Slides PMI

ÚltimaTito
atualização: 09/05/2014
Sales | PMP®, CAPM®
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.com.br
Preparatório para as Certificações

PMP® e CAPM®, do PMI®
De acordo com o PMBOK® 5ª edição
Tito Sales | PMP®, CAPM®

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NÚMEROS DO PMI
(dezembro - 2013)
411.928 MEMBROS ATIVOS EM TODO MUNDO

267 CHAPTERS (“FILIAIS”) EM TODO O MUNDO
4.044.235 COPIAS DO GUIA PMBOK EM CIRCULAÇÃO
24.196
CAPM
no mundo
593.074
PMP
no mundo
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Metodologia Archimedes de Estudo e Avaliação
TÓPICOS MAIS RELEVANTES PARA OS

EXAMES DO PMI
13 disciplinas +60 temas
5 grupos de
2 provas
processos
Conteúdo Exercícios
+ 2 mil questões comentadas em http://archimedes.com.br
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Ementa
Capítulos do PMBOK
1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos
2. Ciclo de Vida e Organização do Projeto
3. Processos de Gerenciamento de Projetos
4. Gerenciamento de Integração
5. Gerenciamento de Escopo
6. Gerenciamento de Tempo
7. Gerenciamento de Custos
8. Gerenciamento de Qualidade
9. Gerenciamento de Recursos Humanos
10. Gerenciamento de Comunicação
11. Gerenciamento de Riscos
12. Gerenciamento de Aquisição
13. Gerenciamento de Partes Interessadas
Código de Ética
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Material de estudo e links importantes
Material do Curso:
• Slides de aula.
• 1 ano de acesso a www.archimedes.combr.
• Fluxo de Processos do PMBOK 5ª Edição (tamanho A3).
Material Complementar (a critério do aluno):

• Livro “Preparatório para o Exame de PMP” – Rita Mulcahy – 8ª edição.
• Guia PMBOK 5ª Edição – PMI.
Links de Referência
• Portal Archimedes: www.archimedes.com.br.
• Blog do Archimedes: www.respostacerta.blog.br.
• PMI Pernambuco: www.pmipe.org.br.
• PMI Mundial: www.pmi.org.
• Ricardo Vargas: www.ricardo-vargas.com.
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Vamos começar...
1. Introdução
1.1 PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos
1.2 Lições Aprendidas
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1. Introdução
• O que é um projeto?
Empreendimento temporário, realizado para produzir um produto, serviço ou
resultado exclusivo, e é progressivamente elaborado.
• O que é uma rotina?
Empreendimento que se beneficia da continuidade e da padronização dos
produtos, serviços ou resultados. Conhecido como trabalho operacional ou de
processo contínuo.
• O que é um programa?
Conjunto de projetos relacionados, gerenciados em conjunto para se obter
benefícios de controle e gestão.
• O que é um portfólio?
Conjunto de projetos não necessariamente relacionados, gerenciados em
conjunto para se obter benefícios de controle e gestão.
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1.1 Escritório de gerenciamento de projetos
As principais funções do PMO
Políticas Apoio e orientação

sobre GP Fornecer gerentes
Metodologias
de projetos
Modelos Treinamento sobre GP
ou softwares Ser responsável
↓
Auxiliar no uso pelos projetos da
Gerenciar específico de empresa (por todos
projetos na ferramentas de GP (não ou apenas alguns)
organização apenas softwares)
A gestão de
Defina a função Escolha apenas Seus membros A alta
projetos
do PMO por 1 das funções precisam ser administração
profissional deve
escrito acima PMPs precisa apoiar
ser estimulada
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APOIO CONTROLE DIRETIVO
– CONTROLE +
Fornecem um papel Prestam apoio e exigem Assumem o controle dos
consultivo para projetos o cumprimento através projetos, administrando
de fornecimento de de vários meios. Pode diretamente os projetos.
modelos, melhores implicar na adoção de
práticas, a formação, o estruturas de
acesso à informação e as gerenciamento de
lições aprendidas de projetos ou
outros projetos. metodologias.
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• O PMO pode:
o Gerenciar as interdependências entre projetos (gestão de programas e
portfólios; gerenciamento do pool de recursos)
o Ajudar a fornecer recursos e orientação
o Cancelar projetos
o Monitorar a conformidade com os processos organizacionais
(auditorias de qualidade, de compras, financeira, etc)
o Ajudar com a gestão de lições aprendidas
o Fornecer modelos (cronogramas, EAPs)
o Proporciona comunicação centralizada entre projetos
o Estar mais envolvido na iniciação do que posteriormente no projeto e
Priorizar projetos (ger. De portfólio)
o Fazer parte do comitê de controle de mudanças
o Ser uma parte interessada
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1.2 Lições aprendidas
Atualizar ativos de processos
organizacionais da empresa
Seu
projeto
Outros projetos
Lições aprendidas registradas Lições
nos ativos de processos aprendidas no
organizacionais da empresa projeto
» Imagine que ao final de um projeto a equipe elaborou uma apresentação (.ppt) com as
seguintes informações e a apresentou para outras equipes de projetos da empresa:
ASPECTOS TÉCNICOS DO GERENCIAMENTO DO GERENCIAMENTO
PROJETO PROJETO - Apesar da inexperiência de
- Os protótipos de placas de - O fluxo de caixa do projeto parte dos novos
SMD apresentaram muitas foi prejudicados diversas coordenadores de equipe,
falhas porque não fizemos... vezes, pois os prazos de conseguimos desenvolver
- Optamos por servidores em pagamentos não foram seu aspecto de liderança
Cloud Computing, pois... corretamente negociados através das seguintes ações...
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Próximo passo...
2. Ciclo de vida e organização do projeto

2.1 Estruturas Organizacionais
2.2 Relação Entre Fases do Ciclo de Vida
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2. Ciclo de vida e organização do projeto
Ciclo de vida do Ciclo de vida do Fases do
produto projeto gerenciamento
Projeto 5
Pesquisa de mercado
Projeto 4
Design de alto nível Iniciação

Planejamento
Design detalhado Execução
Projeto 3
M&C
Encerramento
Protótipo
Projeto 2
Testes
Projeto 1
Muito prazer!
Esse é o seu
trabalho de hoje
por diante.
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2.1 Estruturas organizacionais
Por projetos » Quem manda é o

gerente de projetos
Matricial forte Gerente de projetos

- O cara!!!
Coordenador
Balanceada - Tem algum poder para tomar
decisões
Expedidor
Matricial fraca - Funções de comunicação apenas
Funcional » Quem manda é o

gerente funcional
Se a questão não especificar o tipo, estará comparando com uma matricial

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FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA
– PODER DO GERENTE SOBRE O PROJETO +

A organização é Representa a maior A organização é
estruturada em parte das empresas. estruturada em projetos.
departamentos e o seu Apresentam O seu negócio principal é
negócio principal é uma departamentos e realizado por projetos.
rotina. projetos em conjunto. O poder é dividido entre
O poder tende a ser dos O poder é dividido entre gerentes de diversos
gerentes funcionais e os gerentes de projetos.
gerentes de projetos departamento e de
têm pouco poder. projetos.
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VANTAGENS DESVANTAGENS
FUNCIONAL
É + fácil gerenciar os especialistas As pessoas enfatizam muito mais sua especialidade
1 único supervisor para se reportam Não há plano de carreira em ger. de projetos
Recursos semelhantes são centralizados O gerente de projetos tem pouca autoridade
Planos de carreira claramente definidos
POR PROJETO
Organização eficiente de projetos Não há um "lar" quando o projeto terminar
Fidelidade ao projeto Falta de profissionalismo em disciplinas
Comunicações mais eficazes do que as funcionais Duplicação de instalações e funções
Uso menos eficaz dos recursos
MATRICIAL
Objetivos de projetos altamente visíveis Requer administração extra
Maior controle do gerente de projetos sobre os recursos Mais de um chefe para equipes de projetos
Mais apoio das áreas funcionais M&C + complexos
Utilização máxima de recursos escassos Problemas + complicados de alocação de recursos
Melhor coordenação Requer políticas e procedimentos abrangentes
Melhor disseminação das informações G. Func. e G. de Proj. podem ter prioridades diferentes
Os membros da equipe têm um lar Maior potencial de conflitos
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2.2 Relações entre fases do ciclo de vida
Refere-se à forma como as fases de um projeto são planejadas e executadas.

O PMBOK define 3 tipos básicos que podem ser usados em projetos distintos
de acordo com suas caractrísticas principais.
• Ciclo de vida preditivos.

[poucas mudanças e bem controladas]
• Ciclo de vida iterativo e incremental.

[+ mudanças]
• Ciclo de vida adaptativo.

[+++ mudanças]
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2.2 Relações entre fases do ciclo de vida
ITERATIVO E
PREDITIVOS INCREMENTAL ADAPTATIVO
+ CAPACIDADE DE PLANEJAMENTO ANTECIPADO –

O produto e os As fases do projeto O produto é desenvolvido
resultados são (iterações) ao longo de múltiplas
intencionalmente se iterações e o escopo
definidos no início do detalhado é definido para
repetem uma ou mais
projeto e as alterações cada iteração apenas
atividades do projeto,
no escopo são quando o entendimento quando a iteração começa.
cuidadosamente -
da equipe de projeto
gerenciadas. Ex.: softwares complexos;
aumenta. pesquisa e
- - desenvolvimento;
Ex.: construção civil. Ex.: software; publicidade. metodologias ágeis
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Uma visão geral dos processos do PMBOK
3. Processos de gerenciamento de projetos e um projeto

3.1 Os 47 processos do PMBOK 5th Edition
3.2 Grupo de processos de monitoramento e controle do projeto
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3. Processos de gerenciamento de projetos
O PMI defende que o gerente de projetos precisa desenvolver conhecimentos em
processos gerenciais, conhecimento técnico e perfil comportamental específico.
I
P COMPORTAMENTO
A D
CONHECIMENTO TÉCNICO
C
E
O exame direciona os estudos para estes grupos de
processos.
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3. Processos de gerenciamento de projetos
Iniciação
Quais são os • Definir o Termo de Abertura do Projeto
• Identificar os stakeholders
processos para
você gerenciar Planejamento
• Definir metas
um projeto? • Definir métodos de trabalho
Dirigir a execução
Esses processos são • Educar e treinar
aplicáveis a qualquer • Executar o trabalho planejado e coletar dados
área de atuação e a
qualquer porte de Monitoramento e controle
projeto • Metas x resultados
• Ações corretivas, preventivas e melhorias
Encerramento
• Comemorar os resultados (ou cancelar o projeto)
• Entregar o produto, arquivar tudo e liberar os recursos
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10. 13.
12. AQUISIÇÃO 11. RISCOS COMUNI STAKEHO
CAÇÃO LDERS
+ difícil!
9. RECURSOS
Gerentes 5. ESCOPO 4. INTEGRAÇÃO
funcionais HUMANOS
(às vezes) + teórico!
6. TEMPO 7. CUSTO 8. QUALIDADE
CAPM® PMP® Essas são as 10

áreas de
Você sabe conhecimento do
Você conhece as relacionar as Guia PMBOK 5ª
boas práticas do boas práticas edição.
Guia PMBOK? com a realidade?
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O QUE CARACTERIZA UM GRANDE PROJETO?
+ partes interessadas Equipe + diversificada Várias nações, idiomas e legislações
PLANO DE COMUNICAÇÕES + ABRANGENTE E COMPLEXO
Afetado p/ taxas de câmbio Diversas fontes de financiamento + difícil obter boas

estimativas de tempo
PLANO DE CUSTOS + ABRANGENTE E COMPLEXO e custo
Milhares de atividades Atividades + abrangentes Diagrama de rede + complexo
PLANEJAMENTO DE TEMPO + ABRANGENTE E COMPLEXO
+ mudanças + riscos + contratos
Requer um sistema de monitoramento mais robusto para todas as métricas do projeto

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3.2 Processos de monitoramento e controle
Para o exame pressuponha que você tem:
- Um plano de - Você possui métricas - Você é o responsável
gerenciamento do para avaliar o por satisfazer a linha
projeto realista e desempenho do de base para medição
completo projeto do desempenho
- Planos - Você adota medidas - TODOS os desvios

implementados para para corrigir quaisquer devem ser
variações que exijam compensados antes de
como e quando
ação solicitar mudanças
medirá o
desempenho de
custos, tempo e
escopo em relação às Solicitar mudanças é seu ÚLTIMO
linhas de base RECURSO, ok???
Questões de monitoramento e controle têm apresentado as
menores pontuações no exame do PMI e no Archimedes!
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Conceitos importantes de gerenciamento geral
Plano de gerenciamento
Linhas de base Métricas
ESCOPO Qualquer meio

numérico que lhe
TEMPO permita medir
eficientemente o
CUSTO quanto as linhas de
base estão sendo
QUALIDADE realizadas
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Plano de gerenciamento do projeto
3. GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
3.1. O cronograma será desenvolvido ao longo do mês de junho/12 através de
reuniões de segunda a quinta entre o gerente do projeto e 3 engenheiros especialistas
no assunto
3.2. Para fins de planejamento, serão definidas atividades com duração máxima de 1
dia e pacotes de trabalho com duração máxima de 30-45 dias
3.3. Será utilizado o software MS Project para desenvolver e acompanhar o progresso
do cronograma
3.4. Todos os membros da equipe deverão encaminhar um e-mail ao final do dia (5h)
reportando as atividades realizadas no dia para o responsável técnico pelo MS Project
da seguinte forma:
- atividade concluída (100%);
- atividade iniciada mas não concluída (50%);
- atividade não iniciada (0%)
3.5. A equipe do projeto fará uma reunião diária com a presença do gerente de
projetos, às 8h20, com duração limitada a 15 minutos, para acompanhamento do
progresso do projeto, onde cada membro reportará as atividades a iniciar/concluir
naquele dia e quais as dificuldades esperadas para essa atividade.
COMO VOU GERENCIAR O PROJETO?

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Métricas (realizado x planejado)
- Desempenho do cronograma:
- Valor agregado / Valor planejado
- Atividades concluídas até hoje (dias) / Atividades planejadas até hoje (dias)
- Desempenho do orçamento
- Valor agregado / Custo real
- Custos realizados até hoje (R$) / Custos planejados até hoje (R$)
- Desempenho do escopo
- % concluído de cada entrega até hoje / % planejado de cada entrega até hoje
- Requisitos atendidos / Requisitos definidos » Por entrega, por período de
tempo (dia, semana, mês)
- Desempenho da qualidade
- Nº erros por amostra
- Nº de pacotes de trabalho que passaram pela inspeção
- Nº de melhorias e erros identificadas na rodada de testes
- % de pontos de solda que precisam ser refeitos
- % de peças de cerâmica com defeito
VOCÊ VAI MEDI-LAS AO LONGO DE TODO O PROJETO

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Linhas de base
- Escopo
- EAP – Estrutura Analítica do Projeto
- Dicionário da EAP
- Definição de escopo
- Tempo
- Cronograma
Exceto reservas de gerenciamento
(riscos desconhecidos)
- Custo
- Orçamento
- Qualidade
- Métricas e metas de qualidade
TODAS APROVADAS | ESTE É O “TRABALHO” QUE PRECISA SER FEITO
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O papel do GP é realizar a integração
4. Gerenciamento de integração do projeto

4.1 Processos do PMBOK®
4.2 Seleção de Projetos
4.3 TAP – Termo de Abertura do Projeto
4.4 CIM – Controle Integrado de Mudanças
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4. Gerenciamento de integração do projeto
Esse é sem dúvida o capítulo onde, apesar de a maioria dos futuros PMPs e CAPMs
não conseguir compreender muitos dos conceitos principais, ainda consegue
responder corretamente a muitas questões. Isso é uma falha no exame.
Adicionar mais convidados a uma Você precisa ter todas as informações

festa de casamento centralizadas para:
Adicionar/retirar um recurso
Orientar a equipe
Alterar as datas de aportes de
recursos financeiros Minimizar o impacto negativo das
mudanças
Solicitar um novo módulo de um
software Saber exatamente o que tem que
ser feito
Alterar a cerâmica de um
apartamento depois de aplicada
Aumentar a amostra de uma Procure entender o fluxo de informações,

pesquisa de opinião a documentação é consequência!
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I P E M&C ENC
Orientar e Monitorar e Encerrar

Termo de Plano de
gerenciar a controlar o projeto ou
Abertura Gerenciamento
execução trabalho fase
Controle
Integrado de
Mudanças
PLAN DO CHECK - ACT

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4.1 Processos do PMBOK® - Iniciação
- Selecionar o gerente de projetos

- Determinar a cultura da empresa e os sistemas existentes
- Coletar processos, procedimentos e informações históricas
- Dividir projetos grandes em fases
- Compreender o business case (Porque o projeto está sendo realizado? Qual o
critério financeiro ou de outro tipo utilizado para justificá-lo?)
- Identificar requisitos e riscos iniciais
- Criar objetivos mensuráveis
- Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
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4.1 Processos do PMBOK® - Planejamento
- Determinar como você fará a parte de planejamento de todos os planos de

gerenciamento (24 processos de planejamento)
- Determinar a equipe
- Determinar todos os papéis e responsabilidades
- Voltar – interações
- Finalizar a parte de como “executar e controlar” de todos os planos de
gerenciamento
- Concluir a versão final do plano de GP e linhas de base para medição de
desempenho
- Obter a aprovação formal do plano
- Realizar a reunião de partida do projeto (KickOff)
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OUTROS PLANOS DE GERENCIAMENTO CITADOS NO PMBOK
Escopo – Descreve como os requisitos serão

P. G. de requisitos
identificados, gerenciados e controlados
Onde pode haver mudança?

P. G. de mudanças Como limitar os efeitos negativos das mudanças?
Quem deve participar de reuniões sobre mudanças?
Garantir que todos saibam qual a versão mais recente

P. G. de configuração
dos componentes do plano de gerenciamento
Projetos podem incluir muitas atividades repetitivas e

P. de melhoria de processos você pode buscar meios de ter melhorias decorrentes
do aprendizado
Todos precisam estar familiarizados com os detalhes e
» Reunião de partida a equipe do projeto | É a sua última ação de
planejamento
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4.1 Processos do PMBOK® - Execução
- Executar o trabalho de acordo com o plano de GP

- Produzir o escopo do produto (mas professor, isso é gerenciamento de escopo!)
- Solicitar mudanças
- Implementar apenas as mudanças aprovadas
- Garantir o entendimento comum e ser prestativo
- Usar o sistema de autorização de trabalho (sistema usado para autorizar o início de
pacotes ou atividades de trabalho – você entende porque isso é um fator
ambiental?)
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Novas solicitações de mudanças
Entregas
Planejamento do
projeto Informações de desempenho do
trabalho
Orientar e gerenciar
Mudanças a execução do
projeto Implementou mudanças aprovadas
aprovadas, ações
previamente, ações corretivas,
corretivas, ações
ações preventivas e reparo de
preventivas e
defeitos
reparo de defeitos
Atualizações no plano de
gerenciamento e nos documentos
do projeto
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GARANTIR O ENTENDIMENTO COMUM SER PRESTATIVO
- Todos precisam de uma cópia do P.G. das - Membros da equipe precisam

comunicações e precisam saber como usá-lo saber das informações que vão
afetá-los
- Os stakeholders que não tiveram seus requisitos
incluídos no projeto precisam saber o porque - Perguntar como você pode
ajudar a remover barreiras
- Todos os gerentes funcionais devem receber uma
cópia atualizada do cronograma - Auxiliar a equipe na
implementação de soluções de
- Confirmar se todos os gerentes seniores
problemas
comentaram os relatórios
- Facilitar discussões técnicas
- Assegurar que a equipe compreenda o cronograma
do mês seguinte
Questione-se sobre cada
- Garantir que todos os departamentos saibam como ponto, mas não decore!
o projeto afeta seu trabalho
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4.1 Processos do PMBOK® - M&C
- Tomar medidas para controlar o projeto

- Medir o desempenho em relação a outras métricas determinadas pelo gerente de
projetos (porque o esta frase se refere ao GP como um terceiro?)
- Determinar as variações e se elas justificam uma solicitação de mudança
- Influenciar os fatores que causam mudanças
- Realizar o controle integrado de mudanças
- Aprovar ou rejeitar mudanças
- Informar as partes interessadas sobre as mudanças aprovadas
- Gerenciar a configuração
- Criar previsões (porque não ‘criar estimativas’?)
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4.1 Processos do PMBOK® - Encerramento
- Confirmar se o trabalho está em conformidade com os requisitos

- Obter a aceitação formal do produto
- Terminar os relatórios finais de desempenho
- Indexar e arquivar os registros
- Atualizar a base de conhecimentos de lições aprendidas (porque não uma
apresentação de encerramento de projeto?)
- Entregar o produto terminado
- Liberar recursos (sem lar!)
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4.2 Seleção de projetos
MÉTODOS DE MEDIÇÃO DE BENEFÍCIOS MÉTODOS DE OTIMIZAÇÃO RESTRITA
(ABORDAGEM COMPARATIVA) (ABORDAGEM MATEMÁTICA)
Comitê de destruição Programação linear

(grupo tenta derrubar uma ideia)
Revisão por colegas Programação inteira
Modelos de pontuação Programação dinâmica
Modelos econômicos Programação com vários objetivos

Exemplo: modelo de pontuação Slide 42 de 200
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MODELOS ECONÔMICOS
Modelo Econômico Projeto A Projeto B O que você deve escolher?

Valor Presente Líquido (VPL) R$ 365.000 R$ 258.000 ↑A
Taxa Interna de Retorno (TIR) 13% 9% ↑A
Índice de Benefício-Custo 3,12 1,53 ↑A
Período de retorno 18 meses 12 meses ↓B
Para facilitar o entendimento

- VPL = é o valor presente da receita/renda – custos, em diversos períodos de tempo
- TIR = é a taxa de retorno de um projeto, como um investimento na poupança
Dica para a prova:

- Para o VPL e TIR, lembre-se que a duração do projeto já terá sido considerada, logo,
é uma informação irrelevante para a seleção do projeto’
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CUSTO DE OPORTUNIDADE
P. Você deve escolher entre 2 projetos. O projeto A possui um VPL de R$ 45.000. O

projeto B possui um VPL de R$ 85.000. Qual é o custo de oportunidade de escolher o
projeto B?
R. R$ 45.000
CUSTOS AFUNDADOS
P. O orçamento inicial do seu projeto é R$ 1 milhão. Você está na metade do projeto e

já gastou R$ 2 milhões. Você considera o R$ 1 milhão acima do orçamento ao
determinar se deve ou não continuar com o projeto?
R. Não. O dinheiro já foi gasto. (O que você deve fazer?)

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4.3 TAP – Termo de Abertura do Projeto
Título e descrição do projeto O que é o projeto
Ger. de projetos designado e Quem tem autoridade para liderar e gerenciar o projeto e aprovar
nível de autoridade mudanças no cronograma, orçamento e pessoal?
Porque o projeto está sendo realizado? Qual o critério financeiro ou de
Business case
outro tipo usado para justificar o projeto?
Recursos pré-designados Pessoal, equipamentos e materiais que serão disponibilizados
Quem afetará ou será afetado pelo projeto e possui influência sobre o
Partes interessadas e seus
mesmo (de acordo com as informações atuais)? Quais são seus requisitos
requisitos
em relação ao projeto/produto?
Descrição do
O que você produzirá? Qual o resultado final?
produto/entrega
Objetivos mensuráveis do Como o projeto se encaixa nas metas estratégicas? Quais objetivos do
projeto (quero números!) projeto sustentam essas metas? Quais as prioridades entre as restrições?
Quais itens precisam ser aprovados para o projeto e quem vai aprová-los? O
Requisitos de aprovação
que indica o sucesso do projeto?
Riscos de alto nível Oportunidades e ameaças para o projeto
Patrocinadores Quem autorizou o início deste projeto
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4.3 TAP – Termo de abertura do projeto
- Identificar as partes interessadas

- Reuniões com os stakeholders para
confirmar requisitos de alto nível de
escopo, tempo, custo, riscos e
questões
- Definições de escopo do produto
TAP – Termo de
- Definição dos objetivos e dos Abertura do Projeto
critérios de sucesso do projeto

- Documentação dos riscos
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4.4 CIM – Controle integrado de mudanças
A – Processo simplificado para realizar mudanças

B – Processo detalhado para realizar mudanças
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A – Processo simplificado para realizar mudanças
Para o exame, siga o processo simplificado a seguir
Avaliar o impacto da mudança nos objetivos do projeto .

1º » O que vai mudar no escopo, cronograma, custo e recursos?
Criar opções que possam reduzir os efeitos da mudança no projeto.

2º » O que posso fazer para que isso não afete o cronograma ou o custo?
Obter a aprovação interna (e/ou externa) da solicitação de mudanças.

3º » Cada um ajuda a aprovar uma mudança naquilo que ajudou a planejar.
No exame, existe um Comitê de Controle de Mudanças que realiza esse processo
A função de cada processo no grupo de processos de monitoramento e

controle é controlar mudanças!
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B – Processo detalhado para realizar mudanças
Eliminar a causa- Identificar a Analisar o impacto Criar uma solicitação
raiz das mudanças mudança da mudança de mudanças
Atualizar a situação da mudança no Mudança é aprovada Procurar Avaliar a

sistema de controle de mudanças ou rejeitada opções mudança
REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
Gerenciar as expectativas das partes interessadas, comunicando

Ajustar o plano de a mudança à parte afetada
gerenciamento, as
linhas de base e os
documentos
Executar o projeto de acordo com o novo planejamento
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5. Gerenciamento do escopo do projeto

5.2 Gerenciamento de Requisitos
5.3 EAP – Estrutura Analítica do Projeto
SEU OBJETIVO SERÁ

É A BASE PARA O
IDENTIFICAR O QUE ESTÁ E O
PLANEJAMENTO DE TODO O
QUE NÃO ESTÁ INCLUÍDO NO
PROJETO
PROJETO
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PLANEJAMENTO
P. G. do Escopo » PG de escopo e requisitos
Coletar requisitos » Documentação dos requisitos
Definir o escopo » Declaração do escopo
Criar a EAP » EAP e Dicionário da EAP
MONITORAMENTO E
CONTROLE
Validar o escopo » Entregas aceitas
Controlar o escopo » Medições de desempenho do trabalho

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PLANEJAMENTO
- Determinar como fará a parte de planejamento do plano de gerenciamento

- Finalizar os requisitos (não iniciar!)
- Criar a declaração de escopo do projeto
- Criar a EAP e o Dicionário da EAP
- Determinar todos os papeis e responsabilidades
- Voltar – Iterações (é o processo de repetição de uma ou mais ações)
- Finalizar a parte de como executar e controlar do plano de gerenciamento
- Desenvolver o plano final de GP e uma linha de base realista para medição de
desempenho
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MONITORAMENTO & CONTROLE

- Medir o desempenho em relação à linha de base
- Medir o desempenho em relação a outras métricas determinadas
- Influenciar os fatores que causam mudança
- Obter a aceitação do cliente para entregas parciais
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VALIDAR O ESCOPO X REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE
(ordem dos acontecimentos no projeto)
1. Entregas terminadas (parte de Orientar e Ger. a Execução do Projeto)
2. Inspeção de Realizar o Controle da Qualidade (validar entregas)
3. Mudanças são solicitadas e reparos de defeitos ou uma ação corretiva é
implementado
4. Inspeção em Realizar o Controle da Qualidade é repetida (entregas validadas)
5. Reunir-se com o cliente (processo Verificar o Escopo)
1. Cliente aceita a entrega, ou
2. Mudanças são solicitadas
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5.2 Gerenciamento de requisitos
FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO DE REQUISITOS
Ferramenta/Técnica O que eu preciso saber?

» Busca o pensamento em grupo (não ideias individuais)
Brainstorming » Você sugere uma ideia que, por sua vez, estimula outra pessoa a
sugerir uma segunda ideia
Técnica de grupo nominal » Brainstorming → Participantes classificam as ideias mais úteis
» A solicitação de informações (requisitos) é enviada a especialistas
Técnica Delphi que participam anonimamente
» Onde houver consenso, você utiliza a informação para o projeto
» Face a face com o usuário, enquanto ele interage com o produto
Observações
» Observação de percursos profissionais (job shadowing)
» Construção de um modelo funcional → Testes → Revisão do
Protótipos
protótipo
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Ferramenta/Técnica O que preciso saber?
» Perguntas preparadas antecipadamente
» Especialistas podem compartilhar + informações em – tempo
Entrevistas
» Registre as respostas durante a entrevista
» Não tenha medo de fazer perguntas espontâneas
Discussões em grupo » Precisamos de um moderador treinado
(grupos de foco) » Envolve peritos no assunto e partes interessadas pré-qualificadas
Workshops facilitados » Envolver partes interessadas multifuncionais para definir requisitos
(oficinas) multifuncionais
» Unanimidade 100% - todos concordam
Técnicas de tomada » Maioria >50% - quase todos concordam
de decisão em grupo » Pluralidade O maior subgrupo dentro de um grupo decide
» Ditadura Uma pessoa toma a decisão em nome do grupo
Questionários e » Permite coletar dados rapidamente e aplicar análises estatísticas
pesquisas » Costumam ter baixos % de resposta
Slide 57 de 200
Motor de baixa cilindrada Mapas mentais
Motor
Motor de fácil manutenção - Ajuda a gerar, classificar e
+ de 250L registrar informações
Porta malas - A partir de uma ideia ou
Trava elétrica REQUISITOS DO produto central são
Faróis
CARRO derivadas diversas
Luz branca informações
Fácil de trocar
Compatível Sist. de Som

com MP3
Hidráulica
Entrada USB
Direção Controles de farol e som
Bluetooth Revestimento do volante em couro

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Diagramas de afinidade
(informações obtidas com outras técnicas são classificadas em grupos)
REQUISITOS DO PROJETO DA BIBLIOTECA
Acervo de livros Computadores Serviços ao cliente
15.000 livros 5 impressoras 1 mesa por área, com

computador e telefone
15 categorias diferentes 40 computadores para
uso público
Sinalização acima para
fácil localização 20 computadores para
escritório/baia pessoal
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COMO EQUILIBRAR OS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS?
» Identificar quem são todas as partes interessadas (suas necessidades e expectativas)
» Coletar requisitos da forma mais clara e completa possível antes de iniciar o trabalho
» Saber que a equipe não pode solucionar todos os requisitos conflitantes sem antes
identificar todas as partes interessadas
» Saber que as demandas do cliente e do patrocinador geralmente são prioritárias
» Saber que às vezes você precisará dizer “Não” para demandas concorrentes
» Trabalhar para obter uma resolução justa das controvérsias
» Solicitar que a administração ajude a solucionar interesses conflitantes
» Usar técnicas de negociação para solucionar controvérsias
» Planejar e implementar uma comunicação eficaz
Slide 60 de 200
5.3 Estrutura analítica do projeto
Projeto SI Projeto
Doc. de Doc. de Hardware Relatórios Pessoal Doc. da

requisitos design e software de testes treinado entrega
Fase do projeto
Hardware Arquivos de Arquivos do
operacional software BD
Dicionário da EAP
Conta de - Descrição do Pac. Trab.
controle Arquivos de Arquivos de - Premissas
interface programas - Duração e custo
Pacotes de - Marcos de cronograma
trabalho - Data de entrega
Arq. Int. Arq. Int. - Nº de identificação
Login Cadastro - Responsável e equipe
- Etc...
Slide 61 de 200
5.3 Estrutura analítica do projeto
- É uma imagem gráfica da hierarquia do projeto (não da equipe)

- Identifica todas as entregas a terminar – se não estiver na EAP, não faz
parte do projeto
- É a base sobre a qual o projeto é construído
- É MUITO importante
- Deve existir para todos os projeto
- Obriga que você analise todos os aspectos do projeto
- Pode ser utilizada em outros projetos
- NÃO mostra dependência nem uma relação com datas de calendário
Slide 62 de 200
6. Gerenciamento do tempo

6.2 Dependências e Relacionamentos
6.3 Estimativas do Projeto
6.4 PERT – Program Evaluation and Review Technique
6.5 Desenvolver o Cronograma
6.6 MCC – Método do Caminho Crítico
6.7 Compressão do Cronograma
Slide 63 de 200
PLANEJAMENTO
P. G. do tempo » P. G. Tempo
Definir as atividades » Lista das atividades
Sequenciar as atividades » Diagrama de rede do projeto
Estimar os recursos das atividades » Requisitos dos recursos das atividades
Estimar as durações das atividades » Estimativas de durações das atividades
Desenvolver o cronograma » Cronograma do projeto
MONITORAMENTO E CONTROLE
Controlar o cronograma » Medições de desempenho do trabalho

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PLANEJAMENTO
- Determinar como você fará a parte do planejamento do plano de gerenciamento

- Criar a lista de atividades
- Criar o diagrama de rede
- Estimar as necessidades de recursos
- Estimar o tempo e o custo
- Determinar o caminha crítico
- Desenvolver o cronograma
- Voltar – Iterações (é o processo de repetição de uma ou mais ações)
- Desenvolver o plano final de GP e uma linha de base realista para medição de
desempenho
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MONITORAMENTO & CONTROLE

- Medir o desempenho em relação à linha de base
- Medir o desempenho em relação a outras métricas determinadas
- Influenciar os fatores que causam mudança
- Criar previsões
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6.2 Dependências e relacionamentos
- O objetivo do processo Sequenciar as Atividades é gerar um diagrama de rede
do projeto.
- O exame do PMI utilizará um diagrama de atividade no nó (ANN) ou método
de diagrama de precedências (MDP).
- O exame poderá citar o diagrama GERT, um diagrama que permite um
caminho de retorno (desenvolver > testar)
- Poderá citar também o diagrama de Atividade na Seta (ANS), o qual utiliza
setas no ligar de nós (pouco utilizado)
Atividade A Atividade B Atividade E Atividade F
Relacionamento »
Atividade C Atividade D
Slide 67 de 200
Quais os benefícios de um diagrama de rede?
- Ajuda a justificar sua estimativa de tempo para o projeto

- Ajuda a planejar, organizar e controlar o projeto com eficácia
- Mostra as interdependências entre todas as atividades
- Mostra o fluxo do trabalho para que a equipe saiba quais atividades precisam
ocorrer em uma sequencia específica
- Identifica as oportunidades para comprimir o cronograma durante o
planejamento e ao longo de todo o ciclo de vida do projeto
- Mostra os progressos do projeto, quando usamos para controlar o cronograma
e elaborar relatórios
Slide 68 de 200
TIPOS DE RELACIONAMENTOS LÓGICOS ENTRE ATIVIDADES
Término para início - Uma atividade deve

terminar antes que a sucessora possa começar
Cavar buraco Plantar árvore
Início para início - As atividade devem iniciar Testes

ao mesmo tempo ou em uma ordem
Documentação
específica.
Término para término - As atividades devem Testes

terminar ao mesmo tempo ou em uma ordem
específica. Documentação
Testes
Início para término - Uma atividade deve
iniciar antes que a sucessora possa terminar
Melhorias
Slide 69 de 200
TIPOS DE DEPENDÊNCIAS ENTRE ATIVIDADES
Obrigatória Arbitrária Externa
- Lógica rígida - Lógica preferida, - Envolve uma parte

- Depende da lógica preferencial ou externa, como
do trabalho e não flexível governo ou
pode ser mudada - É definida pela fornecedores
- É uma restrição equipe - Gera muitos riscos
para o projeto - Aqui você fara para o projeto, pois
- Ex: você precisa paralelismo no você não tem
construir uma cronograma controle sobre elas
parede antes de - Ex: você pode - Ex: a pintura só
pintá-la pintar os quartos pode começar após
antes ou depois da a entrega das tintas
sala, como preferir pelo fornecedor
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6.3 Estimativas do projeto
ESTIMATIVAS DE RECURSOS DAS ATIVIDADES DO PROJETO
Faz parte do processo Estimar

Ação
os recursos da atividades?
Revisar a disponibilidade de recursos Sim
Obter uma estimativa de tempo por atividade Não
Terminar uma análise de reservas necessárias no projeto Não
Criar um calendário da empresa, identificando dias úteis e
Não
feriados
Criar marcos Não
Revisar a EAP e a lista de atividades Sim
Desenvolver um registro de riscos Não
Identificar recursos potencialmente disponíveis Sim
Revisar informações sobre o uso de recursos em projetos
Sim
passados similares ao seu
Slide 71 de 200
ESTIMATIVAS DE RECURSOS DAS ATIVIDADES DO PROJETO
Faz parte do processo Estimar

Ação
os recursos da atividades?
Revisar políticas da organização sobre o uso de recursos Sim
Verificar como antecipações e esperas afetam a estimativa de
Não
tempo
Solicitar a opinião de especialistas sobre quais recursos estão
Sim
disponíveis e são necessários
Analisar formas alternativas de terminar o trabalho e se essas
Sim
formas ajudam a utilizar melhor os recursos
Mostrar as dependências de rede por atividades Não
Tomar decisões de fazer ou comprar Sim
Comprimir o projeto Não
Quantificar os requisitos de recursos por atividade Sim
Slide 72 de 200
ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO
Tipo da estimativa Como é feita?

» O estimador apresenta apenas 1 estimativa de duração
Estimativa única
» Opinião de especialista, informações históricas ou adivinhação
» Podem ser feitas para um projeto ou para uma atividade
Estimativas análogas
» Opinião de especialistas ou informações históricas
(top-down)
» Refletem as expectativas da administração ou do patrocinador
» Usam registros históricos de projetos anteriores
» Duração da atividade em tempo por linha de código, por metro
Estimativas paramétricas quadrado construído ou por metro linear instalado
» Análise de regressão e curva de aprendizado são exemplos seus
» Seus resultados podem se tornar heurísticas (regra geral)
Estimativas de três pontos » Método PERT
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6.4 Método PERT
Valor Fórmula
PERT ou duração esperada da atividade (P+4M+O)/6
Desvio padrão da atividade (P-O)/6
Variância da atividade (Desv. Padrão)² ((P-O)/6)²
Intervalo de estimativas da atividade PERT ± Desvio Padrão
PERT ou duração esperada do projeto Σ da duração das atividades críticas
Desvio padrão do projeto √ Σ variância das atividades críticas
Variância do projeto Σ variância das atividades críticas
Intervalo de estimativas do projeto PERT ± Desvio Padrão do Projeto
P = Pessimista Quando você conclui o gerenciamento de

M = Mais Provável riscos, você revê as premissas do projeto e
O = Otimista reduz as estimativas.
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6.4 Método PERT
Atividade Desenvolver protótipo I Desenvolver protótipo II
Estimativa pessimista 47 dias 89
Estimativa mais provável 27 dias 60
Estimativa otimista 14 dias 41
PERT ou duração esperada 28,17 dias 61,67
Desvio padrão da atividade 5,50 dias 8
Variância da estimativa da atividade 30,25 dias 64
De 22,66 a 33,66 ou De 53,67 a 69,67 ou
Intervalo da estimativa
28,17 ± 5,50 61,67 ± 8
- Temos aqui uma estimativa de duração com base nos riscos

- Terminar o processo de gerenciamento de riscos reduzirá o intervalo de
estimativas de tempo e custo, tornando-as mais exatas
- O gerenciamento de riscos economiza tempo e $ para o seu projeto
Slide 75 de 200
6.4 Método PERT
PERT ou duração Desvio padrão Variância do Intervalo da
Projeto
esperada do projeto projeto estimativa
Sistema de De 160,10 a 180,22
abastecimento 170,16 dias 10,06 dias 101,196 dias ou
de água 170,16 ± 10,06 dias
Você somou a O que importa
Você somou a Você retirou a
variância das mesmo é a duração
duração esperada das raiz quadrada
atividades esperada e o desvio
atividades críticas da variância
críticas padrão
- Temos aqui uma perspectiva aprimorada da estimativa geral do projeto

- O objetivo principal é usá-la para controlar melhor os projetos
- Essa ferramenta nos ajuda a saber as variações no projeto e a determinar ações
P. Se o desvio padrão fosse de 30 dias, você faria um contrato de preço fixo com o seu
cliente?
R. Não. Com uma variação de 35,26% (±30/170), você não tem uma definição firme
do seu escopo e provavelmente não optará por esse tipo de contrato.
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6.4 Método PERT
Vale a pena entender um pouco mais...
QUAL O SEU NÍVEL DE SEGURANÇA NA ESTIMATIVA?
50% 170,16 dias Não considera desvio padrão

68,26% De 160,10 a 180,22 dias ±1 desvio padrão (±1 σ)
95,46% De 150,04 a 190,28 dias ±2 desvios padrão (±2 σ)
99,73% De 139,98 a 200,34 ±3 desvios padrão (±3 σ)
99,99985% De 109,80 a 230,52 ±6 desvios padrão (±6 σ)
USAREMOS
ISTO EM
QUALIDADE!
Slide 77 de 200
6.5 Desenvolver o cronograma
Entrada do processo De onde ela veio?
1. Lista das atividades Definir as Atividades
2. Atributos das atividades Definir as Atividades
3. Diagrama de rede do cronograma Sequenciar as Atividades
4. Requisitos de recursos das atividades Estimar os Recursos das Atividades
5. Calendários dos recursos Mobilizar a Equipe e Conduzir as Aquisições
6. Estimativas de duração das atividades Estimar as Durações das Atividades
7. Declaração do escopo do projeto Definir o Escopo
8. Fatores ambientais da empresa Da organização
9. Ativos de processos organizacionais Da organização
A PRINCIPAL CARACTERÍSTICA DE UM CRONOGRAMA SÃO AS DATAS DE CALENDÁRIO DAS

ATIVIDADES, MARCOS OU FASES.
PERGUNTE-SE COMO AS INFORMAÇÕES ACIMA PODEM AJUDÁ-LO NISSO?
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6.5 Desenvolver o cronograma
Ferramenta do processo Detalhes importantes
- Método do caminho crítico
- Compressão do cronograma
Análise de rede do
- Análise do tipo “e se”
cronograma
- Nivelamento de recursos
- Método da cadeia crítica
- Utilizado para produzir um cronograma com recursos limitados
Nivelamento de recursos - Use se seu projeto tem 5 recursos no 1º mês, 10 no 2º e 5 no 3º
- Gera maior prazo e/ou custo (+ horas do mesmo recurso)
Análise de cenário E-se Pergunte-se: “E se um item específico mudar no projeto?”
Aplicação de Realizar compressão (antecipação) ou aplicar uma espera numa
antecipações e esperas atividade (contratando um fornecedor posteriormente)
Ferramenta de
elaboração de Softwares e outras ferramentas
cronograma
Slide 79 de 200
6.6 Método do caminho crítico
O CAMINHO CRÍTICO POSSUI UMA DURAÇÃO DE 12 DIAS
B – 5 DIAS E – 3 DIAS
IMC – DIA 3 IMC – DIA 8
A – 2 DIAS TMC – DIA 7 TMC – DIA 10 F – 2 DIAS
IMC – DIA 1 IMT – DIA 3 IMT – DIA 8 IMC – DIA 11
TMC – DIA 2 TMT – DIA 7 TMT – DIA 10 TMC – DIA 12
IMT – DIA 1 IMT – DIA 11
TMT – DIA 2 C – 3 DIAS D – 2 DIAS TMT – DIA 12
IMC – DIA 3 IMC – DIA 6
TMC – DIA 5 TMC – DIA 7
IMT – DIA 6 IMT – DIA 9
TMT – DIA 8 TMT – DIA 10
- Estas atividades possuem uma folga

de 3 dias (IMT – IMC ou TMT – TMC)
Slide 80 de 200
O Caminho Crítico:
- Ajuda a comprovar o tempo do projeto
- Ajuda a determinar onde concentrar seus esforços (nas atividades críticas)
- Ajuda a determinar se uma questão quer atenção imediata
- Você fará compressão e paralelismo apenas nas atividades críticas
- Permite determinar quais atividades tem folga e, portanto, podem atrasar sem
atrasar o projeto (aqui ficam os recursos menos experientes » A folga é um ativo!).
A folga do projeto:
- Folga total: Permite que a atividade seja atrasada sem atrasar o projeto.
- Folga livre: Permite que a atividade seja atrasada sem atrasar a sua sucessora.
- Folga do projeto: O quanto o projeto pode ser atrasado sem afetar uma data
externa, como a data contratada pelo cliente.
Slide 81 de 200
Questão sobre Caminho Crítico Resposta
Pode haver mais de 1 caminho crítico? Sim, podem existir muitos
Você quer que haja? Não. Isso aumenta o risco.
Um caminho pode mudar? Sim. Provavelmente vai mudar.
Qual a folga que um caminho crítico tem? Em geral, zero.
Pode haver folga negativa? Sim, significa que o projeto está atrasado.
Não automaticamente. Mas o gerente deve

O diagrama de rede muda quando a data de buscar opções de compressão e paralelismo e,
término muda? após a mudança ser aprovada, deve mudar o
diagrama de forma adequada.
Slide 82 de 200
6.7 Compressão do cronograma
Estratégias de compressão
Impactos gerais no projeto
do cronograma
- Analisar as estimativas e verificar quais contêm riscos ocultos
Revisar os riscos - A redução de riscos pode gerar uma redução nas estimativas
- Simplesmente cortar 10% do projeto nunca é uma opção
- + atividades ao mesmo tempo significa:
- Aumento do risco, pois a atenção do gerente será dividida
Paralelismo
- Pode aumentar o tempo de gerenciamento do gerente de
projetos, pois dedicará mais atenção a várias atividades
- Sempre aumenta o custo
Compressão - Pode aumentar o tempo de gerenciamento para o gerente de
projetos
- Pode possivelmente economizar custo e tempo
Reduzir o escopo
- Pode ter impacto negativo na satisfação do cliente
- Pode possivelmente economizar custos e recursos
Reduzir a qualidade - Pode aumentar o risco (o produto pode não servir para nada)
- Requer boas métricas para garantir a qualidade do produto
Slide 83 de 200
6.7 Compressão do cronograma
Pense
nisso!
A ADMINISTRAÇÃO SOLICITOU-LHE ANTECIPAR O TÉRMINO DO PROJETO EM 2
SEMANAS DE ANTECEDÊNCIA. QUAL A MELHOR COISA A FAZER?
Informar à
Consultar o
administração
patrocinador do Compressão. Paralelismo.
sobre o impacto
projeto.
da mudança.
Visto que não há informações suficientes no pedido da administração para que você
decida qual a melhor estratégia, então a melhor opção será informar o impacto da
mudança.
Slide 84 de 200
7. Gerenciamento de custos do projeto

7.3 GVA – Gerenciamento do Valor Agregado
7.4 Conceitos Básicos para Responder a Questões que Tratam de Números.
Slide 85 de 200
ESTIMAR OS CUSTOS DETERMINAR O ORÇAMENTO CONTROLAR OS CUSTOS
PLANEJAMENTO M&C
Saídas: Saídas: Saídas:

- Estimativas de - Linha de base de - Medições de
custos das desempenho de custos desempenho do
atividades - Requisitos dos recursos trabalho
- Bases das financeiros do projeto - Previsões do orçamento
estimativas
O que acha de planejar como fazer cada um desses 3 processos antes de efetivamente
começar a trabalhar neles? Chamamos esse planejamento preliminar de Plano de
Gerenciamento de Custos (incluído no PMBOK 5th Edition)
Slide 86 de 200
Um plano de gerenciamento de custos inclui:
- Especificações sobre como as estimativas devem ser informadas
(em qual moeda)
- O nível de exatidão necessário para as estimativas
- Formatos de relatórios que serão usados
- Regras para medir o desempenho de custos
- Se os custos incluirão custos diretos e indiretos (ou apenas os
diretos)
- Limites de controle de custos (como tratar variações?)
Slide 87 de 200
O que é estimado?
- Custos dos esforços da qualidade
- Custos dos esforços de riscos
- Custo do tempo do gerente de projetos
- Custos das atividades de gerenciamento de projetos
- Custos associados diretamente ao projeto (treinamento, papel, lápis, mão de obra
necessária, equipamentos, materiais, etc)
- Despesas com espaço físico de escritório usado diretamente no projeto
- Lucro, quando aplicável
- Despesas administrativas, como salários da administração e despesas gerais de
escritório
Slide 88 de 200
Como posso chegar às informações e estimativas do slide anterior?
- Linha de base de escopo: o que está incluído no escopo, o que não está incluído e
as restrições do projeto. Lembre-se: “As estimativas devem ser baseadas numa
EAP para aumentar a exatidão” – Rita Mulcahy.
- Cronograma: atividades, tipo e quantidade de recursos e quando cada atividade
será feita. É uma entrada essencial!
- Plano de recursos humanos: contém sistemas de recompensas (que custam $),
valores de referência de mão de obra e relação de recursos (pessoas) usados no
projeto.
- Registros de riscos: o gerenciamento de riscos tem um custo e, sem ele, o custo do
projeto seria maior. Considere que riscos são ao mesmo tempo uma entrada e
uma saída para Estimar os custos. O planejamento é iterativo.
- Políticas sobre estimativas, modelos de processos, procedimentos, lições
aprendidas e informações históricas.
- Cultura e sistemas existentes da empresa com o qual o projeto irá lidar.
- Custos do gerenciamento de projetos.
Slide 89 de 200
TIPO DE CUSTO CARACTERÍSTICAS
- Mudam de acordo com a quantidade de produção ou
trabalho
Custos variáveis
- São custos diretos, em geral
- Ex.: Materiais, suprimentos e salários
- Não mudam proporcionalmente às mudanças na produção
Custos fixos ou trabalho
- Ex.: Preparação de máquinas, aluguel
- São atribuíveis diretamente ao trabalho do projeto
Custos diretos - Ex.: Salários da equipe, materiais usados no projeto,
recompensas
- Despesas administrativas ou custos incorridos para
benefício de mais de um projeto
Custos indiretos
- Ex.: Impostos, benefícios indiretos (equipe de vendas),
serviços de limpeza
Estimativas análoga e bottom-up: vantagens e desvantagens
Vantagens da estimativa análoga Slideanáloga
Desvantagens da estimativa 90 de 200
É menos precisa, pois as estimativas são
Fornece uma ideia da expectativa da
elaboradas com menos informações e menor
administração (para o projeto todo)
entendimento do projeto
As atividades não precisam ser identificadas (é Exige uma experiência considerável para ser
uma estimativa “Top-Down”) bem feita
Disputas internas para obter + orçamento sem
Tem um custo menor para ser criada
capacidade para justificar a necessidade
Os custos gerais do projeto terão um limite Extremamente difícil para projetos com
máximo incertezas
É rápida Não considera a diferença entre projetos
Vantagens da estimativa “Bottom-up” Desvantagens da estimativa “Bottom-up”
Mais precisa Consome tempo e gera despesas
Obtém o apoio da equipe porque ela criou as Exige que o projeto seja definido e bem
estimativas entendido antes do início do trabalho
Exige tempo para dividir o projeto em partes
Baseada numa análise detalhada do projeto
menores (pacotes de trabalho ou atividades)
Fornece uma base para monitoramento e A equipe tende a aumentar arbitrariamente as
controle, medição do desempenho e estimativas a menos que receba orientação
gerenciamento sobre as reservas
Slide 91 de 200
7.3 Gerenciamento do valor agregado
Você acaba de receber o seguinte relatório de um membro da sua equipe:
- Engenheiro responsável: Almir Neto Data: 12/05/2012

- Entrega (EAP): 3.2.4 – Protótipo de hardware do módulo de telemetria
- Quanto planejamos gastar para essa entrega até hoje? $ 4.000
- Quanto realmente gastamos para essa entrega até hoje? $ 5.200
- Quanto % da entrega está concluído até hoje? 75%
- Quanto % da entrega está previsto para ser concluído até hoje? 100%
VP - VALOR PLANEJADO 4.000
CR - CUSTO REAL 5.200
VA - VALOR AGREGADO 3.000

Slide 92 de 200
Acrônimo Termo Interpretação
Qual o valor orçado do trabalho planejado até hoje?
VP Valor planejado
Quanto planejei gastar para o que planejei construir?
Qual o valor orçado do trabalho realizado até hoje?
VA Valor agregado
Quanto planejei gastar para o que realmente construí?
Qual o custo real para o trabalho realizado até hoje?
CR Custo real/total
Quanto realmente gastei para o que realmente construí?
Qual foi o orçamento para o custo total do projeto?
ONT Orçamento no término
É o seu orçamento definido ao final do planejamento.
ENT Estimativa no término Qual é a expectativa atual de custo total do projeto?
A partir deste momento, quanto mais nós esperamos
EPT Estimativa para terminar
que o projeto deverá custar?
Neste momento, quanto acima ou abaixo do orçamento

VNT Variação no término
esperamos estar ao final do projeto?
Slide 93 de 200
AS FÓRMULAS MAIS USADAS NO EXAME
Nome Fórmula Interpretação
- Negativo – está acima do orçamento
VC – Variação de custo VA – CR
- Positivo – está abaixo do orçamento
VCR – Variação de cronograma - Negativo – o projeto está atrasado
VA – VP
VPR – Variação de prazos - Positivo – o projeto está adiantado
IDC – Índice de desempenho de - Estamos obtendo ___ por cada 1 gasto
VA / CR
custos - Os estão ou não sendo bem gastos
IDP – Índice de desempenho de Estamos progredindo a apenas ____% da taxa
VA / VP
prazos planejada originalmente
VP - VALOR PLANEJADO 4.000
CR - CUSTO REAL 5.200
VA - VALOR AGREGADO 3.000

Slide 94 de 200
FÓRMULAS DE ENT – ESTIMATIVA NO TÉRMINO
Fórmula Interpretação
- Calcula o CR + uma nova estimativa do trabalho restante.
CR + EPT bottom-up
- Usada quando a estimativa original tinha sérios erros.
- Não ocorreram variações do ONT ou
ONT / IDC cumulativo
- Você continuará com a mesma taxa de despesas
- CR até a data + orçamento restante
CR + (ONT – VA)
- As variações atuais não ocorrerão no futuro
- As variações atuais ocorrerão no futuro
CR + [(ONT – VA) / (IDCc x IDPc)] - Presume desempenho inadequado de custos e uma
necessidade de uma data de término firme
EAP – 1.1 – Desenvolver VA: 1.000 VP: 1.500 CR: 1.200
EAP – 1.2 – Testar VA: 1.200 VP: 1.800 CR: 1.200
EAP – 1.3 – Implementar VA: 2.000 VP: 1.500 CR: 1.900

Slide 95 de 200
Nome Fórmula Interpretação

- Trabalho restante / dinheiro restante
IDPT – Índice de
- Para permanecermos dentro do
desempenho para o - (ONT – VA) / (ONT – CR)
orçamento (ONT), em qual taxa
término
devemos manter os gastos restantes?
- ENT – CR - Quanto o projeto gastará mais?
EPT – Estimativa para
- Nova estimativa - Às vezes, vale a pena fazer uma nova
terminar
“bottom-up” estimativa.
VNT – Variação no - Ao final, quanto o projeto estará acima ou
ONT - ENT
término abaixo do orçamento?
Slide 96 de 200
Curiosidade:
No exemplo a seguir, você poderá observar que o IDC e o IDP do projeto todo é
diferente da média desses índices para as entregas individuais. Assim, você deve
garantir que está calculando os índices de desempenho a partir dos valores para o
projeto, não da média das entregas.
EAP VA VP CR IDC IDP

1.1. 500,00 200,00 350,00 1,43 2,50
1.2. 650,00 650,00 250,00 2,60 1,00
1.3. 1.100,00 210,00 345,00 3,19 5,24
1.4. 1.245,00 1.290,00 980,00 1,27 0,97
1.5. 1.980,00 1.210,00 980,00 2,02 1,64
Projeto 5.475,00 3.560,00 2.905,00 1,88 1,54
Média dos índices das entregas individuais 2,10 2,27
7.4 Conceitos básicos para responder a Slide 97 de 200
questões que tratam de números.
O que são custos fixos?
Custos que não mudam com a atividade do projeto
O que são custos diretos?
Custos incorridos diretamente pelo projeto
Qual o nome de valor agregado para “quanto você gastou até a data”?
Custo real
O que é análise do valor?
Encontrar uma forma menos onerosa de terminar o trabalho sem afetar a qualidade
O que é reserva de gerenciamento?
Uma quantidade de tempo ou dinheiro separada para cobrir riscos imprevistos
Qual a fórmula para variação de custos?
VA – CR
O risco de custos é maior para o comprador em qual tipo de contrato?
Custos reembolsáveis
Qual técnica de análise de rede de cronograma usa buffers (pulmões)?
Cadeia crítica
O que significa valor presente?
O valor atual dos fluxos de caixas futuros
Qual é a fórmula para folga total?
IMT – IMC ou TMT – TMC. É o tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto
Porque o gerente de projetos usaria o nivelamento de recursos?
Para minimizar o uso mensal máximo e mínimo de recursos consumidos pelo projeto
O que um índice de benefício-custo de 2,5 significa?
Os benefícios são 2,5 vezes os custos?

Qual é a duração de um marco?
Zero
O que é estimativa análoga
Estimativa top-down
O que são custos afundados?
Custos realizados
O que a variação de cronograma informa?
O quanto você está atrasado ou adiantado em relação ao cronograma

Slide 101 de 200
08. Gerenciamento da qualidade
- 8.1 Processos do PMBOK®

- 8.2 Ferramentas da Qualidade
- 8.3 Gráficos de Controle
- 8.4 Tópicos e Teorias Importantes
Slide 102 de 200
Planejamento » Plano de gerenciamento da qualidade
- Métricas da qualidade
Planejar a qualidade - Listas de verificação da qualidade
- Plano de melhorias no processo
Execução » Atualizações dos ativos de processos

» Solicitações de mudança
Realizar a garantia da qualidade » Atualizações do plano de gerenciamento
Monitoramento e controle » Entregas validadas

» Mudanças validadas
Realizar o controle da qualidade » Medições do controle da qualidade
Qualidade é o grau em que um projeto cumpre os requisitos

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A seguir são apresentados exemplos de indicadores (métricas) de qualidade para projetos de
engenharia. Não serão cobrados no exame do PMI.
Indicador Unidade Momento da coleta Local da coleta
Custo do projeto arquitetônico / área
R$ / m²
construída Após a conclusão dos
Custo do projeto arquitetônico x 100 / documentos do projeto Setor do
%
custo total projeto
Área de esquadrias x 100 / área de
% Elaboração das plantas
alvenarias
Número de modificações após o início da Durante a execução da
Modificações
obra obra
Total de pontos de solda com falha na Durante a execução da Canteiro de
%
estrutura metálica por amostra obra obra
Área de cerâmica com defeitos / Área total Durante a execução da
%
com cerâmica obra
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A seguir são apresentados exemplos de indicadores (métricas) de qualidade para projetos de
software. Não serão cobrados no exame do PMI.
Indicadores para Clientes Indicadores para Executivos

IQ = Número de Defeitos / Tamanho do Software; Crescimento de software;
Tempo médio de solução de problemas; Taxa de produção;
Nível de satisfação do cliente; Ranking de defeitos;
Pontos de função liberados. Custo de retrabalho;
Indicadores para Gerentes / Equipe
Taxa de Produtividade: PF / Pessoa-mês ou PF / Pessoa.hora
Produtividade = Tamanho do Software / Esforço
Eficiência na remoção de defeitos;
Estimativa de Esforço: Esforço = Tamanho do Software / Produtividade
Retrabalho;
Taxa de Custo de Software: Taxa de Custo = Custo Total / Tamanho do Software
Custo por ambiente: Custo = Taxa de Custo x Tamanho do Software.
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Planejamento Execução M&C
Planejar a qualidade Garantia da qualidade Controle da qualidade
-Identificar padrões e -Usar as medições de -Medir a qualidade
requisitos de qualidade p/ controle
-Identificar melhorias
produtos e projetos
-Realizar melhorias
-Validar entregas
-Criar padrões adicionais
-Auditorias da qualidade:
específicos p/ o projeto -Preencher listas de
determinar se as atividades
verificação
-Determinar o trabalho p/ do projeto cumprem os
cumprir os padrões padrões -Atualizar lições aprendidas
-Determinar como medir o -Identificar boas práticas -Solicitar mudanças
cumprimento dos padrões
-Compartilhar boas práticas -Atualizar o plano de gestão
-Equilibrar as restrições do
projeto
-Criar o plano de gestão da
qualidade
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Planejamento
Planejar a qualidade
CUSTO DA QUALIDADE
CUSTO DA CONFORMIDADE CUSTO DA NÃO CONFORMIDADE
Treinamento sobre qualidade Retrabalho
Estudos Sucata
Pesquisas Custos de estoque
Esforços para assegurar que todos saibam Custos de garantia do produto
quais processos usar para terminar seu
trabalho Perda de negócios
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8.2 Ferramentas da qualidade
Diagrama de causa e efeito
Sistemas conflitantes Software
Sabotagem Software errado

O sistema
Instalação de software Processo errado não instala
Instalação de hardware Equipamento errado

Falta de treinamento Hardware
1. Ajuda a procurar fatores que contribuíram para os problemas de qualidade

2. Uma forma criativa de analisar causas de um problema
3. Ajuda a estimular o pensamento, organiza as ideias e gera discussão
4. Pode ser usado para analisar os fatores que produzirão um resultado futuro esperado
5. Também é utilizado para identificar requisitos (ger. do escopo) e riscos (ger. dos riscos)
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Fluxograma
Utilizados para:
1. Ver o processo
2. Identificar possíveis erros e
gargalos
3. São usados em muitas
partes do gerenciamento de
projetos
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Histograma
1.Exibe dados em forma de barras ou colunas
2.Mostra os problemas com os quais vale a pena lidar
3.Em geral, organiza os dados sem ordem específica
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Diagrama de Parêto
Características
1. É um histograma que organiza os
dados do mais frequente para o
menos frequente
2. Ajuda a identificar a causa raiz da
maioria dos problemas
3. Se você tem pouco tempo, é
melhor dedicar sua atenção à 20%
das causas que geram 80% dos
problemas (regra do 80/20 de
Pareto)
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Diagrama de dispersão
Características
1. Acompanha 2 variáveis para verificar se
estão relacionadas
Slide 112 de 200
Gráfico sequencial
Características:
1. Analisar um histórico
2. Identificar um padrão de variação
3. São a base dos gráficos de controle
Slide 113 de 200
8.3 Gráfico de Controle: “asfalto”.
1 e 2 - Limites de controle
4 - Limites de especificação. superior e inferior
5 - Intervalo entre os limites de controle superior e

3 - Causa atribuível » investigue! inferior, criado com base na filosofia da empresa.
Geralmente, 3 ou 6 Sigma.
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8.3 Gráfico de controle: “asfalto”.
7 – Regra dos sete; fora de controle; causa
atribuível » Investigue!
8 - Variação normal esperada: intervalo entre os limites de controle inferior e superior.

Lembre-se: os limites de controle são sempre menores do que os limites de especificação.
Slide 115 de 200
8.4 Tópicos e teorias importantes
- Zero defeito.
Philip Crosby
- prevenção para evitar retrabalho.
- Adequação ao uso e conformidade.
Joseph Juran
- Qualidade por design.
W. E. Deming A qualidade como problema gerencial.
Armand Feigenbaum Criador do GQT.
Walter Shewhart Ciclo planejar – fazer – verificar – agir (PDCA).
- Gerenciamento da Qualidade Total.
GQT
- A qualidade deve ser gerenciada e deve ser um processo contínuo.
- Estratégia baseada em mensuração.
Seis Sigma
- Somente 3,4 erros por milhão de oportunidades.
- Aprimoramento contínuo.
Kaizen
- Primeiro a qualidade das pessoas (foco no indivíduo).
Melhoria contínua Observação continuada visando à melhoria da qualidade
Slide 116 de 200
09. Gerenciamento de recursos humanos

9.2 Poderes do Gerente de Projetos
9.3 Estilos de Gerenciamento e Liderança
9.4 Técnicas de Resolução de Conflitos
9.5 Tópicos e Teorias Importantes
Slide 117 de 200
Planejamento
Desenvolver o plano de RH » Plano de recursos humanos do projeto
Execução
Contratação e designação de pessoal
Mobilizar a equipe do projeto » Designações do pessoal do projeto
» Calendários dos recursos
Construção da equipe
Desenvolver a equipe do projeto » Avaliações do desempenho da equipe
» Atualizações dos fatores ambientais
Conflitos e desempenho do projeto

Gerenciar a equipe do projeto » Atualizações dos fatores ambientais
Slide 118 de 200
PLANEJAMENTO EXECUÇÃO
1. Determinar como fará a parte de 1. Solicitar mudanças

planejamento 2. Mobilizar a equipe final
2. Determinar a equipe 3. Gerenciar o pessoal
3. Determinar todos os papeis e 4. Avaliar o desempenho da equipe e
responsabilidades do projeto
4. Voltar – iterações 5. Realizar atividades de
desenvolvimento da equipe
5. Finalizar as partes de como
executar e controlar do seu plano 6. Oferecer reconhecimento e
de gestão recompensas
6. Finalizar o plano de gerenciamento 7. Usar registros de questões
do projeto 8. Facilitar a resolução de conflitos
Slide 119 de 200
O que significa “desenvolvimento da equipe”?
O modelo de formação de equipes de Tuckman
FORMAÇÃO CONFLITO ACORDO DESEMPENHO DISPERSÃO

9.4 Poderes do gerente de projetos Slide 120 de 200
ou “Como obter a cooperação da equipe e stakeholders”
Tipo de poder Características

- Poder baseado no cargo
Formal (legítimo)
- “Estou no comando e você precisa me ouvir”.
- Emana de conceder recompensas
Recompensatório* - “Vou colocá-lo na equipe pois você apresentou um bom
desempenho”
- É a pior opção
Penalizatório (coercivo) - Emana da capacidade de punir um membro da equipe
- “Se você perder outro prazo, vou retirá-lo do grupo”
- É conquistado por conta própria
Especialista* - “Esse gerente tem um excelente histórico em projetos
passados. Vamos considerá-lo para este novo projeto.”
- Emana do fato de outra pessoa gostar de você, respeitá-lo
Referencial ou desejar ser como você.
- É o poder do carisma e fama.
Slide 121 de 200
9.5 Estilos de gerenciamento e liderança
Estilo Características
Diretivo - Envolve dizer o que as pessoas tem que fazer
Facilitador - Envolve coordenar a participação de outras pessoas
Coaching - O gerente ajuda as pessoas a alcançar seus objetivos
Apoiador - Envolve fornecer apoio ao longo do caminho

- É uma abordagem top-down do gerente de projetos
Autocrático
- Pode fazer coaching ou delegar, mas todos fazem o que o gerente quer
- Abordagem bottom-up
Consultivo - Usa a influência para alcançar resultados
- O gerente obtém a opinião de outras pessoas e procura servir à equipe
Consensual - A resolução de problemas e a tomada de decisões é em grupo
Estes são os estilos mais presentes no exame.

Conheça os demais no Livro da Rita
Slide 122 de 200
9.6 Técnicas de resolução de conflitos
CONFLITOS ANTES
São causados por falha na liderança e por
CAUSAS DE CONFLITOS
existirem personalidades diferentes
Devem ser evitados
1º Cronograma
Resolvidos pela separação física ou pela
2º Prioridades
gerência superior
3º Recursos
4º Opiniões técnicas
CONFLITOS HOJE
São consequências inevitáveis das interações Procedimentos
5º
dentro de uma organização Administrativos
Podem ser benéficos
Resolvidos pela identificação das causas, pelas 6º Custo
pessoas envolvidas e pelo gerente
imediatamente superior 7º Personalidade
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9.6 Técnicas de resolução de conflitos
Técnica Características
-Também conhecida como solução de problemas
1. Confronto -Solucionar o problema real para que ele não ocorra mais
-É uma solução ganha-ganha
-Busca algum grau de satisfação para ambas as partes
2. Negociação
-É uma situação perde-perde, pois ninguém obtém tudo
3. Retirada -Ou evasão, significa adiar uma decisão ou recuar diante dela
-Ou acomodação
4. Panos
-Enfatiza um acordo, em detrimento das diferenças de opinião
quentes
-“Vamos usar esta técnica para não precisar discutir mais.”
-As partes tentam incorporar vários pontos de vista para chegar a um
5. Colaboração
acordo
6. Força -Envolve impor um ponto de vista
Slide 124 de 200
- Teoria X e Y, de McGregor
- Teoria Z, do Japão
- Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow
- Teoria dos Fatores Higiênicos, de Herzberg
- Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland
- Teoria da Expectativa, de Vroom
Slide 125 de 200
Teoria de McGregor
Perfil X Perfil Y
Acreditam que as pessoas precisam Acreditam que as pessoas estão
ser supervisionadas o tempo todo. dispostas a trabalhar sem
supervisão e querem ser bem-
Não assumem responsabilidades e
sucedidas.
evitam trabalho.
X X Õ Õ
__ y
Slide 126 de 200
Teoria Z (Japão)
! - Defende que o sucesso da administração depende diretamente da motivação

humana e não unicamente da tecnologia utilizada nos processos de
produção.
- O homem é o maior patrimônio de qualquer organização, ele é criativo, é

original, é responsável, não é individualista, está sempre insatisfeito, quer ter
liberdade, quer ter iniciativa, quer estabilidade e busca uma qualidade de vida
cada vez melhor.
- Para esta teoria, a coerência e a estabilidade do grupo é a segurança do

indivíduo.
Slide 127 de 200
Fase de “Desempenho” da equipe
Hierarquia das
Necessidades de
Maslow
Slide 128 de 200
Teoria de Herzberg
Fatores higiênicos Agentes motivadores
- podem desmotivar, mas são

- o que motiva as pessoas é a
insuficientes para motivar
importância do trabalho em si:
- Condições de trabalho
- Responsabilidade
- Salário
- Vida pessoal - Crescimento profissional
- Relacionamento no trabalho - Reconhecimento

- Segurança - Auto-realização
Slide 129 de 200
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland
As necessidades abaixo ditam sua principal fonte de motivação.
Indivíduos de uma categoria seriam gerenciados de forma distinta dos demais.
Necessidade primária Estilo comportamental
-Devem receber projetos que sejam desafiadores, mas possíveis
Conquista
-Gostam de reconhecimento
-Trabalham melhor ao cooperar com outras pessoas
Socialização
-Buscam aprovação em vez de reconhecimento
-Sua necessidade de poder é orientada socialmente, não
pessoalmente
Poder -Costumam ser líderes eficazes e devem ter permissão para
gerenciar outras pessoas
-Gostam de organizar e influenciar outras pessoas
Slide 130 de 200
Teoria da Expectativa, de Victor Vroom
! O colaborador que acredita que:
1. seus esforços levarão a um desempenho eficaz e
2. será recompensado por suas realizações
Permanecerá produtivo enquanto as recompensas forem

compatíveis com suas expectativas
Slide 131 de 200
10. Gerenciamento das comunicações

10.3 Comunicações no Projeto
10.4 Relatórios do Projeto
10.5 Reuniões
10.6 Métodos de Previsão
Slide 132 de 200
Planejamento » Plano de gerenciamento das

comunicações
Planejar as comunicações
Execução » Comunicações no projeto

Gerenciar as comunicações
Monitoramento e controle » Informações de desempenho do

trabalho
Controlar as comunicações
Slide 133 de 200
Planejamento
- Determinar como você fará a parte de planejamento das comunicações
- Planejar as comunicações
- Voltar – iterações
- Finalizar as partes de como controlar e executar do seu plano de gerenciamento
- Desenvolver o plano final de GP
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Execução
- Enviar e receber informações
- Realizar reuniões
Monitoramento e controle
- Medir o desempenho em relação a outras métricas definidas pelo ger. de projetos
- Determinar variações e se elas justificam uma solicitação de mudança
- Criar previsões
- Relatar o desempenho do projeto
Slide 135 de 200
10.3 Comunicações no projeto
-90% do tempo do Gerente é comunicação
TIPOS DE COMUNICAÇÃO
-55% das comunicações são não verbais (maneirismos físicos)
- Problemas complexos
- Plano de Gerenciamento do Projeto e Termo de Abertura do Projeto
Escrita
- Memorandos
Formal
- Relatórios para a alta administração e outros stakeholders
- Comunicação a grandes distâncias
Verbal
Usada em apresentações e palestras
Formal
Escrita
Usada em e-mail, bilhetes, manuscritos, mensagens informais escritas
Informal
Verbal
Reuniões, conversas, discussões, etc.
Informal
Slide 136 de 200
Situação Meio de comunicação
Atualizar o Plano de Gerenciamento do Projeto Escrita Formal
Apresentações para a Administração Verbal Formal
Tentar solucionar um problema complexo Escrita Formal
Fazer anotações sobre uma conversa por telefone Escrita Informal
Alterar um contrato Escrita Formal
Informar a um membro da equipe sobre um desempenho insatisfatório
Verbal Informal
(1ª notificação)
Informar a um membro da equipe sobre um desempenho insatisfatório
Escrita Formal
(2ª notificação)
Agendar uma reunião Escrita Informal
Explicar um pacote de trabalho Escrita Formal
Solicitar recursos adicionais Verbal Informal
Tentar identificar a causa-raiz de um problema Verbal Informal
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Mensagem MODELOS DE COMUNICAÇÃO Mensagem

codificada recebida e
Tipo de comunicação
enviada decodificada
Paralinguística
(altura e tom da voz)
Não verbal (55%)
Retorno (feedback)
Escuta ativa
Emissor Ruído Receptor

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MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO
Comunicação interativa
- Uma pessoa envia a mensagem, outras recebem e, em seguida, respondem
- Ex.: conversas, reuniões, teleconferências
Comunicação “Push”
- Uma pessoa envia a mensagem mas não espera retorno (feedback)
- Ex.: relatórios de desempenho, atualizações enviadas por e-mail e memorandos
Comunicação “Pull”
- Uma pessoa disponibiliza a mensagem em um local e os receptores são

responsáveis por recuperá-la
- Ex.: distribuição de grandes documentos e avisos

Slide 139 de 200
Os canais de comunicação podem ser calculados com a seguinte fórmula:
(N(N–1))/2
Início do projeto Durante a execução Gerente de projetos

3 canais 10 canais Patrocinador
Membros da equipe
- Ambientes ruidosos
COMUNICAÇÃO
+ BARREIRAS DE
- Distância
- Codificação inadequada
- Declarações negativas
- Hostilidade
- Idioma e cultura
Com base nas informações anteriores (tipos de comunicação, estratégias de gestão

de partes interessadas, processo de gestão de stakeholders) pergunte-se:
“Como a informação acima pode me ajudar a gerenciar melhor um projeto?”
Slide 140 de 200
10.4 Relatórios do projeto
O processo Gerenciar as Comunicações coleta informações sobre o desempenho do
trabalho, analisa-as e envia-as às partes interessadas.
Esse processo envolve relatórios que serão usados como lições aprendidas para
projetos futuros. A tabela a seguir não precisa ser decorada para o exame, mas é um
ponto importante para as comunicações.
Tipo de relatório O que contém?

Relatório de situação Descreve a situação atual do projeto em relação à linha de base
Relatório de progresso Descreve o que foi realizado
Analisa os resultados do projeto ao longo do tempo a fim de
Relatório de tendências
avaliar se o desempenho está piorando ou melhorando
Relatório de previsão Prevê a situação e o desempenho futuros do projeto.
Relatório de variação Compara os resultados reais com as linhas de base
Relatório de valor agregado Utiliza índices de valor agregado (Escopo + Custos + Cronograma)
Slide 141 de 200
10.5 Reuniões
REGRAS PARA REUNIÕES
- Defina um limite de tempo e cumpra-o

- Agende reuniões recorrentes com antecedência
- Reúna-se com a equipe regularmente, mas não exagere na frequência
- Tenha um objetivo para cada reunião
- Crie uma pauta com a colaboração da equipe
- Distribua a pauta com antecedência
- Limite-se à pauta
- Informe as pessoas sobre suas responsabilidades com antecedência
- Reúna as pessoas certas
- Presida e lidere as reuniões com um conjunto de regras
- Designe entregas e prazos para todas as tarefas resultantes da reunião
- Documente e publique atas de reuniões
Slide 142 de 200
10.6 Métodos de previsão
Previsão é o processo de prever o desempenho futuro do projeto com base no
desempenho real até a data. Citados como ferramentas de Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto (item 4.4.2.2 do PMBOK).
As principais categorias de métodos de previsão incluem os exemplos a seguir (não
precisa decorar todos):
Categorias O que significam?

-Usam dados históricos para prever o futuro.
Métodos de séries -Ex.: valor agregado, média móvel, extrapolação, previsão linear
temporais (também usada em seleção de projetos), estimativa de tendência e
curva de crescimento.
Métodos causais ou -Ex.: análise de regressão linear ou não-linear, média móvel
econométricos autoregressiva (ARMA) e econometria.
-Incorporam intuições, opiniões e provavelmente, estimativas.
Métodos subjetivos -Ex.: previsões compostas, pesquisas de opinião, método Delphi,
criação de cenários, previsões tecnológicas e previsões por analogia
Outros métodos -Ex.: simulação, previsão probabilística e previsões por conjunto.
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11. Gerenciamento de riscos

11.2 Entradas para o Processo de Gerenciamento dos Riscos
11.3 Estratégias de Respostas a Riscos
11.4 Reservas para Contingências de Custos
11.5 Árvore de Decisão e VME
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Planejamento
Planejar o gerenciamento dos riscos » Plano de gerenciamento dos riscos
Identificar os riscos » Registro dos riscos
Análise qualitativa dos riscos » Atualizações dos registros dos riscos

(próximos três processos)
Análise quantitativa dos riscos
» Decisões contratuais relacionadas a riscos
Planejar as respostas aos riscos » Atualizações no plano de gerenciamento
» Atualizações nos documentos do projeto
Monitoramento e controle » Atualizações nos documentos do projeto e

registros de riscos
Monitorar e controlar os riscos » Solicitações de mudanças
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Planejamento
- Determinar como você fará a parte de planejamento dos riscos
- Realizar a identificação, as análises qualitativa e quantitativa de riscos e o
planejamento de respostas aos riscos
do projeto
- Desenvolver o plano final de gerenciamento do projeto
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- Medir o desempenho em relação a outras métricas determinadas pelo
Gerente de Projetos
- Determinar as variações e se elas justificam uma solicitações de mudança
- Realizar auditorias de riscos
- Gerenciar reservas
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PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

- Metodologia de gerenciamento de riscos (como vou realizar a gestão de riscos?)
- Papéis e responsabilidades (inclui pessoas que não fazem parte da equipe)
- Orçamentação (qual o custo do gerenciamento de riscos?)
- Momento (quando devemos realizar o gerenciamento de riscos?)
- Categorias de riscos (internos, externos, pelo cliente, pela cultura, de custo, etc)
- Definições de probabilidade e impacto (padronizam as interpretações de riscos)
- Tolerâncias das partes interessadas aos diversos tipos de riscos
- Formatos de relatórios
- Acompanhamento (como o processo de gerenciamento de riscos será auditado e
documentado)
Slide 148 de 200
11.2 Entradas para o gerenciamento dos riscos
Entrada Por que é necessária?
Informações dos antecedentes -Correspondências ou artigos anteriores à aprovação do
do projeto projeto ajudam a identificar riscos
Registros históricos de
-Pode apresentar informações sobre riscos de projetos
projetos anteriores (ativos de
anteriores semelhantes
processos)
Lições aprendidas (ativos de -O que você faria diferentes se pudesse refazer seu projeto?
processos) -Ajudam a identificar os riscos, definir respostas e gerenciá-los
Processos e procedimentos da -Esses processos (ou sua inexistência) podem ajudar a
empresa (ativos de processos) identificar riscos adicionais
Tolerâncias a riscos da -Quais áreas de riscos a organização está disposta a aceitar?
organização -Ajuda a identificar o impacto, a priorizar e a definir estratégias
Limites de riscos da empresa -Qual o ponto no qual o risco se torna inaceitável?
-Esses fatores ambientais podem adicionar riscos e/ou devem
Cultura da empresa
ser considerados ao identificar riscos
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-Qual deve ser o limite do meu gerenciamento de riscos?
Declaração de escopo
-Ajuda a identificar riscos (dispensa maiores explicações)
Equipe -Você não pretende identificar e gerenciar os riscos sozinho, certo?
-Os riscos devem ser específicos, não gerais, e devem ser
EAP
identificados em todos os níveis do projeto
-Aqui você pode ver o caminho crítico e as convergências de rede
Diagrama de rede (várias caminhos que convergem para uma atividade, o que
representa mais riscos para essa atividade)
-O projeto pode cumprir os objetivos de tempo e custos do TAP?
-Estimativas iniciais são entradas para o gerenciamento de riscos e
Estimativas de tempo e
estimativas detalhadas são uma saída desse processo
custos
-O custo e o cronograma não podem ser concluídos sem as reservas
de riscos
Stakeholders -Podem identificar riscos que a equipe e o gerente não veriam
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-Quais recursos estão disponíveis?
Plano de gerenciamento de -Quais são suas habilidades?
pessoas (parte do plano de RH) -Como serão incluídos e afastados do projeto?
-Ajuda a identificar riscos relacionados a recursos
-Quantos contratos provavelmente haverá no projeto?
-Qual é o nível de conhecimento para lidar com contratos?
Plano de aquisições
-Contratos são uma forma de mitigar ou transferir riscos no
planejamento de respostas a riscos
-Em que pontos um erro de comunicação pode agregar um
risco ao projeto?
Plano de comunicações
-O plano de comunicações é eficaz?
-Riscos e comunicações estão intimamente relacionados
-Os objetivos gerais do projeto são arriscados?
Termo de Abertura -Ajuda a identificar os riscos com base no que está ou não
incluído
Slide 151 de 200
11.3 Estratégias de respostas a riscos
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Explorar Eliminar
(Adicionar trabalho ou mudar ‘muito’ (Eliminar a causa, uma atividade ou
o projeto) pacote de trabalho)
Melhorar Mitigar
(Aumentar a probabilidade e/ou (Reduzir a probabilidade e/ou
impacto) impacto)
Compartilhar Transferir
(Tornar outra parte responsável pelo (Tornar outra parte responsável pelo
risco - parceria) risco)
Aceitar
(“Se acontecer, aconteceu”. Essa decisão deve ser comunicada às partes interessadas.)
Slide 152 de 200
11.3 Estratégias de respostas a riscos
Descrição da estratégia Nome da estratégia
Remover um pacote de trabalho ou atividade do projeto Eliminar
Designar um membro da equipe para visitar a fábrica do fornecedor
com frequência para identificar problemas em entregas o mais cedo Mitigar o impacto
possível
Transferir um pacote de trabalho para uma data em que um recurso
Explorar
mais experiente estará disponível para trabalhar no projeto
Iniciar a negociação dos equipamentos antes do planejado, para
Melhorar o impacto
garantir um preço mais baixo
Terceirizar um pacote de trabalho para obter uma oportunidade Compartilhar
Notificar a administração que pode haver um aumento nos custos
se ocorrer um risco, pois nenhuma ação de prevenção está sendo Aceitar
adotada
Afastar um recurso problemático do projeto Eliminar
Fornecer treinamento adicional a um membro da equipe com
Mitigar a probabilidade
experiência limitada
Slide 153 de 200
11.4 Reservas para contingências de custos
Dados do projeto Cálculo Total
Há uma probabilidade de atraso de 30% no recebimento 30% x R$ 9.000 =

+ R$ 2.700
das peças, com um custo de R$ 9.000 para o projeto R$ 2.700
Há uma probabilidade de 20% de que as peças custarão 20% x R$ 10.000 =

- R$ 2.000
R$ 10.000 menos do que o previsto R$ 2.000
Há uma probabilidade de 25% de que duas peças não se 25% x R$ 3.500 =

+ R$ 875
encaixarão, gerando um custo adicional de R$ 3.500 R$ 875
Há uma probabilidade de 30% de que a fabricação seja

30% x R$ 2.500 =
mais simples do que o previsto, gerando uma economia - R$ 750
R$ 750
de R$ 2.500
Total da reserva para contingências de custos + R$ 825
Probabilidade x Impacto = Valor Monetário Esperado do Risco

P x I = VME
Slide 154 de 200
11.5 Árvore de decisão e VME
Estratégia 1:
Fazer protótipo Falha: 35% de probabilidade
Custo: Impacto: R$ 120.000
R$ 200.000
Desenvolvimento
de um Gerador Passar: Sem impacto
de Energia de
Passar: Sem impacto
Baixa Rotação
Estratégia 2:
Não fazer protótipo Falha: 70% de probabilidade
Custo: Impacto: R$ 450.000
R$ 0
Fazer protótipo 35% x R$ 120.000 = R$ 42.000 R$ 42.000 + R$ 200.000 = R$ 242.000

Não fazer protótipo 70% x R$ 450.000 = R$ 315.000 R$ 315.000 + R$ 0 = R$ 315.000
Slide 155 de 200
11.5 Árvore de decisão e VME
Cia. Aérea A No horário: 90% de probabilidade

Tarifa: Impacto: R$ 0
R$ 900
Atraso: 10% de probabilidade
Viagem p/ o RJ Impacto: R$ 4.000
p/ ministrar uma
palestra No horário: 70% de probabilidade
Impacto: R$ 0
Cia. Aérea B
Tarifa:
Atraso: 30% de probabilidade
R$ 300
Impacto: R$ 4.000
Cia. Aérea A (90% x R$ 0) + (10% x R$ 4.000) = R$ 400 R$ 400 + R$ 900 = R$ 1.300

Cia. Aérea B (70% x R$ 0) + (30% x R$ 4.000) = R$ 1.200 R$ 1.200 + R$ 300 = R$ 1.500
Slide 156 de 200
12. Gerenciamento de aquisições do projeto

12.2 Tipos de contratos
12.3 Vantagens e Desvantagens de Cada Tipo de Contrato
12.4 Termos e Condições
12.5 Táticas de Negociação
12.6 Contratação Centralizada/Descentralizada
12.7 Cálculo de Incentivos
12.8 Aquisição sem concorrência
Slide 157 de 200
» Plano de gerenciamento de aquisições
Planejamento - Declarações do trabalho das aquisições
- Decisões de fazer ou comprar
Planejar as aquisições - Documentos de aquisições
- Critérios para seleção de fontes
Execução » Fornecedores selecionados

» Adjudicação (‘concessão’) do contrato
Realizar as aquisições » Calendários dos recursos
» Documentação de aquisição
Administrar as aquisições
Encerramento
» Aquisições encerradas
Encerrar as aquisições
Slide 158 de 200
Planejamento
- Determinar como você fará a parte de planejamento das aquisições
- Determinar o que comprar
- Preparar os documentos de aquisição
- Finalizar as partes de como executar e controlar do seu plano de gestão
- Desenvolver o plano final de gestão
Execução
- Selecionar fornecedores
- Entregar os documentos de aquisição elaborados durante o planejamento, responder às
questões dos fornecedores, fazê-los preparar propostas e revisar as respostas para
selecionar um fornecedor
Slide 159 de 200
- Medir o desempenho em relação a outras métricas determinadas pelo Ger. de Proj.
- Determinar as variações e se elas justificam solicitações de mudanças
- Administrar as aquisições
Encerramento
- Confirmar se o trabalho está em conformidade com os requisitos
- Terminar o encerramento das aquisições
- Indexar os registros
- Atualizar a base de dados de lições aprendidas
Slide 160 de 200
Preço Fixo (PF)
- Usado para adquirir produtos ou serviços com especificações bem definidas
- Ex.: Contrato = R$ 100.800
Tempo & Material (T&M)

- O comprador paga por hora ou por item
- Ex.: Contrato = R$ 100/hora + despesas de transporte e materiais
- Ex.: Contrato = R$ 100/hora + materiais a R$ 5 por metro linear de madeira
Custos Reembolsáveis (CR)

- O escopo do trabalho é incerto e, portanto, não é possível estimar os custos
- Ex.: Contrato = Custos do fornecedor + algum tipo de remuneração
Slide 161 de 200
CONTRATOS DE PREÇO FIXO (PF)
Contrato Exemplo
Preço fixo, preço global ou preço fixo garantido R$ 100.800
Preço fixo com remuneração de incentivo R$ 100.800 + R$ 5.000 por mês de antecipação
R$ 100.800 + R$ 5.000 por mês de antecipação

Preço fixo com remuneração concedida
(bônus máximo de R$ 50.000)
R$ 100.800
Preço fixo com ajuste econômico de preço
(ajustados com base no IPCA no 2º ano)
30 metros lineares de madeira a R$ 9/metro

Ordem de compra
(não existe acordo, só uma ordem de compra)
Slide 162 de 200
CONTRATOS DE CUSTOS REEMBOLSÁVEIS (CR)
Contrato Exemplo
Contratos de custos Os custos serão reembolsados (não há lucro)
Custos mais remuneração

Custos + 10% dos custos como remuneração
Custos mais percentual dos custos
Custos mais remuneração fixa Custos + R$ 30.000
Custos + R$ 30.000
Custos mais remuneração de incentivo (Se os custos ultrapassarem R$ 200.000, 20% do
excedente será abatido da remuneração do fornecedor)
Custos + R$ 30.000 para cada mês que a produção

Custos mais remuneração concedida
exceder 100.000 unidades (máximo de R$ 90.000)
Slide 163 de 200
12.3 Vantagens e desvantagens de cada tipo de contrato
CONTRATOS DE PREÇO FIXO (PF)
Vantagens Desvantagens
Menos trabalho para ser gerenciado Se o fornecedor subestimar o preço do trabalho, ele
pelo comprador pode tentar obter lucro com pedidos de mudança
O fornecedor tem um incentivo para O fornecedor pode tentar não completar parte da
controlar os custos declaração de trabalho se começar a perder dinheiro
Este tipo de contrato requer que o comprador tenha
As empresas têm experiência com esse mais trabalho para elaborar a declaração do trabalho
tipo de contrato da aquisição (você apenas usará esse tipo de contrato
se souber exatamente o que quer adquirir)
Pode ser mais caro do que um de CR se o fornecedor
O comprador sabe o preço total antes
aumentar o preço para compensar o risco de uma
do início do trabalho
declaração de trabalho incompleta
Slide 164 de 200
CONTRATOS DE CUSTOS REEMBOLSÁVEIS (CR)
Permite uma declaração de trabalho de

Exige auditorias das faturas dos fornecedores
aquisição mais simples
Exige menos trabalho para definir o escopo do Requer mais trabalho do comprador para
que um contrato de PF gerenciar
O fornecedor só tem um incentivo moderado

Em geral, tem um valor menor do que um para controlar os custos
contrato de PF pois o fornecedor não precisa
adicionar um grande valor para os riscos O preço total é ‘desconhecido’ (mas pode ter
um limite)
Slide 165 de 200
CONTRATOS DE TEMPO E MATERIAL (T&M)
O fornecedor aufere lucro com todas as ‘horas’

A criação desse tipo de contrato é rápida
contratadas (ou dias, ou semanas)
O fornecedor não tem incentivos para

A duração do contrato é breve
controlar os custos
É apropriado apenas para projetos

É uma boa opção quando você está (contratações) pequenos
contratando ‘braços’ ou pessoas para
aumentar a equipe
Requer muita supervisão diária do comprador
Slide 166 de 200
12.4 Termos e condições
- Agente. Quem é o representante autorizado de cada parte?
- Arbitragem. Terceiros particulares serão usados para resolver controvérsias
contratuais. É paga pelas partes e, geralmente, é mais rápida e econômica do que
a justiça.
- Cessão. Refere-se às circunstâncias nas quais uma parte pode ceder a terceiros
seus direitos ou obrigações.
- Quebra de contrato/inadimplência. Ocorre quando qualquer obrigação de
contrato não é cumprida. Uma quebra de contrato por uma das partes não pode
ser corrigida pela quebra por outra parte. Uma resposta a uma quebra deve ser
sempre o envio de uma carta notificando formalmente a outra parte sobre a
quebra.
- Retenção. Uma quantia (5% a 10%, geralmente) que será paga ao final do contrato
a fim de assegurar o cumprimento do trabalho.
Slide 167 de 200
12.5 Táticas de negociação
Objetivos da negociação:
-Obter um preço justo e razoável
-Desenvolver um bom relacionamento com o fornecedor
-Processo “Realizar as Aquisições” (execução).
Tática Exemplo
“Apenas meu chefe pode aprovar um desconto de 15% e ele não está
Pessoa ausente
aqui. Por que não fazermos um desconto de 5%? Isso eu posso aprovar”.
Justo e razoável “Vamos ser razoáveis. Aceite isso da forma como está. 5% é suficiente”.
Atraso Adiar ao máximo as negociações.
Demonstrar redução de interesses através de uma retirada (física ou

Retirada
emocional).
“Esse é um requisito governamental e deve estar em todos os contratos.

Fato estabelecido
Não pode ser alterado”.
Slide 168 de 200
12.5 Táticas de negociação
Tática Exemplo
“Se sua empresa não consegue gerenciar os detalhes de suas próprias

Ataques
operações, talvez seja melhor sair do negócio!”
“Se você não entende o que está fazendo, deveria buscar outro
Insultos pessoais
emprego!”
Uma pessoa colabora com a outra parte, enquanto a outra é difícil de

Mocinho/bandido
lidar (“policial bom / policial mal”)
Prazo “Nosso voo sai às 15h e precisamos concluir as negociações antes disso”.
Mentir Não dizer a verdade de forma óbvia ou dissimulada
“Não posso conceder um desconto de 15%. Só fui autorizado a conceder

Autoridade limitada
5%”. Essa afirmativa pode ser verdadeira ou não.
Slide 169 de 200
12.6 Contratação centralizada/descentralizada
CONTRATAÇÃO CENTRALIZADA
(Departamento de Aquisições » Não há pessoas exclusivas para seu projeto)
Você provavelmente terá gerentes de aquisições

com níveis mais elevados de especialização.
Um gerente de aquisições trabalhará em
muitos projetos e, portanto, terá que
Os funcionários do departamento terão
dividir sua atenção entre eles.
oportunidades de melhoria contínua, treinamento e
compartilhamento de lições aprendidas.
Você terá práticas padronizadas de aquisições na

empresa. Isso favorece a eficiência e ajuda a
Pode ser mais difícil para o gerente de
melhorar o entendimento.
projetos obter ajuda em contratações
quando necessário.
Os funcionários terão planos de carreira bem
definidos em aquisições.
Slide 170 de 200
12.6 Contratação centralizada/descentralizada
CONTRATAÇÃO DESCENTRALIZADA
(Há um profissional de aquisições exclusivo para seu projeto)
Quando terminar o projeto, não há um
departamento (um “lar”) para o gerente de
aquisições retornar
O gerente de projetos tem acesso mais É difícil manter um alto nível de especialização em
fácil a conhecimentos de aquisições, pois contratos na empresa, pois não existe um
o gerente de aquisições é membro da departamento com foco no aprimoramento dos
equipe conhecimentos
Pode haver duplicação de conhecimentos e uso
ineficiente de recursos em projetos da organização
Pode haver pouca padronização de práticas de um
O gerente de aquisições tem mais projeto para outro
fidelidade ao projeto Talvez não haja um plano de carreira para gerente de
aquisições
Slide 171 de 200
12.7 Cálculo de incentivos
Cálculo de custos mais remuneração de incentivo
O custo do contrato foi estimado em R$ 210 mil e a remuneração do fornecedor em R$ 25 mil.
O projeto foi concluído e o comprador concordou que os custos foram de R$ 200 mil.
Como os custos do fornecedor ficaram abaixo do estimado, o fornecedor compartilha da
economia na proporção de 80% para o comprador e 20% para o fornecedor.
Qual a remuneração e o preço finais?
a. Custo-alvo R$ 210.000
b. Remuneração alvo R$ 25.000
c. Preço alvo (a+b) R$ 235.000
d. Proporção de compartilhamento 80/20
e. Custo real R$ 200.000
R$ 210.000 – R$ 200.000 = R$ 10.000

Remuneração Final R$ 10.000 x 20% = R$ 2.000
R$ 25.000 + R$ 2.000 = R$ 27.000
Preço Final R$ 200.000 + R$ 27.000 = R$ 227.000
Slide 172 de 200
12.8 Aquisição sem concorrência
Tipos:
- Fonte única: você negocia com seu fornecedor preferencial, geralmente
alguma empresa com a qual você já trabalhou.
- Fonte exclusiva: existe apenas 1 fornecedor, geralmente uma empresa
que possui uma patente ou concessão pública.
Quando você concederia, sem concorrência, o trabalho a uma empresa?

- O cronograma está sob extrema pressão.
- Um fornecedor possui qualificações exclusivas.
- Há somente um fornecedor que pode fornecer os produtos ou serviços.
- Um fornecedor detém a patente do item necessário.
- Existem mecanismos para assegurar que o preço do seu fornecedor serão
razoáveis.
Slide 173 de 200
13. Partes interessadas

13.2 Partes Interessadas (Stakeholders)
13.3 Papéis e Responsabilidades das Partes Interessadas
13.4 Papéis do Patrocinador do Projeto e/ou da Alta Administração
13.1 Processos do PMBOK Slide 174 de 200
Iniciação
» Registro das partes interessadas
Identificar as Partes Interessadas
Planejamento
» Plano de gerenc. das partes interessadas
Plan. o Gerenc. das Partes Interessadas
Execução
» Registro de questões
Gerenc. o Engajam. das Partes Interessadas » Solicitações de mudanças
Monitoramento & Controle

» Inform. de desempenho do trabalho
Cont. o Engajam. das Partes Interessadas » Solicitações de mudanças
Iniciação:
- Identificar as partes interessadas e determinar suas expectativas, influência e
impacto
Planejamento:
- Determinar como você vai planejar para cada área de conhecimento
- Determinar todos os papéis e responsabilidades
- Planejar as comunicações e engajamento das partes interessadas
- Votar – iterações
- Concluir a parte de “como executar e controlar” de todos os planos de
gerenciamento
- Desenvolver uma linha de base de desempenho e um plano de GP realista e final
Execução:
- Gerenciar o engajamento e as expectativas das partes interessadas
Monitoramento & Controle:

- Medir o desempenho por outras métricas do plano de GP
- Analisar e avaliar o desempenho
- Determinar se as variações requerem ações corretivas ou outras solicitações de
mudanças
- Influenciar os fatores que causam mudanças e solicitar mudanças
- Informar as partes interessadas sobre os resultados de solicitações de mudança
- Monitorar o engajamento das partes interessadas
13.2 Partes interessadas (stakeholders) Slide 177 de 200
TODA PESSOA, ENTIDADE, DEPARTAMENTO OU EMPRESA QUE EXERCE INFLUÊNCIA

OU TEM INTERESSE NO SEU PROJETO.
O gerente de projetos precisa ser especialista em gerenciamento de projetos e as

partes interessadas (stakeholders) são os especialistas técnicos no que precisa ser
realizado e como isso precisa ser feito.
Determine
seus
requisitos, Planeje como Gerencie suas
Comunique-se
Identifique-as expectativas, se comunicar expectativas e
com elas
interesses e com elas sua influência
nível de
influência
13.2 Partes interessadas (stakeholders) Slide 178 de 200
Alto interesse no projeto, baixa

+ influência, extremamente
especializada em áreas de alto risco »
Gerenciar de Convidar a parte interessada para
Manter satisfeito participar do processo de
perto
gerenciamento de riscos
Poder Baixo interesse, fonte de importantes

requisitos (alta influência), difícil para
se trabalhar » Assegurar que os
Monitorar requisitos sejam claros e enviar
Manter
(poderá mudar de relatórios.
informado
status)
– Alto interesse e influência, não apoia o

projeto » Saber por que não apoia o
projeto e basear seu plano em lidar
– Interesse +
com esses motivos
13.3 Papéis e responsabilidades dos stakeholders Slide 179 de 200
A equipe do projeto:
- Realizar o trabalho do projeto
- Identificar e envolver partes interessadas
- Elaborar EAP
- Identificar e definir atividades, restrições, relacionamentos e estimativas
- Contribuir para o gerenciamento de riscos
- Participar das reuniões da equipe do projeto
- Conduzir melhorias
- Recomendar mudanças
- Executar o plano de gerenciamento do projeto
- Cumprir os planos de qualidade e comunicação
As partes interessadas:
- Podem estar envolvidas:
- Na declaração do escopo e na criação do termo de abertura do projeto
- No desenvolvimento do plano de gerenciamento
- Na aprovação de mudanças (comitê de controle de mudanças)
- Na verificação de escopo
- Na identificação de restrições
- Na identificação de requisitos
- No gerenciamento de riscos
- Podem se tornar responsáveis por respostas a riscos
O gerente funcional:
- Gerencia e é o dono dos recursos de um departamento
- Seu grau de envolvimento depende da estrutura organizacional
- Podem:
- Designar pessoas para a equipe e negociar recursos com o G. de Proj.
- Informar sobre outros projetos que possam impactar o seu projeto
- Participar do planejamento inicial
- Fornecer experiência em um assunto
- Aprovar o cronograma final
- Aprovar o plano final de gerenciamento do projeto
- Gerenciar atividades que ocorrem em seus departamentos
- Melhorar a utilização de pessoal
- Ajudar em problemas relacionados ao desempenho de membros da
equipe
O gerente de portfólio:
- Gerenciar vários projetos
- Assegurar que os projetos agreguem valor à organização
- Trabalhar com executivos de alto escalão para obter apoio aos projetos
- Obter o melhor retorno dos recursos investidos
O gerente de programas:
- Gerenciar projetos relacionados
- Obter benefícios que não seriam alcançados se os projetos fossem
gerenciados separadamente
- Assegurar que os projetos ofereçam apoio aos objetivos estratégicos da
organização
- Realizar ajustes nos projetos
- Orientar e oferecer apoio ao gerente de projetos
13.4 Papéis do patrocinador Slide 183 de 200
Durante a iniciação:
- Tem requisitos que devem ser cumpridos
- Propõe ou defende o projeto (é um porta-voz do projeto para a alta
administração)
- Obtém apoio e assegura a aceitação do projeto
- Fornece financiamento
- Concede informações que apoiam a definição do projeto, do seu escopo e
suas prioridades
- Faz o papel de cliente, quando um cliente não existir (projetos internos)
ou quando não estiver muito envolvido com o projeto
- Orienta o processo de formalização e aprovação do projeto
13.4 Papéis do patrocinador Slide 184 de 200
Durante o planejamento:
- Disponibiliza tempo para que a equipe realize o planejamento
- Pode revisar a EAP e fornecer listas de riscos
- Determina quais relatórios serão necessários para a alta administração
- Fornece opinião de especialista
- Ajuda a avaliar opções de compressão e paralelismo
- Aprova o plano final de GP
Durante a execução e o monitoramento e controle:
- Protege o projeto contra ameaças e mudanças
- Aplica a política de qualidade
- Soluciona conflitos
- Trabalha com o gerente de projetos para monitorar o progresso
Durante o encerramento:
- Fornece a aceitação formal da entrega (se for o cliente)
- Apoia a coleta de registros históricos e lições aprendidas
Exercícios de papéis e responsabilidades Slide 185 de 200
Dois membros da equipe Há uma mudança na Um gerente funcional está

estão discordando entrega final do projeto tentando retirar um
membro da equipe para
fazer outro trabalho
Equipe Patrocinador Membro da equipe

As pessoas envolvidas no Isso é uma mudança no O GP deve fornecer
conflito devem solucioná- termo de abertura. informações suficientes
lo sozinhas Somente o patrocinador para cada membro da
pode aprovar equipe gerenciar sua carga
de trabalho
Um gerente funcional O gerente de projetos não A equipe não sabe ao

retirou um membro da tem autoridade para certo o que deve ser feito
equipe para realizar outro determinar a execução do e quando
trabalho trabalho
Gerente de projetos Patrocinador Gerente de Projetos

O GP negocia com o GF a A autoridade do GP é O GP devem combinar as
disponibilização de concedida no termo de estimativas individuais e
recursos para o projeto abertura gerar um cronograma
Um membro da equipe O projeto está ficando sem Um membro da equipe

não tem um bom recursos financeiros determina que outro
desempenho método deve ser utilizado
para completar uma
atividade
Gerente Funcional Patrocinador Membro da equipe

Os GF controlam os É ele quem fornece Os membros da equipe
recursos recursos (ou garante que têm controle sobre as
sejam fornecidos) atividades desde que
cumpram suas metas
Slide 188 de 200
14. Ética
14.1 Responsabilidade
14.2 Respeito
14.3 Justiça
14.4 Honestidade
Slide 189 de 200
14. Ética
O Código de Ética do PMI vai sempre buscar atender aos objetivos a seguir.
D. Humanos
Sociedade D. Autorais
(atender à legislação) D. Consumidor
Etc...
↓
$
(patrocinador, empresa, cliente)
↓
Outros interesses
Slide 190 de 200
14.1 Responsabilidade (parte 1)
- Você deve tomar decisões com base nos interesses da empresa

(economizar recursos, atingir prazos, fidelizar clientes, etc), bem como da
sociedade, não nos seus interesses.
- Você somente deve assumir designações para as quais esteja qualificado
para completar.
- Se você assumir um projeto que esteja além das suas qualificações ou
experiência, você deve assegurar que o patrocinador tenha conhecimento
das lacunas em suas qualificações antes de aceitar a designação.
- Você deve cumprir o que disser que vai fazer – inclusive concluir um
projeto no prazo e no custo.
Slide 191 de 200
14.1 Responsabilidade (parte 2)
- Você deve reconhecer seus próprios erros e não culpar terceiros por eles.
- Você deve respeitar os requisitos de confidencialidade e proteger
informações proprietárias (ou seja, você deve obedecer à legislação de
Direitos Autorais).
- Você deve cumprir as leis (inclusive leis de outros países nos quais
existam atividades do seu projeto).
- Caso testemunhe ou tome conhecimento de um comportamento
antiético, deve comunicá-lo à administração e às pessoas afetadas por ele.
- Comunicar violações do Código de Ética do PMI, quando tiver provas
factuais.
Slide 192 de 200
14.2 Respeito
- Você deve manter uma atitude de cooperação mútua.

- Você deve respeitar as diferenças culturais.
- Você não deve fazer fofocas nem dizer coisas que possam
prejudicar a reputação de outras pessoas.
- Você deve envolver-se em negociações de boa fé.
- Você deve respeitar as outras pessoas.
- Você deve ser direto ao lidar com conflitos.
- Você não deve usar seu poder ou cargo para influenciar
outras pessoas em benefício próprio.
Slide 193 de 200
14.3 Justiça
- Você deve agir de forma imparcial, sem favoritismo, nepotismo,

suborno ou preconceito, e parar frequentemente para reexaminar
suas ações, a fim de assegurar que você esteja sendo imparcial.
- Você deve procurar continuamente por conflitos de interesses e
divulgá-los para que possam ser solucionados a fim de não prejudicar
alguém.
- Você não deve discriminar outras pessoas.
- Você deve honrar seu dever de lealdade às empresas e organizações ás
quais é afiliado.
- Você não deve usar seu cargo para ganho pessoal ou comercial.
Slide 194 de 200
14.4 Honestidade
- Você deve tentar compreender a verdade em discussões,

conflitos e situações do seu dia a dia.
- Você deve dizer a verdade em todas as comunicações.
- Você deve assegurar que as informações que está enviando
ou usando são verdadeiras.
- Você deve trabalhar para criar um ambiente em que as
pessoas digam a verdade.
- Você não deve enganar outras pessoas.
PMP
Slide 195 de 200
x
CAPM
Slide 196 de 200
Os exames do PMI®
A certificação de CAPM é direcionada para gerentes de projetos em início de carreira,
enquanto PMP é uma certificação para gerentes de projetos profissionais.
CAPM® PMP®:
Como alavancar minha Slide 197 de 200
remuneração?
MUDAR DE EMPRESA.
Pesquisas mostram que a principal forma de alavancar a sua remuneração é mudar de
empresa. Ou seja, neste momento, existe outra empresa em algum lugar que precisa
dos seus serviços e está disposta a pagar mais caro por isso. Você precisa encontrar
essa empresa e mostrar que é capaz de resolver os problemas existentes.
NEGÓCIO PRÓPRIO.
A forma mais “fácil” de aumentar de renda ainda é virando
empresário. Comece a considerar essa possibilidade a partir das
oportunidades que aparecerem.
Como alavancar minha Slide 198 de 200
remuneração?
UTILIDADE.
Acima de tudo, você deve garantir que a empresa ou cliente realmente precisa de
você. Muitos profissionais recém certificados frequentemente sentem-se
decepcionados em função de não serem reconhecidos na própria empresa.
Lembre-se: ninguém vai contratá-lo ou aumentar sua remuneração

apenas por ser certificado, você precisa mostrar que consegue
solucionar problemas reais na organização e trazer mais resultados
do que um profissional sem certificação.
Slide 199 de 200
Não basta ser certificado!
Não basta ter uma certificação, um mestrado ou MBA em gestão de projetos. Para
chegar a uma posição de comando você precisa ter postura de executivo, de gestor.
A partir de agora, você DEVE cobrar metas, prazos e planos, você DEVE mostrar
numericamente o progresso do seu projeto e como está economizando recursos, você
DEVE realizar um gerenciamento de projetos profissional e mostrar que isso tudo
funciona!
Realizar um gerenciamento de projetos profissional exige uma

equipe tecnicamente capaz, organizada e comprometida com o
trabalho. Você não espera triplicar sua renda apenas por ter um
currículo bonito, não é mesmo?
ÚltimaTito
atualização: 10/03/2014
Sales | PMP®, CAPM®
Slide 200 de 200
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Preparatório para as Certificações

Tito Sales | PMP®, CAPM®

411.928 MEMBROS ATIVOS EM TODO MUNDO

TÓPICOS MAIS RELEVANTES PARA OS

13 disciplinas +60 temas

Material Complementar (a critério do aluno):

Políticas Apoio e orientação

APOIO CONTROLE DIRETIVO

2. Ciclo de vida e organização do projeto

Design de alto nível Iniciação

Por projetos » Quem manda é o

Matricial forte Gerente de projetos

Funcional » Quem manda é o

Se a questão não especificar o tipo, estará comparando com uma matricial

FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA

– PODER DO GERENTE SOBRE O PROJETO +

Refere-se à forma como as fases de um projeto são planejadas e executadas.

• Ciclo de vida preditivos.

• Ciclo de vida iterativo e incremental.

• Ciclo de vida adaptativo.

+ CAPACIDADE DE PLANEJAMENTO ANTECIPADO –

3. Processos de gerenciamento de projetos e um projeto

6. TEMPO 7. CUSTO 8. QUALIDADE

CAPM® PMP® Essas são as 10

+ partes interessadas Equipe + diversificada Várias nações, idiomas e legislações

PLANO DE COMUNICAÇÕES + ABRANGENTE E COMPLEXO

Afetado p/ taxas de câmbio Diversas fontes de financiamento + difícil obter boas

Milhares de atividades Atividades + abrangentes Diagrama de rede + complexo

PLANEJAMENTO DE TEMPO + ABRANGENTE E COMPLEXO

+ mudanças + riscos + contratos

Requer um sistema de monitoramento mais robusto para todas as métricas do projeto

- Planos - Você adota medidas - TODOS os desvios

ESCOPO Qualquer meio

COMO VOU GERENCIAR O PROJETO?

VOCÊ VAI MEDI-LAS AO LONGO DE TODO O PROJETO

4. Gerenciamento de integração do projeto

Adicionar mais convidados a uma Você precisa ter todas as informações

Aumentar a amostra de uma Procure entender o fluxo de informações,

Orientar e Monitorar e Encerrar

PLAN DO CHECK - ACT

- Selecionar o gerente de projetos

- Determinar como você fará a parte de planejamento de todos os planos de

Escopo – Descreve como os requisitos serão

Onde pode haver mudança?

Garantir que todos saibam qual a versão mais recente

Projetos podem incluir muitas atividades repetitivas e

- Executar o trabalho de acordo com o plano de GP

GARANTIR O ENTENDIMENTO COMUM SER PRESTATIVO

- Todos precisam de uma cópia do P.G. das - Membros da equipe precisam

- Tomar medidas para controlar o projeto

- Confirmar se o trabalho está em conformidade com os requisitos

Comitê de destruição Programação linear

Revisão por colegas Programação inteira

Modelos de pontuação Programação dinâmica

Modelos econômicos Programação com vários objetivos

Modelo Econômico Projeto A Projeto B O que você deve escolher?

Para facilitar o entendimento

Dica para a prova:

P. Você deve escolher entre 2 projetos. O projeto A possui um VPL de R$ 45.000. O

P. O orçamento inicial do seu projeto é R$ 1 milhão. Você está na metade do projeto e

R. Não. O dinheiro já foi gasto. (O que você deve fazer?)

- Identificar as partes interessadas

critérios de sucesso do projeto