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Presidente da República Federativa do Brasil

Luiz Inácio Lula da Silva
Ministra do Turismo
Marta Suplicy
Prefeita Municipal de Fortaleza
Luizianne Lins
Secretário de Turismo de Fortaleza
Henrique Sérgio Abreu
Coordenador de Planejamento e Informações
Rafael Cordeiro Felismino
Gerente de Estudos e Projetos
Jaciara França
Execução do Programa
Coordenadora Geral
Grace Adeodato Maia
Coordenadora Técnica
Keila Cristina Nicolau Mota
Coordenadora Pedagógica
Amelia Carmelita Gurgel dos Anjos
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MINISTÉRIO DO TURISMO
PREFEITURA MUNICIPAL DE FORTALEZA
SECRETARIA DE TURISMO DE FORTALEZA - SETFOR

PROGRAMA DE QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL E TÉCNICA

DOS PRESTADORES DE SERVIÇOS EM TURISMO DA
CIDADE DE FORTALEZA

CAPACITAÇÃO PARA INSTRUTOR

DE TURISMO

FORTALEZA
2008
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SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS E ILUSTRAÇÕES 3
APRESENTAÇÃO 4
UNIDADE I NOÇÕES FUNDAMENTAIS DO TURISMO 6
Ensino e Pesquisa em Turismo 6
O Ensino do Turismo no Brasil e no Ceará 6
Pesquisa e Produção Científica em Turismo 7
Características das Profissões ligadas ao Turismo e as necessidades de
Formação junto ao Mercado de Trabalho 8
O Turismo e o Profissional Turismólogo 9
Teoria Geral do Turismo e da Hospitalidade 9
O Turismo na Sociedade Globalizada do século XXI 9
O Sistema de Turismo (SISTUR) e seus Subsistemas 11
Cadeia Produtiva do Turismo 12
Planejamento Turístico e as Políticas Públicas do Turismo 13
Gestão Pública do Turismo 13
Princípios da Sustentabilidade para o Desenvolvimento do turismo 14
A Importância da hospitalidade nos municípios turísticos 16
Inventário Turístico e os Roteiros turísticos do Ceará 16
UNIDADE II FORMAÇÃO DE LÍDERES 19
Conceito de Liderança 19
Habilidade e Competência na postura do líder na gestão de pessoas 19
Trabalhando as relações internas do grupo 21
Compreendendo as diferenças e tirando lucro das semelhanças 21
Líder, uma questão de exemplo 22
Trabalhando as ferramentas da liderança 23
Visão holística na condução da equipe para resultados 24
Inteligência Organizacional 25
Dividindo competências sem perda de poder 26
Contribuição da liderança para o equilibrio da equipe de trabalho 27
A Negociação intra-equipe 28
A Comunicação na gestão 30
O feedback como ferramenta de crescimento na liderança compartilhada 31
UNIDADE III DIDÁTICA DE QUALIFICAÇÃO DE GRUPO DE TRABALHO 32
Formação e qualificação dos recursos humanos com foco na formação de
grupos 32
Estudo das tendências pedagógicas no processo ensino-aprendizagem e
suas relações com a formação e qualificação dos grupos de trabalho 35
Planejamento e desenvolvimento de abordagens interdisciplinares dos
conteúdos programáticos para a qualificação de grupos de trabalho 37
Técnicas de Animação Turística aplicada a Instrutores 40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 43
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LISTA DE FIGURAS E ILUSTRAÇÕES

Figura 1 Turismo Brasileiro 6

Figura 2 Sistema de Turismo (SISTUR) 11
Figura 3 A Lição dos Gansos 19
Figura 4 Modelo Referencial de Atuação da Gestão Intermediária 23
Figura 5 Qualificando o Grupo 32

Quadro 1 Habilidades Gerenciais 30

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Apresentação

No plano macro societário, a concepção de qualificação gerou uma série de políticas

educacionais voltadas para a criação de sistemas de formação profissional estritamente
vinculado às demandas e necessidades dos setores mais organizados do capital e de suas
necessidades técnico-organizativas. A história dos sistemas de formação profissional no Brasil
enquadra-se dentro desta lógica da qualificação, entendida como preparação de mão-de-obra
especializada ou semi-especializada, para fazer frente às demandas técnico-organizativas do
mercado de trabalho formal.

No turismo essa concepção de qualificação não é diferente, uma vez que essa atividade
contribui para o desenvolvimento econômico, ela impacta os diversos setores da economia ao
gerar emprego, renda e receita, pois, com o êxito dessa atividade, aumentou o interesse de
estudiosos, empreendedores e trabalhadores por essa área e a necessidade de otimizar os
serviços prestados através da busca incisiva do conhecimento.

O fenômeno turístico ao longo do tempo vem transformando a dinâmica do mercado local,

consolidando Fortaleza como um dos receptivos mais comercializados. Tal fato é decorrência
da diversidade de bens e serviços ofertados pela cadeia produtiva do turismo e pela relevância
econômica e social desta.

Assim, ampliou-se a quantidade de empreendimentos turísticos e, conseqüentemente, surgiu à

necessidade de alocar mão-de-obra qualificada neste setor, no intuito de garantir a sua
sustentabilidade.

Nesse contexto, o Plano Nacional do Turismo – Diretrizes, Metas e Programas 2003-2007, do

Ministério do Turismo, cujo eixo orientador para a qualificação profissional encontra-se no
Macro Programa 5: Qualidade do Produto Turístico e, especificamente no Programa de
Qualificação Profissional, coloca que esse Macro Programa procura desempenhar um papel de
indutor da qualidade dos serviços prestados e estimulador dos mecanismos de fiscalização para
evitar a prática de abusos, tanto nas relações internas do setor quanto na venda ao consumidor.
Diante do exposto, objetiva promover a capacitação, qualificação e re-qualificação dos agentes
atuantes em toda cadeia produtiva do turismo, nos diversos níveis hierárquicos, tanto do setor
público quanto do privado visando ocupar os novos postos de trabalho gerados pelo fenômeno
turístico.

A Secretaria de Turismo de Fortaleza – SETFOR, visando à exeqüibilidade das atividades

constantes no seu Programa denominado Gestão de Política de Turismo no bojo da ação
Capacitação e Qualificação para o Turismo, assume o seu papel de transformadora do turismo
local, na medida em que contribui para a qualidade da vida urbana, prestação de serviços e
oferta de produtos, de forma a impulsionar a sustentabilidade da atividade turística em
Fortaleza.

Com efeito, o Projeto da SETFOR enceta a partir da problemática levantada pelo Plano
Nacional do Turismo quanto à qualificação profissional deficiente dos prestadores de serviços,
tanto no âmbito gerencial quanto nas habilidades específicas operacionais. Não obstante aos
objetivos desse Plano em ampliar e qualificar o mercado de trabalho é que este Órgão propõe
um Projeto de Qualificação Profissional e Técnica dos Prestadores de Serviços em Turismo na
Cidade de Fortaleza mediante a realização de cursos e de pesquisa para levantamento da
demanda por qualificação profissional e empresarial junto aos empreendimentos turísticos e
 7

instituições representativas do setor nesta cidade a fim de beneficiar diretamente 7 mil

profissionais. Dentre os objetivos a serem alcançados com os cursos, destaca-se: Melhorar a
qualidade dos serviços prestados ao turista; Adotar um conteúdo programático que não se
dissocie da realidade mercadológica e; Disseminar a cultura do turismo em Fortaleza.

É importante salientar que o baixo nível de qualificação dos profissionais contemporâneos

compromete o poder de competitividade desse destino frente à concorrência e como a
atratividade desse receptivo perpassa pela excelência dos serviços turísticos, é relevante a
preparação tanto no âmbito gerencial como operacional, incluindo os beneficiários indiretos.

Sobretudo, o Estado tem papel fundamental a cumprir na regulamentação, normatização e

fiscalização dos segmentos e atividades ligadas ao turismo, bem como na orientação da
formação profissional. Este último, em virtude da quantidade de empregos gerados, da alta
rotatividade nos postos de trabalho e da própria dinâmica do mercado que requer uma
adequação da formação dispensada, levando em consideração os aspectos sócio-culturais do
destino turístico.

Portanto, a Secretaria de Turismo de Fortaleza – SETFOR, em convênio com o Ministério do

Turismo, promove neste primeiro semestre de 2008, capacitação gratuita para cinco mil e
oitocentos profissionais em serviços de atendimento ao turista, formação de instrutor, idiomas,
guiamento, gestão de marketing no turismo e na hotelaria a fim de atingir os objetivos
supracitados.

Henrique Sérgio Abreu

Secretário de Turismo de Fortaleza
Secretaria de Turismo de Fortaleza – SETFOR
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UNIDADE I: NOÇÕES FUNDAMENTAIS DO TURISMO

ENSINO E PESQUISA EM TURISMO

Figura 1 - Turismo Brasileiro

Fonte: blogger.com on line

O Ensino do Turismo no Brasil e no Ceará

Na busca de novas culturas e conhecimento de outros povos, admitindo-se as

facilidades advindas do avanço tecnológico nos meios de transporte e de comunicação, o
turismo internacional movimenta anualmente cerca de 700 milhões de pessoas no mundo
(EMBRATUR, 2002), neste início do século XXI. Esse volume de demanda por turismo
incentivou a criação dos negócios de empresas turísticas nos grandes centros receptivos
mundiais.
Entretanto, além do grande número de empreendimentos turísticos concorrentes
nos grandes centros, a globalização da economia exige das empresas um alto padrão de
qualidade em serviços, para sustentar o volume de demanda e consolidar o fluxo turístico nos
destinos nacionais. Para tanto, faz-se necessário a contratação de pessoas altamente
qualificadas nas diversas atividades específicas de serviços requeridas pelo turismo. Assim, a
grande demanda de profissionais qualificados gerou no mercado turístico uma demanda por
qualificação que, por sua vez, incentivou o rápido crescimento da oferta de cursos de turismo e
hotelaria. (MOTA, 2005)
No Brasil, conforme Trigo (1998), a primeira escola de Turismo foi a Faculdade do
Morumbi4 em São Paulo, fundada em 1971. Ansarah (2002) comenta que o ensino de Turismo
e Hotelaria no Brasil sofreu diferentes fases de evolução, de 1970 até o início do século XXI:
a) a primeira, na década de 1970, foi marcada pela criação dos primeiros cursos de
Turismo e Hotelaria;
b) a segunda fase, na década de 1980, foi marcada pela estagnação de oferta de
cursos decorrente de problemas econômicos no País, o que ocasionou, inclusive, o fechamento
de vários cursos;
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c) a terceira fase, na década de 1990, caracterizou-se pela valorização dos cursos

no âmbito acadêmico, com aumento destes nas áreas de Turismo, Hotelaria e Administração
com habilitação em turismo e hotelaria nas capitais e com distribuição mais igualitária nas
demais regiões brasileiras;
d) a quarta fase é a atualidade e que deverá estabelecer o equilíbrio “quantidade
versus qualidade”, com aumento quantitativo de propostas diferenciadas de cursos e uma
tendência de cursos de turismo com ênfases direcionadas para a flexibilização e a
regionalização, como recomenda a Lei de Diretrizes e Bases da Educação de 1996.
Percebe-se, nesse estudo, que houve um aumento da oferta de 41 cursos, em 1994, para
339 cursos superiores (bacharelado) especificamente em turismo e hotelaria, em 2002, o que
representa um crescimento maior que 800% num período de oito anos. A Oferta continuou
crescendo até o ano de 2006, onde aconteceu uma pausa. (MOTA, 2005).

Pesquisa e Produção Científica em Turismo

Quem de nós, estudiosos do turismo, nunca se deparou com um leigo na área que,
conhecedor de alguns destinos turísticos, fala do turismo com se fosse um expert?
Quem de nós nunca ouviu um amigo, parente ou acadêmico de um curso que não o turismo
dizer que turismo é um curso sem perspectiva? Certamente essas cenas já aconteceram
inúmeras vezes a todos os que decidiram atuar e estudar o turismo.
A exemplo disto, um aluno de uma instituição disse que preferia o curso de ad-
ministração ao de turismo porque estaria preparado para atuar na área do turismo tanto quanto
os demais alunos.
Ao ser inquirido se eram estudadas as características básicas do produto turístico
no curso de administração. Sua resposta foi: não. Então foi perguntado se ele já tinha ouvido
falar do efeito multiplicador do turismo; outro não. Insistiu-se perguntando se ele saberia fazer
um estudo de impacto social do turismo; novamente não. Então, em face da ignorância
revelada, o acadêmico afirmou não saber que existem tantos temas diferentes no turismo e
pediu desculpas pela afirmação feita inicialmente.
Essa passagem serve para destacar a necessidade da pesquisa científica em
turismo, da publicação dos resultados obtidos e do seu estudo por parte dos trabalhadores do
turismo. Acredita-se que somente assim pode-se avançar na prática do turismo em nosso país.
O número de publicações em turismo no Brasil ainda é baixo, em relação à necessidade que o
fenômeno tem de estudos atualizados. Considera-se também que a simples transferência das
teorias e metodologias de outros países não basta para desenvolver o turismo em nosso país,
uma vez que o Brasil necessita de uma teoria própria do turismo, em razão de sua diversidade
cultural, geográfica, ambiental, etc., e pelas suas dimensões continentais - bem diferentes dos
países do Velho Mundo e de outros destinos.
Pela limitação de tempo e fonte de informação sabe-se das limitações existentes, e
de que não foram levantadas todas as editoras brasileiras que publicam na área do turismo, e
se algum livro das editoras mais renomadas tenha ficado fora da análise, graças ao fato de que
nem todas elas mantêm seus sites atualizados. Contudo, este certamente é um estudo inédito
que lança algumas luzes sobre o rumo que está seguindo a produção científica em turismo.
O mercado em 2005 manteve o número de publicações perto da de 2004, ou seja,
entre 40 e 50 títulos lançados. Apesar de uma possível estagnação ou uma diminuição no ritmo
das publicações. Em dezembro de 2004 foi comunicado por uma grande editora nacional seu
ingresso no mercado editorial de turismo em janeiro de 2005.
As publicações seguiram a lógica do mercado, pois se há consumidor há oferta de
produto. Ou seja, quando não havia muitos cursos de turismo, pouca era a publicação na área;
conforme aumentou o número de cursos, aumentou também o número de publicações.
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Lamentavelmente as publicações em turismo não nasceram da importância do conteúdo, mas

sim das possibilidades econômicas que a temática ofertava. Este pode se tornar um aspecto
positivo para a área de turismo, valorizando-a como potencial econômico, mas sem esquecer
das possibilidades de preservação ambiental, distribuição de renda igualitária e inclusão social
que o turismo pode proporcionar a todos (TRIGO,2005).

Características das Profissões ligadas ao Turismo e as necessidades de Formação junto

ao Mercado de Trabalho

O campo de atuação profissional é tão vasto, talvez porque o turismo, em sua

complexidade, envolva 52 setores diferentes da economia, ou porque o mercado tem preferido
se voltar para profissionais de competências mais generalistas, com perfil multifuncional e
dinâmico.
O fato é que as possibilidades de atuação do profissional de Turismo no mercado de
trabalho são como um leque, pois seu campo de trabalho é vastíssimo e cresce a cada dia.
Segundo Ansarah (2002), o bacharel em turismo está descobrindo outras áreas além dos
segmentos tradicionais para atuação no mercado específico, como as elencadas a seguir:
a) hospedagem: empresas relacionadas à acomodação em geral e com diversas
categorias (hotelaria, motéis, camping, pousadas, albergues...), cassinos, shopping centers e,
atualmente, o direcionamento para atuação em hospitais;
b) transportes: aéreos, rodoviários, ferroviários e aquaviários e demais modais de
transportes;
c) agenciamento: em agências de viagens, operadoras e representações (GSA e
consolidadores);
d) alimentação: restaurantes, fast food, cruzeiros marítimos, parques temáticos,
eventos e similares;
e) lazer: com atividades de animação/recreação – clubes, parques temáticos,
eventos, empresas de entretenimento, agências, cruzeiros marítimos, hotéis, colônias de férias;
f) eventos: empresas organizadoras para atuação em mini e megaeventos, e
também feiras, congressos, exposições de caráter regional, nacional e internacional ou
similares;
g) órgãos oficiais: atuação em planejamento e em programas estabelecidos por
uma política de turismo, fomento, pesquisa e controle de atividades turísticas;
h) consultoria: atuação em pesquisa e/ou em planejamento turístico;
i) marketing e vendas turísticas;
j) magistério: cursos de graduação, pós-graduação, especialização,extensão,
atualização e cursos livres;
k) publicações: empresas e/ou instituições de ensino para atuação em editoração
específica, escritor de textos para jornais e revistas especializadas;
l) especialização em mercado segmentado: turismo ecológico, social, infanto-
juvenil, para idosos, deficientes físicos, de negócios, segmentos étnicos ou culturais em geral;
m) pesquisa: centros de informação e documentação;
n) outros ramos de conhecimento humano: algumas áreas novas, quando
tomadas em uma dimensão mais ampla, estão surgindo, como geração de banco de dados
para o turismo, tradução e interpretação dirigidas para o setor, instituições culturais, informática
aplicada ao turismo, entre outras.
Para assumir muitas dessas funções no mercado de trabalho, é preciso cumprir as
exigências de formação na área como um bom curso de graduação e até pós-graduação. Mas é
claro que no mercado de trabalho turístico existe lugar para todos os níveis de formação em
 11

diversas ocupações, como já foi dito, quer seja direta ou indiretamente ligada à atividade do
turismo.
O turismo é reconhecidamente a “indústria” que mais emprega no mundo,
aproximadamente 260 milhões de pessoas, ou 10% da força de trabalho global, envolvendo
muitas diferentes profissões e especialidades necessárias para a produção e o
desenvolvimento econômico global. Um em cada dez trabalhadores brasileiros está vinculado
ao setor turístico (LAGE; MILONE, 2000).

O Turismo e os Profissionais Turismólogos

O profissional de turismo e hotelaria quer seja ele bacharel em turismo ou não, é
aquele que atua no exercício profissional de atividades ligadas direta ou indiretamente ao
turismo. O termo “turismólogo” foi escolhido pela Associação Brasileira de Bacharéis em
Turismo (ABBTUR) como o mais adequado para designar o exercício profissional daqueles que
legalmente teriam o direito de exercer a profissão de atividades ligadas ao turismo: os bacharéis
em turismo (MATIAS, 2002, p.30). Após anos de atuação, houve a conquista do Dia do
Bacharel em Turismo (27 de setembro, mesmo dia em que se comemora o Dia Mundial do
Turismo), instituído pelo Presidente da República através da Lei nº 10.457, de 14 de maio de
2002. Turismólogos seriam os Experts em Turismo, responsáveis legais por projetos
específicos do turismo, exercendo cargos de gerência, diretoria, planejamento, docência
superior e outros de maior exigência intelectual. Há ainda outros estudiosos do turismo, como
Mário Beni que menciona o termo “Teorólogo” ou “Teorologia” como sendo o estudo do turismo,
pois Teóros (do grego) significa o homem que viaja e Logos o estudo. Há também iniciativas
(um site na internet) que utilizam o termo “Turismologia” para especificar os estudos no
Turismo. (MOTA, 2005).
Entretanto, como não existe a regulamentação profissional no âmbito legal, até o
momento, o termo “turismólogo” vem sendo utilizado para diferenciar aqueles que têm formação
acadêmica superior especificamente na área do Turismo. (MOTA, 2005).
Se houver profissionais das mais diversas áreas trabalhando de forma multi e
interdisciplinar com o turismo (de maneira séria e adequada) se terá uma atividade cada vez
mais competitiva, desenvolvida, fortificada e consolidada ligada ao turismo, bem como para o
maior reconhecimento da profissão e do profissional no mercado de trabalho. (MOTA, 2005)

TEORIA GERAL DO TURISMO E DA HOSPITALIDADE

O Turismo na sociedade globalizada do século XXI

A estrutura social do século XXI é afetada pelo paradigma da informação e pelo
processo de globalização, que causaram transformações tecnológicas e administrativas do
trabalho e das relações produtivas. Na chamada nova economia, a geração de conhecimento,
advinda do processamento de informações, é fonte de produtividade e crescimento.
A era da Informação, iniciada no final do século XX, caracteriza-se pelo ambiente
turbulento, imprevisível, onde as mudanças são cada vez mais rápidas e drásticas. A tecnologia
da informação – integração de meios de comunicação como televisão, telefone, computador –
passou a imperar, trazendo à tona novos paradigmas. A globalização da economia diminuiu as
fronteiras geográficas e políticas aumentando a intensidade e complexidade da competitividade
organizacional. Uma época onde a informação em tempo real passou a transformar
informações em oportunidades tanto no mercado de capitais como em inovação de produtos e
serviços. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao
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conhecimento, valorizando o capital humano ou capital intelectual. Os empregos migraram do

setor industrial para o setor de serviços, o trabalho humano foi direcionado para operar
máquinas de última geração, caracterizando o surgimento da sociedade pós-industrial, baseada
em conhecimento.
Segundo a Organização Mundial de Turismo - OMT (1995), uma formação
adequada deve oferecer aos futuros profissionais capacidades básicas para a empregabilidade,
o que envolve além de conhecimentos básicos, saber comunicar-se, adaptar-se, colaborar,
raciocinar e resolver problemas, saber tomar decisões, saber buscar, encontrar, entrar e
manter-se no trabalho.
Portanto, os novos contextos configurados na sociedade pós-industrial, ou na
chamada era do conhecimento, exigem esforços dos profissionais, do setor empresarial e
governamental e, principalmente, das instituições de ensino superior e demais entidades
formadoras dos recursos humanos para que haja um processo de transformação profundo e
significativo. (MOTA, 2005).
O turismo tem obtido destaque no contexto sócio-político da atualidade, emergindo
como um dos principais alavancadores do desenvolvimento socioeconômico mundial no início
do século XXI.
O turismo vem se desenvolvendo com uma rapidez incomum no panorama dos
negócios e tem-se mostrado como uma força motriz que promove a manutenção e valoração da
cultura local, além da preocupação com a conservação do meio ambiente. Os negócios gerados
pelo turismo se movem com uma rapidez extraordinária, criando um fluxo com efeito
multiplicador, pois envolve os mais diferentes setores da economia mundial, desde a construção
civil até a agricultura, contribuindo, desta forma, para o desenvolvimento local da região e
melhorando a distribuição de renda. Despesas com transportes, hospedagens, alimentação,
lazer e compras compõem o total do faturamento da indústria do turismo, que tem feito desta
atividade um dos melhores investimentos do mundo.
Apesar de todas as crises econômicas e políticas, inclusive guerras e terrorismo, os
fluxos turísticos mundiais apontam para um crescimento médio de 4% a 5% ao ano,
representando, em 2005, 808 milhões de turistas em chegadas internacionais anuais no mundo.
Segundo a OMT (1995) o turismo é o setor que mais contribui para a economia mundial, com
um grande impacto no Produto Nacional Bruto - PNB mundial, por gerar receitas de impostos
em bilhões de dólares, além de vários outros fatores.
Considerando as projeções e previsões otimistas sobre o turismo na sociedade de
uma economia globalizada, Naisbitt (1999, p.165) afirmou que:

O turismo é e continuará sendo a maior indústria do mundo. Por mais

sofisticada que se torne a infra-estrutura das telecomunicações ou por maior
que seja o número de atividades comerciais ou de lazer passíveis de ser
realizadas no conforto de nossas salas de estar, a maioria de nós continuará se
levantando de suas poltronas, pois não existe substituto para a experiência real.
As pessoas possuem níveis de identidade, fato que as torna tanto indivíduos
singulares como membros de um grupo definido pela língua, pela religião, pela
história, pela herança étnica e mesmo pela geografia. A identificação com um
grupo é crucial para o sentido de identidade de cada um. À medida que a
economia mundial se integra e que a sociedade global se torna cada vez mais
homogênea, as necessidades dos indivíduos de preservar um sentido de
identidade em um mar de homogeneização se fortalece. Por conseguinte, as
pessoas se tornam mais e não menos propensas a viajar, enquanto procuram
preservar um sentido de continuidade e de filiação a um grupo.
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O Sistema de Turismo (SISTUR) e seus subsistemas

O Sistema de Turismo - SISTUR é hoje aceito como uma das teorias mais difundidas
e capazes de atender satisfatoriamente ao estudo do turismo no Brasil, proveniente dos estudos
do professor Mário Beni, em 1998. Baseado na Teoria Geral de Sistemas, onde cada variável
do sistema interage com as outras variáveis de forma completa e inseparável dentro de um
contexto, causando efeito e sendo, ao mesmo tempo, a causa. Possibilita uma divisão em
subsistemas que se inter-relacionam com o todo através de canais de conexão, com fluxos
próprios. Propõe dispor de um referencial dinâmico, flexível e adaptável, que integre a própria
complexidade do fenômeno turístico e a represente por inteiro em suas combinações. A
atividade turística, dentro da visão sistêmica, é considerada um sistema aberto, em que cada
variável interage com as outras, de forma tão completa que causa e efeito não podem ser
separados, como ilustra a Figura 2.

Figura 2 - Sistema de Turismo (SISTUR)

Fonte: Beni, 2006, p.48

O diagrama do SISTUR permite visualizar três grandes conjuntos: o conjunto das

relações ambientais, que agrupa os subsistemas ecológico, social, econômico e cultural; o
conjunto da organização estrutural, que corresponde à superestrutura jurídico-administrativa e à
infra-estrutura como base material do turismo; o conjunto das ações operacionais, que engloba
os subsistemas de produção, distribuição e consumo (demanda).
O diagrama também permite identificar os componentes básicos e as funções
primárias atuantes em cada um dos conjuntos e em interação no sistema como um todo. Cada
componente desses três conjuntos pode ser considerado um subsistema em si, já que
apresenta funções próprias e específicas.
A teoria geral dos sistemas visa compreender os princípios da integralidade e da
auto-organização e apresenta múltiplas aplicações. Sua compreensão ocorre quando se
estudam os sistemas de forma global, envolvendo seus subsistemas e interdependências.
Admite que os sistemas existam dentro de outros sistemas maiores, que são abertos
(intercâmbio contínuo com seu ambiente) e que suas funções dependem de sua estrutura.
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Segundo Beni (2006, p.18), a atividade do turismo surge em razão da existência prévia
do fenômeno turístico, que é um processo cuja ocorrência exige a interação simultânea de
vários sistemas com atuações que se somam para levar ao efeito final. O turismo, enquanto
resultado do somatório de recursos naturais do meio ambiente, culturais e socioeconômicos,
tem campo de estudo superabrangente, complexíssimo e pluricausal. Dentro da perspectiva do
SISTUR, o Inventário da Oferta Turística está situado parte no conjunto da organização
estrutural, na infra-estrutura, e parte no conjunto das ações operacionais, onde se inter-
relacionam no mercado turístico a oferta, a demanda e a distribuição do produto.

Cadeia Produtiva do Turismo

O turismo como ação geradora de riqueza é considerado extremamente complexo

por sua multidisciplinaridade, incluindo-se as inter-relações setoriais no sistema econômico; ou
seja, o consumo de um turista, seja de um produto ou serviço, terá uma repercussão em
diversos setores da economia, uns mais e outros menos, resultando efeitos multiplicadores na
cadeia produtiva local, hoje abordada como cadeia produtiva do turismo. (FERNANDES et al
apud ESMERALDO, 2002).
A importância do turismo é traduzida pela dinamização que é por ele dada aos
diversos setores da economia. Podem-se enumerar várias atividades
integrantes da cadeia produtiva do turismo que absorvem diretamente os efeitos
multiplicadores do turismo, como por exemplo: hospedagem, transporte,
alimentação, entretenimento, agenciamento, locação de veículos, câmbio de
moedas, aquisição de produtos de conveniência e souvenires, recepção,
organização de eventos, intérprete e tradução simultânea, serviço de guia,
informações turísticas, planejamento e consultoria turística, entre outros, além
de contar com um grande número de pequenas e médias empresas formais e
informais. A atividade turística é formada por elos, como na cadeia de
suprimentos, que oferecem diferentes serviços, sendo a qualidade o diferencial,
formando um produto único e completo para ser consumido pelo turista.
(ESMERALDO, 2002).

Diversos são os fatores que podem comprometer o produto final, os quais são: a
inadequação de infra-estruturas, desqualificação da mão-de-obra, indisponibilidade e má
qualidade dos atrativos, falta de equipamentos de apoio, dificuldade de transportes e
telecomunicações e outros. Portanto, cada elo da cadeia produtiva do turismo deve prezar pela
qualidade de seus produtos e serviços, devendo-se ainda está em consonância e harmonia com
os outros elos, visto que qualquer alteração em um destes repercutirá em toda a cadeia,
comprometendo assim a qualidade e a competitividade do produto final que é o turismo.
Por atrativos entendem-se todos os produtos capazes de atrair os turistas, os quais
são divididos em atrativos naturais, histórico-culturais, todas as manifestações e usos
tradicionais e populares, acontecimentos programados (eventos).
No elo dos transportes encontram-se todas as formas de transportes para que se
tenha acessibilidade aos atrativos, onde se consideram os transportes aquáticos, terrestres e
aéreos.
Nos elos de hospedagem e alimentação são considerados os hotéis, pousadas,
albergues, motéis, restaurantes, bares, lanchonetes, e outros.
Os serviços de apoio turístico são as atividades de infra-estrutura que existem para
atender o turista: telecomunicações, segurança, saúde, entre outros. Por fim, o elo da
comercialização é considerado aquele que irá colocar o produto turístico à venda no mercado,
os quais estão inseridos as agências de viagens, as operadoras, vendedores, etc.
(ESMERALDO, 2002)
 15

PLANEJAMENTO TURÍSTICO E AS POLÍTICAS PÚBLICAS DO TURISMO

O turismo não pode se organizar e desenvolver-se sem que haja planejamento com
base na definição de objetivos a serem alcançados. É evidente esta necessidade para que uma
localidade ou região possa ter um valor importante como produto turístico e ser relevante no
cenário econômico.
O planejamento turístico é essencialmente coordenado e executado pela gestão
pública, entretanto, para o alcance de seus objetivos torna-se necessário e fundamental a
colaboração das empresas privadas que atuam direta ou indiretamente no desenvolvimento da
atividade (OLIVEIRA, 2002).
O planejamento da atividade turística, em todos os níveis local, regional, nacional e
internacional, permite uma gestão racional dos recursos, evitando o desenvolvimento
desequilibrado dos mesmos, ou o desperdício. Mas este processo não é tão simples, deve ser
considerada uma série de fatores relativos ao destino, como informações adequadas sobre os
recursos, infra-estrutura e equipamentos que permitam a segmentação posterior da demanda
em nichos diferenciados e facilitem a tarefa de conservar o entorno, não só em benefício dos
moradores, como também em benefício dos investimentos turísticos em longo prazo (OMT,
2001).
Após a decisão política de organizar turisticamente uma região, três linhas de ações
devem acompanhar o desenvolver das atividades implantadas no local:
a) ações de decisões - reúnem todas as decisões provenientes dos setores
públicos e privado sobre as ações que deverão ser tomadas para criar atrativos turísticos no
local, como por exemplo:
b) ações de planejamento - propõem modificações, orienta os investidores, cuida
da manutenção das decisões tomadas, evita que haja desvios de objetivos. É uma linha central
que deverá servir para manter o equilíbrio entre as duas linhas externas, a fim de que não
faltem os recursos financeiros e técnicos necessários. Deve controlar o crescimento da oferta
em relação à procura, acompanhar as necessidades dos visitantes.
O planejamento do turismo local deve sempre levar em consideração o contexto
regional, nacional e até o internacional. São as leis, os incentivos, os planos de
desenvolvimento existentes no país.
c) ações de recursos financeiros e técnicos - tratam da obtenção e aplicação dos
recursos financeiros e técnicos que serão utilizados na implantação e manutenção das
atividades turísticas na localidade. É parte do ciclo que mantém contatos com os sistemas
financeiros nacionais e internacionais dispostos a investir na região.

Gestão Pública do Turismo

A partir de 2003, começou a funcionar o Ministério do Turismo, pela primeira vez no

Brasil de forma independente, sem ligação com outros ministérios como o Ministério dos
Esportes. Admitindo o turismo como mola propulsora do desenvolvimento socioeconômico do
país. Além disso, a impossibilidade de substituição dos recursos humanos por máquinas neste
setor, a característica do turismo de provocar um efeito multiplicador e movimentar a economia
e a possibilidade de redução das desigualdades regionais e sociais também justificam essa
política. Espera-se, como conseqüência dos Investimentos nessa área, a geração de emprego e
renda para a população, advinda do maior fluxo receptivo, principalmente o internacional, e a
maior possibilidade de equilibrar a balança comercial, como conseqüência do ingresso de
divisas.
 16

O Ministério do Turismo tem como desafio implementar um modelo de gestão

pública descentralizada e participativa, estabelecendo canais de interlocução com as Unidades
da Federação, a iniciativa privada e o terceiro setor. A estrutura montada para a coordenação
dos programas e projetos pelo Ministério do Turismo, como por exemplo, o Programa de
regionalização do turismo envolve instâncias de nível Nacional – Ministério do Turismo e
Conselho Nacional de Turismo (câmara temática de regionalização); Estadual – órgão estadual
de turismo (SETUR/CE) e Fórum Estadual de Turismo; e Municipal – órgão Municipal de
Turismo (SETFOR) e Colegiado Local (Conselho, Fórum, etc.).
A cidade de Fortaleza, em sua gestão pública do turismo, conta desde o final de
2005, com a Secretaria de Turismo de Fortaleza - SETFOR, num grande desafio, de se
implantar, planejar e agir para transformar o turismo na capital cearense, contribuindo para a
melhoria da qualidade de vida urbana, da prestação de serviços públicos e da oferta de
produtos, de forma a impulsionar a sustentabilidade da atividade turística do Município.
Esta secretaria surge como indutor de um processo de modernização e qualificação
da cidade para se estruturar e receber bem o turista. Isto só será possível através de parcerias
com outros órgãos públicos, com a iniciativa privada e com a própria comunidade que deve
sugerir, acompanhar e participar desse processo para o turismo de Fortaleza. A visão da
SETFOR é de que a cidade deve ser agradável para seus habitantes, pois assim também o
será para os turistas.

Princípios da Sustentabilidade para o Desenvolvimento do Turismo

O desenvolvimento sustentável é aquele que vai ao encontro das necessidades
do presente, sem comprometer a mobilização das futuras gerações para ir ao encontro de suas
principais necessidades (RELATÓRIO, 1987). A preocupação com este desenvolvimento surgiu
na década de 1970, segundo Krippendorf (2000) quando se reivindicava o desenvolvimento do
turismo equilibrado, que apresentava preocupações com a maximização da geração de
recursos econômicos, a satisfação das comunidades receptoras e dos visitantes e a
conservação da paisagem e da natureza. Na década de 1980, cientistas e críticos do turismo
desenvolveram esse pensamento de forma mais abrangente defendendo o que se chamou de
turismo suave, por meio de publicações de grupos de trabalho com teses, sugestões e
princípios para um desenvolvimento do turismo em harmonia com o homem e a natureza.
Entretanto, apesar da necessidade da sua prática estar clara, a aplicação da
sustentabilidade nos diversos setores de uma comunidade, ainda é difícil. Krippendorf (2000)
acredita no turismo sustentável como evidente e desejável.
A sustentabilidade implica em adaptabilidade no sentido da capacidade de ajuste
(considerando prazo e velocidade) aos impactos provocados. Esse é o desafio para a cidade de
Fortaleza, um modelo que emerge, reconhecendo os valores de uma sustentabilidade política,
econômica, social e cultural e ambiental necessária a qualquer elaboração de planos,
programas de desenvolvimento turístico.
a) Sustentabilidade Política - este princípio está relacionado com a participação da
sociedade na discussão das políticas públicas e programas prioritários da SETFOR, atuando
em um papel de articulador e criando a sinergia necessária entre os atores, com vistas à
concretização de um projeto de desenvolvimento que passa a ser de toda a sociedade. Requer
o fortalecimento dos mecanismos de descentralização da ação pública.
b) Sustentabilidade Econômica- assegura que o desenvolvimento é
economicamente eficiente e que os recursos são geridos de forma que suportem gerações
futuras. A sustentabilidade econômica pressupõe crescimento econômico, com ganhos de
competitividade, para inserção da economia municipal de Fortaleza na economia nacional e
internacional.
 17

c) Sustentabilidade Ecológica - é o desenvolvimento sustentável e compatível com

a manutenção dos processos ecológicos essenciais, diversidade biológica e os recursos
biológicos. A continuidade da vida depende da capacidade de sustentação dos recursos
naturais. A base de recursos naturais e do meio ambiente deve ser usada de maneira
responsável, a fim de que a produtividade da terra possa crescer ou se manter ao longo do
tempo. As diversas formas de uso da terra e da água devem obedecer ao princípio de que a
utilização não pode exceder a capacidade de renovação de tais recursos.
d) Sustentabilidade Social e Cultural: Assegura que o desenvolvimento e o controle
das pessoas sobre suas próprias vidas são compatíveis com a cultura e os valores das pessoas
atingidas pelo desenvolvimento, aumentando e fortalecendo a identidade da comunidade.
A experiência mundial mostra que o crescimento econômico não garante,
necessariamente, a redução das desigualdades sociais nem da pobreza em níveis aceitáveis. A
sustentabilidade social pressupõe assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia
de acesso aos bens e serviços essenciais e a sua inserção no mercado de trabalho. Requer
como pré-condição, principalmente, a elevação dos níveis de educação e de qualificação da
população. A sustentabilidade cultural preserva os fazeres e saberes de um povo, traduzidos na
sua origem, tradição e sabedoria.
Dentro da concepção de planejamento e gestão estratégica do turismo sustentável,
Beni (2003) aponta os seguintes postulados:
• As dimensões do turismo sustentável vão além da ambiental, econômica e social,
atingindo também a cultural, política e administrativa;
• A igualdade de oportunidade e a justiça social devem ser defendidas quanto à
satisfação das aspirações humanas;
• Todos os atores precisam ser envolvidos, informados e consultados sobre as
questões de desenvolvimento sustentável;
• O desenvolvimento pressupõe mudança desejada e desejável;
• Estabelecimento de um pensamento de longo prazo;
• Reconhecimento dos limites para as políticas e ações no momento de por em
prática os objetivos de curto e médio prazo;
• Alcance do desafio de tornar clara, para uma comunidade, a opção pelo turismo,
explicitando suas implicações positivas e negativas;
• Promoção da sustentabilidade, através da pactuação de um novo contrato social
entre sociedade e Estado, num sistema de gestão compartilhada para a co-
responsabilização social solidária (talvez por intermédio do terceiro setor – sem a
intenção deste substituir o Estado).
A estruturação e o levantamento do Inventário da Oferta Turística de Fortaleza
subsidiarão um planejamento turístico municipal integrado e sustentável, trazendo evidentes
benefícios como os citados a seguir:
a) Formas de desenvolver os recursos naturais e culturais de modo sustentável,
mantendo-os indefinidamente conservados para o futuro e no presente;
b) Fornecimento de uma base racional, para tomada de decisão para os setores
público e privado em relação ao desenvolvimento turístico;
c) Otimização e equilíbrio dos benefícios econômicos, ambientais e sociais do
turismo, com distribuição eqüitativa desses benefícios para a sociedade,
d) Minimização dos possíveis problemas no setor;
e) Provisão de uma estrutura física que oriente o desenvolvimento da atividade
turística;
f) Implementação efetiva da política de desenvolvimento do turismo e do plano de
administração contínua do setor de turismo;
g) Oferta de um monitoramento contínuo do desenvolvimento do turismo.
 18

A Importância da Hospitalidade nos Municípios Turísticos

Fortaleza é um dos principais destinos de turistas brasileiros. Refletindo o rápido
crescimento econômico do estado nos últimos anos, Fortaleza conta com moderno aeroporto
internacional e boa infra-estrutura de hotéis, lazer, restaurantes, centros de compras de
artesanato e centros culturais. Com praias famosas, a cidade também é ponto de acesso a
outras praias do estado, dunas de areia, vilas de pescadores e áreas de preservação. Próximo
a Fortaleza, no Porto das Dunas, fica o Beach Park, considerado o maior parque aquático da
América Latina, anexo funciona um resort, onde outros bons hotéis se instalaram. Vários
projetos de novos hotéis e complexos turísticos estão em implantação no estado, muitos deles
de empreendedores estrangeiros, projetando-se uma elevação da oferta hoteleira internacional.
Os municípios cearenses vêm, gradualmente, percebendo a importância da
atividade turística como alternativa e, muitas vezes, como melhor opção para o
desenvolvimento. Alguns mais do que outros, normalmente com o apoio de programas
liderados pelo Estado e financiados por organismos multilaterais, têm se qualificado física e
institucionalmente para atuar como destinos turísticos competitivos.
Muitos já são identificados como municípios turísticos ou de potencial turístico, e
implantaram secretarias ou unidades de gerência do turismo. Os municípios integrantes do
PRODETUR / CE II, mais avançados no trato da atividade turística, possuem, instrumentos de
planejamento e gestão do município e, em particular, da atividade turística, modernos e
adequados às suas necessidades (planos diretores, códigos tributários, inventários, etc.).
Entretanto, com exceção de Fortaleza, esses instrumentos não são aproveitados em sua
plenitude.
Hospitalidade agrega valor ao tratamento dispensado às pessoas, que devem ser
recebidos como hóspedes quaisquer que sejam as empresas / instituições. E isto pode ser
adotado nos serviços públicos, em empresa com fins lucrativos e já tem sido incorporado nas
ONG’s. Existem detalhes que envolvem como receber as pessoas, seja em casa, no trabalho,
num centro de compras e outros lugares. Então o que um profissional deve saber para acolher
bem, mesmo que não seja um profissional do ramo hoteleiro?
Quando recebemos visita em casa, a comida e a bebida é uma das primeiras coisas
que providenciamos. Toda a arrumação e a limpeza é feita com antecedência e procuramos
oferecer distrações ou diversões. Caso o visitante passe mais tempo, oferecemos uma cama
aconchegante...
Hoje, os estudiosos de administração de serviços já relaciona a hospitalidade como
um Valor que toda empresa deveria cultivar, a fim de antecipar-se às necessidades dos
clientes. A hospitalidade pode ser adotada na melhoria da prestação de serviços em
estabelecimentos como: Bancos; hotéis, pousadas e flat; hospitais e clínicas; academias e
clubes; shopping centers etc.
Hospitalidade é considerar todos os visitantes como bem vindos, compartilhando
com eles o bem estar e a segurança que também não nos faltam. É a generosidade de um
agrupamento humano, seja uma comunidade, etnia, cidade, nação, estado ou país.

Inventário Turístico e os Roteiros turísticos do Ceará

Através de um dos programas do Ministério do Turismo – Programa de

Regionalização do Turismo - MTUR, o Brasil foi mapeado em Regiões / Roteiros Turísticos,
utilizando a estratégia do crescimento através da regionalização dos produtos turísticos, e as
comunidades / municípios dos territórios das 27 unidades federativas.
 19

Percebeu-se nesse mapeamento que muitos municípios não possuíam um

levantamento real da oferta turística existente em seu território e nem um plano de
desenvolvimento turístico, pautado em um planejamento estratégico. Nesse momento, o MTUR
entendeu ser necessário resgatar a metodologia do Inventário da Oferta Turística para o
conhecimento do potencial turístico de cada localidade.
Para a implementação da gestão descentralizada do turismo e da regionalização, o
sistema de informações se apóia em três eixos estratégicos:
a) Inventariação - o Inventário da Oferta Turística é o instrumento que permitirá,
periodicamente, a identificação de informações referentes a atrativos,
equipamentos, serviços e infra-estrutura de apoio ao turismo existente nos
municípios. As orientações e os procedimentos necessários para a elaboração
do Inventário exigem posturas políticas e estratégicas na sua aplicação, pois a
partir do conjunto dessas informações definem-se as prioridades de
investimentos, qualificação de produtos e serviços e a formatação de roteiros. As
informações obtidas e sistematizadas constituem poderoso instrumento de
planejamento e de aceleração do desenvolvimento nos âmbitos municipal,
regional, estadual e nacional.
b) Banco de dados - o sistema modela-se, inicialmente, com a base de dados a
partir do Inventário da Oferta Turística e pelos indicadores e padrões definidos
pelo sistema de monitoramento. Posteriormente deve incorporar outros módulos
que possibilitem a integração com redes nacionais e internacionais, gerando
estatísticas, informações, análises, cadastros e estudos, organizados e em
permanente atualização, para uso da rede de parcerias e do público em geral.
c) Comunicação - organizar, publicar e distribuir a informação é uma das
responsabilidades do Programa, como forma alternativa de conscientizar,
qualificar, esclarecer e informar a todos os envolvidos direta e indiretamente no
processo.
O planejamento deverá ser trabalhado em duas etapas, como instrumento da ação
mobilizadora e da cooperação e como instrumento de negociação e coordenação,
desenvolvendo com base nestas duas etapas o planejamento estratégico de desenvolvimento
do turismo regional. Faz-se necessário ressaltar que, para estes planejamentos o MTUR
determina 07 (sete) princípios norteadores:
• Unidade: integrar as partes componentes do Plano – estratégias, objetivos,
metas, custos, cronograma, avaliação – em um conjunto que oriente a ação futura;
• Previsão: identificar tendências que possibilitem antever e neutralizar os conflitos
que as mudanças podem gerar;
• Flexibilidade: reorientar as ações no processo de execução para enfrentar
possíveis mudanças no ambiente;
• Descentralização: envolver efetivamente todos os níveis e setores da sociedade
na elaboração do Plano;
• Participação: valorizar o papel propositor dos segmentos turísticos na definição e
priorização das ações a serem contempladas nos planos e projetos;
• Parceria: comprometer os parceiros institucionais e os movimentos sociais no
planejamento de ações orientadas para o desenvolvimento do turismo nacional;
• Territorialidade: valorizar o território como base para a preservação da identidade
cultural, respeitando especificidades políticas, econômicas, sociais e ambientais.
Após o planejamento, a etapa seguinte será a promoção e o apoio à
comercialização, incluindo-se a formação de redes, a educação para o mercado e as
estratégias de promoção e apoio à comercialização.
 20

Cada município que pretenda desenvolver ou expandir o turismo deve avaliar seus
recursos turísticos, desde os atrativos e atividades turísticas existentes e potenciais
relacionadas ao ambiente natural, ao patrimônio cultural e aos pontos especializados, o
desenvolvimento existente de instalações e serviços turísticos, os transportes e outras infra-
estruturas, além de mão de obra treinada.
O inventário da oferta turística de um município subsidia o planejamento turístico,
pois se constitui numa base de informações sistematizadas sobre os atrativos, os equipamentos
e os serviços turísticos e a infra-estrutura do município, atendendo às diretrizes da esfera
federal expressas no Plano Nacional do Turismo. Para tanto, devem ser coletados dados de
fontes de pesquisa direta e indireta, de modo que se organizem as informações de acordo com
Componentes da Oferta Turística, constituídos de Categorias, que se subdividem em Tipos e
Subtipos. A seguir relacionamos a lista dos componentes e suas categorias conforme a
Metodologia de Classificação da Oferta Turística:

A. Classificação dos Atrativos Turísticos

A.1. Atrativos Naturais
A.2. Atrativos Culturais
A.3. Atividades Econômicas
A.4. Realizações Técnicas, Científicas e Artísticas
A.5. Eventos Programados
B. Classificação dos Serviços e Equipamentos Turísticos
B.1. Hospedagem
B.2. Alimentação
B.3. Agenciamento
B.4. Transporte
B.5. Eventos
B.6. Lazer e Entretenimento
B.7. Outros Serviços e Equipamentos Turísticos
C. Classificação da Infra-estrutura de Apoio ao Turismo Local
C.1. Informações Básicas do Município, meso-região a que pertence, interfaces com outras
localidades
C.2. Meios de Acesso ao Município
C.3. Sistema de Comunicações
C.4. Sistema de Segurança
C.5. Sistema Médico-hospitalar
C.6. Sistema Educacional
C.7. Outros Serviços e Equipamentos de Apoio
D. Contra-indicadores Sócio-econômicos
D.1. Criminalidade
D.2. IDH – Índice de Desenvolvimento Humano
D.3. Desemprego, Subemprego, Evasão Social, Êxodo
D.4. Atividades de Prostituição Associadas ao Turismo
D.5. Impactos Ambientais (poluição, construções irregulares, falta de controle da
capacidade de carga etc.)
 21

UNIDADE II - FORMAÇÃO DE LÍDERES

Figura 3 - A Lição dos Gansos

Fonte: blogger.com on line

Conceito de Liderança

Lidar com a diversidade de comportamentos e motivações humanas é uma tarefa

que exige percepção apurada e capacidade às vezes sobre humana. Afinal nem todo
comportamento é passível de entendimento fácil e rápido. Como exemplo, observe as pessoas
que trabalham com você. Veja as dissonâncias de visão do mundo, engajamento com a causa
da empresa, nível de comprometimento, capacidade intelectual e assim por diante.
O mundo empresarial constantemente em transformações está demandando
adaptações rápidas e eficazes das empresas e dos líderes. Em meio a esse ambiente, a
liderança é considerada elemento vital ao sucesso de qualquer organização, empresa ou grupo
comunitário.
A liderança é um assunto recorrente, importante e desafiador que nos remete a
temas como: tipos de poder e autoridade, características pessoais de líderes e liderados, inter-
relações sociais, poderes atribuídos aos cargos, necessidade de alcançar objetivos corporativos
e conjuntos de competências desejadas e necessárias ao seu exercício.
Cartwright e Zander (apud MINICUCCI,1997) afirmam que “a liderança é vista como
a realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos”. Tais ações
devem estar focadas na promoção dos objetivos e coesão do grupo, melhoria da qualidade de
interação entre os membros, e no compartilhamento dos recursos disponíveis.
Drucker (1999) ressalta: “Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está
afundando o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens.
Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que situações deve agir como chefe e em
que situações atuar como parceiro”. Para ele “a tarefa do líder é desenvolver líderes”, pois toda
empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento.

Habilidade e Competência na Postura do Líder na Gestão de Pessoas

Para John Kotter (1997 apud PESSOA, 2005, a atividade principal de um líder é
produzir a mudança. A sua ação deve se pautar sobre três dimensões fundamentais:
 22

estabelecer a direção estratégica da empresa, comunicar essas metas aos recursos humanos e
motivá-los para que sejam cumpridas. Ele considera que “as capacidades de liderança são
inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser líderes”.
Bennis (1996 apud PESSOA, 2005) reforça que “um bom gestor faz as coisas bem,
enquanto um bom líder faz as coisas certas”. Ele identifica quatro competências comuns nos
líderes: visão, capacidade de comunicação, respeitabilidade e desejo de aprendizagem.
Também afirma que os líderes são pessoas com capacidade para se expressar plenamente.
“Eles também sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim
de obter a cooperação e o apoio deles”. Considera a liderança um requisito básico para que
haja eficácia em qualquer organização ou empresa, seja qual for o tempo em que se viva.
Segundo Bennis (1996 apud PESSOA, 2005), as principais características que os
líderes possuem são:
a) Visão sistêmica - corresponde a ter muito claro ‘o que se quer’ e ‘aonde
chegar’, tanto no nível profissional como pessoal. Dessa forma os líderes
encontram forças para persistirem diante das vicissitudes da vida e são
capazes de estabelecer a missão organizacional, para que as pessoas
tenham clareza dos propósitos e dos objetivos da empresa de curto e longo
prazo.
b) Paixão - todo líder ama o que faz, coloca em seus empreendimentos uma
dedicação baseada na paixão pelo que está fazendo. Dessa forma consegue
estabelecer uma relação de esperança e inspiração que traduz um
entusiasmo empolgante entre os colaboradores.
c) Integridade - é a essência para haver a confiança, habilidade fundamental
para que ocorra o engajamento e comprometimento dos colaboradores. A
integridade depende de três características essenciais. A primeira, diz
respeito ao autoconhecimento que o líder dispõe perante si mesmo, sendo
capaz de reconhecer com humildade seus pontos fortes e a desenvolver. A
segunda é a sinceridade, chave para o autoconhecimento necessário para
que o líder conheça a si mesmo. A terceira característica, a maturidade, é
importante para que o líder exerça seu papel com base nas experiências
passadas como colaborador e também mantenha um aprendizado contínuo
com as experiências adquiridas no âmbito pessoal e profissional.
d) Curiosidade e audácia- o líder procura o melhoramento contínuo, o
aprimoramento, está sempre disposto a correr riscos, experimentar, tentar
coisas novas. Gosta de aprender com as adversidades e faz disso um
aprendizado.
Bennis e Nanus (1988 apud PESSOA, 2005) descrevem que entre outras existem
cinco habilidades essenciais para se tornar um grande líder:
• A capacidade de aceitar as pessoas como elas são - não como você gostaria
que fossem.
• A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente
e não do passado.
• A capacidade de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção
cordial que você concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente.
• A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande.
• A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos
outros.
Thompson e sua equipe (1993 apud PESSOA, 2005) desenvolveram um
instrumento, denominado o Inventário de Liderança Visionária - ILV, que avalia oito dimensões
básicas da liderança autenticamente eficaz, a saber:
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a) Disposição à Aprendizagem: A paixão pela busca de novos conhecimentos

para o aperfeiçoamento individual e coletivo.
b) Autoconhecimento: Forte senso de individualidade; tranqüilidade diante das
próprias virtudes e fraquezas.
c) Base de Valores: Crença firme em valores humanistas; grande integridade
pessoal.
d) Visão: Capacidade de enxergar, além do que ‘é’, o que ‘poderia ser'; forte senso
de determinação.
e) Transmissão de Valores: O compromisso de estabelecer uma base de valores
humanistas na organização.
f) Transmissão da Visão: O compromisso de unir a organização em torno de uma
visão do futuro que seja comum a todos.
g) Capacitação: Fé nas pessoas e em sua capacidade; o compromisso de extrair
do outro o que ele tem de melhor.
h) Sensibilidade Organizacional: compreensão do comportamento humano e de
como influenciar as pessoas; diplomacia.

TRABALHANDO AS RELAÇÕES INTERNAS DO GRUPO

Relacionamento interpessoal é energizar e extrair de cada encontro todo potencial de

criar, mudar e desenvolver pessoas. O relacionamento interpessoal é uma estratégia de longo
prazo para melhorar a qualidade, os serviços e as relações. Um ser humano equilibrado em
suas relações pode desenvolver o senso de propriedade orgulhando-se do seu trabalho e
buscando incessantemente, formas de fazê-lo cada vez melhor. Relacionamento interpessoal é
compreensível quando se pensa em gestão participativa, cada colaborador é parte e dono do
negócio institucional, usa sua capacidade de tomar decisões e implementá-las para que o
negócio funcione.
Para entender o conceito de relações interpessoais é necessário definir o termo
personalidade. Personalidade é o conjunto total de características que torna o indivíduo único e
diferente dos outros. Revela-se através da conduta de uma pessoa e das relações dos demais
perante essa conduta. Os fatores que determinam a personalidade são: herança biológica, o
ambiente e a idade.
A base para a melhoria das relações interpessoais é a compreensão de que cada
pessoa tem uma personalidade própria, que precisa ser respeitada e que cada um traz consigo
necessidades sociais, materiais e psicológicas que precisam ser satisfeitas, e que influenciam o
seu comportamento.
Assim, podemos conceituar relações interpessoais como uma disposição interior, uma
aceitação do outro que transparece no modo de falar, de olhar, na postura e, sobretudo, na
forma de agir adequadamente.

Compreendendo as Diferenças e tirando lucro das Semelhanças

O líder tem que possuir várias habilidades e atitudes para obter o compromisso da
equipe com os resultados e conhecer também o nível de maturidade da mesma.
A liderança situacional concebe a liderança um atributo psico-social complexo
diferentemente da consideração de traços ou características de personalidade. O
comportamento é visto como uma função ou resultado da interação da personalidade com o
ambiente. Para Hersey e Blanchard (1986 apud PESSOA, 2005) o líder não pode usar apenas
um estilo de liderança, uma única forma de influenciar o desempenho de outras pessoas. Ao
 24

contrário, precisa utilizar vários estilos de liderança, conforme as diferentes necessidades dos
seus colaboradores. Logo, a crença é de que não existe um método único e superior para a
gestão das pessoas. A idéia é que os gerentes devem adaptar seu estilo de liderança ao nível
de desenvolvimento dos empregados em cada tarefa específica. Um estilo de liderança
adequado para um empregado novo e inexperiente provavelmente não dará certo com uma
pessoa experiente.
A liderança situacional é baseada na abordagem contingencial que se concentra no
comportamento dos seguidores - pois reflete o pensamento de que são os seguidores que
aceitam ou rejeitam os líderes. Independentemente do que o líder faça; a eficácia depende das
ações dos seus seguidores. Isto é uma dimensão importante que foi ignorada ou subestimada
na maioria das teorias da liderança. Está fundamentada na relação entre:
a) o grau de direção e de controle (comportamento diretivo) consiste em
explicar exatamente e em detalhes o papel a ser desempenhado pelo empregado; dizer
claramente o que fazer, como fazer, onde fazê-lo, quando fazê-lo e supervisionar atentamente o
seu desempenho. Pode ser sintetizado em três palavras: estrutura, controle e supervisão;
b) o grau de apoio e estímulo (comportamento de apoio) consiste em escutar,
dar apoio e estimulo, facilitar a interação, e influenciar o empregado a participar da tomada de
decisão. Pode ser sintetizado em três palavras: elogiar, ouvir e facilitar.
c) a competência e o empenho (nível de desenvolvimento do empregado)
consiste em conhecer o trabalho e as habilidades (competência) que o empregado possui e a
sua motivação e/ou confiança. Competência é determinada com base no conhecimento e na
habilidade do empregado na atividade a ser realizada e pode ser adquirida mediante
treinamento, experiência e/ou educação. O Comprometimento é a combinação de confiança e
motivação. Confiança é a medida da segurança da pessoa em si mesma, isto é, a sensação de
ser capaz de desempenhar bem um trabalho sem supervisão. A motivação é o grau de
interesse e o entusiasmo da pessoa em fazer bem feito um trabalho.
Portanto, os fatores que interagem no estilo de liderança a ser adotado pelo líder
são: a intensidade da supervisão que o líder exerce em relação à competência dos empregados
para desempenhar tarefas e funções e atingir os objetivos e a intensidade do apoio que o líder
proporciona aos empregados em relação ao comprometimento dos empregados para
desempenhar tarefas e funções e atingir os objetivos. Os quatro estilos básicos de liderança
são: Direção, Treinamento, Apoio e Delegação.

Líder, uma questão de exemplo

Papel fundamental possui os gestores/líderes intermediários na modernização,

transformação e renovação da empresa como um todo. Pela posição privilegiada que ocupam,
são pessoas-chave na tradução da missão/visão/valores da alta administração e das grandes
estratégias da empresa para a linguagem dos que "fazem acontecer" no cotidiano. Ao mesmo
tempo, estão em melhores condições de captar, através de suas equipes, os sinais que vêm do
mercado, da comunidade e da sociedade e, assim, contribuir para o refinamento das decisões
estratégicas da empresa. Para que a gestão intermediária obtenha maiores possibilidades de
êxito é proposto um Modelo Referencial de Atuação da Gestão Intermediária. Ver Figura 4.
 25

Desenvolvedor de Pessoas

Integrador Cidadão Executivo

Alavancador de Resultados

Figura 4: Modelo Referencial de Atuação da Gestão Intermediária

Fonte: PESSOA, 2005.

Trabalhando as ferramentas da liderança

"Liderança" é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo
homem. Ser líder, formar líderes, parece ser um desafio constante do homem e das
organizações. Mostramos a seguir resultados de uma pesquisa interessante, que fornece
conselhos úteis para todos nós que desejamos vencer, alcançar o sucesso pessoal e
profissional.
Disposição para tentar o que não foi tentado antes – nenhum empregado deseja ser guiado
por um administrador sem coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele que
ousa nas tarefas e se vale de oportunidade não tentada anteriormente.
Um Gerente de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto com seus vendedores
quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas encontra-se sob extrema
pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo
exemplo, manterá a motivação da equipe.
Auto motivação - o gerente que não consegue se auto-motivar não tem a menor chance de ser
capaz de motivar os outros.
Percepção aguda do que é justo - grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o
respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança
segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação de
segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.
Planos Definidos - o líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a
realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma
participação de seus subordinados.
Perseverança nas decisões – um líder que vacila no processo decisório mostra que não está
certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes
considerações preliminares sobre o problema. Ele considera que a possibilidade da decisão que
está sendo tomada pode vir a se revelar errada. Muitas pessoas que tomam decisões erram
algumas vezes. Entretanto, isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos
 26

realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua
convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando
erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela decisão junto com o gerente.
Hábito de fazer mais do que aquilo pelo qual se é pago - um dos ônus da liderança é a
disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos
empregados e que deixa o serviço depois deles é um exemplo deste atributo de liderança.
Personalidade positiva - as pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também
constrói e mantém uma equipe com entusiasmo.
Empatia - líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal,
de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com
essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus
pontos de vista.
Domínio dos detalhes - líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e,
é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes
à sua posição.
Disposição para assumir plena responsabilidade - outro ônus da liderança é assumir
responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez
por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a
direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus
seguidores. O clichê do líder é: "A responsabilidade é minha".
Duplicação - líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades
em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de "estar em muitos
lugares diferentes ao mesmo tempo". Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder:
ser capaz de desenvolver outros líderes. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em
que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.
Profunda crença em seus princípios - a expressão "A menos que batalhemos por alguma
causa, nos deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importância de ter-se uma
causa pela qual valha à pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha valor é muito fácil. O
líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos não importando os obstáculos que
surjam pelo caminho. Ele acredita no que está fazendo com a determinação de batalhar por sua
realização.

Visão holística na condução da equipe para Resultados

O termo visão holística expressa a necessidade de se olhar a gestão de processos

não só como uma atividade de análise e revisão de processos, mas também com o foco na
implantação de melhorias, automação dos processos e análise de desempenho por indicadores
bem definidos. Sempre com a visão do todo, isto é, de todos os processos da empresa e não
somente de uma área isolada.
Sem um olhar para os objetivos de médios e longos prazos esperados para o
programa, pode-se cair na tentação do imediatismo pela busca de grandes resultados em curto
prazo e este imediatismo pode levar à frustração caso os resultados não apareçam logo. Cabe
à equipe de processo administrar a ansiedade da empresa e manter a visão nos objetivos
traçados.
É importante que os resultados apareçam, por menores que sejam desde o início do
trabalho. Mesmo que apenas pequenas mudanças nos processos a priori, estas implantações
ajudam a dar ânimo aos usuários e à empresa e trazer apoio para alcançar os objetivos de
longo prazo desejados.
 27

Enquanto a gestão de processos for encarada como algo somente “da equipe de
processos”, sua sustentabilidade está ameaçada. As pessoas precisam ser envolvidas no
trabalho de processos, conhecerem os conceitos e aprenderem que o trabalho sob uma visão
de processos pode ajudar no seu dia-a-dia, desde que bem conduzido. (SANTOS, 2007).

Inteligência Organizacional

A idéia de gerenciar o conhecimento está ultrapassada; a ordem agora é nutrir

culturas de conhecimento; a “Era da Informação” deveria, na verdade, receber a denominação
“Era do Conhecimento”. Há grande diferença entre os dois conceitos; nas últimas duas
décadas, os líderes empresariais foram confundidos e distraídos pela ênfase equivocada nos
dados e nas informações e não conseguiram compreender o significado do conhecimento como
força propulsora do sucesso organizacional; não foi por falta de divulgação da idéia de
conhecimento como a nova matéria-prima; o que houve foi à pequena evolução real da gestão
no campo do pensamento para fazer frente aos novos desafios; esse atraso lembra o que
aconteceu quando as empresas viram-se diante da necessidade de se concentrar no valor para
o cliente; embora muitas tenham realizado a transição cultural com sucesso, o número de
fracassos foi provavelmente bem maior; é fácil falar em mudanças de paradigmas; o difícil é
programá-las; surge agora uma nova mudança de paradigma – e, com ela, outro atraso; o foco
passa do trabalho com as coisas para o trabalho com o pensamento; essa guinada será, no
mínimo, tão difícil quanto a mudança anterior, embora mais recompensadora. (ALBRECHT,
2004)
Ainda segundo Albrecht (2004) o que as empresas devem fazer é gerenciar as
circunstâncias em que o conhecimento pode prosperar, ou seja, gerenciar as culturas de
conhecimento. O especialista sugere, para tanto, que se substitua a idéia do conhecimento pela
da inteligência organizacional, definida por ele como “a capacidade da empresa de mobilizar
todo seu potencial intelectual disponível e concentrar tal capacidade na realização de sua
missão”. É preciso ter consciência de que muitos profissionais tratados como trabalhadores do
conhecimento são, na verdade, trabalhadores da informação, pois lidam com dados e
informações como matéria-prima sem agregar valor significativo.
Então, Albrecht (2004) apresenta seu modelo de inteligência organizacional,
composto de sete dimensões-chave:
1. Visão estratégica: capacidade de criar, desenvolver e programar um conceito de
finalidade, direcionamento e destino para a empresa. Isso não é um conceito em si, mas algo
mais importante: a capacidade de ter um.

A equação é a seguinte: pessoas inteligentes + equipes inteligentes + empresas

inteligentes = sucesso empresarial

2. Destino compartilhado: sensação de que “estamos todos no mesmo barco”. A

contrapartida militar do conceito de destino compartilhado é o espírito de corpo, um senso de
conexão por meio de uma finalidade comum.
3. Apetite por mudanças: capacidade de se desapegar do passado e criar, de forma
proativa, novas formas de fazer as coisas que trarão o sucesso para a empresa no futuro.
4. “Coração”: sentido coletivo de energia, entusiasmo, motivação e disposição de
fazer um esforço extra para que a empresa tenha sucesso.
5. Alinhamento e congruência: característica que mostra até que ponto o projeto da
infra-estrutura – a empresa e suas formas de operar– expressa a visão estratégica e as
prioridades cruciais para o sucesso.
 28

6. Uso do conhecimento: capacidade da organização de capitalizar seus

conhecimentos e sua sabedoria coletivos, de propiciar o compartilhamento e a aplicação deles
e de fomentar o desenvolvimento de novos conhecimentos.
7. Pressão por desempenho: responsabilidade pessoal, aceita pelo maior número
possível de pessoas dentro da empresa, para fazer “o que tem de ser feito”. Isso vai além do
papel dos supervisores e gerentes de empurrar os funcionários para que alcancem seus
objetivos; significa que estes abraçam pessoalmente e aceitam os objetivos e que sentem que
vale a pena contribuir com sua energia para alcançá-los.

Dividindo competências sem perda de poder

O Gestor como Cidadão - Sem gestor não há sustentação possível para o desenvolvimento
empresarial, educacional, social e individual. O gestor como cidadão consiste na habilidade de
conhecer-se e conhecer aos colaboradores em profundidade visando desenvolver e utilizar as
habilidades de cada um contribuir na realização da visão. Para que a pessoa no papel de gestor
tenha sucesso o foco central é a gestão do seu desenvolvimento, de forma a: Desenvolver a
habilidade de empatia, flexibilidade e saber ouvir para questionar os padrões e paradigmas.
Fazer de seu exemplo pessoal o instrumento de transformação e motivação da equipe. Praticar
e estimular o exercício da cidadania dentro da empresa, na família, nos grupos informais e
perceber o seu impacto nos resultados da empresa. Estimular a prática dos valores nobres e
universais na busca da harmonia interna e externa. Resgatar o significado do trabalho no
ambiente da organização. Aprender continuamente sobre si mesmo e as pessoas.
O Gestor como Executivo - Migrar de um modelo de gerência baseado em obediência,
controle, limites e relações contratuais, para um novo contexto, em que esteja presente a visão
compartilhada, auto-organização, confiança e resignificação de valores. Compreender a
essência das funções-chave da empresa em relação a seu propósito maior. Sair de uma visão
fragmentária da realidade e perceber a contribuição das técnicas/instrumentos de gestão para
os resultados globais da empresa. Despertar para o amplo espectro das tecnologias disponíveis
e de grande impacto no futuro das organizações. Desenvolver habilidade de planejamento,
implementação e monitoramento, corrigindo rumos, caso seja necessário, de forma tempestiva.

O Gestor como Alavancador de Resultados - Dominar o processo de resultados da empresa:

‘o que’ gera resultados e ‘como’ são produzidos. Desenvolver a competência de alavancar os
recursos escassos e elevar os resultados da empresa a um novo patamar. Potencializar a ação
empreendedora dos seus colaboradores. Imprimir velocidade na transformação de boas idéias
em ações que geram resultados efetivos. Evoluir do "o que fazer" para o "como fazer" por meio
da criatividade coletiva e da ação. Reconhecer os resultados tangíveis e intangíveis do trabalho
e as conseqüências das suas decisões e ações.

O Gestor como Agente do Desenvolvimento de Pessoas - Transformar conhecimento tácito

em conhecimento explícito para incrementar a aprendizagem permanente da empresa.
Despertar as competências latentes de cada um das pessoas de sua equipe. Despertar as
pessoas para uma nova perspectiva de vida, através do desenvolvimento do ser integral.
Facilitar a transformação pessoal e a busca da excelência humana. Trabalhar significado e
propósito de vida como fontes de motivação e de potencialização da auto-estima. Desenvolver
a habilidade de transformar conflitos em oportunidades de desenvolvimento mútuo.
Potencializar a contribuição de todos, atuando como facilitador do desenvolvimento da equipe.
 29

O Gestor como Integrador - Relacionar-se harmonicamente e produtivamente com seus

colaboradores, pares e superiores. Saber lidar com as divergências e conflitos, buscando o
entendimento e consenso. Aprender a expandir a inteligência coletiva: evoluindo da discussão
para o diálogo, com base no saber ouvir, perguntar e expressar-se, sem despertar
defensividade ou agressividade. Instalar novas formas de relacionamento baseadas na
confiança, que garantam um clima de trabalho estimulante e desafiador. Questionar
frequentemente as premissas e modelos mentais, visando promover alinhamento da equipe na
geração de resultados. Superar a resistência às mudanças por meio da comunicação clara,
cultura do desafio e da comunicação eficaz.

Contribuição da Liderança para o equilíbrio da equipe de trabalho

A necessidade de líderes sempre existiu. Para ilustrar, basta nos lembrarmos de

uma passagem bíblica bastante conhecida que relata que “Moisés estava seguindo, com sua
energia devotada, uma orientação para acabar com as disputas entre as 2 ou 6 milhões de
pessoas que conduzia pelo deserto de Sinai.
Felizmente ele ouviu um sábio conselho que proporcionou uma estratégia para
distribuir sua grande tarefa entre os líderes do futuro - deixar clara a responsabilidade de
liderança por meio da distribuição de habilidades, responsabilidades e privilégios – o que requer
uma profunda confiança e investimento nas pessoas.
Histórias bíblicas à parte, a liderança (ou a capacidade desta) torna-se cada vez
mais crucial, no ambiente organizacional, nos dias de hoje.
A figura do líder iniciou como a função de exercer o controle, com total ênfase nas
tarefas. Em seguida, passou a enfatizar o estudo da estrutura organizacional, buscando a
eficiência pela racionalidade. Já uma época mais tarde, o líder era definido como aquele que
mais conseguia aproximar-se da satisfação das necessidades de seus seguidores. Atualmente,
define-se que a liderança, na figura do gestor, seria a pessoa que conciliaria o poder outorgado
de um cargo ocupado, com o carisma e a habilidade interpessoal da liderança de uma equipe.
Isto significaria que este gestor ou líder deve concentrar-se tanto nas pessoas quanto nas
estruturas, sistemas e processos, devendo ser capaz de lidar tanto com a cultura das pessoas
quando da necessidade de mudanças, quanto saber gerir as rotinas em tempo de estabilidade.
O líder tem que conhecer as pessoas de sua equipe. SILVA, (2005) salienta que:
a) Conheça e reconheça sua equipe - um líder não deve ser avaliado pelo que é,
mas sim pela equipe que tem sob sua responsabilidade. Ao aceitar um desafio profissional,
aceite-o na razão direta da capacidade contingencial da equipe e da infra-estrutura colocada às
disposição da mesma. Aceitar desafios que extrapolem exageradamente estas condições, pode
gerar alto nível de frustração e alienação em relação ao desafio. Posicione-se tecnicamente
junto ao seu superior hierárquico, é sua obrigação. Negocie os desafios de forma a não gerar
em tempo cedo, alto grau de decepção para a equipe, para você e seus superiores.
b) Provoque o envolvimento - demonstre interesse pela idéias e percepções dos
membros da equipe. Busque feedbacks e os dê com freqüência, informando as pessoas o que
você, como líder, fará com as idéias delas. Isso as incentivará a dar novas idéias.
c) Dê e solicite feedbacks específicos - em vez de referir-se às pessoas, refira-se
aos resultados ou aos comportamentos. O fato de um determinado resultado não ter sido
alcançado, não necessariamente implicará em incompetência de um profissional específico. Se
for o caso, a incompetência permeou toda a cadeia: comando-ação-resultado. Comente o
resultado e pergunte o que pode ser feito para melhorar. Feedbacks avaliados do tipo quem foi
"o incompetente" podem dar margens a ofensas pessoais desnecessárias e que certamente
não modificarão o resultado.
 30

d) Faça reuniões de avaliação de processo - muitos líderes continuam com um

plano de ação sem paradas periódicas para afinar se a equipe está de acordo ou se é possível
adequações contingenciais mais apropriadas no curso das ações.
e) Obtenha compromissos - muitas vezes as reuniões são transformadas em
sessões de pleitos, em vez de cada um comprometer-se com o que pode efetivamente fazer
para os resultados. Lembre-se: "Quem carrega no colo quem já aprendeu a andar, as pernas
atrofiam". Cada um deve ficar com o seu macaco (problema) até que consiga efetivamente
resolvê-lo. Poderá, é claro, pedir ajuda. Fazer com, não é fazer por. Em vez de "nós somos
responsáveis", use "cada um de nós é". Contempla o nós, e não isenta o individual. Cuidado
com a delegação ascendente.
f) Esteja aberto às renegociações - situações engessadas por longo tempo
podem gerar atrofias das mais diversas ordens. Esteja pronto para recontratar. As pessoas
costumam ter restrições a se submeterem às manifestações de vontade (autoritarismo), mas
normalmente se submetem a critérios se considerá-los lógicos e coerentes. Se a situação
muda, é muito provável que os resultados e prazos precisem ser renegociados. Esteja aberto.
g) Esteja atento, aprenda a ouvir tudo, verbal e não-verbal - segundo os
especialistas da área, 65%da comunicação é não-verbal. Esteja atento para sim com sabor de
não, e não com sabor de sim. Alguém pode estar apresentando um comportamento favorável à
sua proposição e no não verbal uma atitude (crença) desfavorável.
h) Apure o seu sensor - há um dispositivo pequeno, colocado nos compartimentos
de refrigeração de geladeiras, chamado sensor. Tem a função de detectar em tempo hábil as
variações de temperatura (clima) no ambiente. E você, tem feito manutenção preventiva do seu
sensor de líder para sensibilizar-se e proagirem tempo hábil para as variações do clima na
equipe pela qual responde? As pessoas têm problemas pessoais e necessitam ser ouvidas, o
que não significa deixar fazer o que precisa ser feito.
i) Abaixe a bola - é dia de chuva, muita chuva! Os sistemas de drenagem do
campo podem não estar funcionando muito bem. Pode ser que saiam gols, mas também
poderão ocorrer contusões e fraturas irreversíveis. Abaixe a bola, proponha passes curtos e,
acima de tudo, mantenha todos em campo, em forma, dispostos e motivados para o próximo
jogo.

Negociação intra-equipe

Mas afinal, o que é uma equipe? Caracterizamos trabalho de equipe aquele em que
as pessoas com diferentes habilidades, talentos, experiência e formação reúnem-se para um
propósito compartilhado ou uma meta comum; quando as pessoas precisam de outras pessoas
para atingir os seus objetivos.
O trabalho de equipe – alcançar o propósito ou a meta – beneficia a todos os seus
integrantes, direta ou indiretamente. Talvez o trabalho de todos se torne mais fácil ou mais
satisfatório, a organização se aprimore, ou cada pessoa simplesmente se divirta e aprenda
alguma coisa no processo. Em equipes que funcionam bem, seus integrantes vêem
rapidamente o benefício para si próprios, ficando comprometidos com a maneira como a
equipe trabalha e com a qualidade das coisas que a equipe faz. (MAGGIN, 1996).
Uma equipe é um grupo de pessoas trabalhando juntas para atingir uma meta em
que todos acreditam, a qual seria difícil, ou até mesmo impossível, de ser atingida por pessoas
trabalhando sozinhas. Equipes dão oportunidade para as pessoas crescerem e aprenderem,
sabendo que contribuíram para cada mudança.
A negociação é um processo que envolve troca de mensagens entre as partes,
portanto aplicam-se a ela os conceitos da comunicação. E como o seu interesse é fazer com
que sua mensagem esteja adequada, chegue integralmente ao destinatário e cause o efeito
 31

pretendido, é importante que ela seja previamente planejada, levando em conta um estudo
sobre a outra parte, procurando identificar fatores como:
• Questões político-sociais e jurídicas;
• Crenças e cultura;
• Aspectos comerciais e mercadológicos;
• Questões financeiras e fiscais;
• Características das pessoas que representarão a outra parte na
negociação.
O processo de negociação deve prosseguir com foco no interesse comum, até
alcançar o máximo possível de satisfação mútua. Após o processo, antes de encerrar a reunião,
deve-se recapitular o que foi discutido e acordado, e registrar – formalmente ou não, mas de
forma que seja reconhecida por todas as partes.
Destacamos como sendo os princípios da boa negociação a lista a seguir:
a) Objetividade: definir com clareza um objetivo, e orientar todos os esforços
durante o processo na busca de alcançá-lo - sem deixar que aspectos emocionais, interesses
pessoais ou mesmo a sede de “ganhar a discussão” interfiram. O objetivo deve ser definido de
forma escalonada, identificando inclusive quais deles são irrenunciáveis (o “escopo mínimo”, do
qual o negociador não pode abrir mão) e quais são apenas desejáveis.
b) Comunicação: comunicação é tornar comum, é fazer com que uma mensagem
alcance o receptor e (idealmente, em uma comunicação efetiva) influencie seu comportamento.
Uma comunicação efetiva demanda planejamento prévio e grande capacidade de adaptação às
condições do ambiente e dos interlocutores – o que nos leva ao terceiro princípio:
c) Preparação: para ter sucesso no processo, é necessário conhecer de antemão
os interlocutores, garantir as melhores condições ambientais e conjunturais possíveis e ter um
plano detalhado contendo inclusive os “checkpoints” e roteiros de escape para o caso de ser
melhor interromper a negociação antes de chegar ao objetivo desejado, de forma a continuá-la
posteriormente em condições mais favoráveis. A análise é fundamental: leva vantagem o
negociador que consegue compreender e definir qual o objetivo de sua contraparte e identificar
até que ponto ela está preparada para ceder.
d) Pauta: a pauta de negociação deve ser definida levando em conta os critérios
acima e deve ser planejada levando em conta a forma como será transmitida. Uma pauta para
um almoço de negócios é diferente da pauta para uma reunião formal, que é diferente da pauta
para uma conferência. Decisões sobre como ela deve ser apresentada (paulatinamente ou de
uma vez só, verbalmente ou por escrito, etc.) e sobre por quais pontos iniciar a conversação
são importantes e não devem ser subestimadas.
e) Impessoalidade: a negociação não deve misturar os interesses das pessoas
com os objetivos do processo. Pode ser necessário assumir o papel da parte que “perdeu” a
negociação, aos olhos dos demais, para garantir o alcance dos objetivos previamente definidos.
Uma boa negociação é um processo racional e não deve considerar aspectos emocionais ou
exaltar os ânimos dos participantes. O foco deve ser sempre mantido nos objetivos definidos e
não nas posições assumidas pelos participantes ao longo do processo.
f) Análise: como no método científico, o ideal é primeiro ser analítico para só
depois ser sintético. O processo deve gerar múltiplas soluções possíveis, todas elas
adequadamente registradas e apenas ao final desta fase analítica, deve-se passar à fase de
síntese, em que se classificam e selecionam as melhores opções e escolhe a melhor.
g) Racionalidade: o resultado de todos os passos acima, se seguidos
corretamente, é uma decisão equilibrada, considerando todos os dados existentes ou estimados
e baseada em critérios objetivos – e que atende da melhor forma possível a todas as partes
interessadas.
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Estilos de negociação

Estilos Conceitos Comportamentos Típicos Comportamentos Extremos

Dispersão:- Propostas apresentadas e não
- Fazer Propostas e Sugestões
Levar os outros a aceitar defendidas
Persuasão - Argumentar, Raciocinar e
a sua idéia - Argumentos sucessíveis em levar as
Justificar
propostas tangíveis
- Fazer conhecer exigências e
normas
- Expor seu ponto de vista e Tirania: - Excesso de pressão sem
Afirmação Impor e Julgar o Outro seus desejos manifestação clara de expectativas
- Avaliar os outros e a si mesmo - Uso indiscriminado do poder de posição
- Punir, recompensar e
conceder
- Encorajar a participação do
Indecisão: - Apoiar ou escutar o outro com
Compreender o quadro outro
Ligação um fim em si mesmo
de referência do outro - Procurar pontos de acordo
- Reformulações constantes de propostas
- Escutar com empatia
Falsidade: - Reconhecer falhas e dúvidas
Abrir-se ao outro - Influenciar ao outro pelo seu
inexistentes
procurando envolvê-lo próprio comportamento
- Uso excessivo do poder pessoal
- Seduzir, motivar o outro,
Atração elevar o moral
- Partilhar informações
- Reconhecer os próprios erros

Quadro 1- Habilidades Gerenciais

Fonte: SENAC NACIONAL, 1997.

A Comunicação na Gestão

A Comunicação é entendida como a transmissão de estímulos e respostas

provocadas, através de um sistema completo ou parcialmente compartilhadas. É todo o
processo de transmissão e de troca de mensagens entre seres humanos.
Elementos da Comunicação - codificar: transformar, num código conhecido, a
intenção da comunicação ou elaborar um sistema de signos; descodificar: decifrar a
mensagem, operação que depende do repertório (conjunto estruturado de informação) de cada
pessoa; feedback: corresponde à informação que o emissor consegue obter e pela qual sabe
se a sua mensagem foi captada pelo receptor.
Linguagem Verbal: as dificuldades de comunicação ocorrem quando as palavras
têm graus distintos de abstração e variedade de sentido. O significado das palavras não está
nelas mesmas, mas nas pessoas (no repertório de cada um é o que lhe permite decifrar e
interpretar as palavras);
Linguagem Não-Verbal: as pessoas não se comunicam apenas por palavras. Os
movimentos faciais e corporais, os gestos, os olhares, a entoação, também importantes: são os
elementos não verbais da comunicação.
A comunicação verbal é plenamente voluntária; o comportamento não-verbal pode
ser uma reação involuntária ou um ato comunicativo propositado.
Alguns psicólogos afirmam que os sinais não-verbais têm as funções específicas de
regular e encadear as interações sociais e de expressar emoções e atitudes interpessoais.
 33

a) expressão facial: não é fácil avaliar as emoções de alguém apenas a partir da sua
expressão fisionômica. Por vezes os rostos transmitem espontaneamente os sentimentos, mas
muitas pessoas tentam inibir a expressão emocional.
b) movimento dos olhos: desempenha um papel muito importante na comunicação.
Um olhar fixo pode ser entendido como prova de interesse, mas noutro contesto pode significar
ameaça e provocação. Desviar os olhos enquanto o emissor fala é uma atitude que tanto pode
transmitir a idéia de submissão como a de desinteresse.
c) movimentos da cabeça: tendem a reforçar e sincronizar a emissão de
mensagens.
d) postura e movimentos do corpo: os movimentos corporais podem fornecer pistas
mais seguras do que a expressão facial para se detectar determinados estados emocionais. Por
ex.: inferiores hierárquicos adotam posturas atenciosas e mais rígidas do que os seus
superiores, que tendem a mostrar-se descontraídos.
e) comportamentos não-verbais da voz: a entoação (qualidade, velocidade e ritmo
da voz) revela-se importante no processo de comunicação. Uma voz calma geralmente
transmite mensagens mais claras do que uma voz agitada.
f) a aparência: a aparência de uma pessoa reflete normalmente o tipo de imagem
que ela gostaria de passar. Através do vestuário, penteado, maquiagem, apetrechos pessoais,
postura, gestos, modo de falar, etc., as pessoas criam uma projeção de como são e de como
gostariam de ser tratadas. As relações interpessoais serão menos tensas se a pessoa fornecer
aos outros a sua projeção particular e se os outros respeitarem essa projeção.
Então, na interação pessoal, tanto os elementos verbais como os não-verbais são
importantes para que o processo de comunicação seja eficiente

Feedback como ferramenta de liderança compartilhada

Feedback é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a

melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos. Para que haja êxito na
comunicação do feedback as barreiras devem ser rompidas e estabelecida uma relação de
confiança e segurança.
O feedback pode ser de dois tipos: a) aberto - é óbvio e direto. Obtido através de
perguntas e de observação, durante a realização de exercícios e testes. Mostra o que o ouvinte
captou e o que não captou. Pode ser falsificado. b) velado - é obtido através da prática de
observar a reação do ouvinte a estímulos externos. Pode se obtido na sua expressão, posição,
movimentos e atitude. Como é expresso inconscientemente, diz a verdade.
Para ter eficiência, o feedback deve ser:
a) Descritivo ao contrário de ser um processo de avaliação: ao relatar um
evento, sem julgamentos, reduzem-se as possibilidades de reações defensivas.
Quem ouve, usa o dado e a informação como julgar conveniente;
b) Específico ao contrário de verbalizar uma generalização: "na última reunião
você fez o que tem feito outras vezes, deixou de ouvir a opinião dos demais e
novamente fomos forçados a aceitar sua decisão". Ao verbalizar desta maneira,
indicou-se o comportamento na determinada reunião e em outras, porém, não se
acusou a pessoa de "controlador ou autoritário".
c) Compatível com as motivações e objetivos de ambos (emissor e receptor):
quando atende apenas ao interesse de desabafo do emissor pode ser muito
destrutivo, de acordo com a agressividade presente, irritação ou raiva.
d) Direcionado as esferas de atuação em que o receptor tenha possibilidade
de aperfeiçoar: características pessoais, idiossincrasias, limitações de raciocínio
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e outras manifestações individuais não podem ser apontadas como falhas, mas
toleradas como próprias daquele indivíduo.
e) Solicitado, desejado e oportuno: é útil quando os observadores podem ajudar
referindo-se o mais próximo do comportamento manifesto ou do fato em questão.
f) Referir-se à pessoa presente: falar no próprio nome e não fazer referências a
terceiros - "muita gente já falou sobre isso de você". O feedback serve para
aperfeiçoar o comportamento de alguém em relação a nós e nosso grupo.

UNIDADE III - DIDÁTICA DE QUALIFICAÇÃO DE GRUPO DE

TRABALHO

Figura 5 – Qualificando o Grupo

Fonte: Vagnerqueiroz, on line

FORMAÇÃO E QUALIFICAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS COM FOCO NA FORMAÇÃO

DE GRUPOS

O que é um grupo?
Segundo Píchon-Rivière (apud FREIRE, 1993), pode-se falar em grupo quando um
conjunto de pessoas movidas por necessidades semelhantes se reúne em torno de uma tarefa
específica. No cumprimento e desenvolvimento das tarefas, deixam de ser um amontoado de
indivíduos para cada um assumir-se enquanto participante de um grupo, com um objetivo
mútuo.
Isto significa também que cada participante exercitou sua fala, sua opinião, seu
silêncio, defendendo seus pontos de vista. Portanto, descobrindo que, mesmo tendo um
objetivo mútuo, cada participante é diferente. Tem sua identidade. Neste exercício de
diferenciação - construindo sua identidade - cada Indivíduo vai introjetando o outro dentro de si.
Isto significa que cada pessoa quando está longe da presença do outro, pode “chamá-lo” em
pensamento, a cada um deles e a todos em conjunto. Este fato assinala o início da construção
do grupo enquanto composição de indivíduos diferenciados. O que Pichon denomina de “grupo
interno”.
EU NÃO SOU VOCÊ, VOCÊ NÃO É EU
Eu não sou você, Você não é eu. Mas sei muito de mim, Vivendo com você
E você, sabe muito de você vivendo comigo? Eu não sou você, Você não é eu
Mas encontrei comigo e me vi enquanto olhava pra você
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Na sua, minha, insegurança

Na sua, minha, desconfiança
Na sua, minha competição
Na sua, minha, birra infantil
Na sua, minha, omissão
Na sua, minha, firmeza
Na sua, minha, impaciência
Na sua, minha, prepotência
Na sua, minha, fragilidade doce
Na sua, minha, mudez aterrorizada
E você se encontrou e se viu, enquanto olhava pra mim?
Eu não sou você, Você não é eu. Mas foi vivendo minha solidão que conversei
com você
E você conversou comigo na sua solidão ou fugiu dela, de mim e de você?
Eu não sou você, Você não é eu. Mas sou mais eu, quando consigo lhe ver,
porque você me reflete.
No que eu ainda sou, no que já sou e no que quero vir a ser...
Eu não sou você, Você não é eu. Mas somos um grupo, enquanto somos capazes
de, diferenciadamente, eu ser eu, vivendo com você e você ser você, vivendo
comigo.

O Indivíduo é um ser “Geneticamente Social”

Para Wallon (apud FREIRE, 1993) a identidade do sujeito é um produto das relações
com os outros. Neste sentido todo indivíduo está povoado de outros grupos internos na sua
história.
Assim como, também, povoado de pessoas que o acompanham na sua solidão, em
momentos de dúvidas e conflito, dor e prazer. Desta maneira estamos sempre acompanhados
por um grupo de pessoas que vivem conosco permanentemente.
Em termos gerais, a influência deste grupo Interno permanece inconsciente.
Algumas vezes só no esquecimento (pré-consciente) e não nos damos conta que estamos
repetindo, reproduzindo estilos, papéis, que têm que vir com vínculos arcaicos onde outros
personagens jogam por nós.
Todos estes integrantes do nosso mundo interno estão presentes na hora de
qualquer ação, na realização de uma tarefa. Por isso, nosso ser individual nada mais é que um
reflexo, onde a imagem de um espelho que nos devolvem é a de um “eu” que aparenta
unicidade mas que está composto por inumeráveis marcos de falas, presenças de modelos de
outros.

Tipos de Grupos

Há dois tipos de grupos: primário e secundário.

A família é um grupo primário. Secundários são os grupos de trabalho, estudo,
instituições, etc. Em todos eles, encontramos um lugar, um papel, uma forma de estar, que por
sua vez constitui nossa maneira de ser. Nesse espaço desempenhamos nosso papel, segundo
nossa história e as marcas que trazemos conosco.
Durante nossa infância, em nosso grupo primário tivemos um espaço que ocupamos
como o único papel possível. Se examinarmos nosso grupo familiar observará como cada irmão
tem seu papel dentro do grupo e como nós também desempenhamos o nosso. Há o que
sempre agüenta as situações difíceis, outro que se deixa levar por reações emocionais, outro
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que ajuda a conter o ódio, outro que faz a mediação, outro que está sempre em divergência,
outro que prefere fazer que esteja ausente, que não lhe diz respeito, outro que assume o
denunciar permanentemente. Estes papéis se mantêm ao longo da vida. Quando não
suficientemente pensados, elaborados conscientemente, educados, cristalizam-se, assumindo
uma forma estereotipada, onde a repetição mecânica do mesmo papel acontece.
Como se forma esta estrutura?
Segundo Pichon-Rivière (apud FREIRE, 1993), a estrutura dos grupos se compõe
pela dinâmica dos 3 D. 0 depositado, o depositário e o depositante.
O depositado é algo que o grupo, ou um indivíduo, não pode assumir no seu
conjunto e o coloca em alguém, que por suas características permite e aceita.
Estes que recebem nossos depósitos são nossos depositários, nós que nos
desembaraçamos destes conteúdos, colocando-os fora de nós, somos os depositantes.
Podemos observar em qualquer grupo (secundário) de adultos como se distribuem
esses papéis e tarefas implícitas. Há os que se encarregam sempre de romper os silêncios
embaraçosos, os que com uma piada ou uma saída criativa desfazem uma tensão, os que
sempre estão contra ou fazem o “advogado do diabo”, os que se encarregam de carregar as
culpas e, mesmo reclamando, aceitam o depósito de bode expiatório, os que chegam
atrasados, os que interrompem para sair, os que sempre discordam de algo, ou aqueles a quem
tudo lhes parece ótimo e encarregam-se das tarefas de que os demais se omitem.
Este movimento de depósito começa na família, com o projeto inconsciente dos pais.
Estes marcam um lugar para cada um de seus filhos. Deste modo o filho ou a filha já ocupará
um lugar preestabelecido e adquirirá um papel determinado. Entre os diversos papéis, são
divididos aspectos que são ansiogênicos e dos quais a família não pode assumir em seu
conjunto. Depositando-os assim num dos seus membros, o controle da situação é facilitado.
A “debilidade familiar (os medos, as doenças, a agressividade) é projetada
(depositada) num de seus membros que assume o doente”, “o frágil”, a quem se cuida, se vigia
de perto. Desta maneira a família controla sua ansiedade. Diante deste “membro doente”, os
demais se sentirão forçosamente sadios e fortes.
Um exemplo bem característico é no que se refere à agressividade. Um membro do
grupo familiar “torna-se” agressivo, ou seja, não lhe dando (e ele também aceitando) esse lugar
da violência do que sempre se irrita primeiro, ao que tudo lhe incomoda. A partir daí, identifica-
se inconscientemente com ele nessa emoção de raiva e passa a rer livre dela, colocando-se
ao contrário, na posição, no papel não-violento. Aquele que recebeu tal depósito passa a ser o
“brigão”, “reclamão” da família e os outros assumem o status de quem, generosamente, o
suporia.
Através do mecanismo de projeção nos livramos de aspectos que nos desagradam,
pois não admitimos que também fazem parte de nós. Se estou com medo, em lugar de admitir,
reconhecer MEU medo, digo: “Tu me dás medo” ou “tua proposta é atemorizante”. Caso esta
afirmação coincida (encontre) um sujeito a quem sempre lhe é dado esse papel (atemorizante),
nosso mecanismo subjetivo se verá inteiramente satisfeito. O depositário recebeu e se
encarregará de “viver” meu medo. Meu medo não estará mais no meu interior e será produto,
culpa daquele que me atemoriza. Poderei me distanciar-me do meu medo, na medida em que
me separe dessa pessoa que se encarregou deste papel “atemorizante”.

Os Componentes do Grupo

São cinco os papéis que constituem um grupo, segundo a denominação de Pichon-

Rivière (apud FREIRE, 1993): Líder de mudança, Líder de resistência, Bode expiatório,
Representantes do silêncio e o Porta-voz.
 37

a) Líder de mudança - é aquele que se encarrega de levar adiante as tarefas,

enfrentando conflitos, buscando soluções, arriscando-se sempre diante do novo. O contrário
dele é o LÍDER DE RESISTÊNCIA. Este sempre “puxa” o grupo para trás, freia avanços, depois
de uma intensa discussão ele coloca uma pergunta que remete o grupo ao início do já discutido.
Sabota as tarefas, levantando sempre as melhores intenções de desenvolvê-las, mas poucas
vezes as cumpre, assume sempre o papel de “advogado do diabo”.
Contudo, o líder de mudança e o líder de resistência não podem existir um sem o
outro [...] Os dois são necessários para o equilíbrio do grupo. Esta é a visão de uma relação
democrática, pois na relação autoritária e na espontaneísta os encaminhamentos poderão ser
outros. Para cada maior acelerada do líder de mudança, maior freio, brecada, do líder de
resistência. Isto porque muitas vezes o líder de mudança radicaliza suas percepções,
encaminhamentos, na direção dos ideais do grupo, descuidando do princípio de realidade.
O Bode Expiatório - é quem assume as culpas do grupo. Serve-se de depositário a
esses conteúdos livrando o grupo do que lhe provoca mal-estar, medo, ansiedade, etc.
c) Os Silenciosos - são aqueles que assumem as dificuldades dos demais para
estabelecer a comunicação, fazendo com que o resto do grupo se sinta obrigado a falar. Num
grupo falante, se “queima” quem menos pode sobreviver ao silêncio [...] Aqueles que calam
representam essa parte nossa que desejaria calar, mas não pode.
Em algumas situações, os silenciosos suscitam críticas por parte de elementos do
grupo, porque estes se permitem o ocultamento. Ocultamento que poderá ser aparente, pois o
uso da palavra pode, também, ocultar um enorme silêncio... Em outras situações, este
ocultamento é real, onde o produto é a omissão.
No trabalho da coordenação, sua facilidade ou dificuldade em coordenar os
silenciosos dependerá de seu grau de escuta do silêncio do outro e do seu próprio...
É necessário um exercício apurado de observação e leitura sobre o que os
silenciosos falam para poder possibilitar, assim, a ruptura do papel de “ocultamento”, de
omissão. A coordenação deverá estar atenta para não permitir uma relação hostil que obriga os
silenciosos a falarem, pois deste modo não estará respeitando sua “fala, mas também não cair
na armadilha da marginalização: eles nunca falam mesmo”, o que favorece a omissão.
d) O Porta-Voz - é quem se responsabiliza em ser a chaminé por onde emergem as
ansiedades do grupo. Através da sensibilidade apurada do porta-voz, ele consegue expressar,
verbalizar, dar forma aos sentimentos, conflitos que muitas vezes, estão latentes no discurso do
grupo. O porta-voz é como uma antena que capta de longe o que está por vir [...].
Em multas situações, o porta-voz pode coincidir com uma das expressões de
liderança. Para detectar se realmente está desenvolvendo o papel de porta-voz de um conteúdo
do grupo é necessário observar como o conteúdo expressado chega que ressonâncias provoca
no grupo. Caso não provoque nenhuma sintonia com o grupo, não será uma intervenção
emergente do grupo (movimento de horizontalidade), mas sim um produto de sua história
pessoal (movimento de verticalidade). No trabalho da coordenação, perceber, diagnosticar essa
situação faz parte de um longo aprendizado. Para isso a coordenação terá (num primeiro
movimento da construção do grupo) um trabalho de observação minuciosa para diagnosticar: 1.
Os papéis. 2. Os conteúdos das projeções que estão sendo transferidos para: A. o grupo, B.
seus participantes e C. a coordenação.
Esta projeção maciça do primeiro movimento só será superada caso a coordenação
possibilite:1. A limpeza dessas projeções; 2. A mobilidade transferencial: a) com a coordenação
e b) entre iguais; 3. evitar a estereotipia dos papéis, romper os papéis cristalizados; 4. “rodar os
papéis.
 38

ESTUDO DAS TENDÊNCIAS PEDAGÓGICAS NO PROCESSO ENSINO-APRENDIZAGEM E

SUAS RELAÇÕES COM A FORMAÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO
Comparação dos Modelos Pedagógicos e Epistemológicos
PSICÓLOGA PEDAGÓGICA SOCIOLÓGICA BIOLÓGICA EPISTEMOLÓGICA

R E A P I MS OR M S O

R E A P I MS OR M S O

R E A P I MS OR M S O
R – RESPOSTA A – ALUNO I – INDIVÍDUO OR - ORGANISMO S – SUJEITO
E – ESTÍMULO P – PROFESSOR MS – MEIO SOCIAL M – MEIO O – OBJETO

ASSOCIALISMO
DIRETIVISMO POSITIVISMO LAMARCKISMO EMPIRISMO
BEHAVIORISMO

GESTALT NÃO-
IDEALISMO DARWINISMO APRIORISMO
CARL ROGERS DIRETIVISMO

PSICOLOGIA PEDAGOGIA BIOLOGIAS

DIALÉTICA CONSTRUTIVISMO
GENÉTICA RELACIONAL RELACIONAIS

Relações Pedagógicas
• Um movimento de polarização tende a valorizar ou (a) o professor ou (b) o aluno,
ou (c) as relações entre professor e aluno.
• Este fenômeno denuncia determinadas concepções pedagógicas que
didaticamente fazem avançar, retardar ou até impedir o processo de construção do
conhecimento.
• A pedagogia centrada no professor tende a valorizar relações hierárquicas que,
em nome da transmissão do conhecimento, produzem indivíduos anulados em sua capacidade
criativa, no seu saber, tabula rasa.
Base empírica, apoio na psicologia, no associativismo, em geral, no behaviorismo e
no neobehaviorismo.
• A pedagogia centrada no aluno pretende enfrentar as demandas autoritárias do
modelo anterior, atribuindo ao aluno qualidade que ele não tem, como: domínio do
conhecimento sistematizado em determinada área e capacidade de abstração suficiente,
especialmente na área de atuação específica do professor.
Base apriorismo – inatista ou interacionista.
• A pedagogia centrada na relação desabsoluta os pólos da relação pedagógica,
dialetizando-os. O professor traz sua bagagem, o aluno também.
1. Resgata-se: do primeiro a importância que se dá ao conteúdo sistematizado
pelas várias ciências (acervo cultural da humanidade) e a autoridade do saber do professor. Do
segundo a experiência de vida, o saber até agora construído e a capacidade de construir
conhecimento que deve ser ativo nos processos pedagógicos.
2. Nega-se: O saber absoluto atribuído ao professor e o autoritarismo daí derivado;
a pretensa incapacidade de o professor influir no aluno e inutilidade dos conhecimentos deste.
A ignorância absoluta atribuída ao aluno e a subserviência e a nanição que lhe são cobradas, o
autoritarismo do aluno e a pretensa auto-suficiência de seus instrumentos de acesso ao
conhecimento. O autoritarismo do professor e o autoritarismo do aluno, simultaneamente.
A fundamentação epistemológica encontra-se no interacionismo de tipo
construtivista.
 39

Relações Epistemológicas

Perguntas como ponto de partida: O que é conhecimento? Qual conhecimento nós

desejamos construir? Como vamos construir?
Conhecimento
• Conhecimento é a elucidação da realidade.
• É a forma de tornar a realidade inteligível, transparente, clara, cristalina. É o meio pelo
qual se descobre a essência das coisas, que se manifesta através de suas aparências.
• No conhecimento há quatro elementos a serem destacados:
• Um sujeito que conhece.
• Um objeto que é conhecido.
• Um ato de conhecer.
• Um resultado (conhecimento propriamente dito).
SUJEITO OBJETO

ATO DE CONHECER

Processo de interação com o meio físico e mental.

É transformar o objeto e transformar a si mesmo.

Possibilita o compreender, o usufruir, o transformar a realidade.
Para Danke apud Manata (2004) a Construção do Conhecimento pode ser
entendida como:
a) “A construção do conhecimento exige participação, reflexão, diálogo, presença,
curiosidade e crítica criadora do sujeito”.
b) “O progresso do conhecimento reside em problematizar e buscar a superação de
práticas pedagógicas que se limitam à transferência de informações. É desafiar os estudantes a
pensarem criticamente numa perspectiva de globalidade, conhecimento, teorias, idéias e
posições, e tirarem suas próprias interpretações dos fatos”.
c) “Problematizar é, estabelecer uma relação entre ensino, pesquisa e avaliação,
visando à recriação de conhecimentos existentes, à produção de novos conhecimentos e sua
utilização como instrumento de transformação da realidade”.
PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE ABORDAGENS INTERDISCIPLINARES DOS
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS PARA A QUALIFICAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO
A prática pedagógica, considerada num cenário cuja evolução técnica e científica
está-se processando com a rapidez característica dos últimos tempos, não pode sustentar-se
em improvisos.
As mudanças demandadas pela sociedade moderna, para a formação do cidadão
partícipe do processo de construção de um mundo mais justo e mais equânime, exigem que o
docente pense e aja atendendo às necessidades da comunidade dentro da qual a sua prática
docente está inserida.
Um trabalho multidimensional no qual os saberes se entrelaçam e se integram para
que os usuários da escola possam participar de maneira eficiente, eficaz e crítica na construção
de um mundo que possibilite a todos usufruir dos bens materiais, sociais e emocionais
produzidos pela humanidade necessita forçosamente, de um planejamento baseado na rea-
lidade.
 40

Em uma sociedade tão complexa como a atual, a prática docente não pode ficar na
dependência de improvisos bloqueadores da criatividade e do desenvolvimento do coletivo, sus-
tentados em ações fragmentadas e improvisadas. Sem uma sólida fundamentação científica da
realidade, a construção e a reconstrução do conhecimento são inviáveis.
O processo de planejamento visa a promover a mudança nas estratégias docentes
da prática pedagógica cotidiana. Para tanto, é importante que o professor tenha não somente
uma visão geral a respeito do processo histórico da sociedade, mas também a consciência do
caráter político do seu papel como formador de "gente", de construtor do saber. Por isso
mesmo, a prática pedagógica fundamentada no planejamento dinâmico e abrangente, com
propostas claras, significativas, construídas a partir da realidade, certamente conduzirá à
tomada de decisão em bases sólidas, à consecução de objetivos realistas e à possibilidade de
uma avaliação consciente e científica.
Nessa perspectiva, o improviso, o planejar como sinônimo de "estar tudo na cabeça"
não combina com as necessidades da sociedade moderna.
O Planejamento surge quando o homem começa a pensar na necessidade de
sobrevivência. No momento em que a procura do alimento ou da proteção se faz presente, o
ser humano começa a planejar o futuro. À medida que os habitantes do planeta evoluem,
transformando a natureza, surgem as primeiras iniciativas de organização de grupos. A partir de
então, o processo de planejamento - embora de início se restringisse às idéias existentes
apenas na "cabeça" das pessoas - passa a delinear-se paulatinamente, tornando-se a cada dia
mais necessário, até atingir a complexidade do momento atual. Neste início de século, seja de
maneira sistemática ou assistemática, seja como processo cientificamente estruturado ou como
atividade rotineira, o planejamento faz parte do cotidiano dos seres humanos.
É importante que o professor tenha consciência do caráter político do seu papel
como formador de "gente", de construtor do saber.
Para Whitaker apud Manata (2004) em um estilo bastante simples, como ele mesmo
reconhece, o planejamento é definido com um jogo de palavras: uma ação planejada é uma
ação não improvisada; uma ação improvisada é “uma ação não planejada".
Vasconcellos apud Manata (2004) não só traz a idéia de previsão, mas também de
correção em busca da situação ideal ao afirmar que "planejar é antecipar mentalmente uma
ação a ser realizada e agir de acordo com o previsto; é buscar fazer algo incrível
essencialmente humano: o real ser comandado pelo ideal".
A idéia de transformação da realidade é expressa por Gandim apud Manata (2004):
planejar é construir a realidade desejada. Não é só organizar a realidade existente e mantê-la
em funcionamento (isto seria apenas o planejamento operacional a administração), mas é
transformar esta realidade construindo uma nova.
Finalmente, Lück apud Manata (2004) conceitua planejamento a partir de
intenções, necessidades e resultado:

Processo de estruturação e organização da ação intencional realizado

mediante: análise de informações relevantes do presente e do passado,
objetivando principalmente, o estabelecimento de necessidades a serem
atendidas; estabelecimento de estados e situações, futuros, desejados;
previsão de condições necessárias ao estabelecimento desses estados e
situações; escolha e determinação de uma linha de ação capaz de produzir os
resultados desejados, forma de maximizar os meios e recursos disponíveis para
alcançá-los.
 41

O planejamento docente, elaborado pelos professores, equivale ao clássico plano

de curso ou de ensino, e ao plano de unidade e de aula. Modernamente, esses planos têm
como diretriz a Proposta/Projeto Pedagógica (o) da escola, na/o qual são explicitados os
princípios epistemológicos, políticos, éticos, pedagógicos e estéticos que orientam o processo
educacional.
O plano de aula, por sua vez, é um detalhamento do plano de ensino/curso ou
unidade, mantendo com esse uma estreita e direta vinculação. Constitui, portanto, uma previsão
organizada, tendo o conteúdo como meio para atingir os objetivos e a aquisição de
competências e habilidades. A preparação das aulas, refletida necessariamente na elaboração
de um planejamento diário, cria condições para que o professor tenha mais segurança no seu
desempenho e permite uma seqüência lógica na formulação de conceitos, não somente fa-
cilitando o desenvolvimento das atividades propostas e construindo conhecimentos
significativos de acordo com a realidade dos alunos, mas também permitindo uma seqüência ló-
gica dos objetivos a serem atingidos.
A concepção de planejamento pressupõe o ato de pensar, criar. O pensar e criar se
concretizam quando são colocados em prática, que constitui o "fazer pedagógico", ou seja, a
didática. Por isso mesmo, a didática e o planejamento são indissociáveis, quando se considera o
processo ensino-aprendizagem. O planejamento prevê, a didática executa. Se houver
separação entre a concepção e a execução a prática pedagógica perde o seu significado maior.
A palavra didática vem do grego "didaktiké" que significa 'arte de ensinar'. Na
concepção moderna, essa definição foi ampliada por vários autores.
Martins apud Manata (2004) define didática como a direção da aprendizagem numa
perspectiva multidimensional, onde se articulam harmoniosamente a dimensão humana, técnica
e político-social

Nérici apud Manata (2004) por sua vez, afirma que:

a didática é o estudo do conjunto de recursos técnicos que têm em mira dirigir a

aprendizagem do educando, tendo em vista levá-lo a atingir um estado de
maturidade que lhe permita encontrar-se com a realidade, de maneira consci-
ente, eficiente e responsável para nela atuar como um cidadão participante e
responsável.

O planejamento docente não só deve refletir o posicionamento filosófico e as

concepções pedagógicas do professor, o seu relacionamento com quem os alunos e com a
comunidade escolar, mas também deve fundamenta-se em pressupostos, para que seja efi-
ciente e eficaz. Dentre esses mencionamos a seguir aqueles que nos parecem essenciais para
a qualidade do processo ensino - aprendizagem.
Contextualização- partindo do princípio que o planejamento docente está
vinculado à/ao Proposta/Projeto Pedagógica/o, a/o qual, por sua vez, reflete uma análise da re-
alidade, incluindo uma visão cultural e política do contexto onde a escola está inserida, os
planos em pauta, em menor escala, devem retratar as necessidades educacionais do contexto
onde o professor irá atuar.
É importante que o professor, ao analisar a realidade, reflita sobre o que precisa ser
mudado. Não há dúvida de que existe uma realidade sedimentada, mas também é preciso ter
presente a necessidade de mudar essa realidade. O planejamento docente precisa partir da
análise contextual, fundamentar-se numa realidade concreta, na qual agem e reagem os
sujeitos da ação educativa - aluno e professor que vão trabalhar o objeto dessa ação - o saber -
para atingir os objetivos propostos.
 42

Flexibilidade - a contextualização deve, necessariamente, levar à identificação de

necessidades, a partir das quais são selecionadas as ações para a mudança. O processo de
mudança, explícita ou implicitamente definido no planejamento, precisa ser flexível para ser
viável. Flexibilidade significa possibilidade de promover ajustes adequados e necessários. A
cada nova necessidade, seja decorrente da prática docente ou mesmo do processo é preciso
que o planejamento seja repensado introduzindo-se alterações, desde que justificadas na
avaliação feita. No entanto, esse repensar característico da flexibilidade não pode ser
confundido com mudanças radicais que descaracterizem a proposta inicial, pois os objetivos do
planejamento certamente serão os mesmos.
Construção Coletiva - a formação do cidadão para participar conscientemente do
mundo moderno necessita de uma visão multidimensional dos fenômenos políticos/soci-
ais/econômicos, inerentes à sociedade contemporânea. Se a escola é uma instituição que se
propõe a desenvolver uma formação integral dos seus alunos, o planejamento docente não
pode fugir a essa realidade. O coletivo está presente no discurso pedagógico mais atual,
consagrado nos princípios que norteiam a educação nacional de interdisciplinaridade, trans-
disciplinaridade, contextualização e integração. A atuação integrada é indispensável à
construção coletiva do saber, tema da maior relevância para a abordagem da educação na
atualidade, qualquer que seja o nível ou a modalidade considerada.
Clareza/Objetividade - na elaboração do planejamento - como, de resto, em toda
formulação teórica - a clareza é um pressuposto fundamental, para o seu entendimento pelos
segmentos envolvidos no processo. É importante lembrar que nem sempre uma construção
lingüística sofisticada é indicativa de competência técnica. Um planejamento formulado de
maneira clara e objetiva deve, necessariamente, ser um instrumento de comunicação com a
comunidade escolar. A ordem lógica dos temas ou das ações é essencial para a compreensão
do processo pedagógico. Quanto à objetividade, os planos necessitam apresentar propostas
concretas, compatíveis com a realidade, susceptíveis de realização prática e racional, res-
peitando os recursos que a escola oferece, atendendo às condições dos alunos e evitando
divagações, construções lingüísticas ou informações supérfluas.
Estrutura - a elaboração de qualquer plano, seja ele de curso, de unidade ou de
aula, deve obedecer a uma estrutura básica, com etapas claramente definidas (MANATA,
2004).

Técnicas de Animação Turística aplicada a instrutores

Os recursos necessários para animação turística estão divididos em:

a) Recursos físicos -Espaço – são as áreas ou lugares onde se desenvolvem as
atividades de animação. Equipamento – Não obedecem a padronizações, diferem pelo tipo de
grupo, tipo de animação e recursos disponíveis no local. Ambiente – é o meio físico onde se
localizam os turistas em viagem.
b) Recursos Humanos - Corresponde a mão de obra especializada e a
participação comunitária, que possa desenvolver atividades com vários tipos de clientela:
Crianças; adolescentes; adultos; idosos e gestantes.
 43

Algumas características de um bom animador

Ter conhecimento básico de seu papel;

Ter conhecimento do assunto a ser debatido;
Ter conhecimento dos jogos e brincadeiras que apresentar;
Procurar integrar aqueles que não se conhecem;
Tentar relacionamentos rápidos;
Dar sentido de apreço aos membros do grupo;
Levar o grupo a superar as dificuldades de comunicação;
Manter a ordem durante todo o tempo;
Procurar entender e atender a todos;
Promover oportunidades iguais;
Ser firme e decidido;
Saber quando uma brincadeira está se tornando cansativa e parar;
Saber escutar as pessoas;
Conciliar os problemas que eventualmente surjam;
Entender quando o grupo está apenas querendo descansar;
Ser cordial com todos;
Atender a sugestão de algum membro do grupo.

As atividades podem ser classificadas conforme o tipo de participação: a) Passiva:

ajudam a tranqüilizar o espírito, relaxar o corpo e iluminar a mente. Atividades que estimulam a
harmonia e a sintonia com o corpo. Contemplação, meditação, descanso. b) Receptiva: leitura,
passeio, audição musical, espetáculos esportivos e artísticos, conferências em geral, museus,
exposições, teatro, circo, cinema, rádio/televisão. c) Ativa: conversações, encontros sociais;
caminhadas, ginásticas; jogos e esportes; brincadeiras; bailes, danças; execuções musicais;
reparos e criações domésticas (bricolage); coleções, experiências; jardinagem, fotografia; artes
manuais, literárias, plásticas, cênicas, culinárias
Conforme a faixa etária: 2 a 6 anos
Imitação de uma pessoa. Siga o líder; Brincadeiras de faz de contas, jogo simbólico,
atividades com histórias; Danças, brincadeiras cantadas, brinquedos cantados; Trabalhos
manuais (modelagem, pintura); Jogos de encaixe; Pequenas situações exploratórias; Mágicas e
adivinhações (a partir de 4 anos); Jogos livres; Correr, saltar, virar (3 anos); Subir em coisas,
árvores, saltar num pé só, carregar copos com líquidos (4 anos).
7 a 11 anos
Imitação do grupo; Cantos, gincanas, caças, pega-pegas; Jogos com regras (dama,
dominó, carteado, quebra-cabeça, coleções, explorações, etc.); Jogos pedagógicos (em
grupos);Excursões (em grupos); Experiências; Fazer uma competição permanente entre grupo,
contando pontos para disciplina, arrumação de quartos, refeitórios e algumas outras atividades.

12 a 16 anos
Fase da inteligência operatória abstrata, seu caráter geral é a conquista de um
novo raciocínio fundamentado em “hipóteses”, julgamento e criatividade; Jogos esportivos e em
geral, gincanas; Teatro, dramatizações; Bailes, encontros e festas; Excursões (em grupo)

Adultos
Churrasco, futebol; Carteado, bingo, adivinhações; Ginástica, gincanas,
caminhadas; Execuções musicais; Esportes náuticos e aéreos; Tipo de participação receptiva.
 44

Terceira idade
Jantares dançantes; Caminhadas, passeios; Carteado, bingo; Jogos de salão;
Oficinas de teatro, canto e criação literária; Reuniões de integração grupal, vivências e
reflexões; Tipo de participação receptiva; Oficinas de criatividade; Trabalhos manuais;
Hidroginástica e Yoga.

Animação Turística, em qualquer de suas modalidades, social, cultural e

recreativa/esportiva, é um conjunto de programas elaborados com a finalidade de humanizar
uma viagem, fazendo com que o turista se integre nela e participe ativamente.

É um tempo dedicado ao divertimento e à descontração. Forma salutar de lazer, que

quando praticado em conjunto com outras pessoas, proporciona harmonia, facilitando o
entrosamento entre elas e aliviando as tensões do cotidiano.

A animação turística, além de proporcionar horas de divertimento lúdico, oferece

excelentes possibilidades culturais, onde o intercâmbio de vivências irá enriquecer todos os
participantes, de forma tal que, muitas vezes, surge o desejo de se conhecer lugares e vivenciar
outros métodos de vida.

A animação turística, nos ônibus (em viagens de longa duração), em hotéis de lazer,
em locais específicos para esse fim, em praias, enfim, em qualquer lugar em que haja
disponibilidade de espaço, torna as viagens mais convidativas e, principalmente, traz um
elemento fundamental ao homem, que é a sua integração no grupo e a possibilidade de novos
conhecimentos e novas amizades.

Como acontece com toda expressão nova, a animação turística também não escapa
de algumas interpretações errôneas. Confunde-se, geralmente, com a atração, que só em
alguns casos excepcionais é também animação. Apresentar uma manifestação folclórica, um
bumba-meu-boi, por exemplo, é atração, é um espetáculo que o turista vê passivamente, da
mesma forma como assiste a uma peça de teatro ou a um programa de televisão. Mas se tratar
da apresentação de ciranda, a atração certamente passará a ser animação, já que ela induzirá
o turista a participar ativamente, a fazer parte do espetáculo.
 45

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 47

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