Melhores do ESG: veja quais são as 17

empresas premiadas
O Boticário, Natura, Itaú, Ambev estão entre as empresas premiadas

Por Rodrigo Caetano
18 Maio 2021, 15h01 - Publicado em 13 Maio 2021, 05h02
Daqui a três meses, mais precisamente no dia 19 de agosto, terão se passado
dois anos desde que o propósito das empresas mudou em boa parte da elite
do capitalismo mundial. Na mesma data, em 2019, o Business Roundtable,
grupo empresarial que reúne os presidentes das
maiores companhias americanas, divulgou uma carta rompendo com a ideia
de que os negócios existem para dar retorno aos acionistas. Na realidade,
afirma o grupo, as empresas são agentes de transformação social,
estabelecidas com o propósito de gerar valor para todas as partes
interessadas, os chamados stakeholders. No futuro, é muito provável que o dia
19 de agosto marque o início de um novo sistema econômico mundial:
o “capitalismo de stakeholder”.

Há quem tenha sido pego de surpresa pela mudança, mas essa transformação não
aconteceu de uma hora para a outra. Há décadas, o conceito de sustentabilidade
empresarial vem ganhando espaço na agenda corporativa.

Se antes as questões sociais e ambientais eram vistas como acessórias ao

negócio, hoje ganharam status estratégico e estão presentes em cada decisão
das empresas mais eficientes do mundo. Adicione a isso a governança e
chegará ao modelo vigente de gestão, conhecido como ESG, sigla em inglês
para meio ambiente, social e governança.

A EXAME acompanhou de perto esse processo e foi protagonista das

mudanças ocorridas nas empresas brasileiras por causa da sustentabilidade.

Em 2000, a EXAME lançou o Guia EXAME de Sustentabilidade, que se

transformaria na principal referência em sustentabilidade e capitalismo
consciente do país. A publicação foi um marco no desenvolvimento do
capitalismo brasileiro. Ao longo de duas décadas, o guia acompanhou,
registrou e celebrou o avanço do empreendedorismo nacional, premiando as
empresas que mais contribuíram para a construção de uma economia vibrante
e diversificada no país.

Mas, em virtude das mudanças em curso no cenário internacional e da

consolidação do capitalismo de stakeholder como o padrão de atuação entre as
companhias mais eficientes do mundo, uma atualização do guia se fez
necessária.

O trabalho de revisão de sua metodologia resultou no Melhores do ESG, um

guia inteiramente novo, mas que dá continuidade à tradição e ao pioneirismo

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do Guia EXAME de Sustentabilidade. A metodologia renovada tem como base
os princípios ESG. Segundo Aron Belinky, fundador da ABC Associados,
consultoria cuja equipe está envolvida na construção do guia desde seu
lançamento, a intenção foi alinhar a publicação às demandas atuais e futuras
dos investidores.

“Apenas números e projetos não bastam, as empresas agora precisam mostrar

o que de fato fazem para adotar o ESG”, afirma Belinky. Ele explica que os
critérios de avaliação foram simplificados para dar maior dinamismo e precisão
à coleta de informações, e uma nova divisão de setores, mais condizente com
o cenário atual dos mercados, foi estabelecida.

No Melhores do ESG, as empresas foram avaliadas com base em 20

perguntas, sendo dez abertas (dissertativas), de cunho estratégico, e dez
fechadas (optativas), sobre aspectos gerenciais. Cada questão equivale a uma
dimensão do ESG. A abordagem teve como foco os diferentes capitais
utilizados pelas empresas: financeiro, manufaturado, intelectual, humano,
social e ambiental.

Segundo Belinky, o questionário aberto tratava do que a empresa “tem feito

sobre”, e não do que ela fez ou não fez, tem ou não tem. A intenção foi
incentivar um olhar de processo e evitar que a empresa apenas “cumprisse
tabela” ou apresentasse práticas descoladas de sua atividade central e que
poderiam ser encaradas como cosméticas.

Trata-se de um temor válido. Junto com a divulgação ostensiva das empresas

sobre o ESG, cresceu também o costume de algumas companhias
considerarem meritórias algumas práticas que, na verdade, fazem parte de
suas obrigações, como o cumprimento das leis trabalhistas e ambientais. Para
isso há também um jargão: greenwashing, que em português significa “banho
verde” e, no contexto ESG, indica a apropriação indevida de boas práticas
ambientais, sociais e de governança pelo marketing de empresas com pouca
ou nenhuma credencial nessa área.

Ao contrário do Guia EXAME de Sustentabilidade, o Melhores do ESG não é

um ranking. Os princípios ESG seguem uma lógica de jornada. O que se busca
é a melhoria contínua da relação entre empresa, meio ambiente e sociedade.
Cada empresa participante — foram mais de 120 — está em um estágio
diferente dessa jornada e apresenta aspectos mais ou menos avançados.

As empresas eleitas como as melhores de cada um dos 17 setores, além das

que foram consideradas destaque, foram as que apresentaram maior
consistência de atuação, sem muita discrepância entre as notas registradas em
cada pergunta. Essa avaliação, por sinal, foi realizada pelas equipes editorial e
de pesquisa da EXAME. O volume de dados analisados superou 700 páginas
de Word.

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Como última fase do processo, as empresas passaram por um escrutínio
realizado pelos jornalistas da EXAME. O envolvimento em casos de corrupção,
acidentes ambientais graves, termos de ajustamento de conduta no Ministério
Público e outras infrações consideradas relevantes foram passíveis de
eliminação.

Outra mudança importante foi a exigência da publicação de balanços auditados

e a existência de conselho consultivo com pelo menos um membro
independente, mesmo para empresas de capital fechado (exceto startups). A
regra acabou eliminando empresas que eram presença recorrente no Guia
EXAME de Sustentabilidade, mas que não evoluíram na transparência diante
do mercado brasileiro. Além das melhores em cada setor, a EXAME concederá
sempre um prêmio especial para uma empresa símbolo dos últimos 12 meses.

Em 2021, esse prêmio foca as respostas à pandemia de covid-19. Em 2022,

esperamos que o foco possa ser a reconstrução.

Como a principal referência de conteúdos sobre ESG no Brasil, a EXAME

estará sempre na vanguarda desse movimento, apontando os caminhos em
direção a um capitalismo mais justo e eficiente e celebrando as empresas que
tornam o mundo um lugar melhor para viver e fazer negócios.

Metodologia
A metodologia do Melhores do ESG foi inspirada na interpretação livre de
abordagens que enfatizam uma visão de mundo sistêmica em relação aos
princípios ESG. Entre elas destacam-se os padrões da Global Reporting
Initiative (GRI), do Guia de Sustentabilidade para Empresas do Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e de iniciativas como Planetary
Boundaries Framework, Ecological Footprint, Doughnut Economics, entre
outras.

O desafio foi criar um método de avaliação que capturasse o quadro geral da

empresa e seu contexto.

Segundo a consultoria ABC Associados, a proposta principal foi “inverter as

lentes”, olhando primeiro a “floresta”, que caracteriza as questões estratégicas,
e depois as “árvores”, representação das perguntas específicas. “Investigar o
que cada empresa tem de especial em termos ESG, em vez de tentar deduzir
seu diferencial pela soma de vários componentes”, aponta a consultoria no
documento que descreve a metodologia do guia.

O processo de avaliação se deu com base em um questionário respondido

pelas empresas, dividido em duas partes: dez questões abertas e dissertativas
e dez perguntas fechadas do tipo “sim” ou “não”. Na parte aberta do
questionário, as empresas deveriam descrever suas identidades corporativas,
modelos de negócios, impactos da operação, identificação dos fatores ESG e,

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inclusive, a forma como remuneram seus funcionários e executivos. As notas
foram dadas de acordo com um gabarito preparado pela ABC Associados e
variavam de 0 a 5.

Todo o processo contou com o apoio de um conselho externo formado por

Marina Grossi, presidente do Conselho Empresarial Brasileiro para o
Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), Carlo Pereira, diretor executivo da
Rede Brasil do Pacto Global da ONU, e Iuri Rapoport, head de ESG do banco
BTG Pactual (do mesmo grupo controlador da EXAME). A decisão final sobre
as melhores em cada setor, no entanto, coube à equipe da EXAME.

As perguntas optativas tratavam de temas como combate à corrupção, direitos

humanos, diversidade e gestão ambiental. Algumas tinham caráter eliminatório.
A soma da média das notas nas questões abertas com os pontos obtidos nas
perguntas fechadas resultava na nota final. As empresas mais bem avaliadas
passavam, ainda, por uma avaliação editorial para que fossem definidas as
melhores de cada setor.

Impacto na Pandemia

Itaú

Em 13 de abril do ano passado o Brasil registrou pela primeira vez a marca de

100 mortes causadas pela covid-19 — foram, mais precisamente, 105 óbitos
por uma doença que havia chegado ao país pouco mais de um mês antes. Era
o início de uma escalada trágica de mortes pela pandemia no país.

A data marcou, também, o início de uma das maiores mobilizações

empresariais brasileiras em prol de uma causa — e é, por isso, um exemplo a
ser seguido pelo capitalismo brasileiro.

Nesse dia, a cúpula do banco Itaú anunciou ao mercado o Todos pela Saúde,
um fundo para a doação de 1 bilhão de reais para ajudar o Sistema Único de
Saúde, o SUS, no combate à crise sanitária instalada no país.

O anúncio foi inédito por uma série de fatores. A começar pelo volume de
recursos envolvidos. Até então, nenhuma empresa havia doado uma quantia
tão grande para alguma causa social num país que ainda tem muito a evoluir
na filantropia.

A quantia só seria igualada, no segundo semestre do ano passado, por uma

doação na mesma quantia feita pela empresa de alimentos JBS para o
combate ao desmatamento na Amazônia. Por ter dado o exemplo, e inspirado
outras empresas a também abrir a carteira nos esforços contra a pandemia, a
doação do Itaú ajudou a filantropia brasileira a arrecadar mais de 5 bilhões de
reais nos cinco primeiros meses de 2020, segundo dados da ABCR,
organização social responsável por medir o volume de captação de recursos
para essa frente no país.
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A quantia é praticamente o dobro do normal para um ano inteiro de
arrecadações de recursos ao terceiro setor brasileiro.

A doação do Itaú inovou também pelo formato. Ela se deu por intermédio de
um endowment, um fundo administrado por terceiros — no caso, um grupo de
especialistas em saúde liderado pelo diretor-geral do Hospital Sírio-Libanês,
Paulo Chapchap —, e pôde ser complementada por outras empresas.

Semanas depois do pontapé inicial dado pelo Itaú, empresas como Braskem,
de plástico, Suzano, de papel e celulose, Coteminas e Malwee, de têxtil,
entraram na campanha. Até mesmo os funcionários do Itaú doaram como
pessoa física ao Todos pela Saúde. Mais de um ano depois, o projeto
arrecadou mais 500 milhões de reais de outras fontes de financiamento.

O escopo do fundo capitaneado pelo Itaú também marcou um ponto de virada

importante na trajetória da responsabilidade social corporativa brasileira. Até
então, raros eram os presidentes de empresas dispostos a bancar projetos
para mexer no dia a dia da máquina pública — uma burocracia cujas regras e
ritmo de trabalho não raro exasperam quem está acostumado com a
velocidade acelerada da iniciativa privada.

Mais de um ano depois, os responsáveis pelo Todos pela Saúde têm alguns
resultados importantes a mostrar. Perto de 100 milhões de reais foram doados
para fábricas de vacinas. Metade disso ao Instituto Butantan, em São Paulo, a
outra para a Fiocruz, no Rio de Janeiro, onde a quantia também ajudou a
erguer um centro de processamento de testes do tipo PCR, o padrão de
mercado contra a covid-19.

Em meio ao colapso de hospitais públicos pela escalada no consumo de

oxigênio em UTIs dedicadas aos pacientes entubados pela covid-19, o Todos
pela Saúde doou três usinas de produção de oxigênio ao SUS, além de 6.000
itens hospitalares, como reguladores de pressão, e 3 milhões de medicamentos
para intubação de pacientes. Mais de 14 milhões de máscaras foram
distribuídas à população — e campanhas publicitárias colaboraram para
disseminar informações sobre o uso correto.

Legado contra novas crises

No início deste ano, em meio à escalada de casos da pandemia a patamares
ainda mais dramáticos do que os do ano passado, o Todos pela Saúde
anunciou a abertura de um centro de estudos sobre novas pandemias.

A intenção é tornar o espaço, na Avenida Paulista, região central de São Paulo,

uma espécie de Centro de Controle e Prevenção de Doenças dos Estados
Unidos, também conhecido como CDC, uma das referências mundiais em
vigilância epidemiológica.

“Queremos deixar como legado uma iniciativa que ajude o Brasil a estar
preparado para futuras crises sanitárias”, diz Leila Melo, que faz parte do

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comitê executivo do Itaú para assuntos como sustentabilidade e governança, e
é líder do Todos pela Saúde.

A força-tarefa contra a pandemia, na visão de Melo, mudou a maneira do

banco de tratar a agenda ESG. Por ali, temas como meio ambiente e educação
já faziam parte do dia a dia há pelo menos duas décadas. “Hoje essas
discussões não estão mais espalhadas pela empresa”, diz ela. “E, sim, no
centro das decisões da companhia.” | Leo Branco

Bebida e Comida

Ambev

A fabricante de bebidas Ambev vem ostentando conquistas na agenda ESG.

Em plena crise sanitária, um motivo para muitas empresas engavetarem
projetos de sustentabilidade, as fábricas da companhia seguiram à risca um
plano de redução no consumo de água elaborado há quase três décadas.

O resultado: uma economia de 4,7% no uso de água em 2020 na comparação

com o ano anterior e de 55%, por exemplo, em 2002.

-  (Arte/Exame)

A pandemia deu gás para a faceta social da empresa, uma das pioneiras da
onda de solidariedade corporativa brasileira contra o novo coronavírus. Em
março do ano passado, no início da crise, a Ambev adaptou uma fábrica no Rio
de Janeiro para produzir álcool em gel.

Um ano depois, com a segunda onda pressionando hospitais Brasil afora, uma
fábrica no interior paulista virou uma usina de oxigênio para hospitais. Além
disso, a empresa doou equipamentos de proteção, como máscaras, para
profissionais na linha de frente do combate ao vírus, num total de 150 milhões
de reais investidos em ações sociais.

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O choque motivado pela pandemia forçou um olhar mais apurado para a
estratégia ESG dentro da cervejaria. A Ambev foi uma das primeiras grandes
empresas brasileiras a criar uma diretoria de saúde mental. A missão:
minimizar o risco de os funcionários surtarem em meio ao isolamento social
prolongado e às incertezas trazidas com o vírus. A pandemia acelerou ainda
uma agenda ESG que já vinha sendo tocada há alguns anos e que deve surtir
efeitos no longo prazo. Uma dessas frentes é a diversidade. A empresa abriu
no ano passado um programa de estágio só para negros.

Além disso, acelerou investimentos em produtos cuja fabricação causa menos

impacto na natureza ou que fazem bem à saúde dos clientes. Um dos
exemplos que enchem de orgulho o presidente da empresa no Brasil, Jean
Jereissati, é o Guaraná Natu, sem açúcar nem corantes artificiais, e que usa
matéria-prima de fornecedores certificados com boas práticas na região
amazônica. Só em 2020 a Ambev aportou 500 milhões de reais em projetos
com alguma pegada ESG. No início de maio a multinacional anunciou o novo
presidente global — o engenheiro catarinense Michel Doukeris assume o lugar
ocupado pelo executivo Carlos Brito nos últimos 15 anos. Sua governança
azeitada está por trás da força da agenda de impacto social na Ambev.

“Começamos essa jornada de ESG há muitos anos e sabemos que ela nunca
acabará”, diz Jereissati. “Mas percebo que a pandemia, além de acelerar a
agenda, criou raízes que demonstram a importância de trabalhar com impacto
positivo e puxar toda a cadeia.” | Marina Filippe

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Bem estar

Boticário

O segredo para o bom desempenho em ESG do Grupo Boticário, de

cosméticos e produtos de beleza, está na equação entre geração de valor
social e produtos feitos com um impacto mínimo no meio ambiente.

Um exemplo: a empresa tem um dos principais programas de logística reversa

da indústria brasileira de cosméticos. Quase 100% dos resíduos das fábricas
viram outras coisas dentro da empresa, como embalagens de outros produtos.
A emissão de gases de efeito estufa está em queda nas fábricas desde 2018
com a implantação de programas para uso de energias limpas.

Na esteira dos objetivos ESG, o Boticário também anunciou, em dezembro do

ano passado, a primeira emissão de títulos verdes atrelados a metas de
sustentabilidade do país, os chamados sustainability-linked bonds.

A captação de 1 bilhão de reais, coordenada pelo Itaú, pretende alavancar o

cumprimento de algumas metas que olham para o ESG — entre elas a da
gestão de resíduos. “Mas isso não nos deixa confortáveis”, diz Eduardo
Fonseca, diretor de assuntos institucionais e ESG do Grupo Boticário.

“Sabemos que podemos fazer mais e continuaremos com essa intenção. A

evolução será contínua.”

Perfume ecológico
O mesmo pioneirismo da empresa na emissão verde pode ser visto em outras
ações, como o fim dos testes cosméticos em animais, prática que recebeu um
ponto-final para o grupo há mais de duas décadas. Evitar que o resíduo seja
criado é um ponto de partida.

Com inovação e tecnologia, a empresa repensa produtos, design de

embalagens e formulações com menor impacto. Em parceria com a Raízen,
por exemplo, o Boticário fabrica um perfume de álcool ecológico, feito do
bagaço da cana-de-açúcar, e pretende ampliar a fórmula para todos os
produtos a partir deste ano.

“Já passamos da fase em que consumo de produtos sustentáveis era coisa de

nicho. Todos se preocupam, e nossa oportunidade é aprender com cada
iniciativa, e não apenas jogá-la ao público. Nossa missão será evoluir em
conjunto”, diz Fonseca.

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-  (Arte/Exame)
Fora do eixo sustentável, o Boticário também tem metas ambiciosas para o
aspecto S do ESG. No radar está fornecer renda para 1 milhão de brasileiros
hoje dependentes de negócios ligados à reciclagem até 2030. As iniciativas
sociais devem ajudar nessa última tarefa.

Serão criados, ao longo da próxima década, novos programas de

empreendedorismo social e geração de renda com base na reciclagem. O
grupo vai também investir até 1% do faturamento anual em ações sociais por
meio da Fundação e do Instituto Grupo Boticário, braços filantrópicos da marca.

Na agenda da governança, a empresa implementou, pela primeira vez, metas

de remuneração variável de executivos conectadas a ações de
sustentabilidade e redução nas emissões de resíduos. Como parte do
compromisso para a chamada “década de ação”, a companhia também vai
criar um comitê executivo voltado para a discussão estratégica de diversidade
e sustentabilidade e responsável pelo monitoramento das metas
socioambientais.

“Precisamos manter a inquietação de buscar sempre as melhores soluções,

levando em conta que os desafios que enfrentamos seguem se transformando,
dentro e fora”, diz.

O Boticário também prevê atingir 50% de funcionários negros e 25% das

lideranças corporativas negras até 2023 e garantir a divisão igualitária de
cargos de liderança entre homens e mulheres nos próximos quatro anos.
| Maria Clara Dias

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-  (Arte/Exame)

Commodities

Suzano

Em 2019, dois grandes movimentos selaram a estratégia da Suzano para os

anos seguintes. O mais visível foi a fusão com a Fibria, antiga concorrente, em
um negócio que movimentou quase 28 bilhões de reais e criou um gigante de
papel e celulose capaz de produzir mais de 11 milhões de toneladas da
commodity, que emprega 37.000 trabalhadores diretos e indiretos e exporta
quase 30 bilhões de reais para 80 países.

O segundo, que causou bem menos alarde, foi uma mudança estrutural nos
padrões operacionais da empresa, com o objetivo de torná-los mais alinhados
aos preceitos de responsabilidade ambiental, social e de governança.

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A fusão deu à empresa um tamanho fundamental para competir globalmente,
aproveitando sinergias em todos os elos da cadeia, das florestas plantadas de
pinus e eucaliptos às fábricas de celulose (são 11 no total).

Mas é a aposta na sustentabilidade e no ESG que vai garantir que essa ampla
estrutura esteja alinhada às demandas da sociedade pós-covid e, por que não,
pós-petróleo. “Não dá para pensar um negócio sem considerar suas
implicações sociais e ambientais”, afirma Walter Schalka, presidente da
Suzano. “A sociedade vai demandar, cada vez mais, soluções sustentáveis.”

-  (Arte/Exame)

Para a Suzano, a criação de valor depende do envolvimento e do diálogo

constante com todas as partes interessadas no negócio, também chamadas de
stakeholders. Por isso, a empresa avalia constantemente os riscos e os
impactos sociais e ambientais associados a cada operação: florestal, industrial
e de logística. No centro desse trabalho estão as mudanças climáticas, tema
global de maior relevância atualmente.

Em abril, a empresa lançou um programa de combate às mudanças climáticas

focado na descarbonização de sua cadeia produtiva. Ele tem como base um
plano de longo prazo até 2030. Entre as metas está o compromisso de reduzir
as emissões de carbono em 15% e aumentar em 50% a exportação de
energias renováveis.

O cenário global tem ajudado a Suzano. O preço da celulose está em alta

mundo afora e, por isso, desde setembro as ações da empresa subiram mais
de 30%. Já a relação do Brasil com suas florestas, por outro lado, tem
atrapalhado. Pelas contas de Schalka, acabar com o desmatamento pode atrair
mais de 50 bilhões de reais ao país só em créditos de carbono.

Para avançar, Schalka defende uma postura mais ativa para acabar com um
problema mais do que conhecido. Hoje, a derrubada da floresta é quase
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inteiramente ilegal. “Nós conhecemos o processo, sabemos onde acontece,
então, qual é a dificuldade de zerar o desmatamento?”, questionou Schalka em
um debate online, no ano passado, com Guilherme Leal, um dos fundadores da
Natura. “Se a questão fosse o crescimento do país versus a proteção ao meio
ambiente, seria um debate ideológico. Mas não é o caso. Estamos falando do
interesse de poucos em detrimento da coletividade.” Na Suzano, não existe
esse dilema. | Rodrigo Caetano

E-commerce

Mercado Livre

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Para Stelleo Tolda, CEO do Mercado Livre, maior plataforma de comércio
eletrônico da América Latina, o varejo tradicional apresenta uma espécie de
falha de projeto. A lógica dos grandes comerciantes sempre esteve atrelada à
busca pelo menor preço. Por isso, quanto maior for o varejista, mais vantagens
ele terá ao negociar com os fornecedores, o que cria uma vantagem diante dos
competidores. Foi assim que grandes redes globais, como o Walmart, se
formaram. O problema está, justamente, nessa lógica.

O modelo é, por definição, insustentável, uma vez que sempre existirá um

limite de desconto que o fornecedor e, por consequência, o varejista podem
conceder. A ideia de que o papel do comerciante é achatar ao máximo os
preços para elevar suas margens nasceu condenada ao esgotamento, analisa.

E seu ponto-final se deu com o surgimento das transações por internet. “Desde
sua fundação, a atuação do Mercado Livre esteve atrelada à ideia de
democratização do varejo”, diz Tolda. “Hoje, quem não pensar dessa maneira
estará fora do mercado.”

Na pandemia, o Mercado Livre se consolidou como um modelo a ser copiado

pelos concorrentes. Isso graças a seu eficiente sistema de delivery, que
oferece a qualquer comerciante em sua plataforma a possibilidade de vender e
entregar no mesmo dia, às vezes em questão de horas.

Além desse serviço, que permite a qualquer quiosque de shopping atuar com a
mesma eficiência da Amazon, a plataforma oferece soluções financeiras, de
pagamentos e de publicidade. No ano passado, a companhia intermediou a
venda de 700 milhões de produtos e faturou 4 bilhões de dólares.

O crescimento não alterou a essência do negócio. A identidade corporativa

segue atrelada ao conceito de popularizar o varejo e o acesso ao crédito. Os
meios para conseguir praticar esse propósito são a tecnologia e a inovação,
que fomentam o empreendedorismo. Com essa filosofia, só existe uma
maneira de ganhar dinheiro: dar o máximo de valor às duas pontas do varejo,

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fornecedores e consumidores, em cada negociação.

-  (Arte/Exame)

Para Tolda, o papel do varejista eletrônico será sempre facilitar as transações

para movimentar a economia. O preço baixo virá do aumento da eficiência na
cadeia, e não do achatamento das margens dos fornecedores. Dessa forma,
ele espera fazer com que o “efeito empreendedor” se espalhe pela América
Latina e promova desenvolvimento social e econômico.

Em 2021, o Mercado Livre não vai poupar esforços para atingir seus objetivos:
a empresa anunciou um plano de investimentos de 10 bilhões de reais no
Brasil, o equivalente ao investimento somado dos últimos quatro anos. Não por
acaso, a América Latina é a região em que o comércio eletrônico mais cresce,
segundo a consultoria e-Marketer.

Só no Brasil, o setor movimentou 35 bilhões de reais em três meses de 2021. A

democracia compensa. | Rodrigo Caetano

Economia circular

Ambipar

Na empresa de gestão ambiental Ambipar, mais do que nunca, o lixo tem

valor. O negócio da Ambipar é ajudar outras empresas — em particular
indústrias e varejistas — a dar algum destino correto aos materiais
descartados, um dos princípios da chamada economia circular.

Fundada em 1995 em Nova Odessa, município de 60.000 habitantes no interior

paulista, como um negócio de compostagem de restos de fábricas de papel e
celulose da região, a Ambipar foi pioneira no Brasil a ganhar dinheiro com uma
espécie de “desfábrica” apelidada de Ambipar Reverse.

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A função da “desfábrica” é desmontar quinquilharias como aparelhos celulares
antigos ou computadores fora de linha e revender as peças para indústrias
dispostas a usá-las na linha de produção. “Esse assunto para nós não é de
agora”, diz a presidente Cristina Andriotti. “É o compromisso da empresa.”

De lá para cá, a empresa expandiu. Hoje, são dois modelos de negócios,

chamados por ali de Environment e Response (meio ambiente e respostas, na
tradução do inglês). O Environment compreende os serviços de coleta,
transporte e revenda de produtos descartados, incluindo o programa Reverse.

Já o Response é uma unidade dedicada a resolver emergências dos clientes.

Na lista estão desastres ambientais com químicos. Para isso, a Ambipar tem
uma infraestrutura que inclui caminhões e até um avião. Além disso, faz parte
do Response o treinamento de mão de obra para evitar problemas ambientais.

“Quando uma empresa passa por uma crise, como no caso de um acidente, há
risco de contaminação, de impacto às sociedades do entorno”, diz Onara
Oliveira de Lima, diretora de sustentabilidade e integrante do conselho da
empresa. “Isso também é ESG.”

-  (Arte/Exame)
Patentes e diversidade
O que chama a atenção na trajetória ESG da Ambipar é a inovação ligada ao
lixo — uma obsessão presente até no discurso dos líderes do negócio. “Não
somos uma empresa de gerenciamento de resíduos, somos uma empresa de
tecnologia, de solução e valorização”, diz Lima.

Em dez anos foram 15 patentes. Outras cinco patentes estão na reta final. O
embrião da empresa, em Nova Odessa, uma área acostumada a servir de

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passagem para os resíduos dos outros, hoje também sedia um centro de
pesquisa e desenvolvimento.

Por ali, técnicos da Ambipar e da indústria farmacêutica trabalharam nos

últimos meses numa tecnologia para transformar o colágeno presente nas
cápsulas de remédios descartados em produtos de higiene pessoal, como
xampus e sabonetes.

Do ponto de vista de governança, a Ambipar tem o que contar no quesito

diversidade. Entre os cinco conselheiros, três são independentes — um sinal
de transparência da liderança diante das pressões externas. Além disso, 50%
dos cargos de direção e 40% dos demais postos executivos são ocupados por
mulheres.

“Nos orgulhamos disso”, diz Cristina Andriotti.

Na pandemia, a Ambipar criou produtos voltados para a desinfecção de

ambientes do vírus da covid-19. A tecnologia abriu mercados internacionais —
o governo do Reino Unido é hoje cliente da Ambipar. Nos últimos anos, a
Ambipar mantém uma expansão acelerada.

Desde 2017, as receitas triplicaram — em 2020 chegaram a 880 milhões de

reais. No ano passado, a empresa abriu o capital na B3, a bolsa brasileira, e de
lá para cá comprou oito negócios — cinco fora do Brasil — e busca
oportunidades no que poucos dão valor. | Maria Clara Dias

Negócios de Impacto

Creditas

Acabar com o empréstimo caro no país é a missão da Creditas, empresa de

tecnologia dedicada a ofertar empréstimos a pessoas físicas com garantia em
troca — um imóvel ou automóvel, por exemplo. A garantia pode ser tomada
caso a dívida não seja paga. E, por isso, o risco do empréstimo é inferior ao de
linhas convencionais — e os juros, também. As taxas na fintech ficam em
10,7% ao ano — abaixo dos mais de 100% ao ano que se veem no mercado.
“O brasileiro está cheio de ativos, 70% são donos das casas em que moram”,
diz o espanhol Sergio Furio, fundador da Creditas, que se mudou para o Brasil
em 2012 depois de trabalhar 12 anos no mercado financeiro em Nova York.
“Eles podem e devem usar a conquista para ter crédito mais barato.” A Creditas
também investe na educação financeira. Há uma unidade de consultores de
crédito para resolver as dúvidas sobre perrengues financeiros dos clientes. A
empresa busca reforçar o pilar social em casa. Mulheres são 40% dos
funcionários — proporção seguida nos cargos de liderança. “Nossos clientes
são diversos e queremos que isso se reflita na equipe”, diz Furio. “A
diversidade ajuda a tomar melhores decisões.” | Beatriz Quesada

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-  (Arte/Exame)

Educação
Ânima
O grupo educacional Ânima entende o ESG como parte da essência do próprio
negócio. “Pelo potencial de transformar vidas, a educação por si só já é ESG”,
diz Marcelo Bueno, CEO da Ânima, que tem 119.000 alunos em 25 redes de
ensino espalhadas por 12 estados. Dito isso, a empresa tem um histórico de
medidas para reforçar essa agenda com seus stakeholders. Logo depois da
abertura de capital, em 2013, a Ânima foi selecionada para fazer parte do Novo
Mercado da B3, grupo seleto de empresas de capital aberto com boas práticas
de governança no Brasil. Um exemplo é o conselho da empresa, que se
reporta diretamente ao presidente do conselho de administração, Daniel
Facchini Castanho, e é composto de oito integrantes, cinco deles
independentes da empresa. A estrutura remonta aos primeiros anos da Ânima,
fundada em 2003, e precedeu a abertura de capital da empresa. “Sempre
acreditamos que a governança da Ânima deveria ser o padrão IPO, de
companhia aberta — mesmo antes de sermos uma”, diz Bueno.

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-  (Arte/Exame)

A governança azeitada pressupõe, também, a participação dos professores.

Em 2013, a Ânima foi pioneira ao ofertar 30 milhões de reais em ações aos
funcionários, entre eles docentes. Além disso, a empresa oferece ações a
quem tem bom desempenho.

Para além dos portões das unidades da Ânima, a companhia tem um braço
filantrópico atuante. O Instituto Ânima já atendeu 85.000 pessoas em projetos
de qualidade de vida para idosos, inclusão de jovens no mercado de trabalho e
formação de professores. “Por ser uma empresa do setor de educação, é
natural que a materialidade da Ânima esteja voltada para sua missão social, e
hoje isso a posiciona com certa vantagem”, diz Patricia Loyola, diretora da
Comunitas, organização social dedicada a estudos sobre investimento social
corporativo no Brasil — é dela a pesquisa Bisc, a mais respeitada do setor no
Brasil. Na edição 2020 do Bisc, 47% dos investimentos sociais corporativos no
Brasil foram em educação, como os feitos pela Ânima. | Maria Clara Dias

Energia
Raízen
Das folhas ao caldo, tudo o que sai da cana-de-açúcar pode gerar energia — e
fazer parte do negócio da sucroalcooleira Raízen, joint venture entre a anglo-
holandesa Shell e a brasileira Cosan. A Raízen desenvolveu tecnologia
brasileira para fazer dinheiro de cada pedaço da cana. Das folhas sai um novo
tipo de etanol. A palha e o bagaço servem de combustível industrial. Se
enriquecida com bactérias, a vinhaça, uma espécie de chorume do etanol, vira
biogás.

18
Na safra passada, a empresa fabricou 2,5 bilhões litros de etanol. Agora espera
aumentar em 50% a produção nos próximos anos com o chamado etanol de
segunda geração, uma tecnologia criada pela empresa para extrair mais
energia da cana. “A Raízen já foi criada para ser uma empresa para a transição
energética, para o futuro”, diz o CEO Ricardo Mussa. “Muito do que temos hoje
foi desenhado lá atrás. A novidade é o mercado reconhecer.”

A Raízen atua num setor com muito chão a percorrer até chegar ao máximo de
produtividade. Em 2021 o Brasil deverá processar 597 milhões de toneladas de
cana — 3% acima do ano passado. Em média, cada hectare de plantação
produz hoje 90 toneladas de cana. “Num modelo perfeito, dá para produzir até
200 toneladas”, diz Mussa.

Tudo isso é ouro para investidores dispostos a aportar recursos em negócios

capazes de reduzir a dependência de combustíveis fósseis — uma das
premissas ESG. Por isso, há espaço para a Raízen exportar a tecnologia de
biocombustíveis a países também dispostos a extrair energia de suas lavouras
— os Estados Unidos, com o milho, é um mercado potencial. Tudo isso deve
ser impulsionado com a corrida da indústria automobilística para tornar os
carros menos poluentes.

Os modelos híbridos — meio etanol, meio elétrico — devem ganhar força nos
próximos anos. Além disso, os biocombustíveis devem seguir em alta por
causa das incertezas com a geração solar e eólica, fontes renováveis
dependentes de baterias para conservar energia. “No caso da cana, o
armazenamento é em pilha de bagaço, que é da natureza”, diz. | Victor Sena

-  (Arte/Exame)

Instituições Financeiras

19
Santander
Para Sérgio Rial, CEO do banco Santander no Brasil, a economia de baixo
carbono é um fato consumado, e a pandemia acelerou o processo.
“Tendências que se materializariam em dez anos aconteceram em dois”,
afirma. “Ficou muito evidente a interdependência dos países e das cadeias de
suprimentos.” O combustível dessa transformação, além do receio de uma
ruptura econômica completa devido aos efeitos da covid-19, é a tecnologia. A
rápida evolução dos sistemas de inteligência está viabilizando a criação de
grandes plataformas tecnológicas que vão capturar a geração de valor pela
sociedade. “Marx dizia que essa geração de riqueza viria do trabalhador, mas
estamos vendo que virá da tecnologia”, diz Rial.

Compreender como o mundo funcionará após a pandemia depende, na visão

do executivo, de uma visão sistêmica da economia. Ele cita como exemplo a
cadeia do açúcar. “Quando a Índia, que é um grande consumidor de açúcar,
sinaliza que adotará o etanol como combustível, o valor das terras em São
Paulo aumenta”, diz Rial. “Esse é apenas um exemplo de quanto o mundo está
globalizado.” Para o executivo, a conexão entre os países está aí para ficar —
e o sistema financeiro é o fio que une todas as cadeias.

Instituições financeiras têm condições de antecipar mudanças. Em fevereiro, o

Santander anunciou globalmente que deixará de oferecer serviços financeiros a
clientes de geração de energia elétrica cuja receita dependa em mais de 10%
do carvão térmico, o combustível fóssil mais poluente do mundo. É o sinal para
que os investidores incluam em seus portfólios mais ativos de energia limpa.
“Essa transição já está dada, não tem como não acreditar”, diz Rial.

Na área social, a pandemia também acelerou algumas tendências que estavam

em curso no sistema financeiro. “Rico ou pobre, não importa: sem a vacina,
todos podem morrer”, afirma. “Na pandemia, o mundo aumentou o déficit fiscal
para salvar os mais vulneráveis. É isso que importa. Precisamos desenvolver a
sociedade, pois, sem ela, não há negócios.” O que está faltando é rever o
papel do Estado. Segundo Rial, não há como falar em impostos sem considerar
o crescimento econômico. Ao mesmo tempo, é preciso rever a maneira como
esse crescimento é calculado. “As florestas brasileiras e o fato de que o país
tem uma matriz energética predominantemente limpa não entram no PIB. Mas
quanto vale isso?”, questiona o executivo. Vale muito. | Rodrigo Caetano

Healthcare

Grupo Fleury

A presidente do Grupo Fleury, Jeane Tsutsui, assumiu o cargo de uma das

principais prestadoras de serviços de saúde do país no mês passado. E a
cardiologista está longe de ser uma neófita. A promoção veio após uma
carreira de quase duas décadas na empresa, galgando diversos postos de
liderança. Por ali, o tema da diversidade está na pauta do dia de funcionários

20
de diversos escalões. Um exemplo: executivas mulheres compõem 60% dos
cargos de liderança da empresa.

Essa fatia vem garantindo destaque à companhia em índices de

sustentabilidade mantidos pela B3, a bolsa brasileira, e pelo Dow Jones, nos
Estados Unidos, uma lista seleta formada por 100 empresas ao redor do
mundo e só nove do Brasil. “Somos a única da área de saúde no índice”, diz
Tsutsui, com orgulho. “Somos perfeitos? Não. Há espaço para melhorar.” Por
isso, por ali um grupo de funcionárias faz reuniões periódicas para discutir
mudanças. No radar estão medidas para ampliar a diversidade da mão de obra
de negros e outros grupos pouco representados, como a comunidade LGBTI+.

Tanta preocupação com diversidade até agora só tem ajudado nos resultados
financeiros do Grupo Fleury. No ano passado, a empresa faturou 3,7 bilhões de
reais, 19,3% mais do que em 2019. Com a pandemia, o modelo de negócios do
Fleury ganhou um jeitão de startup dedicada a impacto social com o
desenvolvimento de serviços para facilitar o acesso de pacientes sem planos
de saúde. É o caso do Saúde iD, um aplicativo para a telemedicina.
“Incorporamos o acesso a serviços de qualidade, como é o caso da
telemedicina, no modelo de negócios”, diz Tsutsui.

Os novos modelos de negócios levaram a empresa a também expandir a

atuação social na pandemia. Foi assim que surgiu o Telecorona Solidário, em
parceria com o Hospital Sírio-Libanês, para esclarecer as dúvidas em relação
ao novo coronavírus de moradores assistidos pelo programa Abrace o Seu
Bairro, no bairro paulistano da Bela Vista, além de uma ação conjunta com o
governo de São Paulo para ampliar a capacidade de exames de covid-19 para
profissionais de saúde. Em outra frente, os técnicos do Fleury participaram de
um mapeamento epidemiológico na Grande São Paulo para esmiuçar o avanço
do vírus na região — e indicar as políticas públicas mais eficientes contra a
crise sanitária.

-  (Arte/Exame)

21
Nos cuidados ambientais, o Grupo Fleury já adota medidas para reduzir
consumo de energia, emissão de gases causadores do efeito estufa e
resíduos. Com projeto de migrar para a energia limpa e renovável, a empresa
espera suprir a demanda de 117 unidades de atendimento em São Paulo e no
Rio de Janeiro (atualmente, são 248 unidades de atendimento em todo o país).

Nos últimos anos, a companhia também assumiu o compromisso de substituir

os equipamentos que têm mercúrio metálico — como termômetros — por
alternativas digitais; recebeu o certificado Leadership in Energy and
Environmental Design (Leed) por três unidades, incluindo o nível máximo
Platinum, que até então era inédito para os estabelecimentos de saúde na
região da América Latina.

Para se adequar à certificação ISO 14001 (que atesta o compromisso com a

gestão ambiental), o grupo mudou a sede para o edifício atual, no bairro
paulistano do Jabaquara, capaz de atender especificações técnicas da norma
internacional, inclusive no tratamento interno dos resíduos de saúde
infectantes. Por esse motivo, recebeu licença ambiental em 2006, também pela
primeira vez no setor.

Como empresa de capital aberto, o Grupo Fleury atende quem busca exames.
Só que, segundo a própria executiva, a atuação nesse segmento tem reflexos
em toda a sociedade e afeta até mesmo quem não é cliente. “É
sustentabilidade de um ponto de vista integrado, de como fazer as pessoas
cuidarem mais da saúde e como isso faz parte de cuidar do sistema como um
todo. Mesmo com a visão de negócios, incorporamos essa preocupação”, diz
Tsutsui. | Gabriel Aguiar

22
Indústria

Whirlpool

A jornada dos funcionários da multinacional Whirlpool, dona das marcas de

eletrodomésticos Brastemp, Consul e KitchenAid, ficou um tanto mais corrida
no ano passado por causa da pandemia. O motivo: uma parte dos operários de
linhas de produção da empresa no Brasil fez hora extra para desenvolver
respiradores mecânicos destinados a aliviar o sofrimento de pacientes da
covid-19 em hospitais do SUS.

Por ali, a máxima do mundo corporativo de a liderança dar o exemplo — um

conceito também chamado de walk the talk (ou “agir conforme o discurso”,
numa tradução livre) — está mais forte do que nunca. “O impacto positivo na
sociedade é um compromisso que tem de partir da alta liderança”, diz Andrea
Salgueiro Cruz Lima, CEO da operação brasileira da Whirlpool. “O papel de
uma empresa vai além de suas marcas.”

A agenda ESG na Whirlpool começou bem antes de o ESG virar tendência.

Desde 2000, com a compra da brasileira Multibrás, a empresa tem um comitê
de sustentabilidade ambiental formado por pessoas dos mais variados cargos.
O comprometimento já trouxe resultados. Em 2015, a operação brasileira zerou
23
o envio de resíduos industriais para aterros. De lá para cá, tudo é reciclado. Até
2030, a empresa quer cortar a emissão de carbono em 50% — uma meta mais
ambiciosa está para sair nos próximos meses.

A jornada ESG da fábrica pressupõe, ainda, investimentos em produtos mais

ecológicos. No Brasil, entre 3% e 4% das receitas são empregadas em
inovação, um patamar alto no setor. Para a CEO da Whirlpool, ESG e inovação
são parte de uma conversa só. “Uma companhia inclusiva e diversa é mais
inovadora e criativa. Essa inovação tem de ser sustentável”, diz. Inclusão social
é um dos desafios para indústrias como a Whirlpool, e tende a ser ainda mais
com os ensinamentos deixados pela pandemia. “Há uma pegada muito forte na
área ambiental em empresas do setor industrial”, diz João Carlos Redondo,
coordenador de sustentabilidade do Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa (IBGC). | Roberta Vassallo

-  (Arte/Exame)

Moda

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Malwee

Assim que assumiu o comando da marca Malwee, em 2007, Guilherme Weege

recebeu conselhos que considerava curiosos. Em vez de comprar a máquina
mais barata, a aposta da área técnica era na mais cara. E “só” porque ela
economizava água. Sem pensar em cálculos de retorno, ele disse “sim” aos
investimentos e reforçou a cultura de sustentabilidade da empresa. Na história
da Malwee, processos industriais mais verdes nunca foram feitos com retorno
em vista, mas com o propósito em mente, segundo ele. “Alguns vão fazer pelo
amor e outros pela dor. E eu espero que o consumidor exija das marcas as
informações de como suas roupas são feitas. Que seja pelo amor ou pela dor,
mas que a gente faça melhor”, diz Weege.

Com mais de 5.000 funcionários, a empresa entrega peças a lojas multimarcas

em 24.000 pontos no Brasil e tem 82 lojas próprias. Desde a fundação, em
1968, a marca tenta fazer diferente no setor têxtil, um dos mais poluidores. É
mais caro fazer um negócio sustentável? “No passado era, e muito. Hoje, não
necessariamente”, diz Weege, para quem empresas só vão ter uma atuação
global caso deem bons exemplos — ou seja, andem na linha. A Malwee está
nesse grupo. A fabricação das peças consome 25% menos água hoje do que
há uma década — boa parte da água é usada mais de uma vez. Além disso, a
empresa lançou um jeans feito a seco e vem pesquisando propriedades
amaciantes do cupuaçu para substituir produtos químicos. Os sistemas para
economia de água custaram 15 milhões de reais. “Muito disso já está se
pagando”, diz Weege. O próximo passo é botar na cabeça do consumidor o
uso inteligente da moda.

É uma tendência mais “slow” e menos “fast” fashion. “Nós até mudamos o
nome das campanhas. As coleções, em vez de ‘Primavera-Verão’, agora se
chamam ‘Primaveras-Verões’, porque eu quero que aquela roupa dure
mais.”| Victor Sena

25
-  (Arte/Exame)

Mobilidade

Movida

Alugar um carro, hoje, é uma tarefa simples. Nem sempre foi assim. Durante
um bom tempo, poucas locadoras se arriscavam no segmento de pessoas
físicas, preferindo o mercado corporativo. Em 2013, quando a empresa de
logística JSL comprou a Movida, de aluguel de carros, viu um mercado
inexplorado. “O foco era as empresas, que já pagavam 40 ou 50 reais pela
diária”, diz Renato Franklin, CEO da companhia. “Expandimos o aluguel de
carros para todas as pessoas.”

26
O propósito da Movida é democratizar a mobilidade. O primeiro passo foi
oferecer um aluguel mais barato e uma contratação com menos papelada e
abertos a todos os tipos de cliente — não só àqueles com limites bem altos no
cartão de crédito. Para isso, foi preciso levar o negócio às pessoas. “Abrimos
lojas em regiões onde as pessoas nem sequer conheciam o serviço”, diz
Franklin. “A ideia era conquistar quem nunca havia entrado numa locadora.” No
fim das contas, muitos neófitos acabaram descobrindo no serviço uma
alternativa vantajosa na comparação com outros modais, em especial se a
conta da locação for dividida entre amigos e familiares.

A experiência criou modelos de negócios. A Movida foi a primeira a apostar no

aluguel mensal de automóveis, atualmente uma coqueluche na indústria
automobilística. Os chamados carros por assinatura já são 8% da frota das
locadoras, diz a Abla, associação do setor. A fatia deve dobrar em dois anos.
Daqui para a frente, a Movida quer incluir modais em seus serviços — e, de
quebra, facilitar ainda mais o vaivém de pessoas por aí. Recentemente, a
empresa passou a locar bicicletas em grandes centros urbanos.

No site da empresa, a opção “bicicleta” aparece nas simulações de trajetos

curtos a ser percorridos pelos clientes. “Não faz sentido alugar um carro para
rodar 2 quilômetros, mas alugar uma bicicleta elétrica faz”, diz Franklin. A
empresa trabalha para integrar locação de veículos e transporte público.
Aceitar vale-transporte para pagar a locação de carros está nos planos.
Apostar nos carros elétricos é outra frente de negócios. Para Franklin, comprar
um veículo a bateria ainda é um privilégio de poucos; alugar é uma opção mais
viável. “A maneira mais eficiente de popularizar os carros elétricos é fazer as
pessoas experimentarem”, diz Franklin. | Rodrigo Caetano

27
-  (Arte/Exame)

Real State
Loft

Como uma empresa do mercado imobiliário pode adotar políticas ESG? Na

visão da paulistana Loft, empresa de tecnologia dedicada à inovação no
mercado imobiliário, a resposta está no próprio modelo do negócio: reformando
imóveis antigos para ter mais chance de conquistar o cliente. Além de garantir
vida nova a regiões centrais das metrópoles brasileiras, de urbanização mais
antiga e normalmente degradadas com a fuga de moradores abastados, a
reforma minimiza a poluição gerada pela demolição desses imóveis.

Nas contas da Loft, desde a abertura do negócio, em 2018, a empresa evitou a

construção de 90.000 metros quadrados de imóveis — o equivalente a um
shopping center de grande porte. É claro que o quebra-quebra feito pela Loft
tem lá seus percalços ambientais. A empresa diz reaproveitar 90% dos
materiais descartados dos imóveis antigos, como redes hidráulicas e elétricas,
seguindo boas práticas de logística reversa. E, por atuar num setor encrencado
— os setores de aprovação de licenças de imóveis nas prefeituras brasileiras

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são notórios focos de corrupção —, a liderança da Loft segue regras rígidas de
compliance para evitar essas zonas cinzentas.

-  (Arte/Exame)
Para além de o modelo
de negócios ter ESG no foco, a direção da Loft busca construir uma cultura
organizacional aberta à diversidade — uma das premissas dos pontos S e G da
agenda ESG. O mantra dos funcionários da Loft é be yourself (“seja você
mesmo”, em português). Há três comitês de diversidade: Pride at Loft
(LGBTQIAP+), Girl Power (mulheres) e Colors at Loft (pessoas pretas,
indígenas, amarelas), todos autogeridos. Atualmente, 44% dos 800
funcionários são mulheres. A meta é chegar a 50% até o fim de 2021. Para
aumentar a pluralidade, há vagas exclusivas para pessoas pretas, transexuais
e mulheres, além de um banco de talentos negros. “Quando as pessoas se
sentem elas mesmas, conseguem entregar o melhor de si”, diz Mate Pencz,
fundador e CEO. Na lista de mimos para atrair talentos está uma licença
parental remunerada por até seis meses para pais e mães. Para pais, a política
garante dois meses de licença obrigatória. | Gabriel Aguiar

29
Tech
Totvs
Diferentemente da típica empresa ou multinacional de tecnologia, que tem um
escritório no entorno da Avenida Faria Lima, em São Paulo, a Totvs tem uma
história que remonta à zona norte da cidade, no bairro de Santana. O
presidente executivo, Dennis Herszkowicz, relata que com relativa frequência
recebe mensagens de novos colaboradores que cresceram na região e agora
têm orgulho de trabalhar em uma companhia cuja história acompanharam a
vida inteira. “Para nós é algo de grande valor. Como estamos há muitos anos
ali, boa parte das pessoas mora no entorno do escritório. Sabemos que muitos
negócios locais dependem do dia a dia da Totvs e que devem sofrer em um
momento como este”, afirma. Herszkowicz se refere à pandemia de covid-19,
que obrigou a empresa a operar em trabalho remoto pela saúde dos
funcionários.

Escolhida como a melhor empresa ESG do setor de tecnologia, a Totvs tem

uma história de governança corporativa que vem de décadas. A companhia
está há 15 anos listada no Novo Mercado, segmento da B3 com empresas que
adotam práticas que excedem a legislação brasileira para governança
empresarial. De acordo com Herszkowicz, o processo começou com a entrada
de um fundo de capital privado que prezava por esses valores. Hoje, seis dos
sete conselheiros da empresa são independentes, e a Totvs é uma corporação
sem controlador definido. “Governança de alto nível e transparência geram
mais valor. É muito saudável ter pessoas com a independência necessária para
fazer críticas que precisam ser feitas”, diz.

30
-  (Arte/Exame)

Com a governança já consolidada, a Totvs olha também para outros aspectos

da métrica ESG, em especial para a criação de valor social. Há 20 anos a
companhia é uma das parceiras do Instituto de Oportunidade Social (IOS), que
oferece cursos de programação profissionalizante para jovens e pessoas com
deficiência em três estados. Muitos ex-alunos trabalham para a Totvs ou
empresas parceiras. A diversidade é uma preocupação que cada vez mais
permeia a empresa, que tem realizado pesquisas e eventos para entender a
percepção dos funcionários sobre o tema. Herszkowicz acredita que a questão
precisa ser construída com legitimidade, sem imposições. “Há um trabalho
grande a ser feito, sabemos e reconhecemos isso”, diz.

Para Fabio Kestenbaum, fundador da Positive Ventures, escritório que investe

em empresas que usam tecnologia e inovação para gerar impacto social e
ambiental, por mais que o impacto não esteja na raiz dos produtos de várias
empresas de tecnologia, há razões para estar otimista e entusiasmado com
práticas que se tornaram comuns recentemente. “Quando empresas olham
para desafios sociais e ambientais, buscam soluções escaláveis e rentáveis,

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conseguem atrair e reter talentos e capital amigável, isso vira parte
fundamental do negócio.” | Thiago Lavado

-  (Arte/Exame)

Telecom
Algar Telecom
Num ano de pandemia, a Algar Telecom expandiu a receita em 10,5%. Para
Jean Borges, presidente da empresa, o ESG tem a ver com o bom resultado. A
telecom de Uberlândia, no Triângulo Mineiro, investiu pesado em medidas para
digitalizar pequenos e médios negócios afetados pela quarentena, como bares
e vendas de bairro. A Algar chegou a custear a banda larga para alguns
clientes em dificuldades financeiras, uma boa ação capaz de fidelizar a
clientela. “Com todo o movimento para o home office, dos nossos funcionários
e do mercado, pensamos em como nós poderíamos ajudar”, diz Borges. Hoje,

32
as PMEs formam 27% da carteira de clientes da telecom e o filão segue
crescendo.

Em outra frente, a Algar quer ser uma “telecom verde”. A frota da empresa para
reparos na sede dos clientes é totamente flex — 95% do combustível utilizado
é álcool. E, em paralelo, o movimento da empresa de colocar os funcionários
em quarentena durante a pandemia veio também acompanhado de uma
preocupação ambiental. Afinal, menos gente indo para lá e para cá significa, no
fim do dia, menor consumo de energia. O vaivém de funcionários entre as
sedes da empresa, comum no passado, foi substituído por reuniões virtuais
diárias de 30 minutos para aproximar o time e manter a cultura do negócio.
Tudo isso tem ajudado a empresa a crescer e, ao mesmo tempo, manter a
sustentabilidade do negócio. “Há dez anos não era simples perceber o link
entre essas coisas”, diz Borges. “Hoje, o tema engaja pessoas e atrai talentos.
As pessoas querem trabalhar com você por causa da sustentabilidade.”

-  (Arte/Exame)

Colocar a sustentabilidade no centro da estratégia de uma companhia é o

melhor jeito de aliar o tema com a expansão do negócio. “É importante olhar
para o ESG como uma jornada”, diz Bárbara Moral, gerente ESG na consultoria
Bain & Company. “O serviço de telecomunicações alavanca a inclusão. A gente
viu na pandemia a necessidade de pessoas e empresas terem acesso à
internet e à inclusão digital.” | Luísa Granato

33
-  (Arte/Exame)

Utilities
EDP do Brasil
A EDP Brasil, empresa de origem portuguesa com negócios em vários pontos
da cadeia da energia, tem metas ESG ambiciosas. Até 2032, a companhia se
comprometeu a reduzir 85% de sua emissão de carbono. As usinas poluidoras
deverão encerrar as atividades. O foco, agora, são energias renováveis, como
a solar. A preocupação por ali é forte a ponto de ter virado um departamento
inteiro: a vice-presidência de pessoas e ESG, sob o comando da executiva
Fernanda Pires, estreou em fevereiro deste ano. “Estamos na década de ação
na agenda climática”, diz Pires.

Entre as concessionárias de serviços públicos, chamadas de utilities em inglês,

investir em ESG é uma questão que vai além de só fazer a coisa certa — é o
próprio futuro do negócio. Os investidores estão cada vez mais reticentes com
o impacto ambiental decorrente da geração de energia. Na Europa, as dez
maiores empresas do setor perderam 295 bilhões de euros de 2006 a 2016.
“Algumas criaram soluções mais limpas”, diz Antonio Farinha, sócio da
consultoria Bain, dedicado ao setor. “Quem não fez isso teve os negócios
prejudicados.”

A EDP foi uma delas. Mesmo com a pandemia, a empresa lucrou 1,5 bilhão de
reais em 2020. O bom desempenho está relacionado com práticas nos três
pilares da agenda ESG. No E, a empresa foi a primeira do setor a receber um
selo de qualidade da Science Based Targets, coalizão global de cientistas
contra a mudança climática, em razão dos esforços para reduzir as emissões
de carbono.

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No G, a empresa foi uma das pioneiras a contratar mulheres ao cargo de
eletricista — uma escola para o público funciona há dois anos. Além disso, no
meio da pandemia, a empresa doou 10 milhões de reais à rede pública de
saúde para a compra de equipamentos e para obras de melhoria na fiação de
hospitais de campanha. Quase um terço da mão de obra no Brasil — algo
como 1.000 funcionários — pratica trabalho voluntário, um pilar importante do
S. “É uma junção dos esforços de dentro para ajudar quem está fora da
empresa”, diz Dominic Schmal, gestor de sustentabilidade da EDP no Brasil.

Agora a aposta é na recuperação da economia com foco nos pequenos

negócios. Em março, a empresa lançou um desafio de gestão a 20 negócios de
periferia, numa parceria com a ONG Das Pretas, que capacita mulheres
empreendedoras no Espírito Santo e em São Paulo. Desafio é o que não vai
faltar. | Luísa Granato

Fonte: Melhores do ESG: veja quais são as 17 empresas premiadas | Exame

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