13/12/2021 19:38 Use técnicas de coaching com seus funcionários

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Bénédicte BELISSON IUT Light

Natacha JEANTET LP CGRH
Marion LE STRAT 2011 - 2012

Use técnicas de coaching com

de seus funcionários

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Thierry LE VAN Psicossociologia

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Gerente e treinador

Resumo

Resumo ................................................. .................................................. ............................. 2

1 / Contexto do coaching profissional ............................................ ........................................ 3

1.1. Definição de coaching ............................................... ................................................. 3

1.2. Os diferentes tipos de coaching ............................................. ................................... 3

1.3. As etapas básicas de um coaching .......................................... .. ................................. 6

2 / Ser comida e treinador .......................................... .................................................. ..... 7

2.1. As habilidades do gerente / treinador ........................................... .................................. 7

2.2. As habilidades do gerente / treinador ........................................... .................................. 8

2.3. Os riscos do coaching .............................................. ............................................... 9

3 / Métodos de coaching ............................................ .. ................................................ .. 11

3.1. Situações em que os métodos de coaching podem ser usados ​............... 11

3.2. Os diferentes métodos de coaching .............................................. ....................... 11

3,3. Caso prático visto durante o treinamento ............................................ ............................. 14

Conclusão ................................................. .................................................. .......................... 15

Bibliografia ................................................. .................................................. ....................... 16

Funciona : ................................................ .................................................. ........................ 16

Sites: ................................................ .................................................. ................... 16

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Gerente e treinador

1 / Contexto do coaching profissional

1.1. Definição de coaching

Existem diferentes definições de coaching, mas o Conception Formation oferece o seguinte:

O coaching é um suporte profissional personalizado que permite obter

resultados concretos e mensuráveis ​na vida profissional.

Permite o desenvolvimento do potencial e do know-how do coachee dentro do quadro de objetivos

definiram.

Mas também mantemos esta definição:

“Acompanhamento limitado no tempo, onde ficamos ao lado de uma pessoa (ou de uma
grupo) que desejam caminhar do ponto A ao ponto B, onde é fornecido com balizas e um
um olhar externo benevolente, mas não obediente ”(Pierre Blanc-Sahnoun)

O coaching de equipe visa desenvolver a maturidade de uma equipe, sua eficácia e

de sua "inteligência coletiva". Para apoiar as diferentes situações encontradas,
você deve, como gerente / treinador, levar em consideração e intervir nas interações
entre os indivíduos, a equipe com a qual colaboram e seu ambiente.

1.2. Os diferentes tipos de coaching

Podemos diferenciar 4 formas de coaching:

1) Coaching de integração

Em que situação?

- Um novo funcionário se junta à sua equipe e deve rapidamente assumir seu lugar e
ganhar autonomia,
- Um funcionário ganha novas responsabilidades.

Metas

- Facilitar a tomada de posição por um novo funcionário e sua integração na estrutura,

- Desenvolver autonomia e desempenho por meio de um manuseio rápido e eficiente dos
nova função,

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- Assuma uma nova identidade de função,

- Ajude o coachee a alcançar rapidamente o sucesso em seu trabalho e evite que ele
faz gestos estranhos, torne-os verossímeis diante desses novos funcionários.
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Gerente e treinador

Os meios de usar

Em geral, esta é uma abordagem que possui três estágios:

1) Análise da situação: Durante as primeiras duas ou três semanas, o treinador

apóia o coachee na coleta de informações, permitindo-lhe saber
seu ambiente, bem como as pessoas com quem ele será chamado para trabalhar.
2) Planejamento: Quando o coachee tem uma boa ideia de sua situação em seu
nova posição, uma abordagem estruturada é adotada a fim de remover obstáculos ou
agir nas alavancas de potencial determinadas na etapa 1.
3) O plano de ação: Este planejamento é então implementado na forma de um plano
açao. O treinador acompanha o coachee, desafiando e aconselhando-o
ao tentar transferir gradualmente para o chefe a responsabilidade de apoiar
seu empregado. Geralmente é um processo de duração máxima de três a
quatro meses.

Seu papel

Você simplesmente atua como um suporte durante os primeiros meses, a fim de aliviar o
falta de disponibilidade ou facilidade de novos funcionários frente à integração de um
novo empregado. O objetivo é tornar o coachee independente o mais rápido possível. Além do mais,
Uma vez finalizado o coaching de integração, ainda é possível fazer o acompanhamento.

2) coaching de desempenho

Em que situação?

Essa forma de coaching possibilita apoiar uma pessoa que já está exercendo sua função
mas quem está passando por dificuldades relacionadas a esta função.

(O coachee não atinge mais seus objetivos, fica desmotivado ...)

Metas

Certifique-se de que o coachee recupera a posse total de seus recursos e

habilidades, recuperando a motivação.

Os meios de usar

- Ajuda o coachee que levar em conta o que ele é, as dificuldades encontradas,

- Ouvir ativamente os problemas do coachee,

- Atualizar suas experiências para remediar as dificuldades encontradas.

Seu papel

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- Volte a motivar o seu funcionário,

- Dê confiança a ele, tranquilize-o.

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Gerente e treinador

3) coaching de crescimento

Em que situação?

Um funcionário sem perguntas problemáticas particulares si mesmo em seu ambiente profissional. Ele
se pergunta sobre suas escolhas, se ele tomou a direção certa, questiona a si mesmo, coloca
duvida das opções que tomou ... Este momento de auditoria ocorre frequentemente perto da quarentena.

Metas

- Dar um novo sentido à sua vida profissional,

- Permita que continue a se desenvolver,
- Garantir que este momento de transição se torne um recurso para sua vida futura.

Os meios de usar

- Afaste-se da situação atual,

- Pense nas perspectivas futuras.

Seu papel

- Ajude-o a tomar consciência e a se distanciar,

- Tornar seus objetivos consistentes com os da empresa,

- Apoie o coachee.

4) Coaching de manutenção

Em que situação?

É a chamada fase de “platô”: depois de ver seus resultados aumentarem, o funcionário deve fazer
enfrentados quando os resultados estagnam.

O funcionário deseja manter seu desempenho atual e garantir que este

continue indo.

Metas

- Manter o nível de habilidade do funcionário e desenvolver sua criatividade,

- Faça com que ele adquira constantemente novas capacidades,

Os meios de usar

- Comporte-se adaptado à situação,

- Aprenda a distanciar-se, a dedicar tempo à análise e à reflexão.

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Gerente e treinador

Seu papel

- Ajudar a enriquecer esta fase de estágio e a criatividade do colaborador,

- Incentive-o,

- Faça um acompanhamento, ouça seu colaborador.

1.3. As etapas básicas de um coaching

1) A entrevista preliminar e a desconfusão:

Este é o primeiro encontro dedicado a momentos de escuta recíproca, a fim de esclarecer o

necessidades de coaching e, em particular, para abordar certos pontos dos objetivos.

2) Definição de objetivos:

Durante a segunda reunião, o food / coach e seu colaborador definem com precisão
objetivos e defini-los claramente.

3) Implementação do plano de ação:

Este é o curso das sessões; estes são os compromissos feitos em intervalos regulares
(diário, semanal, mensal) para o qual cada vez que a agenda ou o tópico
é especificado.

4) A preparação do relatório:

É a última reunião que conduz ao estabelecimento de um relatório que permite dizer

o que deu certo, o que está em andamento ou o que ainda precisa ser melhorado.

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Gerente e treinador

2 / Ser um foodie
comedore um treinador

2.1. As habilidadesser
do um
gerente
gerente
/ treinador
/ treinador

Você deve mostrar carismavocê

e tem carisma e pragmatismo para torná-lo confiávelpara torná-lo confiável como
como gerente e treinador.

Você deve ser um educadoragogue

com o seu
com seus funcionários, desempenhe um papeldesempenham
consultivo um papel consultivo e acima de tudo
seja um bom comunicador para
ictingque
para
suas
queidéias
suas ideias sejam transmitidas com clareza.

Você deve ser metódico emthódico

seu pl em seu plano de ação de coaching e seus treinando e conhecendo você
adaptar em caso de dificuldades.

Você precisa ter empatia com

empatia com seus funcionários para entender Atores para entender a origem
de sua dificuldade profissional. Seu nelle.
dev Você tem que ter em mente que você pode
isso que
ser você pode ser mobilizado
a qualquer momento por seus
nossos
funcionários,
funcionários,
até mesmo
mesmo em viagens.

Finalmente, a sua escuta é essencial,

é essencial,
nocomo
bronzeado
gerente e como treinador ca t como um treinador porque é o
base para uma troca bem-sucedida.

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Gerente e treinador

2.2. As habilidades do gerente / treinador

Defina claramente o quadro

Atos de gestão e sessões de coaching não devem ser confundidos. Por
para fazer isso, você precisa definir uma estrutura; que pode ser virtual, material ou mesmo
geograficamente diferente daquele da gestão.

Combine não julgamento, confiança e autenticidade

Você deve ter uma atitude sem julgamento. O discurso do seu funcionário deve ser
ouvido sem julgamento de valor. O coachee terá a confiança de que se sentir que sua fala é
reconhecido.

Desenvolva "congruência"
Congruência é estar de acordo com sua função de coach. É na verdade a concordância
entre o que você diz, faz e o que realmente sente. Isso prova o seu
sinceridade e sua autenticidade.

Sempre acredite no outro

Como treinador de gerente, você deve apoiar incondicionalmente o seu
collaborater. A regra é pressupor que a última sabe o que fazer e que ele é
portanto, não há necessidade de testá-lo. Esta regra é baseada em um clima de confiança e atitude
entusiasmado de você.

Metacomunicar
É essencial que você se meta-comunique; Ou seja, comunique-se em seu
comunicação para evitar confusão e mal-entendidos.

Combine o poder do gerente e a neutralidade do treinador.

Não deve haver uma relação de poder entre você e seu colega de trabalho. Seu poder
é atribuído por sua posição hierárquica. Por outro lado, como treinador, você deve
acompanhar, apoiar o funcionário em sua abordagem e não estar em uma posição de força ou
ainda cria um vínculo de subordinação, mesmo se o funcionário ainda for trazido para
respeitar determinada regra.

Não "projete" a situação do coachee

Você precisa controlar sua permeabilidade emocional, trabalhando em sua capacidade de
mantenha um passo atrás da situação do seu funcionário.

Use metáforas significativas

Metáforas pessoais permitem que você mobilize sua própria energia e dê uma
sentido da sua missão e, assim, dar sentido ao colaborador.

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2.3. Os riscos do coaching

coaching

Se o coaching for praticado ratificado

de acordodecom
acordo
as regras
com as regras da arte e respeitandoafetando
determinado
um certo
desafio
código de ética,
o risco está perto de zero. No
zero.
entanto,
No entanto,
cer alguns podem ser mencionados aqui.discutido aqui.

Os riscos para o coachee

Risco de dependência:

Na verdade, a realização deoum

coaching
coaching
pode
pode
levar
envolver
a um risco de dependência do coachee
dependência
p do coachee no
para o treinador. O coacheeele
sese
torna
torna
incapaz
incapaz de funcionar sozinho. Ele constantemente
eul. Ele constantemente
b precisa
alguém para acompanhá-loapoio
em tudo
em tudo o que ele faz, ele não faz mais nada sozinho.
nada por conta própria.

Risco de desempoderamento
estabilização:

Desempoderamento: perda de: perda

senso de
de senso
responsabilidade
de responsabilidade por uma pessoar ou
umagrupo
pessoa ou um grupo.

O coachee não toma mais decisões

não há mais decisões sozinho, ele não ousa mais, não, sabe
não sabe
maismais
comocomo
fazer.fazer. Ele não tem mais o
senso de responsabilidade.

Risco de passividade:

Passividade: Estado, atitude

ude
dede
quem
quem
conhece
passa por acontecimentos sem reagir. ts sem reagir.
A pessoa se recusa a assumir
assumir
a responsabilidade
a responsabilidade
por como autor de sua própria própria
mudança.mudança.
P Para ele, ele
não é mais responsável por onada,
nada,tudo
tudoque
o que
ele ele faz, ele deve ao seu treinador.

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Gerente e treinador

Riscos para o gerente / treinador

anager / treinador

Risco de ofender o funcionário

o empregado:

Na verdade, você pode perturbar

aborrecer
ou perturbar
ou aborrecer
o o funcionário com discurso impróprio
r discurso impróprio ou fora do lugar

contexto.

Dê ao Coac a direção errada

Esta direção para o coaching:

Você pode assumir riscos inc riscos imprudentes para o funcionário, orientando-o orientando-o de maneira errada

a erros de diagnóstico.

Romper o diálogo com o efuncionário

com o funcionário:

Você pode criar um bloqueio

umem
bloqueio na troca, uma perda de confiança o erte de confiança ou

uma perda de credibilidaderedibilidade

como co como treinador / gerente.

Discriminação de Conflitoo/ relacionamento

Relacionamento:

Finalmente, um erro de diagnóstico

o diagnóstico
pode ser
pode
d desencadear um acerto de contas liquidação de contas ou

uma quebra de confidencialidade

sigilo por um ou
o outro dos sócios.

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3 / Métodos de coaching

3.1. As situações em que podemos usar métodos de coaching

Você pode usar os métodos de coaching nas seguintes situações, por exemplo:

- assumindo novas funções,

- superar um obstáculo profissional,

- mudar a gestão,

- conflitos gerenciais ou crise social,

- desenvolvimento pessoal e profissional,

- Gerenciamento de estresse e emoções.

3.2. Os diferentes métodos de coaching

Para treinar seus funcionários, você tem a possibilidade de usar vários métodos de
coaching:

ó Questionamento e reformulação

ó Reconhecimento (Positivo)

ó Reconhecimento (Negativo)

ó Recorte

ó O Confronto

ó Explicação

ó Interpretação

ó Permissão e proteção

ó Reorientação positiva de erros

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Para ilustrar esses métodos diferentes, aqui estão alguns cenários abaixo:

Questionamento e reformulação:

Você: "Em relação à reunião desta manhã, você precisa do sumário executivo e da lista de
novas chegadas ? "

Seu colaborador: “Exatamente !! "( É para mim um prazer que meu gerente entenda
minhas necessidades)

Reconhecimento positivo:

Você: “Estou de parabéns pelo seu trabalho neste dossiê! "

Seu colaborador: “Obrigado, vou continuar neste caminho. "

Reconhecimento negativo:

Você: "É um bom trabalho, mas da próxima vez respeite o

limite de tempo. "

Seu colaborador: "Tudo bem, vou tentar me aprimorar."

Recorte:

Seu funcionário: "Reformatei a tabela do Excel referente à gestão de

veículos… "

Tu: “É bom mas te pedi para trabalhar só no conteúdo! "

O confronto:

Seu colaborador: "Decidi tirar férias em junho, não vou

apresentar na formação fornecedor. "

Você: "Você não pode, o mês de junho é um mês comercial importante e este
o treinamento é necessário para desenvolver suas habilidades. "

A explicação:

Seu funcionário: "Sr. ARKAMOUNI não paga mais suas faturas, não desejo mais gerenciar
cliente! "

Você: "Oh não, é impossível, o Sr. ARKAMOUNI é um grande cliente, bastante renegociar
termos de pagamento! "

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Interpretação:

Seu colega de trabalho: “Estou realmente lutando para atingir as metas deste mês. "

Você: "Você não deveria ter entendido minhas expectativas, venha comigo, nós vamos
discutir novamente .. "

Permissão e proteção:

Você: "Você tem carta branca neste arquivo, mas assume sua responsabilidade em
caso de dificuldade. "

Seu colaborador: “Notar! »( Eu tenho minha liberdade de ação, mas fui avisado)

A reorientação positiva de erros

Seu colaborador: “Perdemos um grande cliente e acho que é por minha causa. "

Você: "Ok, se você cometeu um erro é porque ainda fez algo

coisa ! Venha com o mês, veremos juntos o que deu errado. "

O silêncio :

Seu colaborador: "Gostaria de falar com você ..! » (Ela não diz nada eu fico falando)

Você: (eu não falo, eu escuto meu colaborador)

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3,3. Caso prático visto durante o treinamento

Pierre, gerente de folha de pagamento, entra em uma nova empresa após a aposentadoria
de um membro do serviço.

Função do gerente:

Saiba como gerenciar a transição entre o antigo e o novo funcionário

Garantir que Pierre se beneficie de uma boa integração e que este possa fazer o seu
lugar dentro da equipe.

Método de coaching usado :

integração de coaching

Técnicas utilizadas:

Questionamento e reformulação

A gratidão

Resultado obtido após 4 meses :

Você aumentou sua autoconfiança, o que lhe rendeu elogios da reunião

diretores regionais para apresentar os resultados anuais de sua equipe.

Pierre para encontrar o seu lugar dentro da equipe e é uma força de proposta.

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Gerente e treinador

Conclusão
Usar coaching envolve riscos, como vimos anteriormente, mas envolve
também tem uma série de vantagens. Tanto para o funcionário, mas também para o
gestor e desempenho da empresa.

Por um lado, para o funcionário, o coaching permite que ele tenha uma perspectiva suficiente
sobre sua posição, seus objetivos e seu futuro profissional. Além disso, permite que ele
desenvolver sua clarividência e discernimento. Por fim, o coaching também permite que ele
desenvolver sua autonomia e responsabilidade. Todas essas mobilizações, da mente e
ou seja, irá subsequentemente permitir que ele seja mais eficiente e mais eficiente em seu trabalho.

Por outro lado, para o gestor, o coaching permite enriquecer sua linha gerencial. Na verdade, o
um coaching de sucesso lhe dá grande satisfação pessoal e permite que ele trabalhe no
melhor maneira de resolver problemas. O coaching também permite que o gerente
fortalecer sua liderança e promover seu comportamento gerencial. Finalmente, o gerente
através do coaching apóia de perto seus funcionários. Na verdade, durante o coaching ele
estabelece relações de bem-estar entre ele e seus colaboradores. Além disso, ele está envolvido
diretamente na carreira e participam do desenvolvimento de talentos.

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Gerente e treinador

Bibliografia

Funciona :

Danièle PETTERSSON, Guia prático de coaching interno , 2005, Ed. Gualino, 203 páginas.

Chantal HIGY-LANG e Charles GELLMAN, Le coaching , 2002, Ed. Of Organization,

374 páginas.

Bernard HEVIN e Jane TURNER, Coaching manual , 2003, Ed. DUNOD, 273 páginas.

Pierre BLANC-SAHNOUN, The art of coaching , 2010, Ed. InterEditions, 282 páginas.

Vincent LENHARDT, FAQ Coaching , 2006, Ed. Dunod, 258 páginas.

Sites:

http://www.sfcoach.org/

http://www.generation-coach.com/

http://www.coach-pnl.fr/

http://fr.wikipedia.org/

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