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RIO DE JANEIRO
Março 2011
CLAUDIO RODRIGUES CORRÊA
Rio de Janeiro
Março 2011
Corrêa, Claudio Rodrigues.
Aprovada por:
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Agradeço a Deus por ter me criado, por ter me dado vida abundante e eterna desde agora e
por ter posto no meu caminho essas pessoas generosas que cito aqui como agentes influentes e/ou
participantes do longo trabalho que Ele me permitiu concluir. Peço que Ele continue a guardá-las.
Aos meus pais, Elza e José, por todo o amor, as orações, o incentivo, o ensino e o
exemplo. À minha Eliane, por ser tão querida namorada, amante, mãe dos meus filhos, herança
de Deus e mulher completa. Aos nossos filhos, Gabriela e Mateus, pela alegria e orgulho que me
dão. Às dezenas de amigos, parentes, líderes e irmãos na Fé, pelas orações, ouvidos emprestados
e compatilhamento dos desafios e das alegrias que cada fase desta caminhada me proporcionou.
À minha orientadora, a Profa. Dra. Angela da Rocha, por ter me passado tanta segurança,
por sua excelência acadêmica, sabedoria e brandura e por ter continuado a investir neste projeto
mesmo após sua aposentadoria; à Profa. Dra. Rebecca Arkader, pelo zelo acadêmico tão bem
dimensionado; ao Prof. Dr. Jorge Ferreira da PUC-RJ, pelo posicionamento construtivo e
estimulante na banca examinadora.
No COPPEAD, ao Prof. Dr. Renato Cotta, pelas palavras de incentivo durante o processo
de seleção ao doutorado; ao Prof. Emérito Dr. Agrícola Bethlem pelas sábias dicas; aos meus
professores e aos colegas da turma 2007, especialmente Roberta Campos, pelo companheirismo e
pelo carinho; à Lucianita, à equipe da secretaria acadêmica e às bibliotecárias, por todo apoio e
simpatia.
Na Escola de Guerra Naval, ao Almirante Ruy por ter, extraordinariamente, trazido para
sua gestão a primeira e única vaga de doutoramento em administração para um Oficial do Corpo
de Intendentes da Marinha; ao Almirante Reis, por ter me incentivado moral e academicamente e
por ter sustentado o meu curso de várias formas, bem como a minha permanência naquela
unidade de Altos Estudos da Marinha; ao Comandante Hartz, pela bolsa cheia de artigos sobre
planejamento por cenários que me entregou antes mesmo da primeira aula do curso; aos
professores militares e civis, mestres e doutores, da ativa e da reserva, pelas palavras de incentivo
à continuidade dos meus estudos rumo ao doutoramento. Destaco os Profs. Drs. Nival de
Almeida e Sabrina Medeiros que me indicaram vários bons contatos para as entrevistas que o
estudo demandou. Também agradeço aos meus companheiros no Setor de Jogos de Guerra, por
terem suprido minhas muitas ausências para terminar este trabalho; aos Marinheiros, aos
Estagiários e à Leila, por me ajudarem a processar vasto conteúdo de entrevistas e documentos.
Este estudo teve por objetivo pesquisar de que forma grandes organizações brasileiras
fazem uso de cenários e outras metodologias para prospecção de futuro em planejamento
estratégico, e como os cenários podiam servir ao aprendizado organizacional. A partir desse
objetivo mais amplo, e para melhor orientação da pesquisa, desdobrou-se a pergunta principal em
perguntas específicas e intermediárias: que metodologias ou ferramentas são usadas por grandes
organizações brasileiras para a prospecção de futuro e que motivos levaram à sua escolha; de que
forma é conduzido o planejamento por cenários nessas organizações; como ocorre o aprendizado
organizacional associado à prospecção de futuro no processo de planejamento estratégico dessas
organizações. A revisão de literatura abordou a questão do tempo sob várias óticas; a estratégia
empresarial como forma de projeção do futuro; as metodologias de prospecção do futuro, com
ênfase em cenários e a questão do aprendizado nas organizações e contribuições potenciais ao
aprendizado que se podem obter da metodologia de cenários. O estudo adotou uma abordagem
qualitativa, recomendável para a descrição e análise de questões complexas, envolvendo a
compreensão da estrutura e da dinâmica de problemas organizacionais e estratégicos. Optou-se
pelo método de pesquisa de estudo de casos pela natureza do estudo, assim como pela
inexistência de casos suficientes para que se pudesse realizar um levantamento mais amplo,
devido ao pequeno número conhecido de organizações que utilizava a metodologia de prospecção
de futuro no Brasil. Foram estudadas as organizações estatais Petrobras e BNDES, selecionadas
conforme critérios pré-estabelecidos. Foi realizado um total de 18 entrevistas pessoais em
profundidade, com informantes internos e externos, e feita consulta a dezenas de documentos. Os
dois casos foram descritos usando tópicos que seriam tratados na análise. Para tratar da primeira
pergunta de pesquisa, foram levantadas as metodologias de prospecção de futuro e sua relação
com o uso de cenários na organização. Para tratar da segunda pergunta de pesquisa, que aborda a
forma como era conduzido o planejamento por cenários nessas organizações, foram vistas as
características dos métodos de cenários, bem como as características dos cenários desenvolvidos.
Por último, tratou-se da terceira pergunta de pesquisa, sobre a ocorrência do aprendizado
organizacional associado à prospecção de futuro no processo de planejamento estratégico das
empresas estudadas. A análise foi descritiva, realizando-se comparações entre os casos e
confrontando-se os mesmos com a literatura, de forma a traçar considerações sobre os processos
e conteúdos observados, conforme evidenciados nos relatos dos entrevistados e nas fontes
documentais. Os resultados permitiram sugerir um esquema conceitual que relaciona o uso de
cenários e o aprendizado organizacional.
This study investigates how large Brazilian organizations make use of scenarios and other
foresight methodologies in strategic planning, and how scenarios can enhance organizational
learning. From this broad goal, and to constrain the scope of research, the main question is
decomposed into specific and intermediate questions: What methodologies or tools are used by
large Brazilian organizations for forecasting and how were such choices made? How do these
organizations use scenarios in planning? and, How does organizational learning in tandem with
foresighting occur in the strategic planning process of these organizations? The literature review
addressed the issue of time from several perspectives: business strategy as a form of dealing with
the future; foresighting methodologies based on scenarios; and the question of learning in
organizations and potential contributions to learning that can be derived from the scenario
methodology. The study adopted a qualitative approach, which is recommended for the
description and analysis of complex issues involving the understanding of the structure and
dynamics of organizational and strategic problems. The case study research method was driven
by the nature of the study, as well paucity of cases upon which a more extensive survey could be
performed— in Brazil, few organizations are known to use foresighting methodologies. Selected
according to predetermined criteria were the state organizations Petrobras and BNDES. A total of
18 in-depth personal interviews were held with internal and external informants, and several
dozen documents consulted. The two cases were described in terms of the topics to be addressed
in the analysis. To address the first research question, foresighting methodologies and their
relationship to the organizational use of scenarios were studied. To address the second research
question, how scenario-based planning was conducted in these organizations, the characteristics
of the scenarios methods were examined as well as the characteristics of the resulting scenarios.
Finally, the third research question concerns the occurrence of organizational learning based on
forecasting in the strategic planning process of the companies studied. The analysis was
descriptive, including within-cases and between-cases analysis and a comparison with the issues
described in the literature. Based on the analysis and as evidenced by the reports of respondents
and on documentary sources, considerations are derived concerning the observed processes and
content. The results allow a conceptual framework to be advanced that relates the use of
scenarios and organizational learning.
LISTA DE TABELAS
AN Área de Negócio
BSC Balanced scorecard
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CENPES Centro de Pesquisa Leopoldo Américo Miguez de Mello
GBN Global Bussiness Network
COPPE Coordenação dos Programas de Pós-graduação de Engenharia da UFRJ
COPPEAD Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da UFRJ
EUA Estados Unidos da América
IFCS Instituto de Filosofia e Ciências Sociais da UFRJ
PUC Pontifícia Universidade Católica
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro
SPI Sistema de Planejamento Integrado
SWOT Strenght, weakness, oportunity and threats
UN Unidade de Negócios
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 18
1.1. OBJETIVOS 18
1.2. IMPORTÂNCIA DO TEMA 19
1.2.1. Importância teórica 19
1.2.2. Importância prática 21
1.3. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 23
2. REVISÃO DE LITERATURA 24
2.1. A QUESTÃO DO TEMPO E A CONSTRUÇÃO DO FUTURO 24
2.1.1. Conceitos de tempo 24
2.1.2. A prospecção do futuro 27
2.1.3. O tempo e a prospecção do futuro nas organizações 28
2.2. ESTRATÉGIA COMO PROJEÇÃO DO FUTURO 34
2.2.1. Conceito de Estratégia 34
2.2.2. Planejamento Estratégico 39
2.2.3. Ferramentas para prospecção do futuro 43
2.3. O MÉTODO DE CENÁRIOS 50
2.3.1. Conceitos e definições 51
2.3.2. Cenários e o tratamento das incertezas 53
2.3.3. Histórico do Planejamento por Cenários 54
2.3.4. Motivos para o Planejamento Estratégico por Cenários 57
2.3.5. Componentes do Método de Cenários 61
2.3.6. Abordagens e métodos para a construção de Cenários 67
2.3.7. Uso de Cenários no Planejamento Estratégico 72
2.3.8. Problemas no uso de Cenários 76
2.3.9. Pessoas envolvidas no Planejamento por Cenários 78
2.4. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL 82
2.4.1. Conceito de Aprendizado 83
2.4.3. Conceitos e categorização de Aprendizado Organizacional 87
2.4.4. Modelos mentais 95
2.4.5. Barreiras ao Aprendizado Organizacional 98
2.4.6. Aprendizado Organizacional e Estudos de Futuro: impactos positivos 102
2.4.7. Fracassos na adoção de Cenários Prospectivos e seu impacto sobre a
Aprendizagem Organizacional e desempenho 107
3. METODOLOGIA 109
3.1. OBJETIVO E PERGUNTAS DE PESQUISA 109
3.1.1. Questões de pesquisa 109
3.2. TIPO E MÉTODO DE PESQUISA 110
3.2.1. Natureza do método 110
3.2.2. Justificativas do uso do método 112
3.3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ADOTADOS 113
3.3.1. Escolha dos casos 113
3.3.2. Fontes da pesquisa 117
3.3.3. Seleção e abordagens de entrevistados 118
3.3.4. Realização das entrevistas 121
3.3.5. Elaboração do roteiro de entrevistas 122
3.3.6. Fontes documentais 123
3.3.7. Descrição dos casos 123
3.3.8. Análise dos dados 124
3.4. LIMITAÇÕES DO ESTUDO 126
4. DESCRIÇÃO DOS CASOS 128
4.1. CASO PETROBRAS 128
4.1.1. Breve histórico da Petrobras 128
4.1.2. Planejamento Estratégico na Petrobras 130
4.1.3. Metodologias de prospecção de futuro 142
4.1.4. Planejamento por Cenários na Petrobras 143
4.1.4.1. Uso de Cenários na Petrobras 143
4.1.4.2. Características do Método de Cenários utilizado 149
4.1.4.3. Características dos Cenários desenvolvidos 164
4.1.5. Equipe envolvida com Cenários 170
4.1.5.1. Constituição da equipe 170
4.1.5.2. Hierarquia e estrutura de participação 179
4.1.6. Aprendizagem por Cenários 182
4.1.6.1. A Gestão do Conhecimento na Petrobras 182
4.1.6.2. A busca do consenso e oportunidade de expressão 183
4.1.6.3. Processos de divulgação e feedback 183
4.1.6.4. Processos de assimilação/internalização 184
4.1.6.5. Percepção dos entrevistados quanto ao Aprendizado por Cenários 186
4.2. CASO BNDES 187
4.2.1. Breve histórico do BNDES 187
4.2.2. Planejamento Estratégico no BNDES 189
4.2.3. Metodologias de prospecção de futuro 207
4.2.4. Planejamento por Cenários no BNDES 207
4.2.4.1. Uso de Cenários no BNDES 207
4.2.4.2. Características do Método de Cenários utilizado 209
4.2.4.3. Características dos Cenários desenvolvidos 215
4.2.5. Equipe envolvida com Cenários 217
4.2.5.1. Constituição da equipe 217
4.2.6. Aprendizagem por Cenários 221
4.2.6.1. A Gestão do Conhecimento no BNDES 221
4.2.6.2. A busca do consenso e oportunidade de expressão 222
4.2.6.3. Processos de divulgação e feedback 223
4.2.6.4. Processos de assimilação/internalização 223
4.2.6.5. Percepção dos entrevistados quanto ao Aprendizado por Cenários 224
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS 226
5.1. POSICIONAMENTO DA METODOLOGIA DE CENÁRIOS NAS
ORGANIZAÇÕES ESTUDADAS 226
5.2. USO DE CENÁRIOS NAS ORGANIZAÇÕES ESTUDADAS 228
5.2.1. Propósitos e ganhos 229
5.2.2. Tempo de uso 229
5.3. Características do Método de Cenários 231
5.3.1. Relacionamento dos Cenários nos níveis corporativo e setorial 233
5.3.2. Passos do Planejamento por Cenários 234
5.3.3. Elementos fundamentais constituintes dos Cenários 237
5.4. CARACTERÍSTICAS DOS CENÁRIOS DESENVOLVIDOS 238
5.4.1. Horizonte temporal 239
5.4.2. Tipos de Cenários, abrangência e fatores Contemplados 239
5.4.3. Probabilidade de ocorrência, quantidade e desenho 240
5.5. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL ASSOCIADO AO PLANEJAMENTO POR
CENÁRIOS 242
5.5.1. Gestão do Conhecimento 242
5.5.2. Características da equipe envolvida com Cenários 243
5.5.3. Aprendizado por cenários nos casos estudados 245
5.5.4. Percepção dos entrevistados quanto ao Aprendizado por Cenários 256
5.5.5. Tipos de Aprendizado Organizacional 258
5.5.6. Práticas que conduzem ao Aprendizado Organizacional 259
5.5.7. Mecanismos de disseminação do conhecimento 260
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 266
6.1. SUMÁRIO DA PESQUISA 266
6.2. CONCLUSÕES RELATIVAS AOS CASOS ESTUDADOS 268
6.2.1. O uso da Metodologia de Cenários nas organizações estudadas 268
6.2.2. O impacto do uso de Cenários no Aprendizado Organizacional 270
6.3. UMA CONTRIBUIÇÃO AO ENTENDIMENTO DO APRENDIZADO POR
CENÁRIO 272
6.4. PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO 278
6.5. SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS 280
REFERÊNCIAS GERAIS 281
REFERÊNCIAS DE FONTES SECUNDÁRIAS PARA OS CASOS 292
Sites consultados: 295
18
1. INTRODUÇÃO
1.1. OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho é investigar como grandes organizações brasileiras fazem
uso de planejamento por cenários prospectivos e outras metodologias para prospecção de futuro
em planejamento estratégico e de que forma os métodos e seus resultados apoiam o aprendizado
organizacional.
A relevância teórica do estudo pode ser evidenciada por meio de uma avaliação de sua
contribuição (i) ao conhecimento existente, no mundo, sobre o tema abordado e (ii) ao
conhecimento existente no Brasil.
O estudo insere-se em dois grandes temas: (i) estudos de futuro, uma grande área dentro
do planejamento estratégico, bastante especializada, e (ii) aprendizado organizacional, uma área
em expansão, que representa uma confluência de estudos organizacionais, gestão do
conhecimento e estratégia.
A ampla produção literária estrangeira sobre esse tema não tem paralelo no Brasil, sendo
ainda relativamente pequeno o número de estudos publicados sobre planejamento por cenários
prospectivos e sendo ainda praticamente inexistente, até onde foi possível determinar, qualquer
produção científica sobre a relação entre cenários prospectivos e aprendizado organizacional.
Há quatro décadas, Rattner (1979) assim iniciou o prefácio de seu livro ―Estudos de
Futuro‖:
Além da atualidade dessas palavras para o contexto tanto deste trabalho quanto da
economia internacional, vale reportar que, das oito dezenas de obras listadas na sua bibliografia,
só havia uma publicada no Brasil, do próprio autor do livro.
Segundo Bethlem (2002), os primeiros estudos brasileiros nessa área foram feitos há três
décadas, referiam-se a períodos curtos e careciam de informações de boa qualidade sobre
economia, política e demografia. Marcial e Grumbach (2007) reportam que, em meados da
década de 1980, organizações que operavam projetos de longo prazo como BNDES, Eletrobrás,
Petrobras e Eletronorte foram pioneiras na elaboração de cenários prospectivos no Brasil.
Comparando a bibliografia de Rattner (1979) com a do livro brasileiro mais recente sobre o tema,
Cenários prospectivos (MARCIAL; GRUMBACH, 2007), percebe-se que, nas mais de cento e
trinta citações bibliográficas deste último, só há dois livros brasileiros sobre estudos de futuro: a
obra previamente citada de Rattner (1979) e um livro de um dos autores.
21
De forma similar, a procura realizada por Franco (2007) por teses sobre Cenários
Prospectivos na base brasileira CAPES identificou 20 trabalhos defendidos para o grau de doutor.
De um subgrupo de oito teses acessadas, verificou-se que seu foco restringe-se a aplicações de
metodologias de cenários para prospecção, com predomínio da técnica Delphi e da de Impactos
Cruzados, estudos de setores da indústria como têxtil, transporte rodoviário e aéreo,
biotecnologia, recursos hídricos, previdenciário e calçadista, e em empresas de pequeno e médio
porte.
Tal importância prática pode ser apresentada como consequência conjunta de fatores
como a velocidade crescente da globalização e seu impacto nas organizações brasileiras, bem
como a falta de preparo dessas organizações para se antecipar e aprender rapidamente diante da
aceleração das mudanças no ambiente externo. Esta última se constitui, provavelmente, no
motivo maior pelo qual as organizações se vêem forçadas, cada vez mais, a considerar o futuro.
Para Drucker (2001), os impactos das novas tecnologias na sociedade seriam iguais ou
maiores do que os que elas exercem sobre o mundo material, os bens, serviços e empresas. Vive-
se hoje uma onda de mudanças sociais globais, derivada das inovações na tecnologia da
informação e da biologia, comparável à Revolução Industrial. A forma como as pessoas e os
arranjos sociais e produtivos interagem, compram, trabalham e aprendem, em função do uso
integrado de computadores e de comunicação em larga escala, constrói o que Castells (1999)
chama de ―sociedade em rede‖.
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2. REVISÃO DE LITERATURA
―Tudo tem a sua ocasião própria, e há tempo para todo propósito debaixo do céu. Há
tempo de nascer, e tempo de morrer; tempo de plantar, e tempo de arrancar o que se
plantou; tempo de matar, e tempo de curar; ......; tempo de estar calado, e tempo de falar;
tempo de amar, e tempo de odiar; tempo de guerra, e tempo de paz‖. Salomão
Este capítulo apresenta uma revisão da literatura pertinente. Em primeiro lugar, discute-se
como a questão do tempo seria vista sob várias óticas, indicando-se de que forma as sociedades
―constroem‖ culturalmente o futuro e buscam prevê-lo. Em seguida, discute-se a estratégia
empresarial como forma de projeção do futuro. Apresentam-se então as metodologias de
prospecção do futuro, com ênfase em cenários prospectivos. Por fim, discute-se a questão do
aprendizado nas organizações e quais as contribuições potenciais ao aprendizado que se podem
obter da metodologia de cenários.
O tempo pode ser visto sob várias formas e pode ser estudado sob a ótica de diferentes
campos do saber. Para o antropólogo Hall (1984), o tempo não seria uma constante imutável
como supunha Newton, mas um conjunto de conceitos, eventos e ritmos cobrindo ampla gama de
fenômenos.
Hall (1994), por sua vez, propôs a existência de oito tipos de tempo, os quais dispôs em
uma mandala (círculo), cujo formato apresenta os relacionamentos de várias ideias em uma
disposição não linear. São eles: sagrado, profano, físico, metafísico, biológico, pessoal, social e
micro. Para Filipcová e Filipec (1986), as inter-relações entre tempo biológico, psicológico e
social abrem uma vasta área-problema a que muitos escritos científicos têm sido devotados.
Apresentam-se a seguir as principais categorias de tempo indicadas na literatura.
25
O tempo físico
O tempo físico seria o tempo ―real‖. Newton via o tempo como mensurável, contínuo,
quantificável e linear. Einstein, ultrapassando o paradigma newtoniano de tempo e espaço
absolutos, propôs uma perspectiva relativista, segundo a qual o tempo newtoniano seria um caso
específico de algo mais complexo, variável e menos linear. Em uma tentativa de alinhavar dois
ramos da física, a teoria da relatividade de Einstein e a mecânica quântica na mesma estrutura
lógica, o astrofísico Stephen Hawking entende o tempo real, marcado pelo relógio, como mera
abstração. Em seu lugar, dá preferência ao que chama de ―tempo imaginário‖ (MARTINS, 2006).
O tempo biológico
O corpo humano tem seu próprio ritmo cronológico e uma estrutura fisiológica que lhe
permite perceber o fenômeno temporal no que tange à passagem do tempo e à estrutura da
memória. Freisse (1984) afirma que, embora os pesquisadores ainda não tenham encontrado um
―órgão do tempo‖ na estrutura do cérebro, o córtex visual, que parece estar relacionado à
velocidade e direção do estímulo visual, pode ser o responsável pela noção de passagem do
tempo.
O tempo psicológico
Para a psicologia, cada indivíduo tem sua própria perspectiva de tempo (DAS, 1991).
Segundo Slaughter (2003), os seres humanos teriam ao menos três tipos de pensamentos
relacionados ao tempo: a) considerações sobre um ambiente passado que o indivíduo não
necessariamente viveu; b) conhecimento e entendimento sobre eventos que acontecem no
presente histórico, mas deslocados no espaço e c) projeções potencialmente panorâmicas de um
vasto grupo de futuros alternativos. A mente humana retém novos conceitos, relacionando-os
com outros elementos já organizados em esquemas mentais de tempo, as ―memórias do futuro‖.
(HEIJDEN, 2004)
Para Freisse (1984), a noção individual de tempo aplicaria dois conceitos distintos que
podem ser claramente reconhecidos na experiência pessoal de mudança: (i) o conceito de
26
sucessão – que corresponde ao fato de que dois ou mais eventos podem ser percebidos como
diferentes e organizados sequencialmente; (ii) o conceito de duração – que se aplica ao intervalo
entre dois eventos sucessivos.
O tempo social
O tempo pode ser visto como uma âncora, um dos principais parâmetros pelos quais as
coisas seriam percebidas e classificadas como normais. A regularidade do cotidiano estaria entre
as principais expectativas básicas de normalidade no ambiente social (ZERUBAVEL, 1981).
Pode ser visto, ainda, como uma sucessão de relacionamentos entre atividades significantes. Estas
serviriam de pontos de referência para a distinção simbólica de diferentes tipos de tempo. Tais
pontos seriam escolhidos de acordo com a importância de certas atividades do grupo. Assim, o
tempo coletivo seria feito de vários eventos, atividades ou durações particulares que se ligariam,
modulando umas às outras em um ritmo específico de cada sociedade, cuja reconstituição e
reinterpretação lhe dariam coerência e sentido (PRONOVOST, 1986).
Para o antropólogo Hall (1984), as sociedades organizam o tempo pelo menos de duas
formas distintas: (i) tempo policrônico – comumente observado na América Latina e no Oriente
Médio, estaria em constante fluxo e enfatizaria o envolvimento de pessoas e a conclusão de
atividades; (ii) tempo monocrônico – característico das culturas do Norte da Europa e da
América, seria orientado para as tarefas e procedimentos e dominado pelo cronograma e pela
compartimentalização das atividades que impõe; desta forma, poderia ser ―economizado‖,
―guardado‖, ―gasto‖ e ―perdido‖, ou seja, tornar-se tempo econômico.
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O tempo econômico
O tempo econômico refere-se a uma visão quantitativa do tempo, em que o mesmo seria
visto como uma commodity que pode ser investida, economizada, alocada, orçada, gasta e
desperdiçada. Esta visão implica defini-lo como uma entidade segmentável em várias porções de
duração, contáveis e mensuráveis (ZERUBAVEL,1981). Nas sociedades ocidentais, a
transformação do tempo social em econômico tem raízes nas transformações consequentes da
industrialização: medida do tempo como mercadoria de troca, tempo de trabalho separado do
religioso e do familiar etc (FILIPCOVÁ; FILIPEC, 1986).
Para Zerubavel (1981), a cultura ocidental está impregnada com a busca pelas atividades
em menor tempo ou por formas de ―economizar‖ (p. 56) o tempo. O tempo do trabalho seria
medido em homens-hora, podendo ser comprado e vendido (BUTLER, 1995; COUCH, 1984).
Podem-se trocar os turnos de tempo nas organizações de forma que, se não forem ―trabalhadas as
horas de um dia, elas podem ser trabalhadas‖ noutro dia (ZERUBAVEL, 1981, p. 56).
Os seres humanos se distinguem dos animais pela sua capacidade de especular, prospectar
o futuro, modelá-lo e fazer escolhas (SLAUGHTER, 2003). Segundo esse autor, procuram olhar
adiante, quer para se preparar para contingências, quer para prever os possíveis resultados de suas
ações. Buscam, assim, proteção contra catástrofes e acidentes, de modo a evitar ou diminuir as
consequências adversas do que está além da capacidade humana de controle (MCDERMOTT,
1996).
Recorreu-se, ao longo dos séculos, a oráculos, adivinhos, profetas e outros métodos pré-
científicos de prospecção do futuro. Na Antiguidade, diversos povos construíram templos e
monumentos que uniam rudimentos da astronomia a rituais de magia. O domínio de métodos para
predição do futuro era fonte de prestígio e poder para os que dominavam esses saberes (COUCH,
1984).
ciclones etc). Também grandes recursos e esforços são dirigidos à previsão econômica, com
ênfase na previsão de conjuntura, ou seja, da evolução trimestral, semestral ou anual das
atividades econômicas. Outras áreas de previsão, não menos importantes, mostram-se, porém,
mais complexas, como seria o caso da previsão de grandes mudanças políticas e sociais, ou,
ainda, de grandes mudanças ambientais. De forma geral, as mudanças de longo prazo,
principalmente aquelas que envolvem rupturas, são de difícil previsão (SLAUGHTER, 2003).
Segundo Bethlem (2002), o maior desafio no âmbito das atividades humanas é o fluxo do
tempo. Butler (1995) afirma que, apesar de ser uma dimensão fundamental da vida
organizacional e de ser subjacente aos conceitos básicos da análise organizacional, o conceito do
tempo tem sido pouco estudado na área de administração. Lead-time, rapidez, instabilidade do
ambiente, mudança, risco, incerteza e competitividade seriam conceitos que incorporam a
dimensão tempo e estão associados a tentativas de, no presente, antever o efeito futuro de
possíveis ações, baseando-se no conhecimento derivado da experiência passada. O autor entende
que o tempo permanece implícito e não explícito em relação a esses conceitos e que, quando é
considerado, o tempo tende a ser tratado como linear, incontrolável, um fato constante do
desdobramento da vida e não como variável socialmente construída e experimentada de várias
formas.
Para Bethlem (2002), o comportamento do decisor poderia ser explicado pela interação
continuada, realimentada e reajustada entre as ―cognições do indivíduo e o seu ambiente‖ (p. 21).
O conhecimento sobre o ambiente externo e a velocidade de mudança são elementos
fundamentais para que os decisores possam tomar decisões com menor risco (HEIJDEN, 2004).
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No entanto, conforme assinalado por Hamel e Prahalad (1994), os gestores dedicam pouco tempo
à tarefa de observar o ambiente externo de modo a entender o futuro e a se preparar para ele em
conjunto com os demais decisores de sua organização.
A visão que cada decisor tem do mundo seria condicionada por seu modelo mental,
formado pelo conjunto de crenças profundas, suposições e pontos cegos da percepção
(WILMORE, 2001). Segundo Das (1991), a pesquisa em psicologia mostra que as pessoas
variam em sua orientação para o futuro tanto quanto diferem em outros aspectos como
inteligência, propensão ao risco, otimismo etc., embora, na prática, se suponha implicitamente
que todos os decisores têm a mesma noção de futuro. Segundo esse autor, a orientação para o
futuro dos decisores tem papel crucial no planejamento. Sem ela, o planejamento de longo prazo
seria mera extrapolação do passado e do presente.
Cada decisor teria um limite individual para tolerância de incerteza, a partir do qual
ignora o processo de aprendizagem e planejamento. Para muitos, a ideia de pensar sobre o
desconhecido e tomar decisões com base em pressupostos do que pode vir a acontecer se
constitui num risco elevado e, até que se prove o contrário, desnecessário (HEIJDEN, 2004).
Segundo Fahey e Randall (1998), as imagens que os gestores podem formar do futuro são
limitadas apenas pela informação que se tem ou que se pode coletar; pelo entendimento que se
forma de tal informação e pela imaginação para montar quadros alternativos possíveis. Não se
trataria de previsões, mas de estimativas do que pode ocorrer e pressuposições sobre o que
poderia acontecer.
Para Godet (1993), há quatro tipos de atitudes dos dirigentes em relação ao futuro:
―passividade, reatividade, pré-atividade e pró-atividade‖ (p. 23). Estas duas últimas atuam
antecipando-se a ameaças e oportunidades. Por sua vez, Savage e Sales (2008) reconhecem três
traços nos líderes empresariais que apresentam visão antecipatória: são futuristas, ou seja, têm a
capacidade de reconhecer tendências no ambiente além das que são óbvias; são estrategistas,
uma vez que conseguem identificar as oportunidades e ameaças associadas a essas tendências e
30
são integradores, já que têm a capacidade de engajar suas organizações em visões de futuro,
orquestrando percepções, pensamentos e sentimentos dos membros da organização.
As organizações podem ser vistas como sistemas compostos por elementos que se
comunicam e exercem pressão mútua com intensidade variada (BETHLEM, 2002). Para Couch
(1984), todo comportamento cooperativo complexo seria programado no tempo em certo grau.
Quanto maior a convivência e a experiência prévia conjunta dos participantes, menor a
necessidade de programação antecipada. Os membros da organização usariam o conhecimento
compartilhado para organizar suas ações e os desdobramentos dessas no tempo iriam sendo
ajustados segundo a interação de uns com os outros e com o ambiente.
Para Marsh (1998), a forte pressão dentro da organização para se atingir consenso sobre
como será o futuro geraria um ambiente em que as vozes dissonantes seriam suprimidas ou
desestimuladas. Isto pode tornar o processo de construção de futuro vulnerável a
descontinuidades, perdendo uma das suas vantagens, ou seja, poder ensaiar medidas para
situações desafiadoras e surpreendentes, usando futuros construídos de forma inovadora.
Segundo Emery e Trist (1965), seria necessário distinguir entre o ambiente contextual e o
transacional. Neste último, a organização seria um participante influenciado e com poder de
31
Estáticos Dinâmicos
Turbulento.
Perturbado-
Plácido- reativo
Passos Plácido- grupado
randômico
Mercado
Oligopólio complexo
Competição
Tipo de Mercado imperfeita
mercado clássico
Político
Surge o
Estratégia operacional
Nível Tática =
# Tática
decisório estratégia
Wack (1985a) argumenta que as previsões podem ser razoavelmente precisas. Porém,
mais cedo ou mais tarde, elas irão falhar, quando mais forem necessárias. A maneira de resolver
esse problema não seria procurar melhores previsões, mas aceitar a incerteza, tentar compreendê-
la e torná-la parte do raciocínio dos gerentes. A incerteza não seria um desvio temporário, mas
sim uma característica estrutural básica do ambiente empresarial (HAMEL; PRAHALAD, 1989;
EISENHARDT, 2002). Segundo Marsh (1998), para fazer face a ela, os gerentes vivem o dilema
de promoverem previsibilidade, estabilidade, consistência, ao mesmo tempo em que devem
encorajar mudança, variedade e flexibilidade.
33
Como o futuro não ―chega‖ por um processo mecânico, quando se perscrutam alternativas
do futuro, tem-se acesso a novas escolhas no presente;
A ocorrência de um acidente seria suficiente para levar à conclusão de que pensar adiante e
tomar providências seria mais rentável, em todos os sentidos, que administrar uma crise e
empurrar a estratégia para a sua realização ao invés de ser puxada por ela‖ (DAVIS, 1990, p.26).
Finalmente, o autor sugere que empresários e gerentes teriam visões distintas do fluxo do tempo
do ponto de vista estratégico:
A origem do termo estratégia está na palavra grega stratos, que significa ―o exército que
acampa‖. Ao se associar a agein, ―conduzir adiante, avançar‖, ganha o sentido de ―movimento
dos exércitos‖ (COUTAU-BÉGARIE, 2006).
Segundo Ansoff (1965), apenas em meados do século passado o termo estratégia foi
usado na literatura e na prática de administração. O autor reconhece sua origem histórica na arte
militar, onde era usado como conceito amplo de aplicação de forças em grande escala contra um
inimigo, para contrabalançar atos de concorrentes, reais ou potenciais. Posteriormente, o conceito
de estratégia passou a incluir também o emprego de recursos.
Clausewitz em Von Kriege (Da Guerra), publicado em 1832, afirma que não pode existir
problema em uma grande questão estratégica cuja avaliação seja exclusivamente militar e nem
um esquema puramente militar para resolvê-lo, uma vez que a guerra pertence ao domínio da
política, sendo a continuação da política pelo uso da força. A maior contribuição de Clausewitz
ao pensamento estratégico, e o que o destacou dos escritores anteriores, na opinião de Howard
(1983), teria sido a distinção entre a dimensão operacional, relativa ao uso das forças armadas, e a
dimensão logística, que trata da manutenção das forças combatentes.
Segundo Paret (2001), além de ser o emprego da força armada para alcançar os objetivos
militares e, por extensão, a finalidade política da guerra (conforme Clausewitz), a estratégia
também se baseia no desenvolvimento, no domínio intelectual e na utilização de todos os
recursos do estado para a finalidade de implementar sua política na guerra.
Jomini (1838) ―a arte de dirigir as massas apropriadamente no teatro da guerra‖ (p. 45)
Moltke (1840) ―um sistema de expedientes cuja execução correta demanda força de
caráter e capacidade de tomada de decisão sob pressão‖ (p.109)
Ansoff (1965) se refere à estratégia como ―regras para tomada de decisão‖, sendo esta um
último degrau numa escala crescente de ―grau de ignorância‖, que começa com procedimentos
(por exemplo, de montagem de peças), programas (por exemplo, de qualidade total), políticas
37
(por exemplo, de gestão de riscos) chegando, finalmente, à estratégia. Esta seria feita sob
condições de desconhecimento parcial, nas quais as alternativas não poderiam ser ordenadas e
examinadas com antecedência.
Ainda para Mintzberg (1994), a estratégia possui tanto qualidades emergentes quanto
deliberadas, combinando o aprendizado flexível com o controle cerebral. Ela seria fruto de um
processo de elevada complexidade, envolvendo aspectos muito sutis, sofisticados e, algumas
vezes, inconscientes do pensamento humano.
Mintzberg e Lampel (2002) usam a metáfora dos cegos que circundam um elefante para
mostrar que a formação da estratégia é complexa, mas os gerentes não têm outra escolha senão
lidar com o animal inteiro. Eles apresentam dez escolas para a estratégia que poderiam
representar abordagens diferentes de um mesmo processo e, simultaneamente, processos
diferentes de elaboração da estratégia. Os autores identificam princípios básicos que explicam a
natureza do processo nas diferentes escolas, os quais se encontram em disciplinas como
economia, sociologia, antropologia, ciência política ou biologia. Assim, as escolas teriam tomado
―partes do elefante‖ como mais importantes, deixando outras de lado. Os maiores fracassos na
gerência estratégica seriam provenientes de decisores que levam em conta um único ponto de
vista.
Em suma, fazer estratégia incluiria uma escolha de objetivos e planos para alcançá-los.
Envolveria também o planejamento de longo prazo expresso de forma deliberada em maior ou
menor grau, na busca de alcançar determinados objetivos, levando em conta os recursos e
competências atuais e a se incorporar, bem como considerando o ambiente atual e o projetado,
em contínua adaptação pró-ativa.
Um estudo do conteúdo textual da revista Long Range Planning de 1960 até 2006,
conduzido por Cummings e Daellenbach (2009), apóia a ideia de que o campo do conhecimento
sobre estratégia tem se afastado da noção de estratégia como um substantivo focado no futuro,
passando a vê-la como um verbo, refletindo uma mudança de interesse do conteúdo das decisões
estratégicas para o processo de fazer a estratégia.
Para Steiner e Miner (1981), o planejamento estratégico ―permite que uma empresa
invente seu futuro‖ e por ele ―procura antever o futuro que ela quer para si mesma‖ (p. 102). Em
obra anterior (1969, p. 6 e 7), Stainer relacionou as características gerais do planejamento:
Lida com o impacto futuro das ações realizadas no presente. Examina cursos alternativos
de ação que estão abertos para a organização, o que estabelece uma estrutura de referência
para as decisões correntes. Sua tarefa básica seria visualizar o negócio como os gerentes
gostariam que fosse no futuro;
É uma filosofia de vida que exige dedicação para agir com base na contemplação do
futuro e a determinação para planejar constantemente e sistematicamente como parte
integral da gerência e
Para Drucker (1974), o planejamento de longo prazo deveria conscientizar os gerentes dos
riscos de: projetar as tendências de presente para o futuro sem um exame crítico; presumir que
tecnologias, os mercados, serviços e produtos de hoje serão os mesmos de amanhã e dedicar
recursos e energias para defender o passado. Com a velocidade de mudança acelerando-se em
muitas indústrias, o horizonte de previsão tem se tornado cada vez mais curto e os gerentes
acabam fazendo planos que vão pouco além de projetar o presente incrementalmente (HAMEL;
PRAHALAD,1989).
Segundo Simon (1993), as empresas têm sempre que lidar com o novo de forma contínua,
inventando produtos, novos usos e mercados para eles, novas formas de financiamento etc. Para
tanto, elas têm que se antecipar, investindo hoje para ter estrutura física e demais recursos para
essas novas atividades. Então, elas têm que se antecipar às mudanças no ambiente que poderão
afetar esses planos. Mas a teoria clássica de tomada de decisão escolhe entre alternativas que
seriam conhecidas previamente e onde a incerteza seria representada por uma probabilidade de
resultados futuros. Esse arcabouço seria inadequado dado que, nesse mundo de rápida evolução,
as habilidades que devem ter papel central no processo de planejamento estratégico e que seriam
41
requeridas para a sobrevivência e o sucesso seriam a antecipação da forma das incertezas futuras;
a geração de alternativas para operar efetivamente em ambientes mutáveis e a implementação de
novos planos rápida e efetivamente.
Segundo Das (1991), o ―planejamento tem a ver com o futuro‖ (p. 49) e dá, à organização,
um senso de direção e de sua continuidade no tempo. ―Apesar de haver vários conceitos de
futuro, eles têm sido pouco examinados pela literatura de planejamento, tanto pelos praticantes
quanto pelos acadêmicos‖ (p. 49). Esse autor comenta que na literatura de planejamento, em
geral, o tempo seria uma dimensão essencial, tratada como se fosse uma constante que todos
entendem. Ele entende que há três conceitos diferentes de dimensões temporais na literatura de
planejamento: ―ciclo rápido, horizonte de planejamento e visão de futuro‖ (p. 50), com ênfase no
tempo do relógio, no tempo do calendário e no tempo psicológico respectivamente. Para ele e
outros autores como Drucker (1975) e Steiner e Miner (1981), especialmente quando a noção de
tempo futuro se torna central, como no planejamento estratégico, a compreensão da dimensão de
tempo assume importância fundamental.
―Para que as organizações e seus staff pensem abertamente sobre o futuro, em seu
planejamento rotineiro, é necessária a implantação de processos de acesso aberto, que
evidenciem as ideias individuais a respeito do futuro, e então, permitam uma
consideração coletiva com relação a essas ideias e visões...Pensar sobre o futuro
demanda um entendimento quanto às concepções de futuro‖ (CONWAY, 2004, p. 14 e
15).
Para Fahey e Randall (1998), sem essa mudança de paradigma, o uso de ferramentas e
técnicas de prospecção seria de pouca utilidade.
Horizonte de planejamento
Segundo Drucker (1975), o longo prazo seria em grande parte construído pelas decisões
de curto prazo. No entanto, se os planos de curto prazo não forem integrados a um plano
unificado de ação, eles serão um palpite desorientado. O autor conclui que, como deve haver
integração no planejamento do que é, o que será e o que deveria ser o negócio da empresa do
futuro, o entendimento de curto e longo prazo deve ser decidido pelo alcance no tempo e pela
―natureza do negócio e da decisão‖ (DRUCKER, 1975, p. 138).
Das (1991) observa que os horizontes temporais das empresas seriam formados
coletivamente pelos de seus executivos individualmente. Alguns seriam do tipo futuro próximo e
outros do tipo futuro longo. Já Schnaars (1987) sugere como critério o tempo de
comprometimento dos recursos. Leemhuis (1985) sugere uma abordagem dos horizontes de
planejamento que divide o futuro em três partes: os primeiros cinco anos, quando se pode abordar
o planejamento usando os ciclos de crescimento; do quinto ao décimo quinto ano, período no
qual a mudança fundamental no desenvolvimento segue direções distintas; e do décimo quinto
em diante, que requer uma visão exploratória devido ao elevado grau de indeterminação.
Para Glenn (1994), os ―estudos do futuro‖ tratam do estudo das mudanças potenciais nos
10 a 25 anos seguintes. Eles vão além das projeções econômicas, das análises sociológicas, ou
das previsões tecnológicas, pois seriam o exame multidisciplinar de mudanças em todas as
grandes áreas da vida, no intuito de descobrir interações dinâmicas que criariam a próxima era.
observação participante, painel de peritos, técnica Delphi, opiniões e projeção. Muitos seriam
derivados de métodos de previsão tecnológica, utilizando técnicas e métodos provenientes da
estatística, pesquisa operacional, economia, psicologia etc (GORDON, 1992).
Avaliação e decisão – na busca por redução da incerteza e por uma escolha razoável
dentre alternativas, esses métodos incluem o tratamento de múltiplos pontos de vista,
permitindo priorizar ou reduzir os vários fatores que devem ser levados em consideração.
Os processos de hierarquias analíticas (AHP) e árvores de relevância seriam algumas das
abordagens usadas para o estabelecimento de prioridades e de preferências com intervalos
de julgamento e
Por sua vez, Glenn e Gordon (2003) compuseram uma classificação com 23 tipos de
métodos de pesquisa do futuro (Anexo A), classificando-os em normativos, exploratórios,
quantitativos e qualitativos. Como se pode observar no Quadro 3, em que se apresentam alguns
métodos para construção de cenários e suas características, o método de cenários é o que tem
mais características em comum com os demais.
46
Método Delphi
Segundo Landeta (2006), o método Delphi pode ser visto como um debate controlado, no
qual as razões das opiniões extremas são explicitadas e comunicadas de volta, buscando anular
qualquer envolvimento emocional e efeitos psicológicos, como inibição ou personalidades
dominantes, entre os participantes. Para esse autor, o método Delphi, que é uma das abordagens
mais conhecidas e comumente empregadas na construção de cenários, passou por várias fases:
começou como segredo militar, depois adquiriu o status de novidade, ganhou popularidade, foi
muito criticado e reexaminado até atingir um máximo de interesse na década de 1980. Segundo
ele, tendo passado o período de entusiasmo, a comunidade científica o via como mais uma
técnica de pesquisa válida, madura e de uso relativamente estável. Ela ainda é plenamente válida
nesse contexto onde a velocidade das mudanças implica que o futuro depende cada vez mais do
desejo dos agentes do presente e, particularmente, no campo das ciências sociais onde as
complexas e variáveis intervenções humanas tornam dados objetivos e modelagem de
relacionamentos insuficientes para explicar e projetar ações.
do outro, como acontece quando se concentram todos os peritos em um mesmo recinto para
discutir uma questão (KEENEY et al, 2001).
Para Landeta (2006), trata-se de uma metodologia de trabalho em grupo que busca a
convergência de opiniões e procura minimizar os problemas típicos dos grupos. Para esse autor, a
repetição de consultas, o retorno (feedback) controlado da informação por um grupo de controle,
o grupamento estatístico das respostas e o anonimato dos peritos, ou pelo menos de suas opiniões,
são as principais características deste método.
Uma crítica ao método é que, nesse processo, muitas vezes, os peritos caminham ou são
encaminhados artificialmente pelo grupo de controle em direção ao consenso forçado, em
detrimento da possibilidade de discussão de questões importantes (KEENEY et al, 2001;
RINGLAND, 2006).
Adotando as quatro rodadas de consultas que Glenn e Gordon (2003) usam, tem-se que,
em primeiro lugar, especialistas das disciplinas necessárias são identificados pela organização e
convidados a participar no processo. Keeney e outros (2001) destacam que essa seleção de peritos
não é feita por amostragem randômica da população alvo, mas de especialistas em suas áreas. No
contato inicial, o método Delphi é explicado e é assegurado o anonimato aos especialistas. Uma
equipe de pesquisadores elabora perguntas e as organiza numa série de questionários sequenciais.
Para Keeney e outros (2001), o primeiro questionário é usado para gerar ideias e nele os
especialistas são chamados a dar o seu julgamento sobre um ou mais aspectos do problema em
estudo. A análise das respostas pelos pesquisadores identifica o leque de opiniões recebidas.
48
Para Keeney e outros (2001) e Glenn e Gordon (2003), em um segundo questionário, esse
leque é apresentado ao grupo de peritos e aqueles titulares dos pareceres nos extremos do
intervalo são convidados a: a) reavaliar sua opinião, tendo em conta o conjunto do grupo e b)
fornecer razões para o seu posicionamento. Tais razões são sintetizadas pelos pesquisadores e
constituem a base para o terceiro questionário. No terceiro e no quarto questionários, repete-se o
processo de identificação das posições extremas e solicitações de reavaliação por confirmação ou
negação.
Landeta (2006) relacionou alguns aspectos que devem ser alvo de atenção na aplicação do
método Delphi, destacando-se:
A motivação para a colaboração dos peritos seria facilitada quando lhes fossem
mostrados o benefício e a relevância social do seu esforço de avaliação, as
características básicas do método (incluindo o número de rodadas) bem como a
seriedade da instituição promotora e da equipe de controle. Um evento de apresentação
formal do projeto seria uma boa oportunidade para tal demonstração. Também serviria
para que os peritos se identificassem e travassem conhecimento entre si, o que
aumentaria sua motivação;
O grupo de controle deveria não só conhecer essa técnica de pesquisa, como também o
assunto em estudo, os peritos e suas motivações;
Ao final do estudo, seria muito importante, prontamente enviar seus resultados aos
peritos, acompanhados de uma carta personalizada de agradecimento e, se possível,
convidá-los para um evento de fechamento e despedida.
Outro método, que divide com Delphi o papel de destaque, inclusive por sua interação
benéfica com cenários, é a análise de impactos cruzados. O método parte dos seguintes
pressupostos: a) existe intercorrelação de influências entre os eventos e as forças internas e
externas e b) o produto de sua interação é maior que a soma das partes (RINGLAND, 2006). A
partir desses pressupostos, tomam-se as informações colhidas sistematicamente de especialistas,
utilizando, por exemplo, o método Delphi, e analisam-se as probabilidades dos impactos, também
indicados pelos analistas, que suas projeções terão umas sobre as outras.
Glenn e Gordon (2003) afirmam tratar-se de uma abordagem analítica das probabilidades
de um item em um conjunto de previsões e que tais probabilidades podem ser ajustadas em vista
dos julgamentos referentes às potenciais interações entre elas e os demais itens do conjunto. Isto
se dá porque muitas ocorrências, aparentemente diversas e não relacionadas, permitem ou causam
eventos e desdobramentos que compõem um fluxo interconectado, gerando efeitos de interação
sobre outros eventos e desdobramentos.
Conhecido como TIA (de trend impact analysis),este método baseia-se na projeção
independente de variáveis-chave dependentes, que são posteriormente ajustadas segundo a
ocorrência de eventos impactantes. Combina técnicas quantitativas tradicionais de projeção pela
extrapolação de tendências históricas (surprise-free) com fatores qualitativos e avalia tanto a
probabilidade de ocorrência quanto a importância de novos eventos.
esse processo deveria ser montado e revisto continuamente. Os métodos e técnicas elencados
costumam apresentar processos com passos dispostos de forma cíclica, recomendando-se
acompanhamento dos pontos de controle e retroalimentação (HEIJDEN, 2004).
Segundo Schnaars (1987), no que tange à precisão exigida, acreditou-se, por muitos anos,
que o grande potencial para obtenção de projeções acuradas estava no desenvolvimento de
modelos quantitativos complexos. Porém, vários estudos comparativos mostraram que os
modelos mais complexos não eram mais precisos do que os que usavam abordagens mais
simples. Para esse autor, informações organizadas de forma quantitativa recebem maior crédito,
devido aos modelos mentais dos decisores. Por outro lado, devido às incertezas e à
impossibilidade de se medir eventos e tendências que têm origem, constituição e impacto tão
díspares entre si, o processo de prospecção do futuro, mesmo quando alimentado por dados e
projeções coletados e tratados de forma quantitativa, em última análise, seria uma narrativa e um
julgamento qualitativo sobre o amanhã.
Schnaars (1987) indicou que muito do que se sabia sobre cenários provinha de três fontes
distintas:
51
Estudos empíricos que oferecem alguma evidência do valor dos cenários como técnica de
previsão, mas que não estão ligados especificamente a uma disciplina acadêmica e
encontram-se muito dispersos na literatura;
Estudos que oferecem ampla variedade de métodos de construção de cenários, alguns dos
quais são razoáveis, muitos são antiquados e impraticáveis, enquanto outros nunca foram
implementados seriamente.
Esse entendimento também poderia ser obtido da seção a partir da II Guerra Mundial do
capítulo Evolução da Visão Prospectiva elaborada por Marcial e Grumbach (2008, p. 27 – 32),
incluindo cenários elaborados no Brasil.
Para Schwartz (1995), cenários são uma ferramenta para ajudar as organizações a ter uma
visão de longo alcance em um mundo de incertezas. São histórias sobre como o mundo pode estar
amanhã, mas não são predições. Cenários ajudam os gerentes a ver o que podem ser os possíveis
futuros (estados finais), como eles podem se desenrolar (enredos), porque eles podem ocorrer
(lógicas) e por que elementos (forças motrizes) serão direcionados (FAHEY; RANDALL, 1998).
A análise de cenários se distingue das previsões por serem descrições mais qualitativas
(MILLET, 1988) e contextuais de como o presente vai evoluir até o futuro, sem buscar precisão
52
Para Fahey e Randall (1998), incerteza não seria ignorar como será o futuro, mas não
conhecer que questões, tendências, eventos e decisões vão se concretizar. Para esses autores, uma
ampla variedade de futuros pode ser projetada a partir da combinação de eventos que se
desdobram e que se mostram previsíveis ou imprevisíveis. O uso de cenários lida tanto com
elementos predeterminados quanto com incertezas críticas.
Para Schwartz (1995), cenários são uma metodologia de estudo que permitiria lidar com
as incertezas, organizando o conhecimento sobre o que se sabe hoje, ainda que sob a forma de
frágeis sinais indicativos, e sobre o que pode ser pesquisado para trazer ao conhecimento,
considerando os impactos cruzados que os desdobramentos de eventos podem gerar, na busca por
cobrir a maior gama de possibilidades sobre o porvir. Heijden (2004, p. 75) apresenta três
categorias de incertezas que progridem na medida do afastamento do presente, para aplicar o
tratamento com cenários:
Tendo sido primeiramente usada nos jogos de guerra militares na Segunda Guerra
Mundial (HEIJDEN, 1998 e ROXBURGH, 2009), a palavra cenário foi introduzida nos estudos
de futuro por Herman Kahn, que trouxe o termo com sentido de roteiro da indústria
cinematográfica (GODET, 1993), o que reforça a noção de uma história a respeito do futuro a ser
explorada e não de uma previsão acurada (HEIJDEN, 2004, p. 25 e 101). Nos anos 1950, Kahn e
seus companheiros na Rand Corporation adaptaram o sentido e o método de cenários em
apresentações cênicas para aplicações em defesa nacional e, posteriormente, para as demais
organizações (MILLET, 2003).
Nos anos 1960 e início da década de 1970, Kahn usou cenários como instrumento de
planejamento tanto na Rand Corporation quanto no Instituto Hudson (criado por ele), que
operava como um centro de pesquisa privado sem fins lucrativos, dedicado a questões
relacionadas com as políticas públicas, o desenvolvimento internacional e a defesa dos EUA. Dos
seus trabalhos, surgiu a expressão: ―pensando o impensável‖ (FAHEY; RANDALL, 1998). Até
aquela década, cenários ainda eram usados majoritariamente para avaliação das probabilidades de
futuros diferentes, o que foi motivo de perdas econômicas para empresas e de descrédito para
essa metodologia nas crises mundiais daquela época (HEIJDEN, 2004).
Segundo Lang (2008), a adoção e o crescimento do uso de planejamento por cenários nas
organizações seria coincidente com o incremento da turbulência do ambiente e a ―inutilidade de
uma projeção única do futuro para o planejamento de longo prazo‖ (p.1).
Schoemaker (1993) observou que o uso de cenários se deu inicialmente em empresas com
ciclos longos de produção e investimentos, com ativos de alta especificidade e que operavam sob
forte incerteza, tais como aquelas na indústria de petróleo, equipamentos de transporte e energia
elétrica.
fracos‖, mas que seriam indicadores de mudanças drásticas no futuro. Segundo esses autores,
embora o método não tenha sido abandonado e continue sendo usado, principalmente por grandes
organizações e por governos nacionais, diminuiu a crença em sua eficácia para a prospecção do
futuro e os responsáveis pelas falhas de prospecção seriam as limitações cognitivas humanas (por
exemplo, inércia cognitiva) e não o método em si. Também tomando como referência os eventos
de 11 de setembro de 2001, Lang (2008) se refere ao incremento do uso de planejamento por
cenários nas empresas e do grau de satisfação com os mesmos desde então.
Segundo esses autores, depois do período fértil de 1960 a 1990, pouco se acrescentou no
que tange às ferramentas para cenários. Para Millett (2003), nos últimos trinta anos houve muitos
aprimoramentos marginais, mas nenhuma revisão radical. Ele aponta para a possibilidade de
combinação dos métodos intuitivos e criativos com os métodos analíticos, o que levaria a
fronteiras mais amplas para o tratamento da incerteza e mais precisão na análise e nos resultados
com a modelagem e a simulação.
1
Disponíveis em http://www.acunu.org/millennium/informat ion.html. Acesso em: 01 dez. 2009
58
Antecipar mudanças
Cenários podem ajudar os gerentes a focar a atenção na direção e nas consequências das
mudanças do mercado (DUNCAN; WACK, 1994). Permitem monitorar os sinais fracos de
mudanças antes que chamem a atenção dos demais atores no ambiente (RANDALL, 2004),
aumentando a capacidade de antever o que acontecerá um pouco antes que seus concorrentes.
Ringland (2006) observou que o método de cenários pode ajudar organizações de tamanhos
variados – de pequenas fábricas até governos e grandes multinacionais – a anteciparem mudanças
em um grande número de dimensões.
Godet (2006) observa que os sofrimentos do futuro seriam resultados de ações passadas e
que os desejos do futuro são justificativas para as ações presentes. A relação entre as decisões e
ações dos gerentes em determinado momento e seu impacto no futuro das organizações
frequentemente não se apresentaria de forma clara aos gerentes. No entanto, os cenários poderiam
ajudar a ampliar o entendimento de como o planejamento de longo prazo se conecta com as
decisões do seu dia-a-dia (RINGLAND, 2003). Segundo Morgan e Hunt (2002), o planejamento
por cenários permite a avaliação dos efeitos simultâneos das incertezas particulares onde
múltiplas variáveis podem mudar sob cada cenário, provendo assim um rico conjunto de
realidades a serem consideradas nas ações estratégicas futuras.
Para Roxburgh (2009), cenários permitem expandir o pensamento por trabalharem com um raio
de possíveis resultados e com a sequência de eventos que levam a eles.
Para Randall (2004), outro motivo para o uso de cenários é a abertura que o método dá às
ideias inovadoras e que desafiam a visão convencional da organização e do ambiente onde vai
atuar. Na mesma linha, Wilson (1998) chama a atenção para a possibilidade de cenários
refazerem os mapas mentais que os gestores têm do mundo, sugerindo que talvez o propósito
mais crítico do uso de cenários no planejamento estratégico seja o de desafiar, testar e, se
necessário, mudar as suposições que os decisores têm sobre os seus ambientes de negócios atuais
e futuros.
Para Chermack e Nimon (2008), o planejamento por cenários parece fazer decrescer o
aspecto racional e crescer o aspecto intuitivo do processo decisório, ou seja, ―aqueles que
confiam na ideia de que há só uma resposta certa e que o futuro é linear tendem a reduzir sua
confiança nesse estilo de decisão‖ (p. 368 e 369).
Organizar as ideias
O método permite que os gerentes ―possam construir hipóteses sobre o futuro de maneira
estruturada e criativa, organizando suas incertezas numa perspectiva ordenada.‖ (MARSH, 1998,
p. 48). Na visão de Wack (1985b, p. 146), o uso de cenários permite ―organizar uma variedade
de informações... aparentemente não relacionadas e traduzi-las numa estrutura para avaliação, de
uma forma que nenhum outro modelo pode fazer‖.
Para Morgan e Hunt (2002), o método provê estruturas cognitivas que podem facilitar o
processo de geração clara e formulação adequada do que o ―problema‖ é, ou seja, a partir de um
60
conjunto de eventos desordenados e incoerentes, criar uma estrutura coerente na qual tanto a
realidade atual quanto as futuras possibilidades recebem um lugar inteligente.
Para Roxburgh (2009), as vozes dissidentes e contrárias devem ser ouvidas uma vez que
trazem os elementos de surpresa na confecção de cenários e são um bom antídoto para o
pensamento grupal que limita a novidade.
Segundo Heijden (2004), cenários precisam ser desafiadores e realistas para a ―ideia
essencial de negócio‖ (p.94). Eles permitem estabelecer em que grau essa ideia se ajusta a
futuros alternativos. Como em um túnel de vento para testes de aeronaves, elas seriam
submetidas a um processo iterativo de ajuste e aprimoramento (p. 56).
O planejamento com cenários permitiria aos líderes das organizações avaliar se suas
estratégias servem para quaisquer condições do ambiente ou só para condições específicas, o que
lhes permitiria recriar seu futuro pela escolha de opções como tecnologias pioneiras, diferentes
países, contratação de certo tipo de talentos humanos etc. O método proporcionaria ―um ambiente
de teste de baixo risco para introduzir várias estratégias potenciais‖ (MASON, 1998, p. 109).
Permitiria também aos líderes fazer testes em ambientes alternativos, identificando,
sistematicamente, sua gama de incertezas (PERROTET, 1998). Os gerentes ―podem explorar
possíveis reações e respostas a ambientes, sem que precisem arriscar suas empresas e suas
carreiras ao exceder limites. Eles aprendem melhor e mais rápido‖ (MARSH, 1998, p. 48).
Gerenciar crises
61
Além desses motivos, há outro que, embora não seja comumente listado nas vantagens do
uso de cenários, e ainda careça de pesquisas empíricas, e que seria o impacto positivo potencial
que o uso de cenários pode ter sobre o desempenho da firma (PHELPS et al, 2001).
Os itens básicos componentes dos cenários em si são: forças motoras (driving forces),
lógica, enredos e estados finais. Esses itens se relacionam, pois cenários ajudam os gerentes a ver
o que podem ser os possíveis futuros (estados finais), como eles podem se desenrolar (enredos),
porque eles podem ocorrer (lógicas) e por que elementos serão direcionados (forças). Para o
conjunto dos componentes básicos, consideram-se:
Forças motoras (driving forces) - Para Fahey e Randall (1998) e Roxburgh (2009), são
os elementos mais significantes do ambiente externo que dirigem o enredo e determinam seus
resultados. Segundo Wilson (1998), as forças motoras se constituem nos princípios ao redor dos
quais os cenários se estruturam, pois focam as incertezas críticas e as teorias alternativas sobre
como o mundo pode vir a funcionar. Para esse autor, são as forças ambientais, que costumam ser
categorizadas em sociais, tecnológicas, econômicas, ecológicas e políticas, bem como as ações
institucionais de atores como governos, partidos políticos, empresas etc no âmbito local ao
internacional.
62
Para sistematizar esse processo de ordenamento, Wilson (1998) sugere uma matriz,
apresentada na Figura 2, que posiciona cada força segundo o seu impacto nos fatores-chave de
decisão e ao grau de incerteza percebida. Schwartz e Ogilvy (1998) afirmam que se deve
questionar quais são aquelas inevitáveis e predeterminadas e quais as que são mais prováveis e
significantes para mudar a natureza e a direção dos cenários.
Indutiva – Formulada em sentido inverso à anterior, emerge das partes para o geral e usa
combinações plausíveis de condicionantes e variáveis, priorizando uma longa lista de
forças motoras e suas tendências, para encontrar as duas incertezas mais críticas e formar
cenários exploratórios. Essas duas se tornam os eixos de uma matriz 2X2 de cenários
(SCHNAARS, 1987; SCHWARTZ; OGILVY,1998; HEIJDEN, 2004).
Segundo Roxburgh (2009), nem sempre há somente duas variáveis mais importantes para
o desenvolvimento de cenários. Quando há de três a cinco incertezas críticas, ele sugere uma
abordagem de combinação duas a duas de todas elas, o que irá revelar as de maior correlação e
permitir desde uma simplificação até a descoberta de um novo prisma com uma combinação não
usual de incertezas.
Para Schnaars (1987), em que pese não haver uma única fórmula para escolher a melhor
lógica dentre essas, caberia ao gestor, para cada situação, avaliar os trade-offs que cada solução
apresenta, uma vez que, na lógica dedutiva, haveria o risco de eliminação de um cenário
importante, enquanto na indutiva, o risco seria o de ignorar uma variável-chave. Segundo esse
autor, quando é possível identificar um pequeno número de fatores-chave, desenvolvem-se
cenários indutivamente para cada possível concatenação entre eles. Já nas organizações em que é
necessário o uso de muitas variáveis, a abordagem dedutiva facilitaria a diminuição da
complexidade (SCHWARTZ; OGILVY, 1998).
Heijden (2004), Chermack, Lynham e Ruona (2001) e Schwartz e Ogilvy (1998) usam a
metáfora do iceberg (vista na Figura 3) para ilustrar o relacionamento dos elementos forças
motoras e lógica. No topo da Figura 3 estariam os eventos, como a parte observável do iceberg,
no ambiente da organização. Logo abaixo da linha d´água, estariam os padrões e tendências sobre
os quais se apoiariam os eventos. Haveria, ainda, uma estrutura subjacente – a base do iceberg –
em que se encontrariam as variáveis-chave.
64
Para Wilson (1998), o entendimento das interações e relacionamentos entre as forças seria
facilitado pelos seguintes procedimentos: descrição e agrupamento (e reagrupamento) de eventos;
reconhecimento e relacionamento de padrões e tendências e identificação das questões
estratégicas subjacentes.
Enredos – Para Fahey e Randall (1998) são as histórias que conectam o presente ao estado
futuro e descrições ilustrativas do que poderá acontecer. Segundo Roxburgh (2009), devem ter
nomes de fácil memorização para facilitar sua entrada na linguagem da organização. O autor
sugere títulos curtos, de duas a quatro palavras, e recomenda associação com nomes de filmes
famosos ou eventos históricos. Schwartz (1992) descreve os tipos mais comuns de enredos: (a)
perdedores - ou "jogo soma zero"; (b) desafio e resposta2 e (c) evolução – mudança lenta em uma
direção, normalmente crescimento ou declínio.
Para esse autor, outros tipos de enredos comuns são: revolução (uma súbita mudança
dramática); ciclos de decadência e rejuvenescimento; infinitas possibilidades de expansão e
melhoria (uma sedutora percepção de que muitas coisas acontecem); guarda florestal solitário
(como na batalha bíblica entre Davi e Golias) e "minha geração" (a influência cultural de uma
grande geração). Para Schwartz e Ogilvy (1998), a eficácia do enredo está ligada a sua
capacidade de fazer as pessoas ―pensarem e repensarem‖ (p. 71) suas suposições sobre o futuro,
2
Por exemplo, a resposta do Japão ao choque do petróleo de 1973 foi reconstruir sua estrutura de capital, de modo a
se tornar a economia mais eficiente do mundo em termos de energia.
65
mas ao mesmo tempo serem plausíveis. Para isso, cada fator-chave e tendência deve ser incluído
em pelo menos um cenário.
Entender o presente e o passado - Para Marsh (1998), é muito mais fácil encarar as
incertezas do futuro em cenários que são postos em um contexto de continuum. Como regra geral,
observa que o número de anos passados a ser considerado deve ser o dobro do que se considera
na prospecção futura. E, ainda, que essa análise da história da organização deveria ser a mais
objetiva possível, uma vez que haveria a tendência a não se apontar eventos desagradáveis devido
à memória seletiva de indivíduos e organizações.
Descrever uma série de futuros – Para Schnaars (1987), um dos maiores desafios na
análise de cenários é reduzir grande número de resultados futuros para alguns poucos cenários
66
plausíveis. Sugere que não se use probabilidade de ocorrência para descrever ou para ordenar os
cenários, mas nomes-título que os caracterizem da melhor forma, de acordo com o aspecto
dominante que representem. Nos casos em que os cenários foram obtidos pelo método indutivo,
Wilson (1998) sugere cinco critérios, listados no Quadro 7, para a seleção dos que seguirão no
processo.
Delinear como tais futuros vão evoluir – Segundo Fahey e Randall (1998), muitos autores
entendem que o estado final é menos importante do que a maneira como os fatos irão se
desenrolar de um momento presente até um daqueles futuros. O formato de filme é mais
relevante que o da foto. Para Heijden (2004), tais enredos precisam equilibrar novos e velhos
conhecimentos para não perder, mas estimular o decisor. Assim, devem conter ligações
suficientes com modelos mentais organizacionais correntes para torná-los plausíveis para uma
massa crítica da organização. Ao mesmo tempo, devem ter elementos de novidade e surpresa
quanto às direções para as quais a visão da organização precisa ser ampliada.
Os dois métodos mais usados com cenários – Análise de impactos cruzados e Delphi –
são complementares entre si e, consequentemente, fazem de cenários um método mais completo.
Utilizando uma classificação distinta, Huss e Honton (1987) sugeriram que as principais
abordagens na formação de cenários se enquadrariam em três grandes categorias: a) Lógica
intuitiva, b) Análise de impactos de tendência e c) Análise de impactos cruzados. Dado que as
outras abordagens já foram apresentadas, faz-se aqui um breve comentário sobre a abordagem de
lógica intuitiva.
Glenn e Gordon (2003) entendem que é possível usar um único desses métodos para
prospecção do futuro, mas, juntamente com a maioria dos futuristas (WFS, 2008), afirmam que
seu uso combinado é preferível, por prover eficiência e robustez ao processo. Para exemplificar
essa afirmativa, descrevem várias formas pelas quais os elementos na tabela são usados em
conjunto ou sequencialmente para a prospecção.
Para esses autores, por exemplo, a Análise de Impactos de Tendência (TIA) poderia ser
usada para estimar a probabilidade de futuros eventos possíveis e essas estimativas podem ser
obtidas pelo método Delphi. Já a análise de impactos cruzados requer grande número de juízos
sobre probabilidades condicionais, os quais podem ser providos por experts pelo uso de métodos
Delphi, focus groups, entrevistas ou pelo arranjo próprio descrito por Godet (1993) na sua ―caixa
70
de ferramentas‖ (p.3). Já o uso do Método Delphi, pode ser aprimorado de diversas formas,
como apontado por Glenn e Gordon (2003):
Estas previsões apresentadas em curvas podem ser obtidas por diferentes técnicas,
incluindo análise de regressão e modelagem de simulação;
Modelos de simulação
Os gerentes desenvolvem múltiplos planos de ação futura, nos quais testam as últimas
mudanças e os relacionamentos das variáveis dos seus cenários (HEIJDEN, 2005). Paich e
Hinton (1998) observaram, porém, que diversas pesquisas apontavam que tais modelos se
mostravam pobres quando a complexidade dos sistemas incluía circuitos com feedback múltiplo,
bem como tempos de resposta e relacionamentos não lineares. Para esses autores, embora as
71
simulações por computador também se baseiem em relações entre variáveis importantes em uma
situação, a grande diferença estaria no conjunto de equações simuláveis que permitiria aos
gerentes derivar implicações dessas relações ao longo do tempo e projetar esse resultado em
gráficos ou tabelas. O uso de simulações por computador em cenários ofereceria vantagens
únicas:
Essa abordagem quantitativa de apoio, segundo Paich e Hinton (1998), não suprimiria o
tratamento qualitativo e as análises de cenários, desde que a equipe reservasse tempo suficiente
para analisar as simulações e então pudesse absorver os insights obtidos. Também deveria deixar
que os decisores experimentassem o modelo e criassem seus próprios cenários, o que estimularia
o aprendizado.
Para Fahey e Randall (1998), cenários podem ser usados para aprimorar a forma com as
organizações desenvolvem e executam estratégias de três formas:
No conteúdo da estratégia – que inclui seu escopo (segmento de mercado, por exemplo);
seu diferencial competitivo ou postura e seus alvos;
Planejadores Times para montar os estados finais, sua trama e tomada de decisão
Gerentes Atuação dos níveis em todas as fases com aprendizado contínuo e
Pessoal fora Delineamento
ativo e desafio da lógica em assuntos especializados
Fonte: Fahey e Randall (1998, p.23-34).
Para tratar de como cenários disparam o pensamento estratégico, Millet (1988) identifica
dois pontos: a) prospecção do ambiente de negócios como prelúdio para definição (ou
redefinição) do negócio e b) avaliação de opções estratégicas pela análise de tendências e seus
inter-relacionamentos.
Em outro trabalho (MILLET, 2003), esse mesmo autor lista os três maiores desafios que
deveriam ser abordados pelos que usam cenários, de modo a que eles fossem bem aplicados no
planejamento estratégico:
Em relação aos recursos para elaboração de um planejamento por cenários, Durand (2008)
ressalta que esse processo
Segundo Wilson (1998), há duas premissas para o uso de cenários em estratégia: eles
devem ser focados nas necessidades de alguma decisão ou plano, isto é, independentemente da
abrangência temporal e de escopo da estratégia, a decisão deve estar no início e no fim do
processo; e devem ser logicamente estruturados e internamente consistentes. O autor apresenta
uma metodologia que envolve um processo de seis passos resumidos no Quadro 11.
74
Passo Detalhamento
Identificar e analisar Combinar os aspectos da decisão que se está planejando, evitando
pontos do foco decisório que se perca em divagações generalistas e irreais.
Especificar os fatores Elencar as particularidades cruciais a serem examinadas nas
chaves da decisão condições externas e altamente incontroláveis.
Identificar e analisar as Em termos sociais, políticos, econômicos e tecnológicos, explicitar
forças chave ambientais quais as maiores incertezas e tendências e seus inter-
relacionamentos.
Estabelecer a lógica do Identificar princípios estruturais, organizados com intuição e
cenário criatividade, que focam em incertezas críticas externas e propõem
teorias alternativas sobre como o mundo pode vir a funcionar
Selecionar e elaborar os Usar critérios de plausibilidade, diferenciação, consistência, utilidade
cenários para a decisão e desafio para cenários com título altamente
descritivo, enredo dinâmicos em tabelas descritivas.
Interpretar cenários por Abordagens possíveis: preparo e competências essenciais para
suas implicações nas ameaças e oportunidades; teste de elasticidade e vulnerabilidade da
decisões estratégia atual; ou comparar cada cenário com os elementos-chave
da estratégia para verificar elasticidade, robustez e coerência.
Fonte: Wilson (1998, p. 83-94).
Por sua vez, Schoemaker (1997), adotando a perspectiva da visão baseada em recursos
(resource-based view ou RBV), propõe um método de quatro passos. O primeiro consistiria do
uso de cenários com o propósito de entender as tendências e incertezas do ambiente. O segundo
passo envolveria a análise da indústria e de grupos estratégicos, de modo a identificar o
comportamento estratégico dos demais players, barreiras de entrada e mobilidade e potencial de
lucros a serem realizados na indústria. O terceiro envolveria a análise de competências básicas da
firma, visando desenvolver uma visão de futuro compatível com tais competências. Finalmente, o
último passo incluiria uma avaliação das opções estratégicas disponíveis à firma.
Processamento: identificação dos fatos portadores de futuro; lista preliminar dos eventos;
aplicação dos métodos Delphi e matriz de impactos cruzados para seleção de eventos
definitivos; geração de cenários e interpretação e hierarquização desses cenários e
Sugestões: síntese do encadeamento lógico de ideias, para execução das ações no presente
em direção do cenário mais favorável ou para enfrentamento dos obstáculos que podem
surgir.
Emprego de princípios da teoria dos Jogos para modelar a forma de agir dos atores
utilizando modelagem matemática e ferramentas de pesquisa operacional e
Geração de cenários por Simulação Monte Carlo, utilizando variáveis binárias, permitindo
a construção de número finito de cenários; a análise conjunta de diversas variáveis e da
interdependência entre elas e o acompanhamento da dinâmica dos cenários.
Embora o método de planejamento por cenários apresente ―grande vantagem sobre outros
métodos de prospecção do futuro quando a incerteza é alta e os relacionamentos históricos são
duvidosos‖ (SCHNAARS, 1987, p. 110), alguns autores apontam problemas quanto ao seu uso.
Millet (2003) ressalta que se tem observado que gerentes de organizações públicas e
privadas estão desapontados com metodologias de abordagem do futuro, inclusive cenários, por
não perceberem um retorno sobre o investimento feito ou porque as promessas feitas pelas
metodologias que usaram não se concretizaram por não abordarem questões competitivas e
decisões críticas.
Em 1987, Schnaars ressaltava que, apesar toda a tecnologia disponível e o vasto conjunto
de metodologias específicas para estudos de futuro, esses processos têm elevada carga qualitativa
e, portanto, dependem, primordialmente, do tratamento que seus executores vão dar aos dados e
do raciocínio que será aplicado. Para Marsh (1998), a variedade de experiências e percepções
daqueles que compõem a visão de futuro da organização é essencial, mas a cultura interna da
empresa tende à conformidade, bem como as regras, os procedimentos e os sistemas da
organização tendem à previsibilidade.
Para Durand (2008), o planejamento por cenários contribui não só para a formulação da
estratégia, mas também para sua implementação.
―Quanto ao lado emergente da estratégia, pode-se argumentar que uma organização que
adota uma cultura de prospectiva estaria mais propensa a reagir rapidamente diante de
situações inesperadas, precisamente devido ao esforço para se preparar para uma
variedade de futuros‖ (p.295).
Segundo esse autor, esse processo de implementação seria facilitado quando se simulam
futuras decisões estratégicas em matéria de dificuldades para uma variedade de gerentes e
funcionários lotados em diferentes níveis da organização, uma vez que essas pessoas estariam
aprendendo ao longo do processo de formulação.
80
Dos experts ou peritos, espera-se que tragam conhecimento que não está disponível à
organização ou que não está em formato que ela possa usar de imediato. Seu aporte se dá,
geralmente, nas fases iniciais do processo (FAHEY; RANDALL, 1998). Sua intervenção se
justifica tanto por serem especialistas em áreas relevantes para a empresa ou em áreas específicas
de onde podem vir a surgir oportunidades e ameaças no futuro, quanto por terem uma visão
ampla e integradora da realidade, o que lhes permite apontar sinais ambientais que hoje ainda
estão além do horizonte ou abaixo da superfície (HEIJDEN, 2004), mas que devem ser alvo de
atenção e acompanhamento pela organização. Também é importante seu modelo mental
potencialmente diferente daquele encontrado pelos decisores da organização (WILSON, 1998).
Karlsen e Karlsen (2007) exploram o processo de criação e compartilhamento de conhecimento
de times de experts por meio de workshops virtuais.
Dos consultores, espera-se que orientem todo o processo de exploração do futuro para uso
no planejamento estratégico da organização, o que inclui a formação de imagens do futuro, com
ajuda de pessoal interno e externo à organização, o aprendizado organizacional necessário, o
mapeamento dos pontos de controle e a estruturação das informações que serão geradas para a
tomada de decisão (MILLETT, 1998).
O quarto grupo, que engloba desde gerentes de linha até a alta administração, destaca-se
por sua importância para o aprendizado organizacional. Para Ringland (2003), os gerentes, por
sua maior proximidade com o dia a dia da organização e com metas de curto prazo a alcançar, são
tentados a ver os estudos de futuro como algo desnecessário e consumidor do seu tempo escasso.
A integração do uso de futuros alternativos com o processo de tomada de decisão só ocorre
quando os gerentes estão envolvidos no processo de formulá-los, refletir sobre os mesmos e
considerar seus impactos na organização (FAHEY; RANDALL, 1998). Os responsáveis pelas
decisões finais, as de mais alto nível e maior alcance no tempo e no espaço, são aqueles que
devem capitanear o processo de prospecção do futuro. Para Wilson (1998), nenhum dos outros
grupos citados anteriormente tem uma percepção tão crítica das tendências que devem construir
os futuros possíveis para a organização quanto este grupo. Por isso, apontam que seu
envolvimento em cada passo do processo de formular tais futuros para a organização é de
fundamental importância.
De acordo com Fiol e Lyles (1985), até a data de seu estudo, apesar da ampla aceitação do
Aprendizado Organizacional e sua importância para o desempenho, nenhum modelo ou teoria
sobre este tema havia sido amplamente aceito. Para Easterby-Smith e Lyles (2003), a demora do
Aprendizado Organizacional em obter destaque na literatura deve-se a que o aprendizado foi, por
muito tempo, um tema lateral para os acadêmicos de administração e de ciências
comportamentais, só adquirindo maior respeitabilidade na década de 1990. Além disso, ideias
como rotinas defensivas ou circuitos (loops) de aprendizado são derivadas de fontes variadas e de
83
Por sua vez, Peter Senge popularizou o conceito de ―Organização que Aprende‖
(Learning Organization), a partir da publicação de seu livro A Quinta Disciplina (The Fifth
Discipline: The art and practice of the learning organization,) em 1990, divulgando de forma
ampla, não só nos círculos acadêmicos, mas também nos meios gerenciais, a questão do
Aprendizado Organizacional. Outra obra de referência, que se seguiu à de Senge, foi ―Criação de
conhecimento na empresa‖ (The Knowledge-Creating Company: How japanese companies create
the dynamics of innovation), de Nonaka e Takeuchi, publicada em 1997 (1995), em que apontam
limitações críticas presentes em boa parte da literatura sobre aprendizado organizacional. Entre
essas, salientam-se o fato de as teorias existentes ainda estarem baseadas no aprendizado
individual, sua herança behaviorista e cartesiana.
Experiência
Planejamento Reflexão
Conceitualização
Segundo Heijden (1998), o processo de aprendizado, em sua forma ideal, deveria incluir
todas as perspectivas, de ação e reflexão, de envolvimento concreto e distanciamento analítico.
Esse autor descreve o ciclo do aprendizado de Kolb no nível individual (p. 40 - 41):
d) As novas teorias seriam usadas para planejar os próximos passos e testadas em novas
situações.
Para Wang e Lien (2010), os mais recentes e importantes trabalhos teóricos apontam que
o aprendizado organizacional começaria com o processo cognitivo individual e seria realçado e
preservado pelo processo organizacional.
Segundo Fiol e Lyles (1985), haveria algum consenso sobre a necessidade de distinguir
aprendizado individual do aprendizado organizacional, uma vez que o aprendizado da
organização não seria simplesmente a soma do aprendizado de cada um dos seus membros.
Assim, por mais completo que seja o aprendizado individual, ele seria insuficiente para construir
por si só o aprendizado organizacional. O aprendizado organizacional só aconteceria quando o
conhecimento criado pudesse ser capturado e sistematizado a ponto de mudar os sistemas da
organização (LOERMANS, 2002).
organização através de valores, cultura, histórias e suas interpretações, difundidas por meio de
redes de relacionamentos cotidianas de seus membros. Os mecanismos formais podem ainda ser
estabelecidos para canalização e difusão de aprendizados individuais (por exemplo, normas
escritas, documentos etc.). As organizações, dessa forma, desenvolveriam e manteriam sistemas
de aprendizado que não só poderiam influenciar seus membros imediatos, mas também seriam
transmitidos a outros membros atuais e futuros da organização.
Para Galer e Heijden (2003), pode-se fazer uma transposição do ciclo de aprendizado de
Kolb para o nível organizacional, explicitando quatro elementos: Experiência – a organização
age e experimenta tanto as consequências de suas ações quanto os efeitos das ações dos outros
atores e fatores do ambiente.
Para esses autores, tal modelo de aprendizado proporciona meios de responder à questão da
capacidade da organização em aprender com sua experiência passada.
88
Organização de Aprendizado
A organização que aprende reconheceria que os problemas não seriam externos a elas,
mas que elas mesmas fariam parte deles e seus membros descobririam, continuamente, como
criar e modificar sua realidade. O autor sugere cinco ―disciplinas‖4 convergentes, segundo as
quais, os gerentes deveriam:
Estimular o ―domínio pessoal‖ que diz respeito aos seus objetivos, energia e paciência
particulares;
Conscientizar-se dos ―modelos mentais‖ e questioná-los criteriosamente;
Definir uma ―visão compartilhada‖ com sentido de missão, que molda o comportamento
coletivo, sendo o terreno para a construção de uma cultura comum;
Facilitar o ―aprendizado em equipe‖, em detrimento do individual e
Adotar um ―raciocínio sistêmico‖ de integração dinâmica entre o todo e as suas partes.
As duas primeiras disciplinas teriam caráter individual, enquanto as duas seguintes seriam
praticadas em grupo. A última forneceria o substrato para desenvolvimento das anteriores: o
―raciocínio sistêmico‖ integraria as demais disciplinas. Para o autor, esta disciplina seria uma
alternativa ao pensamento ocidental, que busca fornecer respostas simplistas a questões
complexas. Já a disciplina ―Pensamento Sistêmico‖ baseia-se na teoria de sistemas. Sua prática
envolve dois conceitos:
3
As três formas de traduzir a expressão original em inglês (Learning Organization) são encontradas em português.
4
Para Senge (1990, p.20), disciplinas seriam ―um conjunto de teorias e técnicas que devem ser estudadas e
dominadas para serem postas em prática‖.
89
Feedback sistêmico – as ações formam cadeias de atividades iterativas, que não podem
ser isoladas uma das outras e se baseiam em estruturas de pensamento que se tornam
profundamente arraigadas na mente de cada um e na organização e
Ciclos em rede de eventos - em oposição à perspectiva linear ocidental, na abordagem
sistêmica, um evento nunca se liga apenas a outro único evento, como seu causador ou
seu efeito.
Ainda segundo Murray e outros (2009), como os indivíduos ajustam seus sistemas de
crenças nas experiências em andamento, com o passar do tempo, as experiências coletivas no
nível do grupo se tornam institucionalizadas. Quanto mais a intuição individual beneficiar o
grupo, mais a organização será beneficiada. Mas, quanto maior for a velocidade de mudança no
ambiente e menores as definições das fronteiras de negócios, serão necessários padrões mais
complexos de relacionamentos para leitura e interpretação do ambiente. Logo, as rotinas sócio-
cognitivas teriam que refletir práticas de aprendizado de mais alto nível que desafiassem a
cognição no nível individual e aprimorassem a interpretação no nível do grupo e da organização.
Nesse contexto de muitas mudanças, indivíduos e equipes teriam que ter suas ideias e
processos mentais mais desafiados, uma vez que a organização, por si, não aprende, mas os
indivíduos aprendem e incorporam tal conhecimento nos sistemas e processos da organização.
Murray e outros (2009) mostram também que seria possível considerar estruturas de
aprendizado, em lugar de capacidades per se, como principal fonte de vantagem competitiva e
que as rotinas de aprendizado seriam a base pela qual ocorreria renovação dentro da empresa,
91
permitindo seu ajuste ao ambiente. Para mover-se da eficiência para a criatividade, a empresa
precisaria de novas rotinas de aprendizado que desafiassem os sistemas existentes.
Esse seria o ―circuito simples‖ (single-loop) de aprendizado. No nível alto, de acordo com
Fiol e Lyles (1985), o aprendizado ocorreria pelo uso de heurísticas, desenvolvimento de
habilidades e insights, e as associações resultantes seriam de maior impacto e duração em um
contexto ambíguo e complexo. Ele seria normalmente desencadeado por uma crise. O resultado
desse alto nível de aprendizado se manifestaria pelo desenvolvimento de novos quadros de
referência, esquemas de interpretação da realidade, ou estruturas cognitivas para a tomada de
decisões.
Na visão de Fiol e Lyles (1985), seria o alto nível de aprendizado que impactaria a
sobrevivência das organizações a longo prazo. Uma das mais importantes consequências desse
alto nível de aprendizado poderia ser o ―desaprender‖. Esse seria o aprendizado de ―circuito
duplo‖ (double-loop), que se daria quando os erros são corrigidos por meio da alteração das
normas empresariais que o causaram. Para Argyris (2000), no circuito duplo, gerentes e
empregados deveriam mudar a forma como agem depois de refletir criticamente sobre seu
comportamento, identificando como geralmente contribuem, inadvertidamente, para os
problemas da organização. Seria quando eles ―aprendem a aprender‖.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o que Argyris chama de circuitos simples e duplo, são,
respectivamente, a obtenção de know-how a fim de resolver problemas específicos com base nas
premissas existentes e o estabelecimento de novas premissas (isto é, paradigmas, esquemas,
modelos mentais ou perspectivas) para anular as existentes. Para esses autores, a criação do
92
conhecimento envolve a interação entre esses dois tipos de aprendizado numa espiral dinâmica. O
aprendizado de circuito duplo seria uma atividade cotidiana (nem difícil, nem especial) da
organização, sem o pressuposto de uma ―resposta certa‖, pois criam conhecimento de forma
contínua, diariamente reconstruindo suas premissas, estruturas e perspectivas interpretativas e
decisórias.
Dewhurst (2009) comenta que o conhecimento que se pode codificar num documento
como um livro ou manual passo-a-passo, quer seja sobre noções básicas de uma disciplina ou
mesmo sobre técnicas avançadas, não é suficiente para dar conta da imprevisibilidade e da
complexidade do mundo real.
A partir desse contraste tácito versus explícito, os autores propõem quatro tipos de
conversão do conhecimento (Figura 5), que funcionam em interação contínua e dinâmica:
que resulta da elevação dinâmica da interação dos conhecimentos tácito e explícito aos níveis
ontológicos superiores a partir do nível individual.
Dimensão
Socialização Internalização Ontológica
T ácito
Individual Grupal Organizacional Inter-organizacional
NÍVEL DE CONHECIMENT O
Para que a organização cumpra seu papel de propiciar contexto adequado e facilitação das
atividades de grupo e individuais para criação e acúmulo de conhecimento, Nonaka e Takeuchi
(1997) discutem cinco condições básicas: intenção – aspiração da organização às suas metas;
autonomia ao indivíduo; redundância – superposição intencional de informações sobre atividades
da empresa e responsabilidades da gerência; variedade de requisitos – diversidade interna que
corresponde à complexidade do ambiente de operação e flutuação e caos criativo – que
estimulam a interação da organização com o ambiente. Em que pese o significado relevante
dessas cinco condições para este estudo, os dois últimos se destacam. A atitude de abertura de
uma organização para os sinais ambientais lhe permite explorar a ambiguidade e os ruídos desses
sinais para o aprimoramento do seu sistema de conhecimento.
Nonaka e Toyama (2005, p. 434) sintetizam esse desenvolvimento teórico afirmando que
o mesmo ―vê a firma como uma entidade que cria conhecimento ativamente, sintetizando
contradições‖, essas últimas inerentes ao próprio processo de criação de conhecimento, ―pela
síntese do pensamento e da ação de indivíduos que interagem entre si e além das fronteiras
organizacionais‖.
95
Muthusamy (2008, p.151) sugere que a alta gerência deve prover a organização de ―regras
sociais, protocolos verbais e canais de comunicação‖ para facilitar o compartilhamento e
conversão do conhecimento individual em organizacional, considerando o conjunto de
stakeholders da organização.
Bood e Postma (1997) observam que o ser humano é muito limitado em sua capacidade
de lidar adequadamente com diferentes estímulos e dados e, para superar essa restrição, constrói
imagens mentais simplificadas do mundo em que vive e as utiliza para interpretar e agir. Os
modelos mentais do indivíduo não representariam, portanto, o mundo real, uma vez que uma
realidade complexa não pode ser representada analiticamente e um modelo é uma maneira
sintética de representar a realidade (DE GEUS, 1988). Para Bood e Postma (1997),
independentemente de serem verdadeiros ou falsos, os modelos mentais seriam os principais
responsáveis pela geração do significado daquilo que é percebido pelo indivíduo, mesmo que
esse não esteja claro para ele mesmo.
Os indivíduos têm hábitos cognitivos que fazem com que vejam situações de desafio
através de um quadro de referência particular, que inclui suposições sobre a natureza dos
problemas e oportunidades que aparecem (HEIJDEN et al, 2004). Para esses autores, tais hábitos
seriam construídos e desenvolvidos durante a vida e moldados pelos antecedentes sociais e
culturais de cada um.
relações de causa e efeito, bem como regras e orientações sobre como deveriam agir em certas
situações. Para esses autores, os modelos mentais acolhem ―memórias do futuro‖ (HEIJDEN,
2004. p. 100), que permitem ao gerente identificar e interpretar sinais ambientais relevantes. E o
aprendizado ocorreria quando esses mapas mentais fossem testados e até modificados.
Buscando uma transposição do nível pessoal para o organizacional, Fiol e Lyles (1985)
observam que, assim como os indivíduos desenvolvem suas personalidades, hábitos pessoais e
crenças ao longo do tempo, as organizações desenvolvem ideologias e visões do mundo que
seriam preservadas nos comportamentos, mapas mentais, normas e valores de seus membros no
decorrer de sua existência. De acordo com Senge (1990), os modelos mentais de cada um dos
membros de uma organização devem estar alinhados entre si, formando uma espécie de
―superestrutura‖, que daria coerência e unidade aos esforços da organização.
Para Bood e Postma (1997), os modelos mentais seriam parte importante dessa estrutura,
simplificando os estímulos e dados do ambiente. Esses autores utilizam dois conceitos
complementares enunciados por Piaget em seus estudos sobre desenvolvimento cognitivo das
crianças: a assimilação (ou seja, a imposição que as pessoas fazem dos seus modelos mentais ao
mundo que as cerca) e a acomodação (modificação que sofre o modelo mental em ajuste ao
ambiente). Enquanto a assimilação se caracteriza por ser conservadora, a acomodação é fonte das
mudanças face às restrições impostas pelo ambiente.
97
Segundo esses autores, a abordagem de Piaget lança luz sobre o fato de que as pessoas
não mudam completamente e de imediato o seu modelo mental para ajuste ao ambiente,
mostrando-se presas a suas ideias e seletivas em relação a que partes do seu modelo mental
mudar. Quanto maior a assimilação, mais seletiva será a percepção, o que reduz as chances para a
acomodação. Como a natureza humana apresentaria uma tendência à inércia, seria necessário um
choque no modelo mental para iniciar um ciclo novo de aprendizado.
Para Bood e Postma (1997), ocorreriam gargalos nesse ciclo de aprendizado estratégico.
Um deles seria o tempo entre a formulação da estratégia e a percepção dos seus resultados.
Muitas vezes, a distância entre esses dois pontos seria muito grande, com eventos intervenientes
no decorrer do tempo dificultando a avaliação dos resultados obtidos. Assim, o hiato entre o
desempenho organizacional e as decisões estratégicas só seria percebido muito tardiamente
(HEIJDEN et al, 2004).
Ainda para Bood e Postma, 1997, além disso, tanto a percepção quanto a interpretação de
resultados seriam fortemente influenciadas pelas expectativas prévias contidas nos modelos
mentais existentes. Outros dois gargalos decorreriam tanto da falta quanto da existência de
diferenças entre os modelos mentais dos membros de uma equipe de gerentes. Quando os
modelos mentais dos gerentes fossem muito semelhantes, haveria risco de assimilação, uma vez
que a capacidade de imaginação do grupo ficaria muito estreita e as alternativas familiares se
sobreporiam às indesejáveis.
98
Por outro lado, esses autores entendem que quando houvesse muitas diferenças em
cultura, experiência, educação e outros formadores dos modelos mentais, o acordo e o consenso
se tornariam mais difíceis e seriam infiltrados por problemas políticos, adiando em demasia as
decisões estratégicas. No plano organizacional, grupos com o mesmo modelo mental, ou modelos
mentais compartilhados, tenderiam a ter visões comuns de futuro (WEICK, 1979).
Adner e Helfat (2003) discutem vários estudos empíricos que apresentaram evidências de
que os modelos mentais influenciam as respostas às mudanças no ambiente, as conseqüentes
decisões estratégicas e os resultados obtidos pelas firmas. Os modelos mentais dos gerentes
dariam sentido e direção ao conhecimento adquirido por meio da experiência.
Tamanho da organização
Comportamento defensivo
Para tratar das barreiras que impedem o aprendizado, Argyris e Schön (1974) e Argyris
(2000) fazem uso dos conceitos de teoria de ação, teoria adotada e teoria-em-prática. A primeira
refere-se ao conjunto de regras que os indivíduos usam para entender o comportamento alheio e
para projetar e implementar seu próprio comportamento. Easterby-Smith e Lyles (2003)
comentam os conceitos de teoria adotada (o que as pessoas dizem que acreditam) e teoria-em-
prática (o que outras pessoas podem observar e deduzir das ações delas). Segundo o conceito de
teoria-em-prática, na busca de evitar sentimentos como embaraço, vulnerabilidade, ameaça e
incompetência, a ação dos seres humanos parece basear-se em: permanecer no controle unilateral;
maximizar vitórias e minimizar derrotas, reprimir sentimentos negativos e ser tão racional quanto
possível, definindo objetivos e avaliando o comportamento em função do grau de seu alcance.
Heijden e outros (2004) comentam que os decisores, como a maioria das pessoas, tendem
a pensar só em testes que confirmem seus pontos de vista, o que indicaria um viés em favor da
confirmação das decisões. Eles buscam evidências que favoreçam a estratégia que está
100
funcionando bem e está alinhada com o ambiente de negócios, evitando aquelas situações que
poderiam por à prova a qualidade de seu julgamento. A percepção de boas escolhas dos
indivíduos seria reforçada, então, por vieses de confirmação e de retardo. Tal excesso de
confiança levaria a apostas inadequadas sobre o futuro.
Para esses autores, quando os decisores recebessem um retorno negativo sobre suas
decisões anteriores, tomariam outras para reafirmar e tentar justificá-las, comprometendo mais
recursos em uma tentativa de resgatar o que estivesse indo mal. Além disso, retorno negativo
seria visto como informação efêmera, ao invés de indicadores da qualidade da decisão anterior.
Tudo isso levaria a uma aderência à estratégia em curso, mesmo quando esta estivesse falhando.
Pensamento grupal
incompleta dos cursos alternativos de ação ou escolhas e falha no exame de riscos das decisões
escolhidas. O resultado final seria a inércia estratégica.
Fragmentação
Desconhecimento
Por outro lado, a autora reporta que, das cerca de 100 empresas investigadas, um
percentual significativo ―já estabelece relação entre gestão do conhecimento e estratégia
empresarial... e que essas estão se destacando em termos de desempenho de negócio‖ (LEITE,
2004, p. 139). Também, como conclusão, o estudo mostra que ―as empresas ainda sentem mais
dificuldade em gerenciar o conhecimento tácito... (o que se refere) à aquisição e
compartilhamento através da interação das pessoas‖ (LEITE, 2004 p. 140) e infere que elas não
conseguem estabelecer práticas para absorver e disseminar tal faceta do conhecimento.
102
Estudos conduzidos por Wang e Lien (2010) apontam que enquanto o nível de
formalização dos processos da empresa, que poderia ser expresso em medidas como
gerenciamento de documentação e estabelecimento de rotinas de procedimentos internos,
poderiam promover o aprendizado organizacional, a centralização teria influência negativa para o
aprendizado organizacional.
Segundo Kiernan (1993), uma das mais difíceis tarefas do aprendizado organizacional
seria a de reexaminar todos os pressupostos enraizados sobre o ambiente de operação da
organização, desaprendendo aqueles que já estão obsoletos, expondo as críticas discrepâncias
entre a realidade externa e os modelos mentais da organização. Tal gap proveria muito da tensão
criativa e energia dinâmica que dirigem o aprendizado organizacional.
desfavoráveis ao aprendizado.
Ainda para Fiol e Lyles (1985), uma das dimensões que emerge da literatura diz respeito
ao conteúdo do aprendizado organizacional produzido no processo de ajuste ao ambiente. Tal
conteúdo pode ser visto como as associações cognitivas desenvolvidas pelos membros da
organização ou os resultados comportamentais que refletem as associações cognitivas. Os autores
enfatizam que as mudanças comportamentais ou cognitivas não seriam necessariamente
correlacionadas e que mudanças e ajustes organizacionais não seriam necessariamente evidências
de aprendizado.
Mas esse processo seria muito lento para empresas em um mundo no qual a única
vantagem competitiva das empresas seria a sua habilidade, ou mais especificamente, a habilidade
de seus gerentes, de aprender mais rápido que seus competidores (DE GEUS, 1988). Assim, o
uso de metodologias de estudos de futuro poderia estimular o desenvolvimento mais rápido de
novos modelos mentais.
―O aprendizado com cenários treina os gerentes em organizar o que eles sabem e o que
imaginam em histórias lógicas e úteis sobre o futuro; e em discernir e considerar as
implicações dessas histórias futuras para suas escolhas estratégicas atuais e futuras. Ele
os encoraja a fazer julgamentos informados e imaginativos sobre o que os gerentes não
sabem‖ (FAHEY; RANDALL, 1998, p. 6).
104
Mullen e Lyles (1993) reportam a importância de usar objetos transacionais para acelerar
o aprendizado organizacional. Eles seriam representações do mundo real com as quais os
gerentes podem explorar cenários e implicações para os novos modelos organizacionais e receber
retorno sobre como interagem com o ambiente.
Segundo Bood e Postma (1997), cenários possibilitariam um contexto adequado para tais
diálogos, permitindo a troca e a acomodação dos modelos mentais, uma vez que, durante os
diálogos, os gerentes trocam individualmente os modelos mentais adquiridos, testam os modelos
mentais com os quais são confrontados, negociam com outros membros e desenvolvem novos
modelos mentais com essa confrontação.
Além disso, esses diálogos permitem troca tanto de conhecimentos explícitos quanto
tácitos (Nonaka e Takeuchi, 1997), sendo esses últimos inseridos em sentimentos e emoções
abstratas e difíceis de se comunicar verbalmente (BOOD; POSTMA,1997). Indo além das
ferramentas que só usam a análise para formulação de estratégia e deixam a desejar quanto à
síntese criativa e insights surpreendentes (Mintzberg, 1994), o uso de cenários oferece esse amplo
espaço quando há os diálogos entre os membros da organização (BOOD; POSTMA,1997).
Para Heijden e outros (2004), cenários possuem componentes que promovem a efetiva
mudança de opinião e crenças (os modelos mentais) dos membros da organização. Eles
minimizam as distorções do pensamento grupal e da fragmentação, uma vez que abrem espaço
para diferentes opiniões sobre o futuro e propiciam um fórum para debate e questionamento. Ao
mesmo tempo, promovem um processo de alcance da síntese, através da conversação implícita,
106
dos pontos de vistas complementares, contrastantes e conflitantes que poderiam unir facções
setoriais opostas.
Valor Definição
Transparência Exposição de pensamentos e ações de alguém para outros a fim de
receber feedback.
Questionamento Persistência em uma linha de questionamento até que uma
compreensão satisfatória seja alcançada.
Integridade Oferta e recepção de feedback completo e exato sem defender um e
outros.
Orientação para a Concentração na relevância da informação para as questões
questão independente da posição social (por exemplo: classe social) do
recebedor ou da fonte
Responsabilidade Assunção de responsabilidade tanto para aprender quanto para
implementar lições aprendidas.
Fonte: Lipshitz e Popper (2000, p. 348).
5
Disponível em: http://www.partnersforlearning.com/questions2.asp. Acesso em: 01 dez. 2009
107
Fator Definição
Aprendizagem A aprendizagem é incorporada ao trabalho para que as pessoas possam
contínua aprender no local de trabalho. Existem oportunidades para educação e
crescimento permanentes.
Questionamento e As pessoas desenvolvem habilidades de raciocínio produtivo para expressar
diálogo seus pontos de vista e capacidade para ouvir e perguntar a opinião dos
outros; a cultura é modificada para apoiar o questionamento, feedback e
experimentação.
Aprendizagem em O trabalho é criado para usar grupos para acessar diferentes modos de
equipe pensar; espera-se que os grupos trabalhem e aprendam juntos; a colaboração
é valorizada pela cultura e recompensada.
Captura e Sistemas de alta e baixa tecnologia para compartilhar a aprendizagem são
compartilhamento criados e integrados com o trabalho; há acesso; os sistemas são mantidos.
de aprendizagem
Delegação As pessoas são envolvidas em estabelecer, ter e implementar uma visão
coletiva; a responsabilidade é distribuída na hora de tomar decisões para
motivar as pessoas a aprender aquilo que será de sua responsabilidade.
Monitoramento As pessoas são ajudadas a ver o efeito de seu trabalho em toda a empresa;
ambiental examinam o ambiente e usam as informações para ajustar as práticas do
trabalho; a organização é ligada às suas comunidades.
Liderança Os líderes modelam, prestigiam e apoiam a aprendizagem; a liderança utiliza
a aprendizagem estrategicamente para obter resultados nos negócios..
Fonte: adaptado a partir de Marsick e Watkins (2003 apud CORRÊA, 2006, p. 31).
Apesar da crença profunda expressa pelos os principais autores de que haveria uma
associação positiva entre aprendizagem organizacional, uso de cenários e desempenho
empresarial, as parcas evidências empíricas na literatura nem sempre apontam nessa direção.
Considere-se, por exemplo, o caso da Shell, empresa que é frequentemente citada como
exemplo de sucesso no uso de cenários (CORNELIUS et al, 2005). Contrariando esta visão de
sucesso empresarial e aprendizagem, Boyle (2002) realizou uma avaliação do aprendizado obtido
pela Shell no decorrer dos anos 1990 e seu impacto sobre o desempenho da empresa. O estudo
procurou estabelecer a conexão entre aprendizagem organizacional e vários métodos utilizados
pela empresa nesse período, inclusive cenários prospectivos.
Na opinião da autora, o método de cenários foi, durante aquela década, o esteio principal
das estratégias de aprendizagem organizacional da Shell, embora outros métodos e técnicas
houvessem sido também utilizados, tais como jogos, simulações etc., além de programas
específicos para o desenvolvimento de lideranças organizacionais. No entanto, apesar de todos os
esforços voltados para o aprendizado organizacional, o desempenho da empresa foi desastroso no
período, perdendo a liderança da indústria e apresentando resultados financeiros muito fracos,
além de baixa produtividade. Para Boyle (2002, p.15), a Shell se caracterizaria, então, como uma
―organização aprendiz disfuncional‖. Isto teria se devido, em grande parte, à falta de
comprometimento do corpo de funcionários com a organização, o que, por sua vez, deveu-se...
―...à complacência e falta de habilidade da liderança [da empresa] para criar ou participar
de uma visão compartilhada de futuro; sua dependência, no que se refere a
direcionamento estratégico, do planejamento de cenários, apesar de um ambiente de
negócios com radicais alterações; sua falta de controle das operações regionais; sua
superficialidade e falta de preocupação com funcionários da organização em posição
mais baixa, com o fim da política de emprego vitalício...‖
109
3. METODOLOGIA
―Dependendo de como agirmos, nossos filhos e netos herdarão um mundo onde será
possível viver ou enfrentarão um inferno. Para deixar-lhes um planeta habitável, é
preciso nos darmos ao trabalho de pensar o futuro, de compreender de onde ele vem e
como agir sobre ele. Isto é possível, já que a História obedece a leis que permitem
projetar e orientar certos cenários, a partir dos dados atuais.‖
Este trabalho tem por objetivo investigar o uso de métodos de Planejamento por Cenários
Prospectivos para prospecção de futuro no planejamento estratégico de grandes organizações
brasileiras. Pretende-se investigar, ainda, como o uso desses métodos e seus resultados estaria
associado ao Aprendizado Organizacional.
“Como as grandes organizações brasileiras fazem uso de cenários para prospecção de futuro em
planejamento estratégico e de que forma os métodos e seus resultados servem para o
aprendizado organizacional?”
Que metodologias ou ferramentas são usadas por grandes organizações brasileiras para
prospecção de futuro e que motivos geraram tais escolhas?
De que forma é conduzida a construção de cenários prospectivos nestas organizações?
Como ocorre o aprendizado organizacional associado à prospecção de futuro no processo
de planejamento estratégico dessas organizações?
No entanto, outros autores estimularam seu uso, considerando ser o mesmo adequado a
situações específicas de pesquisa. Por exemplo, Ghauri (2004, p.109) observa que, na área de
Administração, ―normalmente utilizamos casos quando queremos obter insights sobre um
problema específico, uma situação de negócios, ou uma nova teoria‖. O autor considera que o
estudo de caso é ―o enfoque utilizado com maior frequência em pesquisas de teses e dissertações
na área de negócios‖ (GHAURI, 2004, p.109).
Dentre os métodos relacionados por Yin (1989) para pesquisa social, o estudo de caso se
mostra o mais adequado neste trabalho, uma vez que as perguntas de pesquisa deste estudo são do
tipo ―como‖ e ―por que‖, a moldura temporal do fenômeno é contemporânea e o pesquisador não
exerce nenhum controle sobre o fenômeno estudado (o que ocorreria no caso de um
experimento). Para alguns, o uso do método é indicado quando se busca familiaridade com o
fenômeno sobre o qual se deseja obter conhecimentos adicionais e para o levantamento de
questões para pesquisas futuras (SELLTIZ et al, 1975; YIN, 1989). Yin (1989, p.23) conceitua o
método de estudo de caso como ―uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo no seu contexto real; onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente evidentes; e no qual múltiplas fontes de evidências são utilizadas ‖.
112
Embora o tema de planejamento de cenários tenha sido objeto de vasta literatura – parte
dela abarcada na revisão realizada no capítulo anterior deste estudo – assim como tenha havido
grande número de estudos sobre aprendizado organizacional (BOOD; POSTMA, 1997; FAHEY;
RANDALL, 1998; HEIJDEN et al, 2004; CHERMACK; 2005), a relação entre as duas questões
não foi adequadamente estudada, como observou Chermack (2005). Esta questão, em particular,
apresenta algumas características que sugerem, por si mesmas, um estudo qualitativo. Trata-se de
um tema complexo, de difícil abordagem, particularmente quando se procura verificar de que
modo o uso da metodologia de cenários prospectivos impacta o aprendizado organizacional.
Uma das justificativas para o uso do método do caso é a inexistência de casos suficientes
para que se possa realizar um levantamento mais amplo (YIN, 1989), como, por exemplo, uma
survey. Para Wilkinson (2009), os trabalhos com cenários vinham sendo conduzidos em sigilo e
eram de difícil acesso, o que dificultaria a pesquisa comparativa. Verificou-se, por meio de
consultas a especialistas, ser muito pequeno o número conhecido de organizações que utiliza a
metodologia de cenários prospectivos no Brasil, o que reforçou a opção pelo estudo de casos.
113
Para selecionar os casos a serem estudados, foi incluída uma etapa de filtragem na qual se
verificou se determinadas condições foram preenchidas. Trata-se de uma escolha por motivos
teóricos e não estatísticos (EISENHARDT, 1989). Segundo essa autora, a escolha de vários casos
de uma mesma categoria permite que os achados sejam replicados dentro dessas categorias.
Como este estudo se insere no Programa Pró-Defesa6 , parceria dos Ministérios da Defesa
e da Educação que tem por objetivo a formação de recursos humanos pós-graduados em Defesa
Nacional, buscou-se estudar organizações que compartilhassem características e desafios
similares aos de instituições que se ocupam da Defesa Nacional. Assim sendo, procurou-se
selecionar organizações de grande porte, estrutura interna complexa e de atuação nacional e
internacional. Esta última característica, a presença internacional, supostamente tornaria os
6
O programa também objetiva estimular no País a realização de projetos conjuntos de pesquisa, utilizando -se de
recursos humanos e de infra-estrutura disponíveis em diferentes Instituições de Ensino Superior, possibilitando a
produção de pesquisas científicas e tecnológicas voltadas para a Defesa Nacional.
114
gerentes das organizações selecionadas mais preocupados e atentos aos sinais internos (do
ambiente doméstico) e externos (internacionais, geopolíticos e regionais) relevantes em diversas
áreas, tais como tecnologia, meio-ambiente, economia, política e aos grandes movimentos
geopolíticos no entorno do Brasil e mesmo os distantes, mas conectados por serem
potencialmente impactadas por eles. Além disso, essas organizações deveriam utilizar o método
de cenários prospectivos.
Não se tem conhecimento de uma listagem das organizações brasileiras que usam
Planejamento por Cenários Prospectivos, bem como não existe entidade constituída que
congregue organizações-membro com tais características. Assim sendo, optou-se por consultar
especialistas para a elaboração de uma lista de empresas a serem contatadas para a realização do
presente estudo.
Elas deveriam atender aos critérios anteriormente explicitados, quais sejam: a) serem
usuárias de Planejamento por Cenários Prospectivos e b) serem grandes organizações brasileiras
de atuação nacional e internacional.
Embraer Petrobras
FIESP Shell
Desta forma, os dois casos finalmente utilizados no estudo foram: Petrobras e BNDES. As
duas empresas são pessoas jurídicas de direito privado voltadas para a exploração de atividade
econômica ou para a prestação de serviço público. O Quadro 15 apresenta algumas características
das empresas estudadas.
Uma vez definidas as empresas a serem estudadas, foi possível elaborar um quadro de
nomes, cargos, contatos e endereços de pessoas envolvidas com a área de desenvolvimento de
cenários prospectivos de cada uma das empresas. Em seguida, foi enviada uma carta de
apresentação da pesquisa (apêndice A) em nome do Instituto Coppead da UFRJ. Nessa carta,
expressava-se que, como o estudo buscava conhecer apenas os processos envolvidos no
planejamento de cenários, não seria necessário disponibilizar dados sigilosos nem abordar
quaisquer assuntos considerados sensíveis por elas.
Foi buscada a multiplicidade de fontes (EISENHARDT, 1989; YIN, 1989) para permitir
dar maior qualidade e solidez às proposições e construtos deste estudo pela validação cruzada dos
dados obtidos (também conhecida como triangulação) de fontes distintas e para abordar, com
maior amplitude, questões tão diversas quanto atitudes, observações e dados históricos. Pauwels e
Matthyssens (2004) consideram a triangulação um dos pilares na arquitetura de um estudo de
casos múltiplo. Para esses autores, ―a suposição básica da triangulação é que as fraquezas de cada
método/fonte de coleta de dados são compensadas, contrabalançando-se com os pontos fortes do
outro método/fonte‖ (PAUWELS; MATTHYSSENS, 2004, p.129).
Para tentar obter maior distância referencial, buscou-se consultar fontes sob duas
perspectivas distintas em relação às empresas: interna e externa.
Nas fontes internas, além do entrevistado-pivô – aquele responsável pela elaboração dos
cenários em cada empresa – foram entrevistados também outros profissionais que tivessem
participado, direta ou indiretamente, do planejamento por cenários. Também se buscou obter,
com esses profissionais e nas bibliotecas e sítios de internet da empresa, documentos sobre seu
118
Para as fontes externas, buscou-se entrevistar pessoas fora dessas organizações que
tivessem participado dos processos de planejamento estratégico de cada empresa e que pudessem
relatar o planejamento por cenários delas e sua participação no mesmo. Foram entrevistados ex-
funcionários (planejadores e cenaristas), consultores e peritos, buscando sua visão quanto a
aspectos referentes ao aprendizado organizacional decorrente desse processo. Também foram
utilizados documentos disponíveis fora das empresas (artigos, livros, sites de consultorias
especializadas e trabalhos acadêmicos). A disposição dessas fontes é apresentada no quadro16:
Foco Perspectiva
Entrevistas em profundidade com os elaboradores de cenários nas empresas
Interna
pesquisadas.
Entrevistas em profundidade com os participantes do processo de
Interna e externa
planejamento estratégico da empresa
Consulta a fontes materiais internas: documentos produzidos pela empresa Interna
Consulta a fontes materiais externas: documentos produzidos por terceiros
Externa
que não a empresa
Segundo Hamel e outros (1993), a diversidade de fontes traz dificuldades para a análise
dos dados, pois requer tarefas adicionais como conciliação dessas fontes, busca por informações
que não estão em todas as fontes e verificação de informações discordantes. Tais dificuldades se
fizeram presentes nas atividades de organização dos dados para a descrição dos casos e sua
análise neste estudo.
organizacional, buscou-se entrevistar pessoas envolvidas, quer direta, quer indiretamente, com o
planejamento estratégico de cada uma dessas empresas.
A motivação maior que orientou a escolha foi o fato de tal profissional ter sido, em
resposta à carta de apresentação, indicado pela empresa como o responsável pela área de
desenvolvimento de cenários prospectivos, confirmando o levantamento prévio feito por este
pesquisador.
1 INTERNO 2
DIR
PLI
GER
PRI CNI
PROCESSO
CONTEÚDO
CCONTEÚD
O
PRE CNE
4 3
EXTERNO
7
Os entrevistados-pivôs, ie, do 1° estágio, foram sempre Cenaristas internos (CNI).
121
de planejamento por cenários, e ressaltava, no pedido de entrevista, que não abordaria qualquer
dado sensível (sigiloso) sobre o trabalho em planejamento, resultados de cenários, decisões
estratégicas etc. daquela empresa em questão.
Quadro 17 - Lista dos responsáveis por elaboração de cenários entrevistados por empresa
Por meio dos entrevistados-pivôs foi obtido um bom volume de informações sobre os
temas principais do trabalho, refletindo, em parte, a posição oficial da empresa no que tange ao
planejamento por cenários atual e recente, e em parte, opiniões do próprio entrevistado. Essas
entrevistas foram gravadas com dois aparelhos para minimizar a possibilidade de perda do
arquivo de áudio gravado. Um dos entrevistados não autorizou a gravação, mas confirmou
posteriormente o conteúdo das notas tomadas pelo pesquisador.
Essas entrevistas do segundo segmento foram feitas no Rio de Janeiro, nos escritórios das
empresas, ou em outros locais indicados pelos entrevistados. Duas entrevistas foram feitas por e-
mail. Algumas perguntas foram respondidas por e-mail ou por contato telefônico, inclusive para
esclarecimentos posteriores julgados necessários.
122
Petrobras
BNDES
Tipo Cargo Forma Experiência
DIR Diretor de Planejamento Pessoal 20
GER Superintendente de Comércio Exterior Pessoal 10
PLI Ex-Superintendente de Planejamento Pessoal 30
CNE Ex-Consultor de Cenários e-mail 15
CNI Ex- Gerente de Cenários Pessoal 30
CNI Ex- Diretor de Planejamento Pessoal 30
Em que pese ter-se utilizado um roteiro pré-estruturado, cada entrevista seguiu uma
dinâmica própria e permitiu-se que os entrevistados expressassem seus pontos de vista,
observações e percepções sem cerceamento, bem como não se impediu que alterassem a ordem
das respostas, incluíssem tópicos imprevistos e fundissem tópicos de resposta, segundo sua lógica
pessoal. Buscou-se preservar, no entanto, a cobertura total da pauta de questões originais
(YIN,1989).
123
Para os demais entrevistados, foram feitas adaptações e reduções ad hoc daquele roteiro
original para cada grupo distinto de entrevistados (planejadores internos, cenaristas externos e
diretores, por exemplo) de modo a: (i) focar no que era o escopo de conhecimento mais
específico daquele entrevistado e assim obter melhor proveito do seu tempo e esforço e (ii)
aprofundar assuntos e questões pendentes de entrevistas anteriores ou desdobradas a partir de
respostas especificas. No apêndice C, há um exemplo de roteiro que prioriza o relacionamento
entre os cenários corporativos e os focais, bem como a participação do pessoal no planejamento
estratégico, usado com certos gerentes dessas empresas
Além das entrevistas, outras fontes igualmente importantes foram as do material obtido
junto aos entrevistados e nas bibliotecas, das empresas ou outras, na internet etc.; bem como os
documentos impressos ou em meio eletrônico, tais como livros, apostilas, relatórios, arquivos,
teses, monografias etc. Esse material mostrou-se bastante rico e variado, até mesmo porque essas
organizações já foram objeto de grande número de estudos anteriores.
No método de estudo de casos, a análise dos dados pode ser estruturada com: a) a
descrição dos casos em um capítulo e análise em outro ou b) com descrição dos casos intercalada
com a sua discussão. Segundo Eisenhardt (1989), pode-se ter uma análise que junte ambas, na
medida em que, ao longo da descrição do caso, o autor vai fazendo pequenos resumos que podem
ser retomados para evidenciar contrastes e similitudes, no capítulo de análise.
Esses resumos detalhados de cada caso, que frequentemente são apenas descrições, são
―centrais para a geração de insights porque ajudam o pesquisador a lidar antecipadamente com
processos de análises de um enorme volume de dados‖ (EISENHARDT, 1989, p. 540) e a se
124
familiarizar com cada caso como uma entidade singular. Eles podem facilitar a emergência dos
padrões únicos de cada caso já durante a coleta de dados, antes dos investigadores iniciarem a
identificação de padrões entre os casos. Adicionalmente, esses resumos aceleram as comparações
entre os casos.
Foi esta a opção neste trabalho, a qual se deu também porque neste estudo seguiu-se o que
sugere Eisenhardt (1989) no sentido de efetuar a frequente sobreposição da análise dos dados
durante a fase de coleta de dados. Segundo essa autora, isso é útil também porque,
frequentemente, não se sabe o que daquele conjunto será útil no futuro e porque realimenta o
aprendizado com comparações entre os casos e ajustes no processo de coleta de dados ao longo
do caminho. A autora alerta que essa flexibilidade não é uma ―licença para ser não sistemático,
mas um oportunismo controlado‖ (EISENHARDT, 1989, p. 539).
Como exemplo prático desses ajustes neste trabalho, foram feitas adaptações dos
questionários iniciais dos entrevistados-pivôs para questionários específicos como o dos
planejadores setoriais. Outras possibilidades de ajustes seriam a retirada de uma tabela com
características da equipe envolvida com a elaboração de cenários que foi rejeitada pelos
entrevistados-pivô e a inclusão de novos entrevistados do segundo segmento no intuito de
entender cada caso o mais individual e profundamente possível, uma vez que o objetivo de
pesquisa não é produzir generalizações estatísticas a partir das observações feitas (Einsenhardt,
1989).
Para buscar melhor entendimento do fenômeno estudado, este trabalho usou duas
estratégias de análise: baseada em descrição de casos (análise descritiva) e baseada em busca de
padrões (pattern-matching), comparando-se os casos entre si e com a literatura existente
(PAUWELS E MATTHYSSENS, 2004; YIN, 1989).
125
Uma tática para tentar contornar tais desvios é selecionar categorias ou dimensões
sugeridas pelas perguntas de pesquisa, pela literatura revista, ou por simples escolha do
pesquisador. Com elas, ele poderia procurar similaridades dentro de cada grupo atreladas às
diferenças entre os grupos. Neste estudo, foram selecionadas categorias de análise a partir da
literatura pertinente levantada e em conformidade com as perguntas de pesquisa.
Outra tática é selecionar pares de casos e então listar similaridades e diferenças entre cada
par. Esta tática que faz a justaposição de casos aparentemente semelhantes por um pesquisador
procurando por diferenças pode ajudar a ―quebrar estruturas (de análises) simplistas‖
(EISENHARDT, 1989, p. 541). Por outro lado, segundo Eisenhardt (1989), a busca por
similaridades entre os casos aparentemente diferentes pode gerar entendimentos mais
sofisticados, e o resultado geral pode incluir novas categorias e conceitos que o investigador não
antecipou.
Uma terceira tática seria dividir os dados por tipo de fonte para explorar insights únicos
de uma delas, que podem ser confirmados pelos insights de outra fonte. Em casos de conflito de
evidências, no lugar de confirmação, o pesquisador poderia tentar reconciliá-las por uma pesquisa
mais profunda ou concluiria que o conflito sinaliza a ocorrência de um padrão espúrio ou
randômico. Neste estudo, a fonte mais considerada na análise foi a de entrevistas, sendo a
documentação utilizada como referencial de confirmação para o que tinha sido dito pelos
entrevistados, ou para preencher lacunas de conhecimento ou conhecimentos originais que
agregassem valor ao caso. Para tal, foram construídos quadros que colocavam, lado-a-lado,
trechos de fontes diferentes como forma de confirmação para os tópicos utilizados para a análise,
apontando se era interna ou externa à empresa.
126
A ideia geral subjacente à busca de padrões entre os casos foi ―forçar o investigador a ir
além e com isso aumentar a probabilidade de capturar novos achados‖ (EISENHARDT, 1989, p.
541) nos dados colhidos.
Não se pode, com o uso do método de estudo de casos, fazer generalizações para o
universo, exceto sob condições específicas e restritas. Por isso, com as descobertas e conclusões
obtidas a partir dos dois casos estudados, não se pretende gerar inferências quanto à frequência
com que os fenômenos estudados ocorrem nas demais empresas brasileiras. Pode-se, entretanto,
sugerir que determinado tipo de fenômeno pode ocorrer em circunstâncias semelhantes às dos
casos estudados.
Em qualquer estudo, é sempre possível não se conseguir acesso pleno aos dados, quer por
eles não existirem, quer por não estarem à disposição do pesquisador. Neste estudo, tomando-se
as fontes endógenas e exógenas, de entrevistas e documentos, houve suficiente disponibilidade de
fontes e material da Petrobras e do BNDES (sendo que, na Petrobras, houve mais respostas
individuais aos pedidos do pesquisador por oportunidades de entrevistas).
Tanto nas entrevistas-pivô quanto nas que se seguiram (segundo grupo), houve
dificuldade de obter total atenção dos entrevistados durante a entrevista, quando essa acontecia
nos escritórios das empresas, o que encurtou o tempo e o conteúdo de fala. Nos casos das
entrevistas nas residências, em alguns casos ocorreu o contrário, ou seja, o entrevistado se
prolongava muito, gerando longos textos que não foram aproveitados por serem desnecessários.
Houve também dificuldade na transcrição de entrevistas pelo seu tamanho e indisponibilidade de
recursos tecnológicos de transcrição automática por reconhecimento de voz, o que prolongou o
127
período de preparação dos dados e formatação para análise, uma vez que este autor teve que
recorrer a terceiros para as transcrições.
Buscou-se colher testemunhos de mais de uma fonte, como uma tentativa de atenuar esse
viés, uma vez que, quando perguntados sobre certo tema, os entrevistados respondem segundo o
produto da suas lembranças, opiniões e percepções únicas, filtradas pelo seu viés cognitivo.
128
―A administração não tem outra alternativa a não ser antecipar o futuro, tentar moldá -lo
e equilibrar as metas a curto e longo prazo. Não foi dada aos mortais a capacidade de
fazer bem qualquer dessas coisas‖ Peter Drucker, 1975, p. 131
Este capítulo apresenta os casos das duas organizações que foram escolhidas e
concordaram em participar do estudo: Petrobras e BNDES. O grau de detalhamento dos casos é
distinto em função da maior ou menor disponibilidade de informações, assim como da dimensão
das atividades estudadas nessas organizações.
A Petróleo Brasileiro S/A – Petrobras, criada em 1953, sempre teve sua trajetória ligada
estreitamente ao ambiente internacional e à macroeconomia brasileira. Seu objetivo era executar
as atividades do setor de petróleo no Brasil em nome da União para suprir o país. Essa entrada
do Estado brasileiro (como monopólio de 1954 a 1997) na indústria do petróleo, incluindo
prospecção, produção, refino e transporte, foi resultado de uma ―longa luta econômica,
envolvendo interesses e ações de diversos grupos sociais‖ (OLIVEIRA, 1995, p. 115) tanto
estrangeiros quanto do Brasil.
Os altos juros internacionais oriundos das crises (1973 e 1979) e a alta dependência de
petróleo (85%) deixaram o Brasil ainda mais vulnerável. A partir daí, o governo intensificou os
programas de pesquisa e investimento em fontes energéticas alternativas – especialmente o
Proálcool – e adotou uma agressiva política de exploração offshore e o direcionamento dos
129
As mudanças na direção política do país têm reflexo na escolha dos presidentes e diretores
da empresa, e consequentemente, em seus ciclos de planejamento estratégico. Segundo Oliveira
(1995), a descontinuidade administrativa decorrente das trocas curtas na alta direção da Petrobras
era pouco discutida e faltavam elementos para dimensionar seu impacto na empresa. A empresa
teve, ao longo dos últimos 30 anos, diversos ciclos completos de planejamento estratégico, como
os de 1992-1993, 1995-1996, 1999, 2004 e 2010 (PORTO; MARQUES; BELFORT-SANTOS,
2010).
Um motivo para o uso do planejamento por cenários na empresa teria sido a busca de
redução das incertezas na tomada de decisões, ―em um ambiente de crise permanente‖
(OLIVEIRA, 1995, p. 144) decorrente, principalmente, das crises econômicas brasileiras e dos
problemas causados pela falta de investimentos e descontinuidade administrativa da empresa.
8
Entrevista com ex-cenarista da AN Internacional e com cenarista da Estratégia Tecnológica da Petrobras para este
trabalho.
131
Outro motivo para o uso do planejamento por cenários na Petrobras teria sido o desafio do
aumento na produção interna de petróleo, a partir da exploração em grandes profundidades nas
águas da plataforma continental brasileira, o que requereria grandes investimentos tecnológicos.
A reação da empresa a esse desafio pode ser vista em pelo menos duas áreas. De um lado, o
envolvimento do seu pessoal do alto escalão administrativo e técnico em um amplo processo de
discussão das possibilidades de futuros desenvolvimentos e estratégias a serem implementadas.
De outro lado, nos quatro primeiros anos da década de 1990, mais de 400 funcionários foram
treinados em técnicas de construção de cenários e análise prospectiva (PORTO; MARQUES;
BELFORT-SANTOS, 2010; entrevista com ex-cenarista do nível corporativo da Petrobras).
Segundo esse autor, o Plano Estratégico do Sistema Petrobras (PESP) teve como objetivo
rever, para o período 1992-2001, as perspectivas, hipóteses e decisões do Plano Estratégico
vigente. Em função das incertezas econômicas e políticas naquele horizonte de planejamento,
foram adotadas estratégias abrangentes, para tentar corresponder à maioria das situações previstas
nos cenários do PESP. Os Cenários de Demanda de Derivados de Petróleo e Gás Natural para o
período 1992-2001 foram elaborados para cada um dos cenários nacionais propostos na revisão
do PESP e foi elaborado o Programa Plurianual de Investimentos para o período 1993-1997,
instrumento de viabilização das metas propostas na revisão.
9
Revisão da Organização da Petrobras. Apresentação para o mercado. Disponível em
www2.petrobras.com.br/ri/port/ApresentacoesEventos/Apresentacoes/pdf/apr_211000.pdf. Acesso em 23 out 11.
10
Disponível em: www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/perfil/organograma/. Acesso em: 20 set. 10
135
Segundo Freitag (2008), essa reorganização estrutural foi influenciada pela quebra do
monopólio em 1997, pela intensificação da competitividade, pelas novas descobertas de grandes
volumes de petróleo no Brasil, pelo avanço tecnológico e pela valorização do conhecimento
organizacional. Ela está representada na Figura 8.
Esse período distinguiu-se do anterior por ter se apresentado pelos entrevistados como
uma nova fase no uso de planejamento por cenários, de forma mais consistente e mais ampla
institucionalmente, o que foi iniciado com o apoio metodológico da empresa de consultoria
Macroplan.
nos negócios em bolsa e as ocorrências ligadas aos riscos ambientais, operacionais e financeiros
tiveram forte repercussão no planejamento estratégico da empresa (KALLAS, 2010).
―Nosso programa é de crescimento acelerado, que aponta para um futuro melhor, com
mais emprego, mais renda, mais produção de combustível e mais capacidade de gerar
emprego e renda em outras atividades da economia brasileira ... A perspectiva é de uma
demanda crescente nos próximos anos, respaldada no plano de investimentos de US$
224 bilhões até 2014 da companhia‖ (MONITOR, 2010, 2º parág).
―As apresentações podem conter previsões acerca de eventos futuros. Tais previsões
refletem apenas expectativas dos administradores da Companhia. Os termos ―antecipa",
"acredita", "espera", "prevê", "pretende", "planeja", "projeta", "objetiva", "deverá", bem
como outros termos similares, visam a identificar tais previsões, as quais,
evidentemente, envolvem riscos ou incertezas previstos ou não pela Companhia.
Portanto, os resultados futuros das operações da Companhia podem diferir das atuais
expectativas, e o leitor não deve se basear exclusivamente nas informações aqui
contidas. A Companhia não se obriga a atualizar as apresentações e previsões à luz de
novas informações ou de seus desdobramentos futuros‖ (Plano de Negócios 2010-2014,
2ª lâmina).
Visão - Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida
pelos nossos públicos de interesse.
Valores - Descritos no Plano Estratégico, os valores são a forma como a Companhia pauta suas
estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na condução das atividades e refletir o
jeito de ser da Petrobras.
Fonte: site da empresa
Os elementos do Quadro 19 seriam o output de um processo decisório de planejamento
estratégico com uso de cenários, iniciado na empresa há 20 anos e que fazia parte da sua cultura e
rotina gerencial (PORTO; MARQUES; BELFORT-SANTOS, 2010).
11
Plano de Negócio da Petrobras 2009-2013 apresentado no Encontro Anual da UBIQUIM 04/12/09.
138
―Na minha gerência, só fazemos cenários. Essa passagem do processo da minha área
para a dele ocorre na análise SWOT, quando eu junto a análise do ambiente externo com
o ambiente interno. Por isso, estamos fisicamente lado a lado. O processo começa com
cenários, prossegue com a análise estratégica e depois vem o portfólio. Temos buscado
unir essas três áreas. (…) Com essa quantificação muito forte, os cenários estão muito
ligados aos planos de negócios. As premissas da estratégia, do planejamento estratégico
e do plano de negócios são os cenários.‖
Para a confecção dos cenários, os grupos de planejamento e cenaristas das áreas também
contribuíam, cada um em uma medida diferente e sob a demanda do corporativo. Uma consultora
da área de estratégia tecnológica descreveu a forma pela qual esse processo ocorria nessa área:
12
Apresentação de slides cedida pelo Gerente de Análise Estratégica da Estratégia e Desempenho Empresarial em
novembro de 2010.
13
Cenpes - Centro de Pesquisas Leopoldo Américo Miguez de Mello - responsável pelas atividades de pesquisa e
desenvolvimento e engenharia básica da empresa.
139
14
Apresentação de slides cedida pelo Gerente de Análise Estratégica, nov.10.
140
Consolidar
MERCADO FINANCEIRA liderança
Aumentar
Receitas
Aumentar Dominar
barreiras de segmento Indicador: market share
entrada industrial Meta: 69%
PROCESSOS
INTERNOS
―Quando fazemos os cenários, eu tenho que ver, por definição, que os meus c enários
focais têm que ser desdobrados dos cenários corporativos. No momento em que o
planejamento estratégico me conta quais são os cenários dele, isso aqui tudo é
realimentado‖.
―Por exemplo, a crise econômica na Europa foi muito maior que imaginávamos que
fosse... A demanda está muito maior nos EUA... Ou como esse acidente da BP alterou
fundamentalmente o valor da produção em alta profundidade... Aí, temos que realmente
pensar como vai ser dali em diante. E se houver um fato relevante, que leve a uma
demanda de uma nova cenarização e uma discussão estratégica, fazemos isso de novo.‖
―Com o pré-sal, passamos por um momento de ruptura importante, então tudo teve de
ser remodelado. A área de Finanças nunca teve uma importância tão grande como agora,
uma vez que precisamos definir como e onde atrair o capital que necessitamos para
realizar todos os investimentos previstos. Realmente, estamos em um momento de
transição e a empresa tem crescido muito. Nós nunca investimos tanto, o abastecimento
nunca teve tantos desafios. Isso mexe com a cabeça de todo mundo‖.
―Está havendo uma evolução dos comitês, em toda a Petrobras, no nível corporativo, de
modo que, cada vez mais, o pesquisador do laboratório esteja alinhado com o
planejamento estratégico em termos de tecnologia. O programa de águas profundas, com
carteiras com vários projetos, é um exemplo‖.
Segundo Ribeiro (2007), entre os principais desafios para esse sistema de planejamento e
gestão estratégicos estariam a sua ―comunicação e a aderência ao Plano Estratégico, a garantia de
sua execução e a capacidade de prover soluções novas e rápidas‖ (18ª lâmina).
porque, face a incertezas críticas, a construção de cenários seria uma das melhores formas de se
ver seus direcionamentos. Dessa forma, ―... a técnica de Inteligência Competitiva ajuda muito
nisso, principalmente quando você não tem informações disponíveis públicas, precisa de uma
ligação no longo prazo e tem que desvendar essas incertezas críticas‖.
O mesmo entrevistado informou que esse processo estava evoluindo com o apoio de
outras partes da empresa, como a Inteligência Corporativa do Abastecimento e a Universidade
Petrobras:
O planejamento por cenários provia uma estrutura de pessoal e métodos para exercício
desse trato com o conteúdo sobre o futuro da empresa. Segundo o gerente de estudos de mercado
e negócios,
―Tem-se uma área da empresa que está focada para pensar o longo prazo e mapear as
incertezas que podem ocorrer no mundo. E a indústria de petróleo e energias alternativas
é muito focada em tecnologia. Você está muito mais bem preparado quando tem uma
estrutura formal com técnicos e treinamento para isso. Assim, você não fica só
projetando uma tendência histórica para a frente, e pode pensar em rupturas e ameaças
que seu negócio pode sofrer‖.
Propósitos
Havia muitos motivos para o uso de cenários na Petrobras. Tais motivos não eram
excludentes, mas se combinavam e se complementavam.
144
Quanto maior o prazo de investimento da empresa, mais ela estaria sujeita às incertezas no
longo prazo. Por isso, suas decisões a cada momento deveriam ser, simultaneamente, robustas e
flexíveis. Paralelamente, colocar os decisores juntos para analisar e discutir as variáveis-chave e
seus inter-relacionamentos no longo prazo contribuía para ampliar seus mapas mentais, estimular
sua atenção a sinais de mudanças futuras e a propiciar decisões do dia-a-dia com mais robustez e
flexibilidade.
―Somos uma indústria de capital intensivo e o tempo de retorno nessa indústria é muito
longo. Logo, para nós, pensar a longo prazo é central. Existem muitas formas de se
pensar em longo prazo, mas dentro da minha visão teórica, cenários é a melhor
ferramenta‖.
Este mesmo entrevistado observou que o uso de cenários permitiria a visão de mundos
possíveis em um ambiente de grande incerteza. Explicou ainda que, na indústria de energia, o uso
de cenários encontrava-se associado às seguintes questões:
―Entre você descobrir petróleo e produzir de um poço se passam de sete a oito anos.
Então, qualquer mudança que ocorra no mundo, nesse horizonte de tempo, dependendo
de qual seja a forma e o tamanho dessa mudança, pode impactar muito o negócio‖.
Para a AN Internacional, a utilização dos cenários focais tinha o fim de prover benefícios
como no Quadro 21:
15
Apresentação de slides de 02/12/09 ―Cenários focais área internacional processo - baseada nos Cenários
Petrobras 2030‖, cedida por cenarista entrevistado.
145
―Fazer cenários não é tentar adivinhar o futuro, embora muitas pessoas ainda julguem
ser assim. Buscamos sinais que nos alertem para as mudanças que julgamos ser
plausíveis‖ (coordenador de estratégia internacional).
―É muito complicado saber como o mercado e os preços do petróleo e dos derivados irão
estar daqui a 10 anos. Então, é uma forma de se ter robustez no nosso planejamento. Isso
é: na Petrobras, hoje em dia, nossa carteira de investimentos está pesadíssima. Então,
você tem que ser um pouco conservador. Tem que mostrar que vai ter condições de
ganhar se investir naquele ponto, todo aquele montante e todo aquele orçamento. Nossos
investimentos têm que ser rentáveis se eu considerar o pior cenário possível‖.
146
Tempo de uso
A Petrobras usava cenários desde 1989. Naquela época, houve uma ação coordenada do
governo com o BNDES, Petrobras e o Ministério de Minas e Energia (PORTO; MARQUES;
BELFORT-SANTOS, 2010).
―Acho que foi uma questão de novos desafios. O Brasil passou a aparecer mais no
contexto internacional e foi uma questão de pensar mais em longo prazo e a técnica de
cenários ajuda nisso‖.
―Antes disso, com o ambiente de hiperinflação, não era possível a qualquer empresa
estabelecer um horizonte de tempo longo para planejamento‖.
Ganhos no uso
O alcance temporal se referia à vinculação das decisões de curto, médio e longo prazos
em um encadeamento lógico. Mesmo as escolhas de curto prazo eram lastreadas pelo sentido
maior de direcionamento estratégico da empresa. Segundo dois entrevistados,
147
―Hoje, na nossa área de cenários, olhamos o longo e o curto prazo, ligando o dia -a-dia da
empresa com a visão de longo prazo, como essa afeta o longo prazo, dando suporte à
parte de orçamento, desempenho etc.‖
―Nós acabamos aprofundando a análise de quais são as principais variáveis que devem
ser contempladas e impactam a empresa e desenvolvemos todo um conhecimento sobre
as variáveis de risco do ambiente que devem ser consideradas. Isso acaba influenciando
qualquer análise que façamos. Mesmo quando eu estava numa área mais macro, sempre
fiquei olhando para a empresa, considerando o ambiente.‖
Outro entrevistado sugeriu que o mais importante seria a estrutura sobre a qual os cenários
eram montados. Todo o foco de cenários deveria estar em preparar para as surpresas do futuro:
―Para a empresa como um todo, há uma melhor leitura da realidade para ajuste de seu
portfólio, melhor visão dos sinais que indicam as mudanças do futuro, evidenc iando os
targets que tenho que buscar e contextualizando nossas decisões de uma forma
estruturada, lógica, para futuros plausíveis. Possibilita melhor alinhamento com a
estratégia da empresa depois de pronta; ganho de agilidade no processo de decisão,
porque tenho filtros dados pelas variáveis que são críticas para o meu negócio‖.
―Eu acho que esse é o maior ganho: o alinhamento de toda a organização. A Petrobras é
uma organização grande, complexa... No mundo, muitas empresas fazem suas estratégias
e acabam por não consolidá-las. Quando ela é comunicada, representada num BSC por
exemplo, difundida, divulgada e desdobrada, você tem uma garantia do conhecimento
dessa estratégia. Você já sabe para onde a empresa está indo‖.
―Tanto faz o gerente de projeto aqui em baixo (na pirâmide hierárquica da empresa)
quanto o que é diretor lá em cima, eles têm esse alinhamento e sabem para onde a
empresa está indo. Acho que o maior ganho é esse: você sabe o que você está fazendo,
para quem e para que você está fazendo e o que você e a empresa vão ganhar com isso‖.
148
―Nisso, ganha ele e ganha a organização. Ele está comprometido. Existe uma vinculação
direta entre uma pessoa do laboratório e uma pessoa do plano de negócios. Ele sabe que
ele está fazendo aquilo porque vai atender a uma solução importante‖.
―Se alguém está trabalhando em um plano de continência aqui para evitar um vazamento
como o que ocorreu com a BP, ele sabe porque está fazendo, onde pode atuar e o que
aconteceu. Isso gera conhecimento e acaba gerando crescimento e motivação. Esse é o
lado humano da história. O que passa na cabeça deles, enquanto funcionários da
Petrobras, é a sensação de estar contribuindo para algo maior‖.
―Eu entendo bem o que as variáveis têm, quais são os impactos, qual é a relação dessa
variável. Então, uma análise pode ser para planejamento futuro ou pode ser para o
presente‖.
―Fora se ter uma solução pensada, se tem também a cabeça já trabalhada para uma
análise já feita para várias situações‖.
Para outro entrevistado, cenários tinham a faculdade, ―um pouco, de abrir a sua cabeça‖
para mudanças a que, no dia-a-dia de qualquer empresa ou estrutura organizacional, naturalmente
não se dedica tempo suficiente para pensar.
Outro entrevistado resumiu os ganhos gerais a partir do argumento de que o que se ganha
seria um exercício mental, desafiando os mapas mentais dos decisores.
Flexibilidade
Um consultor interno de planejamento corporativo observou que flexibilidade pode ser
entendida como a possibilidade de mudar de uma condição para outra, dando como exemplo a
149
―Se você tem esses dois cenários, vai ficar em dúvida, se um é gasolina e o outro é
diesel. Então, teremos que investir na flexibilidade das minhas unidades pro dutoras de
modo a conseguir até viabilizar os dois cenários. Aí aparece outra variável: o custo
começa a ficar muito elevado. Então, deve ser feita uma análise de risco: se não temos
dinheiro para construir uma unidade que produza muita gasolina em uma s ituação e
muito diesel em outra, qual é a chance de precisar de muita gasolina? Pode ser uma
chance mínima que foi o que aconteceu no inicio desse ano. Então, vamos focar na
produção de diesel e no caso de precisar de gasolina, nós importamos‖.
Esse entrevistado descreveu o uso de cenários como uma ―prateleira com várias opções,
que permite jogar em função de uma alteração nas suas projeções de mercado. Tem-se um grande
ganho de agilidade e flexibilidade.‖ Ele utilizou a expressão ―solução pensada e cabeça
trabalhada‖ com o seguinte exemplo:
―Vamos entrar numa crise. O preço do petróleo foi lá para baixo. O preço do etanol
subiu muito havendo carência do mesmo. Todas as refinarias estão demandando uma
produção de gasolina imensa e estamos trabalhando somen te na produção de diesel. O
que teremos que fazer com as unidades, como é que vamos conseguir produzir mais
gasolina? E de onde vamos importar? E como está a situação de gasolina no mundo?‖
O planejamento por cenários na Petrobras parece ser um processo longo, que demanda
muito esforço físico e mental, além de absorver longo tempo dos decisores e planejadores com
150
Ele observou que a direção poderia tomar a decisão de manter aquela base, por não haver
algo fundamentalmente novo, como um novo patamar para o preço do barril de petróleo. Tal
avaliação seria feita pela gerência responsável pela estratégia corporativa e submetida à diretoria.
Segundo o mesmo gerente:
―Por exemplo, tivemos aqui um fato: a Europa entrou em crise econômica, muito maior
do que imaginávamos. A demanda está muito maior, a economia dos EUA permanece
estagnada, ou esse acidente da BP alterou fundamentalmente o valor da produção em
alta profundidade... Nesse caso, temos que realmente pensar como faremos‖.
―A partir desses cenários corporativos, fazemos os nossos (focais). Todo ano, fechamos
um processo de monitoração dos cenários, mas as grandes mudanças estruturais são
151
Em contraste com cenários feitos em 2003, os cenários realizados para 2030 usaram mais
dados quantitativos, o que teria ajudado a companhia em vários sentidos, entre eles ter fornecido
parâmetros para decisão de investimentos relevantes, conforme relata um entrevistado:
152
―Além disso, não seria possível falar em futuros alternativos sem uma descrição do
ambiente macroeconômico (câmbio, balança de pagamentos etc) e seus impactos para
uma empresa com o porte da Petrobras‖.
As quantificações nos cenários corporativos eram feitas com modelos específicos para
projeção econômica mundial, por exemplo, modelagens estruturais, ―mais ou menos
econométricas‖. Muitas vezes, eram utilizadas consultorias, por exemplo, para quantificar a
oferta de petróleo mundial e por região e a demanda mundial de energia, como relata um gerente
de estudos de mercado e negócios:
As quantificações no nível focal eram feitas de maneira singular por cada AN, de acordo
com suas peculiaridades. Por exemplo, na área de Gás e Energia, foi feita uma análise de riscos
para os cenários intitulados 'Desenvolvimento Sustentável' e 'Força do Hábito', conforme o relato
de um gerente de planejamento energético:
Regularidade da atividade
Segundo uma entrevistada na área de gestão tecnológica, não se trabalhava com futuros
alternativos, nem eram feitos outros cenários a partir de outros eixos. Tais informações eram
recebidas do setor corporativo e a partir delas se explorava a forma ―como a tecnologia vai se
comportar‖.
16
Apresentação de slides de 02/12/09 ―Cenários focais área internacional processo - baseada nos Cenários
Petrobras 2030‖, cedida por Cenarista, entrevistado.
155
―Aí tem um fato importantíssimo: em alguns momentos, havia dois ponto s de vista
diferentes. Por exemplo, o pessoal da Argentina observava: 'mas não falamos isso aqui
não'. Nós concordamos, mas estamos presos pelo cenário da corporação. Às vezes, nós
falávamos para eles que caberia dar um feedback para o corporativo. Então, ocorria esse
diálogo. Às vezes, voltávamos para o corporativo, dizendo: ‗Tais características dos
cenários de vocês estão realmente gerando uma complicação e são fatos que não são
muitos coerentes entre si‘‖.
17
Kaiser Associates' Latin American
156
Dos Passos 1 ao 7, tinha-se uma fase de elaboração dos cenários e, do 8 ao 13, uma fase
de aprovação dos mesmos.
Com relação ao Passo 1, nele eram definidos os ―grandes temas‖ que seriam cobertos nos
novos cenários. Os diretores e gerentes eram entrevistados para que expressassem (e eles e a
equipe de cenaristas entendessem) quais eram suas principais preocupações de longo prazo, quais
eram as questões que lhes ―tiravam o sono‖. Essas questões eram agrupadas por semelhança,
segundo um representante da consultoria Kaiser entrevistado:
―No fundo, só é possível desenvolver cenários se ficar claro quais são as perguntas
principais que devem ser respondidas e elas têm que ter duas características: a) se
referem ao ambiente externo à companhia e b) olham para o futuro, mas nunca para o
passado‖.
A prospecção desses especialistas foi feita a partir de uma lista de 400 nomes em conjunto
com a Kaiser Consultoria, que entrevistou várias pessoas (cientistas, jornalistas, economistas etc)
de renome pedindo indicação de outros especialistas.
Duas situações eram possíveis quando era utilizado o Colision process: a) concordância
sobre um tema e sobre o seu futuro entre todos os entrevistados ou b) discordância entre os
entrevistados. Respectivamente, as Tendências Consolidadas eram eventos futuros que todos
concordavam que iriam acontecer, mesmo que discordassem da magnitude ou da velocidade do
acontecimento; enquanto as Incertezas Criticas eram eventos futuros possíveis que não eram
consenso entre os entrevistados e, por tal discordância, eram usadas para criar eixos futuros
alternativos dissonantes entre si.
No Passo 3, esse processo foi feito com os gerentes para gerar uma lista de tendências
consolidadas e incertezas críticas.
No Passo 5, para renovar a visão dos participantes, os resultados da visão externa que os
dezenas de peritos consultados tinham sobre os mesmos temas trabalhados no Passo 4 foram
apresentados aos Gerentes, Planejadores e Cenaristas que então participavam de um novo
processo de debate e classificação das variáveis, no qual buscou-se ratificar as Tendências
158
Nos Passos 8 e 9, foi feita a checagem dos dados de duas formas que se complementavam.
Primeiro, eram realizadas consultas internas isoladas pelo envio dos documentos com os cenários
redigidos para os gerentes das áreas de planejamento de cada uma das AN, uma vez que eles
―participaram com suas equipes ao longo do processo da elaboração dos cenários, mas sem ter a
visão do todo‖, com um pedido de feedback com comentários até um determinado prazo. Depois,
conjuntamente, esse mesmo grupo participava de um seminário para debate, ajuste e aprovação.
O Passo 10 consistiu da validação dos cenários para o Comitê de Negócios que era
composto pelos Diretores de cada AN e os Gerentes Executivos da área corporativa. Segundo um
cenarista sênior: ―O processo de fazer começou com esses gerentes de planejamento e os
diretores nas entrevistas. Eles são os pontos de início e de fim‖. Esse grupo checou se as
incertezas que seus integrantes apontaram estavam presentes e se as dúvidas que levantaram
foram cobertas. ―Esse não é um processo fácil, nem de consenso rápido. Se alguém discorda do
tratamento dado a uma variável e isso tem que ser revisto‖, observou um gerente de estudos de
mercado e negócios.
159
Segundo o mesmo gerente, no processo de elaboração de cenários de 2009, foi feita uma
primeira apresentação dos cenários ―de duas horas com 400 páginas do corporativo e 300 do
focal. Mas ficou muita informação para absorver todo o material em pouco tempo.‖ Ela foi
seguida de um seminário de um dia inteiro só com a diretoria para discussão de ―ponto por ponto
dos cenários‖ e ajustes, mas também foram feitos pedidos de detalhamentos de pontos
específicos. ―A cada step de aprovação, tem sempre dever de casa para melhorar para o step
seguinte‖.
No Passo 11, os cenários eram quantificados com valores de preço, câmbio, inflação,
matriz energética mundial por, por exemplo, pelos Planejadores e Cenaristas das AN.
Os Passos 12 e 13 eram de validação dos cenários. De 30% a 50% dos peritos externos
consultados no 4º passo eram novamente consultados para confirmar a consistência dos cenários.
Então, eram feitas consultas internas à Diretoria e, em seguida, ao Conselho de Administração
para finalizar o processo.
A figura 14, cedida por um entrevistado, sintetiza os passos para montagem de cenários
corporativos e inclui uma quarta coluna referente à divulgação e monitoramento.
18
Figura anexa a um e-mail recebido da Gerente de Estudos de Mercado e Negócios em 21 de julho de 2010
160
Como Passo 3, tinha-se a preparação dos temas com sua modelagem e enriquecimento
feitos pela consultoria externa. Ela montava agendas de discussão por temas afins de cada AN e
trazia o estado da arte e as tendências (sendo que nesse ponto, essa consultoria contribuía com
conteúdo, além de processo), usando fontes como a empresa de pesquisa internacional CERA
(Cambridge Energy Research Associates).
―É mais simples associar esse cenário corporativo com uma hipótese quantitativa sobre
em que momento teremos, lá na frente, restrição de enxofre e nitrogênio no bunker aqui
no Brasil, no Golfo, na Europa‖.
Questões
Itens estratégicas de Fatores-chaves Forças
negócio
Ambiente político,
Negócio
Segmento de atuação da econômico, social,
Escopo Internacional da
Petrobras tecnológico e ambiental
Petrobras
do país
Obter decisões
Obter os fatores-chaves,
estratégicas quanto Obter as forças-motrizes,
premissas em que se
a movimentos e variáveis externas que
Objetivo baseiam as decisões que
investimentos do impactam os fatores-
impactam os investimentos
negócio Petrobras chaves
e movimentos estratégicos
no mundo
Como – Entrevistas por Entrevistas por Entrevistas por
mecanismo questionários questionários e planilha questionários e planilha
Gerentes Executivos/
Gerentes Executivos/
Gerentes Gerais das
Gerentes Gerentes Gerais das
empresas + Análise
Executivos/ empresas + detalhamento
Quem – retrospectiva com
Gerentes Gerais com Equipe de
participantes detalhamento da Equipe
das empresas com Planejamento da empresa,
de Planejamento da
Cenaristas focais com portfólio sede com
empresa e portfólio sede
Cenaristas focais
com Cenaristas focais
Fonte: documento interno da empresa19
Os demais passos podem ser expressos no quadro 25:
Quadro 25- Passos 2 a 6 dos cenários focais da AN Internacional
O que - atividades Como– mecanismos Quem – participantes
2 Definição das variáveis Debates internos Cenaristas focais
3 Cenaristas focais com Peritos
Consolidação fase 1 Consulta externa
externos
4 Cenaristas do corporativo e focais
Consolidação fase 1 Debates internos
com Gerentes e peritos internos
5 Estruturação dos Cenários Trabalhos
Cenaristas focais
6 Redação e Quantificação internos
Fonte: entrevistas
19
Apresentação de slides de 02/12/09 ―Cenários focais área internacional processo - baseada nos Cenários
Petrobras 2030‖, cedida por Cenarista, entrevistado.
163
O Passo 2 consistia na definição das variáveis por trabalhos internos com listas e planilhas
tratados pela equipe interna de cenaristas focais. Era feita uma busca das fontes que permitissem,
segundo um entrevistado, ―compreender a situação atual de algum país e dos principais setores
desses países, com mais foco no setor energético a partir da leitura geral do ambiente‖.
O Passo 5 foi a estruturação dos cenários pela montagem da matriz de estados possíveis
das variáveis feita pela equipe interna de cenaristas, sobre a qual observou um entrevistado:
―Podemos ter uma situação na Argentina no preço da gasolina, uma pressão social, sempre
relacionando os eventos de lá com os que tinham sido apontados pelos cenários no Brasil‖
No Passo 6 foi feita, pela equipe interna de cenaristas, a redação e a quantificação dos
Cenários, que incluíam a elaboração da pauta macroeconômica e análise de consistência do
cenário qualitativo com pauta econômica, mas tendo como parâmetro a adequação e
subordinação aos cenários da corporação.
Os Passos 4 e 5 eram de validação interna. Primeiro, era feita uma fase de apresentação
pelos Cenaristas da Gerência de Estratégia de Tecnologia, seguida de debates com o seu Gerente
Geral. Depois, eram apresentados ao Comitê Interno de gestão, o COMIN, que era composto
pelos sete Gerentes Gerais e o Gerente Executivo, o RH e, eventualmente, a comunicação.
―Tem a questão da própria indústria em si, baseada na parte de E&P, buscar onde pode
fazer perfuração, fazer exploração. Até porque envolve um investimento muito grande.
Você não muda uma posição de uma empresa de petróleo de um dia para outro‖.
―Você precisa ter essa visão de 20 anos, que deve ser revista com certa frequência.
Porque, quando você investe numa refinaria, vai ficar mais cinco anos investindo. A
carteira de investimento da Petrobras é de cinco anos, mas os resultados vêm depois. A
chance de trabalhar com um caixa negativo no decorrer desses cinco anos é muito
grande. Depois disso é que você vai conseguir retorno sobre o investimento que foi feito.
Então precisamos trabalhar com um período longo‖.
20
Apresentação do Diretor de Abastecimento da Petrobras na Organização Nacional da Indústria do Petróleo,
28/04/09. Disponível em: www.onip.org.br/main.php?idmain=noticias&mainpage=cafe_energia.ht m
166
―Quando construímos o cenário 2030, queríamos ter uma cena de 2020, para comparar.
Trabalhamos com cenas, não só para saber como será o mundo em 2030, mas também as
passagens até 2030. O enredo é a história de como aconteceu, sua lógica, o que acontece
com o mundo, o CO2, o preço de petróleo etc., por cena: 2011, 2014, com toda a
descrição. Essas cenas eram o curto, o médio e o longo prazo. Antes só olhávamos para
2030, mas agora vemos 2014, que é o horizonte do meu plano de negócios.‖
Este mesmo entrevistado deu um exemplo a partir dos mundos futuros que foram projetados pela
empresa:
―Um dos nossos eixos é que caminhamos para um mundo sustentável. Assim, posso
acompanhar e fazer a monitoração sabendo quais eram as variáveis. Por exemplo, no
cenário de 2009, se Copenhagen não fosse tão tímida, não ficaríamos como ficamos no
―business as usual‖ ou crescimento predatório. Assim, temos grandes marcos que nos
ajudam a ver um pouco para que cenário estamos caminhando.
―Já trabalhamos com 2035, já olhamos para 2050. Algumas rotas são muito mais à frente
e outras são questões a que você não sabe responder. Haverá p etróleo em 2050? Onde é
que você aposta? Ou haverá petróleo, mas o custo para extrai-lo é muito alto? Ou
pressões de legislação ambiental sugerem que se deve esquecer o óleo e se passe a
trabalhar com energia alternativa‖.
O processo de seleção entre muitos cenários segue o caminho da eliminação daqueles que
vão se mostrando insuficientes para os propósitos da cenarização, conforme relatou um gerente
de estudos de mercado e negócios entrevistado:
―Em 2003, tínhamos desenhado quatro cenários, mas, ao longo do processo, vimos que
um deles era de baixíssima plausibilidade. Em 2009, durante a crise internacional, vimos
167
que havia muitas incertezas e decidimos trabalhar com quatro cenários. Faremos a
monitoração e pode ser que, ao longo da monitoração, vejamos que um deles tem baixa
plausibilidade e passemos a deixar de acompanhar‖.
Na Área Internacional, especificamente, eram gerados quatro cenários para cada país e
ainda, em cada país, eram gerados cenários para cada indústria:
―... Você aprofunda e detalha todo o seu planejamento estratégico naquele cenário usado
como referência, mas você tem um esboço, caso os cenários alternativos que desenhou
se mostrem mais prováveis, ou haja características de outros cenários que comecem a se
fazer muito presentes‖.
Tipos de Cenários
Um entrevistado explicou que, aos fazerem os cenários focais, os cenaristas levavam dos
cenários corporativos aspectos já dados como economia e geopolítica e partir de então, entravam
nas incertezas críticas de seus negócios.
168
―No caso de E&P, por exemplo, eles já recebem o preço do petróleo e a demanda. No
desdobramento, se tenho um cenário com regulação maior e rigor maior, os cenaristas de
E&P vão se ater a maior ou menor rigor de controle de afluentes, aspecto que não cabe
no corporativo. Por exemplo, no refino, eu posso ter uma qualidade dos combustíveis
em um cenário e outra em outro cenário.‖
A Figura 16 mostra os aspectos abordados, sua relação com as camadas do escopo
mundo-país-indústria e os fatores abordados: políticos, econômicos e energéticos.
―A estratégia corporativa fazia cenários que são muito macro. Nós (da área
Internacional) agimos em diferentes áreas e usamos aqueles cenários para pod er
trabalhar dentro das nossas áreas. Então, olhando aquilo que foi desenhado, vejo que tem
um delineamento para o cenário nacional e internacional‖.
21
Apresentação de slides de 02 de dezembro, 2009 ―Cenários focais área internacional processo - baseada nos
Cenários Petrobras 2030‖, cedida pelo Cenarista, entrevistado.
169
Probabilidade de ocorrência
As áreas dos planos gráficos resultantes nas regiões comuns entre os pares de seções dos
eixos eram nomeadas de forma característica como visto na Figura 17:
170
I
n
s S
u Crescimento Desenvolvimento u
s predatório sustentável s
t t
e e
n n
t Atenção t
á Força do á
dividida
v hábito v
e e
l l
Descoordenada e instável
Segundo Porto, Marques & Belfort-Santos (2010), a montagem de cenários e sua análise
com aplicação na escolha de estratégias se tornou uma marca da Petrobras, envolvendo uma
ampla porção da alta gerência e corpo técnico. Isso aconteceu em tal intensidade que havia
evidências de que a prospecção de futuro como base para tomada de decisão tinha se tornado
parte da cultura e da rotina gerencial da empresa.
No que tange ao processo, havia cerca de 30 pessoas dedicadas aos cenários na área
corporativa e cerca de outras 70 nas áreas pares de planejamento nas gerências corporativas da
AN. Por exemplo, na AN Internacional havia um grupo fixo de sete funcionários para fazer o
planejamento por cenários. Esses funcionários faziam a interlocução com outros setores,
processavam as informações recebidas, trabalhavam na construção dos cenários e submetiam à
validação.
22
Imagem enviada por e-mail pelo vice-presidente em 05/02/11.
172
Ao longo dos passos para elaboração do planejamento por cenários, a empresa tinha
processos internos alternados com consultas externas. Essa interação entre os funcionários da
empresa, os consultores (que atuavam como peritos internos) e os decisores (divididos em
diretores e gerentes) com os peritos e empresas de consultoria externos era conduzida pelos
cenaristas da empresa.
―Para um tema novo, como curva de emissões, não tínhamos expertise para fazer. Então,
contratamos professores doutores da COPPE, que trabalham com isso há anos. Passamos
os cenários para eles mediante a assinatura de um contrato de sig ilo e eles nos passaram
a técnica e o que deveria ser levado em consideração. Com isso, vamos ganhando massa
crítica de modo que, a cada ano, vamos fazendo cenários mais complexos e com mais
variáveis e vamos ganhando expertise‖ (Gerente de estudos de mercado e negócios).
Na AN Internacional, foi citado que não usavam auxilio externo para conteúdo.
Competências
Um entrevistado foi enfático ao afirmar que a principal competência para trabalhar no seu
grupo de cenaristas era ter visão de futuro. E explicou como essa competência era ensinada na
empresa: ―Para isso fazemos cursos de técnicas de cenário para todas as pessoas que vão
participar do processo. Alguns fizeram treinamento na Global Business Network (GBN), e temos
multiplicadores internos. Usamos a Universidade Petrobras.‖
Atitudes: curiosidade, ser um leitor habitual, ter cabeça aberta, ousadia; flexibilidade
cultural.
Cenaristas internos
Um entrevistado sintetizou bem as tarefas dos participantes da equipe de cenaristas da
empresa. Primeiro, no plano corporativo, os cenaristas eram envolvidos nesse processo de
construção, de revisão e monitoração dos cenários. Além disso, ―fazem o acompanhamento das
pessoas, realizam discussões e fazem o acompanhamento da empresa para poder confirmar se
aquele desenho continua válido.‖
Esse grupo de cenaristas também tinha como tarefa trazer os peritos internos, por
exemplo, dos setores tributário ou financeiro (chamados de consultores) e externos (geopolítica,
energia ou preço, por exemplo) e as firmas de consultoria para interagir com os decisores da
empresa, fazendo fluir a informação inclusive com feedbacks.
174
Peritos internos
Eles eram especialistas em diversas AN que tinham conhecimentos específicos sobre as
atividades da empresa e/ou sobre o que estava acontecendo no mercado na área de especialização
e que, ―pelo trabalho conjunto, permitiam à Petrobras a capacitação e competência para definir
seus próprios cenários.‖
Por exemplo, na AN Internacional, existia uma rede desses peritos nos países onde a
empresa atuava. Um entrevistado na área avaliou, como projeto de melhoria de sua gerência, a
montagem futura de uma rede de peritos externos nos países mais críticos onde atuavam (10 de
um total de 25). Para tal, pretendia estabelecer o perfil de informações necessárias e pedir aos
seus peritos locais que lhes apresentassem os especialistas locais.
Em 2002, a Petrobras adotou a carreira ―em Y‖, possibilitando a opção entre carreira
técnica ou gerencial, o que atendeu às necessidades daqueles que optavam pela trajetória como
especialistas, em lugar de ascender a postos executivos. Esses especialistas eram enquadrados
como consultor sênior, de negócios ou técnico, de acordo com os critérios estabelecidos
(FREITAG, 2008). Uma melhor descrição do enquadramento desses consultores que se
destacavam profissionalmente foi feita por Freitag (2008), conforme o Quadro 28.
Como tanto o congestionamento na agenda individual quanto o livre arbítrio dos gerentes
e diretores poderiam levar a menor participação nos eventos em que havia debates e outros
procedimentos necessários, o grupo de cenaristas do nível corporativo fez um investimento
significativo de tempo no intuito de alinhar os resultados do trabalho com esses executivos.
Assim, a cenarista-chefe, como informado por um representante da consultoria Kaiser
entrevistado, ―teve contato constante com todos os gerentes executivos e diretores no intuito de
alinhar uma visão de futuro plausível com o grupo decisor e o produto final foi aprovado por
todos.‖ Além disso, os representantes da consultoria podiam ―divulgar em algumas reuniões os
resultados prévios aos gerentes gerais e executivos‖.
Participação externa
A Petrobras usava pessoas ou empresas de fora do seu ambiente interno para montagem
dos seus cenários corporativos e focais (sendo que, nos cenários focais, nem todas as áreas
usavam colaboração externa), bem como para treinamento das equipes de cenaristas e
planejadores. Eles podiam ser empresas ou indivíduos e costumavam atuar como peritos que
contribuíam com conteúdo, na forma de informações especializadas das quais a Petrobras não
177
dispunha, ou em apoio aos processos, podendo atuar na prestação de serviços específicos como
ensino da metodologia de cenários ou condução de debates. O Quadro 30 mostra as participações
de elementos externos.
―... Eu era convidado como participante externo. Vi esse envolvimento de um dia inteiro
em workshops com diferentes níveis decisórios, diretores, gerentes de diferentes áreas
(às vezes chegando ao técnico), consultores externos e muito mais gente da Petrobras,
em mesas e dinâmicas de prospectar. Isso era feito com aquele pessoal da GBN, que são
178
As áreas Internacional e Abastecimento não usavam peritos externos para seus cenários
focais e os entrevistados apresentaram motivos distintos. Para a primeira, a opinião dos peritos
externos já havia sido captada quando da montagem dos cenários corporativos, uma vez que a
AN Internacional enviou perguntas de seu interesse ao setor de cenários corporativos, que as usou
no trato com os peritos externos. Para a AN Abastecimento, a grande maioria das demandas do
corporativo para os peritos externos já abrangia os aspectos necessários a essa AN.
Nos anos de 2008 e 2009, a área internacional fez treinamentos e ensaiou contratos com a
consultoria Brainstorming26 para a consolidação de uma ferramenta para desenvolver os cenários
23
Cambridge Energy Research Associates – consultoria internacional. www.cera.com
24
Empresa de Planejamento Energético - empresa pública que faz estudos como Avaliação das Condições Futuras
da Operação, analisando cenários de 5 anos de oferta e demanda.
25
Maior entidade de profissionais de projeção de futuro, fundada e presidida por Peter Schwarz, autor de ―A Arte da
Previsão‖. Fonte: revista HSM Management. n. 20, maio-junho-2000.
26
Consultoria brasileira em Planejamento Estratégico com base em cenários prospectivos que prestou serviços para
empresas e organizações governamentais civis e militares no Brasil e no exterior.
179
com uso do software PUMA dessa consultoria, na área de Inteligência Competitiva, e com o seu
software LINCE, que permite a gestão do planejamento estratégico.
A Petrobras contratou a empresa Kaiser Associates' Latin American para apoio nos
processos de debates e compilação de ideias internas e externas na construção de cenários como o
seu Colision Process27 . Observou um representante dessa empresa:
A Área Internacional usava mais de uma consultoria para treinamento por que era uma
visão da empresa e quase uma tradição buscar desenvolver capacidade própria de aprendizado
para ter independência de pensamento. Segundo um entrevistado da Área Internacional, ―Foi um
processo de internalização do conhecimento que permitiu que a AN Internacional fizesse seus
próprios cenários‖.
27
Método proprietário da Kaiser Consultoria .
180
A partir do Quadro 31, podem-se montar as Figuras 19 e 20 que apresentam essas duas
fases, posicionam os atores e relacionamentos nos eixos de processo-conteúdo x interno-externo.
INTERNO
Relacionamentos
Consulta 3
DIR
Debates 1 Corp.
A.N
PLI
GER PLI
CNI
CNI
CONTEÚDO PROCESSO
6,7
PRI 0
2
PRE CNE
CNE
PRE
EXTERNO
De forma geral, não ocorria busca de consenso, não sendo esse o objetivo do processo.
Apesar disso, segundo alguns entrevistados, havia a tendência a que se chegasse ao consenso.
Um motivo citado para o consenso no desdobramento dos cenários era o fato desses
estarem intimamente ligados ao cenário da corporação, o que conduzia a menos discordâncias
sobre determinadas consequências que não podiam ser alteradas pelos debatedores.
―A Petrobras talvez seja a empresa que menos vê essa questão da hierarquia. Existe, mas
todo mundo fala. Se concorda, se não concorda, e como é que tem que ser. Cada um
coloca a sua opinião de forma bastante transparente‖.
―Sem sombra de dúvidas, todos eram muito considerados, muito bem ouvidos‖.
A divulgação interna aos participantes do planejamento por cenários parecia se dar sob
formas distintas. As informações eram passadas de forma mais resumida ou mais completa em
função da posição e da necessidade de interação com essas informações.
constituído por sete gerentes gerais e o gerente executivo, mais um representante da área
de Recursos Humanos e, eventualmente, um representante da área de Comunicação e
Intranet – A rede interna era usada para divulgação seletiva. Para toda a força de trabalho,
era dado acesso a um sumário executivo corporativo. Já o book completo com o conjunto
de informações estratégicas era passado apenas aos setores de planejamento de cada área
da empresa.
―... em primeiro lugar, os cenários mais amplos são divulgados para os gerentes gerais e
os gerentes executivos. Depois, eles são contextualizados para os níveis hierárquicos
mais baixos, ao mesmo tempo em que são retiradas informações que não devam ser
compartilhadas com cada setor. Trimestralmente, são enviados relatórios aos decisores,
chamados de monitoração política ou econômica, por exemplo, que servem como
sensibilizadores ou lembretes do tema dos cenários, bem com de sua atualização‖.
Para o mesmo entrevistado, a comunicação dos cenários era considerada como um projeto de
melhoria de sua gerência:
―Queremos que o decisor possa mergulhar nos mundos que criamos, tentando fugir da
comunicação pelo método tradicional, feita só por planilhas e bullets. Também
buscamos uma visão mais bem humorada, com uso, por exemplo, de charges ou com
filmes de curta duração, contratados de uma produtora de jogos para computador, que
relatam com muita relevância o mundo que criamos.‖
Havia, além disso, um processo formal de feedback como observou um gerente de planejamento
de outra Área:
―Temos um feedback formal, que dizer, em cada momento que ele nos é apresentado, ele
é apresentado à diretoria, que faz um monte de questionamentos, temos uma discussão
construtiva... Foi um processo de avaliação formal em reuniões e dinâmicas que foram
bastante positivas.‖
Debates informais
Segundo declarações dos entrevistados, nos diversos níveis hierárquicos e setores da
empresa onde eram discutidos, os temas e os debates dos cenários desenvolvidos pela Petrobras
conseguiam sair dos limites das salas de reuniões onde foram elaborados e validados, chegando a
185
alcançar as conversas informais e cotidianas dos decisores da organização. Isso acontecia com
intensidade variada, o que parecia estar ligado ao grau de quantificação dos cenários e sua
vinculação com o plano de negócios e projetos da empresa:
―Como nossos cenários são muito ligados ao plano de negócios, os decisores, quando se
envolvem com o plano de negócios, acabam discutindo na prática os temas dos cenários.
Eles sabem os nomes do cenário. Por exemplo, eles sabem que, no cenário X, a margem
do refino está baixa. Eles, muitas vezes, não gostam de um cenário, mas ele pode vir a
acontecer e eles têm que estar preparados. Esse é o grande diferencial da Petrobras‖.
―Aqui, os cenários entram na vida da organização... Porque são um vínculo forte com a
avaliação de qualquer projeto, com a avaliação do nosso negócio como um todo. O que
não entra são todas as sutilezas e variações inerentes a cada cenário com a profundidade,
com a riqueza e discussão que existe‖.
Para outro entrevistado, era difícil saber o alcance do tema dos cenários fora de sua
gerência ―porque estamos dentro dessa historia... Como está na minha corrente sanguínea, fica
difícil avaliar os outros‖. Ele explicou:
―Aqui isso acontece porque somos um órgão que trabalha à frente do planejamento.
Temos uma rede de informação tecnológica de pesquisadores que estão o tempo todo
olhando o cenário e para frente. Então, eu não sei dizer se isso acontece lá na plataforma,
por exemplo, mas no Cenpes acontece. Se eu dissesse que acontece em todas as
gerências do Cenpes, estaria exagerando‖.
Especificamente na área Internacional, a transposição para o trato cotidiano era rara, mas
as variáveis-chave, como curvas de preço e outros aspectos quantitativos, estavam bem
arraigadas na cultura dos envolvidos.
Processos formais
Ao longo dos 13 passos identificados no processo de construção de cenários corporativos
da Petrobras, naqueles de montagem dos cenários focais e nos desdobramentos dos cenários pelas
áreas, foram observados muitos procedimentos de interação entre os participantes da empresa, em
diferentes níveis hierárquicos e desses com atores externos. Os planejadores corporativos e os das
áreas de negócio, principalmente os cenaristas, intermediavam os contatos entre os decisores
(diretores no início e no fim e gestores em menor participação) e os peritos internos e externos,
ajudados algumas vezes por consultores externos.
186
Aspectos Exemplos
―Toda essa discussão, discussão aberta, abre a cabeça, cria condições
Riqueza do processo em para nossos planejadores pensarem em um mundo de uma forma
associação com diferentes mais aberta, fora da caixa, e exercitar cenários desses mundos
ambientes externos plausíveis e coerentes que podem ter alternativas para explorarmos‖
(Gerente)
Ganho de maturidade e
―Quando lemos uma notícia de jornal, tentamos encaixar em um dos
capacidade de pensar no
nossos cenários‖ (Cenarista sênior)
longo prazo
―Ainda temos que vencer a cultura errada de que cenários são
tentativas de adivinhação e que, por isso, são perda de recursos. Por
Conscientização sobre o
outro lado, outros passam dos 8 para o 80 quando pensam que o bom
pensar em longo prazo
exercício dos cenários levará a futuros que efetivamente ocorrerão.
como vantagem
Essas não entendem que o exercício mental é o mais importante e
competitiva
tendem a ficar desapontadas quando o futuro chega e os cenários não
se concretizam‖ (cenarista)
―Quando se vai ganhando mais impacto dentro da empresa, todo
Credibilidade do trabalho
mundo quer fazer cenários focais. Antes só fazíamos cenários focais
de aprendizado gerou
com as áreas de negócios, mas no ciclo desse ano, todas as áreas
frutos na cultura interna
quiseram fazer cenários com nossa ajuda‖ (Cenarista sênior)
Percepção dos ganhos de
―Você sempre ganha velocidade. Na realidade, você aprende muito
flexibilidade e velocidade
não só tecnicamente, mas também como a empresa trabalha a
do processo de decisão
flexibilidade que precisamos. Ainda mais na indústria de petróleo,
quando se estuda várias
que os preços são muito voláteis‖ (Planejador)
situações
―Começamos com a Macroplan e criamos uma mentalidade de
Autonomia, decorrente do
cenários. Agora, passados 20 anos, já fazemos tudo praticamente
aprendizado contínuo,
sozinhos. A empresa vê isso de forma muito positiva, por que no
para fazer o planejamento
momento da crise, quando mais precisávamos de cenários, reagimos
por cenários
rapidamente construindo todo um processo‖ (Cenarista sênior)
O aprendizado maior para ―A única questão é ele (o aprendizado) é ganho por aqueles que
planejadores e decisores participam do processo, que em geral é feito pelas pessoas das áreas
aprendendo por ―efeito que estão locadas no planejamento estratégico da Petrobras. Então
contágio‖ por sua baixa você não tem um ganho na empresa como um todo‖ (ex-cenarista)
187
participação
Oportunidade de tratar de ―É o momento que a empresa se detem para ouvir muito do que está
assuntos que seriam acontecendo fora da organização e ir fundo em assuntos que você
ignorados no trato não iria ter disciplina para aprofundar se não tivesse que fazer
administrativo cotidiano cenários‖ (Cenarista sênior)
Fonte: Entrevistas
Década Ênfases
1950 Infra-estrutura (energia e transporte) e siderurgia
1960 Indústria pesada; bens de consumo e PMEs
1970 Substituição de importações; insumos básicos e bens de capital
1980 Energia; agronegócio e integração competitiva
1990 Infra-estrutura privada e exportações; privatização; gerenciamento do PND e
desenvolvimento social e urbano
2000 Inovação; infra-estrutura; capacidade produtiva; exportação e inclusão social
Fonte: Adaptado a partir de Ferraz (2010, p.27).
28
Anotações do autor presente ao painel de lançamento do livro no auditório do BNDES.
189
Nessa fase da história do BNDES, o Brasil apresentava altas taxas de crescimento e forte
presença governamental. O BNDES exerceu um papel crucial, participando na formulação de
políticas públicas. Além disso, foi incumbido de operar na concessão de financiamentos e
participar acionariamente (CURRALERO, 1998; BARRETTO; ARKADER, 2002).
29
www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Relacao_Com_Investidores/Desempenho/
190
Em 1966, foi preparado o plano siderúrgico nacional com projeção de produção de aço no
longo prazo. Para ele, foi contratada a consultoria internacional Booz-Allen & Hamilton. Neste
plano, já se faziam projeções de longo prazo, mas não se prospectavam ainda possibilidades
diferentes com mudanças de ambientes como no caso dos cenários. No entanto, estas projeções
não se realizaram: o Brasil entrou numa crise e a demanda foi muito menor do que a prevista.
Segundo um entrevistado, ex-chefe do Departamento de Planejamento, nos anos que se seguiram
―o Banco ficou muito tempo trabalhando com estudos setoriais que utilizavam ainda a
metodologia de forecasting‖. Desta forma, os estudos realizados utilizavam metodologias
simples de previsão, com base em modelos econométricos, constituindo-se basicamente em
projeções do passado para o futuro.
Entre 1983 e 1990, o BNDES passou por um processo de planejamento com profundas
repercussões na Instituição. O ponto culminante deste processo foi a formulação de uma nova
192
estratégia de desenvolvimento, que não só implicou uma mudança na orientação do Banco, como
influenciou as transformações por que passou o país nos anos 1990 (MOURÃO, 2002).
Foi nesse contexto que o BNDES adotou a prática do planejamento estratégico, com
elaboração de cenários prospectivos, que resultou no ―mais consistente programa de
modernização da economia brasileira‖ (NASSIF, 2007, p. 136).
Segundo Mourão (2002), a área de Planejamento era setorizada e os planos eram sempre
estabelecidos setorialmente, o que parecia inadequado àquele momento. O Banco fazia o
planejamento do país, mas não fazia o seu planejamento estratégico. Ele observou:
―Minha proposta foi parar de pensar o Brasil e pensar o Banco e fazer isso usando
planejamento estratégico. Ainda era o planejamento estratégico clássico, com
193
diagnóstico feito por lista de pontos fracos e pontos fortes internos e depois
oportunidades e ameaças no ambiente externo‖.
Como fontes externas de informação para confecção dos cenários, foram realizadas
muitas entrevistas estruturadas, com consultores e personalidades dos setores acadêmico e
empresarial (COSTA; CAFÉ; RAMALHO, 2010).
―Enquanto esse trabalho estava paralisado, discuti essa situação com X e ele sugeriu
apresentar à diretoria futuros alternativos na forma de cenários para promover discussão
desses futuros com mais vida, profundidade e riqueza, quando autorizados a voltar a
fazer o planejamento estratégico. Dessa vez, apresentamos, além dos pontos fortes e
fracos sobre o ambiente interno, o planejamento dos cenários com riqueza e
194
Como resultado desse trabalho, nos anos de 1983 e 1984 foram elaborados os Cenários
para Economia Brasileira 1984-1990, cujo documento pode ser considerado um dos primeiros
experimentos nessa área no Brasil (COSTA, 2004). O cenário mais favorável era escolhido entre
os possíveis e se indicavam políticas e ações necessárias para que ele se realizasse (LUCAS,
2002).
―Com base nas informações existentes no BNDES, as quais ninguém mais tinha sobre a
economia brasileira, constatou-se que não havia mais restrição externa naquele
momento, pelo lado déficit comercial. E pegando os especialistas de cada setor,
verificou-se que o Brasil havia realmente cumprindo essa fase e que precisava mudar a
estratégia de crescimento‖ (entrevista com ex-superintendente de planejamento).
Outra consequência do uso de cenários foi o Banco ter passado por abrangente
reorganização interna, visando modernizar suas práticas operacionais e adaptar-se às novas
condições.
196
Foi proposto um conjunto de mudanças (objetivos centrais dispostos no Quadro 34) que,
quando concretizadas, trariam uma nova postura ao Banco.
De Para
Análise de Projetos Análise Estratégica de Competitividade
Setor Clientes
Fomento Marketing
Burocracia Agilidade
Financiamento Engenharia Financeira
Ritual (de análise) Avaliação (de risco)
Administração de pessoal Administração Estratégica de RH
Feudos Integração
Fonte: Mourão (1994, p. 20).
Ainda segundo esse entrevistado, usou-se uma metodologia de consulta com especialistas
internos e externos. Os internos foram convidados porque conheciam bem o ambiente em que se
desenvolvia o BNDES e seriam os responsáveis pela implementação do plano. ―Se as pessoas não
participam da questão, elas não aceitam o modelo.‖ Os especialistas externos puderam trazer
informações das mais variadas fontes, algumas das quais não havia internamente como, por
exemplo, a análise do risco político. Para o entrevistado, ―eles também trazem uma visão
diferente e não comprometida com a organização‖.
As projeções de futuro geradas pelo grupo de trabalho foram apresentadas aos executivos
de todas as diretorias do Banco em séries de palestras para que eles conhecessem, avaliassem e
opinassem sobre elas. Tal processo produziu um ganho de sensibilidade interna sobre as ameaças
e oportunidades futuras ao mesmo tempo que possibilitou várias mudanças organizacionais e
operacionais (COSTA; CAFÉ; RAMALHO, 2010).
No final de 2007, logo após a posse da diretoria cujo Presidente foi Luciano Coutinho, o
Banco iniciou a retomada do planejamento estratégico, sob a orientação direta do Presidente e do
novo Diretor de Planejamento, e tendo os cenários de longo prazo como primeira etapa do
processo.
199
O Banco possuía vinte áreas distribuídas no seu organograma. A Figura 21 ilustra cinco
delas na parte superior, entre as quais a Área de Planejamento, sob a qual se situava o
Departamento de Informação e Conhecimento, setor que se encarregava da coordenação do
processo de planejamento por cenários.
30
Disponível em: www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Sala_de_Imprensa .
200
―Esse é o nosso desafio! Se tivermos sucesso, o Banco terá sido capaz de desenvolver e
implementar um sistema de gestão confiável, robusto e ‗antecipativo‘, condição
necessária para o BNDES fortalecer o seu desempenho e contribuir para o
desenvolvimento brasileiro, em um momento de virada do crescimento do país e de
muitas incertezas quanto ao cenário internacional‖ (BNDES, 2009, p. 5).
deveria levar a que o planejamento corporativo fosse efetivamente utilizado como ferramenta de
gestão da organização.
Para essas autoras, deveria ser destacado que no fim do primeiro semestre de 2007 quando
o Banco decidiu fazer o Planejamento Corporativo 2009-2014, o Brasil vivia um contexto de ...
A orientação da alta administração foi clara quanto ao Plano Corporativo dever ser a
ferramenta de gestão da instituição. Portanto, além das proposições orientadas a fortalecer o
BNDES para fazer face aos desafios do desenvolvimento brasileiro, foi essencial desenhar,
propor e iniciar um processo de implementação do Planejamento Corporativo 2010-2014.
No decorrer dessas etapas, que duraram um ano, foram realizadas mais de cem reuniões,
com a participação de mais de quinhentos funcionários, de todas as áreas e de todos os níveis
hierárquicos. Os resultados definiram os caminhos que o BNDES pretendia trilhar nos anos
seguintes.
Nessa primeira etapa, também foram definidas pelo Comitê de Planejamento, sobretudo
na discussão das oportunidades e ameaças para a atuação do BNDES, identificadas por meio dos
cenários, as orientações estratégicas que posicionam o Banco frente aos seus principais desafios e
indicam direcionamentos prioritários voltados à concretização da visão.
a geração de emprego
o fortalecimento da gestão e da governança das empresas brasileiras
o fortalecimento da presença internacional de empresas brasileiras
Priorizar investimentos em infra-estrutura e o desenvolvimento socioambiental do entorno
territorial dos projetos
Apoiar iniciativas e investimentos de modernização de instituições, empresas e agências
públicas
Apoiar a formulação e a implementação das políticas de governo, inclusive as políticas
regulatórias
Estreitar relacionamento com o Congresso Nacional, com os provedores de recursos
institucionais públicos e com os órgãos de controle, de regulação e de supervisão bancária
Desenvolver, ampliar e diversificar as fontes de recursos no país e no exterior, em parceria com
a indústria financeira e o mercado de capitais
Utilizar os instrumentos financeiros de forma integrada, dando ênfase aos instrumentos de
renda variável
Aperfeiçoar as metodologias de gestão, avaliação e precificação de risco de projetos e
empresas, tendo como parâmetros a prudência bancária e a relação retorno/risco, para o apoio a
projetos em setores considerados estratégicos
Implantar a gestão integrada de recursos, processos e ativos do Banco, em função das
necessidades de cada uma de suas áreas de atuação, com o uso intensivo de novas tecnologias
Valorizar as pessoas, promovendo o conhecimento e a capacidade analítica e operacional do
corpo funcional
Fonte: Planejamento Corporativo BNDES 2009-2014, p. 19
Segundo um cenarista sênior, uma vez feita a divulgação dos cenários eles se tornavam
um referencial em nível macro e sistêmico para todo o planejamento, uma vez que eles eram
207
referência para a definição das orientações estratégicas e estas por sua vez deveriam estar
refletidas na atuação de todas as áreas do Banco. Logo, os cenários estavam indiretamente
incorporados em todos os setores da empresa. A Gerência de Planejamento Corporativo, atrelada
à Área de Planejamento, tratava especificamente do planejamento e o desdobramento em ações
da empresa com apoio de Balanced scorecard para cada área.
O BNDES fazia uso de modelos econométricos para prospecção de futuro. Tais esforços
tinham ênfase quantitativa e não se comunicavam com o planejamento por cenários do nível
corporativo, de ênfase qualitativa, como descrito a seguir.
Propósitos
Tempo de uso
Ganhos no uso
disso. Em 2008, houve uma revisão em função da crise econômica mundial‖ (entrevista com
cenarista sênior).
Os cenários tinham ênfase qualitativa, sem abrir mão de algumas variáveis quantitativas
como crescimento do PIB, investimento e comércio. O mesmo entrevistado usou a letra ―V‖ para
descrever esse continuum quantitativo-qualitativo:
―Na ponta, ele é muito qualitativo e na base, o cenário bianual é muito preciso. Nossa
previsão de cinco anos tem número maior de variáveis econômicas. No longo prazo, são
quatro cenários. No médio prazo, cinco anos, são dois cenários ; no curto, bianual só
um.‖
Regularidade da atividade
O processo de planejamento por cenários era uma atividade contínua. Depois do processo
de um ano em que foram finalizados, o setor que cuidava de cenários mantinha constante
acompanhamento de uma matriz de variáveis (de natureza econômica, política, tecnológica,
social, ambiental). Este setor podia atuar de duas formas: por um lado,e informava à diretoria a
ocorrência de mudanças significativas que demandavam atenção; por outro, respondia quando
acionado pela diretoria para examinar algum aspecto considerado relevante.
Segundo um alto executivo de Comércio Exterior, as áreas não faziam cenários focais, ao
menos de forma estruturada. Segundo este entrevistado, a própria implementação de um
planejamento corporativo era muito recente: ―Estamos exatamente num processo de ter um mapa
estratégico para cada área. Isso derivou de um mapa maior do Banco que, por sua vez, foi
montado com base em diferentes cenários‖. Para ele, não havia estímulo para serem feitos
cenários focais ou um planejamento interno para as áreas, nem havia setor de planejamento na
área. ―Hoje, o que as áreas vivem é estimar e desdobrar o plano estratégico em indicadores, em
metas, em programas‖.
A partir das variáveis mais impactantes, chegou-se às forças motrizes, com base nas quais
foram sugeridos e descritos os cenários. Seguiu-se a descrição do comportamento de cada
214
variável em cada cenário e a validação dos mesmos com o Comitê de Planejamento (Diretores e
Superintendentes).
O Quadro 43 sintetiza os passos adotados pelo BNDES na montagem dos seus cenários
corporativos.
215
Foram construídos quatro cenários para o longo prazo, trabalhando-se com dois cenários
para o médio prazo e um para o curto prazo.
216
O propósito de usar mais de um cenário estava vinculado à busca por cobrir um amplo
leque de possibilidades do futuro, e ―prospectar horizontes plausíveis a partir dos quais pensamos
a inserção e a atuação do Banco‖ (cenarista sênior).
Tipos de Cenários
Com o cruzamento dos valores assumidos por cada força motriz, obteve-se a possibilidade
de desenvolvimento de quatro Cenários de Referência, sendo dois deles extremos e outros dois
intermediários, conforme a Figura 25. O título de cada cenário procurou ser expressivo da
situação geral em cada um deles.
217
Probabilidade de ocorrência
Ao longo dos passos para elaboração do planejamento por cenários, o BNDES usava,
predominantemente, os seus funcionários decisores e uma equipe interna de planejadores, alguns
dos quais atuavam como cenaristas. No processo de 2007, foi contatado um consultor externo de
218
Competências
De acordo com um cenarista sênior que participava deste grupo, além do levantamento
inicial com leituras e discussões que foram apresentadas ao Comitê de Planejamento, a equipe
realizou o monitoramento de uma matriz de variáveis. Realizavam-se discussões sobre temas
relevantes e participava-se em congressos e seminários relevantes de forma esporádica.
estratégicas. Posteriormente, foram responsáveis por apreciar e aprovar (ou não) as revisões feitas
nos cenários e outros assuntos relativos ao planejamento corporativo. No processo decisório
interno do Comitê, os superintendentes eram ouvidos, mas a decisão cabia à diretoria.
Para os primeiros passos dos cenários corporativos, não foram contratados especialistas
em alguma área do conhecimento específica para prover conteúdo, mas foram empregadas linhas
de financiamento não reembolsáveis para contratar universidades para estudos e propósitos
específicos. Segundo um superintendente, ―o primeiro grande estudo era o da matriz industrial
brasileira. Havia pelo menos mais dois estudos, um sobre infra-estrutura e outro sobre economia
e política internacional.‖
A partir dessa figura, poderia ser dito que os Gerentes não estão no foco do processo de
aprendizado por cenários e que peritos internos e externos não poderiam trazer o conhecimento
especializado e novo que, como indicado pelos autores visitados na revisão de literatura, seria
essencial para esse processo.
Relacionamentos INTERNO
Consulta
DIR
2
Debates
PLI 5,6
3
CNI
0
7,9 1
PRI GER
8
PROCESSO
CONTEÚDO
PRE 4
CNE
EXTERNO
Gestão Corporativa
Implementar instâncias de gestão corporativa que assegurem a implementação de planos de longo e curto
prazos e decisões colegiadas
Implementar o projeto AGIR, assim como a integração de sistemas e processos de trabalho, assegurando os
investimentos suficientes e necessários em aprendizagem
Desenvolver práticas de produção e administração do ―conhecimento‖, visando ao aprendizado contínuo na
organização e ao melhor desempenho de sua missão, com especial atenção aos seus processos essenciais e
ativos de conhecimento:
processos essenciais – identificação, aquisição, integração, desenvolvimento, disseminação, utilização e
retenção do conhecimento
ativos de conhecimento – pessoal, clientes, produtos, conhecimento produzido e adquirido, operações e
projetos, metodologias e ferramentas e relacionamento institucional
31
Disponível em: http://portal.crie.coppe.ufrj.br/
222
Comunicação
Desenvolver um Plano de Comunicação Organizacional Integrada, que compreenda a difusão de
informações sobre planos e metas, processos, normas e procedimentos, projetos e seus resultados, para os
públicos interno e externo
Assegurar a governança necessária para sustentar uma plataforma institucional de relacionamentos com os
públicos interno e externo
Consolidar os fluxos de comunicação interna (vertical e horizontal) que promovam a interação entre a alta
administração e os funcionários, estimulando a participação e favorecendo o desenvolvimento e a
realização pessoal e profissional
Recursos Humanos
Desenvolver as competências corporativas e individuais necessárias ao alcance da Visão do BNDES
A Política de Recursos Humanos do BNDES deverá ter como núcleo central a Gestão de Competências,
estruturada com base nas competências necessárias à demanda por apoio financeiro em suas distintas
modalidades e à operacionalização dos processos de trabalho associados.
Política de Informação
Melhorar a comunicação das Políticas Operacionais no Portal do BNDES
Desenvolver um processo de Gestão do Conhecimento, tendo por base as informações do Centro de
Pesquisa de Informações e Dados (COPED) e a coordenação das informações disponíveis nas diferentes
unidades do Banco (clientes, setores, projetos)
Promover a disseminação de informações estratégicas
Pesquisa Econômica
Desenvolver estudos e análises prospectivas para apoiar os processos de decisão e alocação de recursos, os
Planos de Longo Prazo e os Planos de Ação
Nos eventos e atividades para elaboração dos cenários, que objetivavam discutir o que já
havia sido preparado e colher subsídios para as próximas etapas, o grupo buscava chegar ao
223
consenso, de modo a obter ―uma visão compartilhada e uniforme sobre o futuro‖ (cenarista
sênior). No entanto, o Professor Francisco Teixeira ressaltou a dificuldade de se obter consenso
em um grupo de quarenta pessoas.
―...devido ao alto nível dos cargos que ocupam na empresa e ao grau de liberdade que o
BNDES dá à abordagem técnica que cada um representa. Além disso, os técnicos do
Banco, participantes dos grupos de trabalho setoriais, tinham oportunidade de expressão
e questionamento‖ (cenarista sênior).
Não foi possível colher muitos elementos que versassem sobre os debates informais e os
processos formais de assimilação/internalização dos cenários no BNDES. Segundo um ex-
superintendente de planejamento, a assimilação era facilitada pelos nomes dados aos cenários:
―Quando se falava em ‗noviça rebelde‘ (designação de um dos cenários), todos sabiam do que se
tratava‖.
Para ampliar o alcance interno dos temas, o Banco promovia debates e seminários sobre
os mais variados temas afins ao seu abrangente escopo de atuação.
que o Banco podia encontrar na sua atuação, discutindo assuntos que talvez não seriam
priorizados no trato cotidiano.
Como potencial melhoria do aprendizado foi apontado que ainda cabiam avanços no
sentido de estruturar melhor a ligação entre a atividade de monitoramento de cenários e a gestão
estratégica.
―Isso não fazia parte da cultura da organização. Os economistas são muito resistentes a
esse tipo de técnica, onde se procura lidar com a incerteza com base em futuros
alternativos. Porém, acredito que o processo foi muito rico e que o Banco pode se
beneficiar dele agora e no futuro.‖
―Um funcionário médio do BNDES não tem boas histórias para contar do processo de
planejamento no sentido de ter gostado de participar na medida em que não vê resultados
oriundos do processo em que investiu tanto tempo. Pelo contrário, ele imagina se tudo o
que foi gasto irá para a estante e começará tudo de novo.‖
Ele atribui essa resistência à sensação de ―constante recomeçar‖ uma vez que, nas
administrações do Banco que foram se sucedendo nos últimos vinte anos, a média de
permanência dos presidentes no Banco foi de um ano e meio. ―Então essas pessoas tentaram não
desmotivar a todos com processos de elaboração passando uma impressão de que as áreas de
planejamento do Banco fizeram um enorme esforço interno para produzir aquilo.‖
226
Na Petrobras, foi observado que tanto no plano corporativo quanto em áreas específicas
da organização (por exemplo, no setor de gestão tecnológica), a empresa usava métodos de
inteligência competitiva em conjunto com o método de cenários. Eram usados métodos como
227
―A Petrobras decidiu utilizar inteligência competitiva porque havia um link muito grande
com cenários. Quando você tem incertezas críticas, cenários é uma das melhores formas
de ver os direcionamentos dessas incertezas críticas. A técnica de inteligência
competitiva ajuda muito nisso, principalmente quando você não tem informações
disponíveis, públicas, e você tem que desvendar essas incertezas críticas‖.
Observou-se ainda que métodos mais complexos para a prospecção de futuro são mais
utilizados pelo planejamento corporativo, que envolve maior volume de recursos e mais tempo,
do que por planejamentos setoriais e/ou atividades independentes, que se servem de técnicas
menos elaboradas e com menor horizonte de prospecção.
Nesta seção, são analisados aspectos do uso de cenários nas organizações pesquisadas
como os propósitos do emprego desta ferramenta e seus ganhos organizacionais e o tempo de uso
de tais métodos, bem como características do método de cenários das empresas estudadas.
229
A literatura aponta que os propósitos mais amplos do uso do método de cenários são:
aprender com e sobre o futuro antes que ele aconteça e integrar tal aprendizado ao processo
decisório (por exemplo, FAHEY; RANDALL, 1998). Nas organizações estudadas, esses
propósitos amplos de aprendizado organizacional e integração dos cenários ao processo decisório
puderam ser observados. No entanto, um exame mais aprofundado revelou que as empresas
estudadas apresentam especificidades de propósitos.
A literatura indica que empresas com longos ciclos de produção e investimentos, ativos de
alta especificidade, operando sob muita incerteza, tais como as da indústria de petróleo,
equipamentos de transporte e energia elétrica foram, historicamente, as primeiras a adotar
cenários no seu planejamento estratégico (SCHOEMAKER; 1993; FAHEY; RANDALL, 1998;
PORTO; MARQUES; BELFORT-SANTOS, 2010).
230
No BNDES, nos anos de 1983 e 1984, foram elaborados os Cenários para a Economia
Brasileira -1984-1990, documento que pode ser considerado um dos primeiros dessa natureza no
país. A publicação do documento deu projeção nacional ao assunto e levou a uma análise
sistemática dos atores proeminentes que, à época, influíam no desenho do futuro do país:
empresários, grandes líderes políticos, religiosos e sociedade organizada.
Foi na década de 1990 que ocorreu efetivamente a adoção pela Petrobras. Foi o período de
início da estabilização econômica do Brasil e do fim da hiperinflação. Assim, devido ao ambiente
231
que permitiria, depois de muitos anos, um horizonte maior de planejamento, a adoção de cenários
pela Petrobras foi coincidente com novos desafios para o Brasil e para essas empresas.
Nesta seção, são discutidos e comparados aspectos da metodologia usada como sua
origem e constituição, regularidade da atividade, relacionamento entre os níveis corporativo e
setorial, passos e elementos constituintes, tarefas e propósitos relativas ao aprendizado e à tomada
de decisão e problemas referentes ao processo de planejamento por cenários nas organizações
pesquisadas.
A opção das empresas estudadas por construir e analisar cenários como parte do processo
de planejamento estratégico, em detrimento de outras formas, mostrou-se coerente com o que foi
levantado na literatura, que afirma que os cenários podem ser entendidos como descrições mais
qualitativas e contextuais de como o presente vai evoluir até o futuro, sem buscar precisão
numérica, ou procurar uma extrapolação numérica de dados estatísticos passados. Eles seriam
resultados da confluência de muitas forças, mas não exatamente um futuro concreto e
determinístico (MILLET, 1988; SCHNAARS, 1987; MAKRIDAKIS, 1996; DUNCAN; WACK,
1994).
Como apontado por esses autores, as organizações estudadas não se fixaram em uma
abordagem só para desenvolvimento de cenários, mas usaram abordagens alternativas, com um
grupo de etapas comuns com encadeamento lógico, que lhes permitiu atribuir o título de
―método‖ (SCHNAARS, 1987; GODET,1993).
―Ao longo desses vinte anos, criamos uma inteligência de trabalhar com cenários. É um
processo crescente. Já sabemos o que fazer se precisarmos fazer um cenário hoje, tudo
já está documentado: os passos, quem entrevistar, como fazer a pesquisa e trabalhar com
as matrizes. Fomos ganhando know-how ao longo do tempo. A empresa vê isso de forma
muito positiva por que, no momento da crise quando mais precisávamos de cenários,
reagimos rapidamente construindo todo um processo‖ (Gerente de Estudos de Mercado e
Negócios).
No BNDES, a metodologia adotada não tinha uma única fonte a partir da qual teria sido
reproduzida, mas foi desenvolvida internamente.
Nesse banco, houve uma prática de cenários rica em participação e aprendizado interno
feita na década de 1980, com base no modelo francês de Michel Godet. Seus reflexos e resultados
geraram uma cultura de planejamento prospectivo que permaneceu pelas décadas seguintes na
organização. Conforme um entrevistado: ―Foi uma oportunidade de exercício de um processo de
participação intenso e democrático, em debates e contribuições de opinião bem abertas e sem
forçar o consenso‖. Segundo outro depoimento, o planejamento com cenários no BNDES estaria
presente em todos os processos do Banco, tendo sido internalizado pelo corpo técnico ao longo
dos anos, mesmo em ocasiões em que, quando da passagem de diversas diretorias, era alvo de
ataques ou valorizado como instrumento de planejamento.
Nos dois casos, as atividades de cenários eram contínuas e as empresas iniciavam com
uma abordagem qualitativa, passavam a intensa quantificação e terminavam com julgamentos
qualitativos. Isto ficou bastante claro em dois depoimentos colhidos na Petrobras:
Autores como Serenko e outros (2007) indicam que quanto maior a organização, mais
difícil e complexo o gerenciamento do conhecimento. Isto é consistente com o seguinte fato,
observado nesse estudo: as empresas estudadas faziam cenários setoriais além daqueles gerados
para o nível corporativo. Como apresentado em resumo no Quadro 49, a existência, a
profundidade e a ligação dos cenários setoriais aos corporativos variavam em cada caso.
234
Petrobras BNDES
Os cenários setoriais eram feitos por setores de Não eram elaborados cenários setoriais
planejamento das áreas de negócios e eram ligados ou decorrentes dos cenários
interligados aos cenários corporativos, ao mesmo corporativos. As áreas faziam projeções com
tempo alimentando-os e se subordinando a eles, com foco macro-econômico sem relação com os
uso de mesma metodologia. cenários corporativos.
Quanto a esse aspecto, a Petrobras era a que fazia o maior número de cenários setoriais
(internamente chamados de focais), com mais complexo detalhamento nas áreas de negócio (por
exemplo, Internacional, Abastecimento, Gás e Energia e Gestão Tecnológica). Foi relatado que
em todas as áreas de negócios da empresa havia gerências responsáveis pelo seu planejamento
estratégico, as quais alimentavam os cenários corporativos e faziam os cenários setoriais (ou
focais) daquela área.
―Os cenários focais têm a intenção de explorar esse domínio localizado, que foge do
conjunto de variáveis interdependentes do corporativo. Na verdade, os cenários focais
têm o papel de aprofundar a discussão dessas variáveis ‖ (Gerente de Planejamento,
Abastecimento).
―Primeiro, você teve representantes da empresa inteira no processo de elaboração de
cenários. E, depois, teve a participação de várias pessoas, de vários especialistas, na hora
do desdobramento do cenário focal‖ (Consultora, Estratégia Tecnológica).
As organizações estudadas eram muito diferentes entre si, mas guardavam em comum
algumas características quanto à alta complexidade e alcance de suas ações estratégicas no espaço
e no tempo. Assim, era se esperar que tivessem processos de planejamento por cenários também
diferenciados, mas com algumas similaridades, como pode ser observado no Quadro 50.
235
Também se observa nesse quadro que, nesses processos de planejamento por cenários,
encontravam-se os nomes e as características dos passos adotados por Wilson (1998).
A partir dos mecanismos evidenciados nos quadros de descrição dos passos dessas
empresas (2ª coluna dos quadros posicionados em cada caso), podem-se tomar exemplos das
técnicas utilizadas para composição dos seus métodos de cenários. Neste tópico, seria adequado
usar os três blocos de Börjeson e outros (2006), que agrupam as técnicas mais comuns em
236
métodos de planejamento por cenários, listadas na seqüência em que são empregadas, alinhadas
no Quadro 51, juntamente com exemplos dos casos estudados.
Análise de séries
Combinação de temporais, e
Integração Reuniões de trabalho Brainstorming
partes em todo modelagem
otimizante
A Petrobras usava uma técnica do bloco de geração chamada Colision Process, que se
distinguia pela abrangência, complexidade e possibilidade de trazer opiniões isentas e
especializadas para dentro do processo de produção de cenários da companhia e confrontá-las
com as opiniões dos seus decisores e peritos. Tal técnica ajudava numa das mais difíceis tarefas
do Aprendizado Organizacional: o reexame dos pressupostos enraizados e potencialmente
obsoletos sobre o ambiente de operação da organização que povoam os modelos mentais na
empresa, facilitando sua exposição às críticas e à realidade externa (KIERNAN, 1993).
Como a empresa que conduzia tal técnica colhia, por entrevistas, opiniões de dezenas de
especialistas da indústria e fora dela em diversos países, ela também servia como oposição
benéfica ao ―pensamento grupal‖ (HEIJDEN et al , 2004), um processo comportamental pelo
qual as vozes de oposição em um grupo seriam inibidas32 , gerando assim uma pesquisa
incompleta dos cursos alternativos de ação ou escolhas.
32
Os motivos para tal seriam homogeneidade de constituição do grupo e compromissos individuais com família,
dívidas e carreiras, fazendo com que se evite colocar o emprego em risco por uma sugestão que não agrade à
maioria ou ao chefe.
237
Os itens básicos componentes que são: forças motoras (driving forces), lógica, enredos e
estados finais. Esses itens se relacionam, pois cenários ajudam os gerentes a ver o que
podem ser os possíveis futuros (estados finais), como eles podem se desenrolar (enredos),
porque eles podem ocorrer (lógicas) e por que elementos serão direcionados (forças). A
fase de validação, não citada na literatura levantada, ficou explicitada no Petrobras e no
BNDES e
As tarefas que os cenários executam.
Nos dois casos, os cenários eram exploratórios (Quadro 55) elaborados do presente para o
futuro segundo uma lógica indutiva, sendo usadas combinações plausíveis de condicionantes e
variáveis, com a priorização de muitas forças motoras e suas tendências. De certo modo, essas
observações contrariam algumas recomendações na literatura (SCHNAARS, 1987;
SCHWARTZ; OGILVY, 1998): para empresas que identificassem um grande número de fatores-
chaves, a abordagem dedutiva facilitaria a diminuição da complexidade.
Exploratórios – Exploratórios -
Reconhecimento da incapacidade da empresa de moldar Não era traçado um cenário a ser
o ambiente sozinha de acordo com suas preferências e alcançado devido à incerteza do futuro a
necessidades. longo prazo.
Na Petrobras e no BNDES, as duas incertezas mais críticas não eram escolhidas por
probabilidade de ocorrência e viriam a nomear os eixos de uma matriz 2X2 e formar os quatro
cenários (Quadro 57) nas áreas de intercessão dos eixos.
Segundo o recomendado por Roxburgh (2009), os nomes dos cenários deveriam ser de
fácil memorização para facilitar sua entrada no léxico da organização com emprego, por
exemplo, de nomes de filmes famosos ou eventos históricos com títulos curtos, de duas a quatro
palavras. O BNDES pareceu ter seguido amplamente tal recomendação ao nomear seus cenários
como: ―Melhor é Impossível/Noviça Rebelde/ Nau dos Insensatos/Todo Mundo em Pânico‖. Já a
Petrobras pareceu ter deixado de lado a parte lúdica sugerida por Roxburg (2009). Seus cenários
241
Finalmente, pode-se considerar que nos casos estudados, em que pese não ter havido
acesso ao conteúdo dos cenários, foram observados os aspectos levantados na revisão de
literatura que estão descritos no Quadro 58, o qual indica o nível de presença deles nas empresas
estudadas: alta, média ou baixa.
Quadro 58 – Aspectos que deveriam estar presentes nos cenários segundo a literatura
Esta seção se inicia com uma breve visão da contribuição da Gestão do Conhecimento
como substrato cultural para o Aprendizado Organizacional. Ela segue discutindo as
características dos grupos de pessoas que participam da elaboração dos Cenários, as percepções
dos entrevistados sobre o aprendizado por meio de cenários e as práticas desse processo de
planejamento que conduziriam ao aprendizado.
O aprendizado facilitaria a avaliação das estratégias viáveis, uma vez que coopera para
que as organizações construam entendimentos e interpretações do seu ambiente e o
desenvolvimento e compartilhamento de associações, sistemas cognitivos e memórias pelos
membros da organização (FIOL; LYLES, 1985). Uma cultura organizacional favorável ao
aprendizado (por que eles se influenciam mutuamente) estaria entre os quatro fatores contextuais
que afetam a probabilidade de o aprendizado ocorrer.
Este estudo levantou que essas empresas realizaram ações organizacionais para implantar
e consolidar a Gestão do Conhecimento, o que propiciaria um ambiente favorável ao aprendizado
organizacional.
aplicado. Por isso, a ―qualidade‖ das pessoas envolvidas e do seu julgamento é fundamental
(SCHNAARS, 1987).
1
INTERNO 2
DIR
PLI
GER
PRI CNI
PROCESSO
CONTEÚDO
PRE CNE
3
4
EXTERNO
Petrobras
Na Petrobras, desde 1989, a empresa optou por um processo gradativo que conjugava
obter externamente conhecimento sobre metodologia de cenários, contratando as consultorias de
renome (do Brasil e fora dele) tanto para conduzir seu processo de montagem de cenários quanto
para ensinar a metodologia para seus planejadores, cenaristas, gerentes e peritos internos, o que
foi resultado de uma política de franca intenção de internalização do conhecimento metodológico.
Concomitantemente, usou seu sistema de ensino interno para divulgação desse conhecimento por
mais setores na empresa por uso de multiplicadores que ministram aulas para turmas de
funcionários que venham a participar dos processos de montagem dos cenários.
Assim, por ocasião da realização dessa pesquisa, o último processo de planejamento por
cenários da empresa tinha sido construído com intensa participação de peritos internos e externos
(provedores de conteúdo), usando os cenaristas externos não mais como condutores da
metodologia (processo), mas como seus facilitadores, uma vez que sua equipe interna de
cenaristas e suas estruturas de comunicação e o fluxo de trabalho elaborado nos últimos anos
permitia que eles fossem cada vez mais autônomos na gestão dos relacionamentos e eventos que
fazem fluir e internalizar o conhecimento necessário à concepção dos cenários, bem como a
abertura do modelo mental dos decisores no processo de aprendizado por cenários.
questões relevantes para o futuro da empresa no ambiente cada vez mais internacional no qual
opera, contrastando claramente com as que os próprios gerentes tinham sobre aqueles tópicos
portadores de futuro para a empresa. Isso permitiu que houvesse uma renovação de ideias e afiou
os desafios aos quais eles foram expostos e chamados a pensar no que decidiriam.
Para atender à necessidade de ter cenários também para os setores da empresa e para
compor conhecimentos dessas áreas nos cenários do mais alto nível da empresa (os corporativos),
a Petrobras fazia uso dos cenaristas lotados no setor corporativo de cada área de negócio. Eles,
seguindo em medida variável a agenda do nível corporativo, mantinham o fluxo de informação
par montagem e atualização dos cenários corporativos, bem como os desdobravam internamente
em cada área de negócio. Diante desse panorama, busca-se representar a abrangência e o foco do
aprendizado por cenários na Petrobras com a Figura 29.
Petrobras INTERNO
DIR
PLI
GER CNI
CNE
PRE
EXTERNO
BNDES
O BNDES estava posicionado entre o curto e o longo prazo, por sua participação tanto na
indústria bancária quanto por seu compromisso com o desenvolvimento do país gravado no seu
nome e reafirmado na sua missão: ser o banco de desenvolvimento do Brasil.
248
A contribuição desses atores internos foi conjugada com grande participação de atores
externos, principalmente no que tange ao conteúdo dos cenários, consultores e personalidades
vindos de grandes empresas e universidades para aportar conhecimentos específicos que a
empresa necessitava. Tal diversificação do conteúdo era particularmente importante, uma vez
que, como os entrevistados reportaram, naquele momento as correntes de economistas, que eram
os peritos usuais dessa indústria, estavam unidos em um pensamento de continuidade da
estagnação da economia brasileira.
Quanto a demais participações de fora do banco, foi indicada a ausência de atores externos como
peritos ou cenaristas.
Esse estágio do aprendizado por cenários do BNDES, que poderia ser visto como um
estágio intermediário do banco no sentido de retomar as experiências da década de 1980, muito
mais complexo e mais participativo, poderia ser representado pela Figura 30. Nela, fica
representado o foco do processo de aprendizado por cenários naqueles que mais participaram dos
debates e outras formas de interação para a construção dos cenários e desafios dos modelos
mentais desejados.
BNDES INTERNO
DIR PLI
GER
CNI
CNE
PRE
EXTERNO
Sob a ótica deste trabalho, considera-se que os Gerentes (GER) nas empresas estatais
brasileiras são os potenciais principais alvos do aprendizado organizacional com cenários
(FAHEY; RANDALL, 1998), uma vez que eles estão na mais alta posição de decisão, que não
seria substituída com as mudanças de governo, como ocorre com a Diretoria de empresas estatais.
No entanto, os peritos internos, quando contribuem com conteúdo, também aprendem nos
processos de participação. Os planejadores e cenaristas internos trabalham, sozinhos ou
auxiliados por cenaristas externos, conduzindo os procedimentos e métodos que formam os
cenários e permitiam o aprendizado organizacional.
Cenaristas internos
Esse grupo, que pode ser composto por pessoal selecionado de diferentes setores da
organização e/ou por uma equipe fixa do setor de planejamento estratégico, faz o planejamento, o
controle, a organização e articulação interna e externa com os demais grupos, conduzindo os
trabalhos e as pesquisas necessários para dar forma ao enredo, articular os estados finais e colocar
os cenários em uso. Alguns autores o nomeiam Time de Cenaristas (FAHEY; RANDALL, 1998)
ou Grupo de Controle (MARCIAL; GRUMBACH, 2007). Seu trabalho é feito a partir do
quadrante processo-interno (Figura 28).
Nas empresas estudadas, como pode ser visto no quadro 59, a Petrobras é a que tinha o
maior número e a estrutura mais complexa e especificamente dedicada ao planejamento por
251
Nas empresas estudadas, este tipo de situação se evidencia nas falas dos entrevistados que
destacaram um conjunto de competências que deveriam possuir as suas equipes de cenaristas
internos (Quadro 60).
Cenaristas externos
―A principal competência desejada da equipe que trabalha com cenários é ter visão de
futuro e para isso fazemos cursos de técnicas cenário para todas as pessoas que vão
participar do processo. Alguns fizeram treinamento na GBN e temos multiplicados
internos... Usamos a universidade Petrobras...Começamos com a Macroplan que nos
ajudou muito e com ela criamos uma mentalidade de cenários. Agora, passados 20 anos
desde o início, já fazemos tudo praticamente sozinhos, só usamos consultoria
praticamente para fontes primárias e para ajudar no processo ‖ (Gerente de Estudos de
Mercado e Negócios).
A avaliação desse trade-off e a opção de uso ou não de cenaristas externos e o seu grau de
influência no planejamento por cenários parecem estar relacionados à cultura das empresas.
Enquanto no BNDES o contratado foi uma pessoa de confiança de um dos componentes da
diretoria que havia assumido recentemente, na Petrobras foi observada uma cultura já
consolidada de uso desses profissionais como facilitadores dos processos e professores da
metodologia para diversos setores internos da empresa em diferentes épocas, ressalvando um
processo de seleção também baseado na confiança e credibilidade das empresas no mercado.
iniciais de geração de ideias e coleta de dados (FAHEY; RANDALL, 1998; BÖRJESON et al,
2006).
Eles são, essencialmente, especialistas em algum tema de interesse que tenha sido
levantado e mapeado como necessário ao conteúdo dos cenários que estão sendo construídos.
Para a Petrobras, pode-se citar que a empresa identifique que falta alguém que possa abordar as
tendências da economia de um país onde deseja investir. No BNDES, esse especialista poderia
ser útil para trazer aos decisores e planejadores do banco o que há de mais atual sobre os avanços
tecnológicos de uma fonte de energia que pode reconfigurar significativamente a matriz
energética brasileira.
Os conhecimentos que trazem podem ser úteis tanto pela profundidade em áreas
relevantes para a empresa ou em áreas específicas de onde podem vir a surgir oportunidades e
ameaças no futuro, quanto pela amplitude de visão e integração com a realidade, o que lhes
permitiria apontar sinais ambientais que hoje ainda estão além do horizonte ou abaixo da
superfície, mas que devem ser alvo de atenção e acompanhamento pela organização (HEIJDEN,
2004).
Especialmente para os peritos externos, seria importante que seu modelo mental fosse
potencialmente diferente dos decisores da organização (WILSON, 1998). Segundo Heijden e
outros (2004), a ausência ou baixa atuação de peritos externos, como observado no BNDES,
deixaria seus processos de planejamento por cenários muito permeado pelo pensamento grupal
que inibiria as vozes de oposição em função da homogeneidade da formação dos grupos
participantes e do risco que cada um temeria ao apresentar uma sugestão que não agrade à
maioria ou ao seu empregador/avaliador na empresa. Nesse sentido, as questões que poderiam
mover as discussões no processo de geração de ideias e coleta de dados (FAHEY; RANDALL,
1998; BÖRJESON et al, 2006) para fora das posições favoráveis ao grupo e para fora do
consenso tenderiam a ser suprimidas, podendo resultar na inércia estratégica e a moldura de
decisões ―como sempre‖.
255
Nos resumos do uso de peritos internos e externos (Quadros 62 e 63) nessas organizações,
nota-se um uso desproporcional deles.
A Petrobras fazia amplo uso de peritos internos e externos. Em sua opção por utilizar
grandes grupos de participantes (STEIL; GIBBONS-CARR, 2005), a organização empregou no
processo iniciado em 2007, 184 peritos internos de 10 setores da empresa e, como peritos
externos, 44 palestrantes e 131 especialistas em entrevistas primárias feitas pela consultoria
Kaiser.
No BNDES, o uso tão restrito de peritos deixa a cargo da diretoria e dos planejadores o
fornecimento do maior percentual de conhecimento especializado.
Sobre esse quadro, poderia ser justificativa para seu conteúdo o fato da Petrobras atuar na
fronteira de áreas do conhecimento, como extração em águas profundas e tendências geopolíticas,
por exemplo, assuntos com os quais seus decisores, engenheiros de formação na sua maioria,
reconheceriam pouca familiaridade.
No BNDES, por outro lado, com a cultura mais fechada, os seus decisores e planejadores,
economistas pós-graduados em sua maioria, poderiam sentir-se mais à vontade de tratar de tais
assuntos por si mesmos e/ou com a ajuda de sua ampla rede informal de contatos em diversos
setores da economia e da sociedade em geral, dentro e fora do setor público. Nesse banco, a
questão dos benefícios da diversidade do modelo mental não ficaria satisfatoriamente resolvida,
uma vez que o modelo mental predominante dos economistas agiria como filtro das informações
recebidas e processadas.
No BNDES, em que pese não houvesse atividade voltada especificamente para estimular
o aprendizado a partir dos cenários, foi relatado que o processo de planejamento por cenários
tinha aqueles benefícios (listados no Quadro 65), no que tange ao aprendizado organizacional.
Além daqueles também permitia fazer um mapeamento muito detalhado de diversas variáveis que
o banco podia encontrar na sua atuação.
Nos dois casos, foi citado pelos entrevistados a oportunidade de tratar de assuntos que
seriam ignorados ou que talvez não seriam priorizados no trato administrativo cotidiano.
Os tipos de aprendizado formal e informal podem ser observados nas falas dos
entrevistados:
―Para isso fazemos cursos de técnicas de cenário para todas as pessoas que vão participar
do processo. Alguns fizeram treinamento na GBN, e temos multiplicadores internos.
Usamos a Universidade Petrobras ‖ (Gerente de estudos de mercado e negócios da
Petrobras).
nos foi muito útil e outro que trouxe a experiência da Macroplan, onde trabalhou, antes
de entrar no banco‖ (ex-Superintendente do BNDES).
―...vamos ganhando massa crítica de modo que, a cada ano, vamos fazendo cenários
mais complexos e com mais variáveis e vamos ganhando expertise‖ (Gerente de estudos
de mercado e negócios da Petrobras).
Este tópico aborda alguns procedimentos dos processos sociais que levam ao aprendizado
organizacional. Nesses processos, segundo Heijden (2004), os gerentes aprendem e desenvolvem
modelos mentais juntos quando participam de sucessivas rodadas de dialogo (―conversação
estratégica‖). Nos debates e demais formas de participação dos atores no processo de formação
dos cenários ocorrem oportunidades de exposição, compartilhamento e reavaliação dos
pressupostos que os gerentes têm sobre a organização e o seu ambiente, como parte dos desafios
dos seus modelos mentais (CHERMACK, 2005).
Em relação aos demais passos do processo, de forma geral não ocorria busca de consenso
na Petrobras, mas segundo alguns entrevistados, havia a tendência a que se chegasse a ele. Isso
ocorria especialmente nos cenários setoriais por estes estarem muito alinhados com os cenários
da corporação.
No BNDES, o grupo que montava os cenários buscava chegar ao consenso nos eventos e
atividades, de modo a obter ―uma visão compartilhada e uniforme sobre o futuro‖ (cenarista
sênior), mas segundo um ex-cenarista externo, havia dificuldade de se obter consenso em um
grupo de dezenas de pessoas.
As organizações dos dois casos estudados foram selecionadas, entre outros fatores, por
seu tamanho e complexidade. Como apontam as evidências na literatura (SERENKO et al,
2007), quanto maior a organização, mais difícil e mais complexa se tornaria o gerenciamento do
conhecimento e, à medida que a organização crescesse, haveria redução da eficácia dos fluxos
internos de conhecimento e, consequentemente, do compartilhamento de informações.
―Assim que fechamos a 1a versão dos cenários, passamos o documento escrito para as
áreas e pedimos que dêem feedback com comentários até um determinado prazo. Elas
nos dão retorno e fazemos as correções, aperfeiçoando. Depois, ela é apresentada a todos
eles em um seminário onde há nova oportunidade de debate; ajustes e aprovação. Depois
vamos fazer uma massificação em todas as áreas de trabalho divulgando‖ (Cenarista-
chefe da Petrobras).
―Eu era convidado como participante externo. Vi esse envolvimento de um dia inteiro
em workshops com diferentes níveis decisórios, diretores, gerentes de diferentes áreas
(às vezes chegando ao técnico), consultores externos e muito mais gente da Petrobras,
em mesas e dinâmicas de prospectar. Isso era feito com aquele pessoal da GBN, que são
os melhores do mundo. Eles [a Petrobras] têm um planejamento estratégico muito
estruturado, que explica como estabelecem prioridades, como pode ser visto no seu site‖
(Perito externo da Petrobras).
―Usamos intranet com divulgação seletiva. Para toda força de trabalho, é dado acesso a
um sumário executivo corporativo. Por enquanto nossos cenários são internos e
pretendemos divulgar externamente até o fim do ano. Já o book completo com muitas
informações estratégicas, só as áreas de planejamento de cada área da empresa recebem.
Também fazemos apresentações para parceiros estratégicos como forças a rmadas,
fundos de pensão etc‖ (Cenarista-chefe da Petrobras).
―Quanto aos cenários, são comunicados por canais como a intranet ou outros mais
dirigidos quando se julga necessário. Por exemplo, o DEINCO pode ir a uma
determinada área fazer uma apresentação específica e direta‖ (Cenarista-chefe do
BNDES).
Assim, foi observado que elas tinham que fazer uso de processos de divulgação interna
dos cenários por material impresso, disponibilizado na intranet (na Petrobras, o acesso era
diferenciado por nível hierárquico interno) e palestras.
Um resumo da forma de divulgação e do feedback dos cenários pode ser visto no Quadro
67. Nos dois casos, foi reportado que não havia processo específico de feedback para os
participantes internos, uma vez que eles o recebiam ao longo dos eventos em que atuavam. Na
Petrobras, os peritos externos recebiam informação de retorno específica, o que era tido como
262
uma forma de compensação ou troca por esses peritos e se encontra em consonância com a
literatura.
níveis hierárquicos e com baixa interação com atores externos, a disseminação informal era
baixa.
Na Petrobras...
―Já sabemos o que fazer. Se precisarmos fazer um cenário hoje, tudo já está
documentado: os passos, quem entrevistar, como fazer a pesquis a e trabalhar com as
matrizes. Fomos ganhando know-how ao longo do tempo. Foi um processo longo e
contínuo e temos muito a aperfeiçoar. Quando se vai ganhando mais impacto dentro da
empresa, todo mundo quer fazer cenários focais. Antes só fazíamos cenários focais com
as áreas de negócios, mas no ciclo desse ano, todas as áreas quiseram fazer cenários com
nossa ajuda: RH, tecnologia, finanças, responsabilidade social, segurança, saúde e meio
ambiente, por que viram que ganham com isso, que é melhor já ter a visão do que vai
estar adiante do que viver apagando incêndio. Conseguimos nos conscientizar que
pensar em longo prazo é uma vantagem competitiva para a empresa‖ (Cenarista -chefe da
Petrobras).
No BNDES, houve poucas fontes que permitissem observar a transformação do
conhecimento tácito em explícito em diversos níveis da organização. Os maiores ganhos de
conhecimento ficaram limitados aos planejadores e diretores que elaboram os cenários.
O que foi observado nessas empresas estava de acordo com o que apontou Leite (2004)
em estudo sobre aprendizado organizacional em empresas brasileiras: a ―dificuldade em gerenciar
o conhecimento tácito no que se refere à aquisição e compartilhamento através da interação das
pessoas‖ (p. 140). O Quadro 68 apresenta um resumo do que foi reportado sobre a assimilação
formal e informal dos cenários ao cotidiano das empresas.
―Hoje estamos exatamente num processo de ter um mapa estratégico para cada área. Isso
derivou de um mapa maior do banco que por sua vez foi montado com base em
diferentes cenários. Hoje, o que as áreas vivem é estimar e desdobrar o plano estratégico
em indicadores, em metas, em programas.‖
No que tange à assimilação informal, somente na Petrobras foi reportado que os temas e
os debates dos cenários desenvolvidos conseguiam sair dos limites das salas de reuniões onde
foram elaborados e validados, chegando a alcançar as conversas informais e cotidianas dos
decisores da organização.
Na Petrobras, a pesquisa apontou que o planejamento por cenários permitia aos decisores
a ampliação dos seus mapas mentais e assim lidar com a incerteza maior no longo prazo, estar
mais atentos aos sinais do futuro, desenhar futuros diferentes. Também permitia que se tomassem
decisões com maior robustez e que fizessem seu planejamento com maior flexibilidade, ou seja,
podendo mudar de uma condição para outra, por exemplo, quando da construção de uma unidade
produtora de óleo diesel ou gasolina, dependendo da demanda do mercado e do preço. Havia
ainda alinhamento dos decisores e dos funcionários como um todo com o planejamento
estratégico e a integração entre as áreas de negócio da empresa.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
―Agora, pois, vemos apenas um reflexo obscuro, como em espelho; mas, então, veremos
face a face. Agora conheço em parte; então, conhecerei plenamente, da mesma forma
como sou plenamente conhecido‖ Paulo (aos coríntios, 13: 12).
Este estudo pesquisou de que forma as grandes organizações brasileiras faziam uso de
cenários e outras metodologias para prospecção de futuro em planejamento estratégico e como os
cenários podiam servir ao aprendizado organizacional.
A partir desse objetivo mais amplo e para melhor orientação da pesquisa (EISENHARDT,
1989), houve o desdobramento em perguntas específicas e intermediárias: que metodologias ou
ferramentas são usadas pelas empresas para prospecção de futuro e que motivos geraram tais
escolhas; de que forma é conduzido o planejamento por cenários nas organizações e como ocorre
o aprendizado organizacional associado à prospecção de futuro no processo de planejamento
estratégico.
Os dois casos foram descritos usando tópicos que seriam tratados na análise. Para tratar da
primeira pergunta de pesquisa, foram vistas as metodologias de prospecção de futuro e sua
relação com o uso de cenários na organização. Para tratar da segunda pergunta de pesquisa, que
aborda a forma como era conduzido o planejamento por cenários nessas organizações, foram
vistas as características dos métodos de cenários, bem como as características dos cenários
desenvolvidos. Por último, tratou-se da terceira pergunta de pesquisa sobre a ocorrência do
aprendizado organizacional associado à prospecção de futuro no processo de planejamento
estratégico.
268
Os cenários que a Petrobras e o BNDES desenhavam eram de dois eixos que formavam
quadrantes usando como base as forças motrizes identificadas. Eles eram exploratórios de longo
prazo (20 e 15 anos respectivamente) devido à preocupação com o extenso tempo de maturação
dos seus investimentos, mas tinham sua trajetória marcada por eventos no curto e médio prazos
(2 e 5 anos) em consonância com os seus planos de negócios. Eles atendiam, no todo ou quase, às
tarefas descritas na literatura e abrangiam o ambiente internacional, nacional e local com foco em
fatores políticos, econômicos, ambientais, sociais e tecnológicos (FAHLEY; RANDALL, 1998).
Fica claro, portanto, a partir do estudo, que as duas organizações adaptaram a metodologia
de cenários às suas necessidades e especificidades. Em particular, essas especificidades decorrem
da natureza das próprias organizações (industrial e financeira), de sua história, de como se
desenvolveu seu processo de planejamento estratégico e de como se deu a adoção do método de
cenários. Mas decorrem também da íntima relação da história dessas organizações com a própria
história do país, particularmente pelo papel central que ambas desempenharam – e ainda
desempenham – na economia brasileira.
270
Um dos facilitadores para que o uso de cenários permita gerar aprendizado organizacional
seria a existência de condições propícias ao desenvolvimento de cultura favorável ao
aprendizado. Apresentam-se a seguir algumas considerações relacionadas aos fatores que
propiciariam esse aprendizado organizacional a partir da metodologia de cenários nas
organizações estudadas.
Uma questão identificada na literatura como central ao aprendizado por meio de cenários
seria a capacidade de o uso do método permitir mudanças nos modelos mentais dos gerentes. De
forma geral, a pesquisa apontou para a ocorrência desse fenômeno nas duas organizações. Na
percepção dos entrevistados, teria ocorrido aprimoramento dos modelos mentais dos gerentes,
evidenciado por aumento de consciência com relação a incertezas ambientais, a capacidade de
―pensar fora da caixa‖ e o desenvolvimento de ―visão crítica‖.
Quanto às barreiras oriundas de ingerências políticas, elas podem surgir de várias formas,
algumas das quais foram identificadas nos casos. Por exemplo, em ambas as organizações foram
relatadas interferências da diretoria de cunho puramente político em decisões relativas a que
cenários considerar. Além disso, no BNDES, a decisão de envolver menor número de pessoas se
deveu, em determinado momento, ao ―cansaço‖ organizacional gerado por sucessivas e curtas
mudanças na diretoria, por razões de ordem política.
Já com relação a culturas organizacionais sedimentadas, isso ocorre nas duas organizações
e foi relatado por entrevistados. Tanto a cultura de economistas do BNDES quanto a de
engenheiros da Petrobras são naturalmente menos afeitas a lidar com vários cenários, na
percepção de entrevistados. Essas organizações contam com uma elite de funcionários de faixa
etária similar, com o mesmo tipo de formação universitária e provenientes de um reduzido grupo
de universidades brasileiras de topo. São exatamente esses funcionários que, por sua senioridade,
encontram-se mais envolvidos com o planejamento por cenários. Estas características propiciam
uma tendência natural à uniformização do pensamento, ou seja, ao pensamento grupal (HEIDJEN
et al, 2004). Nesse sentido, o uso de participantes externos no processo de criação de cenários na
Petrobras tende a atuar de forma contrária à tendência ao pensamento grupal, oxigenando o
processo com visões provenientes de fora das organizações. Já o fato de o BNDES, ao menos
formalmente, não recorrer ou recorrer pouco a participantes externos tende a manter um
pensamento mais uniforme na criação de cenários. Sob essa perspectiva, portanto, tenderia a
haver maior aprendizado organizacional na Petrobras pela incorporação de elementos externos.
Este tema será retomado na seção seguinte.
O presente trabalho, por meio de estudo de casos de grandes empresas brasileiras que
utilizam a metodologia de cenários em seu planejamento estratégico, buscou explorar as relações
entre aprendizado e modelos mentais dos decisores.
Com base nos principais autores, particularmente Fahey e Randall (1998), pode ser
apresentado o Quadro 69, que relaciona o pessoal envolvido na elaboração de cenários.
Para melhor apresentação33 , esses agentes podem ser expressos com o uso de eixos
propostos na figura 31, segundo a seguinte designação por suas funções e sua posição em relação
ao ambiente da organização e ao seu processo de planejamento e aprendizagem: Decisores:
Diretoria (DIR) e Gerência (GER); Planejadores: Planejamento interno (PLI), Cenaristas internos
(CNI) e externos (CNE); Peritos: Peritos internos (PRI) e Peritos externos (PRE).
33
Esta disposição dos agentes participantes do Planejamento por Cenários já foi apresentada na seção 5.5.2.
Características da equipe envolvida com Cenários
274
INTERNO
DIR
PLI
GER
PRI CNI
PROCESSO
CONTEÚDO
PRE CNE
EXTERNO
Desse modo, a ―pior‖ forma de fazer Planejamento por Cenários seria aquela na qual a
diretoria da organização (interno-conteúdo), sem consultar qualquer setor interno, contrata uma
consultoria no mercado (processo-externo) para elaborar os seus cenários prospectivos para
planejamento estratégico. Tal consultoria vai buscar os conhecimentos específicos daquelas áreas
do conhecimento necessários em peritos no ambiente empresarial e acadêmico (conteúdo-
externo). Em um fluxo contrário de informação, com as respostas às suas demandas por
informações especializadas, as consultorias elaboram cenários que apresentam à diretoria e
discutem consequências e resoluções estratégicas. Essa diretoria, após validar, emite diretrizes
estratégicas para serem executadas na empresa.
A Figura 32 procura evidenciar que, desta ―pior‖ forma, no lado interno, os gerentes, que
275
INTERNO
DIR
PLI
GER
PRI CNI
PROCESSO
CONTEÚDO
PRE CNE
EXTERNO
dos cenaristas externos, as consultorias, se daria em eventos e processos passados nos quais as
ferramentas metodológicas de construção de cenários foram, como parte do aprendizado
organizacional, apresentados aos gerentes, peritos e planejadores (tendo os cenaristas entre eles) e
até incorporados à organização por meio de cursos, palestras, exercícios de dinâmica de grupos e
brainstorming etc. Quando lhe convém, para iniciar o processo de Planejamento por Cenários, a
diretoria aciona e orienta seus planejadores internos, aos quais estão subordinados os cenaristas
da organização, para a elaboração de um planejamento estratégico por uso de cenários.
INTERNO
DIR
PLI
GER
PRI CNI
PROCESSO
CONTEÚDO
PRE CNE
EXTERNO
Figura 33 – Modelo teórico da “melhor” forma de Aprendizado por Cenários
277
INTERNO
DIR
PLI
GER CNI
PROCESSO
PRI
CONTEÚDO
PRE
CNE
EXTERNO
Dos resultados obtidos por este estudo, podem ser relacionadas implicações relevantes de
natureza teórica, prática, metodológica e gerencial.
Contribuição Teórica
Este trabalho contribuiu para o conhecimento existente por ter aportado evidência
empírica sobre o elo entre o planejamento por cenários e o aprendizado organizacional, temas que
estão ligados, respectivamente, a dois temas maiores: (i) estudos de futuro, área abrigada no
planejamento estratégico e (ii) aprendizado organizacional, uma área em expansão, que
representa uma confluência de estudos organizacionais, gestão do conhecimento e estratégia.
279
Sua outra contribuição seria para os estudos feitos sobre empresas brasileiras, uma vez
que levantamentos apontam que a produção sobre planejamento por cenários e o aprendizado
organizacional no país é pequena e seria considerada menor ainda quando se tomam as questões
conjuntamente.
Como última contribuição podem ser citados os modelos teóricos relativos à forma de
Aprendizado por Cenários, propostos a partir dos quadrantes formados pelos eixos processo-
conteúdo e interno-externo no qual estão dispostos os agentes do processo de planejamento e os
relacionamentos entre eles que conduzem ao aprendizado organizacional.
Contribuição Prática
Devido à importância que o Planejamento por Cenários tem para as Forças Armadas
brasileiras, sugere-se que se realizem estudos específicos para buscar conhecer: em que aspectos
as grandes organizações brasileiras podem servir-lhes de benchmarking para o aprendizado
organizacional em que medida (época na carreira, grau de profundidade etc) deveriam ser
ensinadas a teoria de futuros múltiplos e as ferramentas/metodologias de prospecção com
diferentes futuros possíveis nos seus cursos de pós-graduação e quais as possibilidades de criar
uma rede de colaboração de metodologias/ferramentas para prospecção de futuro para ambiente
regional/internacional com as grandes organizações brasileiras.
281
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www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/
BNDES
Estrutura organizacional:
http://www.bndespar.com.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/O_BNDES/Quem_e_que
m/estrutura_organizacional.html
www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Relacao_Com_Investidores/Desem
penho/
Sala de Imprensa:
www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Sala_de_Imprensa
297
Anexo
Apêndice A
Carta de apresentação da pesquisa
Instituto Coppead de
Administração
Universidade Federal
do Rio de Janeiro
Nome da Empresa
Prezado Senhor,
Neste sentido, considerando o fato de sua empresa ter se destacado no uso dessa metodologia,
gostaríamos de contar com sua colaboração, concedendo uma entrevista a nosso pesquisador, o
Sr. Claudio Corrêa. A entrevista levará em torno de uma hora.
Salientamos que nosso estudo se preocupa apenas com os processos envolvidos no planejamento
de cenários, e não com os cenários específicos desenvolvidos ou utilizados por sua empresa.
Desta forma, não será necessário disponibilizar os referidos cenários nem abordar quaisquer
assuntos considerados sigilosos por sua empresa.
Entraremos em contato por telefone para marcar data e hora da entrevista que esperamos nos
possa ser concedida. Caso deseje entrar em contato diretamente conosco, estaremos disponíveis
no telefone 9157-4077.
Cordialmente,
Apêndice B
Roteiro de entrevistas
Apêndice C
Nome: __________________________________________________________________
Cargo:__________________________________________________________________
5- Em que partes do processo de elaboração dos cenários corporativos a abordagem que sua
organização usa pode ser classificada como mais quantitativa ou mais qualitativa ?
7- Você ou seus pares no Setor participam de alguma forma da elaboração dos cenários
corporativos? Como isso se dá? Com que freqüência se dá?
8- Você ou seus pares no Setor participam de alguma forma da elaboração dos cenários setoriais?
Como isso se dá? Com que freqüência se dá?
9-No Setor, vocês usam outra metodologia que não cenários para os cenários setoriais
específicos? Qual metodologia?
11 – Com quantos anos, além do atual, vocês se preocupam quando fazem cenários setoriais no
Setor?
303
13- Há um grupo fixo de funcionários do Setor para fazer o planejamento por cenários?
16-Além desse grupo fixo, há outras pessoas da organização que são consultadas quando os
cenários setoriais são elaborados? Quais as suas funções e níveis hierárquicos?
18-É fornecido algum feedback dos cenários e decisões estratégicas decorrentes para esse grupo
que participou de sua elaboração dos cenários setoriais? Como é feito?
19-Os temas e os debates dos cenários desenvolvidos pela organização, sejam do corporativo ou
dos setoriais, conseguem sair dos limites das salas onde são discutidos e elaborados e alcançar as
conversas informais e cotidianas dos decisores da sua organização? Por favor, explique como isso
ocorre.
20-Os cenários concluídos, do nível corporativo ou setoriais, são divulgados internamente para
toda a organização ou só para a diretoria ou para níveis selecionados da organização? Quais?