Gestao de Pessoas

UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO
NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – NEaD
Gestão de Pessoas
Livro-texto EaD
Natal/RN
2011
DIRIGENTES DA UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
Reitoria
Sâmela Soraya Gomes de Oliveira
Pró-Reitoria de Graduação e Ação Comunitária

Sandra Amaral de Araújo
Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação

Aarão Lyra
NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

DA UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
Coordenação Geral Gravação e Edição de Vídeos

Barney Silveira Arruda Daniel Rizzi
Coordenação Acadêmica Coordenação de Logística

Luciana Lopes Xavier Helionara Lucena Nunes
Coordenação Pedagógica Supervisão de Logística (Mossoró)

Edilene Cândido da Silva Fábio Pereira da Silva
Design Instrucional Apoio Acadêmico

Priscilla Carla Silveira Menezes Flávia Helena Miranda de Araújo
Thalyta Mabel Nobre Barbosa
Coordenação de Produção Úrsula Andréa de Araújo Silva
de Recursos Didáticos
Michelle Cristine Mazzetto Betti Assistente Administrativo
Eliane Ferreira de Santana
Revisão de Linguagem e Estrutura em EaD Gibson Marcelo Galvão de Sousa
Priscilla Carla Silveira Menezes Miriam Flávia Medeiros de Araújo
Thalyta Mabel Nobre Barbosa Ricardo Luiz Quirino da Silva
Úrsula Andréa de Araújo Silva
P126g Paes, Ketlle Duarte.

Gestão de Pessoas / Ketlle Duarte Paes. –
Natal: Edunp, 2011.
288p. : il. ; 20 X 28 cm
Ebook – Livro eletrônico disponível on-line.

ISBN 978-85-61140-89-2
1. Gestão de Marketing. I. Título.
RN/UnP/SIB CDU 658

Ketlle Duarte Paes
Gestão de Pessoas
1a edição
Natal/RN
2011
EQUIPE DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS
Organização
Luciana Lopes Xavier
Michelle Cristine Mazzetto Betti
Coordenação de Produção de Recursos Didáticos

Michelle Cristine Mazzetto Betti
Revisão de Linguagem e Estrutura em EaD

Úrsula Andréa de Araújo Silva
Ilustração do Mascote
Lucio Masaaki Matsuno
EQUIPE DE PRODUÇÃO DE MATERIAL DIDÁTICO

Delinea - Tecnologia Educacional
Coordenação Pedagógica
Margarete Lazzaris Kleis
Coordenação de Editoração
Charlie Anderson Olsen
Larissa Kleis Pereira
Coordenação de Revisão Gramatical e Normativa

Simone Regina Dias
Eduard Marquardt
Revisão Gramatical e Normativa

Sandra Spricigo
Diagramação
Alexandre Alves de Freitas Noronha
Ilustrações
Alexandre Beck
CONHECENDO O AUTOR
KETLLE DUARTE PAES
Olá, estudante. Bem-vindo!
Vamos iniciar nossa conversa com uma breve apresentação?
Pois bem, eu me chamo Ketlle, sou graduada em Administração

pela Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC/ESAG),
mestre em administração pela Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC), na linha de pesquisa Organização e Sociedade e
doutoranda em administração pela UFSC.
Tenho oito anos de experiência profissional e, atualmente,

sou instrutora de diversos cursos na área de Gestão de Pessoas,
Desenvolvimento Gerencial, Planejamento Estratégico e
Administração Geral.
Sou também professora na Universidade do Vale do Itajaí

(UNIVALI/SC) nos seguintes cursos: Tecnólogo em Gestão de Pessoas,
Gestão de Micro, Pequenas e Médias Empresas e Administração de
Empresas. E é uma satisfação contribuir na autoria deste livro-texto.
CONHECENDO A DISCIPLINA
GESTÃO DE PESSOAS
Olá, prezado(a) acadêmico(a)! Neste livro-texto, iremos conhecer

uma importante função organizacional, a Gestão de Pessoas.
Mais do que nunca, a reflexão sobre esta área de conhecimento

se faz crucial, já que vivemos em um ambiente que muda com uma
velocidade fenomenal. Além disso, este contexto demanda das
empresas constantes adaptações em suas funções para sobreviver
e prosperar. Assim, na busca pela sobrevivência em um mercado
intensamente competitivo, as empresas estão aprimorando
conhecimentos e experiências na área de gestão de pessoas para
responder ao novo cenário do mundo globalizado.
E o que vamos estudar aqui? Bem, nossa proposta começa com

um levantamento histórico sobre as origens e a evolução da gestão
de pessoas, além de contemplar o que é uma organização, já que é
em seu interior que acontecem os processos de gestão de pessoas.
A seguir, vamos focar nossa atenção em mostrar a importância

e as etapas básicas do planejamento estratégico de gestão de
pessoas como ferramenta auxiliar na geração de vantagem
competitiva à organização.
Vamos também discutir os desafios da contemporaneidade,

em virtude do contexto dinâmico do ambiente social, econômico e
político, e sua relação com as políticas de gestão de pessoas.
Depois de conhecer o ambiente econômico e social que

desafia constantemente a área de gestão de pessoas, abordaremos
os passos fundamentais dos processos de recrutamento e seleção
de pessoas como uma ferramenta importante no provimento de
talentos à organização.
Continuando nossa caminhada sobre os processos de gestão de

pessoas, informaremos os passos básicos para o desenvolvimento e
implementação do plano de cargos e salários nas organizações, com
o intuito de dinamizar o sistema de gestão de pessoas da empresa.
Após desenvolver e implantar o plano de cargos e salários, a empresa
necessitará definir políticas de remuneração. Vamos então descrever os planos
de recompensas e incentivos e as modalidades de remuneração, bem como os
tipos de benefícios sociais dos quais as empresas podem lançar mão para atrair
e reter talentos.
Iremos abordar ainda os principais elementos relacionados ao

treinamento e desenvolvimento das pessoas frente ao atual contexto do
ambiente de negócios. Por fim, para concluir nossos estudos, vamos demonstrar
como o clima, os valores e a comunicação impactam na interação pessoas-
organização. Além disso, buscaremos tratar da importância da cultura, do
poder e da liderança no âmbito das relações intraorganizacionais.
Como você pode perceber, nosso percurso será repleto de assuntos

instigantes. Então, bons estudos!
Capítulo 1 - As organizações e as pessoas................................................. 13
SUMÁRIO
1.1 Contextualizando............................................................................................................ 13
1.2 Conhecendo a teoria...................................................................................................... 13
1.2.1 Perspectiva histórica da gestão de pessoas................................................ 14
1.2.2 Conceitos importantes........................................................................................ 26
1.2.3 O que são organizações?.................................................................................... 32
1.2.4 Qual a importância das organizações para a gestão de pessoas?...... 34
1.2.5 As pessoas como parceiras das organizações............................................ 35
1.3 Aplicando a teoria na prática...................................................................................... 37
1.4 Para saber mais................................................................................................................ 38
1.5 Relembrando.................................................................................................................... 39
1.6 Testando os seus conhecimentos.............................................................................. 39
Onde encontrar....................................................................................................................... 40
Capítulo 2 - Gestão de pessoas no âmbito organizacional....................... 41

2.2.1 Por que estudar gestão de pessoas? ............................................................. 41
2.2.2 A importância do planejamento estratégico de
gestão de pessoas........................................................................................................... 43
2.2.3 Etapas do planejamento estratégico de gestão de pessoas ................ 53
2.2.4 Avaliação dos resultados a partir do planejamento
estratégicode gestão de pessoas.............................................................................. 65
2.3 Aplicando a teoria na prática...................................................................................... 68
2.4 Para saber mais................................................................................................................ 69
2.5 Relembrando.................................................................................................................... 70
2.6 Testando os seus conhecimentos.............................................................................. 71
Onde encontrar....................................................................................................................... 71
Capítulo 3 - Desafios para a gestão de pessoas......................................... 73

3.2.1 Desafios competitivos e gestão de pessoas................................................ 74
3.2.2 Gestão de pessoas e o contexto global e tecnológico............................ 75
3.2.3 Gestão do capital humano................................................................................ 92
3.2.4 Os desafios do século 21 para gestão de pessoas.................................... 93
3.2.5 O mercado de trabalho ...................................................................................... 96
3.2.6 Internalização, transferência, expatriação e recolocação de pessoas
nas organizações ............................................................................................................ 98
3.3 Aplicando a teoria na prática....................................................................................105
3.4 Para saber mais..............................................................................................................106
3.5 Relembrando..................................................................................................................107
3.6 Testando os seus conhecimentos............................................................................108
Onde encontrar.....................................................................................................................108
Capítulo 4 - Os processos de gestão de pessoas:

recrutamento e seleção.............................................................................. 111
4.1 Contextualizando..........................................................................................................111
4.2 Conhecendo a teoria.............................................................................................................................111
4.2.1 Conceito de recrutamento.......................................................................................................111
4.2.2 Modalidades de recrutamento de pessoas........................................................................113
4.2.3 Avaliação dos resultados do recrutamento........................................................................125
4.2.4 Conceito de seleção....................................................................................................................127
4.2.5 Mapeamento das competências............................................................................................129
4.2.6 Fontes de informações de candidatos a emprego..........................................................135
4.2.7 Avaliação dos resultados da seleção de pessoas..............................................................137
4.3 Aplicando a teoria na prática.............................................................................................................139
4.4 Para saber mais.......................................................................................................................................140
4.5 Relembrando...........................................................................................................................................141
4.6 Testando os seus conhecimentos.....................................................................................................141
Onde encontrar..............................................................................................................................................142
Capítulo 5 - Os processos de gestão de pessoas: plano de cargos e salários............143

5.1 Contextualizando...................................................................................................................................143
5.2.1 Os fundamentos do plano de cargos e salários................................................................144
5.2.2 Conceito de cargo........................................................................................................................149
5.2.3 Desenho de cargos......................................................................................................................153
5.2.4 Modelos de desenho de cargos..............................................................................................155
5.2.5 Descrição e análise de cargos..................................................................................................162
5.2.6 Métodos de avaliação de cargos............................................................................................167
5.2.7 Pesquisa salarial............................................................................................................................173
5.2.8 Política salarial...............................................................................................................................175
5.4 Para saber mais.......................................................................................................................................178
5.5 Relembrando...........................................................................................................................................178
Onde encontrar..............................................................................................................................................179
Capítulo 6 - Os processos de gestão de pessoas: remuneração e benefícios............181

6.2.1 Recompensas e incentivos.......................................................................................................182
6.2.2 Conceito de remuneração........................................................................................................192
6.2.3 Os tipos de remuneração .........................................................................................................194
6.2.4 Programas de incentivo nas empresas.................................................................................197
6.2.5 Conceito de benefícios sociais ...............................................................................................203
6.2.6 Tipos de benefícios sociais.......................................................................................................205
6.2.7 Desenho do plano de benefícios...........................................................................................207
6.2.8 Custos dos benefícios sociais ...............................................................................................208
6.4 Para saber mais.......................................................................................................................................210
6.5 Relembrando...........................................................................................................................................210
Onde encontrar..............................................................................................................................................211
Capítulo 7 - Os processos de gestão de pessoas:
treinamento de desenvolvimento................................................................................213
7.2.1 Conceito de treinamento..........................................................................................................214
7.2.2 Elaborando o programa de treinamento............................................................................216
7.2.3 Implementação do programa de treinamento.................................................................219
7.2.4 Avaliação do programa de treinamento.............................................................................224
7.2.5 Desenvolvimento de pessoas..................................................................................................226
7.2.6 Conceito de desenvolvimento................................................................................................229
7.2.7 Métodos de desenvolvimento de pessoas.........................................................................230
7.2.8 Avaliação do programa de desenvolvimento....................................................................241
7.4 Para saber mais.......................................................................................................................................243
7.5 Relembrando...........................................................................................................................................244
Onde encontrar..............................................................................................................................................245
Capítulo 8 - A interação entre pessoas e organização................................................247

8.2.1 Clima organizacional..................................................................................................................248
8.2.2 O processo de socialização organizacional........................................................................250
8.2.3 O processo de comunicação organizacional ....................................................................253
8.2.4 Valores, atitudes e satisfação com a organização.............................................................258
8.2.5 Cultura organizacional...............................................................................................................262
8.2.6 Poder................................................................................................................................................273
8.2.7 Liderança.........................................................................................................................................274
8.4 Para saber mais.......................................................................................................................................281
8.5 Relembrando...........................................................................................................................................281
Onde encontrar..............................................................................................................................................283
Referências .................................................................................................................... 287

Capítulo 1
CAPÍTULO 1
AS ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS
1.1 Contextualizando
Neste capítulo, você irá conhecer a gestão de pessoas no contexto
histórico, situando-a no âmbito da teoria administrativa e das organizações.
Com isso, você poderá compreender a emergência dos diversos modelos de
gestão de pessoas que cada momento histórico oportuniza.
Assim, esperamos que ao final do capítulo você seja capaz de:
•• identificar os antecedentes históricos da gestão de pessoas;

•• identificar as principais fases e modelos de gestão de pessoas;
•• conceituar e caracterizar a organização;
•• caracterizar a relação entre as organizações e as pessoas.
1.2 Conhecendo a teoria
Você sabia que a gestão de pessoas, tal como a conhecemos hoje

nas organizações, é resultado das transformações ocorridas na função de
recursos humanos ao longo dos anos? E que essa evolução acompanhou o
desenvolvimento das teorias administrativas, sendo, por isso, fortemente
influenciada por elas?
Conforme iremos estudar, esse contexto contribuiu para que a área de

gestão de pessoas assumisse uma postura mais estratégica nas organizações e
para que os seus processos fossem ampliados.
13 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
Mas como se deu a evolução da área de recursos humanos, principalmente

em um ambiente de constantes mudanças?
Para compreender esse processo, precisamos primeiro entender como

ele se desenvolveu em uma perspectiva histórica.
O que isso quer dizer? Quer dizer que precisamos identificar de que
maneira as mudanças ocorridas no cenário das teorias administrativas
contribuíram para o processo de emergência das novas tendências de gestão
de pessoas. Justamente o nosso foco a partir de agora.
1.2.1 Perspectiva histórica da gestão de pessoas
A história da humanidade, na visão de Chiavenato (2010), tem

demonstrado a centralidade do trabalho na vida das pessoas. Como prova
disso, o autor cita os desdobramentos da atividade laboral do ser humano:
trabalho escravo, trabalho artesanal, trabalho fabril etc.
O autor ainda ressalta que o conceito atual de trabalho assalariado

surge a partir da Revolução Industrial e se afirma como tal ao longo do século
20. Desse modo, podemos afirmar que o referido século trouxe grandes
mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e sociais que influenciaram
as organizações, sua administração e seu comportamento, impactando,
sobretudo, na gestão de pessoas.
SAIBA QUE
A economia mundial sofreu modificações
profundas a partir da segunda metade do
século 18, quando se iniciou, na Inglaterra, a
Revolução Industrial. Estreitamente relacionada
ao desenvolvimento do sistema capitalista, a
industrialização se estendeu por todo o mundo
e determinou o surgimento de novas formas de
sociedade, de Estado e de pensamento.
Ainda para Chiavenato (2010), o século 20 também comportou três

distintas eras organizacionais:
Capítulo 1
•• era industrial clássica;

•• era industrial neoclássica;
•• era da informação.
Vamos então conhecer melhor as características de cada uma delas?

Afinal, essa compreensão nos permitirá compreender melhor as práticas e
políticas de gestão de pessoas ao longo do tempo.
Era da industrialização clássica
A era da industrialização clássica compreende, conforme observa

Chiavenato (2010), o período logo após a Revolução Industrial até meados
de 1950. Esse período ficou marcado pela intensificação da industrialização
com reflexo mundial e pelo surgimento dos chamados países desenvolvidos.
Nesse contexto, ganha importância o tipo organizacional burocrático,
no qual a departamentalização, a centralização da tomada de decisão e o
estabelecimento de regras de comportamento são aspectos centrais.
Além disso, segundo o autor, nesse período dá-se a emergência

da Teoria Clássica da Administração que, juntamente com o modelo
burocrático, havia se configurado como o modelo de gestão ideal para as
organizações da época.
As características fundamentais desse período consistem em um

ambiente envolvido por mudanças vagarosas e previsíveis. Por isso, o modelo
burocrático de organização triunfou como modelo de gestão na época.
Complementando, como o contexto que envolvia as organizações era

conservador e havia relativo grau de certeza quanto ao ambiente externo,
isto permitia às empresas voltarem sua atenção principalmente para o
processo produtivo.
Ou seja, a busca pela eficiência era a preocupação central e, para

alcançá-la, as empresas seguiam o caminho da padronização e simplificação
das tarefas. Nesse contexto, destaca o autor, as pessoas eram consideradas
fator de produção da mesma maneira que as máquinas, os equipamentos e as
matérias-primas.
Capítulo 1
Figura 1 – Estrutura organizacional típica da era da industrialização clássica
Era Industrial Clássica
Desenho mecanístico
àà Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada

àà Departamentalização funcional para assegurar especialização
àà Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados
àà Pequena capacidade de processamento da informação
àà Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
àà Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina
àà Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente
àà Nenhuma capacidade para mudança e inovação
Fonte: Chiavenato (2010)
Era da industrialização neoclássica
Esse período, conforme a observação de Chiavenato (2010), inicia a partir

da década de 1950 e se estende até os anos 1990.
O evento que marcou a emergência dessa era foi a Segunda Guerra

Mundial, que trouxe consigo grandes mudanças ambientais, com a ampliação
dos mercados de uma esfera local para uma realidade global.
Capítulo 1
Tal fato exigiu das empresas readaptação à nova realidade, na qual o

modelo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista como forma
de conciliar a teoria da burocracia com as ideias advindas da teoria das relações
humanas. A partir de então, a área de gestão de pessoas passou a considerar
as trocas de informações entre as organizações e seu ambiente.
SAIBA QUE
A teoria das relações humanas surgiu a partir
de 1927 em função da chamada experiência de
Hawthorne. O objetivo da pesquisa era verificar
a influência da iluminação na produtividade
dos trabalhadores. Contudo, Elton Mayo,
responsável pela pesquisa, verificou a influência
de fatores psicológicos sobre a produtividade.
Assim, a grande contribuição dessa abordagem
foi a descoberta dos grupos informais dentro das organizações como
importantes fontes geradoras de motivação, e, portanto, capazes de
efetivamente impactar na produção (CHIAVENATO, 2010).
Cabe destacar ainda, conforme Chiavenato (2010), que no decorrer do

período neoclássico surge a teoria dos sistemas, que defende a avaliação da
organização como um todo e não somente em departamentos ou setores.
Na administração, afirma Chiavenato (2010), a teoria dos sistemas

ganhou importância principalmente em função da necessidade de maior
integração das teorias anteriores, bem como da intensificação do uso da
tecnologia da informação nas empresas.
Nesse sentido, na perspectiva sistêmica, os sistemas vivos, sejam

indivíduos ou organizações, são analisados como sistema abertos, mantendo
um contínuo intercâmbio de matéria, energia e informação com o ambiente.
Capítulo 1
Figura 2 – Estrutura organizacional típica da era industrial neoclássica
Era Industrial Neoclássica
Desenho matricial
àà Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S

àà Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional
e autoridade de projeto (produto/serviço)

àà Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores
àà Aumento de capacidade de processamento da informação
àà Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras
àà Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável
àà Razoável capacidade para mudança e inovação
Era da informação
A era da informação compreende o período que começou a partir da

década de 1990 até os dias atuais. A sua principal característica, ressalta
Chiavenato (2010), consiste nas rápidas e constantes mudanças.
Saiba que a tecnologia da informação forneceu as bases para a

emergência da globalização da economia e das culturas. Nessa nova
realidade, a competitividade intensificou-se entre as organizações,
proporcionando uma transformação da divisão social do trabalho, nas quais
as empresas passaram a migrar de um continente para outro em busca de
novas oportunidades de investimento.
Capítulo 1
Assim, complementa Chiavenato (2010), em um tempo em que a informação

está ao alcance de todos, as empresas melhor sucedidas serão aquelas capazes
de utilizar a informação criando, a partir daí, vantagem competitiva.
O autor ainda destaca que na era da informação as organizações

requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudança, a fim de enfrentar
as novas ameaças e oportunidades em um ambiente dinâmico e turbulento.
Isto porque os processos organizacionais, nesse contexto, passam a ser
constantemente ajustados às necessidades dos clientes.
Sobre essa era, Chiavenato (2010) expõe também que em organizações

mais expostas à mudança a estrutura organizacional assume um perfil mais
flexível, baseado em equipes multifuncionais de trabalho com atividades
provisórias voltadas para projetos específicos.
Além disso, conforme o autor, o capital financeiro deixa de ser o recurso

mais importante, cedendo lugar para o conhecimento e o capital humano.
Figura 3 – Estrutura organizacional típica da era da informação
Era da Informação
Desenho orgânico
àà Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos

àà Elevada interdependência entre as redes internas de equipes
àà Organização ágil, maleável, fluída, simples e inovadora
àà Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis
àà Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas
àà Capacidade expandida de processamento da informação
àà Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação
àà Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta
Capítulo 1
Perceba que as três eras citadas anteriormente por Chiavenato (2010)

serviram de base para diversas abordagens sobre a forma de lidar com as
pessoas dentro das empresas. É consenso entre vários autores (DUTRA, 2011;
FISHER, 2002; CHIAVENATO, 2010) que ao longo do último século a área de
recursos humanos passou por algumas etapas distintas.
Na visão de Chiavenato (2010), as etapas das quais estamos falando são:
•• das relações industriais;

•• dos recursos humanos;
•• da gestão de pessoas.
Podemos ainda ressaltar que cada etapa está em consonância com as ideias
predominantes à sua época, bem como com as necessidades das organizações.
Com relação à primeira etapa, Chiavenato (2010) ressalta que o departamento

de relações industriais tinha como função fazer cumprir as demandas legais da
relação de emprego, tais como: admissão de pessoal, anotações na carteira de
trabalho, controle das horas trabalhadas, contagem de férias etc.
Ainda de acordo com o autor, nessa etapa predominam as atividades

operacionais e burocráticas, sendo as pessoas consideradas como apêndice
das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, conforme
exemplificamos com a imagem a seguir.
Figura 4 – Era industrial clássica: pessoas vistas como extensão das máquinas
Fonte: 06photo <www.shutterstock.com>
Capítulo 1
Na próxima etapa, os departamentos de relações industriais são

substituídos pelos departamentos de recursos humanos. Estes, além das tarefas
operacionais e burocráticas já citadas, assumem também funções táticas,
prestando serviço especializado como recrutamento, seleção, treinamento,
avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações
trabalhistas e sindicais (CHIAVENATO, 2010).
Com relação à última etapa, Chiavenato (2010) destaca o surgimento

das equipes de gestão de pessoas, em que as práticas de recursos humanos são
delegadas aos gerentes de linha em toda a organização.
E o que se nota nesta nova realidade? Figura 5 – As relações de trabalho e a moderna

gestão de pessoas
Bem, as tarefas operacionais e burocráticas
não essenciais são, muitas vezes,
terceirizadas, fato que libera o gestor de
pessoas para assumir atividades estratégicas
visando o futuro da organização. Nessa
abordagem, segundo o autor, as pessoas
passam a desempenhar um papel mais
ativo e inteligente na administração dos
demais recursos organizacionais.
Ainda no que diz respeito às etapas

citadas, cabe destacar sucintamente a Fonte: Beck (2011)
visão de Fischer (2011) sobre o assunto.
Para este autor, a evolução da área de recursos humanos demonstra a
ocorrência de quatro modelos de gestão de pessoas nas organizações.
O primeiro é o modelo de gestão de pessoas como departamento de

pessoal, tendo os empregados como um fator de produção, cujos custos devem
ser geridos da mesma forma que os dos demais fatores produtivos.
O segundo diz respeito ao modelo de comportamento humano,

voltado para a integração, para o comprometimento dos empregados e para
a adaptabilidade.
Já o terceiro é o modelo de gestão estratégica de pessoas, que busca

vincular a área de recursos humanos às estratégias organizacionais, adaptar-se às
necessidades da empresa e promover as pessoas como elementos de diferenciação.
Capítulo 1
O último, concebido a partir dos anos 1980, é o modelo de gestão

de pessoas baseado nas competências. Este modelo considera a atuação
da empresa em um ambiente competitivo, enfatizando a relação entre
o desempenho humano e os resultados da organização. Segundo esta
abordagem, as competências humanas definem a competitividade da empresa
desenvolvida em um processo integrativo e orientada para os benefícios do
cliente (FISCHER, 2011).
Para o mesmo autor (2011), os modelos de gestão de pessoas citados

foram fortemente influenciados pela cultura e pela tecnologia e processos de
trabalho presentes nas empresas. Além disso, ele salienta, houve influência
também de fatores ambientais externos, tais como o contexto social,
econômico e político.
E você deve saber que uma análise da evolução organizacional, de maneira

geral, revela que as diversas teorias que fundamentaram o desenvolvimento
das empresas também acabaram por influenciar as transformações sofridas
pela área de recursos humanos (FISCHER, 2011).
Fischer (2011) também ressalta que as diversas correntes do pensamento

administrativo influenciaram sobremaneira a função de recursos humanos. No
início do século 20, a administração científica e clássica trouxe as visões de
Taylor e Fayol, e ambos buscaram fundamentar cientificamente as atividades
administrativas e o trabalho.
Taylor se dedicou a promover a racionalização do trabalho, com o estudo

dos tempos e movimentos, promovendo a mecanização da produção e a
simplificação das tarefas. Já Fayol descreveu os princípios da administração,
quais sejam: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Aqui, cabe destacar, conforme Fischer (2011), que também as ideias de

Henry Ford contribuíram para o fortalecimento da produção em massa de bens
padronizados, bem como para o aumento dos salários e para a diminuição da
jornada de trabalho sem, com isso, prejudicar a produtividade. Esse contexto,
na visão de Dutra (2011), originou o departamento de pessoal nas indústrias,
no qual o trabalho se resumia a algo humilhante, mecânico e limitante do
desenvolvimento das pessoas e da própria organização.
Capítulo 1
BIOGRAFIA
Além de ser um dos pioneiros da indústria
automobilística, o fundador da Ford Motors,
Henry Ford, também ficou conhecido, quando,
no início do século 20 (década de 1910), passou a
produzir automóveis em série nas suas fábricas.
Por meio da linha de montagem, conseguiu
reduzir custos e produzir mais em menos tempo
e, com isso, ficar em vantagem frente aos seus
concorrentes. Outro aspecto que marcou o
Fonte: <http://commons.
wikimedia.org> chamado fordismo foram os altos salários
oferecidos por Ford aos seus funcionários.
Seguindo a linha do tempo das correntes do pensamento administrativo,

Dutra (2011) destaca a emergência da Escola de Relações Humanas, cujo
representante mais ilustre foi o psicólogo Elton Mayo. A importância
dessa escola cresceu em função dos resultados obtidos por meio da famosa
experiência de Hawthorne, na fábrica da Western Eletric, no ano de 1927.
Era objetivo de Mayo e sua equipe verificar a influência da iluminação na
produtividade, no índice de acidentes e na fadiga dos trabalhadores.
Contudo, conforme sublinha Dutra (2011), tal experiência revelou

a interferência de fatores psicológicos e sociais no resultado do trabalho.
Assim, os resultados da experiência de Hawthorne demonstraram que uma
maior atenção dispensada às pessoas dentro das empresas as motivava a
produzir mais.
Com isso, os cientistas da Escola de Relações Humanas contribuíram,

sobremaneira, para destacar a importância dos grupos informais no âmbito
das organizações.
Ademais, o processo histórico da área de recursos humanos demonstrou

que o período posterior à Segunda Guerra Mundial fortaleceu o poder dos
sindicatos, situação que pressionou a área de recursos humanos a preocupar-se
mais com as condições de trabalho e a relação com os empregados, marcando
a transição do departamento de pessoal para o departamento de relações
industriais (DUTRA, 2011).
Capítulo 1
Já nos anos de 1960, segundo o autor, sobre forte influência da

abordagem sistêmica, a área de recursos humanos sofreu nova transformação
e passou a se chamar administração de recursos humanos.
Assim, observa Gil (2001, p. 20): “o aparecimento da Administração de

Recursos Humanos deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria
Geral dos Sistemas à gestão de pessoal”. Esta abordagem trouxe a visão de
que a empresa é um conjunto de partes inter-relacionadas, sendo maior que
a soma das suas partes.
Nesse contexto, as mudanças ocorridas nos anos de 1980, alimentadas

pela globalização, deram impulso à chamada gestão de pessoas, que passou
a considerar as pessoas como parceiras na geração de vantagem competitiva
para a organização (GIL, 2001; DUTRA, 2011).
E note o seguinte: a gestão de pessoas se consolidou no meio

organizacional, ficando também conhecida como gestão de talentos, gestão
do capital humano ou gestão do capital intelectual (GIL, 2001). Para Dutra
(2011), ficou claro que a administração científica condicionou a gestão de
pessoas durante todo o século 20.
Perspectiva histórica da gestão de pessoas no Brasil
Conforme observa Dutra (2011), o contexto político, econômico e social

no Brasil foi responsável pelas transformações ocorridas na área de recursos
humanos ao longo do século passado. O autor observa inclusive certo consenso
na literatura de que os diferentes modelos de governo no país, além das
interferências exógenas no que tange à tecnologia e aos modelos de gestão,
ditaram a dinâmica da área de recursos humanos em terras brasileiras.
Dutra (2002, p. 34) continua sua análise observando que o:
processo de evolução da Gestão de Pessoas no Brasil é marcado

por características legais e pelo referencial taylorista. É com esse
pano de fundo que os dirigentes empresariais e profissionais
especializados foram formados. Durante a década de 80, algumas
empresas foram demandando novos conceitos e instrumentos de
gestão, mas o desconforto com essas questões só se consolida nos
últimos anos da década de 90.
Capítulo 1
Autores como Gil (2001) e Dutra (2011) salientam que até 1930 inexistia
qualquer modelo de gestão de pessoas no Brasil. Conforme Dutra (2011), nesse
período havia uma atividade industrial incipiente, fruto do esgotamento do
modelo exportador cafeeiro.
O autor destaca também que os núcleos de trabalhadores mais

organizados eram o ferroviário, o portuário e o setor têxtil. Essa fase é
denominada por Wood Jr (apud DUTRA, 2011) como pré-jurídico-trabalhista,
em virtude da inexistência de legislação trabalhista.
Entretanto, conforme o autor, a partir nos anos 1940, inicia-se a formação,

no país, de um corpo de leis para reger as relações entre trabalho e capital.
Inicia-se, também nesse período, a criação dos sindicatos de trabalhadores e
de empresas, bem como de uma estrutura jurídica para mediar os conflitos
entre trabalhadores e patrões.
Essa nova realidade gera pressão para que as empresas busquem organizar
a gestão de pessoas de acordo com as exigências legais estabelecidas. Assim, foi
durante o governo de Getúlio Vargas que surgiu grande parte das iniciativas
de estruturação das relações trabalhistas, sendo criados, nesse período, o
Ministério do Trabalho e a Consolidação das Leis do Trabalho (GIRARDI, 2008).
De acordo com Girardi (2008), nas décadas de 1950 e 1960 assistiu-se a

uma expansão da industrialização que contou com a ajuda dos investimentos
estrangeiros. Conforme Dutra (2011), nesse período o país viveu um processo
de redemocratização, preocupando-se, sobretudo, com o desenvolvimento
econômico por meio da intensificação dos investimentos na indústria de base
e do movimento de substituição de importações.
Nesse contexto, destaca o autor, multinacionais foram estimuladas a se

instalar no Brasil, trazendo consigo práticas mais estruturadas de gestão de pessoas.
Observe o comentário de Girardi (2008): essas iniciativas foram favorecidas em

função de uma gestão empreendedora do presidente Juscelino Kubitschek, além
do surgimento do Comando Geral dos Trabalhadores (CGT), o que exigiu pessoal
com maior qualificação para a adaptação às novas tecnologias provenientes.
Na década de 1970, sublinha Girardi (2008), ocorreu o chamado milagre

econômico brasileiro, e a área de recursos humanos passou a atuar de forma
Capítulo 1
mais profissionalizante e abrangente, envolvendo-se gradativamente com as

estratégias da empresa. Segundo o autor, nesse período o administrador de
empresas começou a ser valorizado como profissional de recursos humanos,
dando origem à chamada administração de recursos humanos.
Os anos 1980, observa Girardi (2008), foram tempos de grande recessão

econômica, mas também do florescimento de novas teorias e técnicas de gestão,
como, por exemplo, descentralização, downsizing, empowerment, modelos
japoneses de gestão e de trabalho, programas de qualidade, reengenharia,
just-in-time e remuneração variável, entre outros.
A área de recursos humanos passou a ser mais exigida com relação à

atuação, competência, qualidade e produtividade dos empregados. De acordo
com Girardi (2008) com a globalização e a tecnologia da informação, nos
anos 1990, a área de recursos humanos assumiu aos poucos uma postura mais
estratégica. A partir daí, emerge a gestão de pessoas, na qual o foco passou a ser
a capacitação do colaborador, em conjunto com os resultados organizacionais.
Note ainda que, conforme o autor, nesse novo modelo de gestão, todos os
integrantes da organização são responsáveis pelos seus resultados; os gerentes
de área acumulam também a função de gestores de recursos humanos,
compartilhando as decisões estratégicas juntamente com a área de recursos
humanos estratégicos, e elaboram as suas políticas e diretrizes com a cúpula
organizacional (GIRARDI, 2008, WOOD JR., 2000; GIL, 2001; DUTRA, 2011).
1.2.2 Conceitos importantes
É consenso geral que as organizações dependem do desempenho

humano para o seu sucesso. Isto ficou evidenciado quando realizamos um
resgate histórico da evolução da área de gestão de pessoas. Notamos que, ao
longo do século 20, as pessoas foram ganhando destaque dentro das empresas,
tendo um papel fundamental na busca da vantagem competitiva.
Assim, de acordo com Fischer (2011), em função do que foi dito, as

empresas necessitam desenvolver e organizar um modelo de gestão de pessoas
que atenda as demandas internas e externas à organização. Nesse sentido,
ressalta o autor, o que diferencia um modelo do outro são algumas características
próprias, notadamente oriundas da sua cultura, bem como da sua capacidade
de interferir no ambiente organizacional imprimindo-lhe identidade própria.
Capítulo 1
Fischer (2011) observa também que, ao analisar a história dos modelos de

gestão, percebe-se que eles se articulam a partir de alguns conceitos centrais
que orientam sua prática.
CONCEITO
Um modelo de gestão de pessoas diz respeito à
forma “pela qual uma empresa se organiza para
gerenciar e orientar o comportamento humano
no trabalho” (FISCHER, 2011, p. 12). Para tanto,
a organização se estrutura, define estratégias,
políticas e processos de gestão.
Perceba que a concorrência mais ampla valoriza o comportamento humano.

Isto porque o comportamento humano passa a compor as estratégias de negócios,
tornando-se elemento de diferenciação na busca pela vantagem competitiva.
O autor, entretanto, chama atenção para o fato de que não se trata de

repetir o velho jargão de que as organizações estão cada vez mais valorizando
o elemento humano. Para ele, a organização não está se tornando mais
humana por causa da nova onda competitiva, mas diz respeito, sobretudo, a
um novo imperativo: quanto mais os negócios se sofisticam, mais seu sucesso
depende do desempenho das pessoas. Com isso, para Fischer (2011), alguns
fatores internos e externos da organização devem ser conhecidos, já que o
desempenho das pessoas depende deles.
Vamos então conhecer quais são os fatores considerados pelo autor?
Os fatores internos abrangem o tipo de tecnologia adotada pela empresa,

a organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Já os fatores
externos podem ser originados na sociedade ou no mercado.
Confira a seguir um detalhamento de cada um deles.
Fatores internos
• • Tecnologia adotada: a automatização ou robotização condicionam

o comportamento no trabalho, podendo exigir doses diferentes
de autonomia.
Capítulo 1
•• Organização do trabalho: diferentes formas de organização exigem

distintas maneiras de buscar o comportamento adequado pelo
processo de trabalho adotado. Assim, por exemplo, as práticas de
qualidade total determinam políticas que orientem o padrão de
desempenho desejado.
•• Cultura organizacional: os pressupostos da cultura da empresa

interferem, e, ao mesmo tempo, sofrem influência do modelo de
gestão de pessoas adotado.
•• Estrutura organizacional: uma estrutura hierarquizada e vertical

propicia um modelo de pessoas segmentado, ao passo que uma
estrutura mais flexível, matricial ou em rede, pede um modelo que
focalize a empresa de forma global.
Fatores externos
•• Originados na sociedade: cultura do trabalho na sociedade, legislação,

intervenções do Estado e dos sindicatos.
•• Originados no mercado: define o perfil de competências

organizacionais.
CONCEITO
Competência significa “um conjunto de
habilidades e tecnologias que permite a uma
empresa oferecer um determinado benefício
a seus clientes”, aspecto fundamental para a
competitividade e consequentemente para
a sobrevivência da organização (PRALAHAD;
HAMEL, 1995, p. 229).
Conforme Fischer (2011), esses diversos fatores se interligam nas relações

pessoais, interpessoais e sociais que direcionam o comportamento das
pessoas nas organizações, expressando o que o autor chamou de elementos
componentes do modelo de gestão de pessoas:
•• princípios: orientações de valor e crenças básicas;
Capítulo 1
•• políticas: determinam diretrizes de atuação para objetivos de médio e

longo prazo nas relações organizacionais;
•• processos: elementos mais visíveis do modelo, tais como o plano de
cargos e salários, a administração de carreira, as pesquisas de clima
organizacional etc.
Diante do exposto, torna-se importante fazermos um resgate de outros

conceitos caros à área de gestão de pessoas. Para empreender nossa tarefa,
iremos nos apoiar no trabalho de Dutra (2011).
Perceba que o autor destaca que, historicamente, as pessoas vêm sendo

tratadas pelas empresas como um recurso a ser administrado. A despeito
das transformações na organização da produção ao longo do século 20, os
conceitos sobre gestão de pessoas têm ainda como fio condutor o controle
sobre o comportamento das pessoas.
Dentre as principais mudanças citadas por Dutra (2011), destacamos

as seguintes:
•• exigência de estruturas organizacionais flexíveis a adaptadas às

contingências impostas pelo ambiente;
• • exigência de processos decisórios ágeis e focados nas demandas
do mercado;
•• exigência de maior velocidade para entrar e sair de mercados locais e
globais e para revitalizar os produtos ou serviços;
•• exigência de alto grau de competitividade, necessitando pessoas que
se articulem para formarem um time de contínuo aperfeiçoamento.
CONCEITO
Dutra (2011, p. 17) explica que a gestão de
pessoas é “um conjunto de políticas e práticas
que permitem a conciliação de expectativas
entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo”. Quando
se refere à política, o autor a entende como um conjunto de princípios
e diretrizes que balizam o comportamento da organização. Já quando
se refere a práticas, o autor as entende como procedimentos, métodos
e técnicas utilizadas para a implementação de decisões para nortear
as ações da organização frente a seu ambiente externo.
Capítulo 1
Dutra (2011) sublinha que a gestão de pessoas tem sido estudada como
uma função organizacional e acrescenta que essa abordagem se origina em
Fayol, que procura compreender a administração subdividindo-a em funções
essenciais existentes em qualquer empresa.
Em função disso, Dutra (2011) acrescenta que a gestão de pessoas consiste

em um conjunto de atividades essenciais, tais como:
•• atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento de

pessoas (TOLEDO, 1978 apud DUTRA, 2011);
•• prover as organizações com uma força efetiva de trabalho (WERTHER,

1983 apud DUTRA, 2011);
•• promover a procura, desenvolvimento, remuneração, integração e

manutenção de pessoas no âmbito organizacional (FLIPPO, 1970 apud
DUTRA, 2011).
Contudo, apesar de Dutra (2011) entender que as atividades citadas

auxiliam na compreensão da importância da gestão de pessoas, ele
sustenta igualmente que há a necessidade de se investigar a forma como
a gestão de pessoas interage com as demais funções organizacionais. Ele
cita Prestes Motta para sublinhar a importância da abordagem sistêmica na
compreensão desse processo:
De acordo com a abordagem sistêmica, a organização é vista em

termos comportamentais inter-relacionados. Há uma tendência
de enfatizar mais os papéis que as pessoas desempenham do
que as próprias pessoas, entendendo-se papel como um conjunto
de atividades associadas a um ponto específico do espaço
organizacional, a que se pode chamar cargo [...]. A organização
acaba por ser entendida como um sistema de conjuntos de papéis,
mediante os quais as pessoas se mantêm inter-relacionadas (MOTTA,
1979 apud DUTRA, 2011, p. 18).
De acordo com a perspectiva sistêmica, a gestão de pessoas passa a ser

vista como um sistema integrando um sistema maior com o qual interage.
A abordagem sistêmica procura entender a gestão de pessoas com base na
interação entre seus subsistemas e destes com toda a organização, com o
ambiente externo e com as pessoas.
Capítulo 1
Nesse contexto, Dutra (2011) observa ainda que é possível identificar

algumas alterações nas práticas estabelecidas pelas empresas que apontam na
direção dada à gestão de pessoas pelas organizações, na qual verifica-se uma
crescente preferência por:
•• transparência nos critérios que norteiam as relações entre a empresa

e as pessoas;
•• práticas de gestão que privilegiem a conciliação de expectativas das
pessoas e da empresa;
•• formas de carreira e remuneração centradas na agregação de valor
das pessoas ao negócio da empresa;
•• processos de comunicação para que as pessoas possam contribuir para
o negócio da empresa e aprimoramento de sua relação com ela;
•• espaços para que as pessoas possam assumir atribuições;
•• responsabilidades de maior complexidade em função de sua
competência.
Dutra (2011) propõe uma leitura mais clara da realidade organizacional

no que se refere à gestão de pessoas, integrando a visão funcionalista e a visão
sistêmica à perspectiva do desenvolvimento humano.
Para tanto, ele analisa o processo pelo qual a pessoa agrega valor para
a organização e esta agrega valor para a pessoa, partindo das seguintes:
aprendizagem, pessoas e competência.
Vamos saber o que o autor quer dizer com cada uma delas? Acompanhe.
•• Aprendizagem: a criação de uma cultura de aprendizagem nas

organizações é fundamental para dar respostas a um ambiente
exigente, complexo e dinâmico. A existência dessa cultura depende
dos vínculos estabelecidos entre as pessoas e a organização. As culturas
centradas no comprometimento mútuo, entre pessoas e organização,
na gestão participativa e na busca de renovação contínua terão mais
chances de sucesso por estarem alinhadas com valores que vêm sendo
consolidados em nossa sociedade.
•• Dimensões das pessoas: diz respeito à pessoa ser vista como um ser
integral e único. Assim, o desafio lançado para a gestão de pessoas é
como encarar cada pessoa considerando sua individualidade e como
gerenciá-la dentro desse ambiente de diversidade.
Capítulo 1
•• Competência: alguns autores consideram competência como

significando um conjunto de qualificações que a pessoa possui para
executar um trabalho com um nível superior de desempenho.
Ainda em relação à competência, Dutra (2011) a considera uma dimensão

relacional que pode ser atribuída a diferentes atores. Isto quer dizer que, de
um lado, temos a organização possuidora de um conjunto de competências
advindas de sua gênese e formação que lhe conferem vantagens competitivas.
De outro lado, temos as pessoas que possuem um conjunto de competências
que podem ou não estar sendo aproveitadas pela organização.
Note que, para o autor, ao se colocar a organização e as pessoas lado

a lado, é possível verificar um processo contínuo de troca de competências.
A organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas,
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais.
As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a
organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar
novos desafios (DUTRA, 2011).
1.2.3 O que são organizações?
Na sua concepção, o que é uma organização?
Embora seja uma nomenclatura bastante usada, nem sempre o termo é

compreendido da forma correta, principalmente dentro do campo da gestão
de pessoas. Então, antes de darmos sequência ao conteúdo, vamos conhecer o
conceito adotado ao longo desta disciplina para organização.
CONCEITO
De acordo com Etzioni (1967), uma organização
é uma combinação intencional de pessoas e
de tecnologia para atingir um determinado
objetivo. Uma empresa é uma organização,
assim como também o é uma divisão, um
departamento ou uma seção dentro de uma
organização maior.
Capítulo 1
Então, já que uma organização cumpre determinados objetivos, ela

necessita de pessoas, dinheiro, materiais e recursos. Esses insumos ingressam na
organização, sendo transformados em bens e serviços para a geração de lucros.
Os lucros ajudam a assegurar a continuidade das organizações (ETZIONI, 1967).
A administração, na visão de Etzioni (1967), inclui o planejamento, a

organização, a liderança e o controle do desempenho das pessoas. Além
disso, é importante sublinhar que as organizações operam dentro de um meio
ambiente que inclui fornecedores, clientes e concorrentes, bem como uma
grande variedade de condições legais, econômicas, sociais e tecnológicas.
Veja o que propõe Etzioni (1967): se examinássemos nossas vidas,

concluiríamos que as organizações invadem tanto a sociedade como nossa vida
particular. Isto porque diariamente estamos em contato com as organizações,
seja como membros (no trabalho, escola, vida social e cívica, na igreja), seja
como clientes, pacientes, consumidores ou cidadãos.
Outro estudioso do tema, Hampton (1980) afirma que apesar de as

pessoas tenderem a pensar nas realizações a partir de uma perspectiva
individual, a maioria das realizações sociais são promovidas por meio da união
de pessoas com objetivos comuns.
Ora, de fato, nossa sociedade desenvolveu-se graças à criação de

organizações fornecedoras de bens e serviços necessários à sobrevivência das
pessoas. Nesse sentido, para Hampton (1980) vivemos em uma “sociedade
organizacional”, na qual as organizações são as principais realizadoras.
Aqui vale sublinhar que no mundo em que vivemos certas realizações só

podem ser alcançadas mediante a ação convergente de grupos de pessoas. Neste
sentido, qualquer que seja o objetivo – obtenção de lucro, educação, religião,
saúde, construção de um estádio de futebol –, ele pode ser alcançado de modo
mais eficaz e eficiente pela ação conjunta de indivíduos. Com isto, temos que as
organizações são instrumentos vitais da sociedade e suas realizações resultaram
em enormes aumentos do padrão de vida da sociedade (HAMPTON, 1980).
Outra visão sobre o conceito de organização que vale a pena levarmos

em conta é aquela que a considera como tendo uma existência própria
independente das pessoas e das suas atividades. Sendo assim, a organização
se comporta, interage com outras organizações, adapta-se aos seus ambientes
Capítulo 1
e é capaz de aprender, entre tantas outras disposições. Como afirma Etzioni

(1967, p. 11), “mais do que qualquer outro agrupamento social, as organizações
controlam sua natureza e seu destino”.
Já segundo Blau e Scott (1979), as organizações são definidas como

coletividades que foram criadas para a concretização de objetivos específicos.
Contudo, deve ficar claro que elas têm características diferenciadoras que incluem
fronteiras relativamente fixas, uma ordem normativa, níveis de autoridade, um
sistema de comunicações e de incentivos que permite, aos diversos tipos de
participantes, trabalharem juntos para a realização de metas comuns.
1.2.4 Qual a importância das organizações para a gestão de

pessoas?
Todos nós sabemos que cada sociedade, cada família, cada país, cada grupo
social tem sua cultura, seus costumes, seus hábitos, moldando sua postura diante
da sociedade. O mesmo pode ser dito das organizações, já que são capazes de
influenciar diretamente nossas vidas e a sociedade em que vivemos.
Conforme colocado por Milkovich e Boudreau (2000), as práticas de

gestão de pessoas variam conforme o tipo de empresa. Isto porque as empresas
possuem tamanhos diferentes, pertencem a setores diferentes e estão, muitas
vezes, localizadas em áreas geográficas diferentes. Assim, as organizações,
enquanto espaço para as práticas de gestão de pessoas, possuem alguns fatores
organizacionais cruciais que impactam nas políticas de recursos humanos.
Na visão de Milkovich e Boudreau (2000), estes fatores são financeiros,

estruturais e tecnológicos.
Vamos conhecer cada um deles?
•• Financeiros: o fluxo de caixa positivo é condição fundamental para

que a empresa possa honrar seus compromissos financeiros. Entre
os mais importantes está a folha de pagamento dos funcionários.
Entretanto, Milkovich e Boudreau (2000) chamam atenção para o
fato de que o fluxo de caixa não é a única preocupação financeira
das empresas e citam como exemplo as estratégias de marketing que,
muitas vezes, adiam os lucros para garantir uma fatia do mercado no
futuro afetando, sobretudo, as decisões de recursos humanos.
Capítulo 1
•• Estruturais: conforme Milkovich e Boudreau (2000), o formato da

organização é um dos fatores que tem mais desafiado as organizações
atualmente. Ora, em um mundo em rápida transformação tecnológica,
novas modelagens de empresas se fazem necessárias para melhor
capitanear as novas tecnologias e atender às demandas dos clientes e
empregados. Para os autores, a estrutura organizacional tem profundas
implicações nas relações de trabalho e, portanto, nas práticas de gestão
de pessoas. Por exemplo, a redução dos níveis hierárquicos e a ampliação
das tarefas de cada empregado são alguns desses efeitos.
•• Tecnológicos: a tecnologia consiste num conjunto de processos e

técnicas utilizadas para a produção de bens e serviços. Nesse sentido,
muitas vezes nos deparamos, nas organizações, com a extinção de
algumas atividades em virtude da aplicação da tecnologia nos postos
de trabalho. A tecnologia, apoiada por ações efetivas de recursos
humanos, tais como treinamento e desenvolvimento, pode melhorar
significativamente a produtividade organizacional.
Todas as dimensões citadas importam em nossa análise, pois as

estratégias mais gerais das organizações necessitam ser colocadas em práticas
pelas pessoas. Isto quer dizer que a área de recursos humanos tem um papel
fundamental na implementação das estratégias competitivas.
As organizações, por sua vez, importam para a gestão de pessoas, já

que fornecem a estrutura organizacional básica para que a gestão de pessoas,
juntamente com as demais áreas da empresa, possa realizar as atividades
essenciais que são o motivo de ser da empresa.
1.2.5 As pessoas como parceiras das organizações
Na atualidade, as organizações estão ampliando sua visão estratégica na

busca por parcerias. Isto porque a produção de bens e serviços somente se realiza
com a participação de parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.
Nesse sentido, os fornecedores contribuem com matérias-primas, serviços

e tecnologias.
Os acionistas e investidores fornecem capital e investimentos para

ampliação da capacidade de produção e aquisição de recursos.
Capítulo 1
E os empregados? Estes contribuem com seus conhecimentos e habilidades

para uma eficaz e efetiva tomada de decisão e ações que dinamizem a organização.
Os clientes, ao adquirirem os bens e serviços das empresas, contribuem para

sua permanência em um mercado cada vez mais competitivo (CHIAVENATO, 2010).
Figura 6 – Os vários parceiros das organizações
Acionistas
Proprietários
Diretores Gerentes
Clientes e
Fornecedores Empresa
Usuários
Terceiros Comunidade
Colaboradores
De acordo com Chiavenato (2010), as organizações estão sempre buscando a

inclusão de novos parceiros para fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras
por meio de alianças estratégicas. Entretanto, os parceiros só continuam a investir
seus esforços na organização na medida em que obtêm retornos satisfatórios
de seus investimentos. As ações recíprocas de parceria, possibilitadas graças ao
caráter sistêmico, conferem às organizações um efeito sinergético na reunião dos
recursos e parceiros para aumentar seus resultados (CHIAVENATO, 2010).
O autor salienta ainda que costumeiramente as organizações costumavam

privilegiar os parceiros mais importantes, tais como os acionistas e investidores.
Essa diferença, entretanto, está sendo ressignificada a partir de uma visão
sistêmica na qual todos os parceiros do negócio têm um peso semelhante.
Acontece que, nessa nova configuração, o parceiro mais próximo da

organização é o empregado, responsável pela realização das atividades
organizacionais e, portanto um parceiro a ser bem valorizado (CHIAVENATO, 2010).
Capítulo 1
Outra questão importante levantada por Chiavenato (2010) refere-se à

escolha entre tratar as pessoas como recursos ou como parceiras da organização.
O autor informa que, quando vistos como recursos, os empregados são
tratados de forma padronizada, precisando ser administrados, o que envolve
planejamento, organização, direção e controle das suas atividades.
Contudo, o autor lembra que frente a um ambiente dinâmico altamente

competitivo, a organização necessita visualizar as pessoas como parceiras e
como fornecedoras de conhecimento, habilidades e competências.
E aqui terminamos este primeiro capítulo da disciplina de Gestão de Pessoas.
Mas antes de seguirmos às atividades de fixação, que tal acompanhar

um estudo de caso relacionado ao tema que você acabou de ver?
Vamos lá!
1.3 Aplicando a teoria na prática
Agora chegou a hora de colocar em prática alguns conhecimentos vistos

ao longo do capítulo. Você está preparado? Então, vamos ao caso.
Nesta sessão discutiremos um estudo de caso proposto por Chiavenato

(2010, p. 4): “O departamento de recursos humanos da Brasil Cosmopolita”.
Como diretora de recursos humanos da Brasil Cosmopolita S/A, Márcia Guerreiro

tinha pela frente um importante desafio: transformar o departamento de recursos
humanos (DRH), um órgão tradicional e burocrático, em um componente estratégico
da empresa. Para tanto, era necessário tomar três providências iniciais: focalizar
o DRH no negócio da empresa, reforçar as atividades estratégicas e terceirizar
algumas das atividades burocráticas, como processamento da folha de pagamento,
controle do ponto do pessoal, medidas disciplinares, refeitório. A ideia básica era
enxugar o DRH para torná-lo mais ágil e flexível, a fim de concentrar-se no essencial:
lidar com assuntos estratégicos relacionados às pessoas. Márcia convocou todos os
funcionários do seu departamento para trocar ideias, definir objetivos e metas. Ela
queria que todos participassem ativamente nessa transformação.
Fonte: CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Capítulo 1
Com base neste caso e a partir do conteúdo estudado, o que você faria
se estivesse no lugar de Márcia?
Bem, você deve ter percebido que os desafios a serem enfrentados por
Márcia e sua equipe são muitos.
Conforme você acompanhou neste primeiro capítulo, no decorrer

do século 20, a gestão de pessoas nas organizações empresariais deixou de
abranger apenas atividades operacionais e legalistas, abrangendo também as
ações estratégicas da empresa.
Com base nesse contexto, Márcia poderia montar um workshop com sua
equipe, no qual cada um traria uma proposta para as novas ações de gestão de
pessoas. A partir desse encontro poderiam começar a definir novos objetivos
para a área de recursos humanos, alinhando as práticas dessa área com as
estratégias gerais da empresa.
Já que se vive um tempo de grandes mudanças sociais e econômicas, nada

mais sensato do que começar o processo de transformação e modernização
pela área que é responsável pelo comportamento das pessoas.
1.4 Para saber mais

Site: Revista Você RH
URL: <http://revistavocerh.abril.com.br>
Neste site, você vai encontrar diversas informações, artigos e

entrevistas sobre a gestão de pessoas nas organizações.
Filme: Tempos Modernos

Direção: Charles Chaplin Ano: 1936
O filme retrata o que se passa no início do século 20, época da

Revolução Industrial, quando a elevação do consumo em massa
aumentou o número de trabalhadores nas fábricas, abordando
criticamente os principais conceitos da teoria clássica da
administração, sobretudo o taylorismo, fonte de muitas das práticas
de recursos humanos.
Capítulo 1
1.5 Relembrando
Agora, vamos relembrar alguns pontos importantes deste capítulo?

Vamos lá, então. Neste capítulo, você aprendeu que:
•• a gestão de pessoas evoluiu no curso da história sob a influência das teorias

administrativas gerando diferentes modelos ao longo do século 20;
•• a gestão de pessoas comportou, ao longo do século 20, quatro modelos de

gestão de pessoas nas organizações: modelo de departamento de pessoal;
modelo de comportamento humano; modelo de gestão estratégica de
pessoas; modelo de gestão de pessoas baseado nas competências;
•• as empresas necessitam desenvolver e organizar um modelo de gestão

de pessoas que atenda as demandas internas e externas à organização
envolvida em um ambiente dinâmico e turbulento;
•• um modelo de gestão de pessoas diz respeito à forma pela qual uma

empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento
humano no trabalho;
•• uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de

tecnologia para atingir um determinado objetivo;
•• a organização, para criar valor maior, precisa visualizar as pessoas

como parceiras. Isto significa que as pessoas são fornecedoras de
conhecimento, habilidades, competências e capital intelectual.
1.6 Testando os seus conhecimentos
Neste item, vamos testar nossos conhecimentos respondendo às questões

que seguem.
1) Quais as mudanças que aconteceram no cenário de gestão de pessoas nas

organizações no século 20?
2) Como aconteceu a evolução da gestão de pessoas no Brasil?
Capítulo 1
3) Qual o conceito de gestão de pessoas?
4) O que são organizações?
Onde encontrar
BLAU, P. M.; SCOTT, W. R. Organizações formais: uma abordagem

comparativa. São Paulo: Atlas, 1979.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e

perspectivas. São Paulo: Atlas, 2011.
ETZIONI, A. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1967.
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas.

In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:

Atlas, 2001.
GIRARDI, D. Da seção de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria

interna de recursos humanos. Florianópolis: Pandion, 2008.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias

inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de
amanhã. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HAMPTON, D. R. Administração contemporânea: teoria, prática e casos. São

Paulo: McGraw-Hill, 1980.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos.

São Paulo: Atlas, 2000.
WOOD JR., T. Mudança organizacional e transformação da função recursos

humanos. In: ______. (Coord.). Mudança organizacional: aprofundando temas
atuais em administração de empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. p. 239-260.
Capítulo 2
CAPÍTULO 2
GESTÃO DE PESSOAS NO
ÂMBITO ORGANIZACIONAL
Neste capítulo, você irá refletir sobre a importância de estudar a
gestão de pessoas a partir de uma perspectiva estratégica. Desse modo, você
compreenderá a relevância de se alinhar a gestão estratégica de recursos
humanos com os objetivos e estratégias gerais das organizações.
Tendo em vista este contexto, esperamos que, ao final deste capítulo,

você seja capaz de:
•• identificar os principais conceitos de estratégia e planejamento

estratégico de gestão de pessoas;
•• descrever as etapas básicas para o desenvolvimento do planejamento
estratégico de gestão de pessoas;
•• identificar as vantagens de integrar o planejamento estratégico de
gestão de pessoas às estratégias organizacionais;
•• caracterizar os métodos para avaliar a efetividade da estratégia.
2.2.1 Por que estudar gestão de pessoas?
A era da informação trouxe muitos desafios para a gestão de pessoas.

Isto acabou contribuindo para que os profissionais da área buscassem
melhores estratégias na alocação do capital intelectual das pessoas para,
assim, alcançarem vantagem competitiva.
Capítulo 2
Da mesma forma, o estudo aprofundado dessa função organizacional

permite à empresa lançar mão das ferramentas operacionais e estratégicas da
gestão de pessoas e, com isso, trazer ganhos adicionais à empresa perante o
mercado competitivo.
Para completar, a gestão de pessoas está fortemente relacionada com as

aspirações de carreiras das pessoas e extrapola o interesse restrito na área de
recursos humanos (BOHLANDER; SNELL, 2009). Em outras palavras, significa
dizer que seja qual for a área de atuação do profissional, o conhecimento dos
processos e ferramentas de gestão é crucial para o seu aprimoramento.
Isto porque questões como o preenchimento de cargo na empresa, o

projeto de cargos e equipes, o processo de qualificação dos funcionários, a
identificação de abordagens para aprimorar o desempenho e recompensar os
funcionários são relevantes para todos os gerentes da empresa e não restritas
à área de recursos humanos.
Para reforçar o tema de que estamos tratando, acompanhe o

pensamento de Bohlander e Snell (2009): os autores salientam que
trabalhar com pessoas requer a compreensão do comportamento humano
e o conhecimento das várias práticas disponíveis para construir uma força
de trabalho motivada e qualificada.
Além disso, para atingir as metas da empresa, há a necessidade de atenção

para com as questões econômicas, tecnológicas, sociais e políticas, que facilitam
ou criam obstáculos aos esforços para o alcance das metas organizacionais.
Na era da informação, mais do que nunca, as habilidades, o conhecimento

e as capacidades das pessoas são os ativos mais distintivos e renováveis nos
quais uma empresa pode se basear.
CURIOSIDADE
“Pode-se obter capital e construir edifícios, mas

é preciso pessoas para se montar uma empresa”,
afirmou Thomas Watson, fundador da IBM.
(BOHLANDER; SNELL, 2009)
Capítulo 2
Cabe destacar ainda que “competir por meio de pessoas” (BOHLANDER;

SNELL, 2009, p. 3) é uma função que se estende a toda a empresa. A gestão de
pessoas deve ajudar a organização a mesclar vários aspectos do gerenciamento
global com os desafios competitivos.
Com isso, note que ao equilibrar as demandas gerais da organização, a

área de recursos humanos desempenha um importante papel na obtenção do
melhor das pessoas, propiciando um ambiente de trabalho que atenda suas
necessidades de curto e longo prazos.
2.2.2 A importância do planejamento estratégico de gestão

de pessoas
Muito provavelmente, você já deve ter percebido que, atualmente,

a característica mais marcante no ambiente organizacional é a mudança
(ALBUQUERQUE, 2002). As transformações nas empresas, e também na
sociedade, são profundas e ocorrem em ritmo acelerado.
Resultado disso: as inovações tecnológicas, a globalização da

economia e a acirrada competitividade entre as empresas acabam por
gerar impactos relevantes sobre a gestão das organizações, sobretudo na
área de recursos humanos.
Inclusive, para Albuquerque (2002), um dos impactos mais expressivos

dessas mudanças diz respeito ao aumento do nível de qualificação e de
conhecimento exigidos dos profissionais com implicação direta nos modelos
utilizados na sua administração.
Perspectiva histórica da gestão estratégica de pessoas
Albuquerque (2002) também ressalta que a preocupação com a dimensão

estratégica tem ocupado um espaço central nas discussões empresariais, nos
debates acadêmicos e na literatura de administração. Este fato tem relação
com a competição acirrada exacerbada pela globalização social e econômica,
bem como com a acelerada revolução tecnológica.
Capítulo 2
DEFINIÇÃO
O termo estratégia apresenta diferentes
definições, configurando, em certo sentido, um
processo evolutivo de adaptação das organizações
ao ambiente interno e externo. Historicamente,
a origem do conceito de estratégia encontra-se
no campo militar. A palavra tem origem no grego strategos, arte de
um general do exército. No campo da administração, está associada
às decisões tomadas em nível organizacional para estabelecerem as
condições presentes e futuras da empresa em relação ao ambiente
(SOUZA, 1999).
Albuquerque (2002) chama atenção para o fato de o termo estratégia

ser utilizado sob diversos sentidos: ora significando expectativas e anseios,
ora ações prescritivas, ora expressando a perplexidade das pessoas diante das
mudanças no ambiente e seus impactos sobre a gestão organizacional.
E o que propõe o autor diante disso? Ele defende: faz-se necessária uma
discussão dos conceitos de estratégia, gestão estratégica e recursos humanos
a partir de uma perspectiva evolutiva. Ainda mais que o campo de estudos
da estratégia empresarial é relativamente recente na administração. Sua
emergência se deu na década de 1980, consolidando-se, principalmente, na
década de 1990.
Nessa perspectiva histórica, note que alguns momentos são significativos,

conforme Zacarelli (1996, apud ALBUQUERQUE, 2002):
•• 1965 – ano considerado o marco histórico no estudo da estratégia nas

empresas, com o lançamento do livro de Igor Ansoff com ênfase no
planejamento estratégico;
•• década de 1980 – lançamento das obras de Michael Porter,

disseminando novos conceitos de estratégia e competitividade no
âmbito empresarial e das nações;
•• década de 1990 – publicação do livro The rise and fall of strategic planning,
de Henry Mintzberg, autor renomado na área de administração.
Capítulo 2
BIOGRAFIA
Henry Mintzberg, nascido em 1939, é um autor
muito produtivo, escrevendo sobre estratégia de
gerência e de negócios, com mais de 140 artigos
publicados e treze livros no seu nome. Em seu
livro A ascensão e a queda do planejamento
estratégico, realizou uma crítica sobre o
planejamento estratégico, que, segundo ele,
fica desatualizado assim que terminado. Ele é
professor de Gestão na Universidade de McGill,
Fonte: <commons.
wikimedia.org> em Montreal, e professor de Organização de
Empresas no INSEAD.
Ainda cabe ressaltar que o livro de Mintzberg tornou-se referência

sobre o tema, trazendo uma abordagem crítica que abrangia os debates
sobre os aspectos humanos envolvidos na formulação e implementação das
estratégias empresariais.
Você deve estar se perguntando se não houve novas perspectivas e

teorias acerca do tema, não é mesmo? A resposta é sim, houve muitas, ainda
a partir dos anos 1990.
De acordo com Albuquerque (2002), em meados da década de 1990,

surgiu a obra Competindo pelo futuro, de Prahalad e Hamel, autores que
ampliaram o conceito de estratégia lançando novas caracterizações, tais como
arquitetura estratégica e competências essenciais, com o intuito de buscar
vantagem competitiva.
Mais tarde, nos anos 2000, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, em Safári

da estratégia, deram uma importante contribuição para o entendimento do
pensamento sobre estratégia. A obra auxilia o leitor a organizar as ideias a
respeito dos diversos enfoques no estudo dessa matéria (ALBUQUERQUE, 2002).
No livro em questão, os autores fazem uso da notória fábula dos cegos,

aqueles que queriam ver o elefante, e a metáfora de um “safári pela selva da
administração estratégica”, isto para apresentar a classificação das escolas do
pensamento em administração estratégica (as partes do elefante), o escopo de
cada uma delas, suas limitações e contribuições e seus autores mais representativos.
Do trabalho deles resultaram as seguintes visões acerca do tema da estratégia:
Capítulo 2
•• design - estratégia como processo de concepção (Silznik e Andrews);

•• planejamento - estratégia como processo formal (Ansoff);
•• posicionamento - estratégia como processo analítico (Porter);
•• empreendedora - estratégia como processo visionário (Schumpeter);
•• cognitiva - estratégia como processo mental (Simon, March e Simon);
•• aprendizado - estratégia como processo emergente (Limdblom, Cyert
e March, Quinn, Prahalad e Hamel);
•• poder - estratégia como processo de negociação (Allison, Pfeffer e
Solancick, Astley);
•• cultural - estratégia como processo coletivo (Rhenman e Norman);
•• ambiental - estratégia como processo reativo (Hannam e Freeman);
•• configuração - estratégia como processo de transformação (Chandler,
Miles e Snow, Mintzberg).
Girard (2008) defende que, para Mintzberg, essa diversidade de visões

sobre a estratégia é importante para ampliar a visão sobre o tema. Cabe
destacar ainda que, na literatura, há estudiosos que afirmam ser a estratégia
exclusiva do nível da cúpula organizacional, não havendo formulação de
estratégias em nível tático ou operacional.
Mas você acha que isso é consenso entre todos os autores?
De fato, não existe consenso.
Veja o que Mintzberg e outros autores defendem: para muitos, a estratégia

ocorre nos três níveis em uma organização e pode ser assim classificada:
•• estratégia corporativa – possui foco na seleção de negócios da

empresa; norteia as estratégias dos níveis hierarquicamente inferiores
e tem caráter de longo prazo;
•• estratégia de negócios – busca desenvolver e manter a vantagem

competitiva dos produtos e serviços da organização, por meio da
previsão de mudanças no mercado, e da antecipação a estas, e do
posicionamento frente aos concorrentes;
•• estratégia funcional – neste nível, diz respeito aos setores e divisões de

operação, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo
e coordenando recursos para que as estratégias de negócios sejam
executadas com eficiência e eficácia.
Capítulo 2
Se voltarmos ao pensamento de Girardi (2008), podemos verificar que,

para ele, a área de recursos humanos tende a ter significativo valor para a
estratégia de negócios e para a estratégia funcional da organização, uma
vez que busca desenvolver a competitividade, melhorando processos por
meio das pessoas.
Além disso, a gestão de pessoas é cada vez mais percebida como unidade
estratégica, capaz de proporcionar à organização o suporte necessário à
consecução de sua estratégia global. Por meio do planejamento estratégico
de recursos humanos, a área atua de modo integrado ao planejamento
estratégico da organização, otimizando seus resultados.
DEFINIÇÃO
Segundo Mintzberg (2000, p. 17), estratégia
é “uma dessas palavras que inevitavelmente
definimos de uma forma, mas frequentemente
usamos de outra. Estratégia é um padrão, isto
é, consistência em comportamento ao longo do
tempo”. Trata-se, conforme o autor, de uma força mediadora entre
a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de
tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio ambiente.
Staehle (1990 apud GIRARDI, 2008) afirma que a origem do conceito de

planejamento estratégico de recursos humanos data da década de 1980, a
partir de duas abordagens:
•• Michigan Concept, de Tichi e colaboradores, a qual definiu como a

ligação da missão, estratégia, estrutura e dos recursos humanos,
que consiste em ampliar a seleção, avaliação, remuneração e
desenvolvimento;
•• Harvard Concept, que enfatiza o papel adaptador dos recursos

humanos e a sua intervenção no planejamento estratégico,
considerando o recrutamento, a participação do empregado e os
sistemas de recompensa e de trabalho influenciados pelo estilo de
gestão e pelos fatores ambientais.
E o Brasil? Você acredita que essas mudanças e diferentes visões tiveram

reflexos no setor de recursos humanos e gestão de pessoas nacional?
Capítulo 2
Acompanhe o que esclarece Girardi (2008) a esse respeito.
Para este autor, no Brasil, a partir dos anos 1990, a visão estratégica
da área de recursos humanos passou por profundas transformações trazidas
pela globalização, elevando a competitividade. Desde então, algumas
empresas passaram a mudar sua postura, indo além do controle de custos e
da burocracia, atuando por meio de uma gestão estratégica. Nesse sentido,
ele ainda cita alguns autores e suas respectivas conceituações de recursos
humanos estratégico, como Marras e Ivancevich.
CONCEITO
Recursos humanos estratégico é “a união
da Administração de Recursos Humanos com
metas e objetivos estratégicos para melhorar o
desempenho da empresa e desenvolver culturas
organizacionais que encorajam a inovação e a
flexibilidade” (DESSLER, 2003, p. 15).
Para Marras (2000), a administração estratégica de recursos humanos é a

gestão relacionada ao planejamento estratégico da organização, introduzindo
em suas políticas mudanças de paradigmas que interferem substancialmente
nos seus resultados e perfil cultural. Esta visão integra todas as áreas da empresa,
pois se entende que os recursos humanos permeiam toda a organização.
E Ivancevich (2008 apud GIRARDI, 2008, p. 30) define gestão estratégica

de recursos humanos como “o padrão ou plano que integra os principais
objetivos, as políticas e os procedimentos, formando uma unidade coerente”
e pondera que “uma estratégia de gestão de RH bem formulada ajuda a
agregar e a alocar os recursos da empresa em uma entidade única, com base
nos pontos fortes e fracos internos, nas mudanças ambientais e nas ações
antecipadas da concorrência”.
Perceba então que, de acordo com Girardi (2008), os autores corroboram

a atuação global da área de recursos humanos na organização. A estratégia
de gestão de pessoas é desenvolvida para ser incluída e considerada no
planejamento estratégico da organização.
Capítulo 2
O mesmo autor (2008) ainda complementa escrevendo que a

implementação das estratégias é conjunta entre a organização, a área de
recursos humanos e as demais áreas da empresa. Desse modo, um plano de
recursos humanos com foco estratégico retrata o que é necessário para que a
organização alcance os seus objetivos estratégicos, por meio do diagnóstico
das políticas, práticas e decisões da empresa, verificando a consistência e a
coerência com as atividades de gestão de pessoas.
Acompanhe no quadro 1 como se dá a integração da área de recursos

humanos à estratégia da organização (GIRARDI, 2008).
Quadro 1 – Integração de recursos humanos à estratégia organizacional

Estratégia da organização Estratégia de RH
Definição da visão e missão do Definição da visão e missão de RH

negócio
Análise do ambiente Análise do ambiente de RH
Análise das capacidades Análise dos recursos humanos
Definição dos objetivos e políticas Definição dos objetivos e políticas de RH
Elementos críticos Elementos críticos de RH
Desenvolvimento da estratégia Desenvolvimento da estratégia de RH

Fonte: Albuquerque (2002)
Girardi (2008) ainda complementa afirmando que a atuação estratégica

da gestão de pessoas torna-se efetiva por meio dos processos de recursos
humanos. E ele ainda sustenta que a área de recursos humanos deve ser
desenvolvida com base nas demais estratégias organizacionais (DESSLER, 2003
apud GIRARDI, 2008).
Veja que, de acordo com essa concepção, a gestão de pessoas como

parceira da empresa deve unir seus processos com as práticas de gestão e criar
as competências e os comportamentos necessários para realizar as estratégias
e os resultados esperados pela empresa.
Complementando, cabe destacar que a gestão estratégica de pessoas

está relacionada à clareza dos objetivos esperados pela empresa e pelas
pessoas. Uma relação que, conforme Dutra (2002), engloba a efetividade nos
seguintes aspectos:
Capítulo 2
•• planejamento e dimensionamento das pessoas da organização;

•• definição das necessidades, das políticas e movimentação de pessoas;
•• posicionamento em relação ao mercado de trabalho;
•• políticas e práticas de remuneração;
•• processo de avaliação e orientação das pessoas;
•• definição das ações e sistema de gestão do desenvolvimento
organizacional e das pessoas.
Assim, ressalta Girardi (2008): empresas com clareza estratégica envolvem

colaboradores e clientes nos seus objetivos e processos. Os colaboradores
são envolvidos com a finalidade de fortalecer os valores e os objetivos da
organização. Nesse sentido, os sistemas de remuneração e os programas de
treinamento que desenvolvam habilidades para a realização da estratégia
devem corresponder à visão estratégica da empresa.
Além disso, o caráter estratégico da gestão de pessoas possibilita às

organizações maior foco nas pessoas. E fortalece a interação entre elas e a
organização, dentro de um ciclo de aprendizagem com orientação para
o alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, para os seus
próprios (GIRARDI, 2008).
Estratégia organizacional no âmbito dos recursos humanos
O ambiente empresarial é marcado por extrema competitividade e

agilidade. As organizações estão vivendo em um ambiente que tem exigido uma
revisão de conceitos e paradigmas. Nesse contexto, como você pode imaginar,
torna-se crucial a adequação entre estratégia e a estrutura organizacional.
O foco estratégico é a face visível do desempenho da organização, a

forma como é avaliada a sua competitividade externa. Assim, a questão
do estabelecimento de estratégias por parte de uma organização ganha
destaque, em função da otimização dos recursos para a consecução dos
objetivos organizacionais.
Conforme Girardi (2008), esse contexto transformou a área de gestão

de pessoas em atividade integrada às estratégias da organização. Este autor
ressalta que, durante anos, a gestão de pessoas não era vinculada aos lucros e
resultados corporativos, sendo apenas uma unidade operacional e burocrática.
Contudo, as mudanças ambientais trouxeram novos desafios à área de
Capítulo 2
recursos humanos, que passou a agregar valor a processos de intervenção

cultural e programas de qualidade, apoiando a empresa com maior eficácia no
desenvolvimento das suas estratégias (WOOD JR., 2000 apud GIRARDI, 2008).
Veja o que Anthony et al. (1996 apud ALBUQUERQUE, 2002)

afirmam: a administração estratégica de recursos humanos apresenta as
seguintes estratégias:
•• reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;

•• reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado
de trabalho;
•• apresenta foco no longo prazo;
•• enfatiza a escolha e a tomada de decisão;
•• considera todas as pessoas da empresa como importantes para a
consecução dos objetivos;
•• está integrada com a estratégia corporativa e com as demais
estratégias funcionais.
Para Albuquerque (2002), a administração estratégica de recursos

humanos surgiu no início dos anos 1980 a partir das críticas ao papel burocrático
e das fraquezas percebidas da área de gestão de pessoas. Ele ainda destaca
que importantes evoluções estão ocorrendo na gestão de pessoas com vistas à
mudança do modelo baseado no controle para o modelo de comprometimento.
Você saberia dizer quais as diferenças entre esses dois modelos?
Bem, é fato que as estratégias de controle e comprometimento se

contrapõem. Isto denota as diferentes filosofias de administração que dão
origem às variadas formas de gestão de pessoas.
Albuquerque (2002) esclarece:
•• na estratégia de controle, os empregados são visualizados como

números, custos e fator de produção;
•• já na visão do modelo de comprometimento, os funcionários são

vistos como parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir
para conseguir melhores resultados no trabalho.
Capítulo 2
O mesmo autor (2002) destaca que esta segunda estratégia tem como
pressuposto o fato de que o comprometimento das pessoas está relacionado
com o aumento do desempenho.
Acompanhe o quadro que segue, no qual você poderá identificar as

características dos modelos de controle e de comprometimento quanto à estrutura
organizacional, organização do trabalho e políticas de recursos humanos.
Quadro 2 – Estratégia de recursos humanos e competitividade

Características
Estratégia de
distintivas Estratégia de controle
comprometimento
Modelo
Redução de níveis hierárquicos

Altamente hierarquizada,
ESTRUTURA e de chefias intermediárias,
separação “quem pensa”
ORGANIZACIONAL junção do fazer e do pensar -
e “quem faz”
empowerment
Trabalho muito
Trabalho enriquecido, gerando
Organização do trabalho especializado, gerando
desafios
monotonia e frustrações
Realização do trabalho Individual Em grupo
Ênfase em controles Ênfase no controle implícito

Sistema de controle
explícitos do trabalho pelo grupo
RELAÇÕES DE
Foco no cargo, emprego Foco no encarreiramento
TRABALHO Política de
a curto prazo flexível, emprego a longo prazo
emprego
Baixo, trabalho
Nível de educação e Alto, trabalho enriquecido e
automatizado e
formação requerido intensivo em tecnologia
especializado
Relações empregador e Interdependência, confiança

Independência
empregado mútua
Confronto baseado na Diálogo, busca de convergência

Relações com sindicatos
divergência de interesses de interesses
Participação dos Baixa, decisões tomadas Alta, decisões tomadas em

empregados nas decisões de cima para baixo grupo
POLÍTICA DE RECURSOS Contrata para um cargo

HUMANOS Contrata para uma carreira
ou para um conjunto
longa na empresa
Contratação especializado de cargos
Visa ao aumento do
Visa preparar o empregado para
Treinamento desempenho na
futuras funções
função atual
Capítulo 2
Carreiras rígidas e
especializadas, de Carreiras flexíveis, de longo
Carreira pequeno horizonte e alcance, com permeabilidade
marradas na estrutura de entre diferentes carreiras
cargos
Focada na estrutura de
Focada na posição da carreira
cargos, com alto grau
Salarial e no desempenho, com baixa
de diferenciação salarial
diferenciação entre níveis
entre eles
Foco nos incentivos grupais

Uso de incentivos
Incentivos vinculados a resultados
individuais
empresariais
Fonte: Albuquerque (2002)
Albuquerque (2002) destaca que a evolução do conceito de estratégia

demonstra seu alinhamento com o planejamento estratégico. Porém,
apresenta falhas no que diz respeito a sua implementação. Este é, por sinal,
o aspecto em que a gestão de pessoas tem papel fundamental, uma vez que
qualquer espécie de implementação deve ser executada por pessoas.
Além disso, o processo de gestão estratégica envolve a visão, a missão,

a formulação, a implementação e a avaliação de resultados – todos aspectos
fundamentalmente relacionados ao lado humano da empresa.
Nesse sentido, perceba que, para o autor, torna-se crucial saber prover
a organização de pessoas com perfil apropriado para viabilizar os objetivos
e as estratégias empresariais. Também é importante saber desenvolver as
competências distintivas das pessoas para criar vantagens competitivas
sustentáveis a longo prazo.
Complementando, para Albuquerque (2002), as preocupações com

a alocação eficaz das pessoas na organização requer uma nova leitura da
abordagem estratégica na gestão de pessoas. E isto deve se dar de tal forma
que possibilite sair do discurso para uma prática com resultados excelentes
para a empresa no alcance de seus objetivos.
2.2.3 Etapas do planejamento estratégico de gestão de pessoas
Até aqui você deve ter compreendido que nos últimos anos tem havido
mudanças significativas no processo de gestão de pessoas, não é mesmo?
Capítulo 2
E que essas mudanças envolvem uma nova visão do papel das pessoas e
sua importância para a organização.
Mas como você, enquanto profissional, poderia adequar a realidade da

empresa em que atua de forma a aplicar esse novo posicionamento e, mesmo
assim, continuar a atender as necessidades da empresa? Está exatamente aí
a importância de ter bem claros qual a estratégia da empresa e os passos
necessários para planejar estrategicamente com o intuito de atender aos
objetivos pretendidos por ela.
Diante disso, conheça o pensamento de Chiavenato (2010). Para

este autor, as organizações não existem no vazio e nem operam ao acaso.
Elas são sistemas abertos que funcionam por meio de mecanismos de
cooperação e competição com outras organizações e a sociedade. Assim,
a estratégia organizacional constitui a maneira pela qual as empresas
interagem com seu ambiente. É por meio da estratégia organizacional
que a empresa define seu comportamento em uma realidade mutável,
dinâmica e competitiva.
Perceba, então, que a estratégia é condicionada pela missão

organizacional, pela visão de futuro e pelos objetivos da organização.
E, conforme o autor (2010), cabe ao ser humano, único fator inteligente
da estratégia organizacional, desenvolver e implementar as estratégias
de negócios.
E é com base no trabalho de Chiavenato (2010) que descrevemos a seguir

cada uma das etapas do planejamento estratégico empresarial.
•• Missão: é razão de ser da empresa, é o porquê de ela existir. É

imprescindível saber a missão da empresa porque se as pessoas
não sabem por que ela existe não poderão contribuir para o seu
sucesso. Uma definição da missão organizacional deve responder a
três perguntas básicas: Quem nós somos? O que fazemos? Por que
fazemos o que fazemos? Além disso, a missão envolve os objetivos
essenciais da empresa e está focalizada no atendimento às demandas
da sociedade e do cliente.
Capítulo 2
•• Visão: indica a identidade comum dos propósitos da organização

para o futuro. Declara a direção que a empresa pretende seguir.
Sua importância está no fato de que quando as pessoas têm
conhecimento da visão, elas sabem exatamente para onde ir. A cada
dia que passa, fica mais difícil controlar pessoas por meio de regras
burocráticas. O controle, então, acaba sendo pela visão e pelos
valores compartilhados. A missão e a visão juntas contribuem com os
elementos para a definição dos objetivos da empresa e a construção
da estratégia organizacional.
•• Valores: são crenças sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que
é ou não importante. Os valores constituem crenças e atitudes que
auxiliam a determinar o comportamento das pessoas. Os valores
organizacionais decorrem de certas posturas que funcionam
como núcleo da cultura organizacional, a qual desempenha um
importante papel ao criar e sustentar as ações diárias na consecução
dos objetivos organizacionais.
•• Objetivos: é o resultado ao qual se pretende chegar. Os objetivos devem

seguir seis critérios básicos: ter foco em um resultado a ser atingido;
ser consistente; ser específico; ser mensurável; ser relacionado com um
determinado período; ser alcançável. Os objetivos podem ser de três
tipos: rotineiros (têm a função de padronizar o desempenho diário),
de aperfeiçoamento (têm a função de incrementar os resultados da
empresa, aperfeiçoando o que já existe) e inovadores (congrega algo
totalmente novo à empresa).
Note que a formulação da estratégia organizacional é conduzida pelos

objetivos. Por esta razão, detalhamos melhor os tipos de objetivos no quadro
3, a seguir.
Capítulo 2
Quadro 3 – Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento

OBJETIVOS DE
OBJETIVOS ROTINEIROS OBJETIVOS INOVADORES
APERFEIÇOAMENTO
• T
reinar 100 homens/ • A
umentar a qualidade • C
riar e desenvolver
hora por semana dos produtos em 5% um produto novo
• P
roduzir 120 bolas por ao ano por mês
minuto • E
levar o nível de • Desenhar um
• Entrevistar 120 produtividade do novo programa de
candidatos pessoal em 5% treinamento para
• Incrementar a relação vendedores dentro
• M
anter o índice de de um ano
rotatividade em de faturamento
menos de 1% ao mês por funcionário • O
bter 100 sugestões
de R$210,00 para mensais dos
• M
anter o índice de R$350,00 em um ano funcionários
absenteísmo em
menos de 2% ao mês • M
elhorar o • Incentivar a
atendimento ao cliente participação dos
• M
anter o nível funcionários nas
de satisfação dos • A
celerar a entrega do
pedido ao cliente decisões
funcionários em 85%
• M
elhorar o clima • Implantar um
organizacional programa de
qualidade total
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010)
Para que você compreenda a importância da missão e da visão para uma

organização, separamos exemplos de missão e visão de grandes empresas
nacionais e internacionais. Acompanhe.
WALT DISNEY
Missão: Fazer as pessoas felizes.
Visão: Criar um mundo onde todos possam ser crianças... sonhos.
SADIA
Missão: Alimentar consumidores e clientes com soluções

diferenciadas.
Visão: Ser reconhecida por sua competitividade em soluções de

agregação de valor e respeito ao crescimento sustentável.
Capítulo 2
FIAT
Missão: Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as

pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo
a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.
Visão: Estar entre os principais players do mercado e ser referência

de excelência em produtos e serviços automobilísticos.
Análise do ambiente organizacional
Depois de definidos a missão, a visão, os valores e objetivos

organizacionais, há que se realizar uma análise ambiental. Para tanto, as
organizações colhem informações no ambiente para formularem suas
estratégias empresariais e de recursos humanos (ALBUQUERQUE, 2002).
Mas lembre-se: analisar as tendências do contexto econômico, tecnológico,

cultural e político e seus impactos sobre a organização é fundamental para a
formulação das estratégias organizacionais.
De acordo com Bohlander e Snell (2009), as empresas operam em um

ambiente dinâmico, turbulento e multicultural, no qual a força de trabalho
muda constantemente. Assim, a análise ambiental visa a minimizar o impacto
dessas forças e envolve a investigação das oportunidades e ameaças externas
e das forças e fraquezas internas.
Além disso, envolve o monitoramento sistemático das principais forças

externas que influenciam a empresa.
Comumente, os gerentes lidam com diversas questões externas.

Entretanto, algumas devem ser monitoradas com mais frequência.
Vamos conhecê-las:
•• fatores econômicos, incluindo condições gerais, regionais e globais;

•• tendências competitivas, incluindo novos processos, serviços e inovações;
•• mudanças tecnológicas, incluindo robótica e automação do escritório;
•• questões legais e políticas, incluindo legislação e normas administrativas;
Capítulo 2
•• questões sociais, incluindo creches, casas de repouso, o ambiente e

prioridades educacionais;
•• tendências demográficas e do mercado de trabalho, incluindo idade,
composição e alfabetização.
Ao examinar o ambiente para detectar mudanças que provavelmente

afetarão a empresa, os gerentes podem prever seu impacto e antecipar ajustes.
Assim, conforme os mesmos autores (2009), é necessária a análise do ambiente
competitivo, tanto interno quanto externo.
Você saberia dizer o que deve ser investigado acerca do ambiente

competitivo?
Bem, na análise do ambiente externo, são investigadas as organizações

específicas com as quais a companhia interage, bem como os clientes, os novos
entrantes no mercado, os produtos substitutos e os fornecedores
Acompanhe um detalhamento de cada um deles:
•• clientes: uma das mais importantes avaliações que uma companhia

pode fazer é identificar as necessidades de seus clientes. Assim, é
importante uma estratégia objetiva para geração de valor para
o cliente. Por exemplo, na indústria de hotéis, os profissionais que
viajam a trabalho podem querer dispor de instalações convenientes,
que tenham locais próprios para a realização de reuniões. Aqueles
que estão viajando de férias podem preferir estâncias turísticas, com
piscinas, cursos de golfe e spas luxuosos. A questão é que, cada vez mais,
não é possível uma única empresa atender a todas as necessidades, e
as organizações precisam saber como fornecerão valor aos clientes.
Este é o princípio básico da estratégia, e ele influencia o tipo de
habilidades e comportamentos que serão necessários por parte dos
empregados da companhia;
• • companhias rivais: consiste no conhecimento e exame das

empresas que são concorrentes diretas ou não. Um concorrente
direto luta por fatias do mercado concorrendo com o mesmo
portfólio de produtos. Um exemplo são as empresas que vendem
computadores. Já os concorrentes indiretos são aqueles que
vendem produtos similares ou em lojas de departamento, por
Capítulo 2
exemplo, a rede de lojas Casas Bahia, que entre seus produtos

comercializa computadores, e as lojas de informática, que vendem
exclusivamente computadores;
•• novos concorrentes: novas companhias podem começar a atuar

em uma indústria para concorrer com organizações existentes. As
indústrias já estabelecidas, para protegerem suas posições, podem
estabelecer barreiras de entrada para evitar que novas empresas
iniciem sua participação em uma indústria;
•• substitutos: às vezes, a maior ameaça em uma indústria não está

ligada diretamente à concorrência, mas à substituição. Por exemplo,
na telefonia, a tecnologia dos celulares está substituindo a telefonia
fixa. Os produtos substitutos fornecem os mesmos serviços que os
tradicionais, mas recorrendo a um método diferente. Isto implica que
as organizações tradicionais podem precisar adequar suas habilidades
para trabalhar com deferentes tecnologias;
•• fornecedores: raramente as organizações fabricam tudo

internamente, mas optam por recorrer a fornecedores especializados
capazes de prover-lhes as principais matérias-primas e insumos
necessários para a produção.
E a análise ambiental interna?
Pois bem, ela, por sua vez, inclui a avaliação dos pontos fortes e fracos
existentes internamente, segundo nos ensinam Bohlander e Snell (2009).
A análise interna fornece aos tomadores de decisão um inventário das
habilidades e das competências organizacionais.
Para garantir essa condição, muitos recursos se combinam de forma

a proporcionar às organizações uma vantagem competitiva. Porém, os
autores destacam que, ao contrário do que acontecia antes, as vantagens
proporcionadas pelos ativos físicos estão sendo superadas pelos ativos
intangíveis, incluindo as pessoas.
E diante desse contexto, eles apresentam os três C que influenciam a

análise interna: cultura, competência e composição.
Capítulo 2
Vamos compreendê-los melhor? A perspectiva é a de Bohlander e

Snell (2009).
•• Cultura: envolve a auditoria da cultura e a qualidade de vida no

trabalho. Auditorias culturais consistem em discussões entre os
gerentes sobre como a cultura da empresa se revela aos funcionários.
•• Competências: conjunto de conhecimentos integrados que

distinguem uma organização de seus concorrentes e agregam valor
para os clientes.
•• Composição: essa dimensão se relaciona diretamente com a anterior e

refere-se a determinar a composição da força de trabalho no que diz
respeito às habilidades e competências essenciais dos colaboradores.
Além de tudo o que já aprendemos, é preciso dedicar nossa atenção

também à estratégia organizacional.
Lembre-se que neste mesmo capítulo você já estudou rapidamente

acerca do conceito de planejamento estratégico e sua importância, e que este
depende da estratégia da organização para ser executado.
Agora, vamos ampliar os conhecimentos sobre a estratégia organizacional,

que, de acordo com Chiavenato (2010), refere-se ao comportamento global e
integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda.
Ainda segundo o mesmo autor, em geral, as estratégias organizacionais

têm os seguintes aspectos básicos:
•• são definidas pelo nível institucional da organização;

•• são projetadas em longo prazo;
•• envolvem a empresa em sua totalidade;
•• são um mecanismo de aprendizagem organizacional.
Capítulo 2
Complementando, ele ainda discorre: a estratégia baseia-se na

missão, na visão, nos valores e nos objetivos organizacionais. Em outras
palavras, a estratégia organizacional refere-se a um conjunto de atitudes
que se fomenta em um ambiente de grande competitividade, onde se deve
aproveitar as oportunidades externas e neutralizar as ameaças de ambiente
de forma simultânea.
Ou seja: a estratégia é o caminho escolhido para encarar as turbulências

do mercado.
Agora que você já compreendeu melhor o que é uma estratégia

organizacional, é hora de seguirmos com as ideias centrais de Chiavenato
(2010) sobre o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.
Para se alcançar um bom resultado com as estratégias empresariais,

estas não devem considerar apenas os setores de finanças, de marketing e
de logística.
O que estamos tentando dizer? Que, entre outros fatores, devem

também alinhar os aspectos mais importantes da estratégia organizacional
com a gestão de pessoas. Ou seja, a estratégia organizacional tem que ser
relacionada com um planejamento estratégico de recursos humanos.
Agora, pare rapidamente e tente responder: existe apenas uma forma

correta de realizar um planejamento estratégico de recursos humanos?
Pela lógica, você provavelmente responderá que não. E está correto.
De acordo com Chiavenato, o planejamento estratégico de recursos

humanos apresenta diversos modelos que serão descritos a seguir.
Capítulo 2
Figura 1 – A formulação da estratégia organizacional
Missão
Para onde
Visão queremos ir?
Objetivos
organizacionais
O que há no O que temos

ambiente? na empresa?
Análise
Análise ambiental
organizacional
Quais as oportunidades Quais as forças e

e ameaças que existem fraquezas que temos
no ambiente? na organização?
O que devemos
Estratégia organizacional
fazer?
Modelos de planejamento de recursos humanos
Nesta seção, você vai perceber que existem diversos modelos de

planejamento de recursos humanos. Os aqui apresentados seguem uma
classificação feita por Chiavenato (2010).
•• Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: este

modelo se baseia na ideia de que a necessidade de pessoal é uma
variável que depende da procura por um produto ou serviço. Tal
relação é influenciada por vários fatores: tecnologia, produtividade,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros etc. É um
modelo muito limitado, pois se reduz a aspectos quantitativos,
desconsiderando aspectos importantíssimos, como: greves, estratégias
dos concorrentes, fatos imprevistos etc.
Capítulo 2
•• Modelo baseado em segmentos de cargos: modelo restrito ao nível

operacional, utilizado por empresas de grande porte e que consiste em
escolher um fator estratégico cuja variação afeta proporcionalmente
a necessidade de pessoal; em seguida, estabelecer o nível histórico
e futuro para cada fator. Depois, determinar os níveis históricos da
força de trabalho para cada unidade e, finalmente, projetar os níveis
futuros de força de trabalho para cada unidade. Este modelo possui
as mesmas limitações do modelo anterior.
•• Modelo de substituição de postos-chaves: neste modelo é feito um

mapeamento das possíveis substituições para o planejamento de
funcionários. O sistema é elaborado a partir de um organograma com
informações gerenciais, em que em cada retângulo será apresentado
o nome de um funcionário com informações para que a decisão
possa ser tomada. Os funcionários poderão ser classificados como
funcionários preparados para promoção; funcionários que precisam
de uma maior experiência no cargo que ocupam; funcionários com
substitutos já preparados.
•• Modelo baseado no fluxo de pessoal: neste modelo é feito um

mapeamento do fluxo de pessoas que entram e saem da empresa,
através de uma análise de entradas, saídas, promoções e transferências
internas. É indicado para empresas que não têm planos de expansão,
pois é de natureza quantitativa e contábil. Um dos objetivos do
presente modelo é antecipar os efeitos de promoções, as dificuldades
de recrutamento e aumento da rotatividade.
•• Modelo de planejamento integrado: é um modelo mais abrangente

e amplo. Este tipo de planejamento leva em conta quatro fatores,
que são o volume de produção planejado pela organização; as
mudanças tecnológicas dentro da organização que podem alterar
a produtividade das pessoas; as condições de oferta e procura
no mercado e comportamento da clientela; e o planejamento de
carreiras dentro da organização. Permite um diagnóstico razoável
para tomada de decisões.
E quanto aos fatores que podem causar contratempos no planejamento

de recursos humanos? Você conhece quais são? Estude sobre eles a seguir.
Capítulo 2
Fatores que intervêm no planejamento de recursos humanos
Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de

planejamento de recursos humanos, existem outros fatores que interferem
no andamento das atividades organizacionais, tais como o absenteísmo, a
rotatividade de pessoal e as mudanças da força de trabalho.
Vamos compreendê-los melhor?
•• O absenteísmo é a frequência e/ou a duração do tempo perdido

quando os empregados não vêm ao trabalho. As suas causas foram
estudadas intensamente e chegou-se à conclusão de que ele é
afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela motivação
para o emprego, além dos fatores internos e externos ao trabalho.
Muitas empresas têm investido fortemente em incentivos à presença
e desestímulos a ausências no trabalho.
•• A rotatividade de pessoal é resultante da entrada de novos

funcionários e da saída de outros. Geralmente, para cada empregado
que se desliga da empresa, outro é admitido. O desligamento pode
ser por iniciativa do funcionário ou da organização. No primeiro caso,
o desligamento pode ocorrer por insatisfação do funcionário com a
organização ou pela visualização de oportunidades mais atrativas em
outras empresas. Além disso, algumas organizações implementam
incentivos para que os funcionários se demitam, como é o caso do
Plano de Demissão Espontânea (PDE). No segundo caso, a empresa
decide desligar o funcionário. Vários motivos podem contribuir para
isso: necessidade de redução da força de trabalho, substituição por
outro mais adequado às suas necessidades etc.
•• As mudanças na força de trabalho também são um fator de

interferência no planejamento de RH. De uma forma geral,
praticamente todas as mudanças que ocorrem nas organizações
afetam diretamente as pessoas que nelas trabalham. O impacto de
novas tecnologias, as aceleradas mudanças que ocorrem no mundo
são fatores condicionantes para as mudanças na força de trabalho.
A principal consequência disto é a falta de pessoas habilitadas para
desenvolver as novas funções que estão surgindo.
Capítulo 2
Como você imaginar, este quadro exige da área de gestão de pessoas

grandes recursos para agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter
pessoas, não é mesmo?
E agora, para concluirmos o conteúdo deste capítulo, vamos acompanhar

as formas de avaliar os resultados gerados pelo planejamento estratégico.
2.2.4 Avaliação dos resultados a partir do planejamento

estratégico de gestão de pessoas
Vamos iniciar esta seção com o pensamento de Bohlander e Snell (2009).

Estes autores ponderam que, nos dias de hoje, as organizações, a fim de avaliar
seu desempenho, precisam estabelecer um conjunto de parâmetros que
focalizem os resultados esperados do planejamento estratégico, bem como as
medidas utilizadas para monitorar a eficiência desses resultados. Isto porque o
gerenciamento estratégico destina-se a criar uma vantagem competitiva, fato
que leva as organizações a avaliarem seu desempenho em comparação com
outras companhias (benchmarking).
E o que é benchmarking?
DEFINIÇÃO
Conforme Bohlander e Snell (2009), o
benchmarking é o processo de identificar as
“melhores práticas” em determinada área. Para
realizar isto, uma equipe de benchmarking
precisa coletar informações sobre as operações
de sua própria companhia e também de outras empresas com a
finalidade de identificar lacunas. As lacunas, por sua vez, ajudam
a determinar as causas das diferenças de desempenho e, por fim, a
equipe irá mapear um conjunto de melhores práticas que levam a
um desempenho de nível superior.
Nesse processo, a organização realiza medições/medidas em diversos níveis.
Especificamente no âmbito da estratégia de recursos humanos, as medidas

são classificadas em duas categorias básicas: medidas do capital humano e
medidas do RH. As medidas do capital humano avaliam aspectos da força de
trabalho, ao passo que as medidas de RH avaliam o desempenho da função de
RH propriamente dita. Vamos conhecer melhor algumas dessas medições?
Capítulo 2
•• Medindo o alinhamento estratégico: inclui o mapeamento da

estratégia e o Balanced Scorecard (BSC). Trata-se de uma ferramenta
utilizada para mapear a estratégia de uma empresa com o
objetivo de assegurar o alinhamento estratégico. Desenvolvido
pelos professores de Harvard Robert Kaplan e David Norton, o
BSC é uma estrutura que ajuda os gerentes a traduzir objetivos
estratégicos em objetivos operacionais. O modelo possui quatro
células relacionadas: finanças, clientes, processos e aprendizado.
A lógica do BSC está firmemente arraigada no gerenciamento de
recursos humanos. A administração de pessoal e o aprendizado
ajudam as organizações a aperfeiçoar seus processos internos e
fornecem excelente atendimento aos clientes. Os processos internos
– desenvolvimento de produtos, serviços e similares – são vitais para
gerar satisfação e a lealdade dos clientes e também são importantes
para garantir a produtividade, visando à contenção de custos para o
melhor desempenho financeiro. A criação de valor para os clientes,
por sua vez, aumenta os rendimentos, e isto faz crescer a lucratividade.
Figura 3 – Balanced Scorecard (BSC)
FINANCEIRO
• Rendimentos (crescimento de 30%, $5,2B, 2004)
• Lucratividade (crescimento de 20%)
• Capitalização de mercados ($23 bilhões)
• Valorização de ações (2.000%)
CLIENTE PROCESSO
• Participação de mecado = 5% ($30 • Desenvolvimento de produto
M por semana) • Gerenciamento da cadeia de
• Lojas (9.000 em 35 países) ALINHAMENTO suprimentos (200 milhões de libras)
• Retenção (as mesmas vendas ESTRATÉGICO • Torrefação e mistura (Sistema KM)
das lojas) • Suporte técnico a lojas (3 lojas)
• Satisfação (3º lugar) • Operações nas lojas
• Lealdade (retorno 2x/dia, 18x/mês) (eletricidade, água)
PROFISSIONAIS
• Aquisição de talentos (mais de 250 por dia)
• Desenvolvimento (treinamento: $70 milhões)
• Envolvimento (82% satisfação e sugestões)
• Retenção (fusões, 20%; parcerias, 80%)
• Comunidade (200 milhões de dólares em
assistência à saúde)
Fonte: Bohlander e Snell (2009)
Capítulo 2
• • Mensurando a adequação interna: a adequação interna significa

que as práticas de recursos humanos estão alinhadas umas com
as outras, a fim de estabelecer uma configuração que se reforce
mutuamente. Essencialmente, existem três práticas: em primeiro
lugar, os gerentes precisam identificar os principais objetivos de
pessoal que desejam obter. Frequentemente essas informações
podem se originar de pessoas/células de aprendizado do BSC, e
devem incluir lealdade, atendimento a clientes, produtividade e
criatividade; em segundo lugar, os gerentes precisam identificar
cada uma das práticas de recursos humanos utilizadas para
promover ou reforçar esses objetivos da força de trabalho; e, em
terceiro lugar, os gerentes devem avaliar cada uma das práticas
de recursos humanos em uma escala que vai de – 5 (não apoia)
até 5 (apoia). Assim, ao analisar as classificações dadas pelos
gerentes, as organizações podem ter uma ideia muito clara de
quais práticas de recursos humanos estão atuando alinhadas para
atingir os objetivos da força de trabalho.
•• Assegurando a flexibilidade estratégica para o futuro:

independente da necessidade de estabelecer e mensurar a
adequação entre os recursos humanos e a estratégia, a área de
gestão de pessoas também está focada em assegurar a flexibilidade
e a agilidade quando ocorrem mudanças no ambiente. A
flexibilidade pode ser conseguida de dois modos principais: pela
flexibilidade de coordenação e pela flexibilidade de recursos.
A flexibilidade de coordenação ocorre por meio da realocação
de recursos para necessidades novas ou que se modificam. A
flexibilidade de recursos é consequência de se ter pessoal capaz
de fazer diferentes coisas de diferentes maneiras. O treinamento
multitarefa, a rotação de funções, as alternativas de trabalho em
equipe e os outros fatores relacionados estão todos focalizados no
estabelecimento de uma força de trabalho flexível.
E assim concluímos mais um capítulo da nossa disciplina. Mas antes

de seguirmos adiante, acompanhe um caso que lhe permitirá aplicar e
refletir acerca do conteúdo estudado e ampliar seus conhecimentos.
Capítulo 2
Neste item discutiremos um estudo de caso proposto por Henrique

Ronne Grodiski sobre gestão empresarial. Acompanhe!
Gestão estratégica de pessoas fazendo a diferença nas organizações
Desde os anos 1970, observa-se uma crise do capitalismo, revelando um esgotamento

do modelo taylorista/fordista de produção em série. A grande quantidade de
bens produzidos e serviços disponibilizados em busca de mercado, apresentando
similaridades que os transformam em “commodities”, para um mercado consumidor
cada vez mais exigente por qualidade, preço e inovação, impõem um novo pensar
fabril em busca da agregação de valor aos bens e serviços com redução dos custos
de produção e aumento da qualidade.
Como consequência, as organizações vêm realizando mudanças em seus

procedimentos internos e externos, incorporando inovações continuadas, buscando
assim, adaptar-se aos ambientes da globalização que se modificam em velocidade
acelerada. Assim, estar junto ao cliente não é mais uma vaga expressão de marketing,
mas uma filosofia e missão das empresas maduras e inteligentes na conquista e
manutenção de um mercado.
O reflexo desta situação é o crescente abalo físico e mental das pessoas envolvidas
na organização, independente do nível hierárquico ocupado. Com isso, perde-se de
vista que o profissional dentro do ambiente de trabalho é um ser humano, movido a
razões e emoções, e não um robô ou máquina, como muitas vezes são visualizados.
A gestão estratégica de pessoas evita que se abra um abismo entre ações para
o alcance dos objetivos pessoais e organizacionais. Este é o desafio, a busca da
simetria comportamental sendo o elo com as ideias e pensamentos desejáveis nos
modelos de administração recentes.
Fonte: GRODISKI, H. R. Gestão estratégica de pessoas fazendo a diferença nas organizações. Artigonal, 2008. Disponível em: <http://
www.artigonal.com/gerencia-artigos/gestao-estrategica-de-pessoas-fazendo-a-diferenca-nas-organizacoes-386457.html> Acesso
em: 10 ago. 2011.
E agora você foi contratado como consultor de empresas. Um empresário

que possui diversas lojas da rede Século X, solicita a você recomendações para
as empresas que pretendem atualizar seus modelos de gestão de pessoas rumo
à gestão estratégica de pessoas. Afinal, ele questiona: o que fazer?
Bem, você deve ter percebido que as empresas que buscam se destacar no
mercado competitivo precisam envolver as dimensões emocionais e intelectuais
de seu pessoal a fim de libertar o valor de sua força de trabalho. Isto porque as
pessoas, de maneira geral, querem se sentir valorizadas não só como agentes
econômicos, mas respeitadas pelo que são, e não só pelo que fazem.
Capítulo 2
Assim, você deve responder ao empresário que as empresas inteligentes,

em vez de perseguirem as mesmas pessoas disputadas, podem construir
organizações que possibilitem que as pessoas comuns em cada setor da
empresa apresentem um desempenho excepcional.
Subvertendo o senso comum de que as empresas precisam “caçar”

pessoas de talento superior para manter seu sucesso, tem-se a ideia de que a
fonte da vantagem competitiva já se encontra dentro de cada organização.
Conforme você acompanhou, as sugestões apresentadas caminham na

direção da gestão estratégica de pessoas. Este foco de atuação contempla
a integração sistêmica das características psicológicas inerentes aos seres
humanos, bem como os conhecimentos técnicos, intelectuais e comportamentais
do profissional, possibilitando-o avançar em pontos relevantes ao longo de
sua trajetória no ambiente organizacional.
2.4 Para saber mais
Sugerimos alguns livros e sites para que você se atualize sobre o tema
estudado neste capítulo.
Título: Gestão estratégica de pessoas

Autor: SILVEIRA, A. C.; BASTOS,
Editora: FGV (RJ) Ano: 2010
C. P. S.
Os autores deste livro propõem repensar a gestão de pessoas

no sentido de mudá-la de uma gestão técnico-funcional para
uma gestão estratégica, na qual os empregados agregam valor
às organizações e se constituem um importante diferencial
competitivo. A obra oferece o referencial teórico e a
instrumentalidade para essa mudança.
Título: Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e crítica

Editora: Cengage
Autor: MASCARENHAS, A. O. Ano: 2008
Learning (SP)
Neste livro, o autor discute a evolução dos conceitos relativos à

gestão de pessoas, as teorias e críticas em gestão estratégica de
pessoas, aprofundando-se nos temas e questões que atualmente
constituem a essência desta tradicional função gerencial.
Capítulo 2
Site: Administradores
URL: <www.administradores.com.br>
Neste site você pode acessar artigos, entrevistas, trabalhos

acadêmicos e muitas outras informações sobre gestão estratégica
de pessoas.
2.5 Relembrando
Caro(a) aluno(a), neste capítulo você aprendeu que:
•• os desafios da era da informação para a gestão de pessoas impulsionam

a área na busca por melhores estratégias na alocação do capital
intelectual das pessoas e, assim, alcançar a vantagem competitiva;
•• a preocupação com a dimensão estratégica tem ocupado um espaço

central nas discussões empresariais, nos debates acadêmicos e na
literatura de administração;
•• os conceitos de estratégia, gestão estratégica e recursos humanos

evoluíram de uma aplicação mecânica e tradicional para um contexto
flexível, dinâmico e competitivo;
•• um plano de gestão de pessoas com foco estratégico contempla o

que é necessário para que a organização alcance os seus objetivos
estratégicos, por meio do diagnóstico das políticas, práticas e decisões
da empresa, e integra a gestão estratégica de pessoas com as
estratégias gerais da organização;
•• para avaliar seu desempenho, as organizações precisam estabelecer

um conjunto de parâmetros que focalizem os resultados desejados
da definição das estratégias organizacionais e de gestão de pessoas,
assim como todas as medidas que são utilizadas para monitorar com
que eficiência a empresa atua em relação a esses resultados.
Capítulo 2
Neste item vamos testar nossos conhecimentos respondendo às questões

que seguem.
1) Por que é importante estudar a gestão estratégica de pessoas?
2) O que é uma estratégia?
3) O que é gestão estratégica de pessoas?
4) Quais as etapas fundamentais da gestão estratégica de pessoas?
5) Quais forças do ambiente competitivo influenciam a estratégia

da organização?
Onde encontrar
ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L.

(Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo:

Cengage Learning, 2009.


Atlas, 2001.

SOUZA, J. P. As estratégias competitivas da indústria brasileira de carnes: a ótica

do distribuidor. Florianópolis, 1999. 139f. Dissertação (Mestrado) - Universidade
Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico. Florianópolis, 1999.
Capítulo 2
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 5. ed. São Paulo: Futura, 2000.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro

pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
Capítulo 3
CAPÍTULO 3
DESAFIOS PARA A GESTÃO DE PESSOAS
Preparado para dar continuidade aos nossos estudos sobre a gestão
de pessoas?
Neste capítulo, vamos iniciar tratando o tema a partir de uma perspectiva

histórica, discorrendo sobre os desafios competitivos da gestão de pessoas. A
esse respeito, vamos destacar, principalmente, a necessidade de impulsionar o
talento humano como forma de garantir vantagem para a organização frente
ao mercado competidor.
Além disso, vamos acompanhar como têm surgido novas políticas de

recursos humanos voltadas aos resultados que estão impactando diretamente
na gestão da organização em termos de inovações, qualidade de serviços ou
produtos e produtividade no trabalho.
Durante o decorrer do capítulo, vamos ainda abordar as novas

ferramentas que podem auxiliar a gestão de pessoas, os desafios impostos
pelo cenário competitivo em que as empresas estão inseridas e os processos de
movimentação de pessoas nas organizações.
Diante disto, ao final do capítulo, você estará apto a:
•• identificar os atuais desafios competitivos da gestão de pessoas;
•• contextualizar a gestão de pessoas em relação à globalização

e tecnologia;
Capítulo 3
•• conceituar e aplicar técnicas de reengenharia e downsizing, qualidade

total, terceirização/quarteirização, teletrabalho e trabalho em equipe
na gestão de pessoas;
•• reconhecer os principais processos de movimentação estratégica de

pessoas nas organizações.
3.2.1 Desafios competitivos e gestão de pessoas
Você já deve ter percebido que o mundo está mudando rapidamente e

com intensidade cada vez maior, não?
Inclusive, essa mudança tem sido tema de análise de autores das mais
diferentes áreas. Em relação à gestão de pessoas, um dos autores a tratar do
tema é Chiavenato (2010). Vamos conhecer o que ele aborda sobre o assunto?
Para este autor, a mudança sempre existiu na história da humanidade, mas
não com a rapidez e impacto que ocorre hoje. Nesse contexto, muitos fatores
que influenciam: econômicos, tecnológicos, sociais, culturais, legais, políticos,
demográficos, ecológicos, todos atuando de forma sistêmica e integrada
trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizações.
Diante disto, destaca Chiavenato (2010): uma das áreas empresariais que
mais sofre o impacto das mudanças ambientais é justamente a de gestão de
pessoas. Inclusive, as mudanças são tantas que até o nome da área está em
constante transformação.
Com certeza, você já deve ter observado que, em muitas organizações,

a denominação administração de recursos humanos (ARH) está sendo
substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros
ou de colaboradores, gestão de competências, gestão do capital humano,
gestão de pessoas ou gestão com pessoas. Saiba que são diferentes nomes
para representar as transformações no competitivo ambiente empresarial.
Um dos fatores que contribuem para as mudanças é que as organizações

são como seres vivos que crescem e buscam sobreviver às condições ambientais
(CHIAVENATO, 2010). Além disso, o crescimento acarreta maior complexidade
Capítulo 3
dos recursos necessários às operações organizacionais. Tal condição impõe à

empresa maior volume de capital econômico, acesso a novas tecnologias e a
atividades de apoio, o que, consequentemente, implica o aumento do número
de pessoas, bem como a necessidade de utilização de seus conhecimentos,
habilidades e destrezas indispensáveis à competitividade do negócio.
Segundo o autor, em função dessa realidade dinâmica, há a necessidade

de assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam
utilizados com eficiência e eficácia. Sendo assim, perceba que as pessoas
passam a ser o diferencial competitivo que promove o sucesso empresarial.
E como agir de forma a garantir que as pessoas se comprometam com os

objetivos da empresa?
Acompanhe o pensamento de Chiavenato (2010) a esse respeito.

Conforme este autor, para mobilizar plenamente as pessoas, as empresas
estão revendo seus conceitos e alterando suas práticas gerenciais. Em vez
de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas
pessoas que criam, desenvolvem e melhoram os bens e serviços oferecidos
pelas empresas.
O mesmo autor ainda salienta que as pessoas, no contexto observado,

passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial. Observe que
reside neste fato uma das razões pelas quais, nos dias de hoje, fala-se muito
em estratégias de recursos humanos. São estratégias que têm como objetivo
garantir que as pessoas atuem de forma a buscar e manter a vantagem
competitiva da organização em relação aos concorrentes, garantindo-lhe uma
posição de destaque no mercado.
Em outras palavras, perceba que a estratégia constitui uma abordagem

por meio da qual a organização procura assegurar que as pessoas possam
cumprir adequadamente a missão organizacional (CHIAVENATO, 2010).
3.2.2 Gestão de pessoas e o contexto global e tecnológico
Conforme você acabou de acompanhar, na busca pela sobrevivência

em um mercado intensamente competitivo, as empresas estão aprimorando
conhecimentos e experiências. Assim, procuram responder adequadamente
ao novo cenário do mundo globalizado.
Capítulo 3
Segundo Pizolotto e Piccinini (2000), esse aprimoramento está ligado a

fatores como a qualificação, a flexibilidade e a produtividade, introduzindo
novas formas de gestão de recursos humanos com o objetivo de promover
melhorias contínuas no processo produtivo. Para os autores, as organizações
vêm adotando novos padrões de relação de trabalho, buscando maior
participação dos trabalhadores na tomada de decisões das empresas.
E você saberia dizer quando as empresas passaram a dar mais atenção

aos objetivos estratégicos da área de recursos humanos?
Observe o que Wood Jr. (1995) esclarece a esse respeito. Segundo o

autor, foi a partir da década de 1990 que se observou uma maior preocupação
com o nível estratégico da área de recursos humanos. Ao estudar mais a
fundo esse momento histórico, é possível perceber uma transformação nas
funções e nos objetivos da gestão de pessoas, com os desafios da diversidade
cultural demandando novas redefinições estratégicas, reformas produtivas e
administrativas nas organizações.
Assim, na frenética busca por novas ferramentas que auxiliassem na

administração de recursos humanos, as organizações se depararam com
a exigência de conhecimentos práticos e teóricos, além da aquisição de
novas habilidades decorrentes da introdução de inovações tecnológicas e
organizacionais.
Agora, acompanhe a análise de Chiavenato (1999): o cenário que se

formou na década de 1990 foi o responsável pelo surgimento de novas políticas
de recursos humanos voltadas à obtenção de resultados.
De que resultados estamos tratando? Principalmente, aqueles que podem

ser traduzidos em termos de inovações, qualidade de serviços ou produtos e
produtividade no trabalho.
Mas, para promover essa mudança, não bastava apenas uma mudança
no pensamento. A área de gestão de pessoas carecia de mecanismos práticos.
Foi então que começaram a surgir ferramentas auxiliares hoje bastante
conhecidas, entre elas as relacionadas a seguir:
•• reengenharia;
•• downsizing;
Capítulo 3
•• qualidade total;
•• terceirização/quarteirização;
•• teletrabalho;
•• trabalho em equipe.
E são estas ferramentas que vamos estudar melhor a partir de agora.

Acompanhe.
Reengenharia
O conceito de reengenharia foi introduzido por James Champy e

Michael Hammer (1993). Como o próprio nome sugere, trata-se de repensar
e redesenhar radicalmente as práticas e os processos da organização. Mas
quais práticas e processos? Entre os mais comuns, estão o serviço ao cliente, o
desenvolvimento de novos produtos e a cultura organizacional, entre outros.
A reengenharia também busca aumentar a produtividade por meio da redução
de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.
Observe o que aborda Lacombe (2005) a respeito da reengenharia. Para

este autor, ela consiste em repensar a empresa a partir do zero e reestruturá-la
em torno de processos. Mas é importante destacar: isto exige maior qualificação
dos funcionários que passarão a executar tarefas mais complexas.
Um dos resultados da reengenharia é que muitos funcionários acabam

deixando a empresa, tanto que a maior preocupação dos administradores após
a implantação desse processo deve ser cuidar daqueles que ficaram. Em outras
palavras, deve-se buscar recriar um ambiente de segurança para reconquistar
a lealdade dos funcionários restantes.
Outro autor a abordar o tema é Maximiano (2000), que corrobora

os autores anteriormente mencionados ao destacar que a ideia básica da
reengenharia é o redesenho dos processos. Assim, fazer a reengenharia
é reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades
existentes, para, em seguida, redesenhar seus processos de maneira inovadora.
Esta reinvenção tem como objetivo melhorar a posição competitiva da

organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade.
Capítulo 3
Conforme o autor explica, dentro da reengenharia, a palavra

processo tem importância fundamental e significa um conjunto de
atividades, ligadas entre si, que ocorrem na operação diária da empresa;
um processo toma determinado insumo (input), transformando-o para
criar um resultado (output).
E você saberia identificar os principais processos observados em

uma organização?
Para Maximiano (2000), alguns dos processos mais comuns, que se

encontram na maioria das empresas, são os seguintes:
•• desenvolvimento de produto: desde a identificação da necessidade

do novo produto até a apresentação do protótipo;
•• gerenciamento de pedidos: desde o preenchimento até o recebimento;
•• serviço de vendas pelo correio;
•• gerenciamento de informações;
•• administração de recursos humanos: desde o planejamento de mão

de obra até o desligamento;
•• administração de suprimentos.
Ainda conforme o autor, com a popularização da ideia de reengenharia,

muitas empresas sentiram-se estimuladas a aplicar os princípios e a metodologia
do redesenho de processos, à medida que tomavam conhecimento de
experiências bem-sucedidas.
Downsizing
Ao estudarmos os anos 1990, vamos perceber que ocorreram mudanças

intensas no cenário econômico e social, culminando com o processo de
globalização. Isto acabou por exigir das organizações maior rapidez e agilidade
na tomada de decisão.
Capítulo 3
Outro resultado foi a necessidade, por parte das empresas, de passar

por um processo de desburocratização. O objetivo principal dessa mudança
era transformar o relacionamento entre administradores e trabalhadores por
meio da eliminação de níveis hierárquicos e a busca por participação, inovação
e flexibilização (RODRIGUES; SANTOS, 2001).
Foi em meio a esse cenário dinâmico que surgiu a prática do downsizing,

principalmente nos Estados Unidos, país onde ganhou destaque como fator
diferenciador e competitivo.
Por conta do downsizing, muitos executivos de empresas americanas

acabaram sendo demitidos. Assim, criou-se, a consciência de que empresas enxutas
poderiam lidar melhor com problemas e momentos de crise (TOMASKO, 1992).
Mas o que afinal significa downsizing? Observe o que esclarece

Tomasko (1992): trata-se de uma redução no tamanho da empresa,
especialmente no número de empregados e no número de níveis
hierárquicos na estrutura organizacional.
DEFINIÇÃO
O termo downsizing é uma expressão emprestada
da língua inglesa que significa reduzir o tamanho
de uma organização. Porém, perceba que isto
não significa uma redução indiscriminada, mas
sim planejada do número de empregados e de
níveis hierárquicos, cujo objetivo final é reduzir custos e aumentar a
flexibilidade e adaptabilidade da organização (TOMASKO, 1992).
Outro autor a abordar o tema é Caldas (2000), para o qual o downsizing

passou a fazer parte das estratégias de sobrevivência das empresas, tendo como
foco a redução de custos. Este autor retoma a reflexão de que a globalização
acarretou uma grande onda de desemprego, notadamente no mercado norte-
americano, em função da incessante busca de maior produtividade e menores
custos. E complementa destacando que tal fato levou algumas empresas norte-
americanas a terceirizar etapas do processo produtivo para outros países com
baixos custos de produção.
Capítulo 3
Como exemplo, podemos citar casos de conhecidas marcas americanas,

como Apple e Nike, que passaram a produzir seus produtos em países com
menor custo de mão de obra, como Taiwan e China.
Caldas (2000) continua sua reflexão tratando de uma questão importante

relacionada às consequências nas pessoas da aplicação do downsizing. Segundo
o autor, apesar de ter existido uma preocupação inicial com os demitidos, as
empresas se voltaram aos que ficaram para verificar possíveis efeitos negativos
na produtividade de suas organizações. Isto porque ficou comprovado que
eliminar cargos sem trabalhar os processos internos e a comunicação clara
conduzia, em determinadas situações, a resultados piores do que os planejados.
Agora, acompanhe o que relata Lacombe (2005) sobre este tema. De

acordo com este autor, um dos problemas do downsizing é que ele não pode
ser aplicado várias vezes, em reformulações sucessivas, sem trazer sérios riscos
para o comprometimento dos funcionários.
Os exemplos têm mostrado que, embora essa ferramenta tenha

criado algumas vantagens de curto prazo, ela não as mantém no longo
prazo. Assim, o autor alerta para a necessidade de estabelecer uma boa
comunicação e a transparência na hora de colocar em prática o downsizing,
isto para minimizar seus efeitos devastadores sobre os demitidos e sobre os
funcionários remanescentes.
Qualidade total
A gestão da qualidade total foi uma prática de gestão bastante popular

nas décadas de 1980 e 1990 nos países ocidentais.
Os conceitos desta prática foram desenvolvidos inicialmente por autores

norte-americanos, como Deming e Juran nas décadas de 1950 e 1960. Porém, foi
no Japão que se estabeleceu o ambiente perfeito para o seu desenvolvimento
durante os anos que se seguiram.
No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o

elevado grau de competitividade alcançado pelas organizações japonesas, cujos
produtos chegavam com excelente qualidade e preços relativamente baixos nos
principais mercados consumidores do mundo ocidental (CAMPOS, 1992).
Capítulo 3
Perceba que o ponto central deste tema é a qualidade. Mas você saberia
defini-la de acordo com o contexto que estamos estudando?
Para clarificar, observe o que trata Lacombe (2005). Para este autor,
qualidade são todas as propriedades de um produto ou serviço que trazem
satisfação às necessidades dos clientes. Diante disso, note que qualidade
total é um sistema de administração que visa obter qualidade em todas
as áreas de atuação. Portanto, a educação e o treinamento das pessoas
tornam-se fundamentais.
SAIBA QUE
A qualidade começa com o projeto, incluindo
todas as especificações do produto, abrangendo o
atendimento ao cliente e a assistência técnica. Na
implementação do sistema de qualidade, não se
busca mudanças radicais, como na reengenharia,
por exemplo, mas modificações incrementais
para aperfeiçoar progressivamente os processos
de trabalho. Na gestão da qualidade, todas as
pessoas são responsáveis pelo processo, que, se bem conduzido,
aumenta a participação e o comprometimento de todas as pessoas
com a organização (LACOMBE, 2005).
Um dos instrumentos de implantação da gestão da qualidade total são

os círculos de controle da qualidade (CCQ).
Na década de 1980, eles foram difundidos nas empresas brasileiras por

meio dos programas de gestão pela qualidade total, surgida como alternativa
de gestão participativa e de melhoria contínua. Nesse contexto, funcionavam
como uma extensão da prática do controle da qualidade ao nível operacional
(CAMPOS, 1992).
E como funcionavam os CCQs? Acompanhe os esclarecimentos de

Lacombe (2005): um CCQ é um grupo formado por empregados, geralmente
de um mesmo nível funcional, que identificam problemas relacionados à sua
atividade. A composição desses grupos é voluntária e deve ser prestigiada
pelos gerentes imediatos.
Capítulo 3
Contudo, é preciso ressaltar que o CCQ não tem poder decisório, é

apenas responsável por identificar e analisar os problemas e propor soluções.
Ou seja, perceba que o movimento do CCQ não quebra a cadeia hierárquica
da organização e não coloca em risco a função gerencial.
Outro aspecto a ser considerado é que esse sistema de gestão se

diferencia do modelo taylorista por não separar o planejamento da execução
(LACOMBE, 2005). Isto porque, na gestão da qualidade total, todos pensam
e participam do planejamento das operações como forma de implementar
estratégias mais eficientes e eficazes de administrar o pessoal.
De acordo com Campos (1992), a participação nos CCQs acontece

primeiramente com a resolução de pequenos problemas da área de trabalho,
utilizando o ciclo PDCA (planejar, executar, verificar e agir). Com o tempo,
depois que as pessoas ganham experiência nas atividades dos círculos, os
problemas resolvidos podem ser aqueles advindos da alta direção ou da
própria unidade gerencial.
CONCEITO
Ciclo PDCA: ciclo de desenvolvimento que tem
foco na melhoria contínua. Busca tornar mais
ágeis e claros os processos envolvidos na gestão
da qualidade, com base em quatro etapas
distintas: planejamento (PLAN), execução (DO),
verificação (CHECK) e ação (ACT). Seu nome é resultado da sigla
formada pelas primeiras letras dos nomes das etapas em inglês.
Também é conhecido como ciclo de Shewart ou ciclo de Deming
(ORIBE, 2009).
Ainda segundo mesmo autor, o ciclo PDCA compõe o conceito de

melhoria contínua questionando repetidamente os trabalhos detalhados
de uma operação. É justamente a natureza repetida e cíclica da melhoria
contínua que permite que as atividades sejam constantemente revistas
(CAMPOS, 1992).
Para que você compreenda melhor este tema, observe na figura a

seguir um esquema mais detalhado do ciclo PDCA usado no processo de
melhoria contínua.
Capítulo 3
Figura 1 – Ciclo PDCA
“ACTION” “PLAN”
(Agir) (Planejar)
A P
DEFINIR
METAS
AÇÕES
CORRETIVAS
DEFINIR
MÉTODOS
EDUCAR E
TREINAR
VERIFICAR
RESULTADOS
EXECUTAR
C D
“CHECK” “DO”
(Verificar) (Executar)
Fonte: adaptada de Campos (1992)
E agora, vamos estudar melhor o que compreende cada etapa. Acompanhe.
•• O ciclo começa como o estágio de planejamento (P), que envolve a

coleta e análise de dados de modo a formular um plano de ação que
vise a melhoria do desempenho.
•• Uma vez que o plano de melhoria tenha sido aceito, o próximo estágio
é executar (D). Este estágio requer um processo de treinamento dos
envolvidos no plano.
•• A seguir, chega-se ao estágio de checar (C), quando é realizada uma

avaliação da nova solução implementada, para ver se ela resultou na
melhoria de desempenho esperada.
Capítulo 3
•• Finalmente, vem o estágio da ação (A). Durante este estágio, a

mudança é consolidada ou padronizada, caso tenha sido bem-
sucedida. Como alternativa, caso a mudança não tenha sido bem-
sucedida, as lições aprendidas da tentativa são formalizadas antes
que o ciclo comece novamente.
Terceirização
Como você pode perceber a partir do conteúdo que estamos estudando,

a necessidade de criar e sustentar vantagens competitivas tem proporcionado
o surgimento de novas ferramentas de gestão com o intuito de reduzir custos
e tornar os produtos e serviços mais competitivos. Neste contexto, emerge
também a terceirização, que ganha destaque como uma ferramenta eficiente
na administração de recursos humanos.
Você saberia dizer em que momento da história a terceirização passou a

efetivamente fazer parte das estratégias empresariais?
Bem, embora seja mais comum nos dias atuais, a prática da terceirização
como estratégia empresarial teve um grande incremento a partir da Segunda
Guerra Mundial, conforme estabelece Druck (apud PEREIRA, 2006). Para esta
autora, tal fato foi motivado pela influência da crescente produtividade
da indústria japonesa. Assim, as empresas dos países ocidentais passaram
gradualmente a determinar um comportamento competitivo, cujos métodos
e gestão da produção baseavam-se em processos de produção enxuta e nas
filosofias de qualidade total e de produção just-in-time.
CONCEITO
Just-in-time é um sistema adotado para
administrar as linhas de produção de produtos.
Este sistema estabelece que a produção, o
transporte ou a compra de qualquer coisa só
deve acontecer na hora exata, no momento
exato (LIKER, 2005).
Já no Brasil, o processo de terceirização iniciou-se com a instalação

das multinacionais, a partir da década de 1990 (PEREIRA, 2006). Isto
aconteceu porque, atuando em uma economia globalizada, as empresas
Capítulo 3
brasileiras se viram diante da necessidade de uma maior racionalidade de

recursos, em que a praticidade e a flexibilidade se atrelassem à qualidade,
ao preço e à competitividade.
Assim, aos poucos, a terceirização começou a ser implantada em

atividades consideradas periféricas na produção, como limpeza, conservação
e segurança patrimonial. Mais tarde, atingiu as chamadas atividades-meio,
tais como vigilância, transportes, informática, reprografia, telecomunicações,
manutenção de prédios e equipamentos, entre outras.
Mas afinal, o que uma empresa pode terceirizar? Observe o que

esclarece Lacombe (2005): uma empresa pode terceirizar, transferir para outras
empresas, as atividades não essenciais da organização. Ou seja, a terceirização
pode incluir serviços de transporte, restaurante, limpeza, segurança etc. Mas
é preciso evitar, contudo, o extremismo, que acaba levando, muitas vezes, o
gestor a administrar apenas contratos.
O autor ainda cita um tipo ainda mais extremo de terceirização: a dos

próprios contratos, conhecida como quarteirização. Tal fato se dá quando a
empresa contrata outra organização para gerenciar as atividades contratadas.
Mas este não será o foco de nosso estudo no momento.
Para finalizar, saiba que existem muitas vantagens e desvantagens na

terceirização. Entre os benefícios, com certeza encontra-se a otimização de
tempo, recursos e infraestrutura. Já entre as desvantagens, podemos citar a
diminuição do vínculo entre a pessoa e a empresa, o que leva a um aumento
da responsabilidade de cada um pelo seu próprio desenvolvimento. Ou seja,
a pessoa acaba por se comprometer mais com sua profissão do que com a
empresa à qual presta serviços.
Teletrabalho
O teletrabalho é outra das ferramentas auxiliares à gestão de pessoas

que iremos estudar neste capítulo. O responsável por difundir este conceito foi
Jack Nilles, a partir do trabalho que desenvolvia, durante a década de 1970,
na NASA. De acordo com Machado (2002), Nilles, então oficial da força aérea
americana, começou a construir o conceito de teletrabalho com o objetivo de
criar uma alternativa aos longos deslocamentos aos quais tinham de se submeter
os trabalhadores dos grandes centros urbanos dos Estados Unidos para ir ao
Capítulo 3
trabalho e retornar dele. A partir dessa observação, Nilles defendia que os

trabalhadores pudessem exercer suas atividades em seus domicílios. Embora
isto não fosse propriamente uma novidade, fazia parte da proposta de Nilles
que fossem empregados recursos de computação e de telecomunicações, o que
resultou em um novo paradigma nas relações de trabalho (MACHADO, 2002).
Agora que você já sabe como surgiu o teletrabalho, conheça sua

concepção atual, conforme estabelece Lacombe (2005):
•• teletrabalho é levar o trabalho aos trabalhadores onde eles estiverem;
•• pode ser feito em casa ou em escritório próximo da residência, mas

longe da organização para a qual se trabalha.
O mesmo autor lembra, ainda, que foi a partir da Revolução Industrial

que houve a separação dos locais da casa e do trabalho, em virtude da
localização de matérias-primas e do escoamento da produção. Porém, como
você pode perceber, a nova era do conhecimento está voltando a aproximar os
lares do trabalho. É cada vez mais comum encontrar profissionais trabalhando
em suas casas, embora de forma diferente da observada anteriormente à
Revolução Industrial.
Note que isto se torna cada vez mais possível graças à evolução da
tecnologia da comunicação e da informação, a partir do uso de computador,
impressora, secretária eletrônica, internet, telefone celular etc.
Mas é preciso estar atento. Para garantir a qualidade do trabalho realizado

a distância, fatores como autodisciplina e automotivação são determinantes,
uma vez que para dar certo o teletrabalho, faz-se necessário realizar
periodicamente reuniões, estabelecer metas e reforçar as responsabilidades
(LACOMBE, 2005).
Assim, o teletrabalho aumenta a responsabilidade das pessoas, exige

disciplina, além da programação de horários e controle de agenda. Aumenta
também a responsabilidade da chefia, que tem necessidade de avaliar
corretamente os subordinados sem um contato tão frequente quanto ao
permitido com a presença do profissional na empresa.
Entre os pontos positivos do teletrabalho, Lacombe (2005) destaca:
Capítulo 3
•• aumento do tempo disponível das pessoas – elimina idas e vindas para

o local de trabalho, o que nas grandes metrópoles pode significar
várias horas por dia;
•• mais flexibilidade e motivação para organizar e realizar o trabalho;
•• facilita a criação de organizações virtuais – várias pessoas trabalhando

em lugares remotos se conectando com as demais por meio da rede;
esta organização pode se restringir a um site na internet, por exemplo.
Equipes multidisciplinares e autogerenciáveis
Você já percebeu que as evoluções tecnológicas e organizacionais

tornaram o processo de produção tão complexo que as pessoas não conseguem
mais produzir individualmente?
Cada vez mais, o trabalho individual nas organizações está sendo

substituído pelo trabalho em equipe. E por quê? Pela crença de que as pessoas
que trabalham por meio de equipe ficam mais comprometidas com a equipe
e com a organização.
Agora, acompanhe o raciocínio de Fleury e Fleury (1997). Para estes

autores, a gestão por meio de equipes de trabalho, uma das ferramentas
auxiliares da gestão de pessoas que estamos estudando, busca romper com o
paradigma taylorista-fordista e organizar o trabalho em equipes autônomas,
a fim de tornar a organização mais ágil e flexível.
Atualmente, inclusive, as empresas valorizam mais o trabalho em equipe

do que o trabalho individual (LACOMBE, 2005), fato que resulta na presença
cada vez mais fortalecida delas nas organizações.
E você saberia apontar algumas razões para isso?
Observe o que relata Lacombe (2005): um dos motivos é que o aumento

do conhecimento obriga a especializações maiores, assim, somente equipes
multidisciplinares têm condições de atuar com eficiência e eficácia na solução
dessas situações complexas. Em outras palavras, uma realidade multidisciplinar
leva à necessidade de o trabalho também ser multidisciplinar.
Capítulo 3
Diante desse contexto, em que se faz presente a emergência das

equipes de trabalho, é importante discorrermos sobre algumas definições.
Vamos acompanhá-las?
Comecemos por Moscovici (1999), que assim define equipe: consiste em

um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de
forma compartilhada. Entre as características das equipes, a autora destaca
as seguintes:
•• qualificação dos seus membros;

•• comunicação verdadeira;
•• forte confiança para assumir riscos;
•• estímulo às opiniões divergentes;
•• preservação do respeito e cooperação;
•• investimento em seu próprio crescimento;
•• realização de um contínuo processo de autoexame e avaliação;
•• habilidades para resolver conflitos.
Outra definição de equipe é a apresentada por Monaco (2001), para

quem equipe é um grupo típico, em que dominam a unidade de espírito, a
coesão, o engajamento pessoal e a adesão total dos membros ao grupo com
o qual há identificação.
Por fim, Lacombe (2005) ressalta algumas características a respeito das

equipes, complementando o que acabamos de estudar:
•• as equipes de trabalho costumam ser uma boa fonte de treinamento

e aperfeiçoamento pessoal e profissional, mas requerem esforço de
contribuição por parte de todos;
•• não devem ser muito grandes, pois se tornam difíceis de administrar;
•• são autogerenciáveis, uma vez que têm autonomia para implantar

algumas de suas conclusões;
•• para o sucesso das equipes, as empresas devem valorizar a diversidade,

criando um ambiente mais rico e propenso à inovação.
Capítulo 3
Ainda segundo o autor, existem tipos diferentes de equipes, variando

conforme os objetivos propostos. Outra característica que deve ser
ressaltada é que, por vezes, uma mesma pessoa pode fazer parte de mais
de uma equipe, assumindo funções distintas. Por exemplo, um profissional
pode liderar um grupo e, em outro, ser apenas mais um colaborador.
O importante é ter em mente que as equipes são formadas e alteradas
conforme as necessidades da organização.
Outro ponto relevante é o fato de as formas de controle se alterarem por

conta do trabalho das equipes. Como assim? Imagine um grupo formado por
membros de diversos setores de uma empresa, incluindo a diretoria. Porém, a
liderança da equipe acaba recaindo não para o membro da diretoria, mas para
outro colaborador. Situação delicada, não?
Ainda assim, apesar de todos esses aspectos, Lacombe (2005) salienta

que as equipes representam uma força central para as empresas. Isto
porque elas proporcionam um contexto participativo, estimulador de um
processo eficaz de comunicação para trocas de conhecimentos em prol do
desempenho organizacional.
Gestão participativa
A última ferramenta auxiliar da gestão de pessoas que iremos abordar

aqui é a gestão participativa, um termo que você já deve ter ouvido antes,
não é mesmo?
Vamos então compreender melhor o que realmente significa a gestão

participativa. Para começar, acompanhe o raciocínio de Beltrão (2006). Para
est autor, a participação, com base em um processo social pelo qual as pessoas
se tornam um grupo ou organização, encoraja essas pessoas a aceitarem
responsabilidades nas atividades de seus grupos.
Complementando este pensamento, temos Ferreira (2002), para quem a

administração participativa pode ser implementada usando-se várias estratégias
que evolvam treinamento, desenvolvimento, informação e comunicação. É
a partir desses investimentos que as mudanças culturais necessárias para a
administração participativa podem ser promovidas.
Capítulo 3
Perceba, então, que para os autores citados, a gestão participativa se

apresenta como uma possibilidade de trabalhadores e organizações poderem
criar oportunidades de utilização de práticas participativas em um ambiente
de trabalho mais humano e realizador.
Além disso, observe que para autores como Maximiano (1995), a

administração participativa é uma filosofia ou uma política de administração
de pessoas, que procura valorizar principalmente a capacidade de tomar
decisões e de resolver problemas.
Já para Johann (2004), a administração participativa é um modelo de gestão

no qual os funcionários de uma organização podem influenciar nas decisões,
exercer controle, ter poder e sentir-se efetivamente envolvidos na organização.
Agora, acompanhe o esclarecimento de Likert (1975): a gestão

participativa envolve uma filosofia empresarial de total confiança nos
subordinados, de estímulo à ampla interação supervisor e subordinado e o
envolvimento de todos os níveis no processo de controle.
Você pode perceber que palavras como confiança, envolvimento e

compromisso são recorrentes no pensamento dos autores citados. E quais
seriam os fundamentos da gestão participativa?
Para conhecê-los, vamos nos basear no trabalho de Maximiano (1995),

para quem a administração participativa está fundamentada em cinco
conceitos básicos:
•• autoridade formal;
•• liderança;
•• autonomia;
•• disciplina;
•• obediência.
Além disso, o autor também faz algumas observações sobre o tema,

tentando descrever a gestão participativa e desmistificar alguns de seus
aspectos. Observe:
•• administração participativa não é uma teoria desenvolvida por

japoneses, e sim inventada pelos gregos com o nome de democracia;
Capítulo 3
•• o trabalho em grupo é primordial e a mais importante ferramenta da

administração participativa;
•• não existe receita para essa forma de gestão;
• • a autoridade do chefe não é comprometida. Este profissional
passa a ser orientador, coordenador e deixa de lado a postura
hierárquica impositiva;
•• ocorre mais envolvimento do chefe com seus auxiliares;
•• todos compartilham a responsabilidade, mas o líder assume a
responsabilidade final;
•• a administração participativa por si só não resolve problemas que
independem do gestor ou de sua equipe;
•• a administração participativa pode melhorar o desempenho de
organizações governamentais envolvendo funcionários, clientes e
fornecedores em seus processos decisórios;
•• não se faz administração participativa por decreto;
•• administrar participativamente não significa concordar com todas as
proposições do grupo (MAXIMIANO, 1995).
Outro aspecto relevante sobre a gestão participativa é que ela acabou

por colocar em pauta a participação também nos lucros, nos resultados da
empresa. A este respeito, observe o pensamento de Ferreira (2002), ao
considerar que, embora alguns autores vejam na participação dos lucros um
pretexto para levar o assalariado a trabalhar com maior intensidade sem
aumento correspondente em sua remuneração real, a ideia permaneceu e
passou a constar da pauta de negociações e discussões legais.
A participação nos lucros tem conquistado cada vez mais adeptos nos dias
de hoje, tanto que vem sendo implantada com relativo sucesso em empresas
de diversos países. Alguns autores chegam a considerá-la como um dos
alicerces para o desenvolvimento efetivo de uma filosofia de administração
participativa nas empresas.
Finalizando este tópico de estudo, a participação pode ser analisada a

partir de quatro concepções diferentes (FERREIRA, 2002). Vamos conhecê-las?
•• Visão socialista: baseada nas ideias de Fourier, Marx e Proudhon, aspira

à construção de uma sociedade participacionista e autogestionária,
em todas as esferas nas quais o homem se desenvolve.
Capítulo 3
•• Visão democrática: baseada nas ideias de Rousseau, Stuart Mill e

Tocqueville, postula a incorporação de valores democráticos no
âmbito das empresas.
•• Visão da produtividade e eficiência: a participação é instrumentalizada

como uma tecnologia social à disposição da gerência e destinada a
assegurar maior produtividade e eficiência. O foco é deslocado da
participação para o conteúdo do trabalho, através de diferentes
estratégias, a exemplo do enriquecimento das funções e do cargo.
Postula uma maior participação na tarefa.
•• Visão das relações e desenvolvimento humanos: surgida do ambiente

gerencial, esta visão ignora o conflito de poder ou de classes e assume
que tudo pode ser resolvido através de boas relações, isto é, por
meio de autêntica e confiante maneira de relacionar-se. Procura
desenvolver mecanismos de participação por meio da ênfase em
arranjos organizacionais voltados a garantir o desenvolvimento dos
indivíduos e dos grupos.
3.2.3 Gestão do capital humano
Agora que você já estudou acerca das ferramentas auxiliares na gestão

de pessoas, vamos aprofundar o conteúdo tratando da gestão do capital
humano nas organizações.
Mas você sabe o que significa capital humano? Para compreender, vamos
acompanhar os esclarecimentos de Chiavenato (2010). De acordo com este
autor, as empresas competem por meio das pessoas, reforçando a ideia de que
cada vez mais o sucesso empresarial depende de gerenciar o talento humano.
Assim, a expressão capital humano se refere ao valor econômico do

conhecimento, das habilidades e das capacidades da empresa. Além disso, o
capital humano é intangível e seu gerenciamento não segue o mesmo padrão
das demais funções organizacionais, tais como cargos, produtos e tecnologias.
Isto porque, ressalta o autor, são os funcionários e não a empresa os detentores
do capital humano.
Chiavenato (2010) também chama atenção para o fato de que, ao saírem

da empresa, funcionários valiosos levam consigo seu capital humano e todo o
Capítulo 3
investimento que a empresa tenha feito no treinamento e desenvolvimento

dessas pessoas.
Perceba, então, que reside aí a necessidade de os programas de

contratação focarem na identificação, no recrutamento e na contratação dos
mais brilhantes talentos humanos.
Já os programas de treinamento devem complementar as práticas de

recrutamento e seleção e criar oportunidades para o aprimoramento das
competências humanas em áreas que não podem ser transferidas de uma
empresa para outra, caso o funcionário deixe a empresa.
SAIBA QUE
De acordo com Chiavenato (2011), a competência

mais valorizada pelas empresas geralmente está
associada a capacidades desenvolvidas com a
experiência, que não são facilmente ensinadas.
3.2.4 Os desafios do século 21 para gestão de pessoas
De acordo com o que estudamos, você pode perceber que nas últimas
décadas tem-se vivenciado intensas mudanças tecnológicas, econômicas e sociais,
resultando em profundas transformações nas organizações (LACOMBE, 2005).
Observe, então, que neste cenário dinâmico, informação e conhecimento

podem, em alguns casos, substituir tanto o capital físico quanto o financeiro,
tornando-se vantagem competitiva nos negócios. Em meio a esse contexto
de mudança, notadamente a partir da década de 1990, emergiu a gestão do
conhecimento como parte da estratégia empresarial, sendo importante na
compreensão de como os recursos intangíveis podem servir de base para uma
estratégia competitiva que forneça resultados superiores as empresas.
Diante disso, Lacombe (2005) complementa destacando que a maior

parte do conhecimento das organizações está na mente das pessoas que as
compõem. Logo, a forma mais segura de conseguir a vantagem competitiva é
Capítulo 3
por meio da administração dos recursos humanos e de seu capital intelectual.

Para o autor, esse capital congrega a soma dos conhecimentos, informações,
propriedade intelectual e experiência de todos na empresa.
Observe agora o que esclarecem Nonaka e Takeuchi (1997). Para estes

autores, o conhecimento diz respeito a crenças e compromissos e o que o
diferencia da simples informação é que o conhecimento está relacionado à
ação e ao contexto relacional específico. Além disso, as atividades geradoras
de conhecimento são aquelas que adicionam valor e permitem a busca de
soluções criativas por parte dos empregados, o aperfeiçoamento constante
dos processos de produção e a integração de novas técnicas e metodologias.
Perceba, ainda, que o conhecimento passou a ser o principal ativo

organizacional, pois é por meio dele que as organizações se tornam
competitivas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
De acordo com os autores citados, o conhecimento humano pode ser

classificado em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito.
O conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem

formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas,
especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e
comunicado entre os indivíduos. Este foi o modo dominante de conhecimento
na tradição filosófica ocidental.
Já o conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal,

uma vez que se refere à experiência individual e envolve fatores intangíveis
como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, intuições,
emoções, habilidades. É considerado como uma fonte importante de
competitividade entre as organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação.
Observe, então, que os conhecimentos tácito e explícito são unidades

estruturais básicas que se complementam. E a interação entre eles é a
principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Ou seja, o conhecimento organizacional se
forma a partir da interação contínua e dinâmica dos conhecimentos tácito
e explícito, em uma espiral do conhecimento, conforme você visualiza em
detalhes na figura que segue.
Capítulo 3
Figura 2 – Espiral do conhecimento
COMPETIÇÃO
SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO
Compartilhamento Conversão do
de experiências conhecimento tácito
em explícito
INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO
Incorporação do Sistematização
conhecimento explícito de conceitos
no conhecimento tácito
COOPERAÇÃO
Fonte: adaptada de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80)
Vamos compreender melhor cada um destes aspectos, conforme

estabelecido pelos autores citados (NONAKA; TAKEUCHI, 1997)? Acompanhe.
•• Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio

da observação, imitação ou prática (tácito para tácito).
•• A externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e

sua comunicação ao grupo (tácito para explícito).
•• Já a combinação é juntá-los em um manual de trabalho e incorporá-

los a um produto (explícito para explícito).
•• E, por fim, a internalização é quando novos conhecimentos explícitos

são compartilhados na organização e outras pessoas começam a
internalizá-los e utilizá-los para aumentar seu próprio conhecimento
tácito (explícito para tácito).
Capítulo 3
Para os autores, o conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de

se formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento com outros.
Além disso, o conhecimento explícito pode ser facilmente “processado” por um
computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados.
Com relação à transformação do conhecimento tácito em explicito, os

autores apresentam três características fundamentais:
•• para explicar o inexplicável, deposita-se grande confiança na

linguagem figurada e no simbolismo;
•• para transmitir conhecimento, o conhecimento pessoal de um

indivíduo deve ser compartilhado com outros;
•• nascem novos conhecimentos em meio à ambiguidade e à

redundância.
A gestão das pessoas tem na gestão do conhecimento um de seus

maiores desafios. A informação, em termos gerais, está cada vez
mais acessível. Porém, a sua transformação em conhecimento é um
processo complexo, muitas vezes inacessível para grande parte das
pessoas. Disto resulta que profissionais detentores do conhecimento
são cada vez mais procurados pelo mercado de trabalho. Cabe,
então, ao profissional da gestão de pessoas compreender esta
realidade e estar atento continuamente para conseguir suprir as
necessidades das organizações.
3.2.5 O mercado de trabalho
Em razão dos crescentes desafios e das mudanças ocorridas nas últimas

décadas, a área de gestão de pessoas também acabou por evoluir. Seu
escopo de ação foi ampliado e ela passou a cumprir uma função estratégica
na organização, principalmente naquela que reconhece o indivíduo como
diferencial competitivo, investindo no conhecimento e no desenvolvimento
dos seus profissionais (GIRARDI, 2008).
Esta nova visão lançada sobre a área de gestão de pessoas impactou

também no mercado de trabalho, uma vez que a estratégia organizacional
preocupa-se em prover a organização de talentos humanos.
Capítulo 3
Observe, então, que as práticas de recursos humanos mais estratégicas

ajudam a organização a atingir metas, a empregar com eficácia as qualificações
das pessoas, capacitando-as e elevando a sua satisfação e realização, a manter
a ética e o comportamento socialmente responsável e a gerir a mudança,
proporcionando benefícios mútuos para o indivíduo, a empresa e a sociedade.
E nesse contexto, saiba que os processos de RH foram reconhecidos como
meios para o desenvolvimento e o estímulo das pessoas no trabalho, passando
a ser praticados pelos gestores em todas as áreas da empresa.
Assim, conforme Dutra (2011), as oportunidades e ameaças para as

pessoas e as organizações advindas do mercado de trabalho impactam nas
decisões sobre a movimentação de pessoal. De acordo com o autor, o mercado
de trabalho tem sido compreendido como o conjunto de oportunidades de
trabalho oferecido pelas organizações e como o conjunto de pessoas das
pessoas dispostas a oferecer suas habilidades. A partir desta reflexão, o mesmo
autor aponta algumas características básicas do mercado de trabalho. Conheça.
A primeira delas é a necessidade de compreender o mercado de trabalho

como um espaço de negociação e de troca, em que, de um lado, temos alguém
oferecendo seu talento e sua capacidade, com necessidades sociais, psicológicas
e físicas a serem satisfeitas, e de outro uma organização que necessita desse
talento e dessa capacidade e que está disposta a oferecer as condições para
satisfação das necessidades e expectativas das pessoas.
A segunda é a necessidade de compreender o mercado como constituído

não só pelas oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações, mas
também pelos espaços criados pelas próprias pessoas e pela dinâmica do
próprio mercado.
Outro autor a tratar do tema é Dutra (2011). Note que, segundo o que
ele afirma, o mercado de trabalho é composto de uma complexa relação entre
pessoas que ofertam sua capacidade de trabalho e organizações que oferecem
oportunidades de trabalho. O autor complementa dizendo que essas relações
possuem uma dinâmica própria uma vez que tem suas necessidades alteradas
pela relação estabelecida pelo contexto em que se inserem, tais como mudanças
tecnológicas, globalização e transformações econômicas, sociais e culturais.
E aqui, é importante que você atente para o seguinte aspecto, conforme

destaca Dutra (2011): uma imagem institucional positiva da empresa em
relação ao mercado de trabalho traz facilidades na captação de pessoas.
Capítulo 3
SAIBA QUE
Você, como futuro profissional da gestão de
pessoas, deve considerar o fato de que a relação
da empresa com o mercado necessita acontecer
de forma estratégica, com facilitado fluxo de
informações acerca do seu comportamento, pois
isto irá permitir-lhe obter vantagem competitiva
na atração de talentos para a organização.
3.2.6 Internalização, transferência, expatriação e recolocação de

pessoas nas organizações
Ao longo deste capítulo, você acompanhou os principais desafios

enfrentados pela área de gestão de pessoas. Além de tudo o que já foi exposto,
e para complementar o seu estudo, é preciso também compreender alguns
dos processos bastante comuns às organizações e que refletem diretamente
no alcance dos resultados por elas perseguidos.
Do que estamos tratando? Dos principais processos de movimentação

das pessoas nas organizações.
Portanto, para encerrarmos o capítulo, vamos estudá-los? São eles: a

internalização, a transferência, a expatriação e a recolocação.
Internalização
A primeira forma de movimentação de pessoas na organização que

iremos estudar é a internalização. Você sabe como se dá esse processo?
Saiba que, de acordo com Dutra (2011), a internalização inicia no

mercado de trabalho com o primeiro contato da pessoa com a empresa. Ela está
associada ao processo de socialização da pessoa ao seu ambiente de trabalho,
bem como ao seu contato com a cultura e as políticas da organização. Sendo
assim, nesse processo, a pessoa passa a ser incorporada pela organização e,
juntos, os dois passam a construir uma relação.
Entretanto, atente para o fato de que o trabalho desempenhado pela

pessoa que chega à organização só será efetivo se a relação for construída
em bases sólidas.
Capítulo 3
E quais seriam as práticas mais comuns de internalização encontradas

nas empresas? De acordo com Dutra (2011), são as seguintes:
•• integração: ações que procuram aclimatar a pessoa em seu ambiente

de trabalho, informar sobre a organização e seu negócio, estabelecer
ligação com pessoas, dentro e fora da organização, e oferecer
orientação sobre normas e procedimentos importantes;
•• orientação: uma pessoa é designada para orientar a pessoa nos

contatos iniciais com a organização e servir de elo entre as expectativas
da organização e as da pessoa;
•• divulgação da organização: ações que visam criar uma imagem

positiva da empresa em seu mercado de trabalho;
•• negociação de expectativas: ações desenvolvidas durante os contatos

preliminares com a organização; nelas, são avaliadas as condições de
trabalho, possibilidades de desenvolvimento e carreira, formas de
recompensa, ambiente e clima de trabalho.
O mesmo autor ainda destaca que a relação entre a organização e a

pessoa deve ser sempre cultivada por ambas as partes. Contudo, poucas são as
empresas que têm preocupação constante com este aspecto.
Você provavelmente concorda com o pensamento do autor, não? Afinal,

não bastam boas ações de recepção da pessoa pela organização se atitudes
não tiverem continuidade depois do processo de internalização.
E como evitar que isto ocorra? Observe o que Dutra (2011) propõe:
•• dar continuidade ao contrato estabelecido entre a empresa e a pessoa

durante o processo de captação;
•• oferecer informações sobre a organização, sobre as pessoas que nela

trabalham, sobre o mercado e clientes da empresa;
•• criar vínculos com outras pessoas na empresa que possam servir de

referência para quem está entrando na empresa;
Capítulo 3
•• estabelecer um processo de acompanhamento da pessoa na empresa

e de seu nível de satisfação;
•• criar canais de comunicação para que a pessoa possa manifestar-se

sobre a adequação de sua relação com a empresa;
•• dar coerência entre o conjunto das políticas e práticas de gestão de

pessoas e o processo de internalização.
Finalizando, Dutra (2011) ressalta que o processo de internalização não

deve ser utilizado para reprimir o comportamento das pessoas e suas relações
com a organização.
Caso isto ocorra, a empresa estará aniquilando as possibilidades de

contribuições criativas das pessoas e perdendo a riqueza oferecida pelas
diferenças individuais.
Transferência
A transferência é uma das formas mais comuns de movimentação de

pessoas na empresa. Como o próprio nome sugere, são movimentos dentro da
própria empresa pelas quais a pessoa muda de área de atuação, carreira ou
área geográfica.
Geralmente, as transferências são realizadas levando-se em conta os

interesses tanto das pessoas envolvidas quando da empresa. E entre esses
interesses, estão os relacionados a seguir:
•• ampliação do quadro de pessoas em razão da expansão das

atividades da empresa – as pessoas qualificadas para posições de
maior complexidade passam a assumir naturalmente atribuições e
responsabilidades mais valorizadas em termos salariais. As posições
deixadas por essas pessoas são também preenchidas por pessoas que
atuavam em níveis menores de complexidade e passam a ampliar seu
espaço ocupacional na empresa, e assim sucessivamente. Em geral,
uma ampliação do quadro da empresa ocasiona várias oportunidades
de crescimento para as pessoas;

Capítulo 3
•• quadros adicionais necessários em razão de reestruturação

organizacional, aposentadorias, demissões ou falta de pessoal por
problemas de saúde, afastamento ou morte – assim como no anterior,
neste caso, as pessoas bem preparadas assumem naturalmente
posições de maior complexidade e criam possibilidades para outros
movimentos;
•• mudanças geográficas em razão de novas instalações, abertura de

filiais ou escritórios e por solicitação das pessoas – mudança que pode
ou não estar associada à ampliação do quadro. Quando está, podemos
ter uma transferência de localidade com a ampliação do espaço
ocupacional; caso contrário, será apenas alteração de localidade. Este
tipo de ocorrência, caso implique mudança de cidade ou estado, deve
considerar ajuda de custo para a transferência da pessoa. Legalmente,
pressupõe um adicional de transferência;
•• mudança de carreira – caracteriza-se pela alteração na área de atuação

da pessoa. A transferência pode ter sido requerida pela própria
pessoa ou pode atender à política ou a necessidades da empresa.
As transferências de carreira podem implicar ou não mudança de
localidade e de amplitude do espaço ocupacional.
Observe que Dutra (2011) enfatiza que as transferências devem atender

a necessidades e prioridades da empresa e também das pessoas. Isto porque,
atualmente, em virtude dos negócios internacionais, a mobilidade das pessoas
torna-se uma questão vital para dar flexibilidade e agilidade organizacional.
Contudo, o autor chama atenção para o fato de que a vida das

pessoas tornou-se mais complexa, graças a fatores como o crescente grau
de importância dado à educação dos filhos, o aprofundamento das ligações
com a comunidade, a manutenção de uma rede de relacionamentos como um
patrimônio importante, entre outros.
Note que surge aí um dos muitos desafios da área de gestão de pessoas:

manter o nível elevado de comprometimento das pessoas com as organizações
em meio a esse cenário complexo, em que as soluções unilaterais são cada
vez menos aceitas.

Capítulo 3
Expatriação
Outro processo de movimentação de pessoas observado nas organizações

é a expatriação, que consiste no envio de funcionários para outro país onde a
empresa esteja instalada.
Observe que autores como Dutra (2011) esclarecem pontos importantes

acerca da expatriação: é um movimento crescente, resultado da presença de
filiais das empresas em vários países. Com isto, torna-se necessário pensar nessa
movimentação de pessoas de forma mais estruturada. Trata-se de mais do
que uma simples transferência. Além das características desta, na expatriação
as pessoas estão sendo movimentadas para outros países, acompanhadas
geralmente de suas famílias.
Logo, conforme o mesmo autor, implica os seguintes aspectos:
•• mudança para um local com língua e costumes diferentes – demanda

não só um processo de adaptação, mas também uma predisposição
da pessoa e de sua família para flexibilizar sua forma de enxergar o
mundo. A empresa e a pessoa devem avaliar com muito cuidado quais
são as condições concretas de adaptação da pessoa e de sua família
à nova localidade. Muitas empresas estimulam a pessoa e sua família
a visitar o local e a avaliar vários aspectos previamente, já que a não-
adaptação da família à nova localidade torna inviável a permanência
do profissional, resultando em perda de um grande investimento por
parte da empresa;
•• alteração de rotinas e construção de uma nova rede de

relacionamentos – tanto para a pessoa que está sendo movimentado
quanto para sua família;
•• criação de infraestrutura para a pessoa e sua família;
•• necessidade de acompanhamento constante da pessoa e de sua

família em termos de adaptação à nova vida.
Saiba, ainda, que os custos da expatriação são geralmente elevados,

fator que deve ser amplamente considerado pela empresa. Acompanhe
as palavras de Dutra (2011, p. 91), que ressalta que “a expatriação é um

Capítulo 3
processo de movimentação muito dispendioso e deve ser encarado como

um projeto pela empresa, no qual as futuras relações do expatriado com a
nova localidade são previamente trabalhadas tanto pela empresa quanto
pela pessoa e sua família”. Ou seja, esse projeto, segundo o autor, precisa
estar fundamentado em um contrato psicológico entre a empresa e a pessoa,
levando em conta os seguintes elementos:
•• remuneração e facilidades para viver na nova localidade;

•• suporte para a família em termos de estudos e trabalho;
•• infraestrutura para desenvolver o trabalho;
•• processo de mudança e adaptação.
Além disso, note que, ainda de acordo com o mesmo autor, no processo
de expatriação, as empresas raramente conseguem antever o retorno da
pessoa ao país. Geralmente, quando o profissional deseja regressar ao país
de origem, avalia-se a condição de recebê-lo de volta ou contrata-se um
serviço de recolocação.
REFLEXÃO
Atualmente, você acha que as empresas estão
bem aparelhadas para discutir o processo de
expatriação? Reflita sobre isso! E saiba que
muitos autores têm contribuído para este
aparelhamento, ao identificar e analisar os
fatores que facilitam ou dificultam o processo
de adaptação do expatriado, como as diferenças
culturais e suas influências nos negócios
internacionais (DUTRA, 2011).
Recolocação
Você deve ter percebido, no final do tópico anterior, que abordamos

a recolocação, outro dos processos de movimentação de pessoas nas
organizações. Você saberia definir as características deste processo?
Para ajudá-lo, observe o que esclarece Dutra (2011). De acordo com este
autor, a recolocação é um movimento mais característico da modernidade
da gestão de pessoas. Isto em virtude da maior mobilidade das pessoas no
mercado, da maior longevidade profissional e do encurtamento das carreiras.

Capítulo 3
O autor pressupõe que nos próximos anos o processo de recolocação

será tão natural nas empresas como o de captação. Trata-se de um quadro
reforçado pela necessidade das empresas em desenvolver continuamente
as pessoas, em muitos casos, sem capacidade para absorver todas as que
elas desenvolvem.
Nesse sentido, estimular as pessoas a movimentarem-se para o

mercado estará cada vez mais presente nas práticas de gestão das pessoas
(DUTRA, 2011).
Os processos de recolocação podem ser pontuais (iniciados quando

uma pessoa necessita ser recolocada) ou planejados (em empresas com alta
rotatividade em razão da natureza de suas atividades, ex.: call-centers, redes
fast-food, empresas aéreas etc.).
As recolocações pontuais podem ser efetuadas por equipe interna

ou por meio da contratação de serviços especializados, quando as posições
ocupadas pelas pessoas são de natureza operacional ou técnica. Contudo,
quanto mais complexa a posição, mais sofisticada torna-se a recolocação e,
neste caso, é mais fácil e econômico contratar serviços especializados.
Já as recolocações planejadas são mais raras no mercado, mas estão se

tornando um importante instrumento de gestão estratégica de pessoas. Saiba
que este tipo de recolocação pode acontecer em duas situações: demissões
em massa ou em empresas com grande rotatividade de pessoas.
No caso das demissões em massa, isto geralmente ocorre quando a

empresa encerra suas atividades em um país, transfere-se de localidade
ou, ainda, quando tem grande redução em suas atividades. Nesse caso,
é comum a empresa estruturar um projeto especial para recolocação,
contando com a ajuda de profissionais especializados e com o suporte de
especialistas em comunicação.
Já no caso de empresas com grande rotatividade de pessoas, é

importante a preocupação em trazer pessoas do mercado, agregar valor
para essas pessoas e depois devolvê-las para o mercado em situação de
competirem em patamar superior ao que tinham quando entraram na
empresa. Ou seja, é essencial estudar para onde essas pessoas podem estar
rumando profissionalmente e prepará-las. Por exemplo: em uma empresa

Capítulo 3
call-center, os trabalhadores podem ser treinados visando a sua recolocação,

o que garante a eles uma preparação para trabalhos futuros em outras
empresas. Este tipo de atitude tem gerado respostas muito positivas dos
trabalhadores em termos de motivação para o trabalho e ganhos nos
relacionamentos com clientes.
E para encerrar, saiba que a recolocação está ganhando relevância

no conjunto das técnicas de movimentação de profissionais (DUTRA, 2011).
Somada aos demais processos aqui descritos, tudo isto obriga que empresas
e profissionais de gestão de pessoas estejam mais atentos para pensar a
movimentação das pessoas de forma ampla, inclusive internacionalmente.
Para fixar o conteúdo que você acabou de estudar, acompanhe o

seguinte caso proposto Maximiano (2000), que traz um desafio enfrentado
pela montadora Ford em uma de suas filiais.
Em um dado momento, a Ford possuía em seu departamento de contas a pagar

cerca de 500 pessoas. Descobriu, então, que outra montadora fazia o mesmo
serviço com apenas cinco funcionários. Após uma análise, a Ford concluiu que
seus procedimentos de contas a pagar e recebimento de mercadorias eram muito
complexos e apresentavam duplicação de esforços.
O processo existente na Ford era o seguinte: (1) a área de compras enviava uma
ordem de compra ao fornecedor; (2) o fornecedor entregava a mercadoria na
recepção de material da Ford e, ao mesmo tempo, enviava uma fatura à área de
contas a pagar; (3) a mercadoria era conferida, e emitia-se um documento para a
área de contas a pagar; (4) a área de contas a pagar conferia os três documentos:
a ordem de compra original, a fatura e o documento de recepção da mercadoria;
(5) se as informações estivessem corretas, emitia-se um cheque para o fornecedor.
Caso contrário, fazia-se uma análise dos erros encontrados, acionando-se as áreas
de compras e recepção de materiais e o fornecedor, para as correções devidas.
Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Além da hierarquia: como implantar estratégias participativas para administrar a empresa enxuta. São
Paulo: Atlas, 1995.
Diante deste caso, você foi contratado como consultor, e um dos gestores
da empresa questiona: o que a Ford pode fazer para melhorar seus processos e
otimizar recursos? Que ferramenta auxiliar da gestão de pessoas você poderia
recomendar para a empresa?

Capítulo 3
Bem, de acordo com o que você estudou, uma ferramenta bastante

adequada para solucionar o caso da Ford seria a reengenharia, que consiste
em repensar e redesenhar radicalmente as práticas e processos da organização
a fim de aumentar a produtividade por meio da redução de custos e do
aumento do grau de satisfação do cliente.
E foi justamente isto o que foi feito pela montadora que, com a adoção
da reengenharia, pôde otimizar o processo de contas a pagar e reduzir o
número de funcionários de 500 para 100.
3.4 Para saber mais

Site: Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH
URL: <http://www.abrhnacional.org.br>
A Associação Brasileira de Recursos Humanos é uma organização

cujo objetivo é promover a área de recursos humanos como agente
de transformação, contribuindo para a formação de organizações
mais produtivas, melhores e mais conscientes do seu papel no
contexto socioeconômico do país. Neste site você poderá ter acesso a
entrevistas e artigos da área de gestão de pessoas.
Título: Administração de recursos humanos

Autor: DESSLER, G. Editora: Pearson Longman Ano: 2003
Este livro tem como objetivo oferecer aos leitores uma análise
concisa dos principais conceitos e técnicas de recursos humanos,
partindo da crescente importância do departamento de RH dentro
das empresas. São dez capítulos que refletem as últimas tendências
na área de RH, como igualdade de oportunidade no emprego, ações
afirmativas, administração da diversidade na força de trabalho
e remuneração em empresas ponto-com. O livro baseia-se em
exemplos reais e cada capítulo é acompanhado de, no mínimo, um
estudo de caso voltado para a realidade brasileira.

Capítulo 3
3.5 Relembrando
Neste capítulo, você aprendeu que:
•• as organizações enfrentam os desafios competitivos da gestão de

pessoas num ambiente turbulento por meio das competências do
capital humano; que são a fonte de vantagem competitiva da empresa;
•• as novas políticas de recursos humanos relacionadas à visão

estratégica organizacional auxiliam a empresa na obtenção de
resultados e impactam fortemente na gestão da organização
em termos de inovações, qualidade de serviços ou produtos e
produtividade no trabalho;
• • o surgimento de algumas ferramentas de gestão, tais como

reengenharia e downsizing, qualidade total, terceirização,
teletrabalho e trabalho em equipe, impactam a gestão de pessoas,
que necessita adaptar-se ao novo cenário ambiental turbulento
e competitivo;
•• a gestão efetiva do capital humano, nas organizações, é fator gerador

de vantagem competitiva e diferencial de sucesso nas organizações;
•• os processos de movimentação estratégica de pessoas nas

organizações, tais como, internalização, transferência, expatriação
e recolocação de pessoas, oferecem novas possibilidades de
manutenção dos talentos humanos dentro das organizações.

Capítulo 3
A partir do conteúdo estudado, responda às questões que seguem.
1) Quais os maiores desafios atualmente enfrentados pela gestão de pessoas?
2) O que é reengenharia?
3) O que é downsizing?
4) O que é expatriação?
Onde encontrar
BELTRÃO, J. A. R. A gestão participativa e o desenvolvimento institucional

na união de tecnologia e escolas de Santa Catarina – UTESC. 2006. 115 f.
Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis, 2006.

CALDAS, M. P. Demissão: causas, efeitos e alternativas para empresas e

indivíduo. São Paulo: Atlas, 2000.
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 4. ed.

Belo Horizonte: UFMG/ Escola de Engenharia, 1992.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier,

2010.
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. São Paulo: Campus, 1999.


Capítulo 3
FARIA, J. H. Gestão participativa: relações de poder e de trabalho nas

organizações. São Paulo: Atlas, 2009.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor

aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 2002.

GUIMARÃES, V. N. Novas tecnologias de produção de base microeletrônicas

e democracia industrial: estudo comparativo de casos na indústria mecânica
de Santa Catarina. Tese (Doutorado), Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 1995.
LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo:

Saraiva, 2005.
LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do

mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.
LIKERT, R. Organização humana. São Paulo: Atlas, 1975.
MACHADO, C. S. Gerenciamento da segurança da informação em sistemas

de teletrabalho. 136f. dissertação (mestrado em engenharia de produção).
UFSC – SC, Florianópolis, 2002.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral de administração: da escola científica à

competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
_____. Além da hierarquia: como implantar estratégias participativas para

administrar a empresa enxuta. São Paulo: Atlas, 1995.
MONACO, F. F. Criatividade no contexto das equipes de trabalho: uma

avaliação nas células de gestão autônoma e círculos de controle da
qualidade na AmBev filial SC. Florianópolis. 196f. Dissertação. (Mestrado em
Administração). UFSC-SC, 2001.

Capítulo 3
MOSCOVICI, F. Equipes dão certo. Rio de Janeiro: José Olympio, 1999.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa. Rio de

Janeiro: Campus, 1997.
ORIBE, C. Os 70 anos do ciclo PDCA. Revista Banas Qualidade, n. 209, ano

XVII, p. 20-25, out. 2009.
PEREIRA, R. C. Terceirização de processos de negócio: Estudo de caso de

uma distribuidora de energia elétrica. Dissertação (mestrado profissional
em administração). Faculdade de economia e finanças – IBMEC. Rio de
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PIZOLOTTO, M. F.; PICCININI, V. C. Gestão estratégica de recursos humanos:

um estudo das políticas de benefícios sociais no setor metal-mecânico
gaúcho. 24ª ENANPAD, Florianópolis, 2000. Publicação digital (CD).
RODRIGUES, C. H. R.; SANTOS, F. C. A. Empowerment: ciclo de

implementação, dimensões e tipologia. Gestão & Produção. 2001, vol. 8, n. 3,
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TOMASKO, R. M. Downsizing: reformulando e redimensionando sua empresa

para o futuro. São Paulo: Makron Books, 1992.
WOOD JR., T. Mudança organizacional e transformação da função de

recursos humanos. In: _____. (coord.). Mudança organizacional. São Paulo:
Atlas, 1995.

Capítulo 4
CAPÍTULO 4
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS:
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Neste capítulo, você irá refletir sobre a importância de estudar a gestão
de pessoas a partir dos seus processos fundamentais, iniciando pelo processo
de recrutamento e seleção.
Com isto, você compreenderá a relevância de se alinhar os objetivos de

recursos humanos com os objetivos e estratégias gerais da organização.
Neste contexto, esperamos que, ao final deste capítulo, você seja

capaz de:
•• definir recrutamento e seleção de pessoas;

• • identificar as modalidades básicas do processo de recrutamento
de pessoas;
•• descrever as principais técnicas de seleção de pessoas;
•• identificar as vantagens de uma avaliação efetiva dos processos de
recrutamento e seleção de pessoas como um elemento para alavancar
um desempenho superior da empresa por meio das pessoas.
4.2.1 Conceito de recrutamento
Nos dias de hoje, é possível perceber que os processos de recrutamento

e seleção de pessoas têm se destacado como uma ferramenta integrada
na estratégia de negócios da empresa. Isto porque, segundo autores como

Capítulo 4
Limongi-França e Arellano (2002), a competitividade crescente impõe

às organizações a busca e atração de profissionais que agreguem valor e
qualidade para as empresas.
Saiba que os mesmos autores também afirmam que esta tarefa pode ser
promovida pelo processo de recrutamento e seleção, que, por sua vez, faz parte da
rotina de preenchimento de vagas em aberto, da rotina de admissão de pessoal.
Para implantar o processo de recrutamento e seleção, é possível lançar

mão de diversas ferramentas que proporcionam qualidade e maior precisão.
Mas antes de prosseguirmos e diante do que acabamos de expor, você

saberia responder, afinal, o que é recrutamento?
Para responder com clareza e a profundidade necessárias, acompanhe o

que esclarecem os autores.
DEFINIÇÃO
Limongi-França e Arellano (2002) expõem
que: recrutamento é a primeira etapa para o
preenchimento de uma vaga em aberto. Em
outras palavras, trata-se de um processo que
visa procurar pessoas para compor os quadros
de funcionários das empresas.
E quem é responsável por iniciar esse processo? Bem, o recrutamento se

realiza com base nas solicitações emitidas pelos supervisores das empresas e
pelo mercado de trabalho.
Aliás, saiba que o recrutamento sofre influência direta do mercado

de trabalho, fato que fica evidente por meio da observação dos
ciclos econômicos.
Como assim? Note, por exemplo, que em períodos de recessão e poucos

investimentos, o mercado de trabalho recebe mais oferta de mão de obra
do que de postos de trabalho. Por outro lado, em períodos de crescimento
econômico, observa-se o contrário, acirrando a disputa pelos candidatos a
vagas de emprego.

Capítulo 4
Agora, para complementar o conceito, acompanhe o que define Flippo

(1961 apud LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 64): recrutamento é “um
processo de procurar empregados, estimulá-los e encorajá-los a se candidatar”
a vagas de determinadas empresas. Perceba, portanto, que a imagem da
empresa perante o mercado de trabalho também é importante para a atração
de bons candidatos. Afinal, uma empresa reconhecida como um bom lugar
para se trabalhar tende a atrair maior número de candidatos, facilitando o
processo de recrutamento.
Você pode conhecer outra definição de recrutamento a partir do que

aborda Chiavenato (2010, p. 114): recrutamento “corresponde ao processo
pelo qual a organização atrai candidatos no mercado de trabalho para
abastecer seu processo seletivo”. Complementando, o autor afirma que o
recrutamento é também um processo de comunicação no qual a organização
oferece oportunidades de emprego no mercado de trabalho.
Além disso, o recrutamento é um processo de mão dupla, já que comunica

e divulga vagas de emprego ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para
o processo de seleção.
Porém, observe que se o recrutamento apenas comunica e divulga

uma vaga, ele não atinge seus objetivos básicos. Isto só acontece quando o
recrutamento atrai e leva candidatos para serem selecionados pela empresa
(CHIAVENATO, 2010).
4.2.2 Modalidades de recrutamento de pessoas
Um ponto importante a ser ressaltado é que o recrutamento fornece

subsídios para o processo de seleção (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
Afinal, se não existirem candidatos para o preenchimento de uma vaga, não
haverá, portanto, como executar o processo seletivo. Logo, o recrutamento
de pessoal necessita ser criativo a ponto de atrair o máximo de pessoas que
tenham o perfil desejado pela empresa.
Além disso, segundo Limongi-França e Arellano (2002), o recrutamento

pode ser realizado de duas maneiras básicas:
•• atraindo pessoas já contratadas pela empresa, mas que trabalham em

outros cargos;

Capítulo 4
•• buscando candidatos que não têm vínculo direto com a empresa no

mercado de trabalho.
Note, então, que o recrutamento, do ponto de vista de sua aplicação,

pode ser interno ou externo (CHIAVENATO, 2010).
O recrutamento interno objetiva a promoção ou transferência dos

colaboradores para atividades mais desafiadores e complexas.
Já o recrutamento externo atinge candidatos que estão no mercado de

trabalho para submetê-los ao processo de seleção de pessoal.
Saiba que Chiavenato (2010, p. 115) complementa o assunto, ao afirmar:

“enquanto o recrutamento interno está focado em buscar competências
internas para melhor aproveitá-las, o recrutamento externo está focado na
aquisição de competências externas”. Sendo assim, o recrutamento interno se
dirige aos atuais colaboradores da empresa e o externo, aos profissionais do
mercado de trabalho.
O mesmo autor também destaca que o recrutamento interno se realiza

por meio de oferta de promoções (cargos mais elevados, mais complexos, mas
dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos
do mesmo nível, mas que envolvem habilidades e conhecimento da pessoa
situada em outra área de atividade na organização).
Contudo, adverte: para funcionar bem, o recrutamento externo necessita

abordar o mercado de trabalho de modo eficaz a fim de atrair os candidatos
mais qualificados.
Por outro lado, tanto o recrutamento interno como o externo fornecem

informações de candidatos para os bancos de talentos que servirão de fonte
para os recrutamentos futuros.
Para resumir os principais aspectos relativos aos dois tipos de

recrutamento, acompanhe as figuras seguintes.

Capítulo 4
Figura 1 – Recrutamento interno e recrutamento externo
• O preenchimento das vagas

e oportunidades é feito pelos
próprios colaboradores atuais.
• Os colaboradores internos são
os candidatos preferidos.
• Isto exige que sejam
Interno promovidos ou transferidos
para as novas oportunidades.
• A organização oferece uma
carreira de oportunidades ao
colaborador.
RECRUTAMENTO
• O preenchimento das vagas e

oportunidades é feito
pela admissão de
Externo candidatos externos.
• Os candidatos externos são os
candidatos preferidos.
• Isto exige que sejam
recrutados externamente e
selecionados para preencher as
oportunidades.
• A organização oferece
oportunidades aos
candidatos externos.
Agora, observe na figura a seguir as alternativas de recrutamento de

pessoas, com as respectivas fontes.

Capítulo 4
Figura 2 – As alternativas de recrutamento de pessoas
Planejamento
de RH
Necessidade de
recrutamento
Fontes internas Fontes externas
Ambiente Ambiente
interno externo
Recrutamento Recrutamento
interno externo
Candidatos
recrutados
Encaminhamento
à seleção
Já a próxima figura apresenta um esquema do recrutamento interno,

ilustrando como pode ocorrer a promoção dos empregados.

Capítulo 4
Figura 3 – O recrutamento interno e a promovabilidade das pessoas
Presidente
PROMOÇÃO
Pedro Alcântara APOSENTADORIA
Vice-presidente de
gestão de pessoas
PROMOÇÃO
Silvia Moreira
Gerente de Gerente de
Gerente de provisão
remuneração desenvolvimento
Belmiro Silva Alberto Monteiro Roberta Pisa
PROMOÇÃO Analista de salários Analista de benefícios
RECRUTAMENTO Marcia Rosique Ricardo Paz

EXTERNO

Capítulo 4
Bem, e agora vamos conhecer em mais detalhes aspectos relacionados

aos diferentes tipos de recrutamento e suas fontes. Acompanhe.
Fontes externas para o recrutamento
Primeiro, saiba que as empresas buscam por diversas fontes para

realizar seus processos de recrutamento, dependendo do cargo que
precisa ser preenchido (BOHLANDER; SNELL, 2009). Além disso, também as
condições do mercado de trabalho influenciam na determinação das fontes
a serem utilizadas.
Em períodos de crise, por exemplo, as empresas podem conseguir manter

um grupo de candidatos qualificados somente com a recepção de currículos
enviados espontaneamente à empresa.
Por outro lado, em períodos de crescimento econômicos, quando a taxa

de desemprego cai, as empresas provavelmente necessitam divulgar mais
intensamente suas vagas ou procurar ajuda de agências de emprego para
recrutar candidatos.
Ao estudarmos os autores Bohlander e Snell (2009), é possível acompanhar

informações acerca de diversos estudos sobre o processo de recrutamento. De
acordo com os autores, tais estudos têm sugerido que, dependendo da fonte
de recrutamento de um funcionário, o tempo que ele passa na empresa varia
bastante. Interessante, não é mesmo?
Observe, por exemplo, o caso de candidatos contratados por intermédio

da indicação de um atual funcionário da empresa. Estes tendem a permanecer
mais tempo trabalhando na organização e, geralmente, apresentam um
melhor desempenho do que os candidatos selecionados por meio de jornais
ou agências de emprego.
Além disso, as fontes informais de recrutamento podem captar mais

candidatos para a seleção de pessoas do que as fontes formais, como anúncio
em jornais e agências de emprego.
Contudo, saiba que os autores chamam atenção para o fato de que não se
pode depender somente de uma ou duas fontes de recrutamento para garantir
que sempre haja candidatos com as habilidades requeridas pela empresa.

Capítulo 4
Com base nessa reflexão inicial, os autores passam a descrever as diversas

fontes de recrutamento externo de pessoal, que você conhece a seguir.
Anúncios
Os anúncios são uma das fontes mais comuns de atrair candidatos. E

isto pode ser feito por meio de websites, jornais, boletins corporativos, rádio,
televisão, quadros de avisos, mensagens por e-mail etc.
Observe que esta fonte tem a vantagem de alcançar um grande

número de possíveis candidatos. Por outro lado, a preparação de anúncios de
recrutamento exige criatividade para o desenvolvimento do seu design e do
conteúdo. Saiba que anúncios bem escritos destacam os principais benefícios
do cargo oferecido, enquanto também demonstram a capacidade de resposta
da organização às necessidades dos candidatos quanto ao cargo e à carreira.
Currículos
É fato interessante a ser analisado que muitas organizações recebem

currículos mesmo sem tê-los solicitado. Eles são enviados por pessoas que
podem ou não ter as habilidades requeridas para a vaga.
Embora o percentual de candidatos aceitáveis obtidos por meio desta

fonte não seja alto, não se pode desprezá-la.
Muitas vezes, os candidatos que procuram a empresa por iniciativa

própria têm potencial para serem bons funcionários e isto não deve ser
ignorado, mas estudado com atenção.
Recrutamento pela internet
É fato que a internet está cada vez mais sendo utilizada pelas pessoas que
desejam encontrar um emprego. Tanto as organizações como os candidatos
consideram esta uma forma de recrutamento mais barata e rápida.
Atualmente, existem muitos ambientes virtuais pelos quais os candidatos

a emprego podem enviar seus currículos e nos quais as organizações podem
procurar por candidatos qualificados quando necessitarem.

Capítulo 4
As ferramentas desta tecnologia podem gerar um sistema de

rastreamento de candidatos e fazer uma comparação entre as exigências de
um cargo e as experiências e habilidades dos candidatos a esse cargo.
Indicações de funcionários
O processo de recrutamento de uma organização pode receber ajuda

por meio de indicação feita por funcionários atuais da empresa. Inclusive, é
fato cada vez mais conhecido pelos gerentes que, normalmente, a qualidade
dos candidatos que são indicados é muito alta.
E você tem ideia de por que isto acontece? Bem, porque os funcionários
evitam recomendar indivíduos que podem apresentar mau desempenho.
Ainda assim, há meios que permitem aumentar a efetividade dos

programas de indicação (BOHLANDER; SNELL, 2009), entre eles, os mais
comuns são:
•• valorizar a indicação por meio do pagamento de comissões,

premiações, viagens com todas as despesas pagas etc.;
•• garantir maior visibilidade ao programa por meio da divulgação dos sucessos

obtidos. Neste sentido, algumas empresas utilizam uma abordagem
inovadora, como, por exemplo, o cargo do mês ou a indicação do mês etc.
Instituições educacionais
Em geral, as instituições de ensino são uma fonte de candidatos jovens,

que, embora possuam treinamento formal, têm pouca experiência prática.
As escolas de nível secundário são, normalmente, fontes de candidatos

a cargos de auxiliar de escritório ou linha de produção. Já as faculdades de
tecnologia podem ser fontes de candidatos na área técnica, bem como na
administrativa, incluindo os segmentos de vendas.
Associação de profissionais
Saiba que muitas associações de profissionais oferecem serviços de

colocação aos seus membros como um de seus benefícios. Assim, listagens

Capítulo 4
de membros procurando empregos podem ser anunciadas em seus jornais

ou divulgadas em reuniões nacionais, proporcionando o benefício mútuo às
organizações e aos candidatos a emprego.
Sindicatos dos trabalhadores
Assim como as associações, os sindicatos dos trabalhadores podem ser

uma importante fonte de candidatos a cargos principalmente em setores
operacional e de produção.
Agências de emprego
A contratação de uma agência para realizar o processo de recrutamento

é bastante comum, principalmente em empresas que não apresentam uma
necessidade constante de candidatos. Além disso, a cobrança de uma taxa
permite que as agências de emprego adaptem seus serviços às necessidades
de seus clientes.
Contudo, é comum elas se especializarem em atender a áreas específicas

de ocupação, oferecendo, por exemplo, candidatos para cargos de executivos,
de gerência ou de assistentes.
Terceirização
Ao estudarmos o comportamento do mercado, é possível perceber que

a terceirização de funcionários por empresas contratantes é uma prática que
tem crescido muito nos últimos anos.
SAIBA QUE
Nesse processo, a contratante de mão de obra se
responsabiliza por todas as tarefas de recursos
humanos da contratação de uma empresa
(contratação, folha de pagamento, avaliação
de desempenho, administração de benefícios)
e recebe uma taxa, por contratação, que varia
entre 4% a 8% do custo da folha de pagamento
(BOHLANDER; SNELL, 2009).

Capítulo 4
Bem, e agora que conhecemos as principais fontes de seleção externas,

é hora de acompanhar também quais são os seus prós e contras, com base no
que esclarece Chiavenato (2010). Acompanhe.
Prós:
•• introduz sangue novo na organização, talentos, habilidades

e expectativas;
•• enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos

e habilidades;
•• aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos

e destrezas;
•• renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;
•• incentiva a interação da organização com o mercado de trabalho.
Contras:
•• afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários

da organização;
•• reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades

a estranhos;
•• requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos

externos. Isto significa custos operacionais;
•• exige esquemas de socialização organizacional para os novos

funcionários;
•• é mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento

interno.

Capítulo 4
Fontes internas para o recrutamento
Para discorrer sobre este tipo de fonte de seleção, observe o que

destacam Bohlander e Snell (2009): apesar de geralmente se pensar
no recrutamento de pessoas como relacionado à atração externa de
funcionários à organização, a maioria das organizações se utiliza dos seus
colaboradores para preencher vagas para cargos não iniciais por meio de
promoções e transferências.
Neste sentido, note que as empresas, ao preencherem as vagas dessa

forma, capitalizam os investimentos que foram realizados em processos
passados de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de seus
atuais funcionários.
E assim como acontece com as fontes externas, também existem métodos

que permitem identificar os candidatos qualificados a partir do processo
de recrutamento interno de pessoal (BOHLANDER; SNELL, 2009). Eles são
destacados a seguir.
Sistemas de informação de recursos humanos
A tecnologia da informação tornou possível às organizações criarem

bancos de dados que contêm completos registros de cada funcionário na
empresa. Assim, dispondo desses dados, os gerentes podem acessar as
informações e identificar os candidatos potenciais para as vagas disponíveis.
Divulgação e oferta de vagas
As empresas podem comunicar informações sobre a existência de vagas

por meio de murais eletrônicos ou em quadro de avisos tradicionais que ficam
afixados em locais nos quais os funcionários se reúnem. As vagas de emprego
também podem ser divulgadas nos jornais corporativos, em memorandos
especiais, mala direta e mensagens direcionadas ao público-alvo.
Saiba que a divulgação de vagas na empresa pode proporcionar

muitos benefícios, principalmente quando fazem parte de um programa
de desenvolvimento de carreira, pelo qual os funcionários ficam cientes das
oportunidades disponíveis para eles, dentro da organização.

Capítulo 4
Avaliação de desempenho como método para identificar talentos
Você deve saber que os gerentes medem o desempenho dos funcionários

por diversas razões, sendo a mais importante delas a tomada de decisões de
carreira e de desenvolvimento de pessoal. Logo, os funcionários com bons
resultados nas avaliações de desempenho geralmente são bons candidatos à
promoção. Assim, à medida que conduzem avaliações formais, os gerentes
devem se preocupar com o potencial de seus subordinados para posições
gerenciais ou para assumir cargos técnicos avançados e incentivar o crescimento
deles nessa direção.
Inventários de talentos para a carreira gerencial
Estes levantamentos fornecem uma indicação das competências e

habilidades dos funcionários, bem como de seus interesses e experiências.
Nesse sentido, o inventário de talentos auxilia os gerentes a prestarem
mais atenção às necessidades de desenvolvimento dos funcionários, tanto
nos cargos atuais quanto nos cargos gerenciais para os quais eles possam
ser promovidos.
Além disso, parte igualmente importante neste processo consiste na

identificação de funcionários com alto potencial que possam estar preparados
para substituir gerentes que assumam outra atribuição, por exemplo, caso se
aposentem ou deixem a função vaga por qualquer outro motivo.
E assim como nas formas de recrutamento externo, também as fontes

externas apresentam prós e contras (CHIAVENATO, 2010). Acompanhe.
Prós:
•• aproveita melhor o potencial humano da organização;

•• motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;
•• incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;
•• ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;
•• não requer socialização organizacional de novos membros;
•• probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos;
•• custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Capítulo 4
Contras:
•• pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;

•• facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
•• mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;
•• ideal para empresas burocráticas e mecanísticas;
•• mantem e conserva a cultura organizacional existente;
•• funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
Você pode acompanhar uma síntese das duas formas de recrutamento a

partir do quadro que segue.
Quadro 1 – A diferença entre recrutamento interno e externo

RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO
Os cargos vagos são preenchidos por Os cargos vagos são preenchidos

funcionários, que são selecionados e por candidatos externos, que são
promovidos dentro da organização selecionados e ingressam na organização
Os candidatos são recrutados internamente Os candidatos são recrutados

dentro dos quadros da própria organização externamente no mercado de recursos
humanos
Os candidatos já são conhecidos pela Os candidatos são desconhecidos pela

organização, passaram por testes de seleção, organização e precisam ser testados e
por programas de treinamento e foram avaliados pelo processo seletivo
avaliados quanto ao seu desempenho
As oportunidades de emprego melhor são As oportunidades de emprego são

oferecidas aos próprios funcionários, que oferecidas ao mercado, cujos candidatos
podem subir a postos melhores e desenvolver podem disputá-las
sua carreira profissional dentro da organização
4.2.3 Avaliação dos resultados do recrutamento
Depois de realizado o processo de recrutamento, você saberia dizer

como é possível ter certeza de sua eficácia?
Para darmos conta de responder a esta pergunta, primeiro

acompanhe o que esclarece Chiavenato (2010). Para este autor, o
recrutamento de pessoal é um processo que se liga diretamente à estratégia
da empresa. Isto porque, com o ambiente mutável, torna-se imprescindível

Capítulo 4
contar com pessoas flexíveis, capazes de se adaptar a mudanças. Assim,

o autor ressalta que o maior desafio do recrutamento é agregar valor à
organização e às pessoas.
Desse modo, como qualquer outra atividade importante, o

recrutamento deve proporcionar resultados para as organizações. Ou
seja, é importante a avaliação de resultados como forma de aferir se o
recrutamento está cumprindo sua função e o custo que isso representa. Em
outras palavras, se sua aplicação está sendo eficaz. Vamos conhecer como
isto acontece.
Bem, saiba que, segundo Chiavenato (2010), o recrutamento impacta

sobre o mercado de trabalho. Assim, um primeiro indicador de seus
resultados é o número de candidatos atraídos pelo processo de seleção. Ou
seja, quanto mais candidatos o processo conseguir alcançar, tanto melhor
será o recrutamento.
Entretanto, só números não bastam. Compreenda que a dimensão

qualitativa também é importante, já que atrair candidatos mais qualificados
diminui o tempo de procura por perfis adequados às exigências da empresa.
Perceba, como demonstra a figura a seguir, que é gritante a proporção

entre os candidatos que se apresentam e os que são efetivamente aproveitados
para disputar o processo seletivo.
Figura 4 – A pirâmide seletiva do recrutamento
Candidatos encaminhados
5 para o processo seletivo
10 Candidatos entrevistados
20 Candidatos triados
30 Candidatos que se apresentam
200 Candidatos influenciados

Capítulo 4
4.2.4 Conceito de seleção
Até aqui tratamos do recrutamento. E como é possível perceber, trata-se

de uma das etapas de um processo maior, que é a seleção de pessoas.
Mas você saberia diferenciar recrutamento de seleção? Para esclarecer,

acompanhe o raciocínio de Chiavenato (2010, p. 133):
a seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que

permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na
organização: aquelas que apresentam características desejadas pela
organização (...) constitui a escolha exata da pessoa certa para o
lugar certo no tempo certo.
O mesmo autor ainda salienta que a seleção busca, dentre vários

candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos disponíveis
na empresa ou às competências necessárias à empresa. Neste caso, o que
está em jogo é o capital intelectual da organização, que precisa preservar ou
enriquecer seu time de colaboradores.
Perceba, portanto, que se não houvesse diferenças individuais entre as

pessoas em termos de personalidade, habilidades e competências, a seleção de
pessoas seria desnecessária, não é mesmo?
Sobre este tema, é importante que você também compreenda

a afirmação de Limongi-França e Arellano (2002, p. 66): “seleção é a
escolha de candidatos mais adequados para a organização, dentre todos
os recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação
e comparação de dados”. Em outras palavras, a seleção consiste em um
processo de escolha de pessoas mais adaptadas a determinada ocupação
ou esquema operacional. Isto significa a escolha de candidatos com mais
afinidade e potencialidade para atender às necessidades previstas para o
cargo a ser preenchido.
Os mesmos autores ainda alertam: o processo de seleção enfrenta

alguns desafios com relação às habilidades dos candidatos, já que, muitas
vezes, os escolhidos para determinada função não são os mais talentosos,
mas sim os mais adequados a uma função em uma situação determinada.

Capítulo 4
Diante disto, você pode notar que admitir um candidato cujo

potencial é maior do que a capacidade da empresa de oferecer
oportunidades de crescimento pode levar a desmotivação. Da mesma
forma, admitir um candidato sem qualificação necessária pode gerar
tensão e ansiedade caso não se invista adequadamente em treinamento
}e capacitação.
Outro aspecto a ser destacado é que antes do processo seletivo ser

iniciado, faz-se necessário obter informações sobre as atividades a serem
desenvolvidas e as habilidades requeridas para sua efetiva execução.
Geralmente, saiba que as empresas já possuem as descrições e análises das
competências necessárias.
Ainda assim, de acordo com Limongi-França e Arellano (2002), é

indispensável a realização de uma entrevista com o solicitante da vaga para
conhecer suas necessidades e expectativas e confirmar o perfil psicológico
desejado do candidato ao cargo.
Observe que o contato com a área solicitante deve ser feito em

todas as etapas do processo seletivo. Sendo assim, a decisão sobre o
preenchimento da vaga, a avaliação dos candidatos e a decisão final
sobre o escolhido devem ser tomada pelo solicitante que receberá o
empregado selecionado.
SAIBA QUE
Quanto mais ativo o envolvimento da área

que necessita da nova contratação, maior a
probabilidade de acertar na escolha.
Por se tratar de um processo que envolve informações sobre pessoas, os

autores citados destacam que uma postura ética é imprescindível durante o
processo seletivo.

Capítulo 4
Por quê? Lembre-se que os candidatos que estão procurando uma

colocação se deparam com uma série de avaliações com o objetivo de revelar
aspectos de sua inteligência, personalidade, sociabilidade, vida pessoal etc.
Tudo isto somado, pode levar o candidato a questionar suas capacidades e
habilidades caso não seja contratado, afetando assim sua autoestima.
Em função do que foi dito, os resultados do processo seletivo devem ser

comunicados com os critérios divulgados previamente, e a posição geral da
empresa deve ser esclarecida.
Também é importante que o profissional selecionador evite personalizar

falhas observadas nas entrevistas, testes ou técnicas vivenciais. Além disso, os
resultados de cada etapa devem ser confidenciais, restritos à área de seleção
ou ao próprio candidato.
4.2.5 Mapeamento das competências
Em vários momentos tratamos aqui das competências necessárias

ao candidato. A este respeito, observe o que aborda Chiavenato (2010): o
mapeamento das competências requeridas para o cargo faz parte do processo
de seleção.
Ou seja, há a necessidade de se coletar dados com ênfase na definição

das competências individuais.
Neste sentido, o autor ressalta que, quanto mais claramente definida a

competência, tanto mais ela se torna um efetivo instrumento de medida para
comparar os candidatos.
Mas afinal: o que é competência? Observe como Chiavenato

(2010, p. 142) a define: “uma competência constitui um repertório de
comportamentos capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos,
habilidades e atitudes que agregam valor econômico às organizações e
valor social à pessoa”.
Assim, em cada pessoa, a competência é construída por meio de suas

características naturais e adquiridas, conforme você pode perceber de forma
mais detalhada na figura a seguir.

Capítulo 4
Figura 5 – Formação de competências
Valor econômico para a Valor social para

organização a pessoa
Competência
Influências Influências
ambientais: organizacionais:
Conjunto de
• família conhecimentos • cultura organizacional
• educação • estrutura
• grupos sociais • habilidades organizacional
• comunidade • julgamento • estilo de gestão
• etc. • atitudes • oportunidades
internas
• etc.
Características inatas Características adquiridas

aptidões habilidades aprendidas
Pessoa
Dando sequência ao nosso tema, observe que, segundo Chiavenato

(2010), as competências podem ser hierarquizadas da forma que segue:
•• competências essenciais da organização – são as competências

distintivas que toda organização precisa construir e possuir para
manter sua vantagem competitiva sobre as demais;
•• competências funcionais – são as competências que cada unidade

organizacional (marketing, produção, finanças, recursos humanos
etc.) deve construir e possuir para servir de base às competências
essenciais da organização;

Capítulo 4
•• competências gerenciais – são as competências que cada gerente

precisa construir e possuir para atuar como gestor de pessoas;
• • competências individuais – são as competências que cada pessoa

deve construir e possuir para atuar na organização ou em
suas unidades.
Saiba que o mesmo autor alerta também para o fato que só é

possível hierarquizar as competências se for feito um mapeamento delas.
Pois só assim, quando devidamente localizadas e definidas, elas passam a
constituir o critério básico de comparação entre os candidatos.
Técnicas de seleção
E depois de mapeadas as competências necessárias para o cargo,

perceba que fica mais fácil para o profissional optar pela técnica de seleção
mais adequada.
Observe o que Limongi-França e Arellano (2002) ressaltam a este

respeito: a seleção de pessoas inclui, além da avaliação da experiência e
do conhecimento do trabalhador, a avaliação de aspectos relacionados à
personalidade, habilidades e interesses do candidato. Para tanto, durante o
processo seletivo é possível aplicar métodos psicométricos e diversas técnicas
que se complementam para diminuir a possibilidade de erro na escolha do
novo colaborador.
Você sabe quais são as principais técnicas ou ferramentas aplicáveis ao

processo de seleção de pessoal? Bem, não se preocupe se não as conhece, já
que iremos apresentá-las na sequência, conforme a perspectiva de Limongi-
França e Arellano (2002).
Entrevistas
É o instrumento mais importante do processo de seleção e deve ser

conduzido por um profissional experiente, capaz de identificar fatores de
ordem pessoal que podem influenciar o processo de escolha. As entrevistas
devem ser utilizadas em vários momentos do processo seletivo.

Capítulo 4
Por exemplo, entrevistas de triagem podem verificar aspectos

importantes para a ocupação do cargo. Neste caso, além da análise do perfil
do candidato, pode-se também averiguar interesses e expectativas do futuro
colaborador com relação à pretensão salarial, desenvolvimento de carreira,
disponibilidades para viagem, entre outros.
Saiba que as entrevistas podem ser realizadas por meio de questões

semiestruturadas, apresentadas no decorrer da conversa entre entrevistador
e o candidato. Além disso, segundo Limongi-França e Arellano (2002), deve-se
permitir a espontaneidade durante a exposição do entrevistado diminuindo a
tensão gerada.
A entrevista deve seguir quatro estágios (WEISS apud LIMONGI-FRANÇA;

ARELLANO, 2002):
•• abertura - é a hora do aquecimento, na qual o entrevistador se

apresenta e expõe a proposta da entrevista e como será conduzida;
•• pesquisa - tem como objetivo obter do candidato as informações

necessárias à avaliação de seu perfil pessoal e profissional;
•• troca - é o momento em que o candidato faz as perguntas que revelam

seus interesses, valores, atitudes e preocupações. Normalmente, são
perguntas relacionadas ao cargo, às condições de trabalho e à empresa;
•• fechamento - neste ponto, o entrevistador deve dar um breve feedback

da entrevista e informar as etapas futuras do processo seletivo.
Observe que a entrevista deve pesquisar aspectos da vida profissional

e pessoal do candidato. Entretanto, alguns pontos são mais essenciais e
devem ser abordados, tais como interesses de carreira do candidato,
formação profissional, experiências anteriores, motivos pelos quais saiu da
última empresa em que trabalhou, insatisfação na vida profissional, planos
e ambições de carreira.
Além disso, questões como relacionamentos profissionais com

colegas, subordinados e o ambiente familiar também deve ser foco das
entrevistas de emprego.

Capítulo 4
Prova de conhecimento
Este é outro tipo de técnica de seleção, destacando-se que as provas

podem ser gerais ou específicas. As gerais, segundo Limongi-França e Arellano
(2002), visam avaliar os conhecimentos e cultura geral do candidato.
Por exemplo, a aplicação de uma redação pode averiguar a fluência

escrita e o conhecimento de português do candidato.
Já as provas específicas objetivam avaliar os conhecimentos

profissionais do candidato, fundamentais para o efetivo desempenho
da função. Por exemplo, provas de cálculos matemáticos, matemática
financeira, idiomas etc.
Testes psicológicos
Os testes psicológicos são instrumentos padronizados que estimulam

determinado comportamento do candidato.
Podem ser compreendidos, também, como provas sistematizadas no

sentido de medir uma aptidão, uma atitude, a estabilidade emocional ou
traços de personalidade.
A escolha dos testes psicológicos deve observar (SANTOS apud LIMONGI-

FRANÇA; ARELLANO, 2002):
•• a adequação à idade, escolaridade e ao grupo social, econômico ou

profissional daqueles que serão examinados;
•• a apresentação de condições satisfatórias de validade,

demonstrando suficiente evidência científica de que medem aquilo
que se propõem a medir;
•• a questão da precisão e coerência entre si e constantes medidas.
Saiba, também, que os testes psicológicos podem se divididos em

psicométricos e de personalidade.

Capítulo 4
Os psicométricos medem as aptidões individuais, como, por exemplo, os

testes de inteligência que visam mensurar a aptidão verbal, a fluência verbal,
a aptidão numérica, a memória associativa e o raciocínio abstrato.
Já os testes de personalidade identificam aspectos emocionais,

interesses e distúrbios como o neuroticismo. Estes testes indicam estados
temperamentais e conflitos emocionais que podem afetar na atividade
profissional do candidato.
Técnicas vivenciais
As técnicas vivenciais são técnicas que exigem respostas a situações

criadas para que os candidatos assumam uma posição perante elas. Tratam
de atividades que, normalmente, envolvem simulação de uma circunstância
profissional perante a qual o candidato precisa lidar.
SAIBA QUE
É importante que você observe que as técnicas

vivenciais necessitam de planejamento prévio
e devem ser aplicadas por profissionais
qualificados, capazes de controlar a situação e
evitar conflitos por parte dos participantes.
De acordo com Limongi-França e Arellano (2002), elas podem ser

classificadas em:
•• provas situacionais - relacionadas à tarefa do cargo. Podem ser, por

exemplo, um teste de digitação ou a operação de uma empilhadeira;
•• dinâmica de grupo - envolve jogos de grupo com situações

estruturadas, relativas ou não ao cargo. Trata-se de uma técnica
muito utilizada, uma vez que permite avaliar questões relacionadas
a relacionamento, integração social, liderança etc.;

Capítulo 4
•• psicodrama - tem como pressuposto a expressão da personalidade por

meio de um papel social atribuído, no qual o candidato deve expressar-
se de acordo com a linguagem e as dimensões desse papel. Nesse caso,
o candidato fica livre para expressar sentimentos, valores e emoções.
4.2.6 Fontes de informações de candidatos a emprego
Um dos últimos tópicos que iremos estudar são as fontes de informação

de candidatos a emprego. Você sabe dizer o que e quais são essas fontes?
Vamos deixar isto mais claro a partir da abordagem de Bohlander e Snell

(2009), que esclarecem: diversas fontes de informações são utilizadas para
fornecer um quadro mais confiável do potencial do candidato.
Para estes autores, alguns itens, como os que seguem, podem auxiliar a
empresa na coleta de dados sobre os candidatos ao cargo oferecido.
Formulários de solicitação de emprego
A maioria das empresas requer o preenchimento de formulários de

solicitação de emprego porque eles fornecem um meio bastante rápido e
sistemático de obter diversas informações sobre o candidato.
Os formulários de solicitação servem a vários propósitos: trazem

informações que permitem decidir se o candidato atende aos requisitos
mínimos de experiência, formação entre outros; fornecem uma base para a
formulação de perguntas que o entrevistador fará sobre a experiência anterior
do candidato, bem como fontes para a verificação de referências.
Veja a seguir algumas sugestões do que deve ser colocado em um

formulário de solicitação de emprego:
•• data de inscrição - o candidato deve colocar a data no formulário

de solicitação pois isto ajuda os gerentes a saberem quando foi
preenchido e lhes oferece uma ideia do tempo limite (por exemplo,
um ano) pelo qual ele tem de ser mantido arquivado;

Capítulo 4
•• formação acadêmica - o candidato deverá informar qual é a sua

formação escolar (ensino fundamental e médio, nível superior,
pós-graduação), mas não as datas, pois esta informação pode ser
relacionada à idade;
•• experiência - quaisquer questões que focalizem a experiência de

trabalho não indicadas;
•• referências - é recomendável que sejam fornecidos nomes,

endereços, e telefones de pessoas ou empresas que possam dar
referências do candidato.
Inscrições on-line
A internet também se tornou uma importante ferramenta na busca

de informações sobre os candidatos. Isto porque, atualmente, os sistemas
de informação on-line possibilitam que as empresas coletem currículos,
identifiquem candidatos qualificados e realizem testes de avaliação on-line.
Formulário de informação biográfica
As fichas de informações biográficas abrangem questões da vida

familiar, hobbies, experiências em vendas e investimentos. Assim como as
fichas de dados pessoais, elas revelam informações sobre o histórico de vida
de uma pessoa que influenciam seu comportamento.
Como exemplo, observe as questões que, segundo Bohlander e Snell

(2009), podem ser incluídas na ficha:
•• com que idade saiu de casa;

•• qual o tamanho da cidade em que o candidato viveu quando criança;
•• se os esportes eram uma parte importante de sua infância;
•• se ele toca algum instrumento musical.
Também segundo estes autores, pode-se ainda atribuir pontos à ficha de

informações biográficas como se faz com os testes.

Capítulo 4
Outro aspecto importante ressaltado é que como esta ficha raramente

tem respostas certas ou erradas, elas tornam-se difíceis de falsificar, ao
contrário das fichas profissionais.
4.2.7 Avaliação dos resultados da seleção de pessoas
E para encerrarmos este capítulo, vamos acompanhar alguns dos meios

existentes para se avaliar os resultados dos processos de seleção de pessoas.
Saiba que, segundo Chiavenato (2010), existe uma variedade de

procedimentos de seleção de pessoal que podem ser combinados a fim de
fornecer um conjunto mais completo de informações aos tomadores de decisão.
Sendo assim, cada empresa precisa determinar quais são os processos e

procedimentos de seleção mais adequados às suas necessidades.
Além disso, um processo seletivo necessita ser eficiente e eficaz. A

eficiência significa fazer as atividades da forma correta (saber entrevistar,
aplicar os testes de conhecimento, contar com o mínimo de custos operacionais
etc.) enquanto a eficácia reside em alcançar os resultados desejados (saber
trazer os melhores talentos para a empresa, e, acima de tudo, tornar a empresa
cada dia melhor com a entrada de novos colaboradores).
Diante do exposto, o mesmo autor lembra que um dos principais gargalos

dos processos de seleção de pessoas é medir e avaliar o seu funcionamento por
meio dos resultados.
Afinal, somente com esse retorno é possível saber se há necessidade de

correções e ajustamentos no processo para melhorá-lo.
Para avaliar seus processos de seleção, muitas empresas utilizam o

chamado quociente de seleção (QS), que busca medir a eficácia do processo
de seleção por meio da aplicação da seguinte fórmula:
Número de candidatos admitidos

QS = (X 100)
Número de candidatos examinados

Capítulo 4
Saiba que na medida em que o QS diminui, mais aumenta a eficiência

e seletividade. Além disso, é importante considerar que, em geral, o QS sofre
alterações provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de RH,
como já vimos no capítulo anterior.
Perceba que a seleção de pessoas eficaz também promove importantes

resultados para as pessoas, pois:
•• aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho;
•• favorece o sucesso potencial no cargo;
•• eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa;
•• evita perdas futuras, ou seja, a substituição de pessoas pelo insucesso

do cargo.
No entanto, observe que, ainda que seja necessário avaliar e aplicar

técnicas adequadas, segundo Chiavenato (2010, p. 161), “o processo de
provisão de pessoas não deve ser condicionado a normas, diretrizes e rotinas
de trabalho que provoquem rigidez e inflexibilidade”. Este processo necessita,
sim, ser adaptável, ágil, flexível e descentralizado.
O autor ressalta que é elevada a correlação existente entre o

sucesso organizacional e a delegação do processo seletivo para os gerentes
e suas equipes de trabalho, dentro de uma postura de administração
participativa. Segundo suas palavras: a gestão participativa se “caracteriza
pelo fato de que o gerenciamento das pessoas é descentralizado para
permitir que cada gerente se torne o gestor de seus subordinados”
(CHIAVENATO, 2010, p. 161).
E para encerrarmos, vamos conhecer como o fato de agregar as pessoas

pode influenciar nos demais processos de gestão de pessoas. Observe a
figura a seguir.

Capítulo 4
Figura 7 – Como os processos de agregar pessoas influenciam os processos de gestão de pessoas
Processos
de agregar
talentos
Processos Processos de Processos de Processos Processos de

de aplicar recompensar desenvolver de manter monitorar
talentos talentos talentos talentos talentos
• Tempo de • Melhores • Menor custo • Maior

adaptação resultados • Melhor adaptabilidade
• Melhor • Melhor aprendizagem • Maior
adequação incentivo • Menor tempo permanência
• Melhor • Melhor • Maior • Fidelização
desempenho avaliação crescimento • Melhor clima
• Melhor • Maior • Maior • Maior
avaliação satisfação satisfação satisfação
• Maior
satisfação
Para complementar o tema, acompanhe o seguinte caso, adaptado de

Bohlander e Snell (2009). Em seguida, vamos analisá-lo com base no que aprendeu.
Projetando técnicas de seleção de pessoas
A empresa de informática XYB, localizada no Rio de Janeiro, necessita

contratar um novo vendedor. O proprietário necessita saber quais técnicas de
seleção a empresa pode utilizar para contratar o novo colaborador. E pede
ajuda a você, consultor da empresa. E então, o que você responde?
De acordo com a leitura que fizemos sobre o tema, entendemos que

tomar uma decisão sobre contratação é uma das mais importantes e difíceis
de um gerente. Logo, no caso analisado, para diminuir o risco de uma

Capítulo 4
contratação equivocada, o gerente necessita dispor de informações precisas

sobre os candidatos à vaga.
Com base no que você aprendeu, observe que o trabalho do gerente,

então, inicia-se com um bom levantamento das tarefas, dos deveres, das
responsabilidades exigidas, das habilidades e competências necessárias para
a realização do trabalho.
Além disso, ele deve buscar obter informações sobre valores, missão e
filosofia da empresa, que também são importantes para assegurar a adequação
pessoa-trabalho.
No caso da contratação de um vendedor de produtos de informática,

além de observar as dimensões já faladas anteriormente, perceba que o
gerente pode utilizar uma técnica vivencial com aplicação de uma situação
compatível com a realidade do trabalho de um vendedor de informática para
testar as atitudes e habilidades do candidato.
Complementando o processo, você pode sugerir ao proprietário que

realize uma entrevista pessoal com o candidato.
4.4 Para saber mais

Título: Gestão estratégica de pessoas
Autor: PONTES, B. R. Editora: LTR Ano: 2010
Esta obra descreve o processo de planejamento, recrutamento e

seleção de pessoal, apresentando opções por métodos clássicos
e contemporâneos. A linguagem utilizada é simples e o livro é
ilustrado por tabelas e gráficos para proporcionar ao leitor o
entendimento sobre um tema técnico da área de recursos humanos.
Filme: Recém-formada
Direção: Vicky Jenson Ano: 2009
Com Alexis Bledel e Zach Gilford, este filme conta a história

de uma jovem recém-formada na faculdade à procura de um
emprego. Em função disso, ela passa por uma série de processos
seletivos que irão aos poucos clareando as reais habilidades e
competências da candidata.

Capítulo 4
4.5 Relembrando
• • os processos de recrutamento e seleção de pessoas necessitam

estar integrados de modo a proporcionar à empresa maiores
benefícios na hora da contratação de novos colaboradores;
•• as principais técnicas de recrutamento de pessoas auxiliam a

organização a captar o maior número de pessoas possível com
potencial desejável para prover o processo de seleção de pessoas;
•• as principais técnicas de seleção de pessoas auxiliam a organização a

escolher o melhor perfil desejado para a ocupação da vaga disponível;
•• uma efetiva avaliação dos processos de recrutamento e seleção

de pessoas passa a ser um elemento de diferencial competitivo na
agregação de pessoas talentosas à empresa.
Procure testar seus conhecimentos respondendo às questões

que seguem.
1) O que é recrutamento de pessoas?
2) O que é seleção de pessoas?
3) Quais as principais técnicas de seleção de pessoas?
4) Qual a importância de avaliar o processo de recrutamento e seleção

de pessoas?

Capítulo 4
Onde encontrar

LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Os processos de recrutamento e

seleção. In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo:
Gente, 2002.

Capítulo 5
CAPÍTULO 5
PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Neste capítulo, vamos dar continuidade aos nossos estudos dos
processos de gestão de pessoas, refletindo sobre a sua importância para a
empresa e a necessidade de preparação do profissional da área.
Sendo assim, vamos abordar, a partir de agora, as etapas básicas do

plano de cargos e salários. A abordagem apresentada permitirá que você
compreenda a relevância de se realizar um efetivo desenho dos cargos,
definindo aspectos como salários, responsabilidades, funções e requisitos
profissionais, e assim contribuir para o alcance dos objetivos e estratégias
gerais da organização.

capaz de:
•• identificar os fundamentos do plano de cargos e salários;
•• definir os principais conceitos envolvidos no desenho de cargos;
•• descrever as modalidades básicas de desenho de cargos;
•• classificar a descrição e a análise de cargos, bem como os métodos de

avaliação de cargos;
•• identificar as vantagens de realizar uma pesquisa salarial para a

realização de uma efetiva política salarial.

Capítulo 5
5.2.1 Os fundamentos do plano de cargos e salários
“O meio mais eficaz para intensificar o potencial de criatividade e

aprendizado de uma organização, o melhor meio para mantê-la
sempre viva e vibrante, consiste em apoiar e fortalecer os funcionários”.
(Fritjof Capra, 2002)
Pronto para começar mais um capítulo? Bem, neste momento, vamos

passar a tratar de um dos temas mais relevantes em gestão de pessoas: o plano
de cargos e salários.
Você sabia que este é um assunto polêmico? Isto porque, conforme

Pontes (2010), não existe consenso a respeito de o salário ser ou não um fator
motivacional para os funcionários.
Mas a polêmica não é nova. Segundo o mesmo autor, ao se recuperar a

evolução do pensamento administrativo, a partir da teoria da administração
científica de Taylor, é visível que esta teoria buscava conciliar empresa e
empregado em termos de produtividade versus salário.
Taylor acreditava poder tornar as fábricas da época mais produtivas pela

simplificação das tarefas e dos movimentos executados pelos empregados,
procurando também uma maior especialização de cada funcionário.
Por outro lado, de acordo com Pontes (2010), Taylor não se

preocupavacom a satisfação que o empregado poderia ter se executasse
um trabalho no qual pudesse acompanhar o processo de produção. Pelo
contrário, o que podemos perceber é que ocorreu uma fragmentação
crescente do processo produtivo, fato que relegou o trabalhador a mero
executor de atividades mecânicas e repetitivas.
Outro aspecto evidente nessa perspectiva histórica é que o relacionamento

social também estava totalmente excluído do processoprodutivo, razão pela
qual os grupos informais na organização não eram levados em consideração.
Mas por que é importante nos atermos a estes aspectos? Bem, na

época, essa situação gerou muitos problemas para os administradores,
que não estavam preparados para enfrentar a forte desmotivação que se

Capítulo 5
generalizava no ambiente das fábricas (PONTES, 2010). E foi então, nesse

contexto, que ganharam evidência os estudos de Hawthorne, que serviram
de base para a teoria das relações humanas, dentro de uma abordagem
humanística da administração.
O trabalho de Hawthorne contribuiu para que, anos mais tarde,

fosse concluído que o grupo social, dentro de organização informal, afeta
profundamente as atitudes dos funcionários.
Perceba que foi então que os fatores que influiriam no processo de

motivação dos empregados começaram a ser estudados, contribuindo para o
surgimento de várias teorias.
REFLEXÃO
Será que, nos dias de hoje, ainda existem

empresas que não se preocupam com os
aspectos sociais de seus funcionários, levando
em consideração apenas a produtividade?
De acordo com Pontes (2010), dentre as teorias motivacionais que se

seguiram encontram-se a hierarquia das necessidades de Maslow e os fatores
motivadores e higiênicos de Herzberg. Vamos conhecê-las um pouco melhor e
relacionar com o nosso tema?
Comecemos por Maslow, para quem as necessidades humanas

podem ser divididas em cinco, dentro de uma escala na qual, a partir
do momento em que temos uma necessidade satisfeita, a necessidade
seguinte passa a ser o fator motivador de nossas atitudes, até atingir a
satisfação de todas elas.
Mas, mesmo tendo atingindo a satisfação da necessidade mais complexa,

se alguma outra deixar de ser satisfeita, esta assume papel preponderante,
tornando imprescindível a sua satisfação. A figura a seguir exemplifica o que
acabamos de expor. Observe.

Capítulo 5
Figura 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow
SECUNDÁRIAS
+ COMPLEXAS
AUTORREALIZAÇÃO
AUTOESTIMA
SOCIAL
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
PRIMÁRIAS
Fonte: Pontes (2010)
E como isto se relaciona ao nosso tema? Bem, Pontes (2010) propõe a

associação da teoria de Maslow à questão discutida anteriormente sobre o
salário como fator de motivação e observa que, indiretamente, este contribui
como pano de fundo para a satisfação dessas necessidades. Isto porque é por
meio dele que se pode assegurar a satisfação das necessidades básicas, tais
como moradia e alimentação, por exemplo.
Mas estas não são as únicas necessidades listadas por Maslow que
podem ser atendidas por meio do salário. Há também, conforme o autor, as
necessidades de segurança relacionada à estabilidade dos funcionários em
termos de garantia de emprego e de recebimento dos salários em dia.
Perceba que, de certa forma, o salário pode contribuir para a aceitação

social do indivíduo e, em termos de autoestima, ainda é muito bem aceita pelo
funcionário a demonstração de seu valor por meio da concessão de aumentos
de mérito, que vêm ratificar todas as demonstrações informais de estima que
o funcionário possa receber.

Capítulo 5
SAIBA QUE
O salário constitui uma demonstração objetiva
do quanto a empresa valoriza o trabalho de
seu funcionário. Associado ao plano de carreira,
se bem administrado pelo departamento de
recursos humanos, o salário pode vir a ser não
propriamente um fator de motivação, mas um
fator que servirá de base aos fatores motivadores
ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de
crescimento profissional e trabalho executado,
estando estritamente ligado a eles.
A outra teoria da qual falamos foi de Herzberg, que Pontes (2010)

aborda a fim de oferecer uma compreensão melhor do papel do salário, tão
intimamente ligado à satisfação das necessidades humanas.
Bem, Herzberg divide os fatores em higiênicos e motivadores, sendo

que os higiênicos abrangem todos os benefícios oferecidos pela empresa,
tais como: ambiente de trabalho, benefícios sociais e salário. Já os fatores
motivadores, que estão relacionados com o cargo ocupado pelo empregado,
abrangem o trabalho adequadamente realizado, responsabilidade exigida,
reconhecimento e progresso profissional, e levam os funcionários de um
estado de não satisfação ao de satisfação.
Perceba, portanto, que o salário não é o fator de motivação quando

analisado isoladamente. A troca fria de produção por pagamento não gera
satisfação ao funcionário; é apenas a recompensa justa pelo seu trabalho,
e o funcionário busca uma garantia de sua sobrevivência. Ou seja: o salário
fortalece os aspectos motivadores que o empregado encontra na empresa
para melhorar seu desempenho e deve ser administrado pela empresa como
função agregada de motivação, procurando utilizá-lo como instrumento a
mais na compatibilização dos objetivos organizacionais e pessoais.
Observe que, diante do que acabamos de abordar, para que possa

existir um ambiente motivador no seio da organização e pessoas integradas e
produtivas, são necessários planos adequados de gestão de recursos humanos.
Neste caso, o plano básico é, sem dúvida, o de cargos e salários, porque sem
ele dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam.

Capítulo 5
E depois da organização de cargos e salários, devem ser implantados

outros planos importantes para a gestão de pessoas, como carreiras,
remuneração variável, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho e potencial, planejamento de recursos humanos.
Note que, segundo Pontes (2010), dificilmente esses programas

funcionariam sem a organização de cargos e salários. Questões como
carreira, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e
potencial, planejamento de pessoa precedem de uma análise de cargos
apurada. Afinal, de acordo com o autor, o colaborador deve saber para
qual cargo ele pode ascender, as atividades e competências que serviriam
de base para um programa de treinamento de desenvolvimento, o que seria
avaliado e o salário que serviria de base para uma possível remuneração
variável, por exemplo.
Além disso, as pessoas que passam algum tempo reclamando de

injustiças salariais por não entenderem as políticas aplicadas pela empresa
dificilmente estarão dispostas a pensar em desenvolvimento, em acreditar
em uma avaliação justa, em possibilidades de ascensão profissional.
Para que você relembre alguns pontos estudados nos capítulos

anteriores sobre as diferentes visões da gestão de pessoas e possa relacionar
o conteúdo com o que estamos tratando agora, elaboramos um quadro
que apresenta as diferenças entre as novas e as antigas tendências relativas
trabalho. Observe:
Quadro 1 – As novas tendências quanto ao trabalho

Os velhos meios Aspectos Os novos meios
Altas, com muitos níveis Achatadas, com poucos

← Estruturas →
administrativos níveis administrativos
Centralizada na cúpula Descentralizada

da administração ← Autoridade → em todos os níveis:
empowerment
Amplo e diversificado ← Papel do staff → Pequeno e concentrado
Simplificada e estreita. Multifuncional e

Os gerentes pensam ← Modelagem ampla. As pessoas
e as pessoas fazem e do trabalho → pensam e melhoram
executam continuamente

Capítulo 5
Importantes apenas Como sistemas

como unidades ← Grupos de sociotécnicos integrados
administrativas formais trabalho → e em ampla utilização
de equipes
Salário fixo conforme Salário flexível

a classificação do por metas e pelo
← Compensação →
cargo e o desempenho desempenho individual
individual e grupal
Limitado apenas ao Amplo e conceitual.

cargo. Ocupante é Ocupante é valioso e é
descartável ← Treinamento → encorajado a aprender
novas habilidades e
competências
5.2.2 Conceito de cargo
Agora que você já compreendeu a importância do plano de cargos

e salários para a organização, vamos estudar os seus principais aspectos,
começando pelo conceito de cargo.
Embora à primeira vista pareça simples, saiba que se trata de um tema

complexo. Por esta razão, Pontes (2010) busca esclarecer a diferença entre
cargo e outros conceitos-chaves a ele relacionados. Acompanhe:
•• tarefa – é a atividade executada pelo ocupante do cargo;
•• função – é o conjunto de tarefas atribuídas a cada indivíduo

na organização;
•• cargo – é o conjunto de funções idênticas quanto à natureza das

tarefas e às especificações exigidas dos ocupantes.
Agora que esclarecemos estes conceitos, vamos prosseguir.
De acordo com Chiavenato (2010), a forma como as pessoas trabalham

nas organizações depende, sobretudo, da maneira como seu trabalho foi
planejado e organizado, ou seja, da maneira como as tarefas foram distribuídas.
Isto porque o desenho organizacional condiciona a estrutura de cargos, bem
como as relações de comunicação e hierárquicas da empresa.

Capítulo 5
O mesmo autor ainda destaca que em uma estrutura organizacional

rígida e fechada, os cargos também refletirão essa condição. Se, ao contrário,
a estrutura organizacional for flexível, os cargos serão maleáveis, ajustáveis e
abertos. Assim, quanto mais a estrutura organizacional for maleável e flexível,
mais facilmente pode-se encontrar equipes multidisciplinares e autogeridas
no lugar de cargos rígidos e fechados.
Atualmente, o desenho de cargos nas organizações demanda

flexibilidade e participação das pessoas envolvidas.
SAIBA QUE
Segundo Chiavenato (2010), o conceito
de cargo é influenciado pela divisão do
trabalho imposta pelo modelo burocrático de
organização. É importante que você observe,
porém, que a tradicional visão da organização
do trabalho está sendo substituída pelas novas
formas organizacionais nas quais os cargos,
gradativamente, estão se transformando em
atividades conjuntas por meio de equipes. Contudo, em muitas
empresas ainda permanece o conceito de cargo burocrático.
Será que todos os autores da área concordam a respeito do conceito

de cargo? Acompanhe o que aborda Pontes (2010, p. 43) sobre o tema:
o cargo constitui um “agregado de funções substancialmente idênticas
quanto à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas
(...)”. Isto implica que em uma empresa pode existir um número maior
de funções em relação ao de cargos, por exemplo. Complementando, o
autor aborda que a especificação do cargo está dividida em quatro áreas,
destacadas a seguir:
•• área mental – determina os conhecimentos teóricos ou práticos

necessários para que o ocupante do cargo desempenhe
adequadamente suas funções. Os requisitos mais comuns dessa
área são: instrução, conhecimento, experiência, iniciativa e
complexidade das tarefas;

Capítulo 5
•• área de responsabilidades – determina as exigências impostas ao

ocupante do cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio
e à imagem da empresa. Os requisitos mais comuns são as
responsabilidades por erros, supervisão, numerário, títulos ou
documentos, contatos, dados confidenciais, material, ferramentas
e equipamentos;
•• área física – determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do

cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas.
Os requisitos mais comuns são esforço físico, concentração mental e
visual, destreza ou habilidade, compleição física;
•• área de condições de trabalho – determina o ambiente onde é

desenvolvido o trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante
do cargo. Os requisitos mais comuns são: ambiente de trabalho e
riscos (PONTES, 2010).
Saiba que as pessoas trabalham nas organizações por meio da

ocupação de cargos que contemplam uma variedade de atividades. Assim,
para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas às
tarefas organizacionais. Já para as pessoas, o cargo constitui uma fonte de
expectativas e de motivação na organização. Ou seja, as pessoas ingressam
nas empresas por meio de suas trajetórias profissionais e sempre são
ocupantes de algum cargo.
Vamos acompanhar mais uma definição de cargo? Observe o que

Chiavenato (2010, p. 199) complementa sobre o tema: cargo “é uma
composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que
podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição
formal do organograma da empresa”.
Desse modo, conforme o autor, para desempenhar suas atividades

o ocupante do cargo deve ter uma posição definida no organograma. A
posição define o nível hierárquico, a subordinação e o departamento no
qual está localizado.

Capítulo 5
PRATICANDO
Você sabe o que é um organograma e como
ele se configura? Procure pesquisar modelos de
organogramas em livros da área administrativa,
sites e até mesmo em empresas com as quais
você tem contato. Você irá perceber que existem
desde os modelos mais hierarquizados – tradicionais – até os mais
participativos – modernos.
Para começar, explore os organogramas da Petrobras <http://
www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/perfil/organograma/>
e o da Tam <http://nmeturma012010.wikispaces.com/file/view/
TAM+Linhas+A%C3%A9reas.pdf>.
Segundo Chiavenato (2010), o organograma apresenta graficamente a

distribuição dos cargos na empresa, bem como os níveis hierárquicos com a
representação gráfica de subordinados e superiores.
Na dimensão horizontal, cada cargo está alinhado a outros do mesmo

nível hierárquico, que em geral recebem uma titulagem equivalente.
Já na dimensão vertical, cada cargo está incluído em algum departamento

da empresa, desse modo, os cargos são intencionalmente desenhados para
cumprir os objetivos organizacionais.
Observe, ainda, que um cargo constitui uma parte da organização que

contempla um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam distinto
dos demais cargos. Eles são o meio pelo qual as empresas alocam os recursos
humanos para buscar o sucesso e também são o meio pelo qual as pessoas
buscam a organização para alcançar determinados objetivos pessoais. Assim,
o cargo representa o ponto central entre a organização e as pessoas que nela
trabalham (CHIAVENATO, 2010).
Acompanhe na figura a seguir como se configura um organograma.

Capítulo 5
Figura 2 – Posicionamento do cargo no organograma
Áreas de atuação
Níveis
hierárquicos
Responsabilidade
Cargo
Autoridade
5.2.3 Desenho de cargos
Agora que já conhecemos o conceito de cargo, vamos saber como eles

podem ser definidos ou desenhados, para usarmos um termo bastante usado
no meio de gestão de pessoas.
Note que, segundo Chiavenato (2010), o desenho dos cargos engloba

a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das
relações com os demais cargos. Saiba que cada cargo exige determinadas
competências do seu ocupante, que variam conforme o cargo em si, o nível
hierárquico e a área de atuação. Além disso, há a necessidade de o ocupante um
cargo saber lidar com recursos, relações interpessoais, sistemas de informações
e tecnologia.
Para desenhar um cargo, é necessário definir algumas condições básicas

(CHIAVENATO, 2010):

Capítulo 5
•• o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar

(qual é o conteúdo do cargo);
•• como as tarefas ou atribuições devemser desempenhadas (qual é o

método do cargo);
•• a quem o ocupante do cargo deve se reportar (responsabilidade), isto

é, quem é o seu superior imediato;
•• quem o ocupante do cargo deve supervisionar ou dirigir (autoridade),

isto é, quem são os seus subordinados ou pessoas que dele dependem
para trabalhar.
Em síntese, o desenho do cargo consiste na especificação do

conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos
com o objetivo de satisfazer as necessidades tecnológicas organizacionais,
contribuindo para apontar o grau de responsabilidade ou liberdade
concedida ao ocupante.
E para que você conheça um pouco melhor parte das competências

necessárias no ambiente de trabalho e que devem ser levadas em
consideração no momento do desenho do cargo, preparamos o quadro a
seguir. Acompanhe.
Quadro 2 – As cinco competências básicas necessárias no local de trabalho

Tempo: seleciona atividades relevantes com os objetivos,
prioriza, aloca o tempo, prepara e segue programas.
Recursos Dinheiro: prepara e utiliza orçamentos, faz previsões,
registros e ajustamentos para alcançar objetivos
Identifica, organiza, planeja e Materiais e instalações: obtém, guarda, aloca e utiliza

aloca recursos materiais ou espaço com eficiência.
Recursos humanos: ensina habilidades e distribui o

trabalho, avalia o desempenho e assegura retroação.

Capítulo 5
Participa como membro de uma equipe: contribui para o

esforço grupal.
Ensina novas habilidades aos outros
Serve clientes/consumidores: trabalha para satisfazer

Interpessoal expectativas dos clientes.
Exercita liderança: comunica ideias, persuade e convence

Trabalha com outras pessoas os outros, assume desafios.
Negocia: trabalha com acordos envolvendo trocas de

recursos; resolve interesses vários.
Trabalha com diversidade: junto com homens ou

mulheres de diversas procedências.
Obtém e avalia informação

Informação
Organiza e mantém informação
Interpreta e comunica informação

Obtém e utiliza informação
Utiliza computadores para processar informação
Compreende sistemas: sabe como funcionam os sistemas

sociais, organizacionais, tecnológicos e como operá-los
eficazmente.
Sistemas
Monitora e corrige desempenho: distingue tendências,
prevê impactos sobre operações, diagnostica desvios nos
Compreende inter-relações sistemas e corrige erros ou soluciona problemas.
complexas
Melhora ou desenha sistemas: sugere modificações
nos sistemas atuais e desenvolve sistemas novos ou
alternativos para melhorar o desempenho.
Seleciona tecnologia: escolhe procedimentos, ferramentas

ou equipamentos, inclusive computadores ou tecnologias
Tecnologia relacionadas.
Aplica tecnologia às tarefas: compreende os objetivos e

ajuda os procedimentos ou operações do equipamento.
Trabalha com uma variedade
de tecnologias Mantém o equipamento: previne, identifica e resolve
problemas com equipamentos, inclusive computadores ou
tecnologias relacionadas.
5.2.4 Modelos de desenho de cargos
Como surgiu o desenho de cargos? Segundo o que esclarece

Chiavenato (2010), o desenho de cargos remonta à Antiguidade, desde que
o homem teve de caçar ou pescar e, em função disto, precisou aprender,

Capítulo 5
por meio de sua experiência, a modificar seu desempenho para melhorá-

lo continuadamente. E conforme a tarefa foi aumentando e exigindo um
maior número de pessoas para executá-la, a organização do trabalho ficou
mais complexa.
Observe que a maneira de organização do trabalho na qual um homem

desempenha tarefas sob a direção de outro permanece inalterada ainda
hoje, apesar de todas as alterações sociais, políticas, econômicas, culturais e
demográficas ocorridas durante a história da humanidade.
É importante que você saiba que existem três modelos de desenho de

cargos: o clássico, o humanístico e o contingencial, que detalhamos a seguir.
Modelo clássico
Segundo o que aborda Chiavenato (2010), o modelo clássico é o desenho

de cargos utilizado pelos engenheiros da administração científica, que remonta
ao talylorismo. Nesse período, sempre se buscou a racionalização do trabalho
para projetar cargos e métodos padronizados de atividades para obter a
máxima eficiência produtiva. Para tanto, a bonificação por produtividade era
utilizada como incentivo, o que significava salários mais altos. Assim, a partir
da divisão do trabalho e da fragmentação das tarefas, houve a separação entre
planejamento e execução, em que o gerente manda e o operário obedece e
executa tarefas simples e repetitivas.
As principais características do modelo clássico de desenho de cargos,

conforme Chiavenato (2010), são:
•• a pessoa como apêndice da máquina - a racionalidade é técnica,

lógica e determinística. É a tecnologia (equipamentos, máquinas,
ferramentas) que serve de base para o desenho de cargos. Nesta
abordagem, as pessoas são vistas como recurso produtivo;
•• fragmentação do trabalho - para servir à racionalidade técnica, o

trabalho é dividido e fragmentado a fim de que cada pessoa execute
apenas tarefas simples e repetitivas de modo a realizá-las no menor
tempo possível. Assim, o trabalho das pessoas deve ser feito de
maneira harmoniosa, padronizada e coordenada conforme o modelo
produtivo de linha de montagem;

Capítulo 5
•• ênfase na eficiência - cada operário trabalha segundo o método e

seguindo as regras estabelecidas. O trabalho é padronizado e medido
por estudos de tempos e movimentos e recompensado por prêmios
de produtividade;
•• permanência - o desenho clássico repousa na presunção de

estabilidade e de permanência a longo prazo do processo produtivo,
não admitindo a mudança.
Você pode perceber que o desenho clássico de cargos funciona como

um sistema fechado em uma relação determinística de causa e efeito. As
organizações são vistas como máquinas nas quais as pessoas são recursos que
fazem as engrenagens funcionarem.
E o que buscava o modelo clássico de cargos? Na visão de Chiavenato

(2010), tal modelo foi projetado para alcançar as seguintes vantagens:
•• redução de custos - operários com qualificações mínimas e salários

menores, para facilitar a seleção e reduzir os custos com treinamento;
•• padronização das atividades - a homogeneização das tarefas facilitava

a supervisão e o controle, permitindo uma amplitude administrativa
maior, com grande número de subordinados para cada supervisor;
•• apoio à tecnologia - a aplicação do princípio de linha de montagem

permitia obter o melhor rendimento da tecnologia da época.
Contudo, é preciso destacar algumas desvantagens da abordagem

clássica de desenho de cargos (CHIAVENATO, 2010):
•• cargos simples e repetitivos tornam-se monótonos e chatos;
•• desmotivação pelo trabalho;
•• trabalho individualizado e isolado;
•• monopólio da chefia.
Acompanhe um detalhamento do modelo clássico no quadro que segue.

Capítulo 5
Quadro 3 – As vantagens esperadas e os resultados do desenho clássico

Vantagens esperadas Resultados reais
• C
argos simples requerem pouco • A
economia no custo da seleção
treinamento e facilitam a seleção e treinamento pode não existir
• C
argos simples requerem pessoas devido à rotatividade de pessoal
com poucas habilidades e • E
levados absenteísmo e
salários baixos rotatividade requerem
• C
argos simples permitem troca trabalhadores extras, o que eleva
rápida e fácil de ocupantes os custos de produção
• D
evido à mecanização, o • D
evido à monotonia do trabalho
ocupante não fica fisicamente em linha, a produtividade cai,
cansado exigindo incentivos salariais mais
elevados
• A
padronização facilita o controle
e permite a supervisão mais • A
monotonia do trabalho traz
ampla, com muitos subordinados alienação e falta de compromisso,
o que provoca problemas de
• A
padronização e a mecanização produtividade e de qualidade
facilitam a previsibilidade da
produção • A
rotatividade e o absenteísmo
elevam os custos de recrutamento
• A
administração tem controle e seleção, além de levar os custos
absoluto sobre os trabalhadores de produção
• A
supervisão aumenta a
distância entre o trabalho e a
administração
Modelo humanístico
O modelo humanístico também é denominado modelo de relações

humanas pelo fato de resultar da experiência de Hawthorne.
Você deve se lembrar que, conforme estudamos em capítulos anteriores,

o movimento humanista consistiu em uma reação ao mecanicismo da
administração científica e tentou substituir a engenharia industrial pelas
ciências sociais; a organização formal pela organização informal; a chefia pela
liderança; o incentivo salarial pelas recompensas sociais e simbólicas.
Chiavenato (2010) aborda que o conceito de homo economicus (a

pessoa motivada exclusivamente por recompensas salariais) foi substituído
pelo conceito de homo social (pessoa motivada por recompensas sociais).
Assim, com esta abordagem surgem os primeiros conceitos sobre liderança,
motivação e comunicação.

Capítulo 5
Além disso, a perspectiva humanística desloca a ênfase antes colocada

nas tarefas e na estrutura organizacional pela ênfase colocada nas pessoas.
Modelo contingencial
O modelo contingencial consiste em uma abordagem mais complexa em

função de considerar em conjunto três importantes variáveis: as pessoas, a
tarefa e a estrutura organizacional.
Assim, neste modelo, o desenho do cargo respeita a dinamicidade

organizacional e prevê contínuas revisões para responder às mudanças
ambientais.
Observe que, nesse sentido, o modelo contingencial é mutável

e acompanha o desenvolvimento pessoal do ocupante do cargo e o
desenvolvimento tecnológico da tarefa (CHIAVENATO, 2010).
Isto porque, em um mundo globalizado e concorrencial em que tudo

muda constantemente, os cargos não podem ser estáticos e fechados. Antes,
devem possibilitar às empresas modernas alcançar alto nível de desempenho
pela melhoria contínua na aplicação dos talentos criativos dos seus membros.
Saiba que, segundo expõe Chiavenato (2010), este modelo se baseia

em alguns pressupostos essenciais que todo o cargo deve possuir em
alguma medida:
•• variedade - refere-se ao número de habilidades exigidas pelo cargo. A

variedade diz respeito a uma vasta gama de operações e procedimentos
que ajudam a tornar o cargo menos repetitivo e monótono. Assim, um
cargo com variedade auxilia a eliminar a rotina e rigidez para torná-lo
mais desafiante de forma que o ocupante possa utilizar várias de suas
habilidades e capacidades para executar o trabalho com sucesso;
•• autonomia - refere-se ao grau de independência e de critério

pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o seu trabalho.
Diz respeito à liberdade para programar seu trabalho, selecionar
os equipamentos a serem utilizados e decidir que métodos e
procedimentos deverá seguir;

Capítulo 5
•• significado das tarefas - refere-se ao conhecimento do impacto que

o cargo provoca em outras pessoas ou na atividade organizacional.
Nada mais é do que a noção das interdependências do cargo com
os demais cargos e da contribuição do trabalho na atividade geral
do departamento ou da organização como um todo. Quanto mais o
ocupante tem noção do significado das tarefas que executa, maior a
importância que percebe em seu trabalho, maior sua contribuição e
mais elevada a responsabilidade. Quando o cargo é significativo, o
ocupante pode distinguir o que é mais importante e prioritáriodentre
as coisas que faz para atingir os objetivos organizacionais. Com isso,
pode criar condições para adequar o seu cargo às necessidades da
organização e do cliente interno ou externo;
•• identidade com a tarefa - refere-se ao grau que o cargo requer que

a pessoa execute e complete uma unidade integral do trabalho. A
identidade se relaciona com a possibilidade de a pessoa efetuar
um trabalho inteiro ou global e poder claramente identificar os
resultados de seus esforços. O ocupante identifica-se com a tarefa
na medida em que a executa integralmente, como produto final
de sua atividade que lhe dá uma noção da totalidade, extensão e
objetivo a alcançar;
•• retroação - refere-se ao grau de informação de retorno que o

ocupante recebe para avaliar a eficiência de seus esforços na
produção de resultados. A retroação funciona como uma informação
do retorno que a pessoa recebe enquanto está trabalhando e que
lhe revela como está desempenhando a sua tarefa ou como está
indo em sua atividade. A retroação deve ser fornecida pelo próprio
resultado de seu trabalho. É ela que permite uma contínua e direta
autoavaliação do desempenho sem necessidade de julgamento
periódico do seu superior ou de qualquer órgão externo.
Estas cinco dimensões essenciais ou dimensões profundas criam condições

para a satisfação intrínseca como resultado do cumprimento da tarefa que o
ocupante realiza. Tais condições fazem com que o cargo seja impregnado dos
chamados fatores motivacionais, permitindo que a pessoa:
•• utilize várias de suas habilidades e competências pessoais na execução

das tarefas;

Capítulo 5
•• tenha certa autonomia, independência e autodireção na execução

das tarefas;
•• faça algo significativo e que tenha certo sentido ou razão de ser;
•• sinta-se pessoalmente responsável pelo sucesso ou fracasso das tarefas

em função dos seus próprios esforços;
•• perceba e avalie o seu próprio desempenho enquanto executa o

trabalho, sem intervenção de terceiros ou da chefia.
Observe mais detalhes o modelo contingencial no quadro seguinte.
Quadro 4 – As cinco dimensões essenciais no desenho contingencial

BAIXO GRAU ←--------------→ ALTO GRAU
Trabalho sequencial,
uniforme, parcial, chato,
Trabalho variado e diversificado.
monótono e repetitivo.
As operações são diferentes e os
As operações,
equipamentos e habilidades, variados.
equipamentos e ← VARIEDADE
habilidades são sempre Diversidade e desafio, a pessoa executa
os mesmos, sem qualquer várias atividades diferentes
mudança ou variação. e inovadoras.
Mesmice e rotina.
Trabalho rigidamente
programado, com Ampla liberdade para planejar e
local e equipamentos programar o trabalho, escolher o
definitivos e métodos equipamento, local e método.
pré-estabelecidos. ← AUTONOMIA
O ocupante programa seu trabalho,
O chefe determina o que, escolhe o local, o método e o
quando, onde e como equipamento.
fazer.
Desconhecimento
do impacto e das
interdependências da Conhecimento amplo da repercussão
tarefa sobre as outras da do trabalho sobre os demais da
← SIGNIFICADO
empresa. empresa. Visão abrangente das
DAS TAREFAS →
suas consequências e das suas
Visão estreita, confinada, interdependências.
isolada e míope da
atividade.

Capítulo 5
Trabalho específico,
fragmentado e parcial,
sem qualquer sentido Trabalho integral, global e com
psicológico para a ← IDENTIDADE
significado para a pessoa e que lhe
pessoa, que se frustra e COM AS
permite identificar-se com ele. O local e
se aliena. TAREFAS →
o trabalho “pertencem” à pessoa.
Trabalho estranho e
vazio.
Nenhuma informação
sobre o desempenho ou Informação clara sobre o desempenho e
resultado do trabalho. o resultado do trabalho.
Ignorância sobre a Perfeita e imediata noção sobre a

← RETROAÇÃO →
performance. performance.
Necessidade de avaliação Senso de autoavaliação, autodireção e

externa e de incentivo autorrealização.
salarial como reforço.
5.2.5 Descrição e análise de cargos
Até aqui você já aprendeu sobre a importância do desenho de cargo e os

diferentes modelos de desenhos. Agora, vamos dar mais um passo no sentido
de complementar o tema estudando sobre a descrição e a análise de cargos.
Primeiro, acompanhe a definição de Chiavenato (2010, p. 218): “descrever

um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais
condições faz e por que faz”. Ou seja, consiste em uma descrição simplificada
do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo.
E o que deve trazer uma descrição de cargo? Basicamente, o título

do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais
responsabilidades do cargo.
Perceba que, assim, a descrição relaciona de maneira breve as tarefas, os

deveres e as responsabilidades do cargo e seu conteúdo intrínseco.
Feito isto, procede-se à análise de cargos, que contempla os aspectos

extrínsecos, ou seja, preocupa-se com os requisitos que o ocupante deve
possuir para desempenhar o cargo.

Capítulo 5
Vamos acompanhar um exemplo que nos ajuda a compreender melhor

do que estamos tratando. Observe o texto seguinte.
Exemplo de descrição de cargo
Enfermeira
SUMÁRIO DO CARGO
Responsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a
admissão até a transferência ou saída do processo de enfermagem, bem como
de avaliação, planejamento e implementação. A enfermeira tem autoridade
e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para projetar as
futuras necessidades do paciente e/ou da família. Dirige e guia os cuidados ao
paciente e as atividades d pessoal de apoio, enquanto mantém o alto padrão de
enfermagem profissional.
RELAÇÕES
Reporta-se à enfermeira-chefe
Supervisiona: responsável pelos cuidados atribuídos, prescrições e transcrições
Trabalha com os departamentos de apoio e cuidados ao paciente. Relações externas
com médicos, pacientes e famílias de pacientes.
QUALIFICAÇÕES
Educação: graduação em escola superior de enfermagem
Experiências profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência
médico/cirúrgica
Requisitos de licença ou registro:
Requisitos físicos:
A – Capacidade de bend, de alcançar ou assistir à transferência de 50 ou
mais pounds
B – Capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 horas shift
C – Acuidade visual e auditiva para desempenhar funções relacionadas
RESPONSABILIDADES
1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psicossociais dos pacientes. Avaliar o
paciente por escrito após sua admissão e comunicá-la aos que cuidam dele,
conforme as políticas internas do hospital.
2. F ormular um plano escrito de cuidados com o paciente desde sua admissão até
a saída. Desenvolver objetivos de curto e longo prazos após a admissão. Rever
a atualizar o plano.
3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em desempenhar
procedimentos comuns de enfermagem. Completar as atividades de cuidado
com o paciente de maneira organizada e cronometrada, estabelecendo
prioridades apropriadas.

Capítulo 5
Conforme complementa Chiavenato (2010), a análise de um cargo

consiste em detalhar o que ele exige do seu ocupante em termos de
conhecimento, habilidades e capacidades para o adequado desempenho. A
análise, ressalta o mesmo autor, é realizada a partir da descrição do cargo.
Observe que, embora sejam intimamente relacionados, a diferença é

que a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo e a análise procura
determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir,
as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho
deve ser feito.
Métodos de colheita de dados sobre cargos
Existem diversas maneiras de se conseguir as informações necessárias

tanto para a descrição quanto para a análise do cargo.
Segundo Chiavenato (2010), os três principais métodos são a entrevista,

o questionário e a observação. Vamos conhecê-los? Acompanhe.
Método de entrevista
A obtenção de dados a respeito dos cargos pode ser feita por entrevistas.
Existem três tipos para tal finalidade: entrevistas individuais com

cada funcionário; entrevistas grupais com grupos de funcionários
ocupando o mesmo cargo; entrevistas com o supervisor que conhece os
cargos a serem analisados.
As entrevistas grupais são usadas quando há um grande número de

ocupantes do mesmo cargo, como nos casos de caixas de bancos, operadores
de máquinas similares, escriturários, vendedores.
Nestes casos, saiba que Chiavenato (2010) esclarece que o supervisor

imediato deverá conduzir as sessões dos grupos ou então o supervisor será
entrevistado separadamente, isto para proporcionar aos funcionários uma
perspectiva pessoal sobre os deveres e responsabilidades.

Capítulo 5
SAIBA QUE
As principais questões abordadas em uma
entrevista típica sobre cargos são: o cargo
desempenhado; o que o funcionário faz; a
periodicidade; como é feito o trabalho e os
métodos e processos utilizados; por que é feito
equais os objetivos e resultados; os principais
deveres e responsabilidades; as condições físicas
em que se trabalha e as demandas de saúde e de
segurança; a escolaridade, experiência e habilidades requeridas; os
requisitos físicos e os requisitos mensais exigidos; a identidade do
fornecedor interno e do cliente interno; o superior imediato e o que
é reportado a ele; os subordinados (CHIAVENATO, 2010).
Método do questionário
A coleta de dados a respeito de um cargo pode ser feita através de

questionários que são distribuídos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor.
Na prática, o questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a

diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo seu supervisor
ou por ambos em conjunto. Alguns questionários são bem estruturados
para facilitar o preenchimento e a utilização. A principal vantagem é que o
questionário proporciona um meio eficiente e rápido de coletar informação
de um grande número de funcionários.
Seu custo operacional é menor do que a entrevista. Em contrapartida,

sua organização requer tempo e testes preliminares.
Métodos da observação
Aobservação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo

constitui um outro método de colher informação sobre o cargo.
Este método é aplicável em cargos simples, rotineiros e

repetitivos, como operadores de linha de montagem, operadores de
máquinas, escriturários etc. É comum utilizar um questionário para ser
preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as
informações necessárias.

Capítulo 5
As etapas do processo de análise de cargos
Saiba que o processo de analisar cargos envolve as seis etapas básicas

destacadas na figura a seguir.
A este respeito, saiba que é importante considerar que a organização não

é uma entidade imóvel e parada no tempo, mas em constante mudança. Por
isto, os cargos devem ser constantemente descritos, analisados e redefinidos
para acompanhar as mudanças na organização e no seu conteúdo.
Figura 3 – Os seis passos no processo de análise de cargos
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5
Definir Coligir
Examinar a
quais as Selecionar dados
estrutura da Preparar as
informações os cargos necessários
organização descrições
requeridas a serem para as
total e cada de cargos
pela análise analisados análises de
cargo
de cargos cargos
Passo 6
Preparar as
especificações
de cargos
Os usos da descrição e análise de cargos
Observe que, na visão de Chiavenato (2010), a descrição e a análise

de cargos consistem em um mapeamento do trabalho realizado dentro da
organização e contribui para o recrutamento e seleção de pessoas, para a
identificação das necessidades de treinamento, elaboração de programas de
treinamento, para o planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos e
critérios de salários, avaliação de desempenho.
Com base nisto, é possível perceber que os principais objetivos da

descrição e análise de cargos são os seguintes (CHIAVENATO, 2010):

Capítulo 5
•• subsídios ao recrutamento – definição do mercado de RH onde se

deverão recrutar dados para a elaboração de anúncios ou técnicas
de recrutamento;
•• subsídios à seleção de pessoas – perfil e características do ocupante

do cargo, requisitos exigidos, definição de bateria de provas e
testes de seleção;
•• material para treinamento – conteúdo dos programas de

treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante a
atitudes perante o cliente;
•• base para a avaliação e classificação de cargos – fatores de

especificações para serem utilizados como fatores de avaliação de
cargos, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salários;
• • avaliação do desempenho – definição de critérios e padrões de

desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a
serem alcançados;
• • base para programas de higiene e segurança – informações

sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a
determinados cargos;
•• guia para o gerente – informações sobre o conteúdo dos cargos e

desempenho dos ocupantes.
5.2.6 Métodos de avaliação de cargos
Além de descrever e analisar um cargo, um passo importante na

implantação do plano de cargos e salários é a avaliação de cargos.
Observe que se trata de uma etapa essencial porque, deacordo com

Pontes (2010), por meio da avaliação de cargos se estabelece um valor aos
cargos bem como uma hierarquia entre eles. Complementando, pelo processo
de avaliação ocorre a análise e comparação dos cargos que passam a ser
enumerados por ordem de importância.
Feito isto, passa a ser possível elaborar uma política salarial que neutraliza
o efeito das decisões arbitrárias para a determinação dos salários.

Capítulo 5
Ainda de acordo com o mesmo autor, qualquer que seja o método

escolhido para a avaliação dos cargos, é necessário formar um comitê
multidisciplinar composto por vários membros da empresa, para garantir
uma correta hierarquização dos cargos, critérios uniformes nas avaliações e
aceitação positiva dos demais membros da empresa em virtude da participação
de indivíduos de várias áreas da organização.
Em linhas gerais, perceba que os métodos de avaliação de cargos

consistem em um instrumento utilizado para atribuir o valor relativo do cargo
para a construção da hierarquia, ou seja, trata-se de uma medida que permite
mensurar o cargo. Os métodos estão divididos entre quantitativos e não
quantitativos. Vamos conhecê-los?
Método não quantitativo
Saiba que os métodos não quantitativos permitem rápida elaboração e

fácil aplicação, contudo, não garantem um resultado final de boa qualidade
em virtude da subjetivação da avaliação. Este método pode ser aplicado
conforme os dois exemplos a seguir: escalonamento e graus determinado.
O método do escalonamento é um sistema simples de avaliação de

cargos no qual estes são hierarquizados de acordo com as dificuldades,
responsabilidades ou requisitos. Os cargos são comparados de uma forma
global e existem duas formas de escalonamento: simples e por comparação
binária, cujos exemplos encontram-se destacados no quadro que segue.
Quadro 5 – Escalonamento simples

Escalonamento
Escalonamento Consenso
(Graus) Avaliador A Avaliador B Avaliador C entre os
avaliadores
Motosserrista- Motorista Motosserrista- Motosserrista-
1
Rapelista Rapelista Rapelista
Motorista Motosserrista- Carpinteiro Motorista
2
Rapelista
3 Carpinteiro Carpinteiro Carpinteiro Carpinteiro
Mecânico- Mecânico- Mecânico- Mecânico-
4
Ajustador Ajustador Ajustador Ajustador
5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife

Capítulo 5
O método de graus pré-determinados, segundo Pontes (2010), é uma

sofisticação do escalonamento simples, que por não ser um método analítico,
indicará se um cargo é mais importante que outro, em uma visão global, sem,
no entanto, apresentar as reais diferenças existentes em cada cargo.
Este método baseia-se na descrição prévia de graus crescentes em

dificuldades. Logo, os graus passam a construir uma “régua de avaliação” e os
cargos são comparados com as descrições de cada grau e alocados em um deles.
Observe o exemplo apresentado no texto a seguir.
Definição dos graus predeterminados
PLANO ADMINISTRATIVO
GRAU I
Tarefas repetitivas e que não apresentam dificuldades para o funcionário.
As responsabilidades são quase inexistentes.
Recebem supervisão constante, instruções detalhadas e acompanhamento para a
execução das tarefas.
Não é exigida experiência anterior.
GRAU II
Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos.
Requer familiarização com computador.
Recebe supervisão direta, instruções detalhadas e orientação.
É exigida experiência de aproximadamente 6 meses.
GRAU III
Tarefas variadas, porém rotineiras, que envolvem a aplicação de procedimentos
padronizados.
Recebe supervisão direta e acompanhamento na execução das tarefas mais difíceis.
As tarefas são conferidas no seu final.
É exigida experiência de 1 a 2 anos.
GRAU IV
Tarefas variadas e com padrões de especialização, que envolvem a aplicação de
procedimentos administrativos pouco diversificados.
Recebe supervisão direta e orientação para a solução de situações mais difíceis.
GRAU V
Tarefas qualificadas que envolvem seleção e aplicação de procedimentos
administrativos diversificados.
Recebe supervisão indireta e mais voltada a problemas inusitados.

Capítulo 5
GRAU VI
Tarefas especializadas, regidas pelo conhecimento formal de práticas administrativas
amplas.
Recebe supervisão geral em trabalhos que envolvem planejamento, organização e
pesquisa.
Orienta equipe na execução de trabalhos especializados.
Para complementar este tema, acompanhe o quadro a seguir que

exemplifica a aplicação do método de graus pré-determinados na avaliação
de cargos.
Quadro 6 – Exemplo de avaliação de cargos pelo método de graus predeterminados

Enquadramento dos cargos nos graus pelos membros
do comitê de avaliação
Cargos
Avaliador Avaliador Avaliador Avaliador
Consenso
A B C D
Auxiliar
I I I I I
administrativo
Secretária
V IV IV V IV
executiva
Auxiliar de
II II II II II
faturamento
Diretor de
VII VII VII VII VII
finanças
Auxiliar de
III II III III III
contabilidade
Gerente de
VI V VI VI VI
remuneração
Método quantitativo
Já os métodos quantitativos de avaliação de cargos permitem maior

precisão e objetividade na avaliação, porém, em função disto, demandam
maior tempo e custo durante a sua implantação.
Segundo Pontes (2010), os dois principais métodos quantitativos para

análise de cargos são: por pontos e de comparação de fatores, detalhados a seguir.

Capítulo 5
O método por pontos é mais objetivo, analítico, preciso e de fácil

aplicação. Por meio dele, devem ser selecionados para avaliação os fatores que
sejam comuns à maioria dos cargos de um determinado grupo ocupacional.
Por serem comuns, alguns fatores são obrigatórios, mas perceba que eles
apresentam diferentes graus de exigência.
Tais fatores serão as réguas que mensuram as múltiplas facetas de cada

cargo. Assim, os cargos, ao serem avaliados em cada grau de cada fator,
recebem pontos, o que permite estabelecer uma hierarquia entre eles de
acordo com os pontos totais atribuídos.
Vamos conhecer as etapas básicas deste método? Observe:
•• seleção dos cargos-chave;

•• seleção dos fatores de avaliação;
•• graduação dos fatores de avaliação;
•• avaliação dos cargos-chave;
•• ponderação dos fatores de avaliação.
E agora, acompanhe um exemplo no quadro a seguir para esclarecer

este tópico. Nele, estão apresentadas a definição e a graduação de um fator
de avaliação.
Quadro 7 – Exemplo para a definição e graduação de um fator de avaliação

Parte A Parte B
Escalonamento dos cargos-chave Definição e graduação
no fator experiência do fator experiência
Escalonamento Cargo/experiência Grau Descrição
6 Auditor sênior (6 anos) F Acima de 5 anos
Auditor pleno (4 anos)
5 Técnico de contabilidade E De 3 a 5 anos
sênior (4 anos)
Comprador (2 anos)
Técnico de contabilidade
4 (2 anos) D De 1 a 3 anos
Analista de cargos pleno

(2 anos)
Analista de cargos júnior De 6 meses a 1
3 C
(1 ano) anos

Capítulo 5
Auxiliar de pessoas
(6 meses)
2 Auxiliar de B De 3 a 6 meses
contabilidade
(5 meses)
1 Auxiliar administrativo A Até 3 meses
Já o método de comparação de fatores consiste em uma técnica

de avaliação de cargos cuja finalidade é distribuir salários por fatores de
especificação. Observe que, por este método, faz-se a escolha de fatores que
constituirão critérios para a avaliação dos cargos.
Assim, a partir da escolha dos cinco fatores (requisitos mentais, habilidades

requeridas, esforço físico, condições de trabalho e responsabilidades), é
realizado o escalonamento dos cargos e dos salários levando em consideração
a pesquisa de mercado para manter o equilíbrio interno e externo.
Os cargos são dispostos em linha e os fatores em coluna. No entanto,

saiba que é um método pouco utilizado pelo seu grau de dificuldade, pouca
praticidade, subjetividade e por seus resultados não serem confiáveis.
Acompanhe um exemplo da aplicação deste método no quadro seguinte.
Quadro 8 – Matriz de comparação dos cargos por fatores

Unidades ReSpons. Esforço Condições de
Instrução Experiência
monetárias por erros físico trabalho
460 -----
--- Almoxarife
440 -----
---
420 -----
---
400 -----
---
380 -----
---
360 ----- Almoxarife
---
340 -----
---

Capítulo 5
320 ----- Almoxarife

--- Motosserista-
300 ----- rapelista
---
280 -----
--- Carpinteiro
260 -----
---
240 -----
---
220 -----
--- Carpinteiro
200 ----- Carpinteiro Almoxarife
---
180 ----- Motosserista- Carpinteiro
--- rapelista
160 -----
--- Carpinteiro
140 -----
---
120 -----
---
100 -----
---
80 ----- Motosserista- Motosserista- Almoxarife
--- rapelista rapelista
60 -----
---
40 ----- Motosserista-
--- rapelista
20 -----
---
0 -----
5.2.7 Pesquisa salarial
Até este momento, já tratamos amplamente do cargo. Vamos então

passar ao estudo de aspectos relacionados ao salário.
Observe o que esclarece Pontes (2010) sobre a pesquisa salarial: consiste

em um instrumento gerencial que possibilita conhecer, através da coleta e
da tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios
praticados em um determinado mercado.

Capítulo 5
É importante que você perceba que a pesquisa de salários é

fundamental na administração de remuneração. Com este instrumento,
o administrador pode acompanhar o posicionamento dos seus salários e
benefícios com aqueles praticados no mercado.
E para definir sua política salarial, a empresa deverá analisar os salários

da comunidade, utilizando, conforme Pontes (2010), pesquisas:
•• feitas por empresas das quais tenha participado;

•• feitas por empresas especializadas;
•• promovidas pela própria empresa.
Para o autor, o desenvolvimento de uma pesquisa salarial pode

serdividido em três partes: coleta de dados, tabulação e apresentação de
dados. Acompanhe um detalhamento de cada uma a seguir.
Coleta de dados: nesta etapa, é importante proceder a escolha correta

das empresas a serem pesquisadas, bem como os cargos e serem alvos
da pesquisa salarial. Isto porque a escolha das empresas decide o rumo
da pesquisa, uma vez que a amostra pode estar sub ou super estimada
em relação à situação real e em nenhum caso representaria o ideal.
Note que uma seleção justa das empresas participantes deve considerar,
principalmente, o seu porte, ramo, localização e políticas salariais, tudo
em uma quase perfeita identidade com a empresa que pretende definir
seus salários.
Segundo Pontes (2010), é possível observar que muitas empresas têm sido
escolhidas para participarem de pesquisas salariais em virtude de sua política
salarial. O que queremos dizer? Por exemplo, quando a empresa pretende
seguir uma política salarial agressiva, ela tende a escolher empresas com
políticas mais avançadas. Quando, ao contrário, pretende pagar o valor da
média do mercado, tende a escolher empresas relativamente conservadoras
em sua política salarial.
Outro aspecto importante abordado por Pontes (2010) é que os mesmos

cuidados que guiaram a escolha das empresas participantes devem estar
presentes na escolha de cargos. Afinal, não se pode comparar todos os cargos
de uma estrutura, mesmo pertencentes a empresas vizinhas de igual porte e
ramo, pois cada empresa imprime características particulares aos cargos.

Capítulo 5
Logo, a empresa deve procurar selecionar cargos que considera como

referência, que podem ser:
•• os que representam os vários pontos de sua curva salarial;

•• os facilmente identificáveis no mercado;
•• os que representam os vários setores de atividade da empresa.
Os chamados cargos de referência são os cargos escolhidos para

representar o mercado de trabalho, de um lado, e de outro representar
a estrutura salarial da empresa. Devem ser cuidadosamente selecionados
para poderem propiciar comparações claras e adequadas entre a empresa
e o mercado.
Tabulação de dados: geralmente, esta etapa é realizada por meio

de operações estatísticas, tais como: MAP (média aritmética ponderada),
MEDIANA (valor central de uma série ordenada) e QUARTIS (divide um
conjunto de dados em quatro partes iguais).
Apresentação de dados: a apresentação dos dados deve ser mais

explícita possível. Deve informar, justificar e propiciar às empresas
participantes a possibilidade de manipularem os dados com facilidade. O
caderno-resposta deve conter: capa, relação das empresas participantes,
relação dos cargos pesquisados, folha de observação para explicações
gerais, tabulação dos dados complementares e informações salariais com
os cálculos estatísticos.
5.2.8 Política salarial
E para encerramos mais um capítulo, vamos agora tratar da

política salarial.
CONCEITO
Observe como Chiavenato (2010) conceitua
política salarial: consiste em um conjunto de
princípios e diretrizes que refletem a orientação
e a filosofia da organização, no que diz respeito
ao assunto de remuneração de seus empregados.

Capítulo 5
Assim, todas as normas presentes e futuras, bem como as decisões sobre

cada caso deverão orientar-se por esses princípios e diretrizes. A política
salarial não é estática, pelo contrário é dinâmica e evolui, aperfeiçoando-se
com sua aplicação frente a situações que se modificam com rapidez.
Para o autor, uma política salarial deve ter como conteúdo:
•• estrutura política de cargos e salários, isto é, classificação de cargos e

faixas salariais para cada classe de cargos;
•• salários de admissão para as diversas classes salariais. O salário de

admissão poderá coincidir com o limite inferior da classe salarial,
contudo, quando o funcionário não for qualificado ou não preencher
todos os requisitos, o salário inicial poderá ser 10% ou 20% inferior
ao limite mínimo;
• • previsão de reajustes salariais seja por meio de determinação legal

ou espontânea. Quando os ajustes coletivos forem espontâneos,
sua frequência dependerá da administração da empresa e os
ajustes não deverão representar direito adquirido para novos
ajustes, uma vez que serão compensados no momento dos
reajustes sindicais.
Os reajustes individuais suplementam os coletivos e classificam-se em:
•• reajustes para promoção;

•• reajustes por enquadramento;
•• reajustes por mérito.
Por fim, é preciso destacar que a política salarial deve levar em conta
outros aspectos importantes do sistema de recompensa do pessoal como:
benefício social, incentivo do desempenho dos empregados, oportunidades
de crescimento profissional e garantia de emprego estabelecida.

Capítulo 5

Mario Esteves tinha 12 anos de casa na Tintas ABC. Ele ingressou na empresa
como supervisor de RH e foipromovido para gerente de RH. Na realidade, seu
cargo apenas mudoude nome, pois nada havia sido acrescentado em suas antigas
responsabilidades. Mesmo com a promoção, Mario fazia as mesmas coisas e
se reportava ao diretor geral como antes. Olhando ao seu redor na empresa,
elepercebia que nada tinha mudado naqueles 12 anos. Todos os seus colegas
e subordinados faziam exatamente o mesmo que haviam aprendido quando
ingressaram na empresa.
Bem, o mundo tinha mudado rapidamente, mas a Tintas ABC continuava a mesma
empresa, com algumas denominações diferentes para as mesmas coisas. Era uma
empresa estática, parada no tempo e conservadora. E as pessoas faziam sempre
as mesmas coisas, ocupavam os mesmos cargos, realizando as mesmas tarefas e as
mesmas responsabilidades.
Diante disso, Mario até pensava que se as empresas concorrentes também fizessem
o mesmo tudo seria uma maravilha. Ainda mais se o mercado permanecesse sempre
o mesmo. No entanto, ele lia nos jornais que as outrasempresas seguiam disparadas
na frente, com inovações nos produtos, qualidade elevada nos serviços e com
intensa participação dos funcionários. Por fim, Mario não mais se conformava com a
mesmice e o bitolamento da companhia e achava que a empresa tinha um desenho
de cargos ultrapassado.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010).
Bem, diante deste caso, imagine que você, como profissional da área de
gestão de pessoas, possa ajudar Mario. Como fazê-lo?
É possível observar que, a partir do contexto apresentado por Mario, há

necessidade de realizar a implementação de algumas inovações em relação às
políticas de recursos humanos, não é mesmo?
Uma das soluções neste sentido pode ser uma atualização do plano de
cargos e salários, que, conforme você estudou, pode contribuir para dar à
empresa um novo fôlego.
Num primeiro momento, Mario poderia realizar mudanças nos

cargos contando com a ajuda dos gerentes de linha, por exemplo,
ensinandoo métodos de descrever e analisar cargos. Ele poderia, também,
ampliar as tarefas dos cargos por meio da inclusão de atividades novas
e desafiadoras.

Capítulo 5
Com certeza isto proporcionaria um impulso motivador aos funcionários

e levaria a empresa a buscar maior competitividade no mercado. E para
completar, também permitiria a Mario sentir-se mais realizado na empresa,
mesmo depois de 12 anos de trabalho.
5.4 Para saber mais

Título: Administração de cargos e salários: manual prático e
novas metodologias
Autor: PASCHOAL, L. Editora: Qualitymark Ano: 2010
Esta obra é fonte de consulta para desenvolvimento e implantação

de Planos de Cargos e Salários, para o trato da questão salarial
no dia a dia e apoio em cursos de formação, especialização e
complementação.
Site: RH portal
URL: <www.rhportal.com.br>
Neste site você vai encontrar diversas informações, artigos e

entrevistas sobre o desenvolvimento do plano de cargos e salários
nas organizações.
5.5 Relembrando
•• é importante conhecer os fundamentos do plano de cargos e salários,

uma vez que estes influenciam os demais processos de recursos humanos;
•• conhecer as principais modalidades de desenho de cargos auxilia

na determinação das tarefas e responsabilidades do ocupante e
proporciona à empresa vantagem competitiva;
•• entender como se processa a descrição e análise de cargos ajuda a

organização a alocar melhor seus funcionários, bem como a fornecer
subsídios aos demais processos de recursos humanos;
•• é importante identificar as vantagens de realizar uma pesquisa salarial

para o desenvolvimento de uma efetiva política salarial.

Capítulo 5
1) Com base no que você aprendeu neste capítulo, defina:
a) cargo;
b) desenho de cargos;
c) análise de cargos.
2) Quais os principais modelos de desenho de cargos?
3) Quais os principais métodos de avaliação de cargos?
Onde encontrar
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2010.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 14. ed. São Paulo: LTr, 2010.

Capítulo 5

Capítulo 6
CAPÍTULO 6
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Neste capítulo, iremos estudar novos elementos do processo de gestão
de pessoas: os programas de recompensas.
Com base no conteúdo apresentado, você perceberá que os

programas podem variar de empresa para empresa, mas geralmente
incluem vantagens associadas à remuneração e aos benefícios sociais
oferecidos aos funcionários.
Como será possível acompanhar, são muitas as ações que podem ser
empreendidas para atrair e reter talentos para a organização, mas todas elas
têm como objetivo comum contribuir para o alcance dos objetivos e estratégias
gerais da organização.

capaz de:
•• mapear as diversas possibilidades de desenvolvimento de programas

de recompensas e incentivos;
•• conceituar remuneração e classificar seus principais tipos;
•• avaliar as vantagens de se alinhar o programa de recompensas com os
objetivos gerais da organização e as necessidades das pessoas;
•• definir benefícios sociais e classificá-los;
•• desenvolver ou desenhar um plano de benefícios sociais efetivo para
a organização e as pessoas que nela trabalham;
•• avaliar o impacto dos custos dos benefícios sociais para as empresas.

Capítulo 6
6.2.1 Recompensas e incentivos
Qual a importância de um programa de recompensas e incentivos para

a organização? Bem, de acordo com Hipólito (2002), as decisões sobre os
sistemas de recompensas e incentivos e seu gerenciamento constituem uma
das dimensões críticas em gestão de pessoas.
Isto porque, pondera o autor, os salários e outras formas de recompensas

representam muito mais que o poder de compra ou o padrão de vida dos
funcionários. Há também um caráter simbólico que representa o quanto o
indivíduo “vale” para a organização.
Perceba, portanto, que é justamente o caráter simbólico que define a

relação entre o que se espera do desempenho das pessoas e as recompensas
que podem ser praticadas pela empresa de forma a incentivar comportamentos
que agreguem valor.
Neste caso, ressalta o autor citado, deve-se atentar para a estrutura

financeira da empresa, uma vez que as recompensas impactam nos custos
totais da organização. Logo, há a necessidade de se alinhar os sistemas de
recompensas com as estratégias gerais da empresa e os resultados obtidos.
Note que Hipólito (2002) ainda ressalta: costumeiramente, o cargo é o

elemento que serve de base para a definição dos sistemas de recompensas. Tal
prática, contudo, vem se mostrando frágil em realidades dinâmicas, nas quais
as ações das pessoas decorrem diretamente das necessidades organizacionais
e do nível de competência do próprio profissional.
E para que você possa compreender o caminho que levou a este cenário,
em que se torna necessária uma atualização dos sistemas de recompensas,
vamos começar este capítulo com uma passagem rápida pela história das
práticas de recompensas.

Capítulo 6
Sistema baseado em cargos
De onde vieram os sistemas de recompensas? Em que momentos eles

começaram a surgir nas organizações? Saiba que a prática de recompensar
pessoas pelo seu trabalho se desenvolveu juntamente com o sistema
capitalista de produção (HIPÓLITO, 2002).
Entretanto, a utilização de métodos para a definição dos padrões

de recompensas ganhou maior atenção somente a partir da Segunda
Guerra Mundial. E isto se deu em virtude do crescimento e aumento da
complexidade organizacional.
Tais métodos emergiram em um contexto bem específico, dentro de uma

lógica taylorista-fordista de produção cujo foco se concentrava na estruturação
e na divisão de tarefas em linha de produção.
Segundo o que esclarece Hipólito (2002), nessa realidade, o que se

esperava do trabalhador era a simples repetição de um conjunto de atividades
definidas para o seu cargo. E perceba que isto executado de maneira eficiente,
por si só, contribuía para o sucesso organizacional.
Note, então, que a realidade em que se desenvolveu essa sistemática

de recompensa obedecia a um ambiente mais estável. Ou seja, bastava
conhecer os produtos ou serviços oferecidos ao mercado e o conjunto das
atividades necessárias para produzi-lo que os resultados almejados quase
sempre eram alcançados.
Isto porque as atividades executadas eram rotineiras e metodicamente

estruturadas, fato que possibilitava recompensar os trabalhadores em
uma proporção direta com sua produtividade. Portanto, ele recebia uma
remuneração variável de acordo com sua especialização, destreza e habilidade.
Este sistema, também conhecido como funcional, pode ser visualizado de
forma esquemática na figura a seguir.

Capítulo 6
Figura 1 – Sistema funcional de recompensas
AMBIENTE
ORGANIZAÇÃO
CARGO A
Atividade 1 Produtos ou
Atividade 2 serviços
Atividade 3
CARGO B CARGO C
MERCADO
Atividade 4 Atividade 7
Atividade 5 CLIENTES
Atividade 8
Atividade 6 Atividade 9
Características:
• baixa interação com o mercado;
• produtos ou serviços com alto grau de padronização;
• atividades dos profissionais definidas a priori pelos
seus cargos.
Fonte: Hipólito (2002)
Outro aspecto a ressaltado sobre este modelo é que as atividades são

estabelecidas antecipadamente, fato que permite remunerar da mesma
forma todos os que exerçam atividades semelhantes. Assim, ao estabelecer as
atividades a priori, é possível definir o espaço de atuação do trabalhador na
organização e o valor agregado pelo seu trabalho.
Portanto, nessa sistemática de remuneração, funcional por ser centrada

no cargo, mensura-se o valor dos cargos. A remuneração, por consequência,
será diretamente proporcional ao valor definido para o cargo.
Perceba também, segundo Hipólito (2002), que o modelo funcional

de recompensas cresceu juntamente com o aumento de complexidade das
organizações e com a necessidade de estabelecer parâmetros auxiliares ao
gerenciamento dessa complexidade.
E dentre os fatores que impulsionaram o crescimento do modelo

funcional de recompensas, podemos citar os seguintes:
•• o alinhamento com as necessidades das organizações que centravam

a estruturação de suas tarefas no comando e controle;

Capítulo 6
•• a percepção de objetividade no método, em função de se utilizarem

técnicas estatísticas sofisticadas para pontuar a importância relativa
dos cargos para a organização;
•• trata-se de um método mais imparcial, uma vez que a aferição dos

resultados se faz principalmente por meios quantitativos, fato que
diminui a carga de subjetividade da avaliação.
Observe que Hipólito (2002) esclarece que essa forma de remunerar

funcionou bem enquanto o contexto econômico produtivo refletia um
ambiente menos dinâmico e mutável.
No entanto, à medida que as organizações mudaram e passaram a

utilizar seus profissionais de outra forma, com mais flexibilidade, esse sistema
de remuneração começou a perder eficácia.
Em meio a este contexto, o autor ainda aponta algumas limitações de se

tomar os cargos como base principal para a definição da remuneração, entre elas:
•• inflexibilidade, reduzindo a agilidade da organização para

acompanhar as mudanças internas e do mercado de trabalho;
•• desalinhamento em relação aos objetivos estratégicos da empresa, por

ser definido a partir de configurações organizacionais momentâneas;
•• inviabilidade de descentralizar as decisões de recompensa para os

gestores, uma vez que os critérios utilizados na maior parte das vezes
são complexos e restritos à área de compensação;
• • alto custo de atualização do sistema, típico da utilização de

métodos comparativos.
Note, portanto, que o modelo funcional configura-se em um método que

não atende mais às atuais necessidades das organizações. Por quê? Porque,
ao focalizar os cargos e não as pessoas que os ocupam, deixa de conhecer os
talentos que se destacam e que agregam mais valor à organização.
Diante desse impasse, é importante buscar alternativas ao sistema

baseado em cargos, conforme podemos estudar na sequência.

Capítulo 6
Alternativas aos sistemas baseados em cargos
PRATICANDO
Você saberia identificar qual a tendência
assumida nos dias de hoje em relação aos
sistemas de recompensa nas organizações? Faça
uma pesquisa na internet e procure responder
ao questionamento.
Para conhecer melhor o que vem sendo realizado neste sentido,

vamos tomar por base o que aborda Hipólito (2002). Este autor afirma
que no extremo oposto do método de remuneração funcional emergem
alternativas de remunerar com base na análise da pessoa e de seu conjunto
de habilidades.
Este tipo de recompensas já era observado no início dos anos de 1990,

principalmente nas grandes organizações americanas. Contudo, sua aplicação
estava restrita a posições operacionais, uma vez que a relação entre habilidade
e obtenção de resultados para a organização sempre foi bastante próxima.
O autor também salienta que a dificuldade de expandir o conceito

para outras posições reside justamente na necessidade de garantir que, ao
recompensar habilidades, a contribuição para a organização esteja sendo
reconhecida. Caso contrário, poderá ser gerado um desequilíbrio entre o que
se recompensa e o que se obtém em troca.
Note, portanto, que as limitações das técnicas tradicionais de recompensas

têm levado à busca de alternativas mais alinhadas com o atual contexto
organizacional, que possibilitem reconhecer efetivamente o valor agregado
pelos profissionais.
E o que nos permite fazer esta afirmação? Bem, esta visão, cada vez
mais presente nas empresas modernas, sustenta-se, nas seguintes constatações
(HIPÓLITO, 2002):
•• em situações de trabalho dinâmicas, pouco estruturadas, a pessoa faz

seu espaço, independentemente do que está descrito em seu cargo e,
caso não seja adequadamente recompensada, sofrerá grave injustiça;

Capítulo 6
•• os profissionais reconhecem o nível de recompensa como justo quando

percebem que ele está relacionado com seu potencial para resultados
e conjunto efetivo de responsabilidades. Pesquisas apontam que a
mesma relação é observada como reguladora da prática compensatória
do mercado, ao menos quando se considera a dimensão dos salários;
•• recompensar o valor agregado, seja expresso pelo conjunto de

responsabilidades que assume, seja pelo acompanhamento da
realização de metas atribuídas, é plenamente compatível com a lógica
vigente no sistema de produção capitalista.
Componentes dos sistemas de recompensa
E que elementos devem ser considerados ao se elaborar um sistema

de recompensa?
Observe o que aborda Hipólito (2002). Para este autor, a estruturação de

um sistema de recompensas deve considerar, dentre as inúmeras possibilidades
de composição, as políticas e filosofias de gestão da organização.
Perceba, portanto, que são inúmeras as possibilidades de composição

dos sistemas de recompensas, conforme apresentado no quadro a seguir.
Quadro 1 – Componentes de um sistema de recompensas

Longo prazo (ex.: participação acionária)
Remuneração
variável Curto prazo (participação nos lucros e
resultados, comissionamento de vendas etc.
Conjunto de recompensas
Benefícios (assistência médica, seguro de vida,

auxílio-transporte/alimentação, clube etc.)
Remuneração Salário (definido conforme o “valor

fixa dos profissionais para a organização”,
considerando-se política salarial, mercado de
trabalho, legislação, condições financeiras da
organização/setor de atividades etc.)
Recompensas alternativas (promoções, acesso

Outras a programas de desenvolvimento, participação
em congressos e eventos etc.)

Capítulo 6
Componentes da remuneração
Para tornar mais claro este conteúdo, vamos detalhar agora os

componentes que se relacionam com a categoria de remuneração. Acompanhe.
Salário
O salário consiste da parcela fixa da remuneração, paga com

regularidade. Representa, geralmente, o principal componente do mix de
recompensas oferecido pelas organizações, sobretudo quando se observam
relações de trabalho.
Saiba que, historicamente, as práticas de recompensas definem o salário

de acordo com o cargo ocupado pelo profissional, possibilitando pequenas
diferenciações em função de seu nível de maturidade, tempo de atuação na
empresa, conjunto de conhecimentos e habilidades.
Entretanto, segundo destaca Hipólito (2002), as limitações encontradas

no conceito de cargos têm levado a variações em seu uso no estabelecimento
dos salários para, assim, alinhá-los a interesses e necessidades das
organizações. Como exemplo dessas variações, o autor cita a utilização de
práticas alternativas de remuneração, tais como as baseadas nas competências
das pessoas.
Nesse sentido, o mesmo autor também destaca a emergência do conceito

de competências, entendido como “um saber agir responsável e reconhecido,
que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo” (HIPÓLITO, 2002, p. 93).
Note que os modelos de gestão salarial por competências mais efetivos

têm por foco, portanto, a agregação de valor e não a simples aquisição de
conhecimentos ou habilidades, como muitos imaginam.
Além disso, a construção de sistemas de remuneração por competências

parte de uma análise da organização, seus valores, visão de futuro e orientações
estratégicas. A partir da análise é que se definem as competências necessárias
aos profissionais para que mantenham a empresa competitiva no longo prazo.

Capítulo 6
Observe o que destaca Hipólito (2002): a caracterização de novos

sistemas de remuneração é concebida por meio de frases, espelhando, para
cada competência, o crescimento de complexidade e responsabilidades na
sua aplicação.
Neste sentido, analise a figura a seguir, que ilustra um conjunto de

competências típico de posições de natureza gerencial e que servem de
referência para balizar o processo de crescimento salarial dos profissionais,
bem como para orientar as demais ações de recursos humanos.
Figura 2 – Competências gerenciais
Competências Competência orientação estratégica:

Faixas salariais
gerenciais típicas evolução em níveis de complexidade
Avalia tendências do ambiente

hh Liderança e responde pela identificação de
oportunidades estratégicas para o
negócio, trabalhando intensamente
hh Planejamento
na análise de cenários incertos.
Níveis crescentes de responsabilidade
hh Gestão de mudanças Participa do estabelecimento da

visão, missão e valores corporativos
para a organização, bem como
hh Gestão de recursos da definição de seus objetivos
e competências
estratégicos de longo prazo.
hh Orientação Estimula a disseminação, na

estratégica unidade gerencial, dos valores,
metas e objetivos definidos
corporativamente, assegurando que
hh Gestão do sejam explicitadas e concretizadas as
conhecimento expectativas da organização.
Coordena equipes em atividades

hh Negociação operacionais, identificando
prioridades e direcionando ações,
orientado pelos objetivos e metas
hh Tomada de decisão
organizacionais.

Capítulo 6
Observe que para cada nível de complexidade criado a partir das

competências, é possível construir faixas salariais e critérios de evolução dos
profissionais ao longo delas. Além disso, também é possível inserir outros
elementos na decisão sobre esse posicionamento, como contemplar a política
salarial da organização para as posições em análise, sua situação em relação
ao mercado de trabalho, as disponibilidades financeiras da companhia e, no
nível individual, considerar o desempenho, a aquisição e o uso de determinada
habilidade técnica.
E perceba que, de acordo com a interpretação de Hipólito (2002),

embora as vantagens do uso do conceito de competências para fins de
gestão salarial sejam nítidas em comparação com sistemas funcionais, tem-
se percebido, em muitas ocasiões, a dificuldade em romper totalmente com
o conceito de cargos.
Nestes casos, conforme o autor, opta-se pela manutenção dessas

estruturas em paralelo, como complementos, até que o abandono da estrutura
funcional de recompensas possa ocorrer satisfatoriamente.
Remuneração variável
Bem, outro componente importante de ser analisado é a remuneração

variável. Observe o que discorre Hipólito (2002) sobre esta questão: enquanto o
salário é definido nas organizações em função do conjunto de responsabilidades
e da complexidade do trabalho esperado de um profissional, a remuneração
variável está atrelada ao acompanhamento do desempenho em face dos
resultados alcançados.
O mesmo autor também ressalta que, embora no passado a utilização

de uma parcela variável de remuneração estivesse restrita a algumas posições
da área comercial e à alta direção, percebe-se, atualmente, que essa forma de
recompensa tem crescido substancialmente.
E você saberia dizer por quê? Muitos são os motivos, dentre eles os que
seguem, mencionados por Hipólito (2002):
•• a busca, por parte das organizações, da redução dos custos fixos,

substituindo-os sempre que possível por custos variáveis;

Capítulo 6
•• a possibilidade de oferecer maiores ganhos aos profissionais em anos

de bons resultados, uma vez que, ao contrário do salário, não é selado
um compromisso de sustentação do nível do pagamento, dado a título
de variável em anos subsequentes;
•• a aceitação da prática por trabalhadores, sindicatos e empresas,

deixando as organizações que não a adotam com menor poder
competitivo no mercado de trabalho;
• • os incentivos fiscais que vêm sendo atribuídos à prática de um

tipo específico de remuneração variável, a participação nos
lucros e resultados, regulada pela Lei Federal nº 10.101, de 19 de
dezembro de 2000. A própria regulação em lei da participação
nos lucros e resultados estimula as empresas a se prepararem para
seu cumprimento.
EXPLORANDO
A Lei n. 10.101/2000 estabelece os diversos
critérios que podem ser adotados para regular os
planos de participação nos resultados. Conheça
a lei e os critérios acessando o link: <www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L10101.htm>.
É importante que você saiba que a avaliação do desempenho é

realizada por meio do acompanhamento das metas predefinidas para
determinado período de tempo. E em que níveis deve ocorrer a definição
das metas? Pode ocorrer no âmbito:
•• da organização;
•• da área;
•• da equipe;
•• individual, em alguns casos específicos.
Compreenda, entretanto, que a eficácia de todo esse processo depende,

sobretudo, da existência de uma cultura organizacional favorável ao
cumprimento das metas.

Capítulo 6
Bem, com base no que acabamos de observar, fica claro que as parcelas
de remuneração fixa e variável se complementam, reconhecendo-se aspectos
diferentes nos profissionais.
Ou seja, o salário geralmente é vinculado à competência. Já a parcela

variável da remuneração tem como foco principal o acompanhamento de
resultados, podendo, portanto, diminuir ou aumentar em função do ambiente,
da organização ou do estado de ânimo do profissional e/ou da equipe.
6.2.2 Conceito de remuneração
Conforme você acompanhou, tratamos até aqui da remuneração fixa e

variável. Mas afinal, qual o conceito de remuneração?
Observe como Chiavenato (2010) a descreve: remuneração é a retribuição

dada ao funcionário de acordo com o trabalho, dedicação e esforço pessoal
desenvolvido por ele, através de seus conhecimentos e habilidades, podendo
ser um pacote de recompensas quantificáveis que o empregado recebe pelo
seu trabalho.
Além disso, o autor destaca que, por meio da remuneração, forma-se

uma parceria entre cada funcionário e as empresas. Como? Os funcionários
estão interessados em fornecer seu trabalho com dedicação e esforço pessoal
e, em contrapartida, esperam por isso uma retribuição adequada. Por sua
vez, as organizações estão interessadas em investir em recompensas para os
funcionários desde que deles possam receber contribuições para o alcance dos
objetivos organizacionais.
Perceba que, justamente por este motivo, a remuneração não pode

ser equiparada somente ao salário. Este é apenas um dos seus componentes.
Inclusive, Chiavenato (2010) assim estabelece: a remuneração total se constitui
por três componentes principais:
•• remuneração básica;
•• incentivos salariais;
•• benefício.
Observe como isto se estabelece na figura que segue.

Capítulo 6
Figura 4 – Componentes da remuneração total
Remuneração
total
Remuneração Incentivos
Benefícios
básica salariais
• Seguro de vida
• Bônus
• Salário mensal • Seguro saúde
• Participação nos
• Salário por hora • Refeições subsidiadas
resultados etc.
etc.
Fica evidente que o principal componente da remuneração total é o

salário-base, que consiste no pagamento fixo que o funcionário recebe de
maneira regular.
O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais

que são programas desenvolvidos para recompensar os funcionários com bom
desempenho. Os incentivos são distribuídos de diversas formas: bonificação,
participação nos resultados etc.
Já o terceiro componente da remuneração total são os benefícios sociais

concedidos por meio de diversos programas que serão vistos mais adiante.
Além disso, as recompensas podem ser classificadas como financeiras

e não-financeiras. O salário, como já vimos, representa o elemento mais
importante e é a retribuição em dinheiro ou o equivalente pago pelo
empregador ao empregado em função do cargo que este exerce.
A recompensa indireta, por sua vez, é o salário indireto decorrente de

cláusulas da convenção coletiva do trabalho oferecido pela empresa e inclui:

Capítulo 6
•• férias;
•• gratificações;
•• gorjetas;
•• adicionais de periculosidade, de insalubridade, noturno e de tempo
de serviço;
•• participação nos resultados;
•• horas extraordinárias;
•• seguro de vida.
A soma do salário direto e do salário indireto constitui a remuneração.
6.2.3 Os tipos de remuneração
Como vimos, existem diferentes tipos de remuneração. Vamos conhecê-

los mais detalhadamente?
Remuneração funcional
A remuneração funcional é conhecida popularmente como PCS

(Plano de Cargos e Salários). Trata-se de um dos sistemas de remuneração
mais tradicionais existentes e também o mais usual nas empresas em
geral. O PCS é bastante utilizado por empresas que sofrem uma rápida
expansão em um curto espaço de tempo, pois nesses casos é frequente
que elas fiquem desorganizadas.
Observe que este sistema de remuneração é composto de:
•• descrição de cargo;
•• avaliação de cargos;
•• faixas salariais;
•• política para administração dos salários;
•• pesquisa salarial.
Contudo, apesar de sua antiguidade, este sistema tornou-se

desinteressante em função de divergências com as práticas gerenciais adotadas.
Assim, como saída, Chiavenato (2010) sugere uma avaliação crítica da prática
do sistema de remuneração funcional com restrições em alguns componentes
ou adaptação da metodologia, tornando-a mais moderna.

Capítulo 6
LEMBRETE
O plano de cargos e salários já foi abordado

no capítulo 5 deste livro-texto. Caso você
ainda tenha alguma dúvida, retome a leitura e
esclareça os principais pontos sobre o tema.
Remuneração indireta
Acompanhe o que Chiavenato (2010) destaca sobre este assunto: o

salário indireto é conhecido popularmente como benefícios, aqueles que
oferecidos pelas empresas aos seus empregados representando, muitas vezes,
uma parcela considerável da remuneração total.
Normalmente, os benefícios são oferecidos aos empregados sem

opção de escolha e comumente não agregam valor para os empregados.
Uma das alternativas para este problema é a flexibilização dos planos
de benefícios. Dessa forma, a empresa dará aos empregados a opção de
escolha, podendo optar por aquilo que realmente é melhor para eles e
suas famílias.
Remuneração por habilidades
A remuneração por habilidades trata-se de uma modalidade paga em

função do conhecimento ou habilidades certificadas pelo funcionário. E o que
pode ser compreendido como habilidade?
Segundo Chiavenato (2010), é o conjunto de conhecimentos que podem

ser formalmente aprendidos, somado à aptidão pessoal.
Perceba que neste sistema de remuneração, os aumentos salariais estão

vinculados ao domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho das
funções inerentes ao cargo. Contudo, o tempo de permanência no cargo não
representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais importante é a
capacitação dos profissionais.
É importante ressaltar que a remuneração por habilidades foca a

pessoa e não a função, fato que promove o desenvolvimento individual e,

Capítulo 6
consequentemente, da organização. Em um sistema assim, a gestão de recursos

humanos passa a assumir um papel mais estratégico do que tático na empresa.
Remuneração por competências
Cada vez mais comum no ambiente organizacional, a remuneração por

competências tornou-se interessante em função de diversos fatores, entre eles:
•• crescimento do setor de serviços na economia;

•• aumento da demanda de profissionais qualificados;
•• necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral.
Diante deste contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de

competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e
atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade
e desempenhar melhor as suas funções.
Note, então, que a competência envolve conhecimento, habilidades

e atitudes.
O sistema de remuneração por competência é mais aplicável aos níveis

gerenciais e sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e no
estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador
dessas mudanças.
Remuneração variável
Como seu próprio nome sugere, a remuneração variável não implica em

uma compromisso constante do empregador para com o empregado.
DEFINIÇÃO
Segundo Chiavenato (2010), a remuneração
variável refere-se a um conjunto de diferentes
formas de recompensa oferecidas aos
empregados, complementando a remuneração
fixa. Constituem exemplos de remuneração
variável a remuneração por resultados, a participação nos lucros e a
participação acionária.

Capítulo 6
Observe que são diferentes maneiras de remuneração que

promovem um vínculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento.
Nesse sentido, o reconhecimento, o feedback e a orientação são muito
importantes, pois existe uma relação muito grande entre a motivação, a
recompensa e o desempenho.
Ainda sobre este tema, observe os tipos de reconhecimento possíveis

mencionados por Chiavenato (2010):
•• social (agradecimento público, cartas de reconhecimento, jantares de

comemoração e outros);
•• simbólico (passagens de avião, convites para teatro);
•• relacionado ao trabalho (promoção, participação em projetos
especiais);
•• financeiro (bônus, ações da empresa, prêmios especiais e outros).
6.2.4 Programas de incentivo nas empresas
Ao analisar o universo empresarial, você pode perceber que os

programas de incentivos constituem uma forte tendência no gerenciamento
de remuneração estratégica.
Eles são fundamentados na filosofia do pagamento por desempenho.

Além disso, focalizam os objetivos organizacionais, ampliando as oportunidades
de incentivos aos funcionários de toda a organização.
Neste sentido, o desenvolvimento de programas de incentivo cria um

ambiente de comprometimento em que todo indivíduo contribui para o
desempenho e sucesso da empresa.
Perceba que os argumentos para os programas de incentivo enfatizam

a vinculação entre as compensações na forma de remuneração aos objetivos
da organização. Assim, ao mesclar os objetivos de remuneração aos da
empresa, os gerentes acreditam que os funcionários se sentirão “donos”
de seus empregos, aprimorando seus esforços e o desempenho geral no
trabalho. Logo, os programas de incentivos destinam-se a estimular os
funcionários a se esforçarem mais para completar suas tarefas no cargo
(BOHLANDER; SNELL, 2010).

Capítulo 6
Complementando, o pagamento como forma de incentivo é muito

valorizado como estratégia de remuneração para atrair e reter funcionários
que apresentam alto nível de desempenho.
Além destas, você saberia elencar outras vantagens em adotar

programas de incentivos para uma empresa? Observe os citados por
Bohlander e Snell (2010):
•• os incentivos focalizam os esforços dos funcionários nos objetivos

específicos de desempenho e oferecem motivação genuína que
produz ganhos relevantes para o funcionário e para a empresa;
• • os desembolsos de incentivos são custos variáveis ligados à

realização de resultados. Salários-base são custos fixos não
relacionados à produção;
•• o pagamento de incentivos é diretamente relacionado ao desempenho

operacional. Se os objetivos de desempenho são atingidos, há pagamento.
Se os objetivos não são atingidos, os incentivos não são dados;
• • os incentivos estimulam o trabalho de equipe e a coesão do

grupo quando os pagamentos aos indivíduos têm como base os
resultados coletivos;
•• os incentivos são um modo de distribuir o sucesso entre os que são

responsáveis por sua obtenção;
•• os incentivos são um meio de recompensar ou atrair profissionais

com alto nível de desempenho, sobretudo quando os orçamentos
destinados a salários são baixos.
Contudo, os autores também salientam que nem sempre os programas

de pagamentos variáveis atingem os objetivos propostos nem conduzem a
melhorias nas organizações. E por que isto acontece? Porque, os programas de
incentivo, às vezes, não satisfazem as necessidades dos funcionários.
Além disso, a direção pode não ser capaz de dar atenção adequada à
concepção e à implantação do programa, deixando os funcionários confusos
quanto ao modo como são calculados os pagamentos de incentivos.

Capítulo 6
Diante disto, acompanhe o que esclarecem os autores Bohlander e Snell

(2010): para que um programa de incentivo tenha sucesso, os funcionários
devem desejar que ele seja implantado. Tal desejo pode ser influenciado em
parte pela maneira como a direção apresenta o programa e consegue convencer
os funcionários de seus benefícios. Em outras palavras, os funcionários devem
ver uma relação clara entre os pagamentos de incentivo que recebem e seu
desempenho no trabalho. E esta relação será mais clara se houver padrões
objetivos de qualidade pelos quais eles possam julgar seu desempenho.
Outro ponto importante é que o compromisso por parte dos funcionários

em atender aos padrões propostos pela empresa também é essencial para
que os programas de incentivo tenham êxito. Tal fato exige confiança entre
funcionários e seus supervisores, o que pode ser possível somente por meio de
canais de comunicação abertos e de mão dupla.
Além disso, acompanhe o que os autores afirmam: a gerência jamais

deve permitir que os pagamentos de incentivo sejam vistos como um direito,
mas como uma recompensa que precisa ser conquistada com esforço.
E o que caracterizaria um programa de incentivo bem-sucedido?

Observe, com base em Bohlander e Snell (2010), o que os especialistas em
remuneração apontam:
•• os incentivos financeiros devem estar ligados ao comportamento

valorizado;
•• os programas de incentivo devem parecer justos aos funcionários;
•• os padrões de produtividade devem ser desafiadores, mas atingíveis;
•• as fórmulas de distribuição devem ser simples e fáceis de entender.
Estabelecimento de medidas de desempenho
As medidas de desempenho são a chave para o sucesso dos programas

de incentivo. Você sabe por quê? Porque elas comunicam a importância das
metas organizacionais estabelecidas. Sendo assim, é essencial que sejam
definidas corretamente.
Saiba que, embora haja vários critérios de desempenho, a maioria

focaliza a qualidade, o controle de custos ou a produtividade.

Capítulo 6
Neste sentido, perceba o que enfatizam Bohlander e Snell (2010): as

empresas em geral praticam metas de desempenho para aumentar o sucesso
operacional, ao mesmo tempo em que remuneram seus funcionários pelos
resultados de seu desempenho. Além disso, definir medidas significativas de
desempenho é um dos desafios mais importantes e difíceis com que a gerência
se depara atualmente.
E o que deveria ser considerado no momento de desenvolvimento

e implementação de medidas organizacionais? Os autores citados (2010)
sugerem que os gerentes e supervisores considerem as seguintes diretrizes:
•• as medidas de desempenho precisam ser consistentes com os objetivos

estratégicos da organização. Neste sentido, deve-se evitar definir
medidas que não estejam estritamente vinculadas à companhia ou ao
que os funcionários realizam em seu trabalho;
•• é preciso especificar a intenção das medidas de desempenho e defender

a causa incansavelmente. Deve-se também demonstrar que as medidas
de desempenho são, na verdade, uma boa forma de gestão corporativa,
que mantém os gerentes e funcionários responsáveis pelo seu sucesso;
•• uma etapa vital em qualquer programa de avaliação é o

desenvolvimento de uma estratégia de envolvimento dos
funcionários, descrevendo a natureza da sua participação, da
implementação e da administração contínua do programa de
gerenciamento de avaliação;
•• é preciso considerar a cultura da organização e a demografia da equipe de

trabalho ao criar as medidas de desempenho. Por exemplo, as organizações
com uma estrutura hierárquica mais tradicional poderão necessitar de
mais tempo para implantar medidas de desempenho em comparação com
organizações com estrutura mais simples, que são mais fluentes e com
menos níveis hierárquicos em seus sistemas de controle e comando;
•• deve-se comunicar amplamente a importância das medidas de

desempenho. As mensagens referentes ao desempenho são os
princípios e as diretrizes que comunicam aos funcionários os níveis
de desempenho exigidos e por que a organização precisa atingir tal
grau de sucesso.

Capítulo 6
Entretanto, Bohlander e Snell (2010) salientam que, para algumas

organizações, vincular o pagamento de incentivos a medidas de desempenho
formalizadas tem causado alguns problemas com os funcionários e para a
organização. Por quê? Frequentemente, a falha pode ser atribuída à escolha
errônea das medidas de desempenho.
Para evitar isto, é preciso escolher medidas quantitativas, simples,

estruturadas para mostrar relação clara com o desempenho aprimorado;
por sua vez, medidas excessivamente quantitativas e complexas devem
ser evitadas.
Administrando programas de incentivo
É importante você compreender que os programas de incentivo com

base na produtividade reduzem os custos de pessoal. Contudo, note que,
para atingir seus objetivos, eles devem ser cuidadosamente elaborados,
implantados e mantidos.
Neste sentido, os gerentes de cargos e salários indicam, repetidamente,

vários pontos relacionados à efetiva administração de programas de
incentivo, dos quais Bohlander e Snell (2010, p. 381) destacam os três mais
importantes. Acompanhe:
•• os sistemas de incentivo são eficientes apenas quando os gerentes

estão dispostos a conceder incentivos com base em diferenças no
desempenho individual do grupo ou organizacional. Permitir que
os pagamentos de incentivo tornem-se um pagamento garantido
destrói sua intenção motivacional. O objetivo básico de um programa
em quase todas as circunstâncias é motivar o bom desempenho, razão
pela qual o fraco desempenho não pode ser recompensado para que
o programa tenha sucesso;
•• os orçamentos anuais de salário devem ser grandes o suficiente

para recompensar e reforçar o desempenho excepcional. Quando os
orçamentos de remuneração são estabelecidos para assegurar que
os aumentos de pagamento não excedam certos limites, as restrições
podem impedir a recompensa do desempenho destacado de um
indivíduo ou grupo;

Capítulo 6
• • os custos gerais associados à implementação e à administração

do programa devem ser determinados para incluir o custo
de estabelecer padrões de desempenho, o custo adicional de
manutenção dos registros e o custo de tempo consumido em
comunicar o programa aos funcionários, responder perguntas e
resolver quaisquer queixas sobre ele.
Programas de incentivo individual
Nos dias de hoje, o ambiente competitivo das empresas contribui para que
os programas de incentivo tenham como marca a flexibilidade. Por exemplo,
a tecnologia, as tarefas e os deveres do cargo ou as metas organizacionais
produzem impacto na escolha de programas de incentivo da organização.
Além disso, em indústrias altamente competitivas, como as de alimentos e
varejo, baixas margens de lucro afetam a disponibilidade de dinheiro para os
desembolsos de incentivo.
Todas estas considerações sugerem que a tradição, a economia e

a tecnologia ajudem a orientar a concepção dos sistemas de forma mais
individualizada. Ou seja, os programas de incentivo estão saindo da esfera
coletiva para o âmbito do indivíduo.
Nesta linha, algumas modalidades de programas de incentivos individuais

se destacam, conforme citados por Bohlander e Snell (2010). São eles: o trabalho
por produção, o bônus e o pagamento por mérito. Vamos conhecê-los?
Trabalho por produção
Um dos programas de incentivo individual mais tradicionais consiste no

trabalho por produção ou por peça. De acordo com este sistema de trabalho,
os funcionários recebem sua remuneração por unidade produzida durante
certo período de tempo.
Observe que as empresas incluem o trabalho por peça em sua estratégia

de remuneração por diversas razões, entre elas:
•• o pagamento do salário de cada funcionário é simples de

ser calculado;

Capítulo 6
•• o programa permite que uma empresa faça a previsão de seus custos

de pessoal com precisão considerável, uma vez que esses custos são os
mesmos para cada unidade de produção.
Bônus
O bônus é o pagamento de incentivo a um funcionário, realizado

geralmente no final do ano. É importante lembrar que ele não se incorpora
ao salário do funcionário. Os bônus têm a vantagem de propiciar uma
remuneração extra aos funcionários por fazerem um esforço maior, ao mesmo
tempo em que mantém a segurança do salário normal.
Dependendo de quem deve receber a bonificação, o pagamento do

incentivo pode ser determinado com base na redução de custo, na melhoria
da qualidade ou em critérios de desempenho estabelecidos pela empresa.
Pagamento por mérito
Saiba que, segundo afirmam Bohlander e Snell (2010), um programa de

pagamento por mérito estabelece uma relação entre o aumento no salário-
base e a maneira como o funcionário desempenha seu trabalho. Geralmente,
o aumento por mérito é dado ao funcionário que atingiu determinado padrão
de desempenho.
Esta prática de incentivo pode motivar se os funcionários perceberem

sua relação com o desempenho exigido. Além disso, observe que as teorias
de motivação, além da pesquisa da ciência comportamental, justificam
os programas de pagamento por mérito, bem como outros programas de
pagamento por desempenho.
6.2.5 Conceito de benefícios sociais
Você sabe identificar quais são os benefícios sociais que um trabalhador

pode receber? Sabe se eles são obrigatórios ou facultativos?
Vamos aprender mais sobre este tema. E começamos pela definição

proposta por Chiavenato (2010): benefícios são certas vantagens concedidas
pelas empresas como pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte
de seus funcionários. Ou seja, consistem em um pacote de benefícios e serviços
que faz parte integrante da remuneração do pessoal.

Capítulo 6
Eles incluem algumas vantagens e facilidades oferecidas aos funcionários,

tais como:
•• assistência médica;
•• seguro de vida;
•• alimentação;
•• transporte;
•• planos de pensão etc.
CURIOSIDADE
Originalmente, os pacotes de benefícios foram
desenhados de forma a atender as necessidades
básicas da maioria dos empregados. Ao longo do
tempo, porém, houve uma transformação nos
seus objetivos e eles acabaram por se tornar um
eficiente mecanismo de atração e retenção de
pessoas talentosas (HIPÓLITO, 2002).
Note que, de acordo com Hipólito (2002), a gestão de benefícios nem

sempre é simples e envolve certa complexidade administrativa. Em função
disto, toda decisão em relação ao tema deve contemplar uma análise da
organização com base na comparação entre os resultados pretendidos com
sua aplicação e os custos decorrentes. Isto inclui atentar também para o papel
reservado aos benefícios dentro do sistema de remuneração.
Além disso, é preciso enfatizar que as diferentes perspectivas na análise

dos benefícios entre organização e profissionais contribuem para tornar sua
gestão complexa.
Por quê? Bem, enquanto as empresas olham essencialmente os custos

do benefício, os profissionais dão ênfase ao valor dele, objetivos nem sempre
alinhados. Complementando, em virtude das dificuldades de se contemplar as
necessidades de todos os funcionários, as empresas estão buscando oferecer
planos de benefícios flexíveis, ou seja, o profissional tem a liberdade de escolher
a totalidade ou parte do conjunto de benefícios com base em alternativas
oferecidas pela organização.

Capítulo 6
6.2.6 Tipos de benefícios sociais
Nos dias atuais, há uma diversidade de benefícios sociais, fato que

dificulta sua classificação. Entretanto, observe que, de maneira geral, os
benefícios podem ser classificados quanto à sua exigência legal, natureza e
aos seus objetivos.
Então, vamos acompanhar alguns exemplos, com base no que aponta

Chiavenato (2010).
Quanto à exigibilidade legal, os planos de benefícios podem ser

classificados em legais ou espontâneos.
Os benefícios legais são aqueles exigidos pela legislação trabalhista

ou ainda por convenção coletiva entre os sindicatos. Os principais benefícios
legais são:
•• férias;
•• décimo terceiro salário;
•• aposentadoria;
•• seguro de acidente de trabalho;
•• auxílio-doença;
•• salário-família;
•• salário-maternidade etc.
Os benefícios espontâneos são concedidos por mera liberalidade das

empresas, uma vez que não são exigidos por lei. Os principais são:
•• gratificações;
•• refeições subsidiadas;
•• transportes subsidiados;
•• seguro de vida em grupo;
•• empréstimo aos funcionários;
•• assistência médica mediante convênio;
•• complementação de aposentadoria etc.
Quanto à sua natureza, os planos de benefícios podem ser classificados

em monetários ou não-monetários.

Capítulo 6
Os benefícios monetários são aqueles concedidos em dinheiro,

geralmente por meio da folha de pagamento e gerando encargos sociais. Os
principais benefícios financeiros são:
•• férias;
•• décimo terceiro salário;
•• gratificações etc.
Os benefícios não-monetários são aqueles oferecidos na forma de

serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, tais como:
•• refeitórios;
•• planos de saúde;
•• serviço social e aconselhamento;
•• clube ou grêmio;
•• horário flexível de trabalho.
Quanto aos objetivos, os benefícios podem ser classificados em

assistenciais, recreativos e supletivos.
Os benefícios assistenciais são aqueles que buscam prover o funcionário

e sua família de certas condições de segurança e previdência em caso de
emergências, tais como:
•• assistência médico-hospitalar;
•• assistência odontológica;
•• assistência financeira por meio de empréstimos;
•• complementação de aposentadoria;
•• seguro de vida em grupo;
•• creche para os filhos etc.
Os benefícios recreativos são os serviços e benefícios que visam promover

ao funcionário condições físicas e psicológicas para o bom desempenho do
trabalho. Os principais benefícios recreativos são:
•• grêmio ou clube;
•• áreas de lazer nos intervalos de trabalho;
•• atividades esportivas e comunitárias;
•• passeios e excursões programadas etc.

Capítulo 6
Os planos supletivos são serviços e benefícios que objetivam propiciar

aos funcionários certas conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade
de vida. Os principais são: transporte, restaurante no local de trabalho,
estacionamento privativo, horário de trabalho flexível, agencia bancária no
local de trabalho etc.
6.2.7 Desenho do plano de benefícios
De acordo com Chiavenato (2010), o desenho de um plano de benefícios

sociais precisa levar em consideração alguns critérios importantes, tais como o
princípio do retorno do investimento e o da mútua responsabilidade.
E o que estes dois princípios querem dizer? Observe:
•• o princípio do retorno do investimento consiste na ideia de que

todo o benefício deve ser concedido aos funcionários desde que
traga algum retorno à empresa. Este retorno pode ser avaliado por
meio do aumento da produtividade, elevação do moral, melhoria da
qualidade, retenção de talentos etc.;
•• o princípio da mútua responsabilidade, por sua vez, preconiza que

o custeio dos benefícios sociais deve ser compartilhado entre a
organização e os funcionários beneficiados. A mútua responsabilidade
consiste na cooperação entre empresa e as pessoas para a promoção
de interesses comuns.
Assim, as decisões sobre os benefícios e serviços devem considerar alguns

aspectos essenciais, conforme o que estabelece Chiavenato (2010):
•• os programas de benefícios legais precisam estar interligados com as

contribuições previdenciárias;
•• há pouca evidência de que os benefícios e serviços realmente motivam

um melhor desempenho;
•• os benefícios não aumentam necessariamente a motivação das

pessoas, pois funcionam como fatores higiênicos;

Capítulo 6
•• muitos funcionários tendem a ver os benefícios não como gentileza

da empresa, mas como obrigação;
•• os sindicatos, concorrentes e as tendências do mercado pressionam

continuamente os benefícios espontâneos.
Diante destas questões, acompanhe como Chiavenato (2010) propõe que

sejam desenhadas as etapas do desenvolvimento de um plano de benefícios.
Em linhas gerais, devem ser estabelecidos os objetivos e a estratégia de
concessão dos benefícios observando os seguintes itens:
•• estratégia de pacificação - oferecer os benefícios que os funcionários

desejam em função de suas expectativas;
•• estratégia comparativa de benefícios - proporcionar programas

similares aos existentes no mercado;
•• estratégia de benefícios mínimos - oferecer os benefícios legais e

apenas os benefícios espontâneos de menor custo.
Note que o mesmo autor também salienta que as decisões dependem

dos objetivos que as empresas pretendem alcançar. Assim, antes de se
concentrar nos custos, a empresa deve estabelecer os objetivos almejados
com o plano de benefícios. Isto para que se possa criar um contexto de
trabalho atraente e estimulante.
6.2.8 Custos dos benefícios sociais
E para encerrarmos, vamos tratar brevemente do fator custo relacionado

aos programas de incentivos e benefícios. Bem, de tudo o que estudamos até
aqui, ficou claro que o desenvolvimento de um plano de benefícios envolve
custos financeiros consideráveis.
Para exemplificarmos, uma pesquisa realizada pela Câmara Americana

de Comércio chegou à seguinte constatação: na década de 1960, os custos
estimados com benefícios pagos aos empregados americanos atingiam
cerca de 25% da folha de pagamento. Atualmente, o percentual alcança
cerca de 40%.

Capítulo 6
Em relação à nossa realidade, os gastos em termos de custos de

benefícios específicos, como pagamentos por tempo não-trabalhado (férias,
afastamentos por doença etc.), chegam, em média, a 10% dos custos gerais.
Já os benefícios com seguros de saúde e convênios médicos ocupam

cerca de 11% da folha de pagamento. E os pagamentos exigidos por lei, como
o INSS, representam 9%; os planos de aposentadoria, entre outros, ocupam
as percentagens restantes.

A rede W é uma cadeia de lojas produtoras de higiene e beleza. O presidente da
empresa, Carlos, quer transformar seus gerentes em empreendedores capazes de
tocar as doze lojas da rede como se fossem pequenas empresas independentes. Seu
negócio está voltado para o comércio varejista e atacadista e, por isso, enfrenta
grandes lojas de departamento e os supermercados.
Para ter sucesso nessa disputa, a agilidade e a flexibilidade tornam-se a principal

receita. Em virtude disso, o presidente da empresa, Carlos, optou por uma gestão
descentralizada dando autonomia para cada uma das doze lojas.
O passo inicial foi definir com exatidão o negócio da empresa: comércio de

produtos de higiene e beleza para mulheres, crianças e homens. Esta definição foi
fundamental, pois os gerentes já chegaram a vender sabão em pó e brinquedos,
fato que prejudicou a imagem da empresa.
Com base nisso, Carlos passou a investir pesadamente em treinamento dos gerentes.
Por último, ele pretendia criar um sistema altamente motivador de remuneração.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010)
Se você fosse ajudar Carlos a alcançar os objetivos pretendidos, como

poderia fazê-lo?
Observe que, diante do contexto apresentado por Carlos, você pode

pensar que uma primeira ação poderia ser o planejamento de um programa
de remuneração com a participação dos gerentes das doze lojas.
O programa poderia envolver um tipo de remuneração variável a

ser definida por Carlos e seus gerentes de maneira a contemplar os
objetivos organizacionais, bem como as necessidades dos gerentes
envolvidos no processo.

Capítulo 6
Lembre-se de que essa consulta é importante para que o plano possa ser
efetivo e motivar verdadeiramente os profissionais aos quais Carlos quer dar
autonomia de gestão.
Em termos de acompanhamento de resultados, o programa de

remuneração variável pode ser por produtividade, por habilidade
ou competência, entre outras opções, conforme os objetivos que se
pretende alcançar.
Além disso, Carlos também pode implantar outras formas

de remuneração, como bonificação, participação nos resultados e
participação acionária.
6.4 Para saber mais

Título: Remuneração estratégica: a nova vantagem
competitiva
Autor: WOOD JR., T.; PICARELLI
Editora: Atlas (SP) Ano: 1996
FILHO, V.; BONASSA, A. C.
Esta obra é fonte de consulta para desenvolvimento e implantação

de programas de remuneração nas organizações com foco nas
estratégias empresariais e na busca de vantagens competitivas.
Site: Associação Brasileira de Recursos Humanos

URL: <http://www.abrh.org>
Nesse site você vai encontrar diversas informações, artigos e

entrevistas sobre o desenvolvimento de programas de incentivos e
recompensas para as organizações.
6.5 Relembrando
•• é importante conhecer as diversas possibilidades de implementação

de programas de recompensas e incentivos para o auxilio do alcance
das metas organizacionais;

Capítulo 6
•• é estratégico conhecer o conceito de remuneração, bem como

os principais tipos de remuneração praticados pelo mercado de
concorrentes da empresa;
•• refletir sobre a importância dos planos de benefícios sociais é

fundamental para a retenção e motivação dos profissionais da
empresa e como forma de aumentar a produtividade e os resultados
positivos para os negócios;
•• também é crucial conhecer o impacto dos custos dos benefícios sociais

para as empresas de forma a levá-los em consideração na hora de
realizar o planejamento do programa de benefícios.
1) Defina remuneração.
2) Quais os principais tipos de remuneração?
3) Defina benefícios sociais.
4) Quais os principais tipos de benefícios sociais?
Onde encontrar


Elsevier, 2010.
HIPÓLITO, J. A. M. As pessoas na organização: sistema de recompensas: uma

abordagem atual. São Paulo: Gente, 2002.

Capítulo 6

Capítulo 7
CAPÍTULO 7
TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO
Neste capítulo, iremos estudar novos elementos do processo de gestão
de pessoas: os programas de treinamento e desenvolvimento.
Trata-se de ferramentas importantes que permitem não apenas melhorar

o desempenho profissional e os resultados da organização, mas também
contribuem para atrair novas pessoas para a empresa e gerar motivação nos
colaboradores já existentes.
Os métodos e programas podem variar, de acordo com os objetivos da

empresa, seu porte e até mesmo seu ramo de atuação. Entretanto, os benefícios
independem de tais fatores.
Ao fim deste capítulo, você estará apto a:
•• reconhecer programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal

no contexto das organizações;
•• verificar como se dá a elaboração de um efetivo programa de

treinamento de pessoal, bem como se processa a implementação
desse programa;
•• aplicar meios para realizar a avaliação do programa de treinamento;
•• identificar as necessidades de desenvolvimento de pessoal, bem como

aprender os métodos de desenvolvimento mais usuais no contexto da
moderna gestão de pessoas;

Capítulo 7
•• identificar como se realiza a avaliação do programa de

desenvolvimento de pessoas.
No mundo atual, o conhecimento se transformou na matéria-prima

determinante da vantagem competitiva, afirma Ribeiro (2005). E nesse
contexto, cresce a importância do treinamento e desenvolvimento.
7.2.1 Conceito de treinamento
Como já estudamos em capítulos anteriores, e reforçado por Chiavenato

(2010), as pessoas são o principal patrimônio das organizações. O autor afirma
que o capital humano das empresas vai desde o mais simples operário até o
seu principal executivo, e todos estes constituem o mais importante diferencial
competitivo das organizações bem-sucedidas.
Além disso, em um ambiente mutável e competitivo como o que

enfrentamos nos dias atuais, as empresas necessitam estar preparadas para os
desafios da inovação e da concorrência. Logo, é imprescindível o treinamento
e o desenvolvimento das pessoas. E tendo este contexto em mente, vamos
primeiro observar como pode ser conceituado o treinamento, considerando os
diferentes significados que o termo pode apresentar.
De acordo com o que esclarece Chiavenato (2010), tradicionalmente, o

treinamento era considerado um meio para adequar cada pessoa a seu cargo
e desenvolver a força de trabalho da organização a partir do preenchimento
de cargos. Contudo, recentemente, o conceito foi ampliado e o treinamento
passou a ser visto como um meio de alavancar o desempenho do cargo.
Assim, o “treinamento é considerado um meio de desenvolver

competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se
tornarem cada vez mais valiosas” (CHIAVENATO, 2010, p. 366).
Perceba, então, a partir dessa ideia, que o treinamento torna-se uma

fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente
para os resultados da organização.

Capítulo 7
Outro ponto ressaltado por Chiavenato (2010) é a diferença entre

treinamento e desenvolvimento de pessoas. Para o autor, embora os seus métodos
sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente.
DEFINIÇÃO
O treinamento é orientado para o presente,
buscando melhorar as habilidades e
competências relacionadas com o desempenho
imediato do cargo.
Já o desenvolvimento focaliza os cargos a

serem ocupados no futuro e as novas habilidades e competências
que serão requeridas (CHIAVENATO, 2010).
Em outras palavras, note que ambos, treinamento e desenvolvimento

(T&D), constituem processos de aprendizagem, sendo que a aprendizagem
significa uma mudança no comportamento da pessoa por meio da incorporação
de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, competência e destreza.
E o que as pessoas tendem a ganhar com o treinamento? Bem, por

meio do treinamento, as pessoas podem assimilar informações, aprender
habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes.
Para que você compreenda um pouco melhor do que estamos tratando,

observe, na figura a seguir, uma estrutura básica para guiar o desenvolvimento
de um processo de treinamento.
Figura 1 –Tipos de mudanças de comportamento por meio do treinamento
1
Levantamento
de necessidades de
treinamento a serem
satisfeitas
4 2
Avaliação dos Desenho do
resultados do programa
treinamento de treinamento
3
Aplicação do
programa de
treinamento

Capítulo 7
E aqui é importante ressaltar um aspecto importante: a maioria

dos programas de treinamento concentra-se em transmitir informações
ao colaborador sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e
procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos e serviços, seus
clientes, seus concorrentes.
SAIBA QUE
É preciso que o participante do treinamento seja

plenamente convencido de que o programa de
treinamento do qual participa vale a pena ser
seguido. O bom instrutor de formação elegerá,
constantemente, meios de despertar e manter o
interesse dos aprendizes (RIBEIRO, 2005).
7.2.2 Elaborando o programa de treinamento
Embora muitos programas de treinamento acabem por repassar

apenas informações sobre a empresa, Chiavenato (2010) destaca que há
aqueles programas que se concentram em desenvolver as habilidades das
pessoas, para capacitá-las melhor no seu trabalho.
Há também aqueles que visam ao desenvolvimento de novos hábitos

e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o próprio
trabalho, com as subordinadas e com a organização. Por fim, existem
programas que estão preocupados em desenvolver conceitos e elevar o
nível de abstração das pessoas para que elas possam raciocinar, julgar,
decidir e agir em termos mais amplos.
Note, assim, que os programas de treinamento procuram,

geralmente, mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para
atitudes proativas e inovadoras e desta forma melhorar seu espírito de
equipe e sua criatividade.

Capítulo 7
Diante disto, como poderíamos responder: qual é o foco do

treinamento? Como resposta, é possível afirmar que, além da preocupação
com informação, habilidades, atitudes e conceitos, o treinamento deve
procurar desenvolver certas competências desejadas pela organização.
E como se configura o treinamento por competências? Bem,

segundo o que esclarece Chiavenato (2010), baseia-se em um prévio
mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso do negócio.
Por isso, o treinamento constitui o núcleo de um esforço contínuo desenhado
para melhorar as competências das pessoas e, consequentemente, o
desempenho organizacional, tornando-se um dos processos de gestão de
pessoas mais importantes.
Observe, ainda, que enquanto o treinamento é desenvolvido para

proporcionar talentos com conhecimentos e habilidades necessárias aos seus
cargos atuais, o “desenvolvimento envolve aprendizagem que vai além do
cargo atual e se estende à carreira da pessoa como um foco no longo prazo
para preparar as pessoas para acompanhar as mudanças e crescimento da
organização” (CHIAVENATO, 2010, p.368).
E agora que já conhecemos, em linhas gerais, no que consiste o

processo de treinamento, vamos conhecer também as suas diferentes
etapas. Acompanhe:
•• diagnóstico - é o levantamento das necessidades ou carências de

treinamento a serem atendidas ou satisfeitas; as necessidades podem
ser passadas, presentes ou futuras;
•• desenho - é a elaboração do projeto ou programa de treinamento

para atender às necessidades diagnosticadas;
•• implementação - é a execução e condução do programa

de treinamento;
•• avaliação - é a verificação dos resultados obtidos no treinamento.

Capítulo 7
Como você acompanhou anteriormente, existem focos distintos para

os programas de treinamento. Para que você possa verificar as principais
diferenças entre eles, apresentamos a figura a seguir.
Figura 2 – Treinamento baseado em cargos X treinamento baseado em competências

Treinamento
BASEADO EM CARGOS BASEADO EM COMPETÊNCIAS
• Preparar o ocupante para • Desenvolver competências

o desempenho nos cargos Objetivo Primário individuais
ocupados
• Competências disponíveis
• Ocupantes de cargos Objetivo Final para serem aplicadas a
treinados e preparados qualquer momento na
organização
• Rapidez, qualidade e baixo • Rapidez na construção

Eficiência
custo de treinamento e desenvolvimento de
competências necessárias
• Força de trabalho
adequadamente treinada • Construção de novas
Eficácia competências aplicáveis na
e preparada para o
desempenho de cargos organização
• Cargos ocupados com • Pessoas dotadas de

ocupantes treinados e Indicador competências essenciais
preparados para o sucesso do negócio
• Ocupantes de cargos Retorno sobre o • Pessoas competentes/custos

treinados/custos de Investimento de treinamento
treinamento
Em síntese, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico

da situação, a decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação
da ação e da avaliação e o controle dos resultados das ações de treinamento.
Logo, note que o treinamento não deve ser confundido com uma simples
questão de realizar cursos de capacitação. Para tanto, é desejável criar e
desenvolver uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida
com as mudanças na organização.

Capítulo 7
Além disso, o processo de treinamento deve ser visualizado com

cuidado. Isto porque, em um ambiente turbulento, ele precisa ser acrescido
de novas habilidades e competências para garantir a sobrevivência e
competitividade da organização para o futuro. Não basta repor, mas é
preciso agregar valor continuamente, conforme mostra a figura seguinte,
ao apresentar as etapas do processo de treinamento.
Figura 3 – Etapas do processo de treinamento

Aumentar o conhecimento das pessoas
Transmissão de • informações sobre a organização, seus
informações produtos/serviços, politicas e diretrizes,
regras e regulamentos e seus clientes.
Melhorar as habilidades e destrezas

Desenvolvimento • habilitar para a execução e operação
de habilidades de tarefas, manejo de equipamentos,
máquinas, ferramentas.
Treinamento
Desenvolver/modificar comportamentos
Desenvolvimento • mudança de atitudes negativas para
de atitudes atitudes favoráveis, de conscientização
e sensibilidade com as pessoas, com os
clientes internos e externos.
Elevar o nível de abstração

Desenvolvimento • desenvolver ideias e conceitos para
de conceitos ajudar as pessoas a pensar em termos
globais e amplos.
7.2.3 Implementação do programa de treinamento
A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades

de treinamento. Saiba que, nesta etapa, nem sempre de fácil visualização,
os gestores precisam realizar certos levantamentos e pesquisas capazes de
localizar as carências do pessoal. Assim, uma necessidade de treinamento é
uma área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa
desenvolver para melhorar ou aumentar a produtividade no trabalho.
Vamos conhecer o que Chiavenato (2010) destaca sobre este tema?

Segundo o autor, existem vários métodos pelos quais se podem determinar
quais as habilidades e competências devem ser focalizadas para estabelecer a
estratégia de treinamento, dentre os quais se destacam a avaliação:

Capítulo 7
•• do processo produtivo dentro da organização, localizando

fatores críticos como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos
relacionados com o desempenho de pessoas, custos elevados;
•• da retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem

necessidades de treinamento na organização. As pessoas verbalizam
clara e objetivamente que tipos de informação, habilidades,
competências ou atitudes que elas necessitam para executarem
melhor as suas atividades;
•• da visão organizacional do futuro. A introdução de novas

tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os
produtos ou serviços de organização, novos produtos ou serviços ou
desenvolvimento dos atuais produtos e serviços dão sinais de que
novas habilidades, competências, destrezas deverão ser adquiridas
ou construídas pelas pessoas.
Ainda conforme o autor, o levantamento de necessidades de

treinamento é composto por quatro níveis de análise. Observe:
•• análise organizacional - a partir do diagnóstico de toda a

organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos
objetivos estratégicos que o treinamento deve entender;
•• análise de recursos humanos - a partir do perfil das pessoas,

determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e
competências necessários, para que as pessoas possam contribuir
para o alcance dos objetivos estratégicos da organização;
• • análise da estrutura de cargos - a partir do exame dos requisitos

e especificações dos cargos, definir quais são as habilidades
que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar
adequadamente os cargos;
•• análise do treinamento - a partir dos objetivos e metas que deverão

ser utilizados, como critérios para a avaliação da eficiência e eficácia
do programa de treinamento.

Capítulo 7
Desenho do programa de treinamento
O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo.

E você sabe no que consiste esta etapa? Consiste no planejamento das ações
de treinamento e deve ter um objetivo específico. Além disso, o programa
de treinamento deve estar associado com as necessidades estratégicas da
organização. Por outro lado, a organização precisa estar disposta a dar espaço
e oferecer algumas oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas
competências e conhecimentos adquiridos no treinamento.
Com base nisto, observe na sequência as diferentes tipologias de

treinamento, conforme apresentadas por Chiavenato (2010).
Treinamento no cargo
É uma técnica de treinamento que ministra informação, conhecimento e

experiência relacionados ao cargo. Pode incluir condução, rotação de cargos e
atribuição de projetos especiais.
A condução representa uma apreciação crítica a respeito de como a pessoa

está desempenhando seu cargo. A rotação de cargos envolve a movimentação
de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor compreensão
da organização como um todo. A atribuição de projetos especiais significa
entregar uma tarefa específica para que a pessoa aproveite sua própria
experiência em determinada atividade.
Leituras
A técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de

treinamento é a leitura. Trata-se de um meio de comunicação que envolve
uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente
informação a um grupo de ouvintes.
Note que o instrutor apresenta a informação nessa situação de

treinamento, enquanto os treinandos participam ouvindo e não falando.
Uma vantagem da leitura é que o instrutor expõe o conteúdo e os treinandos
participam ouvindo, e não falando.

Capítulo 7
Instrução programada
É uma técnica utilizada para transmitir informação em programas de

treinamento. A aprendizagem programada é uma técnica para instrução
sem a presença ou intervenção de um instrutor humano. Pequenas partes
da informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas
individualmente aos treinandos. Estes podem determinar suas respostas,
sabendo se compreenderam a informação obtida.
Os tipos de respostas solicitados aos treinandos variam conforme a

situação, mas geralmente são de múltipla escolha, verdadeiro-falso etc.
Tal como o método de leitura, a instrução programada tem

vantagens e desvantagens. Entre as vantagens: pode ser computadorizada
e os treinandos absorvem o conhecimento em suas próprias casas,
sabendo imediatamente se estão certos ou errados e participando
ativamente do processo. A principal desvantagem: não apresenta as
respostas do treinando.
Treinamento de classe
É o treinamento fora do local de trabalho, isto é, em sala de aula. Os

aprendizes são reunidos em um local e assistidos por um instrutor, professor
ou gerente, que transmite conteúdo do treinamento.
Trata-se de uma situação de laboratório e isolada do local de trabalho. É

o tipo de treinamento mais utilizado e as organizações costumam divulgar as
horas de treinamento per capita para avaliar o tempo do aprendiz em classe.
Compute-based training (CBT)
É o treinamento realizado com a ajuda da tecnologia da informação (TI).

Pode ser feito através de CDs, DVDs ou disquetes com ajuda de multimeios
(gráficos, animação, filmes, áudio, vídeo).
E-learning
Refere-se ao uso de tecnologias da internet para entregar uma ampla

variedade de soluções que aumentam o desempenho e o conhecimento das

Capítulo 7
pessoas. Recebe também o nome de web-based training (WBT) ou on-line

training. O e-learning baseia-se em três fundamentos:
•• permite uma rede (network) que torna capaz de atualizar, armazenar,

distribuir e compartilhar instantaneamente conteúdo de instrução ou
de informação;
•• pode ser entregue ao usuário final via computador utilizando

tecnologia padrão da internet;
•• focaliza o aspecto mais amplo da aprendizagem, ou seja, vai além dos

paradigmas tradicionais do treinamento.
Figura 4 – Uso das tecnologias no treinamento
Fonte: Andrei Marincas <www.shutterstock.com>
Não é limitado à entrega de instrução (característica do CBT). Além disso,

o e-learning traz os seguintes benefícios:
•• baixo custo;
•• pode envolver simultaneamente um ilimitado número de aprendizes;
•• pode ser consistente (quando o conteúdo é apresentado da mesma
maneira) ou customizado (quando é ajustado para diferentes
necessidades de aprendizagem das pessoas ou grupos);
•• pode ser atualizado instantaneamente, tornando a informação
mais acurada;
•• pode ser acessado em qualquer tempo ou lugar;
•• pode ser acessado através dos protocolos internacionais da internet;

Capítulo 7
•• proporciona um serviço valioso para o cliente quando focado

no esforço de e-commerce para ajudar clientes a buscarem
benefício do site.
7.2.4 Avaliação do programa de treinamento
Perceba que muitos autores enfatizam a importância de se avaliar

o programa de treinamento. Um deles é Chiavenato (2010), para quem a
avaliação é uma etapa importante do processo de treinamento, consistindo na
verificação de sua eficácia com o objetivo de saber se o treinamento realmente
atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes.
E por que devemos avaliar o programa de treinamento? Porque

representa um investimento em custo, logo, há a necessidade de se obter um
retorno razoável desse investimento.
Conheça algumas das principais medidas para avaliar o treinamento:
•• custo - qual o valor investido no programa de treinamento;
•• qualidade - como o programa atendeu às expectativas;
•• serviço - se o programa atendeu às necessidades dos participantes;
•• rapidez - como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos;
•• resultados - quais os resultados que o programa ofereceu.
Diante disto, observe que, se a resposta às questões acima for

positiva, o programa de treinamento foi bem-sucedido. Pelo contrário,
se for negativa, o programa de treinamento não atingiu seus objetivos e
necessita ser reformulado.
De forma complementar, a avaliação do programa de treinamento ajuda

a ter em mente uma questão fundamental: qual é o objetivo do treinamento?
E em qual extensão o objetivo foi alcançado? Obviamente, estes aspectos
podem variar. E para auxiliá-lo, acompanhe os indicadores apresentados
por Kirkpatrick (apud CHIAVENATO, 2010). O autor sugere quatro níveis de
resultados de avaliação de treinamento:

Capítulo 7
•• reação - é o “teste do sorriso” ou reação do aprendiz. Mede a

satisfação dos participantes quanto à experiência do treinamento.
Se o facilitador atraiu a atenção do grupo, se o participante
gostou dos exercícios, se a sala é confortável e se recomendaria o
treinamento dos outros;
•• aprendizado - avalia o treinamento quanto ao nível de

aprendizagem, se o participante adquiriu novas habilidades e
conhecimentos e se mudou suas atitudes e comportamentos como
resultado do treinamento;
• • desempenho - avalia o impacto no trabalho através de novas

habilidades de aprendizagem e adoção de novas atitudes que
mudam o comportamento. As mudanças de comportamento devem
ser avaliadas através de observação, avaliação 360º ou pesquisas
com os colaboradores. Se não há mudanças comportamentais,
então o treinamento não está funcionando ou há algo estranho
no programa de treinamento. Quando o colaborador retorna ao
seu ambiente de trabalho, muitos fatores em conjunto podem
apoiar a mudança comportamental, incluindo o papel de apoio
do gerente e um clima que facilita e incentiva a tentativa de um
novo comportamento;
•• resultado - trata-se de medir o impacto do treinamento nos

resultados do negócio da organização. O treinamento pode
reduzir custos operacionais, aumentar a lucratividade, diminuir a
rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo quando tem um propósito
definido neste sentido;
•• retorno do investimento - também denominado (ROI: return

on investment). Significa o valor que o treinamento agregou à
organização em termos de retorno sobre o investimento feito.
Para reforçar o conteúdo, observe como isto está sintetizado na figura

a seguir.

Capítulo 7
Figura 5 – Avaliação dos resultados de treinamento

Maior O programa de treinamento provoca benefícios para a
5. Retorno do
empresa e seus resultados compensam fartamente os custos
investimento
envolvidos.
O programa de treinamento provoca impacto nos negócios

4. Resultado da empresa e agrega valor à organização, ao cliente e ao
Impacto do Treinamento
mercado.
O programa de treinamento provoca mudanças no

comportamento do aprendiz no trabalho.
3. Desempenho
Há transferências de aprendizagem para o local
de trabalho e para a atividade do aprendiz.
O programa de treinamento provoca mudanças no

2. Aprendizagem conhecimento, habilidade se atitudes do aprendiz e melhora
suas competências pessoais.
O programa de treinamento provoca satisfação e melhora a

1. Reação do
atitude do aprendiz e predispões a futuras ações planejadas
Menor aprendiz
de novos conhecimentos, habilidades e atitudes.
PRATICANDO
Sugiro que você faça uma pesquisa – ou no
ambiente em que você atua profissionalmente
ou em outra organização – e procure descobrir
se há treinamentos nesta empresa. Além disso,
busque informações sobre como a empresa
avalia os treinamentos já realizados.
7.2.5 Desenvolvimento de pessoas
Até este momento, você já dever ter clara a importância dos processos
de treinamento e desenvolvimento nas organizações.
Esta visão é compartilhada por Eboli (2002), que ainda aponta que a
área de desenvolvimento ganhou, nos últimos anos, forte influência da
educação corporativa e foco estratégico. Assim, a emergência de experiências
das chamadas universidades corporativas, ao mesmo tempo em que abre
possibilidades concretas para transformar em realidade o velho sonho da
“integração escola-empresa”, tem gerado muita discussão e polêmica nos
círculos acadêmicos.

Capítulo 7
Ainda segundo o mesmo autor, milhares de empresas norte-americanas

criaram universidades-empresas e institutos de ensino para satisfazer as
carências de conhecimento dos empregados. Um exemplo deste tipo de
empreendimento foi a Universidade Motorola, que, inspirada na residência
médica, reúne educação formal e experiência prática e uma formação
complementar, não contemplada na graduação normal.
Mas o que leva uma empresa a criar uma universidade corporativa?

Segundo Tobin (apud EBOLI, 2002, p. 186) existem três razões para isto,
destacadas a seguir:
•• valores - muitos executivos têm a crença de que conhecimento,

habilidades e competências formarão a base da vantagem
competitiva futura de seus negócios, o que estimula a investir na
abertura de universidades corporativas como meio de intensificar o
desenvolvimento de seus empregados nessas áreas;
•• imagem externa - deve causar ótima impressão aos clientes ou sócios

o fato de que o diretor-presidente de uma empresa possa dizer:
”nosso pessoal está sendo treinado em nossa universidade” ou “se
nós assinarmos este acordo de parceria, poderemos abrir as portas de
nossa universidade para seus empregados”;
•• imagem interna - se a iniciativa de instituir a universidade corporativa

provier diretamente de uma organização de treinamento já
existente, o grupo de treinamento se empenhará em obter recursos
e reconhecimento para sua empreitada. Afinal de contas, o prestígio
advindo do estabelecimento de uma universidade corporativa vai
recair sobre aquele primeiro grupo de treinamento.
Saiba que as universidades corporativas têm apresentado alta taxa de

crescimento, principalmente nos países mais industrializados.
Segundo dados apontados por Eboli (2002), estimava-se que, aos

poucos, o número de universidades corporativas nos Estados Unidos
acabaria por ultrapassar o volume de universidades tradicionais
existentes naquele país, tornando-se o principal veículo de educação de
estudantes pós-secundários.

Capítulo 7
Já no Brasil, esta tendência está apenas começando, à medida que

as empresas começam também a perceber a necessidade de renovar seus
tradicionais centros de treinamento e desenvolvimento de modo a poder
contribuir com eficácia e sucesso para a estratégia empresarial agregando
valor ao resultado do negócio.
Eboli (2002) destaca ainda: para que a educação corporativa tenha

sucesso nas organizações, faz-se necessário uma cultura empresarial
competitiva voltada para processos de aprendizagem organizacional.
Assim, a ideia de universidade corporativa visa a superar alguns desafios
estratégicos, tais como:
•• atrair, capacitar e reter talentos;

•• gerir competências e conhecimentos;
•• formar o perfil de profissionais demandado pelo setor;
•• promover o autodesenvolvimento;
•• estimular o comprometimento das pessoas com objetivos
organizacionais.
De tudo isto, perceba que é evidente a necessidade de as empresas

desenvolverem seus talentos e suas competências para que aumentem a
competitividade e obtenham melhores resultados nos negócios, e para
que isso ocorra, é preciso que haja ações integradas e conectadas em
todas as esferas.
Além disso, dentro de uma perspectiva da moderna gestão de pessoas,

observe que é fundamental que se busque uma atuação estratégica, com
uma gestão por competências. Assim, é possível alcançar um alinhamento
de atuação entre competências pessoais, referente aos funcionários, e
empresariais, referente à organização.
Ou seja, as práticas de treinamento e de desenvolvimento necessitam

favorecer uma atuação profissional impregnada de personalidade,
criando condições para o desenvolvimento do conhecimento criador, do
empreendedorismo e o florescimento de líderes eficientes.

Capítulo 7
REFLEXÃO
Reflita sobre a seguinte afirmativa: “As empresas

de sucesso são aquelas capazes de se apropriar
do conhecimento, de forma alinhada com os
negócios.” (RIBEIRO, 2005, p. 49)
7.2.6 Conceito de desenvolvimento
Nos dias de hoje, tão importante quanto o treinamento é o

desenvolvimento no âmbito empresarial. Neste sentido, observe o alerta de
Chiavenato (2010): as empresas devem buscar o desenvolvimento continuado
entre elas mesmas e as pessoas. O desenvolvimento consiste em um dos
aspectos mais importantes, atualmente, na gestão de pessoas. Isto porque
a eficácia estratégica das organizações está vinculada a sua capacidade
de desenvolver pessoas. Contudo, segundo o mesmo autor, os processos
de desenvolvimento das pessoas envolvem questões complexas, como
preparação de liderança, educação corporativa, gestão do conhecimento, a
aprendizagem organizacional etc.
É aí que o conceito de desenvolvimento se complementa com o de

treinamento. Acompanhe o que Vargas (1996, p. 126) esclarece:
(...) treinamento e desenvolvimento são a aquisição sistemática

de conhecimentos capazes de provocar, a curto ou longo prazo,
uma mudança na maneira de ser e de pensar do indivíduo, através
da internalização de novos conceitos, valores ou normas e da
aprendizagem de novas habilidades.
O mesmo autor ainda complementa, definindo desenvolvimento

como: “experiências organizadas de aprendizagem, em um período
definido de tempo, para aumentar a possibilidade de melhoria da
performance no trabalho e o crescimento” (VARGAS, 1996, p. 127-
128). Entende-se por desenvolvimento de recursos humanos um mix de
treinamento, educação e desenvolvimento, considerado uma expressão
mais completa.

Capítulo 7
7.2.7 Métodos de desenvolvimento de pessoas
E sendo um tema importante, diversos autores mencionam os

métodos que uma empresa pode adotar para promover o desenvolvimento
de pessoas na organização. Antes, porém, de estudarmos esses métodos, é
importante diferenciar desenvolvimento de educação e orientação. Saiba
que são temas inter-relacionados, porém um pouco distintos.
Chiavenato (2010) assim define a educação: uma atividade de

desenvolvimento de pessoal relacionada com os processos mais profundos de
formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e
interpretar o conhecimento.
Já o desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do

empregado e visa à carreira futura e não apenas ao cargo atual.
Importante é ter em mente que todas as pessoas podem se desenvolver.

Na abordagem tradicional, o desenvolvimento gerencial era reservado apenas
para uma pequena fatia do pessoal, ou seja, apenas os níveis mais elevados.
Porém, com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes de
trabalho, os funcionários passaram a ter maior participação nos objetivos de
seus cargos e maior preocupação com a qualidade e com os clientes.
Com relação a este tema, Chiavenato (2010) observa que há muitos

métodos de desenvolvimento de pessoas, os quais detalhamos a seguir.
Rotação de cargos
A rotação de cargos é a movimentação das pessoas em várias posições

na organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e
capacidades. Ela pode ser vertical ou horizontal.
A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para

uma nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como
uma transferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e
experiências da mesma complexidade.
Este método representa um excelente meio para ampliar a exposição da

pessoa às operações da organização e transformar especialistas em generalistas.

Capítulo 7
Permite o aumento das experiências individuais e estimula o desenvolvimento

de novas ideias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para
uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável do funcionário.
Posições de assessoria
Significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial

trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em
diferentes áreas da organização. Trabalhando como assistente de staff ou em
equipes de assessorias direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas
sob a condução apoiadora de um gerente.
Aprendizagem prática
É uma técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica a

um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos
projetos ou em outros departamentos. Em geral, é aplicada em conjunto com
outras técnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos
que requeiram cooperação.
Atribuição de comissões
Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de

trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprender pela observação
dos outros e pesquisar problemas específicos da organização.
Geralmente, essas comissões são de natureza temporária e efêmera,

atuando como forças-tarefas desenhadas para resolver um problema específico,
propor soluções alternativas e recomendações sobre sua implementação.
Observe que atribuições temporárias são interessantes e desafiadoras,

pois aumentam a exposição da pessoa aos outros membros da organização,
ampliam sua compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento.
Participação em cursos e seminários externos
É uma forma tradicional de desenvolvimento através de cursos

formais de leitura e seminários. Oferece a oportunidade de adquirir
novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas.

Capítulo 7
Pode ser feita através de cursos ou seminários em casa, com a ajuda de

consultores e fornecedores.
Modernamente, as organizações estão utilizando a tecnologia

da informação para proporcionar a aprendizagem à distância, em que
o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentação
é transmitida simultaneamente para vários lugares, como é o caso
da videoconferência.
Exercícios de simulação
A simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também

uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de
simulação incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de
papéis, entre outros.
Em linhas gerais, os exercícios de simulação apresentam a vantagem

de criar um ambiente similar em relação às situações reais em que a pessoa
trabalha sem os altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis.
Treinamento fora da empresa
Uma recente tendência em meio às técnicas de desenvolvimento de

pessoas é a utilização de treinamento externo, muitas vezes relacionado com
a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem
dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela.
O treinamento fora da empresa é geralmente oferecido por organizações

especializadas em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco
primário é ensinar aos treinandos a importância de trabalhar em conjunto,
como uma equipe.
Estudo de casos
É um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com

uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e
resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real
e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de análise,
comunicação e persuasão.

Capítulo 7
Jogos de empresas
Também denominados bussiness games, são técnicas de

desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes
competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a
respeito de situações reais ou simuladas de empresas.
Centros de desenvolvimento internos
São métodos baseados em centros localizados na empresa para expor

os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar
habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativas.
Coaching
O gerente pode integrar vários papéis, como líder, renovador, preparador,

orientador e impulsionador, para se transformar em um coach. O coaching
significa o conjunto de todas essas facetas.
Figura 6 – O gerente coaching
Fonte: Doreen Salcher <www.shutterstock.com>
Além destes citados, saiba que existem, ainda, dois tipos de métodos de
desenvolvimento de pessoas fora do cargo. Tratam-se, segundo Chiavenato
(2002), da tutoria e do aconselhamento.
A tutoria é a assistência que executivos da cúpula oferecem a pessoas

que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organização. A progressão

Capítulo 7
na carreira requer que as pessoas sejam favorecidas por pessoas com posições
dominantes na organização e que definem os objetivos corporativos,
prioridades e padrões.
Dá-se o nome de tutoria (mentoring) quando um gerente exerce um

papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um
técnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor
proporciona orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha, faz críticas
e sugestões para ajudar no crescimento do funcionário.
Tutores ou mentores são executivos que se oferecem para assistir os

funcionários juniores de outras áreas da empresa para lhes proporcionar um
sistema de apoio e suporte profissional e político.
É bastante comum em grandes empresas, as quais promovem

internamente os gerentes, que fazem tutoria e são bem sucedidos no sistema
corporativo de suporte a funcionários. É importante ressaltar que, nesse
sistema de suporte, o mentor guia e orienta o candidato e responde por ele
nos círculos mais altos da organização.
A técnica apresenta vantagens, como aprender fazendo, nas

oportunidades de intensa interação e rápida retroação no desempenho
de tarefas. Por outro lado, as maiores desvantagens são: a tendência para
perpetuar os atuais estilos e práticas da organização e, em alguns casos, a falta
de capacidade do mentor/tutor de ser um bom treinador.
Perceba que a eficácia da técnica repousa na capacidade do tutor.

Embora a tutoria possa ocorrer em qualquer nível da organização, uma pessoa
pode ser um excelente executivo sem que haja a criação de um ambiente de
aprendizagem e de suporte para tanto.
O aconselhamento de funcionários, por sua vez, tem como característica

o fato de o gestor proporcionar aconselhamento no sentido de assessorar as
pessoas no desempenho de suas atividades.
O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere

em um aspecto. Este ocorre quando surge algum problema de desempenho
e o foco da discussão é relacionado com o processo de disciplina. Quando
o funcionário apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente

Capítulo 7
de trabalho (ausências, atrasos, irritação, insubordinação) ou é incapaz de

desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir.
Contudo, antes que ocorra a intervenção, é vital que o gerente

identifique claramente o problema. Se o problema de desempenho está
relacionado com a capacidade do funcionário, por exemplo, o esforço
gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou de desenvolvimento.
Perceba que o processo de aconselhamento de funcionários exige do gerente
grande habilidade de ouvir e de persuadir.
Diante da amplitude do tema do desenvolvimento de pessoas,

Chiavenato (2010) entende ser importante uma rápida passagem pela ideia
de desenvolvimento organizacional (DO). Isto porque, conforme o autor,
os programas de treinamento e desenvolvimento lidam com processos de
mudanças das pessoas em um caráter mais individual. Contudo, é importante
tratar também de processos de mudança organizacional, na qual, a abordagem
do DO torna-se crucial.
Assim, compreenda que o desenvolvimento organizacional é uma

abordagem de mudança organizacional na qual os próprios funcionários
formulam a mudança necessária com a ajuda de um consultor interno ou externo.
E quando ele se faz necessário? Segundo o autor, quando se observa

a ocorrência de transformações rápidas e inesperadas no ambiente
organizacional, crescimento rápido das organizações, necessidade de contínua
adaptação na interação entre organização e ambiente.
Ou seja, o DO é um processo planejado de modificações culturais

e estruturais, permanentemente aplicado a uma organização, visando
institucionalizar uma série de tecnologias sociais, de tal forma que a organização
fique habilitada a diagnosticar, planejar e programar estas modificações com
ou sem assistência externa (CHIAVENATO, 2010).
E é claro que definição de DO pressupõe algumas características.

Vamos conhecê-las:
• • foco na organização como um todo - busca o trabalho

conjunto de toda a organização para dirimir problemas e
aproveitar as oportunidades;

Capítulo 7
•• orientação sistêmica - enfatiza o relacionamento de toda a empresa

entre si;
•• agente de mudança - utiliza agentes internos ou externos para

impulsionar a mudança;
•• solução de problemas - focaliza a solução de problemas reais e não

apenas os discute teoricamente;
•• retroação - estimula a prática do feedback;
•• orientação contingencial - não segue um procedimento rígido, pelo

contrário, é situacional e orientado para as contingências;
•• desenvolvimento de equipes - o DO é feito por meio de equipes;
•• enfoque interativo - as comunicações e interações fundamentam o DO.
Com isto, mediante as características apresentadas, o DO congrega,

segundo Chiavenato (2010), os seguintes objetivos:
•• criação de um senso de identificação das pessoas com a organização e

o compartilhamento de objetivos comuns;
•• desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e

interação das pessoas;
•• aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo com

a finalidade de facilitar a adaptação de toda a organização.
SAIBA QUE
O desenvolvimento organizacional visa dar luz
ao que está ocorrendo nos ambientes interno
e externo da organização, tornando-as mais
eficazes e adaptadas às mudanças, conciliando
os objetivos dos grupos com os objetivos e metas
da organização. Além disso, exige a participação
ativa de todos os elementos que serão sujeitos
ao seu processo.

Capítulo 7
Os pressupostos básicos que acompanham o desenvolvimento

organizacional são:
•• constante e rápida mutação do ambiente - há intensas mudanças

científicas, tecnológicas, econômicas, sociais e políticas que influenciam
o desenvolvimento e o êxito das organizações;
• • necessidade contínua de adaptação - os indivíduos, as organizações

e a sociedade são sistemas dinâmicos e vivos, necessitando
constantemente de ajustamentos e reorganização para garantir
a sobrevivência;
•• interação entre indivíduo e organização - a organização é um sistema

social, assim, o DO parte da ideia de que o ser humano é dotado
de aptidões para a produtividade, que podem permanecer inativas
se o contexto em que trabalha é restritivo e hostil, impedindo o
crescimento de suas potencialidades;
•• a mudança organizacional deve ser planejada - para mudar uma

empresa é necessário mudá-la toda envolvendo todos os membros da
organização em compromisso conjunto e planejado;
•• a necessidade de participação e comprometimento - a mudança

planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço
de poucos;
•• o DO é uma resposta às mudanças - é um esforço educacional que

visa mudar atitudes, valores, comportamentos da organização de tal
maneira que esta possa se adaptar às demandas ambientais.
Processo do desenvolvimento organizacional
É importante que você compreenda que o desenvolvimento

organizacional constitui um processo de logo prazo. Ou seja, para mudar uma
organização, pode continuar indefinidamente. Além disso, requer o apoio da
alta administração.
Neste sentido, saiba que são necessárias oito etapas para a implantação
do programa específico de DO, que resumidamente podem ser assim definidas:

Capítulo 7
•• decisão da alta direção em utilizar o DO e a escolha de consultor

externo para coordenar o processo;
•• diagnóstico inicial por meio do qual a direção da organização reúne-

se com o consultor externo para definir o programa ou modelo de
DO adequado;
•• levantamento de dados - por meio de pesquisa para conhecer o

ambiente interno, avaliar o clima organizacional o obter dados sobre
os problemas comportamentais;
•• retroação de dados e confrontação - grupos de trabalho são criados

para avaliar os dados obtidos, localizar problemas e estabelecer
prioridades de mudança;
•• planejamento de ação e solução dos problemas - os grupos utilizam os

dados para fazer recomendações sobre as mudanças necessárias para
resolver os problemas da organização;
•• desenvolvimento de equipes - durante as reuniões, o consultor

encoraja a formação de grupos e equipes para que cada um deles
examine como os participantes trabalham juntos e interagem;
•• desenvolvimento intergrupal - os grupos fazem reuniões de

confrontação para alcançar melhor relacionamento intergrupal;
•• avaliação e acompanhamento - o consultor ajuda a empresa a avaliar

os resultados de seus esforços de mudança e desenvolve outros
programas por meio da retroação dos dados.

Capítulo 7
Figura 6 – O processo de desenvolvimento organizacional
Diagnóstico Intervenção Reforço
Obter e analisar Buscar ação

Acompanhamento
dados sobre a colaborativa
para apoiar
situação e para implementar
e reforçar a
definir objetivos a mudança
mudança
de mudança desejada
Descongelamento Mudança Recongelamento
Processo de mudança
Um dos pontos a respeito do DO ressaltados por Chiavenato (2010) é

que este método proporcionou aos estudos em administração uma literatura
ampla e variada de abordagens sobre gestão. Contudo, muitas vezes ele é
visto apenas como uma embalagem nova para os tradicionais princípios da
teoria comportamental.
Entretanto, com a crise das relações humanas e das teorias

comportamentalistas, o DO passou a ser a saída para o aumento da eficácia
organizacional. Mas ainda é cercado por algumas críticas, algumas das quais
você pode acompanhar na sequência.
A primeira crítica está relacionada aos mitos criados a respeito do

desenvolvimento organizacional. Entre esses mitos, estão o:
•• mito da disciplina - devido a certas áreas de conhecimento que o DO vem

absorvendo, como o treinamento da sensitividade, entre outros, alguns
autores chegam a acreditar que seja uma disciplina perfeitamente
delimitada, independente e baseada no método científico;
•• mito das variáveis não-pesquisáveis - devido à dificuldade que se

tem de pesquisas nos programas de DO, chega-se a uma conclusão
contraditória, já que o DO é baseado em conhecimento científico,
porém difícil de ser cientificamente comprovado;

Capítulo 7
•• mito da novidade - por atualizar métodos antigos e renomeá-los,

além de utilizá-los em outras áreas, o DO parece ser uma técnica nova
que facilita muito o processo de mudança;
•• mito da eficácia aumentada - os autores dessa ferramenta dizem que

suas técnicas aumentam e muito a eficácia das organizações, porém,
como os resultados de pesquisas são difíceis, podem ser discutidos.
Outro aspecto relacionado às críticas ao método é o da imprecisão

no campo do DO. Compreenda que o desenvolvimento de pesquisas de
la¬boratório sobre o comportamento de grupos e outras formas de ações para
aumentar a interação entre os indivíduos contribuiu para o surgimento do
desenvolvimento organizacional. Este, por sua vez, passou a ser um código
para designar programas e atividades originadas de várias tendências, dentro
de uma nova abordagem de educação e treinamento. E é justamente esta
imprecisão no campo do DO que dificulta a sua definição.
Observe que as várias conceituações concordam que o DO busca a

integração das necessidades dos indivíduos e da organização, considerando
como necessidades da organização a capacidade de adaptação frente às
mudanças ambientais, para garantir aumento de produtividade, identificação
e lealdade dos participantes. De outro lado, o indivíduo sofre, dentro da
organização, de sentimentos de inautenticidade, solidão e de falta de poder.
O DO pretende, portanto, satisfazer as necessidades pessoais

incentivando nos indivíduos certas habilidades sociais, maior
abertura e relacionamento interpessoal. É por isso, então, que dentro
desse extenso panorama, dificilmente o campo do DO poderá ser
adequadamente delimitado.
Outra crítica feita ao DO diz respeito à sua ênfase na educação

“emocional”. Bem, o DO focaliza o treinamento de habilidades no
relacionamento interpessoal, tendo por base as ciências do comportamento.
Ele não se preocupa com as habilidades de direção, mas apenas com as técnicas
de relações humanas. Porém, ao dar ênfase ao treinamento da sensitividade
em laboratório e ao fundamentar-se nas ciências do comportamento, o DO
corre o perigo de se transformar em uma técnica terapêutica afastada dos
objetos de organização.

Capítulo 7
E por fim, alguns autores citam as aplicações distorcidas do DO. Os

dirigentes das organizações possuem poder e elevado status social e
econômico. Contudo, quando a legitimidade baseada nesse poder fica
abalada, os dirigentes recorrem a algumas estratégias para manter ou
melhoras seu status quo.
Em muitos casos, o DO tem sido usado como um instrumento para

assegurar tais objetivos e sua utilização decorre do efeito demonstração,
visando muito mais à legitimação externa e seus efeitos sobre a imagem
pública da organização do que propriamente à legitimação interna.
7.2.8 Avaliação do programa de desenvolvimento
E para encerrarmos mais um capítulo de estudo, vamos tratar brevemente

da avaliação do programa de desenvolvimento,
Acompanhe o que trazem Bohlander e Snell (2009) a este respeito.

Segundo os autores, os processos de treinamento e desenvolvimento
necessitam ser constantemente avaliados para que se determine sua
efetividade. Neste sentido, há diversas formas de se avaliar a eficácia desses
programas, que vão desde aferir o aprendizado das pessoas até os resultados
financeiros de uma organização.
Diante desse contexto, os autores destacam alguns critérios a serem

observados na avaliação de um programa desse tipo. Confira:
•• avaliação das reações - grau de percepção do treinando em relação

ao conteúdo do programa de treinamento e desenvolvimento,
metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material
instrucional, aplicabilidade;
•• avaliação da aprendizagem - novos conhecimentos (testes objetivos

ou com questões abertas), aprimoramento de habilidades (provas
práticas) e desenvolvimento de atitudes (técnicas de observação
direta, dramatização e escalas de atitudes);
•• avaliação do comportamento no cargo - registro da observação do

comportamento do treinando no trabalho; diário do observador
com anotações sobre o treinando; auto-diário no qual o formulário

Capítulo 7
é preenchido pelo próprio treinando, sem a presença do observador,

questionários e perguntas feitas aos treinandos referentes ao seu
comportamento ou a seus superiores;
•• avaliação do resultado - busca verificar em que grau o treinamento

provocou as mudanças pretendidas pela organização. A
avaliação pode ser realizada em um prazo de 45 dias após a
execução do treinamento.
E para concluir, saiba que os mesmos autores ainda salientam que

é fundamental a criação de um clima interno favorável ao processo de
treinamento e desenvolvimento, propiciando oportunidades para colocar em
prática o que se aprendeu, e o comprometimento da cúpula é crucial para o
sucesso do programa.
Vamos aplicar o conhecimento adquirido neste capítulo a partir da

análise de um breve estudo de caso? Acompanhe.
Dentro da melhor tradição burocrática, no mês de dezembro de cada

ano, os gestores de recursos humanos da empresa Delta ofereciam a seus
funcionários alguns cursos de treinamento. A empresa dotava uma verba
orçamentária de 3% do seu faturamento para que o departamento de
treinamento fizesse os investimentos anuais de treinamento de pessoal.
Em uma reunião com os gestores de recursos humanos, Maria Paula

ficou sabendo que outras empresas estavam transformando o departamento
de treinamento em um órgão de consultoria interna com foco estratégico.
Diante disto, Maria Paula chegou à conclusão de que era preciso

modificar as concepções de treinamento da empresa Delta, bem como seu
departamento de treinamento. Como podemos ajudá-la?
No contexto apresentado, podemos pensar primeiramente no

estabelecimento dos objetivos e metas para o desenho de um novo programa
de treinamento para a empresa Delta.

Capítulo 7
A definição dos objetivos poderá ser realizada mediante consulta aos

colaboradores dos vários níveis organizacionais da empresa. Conforme
estudamos, observe que este passo permitirá que Maria Paula e os demais
gestores ampliem a atuação do atual departamento de treinamento da
empresa Delta com vistas a torná-lo mais estratégico aos negócios da empresa
e com uma visão de longo prazo. Além disso, a partir da ideia, os gestores
deixam de ser burocratas a passam a atuar como consultores internos.
Lembre-se que, segundo que você aprendeu, dentro desse novo modelo
eles assumem um papel fundamental na identificação das carências do pessoal
no que tange ao treinamento de novas habilidades e competências que sejam
essenciais para o sucesso organizacional.
Complementando, perceba que outro passo a ser dado por Maria Paula e
os demais gestores da empresa consiste em transformar o trabalho individual
em trabalho em equipe. Assim, ganha-se em intercâmbio de ideias, uma vez
que há maior fluência nas trocas de experiências e conhecimentos entre os
membros da empresa.
Por fim, Maria Paula e os gestores podem implementar formas de

avaliação dos resultados dos processos de treinamento em conjunto com
as equipes de trabalho de forma a aprimorá-lo e torná-lo um processo de
aprendizagem continuada.
7.4 Para saber mais

Título: Manual de treinamento e desenvolvimento do
potencial humano
Autor: KANAANE, R.;
Editora: Atlas (SP) Ano: 2010
ORTIGOSO, S. A. F.
Este livro destaca as contribuições da tecnologia da informação,

permitindo tornar disponíveis os processos de treinamento e
educação a distância, bem como salienta a contribuição dos jogos
e simulações em educação, treinamento e desenvolvimento dos
talentos humanos.

Capítulo 7
Filme: Até o limite da honra

Direção: Ridley Scott Ano: 1997
Neste filme, você irá conhecer a história de uma oficial, interpretada

por Demi Moore, que se torna a única mulher em um grupo de elite
da marinha americana. O filme retrata o difícil treinamento por que
ela passa, suportando semanas de tortura física e emocional, com
poucos acreditando em suas chances de vencer.
7.5 Relembrando
Caro(a) aluno(a), neste capítulo tratamos:
•• da importância de se compreender o bom planejamento dos

programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal no contexto
das organizações;
•• das formas de desenvolver e implementar um efetivo programa de

treinamento de pessoal;
•• da importância de realizar a avaliação do programa de treinamento;
•• da identificação das necessidades de desenvolvimento de pessoal,

bem como dos métodos de desenvolvimento mais usuais no contexto
da moderna gestão de pessoas;
•• da importância de se entender como se realiza a avaliação do

programa de desenvolvimento de pessoas;
•• dos diversos métodos de desenvolvimento de pessoas, dentre os

quais: rotação de cargos; posições de assessoria; aprendizagem
prática; atribuição de comissões; participação em cursos e seminários
externos; exercícios de simulação; treinamento fora da empresa;
estudo de casos; jogos de empresas; centros de desenvolvimento
internos; coaching; tutoria e aconselhamento;
•• do desenvolvimento organizacional como uma abordagem de

mudança organizacional na qual os próprios funcionários formulam a
mudança necessária com a ajuda de um consultor interno ou externo.

Capítulo 7
1) Qual a diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas?
2) Conceitue treinamento.
3) Conceitue desenvolvimento.
4) Quais os principais tipos de treinamento?
5) Quais os métodos de desenvolvimento de pessoas?
Onde encontrar


Elsevier, 2010.
RIBEIRO, A. L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005.
VARGAS, M. R. M. Treinamento e desenvolvimento: reflexões sobre seus

métodos. Revista de Administração, v. 31, n. 2, p. 126-136, abr./jul.1996.

Capítulo 7

Capítulo 8
CAPÍTULO 8
A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS
E ORGANIZAÇÃO
Neste último capítulo, você irá estudar acerca de um dos mais
importantes aspectos da gestão de pessoas: os meios de gerar interação
entre as pessoas e a organização.
Nesse sentido, iremos abordar o clima e a cultura organizacional, o

processo de comunicação, os mecanismos de socialização e os diferentes tipos
de liderança que podem ser adotados na organização.
Com base nesta proposta, ao fim do capítulo, você estará apto a:
•• reconhecer, a partir de uma perspectiva histórica, os estudos sobre

clima organizacional;
•• identificar a necessidade cada vez maior do talento humano para

oferecer vantagem às empresas em um ambiente competitivo;
•• verificar como o processo de socialização organizacional pode impactar

na gestão da organização em termos de melhores desempenhos dos
colaboradores da organização;
•• identificar como o processo de comunicação organizacional pode

auxiliar a gestão de pessoas, trazendo à empresa vantagem competitiva;
•• reconhecer de que maneira os valores, atitudes e satisfação com a

organização conduzem as empresas a uma efetiva gestão do capital
humano como diferencial de sucesso;

Capítulo 8
•• identificar o papel da cultura organizacional, do poder e da liderança

nos processos estratégicos nas organizações na busca pelo alcance dos
resultados organizacionais.
8.2.1 Clima organizacional
Pronto para o nosso último capítulo? A partir de agora, vamos

complementar nosso estudo acerca da gestão de pessoas tratando de aspectos
relevantes sobre o clima organizacional.
Para começar, vamos à definição dada por Chiavenato (1999, p. 281):

o clima organizacional “constitui o meio interno de uma organização,
a atmosfera psicológica característica de cada organização. O clima é
profundamente influenciado pelo estado motivacional das pessoas”.
Perceba, a partir daí, que a dificuldade na conceituação do tema

reside no fato de que o clima é percebido de maneiras diferentes por
diferentes pessoas.
E quando o tema passou a ser considerado relevante? Isto aconteceu

após a Segunda Guerra Mundial, com o movimento da Escola de Relações
Humanas, quando surgiu certa preocupação com o clima organizacional.
Nesse período, o tema foi abordado a partir das teorias sobre o
comportamento do homem e as condições de trabalho e um dos primeiros
estudos relativos à questão foi o realizado por Elton Mayo, em Hawthorne,
no qual constatou que o aumento da produtividade da organização estava
ligado às relações interpessoais no ambiente de trabalho e não apenas
às condições físicas e financeiras, como se acreditava anteriormente
(CHIAVENATO, 2010).
Antes de prosseguirmos, é importante explorar todas as definições

dadas ao tema por autores consagrados na área de recursos humanos.
Preparado? Acompanhe.

Capítulo 8
DEFINIÇÃO
Comecemos pela definição de Maximiano (2000,
p. 107), autor que assim define o clima de uma
empresa: consiste nos “sentimentos que as
pessoas partilham a respeito da organização e
que afetam de maneira positiva ou negativa sua
satisfação e motivação para o trabalho”.
Outro autor a tratar do assunto é Champion (1988), que afirma que o

clima organizacional compreende impressões gerais dos empregados em
relação ao seu ambiente de trabalho. Nesse sentido, o clima reflete os atributos
de uma organização, seus valores, crenças e atitudes que afetam a maneira
pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.
Souza (1978, p. 38), por sua vez, define o clima como “um fenômeno
resultante das variáveis culturais”. Considera que ele é mais perceptível do
que suas fontes causais, comparando-o a um perfume, pois “percebe-se o
efeito, sem conhecer os ingredientes, embora, às vezes, seja possível identificar
alguns deles”.
E mesmo não esgotando as várias possibilidades, encerramos

com a definição de Chiavenato (2000, p. 305): o clima organizacional
é “a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que
influencia o seu comportamento”.
Perceba, então, a partir das definições apresentadas, que é possível

constatar a presença de dois elementos comuns a quase todas elas: trata-
se da referência à percepção como o meio de detecção do clima, o que
indica forte subjetividade inerente ao processo. O outro elemento é
a influência do clima organizacional na satisfação, na motivação e no
comportamento das pessoas.
Nesse sentido, o clima organizacional, além de descrever as percepções

das pessoas, é um importante conceito que os dirigentes precisam dominar,
porque é por meio dele que a organização pode controlar as motivações
de seus colaboradores no atendimento dos objetivos organizacionais
(CHIAVENATO, 2010).

Capítulo 8
8.2.2 O processo de socialização organizacional
Observe que os objetivos, os valores e a cultura organizacional

constituem o complicado ambiente dentro do qual as pessoas trabalham e
se relacionam. Nesse sentido, parece evidente que a organização procure
envolver pessoas em sua cultura para ajustá-las a esse contexto, notadamente
as que estão ingressando na organização.
Sendo assim, depois passar pelos desafios do processo seletivo, os

candidatos são admitidos na organização e se tornam ocupantes de cargos.
Entretanto, para que eles possam desenvolver plenamente suas atividades,
as organizações procuram integrá-los em seu contexto, condicionando-os
à sua cultura, ao mesmo tempo em que tentam o desprendimento de
antigos hábitos indesejados que devem ser banidos do comportamento
do recém-iniciado.
Esta prática é assim definida por Chiavenato (2010, p. 181): trata-se

de “socialização organizacional a maneira como a organização recebe
os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao
seu sistema, para que eles possam comportar-se de maneira adequada
às expectativas da organização”. Ou seja, as práticas de socialização
organizacional são a maneira pela qual a organização procura marcar
no novo participante a maneira de ele pensar e agir de acordo com os
ditames da organização.
Note, então, que a organização busca conduzir o novo colaborador

de modo a adaptar seu comportamento às expectativas e necessidades
da empresa. Do mesmo modo, o novo participante procura influenciar a
organização a fim de criar uma situação de trabalho que lhe proporcione
satisfação e o alcance de seus objetivos pessoais. Trata-se de um processo
de mão dupla, no qual cada uma as partes tenta influenciar e adaptar a
outra aos seus propósitos e conveniências.
E quais são os métodos mais utilizados nesse processo de adaptação e

socialização organizacional?
Segundo Chiavenato (2010), são os seguintes:

Capítulo 8
• • processo seletivo - a socialização tem início nas entrevistas de

seleção através das quais o candidato fica conhecendo o seu futuro
ambiente de trabalho, a cultura predominante na organização,
os colegas de trabalho, as atividades desenvolvidas, os desafios
e recompensas em vista, o gerente e o estilo de administração
existente etc. Antes mesmo de o candidato ser aprovado, o
processo seletivo permite que ele obtenha informações e veja
com seus próprios olhos como funciona a organização e como se
comportam as pessoas que nela convivem;
• • conteúdo de cargo - o novo colaborador deve receber tarefas

suficientemente solicitadoras capazes de proporcionar-lhe sucesso
no início de sua carreira na organização, para depois receber tarefas
gradativamente mais complicadas e crescentemente desafiadoras.
Com isso, os empregados participantes tendem a internalizar
altos padrões de desempenho e expectativas positivas a respeito
de recompensas resultantes do desempenho excelente. Quando
os principiantes não são colocados em tarefas inicialmente fáceis
não têm chance de experimentar sucesso e nem a motivação
dele decorrente;
• • supervisor como tutor - o novo colaborador pode ligar-se a um

tutor capaz de cuidar de sua integração na organização. Para os
novos empregados, o supervisor representa o ponto de ligação
com a organização e a imagem da empresa. O supervisor deve
cuidar dos novos funcionários como um verdadeiro tutor, que os
acompanha e orienta durante o período inicial na organização. Se
o supervisor realiza um bom trabalho neste sentido, a organização
tende a ser vista de forma positiva. Se, porém, o supervisor
é ineficiente na recepção e condução do recém-chegado, a
organização tende a ser visualizada negativamente. Para tanto,
o supervisor deve realizar quatro funções básicas: transmitir ao
novo colaborador uma descrição clara da tarefa a ser realizada;
proporcionar todas as informações técnicas sobre como executar
a tarefa; negociar com o novo colaborador as metas e resultados
a alcançar; proporcionar ao novo colaborador a retroação
adequada sobre o seu desempenho;

Capítulo 8
• • equipe de trabalho - a equipe de trabalho pode desempenhar

um papel importante na socialização dos novos colaboradores.
A integração do novo membro deve ser atribuída a uma
equipe de trabalho que possa provocar nele um impacto
positivo e duradouro. A aceitação grupal é a fonte crucial de
satisfação das necessidades sociais. Além disso, as equipes de
trabalho têm uma forte influência sobre as crenças e atitudes
dos indivíduos a respeito da organização sobre como eles
devem se comportar;
• • programa de integração - trata-se de um programa formal e

intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros
da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da
organização, com usos e costumes internos (cultura organizacional),
a estrutura da organização (áreas ou departamentos existentes),
os principais produtos e serviços, a missão da organização e os
objetivos organizacionais etc. Recebe também o nome de programa
de indução e constitui o principal método de aculturamento
dos novos participantes às práticas correntes da organização.
Sua finalidade é fazer com que o novo participante aprenda e
incorpore os valores, normas e padrões de comportamento que a
organização considera imprescindíveis e relevantes para um bom
desempenho em seus quadros.
Perceba que o processo de socialização busca integrar o novo

funcionário à cultura da organização e a se comportar como um membro
que veste definitivamente a camisa da organização.
Além disso, conforme destaca Chiavenato (2010, p. 186), a “socialização

organizacional representa uma etapa de iniciação particularmente importante
para moldar um bom relacionamento ao longo prazo entre o individuo e
a organização”, funcionando como elemento de fixação e manutenção da
cultura organizacional.
Para sintetizar o que acabamos de expor, observe o quadro a seguir, que

apresenta alguns dos itens mais comuns de um programa de socialização.

Capítulo 8
Quadro 1 – Os principais itens de um programa de socialização

1) A missão e os objetivos globais da organização
2) As políticas e diretrizes da organização
3) A estrutura da organização e as suas unidades

organizacionais
Assuntos
4) Produtos e serviços oferecidos pela organização
organizacionais
5) Regras e procedimentos internos
6) Procedimentos de segurança no trabalho
7) Arranjo físico e instalações que o novo membro irá

utilizar
1) Horário de trabalho, de descanso e de refeições

Benefícios 2) Dias de pagamento e adiantamentos salariais
oferecidos
3) Programa de benefícios sociais oferecidos pela
organização
Relacionamento 1) Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho
1) Responsabilidades básicas confiadas ao novo

funcionário
2) Visão geral do cargo

Deveres do novo
participante 3) Tarefas
4) Objetivos do cargo
5) Metas e resultados a alcançar

8.2.3 O processo de comunicação organizacional
Uma boa comunicação é fundamental em todos os setores da nossa

vida. No ambiente organizacional não é diferente. Em linhas gerais, a
comunicação possui quatro funções básicas: controle, motivação, expressão
emocional e informação (ROBBINS, 2005). Vamos conhecer melhor cada uma
delas? Acompanhe.
Com relação ao controle, a comunicação age sobre as hierarquias

organizacionais expondo as orientações formais que devem ser seguidas pelos
funcionários. Com isso, facilita a motivação na medida em que esclarece aos
colaboradores o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o
que fazer para melhorá-lo.

Capítulo 8
Com relação à atuação da comunicação sobre a expressão

emocional, observe o que Robbins (2005) esclarece: para muitos
colaboradores, seu grupo de trabalho constitui sua fonte primária de
socialização. Desse modo, a comunicação que ocorre dentro do grupo
torna-se um mecanismo fundamental pelo qual seus membros expressam
suas angústias e satisfações.
Assim, a função final da comunicação se relaciona com seu papel de

facilitadora de tomada de decisão ao proporcionar informações de que as
pessoas precisam para decidir sobre algo.
Note que antes que a comunicação se realize, faz-se necessário o

estabelecimento do propósito a ser transmitido. Logo, esse processo vai
precisar do emissor e de um receptor. Em seu caminho a mensagem é
codificada e transmitida por meio de um canal até o receptor, que decodifica
a mensagem iniciada pelo emissor. O resultado, conforme Robbins (2005), é a
transferência de um significado de uma pessoa para outra, cuja representação
você pode acompanhar na figura que segue.
Figura 1 – O processo de comunicação
Fonte Receptor
Codificação
Mensagem a Mensagem Mensagem
da Canal
ser enviada recebida decodificada
mensagem
Ruído
Feedback
Fonte: Robbins (2005)
Perceba que a fonte inicia a mensagem pela codificação de um

pensamento, sendo neste caso a mensagem o produto físico codificado pelo
emissor. O canal é o meio pelo qual a mensagem viaja. Ele é estabelecido pelo
emissor, que deve escolher entre um canal formal e informal.

Capítulo 8
Os canais formais são estabelecidos pela organização e transmitem

mensagens relacionadas ao trabalho organizacional, obedecendo à linha de
autoridade dentro da empresa. Já os canais informais referem-se a mensagens
pessoais e sociais. Os canais informais são espontâneos e surgem como resposta
às escolhas individuais.
O receptor é o sujeito a quem a mensagem se dirige, e esta, para ser

compreendida, necessita ser decodificada.
O ruído é composto pelas barreiras à comunicação que distorcem a

clareza da mensagem. Podem ser citados como alguns exemplos de ruídos os
problemas de percepção, o excesso de informação, as dificuldades semânticas
e diferenças culturais.
Finalmente, o término do processo de comunicação é representado pelo

círculo de feedback que verifica o sucesso na transmissão de uma mensagem
como pretendida inicialmente (ROBBINS, 2005).
Tipos de comunicação
Saiba que a comunicação organizacional possui fluxos que dependem da

estrutura da organização e da tecnologia utilizada. Assim, para aperfeiçoar
a comunicação organizacional é essencial ter conhecimento desses fluxos e
saber utilizá-los de acordo com a estrutura e a cultura organizacional.
Segundo o que esclarece Robbins (2005, p. 233), os fluxos dizem respeito

à direção da comunicação: para cima (ascendente), para baixo (descendente)
ou para os lados (lateral). Vamos conhecê-los?
Comunicação descendente
A comunicação para baixo geralmente é utilizada em organizações

burocratizadas e autoritárias, visto que ela constitui-se em ordens ou
informações sobre políticas ou programas que a empresa pretende implantar.
Portanto, são comunicadas decisões já tomadas pela direção da empresa, sem
consulta prévia dos colaboradores.

Capítulo 8
Comunicação ascendente
A comunicação para cima servem, em boa parte dos casos, para que
os dirigentes obtenham informações, geralmente através de relatórios, a
respeito do desempenho de seus colaboradores, dados de produção e controle
de qualidade.
Também é uma forma de se inteirar sobre as atitudes e sugestões

dos colaboradores.
Comunicação lateral
Também chamada de comunicação diagonal, possibilita o

funcionamento dos processos interdepartamentais e a tomada de decisões.
O conteúdo da comunicação lateral é geralmente considerado

verdadeiro pelos funcionários, mais do que as informações formais advindas
da cúpula das organizações.
Observe que, neste caso, quando se amplia o número de pessoas

envolvidas, torna-se mais complicado ainda manter uma comunicação efetiva.
Dessa forma, as organizações precisam montar um sistema de

comunicação que seja capaz de gerenciar tal complexidade, otimizando os
processos de trabalho.
Figura 2 – Comunicação diagonal: promovendo a integração
Fonte: Yuri Arcurs <www.shutterstock.com>

Capítulo 8
PRATICANDO
Procure identificar, na organização em que você
ou um amigo trabalha, o tipo de comunicação
adotada que prepondera: se descendente,
ascendente, lateral ou mesmo a combinação de
mais de um tipo.
Barreiras para a comunicação
Como você deve imaginar, nem toda comunicação é feita de maneira

correta. E por que isto acontece?
Segundo Robbins (2005), existem várias barreiras interpessoais

e intrapessoais que ajudam e entender porque uma mensagem que
é decodificada pelo receptor acaba sendo diferente da que o emissor
pretendia comunicar.
Para este autor, algumas das mais importantes barreiras para uma
comunicação eficaz são as seguintes:
•• filtragem - refere-se à manipulação da informação pelo emissor e os

interesses e percepções daqueles que fazem a síntese sobre o que é
importante na informação;
•• percepção seletiva - o receptor no processo de comunicação vê e

escuta seletivamente, com base em suas próprias necessidades,
motivações, experiências, histórico e outras características pessoais;
•• sobrecarga da informação - as pessoas têm capacidade finita de

processar informações. As pesquisas indicam, por exemplo, que a
maioria de nós tem dificuldade de trabalhar com mais de sete itens
de informação;
•• defesa - quando as pessoas se sentem ameaçadas, a tendência é uma

reação para reduzir a capacidade de entendimento mútuo, tornando-
se defensivas e assumindo comportamentos como ataques verbais,
comentários sarcásticos, excesso de julgamentos e questionamentos
sobre os motivos dos outros;

Capítulo 8
•• linguagem - as palavras têm significados diferentes para pessoas

diferentes. O significado das palavras não está nelas; está em nós. A
idade, a educação e o histórico cultural são as três variáveis mais óbvias
que influenciam a linguagem usada por uma pessoa e as definições
que ela dá às palavras.
8.2.4 Valores, atitudes e satisfação com a organização
Valores
Para tratarmos dos valores organizacionais, vamos nos basear nos

esclarecimentos de Robbins (2005, p. 55), que afirma que representam
convicções básicas de que “um modo específico de conduta é pessoal ou
socialmente preferível a um modo de conduta contrário”.
Os valores se manifestam a partir das crenças que conduzem o indivíduo

a refletir sobre as noções de certo, bom ou desejável. Ainda segundo o mesmo
autor, os valores possuem dois atributos básicos: seu conteúdo classifica algo
como importante e sua intensidade classifica o quanto aquilo é importante,
relação que leva ao sistema de valores das pessoas.
Note que o sistema de valores de uma pessoa normalmente é formado

durante sua infância e juventude. Uma porção significativa é determinada
geneticamente, porém as infiuências da cultura nacional, imposições familiares
e ambientais, professores e amigos são muito importantes.
Além disso, os valores de um indivíduo tendem a ser estáveis e duradouros;

é pouco provável que esforços gerenciais obtenham alterações significativas.
Ainda a respeito dos valores, eles podem ser classificados em dois

tipos principais:
•• valores terminais - representam as metas últimas do indivíduo;

•• valores instrumentais - são as atitudes que o indivíduo adota para
atingir estas metas.
É importante ainda destacar que os valores têm importância para

o comportamento organizacional porque influenciam a percepção dos
indivíduos, suas atitudes e seus comportamentos (ROBBINS, 2005).

Capítulo 8
As pessoas entram em uma organização com noções preconcebidas de

certo e errado, do que devem ou não devem fazer. Sendo assim, a partir da
concepção individual de que determinados resultados são mais importantes
do que outros, os valores quando não compartilhados positivamente podem
comprometer o alcance dos objetivos organizacionais.
Atitudes e satisfação
As atitudes são constatações avaliadoras que podem ser favoráveis ou

desfavoráveis em relação a objetos, pessoas ou eventos.
Saiba que elas possuem três componentes:
•• cognitivo - constatação de valor que diz o que é certo e errado;

•• afetivo - é o segmento emocional ou sentimental de uma atitude;
•• comportamental - refere-se a uma intenção de se comportar de certa
maneira com alguém ou alguma coisa.
Para que você compreenda melhor sobre estes componentes,

acompanhe o exemplo apresentado por Robbins (2005): uma pessoa crê na
igualdade entre as pessoas (cognitivo), porém, poderá não gostar de alguém
que demonstre preconceitos (afetivo), e provavelmente evitará relacionar-se
com esta pessoa (comportamental).
Note, portanto, que as atitudes estão relacionadas aos valores, porém

são menos estáveis, podendo ser influenciadas e alteradas.
Ainda segundo o mesmo autor, as pessoas exibem todo tipo de atitudes,

mas o comportamento organizacional ocupa-se principalmente das seguintes:
•• satisfação no trabalho - atitude geral do indivíduo em relação a

seu emprego;
•• envolvimento com o trabalho - mede o grau em que uma pessoa se

identifica psicologicamente com seu trabalho;
•• compromisso organizacional - um estado em que um empregado

se identifica com uma organização e deseja manter-se ligado a
esta organização.

Capítulo 8
Observe que é comum as pessoas apresentarem atitudes

contraditórias ou inconsistentes. É a chamada dissonância cognitiva, que
cria um estado de tensão, impelindo o indivíduo a buscar redução ou
compensação para a dissonância (ROBBINS, 2005).
Você sabia que existem abordagens que permitem medir o grau de

satisfação das pessoas no trabalho? As duas principais são as seguintes:
•• classificação global única - consiste em simplesmente perguntar ao

funcionário o quanto está satisfeito com o seu trabalho, podendo ser
realizada por meio de escalas, por exemplo, 5 =muito satisfeito, 0 =
muito insatisfeito;
•• soma de pontuação - uma sofisticação do método anterior, identifica

elementos-chave, como a natureza do trabalho,remuneração,
relacionamento com a chefia, avaliando-os individualmente segundo
uma escala padronizada.
Complementando, note que há alguns fatores que influenciam o grau

de satisfação das pessoas no trabalho. Entre eles, estão os que seguem:
•• trabalho desafiador - trabalhos que oferecem oportunidades de usar

suas habilidades e capacidades e variedades de tarefas;
•• recompensas justas - sistemas de pagamento e políticas de

promoção justa, sem ambiguidade e alinhados com as expectativas
dos funcionários;
•• boas condições de trabalho - ambientes de trabalho que oferecem

conforto pessoal e facilitam realização de um bom trabalho;
•• bom ambiente de trabalho - muitas pessoas preferem trabalhar com

colegas que sejam amigáveis e lhes deem apoio;
•• ajuste personalidade - cargo - pessoas que têm talentos e habilidades

compatíveis com seus cargos têm maior probabilidade de sucesso e
maior satisfação no trabalho.

Capítulo 8
Já no que diz respeito à insatisfação, observe o que destaca Robbins

(2005). Segundo este autor, a maior ou menor satisfação com o trabalho
tem efeitos importantes sobre as variáveis dependentes, conforme
apresentado na sequência:
•• produtividade - a crença de que o trabalhador feliz é mais produtivo é

falsa. Estudos mostram que, na verdade, a alta produtividade parece
levar à satisfação;
•• absenteísmo - há evidências de que trabalhadores insatisfeitos tendem

a faltar mais, porém outros fatores podem ter influência;
•• rotatividade - como esperado, há correlação entre a satisfação e a

permanência de uma pessoa no emprego.
Ainda de acordo com o mesmo autor, diante da insatisfação no

trabalho, os funcionários podem apresentar os seguintes comportamentos:
•• atitude ativa/destrutiva - a saída é buscar sair da organização, procurar

uma nova posição ou pedir demissão;
•• atitude ativa/construtiva - a saída é a comunicação, com a sugestão

de melhoramentos, discussão de problemas com superiores e algumas
formas sindicais;
•• atitude passiva/construtiva - lealdade, em que o colaborador é

otimista, espera que as coisas melhorem, confia na organização e em
sua administração;
•• atitude passiva/destrutiva - negligência, em que o colaborador

permite que as coisas piorem, incluindo absenteísmo ou atrasos
crônicos, tem esforço reduzido e erros no trabalho.

Capítulo 8
EXPLORANDO
Procure complementar o seu estudo conhecendo
os valores de grandes organizações. Geralmente,
os valores estão associados ao tipo de negócio
e à visão que a empresa tem do mundo. Como
sugestão, comece sua pesquisa acessando o
site da Vale <www.vale.com/pt-br/conheca-a-vale/nossas-crencas/
paginas/default.aspx>, da Natura <www2.natura.net/Web/Br/Inst/
HResources/rh_crencas_valores.asp> e do Banco do Brasil <www.
bb.com.br/portalbb/page3,102,2641,0,0,1,6.bb?codigoMenu=616&c
odigoNoticia=7606&codigoRet=5569&bread=2>. Confira!
8.2.5 Cultura organizacional
Outro ponto relevante em nosso estudo é a cultura organizacional,

tema que ganhou bastante evidência a partir da década de 1980. Nesse
período da história, houve um crescente interesse no assunto, principalmente
em virtude do declínio da produtividade dos Estados Unidos e aumento de
competitividade do Japão (FREITAS, 1991).
Com isso, muitas organizações passaram a contratar serviços de

consultoria para aplicar as técnicas de gestão japonesas, as quais enfatizavam
o coletivo, ou seja, uma cultura organizacional bastante diferente da
comumente adotada pelas empresas ocidentais.
Observe, entretanto, que de acordo com Freitas (1991), esta não é a

única explicação para a popularidade do tema. Como assim? Bem, muitas
das pesquisas focadas na área da cultura organizacional buscavam também
alcançar respostas para muitos dos problemas práticos identificados pelas
gerências em suas organizações.
O conceito de cultura foi então emprestado da antropologia. Porém,

nem mesmo nesta área do conhecimento existe um consenso sobre o
significado de cultura. Logo, isto resultou em uma diversidade de opiniões
também sobre a sua aplicação em estudos organizacionais.
Em linhas gerais, a cultura organizacional consiste em um mecanismo

que busca moldar e homogeneizar condutas, maneiras de pensar e
viver na organização. Diante disso, a organização tenta passar uma

Capítulo 8
imagem positiva, na qual todos são iguais, camuflando as diferenças e

anulando a reflexão.
Para compreender melhor o tema, acompanhe o raciocínio de Freitas

(1996, p.533):
é a cultura organizacional quem comunica quais são os

comportamentos, as prioridades e as ações que darão sustentação
à construção desse projeto; é ela quem diz quais os valores que são
ou não compatíveis com essa construção e a que crenças devem os
membros organizacionais se agarrar; é ela, ainda, quem determina
os modelos que devem ser seguidos, aplaudidos, reconhecidos, [...] é
ela, ainda, quem dá uma nova estética à linguagem organizacional,
exercendo – por exemplo – uma função política através das festas,
das comemorações, dos discursos, da celebração dos heróis e mesmo
dos ‘desviantes’ adequados. É, ainda, a cultura organizacional quem
cria, pelo reforço da palavra repetida, sustentada ou não em atos,
a idéia de comunidade, de orgulho de pertencimento ao grupo
exclusivo ou de clube dos raros.
Além disso, as discussões desenvolvidas em torno da cultura

organizacional seguem uma base de conceitos encontrada na antropologia
cultural, fundamentando-se em diversas correntes teóricas.
Como exemplos, podem ser citadas:
•• a antropologia cognitiva, que trata o conceito como os

conhecimentos compartilhados;
•• a antropologia simbólica, cujo fundamento está nos
significados compartilhados;
•• a antropologia estrutural, que define a cultura como fruto das
manifestações e expressões dos processos psicológicos inconscientes.
A partir disto, você pode perceber que existe uma grande

variedade de tratamento ao assunto. E os critérios utilizados para adoção
de uma ou outra corrente teórica podem ser atribuídos aos pressupostos
básicos que os pesquisadores têm sobre o que é organização, cultura e
natureza humana.
A partir da combinação desses pressupostos, as pesquisas desenvolvidas

compreendem a cultura organizacional de dois modos (FREITAS, 1991):

Capítulo 8
•• como uma metáfora - a cultura representa algo que a organização é;

•• como uma variável - a cultura representa algo que a organização tem.
Estes dois modos de conceber a cultura organizacional possibilitam

identificar cinco áreas básicas de pesquisa cultural (FREITAS, 1991):
•• administração comparativa (across societies) - a cultura é tratada

como uma variável externa. O interesse está em conhecer a cultura
social que envolve a organização e sua influência sobre os membros
da organização. Essa cultura é importada pelos membros para o
ambiente interno da organização e as atividades são organizadas com
base no que foi importado;
•• cultura corporativa - a cultura é tratada como uma variável interna.

Além de produzirem bens e serviços, as organizações também
produzem artefatos culturais, como rituais, lendas e cerimônias.
Os estudos realizados nesta área se baseiam, frequentemente, na
estrutura da teoria dos sistemas;
•• cognição organizacional - busca esclarecer quais são as regras que

orientam a atuação dentro da organização e qual a visão de mundo
dos seus membros;
•• simbolismo organizacional - procura conhecer o discurso simbólico,

sendo necessário decifrar a organização. O objetivo principal é
verificar de que forma a experiência se torna significativa. Logo,
é fundamental compreender como os indivíduos compreendem
e interpretam suas experiências e como as vinculam à ação; como
os grupos compartilham interpretações de experiências para que
as atividades possam ser organizadas; como mantêm um senso
de organização e de interpretações comuns das situações que
influenciam as ações;
•• processos inconscientes e organização - enfatiza que a cultura

é uma projeção da infraestrutura universal da mente, ou seja, o
formato e as ações das pessoas nas organizações são projeções dos
seus processos psicológicos inconscientes.

Capítulo 8
Um dos conceitos mais completos sobre cultura organizacional

é apresentado por Schein (apud FREITAS, 1991). Este autor destaca que
a cultura organizacional é o conjunto de premissas básicas, tais como
conceitos, princípios, regras, formas de comportamento e soluções que
foram estabelecidas e descobertas no processo de aprendizagem de
solução de problemas de adaptação externa e integração interna, e que por
funcionarem suficientemente bem foram consideradas válidas e ensinadas
aos outros membros da organização como a maneira certa de agir em
relação a esses problemas.
Já para Wilkins e Patterson (apud FREITAS, 1991), a cultura organizacional

pode se configurar pelas conclusões que um grupo tem a respeito de suas
experiências, suas práticas, seus pressupostos e seus valores.
Outro autor a tratar do tema é Fleury (apud FREITAS, 1991), que assim
define cultura organizacional: é tanto o produto da adoção de determinados
modos de organização e gestão do trabalho como também a manifestação de
um conjunto de comportamentos socialmente adquiridos e partilhados, que
orientam o modo de levar a vida, sustentam a unidade do grupo, revelam
o significado do universo simbólico e os valores existentes e não estão
desvinculados de estruturas e padrões socioculturais.
Formação da cultura
Você saberia dizer como é possível conhecer a cultura de uma

organização?
Saiba que existem vários métodos auxiliares nesse processo, entre

eles o que procura revelar a cultura organizacional a partir não apenas do
comportamento das pessoas, mas a partir da análise dos pressupostos implícitos
nesse comportamento.
Em outras palavras, trata-se de descobrir por que determinado grupo se

comporta de certa maneira e por que certos valores são definidos.

Capítulo 8
CONCEITO
Pressupostos são respostas aprendidas,
originadas em valores esposados (estratégias e
políticas declaradas). Ao assumir-se determinado
valor, gera-se um comportamento e quando
este ajuda a resolver os problemas, o valor é
gradualmente transformado em um pressuposto. À medida que o
pressuposto é internalizado como verdade, ele passa para o nível
da inconsciência, tornando-se uma verdade inquestionável. Estes
pressupostos não questionados, aceitos como verdades, têm um
grande poder, pois serão menos “atacados” do que os valores
esposados (SCHEIN apud FREITAS, 1991).
A partir disto, note que a cultura organizacional pode ser analisada em

três níveis (FREITAS, 1991):
•• artefatos e criações visíveis - tais como arquitetura, tecnologia,

decoração, padrões visíveis e audíveis de comportamento, layout,
tipos de vestuário, estruturas, documentos públicos e outros;
•• valores - influenciam e justificam os comportamentos adotados em

determinadas situações;
•• pressupostos básicos - revela a essência da cultura organizacional,

são inquestionáveis, invisíveis, pré-conscientes e determinam como os
membros do grupo percebem, pensam e sentem.
Figura 3 –Níveis da cultura organizacional
Artefatos
Pressupostos Valores
Fonte: adaptado de Freitas (1991)

Capítulo 8
Elementos da cultura
Com o que estudamos até aqui, você pode perceber que a cultura é
concebida a partir de seus elementos constitutivos. Neste sentido, a descrição
dos elementos que formam a cultura organizacional, a maneira como
funcionam e as mudanças comportamentais que provocam são meios de dar à
cultura um tratamento mais concreto.
Observe que tais elementos fornecem uma interpretação para os

membros da organização na qual os significados não são questionados.
Assim, em decorrência dessa aceitação, nota-se um processo de
naturalização, por meio da qual as mensagens e os comportamentos
convenientes são objetos de aplauso e adesão, levando à transmissão
espontânea aos demais membros.
E quais são os elementos mais comuns? De acordo com a literatura

especializada, os mais frequentemente citados são os apresentados a seguir:
•• valores - são elementos definidores e identificadores dos grupos

sociais humanos, pressupostos básicos das distinções culturais, uma
vez que orientam comportamentos, sentimentos e outras expressões
típicas e próprias de um determinado grupo;
•• crenças e pressupostos - o que é tido como verdade inquestionável

na organização; seus problemas são resolvidos a partir dessa visão;
•• ritos, rituais e cerimônias - são tipos de atividades planejadas que

têm consequências práticas na organização. As cerimônias e rituais
são usados para expressar a significância e o sentido de ideias,
eventos ou indivíduos. Cerimônias especiais, como distribuição de
prêmios e honrarias, jantares, reuniões anuais podem simbolicamente
exprimir valores e prioridades organizacionais. O rito se configura
numa categoria analítica privilegiada para desvendar a cultura das
organizações, juntamente com os rituais e as cerimônias, já que se
constitui em um conjunto planejado de atividades, relativamente
elaborado e que combina várias formas de expressão cultural;
•• histórias e mitos - o mito é um elemento importante no desvelamento

da cultura de um grupo social, representando a ligação entre o

Capítulo 8
presente e o passado, uma forma encontrada para estabelecer o

comportamento correto e valorizado contra atitudes inaceitáveis. As
histórias têm a função de organizar as crenças sobre a organização e
o seu sistema de valores, atuando como um guia que ajuda os seus
membros a compreenderem como as coisas são feitas. As histórias
são simbólicas e flexíveis, podendo ser reinterpretadas e mudadas, de
acordo com a situação em que serão aplicadas;
•• tabus - têm o relevante papel de orientar o comportamento dos

membros da organização, demarcando áreas de proibições e
colocando em evidência o aspecto disciplinar da cultura, com
ênfase no não permitido. A questão do humor tem uma ligação
pertinente com os tabus nas organizações, porque, além de aliviar
tensões, simbolizar camaradagem, humanizar pessoas e tarefas,
serve também para transmitir de maneira leve o que é pesado, para
sinalizar de maneira descomprometida o que deve ser tomado como
comprometedor. Apreender o código de linguagem humorístico de
uma organização é decifrar em parte as áreas demarcadas como
perigo, constrangedor, tabu;
•• heróis - os heróis organizacionais podem ser visualizados como

aqueles indivíduos que desempenham papéis que personificam
o sistema de valores e até mesmo definem o conceito de sucesso
da organização. São atores sociais, disseminadores dos valores
e reforçadores das crenças organizacionais. Eles podem ser
identificados por toda a escala hierárquica, mas frequentemente
assumem papéis de gestores; são como modelos a serem seguidos
pelos demais membros da organização;
•• normas - toda cultura tem seu próprio modo de fazer as coisas, que
pode ser denominado de norma. Estas têm o poder de influenciar
os membros, ditando-lhes os comportamentos esperados, aceitos e
apoiados por todo o grupo, sendo o comportamento fixado por uma
norma formal ou mesmo informal;
•• processo de comunicação - as organizações podem ser visualizadas

como fenômenos de comunicação, uma vez que suas culturas são
criadas, sustentadas e, principalmente, transmitidas por meio de um
processo de interação social, na qual as atividades são baseadas na

Capítulo 8
troca de mensagens, orais ou não, e na interpretação e no significado

que cada membro dá à mensagem recebida. Outra forma de abordar
o processo comunicativo é através do estudo do trabalho da rede
(networking). A rede formada pelos papéis informais faz a amarração
das diversas partes da organização, sem respeitar as posições ou títulos.
Ela não apenas transmite informações como também interpreta os
significados das informações para os demais. Os agentes da rede de
comunicação são os contadores de histórias, os padres, os confidentes,
os fofoqueiros, os espiões e os conspiradores.
Bem, agora que já aprendemos um pouco mais sobre a cultura

organizacional e seus elementos, podemos conhecer os meios que nos
permitem analisar como a cultura se forma.
O modelo aqui apresentado é proposto por Schein (apud FREITAS, 1991)

e busca identificar na organização, entre outras definições:
•• um senso de missão ou tarefa básica, razão de sua existência;

•• alguns objetivos concretos derivados da missão;
•• sentido de realização dos objetivos, por meio de estruturas
organizacionais apropriadas e processo de tomada de decisão;
•• sentido de acompanhamento do progresso via desenvolvimento de
sistemas de informações e controle;
•• sentido de reparo para estruturas e processos que não sejam
compatíveis com os objetivos.
Para que as tais definições funcionem, todo o grupo deve ter:
•• uma linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;

•• alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus membros;
•• alguma forma de alocar autoridade, poder, status e recursos;
•• algumas normas para lidar com as relações interpessoais criando um
clima ou estilo;
•• critérios de recompensa e punição;
•• alguma forma de lidar com o não administrável e eventos estressantes.
Saiba que a cultura é apreendida, basicamente, por meio de dois

mecanismos interativos: redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social)
e reforço/recompensa positiva (modelo de sucesso) (FREITAS, 1991).

Capítulo 8
A redução da dor relaciona-se com a ansiedade do indivíduo, que é

derivada da incerteza de sua capacidade de sobreviver e produzir em um
grupo novo. A incerteza cognitiva e social é traumática e leva os membros de
um grupo a buscar maneiras de perceber, pensar e sentir de forma tal que suas
vidas possam ser mais previsíveis.
De outro modo, todo grupo enfrenta inicialmente crises de

sobrevivência, o que o conduz primeiro a uma percepção compartilhada da
crise e, em momento posterior, ao desenvolvimento de formas de lidar com
ela. Logo, os participantes do grupo aprendem a superar o desconforto
imediato e a evitar desconfortos futuros.
Em relação ao reforço positivo, observe que as pessoas repetem as

medidas e decisões que funcionam e abandonam as que não funcionam.
Se o fundador de uma empresa acredita que o sucesso está em suprir
seus clientes com um serviço de boa qualidade e se a empresa apresenta
bons resultados, então os membros da organização tenderão a repetir
ações que eles consideram a causa do sucesso. As repetições contínuas
agem internamente como agente disseminador, produzindo maior
compartilhamento de tal valor e assim parte de uma cultura está criada.
Saiba que, segundo Freitas (1991), o exercício dos dois mecanismos

ao longo da vida organizacional moldará valores considerados como
importantes e mesmo essenciais, ao mesmo tempo em que os valores são
continuamente disseminados e compartilhados.
Identificação da cultura
Freitas (1991) afirma que a identificação de uma cultura está diretamente

ligada à visão que o pesquisador tem de cultura, fato que conduz a uma
variedade de métodos, recomendações, abordando aspectos diferentes.
Neste sentido, saiba que alguns cuidados devem ser tomados quando se
pensa em cultura organizacional:
•• não simplificar demais a cultura;

•• não esquecer que a cultura é aprendida;
•• não limitar o raciocínio ao conteúdo da cultura;
•• não assumir que é fácil mudar a cultura;

Capítulo 8
•• não assumir que mais cultura ou cultura mais forte é

necessariamente melhor;
Complementando, é importante observar que são basicamente três as

correntes que explicam a criação da cultura:
•• os fundadores e outros líderes trazem consigo um conjunto de

pressupostos, valores, perspectivas e artefatos para a organização e
impõe tal conjunto a seus empregados;
•• uma cultura emerge com a interação dos membros da organização

para resolver problemas relacionados com a integração interna e a
adaptação ambiental;
•• os membros individuais de uma organização podem tomar-se

criadores da cultura, através de soluções para problemas individuais de
identidade, controle, necessidades individuais e aceitação, passando-
as para as gerações seguintes.
Além disso, existem ainda dois tipos de análise da cultura possíveis. O

primeiro envolve aspectos que podem ser vistos de fora, consistindo em:
•• estudar o ambiente físico, que embora irrelevante do ponto de vista

da condução dos negócios, comunica o orgulho que as organizações
têm de si próprias;
•• ler o que a companhia fala de sua própria cultura. Os relatórios,

entrevistas e reportagens fornecem bons indícios a respeito de como
a organização se vê. Outros indicadores são as repetições sobre
seus valores e crenças, frases em particular, consistência nas diversas
opiniões de seus membros;
•• testar como a companhia cumprimenta os estranhos à organização,

se formal ou informalmente, relaxado ou ocupado, elegante ou
não descritível;
•• entrevistar as pessoas da companhia sobre a história, como foi seu

começo, por que a companhia é bem-sucedida, como explicar o seu
crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar, como é um
dia médio de trabalho, como as coisas são feitas;

Capítulo 8
•• observar como as pessoas usam o seu tempo e comparar o que dizem

e o que fazem.
O segundo tipo é relacionado com as questões internas, tais como:
•• entender o sistema de progressão de carreiras,incluindo o que faz um

empregado ser promovido, como o sistema de recompensas avalia
qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade, entre outros;
•• quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo, particularmente

na administração média;
•• atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;
•• particular atenção deve ser dada às anedotas e histórias que circulam

através da rede cultural.
Nesse contexto, observe que podem estar presentes alguns sintomas

de males culturais: foco em questões internas, foco no curto prazo, baixo
moral do grupo, explosões emocionais, fragmentação e inconsistência
(diferentes padrões de: vestimenta, discursos, ambientes físicos, hábitos de
trabalho e rituais).
Por fim, a cultura ainda pode ser descrita através de seus produtos,
agrupados em quatro categorias já abordadas anteriormente (FREITAS, 1991):
•• mitos e sagas;
•• sistema de linguagem e metáforas;
•• simbolismo, cerimônias e rituais;
•• sistema de valores e normas de comportamento.
Complementando o tema, note que Freitas (1991) esclarece que os

mitos e sagas refletem as interpretações compartilhadas sobre eventos
críticos ocorridos na organização. Eles contêm o conhecimento do passado,
descrito de maneira estilizada, expressando os relacionamentos entre as
variáveis ambientais e as personalidades, mostrando como as performances
e as decisões são ligadas.

Capítulo 8
Enfim, a cultura da organização é oralmente manifestada no seu

sistema de linguagem, nas metáforas e nos jargões usados por seus membros
para se comunicarem.
8.2.6 Poder
E agora vamos tratar do poder nas organizações. Você saberia

como conceituá-lo?
Para auxiliar, observe a definição apresentada por Limongi-França e

Arellano (2002): poder é a força do direcionamento dos sistemas e das situações
sociais através dos recursos organizacionais.
Além disso, no ambiente organizacional, o poder se classifica nos

seguintes tipos:
•• poder legítimo - inerente à estrutura organizacional, como um cargo

ou uma função predefinido e compartilhado na cultura da empresa;
•• poder de recompensa - reforço e reconhecimento de determinado

comportamento ou meta atingida;
•• poder coercitivo - relaciona-se com a autoridade que aplica punições

visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes
indesejados em determinado contexto social;
•• poder de especialização - é a força de influenciar derivada de talentos

especiais, conhecimento e experiência em uma ou mais áreas de
informações atrativas para os liderados;
•• poder de referência - também associado ao carisma pessoal, é a

liderança decorrente do caráter e da legitimidade de conhecimento
de uma pessoa;
•• poder de informação - posse de dados estratégicos para uma situação

critica ou de informações que orientem processos decisórios e escolhas
de diversas ordens.

Capítulo 8
Observe que, de acordo com os autores, as organizações exercem

tais poderes com ênfase em um dos tipos citados ou em uma combinação
de vários deles. Contudo, espera-se que nas organizações haja a
consolidação desses poderes, sempre pressupondo rigorosos padrões
éticos e de responsabilidade social. Quando isto não ocorre, pode-se
observar, como inúmeros fatos históricos, graves consequências políticas,
sociais e humanas.
8.2.7 Liderança
Complementar ao conceito de poder é o conceito de liderança, que

assim é definida por Limongi-França e Arellano (2002): é um processo social
no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas.
SAIBA QUE
O processo de liderança é verificado em infinitas
situações: na família, na escola, no esporte,
na política, no trabalho, no comércio, na vida
pública ou em espaços privados. Ao observar que
toda pessoa é capaz de exercer influência sobre
as outras, fica evidente, portanto, que toda
pessoa é potencialmente um líder.
Perceba que muitos cientistas têm estudado de forma sistematizada

o processo de liderança no ambiente laboral. Os primeiros estudos sobre o
tema ganharam mais visibilidade com a teoria das necessidades de Abraham
Maslow, nos anos 1940. Além disso, foram desenvolvidos outros estudos, por
Taylor e Hawthorne, entre 1910 e 1970 que deram maior atenção a aspectos
comportamentais e pessoais relacionados com o trabalho. E é justamente
desse período um dos mais importantes estudos sobre liderança, que se tornou
referência para muitos administradores.
De acordo com Limongi-França e Arellano (2002), trata-se dos estudos

propostos por McGregor, psicólogo do trabalho, nos anos 1960, com a Teoria
X e a Teoria Y, em que os valores do líder sobre as intenções de seus liderados
determinavam um processo de influência mais autoritário (Teoria X) ou mais
participativo (Teoria Y).

Capítulo 8
Contudo, observe que, recentemente, o conceito de liderança retomou

os ensinamentos clássicos de Maquiavel, com a lógica estratégica de poder
apresentado no livro O príncipe, de 1513 (os meios justificam os fins), e de
Weber, no final do século 19, com a revelação da burocracia nas organizações,
especialmente militares e religiosas.
Além disso, a retomada sociológica do poder e da burocracia vem

sendo analisada à luz da psicologia profunda, como no clássico O poder nas
organizações, escrito por Pagés (1979) e por pesquisadores franceses.
Já na literatura mais atual, é possível observar a preocupação

acentuada com a formação de equipe e grupos de trabalho no processo
de liderança, explicitada no conceito de liderança de alta performance,
que estabelece que o líder é, antes de tudo, um catalisador de talentos na
formação de novas competências e garantia de resultados em processos
competitivos de mercados e ambientes econômicos globalizados.
Vamos, então, conhecer alguns conceitos apresentados na atualidade

sobre o tema. Mas antes, observe o que esclarece Stodgill (apud LIMONGI-
FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 260): “uma pessoa não se torna um líder por
possuir alguma combinação de traços; o padrão das características pessoais
do líder precisa manter alguma relação relevante com características,
atividades e objetivos dos seguidores”.
Outro autor a tratar do tema é Maccoby (apud LIMONGI-FRANÇA;

ARELLANO, 2002), que define liderança com base em quatro grandes
funções: colocarem funcionamento uma política, conceber uma estratégia,
mobilizar equipes e fazer alianças criando uma cultura de empresa que
seja motivadora.
Já Hollander (apud LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002) conceitua

liderança como um processo que envolve relacionamento de influência em
duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos
mútuos, tais como aqueles de um grupo, organizações ou sociedade.
Portanto, a liderança não diz respeito apenas ao cargo do líder, mas

também requer a cooperação de outras pessoas. O destaque é a liderança
como um processo de dupla via entre líder e liderados.

Capítulo 8
Por fim, Limongi-França e Arellano (2002) também apresentam alguns

aspectos que podem ser considerados na avaliação da eficiência de um
líder. Observe:
•• a liderança é inovação, cultural ou política?;

•• a liderança é inspiração?;
•• mobiliza seguidores?;
•• fixa objetivos?;
•• conquista os objetos?;
•• é o líder quem define valores?;
•• é o líder um provedor de necessidades?;
•• como os líderes requerem liderados, quem dirige quem, de onde,
para onde e por quê?;
•• como os líderes conduzem os seguidores sem ser inteiramente
levados por eles?
Observe, ainda, que de acordo com Bergamini (apud LIMONGI-

FRANÇA; ARELLANO, 2002), todas as teorias sobre liderança conservam o
denominador comum de que o processo envolve duas ou mais pessoas, cuja
influência é exercida de forma intencional por parte do líder sobre seus
seguidores. Neste sentido, existem desafios centrais de liderança: motivar,
inspirar, sensibilizar e comunicar.
Já para Vergara (apud LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002), a liderança

está associada a estímulos e incentivos que podem motivar as pessoas para a
realização da missão, da visão dos objetivos empresariais.
Como funções importantes do líder, são apontados os seguintes: analisar

o ambiente externo, estando atento a mudanças;contribuir para a formação
de valores e crenças organizacionais dignificantes para satisfação das pessoas;
ser hábil em clarificar problemas.
Teorias de liderança
Bem, caro aluno, e aqui estamos quase no fim da nossa jornada. Para
encerrarmos, é importante que você conheça as principais teorias sobre
liderança. Acompanhe.

Capítulo 8
Teoria dos traços
A teoria dos traços tem a premissa de que os líderes possuem traços de

personalidade que os auxiliam em seu papel. Esta teoria não enfatiza outras
variáveis que podem interferir na relação líder/liderado, como o contexto em
que está inserido e as próprias necessidades do grupo em que atua. Note que,
de acordo com tal enfoque, o indivíduo já nasce líder.
Como traços determinantes, podem ser citados:
•• fatores físicos - têm relação com as características físicas do individuo,

como altura, peso, aparência física e idade. Não se pode dizer que
estes aspectos não sejam importantes;
•• habilidades - inteligência, fluência verbal, escolaridade e

conhecimento são tidos como características facilitadoras da
liderança. Em princípio, quando alguém tem habilidade de se
comunicar ou informar, há maior possibilidade de que atraia
a atenção;
•• aspectos da personalidade - moderação, introversão, extroversão,

dominância, ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade
interpessoal e controle emocional são as características mais atuantes
na aceitação ou não de um líder.
Porém, observe que nem sempre uma pessoa assume a liderança.

Isto porque não são, necessariamente, aspectos inatos, mas podem
ser desenvolvidos pelas pessoas através de um processo de amadurecimento
e autoconhecimento.
Além disso, os aspectos mencionados são importantes para o exercício

da liderança, mas não são os únicos fatores. É excessivo determinismo
supor que somente aqueles que nascem com tais características possam ser
líderes. Neste caso, a crença no potencial humano para o desenvolvimento
deixaria de existir.

Capítulo 8
SAIBA QUE
O enfoque da teoria dos traços predominou

entre 1920 e 1950, e seu sucesso, nesse período,
deveu-se muito à contribuição dada pelas
pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos
(LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
Teoria dos estilos de liderança
A teoria dos estilos de liderança acredita que as pessoas podem ser

preparadas para exercer o papel de líder. Para tanto, há necessidade de estudar
e construir as formas de exercício do poder, baseadas nas crenças básicas sobre
o homem e a natureza humana.
Nesse sentido, é importante conhecer que modos de exercício de poder

são estes. Segundo Limongi-França e Arellano (2002), são dois os principais
estilos de chefia/exercício de poder que representam os extremos entre
participação e submissão:
•• a liderança orientada para o empregado, com maior envolvimento

dos subordinados;
•• a liderança orientada para a produção, na qual os empregados apenas

seguem as determinações da chefia.
Os autores apontam também a existência de uma variação entre os

graus de autocracia e democracia, apresentada em quatro padrões, conforme
apresentado no quadro a seguir.

Capítulo 8
Quadro 2 – Sistemas de chefia

Relação com pouca interação, baseada no medo e na
Sistema 1
desconfiança, com alto controle no topo da organização.
Existe alguma confiança na relação. Os objetivos são

Sistema 2 estabelecidos no topo da organização, porém há algum
controle em nível mais intermediário.
Os chefes confiam nos subordinados, mas não totalmente.

Algumas decisões podem ser tomadas pelos subordinados
Sistema 3
que são recompensados e se sentem responsáveis pelo
alcance dos objetivos da organização.
Os chefes têm confiança total nos subordinados, que

participam das decisões dentro da organização, havendo
Sistema 4 envolvimento no estabelecimento e no alcance dos
objetivos. Há comunicação entre todos os níveis e entre
os colegas.
Fonte: Limongi-França e Arellano (2002)
Por fim, saiba que, de acordo com Robbins (apud LIMONGI-FRANÇA

e ARELLANO, 2002), foram realizados estudos sobre o comportamento
dos líderes com o objetivo de identificar características relacionadas com
a eficácia e de definir os estilos de liderança. Os estudos identificaram
duas dimensões descritas pelos subordinados como características do
comportamento das lideranças:
•• estrutura inicial - extensão em que um líder define seu papel e o dos

subordinados para a realização das metas;
•• consideração - relações de trabalho caracterizadas por confiança

mútua, respeito às ideias dos subordinados e interesse por
seus sentimentos.
Concluindo, segundo os estudos, líderes com grande pontuação em

uma estrutura inicial e consideração tendiam a atingir alto desempenho e a
conquistar a satisfação de seus seguidores.
E assim encerramos nosso estudo. Espero que você tenha aproveitado

e aprendido mais sobre a importância da gestão de pessoas e seus
diferentes aspectos.

Capítulo 8
Para enfatizar os conhecimentos apreendidos ao longo deste capítulo,

acompanhe o seguinte estudo de caso, adaptado de Chiavenato (2010).
Alvarenga é gerente do departamento de marketing da Delta, uma

empresa de produtos e consumo que atua em todas as regiões do país. Os dois
principais objetivos de Alvarenga são: atingir as metas de vendas e aumentar
a satisfação do consumidor.
Para alcançar os objetivos, Alvarenga precisa dispor de uma força de

vendas competente, dinâmica e, sobretudo, afinada. Entretanto, ele enfrenta
dois problemas: suas equipes se encontram espalhadas geograficamente e ele
precisa admitir mais pessoas. Assim, sua maior preocupação é como integrar o
pessoal novo de forma a ter coesão e sinergia apesar da distância?
Como você aconselharia Alvarenga? Que ações poderiam ser propostas

para auxiliá-lo a obter integração e sinergia das equipes de vendas?
Bem, primeiramente, você pode propor que ele realize uma reunião com
seu pessoal de vendas, já em atividade, e expor as novas metas de vendas e a
meta de busca pela satisfação dos clientes.
Depois, sugira a ele que convoque para participar da referida reunião

os gestores de pessoas e que exponha também a necessidade de novas
contratações. Principalmente, lembre a ele acerca do cuidado com o processo
de socialização: deve existir uma perfeita integração entre os novos e os
antigos funcionários. Diante disso, conforme você estudou, ele ainda pode
adotar algumas práticas de socialização na empresa:
•• expor claramente os objetivos, os valores e a cultura organizacional

como forma de integrar as pessoas com o ambiente organizacional;
•• expor com clareza o conteúdo de cargo, lembrando que o novo

colaborador deve receber tarefas suficientemente simples, capazes
de proporcionar-lhe sucesso no início de sua carreira na organização;
•• preparar a equipe de trabalho para receber o novo membro, para que

possa provocar um impacto positivo e duradouro;

Capítulo 8
•• planejar um programa de integração, destinado aos novos membros

da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da
organização, com usos e costumes internos (cultura organizacional),
a estrutura da organização (áreas ou departamentos existentes), os
principais produtos e serviços, a missão da organização e os o objetivos
organizacionais etc.
8.4 Para saber mais

Título: Faces da cultura e da comunicação organizacional
Autor: MARCHIORI, M. Editora: Difusão Ano: 2010
Este livro procura, num ambiente empresarial, mapear as relações

com fundamento em: visão, missão, políticas e normas, história e
memória, liderança e poder, linguagem e símbolos, comunicação
e suas áreas (institucional, mercadológica, interna e estratégica),
aprendizagem e conhecimento, inovação e mudança organizacional.
Filme: Monstros S/A

Direção: Peter Docter, David Silverman Ano: 2001
Monstros S.A. é a maior fábrica de sustos existente. Localizada em

uma dimensão paralela, a fábrica constrói portais que levam os
monstros para os quartos das crianças, onde eles poderão lhes dar
sustos e gerar a fonte de energia necessária para a sobrevivência da
fábrica. Este filme de animação infantil permite fazer uma reflexão e
traçar um paralelo sobre a cultura organizacional formal e informal
nas empresas.
8.5 Relembrando
Caro aluno, neste capítulo, aprendemos que:
•• o atual ambiente competitivo exige cada vez mais competências das

pessoas para oferecer vantagem à empresa;
•• o processo de socialização organizacional pode gerar resultados

positivos para a organização por meio da criação de um ambiente de
integração e sinergia;

Capítulo 8
•• as características fundamentais do processo de comunicação

organizacional auxiliam na gestão de pessoas;
•• os valores, atitudes e satisfação com a organização promovem

resultados positivos;
•• a cultura organizacional, bem como o poder e a liderança são

processos estratégicos nas organizações e auxiliam no alcance dos
objetivos organizacionais;
•• a liderança está associada a estímulos e incentivos que podem

motivar as pessoas para a realização da missão, da visão dos
objetivos empresariais;
•• a liderança pode ser entendida como um processo social no qual se

estabelecem relações de influência entre pessoas.
1) O que é clima organizacional?
2) O que é cultura organizacional?
3) Quais são os níveis pelos quais a cultura organizacional pode ser analisada?
4) Quais os métodos mais utilizados de socialização organizacional?
5) Quais são as quatro funções básicas do processo de comunicação

organizacional?
6) Defina liderança.

Capítulo 8
Onde encontrar
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: formação, tipologias e impacto. São

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Capítulo 8

Referências
REFERÊNCIAS
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Fonte:
PAES, Ketlle Duarte. Gestão de pessoas. Natal: EdUnP, 2011. 292 p.. E-book

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E o que vamos estudar aqui? Bem, nossa proposta começa com

A seguir, vamos focar nossa atenção em mostrar a importância

Vamos também discutir os desafios da contemporaneidade,

Depois de conhecer o ambiente econômico e social que

Continuando nossa caminhada sobre os processos de gestão de

Iremos abordar ainda os principais elementos relacionados ao

Como você pode perceber, nosso percurso será repleto de assuntos

Capítulo 2 - Gestão de pessoas no âmbito organizacional....................... 41

Capítulo 3 - Desafios para a gestão de pessoas......................................... 73

Capítulo 4 - Os processos de gestão de pessoas:

Capítulo 5 - Os processos de gestão de pessoas: plano de cargos e salários............143

Capítulo 6 - Os processos de gestão de pessoas: remuneração e benefícios............181

Capítulo 8 - A interação entre pessoas e organização................................................247

Referências .................................................................................................................... 287

Assim, esperamos que ao final do capítulo você seja capaz de:

•• identificar os antecedentes históricos da gestão de pessoas;

1.2 Conhecendo a teoria

Você sabia que a gestão de pessoas, tal como a conhecemos hoje

Conforme iremos estudar, esse contexto contribuiu para que a área de

Mas como se deu a evolução da área de recursos humanos, principalmente

Para compreender esse processo, precisamos primeiro entender como

1.2.1 Perspectiva histórica da gestão de pessoas

A história da humanidade, na visão de Chiavenato (2010), tem

O autor ainda ressalta que o conceito atual de trabalho assalariado

Ainda para Chiavenato (2010), o século 20 também comportou três

•• era industrial clássica;

Vamos então conhecer melhor as características de cada uma delas?

Era da industrialização clássica

A era da industrialização clássica compreende, conforme observa

Além disso, segundo o autor, nesse período dá-se a emergência

As características fundamentais desse período consistem em um

Complementando, como o contexto que envolvia as organizações era

Ou seja, a busca pela eficiência era a preocupação central e, para

Figura 1 – Estrutura organizacional típica da era da industrialização clássica

Era Industrial Clássica

àà Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada

Fonte: Chiavenato (2010)

Era da industrialização neoclássica

Esse período, conforme a observação de Chiavenato (2010), inicia a partir

O evento que marcou a emergência dessa era foi a Segunda Guerra