Liderança e Empreendedorismo

MÓDULO 2: Líder empreendedor e equipe (pessoas)

PROFESSOR: Álvaro Martín Ortiz
2.1 Sobre a Organização inteligente e as
equipes de trabalho

Sobre as
organizações
“As organizações
que no futuro terão
destaque são aquelas
que encontrarem a
maneira de aproveitar
o entusiasmo e
a capacidade de
aprendizagem das
pessoas em todos os
níveis da organização”
(P. Senge, 1990, Pág. 12).

H
oje em dia sabemos o que distinguirá
uma organização inteligente da outra
que não é inteligente (organizações
tradicionais com perfis rigidamente marcados
autoridade / capataz / líder em uma só
figura, a obediência como recurso, o medo,
para o trabalho, etc.), será o domínio de
determinadas disciplinas básicas. Por isso, é
relevante a “disciplina de uma organização
inteligente”. (P. Senge, 1990).
Para o autor, são cinco as novas tecnologias
de componentes que convergem na inovação
das organizações inteligentes. Todas se
encontram em inter-relação permanente e são
interdependentes, embora o desenvolvimento
seja feito separadamente. Cada uma delas
fornece uma dimensão particular que
contribui na construção de uma organização
que como eixo central tem a potencialidade
da aprendizagem permanente e onde se
reconhece a necessidade de alcançar maiores
aspirações.
Então, vamos expor, brevemente, cinco
tecnologias que menciona o autor de
referência.
A primeira é denominada Pensamento
Sistêmico. É muito frequente pensar em
partes isoladas do sistema, sem olhar
necessariamente o sistema, Este tipo de
pensamento reconhece a totalidade por sobre
as partes, sem prescindir delas. O lema seria:
o todo é maior do que a somatória das partes
que o constituem; mas não existiria o todo
sem elas, nem partes sem o todo.

MÓDULO 2
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
2
2.1 Sobre a Organização inteligente e as
equipes de trabalho

Podemos encontrar algumas suposições que nos ajudem explicar esta perspectiva.

• Privilégio das relações por sobre os elementos individuais.

• Destaca-se a forma por sobre o conteúdo.
• A noção de estrutura.
• A Importância da dinâmica.
• Perspectiva da totalidade: o todo não é necessariamente a somatória das partes.
• A interdependência dos componentes do sistema.
• Instala a necessidade de múltiplas perspectivas para que o mesmo fenômeno
seja explicado.

Então, cada fenômeno em si mesmo não pode ser explicado em sua totalidade, nem complexidade, disse Edgar
Morín (2005), se não for observado, de uma perspectiva abrangente, sistêmica, que inclua o todo e as partes
em interdependência. A perspectiva sistêmica propõe quebrar o paradigma simplista e lineal, mudando para um
paradigma mais complexo e multicausal. Vejamos mais perspectivas:

Toda entidade está determinada no comportamento pela estrutura

Só pode atuar de acordo com o que sua estrutura lhe permite.
A referência sobre sua estrutura refere seus componentes e relações que estes mantêm entre si.

MÓDULO 2
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
3
2.1 Sobre a Organização inteligente e as
equipes de trabalho
“O assunto X não pode ser
mencionado, porque pai ficará
muito bravo”. Ler qualquer
conduta de um ser humano
implica lê-la no espaço de um
determinado sistema.
Nós, como humanos que participamos em organizações,
de alguma maneira, não podemos deixar de atuar
influenciados por este sistema. De uma maneira o de
outra, nosso comportamento está determinado por este
sistema.
Exemplo: todos pertencem a uma determinada família.
Nesta família há coisas que são permitidas e outras que
não, e nem sempre tudo é dito verbalmente. “Sabe-se
que o pai não pode falar nada sobre X assunto porque
ele ficará muito bravo”. Ler qualquer conduta de um
ser humano implica lê-la no espaço de um determinado
sistema. Na família não “se pode falar do assunto”, está
“proibido”. Mas cada uma das partes (filhos, por exemplo)
normalmente mantém essas proibições através do
silêncio ou de não falar sobre o assunto. Isto acontece com
gerações inteiras e não é estranho ver até três gerações,
que de alguma maneira, mantém esses fenômenos sob
silêncio. Para poder lê-los e entendê-los, é preciso pensar
em cada sujeito, em cada família, e inclusive na cultura
que elas estão imersas.
Somos parte sempre de um sistema mais amplo que, ao
mesmo tempo, possui sua própria estrutura.
Também como família nós estamos imersos, em uma
sociedade. Se fosse uma organização também.
Estamos em determinada cidade, bairro ou setor, que
configura outros sistemas maiores e que aportam
determinadas variáveis que fazem com que sujeitos se
comportem de uma forma e não de outra.
MÓDULO 2
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
4
2.1 Sobre a Organização inteligente e as
equipes de trabalho

Uma vez constituídos como indivíduos, devido à capacidade

repetitiva da linguagem humana, somos capazes de nos
observar e de observar o sistema que pertencemos e,
de ir além de nós mesmos e dos sistemas. Podemos nos
Mais informações:
converter em observadores do observador que somos e,
Senge, Peter (1990). La Quinta Disciplina, Ed. Granica,
podemos atuar conforme nossas possibilidades de ação. Buenos Aires, Argentina.
Nossa capacidade de reflexão nos permite indagar, iniciar
um diálogo com outras pessoas e com nós mesmos em
relação às novas possibilidades e, além disso, criar.

A segunda tecnologia que menciona Senge (1990) é

a denomina Domínio Pessoal. Ela “permite esclarecer
e aprofundar continuamente nossa visão pessoal,
concentrar as energias, desenvolver paciência e ver a
realidade de maneira objetiva” (Pag. 16). Perguntas como:
O que me interessa? O preciso esclarecer? Para onde vou?
Qual é minha missão? É a parte central desta disciplina.
Nela convergem às aprendizagens pessoais com as
organizacionais, além dos compromissos recíprocos
entre os indivíduos e as organizações. Reconhece-se que
este tipo de domínio se desenvolve em uma empresa que
está constituída por pessoas dispostas a aprender.
MÓDULO 2
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
5
2.1 Sobre a Organização inteligente e as
equipes de trabalho

A terceira tecnologia é denominada Modelos Mentais. construir. Pensar que por causa dessa única visão, desse
Estas são suposições profundamente enraizadas, que único líder, a organização pode alcançar uma meta,
se manifestam na forma de representações e imagens seria de uma simplicidade que entraria em contradição
e que tendem a generalizar, a dizer “isto É assim”, e com a primeira disciplina (perspectiva sistêmica). Por
nos fornece uma maneira de compreender e atuar no conseguinte, com esta visão compartilhada se pretende
mundo. A rigidez dos modelos mentais não permite configurar visões de futuro que proporcionem um
adaptação. compromisso genuíno em cada um dos membros da
organização, e não só obedecer e submeter-se a uma
Podemos reconhecer que nos encontramos em um única visão. A quinta se denomina a aprendizagem em
mundo em constante modificação, cada vez mais rápida equipe.
e que leva à necessidade de adaptação constante.
A rigidez impede adaptação e, por conseguinte, a
aprendizagem. Nesta disciplina tentamos mergulhar
na profundidade destes modelos, trazê-los à tona,
questioná-los e revisá-los; desta maneira podemos
desenvolver o que se denomina metacognição e que
representa a possibilidade de pensar na própria
aprendizagem.

A quarta é denominada Construção de uma Visão

Compartilhada. A liderança tem muito a ver com esta
tecnologia. Sabe-se que o líder possui a capacidade de
compartilhar uma imagem do futuro que se pretende

MÓDULO 2
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
6
2.1 Sobre a Organização inteligente e as
equipes de trabalho
“Parte da aprendizagem consiste
em detectar quais são aqueles
padrões de interação que
corroem a aprendizagem em
equipe. Os padrões de proteção,
frequentemente, estão enraizados
em uma equipe”.
P. Senge (1990) se pergunta: Como é possível que
uma equipe de gerentes talentosos com um quociente
intelectual de 120, tem um quociente intelectual coletivo
de 63? (Pág. 19). Esta disciplina começa com o diálogo,
ferramenta que temos detectado como competência
indispensável do novo trabalhador do conhecimento, e
eixo na empresa emergente.
A capacidade das equipes para poder questionar suas
indagações, modelos mentais, representações, juízos e
ingressar a um autêntico pensamento conjunto é o desafio
da aprendizagem das equipes. O dia-logo para os gregos
significava ter um livre fluxo de significado através do
grupo, o que permitia a este último descobrir percepções
que não se alcançavam individualmente.
“Parte da aprendizagem consiste em detectar quais são
aqueles padrões de interação que corroem a aprendizagem
em equipe. Os padrões de proteção, frequentemente, estão
enraizados em uma equipe” (P. Senge, 1990, Pág. 19). Há
uma citação do mesmo autor que reflete na comunhão
destas 5 disciplinas, onde diz que a perspectiva sistêmica
abrange o resto das tecnologias.
MÓDULO 2
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
7
2.1 Sobre a Organização inteligente e as
equipes de trabalho

Há uma citação do mesmo autor que reflete na comunhão destas 5 disciplinas, onde diz que a perspectiva sistêmica
abrange o resto das tecnologias.
A construção de uma visão compartilhada incentiva a um compromisso de longo prazo. Os modelos mentais enfatizam
a abertura necessária para transparecer as limitações da nossa atual maneira de ver o mundo. A aprendizagem
em equipe desenvolve as aptidões de grupos de pessoas para buscar uma figura mais ampla que transcenda as
perspectivas individuais. E o domínio pessoal incentiva à motivação pessoal para aprender continuamente de que
maneira os nossos atos afetam o mundo.

(…) o pensamento sistêmico permite compreender o aspecto mais sutil da organização inteligente, a nova percepção
que se tem de si mesmo e do mundo. No coração de uma organização inteligente há uma mudança de perspectiva:
Em vez de nos considerar separados do mundo, nos consideramos conectados com o mundo; em vez de considerar
que um fator externo causa nossos problemas, vemos que nossos atos criam os problemas que experimentamos. Uma
organização inteligente é um âmbito em onde as pessoas descobrem continuamente como construir sua realidade. E
como podem modificá-la. (P. Senge, 1990, Pág. 22).

A aprendizagem das equipes tem três dimensões criticas dentro das organizações:

1) A necessidade de pensar de maneira aguda em problemas complexos. Para serem

mais inteligentes, as equipes devem aprender a explorar o potencial de muitas mentes
e não de uma única só.

2) A necessidade de uma ação inovadora e coordenada. As equipes nas organizações

desenvolvem a mesma classe de relação, um ímpeto operativo, onde cada membro
é consciente dos outros membros e atuam de maneira sinérgica para poder
complementar-se.

3) Os papéis que desempenham os membros da equipe nas outras equipes. Por

exemplo, a maioria dos atos dos diretores é realizada através de outras equipes.

Embora a aprendizagem em equipe supõe atitudes e conhecimentos individuais, é uma disciplina coletiva. Não faz
sentido dizer que “eu” domino a disciplina da aprendizagem da equipe, assim como não teria sentido dizer “eu domino
a prática de ser um grande conjunto de músicos”.
A disciplina da aprendizagem em equipe implica as duas formas de conversar das equipes: as práticas do diálogo e a
discussão.

O diálogo e a discussão são potencialmente complementares, mas as maiorias das equipes carecem da aptidão para
distinguir entre ambos e de mover-se conscientemente entre os dois.
Também implica aprender a enfrentar criativamente as poderosas forças que se opõem ao diálogo e a discussão
produtiva.

MÓDULO 2
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
8
2.1 Sobre a Organização inteligente e as
equipes de trabalho

Na aprendizagem em equipe, a discussão é

a contrapartida necessária para o diálogo.
Em uma discussão apresentam-se e definem-se os
diferentes pontos de vista, que se apresentaram no
diálogo. Em um diálogo exploram-se assuntos complexos.
Quando uma equipe deve tomar uma decisão, é
necessário um espaço de discussão. A partir de uma
análise em comum, resultará fundamental superar
distintos pontos de vista e escolher o preferido. Entre os
membros da equipe que mantêm diálogos regularmente,
desenvolve-se uma relação singular e, cria-se uma
profunda confiança que se translada às discussões.
Cria-se uma maior compreensão da singularidade da
perspectiva de cada pessoa. Ainda mais, experimenta-se
que podem surgir entendimentos mais amplos quando,
com gentileza, defendemos nosso próprio ponto de vista.

Aprendemos a arte de mostrar uma posição com respeito em

vez de ser respeitados pela nossa posição. Quando é preciso
defender um ponto de vista, podemos fazê-lo com graça
e menos rigidez, ou seja, sem a determinação de ganhar.

O livre fluxo de ideias em conflito é crucial no pensamento

criativo para descrever novas soluções que nenhum
indivíduo pôde falar por conta própria. O conflito
transforma-se como parte do diálogo. A aprendizagem
dos indivíduos expressada e compartilhada em equipes
é o que chamamos de aprendizagem nas organizações.

Na aprendizagem em equipe, a discussão

é a contrapartida necessária para o diálogo.

Na discussão são apresentados e definidos

diferentes pontos de vista que foram

apresentados no diálogo.

MÓDULO 2
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
9
2.2 A liderança e suas competências para o
trabalho em equipe

O líder deve ter clara

consciência do mundo

em geral e da realidade

em particular na qual

se move e na qual sua

organização se move.

E
stamos afirmando que a efetividade Além do autoconhecimento, o líder deve
e o desempenho de uma equipe ter clara consciência do mundo em geral e
dependem da emoção proposta pelo da realidade em particular na qual se move
líder como condição organizacional básica. e na qual sua organização se move. Uma
Partindo do princípio que ele vive sua vida, consciência múltipla, porque são múltiplos os
e sobre ela, àquela que a equipe constrói na planos que requerem atenção. Isto permite
positividade, na conectividade e na expansão que o líder desenvolva uma visão do sistema
do emergente, com foco nos resultados sobre organizacional ao qual pertence e o contexto
as metas da equipe e da organização. Aqui com o qual este sistema interage.
está a semente do alto desempenho.
O fato de saber integralmente o que acontece
Em definitiva, o alto desempenho consiste na organização, não implica saber tudo, mas
em criar e manter um espaço emocional representa o conhecimento que é necessário
eficaz, humanizando a equipe, orientado os para poder desenhar sobre a realidade, e em
resultados da confiança, o que dispara as função disso é indispensável que um gerente
competências pessoais e coletivas emergentes saiba se comunicar.
para um desempenho sobressalente. Para os
gerentes, grande parte de suas tarefas implica
conversar, e talvez para muitos, seja a tarefa
mais importante e a que mais tempo ocupa
comparado com outras tarefas. Embora,
alguns gerentes possam considerar que isto
representa grande perda de tempo; muito pelo
contrario, representa grande parte do poder
transformador, bem como a responsabilidade
do seu papel.
MÓDULO 2
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
10
2.2 A liderança e suas competências para o
trabalho em equipe
“Um líder é alguém que toma
uma visão, e com coragem a
executa de maneira tal que,
vibre como as almas das
pessoas”.
“... não sabemos como as coisas são, sabemos em
função de como as interpretamos…” Principio da
Ontologia da Linguagem.
Rafael Echeverrìa (2006, Pág.25).
Cada pessoa tem um modelo pessoal de realidade, todos somos
diferentes observadores. As representações internas, crenças e
convicções são os filtros que influenciam nossa conduta.
A transcendência da liderança não está no talento ou nas habilidades
do líder, encontram-se nos valores e na ética que guiam seus
pensamentos e suas ações. Segundo estes valores e ética a pessoa
terá os talentos e as habilidades para danificar ou construir.
A liderança deve basear-se na ética do respeito legitimo pelo outro,
somente assim é possível à convivência e a construção de espaços
que expandem oportunidades. Não afirmamos que tudo seja válido,
mas, pelo contrario, a ética baseada no respeito é o suficientemente
poderosa para compreender o outro como alguém diferente de mim e
poderá validá-lo como tal.
Em um mundo volátil, incerto e complexo, os líderes, além de terem
uma visão devem inspirar comunicar, coordenar e envolver as pessoas
no processo de trabalho. Construir uma equipe partindo da ideia de
ser aquele elemento do sistema que busca se incorporar ao conjunto
que finalmente, se juntará ao conjunto da organização.
MÓDULO 2
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
11
2.2 A liderança e suas competências para o
trabalho em equipe

O novo líder é alguém que tem a capacidade de potenciar a outros lideres. Isto implica a grande necessidade de gerar
espaços que promovem a expansão das habilidades dos membros da organização; para que cada um possa tomar
decisões e produzir mudanças. Este líder ajuda seus colaboradores a alcançar o máximo potencial de liderança.

Este novo líder possui a capacidade de confiar em outras pessoas, em função de que ele pode observar coisas que
muitas vezes seus colaboradores não conseguem ver. Pode, então, confiar-lhes responsabilidades que, seguramente,
exigiram aproveitar ao máximo seu potencial, liderando dessa forma algo que o outro possui e muitas vezes não
consegue observá-lo em si mesmo.

Reconhece e aproveita desta forma, os recursos físicos, mentais, emocionais e

espirituais que os colaboradores possuem. Assim, como parte dessa função também
tem a de “liberar o potencial humano” (S. Covey, 2005).
O líder é a pessoa que inspira encontrar esses espaços do potencial.

Vejamos uma definição de liderança. Em seu nível mais elementar e prático, “a liderança consiste em transmitir as
pessoas seu valor de um modo tão claro que, estas acabam vendo esses valores em si mesmos.” (S. Covey, Pág. 116,
2005). Podemos dizer que estas pessoas terminam reconhecendo esses potenciais em si mesmas.
Esta definição de liderança que temos adotado nos leva necessariamente a pergunta: Como fazê-lo? Quais ferramentas
posso transmitir este valor? Como contagiar os outros com essa energia? Uma das ferramentas é aquilo que vocês já
puderam revisar durante o Módulo 1: o Líder Coach.

Mais informações:
Covey, Stephen (2005). El 8vo. Habito – De la efectivi-
dad a la grandeza, Ed. Paidos Empresa, Buenos Aires,
Argentina.

MÓDULO 2
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
12
2.3 Liderança e equipes de alto desempenho
Nova comoção
na empresa:
construção de
confiança
N
as empresas tradicionais predominam
algumas dinâmicas de funcionamento
que, perante determinadas mudanças
mundiais, parecem não estar dando respostas
(ou pelo menos, as respostas esperadas: por
exemplo, a maximização das utilidades).
Os seguintes são os elementos-chave para
entender a passagem para uma nova
organização emergente:
1. Modelo impositivo Baseia-se na
autoridade formal É coercitivo.
2. Figura de autoridade: gerente/capataz
Estrutura hierárquica e vertical. Descansa
sobre a comoção do medo.
3. O poder do medo.
4. O erro: grande inimigo do desempenho.
A hierarquia e autoridade são fundamentais
neste modelo tradicional. Esta autoridade
determina desde um espaço de poder, aquilo
que se permite fazer ou não na organização.
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
As modalidades de comando e o controle
da empresa tradicional são insuficientes e
também determinam um limite de crescimento
no desempenho, restringindo e anulando.
Uma vez que alcançamos o desempenho,
só resta mantê-lo, mas não abrirá espaços
para novas aprendizagens, a inovação terá
desaparecido.
O comando e o controle no trabalho não
utilizam o máximo potencial das pessoas
e também lhes impedem de aprender
e consequentemente de inovar, além
de subutilizar aquilo que eles poderiam
saber, desaproveitando suas competências
no presente. Por outro lado, são todos
mecanismos baseados no medo.
O medo é uma forte emoção, que em muitas
oportunidades nos leva a submetermos a
vontade do outro; o medo nos dobra nos inibe
e nos fecha.
MÓDULO 2
Álvaro Martín Ortíz
13
2.3 Liderança e equipes de alto desempenho

Em forma crescente se começa a perceber a necessidade de instalar novas relações de trabalho. Reconhece-se que
nas atuais condições, o medo tem perdido eficácia. O chefe já não assusta da mesma forma que o fazia antigamente e,
parece ter perdido sua capacidade de conseguir rendimentos máximos. As pessoas que faziam trabalho manual o medo
parecia ter eficácia e o trabalhador produzia mais, mas com as pessoas que trabalham na área do conhecimento não
acontecia mesma coisa. Sob a influência do medo esse trabalhador produzia menos. E não expandia sua capacidade
de ação, pelo contrario, limitava-se.
O medo, como emoção, possui qualidades que motivam a prepararmos para determinadas situações (perigo, ou aquelas
que percebemos como tal), mas também limita profundamente para outras situações. Desta maneira atualmente
escutamos que são necessários novos mecanismos de regulação, e que estes mecanismos requerem basear-se em uma
emoção diferente, a confiança.

É a confiança a estrutura firme da futura empresa. Precisamente este assunto tem ganhado vários adeptos nos últimos
anos, embora surpreenda o fato de que pouco se conhecia dela.
As relações baseadas na confiança, não são necessariamente uma relação entre iguais. Muitas são assimétricas, a
partir do ponto de vista da distribuição do poder. Mas o poder é diferente. Nas relações baseadas na confiança, o poder
exerce-se por autoridade e não fazendo uso da força. Quando o poder está em relação à autoridade, são aqueles sobre
as quais esse mesmo poder aplica-se, os precisamente conferem a autoridade. A autoridade é conferida somente se
existe confiança.

R. Echeverría (2009) disse a respeito: “Se confio que meu mestre sabe, lhe concederei autoridade. Se, ao contrario
perco essa confiança, e descubro que realmente não sabe o que dizia saber, deixarei de conferir-lhe essa autoridade”.
(Pág. 109). O critério lícito para conferi-lo ou anulá-lo, descansa na confiança. Quando existe confiança nos sentimos
mais seguros, mais protegidos, menos expostos e vulneráveis.
A falta de confiança aumenta o temor. Percebo o entorno como ameaçador, sejam pessoas, espaços, ações, políticas,
decisões, etc.

Por outro lado, sentindo confiança eu digo “Juan inspira-me confiança”, estou também dizendo que ele poderá proteger-
me, cuidar-me, resguardar-me caso seja necessário. Por outro lado, se eu digo ou penso que a “Minha chefe não é
confiável”, estou dizendo que não poderá ocupar-se de mim, nem de ninguém, que ficaremos a deriva, que a equipe não
poderá com as ações e perderemos a direção facilmente; não conseguiremos os resultados esperados. Estou dizendo
que seus comportamentos representarão resultados que vão impactar-me e afetar-me.

A confiança dilui o medo, a sensação de vulnerabilidade. Se não tivéssemos confiança ao levantarmos todas as manhãs
para ir ao trabalho, com todos os riscos que isso representa: Sair de carro, estradas, velocidade, chuva, ônibus,
atravessar ruas, caminhar, o elevador ou qualquer outro fenômeno que nos expõe aos riscos; porque confiamos que
podemos sair na rua. A confiança, então, dilui esse potencial medo que poderia existir.
Mas para que exista confiança é necessário que existam três elementos, que de alguma maneira se entrelacem e a
motivem. O novo líder é quem faz possível desenvolver os seguintes elementos no marco das equipes de trabalho:

• Sinceridade
• Competência
• Responsabilidade

MÓDULO 2
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
14
2.3 Liderança e equipes de alto desempenho

A confiança também habita na linguagem e é habilitada a partir dela, são necessárias conversações sinceras,
transparentes e genuínas. Para confiar precisamos da sinceridade do outro, de que esse outro se mostre do jeito que
ele é e finalmente que haja certa entrega de si mesmo.
Também necessitamos possuir competências sobre aquilo que se espera de mim, não podemos pedir-lhe a um
psicólogo que faça um balance contábil, em função de que não tem as competências necessárias, ou vice-versa, pedir
uma sessão psicológica a um contador. Você pode imaginar esse cenário? A competência e o fato de ser competentes,
também nos torna confiáveis. Confiamos em que alguém possa resolver tal ou qual coisa dado que possui a competência
necessária.
E por último, deve existir responsabilidade, baseada no cumprimento de minhas promessas. A responsabilidade tem a
ver com minha incumbência tanto dos sucessos como nos erros. Reconhecer o erro é também um ato de humildade,
de reconhecer-me humano e ao mesmo tempo de responsabilidade. Reconheço o erro, posso corrigi-lo.

Se não há um diálogo sincero, predomina a desconfiança. Não basta querer, precisamos saber o que fazer, e por
último, se não cumprimos, onde está a minha responsabilidade?
Como temos visto, a confiança é um atributo da nova empresa emergente como sistema social. A confiança passa a ser
um atributo funcional na nova organização. Para isso, é necessário gerar diversos mecanismos para produzir confiança
no interior das organizações.

Os líderes, nas organizações, estão encarregados de vigiar o desenvolvimento, além da criação e sustentabilidade dos
seguintes mecanismos:

1) Normas de comportamento e sua

administração.

2) Disposição de Informação e
conhecimento.

3) Solidariedade no marco do sistema

organização.

4) Diálogo e confiança.

MÓDULO 2
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
15
2.3 Liderança e equipes de alto desempenho
1. Normas de comportamento e sua
administração
Isto é o que coloquialmente chamamos de: “regras
do jogo”. Estas determinam o jogo e como jogaremos.
Estar em uma organização social, qualquer que
seja (família, igreja, templo, empresa, futebol, etc.),
implica reconhecer regras e obedecê-las para poder
participar. Em função de como sejam essas regras,
haverá uma confiança que se desenvolverá entre
seus membros.
2. Disposição de Informação e
conhecimento
Outro elemento que pode atentar contra a
construção da emoção de confiança nas organizações
é à disposição da informação e do conhecimento.
Quando qualquer membro da organização possa ter
acesso à informação vital da empresa, este confiará
mais no sistema. Esta informação nos indica o que,
quem, onde, quando e quantos.
A diferença dos dados, a informação resulta
importante porque tem relação com os interesses do
observador. Então: Qual é a minha responsabilidade?
De quem dependo? O que tenho que fazer?
Qual é o meu horário? Para onde vamos? Qual é
minha missão? Quem faz tal coisa? Como está a
organização? É seguro trabalhar aqui? entre outras
perguntas.
3. Solidariedade no marco do sistema
organização
Outro elemento é o que denomina solidariedade.
Trata-se do que, coloquialmente, podemos entender
por amor ao próximo. É expresso um interesse
legitimo pelo outro, pelo seu bem-estar, e que
estou disposto a preservá-lo. Nas organizações
normalmente falam sobre o “cuidado do capital
humano”. O conceito do humano deixa de ser
um “recurso” e se transforma em algo valioso.
Através da solidariedade faço dos meus problemas
seus problemas e das minhas expectativas suas
expectativas. Através de estratégias que promovem
à coesão grupal, a unidade, a identificação, e que
conseguem incentivar organizações solidarias. Desta
forma, os espaços emocionais efetivos são parte do
alicerce que promove a solidariedade entre seus
membros.
MÓDULO 2
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
16
2.3 Liderança e equipes de alto desempenho

4. Diálogo e confiança

O diálogo e as competências para desenvolver, No interior da organização acontece a mesma coisa,

são os eixos para a construção de equipes de alto
desempenho e organizações inteligentes. Deste
modo, o diálogo e a confiança estão intimamente
relacionados.
O diálogo deve ser coerente com aquilo que se mostra
para que possa construir confiança nas organizações.
Por isso que o diálogo e seu cuidado se transformam
no eixo central.
falamos “nosso valor, as pessoas”, mas depois
encontramos que não se participa se desvaloriza não
se cuida, não há estratégias para a coesão interna,
nem processos de motivação, etc. Isto fará com que as
pessoas que trabalham no lugar desconfiem do que
se fala publicamente, e encontrará os argumentos
com base nos fatos que a organização para manter
essa desconfiança.

Encontramos organizações que professam

determinados valores, formas de fazer as coisas,
etc. Nos seus sites aparecem desejos, escritos como
diálogos públicos dirigidos aos clientes; por exemplo:
“nosso valor é o compromisso com a qualidade” ou
Mais informações:
“nossos produtos têm os melhores padrões”.
Rafael Echeverria, La Empresa Emergente, Editorial
O cliente confia, compra, usa e o produto não é aquilo Granica, 2009 (3era edición), Buenos Aires, Argentina.
que tinham prometido, pelo contrário, é deficiente.
O cliente sentirá desconfiança em relação a marcas
baseadas na falta de compromisso e que atacam a
confiança através de “mentiras” ou “encobrimentos”.

MÓDULO 2
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
17
2.3 Liderança e equipes de alto desempenho

As competências no diálogo: eixo central para a construção e consolidação de

equipes de alto desempenho
No sentido prático, a demonstração da palavra, seu exercício e sua ação, não leva a noção de diálogo. A palavra não
existe por si mesma, existe em relação com o outro, embora esse outro seja eu mesmo. Essa relação nos coloca no que
chamamos de diálogo.
Podemos reconhecer três subdomínios no interior de todo diálogo: A linguagem, a emoção e a linguagem corpórea. No
subdomínio da linguagem encontramos as competências de escutar e falar. Por acaso podemos duvidar da importância
ao escutar um chefe de um projeto, um psicólogo, um aluno, um assessor ou em um líder?
Dentro do processo de escutar temos um conjunto de competências do diálogo para adquirir que incidem na
produtividade. A capacidade de falar é o outro pilar nos diálogos e sabemos que estas duas competências (escuta e
fala) incidem diretamente na efetividade de nosso trabalho.
No subdomínio da emoção, descobrimos que em função da emoção que predomine no indivíduo, na equipe de trabalho
ou na empresa, as ações que se empreendam serão diferentes.
É necessário ganhar competências nos componentes de um diálogo, mas também resulta importante ganhar
competências no diálogo que devemos manter e reconhecer. Por exemplo, são muito diferentes as competências
que precisamos para fazer uma reclamação efetiva, das que precisamos para construir uma relação pessoal. O
conhecimento não garante desempenhos superiores, o diálogo sim.
Estas competências fazem ao conjunto das competências necessárias que precisam ser adquiridas pelo novo
trabalhador do conhecimento. As competências passam por uma abertura da aprendizagem, não basta com incorporar
novas técnicas de oratória para melhorar nosso “falar”, ela se transforma incorporando a competência do “escutar”
e esta a sua vez incorporando a competência para questionar nossa forma de “pensar”.

Equipes de alto desempenho

Temos dito que o desempenho individual é insuficiente para as organizações, para isso e necessário que os indivíduos
coordenem suas tarefas com a finalidade de obter resultados superiores.
Tem-se escrito muito sobre equipes de ALTO DESEMPENHO. Desde a proposta da ontologia da linguagem, o alto
desempenho das equipes reside em processos de diálogo que se relaciona intimamente com uma das melhores
pesquisas levada a cabo para determinar as características dessas equipes.
Marcial Losada realizou a pesquisa científica mais completa conhecida até o momento sobre equipes de alto
desempenho.
Seus resultados mostraram que as únicas duas características, matematicamente comprováveis que, diferenciavam
as equipes de alto e médio desempenho, e que permitem predizer os resultados sobressalentes são a conectividade e
taxa de positividade/negatividade (P/N). Definiu conectividade como o número de conexões de comunicação entre os
membros de uma equipe e dá o conceito da taxa de P/N como o elemento essencial na criação do espaço emocional
das equipes de alto desempenho. Neles, as comunicações e os conteúdos das coordenações entre as pessoas estavam
marcadas pelo positivo e as emoções expansivas, aquelas que abrem espaços de possibilidade, em uma razão de 6:1
(Isto significa que: as equipes de alto desempenho mostram 6 expressões condutas, comunicacionais e de conexão
positivos por cada 1 negativo) com respeito da negatividade e as emoções restritivas. Esta relação de 6 por 1 entre
positividade/negatividade produzem impactantes efeitos fisiológicos, psicológicos econômicos que se “notam” na
rentabilidade da empresa.

MÓDULO 2
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
18
2.3 Liderança e equipes de alto desempenho

As equipes de alto desempenho têm alta

“conectividade” entre seus membros, ou seja,

uma grande capacidade de influência e afetação

conjunta, sendo a escuta a competência que está

diretamente relacionada com ela.

Estes estão ligados a dinâmicas complexas, mas os de baixo desempenho a dinâmicas de ponto fixo, estes têm uma
baixa orientação à tarefa (25%), obtendo notas próximas a 100% em positividade e na sua capacidade não verbal de
mostrar suas emoções.
Poderíamos entender as EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO como equipes onde seus integrantes sentem que a confiança
é a emoção, onde papeis e tarefas estão distribuídas, mas são flexíveis e onde se considera o espaço para que a
coordenação e a ação de talentos aconteçam assim como também a coordenação das ações.

…) “O mundo confronta uma profunda crise ética que apela a falta de sentido profundo no que fazemos, e que se
expressa através da dificuldade nas relações entre as pessoas a título individual e organizacional. O desafio, ante o
qual nos encontramos, é um desafio ético que precisa enfrentá-lo com uma excepcional profundidade (...)”.
Rafael Echeverría. Conferencia Internacional 2010-EUA

Consolidação das Equipes de Alto Desempenho

O fator chave de uma equipe não radica na amizade, se não em outro tipo de relação. A chave é alinhamento, quan-
do um grupo de pessoas funciona como uma totalidade. A chave é o alinhamento, quando um grupo de pessoas
funciona como totalidade.
Na maioria das equipes, a energia de cada membro se cruza em diversas direções, cada indivíduo possui um poder
individual (aptidão para conseguir os resultados desejados) dirigido a diferentes rumos.

Seria o seguinte:

A característica fundamental de uma equipe que não esta alinhada é o desperdício da energia. Os indivíduos
normalmente colocam muito empenho, mas seus esforços não se traduzem, eficazmente, em um trabalho em equipe.

MÓDULO 2
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
19
2.3 Liderança e equipes de alto desempenho

Ao contrario, quando uma equipe consegue um maior alinhamento, aparece uma direção comum e as energias
individuais se harmonizam. Há menos desperdício de energia, porque é sinérgica. Existe um propósito comum, uma
visão compartilhada que permite complementar esforços.
Os indivíduos não sacrificam seus interesses pessoais à visão da equipe, se não que a visão compartilhada transforma-
se em uma prolongação das suas visões. O alinhamento é a condição necessária para que o potencial do indivíduo
inspire as capacidades na equipe.

Mas finalmente é a confiança uma chave na construção de uma equipe que impacta na relação interpessoal dos membros.
Gerar um contexto que este compartilhado com um significado e um sentido criado por todos os membros. A emoção faci-
lita os melhores resultados. Neste processo de geração conjunta, e desde as emoções individuais, se constrói um estado de
ânimo expansivo e permanente.
É o E3, o Espaço Emocional Eficaz, chave básica das equipes de alto desempenho.
Este E3 caracteriza-se por equipes onde a confiança instala-se e impregna nas relações intragrupais como a atmosfera emo-
cional essencial e um indicador de base do processo de alto desempenho.
Em um ambiente de trabalho de confiança, as capacidades individuais se dispõem voluntariamente em função dos objetivos
da equipe, se está disposto a contribuir e colaborar desde o papel que a equipe dinamicamente configurada para mim, assu-
mindo ou chegando a um a liderança rotativa, se for necessário.
Na confiança, a liberdade criadora se expande e geram-se processos inovadores que produzem valor organizacional e econô-
mico para a empresa, valor cultural para a equipe, valor interpessoal para os membros, valor humano e satisfação individual
para cada pessoa.

A aprendizagem na equipe é o processo de alinhar-se e “Uma poderosa organização é aquela

desenvolver capacidades para criar os resultados que
se desejam. Constrói-se sobre a visão compartilhada e que indivíduos com conhecimento,
sobre o domínio pessoal, porque as equipes talentosas
estão constituídas por indivíduos talentosos. Mas, a habilidade, desejo e oportunidade
visão compartilhada e o talento não são suficientes. O
importante é que eles saibam atuar juntos. para triunfar e desta maneira, levar o
O líder possui um papel fundamental: consolidar uma
visão compartilhada, gerar um espaço emocional eficaz, sucesso para a organização” (...)
promover diálogos efetivos, a conectividade e potencializar
a cada membro de equipe. Stephen R. Covey (2007)

MÓDULO 2
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
20
Bibliografía

Citado en Patricia Hasuel (2001).

Conversando con un Coach. Editorial Distal,
Buenos Aires, Argentina.

Covey, Stephen (2005). El 8vo. Hábito – De

la efectividad a la grandeza, Editorial Paidos
Empresa, Buenos Aires, Argentina.

Edgar Morín (2005). Introducción al

Pensamiento Complejo. Editorial Gedisa.
Barcelona, España.

Rafael Echeverria. La Empresa Emergente,

Editorial Granica, 2009 (3° edición), Buenos
Aires, Argentina.

Senge, Peter (1990). La Quinta Disciplina,

Editorial Granica, Buenos Aires, Argentina.

Stephen R. Covey (2007). Los 7 hábitos de

la gente altamente efectiva. Editorial Paidos
Empresa. Buenos Aires, Argentina.