DE “ A DISCIPLINA DOS LÍDERES DE ALTA TECNOLOGIA”

- Eric Matson

Quando Stephen Cooper começou a trabalhar na Etec Systems Inc., em janeiro de 1993, a
receita anual da empresa estava na casa dos US$ 56 milhões – e a empresa perdia cerca de
US$ 1 milhão por mês. Pior, tinha se tornado um símbolo nacional de decadência. Sediada em
Hayward, Califórnia, a Etec é a líder mundial do mercado de equipamentos para geração de
padrões – máquinas extremamente caras que usam lasers e feixes de elétron para imprimir
padrões intrincados em wafers de silício. As dificuldades e o destino da Etec inspiraram
colunas angustiadas nos jornais, e discursos apavorados no Congresso: Será que os Estados
Unidos estavam prestes a perder outra indústria estratégica?
Ao contrário dos especialistas e políticos, o novo presidente da empresa pouco falou. Em vez
disso, estabeleceu uma meta audaciosa – a Etec começaria a dar lucro até o verão e geraria
receitas de US$ 500 milhões ate o ano 2000 – e começou a criar um plano detalhado para
chegar lá.
“As pessoas acharam que eu estava louco”, ri Cooper, atual chairman e CEO da Etec. “ Mas
você pode realizar grandes coisas se fizer pequenas coisas da forma correta. Se você souber
executar, pode fazer qualquer coisa. Quando uma empresa tem uma missão clara e as pessoas
sabem como sua missão individual se encaixa no cenário geral, todos remam na mesma
direção. Infelizmente, nos negócios, as duas perguntas menos compreendidas pela maioria das
pessoas são: O que se espera de mim e como farei o que se espera de mim? É retornar ao
básico.”
Quatro anos depois, a Etec teve uma das recuperações mais impressionantes entre as
empresas do Vale do Silício. A empresa está crescendo rapidamente e ganhando dinheiro. No
ano passado, suas vendas aumentaram mais de 75%, chegando a quase US$ 150 milhões. Este
ano, a empresa espera crescer 60%, e vender mais de US$ 230 milhões...
Duas disciplinas simples estão no centro do conceito de retorno básico, da Etec. Primeiro, há
um compromisso com planos de desempenho detalhados. Todos os 800 funcionários da Etec
elaboraram planos pessoais para guiar suas decisões sobre o que fazer e quando fazê-lo. A
força desses planos está em sua ubiquidade e uniformidade. Cada pessoa identifica de cinco a
sete metas, cria indicadores para acompanhar seus progressos e atribui um porcentual de
importância a cada meta. O plano de cada pessoa – dos gerentes fabris ao CEO – precisa caber
em uma página.
Phil Arnold, gestor do departamento de óptica de precisão, comanda um departamento com
40 pessoas da fábrica da Etec, em Hayward. Como todos os gestores da fábrica, Arnold
despende a maior parte de seu tempo gerindo crises momentâneas. Mas mesmo com todo o
frenesi diário, ele sempre sabe o que é importante. Arnold tem seis metas específicas entre as
quais estão: aumentar o volume de produção de seu departamento em 30% e reduzir o tempo
de ciclo em 10%. Sua meta mais importante tem uma prioridade de 50%; a menos importante
recebe 5%. Os 6 gestores subordinados a Arnold têm suas próprias metas, ou seja, tarefas que
ajudam o departamento a alcançar as metas principais. Os 34 funcionários subordinados a
esses 6 gestores têm um checklist diário, com tarefas relacionadas às metas de seus
superiores.
A segunda disciplina da Etec é a revisão semanal. Os planos não são de muita valia quando as
pessoas não acompanham seu andamento – e mesmo os melhores planos precisam ser
modificados. A Etec tem três regras para que essas revisões permaneçam rápidas e focadas. As
pessoas devem levar quatro minutos, no máximo, para reportar seus resultados. Devem cobrir
quatro elementos para cada meta: objetivos, status, problemas e recomendações. Por fim, as
revisões devem encorajar a solução conjunta de problemas, em vez de servir apenas para
relatá-los.
A rotina de Phil Arnold é típica. Ele se reúne todas as segundas-feiras com os seis gestores sob
sua supervisão. Os gestores resumem o status de seus objetivos e deixam Arnold a par de seus
problemas. Isso impede que os problemas se transformem em crises. Há cerca de um ano, por
exemplo, quando essas revisões ainda não tinham sido instituídas, um dos fornecedores da
Etec teve dificuldades para fabricar um componente importante. Arnold não ficou sabendo do
problema até que fosse tarde demais e passou meses gerenciando suas consequências. Há
alguns meses, houve uma situação similar. Mas Arnold foi informado do problema com tanta
antecedência que a fábrica nem chegou a ser afetada.
“ O engenheiro reportou o problema ao seu gestor que, por sua vez, o reportou em nossa
reunião de MCI semanal”, explica Arnold. “As pessoas tiveram tempo para responder com
tranquilidade, em vez de precisar agir em meio ao caos.”
Todas as terças, Arnold se reúne com seis outros gerentes – seus pares na estrutura da planta.
Cada gestor tem cinco minutos para apresentar e revisar seus gráficos de progresso, levantar
problemas e tentar resolvê-los. Essas rotinas “nos ajudam a ficar de olho na bola”, diz Arnold. “
As pessoas avançam sem exigir muito direcionamento. Todos têm suas diretrizes de ação”.
O resultados final é uma organização onde todos sabem o que devem fazer, todas as semanas;
qual a importância relativa de determinada tarefa em relação às outras e como suas metas se
relacionam com as metas das pessoas ao seu redor – em suma, um sistema aberto e bem
engrenado.
De acordo com Cooper, essa é a única forma de seguir adiante.
“Trabalhamos com a tecnologia de última geração e clientes bastante exigentes”, diz. “Se você
quiser ser um líder em tecnologia, precisa executar no prazo.”

(Fast Company, Matson, Eric. Copyright 1997, Mansueto Ventures LLC. Reproduzido com a
autorização de Mansueto Ventures LLC, em formato brochura, via Copyright Clearance
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