CONCEITOS DO IPA E DO PMI

INTRODUÇÃO

As letras IPA formam as iniciais de “Independent Project Analysis”. É uma Empresa,

sediada nos Estados Unidos, cuja razão de ser é comparar e analisar “Projetos”
(Empreendimentos) realizados em todo o mundo.
O produto final de seu trabalho costuma ser um relatório no qual compara os valores
previstos ou os resultados de determinado cliente em métricas como Prazo, Custo,
Segurança, etc., com os resultados de todos os outros “Projetos” que possui em seu vasto
banco de dados. Feita a comparação, a empresa tece comentários sobre as práticas
adotadas pelo determinado cliente comparadas com as práticas de todos os outros
clientes, em especial os que têm os melhores resultados (Indústrias vanguardeiras, ou do
primeiro quintil). É uma poderosa ferramenta para a melhoria contínua.

Da mesma forma que o prazo, também são comparados o custo e os resultados de

segurança. Assim, de forma isenta, temos uma “fotografia” de nossos resultados e, é claro,
se não estamos bem fica mais clara a necessidade de melhorar. Note-se que o estudo
pode ser feito na fase de “FEL 3”, e aí estaremos comparando previsões , e também
depois de realizado, e aí estaremos comparando resultados reais.
Já as letras PMI são as iniciais de “Project Management Institute”, que é uma
espécie de ONG (Organização não-governamental) com sede nos Estados Unidos, com
filiais no mundo todo. Existe também o IPMI, que é o “International Project Management
Institute”, com sede na Europa, com os mesmos objetivos. O principal objetivo do PMI é
disseminar as boas práticas na gestão de Projetos. Para isso, elegeu oito “áreas de
conhecimento”: Escopo, Prazo, Custo, Qualidade, RH, Comunicação, Riscos, Suprimento
e Contratação. Além dessas, conta com uma área específica para integrar todas as demais
áreas do conhecimento: a Integração, perfazendo, assim, um total de nove “Áreas de
conhecimento”. Outro objetivo do PMI é certificar profissionais que gerenciam os mais
variados tipos de Projetos, desde desenvolvimento de software até as obras de grande
porte físico. Quem passa no exame internacional de certificação, que tem alto nível de
dificuldade, recebe o título de PMP (“Project Management Professional).
(Eu tenho esse certificado desde maio/2003, por necessidade de minha atividade
profissional, então na Petrobras S/A).
O PMI tem uma espécie de “bíblia”, onde coloca todos os preceitos e conceitos para
realizar-se um “Project” com sucesso: “É o “PMBOK” – Iniciais de “Project Management
Body of Knowledge”, que, em tradução livre, seria “Fonte de conhecimento em
gerenciamento de projetos”.
O interessante é que, bem antes de travar conhecimento com esses organismos
internacionais, eu já utilizava várias das práticas recomendadas, tanto pelo PMI como pela
IPA, um pouco com base na intuição, um pouco com base na observação e até na

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experimentação. Outras práticas, porém, tive de aprender e continuo aprendendo. Afinal, o
sucesso passado não garante o sucesso nem do presente nem futuro. É preciso estar
sempre em processo de melhoria continua. Como todos sabem (se não sabem, saberão),
a única coisa que nunca muda é o fato de que tudo muda, o tempo todo.
A utilização das praticas formais de Gerenciamento de Projetos está tornando-se
cada vez mais popular. Faculdades e Universidades têm oferecido concorridos cursos de
pós-graduação em Gerenciamento de Projetos.
A adoção das praticas por si só não garante o sucesso. Porém, a utilização
sistemática de vários processos necessários ao bom desenvolvimento do Projeto, é uma
importante alavanca no sentido de alcançar o sucesso.
Os dois gráficos abaixo (figura 1 e 2), refletem uma pesquisa realizada pelo PMI, e
mostram que:

Figura 1. Impacto do uso das técnicas do PMI nos resultados dos Projetos

a) Quanto mais intensivo é o uso das praticas do PMI, melhores os resultados.

Notem a visualização clara de que, o prazo e o custo estão fortemente ligados;
que o uso das praticas do PMI ajudam a diminuir alterações no escopo, o que
certamente melhora os resultados do projeto. Observem também que ás vezes
“atingir os objetivos do negócio” não significa necessariamente que os prazos e
orçamentos foram rigorosamente cumpridos. Por fim, o mais importante: As
organizações que utilizam plenamente o PMI, em sua grande maioria têm
melhorado os resultados em seus Projetos.
Na outra ponta, são poucas as que não utilizam a metodologia do PMI, e que
mesmo assim têm melhorado seus próprios resultados.

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 Figura 2. Maturidade no uso das técnicas do PMI x resultados do projeto

b) Além da intensidade da utilização das técnicas, também é relevante o grau de

maturidade, ou dizendo de outra forma, quanto que estão sedimentadas as
praticas do PMI dentro da Empresa.
Essa pesquisa é um incentivo para que tenhamos persistência no uso das
praticas. É preciso “pregar os pregos até o fim”, no dizer de um de meus
gerentes.
Tenho visto ao longo de minha carreira que várias organizações começam a
implantação de muitas técnicas e praticas, mas poucas (as que alcançam os
melhores resultados) vão até o fim, atingindo alto grau de maturidade em seus
processos.

IPA – INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

FEL 1, FEL 2, FEL 3

“FEL” é o conjunto de iniciais para “Front End Level”, que, traduzido de forma
livre e ao pé da letra, seria “Nível ao Final da Frente”, que não teria muito sentido
para nós. A melhor tradução que conheço para o “FEL Index” é “Grau de Definição”.
Na verdade, quer dizer muito mais. Ele significa quantas e quais informações temos
e qual a qualidade delas em diversos momentos do planejamento do Projeto.
No caso de projetos de capital, existem três momentos em que se mede o
grau de definição. Quando imaginamos de forma preliminar o empreendimento,
temos o “FEL 1”. Para um melhor entendimento, digamos que o novo projeto é
construir uma casa. Essa primeira fase seria pensarmos em que bairro iremos

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 construir; se será uma casa térrea ou sobrado, luxuosa ou simples. Terminando o
planejamento inicial, passamos para o projeto conceitual, em cuja fase diz-se que se
está em “FEL 2”. No hipotético exemplo da casa, definiríamos, nesta fase, qual o
terreno em que será construída, qual o nível do acabamento, a metragem
aproximada, o grau de iluminamento, o número de vagas na garagem, as
automatizações que pretendemos ter (portão, câmeras, cercas com alarme, etc.)
Terminado o projeto conceitual, que, no exemplo da casa, será um memorial
descritivo ou um contrato com as linhas gerais de como ela será, passaríamos para
o projeto básico que no caso de uma casa poderia ser um projeto de arquitetura.
Este ultimo caracterizado como “FEL 3”.

O IPA nos mostra através de estatísticas consistentes uma forte e clara co-
relação entre os “graus de Definição” em cada fase “FEL” (isto é, a quantidade e
qualidade das informações de que se dispõe em cada fase) e o sucesso do
Empreendimento. Assim, no exemplo hipotético da casa, se já tivermos passado do
ponto “FEL 2” e passado para o projeto sem possuir o terreno, ou mesmo sem ter
feito a sondagem preliminar do solo ou sem definir o número de quartos e
banheiros, a fase de “FEL 3” (arquitetura) já estará prejudicada. Quanto mais tarde
obtivermos as informações, tanto pior para o sucesso do “Projeto”.

Vamos, resumidamente, especificar o que deve ser feito em cada fase “FEL”, em
uma situação ideal:

FEL 1:

Pesquisa de mercado
Estudo de competitividade do Projeto
Início dos estudos de impacto ao meio ambiente e contatos com os órgãos
ambientais.*
Definição das Tecnologias
Estimativa informal de prazo
Estimativa inicial de custo
Requerimento de Patentes
Programas de Pesquisa e Desenvolvimento
Análise inicial de localização

* A questão do licenciamento ambiental é e será cada vez mais crítica. Desta forma,
mesmo que não se tenha ainda os dados para um EIA-RIMA (Estudo de Impacto
Ambiental – Relatório de Impacto no Meio Ambiente), recomendo fortemente que; já nessa
fase iniciem-se os contatos com o órgão ambiental. Essa questão deve ser posteriormente
prioridade absoluta do Gerente do Projeto, até que se obtenha as Licenças – L.P. =
Licença Preliminar e L.I. = Licença de Instalação. Delegar essa tarefa para a área de Meio
Ambiente ou Relações Institucionais, e “esquecer” é causa comum de insucesso na
implantação de Projetos de Capital.

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 Produto do FEL 1: Ao terminar o FEL 1, deverão ser produtos dessa fase, servindo
como suporte à decisão de aprovação para o FEL 2:

• Definição objetiva dos impactos do empreendimento no Negócio da Empresa, com

conclusões baseadas nos estudos efetuados; recomendações de alternativas a
serem avaliadas na fase de FEL 2; problemas identificados para solução na fase
FEL 2; recursos necessários para a fase FEL 2 (pessoas e $), cronograma
preliminar da fase FEL 2.

Caso o Projeto seja aprovado nesta fase, emite-se um Termo de Abertura, mais
conhecido como “Project Charter”, conforme modelo abaixo:

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 Termo de Abertura de um Projeto

DADOS GERAIS
:
NOME DO PROJETO: Construção de Unidade de Coque na Refinaria de Paulínia
DATA: 20/01/2001
NOME DO REQUISITANTE: Alan Kardec Pinto
PATROCINADOR (SPONSOR): Valdison Moreira
GERENTE DO PROJETO: Hedewandro Antonio Lucredi

NECESSIDADE DO NEGÓCIO

A Refinaria de Paulínia gera “X” m³ de resíduo de vácuo por dia, valorado a R$

“Y”/m³, com demanda decrescente; a curto prazo a maior parte deste produto irá degradar
para asfalto, cujo custo médio é R$ “L” por tonelada.
Por outro lado, o mercado está e continuará carente em Óleo Diesel, Gasolina (R$
“W”/m³ e “K”/m³ respectivamente).e outros derivados mais valorados
O mercado também está demandado de Coque Verde de Petróleo, ao preço de R$
“J”, por tonelada.
Assim, é necessária a construção da Unidade Referida, que terá como carga “Z” m³
de resíduo de vácuo/dia.

CONEXÃO COM O PLANO ESTRATÉGICO

Aderente ao objetivo “Produzir derivados de maior valor agregado”.

A Unidade produzirá:

“A” m³/dia de Óleo Diesel

“B” m³/dia de Gasolina
“C” m³/dia de Coque

BENEFÍCIOS ESTIMADOS DO PROJETO

O Estudo de Viabilidade Técnico-Econômico (EVTE) indica um Valor Presente

Líquido (VPL), com condições de contorno robustas e conservadoras, de R$ “S” milhões.
Além disso, a Unidade em questão diminuirá a dependência de compra de Óleo
Diesel do exterior.

APROVAÇÕES

Requisitante: ___________________________________________________

Patrocinador (Exponsor):__________________________________________

Diretor de Contato:_______________________________________________

Tabela 1 – Modelo preenchido de um Termo de Abertura , ou “Project Charter”

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 Como nota-se, já são designados nesta fase o Gerente do Projeto, que irá conduzi-
lo até a entrada em Operação regular (100%). Também vários membros da equipe do
projeto podem ser definidos nesta fase.
O papel do Patrocinador (Exponsor), geralmente um integrante da Alta
Administração, é apoiar o Gerente do Projeto, cobrar os resultados parciais e finais,
enfim, ser um “interprete” entre a Administração da Empresa e a equipe do Projeto.

FEL 2:

Identificação de necessidades auxiliares

Definição da tecnologia a ser utilizada
Analises de Risco (Segurança)
Engenharia Conceitual
Avaliação econômica de alternativas
Seleção definitiva do local
Diagramas de blocos
Estimativa de custos preliminar (- 10% + 25%)
Estratégia de Execução do Empreendimento
Escopo preliminar (abrangência)
Informações básicas do Empreendimento (IBE) *
Analise detalhada de custos de insumos, mão de obra e matéria prima
envolvidas.
Sondagens e analise do solo.
Solicitação formal de Licença Prévia ao órgão ambiental.

*São as informações necessárias para a elaboração do Projeto Básico. É muito,

muito importante, que as necessidades de “OFF-SITE” (Equipamentos e Instalações
que serão necessárias para o funcionamento da Unidade Industrial (“on
site”),estejam também contempladas. Exemplos de OFF-SITE”: Geradores de
Energia Elétrica; Vapor; Tubulações de Interligação, Estações de Tratamento.
Podem ser instalações novas ou aumento das instalações existentes. Falta de
informações detalhadas para o “OFF-SITE” é causa freqüente de problemas em
Projetos (de prazo e de custo).

Produto do FEL 2: Ao terminar o FEL 2, deverão ser produtos dessa fase, servindo
como suporte para o FEL 3 (a maioria das organizações consideram este momento o da
aprovação real do Projeto):

• Objetivos do Projeto (como por exemplo, custo, prazo, operabilidade) e

identificação de problemas e dificuldades a serem tratadas na próxima fase.
• Todos os dados resultantes dos estudos acima descritos.

Em geral, o gasto esperado durante a fase “FEL 2” é da ordem de 0,5% a 1,5% do

custo total do Projeto.

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 FEL 3:

Fluxogramas, Tubulação e Instrumentação (P&I)

Especificações dos Equipamentos Principais
Plano de Contratação
Plano de Execução
Obtenção de Orçamentos
Escopo do Trabalho*
Analises dos cronogramas
Estimativas para autorização
Desenho Unifilar de Elétrica
Completar Investigação do Site
Plano de Segurança da Obra
Requisitos de Segurança para a Unidade Industrial
Analise de risco qualitativa
Obter concessão de Licença Prévia (ou em vias de concessão)

*Para mim, uma boa definição do Escopo é fator crítico de sucesso. Para isto, é
necessário envolver pessoal de Operação e Manutenção nesta fase, para que todos
os aspectos sejam levantados neste momento.

Produto do FEL 3: O principal produto da fase “FEL 3” é o comprometimento de

todas as partes (Engenharia, Alta Administração, Operação, Manutenção,
Suprimento) com tudo aquilo que foi definido conforme relação acima.

A lógica é simples. Quanto mais definidas estiverem as coisas, com o

comprometimento das partes, menor serão as turbulências e problemas durante a
fase de execução.

O IPA, tem uma metodologia própria, não claramente divulgada, de dar um número
para mensurar o FEL no momento de aprovação do Projeto (em geral, no final de
FEL 3). A pontuação vai de 3 a 12. Quanto maior a pontuação, pior o grau de
definição e, como dissemos, pior será o desempenho do Projeto.

APROFUNDANDO CONCEITOS - FEL

Como escrevemos acima, as Empresas que desejam melhorar seus

resultados em Projetos, em geral contratam os serviços do IPA, que é uma Empresa
com sede nos Estados Unidos da América.
O grande mérito do IPA, a meu ver, é o ênfase dado às fases anteriores à
execução da Obra.
Na figura 3 abaixo, nota-se claramente isto, na medida em que grande parte
da atenção é dada antes da execução do Projeto. Além disso, nota-se entre as
fases FEL 1, FEL 2 e FEL 3 , existem “Gates” de aprovação, por um comitê de alto
nível da Empresa.

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Figura 3. Sistema de Gerenciamento de Projetos baseado no FEL

Diz-se que, no Brasil, gasta-se pouco tempo planejando e muito tempo para
executar as coisas. Eu concordo com isso, e penso que no caso de Projetos de
Capital, isto é muito pronunciado, sendo umas das principais, senão a principal,
causa dos insucessos na implantação de Empreendimentos.
Na figura 4, mais abaixo, vemos que, quando se trata de Projetos, a
Implementação (Projeto detalhado + Execução) do mesmo é apenas uma parte da
cadeia Nós aqui, até há pouco tempo, e suspeito que ainda em muitas
organizações, tratamos os Projetos quase que exclusivamente na fase de
Implementação. Isto tem que mudar, para que aumentemos nossa competitividade
no planejamento e execução de Projetos, visando a boa Operação e a entrega dos
produtos ao cliente do Empreendedor, como é prática nos países que tem grande
competitividade.

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Figura 4. Cadeia completa de um Projeto

Outra prática que temos que nos habituar é a de, ao estudarmos com
profundidade as fases de Plano do Negócio (FEL 1), do Plano das Condições de
Contorno (FEL 2) e até do Plano de Implementação (FEL 3) , sempre vai existir a
possibilidade de cancelamento ou de retorno para mais informações. Vide figura 5
abaixo.

Figura 5. Processo de verificação em cada “Gate”

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 A literatura diz que , estatisticamente, 75% das Idéias não passam pelo
“Gate”numero 1; que apenas 50% dos Projetos referentes às idéias remanescentes
passam pelo “Gate” número 2, mas que somente 1% dessas não passam pelo
“Gate”número 3.
No Brasil, infelizmente, o que ocorre é que, primeiro se decide, mais ou
menos empiricamente que vai-se concretizar o projeto, e depois , dependendo da
organização, vamos passar “só para cumprir tabela”, pelas fases “FEL 1” e “FEL 2”.
Não é à toa que as pessoas falam: “Mas que burocracia !!”. Pois é claro, se já está
tudo decidido, a verdadeira “colagem de figurinhas” que é atender os procedimentos
é uma verdadeira tortura que só faz com que o projeto se atrase.
De fato, existem Projetos cuja necessidade é tão evidente, e que se revelam
completamente exeqüíveis mediante uma análise mais rápida de tal forma que a
autorização já está implícita. Nestes casos, minha recomendação é que se vá
diretamente para o “FEL 3”, naturalmente com um tempo mais longo para fazer as
também as tarefas de “FEL1” e FEL2” realmente necessárias.. Mas, por favor, não
“colem figurinhas”, selecionando tecnologias que já estão escolhidas, fazendo
pesquisas de mercados cujos resultados já são sabidos, etc. É pura perda de
tempo.

PRATICAS QUE AGREGAM VALOR

Existem práticas que agregam bastante valor ao Projeto. Vamos elencar

algumas.
É importante fazer a seguinte consideração: Como quase tudo na vida, iniciar
muita coisa ao mesmo tempo é relativamente fácil, enquanto implantá-las
adequadamente e até o fim costuma ser uma tarefa difícil.

Vamos comentar de forma breve, algumas dessas praticas.

Qualidade Total

Tem a ver com facilidade de expansão do projeto, nível de automação,

qualidade intrínseca do produto. Isto leva a projetos robustos,
redundâncias, boa filosofia de sobressalentes. Tem especial influencia nos
resultados durante a fase de Operação.

Exequibilidade da Construção

Análise do projeto, por especialistas em montagem, visando economizar o

dinheiro e diminuir o prazo durante a fase de construção.

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 Projeto na Capacidade real

Quase sempre (e a minha experiência mostra isso), todos utilizam um

“fator de segurança”, nas diversas fases do projeto. Isto leva a aumento
de custos e, não raro, a problemas na operação pelos equipamentos
trabalharem em pontos inadequados de operação. Uma verificação
cuidadosa deve ser feita, nas fases iniciais do projeto.

Manutenção Preditiva

A filosofia é dotar os equipamentos e sistemas de meios para facilitar o

uso da Manutenção Preditiva. Isso inclui prever no projeto, sensores
adequados nas máquinas, como sensores de temperatura e de vibração.
Naturalmente, os benefícios são na fase de Operação.

OUTROS PONTOS IMPORTANTES ABORDADOS PELO IPA

• A Empresa contratante (dona do negócio) deve assumir a maior parte dos riscos
do Empreendimento. No caso em que tenta repassar estes riscos para as
contratadas, os custos de contratação sobem e, muitas vezes, o efeito
indesejado (aumento do prazo, por exemplo) ainda é cobrado do contratante.
• Revisão do planejamento por pessoal especializado.
• Aspectos comportamentais e integração das equipes exercem papéis
fundamentais no sucesso do Empreendimento.
• Uso constante e intenso do “Controller” para acompanhamento de custos.
• Especial atenção aos “as-bullt”.
• A maioria das Empresas nos EUA utiliza o aplicativo “Primavera” em vez do “MS
Project”, para o planejamento e acompanhamento de projetos.

ENTENDENDO OS PASSOS DE UM “PROJECT” (PMI)

PROCESSOS DO PROJETO

O PMI, através de seu guia maior, o PMBOK, “Project Management Body of

Knowledge”, apresenta-nos os seguintes processos para um “Projeto”, conforme Figura 6

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Figura 6 – Processos de Planejamento (principais)

Nota-se que, à exceção do Planejamento de risco, as etapas são aproximadamente

aquelas que se praticam nos Projetos no Brasil.

As coisas começam a se modificar quando passamos a examinar os processos que o PMI

chama de “auxiliares”, conforme figura abaixo.

Figura 7. – Processos de Planejamento (auxiliares)

Planejamento da Qualidade? Planejamento Organizacional? Planejamento de
Comunicação? Planejamento de Riscos? Ouso dizer que menos que a metade dos
Projetos, no Brasil possue esses planejamentos.

• A adoção desses planejamentos ainda que de forma simplificada, e, mais do que

isso, a efetiva realização das ações previstas nos planos, junto com um férreo
controle do escopo e adequada formação da Equipe foram, a meu ver, os
componentes principais para que fosse conduzido, com sucesso, o Gerenciamento
dos Projetos mencionados no capítulo 1.

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A seguir, estão listados outros processos importantes, citados pelo PMBOK:

• Controle de alteração do escopo.

• Controle do cronograma e dos custos.
• Garantia da Qualidade.
• Controle da Qualidade.
• Controle e Monitoração dos Riscos.
• Desenvolvimento das Equipes.
• Distribuição das Informações.
• Licitações e seleção de fornecedores.
• Encerramento de contratos.
• Lições aprendidas.

Também aqui posso dizer que, mesmo que o aprendizado sobre o PMI tenha
ocorrido durante a implantação do Empreendimento, eu e minha equipe utilizamos a
maioria desses processos, mesmo que alguns tenham sido de forma parcial. Certamente,
isso contribuiu para o sucesso dos projetos. Mas como todo mundo sabe, o sucesso do
passado não garante o sucesso do futuro, ainda mais com um futuro onde as exigências
de todas as partes interessadas (acionistas, empregados, sociedade, clientes,
fornecedores e autoridades) são cada vez maiores. Assim, é necessário aplicar os
processos em sua plenitude, com maestria e profissionalismo. O propósito deste livro é
ensinar justamente isso, daí o propositalmente pretensioso título “Sucesso em Projetos de
Capital”.

ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMI

Como já mencionei anteriormente, o PMI define nove “Áreas de Conhecimento”,

sendo a última a Integração entre as oito anteriores.

Neste capítulo, abordarei rapidamente cada uma delas; o aprofundamento será nos
próximos capítulos. O objetivo é, antes de entrarmos no “miolo” do livro, onde são
utilizados conjuntamente os conceitos do PMI, a experiência do autor, as praticas de
vanguarda e a realidade brasileira, passar a você, leitor, uma idéia clara de cada uma das
“Áreas”.

1. – ESCOPO
• Estrutura Analítica do Projeto (EAP), em inglês “Work Breadown Structure”
(WBS), no qual os trabalhos são “quebrados”, ou estruturados em pacotes
menores, até que seja possível quantificar e, mensurar o número de pessoas
e horas envolvidos em cada “pacote”, além de outros recursos.
• Aparece a frase que considero mágica: Gerenciamento do Escopo (para
alguns de nós, ele parece uma coisa “ingerenciável”).

2. – TEMPO (PRAZO)
• Uso do diagrama PERT.

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 • Uso da curva “S”, mas de uma forma integrada de avanço físico e de
realização de custos, com a conceituação do que o PMI chama de “Earned
Value”. No Capítulo 5, abordarei com mais detalhes este assunto (controle do
Custo)..

3. - CUSTO

• Coloca um importante conceito. Existem estimativas iniciais que permitem

desvios de -25% a 75%; estimativas preliminares (-10% a 25%) e estimativas
definitivas (-5% a 10%).

No Brasil, infelizmente, em muitos casos, as estimativas, em qualquer fase, são

consideradas definitivas, e qualquer revisão é vista como falha do planejamento. Isso leva
a todos deixarem naturalmente uma grande “gordura”, que não é benéfica para o Projeto.

4. - RISCOS

• Análise qualitativa, que visa identificar os riscos que existem para o

insucesso do Projeto, a probabilidade e o impacto de cada risco e elaborar
um Plano-Resposta ou de Contingências.
• Análise quantitativa, que visa estimar os percentuais de probabilidade de
sucesso da soma das várias tarefas envolvidas. Processo pouco difundido no
Brasil.

5. - QUALIDADE

• Garantia da Qualidade (durante os processos) é melhor do que o Controle de

Qualidade (ao final dos processos).

6. - COMUNICAÇÃO

• Existência de um plano formal de comunicação e destaque da sua enorme

importância e influência nos resultados.

7. SUPRIMENTO & CONTRATAÇÃO

• É necessário decidir com antecedência o que será feito com recursos

próprios e o que será contratado.
• Proteger o relacionamento entre as partes (temos muita necessidade de
melhorar essa questão no Brasil).
• Esclarece a questão do risco do comprador e risco do vendedor; contratos do
tipo “Lump-sum” (preço global) teoricamente transferem todos os riscos para
o vendedor e, portanto, tendem a ser mais caros, ao passo que nos contratos
do tipo “custo reembolsável” o risco é do comprador e, portanto, com
tendência a serem mais baratos.

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 • Define os tipos de contratação, as vantagens e as desvantagens de cada um.

8. - RECURSOS HUMANOS

• Reconhece a grande influência dos aspectos comportamentais no resultado

e, a exemplo do IPA, recomenda algumas técnicas motivacionais.

9. – INTEGRAÇÃO

• Recomenda fazer um plano que integre todos os demais planos de “Áreas de

Conhecimento”.

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