Comunicação Pública e Comunicação de Governo

Comunicação Pública e
Comunicação de Governo
Comunicação
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s
Rebeca Baltazar Chaves, 2022.
Enap, 2022
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Sumário
Módulo 1 - Introdução à comunicação e conceitos básicos da comunicação
pública e organizacional.......................................................................................... 5
Unidade 1: O que é comunicação?.......................................................................... 5
1.1 Comunicar...................................................................................................................... 5
1.2 A comunicação pode ser verbal e não verbal........................................................... 7
1.3 Funções básicas da comunicação............................................................................... 8
1.4 Princípios da Comunicação Pública............................................................................ 8
Referências ........................................................................................................................ 11
Unidade 2: Comunicação Organizacional Integrada.......................................... 12

2.1 Definição...................................................................................................................... 12
2.2 Comunicação Formal e Informal............................................................................... 14
2.3 Os fluxos de comunicação......................................................................................... 14
Referências ........................................................................................................................ 16
Módulo 2 - Comunicação na Gestão..................................................................... 17

Unidade 1: Comunicação Interna......................................................................... 17
1.1 A comunicação interna e o diálogo nas organizações........................................... 17
Comunicação na Gestão................................................................................................... 17
1.2 Endomarketing............................................................................................................ 20
Referências ........................................................................................................................ 23
Unidade 2: Comunicação Externa......................................................................... 24

2.1 Relacionamento com o público ................................................................................ 24
Referências ........................................................................................................................ 28
Unidade 3: Assessoria de Comunicação............................................................... 29

3.1 Conceito........................................................................................................................ 29
3.2 Profissionais envolvidos............................................................................................. 30
Referências ........................................................................................................................ 33
Módulo 3 - Crises..................................................................................................... 34
Unidade 1: Crise e Gestão de Crise....................................................................... 34
1.1 Conceito de Crise........................................................................................................ 34
1.2 Tipos de Crise ............................................................................................................. 36
1.3 Gestão de risco............................................................................................................ 37
1.4 Comitê de Crise .......................................................................................................... 39
1.6 Mensagem-chave........................................................................................................ 43
Referências ........................................................................................................................ 45
Módulo 4 - Comunicação Pública: especificidades e alertas na web................ 46

Unidade 1: Mídias Digitais e Fake News.............................................................. 46
1.1 O que são redes sociais ............................................................................................ 46
1.3 A comunicação na rede social .................................................................................. 51
1.4 Fake News ................................................................................................................... 52
1.5 Haters........................................................................................................................... 53
Referências ........................................................................................................................ 55
Unidade 2: Comunicação Pública, Transparência e Especificidades atreladas

aos Princípios da Administração Pública............................................................. 56
2.1 Lei de Acesso à Informação e Transparência ........................................................ 58
Referências ........................................................................................................................ 60
Módulo 5 - Gestão Estratégica da Comunicação................................................. 61

Unidade 1: Media Training.................................................................................... 61
1.1 Funções do Media Training ...................................................................................... 63
Referências ........................................................................................................................ 66
Unidade 2: Planejamento de Comunicação......................................................... 67

A construção e preservação da imagem........................................................................ 67
Referências ........................................................................................................................ 72
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

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Módulo
1
Introdução à comunicação e conceitos
básicos da comunicação pública e
organizacional
A comunicação permeia as mais diversas relações humanas, possui diversos formatos
e é mediada por meios também distintos. Nos comunicamos de forma escrita,
falada, por meio de gestos e posturas. A comunicação é fundamento elementar da
administração pública, visto que a publicidade dos atos é um princípio constitucional.
Neste módulo, compreenderemos seu conceito, seus fluxos e funções.
Unidade 1: O que é comunicação?

Objetivo de aprendizagem
Ao fim desta unidade, você será capaz de compreender o processo de comunicação e

quais são os princípios que norteiam a comunicação pública.
1.1 Comunicar
“Comunicação não é o que você fala, é o que o outro entende”.
Todas as relações humanas são mediadas pela comunicação. Por isso, comunicar
bem é essencial na nossa vida cotidiana e na profissional. A origem etimológica da
palavra comunicação é "tornar comum", ou seja, se uma pessoa consegue fazer sua
ideia ser captada e compreendida por outra(s) pessoa(s), ocorre, neste momento, o
fenômeno da comunicação.
Matos (2014) destaca que muitos conflitos e desentendimentos humanos, problemas

de gestão, erros e acidentes nas empresas são ocasionados, em sua maioria, por
deficiência na comunicação ou simplesmente pela falta dela. Por isso, é importante
compreender de que forma se dá o processo de uma comunicação e concluir que a
comunicação só acontece, de fato, quando é compreendida pelo destinatário.

5
Para melhor visualização e entendimento desses aspectos, é possível observar um
modelo linear clássico idealizado por Shannon & Weaver (2005), que elaboraram um
fluxograma de como é formado o processo de comunicação. Veja:
MENSAGEM
Emissor Codificação Decodificação Receptor
Mídia
Ruído
Feedback
Fluxograma: Processo de Comunicação de Shannon & Weaver
Observa-se, portanto, que o processo conta com um emissor, que envia uma mensagem
codificada (um texto, uma imagem, um áudio…) por meio de uma mídia (tecnológica
ou não). Essa mensagem é decodificada (compreendida) por um receptor, que dará
um feedback quanto ao conteúdo que chegou até ele. Se esse feedback não for
recepcionado, não temos uma comunicação efetiva. A comunicação busca diálogo e,
sem isso, não temos assertividade – pode ter ocorrido somente uma informação em
que não existe diálogo e, assim, o processo de comunicação não se completa.
É preciso reconhecer também a diferença entre comunicação e informação. A informação

acontece quando um emissor passa para um receptor um conjunto de dados codificados
que elimina uma série de indefinições e dúvidas, ou seja, a informação pressupõe a figura
de um emissor, uma mensagem e um receptor. A comunicação acontece somente quando
a informação recebida pelo receptor é compreendida, interpretada (decodificada) e
encaminhada de volta ao emissor, o que caracteriza a retroalimentação do processo. Esse
retorno da informação recebida – denominado também como feedback – é o principal
elemento que caracteriza e dinamiza o processo de comunicação (MATOS, 2014).
Nesse sentido, é essencial ter consciência de que um ruído (uma falha) pode
acontecer durante esse processo e causar prejuízo na decodificação da mensagem
e, consequentemente, sua compreensão e feedback. O ruído pode acontecer por
falhas mecânicas ou humanas. Neto (2010, p. 56) considera que “ruído pode ser
qualquer interferência que se tem no processo de comunicação, seja uma mensagem
emitida de forma confusa, seja a dispersão que o próprio canal causa, ou o possível
desinteresse da audiência”.

6
1.2 A comunicação pode ser verbal e não verbal
Verbal: é feita através de palavras: linguagem oral ou escrita
quando as mensagens são transmitidas através dos gestos, do tom de voz,

Não Verbal:
do olhar, da maneira de vestir etc.
Em média, o impacto de uma mensagem sobre o ouvinte é garantido em apenas 7%

pelas palavras (o que a pessoa diz); 38% pelo tom de voz e inflexão (a maneira como
fala); e 55% pelo corpo, olhos, mãos, braços, pernas, dedos, ou seja, pelas expressões,
pelas atitudes e pelos gestos (MATOS, 2014).
Comunicação x Compreensão
Relevância de cada tipo de comunicação no
entendimento de uma mensagem:
Não Verbal
(gestos, expressão
facial, postura)
55%
Verbal
(conteúdo) 7%
38%
Vocal
(dicção, ritmo, volume
e entonação)
Porcentagem dos tipos de comunicação

7
1.3 Funções básicas da comunicação
Torquato (1996) defende que a função básica da comunicação em uma organização é

promover o consentimento e a aceitação. Para tanto, é necessária uma estrutura bem
definida e coordenação centralizada. Essa coordenação é responsável pelas pesquisas,
táticas, estratégias, normas, canais, fluxos, planos de comunicação e deve almejar:
• capacidade de responder mais rápida e adequadamente às

contingências, às ameaças e aos riscos internos e externos;
• homogeneidade de linguagem;
• harmonia na preservação dos códigos visuais e escritos;
• sinergia;
• racionalização dos processos administrativos e financeiros;
• melhor distribuição de tarefas;
• melhor direcionamento da mensagem e seleção de veículos.
1.4 Princípios da Comunicação Pública
Considerando o conhecimento até aqui adquirido, é possível reconhecer que a

comunicação pública, é, portanto, aquela voltada para o cidadão, com o intuito de
informar e cumprir sua função social. Todos os entes federativos devem preconizar o
estabelecimento desse tipo de comunicação.
A Associação Brasileira de Comunicação Pública estabeleceu 12 “Princípios da

Comunicação Pública”, que serão apresentados a seguir:
1. Garantir o acesso amplo à informação
A Comunicação Pública pressupõe o uso de meios plurais e linguagem simples, que garantam
pleno acesso e compreensão da informação pelos diferentes estratos da sociedade.
2. Fomentar o diálogo
A Comunicação Pública trata informação e diálogo como direitos individuais e patrimônio

social, bases para o exercício da cidadania. Cria espaços para interlocução multidirecional e
estimula uma cidadania ativa, informada e participativa.

8
3. Estimular a participação
A Comunicação Pública incentiva o debate e a participação ativa do cidadão na formulação e

na implantação das políticas públicas. Ao tratar as pessoas como cidadãos e não como massa,
ou apenas públicos, usuários, eleitores ou clientes, qualifica os processos de comunicação
relacionados aos serviços públicos e estimula o envolvimento na prestação de contas e na
demonstração de resultados por entes públicos.
4. Promover os direitos e a democracia
A Comunicação Pública promove os direitos humanos, constitucionais e sociais, a democracia,

o diálogo, a justiça, a equidade, a solidariedade, a diversidade, a busca do consenso e o
exercício da cidadania.
5. Combater a desinformação
A Comunicação Pública deve combater a desinformação, garantindo a transparência, a

oferta de dados precisos, a rapidez na checagem de fatos e a disseminação de correções e
informações verificadas.
6. Ouvir a sociedade
Comunicadores públicos atuam como ouvidores da sociedade, ajudando as instituições a

compreender e atender aos interesses e anseios de diferentes públicos. Os profissionais
de comunicação devem ser permanentemente capacitados para contribuir, de maneira
qualificada, com o aprimoramento do atendimento da população.
7. Focar no cidadão
A Comunicação Pública adota o foco e a perspectiva do cidadão. Viabiliza o atendimento às

demandas, os anseios e os interesses do cidadão, adaptando as informações ao nível de
conhecimento, às condições e às possibilidades de cada pessoa envolvida.
8. Ser inclusiva e plural
A comunicação do serviço público deve produzir conteúdo adaptado e acessível. Deve abrir espaço
à diversidade de pensamento, garantir a representatividade e o uso de linguagem inclusiva.
9. Tratar a comunicação como política de Estado
Comunicação Pública é dever e responsabilidade do Estado e colabora ativamente para o

cumprimento dos princípios constitucionais da publicidade e da transparência. O Estado tem
obrigação de explicar, traduzir, orientar, prestar contas sobre o valor de cada ação pública e
garantir a qualidade da interlocução e o acesso do cidadão às informações de seu interesse.

9
10. Garantir a impessoalidade
A Comunicação Pública não se submete a interesses particulares, eleitorais e de promoção pessoal.
11. Pautar-se pela ética
A Comunicação Pública tem como pressuposto que verdade e ética são responsabilidades de todos
os governos, comunicadores, dirigentes e atores públicos.
12. Atuar com eficácia
A Comunicação Pública busca eficácia comunicativa. Deve zelar pela utilidade e relevância
dos conteúdos veiculados e pela otimização dos recursos empregados. Gastos relativos à
publicidade da Administração Pública devem ser transparentes, baseados em princípios
técnicos e canalizados para a diversidade de mídias e públicos, sem favorecimentos
ou distorções. Devem ainda contar com indicadores de eficácia que possibilitem o seu
aperfeiçoamento e o acompanhamento pela sociedade.

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Referências
ABCPública, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE COMUNICAÇÃO PÚBLICA. Guia de

comunicação pública. Brasília, 2021.
MATOS, Gustavo Gomes D. Comunicação Empresarial sem Complicação: Como Facilitar

a Comunicação na Empresa, pela Via da Cultura e do Diálogo. 3, ed. Barueri: Manole, 2014.
TORQUATO, Gaudêncio. Comunicação Empresarial / Comunicação institucional.

São Paulo: Summus. 1996.

11
Unidade 2: Comunicação Organizacional Integrada
Ao fim desta unidade, você será capaz de verificar a aplicabilidade de uma comunicação
integrada como elemento fundamental para o sucesso de uma comunicação pública
assertiva, eficiente e que cumpra com as diversas atividades que lhe são atribuídas.
2.1 Definição
Organizações são “unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente

construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos, caracterizadas
por um conjunto de relações sociais estáveis” (CHIAVENATO, 1997, pp. 474-475).
Com isso, é possível definir que a comunicação organizacional é realizada no âmbito
da organização com seus diversos públicos, visando à produção de significado e à
construção ou manutenção da imagem organizacional (MARTINUZZO, 2013).
Compreendendo que a Comunicação Organizacional abrange públicos distintos, o

sistema de comunicação precisa integrar os meios e recursos disponíveis em prol do
planejamento e execução das ações de comunicação previstas para informar seus
públicos internos e externos.
Mediante esse contexto, surge, portanto, a proposta de uma comunicação

organizacional integrada que engloba a Comunicação Interna da organização, a
qual gerencia as comunicações administrativas, formais e informais; a Comunicação
Mercadológica, que traça estratégias de campanhas publicitárias e marketing (que, no
âmbito público, não visam ao lucro, mas sim à conscientização, como campanhas de
vacinação, por exemplo); e a Comunicação Institucional, que se debruça na produção
de conteúdo informativo, relacionamento com a imprensa e questões inerentes à
imagem institucional.
Observe o Composto de Comunicação Integrada, elaborado por Margarida Kunsch,

que ilustra essa explanação:

12
Comunicação Interna
Comunicação Administrativas (Fluxos)
Redes formal e informal (Veículos)
Comunicação
Organizacional
Comunicação Comunicação
Institucional Institucional
Relações Públicas Marketing
Jornalismo Empresarial Propaganda
Assesoria de Imprensa Promoção de Vendas
Editoração Multimidia Feira e Exposições
Imagem corporativa Marketing Direto
Propaganda Institucional Merchandasing
Marketing Social Venda Pessoal
Marketing Cultural
Composto de Comunicação Integrada
A partir da ilustração anterior, é possível perceber que a Comunicação Organizacional

possui atribuições distintas, mas que trabalham de forma coesa, visto que buscam
o mesmo objetivo: trabalhar positivamente a imagem e reputação do órgão ao qual
se destinam. Todos os tipos de comunicação interagem entre si e geralmente são
pautados em um mesmo departamento, conhecido como Assessoria de Comunicação,
que é composto por jornalistas, publicitários, designers, fotógrafos e relações públicas.

13
2.2 Comunicação Formal e Informal
Dentro de uma organização, existem basicamente dois tipos de comunicação: a formal

e a informal. Silva Neto (2010, pp. 73-74) esclarece que a comunicação formal acontece
por meio dos canais corporativos (jornal, mural, memorandos, intranet, comunicados,
entre outros). Seu objetivo é, obviamente, tratar de assuntos ligados à empresa,
privilegiando a disseminação de informações de níveis hierárquicos mais altos para os
mais baixos. Já a comunicação informal é espontânea e independente do departamento
de comunicação interna. Ela é multidirecional e normalmente trata de assuntos cujo
discurso se pauta no próprio empregado, ou seja, nas informações provenientes da
área de recursos humanos ou aquelas de cunho operacional, ligadas ao dia a dia de
trabalho. Por essas características, a comunicação informal coloca os funcionários – e
principalmente os líderes – no papel de emissores e formadores de opinião.
O ideal é que uma corporação, por meio de sua estrutura oficial de comunicação interna,
trabalhe simultaneamente com essas duas diferentes naturezas de comunicação. Deve-
se, todavia, entender que cabe à empresa somente alimentar de fatos e informações
verdadeiras os canais de comunicação informal. Não há como exercer controle sobre
eles. Mas nem por isso as empresas devem temê-los, porque, segundo pesquisa
divulgada pelo The Wall Street Journal, em outubro de 2003, aproximadamente 50%
dos funcionários declaram utilizar os meios informais de comunicação para se manter
atualizados sobre a organização, porém apenas 17% confiam nesse canal como fonte
de informação.
A comunicação informal é majoritariamente oral e pode contribuir para um fenômeno

denominado por alguns como “rádio peão”. Ela é inerente à organização e eventualmente
torna-se responsável por uma rede de boatos, rumores e fofocas (DANIELS et al., 1997).
2.3 Os fluxos de comunicação
Os fluxos de comunicação determinam o caminho percorrido pelas mensagens desde

que saem do emissor até chegar ao receptor na direção vertical ou horizontal. Matos
(2014, p.113) o classifica como:
a) Direção vertical
Fluxo descendente Fluxo ascendente
As mensagens, em geral, – instruções, diretivas,

As mensagens, em geral, – anseios,
procedimentos e metas – saem dos cargos de
expectativas, resultados e sugestões – saem
níveis hierárquicos mais altos, para os de níveis
dos cargos de níveis hierárquicos inferiores
mais baixos. Um fator determinante nesse
para os superiores. Uma das dificuldades é a
fluxo é a quantidade de espaço organizacional
tendência (por várias razões) de os funcionários
que a mensagem deve atingir. Quanto maior
somente informarem o que consideram que
esse espaço, mais chance de dispersão e
seus superiores desejam saber.
informações e de sofrer a influência de ruídos.

14
b) Direção horizontal
As mensagens – que incluem as dos tipos anteriores e outras – circulam entre os funcionários ou
grupos de um mesmo nível hierárquico. Quanto melhor a dinâmica e a organização desse fluxo,
melhor a coordenação dos processos. Uma das dificuldades acontece quando algum grupo retém
informações importantes para controlar os outros.
c) Transversal
Nas organizações mais modernas (descentralizadas e flexíveis) onde a gestão é mais participativa
e integrada, as pessoas interagem mais, o que permite o fluxo e a comunicação em todas as
direções, sem a distinção de níveis hierárquicos.
d) Circular
Esse fluxo de comunicação é mais presente nas empresas de pequeno porte e extremamente
informais, onde as informações circulam indistintamente entre todos os níveis da sua
estrutura funcional.
Para melhor compreensão, veja a imagem a seguir, que ilustra como esses fluxos
ocorrem em uma organização.
Fluxos da Comunicação na Organização
Descendente Ascendente Horizontal Transversal
Alto Alto
Setor 1 Setor 1
Escalão Escalão
Setor 1......................
Setor 2......................
Setor 3......................
Setor 4......................
Funcionários Funcionários Setor 1 Setor 1
Cabe destacar que é comum que todos os fluxos ocorram dentro de uma organização,
e que, quanto maior é a trajetória da informação, maior a possibilidade de ruídos
serem gerados. Veja o que a professora Rebeca Baltazar aborda sobre a comunicação
e conceitos básicos da comunicação pública e organizacional.
Videoaula: Introdução à Comunicação e conceitos básicos da Comunicação

Pública e organizacional

15
Referências
DANIELS, Tom D.; SPIKER, Barry; PAPA, Michael. Perspectives on organizational

communication. 4th ed. Dubuqu: Brown & Benchmark Publishers, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo:
Makron Books, 1997.
KUNSCH, Margarida Maria K. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação

Integrada. São Paulo: Summus, 2003.
KUNSCH, Margarida Maria K. Comunicação Organizacional Vol.2. Disponível em:

Minha Biblioteca, Editora Saraiva, 2009.
MARTINUZZO, José Antonio. Seis questões fundamentais da comunicação

organizacional estratégica em rede. Rio de Janeiro: Mauad X, 2013.
MATOS, Gustavo Gomes D. Comunicação Empresarial sem Complicação: Como

Facilitar a Comunicação na Empresa, pela Via da Cultura e do Diálogo. 3, ed. Barueri:
Manole, 2014.
NETO, Belmiro Ribeiro da S. Comunicação Corporativa e Reputação. São Paulo:

Editora Saraiva, 2010.
TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação, crise e imagem: fundamentos

das organizações do século XXI. 2. ed. – São Paulo: Cengage Learning, 2012

16
Módulo
2 Comunicação na Gestão
Para estabelecer e manter o diálogo com seus públicos, a Administração Pública

necessita lidar com abordagens distintas, visto que existe uma variedade de perfis e
segmentos a serem atingidos. Neste módulo, abordaremos a comunicação interna,
externa e explicaremos como funciona um departamento de Comunicação e quem
são seus componentes, bem como quais são suas funções.
Unidade 1: Comunicação Interna

Ao final desta unidade, você será capaz de compreender o conceito e os processos que
envolvem a comunicação interna, além de identificar sua função estratégica na organização.
1.1 A comunicação interna e o diálogo nas organizações
Como o nome sugere, a comunicação interna envolve todas as interações –

interpessoais ou mediadas por algum tipo de tecnologia – que acontecem no
ambiente interno da organização. É o tipo de comunicação frequente entre os
colaboradores e deve seguir aspectos como: transparência, clareza, objetividade
e respeito à diversidade de opiniões. Uma comunicação interna bem elaborada é
fundamental para um clima organizacional saudável e produtivo (AGUIAR, 2019).
A comunicação interna, além de ser importante por oferecer canais de informação

e melhorar o fluxo de notícias sobre a empresa, é também primordial na motivação
dos funcionários. É determinante para desenvolver e manter um clima organizacional
favorável, o que ajuda a cumprir metas e objetivos estratégicos, além de crescer em
suas atividades, serviços e produtos (REGO, 1986 apud MORESCO, 2020).

17
Como está atrelada a todo tipo de comunicação entre colaboradores, a comunicação
interna abrange, segundo Tavares (2009):
• a comunicação interdepartamental;
• a comunicação interpessoal, entre as pessoas de um mesmo setor;
• a comunicação entre as lideranças e os subordinados.
Entre as principais funções e objetivos da comunicação interna, destacam-se, de

acordo com Pimenta (2010):
• o incentivo ao desenvolvimento pessoal e a perspectiva de ascensão

na organização;
• o estímulo dos colaboradores a atuarem como embaixadores da

empresa na sociedade;
• a definição de critérios e padrões para a utilização da marca

corporativa;
• a atualização dos hábitos e rotinas dos colaboradores, visando mais

produtividade e integração.
Com isso, a comunicação interna objetiva:
• informar, gerando credibilidade e confiança;
• motivar, mostrando claramente o foco dos negócios;
• integrar os colaboradores, estimulando posturas interativas,

comprometimento e mobilização para as metas, bem como o
sentimento de equipe e de pertencimento, contribuindo para um
clima organizacional favorável.
Chinem (2010) observa, ainda, que uma boa comunicação no ambiente de trabalho
contribui para:
• melhorar o relacionamento entre colegas, equipe e unidades;
• estimular a troca de ideias e opiniões em prol de processos mais

eficientes;

18
• proporcionar clareza na transmissão de informações, decisões e
mudanças;
• promover a transparência e a agilidade na disseminação de

informações;
• identificar as necessidades de mercado e a satisfação dos clientes e

consumidores;
• estabelecer parcerias sólidas;
• fortalecer a imagem institucional.
Segundo Torquato (2004, p. 54), a missão da comunicação interna é “contribuir para

o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento
das metas estratégicas da organização e ao crescimento continuado de suas
atividades e serviços e à expansão de suas linhas de produtos”.
Para Kunsch (2002, p. 159), “A comunicação interna deve contribuir para o exercício
da cidadania e para a valorização do homem”, e precisa ser reconhecida como
multiplicadora, uma vez que seu público o é. Os colaboradores de uma organização
levam informações do seu ambiente de trabalho – sejam elas positivas ou negativas
– para casa e para seu convívio social. Com isso, tornam-se embaixadores da
organização. Daí a necessidade manter esse colaborador motivado e contente. Para
isso, algumas técnicas são utilizadas, entre as quais o endomarketing, que veremos
no tópico a seguir.
Ruggiero (2002 apud FRANÇA, 2013, pp. 130-131) estabelece que a qualidade dessa
comunicação é derivada de alguns pontos considerados de suma importância:
Prioridade à comunicação:
qualidade e timing da comunicação, assegurando sintonia de energia e recursos de todos com

os objetivos maiores da empresa;
Abertura da alta direção:
disposição da cúpula de abrir informações essenciais, garantindo insumos básicos a todos os

colaboradores;
Processo de busca:
proatividade de cada colaborador em buscar as informações de que precisa para realizar bem
o seu trabalho;

19
Autenticidade:
verdade acima de tudo, ausência de “jogos de faz de conta” e autenticidade no relacionamento

entre os colaboradores, assegurando eficácia da comunicação e do trabalho em times;
Foco em aprendizagem:
garantia de efetiva aprendizagem do que é comunicado, otimizando o processo de comunicação;
Individualização:
consideração às diferenças individuais (evitando estereótipos e generalizações), assegurando

melhor sintonia e qualidade de relacionamento na empresa;
Competências de base:
desenvolvimento de competências básicas em comunicação (ouvir, expressão oral e escrita,

habilidades interpessoais), assegurando a qualidade das relações internas;
Velocidade:
rapidez na comunicação dentro da empresa, potencializando sua qualidade e seu nível de

contribuição aos objetivos maiores;
Adequação tecnológica:
equilíbrio entre tecnologia e alto contato humano, assegurando evolução da qualidade da

comunicação e potencializando a força do grupo.
1.2 Endomarketing
“Os liderados percebem os interesses e o valor

da liderança quando a sua comunicação expressa
responsabilidades, simpatia e visão de crescimento
através da confiança e da dignidade.” Helgir Girodo

20
A etimologia da palavra “endomarketing” nos ajuda na compreensão de seu
significado. O termo ‘endo’ tem origem no grego éndon, que significa “dentro”. Ou
seja, o endomarketing propõe ações de marketing voltadas para o público interno
da organização.
Essa concepção surgiu na década de 1970 com Saul Faingus Bekin

quando observou que sua empresa passava por constantes
problemas principalmente relacionados à produtividade,
comprometimento e motivação dos funcionários, que acarretava
faltas e atrasos, baixa qualidade dos serviços prestados, bem como
baixa integração entre os departamentos e visões equivocadas
acerca das funções de seus colaboradores.
Não há como falar em comunicação interna sem que se enfoque o endomarketing. São
dois conceitos que compartilham dos mesmos “interesses” e caminham juntos, afinal,
não existe endomarketing sem comunicação interna e, por sua vez, a comunicação
ganha mais credibilidade a partir do momento em que o endomarketing realmente
é implantado e cumpre objetivos na organização. Lembrando que endomarketing
não é comunicação interna, mas a comunicação interna é uma ferramenta poderosa
para o sucesso do endomarketing (FRANÇA, 2013).
Mediante a implementação de ações de endomarketing, os colaboradores da

organização são vistos e tratados como parceiros, e não como meras peças úteis
dentro do sistema. Isso gera uma melhoria nas relações e, consequentemente, um
melhor desempenho das atividades.
Não é interessante que os colaboradores sejam os últimos a saber de alguma ação ou

decisão da administração. Tomar conhecimento disso por meio de fontes externas
traz a sensação de desconforto e desvalorização. Recomenda-se que o público
interno da organização seja o primeiro a saber das novidades, ações e problemas
que têm potencial de ganhar repercussão.
Considerando o exposto, estima-se por Pimenta (2010) que são requisitos para
implantação de um programa de endomarketing:
• bom senso para admitir que há problemas;
• reconhecer a importância do funcionário na solução de problemas;
• informar o funcionário sobe tudo que acontece na empresa;

21
• ser persistente e determinado;
• avaliar constantemente o processo com os envolvidos, redirecionando

se necessário
• enfrentar os conflitos e as resistências naturais e eventuais;
• ter e demonstrar honestidade de propósitos.
Para uma formação aprofundada no tema Endomarketing, leia a obra: BEKIN, Saul
Faingaus. Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

22
Referências
AGUIAR, Fernanda R., D. et al. Comunicação interna. Porto Alegre: SAGAH, 2019.
BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.
CHINEM, Rivaldo. Introdução à comunicação empresarial. São Paulo: Saraiva, 2010.
FRANÇA, Ana S. Comunicação Empresarial. São Paulo: Atlas, 2013.

KUNSCH, M. M. K. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada.
2. ed. São Paulo: Summus, 2002.
MORESCO, Marcielly, C. et al. Assessoria de Comunicação. Porto Alegre: SAGAH, 2020.
PIMENTA, M. A. Comunicação empresarial. Campinas: Alínea, 2010.
RUGGIERO, Alberto Pirró. Qualidade da comunicação interna. 2002. Disponível

em: <http:// www.rh.com.br>. Acesso em: 5 mar. 2013.
TAVARES, M. Comunicação empresarial e planos de comunicação: integrando

teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009.
TORQUATO, G. Tratado de comunicação organizacional e política. 2 ed. São

Paulo:Pioneira Thomson Learning, 2004.

23
Unidade 2: Comunicação Externa
Ao final desta unidade, você compreenderá os aspectos que englobam as relações de

comunicação externa do governo para com a sociedade e com a opinião pública.
2.1 Relacionamento com o público
Os públicos externos do governo possuem características diversificadas e são bastante

numerosos. Para que a comunicação seja capaz de alcançar os objetivos e criar um
relacionamento com esses públicos, é preciso reconhecer suas particularidades. Em
uma cidade, você pode ter: áreas com excelente cobertura de internet e consumo
frequente de redes sociais por essas localidades; não muito distante dali, bairros
que não possuem sequer energia elétrica estável, muito menos uma boa conexão
de internet, são pessoas que se amparam na agricultura de subsistência e possuem
um grau de escolaridade baixo, tendo muitos analfabetos; na terceira parte da
cidade, bairros que possuem moradores com uma renda mediana, acessam pouco
a internet, mas não são analfabetos funcionais. Ora, você percebe que a forma de
enviar uma mensagem para cada público desse precisará ser distinta?
Para o primeiro, uma boa estratégia de utilização das plataformas online como sites
e redes sociais poderá ter uma excelente efetividade; para o segundo não adianta
uma publicação no Facebook e nem um informativo impresso, será preciso intervir
por meio de áudio; já para o terceiro, talvez as redes sociais tenham impacto, mas
um material impresso também poderá ser utilizado.
Para criar um relacionamento com o público, é preciso reconhecê-lo e essa é uma

função da Assessoria de Comunicação, que precisa listar as localidades e suas
particularidades, bem como compreender qual é o formato e a forma mais eficaz de
cumprir com a comunicação em cada região.
Além disso, o setor de Assessoria de Imprensa, que é parte da Assessoria de

Comunicação e é composto pelos jornalistas que fazem parte da gestão, deve manter
um relacionamento com os veículos de imprensa. Por meio do envio de releases
– um texto produzido com a técnica jornalística para apresentar uma pauta a um
jornalista potencialmente interessado no assunto – ele dá visibilidade ao trabalho
que está sendo realizado pelo governo. Todas as ações, eventos e acontecimentos
que envolvem a Administração Pública são apresentados à imprensa por meio desse
recurso. A partir disso, é importante que os ocupantes dos cargos de primeiro escalão
do governo notifiquem a Assessoria de Imprensa acerca de seus atos, para que

24
possa ser produzido esse material informativo que será utilizado para alimentação
das redes formais de comunicação, bem como organizados para serem submetidos
à imprensa, que poderá ter interesse em divulgar o que lhe for passado.
Também faz parte da Assessoria de Imprensa mediar qualquer eventual contato

entre um jornalista com algum representante do governo. Essa demanda pode
surgir por fatores positivos como, por exemplo: divulgação de um evento, de uma
capacitação, de uma iniciativa de sucesso; quanto por fatores negativos, como uma
crise ou uma denúncia.
Manter um relacionamento amigável com a imprensa é interessante para a

manutenção de uma imagem institucional equilibrada, visto que é uma das principais
formadoras da opinião pública.
Outra característica da comunicação externa são as campanhas educativas,

preventivas e informativas divulgadas pelo governo. Existem diversas nos calendários
municipais, estaduais e federais, como: Outubro Rosa – prevenção ao câncer de
mama; vacinação contra a gripe; campanhas de conscientização como as de combate
ao Aedes Aegypti ou combate à violência doméstica, entre muitas outras. Essas
campanhas envolvem materiais diversificados: outdoors, folders, podcasts, vídeos,
banners, panfletos etc. voltados para esses públicos externos à Administração, que
são a sociedade, de forma geral.
Além disso, a comunicação pública deve primar pela transparência e pela participação
social, fomentando o diálogo e o exercício da cidadania, com o intuito de promover
a democracia e tornar a sociedade mais ativa e atuante. Muitas vezes, é preciso
que a comunicação seja responsável por demonstrar às pessoas quais são e de que
forma podem ter acesso aos seus direitos.
Dessa forma, a comunicação passa a ser uma prestadora de serviço fundamental

para a sociedade. Ela é responsável tanto por transmitir as informações de cunho
informativo, educativo ou social quanto por receber demandas advindas dos mais
variados setores. Para acolher essa demanda, surge a figura da Ouvidoria.
A Ouvidoria atua na defesa dos direitos dos cidadãos, consumidores e usuários de

produtos e serviços no esclarecimento dos seus deveres e na prevenção e solução de
conflitos, garantindo uma avaliação justa e imparcial às suas demandas, viabilizando um
canal de comunicação direto entre o cidadão e as organizações, atuando como segunda
instância administrativa no atendimento de suas manifestações (ABRAREC, 2015).

25
A ouvidoria deve:
• atuar fundamentada em um conjunto de valores morais e legais e em

princípios éticos capazes de garantir conduta imparcial e senso de justiça
que possibilitem identificar oportunidades de melhorias, recomendar
mudanças nos processos de trabalho e nos procedimentos e, assim,
contribuir para a credibilidade da instituição e a perenidade do negócio;
• transformar as manifestações legítimas dos cidadãos, consumidores

e usuários de produtos e serviços em melhorias para os processos
de trabalho, desenvolvimento de novos produtos e serviços e mais
qualidade para o atendimento ao público;
• trabalhar pautada em fatos, seguindo o princípio da igualdade, que

possibilite efetuar recomendações que agreguem valor ao cidadão, à
organização e à sociedade;
• acolher o cidadão com atenção e respeito, e atuar com transparência,

pautando-se em uma conduta de coerência, imparcialidade e
compromisso na busca de uma solução efetiva;
• ser detentora da autonomia necessária para que possa transitar tanto

internamente como externamente, bem como ter acesso às informações
necessárias para a formulação de proposições de melhorias.
O cargo de ouvidoria é frequentemente ocupado por profissionais de comunicação,

especialmente jornalistas e relações públicas. Justamente por exercer o papel de mediador
de conflitos, a esse profissional é dado o nome de ombudsman (SILVEIRA, 2020).
Segundo o Manual de Boas Práticas Ouvidorias Brasil, da Abrarec (2015), o profissional

que atua na Ouvidoria/ombudsman deve apresentar algumas características, como:
• conhecer a organização e as legislações inerentes ao segmento de atuação;
• ter senso de justiça e sensibilidade;
• ser imparcial;
• ter interesse por questões sociais;
• saber ouvir;
• desenvolver uma boa comunicação verbal;
• ser dinâmico, proativo e obstinado, entre outras habilidades.

26
O canal de Ouvidoria pode ser presencial, eletrônico ou digital. Mediante o
recolhimento da reclamação, o profissional deve gerenciar o conflito e repassar a
solicitação para o setor responsável, que deverá solucionar o problema, dar prazos
ou explicar o porquê da demanda eventualmente não ser atendida.
Cabe destacar que a Ouvidoria não serve só para reclamações,

mas também é um canal para acolhimento de sugestões e elogios.
É interessante que a Assessoria de Comunicação trabalhe na divulgação dos canais

de Ouvidoria do Governo, pois dessa forma as demandas são acolhidas de maneira
formal e podem ser tratadas com mais rigor.

27
Referências
ABRAREC. Comitê de Ouvidorias. Manual de boas práticas ouvidorias Brasil. São

Paulo, 2015. Disponível em: http://abrarec.com.br/wp-content/uploads/2015/07/
Vs_pb.pdf. Acesso em: 20 jan. 2020.

SILVEIRA, Guaracy Carlos, D. et al. Legislação Aplicada à Comunicação Social -

Ênfase em Jornalismo. Porto Alegre: SAGAH, 2020.

28
Unidade 3: Assessoria de Comunicação
Ao final desta unidade, você será capaz de identificar o que é uma Assessoria de Comunicação
e elaborar um organograma que contemple os profissionais que a compõem, suas funções e
sua localização no organograma da sua organização.
3.1 Conceito
A Assessoria de Comunicação é um departamento formado por profissionais

variados: jornalistas, publicitários, designers, relações públicas, responsável pelo
planejamento, pela produção e pela execução das ações de comunicação integrada
de uma organização ou empresa. Ela é responsável por orientar as relações com
a imprensa, criar, manter e gerir a reputação e imagem da organização, gerenciar
eventuais crises e produzir materiais de comunicação interna e externa.
Embora seja frequentemente confundida com a Assessoria de Imprensa, que é precursora

do modelo, não é viável compreendê-las como sinônimas, visto que a Assessoria de
Imprensa é um braço da Assessoria de Comunicação, que abriga os jornalistas e com as
demandas inerentes às produções de notícias e conteúdos informativos.
É imprescindível que a Assessoria de Comunicação esteja próxima dos departamentos

responsáveis pelas decisões da organização, que, no caso público, são o Gabinete
e as Secretarias de Governo, porque seu trabalho está diretamente relacionado à
gestão estratégica.
GABINETE DO PREFEITO
Assesoria Chefe de
Técnica Gabinete
Junta do Serv. Procuradoria

Militar Jurídica
Controle Interno Assessoria de

Munic. Comunicação
Secretaria de Secr. Assist. e Secr. Educação Secr. de Saúde e

ADM. Geral Promoção Social Cult e Esport Saneamento
Secretaria de Sec. de Viação. Sec. de Agric. e

Finanças Obras e Ser. P. Pecuária
Organograma institucional

29
Wels (2004, p. 12-13) considera que as assessorias de comunicação são “[...] núcleos
responsáveis por estabelecer e manter um canal permanente de comunicação entre
a organização e os diferentes públicos com os quais se relaciona”. Afirma ainda
que, para que isso ocorra, “[...] os assessores desempenham papel de ‘facilitadores’
para permitir maior interlocução entre a organização e esses públicos”. Por isso, a
atuação do profissional de assessorias de comunicação precisa ser multifuncional
e complexa, além de compreender uma série de aspectos que perpassam áreas
profissionais ou departamentos.
Entre as funções das assessorias, estão:
• promoção e manutenção de uma boa imagem da organização;
• ser fonte de informação para a mídia;
• coordenação das ações de comunicação interna e externa;
• desenvolvimento da comunicação organizacional;
• mediadoras das comunicações dos membros decisórios;
• articular a unidade de linguagem da organização.
3.2 Profissionais envolvidos
É evidente que cada governo tem suas especificidades como inerentes à sua
localidade como: extensão territorial, demografia, demanda, orçamento e até
mesmo quantidade de profissionais qualificados e aptos para o desenvolvimento
das funções. Como consequência, isso impacta a construção de um departamento
de comunicação que pode ser mais amplo ou mais enxuto a depender desses e de
outros fatores. Uma cidade com 10 mil habitantes não precisa de uma estrutura tão
elaborada quanto uma cidade com 2 milhões, por exemplo. Entretanto, precisamos
compreender quem são os profissionais preferencialmente envolvidos e quais
atividades fazem parte da rotina de cada um deles. Idealmente não é interessante o
acúmulo de funções por parte de um profissional.

30
Jornalista
Designer Publicitário
Assesoria de
Comunicação
Relações Fotógrafo
Públicas
Composição de uma Assessoria de Comunicação
responsável pela produção de conteúdo informativo para comunicação interna

e externa. Atua também na mediação das demandas solicitadas pelos veícu-
Jornalistas los de comunicação à Administração Pública. É responsável pelo treinamento
dos porta-vozes da organização para melhor lidarem com entrevistas.
profissional que cuida da parte visual do governo e das estratégias de marketing.

Os órgãos públicos, especialmente nos municípios maiores, possuem verba
para utilização em campanhas e anúncios. Geralmente, esse serviço é terceiri-
Publicitário zado para uma agência de publicidade e propaganda pelo processo de licitação
e contratação, que é regido pela Lei nº 12.232, de 29 de abril de 2010. Por isso,
o publicitário, nesse caso, não é o responsável pela execução das campanhas.
responsável pela produção de peças gráficas para serem divulgadas nas mí-
Designer dias online e offline.
responsável pelos registros fotográficos a serem utilizados pelos jornalis-

Fotógrafo tas, designers e publicitários, nas mais diversas produções do setor.
Relações responsável pela organização de eventos, cerimonial e muitas vezes tam-

Públicas bém atua como porta-voz.
Um videomaker também é bem-vindo, quando possível, para

produção de vídeos para redes sociais e outras mídias institucionais.

31
É consenso que a hierarquia de uma Assessoria de Comunicação não pode ser
vista como única, afinal cada local tem suas particularidades. Embora cada um
tenha suas funções bastante delimitadas, todos trabalham em conjunto. Almansa
(2010) discorre que existem diferentes lógicas: a que separa a comunicação interna
da externa, a que separa imprensa de publicidade, publicação e secretaria e até a
que entende que há relações informativas de um lado e institucionais de outro. De
qualquer forma, a Assessoria de Comunicação deve se comunicar com as outras
áreas da organização, principalmente com a alta direção, e essa conexão deve estar
clara no organograma da empresa.
Assessorado
Assessor de
Comunicação
Assessor de Publicidade e Relações

Imprensa Propaganda Públicas
Cargos de uma Assessoria de Comunicação
O modelo visto anteriormente demonstra uma forma bastante corriqueira

de estruturação da Assessoria de Comunicação e é sugerido por Ferrareto e
Ferrareto (2009). Em suma, cada área lidará com públicos, mensagens e metas
específicas, porém em sintonia com os demais, tendo em vista que o objetivo
é comum a todos: promover uma melhor comunicação entre o assessorado e
todos os segmentos com os quais ele se relaciona.
Assista agora a videoaula “Comunicação na Gestão”, com a professora Rebeca

Baltazar.
Videoaula: Comunicação na Gestão

32
Referências
ALMANSA, A. Assessorias de comunicação. São Paulo: Difusão, 2010.

FERRARETO, Elisa Koplin; FERRARETO, Artur. Assessoria de imprensa: teoria e prática.
São Paulo: Summus, 2009.
TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação, crise e imagem: fundamentos

das organizações do século XXI. 2. ed. – São Paulo: Cengage Learning, 2012
WELS, A. M. C. Assessorias de comunicação social: panorama conceitual. In:

CONGRESSO BRASILEIRO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO, 27., 2004, Porto Alegre.
Anais [...]. Porto Alegre: INTERCOM, 2004

33
Módulo
3 Crises
Situações negativas que ganham repercussão na mídia e geram uma visibilidade ruim
da gestão podem acontecer a qualquer momento. Cabe à Administração Pública,
por meio de trabalho integrado com o departamento de comunicação, estar atenta
para prevenir e minimizar esse risco, bem como para agir de forma rápida e eficaz
caso uma intercorrência afete a gestão.
Unidade 1: Crise e Gestão de Crise

Ao final desta unidade, você terá capacidade de avaliar a dimensão de uma crise, bem como
produzir um Planejamento de Contingenciamento de Crise.
1.1 Conceito de Crise

É imprescindível iniciar essa explanação pontuando que um acontecimento negativo
por si só, problemas diários e adversidades, não são necessariamente crises. Tudo
isso faz parte da rotina de qualquer organização e administração pública, e a maioria
deles sequer ganham repercussão (FORNI, 2019).
Existem conceituações distintas, mas bastantes similares do que vem a ser uma
crise. Algumas serão apresentadas a seguir:
“Qualquer coisa negativa que escape ao controle da empresa e ganhe visibilidade”

pode se tornar uma crise” (LOPES, 2000, p.67).
Para John Birch (1993, p. 9), “crise é um evento imprevisível, que, potencialmente,
provoca prejuízo significativo a uma organização ou empresa e, logicamente, a seus
empregados, produtos, condições financeiras, serviços e à sua reputação”.
A crise pode ser vista também como um “desequilíbrio do sistema”, uma desordem,
um indicativo de que “as coisas estão fora do prumo”, de acordo com Torquato
(2012, p. 273).

34
Viana (2001, p. 167) identifica algumas características nas crises das empresas: “O
elemento surpresa. A falta de hábito de lidar com a mídia. A carência de informações.
A forma como seus impactos se propagam. A incomum curiosidade da mídia.
A mobilização da opinião pública e dos governantes. E, o que é pior, a perda de
controle das iniciativas”.
Quando uma crise se instaura em qualquer instituição, afeta diretamente a rotina

do departamento de comunicação. Lorenzon e Mawakdiye (2006) explicam que as
atividades ficam suspensas, e a comunicação com a mídia externa passa a depender
e ser controlada pelos superiores. Pelo fato de a imagem da empresa estar em jogo,
os diretores e superiores tratam como algo pessoal e que os afeta diretamente.
Nesse contexto, cabe ao assessor atuar como um mediador das informações e
propor soluções para mitigação da crise. Para Caponigro (2000, p. 390) umas das
decisões “mais importantes a ser tomada, é a estratégia de como será a comunicação
durante e depois da crise, e deverá ser tomada com cautela para que não piore a
situação”.
Alguns autores consideram que a crise é composta por quatro fases. São elas:
• Revelação
• Divulgação
• Clímax
• Consequências
A revelação é a primeira fase, é o período que envolve investigações conduzidas

por jornalistas ou por autoridades que levam às revelações inesperadas. Rumores e
vazamentos fazem parte dessa etapa também.
A divulgação é quando o assunto ganha espaço na mídia. Começa com a divulgação

do acontecimento pela mídia e coloca em ação um processo de afirmação e negação.
Além disso, nessa etapa, as empresas e as instituições são chamadas para prestar
esclarecimentos aos veículos de comunicação.
O clímax é a pressão causada pelas revelações leva a um desfecho que pode resultar
no fim das acusações e do escândalo propriamente dito. É nessa etapa que alguns
funcionários das organizações são demitidos ou afastados
As consequências acontecem quando jornalistas e opinião pública fazem reflexões

sobre os fatos e suas implicações. A maior parte dessas reflexões acontecem na
própria imprensa e podem desencadear ações concretas. Exemplo dessas ações
são os processos judiciais.

35
1.2 Tipos de Crise
Além de possuírem classificações como: meio ambiente, trabalhistas, financeira,

danos patrimoniais, de segurança pública e outros pertinentes ao segmento
afetado pela negatividade trazida pela crise, cabe aqui aprender a determinar se a
crise é grave ou leve. Para isso, considere:
ocorre quando jornalistas e a opinião pública demandam e até pressionam

por um pronunciamento oficial da organização. Há um escrutínio mais
Crise Grave: rigoroso da sociedade sobre a organização e demanda mais tempo da
diretoria e da equipe de crise. Essas crises normalmente têm duração maior
e elevado custo (FORNI, 2019).
pode ocorrer em reestruturações organizacionais, aquisições… Nesses
casos, os próprios executivos da organização usualmente anunciam tais
Crise Leve: crises à opinião pública, se julgarem conveniente. Crises leves são facilmente
esquecidas e pouco demandam do board da organização. São administráveis
em um nível inferior e os prejuízos são mínimos (FORNI, 2019).
Drennan e McConnell (2007) destacam alguns cenários da área pública que são
mais suscetíveis à crises, como: danos à vida ou à propriedade; colapso crítico na
infraestrutura (eletricidade, água, gás, telecomunicações); falha em políticas-chave
(distribuição de vacinas, assistência a populações carentes); destruição de ativos ou
perda grave de receita; danos à reputação do governo ou de organizações do setor
público; danos à legitimidade de setores do governo ou à política organizacional;
investigação pessoal de personalidades públicas, com danos à credibilidade e possível
dano à carreira (caso de autoridades demitidas e investigadas por denúncias).
Forni (2019) ressalta que notícias aparentemente positivas também podem gerar crises
e relembra de quando a Petrobras, nos anos 2000, encomendou e aprovou um estudo
de mudança da marca para Petrobrax. O anúncio foi feito em carta do presidente
aos empregados e seria lançado com ampla campanha publicitária. Embora tivesse
justificativas mercadológicas bastante sólidas, com base na internacionalização da
empresa, tão logo o anúncio foi feito, houve reação muito forte dos sindicatos, de
partidos da oposição e outros formadores de opinião. Além de condenar os gastos
resultantes da alteração, eles viam nessa mudança uma ação com vista à privatização
da empresa. Um fato que teve a intenção de ser positivo, preparado com muita
antecedência, acabou gerando uma crise para a empresa. A diretoria voltou atrás.

36
1.3 Gestão de risco
É comum que, ao se deparar com uma situação de crise, o seguinte questionamento

seja feito: isso era evitável? Na maioria dos casos, sim! Por isso, é fundamental
uma prevenção no sentido de traçar um mapeamento e uma listagem de possíveis
problemas ou fatores negativos que possam acometer a organização. Todo
gerenciamento de crise tem início na gestão de risco, que envolve a prevenção de
potenciais acontecimentos danosos. Nessa etapa, a organização se antecipa e se
questiona: o que faríamos se evento X acontecesse?
Planejar para administrar crises e riscos é a chave da sobrevivência corporativa.

Embora seja impossível prever todas as crises, há ações que podem ser adotadas
para se preparar para elas. Essas ações passam por pelo menos três caminhos:
situações com potencial para se transformar em crises (só se saberá com uma
profunda auditoria de vulnerabilidades); crises que já atingiram outras organizações
no passado; atividades que venham de encontro a interesses de determinados
grupos de públicos.
Planejar uma gestão de crises pode ser resumido nos seguintes passos: catalogar
potenciais situações de crise; conceber políticas para sua prevenção; formular
estratégias e táticas para conduzir cada crise potencial; identificar quem pode ser
afetado por elas; conceber efetivos canais de comunicação para os afetados pela
crise, como forma de minimizar o dano à reputação da organização; e, por último,
testar tudo (REGESTER; LARKIN, 2008).
Gestão da
Crise
Crise
Gestão da
Gestão de
Comunicação
Risco
de Crise
O processo de gestão de crise

37
Em resumo, há três níveis básicos ou processos interligados que compõem a gestão
de crises: a gestão de risco, compreendendo prevenção, auditoria de crise, planos
de crise, preparação, treinamento ou simulações de crise; a gestão da comunicação
de crise, que perpassa todas as fases, parte do processo de gestão, até porque a
comunicação representa a resposta da organização à opinião pública frente ao
evento negativo; a gestão da crise propriamente dita, que compreende a resposta
rápida, a reação da organização e o apoio aos atingidos pela crise. Nessa fase,
sobressai quem realmente se preparou para eventos negativos; ela compreende,
além das ações de reparação, a fase de recuperação ou pós-crise. Além disso,
existem elementos-chave que serão apresentados na ilustração a seguir:
Plano
simples e
flexível
Ações de
Porta-voz
comunicação
CRISE
Resposta
rápida Liderança
(timing)
Stakeholders
(prioridade
pessoais)
Elementos-chave no processo de gestão de crises

38
Para ter sucesso em uma gestão de crise, é preciso ter um plano bem elaborado, um
porta-voz capacitado para atender à imprensa, uma liderança para resolver as demandas,
priorizar sempre a vida e as pessoas, agir de forma rápida – mas não imprudente – além
de ter ações de comunicação eficazes e organizadas de acordo com o perfil do público
que se pretende atingir ou que eventualmente fora impactado pela crise.
Duarte (2018) destaca que outro aspecto a ser considerado nas crises é a velocidade
da comunicação. No passado, existia uma grande defasagem de tempo até o público
tomar conhecimento de um fato negativo e o mercado reagir. Isso acabou. Por isso,
pouco sabemos de crises que aconteceram antes que a mídia tradicional e a internet
trouxessem a informação rapidamente para dentro de nossas casas. O ambiente
de difusão das notícias mudou. Não existem mais crises locais. Todas as crises têm
potencial de se tornarem globais.
1.4 Comitê de Crise
O comitê de crise é formado por membros, geralmente pelos gestores e diretores

de área, que serão acionados mediante suas responsabilidades e áreas de atuação.
Forni (2019) destaca que embora seja considerado o “cérebro” da organização numa
crise, o comitê buscará sempre o consenso do que deve ser feito. Cada membro
dessa equipe tem um papel destacado na hora da crise. Idealmente, segundo alguns
especialistas, entre três e cinco pessoas formam o “cérebro” do comitê. A primeira
função do comitê é definir as normas e poderes; como ele irá funcionar, antes da
ocorrência de crises. Fixar até mesmo quem tem poder de decidir, no caso de não
haver consenso para determinadas ações, principalmente na parte operacional.
A estrutura desse comitê pode variar. Deve contemplar as áreas-chave para gerenciar
a situação e tentar manter a reputação e imagem da organização. A estrutura mais
recomendada é: coordenador do comitê; diretor jurídico; área de comunicação, pelo
titular ou o assessor de imprensa; recursos humanos; segurança e informação; e,
naturalmente, a diretoria envolvida diretamente no problema. A esse grupo pode-se
juntar a área de operações ou de marketing; o assessor parlamentar e um consultor
externo, quando necessário. O coordenador ou alguém indicado por ele será o
porta-voz para o caso de pronunciamentos ou entrevistas à imprensa.
Estima-se que a formação ideal do comitê contemple poucas pessoas (entre oito e
doze), conhecedoras da organização, corajosas, empreendedoras, arrojadas, com
poder de decisão em situações de pressão e estresse, e disposição para prestar
esclarecimentos rapidamente, com desenvoltura e clareza. O porta-voz precisa
ter treinamento em media training. O comitê sinaliza os pontos vulneráveis da
organização e, com isso, define objetivos, estratégias e táticas para enfrentar as
crises. A criação do comitê já sinaliza a sensibilidade da organização em relação

39
ao problema. É um comitê quase virtual, acionado tão logo ocorra uma crise ou o
cenário aponte para essa perspectiva. Mas, é importante que o coordenador desse
comitê ou gabinete de crise, geralmente alguém abaixo do principal gestor, tenha
autonomia, poder de decisão e o suporte para adotar medidas difíceis e ousadas,
na hora certa. Deve ter credibilidade, poder e liderança para comandar essa equipe.
Dele depende o sucesso na gestão da crise.
Além do jurídico, obrigatoriamente deve ter uma ou duas pessoas com domínio no
relacionamento com a mídia. Uma ação descoordenada por qualquer colaborador
durante uma crise pode agravar o problema.
O comitê de crise teve origem nos Estados Unidos, na década 1980,

e ainda hoje no Brasil não costuma ser algo muito trabalhado e
levado a sério. Com isso, ao primeiro sinal de uma crise, a maioria
das organizações é tomada pelo pânico e por ações impensadas
devido à falta de planejamento. Ainda existe a possibilidade de
haver um preparo para o gerenciamento da situação de crise em
si, mas um despreparo para o gerenciamento da comunicação
que repercutirá a partir desse evento.
Outro erro muito comum, principalmente no setor público, é criar comitê de crise
apenas para dar uma resposta à pressão da opinião pública. Anunciam um comitê de
crise sem objetivo definido, sem pressa em se reunir, que nada resolve. É só para criar
um factóide, uma notícia com repercussão. Muito apropriado para quem não quer
resolver a crise, mas apenas aparecer e dizer que está trabalhando (DUARTE, 2018).
Um comitê bem afinado e uma diretoria bem atenta certamente detectarão as

vulnerabilidades da organização, considerando que não existe a hipótese de total
invulnerabilidade ou imunidade a qualquer tipo de crise. A partir do diagnóstico,
o trabalho é corrigir os pontos fracos. Outra providência é criar e deixar guardado
textos-padrão para utilizar quando necessário (DUARTE, 2018).
Nas crises, as organizações precisam ter uma cara. Uma das primeiras funções de uma
equipe de comunicação de crises é selecionar um porta-voz oficial. O porta-voz será o
contato inicial para todos os questionamentos da mídia e deve passar credibilidade,
ser treinado para lidar com os jornalistas, ter conhecimento aprofundado da gestão,
um comportamento calmo e que saiba lidar com o estresse e com a pressão. A fonte
escolhida pela empresa participará de todas as entrevistas coletivas, e nela estará
concentrada a maioria das entrevistas. Alguns especialistas recomendam que toda
organização tenha dois porta-vozes preparados para situações de emergência. Por
que dois? Porque poderá haver impedimento de um, doença, férias, ausência, e,
dessa forma, a organização tem sempre um porta-voz disponível. Além disso, há
casos em que a demanda por informação poderá ocorrer durante 24 horas, nas crises

40
graves. Apenas um porta-voz ficaria sobrecarregado. Mas é fundamental treiná-los
e prepará-los para essas emergências. O porta-voz deve obedecer às três regras da
comunicação de crise: não falar em off; não especular; não discutir responsabilidades
(jurídicas) (COOMBS; HOLLADAY, 2010; FORNI, 2018; DUARTE, 2018).
1.5 Plano de Contingenciamento de Crise
Os manuais teóricos sobre crise de comunicação recomendam a prevenção

como um dos melhores remédios para evitar estragos demasiados à imagem da
organização. É melhor investir nessa preparação, porque as pesquisas mostram que
as organizações ou os governos com gestão de riscos estruturada superam melhor
os momentos difíceis. Por serem previsíveis, muitas crises podem ser estudadas e
seus desdobramentos planejados (FORNI, 2019)
Martinuzzo (2013) propõe uma estrutura básica para um Plano de Contingência de

Crise que se configura da seguinte forma:
a) Diagnóstico
• definir fatores de risco potencial;
• classificar os tipos potenciais de crise (previstos, imprevistos, internos,

externos);
• definir qualificações de possíveis crises (acidente, desastre ambiental);
• elencar públicos possivelmente envolvidos e suas mídias preferenciais;
b) Mapeamento de procedimentos
• definir medidas para eliminação de fatores de risco (se isso for possível);
• para cada fator de risco, definir procedimentos básicos para que, se

eventualmente ocorrer a superação, possa ser rápida e segura;
• criar o comitê de crise;
• definir os perfis desejáveis para integrar o comitê;
• garantir condições de atuação do comitê;
• definir os canais de interlocução do comitê;
• Estabelecer roteiro de ações com a imprensa (entrevistas, notas,

visitas);
• Mapear ações com públicos-alvo (informações, visitas, suporte

psicológico, apoio financeiro).

41
c) Definição de ferramentas para a prevenção, o enfrentamento e a
superação de crises.
• modelo de planilhas de mapeamento de situações críticas;
• modelo de check-list de todas as ações previstas (administração,

gerenciamento, comunicação etc.);
• modelos de comunicados diversos (imprensa, comunidades,

telefonistas, portais);
• mailing de públicos de interesse;
• modelos de registros de ligações/mensagens recebidas e feitas;
• modelos de planilhas para clippings de mídias.
Um bom plano de contingência de crise ajuda a organização a prevenir e, se for

inevitável, enfrentar as crises.
Se a crise chegar, Martinuzzo (2013) segue com as orientações em forma de passo a passo:
• convocar o gabinete de crise. Esse colegiado sempre terá novos

personagens, de acordo com a natureza do problema;
• manter a calma e identificar a origem e a natureza da crise. Se a

organização é agente ou vítima; se o problema é caso de calúnia, polícia,
acidente;
• diagnosticar os danos, que podem ser materiais ou simbólicos;
• identificar os públicos-alvo envolvidos;
• testar os piores cenários (“advogado do diabo”);
• reunir o máximo possível de informações sobre o ocorrido, de forma a

construir uma mensagem institucional clara, objetiva e precisa;
• estabelecer canais estratégicos de comunicação para receber

contribuições de quem não está no gabinete de crise;
• controlar o fluxo de informações no âmbito da organização, para não

haver contradições e lacunas;
• definir um porta-voz único, que deve ser o expert no tema, mas não
pode se achar uma celebridade. Humildade, com segurança e confiança,

42
é tudo nesses momentos. Não precisa, nem deve ser necessariamente
alguém do setor de comunicação;
• oferecer toda atenção à imprensa: conceder entrevistas duas vezes ou

mais ao dia, em coletivas ou individuais;
• utilizar ferramentas da assessoria de imprensa, publicidade e RP;
• escrever e publicar em diversos meios a versão organizacional da

história, inclusive durante o desenrolar da crise;
• veicular com rapidez e precisão, três conteúdos obrigatórios: o

acontecido, as providências, a prevenção;
• em resumo, cinco verbos sintetizam o passo a passo da gestão de crise:

apurar, resolver, punir, evitar, comunicar sempre (on e off-line).
1.6 Mensagem-chave
Para que um Plano de Comunicação de crise funcione, é preciso ter respostas

consistentes na explicação da crise. Para isso, a organização necessita construir
mensagens-chave. Esse é um dos grandes dilemas na hora da crise. O que vamos
dizer? É preciso definir o discurso com rapidez, porque a opinião da sociedade sobre
uma crise, devemos lembrar, começa a ser definida nos primeiros minutos, antes de
se completar uma hora da ocorrência do evento.
Há três palavras implícitas na boa comunicação de crise: abertura, velocidade e

inteligibilidade. Mensagens-chave ou key messages significam mensagens curtas e
objetivas. Aquilo que você gostaria que a audiência guardasse como o recado na
crise e que, no dia seguinte, a mídia toda divulgasse com destaque, ao falar de sua
crise. Por isso, nesse quesito, menos é mais.
Mas você não precisa, nos primeiros momentos, dar informações que não possam
ser fornecidas. Uma área de comunicação nunca pode aceitar a especulação, nem a
pressão. Na nota à imprensa, a empresa deve se limitar aos fatos que aconteceram
com as informações disponíveis até aquele momento. Jamais especular ou fazer
projeções, interpretações. Se a causa da crise ainda não foi apurada, não se acanhe
em dizer “a causa do incidente/acidente está ainda sob investigação”. Tão logo haja
mais informações, retome o contato com a mídia. Se a crise foi causada por erro ou
imperícia da organização, admita, sem meias palavras. Está mais do que provado
que o público pode esquecer ou, pelo menos, minimizar um fato negativo de uma
instituição se ela honestamente admite o erro cometido.

43
Crises não são bem-vindas, mas, na contingência de sua existência, o melhor que
se pode fazer é tentar transformá-las em um processo de aprendizado, em uma
oportunidade para rever posturas, atualizar processos, alcançar um conhecimento
mais profundo acerca da organização e de seus condicionantes diretos e indiretos.
Para se aprofundar na temática, recomenda-se a leitura da obra:

FORNI, João José. Gestão de crises e comunicação: o que gestores
e profissionais de comunicação precisam saber para enfrentar
crises corporativas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
Vamos conhecer um pouco mais sobre as Crises com a professora Rebeca Baltazar.
Videoaula: Crises

44
Referências
BIRCH, John. Como sobreviver na crise. Sem crise. Revista Propaganda, São Paulo,
n. 486, p. 9-12, ago. 1993.
CAPONIGRO, Jeffrey R. The crisis counselor. Chicago: Contemporary Books, 2000.
COOMBS, W. T.; HOLLADAY, S. J. The handbook of crisis communication. New

York: Wiley-Blackwell, 2010.
DRENNAN, Lynn T.; MCCONNELL, Allan. Risk and crisis management in the public
sector. New York: Routledge, 2007.
DUARTE, Jorge (Org.). Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia:

teoria e técnica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
FERRARETTO, Elisa Kopplin; FERRARETTO, Luiz Artur. Assessoria de Imprensa:

teoria e prática. São Paulo: Summus, 2009.
FORNI, João José. Gestão de crises e comunicação: o que gestores e profissionais

de comunicação precisam saber para enfrentar crises corporativas. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2019.
LOPES, Marilene. Quem tem medo de ser notícia? São Paulo: Makron Books, 2000.
LORENZON, Gilberto, e MAWAKDIYE, Alberto. Manual de Assessoria de. Imprensa.

Campos do Jordão, Editora Mantiqueira, 2006.

REGESTER, M.; LARKIN, J. Risk issues and crisis management in public relations: a
casebook of best practice. 4. ed. London: Kogan Page, 2008.
TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação, crise e imagem:

fundamentos das organizações do século XXI. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
VIANA, Francisco. De cara com a mídia. São Paulo: Negócio, 2001.

45
Módulo
4 Comunicação Pública:
especificidades e alertas na web
A Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) de 2019, realizada pelo
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), demonstra que a população
brasileira está cada vez mais detectada. De acordo com o levantamento, 82,7%
dos domicílios nacionais possuem acesso à internet, um aumento de 3,6 pontos
percentuais em relação a 2018. Além disso, o Brasil é o terceiro país do mundo
que mais usa redes sociais. Consequentemente, essas plataformas englobam as
estratégias de comunicação das organizações e das administrações públicas. Porém,
algumas especificidades e alertas surgem nesse cenário relativamente novo.
Unidade 1: Mídias Digitais e Fake News

Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer os principais aspectos e potencialidades
das redes sociais mais utilizadas no Brasil, bem como identificar e lidar com a desinformação
que se desenvolve na rede.
1.1 O que são redes sociais
As redes sociais que serão tratadas neste módulo são as digitais e acontecem em
plataformas online. São sites que oferecem conexões entre pessoas, mediadas
pela internet. Musso (2006, p. 34) define rede social como “uma das formas de
representação dos relacionamentos afetivos, interações profissionais dos seres
humanos entre si ou entre seus agrupamentos de interesses mútuos”.
Entre as mais conhecidas temos o Facebook, Instagram, Twitter e WhatsApp, por

exemplo. Perceba o que todas têm em comum: promovem interação e diálogo entre
seus usuários.
As redes sociais podem fornecer indicativos importantes para a Administração

Pública, como insatisfação, debates, repercussão de informações e demandas…
Por isso, o monitoramento das redes tornou-se parte do papel da Assessoria de
Comunicação – departamento responsável pelas comunicações do órgão público.

46
Além disso, mais dois cenários precisam ser reconhecidos na rotina de trabalho
do assessor de imprensa (jornalista responsável pela produção dos conteúdos
informativos e relacionamento com a mídia): os aplicativos de mensagem instantânea
propiciam a criação de grupos com os jornalistas que fazem parte do mailing list
e as sugestões de pautas, releases, fotos e vídeos podem ser enviados por essa
plataforma. Algumas assessorias adotam essa prática, outras não. A maneira mais
formal de enviar esse conteúdo continua sendo por e-mail e alguns profissionais se
sentem invadidos com esse tipo de relacionamento. Ademais, mediante a pluralidade
de sites, blogs e plataformas de produção de conteúdo, o trabalho da assessoria de
imprensa se expandiu para lidar, tratar e fornecer conteúdo para essas plataformas,
até então menores, que não estavam inseridas no mailing list.
1.2 As principais redes sociais
As redes sociais mais acessadas no Brasil são, em ordem:
1. YouTube
2. Facebook
3. WhatsApp
4. Instagram

47
PLATAFORMAS DE REDES SOCIAIS MAIS USADAS
Porcentagem de usuários com idade entre 16 e 64 anos - Dados de Dezembro de 2019
YouTube 96%
Facebook 90%
Whatsapp 88%
Instagram 79%
FB Messenger 66%
Twitter 48%
Pinterest 40%
96%
Linkedin 37%
Skype 30%
Snapchat 27%
Tumblr 19%
Twitch 18%
Reddit 16%
Wechat 15%
TikTok 14%
Viber 13%
Gráfico Plataformas de Redes Sociais mais usadas no Brasil

48
Duarte (2018) propõe que, de modo geral, os canais digitais para relacionamento
com a imprensa podem ser divididos em duas categorias:
a) canais já consolidados para a grande parte dos potenciais usuários, como:

Twitter, Facebook, YouTube, WhatsApp, LinkedIn e Instagram, que foram e
são amplamente utilizados com o objetivo de impactar jornalistas e demais
influenciadores; e
b) canais em consolidação como o Periscope, Snapchat e TikTok, cujas

características e potencialidades ainda estão sendo assimiladas.
Esses podem ou não ser consolidados como também podem sobreviver tendo um
papel um tanto periférico, mas, ainda assim, útil para certos segmentos. Com base
na tabela a seguir, podemos identificar algumas particularidades dos canais digitais
para relacionamento com a imprensa, consolidados neste momento. É claro que a
relevância vai variar a partir do interesse do usuário, mas a análise das características
principais ajuda a definir a melhor alternativa para cada caso.
Impacto Credibilidade do Impacto Variedade de

Jornalístico Conteúdo Popular Recursos
Twitter Alto Alta Baixo Média

Facebook Médio Média Alto Alta
YouTube Médio Média Alto Baixa
Whatsapp Alto Média Alto Média
Linkedin Médio Alta Baixo Alta

Instagram Médio Média Alto Alta
Tabela – Impacto das redes sociais
Mediante o exposto, é possível compreender que cada rede social possui sua
particularidade, e a seleção e a produção de conteúdo para cada uma delas deve ser
analisado, planejado e organizado. Existem tendências de segmentação que também
podem ser interessantes para o reconhecimento do tipo de conteúdo que se deve
publicar, bem como qual a repercussão esperada. Discorreremos brevemente sobre
as redes sociais mais utilizadas pelos brasileiros que costumam ficar mais de três
horas por dia consumindo conteúdo nessas plataformas.

49
Os dados expostos fazem parte do “Relatório de Visão Geral Global Digital 2021”
divulgado por uma parceria das plataformas We Are Social e Hootsuite.
YouTube
Plataforma de vídeo e streaming mais acessada por smartphones. Ambos os sexos acessam a
rede, sendo a maioria com idade entre 16 e 49 anos com intenção majoritariamente de ‘aprender
algo’. No que tange à interação com os usuários, entre as possibilidades estão: comentários,
compartilhamentos e salvamento de vídeos. Também é uma plataforma que permite transmissões
ao vivo, que podem ser produtivas, por exemplo, para veiculação de audiências públicas. Um
cuidado essencial é quanto à qualidade dos vídeos a serem produzidos e disponibilizados nessa
plataforma. É necessário um rigor mínimo de produção e equipamento para uma comunicação
institucional coerente e bem-posicionada. O YouTube pode ser utilizado, por exemplo, como um
suporte para o release tradicional, sendo conhecido recentemente como vídeo release.
Facebook
Plataforma de compartilhamento de vídeos, fotos, links e textos em que os usuários são
‘amigos’ e interagem entre si. Para a Administração Pública, é válida a criação e alimentação da
chamada FanPage, um perfil institucional que serve para publicação de conteúdos nos formatos
supramencionados. Nela os ‘seguidores’ (quem curte essa FanPage) podem comentar, compartilhar,
curtir ou reagir às publicações, enviar mensagens privadas e marcar o Ente Federativo em
publicações. Quanto ao perfil dos usuários, tem-se observado um aumento de pessoas mais velhas
nas plataformas. Em 2021, os usuários com mais de 65 anos aumentaram cerca de 25% em relação a
2020. Essa rede também tem sido terreno fértil das conhecidas fake news principalmente em grupos
que devem ser constantemente monitorados pela Assessoria de Comunicação.
WhatsApp
Aplicativo de envio de mensagens instantâneas que envolvem links, notícias, textos, vídeos e
fotos. Os usuários podem manter um diálogo privado com uma pessoa, ou criar grupos que
envolvam pessoas de segmentos ou interesses semelhantes. O WhatsApp tem sido uma forma de
disseminação de informação e desinformação. O aplicativo pode ser utilizado pela Administração
Pública como forma de Ouvidoria. Diversas defesas civis, por exemplo, também o utilizam para
recolherem demandas da população. Além disso, a Assessoria de Imprensa pode optar por enviar
os releases por meio do aplicativo. Muitas têm grupos com os jornalistas que compõem o mailing
e enviam as informações por ali, em vez de por e-mail. Quanto à idade, os dados são bastante
abrangentes, sendo que a plataforma não admite usuários menores de 13 anos.

50
Instagram
Plataforma originalmente de compartilhamento de fotos que está valorizando cada vez mais a
produção e publicação de vídeos. Seu público é majoritariamente jovem. São dois os principais tipos
de conteúdos a serem produzidos para essa rede social. Conteúdos que ficam no ‘feed’ – que é o perfil
do usuário e fica ali exposto sempre e conteúdo para o formato de story, que, além de possuir uma
dimensão diferente, fica disponível somente por 24 horas. Na Administração Pública, é interessante
mostrar o dia a dia das ações nos stories e as notícias e informações mais completas no feed.
Saiba mais em Digital 2021 Global Overview Report acessando o

link: https://wearesocial.com/uk/blog/2021/01/digital-2021-the-
latest-insights-into-the-state-of-digital/.
1.3 A comunicação na rede social
Praticamente todas as empresas precisaram inserir algum tipo de rede social em

sua estratégia de comunicação, afinal, as pessoas estão nas redes sociais. Com a
Administração Pública, isso não foi diferente e aspectos como participação popular,
cidadania e transparência ganham repercussão nesse cenário. Mediante esse
contexto, Duarte (2007, pp. 111-112) explica que “[...] o papel das mídias sociais na
sociedade democrática implica na mobilização, cooperação e formação de vínculos
de corresponsabilidade para com os interesses coletivos, e a regra da luta pela
inclusão são as expectativas e opiniões conflitantes e não o consenso de vontades.
Por isso mesmo, as lutas mais recentes por direitos políticos, civis e sociais ajudaram
o Brasil a ampliar a noção de cidadania enquanto um direito universal, não restrito
a grupos ou classes sociais, definindo o cidadão como um sujeito capaz de interferir
na ordem social em que vive, participando das questões públicas, debatendo e
deliberando sobre elas.” Esse ambiente é propício para uma troca de informações
entre o público e os políticos e pode servir como forma de consulta e debate acerca
de assuntos que permeiam o ambiente democrático.
A utilização das redes sociais deve ser compreendida como uma forma de
interação da Administração Pública com a sociedade e como um ambiente para o
monitoramento de demandas da população.
Caberá à Assessoria de Comunicação reconhecer as características de seu

público, bem como sua possibilidade de produção de conteúdo e, mediante essas
informações, selecionar as redes mais eficazes para a gestão.

51
Vale ressaltar que a periodicidade, a constância e a estratégia devem permear a
veiculação dos conteúdos e, portanto, de nada adianta ter um perfil em uma rede
social sem a manutenção daquela plataforma com a publicação de conteúdos de
forma regular e nos formatos preconizados. Kunsch (2009) contribui com essa
perspectiva quando considera que a presença digital da organização deve estar
sempre baseada nos seguintes aspectos: a cultura e a imagem organizacional, os
propósitos e as intenções pretendidos com as ações de comunicação que serão ali
realizadas, os públicos com os quais a essa organização dialoga, e as mensagens
que serão publicadas.
Outro ponto relevante é saber que o feedback do público sobre as informações

publicadas poderá ser positivo ou negativo, e o responsável pelo gerenciamento
da plataforma precisa ter consciência de que faz parte do processo democrático
a divergência de opiniões. Dessa forma, cabe ao profissional responder de forma
adequada e educada as ponderações que forem apresentadas. Ademais, a
Assessoria de Comunicação deve criar métricas para o monitoramento das redes
sociais com vistas a obter subsídios para ações e políticas públicas. Entretanto,
cabe pontuar que essas métricas precisam ser bem delimitadas e coerentes, pois
comentários frouxos, com pouca argumentação, e de pessoas que são sabidamente
problemáticas (os haters, que veremos ainda neste módulo), não devem ganhar
destaque e visibilidade na análise do departamento.
Quanto ao alcance dessas plataformas, é preciso ter muita atenção! Atualmente,

embora possua muitos usuários ativos, a entrega do conteúdo aos usuários não é
muito alta, variando de 2% a 4% de forma orgânica no Facebook e no Instagram,
por exemplo. Isso porque existe a possibilidade de ‘impulsionar conteúdo’ – que
é pagar para que esse conteúdo seja levado ao público que você seleciona. Dessa
forma, quem não paga, não tem um alcance tão bom. Isso não significa que não vale
a pena utilizá-las, apenas deve-se considerar esse fato no momento de avaliar as
repercussões das publicações.
1.4 Fake News
A popularização da internet e de seu acesso, por um momento, pareceu reconfigurar

o cenário da disseminação da informação, dando voz e visibilidade para que a
hegemonia dos grandes conglomerados de comunicação fosse rompida. Porém,
nem só aspectos positivos foram promovidos. A crescente utilização das mídias
digitais fomentou a disseminação de notícias falsas e criou ambientes propícios
para o que atualmente chamamos de ‘bolhas ideológicas’, que promovem um
pensamento único alimentado pelo algoritmo que tende a entregar para o usuário
conteúdos com os quais ele sabe que haverá engajamento – ou seja, aceitação. Com

52
isso, a pluralidade, o diálogo e discussões saudáveis foram suprimidas de grande
parte dos usuários das redes sociais.
As fake news (notícias falsas) são exatamente o que o termo sugere: notícias
falsificadas, infladas. Artigos, notas, posts nas redes sociais com informação não
confirmada ou deliberadamente falsa são publicados como se fossem notícias
verdadeiras. A maioria das histórias ou versões é criada para atrair cliques (e, assim,
inflar a receita de anúncios), muito na linha de notícias sensacionalistas de capas de
tabloides, nas quais o compromisso com a verdade muitas vezes fica comprometido
(FORNI, 2019).
Para Barbeiro (2020, p. 116), “a fake é a informação do vale tudo. Pode ser veiculada
em uma conta pessoal ou de uma corporação, ou ainda sob perfil falso”. Portanto,
todas as instituições atuais estão sujeitas a essa fake. Assim, precisam estar atentas
para rebater e restaurar a verdade, seja por publicações em todas as plataformas,
digitais ou não. Quando existe necessidade de um posicionamento por meio de
entrevista, o porta-voz da empresa, corporação ou entidade deve estar preparado
tanto no conteúdo quanto na forma como vai se comportar nas entrevistas.
Respostas vazias, atravessadas, gaguejantes, não sinceras só agravam os danos na
marca, atingem o capital intangível da empresa e a reputação de seus dirigentes.
O efeito das fake news fragiliza o entendimento da internet como instrumento

democrático e de liberdade de expressão. Afinal, vivemos em um mundo com
excesso de informações e estamos sujeitos, permanentemente, a segmentar essas
informações conforme os nossos gostos e interesses. Além disso, não temos tempo
para ler com atenção todas as notícias, refletir sobre o seu conteúdo, buscar fontes
alternativas e verificar a autenticidade das informações e das fontes das quais foram
extraídas. Dessa maneira, a formação da opinião pública e a emissão de opiniões
em geral não são equilibradas, já que se fundamentam no círculo de informações
que o usuário recebe e replica, sem os devidos cuidados de checagem. (BRANCO,
2017, p. 58 apud JUSKI, 2020, p.67)
1.5 Haters
O pseudoanonimato da internet favorece a prática de algumas interações ofensivas

e raivosas. Apesar de se popularizarem na internet, detratores não são novidade;
infelizmente, eles sempre existiram. Os detratores modernos ganharam nomes
americanizados, como hater (odiador) e troll, personagem do folclore escandinavo,
que na internet se refere a pessoas cujo objetivo é enfurecer e provocar discussões. A
principal diferença entre eles é que, enquanto o hater tem como alvo geralmente uma
pessoa ou grupo, o troll tem por objetivo provocar uma discussão, fomentando o ódio
e colocando uns contra os outros. O hater pode ou não ser alguém conhecido da vítima;
o troll geralmente não é – as vítimas são aleatórias (THOMPSON, 2019).

53
Por lidar com interesses políticos, a gestão pública está sujeita a haters que não só
simplesmente discordam das ações tomadas e não sabem como expor isso de forma
educada, quanto a pessoas que são adversárias políticas e utilizam das redes sociais
para fomentar ódio, exposição e discussão.
O monitoramento das redes sociais é fundamental para a detecção de ataques dessa

natureza. Eles podem vir de comentários, compartilhamentos ou posts em perfis
pessoais ou grupos. Além disso, tem um potencial grandioso para se transformar em
fake news. Porém, não existe uma fórmula mágica para lidar com esse tipo de situação.
Cada assessoria precisa definir qual será sua estratégia de atuação. Algumas dicas
adaptadas de Thompson (2019), no entanto, podem ajudar:situação. Cada Assessoria
precisa definir qual será sua estratégia de atuação. Algumas dicas adaptadas de
Thompson (2019), no entanto, podem ajudar:
Não valorize o que às vezes, entre centenas ou milhares de mensagens positivas, o

departamento de comunicação ou o gestor se detém e se abala por única
não tem valor mensagem, perdendo tempo e desestabilizando seu controle emocional.
Pense em apagar
quando as ofensas são oriundas de perfis falsos, simplesmente apagar
a mensagem e não as mensagens e bloquear o usuário pode dar por encerrado o assunto.
responder
Informação falsa pode acontecer de o hater divulgar informações falsas ou tentar manipular
exige resposta fatos. Nesse caso, o melhor é contra-atacar com a informação correta,
evitando que a informação falsa ou deturpada prevaleça.
imediata

54
Referências
BARBEIRO, Heródoto. Midia Training: como usar as mídias sociais a seu favor.
São Paulo: Actual, 2020.
BRANCO, S. Fake news e os Caminhos para Fora da Bolha. Interesse Nacional,

v. 10, n. 38, p. 51–61, 2017. Disponível em: http://bibliotecadigital.tse.jus.br/xmlui/
bitstream/han-dle/bdtse/4758/2017_branco_fake_news%20_caminhos.pdf. Acesso
em: 20 jan. 2022.
DUARTE, Jorge. Comunicação pública: estado, mercado, sociedade e interesse

público. São Paulo: Atlas, 2007
DUARTE, J (org.),. Assessoria de Imprensa e Relacionamento com a Mídia. 5ª

edição. São Paulo: Atlas, 2018.
JUSKI, Juliane do, R. et al. Crítica da Mídia. Porto Alegre: SAGAH, 2020.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Gestão estratégica em comunicação

organizacional e relações públicas. São Caetano do Sul, SP: Difusão, 2009
MUSSO, P. A filosofia da rede. In PARENTE, A (Org). Tramas da Rede. Porto Alegre:

Sulina, 2004.
THOMPSON, Marco A. Como ser influenciador digital. São Paulo: Érica, 2019.
WE ARE SOCIAL. DIGITAL 2021: THE LATEST INSIGHTS INTO THE ‘STATE OF DIGITAL’.
Disponível em <https://wearesocial.com/uk/blog/2021/01/digital-2021-the-latest-
insights-into-the-state-of-digital/> Acesso em 20 jan. 2022.

55
Unidade 2: Comunicação Pública, Transparência
e Especificidades atreladas aos Princípios da
Administração Pública
Ao final desta unidade, você será capaz de compreender quais aspectos legais envolvem a
comunicação pública e, por consequência, reconhecer as possibilidades, as obrigações e as
vedações desse tipo de comunicação.
Duarte (2012) defende que a atuação da Comunicação Pública exige: (a) compromisso
em privilegiar o interesse público em relação ao interesse individual ou corporativo;
(b) centralizar o processo no cidadão; (c) tratar co- municação como um processo
mais amplo do que informação; (d) adaptação dos instrumentos às necessidades,
possibilidades e interesses dos públicos; (e) assumir a complexidade da comunicação,
tratando-a como um todo uno.
Na prática, a Comunicação Pública se estrutura na tríade informação, diálogo

e participação. As ferramentas de comunicação contribuem para garantir o
cumprimento de uma série de direitos do cidadão e assegurar, ao mesmo tempo,
o dever do Estado de prestar contas, de mostrar o que está sendo feito com o
dinheiro arrecadado por meio de tributos, impostos, taxas e contribuições. E não
é só repassar informações. As pessoas têm direito de participar das decisões que
vão ter consequência para a vida delas. O Poder Público tem obrigação de criar
maneiras para que a comunidade possa reivindicar seus direitos, debater e opinar
sobre suas demandas, fiscalizar as ações dessas organizações, pedir informações e
exigir cumprimento de deveres do Estado (ABCPública., 2021).
Também são funções da Administração Pública a transmissão de informações

claras e exatas para os diversos públicos de uma comunidade; o favorecimento e o
estímulo à participação nas decisões tomadas pelos órgãos e pelas instituições do
Poder Público, atendendo às demandas do cidadão e estabelecendo efetivo diálogo
com a sociedade; a divulgação dos serviços oferecidos pela Administração Pública
e a forma como as pessoas podem acessá-los; o favorecimento e o aprimoramento
do serviço público por meio do conceito de accountability, que pode ser traduzido
como “respeito à obrigação à transparência”, com permanente prestação de contas,
responsabilização e avaliação do desempenho dos programas e políticas públicas
(de educação, saúde, meio ambiente, segurança etc.); a promoção de causas sociais,
mobilização e engajamento da sociedade por meio de campanhas educativas e de
utilidade pública, o que abrange as ações de organizações não governamentais
e mesmo empresas privadas cujo posicionamento estratégico leva em conta a
responsabilidade social, ambiental e boa governança. Além da comunicação direta

56
da Administração Pública com os cidadãos – nos hospitais, postos de saúde, escolas,
delegacias, previdência social, câmaras municipais, assembleias legislativas, tribunais
do trabalho, defensoria pública etc. – várias decisões são tomadas e informadas
diariamente, por diversos canais/meios, pelos governos, pelos tribunais do sistema
judiciário e pelas câmaras e outros órgãos legislativos (ABCPública, 2021).
A comunicação pública deve considerar os princípios da Administração Pública

determinados pelo artigo 37 da Constituição Federal, que expressa que “A
administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”.
Desses, dois cabem particular cuidado: o da impessoalidade e o da publicidade.

Explicaremos acerca de seus conceitos e impactos na produção dos conteúdos de
comunicação do ente federativo.
a atividade administrativa não pode visar a uma pessoa determinada,

com o intuito de beneficiá-la ou prejudicá-la. Esse princípio visa
justamente a estabelecer que as atuações administrativas sejam
desconectadas de razões pessoais, eis que visam ao interesse maior,
que é da coletividade. Visa frear a atuação em razão da pessoa,
de modo que prevaleça a ideia de que a autoridade é utilizada em
prol da coletividade e não em razão de interesses pessoais. Outra
Princípio da abordagem consiste naquela expressa pela teoria do órgão, segundo
impessoalidade a qual as atividades administrativas são imputadas ao ente em
nome de quem foram produzidas e não à autoridade ou servidor
responsável (BERWIG, 2019). Ou seja, a comunicação pública jamais
deve evidenciar o cargo que promoveu a ação, mas sim o órgão. O
prefeito não inaugurou a obra, a Prefeitura sim. O mesmo vale para
veiculação de fotografias que evidenciam muito a pessoa e seus atos
nos perfis institucionais. O perfil e as mídias oficiais da Prefeitura,
Estado, União devem preconizar o órgão e não seus gestores.
esse princípio vem explicitar a obrigatoriedade da transparência

dos atos da administração direta ou indireta, para conhecimento,
controle e início de seus efeitos, pois sendo a atividade administrativa
decorrente de um mandato da coletividade, nada mais justo que todos
possam ter conhecimento de suas manifestações. É evidente que se
configurando no desempenho de uma atividade buscando o interesse
Princípio da
público, a Administração Pública deve manter a plena transparência
publicidade em suas atitudes, pois afirma a Constituição da República, em seu
artigo 1°, parágrafo único, que o poder reside no povo, de forma que
a administração pública deverá agir com toda a transparência, não
podendo ocultar dos administrados os assuntos que lhes dizem
respeito, ainda mais quando afetados por alguma medida dos
administradores públicos (BERWIG, 2019).

57
Nesse cenário, é preciso reconhecer a Lei Complementar 131, de 27 de maio de
2009, que alterou a redação da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) no que se
refere à transparência da gestão fiscal, inovando ao determinar a disponibilização,
em tempo real, de informações pormenorizadas sobre a execução orçamentária e
financeira da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
Todos esses aspectos precisam ser compreendidos e seguidos pela Assessoria

de Comunicação para que não haja o descumprimento das normas que regem a
Administração Pública.
2.1 Lei de Acesso à Informação e Transparência
Embora o direito à informação dos órgãos públicos já estivesse previsto na Constituição

de 1988, não existia lei que obrigasse os agentes públicos a colaborarem. Para
regulamentar tal processo, foi criada em 2011 e entrou em vigor em 2012 a Lei n.
12.527/2011, também conhecida como Lei de Acesso à Informação (SILVEIRA, 2020).
Com a Lei de Acesso à Informação, o setor público em geral tem sido cada vez mais
cobrado para disponibilizar informações de interesse público em seus portais e
canais de comunicação. As instituições perceberam a importância de disponibilizar
informações em tempo real, como é o caso recente da Universidade Estadual de
Campinas (Unicamp), que lançou seu Portal da Transparência para informar à
comunidade sobre o uso dos recursos públicos e ações associadas. A percepção
de que a informação é um bem público começa a se incorporar nas culturas
corporativas, uma vez que a sonegação de informações pode ser fatal para a
credibilidade institucional (CALDAS in DUARTE, 2018).
A Lei de Acesso à Informação regulamentou os princípios de publicidade e

transparência, já consagrados na Constituição Federal. A LAI permite que qualquer
cidadão encaminhe pedido de acesso à informação aos órgãos públicos, autarquias,
fundações e empresas públicas ou mesmo às organizações privadas que recebam
recursos públicos (MATOS, 2014). A LAI do Brasil passou a valer para todos os
órgãos e entidades da Administração Pública direta e indireta. Com isso, trouxe
uma mudança significativa na divulgação de informações da esfera pública, porque
imprimiu mais transparência, mas o acesso é a regra, e o sigilo, a exceção. Qualquer
pessoa, física ou jurídica, poderá solicitar acesso às informações públicas, isto é,
aquelas não classificadas como sigilosas. A LAI delimitou também que o canal de
divulgação de dados oficiais seria a internet e que o mínimo de informação a ser
divulgada de forma ativa deveria incluir o registro de competências e estrutura
organizacional, repasses ou transferências financeiras, despesas, informações
de processos licitatórios, dados gerais de programas, ações, projetos e obras e
respostas a perguntas mais frequentes da sociedade (ALMEIDA, 2021).

58
Embora a LAI estabeleça as orientações gerais e as determinações quanto ao tipo
de informações, deixa aberto, em seu artigo 45, para que municípios e Estados
regulamentem suas próprias legislações, utilizando dos melhores formatos e
normas, a fim de atenderem às especificidades de cada localidade. Os profissionais
de comunicação devem ter conhecimento específico sobre a LAI em sua área e
devem zelar pela aplicabilidade, transparência e publicidade dos atos públicos.
Além da LAI, outra lei que impacta a comunicação de governo é a Lei da Transparência,
que estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na
gestão fiscal e dá outras providências, a fim de determinar a disponibilização, em
tempo real, de informações pormenorizadas sobre a execução orçamentária e
financeira da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
Embora seja uma lei mais atrelada à parte fiscal, por essa disponibilização de
informações ser realizada no site do governo – que é alimentado pela Assessoria
de Comunicação – faz parte da rotina do departamento o acompanhamento e,
eventualmente, um auxílio.
Além disso, preconiza-se que o Portal da Transparência tenha destaque na página e

seja de fácil acesso. Considerando que os profissionais de comunicação geralmente
possuem habilidades e competências bem desenvolvidas nessa questão, é
interessante contar com a contribuição para seleção e otimização na apresentação
dessas informações à sociedade.
O Guia de Transparência Ativa para Órgãos e Entidades do Poder

Executivo Federal é uma compilação de obrigações, elaborado
pela Controladoria-Geral da União (CGU), cujo objetivo é auxiliar
no correto cumprimento das obrigações previstas na Lei n. 12.527,
de 18 de novembro de 2011 – Lei de Acesso à Informação (LAI) e
demais normas que regem o assunto. Acesse: https://www.gov.
br/acessoainformacao/pt-br/lai-para-sic/guias-e-orientacoes/
gta-6a-versao-2019.pdf
Leia na íntegra a Lei de Acesso à Informação: http://www.planalto.

gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2011/lei/l12527.htm
Leia na íntegra a Lei da Transparência: http://www.planalto.gov.

br/ccivil_03/leis/lcp/lcp131.htm
Conheça agora as especificidades e os alertas na web sobre a comunicação pública,

com a professora Rebeca Baltazar.
Videoaula: Comunicação Pública: Especificidades e Alertas na Web

59
Referências
ABCPública, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE COMUNICAÇÃO PÚBLICA. Guia de

comunicação pública. Brasília, 2021.
ALMEIDA, Clarisse de Mendonça, E. et al. Assessoria de Imprensa e Outras

Especificidades no Jornalismo. Porto Alegre: SAGAH, 2021.
BERWIG, Aldemir. Direito Administrativo. Disponível em: Minha Biblioteca, Editora

Unijuí, 2019.
BRASIL. Câmara dos Deputados. Lei de Acesso à Informação. Disponível em:

<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2011/lei/l12527.htm> Acesso
em 21 jan. 2022
DUARTE, Jorge. Comunicação pública: estado, mercado, sociedade e interesse

público. São Paulo: Atlas, 2007
DUARTE, J (org.),. Assessoria de Imprensa e Relacionamento com a Mídia. 5ª

edição. São Paulo: Atlas, 2018.

Manole, 2014.
SILVEIRA, Guaracy Carlos, D. et al. Legislação Aplicada à Comunicação Social – Ênfase

em Jornalismo. Porto Alegre: SAGAH, 2020.

60
Módulo
5 Gestão Estratégica da Comunicação

Existem técnicas que otimizam a comunicação e a tornam mais eficiente. Estar bem
treinado para lidar com as situações que demandem relacionamento com a mídia e ter
objetivos bem-definidos para atuação da Assessoria de Comunicação é fundamental
para a execução de um trabalho mais bem delimitado, aproveitado e eficaz. Por isso,
gerir estrategicamente a comunicação é fundamental para o governo.
Unidade 1: Media Training

Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer a função do media training, seus
formatos e sua função estratégica dentro do governo.
O media training é a capacitação para que as fontes da instituição atendam bem

aos veículos de imprensa. Essa capacitação ensina boas práticas e condutas para
os representantes e porta-vozes corporativos. Quando se trata do relacionamento
com a mídia, as instituições precisam preparar seus representantes (fontes e porta-
vozes) para atender aos profissionais de imprensa adequadamente. É uma maneira
de agir proativamente a fim de administrar os riscos ou evitar que eles ocorram.
O treinamento pode ser realizado pela Assessoria de Comunicação ou por uma
empresa terceirizada.
Na essência, o media training é fonte de geração de um recurso único e que não se

encontra à venda no mercado para as companhias: a cultura de mídia, construída
ao longo do tempo. Ele visa desenvolver competências comunicativas para lidar
com a mídia impressa e eletrônica (jornais, revistas, televisão e rádio), garantindo a
representação da empresa nos meios de comunicação como instituição de cultura
empresarial aberta, transparente e democrática. Por que participar do media
training? Para conhecer como funciona e atua a mídia e, assim, estabelecer com ela
um relacionamento compreensivo e produtivo (CHINEM, 2010).

61
A organização precisa decidir quais serão os profissionais que participarão dessa
capacitação. É essencial que o porta-voz passe por treinamentos contínuos,
porém outros membros de primeiro e segundo escalão podem ser capacitados
conforme a necessidade e possibilidade da Administração. Quanto mais pessoas
capacitadas, melhor.
Algumas dicas para selecionar um porta-voz:
Atributos de um porta-voz
O treinamento se divide, basicamente, em duas etapas. A primeira apresenta e

explica o funcionamento dos veículos de imprensa para os participantes. Com isso,
tenta-se compreender o que é ou não é notícia, de que forma funciona o fluxo de
um veículo de comunicação e quais são as expectativas de um jornalista ao solicitar
uma entrevista. No segundo momento, geralmente, é realizada uma dinâmica para
treinamento de posturas, gestos e falas. Com isso, o profissional pode orientar as
melhores formas da fonte ou porta-voz lidarem com a imprensa.
Cabe destacar que existem formatos distintos para propor essas atividades. Duarte
e Faria (2018) estabelecem alguns:
• capacitação contínua das fontes e porta-vozes para atender à

imprensa, a fim de aproveitar da melhor forma possível esse contato;

62
• oficinas de algumas horas com palestras e atividades para oferecer
habilidades básicas aos participantes e, por vezes, com a participação
de jornalistas renomados para orientar sobre questões importantes;
• palestras com convidados que abordam temas específicos sobre o

relacionamento com a mídia, como conceder uma entrevista ou como
funciona uma redação;
• capacitar a fonte sobre o modo mais adequado para se comunicar

com a imprensa sobre comunicação interpessoal e relacionamento
com públicos estratégicos;
• habilitar os representantes para situações específicas, como em caso

de uma situação de crise organizacional.
É um trabalho contínuo que deve ser realizado por profissionais preparados e

que conheçam como funciona a mídia e suas necessidades. Isso porque a mídia
atua constantemente na elaboração de notícias para um público que sempre
está em busca de informações, potencializado pelas tecnologias de informação e
comunicação. No mercado atual de concorrência global e de acesso à informação de
forma intensa, as organizações podem se beneficiar se colaborarem com o trabalho
da imprensa. Para isso, podem se tornar fontes de informação acessível e com
credibilidade, qualidades determinantes para terem um bom relacionamento com
os jornalistas (MORESCO, 2020).
Recomenda-se que um media training seja realizado sempre no início da gestão

para que os cargos de primeiro escalão tomem conhecimento das informações
propostas pelo treinamento e tenham uma capacitação para lidar com a mídia desde
o início do governo. Outros encontros podem ocorrer ao longo do mandato, com
aprofundamento de temas. Além disso, participantes que tiverem mais dificuldade
podem ser acompanhados mais de perto, bem como o porta-voz selecionado.
Quanto mais próxima for a relação da fonte com o responsável da Assessoria
de Comunicação por essa atividade, melhor. A prática e a análise contínua do
desempenho são fundamentais para uma melhor desenvoltura perante a mídia.
1.1 Funções do Media Training
Fontes que conhecem os processos jornalísticos conseguem mais visibilidade,

informam melhor a sociedade, minimizam riscos e enfrentam crises de maneira
mais eficiente. Dirigentes que absorvem a essência dos ensinamentos de media
training abandonam posturas como: desejar divulgação de algo que não tem apelo
jornalístico; insistir em saber com antecedência o que vai ser veiculado; acreditar que

63
o que interessa a ele interessa naturalmente à imprensa; imaginar que a assessoria
é capaz de “derrubar” matérias e pautas negativas. Fontes preparadas conseguem
evitar armadilhas e aproveitar oportunidades.
O primeiro ponto é justamente a definição dos porta-vozes. Quanto maior o número

de representantes de uma organização capacitados, maiores as possibilidades de
sucesso, mas a seleção da fonte em cada situação pode ser decisiva. Em algumas
ocasiões, o dirigente principal não é a melhor escolha. Às vezes se exige um
representante com perfil técnico. Pode ser necessário, por exemplo, preservar
um dirigente para uma situação específica ou evitar que alguém emocionalmente
afetado possa comprometer a estratégia comunicativa. Embora não faça parte da
tradição brasileira, nada impede que um profissional da área de comunicação atue
como porta-voz para garantir a qualidade da comunicação. Entre os exemplos bem-
sucedidos desse tipo de solução, estão as Forças Armadas e os órgãos de segurança.
Outro ponto importante a ser considerado é a preparação. Em geral, ela se divide em

duas partes: sobre o conteúdo da fala, ou seja, treinar a capacidade de expressar
com precisão o que se tem a dizer; e didática da fala, que se refere a todos os
aspectos que ajudam a expressar o conteúdo: expressividade corporal, vestuário,
clareza, objetividade, firmeza, capacidade de improviso, de argumentação e de
apresentar ideias e informações a públicos específicos.
Quem lida cotidianamente com a imprensa sabe que a preparação exerce duplo
papel: ao jornalista, proporcionar atendimento de qualidade, e à fonte, oferecer
segurança e desempenhar bem o papel de informar à sociedade. Se o treinamento
for rotineiro, fortalece a habilidade de lidar com cada situação, mesmo as imprevistas
e problemáticas.
Duarte e Faria (2018) lembram que um media training começa bem antes do dia
previsto. Algumas das ações prévias para seu sucesso podem ser as seguintes:
1. definição precisa dos objetivos
Saber o motivo do treinamento e os objetivos a curto e médio prazo são o ponto de partida
para seu sucesso;
2. análise da percepção da fonte pelos jornalistas.
Pode ser feita pela própria assessoria ou por uma empresa contratada. Geralmente, são
feitas entrevistas com jornalistas para identificar como são percebidos seus principais erros,
pontos fortes e outras características. O resultado é apresentado no início do treinamento e
geralmente com bons resultados;

64
3. análise da percepção da fonte pela assessoria
No caso de empresa terceirizada, uma discussão com a assessoria sobre perfil, características,
pontos fracos e fortes do treinando na percepção da assessoria, pode ser bastante útil para
a elaboração do projeto e direcionamento do treinamento. A empresa contratada deve ser
orientada para fazer observações ou enfatizar, por exemplo, questões em que a equipe da casa
não se sente à vontade;
4. análise de posicionamento
Identificar como a organização e a fonte são apresentadas pela imprensa e no noticiário. O

objetivo, aqui, é definir a forma, conteúdo e temas em que costumeiramente estão presentes.
Uma análise de conteúdo ou de discurso permite caracterizar o perfil do tratamento pela
imprensa. Pode-se, também, fazer este exame pelas mídias. O resultado permite um
diagnóstico de como os temas têm sido tratados, bem como estabelecer mensagens-chave e
abordagens apropriadas;
5. análise das entrevistas concedidas
O exame de matérias veiculadas é importante para avaliar o perfil do treinando no

relacionamento com a imprensa. O material acumulado pode ser um bom exemplo para
utilizar em treinamentos, sugerindo abordagens diferenciadas com relação às originais,
apontando falhas e alternativas;
6. análise do desempenho verbal
Um profissional especializado em fonoaudiologia fornece orientações básicas sobre linguagem,

fluência, aborda vícios e erros comuns. Também orienta sobre a eventual necessidade de
tratamento ou aperfeiçoamento;
7. construção de mensagens-chave
Antes do treinamento, é importante definir as mensagens-chave, embora possam, também,

ser estabelecidas ou ajustadas durante o próprio treinamento, inclusive por meio de algum
tipo de oficina.
A assessoria tem papel importante na preparação do treinamento. Além do

acompanhamento natural do planejamento, deve contribuir para a elaboração
de um diagnóstico situacional sobre o trabalho da própria assessoria, sobre as
entrevistas anteriores e sobre o treinando.
O livro “Mídia training: como usar a imprensa a seu favor”, de

Heródoto Barbeiro, apresenta uma listagem de dicas de vestimenta,
postura e gestos que devem ser evitados em momentos de
entrevista. Consulte para um aprofundamento na temática.

65
Referências
BARBEIRO, Heródoto. Mídia training: como usar a imprensa a seu favor. São Paulo:
Saraiva, 2008.
CHINEM, Rivaldo. Introdução à comunicação empresarial. São Paulo: Saraiva, 2010.
DUARTE, J.; FARIA, A. M. Media training: capacitando fontes e porta-vozes. In: DUARTE, J.
(org.). Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia: teoria e técnica. 3. ed.
São Paulo: Atlas, 2010. p. 360-372.

66
Unidade 2: Planejamento de Comunicação
Ao final desta unidade, você será capaz de elaborar um planejamento de comunicação.
A construção e preservação da imagem
O empenho de criar e de manter uma imagem deve estar associado à ideia de sistema,
ou seja, uma prática constante, organizada e que envolve técnica. Para isso, a
Assessoria de Comunicação deve trabalhar de forma estratégica e com objetivos e
metas definidos mediante um planejamento prévio que envolve um plano de ação
para organizar as atividades que devem ser desempenhadas por cada profissional,
determinando sua forma, suas razões e prazos.
Imprescindível destacar que um Planejamento de Comunicação é mutável, visto que

parte de um diagnóstico e estabelece metas que ao serem alcançadas cumprem
com seus objetivos iniciais e novas demandas se apresentam.
O planejamento deve permitir a adaptação a cenários diferentes, mudanças de rumo

da organização, crises e imprevistos que acontecem. Deve, então, ser flexível. Além
disso, o planejamento de comunicação precisa seguir o planejamento estratégico da
organização. Cabe ao assessor, portanto, estar atento ao cenário e aos segmentos e
mercados nos quais a organização atua (MORESCO, 2020).
Não confunda planejamento de comunicação e plano de

comunicação. O plano de comunicação é resultado do planejamento.
Pimenta (2010) pontua a importância do planejamento:
• altera desempenhos, melhora comportamentos e performances –

desde que os objetos e metas sejam claros;
• objetivos bem-definidos possibilitam avaliar o que deve ser executado

e criar parâmetros que permitam medir resultados e desempenhos
com clareza e justiça;

67
• são as pessoas que executam o que foi planejado. Por isso, é
fundamental envolvê-las no planejamento (diminui a resistência,
aumenta a motivação). Para isso, a comunicação é fundamental;
• Se o planejamento for bem-feito, com empenho na execução é

provável que o resultado seja positivo.
Martinuzzo (2013) assegura que o planejamento define o que uma organização é (pensa,
faz), onde e como ela caminha e aonde quer chegar, como avançará na sua trajetória e
com quem ela trabalha e estabelece um modelo básico que pode ser seguido:
a. diagnóstico: determinação dos valores, pontos fortes e oportunidades,

pontos fracos e ameaças, públicos prioritários;
a. macro-objetivos estratégicos: projetos, ações, metas e indicadores;
a. avaliação, acompanhamento e revisão: pesquisas, reuniões e

seminários.
Um planejamento deve contemplar uma visão personalizada das necessidades

relacionadas à melhoria dos processos de comunicação e relacionamento
profissional e humano, visando à melhoria do clima organizacional, integração
e produtividade no trabalho. São duas as metas fundamentais: elaboração de
estratégia unificada de comunicação interna e desenvolvimento da cultura do
diálogo nos diversos níveis funcionais.
Na etapa diagnóstica, Matos (2014) propõe a análise de cenários: como se processa

a informação no ambiente interno? O que funciona como canal de comunicação
(emissor/receptor/feedback)? O que funciona precariamente e deve ser melhorado?
O que falta? O que deve ser introduzido? Como se configura a cultura da comunicação
(estado de conscientização)?
Feito isso, é interessante selecionar os instrumentos de análise, como: entrevistas

individuais, com amostra significativa (níveis gerenciais e operacionais); entrevistas
coletivas com segmentos estratégicos (diretoria, alta gerência e áreas relevantes);
seminário de validação dos resultados da análise (grupo dirigente).
A fase estratégica desse processo é destinada à elaboração de um plano que
contemple as prioridades e responsabilidades de cada ação, bem como a criação de
um grupo que fará a gestão desse processo.

68
Com os objetivos definidos, passa-se a elaboração de um plano de ação como o
conhecido 5W2H, que se refere a perguntas que devemos fazer em relação às
atividades previstas: para quem? (who?), o quê? (what?), quando? (when?), por que
(why?), onde aplicar (where?), como (how?) e quanto (how much?).
É como se fosse um catálogo de atividades a serem desenvolvidas para alcançar

determinado objetivo. Você pode utilizar o layout apresentado abaixo.
Um exemplo de como preencher uma tabela como essa:
O quê: um informativo interno tamanho A4 com notícias frente e

verso com periodicidade quinzenal
Por quê: muitas atividades estão sendo realizadas e os funcionários

não estão tendo conhecimento
Onde: Assessoria de Comunicação
Quando: iniciar veiculação dia 4/7
Quem: Assessora de Imprensa
Como: Sugestões de pauta serão levantadas em reunião semanal,

mediante a seleção dos temas serão apurados, redigidos, diagramados
e enviados para impressão na gráfica
Quanto: dois mil reais mensais destinados à impressão
Pense sempre nessa lógica: o que faremos, por que faremos? Onde isso será realizado,
qual é o prazo e quem é o responsável? Como isso será feito e quanto vai custar?

69
Periodicamente, esse planejamento e o plano de ação precisa ser revisado e otimizado.
É necessário criar métricas de análise e avaliação para averiguar de que forma as
ações impactaram a organização. Dessa forma, é possível dar prosseguimento ao
que alcançou sucesso e adequar, repensar ou suprimir iniciativas frustradas.
Um bom planejamento de comunicação contribui para:
• favorecer a integração e a coesão por objetivos comuns;
• superar crises pela via do entendimento e engajamento coletivo;
• facilitar a consolidação de um bom ambiente de trabalho;
• estimular atitudes profissionais de melhoria contínua;
• informar os funcionários sobre políticas, metas e práticas da

organização;
• incentivar atitudes e comportamentos de cooperação;
• promover a convivência criativa da diversidade;
• favorecer a geração de ideias e a busca de soluções.
E almeja como resultados:
• excelência da comunicação interna e externa;
• ambiente de compartilhamento de ideias;
• maior integração entre pessoas, grupos e áreas de trabalho;
• melhoria da qualidade dos processos, projetos, procedimentos,

serviços e produtos;
• maior motivação, engajamento e comprometimento dos colaboradores

por resultados;
• consolidação da vantagem competitiva;
• superação das distorções habituais na comunicação, que induzem ao

mau relacionamento no trabalho;

70
• diagnóstico organizacional: entrevistas personalizadas, entrevistas
grupais e pesquisa de clima para desenvolver a visão diagnóstica e
estratégica.
Para finalizar, assista agora à videoaula em que a professora Rebeca Baltazar

apresenta a gestão estratégica da comunicação.
Videoaula: Gestão Estratégica da Comunicação

71
Referências


Manole, 2014.
MORESCO, Marcielly, C. et al. Assessoria de Comunicação. Porto Alegre: SAGAH,

2020.
PIMENTA, M. A. Comunicação empresarial. Campinas: Alínea, 2010.

72

Comunicação Pública e Comunicação de Governo

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Comunicação Pública e

Diretoria de Desenvolvimento Profissional

Unidade 2: Comunicação Organizacional Integrada.......................................... 12

Módulo 2 - Comunicação na Gestão..................................................................... 17

Unidade 2: Comunicação Externa......................................................................... 24

Unidade 3: Assessoria de Comunicação............................................................... 29

Módulo 4 - Comunicação Pública: especificidades e alertas na web................ 46

Unidade 2: Comunicação Pública, Transparência e Especificidades atreladas

Módulo 5 - Gestão Estratégica da Comunicação................................................. 61

Unidade 2: Planejamento de Comunicação......................................................... 67

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Unidade 1: O que é comunicação?

Ao fim desta unidade, você será capaz de compreender o processo de comunicação e

“Comunicação não é o que você fala, é o que o outro entende”.

Matos (2014) destaca que muitos conflitos e desentendimentos humanos, problemas

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Fluxograma: Processo de Comunicação de Shannon & Weaver

É preciso reconhecer também a diferença entre comunicação e informação. A informação

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Verbal: é feita através de palavras: linguagem oral ou escrita

quando as mensagens são transmitidas através dos gestos, do tom de voz,

Em média, o impacto de uma mensagem sobre o ouvinte é garantido em apenas 7%

Porcentagem dos tipos de comunicação

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Torquato (1996) defende que a função básica da comunicação em uma organização é

• capacidade de responder mais rápida e adequadamente às

• harmonia na preservação dos códigos visuais e escritos;

• racionalização dos processos administrativos e financeiros;

• melhor distribuição de tarefas;

• melhor direcionamento da mensagem e seleção de veículos.

1.4 Princípios da Comunicação Pública

Considerando o conhecimento até aqui adquirido, é possível reconhecer que a

A Associação Brasileira de Comunicação Pública estabeleceu 12 “Princípios da

1. Garantir o acesso amplo à informação

A Comunicação Pública trata informação e diálogo como direitos individuais e patrimônio

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

A Comunicação Pública incentiva o debate e a participação ativa do cidadão na formulação e

4. Promover os direitos e a democracia

A Comunicação Pública promove os direitos humanos, constitucionais e sociais, a democracia,

A Comunicação Pública deve combater a desinformação, garantindo a transparência, a

Comunicadores públicos atuam como ouvidores da sociedade, ajudando as instituições a

A Comunicação Pública adota o foco e a perspectiva do cidadão. Viabiliza o atendimento às

8. Ser inclusiva e plural

9. Tratar a comunicação como política de Estado

Comunicação Pública é dever e responsabilidade do Estado e colabora ativamente para o

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

A Comunicação Pública não se submete a interesses particulares, eleitorais e de promoção pessoal.

11. Pautar-se pela ética

12. Atuar com eficácia

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

ABCPública, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE COMUNICAÇÃO PÚBLICA. Guia de

MATOS, Gustavo Gomes D. Comunicação Empresarial sem Complicação: Como Facilitar

TORQUATO, Gaudêncio. Comunicação Empresarial / Comunicação institucional.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Organizações são “unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente

Compreendendo que a Comunicação Organizacional abrange públicos distintos, o

Mediante esse contexto, surge, portanto, a proposta de uma comunicação

Observe o Composto de Comunicação Integrada, elaborado por Margarida Kunsch,

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Composto de Comunicação Integrada

A partir da ilustração anterior, é possível perceber que a Comunicação Organizacional

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública