The Code of Trust An American Counterintelligence Experts Five Rules To Lead and Succeed Dreeke RobinStauth Cameron Compressed

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Para Kim, Katelyn e Kevin, com infinita gratidão por me ajudarem a aprimorar minhas
habilidades de construção de confiança todos os dias da minha vida por meio de sua
grande tolerância e paciência comigo.
—Robin Dreeke
Para Lori Brockman, com profundo apreço e amor eterno por compartilhar sua vida comigo
e torná-la a melhor parte da minha.
—Cameron Stauth
PREFÁCIO
IMAGINE UM MUNDO ONDE NÃO HÁ CONFIANÇA. Nossas vidas seriam um inferno, já que não
haveria ninguém, nem nada, em que pudéssemos confiar — nem nossos pais, nossas instituições,
nossas organizações ou mesmo nossos amigos. A vida seria sombria.
A comida não seria segura, os carros seriam perigosos, os bombeiros e paramédicos poderiam
não responder, e depender de um piloto para nos levar com segurança para onde queríamos ir
seria um sorteio.
Confiança — um conceito — sustenta praticamente tudo o que valorizamos. Sem
confiança, estaríamos apenas sobrevivendo, não prosperando.
Felizmente para nós, a confiança é um atributo universal. É algo que todos nós
querer.
É a confiança que nos permite estabelecer relacionamentos rapidamente. Falta de confiança,

porém, é o que arruína muitos relacionamentos, em casa e no trabalho.
Mas, por mais importante que seja a confiança, como a estabelecemos? Como mantemos a
confiança? Como corrigimos problemas de confiança? Como imbuir melhor a confiança? Como
podemos ganhar a confiança de alguém em poucas horas, minutos ou até segundos? Como
sabemos quando os outros não são dignos de nossa confiança?
Talvez você nunca tenha pensado sobre isso. A maioria de nós não. Nas gerações anteriores,
quando a maioria de nós vivia em pequenas cidades e vilarejos, era fácil estabelecer confiança.
Todos sabiam em quem confiar. Mas agora a maioria de nós não mora em cidades pequenas,
onde o pedigree de nossos pais é bem conhecido e onde também somos uma mercadoria
conhecida desde o nascimento. A maioria de nós vive e trabalha longe de onde nascemos. Você
pode estar morando em Miami uma manhã e, na semana seguinte, estar trabalhando em Phoenix,
onde ninguém o conhece – e ainda assim, em pouco tempo, você deve estabelecer confiança.
Vivemos em um mundo onde a confiança é necessária, embora você nem sempre a veja.
A confiança é o tecido social que nos une, para que possamos fazer as coisas, trabalhar juntos
de forma mais eficaz e desenvolver nossos relacionamentos.
A confiança deve ser estabelecida não ao longo da vida, mas, na maioria das vezes, em
minutos, se não segundos. Sim, segundos - essa é a rapidez com que nosso mundo de
realidade eletrônica acelerado, interconectado e transitório funciona.
Então, como fazemos? Como conquistamos e estabelecemos confiança? É aqui que este
livro e Robin Dreeke entre.
Robin e eu compartilhamos algumas coisas. Nós dois somos pilotos, ambos trabalhamos
para o FBI como agentes especiais, e ambos estávamos no programa de análise comportamental
do departamento de segurança nacional do FBI. Mais importante, nós dois estamos no negócio
de pessoas.
Isso mesmo, o negócio das pessoas. Ouço isso o tempo todo: “Vendo eletrodomésticos”
ou “Trabalho no setor imobiliário” ou “Trabalho para uma instituição financeira” ou “Faço
paisagismo” ou “Sou residente pai em casa.” O que eles estão realmente dizendo é: “Estou no
negócio das pessoas”, e nesse negócio eu vendo geladeiras, vendo casas, invisto o dinheiro
das pessoas, faço o quintal de alguém ficar bonito, ou estou criando a coisa mais preciosa
deste mundo: um filho. Eles sempre colocam sua ocupação em primeiro lugar, mas o que eles
esquecem é que, antes de tudo, eles estão no negócio de pessoas. A maioria de nós está no
negócio de pessoas, e se você não estiver, você é a rara exceção.
No negócio de pessoas, a forma como interagimos uns com os outros está ancorada em
Confiar em.
Houve livros no passado sobre a importância da confiança, mas quando Robin me disse
que ia escrever um sobre como criar e nutrir a confiança, eu imediatamente agradeci, porque
isso é algo que todos podemos usar. Um guia para entender a confiança, como exercê-la e
como fazê-la funcionar para nós é tão importante e tão necessário.
Robin é um mestre em observar o comportamento humano e simplificar nossa compreensão

dos outros. Usando essas habilidades - desenvolvidas no FBI, onde questões de vida e morte
são um desafio diário, e tudo acontece em segundos em vez de dias - Robin nos dá uma visão
sobre como avaliar os outros e determinar suas necessidades, desejos, intenções, e medos.
Uma vez que você entenda isso e estabeleça a confiança, tudo o mais segue.
As pessoas querem ser apreciadas, cuidadas, amadas, confiáveis e respeitadas.

Mas eles também querem ser compreendidos, e se você dominar as habilidades para alcançar
isso, você realmente se torna excepcional. Você se torna uma daquelas pessoas
sobre as quais lemos com frequência — alguém que é muito respeitado, querido e
procurado. Esse é o poder da confiança.
Com confiança, relacionamentos verdadeiros são possíveis e se tornam fonte de
conforto e felicidade. Realisticamente, com confiança, quase tudo é possível.
Sem confiança, saber o que está na mente dos outros torna-se um mero exercício
de futilidade.
As ferramentas, estratégias e segredos para trabalhar com os outros e estabelecer
confiança são bem conhecidos de Robin, porque ele se dedicou a estudar esse
assunto como graduado da Academia Naval, tenente dos fuzileiros navais dos
Estados Unidos, como oficial especial do FBI. Agente e como gerente do programa
comportamental mais prestigiado do FBI. Quando seu trabalho é comandar os outros
ou pegar criminosos e espiões, você não pode deixar de dominar a arte e a ciência
do que funciona - e nada funciona mais rápido do que a confiança. Nessas situações
de alto risco, a confiança é fundamental.
Se as habilidades praticadas pelos poucos conhecedores que trabalham nessas
posições de alto risco são eficazes para eles, certamente serão eficazes para você,
em sua vida diária.
Escrito em um estilo muito prático, cheio de exemplos e anedotas, este livro é
para qualquer pessoa interessada em entender a si mesmo e, mais importante,
entender os outros.
—Joe Navarro, ex-agente especial do FBI, autor de Three Minutes to

Doomsday e o que cada corpo está dizendo
PARTE I
O PODER DE LIDERANÇA DA CONFIANÇA

ALÉM DA MANIPULAÇÃO: O CÓDIGO
DE CONFIANÇA
Confiança nas ruas de Nova York
EU VOU DIZER A VOCÊ como inspirar confiança e subir ao raro nível de liderança que
somente a confiança pode conferir. É uma lição simples, mas não é fácil
1.
Aqui está, plenamente revelado, em toda a sua simplicidade. Primeiro: Seja eminentemente digno
de confiança. Segundo: Prove que você é.
Alguma coisa poderia ser mais difícil do que isso?
A primeira parte é difícil, e a segunda é ainda mais difícil.
Quantas pessoas em sua vida - e até mesmo na história - você considera
digno de absoluta confiança?
Em quem você confiaria sua vida? A vida de sua família? Sua vida
poupança? Seus segredos mais profundos? Sua carreira? Sua reputação?
Você confiaria no seu melhor amigo? Você depositaria sua total confiança em nosso
atual presidente, ex-presidente ou qualquer atual titular de cargo? E o seu médico ou
advogado? Seu chefe? Seu parceiro de negócios? Seu irmão ou irmã? Seu cônjuge?
Você seguiria a liderança dessa pessoa implicitamente e faria o que pudesse por ela,
com o mínimo de questionamento?
Você provavelmente faria isso por algumas dessas pessoas. Isso é comum —
especialmente se forem da família — e é saudável.
Parte dessa confiança pode repousar em acordos sociais universais: “Você é minha
mãe, então eu confio em você”. Ainda mais comumente, porém, sua confiança pode
resultar em parte de acordos contratuais que implicam pelo menos um pequeno grau de
incerteza: um contrato comercial, um acordo de confidencialidade, um acordo pré-nupcial,
um testamento vital que rege o tratamento de seus entes queridos ou o direito de seu
cidadão de remover do poder pessoas não confiáveis.
Não há vergonha nesse grau de incerteza. Não é fácil confiar a alguém, especialmente
quando se trata de coisas que você não pode perder, como seu casamento, o bem-estar
de seus filhos, seu emprego, seus bens, sua reputação profissional ou sua honra pessoal.
Muitas vezes, é ainda mais difícil confiar nas pessoas do que amá-las.
Dito isto: é tão difícil para as pessoas confiarem em você.
Eu vou te dizer como torná-lo mais fácil para eles.
Quando você aprender como - e você aprenderá - você terá a qualidade central de
caráter que define todos os grandes líderes. As pessoas ficam felizes em seguir aqueles
em quem confiam e raramente seguem aqueles em quem não confiam. Esse é um
elemento sábio e profundamente enraizado da natureza humana.
É claro que, de tempos em tempos, pessoas em quem você não confia podem
temporariamente ter poder sobre você. Eles podem ser valentões ou pessoas que
apostaram, mentiram ou manipularam seu caminho para o poder.
Esse tipo de poder não dura, e a influência dessas pessoas desaparece rapidamente.
Os valentões são derrubados, os mentirosos são expostos, os jogadores perdem, os
manipuladores cometem erros – e pessoas confiáveis inevitavelmente tomam seu lugar. O
mundo não é perfeito, mas recompensa e capacita aqueles que conquistaram a honra de
serem confiáveis.
Aqueles que inspiram confiança são as únicas pessoas que podem reter o poder da
influência pessoal por toda a vida e empunhá-lo sem revolta ou ressentimento.
Eles são as grandes pessoas da história e as grandes pessoas da sua própria vida: fortes,
humildes e dedicadas aos seus próprios interesses.
Algumas pessoas são líderes natos que podem inspirar confiança sem sequer tentar.
Mas a maioria das pessoas que inspiram confiança precisa ser ensinada, e muitas vezes
aprendem as lições através da dor, do fracasso e dos momentos de humildade. Se você
tiver sorte e for esperto, poderá aprender com um bom professor.
Estou em uma boa posição para ensiná-lo a inspirar confiança, porque eu mesmo tive
que aprender. Não sou um líder nato. Eu pensei que estava, até que finalmente olhei
para mim mesmo com honestidade sem piscar. Como a maioria das pessoas que desejam ser
grandes líderes, mas precisam aprender a arte, paguei caro pelas lições.
A única maneira de me tornar o homem em quem as pessoas agora confiam era analisar cada
lição difícil que aprendi com os bons líderes ao meu redor e caracterizá-la, categorizá-la, priorizá-
la, testá-la, ajustá-la e integrá-la em um sistema. .
Vou lhe ensinar esse sistema e tornar as lições mais fáceis para você do que para mim.
Como eu disse, não será fácil, mas eu tenho que assumir que você é inteligente o suficiente
para aprender lições difíceis, ou você nem estaria olhando para um livro sério como este. Você
provavelmente também é alguém que deseja sinceramente inspirar confiança genuína e bem
colocada – ou estaria olhando livros com uma solução rápida, cheia de truques: Trust for Dummies.
Definitivamente existem livros sobre como manipular as pessoas para que confiem em você, mas
este não é um deles.
Manipulação é sobre empurrar as pessoas. Confiar é liderá-los.
Como alcançar esse objetivo elevado? Mais uma vez, posso dar-lhe uma simples
resposta que é difícil de fazer.
Para inspirar confiança, coloque os outros em primeiro lugar.
Essa ação única e central capacita todos os líderes lendários.

É tão fundamentado no senso comum que – como outras verdades auto-evidentes – é muitas
vezes esquecido.
É fácil liderar pessoas quando você coloca suas necessidades em primeiro lugar, mas é quase
impossível quando você está apenas servindo a si mesmo.
Se você adota a meta de outra pessoa como parte de sua meta, por que ela não deveria seguir
sua liderança? Se você não fizer isso, por que eles deveriam?
Essa filosofia, em certa medida, vai contra a corrente dos negócios populares e da cultura
social, em que a criação de confiança é muitas vezes reduzida a várias formas de manipulação, e
normalmente é chamada de “conquistar” confiança, como se esse objetivo sagrado fosse um jogo. .
Muitos livros ensinam as duvidosas artes da manipulação — mas não há outros livros que
ofereçam as lições deste. Confie em mim. Procurei um antes de começar a escrever.
Também é amplamente aceito que o caminho mais rápido para o sucesso é estreitar
cuidadosamente seu foco para seus próprios objetivos. Mas esse é um daqueles atalhos
preguiçosos que apenas atrasam você. O sucesso vem muito mais rápido quando você inspira os
outros a mesclar seus objetivos com os seus e seguir em frente com você, em uníssono.
Para muitas pessoas, portanto, este livro oferece uma nova perspectiva e um novo
conjunto de lições.
Começaremos suas aulas onde comecei as minhas: nas ruas de Nova York
Cidade, entre espiões e contraespiões.
Se você pode aprender a confiar lá, você pode aprender em qualquer lugar.
Era 1997: um momento crucial nas relações exteriores. A Guerra Fria havia terminado,
mas ainda tinha o potencial, como sempre fazem os conflitos fervilhantes, de se alastrar
novamente – provavelmente não como uma marcha militar em direção à destruição
mutuamente assegurada, mas como uma batalha pelo verdadeiro poder do século XXI:
dominação, apoiada pela arrogância sombria de compromissos limitados, mas mortais.
A nova ordem mundial daquela época havia criado tanto caos quanto oportunidades
ilimitadas, e havia ainda menos confiança entre as superpotências mundiais naquela
época do que há agora. Ninguém sabia para onde iam os países do bloco soviético
recém-desintegrado: para a democracia, para a ditadura, para a prosperidade, para a
ruína ou para a guerra. Para os Estados Unidos, foi um delicado ponto de virada na
história e precisava ser tratado da maneira certa.
Se, naquela época, a direção das relações exteriores americanas dependesse de
mim – um agente de casos do FBI inexperiente trabalhando em segurança nacional – as
coisas provavelmente não teriam sido tratadas corretamente.
Eu tinha muito a aprender.
Na época eu não sabia, mas aprenderia muito do que precisava para

saber no primeiro dia da minha primeira missão importante no campo.
Aprendi tanto que no final daquele dia, como vocês verão em breve, eu nem sabia o
quanto havia aprendido. Levei anos para quebrar o básico do que aconteceu e usar esse
conhecimento para desenvolver meu sistema abrangente para inspirar confiança.
Quando finalmente me tornei o chefe do Programa de Análise Comportamental da

Divisão de Contrainteligência, apresentei esse sistema a milhares de agentes do FBI e
outros agentes da lei. Também ensinei a centenas de grupos militares, grupos
corporativos, escritórios de advocacia, instituições financeiras e universidades. Além
disso, aconselhei um seleto grupo de CEOs, acadêmicos, funcionários públicos e
analistas de think-tanks.
Meu sistema é baseado em dois componentes diretos e fortemente vinculados:
(1) O Código de Confiança: um conjunto de cinco regras de engajamento que devem

ser adotadas por todos que desejam inspirar confiança legítima e duradoura.
(2) Os Quatro Passos para Inspirar Confiança: um plano de ação que implementa o
Código de Confiança. Os Passos fazem o Código funcionar no mundo real. Este
mundo, no entanto, é cético com razão - mas os Quatro Passos também
demonstram seu domínio da confiabilidade - para sua família, seus amigos, seus
colegas de trabalho e seus supervisores.
Mostra às pessoas que você é uma pessoa a quem se deve confiar o destino dos
outros e a responsabilidade da liderança.
A maioria das pessoas pode dominar este sistema, mas apresenta uma curva de
aprendizado íngreme para aqueles que ainda estão presos na atitude ultrapassada, mas ainda
comum, de que a melhor maneira de alcançar a conformidade com os próprios desejos é por
meio de manipulação astuta, apelos à emoção, coerção de luva de veludo , e superando e
superando os outros. Se alguns elementos dessa abordagem se aplicarem a você,
provavelmente você está procurando uma maneira melhor de liderar: uma que seja mais
eficaz, mais simples e mais justa e atraente para os outros. Você quer uma liderança que dure
a vida inteira. Todos nós fazemos.
Ao desvendar os segredos dessa bela forma de liderança, você naturalmente reunirá um
grupo de pessoas que confiam em você — uma verdadeira tribo de confiança — e todos
conhecerão outras pessoas que confiam neles. Nesse ponto, seu alcance e influência se
expandirão exponencialmente, com a liderança florescendo em seu rastro.
Se você é realmente consciencioso e autoconsciente, pode estar questionando, neste

ponto de sua jornada para a liderança, se realmente merece a total confiança dos outros.
É muito possível que, sim, você mereça confiança, mas ainda não dominou a capacidade
de inspirá-la em todos ao seu redor.
Ou talvez, como muitas pessoas, você ainda esteja lutando, como um estudante de
confiança, para aprender a ser 100% digno disso. Talvez você ainda não tenha alcançado a
capacidade — ou entendido o poder — de colocar as necessidades de outras pessoas em
primeiro lugar.
Ambos os desafios podem ser superados.
Se você é digno de confiança, mas não tem certeza de como transmitir isso aos outros,
este livro ajudará a mostrar como.
Se você realmente não é, neste momento, totalmente digno da confiança de todos,

você pode aprender a ser. O caráter nunca é uma constante em um mundo governado
pela mudança.
Inspirar confiança é verdadeiramente uma forma de arte interpessoal. Mas mesmo em
sua complexidade, é – como você verá – o tipo de arte que pode ser alcançada através
das técnicas de pintura por números que compõem meu sistema. As técnicas são
derivadas da psicologia social, psicologia evolutiva, neurobiologia, códigos clássicos de
moralidade, tradição empresarial, fato histórico e senso comum.
A maioria das pessoas que aprenderam meu sistema são profissionais que o aplicam
em seus trabalhos, mas as lições desse sistema não são aplicáveis apenas no trabalho.
Mesmo as pessoas que não são muito orientadas para a carreira ainda querem ser
confiáveis. Todos nós queremos ser o tipo de pessoa que faz amigos facilmente e os
mantém. Todos nós queremos que outras pessoas confiem em nós o suficiente para
compartilhar seus segredos. Queremos ser o tipo de adulto para o qual as crianças
gravitam naturalmente. Queremos ter a confiança de nossas esposas ou maridos: em
nossos relacionamentos e parcerias. Queremos liderar nossas famílias sem rancor e
mostrar aos nossos filhos como liderar. E queremos ser a pessoa que é tratada de maneira
igualmente amigável por supervisores, subordinados, estranhos, balconistas e velhos
amigos.
Nada disso é possível se você não exalar confiança autêntica. Quando você internalizar
as cinco regras do Código de Confiança e dominar as ações dos Quatro Passos, você
será a pessoa a quem os outros naturalmente recorrem para obter orientação.
Neste capítulo, vamos pular direto para o Código e as Etapas. Vou lhe ensinar as
lições de confiança por meio de histórias sobre minha carreira como agente e diretora de
programas no Federal Bureau of Investigation, onde aprendi a maior parte do que sei
sobre confiança. Outros exemplos do poder da confiança virão dos meus dias como
aspirante na Academia Naval dos EUA, oficial da Marinha dos EUA, e também da minha
vida pessoal e do meu trabalho como consultor de negócios.
Todas as histórias do FBI se passam na área de inteligência e contra-inteligência,

onde trabalhei por cerca de vinte anos. Na profissão de espiões e contraespiões, a
confiança é um bem escasso, embora seja a moeda do comércio.
Este não é um romance de espionagem - é sobre as qualidades e técnicas que farão de você
uma pessoa melhor e um líder confiável. Mesmo assim, há um forte elemento de entretenimento
nisso, porque as aulas não precisam ser chatas. Nestas lições, você provavelmente se verá, em
parte porque o tema favorito da maioria de nós é – sem surpresa – nós. Um princípio da ciência
comportamental é que aproximadamente 40% do que dizemos todos os dias é sobre nós mesmos.
Isso é natural e normal, e é absolutamente necessário para a introspecção que cria autoconhecimento
e crescimento. Então, para se divertir e aproveitar ao máximo este primeiro capítulo e todos os
outros, procure você mesmo.
Aqui está o primeiro de muitos exercícios para você: enquanto você lê a história no primeiro
capítulo, tente descobrir as cinco regras do Código e as ações dos Quatro Passos, antes que eu as
explique no final do capítulo.
Enquanto você faz isso, anote mentalmente quantos deles você já conhecia. Se você reconhece
vários deles como velhos amigos que fazem parte do seu personagem existente, é um bom sinal.
Se você não fizer isso, significa que você está aprendendo, e isso também é bom. Serei breve. Seu
tempo é valioso, sou grato por isso e prometo terminar o mais rápido possível. Este livro é sobre
você, não
Eu.
Nova York, 1997

Jesse Thorne, meu mentor no meu primeiro dia importante em campo, disse: “Quando nosso cara
chegar aqui, vou prometer a ele que terminaremos isso o mais rápido possível”.
"Por que?"
“Porque o tempo dele é valioso, e eu sou grata por isso. Isso é sobre ele,
não nós.
“Se ele acha que vamos arrastar isso, ele vai se afastar. Se chegarmos ao ponto, isso mostra
que o respeitamos – como profissional e como pessoa – e nada abre a porta para confiar melhor do
que o respeito. Então fale legal com ele e faça uma conexão.”
“Mas não o conhecemos , então não temos motivos para respeitá-lo.

Especialmente sob a nossa corrente, uh...” — tentei me lembrar de algum bom jargão de
espionagem, mas não consegui — “circunstância”.
A circunstância era que fomos encarregados de descobrir espionagem,
e esperávamos que esse cara nos desse informações sobre um espião conhecido.
“Nós vamos encontrar uma razão. Sempre há uma boa razão para respeitar alguém,
e nunca há uma boa razão para julgá-la. Mas isso não significa que temos que ser
amigos.”
"Então o que?"
“Então vamos perguntar a ele sobre si mesmo e descobrir seu contexto.”
"Contexto?"
“Conversa de espião: significa que tipo de cara ele é, de onde ele é, do que ele gosta.
Vamos verificar o contexto dele. Aprenda coisas importantes . Não fazemos conversa
fiada.”
"E?"
“E então conversamos: tudo sobre ele.”
"Por que?"
"Fazer amigos." O olhar confuso no meu rosto o fez sorrir.
Jesse adorava bancar o Mestre Jedi, e me iluminar pobre e idiota com seus paradoxais
insights Zen. "Você nunca pode ter muitos amigos", disse ele.
Quando entramos no restaurante para encontrar nosso Agente de Acesso – o cara
que conhecia o espião que queríamos expor – Jesse acenou levemente para alguns
funcionários e eles acenaram levemente de volta. Ele costumava fazer negócios aqui
porque era um ambiente controlado, de propriedade de um ex-agente do FBI, com uma
equipe que sabia não fazer muitas perguntas ou aparecer com muita frequência.
Escolher o local certo para uma reunião faz parte de uma técnica investigativa chamada
elaboração de seus encontros.
O restaurante tinha uma atmosfera sofisticada de pub irlandês e exalava conforto e
segurança, com cabines de pelúcia e iluminação suave que era combinada com os
aromas convidativos de couro bem oleado, carvalho polido, bife quente e pão assando.
Era o tipo de lugar que fazia você querer ficar, e era fora do caminho, onde nosso contato
não precisaria se preocupar em ser descoberto pelo FBI: uma grande preocupação para
alguns.
Na grelha aberta, atrás de um bar tão liso e escorregadio quanto uma pista de boliche,
lombos suculentos pingavam no carvão e levantavam espirais amarelas de fogo que
emprestavam ainda mais à atmosfera de contentamento. O conforto da criatura foi
extremamente importante, porque em um primeiro encontro – ou em qualquer outro em
que você esteja tentando inspirar confiança – é importante tratar bem as pessoas.
Isso se aplicava especialmente aos Agentes de Acesso — outro termo para fontes
humanas confidenciais de informações. A inteligência obtida diretamente de um ser
humano, conhecida como HUMINT, é frequentemente considerada mais valiosa em
operações clandestinas do que informações de qualquer outra fonte – como inteligência de

imagens, chamada IMINT, ou conhecimento público, conhecido como inteligência de código
aberto: OSINT. Em última análise, a perspectiva e a experiência de uma pessoa é o padrão-
ouro da informação. Essa é outra razão pela qual a confiança é tão importante.
Esse cara não era o assunto de nossa investigação, mas apenas um ponto de entrada
para o espião, então ele não tinha nada a temer de nós. Mas ele não sabia disso.
Ele nunca tinha ouvido falar de nós até que ligamos, poderia razoavelmente pensar que
estávamos tentando enganá-lo e não nos devia nada: incluindo sua confiança. Por que ele
deveria confiar em nós? Ele sabia que queríamos algo, mas não sabia o que era, ou quem
poderia ajudar — ou prejudicar. E ele não esperava que nós lhe déssemos nada em troca.
Apesar disso, a maioria das pessoas — mesmo estranhos — são cooperativos: se você
lhes der uma boa razão para isso. Nas investigações do FBI, isso é especialmente verdade
no campo da segurança nacional, e não no crime. Uma das coisas boas de trabalhar em
segurança nacional era que geralmente estávamos lidando com pessoas altamente
inteligentes: diplomatas, adidos, especialistas em política externa e executivos de negócios.
Via de regra, essas pessoas inteligentes eram bastante racionais, e isso sempre ajuda a
construir confiança. A racionalidade é o tijolo e a argamassa que cria uma base sólida de
confiança. Mantém as coisas reais, reflete apenas honestidade e ajuda a determinar quem
as pessoas realmente são e o que elas realmente querem.
A emoção constrói uma base de areia, sempre mudando à medida que os humores mudam,
criando buracos de confusão, dúvida e desonestidade.
Não que eu soubesse até mesmo essas coisas simples naquela época. Eu era um jovem
recém-saído dos fuzileiros navais, pensando que já sabia o que era preciso para inspirar
confiança e liderar os outros. Na verdade, tudo que eu conhecia era a ponta do iceberg.
Na verdade, eu era um líder tão imaturo e recém-formado que nem sabia naquela época
que a liderança era meu objetivo final. E eu absolutamente não sabia que a grande chave
para a liderança é tão simples quanto: é tudo sobre eles.
(Interrompemos esta narrativa para informar ao leitor que todas as cinco regras do
Código e todos os Quatro Passos foram revelados. Agora, de volta à nossa leitura regular!)
Neste dia de mudança de vida em Nova York, pensei que meu objetivo final era almoçar
bem, obter algumas informações e ir para casa, para minha esposa e
filha recém-nascida sentindo como se eu tivesse feito algo importante que impressionaria outras
pessoas. Isso não está nem perto de ser um objetivo final, ou mesmo bom.
Você não precisa impressionar as pessoas — aprendi mais tarde — se você colocar as
necessidades delas à frente das suas. Eles naturalmente confiarão em você — e gostarão de você
também — porque quando a confiança vem em primeiro lugar, as pessoas se sentirão bem e se
iluminarão toda vez que você passar pela porta.
Fazer as pessoas gostarem de você não é como você as faz sentir sobre você, é como você as
faz sentir sobre elas mesmas.
Chegamos cedo, bem antes do meio-dia, de acordo com o plano de Jesse, e seus olhos corriam
pela sala obsessivamente, parecendo notar detalhes, enquanto fazia pequenos ajustes em onde
estávamos sentados, quem poderia nos ver, quem seria nosso garçom, e o que estávamos vestindo.
Ele queria meu paletó esporte e minha gravata no bolso. Ele disse que um visual mais casual
provocava menos defesa. Ele me disse para manter meu relógio visível, porque era um relógio de
Darth Vader que minha filha tinha me dado no Dia dos Pais. Impossível superar isso para casual.
Jesse gostava de adereços. Sempre havia uma chance, ele pensou, de que algum adereço, mesmo
que usado apenas subliminarmente, pudesse unir as pessoas, em um terreno comum.
“Quando ele chegar aqui, tente encontrar algo que possamos fazer por ele – algum favor –
qualquer coisa que o faça se sentir apreciado. Se ele disser algo com o qual você discorda, guarde
para você. Porque esta é a reunião dele, deixe-o assumir a liderança e não tente forçar nenhuma
agenda. Veremos quais são seus interesses e necessidades, e então encontraremos objetivos que
temos em comum. Não precisamos ser manipuladores, ou mesmo querer ser.”
“Uh, tudo isso não é manipulador, Jesse?”

"Morda sua língua!" ele disse. Ou palavras nesse sentido. “É apenas boas maneiras. Não
julgamos as pessoas. Nós os aceitamos. Nós os validamos — por quem são, não por quem
queremos que sejam. É assim que todos querem ser tratados. Além disso, esta reunião é importante
demais para ser manipuladora.
Isso nunca funciona.”
"Por que?"
“Porque as pessoas não são estúpidas. Você joga com eles e eles jogam com você.” Jesse era
um líder nato e não precisava sistematizar a arte e a ciência da confiança, como fiz mais tarde.
Hoje em dia, penso nele como um Farol: o tipo de pessoa que é uma luz brilhante de
segurança. Os faróis são humildes e receptivos, e inspiram confiança tão naturalmente quanto a
luz do sol sinaliza cada novo dia.
No final deste livro, você pode ser um Farol — a menos que já seja um, que precisa apenas
aprender a melhor forma de demonstrá-lo.
Jesse Thorne veio para o Bureau com o estimado Joe Navarro — que graciosamente
escreveu o prefácio deste livro e foi pioneiro na aplicação do behaviorismo à espionagem, como
cofundador do Behavioral Analysis Program. Joe e Jesse faziam parte de uma tribo de confiança
que tinha uma influência indelével no Bureau, e me gabo de pensar que finalmente ganhei a
honra de estar entre suas fileiras.
Jesse foi um dos agentes mais bem-sucedidos da era moderna do Bureau, mas um dos mais
humildes. Ele havia recebido a maior honraria do FBI, o Prêmio do Diretor, mas a única
ornamentação em seu escritório era um porta-canetas feito de uma lata de suco de laranja
Tropicana.
Jesse poderia dizer que eu estava totalmente confuso. “Apenas observe”, disse ele,
fazendo um movimento de mão como o truque mental Jedi, “e aprenda”.
Ele ficou quieto, ainda examinando a sala, e eu perguntei o que ele estava
pensamento. "Estou apenas cheirando o quarto", disse ele.
"Você quer dizer, tipo, cobrir o baseado?"
“Não, tipo, cheirando. Eu amo o cheiro de bife pela manhã. Cheira a... vitória. Eu parecia em
brancoentão
– porque ele geralmente
ele disse: erapiada.
“Isso é uma muitoÉhumilde para sequer
de um filme pensar
de guerra.” em adorava
Jesse termos de vitóriaÉ–uma
humor.
daquelas coisas universais que une as pessoas.
Jesse era um ex-militar, como eu. Muitos caras do FBI são. É uma progressão natural para
pessoas que levam a sério o serviço de seu país na segurança nacional, e é uma das maiores
instituições de ensino e treinamento do governo americano. Teoricamente, um cara como eu já
havia sido totalmente treinado em liderança – pelos fuzileiros navais. Mas essa suposição estava
rapidamente se tornando muito teórica.
Enquanto esperávamos pelo Agente de Acesso, eu estava pensando nisso mesmo cedo
estágio da minha carreira na Academia Naval dos EUA e da minha carreira militar.
No meu primeiro semestre na Academia Naval, tornei-me muito hábil em seguir ordens -
conquistando o ranking de #1 em minha empresa - e me tornei o Comandante de Companhia de
Quarta Classe, o cara responsável pelos outros
plebe. Fiquei muito cheio de mim. No meu segundo semestre, quando a liderança se
tornou o fator determinante na minha classificação, despenquei para o número trinta. O
que isso te diz? Para mim, isso diz: bons seguidores nem sempre são bons líderes,
embora muitas vezes sejam promovidos à liderança — e nunca são bons líderes quando
deixam isso subir à cabeça.
Trabalhei em liderança e aprendi a fazer as coisas impondo minha vontade. Ao me
formar, eu achava que tinha aprendido tudo o que havia para saber sobre liderança. Eu
tinha uma patente suficiente para liderar homens na batalha e presumi que, se tivesse a
patente, teria a habilidade.
Como um jovem fuzileiro naval, minha percepção do mundo era que eu finalmente me
tornei um cara fantástico e carismático, um oficial hardcore, um grande amigo de todos e
um profissional realmente sólido.
Como você deve ter notado, todas essas percepções sobre o “mundo” eram realmente
sobre mim, com a alegre suposição de que o mundo e eu éramos a mesma coisa. Eu
ainda tinha muito a aprender.
Eu era um Oficial de Controle de Apoio Aéreo – basicamente um controlador de
tráfego aéreo de combate – em Camp Lejeune, Carolina do Norte, um centro de
treinamento costeiro úmido que você provavelmente já viu em alguns filmes. Em Lejeune,
havia tanta água no ar quanto na baía, e havia mosquitos que rivalizavam com o tamanho
e a manobrabilidade dos caças Harrier. Ambos os encargos criaram o nível de esprit de
corps que vem apenas do sofrimento compartilhado.
Uma noite — uma noite que nunca esquecerei — estamos nos preparando para um
bombardeio na manhã seguinte. Estávamos no meio do nada - para nos permitir aprimorar
nossas habilidades de bombardeio sem explodir nada valioso - e o ar lá fora era pesado
o suficiente para fornecer não apenas todo o oxigênio de que precisávamos, mas também
a água.
Depender do ar para mantê-lo hidratado não é uma grande coisa, especialmente
quando a faixa de temperatura varia de muito quente para apenas atirar em mim.
Nossa unidade era composta por oficiais subalternos, com cerca de uma dúzia de
primeiros e segundos tenentes: todos fuzileiros navais habilidosos — na retaguarda com
o equipamento — e estávamos todos amontoando uma grande tenda. Eu tive a sorte de
ter um berço de verdade - ou manipulador o suficiente, para ser honesto - então fui para
a cama cedo, com a cabeça enfiada no saco de dormir para escapar dos mosquitos,
ouvindo a camaradagem silenciosa dos meus amigos ao redor Eu.
Meio adormecido, ouvi pés se arrastando, então senti mãos em cima de mim e percebi que
estava sendo preso com fita adesiva na minha bolsa e amarrado ao berço. Eu não estava lutando,
porque: (1) ninguém estava batendo em mim, e (2) eu não podia. Fui levantado e, de repente,
estava saindo para um passeio, ouvindo apenas as risadas abafadas dos fuzileiros navais e o
motor do que parecia um velho buggy da Tempestade no Deserto. Cerca de trinta minutos depois,
fui baixado de volta à mãe terra, ouvindo apenas o zumbido faminto dos vampiros voadores do
tamanho de um avião. Tive a sensação de estar diante de uma longa caminhada de volta ao
quartel.
Ouvi uma enorme explosão de cima, e alguém gritou: “Ohhhh, a umidade!”
Pelo menos alguém estava se divertindo. As coisas ficaram quietas rapidamente.

Por sorte, eu tinha ido dormir naquela noite, sem uma boa razão, com minha multiferramenta
Leatherman no bolso. Então eu cortei meu saco de dormir, coloquei minha cabeça para fora e não
pude deixar de notar que eu estava na Zona de Impacto do Golfo Dez: o local de nossos exercícios
de bombardeio matinais.
Um momento de clareza! Eu tinha sido agraciado com uma comunicação amigável
Exercício por meus companheiros fuzileiros navais!
Resumindo: como um novato looie, eu estraguei tudo, e eles me mandaram uma mensagem.
Com que conteúdo? Eu não fazia ideia.
Foi outro momento de humildade: os momentos inestimáveis que ensinam

humildade. Eles são melhor aprendidos em livros. Na vida real, você paga no varejo.
De volta ao quartel, aprendi rápido. Acontece que um dos caras não estava feliz comigo, e isso
significava que seus amigos também não estavam. E esse cara estava muito mais ciente do que
eu de que você nunca pode ter muitos amigos.
O sujeito em questão era da mesma posição que eu, um amigo pessoal, um camarada de
armas: um igual — que era recém-casado, como eu, e havia tirado uma licença breve, proativa e
auto-selecionada para ver sua esposa por alguns horas. Eu, em contraste, tinha jogado de acordo
com as regras, engolido, permaneci onde deveria estar - e no interesse de manter o Corpo forte e
fiel - joguei um centavo em meu amigo para um oficial superior, que repreendeu o bom -marido,
bad boy Marine.
À medida que a noite se tornava dia, fui informado de que um oficial não constrói esprit de
corps ofuscando um amigo. Aprendi que não era um oficial melhor do que ele, e que o título do
nosso destacamento não era Legend of Robin: The War Years.
Os homens me disseram que eu não tinha pensado nas necessidades do meu colega oficial casado, e
que se eu achasse que o objetivo final do nosso treinamento era ser Líder do Playground, eu não era o tipo
de oficial que os fuzileiros navais seguiriam em perigo .
Assim termina a lição. Eu entendi. Ou pensei que sim. Vamos apenas dizer que eu tenho um pouco disso.
Acabou o devaneio: enquanto Jesse continuava a vasculhar a sala, tive a nítida sensação de que estava
recebendo um curso de atualização sobre liderança, em um ritmo que mal conseguia acompanhar.
“Aqui está o nosso cara,” Jesse disse.

Senti uma onda de nervos. O palco estava montado e a cortina subiu no meu novo
vida como um recrutador de espiões!
O Agente de Acesso, Steve — não seu nome verdadeiro, mas melhor para nossos propósitos aqui do
que Boris, Yao ou Shirazi — estava vindo em nossa direção. “Então, qual é o meu papel?” Perguntei a Jesse
— talvez um pouco tarde.
“Seu papel é ouvi-lo. Esse é o meu papel também. Tentaremos encontrar uma maneira de ajudá-lo e
informaremos o que precisamos, mas de maneira sutil, sem exigir nada. Então esperamos que ele nos ajude.
Então apenas seja você mesmo. Não diga nada que não seja verdade,” Jesse disse. “Não dê um show. E
não se exiba.”
Jesse se levantou. "É hora do show!" ele disse.
Quando Steve chegou, Jesse estendeu a mão e disse: “Obrigado por vir em tão pouco tempo. Agradeço
o favor.”
Até isso foi uma lição. Uma lei da psicologia comportamental é que, se alguém lhe fez um favor, isso os
torna mais dispostos a lhe fazer outro favor. Eles são ainda mais propensos a fazê-lo do que alguém que lhe
deve um favor. A teoria é que se eles fizeram um favor a você, eles assumem que certamente devem gostar
de você. Caso contrário, isso deixa o cérebro tenso com a contradição – o rótulo chique: dissonância
cognitiva. É chamado de “efeito Ben Franklin”, em homenagem ao famoso americano que descobriu isso,
sem aplicar o rótulo extravagante.
Steve estava ao lado do estande com um comportamento revelador do que-estou-fazendo aqui? Jesse
— um especialista em comunicação não-verbal, como Joe Navarro — amenizou o constrangimento inclinando
a cabeça levemente e dando um sorriso tímido enquanto apertava as mãos.
Steve era um executivo sênior de um importante think tank de Nova York: uma das
empresas que oferece pesquisa e consultoria em questões militares e outras ao governo e à
indústria privada. Entre os think tanks mais famosos estão a RAND Corporation e a Brookings
Institution, mas existem cerca de cinco mil deles em todo o mundo. A empresa de Steve
especializou-se em assuntos europeus, de modo que seus serviços tiveram alta demanda
nos anos após o colapso da União Soviética. Ninguém sabia em quem confiar na Europa
Oriental, e era até difícil dizer quem estava no poder — ou quem ficaria lá.
Steve se concentrou principalmente em tendências militares, e sua área de especialização

particular era a interseção entre a indústria de defesa americana e os exércitos dos países
do Leste Europeu. Os governos e as empresas de defesa das nações emergentes, depois
de anos sendo peões no jogo soviético, não poderiam construir todos os produtos militares
de que precisavam. Então eles compraram muitos deles da América – ou roubaram os
segredos sobre como construí-los. Os roubos geralmente eram cometidos da maneira
criminosa clássica: por um homem de dentro – mais comumente um executivo da indústria
de defesa ou funcionário do governo, geralmente por dinheiro.
Por exemplo, um oficial do Exército chamado Clyde Lee Conrad ganhou mais de um
milhão de dólares canalizando segredos militares para o bloco soviético – antes de conhecer
meu amigo Joe Navarro e passar o resto de sua vida na prisão, como um traidor condenado.
Joe mais tarde escreveu um livro sobre isso, Three Minutes to Doomsday, que neste
momento está sendo desenvolvido como um filme.
Conrad foi um dos maiores espiões de que os americanos ouvem falar, mas um problema
ainda maior para os Estados Unidos é o dano causado por centenas de espiões menores —
pessoas que não roubam muito, por muito tempo, mas cometem crimes que se acumulam
aos milhares. . Nem todos são pegos, mesmo quando são suspeitos – e muitas pessoas são
suspeitas.
A maioria dos roubos nem envolve material classificado, mas apenas informações
proprietárias que valem muito dinheiro – e podem eventualmente ser usadas por uma força
hostil.
Relativamente menos valioso é o material de código aberto que qualquer pessoa com
experiência suficiente pode acessar. Este OSINT é muitas vezes uma informação que logo
perde relevância.
Como regra, o nexo de um grande número de espiões menores é uma pessoa: um
recrutador, que está trabalhando para outro país. A principal tática de recrutamento
dessas pessoas é construir a confiança entre os espiões que roubam para eles.
É verdade que pessoas obscuras podem construir confiança - mas é um tipo fraco e falso de
confiança, construída sobre mentiras, manipulação e coerção, e pode cair da noite para o dia.
Mais comumente, os espiões recrutados fazem amizade com pessoas que têm acesso
apenas a informações de código aberto, mas que entendem o OSINT tão bem que sua
perspectiva é muito valiosa. Como essas pessoas bem informadas são bastante inocentes e
não têm nada a esconder, geralmente são bons Agentes de Acesso. Steve era uma dessas
pessoas. É por isso que estávamos comprando o almoço dele.
Steve conhecia uma pessoa que suspeitávamos ser um recrutador e um espião.

Essa pessoa se tornou o objeto de nossa investigação. Ele foi, portanto, referido, no jargão de
espionagem, como - adivinhem? - o assunto. Steve provavelmente gostava do assunto e tinha
um certo grau de confiança nele. Mas quando digo um certo grau, quero dizer confiança que
tinha uma milha de largura e uma polegada de profundidade.
Não posso lhe dar nenhum dos detalhes que são confidenciais, mas posso lhe dizer, sem
violar a política do Bureau, que nosso assunto era um embaixador de uma nação do antigo
bloco soviético que estava lutando para comprar todos os armamentos que pudesse, como
eram a maioria desses países subitamente independentes.
Antes que o dia terminasse, queríamos aproveitar a confiança mútua que Steve compartilhava
com nosso assunto e ter uma ideia melhor do que exatamente o assunto estava fazendo e quais
eram suas prioridades. Então, com bastante paciência e trabalho, poderíamos ter certeza de
que nosso assunto estava fora do negócio e enfrentando as consequências apropriadas de suas
ações.
Depois que Jesse terminou de apertar a mão de Steve, ele me apresentou. “Este é Robin,”
Jesse disse – sem título, sem sobrenome – como se eu fosse apenas um amigo.
Casual ao extremo. “Robin tem que ir buscar a filha dele em cerca de uma hora, então vamos
embrulhar isso antes mesmo de você terminar seu bife.”
Nós conversamos por cerca de noventa segundos e então nosso garçom magicamente
apareceu, rapidamente anotou nosso pedido e desapareceu tão magicamente.
“Então,” Jesse disse a Steve, “ouvi dizer que você é um especialista na Europa Oriental.
Estou muito interessado nisso também. Eu esperava que você pudesse nos dar alguns insights
e opiniões sobre o que está acontecendo lá nos dias de hoje.”
"Estou feliz por isso", disse Steve. As pessoas adoram falar sobre sua própria área de
expertise: Faz a conversa sobre eles.
Enquanto Steve descrevia as questões e os principais atores da Europa Oriental, Jesse
parecia genuinamente impressionado e gradualmente dirigiu a conversa para o
país para o qual nosso sujeito trabalhou.

As perguntas de Jesse sobre o país eram muito imparciais e abertas — o equivalente verbal
de um teste de borrão de tinta. Ele queria que Steve se sentisse livre para falar o que pensava.
Isso não é apenas cortesia comum, mas a única maneira de descobrir o que as pessoas
realmente pensam. Se eles se censuram, você recebe pablum. Também evita que você coloque o
pé na boca com um comentário que alguém acha ofensivo. Mesmo em uma conversa casual, uma
observação crítica como “Eu amo Kobe Bryant, mas odeio os Lakers” pode ser um fracasso.
Especialmente em LA – mesmo se você estiver falando com Kobe.

“Você conhece outras pessoas que conhecem o interior daquele país?” Jesse perguntou.
Steve citou alguns nomes, incluindo o nome do nosso assunto: Terrence Bonney.
“Já ouvi falar de Bonney”, disse Jesse. "Ele é um dos diplomatas deles, certo?"
Steve disse que, sim, Bonney era um diplomata, designado para as Nações Unidas — e Jesse
abandonou o assunto.
O ponto crucial é que Jesse agiu como se Terrence Bonney e as outras pessoas que Steve
mencionou fossem apenas nomes em uma lista que fomos incumbidos de compilar.
Bonney era um adido militar, o que significa que ele estava ligado a uma embaixada, mas
trabalhava fora de suas fileiras diplomáticas padrão. Isso deu a ele um pouco mais de flexibilidade
para o trabalho que suspeitávamos que ele fizesse: recrutar ou cooptar americanos que tinham
informações privilegiadas sobre as indústrias militares dos EUA ou sobre operações militares do
governo, política do Departamento de Estado ou intenções do poder executivo. Esses americanos
são conhecidos na moeda do reino da espionagem-burocracia não apenas como fontes, mas
também como agentes e cooptados. É mais provável que sejam empregados pela indústria privada
– principalmente fabricantes de equipamentos militares ou armamentos, ou por subsidiárias dessas
empresas. Alguns deles, porém, são burocratas do governo – ou trabalham para think tanks.
Suas informações privilegiadas podem ser algo tão mundano quanto a data de conclusão
proposta para um projeto ou quais produtos um determinado país acabou de comprar.
Para um executivo ocupado da indústria de defesa com um milhão de coisas em mente –

muitas delas classificadas ou restritas para exportação internacional – o
a informação em questão muitas vezes parece apenas mais um factóide. Pode ser uma trivialidade
aparente que ele já vazou conscientemente ou inadvertidamente para um de seus contatos
profissionais - como um amigo de seu trabalho anterior, que pegou o cérebro do executivo em um
almoço como este.
Em nossa atual sociedade multinacional, as corporações podem ser tão poderosas quanto os
países, e a propriedade intelectual — acumulando-se peça por peça, formando um grande quebra-
cabeça — costuma ser o principal armamento de dominação usado por empresas e governos.
Cada pedacinho disso está disponível e - no mundo da espionagem em geral, mas não no meu
mundo - ninguém realmente confia em ninguém.
Às vezes nem é possível nesses cenários saber quem é o ladrão e quem é a vítima, porque
várias empresas geralmente perseguem o mesmo objetivo essencial. Além disso, revistas
especializadas e organizações de política externa publicam grandes volumes de informações. E
esqueça de sempre ser capaz de distinguir os mocinhos dos bandidos. Se você é a Microsoft e eu
sou a Apple, quem é o mocinho? Muitas vezes, o mocinho é apenas para quem você trabalha – ou
(mais ou menos) confia.
Assim, o trabalho do superespião Terrence Bonney era abordar algum executivo ou burocrata
entediado, pagar-lhe um almoço ou algumas bebidas, conversar, compartilhar fofocas, talvez
mencionar uma empresa que está procurando alguém com suas habilidades e desenvolver um
relacionamento - de confiança, naturalmente.
Sr. Bonney se posiciona simplesmente como uma pessoa honesta que trabalhou nos setores
público e privado, e agora está servindo seu país patrioticamente, livre do jugo soviético, como um
adido militar. Seu sonho na vida, é claro, é tornar sua nação forte e segura o suficiente para ser
um aliado valioso para a América, porque ele ama a América.
Tudo pode parecer bastante inocente para o executivo de negócios até que um favor específico
e muito específico seja solicitado e uma taxa de consultoria seja oferecida.
Então esse executivo se sente de duas maneiras: repelido, porque ele não tem intenção de
compartilhar informações proprietárias com uma nação estrangeira – ou animado, e não se sente
mais traidor do que se fosse para outra empresa e trazendo alguns fatos e figuras que já estão
indelevelmente incrustadas em seu cérebro grande, sobrecarregado e mal pago.
Na realidade, o governo de Bonney está apenas tentando salvar suas próprias corporações - e
assim poupar seu próprio orçamento militar - do oneroso
carga de pesquisa e desenvolvimento. Os Estados Unidos lideram o mundo em P&D, e os Estados

Unidos lideram o mundo em ter sua P&D roubada.
Então surge outra realidade, e as coisas ficam mais feias. A empresa estrangeira que rouba as
informações industriais dos Estados Unidos pode muito bem usá-las para construir produtos
militares não apenas para si mesma, mas para vender para outros países. Alguns desses países
podem não gostar da América. Essas nações podem querer usar esses produtos para prejudicar a
nação americana, americanos no exterior, pessoas inocentes que apoiam a América ou pessoas
que estão no caminho. A identidade desses países muda de época para época, então seria inútil e
inflamatório citar nomes. Basta usar sua imaginação.
Conclusão: uma empresa americana sofre, assim como as pessoas que trabalham para essa
empresa, bem como aqueles que investem seus 401(k)'s nela.
Pessoas inocentes em outros países sofrem. E os Estados Unidos, em última análise, enfrentam
uma ameaça extra e desnecessária: militar e economicamente.
É por isso que estávamos interessados em Bonney.
Esperávamos que Steve nos desse informações suficientes sobre Bonney para nos permitir
saber quem ele estava tentando ajudar em seu próprio país, quem ele estava tentando recrutar
neste país, quem eram seus amigos americanos e qual seu principal foco de interesse. foi. Algumas
dessas perguntas poderiam ser respondidas indiretamente, sabendo que cidades Bonney visitou,
quem ele viu, quem era sua esposa, onde ela trabalhava e — se fosse um romance de espionagem
— quem era sua namorada e quem era o namorado de sua esposa.
Mas não é um romance de espionagem, e eu, por exemplo, sempre sou mais fascinado pela
realidade do que pelo faz de conta. O faz de conta é sempre ambientado em um mundo de novas
regras estranhas, mas na vida real, as regras permanecem as mesmas, e uma pessoa inteligente
pode eventualmente aprender todas elas.
As regras da vida real não são a única coisa constante e universal.
As pessoas também são. Trabalhei de perto por muitos anos com pessoas de todo o mundo -
principalmente do Oriente Médio, Ásia e Europa Oriental - e somos todos, em nossa essência,
essencialmente iguais. Todos desejamos ser apreciados e respeitados, e todos queremos que as
pessoas entendam nossos motivos e objetivos, mesmo que nem sempre os aprovem.
Se você aceitar isso como uma percepção razoável, bom para você! Nem todo mundo quer
ouvir. Milhões de pessoas precisam se sentir superiores – geralmente porque têm um complexo de
inferioridade.
É difícil para essas pessoas resistirem a se colocarem acima dos outros, em um plano
separado. Infelizmente, isso os proíbe de obter o que precisam dos outros, incluindo amor,
apoio e comunidade. Como diz o ditado, é solitário no topo, mas também é solitário no fundo.
O único lugar onde não é solitário é no mesmo plano que as outras pessoas: no ninho eterno
e imutável da conexão humana, onde todas as pessoas – identificadas sem levar em conta a
riqueza, o poder ou a beleza – são realmente iguais.
Este plano de igualdade é o campo de provas para a confiança. É o lugar onde as pessoas
que se encontram como iguais derrubam barreiras, constroem pontes e fazem conexões.
É Ação Central neste mundo, porque nada realmente é feito sem confiança. Quando a
confiança está ausente, as pessoas ficam presas a criar seus próprios pequenos nichos e
lutar pelos restos do que já existe.
A confiança muda tudo, direcionando o trabalho em equipe para uma causa comum e
despertando a criatividade de todos os envolvidos.
Quando o poder de muitas pessoas está focado em um único desafio, tudo pode
acontecer. Empresas são criadas, fortunas são feitas, famílias crescem fortes e felizes e
grupos de amigos constroem relacionamentos que duram por toda a vida.
Mais importante: quando as pessoas trabalham em tribos de confiança, elas realizam os

sonhos daqueles com quem se importam e alcançam um sentimento que transcende até
mesmo a glória pessoal.
À medida que isso ocorre, uma coisa que certamente acontecerá é o surgimento de
algumas pessoas, e às vezes apenas uma, em quem se confia acima de tudo. Quando jovem,
essa era a pessoa que eu queria ser: o líder.
Nos meus primeiros anos no Bureau, eu realmente não tive sucesso nisso e temi que
talvez estivesse no negócio errado. Finalmente percebi que nesta vida só há um negócio: o
negócio da confiança.
Esse é o negócio em que estou agora.
É o negócio em que você está também, mesmo que você ainda não saiba.
No negócio da confiança, você encontrará as melhores pessoas que já conheceu e,
juntos, criarão coisas que durarão para sempre.
Mas você também encontrará manipuladores que imitam as palavras e atos de confiança,
para subjugar outras pessoas e se fortalecer. Você pode fazer isso, se quiser. É a sua vida, e
é curta. A escolha é sua.
Posso lhe dizer com autoridade, porém, que se você cometer o erro de escolher a
dedo as técnicas de confiança para atender às necessidades egoístas e manipuladoras,
elas acabarão por sair pela culatra. As pessoas sentirão sua hipocrisia, se afastarão,
farão seus negócios em outro lugar e atenderão suas necessidades pessoais com outras
pessoas.
Esse foi o erro que o Sr. Bonney cometeu, como pessoas como ele sempre fazem.
Ele não estava trabalhando para seu país. Ele estava, ficamos sabendo, trabalhando
para si mesmo: roubando parte do dinheiro que seu país lhe dava para recrutar espiões.
Você não trabalha para o seu país sendo ganancioso e jogando sujo, dia após dia. É
isso que derruba os países. Você trabalha para o seu país jogando limpo e deixando
este mundo cada vez mais cético e cético ver que seu país deseja apenas o melhor para
o resto do mundo. Isso é confiança.
Tentei descobrir com quem Bonney estava tentando agradar.
“Bonney”, perguntei a Steve, “já consultou sua divisão sobre algum assunto?”
"Não que eu saiba", disse Steve. Jesse me lançou um olhar. “Mas é possível,
suponho.”
“Ele deve ser mais valioso do que nunca para seu país nos dias de hoje, já que
ele tem um diploma americano,” eu disse.
"Eu acho", disse Steve. Ele parecia desconfortável. Outro olhar de Jesse – mais
aguçado. Sobrancelhas apontando para baixo. Eu estava nos meus primeiros dias de
decodificação da linguagem não-verbal.
Steve ficou em silêncio. Era possível que ele não confiasse em nós e desconfiasse
da súbita mudança de atenção para seu amigo, Terrence Bonney. Era ainda mais
possível, porém, que ele só tivesse outras coisas em mente. Todo mundo tem sua
própria agenda. Você não pode conhecê-los se não reconhecer isso, e se não puder
conhecê-los, eles nunca confiarão em você.
Steve parecia querer mudar de assunto. “Vocês chegaram a

voar aqui em um avião particular?” ele perguntou. “Como nos filmes?”
“Jetpack,” Jesse disse. “Na verdade, um helicóptero Apache do gramado da Casa
Branca até o topo do Empire State Building – depois um jetpack de lá.”
Steve sorriu. A pequena piada, sugerindo que Jesse e eu éramos apenas caras normais, o
fez se sentir incluído.
“Robin,” Jesse disse, “que horas você tem? Sua filha está bem?”
Eu puxei a manga da minha camisa do meu relógio Darth Vader, e Steve percebeu. “Eu
ganhei isso para o Dia dos Pais,” eu disse a ele. “Minha esposa deixa minha filha me dar o que
ela quiser. Então eu tenho três Frisbees, um trenó e dois pula-pulas.”
"Você tem filhos?" Jesse perguntou a Steve.

"Sim." Seu olhar distraído voltou. “Na verdade, eu não sei. As coisas estão estranhas. Estou
no meio de um divórcio.”
“Oh, cara, isso é difícil,” eu disse. Eu quis dizer isso.
"Depois de vinte anos", disse Steve.
“Oh Senhor,” eu disse. “Crianças, tudo bem?” Por um segundo, eu me coloquei em seu
sapatos, e se eu fosse ele, isso é o que mais me preocupava.
“Eles não sabem o que pensar. Eu também não. Achei que estávamos bem, exceto por uma
velha discussão sobre gastar em vez de economizar. Então, bum.
É uma questão nuclear.”
“Você era o gastador ou o poupador?” Jesse perguntou.

“O gastador”.
"Eu pensei assim", disse Jesse. “Meu lema é, você não pode levá-lo com você, e é mais fácil
ser feliz quando se é jovem do que quando se é velho.” Eu me perguntei se era realmente assim
que Jesse se sentia.
Steve parecia melhor. Não importava se era assim que Jesse realmente se sentia.
Quando alguém está sofrendo e estendendo a mão, você ajuda. Devemos isso a todos: amigos,
estranhos, quem quer que seja. Se essa pessoa é alguém que pode fazer algo por você, tudo
bem — e se não for: tudo bem.
“Eu sinto por você,” Jesse disse, simples e calmamente. Eu sabia que ele quis dizer isso.
Às vezes, ele contava uma pequena mentira inocente, para fazer alguém se sentir melhor, mas
ele nunca disse uma palavra falsa sobre qualquer coisa remotamente importante. Honestidade e
confiança são casados.
Steve deu a Jesse um olhar de gratidão, respirou fundo e, pela primeira vez naquele dia,
parecia estar realmente presente. "Obrigado", disse Steve. Ele começou a falar sobre como sua
esposa nunca parecia amá-lo tanto quanto ele a amava.
Jesse e eu ouvimos com atenção, e sempre me lembrarei do que Steve disse a seguir: “Acho
que duas pessoas nunca se amam exatamente da mesma maneira.
quantia. Mas eu sei disso. Quem mais ama é o vencedor.”

“Tão verdade,” eu disse. Eu dei um soco no Jesse, e ele passou para Steve.
Naquele momento, Steve, Jesse e eu éramos uma tribo. Talvez fosse a tribo dos homens — ou a
tribo dos homens casados, ou pais. Talvez tenha sido a tribo de pessoas que se machucou. Não
importava. O que importava era que estávamos todos ligados por algo maior do que o negócio em
questão.
"Talvez eu tenha mudado", disse Steve. “Ela disse que sim.”
“Não há nada de errado com isso,” Jesse disse. “As pessoas que não mudam são as que me
assustam.”
"Amém", disse Steve. “Mas talvez algo de bom venha disso. Minha esposa me amava por quem
eu era. A próxima mulher com quem eu estiver vai me amar por quem eu sou.”
Outra rodada de socos. Steve estava encontrando seu próprio caminho para sair da escuridão.
Para cada um de nós, há apenas um caminho: o nosso. Esse caminho foi feito apenas para os
nossos passos.
Conversamos por mais de uma hora sobre mulheres, amor, filhos, trabalho e família, com duas
digressões sobre o quão ruim os Knicks eram ruins, com Patrick Ewing machucado.
Perto do fim, Jesse disse: “Só tenho um conselho. Não coloque nada em um e-mail que você
não queira ler no Tribunal de Família. E se você ficar tentado a enviar um e-mail para ela depois de
tomar algumas bebidas, instale um stop-lock do bafômetro no seu computador.
Steve riu. Seu humor estava muito mais leve.

Jesse costumava usar humor nos momentos mais importantes. Ele disse que isso colocava
todos no mesmo nível e nos tornava mais inteligentes e suaves ao mesmo tempo.
Quando Steve estava se levantando para sair, ele disse: “Obrigado, pessoal, desculpe por ter
mantido vocês por tanto tempo. Mantenha contato. Deixe-me saber o que você precisa. Farei tudo o
que puder.”
Ele se foi. Eu não me senti bem com isso. Jesse fez.

“Você disse algumas coisas boas,” Jesse disse, terminando seu café. "Era
como se fossem feitos apenas para mim. É assim que eu posso dizer que eles são bons.”
“Acho que o assustei,” eu disse. “É minha culpa não termos tido uma reunião mais produtiva”
Jesse parecia um pouco insultado. “Foi muito produtivo.”

“O que produziu?”
"Confiar. Esse era o nosso objetivo, não era? Obtendo a próxima reunião? É o segundo que
conta. Você parecia aprender tanto hoje que eu pensei que você soubesse disso.
“Aprendi muito. Só não sei o que era.”

Novamente, o movimento de truque mental Jedi. "Bom! Isso significa que você vai continuar
adivinhando.”
“Pelo menos vou me sentir bem no dia em que descobrir.”
“Não. Até lá você saberá.”
“Sim, Obi-Wan.”
Meu Outro Mestre Jedi

Quando cheguei em casa, minha esposa e eu conversamos longamente sobre meu primeiro dia
em uma importante designação no campo. Não pude deixar de sentir que falhei, mas ela viu que
não. Ela me disse que estava orgulhosa de mim. Ela disse isso exatamente como uma esposa
amorosa deve fazer, e se eu tivesse sido mais sábia, teria ficado emocionada.
Eu não. Eu queria que ela dissesse mais como uma Bond Girl: “Oh, James, suas histórias
ousadas são tão emocionantes!”
Como eu digo: muito a aprender.
De muitas maneiras, minha esposa é mais perceptiva do que eu. Quando as pessoas falam,
ela ouve. Essa é uma grande característica em uma esposa — em qualquer pessoa — e rara. A
maioria das pessoas, enquanto você está falando, está pensando no que dirão em seguida e
como podem dizer da maneira mais interessante possível. Eles consideram que a arte da
conversa. Não é.
Naquela noite, ela ouviu com muita atenção minhas preocupações com a carreira, mas fez
exatamente a coisa certa: ela minimizou a importância das minhas dores de crescimento no FBI
e se concentrou em quem eu era como pessoa e em como eu tratava os outros. Naquela época,
anos atrás, eu achava que o foco dela no meu crescimento como ser humano era um bom
equilíbrio para o meu foco nos meus objetivos de carreira. Agora eu considero o foco no
crescimento da mesma forma que ela fez naquela época – como a única coisa que realmente
importa.
Quando você desenvolve o caráter, sua carreira cuida de si mesma.
No final da noite, eu tinha aprendido pelo menos pedaços de tudo o que estou prestes a
mostrar a vocês. (Assumindo que você não descobriu tudo
nas pistas nas primeiras páginas - que foi, aliás, o exercício mais difícil neste livro.)
Levei os próximos vinte anos para colocar o Código e os Passos neste formato:
O Código de Confiança Cinco regras para ganhar confiança e ser um líder
1. Suspenda seu ego. Cada um de nós, pela própria natureza de nossa existência,
é e deve permanecer o foco de nossa própria vida. Para ganhar o dom da
confiança de outra pessoa, você deve conceder a ela esse foco natural e normal.
A vida deles, independentemente de todas as pessoas pelas quais são
responsáveis, é sobre eles. Você não. Se você aceitar isso, eles abrirão a porta
de sua confiança para você. A única característica mais convincente da
confiança é a simples humildade.
2. Não julgue. Respeite as opiniões, atitudes, ideias e perspectivas de todas as

pessoas – não importa quão estranhas ou até mesmo se oponham às suas.
Ninguém confia em pessoas que os desprezam, e ninguém confia em pessoas
que não os entendem. Não ser crítico é o maior convite para confiar que você
pode oferecer.
3. Valide outros. Há decência comum em todas as pessoas - independentemente

de suas opiniões - e para ser digno de sua confiança, você deve reconhecer
sua decência comum, mostrar-lhes a sua própria e unir-se a eles nesse respeito
compartilhado. Todos nós nascemos com o direito sagrado às nossas próprias
ideias, e nenhum de nós nasceu com o desejo de destruir ou alienar os outros.
A decência comum é o terreno comum da humanidade.
4. Razão de honra. Resista a todas as tentações de personalizar, emocionalizar,

debater, exagerar, manipular ou coagir. Atenha-se aos fatos e seja honesto.
Somente aqueles que confiam na razão, refletida pela honestidade, podem
criar a base do interesse próprio racional e compartilhado sobre o qual repousa
toda confiança duradoura. A confiança inspirada pelo mero emocionalismo dura
apenas enquanto a próxima emoção. Liderança
inspirado pelo medo é simplesmente medo. Dê às pessoas uma boa razão para confiar
em você, e elas o farão.
5. Seja generoso. Não espere receber a dádiva da confiança a menos que você ofereça
uma dádiva sua. As pessoas não se permitem confiar naqueles que criam
relacionamentos unilaterais. O egoísmo repele.
A generosidade atrai. O presente mais generoso que você pode oferecer é a sua própria
confiança. O presente mais duradouro que você pode oferecer é a lealdade de uma
confiança duradoura.
Os Quatro Passos O Plano de Ação para Inspirar Confiança
1. Alinhe seus objetivos! Primeiro: Determine seu próprio objetivo final: o prêmio que
justifica seus sacrifícios. Escolha-o com cuidado e siga-o fielmente. Não se distraia com
objetivos menores, por mais importantes que possam parecer no momento. Segundo:
Aprenda os objetivos dos outros e encontre razões válidas e honestas para respeitar
esses objetivos. Terceiro: Busque maneiras de alinhar seus objetivos com os deles. Ao
iniciar esse processo, procure maneiras de tornar os objetivos deles parte do seu
objetivo e seu objetivo parte do deles. Se você for bem-sucedido, alcançará o poder que
apenas forças combinadas podem alcançar.
2. Aplique o poder do contexto! Para se alinhar com sucesso com os outros, você precisa
descobrir seus desejos, crenças, traços de personalidade, comportamentos e
características demográficas: as características centrais que definem seu contexto.
Quando você sabe de onde eles vêm, você será capaz de conhecê-los por dentro e por
fora. Você saberá quem eles são por trás da personalidade que eles estão tentando
projetar — ou, possivelmente, a pessoa que você teme que eles sejam.
Conhecer os outros inclui saber como eles o veem. Se eles tiverem a impressão errada,
mostre a eles o verdadeiro você. Porque as pessoas são quem são, aborde-as nesse
nível, sem tentar transformá-las em algo que não são. Resumindo: nunca discuta o
contexto.
3. Crie seus encontros! Quando você se encontrar com aliados em potencial, planeje a
reunião meticulosamente: especialmente a primeira. Crie o ambiente perfeito para isso.
Conheça - antes do início da reunião - sua
humor adequado, a natureza especial da ocasião, o momento e o local perfeitos,

sua observação inicial, seu objetivo e seu presente: o que você tem a oferecer.
Com encontros bem elaborados, você poderá viajar em direção à confiança com
a força de um rio até o mar, carregando todos os presentes na mesma corrente.
4. Conecte-se! Para alinhar com sucesso seus objetivos - e manter o alinhamento -

fale a mesma linguagem: figurativa e literalmente.
As palavras — e os traços de caráter que elas revelam — são as principais
ferramentas que constroem a confiança. Para criar relacionamentos fortes e
duradouros que cumpram os objetivos, fale a linguagem da razão, respeito e consideração.
A linguagem da confiança — verbal e não verbal — não expressa egoísmo,
julgamento, irracionalidade ou egoísmo. É uma linguagem — e um estilo de vida
— de compreensão, validação e ajuda. É sobre eles, não você. Mesmo quando
os relacionamentos mudam e os objetivos são esquecidos, as palavras e os
sentimentos que elas transmitem podem permanecer no cérebro para sempre.
praia do Sul
O fim do começo
“Robin!”
"Penhasco! Meu amigo com um dos melhores empregos do mundo!”
Eu não estava exagerando. Cliff alugou uma frota de caiaques em um dos
lugares mais lindos, as areias açucaradas de South Beach em Miami.
(Não por acaso, exagerar é um dos não-nãos na linguagem da confiança, porque quando
você desmonta, é outra palavra para mentir.
Exageros são geralmente notados, e não apenas marcam você como um mentiroso, mas
convidam as pessoas a lançar um ataque de flanco em seu ponto central, discutindo com
seu exagero: “South Beach não é o lugar mais lindo – é apenas um deles – então você
obviamente não sabe do que está falando!)
Eu conhecia Cliff de uma viagem anterior e tínhamos uma relação de confiança – o que
pode ser tão importante com uma pessoa supostamente impotente quanto qualquer outra.
Você nunca sabe de quem pode precisar de um favor ou quem pode puni-lo por desrespeitá-
los. Além disso, é decência comum.
A última vez que estive aqui, tentei alugar um caiaque para meu filho e para mim, mas
Cliff estava sem eles. Algumas pessoas, nessas situações, descontam suas frustrações no
locatário, mas isso nunca resolve nada. Então, por hábito, fiquei amigável e o ajudei a levar
alguns caiaques alugados até a praia. Enquanto fazíamos isso, perguntei a ele sobre si
mesmo, demonstrei aprovação por seus objetivos e planos e o apresentei ao meu filho.
No dia seguinte, voltamos, e a mesma história: nada disponível. Mas um dos clientes
de Cliff não compareceu, e Cliff disse — em voz baixa que indicava que estava alterando
as regras — que poderíamos ficar com o caiaque: de graça. Eu lhe ofereci vinte e mais
importante, um sincero obrigado. Ele recusou a gorjeta, mas eu enfiei a nota no bolso da
camisa.
Ele apertou minha mão, e eu senti aquela onda única de mente/corpo que é uma vida
maravilhosa que você ganha quando um estranho de repente se torna um amigo e você se
junta a uma nova tribo: neste caso, a Tribo do Bem Amante da Praia. Rapazes.
Desta vez, Cliff e eu colocamos em dia o que estávamos fazendo. Como muitas
pessoas, ele estava interessado no meu trabalho e provavelmente achava que era mais
glamoroso do que trabalhar em South Beach – o que é discutível.
Eu disse a ele que havia alguém que eu queria conhecer. A pessoa estava participando
de uma convenção no resort, e eu sabia que todos os participantes recebiam algumas
vantagens gratuitas, incluindo aluguel de caiaque. "Você pode ver se ele está agendado
para um?" Eu perguntei.
"Absolutamente. Deixe-me verificar o site de Serviços ao Hóspede. É estritamente
confidencial interno, mas...” Ele piscou, então deu alguns cliques e disse: “Ele se inscreveu,
mas não especificou quando.”
"Quando ele fizer isso, você pode me ligar e me deixar surpreendê-lo?"
“Com certeza, meu amigo.”
(Outra lição, esta de Cliff: Se você vai dizer “sim”, diga “absolutamente”. diria, se
estivesse vivo hoje: “E dizer faz assim .”)
No dia seguinte, enquanto eu descansava à beira da piscina, meu telefone tocou. “Robin, isso é
Base do Mar. A águia pousou."
— Entendido, Base Marítima. Fora." Agora estávamos na tribo de Junior G-Men.
Caminhei até os caiaques, elaborando o encontro enquanto caminhava. O cara que eu
queria conhecer estava lá, então usei algumas das minhas técnicas para puxar conversa
com um estranho, sobre o qual falarei mais tarde.
A primeira técnica que usei é chamada de “referência de terceiros”, na qual você não invade o
espaço de alguém, mas simplesmente comenta algo em seu ambiente mútuo. Neste caso, usei os
caiaques.
Eu os olhei com ceticismo enquanto estava perto do cara. “Essas coisas são seguras?”
Sorri e virei a cabeça apenas até a metade para ele, uma técnica não verbal que ajuda as pessoas
a se sentirem à vontade.
"É melhor que sejam", disse ele.
Eu ri. Quem pode resistir a alguém que ri de suas piadas?
“Eles me ofereceram uma sessão gratuita”, eu disse, “mas eu fiz manicure e pedicure
em vez de." Quão não ameaçador é isso?
"Você está na convenção?" ele perguntou. Eu balancei a cabeça.
"Sério? O que você faz?"

“Eu sou um vagabundo de praia. Mas eu apoio meu hábito como empreiteiro.” Fiz uma pausa,
como se minha ocupação fosse muito chata para palavras. “Aeroespacial”.
"Eu acho isso fascinante", disse ele. “É disso que se trata a defesa moderna. Não me canso
desse assunto. Depois que eu terminar com isso, posso te pagar uma bebida na cabana da piscina?
“Só se tiver um guarda-chuva.”

"Sou Terrence Bonney", disse ele, estendendo a mão.
“T-Bone! Eu sou Robin Dark.”
Esse foi o começo do fim da exploração de Terrence Bonney da indústria de defesa americana,
seu uso do orçamento de segurança de seu país como seu próprio caixa eletrônico e seu trabalho
diário como adido militar.
E este é o fim do início deste livro.
Eu disse que você entenderia. E se você é tão inteligente quanto eu sei que você é,
dentro de cerca de três capítulos você vai entender melhor do que eu.
2
AS CINCO REGRAS DO ENGAJAMENTO
Se eu soubesse então
EU: JOVEM OFICIAL DA MARINHA, EM CASA de licença da Escola Básica de

Quantico, trabalhando no recrutamento e parecendo afiado e salgado no shopping local.
Um assunto de interesse apareceu: alto, bem vestido, em forma - provavelmente o
garota mais gostosa do shopping! Meu radar de recrutamento enlouqueceu.
Eu estava solteiro. Dolorosamente solteiro. Continuei brigando com as mulheres, e não tinha ideia
do porquê. Eu logo descobriria.
Minha missão no shopping foi simples e de acordo com um slogan da Marinha que enfatiza a
determinação sobre a ruminação na busca de uma missão: veja o morro, pegue o morro!
Minha missão: encontrar mulher, conseguir mulher.

Minha principal regra de engajamento: confinar todas as ações a demonstrações cruas de ego.
Naquela época, eu tinha uma palavra para isso: charme.
Agora percebo que tinha o conceito errado de minha missão e a regra errada de engajamento.
Minha missão deveria ter sido alcançar meu objetivo final: encontrar uma mulher para amar. Minha
única regra de engajamento deveria ter sido focar na grandeza dela , não na minha.
Mesmo assim, eu estava confiante em minha missão, assim como você provavelmente está em
relação à sua, que é, suponho, alcançar o sucesso em todos os aspectos de sua vida. Mas se o seu
conceito de sucesso é o comum de conquistar o respeito e a afeição dos outros, ganhar poder e
influência e alcançar riqueza, você provavelmente ainda não está perseguindo seu objetivo final .
Objetivos materiais e externos muitas vezes parecem objetivos finais – especialmente quando
são apenas sonhos distantes – mas você provavelmente descobrirá em algum momento que não
são. Infelizmente, você pode não perceber isso até que realmente atinja seus objetivos externos
e ainda se encontre lutando por mais.
Espero que a leitura deste livro impeça que isso aconteça.
Os objetivos finais - aqueles que nunca deixam de satisfazer - quase sempre consistem em
alcançar qualidades internas - como otimismo inabalável, autoconfiança completa, paz de espírito
sublime, profunda sensação de segurança, auto-estima abundante e amor verdadeiro.
Quando você tem essas qualidades, você realmente não precisa de muito de outros
pessoas. Em vez disso, eles precisam de você.
Esses objetivos são definitivamente os mais difíceis de alcançar, mas uma vez que você
tenho, eles geralmente duram uma vida inteira.
Completar essas missões majestosas requer a regra de engajamento mais exigente: atingir
metodicamente seus objetivos ajudando os outros a alcançarem os deles. Embora difícil, é de
longe a melhor regra para criar o empoderamento supremo.
Se você ainda está focado nos objetivos errados e nas regras erradas, você provavelmente
oscila entre o sucesso brilhante e o fracasso de tirar o fôlego, e muitas vezes acaba humilhado.
Quando os cobradores duros são humilhados, eles frequentemente culpam os outros, culpam
o destino, convocam sua perseverança, seguem as mesmas estratégias e se concentram em
lutar outro dia.
Na realidade, porém, a maioria das pessoas cria seus próprios momentos de humildade e
continua falhando até mudar.
Esse era o meu problema, e pode ser o seu.
Isso era definitivamente o que eu estava fazendo de errado no passado, enquanto eu cruzava
o shopping. Cheio de energia e vigor, concentrei-me na Mulher e me mudei.
Sorriso amigável? Sim senhor! Voltar ramrod em linha reta? Entendido! Ego trancado e
carregado? Afirmativo! O plano está pronto!
"Marinho!" gritou meu alter-ego instrutor de treinamento. “Essa sua pequena viagem de ego
não é um plano! É um jogo, e você vai perder!”
Não deixei que isso me distraísse, porque não compreendia o poder de um grande plano. Na
falta de metodologia, recorri a uma acusação frontal completa: me enfeitava até chamar sua
atenção, depois enfeitava mais um pouco. Ela estava afim de mim!
Até que comecei a falar. Não fazia sentido, porque mantive o foco total
sobre o assunto mais interessante do mundo: A Verdadeira História de Mim.
Mulher não responde! Sobrancelhas comprimidas! Lábios franzidos! Braços cruzados! Chamei minhas
forças secundárias: Eu, eu, MEEE!
Ela entrou em coma de pé. Código Azul! A perdi.
Pobre criança. Ela não consegue lidar com a verdade.
Eu a acompanhei solenemente até seu local de descanso final – a praça de alimentação – e fiz o
reconhecimento.
Doze horas em alta! Uma garota da minha escola!

Envolvi-me e descobri que ela estava dando uma festa naquela noite com alguns de nossos colegas.
Principalmente mulheres!
Naquela noite na festa, tomei uma cerveja e lancei a vigilância. Ambiente difícil: muitos civis,
desacostumados a medidas desesperadas. Envolvi-me com outra garota, que novamente murchou sob
meu poder de fogo.
De volta ao modo de localização. Kim! Ela era superfofa, e nós fomos atraídos desde a quinta série
por um poder muito maior do que nós mesmos: o alfabeto, que nos colocou em carteiras adjacentes.
Nós nunca tivemos um menino-menina, no entanto, principalmente porque ela sempre foi – eu odeio
admitir – mais esperta do que eu. Sacrifiquei os acadêmicos naquela época pelo futebol e salto com vara.
Meus dias de glória terminaram, porém, quando rasguei meu joelho em uma competição de atletismo.
Salto com vara bem-sucedido é mais uma questão de sistema do que de força, mas minha metodologia
era carregar a barra na velocidade máxima, cerrar os dentes e... bem, era isso: ver a barra, limpar a barra!
Eu descia a rampa, lançava a vara na caixa e, muitas vezes, ela explodia das minhas mãos e voava pelo
campo como um dardo saltando do inferno. Quando meu treinador me viu andando, ele simplesmente se
abaixou e cobriu.
Mesmo quando eu limpei a altura, eu não tinha ideia do porquê.

Comecei a relembrar com Kim sobre a escola e o salto, me apegando o máximo que pude a The True
Story of Me, mas desta vez algo estava diferente. Ela escutou.
As pessoas muitas vezes me permitiam falar, mas assim que eu parava, eles tinham uma história
própria, então eu sabia que eles não estavam ouvindo. Quando fiz uma pausa com Kim, porém, ela fez
perguntas — sobre o que eu estava dizendo.
De repente, senti como se não tivesse que me esforçar tanto. Essa ocasião incomum parecia
absolutamente natural, porém, como se eu tivesse recebido uma resposta para uma pergunta que eu
nem tinha perguntado.

Mudei de assunto — para ela. Então aconteceu: a inclinação da cabeça e o sorriso!
Agora que entendo a ciência dos sinais não-verbais, reconheço esse gesto como um
sinal de aceitação sem julgamento – mas mesmo naquela época eu sabia que algo bom
estava acontecendo.
Também estou ciente agora de que o tipo de personalidade de Kim – de acordo com um sistema
que em breve ensinarei a você – fez dela uma combinação ideal para mim.
Resumindo: foi o dia mais sortudo da minha vida. Foi o dia em que aprendi que o
segredo de ser amado não é como você faz as pessoas se sentirem sobre você, mas como
você as faz sentir sobre si mesmas.
Nós nos casamos três meses depois.
O lindo casamento que surgiu daquela noite me fez começar a duvidar de que as
conquistas possam vir de nada mais do que avançar com grandes esperanças, ambição,
coragem e energia.
Em quase todas as situações, há uma desvantagem nessa abordagem. Você geralmente
cai de bunda.
Hoje em dia, confio no Código de Confiança para me guiar e alcançar resultados muito
melhores, com muito mais facilidade. A cada dia, isso me aproxima de um dos meus
objetivos mais importantes: ensinar os outros a serem confiáveis e projetar isso.
Confie em mim: as lições que vou ensinar a você não serão dolorosas. Vários anos
atrás, quando finalmente compreendi o poder das lições que estou oferecendo a você,
experimentei um prazer palpável - um peso nas minhas costas - só de perceber que o
mundo não gira em torno de mim.
Meus olhos se abriram de repente para a alegria, sabedoria e potencial para
liderança em uma vida conduzida pelo princípio de colocar os outros em primeiro lugar.
Foi meu primeiro vislumbre do tema central deste livro: inspirar confiança, colocar os
outros em primeiro lugar. Se alguém vir você lendo e perguntar qual é a chave para inspirar
confiança, apenas diga: “Coloque os outros em primeiro lugar”.
Não poderia ser mais simples. Essa regra única é a base do Código de
Confie, e o Código é a base dos Quatro Passos para Confiar.
É a única regra inviolável de engajamento e leva você a todo o resto – começando por
validar as pessoas e não julgá-las. Fazer tudo sobre eles é a maior validação de todas, e
se é tudo sobre eles, seu julgamento é irrelevante.
Mas você também viu essa lição chegando, não viu? É por isso que você vai gostar
deste livro. Vou lhe dizer o que você já sabe, e você vai perceber o quão perto você já
está de alcançar um sucesso previsível e sustentado, construindo e comunicando
sistematicamente sua confiabilidade.
Mas pelo menos você tem um curso de atualização sobre como pegar garotas. (Ou
como não fazer – a mesma diferença. Eu acho.) Acredite ou não, esse tipo de livro – o
Guia do Idiota para Manipular Mulheres – dominou por muito tempo o nicho de livros sobre
como ganhar confiança no romance. Eu sei. Eu os leio.
A mesma glorificação da manipulação também foi desenfreada até muito recentemente
em muitos livros de negócios, alguns dos gurus de administração mais populares da
América. Eu li esses também. Todos eles reconheceram o poder da confiabilidade, mas
não treinaram as pessoas como alcançá-lo. Era dado como certo que quase todo mundo
era inatamente confiável, e só precisava mostrar isso para os outros.
As coisas mudaram, não é?

A mudança de admirar manipuladores habilidosos atingiu alta velocidade durante a
Grande Recessão.
Foi precedido, muito naturalmente, por um tsunami de manipulação. Os bancos
emitiram bilhões de dólares em empréstimos de dinheiro falso; firmas de contabilidade
agiram criminalmente; as empresas saquearam seus tesouros em troca de bônus de
executivos; bilhões de dólares em dinheiro desapareceram de paletes no Iraque; e os ricos
se transformaram nos One Percenters, um escalão outrora admirado e agora muitas vezes desprezado.
De acordo com o satirista social Tom Wolfe, a década de 1970 foi a década do eu —
mas a tendência daquela década parecia que nunca iria acabar, não é? Apenas mudou de
auto-absorção psicológica nos anos 70 para obsessão por dinheiro nos anos 80. Lembre-
se “ganância é bom?” Então a economia atingiu a velocidade máxima nos anos 90 e início
dos anos 2000, e a celebração do egoísmo endureceu em busca de status narcisista. A
nova elite pensava que as mini-mansões eram casas iniciais e que os Hummers eram
meios de transporte práticos.
Milhões de pessoas beberam o Kool-Aid de: para o inferno com o futuro e todos nele.
Milhões de outros resistiram a esse absurdo, mas foi contagioso o suficiente para se
tornar uma epidemia e quase paralisou este país.
O princípio empresarial do auto-engrandecimento da força contundente – e suas filosofias pessoais

concomitantes – foi derrotado naquela guerra econômica, e temos sorte que ainda resta o suficiente
de nosso país, economia e vida pessoal para começar de novo, e construir uma maneira melhor.
Nossa época atual é o início de uma nova era, embora o significado profundo desse momento
decisivo seja muitas vezes esquecido na névoa persistente da guerra. Entramos em uma era
promissora, mas dolorosa, na qual as pessoas não têm mais fé no poder de manipulação de mercados,
pessoas, nações e ideais. Essa fé foi substituída pelo medo, com a desconfiança agora reinando como
o
nova norma.
Muito naturalmente, porém, nossa nova era de cautela é iluminada por um tênue mas crescente
alvorecer de respeito pela confiança autêntica que por muito tempo tornou a América forte, próspera e
orgulhosa – até que desapareceu, quase despercebida, quando o teto cedeu.
Veja o quanto as coisas mudaram, com base em pesquisas recentes:
• Desde a Grande Recessão, a confiança nas instituições mais fundamentais dos Estados Unidos
– negócios, governo e mídia – caiu em uma média combinada de aproximadamente 60%.
• Apenas 20 por cento de todos os americanos confiam agora no governo federal, após altas no
passado relativamente recente de 80 por cento. • Apenas 19% de todos os americanos agora
confiam nas grandes empresas. • Apenas 33% confiam agora nos bancos mais proeminentes da
América. • Atualmente, apenas 57 por cento de nós têm um amigo muito confiável, depois de um
alta de 80 por cento cerca de vinte anos atrás. • A

confiança na religião caiu de 60% em 2001 para 40% em 2015. • Apenas 33% de todas as
pessoas confiam nos balconistas que levam seus
cartões de crédito.
• Em 2016, 45% de todos os lares americanos desconfiavam tanto da Internet que pararam de
usar até mesmo serviços básicos, incluindo postar em redes sociais ou fazer compras online.
• Apenas 18% dos Millennials que ainda estão no ensino médio confiam na maioria das
pessoas, tornando-os a faixa etária que menos confia nos Estados Unidos.
Não podemos deixar isso continuar. Se o fizermos, desapareceremos para sempre do nosso antigo
glória - não apenas como país ou economia, mas como cultura.
A confiança é algo sem o qual os seres humanos não podem viver adequadamente, porque é
absolutamente primordial. Confiança é o toque que você sentiu na mão de sua mãe e o calor que
sentiu no sorriso de seu pai. É a característica que todos nós desejamos inspirar em nossos filhos
e amigos. Foi, e sempre será, a sensação de que sempre há uma ponte em cada ilha.
Todos nós temos medos. Todos nós queremos ser amados. E desde crianças, sabíamos que
havia apenas um sentimento com o qual poderíamos contar para superar o espectro frio e às vezes
quase constante do medo e fazer aparecer novamente a segurança do amor e da razão: a
confiança.
Espionagem
“Conte comigo, Robin!” disse o homem ao telefone que ia me ajudar a pegar meu espião. "Diga-
me muito especificamente como posso ajudá-lo."
Foi música para os meus ouvidos! Nenhum HUMINT na terra está a salvo de meus encantos!
HUMINT, como você deve se lembrar, é conversa de espionagem para uma fonte humana de
informação: de um espião, contraespião, um especialista em um campo ou uma testemunha ocular.
Você também deve se lembrar que é a fonte mais valorizada por aqueles de nós que trabalhamos
no comércio de espionagem. Isso ocorre em parte porque as fontes humanas são muito
observadoras e também porque são escassas, já que não é o tipo de negócio em que a maioria
das pessoas quer se envolver.
A fonte do HUMINT em questão chamou nossa atenção pela primeira vez porque ele conhecia
Terrence Bonney, o espião do Leste Europeu de quem falei no capítulo anterior.
Bonney, a essa altura - depois que eu o neutralizei - foi chamado de volta para casa. Dizia-se
que seu skimming havia sido exposto e ele estava trabalhando em alguns ambientes muito frios e
sombrios.
Neste ponto da minha carreira, eu tive um certo prazer em sua queda. Mais tarde, depois que
criei o Código de Confiança — e com ele, uma nova maneira de ver o mundo — não tive prazer no
sofrimento de ninguém. Isso inclui pessoas que criam sua própria queda. Eles também merecem
empatia, porque – vamos encarar – todos nós nos rebaixamos de vez em quando.
A mesma fonte que conheceu Bonney, como tantas vezes acontece no pequeno mundo da
inteligência internacional, também foi observada na companhia de um agente militar de uma das
antigas repúblicas soviéticas que não mais
queria ser uma república. Queria ser uma nação. Não posso oferecer detalhes que
possam interferir nos assuntos externos em andamento, mas posso dizer que tudo
isso estava acontecendo no final do século passado, então você pode razoavelmente
supor que a República em questão era a Chechênia, o Daguestão, a Abkhazia, ou
Tajiquistão.
Se preferir, você pode chamá-lo de Erehwon – um dos apelidos favoritos do FBI
para países sem nome, já que é Nowhere soletrado de trás para frente.
O outro favorito é o Centralia, que tem um toque agradável e caseiro. Faça sua
escolha.
A identidade do país não importa para nossos propósitos aqui, mas certamente
importava para as pessoas que estavam lá naquele momento. Bombas caíam,
criancinhas eram explodidas em suas camas e soldados – ou “combatentes da
liberdade” ou “bandidos”, dependendo do seu ponto de vista – estavam sendo
abusados e assassinados enquanto soldados inimigos faziam filmes caseiros,
disponíveis hoje em dia. no YouTube.
O presidente russo Boris Yeltsin – um combatente da liberdade ou um fascista –
estava mancando no fio da navalha entre o caos e a brutalidade, e o presidente
Clinton estava seguindo a liderança de Yeltsin, como era. Vladimir Putin estava
esperando nos bastidores, assim como a florescente máfia russa, bem como outro
grupo desconhecido de combatentes da liberdade, a Al-Qaeda, que estava nos
estágios iniciais de manipulação das revoltas russas.
O agente em questão trabalhou para... de novo: faça a sua escolha. Ou era a

República, que ele alegava representar; ou para seus ex-chefes soviéticos na KGB
russa; ou para Putin, que já era o verdadeiro poder na Rússia; ou para um consórcio
do crime; ou talvez por uma das forças dissidentes ainda mais sombrias.
O mundo, aparentemente tão próximo da utopia no final da Guerra Fria,

à beira da distopia.
Em suma, não era um bom momento para ferrar o cão. Então fiquei muito feliz
quando minha fonte HUMINT prometeu, durante meu primeiro telefonema com ele,
ajudar.
Vou lhe contar o que aconteceu com minha fonte, “Best Friend”, e tenho outro
exercício para você. Quero que você descubra, por conta própria, se minha missão
estava fadada ao sucesso ou ao fracasso.
Não se engane - nosso próprio destino não é para ser, nem feito para ser, mas é um
único fio em um tecido de destino manifesto que nos envolve a todos, governado - se
governado - apenas pelo acaso guiado por sistemas e códigos, testado e verdadeiro.
Nesse caso, o sistema operacional relevante era o Código de Confiança.
Você já teve seu briefing introdutório sobre o Código, então estamos chegando ao
seu final em assimilá-lo antes de sairmos, quebrar sua bioquímica e aprender a implantá-
lo com os Quatro Passos.
Aqui está uma revisão de última hora das cinco regras do Código de Confiança,
antes de você ler a história russa e entrar em ação: o Código de Confiança exige que
você: (1) suspenda seu ego, (2) seja imparcial, ( 3) validar os outros, (4) honrar a razão
e (5) ser generoso.
Em outras palavras, para inspirar confiança, trate as pessoas com: (1) humildade, (2)
aceitação sem julgamento, (3) validação, (4) razão e (5) generosidade.
Você pode ser novo nessas regras de engajamento inovadoras, então vou abordá-
las em detalhes no próximo capítulo e, no final desse capítulo, vou lhe contar como a
história russa acabou.
No momento em que você absorver os detalhes, você deve saber como eu selei meu
destino.
Espião contra espião
O Cenário: o restaurante em Seinfeld—Tom's Restaurant, identificado na TV pela placa

que diz apenas: RESTAURANT. Era fora do campus da Universidade de Columbia, em
Nova York, onde minha fonte estudou. Eu assumi que não seria apenas conveniente
para ele, mas divertido – um pouco como estar no show. Lembre-se: é tudo sobre eles.
Em cada missão, você tem que cuidar de seu povo e tentar oferecer algo a eles antes
de pedir algo.
A Fonte Humana Confidencial: um candidato a doutorado em matemática, com 20 e

poucos anos, especializado em criptografia. De acordo com um sistema de comunicação
que criei - o Inventário de Estilos de Comunicação - a fonte era um cara Orientado a
Tarefas, Baseado em Pensamento, Processo-e-Procedimento.
Eu esperava ser um bom ajuste para ele, porque no Naval
Academy, meu diploma de poli-ciência foi reforçado por um currículo básico de
engenharia: termodinâmica, engenharia de sistemas, arquitetura naval e dinâmica de sistemas assistida

por computador.
Mesmo assim, ele era um profissional de tecnologia, focado em detalhes, e eu sou principalmente
um cara de visão geral, baseado em temas.
Além disso, ele era mais Millennial do que Gen-X, e isso o colocava em um comprimento de onda
que era um pouco estranho para mim. Um potencial choque de personalidades era possível, e eu ainda
não era adepto da correção instantânea de curso - apesar de minha exposição à ética de Semper Gumby!
- um princípio igualmente defendido pelo ramo de espionagem do FBI, que operava em caprichos que o
nevoeiro de guerra dos militares parece administrável.
O Alvo: É aqui que fica interessante: Quem sabia? Sabíamos o nome do alvo e seu suposto
empregador — a República rebelde —, mas as probabilidades favoreciam a duplicidade. Como seu antigo
empregador era a KGB, ele provavelmente ainda estava com eles, contra-espionando a República.
Outra forte possibilidade era que ele trabalhasse para Putin, que estava a meses de se tornar uma
das pessoas mais poderosas do mundo – e, sem o conhecimento da maioria, uma das mais ricas, devido
à sua participação majoritária velada nas duas maiores corporações da Rússia. .
Ou talvez o assunto fosse freelance – para a indústria privada, um grupo terrorista ou: Quem sabia?
Esperava que minha fonte humana confidencial me ajudasse a saber quem.
O Agente: Eu, trabalhando sozinho, em reconhecimento à minha crescente reputação como um cara
que conseguia fazer as pessoas falarem. Eu estava finalmente começando a perceber que o cerne
absoluto de tudo é: é tudo sobre eles. Eu tinha uma base sólida de fontes humanas confidenciais – graças
à minha crescente familiaridade visceral com as cinco regras da confiança – embora ainda estivesse
longe de codificá-las.
A Missão: Determinar o empregador do alvo. Se, como eu suspeitava, o alvo estava realmente
trabalhando para a Rússia, isso ajudava a indicar não apenas para onde a Rússia estava indo, mas
também, até certo ponto, a própria história. Parecia dolorosamente possível naquela época que a Rússia
estivesse revivendo seu desejo de controlar o mundo. Em parte por causa disso, Clinton queria ajudar a
República – e pensou que poderia, com base em seu recente sucesso nas Guerras Iugoslavas. Mas
quando ele pressionou a Rússia sobre a República, Yeltsin emitiu o aviso assustador de que: “A Rússia
tem um arsenal completo de armas nucleares”.
Apenas alarido? Não há maneira fácil de descobrir. Talvez fosse, porém, se o alvo se sentisse seguro
o suficiente para ir contra seus antigos chefes e trabalhar para a República. Ele
conhecia essas pessoas melhor do que nós.

Meu palpite? Ele era esperto demais para ir contra a Rússia.
A Rússia ainda era o Grande Perigo, e parecia que estava empenhada em
tornando-se ainda mais perigoso.
“Oi, eu sou Robin,” eu disse, quando meu assunto entrou. Ele me ofereceu um aperto
de mão caloroso, mas um olhar que perfurou através de mim. “Consegui para nós a mesa
onde Jerry, George e Kramer costumavam se sentar.”
"Legal."
Visualize-o como um técnico descuidado e amarrotado - o tipo de personagem de uma
comédia romântica que nunca é o protagonista, mas o melhor amigo idiota.
Mesmo assim, ele era um melhor amigo com um QI próximo de 160: gorducho e mole no
meio, e vestindo calças cáqui - mas encimado por olhos tão afiados que pareciam disparar
balas.
"Então. O que você precisa?" ele disse. “Tenho setenta e cinco minutos entre as aulas.”
Isso é o que eu queria ouvir, mas era discordante, vindo tão cedo no relacionamento.
“Devemos pedir então. Você sabe o que é bom aqui?”

"Não muito."
Eu ri. Ele era engraçado. Eu gostei dele.
“Geralmente é mais fácil começar um caso como este com coisas gerais,” eu disse,
“mas podemos fazer isso como você quiser. Basicamente, estou curioso sobre o que um
consultor militar de uma república russa poderia aprender com você. Se conseguirmos
descobrir isso, pode nos dar uma ideia melhor sobre o que está acontecendo por lá.”
“Ele poderia aprender muito comigo.” Esperei que ele continuasse. Ele não. EU
estava preocupado que ele pudesse se sentir menosprezado.
“Certo,” eu disse, “tenho certeza que ele poderia aprender tudo com você sobre isso.”
Talvez o retorno tenha sido demais. Provavelmente não. Não existe validação demais. "Eu
quis dizer, no que você acha que ele estava mais interessado?"
“Sobre o envio de mensagens seguras. E quebrando mensagens seguras. Isto é o que

eu faço."
“Isso é uma coisa fascinante. Conte-me sobre isso.” Eu queria fazer isso sobre ele o
mais rápido possível, e assegurar-lhe que eu respeitava sua inteligência.
“Eu faço criptografia RSA. Familiarizado com isso?”

“Não, mas eu adoraria ouvir sobre isso.”
“RSA representa os caras que o criaram – Rivest, Shamir e Adleman.
Como qualquer coisa codificada, você precisa de uma chave, mas no RSA há uma matemática
maluca, com resíduos quadráticos”, disse ele – ou algo nesse sentido. Seus olhos ainda
pareciam capazes de perfurar um colete à prova d'água, mas agora estavam direcionados para
uma garçonete de saia curta.
Eu aparentemente parecia perdido. Ele desacelerou. “É como se você quadrasse as coisas
em um campo, encontrando tipos especiais de números que são raros, mas existem
infinitamente.” Ele estava fora e correndo novamente. Excelente! Contanto que ele estivesse
feliz falando, não importava se eu pudesse acompanhá-lo. Meu trabalho era fazê-lo se sentir
bem quando estava comigo, não aprender sobre resíduos quadráticos.
“A Grã-Bretanha criou a RSA há alguns anos”, disse ele.
Ah! Algo que eu poderia responder! “O Reino Unido”, interrompi, “foi
fundamental para nos ajudar com as repúblicas russas”.
"Sim. Eles desclassificaram o RSA no ano passado, mas as pessoas ainda não conseguem
descobrir.” Sua ordem veio, e quebrou sua linha de pensamento. “Que tipo de coisas você está
interessado?” ele perguntou. Bom sinal. Vínculo.
“Nesta época do ano, os Yankees. Você tem sorte, tendo o estádio tão perto do campus.”
“Eu gosto mais de hóquei.”

“Fã dos Rangers?” Ele assentiu. Eu sabia tudo de uma coisa sobre o New York
equipe: Wayne Gretzky estava nele.
“Gretzky é incrível,” eu disse. “Ele ficará na história como o Babe Ruth do hóquei.”
"Vou sentir falta dele", disse ele. Eu não respondi. Ele ergueu os olhos de um sanduíche que
estava dissecando, parecendo procurar algo comestível. “Ele está se aposentando.”
Ai! Má jogada, agindo como se eu soubesse sobre Gretzky. Um cara tão inteligente quanto
ele iria se perguntar no que mais eu estava fingindo, mas ele deixou passar e voltou direto para
a criptografia e o significado do RSA como uma ferramenta de quebra de código.
Foi difícil de acompanhar, mas em qualquer investigação, se você não está em sua cabeça,
você não está profundo o suficiente. Então — bing-bing-bing! — veio junto.
Lembre-se: os detalhes de segurança nacional foram alterados para proteger os inocentes -
e não irritar os culpados - mas minha opinião sobre isso foi: um espião
trabalhar para a Rússia pode não precisar aprender sobre o RSA, porque a Rússia provavelmente
já o tinha.
Nem o espião provavelmente estaria trabalhando para alguém de extrema esquerda — como a
Al-Qaeda, ou um consórcio do crime — porque eles provavelmente não saberiam o que fazer com
isso. Eu estava começando a pensar que o alvo estava em alta: um verdadeiro patriota de sua
república, que queria quebrar os códigos russos.
Não foi possível descartar Putin, no entanto.

Isso levaria tempo. Mas eu tive tempo.
Até agora, parecia-me, eu tinha feito isso sobre ele. Eu não o julguei, eu
o validei, e eu mantive a discussão bem dentro do quadro da razão.
Eu tinha feito tudo em minha lista de verificação inspiradora de confiança, exceto para oferecer
a ele algo – um incentivo, ou pelo menos um motivador. Minha leitura sobre esse cara foi que jogar
os aspectos emocionais de ajudar as pessoas necessitadas, ou fazer algo pela América, não teria
muito impacto.
Eu me acomodei no motivador clássico. “Não quero atrasá-lo para a aula”, eu disse, “para que
possamos terminar isso mais tarde, mas quero mencionar que temos um orçamento para fontes
confidenciais e você já me ajudou o suficiente para me qualificar .”
"Legal."
Eu sorri para ele, e ele sorriu de volta. Claro, “legal”: ele era um garoto lutando para terminar a
escola.
Ele olhou para o relógio. “Nossa, para onde foi o tempo?” ele disse.
"Seu almoço está bem?" Eu perguntei.
Ele disse que era bom, sem muita convicção. Até então eu sabia que estar no cenário de uma
sitcom não era o mesmo que estar em uma.
“Eu entrarei em contato,” eu disse.
"A qualquer momento!" Ele me deu um grande sorriso. "Foi interessante!"
Ele se foi.
Eu senti-me bem. Imperfeito. Eu estraguei algumas coisas — Gretzky e talvez a escolha de
restaurantes. Mas a ciência da engenharia social é a ciência das pessoas, e isso torna a perfeição
impossível. Não é nem desejável. As pessoas podem dizer quando você acha que as tratou
perfeitamente — e isso leva à desconfiança. Irônico, sim, mas nada é o que parece na espionagem.
Então: como você acha que eu fiz?

Seu resumo final

Leia o próximo capítulo antes de decidir. O Código contém a resposta.
Algumas pessoas em meus seminários se perguntam se é pedante demais reduzir um
conceito fluido e sutil como confiança a um código de cinco pontos. Lembro-lhes que, como
piloto, voo com um conjunto de checklists de procedimentos plastificados: pré-voo pessoal;
pré-voo de aeronaves; aquecimento; período preparatório; decolar; escalando; cruzeiro; e descida.
Está no meu colo o tempo todo. Como meu instrutor me ensinou há muito tempo: não é uma
lista de afazeres esperando que você faça isso.
Posso ser um bom piloto — posso não ser. Espero nunca saber, porque
o processo codificado cuida de mim.
Meu filho costuma voar comigo. Essa é uma razão importante o suficiente para honrar o
processo, não é?
A confiança de sua família, colegas e amigos é menos importante?
QUEBRANDO O CÓDIGO
ANTES DE IMPLANTAR O CÓDIGO em campo, vou decompô-lo em conceitos que até cães e
gatos podem entender. Isso não é condescendência: é respeito. As lições mais importantes
são sempre as mais simples, e apenas as pessoas mais inteligentes sabem disso – e entendem
as lições.
As regras mais simples são as que salvam vidas, salvam carreiras, salvam
relacionamentos e salvar o auto-respeito.
Eles são enganosamente simples. É por isso que eles são fáceis de esquecer.
Seu briefing final: as cinco regras de engajamento são (1) suspender seu ego, (2) não
julgar, (3) validar os outros, (4) honrar a razão, (5) ser generoso.
Sua tarefa: ao final deste capítulo, ser capaz de recitar os cinco

regras em quinze segundos.
Regra do código 1: suspenda seu ego
Há mais um princípio fundamental nesta parte do livro que aprendi em um seriado - então você
sabe que deve ser importante.
Meu material de recurso foi outro episódio de Seinfeld, o seriado caracterizado pela lenda
como “o programa sobre nada”. Essa é uma descrição inteligente, mas totalmente falsa.
Mesmo uma compreensão superficial da Física Quântica para Leigos prova que nada pode ser
sobre nada. Isso é metafisicamente absurdo.
Um amigo meu conhece um dos produtores de Seinfeld , e pouco antes do programa ir

ao ar, o produtor o descreveu como “Um programa sobre os pequenos momentos da vida”
– que é exatamente o que é. Por isso envelheceu tão bem.
O humor contemporâneo vem e vai, mas os pequenos momentos da vida são uma
constante, que parecem insignificantes apenas isoladamente.
Eles criam os padrões de comportamento que nos definem: como líderes, seguidores
ou nada mais que palhaços. É por isso que você precisa conhecer o Código. É o seu
mecanismo padrão para governar os momentos que apenas parecem triviais no momento.
Você já descobriu – desde nossa primeira lição de pensamento seinfeldiano – que estar
no set de uma sitcom não é o mesmo que estar em uma, mas a segunda lição é ainda mais
crítica.
De acordo com o Seinfeldianismo: suspender seu ego pode salvar sua vida –
figurativamente, e às vezes até literalmente.
Aprendi isso no episódio em que Jerry corta alguém no trânsito, e o cara lhe dá o dedo.
O adversário de Jerry, George - famoso por colocar o "id" em idiota - incita Jerry a revidar,
mas Kramer, o superego Jedi que está disfarçado de bobo da corte, diz a Jerry para
controlar a situação com uma onda de desculpas. : “Você levanta a mão, abaixa a cabeça
— 'Desculpe, desculpe. Os botões são realmente grandes no carro! Eu não entendo! Eu
não li o manual. Ah!'”
Jerry seguiu o conselho de Kramer e manteve seu ego congelado. Jerry invariavelmente
criava seus próprios momentos de humildade, mas sempre sobrevivia para viver mais um
episódio.
A sabedoria da onda de desculpas pode ter salvado minha própria vida, ou pelo menos
minha carreira, durante um dos meus primeiros dias no FBI, pouco depois de conhecer
meu mentor, Jesse. Eu ainda tinha 29 anos e me sentia muito o ex-fuzileiro naval que
segurava o mundo pelo rabo, trabalhando na segurança nacional em Nova York, com uma
arma no quadril.
Se você conhece a cidade, sabe que o tráfego na hora do rush é como um bloqueio
de segurança máxima em certas áreas, incluindo Broadway & Worth, perto da sede do
FBI, ao norte da ponte do Brooklyn. Um certo grau de crueldade é necessário para apenas
correr com a matilha e não ser atropelado, mas mesmo dentro desse contexto de
sobrevivência, eu não estava preparado para um mensageiro de bicicleta passar tão rápido
por mim que tudo o que eu podia ver era a pós-imagem de seu gigante , dedo indicador
retorcido.
Eu, a vítima, devolvi uma rápida saudação dupla – uma para o Corpo e outra para o Bureau
– orgulhosa de fazer a coisa certa por Deus, pelo país e por mim (não nessa ordem).
A próxima coisa que percebi, porém, foi que encontrei esse cara em um sinal de pare e vi
que ele era uma mistura profana de Paul Bunyan e King Kong, endurecido por notas
inconfundíveis de Lance Armstrong com raiva de esteróides. Seu olhar frio disse: “Eu conheço
você. Punk." Mantive contato visual apenas o tempo suficiente para provar minha masculinidade
– para mim mesma, mas aparentemente não para ele. Ele pegou sua corrente de bicicleta de
cinco quilos e cadeado de cinco quilos (para uma bicicleta de US $ 10), balançando-o em
círculos como se estivesse pronto para uma pequena encenação de Davi e Golias, a menos que eu quisesse
fora de cogitação.
O que eu fiz, pisando fundo no acelerador como uma garotinha correndo para a mamãe.
Problema resolvido. Dignidade mais ou menos intacta. Até que bati em um semáforo. E
esperou. Com certeza, King-David-Kong ficou cada vez maior no meu espelho retrovisor.
O que estava em minha mente? A política de força letal do Bureau.

Se eu fosse genuinamente ameaçado com uma arma potencialmente letal e não
conseguisse neutralizar a situação, eu tinha o direito de invocar a política e suportar a previsível
manchete do New York Post : Novato agente do FBI atira em ciclista — subtítulo: Killer diz: ele
parecia Apavorante! E tinha um cadeado! Eu também tive o privilégio de não invocá-lo, e fazer
meus sobreviventes suportarem a manchete de: Novo agente idiota é morto por mensageiro
de bicicleta — subtítulo: Sobreviventes afirmam que Dufus era um ex-fuzileiro naval.
Em um momento de clareza, me perguntei: “O que Jerry faria?” e a resposta foi: Ofereça o

I'm-Sorry Wave. Meu ego me odiaria, mas meu superego muito mais reflexivo, nos esquemas
freudianos, me amaria para sempre por perceber que meu objetivo final não era vencer uma
batalha de egos com um mensageiro de bicicleta, mas me tornar um arquiteto de sucesso do
Novo Ordem Mundial – o que exigia estar vivo, bem como fora da prisão.
Girei na cadeira, fiz contato visual, levantei as mãos, abaixei a cabeça e a inclinei,
oferecendo a exposição adequada da minha artéria carótida. Eu podia literalmente ver o fogo
em seus olhos se apagar, e ele ficou em cima de sua sela e desceu. A luz mudou. Eu atirei, e
foi embora.
Meu conselho para você: não espere por um cenário tão terrível quanto a raiva na estrada
para aprimorar suas habilidades de sublimação do ego. Engolir seu orgulho pode ser um
remédio amargo, mas tome um pouco todos os dias e o gosto ruim vai embora.
A sublimação do ego lhe dá o poder de evitar conflitos, manter o foco, seguir em frente, fazer
amigos e influenciar as pessoas.
Suspender seu ego é o elemento mais importante de ser
confiável e recrutando outros na busca de seu objetivo.
É a ação central que anima as outras quatro regras do Código.
Dominar esse princípio contra-intuitivo, mas todo-poderoso, leva você tão profundamente à
missão de ser confiável que o resto se torna uma segunda natureza. Para usar a analogia de
descascar uma cebola, você sempre encontrará a suspensão do ego no centro do Código.
Quanto mais alguém vem até você, melhor funciona, porque as pessoas ficam particularmente
impressionadas quando você enfrenta sua agressão com humildade.
Pessoas arrogantes (ou seja, pessoas inseguras) podem pensar que você é apenas um covarde,
mas quase qualquer pessoa cuja lealdade é importante saberá que a capitulação por uma pessoa
poderosa é invariavelmente um ato de coragem.
Quando você cede a um objetivo de segunda linha, as pessoas percebem que você tem uma
visão de mundo mais ampla do que elas – livre dos escombros das minúcias – e geralmente querem
saber o que mais você sabe que elas não sabem. Eles ficam felizes em seguir sua liderança, porque
sabem que você não vai esmagá-los, apenas para jogar seu peso por aí.
A suspensão Ego dá a você a liberdade de atingir seu objetivo final, sem precisar convencer a
todos de que você está sempre certo sobre tudo. Isso torna mais fácil para você alinhar seus
objetivos com os dos outros e, assim, tornar os objetivos que você está tentando alcançar parte de
seu próprio conjunto de objetivos.
Também lhe dá o super poder da visão de raios X em outras pessoas, permitindo que você
veja as coisas do ponto de vista delas.
Isso o torna adorável para muitos e simpático para quase todo mundo.
O confronto desaparece e as divisões desaparecem.
Seus círculos concêntricos de influência se expandem. Sua tribo de confiança cresce.
As coisas são feitas.
E de repente você está voando na velocidade de um falcão em direção ao seu objetivo final.
Leve esse princípio para um teste na próxima vez que estiver em uma reunião de negócios em
que as pessoas começarem a criticar você ou seu produto.
A reação instintiva é dizer, com efeito: você é um idiota por pensar isso.
As pessoas raramente usam essas palavras exatas, mas é assim que elas se deparam quando
eles ficam na defensiva.

Quando você faz isso, você realmente acha que alguém vai pacientemente
argumentar com você que eles não são, de fato, um idiota?
Quando esse tipo de discussão se transforma em um argumento - e vai - fazer
você acha que há alguma chance de um final ganha/ganha?
Todos nós temos egos. Todos nós queremos respeito. Isso não vai mudar. Mas outras pessoas
não precisam perder para você ganhar.
A sabedoria convencional é que os vencedores impõem seus egos e os perdedores vão junto.
Quando você pensa sobre isso, o oposto é verdadeiro.
Quando alguém despeja em você, não tome isso como um ataque ao seu ego, ou uma ameaça
à sua sobrevivência, e tente convencê-los a desistir. Suponha que eles se sintam assim por um
motivo. Descubra o motivo. Faça da maneira mais fácil: pergunte.
Se a reclamação parecer razoável - mesmo que apenas da perspectiva deles - diga que você
tentará corrigi-la.
Se você não pode corrigi-lo - ou não acha que a visão deles é válida - pelo menos diga a eles
que você entende. Você ficará surpreso com a rapidez com que a resistência desaparecerá.
Quando você para de jogar na defesa, eles param de jogar no ataque. É realmente tão simples.
Antes que você perceba, as pessoas ao seu redor estarão fazendo a mesma coisa: procurando
cordial e racionalmente maneiras de resolver problemas. Quando você não força as pessoas a
mudarem de ideia, você torna as coisas mais fáceis para elas.
Todos nós queremos estar em uma tribo, por assim dizer, e todos nós queremos que nossa
tribo seja justa, construtiva e – para ser bem honesto – melhor do que as outras tribos.
Aceite isso nos outros. Você nunca conheceu uma pessoa que quer ser quase tão boa quanto
você. Essa é a natureza humana, e se você quer ter sucesso entre os humanos, precisa honrar a
natureza deles.
Isso não é pedir muito, porque sua natureza é a mesma.
Quando você suspende seu ego para se concentrar em seu fim de jogo, você se sentirá bem
em absorver uma perda aqui ou ali. Você pode até dar as boas-vindas, porque um favor concedido
torna-se um favor devido.
Quando você para de jogar King Kong, as conversas mudam. O rancor recua, o humor e a boa
vontade vêm à tona, as semelhanças emergem e os laços são criados.
As pessoas baixam seus escudos.

Um axioma pelo qual vivo agora é: Shields Down, Information In.

Aprecie cada pedacinho dessa informação, mesmo que não seja o que você quer ouvir. Parte
disso levará ao seu objetivo. Tudo isso o aproximará da realidade — e a realidade é o único
ambiente de todo sucesso duradouro.
As diferenças de opinião nunca vão desaparecer. E daí? Você realmente quer que todos os
seus colegas sejam simpatizantes, seus clientes sejam passivos, seus amigos sejam bajuladores
e seu cônjuge seja um capacho?
Algumas pessoas fazem.
Mas as pessoas não confiam neles.

Há uma maneira melhor, e um mundo melhor, e está bem na nossa frente, certo
agora.
Regra 2 do Código: Não Julgue

A essa altura, tenho certeza de que você já percebeu que a transição de suspender seu ego para
não julgar é absolutamente natural — dificilmente uma transição, mas uma mera continuação.
Esse fluxo natural continuará ao longo de seu briefing final sobre o Código. Você já tem o
conceito central.
É surpreendentemente simples, não é? (Eu sei: Simples de entender, difícil de fazer. Você
vai chegar lá.)
Levei séculos para descobrir como liderar as pessoas, e até mesmo como ser amado.
Quando comecei a trabalhar para o FBI, as únicas pessoas que realmente pareciam gostar de
mim eram minhas fontes de espionagem. Não fazia sentido. Eu os estava colocando em risco,
com pouco retorno.
Eu finalmente descobri o porquê: eu não os estava julgando. Eu estava apenas grato pela
ajuda deles, e sabia que suas próprias agendas eram diferentes das minhas. Eu não estava em
posição de julgá-los. Eu tive que assumir que eles tinham suas razões para tudo o que faziam.
Isso não significa que eu aprovo. Ser imparcial não significa que você julgue as pessoas
favoravelmente. Significa que você não os julga — de um jeito ou de outro. Mesmo julgar as
pessoas favoravelmente pode deixá-las desconfortáveis, porque elas sabem que você pode
reverter o curso.
Embora eu tenha adotado inicialmente esse modo porque minha aprovação ou desaprovação
era irrelevante, mais tarde percebi que essa era uma característica que as pessoas
amava e queria estar por perto. Deixou-os se abrirem e serem eles mesmos, o que é um dos
grandes luxos da vida.
Costumo perguntar aos policiais em meus seminários se eles já conseguiram uma confissão
de um suspeito. Todas as mãos na sala se levantam.
Pergunto-lhes como conseguiram a confissão. Foi forçando os perpetradores a ver que eles
eram uma pessoa má que fez uma coisa ruim? Ou foi por não julgar suas ações e tentar
entender por que cometeram um crime.
Os perpetradores raramente esperam a aceitação de sua criminalidade, mas são

invariavelmente gratos pela compreensão simples e humana – especialmente se você entender
seu lado mais sombrio. Se um policial oferece esse entendimento, é muito menos provável que
os criminosos sejam defensivos e neguem o que fizeram.
Não importa a causa de qualquer crime, as confissões geralmente vêm – de acordo com
detetives dentro e fora do Bureau – de empatia, simpatia, compaixão e compreensão.
Nos dramas criminais com cenários de policial bom-policial mau, o policial bom costuma
obter a confissão e, na vida real, o fenômeno é ainda mais pronunciado.
Isso não significa que o bom policial finge aprovar. Isso significa que ele inspira confiança
suficiente para que um criminoso pare de negar a responsabilidade e transfere parte dessa
confiança para o sistema de justiça criminal. Com a abordagem correta, a maioria dos criminosos
reconhece pragmaticamente que, ao contrário de suas crenças de longa data, seus próprios
interesses podem ser alcançados trabalhando com o sistema, em vez de contra ele.
Muitas vezes, sua decisão de confessar nem se baseia nesse pragmatismo. Eles
simplesmente veem um rosto sem julgamento à sua frente, sentem um momento de liberação
do medo e se conformam com o desejo humano natural de se livrar de mentiras, culpa, remorso
e tensão.
Garanto a você que é difícil para os policiais – e todos os outros – se abster de julgar as
pessoas, especialmente se elas fizeram algo hediondo.
Além de nossa inevitável repugnância a um crime terrível, grande parte da dificuldade de

suspender o julgamento, no dia a dia, vem de nossas próprias inseguranças e medos. O desejo
de se sentir superior aos outros é sempre tentador e às vezes quase irresistível. Nos dá uma
sensação de segurança
e status para pensar que somos melhores que os outros, e deixá-los saber disso — sutilmente
ou não.
É até difícil suspender seu senso de superioridade sobre as pessoas que estão na versão
moderna de sua tribo: sua família, amigos, colegas de trabalho e membros da comunidade.
Todo mundo em um momento ou outro quis ser o filho favorito de seus pais, ou o garoto
mais inteligente da classe, ou mais popular, ou mais rico, ou mais bonito.
Quando você pensa sobre isso, porém, o valor que nossa tribo atribui a nós raramente é
baseado em nossa posição relativa na hierarquia, ou no desempenho de nossos próprios
objetivos, mas no que trazemos para a tribo, na busca de seus objetivos. metas.
A maneira mais segura de ser valorizado por sua tribo é combinar seus próprios objetivos
com os objetivos de sua tribo. Essa também é, claro, a melhor maneira de atingir seus
próprios objetivos.
Para ser o líder de sua tribo, seja a pessoa que estabelece uma meta tão boa que todos
desejam alcançá-la. Há um ditado nos fuzileiros navais que se tornou uma das minhas luzes
orientadoras: sempre que dois ou mais fuzileiros estão juntos, um se torna o líder — e o líder
é aquele que estabelece a meta.
A liderança quase nunca é uma recompensa por atingir um objetivo. É um reflexo de

suas ações na busca de um objetivo.
Liderança é tudo sobre fazer, não ser.
É fácil chamar a si mesmo de líder, mas nunca é fácil liderar. Liderar baseia-se em
inspirar os outros a seguir, e a única maneira de fazer isso é construir uma missão em que
tudo gira em torno de seus seguidores, não de você.
Uma vez que você tenha estabelecido essa missão e a ação comece, seu primeiro
trabalho como líder é não julgar. Você pode avaliar o desempenho adequado e eliminar
práticas ineficazes, mas no momento em que começar a julgar as pessoas — mesmo que
elas não estejam tendo um bom desempenho ou sendo eficazes — você as perde.
Por exemplo, o neurocirurgião James Doty, MD, da Universidade de Stanford, cometeu
um erro insignificante durante sua primeira operação cerebral que desencadeou uma
explosão de culpa e julgamento por parte do cirurgião que prejudicou não apenas Doty, mas
toda a equipe de atendimento, corroendo sua criatividade. , clareza, trabalho em equipe e
confiança. Mais tarde, Doty dedicou grande parte de sua carreira a ensinar aos médicos que
o julgamento é perigoso. Até mesmo os neurocirurgiões se saem melhor, diz ele, “quando
você é gentil com eles”.
Algumas pessoas, porém, têm medo de suspender seus julgamentos. Os participantes dos
meus seminários às vezes dizem: “Robin, você parece um cara acomodado com boas ideias,
mas você não acaba sendo pisoteado como um tapete?”
Não, porque tenho um objetivo - ser um líder - e cada ação que faço é
para a prossecução desse objectivo.
Se eu julgasse as pessoas ao meu redor e sempre colocasse minhas próprias necessidades
em primeiro lugar, ninguém iria querer que eu liderasse, e isso criaria um momento de
humildade após o outro. Mas se meu objetivo é ajudar todos ao meu redor a alcançar seus
próprios objetivos – sem julgá-los – as pessoas ficam felizes por eu liderá-las, e o caminho para
o meu objetivo está bem aberto.
Isso é lógico, mas difícil. Sou tão vulnerável à ansiedade e raiva quanto qualquer outra
pessoa, e não é difícil para mim ficar emocionalmente chapado. Quando permito que isso
aconteça, porém, a emoção nubla meu julgamento e surgem momentos de humildade.
Todos os dias eu reavalio meu comportamento e certifico-me de que ele leva aos meus objetivos.
Se eu começar a ficar arrogante, complacente ou rebelde, sei que estou indo para a zona de
perigo. Então é hora de corrigir meu curso — Semper Gumby! — e seguir em frente.
A correção de curso é algo que as pessoas têm que fazer sozinhas. Se você tentar impor
isso a outra pessoa, ela pensará que você a está julgando. A melhor maneira de ajudar as
pessoas a ver suas deficiências sem se sentirem julgadas é apenas fazer perguntas sobre seu
objetivo final.
As pessoas são inteligentes. Quando você os leva a se concentrar novamente em suas
prioridades, em vez de fazer uma viagem paralela às suas inseguranças, eles voltam a trabalhar
para melhorar a si mesmos. Eles geralmente fazem isso com a determinação de um pássaro
voando para seu ninho.
A liderança é uma jornada eterna em direção à autodescoberta. Não é um prêmio. Se
alguma coisa, é um fardo, porque você tem pessoas dependendo de você. Mesmo assim, se
você suportar bem o fardo, isso pode trazer grande alegria e satisfação.
Liderança é poder, mas o tipo de liderança que é mais brilhante e mais eficaz é o poder
brando: humilde, imparcial, validador, razoável e generoso.
Regra do código 3: validar outros

Você acabou de ver que a transição de suspender seu ego para não julgar é uma
progressão orgânica, quase perfeita, e agora você verá que o mesmo caminho direto leva
de não julgar a validar os outros.
Abster-se do julgamento não é claramente um ponto final, mas uma transição para
o objetivo maior de ajudar os outros a se sentirem bem consigo mesmos.
Vamos encarar: todos nós nos julgamos – é por isso que somos tão sensíveis com os
outros nos julgando. Se você puder ajudar alguém a se sentir bem consigo mesmo, eles
também se sentirão bem com você, e a confiança deles em você aumentará cada vez mais.
Validar outra pessoa não significa aprová-la, pois o objetivo é não julgar as pessoas de
forma alguma: com aprovação ou desaprovação. A validação é muito menos complicada:
nenhum inventário moral é necessário. Significa apenas saber quem são as pessoas, o
que estão fazendo e por que você acha que o que estão fazendo é válido — nem bom ou
ruim, apenas válido: algo que você faria se fosse eles.
Isso é tudo que as pessoas precisam de você, ou querem. Eles podem decidir por si
mesmos se estão fazendo algo bom ou ruim.
Para mim, validar alguém é o maior presente que você pode dar. A validação não é
bajulação — porque isso é fazer um julgamento e carrega todos os fardos e bagagens do
julgamento. Deixe a bajulação para pessoas manipuladoras – ou mais especificamente,
pessoas manipuladoras ineptas, porque a bajulação geralmente é óbvia e levanta bandeiras
vermelhas.
Validação significa ver alguém como um todo: seus desejos, necessidades, pressões,
história, objetivos, crenças e tudo o mais que possa importar para eles.
Quando você oferece esse nível de insight sobre uma pessoa, seu cérebro se ilumina com
os neuroquímicos associados à segurança, proteção, aceitação e confiança.
Com esta ação, as pessoas não se sentirão ameaçadas por você, mesmo sabendo que
você é diferente. Eles podem até ser tentados a abandonar sua perspectiva em favor da
sua: escudos abaixados, informações dentro.
Como sempre, deixe seus sentimentos claros da maneira mais fácil: apenas mostre-os.
Na semana passada, o diretor do FBI James Comey – um mestre em engenharia social –
me enviou um certificado de recomendação por um projeto difícil que eu havia concluído.
Foi lindamente projetado e apresentado em pergaminho rico, assinado pessoalmente e
acompanhado por uma nota que dizia: “Ótimo trabalho, herói!” Seu esforço mostrou
que ele entendia a dificuldade do projeto e apreciava meu trabalho — se era perfeito ou
não.
O certificado é uma lembrança que vou guardar para sempre, não por ego, mas como
uma lembrança de que alguém que respeito viu uma situação da minha perspectiva,
pensou e percebeu que minhas ações eram válidas. Não impecável.
Apenas válido: razoável e compreensível.
Você pode estar pensando: tudo bem, mas e se você tivesse realmente estragado tudo?
Se eu tivesse feito isso, o diretor Comey provavelmente teria feito a mesma coisa
que aconselho meus alunos a fazer. Ele validaria o esforço que fiz e me ajudaria a
descobrir o que deu errado. Ele me dizia que eu ainda era um membro valioso de nossa
tribo de agentes federais, e me guiava por minha própria crítica, até que eu descobrisse
meus erros sozinho.
Escudos para baixo! As pessoas são quase sempre honestas consigo mesmas
quando não são forçadas a ficar na defensiva. Ninguém quer cometer o mesmo erro
duas vezes, e quanto mais você os força a admitir um erro, mais seus escudos se erguem.
Há uma descrição hilária do valor da validação em um vídeo clássico de 11 milhões

de visualizações no YouTube: “Não é sobre o prego”. Esse cara e sua namorada estão
sentados em um sofá enquanto ela tenta descrever sua dor de cabeça. “Há toda essa
pressão… e às vezes parece que está em cima de mim, e eu posso apenas sentir –
literalmente sentir, na minha cabeça, e é implacável… eu não sei se isso vai parar.” A
câmera recua.
Ela tem um prego enorme na testa.
Seu namorado, com a testa franzida, diz com muita sinceridade: “Você tem...
prego... na sua cabeça. Ela suspira e desvia o olhar: “Não é sobre a unha”.
Ele é muito conciliador: “Tem certeza? Porque eu vou apostar, se tivermos
isso lá fora...”
Ela fica chateada: “Pare de tentar consertar isso!” Ele tenta novamente — não chega a lugar nenhum.
Ela está farta: “Você sempre faz isso! Você sempre tenta consertar as coisas. Quando tudo que
eu realmente preciso é que você apenas ouça!”
Então ele apenas escuta, e ela diz a ele como ela não consegue dormir, e como
todos os seus suéteres estão presos – todos eles.
Ele está lutando, mas diz: “Isso parece muito difícil”.
Ele consegue! Seu tom suaviza: "Obrigado." Ela toca a mão dele, se inclina
ansioso para beijá-lo.
Sua testa o leva mais fundo. Ela grita.
Ele perde a cabeça: “Se você apenas...”

O dedo dela está na cara dele, tipo: “Não!”
Ignição! Decolar! Por esta altura, não é sobre o prego. É sobre ele.
Os créditos rolam, ao som da letra chave de “We Can Work It Out” dos Beatles: “Tente
ver do meu jeito…”
Moral da história: quando você ouvir “obrigado”, desista. Não importa o quê.
Morda sua língua. Quem você está falando se sente validado. Isso é bom o suficiente. Você
receberá sua recompensa mais tarde, mesmo que seja apenas a recompensa de saber que
se controlou em uma situação difícil.
Se você deseja alcançar seu objetivo final e liderar outros na busca desse objetivo,
prepare-se para muita mordaça.
Se não vale a pena para você, não. Dizer o que você pensa é muito gratificante. Não é
apenas um traço de liderança.
Em Beverly Hills, onde as taxas de estacionamento exigem uma pequena hipoteca, a
menos que você visite alguém que valide seu estacionamento, a lenda de Hollywood Bernie
Brillstein - que administrou as carreiras de todos no Saturday Night Live , de Lorne Michaels
a todos os caras selvagens e malucos, e que disse que sua O conselho mais valioso para
John Belushi foi “escrever notas de agradecimento” – tinha apenas uma obra de arte em seu
escritório palaciano: uma escultura de madeira que dizia: “Nós validamos”.
Não era sobre o estacionamento.

Brillstein era famoso por raramente ter contratos escritos com seus clientes.
Seu lema era: “Minha piscadela é meu vínculo”. Na época de sua aposentadoria, ele era
conhecido como o homem mais confiável de Hollywood.
Regra do Código 4: Razão de Honra
As duas únicas espécies que se envolvem na guerra organizada são os seres humanos e as
formigas. Vamos começar com isso.
Isso nos diz, da perspectiva da psicologia evolutiva, que temos muito que crescer. A
maioria das pessoas aspira a isso. Alguns obviamente não.
Nossa ascensão ao cume do reino animal não mudou o fato de que os humanos ainda
têm tendências bestiais, desprovidas de toda lógica. Culpe o cérebro pela maior parte disso.
Afinal, o cérebro é apenas carne e sangue.
Apenas uma das três partes primárias do cérebro humano se elevou acima de nossos
instintos irracionais e animalescos: o prosencéfalo. As camadas externas do prosencéfalo
— principalmente o lobo frontal, próximo à testa — são nosso ponto focal de raciocínio.
À medida que nos aproximamos do centro do cérebro, porém, fazemos uma verdadeira
jornada ao coração da escuridão humana. Depois de uma longa viagem pelo mesencéfalo,
ou cérebro de mamífero – capaz de amar, mas com inteligência limitada – acabamos no
rombencéfalo – também conhecido como cérebro reptiliano.
É o cérebro reptiliano que nos coloca em apuros.

O cérebro reptiliano conhece apenas o medo e controla a manutenção física básica,
como os batimentos cardíacos. Não é uma propriedade privilegiada para os líderes —
ou mesmo para os amantes. Nossa missão, como líderes confiáveis, é transcender o
cérebro reptiliano, cuidar dos outros e aprender a pensar sobre as coisas.
Isso exige aprendizado. Daí: o Código. Você nasceu com a capacidade de temer,
mas não de confiar. Suas primeiras (fáceis) lições sobre isso provavelmente vieram de
sua mãe, e elas vêm até você desde então, através de um momento de humildade após
o outro. Mesmo depois de uma vida inteira de aprendizado, no entanto, ainda é difícil
conseguir algo tão raro e maravilhoso como a confiança em nossa cabeça dura.
No momento em que um instinto primitivo vem à tona – perigo! recompensa! sexo!

chocolate! — seu cérebro reptiliano entra em alta velocidade e diz: Agarre! Mas a
evolução foi gentil com os humanos e nos deu uma vantagem de um quarto de segundo
para aproveitar tudo à vista que cobiçamos ou tememos. Esse é o tempo que leva para
o seu mesencéfalo usar um atalho para o prosencéfalo e oferecer uma análise razoável
do seu ambiente. Esse ato comum é, na verdade, a maneira do seu cérebro “contar até
dez” antes de reagir.
Quando você terminar de contar, no entanto, você ainda precisa honrar a razão, em
vez de ser defensivo, enganador, astuto, coercitivo e excessivamente emocional.
Essa é a parte mais difícil desse processo.
À medida que seus instintos animalescos iniciais esfriam, você ainda está vulnerável
ao sequestro cerebral pela força de manipulação sombria e muitas vezes aparentemente
irresistível.
Aqui está o atalho que honra a razão:
1. Coloque-se imediatamente no bolso protetor do seu objetivo final. Se você

puder se concentrar nisso, você automaticamente se torna
razoável, porque alcançar a grande ambição do sonho de sua vida exige absolutamente
razão.
2. Atenha-se a palavras e ações que o ajudarão a alcançar seu objetivo final. Não há espaço
para desabafos rápidos, para tirar o vapor de suas emoções do seu sistema. Mantenha
suas emoções em seu sistema.
Ou não — se você preferir ser emocionalmente aliviado do que percebido como um líder.
Aqui está um exemplo dolorosamente pessoal:

eu estava no velório do meu sogro, de luto por um grande homem, mas me sentindo feliz por tê-
lo conhecido e por ter me tornado parte de sua família. Estávamos celebrando sua vida com um nível
apropriado de folia de alto decibéis, em uma sala privada de um restaurante italiano, quando: Uau! –
alguém bateu no meu ombro. Dei um pulo, já tão dentro da zona de guerra em câmera lenta que vi
um casal de primos cujos rostos pareciam dizer: “Uau! Eu sempre quis ver um ex-fuzileiro naval
quebrar o corpo de um homem com o dedo mindinho!”
O perpetrador começou a descarregar: “O que, em nome de Cristo , faz você pensar que é o
dono deste lugar, seu filho da puta barulhento!” A essa altura, eu estava trabalhando no programa
de Análise Comportamental há tanto tempo que automaticamente entrei no modo Experimento
Científico instantâneo: Qual é o meu objetivo aqui? É para agradar meus primos — o que seria muito
bom? Ou diminuir a escalada e honrar o pai de minha esposa — como faria um homem de verdade?
Escolha difícil! Amo esses primos!

Analisei o contexto mútuo dos possíveis combatentes. Achei que ele era um burro. Ele pensou
que eu era um idiota. Como de costume, foi uma lavagem. Mas isso não importava. Nunca discuta o
contexto, certo?
De quem ele achava que se tratava? Ele, claro!
Atrás dele eu vi seu par — com cabelo grande e uma juba de cachos, sentado no que eu pensava
ser nosso quarto privado — com uma expressão de: meu herói!
Qual é o objetivo dele? Obviamente, é para mostrar a seu par um bom momento, mesmo que ele
tem que chutar traseiros (ou especialmente se ele tem que chutar traseiros).
No momento em que eu tinha deslizado todo o caminho para fora do meu cérebro reptiliano para
as regiões mais quentes da razão, eu vi que ele tinha uma treta válida, e
provavelmente ouviria a razão — se fosse uma razão centrada no que ele queria. “Desculpe,”
eu disse. “Você está completamente certo.”
A tensão quebrou. Eu não ofereci a desculpa óbvia – morte na família – porque isso seria
apenas sobre mim, e não sobre ele. Resposta muito possível: “Não é problema meu, amigo!
Você deveria saber melhor!”
“Vou falar com minha família”, eu disse, com as palmas das mãos para cima, “e dizer a eles
para guardarem as coisas barulhentas para amanhã, depois do funeral do meu sogro.” Essa, é
claro, foi minha desculpa para o meu comportamento, mas não a apresentei como desculpa. Eu
apenas enquadrei-o como meu contexto. O resto era com ele.
Seus ombros de repente caíram, o fogo desapareceu de seus olhos, e a expressão de sua
namorada de repente mudou para: “Querida, por favor, abaixe seu problema de fazer bunda!
Para mim?"
Fui até o gerente, disse a ele que sua equipe era ótima e mencionei que meu grupo
inadvertidamente aborreceu outro hóspede. Ele disse que lhes daria uma garrafa de vinho. Meu
pessoal gradualmente ficou barulhento de novo, mas eu não ia dizer para eles pararem. Eles
precisavam, e o cara da outra mesa parecia não se importar mais. A essa altura, ele estava
aumentando a estima de sua namorada, combinando com minha racionalidade.
Quando estávamos saindo, o cara se levantou, estendeu a mão e disse: “Diga à sua esposa
que sinto muito pela perda dela”. Por um momento, ele era parte da nossa tribo – a tribo das
famílias americanas, ou talvez apenas a tribo de dois caras que não se jogavam e se tornavam
idiotas inesquecíveis.
Ele conhecia minha miséria, e eu conhecia a dele: foi apenas um momento difícil durante
um encontro, mas esses pequenos momentos importam no momento, e um pouco de
compreensão ajuda bastante. O velho ditado é: A miséria adora companhia.
A verdade é: a miséria adora empatia.
Ele ficou de pé e apertou algumas mãos enquanto todos nós saímos – agora prontos para
enfrentar um dia mais difícil do que este – e a sensação de calor na sala era palpável.
Nos filmes, os heróis são os guerreiros. Na vida real, os heróis são os pacificadores.
Tente imaginar esse mesmo cenário com a ausência de razão. Seria uma ótima cena de
filme: pessoas quebrando mesas separadas e esmagando umas às outras com garrafas de
cerveja separadas, acompanhadas por uma animada música de fundo. Na vida real: um episódio
desastroso e assustador que
ficar para sempre com uma família inteira - e com um cara que desejaria por muito tempo
que ele apenas mantivesse a boca fechada.
Razão de honra.
Na razão, sempre existe pelo menos um pouco de amor.
Regra do Código 5: Seja Generoso
A primeira parte do cérebro a se desenvolver durante a evolução humana foi o cérebro

reptiliano – também conhecido como complexo reptiliano, complexo R e cérebro crocodilo
(principalmente na Austrália e na Flórida). É também a primeira parte do cérebro a brotar
em um feto humano. Porque só é bom em duas coisas – batimentos cardíacos e medo –
pense no cérebro de crocodilo como sobrevivência na carne. Seu desejo primordial é a
territorialidade – como demonstrado pelos atos iniciais do cara no restaurante cujo espaço
invadimos – e é desprovido da capacidade de amar.
É por isso que os lagartos são menos fofinhos do que os gatinhos: não se trata do pelo
(então não tente consertá -lo). Seu lagarto nunca o amará de volta, mesmo que você o
alimente e o chame de Fofo.
Estamos sem dúvida, portanto, preparados para tempos difíceis.
Graças a Deus pelo cérebro de mamífero, porém, que adiciona o elemento de amor e
um nível moderado de raciocínio. Ainda mais valioso é o prosencéfalo, que dota apenas os
humanos de raciocínio de alto nível. É o maior presente da natureza (embora seja
aparentemente retornável, a julgar pelo comportamento de alguns, por um cartão-presente
de igual valor).
As duas regiões avançadas do nosso cérebro tripartido são, na verdade, o software do
sobrevivencialismo. Muito antes do advento da agricultura – durante os dias de caçadores-
coletores de cerca de 80.000 anos atrás – era óbvio para as pessoas que compartilhar
comida e abrigo ajudava todos a sobreviver. Essa dura realidade, reconhecível pelo
raciocínio daquela época, suplantou até o fato de que é bom dar algo a alguém.
O valor irrefutável da generosidade foi categorizado pelos primeiros cientistas sociais

como uma variação da sobrevivência do mais apto. Entre os humanos, a aptidão inclui o
valor social do altruísmo recíproco.
O valor prático da generosidade é óbvio. Como em:
• Uma mão lava a outra. • Para ter

um amigo, seja um amigo.
• O que vai volta. • Dois podem viver mais

baratos que um.
(Eu poderia continuar, mas não vou. Então você me deve uma. Isso é altruísmo recíproco.)
É difícil compreender quão profundamente a generosidade está enraizada no coração humano

até que você veja as crianças ficarem mais animadas em dar presentes do que em recebê-los.
Quando esse belo ato acontece, provavelmente não há um pai vivo que não tenha lágrimas nos
olhos.
Infelizmente, só regredimos à medida que crescemos. A dor se instala, endurece o coração e
nosso egoísmo começa. Dizemos a nós mesmos que egoísmo é sobrevivência. Tentamos
racionalizar que somos nós ou eles, que se não agarrarmos primeiro, não conseguiremos nada, e
que se não jogarmos sujo e puxar os cordelinhos, alguém o fará.
E nos perguntamos por que não funciona.
Não funciona porque não é natural desde o início da
civilização, bem como os primeiros dias de sua própria vida.

Ser generoso é uma das cinco regras invioláveis do Código de Confiança porque é intrínseco à
natureza humana.
O Código de Confiança não se baseia em contos de fadas. É construído sobre os fatos da vida.
Os contos de fadas desmoronam sob o peso do pensamento positivo, mas os fatos da vida são
constantes, universais, eternos e inescapáveis.
Não importa quantas vezes você tenha sido traído e manipulado, você nunca será capaz de
inspirar confiança se ficar preso na dor do seu passado e aprender a amar apenas o que é seu.
Você precisa se elevar acima disso - mesmo que apenas para a sobrevivência de seu
alma - e crie sua vida à imagem de sua generosidade infantil.
Se você se segurar e esperar que o amor venha até você, provavelmente nunca chegará. E
mesmo que isso aconteça, e daí? Sentir -se amado é bom. Dá uma boa sensação de segurança.
Sentir amor é arrebatador. Ele transporta você através do tempo e do espaço.
O único amor que você pode sentir verdadeiramente, visceralmente, é o seu próprio.
Já está em seu coração, e nenhuma dor pode expulsá-lo completamente.

Provavelmente o mais terrível mas belo paradoxo da vida – a única verdadeira alquimia da
emoção – é que sua necessidade de dar é ainda mais forte do que sua necessidade de receber.
Um dos meus amigos mais bem-sucedidos – um típico cara do Tipo A – teve de ser
arrastado chutando e gritando até a paternidade, porque achava que isso estragaria sua
carreira, e depois estragaria seu filho. No dia em que seu filho nasceu, ele segurou o bebê nos
braços enquanto sua esposa dormia – e não sentiu nada. Apenas sobrecarregado, e já um
pouco ressentido. Mas ele é um cara de pé que vai te dar a camisa das costas, e ele disse ao
seu filhinho: “Eu vou cuidar de você a vida toda, assim como meu pai fez comigo”. Então: Uau!
Uma explosão de amor o percorreu – “tão forte”, ele disse mais tarde, “que quase me derrubou.
Nunca senti nada parecido .”
Ele foi um dos melhores pais que eu já conheci, e adorou cada segundo disso.
Seu coração generoso é o verdadeiro você.
É a chave para o seu poder e sua paz.
Quando você é generoso com os outros, você é recompensado de maneiras que não têm
nada a ver com eles.
Endgame: como o conto russo acabou

Liguei de volta para o estudante de matemática — o cara gorducho e enrugado que apelidei de
Melhor Amigo. Foi dois dias depois que eu o conheci, e eu queria agendar nosso próximo
compromisso. Ele não estava, então deixei uma mensagem.
Quando passou uma semana e ele não ligou de volta, comecei a ficar um pouco nervosa.
A repressão russa às suas repúblicas rebeldes estava avançando rapidamente, e ninguém
sabia o que esperar. Qualquer HUMINT ajudaria.
Tentando não ficar muito paranóico, fiz um rápido inventário mental do

encontro com o mago da matemática — limitado ao que eu sabia na época.
O que eu fiz “certo”: eu fiz sobre ele. Demonstrei interesse pelo trabalho dele. Eu era
respeitoso e atencioso. Eu o levei para um lugar interessante. Eu ignorei quaisquer falhas que
ele pudesse ter que o faria se sentir julgado.
Eu não contei a ele nenhuma das minhas próprias histórias. Eu lhe ofereci uma taxa para
ajudar. Fiquei muito racional e não tentei manipulá-lo com emoção. Achei que era o suficiente,
embora agora eu saiba que não é.
Liguei novamente. Mais duas vezes. Nada. Enviado um e-mail. Nenhuma resposta. Eu
estava começando a me sentir como um namorado abandonado, então fiz o que qualquer cara
lógico (patético) faria. Liguei para um telefone que ele não reconheceria.
Ele pegou. “Ei, é Robin Dreeke!” Eu disse. "Como você está?"
"Eu estou bem, Robin, mas..."

“Eu realmente gostaria de nos encontrar e ter outra conversa.”
Por um momento sinistro, ele não disse nada. Então, alegre e gentilmente, ele entregou sua
mensagem. Foi, em poucas palavras: “Acho que não posso ajudá-lo. Não consigo descobrir exatamente
o que você quer, e só sou bom em coisas muito específicas. Eu gostaria de poder ajudar, porque é
óbvio que você é apaixonado pelo seu trabalho e é ótimo nisso.
Mas estou lutando para acompanhar as aulas, então não acho que seja uma boa ideia agendar mais
tempo com você.”
Ele me desejou boa sorte, disse que tentaria manter contato e
me agradeceu novamente pelo almoço. Clique.
Basicamente: não é você, sou eu — mas ainda podemos ser amigos?
Fui direto ao meu chefe com meu chapéu na mão. Ele ficou tipo: Você?
O cara que faz as pessoas falarem? Eu não posso acreditar! Você é tão bom! Esse cara é louco!
Uau, morto com bondade duas vezes em uma hora - um duplo assassinato do meu
psique de repente delicada!
Mas fatos eram fatos, e eu sabia que não chegaria a lugar nenhum se não os enfrentasse. Identidade
explodiu isso para fora da água.
Pensei nisso: todos os dias, durante muito tempo. Eu sabia que tinha que encontrar uma maneira
de evitar que isso acontecesse novamente. Eu era bom no que fazia, mas não ótimo. Eu ainda estava
brincando de ver a colina, pegar a colina. Para ser grande, eu precisava de um sistema.
O que exatamente eu fiz de errado?
Não sei qual foi sua avaliação do meu comportamento neste exercício, mas
espero que você tenha uma noção melhor de quão condenado eu estava do que eu.
Em um desses cenários se-eu-sabia-então-o-que-sabe-agora, eis o que sei agora: não é suficiente
evitar fazer coisas erradas. Você tem que fazê-los direito. E por certo, quero dizer muito, muito certo.
Os seres humanos são criaturas extraordinariamente sensíveis. Facto da vida.
Portanto, uma pergunta melhor: o que eu fiz que não foi certo o suficiente?
Para começar, eu não fiz isso completamente sobre ele. Escolhi um restaurante que achei divertido
contar para minha família e amigos. Ele obviamente já esteve lá antes, e provavelmente teria preferido
uma boa churrascaria, ou um restaurante de sushi legal – qualquer lugar menos um restaurante local
com apenas
uma reivindicação à fama. Como pude deixar passar algo tão óbvio? Simples: sem
pensar muito.
Eu nem sequer suspendi meu ego o suficiente para prestar atenção ao seu estilo
preferido de comunicação. Eu estava em cima do tabuleiro com os Yankees, relações
exteriores, generalidades e qualquer outra coisa que me fizesse sentir confortável. Ele,
por outro lado, era um matemático super-lógico, de cérebro esquerdo, compartimentado,
trabalhando em um campo de absolutos e específicos. Que parte de “Diga-me
exatamente o que você precisa” eu não entendi?
E você se lembra de eu perguntar a ele: “O que um consulado militar pode aprender
com você?” E ele dizendo: “Muito”. Caramba! Isso não é validação. Eu fiz um bom
retorno, mas um retorno é realmente bom?
Ele viu claramente que eu estava exagerando meu conhecimento sobre hóquei.
Então, por que ele deveria confiar mais em mim sobre algo importante?
Será que eu respeitei sua limitação de tempo? Na verdade, não. Eu não estava
prestando muita atenção ao tempo. Hoje em dia, eu sei que quando alguém te diz:
“Puxa, para onde foi o tempo?” que geralmente conhecem.
E vamos pensar no apelido: Best Friend, devido à forma como eu o via na época:
como uma segunda banana, alguém que era socialmente inseguro, só porque era nerd
e geeky. Você acha que ele perdeu isso? As pessoas têm um sexto sentido sobre sua
opinião sobre elas – especialmente suas áreas de vulnerabilidade – e você pode trair
condescendência sem dizer uma palavra.
Vai surgir como um gesto, um tom ou um assunto que você não menciona. Eles saberão
quando você fizer isso. Você não vai.
Quando você detecta a fraqueza de alguém — e você o fará, se fizer um esforço
para conhecê-lo verdadeiramente — você precisa usar esse conhecimento para protegê
-lo de seus medos e dúvidas. Construa-os um pouco nessas áreas.
Isso é validação.
Ele sabia que algumas pessoas o julgavam, mas não se considerava inadequado.
Ele se via como brilhante. Se você realmente quer que as pessoas confiem em você,
não as ouça com seus ouvidos, nem as veja com seus olhos: ouça com seus ouvidos e
veja com seus olhos.
Achei que estava sendo generoso quando lhe ofereci dinheiro. Eu estava sendo um
idiota. Quando eu realmente me interessei pelo cara – depois que já era tarde demais –
descobri que ele é de uma família rica. Eu deveria ter oferecido a ele algo mais pessoal
e menos material, como caminhar com ele para a aula, para economizar tempo.
Foi até ingênuo da minha parte pensar que tudo estava bem, só porque ele disse e fez
todas as coisas certas. É assim que as pessoas legais te dão uma surra. Eles dizem:
“Você é ótimo, mas não somos a pessoa certa”. Ou: “Estamos indo em uma direção
diferente”. Ou: “Eu adoraria, mas não posso agora”.
Avaliar meu fracasso foi um dia de trabalho para criar momentos de humildade. Um
longo dia.
Como foi sua avaliação? Provavelmente melhor que o meu. Geralmente é mais fácil
identificar as falhas de outras pessoas do que as nossas. Tenha isso em mente, pois seus
próprios momentos de humildade acenam com o canto da sereia.
Uma outra coisa: eu poderia ter dito a mim mesmo que isso não importava , como
tantas vezes fazemos quando a realidade nos dá um tapa. Na vida real, porém, Best Friend
tornou-se o novo melhor amigo de outro agente do FBI, e ajudou em vários casos críticos,
incluindo aquele que eu tinha mandado para o inferno. Nesse caso, nosso sujeito
trabalhava para sua própria república, e mais tarde se tornou seu secretário de defesa. A
conexão de Best Friend com ele valia seu peso em satélites espiões.
Apesar de tudo isso, levaria vinte anos até que eu voltasse a falar com Best Friend.
Foram longos vinte anos, cheios de aprendizado, mas esse dia foi meu ponto de virada
— porque recebi a lição mais importante de todas naquela mesma noite, na volta do
trabalho, de um mentor importante.
A lição veio de um homem que estava emergindo como meu outro mestre Jedi, além
de Jesse Thorne. Seu nome era Vern Schrader, e eu viajava diariamente com ele do norte
do estado de Nova York, onde eu podia me dar ao luxo de morar e onde Vern preferia
morar, como um ótimo lugar para criar seus filhos.
Nas longas viagens diárias, ele me oferecia conselhos inestimáveis, enquanto eu o
estimulava com histórias de guerra sobre seu dever de combate no Vietnã – que era muito
complicado, porque ele era um fotógrafo de combate que tinha que correr para as zonas
de incêndio que os outros estavam acabando do.
Ele transferiu essas habilidades de crise para a fotografia forense da cena do crime
para o FBI e se tornou um enorme sucesso, liderando grandes equipes de investigadores
em situações que às vezes ainda eram traiçoeiras.
Ele era um daqueles caras do Bureau humildes e ultra-eficazes que se tornaram uma
lenda, quase contra sua vontade.
Vern tinha paixão por estratégias de liderança e estava à frente de seu tempo ao
vislumbrar o poder da confiança. Ele me apresentou algumas das lições que
Estou ensinando a você, incluindo o tema deste livro: para inspirar confiança, coloque os outros em
primeiro lugar.
Dirigindo para casa naquele dia, dei a Vern a versão de piedade do meu dia difícil no escritório,
terminando com: “O que eu fiz de errado, Vern?”
“Nada fora do comum. Você apenas se concentrou em si mesmo em vez dele. Então, no que dizia
respeito a ele, o que você estava propondo funcionaria para você, mas não necessariamente para ele.
Então ele se livrou.”
Esperei que ele abordasse as ramificações da minha carreira, com estratégias para reconquistar o
mago da matemática.
Ele não. "Então, qual é o meu próximo passo?" eu instiguei.
“Não há um. Ele não confia em você. Se você começar a chupar, ele vai
saiba que você está apenas soprando fumaça.”
“Não é tão simples,” eu disse.
Ele deu de ombros e me deu um meio sorriso que dizia: sim, é.
“Da próxima vez”, disse Vern, “coloque o outro cara em primeiro lugar e veja o que acontece. E não
se martirize por isso. Isso é apenas mais do mesmo problema – pensar que é tudo sobre você.”
"Ok. Esse é um bom conselho.” Eu realmente não quis dizer isso.

Mas eu nunca esqueci.
A verdade é engraçada assim. Mesmo quando você não acredita, você não esquece. E se você tiver
sorte, finalmente crescerá o suficiente para conseguir.
A QUÍMICA DA CONFIANÇA: É TUDO
SOBRE NÓS
Boot Camp Parris Island, Carolina do Sul

QUANDO EU ERA COMANDANTE DA SÉRIE de instrutores de treinamento, um dos
meus recrutas era um garoto de vinte anos com uma formação difícil que não parecia
confiar em ninguém - uma característica perigosa para um homem em uma equipe -
e uma tarde quente e pegajosa ele se arrastou até seu baú depois de uma inspeção
minuciosa e vasculhou seus escassos pertences, em um momento que mudou três
vidas. Ele foi lento e deliberado, mantendo seu armário o mais afastado possível, para
evitar uma surra de seu Instrutor Sênior de Exercícios com os temidos exercícios que
chamamos de Treinamento de Incentivo.
Seu DI Sênior, encarregado de quatro outros DIs Assistentes, era o tipo de
fuzileiro naval experiente que via tudo, e observava os movimentos do recruta
acelerarem em um frenesi. Não aceitável.
Frenzy mata os fuzileiros navais. O pânico ataca a clareza mental, incinera o
açúcar no sangue, rouba o oxigênio dos pulmões, transforma o controle motor em
tremores e calafrios e reduz a visão à visão de túnel. Essas respostas físicas ao
medo, em seguida, alimentam-se em mais medo, à medida que o corpo desenvolve uma mente
ter.
Essa mente material - operando além das restrições da razão - é a zona
crepuscular humana do medo flutuante.
Na batalha, é literalmente letal. Mesmo em uma sala de reuniões, o medo descontrolado pode
matar uma carreira.
O DI pisou em direção ao recruta, e o garoto nem ouviu. Ele ainda não era um fuzileiro naval. Um
fuzileiro naval teria abafado seu pânico e mantido seus olhos e ouvidos abertos.
O objetivo central do Treinamento de Recrutas é ensinar os civis a

substitua o instinto por reações sistemáticas: procedimentos operacionais padrão.
Os SOPs se aplicam a todos na cadeia de comando. Quando você vê um DI em um filme com
placas de identificação penduradas no pescoço, elas não são para identificação – são POPs
abreviados para várias situações. Pense neles como uma versão em miniatura do laptop que carrego
quando viajo — ou como o Código de Confiança e os Quatro Passos.
“Qual é a sua principal avaria, Recruta?”

O recruta ficou de pé tão rápido que sua cabeça quase bateu na aba da capa de campanha do
sargento – também conhecida como chapéu Smokey the Bear. Ele nem percebeu que seu amigo já
estava atento.
“Senhor, este Recruta não pode encontrar todos os seus pertences!”
“E isso te dá o direito de sujar meu baralho?”
"Não senhor!"
“Respire !” O Instrutor de Exercícios gostou desse garoto. Os dois eram caras fortes e pequenos
do meio-sul difícil — um de Kentucky, um de Tennessee — e nenhum deles veio do dinheiro, nem
agora. O DI, sargento da equipe. Conrad Howell, já era um veterano com experiência em combate de
infantaria – que é tão difícil quanto possível a serviço de seu país – mas ele e sua família de quatro
pessoas ainda se qualificavam para vale-refeição.
Ninguém serve pelo dinheiro. “Você vai arrumar esse armário, Recruta!”
“Senhor, permissão para ajudar o recruta!” disse seu amigo, um garoto um pouco mais velho com
três anos de faculdade.
"Garantido! Então vocês dois limpam a cabeça.”
O sargento Howell girou e marchou em um passo tão suave como um deslizamento, com seu
Smiley Bear parecendo flutuar no ar.
"Que diabos, Shane?" disse o amigo do garoto em pânico, que estava cuidando de seu colega
recruta durante o treinamento.
“Alguém pegou meu jing!” Dinheiro dele. “Era todo o meu banco!”
“Diga ao Sênior.”
“O que o sargento Howell poderia fazer?” O recruta não estava acostumado a ajudar.
“Uh... eu não sei, Shane. Acho que é exatamente isso que um fuzileiro naval faria.
“Já vi o suficiente do que um fuzileiro naval faria.”
“Se você não fizer, eu vou.”
"Vá em frente, Joe", disse o recruta tristemente.
Eles se arrastaram para limpar o banheiro.
A punição era, na verdade, um adiamento, muito mais brando do que fumar com trinta flexões
— o máximo permitido neste clima, de acordo com as etiquetas que Howell mantinha sob sua
Capa de Urso Smiley, com diversos outros papéis. Os destruidores de braço foram seguidos pelos
chutes de vibração máxima, alpinistas, exercícios de rifle e uma variedade de outras TI. No final, o
recruta estaria encharcado e ofegante.
Howell — um sargento iniciante, ou E5 — tinha uma queda pela forma como o recruta, Shane
Frink, rebentava todos os dias sem reclamar, assim como o sargento havia feito anos antes. Outra
coisa que eles tinham em comum era o dom para o aprendizado cinético – e dificuldade com
material escrito. A cautela instintiva do garoto também lembrou Howell de seus dias de juventude.
Eles tinham uma boa química.
O recruta ficou impressionado com a justiça dos DIs - ele tratou todos os recrutas como lixo,
até mesmo o amigo perspicaz de Shane que todo mundo chamava de Joe College, devido ao fato
de ele ter abandonado a Universidade da Virgínia seis meses antes da formatura, em um momento
de patriotismo despertado pela blitzkrieg libertadora da Tempestade no Deserto.
Shane estava totalmente em sincronia com a visão dura de seu DI sobre a amarga realidade
da manutenção da paz, e a realidade muito mais cruel da batalha, que ele já tinha visto, em
microcosmos, nas ruas de sua própria cidade. Nos filmes, o recruta odeia o DI até que finalmente
percebe que o Velho está tentando mantê-lo no lado oxigenado do solo - mas na vida real, graças
a Deus, a maioria dos fuzileiros navais é inteligente o suficiente para ver isso desde o início. vai.
Acontece que o recruta tinha sido roubado dos US$ 800 que ele tinha acabado de receber por
descontar seu último cheque de treinamento básico na Navy Federal Credit Union — onde minha
esposa, aliás, trabalhava. (Irrelevante para a história? Não se a história for sobre trabalho em
equipe: a esposa de um fuzileiro naval está no Corpo. Ela é a única companheira mais próxima do
soldado.)
(Também aparentemente fora do assunto, mas não: eu tinha o número pessoal de Kim
no trabalho, e uma vez, quando ela viu meu telefone em seu identificador de chamadas, ela
respondeu: “Ei, lindo, algum plano para esta noite? Peguei o telefone emprestado e
respondi: “Fico feliz, senhora, mas acho que meu chefe não aprovaria.” Laços de humor e
esprit d'corps são tão eficazes quanto qualquer outra coisa para manter os soldados vivos.)
Neste momento, estávamos na décima primeira semana crucial de treinamento, pouco

antes de um teste final infernal de mérito chamado The Crucible. Na revisão de onze
semanas, um pelotão sai de seu compartimento de esquadrão para o escrutínio do
comandante do batalhão, enquanto outro pelotão prepara esse compartimento para inspeção
– então os pelotões trocam de emprego. A tradição ensina confiança e exemplifica o poder
exponencial dos objetivos compartilhados.
Desta vez saiu pela culatra. Um fuzileiro havia roubado de outro fuzileiro naval.
Isso significa que é tolice confiar sem reservas, mesmo em uma irmandade?
Não: com toda a honestidade, você pode — com motivos razoáveis e limites racionais
— confiar em quase todas as pessoas, quase o tempo todo. A confiança é muito parecida
com a esperança, ou a fé — tanto no sentido secular quanto no espiritual. Você pode ter
uma abundância dela, ao longo da vida, sem certeza absoluta de sua realização.
Quando você dá o salto de confiança, porém, ele será recompensado com muito mais
frequência do que frustrado e inspirará consistentemente os outros a confiar mais em você.
Mas se você confiar na maioria das pessoas, um dia você será traído.
Isso é praticamente inevitável.
Toda traição dói, e uma traição ruim o suficiente quebrará seu coração.
Quando esse dia chegar, ele se tornará seu Crisol. Você será compelido a examinar o poder
e a dor de oferecer confiança livremente em um mundo de pessoas imperfeitas.
Acredito que você decidirá que a confiança vale o risco e a recompensa.

Quando pessoas com um compromisso sincero com a confiança são traídas, quase
sempre encontram uma maneira de convocar a coragem resiliente e sempre florescente da
juventude, quando um coração pode ser partido e ainda permanecer aberto, e uma nova
confiança surge a cada dia.
Nem todos, porém, têm essa força. Algumas pessoas permitem que até mesmo uma
única traição mate sua confiança, e com ela o poder que floresce quando “você e eu” se
torna “nós”.
Foi o que aconteceu com o recruta. Ele agora estava convencido de que o dom da confiança
é desperdiçado nas pessoas deste mundo. No que lhe dizia respeito, os maus o machucam, e
os bons não podem ajudar.
Nos alojamentos esparsos do sargento no final da baía, Joe College, ainda molhado de suor
da cabeça úmida, contou ao sargento Howell o que havia acontecido.
“Não pense mais nisso!” disse o sargento. “É problema meu agora, não seu. Esse menino
será um bom fuzileiro naval! Algum dia. Diga-lhe para manter a cabeça erguida. Se ele ajudar
seu povo, eles o ajudarão!”
“Senhor, não vejo como eles podem ajudar com isso. Shane está bem deprimido. Senhor."
"Seu amigo vai viver", retrucou Howell. "Confie em mim! Demitido!"
Joe foi até seu amigo e tentou dizer a Shane que ele estava em um de nossos
instituições mais justas da cultura, e que as coisas de alguma forma ficariam bem.
Shane, endurecido muito jovem por um mundo difícil, disse que a coisa toda o lembrava da
vida que ele deixou para trás, quando ele foi punido por coisas que não eram culpa dele, como
ser pobre e baixo, e disléxico — e isso foi apenas o começo de uma longa história.
Mas, pela primeira vez, ele tinha um amigo que realmente se importava - não apenas por
emoção, mas como uma maneira padrão de operar.
Ainda mais importante, ele tinha um anjo da guarda, envolto no comportamento menos
angelical imaginável.
Todos nós temos um, embora para muitos de nós, seja apenas os melhores anjos da
nossa natureza.
Enquanto os recrutas falavam, Howell pôs em ação um plano que mudaria o

vida do jovem recruta.
O plano também mudou a vida de Howell.
E isso mudou o meu.
Tornou-se o ato por excelência que me levou a perceber o que a liderança realmente é.
Diplomacia de rosquinhas
Você se lembra quando Krispy Kremes se tornou um fenômeno nacional no início dos anos
2000? Era praticamente um culto. Mesmo antes disso, Krispy Kremes estava disponível
localmente nas Carolinas, onde a empresa começou, e quando eu estava em Parris Island, os
donuts nunca vistos antes eram como um
culto dentro de um culto: tão raro e impregnado de desejo que manifestam qualidades quase
místicas.
Quando eu bati em seu mojo, minha vida recebeu novos poderes.
Aqueles irresistíveis amuletos de açúcar e gordura me levaram ao evento de mudança de
vida que culminou com o plano do DI.
Nossa base era tão perto da padaria Krispy Kreme que eu poderia – se meu tempo fosse
impecável – pegá-los em um 7-Eleven e levá-los aos meus instrutores de perfuração enquanto
o saco ainda fumegava com o aroma de donuts ainda no forno, brilhando com cobertura de
chocolate, quase quente demais para manusear.
Eu os levava para meus homens duas vezes por semana, e os dias de donuts produziam
alguns daqueles momentos dourados de camaradagem que permanecem em sua mente muito
depois de memórias de glórias e perdas muito maiores chegarem ao desconhecido.
Oferecer os donuts cumpriu todas as cinco regras do Código de Confiança. Na época,
porém, tudo o que eu sabia era que estava recebendo donuts para os caras. A clareza da
classificação, como na maioria dos momentos de ação, veio depois.
Pela categorização do Código, os donuts eram todos sobre os homens, não eu, nem minha
glória refletida em suas compras (Regra 1, como sempre), e eles carregavam uma mensagem
de aceitação sem julgamento que foi entregue igualmente a todos, já que eu comprei apenas
uma variedade básica. Os Krispy Kremes custavam o suficiente para transmitir generosidade, e
me dar ao trabalho de entregá-los bem quentes tinha a mesma substância de oferecer aos
homens pelo menos uma parte do meu coração.
Os donuts também transmitiam um respeito indiscutível pela razão: os homens estavam
com fome! E é aí que está a lição do nosso último capítulo sobre o Código de Confiança: O
corpo tem uma mente própria – governada por necessidades materiais tão mundanas quanto a
fome – e essa mente tem sua própria maneira de raciocinar. A mente material de cada pessoa
na terra — a carne e o sangue do cérebro — pode ser programada para confiar ou desconfiar.
Esse fenômeno físico é universal e pode funcionar para você ou

contra você. Sua escolha.
Enquanto meus caras se alimentavam de carboidratos açucarados e se alimentavam de
café, eles estavam recompensando seus cérebros com as próprias substâncias químicas da
terra de energia e contentamento, e isso invariavelmente os tornava mais abertos e relaxados.
Sempre que o cheiro do Krispy Kremes atingia nosso escritório e se misturava com a
fragrância escura de café fresco, os homens instintivamente se reuniam, baixavam a guarda e
compartilhavam informações sobre nossos recrutas e oficiais superiores. Escudos para baixo,
informações em!
Era nossa própria variação de um dos mais antigos rituais comunitários da humanidade:
reunir-se para compartilhar comida — da qual as pessoas historicamente derivaram igual
valor da partilha e da comida: o comportamento e a bioquímica. Nos primeiros milênios da
civilização, quando um pequeno grupo de caçadores trouxe para casa comida suficiente
para uma grande tribo, não foi apenas a primeira aplicação de assistência médica universal,
nem mesmo a sobrevivência mútua por meio do altruísmo. Foi um experimento químico
completo, no qual a doçura e a maturidade da natureza foram transformadas nas moléculas
de contentamento do cérebro humano.
Esse costume, trazido até nós hoje através da psicologia evolutiva, é tão comum como
sempre, e nesta era de maior facilidade, muitas vezes é centrado em alimentos que são os
precursores nutricionais diretos das substâncias químicas cerebrais do prazer e da
camaradagem, às vezes categorizadas como alimentos de conforto. : doces e amidos ricos
em carboidratos, cafeína, chocolate (com traços do intoxicante afrodisíaco fenetilamina) e o
contundente instrumento gastronômico do álcool.
Afinal, as pessoas tendem a se encontrar para tomar café, coquetéis ou sobremesas –

não espinafres – devido à confluência simbiótica dos produtos químicos evocativos e os
comportamentos de ligação, ambos recompensando o cérebro de forma semelhante.
No dia da rosquinha, os elementos químicos prepararam a bomba para ações de
compartilhamento, e o compartilhamento então aumentou nosso senso de comunhão tribal,
encorajando pensamentos e sentimentos a emergirem sem restrições.
Eu maximizei minha Diplomacia Donut naquela época, porque precisava de todas as
informações que pudesse obter para liderar os dezesseis DIs sob meu comando e os oitenta
e oito recrutas que eles tinham em cada pelotão. Eu regularmente lembrava aos meus DIs
que a única maneira de proteger suas carreiras era fazer com que meus comandantes
confiassem em mim. E eu os avisei de que a proteção que nossos oficiais superiores nos
forneceram — nossa Capa Superior, no idioma da Marinha — baseava-se no fato de os
oficiais saberem sobre todos os problemas antes que se tornassem um problema e todos
os problemas antes de se tornarem um desastre.
Mantive as linhas de comunicação abertas, acima e abaixo de mim, para que todos, de
cima a baixo da cadeia de comando, soubessem de cada ação que eu estava tomando e
por quê. Se entendessem, ajudariam, como as pessoas geralmente fazem. Foi um caso
clássico de invocar o poder da sobrevivência por meio da confiança mútua e recíproca — e
não apenas a sobrevivência do meu povo, mas a minha.
Se alguém sob meu comando estragasse tudo, não era a primeira pessoa que o Comandante
chamava. Eu era. Eu tinha que ser capaz de explicar por que meu fuzileiro tinha errado, e por que
isso não aconteceria novamente – e isso significava saber, com o melhor de minha capacidade,
tudo sobre todos. Se não houvesse uma explicação razoável, poderia arruinar a carreira do infrator
— e provavelmente a minha também.
Claro, havia um valor ainda maior em saber sobre a vida de meus homens do que apenas
reforçar nossa proteção mútua. Minha coleção de conhecimento era o núcleo de nossa camaradagem:
a cola que nos mantinha juntos.
Aonde quer que eu fosse, carregava um caderno de comandante de pelotão para anotar aniversários,
aniversários, re-alistas e conquistas: todas as coisas que importavam para meus homens como
indivíduos. Nos dias especiais de cada homem, eu lhe dava um tapinha nas costas, uma boa palavra
ou um donut: não solicitado e inesperado, sem necessidade de reciprocidade. A apreciação dos
homens por esses pequenos atos de bondade era tão visceral que você quase podia ver uma luz
brilhar sobre eles.
Achei que estava apenas sendo um cara legal, mas estava sendo um líder. Eu estava fazendo
a minha vida sobre a vida dos meus homens.
No Treinamento de Recrutas — como em tantas outras situações — seria loucura fazer o
contrário. Eu estava cercada por homens dos quais eu era completamente dependente. Em anos
de guerra, nossa própria existência dependeria uma da outra.
Os DIs — homens experientes que viram a vida e a morte de todos os ângulos e pelo menos
em alguns continentes — eram os verdadeiros líderes em Parris Island, independentemente do
posto. Eu era tecnicamente o chefe, mas meu trabalho principal era liderar aprendendo.
Enquanto eu distribuía os donuts nesta semana ultra importante, eu estava cercado pela
linguagem corporal da angústia: lábios comprimidos, sobrancelhas elevadas, queixos inclinados
para baixo e braços cruzados.
O sargento Howell parecia especialmente perturbado. Ele estava tentando se acomodar em sua
cadeira, mas estava tão tenso que cambaleou na beirada dela, com os braços presos aos lados do
corpo. Ele era um bloco de músculos rígidos e ângulos retos, com os ombros tão apertados que
pareciam estar subindo pelo pescoço. Vários dos caras lançaram olhares para Howell, depois para
mim, que disse: hora de ser o chefe, tenente!
Eu chamei Howell de lado.
“Alguma coisa te incomodando?”

"Claro que sim." Howell não mediu palavras nem mascarava sentimentos. Eu gostava
disso, e seus recrutas também, porque eles sempre sabiam onde estavam. Não há melhor
canal de confiança do que falar com franqueza.
Nosso comandante de companhia, porém, achava Howell um pé no saco: um canhão
solto, que não estava em conformidade com algumas das novas etiquetas politicamente
corretas do Corpo do pós-guerra. Howell e o capitão tinham uma química ruim, e isso veio
à tona na frente de um esquadrão de homens um dia quando o capitão repreendeu Howell
por usar palavrões com um recruta - um não-não, acredite ou não - e Howell respondeu,
em efeito: “Você está me defecando , senhor?”
Howell me contou sobre o roubo. Até agora, ele o mantinha sob seu Smokey Bear.
Isso foi ruim. Agora em. Se pudéssemos suar o pelotão ofensor para oferecer o ladrão
— o que não era provável — todo o pelotão se sentiria traído, seja por um deles, por nós,
ou por ambas as partes.
O ladrão, é claro, sairia de bunda com uma descarga desonrosa – uma que poderia
assombrar para sempre um garoto que com toda a probabilidade acabara de cometer o
primeiro crime de sua vida, em um momento de tentação e estupidez.
Se não fizermos as coisas direito com o recruta, porém, ele nunca teria a fé em seus
companheiros que mantém os fuzileiros navais seguros em situações de perigo. Isso
poderia resultar em dano a ele, ou a alguém a quem ele não se dedicasse totalmente,
como se sua própria vida e membros estivessem em risco.
A única maneira de mantê-lo em casa, entre o recruta e seu pelotão, seria passar o
chapéu. Isso restauraria a confiança do garoto em uma organização que um dia poderia
pedir-lhe que sacrificasse sua vida. Também ligaria o pelotão.
Além disso, seria completamente ilegal. Oficiais e suboficiais estão estritamente

proibidos de instigar qualquer tipo de angariação de fundos entre as pessoas sob seu
comando, devido à suposta pressão sobre as tropas para cumprir.
O sargento Conrad Howell, no entanto, era um homem que dava muito mais valor ao
espírito de fraternidade dos fuzileiros navais do que à letra de suas leis.
“Eu posso lidar com isso, senhor”, Howell me disse. Eu sabia o que ele queria dizer, e
ele sabia que eu sabia. Ele estava se oferecendo para passar o chapéu e salvar o senso
de confiança do garoto às custas possíveis de sua própria carreira. Anos antes, na Ásia, seu
O oficial superior havia ignorado ordens que literalmente salvaram sua vida, e essa era uma dívida
que ele não aceitava de ânimo leve. Foi um que ele tentou retribuir, simbolicamente e em
pequenos atos não dramáticos, todos os dias de sua carreira.
“Sargento,” eu disse, “isto não é um problema. Eu tenho uma ideia, e vou cuidar disso sozinho.”
“Obrigado , senhor!” Seus ombros murcharam de alívio. Ele terminou sua rosquinha com gosto.
Terminei o meu também, me perguntando: bem, tenente, qual é esse seu plano?
Restava um donut extra e, pela primeira vez, eu mesmo o peguei. eu precisei

um pouco de backup bioquímico.
O Krispy Kreme, regado com café cremoso e doce, me deu
aquele pequeno choque de confiança que o açúcar e a cafeína tão habilmente conferem.
Fiquei feliz por este ser um dia de donuts, e grato pelos que vieram antes, porque eu tinha um
pressentimento de que sem toda a minha diplomacia de donuts anterior, eu não estaria
aproveitando a porta escancarada de comunicação que eu tinha. O reconhecimento ritualístico de
meus homens gradualmente construiu um vínculo de confiança que me concedeu a flexibilidade
extra que agora representava minha melhor esperança para resolver esse problema aparentemente
insolúvel sem matar a carreira de alguém: com a minha primeira na linha. Sempre Gumby.
A Química da Confiança, 101

Confiança é um sentimento. Os sentimentos são carregados por substâncias químicas –
principalmente neurotransmissores e hormônios. Sentimentos positivos como a confiança são
transportados principalmente pela dopamina, serotonina, GABA, adrenalina, endorfinas e vários
outros mensageiros mente-corpo.
Esses mensageiros viajam do cérebro para o corpo e vice-versa, em constantes loops de
feedback e feed-forward que harmonizam a função mental e física.
Quando você ajuda as pessoas a abrirem seus corações para a confiança, isso desencadeia
uma explosão de fogos de artifício bioquímicos que recompensa seus cérebros, aquece seus
corações e os faz querer vê-lo novamente.
Mas quando você faz as pessoas pensarem que devem se fechar para você, elas sentem
apenas a frieza da desconexão – reforçada pela
medos dolorosos e flutuantes que todos nós temos, e sempre teremos, que sussurram sem parar
em nossos ouvidos: não confie em ninguém.
O medo tem uma memória maravilhosa e pode permitir que as pessoas fiquem congeladas
para sempre. Seus medos vivem profundamente em seu cérebro reptiliano, dentro de uma casa
assombrada em forma de amêndoa chamada amígdala. É o mais próximo possível de sua coluna
vertebral que seu cérebro pode chegar, tornando-o o lugar perfeito para colocar seu corpo em
ação antes que sua mente tenha a chance de pensar. Os habitantes desta casa mal-assombrada
incluem os fantasmas de traições passadas – lutando para mantê-lo seguro, como todo medo faz
– mas limitando sua vida no processo.
Para confiar nos outros e ser confiável, às vezes você precisa limpar a casa e enfrentar as
memórias assustadoras que obscurecem seu julgamento, envenenam sua química de humor e
desencadeiam seu temperamento.
É difícil deixar de lado as partes obscuras do passado, e é um trabalho diferente para todos e
mais difícil para alguns do que para outros. Esse caminho é apenas para seus passos, mas todos
nós temos um sentimento em nosso coração sobre onde ele começa. Se você procurar o seu,
você vai encontrá-lo.
No entanto, reconciliar seus pensamentos mais preocupantes é apenas o começo.
Para alcançar o nível de confiança que a liderança exige, você precisará substituir os medos
outrora protetores de seus piores dias por novas lembranças: momentos positivos e
recompensadores de subordinação do ego, aceitação sem julgamento, validação, generosidade e
racionalidade. Essas são as memórias confiantes – e inspiradoras – que nos levam a um estado
de espírito que é descrito mais simplesmente como amor.
Como todos os relacionamentos e encontros são influenciados pela biologia do pensamento

e da emoção, controlar a química da reação interpessoal é uma parte vital para superar a amargura
e acreditar nos outros.
Embora seja bastante comum as pessoas descreverem a qualidade de seus encontros
pessoais com a palavra química, algumas pessoas não percebem a presença literal dessa química.
A forma como agimos em torno dos outros afeta não apenas seus pensamentos, mas sua
neuroquímica, pois seus corpos reagem a esses pensamentos.
As ações de outras pessoas ajustam nossa própria neuroquímica, criando uma via de mão
dupla, na qual “você” e “eu” se tornam “nós” – para melhor ou para pior: em conexão ou oposição.
A química pode gravar memórias tão profundamente que elas são virtualmente indeléveis. Esses
produtos químicos podem viver muito tempo depois que a ação que os criou se foi.
É por isso que é extremamente importante fazer essa química funcionar para
“nós” em vez de contra nós.
Um único ato aberto de construção de confiança, como validar outra pessoa,
pode, em situações-chave, criar uma reação química equivalente a uma desencadeada
pelo sexo. Às vezes eu caracterizo essa reação aos meus estagiários do FBI e da
indústria privada como The Sex, Validation, and Rock 'n' Roll Response.
A validação e o sexo desencadeiam uma enxurrada do neurotransmissor
excitatório dopamina, bem como os neurotransmissores de contentamento serotonina
e GABA. Esses três neurotransmissores do bem-estar - uma vez ativados pelos atos
precipitadores de confiabilidade - são unidos na jornada em direção à confiança pelos
famosos hormônios do prazer conhecidos como endorfinas e pelo hormônio de
ligação oxitocina, mais reconhecido por seu pico de produção entre as mulheres logo
após a doação. nascimento, e entre todas as pessoas logo após o orgasmo.
Esses produtos químicos de comportamento se combinam para criar um banho
de espuma neuroquímico reconfortante para o cérebro que provoca uma sensação
psicológica e física distinta e duradoura de prazer. Essa sensação estável de bem-
estar está em grande parte alojada em uma parte do cérebro movida pela dopamina
chamada núcleo caudado – conhecido como o centro de prazer primário do cérebro,
que é um local importante para o apego romântico. Quando o núcleo caudado
funciona mal, devido a um ambiente bioquímico ou comportamental ruim, pode
contribuir para distúrbios caracterizados por preocupação e agitação, incluindo
transtorno obsessivo-compulsivo, transtornos de ansiedade caracterizados por paranóia e TDAH.
As pessoas que têm a sorte de ter uma química de bom humor ou ambientes
felizes – ou o melhor de tudo, ambos – tendem a ser abençoadas com cérebros e
corpos que procuram razões para se sentirem bem, em vez de mal.
Essa expressão somática de bem-estar reforça poderosamente sua contraparte
mental: a percepção intelectual de ser compreendido e apreciado.
A linha entre construir confiança mentalmente e fisicamente é tênue e se reforça

mutuamente. Quando as mensagens verbais e não verbais que inspiram confiança
ativam os centros de prazer no cérebro, elas reforçam não apenas o poder da
mensagem, mas também a confiabilidade do mensageiro.
Isso foi demonstrado em 2012 por um grupo de neurocientistas de Harvard que
descobriu que – como mencionei no primeiro capítulo – uma média de 40% da
comunicação diária de uma pessoa é sobre suas próprias opiniões, ações e
sentimentos. Neste experimento, quando as pessoas estavam falando sobre
eles mesmos, seus cérebros estavam em uma condição de excesso de dopamina e

felicidade neuroquímica. Mesmo quando lhes ofereceram dinheiro para mudar de assunto,
a maioria continuou a falar de si.
Se você deixar que outras pessoas falem mais, os centros de prazer
seus cérebros se acenderão e eles tenderão a confiar em você. É simples assim.
Da mesma forma, os cientistas mediram o hormônio de ligação oxitocina durante
várias situações e descobriram que ele aumenta quando alguém encontra um amigo, ou
mesmo um estranho agradável.
Hormônios de ligação podem aumentar apenas apertando a mão de um estranho, ou
até mesmo com um toque casual. Em um experimento interessante, um funcionário de
uma loja de conveniência tocou levemente a mão de todos os outros clientes ao lhes dar
troco, e os pesquisadores perguntaram aos clientes sobre a interação quando eles saíram
pela porta. Aqueles que experimentaram o toque subliminar avaliaram o funcionário muito
mais favoravelmente.
Por falar nisso, a oxitocina foi comprovada até aumentar como resultado de um olhar
amoroso dos animais de estimação das pessoas. É realmente controlável e previsível.
No entanto, um efeito psicofísico oposto ocorre durante o contato manipulativo ou
coercitivo. Mensagens negativas verbais e não verbais criam a força da psicologia
evolutiva coloquialmente conhecida como sequestro cerebral.
Essa força é refletida fisicamente como a resposta ao estresse – caracterizada pela
primeira vez em 1915 como a resposta de luta-fuga, por WB Cannon, e na década de
1990 como a resposta de luta-fuga-congelamento, por CL Stauth, em vários livros e
artigos. Essa resposta física comum banha o cérebro em um verdadeiro ácido de bateria
do hormônio do estresse cortisol e ativa o ramo estimulante e simpático do sistema
nervoso autônomo, resultando em produção excessiva de hormônios associados à
agitação e ansiedade.
Também resulta em interferência com o pensamento lógico – comumente chamado de
congelamento cerebral – ao deprimir a função do neurotransmissor primário do pensamento
e da memória, a acetilcolina. O triste resultado é que às vezes as pessoas que não confiam
umas nas outras nem conseguem pensar direito durante um encontro desconfortável.
Essa resposta de luta-fuga-congelamento é espelhada em várias

características que revelam e reforçam a desconfiança.
Entre essas reações físicas está a constrição dos vasos sanguíneos, que em parte
resulta em mãos frias, bem como no eufemismo de medo de pés frios.
A resposta ao estresse também cria falta de ar, o que pode contribuir para
uma revelação reveladora entre pessoas que geralmente não inspiram confiança: fala
rápida, sinônimo de comportamento desconfiado. A resposta ao estresse também provoca
inibição muscular que faz com que algumas pessoas fiquem, de fato, paralisadas pelo
medo, resultando em uma leve interferência na fala ou na sensação de estar com a língua
presa. Essa inibição também pode reduzir a coordenação muscular, apresentando uma
aparência rígida ou desajeitada. Outras manifestações físicas incluem a contração das
pupilas, criando a proverbial aparência de olhos redondos; comprometimento da contração
do sistema digestivo, às vezes caracterizado como borboletas no estômago; e limitação
da visão periférica, causando visão de túnel literal e figurativa.
Todas essas respostas físicas provocam mais sofrimento mental, por meio da atividade
de alimentação que é transportada do corpo para o cérebro. Isso perpetua uma espiral
descendente de desconfiança, limitando a capacidade das pessoas de conceder confiança
ou inspirá-la.
Essa panóplia de traços físicos – com seus óbvios brindes – faz com que as pessoas
expostas ao comportamento de luta-fuga-congelamento se sintam opostas, evasivas e
indiferentes.
Uma vez que esses sentimentos começam, é difícil pará-los, pois o corpo desenvolve
uma mente própria.
Infelizmente, as pessoas do Tipo A que muitas vezes buscam posições de liderança
tendem a nascer com características físicas altamente adrenais, o que as torna mais
vulneráveis do que pessoas calmas e descontraídas às forças de seqüestro cerebral de
situações estressantes. Sua abundância adrenal - normalmente considerada como um
presente dos fortes e enérgicos - pode facilmente incliná-los para um comportamento
negativo, permitindo que uma condição produtiva como a agressividade deslize para a
condição destrutiva da agressão.
Portanto, a potente força psicofísica que é criada seguindo o Código de Confiança
simplesmente não é uma segunda natureza embutida para muitas pessoas do Tipo A. Às
vezes, quanto mais eles buscam a liderança, mais ela recua.
Se isso soa como você, não se sinta mal, porque também fui eu. Levei muito tempo
para aprender a sair do meu próprio caminho, deixar de ser meu pior inimigo e me
preocupar mais com os outros do que comigo mesmo.
Quando isso aconteceu, um peso foi tirado dos meus ombros: o peso do meu próprio
ego – que eu achava que estava me segurando, mas na verdade estava me segurando.
Hoje em dia, em uma era de cuidados de saúde inovadores, muitas pessoas –

especialmente os tipos mais exigentes – recorrem a remédios rápidos. Novas gerações de
medicamentos leves ajudam algumas pessoas com transtornos de humor francos a se
acalmarem ou controlarem sua depressão e melhorarem seus relacionamentos. Mas meu
trabalho nessa área me convenceu de que a melhor abordagem para controlar a química da
confiança não é por meio de medicação, mas de modificação comportamental. Essa crença
me ajudou a criar o Código de Confiança.
Eu explorei a bioquímica da confiança por algum tempo com um grupo governamental

conhecido como IARPA, a Atividade de Projetos de Pesquisa Avançada de Inteligência,
mas fizemos muito pouco progresso em encontrar maneiras confiáveis de promover a
confiança usando apenas medidas físicas, como a administração de ocitocina . Parecia
funcionar para algumas pessoas, mas outras experimentaram um efeito paradoxal e, na
verdade, se sentiram mais alienadas.
Para a maioria das pessoas, a melhor abordagem puramente física para otimizar o
bioquímica da emoção é apenas trabalhar duro para se manter saudável e em forma.
A saúde geral tem um impacto poderoso na química do humor e na cognição, por isso é
difícil estar no seu melhor se você sacrificar regularmente sua saúde em troca de ambição
desenfreada ou indulgência fora de controle. Seus produtos químicos de contentamento e
sua capacidade de pensamento superior podem ser significativamente esgotados pela
exaustão e preocupação, e até mesmo por uma dieta ruim ou deficiências nutricionais.
Pelas mesmas razões que o uso cauteloso de cafeína, carboidratos e álcool muitas
vezes dá às pessoas um impulso temporário no bem-estar, o uso excessivo deles tem o
efeito oposto – especialmente quando eles estão acostumados a automedicar exaustão e
preocupação. É fácil ir ao fundo do poço e criar uma espiral descendente clássica que é
comum em nossa cultura: maus hábitos desencadeando mau comportamento, o que leva a
mais maus hábitos.
Outra lição importante que aprendi com Vern Schrader foi: a melhor maneira de não
medicar seu estresse é não tê -lo, e a melhor maneira de fazer isso é manter todas as suas
expectativas no mínimo. “Quando você gerencia suas expectativas”, disse ele, “não há
fundo para explodir”.
Como muitas das coisas que Vern me ensinou, é mais fácil falar do que fazer, então às
vezes é necessário reequilibrar as substâncias químicas do cérebro quando elas dão errado.
Para otimizar a função de seus neurotransmissores e hormônios, as melhores estratégias são

as mesmas que sua mãe recomendou: ter uma alimentação saudável (e isso inclui vegetais e
limpar o prato antes mesmo de falar sobre a sobremesa!); dormir o suficiente (incluindo o sono
profundo que ajuda a reconstruir as células cerebrais); exercitar-se regularmente (com bastante
aeróbica, para ativar os próprios antidepressivos e energizantes do seu corpo); minimizar sua
exposição a toxinas (incluindo as que você gosta); tentando relaxar todos os dias; e passar tempo
com as pessoas que você ama (incluindo ligar para sua mãe de vez em quando, Mr. Big-Shot!).
É o fim do Trust-Chem 101. Aula encerrada.
Aqui está sua lição de casa: Faça um inventário dolorosamente honesto de sua própria química
de confiança. Considere estas questões:
• O fusível está muito curto? •

Os problemas interferem no seu sono? • Você se
sente desconfortável com novas pessoas? • As antigas
traições ainda influenciam suas ações? • Você tem uma pele
fina para desrespeitos percebidos? • O fracasso dói mais do
que o sucesso é bom? • Você depende de fatores externos para
normalizar seu humor? • Você se orgulha do isolamento? • Você sente um prazer
culpado ao ver os outros falharem?
Aqui está a realidade: todos nós nos apegamos a muitas dessas características, como diz a
parte escura do nosso cérebro conectado: não solte.
Aqui está uma realidade maior: todos nós temos, no fundo de nossos corações, os melhores
anjos de nossa natureza. Esses anjos, nossos faróis de escolha, têm uma mensagem primordial: o
que você segura permanece, e o que você solta sai – e o que você faz depende de você.
Como a maioria das melhores lições da vida, é tão simples que é quase bom demais para ser
verdade.
Ele ou eu
Ilha de Paris
Fui até o capitão e contei a ele sobre o roubo. Eu devia essa honestidade a ele e ao Corpo.
Enquanto eu lhe contava a história, suas mãos e mandíbula começaram a se apertar, e

um tom vermelho subiu por seu pescoço tão visceralmente que era como ver mercúrio
subindo em um termômetro.
– É aquele maldito Howell! ele disse. “Nenhum comando sobre seus homens!”
“Senhor, o ladrão estava no outro pelotão.”

“Que alvejou o homem de Howell !” Belo salto de lógica. Ele claramente guardava rancor.
O capitão nunca tinha aprendido a controlar seu humor, e qualquer tipo de insulto queimava
direto em seu cérebro e ficava lá.
“Deixe-me deixar uma coisa bem clara. Não quero que o sargento Howell faça uma
coleta.
"Sim senhor!"
Mas pensei o suficiente para saber que passar o chapéu era a única solução viável. Os
homens de Howell não se importariam.
Como eu sabia? Perguntei ao Joe College. Era um assunto delicado e necessário, mas
eu confiava nele. Parte da confiança era pura lógica: ele mantinha sua preocupação com o
sucesso de Shane no mesmo nível que o seu, e não endossaria uma opção condenada. E
parte da confiança era pura intuição, apoiada por elementos tão amorfos quanto o olhar em
seus olhos. Há uma calma e uma clareza inabalável nos olhos das pessoas que dizem
exatamente o que pensam — livres dos intermináveis jogos mentais de manipulação — e
isso recai indiscriminadamente sobre quem quer que vejam.
Na verdade, Joe disse que os recrutas queriam dar a Howell, “o Velho” (como em, trinta
e cinco anos) um presente de despedida quando partiram para lugares desconhecidos, e
ajudá-lo com este projeto seria perfeito.
Joe não pediu confidencialidade em relação a essa conversa. Não precisava. A confiança
é contagiosa.
Agora, porém, estava uma bagunça infernal, como eu temia o tempo todo, especialmente
para mim.
Três dias depois foi o nosso último dia de treinamento de rosquinhas, que, mesmo nos
melhores tempos, tem um tom agridoce, porque os DIs invariavelmente consideram alguns
de seus homens como verdadeiros filhos. Eles vêem os recrutas como imagens de si
mesmos e como emblemas do tipo de pessoa que entra como criança e sai como um
homem que sacrificará tudo o que tem pela visão de justiça e liberdade que se tornou o país
da América.
Não que os sargentos fossem dizer isso, ou mesmo mostrar. Deus me livre!
Eles eram DIs! Mas eu sabia que era verdade, porque era assim que eu me sentia também.
Mesmo neste dia sonhador de irmandade - ou especialmente neste dia - eu estava em
tumulto. Alguém ia sofrer neste dia.
Quando dei seu donut ao sargento Howell, estávamos no segundo andar da baia do
esquadrão, observando os fuzileiros navais juniores do lado de fora marcharem em formação
cerrada, movendo-se como um só, seus vestidos azuis brilhando contra a grama verde e seus
latãos reluzindo.
“Nunca me canso de ver isso”, disse Howell.
“É uma visão.”
“Eu odiaria como o inferno perder isso.”
"Eu também. Uma vez que essa coisa está em você, ela fica, não é?
"Entendido." Howell inclinou a cabeça para baixo e um pouco para a esquerda. "Isso, hum,
problema, Tenente?" ele disse hesitante.
"Okay, certo. Está tudo bem agora. Temos Top Cover nele. Então vá em frente
e cuide disso”.
"Sério?"
Olhei, mas ele estava olhando para longe, e tudo o que vi foram os nomes de seus quatro
filhos tatuados em seu braço. "Sério."
“Bom homem, LT!”
Eu esperava que outros vissem dessa forma. Mas eu duvidei. Dei uma longa olhada em
meus fuzileiros navais, porque pensei que provavelmente era o meu último.
Eu decidi levar a queda. Como eu não poderia?
Era ele ou eu.
Dizendo adeus
Quando os recrutas se formam, eles têm uma semana de folga para ir para casa, depois se
reportam ao Treinamento de Combate Marítimo em Camp Lejeune, Carolina do Norte (casa dos
megamosquitos blindados que mencionei no primeiro capítulo, quando peguei minha carona à
meia-noite para o alcance do bombardeio).
Quando estão em Lejeune, nunca mais os vemos. Raramente ouvimos algo deles, ou sobre
eles.
Mas isso não aconteceu desta vez. Infelizmente.
O capitão se aproximou de mim certa manhã, cerca de um mês depois que o último grupo
desembarcou em Lejuene, com um sorriso que parecia mais feio do que
amigáveis. “Nós o pegamos !” ele disse.

“Pegou quem?”
“Olá! Acertou ele!” Eu me sinto doente. “Aquele recruta de quem você me falou — Fink, ou Frink
—, quando chegou a Lejeune, começou a se gabar de como alguém roubou seus oitenta dólares.”
eu interrompi. “Foram oitocentos dólares, senhor.”

"Seu dinheiro de qualquer quantia - e o Sr. Loudmouth está dizendo a todos
como seu DI pegou uma coleção. Então agora a bunda de Howell é minha!”
Ele saboreou o momento e sorriu. “Dê-me o resumo do seu
ordem para ele sobre não fazer uma coleção.”
Eu senti como se tivesse um cinto em volta do meu peito. Eu tive que forçar minhas palavras. "Senhor,
Não discuti esse assunto com o sargento Howell.
"Diga de novo?"
“Eu não ordenei ao sargento, senhor. O sargento não desobedeceu
ordem, senhor. A culpa é minha, senhor.
“Eu não posso. Acreditar! Estou ouvindo isso.” A artéria carótida saltou do pescoço e o suor
começou a escorrer pelo rosto.
“Foi um erro meu , senhor.”
Ele ficou quieto por um momento. “Eu nunca tomei você por uma vida, Tenente Dreeke. Eu
pensei que você poderia sobreviver à sua turnê em Parris Island. Você me enganou . Amanhã você
se apresentará ao Comandante do Batalhão para dar início ao tratamento do seu caso. Você vai
explicar a brecha de conduta e dizer ao tenente-coronel exatamente o que diabos você estava
pensando.
"Sim senhor! Amanhã, senhor. Fiquei rígido, fiz uma saudação, e ele me encarou, imóvel —
esperando... esperando... — e retribuiu a saudação. Eu bati o meu de volta e fui embora.
Eu gostaria de poder dizer que saí de cabeça erguida, mas isso seria uma mentira. Afastei-me
como uma criança doente e assustada.
Dei uma última olhada no meu grupo de irmãos, marchando ao sol, e
desejava ser um deles.
Eu me perguntava como eu poderia contar para minha esposa.
Eu estava tremendo com a incerteza. Mas eu sabia de uma coisa: naquele dia, eu havia
finalmente sido um líder de homens.
Eu esperava que nos próximos anos, este dia parecesse de alguma forma suficiente.
Eu tinha feito a coisa certa. Sem arrependimentos.

Apenas pavor.
Quântico
Vinte anos depois
Uma sala abarrotada de CEOs e diretores corporativos começou a esvaziar depois que
terminei minha apresentação sobre a importância da construção da confiança na área
politicamente sensível do trabalho confidencial. Esse grupo era composto principalmente
por pessoas da indústria de defesa que estavam cumprindo contratos com o governo - com
a preponderância usual de ex-militares - então foi divertido para mim estar entre uma tribo
de caras que falavam a mesma língua que eu e mantinham o mesmo valores.
Como geralmente acontece, alguns deles subiram ao palco depois para conversar. No
final da linha, vi um rosto que parecia familiar. À medida que ele avançava gradualmente,
comecei a contextualizar seu rosto: era de muito tempo atrás, tinha algo a ver com os
fuzileiros navais e girava em torno de algum problema.
Eu sou bom em lembrar rostos. É apenas uma daquelas habilidades cerebrais peculiares
que você tem ou não.
Quando ele chegou à frente da fila, levantei a palma da mão e disse: “Não me diga. Eu
sei que seu nome… Você estava em Parris Island.
"Certo até agora, Tenente."
Sua voz estreitou a busca. “João! Nós o chamamos de Joe College”.
Ele riu. “Peguei-me! E agora eu realmente tenho um diploma.”
“Joe College,” eu meditei. As memórias voltaram à tona.
"Joe CEO, agora, Tenente", disse ele, com orgulho agradavelmente casual.
"Você não tem que me chamar de tenente agora, senhor."
Chamá-lo de senhor foi meio que uma piada, mas sempre trato os homens que dirigem
essas empresas com respeito.
“Estou honrado em chamá-lo de tenente, senhor. Você mudou minha vida, agente
Dreeke.
“Eu fiz? Vocês eram amigos do trainee que foi roubado, certo?”
"Sim. Ainda estou! Shane Frink! O prefeito de Falluja! Shane se destacou por lá. E
continua a fazê-lo. Ele ainda está em Pendleton
— e agora ele fala de você para seus próprios homens. Fala sobre o sargento Howell
também.
"Sério? Por que?"
“Senhor, eu e Shane aprendemos tanto com você e o sargento Howell quanto com todos
os outros juntos. Sobre cuidar dos homens ao seu redor. Sobre arriscar o pescoço.”
A maioria dos detalhes tinha voltado para mim. “Todos nós aprendemos com o sargento
Howell,” eu disse.
“Sargento Major Howell, você quer dizer! Grande homem no CENTCOM. Ainda é um
bom cara para conhecer.”
Fiquei impressionado. Esse foi o posto mais alto que um alistado pode alcançar, e o
CENTCOM – o Comando Central dos EUA, com sede na Flórida – administra todas as
operações militares no Oriente Médio, Norte da África e Ásia Central: os pontos quentes,
onde prevalecem as cabeças mais frias e a história agora gira.
“Então deu tudo certo?” Eu perguntei a Joe. "Eu serei honesto. Fiz o que pude para cair,
mas pensei que estávamos todos ferrados. Fiquei em casa, mas perdi minha Companhia.”
“Você tem o pior. Os caras que você cobriu foram ótimos. O tenente-coronel não era fã
do capitão e adorava aquela coisa meio velha do Corpo de Bombeiros. Ele ficou de olho em
nós.”
“Então é por isso que eu sobrevivi. Achei que tive sorte.”
"Não senhor! Você fez a sua sorte. Eu só queria agradecer, senhor!”
Quando ele estendeu a mão, eu engoli e senti um caroço.
É impossível não ser tocado por algo assim. Todos nós merecemos ocasionalmente —
porque todos ajudamos pessoas — mas, via de regra, destino e coincidência raramente
conspiram para criar a serendipidade da recompensa.
Ainda bem, porém, porque cuidar das pessoas não tem a ver com a recompensa.
“Mantenha contato, Joe.”

"Eu vou."
Eu sabia que ele iria.
Ele fez. A empresa dele, um laboratório de criptografia, está na área, e às vezes voamos
juntos. Ele é um dos homens em quem confio nos controles quando meu filho está no avião,
e só isso está ajudando meu filho a aprender as lições de
Confiar em.
A confiança não é apenas contagiosa, mas viaja no tempo – penetrando os limites ilusórios
e em constante mudança de status, poder, dinheiro e política.
A confiança comprovada no mundo real é indelével e recomeça a cada dia.
Saiba isto: toda liderança é uma transferência de confiança. Não fica com nenhum homem
ou mulher, mas está em constante estado de movimento para frente, para o futuro, para melhor.
É esse movimento, e a entrega voluntária dos fardos da liderança, que torna o poder
possível e faz com que valha a pena persegui-lo.
Liderança não é sobre você.
Se você agora pode ver que este simples fato é um presente, e não um agridoce
penalidade, suas lições sobre o Código de Confiança estão completas.
E assim terminamos – com a mesma lição com a qual começamos. Deixe estar
o talismã de suas viagens. Que seja seu amigo.
PARTE II
INSPIRANDO A CONFIANÇA: OS QUATRO PASSOS

PASSO UM: ALINHAR SEUS OBJETIVOS!
O mundo real
Quantico, Virgínia
MEU DIA CHEGOU. MEU navio estava dentro. Eu o mandei fazer. Ou assim eu pensei.
Sentei-me em meu escritório espaçoso (pelos padrões do governo), em minha mesa
luxuosa (pelos padrões do governo), no andar superior da sede do FBI, olhando para o esboço
de um artigo em um bloco amarelo, que tinha mais riscos do que palavras, mesmo que eu
estivesse aprimorando os pensamentos sobre isso por meses.
Numerado de um a cinco, resumiu os cinco princípios básicos da confiança.

As ideias para o artigo, e os anos de experiência por trás delas, me colocaram onde eu
estava, e sempre quis estar: trabalhando como chefe de um programa importante – que
acabou sendo o Programa de Análise Comportamental de Contrainteligência.
Meu trabalho era ajudar os agentes em todo o país a entender os motivos e métodos dos
espiões estrangeiros que ameaçam a segurança dos Estados Unidos e garantir que os
agentes estivessem tratando seus casos de forma ética e eficaz, de acordo com o Código de
Confiança.
Eu tinha essa posição de liderança principalmente porque as pessoas confiavam em mim:
pessoas boas, pessoas ruins, inteligentes e menos inteligentes, pessoas que eu conhecia
bem e pessoas que eu mal conhecia.
“Então,” eu me perguntei, meus olhos fixos na lista, “como eu chamo isso?” Era mais que
uma estratégia, mas menos que um sistema de liderança. Era um conjunto de
padrões. Uma ética. Um código de conduta! No topo da página, escrevi Um Código de

Confiança. Então pesquisei isso no Google, para ter certeza de que não estava roubando
o conceito de outra pessoa. Não havia nada remotamente perto.
Não havia sequer ideias que se parecessem muito com as minhas: no domínio público
ou no Bureau. Então eu risquei “A” e mudei para “O”.
O Código de Confiança. Eu gostei de como soou.
Eu me senti muito bem. Por cerca de dez segundos. A próxima pergunta foi: Como
alguém realmente implementa isso? No mundo real?
Sim, eu tinha definido as qualidades essenciais que tornavam uma pessoa confiável.
Agora: Como essa pessoa se torna confiável? Há uma diferença.
Voltei ao trabalho. Cerca de seis semanas depois, eu tinha um sistema de
implementação. Eu escrevi meu artigo, e foi aceito pelo FBI Bulletin.
Acontece que terminei o trabalho bem a tempo de ajudar um velho amigo.
Tornando-se nuclear
Detroit, Michigan
A agente especial Lyla Khoury saiu da sede do FBI em Detroit - uma torre gigantesca
com vistas deslumbrantes da orla no lado leste e terrenos baldios negligenciados no
oeste - entrou em seu carro, colocou a cabeça no volante e chorou por aproximadamente
um minuto , uma técnica de estresse que ela aprendeu em um livro de liderança psicopata
para mulheres. Seu chefe, um agente especial assistente encarregado, acabara de
repreendê-la e disse-lhe para encerrar o caso.
Lyla não o pegou de jeito nenhum.

Do jeito que ela viu, seu objetivo – acertar seu alvo – seria confuso e até moralmente
complexo, mas o objetivo de seu ASAC era embrulhar cada caso em um pacote
organizado, ou se livrar dele. Ela pensou que ele era robótico - um técnico obcecado por
estatística, em vez de um verdadeiro investigador - e o chamou de Inspetor Bugiganga
pelas costas.
Ela perdeu a paciência na reunião – sabendo que não ajudaria – mas ela simplesmente
não conseguia ficar calma sobre um caso que poderia criar outra nação nuclear no
Oriente Médio. Suas famosas últimas palavras, antes da ordem de fechamento, foram:
“Que parte do boom você não consegue?”
Ele não comprou sua avaliação terrível. Ele deu a ela três semanas para fechá-lo
ou, na opinião dela, fazer um milagre.
(A questão aqui, devo acrescentar, pode ou não ter sido nuclear. Pode ter sido
química, biológica ou outra coisa. A natureza exata da ameaça não é a moral desta
história.)
Ela foi para casa. Para um problema ainda mais doloroso.
Ela abriu a porta da frente e gritou: “Amira, estou de volta!” Sua filha era agora a
única outra ocupante da casa.
A resposta, ela me disse mais tarde, foi: “E?”
"E?" basicamente significava: “E daí? Você vai me ignorar em casa,
e isso deveria ser melhor?”
Na cozinha, sua filha estava com o telefone na cara e não olhou para cima.
— Você pensou um pouco sobre o que conversamos? Lyla perguntou a Amira,
enquanto procurava na geladeira algo que parecesse pelo menos um pouco com os
ingredientes do jantar.
"Espere." Amira terminou sua mensagem, aparentemente o mais devagar possível, e
disse: “Um pouco”.
"E?"
“E eu não quero aconselhamento. Eu não sou o problema. O problema é a vida
que estou vivendo. Então. Sim. É sobre isso."
Lyla sentiu vontade de jogar as mãos para cima, mas se o fizesse, Amira com certeza
seria nuclear. Então Lyla disse baixinho: “Má escolha”.
A filha revirou os olhos. “Oh minha Lady Gaga! Pelo menos eu sou consistente!”
Aos dezesseis anos, Amira havia aperfeiçoado a arte sombria de reviravoltas
espertinhas, tendo colhido seu repertório de programas de TV sobre famílias
disfuncionais, chefs, modelos, esposas e pessoas nuas.
“Como está seu pulso?” perguntou Lyla.
"Se foi!" Amira disse, enfiando a mão na manga do suéter.
“ Mão toda maldita é!”
"Cuidado com a língua!"
Isso teve a resposta usual: nenhuma linguagem.
"Amira, você tem que entender que eu só quero você..."
Amira interrompeu: “Para ser mais como você. Então! Eu tenho uma pergunta.
Como isso está funcionando para você?” Essa pepita de sarcasmo foi cortesia do Dr.
Fil.
O dia de Lyla, sem descanso do conflito mesmo em sua própria zona de conforto, estava se
transformando em um pesadelo dentro de um pesadelo. Quinze anos antes, ela tinha sonhos
dourados em seu coração: encerrar sua carreira como defensora pública, ter um bebê, tirar um
ano de folga, ingressar em uma organização de investigação de elite, chegar ao topo e depois:
cargo público, com seu amoroso marido e lindos filhos atrás dela em um pódio. Mesmo naquela
época, esse sonho tinha dez anos, tornado realista pelo trabalho e sacrifício desde tenra idade.
Os sonhos de Lyla sempre começaram com "Era uma vez..."
Agora eles começaram com “Algum dia…”.

Neste dia: sem marido, casa com hipoteca maior do que valor, insônia crônica, SII, chefe
chateado, carreira estagnada e uma filha distante que expressou sua raiva se cortando, namorando
um perdedor, ignorando sua lição de casa, esbofeteando a própria mãe e se conformando com a
carreira de cabeleireira. Lyla ficou perplexa com o derrotismo da filha e invariavelmente encontrava
maneiras de se culpar.
Do lado positivo: talvez ela pudesse evitar a Terceira Guerra Mundial. Então ela seria uma
heroína, sua filha a veria de forma diferente, e seus sonhos renasceriam das cinzas.
A vida é assim, pensou ela: por mais heróico que você seja, ninguém o chama de herói até
que você vença.
Mas Lyla não tinha um pingo de desistência nela. Isso é o que eu mais gostava
quando nos conhecemos, cinco anos antes, no Centro de Treinamento da CIA.
“Estou com um problema no trabalho”, disse Lyla a Amira, “e posso ter ido embora um
alguns dias, então você terá que ficar com seu pai.
Os ombros de Amira caíram. “Foi para onde?”
“Quântico.”
"Tem uma bola."
“E nada de ver Spike enquanto eu estiver fora.” Essa era a filha dela
namorado, que tinha um espeto na orelha.
“Mah-ah-ah-ah-m!” Um novo recorde: cinco sílabas.
“Minha casa, minhas regras.”
"Agora você soa como o pai!" A adaga definitiva.
Lyla retaliou. “E se você fugir de novo, não se preocupe em voltar!”
Amira parecia aflita, e Lyla se arrependeu imediatamente. Ela ansiava por retirar as palavras.
Mas isso é apenas uma expressão. As palavras não voltam.
Amira olhou para seu telefone com olhos vidrados.
Lyla foi ao seu escritório e me ligou. Eu me lembro dela dizendo isso também
seu chefe estava louco, ou que ela ainda tinha muito a aprender.
Sua própria lição
Este é o capítulo mais importante do livro.

É o capítulo que iniciará a transformação de sua confiabilidade em liderança.
A essa altura do livro, você já viu o valor do Código de Confiança e pode ter integrado a maior
parte dele em sua vida. Se o fez, agora você é digno da confiança de quase todos — mesmo que
a maioria das pessoas ainda não o reconheça.
Aqueles mais próximos de você provavelmente notaram algumas mudanças. Você pode estar
tendo menos desentendimentos com eles. É provável que eles pensem que você é um ouvinte
melhor e provavelmente o ouvirão com mais atenção. Sua influência com eles pode estar se
expandindo.
Este não é um efeito artificial e de curta duração, devido simplesmente a melhores habilidades
de pessoas ou orquestração de gerenciamento. É um resultado previsível e replicável de uma
metodologia baseada em evidências, refletindo uma mudança fundamental em sua perspectiva.
É a encarnação viva do poder da confiança.

Já vi muitas pessoas adotarem o Código, e quase nunca deixa de torná-las confiáveis. Quando
isso não acontece, é invariavelmente porque eles não conseguem implementá-lo adequadamente.
Ao voar, chamamos isso de erro do piloto e causa mais de 80% de todos os problemas sérios. Nas
relações pessoais, a porcentagem de falhas por erro humano é muito maior.
Ninguém é perfeito — mas alguns códigos de comportamento chegam tão perto da perfeição
quanto você encontrará nesta vida. Um desses códigos decreta que se você suspender seu ego,
não julgar, não validar os outros, honrar a razão e agir com generosidade, você será digno de
confiança. Isso é quase certo.
Mas mesmo quando você é digno, metade do seu trabalho permanece inacabado.
A outra metade está transmitindo.
Sua confiabilidade pode se tornar muito mais óbvia e, quando isso acontecer, o círculo daqueles
que confiam em você se expandirá além de seus sonhos, e sua tribo de confiança aparecerá de
repente, como se sempre tivesse existido.
Para ser um grande líder, confiável por muitos, você precisa seguir quatro passos
básicos. Esses passos são o fim da confiança: as últimas lições que posso lhe ensinar.
Os Quatro Passos para Confiar são tão eficazes que podem mudar a maneira como
as pessoas vêem você quase da noite para o dia.
Eles vão elevar e ampliar sua influência, trazer completos estranhos para o seu lado e
impulsionar você em direção aos seus objetivos.
Como mencionei no capítulo um, os Quatro Passos para Confiar são:
(1) Alinhe seus objetivos! Você alcançará o poder que apenas forças combinadas
podem alcançar.
(2) Aplique o Poder do Contexto! As pessoas só confiam em quem sabe
eles: suas crenças, objetivos e personalidades.
(3) Crie seus encontros! Criando o melhor ambiente possível
pois cada interação prepara o terreno para o sucesso.
(4) Conecte-se! Fale a linguagem que todos querem ouvir: aquela que foca neles
e em suas necessidades.
Esses passos, como você vê, não são ciência do foguete. A parte difícil de toda a
equação é simplesmente erro humano. Todos nós temos elementos de vaidade, descuido,
preguiça e insegurança em nós, por isso precisamos estar absolutamente determinados a
proceder adequadamente em cada compromisso pessoal, não importa quão pequeno.
De onde vem essa determinação? Ela vem da visão brilhante de seu objetivo final.
Com essa visão dançando diante de seus olhos, você ficará motivado a fazer os
sacrifícios de curto prazo que a confiança exige.
Sejamos lógicos: o que estou pedindo a você – que coloque os outros em primeiro
lugar consistentemente e controle seus instintos básicos – é uma tarefa importante, repleta
de sacrifícios, e só pode se tornar prática e alcançável quando houver uma grande
recompensa à espera.
Alguns dos sacrifícios que você fará, no entanto, começarão a se sentir bem, da
mesma forma que uma longa corrida ou uma semana de trabalho dura o cansa de um jeito bom .
É um lembrete de que você fez a coisa certa.
Esses sacrifícios podem parecer uma ação intuitiva dentro de sua própria família —
porque você já estabeleceu confiança naquele ambiente limitado — mas entre um grande
grupo de pessoas, esse código de conduta pode parecer
andando na prancha. No mundo frio e cruel, é comum erguermos nossos escudos, procurar
inimigos e limitar nossa confiança. Fazemos isso por medo — para controlar o risco de
fracasso — e não corremos os riscos que a confiança exige.
Esses são os medos que você precisa superar e as chances que você precisa correr.
Realisticamente, a única maneira de inspirar confiança profunda e ampla o suficiente para
conferir liderança ilimitada é reunir todos os seus relacionamentos, associações e redes em
um único grupo que seja tão coeso e congruente que pareça e funcione como uma família.
Muitas empresas e organizações se referem a si mesmas como famílias, mas poucas

realmente o são. Isso geralmente é apenas uma jogada de marketing e, portanto, um insulto
a grupos familiares genuínos em todos os lugares.
Às vezes, infelizmente, as famílias nem são famílias, mas ainda fingem ser.
Você não precisa de postura. Você pode ter a coisa real.
Mas primeiro você precisa ter um objetivo que brilhe tão intensamente diante de você que
prometa o prêmio quase mitológico de um final feliz: em sua vida profissional, em sua família,
em sua comunidade e na missão mortal de sua própria jornada pessoal através vida.
É por isso que este capítulo é tão importante. Ele mostra como memorizar um objetivo tão
glorioso que fortalece anos de deferência, aceitação, validação, racionalidade e generosidade.
Tais objetivos existem. Eles são tão deslumbrantes que muitas vezes são chamados
sonhos. Todos os líderes têm sonhos, e todos os grandes líderes têm grandes sonhos.
O sonho de Nelson Mandela era libertar 35 milhões de sul-africanos da escravidão virtual,
e isso deu a ele a força – e a paciência: a versão temporal da humildade – para passar de
vinte e oito anos de prisão até a presidência. O objetivo de FDR de restaurar a paz e a
prosperidade na América — literalmente salvar o mundo — o levou além das horríveis
limitações físicas. Imagine a magnitude dos sonhos de pessoas como Abraham Lincoln,
Mohandas Gandhi, Susan B. Anthony, Martin Luther King, Cesar Chavez, Margaret Thatcher
e Winston Churchill – bem como a de líderes dos os grandes nomes, como Benazir Bhutto, o
Dalai Lama, a ganhadora do Prêmio Nobel da Paz Aung San Suu Kyi e Elon Musk. Seus
sonhos são conhecidos por milhões, e seus sonhos tornaram sua grandeza possível, tanto
quanto sua grandeza tornou seus sonhos possíveis.
Os sonhos nem sempre se tornam realidade, no entanto. Às vezes nem chegam perto.
Mas ficar aquém do seu objetivo final pode ser bom, se você chegar perto o suficiente para
saborear a maioria de suas recompensas.
A perfeição, neste mundo, não é necessária, e o perfeccionismo – uma forma bem
disfarçada de medo – é tipicamente o inimigo do contentamento. Mesmo assim, lutar pela
perfeição – ao mesmo tempo em que aceita sua vasta improbabilidade – pode ser muito
recompensador.
Como disse o poeta inglês da espiritualidade Robert Browning: “O alcance de um homem
deve exceder seu alcance, ou para que serve o paraíso?”
O próprio poeta americano da praticidade, Yogi Berra, expressou assim: “Você precisa
ter muito cuidado se não sabe para onde está indo, porque pode não chegar lá”.
No mínimo, ter um sonho lhe dá esperança. Essa é uma lógica simples: você não pode
ter um sonho sem esperar alcançá-lo — e a esperança é sem dúvida o mais precioso de
todos os recursos humanos. É muito real, mesmo quando nunca é totalmente realizado.
Sempre é bom, torna os sacrifícios suportáveis e cura as feridas do arrependimento. É o
coração e a alma da motivação e a fonte do otimismo.
A esperança acende o impulso que nos mantém vivos e suaviza a jornada de nosso
longo dia para a noite.
Parafraseando a frase de Berra, você nunca alcançará seu sonho se não tiver um.
Conclusão: apenas grandes objetivos inspiram grandeza pessoal.

Por isso, o Primeiro Passo para Confiar é mais do que apenas o início de um plano de
ação. O primeiro passo, junto com os outros, faz o Código funcionar tanto quanto o Código
faz os Passos funcionarem.
Sem os Passos, o Código é uma filosofia sem vida. Mesmo as melhores filosofias, se
não implementadas - no mundo real, entre pessoas reais - não passam de lendas: relatos
fictícios de como a vida poderia ser, se alguém tivesse a coragem de vivê-la dessa maneira.
Em seu mundo, apenas sua própria vida e suas próprias ações podem dar vida ao
Código e transformá-lo em liderança.
Canhões soltos Quantico

Na versão de uma sala de guerra do Programa Comportamental, a agente de Detroit Lyla Khoury
liderou a apresentação de sua equipe com charme autodepreciativo e autoridade de aço, e me lembrei
por que ela chamou minha atenção em um seminário patrocinado por outra agência governamental de
três letras: ela era uma versão mais jovem e feminina de mim, mas muito mais inteligente.
Minha equipe — uma psicóloga e dois agentes de caso, ou Avaliadores de Campo — foram
casualmente intercalados com o pessoal de Lyla, incluindo seu agente assistente de caso e seu
agente disfarçado. Os assentos eram uma demonstração de igualdade democrática — que na verdade
não existia. Na verdade, minha equipe era a última esperança de sua equipe, e se não chegássemos
a algo, todos estariam procurando novas tarefas.
O caso anterior de Lyla era motivo suficiente para apreciar este: ela foi encarregada de revisar um
poço sem fundo de casos arquivados praticamente pré-históricos no porão do QG de Detroit. Ela
pensou que era um castigo, por perder a calma em outro caso. Detroit, eu aprendi, a considerava um
canhão solto. Pelas costas : “Tudo o que Lyla quer, Lyla consegue.”
Mas no estilo típico de Lyla, ela continuou cavando até que este caso chamou sua atenção e
atingiu o ouro.
Agora ela estava pintando um quadro de perigo e intriga que tinha minha equipe fascinada, usando
palavras e frases – substanciadas por imagens e gráficos de arrepiar os cabelos – que incluíam “falsa
Primavera Árabe”, “seitas desonestas”, “bomba-relógio”, Holocausto do Oriente Médio” e aquele que
faz até agentes experientes do FBI se tornarem nucleares: “nuclear”.
Ela desenterrou uma rede de espionagem que estava enviando segredos nucleares para uma
nação árabe.
Versão curta: Um professor emérito de física em uma importante universidade da área de Detroit,
que emigrou quando criança para Dearborn, Michigan – lar da maior população per capita de
americanos árabes, a maioria dos quais veio para trabalhar na Ford – era o nexo de uma liga de
tecnólogos pró-árabes que estavam roubando segredos nucleares. O professor, que chamaremos de
Professor, era um observador: um assessor de acadêmicos e profissionais locais que trabalhavam em
física nuclear e estavam dispostos a lhe dar ou vender informações.
Como tantos grupos clandestinos, seu propósito era baseado no altruísmo – neste caso: usar a
energia nuclear para, em suas palavras, “fazer o deserto florescer”.
A energia nuclear é diferente do armamento nuclear, mas ainda pode levar a

isto.
Como o professor era velho, trabalhava para um instável mas oficial aliado dos EUA, estava
focado em energia nuclear em vez de bombas e comandava um círculo que envelhecera lentamente
até a senilidade, ele conjurou uma certa simpatia - mesmo entre os chefes de Lyla.
Mas Lyla - filha de emigrantes do mesmo país, e uma

residente vitalícia de Dearborn - usou sua própria identidade em contraponto.
O fato de o professor ser velho, ela disse, significava apenas que ele foi um traidor por muitos
anos, culpado de crimes que poderiam – na pior das hipóteses – levar ao futuro que agora aterroriza
a todos: ataque nuclear por alguma seita maluca. que nem é um país.
Todos estavam preocupados, mas continuamos racionais. Minha equipe abordou cada caso com
uma metodologia lógica semelhante a Spock. Em situações como essa, é a única maneira de evitar
ser sequestrado emocionalmente.
Coloquei o Código em prática: “Gostaria de começar do final disso”, disse eu, “e trabalhar de trás
para frente: qual é o seu objetivo final, Lyla?”
“Para colocar meu ASAC a bordo.”
Esse era um objetivo, mas dificilmente final.
“Por que ele não está a bordo?”
“Para ser honesto, eu não sei.”
Isso foi difícil de acreditar. Ela estava lançando, não criando estratégias. "E o que
se você conseguir o buy-in dele?” Eu perguntei.
“Então meu objetivo é marcar meu alvo.”

Mais perto, mas sem charuto.
"E prendê-lo?"
“Ele e todos que ele recrutou.”
Para mim, parecia mais uma lata de minhocas do que uma missão viável: um turbilhão que
enlouqueceria a América, sem alcançar valor estratégico igual. A maior parte do estrago já estava
feito e já estava desatualizado, e estou sempre mais preocupado com os danos que estão por vir. Se
expuséssemos o Ring of Codgers, os espiões atuais mais perigosos se agachariam. Eu vi por que
seu ASAC era hinky.
Para mim, parecia que isso não estava indo a lugar nenhum.
Se você estivesse liderando isso, o que você faria?
Alguns líderes a denunciavam por suas inconsistências e falhas, na frente de todos. Isso pode ser
bom se você estiver frustrado, mas chutar traseiros no meio da multidão apenas levanta escudos. Para
construir um plano produtivo, eu precisava de Shields Down, Information In!
Alguns líderes simplesmente a deixavam fazer do jeito dela, e afundar ou nadar – com o risco para
ela, e não para eles. Líderes cautelosos habilmente se desengajavam e nomeavam um comitê ou
consultor para ponderar sobre isso. Outros jogariam ainda mais seguro e matariam a operação. Os
caras sem coragem, é claro, jogariam os dados e pagariam o preço: ver a colina, tomar a colina.
A essa altura da minha carreira, eu tinha acabado com as colinas e focado nas montanhas. Eu já
tinha visto o suficiente de vencer batalhas e perder guerras. Apenas criou conflitos desnecessários e
empurrou os problemas para a cadeia de comando, à medida que as explosões egoístas tentavam
agarrar seu momento de glória.
Eu tinha piranhas maiores para fritar — e era sempre, por assim dizer, o mesmo peixe na frigideira.
Eu tinha o mesmo objetivo básico em praticamente todos os casos: Alcançar congruência e

comunicação honesta entre todos. Sempre que eu conseguia colocar todos os agentes, ASACs e
Agentes Especiais de Supervisão na mesma página, milagres surgiam do nada.
Todos os anos, trabalhei em cerca de oitenta casos como o de Lyla, e posso dizer exatamente qual
era meu objetivo para o caso dela: fazer com que ela se comunicasse com seu ASAC e SSA de uma
maneira aberta e honesta que atendesse a todos ao mesmo tempo. Essa descentralização do egoísmo
é o princípio central do Código – então, novamente, vemos como o Código faz os Passos funcionarem,
e vice-versa.
Descobri que qualquer equipe que estivesse executando sua operação de acordo com o
O Código de Confiança e os Quatro Passos invariavelmente fizeram os movimentos certos.
Eu tinha o mesmo objetivo final de congruência e boa comunicação com todos na minha vida: meus
colegas, minha família, meus amigos, meus parceiros de negócios e meus conhecidos casuais, incluindo
meu amigo Junior G-Man que alugou caiaques em Miami Beach (que eu ainda invejava de vez em
quando).
Se você conseguir atingir esse objetivo simples, mas grandioso, com sua própria equipe, sempre
poderá elaborar um bom plano.
Isso não significa que meus objetivos específicos precisam ser seus. Todo mundo é diferente, então
os objetivos de todos são diferentes. Mas quando um líder define uma meta
que atende a um grupo inteiro e permanece fiel ao Código de Confiança, as equipes são
fáceis de liderar e os planos são fáceis de fazer.
Um lema dos fuzileiros que mencionei anteriormente é: sempre que dois fuzileiros
juntos, há um líder — e o líder é sempre aquele que tem o plano.
Eu tinha um plano e esperava em breve torná-lo o plano de Lyla.
Eu me levantei e me dirigi à sala. "Isso é realmente interessante", eu disse. “Lyla, você é
incrível – você deixou meus caras empolgados. É meio-dia, então vamos descansar. Lyla,
você tem tempo para almoçar?
"É claro!"
Um em um
— Como você acha que foi? perguntou Lyla.
“Você é um grande apresentador! Como você acha que foi?” Por que ser negativo?
Há sempre algo positivo a dizer que reduz os escudos e abre caminho para uma reflexão
honesta.
Além disso, prefiro fazer as perguntas que abrem as portas para as possibilidades do
que dar as respostas que reduzem as ideias disponíveis apenas às minhas. Respostas
definitivas são especialmente perigosas quando você é o chefe, porque — certo ou errado
— todo mundo fica tentado a entrar na onda.
As perguntas certas levam as pessoas diretamente à sua sabedoria interior desprotegida
e fazem da cooperação e da congruência sua escolha, em vez de seu fardo.
“Eu provavelmente poderia ter feito melhor”, disse Lyla.

"Quão?"
“Eu me adiantei, colocando toda a ênfase na operação em vez da política do escritório.
Se eu não conseguir acender uma fogueira sob meu ASAC, não há operação.”
“Bom ponto. Devemos descobrir por que ele deveria fazer o que você quer.
Por que você acha que ele deveria?”
"Porque o meu jeito vai funcionar?"
"Sim", eu disse, sem muito entusiasmo.
“Porque meu alvo é um traidor!”
"Certo." Eu deixei isso pendurado.
Mais em exasperação do que inspiração, ela disse: “Porque a única maneira
meu ASAC é bem-sucedido se eu for bem-sucedido!”
Bingo. “Boa chamada! Porque estou sentado aqui pensando: a única maneira de ter sucesso
neste caso é se Lyla for bem- sucedida. É apenas a natureza humana. Eu escrevi sobre isso no
Boletim do FBI – você pode querer dar uma olhada.”
Eu peguei alguns não-verbais positivos dela: sobrancelhas levantadas e forte contato visual.
Com apenas essa pequena mudança de perspectiva, ela estava de volta à tribo! Desta vez, foi a
tribo de agentes que às vezes teve que trocar suas vidas – literal ou figurativamente – para tornar
a América mais segura. Essa é uma afiliação séria.
“Como os caras de Detroit veem você?” Eu perguntei. “Qual é o seu contexto?”

“Insistente. Mais ambicioso. Inteligente, mas cabeça-quente. Árabe de segunda geração
menina que quer fazer o bem.”
“E se eles acharem que você está sendo insistente, inteligente e ambicioso demais para a
agenda deles?”
“Boa pergunta retórica.”
Veja, eu disse que ela era inteligente. Então eu disse a ela também. “Adoro trabalhar com
pessoas inteligentes.”
Se alguma vez houve uma palavra de poder, “amor” – se usada apropriadamente e com
precisão – é ela. Mesmo quando você o usa casualmente, ele desencadeia dopamina e serotonina
da mesma forma subliminar que a luz do sol melhora seu humor.
“O que você acha que seu ASAC consideraria um sucesso neste caso?”
“Algo maior do que o que estou fazendo, que o colocaria no mapa.”
"Como o quê?"
“Algo como revitalizar a rede do Professor e obter uma nova inteligência em tempo real.”
"Isso não é possível. É ?” Eu posicionei esse objetivo como o Santo Graal.

"Vou pensar sobre isso. Estou focado no pássaro na mão.”
“Fale com sua equipe e nos reuniremos novamente pela manhã.”

Eu tive um vislumbre da mesma faísca em seus olhos que eu tinha visto cinco anos antes.
“Então, como está a família?” perguntei, esperando a resposta usual: bom, como vai
sua? — e assim encerrando a reunião.
"Não me deixe começar", disse ela. Mas ela fez, provavelmente porque ela sabia que eu
realmente me importava.
Eu tenho toda a história.
“Algum conselho?” ela perguntou no final, com lágrimas ainda em seu marrom escuro
olhos.
"Deixe-me dormir sobre isso."
A Mulher do Plano
Estudos mostram que dormir durante um processo de resolução de problemas geralmente
melhora o resultado final, em parte porque, mesmo durante o sono, seu cérebro ainda está
trabalhando em seu problema, mas de uma maneira diferente.
Quando você está acordado, seu cérebro geralmente segue o caminho mais curto de
células cerebrais conectadas para um fato que deseja encontrar. Tomar o caminho neuronal
mais curto é muito eficiente, mas apenas até certo ponto. Se você está realmente lutando
para lembrar, isso pode sobrecarregar esse caminho com atividade bioelétrica, criando o
engarrafamento de pensamento que todos chamamos de congelamento cerebral: a falha,
geralmente sob pressão, que vem de tentar demais.
Às vezes você simplesmente desiste, e então o fato aparece de repente, como por
mágica.
Não é mágica, mas simples biologia. Seu cérebro está sob a menor pressão quando
você está dormindo e se contenta em levar mais tempo, rotas menos diretas para a
informação. Ele divaga, encontra todo tipo de coisas interessantes, classifica opções e vê o
quadro geral. É por isso que às vezes você acorda com grandes ideias, fortes pressentimentos
— ou o fato indescritível que estava tentando descobrir.
Um fenômeno semelhante ocorre emocionalmente. Quando você está muito focado em

um objetivo – geralmente algo muito imediato – sua fixação pode se tornar o inimigo da
realização do objetivo. É por isso que você precisa se afastar da rotina diária enquanto
define seu objetivo final e convocar visões de seu próprio quadro geral: sua visão de sua
vida ideal, quase perfeita e o melhor eu possível - não apenas aqui e agora, mas em um
futuro que pode ser quase insondável, se você não olhar bem o suficiente.
Sua visão dessa vida perfeita e do eu ideal - seu sonho - está sempre lá, e talvez você
tenha visto isso em seus sonhos noturnos, mas sentiu que se desvaneceu na dura luz do
dia.
Talvez você o tenha visto durante o dia, mas achou que estava tão distante que mantê-
lo em seu coração seria um tormento.
Não desista. Mesmo apenas vislumbrar seu objetivo lhe dá a chance de agarrar
isto.
Se você tem a coragem de ter esperança, seu objetivo final às vezes aparece tão espontaneamente
quanto um fato que você realmente sabia, mas não conseguiu encontrar. Ele surge por trás de nuvens de
objetivos menores e obstáculos que pareciam intransponíveis, mas não eram.
Seu objetivo final pode inicialmente parecer muito amorfo para a ação: um objetivo abrangente que é
muito óbvio e remoto para se preocupar. Mas ser abrangente é o seu valor. Torna-se a Estrela do Norte de
sua jornada, e suas viagens se tornam não apenas um processo, mas uma missão.
Sua missão, por exemplo, pode ser conseguir independência financeira suficiente para trabalhar no
emprego dos seus sonhos. Ou não ter um emprego. Ou para trabalhar duro em um hobby sério, como
pintar ou escrever. Mas se você não designar um desses como seu objetivo final, você pode se desviar e
pensar que sua missão é ganhar um grande salário, ou economizar cada centavo, ou investir com a
habilidade de Warren Buffet.
Essas são metas razoáveis, mas não são sua missão e podem nem ser necessárias para alcançá-la.
Você pode cumprir sua missão de trabalhar no emprego dos seus sonhos apenas ajustando suas despesas
ou encontrando um emprego dos sonhos mais prático que você goste ainda mais.
Quando você conhece seu objetivo final, as decisões que você precisa tomar a cada dia se tornam
muito mais fáceis, porque você simplesmente precisa se perguntar: o que estou prestes a fazer ou dizer vai
me ajudar a alcançar meu objetivo final ou me atrapalhar ? ? Você se torna virtualmente imune ao sequestro
emocional que pode ocorrer quando você enfrenta um insulto mesquinho ou precisa engolir seu orgulho.
Mesmo o simples conhecimento do seu objetivo final garante paz de espírito, porque você
perceba que cada um de seus objetivos intermediários não é um sucesso ou um fracasso.
Isso aconteceu com Lyla. Quando a vi na manhã seguinte, ela era praticamente uma nova pessoa. Isso
não é incomum. Quando filosofias válidas são adotadas por pessoas fortes com cérebros grandes, elas
podem ter avanços que mudam suas vidas, em uma metamorfose que pode acontecer em um momento.
A primeira coisa que ela disse foi: “Robin, meu verdadeiro objetivo não é arrasar neste caso. É para
manter a América segura. Eu cresci ouvindo meus pais falarem sobre o velho país – coisas que você não
quer ouvir – e eu sei o que temos aqui, melhor do que a maioria das pessoas.”
“Eu me pergunto se proteger a América também é o objetivo final de alguns de seu povo em
Detroit.”
Ela assentiu com força, e eu sabia que ela estava pegando as coisas rápido.
Ela assumiu a reunião na sala de guerra como uma estrela do esporte em um grande jogo e
criou um novo plano - pensando em seus pés e ouvindo as ideias de todos. O plano centrava-se
em atrair o Professor para a ação por tempo suficiente para ligar a Over the Hill Gang com os novos
círculos de espionagem nuclear que seu antigo anel havia gerado.
Todo mundo adorou. Também fez sentido para mim.

Após a reunião, ela ligou para Detroit e ouvi uma conversa positiva e agradável, com ela
fazendo muito mais perguntas do que contando.
Quando a ligação terminou, ela veio ao meu escritório e perguntou abruptamente: “O que eu
faço com Amira?”
Eu mergulhei em uma história sobre meu amigo cuja sogra o deixava louco, porque toda vez
que ela visitava tudo o que ela conseguia falar era sobre sua nova dieta, embora ela estivesse
ganhando peso constantemente. Perguntei a ele por que ela fazia tanto problema com a dieta, e
ele disse que talvez fosse porque, embora ela estivesse apenas um pouco acima do peso, ela se
sentia julgada.
Antes que eu pudesse chegar ao fim, Lyla disse: — Então a moral da história é que uma
maneira de parar de ter problemas com as pessoas é parar de causá -los... certo, Obi-Wan?
Era bom finalmente ser o guru em vez do acólito. “Sim, Gafanhoto.”
"Huh?"
“Desculpe, esse não é o seu contexto. Antigo programa de TV sobre um caubói zen.
De qualquer forma, no que Amira é realmente boa?
"Arte. Quadro. Desenho. Música. Qualquer coisa que seja criativa. E,” ela acrescentou
severamente, “não paga”.
"É para onde ela está indo com o objetivo do cabeleireiro?"
“Eu acho que é mais uma fase de garota fofa. Ela é mais caldeirão do que eu, mas ela ainda
se parece com Jasmine em Aladdin. Diga-me por que eu não deveria querer que ela se formasse,
tivesse uma profissão de verdade e largasse toda essa porcaria emo?
“É isso que ela quer?”
"Não."
“Bem, essa é uma razão pela qual você não deveria. As pessoas geralmente fazem o que
querem. Não apenas crianças — todo mundo. Tudo o que você pode realmente fazer é encontrar a parte
do objetivo deles que se encaixa no seu, construa algumas pontes e parta daí.”
“Robin, ela está se cortando .”
“Você tem que encontrar uma maneira de parar isso. Mas se você afrouxar as cordas
do avental, isso a tornaria mais propensa a se machucar, ou menos? Isso não é uma
pergunta retórica. Todo mundo é diferente.”
“Ela é tão teimosa que pararia toda essa coisa de rebelde-sem-causa só para me
irritar .”
Suas sobrancelhas se juntaram e ela parecia profundamente encaixotada:
maldito se ela fez, e maldito se ela não fez – o clássico Catch-22.
Então exalou com força, relaxou visivelmente e começou a rir. Ela era tão inteligente!
Ela percebeu que tinha visto uma opção muito pragmática, apenas por reconhecer que
ela estava presa e soltando.
Ela estava em uma boa posição para a pergunta mais difícil de todas. “Qual é o seu
objetivo final com Amira? Não para ela — com ela: a parte que você pode controlar.
"Final?" Ela ficou quieta por quase um minuto. Este não era o momento para eu liderar
a conversa. Era hora de ela ser a líder. “Para não soar como uma sinfonia de uma nota,
mas acho que é basicamente a mesma coisa que quero fazer com o Inspetor Gadget –
apenas comece a ter um relacionamento claro, como você disse ontem, e deixe as fichas
caírem. Então eu posso pelo menos conseguir meus próprios dois centavos. Isso é
simplista?
“Acho que não. É simples, mas é nas coisas simples que tropeçamos.
Especialmente as pessoas do Tipo A, como você e eu: todos ficamos presos na cirurgia
no cérebro e perdemos as pequenas coisas que derrubam as pessoas.”
Ela adormeceu por um segundo. "Eu tive uma ideia!" ela disse.
Mas sua equipe convergiu para ela, e eu não a vi ou sua equipe novamente por
várias semanas, quando todos voltaram mancando.
Encontre seus aliados

Quântico
“Boas e más notícias”, disse Lyla em sua visita de retorno, enquanto nos dirigíamos para
a sala de guerra. “A boa notícia é que tenho meu ASAC a bordo e estou me dando melhor
com ele. Mesmo que ele queira nos fechar novamente.
Mas eu posso ver por que, desta vez. As más notícias realmente são uma droga.”
Não perguntei o que era, porque ainda estava animado com as boas notícias.
O mal viria em breve, e eu pensei que poderíamos lidar com isso.
Sempre que vejo uma equipe inteligente trabalhando em conjunto, sei que eles tomarão
boas decisões, e isso é tudo com que você pode realmente contar neste mundo. Os planos
mais bem elaborados nem sempre funcionam, porque o destino tem uma agenda própria.
Mas um bom plano, inspirado por um grande objetivo, é algo que todos podemos criar
nosso próprio.
A melhor coisa sobre objetivos monumentais é que eles atraem a ajuda de outros, com
um poder muito maior que o seu. Lyla agora mantinha em seu coração o objetivo de ajudar
os Estados Unidos, não tinha vergonha de mostrá-lo e se alinhava com seus colegas muito
mais de perto do que antes.
Ajudá-la não era mais ajudar Lyla a conseguir o que Lyla quer – era ajudar a América a
conseguir o que quer.
Nenhuma pessoa em seu escritório deixou de se afiliar a esse objetivo, e sua influência
estava se expandindo.
Até agora, se você é tão inteligente quanto eu sei que é, provavelmente já tentou
formular seu próprio objetivo final. Provavelmente é algo que você pode dizer em cinco
segundos - uma regra prática para selecionar seu objetivo em sua essência.
Seu objetivo final é, sem dúvida, digno de ser compartilhado e perseguido por outros,
porque é quase chocante como todos os nossos desejos e necessidades são semelhantes.
O psicólogo Abraham Maslow, notoriamente, reduziu a hierarquia humana das necessidades
a apenas seis categorias: bem-estar físico; segurança; amor e pertencimento; estima,
autorrealização; e autotranscendência.
Seu próprio sonho na vida pode muito bem ser um ou mesmo todos esses objetivos
finais, ou algo que se encaixa perfeitamente em um deles.
Quando você tem certeza de seu objetivo final, ou missão, geralmente pode encontrar
muitas pessoas que vão querer ajudá-lo nessa missão, à medida que você promove a
deles. Quando você alinha sua missão com a de outras pessoas, todos se tornam mais
fortes e se aproximam como um grupo de líderes.
Para alinhar sua missão, você precisa olhar para as outras pessoas tão honestamente
quanto você mesmo. Isso pode ser difícil, porque todos somos tentados a preservar nossos
preconceitos contra aqueles que consideramos inimigos, rivais ou obstáculos, ou
simplesmente irrelevantes.
Mas até os inimigos são seres humanos e merecem compreensão. Você, sem dúvida,
compartilha alguns interesses e crenças comuns com aqueles que
mais contra você. A confiança pode ser encontrada nesse terreno comum e levar a um novo
relacionamento.
Nem todos que você aborda, no entanto, vão querer alinhar sua missão com você, porque
muitas pessoas ainda acreditam que para eles terem sucesso, alguém tem que falhar. Isso
geralmente ocorre quando mais de uma pessoa está tentando atingir o mesmo objetivo, como
ser CEO de uma empresa.
Mas mesmo em situações competitivas, você ainda pode encontrar parceiros improváveis
e construir uma poderosa equipe de rivais. Todos em sua equipe podem crescer em
habilidades e estatura, mesmo quando você compete internamente, e isso aumentará as
chances de alguém em sua equipe atingir a meta. Então essa pessoa pode ajudar os outros,
pois a maré alta do seu grupo levanta todos os seus navios.
Mesmo que você não suba, provavelmente estará em melhor posição para alcançar seu
objetivo mais tarde, ou para conseguir algo semelhante. No mínimo, você pode esperar ser
bem tratado pela pessoa que atinge a meta, e pode se tornar o sucessor dessa pessoa, ou
seu principal assessor.
Algumas pessoas, no entanto, têm muito medo de aceitar esse código de conduta.
Para ser um verdadeiro líder, você precisa entender as inseguranças dessas pessoas e ainda
encontrar maneiras de gostar delas e ajudá-las a alcançar seus próprios objetivos.
Ocasionalmente, porém, as pessoas têm objetivos que você simplesmente não aprova —
moralmente, taticamente ou pessoalmente — e quando isso acontece, você deve optar por
não se alinhar a eles. É impossível ser parceiro de todo mundo, por mais compreensivo que
você seja.
Mesmo quando você rompe com alguém, você ainda deve fazê-los sentir que seu
relacionamento, do seu ponto de vista, é mais sobre eles do que sobre você.
Isso pode levá-los a pensar que terminar a parceria foi ideia deles e impedi-los de ter
ressentimentos. Se você for humilde, imparcial, validador, razoável e generoso, essa pessoa
pode encaminhá-lo para outra pessoa cujos objetivos sejam mais parecidos com os seus.
Em situações de negócios, sua decisão de não vincular missões a alguém geralmente

acontecerá em uma reunião. Mostre a todos que estão presentes sua posição forte e
comprometida com o assunto em questão, não torne o conflito pessoal e comporte-se
gentilmente com a pessoa cujos objetivos você se opõe.
Esse tipo de comportamento constrói a reputação de um líder como uma pessoa de
princípios, racionalidade e consideração. A palavra se espalha e muitas vezes leva você para
as pessoas com quem você quer estar.
Se a pessoa com quem você não quer se alinhar se tornar beligerante, apenas mantenha
a calma e deixe-a ser o cara mau, já que é isso que ela parece querer.
A notícia também circula sobre isso e eleva sua estatura em comparação.
Não importa o que aconteça, sempre permaneça acessível, porque os oponentes nem
sempre permanecem opositores. As pessoas mudam e seus objetivos também.
Quando isso acontecer, esteja pronto para realinhar suas missões.
Por exemplo, quando me tornei chefe da Análise Comportamental, mudei meu próprio
objetivo final. Antes era ser líder, mas a essa altura era ter relacionamentos saudáveis e
felizes com as pessoas ao meu redor. Esse era um objetivo ainda maior, porque eu percebi
que se eu me concentrasse nesse grande objetivo, todos os meus objetivos de meios cairiam
no lugar certo e na prioridade certa. Quando você descobre que não está mais servindo a si
mesmo, coisas majestosas geralmente acontecem, aparentemente de forma espontânea.
Com este novo objetivo final, fui capaz de ampliar muito meu alinhamento de
missões, e minha tribo de confiança cresceu além dos meus sonhos.
Depois de alinhar suas missões com seus aliados, você terá muito menos com que se
preocupar. Você pode manter um foco a laser em seu próprio objetivo final e não se prender
a prioridades menores, guerras de ego, traição, egoísmo, diferenças demográficas e outras
distrações.
A melhor maneira de se alinhar com os outros é, claro, entender, validar e adotar o
objetivo deles como um dos seus. Então eles abrirão a porta da confiança deles para você
tão naturalmente quanto abririam para um velho amigo.
Muitas pessoas, no entanto, não querem nem pensar nos objetivos dos outros, porque
temem que essa perspectiva os subjugue, subverta seus próprios objetivos e solte sua
autoridade. Como mencionei, muitas vezes encontro estagiários em meus seminários de
confiança que dizem essencialmente: "Vou ser pisado como um tapete!"
Isso soa como um medo razoável, mas quase nunca se concretiza. Quando você segue
o Código de Confiança, ele o coloca acima da mesquinhez e permite que você continue
sendo o condutor do seu próprio sonho. As pessoas não pensam que você é um punk — elas
pensam que você é um estadista.
Ser respeitoso com os outros é o oposto de ser submisso: identifica você como a pessoa
maior no que poderia ter sido um desastre de destruição mutuamente assegurada.
Os líderes que parecem ceder o poder muitas vezes simplesmente o compartilham, a fim
de ter maior controle sobre um resultado – em vez de sobre uma pessoa – à medida que
mover-se em direção ao seu próprio objetivo, tão inexoravelmente quanto um rio para o mar.
O processo de alinhar suas missões invariavelmente começa com a escuta das
pessoas — e não apenas com os ouvidos, mas com o coração e a mente: ouvir o que
elas não dizem e ler nas entrelinhas. É a única maneira realista de inaugurar confiança e
encontrar os elementos de seu objetivo que você admira, e isso o ajudará a alcançar seu
próprio objetivo.
Para aqueles que amam o som de suas próprias vozes – que é, convenhamos, a
maioria de nós – isso dá trabalho.
Você se lembra de eu ter mencionado um experimento de psicologia em que
pesquisadores ofereciam dinheiro a pessoas em troca de conversas que mudavam o
foco de si mesmos para a pessoa com quem estavam falando?
A maioria deles, como você deve se lembrar, não podia — ou não queria. Eles
estavam felizes em trocar a perda de dinheiro pelo prazer – bioquímico e psicológico –
de falar sobre si mesmos.
Isso, sem dúvida, foi bom, enquanto durou. Quando acabou, eles não foram os
vencedores. Eles eram os egoístas que sacrificaram ganhos financeiros por alguns
momentos de glória auto-refletida.
Líderes são pessoas que ouvem e aprendem, e quando você termina de falar com
eles – principalmente sobre você – você se sente melhor com eles, melhor consigo
mesmo e com muito menos medo de adiar seu próprio objetivo para o deles. É
simplesmente uma questão de nos tornarmos nós.
Alinhar sua missão com a dos outros pode ser complicado, mas as recompensas são
imensas e muitas vezes exponenciais, pois cada pessoa que se torna parte de seu
objetivo final recruta outras pessoas, e essas pessoas se alistam ainda mais.
Esse caminho para a liderança realmente não é tão complicado. Você, sem dúvida,
estabeleceu metas antes. Você simplesmente não os sobrecarregou ao incorporá-los ao
Código e aos Quatro Passos.
Se você não definiu um objetivo final para si mesmo, faça-o agora. Como diz o ditado:
não é cirurgia de foguete – ou algo assim.
Na verdade, é apenas Liderança 101, e Lyla aprendeu a maior parte, em grande
parte por tentativa e erro, em menos de um mês.
Ao entrar na sala de guerra, porém, seus ombros estavam caídos,
e logo descobri o porquê.
A Mulher do Plano B
“Quando nos aproximamos do nosso alvo”, disse Lyla na sala, quando uma imagem do
professor apareceu na tela, “pensamos que este seria o ponto alto de sua carreira em
declínio”.
Só de olhar para ele - com cabelos brancos e crespos e olhos que pareciam estar
muito profundos em sua cabeça - você podia ver por que ela pensava isso. Ele estava em
uma idade em que a maioria dos profissionais é relegada à total obscuridade e é
claramente ignorada quando oferece ajuda.
“Ron, nosso infiltrado”, disse Lyla, “reiniciou o contato com o Professor com um convite,
supostamente do próprio governante de seu país, para revigorar o anel, que estava
praticamente extinto. A isca era que seu país estava na bolha de ter uma usina nuclear
funcional e precisava preencher um número finito de lacunas.
“E o professor disse, 'Desculpe, não estou interessado !'

cabeça. “Você pode acreditar ?
“Então, perguntamos a ele no que ele estava interessado e ele disse que quer conhecer
o governante. Em pessoa. No país. E diga a ele o verdadeiro patriota que ele foi por todos
esses anos. Além disso, ele queria visitar suas instalações nucleares. Então.
Tem isso.”
Parecia a demanda de um alvo por uma “vassoura de bruxa” – um prêmio impossível
de entregar. Às vezes, isso é uma medida da grandiosidade do sujeito. Neste caso, porém,
pensei que nosso sujeito só queria validação por todos os seus anos de sacrifício.
Fazia sentido para mim, mas outros na sala pensaram que o pedido era apenas
nozes, e poderia ser substituído por coisas como dinheiro e poder.
As pessoas começaram a lançar ideias, e era meu dever - com base na
méritos relativos das idéias - para jogar a maioria delas totalmente fora.
Parecia que a única opção decente era voltar a uma ideia original: prendê-lo
sumariamente, suá-lo pelos nomes de seus associados e levar a julgamento o máximo
que pudéssemos. Também conhecido como: Square One.
Lyla acabou com essa ideia e cravou uma estaca em seu coração – não apenas
porque seu ASAC não iria assinar, mas porque, ela agora percebia, ele não deveria. Isso
criaria um rebuliço, mas não serviria aos interesses maiores da América.
Um dos meus caras — chame-o de Steve — abriu um sorriso malicioso no rosto e ergueu o
dedo indicador.
Lyla apontou para ele, e ele se levantou. “Nós vamos ao Professor, e aqui está o que dizemos:
“Adivinhe, dada a sua relutância em ajudar seu país, fizemos algumas pesquisas e encontramos
evidências que ligam você a incidentes negativos que aconteceram aqui. Você é uma toupeira,
professor! Admita — ou prove que não é, fazendo o que precisamos!
Brilhante! Isso viraria a mesa de uma maneira que ele nunca imaginaria. A confusão por si só
o viraria. Eu rapidamente assinei.
"Duas coisas", disse Lyla. "Um. Quero uma ambulância a um quarteirão. Ele já está em
suplementação de oxigênio, e se ele hiperventilar, nós lhe damos atenção imediata. Dois. Eu
estou nessa reunião. Se for para o sul, ninguém vai cair além de mim. Além disso, precisamos de
outra figura lá que veio da terra natal com as más notícias.
Ela fez uma pausa. “Três coisas, na verdade. Se o HQ não o ama até a morte, está fora.
Todos nós aqui” – ela fez contato visual ao redor da sala – “estamos nisso a longo prazo. Se isso
não funcionar, outra coisa vai.”
Lyla e eu fomos ao meu escritório e ela a chamou de ASAC.
“Ei, Gadget, nós temos um novo plano. Pelo menos eu acho que temos. Mas eu realmente
preciso da sua opinião. Sente minha falta?" Ele disse algo que a fez rir. “É assim que eu me sinto
também.” Eu o ouvi rindo quando ela desligou.
"Você o chama de Inspetor Bugiganga agora?"
“Ele leva isso como um elogio. Ele nos chama de The Brains and the Brawn.
Infelizmente, eu sou o Brawn. Tentei alterar para The Brains and the Broad, mas ele disse que
isso poderia não apenas demiti-lo, mas na TV.”
Ela voou de volta naquela noite.
Dearborn, Michigan
“As-salaam alaikum” – a paz esteja com você – Lyla disse ao Professor, enquanto ela e seu
agente disfarçado entravam em sua pequena casa.
“As-salaam alaikum” , disse ele, segurando a alça de seu carrinho de oxigênio, que tinha um
tubo transparente que levava à cânula nasal.
Lyla, vestindo um hijab de seda roxa que cobria todo o cabelo ruivo, curvou-se ligeiramente
ao cruzar a soleira dele.
Seu pessoal estava ouvindo em uma van do lado de fora, e a ambulância estava do outro
lado do quarteirão. Mas ela ainda estava com medo, ela me disse. Era sua primeira missão
secreta, e havia inúmeras maneiras de estragar tudo - ou se machucar, mesmo em um
encontro controlado, que ocasionalmente dá errado. Certamente existem linhas de trabalho
mais seguras do que a espionagem secreta.
Eles se sentaram em um sofá velho e duro com uma bandeja de TV entre eles que
continha chá Meramieh, perfumado com sálvia, em um bule de porcelana fino com pequenas
xícaras combinando.
Ele estava muito calmo, aparentemente lisonjeado por alguém da terra natal ter vindo
para ouvir seus pedidos.
Com solene graciosidade, Lyla quebrou a genialidade com uma acusação delicadamente
formulada de que ele era suspeito de ser uma toupeira e traidor da pátria, mas poderia
redimir sua reputação revivendo sua atividade.
Ele permaneceu calmo, pelo menos por fora.
"Eu aprecio o seu dilema", disse ele calmamente, mas com tristeza.
“O mal-entendido é a moeda de nosso serviço mútuo ao lar que amamos. Certamente
existem muitas maneiras de resolver isso. Talvez eu pudesse fazer um teste de polígrafo.
Mas o que eu não posso fazer é o que você pede.” Ele gesticulou em direção ao carrinho de
oxigênio e uma pequena mesa coberta com medicamentos. “Você pode ver o porquê,
sayidaty” – senhora.
Lyla, pronta com o Plano B, C, D, disse: “Eu vejo o porquê, e não posso pedir que você
faça o que você não pode fazer”. Ela fez uma pausa e tomou um gole de chá, como se
contemplasse o impasse. “Diga-me, você ainda sabe escrever?”
"Sim."
“De certa forma?”
“Sim, digamos.”
“Então nosso governante” – ela disse o nome dele, mas eu não posso – “ficaria muito
feliz, eu acredito, se você pudesse escrever suas memórias. Isso revelará sua autenticidade
de várias maneiras e fará muito mais. Servirá de inspiração a outros, também em exílio
voluntário, que desejem fazer florescer o nosso deserto. E pode resultar na visita que você
deseja fazer.”
Foi um exemplo astuto, embora complicado, de vincular missões dando
pessoas o que elas querem.
“Eu ficaria muito honrado.” Seus olhos brilharam. “Sayidaty” , disse ele, “o povo ainda
tem fome, como antes? Já faz tanto tempo, e eu não posso
basear minhas crenças no que leio, ou vejo na televisão ocidental, ou até mesmo ouço daqueles em
quem devo confiar”.
Lyla lhe disse a verdade, quase por reflexo. “Agora não está tão ruim.”
“As crianças?”
“As crianças vêm em primeiro lugar, como sempre.”
Ele ficou visivelmente aliviado e comovido.
Essa foi a primeira vez que ela sentiu que ele poderia ser um bom homem.
Mais tarde, ela me disse, a troca fez suas mãos começarem a tremer, e ela não sabia por quê. Eu
acho que eu faço. Acho que ela sentiu vergonha por enganar um senhor idoso, e uma medida
absolutamente igual de orgulho, por fazer algo por seu país que ela nunca faria por si mesma.
Quando ela chegou em casa, ansiando por descomprimir, ela gritou: "Amira?"
“Estamos aqui.”
Amira—que eu conheci mais tarde, e que se parecia com a Jasmine da Disney—
estava no sofá com o namorado.
O sonho de Amira agora era ter um salão sofisticado, com cortes especiais que ela mesma
desenhava. O sonho de seu namorado era administrar o negócio.
A primeira coisa que Lyla notou, ela me disse, foi uma tatuagem no antebraço de Amira. "Isso é
muito bonito", disse Lyla. “É realmente, e eu não estou julgando.
Mas você prometeu falar sobre isso primeiro, e eu tenho que dizer, querida, acho que isso é besteira.
Para melhor ou pior, sua linguagem em torno de sua filha era menos cautelosa, mas estranhamente -
ou não - a linguagem de sua filha era notavelmente
domador.
“Mãe, é tão legal! Eu fiz isso, com minha própria maquiagem, e depois uma camada de spray de
cabelo. Mantém a cor rápida por semanas, mas você pode esfregar. Eu inventei , mãe. Pesquise no
Google!”
“Ela poderia começar uma franquia”, disse o namorado, “ou obter uma patente de uso!”
"Uau", disse Lyla.
A ponta na orelha de Spike sumiu. “Jerry – o que aconteceu com seu espinho? Foi crescendo em
mim.”
“Meu pai me pediu para tirar.”
Por meio segundo Lyla teve vontade de dizer “Bom”. Ela disse: “Pais!” As crianças riram.
Fim de jogo
Dez meses depois
Quântico
“Ele morreu”, disse Lyla ao telefone.

"O professor?"
"Sim. Assisti ao culto à beira do túmulo, mas à distância. Não há muitas pessoas
lá.”
“O preço do patriotismo,” eu disse, não brincando.
“Eu não percebi até quase o fim o quão feliz que escrever as memórias o deixou.
Ao revivê-lo, sentiu-se justificado por fazer coisas difíceis para um homem honrado.
Quando o ajudei, conversamos sobre tudo, desde família até política, e sei que ele foi
sincero em fazer o deserto florescer. Ele queria que seu país fosse o aliado árabe mais
forte da América, porque ele amava os dois lugares igualmente e desejava que fossem
iguais”.
"Complicado."
“Dois lados de cada história.”
“Como vai a operação?”
"Através do telhado. Ele nos contou tudo sobre todo mundo, e temos informações
sobre todos os caras novos. Eles pensam que ainda estão trabalhando para a pátria,
mas agora estão trabalhando para nós. E acho que nem todos estão interessados em
ver o deserto florescer. Então, estamos trabalhando nessas pessoas, e está sob
controle. Na verdade, está apoiando nossa aliança. Talvez o Professor tenha
conseguido o que mais queria, afinal.
"Como está a família?"
“Amira é uma inventora!”
"Eu sei. Você mencionou isso.” Cerca de cinco vezes. Pais orgulhosos não mantêm
contar.
Ela fez uma rapsódia sobre Amira e disse: “Finalmente descobri meu objetivo final,
final . É ser uma profissional de horas extras e uma mãe de horas extras. Durante
décadas, esse foi o sonho americano, mas hoje em dia é mais como um sonho dentro
de um sonho. Especialmente para um pai solteiro.”
"Você está chegando lá?"
“Chegando mais perto. Então... obrigado, Robin. Eu realmente quero dizer isso."
Eu disse o que quase sempre digo quando um aliado próximo agradece.
“Não, Lyla, obrigado.
6
PASSO DOIS: APLIQUE O PODER DE
CONTEXTO!
Onde quer que você esteja,

Agora
VOCÊ SE LEMBRA DA HISTÓRIA do capítulo dois sobre o mago da matemática que me

dispensou no restaurante Seinfeld — e começou a trabalhar com outras pessoas do FBI:
qualquer um, menos eu, de forma bem direta?
Foi porque não estávamos no mesmo comprimento de onda. Eu queria contar a ele
histórias sobre os Yankees e o FBI, mas ele era um estudante de pós-graduação em alta
tecnologia que queria que eu me aferrasse aos fatos, permanecesse na tarefa e fosse direto ao ponto.
A maioria das pessoas gosta de histórias, mas naquela época eu achava que todo mundo
gostava, já que elas fornecem a nuance e o toque humano que geralmente são tão importantes
na comunicação. Mas o cara no restaurante não era “a maioria das pessoas”, e eu não tinha
juízo suficiente naquele momento para falar com ele dentro do contexto de suas próprias
percepções.
Você se lembra do meu axioma: nunca discuta o contexto? Nos meus dias mais jovens e
burros, eu nem sabia que existia contexto. Essa é a principal razão pela qual eu estraguei
tudo com o cara do restaurante.
É possível que você também não seja uma pessoa de histórias. É assim que algumas
pessoas são, e está tudo bem. Se sim, este capítulo é feito sob medida para você. O único
história neste capítulo é a sua história. Começa onde quer que você esteja, e começa
agora.
Sua própria história – incluindo como você gosta de ser abordado e como você
pode efetivamente abordar os outros – vai ajudá-lo a dar o segundo passo
extremamente importante da construção da confiança: entender como se comunicar
com as pessoas dentro do contexto delas, não no seu, para para inspirar a confiança
deles e deixá-los felizes em alinhar suas missões com as suas.
O Passo Dois anima o axioma principal do Código de Confiança: É Tudo Sobre
Eles.
Então, mais uma vez, vemos que os Passos fazem o Código funcionar, assim
como o Código faz os Passos funcionarem. Ideias sem ação são boas, mas são
melhores em livros de ficção.
No entanto, quando você está se dirigindo a mais de uma pessoa da vida real ao
mesmo tempo - como estou neste livro de não ficção - você não pode estar no
comprimento de onda de todos ao mesmo tempo, então você precisa misturar sua
entrega, oferecer algo para todos e transmitir ideias com estilos de comunicação em
camadas.
Mostrarei como fazer isso neste capítulo.
Uma coisa com a qual você pode contar: este capítulo não tem uma história, e não
é tudo sobre Robin. Isso é um comprimento de onda com apenas um ouvinte, e até
eu me canso de me ouvir falar.
Então agora você vai contar suas próprias histórias para si mesmo — e isso
começa com a história de sua vida.
A história da sua vida

Conheço a história da sua vida. Todo mundo faz. Até certo ponto. Vou ver se consigo
acertar.
Eu sei, por exemplo, que se você está lendo este livro, provavelmente é uma
pessoa brilhante e muito ambiciosa. Você está ciente de que tem deficiências, mas
não tem medo de enfrentá-las. Você sabe que a confiança é uma via de mão dupla, e
você deseja confiar nas pessoas, mas você não é ingênuo - então às vezes você tem
que agir como se tivesse mais fé nas pessoas do que realmente tem. Isso o torna
dependente da aprovação dos outros, mas é um preço que você está disposto a
pagar para liderar sua equipe. Por causa disso, você provavelmente terá sucesso.
Por que você está assim? Porque a maioria das pessoas é — ou gostaria que fosse.
Essa foi apenas uma descrição para preencher os espaços em branco: uma que mostra
como os adivinhos podem soar tão precisos.
Por que eu disse “se você está lendo este livro?” Criou inclusão e ofereceu uma
justificativa para aceitar comentários positivos.
Todas essas declarações cumprem o primeiro princípio da confiança: porque eu coloquei
outros primeiro, é tudo sobre você, não eu.
Eles revelam partes de você que são relativamente comuns e arquetípicas. Mas toda a
sua história é única, e você é o único que sabe disso. Você é um produto absolutamente
singular e em constante evolução da natureza, da criação — e até de você mesmo, já que
existe um “você” em você que ninguém colocou lá. Nunca haverá, literalmente, outro você.
Então, para tornar as próximas informações mais significativas, pare por um momento e
pense em sua singularidade única e nas pessoas especiais que conseguiram penetrar nela:
as pessoas com quem você gosta de conversar, que parecem como se eles quase pudessem
ler sua mente. Então pense nas pessoas que você conhece que são tão impenetráveis que
parecem ser de outro planeta.
Se você parou e pensou sobre essas pessoas agora, suponho que você tenha mais
pensamentos sobre conexão do que desconexão, e que havia muitas semelhanças entre as
pessoas com quem você se conectou bem.
Isso é saudável e realista. Trabalhei com russos, iranianos, coreanos, californianos,
espiões, criminosos e CEOs, e praticamente todas as pessoas tinham desejos e emoções
notavelmente semelhantes, no âmago de suas personalidades. Eu quase sempre conseguia
alcançá-los, se apenas mergulhasse profundamente nesse núcleo.
Aqueles que pareciam totalmente inalcançáveis foram isolados principalmente por uma
baixa capacidade de comunicação. Inicialmente, isso foi uma surpresa para mim. Achei que
as grandes barreiras seriam de ideologia, nacionalidade e experiências de vida.
Descobri, no entanto, que, por mais diferentes que sejamos – nas muitas maneiras
óbvias que aparecem na superfície e escondem o que está por baixo – quase todos os seres
humanos, no fundo, têm os mesmos impulsos fundamentais, sonhos de amor e medos. de
perda. Mesmo em nossa solidão assombrosa e primordial como indivíduos – nascidos
sozinhos, limitados por um corpo e uma vida e destinados a morrer sozinhos – estamos
todos confinados principalmente por barreiras que construímos por nós mesmos.
Se você ultrapassar essas barreiras, terá um vislumbre de nossas vastas semelhanças.
A ciência de encontrar semelhanças humanas - que são as características definidoras do

contexto - é arcaica, mas surgiu como uma tecnologia na década de 1920, através do trabalho
do Dr. William Moulton Marston, o psicólogo que descobriu a presença da pressão arterial
sistólica, que ele mais tarde aplicado à sua invenção do polígrafo moderno. Em seu livro de
1928 Emotions of Normal People, Marston introduziu o conceito de tipagem de personalidade,
dividindo-o em dois tipos básicos de caracteres – ativos e passivos – categorias que as
pessoas geralmente chamam de Tipo A e Tipo B.
Você provavelmente é do Tipo A, como a maioria das pessoas que estudam liderança.
Se você não é do Tipo A, você é ainda mais único do que a maioria. Talvez o que te faça
diferente é que a vida te jogou muitas bolas curvas. A vida acontece, e o destino nem sempre
joga bem com os outros.
Por causa disso, depois que Marston caracterizou os dois tipos de personalidade mais
básicos, ele categorizou as duas situações mais fundamentais da vida: favoráveis e
antagônicas.
Usando esse contexto adicionado, Marston criou quatro subconjuntos de comportamento
humano, que ele organizou em um quadrante. Eles são:
(1) Dominância, resultando em atividade em situação antagônica.

(2) Indução, resultando em atividade em situação favorável.
(3) Submissão, resultando em passividade em situação favorável.
(4) Conformidade, resultando em passividade em uma situação antagônica.
Esse sistema de tipagem comportamental, que ele chamou de DISC, era tão simples e
sensato que a maioria dos sistemas de tipagem comportamental subsequentes são baseados
nele.
Marston foi sábio o suficiente para não julgar, e viu cada um desses tipos de comportamento
como válidos e iguais, representando maneiras razoáveis de resolver problemas em um
mundo que nenhum de nós pode controlar totalmente.
Por exemplo, ele pensou que muitas vezes há poder, sabedoria e criatividade em ser
passivo e até submisso. Ele considerava a passividade, como regra geral, relativamente mais
aplicável às mulheres do que aos homens — em uma época em que isso não era considerado
um insulto. Naquela época, a sociedade tendia a
atribuem um pouco mais de valor às qualidades relativamente mais passivas de empatia, cooperação
e carinho - nas quais as mulheres, na maioria das vezes, tendem a se destacar.
De fato, com a ajuda de sua esposa, Marston criou uma personagem fictícia que ainda faz parte
da cultura americana, evidenciando feminilidade aliada a superpoderes: a Mulher Maravilha – que,
na avaliação de Marston, tem “toda a força do Super-Homem, mais a fascínio de uma mulher boa e
bonita.”
O trabalho de Marston surgiu mais ou menos ao mesmo tempo que o do segundo psiquiatra
mais famoso da história, o colega de Freud, Carl Jung, que criou o conceito de arquétipos, bem
como a psicologia analítica: o estudo da integração de traços opostos em uma personalidade
funcional. Jung chamou os dois traços de personalidade mais comuns de extroversão e introversão,
que são semelhantes às categorias DISC de ativo e passivo.
As iterações posteriores do mesmo sistema DISC essencial foram criadas pela Inscape
Publishing (que atribuiu as categorias DISC de: Dominância, Influência, Estabilidade e
Conscienciosidade) e Triaxia Partners, que chama seu sistema de Inventário de DISCernamento
Pessoal.
O FBI, como parte de seus esforços contínuos para entender o comportamento humano, tem
usado esses e outros sistemas de tipagem de personalidade desde a década de 1970. Quando
comecei a ensinar esses sistemas, como chefe do Programa de Análise Comportamental de Contra-
inteligência, senti a necessidade de refina-los ainda mais e criei um próprio.
O meu, como você verá, adiciona uma camada que lhe dá uma aplicabilidade mais ampla, e
desde então tem sido ensinado não apenas na Academia Nacional de Executivos de Aplicação da
Lei do FBI, mas também em muitos seminários empresariais, militares, universitários e
governamentais. A amplitude de seu valor diz muito sobre a importância de descobrir de onde as
outras pessoas estão vindo e a melhor forma de alcançá-las.
O meu adicionou um elemento que foi fortemente influenciado pelo trabalho de outro discípulo
do DISC, Dr. Tony Alessandra, autor de The Platinum Rule.
Alessandra criou uma extensão da clássica Regra de Ouro do “faça aos outros”, a admoestação
bíblica que defende tratar outras pessoas da maneira que você gostaria de ser tratado.
A Regra de Platina de Alessandra é diferente e profunda. Diz: tratar

os outros do jeito que eles querem ser tratados, mesmo que não seja do jeito que você gosta.
Meu sistema, o Inventário de Estilos de Comunicação, combina

elementos de Alessandra com derivados das categorias clássicas do DISC.
Começa com o que considero o aspecto mais importante da comunicação: dirigir-se às
pessoas da maneira que elas preferem. Seu estilo de comunicação é um elemento vital de
seu contexto, e ignorá-lo equivale a discutir o contexto.
Descobrir como abordá-los é fácil, porque geralmente é a maneira como eles se dirigem a
você.
Acho que existem quatro tipos básicos de comunicadores: começando com pessoas que
são muito diretas (e falam enquanto pensam) e pessoas que são indiretas (e falam depois
que pensam). Essas duas categorias são naturalmente acopladas aos dois traços clássicos
de ser orientado para as pessoas ou orientado para a tarefa. Eles se combinam para criar
quatro tipos gerais:
• Comunicadores Diretos e Orientados a Tarefas. •

Comunicadores diretos e orientados para as pessoas.
• Comunicadores Indiretos Orientados a Tarefas. •
Comunicadores Indiretos, Orientados a Pessoas.
Estou convencido de que esses quatro tipos de comunicação influenciam fortemente – e

são influenciados por – os quatro estilos de comportamento DISC mais comuns, que categorizo
como Dominância, Influência, Firme e Consciencioso.
Meu sistema, portanto, consiste em dois quadrantes, sobrepostos um ao outro: minha
versão do DISC de quatro características e meu Inventário de Estilos de Comunicação de
quatro tipos.
Eu o chamei de Inventário de Estilo de Comunicação porque queria que tivesse um
acrônimo legal e incomum: CSI. Então, depois que me apaixonei pela sigla, alguém mencionou
o programa de TV – então minha reação natural e sem ego foi: “Que pena. Eles terão que
viver na minha sombra.” Até agora, isso não aconteceu. Mas este livro vai mudar isso! Pode
ser.
(Um breve desvio sobre o humor: se a piada é sobre você, você se colocou no contexto
de comunicação universal do humor, que é sem dúvida a mais unificadora de todas as
percepções humanas.)
Porque considero o CSI ainda mais saliente que o DISC
categorias, vamos dar uma olhada primeiro. Em seguida, sobreporemos os tipos de DISC
nele, para torná-lo ainda mais preciso.
Depois disso, adicionaremos mais uma camada: dados demográficos, como idade, sexo e
localidade.
Muitas pessoas se concentram principalmente na demografia quando tentam definir o contexto de

alguém, mas acho que a demografia é menos importante do que antes, porque agora somos uma
sociedade mais inclusiva e diversificada, com mais compartilhamento intercultural pela Internet.
Meu sistema de comunicação é fácil e divertido, consistindo principalmente de coisas que você já
sentiu, mas não sistematizou. Quando você aprender o sistema simples, terá uma grande vantagem
em conversar com as pessoas em seu próprio contexto, inspirando sua confiança e alinhando suas
missões com as suas.
O exercício agora é para você descobrir seu próprio estilo de comunicação. Você teve uma
sensação intuitiva de seu estilo quase toda a sua vida, então agora o objetivo é apenas trazê-lo para
a vanguarda cognitiva.
Quando você puder categorizá-lo - como um começo para este processo - você será mais capaz
de descobrir o estilo de comunicação de outras pessoas.
Enquanto você está categorizando seu estilo, você provavelmente se lembrará de momentos em
que uma mensagem razoável para você foi sabotada pela forma como foi entregue.
Isso é tão comum que criou o ditado: Não atire no mensageiro — o que não aconteceria com tanta
frequência se as pessoas fossem melhores mensageiros.
À medida que sua percepção sobre os estilos de comunicação aumenta, você provavelmente
superará a necessidade de as pessoas sempre se dirigirem a você em seu estilo preferido. Você vai
se sentir confortável falando a língua deles. Quando isso acontecer, você terá aquele choque de
prazer que vem quando as pessoas realmente se conectam, e seus sistemas de dopamina, serotonina
e oxitocina começam a disparar em todos os cilindros.
Esse é um momento de ouro na inspiração da confiança, e muitas vezes é o
preâmbulo de sua ligação mútua de objetivos finais.
É quando você começa a fazer um amigo para a vida toda, e forma uma aliança que dura para
sempre.
O Passo Dois é enorme. É tudo ladeira abaixo a partir daqui.
O CSI: Comunicação simplificada

Um subconjunto de comunicação que é familiar a todos os professores é a divisão de pessoas que se
destacam como (1) aprendizes visuais, (2) aprendizes auditivos e (3) aprendizes cinestésicos. Se
você é um aprendiz visual, vai adorar os gráficos e as listas deste capítulo. Eu entendo isso - eu sou
um aprendiz visual, eu mesmo. Para mim, um
imagem, acrônimo ou dica verbal curta sempre vale mais que mil palavras, então você
está recebendo cerca de 10.000 palavras extras aqui.
É claro que também gosto das outras duas formas de aprendizado, baseadas
principalmente no que estou tentando aprender. Quando aprendi a voar, nada superava a
memória cinestésica de ter os instrumentos bem nas mãos.
Portanto, essa generalização — como todas as generalizações apresentadas neste
capítulo — contém cruzamento, nuance e área cinzenta.
Veja como é o CSI, apresentado em um gráfico de quadrante:
O ESTILO DE COMUNICAÇÕES
INVENTÁRIO
COMUNICADORES DIRETOS
ÿÿÿÿ
(Pessoas que pensam enquanto falam) ÿÿÿÿ
Pessoas orientadas para tarefas Pessoas orientadas para as pessoas
COMUNICADORES INDIRETOS
ÿÿÿÿ
(Pessoas que pensam antes de falar) ÿÿÿÿ
Como o gráfico indica, existem dois estilos fundamentais de

comunicação: Direta e Indireta.
Comunicadores Diretos O
estilo Direto é preferido por pessoas que tendem a falar livremente, dizer o que está em
sua mente e pensar nas coisas mais tarde. Às vezes eles dizem que estão “pensando em
voz alta” e querem que todos saibam que o que quer que saia de sua boca não está escrito
em pedra.
Falantes diretos, como o dar e receber da troca verbal, tendem a ser abertos às ideias
dos outros e sentem que realmente se beneficiam se alguém mudar de ideia sobre algo.
Para eles, a conversa é uma arte, e mesmo quando se transforma em uma arte
desconexa pela arte, eles sentem prazer em sua companhia e geralmente sentem que
você é alguém com quem eles podem aprender.
Eles acham que esse estilo de comunicação irrestrito e desestruturado é

conduz à honestidade, transparência e criatividade.
Eles não se sentem ameaçados por perspectivas opostas e apreciam a oportunidade
de incorporar algumas de suas ideias opostas, no estilo de negociação de cavalos
testado e comprovado .
Como quase todo mundo, eles querem que você fale com eles dessa maneira e,
quando o faz, muitas vezes você pode ter conversas muito produtivas e agradáveis, pois
sua discussão segue a clássica estrutura dialética socrática de: tese, antítese, síntese.
Comunicadores indiretos O
outro método primário de comunicação — o estilo indireto — é preferido por pessoas
que gostam de pensar sobre as coisas antes de falar. Eles esperam que você leve a
maior parte do que eles dizem muito a sério e podem ficar impacientes - acreditando
que você está discutindo o contexto - se você os persuadir a mudar suas declarações
para se adequar ao seu próprio ponto de vista.
Eles acreditam sinceramente que estão sendo respeitosos com você quando
consideram suas palavras cuidadosamente, sem desperdiçar seu tempo com trocas
desnecessárias que geralmente terminam exatamente onde começaram.
Eles se orgulham de serem comunicadores precisos e altamente racionais que não
saem pela tangente ou dizem coisas que realmente não querem dizer. Eles são amantes
da lógica, com reverência por uma das cinco regras do Código de Confiança: Honra
Razão.
Quando você adota o estilo deles, eles o apreciam, e suas conversas podem ser
curtas, exatas e produtivas.
Só porque você prefere um estilo de comunicação, isso não significa que o seu seja
melhor e que você não possa variar dele. Todo mundo é diferente, e se você não puder
validar essa simples verdade, nunca inspirará confiança generalizada.
Adotar o estilo de comunicação preferido de outra pessoa - conhecido como
espelhamento comportamental - é uma prática simples que produz resultados tão
valiosos e replicáveis que Joe Navarro e eu escrevemos sobre isso no Boletim do FBI.
A palavra chique para a técnica é isopraxia, e responder a ela está tão profundamente
arraigado na psique humana que é comum os bebês sorrirem quando suas mães
sorriem e arquearem os olhos quando suas mães o fazem. Você provavelmente pratica
isopraxia de vez em quando, sem realmente estar ciente disso.
A isopráxis funciona porque todos ansiamos por similaridade — e até mesmice — tanto
quanto por individualidade. Isso é contraditório, é claro, mas a bênção está no equilíbrio.
Reserve um momento para fazer este inventário simples do seu próprio estilo. Conte o
número de qualidades de estilo de comunicação direta e indireta que se aplicam a você,
bem como aquelas que se aplicam igualmente, na Lista de Verificação CSI.
Sua pontuação lhe dará uma ideia razoável de onde você cai na escala
dos estilos de comunicação.
A escala pode descrevê -lo com bastante precisão, mas nunca o definirá.
Você pode mudar, se quiser: um pouco ou muito.
Talvez você deva se cutucar, se você é tão apegado ao seu estilo
que limita suas comunicações.
Isso não significa que você precisa. Se você é um comunicador direto obstinado — ou
o contrário — e insiste em se comunicar em seu estilo preferido, sempre terá certas
pessoas no seu comprimento de onda e poderá formar alianças inabaláveis com elas.
Realisticamente, porém, aderir diretamente a um estilo diminuirá sua

capacidade de inspirar confiança generalizada.
Brinque com esse conceito na vida real e observe seus resultados. Quando você tenta
falar em um estilo que não é naturalmente seu, provavelmente descobrirá que não é tão
difícil - em parte porque você tem traços que favorecem ambos os estilos.
Se você está fortemente focado em um estilo e luta para se adaptar, sua recompensa
será uma expansão de sua capacidade intelectual de compreensão.
É comum, por exemplo, que pessoas multilíngues alterem seus processos de pensamento
quando falam em idiomas diferentes – e alterar seu estilo de comunicação é uma forma
disso. É o equivalente verbal de andar no lugar de outra pessoa.
Palavra de advertência: fale o que pensa, mesmo no estilo de outra pessoa.

Além disso, não danifique este dispositivo de conexão usando-o para manipulação. Se você
fizer isso, você vai soar falso.
A lição final: Esteja ciente de como você soa - e como outros
pessoas soam para você. Para se comunicar com mais fluência, fale a língua deles.
Escolha-os: Pessoas vs.

Tarefas Agora vamos olhar para os aspectos esquerdo/direito do quadrante CSI: Pessoas
orientadas para tarefas vs. Pessoas orientadas para pessoas. Esses são os tipos de
personalidade ultra-fundamentais que desempenham um papel enorme na forma como
você gosta de se comunicar.
Você notará que eles estão na mesma linha geral que as categorias de Ativo versus
Passivo de Marston e Dominante versus Complacente, bem como as categorias de
Introversão versus Extroversão de Jung.
Os tipos Orientado a Tarefas e Orientado a Pessoas também são sombreados pelos
aspectos bioquímicos sobre os quais falamos anteriormente. Pessoas orientadas para
tarefas são mais propensas a ter uma composição bioquímica rica em dopamina, adrenalina,
tiroxina e outros neurotransmissores e hormônios adrenérgicos estimulantes.
Essas pessoas podem ser empreendedoras de madrugada, mas às vezes sua chama
morre rápido. Quanto mais rápido eles se movem, mais rápido eles podem cair. Mas se
eles sabem quando dizer quando, geralmente são extraordinariamente produtivos, divertidos
e inspiradores.
Por outro lado, os tipos orientados para as pessoas são mais propensos a serem
dominados pelo ramo calmo e satisfeito do sistema nervoso, que é mais mediado pela
serotonina, endorfinas, oxitocina e GABA. Eles são a tartaruga que pode vencer a lebre,
mas às vezes eles começam a corrida tarde demais para vencer. Eles geralmente estão
satisfeitos com o que têm, o que pode torná-los uma companhia muito agradável, mas
também complacentes. Quando eles usam sua extraordinária resistência e charme pessoal
com cuidado, eles podem se tornar o proverbial último homem de pé que é amado tanto
quanto admirado.
Cada pólo tem o mesmo valor, se utilizado com sabedoria. O bom senso diz: seja você mesmo
– e melhor ainda, seja o seu melhor.
O senso comum diz: sim: deixe você ser você — mas tente seguir o fluxo da multidão, ou você
será pisoteado, ou se verá caminhando sem apoio.
Também é inteligente se adaptar à situação em questão: se for um momento crítico, economize

calmo e contente para mais tarde - mas quando o trabalho estiver feito, aja como se estivesse feito.
Tipos Orientados para

Tarefas Além dos traços bioquímicos das pessoas Orientadas para Tarefas, eles também têm
características comportamentais em grande parte. Eles usam uma quantidade desproporcional de
suas habilidades nos detalhes funcionais do trabalho em questão e estão muito mais interessados
no produto que estão criando do que nas pessoas com quem o estão criando.
Quando essas pessoas estão planejando um projeto, elas tendem a dividi-lo em tarefas, fases
e prazos – então, quase como uma reflexão tardia, eles separam as atribuições dos outros.
Eles estão interessados na realização da meta como um todo e são

relativamente indiferente a quem faz isso acontecer.
Os tipos orientados a tarefas geralmente são muito práticos e tendem a fazer as coisas no
prazo e no orçamento. Eles são ótimos em planejar, acompanhar, detalhar, manter a calma em
uma crise e emanar determinação e confiança.
Todas essas coisas fazem com que pareçam ótimas no papel, e muitas vezes chegam ao
top em grandes corporações impessoais.
Ao assistir a filmes ou TV, os tipos Orientados a Tarefas se concentram mais no enredo do que
nos personagens e, quando falam, comunicam mais sobre fatos, números e minúcias.
Uma maneira de ajudar a identificar uma pessoa orientada para tarefas é observar sua
linguagem corporal, um assunto que abordaremos no capítulo oito. Existem dois estilos básicos de
linguagem corporal – aberto versus fechado e dominante versus submisso – e os tipos orientados
para a tarefa costumam refletir o estilo fechado e dominante, que inclui: braços cruzados,
características faciais comprimidas e palmas das mãos voltadas para o corpo. corpo.
Um desafio para as pessoas orientadas para a tarefa é desenvolver boas habilidades pessoais.
Eles são frequentemente propensos a se afirmar criando medo, em vez de
amor inspirador. Isso dificulta sua capacidade de evocar entusiasmo genuíno, lealdade e
trabalho em equipe altruísta.
Como eles subordinam pessoas a projetos, normalmente é mais difícil para eles inspirar
confiança. Isso não significa que eles não podem. Eles só precisam se esforçar mais e não
ter medo de se desviar de suas inclinações naturais, de tempos em tempos.
Como você deve ter presumido, eles geralmente são Comunicadores Diretos, embora
o mais atencioso deles possa ser Indireto.
Eles ocasionalmente descobrem que não têm aliados quando realmente precisam
deles. Eles tendem a ser bem-sucedidos desde que seus projetos sejam bem-sucedidos,
mas quando as coisas dão errado, eles também vão, e logo são esquecidos - a menos que
suavizem com sucesso sua ponta dura de foco total em projetos sobre as pessoas.
Claro, todo mundo adora um vencedor, então às vezes todos os seus déficits são
imediatamente perdoados quando eles são bem-sucedidos.
Mesmo quando falham, eles ainda tendem a ficar bem no papel, então, quando
procuram outro emprego, muitas vezes acabam com movimentos laterais sólidos, ou
mesmo ascensões espetaculares.
Claro que, como todos esses traços, é importante não vê-los como pacotes exclusivos,
porque quando se trata desses quadrantes, somos todos uma mistura majestosa de cada
um.
Tipos orientados para as

pessoas O oposto polar das pessoas orientadas para a tarefa - os tipos orientados para
as pessoas - tendem a se preocupar mais em montar grandes equipes, pois fazem uma
escolha brilhante de cada vez. Eles acham que o elemento mais importante na realização
de uma tarefa é quem a realiza, em vez de como ela é feita.
Seus pontos fortes tendem a ser coordenação, delegação, motivação, permanecer
popular durante situações difíceis e criar camaradagem.
Eles costumam ser adeptos da Comunicação Indireta e podem ser o centro de conversas
animadas e de troca.
Eles não monopolizam os holofotes, ganham crédito ou cobiçam o poder, então às
vezes são esquecidos - mas não se sua organização for relativamente pequena ou for
conduzida por uma cultura de soft power.
Uma das “dicas” dos indivíduos orientados para as pessoas é que, em seu estilo de
escrita e fala, eles usam mais pronomes, mais incidentes pessoais e mais histórias.
Sua linguagem corporal geralmente é aberta, caracterizada por pernas descruzadas

e braços, bom contato visual e expressividade.
Eles geralmente são avessos à franqueza, críticas e empurram as pessoas fracas para fora do
caminho, mas isso pode realmente aumentar seu poder dentro de uma organização.
Eles geralmente ficam a salvo de punições ou downsizing quando a empresa precisa encontrar um
bode expiatório ou cortar custos, e tendem a manter suas posições, não importa quão difíceis sejam os
tempos. Essa é uma das vantagens de não ter inimigos.
Portanto, não é incomum para uma pessoa People-Oriented passar toda a sua carreira em apenas
uma empresa, às vezes terminando em um C-Suite sempre invejável.
Embora estejamos agora enquadrando essa conversa principalmente em termos de negócios, as

mesmas regras básicas se aplicam a todos os tipos de grupos, incluindo famílias e amigos. As relações
sociais e familiares funcionam de maneira diferente, mas as pessoas ainda são únicas e ainda querem
ser tratadas dessa maneira.
Aqui está uma lista de verificação para ver onde você está. Observe qual descritor se aplica a
você e, em seguida, adicione-os.
Quem, quem, quem, quem — quem é você?

(Desculpe, eu estava canalizando a música tema de CSI . Erro natural neste capítulo.)
Para ver quem você é em termos do meu gráfico de quadrante CSI, aplique sua Pontuação da Lista
de Verificação do quadrante Direto/Indireto à sua Pontuação da Lista de Verificação do quadrante
Orientado a Tarefas/Orientado a Pessoas.
Você pousará em algum lugar em uma destas quatro categorias:
(1) Um comunicador direto e orientado a tarefas.

(2) Um comunicador direto e orientado para as pessoas.
(3) Um comunicador indireto orientado a tarefas.
(4) Um comunicador indireto e orientado para as pessoas.
Quando você está tentando determinar quem se encaixa em qual categoria, tente
primeiro determinar se a pessoa com quem você está é Orientada para Tarefas ou
Orientada para Pessoas, porque isso geralmente é a coisa mais fácil de dizer e é a mais importante.
Em seguida, tente descobrir se eles são diretos ou indiretos, principalmente apenas
ouvindo-os falar e, secundariamente, observando sua linguagem corporal. Se
alguém está falando em parágrafos bem orquestrados e olhando diretamente para você, com os
braços apertados sobre o peito, eles são diretos.
Talvez, para você, eles sejam muito Diretos — a menos que você também seja muito Direto, caso
em que eles podem ser sua alma gêmea: ou, se vocês dois forem inapropriadamente Diretos
demais, seu companheiro de cela.
A essa altura do livro, você sabe algo sobre mim, então teste suas habilidades de digitação
de comunicação com este teste. Eu lhe darei as respostas no próximo parágrafo. Sou: (1)
expressivo? (2) um tomador de risco? (3) alguém que prefere ouvir do que falar? (4) livre com
minhas opiniões? (5) paciente? (6) reservado?
Aqui estão as respostas, na mesma ordem das perguntas: sim; sim; não; sim; não; sim. Se
você acertou pelo menos três em cinco, já está sintonizado o suficiente para ler efetivamente
outras pessoas.
A combinação desses atributos revela que sou, como mencionei, um
Comunicador Direto.
Agora me avalie nessas qualidades. Sou eu (1) lógico e linear? (2) intuitivo e emocional? (3)
focado em pessoas mais do que em projetos? (4) uma estatística aficianado? (5) orientado a
prazos e pontual?
Aqui estão as respostas: não realmente; sim; absolutamente sim; não; e: não de acordo com
minha esposa, o que significa que definitivamente não (obviamente – não há dúvida sobre isso!).
Isso acrescenta-me ser People Oriented.

Portanto, sou uma pessoa direta e orientada para as pessoas.
Isso descreve quem eu sou, mas nem sempre como eu ajo. Aprendi a me sentir muito
confortável adaptando meu estilo de comunicação à pessoa com quem estou.
Afinal: é tudo sobre eles.
O que nos leva naturalmente à pergunta-chave: quem é você?
Pare um momento, some os números, encontre a área cinzenta e você saberá algo sobre
você que pode, se aplicado com astúcia, mudar sua vida profissional e pessoal.
No mínimo, o que você acabou de aprender sobre seu estilo de comunicação lhe dirá muito
sobre onde você chega no inventário de personalidade DISC.
Minha versão do inventário de personalidade DISC - caracterizada pelos comportamentos

de: Dominância, Influência, Estabilidade e Conscienciosidade - é semelhante à de Marston e às
outras categorizações DISC.
Segue um gráfico do meu sistema DISC – sobreposto ao CSI, que considero a

ferramenta mais importante para a excelência em comunicação.
Você verá que os dois sistemas de digitação são muito congruentes e influenciam um ao
outro.
Eu chamo os dois sistemas combinados de Guia de Estilo de Comunicação.
Dê uma olhada no gráfico, e então eu lhe darei conselhos práticos sobre como
implementá-lo.
É autoexplicativo. Como prometi, nada de histórias: apenas gráficos e listas, para várias
páginas.
Todos vocês, pessoas ultradiretas, podem digerir tudo isso em menos tempo do que
levaria para beber uma bebida energética. Então você pode ocasionalmente dar uma olhada
nele antes de reuniões com vários tipos de pessoas, e logo será o segundo
natureza.
O GUIA DE ESTILO DE COMUNICAÇÃO
COMUNICADORES DIRETOS
Orientado a Tarefas Pessoas orientadas

Comunicadores Comunicadores
Comunicadores indiretos
Como implementar o guia de estilo de comunicação

Veja como colocar esse conhecimento em prática, a partir de hoje.
Até agora, você conhece seu próprio tipo de CSI e seu próprio tipo de DISC, e você
provavelmente reconhece os tipos que se aplicam às pessoas mais próximas.
As oito listas a seguir dividem essas quatro categorias de duas maneiras: (1)
Como motivar cada um dos quatro tipos de pessoas, o que é de especial importância se
elas se reportarem a você; e (2) Como lidar com cada um dos quatro tipos, se você se
reportar a eles.
É claro que esse conhecimento é igualmente importante para os membros da equipe
que têm status igual.
O mesmo sistema também se aplica a familiares e amigos, e pode ser
especialmente útil em encontros com estranhos.
As listas sobre motivação mostram o que as pessoas dos vários tipos desejam para si
mesmas e o que elas precisam dominar para alcançar
sucesso.
As listas sobre como lidar com as pessoas mostram como trabalhar efetivamente
e socializar com cada um dos vários tipos diariamente, com base em
que tipo você é.
Como as listas são divididas assim, você pode se concentrar principalmente no
aqueles que mais se aplicam a você e às pessoas com quem você convive com mais frequência.
Os outros não são leitura obrigatória, mas certamente informarão qualquer aluno
do comportamento humano.
1
Motivar alguém cujo estilo principal é o
Estilo de Dominância
O QUE UM “D” DESEJA O QUE UM “D” PRECISA PARA O SUCESSO
Poder e autoridade. Identificação com a organização.
Prestígio e posição. Compromisso individualizado com os outros.
Remuneração material. Ênfase nos valores internos.
Desafio. A capacidade de ritmo de tarefas e relaxar.
Realizações e resultados. Tarefas difíceis.
Para saber “por que”, em todas as questões. Entendimento claro das expectativas.
Um amplo escopo de operação. Compreender as pessoas através da lógica.
Respostas diretas. Empatia.
Liberdade do controle. Metodologia baseada em experiência anterior.
Eficiência de operação. Conscientização de que as penalidades existem.
Atividades novas e variadas. Uma repreensão ocasional.
Como lidar com as pessoas se seu estilo principal é o estilo de dominação

Se o seu estilo é principalmente Dominância,
Para lidar com outro Dominante:
• Seja você mesmo.
• Seja direto e direto. • Permita

que a outra pessoa Dominante assuma tarefas difíceis que desafiarão sua
lógica e capacidade analítica.
• Delegue e permita que a pessoa Dominante fale o que pensa. • Oferecer
opções, sempre que possível. • Permitir que a pessoa Dominante assuma
o controle de certos projetos. • Ajude a pessoa Dominante a estar ciente
do efeito que sua
brusquidão tem sobre os outros.
Para lidar com um

influenciador: • Relaxe e relaxe
um pouco. • Seja amigável, democrático e disposto a discutir as
situações livremente. • Certifique-se de dar a este reconhecimento individual por
conquistas.
• Permita que essa pessoa interaja com uma variedade de pessoas e forneça
a elas um grau razoável de independência. • Demonstre interesse no
Influenciador como pessoa. • Ajude o Influenciador a priorizar, gerenciar o
tempo e cumprir prazos.
Para lidar com uma pessoa

estável: • Forneça reconhecimento abundante da pessoa em toda a
empresa. • Interesse-se por pessoas estáveis: como pessoas e em seu
trabalho. • Ofereça apreço sincero em nível pessoal. • Avise bastante as
pessoas estáveis sobre as mudanças. • Controle seu desejo de ser franco
com eles. • Permitir que a pessoa estável trabalhe em um local estabelecido
e autorregulado
ritmo.

Consciente: • Avalie a pessoa Consciente quanto ao desempenho de
objetivos de longo prazo, em vez de curto prazo. • Comunique exatamente
o que você espera. • Fornecer projetos que exijam precisão, organização e
planejamento. • Não aplique muita pressão. • Esteja disponível para discutir
estratégias-chave em situações estressantes. • Ajude a pessoa Consciente a
manter os projetos em andamento eliminando
verificação excessiva e re-verificação.

2
Estilo de influência
O QUE UM “EU” DESEJA O QUE UM “EU” PRECISA PARA O SUCESSO
Popularidade e reconhecimento social. Controle sobre seu próprio tempo.
Recompensas monetárias que permitem uma vida cara. Ênfase na objetividade.
Reconhecimento público da capacidade. Ênfase nos negócios.
Liberdade para falar com franqueza. Um cheque em ser excessivamente ideológico.
Condições de trabalho gratificantes. Um supervisor justo e democrático.
Atividades em grupo, fora do trabalho. Introdução a pessoas influentes.
Relações demográficas. Controle sobre suas emoções.
Liberdade de controle e atenção aos detalhes. Um elevado senso de urgência.
Validação expressiva. Dados cuidadosamente analisados.
Identificação com a empresa. Supervisão próxima.
Camaradagem e conversa. Uma ênfase na apresentação precisa.
Como lidar com as pessoas se seu estilo principal é o estilo de influência

Se o seu estilo é principalmente de Influência,
Para lidar com outro Influenciador:
• Dê-lhe tempo suficiente no centro das atenções.
• Concentre-se mais em detalhes, fatos, riscos e probabilidades do que você
normalmente fazem.
• Dê ao outro Influenciador a chance de ser ouvido.
• Mantenha suas atribuições variadas e interessantes.
Para lidar com um Dominante:

• Respeite o tempo do Dominador.
• Não generalize ou exagere.
• Apoie suas declarações com fatos e lógica.
• Resultados e detalhes de
estresse. • Atribua tarefas difíceis que desafiem a naturalidade do Dominante
habilidades de lógica e análise.

estável: • Preste atenção aos
prazos. • Permita que a pessoa estável trabalhe em um ritmo estabelecido e
regulamentado. • Não atribua projetos de última hora a uma pessoa estável. • Crie
competições em que todos possam ganhar. • Fornecer um ambiente estável que
estabeleça permanência, segurança e consistência. • Incentivar sua participação no
processo de tomada de decisão,
mesmo que sejam recalcitrantes.

• Incentive o feedback sobre várias questões, mesmo que não seja
necessário. • Aborde os assuntos de maneira sistemática e discreta.
Para lidar com uma pessoa Consciente: •

Seja solidário e receptivo. • Desvie a pressão
sobre eles sempre que possível. • Ajude a pessoa
Consciente a ver o quadro geral. • Estabeleça parâmetros
realistas de suas expectativas em relação a eles. • Responda a todas as
perguntas com cuidado, mesmo que pareçam óbvias. • Ofereça instruções
detalhadas e monitore seu progresso.
3
Estilo estável
O QUE UM “S” DESEJA O QUE UM “S” PRECISA PARA O SUCESSO
Mantendo o status quo. Preparação especial para mudanças futuras.
A segurança de sua situação. Remuneração que resulta em recompensas viscerais, como

uma casa ou carro melhor.
Referências e comentários positivos. Benefícios extras generosos.
Uma vida familiar feliz. Ajuda na introdução a novos grupos.

Procedimentos com precedentes estabelecidos. Um cônjuge que é simpático à sua carreira.
Sinceridade. Ajude a encontrar atalhos e soluções alternativas.
Limites seguros em seus territórios de Sendo compreendido em um nível profundo, desprovido

Operação. de superficialidade.
Um tempo estendido para se ajustar a quaisquer Uma apresentação ordenada e bem embalada.
alterações.
Apreciação frequente e efusiva. Resseguro.
Um forte senso de identificação com a organização. A sensação de que suas realizações foram significativas.
Aumentar o reconhecimento como sua antiguidade Produtos de qualidade que refletem bem em si mesmos.
aumenta.
Produtos especiais e únicos. Associados capazes.
Como lidar com as pessoas se seu estilo principal é o estilo estável Se seu
estilo é principalmente o estilo estável, para lidar com outra pessoa estável: •
Incentive e apoie seus esforços de organização. • Aponte os problemas de
forma não ameaçadora. • Incentive a pessoa estável a tomar decisões
independentes. • Apelo ao seu senso de lealdade e espírito de equipe. •
Explique as razões das várias necessidades e demandas.
Para lidar com um Dominante:

• Comunique-se de forma concisa e direta. • Seja confiante. •
Seja profissional e profissional. • Fornecer opções para sua
revisão e decisão. • Não leve as críticas para o lado pessoal,
porque provavelmente não é. • Ofereça opções e projetos que
os desafiem. • Ajude a delegar a quem eles não são adeptos. • Reduza ao
mínimo as discussões sobre assuntos pessoais.
Para lidar com um

Influenciador: • Ajude o Influenciador a priorizar e organizar.
• Ajude o Influenciador a cumprir os prazos. •

Dê reconhecimento ao Influenciador por suas realizações. • Dê liberdade a
eles, mas com limites claramente definidos. • Dê-lhes tarefas que exijam
motivar as pessoas. • Permita a discussão livre e esteja aberto às suas
ideias, mesmo quando
não empurrando duro para eles.
Para lidar com uma pessoa Consciente: •

Demonstrar procedimentos de forma eficiente e lógica. • Não misture
comentários pessoais e profissionais, a menos que você conheça o
pessoa bem.
• Mantenha o elogio simples e conciso. •
Dê tempo à pessoa Consciente para planejar a mudança. • Estabeleça
limites de tempo agradáveis e não os force a menos que seja absolutamente necessário.
• Conceder dignidade à pessoa Consciente, mesmo quando falha.
4
Estilo Consciente
O QUE UM “C” DESEJA O QUE UM “C” PRECISA PARA O SUCESSO
Aderência aos procedimentos Trabalho em que a precisão tem grande valor.

operacionais padrão.
Exposição limitada à culpa ou risco. Planos, parâmetros e prazos claros.
Segurança e proteção. Ajude a se sentir mais confiante.
Referências positivas. Ajude a ver a visão de uma perspectiva maior.
Sem mudanças repentinas. Ajuda com a preparação de argumentos de refutação

em um desacordo.
Fazer parte de um grupo. Apoio emocional e profissional em momentos difíceis

vezes.
Atenção pessoal. Uma abundância de explicações e introduções a novas tarefas.

Limites rígidos de responsabilidade. Descrições exatas do trabalho.
Pessoas que ajudarão nas mudanças e desafios. Ajude a focar demais nos detalhes.
Como lidar com as pessoas se seu estilo principal é o consciente

Estilo
Se o seu estilo é principalmente o estilo Consciencioso,
Para lidar com outra pessoa Consciente: •

Elogie a pessoa Consciente, mas mantenha-o simples e conciso. • Quando
você quiser que o comportamento mude, especifique exatamente o que você quer
mudar, e descreva como você quer que isso aconteça.
• Mantenha a pessoa Consciente informada sobre mudanças iminentes. •
Fornecer apoio e orientação em situações difíceis. • Enfatize prazos e
parâmetros. • Ajude a pessoa Consciente a evitar a obsessão pela perfeição. •
Incentive a pessoa Consciente a ser menos dura consigo mesma ou
ela própria.
Para lidar com um

Dominador: • Encoraje o Dominador a se encarregar de certos projetos, mas
escolha o projeto com cuidado. • Certifique-se de que a pessoa Dominante
entenda os prazos e
prazos.
• Dê opções ao Dominador, sempre que possível. • Se a pessoa
Dominante entrar em conflito com você ou criticar você, não aceite
pessoalmente.
• Elogie mais a pessoa Dominante pelas conquistas profissionais
do que atributos pessoais.
• Expresse suas expectativas claramente para a pessoa Dominante.
• Ouça as sugestões do Dominador, mesmo que apenas como
cortesia.
Para lidar com um

Influenciador: • Dê ao Influenciador apenas os detalhes
necessários. • Reconheça que os influenciadores gostam mais de praticidade do que de teoria.
• Ajude o Influenciador a estabelecer suas prioridades. • Junte-

se ao Influenciador com entusiasmo e otimismo. •
Ocasionalmente, faça um elogio pessoal ao Influenciador. • Como os
influenciadores geralmente são pessoas visuais com o cérebro direito, ajude-os a
aprender com recursos visuais.
• Reforce e recompense os comportamentos positivos do Influenciador.
• Mostre aos influenciadores como implementar ideias.

estável: • Dê à pessoa estável tempo suficiente para treinar ou se ajustar a novas
situações e métodos. •
Seja paciente. • Mostre à
pessoa estável como suas ações beneficiam os outros. • Elogie o
trabalho em equipe e a confiabilidade de uma pessoa estável e deixe-a saber que outras
pessoas também agradecem. • Quando você deve corrigir uma pessoa estável, não
seja culpado e crítico, e não personalize a crítica. • Diga a uma pessoa estável
exatamente por que ela precisa cumprir certos requisitos e prazos. • Permitir que a
pessoa estável trabalhe de forma consistente e autorregulada
ritmo.
Essas diretrizes para comunicação são consistentemente eficazes, mas uma verdade
inescapável da vida é que as coisas mudam, e é importante mudar com elas. Então aqui
vai mais uma compilação rápida com dicas de como lidar com alguém em diferentes
situações.
Seu plano de jogo situacional Ajustando sua comunicação

Técnica para tempos diferentes - e pessoas diferentes
Independentemente do seu próprio estilo de comunicação, aqui estão as melhores maneiras
de se comunicar com outras pessoas em seu estilo de comunicação, dependendo de várias
situações e estágios de um encontro.
A fase de planejamento
Quando você está com uma pessoa Dominante:
Concentre-se em metas e desafios e enfatize o grau de domínio e controle que o D tem

sobre a tarefa ou projeto em questão. Seja respeitoso, mas não perca sua dignidade ou
subestime sua auto-estima. Se um D pensa que você não se respeita, será mais difícil
para ele respeitar você e seu plano. Mantenha breve. Sem digressões. Salve suas piadas
para outras pessoas.
Quando estiver com um Influenciador:

concentre-se no alto grau de participação do Influenciador na tarefa ou projeto que você
está abordando e ofereça sua aprovação e necessidade de seu estilo operacional e de
gerenciamento. Faça-os sentir que estão sendo recebidos em um ambiente eficiente e
amigável. Pratique suas melhores habilidades com as pessoas, mas lembre-se de que
você ainda está lidando com uma pessoa direta.
Quando você está com uma pessoa

estável: Planeje o projeto ou tarefa em incrementos lógicos e use algumas anedotas, se
apropriado. Enfatize a importância de manter a estabilidade enquanto melhora os
resultados e expresse apreço pelo fato de o S se destacar nisso.
Diga ao S exatamente o que você precisa deles e por que isso será tão importante para
você.

Conscienciosa: Enfatize seu próprio profissionalismo e a necessidade de alguém com
seu alto nível de profissionalismo contribuir para o trabalho. Isso garantirá ao C que eles
estão entrando em uma situação segura na qual podem prosperar, sem precisar jogar os
jogos da política do escritório que eles não gostam. Explique tudo de maneira lógica,
precisa e específica.
Durante o Diálogo de Abertura

Quando você estiver com uma pessoa
Dominante: Limite a socialização e não aja como se estivesse tentando fazer um novo
amigo, ou que se você for amigável, você terá intervalos especiais. Vá direto ao ponto,
enfatize a razão e a responsabilidade e concentre-se no resultado final: metas e
resultados. Não se deixe intimidar pelo comportamento expansivo e controlador do D, e
não tente superá-lo, ou mesmo igualá-lo. Seja sempre um D um D.
Quando você está com um influenciador:

Seja casual e amigável, mas fique no assunto. Ofereça a eles algumas informações pessoais
relacionadas ao trabalho em questão e tente entender seus próprios sentimentos e
aspirações. Descubra como eles alcançaram resultados em experiências anteriores e tente
relacioná-los com a tarefa atual. Se uma equipe estiver sendo montada, diga a eles detalhes
sobre os membros.
Quando você está com uma pessoa estável:

seja informal e de baixa pressão, mas mantenha os negócios. Seja paciente com os S e não
espere que eles se sintam imediatamente à vontade com novas ideias ou procedimentos.
Mesmo se você for o chefe, não aja como tal. Deixe o S saber que você percebe que o
trabalho é o grande equalizador: ele exalta os humildes e humilha os exaltados. Essa filosofia
está no centro de sua confiabilidade e, se você reconhecer isso, a confiança deles em você
se expandirá exponencialmente.
Quando você está com uma pessoa Conscienciosa:

Comece a trabalhar rapidamente, mas com tato. Não invada sua área de especialização, ou
mesmo seu espaço físico. Deixe-os ser o especialista e mostre que você respeita muito a
experiência. Sinta-se à vontade para mencionar detalhes e processos, porque é nisso que
eles são melhores. Fazer amigos. Você nunca pode ter muitos amigos, e Cs podem ser
amigos para a vida.
Durante o curso do projeto Quando

você está com uma pessoa Dominante:
Permaneça orientado para os resultados a cada passo do caminho e tenha motivos claros
para suas expectativas de suas ações e aprovação, se o D está acima de você na hierarquia
organizacional, abaixo de você , ou no mesmo nível. Concentre-se desproporcionalmente
em questões relacionadas aos resultados desejados, especialmente se forem questões
procedimentais, “o quê”. Tente antecipar quais serão essas perguntas e dê respostas diretas
e curtas. Sempre faça sentido.
Nunca bordar.
Quando você estiver com um

influenciador: fique entusiasmado com o progresso do projeto à medida que ele se
desenrola, sem se preocupar que isso possa torná-lo complacente. Faça perguntas abertas
que possam revelar as motivações e objetivos finais do eu, e valide-os.
Antecipe a resposta a muitas perguntas de “quem” baseadas na equipe. Mostre interesse
em sua equipe.

estável: sempre seja o mais sincero possível, porque essas pessoas têm um sistema de
radar de botão quente para elogios falsos ou críticas “motivacionais”. Concentre-se em
perguntas que mostrem sua preocupação e conhecimento do quebra-cabeça sempre em
mudança de tarefas e relacionamentos. Tenha boas respostas para questões técnicas,
logísticas, “como”.
Quando estiver com uma pessoa Consciente:

Seja profissional, sem ser frio. Faça perguntas que permitam ao C expressar seu
conhecimento, estratégias e preocupações. Espere que eles façam perguntas muito
específicas sobre os “porquês” dos projetos, processos e motivação da equipe. Se eles
parecerem frustrados, você pode aliviá-lo melhor com empatia do que com uma conversa
estimulante.
Quando você está apresentando propostas e

ideias Quando você está com uma pessoa
Dominante: Enfatize a eficiência, bem como as recompensas pessoais específicas que
eles receberão da proposta ou ideia. Evite qualquer coisa que pareça desafiar seu território
ou ponto de vista estabelecido. Seja forte, mas não conflituoso. Se o D tiver objeções,
você não precisa aceitá-las, mas não as descarte peremptoriamente, porque um D auto-
satisfeito pode ser muito impaciente com pessoas que discutem o contexto. Lidar com
sucesso com um D requer tato, mas pode valer a pena, porque Ds geralmente são
pessoas de poder e influência, e sua eficiência e proteção podem tornar sua vida muito
melhor.
Quando você estiver com um

influenciador: enfatize como a nova ideia não apenas economizará tempo e
aborrecimento, mas também oferecerá entusiasmo e prazer adicionais. Assegure-lhes
que receberão tanto reconhecimento quanto aqueles que o buscam mais ativamente do
que eles, bem como aqueles que contribuem com o projeto.
Suponha que seu nível de moral geralmente tenderá a indicar o humor de todo o grupo.

Assegure-lhes que a continuidade e a cultura reinante ainda existirão se uma nova ideia
for implementada e diga-lhes explicitamente que eles desfrutarão de um
continuidade da harmonia e previsibilidade em seus ambientes. Tente não provocar

mudanças repentinas neles e considere levá-los de lado antes de sua apresentação,
para ajudá-los a sentir que estão conduzindo o processo. Quando eles oferecerem suas
percepções sobre o ritmo e a praticidade do projeto, assuma que eles são precisos.
Quando você estiver com uma pessoa

Conscienciosa: Enfatize a lógica e a consideração cuidadosa que entraram no conceito
que você está apresentando a ela e deixe o C sentir que a cooperação deles será um
elemento importante para o sucesso do conceito. Dê a eles ainda mais tempo do que os
outros três tipos para aceitar uma nova ideia ou método e se ajustar às suas novas
demandas. Explique o máximo de detalhes que puder, enquanto ainda faz a mudança
parecer sensata.
Quando a negatividade
ocorre Quando você está com uma pessoa
Dominante: Não fique chocado se ela reagir exageradamente, porque ela está
acostumada a ser proativa e no controle, em vez de reagir a uma situação que está fora
de seu controle. Além disso, para eles, o sucesso e a realização são elementos
integrantes de sua autoestima, de modo que os contratempos os atingem com força.
Resista à tentação de confrontar sua reação exagerada, ou de se juntar a ela, e aceite a
probabilidade de que eles sejam contundentes e possivelmente culpem: não apenas o
projeto, mas as pessoas envolvidas. Não caia na armadilha de ser excessivamente
defensivo, mas esteja pronto para oferecer estratégias objetivas e lógicas para mudar as
coisas. Emane calma, mas deixe claro que você está tão preocupado quanto eles.
Quando estiver com um Influenciador:

Esteja ciente de que os problemas criarão uma dissonância natural com sua perspectiva
geralmente positiva e não se surpreenda se eles mudarem para a abordagem Dominante,
como forma de lidar com o problema. Porque um I é uma pessoa de pessoas diretas,
eles estão no seu melhor quando um projeto está indo bem, então se eles de repente
mostrarem alguns dos traços negativos de um D, não se ofenda. Mantenha a empatia e
tente ver o problema a partir dos diversos elementos que compõem sua perspectiva
global tipicamente holística: financeira, social, hierárquica, pessoal etc. Tenha algumas
anedotas prontas sobre outras pessoas que enfrentaram problemas semelhantes e
tiveram sucesso.

estável: não confunda sua reação discreta com indiferença. Eles podem ficar mais
chateados do que agem, mas acreditam que as coisas vão melhorar se mantiverem a
calma e seguirem em frente. Reconheça a dor deles, mesmo quando eles não a
demonstrem, e ofereça gratidão por mostrar uma atitude que ajudará a conter o pânico.
oferecer suporte contínuo. se necessário, investigue-os para descobrir o que eles
realmente precisam e ofereça suporte contínuo. Um S pode ser um aliado inestimável
em uma crise. É historicamente comum que um S suba ao poder em tempos de
cataclismo: Considere a ascensão dos presidentes Eisenhower e Obama: politicamente
diferentes Pessoas estáveis que acalmaram o condado em épocas em que isso era
de suma importância.

Conscienciosa: Concentre-se principalmente na tranquilidade. Deixe o C saber que a
crise está nas mãos de pessoas que não se importam de confrontar ou resolver
problemas, e que já estão suavizando as arestas da questão. Diga-lhes que sua melhor
contribuição é continuar trabalhando tão bem quanto sempre. Se eles são Cs de alto
funcionamento, isso será uma dica para eles trabalharem ainda mais, o que acabará
sendo de grande valor na resolução de certos elementos do problema.
Quando o problema acabar, que eles sejam os primeiros a saber.
Ao apresentar um painel de opções

Quando estiver com uma pessoa Dominante:
Forneça o máximo de variáveis que puder razoavelmente, cada uma apoiada por uma
sólida pesquisa e lógica. Se o D estiver com uma equipe, dirija a decisão
especificamente para eles, como se a opinião deles fosse de longe a mais importante.
Esteja ciente de que pressionar por uma opção específica pode desencadear uma
oposição reflexiva. Por causa da personalidade forte da pessoa Dominante, pode ser
eficaz pedir uma decisão quase imediatamente, em um clássico fechamento direto. Se
eles forem um excelente D, seu primeiro instinto será o melhor.
Quando você está com um

influenciador: Empregue uma abordagem otimista, com a inferência de que pelo
menos duas das opções são excelentes e não exigem escrutínio intenso. Sinta-se à
vontade para oferecer ideias específicas para implementação ou ação, pois esse
aspecto pode ser um componente fraco no arsenal de habilidades do I. Como o
Influenciador não aceita tanto o absolutismo e o controle quanto um Dominante, pode ser
apropriado terminar a reunião sem um consentimento vociferante e poderoso, nos

moldes de um suposto encerramento.

estável: Ofereça as opções de maneira objetiva e inclusiva, dando à pessoa estável
bastante espaço para classificar metodicamente as ramificações de cada uma. Traga
o máximo de informações possível para a reunião, mas não sinta a necessidade de
exibir mais do que o necessário, pois isso pode sobrecarregar um S. Guarde alguns
detalhes para você, a menos que um determinado ponto precise ser resolvido. Um
fechamento direto pode não ser necessário, mas é sensato obter um compromisso
muito firme com a ação, porque as pessoas estáveis, se deixadas por conta própria,
podem pensar demais até o ponto de paralisia.
Quando estiver com uma pessoa Consciente:

Seja ultra-razoável, nos dois sentidos da palavra: racional e compreensivo. A paciência
compensa, mas não prolongue a sessão desnecessariamente, porque a determinação
do C obcecado por detalhes pode vacilar se certos detalhes se tornarem muito
conflitantes. Peça muito respeitosamente uma decisão firme antes de sair, ou você
pode ter dificuldade em conseguir uma.
No Ponto de Entrega
Quando estiver com uma Pessoa Dominante:
Concentre-se no evento da entrega com o mesmo vigor com que fez a criação do
próprio produto ou serviço. Mantenha a mensagem de entrega curta e doce. Cumpra
seu prazo. Mantenha seu orçamento. Corrija as falhas antes da entrega, com seu
próprio sacrifício de tempo e dinheiro - e espere falhas.
Mesmo que não haja falhas, o D pode encontrar algumas, então tenha alguns planos
B à mão. Aja como se você esperasse que tudo ficasse bem, e deu, mas não faça isso
com orgulho. Dê ao D o crédito pelo sucesso e deixe-os saber que você estará
espalhando a palavra de sua conquista.
Quando estiver com um influenciador:

faça uma apresentação elegante e inteligente, mas mantenha-a discreta e pessoal. Se
houver complicações e soluções alternativas, guarde-as para você e concentre-se no
resultado final. Espalhe o elogio e comece com o Influenciador. Seja responsivo às
sugestões de tweeks e não se ofenda. Perceba que o Influenciador é uma pessoa do
povo, mas não deixa de ser um comunicador direto. Ser
generoso com ajuda de acompanhamento, em parte para seu próprio bem. O contato prolongado
construirá seu relacionamento com o Influenciador, e um relacionamento sólido com um Eu posso
sobreviver a várias estradas rochosas e projetos fracassados.

concentre-se na confiabilidade do produto ou serviço que você está entregando e deixe claro que
você acabou de tornar a vida do S mais fácil e prazerosa.
Mostre apreço por sua paciência, pois um S se orgulha de sua abundância dessa virtude. Enfatize
a atenção pessoal que eles continuarão a receber, como um aspecto natural de sua própria
capacidade de proporcionar estabilidade.
Quando você está com uma pessoa Conscienciosa:

Não espere um grande gesto de aceitação agradecida – apenas agradeça que sua tarefa foi
agradar um tipo de personalidade que é conhecido por agradar e agradar os outros. Como sempre,
mostre apreço que destaca o valor do estilo particular da pessoa e lembre-se de que é quase
impossível elogiar demais alguém. Faça do C uma promessa sincera, tanto no nível pessoal
quanto no profissional, de que você manterá contato próximo, porque o fim do seu trabalho pode
ser o começo do trabalho do C. Mantenha-se informado com revisões periódicas e garantias de
suporte contínuo: verbalmente e por escrito. Tecnicamente, um contrato verbal é obrigatório, mas
também há uma crença generalizada e instintiva de que um contrato verbal vale, em uma triste
ironia, seu peso em ouro.
Isso é tudo, pessoal
Um capítulo rápido. Sem frescuras. Tudo sobre você.

Nenhuma conversa estimulante no final. Você sabe o que aprendeu, e você sabe
O que fazer com isso.
Um aviso solene: não tente usar essa informação poderosa para manipulação. Se você fizer
isso, você vai se queimar tanto com o radar BS das pessoas que você vai desejar nunca ter
aprendido isso.
O poder mal utilizado é pior do que nenhum.
Dois passos para ir.

Vamos seguir em frente, e sair!
PASSO TRÊS: CRIE O
ENCONTRO!
Prepare-se para se envolver
O TERCEIRO PASSO PARA CONFIAR é aplicar um sistema confiável aos seus preparativos
para conhecer pessoas.
Se você está tão motivado quanto eu sei que está - desde que você leu até aqui -
quando você se encontra com alguém importante, você normalmente quer criar ou manter
uma conexão de confiança genuína e ultrapassar as barreiras usuais de contexto, química
e agendas conflitantes.
A importância de sua preparação para essas reuniões é muito crítica para você deixar
ao acaso, charme, pontos de discussão ou boas intenções. Para ser um líder bem-sucedido
de uma empresa, organização ou família, você precisará se preparar para cada encontro
significativo com a mesma atenção que um líder militar planejaria para a batalha.
Em suma, você precisará criar o encontro.

No FBI, chamamos uma frase como Craft the Encounter um “termo de arte”, implicando
que muitos atos simples e comuns que as pessoas geralmente dão como garantidos –
incluindo a preparação para se encontrar com outras pessoas – podem ser sistematizados
e personalizados até que esse ato surja. como uma obra de arte virtual.
Depois que você dominar a habilidade de se preparar para conhecer pessoas, outras
pessoas ao seu redor adotarão suas técnicas – seja por imitação, osmose ou treinamento
– e o ajudarão a expandir ainda mais seu círculo de associados confiáveis.
Esse processo meticuloso não é apenas para o seu bem, mas para o das pessoas
que você conhece. Seu tempo é valioso e eles têm seus próprios problemas e
oportunidades. É tudo sobre eles, e você precisa honrar esse fato da vida para
conectar com sucesso sua missão com a deles.
Desenvolvi meu sistema para elaborar encontros logo depois de me tornar diretor
do Programa de Análise Comportamental, e rapidamente se tornou uma das lições
mais valiosas que aprendi e depois ensinei.
Parte do meu trabalho era ajudar os agentes a se prepararem para reuniões com
espiões estrangeiros, a maioria dos quais não apenas desconfiados e cautelosos,
mas também equipados com uma experiência incomparável em descobrir
subterfúgios. A superação desses obstáculos exigiu o alto nível de competência que
esse sistema oferece.
Meus agentes usaram o mesmo sistema para recrutar seus próprios espiões
americanos, um trabalho ainda mais difícil do que lidar com agentes estrangeiros. Os
agentes tiveram que pedir a esses cidadãos que se dedicassem a um ideal abstrato
- a segurança da América - sem compensação, a possibilidade de risco e o ônus
adicional de confidencialidade absoluta e anonimato total.
Em ambos os cenários de espionagem, o único sistema de preparação forte o
suficiente para funcionar perfeitamente era um centrado em cinco regras fundamentais
de conexão que você já conhece: o Código de Confiança. Mais uma vez, vemos que
esse conjunto de princípios de construção de caráter tem o poder de oferecer
múltiplas aplicações.
Esta não será a última vez que o Código informará um sistema diferente. No
próximo capítulo – no qual você aprenderá um sistema para finalizar uma conexão
de confiança – o Código é reaproveitado mais uma vez, como um Código de
Comunicação.
O Código realmente é tão onipresente. Em sua busca por uma liderança honrosa
e duradoura, o Código servirá igualmente bem como um guia para cada uma das
três fases de conexão a seguir:
1. Alcançar uma perspectiva realista de si mesmo, dos outros e em geral

comportamento humano.
2. Planejando seus objetivos de meios e objetivo final, e encontrando outras

pessoas que precisam de sua ajuda e querem ajudá- lo.
3. Executar adequadamente cada sistema inspirador de confiança,
culminando na implantação efetiva dos Quatro Passos para Confiar.
É o Código sozinho que capacita todos os quatro Passos, assim como os Passos
dar vida aos princípios do Código.
Embora meu sistema de preparação seja único, ele se baseia em um procedimento
militar clássico que tem governado o planejamento de inúmeras missões de combate e
apoio, conhecido pela sigla SMEAC. Vamos detalhar o SMEAC, e você verá como eu o
mudei do terreno do conflito para o da conexão.
SMEAC
O Sistema de Planejamento Militar
S = Situação. Nas forças armadas, a preparação começa pela revisão do quadro geral
e dos principais atores. Você precisa conhecer seu alvo, conhecer a si mesmo e
conhecer o território em que você se encontrará. Esta fase preparatória é análoga ao
meu próprio Passo Dois para Confiar: Aplicar o Poder do Contexto.
M = Missão. A segunda fase do SMEAC é estabelecer seu objetivo principal, que
geralmente é um objetivo de meio que serve a um objetivo final. Esta fase militar é
análoga ao meu primeiro passo para confiar: alinhe seus objetivos.
Você provavelmente percebeu que, em meu sistema de confiança, coloquei o
estabelecimento de metas à frente da situação (ou contexto), porque acredito que uma
meta, se escolhida com sabedoria, pode ser ainda maior do que aqueles que a
perseguem - e é isso grandiosidade que inspira todos os envolvidos.
Priorizar a meta sobre o eu honra o primeiro princípio do Código: Suspenda seu
ego. E cumpre o tema deste livro: liderança é tudo sobre eles.
E = Execução. A terceira fase do SMEAC é estabelecer um plano de ação inicial,

com base nas duas primeiras fases: conhecer o contexto dos envolvidos e identificar
suas missões, e então preparar para engajar. Esta fase é análoga ao meu Terceiro
Passo para Confiar, que estamos estudando agora: Crie Seu Encontro. Em uma batalha,
as forças opostas inicialmente se concentram em seus planos para o primeiro tiro que
vai para baixo. Em uma operação de conexão, as pessoas se concentram primeiro em
seus planos para uma observação de abertura.
A = Administração e Logística. Após seu primeiro tiro - ou sua primeira observação -
um encontro se desenrola e você precisa estar preparado para o maior número possível
de variáveis. Preparar-se para variáveis é o outro elemento do Craft
Seus Encontros, e sua ativação começa imediatamente após a observação de abertura.
Infelizmente, poucas coisas acontecem exatamente como planejado, porque —

adivinhem? — quem quer que você esteja lidando provavelmente previu suas ações mais
prováveis e, se forem cautelosos ou desconfiados, podem ter planejado um plano para se
opor a eles.
Nos fuzileiros navais, reduzimos essa fase de acompanhamento aos seus fundamentos:
feijões, balas e band-aids – ou comida, armamento e primeiros socorros. No calor do noivado,
porém, mesmo preparações tão simples como essas podem explodir na sua cara. Portanto,
planeje de forma criativa, seja ágil e rápido.
Sempre Gumby!
C = Coordenação. Em algum momento, você provavelmente precisará de ajuda para
criar o encontro e vincular missões com outras pessoas. Mesmo que o poder de um seja
lendário, eu tomo o poder de dois qualquer dia. Três é ainda melhor, e uma equipe é melhor.
O FBI tornou-se líder global na iniciação e desenvolvimento do trabalho em equipe,
principalmente sob seu atual diretor, e opera a partir de outro fato da vida: estamos todos
juntos nisso.
A falta de coordenação entre forças díspares atrapalhou inúmeras missões ao longo da
história, mas como um estudante de confiança, você tem uma enorme vantagem. Neste
ponto de seus estudos, coordenar suas ações com outras pessoas provavelmente é algo
que você pode fazer enquanto dorme.
Aprendi o SMEAC décadas atrás e ainda é empregado por todos os ramos das forças
armadas e além. Na semana passada, na minha reunião do esquadrão da Patrulha Aérea
Civil, um cadete coronel rabiscou a sigla em um quadro-negro como base para uma missão
do CAP.
O SMEAC é mortalmente eficiente, e muitas vidas foram confiadas à sua eficácia. No
entanto, para uma reunião de mentes não militar, meu sistema relativamente semelhante de
Craft Your Encounters é ainda mais eficiente.
O conjunto de técnicas para Craft Your Encounters é provavelmente o sistema mais
simples deste livro – tão simples, na verdade, que já revelei tudo:
(UMA). Prepare-se para sua observação de abertura. Em breve mostrarei como, com um
sistema de sete pontos.
(B). Planeje as várias respostas a essa observação. Meu sistema para isso é organizado
em torno do modelo clássico de pesquisa de cinco W: quem, o quê,
quando, onde e por quê.
O poder de criar confiança

As técnicas para o primeiro elemento - preparar sua observação inicial - irão ajudá-lo a, de fato,
transformar uma ligação fria em uma ligação calorosa.
Mas saiba disso: toda ligação – por telefone ou pessoalmente – é uma ligação fria, por um
motivo simples. As pessoas mudam e as situações também. A confiança nasce de novo em
cada encontro que passa.
A confiança é sem dúvida a força mais forte em toda a interação humana - muitas vezes
ainda mais acionável do que o amor - mas sua própria indispensabilidade a torna vulnerável.
Uma leve quebra de confiança – ou mesmo uma quebra percebida – pode destruir anos de
devoção. Pense na confiança como um martelo de vidro: uma ferramenta poderosa, quando
aplicada corretamente, mas menos do que inútil se usada incorretamente. Se você tirar
vantagem da confiança, ou até mesmo tomá-la como certa, ela pode desaparecer em um piscar de olhos.
A delicadeza da confiança é mais uma razão para transformar sua primeira observação em
um verdadeiro poema de conexão e estar pronto para todas as variáveis prováveis. Isso será
mais fácil para você do que você imagina, pois sua primeira observação e suas respostas às
variáveis refletem o Código de Confiança: 1. Suspenda seu ego.
2. Não julgue. 3. Valide outros. 4. Razão de honra. 5. Seja generoso.
Você deve tentar trabalhar todos os cinco em sua primeira observação. Com esses cinco
princípios infundindo seu proverbial primeiro tiro, você estará muito menos vulnerável ao
nevoeiro da guerra que inevitavelmente segue a primeira rajada de uma batalha - principalmente
porque o Código o ajudará a evitar uma batalha, ou qualquer tipo de conflito excessivamente
encontro dramático, guiado pelo ego.
Se você colocar o Código no centro de um encontro, inspirará uma reunião que é conduzida
pela lógica, razão e generosidade. Será desprovido da batalha de vontades que muitas pessoas
ainda pensam ser inevitável.
Você pode ser a única pessoa naquela reunião que está agindo com humildade,
respeito e moderação, mas tudo bem: isso faz de você o líder.
Esses cinco princípios têm o poder, por si mesmos, de impedir que você tente forçar sua
agenda ou manipular as pessoas para ajudá-lo.
Cometer esse erro pode parecer uma manobra astuta, mas geralmente sai pela culatra. Se
esse é o tipo de reunião para a qual você está se preparando, você está se preparando para
falhar. Mesmo se você “ganhar”, sua vitória será breve.
A maneira mais eficaz de criar uma parceria é confiar no Código e deixar o resto do processo
cuidar de si mesmo. Com a base certa, seus sonhos não necessariamente se tornarão realidade, mas
nunca entrarão em colapso, e nunca o tentarão a fazer algo de que mais tarde se arrependerá ou que
os outros nunca esquecerão.
Aconselhá-lo a deixar ir pode parecer contraditório em um capítulo sobre influenciar o curso de

um encontro — mas, como já mencionei muitas vezes, há um elemento zen em toda conexão humana
que praticamente obriga a deixar ir. Razão simples: em cada conexão, outro ser humano está
envolvido – e ninguém gosta de ser empurrado ou retido.
A equação da coerção é autolimitada: empurrar = empurrar para trás e segurar = afastar. Após
grande esforço, a soma de sua troca normalmente volta a zero.
Quando você solta, geralmente precisa ser paciente, mas a paciência tem qualidades majestosas,
incluindo a criação de um porto seguro que atrai as pessoas quando seus instintos baseados no
medo estão dizendo para elas desistirem.
Felizmente, sua paciência será reforçada pelos sistemas de confiança que você está aprendendo.
Eles transformam uma forma de arte fluida e intercambiável em um processo linear, construindo uma
estrutura rígida que permite que as pessoas do Tipo A deixem a confiança se desenvolver em seu
ritmo adequado, sem causar estresse indevido.
O estresse nubla o cérebro – criando, na verdade, uma névoa de guerra neurológica, como vias
neuronais – as células cerebrais ligadas que levam aos pensamentos – obstruídas pelo excesso de
atividade: Plano A, Plano B, C, D, E, F e G Ele cria o mesmo congelamento cerebral que vem de dizer
trava-línguas - que não têm nada a ver com a língua, mas simplesmente a capacidade prejudicada do
cérebro de pronunciar corretamente palavras que soam bastante semelhantes e, portanto, ocupam
vias neuronais semelhantes ou adjacentes.
O mesmo fenômeno cognitivo é tão perigoso em uma batalha militar que

as tropas são ensinadas e treinadas uma lição que está acima de tudo: não entre em pânico.
Na vida militar e civil, a estrutura protetora de um sistema confiável dá às pessoas a confiança
para manter a calma, o que naturalmente limpa o congestionamento de pensamentos que obstruem
os caminhos. Quando você elimina o estresse que vem de tentar forçar as coisas, seus lobos frontais
se alegram, a razão reina e você obtém uma turbina imediata não apenas no seu QI, mas também no
seu quociente de inteligência emocional, ou EQ.
Então, vamos fazer um test-drive com esse sistema de negociação que elimina o estresse.
(UMA)
Prepare sua observação de abertura: O sistema de sete pontos
1. Estabeleça um limite de tempo. O tempo é um bem tão precioso que até a própria vida
é muitas vezes medida pela sua duração. No início de uma reunião, mostre seu respeito pelo
tempo de alguém – sua vida – prometendo-lhe que você não vai desperdiçá-lo.
Comece a conversa com algo como:
• “Eu sei que você está muito ocupado,

então…” • “Eu aprecio seu tempo, então serei breve.”
• "Não vou demorar muito..."
Isso também pode significar que você está ocupado e que oferecer seu tempo a eles é
um reconhecimento de seu valor.
Mesmo que nenhuma das partes esteja ocupada, ainda é sábio e cortês estabelecer um
limite de tempo. Isso mantém a reunião em andamento e aumenta sua importância —
enquanto ainda alivia o estresse de não saber quando algo vai terminar. A previsibilidade é
uma força poderosa contra o estresse - é por isso que muitas rodovias agora têm placas
digitais informando por quanto tempo um engarrafamento o atrasará. Isso evita que você se
estresse e faça algo idiota.
Se você perceber que a outra pessoa está ficando impaciente e quer encerrar a reunião,
você pode transmitir uma mensagem de urgência não apenas verbalmente, mas com
linguagem corporal, como verificar o relógio ou pegar sua pasta ou casaco.
Estabelecer uma restrição de tempo é extremamente valioso quando você se aproxima

de pessoas inesperadamente, especialmente se forem estranhos.
Eu ensinei essa técnica para muitos agentes do FBI que precisam fazer uma abordagem
fria das pessoas, e isso invariavelmente levou a encontros mais relaxados, com escudos para
baixo.
Se alguém pensa que você vai empatar o tempo deles, eles vão puxar
longe, mas quanto mais liberdade você der a eles, mais tempo eles ficarão.
2. Peça ajuda. Todos nós somos biologicamente programados para amar ajudar os outros
— mesmo estranhos. Está em nosso DNA, uma herança dos primeiros dias da humanidade -
reconhecido pela psicologia evolutiva como um fator que agora é
embutidos em nossos neurônios. Esse desejo é um componente-chave do nosso

quociente de inteligência emocional. Isso nos separa da maior parte do reino animal
e está intimamente relacionado à nossa apreciação sincera da confiabilidade.
Algumas pessoas hesitam em pedir ajuda, porque acham que devem um favor à
outra pessoa, ou que serão vistas como carentes ou irritantes.
Estranhamente, porém, se você pedir a alguém algo que seja razoavelmente fácil de
fornecer - como informações ou um momento de seu tempo -, isso automaticamente
os levará a se aquecer com você.
No meu desenvolvimento de técnicas de confiança, denominei esse mecanismo
de vínculo – durante uma abordagem fria – de “ tema de assistência” e ensinei os
agentes a criá-lo em seus comentários iniciais.
Como mencionei anteriormente, esse fenômeno é referido pelos psicólogos
evolucionistas como o efeito Ben Franklin, para o Pai Fundador que notoriamente
encerrou uma disputa pedindo um favor a um inimigo. Franklin percebeu que:
“Aquele que uma vez fez uma gentileza a você estará mais pronto para fazer outra
do que aquele a quem você mesmo fez”.
Estudos recentes mostraram que Franklin estava certo: as pessoas eram ainda
mais propensas a ajudar alguém que já ajudaram do que a ajudar alguém que as
ajudou. Como expliquei no capítulo um, os pesquisadores dizem que se você ajuda
alguém, mesmo que não goste dele, ou mal o conheça - mas continue sua antipatia
ou indiferença - isso simplesmente não faz sentido para você e cria uma estática
irritante em seu cérebro que é conhecida como dissonância cognitiva.
A maioria das pessoas prefere apenas aceitar alguém como amigo do que lidar
com a confusão desse conflito mental.
É importante, porém, tornar mais fácil para as pessoas obrigarem. Tudo o que
Ben Franklin pediu foi o empréstimo de um livro.
Para dar a alguém uma maneira fácil de fazer um favor, pergunte se eles sabem
a previsão do tempo para hoje, ou se há um café na vizinhança, ou se eles se
importam de esperar alguns segundos enquanto você termina algo.
Quando eles o acomodam e você os agradece, você criou o início de um vínculo.
3. Ofereça algo. A ação oposta do efeito Ben Franklin — oferecer em vez de pedir
— pode criar a mesma conexão.
Isso pode soar momentaneamente paradoxal, mas é fácil entender por que as
pessoas gostam tanto de receber presentes quanto de dá-los. Você tem
experimentou isso muitas vezes.

O desejo de dar e o desejo de receber - entrelaçados desde a era de nossos ancestrais
caçadores-coletores, quando uma pessoa compartilhava voluntariamente seu sucesso - faz
com que seu cérebro registre uma sensação de segurança e conexão tribal e recompense
seus receptores com dopamina e os outros neuroquímicos de contentamento. Depois de
todos esses milênios, estamos biologicamente e psicologicamente condicionados a pensar
– mesmo que inconscientemente – que presentes dados resultarão em presentes recebidos
e vice-versa.
Quando os cérebros de ambas as pessoas estão se banhando nesse caldo quente de

contentamento, a conexão vem naturalmente e a confiança está a caminho. Em meus
seminários, me refiro a esse método de construir confiança como doação recíproca de presentes.
O presente que você dá pode ser material, ou algo tão etéreo quanto um elogio.
Presentes materiais podem ter um significado abundante, mesmo quando são de pouco
valor comercial. Eu gosto de dar às pessoas memorabilia do FBI, porque mesmo que não
tenha valor monetário, dá a eles uma associação com uma famosa instituição americana.
Outros presentes importantes que dou incluem sprays de desinfetante para as mãos e
pastilhas de hortelã. Quando ofereço esses pequenos sinais de consideração, mesmo para
estranhos, quase sempre provoca pelo menos o presente recíproco de uma conversa
amigável.
A chave para dar presentes recíprocos, porém - e, mais uma vez, o Zen - é não buscar
nem esperar reciprocidade. Se você está apenas dando para receber, não está realmente
dando.
Se você dá livremente, porém, esperando nenhuma recompensa além de sua própria
breve liberação de dopamina, as pessoas ainda provavelmente retribuirão, e isso pode
inaugurar um ciclo de troca que às vezes dura uma vida inteira.
No entanto, para amontoar Zen sobre Zen, outra verdade é que existe algo como dar
demais. O exemplo mais óbvio é oferecer algo com tanto valor material que pode ser
considerado uma manipulação, ou até mesmo um suborno. Um erro mais comum, entre
aqueles de nós que aderem ao Código de Confiança, é focar tão intensamente em outras
pessoas – como um presente bem-intencionado de atenção – que ficamos relativamente
escondidos, ou fazemos com que se sintam superexpostos.
As pessoas podem se sentir desconfortáveis quando você as deixa no escuro sobre

quem você é e o que você quer, ou quando elas pensam que você está sendo curioso.
Portanto, é aconselhável injetar um elemento modesto de quid pro quo na maioria das trocas: quando
as pessoas revelam algo sobre si mesmas, retribua o favor. Então eles sentirão que o conhecem
melhor e terão uma noção de suas próprias expectativas. Mesmo assim, porém, mantenha o equilíbrio
da atenção a seu favor.
4. Atenha-se ao assunto: eles. A maioria das pessoas não consegue iniciar uma conversa sem
usar a palavra “eu”. Mas você não é a maioria das pessoas: você é um líder (nato ou não), então as
primeiras palavras que saem de sua boca são sobre seus objetivos, suas expectativas e suas vidas.
Quando você abre com “você”, a conversa tem um tom diferente e geralmente segue para um
resultado mais produtivo.
Vá direto ao assunto mais importante: seus pensamentos e opiniões, que guiarão seu
relacionamento com eles mais do que qualquer outro elemento de seu contexto.
Pule qualquer recitação deles que pretenda demonstrar como eles devem se sentir e descubra
como eles realmente se sentem. Quando as pessoas ocultam suas crenças subjacentes, continue
procurando por elas e você as encontrará: porque as pessoas querem que você as encontre. Eles só
os estão escondendo porque não querem parecer agressivos ou inadequados.
Se você sabe que eles são orientados para as pessoas, pergunte como eles estão. Se eles são
orientados para tarefas, pergunte o que eles estão fazendo.
Não use a exibição de seus próprios pontos fortes e conquistas para convencê-los a serem seus
aliados. Quanto menos você tentar impressioná-los, mais você vai.
Sua capacidade de se conectar irá impressioná-los muito mais do que qualquer coisa em seu currículo.
Quando você fizer com que eles se sintam seguros o suficiente para se abrirem – principalmente
ouvindo sem julgar – logo saberão exatamente o que podem fazer um pelo outro.
Você sairá da reunião acreditando que está mais perto de seu objetivo final.
Eles vão embora com um cérebro bioquimicamente satisfeito, pensando que você é um grande
conversador e ansiosos pelo momento em que eles poderão vê-lo novamente.
5. Capacite-os e valide-os. Muitas pessoas tentam, sutilmente ou sem rodeios, inaugurar

relacionamentos tentando ganhar vantagem competitiva. Eles escaneiam por
falhas, e concentre-se em suas vulnerabilidades, acreditando que a abordagem do Big

Brother ou do big-bully intimidará as pessoas para que sejam leais.
Às vezes funciona – até que a outra pessoa possa escapar – e às vezes apenas
aumenta a oposição. Isso nunca resulta em um relacionamento ao longo da vida de
Confiar em.
A confiança, por sua natureza absoluta, não se caracteriza pela hierarquia, mas pela
igualdade de benefício mútuo.
Para você, capacitar e validar os outros será um instinto natural – e mais um lembrete
de que simplesmente honrar o Código de Confiança o levará a inúmeros momentos incertos.
Nesta fase da elaboração de um encontro, você já está preparado para validar e

capacitar as pessoas de pelo menos uma maneira significativa: reconhecendo a importância
de seu tempo.
Portanto, dê o próximo grande passo e descubra quais são suas prioridades e como
você pode alinhar seus recursos com eles para facilitar o que eles estão procurando.
Seja o mais generoso que puder e faça a oferta relativamente aberta.
Isso pode soar como uma oferta para deixá-los esmagar você, mas se você fizer uma
oferta genérica em branco, as pessoas tenderão a pedir não mais do que realmente
precisam. As pessoas não são estúpidas e sabem que você não vai dar a lua a elas só
porque elas pedem.
Eles também são inteligentes o suficiente para saber que a melhor maneira de não
conseguir nada é pedir demais.
Se você segurar sua vontade de ajudar, porém, será difícil se conectar verdadeiramente.
Um corolário do princípio de oferecer ajuda tanto quanto possível é

saber a resposta correta para a pergunta: "Você me faria um favor?"
A resposta errada é: “O que você precisa?” A resposta certa é: “Claro”.
De qualquer forma, a próxima coisa que eles vão dizer é: “Aqui está o que eu preciso”.
Se for demais, ou algo que você não pode fazer, é perfeitamente natural recuar, ou apenas
oferecer o que você pode.
As pessoas vão entender. Eles sabiam que estavam pedindo algo que você pode não
estar disposto ou capaz de fazer - é por isso que eles chamaram isso de favor. Não importa
o que você faça por eles, eles sempre se lembrarão de que, quando lhe pediram um favor,
a primeira coisa que você disse foi sim.
Quando você estiver tentando descobrir o que as pessoas querem, olhe para os desejos delas
da perspectiva delas, não da sua. Isso é um derivado da Regra de Platina, e geralmente é a única
validação que pessoas razoáveis precisam. Se eles não são razoáveis, você provavelmente não
quer vincular missões com eles, de qualquer maneira.
Não coloque seus próprios objetivos ou ideias acima ou abaixo dos dos outros, nem em
oposição, ou mesmo justaposição. Se você transformar uma reunião em uma corrida, você perderá
— porque os líderes colocam as outras pessoas em primeiro lugar.
Como já mencionei muitas vezes, você não precisa concordar cegamente com as pessoas, mas
apenas entendê -las.
Se você concorda com tudo o que eles dizem, eles vão pensar que você é um impostor. Se
você vê as coisas do ponto de vista deles, eles o verão como um amigo.
6. Gerencie suas expectativas. Como meu Mestre Jedi Vern Schrader me ensinou, a melhor
atitude possível é não ter nenhuma expectativa das pessoas. Esse é sempre o meu objetivo. No
entanto, às vezes é impraticável entrar em uma reunião sem a menor ideia de qual pode ser o
resultado.
Portanto, gerencie suas expectativas com muito cuidado. Quando você contar a alguém como eles
podem ajudá -lo a alcançar seu objetivo, não peça mais do que eles podem dar. Se você fizer isso,
eles vão se afastar.
Nem pense em querer mais do que você pode obter. Expectativas infladas são um botão tão
quente que, mesmo quando você não as expressa, as pessoas às vezes as percebem e recuam.
Todos nós já vimos filmes em que o mentor rabugento faz exigências impossíveis que de alguma
forma levam o protagonista à vitória. Mas todo o processo se desenrola em uma montagem. Com a
música tema. Na vida real, o sucesso não vem de pretensões ou conversas estimulantes, mas de
processos comprovados, como os Quatro Passos (que nem tem música tema.
Ainda.).
É bastante razoável presumir que as pessoas são capazes de atender a certos padrões – e que
compartilham alguns de seus sonhos – mas capacidade e aspiração estão muito longe de serem
alcançadas, então não espere milagres.
Defina sua visão o quanto quiser e sinta-se à vontade para desafiar as pessoas, mas se você
acha que pode controlar as ações de alguém apenas com o auge de suas esperanças, elas cairão e
vocês dois falharão.
Quando suas esperanças são atendidas, você pode elevar a fasquia, mas expectativas infladas
esmagarão mais sonhos do que inspiram.
Muitas vezes, é mais eficaz recuar e deixar a outra pessoa decidir

o que eles querem dar. Por quê? Porque é isso que eles vão fazer, de qualquer maneira.
Se você conhecer alguém cujo objetivo é claramente antagônico ao seu, peça desculpas por
desperdiçar seu tempo, deseje-lhe bem e siga em frente. Contanto que você siga os princípios do
Código, eles provavelmente ainda o considerarão um oponente, mas não um inimigo.
Isso é importante. São necessários dez amigos para controlar os danos causados por
um inimigo.
A destruição é fácil. A criação é difícil.
7. Explique-se habilmente. Não basta que seu coração esteja no lugar certo. Sua boca
também precisa estar lá. Um grande número de intenções nobres foi sabotado pela má entrega.
Seu vocabulário, tom, ritmo e linguagem não verbal precisam corresponder ao alto nível de
suas intenções – supondo, é claro, que suas intenções sejam de alto nível. Se não estiverem,
nem tente inspirar confiança, porque as pessoas podem identificar a boa entrega de más intenções
a um quilômetro de distância.
Isso é especialmente verdade na era digital. Em nossa revolução contínua de apresentação
sofisticada, a entrega de mensagens superou a evolução do desenvolvimento pessoal. Portanto,
pitchmen, e até mesmo apresentadores genuínos, agora são considerados culpados até que se
prove a inocência. Em uma época de ceticismo, o padrão-ouro é a sinceridade.
Vou lhe dar mais detalhes sobre como se apresentar adequadamente no próximo capítulo, no
qual o Código de Confiança se transforma em um Código de Comunicação, mas até mesmo
planejar sua primeira observação requer atenção à entrega.
Aqui estão os fundamentos:
• Não tenha pressa. Você corre o risco de parecer um golpista que tem algo a esconder. •
Esqueça todos os truques de manipulação que você já aprendeu. Se você precisa de
truques para
vender sua ideia, você precisa de uma nova ideia.
• Apresente suas intenções positivas com linguagem positiva e não
construa sua ideia derrubando outras.
• Se você não tem muitas informações sobre a pessoa com quem está, não ofereça o que
gostaria, se fosse ela. Você não é eles.
Primeiro, descubra o que eles querem.
• Espere que as pessoas sejam cautelosas e tente superar isso com lógica. Até o medo
responde à razão. • Se alguém responder ao seu comentário inicial com sarcasmo,
insultos ou condescendência, responda com sinceridade, elogios e respeito. É a única
maneira de provar que suas dúvidas eram injustificadas. • Faça as pessoas sorrirem.
Se você puder fazer isso, eles vão querer estar perto de você.
Assim que cruzarem a ponte, estarão do seu lado. • Seja

amigável, mesmo nas situações mais sérias. Nunca são apenas negócios. É sempre
pessoal.
Esse é o fim da Parte "A" - e é tudo o que você precisa saber para ultrapassar
os momentos de abertura de um noivado, ou um reengajamento.
Construa e ensaie sua observação de abertura - em seu próprio tempo, em seu próprio
lugar - até que brilhe como um farol de boas-vindas.
Preparar-se para a Parte “B” é mais difícil. Envolve a entidade mais complexa da Terra:
outro ser humano. Nesse ponto, o processo muda para o tempo real e para o mundo real,
onde reinam os Gumby Powers.
Como sempre, a melhor maneira de ser flexível é estar preparado.
(B)
Prepare-se para as variáveis: com feijão, balas e band-aids
Fazer seu primeiro comentário em uma reunião, como lançar seu primeiro tiro em uma
batalha, inevitavelmente convida à névoa da guerra. À medida que o terreno se turva, as
variáveis brotam com aparente espontaneidade. Mas nada surpreende o bem preparado.
Para evitar as surpresas que fazem seu estômago revirar, você precisa estar preparado
com informações que possam abordar todas as variáveis que possam ocorrer razoavelmente.
Esses dados são o equivalente não militar de Beans, Bullets e Band-Aids.
Um comentário de abertura bem elaborado pode definir um tom positivo, mas outras
pessoas quase nunca estarão completamente em seu comprimento de onda durante esse
primeiro encontro - porque elas não são você. Esse é o ponto de ficar junto com eles.
Eles têm seus próprios métodos, contexto e objetivos, então as variáveis são inevitáveis.
É preciso finesse - graça em ação - para alcançar um encontro de mentes.

A nuance e a fluidez dessa finesse invariavelmente repousam sobre os esforços que você
colocar em preparação e prática.

No reino razoavelmente pacífico das missões não militares, a maior parte de sua
prática consiste em simplesmente jogar as variáveis que podem ocorrer e saber o que
dizer quando for a hora certa.
Aí está o cerne da preparação para as variáveis: acumular conhecimento.
Isso é mais difícil do que parece, porque o conhecimento é mais do que apenas uma
pilha de fatos não filtrados. O conhecimento é, em seu sentido mais fundamental, a verdade.
Você não pode, por exemplo, ter conhecimento de que a Terra é plana – apesar de às
vezes parecer assim – porque simplesmente não é verdade.
Conhecimento, por definição, não é o que você pensa — é o que você sabe.
Como você já sabe, a verdade está no cerne de toda confiança e deve ser transmitida
aos outros com honestidade sem pestanejar e altruísta.
No centro da maioria dos casos de desconfiança, porém, está uma mentira – geralmente
entregue com cálculo frio ou manipulação descarada.
Porque o conhecimento é a verdade — e a verdade cria confiança — sua busca por
ele deve ser escrupulosa. Não pode ser egoísta ou enganoso. Essas são qualidades
destinadas a construir uma fortaleza de poder, mas geralmente apenas constroem um
castelo de cartas.
Quando você descobrir quem realmente são as pessoas e o que elas realmente
querem, provavelmente saberá tudo o que é necessário para torná-las aliadas.
O melhor sistema simples para encontrar esse conhecimento é o mecanismo central

do jornalismo imparcial e objetivo: os clássicos 5 Ws – quem, o quê, quando, onde e por
quê. Esse modelo de apuração remonta ao século I a.C., na Grécia, onde era expresso
exatamente com as mesmas palavras, em uma língua diferente: quis, quid, quando, ubi,
cur.
Quando aplicado conscientemente - sem levar em conta o impacto em seus próprios
objetivos - é a melhor maneira do dia-a-dia de acumular conhecimento suficiente para
determinar a realidade.
Quando você sabe quem, o quê, quando, onde e por que dos outros - e
você mesmo—você estará preparado para a maioria das variáveis.
Nesse ponto, a reunião - e todos os Feijões, Balas e Band-Aids
dentro dele - será seu para comandar.
Vamos quebrar esse antigo sistema para encontrar a verdade.
Os 5 W
Variável #1: Quem?
Se você estiver procedendo de maneira linear, de acordo com os Quatro
Passos, sua pesquisa sobre saber quem você é e quem é a outra pessoa -
dentro da estrutura de uma reunião - já começou.
Na Etapa Um: Alinhar Suas Metas!—você identificou sua própria missão,
meta final e metas de meios, e essas metas quase certamente foram um fator
em sua próxima reunião.
A menos que a reunião seja uma coincidência total, o que é improvável, você
já conhece o contexto geral da outra pessoa, como parte de sua implementação
do Passo Dois: Aplique o Poder do Contexto!
Se for necessária mais pesquisa sobre as pessoas, o melhor meio para
descobrir detalhes sobre suas identidades e objetivos hoje em dia é através das
mídias sociais e profissionais. Nada extravagante: apenas sites que você já
conhece, como Facebook, LinkedIn e Twitter, além de Páginas Brancas e outros
diretórios online.
Se for uma reunião importante, dê continuidade a essa pesquisa conversando
com os amigos, colegas ou supervisores da pessoa — especialmente se forem
conhecidos em comum. Até agora, tenho certeza de que você sabe que o tema
dessas conversas deveria ser: “Estou me reunindo com fulano de tal – e estou
tentando descobrir suas prioridades e desafios”. Isso abaixa os escudos e
convida a informações. Se sua pergunta soar como um interrogatório — como
“Posso confiar nessa pessoa ou não?” — as pessoas se calarão e seu contato
se sentirá suspeito e invadido.
A menos que eu tenha um bom motivo, geralmente evito coisas como
verificações de antecedentes criminais ou qualquer tipo de investigação
altamente pessoal e privada. O que você vai fazer com isso? Confrontar alguém
até que eles façam uma confissão chorosa, estilo filme, que leva ao Amor
Verdadeiro ou Irmandade?
Em vez disso, procure coisas para gostar. Aconselhei um agente do FBI uma
vez que estava tentando marcar uma reunião com uma importante figura
acadêmica que já havia recusado todas as outras agências de três letras do
governo federal. Eu disse ao agente para tirar uma semana e ler todos os livros
e artigos que o professor já havia escrito. Ele o fez, e em seu pedido de uma reunião, ele
mencionou alguns elementos-chave deles. Ele conseguiu a reunião, e eles acabaram

se tornando amigos íntimos.
Todos os elementos de contexto são significativos, mas agora acredito que o
aspecto mais importante é se eles são uma pessoa orientada para tarefas ou uma
pessoa orientada para pessoas. Isso lhe diz como falar com eles – o que normalmente
é ainda mais importante do que você fala. Se eles são orientados para as pessoas,
você precisa explorar esse aspecto de sua própria personalidade e personalizar a
conversa o máximo possível, usando um estilo de narrativa. Se eles são orientados
para tarefas, concentre-se muito mais em seus objetivos, atividades e realizações do
que em suas opiniões ou interesses pessoais, vá direto ao ponto e mantenha a
conversa linear e lógica.
Outro fator importante para reconhecer quem são as pessoas, em um sentido
geral, é entendê-las como membros de sua geração. As quatro gerações primárias
desta era – tradicionalistas, boomers, xers e millennials – têm processos de
pensamento, valores e padrões um pouco diferentes, então procure maneiras de
apreciá-los pelo que são.
Se você mostrar respeito pela geração de alguém – mesmo que seja a mesma
que a sua – eles se sentirão mais livres para ultrapassar os limites da idade e se
relacionar com você de forma igual, de humano para humano.
Aqui está uma regra geral rápida sobre vários tópicos de interesse e atitudes
geracionais: Os Tradicionalistas, também conhecidos como a Maior Geração, são
todos sobre formalidade, honra, boas maneiras e perspectiva histórica. Eles
apreciam um ritmo ponderado de conversa, a elevação da razão sobre a emoção,
boas maneiras e as opiniões de pessoas que percebem que a modernidade não é
necessariamente sinônimo de avanço.
Eles têm uma visão de longo alcance das mudanças que alteraram a América e o
mundo, e podem ser impacientes com pessoas que têm pouco apreço por essa visão
geral.
Seus eventos mais significativos foram a Depressão, a Segunda Guerra Mundial,
a Guerra Fria, o boom econômico e industrial do pós-guerra, o movimento trabalhista,
a grande era da confiança americana que precedeu a década de 1970 e a ascensão
e queda da classe média americana.
Seu contexto pessoal agora é dominado por suas experiências como aposentados,
pais, avós e pessoas que lidam com os desafios do envelhecimento,
incluindo a perda de entes queridos e as demais provações impostas pela fragilidade física
e pela mortalidade.
A melhor maneira possível de se envolver com eles é reconhecer explicitamente a
sabedoria que o envelhecimento confere natural e inevitavelmente, buscar um pouco
dessa sabedoria e expressar sua gratidão.
Os Baby Boomers honram e valorizam a experiência no trabalho e na vida, e respondem
às pessoas que buscam seus pensamentos e opiniões e valorizam suas amplas
perspectivas – que não são tão amplas quanto as dos tradicionalistas, mas geralmente
são mais imediatamente relevantes para as necessidades específicas de hoje. questões.
Seus eventos seminais foram a Guerra do Vietnã, o movimento pelos direitos civis, os
assassinatos políticos dos anos 1960, a mudança cultural dos anos 1960-1970, o
movimento pelos direitos das mulheres e a ascensão da nova economia, que está cada
vez mais espremendo-os.
Seu ambiente pessoal inclui seu papel único como a geração de transição que entende
tanto os mais velhos quanto os mais jovens, as dificuldades de suportar a Grande
Recessão sem ter tempo para se recuperar dela e a necessidade de adotar novas
tecnologias sem ter o entendimento intuitivo da tecnologia. que é compartilhado por
gerações posteriores.
Os membros da Geração X valorizam ideias criativas, tendem a não gostar de
microgerenciamento, são mais cautelosos do que os Boomers e guardam seu próprio
tempo com cuidado.
Seus principais eventos incluem seu papel de liderança na integração da tecnologia
digital na vida cotidiana, Watergate, os anos Reagan, a globalização de países e economias
e o advento do empreendedorismo baseado em tecnologia.
Suas vidas pessoais são fortemente influenciadas pela mudança da geração mais
jovem para uma geração de pais. Eles estão bem cientes das pressões que enfrentam
como a primeira geração a trabalhar em uma economia totalmente globalizada e das
dificuldades impostas por ser a primeira geração em que ser uma família com dois salários
geralmente é uma exigência, e não uma escolha.
Eles estão merecidamente orgulhosos de seu papel único como a geração que está
igualmente confortável com a indústria de alta tecnologia e tradicional, e a geração que
atravessa a era industrial e a era digital.
Os Millennials são, para seu enorme crédito, a geração mais imparcial da história
americana, conhecida por aceitar quase todos: exceto pessoas críticas (não suporto!).
Eles são, também ironicamente, a geração menos confiante, mas a mais idealista.
Eles desfrutam da energia ilimitada da juventude, mas também são relativamente mais
passiva do que as outras gerações.
Embora estejam em contato com muito mais pessoas do que a maioria das gerações mais
velhas, seus relacionamentos são muitas vezes limitados por limitações tecnológicas e
restringidos por alguns dos aspectos punitivos da política.
correção.
Essas sensibilidades os tornaram notavelmente conscientes de nuances e contradições

que se perdem em outras gerações, mas seus insights os deixam ocasionalmente
sobrecarregados pelo oceano de dicotomias de nossa sociedade atual.
Uma maneira sensata de vê-los é: como os jovens sempre foram. As mesmas qualidades
essenciais foram atribuídas aos jovens desde os tempos dos Flappers, dos Hippies, dos
Slackers.
Os eventos que mais os interessam são o crescimento das mídias sociais, a onipresença
dos dispositivos móveis, a ameaça das mudanças climáticas, o 11 de setembro e a guerra ao
terror, o movimento pelos direitos de gênero, o fardo dos empréstimos estudantis e a falta de
moradias populares, e a persistente falta de oportunidade que resultou da Grande Recessão.
Conclusão: a chave para encontrar um terreno comum entre as várias gerações é

simplesmente ouvir. Se você fizer isso, fará mais do que apenas aprender.
Você vai fazer um amigo. Você inspirará confiança.
Variável #2: O quê?

O que você é é semelhante a quem você é, mas não faz parte dos elementos centrais e
imutáveis de seu contexto, como sua personalidade central ou objetivo final.
Os elementos de sua identidade que são mais temporários e mutáveis

inclua seu cargo, localidade, aparência e tópicos de interesse.
Porque todos nós buscamos a inclusão em uma tribo – e nos sentimos mais à vontade
quando alguém se aproxima de nós como um membro da tribo – isso ajuda a combinar o que
você é com o que a outra pessoa é. Não estou recomendando que você seja falso ou falso
consigo mesmo, porque alterar o que você é não muda quem você é. Apenas estabelece você
como alguém que é multidimensional e tem objetivos e missões que são ainda maiores do que
você.
A posição de emprego de uma pessoa é um dos principais aspectos do que ela é, e

é sábio posicionar-se em sincronia com o trabalho da outra pessoa. Isso não significa
fingir ser algo que você não é, mas apenas se relacionar com os outros em seu próprio
nível. Se você é um CEO e eles são representantes de vendas, volte para os dias em
que você estava em vendas e relacione-se com eles a partir dessa perspectiva. Se você
é o vendedor e eles são o CEO, faça um esforço para pensar e agir como um CEO em
potencial.
Quando vocês dois estiverem usando a mesma técnica, vocês tenderão a se
encontrar no meio. Se você é o único que está usando, você se encontrará no território
deles, e isso é ainda melhor.
Se você estiver viajando, tente se misturar com a cultura local, costumes, estilos,
frases e eventos atuais. Olhe para o jornal local, verifique suas equipes esportivas, veja
se o clima recente foi notável e ouça o rádio da cidade natal. Se o seu hotel tiver um
concierge, pergunte sobre o que as pessoas estão falando e o que há de especial no
local. No Bureau, chamamos isso de procurar a verdade básica.
A última peça de base é decidir o que você deve vestir.

Vestir-se para o sucesso pode significar usar um terno de mil dólares ou jeans rasgados,
dependendo de como você quer ser percebido. Se você quer ser visto como não
ameaçador, vista-se de forma discreta, mesmo que a outra pessoa esteja vestida de
forma mais formal. Se você quer parecer um membro altamente confiável do
estabelecimento, vista-se. Se você quiser criar semelhanças, use o que você acha que
eles vão (sem parecer que você está vestido para uma festa à fantasia).
Vou dizer isso sobre minha própria experiência pessoal, sem garantias de que
funcionará para você: eu me saio melhor quando uso o que mais me agrada, que
geralmente é algo muito casual, como jeans e suéter. Por que não há garantia? Porque
estou em um estágio da minha vida e carreira em que já estabeleci minha identidade,
então qualquer coisa que não reflita isso pode parecer artificial. Se você ainda está mais
perto do estágio de lousa em branco de sua vida e carreira, provavelmente é mais
inteligente vestir a parte do que você deseja ser.
Você também pode estabelecer o que você é trazendo um adereço para a reunião.
Se você tiver boas informações sobre a pessoa que está conhecendo, pode ser algo à
vista de todos, como uma gravata, mas se você não tiver certeza de como será recebido,
pode ser algo oculto, como um relógio ou dispositivo, que é revelado apenas quando
parece certo.
Se quiser parecer não ameaçador, use um relógio de plástico, mas se quiser parecer
uma figura de autoridade, traga algo que reflita sucesso ou poder, como um relógio de
diamante. Se você está procurando afiliação tribal, use um relógio Celtics em Boston ou
um relógio inteligente no SXSW.
Embora seja bom parecer casual com seu guarda-roupa e adereços, não fique feio.
Um experimento de psicologia mostrou que as pessoas supunham que um completo
estranho tinha muitos traços excelentes, incluindo inteligência, bondade e confiabilidade,
com base estritamente em certas características físicas – um fenômeno chamado “efeito
halo”. A característica número um que ativou o efeito halo foi a atratividade.
Então lustre sua auréola. Olhe o seu melhor, não importa o estilo que você usa.
Grunge está morto. Dirty nunca esteve vivo. E quando mencionei jeans rasgados, quis
dizer jeans de grife com rasgos de cem dólares, é claro.
Por último e mais importante de tudo, lembre-se de algo que sua mãe disse: “Não
importa o que você está vestindo, desde que esteja sorrindo”.
Ela estava certa. Experimentos provaram isso também. É o método inspirador de
confiança ultra-secreto do Federal Bureau of Motherhood.
Variável #3: Quando?

Se alguém pergunta a um líder baseado em confiança quando quer se encontrar, o líder
quase sempre cita o mesmo prazo: “Quando for melhor para você”.
Isso não significa que você precisa estar disponível a qualquer momento - apenas
significa que você coloca seus sentimentos em primeiro lugar.
Mesmo que você precise dizer não às primeiras três ou quatro sugestões, as pessoas
ainda se lembrará que você se ofereceu para deixá-los controlar o agendamento.
Se eles pedirem para você definir o horário, geralmente é aconselhável dizer que
você geralmente é flexível e ficará feliz em agendar de acordo com as necessidades
deles. Então, mesmo que você não consiga acomodar suas primeiras sugestões, você
ainda mantém o manto da liderança com seu comportamento gracioso e complacente.
Quando você concordar com um horário, seja pontual. Não é apenas uma questão de
logística, mas de validação e respeito. Se você é claramente a pessoa subordinada na
reunião, é ainda mais importante chegar na hora. Mostrar respeito abundante torna todas
as outras variáveis mais fáceis de gerenciar.
A melhor maneira de chegar na hora é chegar cedo – especialmente porque
impedimentos inesperados geralmente corroem o tempo extra. Traga algo para fazer
enquanto espera, para não perder seu próprio tempo, e comece a se ressentir do
outra pessoa, o que é especialmente possível se você não está apenas adiantado, mas
atrasado. Mesmo que você tente esconder seu ressentimento, uma pessoa observadora o
sentirá, por meio de coisas tão sutis quanto sua fala acelerada ou seu desejo de ir direto ao
ponto.
Se eles estão atrasados, não leve para o lado pessoal. Considere o contexto deles: O
objetivo deles era chegar atrasado, para que você ficasse com raiva? Não é provável. É o
que é. O que não é: sobre você. Apenas diga a si mesmo que você tem sorte de se encontrar
com alguém tão ocupado – ou qualquer outra coisa que o impeça de levar isso como um descaso.
Os líderes sabem que às vezes as pessoas estão atrasadas.
Se você chegar cedo para uma reunião no escritório ou na casa de alguém, encontre um
lugar próximo para esperar, para evitar que eles se sintam pressionados por sua chegada
antecipada. Pressionar as pessoas, mesmo sendo cedo, pode torná-las mais resistentes a
você.
Quando você sentir resistência, inevitavelmente começará a se preocupar: eles gostam
minhas ideias? Por que parecem distantes? Estou pedindo demais?
Quanto mais preocupado você fica, mais pressão eles sentem e mais resistem.
Se a reunião for em um local público, como um restaurante, não há problema em chegar

cedo e encontrar o melhor local para a reunião.
Muitas reuniões são espontâneas e, quando isso acontece, não vá direto ao cerne de
sua mensagem. Pergunte se este é um bom momento para conversar. Se for um momento
ruim e você não ler as dicas deles, não será tão bom.
Nas reuniões impulsivas, seja especialmente respeitoso com os outros
contexto da pessoa - especialmente se eles parecem ser do tipo Orientado a Tarefas.
Na semana passada, por exemplo, eu estava na minha escola de voo e encontrei o
proprietário, um graduado de West Point e excelente engenheiro, que é um comunicador
direto muito linear, orientado a tarefas. Ele agora baseia sua vida em torno da tarefa exigente
de ajudar aspirantes a pilotos a subir no ar e voltar ao solo inteiro.
Se você já trabalhou em qualquer tipo de trabalho em que um único erro pode matar
pessoas, sabe o quanto confio e admiro esse cara – que também está ensinando meu próprio
filho a voar.
Tive muitas conversas inspiradoras com ele, embora eu esteja na extremidade oposta do
Inventário de Estilos de Comunicação. Uma razão pela qual nos comunicamos bem é porque
eu não preciso, como diz a frase, “ser eu mesmo”, em todas as situações, com todas as
pessoas. Como a maioria das pessoas, eu tenho um
variedade de qualidades, e aprendi a apresentar dimensões diferentes para pessoas diferentes.

Isso geralmente os agrada, é claro, mas é bom para mim também, porque gosto de agradar as
pessoas — e quando eu as agrado, elas geralmente querem me agradar.
Quando o vi, entrei na ponta dos pés em uma conversa sobre um de seus tópicos favoritos.
Mas pude ver imediatamente que ele estava distraído, então: “É um bom momento?”
“Não,” ele disse categoricamente. “Focado em algo.”

Vinte anos atrás, eu teria pensado: “Sim, focado em me dispensar!”
Agora eu sei que, via de regra, quando alguém dispensa uma pessoa com uma desculpa, na
verdade é uma razão – disfarçada de desculpa pela própria insegurança dessa pessoa.
Então eu entrei em outra sala onde alguns caras estavam por perto,
e um deles me perguntou incisivamente o que havia de errado com o proprietário.
"Nada. Ele está focado. Isso é bom,” eu disse, como se eu tivesse informações privilegiadas.
E eu fiz. A história interna é geralmente do lado de fora, e é chocantemente
aparente para as pessoas que procuram a realidade, em vez de problemas.
Além disso, como o dono é um tipo indireto por excelência, orientado para tarefas, geralmente
é mais difícil para ele mudar de marcha - provavelmente porque as pessoas com esse tipo de
personalidade são mais compartimentadas e regimentadas, com maior apego ao tempo linear.
Essa é parte da razão pela qual eles são tão bons em fazer as coisas dentro do prazo.
É mais fácil acomodar reuniões espontâneas se você for People Oriented, como eu sou. Meu
tempo se dobra, tece e às vezes praticamente desaparece - mas geralmente está aberto à
inclusão de outros, a qualquer momento. Prazos? É por isso que mantenho listas. Longas listas.
Moral da história: O tempo é relativo. É uma coisa para você, e outra para mim.
Mas para nós dois, quando estamos com outras pessoas, estamos no tempo delas .
Variável #4: Onde?

Resposta fácil para isso: você escolherá encontrá-los onde eles quiserem. Invariavelmente, será
a zona de conforto individualizada deles, e eles presumirão que você escolheu esse local de
acordo com os melhores interesses deles.
Será no melhor interesse deles , porque os melhores interesses deles são os seus melhores
interesses. Quanto mais confortáveis forem, mais fácil será para você obter
conhecê-los, aprender sobre seus objetivos, conectar e alinhar missões.

Como sempre: Shields Down, Information In!
O Método de Espionagem Supersecreto (SSSM) para determinar o
localização da zona de conforto de alguém é perguntar a eles.
No entanto, é comum as pessoas ficarem em branco, especialmente se não souberem muito
sobre você e estiverem tentando ser igualmente complacentes. Quando isso acontecer, use a
Opção Secundária do SSSM e pergunte a eles que tipo de lugar eles gostam. Então faça uma
pequena pesquisa e encontre dois ou três lugares como esse, e capacite-os com a escolha.
Se não responderem ao SSSM/SO, largue o assunto, conheça

um pouco melhor e use essa informação para apresentar novas opções.
(Desculpe por todas as siglas, mas sem elas, o governo nem seria capaz de entregar seu
lixo eletrônico ou coletar seus impostos, de acordo com o Comitê Federal de Redundância.)
Cerca de um ano atrás, um dos meus agentes estava tentando marcar uma reunião com
uma importante fonte de HUMINT no Oriente Médio, mas o alvo não se comprometeu com
nenhum local de encontro em particular - um sinal de que ele não queria se encontrar conosco. .
Mas meu cara descobriu que o que a fonte mais sentiu falta em seu
pátria era o rico e aromático café e chá, e pescaria com seu pai.
O agente ligou de volta para ele e ofereceu três opções para o encontro: um Starbucks em
um píer, uma casa de chá sofisticada em um resort oceânico local ou um cruzeiro ao pôr do sol
em um barco de pesca esportiva.
O contato - rico o suficiente para fretar seu próprio avião para casa - ficou genuinamente
tocado pela consideração. Ele escolheu o Starbucks, porque ele tinha um barco próprio. Mais
tarde, ele se tornou uma fonte inestimável de ajuda durante a guerra civil síria. Aquela xícara de
café, em apenas uma crise, salvou mais de mil civis de serem bombardeados.
Às vezes, o lugar onde as pessoas se sentem menos defensivas é — em parte Zen, em

parte Sun Tzu — o lugar onde melhor se defendem: seu próprio território.
Isso geralmente será seu escritório ou sua casa.
Pessoas orientadas para tarefas tendem a se sentir mais fortes em seu próprio escritório, e
pessoas orientadas para pessoas geralmente se sentem mais poderosas em suas casas, mesmo
quando (ou especialmente quando) suas famílias estão por perto.
Essa sensação aprimorada de poder não é um problema, mas uma oportunidade.
Quando as pessoas se sentem seguras, elas dizem mais, mostram mais e são mais propensas a
sendo justos do que quando se sentem apoiados contra uma parede.

Um dos meus contatos da Costa Oeste me disse que a melhor lição que ele aprendeu sobre
negociação veio de uma pessoa que, na época, era considerada o homem mais poderoso de
Hollywood. Esse verdadeiro fazedor de reis disse ao meu contato que quando se reunia com
pessoas sérias para fazer negócios sérios, “a primeira coisa que faço é mostrar minha jugular”.
Isso pode parecer contra-intuitivo, mas é fácil imaginar o tipo de executivos com quem ele lidava:
pessoas tão inteligentes e duras quanto ele.
Ele sabia que eles encontrariam suas vulnerabilidades, não importa o quê. Então, ele colocou suas
fraquezas na mesa e negociou a partir daí — livre das maquinações de qualquer um que pensasse
que poderia lançar um ataque furtivo em seu flanco.
Onde ele preferia conhecer pessoas? Em seu próprio escritório. Porque lá? Não era porque
esse era o locus de seu poder. É porque é onde ele poderia torná-los mais confortáveis.
Variável #5: Por quê?

O principal Porquê na fórmula Crie o Encontro é: por que eles deveriam falar comigo?
Inerente a essa pergunta é: por que eles deveriam confiar em mim o suficiente para falar?
Você já sabe que a resposta correta não tem nada a ver com a forma como você se percebe,
sua reputação ou suas intenções. É tudo sobre eles.
Você precisa dar a eles uma razão lógica para falar com você, e deve ser claro e simples o
suficiente para você transmitir em cerca de trinta segundos. A sua razão, para ser o mais eficaz
possível, deve estar alinhada com as suas prioridades.
Se você não sabe quais são as prioridades deles, crie sua descoberta deles em sua declaração de
abertura.
Se você não sentir vontade de fazer um esforço para abordá-los com algo melhor do que uma
ligação fria e gelada, provavelmente é melhor não ligar para eles. Se você fizer isso, ainda há uma
chance de eles se encontrarem com você – provavelmente por cortesia – mas é mais provável que
eles recusem educadamente.
Quando eles se afastam, sua explicação geralmente não será: “Porque não há nada nisto para
mim”. Em uma era de correção política que muitas vezes surge como punhais de veludo de
demissão, todos nós aprendemos a velar
os anjos menores de nossa natureza, e decepcionar as pessoas pelo caminho mais fácil. Aqui
estão os cinco maiores sucessos:
• "Não é você, sou eu." • “Nós

simplesmente não combinamos.” •
“Decidimos seguir uma direção diferente.” • “Estou
procurando algo um pouco diferente.” • “Eu adoraria, mas
não tenho tempo.”
Todas essas frases significam a mesma coisa: você não apresentou sua proposta como
uma oportunidade. A razão mais comum para isso é: é uma oportunidade para você, não para
eles.
Se você não sabe o que está nele para eles, continue procurando até encontrar. Se você
não conseguir encontrar nada, crie algo - mesmo que seja apenas oferecendo um bom café em
um píer.
Mas você pode fazer melhor. Faça pesquisas suficientes para saber pelo menos uma coisa
que eles querem e descubra uma maneira de ajudá-los a conseguir. Se ambos estão na mesma
indústria, ou mesmo na mesma cidade, você provavelmente pode dar a eles algum tipo de
impulso em sua carreira ou vida pessoal. Pode ser bastante modesto e ainda ser suficiente para
atraí-los para um breve encontro.
A coisa mais óbvia que você tem a oferecer – e geralmente a mais valiosa – é vincular sua
missão à deles. Mesmo assim, não basta dizer: “Vi e ouvi coisas boas sobre você e acho que
podemos ajudar um ao outro”. Isso provavelmente soará como uma linha de manipulação
genérica. Seja específico. Não deixe dúvidas de que está sendo o mais honesto, transparente
e direto possível. Muitas pessoas, e a maioria dos líderes, leram vários livros sobre manipulação
de pessoas, então você precisa deixar claro que foi além disso.
Se for alguém que confiou em você no passado, você pode ser ainda mais direto e dizer:
“Acho que encontrei um recurso para esse desafio que você está enfrentando”, sem mencionar
suas próprias necessidades ou qualquer reciprocidade. . A única razão para não ser tão direto
com um estranho é porque a maioria das pessoas não está acostumada com os comportamentos
do Código e pensará que você está escondendo uma pegadinha.
Infelizmente, essa atitude muitas vezes domina nosso ambiente atual de desconfiança
generalizada. As pessoas sempre se sentem muito perspicazes e espertas quando
diga: “Se algo parece bom demais para ser verdade, é” – mas pense em como essa atitude
é autodestrutiva. Todas as grandes coisas que já aconteceram inicialmente parecem boas
demais para ser verdade: essa é a própria natureza do progresso — na tecnologia e na
evolução humana.
Quando você diz a alguém que provavelmente pode ajudá-lo, não é um
compromisso - é muito cedo para isso. É uma declaração honesta de intenções.
Se a outra pessoa não quer o que você tem, ou quer algo que você não pode dar, tudo
bem. Você ainda fez a coisa certa ao se oferecer para ajudar. É disso que eles se
lembrarão de você, muito tempo depois que os detalhes de suas intenções forem
esquecidos.
É um truísmo que a primeira coisa que vendedores excelentes vendem são eles
mesmos — e o eu que vendem é quase sempre o de uma pessoa que acredita que resolver
os problemas do comprador é a melhor maneira de conquistar clientes e mantê-los.
Essa atitude cria um clima de cooperação, pois o vendedor e o comprador estão

focados no mesmo problema. Isso tira a maior parte da pressão do vendedor para vender
e do comprador para comprar. Isso torna a venda — normalmente um dos trabalhos mais
difíceis — em um dos mais agradáveis.
O sucesso de grandes vendedores, portanto, não vem tanto de
o que vendem, mas porque vendem: para resolver os problemas do cliente.
Esse paradigma também reforça uma das principais razões para aplicar o Código de
Confiança a todos os relacionamentos em sua vida: é bom.
Isso é tão poderoso quanto qualquer Por que já existiu.
***
No próximo capítulo – “Conecte!” – contarei outra história de espionagem – uma que

mostra como apliquei esse sistema.
Parecerá um pouco diferente do processo ordenado que acabei de descrever.
As coisas sempre acontecem, no mundo real — povoado por 7 bilhões de pessoas,
representando 7 bilhões de variáveis.
Algumas delas podem parecer tão diferentes que você pensará: “Este não é o sistema
de Robin”. Você estará certo. Assim que ensino um sistema, ele pertence à pessoa que
aprendeu.
Agora o sistema para Criar um Encontro é seu.
PASSO QUATRO: CONECTE-SE!
O PALCO ESTÁ MONTADO.
Você estabeleceu seu objetivo final, encontrou pessoas que podem ajudá-lo,
e estão prontos — sem reservas — para alinhar sua missão com a deles.
Você identificou o contexto deles e encontrou motivos para respeitar e
entende isso. Você criou seu encontro com eles.
É hora de se conectar e forjar o alinhamento de seus objetivos em uma missão
que vai mudar a sua vida e a deles.
Você nunca esteve tão pronto. Por uma razão principal: neste estágio de seu
estudo sobre confiança, você quase certamente integrou parte ou todo o Código de
Confiança em sua vida, porque o Código é uma daquelas coisas que você
simplesmente não consegue entender sem adotar. Os poderes de seus princípios
são quase insondáveis até que você os experimente.
Para os não iniciados, são paradoxais. Liderar colocando-se por último?
Maximizando sua autoridade minimizando seu ego? Validando as perspectivas das
pessoas que se opõem a você?
Essas lições contra-intuitivas são compreendidas apenas por aqueles que
aprenderam a navegar habilmente nas atmosferas mais elevadas de liderança
baseada na confiança – sejam eles liderando uma corporação multinacional, uma
pequena empresa, uma cidade ou uma família.
Se você começou a viver essas lições, você personalizou o poder de não deixar
sua vaidade derrotá-lo e ganhou confiança de seu crescente círculo de associados.
Você aprendeu a manter a manipulação e
o egoísmo de atrasá-lo e desfrutou do caminho rápido e suave para a liderança que é

compartilhado por aqueles que deslizam pelo rio rápido da justiça, razão e boa vontade.
Se nada mais, você já fez uma conexão que servirá à sua vida. Comigo. Você
ouviu minhas ideias e histórias, e eu já imaginei suas reações. Então: Obrigado por
me deixar contar a história da minha vida e me acolher na sua. Se algum dia nos
encontrarmos, compartilharemos uma conexão sólida: a sua, como leitor de um livro
que escrevi — e a minha, como escritora de um livro que você leu.
Conectar-se, como você já sabe, não significa apenas se reunir com alguém, ver
como eles são e esperar que isso leve a algo.
Esse tipo de conexão nada mais é do que ficar: é para as pessoas descuidadas que
não levam a sério a liderança, alianças duradouras ou alcançar seus objetivos finais.
Conectar-se consiste em nada menos do que forjar um forte vínculo de confiança:

ver a alma de alguém, perceber que pode aproximá-lo de seus objetivos e, o mais
importante, perceber que você pode ser valioso para eles.
Infelizmente, esse processo geralmente atinge uma parede de medo e se

desintegra ou leva uma vida inteira para se desenrolar. Não precisa – e não deveria,
porque a vida é muito curta para sofrer o desperdício que a intimidação deixa em seu
rastro. Você pode — com as intenções certas, uma atitude de confiança e um domínio
da arte da conexão — começar a se aproximar de um alto nível de confiança nos
primeiros momentos em que conhece alguém.
Isso não significa que seja fácil. Mas os poderes mais potentes nunca são.
Certo?
Como você viu, sou um cara de sistemas que segue os números, seja pilotando
um avião, planejando uma operação militar ou recrutando um espião. Então, como o
Passo #4 começa? Começa da mesma forma que termina – comunicando-se da
maneira mais eficaz possível.
Vou lhe mostrar os cinco princípios básicos do tipo de comunicação que cria
conexões — e eles vão soar como um sino.
Em seguida, ensinarei as três principais técnicas que colocam esses princípios em
prática e os fazem funcionar na vida real.
O Homem de Lugar Nenhum da Coreia do Norte

Quântico
Como mencionei, no FBI, quando as circunstâncias exigem extrema cautela quanto à

revelação da identidade de um determinado país, costumamos chamá-lo de Erehwon —
backward for Nowhere. Então vou falar sobre um homem de lugar nenhum cujo país era
uma das nações mais ditatoriais do mundo.
Para nossos propósitos aqui, pense nele como um ex-cidadão da Coreia do Norte.
Posso dizer -lhe que ele se tornou um residente do sul da Califórnia, e
você pode deixar sua imaginação trabalhar a partir daí.
Torrance, Califórnia – no extremo sul da Bacia de LA, o ensolarado e praiano centro
aeroespacial da América – atraiu uma das maiores e mais eruditas populações coreanas do
país. Entre eles estão um pequeno número de pessoas que escaparam da opressão da
Coreia do Norte, se não do trauma residual embutido por viver sob um regime totalitário, e a
persistente dissociação da deserção. Muitos deles mantêm perfis discretos e evitam qualquer
atenção que possa provocar represálias. Mas nem todos.
A comunidade de emigrantes norte-coreanos em Torrance, junto com a vizinha Fullerton,

às vezes parece constituir um país dentro de um país: um enclave de culturas isoladas e
fraturadas – com o tradicionalismo distorcido pelo politicismo – que é tão diferente que é
quase impenetrável.
Portanto, não era incomum que um de nossos agentes novatos da contra-inteligência -
um brilhante e dedicado graduado da UC Berkeley que estava subindo como um foguete no
Bureau (vamos chamá-lo de Agente Youngblood) me consultasse, quando eu era diretor do
Programa de Análise Comportamental , sobre uma possível fonte norte-coreana de
inteligência humana.
"Senhor. Dreeke”, disse o agente Youngblood, quando entrou em meu escritório em
Quantico, parecendo elegante em um terno azul-marinho, “estou tentando cultivar um
homem que pode ser uma grande fonte de HUMINT na tecnologia de mísseis norte-coreanos.
Ele é engenheiro de uma empresa aeroespacial privada em Torrance, sobre a qual li em um
jornal local. Assustador inteligente — PhDs em engenharia e matemática. Duvido que seja
fã dos Kims, porque saiu da Coreia do Norte para uma conferência internacional e nunca
mais voltou, mas é complicado.
Não tinha uma palavra ruim a dizer sobre o governo norte-coreano. Já entrei em contato,
mas ele não fala comigo.”
"Por que ele deveria?"
"Por que ele deveria... o quê?" Agente Youngblood parecia em branco - como eu
costumava fazer nos primeiros dias.
"Quero falar com você."
O agente Youngblood me deu o que ele achava que eram boas razões. Ele me contou
como tratava bem as pessoas, como era fluente em coreano e mandarim, e sobre a grande
variedade de Agentes de Acesso e outras fontes que cultivou. Ele disse que o engenheiro —
“Dr. Rhee”, digamos, poderia se tornar o eixo central de seu excelente dossiê sobre a
capacidade de mísseis norte-coreanos.
Eu tinha visto o currículo de Youngblood e sabia que ele estava apenas declarando fatos,
mas parecia vaidade. Porque isso foi. Fato chave em conexão: Não importa o quão bem
merecido, não ofereça nem mesmo um sopro de egoísmo. Empecilho!
Não é nem lógico. Ninguém é perfeito, nem perto disso, então a humildade é
realidade. Não é uma graça social. É um fato da vida.
Para ajudar Youngblood a se sentir confortável o suficiente para se afastar da auto-
absorção que o estava retardando, eu sorri e assenti. O QG pode ser intimidador, e quanto
mais seguras as pessoas se sentem, menos exaltam suas próprias virtudes.
“Essa foi uma ótima apresentação sobre seus pensamentos,” eu disse, “mas para ajudar
você, preciso saber mais sobre o que ele pensa.”
“Eu não sei. Esse é o problema."
“Tenho certeza de que o Dr. Rhee é um cara complicado em um ambiente complexo,
mas depois que você tira as camadas das pessoas, elas ficam ainda mais parecidas do que
diferentes.”
“Eu gostaria de pensar que isso é verdade.”
“Você vai chegar lá.”

“Mas ele nem atende minhas ligações.”
"Deixe um recado."
"Eu tenho. Duas vezes. Eu expressei as coisas de acordo com sua cultura e usei um
vocabulário não ameaçador. Fui muito direto: nome, cargo, telefone, e-mail. Tudo o que eu
pedi foi um retorno de chamada.”
“Isso é inteligente. Bom trabalho. Mas parece que precisamos deixá-lo um
mensagem que o inspiraria ainda mais”.
"Eu acho que você está certo." Quando você dá um feedback crítico a alguém da maneira
certa, raramente ele é registrado como crítico.
A primeira coisa que lhe disse foi que se concentrasse menos nas palavras que ele usava
e mais no significado de sua mensagem. Se o seu coração está no lugar certo, é
quase impossível dizer a coisa errada.

“Todo mundo se preocupa em atirar no mensageiro”, eu disse, “mas isso tudo
depende da mensagem.”
“Mas qual seria a minha mensagem ? Eu preciso dele, ele não precisa de mim, e isso
pode ser arriscado. Então…?"
Como leitor deste livro, acho que você já sabe – especialmente pelo capítulo anterior
sobre como criar seu encontro – qual seria essa mensagem. Seria um que é congruente com
o Código de Confiança. Uma vez que você conheça o Código, as especificidades de quase
todas as mensagens são pouco mais do que apenas preencher os espaços em branco.
Assim, o Código de Confiança é também o Código de Comunicação.

Aqui está um resumo do que eu disse a ele, como um modelo para o telefone dele
mensagem - e quase qualquer outra mensagem, sempre.
Pelos números:
O Código de Comunicação
1. Suspenda seu ego. A primeira coisa que eu disse ao agente Youngblood foi: é
tudo sobre o engenheiro. Dê ao Dr. Rhee uma razão para falar com você que seja
do interesse dele , não do seu, ou de qualquer outra pessoa ou entidade.
A razão não deve ser que você seja um agente confiável. Há apenas um
assunto em mãos, e não é você, Coréia, aeroespacial ou América. É ele.
2. Não julgue. Esqueça o certo ou o errado, bom ou ruim.

Não o julgue por não querer falar com você: se ele não quiser, bom para ele. Nem
mesmo julgue a Coreia do Norte – essa é a decisão dele. Não acene a bandeira
americana. Perceba que ele provavelmente não dirá nada até ver que não pode
dizer nada errado. Então você terá o único tipo de conversa valiosa que existe:
uma conversa honesta.
3. Valide outros. Eleve seu não-julgamento para o próximo nível: compreensão. Não
importa o que o Dr. Rhee diga, veja do ponto de vista dele. Ele não precisa da
sua aprovação, ele só precisa que você saiba por que ele pensa assim. Essa
necessidade é uma constante humana.
Digamos que Rhee anuncie que ama Kim Jong-un. Diga a ele que isso é
interessante, e você adoraria ouvir suas ideias. Quando ele lhe disser, ouça
atentamente os detalhes e encontre alguns que façam sentido, dentro do
contexto dele – não no seu. Diga a ele especificamente por que essas
ideias fazem sentido e agradeça a ele pela nova perspectiva. Seus escudos
cairão e uma grande conversa poderá começar.
4. Razão de honra. Atenha-se aos fatos e evite qualquer tipo de manipulação.

Não exagere, esconda negativos ou diga qualquer coisa que possa soar
como uma tática de debate. Dê a ele razões lógicas e verificáveis para
confiar em você. Essas razões incluem oferecer uma maneira fácil de
recuar. Desde o tempo de Sun Tsu, os grandes líderes sabem que não é
inteligente colocar as costas de alguém contra uma parede, ou apoiar um
exército contra um rio.
5. Seja generoso. Não peça sem oferecer — e ofereça primeiro. Ofereça a

ele o presente da escolha, para aumentar seu senso de poder.
O empoderamento cria liberdade, a liberdade cria honestidade, a
honestidade cria compreensão e a compreensão cria confiança. Dê a ele o
prazer de fazer a maior parte da conversa. Descubra o que você gosta
nele, e diga a ele. Se você se encontrar para uma refeição ou um café,
pegue a conta como se fosse uma honra.
Eu disse a Youngblood que ele não poderia errar se dissesse algo tão simples
como: “Eu realmente quero falar com você, e será tudo sobre você, não eu. Quero
entender você, não julgá-lo, e serei honesto, razoável e grato.”
Às vezes é mais fácil simplesmente vocalizar o Código para as pessoas: pregue

o que você pratica.
Mas tudo isso era novo para o jovem agente, e ele parecia atordoado.
Planejamos uma mensagem na secretária eletrônica e sugeri que ele a entregasse
em coreano. Até agora, você sabe por quê. Aqui está a versão em inglês, assim
como posso reconstruí-la a partir de minhas anotações:
“Oi Dr. Rhee, aqui é o agente Youngblood – eu sou o cara local do FBI aqui,
trabalhando em contra-inteligência, e vi um artigo sobre você no jornal em língua
coreana Fullerton. Eu queria te dizer o quanto fiquei interessado nas coisas
inteligentes que você disse, e seria um verdadeiro prazer para mim
para lhe pagar o almoço, se você conseguir. Podemos falar sobre algumas coisas que
podem ser interessantes para você. Eu conheci várias pessoas no setor aeroespacial
aqui e na área da baía, e se eu pudesse apresentá-lo a alguém que você gostaria de
conhecer, seria um privilégio. Além disso, posso informá-lo sobre o que tenho ouvido
sobre a Coreia do Norte, se estiver interessado. Terceiro, eu trabalho com muitos
analistas que estariam interessados em seus insights sobre a Coreia do Norte, então
talvez seja valioso para você expressá-los a pessoas que têm influência. Se nada
mais, poderíamos ter um bom almoço em algum lugar que você gosta, ou talvez algum
lugar que você está querendo ir, e falar sobre a cultura coreana, o que eu acho
fascinante. Se alguma dessas coisas parece interessante, me ligue. Se isso não
acontecer, fico envergonhado por ter perguntado, e sinto muito por ter desperdiçado
seu tempo - especialmente com minha pouca fluência em coreano - e não vou
incomodá-lo novamente. Obrigado, no entanto, não importa o que aconteça, e desejo-
lhe o melhor.”
O agente Youngbood anotou tudo isso palavra por palavra e traduziu.
Cara esperto. É fácil esquecer as coisas no calor da conexão. Mas ele parecia inquieto.
“Não estamos deixando muito ao acaso?” ele perguntou. “Isso dá a ele uma saída
tão fácil – e eu sou uma espécie de maníaco por controle.”
"Eu também. Mas quando comecei, um agente veterano me colocou sob sua asa
e me ensinou o que você pode chamar de Zen of Spycraft.” Contei a ele sobre o
grande Jesse Thorne, de quem você deve se lembrar do capítulo um.
“Jedi-Jess me disse que 'control freak' é um paradoxo, porque freak significa alguém
que está fora de controle. Ele gostava de dizer: 'Puxe, não empurre, porque ninguém
nunca foi puxado para algo que não queria, ou permaneceu em algo para o qual foi
empurrado.' Outro mantra era: “A única coisa que você pode controlar na vida são
suas expectativas”.
Ele estava em dúvida. “E se não funcionar?”
“Vai... de um jeito ou de outro. Se o Dr. Rhee quiser falar com você, ele o fará, e
se ele não quiser, você terá um rápido começo para encontrar alguém que o faça. O
problema de conhecer pessoas que não querem falar com você é que elas nunca
dizem nada. É perda de tempo focar no objetivo de meios de marcar reuniões, quando
o único objetivo que importa é conseguir a HUMINT que ajuda o país.”
“Ok, mas isso não me faz parecer meio insosso?

Vulnerável?"
"Exatamente!"
"E tudo bem?"
“Você gosta de lidar com pessoas invulneráveis?
Ele parecia desanimado. Ele provavelmente queria voar para casa para sua esposa com algumas
histórias quentes de espionagem, sentindo-se como James Bond, e fazer com que ela dissesse: “Oh,
James, suas histórias ousadas são tão emocionantes!” (Lembra de alguém?)
Youngblood, no entanto, viu claramente que esta missão não lhe daria a dose de dopamina que
ele desejava - e que poderia levar a mais trabalho penoso do que ele pensava existir no negócio de
espionagem. Para usar (um final - eu prometo)
Referência Bond: ele estava abalado, e não agitado.
Eu estava esperando isso. Como você sabe, a maioria das pessoas obtém sua maior liberação de
dopamina por ser o centro das atenções e falar sobre seu assunto favorito: seus pensamentos,
opiniões e vidas. Em suma, eles mesmos.
Mas você aparentemente tem um chamado mais alto. Você sabe que os líderes ficam excitados
ao alinhar suas missões com os outros e colher os frutos da lição de química fundamental da ligação
bioquímica: a química da confiança é tudo sobre nós.
Para ser justo, porém, é difícil para um grande número de pessoas renunciar à gratificação
instantânea de estar sob os holofotes - especialmente se eles são inseguros - mas isso é parte do
motivo pelo qual eles permanecem inseguros: eles não ascendem às posições de liderança que
oferecer a eles o maior prazer de um futuro promissor, à medida que seus objetivos fundamentais
acenam.
“Vamos tentar,” eu disse.
"Agora mesmo?"
“Antes que você soe muito ensaiado.”
Ele pegou o telefone. “Mas pratique uma vez,” eu disse. “Isso vai evitar que você soe ensaiado.”
Ele me deu um olhar.
“Desculpe, Gafanhoto, estou canalizando meu Jesse interior.”
Ele passou por isso uma vez. "Perfeito!" Eu disse. “Não mude nada! Mas um
um pouco mais lento.” O olhar novamente. “As pessoas não confiam em faladores rápidos.”
Ele fez a ligação. Nenhuma resposta. Ele deixou a mensagem.
"O que agora?" ele disse suavemente. “Estou sem noção.”
Tenho certeza de que ele tinha ideias próprias, mas era esperto em se fazer de bobo. Isso o fez
parecer humilde, e isso é sempre algo para se orgulhar. (Sim - cada vez mais paradoxo - mas esse é
o molho secreto da conexão humana).
“O que fazemos agora é permanecer flexíveis. Nos fuzileiros navais, chamamos isso de ética
Semper Gumby.”
“Booia!” Ele estava conseguindo!
Mas você já tinha. É por isso que você tem a versão curta dos cinco princípios de conexão,
doces revestidos de intriga internacional. A essa altura você já sabe que o Código de Confiança,
repetido repetidamente pelos Passos, tem múltiplas camadas de poder.
A seguir: as três técnicas primárias que ativam os cinco princípios.

Depois de aprender essas técnicas, suas lições sobre a arte da conexão terminarão.
As três técnicas
Com três ferramentas simples e universais, você poderá se conectar com quase qualquer pessoa,
em qualquer contexto. São três coisas que você provavelmente tem feito toda a sua vida — só
que não sistematicamente.
Eu ensinei essas técnicas para agentes do FBI, equipes de vendas, grupos de gerenciamento
C-Suite, fuzileiros navais, policiais, engenheiros sociais e meus próprios amigos e familiares.
Na semana passada, ensinei-os a um quadro de SEALs da Marinha na Califórnia que

estavam em um programa cansativo de vários meses de treinamento intensivo de habilidades pessoais.
Prometi ensiná-los em dois dias como criar o tipo de interação que cada pessoa prefere.
Eu disse a eles que seria mais fácil do que eles pensavam – porque toda a lição girava em
torno de um único fato da vida (que você já sabe): a conexão, o símbolo supremo da confiança,
é governada pelo desejo universal de ser validado sem julgamento.
Ao fornecer isso, você pode conhecer os objetivos das pessoas, discernir seu caráter e tomar
uma decisão informada sobre como vincular sua missão à deles.
Como você fornece isso a eles?

Usando estas três técnicas profundamente poderosas.
Técnica de comunicação nº 1: Direcione

o curso de uma conversa com perguntas.
Quando estiver discutindo algo sério com alguém – como vincular missões –
suspenda seu estilo usual de comunicação declarativa e concentre-se em perguntar,
em vez de contar. Exerça o poder da pergunta.
Esse poder é ilustrado por um corolário do axioma: “Sempre que dois fuzileiros
navais estão juntos, um é o líder – e o líder é aquele com o plano”. O corolário é:
“Sempre que duas pessoas estão conversando, uma está liderando a conversa e o
líder é aquele que faz as perguntas”.
Os líderes fazem perguntas com fluidez e conversação, sem medo das respostas,
porque tudo o que eles querem é a verdade.
A verdade - ou realidade - é o único fundamento firme que esta vida oferece: em
relações, ciência, filosofia, arte e espiritualidade.
Não importa qual seja a verdade, ela o levará ao melhor caminho para alcançar
o resultado que deseja.
Técnica de comunicação nº 2:
Influencie o resultado de uma conversa com a escuta ativa.
Ouvir pode ser tão simples quanto manter a boca fechada, mas ouvir ativamente é
usar um conjunto de métodos que demonstram sistematicamente sua confiabilidade,
extrai as informações que você precisa saber, revela seus próprios pensamentos e
leva ao resultado desejado.
As ações que compõem a escuta ativa evocam uma riqueza de verdades,
informações desprotegidas de alguém, e deixá-los felizes em oferecê-las.
No final da conversa, você os conhece e eles confiam em você.
Isso coloca você na melhor posição possível para tomar a decisão certa sobre o
alinhamento de metas e como alcançá-lo.
O próximo passo será seu, e você estará operando com o poder de
conhecimento e o poder ainda maior da confiança.
Técnica de comunicação nº 3:
decodifique a comunicação não-verbal.
A linguagem corporal, a expressão facial e os elementos físicos da fala, incluindo
tom e ritmo, podem fazer ou quebrar uma conexão.
A comunicação é sempre um empreendimento mente/corpo, e mesmo a melhor
mensagem pode ser sabotada ao se envolver em comunicação não-verbal negativa
ou ao não decifrar corretamente a comunicação não-verbal da outra pessoa.
***
A primeira parte desta equação de conexão de três partes – o poder de perguntar – resolveu
o próximo problema que o Agente Youngblood teve. Sua fonte norte-coreana, ele logo me
disse — com inconfundível excitação (e, infelizmente, um pouco de egoísmo) — havia
retornado sua ligação e concordado em encontrá-lo.
No dia seguinte, porém, Youngblood informou que o Dr. Rhee não apareceu para o
almoço. Ele ficou desapontado, um pouco insultado, e estava pronto para seguir em frente.
Dei a ele uma ideia melhor: não leve para o lado pessoal, ligue de volta para o Dr. Rhee e
guarde sua mensagem – mesmo que seja em uma máquina – tudo sobre ele. Especificamente,
pergunte se ele está bem. Ele teve algum problema? Não está se sentindo bem? Excesso de trabalho?
Ambivalente? Enquadre-o como uma preocupação sincera – e melhor ainda, seja sincero.
Acredite ou não, quando as pessoas o decepcionam, não há razão para levar
automaticamente para o lado pessoal, porque geralmente é – na verdade – raramente sobre
você. É sobre eles (de todas as coisas!).
Um dia depois, Rhee ligou de volta para Youngblood, citando apenas uma memória
defeituosa por ter perdido a reunião. Isso provavelmente era verdade, e o resto tinha sido
apenas um reflexo da insegurança de Youngblood. Ou talvez o Dr. Rhee realmente estivesse
desconfiado e estivesse apenas dando uma desculpa, para ser educado. Se assim for, não
há nada de errado com isso. Há uma razão pela qual pequenas prevaricações são chamadas
de mentiras brancas , e elas normalmente revelam uma verdade maior: que a pessoa que as
conta realmente se importa com seus sentimentos.
A primeira coisa que Rhee disse a Youngblood no retorno de chamada foi: “O que você
deseja falar comigo?” Ele parecia suspeito, como as pessoas costumam fazer quando são
contatadas pelo FBI.
Eu sabia exatamente sobre o que Youngblood queria falar: o recente lançamento de um
satélite coreano – e se isso significava que a Coreia do Norte estava prestes a lançar uma
ogiva. O Dr. Rhee provavelmente também sabia disso. Mas Youngblood estava pronto com
a resposta perfeita: “Sobre o que você gostaria de falar, Dr.
Ree?”
Em uma troca delicada entre duas pessoas inteligentes, a verdade contundente e careca
normalmente não é o primeiro item do menu. Na verdade, uma verdade dura que é entregue
muito rapidamente pode criar mais mal-entendidos do que uma mentira branca. (Assim,
quase todos os bons espiões – e manipuladores de espiões – têm boas maneiras.
Bond, como você deve se lembrar, foi bem-educado mesmo no que deveria ser seu
leito de morte, com um laser entre as pernas, quando perguntou a Goldfinger: “Você
espera que eu fale?” Quando Goldfinger respondeu: "Não, Sr. Bond, espero que
morra", Bond não tentou dar uma resposta excelente — nem mesmo ter as famosas
últimas palavras. Agora isso é educação!)
As boas maneiras de Youngblood lhe deram a reunião que ele queria. O poder
da pergunta é difícil resistir.
Eu estava cada vez mais interessado na troca, porque fiz uma pesquisa sobre
Rhee através de alguns mecanismos do governo aos quais a maioria das pessoas
não tem acesso e descobri que sua especialidade eram sistemas de reentrada de foguetes.
Isso o tornava valioso para as empresas espaciais do setor privado, porque — sem
os bolsos profundos da NASA — todas estavam tentando construir foguetes de
implantação de satélites que pudessem reutilizar.
Meu problema: a reentrada de incombustíveis na atmosfera também é o
desafio mais difícil na entrega de ogivas nucleares.
Técnica de Comunicação #1
Direcione o curso de uma conversa com perguntas
A única coisa que é mais importante do que o que você diz é o que você pergunta.
Uma excelente medida de seu domínio da linguagem da confiança é a proporção de
perguntas e declarações. A pessoa que faz mais perguntas é aquela com quem as
pessoas querem falar novamente: é a pessoa em quem confiam.
As pessoas invariavelmente respondem calorosamente quando você lhes faz perguntas que são
específico para suas vidas, sem ser insensivelmente intrusivo.
A pessoa que faz as perguntas é também a pessoa que está dirigindo o
conversação. Ganha/ganha.
Estudei o poder das perguntas por muitos anos e compilei as ações essenciais
que compõem uma arte de perguntar pragmática e prática: aquela que está no centro
da comunicação eficaz que cria conexões rápidas e sólidas.
Aqui estão oito dicas simples para direcionar uma conversa com perguntas, em
ordem aproximada de importância: 1. Use perguntas para criar clareza. Realidade e
honestidade - revelados por
clareza – são essenciais no movimento metódico em direção aos objetivos finais.
Se um plano não é realista, é ainda pior do que uma distração. É um

decepção esperando para acontecer.
Se mesmo um parceiro não for completamente honesto, não é uma parceria, mas
uma exploração.
A realidade pode ser difícil de encontrar, mas nada a revela melhor do que a clareza
absoluta da comunicação, e nada cria uma comunicação clara melhor do que o
questionamento.
Quanto mais simples a pergunta, melhor. Confie nas mesmas perguntas 5-W que
você mobilizou durante o processo de elaboração do seu encontro. Eles irão ajudá-lo a
encontrar a verdade.
Toda a verdade , que é mais evasiva e mais valiosa, geralmente requer perguntas
de acompanhamento.
Mesmo assim, nunca assuma que você entende completamente toda a verdade,
especialmente no estágio inicial de uma investigação. Aqui está um ditado do SEAL da
Marinha sobre assumir: “ASSUME faz de você e de mim um burro”.
Muitas pessoas escondem muito do que pensam e sentem, principalmente com boas
intenções e preocupações razoáveis, mas, apesar disso, raramente se ofendem quando
você pergunta o que realmente pensam — porque todos ansiamos ser compreendidos.
Além disso, a maioria das pessoas não tem certeza de como se sente sobre vários
problemas, e perguntar a eles os ajuda a descobrir. Fazer uma série de perguntas é
uma ferramenta tão brilhante para entender a si mesmo e aos outros que é reverenciado
pelos estudiosos há 2.400 anos como o Método Socrático, em homenagem a um dos
primeiros grandes pensadores da história.
Outra razão pela qual fazer perguntas elimina a confusão e cria clareza é que
geralmente não é ameaçador - porque as perguntas são, por sua construção básica,
sem julgamento e refletem um desejo de validar a perspectiva da pessoa que você está
questionando. Para garantir que suas perguntas sigam esses critérios, basta seguir o
Código. Quando as pessoas percebem que você quer entendê-las, elas se tornam
eminentemente mais receptivas às suas ideias e aceitam mais concessões.
A principal razão pela qual as pessoas não se comprometem é porque elas acham
que você não vê o lado delas da questão e que, se visse, estaria oferecendo mais a
elas. Quando você não deixa dúvidas de que compreende, a resistência deles – que
pode ser muito razoável, dentro do contexto deles – desaparece.
A busca pela clareza também homenageia o quarto princípio do Código: Honrar a razão.
Perguntas inteligentes e honestas sinalizam a busca pela racionalidade e levam as discussões
a um nível superior. Eles evitam que você e a pessoa com quem você está falando sejam
emocionalmente sequestrados por mal-entendidos.
Quando ocorre um sequestro, ambas as partes podem se tornar defensivas, manipuladoras

e confrontadoras. O questionamento objetivo tira todo mundo da montanha-russa emocional
que uma conversa pode se tornar quando afunda para o nível simplista e declarativo do
discurso e da postura.
As trocas ricas em esclarecer dúvidas também simplificam qualquer discussão e facilitam
a identificação da realidade. Muitas vezes, a raiva e o ódio não vêm de diferenças reais, mas
de simples falha de comunicação, então a simplicidade pode ser quase tão bonita quanto a
própria verdade.
A simplicidade revela e a complexidade oculta. As pessoas geralmente complicam as
coisas quando temem que suas ideias não sejam suficientemente inteligentes ou válidas para
resistir ao escrutínio obstinado que a clareza possibilita.
Quando as pessoas abandonam o medo, dão um salto de confiança e mantêm as coisas
simples, a realidade revelada torna-se um campo fértil onde a colaboração pode florescer.
Os conceitos, é claro, podem ser complicados, mas isso não é desculpa para obscurecer
sua transparência com convolução.
Por exemplo, este capítulo é, de acordo com um site de contagem de palavras, escrito no
nível de leitura relativamente fácil de um aluno do nono ao décimo ano. Suas idéias são fáceis?
Não, de modo algum — mas as ideias mais poderosas são geralmente aquelas que podem
ser enunciadas de forma simples.
Quando você faz perguntas suficientes para saber com clareza cristalina o que alguém
realmente quer, quase sempre pode encontrar algum caminho para satisfazer seus desejos -
ou ser capaz de dizer por que você não pode. Mesmo que você não possa ajudá-los, eles
ainda sentirão um grau tão forte de compreensão que ainda o consideram uma pessoa em
quem podem confiar.
2. Influencie as ações pelo que você pede. Sócrates adorava essa técnica. Ele não era
apenas um cara comum e curioso: ele tinha uma agenda. Ele queria que as pessoas que ele
estava questionando percebessem não apenas seu próprio ponto de vista, mas as verdades
fundamentais da humanidade.
Quando as pessoas veem o suficiente dessas verdades fundamentais para reconhecer a
realidade, geralmente agem de acordo com a realidade, que é invariavelmente a mais
curso de ação positivo e produtivo.

Se você puder ajudar alguém a alcançar um momento de clareza - despido do medo
e da ilusão movida pelo ego - você não está apenas fazendo um favor, mas também
permitindo que ele faça uma escolha sábia e positiva sobre vincular a missão deles à
sua. Como regra, eles verão que é do seu interesse criar um relacionamento mutuamente
benéfico – ou você não estaria explorando essa opção em primeiro lugar.
Muitas vezes, você pode usar essa técnica para alcançar o objetivo comprovado de
garantir a alguém que a ideia que você está endossando era dela em primeiro lugar,
mesmo que tenha passado por algumas permutações desde que a mencionou pela
primeira vez. Isso é eficaz quando você precisa lidar com pessoas inseguras que amam
a sensação de controle. Sua validação e empoderamento os ajudam a abaixar seus
escudos e a soltar as rédeas.
O sistema judicial americano, particularmente em um cenário de julgamento, é
composto em grande parte pelo estilo de comunicação de levar as pessoas à verdade,
fazendo-lhes perguntas. Você já viu isso acontecer em uma centena de filmes.
Pergunta sobre pergunta até que a realidade — ou pelo menos o senso de realidade do
advogado — seja revelada.
Você pode atingir um objetivo ainda mais elevado, porém, do que o de advogados
tentando ganhar casos – o que às vezes eles fazem com raciocínio espúrio e motivações
duvidosas. Suas perguntas podem ajudar a levar as pessoas ao entendimento,
independentemente de suas respostas atenderem às suas necessidades ou não.
Se não, então você é o único que aprendeu algo novo. Aprendendo
é bom, porque conhecimento é poder.
Quando alguém lhe ensina algo novo, você pode ser flexível, ajustar-se e seguir em
direção ao seu objetivo final por uma rota um pouco diferente. Sempre Gumby!
3. Peça de acordo com a Regra de Platina. Você se lembra disso: está um passo
além da Regra de Ouro de tratar as pessoas da maneira como você deseja ser tratado
— tratá-las da maneira como elas desejam ser tratadas, mesmo que esse não seja o seu
estilo. O mesmo vale para perguntar: capacite as pessoas com as perguntas que as
levam aonde elas querem ir.
Essa técnica é semelhante a tentar influenciar ações com perguntas.
A diferença é: nesta situação, você muda seu curso de questionamento quando suas
respostas revelam que eles não querem ir para onde você está indo.
Ensinei essa técnica recentemente a uma equipe de vendas que fazia vendas de porta em
porta. Eles tinham algumas boas políticas destinadas a deixar os clientes confortáveis, incluindo:
estacionar na rua e tirar os sapatos antes de entrar na casa de alguém. Sugeri que eles fossem
um pouco mais longe e perguntassem ao cliente: "Nossa política é estacionar na rua, mas se
você preferir que eu não o faça - por causa das regras da associação de bairro ou qualquer
outra coisa - onde você prefere? Eu estaciono?” E: “Nossa política é tirar os sapatos, mas o que
você prefere?”
Além disso, a equipe de vendas tinha produtos semelhantes com diferentes graus de
qualidade e custo, então recomendei que eles perguntassem: “Por quanto tempo e com que
frequência você usará isso?” Isso levou à pergunta: “O que funciona melhor para você: pagar
um pouco mais ou receber um pouco menos?” Reconheci que essa pergunta poderia reduzir
suas margens de vendas, mas lhes daria clientes mais felizes, com maior probabilidade de se
tornarem clientes regulares.
A Regra Platina é pura essência de: é tudo sobre eles – e esse conceito é especialmente
poderoso no campo das vendas.
4. Pergunte em vez de discutir. Quando foi a última vez que uma diferença de
opinião se transformou em uma discussão, e você ganhou?
Antes de dizer “Ontem”, vamos definir a vitória como mais do que apenas conseguir o que
queria naquele dia em particular. Isso geralmente é fácil e pode ser alcançado com uma ordem
direta, uma voz elevada, um beicinho passivo-agressivo, uma recusa fria, uma ameaça ou vários
outros meios de dominação e manipulação. Vencer é quando todos vão embora felizes,
confiantes e livres do desejo de retribuição ou desengajamento.
Vencer é manter o poder total e positivo de sua aliança e se aproximar cada vez mais de
seu objetivo final.
Você não pode conseguir isso discutindo - então, no momento em que você começa a
discutir, você perde.
Quando você consegue o que quer em uma discussão, geralmente nem sabe que perdeu.
Pessoas inteligentes são “bons perdedores”, que escondem seus rancores e vivem para lutar
outro dia, e são eles que mais temem. Eles têm autocontrole suficiente para perder uma batalha
a fim de vencer uma guerra - e se você escolheu combatê-los, provavelmente criou uma guerra
e pode muito bem tê-la perdido antes mesmo de saber que ela existe.
Discordâncias, é claro, são um dado. A pergunta é: o que vem depois?

Os líderes, diante do conflito, começam a fazer perguntas. Eles revelam os pontos racionais
e reais de desacordo, com validação sem julgamento do direito da outra pessoa à sua própria
opinião. Eles baixam seus escudos e deixam a informação entrar.
Os melhores líderes analisam essas informações com cuidado, procurando ganhar/ganhar.

Qual é o objetivo final da outra pessoa? Quais são seus objetivos de meios? Seus disjuntores do
negócio? A outra pessoa entende completamente os objetivos e ideias do líder? A outra pessoa
tem suas próprias ideias ganha/ganha?
Vamos apenas dizer que a outra pessoa não pode responder racionalmente e se torna
irado e irracional. Como os líderes reagem?
Eles certamente não combinam com o comportamento, porque isso é como tentar apagar um
incêndio com gasolina. Eles deixam as pessoas menos controladas desabafarem – a menos que
outras pessoas estejam lá, que não queiram estar por perto – e as empurram gentilmente de
volta à realidade. Diversão? Não. Gratificante? Pode apostar!
O único foco de um líder é seu objetivo final: o resto é apenas
vitrine — tudo com o pagamento de um dia.
Será que a outra pessoa eventualmente se acalmará e verá a razão? Talvez, talvez não — e
em grande medida, não importa. Você consegue pouco ligando seu destino a um canhão solto,
e se você ocasionalmente sofre um acesso de raiva para eliminar aqueles que não valem o seu
tempo, que assim seja.
Você abriu mais espaço para as pessoas razoáveis.
Se alguém se acalma e percebe que foi longe demais, você não envenenou o relacionamento
com sua própria reação.
Quando fica claro que alguém tem muita dificuldade em reagir exageradamente às coisas,
ou se tornar muito emocional, pode ser melhor que vocês dois não tenham um relacionamento
próximo. Você não precisa se tornar um dano colateral em suas inseguranças, e eles podem ficar
muito desconfortáveis com conselhos sobre como lidar com as coisas de forma mais positiva,
não importa o quão humilde e sinceramente você os ofereça.
Sua recompensa é voltar para casa no final do dia sentindo-se bem consigo mesmo e mais
perto de seus objetivos – mesmo que tudo o que você tenha feito tenha sido um desvio em torno
de um obstáculo.
Você fez todas as perguntas que podia. Você não discutiu.
Você manteve seus objetivos e auto-respeito intactos. Se você perdeu um aliado em
potencial, não se preocupe com isso - você encontrará outro.
Em quase todos os casos, você encontrará outro aliado muito mais cedo do que o
pessoa com quem você se separou da vontade.
5. Pergunte às pessoas sobre seu microcontexto. Compreender o contexto geral de
alguém é fundamental, mas nada supera perguntar a alguém sobre suas próprias
necessidades e experiências pessoais, exatas.
Se, por exemplo, você é um agente do FBI, você pergunta: “Você já conversou com
alguém do FBI antes e, se falou, como foi essa experiência para você?” O mesmo vale para
a venda de carros: “Você já teve um Chrysler e, se teve, o que achou dele?”
Claro, você pode não obter uma resposta positiva, mas obterá a informação mais valiosa
que existe: a verdade. A verdade é o fulcro final da conexão: é a melhor forma de dizer
quando ir all-in e quando desistir.
A única coisa que é mais valiosa do que a verdade – geralmente definida como uma
realidade absoluta do que existe, combinada com nossas melhores habilidades para percebê-
la – é o aspecto da verdade, mencionado anteriormente, ao qual o FBI se refere como a
verdade fundamental.
A verdade fundamental, como a versão mais padrão da verdade, também reconhece a
realidade absoluta, mas acrescenta o ingrediente crucial de perceber o que é verdade no
contexto dos outros – em vez de apenas nós mesmos.
Às vezes, a verdade fundamental sobre nós mesmos é uma verdade amarga para engolir,
porque as pessoas geralmente têm insights sobre nossas falhas e desafios que nem nós
mesmos vemos. Mesmo assim, essa verdade fundamental pode ser a verdade mais
esclarecedora de todas e nos levar não apenas a nos conectarmos com os outros, mas até
mesmo a nos conectarmos com a melhor versão possível de nós mesmos.
Todo relacionamento duradouro começa com a verdade.
Depois de saber exatamente o que as pessoas querem, você saberá exatamente o que
dizer. Pode não ser o que você quer dizer, e pode não ser o que eles querem ouvir. Mas
resolverá os problemas: agora, mais tarde e – com alguma sorte – para sempre.
6. Pergunte em vez de acusar. Existem inúmeras vezes em que você precisa confrontar
alguém diretamente e dizer que fez algo que não é aceitável. Se alguma vez houver um
momento para se concentrar em seu objetivo final em vez de seus objetivos de meios, é esse,
porque confrontar alguém da maneira errada pode inviabilizar seu objetivo final.
A tentação é confrontar alguém por meio de uma acusação direta.

Você pode estar com raiva, magoado ou ansioso, e se sentirá aliviado ao desabafar, via
acusação.
Desabafar é uma boa maneira de se livrar de sentimentos negativos, e essa forma
de catarse pode ser emocionalmente saudável – mas há um tempo para isso (mais
tarde) e um lugar (sozinho ou com um terceiro empático).
Os líderes não desabafam — pelo menos não em público e nunca durante um
confronto direto. Eles sabem que simplesmente não funciona. Ele ergue escudos, faz
as pessoas se esconderem, cria inimigos e mata a confiança.
Os líderes nem mesmo confrontam educadamente as pessoas, a menos que
tenham certeza de que são culpados — e geralmente, nem mesmo assim, a menos
que seja necessário proteger os outros. Acusações muitas vezes atrapalham os líderes
na busca de seus objetivos, e uma acusação falsa é uma receita para constrangimento,
ou algo muito pior. Tenha em mente que muitas vezes é fácil suspeitar da pessoa
errada, porque a pessoa culpada pode ter inventado essa situação.
Quando surgem problemas, os líderes renunciam à prática frequentemente ritualística
de culpar e apenas tentam descobrir o que aconteceu. Na maioria das vezes, ninguém
é culpado, e mesmo quando alguém desencadeou um incidente infeliz - mas não o veja
dessa maneira, em seu próprio contexto - é inútil e até destrutivo confrontá-lo. Lembre-
se de uma regra fundamental de confiança: nunca discuta
contexto.
O caminho mais frutífero é fazer perguntas de descoberta neutras e sem culpa que
ajudem a trazer clareza a todos os envolvidos – incluindo o líder. Concentre-se apenas
em descobrir o que aconteceu e como corrigi-lo.
Boas perguntas, voltadas para soluções em vez de culpa, incluem: Quais são alguns
dos fatores que contribuíram para isso? Qual a probabilidade de acontecer novamente?
Como podemos preveni-lo? Tem algum forro de prata? Quais são algumas coisas que
todos nós aprendemos?
Perguntas positivas fazem com que todos se sintam parte da equipe e parte da
solução. As pessoas param de reagir com comportamentos motivados pelo medo de
represálias e baixam suas defesas.
Quando os escudos caem e as informações chegam, as soluções geralmente vêm.
Algumas pessoas são inseguras demais para operar efetivamente dentro desse
sistema positivo e produtivo e, às vezes, é do interesse de todos tirá-las de um projeto
ou equipe. Como sempre, é tudo sobre eles, e se eles não se sentirem à vontade com
um estilo baseado em confiança - e desejarem
descontinuar sua conexão com ele - eles ainda estão determinando seu próprio destino.
Deseje-lhes o bem e ajude-os a encontrar algo que seja melhor para eles.
7. Faça perguntas abertas. Os melhores entrevistadores do FBI, assim como a vida em geral,
normalmente não fazem perguntas de sim ou não, ou qualquer pergunta que possa ser respondida
com uma única palavra ou frase, porque eles querem que seus alvos respondam de forma tão
expansiva. que possível. Isso muda o conteúdo da conversa para a pessoa que está sendo
perguntada, o que não apenas agrada a maioria das pessoas, mas também as leva a oferecer
informações extras.
Portanto, é uma ferramenta eficaz para ser usada por pessoas que querem ser o
centro das atenções, como a maioria de nós.
Perguntas que não são específicas também são menos propensas a provocar pessoas
competitivas do Tipo A de tentarem sua pergunta com uma resposta que é melhor do que a
pergunta, ou com uma resposta que faz a pergunta parecer infundada ou ingênua. Um amigo meu
que é jornalista esportivo me disse que a maneira mais comum de os jornalistas esportivos
questionarem treinadores e atletas – muitos dos quais são hipercompetitivos e parecem gostar de
fazer os jornalistas esportivos parecerem tolos – é abandonar completamente o formato inquisitivo
e apenas dizer: “Fale sobre…”, como em: “Fale sobre a defesa do seu time hoje à noite.”
Isso cria uma lousa em branco que é quase impossível responder de forma rude ou
condescendente – e se alguém responder, adivinhe quem parece tolo?
8. Faça afirmações com perguntas. Chega um momento para você falar sobre si mesmo. Se
você mantiver a conversa completamente unilateral, as pessoas podem ficar cautelosas. Eles vão
querer saber quem você realmente é, e o que você realmente
querer.
Se você usou todas as ferramentas de conexão que mencionei até agora, você terá permitido
que as pessoas baixem seus escudos. A conversa será sobre eles e, paradoxalmente, mais uma
vez, quanto mais você falar sobre eles, mais eles ficarão felizes em falar sobre você.
Se eles são pessoas emocionalmente inteligentes, logo estarão estimulando você para seus
próprios desejos, necessidades e objetivos. As pessoas que fazem isso são a fonte mais rica de
bons relacionamentos. Quando você encontra alguém assim, geralmente encontra um aliado com
quem pode vincular objetivos.
Mesmo quando isso acontece, porém, é sábio – e gentil – manter a maior parte do foco neles,
mesmo que seja perguntando sobre suas próprias ações ou
opiniões.
Por exemplo, você pode dizer: “Vou fazer um MBA online – você conhece algumas boas
escolas?” Isso revela algo sobre você, mas ainda está enquadrado em torno deles. É um
pouco mais gracioso, e quando você faz alguém se sentir bem, ambos se beneficiam.
Além disso, falar sobre suas próprias ações perguntando a outras pessoas sobre elas
torna mais fácil para as pessoas lhe darem avaliações honestas – e se as respostas delas
não forem honestas, é mais provável que prejudiquem você do que ajudem.
Respostas honestas a perguntas sobre o que você está fazendo podem ser
extremamente valiosas, porque vêm de um contexto fora do seu. As pessoas podem saber
sobre problemas, oportunidades ou opções que você nunca considerou.
É especialmente inteligente apresentar suas opiniões com perguntas – especialmente
sobre assuntos controversos que podem desencadear emoções. Por exemplo: “Estou
começando a favorecer um imposto de renda fixo. Quais são seus sentimentos sobre isso?”
Uma versão ainda melhor pode ser: “O que você acha de um imposto de renda fixo?” Isso
dá às pessoas ainda mais espaço para falar o que pensam, e é muito menos provável que
provoque uma atitude defensiva ou divisiva.
Quando você obtém a opinião deles primeiro, eles geralmente aceitam mais uma opinião
diferente.
Outra forma de contar perguntando é fazer uma série de perguntas que revelam gradual
e indiretamente sua própria posição, como fez Sócrates. Ele ainda comunica como você se
sente, mas indica sua consciência dos prós e contras do problema, bem como seu respeito
por outras ideias e sua integridade intelectual como alguém que está simplesmente
buscando a verdade.
Conheci um lendário agente do FBI que raramente expressava sua opinião sem rodeios
e nunca contradizia ou criticava as pessoas que discordavam dele, mas era conhecido
como um homem de convicções firmes. Todos compartilharam suas ideias com ele, e todos
aprenderam com ele. Veja como ele começou quase todas as discussões sérias: “Ajude-me
a entender por que…?”
O estilo interrogatório de fazer declarações é uma inversão total da maneira tradicional,
mas rapidamente parecerá natural para você. Por quê? Você já viu outros fazerem isso.
Pense novamente, e mesmo que você não consiga identificar exatamente quem foi, eu sei
quem foi em um sentido geral: foi alguém com inteligência, confiança e seriedade aguçadas
— um professor, um presidente ou um executivo de sucesso. Ou foi alguém especial em
sua própria vida - um pai,
cônjuge, ou amigo, sem nenhuma credencial – além da mais reverenciada que existe: uma pessoa
sábia e respeitosa.
Era, em suma, alguém em quem você confiava.
A Questão Norte-Coreana O Dr. Rhee

se encontrou com o Agente Youngblood em um lugar que o engenheiro aeroespacial sugeriu, que
Youngblood me disse ser o pior restaurante coreano que ele já tinha ido. Rhee — um homem
privilegiado, mesmo para os padrões exigentes de So-Cal à beira-mar, onde até os cães de rua têm
gerentes de negócios — disse que isso o lembrava da Coreia do Norte.
“E isso é bom?” Eu perguntei a Youngblood.

"Aparentemente. Porque aqui está o kicker. Ele se encontrou comigo porque quer minha ajuda.”
"Bom! Doação recíproca de presentes!”

“Ele quer minha ajuda para levá-lo de volta à Coreia do Norte.”
Eu sou um otimista. Eu posso encontrar algo de bom em tudo. Usualmente.
"Por que?"
“Ele me disse que é inevitável que a Coreia do Norte siga o exemplo da China e gradualmente
supere a opressão através da ascensão da classe média. Ele disse algo como: 'Posso ajudá-los a ver
que dinheiro, não armamento, é poder.' Ele argumentou que ele e outros cientistas poderiam ajudar o
governo norte-coreano a repensar seu papel”.
Razoável, sim — em uma sociedade razoável. Ingênuo, absolutamente.

"Ahn...?" Eu disse.
“E ele diz que suas próprias habilidades em sistemas de entrega de satélites não estão relacionadas
ao armamento, mas apenas ao desenvolvimento pacífico de um 'satélite terrestre pacífico'. Mas adivinhe
quem usou exatamente a mesma frase quando seu último foguete explodiu? Hyong Gwang Du,” ele
disse, com a pronúncia coreana – e pouco orgulho demais. “O diretor de pesquisa e desenvolvimento
científico da agência espacial norte-coreana.”
Eu estava perdido. Se alguma vez houve um momento para gerenciar as expectativas, foi este.
"Nós iremos. Uau."
"Eu sei. Eu simplesmente não entendo.”

“Não perca o contato com ele.”
Esse foi o dia em que ele atingiu o fundo. Para a maioria das pessoas, isso é bom. Mas nem todo
mundo salta.
Sempre Gumby.
Técnica de Comunicação #2:

Influencie o resultado de uma conversa com a escuta ativa
Fazer perguntas é a Parte Um da comunicação eficaz, e a Parte Dois é ouvir tão ativamente o
que as pessoas dizem que você não apenas entende, mas controla o curso da conversa. Feito
bem, você pode influenciar uma conversa de forma tão eficaz que o final do jogo se torna
previsível.
Quase todo mundo pode ouvir alguém falar e, assim, fazer pelo menos um amigo casual, mas
alguém que domina a metodologia da escuta ativa tem o poder de criar relacionamentos de
confiança permanente – às vezes quase instantaneamente.
Quando isso acontece com bastante frequência, você se torna um líder – seja esse seu
objetivo final ou não. Na verdade, é tão orgânico.
Tive uma epifania sobre o poder da escuta ativa alguns anos atrás, quando estava falando
em uma conferência para proprietários de grandes empresas familiares.
No tradicional encontro de domingo à noite antes do pontapé inicial, encontrei-me ao lado de uma
mulher que era muito rica, muito bonita e tão vazia por trás de seus olhos que eu sabia, sem
perguntar, que ela estava sofrendo.
Eu andei na ponta dos pés em sua esfera de escuridão. “Nem sempre é fácil estar nessas
coisas, não é?” Ela forçou um sorriso triste. “Prefiro estar em casa”, eu disse, “assistindo
Homeland com minha esposa.”
Ela me deu um olhar medido que rapidamente derreteu em um de alívio.
As pessoas presas pelo sofrimento sabem imediatamente quando alguém pode senti-lo.
É quase como um sétimo sentido, e às vezes evita que as pessoas enlouqueçam com o tipo de
solidão que só o sofrimento pode conferir. “Receio não ser uma boa companhia”, disse ela.
“Problemas?”
Ela suspirou, as lágrimas brotaram, e eu esperei.
“Só estou aqui porque meu marido morreu. Ano passado. Ele sabia o que fazer nessas
coisas. Eu não. Ele conhecia essas pessoas. Eu não."
Depois de um momento doloroso de procurar algo para dizer, eu soltei: “Isso deve realmente
ser uma droga”. (Sim, eu sei, isso não era o politicamente correto
“Sinto muito por sua perda”, mas veio do meu coração).

Não há palavras erradas, como mencionei, que vêm do coração — e as pessoas que
sofrem conhecem a voz do coração quando a ouvem.
Para aqueles que não podem falar com o coração, esse é o lado assustador do sétimo
sentido.
Tudo o que ela disse foi: “Sim, é uma droga”, mas o olhar em seu rosto me disse que
minha observação penetrou em seu escudo protetor.
Então ela deu um longo gole no que quer que estivesse em seu copo e começou a me
contar sua história. Foi o mais triste: o conto de fadas mais doce da vida, acompanhado
sem aviso pela lição mais amarga da vida – que nada na vida mortal é certo, nem
totalmente seguro.
Oferecer mais detalhes seria uma invasão da pouca privacidade que ela agora
tem, dada sua estatura atual na comunidade empresarial americana.
Ouvi com atenção e instintivamente confiei em muitos dos métodos sobre os quais
falarei a seguir — muito antes de perceber que eles poderiam ser formulados em um
sistema.
Após cerca de dez minutos, eu disse algo como: “Então você sabia que havia
problemas que seu pai poderia ter resolvido, mas se ele tivesse resolvido, isso teria
alienado seu marido, e esse é o conflito que você simplesmente não consegue conciliar? ”
Seus olhos se arregalaram e pareceram secar. “Você é um bom ouvinte. Obrigado,

Robson. Achei que você estava apenas me deixando falar.
Ela parecia se sentir menos sozinha – e na solidão da perda, isso pode parecer uma
nova vida.
Ela tomou um gole de sua bebida negligenciada. “Você conhece algumas dessas
pessoas?”
"Algum."
“Você vai me apresentar?”
"É claro."
No processo dessas apresentações, ela foi atenciosa o suficiente para abrir muito mais
portas para mim do que eu para ela, devido à estatura de seu falecido marido. Não me
surpreendi com sua gentileza, pois o mais triste da gentileza é que ela vem mais
comumente do sofrimento do que do conforto.
Aquele triste encontro e cumprimento, ela me contou mais tarde, marcou o dia em que ela atingiu
o fundo do poço e começou a se recuperar para uma vida melhor do que ela pensava ser possível.
dada a altura de sua queda de felicidade.

Também criou uma conexão sólida que nós dois nos lembramos bem. Eu raramente
tenho notícias dela agora – embora eu leia sobre ela em jornais de negócios de vez em
quando – mas eu sei que se eu precisar de um amigo, eu tenho um. Ela também sabe
disso.
Minha epifania: tudo o que é preciso para se conectar é um coração aberto, uma
mente ativa e o desejo de ficar menos sozinho em uma vida que já é muito limitada por
separações que não precisam ser. Se você tem essas qualidades, é natural para ouvir
ativamente e um ótimo candidato para elevar essa característica a uma arte – ou pelo
menos a um sistema.
Como você provavelmente adivinhou, eu sistematizei.
Os Doze Mandamentos da Escuta Ativa 1. Ouça o que é

mais importante. Você já sabe o que mais importa, em praticamente todas as situações,
para todas as pessoas: elas. Como sempre, é tudo sobre eles.
Mesmo quando alguém estiver falando com você sobre assuntos abstratos, mantenha
o foco em como essas abstrações se aplicam especificamente a eles.
Parte desse foco é se perguntar continuamente: Por que eles deveriam falar comigo?
Além disso, não se pergunte por que você acha que eles deveriam, mas por que eles
acham que deveriam.
O que há para eles? O que posso oferecer? Quais são seus objetivos finais? Seus
meios objetivos?
Como você descobre essas coisas? Pergunte a eles.
2. Guarde suas opiniões para si mesmo. Princípio do Código #2: Seja imparcial.
Aplica-se a ouvir tanto quanto a dizer e a perguntar.
Se alguém quiser saber sua opinião, eles perguntarão. Se não, sua opinião é
irrelevante para a conversa.
Se você conhece sua opinião, isso é bom o suficiente, porque isso é tudo que você
precisa saber para continuar indo direto para seu objetivo final.
Se você não tem certeza de sua opinião, sonda-os para uma opinião inteligente.
As pessoas adoram ser perguntadas: sobre quase tudo.
Por exemplo, quando foi a última vez que você pediu informações a alguém e eles
foram ríspidos ou rudes? (Os nova-iorquinos radicais, é claro, são tipicamente excluídos
dessa generalização. Mesmo entre eles, porém, a rejeição pode muitas vezes ser desviada
com o conhecimento adequado do contexto, levando
para reformulação apropriada, como: “Com licença, você sabe o caminho para a Grand Central
Station, ou devo ir me ferrar?”)
3. Ouça com atenção suficiente para oferecer uma validação honesta. Esforce-se para vê-lo
da perspectiva deles, não importa o quão estranho seja para a sua.
Esse esforço atende ao segundo princípio do Código, e sua ênfase aqui deve ser
tranquilizadora, pois revela o quão simples, consistente e congruente tudo isso realmente é.
Olhar além de suas próprias fronteiras também ampliará seus horizontes.

Validar não é concordar; é apenas entender, e entender diferentes perspectivas o enriquece
intelectualmente, emocionalmente e até espiritualmente.
4. Não pense demais em uma conversa ou entre em uma com um conjunto de linhas
memorizadas.
A razão para isso é ilustrada por uma máxima do Corpo de Fuzileiros Navais que mencionei
muitas vezes: Quando a primeira rodada cai no alcance, a névoa da guerra se instala e todo o
inferno começa. Em uma conversa, sua primeira rodada é sua primeira pergunta. Tudo depois
disso, executado corretamente, é uma questão de acompanhamento.
Uma ótima conversa, portanto, é mais sobre reagir do que agir.

Se você insistir em ser rígido em conduzir a conversa de maneira linear e previsível, pode
chegar aonde deseja - mas nunca saberá se poderia ter chegado a algum lugar melhor. Pior
ainda, você provavelmente não se conectará totalmente. As pessoas sabem quando você as
está levando em um passeio verbal de sua própria escolha, e nunca é muito confortável.
A conexão vem da espontaneidade - a centelha da revelação imprevista

que penetra nas posturas defensivas e no pensamento convencional.
Soldados, cercados pelo nevoeiro literal da guerra, atravessam o nevoeiro com uma
comunicação eficaz, de vai-e-vem, de dar e receber. No nevoeiro figurativo, essa também é sua
melhor aposta.
5. Verifique suas próprias histórias na porta. É a coisa mais difícil que você pode fazer,
porque você ama essas histórias. Eles revelam seus insights e provam a aptidão de seu
personagem. Multar. Mas de quem são eles? Você. Portanto, deixe-os em casa.
Você já compartilhou algo importante com alguém, apenas para que eles lançassem sua
própria história um nanossegundo depois? Como isso fez você se sentir?
Ouvido? Ou você se sentiu como um repositório para seus próprios contos de glória?
6. Não antecipe uma crítica com uma ressalva. Você nem sempre concorda com as pessoas,
e não há problema em dizer a elas que não. Mas um elemento criticamente importante da escuta
ativa é responder adequadamente a uma afirmação com a qual você não concorda. Se você
fizer errado, as pessoas se sentirão invalidadas, incompreendidas e julgadas.
Uma das maneiras menos eficazes de responder é, infelizmente, uma das mais comuns:
apresentar sua crítica com um aviso de isenção de responsabilidade que pretende deixá-lo fora
do gancho.
As pessoas normalmente dizem algo como: “Não quero ser crítico de nenhuma maneira
possível, mas...” Qual é a próxima coisa que sai de sua boca? Uma crítica.
Eles pouparam seus sentimentos, ou até mesmo suavizaram o golpe? Não, geralmente não.
Negativo é negativo, não importa o quê.
A frase da engenharia social para tentar suavizar um insulto é “negar a moldura”, o que
implica um ato ainda mais flagrante do que o próprio insulto: a negação do direito de alguém se
sentir insultado.
É tentador negar o quadro. Todos nós já fizemos isso. Nunca funcionou. Nunca será.
Se você precisa ser negativo – e às vezes você precisa – mantenha seu quadro verbal
positivo, como em: “O que você acha que é muito razoável, e acho que conheço outro aspecto
disso”. Ou: “No geral, gosto da sua ideia e aqui estão minhas únicas sugestões, que podem ou
não ajudar”. Quando você encontrar pontos de concordância, sempre seja específico sobre
quais são, ou sua afirmação pode soar como uma linha. Além disso, sempre pergunte a opinião
deles sobre sua resposta.
Isso é mais do que apenas uma maneira educada de ser crítico. É uma maneira de ajudar
as pessoas a descobrirem sua própria verdade, por meio da exploração sem julgamento,
expressa com perguntas compreensivas.
E uma dessas pessoas é você.
7. Continue ouvindo depois de entender completamente. Isso porque as pessoas mudam
de ideia, às vezes no meio de uma conversa, ou mesmo no meio de uma frase. Esse grau de
flexibilidade Semper-Gumby é um sinal de inteligência. Significa que alguém nunca para de
pensar e nunca para de aprender.
Se você não reconhecer a reviravolta deles, eles saberão o momento exato em que você
parou de ouvir.
Lembre-se de que cada conexão – com antigos aliados ou novos – é uma nova conexão. Se você
receber uma ligação de alguém com quem você tem um relacionamento caloroso, não pense que será
uma ligação calorosa e entre no piloto automático.
Além disso, as situações mudam ainda mais rápido e com mais frequência do que as pessoas.
Tenha isso em mente.
Trate cada chamada com a mesma cortesia ilimitada de uma chamada fria. Quando você trata todas
as ligações como ligações frias, os relacionamentos permanecem em tempo real e geralmente
permanecem calorosos.
8. Não deixe dúvidas de que está ouvindo. Algumas pessoas pensam que são ouvintes ativos
quando sabem que estão prestando atenção, mas isso não é suficiente.
Você tem que deixar a outra pessoa saber que você está prestando atenção, a cada passo do caminho.
Várias técnicas simples o transmitem:
• Encorajadores mínimos. Isso inclui palavras de incentivo ou dicas verbais que mostram que você
está ouvindo, como “Ah, é mesmo?” e “Uh-huh” e sugestões não verbais, como acenar com a
cabeça, sorrir ou levantar as sobrancelhas. O uso hábil de encorajadores mínimos contribui para
o ritmo, o tom e a qualidade de uma conversa.
Para bons exemplos disso, assista a excelentes entrevistadores na televisão.

Com quase uma palavra, eles mantêm as conversas fluindo.
• Parafraseando. Mostre à pessoa que está falando que você entendeu o ponto de vista, colocando-
o em suas próprias palavras – de forma sucinta o suficiente para deixá-la continuar controlando
o fluxo da conversa. Exemplos podem ser: “Você estava realmente perdido”. Isso também ajuda
você a se lembrar da conversa mais tarde, porque você está estabelecendo não apenas uma
memória auditiva (da audição), mas também o que é conhecido como memória de efeito
produtivo (da fala).
• Perguntas reflexivas. Se você parafrasear o que alguém diz – mas na forma de uma pergunta,
como: “Você realmente estava perdido?” – isso os leva a adicionar mais informações. Isso
muitas vezes provoca a recompensa cerebral que as pessoas recebem quando ensinam alguém.
• Tópicos de conversação. Quando você quiser mudar de assunto sem parecer entediado ou
manipulador, direcione-o para um
assunto diferente que está no mesmo paralelo que o assunto atual.

Por exemplo, se você quiser mudar de uma conversa sobre paraquedismo para algo
mais pessoal, você pode dizer: “Paraquedismo soa como algo para pessoas que
não têm muitos medos. Isso é verdade para você?” Mantém o foco neles, sem fazer
parecer que você está cansado do que eles estão falando. • Perguntas âncora.
Essas são geralmente perguntas abertas que ajudam você a descobrir a profundidade
da sua conversa. Eles podem provocar uma resposta superficial ou profunda. Por exemplo,
você pode perguntar: “Qual você acha que é o elemento mais importante do amor?” Se
a resposta for: “O amor geralmente é meio bom”, você sabe que não é muito profundo.
Se a resposta for: “Amor é encontrar a melhor versão de si mesmo em outra pessoa”,
você sabe que alguém está se abrindo para você e que você está criando uma conexão
genuína.
À medida que a conversa avança, as perguntas âncora geralmente provocam respostas

mais profundas. Se não o fizerem, você sabe que não está fazendo as perguntas certas ou que
a pessoa com quem está falando simplesmente não quer se revelar. De qualquer forma, você
pelo menos sabe onde está.
Não cometa o erro, se as respostas ficarem na superfície, de supor que você está apenas
falando com uma pessoa superficial. Nenhuma pessoa na terra é verdadeiramente superficial.
Todos nós conhecemos verdades profundas. A questão é: você está alcançando essas
verdades quando fala com elas?
• Reconhecimento emocional. A única coisa que é mais importante do que saber o que
as pessoas pensam é saber como elas se sentem – e deixá-las saber. Emoções e lógica
nem sempre estão na mesma página. É da natureza humana, então não lute contra
essa realidade. Você vai perder.
Você provavelmente se lembra do vídeo do YouTube que mencionei, intitulado “Não é sobre
o prego”. Quando o cara teve a reação que queria?
Quando ele mostrou a ela que ele sabia como ela se sentia.
Às vezes, a melhor maneira de se conectar é apenas dizer: "Dia difícil?" É difícil resistir a
alguém que sabe como você se sente. Chame isso de empatia, inteligência emocional ou
qualquer outra coisa: apenas mostre que você sabe.
• Perguntas resumidas. Quando você parafraseia o ponto principal de alguém no final de uma
conversa, você não apenas mostra que entendeu, mas geralmente descobre que perdeu
uma ou duas coisas.
Aprender esses fatos finais é gratificante para ambas as partes, porque amarra pontas soltas e
cria um forte senso de conexão.
É especialmente valioso se a conversa incluir favores que foram solicitados ou compromissos
assumidos – porque isso ajuda você a lembrá-los e lhe dá um ótimo lugar para começar a próxima
conversa.
9. Limite o uso de absolutos. O objetivo principal da escuta ativa, como você sabe, é fazer com
que as pessoas se sintam compreendidas e, assim, validadas – mas as pessoas quase nunca se
sentem compreendidas se você não apenas tiver uma perspectiva diferente, mas for autoritário
sobre isso, usando palavras chamadas de absolutos. , como "nunca", "sempre" ou "tudo".
Muitas pessoas não percebem que estão sendo muito fortes, no entanto, quando cometem o
erro de afirmar sua diferença usando todos os absolutos abrangentes.
Para muitas pessoas, esse é um hábito muito frequente.

No entanto, essas palavras - usadas sem modificadores e desprovidas de nuances - podem
obliterar o sentimento de alguém ser compreendido.
Eles são adjetivos tão quentes que são apenas forragem para uma briga.
É uma luta que você quase nunca vencerá, porque absolutos – especialmente quando aplicados
ao comportamento humano ou personalidade – raramente são verdadeiros.
Essa é parte da razão pela qual eles quase nunca alcançam seu efeito presumido, que é fazer
uma declaração forte. Dizer algo como “Você nunca me elogia” é muito menos provável de provocar
um elogio do que um truísmo defensivo, como: “Nunca? Isso é ridículo!" (Mesmo que o último elogio
tenha sido há um ano.)
Mesmo que nunca tenha sido, você pode se lembrar disso, mas eles provavelmente não – e
não vão acreditar em você. Você acaba discutindo o contexto.
Absolutos são o exagero final, e quase toda vez que você exagera, você perde credibilidade.
Isso é razoável, porque o exagero é simplesmente uma forma de mentir, embora algumas pessoas
pareçam não perceber isso.
Se você quiser evitar que as pessoas façam picuinhas e ataquem sua linguagem em vez de
sua ideia essencial, evite quase totalmente os absolutos. Mesmo quando
você faz generalidades razoáveis, é aconselhável apimentar sua linguagem com modificadores
limitantes, incluindo: raramente, geralmente, às vezes, ocasionalmente, frequentemente,
frequentemente, de vez em quando, quase, praticamente, comumente, provavelmente, quase
poucos, muitos, quase, dificilmente , geralmente, normalmente, como regra, supostamente,
aparentemente e aparentemente.
Algumas pessoas chamam essas palavras de doninha, mas elas são comumente usadas em
procedimentos legais simplesmente porque preservam a precisão. Você notará que este livro é
rico em modificadores, porque isso ajuda a manter os leitores focados na mensagem em vez de
em seu sistema de entrega. Honra a razão.
Às vezes, você pode até mesmo expor seu ponto de vista de maneira mais eficaz usando o
exagero reverso. Por exemplo, se alguém se atrasou para trabalhar todos os dias na semana
passada e sabe que você sabe disso, você pode dizer: "Você se atrasou várias vezes na semana
passada". Isso envia duas mensagens: (1) você está sendo generoso em sua interpretação e (2)
mesmo várias vezes é demais.
Compare isso com: “Você está sempre atrasado”.
Se o seu objetivo em uma conversa é apenas desabafar, vá em frente e faça declarações
irracionais, de confronto, repletas de absolutos. Se você deseja alcançar seu objetivo de
comunicação eficaz, fique com a verdade, levedada com um pouco de generosidade.
Uma versão ainda melhor do exemplo anterior é: “Percebi que você se atrasou algumas
vezes na semana passada, o que é realmente incomum para você. Está acontecendo alguma
coisa em que eu possa lhe dar uma mão?”
Usar modificadores pode parecer estranho no começo, mas você ficará surpreso com o quão
natural pode se tornar. A recompensa imediata será uma notável falta de desacordos que se
desviam simplesmente por causa de uma linguagem descuidada e interesseira.
10. Não use táticas de debate. Esta é outra pílula venenosa para a escuta ativa. Se você usar
truques de manipulação para indicar sua perspectiva ou orientar a direção da conversa, as
pessoas saberão que você realmente não quer ouvir o que elas têm a dizer.
A maioria das pessoas considerará seu desdém grosseiro pela lógica e pela razão um insulto
à sua inteligência.
Infelizmente, muitos programas de notícias agora empregam um formato de debate, de modo
que o uso de táticas de debate em conversas casuais e até mesmo em negócios parece mais
comum do que nunca.
Entre os mais comuns estão:
• Xingamentos. •
Colocar palavras na boca das pessoas. • Evitar
perguntas mudando de assunto. • Bode expiatório. • Rotular,
em vez de definir. • Jogando com medos e preconceitos. •
Deturpar a posição de alguém. • Usando intimidação e
insultos. • Empregando insinuações e insinuações. • Chamar
fatos de opiniões e chamar opiniões de fatos. • Ser
sarcástico, zombeteiro ou desdenhoso.
A lista continua — até quase cem ofensas, em algumas compilações dos truques sujos da
comunicação — mas todo o repertório pode ser apagado com um único mandamento: ser fiel ao
Código de Confiança.
Se você suspender seu ego, permanecer imparcial, validar as pessoas e suas ideias, honrar a
razão e agir generosamente, você não apenas evitará essas ferramentas traiçoeiras, mas nunca
precisará delas.
Ninguém jamais chegou a uma maior compreensão de outra pessoa
por meio de manipulação ou bullying.
11. Não se desculpe acusando. Quando você machuca alguém, ou mesmo quando alguém
pensa que você o machucou, é difícil não ficar na defensiva e negar a culpa. Os líderes se elevam
acima disso.
Os líderes dizem uma das primeiras coisas – e as coisas mais poderosas – seu
pais alguma vez te ensinaram. Eles dizem: “Sinto muito”.
Em um idioma inglês com mais de um milhão de palavras, há uma razão apenas
três são coloquialmente designados como mágicos: desculpe, por favor e obrigado.
Como você já viu, essas três palavras - e os valores que elas transmitem
— incorporam a própria essência da construção de confiança: é tudo sobre eles.
O que se segue “Sinto muito” é igualmente importante.
Se a primeira palavra depois de "me desculpe" for "mas", você estragou tudo.
“Mas” é inevitavelmente seguido por desculpas ou negações – muitas vezes aquelas que
colocam a culpa de volta no acusador: “Desculpe ter gritado com você, mas quando você faz xyz,
isso me deixa louco”. Resumindo: o acusador é o vilão – na maioria das vezes, em uma situação
em que ele não é mais o vilão do que você.
Como regra, o único prêmio por vencer o Jogo da Culpa é ser coroado o Jogador
Mais Inseguro.
Não é apenas fútil, mas alimenta o fogo da retribuição. Portanto, se seu pedido de
desculpas começa com um mas, você é o alvo.
Eu sei que é difícil se desculpar e depois ficar de boca fechada. Mas isso
cria um momento de ouro para que a conexão ocorra.
A maioria das pessoas tem um sentimento profundo de que, se não defenderem
eles mesmos, eles vão declinar aos olhos dos outros. Acontece o contrário.
Quando você aceita a culpa proativamente e assume a dor, sua estatura cresce aos
olhos dos outros, e as pessoas confiam em você mais do que nunca – quer você
realmente mereça a culpa ou não.
Nesse ponto, é muito mais provável que eles façam o que você esperava quando
jogou a “bomba mas” neles: eles próprios aceitarão parte da culpa ou dirão que está
tudo bem.
Quando você deve legitimamente um pedido de desculpas a alguém, é sábio e gentil
deixar claro que você sabe exatamente o porquê.
Uma ótima maneira de ajudar alguém a aceitar incondicionalmente seu pedido de
desculpas é se colocar no lugar dele e dizer por que você acha que suas ações os
machucam. Isso valida o sentimento deles, sem necessariamente endossá-lo.
Se sua presunção sobre a causa da dor deles estiver errada, eles geralmente o
corrigirão de maneira conciliadora, e você obterá a percepção inestimável que só a
realidade oferece. Às vezes, esse insight será o melhor cenário: a dor que eles sentiram
não foi tão ruim quanto você temia.
Muitas vezes faz muito sentido pedir desculpas por algo que você nem fez,
principalmente se for muito trivial. Isso faz de você o perdedor? Ou isso faz de você o
líder, que apenas superou uma queixa mesquinha e deu mais um passo em direção ao
seu objetivo final?
Esse é o tipo de liderança que alivia a dor das pessoas ao seu redor — sem nenhum
custo para você. Por que um líder não estaria ansioso para que essas oportunidades
ocorressem?
No entanto, se a acusação não for apenas totalmente imprecisa, mas algo que você
não pode aceitar razoavelmente, você precisará esclarecer as coisas, sem aumentar o
conflito. Isso é mais difícil, mas há um bom sistema para fazer isso.
Primeiro, mantenha a conversa focada nos sentimentos da outra pessoa, dizendo:

“Lamento que você se sinta assim. Eu entendo. Eu sentiria o mesmo.” Pausa
por um momento, e deixe aquela frase apaziguadora aquecer a atmosfera.

Em seguida, ofereça sua desculpa ou sua negação apenas como informação. Para agir no
nível de um verdadeiro líder, enquadre-o em torno deles, como em: É tudo sobre eles.
Peça seus pensamentos e opiniões sobre como eles teriam agido em uma situação semelhante.
Não pergunte defensivamente, mas como um estudante do comportamento humano.
Isso irá inspirá-los a querer ouvir o que você está dizendo.
Faça uma pausa novamente – aplicando o poder do silêncio – enquanto eles decidem se é
uma desculpa aceitável ou negação. Por que não? Eles decidirão por conta própria de qualquer
maneira — e quando a aceitação deles vier por vontade própria, eles a abraçarão.
Muito tempo depois do incidente, eles vão se lembrar de como você lidou com isso quando
você foi falsamente acusado.
Se alguém se apega consistentemente a conflitos, porém, e insiste em vencer batalhas
menores, ou encontrar um bode expiatório – em vez de manter o foco em seu próprio objetivo final
– você pelo menos aprenderá o suficiente sobre eles para limitar a ligação de suas missões.
Como boas desculpas são relativamente raras, muitas vezes levam as pessoas a nada.
conflito, apenas limpando o ar.
12. Guarde seu maldito celular. Eu aprendi isso com o agente
Sangue Jovem. Veja como:
Ele fez uma ligação sólida com o Dr. Rhee, e eles começaram a almoçar no mesmo restaurante
barato todas as terças-feiras.
Neste ponto, Youngblood estava obcecado com o relacionamento. Rhee's
desejo de retornar à Coreia do Norte mudou tudo.
Dr. Rhee não era mais apenas uma fonte potencial. Ele era, na verdade, um potencial desertor
de um inimigo declarado da América, e tinha propriedade intelectual suficiente apenas no lado
esquerdo de seu lobo frontal para mudar o clima político internacional.
Mas Youngblood, ficando mais esperto a cada dia, não permitiu a mudança de
contexto para arruinar o relacionamento.
Estranhamente, eles se uniram ao LA Clippers. Ambos adoravam o poder das estrelas Blake
Griffin.
Um dia, enquanto Youngblood estava olhando para o telefone sobre a toalha da mesa, ele
perguntou ao Dr. Rhee o que ele menos gostava na América – investigando as razões subjacentes
de seu desejo de repatriação.
“Os americanos parecem bastante amigáveis”, disse ele, “mas parece impossível para eles
guardarem seus malditos telefones celulares”.
Youngblood pegou seu telefone, embalou-o na palma da mão e o içou na frente dele. “Blake
das profundezas!” ele anunciou, e deu um tiro longo e perfeito para trás (de acordo com
Youngblood) em uma lata de lixo aberta, que aterrissou suave e silenciosamente. “Nada, mas
lixo!” Youngblood cantou.
Mais tarde, ele o recuperou, é claro, porque continha informações confidenciais - mas o
ponto foi feito.
Rhee deu a ele um high five - e começou a se abrir sem reservas, pela primeira vez.
Depois que Youngblood mencionou isso, perguntei a algumas das minhas fontes mais
confiáveis se a mesma coisa do telefone celular as incomodava. Todos, menos um, disseram que sim.
Eles estavam acostumados com as pessoas fazendo isso, mas quando ocorreu no contexto de
eles fazerem um sacrifício por seu país, eles se sentiram marginalizados.
Uma das tristes ironias da revolução tecnológica é que os dispositivos de comunicação que
foram criados para expandir as conexões pessoais agora muitas vezes os contraem.
A maioria das pessoas anseia por conexão, mas a solução para o isolamento não é ter uma
lista de amigos virtuais, cujas comunicações geralmente são limitadas pelo tamanho de um
tweet, pela expressividade de uma série de abreviações e emoticons ou uma selfie programada
para si mesma. -destruir.
Você simplesmente não pode se conectar sem mantê-lo real, e isso inclui realmente estar
com alguém, sem se envolver no que os psicólogos da infância chamam de brincadeiras
paralelas, nas quais as crianças brincam uma ao lado da outra, com brinquedos diferentes e
interação mínima.
Dr. Rhee Responde à Pergunta Eu

informei Youngblood extensivamente sobre o poder de perguntar e ouvir ativamente - as mesmas
lições que acabei de descrever para você - e ele se tornou um especialista em adivinhar a
mensagem por trás da mensagem e escavar o verdades ocultas que estão dentro das pessoas.
Até a cena do celular — uma brilhante demonstração de respeito de teatro de rua — Rhee
insistiu que queria voltar para casa por uma questão de princípio geopolítico.
Seu conceito fazia sentido – em um grande nível histórico. Mas sangue jovem
não comprei a história, e nem eu.
Tudo se resumia a uma simples questão de calcular uma relação risco/recompensa — e a
matemática neste aqui estava sendo calculada de trás para frente: por um matemático.
Até o ponto de virada, tinha sido desaconselhável para Youngblood fazer buracos no tecido
da história do Dr. Rhee, porque correria o risco de ofendê-lo e terminar o relacionamento para
sempre.
Mas esta era a hora de tentar.
O que Youngblood aprendeu naquela tarde foi – como normalmente acontece – mais
assustador do que a história superficial.
Com um suspiro, o Dr. Rhee disse: “Aqui está o motivo pelo qual devo retornar. Meus pais
foram confinados à prisão domiciliar pouco antes de eu sair, por uma ofensa muito mesquinha,
por um oficial do partido local muito mesquinho. Essa se tornou minha principal motivação para
buscar a liberdade. Continuei sendo um dos privilegiados, mas a perda de meus pais tornou
os privilégios odiosos para mim.”
Rhee disse que se ele buscasse a repatriação voluntária, o governo poderia relaxar a
sanção contra seus pais – se, é claro, a punição deles não tivesse sido aumentada para prisão,
ou pior.
A verdadeira motivação de Rhee - muito mais profunda que a filosofia - era pessoal no
sentido mais convincente: era uma questão de família - a mais forte de todas
contextos.
“Passei a confiar em você o suficiente”, disse o Dr. Rhee, “para perguntar se você poderia pelo menos
pelo menos averiguar seu… status”.
“Não vejo como. Não temos relações diplomáticas”.
Rhee agiu como se não tivesse ouvido. "E se eles ainda estão sendo, digamos...
assediados... talvez você possa me ajudar a voltar."
“Isso eu não posso fazer.”
Quando Youngblood me contou sobre o encontro, eu dei a ele o que você agora pode
considerar um conselho óbvio. “Fiquem amigos,” eu disse. “Mantenha a confiança dele.
Faça as perguntas que o ajudarão a ver que seu plano é falho e muito perigoso. E deixe-o
saber que você entende como ele se sente.
"Certo. Mas agora ele é mais do que apenas uma fonte potencial de HUMINT.”
“Sim, é muito ruim. Ele é um bom homem.”
"Melhor do que eu", disse Youngblood.
O jovem agente havia aprendido uma das mais amargas, mas redentoras, lições da vida:
humildade é realidade. Só isso faria dele um agente melhor — daquele dia em diante. "Quando
eu ver o Dr. Rhee agora", disse Youngblood. “É meio triste. Ele age como se não me ouvisse.”
“Sim, mas continue sorrindo. Ele precisa disso.”

“Como vou saber se algum dia conseguir passar?”
“Ele vai sorrir de volta.”
Técnica de Comunicação #3
Decodificar Comunicação Não Verbal
Aqui está o Método Top Secret do FBI para se conectar com alguém.
Faça-os sorrir.
Um sorriso genuíno é o padrão-ouro da conexão.
Está no topo da pirâmide da comunicação não verbal bem-sucedida
— o terceiro método para completar uma conexão de confiança.
Projetar sua mensagem de uma maneira fisicamente positiva pode ocasionalmente ser
tão importante quanto ter uma mensagem positiva. Se sua mensagem for positiva, mas sua
entrega física for negativa, isso cria uma incongruência que mata a confiança.
Aprendi a decifrar a comunicação não-verbal com um de seus mestres, meu ex-colega do
FBI Joe Navarro, que ajudou a definir a linguagem corporal como uma ciência e escreveu
sobre isso extensivamente.
Uma das primeiras coisas que aprendi com Joe é que a comunicação não-verbal é a
habilidade mais afiada quando você não pensa demais, mas dá um passo atrás e deixa que
as revelações fluam para você.
Para dominá-lo, voltei à mentalidade que adotei como Comandante da Série Marinha em
Parris Island. Naquela época, eu entrava no quartel e via um bando de recrutas sentados em
seus armários, engraxando suas botas ou o que quer que fosse, e através de uma mistura
esotérica de intuição e entrada sensorial – tocando em meus Sentidos do Homem-Aranha, se
você quiser – eu d obter uma visão visceral do que estava acontecendo. Se não parecesse
certo, eu ia ao escritório do quartel de alguém como o sargento Howell e dizia algo como:
“Não sei o que diabos seus caras estão fazendo, mas parem com isso. E ele dizia: 'Como
você sabe, tenente?' e eu dizia: “Meus sentidos de aranha estão formigando”.
Para quebrar o básico: procure por sorrisos ou procure por carrancas.

Esses são os sinais clássicos de conforto e desconforto: os dois humores mais
primitivos que governam a conexão.
Cada humor tem seu próprio conjunto de indicadores.
Os sinais essenciais de conforto incluem:

• Expressões faciais positivas. • Postura
corporal levemente inclinada, em vez de virada para cima, ou evasiva. • Uma
exibição significativa do que os cientistas comportamentais chamam de
superfícies ventrais: as partes mais vulneráveis do corpo, incluindo o abdome,
peito, canelas, palmas das mãos, virilha, canelas e solas dos pés. • Exibição,
em particular, da cavidade abdominal, que abriga os principais órgãos, que
podem ser gravemente feridos durante um ataque físico.
Os sinais essenciais de desconforto incluem:

• Expressões faciais negativas. • Posturas
corporais direcionadas diretamente para você ou completamente distantes
de você.
• Ações que bloqueiam ou protegem as superfícies ventrais, como cruzar os
braços ou as pernas.
Aqui estão alguns sinais que você já viu muitas vezes. No futuro, tente
incorpore a consciência deles em suas tentativas de se conectar.
Exibições específicas comuns de conforto

• Sorridente.
• Levantar as sobrancelhas.
• De pé próximo, sem aglomeração. •
Inclinar a cabeça para um lado. • De pé
em um ângulo de 45 graus. • Tocar seu
cabelo ou rosto com calma e delicadeza. • Movendo-
se de maneira graciosa e descontraída. • Deixar a
mão demorar um pouco ao tocar em alguém. • Manter contato visual
sem encarar. • Estreitar ligeiramente os olhos ao focar nas palavras
de alguém. • Colocar uma mão no quadril. • Inclinar-se para trás enquanto
está sentado e depois inclinar-se para a frente para mostrar interesse.
• Mantendo seus ombros, pescoço e mandíbula soltos e relaxados.

• Usando um tom de voz baixo ou rouco, ou falando suavemente. •
Exibição de expressões animadas, incluindo surpresa. • Falar em
um ritmo relativamente lento. • Mantendo os cotovelos ligeiramente
afastados do corpo. • Em pé ereto. • Manter as pernas e os braços
mais afastados do que juntos. • Acenando com a cabeça, como se
concordasse ou entendesse.
Manifestações Específicas Comuns de

Desconforto • Franzir a testa, morder o lábio ou cerrar os
dentes. • Comprimir ou apertar as sobrancelhas, lábios, testa ou mãos. •
Tensionando seus ombros, pescoço ou mandíbula. • Esticando o maxilar. •
Cruzar os braços firmemente sobre o peito ou cruzar as pernas. • Desvio de
90 graus; ou completamente; ou de frente. • Mover-se de maneira brusca,
rígida ou repentina. • Mantendo as palmas das mãos para baixo ou não
expostas. • Colocar as duas mãos nos quadris. • Posicionar-se tão perto de
alguém que eles se afastem. • Estreitar os olhos com muita força. • Encarar,
evitar contato visual ou revirar os olhos. • Inclinar a cabeça para alguém e
olhar para o nariz. • Olhando alguém de cima a baixo. • Segurando o queixo
em um ângulo exagerado. • Elevar o lábio superior enquanto o inferior
permanece no lugar. • Falar alto, muito rapidamente ou em tons muito medidos
e entrecortados. • Balançando a cabeça, como se estivesse em desacordo ou
descrença.
Esses maneirismos tendem a vir em grupos que combinam expressões faciais,

posturas e ações. A maioria dos behavioristas desenvolve suas maiores habilidades
na decodificação de um elemento particular do agrupamento, como as expressões
faciais.
Expressões faciais sempre foram meu forte – provavelmente porque estou tão
focado no que as pessoas estão dizendo. Para mim, e muitos outros, as expressões
faciais são as mais reveladoras. Estou sempre olhando para os lábios, ângulo da cabeça,
e sobrancelhas. Acho que eles são especialmente valiosos para identificar inconsistências
entre o que as pessoas estão dizendo e o que elas provavelmente estão realmente
pensando.
Se consigo fazer alguém sorrir — mesmo que seja um sorriso triste ou irônico —
geralmente acredito que eles estão sendo abertos e honestos e estão experimentando uma
sensação de harmonia comigo.
Quando entro em uma sala cheia de pessoas, sou invariavelmente atraído pelo grupo
onde a maioria das pessoas está sorrindo. Eles geralmente são os mais ansiosos para
conversar e aceitar uma nova pessoa no grupo. Quando estou nesse grupo, geralmente
tento convidar outras pessoas e fazê-las sorrir também.
Da mesma forma que outros elementos de conexão, é muito importante individualizar
sua percepção desses comunicadores não verbais, porque algumas pessoas têm
expressões, posturas, ações e tons únicos - e podem ser facilmente mal interpretadas.
Por causa disso, é muito útil determinar a base do estilo não-verbal de alguém, quando
está reagindo de maneira neutra. Então você pode observar com mais precisão como eles
mudam quando diferentes tópicos são introduzidos.
Por exemplo, em algumas de minhas sessões de treinamento, mostro um vídeo revelador
que fiz quando meu filho estava na primeira série e tentava esconder um problema que ele
tinha. Ouvi dizer que ele não estava se dando bem com um garoto no ônibus escolar e
queria saber se era um problema real.
Comecei fazendo perguntas neutras, depois perguntas sobre coisas que ele gostava,
como Star Wars ou brincando com blocos. Ele mostrou características físicas básicas para
as perguntas neutras e positivas para o tópico de Star Wars.
Então eu disse: “Então, Kevin, me conte sobre sua viagem de ônibus”. De repente, seu
ritmo e tom passaram de alegres e animados para túrgidos e monótonos.
Sua comunicação verbal permaneceu positiva, mas sua comunicação não verbal me disse
que aqui estava um problema sério que eu precisava resolver.
Se eu tivesse perguntado sobre o ônibus primeiro - como costumamos fazer quando estamos preocupados -
Eu posso ter sido enganado.

Como você provavelmente já notou em dramas criminais, os examinadores do polígrafo
usam essa mesma técnica. Eles fazem algumas perguntas neutras primeiro – como, onde
você mora? – depois perguntam onde o corpo está enterrado.
Uma das técnicas de comunicação não-verbal que está em voga nos dias de hoje é criar
rapport com uma técnica chamada “matching and mirroring”:
usando a mesma linguagem corporal básica da pessoa com quem você está falando. Eu acho que é
muito manipulador, porque não é fundamentado na verdade. Você precisa ser você — e, idealmente, o
melhor de você: aquele que coloca os outros em primeiro lugar e oferece a eles uma validação sem
julgamentos.
Não é sábio fingir qualquer técnica não-verbal positiva, porque é muito fácil parecer falso.
Sorrisos falsos são tão óbvios que os fotógrafos geralmente precisam dizer às pessoas para dizer
“queijo” para se livrar deles. Quando você sorrir, certifique-se de estar sorrindo por dentro.
Se sua mensagem for positiva, você não precisará fingir. Concentre-se nisso.
Tente eliminar seus não-verbais negativos que são simplesmente uma questão de hábito, como
cruzar os braços ou franzir a testa.
Em última análise, ninguém jamais forjou uma relação duradoura de confiança baseada em truques.
É por isso que este capítulo começou mostrando a você que o Código de Confiança também é o Código
de Comunicação.
As três técnicas de conexão apenas permitem que outras pessoas saibam que você realmente
merece a confiança delas.
Isso é muito importante, porém, porque às vezes as pessoas confiáveis
sabotar o presente que estão oferecendo colocando-o no pacote errado.
Quando conheci o Agente Youngblood, ele fez isso. Mas ele aprendeu a não.
Ele continuou me fazendo as perguntas certas, e realmente ouviu.
Em um mundo onde as conexões podem ser tão difíceis de fazer e fáceis de quebrar,
uma fórmula simples muitas vezes é tudo o que é preciso para preparar o cenário para um final feliz.
O Final Feliz Na próxima

vez que Youngblood se encontrou com o Dr. Rhee, o engenheiro já estava sentado em sua mesa
favorita, com o que Youngblood me disse ser o sorriso mais triste que ele já tinha visto.
Quando Youngblood viu, seus Sentidos de Aranha lhe disseram que a crise de
possível repatriação acabou. E mesmo assim, ainda o deixava triste.
"O que é isso?" ele perguntou a Youngblood.
"Eu não posso ir para casa", disse Rhee. “As variáveis que ele criaria são infinitas, e a
preponderância delas termina em situações muito piores do que o status quo. Para todos. Acho que
estava me iludindo.”
Youngblood tocou o ombro de seu amigo. "Você é muito sábio", disse ele, "e eu sinto muito."
"Eu sou inteligente. Mas não sou sábio.”

“Mas você tomou a decisão certa.”
"Foi por sua causa", disse o Dr. Rhee. Ele estendeu a mão e colocou a mão na de
Youngblood.
Youngblood não sabia o que dizer, então não disse nada, o que em certas situações é a
única coisa certa a dizer.
Almoçaram em silêncio quase completo. Era o silêncio confortável da confiança.
Sete meses depois: eles se encontraram novamente, e quando o Dr. Rhee viu o rosto
radiante de Youngblood, ele sabia que seu amigo certamente
notícia.
Youngblood procurou um amigo de faculdade que trabalhava no Departamento de Estado.

Essa pessoa aproveitou um relacionamento de back-channel com um acadêmico que tinha
conexões com a Coreia do Norte. Os pais do Dr. Rhee estavam livres da prisão domiciliar por
mais de um ano. Eles estavam seguros, tranquilos e tinham aprendido o suficiente sobre as
atividades atuais de seu filho para se orgulharem dele, e até mesmo felizes por ele não estar
com eles.
Essa diplomacia muito silenciosa e anônima não tinha nenhum valor para a carreira de
Youngblood.
Ele me pediu para não falar sobre isso com ele novamente, e permitir que sua própria
identidade para permanecer anônimo em todas as discussões que já tive sobre isso.
Colocar as outras pessoas em primeiro lugar nem sempre resulta em aproximá-lo
seu próprio objetivo final.
Às vezes - com sorte e parceria com a pessoa certa - resulta
em algo muito mais precioso.
Esse algo, ou algum lugar, está além do alcance do Quarto Passo para Confiar, em uma
parte do coração humano que alguns podem considerar imaginária, mas os mais sábios entre
nós consideram o lar. É o lugar onde a confiança abunda, sonhos quase bons demais para
sonhar se tornam reais, colegas se tornam amigos e amigos permanecem amigos para sempre.
É um lugar que espero que você encontre.
Se você fizer isso, um dos meus sonhos será real.

PARTE III
MANTER O PODER DA CONFIANÇA

CONFIANÇA NA ERA DIGITAL
O poder da confiança no mundo real
O MUNDO REAL AGORA é muitas vezes um mundo virtual — um labirinto de comunicação eletrônica
que frequentemente é muito mais traiçoeiro para navegar do que o mundo do contato direto e pessoal.
O fenômeno relativamente novo da despersonalização generalizada é um dos principais

impulsionadores da falta de confiança de nossa sociedade na América corporativa, no governo, na mídia
e até nas relações sociais.
Administrações políticas, empresas, carreiras, amizades, casamentos e famílias – todos
implicitamente dependentes da confiança – são agora rotineiramente enfraquecidos, e muitas vezes
obliterados, por erros cometidos nos mecanismos complexos e muitas vezes defeituosos do mundo
eletrônico.
Esses desastres eletrônicos ocorrem com regularidade quase igual entre as pessoas que
representam uma grande variedade de contextos.
Eles incluem:
• Pessoas mais jovens, que às vezes entendem os dispositivos eletrônicos melhor do que o
comportamento humano e são vulneráveis a cometer erros sem o benefício de feedback
imediato, não importa o quão sensíveis eles tentem ser.
• Pessoas mais velhas, cujas habilidades pessoais muitas vezes superam suas habilidades tecnológicas.
Eles ficam em apuros subestimando o poder da interação digital ou ignorando-o

completamente.
• Homem e mulher? Vamos apenas dizer (como no capítulo três), que não é sobre o
prego. Ou é? Este é um abismo duradouro que se alarga nos ambientes relativamente
mais estéreis e não táteis da comunicação eletrônica. • Tipos orientados para
tarefas, que às vezes são muito abruptos em suas comunicações digitais e ofendem as
pessoas sem saber que isso aconteceu. • Tipos orientados para as pessoas, que
são infratores de oportunidades iguais, por serem excessivamente pessoais, às custas
do problema em questão.
Essas pessoas também às vezes têm problemas por suas postagens ocasionalmente
descuidadas nas mídias sociais.
O perigo está em todas as direções: principalmente porque o contato na era digital – menos
o feedback pessoal em tempo real, com a nuance da conversa real – amplia as diferenças que
existem entre nós.
Nunca antes houve um mundo como este. O poder da mídia digital, por si só, pode
literalmente oferecer a alguém uma nova persona. Qualquer um pode subir quase
instantaneamente ao status de uma verdadeira celebridade ou formador de opinião – e cair com
a mesma rapidez. As pessoas tuitam suas atividades diárias como se fossem notícias de última
hora e estabelecem uma presença na mídia que, em volume, às vezes é igual à cobertura da
imprensa de estrelas de cinema.
Também somos capazes de disseminar nossas ideias e opiniões para um público tão vasto
que alguns de nós se tornam tão influentes quanto políticos ou especialistas — e criam
tempestades semelhantes de reação e reação exagerada.
Esta é quase certamente uma versão do mundo real que vai perdurar, porque é natural que
as pessoas, em um mundo cada vez mais impessoal e anônimo, se deleitem com esse holofote
- mesmo que elas próprias acendam a luz, sem serem capazes de controlar totalmente suas
consequências, ou até mesmo escapam da atenção quando tentam.
Celebridades de boa-fé sempre chamaram a fama de faca de dois gumes, e não por falsa
modéstia. O status de celebridade confere a difícil exigência de manter os padrões que criaram
a fama em primeiro lugar: trabalho duro, talento, inteligência, boa aparência e carisma.
Agora, essas mesmas exigências podem recair sobre qualquer pessoa, mesmo que sua
única fama esteja dentro de sua própria família, empresa ou esfera de amigos.
A maioria das pessoas, mesmo quando estão apenas tentando ser positivas sobre si
mesmas, têm dificuldade em viver de acordo com os autorretratos elevados que apresentam nas
mídias sociais e, quando falham, até mesmo seus apoiadores mais fortes
pode empilhar. Neste momento estranho da história mundial, todos nós enfrentamos um
fenômeno que tem sido suportado eternamente por celebridades genuínas: ser içado,
apenas para ser derrubado.
Nossa sociedade gosta desse espetáculo, porque é da natureza humana ansiar pelo
drama da ascensão e queda - e muitas vezes essa fome cria uma queda onde nada é
merecido.
Além da capacidade da comunicação digital de dotar as pessoas de expectativas
impossíveis, ela espalha essas expectativas em tantos círculos concêntricos e de
polinização cruzada que sua proliferação se torna exponencial. Nesse ponto, viver de
acordo com sua reputação pode ser impossível.
Agora é igualmente impossível escapar de seus pontos fracos e fazer de novo.
O vídeo secreto que você compartilhou com um amigo hoje pode se tornar viral no
YouTube amanhã, e o e-mail irado que você enviou há dois anos pode se tornar sua
própria identidade em um influente blog de negócios.
Na mitologia grega, Dédalo – o mestre artesão que criou um labirinto complexo para
manter seu rei a salvo do Minotauro – advertiu seu filho, Ícaro, a se abster de voar muito
perto do sol com asas que Dédalo criou com cera. A queda de Ícaro – devido a uma
combinação de sua própria arrogância e as limitações naturais da engenharia imperfeita
– permaneceu um conto de advertência por milhares de anos, devido a uma razão central:
nunca aprendemos. Cada geração tem não apenas a si mesma, mas também seus
avanços tecnológicos, em tão alta consideração que alguns dos elementos destrutivos
de sua tecnologia – quando combinados com a natureza humana – passam despercebidos
e se tornam letais. É um pequeno salto da energia nuclear para a destruição nuclear, e
da comunicação expandida para a humilhação total.
Quando suas comunicações pessoais aparecem em um local altamente público, não

espere que elas sejam contextualizadas, retratadas com precisão, criticadas de forma
inteligente – ou efêmeras.
A era eletrônica inaugurou uma ameaça que nos dias pré-digitais era apenas um blefe
infligido a estudantes jovens e crédulos: o espectro de um “registro permanente”.
Agora realmente existe um.
Uma observação desagradável, comprometida com o registro permanente da
comunicação digital, pode assombrá-lo para sempre, e uma opinião que você não tem
mais pode ser um jugo em seu pescoço. Anteriormente, isso era a ruína da maioria dos
políticos, mas a blogosfera fez de todos nós políticos.
É por isso que você precisa limitar o máximo possível de seu autorretrato eletrônico aos
princípios do Código de Confiança. E saiba disso: cada palavra que você escreve, mesmo
quando não se menciona, é um autorretrato.
Você pode não apenas evitar desastres, mas também elevar enormemente sua
reputação, expressando-se eletronicamente com os princípios do Código: (1) humildade,
(2) não-julgamento, (3) validação, (4) razão e (5) generosidade .
Assim, o Código se reconstrói, mais uma vez, em um Código de Conduta Digital.
Então vamos começar com o primeiro princípio – humildade, ou suspender seu ego –
e pisca na velocidade eletrônica até o final.
O Código de Conduta Digital

Princípio digital nº 1: suspenda seu ego.
Ser humilde em fóruns digitais não apenas demonstrará sua grandeza (Zen novamente –
nunca acaba!), mas também adicionará cerca de vinte pontos ao seu QI.
Escrever, mesmo na forma de texto truncado, traz autoconsciência com tanta certeza
quanto o sol traz sombras – e a autoconsciência inevitavelmente nos emburrece. Escrever
é muito menos natural do que falar e traz à tona o temido Lápis Vermelho do nosso
professor de inglês interior. Quando escrevemos – quase totalmente conscientes de como
parecemos e soamos – pode se tornar praticamente impossível evitar, para dizer o mínimo,
mostrar nosso melhor lado. Menos suavemente: tendemos a nos tornar o assunto de cada
frase, aproveitar nossa própria atenção, enfeitar e pontificar – tudo isso, na época, parece
tão natural quanto sorrir para uma foto. Mas, ao fazê-lo, distorcemos a realidade,
simplificamos demais, obscurecemos a verdade, evitamos a autodepreciação e deixamos
pouco espaço para um assunto importante sobre o qual todos os leitores realmente querem
ouvir: eles mesmos.
Se por acaso você escrever um livro, descobrirá que, ao mencioná-lo às pessoas,

muitas delas lhe dirão que têm um livro que gostariam de escrever, e o herói de seu livro é:
adivinhe quem? (Uma pista: não é você.)
Se você quer escrever um livro que os leitores realmente vão ler, faça-o sobre os
leitores. Saiba exatamente quem é seu público, dirija-se diretamente a eles, fale sobre seus
problemas e como resolvê-los, use sua mais alta
poderes para adivinhar como eles se sentem sobre os assuntos que você aborda, confiar em
conceitos arquetípicos e traços de caráter e forçar seu senso de empatia ao ponto de ruptura.
Para expandir ainda mais seu público, use uma persona para refletir sua jornada
através da vida que é imperfeita, cômica, lutadora e tola: nomeou você.
Uma maneira de praticar esse princípio é escrever e-mails, textos, tweets e postagens que
não incluam a palavra “eu”. Boa sorte. É difícil. Mas quando você dominar essa forma simples,
as pessoas dirão que você é um ótimo comunicador.
Quando você discute sobre si mesmo, construa-se colocando-se para baixo. Não se preocupe
— o leitor não vai aceitar sua autodepreciação pelo valor de face. Como regra, esse erro é
cometido apenas pelo escritor.
Quanto mais tolo você se apresentar, mais sábio parecerá.
Essas, é claro, também são as razões pelas quais a maioria das pessoas não escreve livros.
Princípio digital nº 2: não julgue.

Quando você demonstra aceitação de outras pessoas, você é difícil de atacar.
As pessoas podem discordar de você, mas a diferença entre desacordo e ataque é a diferença
entre democracia e ditadura. Aceitar as opiniões daqueles que discordam de você torna ambas
as pessoas membros iguais de um fórum – e a igualdade, por sua própria natureza, é o terreno
mais fértil para acordo. Esse conceito foi encapsulado pelo lema da Revolução Francesa, que
criou a primeira democracia da Europa: “Liberdade, Igualdade, Fraternidade”.
O aspecto mais importante de aceitar as pessoas sem julgamento é, como eu disse: não
discuta o contexto. Esse é o caminho mais rápido para o conflito, porque você está basicamente
dizendo: “O que você é – pessoalmente! – está errado, e se você fosse mais como eu, veria que
estou certo”.
Uma mulher que trabalha no meu andar na sede recentemente teve uma briga eletrônica
com um cara do departamento dela. Foi comemorado por uma série crescente de e-mails nos
quais ele a acusava de trair sua confiança e colocar em risco sua carreira, contando a alguém
um segredo que ele havia contado a ela.
Ela veio me pedir conselhos e ofereceu provas poderosas de que não foi ela quem falou. Ela
mostrou a mesma evidência para o cara, mas ele a desconsiderou, e estava fixada no dano que
o segredo poderia causar.
Perto do final do tópico, sua malícia chegou ao ponto de questionar se ela estava
apta para ser uma agente.
Eu sabia que ele era inseguro e, às vezes, exagerava às queixas percebidas, mas
essa situação era estranha mesmo para seus padrões. O segredo era trivial e não
poderia prejudicar a carreira de alguém, ou mesmo ser uma fonte realista de
constrangimento.
Quando ela viu que não podia provar conclusivamente que era inocente, tentou
convencê-lo da mesma impressão que eu: o segredo era insignificante, e seu verdadeiro
problema era se preocupar quando não precisava.
Ambos eram verdadeiros, extremamente relevantes para a mulher e para mim – e
completamente irrelevantes para ele.
Seu contexto era: estou magoado, e a culpa é sua — e nada mudaria isso.
Perguntei a ela qual era seu objetivo com esse cara, e ela disse que era apenas ser
uma colega de trabalho amigável. Ela era uma carreirista séria, e seu objetivo final era
ter o tipo de relacionamento saudável dentro do Bureau que mantivesse seu processo
de trabalho racional e sua carreira aberta.
Dei um conselho a ela que já dei a você: não se torne o
danos colaterais nas inseguranças de outra pessoa.
Eu disse a ela: Tente dizer a ele que grande agente ele é: com sinceridade e com
detalhes específicos. Se nada mais, eu disse, seria uma grande oportunidade para
desenvolver suas habilidades de memória muscular para reconhecer a grandeza nos outros.
Eu a avisei para deixar bem claro que suas preocupações eram inteiramente
compreensíveis, e que ela lamentava que isso acontecesse.
Ela fez.
Ele respondeu a ela quase instantaneamente, dizendo, na verdade: “Sem problemas!
Eu sei que você não quis fazer nenhum mal, e me desculpe por ter exagerado. Obrigado
pelos elogios e vamos almoçar.”
Nunca mais surgiu.
Muita gente pode pensar: ela deu munição para ele! Ela virtualmente admitiu que
tinha feito isso!
Eu não vejo assim. Ele já tinha a munição: seu contexto de
o que tinha acontecido. Tudo o que ela lhe deu foi uma razão para não disparar.
A menos que você esteja contra a parede em uma questão judicial, ou alguma outra
ação legalmente regulamentada, não se apegue à sua total inocência em todas as
disputas. Freqüentemente, você simplesmente não pode resolver um problema alterando
pessoas em versões melhores de si mesmas. Nem você pode dissuadi -los de como eles se
sentem. E se você não pode convencê-los a desistir, certamente não pode e-mail.
Eu sei que deixar as pessoas saírem em suas próprias pequenas caçadas às bruxas pode ser
difícil - especialmente para nós, carregadores rígidos do Tipo A - mas se você for realmente
ambicioso, aceitará as pessoas como elas são, trabalhará dentro de seu contexto , fique de olho no
quadro geral e vá em direção ao seu objetivo final.
Especialmente quando a coisa toda está por escrito!
Você realmente quer que algum supervisor, júri, membro da família ou amigo algum dia leia o
que você escreveu e tente separar os fatos da ficção? E se eles estiverem tendo um dia ruim ou
estiverem ocupados demais para resolver o problema?
E mesmo que não sejam, você ainda quer arriscar sua reputação, e possivelmente o destino,
com um registro permanente de uma batalha de vontades?
Os líderes têm peixes maiores para fritar: alinhando seus objetivos com os objetivos dos outros
e colocando seus objetivos à frente de seus humores do dia-a-dia. Por isso são líderes.
Princípio digital nº 3: valide os outros.

Validar alguém, simplesmente entendê-lo, requer empatia – mas esse traço emocional pode ser
difícil de transmitir na impressão.
O primeiro e mais visível passo para validar alguém em uma comunicação eletrônica é respeitar
as limitações de seu tempo e ser breve.
Eles vão perceber isso em um segundo, porque nada é mais óbvio do que a duração.
Se sua mensagem for uma carta para sua avó, você quer que ela pareça longa — para mostrar
sua consideração — mas em todas as comunicações de negócios, e até mesmo na maioria das
redes sociais, é muito mais atencioso ser breve.
A brevidade, na era da sobrecarga de informações, é uma dádiva.
Mas a brevidade também é a maldição da comunicação moderna, porque tanto
nuance é perdida, então tente ser breve com clareza.
Edite todas as mensagens que enviar e corte as palavras desperdiçadas.
Tenha cuidado especial para não adicionar detalhes desnecessários se estiver tentando
justificar ou explicar suas ações. As pessoas costumam fazer isso apenas para se sentirem mais
seguras. Na verdade, eles estão se automedicando com palavras — no tempo de outra pessoa.
Idealmente, cada frase deve ser sobre eles, não sobre você.
Um dos mestres modernos da comunicação digital é meu amigo e colega Chris Hadnagy,
engenheiro social, consultor de segurança e autor de best-sellers, que me ajudou a entender a
arte de escrever e-mails atraentes.
Ele também pediu minha ajuda para permitir que as empresas decifrem phishing
golpes, porque inspirar confiança é o objetivo central de uma expedição de phishing.
Recentemente, ele e eu demos um seminário para uma grande corporação sobre phishing,
e ele usou o seguinte exemplo de um golpe de phishing bem-sucedido, que faz referência a um
evento completamente falso:
“Prezado (primeiro nome do destinatário). Como você sabe, a próxima reunião do conselho
está chegando em breve. Colocamos uma agenda com alguns novos itens para discussão em
um servidor seguro. Faça login no portal acessando o link abaixo e inserindo suas credenciais
(nome da empresa).” Foi assinado, “Conselho de Administração da Faculdade”.
Ele usou uma das ferramentas de manipulação mais potentes - a curiosidade - e não fez
nenhum comando específico, que muitas vezes é visto como bandeira vermelha. Também
implicava segurança, com a referência ao “servidor seguro”.
O e-mail alcançou uma excelente taxa de login de 35%.
Então Chris e eu adicionamos três elementos. Inserimos uma linha de assunto – “Sua
Agenda Atualizada” – que a tornava especificamente sobre os destinatários. Na frase sobre
“novos itens”, adicionamos “específico para você” – reforçando o foco neles. Em seguida,
dissemos a eles para fazer o login apenas se planejassem participar – dando-lhes poder de
escolha.
Taxa de sucesso: 100 por cento.
Lição objetiva: Cuidado com manipuladores que conhecem pelo menos alguns dos princípios
que incluí no Código de Confiança. São conceitos poderosos, e é até possível que alguns
golpistas usem as informações deste livro contra você. Isso é apenas a vida no novo mundo real.
Conclusão: quando você está tentando decodificar um e-mail de aparência suspeita, não se
contente com as palavras certas: procure as ações por trás delas. Se você não conseguir
conectar o e-mail a uma entidade válida em sua vida, não responda.
Por outro lado: para escrever de forma eficaz, reutilize as táticas de phishing que acabei de
mostrar e empregue-as em uma busca honrosa. Faça seus e-mails e outras mensagens sobre
eles. Seja humilde. Valide as pessoas e capacite-as com escolhas. Seja racional e diga às
pessoas exatamente quem você é
e o que você quer. Seja generoso: ofereça-lhes algo, mesmo que seja apenas um elogio,
ou o dom da brevidade.
Mesmo assim, como já disse antes, a confiança é um alvo móvel, e nunca aprendemos
completamente todas as suas lições. Deixe-me falar sobre um golpe que até eu
recentemente caiu. Recebi uma notificação do Facebook da minha filha no meu iPad. Eu
cliquei nele - imediatamente. E imediatamente vi que eu tinha sido enganado. Passei a
próxima meia hora alterando todas as senhas que tenho.
Ok, eu sei, eu sou o Sr. FBI Superspy – e eles me tinham como “filha”.
Os manipuladores chegam até você através das pessoas e grupos em que você confia e
ama. (Então, para enganar a mim e a outros pais, não se preocupe com humildade,
validação ou generosidade. Basta enviar um e-mail: “Papai, você pode transferir todo o
seu 401 (k) para minha nova conta nas Ilhas Cayman esta tarde? É importante !”)
Por outro lado, para inspirar confiança genuína em um e-mail, pergunte sobre a família
de alguém. Você obterá o mesmo senso de confiança e recompensa bioquímica do
cérebro que os golpistas, mas usará seus poderes a serviço da empatia e da consideração.
A validação é muitas vezes ainda mais importante na comunicação puramente social,

porque esse local geralmente gira em torno de emoções, que são muito mais difíceis de
expressar por escrito do que pessoalmente.
Por exemplo, um amigo meu estava recentemente tentando terminar com sua
namorada por e-mail, Ding! Ding! Ding! (Desculpe a interrupção: essas palavras acionaram
um programa que baixei de DangerousBehavior.com), e ele não estava chegando a lugar
nenhum, porque todas as respostas dela eram súplicas carentes e confusas para que ele
reconsiderasse.
Ele veio até mim e disse que o problema era que ele era “um comunicador horrível”.
"Possui isso", eu disse a ele. “Apenas admita que você causou muito estresse na vida
dela por ser um comunicador tão ruim e diga coisas boas que validam não apenas suas
habilidades de comunicação, mas seu valor como uma ótima pessoa.”
No dia seguinte: “Rob! Ela quer ser apenas amiga!”
Palavras de código para despejá-lo? Não neste caso. Acontece que ela também
queria terminar – mas se sentiu atacada – e realmente queria ser amiga.
Quando ele admitiu sua falta realista e a lembrou de que ela não tinha absolutamente
nada para se sentir insegura, ela foi capaz de abandonar o romance sem abrir mão de
sua auto-estima.
Uma nota de cautela: se você empregar esse método, seja muito mais criativo do que dizer:
“Não é você, sou eu”, que agora significa: é você. Seja genuinamente validador e declare as
ações e características específicas que o tornam responsável pelo fracasso de um relacionamento.
Validar os outros tem um efeito mágico: traz à tona o melhor de todos.
Que melhor mensagem para alguém você poderia colocar por escrito?
Princípio Digital nº 4: Razão de Honra.

Uma das grandes vantagens da comunicação digital é que ela nos oferece tempo e recursos
para sermos precisos e honestos. Igual a essa vantagem, é claro, é a responsabilidade.
Como mencionei, a confiança desmorona sem honestidade, e a honestidade depende de

nossa capacidade de dizer a verdade. A maioria das pessoas pensa que dizer a verdade é
essencialmente apenas uma questão moral — mas é muito mais complicado do que isso.
“Certo e errado” são palavras interessantes, porque têm duas
significados: “moral e imoral” e “correto e incorreto”.
Muitas vezes é mais difícil ser moral do que correto.
Distinguir o que é moral do que é imoral é muitas vezes mais fácil do que separar o fato da
ficção, e o que é real do que você espera que seja real, mas isso é algo que todos nós precisamos
fazer.
É tão importante que não basta apenas experimentá-lo. Se você apenas pensa que conhece
os fatos - mas está errado - você não pode dizer a verdade. Não é logicamente possível.
Algumas pessoas acreditam: “Se eu pensei que era verdade, isso é bom o suficiente”. Mas
esse é o tipo de desculpa imatura que esperamos ouvir das crianças, na mesma linha de “Eu
não queria fazer isso”.
Uma das melhores respostas dos pais a esse raciocínio comum da infância
é: “Você precisa querer dizer não fazer isso.”
Para inspirar confiança, você tem a obrigação de saber o que é verdade e – até
mais difícil — transmiti-lo com precisão.
Você nem sempre pode ter certeza do que é verdade, mas quando não tem, ainda é fácil ser
honesto apenas declarando a incerteza. Esse é o propósito dos modificadores que mencionei
anteriormente, como: quase sempre, geralmente, frequentemente, às vezes, raramente e quase
nunca. Existem milhares deles somente neste livro.
Use-os livremente e sua escrita se tornará marcadamente mais verdadeira.

A boa notícia: a comunicação digital pode realmente tornar mais fácil ser honesto, porque
quando escrevemos algo, geralmente temos o tempo e as informações de que precisamos
para separar fato, ficção, probabilidade e mistério – e transmiti-los adequadamente.
A má notícia: todo mundo sabe que você tem tempo e recursos para fazer as coisas
direito.
Algumas situações se desenrolam rápido demais para que isso se aplique, mas na
maioria das vezes nos deparamos com um padrão mais alto de credibilidade - devido
principalmente à Internet - do que jamais existiu.
A melhor notícia: o princípio de honrar a razão suavizará muito essa circunstância. Se
você declarar as coisas de forma razoável e racional, enviará uma mensagem implícita de
que – mesmo que cometa um erro honesto – você é alguém que é atencioso e verdadeiro e
merece o benefício da dúvida.
A melhor notícia de todas: se você se ajustar à nova realidade do escrutínio e verificar

novamente seus pontos principais quanto à precisão e clareza, em breve estabelecerá um
registro permanente de honestidade, confiabilidade e confiabilidade.
Este registro será, literalmente, a verdade escrita que o seguirá por toda a vida. Nenhuma
era anterior ofereceu essa forma duradoura e generalizada de endosso.
O último filtro a ser aplicado em sua expressão da verdade é o contexto da outra pessoa.
Você não pode, de fato, explicar nada a ninguém em uma língua que eles não conhecem.
Um exemplo clássico disso seria uma pessoa com a perspectiva de copo meio cheio
aderindo apenas a essa filosofia ao falar com uma pessoa de copo meio vazio.
Cada palavra que você diz precisa ser temperada pela empatia.
Um paralelo agridoce a essa verdade é que a empatia pelos outros brota mais
naturalmente de um sofrimento semelhante. Muitas vezes, nossa capacidade de ajudar as
pessoas existe em relação direta com o quanto fomos feridos. Isso é triste, mas não é trágico.
A tragédia existe quando você foi ferido, mas não consegue – por uma razão ou outra – tirar
valor de sua dor ajudando outra pessoa.
A tristeza é uma qualidade que pode aprofundar e enriquecer seus atos e atitudes,
sem te destruir.
Princípio digital nº 5: Seja generoso.

Na era digital, e particularmente no florescente reino das mídias sociais, cabe a você
se conformar ao código de comportamento diplomático e estadista que antes era
esperado principalmente de apenas figuras públicas: porque agora somos quase
todos figuras públicas.
Um dos elementos mais críticos disso é superar os ataques contra você em
várias mídias. Esses ataques ocorrem mais comumente em comentários que
aparecem em mídias sociais, tópicos de e-mail, comunicações corporativas internas,
avaliações de clientes de pequenas empresas e anúncios ou artigos em mídia online
ou impressa.
Às vezes, eles são comprovadamente falsos e difamatórios, e às vezes são
desconfortavelmente precisos. De qualquer forma, pergunte-se: o que um diplomata
faria?
Como regra, o mais estadista dos estadistas responderia, com efeito: "Obrigado,
senhor - posso ter outro?"
Com essa abordagem ultradiplomática, você conseguirá duas coisas:
(1) Ao se recusar a se engajar, você privará seus antagonistas do que eles

estavam procurando: uma chance de se irritar com você. Alguns
detratores querem apenas descarregar um pouco de sua própria raiva
internalizada e, se puderem inventar um fórum confiável e previsível
para isso, continuarão atacando e você permanecerá na lista de alvos deles.
(2) Ao recusar-se educadamente a se envolver no jogo, você elevará sua
presença pública e amplificará sua aura de força e boa vontade. As
pessoas admiram aqueles que podem levar um golpe e dão de ombros.
Como sou alguém que representa o governo do Big-Bad, e também sou autor e
consultor, você pode supor que estive envolvido em muitas trocas negativas, mas
não estive. Eu geralmente desarmo o ataque depois que o primeiro tiro vai para
baixo, dizendo algo como: “Esse é um ponto de vista interessante. Obrigado por
compartilhá-lo, porque eu nunca pensei nisso assim antes.” Então — puf! — os
antagonistas flutuam no éter.
Somos condicionados pela insegurança a querer ter a última palavra em uma

troca de raiva — mas não é isso que os líderes querem. Eles geralmente querem o
última palavra — inevitavelmente corrosiva que permanece desagradavelmente no ouvido do

ouvinte — estar na voz do agressor.
Mas e se essa pessoa for totalmente anônima, como acontece tantas vezes nos dias de
hoje? Este é um fenômeno sem precedentes, devido à Internet, que traz à tona o que há de
pior em muitas pessoas.
Mais uma vez, o Código vem em socorro. Ele pode, de uma maneira muito realista, perfurar
o véu do anonimato, porque age sobre impulsos, traços e funções neurológicas humanos
primitivos e inalienáveis. Quando você aborda os elementos internos mais básicos de alguém,
não precisa saber seu nome para chegar até eles.
Isso é especialmente verdadeiro para as mensagens entregues aos proverbiais anjos

melhores de nossa natureza.
Quando respondo a um ataque anônimo de acordo com os princípios benignos do Código,
isso não apenas priva o agressor de desabafar vitríolo, mas – ainda mais poderosamente – dá
a ele o que ele realmente quer: que não é simplesmente ser um idiota.
Como praticamente todas as outras pessoas na Terra, seu desejo central – mesmo que
seja assombrado por um franco transtorno de personalidade – é satisfazer a necessidade
humana universal de ser aceito, compreendido, validado e tratado com razão e generosidade.
No curto prazo, esses presentes gloriosos dão às pessoas a corrida cerebral impulsionada
pela dopamina que as faz querer vê-lo novamente. A longo prazo, pode resgatá-los de uma
vida de isolamento autoperpetuante.
Em minha própria experiência, certos invasores anônimos abandonaram não apenas sua
animosidade, mas também seu anonimato, e estabeleceram um relacionamento online casual,
mas cordial comigo.
Pessoas manipuladoras podem chamar isso de “matar pessoas com bondade”, mas eu
não. Eu chamo isso de tratar as pessoas com boas maneiras.
As boas maneiras - que eram antigas muito antes da Era da Cavalaria - guardam magia.
Infelizmente, as boas maneiras sofreram um duro golpe nos aspectos despersonalizados

da era digital – incluindo as maneiras mecanizadas da comunicação moderna, como
cumprimentos automatizados de aniversário.
No entanto, é sua escolha abordar a atual falta de boas maneiras como um problema ou
uma oportunidade.
É um fato da física que a natureza abomina o vácuo - assim como é uma lei do
comportamento humano que cada déficit oferece a chance de uma recompensa para
aqueles que podem preenchê-lo. Portanto, se você for a única pessoa na sala de bate-
papo ou no e-mail com maneiras impecáveis, você se destacará. Se você é a única
pessoa que liga para alguém em seu aniversário, em vez de se conectar com um tweet
ou texto, você será aquele cuja consideração será lembrada e recompensada com
confiança.
Como você notou, dar presentes – no sentido figurado da frase – é um elemento
integral do quarto princípio do Código: Seja Generoso. Como muitas frases figurativas,
porém, ela detém seu maior poder em seu sentido mais literal. As pessoas adoram ganhar
presentes, mesmo que sejam apenas tokens. Eles adoram especialmente quando você
pode encapsular ou refletir a natureza do seu relacionamento com eles através do
presente.
Portanto, algo que tento aplicar em cada presente que dou é o elemento de reflexão,
porque há uma razão pela qual “é o pensamento que conta” é um clichê. Como regra –
uma das muitas que proporei no capítulo final, “Manual de Treinamento de Confiança: 15
Exercícios” – tento evitar dar cartões-presente para as pessoas.
Quando você dá a eles algo que mostra sua compreensão deles - e, portanto, sua
aceitação implícita - a mágica acontece.
A tecnologia inquestionavelmente mudou a direção do comportamento moderno.
No entanto, como um sábio disse uma vez, quanto mais as pessoas mudam, mais elas
permanecem insanas – ou algo nesse sentido – significando: nunca aperfeiçoaremos a
arte da interação humana, não importa quanto suporte técnico tenhamos.
Essa grande conquista permanecerá para sempre fora de alcance, porque somos seres
inatamente falhos. Mesmo assim, nunca deixaremos de nos esforçar, porque somos
seres humanos, e essa é a natureza humana.
A tecnologia digital moderna, usada corretamente, pode ajudar a diminuir a distância
entre o esforço para se conectar e a conquista.
Mas é apenas uma ferramenta – muito menos capaz de mudar a vida do que a
invenção da roda ou o advento da eletricidade – e tem ainda mais falhas inatas e
incapacidades absolutas do que todas as imperfeições da humanidade combinadas.
Na busca pela liderança, não deixe o trabalho duro para os robôs.
Confiança não é um produto que pode ser feito por máquinas.
10
CONFIAR EM UM AMBIENTE TÓXICO
A CONFIANÇA CRIA PODER. SIMPLESMENTE faz, quer você queira ou não.

Eu sinto Muito.
O poder é um fardo. É uma grave responsabilidade que os líderes baseados na confiança

não amam e aceitam apenas quando fica claro que eles podem exercer o poder de forma mais
positiva do que qualquer outra pessoa.
Exercer o poder é, sem dúvida, a ação mais difícil de um grande líder.
Líderes confiáveis percebem o poder de forma diferente de muitas pessoas, que o vêem
como o exercício de privilégio do antigo imperador romano.
Essa expressão arcaica de poder – que ainda é comum – nunca floresce naturalmente, cresce
exponencialmente ou dura indefinidamente.
Líderes baseados na confiança não têm prazer em seu próprio poder porque seus
o mais profundo interesse e investimento é em outras pessoas.
Eles sabem que quando alcançam o poder de seus atos de ajudar os outros, muitas vezes
será um processo exaustivo, com uma recompensa primária de apenas tornar a vida melhor para
aqueles ao seu redor.
Mesmo assim, eles nunca param de tentar ajudar as pessoas com quem se importam – e
mesmo aqueles que nunca conheceram, mas amam em abstrato, como seres humanos – porque
sabem que ajuda é amor trazido à vida.
Em troca, aqueles que são ajudados oferecem sua confiança sagrada, acrescentando um
por um à tribo de confiança sempre em expansão do líder e um fundo de recursos mutuamente
compartilhados.
Em contraste, as pessoas que buscam o poder pelo poder - ou para aplacar seus próprios medos
de inadequação - raramente o alcançam, porque seu único foco está em si mesmos. As pessoas
limitadas por essa perspectiva, como você bem sabe, nunca são realmente confiáveis. Mesmo quando
essas pessoas pensam que têm poder, geralmente têm apenas sua ilusão espalhafatosa e vazia: o
grandioso sonho de controle.
Na realidade, a única coisa que podemos realmente controlar é nosso próprio contexto: nossa
Visão do mundo.
No entanto, as pessoas sedentas de poder muitas vezes se enganam ao pensar que realmente
controlam aqueles dentro de sua esfera - seja seu domínio uma nação inteira, uma empresa ou uma
família - mas seu controle raramente é mais do que o reflexo frio e sem alma de seu próprio poder.
medo, cruelmente deslocado sobre aqueles que eles manipulam.
Líderes manipuladores geralmente se deleitam com esse medo, confundindo-o com respeito e
adoração, e acreditam que, se forem suficientemente manipuladores, isso durará para sempre.
Não. O medo imposto pela manipulação é efêmero, porque é um sentimento tóxico — uma resposta
aprendida, nunca natural — que é absolutamente contrário à natureza humana. Está em nós — mas
não somos nós.
O medo – e seu componente social: a desconfiança – está entre os sentimentos mais comuns que
os seres humanos têm, mas não é universal nem endêmico. Ninguém nunca nasceu sentindo medo, ou
desconfiado.
Por outro lado, mesmo quando bebês, nos acomodamos em contentamento nos braços de quem
quer que nos abraçasse, sentindo antes mesmo que pudéssemos pensar que todos os abraços são uma
personificação de ajuda, carinho, afeto e segurança.
O amor, então, está dentro do coração mais profundo e recém-nascido da vida humana.
O medo pode estar perto do coração da vida humana, mas nunca dentro dele – assim como
as células cancerosas podem invadir o corpo humano, mas nunca funcionam como parte dele.
Mesmo quando o medo está próximo do âmago humano, porém, a coragem começa a crescer, já
que a coragem, por definição, é uma resposta ao medo.
Porque o medo é totalmente antinatural - nada mais que uma reação grosseira a repetidos danos e
traições - aqueles que são intencionalmente manipulados pelo medo, ano após ano, inevitavelmente se
rebelam. As queixas crescem, a coragem cresce e as pessoas explodem, às vezes em vão, mas de
novo e de novo - mesmo ao custo de seu conforto, fortuna, liberdade e vidas - para servir ao sonho que
de alguma forma, algum dia eles alquimizarão a liberdade do medo para aqueles que sobreviverem.
No inevitável ponto de inflexão de cada tirano - seu Waterloo, Appomattox ou Muro de Berlim - o
poder movido pelo medo vacila, depois falha, e aqueles que o exercem caem.
Isso não é um sonho, nem mesmo idealismo, mas uma lei constante da
história e uma fórmula totalmente previsível para o futuro.
O medo e o amor continuam sendo as duas únicas emoções primordiais na vida — opostos
polares, com muitas faces — e eles continuamente mudam e rodopiam. Quando o medo domina,
parece que vai dominar o mundo para sempre. Mas o amor sempre prevalece — não necessariamente
em uma única vida, mas certamente dentro da eventualidade da experiência humana — pela mais
simples das razões: é o que preferimos, porque faz parte do que somos.
Com sua chegada vem uma ligação natural de missões - com novos amigos e velhos, antigos
estranhos e até inimigos - porque a força de ligação da confiança sempre viaja na esteira do amor,
assim como o amor brota espontaneamente de
Confiar em.
Confiança e amor não são apenas sentimentos. São ações que comumente
traçar, e dirigir, o curso da vida.
Este é um dos grandes segredos da confiança que se esconde a cada dia à vista de todos.
Mesmo assim, é um enigma totalmente transparente para todos os líderes baseados na
confiança, que sabem que a única medida de confiança verdadeira não é como você se sente, mas
o que você faz.
Combate ao fogo com água
Pessoas duras combatem fogo com fogo.

Os sábios combatem o fogo com água.
Pessoas astutas mantêm seus amigos por perto e seus inimigos mais próximos.
As pessoas sábias mantêm seus inimigos por perto e seus amigos mais próximos.
Quando você é sábio, não precisa ser tão duro e astuto. Não é mais necessário extinguir um
incêndio após o outro, ou ficar um passo à frente de seus inimigos. Incêndios no mundo dos sábios
são poucos e distantes entre si, e o número de inimigos é insignificante.
Quando essa serendipidade desce, a paz reina, a sabedoria é reforçada, a confiança floresce e
a liderança naturalmente acena.
Se nada mais, viver neste estado de graça lhe poupará uma quantidade incalculável
de tempo.
Como seu tempo nesta terra é sua vida, essa abordagem sábia e baseada na
confiança da interação humana pode praticamente salvar sua vida, um dia de cada
vez.
Ele pode colocá-lo na estratosfera daqueles que criam novo valor — financeira,
emocional e socialmente — em vez de apenas gerenciar o que existia em primeiro
lugar.
Quando você não é mais obrigado a lutar as inumeráveis guerras que mudam de
forma comum e infinitamente travadas pelos duros e astutos, você tem tempo para
buscar um mundo mais novo.
Você pode superar a tarefa sombria de gerenciar os elementos falhos e
autodestrutivos de seus próprios empreendimentos financeiros, psique pessoal ou
conjunto de relacionamentos sociais e familiares e flutuar na estratosfera celestial que
existe muito além de nosso estado habitual de estresse terrestre.
Um dos mecanismos de defesa afirmativa mais potentes incorporados ao Código
de Confiança é que ele simplesmente não acomodará sua participação e perpetuação
de um ambiente tóxico e destrutivo. Ele não apenas permite que você — mas o
compele — a se proteger dos aspectos prejudiciais de seu ambiente, ou corrigi-los, ou
escapar deles.
Depois de qualquer uma dessas três ações, você está livre para criar um mundo
que reflita os melhores anjos de sua natureza, povoado por pessoas positivas que
farão você se sentir rico não apenas em amizade e apoio, mas – melhor ainda – em
oportunidades expandidas para ajudar aqueles dentro do seu círculo de confiança.
O mundo que você cria cumprirá sua visão da melhor realidade possível e
inevitavelmente refletirá seu próprio objetivo, temperamento e filosofia.
Será um mundo em que compartilhar seus recursos com aqueles que confiam em
você se tornará uma fonte de satisfação que é pelo menos igual ao fardo inevitável de
fazer o melhor possível para outras pessoas. Essa satisfação é sem dúvida sua maior
recompensa por sair do mundo do conflito e do drama.
O novo mundo corajoso que o Código oferece tem espaço abundante para a
criação de riqueza, prazer pessoal, empreendimentos altruístas e nutrição das pessoas
e da terra ao nosso redor. Quando o comportamento humano é
na melhor das hipóteses, todos esses elementos maravilhosos funcionam em conjunto

e confluência.
Para mim, quando o Código está funcionando em seu nível mais alto, ele permite
que você se torne um glorioso canal de recursos. Quanto mais recursos entram, mais
recursos saem, criando o oposto de um ciclo vicioso: um ciclo virtuoso, em que a
abundância de repente parece estar em toda parte.
Esse alegre compartilhamento de recursos pode fluir perfeitamente de sua
objetivos, aos seus objetivos de meios, ao seu objetivo final - e além.
Pessoas duras e perspicazes muitas vezes duvidam que tal mundo exista – exceto
nos filmes – porque pensam que o chamado mundo real é um reino implacável e
inconstante, dominado pelos sobreviventes traumatizados e endurecidos que se apegam
aos arraigados, impulsos anti-sociais de interesse próprio, manipulação, ganância e
vaidade.
Pergunte a si mesmo honestamente: esse é o seu mundo – ou é aquele que você
mais vê nos filmes?
Como você é uma pessoa que leu quase todo este livro, tenho que supor que seu
mundo acomoda confortavelmente uma visão de esperança e boa vontade - mesmo em
tempos difíceis e entre as pessoas mais duras e astutas.
Mesmo assim, aqui está um fato comovente da vida real no mundo real: a confiança,
para alguns, está simplesmente fora de alcance. Algumas pessoas foram intimidadas e
espancadas a tal ponto que perderam de vista o quão sãos e gentis os outros podem
ser. Pedir a eles que convoquem uma visão de um novo mundo, governado pela
confiança, é como dizer a uma pessoa com deficiência visual que ela poderia ver se
olhasse com mais cuidado. Às vezes, essa oportunidade de encontrar um novo mundo
é suspensa até o fim da vida daqueles que anseiam por isso.
Mesmo assim, adoro conversar com pessoas que se sentem assim, porque muitas
delas podem ser alcançadas, com a abordagem certa. Eu pergunto a eles sobre seu
objetivo final, e significa objetivos, e tentamos ver se o que eles estão fazendo promove
esses objetivos. Na maioria das vezes, eles se animam e se esforçam mais.
Eu não acredito no conceito de desgraça. Onde há vida há esperança.
Mesmo aqueles de nós que foram levados ao nosso limite ainda têm as reservas
necessárias de vontade e otimismo para superar a vida que vemos e buscar o mundo
que sabemos que pode ser.
Quando as pessoas o encontram - e geralmente o fazem, dada a resiliência do
coração humano - é um mundo amplamente habitado por pessoas boas,
negócios justos e relacionamentos baseados no respeito e no afeto.

Nesse mundo, a confiança é a moeda do reino.
Mesmo no lendário mundo frio e cruel, a maioria das pessoas faz o possível para ser gentil e
justa, e quando falham e caem nos comportamentos que lhes trazem vergonha, é principalmente
devido ao desespero. O sonho de infância de ninguém era ser um idiota, e mesmo pessoas com
vidas difíceis raramente acordam se perguntando quem podem machucar naquele dia, e o quanto.
O desespero, porém, é comum. As pessoas podem facilmente ficar desesperadas depois de

perderem quase tudo o que têm, depois de uma vida inteira de poupança. Essa triste história era um
clichê na Grande Recessão, e seu rastro ainda está sobre nós, em um mundo de ativos desaparecidos,
mais trabalho por menos dinheiro e mais turbulência geopolítica, apesar de terríveis sacrifícios.
Outras pessoas perdem aqueles que amam – a tragédia mais devastadora e inevitável da vida –
e farão quase qualquer coisa para preencher o buraco profundo dessa perda. Às vezes, seu
desespero os seduz a fazer parceria com pessoas que não são dignas deles, e às vezes os incita a
anestesiar sua dor com qualquer anestésico que pareça funcionar.
Milhões de outras pessoas vivem todos os dias com dor crônica, solidão, incapacidade ou
desfiguração, e são tentadas a cada dia a transferir parte desse sofrimento para aqueles ao seu
redor.
Inúmeros outros estão desesperados porque suas mentes se tornaram uma sopa confusa de
abusos lembrados, ou química cerebral distorcida, e às vezes sucumbem a uma vida sem ação,
substituída apenas por reação: raramente apropriada.
Mundos frios e cruéis existem.

O mais angustiante de tudo é que nossos mundos frios e cruéis podem começar com uma força
externa, mas ficam tão arraigados em nossos pensamentos e comportamentos que, depois de algum
tempo, eles continuam a existir principalmente por nossa causa.
Adoro inspirar as pessoas a verem novas possibilidades, e um dos meus sonhos é que eu possa
ajudá-lo a criar um mundo no qual você se sinta seguro, seja compreendido e possa ganhar a
confiança de tantas pessoas que você nunca se sinta verdadeiramente sozinho.
Esse mundo não é muito para se esperar.
Tornou-se a terra que eu ando, por causa da graça e boa sorte de estar cercado pelas melhores
pessoas possíveis para mim, e porque trabalhei duro para alcançar o que se tornou meu objetivo
final - minha fonte
de onde tudo flui: o ideal de ter relacionamentos saudáveis e felizes com as pessoas ao meu
redor.
Para a grande maioria de nós – incluindo a maioria daqueles que sofreram – este é o
mundo real real.
Acho que em uma sociedade livre – desprovida, pelo menos no momento, de
desastres e tragédias imprevistas - pode ser seu.
Você pode pensar - mesmo neste estágio avançado de nosso relacionamento virtual -
que estou sendo ingênuo. Que é razoável. Eu não aceitei a filosofia que estou oferecendo a
você depois de ler apenas um livro sobre isso, e eu não espero que você
para.
Eu não acho que este mundo entrará no âmago do seu ser até que você tenha
tornou real em seu próprio mundo, através de seus próprios atos.
Você pode até deixar de aceitá-lo completamente até ver outras pessoas ao seu redor
adotarem o Código, ou uma ética muito parecida, e terem sucesso com sua própria recriação
global.
Quando isso acontece, cada dia traz mais paz, calma, influência e liderança.
Mesmo assim, você pode ter reservas. A fonte com maior probabilidade de alimentar
seus medos quase certamente será o comportamento falho das pessoas ao seu redor.
Vou tentar ajudá-lo com isso neste capítulo.
Trata-se de implementar um sistema baseado em confiança em nossos microcosmos
individuais de desconfiança e disfunção, povoados por pessoas que são bem diferentes de
você e resistentes à mudança.
É absolutamente possível que este seja o mundo em que você está vivendo agora,
porque é tão comum.
A turbulência financeira e a convulsão política deste século — ampliadas pelo estresse
resultante da competição e desestabilização globais — trouxeram à tona o pior em muitas
pessoas desesperadas. Nossa era atual marcou uma queda tão histórica na confiança que
organizações inteiras, governos e culturas foram envenenados com cinismo e auto-
envolvimento.
Existe uma saída para essa espiral de desconfiança, mas é preciso coragem.
A rota de fuga mais segura é, mais simplesmente: quando as pessoas se comportam
mal, não combata fogo com fogo jogando seu mau comportamento de volta em seus rostos.
Os líderes baseados na confiança que combatem fogo com água têm um poder muito
maior sobre essa miríade e multiplicadora de situações inflamatórias, que consomem a vida
de tantas pessoas.
Essa abordagem exige disciplina, mas funciona. Esfria cabeças quentes e eleva o nível de
bom comportamento para todos os envolvidos.
Se você reage às pessoas com as mesmas qualidades negativas que elas exibem, você está
apenas jogando o jogo delas. Pessoas tóxicas se alimentam das reações de medo e raiva que
evocam, e geralmente são melhores no jogo de ataque/retaliação do que pessoas emocionalmente
saudáveis.
Esse jogo é mais do que apenas uma perda de tempo. É uma descida destruidora da alma
para a destruição e a autodestruição. Não é nem mesmo um jogo que você gostaria de ganhar,
porque isso significa que você jogou – e uma vez que você joga, nunca acaba.
Cada pessoa que você derrotou em breve estará atrás de você. A única maneira de sair do
jogo é subir acima dele.
É inevitável que você encontre pessoas tóxicas e desesperadas em sua carreira e vida
pessoal que envenenam os ambientes ao seu redor.
Você já conhece algumas dessas pessoas, porque os comportamentos baseados no medo
que definem a toxicidade são muito comuns: narcisismo, paranóia, crueldade, arrogância,
obsessão pelo controle, bullying, volatilidade, rigidez, autoritarismo e comportamento passivo-
agressivo.
É de vital importância implementar o Código de Confiança diante dessa enxurrada de
disfunção, culpa e expectativa impossível. Sua única proteção inatacável de pessoas que
parecem gostar de problemas é ser fiel à ética do Código e deixar que a decência e o bom senso
sirvam de escudo.
O Código é tão poderoso que não é apenas uma ferramenta de sobrevivência para pessoas
presas em ambientes tóxicos, mas também pode ser um mecanismo de cura para todo o seu
microcosmo.
Sobreviver e reverter o comportamento tóxico é um processo de duas etapas.
Primeiro Passo: Apague o Fogo

Sua primeira ação é a mais difícil. Você precisa dar às pessoas tóxicas o que elas precisam.
Isso é difícil, porque essas pessoas quase sempre tentarão coagi-lo a dar a elas não o que elas
precisam, mas o que elas querem: mais drama, com você como um peão no jogo delas.
Eles querem isso porque perderam o contato com o que realmente precisam: respeito e amor
— entregues com humildade, validação sem julgamento, razão e generosidade.
Esses elementos do Código são os dons universais que nos permitem internalizar os
sentimentos calorosos que os outros têm por nós. Eles nos ajudam a nos sentir bem sobre
nós mesmos e acreditam que podemos controlar amplamente nossos próprios destinos.
A maioria das pessoas tóxicas uma vez buscou a necessidade simples e primordial de
auto-estima e controle sobre suas próprias vidas, mas foram frustradas, geralmente tão cedo
na vida que o trauma desse fracasso as devastou ou penetrou em sua psique tão
profundamente que permaneceu desde então.
Via de regra, quando as pessoas crescem com esse déficit, é tão avassalador que as leva
a iniciar uma vida de representação de suas necessidades de aprovação e autodeterminação,
em um drama após o outro.
Para ter sucesso com essas pessoas, às vezes você precisa voltar à estaca zero e
oferecer a elas o que sempre precisaram, mas nunca conseguiram.
Mesmo que eles possam ser terrivelmente tóxicos na forma como se relacionam com
você, a única maneira de criar um relacionamento sensato é – goste ou não – fazer tudo
sobre eles. Você precisa sublimar seu ego ao deles, aprender o contexto deles, falar com
eles na linguagem que quebra as barreiras e criar cuidadosamente seus vários encontros
com eles.
Tente entender qual é o objetivo final deles e tente ajudá-los a alcançá-lo. Muitas pessoas
que se comportam mal têm objetivos razoáveis, mas têm métodos irracionais e insalubres
para tentar alcançá-los. Quando você mostra às pessoas tóxicas que reconhece seu objetivo
e o tornou um dos seus, elas têm muito menos motivos para lançar suas formas usuais de
ataque.
A essa altura, duvido que isso pareça complicado para você, mas se for,
apenas pense nisso como tratar as pessoas que estão sofrendo com bondade humana.
Para tornar palatáveis essas concessões a seus egos feridos, tente se livrar das
inseguranças que uma pessoa disfuncional pode atacar. Se você se recusar a permitir que
eles minem seu próprio senso de auto-estima, será muito menos provável que você leve os
ataques deles para o lado pessoal - e então responda de forma inadequada.
O corolário do princípio central do Código – É Tudo Sobre Eles – é: Não é sobre mim.
Essa pepita de sabedoria é útil quando as pessoas estão tentando convencê-lo de que só
têm um problema na vida: você. Quando você vê através dessa loucura, suas farpas e golpes
parecerão mais cômicos do que dolorosos.
Use essa fuga de sua própria angústia para fazê-los se sentirem mais seguros:
mostrando-lhes o mundo real real, com suas ações e palavras – que devem ser sempre
congruentes. Ao fazer isso, você os entenderá melhor e eles o entenderão melhor. À
medida que sua compreensão mútua aumenta, sua tolerância mútua também aumenta
— e, acredite em mim, eles inicialmente acharão tão difícil tolerá-lo quanto você os
tolerará.
Também é muito útil simplesmente aderir às boas maneiras e respeitar os padrões

de etiqueta universalmente aceitos. Um mero “por favor” ou “obrigado” – e suas inúmeras
variações – podem, pelo menos temporariamente, domar as feras selvagens que as
pessoas podem se tornar.
Essas palavras são especialmente eficazes quando iluminadas pelo brilho de um
sorriso sincero. Não pode ser um sorriso falso, que é o beijo da morte, mas não precisa
ser. Mesmo quando as pessoas são brutais, você geralmente consegue pensar em pelo
menos uma coisa positiva para dizer a elas. (Por exemplo, se você tiver a infelicidade de
um dia conhecer Satanás, apenas diga: "Você fica bem de vermelho!" Você terá um
amigo para a eternidade - embora eu ache que isso seja negativo neste caso.)
Quando você aderir à filosofia simples de retribuir o mal com o bem, você
experimentará uma ascensão transcendental, sustentada pelo poder dos mais elevados
ideais da humanidade.
Etapa dois: reconstruir nos escombros

Após a política de terra arrasada de uma pessoa tóxica, você precisa reparar o dano
que foi feito.
Uma maneira ideal de fazer isso, que também ajudará a prevenir futuros incêndios, é
construir relacionamentos positivos e produtivos com as pessoas que trabalham
diretamente com a pessoa tóxica. Isso cria o melhor sistema de apoio social possível
para seus próprios problemas, pois há uma majestade em unir forças com outras pessoas
que passam pelo mesmo problema. Esse ato de poder também isola o comportamento
inaceitável e torna sua toxicidade mais óbvia.
Quando apenas uma pessoa opta por não participar de um jogo doentio, grupos inteiros geralmente
pare de combater fogo com fogo - e às vezes gradualmente pare de reagir.
Quando as pessoas tóxicas não conseguem mais obter as reações que estão
tentando provocar, suas táticas frequentemente se tornam obsoletas e são abandonadas.
Mesmo antes disso, seu comportamento começa a se destacar como um polegar dolorido
e os diminui até mesmo em seus próprios olhos.
Essa verificação da realidade, é claro, pode ferir seus sentimentos. Se você está
fazendo isso por esse motivo de retaliação, no entanto, você ainda está jogando o jogo
deles, e isso vai sabotar sua oportunidade de reconstruir seu ambiente.
Se você fizer isso pelas razões certas – preocupação sincera com o bem-estar dos
infratores e daqueles ao seu redor – muitas pessoas tóxicas começarão a ter vislumbres
do mundo real real e podem ficar gratas pelo alerta. .
Se o seu ambiente é limitado em escopo – como o de uma família, um grupo de

amigos ou uma pequena empresa – pode ser relativamente fácil curar uma cultura de
grupo.
Se você expandiu seu mundo para incluir toda uma divisão, empresa, organização
ou entidade governamental, será mais difícil, mas ainda possível.
Você precisará espalhar pacientemente o Código de Confiança em círculos concêntricos,
que crescerão cada vez mais, até que finalmente – com sorte e trabalho – eles se
tornem a filosofia reinante.
Além desses métodos pessoais e auto-atuados de lidar com pessoas tóxicas no
local de trabalho, você também pode implementar certos mecanismos de proteção
criados por sua própria empresa. A maioria das empresas agora tem políticas rígidas
para lidar com o abuso emocional. Usa-os. Não seja uma vítima. Às vezes, isso causa
tanto tumulto inicial que as pessoas se arrependem de iniciar suas queixas, mas a
longo prazo quase sempre vale a pena o risco e o esforço.
Se nada mais, será sua mensagem para si mesmo que você merece respeito e que
se recusa a ser o dano colateral nas inseguranças de outra pessoa.
Há também sessões periódicas de treinamento em muitas empresas, nas quais os

funcionários aprendem quais formas de comportamento são inaceitáveis, como podem
resolvê-las e o que podem fazer se os problemas não puderem ser resolvidos por meio
de comunicação direta.
Se sua empresa não tem nenhum mecanismo para proteger seu próprio pessoal,
tente ajudar a criar um.
Apesar da frouxidão da proteção no local de trabalho no passado, você agora existe
em um tempo e lugar em que essas transgressões não são mais consideradas normais.
Afinal, esta é a sua vida - mas não é sua se você ceder a direção dela a pessoas
que podem não ter seus melhores interesses no coração. É apenas sua vida
se você vive isso.

A demanda por tratamento justo é muitas vezes mais difícil para os jovens expressarem do que para
os mais velhos, muitos dos quais já pagaram o preço de abusos repetidos e não pretendem pagar
novamente.
Sua jornada em sua carreira sem dúvida o exporá a pessoas que não têm seus melhores interesses
em mente, mas se você for proativo, seu destino estará em grande parte em suas próprias mãos.
Nesta jornada muitas vezes traiçoeira, aqui estão alguns dos arquetípicos tóxicos
pessoas que você vai conhecer.
Os caras maus
Realisticamente, não existem bandidos - apenas pessoas medrosas que estão presas em seus próprios
problemas e ilusões.
Como sempre, se você os julgar – bom/mau, certo/errado – você apenas os levará mais adiante na
estrada em que estão, e eles tentarão sequestrá-lo para acompanhá-los.
Embora possa ser doloroso admitir isso, você provavelmente entende esses
pessoas, porque há pelo menos um pequeno pedaço delas em todos nós.
Aqui está uma lista dos seis suspeitos usuais. Observe como praticamente todos os seus
problemas são movidos pelo medo.
Os seis tipos mais comuns de pessoas tóxicas 1. Maníacos

por controle. Pense nas sábias palavras do meu guru da confiança, Jesse Thorne, que disse que a frase
“maníaco por controle” é um oxímoro, porque as pessoas com essa característica estão claramente fora
de controle.
Eles normalmente tentam microgerenciar, porque nunca se sentem seguros o suficiente para colocar
uma pequena parte de seu destino nas mãos de outros. Isso é um erro até mesmo no nível operacional,
porque outros influenciarão seu destino, gostem ou não.
Às vezes, a única coisa que os maníacos por controle conseguem é roubar a criatividade e
motivação dos outros, e afastar as pessoas que têm um forte senso de independência.
Existe um método eficaz para lidar com eles, e você logo verá que a mesma abordagem geral é
aplicável à maioria dos seis
tipos comuns de pessoas disfuncionais. Já resumi essa abordagem: adesão aos

princípios do Código.
Um desses métodos, como mencionei, é simplesmente ajudar a dar a essas pessoas
o que elas obviamente não têm: um senso de auto-respeito e segurança, o que
geralmente significa apenas – nos termos mais simples – ajudá-las a se sentirem como
se tivessem suficiente, e são bons o suficiente.
Por exemplo, você não pode corrigir o comportamento autodestrutivo dos maníacos
por controle privando-os do controle. A “água” que extingue seu fogo é a garantia de
que eles têm o controle. Se você der isso a eles, eles cederão o controle — fiel ao Zen
da confiança. Isso nem sempre funciona — mas essa também é a natureza do Zen: a
única razão pela qual geralmente funciona é porque às vezes não funciona. (Desvenda
isso, Gafanhoto.)
Muitas pessoas obcecadas por controle têm outros impulsos obsessivos compulsivos
– todos motivados pelo medo – que são expressos por tudo, desde pensar demais em
problemas até lavar as mãos em excesso. Se você puder identificar esse traço amplo
neles, será mais fácil para você ver que os problemas deles não são culpa sua e evitará
que você se torne seu dano colateral.
2. Cabeças quentes. Esta categoria inclui pessoas voláteis, hiperemocionais

pessoas e pessoas hiperativas.
O comportamento de cabeça quente é frequentemente associado ao desequilíbrio
bioquímico, mas também pode ser causado por trauma excessivo e recorrente. Via de
regra, é reforçado por ambientes inevitavelmente tensos, incluindo aqueles regidos por
prazos rígidos, escrutínio intenso e a marca registrada do estresse: situações de alta
demanda e baixo controle.
Biologicamente, esse traço reflete a falta de controle dos lobos frontais centrados no
pensamento, que gerenciam o controle dos impulsos por meio do mecanismo conhecido
como função executiva. Esse controle, infelizmente, é cedido às áreas mais primitivas
do cérebro, incluindo a parte do cérebro reptiliano que mencionei no capítulo sobre a
química da confiança — seu centro neurológico do medo: a amígdala.
As pessoas às vezes desenvolvem o que é coloquialmente chamado de amígdala

quente por sofrerem muito trauma, mas é mais comumente o resultado de uma
bioquímica cerebral desequilibrada. As causas bioquímicas podem agora ser mais fáceis
de tratar em muitas pessoas, porque várias classes de
medicação, incluindo antidepressivos, pode melhorar com sucesso os desequilíbrios

problemáticos.
Esse comportamento é caracterizado por pessoas atacando sem nem saber que
estão sendo inadequadas ou trabalhando freneticamente em algo que não precisa ser
feito. Às vezes, é expresso por uma tendência a sair pela tangente dramática.
A cura comportamental comum para a amígdala quente – uma que você mesmo
pode aplicar – é apenas ajudar essas pessoas a se acalmarem. É mais fácil falar do que
fazer, mas todos nós tivemos que lidar com esse tipo de situação muitas vezes, e não é
ciência de foguetes.
Se você tentar ajudar essas pessoas a se sentirem melhor, tome cuidado para não
se envolver em sua interminável série de crises falsas, ou para responder à sua explosão
com um dos seus. Muitas vezes é isso que eles querem que você faça — porque parece
justificar o comportamento deles — mas não é o que eles precisam. Eles precisam de
garantias: uma verificação suave da realidade entregue com lógica e empatia.
Em muitas organizações disfuncionais, esse tipo de mau comportamento evidente é
realmente elogiado, devido ao mito ainda existente de que a força é mais confiável do
que a inspiração.
Mesmo diante dessa capacitação institucional, porém, muitas vezes é preciso apenas
uma pessoa corajosa para mudar uma cultura ampla, insistindo no respeito - com calma
e compaixão - sem descer ao nível do ofensor ou morder a isca para participar do drama.
Seu melhor comportamento em um turbilhão de mau humor é demonstrar sua

dignidade, mostrar alguma empatia, dar uma folga, lembrar-se de que não é sobre você
e se concentrar atentamente em seu objetivo final.
Tente fazer com que outras pessoas ao seu redor façam o mesmo. As pessoas que
não estão no controle total de si mesmas geralmente respondem muito bem a uma
comunidade estimulante de colegas de trabalho, amigos e familiares.
Tenha certeza de que seu sonho na vida nunca foi ser o encrenqueiro residente.
3. Pessoas passivo-agressivas. Nem todo mundo tem a prerrogativa de ser capaz de

agir como um idiota de cabeça quente quando sente vontade, mas mesmo as pessoas
mais impotentes geralmente são astutas o suficiente para tornar a vida miserável para
todos ao seu redor sem sequer dizer uma palavra.
Eles governam seus mundos com o olhar magoado, o grunhido desdenhoso, o
elogio canhoto, o encolher de ombros frio ou meio sorriso, autopiedade, ardor
ressentimento e a aura eterna de estar desapontado, enquanto finge fingir que não está.
Desvende esse negativo quádruplo – ou quíntuplo, já que “fingir” é intrinsecamente
autonegativo! Quando você chegar ao ponto crucial desse quebra-cabeça verbal, terá uma
melhor compreensão do que passa por lógica no mundo da agressão passiva.
Como regra, esse traço é mais comum entre os funcionários de nível médio ou inferior,
porque a maioria dos executivos de nível C tem a vantagem de escapar impune de perder
a paciência. No nível de gerenciamento intermediário, os funcionários podem ser igualmente
hábeis em enviar sua dor interna para cima ou para baixo na hierarquia.
Como essas pessoas se especializam em ataques furtivos e destruição sutil, documente
a maioria dos esforços que você faz em nome delas e mantenha outras pessoas informadas
sobre o que você está fazendo. Você pode ocasionalmente precisar dessa evidência para
reinserir a realidade.
Muitas pessoas passivo-agressivas cresceram em uma família na qual a liberdade de
expressão era proibida, e mais tarde se trancaram nessa mesma cela autocensura por meio
de um casamento ruim, emprego impotente ou personalidade obsequiosa.
Tal como acontece com outros membros dos suspeitos do costume, não tente vencer
essas pessoas em seu próprio jogo. Eles são profissionais e você é um amador (espero).
Seja razoável. Seja generoso. Não leve o beicinho deles para o lado pessoal.
Porque a maioria dos nossos piores comportamentos vem do desespero - neste caso,
o desespero de ter raiva que não pode ser expressa abertamente - valida os sentimentos
que estão por trás dos comportamentos das pessoas passivo-agressivas.
Incentive-os a serem eles mesmos. Deixe-os desabafar. Que sejam politicamente

incorretos. Permita que eles elaborem seus intermináveis loops de situações de duplo
vínculo. Segure a mão deles – literal ou figurativamente. Seja o tipo de pessoa que eles
passaram a vida procurando, mas da maneira errada.
Muitas vezes você descobrirá que, quando eles o virem como parte da solução, em vez
de parte do problema, você receberá um tratamento especial.
Seus próprios problemas com eles desaparecerão muito antes dos das pessoas que
não conseguem superar o encolher de ombros frio, o meio sorriso ou o olhar magoado,
porque têm certeza de que é tudo sobre eles.
4. Egomaníacos. Essas pessoas podem ser quase impossíveis de lidar, porque muitas
vezes são elas que mandam. Grandes corporações, ou qualquer instituição despersonalizada,
tendem a recompensar os egocêntricos narcisistas – em parte
só porque eles se destacam em pegar recompensas. Eles invariavelmente ficam bem

no papel – a menos que você olhe de perto, e nesse caso você frequentemente
encontra deturpações.
Essas pessoas se apresentam como sobrenaturalmente confiantes, mas é claro
que isso é o oposto do que elas realmente são. Se você está realmente confiante,
você age, em vez de anunciar.
Como os egomaníacos têm inseguranças arraigadas, quase nunca se sentem
satisfeitos e encaram cada conquista apenas como um trampolim para a próxima.
Eles glorificam sua ética do descontentamento, com a presunção de que isso os
pinta como bravos pioneiros da ultra-realização. Eles geralmente não têm ideia de
qual é seu objetivo final – porque não querem um. Desmascararia a profundidade de
seu poço sem fundo.
Só por essa razão, eles não têm o leme de autocensura que mantém aqueles de
nós com objetivos finais no caminho certo.
Como sua jornada não tem destino, eles entram e saem de empregos, projetos,
profissões, amizades e até convenções tão sagradas e fundamentais quanto a
paternidade e o casamento.
Eles têm uma notável falta de empatia, principalmente porque têm uma ignorância
infinita de seu próprio eu central. Se eles se conhecessem melhor, seriam capazes
de conhecer os outros.
Eles não têm o poder do cérebro para se conhecerem, mas a coragem, porque
seu medo secreto é que eles não sejam amáveis. Muitos deles, infelizmente, foram
sobrecarregados com essa opinião pelas pessoas mais influentes de seus anos de
formação, mais comumente, aqueles que deveriam tê-los amado: seus pais.
Quando essa auto-aversão é combinada com inteligência inata, carisma, boa

aparência e motivação, muitas vezes deixa as pessoas com conchas brilhantes e
nada dentro.
Por mais contra-intuitivo que possa parecer, construa-os. Elogie o que eles
fizeram, e ainda mais importante, quem eles são. É comum que eles sejam o tipo de
pessoa que não aceita um elogio, então seja específico, seja generoso e elogie a
pessoa por trás da conquista, em vez de apenas a conquista. Seja genuíno em sua
validação, ou terá o efeito oposto ao pretendido.
Quando os egomaníacos começam a sentir que você é a única pessoa no mundo

quem os aprecia, seu crescimento pode começar.
Se você é apenas um dos muitos que tentam derrubá-los um pouco, adivinhe

quem será derrubado?
Expandir o senso de valor deles faz de você o babaca nessa situação? Não: não se
você está fazendo isso por causa deles, em vez de seu. Faz de você a pessoa com
sabedoria e compaixão.
Com o tempo, essa abordagem generosa pode ajudar a torná-lo um líder, porque os
narcisistas geralmente bloqueiam a porta para a ascensão dos outros. Se você é um
dos poucos favoritos deles — ou, idealmente, a pessoa que os ajudou a crescer — isso
não vai acontecer.
Nem todos os egomaníacos respondem aos princípios do Código, é claro.
Muitas feridas nunca cicatrizam, e o primeiro corte é o mais profundo. Mas essas são
pessoas com vários recursos – cérebro, energia e charme – e se você lhes der uma
chance, a maioria delas pode finalmente crescer.
5. Intimidadores. Esse tipo de pessoa é muitas vezes um amálgama endurecido de
muitos traços negativos: narcisismo, raiva, impulsividade, hiperemocionalismo, obsessão
e repressão. Como sempre, a cola que mantém esses comportamentos desagradáveis
juntos é o medo.
Quase todos os agressores foram intimidados. Esse fato, por si só, deve inspirar em
você a compaixão de que essas pessoas precisam, embora muitas vezes a rejeitem.
A coisa mais assustadora sobre os valentões é que eles são sobreviventes. Isso é
evidente, já que eles sobreviveram ao bullying e subiram ao nível em que poderiam
reverter o papel. Eles são habilidosos em dominar os fracos e ser submissos aos fortes,
escondendo sua abusividade, mantendo todos desequilibrados ferindo as melhores
pessoas, buscando o poder por si só e operando livres das restrições do remorso.
Eles vêem o mundo apenas em termos de diferenciais de poder de curto prazo e,

muitas vezes, carecem de qualquer tipo de plano coeso e de longo prazo. No lugar de
planos, eles aplicam estratégias e se enganam acreditando que medidas provisórias
podem ser aplicadas indefinidamente.
Faltando não apenas um plano abrangente, mas um eu integrado, eles são
infinitamente compartimentada - mas é aí que está a sua oportunidade.
A maneira que você pode aprender a gostar sinceramente de um valentão é quebrar
seus vários compartimentos e encontrar os fragmentos deles que não foram maculados
pelas forças cruéis que primeiro criaram seu comportamento de bullying. Quando você
localiza os elementos de sua personalidade que respondem à humildade, razão e
generosidade, você pode se tornar uma força positiva na vida deles — e pelo menos evitar que
eles sejam uma força negativa na sua.
Muitas vezes, esses compartimentos estão no domínio do sentimentalismo: um primeiro
primo do amor, sem as necessidades confusas de ajuda e compromisso do amor.
Se nós da comunidade de inteligência internacional aprendemos alguma coisa com os filmes
de treinamento da série Austin Powers, é que até mesmo o Dr. Evil tinha fraquezas sentimentais
para Mini-Me, assim como seu gato sem pêlos, Mr. O gato de mim, Mini-Mr. Bigglesworth.
Essas pequenas janelas de sentimentalismo abriram o Mal para a vulnerabilidade – que poderia
ter se tornado sua pedra de toque de cura, se não fosse a pressão esmagadora por mais
sequências.
Pense em adotar o papel de Mini-Me - não como um bajulador ou cúmplice, mas apenas
como alguém que procura o bem que os outros, em sua repugnância geral, optam por não ver.
Através desta difícil disciplina, muitas vezes você pode estabelecer contato com uma pessoa
impenetrável.
Ser imparcial para uma pessoa que é constantemente julgada não é apenas um excelente
exercício de tolerância, mas uma exploração esclarecedora no coração neurológico das trevas,
onde o medo e a raiva se cruzam.
Os valentões quase dão as boas-vindas ao julgamento, porque estão acostumados ao
desprezo e desenvolvem um gosto perverso por ele. Explorar o desprezo é, na verdade, sua
própria versão da brilhante estratégia de corda-uma-droga de Muhammad Ali.
Quando você para de socá-los com tanta força quanto todo mundo faz, você não apenas os priva
de seu sustento estratégico, mas também quebra seu padrão tóxico de respostas aprendidas.
Nesses momentos, você tem a oportunidade de encontrar a pessoa dentro da pessoa e

libertá-la, mesmo que momentaneamente.
Momentos se somam.
Os valentões geralmente são inteligentes o suficiente para saber que a cada dia eles plantam
as sementes de sua própria morte, criando um final de jogo que muitas vezes cortejam, porque
são principalmente a si mesmos que eles desprezam. Quando você infiltra suas defesas com
afiliação subversiva, mas genuína, com qualquer ternura que possa encontrar nelas, você
desativa o processo de sua autodestruição.
Nesse ponto, você pode começar a esclarecer a desnecessidade de seu vício em
autodestruição.
Da mesma forma que sustentar os egos feridos dos narcisistas, seus esforços para
subordinar seu ego a um valentão podem ser mal interpretados por aqueles ao seu redor.
Pode parecer para alguns que você acabou de dar uma surra. Portanto, mantenha seus
canais de comunicação abertos com os outros que sofrem bullying, para que eles vejam que
seus esforços corajosos são em nome de todos aqueles que sofrem: incluindo o agressor.
Isso é muito importante, porque se você for visto como alguém que está bajulando seus
próprios interesses egoístas, os sacrifícios que você fizer se voltarão contra você.
Assim como seus esforços para desvendar o comportamento tóxico de cada um dos seis
tipos primários de pessoas problemáticas, gerencie suas expectativas.
Perceba que nem todos respondem até mesmo aos seus melhores esforços e que, às
vezes, a ação mais sábia é se afastar completamente da situação. Quando isso é possível e
prático, geralmente é a jogada inteligente.
6. Pessoas com Transtornos. Esta é uma classe grande e variada de pessoas que se
enquadram em duas categorias essenciais: pessoas com transtornos de humor ou mentais
e pessoas com transtornos de substâncias.
Pessoas com esses problemas podem manifestar seu mau comportamento em muitas
das formas que já mencionei – desde bullying até fazer beicinho – e, quando o fazem, os
traços perturbadores geralmente são bastante pronunciados, porque são exagerados pelos
distúrbios subjacentes.
Paradoxalmente, essa ampliação pode às vezes tornar o problema da pessoa
desordenada mais fácil de enfrentar: torna-se o proverbial elefante na sala.
Os transtornos mentais e de humor mais comuns que criam comportamento tóxico são
depressão, transtorno bipolar, transtorno de estresse pós-traumático, transtorno de ansiedade
generalizada, transtorno obsessivo-compulsivo, TDAH, síndrome de Asperger e transtornos
esquizoafetivos leves e gerenciáveis, incluindo aqueles caracterizados por paranóia.
Cada problema tem suas próprias manifestações, com inúmeros subconjuntos de

comportamentos não saudáveis.
O distúrbio de substância mais comum é o abuso de álcool, seguido pelo crescente
problema do abuso de drogas prescritas, que pode incluir estimulantes ou narcóticos. Mesmo
drogas moderadamente benignas, como maconha ou medicamentos para insônia, às vezes
podem perturbar o humor e a função cognitiva.
Problemas de abuso de substâncias às vezes são mais insidiosos do que transtornos

mentais e de humor, por causa da bifurcação da pessoa com o problema: seu eu sóbrio
e seu eu intoxicado. Esses dois elementos da personalidade combinam-se invariavelmente
com o de um terceiro: a própria substância. Uma substância tão poderosa quanto o álcool
tem uma agenda própria, e essa agenda é: beba-me!
Embora algumas pessoas se apeguem à negação, a maioria das pessoas que tem
esses problemas sabe que eles têm. Os distúrbios provavelmente já foram diagnosticados,
e é bem possível que essas pessoas já estejam sendo tratadas.
O que essas pessoas precisam? As mesmas coisas que todo mundo faz: compreensão
sem julgamento, compaixão, uma perspectiva racional sobre o problema e ajuda no
mundo real, em tempo real.
É um equívoco pensar que pessoas com problemas crônicos geralmente rejeitam
ofertas de assistência. Mesmo uma oferta que não é posta em prática ainda é aceita
como uma oferta de cuidado.
Também é um equívoco pensar que as pessoas normalmente reagirão de forma
beligerante se você tocar no assunto do tratamento. Em nossa era relativamente
sofisticada de gerenciamento de distúrbios, a maioria das pessoas se sente à vontade
para falar sobre seus medicamentos e tratamentos auxiliares, como aconselhamento ou
terapia nutricional.
A melhor maneira possível de abordar essas conversas é com humildade e julgamento
zero. Ninguém gosta de condescendência, especialmente quando é feita sob a forma de
preocupação. Se você não pode discutir o problema de alguém no contexto de ter muitos
problemas seus, não se incomode.
Você vai soar enfadonho e desconectado.
Ao lidar com essas pessoas, muitas vezes me lembro do que minha esposa, Kim, diz:
“Estamos todos trabalhando em alguma coisa”.
Como você, conheci inúmeras pessoas cujas vidas foram dificultadas por vários
distúrbios relacionados a substâncias, e todas elas também tinham habilidades e virtudes
incríveis. Para alcançar essas pessoas, cite essas qualidades – muito especificamente –
porque o maior medo de muitas dessas pessoas é o julgamento.
As questões de desordem ou vício, como tantas outras, também são sabiamente

abordadas através do formato de perguntas, em vez de declarações. Tais como: Você
sente que está bebendo está começando a ser um problema, ou parece
estar praticamente sob controle? Ou: Você está tomando algum remédio para sua
depressão, ou tem algum interesse em tentar isso?
Se você quiser manter as pessoas falando com você, aceite as respostas delas pelo
valor de face, porque perguntas retóricas não são realmente perguntas.
Já fiz isso inúmeras vezes, sem drama. Se você já tentou algo semelhante, sem
sucesso, tente novamente, ao aplicar os princípios do Código. Desta vez, pode funcionar
melhor.
Buscar um mundo mais novo
A ruína do mundo moderno é a onipresença da toxicidade – tanto ambiental quanto social

– que muitas vezes estão ligadas, em nossa bioquímica humana cada vez mais desgastada
e em nossas instituições imperfeitas, assoladas por forças nunca antes experimentadas.
Em sua jornada para uma vida de relacionamentos saudáveis e felizes, o teste mais
difícil de sua capacidade de inspirar confiança virá do confronto com várias vítimas do
medo – marcadas no início de suas vidas – que fizeram a terrível transição para o papel
de vitimizador, em seu desespero. tentativas de sobreviver.
Os desafios que enfrentamos nunca mudarão. Nem deveriam, pois isso sinalizaria o
último passo da própria evolução social.
O que pode mudar é o seu próprio papel nessa jornada em direção à paz de espírito e
à conquista da prosperidade - bem como a conquista muito maior de ajudar muitos, muitos
outros a alcançar a paz e a prosperidade.
Esta é a jornada arquetípica da humanidade - uma jornada nobre e épica
apenas por sua dificuldade - e normalmente é muito difícil de ser realizado sozinho.
A melhor esperança para sua culminação regular e previsível vem do poder combinado
de muitos: unidos pelo fio do amor e da expressão social mais poderosa do amor, a
confiança.
Muito poucos aceitam a totalidade deste desafio, e aqueles que o fazem ainda devem
ser liderados, mesmo que o fardo da liderança deva ser passado de um para outro –
livremente e sem desejo – como a melhor animação do amor tornado real neste mundo.
Uma das maiores interpretações dessa jornada da humanidade é o mito de Odisseu, e

sua jornada épica de dez anos para casa para sua esposa e para sua vida como rei de
Ítaca, após dez anos lutando na Guerra de Tróia. Ulisses foi dominado pela traição - por
seus inimigos, amigos, deuses e o próprio destino,
com truques tão ousados quanto o Cavalo de Tróia, monstros tão ferozes quanto o Ciclope e
tentações tão sedutoras quanto as sereias. Mas sua confiança em sua esposa e a legitimidade de
sua vida nunca vacilaram. Nem o amor de sua esposa por ele – e a confiança que fluía desse amor
– enquanto ela enfrentava provações tão perigosas quanto as dele.
A força de cada um vinha da única coisa maior que seu próprio caráter moral: o poder de sua
confiança um no outro.
Este foi o poder que criou um novo mundo, quando Ulisses voltou,
e assumiu seu trono.
Séculos depois, Alfred Tennyson escreveu sua própria versão da jornada épica de Ulisses, e
ela se tornou um clássico instantâneo. Seu poema Ulisses termina:
Um temperamento igual de corações

heróicos, Enfraquecidos pelo tempo e pelo destino, mas
fortes na vontade De lutar, buscar, encontrar, e não ceder.
O jovem Tennyson escreveu esta celebração do espírito humano não no triunfo de seu próprio
poder juvenil, mas em resposta aos destroços de sua vida. Ele o escreveu quando teve que voltar
para casa, depois que seu pai morreu, para aceitar a responsabilidade de ajudar sua mãe e dez
irmãos, três dos quais eram doentes mentais.
Ao fazê-lo, Tennyson criou não apenas um mundo em que sua família poderia sobreviver, mas
uma visão inspiradora de possibilidade, para si mesmo, para os outros e para milhões de pessoas,
ainda não vivas.
A visão está lá, e para vê-la, basta olhar.
Um novo mundo pode ser seu.
Não importa os obstáculos que existam, não importa o atraso do dia, nunca deixe de acreditar
nesse simples fato.
Dentro de você está um poder maravilhoso, um que você trabalhou e sofreu para
encontrar: as pessoas podem confiar em você.
Se algum dia nos encontrarmos, confiarei em você.

Essa é minha última lição para você, e minha melhor.
Terminarei nossa longa exploração no próximo capítulo, com uma história final que resume o
papel que a confiança desempenhou em minha própria jornada – de
infância, para a Academia Naval, para os fuzileiros navais, para o FBI e para o capítulo à
frente, onde está o mistério.
É a história de uma vida de liderança duradoura — e um velho mundo renovado — e pode
ser a história de sua vida e de sua jornada também.
Que este, então, seja o hino de nossa busca compartilhada:
As luzes começam a piscar nas rochas; O longo dia

diminui; a lua lenta sobe; os gemidos profundos em volta com
muitas vozes. Venham, meus amigos.
Não é tarde demais para buscar um mundo mais novo.
11
A VIDA DE LIDERANÇA DURADOURO
Quântico
6 de junho
Eu estava em uma ligação importante com um funcionário importante de outra agência

governamental de três letras, mas quando meu identificador de chamadas indicou que alguém
ainda mais importante estava tentando falar, desliguei rapidamente. A pessoa que ligou estava na
minha tribo de confiança. Essas chamadas vêm em primeiro lugar.
Era Lyla Khoury — a agente que mencionei no capítulo cinco que trabalhou
comigo em um caso no Oriente Médio, ao mesmo tempo em que recuperava a
confiança perdida de sua filha.
Hoje em dia, lembro-me mais da filha outrora rebelde do que do caso. A preferência
do cérebro humano por priorizar memórias de pessoas sobre eventos é quase
constante e é um dos guardiões mais ferozes de nossos melhores instintos.
“Lyla! Como está sua filha?"

"Caro!"
"Excelente!" Isso significava que Amira — cujo objetivo uma vez foi ser cabeleireira
— e tão diferente de sua mãe tipo A, tanto quanto humanamente possível — foi aceita
pela prestigiosa escola de design para a qual ela se candidatou.
“Eu sinto sua dor,” eu disse. Isso significava, como Lyla sabia, que minha filha
acabara de ser aceita por sua própria escola dos sonhos, a Universidade George Mason.
“Parabéns, Robin! Eu acho. Isso não será meio caro para um cara desempregado?” Ela
estava me provocando sobre minha aposentadoria iminente do FBI, depois de vinte e um anos
de serviço lá, além de mais nove na Academia Naval e na Marinha.
Então ela começou a trabalhar, e quando ela terminou, eu fui direto para casa, para ter
certeza de que todos estavam bem, e que não tivemos nenhuma visita inesperada.
É um mundo pequeno, mesmo em operações internacionais clandestinas – ou, em seus

níveis mais altos, especialmente em operações de espionagem – mas você nunca sabe o quão
pequeno é até ter que lidar com pessoas que não confiam em você. Quando isso acontece,
parece que todo mundo conhece todo mundo e não confia em ninguém. Se há algo mais
contagioso do que a confiança, é a desconfiança.
Ainda estou chocado com o quão maligna é a desconfiança. Neste momento da história,
ele se transformou em um dos maiores demônios sociais que enfrentamos – não apenas no
governo, relações exteriores, negócios e mídia – mas mesmo entre as pessoas em nossas
vidas pessoais, incluindo aquelas em quem confiamos implicitamente. Por todas as medidas
da psicologia comportamental, a falta de confiança está em níveis recordes e está reduzindo
nosso mundo a um palco povoado por adversários que parecem estar em toda parte.
A essa altura de sua vida, você provavelmente já enfrentou algumas das mesmas
provações de confiança que a maioria de nós enfrenta, e elas provavelmente abalaram sua fé
nas pessoas e até mesmo fizeram você questionar sua capacidade de traçar o curso de sua
própria vida. destino.
Quando a desconfiança invade nossas vidas, nunca sabemos o que vem a seguir — e não
importa quantas vezes isso aconteça, sempre ficamos surpresos.
As ocorrências previsíveis da vida, é claro, tendem a ser aquelas que planejamos, mas as
surpresas geralmente vêm de pessoas que têm seus próprios planos para nós — e às vezes
vêm do próprio destino, que tem uma agenda própria.
É por isso que confio tanto em sistemas.
Os sistemas que projetei para criar e transmitir confiança expandem constantemente as
fronteiras da segurança – para mim e para os outros – e fornecem um amortecedor entre os
caminhos lineares de nossos objetivos e o caos sinuoso que desce quando nossas ações são
implementadas no mundo real. mundo, em tempo real.
Quando você está trabalhando em um sistema baseado em confiança - que cria
organicamente uma tribo de associados confiáveis - você tem incomensuravelmente mais
influência sobre o que acontece, poderes de previsão muito maiores e uma equipe por trás de você
quando as coisas dão errado.
O melhor de tudo, você pode controlar suas próprias reações às reviravoltas chocantes da vida, e
isso por si só é ouro. Ataques de pânico. Isso não é apenas uma condição, mas um fenômeno inevitável
que atinge aqueles que enfrentam seus problemas sozinhos, sem princípios para protegê-los e sem tribo
de confiança a quem recorrer.
Quando cheguei em casa, me acomodei e estava pronto para ativar meus sistemas, alertar minha
tribo de confiança e resolver mais um problema a caminho da aposentadoria.
Esperançosamente.
Mensagem de Lyla: O agente da antiga nação do bloco soviético sobre o qual falei no capítulo um
estava de volta ao jogo, mais de vinte anos depois. Lyla recebeu a tarefa de rastrear seus movimentos,
e todos apontavam para a infiltração do sistema de defesa privatizado da América.
Ela disse que ele estava amargo e zangado.

E estava me procurando.
Isso acontece. As pessoas levam as coisas para o lado pessoal. Sempre.
Há muito tempo, eu o atingi com força e o neutralizei, reduzindo sua carreira e matando a receita
que ele recebia dos empreiteiros de defesa de seu próprio país, que eram gratos pelas tecnologias que
ele havia roubado de empresas americanas.
Sua vida depois disso foi sombria.

Para complicar a situação: para encontrá-lo antes que ele me encontrasse e manter a vantagem,
precisei da ajuda do mago da tecnologia de quem falei no segundo capítulo, que, como você
provavelmente se lembra, me dispensou, porque não não confie em mim. Sua antipatia por mim, pensei,
poderia ser ainda maior do que a do agente de inteligência. Pelo menos o espião e eu estávamos no
mesmo jogo.
O técnico, estudante de matemática quando o conheci e agora CEO de uma empresa de segurança,
conhecia o agente nos velhos tempos — quando a vida geopolítica parecia um pouco mais complicada
do que separar capitalistas de comunistas. Agora eles estavam em contato novamente.
Naquela época, o tecnólogo estava limpo. Ele provavelmente ainda era, porque ele tinha conexões
com o FBI. Mas quem sabia? Se a vida fosse simples, não precisaríamos de espiões, nem mesmo de
sistemas para criar confiança.
Depois de todos esses anos, eu ainda me arrependia de como o tratei. Eu estava surdo para seus
próprios objetivos, contexto e estilo de comunicação, e tinha
o compartimentalizei em minha mente como a segunda banana nerd em um filme – “Melhor amigo”
do protagonista – como você deve se lembrar.
Depois de uma reunião, eu estava morto para ele.
Não passa um dia sem que eu pense nas pessoas que machuquei. Se realmente existem
fantasmas neste mundo, esses são meus.
Mas agora eu tenho um objetivo final, e é minha maior fonte de força.
É o sonho que guia meus dias e me deixa dormir à noite.
Meu objetivo final agora é apenas ter relacionamentos saudáveis e felizes.
É simples assim. Tão difícil. E isso majestoso.
Los Angeles
7 de junho
Respirei fundo e segui uma secretária executiva até o luxuoso escritório de canto do homem que
certa vez chamei com desdém de Melhor Amigo: Frank Hale, agora presidente de uma poderosa
empresa de segurança de big data que se concentra na indústria de defesa.
Eu me senti enjoada, porque eu realmente precisava da ajuda dele, e pensei que ele poderia me
esnobar, só para igualar o placar - ou que ele poderia até estar trabalhando com o agente, contra
mim.
“Robin Dreeke!” Frank explodiu, enquanto se levantava e estendeu a mão.
“O único cara em Nova York que pensou que Wayne Gretzky era um jogador de primeira base!”
Soube imediatamente que tudo estava bem. Um dos benefícios mais valiosos de aprender a ser
confiável é ganhar a capacidade de reconhecer a confiabilidade nos outros, às vezes quase
instantaneamente.
“Ahhh.” Fiz uma paródia de vergonha, mas não foi muito exagerado.
"Lyla me disse que você ligaria", disse ele. “Eu a ajudei com algumas coisas diferentes, e isso
está realmente no radar dela. Principalmente por sua causa. Ela fala muito bem de você.”
“O sentimento é mútuo. Ela disse que você pode ter alguns insights, já que você o conheceu
durante sua primeira missão.
“Ele joga a mão perto do colete. Mas quando ele menciona você, há um tom infernal em sua voz.
“Lyla acha que está construindo uma nova rede dentro da indústria de defesa.
Ela rastreou sua viagem para DC, Orlando, St. Pete, Huntsville e Colorado Springs.
“Todos os pontos quentes para o setor aeroespacial. Era sobre isso que ele queria pegar no meu
cérebro.”
"Alguma ideia se ele ainda está na tomada?"

"Duvido. Ele passou muito tempo na versão de seu país da Sibéria.
Depois que ele conheceu você.”
“Eu pensei que a versão de seu país da Sibéria fosse a Sibéria.”

"Não. Mais frio.” Ele riu. Frank havia mudado. Nós dois tivemos. "A última vez que falei com ele",
disse Frank, "ele perguntou se eu tinha uma linha segura para você, e quando eu disse que não, ele
perguntou sobre um telefone residencial ou endereço - que talvez seja o que ele queria. ao longo."
Isso me deu um calafrio.

"Se eu tivesse que adivinhar", disse Frank, "eu diria que ele vai aparecer no SMD Symposium no
final desta semana em Rocket City." Ele se referia ao Simpósio de Defesa Espacial e de Mísseis em
Huntsville, Alabama - lar dos EUA
Space and Rocket Center, e uma vez um ponto focal para o programa lunar Apollo.
“Vou tentar interceptá-lo lá,” eu disse. “Muito obrigado, Franco. Eu sempre me senti mal sobre
como eu tratei você. Na verdade, estou escrevendo um livro sobre como tratar as pessoas e coloco
meu encontro com você nele, como um exemplo do que não fazer. Mas eu disfarcei você – como um
estudante da Universidade de Columbia.”
“Col-ummm-bia? Isso é o melhor que você poderia fazer? Não é MIT? Berkeley, mesmo?
"Oh, não, eu ofendi você de novo!"

Ele sorriu. Um fantasma se foi e a vida era boa. Minha tribo de confiança sentiu
mais forte do que nunca, e cada vez que isso acontece, você tem menos medo.
Mesmo assim, às vezes essa segurança é uma ilusão. Nunca se sabe.
Normalmente, porém, a verdadeira ilusão é o medo.
Washington DC
8 de junho
Peguei meu telefone na toalha de mesa azul royal do restaurante Georgetown e verifiquei
o identificador de chamadas.
“Oi, Lyla!”
“Rob, você recebeu uma ligação de Paul – você sabe, Joe College? Ele tem informações
sobre nosso alvo.
“Estou com ele agora.”
"Bom! Deixe-me dizer oi e vou deixá-lo em paz.”
Entreguei o telefone ao meu velho amigo dos fuzileiros navais — o cara que era o
melhor amigo do garoto cujo dinheiro foi roubado. Como mencionei, ele se tornou CEO de
sua própria empresa de criptografia, e hoje em dia almoçamos a cada duas semanas.
Enquanto eles conversavam eu me sentia cada vez mais confortável. À medida que construí
minha própria tribo de confiança ao longo dos anos, criei um sistema para integrá-la a outras pessoas.
Eu o chamo de Método Hub and Spoke, depois de uma técnica de voo, na qual um piloto
foca em um instrumento central, ou hub, depois olha os instrumentos que o cercam, um a
um, sempre retornando ao hub.
Cada pessoa que está em uma tribo de confiança está sempre no centro de sua própria
tribo, com as outras pessoas em quem confia como seus porta-vozes. As outras pessoas
podem ou não se conhecer.
Como cada pessoa tem seus próprios raios, várias tribos se unem.
Isso cria redes poderosas e interligadas de pessoas que compartilham um único

elemento comum: confiança. Nenhum outro elemento na vida humana – nem dinheiro,
intelecto, interesses, posição ou proximidade física – cria um poder tão potente.
Quando cada hub exerce esse poder no interesse de todos os respectivos spokes - e
eles fazem o mesmo - a influência e os recursos se expandem exponencialmente.
Joe College desligou o telefone e disse: "Lyla quer que eu vá direto ao ponto, e diga
que nosso assunto está em movimento, e vamos para Huntsville".
“Quem disse isso a ela?”

“Eu fiz. Eu verifiquei o cara. É por isso que você está pagando pelo almoço. Para nós
três.”
"Três?"
“O sargento está chegando.”
Na interseção de nossas tribos, isso só poderia significar uma pessoa.

“Sargento Howell?” Ele assentiu. — Não vejo Howell desde que ele trocou chifres com o
Comandante da Companhia! Lembra disso... quando Howell pegou a coleção para o garoto que
foi roubado?
"Você quer dizer meu homem: Shane Frink - o prefeito de Fallujah!"
“Sim, Shane! Achei que Howell ainda estivesse no CENTCOM.
“Eu fiz uma oferta que ele não pôde recusar.”
"Ele trabalha para você?"
“ Comigo. Sarge não funciona para ninguém.
No brilho daquele momento - de lembrança afetuosa e expectativa confiante - eu esqueci
tudo sobre o meu problema.
A qualidade mais maravilhosa de uma tribo de confiança é a sensação mágica de segurança
que ela pode criar em um mundo tão incerto.
Naquela noite, porém, eu ainda me sentia inseguro. Eu tinha uma ponta solta: o que diabos
eu ia dizer ao sujeito?
Mas eu sabia a quem perguntar. Antes de ir para a cama, fiz uma ligação e arranjei
uma reunião no dia seguinte em Nova York.
Wall Street
9 de junho
Quando meu trem chegou a Nova York, recebi uma mensagem de Jesse Thorne, meu antigo
guru da confiança: “Encontre-me no Battery Park”.
Jesse estava no World Trade Center, dando um seminário sobre confiança para gestores
de fundos de hedge. Quando liguei para ele na noite anterior, ele disse que os One-Percenters
de Wall Street não conseguiam entender por que seus clientes, após a Grande Recessão,
estavam exigindo mais transparência. Os caras dos fundos de hedge, disse ele, aparentemente
achavam que um agente de espionagem poderia ajudá-los a vender a seus clientes a
necessidade de mais sigilo, não menos.
“Eles não entendem a coisa do Zen”, ele disse. “As pessoas adoram segredos, mas apenas
quando estão por dentro deles. O que significa que o segredo não é mais um segredo.
O que significa que as pessoas não os amam. Eles apenas os temem. E o medo não atrai
dinheiro.”
Jesse disse que sua apresentação era sobre “derramar suas entranhas, agarrar suas
bolas e deixar a natureza seguir seu curso – o que vai acontecer de qualquer maneira.”
No parque, vi Jesse de longe, em um banco de ferro forjado com vista para a Estátua da
Liberdade – e antes mesmo de chegar lá, alguém o havia abotoado e estava sentado para
bater um papo. Isso me lembrou da última vez que ele e eu estivemos aqui, pouco antes de
11 de setembro de 2001, quando a confiança generalizada entre os americanos deu seu
último suspiro figurativo.
A confiança em nosso país e em suas principais instituições – em declínio por vinte anos
antes do 11 de setembro – aumentou dramaticamente por alguns meses após os ataques,
depois despencou e nunca mais se recuperou.
E , no entanto, havia Jesse, um homem envelhecido e normal, sozinho em um banco no
microcosmo mais rico e cínico da América, onde as pessoas se orgulhavam de se chamarem
de tubarões, atraindo estranhos como se estivesse distribuindo notas de cem dólares.
A última vez que estivemos aqui, ele estava me ajudando a ensinar seis estagiários do
FBI as habilidades que inspiram confiança em estranhos. O exercício era para eu levar os
estagiários ao parque, um de cada vez, e fazê-los se aproximar de um “estranho” que eu
apontei – Jesse – e iniciar uma conversa. Então ele me diria o quão bem eles tinham se
saído.
Depois que eu conduzi o último, eu me aconcheguei com Jesse, mas ele estava confuso.
“Eu não sabia dizer quais eram os alunos, disse ele. “ Muitas pessoas sentaram para
conversar.”
Foi nesse dia que percebi que algumas pessoas têm : uma força intangível
isso atrai outros - e Jesse era um deles.
Eu agora chamo essa força de Farol, equiparando-a ao feixe de um farol que oferece
segurança e direção. Jesse nasceu com o Beacon.
Eu não estava. Mas aprendi sozinho como criar essa qualidade, usando o Código e os
Passos.
Você também pode criá-lo e se tornar o farol para sua família, seu bairro, seu escritório,
sua empresa ou seu país – e aceitar o majestoso fardo da liderança.
Quando Jesse me viu chegando, ele gritou: “Rob-on-the-Job! Você nunca tira um dia de
folga?”
“E você,” eu disse para Jesse, “trabalhando hoje, quando você nem precisa ?”
“Estou mantendo a América segura para os gestores de fundos de hedge. Com licença,
eu quis dizer de. Você deveria estar voando com seu garotinho em um dia como este.
“Não tão pouco, agora. Ele acabou de ganhar um concurso estadual de engenharia.”
Jesse ainda era um colega — mas família também. A confiança pode se transformar em
inúmeras formas e fases.
Para minha surpresa, Jesse disse: “Ouvi dizer que você está se divertindo com o passado”.
“Quem te disse isso?”
“Três pessoas diferentes. Dois do QG, mais um novato em Berzekeley, Califórnia, que
diz saber noventa idiomas. Muitas pessoas parecem se importar com o que acontece com
você, por algum motivo.”
“Não há explicação para o gosto.”
“Robin Dreeke: modesto! Estranho mundo novo!”
“Aqui está o meu problema, Jesse. Eu sei que esse cara está chateado comigo. Mas eu
não sei o que ele quer, ou como descobrir.”
Ele encolheu os ombros. “Basta perguntar a ele. E se o que ele quer é razoável, faça.”
Esperei que ele continuasse, mas ele não o fez. Quando eu percebi que ele tinha acabado
— e que seu conselho simples era perfeito — me senti um idiota.
Mantive minha compostura, mas Jesse podia ver dentro de mim. Ele colocou a mão no
meu ombro. "Está bem. Você fez bem, Robin. Você fez a diferença.”
Eu não sabia o que dizer. Jesse foi um dos poucos agentes que recebeu dois Prêmios
de Diretor, e eu senti como se tivesse acabado de receber minha versão do
1.
Naquele momento, eu percebi isso, e espero que você já saiba: você vai
nunca ser perfeito, mas você é bom o suficiente agora.
Jesse Thorne apertou minha mão, deu um nó na gravata e voltou para a Freedom Tower.
Rocket City: Huntsville, Alabama

10 de junho
Meu Deus! Ele parecia muito mais velho. Observei-o descer a fila do bufê da sala de jantar
do hotel, esperando para interceptá-lo na estação de café, com minha xícara visivelmente
vazia.
As décadas deixaram muitas marcas nele - reflexos do tempo passado em ambientes
muito mais cruéis do que o meu, devido às suas atribuições de estação no
anos desde que eu o havia neutralizado, começando nas areias brancas e açucaradas de Miami
Beach.
Meu primeiro voleio - minha observação de abertura - estava prestes a ser lançado no primeiro
segundo ele me viu. Era: “Você deve ter muitas perguntas para mim!”
Eu esperava que isso levasse ao que ele queria, e que eu pudesse dar a ele.
Quando aquele tiro fosse para baixo, é claro, todo o inferno iria acontecer.
Mas, o Código! É tão reconfortante. A imersão em um modo de vida baseado na confiança deixa
você com uma consciência situacional tão forte que as inevitáveis conflagrações da vida acontecem
no que parece ser câmera lenta, e a surpresa se torna administrável. Vem da falta de medo.
Quando seus objetivos superam os de satisfazer suas próprias necessidades, é muito mais difícil
se preocupar.
A três metros de distância, nós cruzamos os olhos, e ele pareceu me reconhecer. Fiquei
surpreso com sua falta de surpresa e, como sempre, mais uma vez – apesar de todas as minhas
filosofias e dos melhores planos de ratos e homens – o inferno começou: olá escuridão, meu velho
amigo.
Ele estudou meu crachá: Robin Dark, o mesmo pseudônimo que usei cerca de vinte anos
atrás, quando nos conhecemos na estação de aluguel de caiaques em South Beach.
“Eu me lembro de você,” ele disse calmamente.

Eu movi meu corpo em um ângulo não ameaçador de 45 graus, inclinei minha cabeça,
manteve contato visual e sorriu.
Fiz questão de estudar seu crachá, que não dizia mais Terrence Bonney, mas tinha um sabor
muito mais do leste europeu. "Eram... caiaques?" Eu disse. “Em uma convenção aeroespacial? A
muito tempo atrás?"
“Muito longo. Mas eu não sou realmente um caiaque. Nem eu nunca fui.” Ele estava quase
instantaneamente revelando a realidade, e isso também era surpreendente. Ele quis dizer que era
um agente estrangeiro — buscando informações confidenciais ou de código aberto — e que eu
sabia disso, e que ele sabia que eu sabia.
“Você deve ter muitas perguntas para mim!” Eu disse.
Ele encolheu os ombros. "Não." Ele encheu sua xícara, virou as costas e começou a se afastar.
Ele parou e olhou por cima do ombro para mim. "Você é quem me castrou", disse ele sem
rodeios, sua mandíbula quadrada e saliente.
"Você quer dizer, neutralizado?" Isso não estava indo como o planejado.
"Não. Usei a palavra correta. Castrado. Minha longa designação de estação após nosso
breve encontro não era adequada para esposas.”
Ele acenou para a mesa mais próxima e nós dois nos sentamos.
“Desculpe,” eu disse. Eu quis dizer isso.
As memórias da mágoa que infligimos quando jovens, mesmo que recuem com o tempo,
tornam-se mais nítidas em foco.
"Nem era hospitaleiro para as famílias", disse ele, torcendo a faca.
"Sinto muito." Eu não poderia imaginar ficar sem meus filhos. “Espero que vocês se
reencontrem.”
"Eu fiz. Sem nada a esconder ou lamentar. Minha esposa tinha muita fé em mim, e
sua crença em mim me permitiu cumprir essa fé.”
Ele estava me dando boas razões para ter medo. Claramente ele estava amargo, e
colocou a culpa em mim. E a única razão pela qual eu estava aqui, percebi, era porque ele
queria que eu estivesse.
"Parece que eu culpo você, e eu não", disse ele, e novamente eu estava
chocado, porque era como se ele, como Jesse, tivesse visto dentro de mim.
Ou talvez ele e Jesse apenas tenham reconhecido algumas coisas muito óbvias sobre a
natureza humana que aqueles de nós com o pecado do orgulho – que chamamos de
ambição – são cegos.
"Eu tenho uma pergunta para você", disse ele. “Como você verá, não é uma pergunta
adequada para fazer em uma fila de café. É isso, Robin Dark...” Ele fez uma pausa sobre o
pseudônimo, zombando não apenas de sua falsidade, mas da arrogância insensível que
uma vez informou minha crença de que eu era uma força ultra-secreta do filme noir , lutando
contra o mal, a qualquer custo. “Você quer me punir?”
"Punir você?"
"Sim."
"Não."
“No mundo mais brutal em que amadureci, era comum buscar não apenas justiça, mas
infligir punição. Você chamaria isso de 'uma ação de dissuasão'. Ou 'um grama de prevenção'”.
— Por que você suspeitaria de mim disso?

“Porque quando você me neutralizou ,” ele disse, prolongando a palavra para seu pleno
efeito, “eu acredito que você tirou um certo grau de satisfação com isso. Uma sensação de
prazer. Desde que voltei para a América, tenho me preocupado que você queira continuar
suas atividades contra mim, por razões que você conhece melhor. Mais corretamente,
apenas para você.”
Fiquei atordoado. Ninguém nunca tinha falado comigo assim.

Talvez alguém devesse. Com o tempo, porém, aprendi a falar comigo mesmo assim, e foi uma
graça amarga e salvadora.
Ele ficou quieto e eu também.
Por fim, disse: “Lembro-me de ter orgulho de manter meu país seguro”.
"E?"
"Estava bem."
“Seu país e sua economia?” ele disse.
"Sim."
Ele acenou com a cabeça, quase amavelmente, e um pouco da tensão o deixou. “Eu posso
entender isso. Tive esses sentimentos e outros muito menos nobres. Nós dois viemos do que os
historiadores agora chamam de Século Sangrento. Nós dois tentamos torná-lo menos assim.”
“Acho que finalmente entendi o que fiz com você,” eu disse. “Então, obrigado”... ele inclinou a
cabeça para trás, e olhou com ceticismo para baixo do nariz e do queixo para mim... “não,
realmente, obrigado! Por me deixar ver isso.”
Sua postura se endireitou. “Esse é o meu prazer.”
“Eu não posso mudar isso,” eu disse. "Então. O que posso fazer para você? Agora."
“Diga-me sem equívocos que não há, como você chama isso, jogo de rancor. Sem agenda
escondida. Nenhuma acusação secreta. Nenhum tratamento especial baseado no que já foi.”
"Absolutamente não." Tornei a ser pessoal novamente: “E confesso que fiquei com o coração
frio com a dor que causei a você. E sou sincero quando pergunto o que posso fazer por você.”
Seu rosto suavizou. “Eu causei a maior parte do que aconteceu comigo. Ao tentar
fazer dinheiro. Essas foram as acusações contra mim. Não descumprimento do dever.
“E agora sirvo meu país fielmente e com mais honestidade. Sim, estou aqui para saber o que
os americanos sabem, mas através de informações de código aberto, sem subterfúgios, nem
qualquer ilegalidade. Nossas nações são aliadas agora, e a minha está se tornando uma nação de
pessoas livres, finalmente.”
Isso era verdade — em comparação com o passado muito mais repressivo de seu país.
“Quão perto da aposentadoria você está?” Eu perguntei.
"Próximo ano."
"Eu também."
Ele estendeu sua xícara de café e brindamos nossa liberdade mútua de uma vida de
responsabilidade constante: um objetivo que é primordial e universal...
indiscutivelmente o sonho mais comum e atemporal da humanidade.

“Você poderia continuar a servir seu país tornando-se um consultor.
Para nós."
"Um espião?"
"Um consultor. Você nos diria o que você acha que é do melhor interesse do seu país. E só isso.”
Mais uma grande surpresa: ele não parecia surpreso.

“Em uma de minhas estações”, ele disse, “nós tínhamos muito pouco para fazer à noite além de
assistir a filmes em uma cafeteria, principalmente filmes americanos, muitos deles clássicos, e eu via
neles coisas – ideias, princípios – que eu não vejo nas ruas da América todos os dias. A América tem uma
grandeza que até os americanos não conseguem ver.”
Eu sabia exatamente o que ele queria dizer, e naquele instante fomos os mais
irmãos improváveis imagináveis na vasta tribo de patriotas americanos.
"Então você vai considerar isso?" Eu disse.
“Vou colocar desta forma: Robin Dreeke, este pode ser o começo de uma bela amizade.”
Ele sorriu e, quando seu rosto se iluminou, deixou para trás as marcas de uma velha
cara. Mesmo um momento de conexão neste mundo pode mudar você.
Eu levantei minha xícara para ele. "Aqui está olhando para você, garoto!"
Tocamos as xícaras novamente, enquanto minha vida como espiã americana se aproximava do fim.
Confiança nas ruas de Nova York

Uma noite de verão
Cidade difícil, Nova York. Como eu disse no início deste livro: se você pode aprender a confiar lá, você
pode aprender em qualquer lugar.
Eu estava de volta onde comecei – em Manhattan – aprendendo uma última lição sobre confiança:
sem dúvida a mais importante até agora.
Os nova-iorquinos têm grandes corações, mas não distribuem confiança como um centavo, porque a
cidade está cheia de manipuladores: todo mundo, desde os artistas nas calçadas até os caras em ternos
de dez mil dólares que caminham passando por eles - e passando por outras pessoas boas,
momentaneamente para baixo
em sua sorte, que estão procurando uma ajuda - tratando cada categoria com igual
desprezo.
Mas essa dureza não estava à vista nesta noite significativa, enquanto Kim e eu
perambulamos por um salão de baile deslumbrante, em chamas com as cores de lustres
de cristal, vestidos de festa e uniformes formais de militares e policiais de vários ramos.
Foi a cerimônia de aposentadoria de um dos meus heróis, o Mestre Jedi que mencionei
anteriormente – Vern Schrader, agora um veterano de 37 anos do FBI – que primeiro me
disse que o único segredo da confiança é colocar os outros em primeiro lugar.
A cerimônia me lembrou da minha próxima aposentadoria, e eu estava nervoso –
insatisfeito com minha carreira no FBI em declínio rápido e incerto sobre o que estava por
vir.
Quando somos jovens, nossos corações estão em chamas com sonhos de glória,
enquanto nos deleitamos com pequenas vitórias e agonizamos com cada derrota. Mas
mesmo enquanto as chamas ainda ardem, vislumbramos o começo do fim, e nossas
glórias retrocedem tão profundamente no passado que apenas suas memórias obscuras
constituem o que resta de nossos sonhos.
Nesses momentos, nos perguntamos: valeu a pena? Todo aquele sacrifício? Aqueles
anos se sentindo apertado e conectado todas as manhãs e todas as noites?
Olhando ao meu redor, porém, para uma multidão muito maior do que qualquer outra
que eu tinha visto em cerimônias semelhantes, ficou claro que algo grandioso havia sido
criado pela carreira de Vern Schrader, o veterano do Vietnã e fotógrafo de cenas de crime
do FBI que revolucionou sua profissão.
À medida que o barulho ao meu redor crescia, caí em um devaneio dos velhos tempos,
lembrando-me da única vez em que fui capaz de retribuir a montanha de sabedoria de
Vern com um caroço meu. Na época, ele estava preocupado com sua filha mais nova, que
tinha deficiência de desenvolvimento – adorável, mas infantil. Ele temia que ela nunca
fosse capaz de se sustentar.
Eu simpatizava completamente, mas tive uma epifania sincera.
“Eu sempre amarei minha própria filha tanto quanto amo agora,” eu disse, “enquanto
ela ainda está naquele estágio inocente de constantemente querer me abraçar e dizer: 'Eu
te amo, papai'. Mas chegará o dia em que os abraços não serão tão frequentes ou
inocentes – e ela pode nunca mais me chamar de 'papai' novamente.”
Ele estava tão visivelmente emocionado que quase pude ver seu contexto em relação
à filha mudar e, a partir daquele momento, nunca mais foi o mesmo. Ele valorizava o
presente que acompanhava sua dor.
Mesmo assim, eu tinha uma noção das lições que aprenderia mais tarde. Como eu disse,
não sou um líder nato. O que eu não disse, porque pode soar em vão, é que nasci com o
coração de um líder, sem forma e inacabado.
Você também estava. Assim é todo mundo.
Tive a sorte de ter as pessoas certas para me ajudar a encontrá-lo. Minha esposa.
Meus filhos. Meus mentores. Meus colegas. Meus amigos. Sem eles, eu estaria perdido.
Se você ainda está lutando para liderar, encontre as pessoas que podem levá-lo ao coração
de seu líder.
Você já conhece a maioria deles.
“Robin!” Era Kim, puxando minha mão. "Olha quem está aqui."
“Verna!” Eu agarrei sua mão.
“Robin, de jeito nenhum eu deixaria de ver você esta noite!”
Puxando-me para perto, para que eu pudesse ouvir claramente, Vern disse: — Muitas das
pessoas com quem conversei esta noite dizem que as coisas realmente mudaram,
principalmente no seu lado do Bureau.
“Sim, por causa do diretor Comey! Ele ensina algumas das mesmas coisas que você me
ensinou.”
"Eu quis dizer por sua causa, Robin."
Eu não sabia o que dizer.
Se alguma coisa poderia me tirar do meu mal-estar, era isso.
Mas isso não aconteceu. Vern me deu um tapa nas costas e foi para o pódio.
Os discursos começaram, então entrei no piloto automático, para desligar os burocratas e
seus clichês. Mas algo incrível aconteceu. Todos que falavam eram engraçados, emocionais,
sábios e genuínos.
Eles estavam todos canalizando seu interior Vern Schrader, que era alérgico à postura, e
jogando pelo seguro. Fiquei chocado ao ver o quanto uma pessoa poderia inspirar as atitudes
de tantas.
Chefes de polícia, prefeitos, congressistas e agentes do FBI, Justiça, Homeland e CIA nem
sequer mencionaram as inovações revolucionárias de Vern, mas se deleitaram com ele como
pessoa: como ele largava qualquer coisa em um momento, sair de férias com um sorriso no
rosto e sempre fazer a coisa certa, independentemente das pressões ou das pessoas
envolvidas.
Eu nunca tinha ouvido nada parecido.
Inclinei-me para perto do ouvido de Kim. “No próximo ano,” eu disse com urgência, “é isso
que eles vão dizer sobre mim? Ou apenas que eu fiz um bom trabalho? eu também machuquei
muitas pessoas, Kim, quando eu estava fora de mim. Eu nem confiava nas pessoas que confiavam
em mim. É disso que eles vão se lembrar?”
“Nahhh!” Ela olhou para mim como se eu fosse louco. Kim pode transmitir mais verdade em
uma palavra do que a maioria das pessoas em um discurso.
Olhei em volta e vi um mundo diferente. Tantos amigos! Uma noite tão incrível!
A esposa de Vern falou por um momento, assim como suas duas filhas mais velhas — mulheres
muito talentosas, que falavam sobre Vern ser seu melhor amigo.
Isso deu um nó na minha garganta.
Pensei nos meus próprios filhos. Eles estavam me mantendo perto, em uma idade
quando tantas crianças afastam seus pais. Eles eram meus heróis.
A filha mais nova de Vern se levantou e caminhou timidamente em direção ao pódio.
“Quando eu precisei do meu pai,” ela disse hesitante, apertando os olhos para suas anotações, “ele
estava lá para mim. Cada vez. Eu era a pessoa mais importante do mundo para ele. Agora ele é a
pessoa mais importante do mundo para mim.” Ela parou abruptamente, amassou suas notas, correu
até Vern e o abraçou. "Amo você, papai."
Vern a embalou e manteve a compostura, embora eu não saiba como. Ele não parecia
constrangido, e nem sua filha. Pareciam não ter nenhuma preocupação no mundo. O quarto estava
quieto com paz.
Meus olhos ficaram vidrados. Senti Kim apertar minha mão, olhei para ela e vi que seus lindos
olhos estavam brilhando de lágrimas também.
Eu estava pronto para minha aposentadoria.
Eu estava pronto para minha nova vida.
Eu estava pronto.
***
O que você faz neste mundo é o melhor reflexo de quem você é, mas ainda é apenas mais uma
olhada no espelho. O que realmente define você - a única coisa que você pode controlar totalmente,
a salvo das forças do destino e dos atos dos outros - é o que está dentro.
É por isso que é tão importante para o seu interior — o verdadeiro você — concentrar-se com
absoluta intensidade nos valores sagrados, universalmente aceitos, que podem fazer do seu
verdadeiro você a pessoa que você sonha em ser.
O Código de Confiança – criado na hora, em dias difíceis, no mundo real, em tempo

real – é apenas uma expressão desses valores. Mas foi um trabalho de amor, levou uma
vida inteira, e já mudou muitas vidas. Antes era só meu, agora é nosso.
O Código pode lhe dar a força para se recriar e se elevar acima das realidades comuns.
Com ele, você pode alcançar o plano de ideais habitado apenas pelos melhores anjos de
nossa natureza, onde finalmente você se sentirá em casa entre todos que encontrar.
Aos olhos do mundo, você pode vacilar e falhar, vencido pelas forças que diminuem o
poder pessoal. Mas se você puder ser apenas uma pessoa que coloca os outros em
primeiro lugar, seu mundo interior será rico, seu coração estará cheio, seus amigos estarão
em toda parte, e todos os problemas que você considerou tão terríveis desaparecerão
gradualmente e graciosamente no reino da vida. irrelevância.
O poder de colocar os outros em primeiro lugar o colocará em tal estado de graça que
todos esses dons chegarão sem esforço, tão natural e sequencialmente quanto a própria
face mutável da natureza.
Essa é a lição que aprendi com Vern nas últimas horas de seu último dia de trabalho.
Ele nem estava tentando me ensinar. Ele estava apenas vivendo sua vida, da única maneira
que conhecia.
É também a minha última lição para você: em algum momento de sua vida, colocando
os outros em primeiro lugar, você nem terá que tentar. Seus atos simplesmente incorporarão
o verdadeiro você - e todos que o conhecem confiarão em você.
Se você viver esta vida, algum dia, de alguma forma, nos encontraremos – pessoalmente
ou online, direta ou indiretamente, literal ou figurativamente – e sentiremos como se nos
conhecêssemos desde sempre.
Até lá, meu amigo...
Onde quer que você esteja

Agora
Agora que suas lições de confiança terminaram, você - como todos os que trabalham duro
e estudam bem - se tornará um professor.
Eu confio em você implicitamente para ensinar essas lições corretamente. Não tenho
medo de que você os use para o oposto do propósito pretendido, como ferramentas para
ganho egoísta.
Você aprendeu que, na busca dos objetivos mais elevados, não existe ganho egocêntrico e de longo
prazo, pois o egoísmo invariavelmente se autodestrói e leva à perda e ao sentimento de solidão.
Quaisquer fantasias que você possa ter tido sobre ser um exército de um
acabaram.
A confiança leva dois. E esses dois são apenas o começo.

À medida que sua tribo de confiança cresce, você aprenderá novas lições todos os dias .
O Código é uma filosofia, mas como todas as filosofias viáveis, suas lições são melhor aprendidas no
campo, com a única pessoa que vê o quadro completo: você mesmo.
À medida que a confiança o eleva à liderança, muitas vezes você tem medo de deixar de compartilhar
plenamente as lições de confiança com aqueles que mais ama.
Não se preocupe.
Aqui está sua primeira lição como um colega professor.
À medida que você espalhar o Código de Confiança entre aqueles que você mais ama - seus colegas
mais próximos, seus amigos e sua família - ficará instantaneamente claro que você não pode errar:
porque aqueles a quem você deu seu coração e confiou sua vida, foram seus professores de confiança -
sua tribo - o tempo todo.
12
O MANUAL DE TREINAMENTO DE CONFIANÇA: 15
TREINOS
VOCÊ NÃO PRECISA LER este capítulo agora — pelo menos não todo. Você tem que
fazer isso. Em breve, e para o resto de sua vida!
(Desculpe - eu estava canalizando as referências de Casablanca do último
capítulo. Que tal: em breve, e com bastante frequência?)
Agora que você aprendeu as lições de inspirar confiança, você precisa
-repetitivamente, consistentemente e no campo da vida real, em tempo real.
Para se tornar um verdadeiro artista de inspiração de confiança, você precisará
praticar o Código e os Passos – pensando com os próprios pés e mantendo-se flexível
quando seu primeiro tiro proverbial for para baixo.
É hora de Sempre Gumby!
Você provavelmente descobrirá que, embora tenha aprendido o Código e os Passos
cognitivamente, ainda não os internalizou tão profundamente a ponto de conhecê-los
cinestesicamente: como memória muscular, tão profundamente arraigada que são
virtualmente instintivos.
Não desanime pelo fato de que você ainda precisa pensar sobre eles.
Às vezes, isso se aplica a todos, inclusive a mim. Este modo de vida nem sempre é fácil.
Para mim, isso é especialmente verdade quando estou no auge do relaxamento — entre
aqueles, ironicamente, que merecem meu melhor comportamento: meus amigos e
familiares mais próximos.
Esses exercícios ajudarão a resolver isso. Eu recomendo que você pratique pelo menos um
deles a cada semana. Via de regra, as oportunidades de praticá-las surgirão de forma
espontânea, mas você também pode aplicá-las proativamente em situações que você mesmo
cria, com pessoas que conhece e até mesmo com completos estranhos.
No entanto, é comum as pessoas resistirem à prática - em qualquer campo de habilidades

adquiridas, de esportes a música e administração de negócios - porque o treinamento não é tão
emocionante quanto a vida real. No mundo real, porém, os mestres absolutos - Michael Jordans,
Mick Jaggers, Warren Buffets e Meryl Streeps - são invariavelmente os primeiros a chegar às
sessões de treino e preparação, e os últimos a sair. A prática não é a única razão pela qual as
pessoas mais bem-sucedidas chegam ao topo, mas é a principal razão pela qual permanecem
lá.
Quando dou seminários sobre o Código de Confiança, espero até o último dia, quando a
maioria das pessoas pensa que domina meu sistema, e peço que façam um exercício simples.
Sugiro que você faça isso também – agora mesmo – como o primeiro de seus exercícios de
construção de confiança.
(1) Escreva seu nome, duas vezes.

(2) Coloque a caneta na outra mão e escreva novamente, duas vezes.
(3) Comparar assinaturas.
Sem dúvida, os escritos com sua caligrafia usual são melhores, e mesmo que os outros
estejam próximos, você precisou de mais tempo e esforço para conseguir isso. Não é só porque
você é naturalmente destro ou canhoto. É porque você praticou toda a sua vida com uma mão,
o que supera em muito qualquer predisposição genética. Muitas pessoas, por exemplo, perdem
a capacidade de usar a mão dominante - devido a artrite, lesão ou outros fatores - e, no entanto,
com a prática, aprendem a usar a outra mão tão bem que, eventualmente, parece natural.
Às vezes, é mais difícil para os carregadores rígidos do Tipo A do que outros aprender
habilidades que não vêm naturalmente, porque os empreendedores estão acostumados a ter
sucesso com suas próprias metodologias. Na ciência sutil e delicada da confiança, porém, a
força bruta, o carisma e o intelecto das pessoas do Tipo A podem, na verdade, ser uma
desvantagem.
Como sou um cara do Tipo A, que não era um líder nato, precisava desesperadamente da
memória muscular da inspiração de confiança que só a prática pode proporcionar.
Aqui está um credo que frequentemente citamos no FBI: a hora de praticar entrevistas não é
quando você está batendo na porta.
O mesmo princípio se aplicava à prática de proficiência em armas de fogo dos fuzileiros navais.
Fomos obrigados a nos qualificar com nossas armas de fogo a cada três meses, não porque
esquecemos como atirar, mas para reter e continuar a desenvolver a memória muscular, para que, se
chegasse o dia em que estivéssemos em um tiroteio, as habilidades necessárias seriam naturais .
A guerra não é o lugar para ruminar - nem a sala de reuniões, fechando o tempo em um
chamada de vendas, nem durante um momento delicado de uma conversa profunda.
Quando dirigi a Equipe Comportamental, incuti a beleza da prática em todos, e normalmente
treinávamos da mesma maneira que seus exercícios de confiança muscular são apresentados agora:
como dramatização interativa de duas pessoas. É a única forma que permite que as pessoas digam e
ouçam as palavras que usarão na vida real, o que adiciona uma enorme dimensão de realidade. É por
isso que as pessoas praticam discursos em voz alta. Também permite que você observe as reações
da outra pessoa e avalie rapidamente o grande número de variáveis que aparecem quando o nevoeiro
da guerra desce.
Outro elemento que adicionei foi a troca de papéis, o que adiciona outra camada de aprendizado.
A inversão de papéis, mesmo em um ambiente artificial, dá a sensação de como é estar do outro lado.
Uma das principais lições de estar no lado receptor de um exercício de construção de confiança
é experimentar a rapidez com que sua percepção da outra pessoa diminui para apenas uma das duas
impressões principais: genuína ou assustadora.
Quando as pessoas se aproximam de você, é natural ser cauteloso, e se o comportamento delas
não alivia rapidamente essa cautela, eles parecem assustadores.
Essa resposta comum e instantânea é uma das razões pelas quais o Código e os Passos são tão
valiosos. Os dois sistemas projetam poderosamente o altruísmo e a aceitação.
Aviso: Os maneirismos de altruísmo e aceitação - se não forem entregues com habilidade -

parecem ultra -assustadores. Essa é outra razão pela qual a prática é tão importante. Suas intenções
mais louváveis podem ser mal interpretadas se você não as expressar com clareza cristalina.
Há uma bala mágica, porém, para não parecer assustador, e é um dos métodos mais
fáceis de praticar. Como você deve ter adivinhado, esse elixir é uma destilação da tese central
do Código: para inspirar confiança, coloque os outros em primeiro lugar.
Quando você se aproximar de alguém, concentre-se em colocar suas necessidades em
primeiro lugar, e eles quase sempre se sentirão bem em se envolver com você.
Tenha cuidado, no entanto. Se você disser as palavras certas, mas se apegar secretamente
à sua própria agenda, você parecerá mega-ultra-assustador.
Portanto, mesmo como exercícios, essas técnicas de treinamento não são apenas para
seu próprio benefício. Ao executá-los com excelência, você beneficiará o mundo ao seu redor.
Vamos sair, minha equipe! Mais uma colina para escalar!

Veja o morro. Pegue a colina.
15 exercícios para construir seus músculos de confiança
Exercício nº 1: Estabeleça uma restrição de tempo.
O primeiro é fácil e importante — e, como todos os exercícios, se baseia em princípios que

você já conhece.
Estabelecer uma restrição de tempo é um excelente abridor para quase qualquer conversa,
mesmo com alguém que você conhece. Lembre-se: apenas conhecer alguém não significa
que eles merecem menos do que o seu melhor. Seu tempo é tão valioso quanto o de um
estranho.
Use uma das muitas frases diferentes que lhe ensinei: “Você tem um ou dois segundos?”
"Eu tenho que pegar um ônibus em um minuto, mas..." "Você poderia, por favor, me dar uma
opinião rápida sobre algo?" "Eu tenho que voltar, mas..." meu ____, um dos melhores é
simplesmente
fácil para eles perguntar:
se desvencilharem. “Como
Claro, vocêvocê
podeestá
nãocom o tempo?”
querer Isso
que eles se torna muito
soltem, masmais
não
é sobre você.
Você também pode usar um não-verbal: verifique o relógio, coloque o chapéu, levante-se
da cadeira ou permaneça em pé, em vez de se sentar.
O objetivo é envolvê-los na conversa por pelo menos alguns momentos, e o objetivo final
é fazê-los se sentirem tão à vontade que eles próprios prolonguem a conversa.
O grande valor motivador disso é que você alcançará uma taxa de resposta positiva
extremamente alta e isso o encorajará a fazer algumas das
treinos mais difíceis.
Exercício nº 2: Use a técnica de referência de terceiros.

Seu objetivo é se conectar com um estranho total, falando sobre algo imediatamente à
mão. Encontre uma pessoa que esteja envolvida com alguma coisa ou atividade, que sirva
como o “terceiro” ao qual você se referirá. O terceiro pode ser um livro em uma livraria,
cenouras em um supermercado ou um time esportivo na TV.
É mais fácil se o “terceiro” for genérico, ou neutro, e não muito pessoal. Também ajuda
encontrar alguém que está apenas navegando ou vagando, em vez de se apressar em
alguma tarefa.
Aborde o assunto e faça referência à questão neutra em questão:
o livro, as cenouras ou a equipe.
Capacite-os buscando seus pensamentos e opiniões sobre a questão neutra: “Você
sabe se estas são cenouras transgênicas?” Ou: “Minha esposa acabou de ler aquele livro
e quero comprar outro do mesmo autor para ela. Alguma sugestão?"
Você deve ter notado que eu mencionei um cônjuge. Isso deixa claro que você não
está tentando pegar alguém, o que é um motivo relativamente comum para um estranho
iniciar uma conversa aleatória, o que pode ser irritante ou até ameaçador.
Não apresse seu discurso. Mantenha seus não-verbais convidativos: corte seu corpo,
incline a cabeça, faça contato visual amigável e sorria.
Depois de quebrar o gelo, atenha-se ao Código: suspenda seu ego, seja
imparcial, valide a outra pessoa, honre a razão e seja generoso.
O sucesso final é passar do assunto neutro para algo mais pessoal.
Melhor sinal de sucesso: o sujeito não parece interessado em romper

a conversa até que você mesmo ofereça essa deixa.
Exercício 3: Fale na velocidade da confiança.

A velocidade da confiança é uma velocidade de fala relativamente lenta, sem pressa.
Esse exercício pode parecer estranho se você naturalmente tiver uma velocidade de
fala rápida ou estiver em um local em que as pessoas tendem a falar rapidamente – como,
contra-intuitivamente, Oregon, que um estudo recentemente citou como o estado com os
falantes mais rápidos. (Um Oregonian que eu conheço me garante que é porque tantos New
Yorkers recentemente se mudaram para lá e rapidamente assumiram o controle. Mas,

dado que eles falam tão rápido, quem pode confiar em um Oregonian?) Embora inúmeras
pessoas confiáveis falem rapidamente, há uma boa razão para que as pessoas que não
são confiáveis sejam coloquialmente chamadas de faladores rápidos: algumas pessoas
aceleram propositalmente seu discurso quando eles querem esconder algo ou confundir
você porque isso lhe dá menos tempo para pensar no que eles estão dizendo. É o
equivalente verbal de letras miúdas. Considere, por exemplo, a velocidade de fala de um
barqueiro de carnaval ou de um mau vendedor.
Você pode aplicar isso a pessoas que conhece, mas é um desafio ainda melhor se
você usá-lo com um estranho.
Escolha um tópico que se adapte ao seu ouvinte e garanta uma extensão da conversa.
Fale sobre isso notavelmente mais devagar do que o habitual, mas concentre-se em
parecer pensativo e significativo – como se estivesse tentando comunicar ênfase. Não
diminua a velocidade mecanicamente ou arbitrariamente porque você pode parecer
assustador.
Para avaliar seu sucesso, acompanhe o contato visual. Se eles estão perdendo o
interesse, isso vai aparecer.
Por outro lado, faça a mesma coisa enquanto fala mais rápido que o normal. Você pode
mesmo fazê-lo na mesma conversa.
É quase certo que você verá resultados notáveis.
Exercício 4: Faça uma ponte sobre o contexto geracional.

O objetivo deste exercício é relacionar-se com alguém de uma geração diferente e superar
as barreiras naturais que separam as várias faixas etárias. O objetivo final é se relacionar
com eles de forma tão eficaz que eles esqueçam que você é de uma geração diferente.
O exercício: aborde alguém de uma geração diferente e, portanto, de um contexto

diferente. Quanto mais eles parecerem emblemáticos de sua geração – com base em suas
roupas, maneirismos ou cenário – melhor.
Este exercício pode ser feito com um conhecido ou um estranho. O conhecido será
capaz de lhe dar um feedback imediato e honesto, mas o exercício será um pouco menos
real. O encontro com um estranho será mais realista, mas você precisará inferir muito do
feedback, com base nas reações que obtiver.
Uma das melhores estratégias para se conectar é, como mencionei no capítulo sete,
fazer referência à versão de sua geração de vários aspectos
da vida que são importantes para a maioria das pessoas, incluindo: eventos políticos,
outros eventos importantes, filmes, programas de TV, livros, músicas, tecnologias, esportes,
jogos de tabuleiro ou heróis culturais. Outros assuntos confiáveis são aspectos pessoais
da vida do sujeito - como aposentadoria, se você estiver conversando com um tradicionalista,
ou paternidade, se estiver conversando com um membro da Geração X. É mais fácil se
conectar sobre algo que pode ter ocorrido no anos mais impressionáveis, geralmente dos
sete aos dezenove anos.
Não finja saber muito sobre o assunto em questão. Apenas se concentre
sobre o que eles têm a dizer sobre isso.
Também é importante abordá-los de acordo com as atitudes e filosofias gerais de sua
geração. Suspenda os seus enquanto se concentra nos deles.
A chave para unir gerações é nunca julgar, mas simplesmente buscar a compreensão
das qualidades e preferências de cada geração. Como eu disse antes, validação não
significa concordância – significa ser capaz de ver as coisas de uma perspectiva alternativa.
Para cada geração, todas as pedras de toque culturais são encadeadas com o contexto
básico de uma pessoa, estilo de comunicação, prioridades e problemas, e dão a você uma
visão de quem ela realmente é.
Falar sobre os tópicos geracionais de outra pessoa naturalmente valida a pessoa que
você aborda e cria uma oportunidade para você se aprofundar - no indivíduo - sem parecer
que você é de outro planeta.
Então, para ganhar pontos extras, depois que seu assunto se sentir compreendido – e
baixar seus escudos – passe para tópicos mais pessoais e multigeracionais e tente envolvê-
los de humano para humano, como se as gerações fossem amplamente irrelevantes para
a totalidade da interação humana.
Nesta última fase do exercício, muitas vezes pergunto às pessoas sobre suas memórias
favoritas, ou seus melhores amigos, ou seus maiores sonhos. Essas avenidas de discussão
individualizadas e não ameaçadoras tendem a revelar as personalidades únicas das
pessoas.
Quando entendo o tipo de personalidade essencial de alguém, sou capaz de abordá-lo
dentro de seu contexto psicodinâmico completo e usar seu estilo de comunicação preferido.
Muitas vezes, é aí que a conversa real começa.

Para a descrição detalhada das diferenças geracionais, consulte o material
no capítulo sete, sob o título “Os 5 Ws”.
Exercício #5: Empregue a técnica de assistência.

Você provavelmente se lembra de que um princípio da psicologia evolucionária é que as
pessoas estão programadas para gostar de oferecer assistência - não apenas como um
mecanismo para receber assistência, mas também para satisfazer o impulso humano inato
para o altruísmo.
Aqui está o exercício: conecte-se com um estranho – ou alguém que você conhece –
pedindo ajuda. Esse exercício de vínculo geralmente parece mais profundo quando você o
faz com um estranho, mas é mais prático quando o faz com alguém que já conhece, porque
é mais provável que você o veja novamente.
Essa técnica é uma das poucas maneiras testadas e comprovadas de não apenas
estabelecer um contato cordial com um estranho ou conhecido casual, mas de fato fazer
um amigo, já que as pessoas tendem a gostar das pessoas a quem ajudam, como mencionei
quando disse você sobre o efeito Ben Franklin.
Como muitos desses exercícios, este é mais facilmente executado quando você o
combina com outras técnicas, como estabelecer uma restrição de tempo, falar relativamente
devagar e se concentrar em uma questão neutra.
Escolha um tópico de necessidade que se ajuste à sua personalidade e contexto e, em
seguida, aborde o assunto, estabeleça um limite de tempo, fale devagar, mantenha seus
não-verbais amigáveis e capacite-os pedindo ajuda.
Como mencionei, se você se aproximar de alguém que possa suspeitar que você está
dando em cima dele, mencione seu outro significativo, para dissipar essa
interesse.
Você provavelmente já fez isso muitas vezes – porque todos nós precisamos de ajuda
de vez em quando, mesmo de estranhos – então parecerá natural e você terá quase certeza
de sucesso. Portanto, não se concentre em uma mera aprovação/reprovação, mas em sua
capacidade de aprofundar o encontro em algo significativo, como iniciar uma conversa mais
substancial depois que eles abordarem sua necessidade.
Uma conversa mais substancial pode incluir levar a pessoa a revelar algo sobre si
mesma, ou se conectar tão bem que fica óbvio que ela se sente melhor porque conheceu
você.
Quando você pedir ajuda, seja breve e vá direto ao ponto. Sua linha de abertura pode
ser tão simples quanto: “Com licença, se você tiver um segundo, você sabe se há Wi-Fi
neste prédio e, se houver, você precisa de uma senha?”
Muito poucas pessoas vão simplesmente explodir você.
Mas igualmente poucos vão abraçar sua presença de repente.

O que acontece a seguir depende de ti.
Exercício nº 6: Capacite os outros.

Este é um exercício de grande porte e testa um dos princípios básicos da confiança inspiradora.
É algo que você pode fazer quase todos os dias, como um curso normal de conduta.
A melhor maneira de empoderar os outros — e não apenas evocar suas melhores qualidades,
mas também fazer com que eles queiram fazer parte de sua tribo de confiança — é suspender
seu ego quando estiver com eles.
Embora eu considere praticamente todas as pessoas no mesmo nível que os seres humanos,
a sociedade geralmente atribui diferentes níveis de status, com base em fatores externos, como
dinheiro, beleza e realização profissional.
Por isso, este exercício provocará reações diferentes, com base em como as pessoas percebem
o contexto de seu próprio status.
Se você e seu sujeito estão no mesmo nível essencial de status, conforme ditado pela
sociedade, suspender seu ego dará a essas pessoas as recompensas biológicas do cérebro que
as fazem querer estar perto de você. Se você estiver em um nível mais alto do que eles na
hierarquia proverbial, eles não apenas apreciarão esse modo de conduta, mas também o
admirarão por isso.
O exercício: aborde alguém - um estranho ou uma pessoa que você já conhece - e tenha
uma conversa que seja apenas sobre suas necessidades, desejos, desafios e opiniões.
Guarde suas próprias ideias para si mesmo, não importa o quanto você esteja tentado a
oferecê-las.
Se você tem boas histórias que se relacionam diretamente com o assunto em questão,
esqueça-as.
Preste tanta atenção a eles que eles começam a lhe oferecer a mesma atenção.
Não faça absolutamente nada que indique que você tem uma posição relativamente mais
alta na hierarquia de status do que eles – porque no contexto de um relacionamento baseado em
confiança, qualquer título ou posição que você tenha é irrelevante para eles.
Tudo o que importa é ser tratado com validação, compreensão, racionalidade e generosidade
sem julgamentos. O objetivo: fazer com que se sintam tão à vontade que falem com animação e
prazer, e pareçam um pouco relutantes em encerrar a conversa.
Melhor cenário: Eles agirão como se quisessem falar com você novamente. Se eles
forem um estranho e oferecerem informações de contato, você saberá que teve um sucesso
admirável.
Exercício 7: Não concorde em discordar.

Este é um dos exercícios mais difíceis, especialmente para pessoas opinativas e bem
informadas.
O exercício: traga à tona um tópico controverso, particularmente um sobre o qual você
acha que seu assunto se sente diferente do que você – e não discorde deles, não importa
o que eles digam.
Expresse curiosidade genuína sobre por que eles se sentem assim e diga a eles que
você gosta de ver a perspectiva interessante deles. Incentive-os a elaborar. Não os corrija
se disserem algo que você acha, ou mesmo sabe, que é falso.
Não tente fazê-los mudar de ideia ou “iluminá-los” de forma alguma. Permita-lhes total
liberdade de pensamento.
Tente ver o tópico tão claramente da perspectiva deles que você
realmente comece a ajustar certos elementos de suas próprias opiniões.
O objetivo: fazê-los sentir-se tão seguros em sua presença que compartilhem suas
opiniões com total franqueza.
Pontos de bônus: realmente mude sua opinião. Se isso acontecer, não considere uma
perda. Considere isso uma vitória. Há uma palavra para alterar uma de suas opiniões:
aprendizagem.
O clima político atual que condena os políticos por mudarem suas opiniões – rotulando-
o como flip-flop, para agradar à opinião pública atual – é muitas vezes absurdo. Isso é
frequentemente apenas uma tática de debate ilógica destinada apenas a desacreditar
alguém, sem levar em consideração sua sincera mudança de opinião.
Mudar de ideia sobre um problema pode ser uma das coisas mais inteligentes que você
já fez. Isso mostra que você está aberto a novas ideias e que ouve as opiniões de outras
pessoas.
Bons ouvintes são bons aprendizes, e bons aprendizes são inteligentes.
Exercício 8: Nunca discuta o contexto.

Você já viu esse conselho muitas vezes no livro, e agora é hora de praticá-lo.
Este exercício é um pouco semelhante ao anterior, sobre não discordar, não importa o
quão tentado você esteja. Neste exercício, porém, é aceitável discordar – racionalmente,
generosamente e respeitosamente – mas não discordar devido a diferentes contextos.
Portanto, apesar da minha antipatia por absolutos: nunca discuta o contexto. Se o seu
objetivo é ter relacionamentos saudáveis e felizes, discutir o contexto é uma escolha com
resultados previsivelmente negativos.
Se você é fã dos Yankees e eles são fãs do Red Sox, não tente mudar isso. É o contexto
deles. Além disso, eles estão certos. (Pela primeira vez neste livro: Brincadeirinha! Você
não pode ter muito cuidado com os fãs de Boston.)
Isso não significa que você não pode levá-los a um jogo dos Yankees. Só não espere
que eles torçam ao mesmo tempo que você.
O exercício: Traga à tona um assunto controverso, semelhante à ação inicial no Exercício
#7. Procure a opinião deles primeiro e não ofereça a sua a menos que eles peçam.
Se eles pedirem sua opinião, você pode oferecer, mas respeite como eles se sentem e
diga a eles que você está interessado na opinião deles, mas não teve tempo de considerá-
la completamente. Esse comportamento generoso e racional lhes dará uma panóplia de
recompensas cerebrais que os farão querer continuar falando com você e ouvir o que você
tem a dizer.
Quando você oferecer sua opinião, não ofereça nem mesmo uma sugestão de crítica
sobre quem ou o que eles são, ou questione por que eles não podem ser mais parecidos com você.
Tente entender o contexto deles – mas da perspectiva deles, não da sua.
Comece esse processo aprendendo sistematicamente sobre o contexto deles, guiado pelas
informações que lhe dei no capítulo seis. Discernir seu estilo de comunicação, demografia,
atitudes geracionais e tipo de personalidade.
Novamente, como no Exercício 7, não se surpreenda se você mudar o ponto de vista
deles – e não se surpreenda se eles mudarem o seu.
Após aproximadamente vinte anos trabalhando com pessoas de várias nacionalidades,
etnias, afiliações políticas e filosofias, desenvolvi uma ampla apreciação do que cada
pessoa tem a oferecer. Descobri que quanto mais amplo meu próprio contexto se torna,
mais difícil é julgar.
Um déficit terrível em nossa cultura atual é a falta de troca civil que expandiu a
inteligência individual e social por milhares de anos.
Não espere que este exercício seja fácil. Mas se você pode dominar a arte de não julgar os
outros, não há elemento de interação humana que esteja além de suas habilidades.
Exercício nº 9: Gerencie suas expectativas.

O ideal é não ter expectativas — mas isso nem sempre é possível e, às vezes, não é prático.
Por exemplo, se você espera que alguém termine um projeto na data de entrega e eles lhe
garantiram que o farão, faz sentido esperar que eles o concluam no prazo.
Só não aposte a fazenda nisso. Coisas acontecem.

Uma coisa que muitas vezes impede as pessoas de cumprirem o que prometem é o simples
otimismo. Esse é um traço de personalidade comum entre os carregadores rígidos do Tipo A - e
geralmente é útil. Mas não sempre.
Além disso, muitas pessoas fazem promessas irreais só porque têm medo
desapontar os outros ou impedir que os outros os pressionem.
As dificuldades surgem quando você espera que tudo corresponda às suas maiores
esperanças. Isso é pedir decepção.
Da mesma forma, é sábio ter expectativas razoáveis de si mesmo.
O exercício: pense em algo que você deseja alcançar e anote suas expectativas sobre o
quão bem você o fará e em quanto tempo. Em seguida, gerencie suas expectativas de si mesmo,
anotando uma versão abreviada do seu Plano B – e C, e D.
Perceba que as metas que você define são alvos móveis. Saiba que apenas sonhar com
algo não o torna real – não importa quantos filmes você tenha visto em contrário.
Então faça a parte difícil: gerencie sua expectativa em relação aos outros. Faça algumas
anotações sobre como eles podem ficar aquém e como você pode ajudá-los ou impedir que isso
aconteça.
Os poderes que animam essa ação são a paciência e a flexibilidade. Quando sentir que
suas expectativas estão aumentando, reúna toda a paciência e flexibilidade que tiver e deixe o
Código fazer o resto. Com o tipo certo de atenção aos seus princípios, você quase pode sentir
suas forças majestosas trabalhando.
Em seguida, revise seu objetivo novamente, sob essa luz mais realista.
Se fizer isso, você dormirá melhor à noite e se dará melhor com o
pessoas em seus vários projetos.
Gerenciar expectativas requer super poderes de Gumby - mas tudo bem

dentro de suas capacidades.
Exercício #10: Crie um encontro.

Você provavelmente começará a fazer isso assim que ler o capítulo sobre isso. Se não,
comece agora.
Você provavelmente conhecerá alguém hoje, mesmo que sejam apenas os colegas de
trabalho que você vê todos os dias, ou seu cônjuge no final do dia. Em vez de sua típica
despreparação, navegue nesse encontro, dentro dos parâmetros limitados que lhe foram
concedidos.
Prepare-se para se envolver! Pense no ambiente em que você mais gostaria de se
encontrar: seu escritório, o escritório deles, o refeitório, a sala de estar ou a cozinha. Se
possível, otimize o tempo do encontro. Pense no que eles vão querer, precisar e esperar.
Apresente-se adequadamente — da perspectiva deles : um terno, um suéter, uma limusine?
Planeje sua observação de abertura – seu primeiro tiro no campo – e deixe-a ser guiada
pelo Código.
Prepare-se para as várias respostas a essa observação, usando o sistema quem-o quê-
quando-onde-porquê no capítulo sete.
Se empenhar!
Em seguida, revise o desempenho e compare-o com reuniões que não foram elaboradas.
Como regra, os que você cria são excessivamente mais satisfatórios para todas as partes
envolvidas.
Exercício #11: Fale de acordo com o Código de Comunicação.

O exercício: passe um dia inteiro, ou pelo menos um dia no trabalho, falando apenas de
uma maneira consistente com o Código de Comunicação que inspira confiança.
Como você deve se lembrar, o Código de Comunicação – como muitos dos aspectos
procedimentais do meu sistema – é um reflexo absolutamente direto do Código de Confiança
e consiste nestas cinco qualidades do Código: 1. Suspenda seu ego. 2. Não julgue. 3.
Valide outros. 4. Razão de honra. 5. Seja generoso.
Como você deve se lembrar do capítulo oito, o Código de Comunicação emprega três
técnicas essenciais: 1. Direcione o curso de uma conversa com perguntas. 2. Influencie o
resultado de uma conversa com escuta ativa. 3. Decodifique a comunicação não verbal.
Várias dicas: Guarde suas opiniões para si mesmo. Verifique suas próprias histórias na
porta. Mantenha seus não-verbais consistentes com seus verbais. Não critique, mesmo com
ressalvas. Use comentários encorajadores ocasionais, parafraseie o que as pessoas dizem,
limite o uso de absolutos e deixe suas táticas de debate no ensino médio, onde elas
pertencem.
Cada vez que você se desviar dessa forma, tente se segurar e corrija o curso. Nem tente
ser perfeito. Não vai acontecer.
Aqui está uma promessa: pela primeira vez, quando você fala a conversa, sem sempre
andar a pé, ainda pagará enormes dividendos.
Exercício #12: Aproveite o poder do pedido de desculpas.

Grandes líderes pedem desculpas com mais frequência do que a maioria das pessoas. Não
é porque eles estão errados com mais frequência. É porque eles são humildes o suficiente
para oferecer desculpas sem se sentir pessoalmente humilhados, e sabem que nada significa
preocupação e respeito pelos outros melhor do que um pedido de desculpas.
É também porque os líderes estão quase constantemente envolvidos em esforços que
exigem o sacrifício das necessidades e objetivos individuais dos membros da equipe - e
quando os membros da equipe oferecem isso, eles merecem mais do que apenas "obrigado".
Eles também às vezes merecem: “Sinto muito”.
Um aspecto positivo da necessidade frequente de um líder se desculpar é que
normalmente é mais fácil para ele. Isso porque eles estão de olho no prêmio – seu objetivo
final – o que suaviza muito o golpe de ter que se desculpar.
Vale a pena. A única preocupação real deles é: as palavras que saem da minha boca me
aproximam do meu objetivo final, ou não?
Os líderes também sabem que pedir desculpas nada mais é do que assumir pelo menos
um grau de responsabilidade pelo que deu errado. Isso é honestidade simples, baseada na
realidade de que ninguém é perfeito, e honestidade é um traço de caráter cardinal do Código.
O exercício: peça desculpas a alguém hoje. Não se preocupe em encontrar a

oportunidade. Se você é um líder, ele o encontrará. Você pode precisar pedir sacrifício, que
é a própria essência do trabalho em equipe, ou algum plano pode falhar em que você
participou.
Eu garanto que muitas das vezes que você precisa pedir desculpas será quando você
menos sentir vontade. Isso será em tempos de conflito, quando o diabo em seu ombro estiver
citando Benjamin Disraeli: “Nunca
desculpar-se! Nunca explique!” – enquanto o anjo no outro ombro diz: “Se Disreali era tão inteligente,
por que eu não sei quem ele é?”
Você pode até precisar se desculpar com alguém que cometeu um erro grave. Se isso acontecer,
perceba que, de uma forma ou de outra, você pode ter ajudado a causar — ou não conseguiu evitar
— o erro.
Assuma a responsabilidade por qualquer papel que você possa ter desempenhado, não importa
quão pequeno seja. Perceba que se você desempenhou apenas um papel menor no problema, você
pode ter sido a gota d'água que quebrou as costas do camelo. Além disso, mesmo uma pequena
concessão melhorará muito o moral da pessoa que causou o problema principalmente e a tornará
muito menos defensiva quanto a assumir a responsabilidade por seu próprio papel. Além disso, eles
nunca esquecerão que, quando erraram, você deu um passo à frente e compartilhou parte da culpa.
Como sempre, nunca discuta o contexto.

Seja paciente.
Saiba que quando seu objetivo é ter relacionamentos saudáveis e uma comunicação honesta,
essa é uma das ações importantes e difíceis que o alcançam. Se você perceber isso, até mesmo
algo tão ostensivamente doloroso quanto pedir desculpas pode ser bom, por si só.
Não pense apenas na reação da pessoa para quem você está se desculpando, mas também
nas reações de todos que testemunharão ou ouvirão sobre o fato de você ter feito as pazes com
alguém. Desculpas têm um efeito de bola de neve benigno, e a falta de desculpas pode criar uma
avalanche virtual de discórdia.
Há muitas maneiras de criar um pedido de desculpas, então encontre uma que se adapte à sua
personalidade.
A única regra inviolável: se o seu pedido de desculpas inclui a palavra mas, você é o alvo.
Exercício 13: Remova o veneno de uma pessoa tóxica.

Para o seu bem, espero que não encontre uma pessoa venenosa tão cedo. Mas você provavelmente
vai. Quando isso acontecer, esteja pronto para trabalhar o Código e transformar um encontro
potencialmente devastador em positivo.
Se você é um dos poucos sortudos que raramente conhece pessoas problemáticas e inseguras,
você ainda se beneficiará interpretando isso com alguém, porque isso não pode deixar de fortalecer
seu senso de empatia, uma qualidade de ouro.
Como em muitos casos, sua graça salvadora ao lidar com uma pessoa tóxica será conhecer seu
objetivo final: o destino tão esperado
que torna a viagem difícil suportável. No momento em que você encontrar uma pessoa tóxica,
mude seu foco para esse objetivo.
A estratégia mais importante é superar o comportamento perturbador da outra pessoa,
em vez de responder na mesma moeda. É difícil. Mas funciona. Muitas pessoas combatem
fogo com fogo, mas pessoas sábias combatem fogo com
agua.
Pergunte a si mesmo: o que posso fazer para extinguir esse comportamento inflamatório?
Não leve o ataque para o lado pessoal e seja sequestrado emocionalmente. Isso geralmente
é o que uma pessoa tóxica quer, porque o conflito geralmente é uma forma de esporte para
ela. Na maioria das vezes, eles abandonaram a esperança de que a razão, a empatia e a
generosidade serviriam às suas necessidades e se retiraram para seu próprio mundo sombrio
de jogos mentais e jogos de guerra.
Em vez de dar a eles o que eles querem, dê a eles o que eles precisam:
validação, compreensão, generosidade, racionalidade e inclusão.
Essas qualidades universalmente desejadas podem preencher os buracos profundos da mágoa em
quase qualquer pessoa.
Não espere que funcione imediatamente.
Mas espere que funcione.
Quando isso acontecer, espere ter uma pessoa em sua vida que sinta que quando os
outros a difamaram, você olhou para dentro dela e encontrou seu coração oculto.
Espere ter um novo membro em sua tribo de confiança que terá orgulho de seguir sua
liderança para sempre.
Exercício 14: Repreensão sem rancor.

Não importa quão bem você gerencie suas expectativas, haverá momentos em que você
precisará dizer às pessoas que elas devem fazer as coisas de maneira diferente.
Em qualquer projeto importante — desde férias felizes com a família até a reestruturação
de uma divisão de uma corporação — a necessidade de solicitar um comportamento diferente
é inevitável. Isso é apenas um fato da vida diária para a maioria dos gerentes, pais e membros
da equipe.
Alguns gerentes, é claro, acreditam que precisam chutar traseiros para manter os grupos
motivados, mas isso é apenas uma gestão antiquada, baseada no medo, e sua eficácia tem
sérias limitações. Quem você está tentando intimidar já tem seus próprios medos, e não vai
— a longo prazo, sem guardar ressentimento — responder positivamente a um aumento
gratuito de sua ansiedade.
Na verdade, a melhor maneira de transformar um subordinado em um backstabber é primeiro

esfaqueá-lo pela frente.
Ninguém nunca foi trabalhar de manhã, ou voltou para casa do trabalho à noite, com o objetivo
de ser o residente trapaceiro, ou burro.
O exercício: identifique um desafio que alguém está tendo e, em vez de ser notavelmente crítico,
ajude-o a resolvê-lo, para sua satisfação mútua, sem nem mesmo deixá-lo saber que está sendo
repreendido.
Isso pode ser mais fácil do que parece, já que muitas pessoas nem percebem que cometeram
um erro - em parte porque não pretendiam ser uma besteira e fizeram o que achavam certo. Nessa
situação, o erro era simplesmente parte de seu contexto, e não adianta discutir sobre isso.
Se seu objetivo é fazer com que eles reconheçam seu contexto e façam as coisas da maneira
que você quer, pergunte a si mesmo: por que eles deveriam? A resposta correta não é: “Porque eu
sou o chefe” – ou “Porque eu sei melhor”.
A razão é porque o seu caminho é o caminho certo. Não é porque o jeito certo é o seu jeito.
Aborde-os a partir da perspectiva de seu contexto, com validação sem julgamentos, e comece
mencionando várias coisas que eles fizeram que você realmente gosta - não para agradá-los ou
para mostrar que você é uma ótima pessoa, mas para mostrar a eles o que você é. considere o
sucesso, do seu
contexto.
Em seguida, ajude-os a ver o problema da sua perspectiva. Use uma linha de questionamento
não acusatória, como: Eu nunca vi isso feito dessa maneira antes. O que te fez agir assim? Quais
são as vantagens? Quais desafios você está tendo?
Se eles parecem não entender suas observações, pergunte se eles estão

curioso sobre o que você observou.
Seja sincero, não paternalista.
Às vezes você verá que o jeito deles é realmente o melhor, e às vezes eles começarão a ver
que existem maneiras melhores de fazer isso. De qualquer forma, eles abaixarão seus escudos, e:
Shields Down, Information In!
Procure seus pensamentos e opiniões sobre o escopo maior de seu trabalho.
Pergunte se eles estão se movendo com sucesso em direção a seus objetivos.
Fale na linguagem da confiança, não personalize sua insatisfação e
não se tornem danos colaterais em suas próprias inseguranças defensivas.
Acima de tudo, resolva o problema – não a pessoa.
Isso levará um pouco mais de tempo do que algo como: Você

estragou tudo - agora conserte! Será tempo bem gasto.
As soluções para as deficiências da pessoa — se existirem — dependem delas. Resolver
problemas, um por um, é a melhor maneira de ajudá-los a descobrir seus próprios desafios e corrigi-
los.
Quando você corrigir os problemas deles, eles terão o mesmo problema novamente.
Quando eles resolverem seus próprios problemas, os problemas permanecerão fixos.
Exercício 15: Construa sua tribo de confiança.

Como indiquei no capítulo onze — na seção sobre como construir uma rede de confiança com o
Método Hub and Spoke — não há limite finito para o tamanho de uma tribo de confiança.
Cada pessoa na tribo não é apenas um raio em sua tribo, mas também o
centro de sua própria tribo - resultando em uma rede ilimitada de afiliações.
O alcance dessas tribos conectadas pode ser realmente surpreendente.
Aqui está o exercício: faça um diagrama simples de Hub-and-Spoke de sua própria tribo de
confiança, com você no centro e aqueles que confiam em você e são confiáveis por você, como raios.
Faça algumas breves anotações, em seu próprio estilo, das qualidades especiais que existem
entre os membros de sua tribo. Por exemplo, se alguém é seu associado mais confiável, escreva o
nome dele em tamanho maior, sublinhe-o ou coloque-o mais perto de você em seu sistema de raios.
Se alguém tiver um poder específico ou um objetivo final, anote-o pelo nome.
Em seguida, amplie seu diagrama, o melhor que puder, transformando cada uma das pessoas
que são seus raios em hubs próprios, com seus próprios raios. À medida que seu diagrama cresce
em uma teia de conexão, ele se parecerá com os círculos sobrepostos de um diagrama de Venn.
Por último, faça uma lista, talvez nas margens, de pessoas que podem ser membros valiosos não
apenas de sua própria tribo de confiança, mas também das tribos daqueles que são seus porta-vozes.
Se algumas dessas pessoas parecem eminentemente adequadas para serem raios em seu
diagrama (e hubs próprios), coloque-as nos lugares apropriados, com um indicador que signifique a
conveniência de sua inclusão.
Dê um passo para trás. Veja seu diagrama como seu próprio universo de confiança.
Guarde o diagrama.
Adicione a ele. Melhore. Veja-o crescer.
Olhe para ele de vez em quando e fique maravilhado com tudo o que aprendeu; de todas as
pessoas incríveis que o cercam; e de todas as vastas e incontáveis possibilidades que sua vida
oferece agora.
Pare. Celebre essas possibilidades.
Então comece de novo.
APÊNDICE
SEU GUIA DE USUÁRIO PARA O CÓDIGO DE

CONFIE COM UM GLOSSÁRIO
Os Pontos Primários do Código de Confiança

1. A Missão do Código de Confiança O
propósito do livro é ensinar um sistema consistente e replicável para se tornar confiável e
transmitir essa confiabilidade a outras pessoas. Isso naturalmente conferirá liderança e
melhores relacionamentos com a maioria das pessoas.
2. A Asserção Central do Código de Confiança

A liderança incontestável e de longo prazo depende absolutamente de inspirar a confiança
daqueles que se deseja liderar. Liderar por meio da confiança é a única estratégia de
liderança que é quase universalmente eficaz – para praticamente todos os líderes, em
praticamente todas as situações – e é a única que perdura.
3. O Tema do Código de Confiança Para inspirar

confiança, coloque os outros em primeiro lugar.
4. O Power Point do Código de Confiança A

confiança tornou-se o elemento mais poderoso para alcançar o sucesso, pessoal e
profissionalmente. Em nossa era atual, amplamente apelidada de A Era da Desconfiança,
toda forma de fraude é rotineiramente exposta pela Internet, pela explosão da mídia
tradicional e pela onipresença das mídias sociais.
A manipulação, como principal força motivadora, está morta.
5. A Metodologia Apresentada no Código de Confiança

Para se tornar confiável, siga o sistema de cinco regras designado como Código de
Confiança. Para inspirar outras pessoas a reconhecer sua confiabilidade, siga o sistema
de quatro pontos designado como os Quatro Passos para Confiar.
6. A Configuração do Código de
Confiança O livro é ambientado no Programa de Análise Comportamental de
Contrainteligência do Federal Bureau of Investigation, com alcance nacional e internacional.
O Programa faz parte da Divisão de Contrainteligência do FBI, que faz parte do Ramo
de Segurança Nacional do FBI, encarregado de defender os Estados Unidos contra
ameaças terroristas e de inteligência estrangeira.
A missão do Programa de Análise Comportamental é atingir os mais altos níveis de
compreensão do comportamento humano, incluindo os traços comportamentais que
inspiram confiança.
O Programa consiste em uma equipe de agentes especializados de contra-inteligência
do FBI que – por meio de seu treinamento, formação e experiências – dominaram o ato
de inspirar confiança, muitas vezes usando o programa sistemático descrito neste livro.
7. O Narrador do Código de Confiança

Agente Especial Robin Dreeke – cujas experiências de vida e conceitos compõem o
núcleo do livro – é ex-chefe do Programa de Análise Comportamental do FBI, formado
pela Academia Naval dos EUA, ex-capitão da Marinha dos Estados Unidos e consultor
de empresas, universidades, agências de aplicação da lei e outras instituições.
Os sistemas de confiança
1. O CÓDIGO DE CONFIANÇA As cinco
regras para ganhar confiança e ser um líder
Regra nº 1: Suspenda seu ego. Inspirar confiança requer colocar as necessidades,

desejos, sonhos e desejos das outras pessoas à frente dos seus. Se você colocar os
outros em primeiro lugar, não há razão para eles não seguirem você. Se você está
apenas pensando em si mesmo, por que eles deveriam? A única característica mais
convincente da confiança é a simples humildade.
Regra nº 2: não julgue. Respeite as opiniões, atitudes, ideias e perspectivas de todas as

pessoas – não importa quão estranhas ou até mesmo se oponham às suas. Respeito não
significa aprovação. Significa compreensão.
Regra nº 3: Valide os outros. Reconheça a decência humana que reside em pelo menos
uma pequena parte de praticamente todos os seres humanos na Terra e tente entender as
pessoas a partir dessa perspectiva. Validação, como respeito, não significa aprovação.
Significa compreensão.
Regra nº 4: Honrar a razão. Seja honesto e resista a todas as formas de manipulação —

desde bajulação até coerção. Somente aqueles que confiam na razão, refletida pela
honestidade, podem criar a base do interesse próprio racional e compartilhado sobre o qual
repousa toda confiança duradoura.
Regra nº 5: Seja generoso. As pessoas não se permitem confiar naqueles que criam
relacionamentos unilaterais. O egoísmo repele. A generosidade atrai.
2. OS QUATRO PASSOS: O
Plano de Ação para Inspirar Confiança
1. Alinhe seus objetivos! Determine seu próprio objetivo final e alinhe-o com os dos outros,
tornando os objetivos deles parte dos seus. Você alcançará o poder das forças combinadas.
2. Aplique o poder do contexto! As pessoas só confiam naqueles que as conhecem,

então aprenda as características, desejos, dados demográficos e ideias dos outros: seu contexto.
Você não pode lidar eficazmente com as pessoas a menos que saiba como elas veem o
mundo.
3. Crie seus encontros! Para inspirar confiança, uma reunião precisa ocorrer quase
perfeitamente, desde a observação inicial até a decisão final de vincular as missões. Alcançar
isso requer uma avaliação estratégica das pessoas, suas motivações primárias, o lugar, o
tempo e o assunto específico. Uma reunião cuidadosamente elaborada é uma obra de arte
e o cenário para o sucesso.
4. Conecte-se! Cada conexão culmina com duas pessoas falando a “linguagem da
confiança”. Essa linguagem é fundada em uma filosofia de razão, respeito e consideração.
Consiste em um vocabulário de palavras de poder que evocam confiança e eliminam a
cautela natural que quase todas as pessoas trazem para seus encontros com os outros. A
pessoa que for a primeira a usar o
a linguagem da confiança é geralmente aquela que conduz a reunião e assegura a ligação

duradoura de missões que somente a confiança pode entregar. A maneira mais sucinta de
descrever a linguagem da confiança é: é tudo sobre eles.
3. OBSERVAÇÕES DE ABERTURA:
O Sistema de Sete Pontos
1. Estabeleça um limite de tempo. Mostra respeito e limita a defensividade.

2. Peça ajuda. Todos somos biologicamente programados para ajudar os outros e para
acreditar que aqueles a quem ajudamos merecem e merecem nossa atenção.
3. Ofereça algo. Oferecer é tão poderoso quanto pedir na formação de um vínculo pessoal.
Ela estimula a doação recíproca e pode iniciar uma cascata de benefícios mútuos.
4. Atenha-se ao assunto: eles. Se você tem suas próprias histórias, mantenha-as

para si mesmo, e as pessoas vão considerá-lo um grande conversador.
5. Capacite e valide as pessoas. Fazer amigos não é sobre como você faz as pessoas se
sentirem sobre você. É como você os faz sentir sobre si mesmos.
As pessoas anseiam por sua compreensão ainda mais do que por sua aprovação.
6. Gerencie suas expectativas. Quanto mais você pensa sobre o que espera obter das
pessoas, menor a probabilidade de conseguir. Quanto mais você pensar sobre o que pode dar,
mais receberá.
7. Explique-se habilmente. Não basta que seu coração esteja no lugar certo. Sua cabeça
também precisa estar lá. Seja racional, fale devagar, use uma linguagem positiva e esqueça todos
os truques de manipulação que você já aprendeu.
4. O INVENTÁRIO DE ESTILO DE COMUNICAÇÕES: Um Sistema de

Quatro Partes para Interação Eficaz
Para inspirar confiança, fale com as pessoas da maneira que elas preferem.
Existem quatro tipos básicos de comunicadores, baseados na personalidade
traços de ser direto ou indireto, e orientado para as pessoas ou orientado para a tarefa.
Os comunicadores diretos falam livremente, pensam em voz alta, como dar e receber verbal,
e não querem ficar presos a tudo que sai de suas bocas.
Eles acreditam que esses traços levam a uma comunicação honesta e aberta.
Os comunicadores indiretos escolhem palavras e pensamentos com cuidado, pensam antes de

falar, são tipicamente bastante racionais e gostam de ser levados a sério quando dizem algo.
Essas duas categorias são naturalmente acopladas aos dois traços clássicos de ser orientado para
as pessoas ou orientado para a tarefa.
Os tipos orientados a tarefas geralmente são empreendedores que se concentram mais no trabalho do
que nas pessoas que o fazem, podem ser impacientes com as pessoas, geralmente são divertidos e podem
se esgotar rapidamente.
Os tipos orientados para as pessoas geralmente são mais calmos, mais cuidadosos, pacientes,
têm grande resistência e estão mais focados em como fazer um trabalho do que no trabalho em si.
Esses dois tipos de comunicadores e dois tipos de personalidades

combinar para criar quatro tipos gerais de comunicadores:
1. Comunicadores Diretos e Orientados a Tarefas. Eles gostam de falar de forma sucinta, ir direto
ao ponto, focar em horários e orçamentos e manter o humor em um mínimo razoável.
2. Comunicadores diretos e orientados para as pessoas. Eles são lógicos e lineares, mas gostam
de ilustrar seus pontos com histórias. Eles são intuitivos e você pode falar emocionalmente com eles,
mas perderá credibilidade se substituir a intuição pelo pensamento crítico, e seus apelos emocionais
não fizerem sentido.
3. Comunicadores Indiretos Orientados a Tarefas. Fale clara e racionalmente com eles, e eles
seguirão cada palavra. Quando você entra na emoção e na especulação, você os perde.
4. Comunicadores indiretos, orientados para as pessoas. Essas pessoas tolerarão a falta de

estrutura e franqueza na comunicação, mas isso não significa que gostem. Não tire vantagem da
empatia de tipos indiretos e orientados para as pessoas pensando que a tolerância deles lhe dá licença
para sair pela tangente.
5. O SISTEMA DE DISCO
Um Sistema de Tipos de Personalidade de Quatro Componentes
Estilo de Dominação. Esse tipo de pessoa gosta de poder, prestígio, bens materiais e realizações. Eles
são eficientes, gostam de desafios e querem saber o “porquê” de todas as questões. Para ter sucesso,
eles precisam de uma ênfase na
valores externos, um amplo escopo de operação e ajuda com habilidades de pessoas e ritmo.
Estilo de influência. Esse tipo de pessoa gravita em torno da popularidade, reconhecimento

público, atividades em grupo e camaradagem. Para ter sucesso, eles às vezes precisam ser
estimulados e lembrados de que os detalhes são importantes.
Estilo estável. Esse tipo de pessoa é bom em manter o status quo e ter uma vida feliz e
equilibrada. Eles prosperam em segurança, mas às vezes são muito lentos e não muito
criativos. Eles precisam de tranquilidade e uma sensação de serem compreendidos.
Estilo consciente. Esse tipo de pessoa gosta de exposição limitada ao risco, trabalho em
equipe e falta de mudança. Eles são bons em ajudar os outros, mas muitas vezes precisam
de ajuda, principalmente com sua autoconfiança.
5. O SISTEMA DE ESCUTA ATIVA Doze Mandamentos
1. Ouça o que é mais importante - para eles.

2. Guarde suas opiniões para si mesmo.
3. Ouça com atenção suficiente para oferecer uma validação honesta.
4. Não pense demais em uma conversa ou entre em uma com um conjunto de
linhas.
5. Verifique suas próprias histórias na porta.
6. Não antecipe uma crítica com uma ressalva.
7. Continue ouvindo depois de entender completamente.
8. Não deixe dúvidas de que está ouvindo.
9. Limite o uso de absolutos.
10. Não use táticas de debate.
11. Não se desculpe acusando.
12. Guarde o maldito celular. Largue o maldito celular
6. UM SISTEMA PARA DIRIGIR UMA CONVERSA: O PODER

DE PEDIR
1. Use perguntas para criar clareza.

2. Influencie as ações pelo que você pede.
3. Peça de acordo com a Regra de Platina.
4. Pergunte em vez de discutir.
5. Pergunte às pessoas sobre seu microcontexto.

6. Pergunte em vez de acusar.
7. Faça perguntas abertas.
8. Faça afirmações com perguntas.
GLOSSÁRIO: OS TERMOS DE CONFIANÇA
70 PALAVRAS E FRASES PARA LEMBRAR
Agente de
acesso Um termo aplicado a um cidadão privado dos Estados Unidos que é recrutado pelo
FBI, ou outra agência federal de inteligência, para fornecer informações sobre um espião em
potencial, também conhecido como “sujeito”, ou qualquer outra pessoa suspeita de ameaçar
segurança americana. Solicita-se ao cidadão que ajude a fornecer acesso ao assunto, para
iniciar uma investigação ou para ajudar em uma investigação em andamento.
A Era da Desconfiança
Uma frase agora comumente aplicada à era atual de desconfiança generalizada na América.
Esta idade é geralmente considerada como tendo começado durante a era turbulenta mais
significativamente caracterizada pela Guerra do Vietnã e pelo escândalo de Watergate. Desde
então, tem havido uma crescente falta de fé nas instituições americanas básicas, incluindo
governo, negócios, educação e medicina. A confiança nesses elementos fundamentais da
sociedade está agora em um nível recorde, de acordo com a maioria dos estudos e pesquisas.
Oficial de Controle de Apoio Aéreo

Uma atribuição do Corpo de Fuzileiros Navais dos EUA. É semelhante ao de um controlador
de tráfego aéreo, mas se aplica a situações de combate.
Alinhando metas
O ato de combinar os vários objetivos de duas ou mais pessoas, para ajudar cada
pessoa a alcançar melhor seu próprio objetivo. Esse ato normalmente ocorre apenas
em uma atmosfera de confiança mútua, e o ato amplifica essa confiança. Geralmente
envolve encontrar interesses comuns que irão beneficiar cada pessoa. Quando os
objetivos de pelo menos duas pessoas estão alinhados, quase sempre cada pessoa
é mais capaz de alcançar seu próprio objetivo. Alinhar metas é o ato mais importante
na construção de uma rede de confiança, também chamada neste livro de tribo de
confiança. Também pode capacitar poderosamente pelo menos uma das pessoas
envolvidas a ascender a uma posição de liderança.
Adido
Pessoa vinculada a uma embaixada estrangeira. Essa pessoa geralmente tem uma
área específica de especialização – como conhecimento de assuntos militares, no
caso de um “adido militar”.
Beacon
Um termo cunhado no Código de Confiança para se referir especificamente a uma
pessoa que emana confiabilidade. Sua aura de confiabilidade é o resultado de ações
passadas, comportamento atual, atitudes (particularmente a vontade de colocar os
outros em primeiro lugar) e características da comunicação verbal e não verbal da
pessoa. Essa projeção de confiabilidade, comparada ao farol de um farol, atrai
naturalmente outras pessoas, oferecendo-lhes uma sensação de segurança, direção
e empoderamento. Essa qualidade confere às pessoas a capacidade de se tornarem
amplamente confiáveis, às vezes até mesmo por estranhos virtuais.
Feijões, Balas e Band-Aids Uma

expressão militar que se refere aos três elementos de suporte primários que devem
estar presentes durante o caos de uma batalha. Esses elementos de suporte são
projetados e coordenados antes da batalha. Feijão refere-se a comida, Balas a
munição auxiliar e Band-Aids a cuidados médicos. Robin Dreeke adaptou esta frase
para se aplicar à preparação para encontros não militares, particularmente aqueles
em que uma pessoa procura inspirar confiança. Esses encontros civis também
costumam envolver caos e confusão. Para esses encontros, vários elementos
preparatórios, como “Feijões, Balas e Band-Aids”, são projetados para atender as
múltiplas variáveis que podem ocorrer.
Efeito Ben Franklin

Este é um termo coloquial para um fenômeno, descrito pela primeira vez por Benjamin
Franklin, que ocorre quando uma pessoa pede um favor a outra. Franklin observou
que as pessoas que pedem um favor e o recebem geralmente provocam um
sentimento de aprovação da pessoa que concedeu o favor. Isso acontece porque a
pessoa que concedeu o favor está naturalmente disposta a sentir que certamente
deve gostar da pessoa que pediu ajuda, ou não teria concedido o favor. Sentir o
contrário criaria uma sensação de conflito interno, conhecido como dissonância
cognitiva. O efeito Ben Franklin pode ser aplicado como um método para obter a
aprovação e afiliação daqueles em quem se deseja inspirar confiança. É especialmente
útil para obter a aprovação de um estranho, cuja opinião do solicitante de favores foi
neutra até esse ponto. O favor que se pede pode ser muito simples e sutil, como
pedir permissão para sentar ou pedir orientação.
Brain Hijacking
Um termo coloquial que se refere à confusão e à diminuição da capacidade de ser
racional, que pode ocorrer durante momentos de estresse ou conflito, muitas vezes
resultando em uma mudança de controle de uma situação para a pessoa que criou o
conflito. Nessa situação, as emoções geralmente superam a razão, gerando
consequências negativas. O sequestro cerebral pode resultar de uma ameaça ou
insulto óbvio, e até mesmo da sensação de ser sutilmente manipulado. Esse
fenômeno comum interfere significativamente nos comportamentos que inspiram
confiança e é uma das razões pelas quais a manipulação não inspira efetivamente
uma confiança robusta e duradoura. Por causa dos efeitos prejudiciais à confiança
do sequestro cerebral, uma das cinco regras do Código de Confiança é: razão de
honra. Isso evita que a pessoa que está buscando confiança se envolva em
manipulação, e impede que a pessoa cuja confiança está sendo buscada reaja
exageradamente à percepção de manipulação, insulto ou qualquer outra forma de
agressão ou coerção. Em momentos de sequestro cerebral, é muito útil ser guiado
por um sistema que se concentra no pensamento racional e razoável. O sistema
torna-se uma plataforma padrão para manter o controle da situação.
Núcleo Caudado
O centro de prazer primário do cérebro. É um local importante para o apego romântico
e para outras formas de vínculo, incluindo o desenvolvimento da confiança. É
influenciado principalmente pela recompensadora e estimulante
neurotransmissor conhecido como dopamina. A função prejudicada dessa área do cérebro

pode reduzir significativamente a capacidade de confiar. Esse comprometimento físico e a
falta de confiança que ele desencadeia está frequentemente presente em pessoas com
distúrbios neurológicos e psicológicos. Esses distúrbios, caracterizados por preocupação
e agitação, incluem transtorno obsessivo-compulsivo, TEPT, desequilíbrio de
neurotransmissores, paranóia franca e TDAH.
O comprometimento temporário de condições leves associadas a esses distúrbios é
bastante comum. Portanto, é importante estar ciente da presença desses distúrbios,
mesmo em suas formas sutis, no processo de inspirar confiança.
CENTCOM A
sigla para o Comando Central dos EUA, a entidade militar mais poderosa do mundo. O
CENTCOM supervisiona todas as operações militares dos EUA no Oriente Médio, Norte
da África e Ásia Central.
A química da confiança é tudo sobre nós.

Uma frase, cunhada em The Code of Trust, que se refere à ligação de elementos
bioquímicos e psicológicos de inspiração de confiança que ocorre durante um encontro
positivo. Embora os elementos bioquímicos estejam ligados aos elementos psicológicos,
eles também são distintamente diferentes dos aspectos psicológicos da ligação, que muitas
vezes são descritos coloquialmente como “química”. Esses dois elementos distintos podem
ser vinculados quando uma pessoa invoca o Código de Confiança e começa a inspirar
confiança em outra pessoa, usando os princípios do Código. Isso desencadeia reações
bioquímicas gratificantes na outra pessoa, como a secreção de neurotransmissores de
bem-estar. Essa mudança na bioquímica amplifica a gratificação psicológica que a
implementação do Código confere. A inspiração resultante da confiança muitas vezes
recompensa tanto a outra pessoa que desencadeia uma mudança em sua atenção de si
mesma para a pessoa que a inspirou e a leva a se envolver em comportamentos positivos.
Nesse ponto, ambas as partes experimentam reações bioquímicas e psicológicas
igualmente recompensadoras, à medida que caem as barreiras que as separam. Com
efeito, “você” e “eu” tornam-se nós – confirmando o conceito de que a química da confiança
tem tudo a ver com
nós.
Código de Comunicação
Esse código de cinco elementos, baseado diretamente no Código de Confiança, é

uma parte importante da Linguagem de Confiança, conforme descrito neste livro. Ele
descreve principalmente os elementos filosóficos da Linguagem da Confiança, como
os conceitos de colocar os outros em primeiro lugar e oferecer validação sem
julgamento.
Coerção
Este é um ato que envolve o uso da força ou ameaças para motivar a ação. É uma
das ferramentas mais comuns de manipulação, e muitas vezes é entregue de forma
muito sutil. Embora possa alcançar a conformidade temporária, prejudica gravemente
a confiança, assim como praticamente todos os atos de manipulação. Apesar disso,
a manipulação ainda é comumente usada como tática, embora ineficaz, para criar
confiança.
Inventário de Estilo de Comunicação

Este é um sistema criado por Robin Dreeke para abordar as pessoas da maneira
específica em que elas preferem ser tratadas, como de maneira altamente pessoal
ou de maneira mais formal e impessoal. O Dreeke “CSI” foi derivado em parte do
sistema Marston DISC (veja DISC), o primeiro sistema popular de tipagem de
personalidade. O CSI categoriza as pessoas em quatro tipos gerais de comunicadores:
Comunicadores Diretos e Orientados a Tarefas; Comunicadores Diretos e Orientados
às Pessoas; Comunicadores Indiretos Orientados a Tarefas; e Comunicadores
Indiretos, Orientados a Pessoas.
Dreeke demonstrou que abordar as pessoas em seu estilo preferido de comunicação
é um grande trunfo para inspirar sua confiança.
Neurotransmissores de
contentamento São as substâncias químicas calmantes do cérebro — incluindo
serotonina e GABA (ácido gama aminobutírico) — que carregam pensamentos e
emoções positivas, incluindo o sentimento de confiança. Déficits ou distúrbios
funcionais desses neurotransmissores, que são muito comuns, podem prejudicar
criticamente a capacidade de confiar, mesmo quando essa falta de confiança é
irracional. Um neurotransmissor que também é um componente importante da
emoção positiva e envolvido na transmissão de sentimentos de confiança é o
neurotransmissor estimulante e excitatório dopamina. Hormônios que têm qualidades
semelhantes de transmissão de confiança incluem oxitocina e endorfinas.
Contexto
O contexto de uma pessoa é sua composição geral e geral, incluindo suas crenças,
traços de personalidade, comportamentos e características demográficas. Cada um
desses elementos de seu contexto influencia fortemente suas opiniões e objetivos.
Para inspirar confiança, é importante se relacionar com uma pessoa dentro da
estrutura de seu contexto, em vez de tentar mudar parte ou tudo, ou sobrepor seu
próprio contexto a ela. Alterar o contexto de alguém é quase impossível de se fazer
em uma situação de curto prazo. Portanto, uma das regras de inspiração de confiança
é: “Nunca discuta o contexto”. Aborde as pessoas como elas são, e não como você
quer que elas sejam.
Divisão de contra-inteligência
Este é um componente importante da Divisão de Segurança Nacional do FBI e
concentra-se em ameaças à América de fontes estrangeiras. É mais comumente
ativo na investigação, exposição e neutralização de espiões estrangeiros e no
recrutamento de cidadãos americanos para ajudar a coletar informações sobre
ameaças aos Estados Unidos.
Crie seus encontros Esta

frase é o título de um dos Quatro Passos para Confiar. Refere-se ao ato de se engajar
em uma preparação detalhada e sistemática para conhecer alguém, especialmente
se o objetivo da reunião for inspirar sua confiança. É importante em todas as reuniões,
mas é mais importante em uma reunião inicial. Muitas vezes, é essencial superar as
barreiras naturais que as pessoas erguem para evitar serem exploradas e manipuladas.
The Crucible Um
período de treinamento final difícil para os candidatos do Corpo de Fuzileiros Navais.
DI
Um acrônimo militar para Drill Instructor, o treinador de novos militares. Drill Instructors
são encarregados de mudar as atitudes e filosofias de novos recrutas, longe do reino
do interesse próprio, em direção a um espírito de altruísmo, trabalho em equipe e
camaradagem. Construir a confiança dos recrutas individuais uns nos outros é um
esforço central nessa reorientação.
Prêmio do Diretor
O prêmio mais alto que é concedido aos agentes do Federal Bureau of Investigation.
Seu nome é uma referência ao Diretor da agência. Ele tende a recompensar a
realização altruísta e orientada para o grupo ainda mais do que o heroísmo individual.
DISC
O primeiro sistema proeminente de tipagem de personalidade e comportamento. Foi
criado em 1928 por William Moulton Marston, e ainda é amplamente utilizado. Ele
inspirou várias novas gerações de sistemas semelhantes, incluindo um criado por
Robin Dreeke que está descrito neste livro. A sigla significa quatro tipos essenciais
de comportamentos: Dominância, Indução, Submissão e Conformidade. Marston
também criou a moderna máquina de polígrafo e a personagem de quadrinhos
Mulher Maravilha.
Criptografia
O uso de codificação secreta e proprietária para enviar mensagens. É comumente
usado por agências de inteligência na transmissão de informações classificadas.
Fontes estrangeiras hostis tentam regularmente quebrar códigos criptografados e
recrutar, ou cooptar, o pessoal que tem experiência e acesso aos códigos.
Erewhon
Um eufemismo — Em nenhum lugar escrito ao contrário — que é usado dentro do
FBI e de outras agências de inteligência para designar um país anonimamente, para
evitar revelar seu nome real. Um eufemismo semelhante é “Centralia”.
Psicologia Evolucionária
Uma abordagem da psicologia que atribui certos comportamentos humanos às
respostas de adaptação que são governadas pelos processos de seleção natural.
Como a confiança é uma resposta aprendida e está sujeita a mudanças nas
situações, vários aspectos da confiança podem ser avaliados efetivamente da
perspectiva da psicologia evolutiva.
Boletim do
FBI O Boletim é uma publicação do FBI, disponível ao público online, que reflete
estratégias emergentes na aplicação da lei e segurança nacional. Um tema recorrente
na publicação é o estudo dos sistemas projetados para
fomentar e manter a confiança. Robin Dreeke é autor de vários artigos no Boletim

sobre a inspiração da confiança e outros assuntos.
Resposta Feed-Forward
Este é um ato inconsciente em que o corpo se prepara para uma ação específica,
quando é estimulado pela antecipação da ação. Por exemplo, antecipar um conflito
pode causar um aumento na frequência cardíaca, antes do conflito real. A resposta
de feed-forward também pode perpetuar um pensamento ou emoção, mesmo depois
que o pensamento ou a emoção provou não ser mais válido.
Por exemplo, um ritmo cardíaco acelerado, devido a pensamentos de medo, pode
criar mais pensamentos de medo, muitos dos quais podem não ser mais racionais.
Como essa resposta física pode dotar o corpo de, de fato, “uma mente própria”, é uma
barreira comum à confiança. As pessoas geralmente permanecem resistentes à
confiança mesmo depois que a resistência não é mais racional, simplesmente por
causa de fatores de resposta ao estresse, como aumento da pressão arterial,
frequência cardíaca, constrição dos vasos sanguíneos e frequência respiratória. Para
restaurar a capacidade de uma pessoa estar aberta à confiança, esses fatores físicos
geralmente precisam ser abordados primeiro. Por exemplo, as pessoas agitadas às
vezes são aconselhadas a respirar fundo, para intervir na resposta ao estresse. A
persuasão e a garantia que são feitas antes da cessação dos fatores físicos da
resposta ao estresse são muitas vezes de valor insignificante.
5 Ws de Crafting an Encounter Os
5 Ws fazem parte do quarto passo para confiar, Craft the Encounter. Aplicá-los
corretamente amplifica a oportunidade de inspirar confiança. Cada um dos 5 Ws refere-
se a um aspecto de uma pessoa que determina significativamente a maneira mais
eficaz de abordá-la. Eles incluem saber o seguinte: (1) Quem, em detalhes, a pessoa
é, demográfica e pessoalmente.
(2) Quais são os atributos externos da pessoa, incluindo sua ocupação, estilo preferido
de vestir e estilo de conversação. (3) Quando o momento mais provável é que eles
abaixarão seus escudos defensivos. (4) Onde o local ideal é para eles abaixarem
seus escudos defensivos. (5) Por que é do interesse deles conhecê-lo e alinhar seus
objetivos mútuos.
Prosencéfalo
A única parte das três áreas primárias do cérebro humano que se elevou
significativamente além dos instintos irracionais e animalescos. Está situado diretamente
atrás da testa. Foi a última das três áreas a se desenvolver durante a evolução e é a última
a se desenvolver em um feto humano. As camadas externas do prosencéfalo —
principalmente o lobo frontal — são o ponto focal do raciocínio humano e, portanto, o local
físico da confiança. Como o prosencéfalo está principalmente preocupado com a lógica, a
razão e a memória, os esforços para construir a confiança devem ser baseados em
processos de pensamento racionais. Construir a confiança estritamente por meio da
emoção é tipicamente ineficaz na criação de relacionamentos duradouros e abundantes.
Confiar em.
Comandante de Companhia de Quarta

Classe Uma classificação entre os alunos da Academia Naval dos EUA. Designa a
responsabilidade pelos outros estudantes, ou plebeus. A classificação é muitas vezes
indicativa da capacidade de um aluno de inspirar confiança em seus colegas. Como tal, a
tarefa é usada como modelo para ensinar inspiração de confiança nas forças armadas dos
EUA.
Cérebro
posterior Também conhecido como cérebro reptiliano, é a parte posterior do cérebro, mais
próxima da coluna vertebral. Foi a primeira parte do cérebro a se desenvolver durante a
evolução e é a primeira parte a se desenvolver em um feto humano. Ele controla as
funções físicas básicas, mas é incapaz de unir emoções ou pensamentos superiores.
Ele está envolvido na detecção de perigo e pode ser ativado por atos explícitos que negam
a confiança, incluindo linguagem corporal ameaçadora ou mensagens coercitivas. Uma
vez que suas forças estejam engajadas, pode ser difícil superá-las com lógica e emoção
positiva.
Método Hub and Spoke O

método desenvolvido por Robin Dreeke por ajudar a criar grupos ligados pela confiança
mútua. Seu sistema recebeu o nome de uma técnica de voo, na qual um piloto se concentra
em um instrumento central, ou hub, e então olha para os instrumentos que o cercam,
designados como “spokes”. Em uma tribo de confiança, cada “spoke” é também o “hub” de
sua própria tribo de confiança. Isso pode criar redes de tribos sobrepostas, todas ligadas
pela qualidade da confiança mútua.
HUMINT
Um acrônimo usado pelas agências de inteligência dos EUA que significa fontes humanas
de inteligência. Essas fontes humanas são pessoas que conhecem os fatos, ou
pode ajudar a determinar fatos relacionados a questões de segurança nacional. É

geralmente considerada a fonte mais confiável de inteligência.
IARPA
Sigla para Atividade de Projetos de Pesquisa Avançada de Inteligência, um grupo
governamental, com o qual Robin Dreeke tem trabalhado, que fez uma extensa
pesquisa sobre confiança.
IMINT
Um acrônimo usado pelas agências de inteligência dos EUA que significa Imagery
Intelligence. As imagens revelam fatos relevantes para as investigações de inteligência
e são obtidas por meio de diversas técnicas de imagem, incluindo o uso de satélites
espiões.
Isopraxia
Uma técnica comportamental que visa obter aceitação e afiliação com uma pessoa,
essencialmente adotando o estilo de comunicação verbal e não verbal dessa pessoa.
Embora a técnica possa ser eficaz quando implementada com habilidade, ela pode
se tornar autodestrutiva quando usada de maneira desajeitada e exagerada.
É tudo sobre eles

Uma frase que reflete o sentimento de colocar os outros em primeiro lugar. O
conceito é extremamente importante como um método de inspirar confiança. Requer
um compromisso emocional com os melhores interesses dos outros, bem como uma
mudança de atenção de si mesmo para os outros. Inicialmente, isso pode ser difícil
para pessoas acostumadas a buscar o avanço por meio da autopromoção e se
concentrar em seus próprios interesses.
Linguagem de
Confiança Um conceito, criado no Código de Confiança, que se refere a um estilo
de falar específico inspirador de confiança. O estilo é baseado em um compromisso
filosófico com a humildade, a razão, o respeito e a consideração, em contraste com
o egoísmo, a irracionalidade, o julgamento e o egoísmo. Várias palavras e frases
compõem e animam essa linguagem, e outras a derrotam. Dominar o idioma é
essencial para quem busca uma liderança baseada na confiança.
Manipulação
A técnica psicológica comumente usada que tenta mudar o comportamento ou a percepção dos
outros usando táticas coercitivas, desonestas ou irracionais. Embora seja o oposto do modelo
baseado na confiança, as pessoas muitas vezes tentam usá-lo como uma técnica para criar um
sentimento genuíno de confiança. A confiança criada pela manipulação é quase sempre
superficial e de curta duração. Em muitos casos, qualquer demonstração de manipulação anula
a possibilidade de inspirar confiança.
Isso pode ocorrer mesmo entre pessoas que podem facilmente se beneficiar do alinhamento de
seus objetivos mútuos.
A Hierarquia das Necessidades de

Maslow Uma teoria da psicologia criada por Abraham Maslow em 1943 que defende a
existência de um número muito limitado de necessidades humanas primárias. Essas
necessidades foram declaradas para incluir: bem-estar físico; segurança; amor e pertencimento;
autoestima, autorrealização; e autotranscendência. Essa construção psicológica, e outras
relacionadas a ela ou derivadas dela, podem ajudar as pessoas a decidir sobre seus próprios
objetivos finais. Conhecer o objetivo final de alguém cria a missão que permite que as pessoas
sacrifiquem voluntariamente privilégios menores e imediatos, em busca de seus objetivos finais.
Mesencéfalo
Também conhecido como cérebro de mamífero, é a porção média do cérebro humano. Foi a
segunda parte do cérebro humano de três partes a se desenvolver durante a evolução e é a
segunda parte a se desenvolver em um feto humano. O mesencéfalo é capaz de emoções e de
várias funções físicas, mas é limitado em sua capacidade de acessar todo o alcance do
intelecto, que é governado principalmente pelo prosencéfalo.
Neurobiologia A
ciência do sistema nervoso que inclui os elementos físicos e tangíveis do sistema nervoso,
juntamente com os elementos intangíveis e psicológicos do pensamento e da emoção. A
confiança, como a maioria dos atributos comportamentais complexos, é influenciada por uma
combinação de fatores tangíveis e intangíveis e pode ser melhor compreendida dentro da
estrutura da neurobiologia.
Sem julgamento
Uma atitude geral que é extremamente conducente à inspiração da confiança. Uma atitude de
não julgamento é sem dúvida o elemento mais importante na
inspirando confiança, porque permite que outras pessoas sejam abertas e honestas
sobre quem são e o que querem, sem medo de rejeição. As pessoas que não julgam
são muitas vezes aquelas que superaram o egoísmo, o que invariavelmente cria
uma aura de superioridade que muitas vezes é interpretada como uma atitude de
julgamento.
Comunicação não-verbal Um
elemento de comunicação comumente referido como linguagem corporal.
A comunicação não-verbal, conforme demonstrado pelo especialista em linguagem
corporal Joe Navarro, deve estar em estrito acordo com a comunicação verbal. Se
não for, desencadeará uma suspensão imediata da confiança. Da mesma forma, a
comunicação não verbal deve ser apresentada naturalmente, e não mecanicamente,
para evitar criar uma sensação de desconfiança. Como regra, as dicas não verbais
mais importantes na inspiração da confiança são aquelas que são fornecidas com
expressões faciais.
Operativo
Uma pessoa, seja um cidadão privado ou agente de inteligência profissional, que
está ativamente engajado em servir aos esforços de inteligência do governo. Agentes
cidadãos, também chamados de cooptados, são tipicamente motivados pelo desejo
de ajudar a proteger a segurança nacional de seu país. As tarefas de um agente
cidadão podem variar, mas geralmente envolvem fornecer informações sobre
pessoas suspeitas de serem espiãs.
OSINT
Um acrônimo usado pelas agências de inteligência dos EUA que significa Open-
Source Intelligence. Essa fonte de inteligência é composta por registros públicos e
outras fontes de informações não classificadas, incluindo informações acadêmicas
e comerciais. Muitos agentes estrangeiros se engajam principalmente na aquisição
de inteligência de código aberto. Embora a obtenção dessas informações seja legal,
as informações geralmente são usadas para permitir que empresas ou governos
estrangeiros violem patentes e façam uso ilegal de informações proprietárias.
Regra de Platina
Uma extensão da Regra de Ouro do “faça aos outros”. A Regra de Platina defende
tratar as pessoas não necessariamente da maneira que você quer ser tratado, mas
da maneira que elas querem ser tratadas, mesmo que dessa forma
não seja sua preferência. Foi criado pelo Dr. Tony Alessandra e foi tema do livro de
1996 The Platinum Rule, de Alessandra e Michael O'Connor, PhD. A filosofia da
Regra de Platina foi adaptada por Robin Dreeke para servir como um elemento
importante no comportamento inspirador de confiança.
Princípios de Interação Digital

Cinco princípios que regem o uso eficaz de dispositivos de comunicação digital na
inspiração da confiança. Os cinco princípios estão intimamente associados e são
outra iteração do Código de Confiança: suspenda seu ego; ser imparcial; validar
outros; motivo de honra; e ser generoso. Eles são adaptados às nuances, vantagens
e limitações da comunicação digital e à etiqueta emergente da era digital. Os
princípios são mais uma indicação de que o Código de Confiança é uma estrutura
fundamental e universal para a interação humana positiva. É tão aplicável a questões
de construção de relacionamento eletrônico quanto à comunicação falada, mas
requer alguma adaptação.
Informações proprietárias
Informações , como um segredo comercial, que não se destinam à divulgação
pública, nem estão legalmente disponíveis. Obter acesso a essas informações, que
não são informações de código aberto, é uma atividade primária dos agentes
estrangeiros. Geralmente é obtido por meio de suborno, coerção, trapaça e roubo. É
particularmente destrutivo para as indústrias de tecnologia e manufatura dos EUA, e
estima-se que custe às empresas americanas mais de US$ 5 bilhões por ano. O FBI
está intimamente envolvido em impedir essa forma de má conduta, que prejudica não
apenas a economia americana, mas a segurança nacional dos Estados Unidos.
Adereços Vários artigos que criam uma imagem ou impressão, incluindo aqueles
usados pelo FBI e outras agências de inteligência para ajudar a inspirar confiança.
Os adereços — incluindo roupas, acessórios e outros apetrechos — são usados para
criar uma sensação de parentesco e afiliação e para melhorar a comunicação eficaz.
Esses mesmos elementos podem ser usados em qualquer ambiente em que uma
pessoa esteja procurando causar uma impressão positiva ou fazer com que os outros
se sintam confortáveis, seguros e confiantes. Um exemplo simples disso é vestir-se
aproximadamente o mesmo estilo geral, adaptado aos seus próprios gostos, como a
pessoa com quem você está se encontrando.
Quantico
O local rural da Academia do FBI na Virgínia, bem como a sede da Unidade de Análise
Comportamental, que às vezes funciona em conjunto com a Academia. A Academia é uma
base de treinamento para todos os agentes do FBI e várias agências policiais americanas.
Quantico também é uma enorme base do Corpo de Fuzileiros Navais, conhecida como a
Encruzilhada do Corpo de Fuzileiros Navais.
Recrutamento
Um termo aplicado na comunidade de inteligência para encontrar cidadãos particulares
que estejam dispostos a ajudar agentes profissionais de inteligência americanos. Os
cidadãos que são recrutados com sucesso são chamados de operativos, fontes ou
cooptados. O recrutamento, também conhecido como cooptação, é uma função importante
da Unidade de Análise Comportamental. O recrutamento exige que os agentes de Análise
Comportamental sejam hábeis em estabelecer confiança, muitas vezes de forma quase imediata.
Treinamento de
Recrutas O período de treinamento do Corpo de Fuzileiros Navais conhecido coloquialmente
como campo de treinamento. Durante esse período, os recrutas são treinados para mudar
o foco de si mesmos para os outros, um processo que aumenta a força da equipe e inicia
o processo de incutir confiança entre os novos fuzileiros navais.
Veja o morro, pegue o morro

Uma frase do Corpo de Fuzileiros Navais que se refere à ação ousada para atingir um
objetivo, às vezes na ausência de um planejamento cuidadoso. Esse estilo de ação pode
ser apropriado para missões agressivas de curto prazo, mas não é eficaz para missões
baseadas em nuances e humanas, como a inspiração de confiança duradoura.
Criar confiança de longo prazo – um processo de sutileza, sinceridade e sutileza –
geralmente requer adesão a um sistema comprovado e replicável.
Sempre Gumby!
Esta é uma expressão jocosa do Corpo de Fuzileiros Navais que celebra a flexibilidade. É
uma referência ao flexível personagem de argila Gumby, que já apareceu em desenhos de
televisão. Inspirar confiança requer um compromisso com a flexibilidade, porque o processo
depende do ajuste às inevitáveis mudanças de
pessoas e situações. Essas mudanças – muitas vezes inesperadas e aparentemente

contraditórias – podem surgir de forma gradual ou repentina.
Escudos para baixo, informações em!

Uma frase que se refere a pessoas se tornando menos defensivas quando não se
sentem atacadas. Quando se sentem atacados, eles reflexivamente colocam escudos e
muitas vezes se recusam a aceitar informações - especialmente se forem negativas -
não importa quão verdadeiras ou óbvias sejam as informações. Como regra, a melhor
maneira de evitar que as pessoas coloquem escudos é simplesmente evitar ser crítico
ou crítico. Uma atitude aberta e de aceitação é muito eficaz para encorajar as pessoas
a aceitar informações, mesmo quando não é algo que elas querem ouvir. Uma atitude
de não julgamento é excelente para inspirar não apenas o fluxo livre de informações,
mas também a própria confiança.
SMEAC
Um acrônimo militar amplamente usado que descreve os elementos básicos de um
encontro militar, cada um dos quais requer preparação intensiva. Esses elementos são:
Situação, Missão, Execução, Administração e Logística e Coordenação. Robin Dreeke
aplicou este sistema de preparação ao terceiro passo para inspirar confiança: Criar o
Encontro. Os mesmos elementos básicos ocorrem em encontros não militares, e a
preparação para eles deve estar firmemente enraizada antes do início do encontro.
Durante uma fase sistemática de preparação, ainda há tempo para abordar cada
elemento com cuidado e explorar planos de apoio.
Somático
Um termo usado em anatomia e psicologia que se refere a uma entidade física, mesmo
que essa entidade física possa ser expressa por meio de um pensamento ou emoção
não-física. Muitos elementos de pensamento e emoção, incluindo os aspectos mentais
e emocionais da confiança, têm fortes componentes somáticos. Por exemplo, uma
influência física tão simples quanto fadiga ou fome pode prejudicar a capacidade de
uma pessoa confiar.
Bloco
soviético A agregação de nações que já foram dominadas pela antiga União Soviética.
O bloco soviético, que abrangia a maior parte da Europa Oriental, era anteriormente
uma importante fonte de espionagem aplicada contra a América e era um
foco do Programa de Análise Comportamental do FBI. Mesmo após a desintegração do

bloco soviético, culminando com a queda do Muro de Berlim em 1989, muitas antigas
nações alinhadas aos soviéticos continuaram a espionar os Estados Unidos, com foco
na apropriação de segredos militares e industriais.
Agente Especial Responsável

Um posto elevado do FBI, abreviado como SAC, que muitas vezes se refere ao diretor
de uma divisão regional do FBI. Essa classificação está acima da de um Agente Especial,
e atingi-la geralmente requer vários anos de trabalho excepcional. A classificação está
diretamente acima da de um agente especial assistente encarregado, abreviado como
ASAC.
Assunto
No campo da espionagem, um assunto é uma pessoa sob suspeita de má conduta
grave, incluindo espionagem.
Termo de arte
Uma palavra ou frase que tem um significado específico dentro de um determinado
campo ou profissão. Os termos de arte usados na Unidade de Análise Comportamental
do FBI incluem “Craft the Encounter”, que se refere a analisar uma próxima reunião com
uma pessoa com tanto cuidado que é quase certo que a reunião terminará com sucesso.
Em geral, as pessoas tendem a se preparar para as reuniões de forma relativamente
casual, e essa preparação negligente muitas vezes condena o encontro à derrota.
Think Tank
Uma empresa ou organização que gera propriedade intelectual. Eles oferecem pesquisas,
dados brutos e conselhos, e muitas vezes têm contratos governamentais com uma ampla
variedade de agências, incluindo o FBI.
Para inspirar confiança, coloque os

outros em primeiro lugar Esta frase é o princípio básico de inspiração de confiança
que é defendido no Código de Confiança. É o tema declarado do livro.
Tribo de
confiança Uma frase, cunhada no Código de Confiança, que se refere a um grupo
informal de pessoas que se reúnem em torno de uma figura confiável e, por extensão,
confiam umas nas outras. Freqüentemente, cada pessoa desse grupo é também o centro
de seu próprio grupo, criando um sistema de grupos sobrepostos e interligados. Quase tudo
líderes fortes são apoiados por uma tribo de confiança e frequentemente são apoiados
por muitas tribos de confiança interligadas.
Confiança A definição formal e amplamente aceita de confiança é: Uma forte crença na

verdade, eficácia, habilidade ou poder de alguém ou alguma coisa. A confiança inspira
confiança e desencadeia ações que promovem a pessoa ou coisa que inspirou a
confiança.
Objetivo final
Uma frase que se refere à ambição ou sonho mais valioso e de longo prazo de uma
pessoa. Quando as pessoas identificam e abraçam seus objetivos finais, elas são muito
mais capazes de sacrificar a satisfação de curto prazo de prazeres temporários e
objetivos menores. Isso permite que eles coloquem os outros em primeiro lugar, o que
pode retardar seu progresso imediato, mas acelera seu progresso a longo prazo.
Colocar os outros em primeiro lugar cria grandes grupos de pessoas que confiam neles
e muitas vezes os eleva a posições de liderança. Nesses cargos elevados, com grande
número de pessoas apoiando-os, a realização de seus objetivos finais torna-se muito
mais possível e prática.
Validação
Compreender as crenças de outra pessoa, sem necessariamente concordar com elas. A
validação é muitas vezes confundida com concordância, aceitação ou até admiração,
mas é significativamente diferente. Validar as pessoas inspira sua confiança, porque
validação, ou compreensão, é tudo o que a maioria das pessoas precisa. É da natureza
humana saber que nem todos concordarão com você, e as pessoas normalmente ficam
tão satisfeitas com o simples entendimento que são levadas a estender sua confiança.
Quando o primeiro tiro vai para baixo, o inferno começa Uma frase
militar comumente usada que descreve o caos previsível da batalha, às vezes chamado
de névoa da guerra, que começa quase imediatamente após o início de uma batalha.
Esse caos invariavelmente interfere nos planos que foram elaborados e deve ser atendido
com planos de apoio sistemáticos e flexibilidade. Robin Dreeke adaptou a frase para
encontros não militares – particularmente aqueles em que a difícil tarefa de inspirar
confiança é um objetivo. Nesses encontros, a observação inicial é equiparada ao “primeiro
tiro
baixo.” Após a observação de abertura, quase tudo pode acontecer, portanto,

um conjunto de sistemas confiáveis precisa estar em vigor e as estratégias
precisam ser flexíveis. Os Quatro Passos para Confiar, usados em conjunto
com o Código de Confiança, fornecem a maior parte desse suporte necessário.
O resto vem da adesão ao credo de: Sempre Gumby!
AGRADECIMENTOS
Robin Dreeke
Meus primeiros agradecimentos vão para meu coautor e irmão vitalício, Cam Stauth.
Desde o primeiro dia Cam foi o parceiro mais inspirado que colocou suas experiências
ao longo da vida em nosso trabalho com grande convicção e admiração mútua.
Isso nunca teria acontecido sem ele.
Meus sinceros agradecimentos a Marc Resnick por reconhecer a singularidade e
o poder do Código de Confiança. Ele tem sido um editor incrível e solidário que
tornou o processo de publicação uma alegria. Sua capacidade de reconhecer e
extrair o valor de indivíduos com experiências e ferramentas únicas é um presente
único e valioso.
Como Marc, este livro nunca teria sido escrito sem Nathaniel Jacks da InkWell
Management. Nat ouviu falar do meu trabalho com confiança através de um artigo
de Eric Barker (a quem também sou extremamente grato). Após algumas discussões,
Nat recomendou que eu me juntasse a Cam e o resto é história.
O dom de Nat para reconhecer histórias únicas, montar equipes de redação e,
finalmente, trazer essas ideias para o mundo é sua força de cartão de visita e sou
extremamente grato por fazer parte de seu círculo.
Eu estaria abandonado e negligente se não desse meus agradecimentos a um
grande amigo em minha vida, Joe Navarro. Conheci Joe muitos anos atrás, quando
eu era um novato em nossa equipe comportamental e Joe era o Mestre Jedi sênior.
Desde aquele primeiro encontro, Joe fez parte da minha vida, dando incentivo,
orientação, orientação e sempre o presente mais importante... validação.
Obrigado, Joe, por sempre me encorajar e me empurrar para passar informações
valiosas e habilidades de vida para os outros.
Por fim, preciso agradecer a todos com quem já conversei, se você achou
bom ou ruim. Eu refleti sobre todos eles e ainda penso, pensando em como eu
poderia ter me comunicado melhor, validado você mais, feito você se sentir
mais confortável e, finalmente, deixado você se sentindo melhor por ter
conversado. O Código de Confiança é uma compilação de tudo o que aprendi
e continuo aprendendo com todos vocês. Obrigado por me permitir compartilhar
uma parte de sua vida.
Cameron Stauth
Meu primeiro e sincero agradecimento vai para meu bom amigo e coautor,
Robin Dreeke. Uma das vantagens insuperáveis que apreciei em cada um dos
livros que escrevi com outras pessoas foi a tutela e orientação individual,
durante um ano, de algumas das pessoas mais talentosas e sábias do mundo.
Robin é um deles, e será quase impossível para qualquer um que leia este
livro resistir à inveja pelo que tive a sorte de desfrutar e me beneficiar em
minha própria vida.
Também sou grato a Marc Resnick por reconhecer o valor deste livro e a
ideia revolucionária por trás dele, mais plenamente do que qualquer outro
editor, e por elaborá-lo até sua conclusão. Marc é um “editor de escritores”,
com um dom para a linguagem, ritmo, narrativa e, acima de tudo, a primazia
de ideias importantes.
Nathaniel Jacks, da InkWell Management, tornou minha inclusão neste livro
não apenas possível, mas uma experiência alegre, e Richard Pine, sócio da
InkWell, transformou toda a minha carreira em uma aventura emocionante e
recompensadora. Muito do que sei sobre confiança, aprendi com ele.
Jessica Bodreau, gerente do Your Virtual Office, foi uma dádiva virtual neste
projeto e no anterior, devido às suas habilidades extraordinárias em tudo,
desde a transcrição até a organização e sua dedicação à excelência.
Gabriel Stauth foi o principal associado técnico do projeto, como também

foi para todos os livros que escrevi nos últimos dez anos. Não há nada melhor
do que trabalhar com seu filho. O conselho de minha filha Adrienne, o membro
mais sábio da família, também se mostrou indispensável em um livro sobre a
qualidade mais poderosa e delicada da humanidade.
Camille Cole foi muito útil na edição final deste projeto, e outros,
às vezes em circunstâncias difíceis.
As ideias, criatividade, coragem e generosidade de Lori Brockman, minha
esposa, aparecem dentro ou atrás de muitas das melhores páginas do livro.
Obrigado a todos.
ÍNDICE
O índice que apareceu na versão impressa deste título não corresponde às páginas
do seu e-book. Use a função de pesquisa em seu dispositivo de leitura eletrônica
para pesquisar termos de interesse. Para sua referência, os termos que aparecem
no índice de impressão estão listados abaixo.
absolutos, escuta ativa limitação de

acusações
técnicas de escuta ativa, desculpas
e comunicação e líderes
prejudicados pelo pensamento de
acetilcolina e pesquisa de conhecimentos de
neurotransmissores de memória, como ações variáveis
perguntas para
influenciar para os
objetivos finais ouvir
ativamente acusações e pedir
desculpas remoção de telefone
celular pensar demais e memorizar linhas críticas e
debater táticas usar continuar ouvindo depois de
entender manter opiniões para autolimitar absolutos
limitantes modificadores para ouvir o que mais
importa ouvir para validar técnicas de escuta técnicas
de escuta ativa âncora perguntas tópicos de
conversação reconhecimento emocional
encorajadores mínimos
parafrasear resumo de
questões questões reflexivas
administração, no sistema de
planejamento SMEAC neurotransmissores adrenalina
neurotransmissores adrenérgicos acordo contratual e
universal social discordar
Alessandra, Tony
amygdala, medo e
perguntas de âncora, em técnicas de escuta ativa desculpas
em escuta ativa poder de aparência, como aprovação
variável, validação de outros e argumentos pedindo em
vez de contexto e pedindo ajuda, em observação de
abertura em vez de perguntas de acusação, em vez de
argumentar as observações iniciais solicitando a técnica de
empregar a estranheza dos alunos auditivos, a linguagem
corporal para difundir
Programa de
Análise Comportamental dos Baby Boomers. Veja as características comportamentais do Programa de Análise
Comportamental de Contrainteligência
de tipos orientados a pessoas

de tipos orientados a tarefas
espelhamento comportamental (isopraxis)
Efeito Ben Franklin. Veja dissonância cognitiva Berra,
linguagem corporal de traição Yogi. Veja também
comunicação não-verbal para difundir o constrangimento,
tipo orientado para pessoas aberto, tipo orientado para tarefas,
hormônios de ligação fechada, de oxitocina Bonney, cérebro
de Terrence. Veja também neurotransmissores amígdala,

medo e
núcleo caudado como centro de prazer do

prosencéfalo, honrando a razão e sequestrando
a brevidade reptiliana com clareza
Brillstein, Bernie
Browning, Robert
intimida, como pessoas tóxicas digitam
C. Veja o estilo consciente

Cannon, WB núcleo caudado,
como remoção do telefone celular do centro de
prazer do cérebro, para escuta ativa CENTCOM.
Veja Centro de atenção do Comando Central,
neurotransmissores de dopamina e afirmação central, do Código
de Confiança Comando Central (CENTCOM), Howell em
química de hormônios de confiança e medicamentos e
neurotransmissores para encontros pessoais diálogo interno
positivo e clareza de resposta ao estresse brevidade com
perguntas para perguntas fechadas linguagem corporal, do
tipo Orientado à Tarefa Código de Comunicação suspensão
do ego generosidade honrar razão aceitação sem julgamento
validação de outros Código de Conduta Digital suspensão
do ego generosidade honrar razão aceitação sem julgamento
validação de outros Código de Confiança suspensão do ego
generosidade honrar razão aceitação sem julgamento
observação de abertura e respostas reflexão de validação
de personalidade Tipo-A de outros
O Código de Confiança
metodologia de
afirmação central em
missão de narrador de
power point de
ambientação de tema
de
coerção
sequestro cerebral e
equação de dissonância
cognitiva (efeito Ben Franklin)
Comey, James
conforta sinais e mostras, na comunicação de comunicação não-verbal. Veja
também comunicação não verbal
conexão e para
alinhamento de objetivos
poder de aplicação de contexto e sorriso e
Guia de estilo de comunicação

Inventário de Estilo de Comunicação (CSI)
Comunicador Direto e Orientado a Pessoas
Comunicador direto e orientado a tarefas
Lista de verificação do comunicador direto e indireto
Comunicador indireto, orientado para as pessoas
Comunicador indireto orientado a tarefas
Lista de verificação orientada para as pessoas
Tipo orientado a pessoas

Processo-e-Procedimento
Orientado a Tarefas
Lista de verificação orientada a tarefas
Técnicas de
comunicação baseadas no
pensamento escuta ativa
perguntando em vez de acusações
fazendo declarações com perguntas informações
de microcontexto comunicação não verbal
perguntas abertas perguntas vencedoras em
situações competitivas, alinhamento de metas

em conformidade, como DISC comportamento
humano subconjunto confissões, de aceitação
sem julgamento congruência para alinhamento de metas
escolha pessoal do objetivo final de
conexão, em Quatro Passos para Inspirar Confiança

Código de Comunicação
Comunicação Técnicas de
Comunicação
Conrad, Clyde Lee estilo
consciente (C) outra pessoa
C lidava
D lidava com
desejos de
Lidei com a
motivação para as
necessidades de
ocorrência de negatividade de
sucesso com abertura de diálogo
para apresentação de painel de
opções na etapa de planejamento de Inventário
de Discerno Pessoal para ponto de entrega
para projeto curso de pitching de propostas e
ideias de
S tratado
contentamento
do compartilhamento
de alimentos serotonina e neurotransmissores GABA
contexto
argumentos e
exercícios de
construção de confiança de ponte geracional da era digital
Marston em
informações de microcontexto
nunca discutem exercícios de

construção de confiança acordos contratuais
controlam freaks, já que pessoas tóxicas
digitam conversas pensando demais, em
escuta ativa referência de terceiros para

começar
encadeamentos conversacionais, na coordenação de técnicas de
escuta ativa, no sistema de planejamento SMEAC cortisol hormônio
do estresse
Programa de Análise Comportamental de Contra-inteligência, de coragem

do FBI, medo e correção de curso, aceitação sem julgamento e elaboração
de encontros, em Quatro Passos para Inspirar Confiar metas e objetivos
finais planejamento de abertura de observação preparação de observação
plano de resposta auto, outros e perspectiva do comportamento humano
SMEAC
execução de sistema que inspira confiança

críticas, em escuta ativa CSI. Ver
Inventário de Estilos de Comunicação
D. Ver táticas de debate do

estilo de dominância, escuta ativa e defensiva,
suspensão do ego e deferência aos outros, nos
desejos de alinhamento de objetivos do estilo C do
estilo D do estilo I do estilo S era digital Código de
Conduta Digital contexto dos tipos Orientados às

Pessoas na Tarefa -Tipos orientados em
abordagem ultradiplomática para ataque a
Comunicadores Diretos
Qualidades orientadas
para as pessoas
Orientado a Tarefas
DISCO. Veja dominância, indução, complacência, submissão sinais e exibições de

desconforto, em discrepância de comunicação não verbal, em alinhamento de metas
dominância, indução, complacência, submissão (DISC) sistema de tipagem de
comportamento humano, estilo Marston dominância (D)
outro D tratado
C lidou com
desejos de um
subconjunto de comportamento humano DISC
Lidei com a
motivação para as
necessidades de
ocorrência de negatividade de
sucesso com abertura de diálogo
para apresentação de painel de opções na
etapa de planejamento de inventário de Personal
DISCernment para ponto de entrega para projeto
curso de pitching de propostas e ideias de
S tratado
neurotransmissores de dopamina
centro de atenção e gatilho de
palavras de amor para do tipo

Orientado a Tarefas
validação e
Doty, James
sonha metas
em comparação com
líderes
esforço, validação dos outros e

suspensão do ego no Código de
Comunicação no Código de
Conduta Digital suspensão do ego
ou humildade, no Código de Confiança defensividade e
alistamento de outros na busca de objetivos por
egomaníacos, como pessoas tóxicas tipo
reconhecimento emocional, em técnicas de escuta ativa
Emoções de pessoas normais (Marston)

empoderamento de outras endorfinas
Erehwon, exagero de apelido de país sem nome do

FBI, mentira e execução, no sistema de planejamento
SMEAC, controle de expectativas de gerenciamento
de construção de confiança, broca de abertura,
gerenciamento de
FBI. Veja Federal Bureau of Investigation medo da

amígdala e coragem e desconfiança e cérebro
reptiliano e
Agência Federal de Investigação (FBI)

Programa de Análise Comportamental de Contrainteligência da
Erehwon apelido sem nome do país resposta
luta-fuga, Canhão na resposta luta-fuga-
congelamento fixação de aptidão, interferência de
objetivo de bajulação, manipulação e
compartilhamento de comida, contentamento do
prosencéfalo, honrando a razão e
Quatro Passos para Inspirar

Confiança Criação de Conexão
de Encontros Alinhamento de
Objetivos Poder de Aplicação
de Contexto
Fran, Shane
Entendimento da geração de
neurotransmissores GABA, como variável

Contexto
geracional da Geração X que faz a ponte de construção de

confiança broca generosidade no Código de Comunicação no
Código de Conduta Digital
generosidade, no Código de Confiança

intrínseco à natureza humana,
altruísmo e objetivos recíprocos.

Veja também a determinação dos
objetivos finais dos sonhos pessoais
em comparação com a configuração
da liderança para aprender o
material de outra pessoa,
planejamento externo da resolução
de problemas por meio da validação
do sono de outra pessoa
alinhamento de metas, em Quatro Passos para Inspirar Confiança

em situações competitivas
congruência e comunicação para deferência
aos outros discrepância em terminar parcerias
metas de outras pessoas aprendidas

determinação de metas pessoais buscar formas
de validação das metas de outras
Hadnagy, Chris
Hale, Frank
ajuda oferecendo, como por que motivo
variável honrando a razão no Código de
Comunicação no Código de Conduta
Digital honrando a razão, no Código

de Confiança prosencéfalo e guerra organizada
e pacificadores através de perguntas
objetivo final e hormônios cortisol estresse

endorfinas ocitocina ligação para
sentimentos positivos cabeças quentes,
como tipo de pessoas tóxicas
Howell, sistema de
comportamento humano Conrad, de Marston. Veja dominância, indução, complacência, submissão comportamento humano
sistema de tipagem ser humano fonte de inteligência (HUMINT) natureza humana, de generosidade humildade. Veja suspensão
do ego HUMINT. Veja a fonte de inteligência do ser humano
I. Ver estilo de influência

IARPA. Veja Inteligência de Projetos de Pesquisa Avançada Identidade da
atividade, que variável e inteligência de imagens (IMINT)
Sinto muito
inadequação, poder e
comunicadores indiretos
Qualidades orientadas
para as pessoas
Orientado a Tarefas
indução, como a influência do subconjunto de

comportamento humano DISC (I) estilo outro com o qual
lidei
C tratou
D tratou de
desejos de
motivação para
necessidades de
sucesso ocorrência de negatividade

com abertura de diálogo para
apresentação de painel de opções
em DISCernamento Pessoal Etapa de
planejamento de inventário para ponto de
entrega para projeto curso de pitching de
propostas e ideias de
S pessoa tratada
Fontes de informação
Agentes de acesso
HUMINT
IMINT
OSINT
insegurança
de egomaníacos
inspirando confiança
ao colocar os outros em
primeiro lugar Atividade de Projetos de Pesquisa Avançada de Inteligência
(IARPA) qualidades internas, de objetivos finais isopráxis. Veja espelhamento
comportamental
cargo, como que variável

Jung, Carlos
Khoury, Lyla
conhecimento dos
aprendizes cinestésicos, dos objetivos finais
acusações de líderes que

impedem sonhos de ouvir
da aceitação sem
julgamento do plano de colocar os outros
em primeiro lugar das metas finais da
liderança estabelecimento de metas e
transferência de confiança memórias
inspiradoras de confiança para
Aprendizes de abundância adrenal de

personalidade tipo A
situações
de vida visual
cinestésica
auditiva, Marston em modificadores
limitantes, para escuta ativa. Veja também a
escuta ativa após a compreensão dos líderes
para validar o que é mais importante
local, como qual palavra de

amor variável, dopamina e
serotonina desencadeiam de
mentira, exagero e
Mandela, Nelson
manipulação cérebro
seqüestro e erro de
bajulação e
Marston, William Moulton

combinando e espelhando
material, objetivos externos
Me Década, da medicação
dos anos 1970, química da confiança e da
memória
neurotransmissores de acetilcolina e liderança

de linhas inspiradoras, escuta ativa e
metodologia, da informação de microcontexto
The Code of Trust , em técnica de comunicação
Encorajadores
mínimos da geração do milênio, na missão de técnicas de escuta

ativa do link The Code of Trust , como por que variável nos
modificadores do sistema de planejamento SMEAC, limitação

de escuta ativa de motivações para estilo C para estilo D para
estilo I para estilo S
narrador, do Código de Confiança

National Academy for Law Enforcement Executives, FBI Counterintelligence Behavioral Analysis
Programa
Navarro, Joe
precisa para o sucesso
do estilo C do
estilo D do estilo I
do estilo S
ocorrência de negatividade, em estilos neuroquímicos do Personal DISCernment

Inventory. Veja a química das consequências neurológicas da confiança, dos
neurotransmissores do estresse
acetilcolina pensamento e memória adrenalina

adrenérgica e tiroxina dopamina
GABA
para sentimentos positivos

serotonina
aceitação sem julgamento na

escuta ativa no Código de
Comunicação no Código de
Conduta Digital de líderes inclinação

de cabeça não verbal para
aceitação sem julgamento, em confissões do Código de

Confiança de correção de curso e inseguranças e
teme dificuldade para
perguntas sem julgamento

comunicação não verbal
sinais de conforto e telas para

desarmar sinais de desconforto e
mostra a inclinação da cabeça como

aceitação sem julgamento
Desculpe-me acenar
para fazer as pessoas se sentirem
à vontade combinando e espelhando
o estilo não-verbal linguagem não-
verbal básica, de confiança
perguntas abertas
comentários iniciais pedir
ajuda para o estilo C
Código de Confiança
reflexão sobre o estilo D
gerenciamento de expectativas
explicar auto habilmente os
fundamentos do estilo I oferecer
algo para o estilo S seguir o
assunto deles estabelecimento de

limite de tempo validação de outros
com código aberto inteligência
(OSINT) opiniões escuta ativa
mantendo a auto introdução através
de perguntas guerra organizada,
honrando a razão e OSINT. Veja o hormônio

de ligação da oxitocina de inteligência de
código aberto
apresentação de painel de opções, nos estilos do Inventário de Discernimento Pessoal

parafrasear o impacto do pânico, nas técnicas de escuta ativa pessoas passivo-agressivas,
como pessoas tóxicas tipo pacificadores, honrar a razão e pessoas com transtornos, como
pessoas tóxicas tipo
Tipos orientados para as pessoas, na lista

de verificação de características
comportamentais do CSI na era digital
Comunicador Direto e Orientado a Pessoas

neurotransmissores GABA e serotonina de
Comunicador indireto, orientado para as pessoas

linguagem corporal
aberta serotonina, endorfinas, oxitocina e GABA de onde
variável e quem variável e
DISCernment pessoal Inventário de estilos de

ocorrência de negatividade com apresentação
de painel de opções em etapas de
planejamento de ponto de entrega projeto
curso de propostas pitching e ideias de
encontros pessoais, química de confiança e
tipos de personalidade
Tipo-A ativo
Planejamento
passivo tipo B de
metas de líderes
Estágios do Inventário de DISCernamento Pessoal de

Sistema SMEAC
Regra de platina, para perguntas
A Regra de Platina (Alessandra) ponto
de entrega, de Personal DISCernment Inventory estilos sentimentos
positivos, neurotransmissores e hormônios para auto-fala positiva poder de
desculpas inadequação e em submissão DISC comportamento humano
subconjunto confiança criação de poder de aplicação de contexto, em
Quatro Passos para Inspirar Confiar
Capacidade de
comunicação de motivação estilo C e
Guia de estilo de comunicação
CSI
D estilo motivação
semelhanças humanas e
Eu estilo motivação
Sistema de tipagem de comportamento Marston DISC
Plano de jogo
situacional de motivação estilo S
Tipos de caracteres tipo A e tipo B
power point, da solução de problemas do
Código de Confiança , através do sono
Processo-e-Procedimento, do curso
de projeto CSI, de Estilos de Inventário de Discerno Pessoal propostas
e ideias, de Estilos de Inventário de Discerno Pessoal pontualidade, quando variável
Putin, Vladimir colocando
os outros em primeiro lugar
resumo de perguntas, nas técnicas de escuta ativa perguntas na

escuta ativa resumo da âncora, na escuta ativa pergunte em vez de
argumentar por clareza como técnica de comunicação honrando
a razão por meio de influenciar ações introduzindo opiniões por
meio de líderes fazendo declarações sem julgamentos abertos
Regra de platina para

simplicidade reflexiva, em escuta
ativa de
altruísmo recíproco
perguntas reflexivas, em técnicas de escuta ativa observar
plano de resposta qual variável quando variável onde variável
quem variável por que variável repreender sem rancor
construir confiança treinar cérebro reptiliano medo e
sobrevivência e
S. Veja estilo estável

Schrader, seleção de
Vern, onde autojulgamento
variável, validação de outros e neurotransmissores
de serotonina
configuração, da simplicidade do
Código de Confiança , da situação
de perguntas, no sistema de planejamento
SMEAC situação, missão, execução, administração, coordenação (SMEAC) sistema de planejamento sono,
resolução de problemas através de mídias sociais e profissionais sorridentes, para quem velocidade variável
de confiança velocidade da fala construção de confiança broca reuniões espontâneas, como quando variável
afirmações, perguntas usadas para fazer Stauth,

CL estável (S) estilo outro S lidou com C pessoa
lidou com D pessoa lidou com desejos de Eu lidou

com motivação para necessidades de sucesso
ocorrência de negatividade com diálogo de

abertura para painel de apresentação de
opções no Inventário de DISCernamento
Pessoal fase de planejamento para ponto de
entrega para projeto curso de propostas e
ideias de
estresse
hormônio cortisol e
consequências neurológicas da resposta
Schrader ativado
submissão, como DISC comportamento humano subconjunto

transtornos de abuso de substâncias Sobrevivência generosidade
e cérebro reptiliano e
Tipos orientados a tarefas, em CSI

características comportamentais
fechadas, estilo de linguagem corporal dominante na

era digital neurotransmissores de quando variável e
onde variável e quem variável e
Tennyson, território
próprio de Alfred, como onde variável resposta de
agradecimento, validação de outros e tema, de referência de
terceiros dos think tanks The Code of Trust
para conversa iniciar exercício
de construção de confiança
Thorne, Jesse
Baseado no pensamento, em CSI

Três Minutos para Doomsday (Navarro)
neurotransmissor tiroxina restrição

de tempo estabelecimento
observações de abertura
limitam estabelecimento quando quadro
variável de tópicos de interesse, como que
variável ambiente tóxico apaga fogo passo
reconstruir em escombros passo pessoas tóxicas
tipos valentões maníacos por controle
egomaníacos cabeças quentes pessoas
passivo-agressivas pessoas com distúrbios
Tribo tradicionalista
de construção de confiança exercícios

de construção de confiança
concordando em discordar
Código de comunicação falar elaborar um
encontro empregar técnica de assistência
empoderamento de outros gerenciamento
de expectativas ponte de contexto
geracional nunca discutir contexto poder
de desculpas repreender sem rancor
velocidade de confiança velocidade de
fala técnica de referência de terceiros
pessoa tóxica remoção de veneno tribo de
construção de confiança
Personalidade ativa tipo A

Personalidade passiva tipo B
objetivos finais
ações para
congruência e boa comunicação honrando a razão
qualidades internas de conhecimento dos líderes
planejando abordagem ultradiplomática, na era
digital acordos sociais universais
validação de outros
no Código de Comunicação no
Código de Conduta Digital no

alinhamento de metas pela escuta
com a validação da observação de
abertura dos outros, no Código de
Confiança aprovação e comportamento reação
química e dopamina e por esforço
autojulgamento e resposta de agradecimento
aprendizes visuais
quais variáveis
aparência
identidade
cargo local
tópicos de
interesse quando
variáveis pontualidade
reuniões espontâneas
Tipo e período de tempo

orientados a tarefas em que as
variáveis possuem seleção de
território de
Pessoas orientadas para a tarefa ou orientadas para as

pessoas e que variam conhecimentos geração de pesquisa
compreendendo mídia social e profissional para
Pessoa Orientada para Tarefas ou Orientada para Pessoas

e por que variáveis link de missão oferecendo ajuda para vencer,
em comunicação
Wolfe, Tom
palavras para
construir
confiança de amor, dopamina e serotonina desencadeiam de

SOBRE OS AUTORES
ROBIN DREEKE entrou para a aplicação da lei federal em 1997, depois de se

formar na Academia Naval dos EUA e servir no Corpo de Fuzileiros Navais dos
EUA. Ele recebeu treinamento avançado e experiência operacional em psicologia
social e na aplicação prática da ciência do desenvolvimento de relacionamentos.
Eventualmente, ele chegou a dirigir o programa de análise comportamental em uma
agência federal de aplicação da lei. Você pode se inscrever para receber atualizações
por e-mail aqui.
CAMERON STAUTH é autor ou coautor de vinte e oito livros, incluindo vários best-
sellers nacionais e internacionais. Stauth é um dos
Os principais autores de não-ficção da América, mais conhecidos por sua narrativa de não-
ficção e livros médicos. Você pode se inscrever para receber atualizações por e-mail aqui.
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O CÓDIGO DE CONFIANÇA. Copyright © 2017 por Robin Dreeke. Prefácio © 2017 por Joe Navarro.
Todos os direitos reservados. Impresso nos Estados Unidos da América. Para informações, dirigir-se à St.
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Design da capa por Young Lim
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Os Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do Congresso estão disponíveis mediante solicitação.
ISBN 978-1-250-09346-2 (capa dura)

ISBN 978-1-250-09347-9 (e-book)
eISBN 9781250093479
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Primeira edição: agosto de 2017

CONTEÚDO
FOLHA DE ROSTO
AVISO DE DIREITOS AUTORAIS
DEDICAÇÃO
PREFÁCIO de Joe Navarro
PARTE I: O poder da confiança na liderança

1 Além da Manipulação: O Código de Confiança
2 As Cinco Regras do Engajamento
3 Quebrando o Código
4 A química da confiança: é tudo sobre nós
PARTE II: Inspire Confiança: Os Quatro Passos

5 Passo Um: Alinhe seus Objetivos!
6 Passo Dois: Aplique o Poder do Contexto!
7 Passo Três: Crie o Encontro!
8 Passo Quatro: Conecte-se!
PARTE III: Exercendo o Poder de Confiança

9 Confiança na Era Digital
10 Confiança em um ambiente tóxico
11 A Vida da Liderança Duradoura
12 O Manual de Treinamento de Confiança: 15 Exercícios
APÊNDICE: Seu Guia do Usuário para o Código de Confiança
GLOSSÁRIO: Os Termos de Confiança
AGRADECIMENTOS
ÍNDICE
SOBRE OS AUTORES
DIREITO AUTORAL

The Code of Trust An American Counterintelligence Experts Five Rules To Lead and Succeed Dreeke RobinStauth Cameron Compressed

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É a confiança que nos permite estabelecer relacionamentos rapidamente. Falta de confiança,

Robin é um mestre em observar o comportamento humano e simplificar nossa compreensão

As pessoas querem ser apreciadas, cuidadas, amadas, confiáveis e respeitadas.

—Joe Navarro, ex-agente especial do FBI, autor de Three Minutes to

O PODER DE LIDERANÇA DA CONFIANÇA

ALÉM DA MANIPULAÇÃO: O CÓDIGO

Confiança nas ruas de Nova York

Para inspirar confiança, coloque os outros em primeiro lugar.

Essa ação única e central capacita todos os líderes lendários.

Na época eu não sabia, mas aprenderia muito do que precisava para

Quando finalmente me tornei o chefe do Programa de Análise Comportamental da

(1) O Código de Confiança: um conjunto de cinco regras de engajamento que devem

Se você é realmente consciencioso e autoconsciente, pode estar questionando, neste

Se você realmente não é, neste momento, totalmente digno da confiança de todos,

Todas as histórias do FBI se passam na área de inteligência e contra-inteligência,

Nova York, 1997

“Mas não o conhecemos , então não temos motivos para respeitá-lo.

operações clandestinas do que informações de qualquer outra fonte – como inteligência de

“Uh, tudo isso não é manipulador, Jesse?”

Pelo menos alguém estava se divertindo. As coisas ficaram quietas rapidamente.

Com que conteúdo? Eu não fazia ideia.

Foi outro momento de humildade: os momentos inestimáveis que ensinam

“Aqui está o nosso cara,” Jesse disse.

Jesse se levantou. "É hora do show!" ele disse.

Steve se concentrou principalmente em tendências militares, e sua área de especialização

Steve conhecia uma pessoa que suspeitávamos ser um recrutador e um espião.

país para o qual nosso sujeito trabalhou.

Especialmente em LA – mesmo se você estiver falando com Kobe.

Para um executivo ocupado da indústria de defesa com um milhão de coisas em mente –

carga de pesquisa e desenvolvimento. Os Estados Unidos lideram o mundo em P&D, e os Estados

Mais importante: quando as pessoas trabalham em tribos de confiança, elas realizam os

Steve parecia querer mudar de assunto. “Vocês chegaram a

"Você tem filhos?" Jesse perguntou a Steve.

“Você era o gastador ou o poupador?” Jesse perguntou.

quantia. Mas eu sei disso. Quem mais ama é o vencedor.”

Steve riu. Seu humor estava muito mais leve.

Ele se foi. Eu não me senti bem com isso. Jesse fez.

Jesse parecia um pouco insultado. “Foi muito produtivo.”

“Aprendi muito. Só não sei o que era.”

Meu Outro Mestre Jedi

O Código de Confiança Cinco regras para ganhar confiança e ser um líder

2. Não julgue. Respeite as opiniões, atitudes, ideias e perspectivas de todas as

3. Valide outros. Há decência comum em todas as pessoas - independentemente

4. Razão de honra. Resista a todas as tentações de personalizar, emocionalizar,

Os Quatro Passos O Plano de Ação para Inspirar Confiança

humor adequado, a natureza especial da ocasião, o momento e o local perfeitos,

4. Conecte-se! Para alinhar com sucesso seus objetivos - e manter o alinhamento -

"Sério? O que você faz?"

“Só se tiver um guarda-chuva.”

EU: JOVEM OFICIAL DA MARINHA, EM CASA de licença da Escola Básica de

Minha missão: encontrar mulher, conseguir mulher.

Doze horas em alta! Uma garota da minha escola!

Mesmo quando eu limpei a altura, eu não tinha ideia do porquê.

nem tinha perguntado.

As coisas mudaram, não é?

O princípio empresarial do auto-engrandecimento da força contundente – e suas filosofias pessoais