Por que não eu?

Impulsionando Mulheres na Liderança

Why Not Me? | 1

Por que não eu?
l uns anos a r s ra alhei om um rupo de mulheres de uma empresa lo al de ens
de onsumo s mulheres es a am pres es a assumir ar os de liderança s nior den ro da
or ani ação l umas delas es a am pron as para a opor unidade de liderar ou ras me
olha am om e i ismo e se per un a am por que es a am ra alhando omi o
a ia uma mulher da Europa rilhan e or e e es ra i a empresa sa ia que ela era
uma pro issional di eren iada e es a a eli em rans eri la para a ender s ne essidades do
empre o de al o n el do marido inda assim as ami as dela ques iona am sua de isão
de on inuar ra alhando
inal om a arreira em su edida do marido ela não pre isa a ra alhar er o?
uas ami as a pressiona am para ser omo elas mãe dona de asa e asada om um
homem de su esso sso e om que ela omeçasse a repensar suas pr prias am iç es
E en ão ao lon o do pro rama que eu es a a a ili ando al o a on e eu e ela se e
uma per un a simples
Por que não eu? Por que am m não posso dese ar ar os de liderança s nior? Por que
não podemos a er isso un ionar so uma perspe i a amiliar?
aquele momen o i o mindse dessa mulher mudar omple amen e Ela omou a de isão
de querer mais da sua arreira na liderança p s ol ar ao ra alho ela oi promo ida
quase que imedia amen e epois mais uma e E ou ra E en ualmen e res eu an o na
or ani ação que oi i ada por uma re is a omo uma das maiores l deres de seu pa s E
a ela sou e que poderia onquis ar udo ão seria il on iliar o uidado om a am lia
e os pais om empre os de rande responsa ilidade Mas a ora es a a laro era
poss el

l uma e o se per un ou Por que

não eu? ? Eu E ainda me per un o

Por que não eu? | 2

 es ado das mulheres na liderança ho e
Mui as mulheres ho e são pri adas da sensação de que poss el as ender a n eis
superiores de liderança em ha ido um res imen o len o e ons an e no n mero de
mulheres l deres desde os anos o en an o ho e emos e id n ias de que esse
pro resso perdeu elo idade ou em al uns asos oi omple amen e apa ado
i ersos es udos e pesquisas re elaram que mundialmen e quase não h res imen o no
n mero de mulheres em ar os de er n ia s nior ran horn on n erna ional
usiness epor respei ada on e de in ormaç es so re o assun o des o riu que a
quan idade de mulheres na er n ia s nior aumen ou apenas um pon o per en ual de
para em em omparação ao ano an erior E o n mero de or ani aç es
om par i ipação eminina nos maiores n eis hier rqui os es diminuindo om uma
queda de em em relação ao ano an erior
Par e dessa es a nação se de e ao a o de que mulheres de odo o mundo que querem
perse uir o e i os amiliares e pro issionais en ren am os mesmos o s ulos que suas
pre ursoras en ren aram d adas a r s o ardo de ser a prin ipal uidadora o al o us o
de uidar dos ilhos enormes disparidades salariais pre on ei os e es ere ipos
pro undamen e arrai ados so re as mulheres nos ne ios e ass dio es ada
orpora i a pare e ser mais n reme e peri osa do que nun a
eli men e h esperança
l ançamos um pon o na his ria em que uma rande ariedade de orças ul urais
so iais e pol i as es on er indo para mudar a a enda da di ersidade de nero
di lo o mudou a ora ele al o e a ran en e omo resul ado mais or ani aç es do
que nun a es ão us ando ormas de propor ionar mais le i ilidade e opor unidades
para mulheres e om a er ul uras i as E is e um lon o aminho pela ren e? im Mas
sei que poss el porque e o isso a on e er ada e mais odos os dias
quase uma d ada eu es a a reali ando a pr i a de desen ol imen o de liderança
em uma empresa de onsul oria quando nosso E me apresen ou um pro e o m
on a o pr imo dele es a a pedindo a uda ua ilha adminis ra a uma empresa de
su esso que or ani a a almoços de ne or in para mulheres om pales ras
mo i a ionais Por m sua am ição era maior ão queria simplesmen e mo i ar as
mulheres queria a er al o que realmen e aumen asse o n mero de mulheres em posiç es
de liderança
Para isso pre isa a de uma s ia om e per ise em desen ol imen o de liderança aça
un ionar oi o que me disseram
inda es ou mara ilhada por esse pro e o er se ornado uma pai ão para mim ão
apenas i e a sor e de ra alhar dire amen e om en enas de mulheres ao redor do
mundo que assumiram o on role de suas arreiras de liderança omo i or ani aç es
ra alharem in ansa elmen e por ul uras mais in lusi as Mais do que isso i i a ornada
da liderança ao lado dessas mulheres uando passei de onsul ora s nior a i e
presiden e s nior deparei me om os mesmos desa ios que essas mulheres es a am
en ren ando
Por que não eu? | 3
 ues ionei me on ron ei pro lemas de au o on iança e supor ei r i as so re a minha
presença omo l der En ren ei a ondição in rospe i a de a sor er em e de me
e pressar ao ou ir de um l der s nior que ha ia assumido uma adeira mas era omo se
não es i esse l u idei da minha ha ilidade de ser uma oa l der de equipe e lu ei para
sair dos as idores e mos rar que poderia ser uma pensadora es ra i a e ons ruir um
ne io Enquan o isso es a a omeçando uma am lia en ren ando desa ios de
in er ilidade e sen indo uma imensa ulpa por não i ar em asa quando minha ilha
per un a a repe idamen e por que eu pre isa a ra alhar on ron ei a ideia que inha do
que era poss el Mer ulhei undo para des o rir o que es a a me se urando
Em ora possamos en ren ar di eren es desa ios e e pe a i as e perse uir di eren es
de iniç es de su esso odas as mulheres mere em se sen ir or es empoderadas e no
on role de suas es olhas pro issionais isso que me mo i a a on inuar ra alhando om
l deres aspiran es e e perien es esse dese o de on inuar nos desa iando pressionando
nossas or ani aç es e seus l deres e pressionando nossas so iedades e ul uras para que a
pr ima eração de mulheres possa perse uir suas arreiras sem an os o s ulos

prop si o des e e ook

Es re i es e e oo para ompar ilhar os insi h s que aprendi em mais de uma d ada
ra alhando om uma rande ariedade de l deres mulheres de odo o mundo uran e
esse empo es emunhei maneiras omuns pelas quais as mulheres se sa o am e on arei
al umas para o ssim omo a l der da his ria de a er ura espero ins i la a pensar
di eren e so re ini iar ou pro redir na sua arreira de liderança
Par e desse pro esso am m so re o se sen ir empoderada para a er as mudanças
ne ess rias para ala an ar sua arreira odas emos a apa idade de on rolar o que
di emos a n s mesmas que poss el e a ornada de desen ol imen o que queremos
i en iar o aprender so re os ompor amen os e as renças das mulheres que
prosperam e er a opor unidade de re le ir so re seus pon os or es e la unas
am m podemos on rolar para quem es olhemos ra alhar Pelo meu ra alho om
milhares de l deres de pessoas e om or ani aç es que es ão rans ormando suas ul uras
para serem mais in lusi as des a o o que esperar da sua estão para se sen ir on ian e
em de erminar e pedir o apoio de que o pre isa para er su esso

Por que não eu? | 4

 o sua pr pria rande inimi a?
l uns anos a r s eu es a a a ili ando um pro rama de al o po en ial para mulheres om
uma empresa lo al de ser iços pro issionais que en ol ia uma demons ração de
oa hin para a urma Minha ole a na demons ração es a a en re um sele o rupo
mundial de oa hes que ha iam re e ido o ulo de oa h mas er er i i ado ue mal
poderia ha er pensei erei a a enção dela em uma demons ração de minu os para
mos rar urma omo um oa hin e i ien e Es ou no au e da minha arreira que
poderia dar errado?
Eu ha ia a a ado de ser promo ida a i e presiden e um ar o que amais ima inei que
pudesse ser meu Espera a usar a demons ração omo uma opor unidade de alar so re
omo equili rar minha ida pessoal e pro issional a ora que assumira uma unção maior
Em pou os minu os de demons ração en re an o minha ole a pes ou al o Ela me
per un ou se eu ha ia omemorado minha onquis a uando eu disse que não ela me
per un ou om sua o sua e e ranquili adora se eu a ha a que mere ia a promoção E
oi en ão que as l rimas omeçaram
Eu horei na ren e da urma oda ão um horo dis re o om uma l rima des endo
pela o he ha mas um pran o de soluçar un ar perder o le o eli men e ada
mulher naquela sala sa ia o que eu es a a sen indo e elas orreram para me a raçar Elas
sa iam o que eu sa ia s e es somos nossas pr prias maiores inimi as
ra ei essa a alha omi o mesma por mui os anos
o in io da minha arreira ra alhei para um rande l der a id que iu o meu po en ial
an es de mim mesma Ele me disse que eu poderia su ir aos n eis mais superiores de
liderança se quisesse
ão per e i na po a mas oi uma si uação rara a maioria das pessoas passa a ida sem
ou ir que os ou ros a redi am nelas n eli men e para mim le ei mui o empo para
realmen e a sor er essas pala ras Mesmo om ele me en ora ando e apoiando para er
o meu pr prio po en ial para a liderança eu du ida a de que aquilo era erdade Essa
a ess n ia de omo nos ornamos nossas piores inimi as

Por que não eu? | 5

10 maneiras pelas quais as mulheres se sabotam
Através do meu trabalho, eu encontrei dez formas pelas quais as mulheres se sabotam, se
prendendo em uma mentalidade que as prende e limitando suas chances de sucesso.
Talvez é a história que você diz para si mesma sobre seu potencial de fazer mais, ou talvez
é o motivo o qual você se controla tanto que acaba se perdendo na execução.

Gostaria que você se perguntasse, 'como estou me sabotando?'

10 maneiras pelas quais as mulheres se sabotam

1. u idando de seu pr prio po en ial

2. ei ando de pensar na arreira a lon o pra o
3. Man endo pon os or es e su essos em se redo
4. hando que pre iso ser espe ialis a para alar
5. ra alhando de a eça ai a
6. ão per ormando no n el orre o
7. e usando se a a rir mão do on role
8. Pe ando as so ras do ra alho
9. evisitando pensamentos sem parar
10. Lu ando para ser uma mulher mara ilha

1 Duvidando de seu próprio potencial

Você já deve ter ouvido a famosa estatística de que os homens se

candidatam a uma vaga quando preenchem 60% dos requisitos, mas as
mulheres só se candidatam se acharem que correspondem 100% ao que é
pedido. Muitas mulheres que conheci acreditam profundamente que nunca
estarão prontas ou qualificadas para assumir um cargo mais alto. A realidade
é que ninguém é 100% qualificado para nenhum emprego.
Ao final de um programa de 18 meses que conduzi para um grupo de
mulheres líderes, uma das participantes descreveu como adquirira a
confiança para se candidatar a uma vaga que achava não ter a menor
chance de conseguir. Essa mulher vinha de um histórico bem-sucedido no
marketing e construíra sua reputação pela capacidade de analisar
Por que não eu? | 6
 profundamente insights de consumo. Mas ela sabia que, se quisesse subir de
função, precisaria de experiência em vendas. Quando uma vaga na área
de vendas abriu em sua região, ela quis desesperadamente se candidatar,
mas algo a segurava. Sabia que haveria muitos candidatos fortes e ela seria a
única inexperiente em vendas. Estava se afundando em dúvidas. Ela se
sabotava fazendo perguntas negativas, uma atrás da outra:
“Por que eles iriam me querer?”
“Como terei alguma chance contra candidatos mais experientes?”
“O que eu estava pensando para me candidatar a essa vaga?”
Felizmente, durante nossa jornada de desenvolvimento, essa mulher
aprendeu a criar um diálogo diferente em sua cabeça. Ela aprendeu a
ressignificar sua falta de experiência em vendas como uma vantagem
competitiva. Sua experiência anterior em marketing proporcionava insights e
conhecimentos que nenhum dos outros candidatos possuía. Isso a tornava
única, não inexperiente. Ela transformou o seu medo de perder em
motivação e determinação. Parou de enxergar isso como uma competição
e passou a enxergar como uma forma de oferecer à organização uma
perspectiva diferente e agregar valor. E adivinhe? Ela conseguiu o emprego.
Pergunte a si mesma: “Estou menosprezando o meu potencial?”.

2 Deixando de pensar na carreira a longo prazo

As mulheres costumam pensar que ser líder requer sacrifícios. É claro, você
abre mão de algumas coisas sempre que assume uma função maior. Mas as
mulheres se concentram demais nos aspectos negativos de assumir um papel
de liderança – tempo longe da família, custos adicionais para cuidar das
crianças – e ignoram os aspectos potencialmente positivos. Liderança significa
maior renda, crescimento pessoal e a satisfação profissional que vem com
desafios maiores, mais responsabilidades e maior poder de influência.
Também observei que as mulheres, mais do que os homens, planejam suas
carreiras em passos mais curtos. Muito disso tem a ver, é claro, com
planejamento familiar e responsabilidades parentais. Mas também observei
que as mulheres são mais reticentes em articular aspirações futuras – seja um
emprego que desejam alcançar ou experiências que gostariam de adquirir. O
desafio com isso é que, quando as pessoas expressam suas vontades (quero
esse cargo, quero estar nesse projeto, quero participar dessa reunião), há mais
probabilidade de que isso aconteça e de que haja apoio ao longo do
caminho.
Pergunte a si mesma: “Tenho um plano a longo prazo para a minha carreira?”.

Por que não eu? | 7

3 Mantendo pontos fortes e sucessos em segredo

No trabalho que faço com mulheres, vejo desconforto e, às vezes, total

desdém quando chega a hora de praticar um pouco de autopromoção ou
autodefesa.
Eu estava dando coaching a uma mulher brilhante que concorria a uma
sociedade. Ela perguntou se eu poderia ajudá-la a se preparar para o seu
pitch de sócia. Quando nos aprofundamos na apresentação, logo
percebemos que sua maior barreira não era o conteúdo, mas o mindset dela.
Seu histórico de resultados era incrível e, o conteúdo da apresentação,
certeiro. O que estava no caminho era a relutância dela em falar na primeira
pessoa, assumir o mérito pelo seu sucesso, articular seus pontos fortes e ser
ousada sobre como poderia agregar valor à empresa.
Eu perguntei: “Se você não contar às pessoas sobre as grandes coisas que
realizou, como elas saberão?”.
Quando esse assunto surge na discussão, ouço muitas mulheres dizerem que
seus resultados falam por si. A dura realidade é que não falam.
Pergunte a si mesma: “As pessoas que importam conhecem o meu histórico, o
meu potencial e as minhas ambições?”.

4 Achando que é preciso ser especialista para falar

Deborah Tannen, professora de linguística na Universidade de Georgetown,

descobriu em sua pesquisa que, em debates públicos, as mulheres falam
menos do que os homens. E, quando falavam, suas ideias normalmente não
eram aceitas ou atribuídas a elas. Já me perguntei se isso se deve, em grande
parte, à forma como nos comportamos em reuniões e debates.
Vi inúmeras mulheres líderes em ascensão se calarem em reuniões ou
perderem a confiança diante de líderes seniores. Na maioria das vezes, isso se
deve à crença equivocada de que elas não têm nada para acrescentar à
conversa, de que sabem menos do que a outra pessoa ou de que parecerão
menos inteligentes.
Eu estava dando uma palestra e, após o término, uma espectadora veio até
mim. Vice-presidente sênior de uma seguradora, essa mulher disse que,
quando liderava suas próprias reuniões de equipe, sentia que estava em
chamas, cheia de confiança, capaz de comunicar qualquer assunto
complexo. Porém, quando entrava nas reuniões gerenciais, onde era a única

Por que não eu? | 8

 mulher do grupo, ela se fechava. Quando a confrontei sobre os motivos para
isso, ela disse: “Não sei”. A verdade era que ela mostrava sua verdadeira
essência nas suas reuniões de equipe, mas escondia isso nas reuniões com
líderes seniores.
Pergunte a si mesma: “Eu me escondo ou fico em silêncio nas reuniões porque
tenho medo de não causar nenhum impacto?”.

5 Trabalhando de cabeça baixa

Em uma discussão com executivas seniores, uma espectadora me perguntou:

“Como você arruma tempo para fazer networking?”.
Respondi que o café e o almoço faziam parte da sua função, pois construir
relacionamentos é o trabalho da liderança. Os profissionais de vendas
entendem isso – você deve se aproximar e conhecer as pessoas pessoalmente
para ter sucesso. No entanto, raramente aplicamos a mesma lógica nos
relacionamentos dentro de nossas próprias organizações. Estamos tão
ocupadas correndo de reunião em reunião que, muitas vezes, nos
esquecemos que o verdadeiro trabalho de liderança é feito durante nossas
interações com outros seres humanos.
A boa notícia é que as mulheres naturalmente valorizam os relacionamentos.
A má notícia, contudo, é que relutam em aplicar esse talento para benefício
próprio. Elas fazem conexões que beneficiam suas organizações, mas, de
alguma forma, falham em implementar isso como estratégia para promover
seus próprios objetivos profissionais. Ainda há uma forte crença de que baixar
a cabeça e fazer um ótimo trabalho resultará, eventualmente, em ser notada
para o próximo grande projeto. Mas simplesmente não acontece dessa forma.
Pergunte a si mesma: “Dedico tempo para construir os relacionamentos que
me ajudarão a ter sucesso no trabalho e nos meus objetivos profissionais?”.

Por que não eu? | 9

6 Não performando no nível correto

Uma vez, dividi um táxi para o aeroporto com uma mulher que fazia parte de
um programa de alta performance que eu estava conduzindo. Ela era o
símbolo de mulher forte, direta e determinada do leste europeu. Enquanto
falávamos sobre os workshops que eu havia realizado, ela perguntou se
poderia fazer uma rápida ligação antes de continuarmos a conversa.
Eu não podia entender o que ela dizia, mas sabia que estava falando com
uma criança. Sabia que era mãe solteira e que estar longe do filho era difícil.
Quando ela desligou o telefone, conversamos sobre os desafios de ser uma
líder sênior e a principal cuidadora de uma criança. Nesse momento, ela me
contou que sua equipe havia preparado uma intervenção logo antes de sua
vinda ao programa.
Sua equipe era formada por homens e eles a respeitavam imensamente.
Sabiam o quanto ela trabalhava, tanto no escritório como em casa. Mas
queriam que ela soubesse que não precisava assumir todos os desafios sozinha,
não precisava virar a madrugada enviando e-mails, nem conferir tudo o que
eles faziam. Queriam que delegasse mais responsabilidade à equipe para
poderem apoiar tudo o que ela estava tentando fazer.
E foi aí que ela percebeu: na tentativa de fazer tudo, não estava sendo um
bom exemplo para eles nem para o seu filho.
Pesquisas mostram que as mulheres têm mais dificuldade para delegar e
encontrar o nível certo de trabalho que precisam realizar em um desafio
específico. Para líderes, isso significa se concentrar apenas no que traz valor
estratégico, e não fazer o trabalho que deveria ser executado por pessoas um
ou dois níveis abaixo do seu.
Esse foi um dos desafios mais práticos que enfrentei ao liderar minha equipe. O
trabalho que fazíamos era intenso e, naturalmente, eu tinha vasta experiência
em realizá-lo e sabia como chegar ao produto final com mais rapidez e
eficiência. Mas esse não era mais o meu trabalho.
Para a minha equipe atingir o seu potencial máximo, eu precisava ser mais
estratégica e focar em aumentar nossa contribuição financeira, nossa posição
com os clientes e um modelo mais escalável que não fosse tão trabalhoso. Em
uma reunião de equipe, mapeamos o valor estratégico que cada um de nós
precisava agregar. Criamos gatilhos para me manter fora da ação e uma
millennial entusiasmada se ofereceu para me desafogar quando eu precisasse.
Ela perguntava sempre: “O que posso fazer por você?”. Aprendi a confiar
neles e eles sabiam que tinham o meu apoio se cometessem algum erro.
Tivemos alguns escorregões, claro, mas nos tornamos uma máquina muito mais
rápida sem eu obstruindo as engrenagens.

Por que não eu? | 10

 Costumo ouvir mulheres líderes dizer que não se empolgam com a ideia de
subir na organização, porque isso significaria trabalhar mais. Mas estão
interpretando mal a questão. Líderes devem desenvolver a capacidade de
suas equipes, delegando e cultivando sucessores que possam assumir as
tarefas rotineiras. Líderes devem lutar por mais recursos, se necessário,
fornecendo bons argumentos sobre o que a equipe poderia realizar com esse
investimento adicional. Não é assumir mais, é assumir coisas diferentes.
Pergunte a si mesma: “Eu estou focada em agregar valor no nível correto?”.

7 Recusando-se a abrir mão do controle

Anteriormente, descrevi o impacto de uma líder que não conseguia abrir mão
do controle e delegar mais à equipe. Apesar de sua forte ética de trabalho,
sua força e seu cuidado genuíno com a equipe e com a organização fazer
dela uma profissional exemplar, sua necessidade de manter o controle e não
abrir mão estava tendo impactos negativos naqueles à sua volta. As mulheres
costumam se importar mais com como, quando e com qual qualidade uma
tarefa é realizada. Muitas vezes, também entra a empatia. Se alguém está
muito ocupado, uma boa colega assume e conclui o trabalho.
Insistir em estar no controle de tudo em casa também pode impactar na sua
capacidade de capitalizar as oportunidades no trabalho.
Uma professora talentosa que conheci foi convidada para o cargo de diretora
em sua escola. Ela nem precisaria se candidatar, a administração a escolheu
pelas suas habilidades naturais de liderança. Mas ela se questionava se daria
conta do trabalho e se sua família conseguiria administrar o maior
compromisso de tempo que um cargo de maior responsabilidade exigiria dela.
Eu a lembrei de que ela não apenas tinha a confiança do conselho como sua
família também era completamente capaz de se adaptar. O marido
preparava o almoço tão bem quanto ela e até gostava de experimentar
novas receitas aos domingos, dia que se dedicava a cozinhar e preparar as
refeições da semana.
Seus filhos tinham um novo quadro de tarefas para ajudar e aprender
responsabilidades, e o dinheiro extra que ela ganhava poderia pagar por
serviços adicionais, como limpeza e entrega de alimentos. Quando ela se
libertou da ideia de que tudo era sua responsabilidade, pôde ver que a
promoção era possível, e até desejável.
Pergunte a si mesma: “Eu sou capaz de abrir mão do controle e concentrar
meu tempo e energia nas atividades mais valiosas?”.

Por que não eu? | 11

8 Pegando as sobras do trabalho

Eu estava tendo uma discussão calorosa com um grupo de líderes de RH

sobre as barreiras comuns enfrentadas pelas mulheres ao avançar para
cargos seniores. Uma dessas barreiras foi descrita como estar presa na “roda
de hamster do trabalho técnico”.
Nesse momento, um líder sênior de RH comentou ter observado como, no
final de toda reunião de equipe, as colegas mulheres se voluntariavam para
assumir todos os itens de ação. Não apenas isso – além do trabalho de follow-
up, elas também ficavam com os detalhes administrativos e com a limpeza
das xícaras e restos de comida na sala de reuniões. Essencialmente, elas
acabavam com o trabalho pesado, enquanto os homens simplesmente
saíam sem nenhuma tarefa adicional ou qualquer ajuda com a limpeza.
“Acontece o tempo todo!”, exclamou o líder de RH.
As mulheres precisam saber que, quando você se ocupa do trabalho técnico
e administrativo o tempo todo, isso molda as percepções de maneiras que
tornam mais difícil agregar valor estratégico.
Pergunte a si mesma: “Eu sempre encontro formas de me tornar subserviente
a outras pessoas de igual habilidade, experiência ou nível?”.

Por que não eu? | 12

9 Revisitando pensamentos sem parar

Eu assistia atentamente a uma palestrante que se dirigia a um grupo de

potenciais sócias de alta performance. Ela era sócia sênior e executiva
aposentada, e experiente membro da diretoria. Ótima contadora de histórias
e naturalmente comunicativa, ela tinha os mais valiosos conselhos para as
jovens.
Perguntaram a ela qual foi a lição mais importante que aprendera em sua
carreira como a única mulher em um mar de sócios homens. Ela disse que foi
muito mais feliz e bem-sucedida quando aprendeu a “simplesmente deixar
para lá”. Ou seja, não ficar ruminando cada decisão, criticar-se quando tinha
algum problema, levar tudo tão a sério ou guardar rancor. Quando abriu mão
desses pensamentos, ela pôde projetar a confiança de uma líder. Isso não
apenas resultou em mais sucesso como também permitiu que dormisse melhor
à noite.
É difícil controlar o que alguém certa vez descreveu para mim como o “comitê
de críticos sabotadores” que toma conta da nossa mente. Essas vozes nos
fazem questionar a nós mesmas, dizendo que não somos boas o suficiente, ou
nos prendem a sentimentos improdutivos quando já passaram da validade.
Com o tempo, isso leva ao cinismo, relacionamentos prejudiciais e
esgotamento, nenhum dos quais nos ajuda a produzir melhor no trabalho.
Pergunte a si mesma: “Eu constantemente me questiono, critico ou me recuso
a esquecer as coisas?”.

Por que não eu? | 13

 10 Lutando para ser uma mulher-maravilha

O mito da perfeição aflige a maioria das mulheres. É a busca por ser a sócia,
mãe e filha perfeitas – ter a carreira perfeita, o lar perfeito, a aparência
perfeita. Acreditamos que, para ter tudo, precisamos ser perfeitas em tudo o
que fazemos. Estudos científicos mostraram claramente que as mulheres sofrem
de maiores níveis de ansiedade do que os homens. A crença, segundo
especialistas, é de que essas diferenças podem ser explicadas parcialmente
pelos hormônios, pela química do cérebro e pela criação, que condicionou as
mulheres a se sentir mais responsáveis pela felicidade dos outros, como o
marido ou os filhos.
Esse mindset costuma se manifestar em sentimentos de culpa implacáveis e
inevitáveis. Quando você está em casa, sente-se culpada por não trabalhar. E,
quando está no trabalho, sente-se culpada por não estar em casa.
Porém, há esperança para as mães trabalhadoras. Em um novo estudo de
Harvard, Kathleen McGinn e seus colegas descobriram que filhas de mães
trabalhadoras tiveram mais sucesso no ambiente de trabalho do que suas
colegas. Ganhavam mais e eram mais propensas a assumir cargos de
liderança. Filhos de mães trabalhadoras eram mais propensos a contribuir mais
significativamente para a criação dos filhos e das tarefas de casa. Além disso,
crianças abaixo dos 14 anos, expostas a mães que trabalharam pelo menos
um ano, tornam-se adultos com visões de gênero mais igualitárias.
Pergunte a si mesma: “Eu me enlouqueço tentando ser perfeita?”.

O que você controla

Existem duas coisas que você pode controlar: o seu desenvolvimento pessoal e para quem
você escolhe trabalhar. Nesta próxima parte, compartilharei insights de pesquisas que
realizamos nas duas áreas. Nossa pesquisa na LHH nos ajudou a identificar comportamentos
e crenças apresentados consistentemente por mulheres que conseguiram impulsionar suas
carreiras para posições de liderança. A pesquisa também nos ajudou a identificar as
características que você deve procurar em sua própria gerência para apoiar o seu
crescimento. Veja o estudo completo “Impulsionando mulheres na liderança” aqui.

Por que não eu? | 14

Comportamentos e crenças que diferenciam as
mulheres que prosperam
Com base no nosso trabalho global desenvolvendo mulheres líderes em todos os níveis,
identificamos uma série de comportamentos e crenças comuns demonstrados por mulheres
que alcançaram níveis seniores de liderança. Aqui está um resumo deles.

• Um plano de carreira claro e compartilhado

Em comparação aos homens, as mulheres tendem a ter planos de carreira menos
claros, são menos propensas a compartilhar objetivos com os outros e têm dificuldade
para contar às pessoas suas realizações. Isso significa que elas recebem menos apoio
e ajuda para crescer e se desenvolver, além de menos reconhecimento. As mulheres
realmente fazem mais pausas em suas carreiras do que os homens para a criação dos
filhos e responsabilidades familiares. Porém, as mulheres que alcançam patamares
mais altos tendem a planejar suas carreiras por um período maior – com o horizonte
em mente. Também são menos relutantes em compartilhar seus planos com as
pessoas que podem fornecer o apoio necessário para atingirem seus objetivos
profissionais e em lembrar as pessoas de tudo o que já realizaram. Nossas conquistas
profissionais não falam por si e as oportunidades simplesmente não caem no nosso
colo. Mulheres bem-sucedidas sabem como se autopromover, assumindo o mérito por
seus pontos fortes e realizações, expressando como agregam valor à organização e
pedindo oportunidades para crescer e avançar.
• Realmente acreditar que não há barreiras para crescer
Não há dúvidas de que existem profundas barreiras sociais e organizacionais que
dificultam o avanço das mulheres. Estereótipos arraigados, presentes tanto nos homens
como nas mulheres, impactam negativamente nas oportunidades de crescimento. No
entanto, as mulheres que conseguiram avançar realmente acreditavam que poderiam
superar qualquer obstáculo. Elas não deixaram as barreiras atrapalhar a crença que
tinham em si mesmas.
• Conhecer profundamente o seu negócio
Aquelas que crescem em suas carreiras de liderança entendem que é essencial ser
capaz de falar com colegas e stakeholders seniores na linguagem dos negócios.
Quem domina isso transmite confiança em sua capacidade de pensar de maneira
mais ampla, ousada e visionária. Você precisa saber como a sua empresa gera
receita, quais alavancas financeiras ela pode utilizar e o que será necessário para
executar bem uma estratégia. Contudo, a maioria das mulheres foge de funções que
exijam uma experiência direta em P&L. As mulheres que prosperam adquiriram o tino
comercial e financeiro para operar além do seu conhecimento técnico.
• Trabalhar no nível correto
Para assumir novos cargos, alcançar posições seniores ou ter tempo para projetos e
atividades que ajudarão no seu crescimento, as mulheres precisam trabalhar a
habilidade de delegar. As mulheres do nosso estudo eram mais aptas a delegar ou
distribuir tarefas para criar tempo para iniciativas estratégicas. Não se prendiam a
detalhes, sabiam como extrair o melhor das pessoas para realizar o trabalho.
Por que não eu? | 15
 • Influenciar para cima
Pesquisas mostram que as mulheres têm grande habilidade para influenciar,
especialmente os níveis inferiores e horizontais de uma organização. Elas enfrentam um
desafio maior, entretanto, para influenciar stakeholders seniores. As mulheres que
conseguem crescer dentro de uma organização exploram sua exposição por meio de
projetos e funções, networking intencional para obter informações sobre stakeholders
seniores e exercendo maior influência sobre como as coisas são feitas nos níveis
superiores. São politicamente sagazes e sabem como navegar na complexa rede de
stakeholders para realizar seu trabalho e sair à frente. Mulheres bem-sucedidas
demonstraram uma capacidade nata de cultivar fortes redes internas e externas,
permitindo que se mantenham à frente de questões estratégicas e avancem em suas
carreiras, além de cultivar os mentores e apoiadores que deram a elas suporte,
visibilidade e as desafiaram a crescer.
• Demonstrar um alto grau de confiança
A autoconfiança continua sendo um fator essencial para avançar. Pela nossa
experiência dando coaching a milhares de mulheres ao redor do mundo, sabemos que
a falta de segurança as bloqueia. A capacidade de demonstrar convicção aos outros
para ganhar sua confiança quase sempre leva ao progresso.
• Assumir riscos para aprender novas habilidades
As mulheres vistas como bem-sucedidas são aquelas que não têm medo de assumir
desafios ousados ou desconhecidos. Elas assumem novas funções, trabalham em
projetos de alta visibilidade, fazem apresentações importantes para stakeholders
seniores ou empreendem mudanças geográficas. Essas mulheres sabem que
oportunidades como essas resultam em maior exposição, visibilidade e no
desenvolvimento de habilidades inestimáveis. E isso ajuda a abrir portas para o
crescimento.

Pense na sua própria liderança em relação às áreas apresentadas. Em quais áreas você se
destaca? Quais áreas você ainda pode desenvolver?
Pergunte a si mesma, você:

□ Articula um plano de carreira claro para aqueles que importam?

□ Defende e promove a si mesma?
□ Influencia efetivamente os níveis superiores da sua organização?
□ Delega ou distribui tarefas, criando tempo para iniciativas mais estratégicas?
□ Desenvolve um mindset positivo que cultive autoconfiança, convicção e
tomada de riscos para aprender novas habilidades?
□ Faz networking com stakeholders importantes dentro e fora da organização?
□ Fala estrategicamente sobre o seu negócio com stakeholders seniores?
□ Cultiva proativamente mentores e apoiadores?
□ Encontra formas de aumentar o seu tino comercial e financeiro?

Por que não eu? | 16

Reconhecendo gestores e organizações que
ajudarão você a prosperar
Algumas de vocês podem ter visto os comportamentos e as crenças apresentados e
pensado: “Eu faço essas coisas, ou a grande maioria delas, mas ainda sinto que não estou
progredindo”.
Muitas mulheres compartilham essa frustração. É aí que entra uma boa gerência.
Nossa pesquisa descobriu que, na maioria dos casos, o catalisador das mulheres que
crescem eram os campeões de talentos femininos – as pessoas dentro de uma
organização que ajudam a construir a cultura inclusiva que possibilita o avanço das
mulheres.
Nós identificamos as coisas que gestores de pessoas podem fazer diariamente para
impactar a ascensão de mulheres e a criação de uma cultura mais inclusiva. Pense no(a)
seu(sua) gerente e no quanto ele(a) a apoia nos seguintes aspectos:

□ Minha gerência cria oportunidades de networking que são inclusivas em termos de

interesses e cronogramas.
□ Minha gerência me dá visibilidade entre líderes seniores e tomadores de decisões.
□ Minha gerência fornece coaching e feedback para aprimorar o meu tino comercial.
□ Minha gerência conversa frequentemente comigo sobre carreira e coaching.
□ Minha gerência me desafia quando eu acho que posso não ter capacidade ou
potencial para crescer.
□ Minha gerência me oferece tarefas e projetos desafiadores, ligados aos objetivos
estratégicos do negócio.
□ Minha gerência proporciona flexibilidade para administrar o meu horário ou local de
trabalho.

Talvez você precise ter uma conversa com a sua gerência sobre como essa pessoa
pode apoiar o seu desenvolvimento e a progressão desejada, caso você não tenha
respondido positivamente a muitas das afirmações acima. Se você se deparou com
muitos obstáculos insuperáveis, pode ser a hora de encontrar uma nova gerência.

Por que não eu? | 17

Considerações finais
Se você está considerando uma carreira de liderança ou subir ainda mais na escada da
liderança, será importante destinar algum tempo para analisar o seu próprio mindset e as
suas crenças, para entender o que pode estar puxando você para trás. Nós controlamos o
que dizemos a nós mesmas e temos o poder de mudar os diálogos na nossa cabeça. Tive a
sorte de ter alguns poderosos mentores ao longo do caminho, que ajudaram a mudar esses
diálogos na minha mente. Houve uma mulher experiente que me ajudou quando eu estava
lutando para lidar com a volta ao trabalho em horário integral e velocidade total. Ela me
ajudou a enxergar que eu ensinaria importantes lições à minha filha escolhendo continuar
trabalhando, mas que dependia de mim estabelecer e manter limites. Aquelas conversas
tiveram um impacto definitivo sobre mim. Continuei me desafiando sobre o que era possível,
pessoal e profissionalmente. Construí os relacionamentos que me ajudariam a ter sucesso.
Criei parcerias com subordinados diretos para me desafiar a delegar e me envolver no nível
certo, além dos colegas apoiadores, que me empurraram para falar e defender os meus
pontos de vista quando era difícil fazê-lo por mim mesma.
Também tive a sorte de ter gestores que me proporcionaram oportunidades, visibilidade e
desafios. Mas não foi por acaso. Precisamos esperar que nossos gestores façam isso por nós
e temos de merecer. Todas temos a responsabilidade de ser a melhor líder que podemos ser
e esperar o mesmo daqueles que nos lideram.
Desejo sucesso na sua jornada de liderança. Desafie a si mesma, desafie aqueles que você
lidera e desafie a sua organização a enxergar o que é verdadeiramente possível.

Por que não eu? | 18

Sobre a autora
Tammy é uma consultora muito procurada que ajuda
pessoas e organizações a levar a liderança a sério.
Ela desenvolveu programas pioneiros e premiados
que transformam mindsets e constroem as
habilidades necessárias hoje para que líderes
alcancem inovações. Entusiasmada com o
crescimento de mulheres líderes, ela é procurada por
empresas da Fortune 500 por sua experiência em
diversidade de gênero, tendo criado e facilitado
programas que aceleram talentos femininos ao redor
do mundo. Apesar do impacto significativo entre
Tammy Heermann
executivos, ela se realiza mais quando impulsiona
líderes talentosos a quebrar as barreiras impostas
pelas empresas e por eles mesmos para atingir seu
potencial. Com histórias reais de sua própria jornada,
desde consultora sênior a vice-presidente, Tammy é
reconhecida pela abordagem prática e realista ao
criar um ambiente de confiança, mesmo em uma
sala cheia de estranhos. Tammy ocupa hoje uma das
cadeiras no Women’s Leadership Advisory Committee
for Women in Communications and Technology. É
graduada pela London School of Economics, com
mestrado científico em Gestão de Pessoas e Relações
Industriais, além de possuir licenciatura em Comércio
pela Universidade de Saskatchewan.

Por que não eu? | 19

Sobre a Lee Hecht Harrison

A Lee Hecht Harrison ajuda empresas a transformar

seus líderes e sua força de trabalho para acelerar a
performance. Em uma era de constantes mudanças,
transformar positivamente sua força de trabalho
depende do quão bem as empresas recebem,
gerenciam e lideram mudanças. Mudanças essas
dentro da organização e em suas carreiras. Na Lee
Hecht Harrison, utilizamos nossa expertise em
desenvolvimento e transição de talentos para
oferecer soluções personalizadas que ajudem nossos
clientes a transformar seus líderes e sua força de
trabalho, obtendo os profissionais e a cultura
necessários para evoluir e crescer. Nossa paixão é
fazer a diferença na carreira das pessoas e
desenvolver melhores líderes, para que nossos clientes
possam construir uma marca forte como
empregadores.
Uma divisão do The Adecco Group – empresa líder
mundial em soluções para força de trabalho –, a Lee
Hecht Harrison conta com 4 mil profissionais que
trabalham com mais de 7 mil clientes em mais de 60
países ao redor do mundo. Temos expertise local,
infraestrutura global e métricas e tecnologia de ponta
para gerenciar a complexidade associada à
execução de iniciativas cruciais para talentos e força
de trabalho, reduzindo riscos institucionais e
operacionais. É por isso que 60% das empresas
Fortune 500 escolhem trabalhar conosco.

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