Machine Translated by Google

O “Novo Extensionista”:
Papéis, estratégias e capacidades
para fortalecer os serviços
de extensão e consultoria

Fórum Global para Serviços de Consultoria Rural

novembro de 2012
Machine Translated by Google
GFRAS é o FÓRUM GLOBAL DE SERVIÇOS
DO CONSELHO RURAL. O GFRAS é composto por várias
partes interessadas em todo o mundo com grande interesse
e papel nos Serviços de Consultoria Rural (RAS). A missão
deste fórum é fornecer apoio e liderança em serviços de
consultoria rural pluralistas orientados pela demanda. O
GFRAS faz isso dentro do contexto da agenda de
desenvolvimento global para promover o crescimento
sustentável e reduzir a pobreza.
O «Novo Agente de Extensão»: Papéis, Estratégias e
Capacidades para Fortalecer os Serviços de Assessoria e
Extensão
AUTORES
Rasheed Sulaiman V
Kristin Davis
Todo o trabalho do Global Forum for Rural
Advisory Services é licenciado sob uma Licença
Creative Commons Atribuição-NãoComercial 3.0 Não Adaptada.
AGRADECIMENTOS
Este trabalho se beneficiou muito dos comentários e
sugestões feitas em versões anteriores deste documento.
Gostaríamos de agradecer a todos aqueles que forneceram
feedback sobre este artigo e, entre todos eles, nosso
agradecimento especial a Jon Daane, Magdalena Blum,
Riikka Rajalahti, Jeff Mutimba, Javier Ekboir, Roy Murray-
Prior, Myra Wopeirus-Pura, David Dolly e Emilio Ruz por
seus comentários sobre todo o documento. Agradecimentos
especiais a Sue Canney Davison por liderar as discussões
pessoalmente, online e por meio de pesquisas. Também
queremos agradecer às mais de 200 pessoas que leram o
resumo e as recomendações deste documento e que
participaram da pesquisa e discussões on-line sobre este
tópico. Também agradecemos imensamente todos os
comentários e sugestões feitos neste documento aos
participantes da 3ª Reunião Anual do GFRAS realizada em
Manila de 26 a 28 de setembro de 2012 e da II reunião do
GCARD realizada no Uruguai em 29 de setembro de 2012.
Outubro a 1º de novembro , 2012.
PROJETO E LAYOUT
PolyCrea
FOTOS
Página 1: Zoonar/ChrisW
Página 3: Vincent Long/TechnoServe
Página 9, 12: CRISP
Página 6: Nile Sprague/TechnoServe
Página 10: Zoonar/Elke Dehmel
Página 16 e 20: Eric McGaw
TechnoServe é uma organização internacional sem fins
lucrativos que promove soluções de negócios para a
pobreza. technoserve.org
Design da
CAPA por M. Knipfer com fotos de CRISP, K.
Davis, M. Haque, IFPRI, Vincent Long e E.
McGaw
novembro de 2012
Machine Translated by Google

O “NOVO EXTENSIONISTA”

Papéis, estratégias e capacidades para fortalecer os serviços de extensão e consultoria

Tabela de conteúdos

SIGLAS

1. INTRODUÇÃO 1

2. O PAPEL DOS EAS NOS SISTEMAS DE INOVAÇÃO AGRÍCOLA

3

2.1 Novas demandas para AAEs 3

2.2 AIS e implicações para as funções, estratégias e capacidades do EAS

4

3. NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADE NO MAR 8

3.1 Nível Individual 8

3.2 Nível organizacional 10

3.3 Habilitando o ambiente regulatório 10

4. APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADE 13

4.1 Suporte de capacidade no nível individual 13

4.2 Suporte de capacidade no nível organizacional 4.3 13

Suporte de capacidade no nível do ambiente de políticas

favoráveis 14

5. RECOMENDAÇÕES PARA DESENVOLVIMENTO

DE CAPACIDADES NO MAR 17

Ações e atores
5.1 Nível nacional 17

5.2 Nível regional 18

5.3 Nível global 18

REFERÊNCIAS 19
Machine Translated by Google

SIGLAS

AFAAS Fórum Africano para Serviços IALB Academia Internacional de Consultores em

Consultoria Agrícola Agricultura, Economia Doméstica e
agreenium Instituto Francês de Cooperação em Desenvolvimento Rural
Agrociências SE UM Instituto de Formação Agrícola
AGRINATURA A Aliança Europeia para o Conhecimento Agrícola EM Iniciativa de Neuchâtel
para o Desenvolvimento INCAGRO Inovação e Competitividade para o
AIAEE Associação Internacional de agro peruano
Extensão e Educação Agrícola ISF Engenheiros Sem Fronteiras
COOKTOP Rede Africana para a Educação em KHDPGenericName
Programa de Desenvolvimento Hortícola de
Agricultura, Agrofloresta e Querala
Recursos naturais GERENCIAMENTO Instituto Nacional de Administração de
ANSA Associação das Nações do Sudeste Extensão Agrícola
asiático MEAS Modernização dos Serviços
APAARI Associação Ásia-Pacífico de Consultando serviços
Instituições de pesquisa Assessoria e Extensão
agrário Zombaria Ministério da Alimentação e Agricultura
UMA CANETA Rede de Extensão da Australásia
Pacífico OCDE Organização para a Cooperação e
APIRAS Rede de Serviços de Consultoria Rural nas Desenvolvimento Económico
Ilhas do Pacífico Asiático OPs Organizações de Produtores
ATS Escolas Técnicas Agrícolas RCBP projeto de construção
asDB Banco Asiático de Desenvolvimento Capacidades Rurais
AfDB Banco Africano de Desenvolvimento RELAXANTE Rede Latino-Americana de Serviços de
BERD Banco Europeu de Reconstrução e Extensão Rural
Desenvolvimento RUFORUM Fórum Regional de Universidades para o
BID Banco Interamericano de Desenvolvimento Desenvolvimento de Capacidades em
CARICOM comunidade caribenha Agricultura
CIAT Centro Internacional de SAARC Associação do Sul da Ásia para
Desenvolvimento de Fertilizantes Cooperação Regional
CRS Serviços Católicos de Socorro SADC Comunidade Africana de Desenvolvimento
CTA Centro Técnico de Cooperação Australâ
Agrícola e Rural SEARCA Centro Regional do Sudeste Asiático para Pós-
FAO Organização das Nações Unidas para Graduação e Pesquisa em Agricultura
Agricultura e Alimentação
FARA Fórum de Pesquisa Agrícola na África SER Extensão e Serviços de Consultoria
SIA Sistema de Inovação Agrícola
FAS Serviços de consultoria para SNAA Serviços Nacionais de Assessoria
explorações agrícolas Agrícola
IFAD Fundo Internacional para o Desenvolvimento TOCAR Plataforma de Agricultura Tropical
Agrícola UE União Europeia
FMIA Fórum Global de Pesquisa UWI Universidade das Antilhas
Agrícola UWI-CARICOM Universidade das Antilhas (Campus
GCARD Conferência Mundial sobre Pesquisa Mona), Jamaica e Comunidade de
Agrícola para o Desenvolvimento Caribe
GACHERA Confederação Global de Associações de
Ensino Superior para Ciências Agrícolas
e da Vida
CGIAR Grupo Consultivo de Pesquisa Agrícola
Internacional
RGPD Plataforma Global de Doadores para o
Desenvolvimento Rural
GFRAS Fórum Global para Serviços
conselho rural
GIZ Associação Alemã para a Cooperação
Internacional «Deutsche
Gesellschaft für Internationale
Zusammenarbeit»
Machine Translated by Google
1. INTRODUÇÃO
Embora tenha havido muita discussão nos últimos anos
sobre o fortalecimento dos serviços de extensão e
assessoria em apoio às comunidades rurais, pouco se
sabe sobre como desenvolver as capacidades necessárias
nos serviços de extensão e assessoria (SEA). Tampouco
se sabe o suficiente sobre o papel do EAS dentro do
sistema de inovação agrícola (AIS). É por isso que este
documento visa preencher esta lacuna de conhecimento,
articulando uma nova visão do EAS dentro do AIS, que
chamamos de “Novo Extensionista”, reconhecendo que
não se trata apenas de funções e capacidades individuais,
mas no nível organizacional e do sistema. O documento
analisa as formas de desenvolver as capacidades
necessárias para colocar em prática a visão acima
mencionada nesses níveis.
O ímpeto por trás do desenvolvimento do “Novo
Extensionista” vem da crescente consciência de que as
SEAs existentes precisam de novas capacidades para
responder de forma eficaz aos novos desafios de
desenvolvimento agrícola, como o declínio da
disponibilidade de água, aumento da erosão do solo e
mudança e clima e mercados incertos.
Os últimos anos também testemunharam um declínio nas
capacidades dos EAS para desempenhar suas funções
tradicionais, como treinamento e comunicação de
informações técnicas.
Embora as AAEs tenham de lidar com desafios novos e
antigos, o apoio político e financeiro para a extensão tem
diminuído em muitos países. Muitos começaram a
questionar a relevância e competência das AAEs para
enfrentar os desafios contemporâneos acima mencionados.
Alguns governos responderam a essas críticas reduzindo
a extensão pública, descentralizando a extensão pública
para unidades administrativas locais, retirando
financiamento e distribuição e promovendo a privatização
(principalmente a recuperação de custos e a subcontratação).
Enquanto isso, o panorama da extensão também
sofreu mudanças, tornando-se mais plural com a
crescente participação do setor privado (relacionado
a insumos agrícolas, agronegócio e serviços
financeiros), organizações não governamentais
(nacionais e internacionais); grupos, cooperativas e
associações de produtores; com consultores
(autônomos e associados ou contratados por
associações de produtores ou agroindústrias) e
serviços baseados em tecnologias de informação e
comunicação (TIC). Tudo isso trouxe recursos
adicionais e mão de obra para o EAS, bem como
novos conhecimentos, habilidades e experiências.
No entanto, este pluralismo trouxe também
novos desafios para garantir qualidade,
prestação de apoio técnico e sinergia entre
os diferentes fornecedores de AAE.
Embora a pesquisa em
comunicação e inovação na
última década tenha trazido uma
melhor compreensão do processo
de inovação, isso não influenciou o
paradigma subjacente ou a prática da AAE
na maioria dos países. Por outro lado, são poucas
as iniciativas que tentam experimentar novas
formas de capacitação para extensão e inovação.
Este documento se baseia em novas perspectivas
sobre comunicação e inovação, pesquisa, lições
aprendidas com experiências de extensão nas
últimas décadas, debates atuais sobre AIS e
experiências com capacitação para extensão e
inovação.
1
Machine Translated by Google

O objetivo principal deste artigo é esclarecer o papel das
AEEs dentro dos AIS e discutir possíveis formas de
desenvolver capacidades para melhor atender os
produtores rurais (incluindo pecuaristas e pescadores),
principalmente o grande número de pequenos agricultores
e empresários.
O Plano de Trabalho do GCARD destacou ações para
aumentar as capacidades de gerar, compartilhar e usar o
conhecimento agrícola para o desenvolvimento entre as
partes interessadas envolvidas na inovação agrícola e
criar vínculos efetivos para que a pesquisa contribua para
a mudança4 no desenvolvimento . As AEEs são cruciais
para vincular a pesquisa não apenas aos agricultores, mas
também a outros atores (relacionados à concessão de
crédito, insumos, treinamento, elos da cadeia de valor e
desenvolvimento de políticas) que são igualmente críticos
para a inovação. Mas, para desempenhar esse papel de
ligação de forma eficaz, as SEAs precisam ampliar seu
mandato,
fortalecer suas capacidades para desempenhar seu papel
tradicional e desenvolver novas capacidades para
enfrentar novos desafios.
Espera-se que o atual debate sobre o “Novo Extensionista”
clarifique os papéis dos diferentes atores no reforço das
capacidades nos diferentes níveis, e contribua para
colocar em prática o Plano de Trabalho do GCARD. Por
outro lado, é importante destacar que todas as capacidades
mencionadas neste documento não precisam
necessariamente ser desenvolvidas em todos os lugares;
mesmo quando necessários, devem ser desenvolvidos
em etapas, de acordo com os desafios e oportunidades
específicas de cada local.
A intenção do GFRAS, como uma rede global de AAEs, é
fornecer uma série de ideias e oportunidades por meio
deste documento de posição, para que todos os
interessados em fortalecer a provisão de AAE possam
considerar e priorizar essas opções.

Quadro 1: Definição de alguns termos-chave Serviços de

Extensão e Assessoria (SEA): Este documento utiliza a definição de extensão ou assessoria rural articulada pelo
GFRAS “como o conjunto de diferentes atividades que fornecem as informações e serviços necessários e
demandados tanto por agricultores quanto por outros atores do setor rural para apoiá-los no desenvolvimento de suas
próprias habilidades e práticas organizacionais, técnicas e gerenciais, a fim de melhorar seus meios de subsistência
e bem-estar»1. Reconhece a diversidade de atores na extensão e na assessoria (setores público, privado e sociedade
civil); amplo apoio às comunidades rurais (além do compartilhamento de tecnologia e informações), incluindo
assessoria relacionada à produção, gestão organizacional e empresarial; e facilitação e intermediação no
desenvolvimento rural e cadeias de valor.

Sistemas de Inovação Agrícola (AIS): Um sistema de inovação é definido como uma rede de organizações,
empresas e indivíduos focados em trazer novos produtos, processos e formas de organização para uso econômico,
juntamente com as instituições e políticas que os afetam. e desempenho. Pelo que se sabe sobre sistemas de
inovação, a inovação é um processo interativo, entre um grande número de atores, por meio do qual o conhecimento
é gerado, adaptado e utilizado. As instituições (normas, atitudes, rotinas e práticas) e as políticas formam o ambiente
propício que determina, em grande parte, a capacidade de inovação do sistema. A interação aprimorada entre o
grande número de atores AIS é fundamental para a inovação e esse processo geralmente precisa ser facilitado.

Capacity Development: A OCDE definiu «capacity» como a capacidade dos indivíduos, organizações e da sociedade
como um todo para gerir os seus negócios com sucesso, e «capacity development» como o processo pelo qual
indivíduos, organizações e sociedade em geral, implanta, fortalece , cria, adapta capacidade e a mantém ao longo do
tempo3. Isso significa que o desenvolvimento de capacidades é necessário não apenas no nível individual, mas
também no nível organizacional e do sistema.
Isso pode envolver várias atividades, incluindo o aprimoramento de habilidades e capacidades individuais,
fortalecimento da visão e missão de uma organização ou capacidades organizacionais, desenvolvimento de
relacionamentos mais eficazes e dinâmicos entre as partes interessadas e ajuda a promover a colaboração e as alianças.

2
Machine Translated by Google
2. O PAPEL DOS EAS NOS SISTEMAS DE INOVAÇÃO
AGRÍCOLA
2.1 Novas demandas para os EAS
Historicamente, os serviços públicos de extensão foram
criados e fortalecidos para disseminar novas informações
e tecnologias, geradas pela pesquisa agropecuária, aos
agricultores. A suposição era que o novo conhecimento
gerado pela pesquisa, uma vez transferido para os
agricultores pelas agências de extensão, levaria à adoção
desse conhecimento e, assim, contribuiria para melhorar
a produtividade e aumentar a renda. Em outras palavras,
o papel das SEAs era comunicar e disseminar informações
sobre práticas agrícolas novas e aprimoradas. Embora
esse tipo de abordagem tenha valor na promoção e
aplicação de tecnologias simples por agricultores
individuais, não é suficiente para enfrentar muitos dos
novos desafios.
Desde o início da década de 1990, a natureza da
agricultura começou a mudar rapidamente. Embora a
produção e a produtividade agrícola geral tenham
aumentado, a pobreza (incluindo a insegurança
nutricional) é generalizada em muitas das regiões
agrícolas pobres. Para manter e melhorar a produtividade
da terra, os recursos naturais devem ser geridos de forma
sustentável. Durante as últimas duas décadas houve um
aumento nas taxas de participação das mulheres no setor
agrícola, seja por conta própria ou como trabalhadoras
agrícolas assalariadas; isso exigiu maior desenvolvimento
e aplicação de abordagens de extensão sensíveis ao
gênero. Por outro lado, a abertura dos mercados agrícolas
aumentou ainda mais a vulnerabilidade dos países mais
pobres e dos pequenos agricultores que têm pouco poder
de barganha e voz política limitada. das Alterações
Climáticas
O Tico tornou a agricultura mais vulnerável a eventos
climáticos extremos, e administrar os escassos recursos
hídricos será um desafio cada vez maior.
Esses novos desafios também significam que as AAEs
precisam lidar com uma diversidade de objetivos que
abrangem, mas vão além, a transferência de novas
tecnologias. Isso inclui a necessidade de: vincular de
forma mais eficaz e responsável os mercados
nacionais e internacionais5 onde a globalização é
cada vez mais competitiva; reduzir a vulnerabilidade
e aumentar a voz e o empoderamento das pessoas;
promover a má conservação do meio rural6,7 do
transferência de meio ambiente8; conjugar a
tecnologia com outros serviços relacionados com o
crédito, com os mercados de insumos e produtos9,
10 e promover o papel do desenvolvimento de
capacidades que inclua não só a formação, mas
também o fortalecimento dos processos de
inovação, a criação de vínculos entre agricultores e
outros organizações e desenvolvimento institucional
e organizacional para apoiar a melhoria do poder de
barganha dos agricultores11, 12.
Enfrentar esses desafios globais requer a geração,
adaptação e uso de novos conhecimentos. Isso
implica a interação e o apoio de uma ampla
gama de organizações do sistema de inovação
agrícola. Por outro lado, as soluções para a
maioria dos novos desafios exigirão «novas
formas de interação, organização e
pactuação entre múltiplos atores»13.
3
Machine Translated by Google

2.2 AIS e implicações
para funções, estratégias e
capacidades EAS
O conceito de sistemas de inovação agrícola é
considerado útil para identificar intervenções, desenhar
investimentos e organizar intervenções complementares
que pareçam ser melhores para promover a inovação
agrícola e o crescimento equitativo14. Pesquisa agrícola,
extensão, educação e treinamento são componentes-
chave de um AIS (Figura 1), embora seu papel e
importância variem entre as configurações de produção
em diferentes países. A aplicação do conceito de
sistemas de inovação em diferentes ambientes agrícolas
forneceu vários insights úteis sobre inovação e o papel
potencial da extensão em AIS. O grande valor do
conceito de AIS para a extensão é que ele permite que
o papel e a organização da extensão sejam
compreendidos como parte de um grupo mais amplo
de atores, processos, instituições e políticas, essenciais
para a inovação (quadro 2).
Como pode ser visto no Quadro 2, as AAEs contribuiriam
melhor para o processo de inovação se pudessem
desempenhar novos papéis, assumir novas funções,
conceber estratégias apropriadas e desenvolver novas
capacidades. Observa-se também que comunicar novos
conhecimentos e informações, tarefa tradicional da
extensão pública, por si só não é suficiente para alcançar
a inovação.
As AAEs terão que desempenhar vários outros papéis
se quiserem tornar a inovação possível.
2.2.1 O papel da AAE: Nos AIS, o papel específico de
cada sistema de AAE dependerá fundamentalmente do
diagnóstico dos papéis, funções e atividades dos demais
provedores de AAE e de todos os demais atores AIS.
O papel da extensão do setor público em cada país é
amplamente determinado pelos objetivos nacionais de
desenvolvimento agrícola. Estes podem ser alcançar a
segurança alimentar nacional, melhorar os meios de
subsistência rurais, capacitar os agricultores através da
construção de capital social ou melhorar a gestão dos
recursos naturais25 . Como a extensão pública é
apenas um importante ator intermediário entre os muitos
outros atores AIS, sua vantagem comparativa reside em
sua transformação como uma organização ponte, unindo
os diferentes saberes de diferentes atores, por meio da
promoção de plataformas e redes, e facilitando sua
aplicação e uso, facilitando assim a inovação. Por outro
lado, a extensão do setor público também deve se
esforçar para desenvolver as capacidades de outros
provedores de AAE para que possam contribuir melhor
para objetivos nacionais mais amplos.
No caso de outros provedores de AAE (fora do setor
público), seus papéis são muitas vezes dados por
interesse empresarial (setor privado), prioridades de
doadores e interesses locais (ONGs), preocupação de
parceiros (organizações de produtores) e demanda por
serviços específicos (consultores ); portanto, suas
funções e capacidades variam significativamente.

Figura 1 Um Sistema de Inovação Agrícola

consumidores

Sistema Nacional de
Agroprocessadores
Pesquisa Agropecuária
exportadores
organizações de Organizações de Transição e
produtores Coordenação
Agricultores
fornecedores de insumos

agências padrão Serviços de extensão

Organizações nacionais de
nacional e desenvolvimento educação e treinamento
de negócios

Agências de regulamentação fundiária

agências de crédito

Política governamental e estrutura regulatória

Instituições, práticas, comportamentos e atitudes informais

Fonte: Adaptado de Rivera, MW, Alex G., Hanson, J. e R. Birner, 2006. Habilitando a agricultura: evolução e expectativas
das estruturas de conhecimento agrícola. Documento apresentado na Conferência da Associação Internacional para Educação
e Extensão Agrícola (AIAEE) em Clearwater Beach, Flórida, de 14 a 18 de maio de 2006.

4
Machine Translated by Google

Caixa 2: Perspectivas de pesquisa sobre AIS e implicações para EAS

1. A inovação é um processo interativo por meio do qual o conhecimento é gerado, acessado e utilizado.
Não é um processo linear da ciência que desenvolve novos conhecimentos e os transfere à extensão para sua
difusão15.
2. A parte central desse processo são as interações que ocorrem entre um grande número de atores que possuem
conhecimentos e experiências complementares. Muitas vezes, esse processo deve ser facilitado, pois as partes
interessadas quase sempre precisam de um pontapé inicial ou da oportunidade de quebrar barreiras contra a
discussão, ação, compartilhamento e aprendizado conjuntos (cada vez mais conhecidos como plataformas de
inovação)16.
3. As atividades de intermediação (cada vez mais conhecidas como "brokering" ou liaison) voltadas para a criação,
manutenção e fortalecimento de relacionamentos um-para-um dentro das organizações e entre uma ampla
variedade de atores devem manter certa ordem para promover a inovação17.
4. As instituições (atitudes, hábitos, regulamentos, leis, normas, práticas e modos de trabalhar) condicionam a
forma como os indivíduos e as organizações interagem; da mesma forma, as políticas e a natureza do ambiente
político também afetam a inovação18. Portanto, é essencial que a inovação defenda mudanças nas instituições
e nas políticas.
5. A inovação requer uma combinação de adaptações técnicas, organizacionais e institucionais.
Novos investimentos e alianças são necessários para unir inovação tecnológica com mudança organizacional e
institucional19.
6. Intervenções clássicas como apoio à pesquisa, extensão e educação e criação de vínculos entre pesquisa,
extensão e agricultores não são suficientes para alcançar a inovação. Isso precisa ser apoiado por intervenções
complementares, incluindo habilidades profissionais, incentivos e recursos para desenvolver parcerias e negócios,
melhorando os fluxos de conhecimento e aprendizagem, e garantindo que as condições que permitam aos atores
inovar sejam criadas20.

7. Colocar novos conhecimentos em uso não é uma tarefa de disseminação de informações pós-pesquisa per se.
Muitas vezes, a inovação precisa apoiar ainda mais a pesquisa, às vezes como fonte de habilidades ou
conhecimentos, às vezes para adaptar técnicas existentes e, às vezes, para resolver um novo problema ou
aprender a fazer algo novo21,22 .
8. A inovação consiste em uma ampla gama de funções, atividades e ferramentas (executadas por diversas agências
que trabalham por meio de plataformas, alianças ou associações), que são coletivamente conhecidas como
gestão da inovação. Embora facilitar o acesso à tecnologia seja importante para a aplicação da pesquisa, ela só
tem valor quando colocada ao lado de outras tarefas relacionadas à gestão da inovação, como desenvolvimento
de redes, organização de produtores, comunicação de necessidades de pesquisa, mediação de conflitos,
facilitação de acesso a serviços de crédito, insumos e produtos, convocando plataformas de inovação,
promovendo mudanças de políticas e outras mudanças geridas na prática e na ação23.

9. A inovação é um processo de aprendizado e adaptação constante. A capacidade de aprender a trabalhar de

novas maneiras e de construir gradualmente novas competências é uma parte importante da capacidade de
inovação nos níveis organizacional, industrial e de sistemas24. Portanto, a abordagem do desenvolvimento de
capacidades deve incluir não apenas o aprimoramento do conhecimento técnico, mas também o fortalecimento
da capacidade de interação, aprendizado e adaptação.

mente. A maioria deles tem atuado isoladamente, focando
suas iniciativas em determinados nichos geográficos e
entre tipos específicos de agricultores. Em todos esses
casos, suas funções devem se expandir da implementação
de suas atividades específicas para apoiar outros atores
AIS e colaborar com outros provedores de AAE.
Por exemplo, ONGs que possuem conhecimento e
experiência na construção de capital social
eles devem colaborar com a extensão do setor
público na implementação conjunta de
programas relacionados ao desenvolvimento
organizacional dos agricultores e/ou treinar líderes
agrícolas e outros provedores de AAE, incluindo
funcionários do setor público, nas abordagens para
a construção de capitais sociais. Da mesma forma,
as empresas agroindustriais do setor privado devem
colaborar com a extensão do setor

5
Machine Translated by Google
organizações públicas e não-governamentais para iniciar
atividades conjuntas para conectar pequenos agricultores
a mercados de alto valor. Algumas organizações (que
podem fazer mediação ou intermediação) estão em melhor
posição para desenvolver relacionamentos entre os
diferentes atores e tornar possível a ação colaborativa.
2.2.2 Papéis das SEAs: À medida que o papel das SEAs
nos AIS se aproxima de compartilhar e facilitar o acesso
à informação, conhecimento e experiência, e trabalhar
com outros para alcançar a inovação, as SEAs devem
cumprir a ampla gama de funções de gestão da inovação
mencionadas acima (Caixa 2, ponto 8). No entanto, é
importante observar que nem todos os provedores de AAE
precisam desempenhar todas essas funções. As funções
reais desempenhadas por cada um dependerão do tipo de
demanda feita pelos agricultores por serviços, do contexto
local, do mandato da organização, da disponibilidade de
recursos e capacidade.
Uma forma de chegar às funções específicas é convocar
as plataformas que juntam os diferentes stakeholders e
melhoram as suas interações para mudar a forma como
as suas organizações trabalham, e colaborar com as
outras “plataformas de inovação”26. Por exemplo, a
plataforma nacional de inovação para o setor agrícola em
Benin, que representa sete grupos de interesse (grupos
de agricultores, agroprocessadores, acadêmicos e
pesquisadores, ONGs, formuladores de políticas de
diferentes ministérios e organizações internacionais) está
envolvida na realização de avaliações de
6
necessidades de inovação, no apoio às associações
público-privadas, e promoção da consulta periódica a
diferentes grupos de interesse27. Para garantir que vários
atores do sistema estejam interagindo e possibilitando a
inovação, outras facetas da comunicação são críticas28 ,
como networking, apoio ao aprendizado social e lidar com
dinâmicas de poder e conflitos. Estas funções são também
designadas por «fronteira/trabalho fronteiriço»29,
«intermediação»30 e, recentemente, «intermediação da
inovação»31.
Em um ambiente de extensão cada vez mais plural, o EAS
do setor público (idealmente em colaboração com
plataformas de extensão) deve assumir a liderança na
identificação de lacunas na prestação de serviços e
garantir que essas lacunas sejam abordadas por meio da
entrega ou por meio de financiamento para divulgação e
promoção de capacitação ou colaboração e sinergia entre
diferentes provedores de SEA.
Você também pode tomar a iniciativa de coordenar as
atividades dos vários SEAs de forma que os recursos
sejam usados de forma mais eficiente.
A coordenação também é importante para garantir que
os pobres, pequenos agricultores, mulheres e agricultores
desfavorecidos também sejam bem atendidos. Essa
coordenação é facilitada quando os parceiros em potencial
compartilham uma visão comum de seus problemas e
oportunidades. Da mesma forma, a interação e a
colaboração prosperam apenas se forem baseadas na
confiança, o que promove um envolvimento significativo
por meio de maior compartilhamento de conhecimento e
melhor resolução de conflitos32.
Machine Translated by Google

2.2.3 Estratégias de Reforma: Como o desempenho des. A «Ferramenta dos Quatro Elementos»33
das AAEs (ou o desempenho de outras organizações desenvolvida para a avaliação diagnóstica da
em AIS) depende de habilidades técnicas e da forma capacidade de inovação pode ser um bom ponto de
como cada ator se comporta ou interage com seus partida. Seus elementos são:
clientes e outras partes interessadas do AIS, e contribui
1. Atores/partes interessadas e os papéis que
com seu conhecimento e experiência para o processo
desempenham (incluindo seus conhecimentos,
de inovação, as reformas não devem se limitar apenas
habilidades e interesses e sua demanda por
à extensão. Idealmente, as reformas visariam todo o
apoio);
grupo de partes interessadas da AIS com base nos
2. Padrões de interação entre os atores; 3.
resultados do diagnóstico dos sistemas de inovação
Instituições (regras, leis, normas, hábitos e práticas);
(consulte a Seção 2.2.5). As reformas também devem
e 4. O
abordar explicitamente mudanças políticas e
ambiente político favorável.
institucionais que melhorem o talento de diferentes
atores, especialmente aqueles com a capacidade de Importa diagnosticar estas capacidades alargadas
exercer maior influência sobre o AIS, para funcionar no seio do AIS tendo em conta o crescente
como um sistema. pluralismo que existe no SEA, bem como a
interdependência da extensão com os restantes
O conceito de sistemas de inovação destaca a
atores do AIS para facilitar ou realizar a inovação.
importância do aprendizado e da adaptação. Como a Além disso, a avaliação de capacidade deve ser
inovação é um processo de adaptação gradual, novos
organizada como um processo consultivo. Isso é
acordos de extensão devem evoluir com base nas
essencial para garantir a apropriação das ações
demandas do cliente e do mercado, condições locais,
e reduzir a resistência à mudança. No entanto, a
restrições e oportunidades. Por outras palavras, as
capacitação no nível individual sem estender o
reformas devem basear-se na experimentação e
mandato da organização e desenvolver novas
aprendizagem (ver secção 4.2.3), que podem ser
capacidades na organização e no ambiente
impulsionadas por plataformas de inovação ou redes
regulatório favorável nunca teve o impacto
nacionais de AAE. Levando em consideração a ampla
desejado. O desenvolvimento de capacidades
variedade de atores, metas de desenvolvimento,
deve, portanto, focar em todas as três dimensões
desafios, restrições e oportunidades, bem como as
de forma holística; Estas dimensões serão
lições aprendidas com experiências passadas, analisadas na próxima sessão.
implementar um único modelo de extensão ou seguir
uma das estratégias mundiais de reforma de país,
província ou estado, deve não será a melhor forma de
avançar para a reforma da AAE.

2.2.4 Novas capacidades para as SEAs:

Considerando os novos desafios na agricultura, os
novos papéis, funções e estratégias de reforma
antecipadas, as SEAs precisam de novas competências;
eles devem ter poderes para gerenciar a gama de
atividades de inovação discutidas acima (Caixa 2).
Eles também devem ter capacidades técnicas e
funcionais para promover tecnologias agrícolas
apropriadas, aplicar abordagens participativas, ajudar
os produtores a se organizar, entender mercados e
cadeias de valor e abordar formas de mudança de
vulnerabilidade climática, social e econômica.

2.2.5 Diagnóstico das capacidades existentes: Uma

vez que o contexto atual influencia a(s)
organização(ões), é essencial focar as organizações
no seu contexto; oferece incentivos para a(s)
organização(ões), estimulando-a(s) a agir de
determinada forma. Portanto, o diagnóstico da
capacidade existente para a inovação da AIS é um
bom começo para iniciar o desenvolvimento da capacidade.

7
Machine Translated by Google

3. NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADE NOS MARS

A Estratégia Corporativa da FAO sobre Algumas das seguintes capacidades funcionais

Desenvolvimento de Capacidade34 oferece uma identificadas pela FAO são obrigatórias nesses três
estrutura útil para abordar o desenvolvimento de níveis. Estes incluem:
capacidade, que é igualmente relevante para o
desenvolvimento de capacidade em EAS. Essa a) Capacidade política e normativa: capacidades
para formular e implementar políticas e grandes
estrutura da FAO fala sobre capacidades funcionais
reformas
e técnicas em três níveis: dos indivíduos, das
políticas b) Capacidade de conhecimento:
organizações e do ambiente propício. Os requisitos
de capacidade dos três níveis são: capacidades para acessar, gerar, gerenciar e
trocar informações e
• O nível individual refere-se a: conhecimento, conhecimentos c) Capacidade de parceria:
habilidades (técnicas e gerenciais) e atitudes que capacidades para participar de redes,
podem ser abordadas por meio de facilitação, alianças e associações d) Capacidade de execução:
treinamento e desenvolvimento de as capacidades de gestão para implementar e
competências. • O nível organizacional refere-se a: executar programas e projetos, desde o
organizações da sociedade e redes de organizações planejamento até o monitoramento e avaliação
públicas, privadas e civis quanto a: a) funções,
estruturas e relacionamentos de gestão estratégica; 3.1 Nível individual
b) capacidade operacional (relacionamentos, Aconselhamento eficaz já não é apenas uma questão
processos, sistemas, procedimentos, sanções, de transmitir mensagens sobre pacotes de tecnologia
incentivos e valores, recursos; c) recursos estabelecidos. As SEAs devem ter pessoas com
humanos e financeiros (políticas, implementação uma compreensão completa das escolhas de
e desempenho); d) recursos de conhecimento e tecnologia apropriadas, como acessar e analisar
informação; ee) infra-estrutura. mercados e regras e regulamentos. Da mesma
• O ambiente político favorável refere-se a: visão e forma, é importante contar com pessoal com
compromisso político; estruturas políticas, legais, capacidade para gerir os processos organizacionais
regulatórias e econômicas; alocações e processos e sociais necessários para facilitar a inovação
orçamentários do setor público nacional; estruturas (Tabela 1).
governamentais e de poder; infraestruturas;
Todos os componentes desta longa lista de hard e
incentivos e normas sociais.
soft skills na Tabela 1 nunca foram encontrados.

Tabela 1: Capacidades exigidas no nível individual em SEAs

Técnicas funcional

Bom entendimento sobre
novas tecnologias/práticas/
normas/regulamentos/
políticas apropriadas/
relevantes para a gestão da
agricultura e recursos naturais.
Algumas dessas áreas
técnicas incluem:
opções técnicas para
apoiar a adaptação às
mudanças
climáticas; agronegócio,
agregação de valor e
desenvolvimento de cadeias de
valor; melhorar a
eficiência na utilização dos
recursos; aplicação de
biotecnologia; propriedade
intelectual e direitos dos
agricultores; uso de novas
tecnologias de informação e comunicação
Mobilização comunitária (organizar produtores e mulheres rurais em diferentes tipos de grupos de interesse/
atividade)
Desenvolvimento de organizações de agricultores (organizar, apoiar e federar organizações de agricultores
para assumir novas tarefas de extensão e serviços de consultoria agrícola, vinculá-los a novas fontes de
conhecimento e serviços)
Facilitação (facilita os debates, o que permite a criação de consensos e ações
conjuntas, acompanhamento dos processos das diferentes partes interessadas)
Treinamento (auto-reflexão direcionada e aconselhamento especializado para alcançar melhorias)
Aprendizagem reflexiva (organizar workshops de partilha de experiências e facilitar a aprendizagem)
Mediação de conflitos (melhorar o diálogo e ajudar a chegar a um acordo)
Negociação (ajudar a chegar a um compromisso ou acordo satisfatório entre indivíduos ou grupos e
desenvolver a capacidade de negociação entre outras partes interessadas)
Corretagem (a criação de relacionamentos muitos-para-muitos entre uma ampla gama de atores)
Desenvolvimento de redes e associações
Defender mudanças nas políticas e instituições
Capacidade de liderança para inspirar e motivar
Gestão de recursos (humanos e financeiros)
Pensamento critico
Resolução de problemas
Autorreflexão/crítica e aprendizado com os erros
mentalidade de serviço
Prestação de contas
Responsabilidade
(TIC)
dedicação/compromisso
Trabalhar em equipas multiorganizacionais e multissetoriais
Trabalhar com mulheres rurais e usar abordagens de extensão sensíveis ao gênero

8
Machine Translated by Google
não será trazido ou desenvolvido em uma única pessoa ou
em uma única organização. Além disso, nem todas essas
habilidades ou habilidades são necessárias em todas as situações.algumas organizações, por exemplo, empresas de
Portanto, é fundamental contar com extensionistas com perfis
diversos, equipes multidisciplinares e parcerias com outras
organizações AIS.
É por isso que a capacitação no nível individual deve ser
organizada da seguinte forma
Maneira:
Pessoal: as SEAs precisam de uma mistura de generalistas
e especialistas com diferentes formações. Por exemplo, em
grandes organizações (setor público, agronegócio privado,
ONGs internacionais, etc.), os funcionários nos níveis mais
baixos da hierarquia (que lidam diretamente com os clientes)
podem ser generalistas (que têm uma compreensão genérica
das tecnologias e habilidades relacionadas à agricultura
relacionadas com avaliação de necessidades, comunicação,
formação, facilitação, trabalho em rede e abordagens sensíveis
ao género). Estas competências devem ser integradas nos
seus planos de formação. No entanto, estes precisam ser
apoiados por uma equipe de especialistas com experiência
em diferentes aspectos da produção, negócios e mercados,
construção de capital social, gestão de relacionamento, apoio
a políticas, aprendizagem e avaliação, desenvolvimento de
capacidade, resolução de problemas e ligação com
organizações pares e hierarquia superior. Em muitas culturas,
é inaceitável que os extensionistas masculinos abordem as
mulheres nas aldeias, pelo que é necessário aumentar o
número de extensionistas femininas e melhorar as suas
competências35. Estima-se que apenas 15% dos agentes de
extensão no mundo são mulheres e apenas 5% das mulheres
agricultoras se beneficiam dos serviços de extensão36.
Especialistas também podem ser contratados em
regime de meio período, dependendo da situação. Em
consultoria, que podem ter uma estrutura organizacional
mais plana, existem principalmente especialistas que
podem resolver ou aconselhar questões técnicas ou de
gestão específicas. Da mesma forma, se um programa
está trabalhando para vincular agricultores a mercados
de alto valor, ele precisa de especialistas no
desenvolvimento da cadeia de valor. A palavra de
ordem é que o mandato do programa/organização
e os desafios dentro do contexto específico
devem definir a combinação certa de
generalistas e especialistas.
Orientação do desenvolvimento de
capacidades para a natureza da
tarefa: A natureza das capacidades
técnicas e funcionais exigidas nos
diferentes níveis hierárquicos da
organização varia em função dos tipos
de tarefas realizadas nos diferentes níveis,
bem como das características especiais
(constrangimentos, oportunidades) do local onde a
organização está operando. Por exemplo, os
funcionários do EAS que trabalham nos níveis
médio e sênior precisam ter competências mais
altas/superiores nas áreas de administração,
parceria, facilitação e questões de defesa de políticas
do que aqueles que trabalham no campo. Da mesma
forma, a natureza do ecossistema, sistema de
produção ou empresa (commodities, tamanho da
fazenda)
9
Machine Translated by Google

educação e gestão agrícola, situação socioeconômica)
também determina quais aspectos da capacidade técnica
e funcional precisam ser melhorados. Da mesma forma,
as AAEs especializadas em fornecer suporte de mídia
para a agricultura podem precisar apenas de habilidades
de mídia e comunicação para diferentes públicos.
3.2 Nível organizacional A
capacidade no nível organizacional inclui organizações
individuais, sistemas, procedimentos e estruturas
institucionais que essencialmente permitem que uma
organização opere e forneça serviços a seus constituintes
com base na demanda, capitalizando as capacidades
individuais de sua força de trabalho. A configuração
institucional e as relações organizacionais dentro de uma
AAE determinam em grande parte essa capacidade e,
portanto, é importante ter as práticas adequadas (rotinas,
hábitos, práticas, normas e leis) que favoreçam ou apoiem
a interação, aprendizagem e troca.
Uma vez que as práticas institucionais moldam os
processos de inovação, a mudança institucional é um
elemento crucial do desenvolvimento de capacidades. As
'práticas' atuais de divulgação pública podem incluir: uma
hierarquia rígida e modos centralizados de planejamento;
a tradição de avaliar o desempenho em função da
tecnologia adotada; o histórico de recompensar apenas
os sucessos e, portanto, a relutância em relatar e analisar
as razões do fracasso; histórico de trabalho independente;
desconfiança de outras agências/organismos; e a tradição
de responsabilização ascendente – à gestão – pelo uso
de recursos, em vez de alcançar uma boa produção e
satisfação do cliente38.
reflita sobre estes. Da mesma forma, deve haver espaço
para experimentar novas abordagens. As SEAs precisam
de uma liderança visionária e inspiradora para aprender
continuamente com as experiências e criar uma cultura
de excelência. Swanson e Rajalahti (2010) desenvolveram
um instrumento de pesquisa simples para coletar dados
e informações sobre esses aspectos dos principais
provedores de AAE40.
3.3 Ambiente político favorável O
ambiente favorável relaciona-se com o compromisso e a
visão política; com as estruturas políticas, jurídicas e
econômicas, alocações e processos orçamentários do
setor público nacional, governança e estruturas de poder,
incentivos e normas sociais que facilitam (ou dificultam) o
desenvolvimento de uma organização41. O desempenho
do SEA depende fundamentalmente dessas condições
que prevalecem no ambiente em que estão imersos. Por
exemplo, políticas agrícolas mal concebidas criariam um
ambiente fútil com consequências significativas para os
programas de extensão. São necessários quadros
regulamentares apropriados no sistema de extensão
pluralista para garantir uma concorrência leal, proporcionar
condições equitativas e permitir a colaboração entre
diferentes fornecedores de AAE. Algumas das condições
no ambiente favorável incluem:
• Políticas macroeconômicas, incentivos ao aumento da
produção, reformas de mercado e acesso ao crédito.
• Compromisso político com o desenvolvimento agrícola e
reconhecimento para SEAs

Deve-se enfatizar que essas instituições precisam mudar

para que a extensão pública desempenhe um papel
maior. Há também a necessidade de identificar e abordar
hábitos e práticas semelhantes de outras organizações
de AAE, bem como de atores AIS que limitam as
interações produtivas entre diferentes atores em
diferentes níveis.

A fim de realizar as funções e papéis previstos na AIS de

forma adequada em termos de quantidade e qualidade,
as SEAs também devem ter as seguintes capacidades de
nível organizacional descritas na Tabela 2.

Se as organizações não refletirem criticamente sobre sua

missão, serviços, produtos, culturas e procedimentos
regularmente, elas podem se tornar disfuncionais e falir
ou ser eliminadas39.
Muitas organizações não têm uma cultura de
aprendizagem, por isso é essencial criar plataformas
para compartilhar acertos, erros e fracassos e

10
Machine Translated by Google

• Descentralização política e fiscal e demarcação clara
dos papéis e responsabilidades dos governos locais no
desenvolvimento agrícola, incluindo apoio ao EAS •
Disponibilidade de um
quadro de políticas ou políticas para o EAS e formas pelas
quais essas políticas determinam o comportamento das
diferentes organizações do setor e de o AIS
• Capacidade e vontade das demais partes interessadas no
SIA (pesquisa, educação, setor privado, organizações
não-governamentais) para compartilhar recursos e
habilidades e se envolver em ações conjuntas com EAS,
agricultores e organizações de agricultores • Instituições
que facilitam e incentivam
a cooperação na solução de problemas entre diferentes
provedores de AAE e entre eles e outras organizações
na SIA, ao invés de organizações que restringem os
mandatos oficiais
• Capacidade dos processos de formulação de políticas
para adaptar políticas com base nas lições aprendidas
durante a implementação de políticas e para definir
políticas em processos multissetoriais.
• Acordos financeiros que incentivam a orientação ao
cliente, capacidade de resposta à demanda,
capacidade de resposta e colaboração entre
provedores de SEA • Nível de
alfabetização, bem como educação
no país/província/região •
Infraestrutura (estradas, telecomunicações, mercados,
etc.) • Disponibilidade
e acesso a serviços financeiros • Disponibilidade e
acesso a insumos • Instituições de
treinamento que podem oferecer treinamento sob
medida e apoio à aprendizagem

Tabela 2: Capacidades exigidas no nível organizacional em SEAs

áreas gerais Áreas específicas para apoiar a capacitação

Funções de gestão Liderança (inspiração e motivação), construção de visão, gestão de mudanças, capacidade de
estratégica responder a emergências, relações políticas, advocacia

estruturas Capacidade de estruturar a organização em diferentes unidades dentro da hierarquia organizacional e

garantir que essas unidades sejam inter-relacionadas e flexíveis

Relações Definição clara de autoridade, papéis e responsabilidades, bem como recursos entre as diferentes
unidades dentro de uma organização e entre as organizações dentro do AIS; construção de confiança;
criando tempo e espaço para aprender uns com os outros

Processos, sistemas Planejamento, organização, direção e controle dos métodos utilizados na comunicação interna;
e procedimentos avaliação de desempenho, desenvolvimento de recursos humanos, gestão financeira,
aprendizagem, monitoramento e avaliação; garantir a prestação de contas a diferentes grupos de
partes interessadas e a variedade de abordagens usadas para fornecer divulgação e aconselhamento

Valores, incentivos/ Integridade, conhecimento baseado na ciência, inclusão, cooperação, aprendizado, mecanismos para
recompensas recompensar e incentivar o bom desempenho, padrões aceitáveis que regem o comportamento dos
indivíduos dentro de uma organização, oportunidades de feedback e reflexão, reputação

Recursos humanos Capacidade de fornecer um número adequado de funcionários e acesso a especialistas de outras
organizações para complementar e complementar seus conhecimentos; descrições de funções claras,
funções e tarefas bem definidas, desenvolvimento e incentivos profissionais, acesso a novos
conhecimentos, mecanismos de mobilização, desenvolvimento e retenção de recursos humanos

Recursos financeiros Capacidade de fornecer um orçamento adequado para salários de funcionários, outras despesas
operacionais e investimentos para desenvolver e implementar programas que beneficiem pequenos
agricultores; ou um modelo de negócio sustentável que mantém a organização ativa

Recursos de conhecimento Gestão do conhecimento, incluindo gestão de relacionamento para acessar as habilidades e
e informação conhecimentos para lidar com novos desafios e oportunidades

A infraestrutura Capacidade de apoiar SEAs em termos de mobilidade, telecomunicações, TIC, instalações de treinamento,
estradas, infraestrutura de mercado

onze
Machine Translated by Google

Não é necessário ter todas essas condições favoráveis
para alcançar o sucesso no AIS, mas ter algumas
delas melhora as oportunidades de inovação, portanto
é necessária uma estratégia para influenciar essas
condições. O ambiente propício pode ser influenciado
pela construção das seguintes capacidades: a)
Capacidade dos órgãos de formulação de
políticas para adaptar as políticas com base nas lições
aprendidas durante a implementação da política,
para aprendizagem reflexiva e gestão adaptativa
da mudança b ) Iniciar atividades conjuntas,
colaborar entre
organizações AIS e partes interessadas no setor
agrícola
c) Apoiar a organização de workshops, seminários,
investigações conjuntas, estudos comissionados e
avaliações conjuntas que tragam à tona as áreas
que precisam de mais atenção política
d) Organizar mecanismos de coordenação do setor e
grupos de trabalho de partes interessadas para
desenvolver e gerenciar relacionamentos entre
diferentes partes interessadas, a fim de desenvolver
coletivamente diretrizes e políticas estratégicas
para o setor
e) Gerar dados adequados necessários para a defesa
e defesa e tomada de decisão baseada em
evidências
f) Trocar informações sobre atividades de AAE com
agricultores e suas organizações, pesquisadores,
formuladores de políticas e políticos interessados
em abordar restrições por meio de mudanças de
políticas (uso de sites, notas de políticas, redes
sociais) g) Gerenciar relações com a
mídia (gestão de comunicações e mídia)

12
Machine Translated by Google

4. APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADE

O desenvolvimento de capacidades é um investimento de participação, comunicação, ligação dos agricultores

longo prazo e um processo de mudança. Deve ir além do aos mercados, e assim por diante.
fortalecimento das capacidades necessárias para a
Algumas organizações também organizam programas
obtenção de resultados técnicos e visar a construção de
para aprimorar as diferentes capacidades de outros
relações mais efetivas e dinâmicas entre os diferentes
provedores. Por exemplo, o Instituto Nacional de
atores de um sistema (seja uma organização, setor, país
Administração de Extensão Agrícola (MANAGE) para
ou região)42. Deve basear-se nas capacidades existentes
distribuidores de insumos na Índia pelo Centro
e requer aprendizado e adaptação contínuos, alianças
Internacional de Desenvolvimento de Fertilizantes
estratégicas de longo prazo, coerência e coordenação
(CIAT) para o desenvolvimento de distribuidores
efetiva entre atores que oferecem desenvolvimento de
agrícolas e o Instituto de Treinamento Agrícola (ITA)
capacidade e aqueles cuja capacidade está sendo
para funcionários do governo local nas Filipinas. Na
aprimorada43. A questão dos papéis e como eles são
Índia, o governo reembolsa os extensionistas do setor
negociados é uma questão central no desenvolvimento de
público que se matriculam no Diploma de Pós-
capacidades.
Graduação em Extensão Agrícola patrocinado pela
É necessária uma maior variedade de abordagens para MANAGE.
desenvolver a capacidade em todos os três níveis. A seção Nos últimos anos, vários esforços têm sido feitos para
a seguir descreve algumas das maneiras pelas quais
lidar com a baixa qualidade da formação que estes
várias agências estão atualmente organizando o apoio ao
centros têm. Por exemplo, o Projeto de Capacitação
desenvolvimento de capacidades. O objetivo desta seção
Rural (RCBP) na Etiópia tem um componente de
é basicamente ilustrar a diversidade de diferentes
capacitação para treinamento e divulgação nas férias.
abordagens para apoiar o desenvolvimento de capacidades
No Vietname, CIAT, Helvetas e SDC desenvolveram
e algumas iniciativas interessantes.
em conjunto um guia de “extensão de marketing
agrícola” para apoiar os agentes de extensão na
prestação de serviços de aconselhamento eficazes
4.1 Apoio à capacidade ao nível individual A
orientados para o mercado44. A USAID Egito está
competência em áreas como o desenvolvimento do
apoiando a reforma das Escolas Técnicas Agrícolas
mercado, gestão empresarial, adaptação às alterações (ATS) por meio de currículos, melhoria de materiais
climáticas e aplicação das TIC pode ser aprendida através
didáticos e treinamento de professores para aplicá-
de cursos a diferentes níveis (do profissional ao
los45. Em Gana, os funcionários da Engineers
académico); para isso, é necessário que as faculdades,
Without Borders (ISF) e do Ministério da
universidades e unidades de formação desenvolvam
Alimentação e Agricultura (MoFA) criaram e
planos de estudos. As novas competências transversais
implementaram em conjunto cursos sobre
exigidas pelos profissionais de EAS e líderes organizacionais
agronegócio e desenvolvimento de negócios
requerem novas abordagens e não as convencionais de
para consolidar a transmissão dessas
aprendizagem (aprendizagem ativa). Estes não são
habilidades a alunos em escolas
oferecidos atualmente através de faculdades e
agrícolas46. Na Europa, a IALB
universidades. Para que isso aconteça, essas instituições
(Academia Internacional de
de ensino são obrigadas a realizar mudanças importantes
Conselheiros em Agricultura,
na forma como concebem e implementam seus cursos.
Economia Doméstica e
Por esta razão, seria apropriado o desenvolvimento de Desenvolvimento Rural) oferece
organizações de treinamento separadas, com menos
cursos certificados para
restrições do que as instituições acadêmicas. A implantação
conselheiros para aprimorar seus
de um sistema modular de treinamento e desenvolvimento
conhecimentos e habilidades
de material didático a ser ministrado, como o ensino a
metodológicas, comunicativas e sociais.
distância, pode fazer parte da capacitação dos que já
Embora o treinamento profissional, a indução e o
atuam.
treinamento continuem sendo importantes, há
necessidade de mais desenvolvimento de
4.1.1 Estabelecimento de centros de treinamento habilidades “no local de trabalho” para os
e capacitação: Ao longo dos anos, muitos países provedores de AAE.
estabeleceram seus próprios centros de treinamento
no âmbito do Ministério da Agricultura/Educação para
organizar o desenvolvimento contínuo da capacidade
do pessoal. A maior parte desses esforços tem sido
direcionada para o desenvolvimento de habilidades 4.2 Apoio à capacidade organizacional
técnicas relacionadas à produção agrícola/ As AES precisam
empreendimentos e habilidades funcionais relacionadas de mecanismos para garantir o apoio técnico das
à mobilização social, organizações envolvidas na

13
Machine Translated by Google
investigação, educação e formação. Adicionalmente, o
desenvolvimento de novas capacidades organizacionais
requer aprendizagem ativa e aprender fazendo, incluindo
serviços como: treinamento para liderança em gestão
estratégica e de mudança, na gestão de organizações
que aprendem para alcançar alto desempenho. facilitar a
auto-reflexão sobre sua experiência dentro da organização,
bem como com seus parceiros e clientes, com o objetivo
de melhorar o desempenho (com base nas lições da
implementação); facilitação do desenvolvimento orgânico
da estrutura e desenho próprio dos processos participativos
de planejamento e execução; facilitação e treinamento
para melhorar a comunicação, motivação da equipe e
avaliação de desempenho; e planejamento de carreira.
Esse tipo de serviço de treinamento e facilitação
provavelmente terá que vir de firmas de consultoria de
gestão e escolas de negócios. Em alguns países, a
capacitação de tais empresas e escolas de negócios será
necessária para projetar programas adequados para o
setor rural.
4.2.1 Estabelecimento de serviços de aconselhamento
agrícola: Durante a fase de transição (após 1991), os
doadores desempenharam um papel importante no apoio
ao estabelecimento de serviços de aconselhamento
agrícola nos países da Europa Central e Oriental. Por
exemplo, o Departamento de Agricultura dos EUA apoiou
a Rússia no estabelecimento de serviços de informação e
consultoria modelados no sistema de extensão dos EUA.
Muitas universidades Land-Grant neste país também
participaram do programa. Os sistemas de aconselhamento
nos novos países membros da UE ainda estão evoluindo.
A Política de Desenvolvimento Rural da UE apoia os
Estados-Membros na criação de Serviços de
Aconselhamento Agrícola (FAS) sempre que necessário.
A existência de um FAS nacional garante que cada
agricultor possa solicitar e receber aconselhamento, pelo
menos, sobre os requisitos básicos a cumprir em matéria
de ambiente, saúde pública e saúde animal e vegetal.
4.2.2 Fortalecimento da demanda: No caso do INCAGRO
(Inovação e Competitividade do Agro Peruano), a licitação
pública foi utilizada para aumentar a demanda e a oferta
de serviços de extensão47. Um aspecto importante do
Fundo de Tecnologia Agrícola do INCAGRO é que os
agricultores são os proprietários do projeto e os provedores
de extensão contratados para concluir um certo número
de atividades. Isso ajudou os grupos de agricultores a
adquirir habilidades organizacionais e de desenvolvimento
de projetos. O SNAA (National Agricultural Advisory
Services) em Uganda foi outro
14
tentativa de capacitar os agricultores para exigir e controlar
os serviços de consultoria.
4.2.3 Aprendizagem ativa: É uma estratégia de
aprendizagem e resolução de problemas para aumentar
a capacidade de aprendizagem dos funcionários dentro de
uma organização e entre organizações.
Embora este não tenha sido muito utilizado no
desenvolvimento de capacidades de EAS, promete ser de
grande potencial no desenvolvimento de capacidades
funcionais nestes serviços. Esta abordagem baseia-se no
conhecimento tácito e nas experiências dos membros e
cria oportunidades para experimentar, refletir e compartilhar
seu aprendizado enquanto resolve problemas reais no
contexto organizacional. Por exemplo, o Programa de
Desenvolvimento Hortícola de Kerala (KHDP) financiado
pela UE na Índia abordou suas atividades como uma série
de pequenos projetos-piloto em parceria com outros e
apoiou a equipe na reflexão sobre seu significado e
resultados48. Neste processo, desenvolveram-se novas
capacidades de experimentação, aprendizagem e
adaptação às novas circunstâncias. A aprendizagem ativa
precisa de facilitação e um facilitador externo pode ajudar
muito nesse processo. As organizações precisam aprender
a apreciar essa estratégia. Esse aprendizado pode ser
bem-sucedido em organizações que oferecem flexibilidade
de gerenciamento inferior e médio para experimentar
diferentes abordagens.
4.3 Capacidade de apoio ao nível do ambiente político
favorável Um ambiente
favorável é essencial para o desenvolvimento,
sustentabilidade e eficácia da EAS e requer forte apoio em
vários aspectos como político, financeiro, organizacional,
institucional e infra-estrutural. Esta seção discute o
desenvolvimento das capacidades necessárias nos níveis
organizacional e institucional, que é principalmente uma
questão de aprendizagem conjunta com outros atores AIS.
Conseguir isso requer treinamento e suporte de empresas
de consultoria de gestão de alta qualidade, especializadas
em plataformas e alianças com várias partes interessadas,
gerenciamento de mudanças e defesa de políticas.
Mais uma vez, essa situação provavelmente exigirá a
capacitação desses tipos de empresas. Talvez as
universidades também possam se interessar em
desenvolver escolas especiais para esse serviço que está
vinculado às universidades, mas não está sujeito às
limitações acadêmicas normais.
As universidades também podem desempenhar um papel
importante na revisão das SEAs oferecidas pelas agências,
realizando pesquisas ativas em colaboração com as
SEAs, desenvolvendo novas estruturas para organizar as
SEAs, bem como integrando essa abordagem aos
currículos existentes.
Machine Translated by Google
4.3.1 Aprendizagem ativa em plataformas de
inovação: Esta é outra abordagem cada vez mais
utilizada na promoção da inovação agrícola,
especialmente na África e na América Latina. Os
fóruns de inovação foram criados para dar espaço
à negociação, ao planejamento e ao aprendizado
ativo, reunindo diferentes atores que trabalham em prol de umenfrentar
Para que os atores possam desempenhar
adequadamente seus papéis nas plataformas de
inovação, eles precisam fortalecer suas capacidades
para: interagir com diferentes stakeholders, construir
confiança, resolução de conflitos, trabalho em equipe
e suas habilidades de escuta e mediação. Mas o
mais importante é que trabalhar em plataformas
contribui para o desenvolvimento de muitos desses
novos recursos por meio do aprendizado ativo. Se
forem construídas oportunidades suficientes para
documentar e refletir sobre os processos, mudanças
institucionais e resultados dessa abordagem, ela
pode contribuir para o desenvolvimento de novas
capacidades e sua institucionalização.
4.3.2 Networking e Advocacy de Políticas: A falta
de espaço para advocacy e liderança em diferentes
níveis das AAEs também contribuiu para a falta de
reconhecimento e diminuição do interesse entre os
formuladores de políticas (políticos e burocratas de
alto nível) envolvidos na agricultura. O estabelecimento
de redes regionais e globais de AAE nos últimos
anos foi, em parte, uma resposta a esta situação.
Atualmente, o GFRAS tem desempenhado um papel
catalisador, promovendo e estimulando interações
entre e dentro da arena política global e nos níveis
regional e nacional. Espera-se que isso crie um
ambiente propício para investir em SEAs49.
Da mesma forma, as redes regionais de EAS, como
AFAAS (África), RELASER (América Latina); APEN
(Australásia-Pacific Extension Network), APIRAS
(Asia-Pacific Islands Rural Advisory Services Network) abordagens de extensão
e PIEN (Pacific Islands Extension Network) também
desempenham papéis importantes em influenciar as
políticas nas respectivas regiões. Mais esforços são
necessários nessa área para desenvolver redes
regionais e nacionais e promover o intercâmbio de
experiências dentro e entre países e regiões.
4.3.3 Documentação e desenvolvimento de novas
estruturas: Na última década, além da FAO e do
Banco Mundial, outras agências de desenvolvimento
também começaram a avaliar a importância de
documentar as experiências de reformas do EAS e o
desenvolvimento de novas estruturas. investimento
e reforma. A mais importante delas foi a Neuchâtel
Initiative (NI), uma plataforma financiada por doadores lições aprendidas de esforços anteriores no
europeus. Nos últimos 15 anos, o NI produziu várias
publicações úteis.
sobre diferentes aspectos das reformas de
extensão50. O GFRAS assumiu as funções do IN
desde 2010. Redes regionais de SEAs como AFAAS
e RELASER também estão trazendo à luz vários
produtos de conhecimento úteis relacionados a
reformas em serviços de assessoria e estruturas
para
novos desafios.
objetivo comum.
MEAS (Modernização de Serviços de Extensão e
Consultoria) é outra iniciativa global que está
tentando definir e disseminar estratégias e
abordagens de boas práticas para estabelecer
SEAs eficientes e eficazes. As ONGs também
estão envolvidas no desenvolvimento de novos
módulos de treinamento para seu pessoal de
extensão. Por exemplo, o Catholic Relief
Services (CRS) desenvolveu módulos de
treinamento para capacitar seus agentes de
extensão em seu trabalho com grupos de
agricultores51. Por outro lado, a FAO
desenvolveu recentemente um módulo de
treinamento para gerentes de extensão sênior,
formuladores de políticas e estudantes, sobre
diferentes aspectos das reformas de extensão
e desafios novos e emergentes na provisão de
AAE. No entanto, são necessários mais
esforços para vincular esses produtos de
conhecimento a reformas e mudanças nas
políticas e currículos nos níveis regional e nacional.
Os doadores têm desempenhado um papel
importante na capacitação do EAS em
vários países por meio da prestação de
assistência técnica e financeira. O
engajamento de doadores continua
em muitos países, e isso vai desde
a criação de novos mecanismos
de extensão na Europa Central
e Oriental, até a promoção de
descentralizadas e orientadas
pela demanda em países
asiáticos, e impulsionando
inovações.
América Latina e África Subsaariana. Essas
contribuições estão se mostrando críticas
para o desenvolvimento das capacidades
do EAS. No entanto, muito poderia ser
alcançado por meio de investimentos e
esforços aprimorados e sustentados no
desenvolvimento de capacidade pelos
governos nacionais e todos os atores
envolvidos no EAS e outras organizações no
AIS. Este processo deve ser informado por
desenvolvimento de capacidade (Caixa 3).
quinze
Machine Translated by Google

Caixa 3: Idéias emergentes de iniciativas de desenvolvimento de capacidade Os

esforços de desenvolvimento de capacidade têm, em geral, uma longa história. Até agora, vários milhões de
dólares foram gastos em capacitação por meio de assistência técnica/cooperação em países em desenvolvimento.
Avaliações sobre a eficácia da cooperação técnica revelaram que “a cooperação técnica tem sido menos eficaz
no desenvolvimento de instituições locais ou no fortalecimento das capacidades locais; e que são dispendiosos,
dirigidos pelos doadores, muitas vezes servem para aumentar a dependência de especialistas estrangeiros e
distorcem as prioridades nacionais»52.
A falácia de tornar as atividades mais visíveis (que atraem o eleitorado estrangeiro de doadores) e sua preferência
por resultados tangíveis levou a menos ênfase nas prioridades do país anfitrião e atividades de desenvolvimento
de capacidade menos tangíveis53. O desenvolvimento de capacidades também sofreu com a falta de definições
claras, estruturas conceituais coerentes e monitoramento efetivo dos resultados54.

A última década assistiu a uma melhor compreensão de como desenvolver capacidade e alguns dos insights que
emanam de revisões e avaliações sobre este tópico são os seguintes: 1. Diagnóstico: A
avaliação de capacidade é um pré-requisito para decidir se e como o apoio ao desenvolvimento de capacidade é
viável. O diagnóstico deve começar no nível da AIS e o desafio é identificar e fortalecer os elos mais fracos.
Grande parte desse diagnóstico deve ser autodiagnóstico. Tentar entender por que um sistema funciona da
maneira que funciona, em vez de apenas ver por que não funciona55.
2. Apropriação: Se os países em desenvolvimento não tiverem seus próprios programas de cooperação técnica,
que já tenham acordado seus objetivos e mapeado seu conteúdo, nunca terão o compromisso de fazê-los
funcionar56,57.
3. Sustentabilidade: Quando abordagens novas e inovadoras para capacitação estão sendo introduzidas, as
questões de sustentabilidade devem ser consideradas no início do processo58. A concepção do projeto deve
ser baseada em uma avaliação realista dos recursos nacionais para sustentar as atividades do projeto59.
Além dos recursos materiais, a sustentabilidade também depende de fatores institucionais, culturais e
motivacionais.
4. Não necessariamente por meio de projetos formais: O desenvolvimento de capacidade não deve
necessariamente ser concebido como envolvendo apoio externo para AAEs com objetivos específicos de
desenvolvimento de capacidade; Isso também pode ser feito por meio de técnicas de aprender fazendo,
participação, observação e comparação de experiências. Pode ser um importante efeito indireto ou subproduto
da forma como o desenvolvimento, extensão ou pesquisa é realizado60.
5. Processo de longo prazo: o desenvolvimento de capacidades é um processo longo, especialmente quando a
capacidade inicial é muito fraca. Muitas vezes, as melhorias exigem compromissos além dos prazos habituais
dos projetos dos doadores61.

16
Machine Translated by Google
5. RECOMENDAÇÕES PARA DESENVOLVIMENTO
DE CAPACIDADES NO MAR
Os Serviços de Extensão e Assessoria (SEA)
desempenham um papel importante no desenvolvimento
agrícola. No entanto, esses serviços precisam de novas
capacidades para enfrentar os atuais desafios da
agricultura e melhor contribuir para a inovação agrícola
– um processo que requer interações e fluxos de
conhecimento entre uma ampla gama de partes
interessadas Sistemas de Inovação Agrícola (AIS). O
horizonte de extensão tornou-se mais pluralista graças
ao aumento da participação do setor privado
(agroinsumos, agroindústria, serviços financeiros),
organizações não governamentais (nacionais e
internacionais); grupos de produtores, cooperativas e
associações, consultores (independentes e afiliados ao
agronegócio/associações de produtores) e serviços
baseados em TIC. Para melhor contribuir para a inovação
agrícola, o EAS precisa desempenhar várias funções
em conjunto. Isso inclui desenvolver redes, organizar
produtores, facilitar o acesso a serviços, insumos e
produtos de crédito, convocar fóruns de inovação,
promover a igualdade de gênero e disseminar novos
conhecimentos por meio de treinamento e demonstrações.
Para realizar essas funções, as AAEs precisam de
novas capacidades nos níveis individual e organizacional
e de um ambiente regulatório favorável.
No nível individual, as AAEs precisam de pessoal que
entenda totalmente o conhecimento técnico e com
capacidade de gerenciar processos sociais. No nível
organizacional, as AAEs devem ter a capacidade de
implementar sistemas e procedimentos para gerenciar
recursos humanos e financeiros, instituições para
facilitar parcerias e aprendizado e estruturas para lidar
com questões institucionais, legais e regulatórias. No
ambiente político favorável, as capacidades de interagir,
aprender e adaptar são importantes. Da mesma forma,
as estratégias de reforma precisam abordar explicitamente
as mudanças políticas e institucionais que melhoram a
capacidade dos diferentes atores AIS de trabalhar como
um sistema. Em todos os níveis deve haver mecanismos
para estudar a representação de gênero e a forma como
homens e mulheres têm igualdade de acesso aos
serviços; mecanismos para promover a participação dos
jovens na agricultura; e oportunidades para aplicar as
TIC para melhorar o desempenho das AAEs. Para
desenvolver novas capacidades na AAE, os diferentes
atores devem iniciar ações nos níveis nacional, regional
e global. Essas ações e atores são indicados a seguir.
Ações e atores
5.1 Diagnóstico e
reformas a nível nacional
N1. Diagnosticar papéis e funções no sistema de
inovação agrícola e sintetizar e compartilhar os
estudos existentes (Atuação de: agências/
consultores especializados em consulta com os
diferentes grupos de interesse)
N2. Realizar pesquisas de provedores de AAE no país
e analisar os modelos existentes de prestação
desses serviços e realizar mais pesquisas para
apoiar reformas baseadas em evidências e
defesa de políticas de AAE (Ação por: governo
para através do Ministério da Agricultura,
plataformas e redes de AAE, universidades,
conselhos de pesquisa e outros centros de
pesquisa de políticas, organizações de
agricultores, FAO e CGIAR)
N3. Realizar autodiagnóstico das capacidades
EAS (Ação por: administração EAS, redes
nacionais EAS; plataformas EAS e fóruns
apoiados por facilitadores)
Associações e Redes
N4. Criar fóruns de inovação, realizar avaliações
de necessidades e lançar projetos-piloto para
experimentar novas abordagens e promover
a sua aprendizagem (Ação de: SEA e outros
atores AIS, especialmente universidades e
centros de investigação)
N5. Organizar colaborações e alianças com
diferentes atores do AIS, bem como com
atores dentro das cadeias de valor do
produto, em questões de pesquisa-
ação e aprender fazendo (Ação por:
conselhos de pesquisa e extensão,
centros de treinamento em
colaboração com o EAS)
N6. Apoiar o estabelecimento de
redes nacionais de
provedores de AAE em
diferentes níveis e buscar
sinergias entre as redes (Ação
por: Divisões de extensão dos
Ministérios da Agricultura, provedores de
AAE, sociedades técnicas de extensão,
redes regionais de AAE e fundações
privadas)
Mecanismos de Suporte Técnico
N7. Fortalecimento dos mecanismos de
apoio técnico para EAS por organizações de
pesquisa por meio de iniciativas conjuntas
de pesquisa/extensão (Ação por: conselhos
de pesquisa, universidades, setor privado,
ONGs)
17
Machine Translated by Google
N8. Foco no desenvolvimento institucional de
agricultores que trabalham por meio de
organizações de produtores em diferentes níveis
(Ação por: Divisões de extensão dos Ministérios
da Agricultura, provedores de SEA)
Monitoramento e
Aprendizagem N9. Criar mecanismos periódicos de
acompanhamento, reflexão, aprendizagem e
avaliação; revisar sistemas e processos; criar
mecanismos de coordenação e colaboração entre
AAEs (Ação por: plataformas e redes de AAE
apoiadas por facilitadores)
Treinamento e Educação
N10. Estabelecer e fortalecer centros de treinamento;
concordar com as competências específicas
necessárias para apoiar o desenvolvimento de
capacidades; incentivar os centros de treinamento
em gestão e escolas de negócios a organizar
programas de capacitação personalizados para
AAEs em: treinamento, facilitação, liderança,
construção de visão (Ação por: Ministérios da
Agricultura e SEA em colaboração com instituições
de treinamento/gestão)
N11. Desenvolver currículos para educação vocacional
contínua e qualificação de profissionais e
agricultores da AAE; realizar revisões curriculares
ou de planos de estudos pelo menos uma vez a
cada cinco anos (Ação de: universidades, centros
de pesquisa, centros de treinamento e ONGs em
colaboração com SEAs, OPs e organizações como
FAO, GIZ)
Financiamento
N12. Melhorar os mecanismos de financiamento público
para promover os provedores de AAE (ação de:
governos nacionais, provinciais e locais, redes de
AAE)
5.2 Nível regional
R1. Apoiar o estabelecimento de redes regionais e sub-
regionais e envolvê-los na concepção,
implementação e avaliação das intervenções
EAS; fortalecer redes similares existentes em
nível regional e sub-regional (Ação por:
organizações regionais de empréstimo como
AsDB, AfDB, BID, BERD, etc.; agrupamentos
econômicos regionais, como comunidades
econômicas regionais, por exemplo: SADC na
África, ASEAN na Ásia e no Pacífico, SAARC no
Sul da Ásia)
18
R2. Recolher e sintetizar evidências sobre os diferentes
aspectos da EAS na região e apoiar o
desenvolvimento de sinergias e parcerias (Acção
por: redes regionais de EAS; FAO; redes regionais
de educação e investigação universitária, por
exemplo ANAFE , RUFORUM em África,
AGRINATURA / Agreenium na Europa, APAARI e
FARA)
R3. Produzir resumos de políticas e documentos de
posição para influenciar os processos políticos
para apoiar o EAS (Ação por: redes EAS regionais
em colaboração com órgãos políticos regionais,
organizações regionais de agricultores,
pesquisadores da região em universidades e
centros de pesquisa)
R4. Desenvolver e promover novos conhecimentos,
orientações e metodologias relacionadas com
EAS, incentivar o seu desenvolvimento e
possíveis replicações/adaptações noutros
contextos (Ação através de: redes regionais de
EAS em colaboração com agricultores,
investigadores e organizações profissionais;
universidades, centros regionais e académicos;
[por exemplo : RUFORUM na África; SEARCA
no Sudeste Asiático, UWI-CARICOM no Caribe])
R5. Organizar consultas regionais e sub-regionais e
programas de treinamento para compartilhar
experiências e influenciar as condições para um
ambiente favorável (Ação por: Redes regionais de
AAE com o apoio de outros atores da AIS)
5.3 Nível global
G1. Apoiar o GFRAS e outros atores internacionais
para liderar e orientar o desenvolvimento de
redes e capacidades, bem como a defesa de
políticas para EAS globalmente (Ação por:
doadores e agências intergovernamentais
dedicadas à agricultura e ao desenvolvimento
rural, como o Banco Mundial, a União Europeia, a
FAO , CTA, GIZ, IFAD, MEAS, World Farmers
Organization, GCHERA, FMIA; universidades e
centros de treinamento)
G2. Fortalecer, apoiar e coordenar as redes regionais
de EAS para alcançar seus respectivos objetivos
(Ação por: GFRAS, FAO, CTA, MEAS, organizações
internacionais e regionais de desenvolvimento)
G3. Desenvolver estruturas, ferramentas, módulos de
treinamento, manuais de investimento, documentos
de discussão para moldar a evolução das SEAs e
compartilhar amplamente esses resultados (Ação
por: GFRAS em colaboração com doadores,
pesquisadores e profissionais relacionados com
SEAs e FAO, Banco Mundial, CTA, MEAS , CABI,
CRS)
Machine Translated by Google
G4. Fazer a ligação entre os doadores dedicados à EAS
globalmente e regionalmente (Ação por: GFRAS,
GDPRD)
G5. Realizar advocacia política para fortalecer o papel
do AIS no desenvolvimento agrícola e redução da
pobreza, aumentar o apoio financeiro e reformas
institucionais e políticas no AIS (Ação por: GFRAS
em colaboração com redes regionais e outras
agências de desenvolvimento bilaterais e
internacionais, pesquisa internacional e
organizações de desenvolvimento, G8 e G20)
G6. Promover o intercâmbio inter-regional de
experiências com reformas e novas abordagens
em AAEs (Ação por: GFRAS em colaboração com
redes regionais, FAO, Banco Mundial e outros
parceiros de desenvolvimento)
REFERÊNCIAS 1
Mobilizar o potencial da extensão rural e agrícola. Roma:
Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação e Fórum
Global para Serviços de Consultoria Rural.
2 Banco Mundial (2006). Melhorando a inovação agrícola: indo além do
fortalecimento dos sistemas de pesquisa.
Washington D. C; O Banco Mundial. ARD.
3 OCDE (2006). O desafio do Desenvolvimento de Capacidades: Trabalhando
para boas práticas. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Económico.
4 FAO (2011). O plano de trabalho GCARD: Transformação do
Pesquisa Agrícola para o Desenvolvimento de Sistemas de Impacto Global,
Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação, FAO, Roma.
5
Swanson, B.E. & Rajalahti, R. (2010). Fortalecimento da Extensão Agrícola e
Serviços de Consultoria, Washington, DC, Banco Mundial, ARD. Documento
45.
6
Swanson, B.E. & Rajalahti, R. (2010). Fortalecimento da Extensão Agrícola e
Serviços de Consultoria, Washington, DC, Banco Mundial, ARD. Documento
45.
7 Berdegue, JA e Escobar, G., (2001). Conhecimento agrícola e sistemas de
informação e redução da pobreza. AKIS, Documento de Discussão, Banco
Mundial.
8
Alex, G., Zijp, W. & Byerlee, D. (2002). Nova Diretoria de Extensão Rural e
Serviços de Consultoria, Antecedentes da estratégia de desenvolvimento
rural, Documento No. 9. Departamento de Desenvolvimento Rural e Agrícola,
Banco Mundial, Washington DC.
9
Grupo Neuchâtel (2002). Estrutura Comum para Financiamento Agrícola e
Extensão Rural, Grupo Neuchatel, Centro Suíço de Agricultura, Lindau
10 OAP (2006). Melhoria dos Sistemas de Extensão no
Agricultura, Sharma, Vice-Presidente (eds), Relatório do Seminário sobre a
Melhoria dos Sistemas de Extensão na Agricultura, Organização
Asiática de Produtividade, Tóquio.
11 Sulaiman, RV e Hall, AJ (2003) India: The Rise of the Exten
sion-Plus: Futuro para extensão além da transferência de tecnologia? Em
Rivera WM e Alex, G. (eds) Volume 1. Sistemas Descentralizados,
Estudos de Caso de Iniciativas Agrícolas Internacionais e Desenvolvimento
Rural, Documento de Trabalho 8, Extensão e Desenvolvimento Rural,
Washington DC.
12 Mobilização do potencial de extensão rural e agrícola. Roma:
Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação e Fórum
Global para Serviços de Consultoria Rural.
13
Leeuwis, C & Van den Ban, AW (2004). Comunicação para Inovação
Rural: Repensando a Extensão Agrícola (Terceira Edição), Wiley, Chichester,
Reino Unido.
14 Banco Mundial (2012). Sistemas de Inovação Agrícola: Um Livro Fonte de
Investimento. Departamento de Desenvolvimento Rural e Agrícola.
Washington DC: Banco Mundial.
15 Banco Mundial (2006). Melhorando a inovação agrícola: indo além do
fortalecimento dos sistemas de pesquisa.
Departamento de Desenvolvimento Rural e Agrícola. Washington DC:
Banco Mundial.
G7. Fornecer suporte financeiro e técnico de longo prazo
para SEAs, a fim de gerenciar mudanças e
desenvolver novos recursos e modelos de negócios;
usar novos investimentos para experimentar
novas abordagens e promover reformas
institucionais (Ação de: doadores e organizações
intergovernamentais dedicadas à agricultura e
desenvolvimento rural, como o Banco Mundial,
FAO, FIDA, entre outros)
G8. Desenvolver um programa de investigação em
extensão e capacitação (Ação de: AIAEE,
GCHERA, TAP, FMIA, CGIAR e universidades)
16 Nederlof, S., Mariana Wongtschowski e Femke van der Lee (eds)
2011. Juntando cabeças: Fóruns sobre Inovação Agrícola na Prática.
Boletim 396, KIT Publishers, Holanda.
17 Klerkx, L., & Leeuwis, C. (2009). O estabelecimento e o
incorporação de agentes de inovação em diferentes níveis do
sistema de inovação; Perspectivas do setor agrícola holandês.
Previsão Tecnológica e Mudança Social, 76 (6) 849 a 860.
18
Hall, AJ, Yoganand, B., Sulaiman, RV, Raina, R., Prasad, S.,
Naik, G., & Clark, NG, (eds) (2004). Inovações em Inovação:
Reflexões sobre Colaboração e Aprendizagem, Instituto
Internacional de Culturas para Trópicos Semiáridos (ICRISAT),
Hyderabad e Centro Nacional de Economia Agrícola e Pesquisa
de Políticas (NCAP), Nova Delhi.
19
Hall, AJ, J. Dijkman e R. Sulaiman V. (2010). La
Investigación en Uso. Indagando la Relación entre
Investigación e Innovación Agraria, Documento de
Discusión de la UNU MERIT (2010-44) --Universi dad
de las Naciones Unidas de Maastricht de Economía
e Investigación Social y Centro de Innovación y
Tecnología, Maastricht, Países Baixos.
20 Banco Mundial (2012). Sistemas de
Inovação Agrícola: Um Livro Fonte de
Investimento, Departamento de
Desenvolvimento Agrícola e Rural.
vinte e um
Reddy, TSV, Andy Hall e Rasheed
Sulaiman V. (2012). Localizando
pesquisas sobre trajetórias de inovação
agrícola: evidências e implicações de casos
empíricos do sul da Ásia, Ciência e Políticas
Públicas, pp-01.15.
22
Sulaiman, RV, Andy Hall e TS Vamsidhar Reddy (2012). How
Research for Agricultural Innovation Works Best, Science and
Development Network (SciDevNet), 16 de maio de 2012.
www.scidev.net/en/science-and-innovation-policy/opinions/how-
research-for-agricultural-innovation-works -best.html Sulaiman,
23
RV, Andy Hall, Vamsidhar Reddy, TS e Kumuda Dorai (2010).
«Estudo de Gestão em Inovação Rural: uma estrutura e
primeiros resultados da RIU no Sul da Ásia». RIU Discussion
Papers, Série #2010-11, dezembro de 2010, Research in Use
(RIU): Reino Unido.
24
Hall, AJ, Rasheed Sulaiman V e Peter Bezkorowajnyj (2008).
Reestruturando a Mudança Técnica: Escassez de Forragem
Pecuária Vista como Falta de Capacidade Inovadora: Uma
Estrutura Conceitual, UNUMERIT e ILRI, ILRI Sudasia,
Hyderabad.
25
Swanson, EB & Rajalahti, R. (2010). Fortalecimento dos Serviços de
Extensão e Assessoria Agrícola. Washington, DC, Banco Mundial,
Documento 45 ARD.
19
Machine Translated by Google
26
Nederlof, S., Mariana Wongtschowski e Femke van der Lee (eds)
(2011). Juntando cabeças: Fóruns de Inovação em Práticas Agrícolas, Boletim
396, KIT Publishers, Holanda.
27
Mongbo, RL e Glin, L (2011). A plataforma nacional de inovação para o setor
agrícola em Benin, em Nederlof, S., Mariana Wongtschowski e Femke van der
Lee (eds) 2011. Juntando cabeças: Fóruns para Inovação Agrícola na Prática,
Boletim 396, KIT Publishers, Holanda.
28
Klerkx, L. & Leeuwis, C. (2008). Combinando oferta e demanda em infra-estrutura
de conhecimento agrícola: experiência com intermediários de inovação,
Políticas Alimentarias, 33 (3), 260-276.
29
Kristjanson, P., Reid, RS, Dickson, N., Clark, WC, Romney, D., Puskur, R.,
Macmilan, S, Grace, D. (2009). Vinculando o conhecimento da
pesquisa agrícola internacional com a ação para o desenvolvimento sustentável.
Proceedings of the US National Academy of Sciences, 9(13): 5047-5052.
30
Howells, J. (2006). Intermediação e o papel dos intermediários na inovação,
Research Policy, 35,715-728.
31
Klerkx, L. & Peter, G, (2012). O Papel dos Corredores de Inovação em Sistemas
de Inovação Agrícola, Tópico Nota 4, Módulo 3, Investimento em
Extensão e Serviços de Consultoria como Parte de Sistemas de Inovação
Agrícola, no Banco Mundial (2012) Sistemas de Inovação Agrícola: Um
Livro de Consulta de Investimento, Departamento de Agricultura e
Desenvolvimento Rural.
32
Ekboir, J & Rajalahti, R. (2012). Coordenação e Ação Coletiva para a Inovação
Agropecuária. Visão Geral do Módulo 1, em Banco Mundial (2012)
Sistemas de Inovação Agrícola: Um Livro de Fontes de Investimento,
Departamento de Agricultura e Desenvolvimento Rural.
33 Banco Mundial (2006). Melhorando a Inovação Agrícola: Indo Além do Fortalecimento dos Sistemas de Pesquisa, Washington
DC; O Banco Mundial. ARD.
34 FAO (2012). Estratégia de Capacitação Corporativa, Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação,
Roma.
35
Mangheni, MN (2011). Uma revisão de estudos de caso sobre o direcionamento
de provedores de serviços de consultoria para mulheres em programas de
desenvolvimento de capacidade, Relatório Final, Uganda, um relatório de
consultoria preparado para o Fórum Africano de Serviços de Consultoria Agrícola.
36 GFRAS (2012, junho). Ficha informativa sobre serviços de extensão.
Lindau: GFRAS.
37 PNUD (2008). Nota Prática sobre Desenvolvimento de Capacidade,
Programa de Desenvolvimento das Nações Unidas, Nova York.
38
Sulaiman, RV e Hall, AJ (2002). Uma Perspectiva de Sistemas de Inovação
na Reestruturação da Extensão Agrícola: Evidências da Índia.
Perspectives for Agriculture 31 (4) pp 225-233.
39
Leeuwis, C & van den Ban, AW (2004). Comunicação para Inovação
Rural: Repensando a Extensão Agrícola (terceira edição). Chichester, Reino
Unido: Wiley.
40
Swanson, B.E. & Rajalahti, R (2010). Fortalecimento da Extensão Agrícola e
Serviços de Consultoria, Washington, DC, Banco Mundial, Documento
45, ARD.
41 FAO (2010). Estratégia Corporativa para o Desenvolvimento de Capacidade, Roma: Organização das Nações Unidas para
Agricultura e Alimentação.
42
Datta, A., L. Shaxson e A. Pellini, (2012). Capacity, Complexity and
Consultancy: Lessons from Managing Capacity Building Projects,
Londres: Overseas Development Institute.
43
Blagescu, M. & Young, J. (2006). Capacitação para a Política de Defesa:
Pensamento atual e abordagens entre as organizações que apoiam as
Organizações da Sociedade Civil, Documento de Trabalho 260. Londres:
Overseas Development Institute.
44 Wandschneider, T e Ngo Kim Yen (2006). Guia de Extensão de Marketing Agrícola, com referência especial ao
Vietnã, Módulo 2, (Apoio à Ação Coletiva para Acesso ao Mercado). CIAT, Helvetas-Vietnã e SDC.
45 El Wafa, MA e Samy, M. (2012). Reformulação do Sistema de Escola Técnica Agrícola (ATS) no Egito, documento
apresentado no Workshop Internacional sobre Investimento em Inovação Agrícola e fortalecimento de sistemas em 1º
de junho de 2012. Washington DC: Banco Mundial.
46
Stratas, R (2011, julho) Investindo em Futuros Empreendedores e
Inovadores, Documento Informativo. Accra, Gana: Engenheiros Sem
Fronteiras.
47
Pressionando, J. (2012). INCAGRO: O Desenvolvimento de um
Mercado de Serviços de Inovação Agrícola no Peru, Atividade Inovadora,
Perfis 3, Módulo 3. Investimento em Extensão e Serviços de Consultoria
como Parte de Sistemas de Inovação Agrícola, no Banco Mundial (2012),
Sistemas de Inovação na Agricultura: Uma Referência Livro sobre
Investimento, Departamento de Desenvolvimento Agrícola e Rural.
48
Sulaiman, RV (2012). Extension Plus: New Roles for Extension and Advisory
Services, Issue Note 3, Module 3, Investment in Extension and Advisory
Services as Part of Agricultural Innovation Systems, World Bank
(2012), Agricultural Investment Systems: A Source Book on Investments,
Department of Agricultural e Desenvolvimento Rural. www.g-fras.org www.g-
fras.org/en/knowledge/
49
neuchatel-initiative
cinquenta
www.meas-extension.org Berg, Elliot e o Programa de
51
Desenvolvimento das Nações
52
Unidas (1993). Repensando a Cooperação Técnica: Reformas de
Capacitação na África, Nova York, Programa de Desenvolvimento das Nações
Unidas.
53 Sakiko Fukuda-Parr, Carlos Lopes, Khalid Malik (2002). inovações
Capacitação Institucional, Sakiko Fukuda-Parr, Carlos Lopes, Khalid Malik (eds),
Capacity Building: New Solutions to Old Problems, Earthscan e PNUD,
Reino Unido.
54
Otoo, S, Natalia Agapitova e Joy Behrens (2009). O Quadro de
Resultados do Desenvolvimento de Capacidades: Uma abordagem estratégica
e orientada para resultados de aprendizagem para o desenvolvimento
de capacidades. Washington, DC: Banco Mundial.
55 União Europeia (2005). Avaliação Institucional e Desenvolvimento de
capacidades; Por que, o quê e como? Documento de Referência 1, série
Ferramentas e Métodos.
56 Sakiko Fukuda-Parr, Carlos Lopes, Khalid Malik (2002). inovações
Capacitação Institucional, Sakiko Fukuda-Parr, Carlos Lopes, Khalid Malik (eds)
Capacitação: Novas Soluções para Problemas Antigos, Earthscan e PNUD,
Reino Unido.
57
Datta, A., L. Shaxson e A. Pellini, (2012). Capacidade, complexidade e
consultoria: Lições da gestão de projetos de desenvolvimento de
capacidades. Londres: Overseas Development Institute.
58
Ayuda Memoria, Missão de Apoio à Implementação Final do Projeto de
Fortalecimento das Capacidades Rurais na Etiópia (IDA42010;
TF90085) 22 de abril a 7 de maio de 2012.
59
Rice, EB, (1999). Capacity Development in the Agricultural Sector in Africa,
Precis, Spring 1999, Issue 180, Banco Mundial, Departamento de
Avaliação de Operações.
60 Moussa Z. (2006). Estudo de Caso sobre Comunicação para o
Desenvolvimento em Agricultura Sustentável e Desenvolvimento Rural no Oriente
Próximo: Formação, Educação e Redes para a Integração dos Componentes
do Desenvolvimento, rascunho preparado para a Consulta Técnica sobre
Comunicação para o Desenvolvimento no Oriente Próximo: experiências,
problemas e perspectivas.
61
Rice, EB, (1999). Capacity Development in the Agricultural Sector in Africa,
Precis, Spring 1999, Issue 180, Banco Mundial, Departamento de
Avaliação de Operações.
Contato
Fórum Global para Serviços de Consultoria Rural
(GFRAS)
Eschikon 28
8315 Lindau, SUÍÇA
Telefone: +41 (0)52 354 97 64
Fax: +41 (0)52 354 97 97 E-
mail: info@g-fras.org Site:
www.g-fras.org