ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - 9º PERÍODO - FEPI

ADMINISTRAÇÃO, MARKETING E PLANO DE NEGÓCIOS

Estudo de Caso: Xerox

Faz mais de 50 anos que a Xerox lançou sua primeira copiadora para escritório que utilizava papel
comum. Nas décadas seguintes, a empresa que inventou a fotocópia dominou totalmente o setor
que criou. O nome Xerox se tornou praticamente sinônimo de fazer cópias (“Vou xerocar isso para
você”).
Ao longo dos anos, a Xerox enfrentou diversos rivais para se manter no topo do setor altamente
competitivo de cópias. No final de década de 1990, os lucros e o preço das ações da empresa
atingiam níveis astronômicos.
E, então, as coisas começaram a dar muito errado para a Xerox. As ações e a fortuna da lendária
empresa receberam um duro golpe. Em apenas 18 meses, a Xerox perdeu cerca de 38 bilhões de
dólares em valor de mercado. Em meados de 2001, o preço de suas ações, que tinha atingido
quase 70 dólares em 1999, alcançou um patamar inferior a 5 dólares.
A empresa que tinha sido líder absoluta de mercado se viu à beira da falência. O que aconteceu?
Chame isso de mudança ou, se preferir, de incapacidade da Xerox em se adaptar a seu ambiente
de marketing em rápida mudança. O mundo estava se tornando digital a passos largos, e a Xerox
não estava conseguindo acompanhá-lo.
No novo ambiente digital, os clientes da Xerox não dependiam mais dos produtos com a marca da
empresa — de copiadoras — para compartilhar informações e documentos.
Em vez de manipular e distribuir pilhas de cópias em preto e branco, eles criavam documentos
digitais e os compartilhavam eletronicamente. Ou, então, imprimiam diversas cópias utilizando sua
impressora conectada à rede que ficava ali do lado. Em um nível mais amplo, enquanto a Xerox
estava ocupada aperfeiçoando copiadoras, os clientes estavam procurando “soluções de gestão
de documentos” mais sofisticadas. Eles queriam sistemas que os permitissem escanear registros
em Frankfurt, transformá-los em peças coloridas e customizadas em São Francisco e imprimi-los
sob demanda em Londres — e alterando o inglês para o usado nos Estados Unidos.
Isso levou a Xerox à beira do desastre financeiro. “Nós não tínhamos dinheiro e tínhamos poucas
perspectivas para consegui-lo”, diz Ursula Burns, atual CEO da Xerox. “A única coisa que
queríamos eram líderes bons e fortes que estivessem alinhados e pudessem nos conduzir, e nós
não tínhamos isso.” Na época, Burns não sabia, mas ela lideraria a empresa em que tinha sido
preparada ao longo de 20 anos. De fato, Burns estava para deixar a empresa quando Anne
Mulcahy, sua colega e amiga, se tornou CEO e a convenceu a ficar. Foi dada a Burns carta
branca para começar a arrumar a casa.
O começa da virada

Tarefa número 1: terceirizar a produção da Xerox. Um movimento geralmente criticado e nada

popular, a terceirização foi essencial para os esforços de economia de custos da Xerox.
Burns conduziu o processo de tal maneira que a qualidade foi preservada e, ao mesmo tempo, os
benefícios desejados em termos de custos foram alcançados. E ela fez isso com o aval do
sindicato dos funcionários da Xerox, após convencê-lo de que se tratava de perder alguns
empregos ou não ter emprego nenhum. Com a reestruturação na produção, o quadro de
funcionários da Xerox diminuiu de 100 mil colaboradores para 55 mil em apenas quatro anos.
Embora, em poucos anos, esse e outros esforços tenham revertido em lucratividade para a
empresa, a grande questão ainda permanecia: em qual negócio a Xerox, de fato, opera?
Para responder a essa questão, a Xerox renovou seu foco no cliente. Na verdade, a empresa
tinha focado sempre em suas copiadoras. Mas “os clientes estavam nos empurrando para a
gestão de seus grandes e complexos processos empresariais”, diz Burns. Antes de desenvolver
novos produtos, os pesquisadores da Xerox participaram de sessões aparentemente sem fim de
focus group com os clientes. Sophie Vandebroek, diretora de tecnologia da empresa, chamou
essas sessões de “sonhando com o cliente”. Segundo ela, a meta era “envolver os especialistas
[da Xerox], que entendiam de tecnologia, com os clientes, que sabiam onde doía... Em última
instância, inovação significa encantar o cliente”. Aos poucos, a Xerox foi descobrindo que
entender os clientes é tão importante quanto entender de tecnologia.
A Xerox acabou descobrindo que os clientes não queriam apenas copiadoras: eles queriam
formas mais fáceis, rápidas e baratas e compartilhar documentos e informações. Como resultado,
a empresa teve que se repensar, se redefinir e se reinventar.
A Xerox, então, deu início a uma transformação extraordinária.
Ela parou de se definir como uma “empresa de copiadoras” — de fato, ela parou de fabricar
copiadoras como produtos individuais — e passou a se autodenominar líder mundial em serviços
e tecnologia de gestão de documentos para empresas.
A mudança na ênfase da Xerox gerou novos níveis de relacionamento com os clientes, bem como
novos concorrentes.
Em vez de vender copiadoras para gerentes de compras, ela passou a desenvolver e vender
sistemas de gestão de documentos para gerentes de TI de alto nível. Em vez de concorrer com
fabricantes de copiadoras como a Sharp, a Canon e a Ricoh, ela agora rivaliza com empresas de
TI como a HP e a IBM. Embora tenha encontrado muitos obstáculos ao longo do caminho, a
Xerox, que um dia foi o ícone da “empresa de copiadoras”, está cada vez mais confortável com
sua nova identidade como uma empresa de gestão de documentos.
Desenvolvimento de novos pontos fortes

A receita, os lucros e o preço das ações da Xerox começaram a dar sinais de recuperação. Mas,
antes que a empresa pudesse dar como encerrados seus problemas, outra força ambiental
desafiadora emergiu: a grande recessão. A recessão atingiu em cheio o principal negócio da
Xerox, de serviços e equipamentos para cópia e impressão, derrubando, novamente, as vendas e
o preço das ações da empresa. Então, em um grande movimento para manter seu momento de
transição, a Xerox adquiriu a Affiliated Computer Services (ACS), uma empresa de serviços de TI
de 6,4 bilhões de dólares que parece ter um pé dentro de todo escritório no mundo. A expertise,
as competências e os canais estabelecidos da ACS eram justamente do que a Xerox precisava
para fazer florescer seu novo plano de negócios.
A sinergia entre a Xerox, a ACS e outras empresa adquiridas resultou em um amplo portfólio de
produtos, softwares e serviços voltados para os clientes que os ajudam a gerenciar documentos e
informações. De fato, a Xerox lançou mais de 130 produtos inovadores somente nos últimos
quatro anos.
Ela agora oferece produtos e sistemas digitais que vão de multifuncionais e impressoras de rede a
sistemas de publicação e impressão colorida, impressões digitais e “fábricas de livro”.
Oferece também uma quantidade impressionante de serviços de terceirização e consultoria na
área de gestão de impressão, os quais ajudam as empresas a desenvolver arquivos de
documentos on-line, operar serviços de correspondência e cópias internamente, analisar como os
funcionários podem compartilhar documentos e conhecimento de maneira mais eficiente e
construir processos baseados na Internet para personalizar malas diretas, faturas e brochuras.
Esses novos produtos permitem que a Xerox ofereça soluções para os clientes, e não apenas
máquinas. Por exemplo, a empresa tem um novo dispositivo para as seguradoras — um
computador compacto com funcionalidades de escâner e impressora que acessa a Internet. Em
vez de depender do correio para transportar cópias físicas de apólices, esses documentos, bem
como outros relacionados, são escaneados, separados, enviados e inseridos imediatamente em
um sistema de fluxo.
Não se trata de uma nova engenhoca decorativa para as seguradoras: elas estão vendo
benefícios reais. Os índices de erros têm diminuído bastante, juntamente com o tempo de
processamento — e isso significa aumento na receita e na satisfação do cliente.
Sonhando para além de suas fronteiras

Graças à combinação dos pontos fortes da Xerox com suas novas aquisições, Burns e o restante
da equipe da empresa têm agora uma imagem mais visionária do que os aguarda adiante. Eles
acreditam que as ferramentas e os serviços que oferecem estão ficando mais inteligentes. “Não se
trata apenas de processar os pagamentos do Medicaid [programa de saúde do governo norte-
americano para pessoas de baixa renda]”, diz Stephen Hoover, diretor das instalações de
pesquisa da Xerox. “Trata-se de usar nossa pesquisa de cognição social para acrescentar
funcionalidades que ajudem as pessoas a administrar melhor condições como a diabetes”. Hoover
diz ainda que o futuro pode ver uma nova geração de dispositivos da Xerox, como um aparelho
com o qual as prefeituras podem analisar, em tempo real, dados sobre lugares para estacionar e o
tráfego, permitindo a elas ajudar os cidadãos a achar um local para parar o carro ou,
automaticamente, multá-los quando estiverem a uma velocidade acima da permitida. Atualmente,
a Xerox está testando um parquímetro que é capaz de ligar para a emergência ou tirar fotos
quando um botão é acionado.
Nem todos os produtos como esses farão sucesso no mercado, mas a Xerox agora tem um
modelo que a permite sonhar para além de suas conhecidas fronteiras.
Ao longo de sua metamorfose corporativa, a Xerox não se concentrou em tentar fabricar
copiadoras melhores. Em vez disso, ela se concentrou em melhorar todo processo de que uma
empresa ou governo precisa para operar e fazê-lo de maneira mais eficiente. A nova era de
máquinas da Xerox consegue ler e entender os documentos que escaneiam, reduz o tempo de
tarefas complexas de algumas semanas para minutos ou mesmo segundos. De agora em diante,
a Xerox quer ser líder mundial em fornecimento de serviços e tecnologia para processos
empresariais e gestão de documentos.
Hoje, com todas as impressionantes tecnologias que estão emergindo, Burns admite que o setor
de serviços empresariais no qual a Xerox está desenvolvendo suas novas competências centrais,
decididamente, não é chamativo.
Mas ela também assinala que “são processos que qualquer empresa precisa para operar seus
negócios. São atividades paralelas; não é o negócio principal”. O que Burns quer dizer é que
operar esses processos é agora o negócio principal da Xerox. Em outras palavras, a Xerox
oferece serviços de documentação e TI para os clientes, de modo que eles possam se concentrar
naquilo que é mais importante — nos seus negócios de verdade.
A transição da Xerox ainda está em andamento. Nos últimos três anos, as receitas e os lucros da
empresa tiveram um crescimento modesto, ao passo que o preço de suas ações flutuou. Assim
como o e-mail e os softwares para desktops mataram a fotocópia, os smartphones e os tablets
estão acabando com as impressoras a laser e à tinta. Mesmo com sua recente estratégia de
diversificação, a Xerox ainda depende, em certa medida, dessas categorias de produtos para
cópia e impressão. Mas ela depende muito menos do que a Hewlett- Packard e a Lexmark, suas
concorrentes. Por conta disso, especialistas acreditam que a Xerox vai se recuperar muito mais
rápido do que seus rivais nos próximos anos. Burns e sua equipe estão confiantes de que, à
medida que a Xerox evoluir em sua transição para fornecedora de soluções, as sementes que
foram plantadas ao longo dos últimos anos logo darão frutos.
A Xerox sabe que a mudança e a renovação são contínuas e nunca terminam. “A única coisa
previsível nos negócios é o fato de eles serem fundamentalmente imprevisíveis”, diz o relatório
anual da empresa. “Forças externas como a globalização, as tecnologias emergentes e, mais
recentemente, a crise nos mercados financeiros geraram novos desafios diários para empresas de
todos os tamanhos.” A mensagem é clara. Mesmo as mais dominantes empresas podem ser
vulneráveis ao ambiente de marketing em mudança e, muitas vezes, turbulento. As empresas que
entenderem seus ambientes e se adaptarem a eles com maestria podem prosperar.
Aquelas que não fizerem isso correm o risco de não sobreviver.

Questões para discussão

1. Quais fatores microambientais afetaram o desempenho da Xerox a partir do final da década de
1990?
2. Quais fatores macroambientais afetaram o desempenho da empresa no mesmo período?
3. Ao se concentrar no setor de serviços empresariais, a Xerox tem seguido a melhor estratégia?
Justifique sua resposta.
4. Qual estratégia alternativa a Xerox poderia ter seguido em resposta aos primeiros sinais de
queda nas receitas e nos lucros?
5. Considerando a atual situação da Xerox, que recomendações você faria a Burns em relação ao
futuro da empresa