2018

PLANEJAMENTO
E GESTÃO

VERSÃO REVISADA

AÇÕES DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA EM REDUÇÃO

E CONTROLE DE PERDAS DE ÁGUA E USO
EFICIENTE DE ENERGIA ELÉTRICA

Secretaria Nacional
de Saneamento
Ambiental - SNSA
MINISTÉRIO DAS CIDADES
Ministro das Cidades
Alexandre Baldy de Sant’anna Braga
Secretário Executivo
Silvani Alves Pereira
Secretário Nacional de Saneamento Ambiental
Adailton Ferreira Trindade
Diretor do Departamento de Planejamento e
Regulação
Ernani Ciríaco de Miranda
Coordenadora da UGP/SNSA
Wilma Miranda Tomé Machado
Equipe Técnica do INTERÁGUAS
André Braga Galvão Silveira, José Dias Corrêa
Vaz de Lima, Paulo Rogério dos Santos e Silva
Consultor INTERÁGUAS
Airton Sampaio Gomes
BANCO MUNDIAL
Gerente de Projeto
Marcos Thadeu Abicalil
Paula Pedreira de Freitas de Oliveira
INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERAÇÃO
PARA A AGRICULTURA – IICA
Representante do IICA
Jorge Hernán Chiriboga
Equipe Técnica IICA
Cristina Costa, Kilmara Ramos, Gertjan Beekman
CONSÓRICO WMI - NG INFRA - SAGE
Equipe Técnica
Alexandra De Nicola, Alexandre Savio Pereira
Ramos, Álvaro José Menezes da Costa, Ana Lú-
cia Floriano Rosa Vieira, Andrey Barbosa Dantas
Souza, Augusto Nelson Carvalho Viana, Bertrand
Dardenne, Cássio Caçula de Lima, Clênio Alberto
Argôlo Lopes, Diogo da Fonseca Reis, Eduardo
Augusto Ribeiro Bulhões Filho, Eudes de Olivei-
ra Bomfim, Fátima Carteado, Franz Bessa da Sil-
va, Geraldo Prado de Almeida, Hamilton Pollis,
Heber Pimentel Gomes, Hudson Tiago dos San-
tos Pedrosa, Hugo Fagner dos Santos Pedrosa,
Ítala Gomes dos Santos Jesus, Jair Jackson Dias
Santiles, Jairo Tardelli Filho, Jardel Almeida de
Oliveira, Jean Morillas, João Gustavo Ferreira Ju-
nior, João Roberto Rocha Moraes, José Fabiano
Barbosa, Julian Thornton, Ksnard Ramos Dantas,
Leandro Moreira, Lineu Andrade de Almeida,
Luís Carlos Rosas, Luís Guilherme de Carvalho
Bechuate, Luiz Fernando Rainkober, Mariana
Freire dos Santos, Maurício Alves Fourniol, Mau-
rício André Garcia, Michel Vermersch, Milene
Cássia França Aguiar de Salvo, Nilson Massami
Taira, Paula Alessandra Bonin Costa Violante,
Paulo Cezar de Carvalho, Pedro Frigério Paulo,
Pedro Gilberto Rodrigues da Mota, Pedro Paulo
da Silva Filho, Pertony Ribeiro Guimarães, Ro-
dolfo Alexandre Cascão Inácio, Rodrigo Andrade
de Matos, Rodrigo Martin Teresi, Sílvio Henrique
Campolongo, Thatiane Medeiros Soares de Al-
meida, Vinicius Kabakian, Wantuir Matos de Car-
valho, Wellington Luiz de Carvalho Santos
Coordenação editorial
Alexandra De Nicola (MTb 23.341-SP), Rodolfo
Alexandre Cascão Inácio
Redação
Alexandra De Nicola, Álvaro José Menezes da
Costa, Andrey Barbosa Dantas Souza, Eduardo
Augusto Ribeiro Bulhões Filho, Jardel Almeida
de Oliveira, Luís Guilherme de Carvalho Bech-
uate, Maurício Alves Fourniol, Rodolfo Alexandre
Cascão Inácio.
Revisão
Airton Sampaio Gomes, Alexandra De Nicola, An-
dré Braga Galvão Silveira, José Dias Corrêa Vaz
de Lima, Maurício Alves Fourniol, Rodolfo Alex-
andre Cascão Inácio
Diagramação
Traço Leal Comunicação
Agosto/2018
Sumário
1. A SISTEMATIZAÇÃO DO PROJETO – METODOLOGIA E ESTUDOS DE CASO.........................5
1.1 O Registro do Projeto COM+ÁGUA.2....................................................................................................5

2. PLANEJAMENTO E GESTÃO – CONCEITO E HISTÓRICO.......................................................... 6

2.1 Aspectos Históricos....................................................................................................................................6
2.2 A Relevância e a Influência dos Elementos de Planejamento e Gestão
no Desempenho Operacional dos Prestadores.......................................................................................8
2.3 Evolução na Última Década....................................................................................................................9
2.4 As Recentes Tendências e Abordagens Internacionais..................................................................11

3. METODOLOGIA.................................................................................................................................... 13
3.1 Detalhamento da Metodologia na AT 5..............................................................................................13
3.2 A Necessidade da Revisão dos Critérios de Projeto e Construção.............................................16
3.3 Melhoria da Gestão e do Controle de Qualidade na Aquisição de Materiais,
Equipamentos e Serviços................................................................................................................................18
3.4 A Gestão de Ativos de Infraestrutura...................................................................................................19
3.5 A Gestão de Sistemas Distribuidores com o Uso de Distritos de Medição e
Controle para Reduzir o Tempo de Conhecimento dos Vazamentos................................................21
3.5.1 Balanço Hídrico....................................................................................................................................22
3.5.2 Calculando a Submedição dos Parques de Medidores...........................................................25
3.5.3 Parâmetros de Nível de Serviço: Indicadores Calculados para Relativizar
Outros Indicadores de Desempenho Baseados na Matriz do Balanço Hídrico.........................27
3.5.3.1 Pressão Média Do Sistema (PMS)...........................................................................................27
3.5.3.2 Tempo Médio de Abastecimento (TMA)................................................................................27
3.5.4 Modelagem Bottom Up.....................................................................................................................29
3.5.4.1 Determinação de Consumos Mínimos Noturnos...............................................................30
3.5.5 Indicadores de Desempenho Operacional Adequados para a Compreensão
da Complexidade do Fenômeno das Perdas de Água........................................................................33
3.5.5.1 Parâmetros de Nível de Serviço e Volume de Perdas Reais..........................................35
3.5.5.2 Desempenho de Perdas Reais..................................................................................................35
3.5.5.3 Desempenho de Perdas Aparentes........................................................................................36
3.5.5.4 Desempenho Financeiro............................................................................................................36
3.5.5.5 Matriz de Avaliação de Perdas Reais do Banco Mundial................................................37
3.6 Padronização de procedimentos...........................................................................................................39
3.7 Os Contratos de Desempenho Aplicados à Atividade de Redução e
Controle de Perdas de Água e Eficiência Energética.............................................................................41

4. DESAFIOS PARA A MELHORIA DE DESEMPENHO NOS PRESTADORES............................. 43

Lista de Figuras
Figura 1. Dinâmica das Perdas...................................................................................................................................11
Figura 2. Gestão da Mudança no Planejamento do Controle e Redução de Perdas...............................12
Figura 3. Fluxograma de Metodologia de Implantação e Gestão de DMC.................................................15
Figura 4. Para que Servem os Balanços Hídricos.................................................................................................22
Figura 5. Matriz do Balanço Hídrico.........................................................................................................................23
Figura 6. Estimativa de Perdas Aparentes no Balanço Hídrico.......................................................................25
Figura 7. Exemplo de Curva de Desempenho da Medição (Valores Estimados para
Hidrômetro Classe B)....................................................................................................................................................25
Figura 8. Evolução da Maturidade dos Balanços Hídricos...............................................................................28
Figura 9. Tela da Modelagem no EPANET..............................................................................................................29
Figura 10. Modelagem de Mínimas Vazões Noturnas no DMC Feira X - Operado
pela Embasa, em Feira de Santana, BA...................................................................................................................31
Figura 11. Estruturação de Procedimento Operacional Padrão-Pop (Parte 1)..........................................31
Figura 12. Estruturação de Procedimento Operacional Padrão-Pop (Parte 2)..........................................40
Figura 13. Áreas Passíveis de Aplicação de Contrato de Performance em
Redução e Controle de Perdas...................................................................................................................................41
Figura 14. Características Chaves para o Desempenho de Companhias
Eficientes e Sustentáveis.............................................................................................................................................44
Figura 15. Apoio da Comunidade ao Prestador de Serviço..............................................................................44

Lista de Fotos
Foto 1. Desobstrução da Rede de Água..................................................................................................................17

Lista de Tabelas
Tabela 1. Resultado da Fiscalização de Usos não Autorizados em Campo................................................25
Tabela 2. Método da Curva de Desempenho da Medição.................................................................................26
Tabela 3. Estimativa de Pressão Média do Sistema (PMS)...............................................................................27
Tabela 4. Cálculo Demonstrativo do TMA..............................................................................................................28
Tabela 5. Carregamento de dados da Modelagem de Mínimas Vazões Noturnas no
DMC Feira X - Operado pela EMBASA, em Feira de Santana, BA....................................................................32
Tabela 6. Resultados da Modelagem de Mínimas Vazões Noturnas no DMC Feira X -
Operado pela EMBASA, em Feira de Santana, BA...............................................................................................33
Tabela 7. Análise de um Sistema com Indicadores Percentuais.....................................................................34
Tabela 8. Indicadores Recomendados pela IWA...................................................................................................34
Tabela 9. Inserção de Parâmetros para Cálculo de Indicadores Financeiros no
Balanço Hídrico...............................................................................................................................................................37
Tabela 10. Matriz de Avaliação de Perdas do Banco Mundial.........................................................................38
Tabela 11. Recomendações do Banco Mundial em Função das Categorias de
Desempenho Técnico....................................................................................................................................................38
Tabela 12. Características dos Contratos de Desempenho..............................................................................42

1. A SISTEMATIZAÇÃO DO
PROJETO – METODOLOGIA
E ESTUDOS DE CASO
1.1 O Registro do Projeto COM+ÁGUA.2
A
metodologia do Projeto COM+ÁGUA.2,
para a gestão integrada e participa-
tiva visando o combate e o controle
das perdas de água e o uso eficiente de energia
• O Projeto COM+ÁGUA.2;
• Caderno Temático 1 - Mobilização Social;
• Caderno Temático 2 - Perdas Reais;
• Caderno Temático 3 - Perdas Aparentes;
• Caderno Temático 4 - Gestão da Energia;
• Caderno Temático 5 - Planejamento e Gestão.
O primeiro caderno é uma apresentação ge-
ral do COM+ÁGUA.2, suas Áreas Temáticas – AT
e a integração entre elas, as capacitações ge-
rais e em processo e aspectos metodológicos.
Os seguintes são dedicados a cada uma das AT,
detalhando-as para melhor compreensão e re-
plicação da metodologia.
Quanto à prática do projeto nas duas áreas
prioritárias selecionadas na chamada públi-
ca, ocorrida por meio de assistência técnica de
consultores do Consórcio WMI/NG INFRA/SAGE
Planejamento e Gestão
elétrica em sistemas de abastecimento de água
selecionados na Chamada Pública nº 104/2014
está descrita em seis livretos que compõem o
Compêndio Metodológico COM+ÁGUA.2:
às equipes da Companhia Pernambucana de
Saneamento - COMPESA e Empresa Baiana de
Água e Saneamento S.A. - EMBASA, são apresen-
tadas em duas publicações de estudos de caso:
• Estudos de caso – COMPESA;
• Estudos de caso – EMBASA.
Juntas, as oito publicações compõem uma
caixa de onde se podem sacar oportunidades
de conhecer uma metodologia diferenciada,
em que a Gestão Integrada & Participativa e a
Mobilização Social se apresentam como fatores
de mudança cultural a provocar as empresas de
saneamento a encontrarem um caminho fértil
para o controle e diminuição das perdas em seus
sistemas de produção e abastecimento de água.
Boa leitura e uso!
5

2. PLANEJAMENTO E GESTÃO
CONCEITO E HISTÓRICO
2.1 Aspectos Históricos
N
o setor de saneamento, por suas ca-
racterísticas corporativas e políticas,
ainda não se tem como regra a adoção
sistemática da gestão com base no planejamen-
to, pois apesar de mapas estratégicos bem ela-
borados, as dificuldades diárias e outros fatores
impõem a gestão pelo planejamento situacional
ou temporal. Isto quer dizer, respectivamente,
que o gestor decide com base no dia a dia ou de
acordo com as mudanças do calendário eleitoral,
notadamente, no caso de prestadores públicos.
Entretanto, muitos prestadores elaboram
seus planejamentos visando definir o que pre-
tendem fazer, quando e como, buscando em
geral o desenvolvimento de um processo de to-
mada antecipada de decisões. O planejamento
não deve ser visto como um processo estático.
Ele também pressupõe um processo contínuo de
reavaliação das decisões, sempre elaborado com
envolvimento e participação do maior número
possível de empregados, gerentes e diretores.
Hoje, de fato, muito se fala e se praticam ati-
vidades relacionadas à gestão e ao planejamen-
to. A história do saneamento nacional não tão
distante, com a criação das Companhias Esta-
duais de Saneamento Básico - CESB, mostra que
já se passou por um período rico em tentativas,
acertos e erros, num ciclo que se mantém, ainda
hoje, em muitas localidades. A motivação inicial
para fomentar a gestão e o planejamento foi o
déficit de abastecimento de água, na época.
Em meados de 1966, no âmbito do Plano
Decenal de Desenvolvimento Econômico e So-
6
Planejamento e Gestão
cial, sugeriu-se a formatação diferenciada de in-
vestimentos do setor de saneamento básico para
redução do déficit, priorizando, também, a atua-
ção nas áreas urbanas. Assim, em julho de 1967,
as orientações do Governo Federal para o sanea-
mento básico estabeleciam que no plano decenal
estivessem consignadas algumas diretrizes para
as políticas públicas do setor, entre elas:
a) Promover o planejamento e a coordena-
ção dos programas de saneamento básico;
b) Concentrar recursos em programas e pro-
jetos prioritários, dentro de uma escala de va-
lores a ser estabelecida pelo órgão nacional de
planejamento e coordenação do programa.
Desde esta época e até a Lei nº 11.445/2007,
que inseriu os conceitos de gestão, planejamen-
to e sustentabilidade como dispositivos legais,
aconteceram eventos, tais como:
e Em 1971, foi criado o Plano Nacional de Sa-
neamento – PLANASA, cujo objetivo geral
era a implementação de ações necessárias
à redução dos déficits no abastecimento de
água e no esgotamento sanitário nas áreas
urbanas;
e De 1975 até 1979, foram implementadas ati-
vidades de treinamento e capacitação, a par-
tir do Programa de Assistência Técnica para o
Desenvolvimento Institucional das Empresas
Estaduais de Saneamento – SATECIA;
e A partir de 1980, foi criado o Programa de De-
senvolvimento Institucional das Companhias
Estaduais de Saneamento Básico – PRODI-

SAN, cuja característica mais importante foi
buscar a consolidação do aprimoramento
empresarial e técnico das CESB;
e Em 1981, foi criada a primeira Comissão Na-
cional de Controle de Perdas pelo Banco Na-
cional de Habitação - BNH, para que fossem
traçadas as diretrizes de combate ao eleva-
do índice de perdas das CESB. Esta comissão
criou o Programa Estadual de Controle de
Perdas – PECOP;
e Em 1984, foi implantado o Programa de De-
senvolvimento Operacional − PEDOP, que vi-
sou promover mudanças no gerenciamento
das CESB, com ênfase para o planejamento, o
controle e o desenvolvimento da operação;
e Em 1993, o projeto piloto do Programa de
Modernização do Setor de Saneamento –
PMSS e, em 1997, a elaboração do Progra-
ma Nacional de Combate ao Desperdício da
Água – PNCDA.
Em janeiro de 2007, a Lei nº 11.445/2007 foi
promulgada pela Presidência da República, es-
tabelecendo no Capítulo IV – Do Planejamento,
a conexão entre os planos municipais e os pro-
gramas, projetos e ações necessárias para atin-
gir os objetivos e as metas, de modo compatível
com os respectivos planos plurianuais e com ou-
tros planos governamentais correlatos, identifi-
cando possíveis fontes de financiamento; ações
para emergências e contingências; mecanismos
e procedimentos para a avaliação sistemática
da eficiência e eficácia das ações programadas,
contidos nos incisos do Art. 19.
Entendendo a importância e a necessidade
de se ter o planejamento para fazer a gestão
com base nele, talvez seja mais relevante ob-
servar o cenário nacional a partir da história do
Planejamento e Gestão
Sistema Nacional de Informações sobre Sanea-
mento - SNIS, desde 1995, avaliando como os
efeitos da gestão e do planejamento ocorreram
ao longo da história recente do saneamento.
Para tanto, não se pode dispensar que dentro
da regionalização do país existem característi-
cas particulares de zonas ambientais, hídricas,
sociais, econômicas e políticas que exigem, de
fato, gestão e planejamento, como ações perma-
nentes para garantir a qualidade dos serviços e
seu acesso por todos.
Desde 2013, com o Plano Nacional de Sa-
neamento - PLANSAB e seus assemelhados pla-
nos municipais, além dos planos diretores de re-
cursos hídricos e de desenvolvimento, pode-se
dizer que há um ambiente favorável ao fortale-
cimento da gestão e planejamento.
A história geral dos últimos 28 anos pós-
-PLANASA mostra que em razão das tentativas,
erros e acertos, deve-se verificar que o sucesso
do planejamento está sem dúvida associado à
sua integração com o ambiente urbano e social,
no qual o prestador de serviço atua e também,
como foram envolvidos os agentes que partici-
pam da elaboração e do gerenciamento do pla-
nejado, como por exemplo: representantes da
sociedade, do poder concedente, dos gestores e
empregados do prestador de serviço.
Por fim, o planejamento não pode levar
as empresas a serem reféns dos planejadores
crônicos, que apenas conseguem planejar sem
transformar o planejado em ação e resultados.
É preciso ter capacidade para elaborar planos
reais, exequíveis, viáveis e aplicáveis para os ob-
jetivos desejados, visando à integração de todos
em busca de resultados para a sociedade e para
o prestador de serviços.
7

2.2 A Relevância e a Influência dos
Elementos de Planejamento e Gestão no
Desempenho Operacional dos Prestadores
Tal como em qualquer outro segmento de
engenharia, deve-se encarar um Programa de
Prevenção, Redução e Controle de Perdas e Efi-
ciência Energética (PRCP-EE) como um esforço
articulado com prazo, escopo e custos que preci-
sam ser definidos, medidos e empreendidos para
o alcance de metas estabelecidas. Entenda-se
aqui a palavra “Programa” como uma coleção
de projetos. De fato, os esforços multissetoriais
e multidisciplinares exigidos em um Programa
de Prevenção, Redução e Controle de Perdas
e Eficiência Energética demandam múltiplos
projetos e múltiplas competências.
A palavra “Prevenção” está colocada de-
pois da palavra “Programa” para nos lembrar
do fato de que o melhor que se pode fazer
pela redução de perdas é prevenir a ocorrên-
cia deste fenômeno. É comum nas empresas
a existência de um Programa de Redução de
Perdas ao mesmo tempo em que os projetos,
obras, compras, operação e manutenção, se-
guem com procedimentos que virtualmente
“plantam” as perdas de um futuro bem próxi-
mo. As palavras “Redução e Controle” estão co-
locadas nesta ordem para que nos lembremos
que não basta reduzir as perdas – uma vez que
elas tenham sido reduzidas é preciso mantê-
-las baixas: isso é o controle.
Para a elaboração do planejamento de um
Programa desta natureza são necessárias infor-
mações de diversas áreas do prestador, deman-
dando processos de integração.
A direção de um Programa de tal magnitude
demanda o conhecimento de ferramentas de ges-
tão, bem como das melhores práticas de controle e
redução de perdas, de modo a permitir a articula-
ção das frentes de serviço, a mobilização necessá-
ria e o alcance dos resultados esperados.
Recomenda-se na composição da equipe do
Comitê Gestor do Programa a participação de di-
versas áreas do prestador, a saber:
e Engenharia: desta área serão importantes as
8
Planejamento e Gestão
análises técnicas dos dados cadastrais, proje-
tos em andamento e futuros e suporte à ope-
ração e manutenção; pessoal técnico e dis-
posição para proceder à revisão de critérios
de projeto e construção e adoção de técnicas
que melhorem e qualifiquem a execução de
obras, privilegiando o controle operacional e
a operabilidade dos sistemas construídos;
e Operação e manutenção: desta área serão
importantes a existência de pessoal que pos-
sa coordenar ou executar a revisão de pro-
cedimentos operacionais e de manutenção;
tragam informações das regras operacionais
praticadas na manutenção dos elementos
do sistema, como macromedidores, válvulas
redutoras de pressão - VRP, equipamentos de
automação, estações elevatórias, reservatórios,
boosters, etc., como também no combate às
perdas reais de água, com controle ativo de va-
zamentos, operação e otimização de VRP, etc.;
e Comercial: desta área serão importantes
pessoal para avaliar as informações do ca-
dastro comercial; pessoal que irá coordenar
ou proceder às ações de combate às perdas
aparentes; dados e informações relativas à
micromedição, laboratório de hidrômetros e
gestão da eficiência do parque de medidores,
faturamento, fraudes, etc.;
e Administrativa: desta área será importante
reunir pessoal capaz de agregar informações
e ações relativas ao plano de capacitação dos
funcionários, mobilização de recursos huma-
nos; revisão dos procedimentos de compras
e suprimentos, inclusive qualificação de for-
necedores, testes e inspeções de recebimento,
revisão de especificações de materiais e equi-
pamentos agregados rotineiramente aos siste-
mas de distribuição, etc.;
e Financeira: análises e ajustes do orçamen-
to do prestador, atrelando as demandas às
metas do Programa e garantindo os recursos
necessários às ações;
e Alta administração: consistência de dire-

trizes, alinhamento de esforços e políticas
corporativas e garantia de apoio às ações
do projeto.
Todas as áreas deverão participar e serem
apoiadas pela alta administração para que o
planejamento do Programa de Prevenção, Redu-
ção e Controle de Perdas e Eficiência Energética
seja eficaz.
Um bom planejamento demanda constan-
te reavaliação na medida em que os projetos
avançam. Nesse processo, os sistemas de in-
formação do prestador mostram-se de grande
valia na reunião e consolidação de dados e con-
sistência de indicadores.
As medições dos parâmetros do Programa de
PRCP-EE são fundamentais para avaliação dos
seus avanços e comunicação às partes interessa-
das, que compreendem todas as áreas envolvidas
nas ações dentro do prestador, bem como partes
externas, a exemplo dos clientes, agências regu-
ladoras, financiadores, governos, sociedade, etc.
É fundamental o apoio e suporte de infor-
mações de campo, como medições de vazão e
pressão, para o processamento e utilização de
ferramentas como o balanço hídrico e de mo-
delagem Bottom Up, que são recursos essen-
ciais para a determinação de um diagnóstico de
perdas no sistema de abastecimento de água,
bem como a preocupação com a qualidade e
assertividade dos cadastros, essenciais para a
compreensão do funcionamento do sistema,
e também para que seja viável a utilização do
recurso de modelagem e simulação hidráulica,
proporcionando assim, o correto entendimento
do fenômeno das perdas e subsidiando as me-
lhores estratégias para o PRCP-EE.
2.3 Evolução na Última Década
Para se tratar de aspectos metodológicos do
Projeto COM+ÁGUA e os seus desafios, torna-se
interessante uma reflexão a respeito das causas
que são comuns no fracasso dos programas de
PRCP-EE. Segundo análises de especialistas no
tema, dentro e fora do Brasil, a maioria dos pro-
jetos fracassa em função dos seguintes fatores:
pouco ou nenhum conhecimento da natureza
Planejamento e Gestão
Logo, o planejamento de um Programa des-
sa natureza deve contemplar uma análise de
requisitos necessários, o que deve envolver o
relacionamento, especificação e orçamentação
de recursos humanos e materiais, bem como os
parâmetros de avaliação das ações e critérios
de mensuração de resultados. Daí a importân-
cia do PRCP-EE contar com uma dotação orça-
mentária e um sistema de indicadores.
A seleção dos indicadores deve levar em
conta a objetividade da análise e possibilidade
de comparação entre sistemas que podem ser
do próprio prestador ou mesmo de outros com
características similares. Com o reconhecimen-
to das melhores práticas no setor, recomenda-
-se recorrer aos indicadores preconizados pela
International Water Association - IWA, que já
acumula vasta experiência mundial, com gran-
de disseminação de ferramentas e técnicas,
bem como de dados e indicadores para com-
paração entre sistemas em diversos locais,
dentro e fora do Brasil.
Os programas de PRCP-EE devem ser apri-
morados e desenvolvidos com o suporte de um
sistema de informações gerenciais que permi-
ta a busca e consistência de dados e informa-
ções entre as diversas áreas de uma empresa
de saneamento, tais como dados comerciais,
cadastrais, de volumes disponibilizados e con-
sumidos, ocorrências de manutenção, entre ou-
tras. Um sistema dessa natureza, amplamente
acessível no ambiente de tecnologia da infor-
mação atual, será um importante aliado no
processo de integração, inerente à gestão do
controle de perdas.
das perdas nos sistemas de abastecimento e
seus impactos relativos; projetos deficientes e
muitas vezes com custos subestimados; e o fato
de se tratar a problemática de perdas como um
problema isolado, estritamente técnico.
O pouco conhecimento da natureza das per-
das é a causa que se caracteriza como a mais
presente e, ao mesmo tempo, aquela que mais
9

compromete os programas, decorre do incipien-
te desenvolvimento dos mecanismos de gestão
operacional dos sistemas.
Ainda é muito presente na cultura da gestão
dos sistemas de saneamento, em especial no Bra-
sil, o apego aos modelos tradicionais de gestão,
com estruturas totalmente departamentalizadas
que propiciam pouca ou nenhuma integração
entre as áreas, pouco ou nenhum investimento
em capacitação e formação de equipes, influên-
cias exógenas na tomada de decisões técnicas
tipicamente internas, e até mesmo nas ações de
operação e manutenção. Por fim, não se pode
deixar de observar a desatenção à importância
de processos de mobilização e comunicação so-
cial, que se mostram extremamente importantes
no processo de gestão.
Dessa forma, os prestadores acostumados
aos métodos de tentativa e erro, distantes das
modernas técnicas gerenciais, de tecnologias
avançadas e da gestão estratégica, resistem às
novas tecnologias.
Assim, esta necessidade de superar a antiga
inércia cultural e desenvolver novos modelos
a partir da gestão integrada dos recursos foi a
fundamentação básica do Projeto COM+ÁGUA,
desde a sua primeira edição.
Nestes quesitos, a segunda edição do pro-
jeto persistiu na metodologia e estruturação
utilizada, justamente pela sua fundamentação
e confiabilidade.
Com um intervalo de aproximadamente 10
anos entre as duas realizações, torna-se interes-
sante uma reflexão sobre o tratamento da temá-
tica das perdas entre essas duas edições do pro-
jeto, tendo em vista o seu caráter demonstrativo
e de capacitação.
No COM+ÁGUA houve o propósito funda-
mental de internalizar os conceitos da IWA ainda
muito incipientes no Brasil naquela época. Foram
amplamente discutidos e demonstrados concei-
tos como o Balanço Hídrico, a setorização em Dis-
tritos de Medição e Controle – DMC, o controle
ativo de vazamentos, o controle de pressões, a
modelagem hidráulica, sistemas cadastrais, con-
ceitos do geoprocessamento, entre outros.
Naquela oportunidade, em 2007, esses con-
ceitos eram aplicados por poucas empresas de
10
Planejamento e Gestão
saneamento no Brasil e, de fato, se observava
ainda uma grande necessidade de disseminação
desses conceitos e fundamentos que pudessem
mobilizar os programas de gestão nas empresas.
O legado deixado pelo projeto foi interes-
sante, especialmente naqueles prestadores com
perfil institucional mais consolidado, que permi-
tiu a replicação de métodos e consolidação dos
conceitos e ferramentas empregados.
Neste ínterim de 10 anos, várias experiências
exitosas foram verificadas em sistemas brasilei-
ros, em especial naqueles onde a cultura da efi-
ciência operacional já caminhava de forma mais
consolidada, com o emprego dessa mesma me-
todologia referencial e com os conceitos da IWA.
Muitos prestadores começaram, então, a
contemplar programas de eficiência operacional
com a preocupação da redução e controle das
perdas. Observou-se, de fato, um avanço impor-
tante na disseminação de conceitos e na dispo-
nibilidade de especialistas, de ferramentas e de
fornecedores capazes de atender às demandas
do setor. Atualmente, entende-se que a maior
carência do país no tema esteja na capacidade
de gestão dos programas, auferindo-lhes pere-
nidade e efetividade.
Com o enfoque nessa preocupação, o Proje-
to COM+ÁGUA.2 surge com o fito de intensificar
os conceitos de gestão para prevenção, redução
e controle das perdas e eficiência energética,
promovendo a organização das ferramentas e
técnicas disponíveis, ponderando-se sua seleção
com aspectos de viabilidade técnica e econômi-
co-financeira. Assim, enfatizando a viabilidade
dos programas, sua importância e a sua relação
de custo-benefício.
Mais uma vez, o olhar ao DMC como um la-
boratório de experimentação de técnicas e men-
suração de resultados foi o foco do projeto. Neste
ambiente, os prestadores tiveram a oportunidade
de compreender questões como os critérios de
seleção e viabilidade para um DMC, a aplicação
das ferramentas e técnicas e os seus resultados.
Especial destaque pode se fazer na tentativa de
institucionalizar o Balanço Hídrico e a modela-
gem Bottom Up nesse processo, que permitiram
um importante exercício de integração de infor-
mações e a sua interação, como vazões e pres-
sões de abastecimento, volumes micromedidos,

estimativas de fraudes e ligações clandestinas,
submedição em hidrômetros e usos operacionais.
Um aspecto importante que se destacou
tanto no COM+ÁGUA quanto no COM+ÁGUA.2
foi a mobilização e comunicação social. De fato,
observa-se que o setor de saneamento precisa
avançar nesse tema como meio de impulsionar
suas ações com integração e engajamento das
2.4 As Recentes Tendências e Abordagens
Internacionais
Especialistas internacionais, integrantes da
força tarefa da IWA, têm trabalhado e desen-
volvido o conceito da “Dinâmica das Perdas”. A
partir de análises detalhadas do estágio de tran-
sição da passagem entre um balanço hídrico ini-
cial a um balanço hídrico final, desenvolveram
modelos para simulação relacionados ao tema.
Para isso, introduziram e definiram novos
conceitos, tais como: Fator Tempo e Limite
Inferior de Visibilidade (Time Factor and Visi-
bility Threshold), Coeficiente de Retorno das
Anomalias (Coefficient of Return of Anomalies)
e o Atributo Migratório das Perdas (Migratory
Attribute of Losses).
Em vários casos observados, prestadores fa-
lharam ao não considerarem esses fatores e pre-
Figura 1. A Dinâmica das Perdas
Gestão da
Qualidade e Pressão
Rapidez dos
Reparos dos
Vazamentos
Perdas
Reais
Erros dos
Hidrômetros Estimativa dos
Consumos
Não Medidos
Fonte: Michel Vermersch, IWA
Planejamento e Gestão
partes envolvidas. As técnicas de mobilização
e comunicação mais uma vez foram aplicadas,
demonstrando sua importância na mobilização
das comunidades impactadas pelo projeto, no
engajamento e compreensão de seus objetivos
pelas equipes técnicas envolvidas, como tam-
bém na percepção, coleta e reconhecimento dos
resultados alcançados.
judicaram seriamente os resultados das ações e
de seus programas de redução de perdas. Levar
em consideração esses conceitos recentemente
definidos é necessário para simular os resultados
dos complexos programas de redução de perdas
que incluem muitos componentes e assegurar
um controle abrangente desses programas.
Foram definidas oito categorias de fatores
que têm impacto no valor das Perdas Reais e
Aparentes.
As setas apontadas para fora representam a
alternativa “não fazer nada” (crescimento natu-
ral das perdas). As setas apontadas para dentro
representam as ações corretivas do programa de
redução de perdas.
Controle
Ativo de
Vazamentos
Substituição de
Redes e Ramais
Perdas
Aparentes
Erros na
Aquisição dos
Consumos Não Dados
Autorizados
11
 Planejamento e Gestão

É fácil entender que se todas as setas estão
apontadas para dentro, a perda total será redu-
zida. Porém, se uma parte é dirigida para dentro
e outra parte para fora, torna-se mais complica-
do saber qual será a resultante, pois uma parte
das ações empenhadas em determinado tema
irá gerar uma redução das perdas, mas em outro
poderá gerar um aumento.
O esquema dinâmico apresentado mostra a
possível migração das perdas reais para perdas
aparentes e vice-versa. O fato de não considerar
essa potencial migração é uma causa frequente
de insucesso dos planos de ação para redução
de perdas.
Outro aspecto que deve ser trazido à luz
da reflexão é a “Gestão da Mudança como um
Componente Indispensável no Planejamento
do Controle de Perdas”. Especialistas propõem
a implementação de um plano de ação tridi-
mensional para que a sustentabilidade dos bons
resultados possa ser garantida. Esta abordagem
baseou-se na revisão e análise de muitos planos
de ação para redução e controle de perdas, exi-
tosos ou não.

Figura 2. Gestão da Mudança no Planejamento do Controle e Redução de Perdas

Dimensão Gestão da Mudança

Dimensão Gestão de Projeto

Dimensão Operacional
- Medição da Produção
- Gestão dos consumidores e venda de água
- Consumo próprio e outros usos gratuitos
- Perdas reais (físicas)
- Perdas aparentes (comerciais)
- Perdas de medição
- Definição de Metas
- Definição de Metas de Qualidade, Custos e Prazos
- Recursos Humanos, Físicos e Organizacionais adequados
- Políticas corretas e procedimentos de Gestão de Projeto

- Definição de Projeto de Gestão da Mudança

- Pesquisa dos stakeholders (partes envolvidas)
- Análise da rede cultural
- Alinhamento do contexto organizacional com o Proj Gestão da Mudança
- Definição da equipe de Gestão da Mudança
- Definição da estratégia de Gestão da Mudança e Caleidoscópio da Mudança
Fonte: Michel Vermersch e Alex Rizzo

Resumidamente: e A Dimensão Gestão da Mudança refere-se à

e A Dimensão Operacional refere-se às ações
ou subprogramas desenvolvidos para redu-
zir os vários componentes das perdas reais
e aparentes;
e A Dimensão Gestão de Projeto refere-se
à gestão do projeto em si, as atividades
listadas na Dimensão Operacional não te-
rão impacto positivo se não forem bem
organizadas e planejadas como um pro-
jeto em si. Vide a “Dinâmica das Perdas” e
sua migração;
12
mudança de atitude na gestão das perdas e do
prestador como um todo.
Isto significa que, mesmo que o prestador
utilize os melhores especialistas e as melhores
técnicas para reduzir as perdas reais e aparentes
(1ª Dimensão), as metas com relação às perdas
não serão alcançadas se as várias ações não fo-
rem executadas de forma organizada e coerente
entre elas (2ª Dimensão). Em poucas palavras, a
Dimensão Projeto é necessária para alcançar a
meta, mas a Dimensão Mudança é essencial para
que os resultados sejam sustentáveis.

3. METODOLOGIA
3.1 Detalhamento da Metodologia na AT 5
N
a concepção do COM+ÁGUA.2, inter-
nalizando os conceitos da Força Ta-
refa da IWA para Perdas de Água, uma
questão estratégica para os programas de PRCP
é a implantação de Distritos de Medição e Con-
trole (DMC). Os DMC são constituídos pelo fra-
cionamento suficiente dos sistemas distribui-
dores em pequenas unidades em que se pode
gerenciar a diário o surgimento de novos vaza-
mentos, sejam reportados ou não visíveis. Por
serem ambientes monitorados continuamente
em suas variáveis hidráulicas (vazões, pressões
e níveis) prestam-se perfeitamente como unida-
des de ação e avaliação nos Programas de PRCP
e ambiente de integração das ações de combate
às perdas reais e aparentes e de mobilização
social. Os DMC têm sido apontados pelos espe-
cialistas como solução para companhias ricas e
pobres. Sempre que possível e indicado, os DMC
podem também coincidir com áreas de controle
de pressão por VRP.
Respeitando critérios de viabilidade econô-
mica, a escolha da sequência dos DMC a serem
implantados é fundamental para a otimização
dos recursos disponíveis e maximização dos
resultados de um programa de PRCP. De forma
geral, os prestadores conhecem onde estão as
maiores perdas de água em seus sistemas, mes-
mo que de maneira empírica, e por isso, a es-
colha do setor ou zona de abastecimento para
início dos trabalhos de implantação de DMC
deve basear-se neste conhecimento, porém não
Planejamento e Gestão
apenas nele. O grau de facilidade para isolar os
DMC deve ser outro critério, começando-se dos
mais fáceis para os mais difíceis, principalmente
se os recursos financeiros e humanos ainda são
escassos para a gestão do sistema com base em
novos paradigmas.
Em se tratando da abordagem metodológica
do COM+ÁGUA.2 para conhecer e combater as
perdas reais, o presente CADERNO TEMÁTICO
5 – PLANEJAMENTO E GESTÃO se complementa
com o CADERNO TEMÁTICO 2 – PERDAS REAIS,
pois ambos tratam de elementos que, direta ou
indiretamente, refletem na prevenção, redução e
controle das perdas reais.
No presente CADERNO TEMÁTICO 5 estão con-
gregadas abordagens relativas aos subprojetos de:
e Revisão das políticas e processos de aquisi-
ção de materiais, equipamentos e serviços, e
desenvolvimento do controle de qualidade no
suprimento destes insumos;
e Implantação de sistema de gestão de ativos de
infraestrutura, incluindo o estabelecimento de
regras operacionais que permitam o estabele-
cimento de prioridades na tomada de decisões;
e Modelagem de forma(s) de contratação por
desempenho em atividades de combate a per-
das de água e eficiência energética;
e Revisão de critérios de projeto e construção;
e Reestruturação organizacional para a ges-
tão dos sistemas distribuidores com base
em DMC; institucionalização do controle de
13

pressões, do controle ativo de vazamentos e
das ferramentas de análise de perdas.
Já o CADERNO TEMÁTICO 2 trata dos seguin-
tes subprojetos:
e Macromedição e automação;
e Sistema cadastral e modelagem hidráulica;
e Gestão de DMC, controle de pressão e con-
trole ativo de vazamentos;
e Gestão de ativos.
Tendo em vista a sobreposição de assuntos
técnicos que permeiam os DMC, neste CADER-
14
Planejamento e Gestão
NO TEMÁTICO 5 promove-se o devido enfoque
aos métodos e ferramentas de gestão dos DMCs,
notadamente a estruturação do balanço hídrico
e a modelagem bottom up, além de uma abor-
dagem complementar acerca dos indicadores
de desempenho operacional. Já no CADERNO
TÉMÁTICO 2, são realizadas abordagens direta-
mente relacionadas às causas e efeitos das per-
das reais, em especial o controle de pressões e
de vazamentos.
O fluxograma a seguir sintetiza o caminho
para implantação e gestão do DMC.
 INICIO - Facilidade de isolamento
- Localização do DMC na macroárea
Definir a prioridade (preferencialmente ir implantando
de implantação no caminho da água)
Priorizar áreas com maior
Elaborar diagnóstico - Porte do DMC
Avaliar o sistema índice de perdas e maior Implantar o DMC
distribuidor com BH Top Down - Indices de perdas do DMC
facilidade de implantação

Fonte: Elaboração COM+ÁGUA.2

Modelagem hidráulica e
medições de vazão/pressão Revisar o modelo hidráulico construído para
verificar as intervenções necessárias para o
isolamento do DMC
Preparar as áreas de influência de
cada DMC suportado pela MH

Realizar, se for o caso, obras de

isolamento do DMC e/ou obras de
DMC

melhorias do abastecimento inteiro

correta configuração do
n vezes até se garantir a

Periodicamente Acompanhamento e controle (BH, Bottom Realizar teste de

Divulgação dos resultados Up, atualização do modelo hidráulico estanqueidade

Sistematicamente

Redefinir o modelo hidráulico realizando

Realização das ações de combate às medições de vazão e pressão nos pontos
FIM perdas de água e mobilização social
médios e críticos do DMC

Elaborar BH inicial Elaboração do projeto executi-

vo de implantação do DMC
Figura 3. Fluxograma de Metodologia de Implantação e Gestão de DMC

Implantação e comissionamento Aquisição dos materiais

dos equipamentos de medição e e equipamentos para
controle implantação do DMC
Planejamento e Gestão

15

É importante ressaltar que esse percurso
metodológico é aplicável a qualquer prestador
de serviço.
No caso específico dos temas tratados no
âmbito do COM+ÁGUA.2, relativos ao planeja-
3.2 A Necessidade da Revisão dos Critérios de
Projeto e Construção
Desde há muito tempo, os projetos para
implantar ou expandir redes de distribuição de
água para abastecimento público se apresen-
tam geralmente com pouca ou quase nenhuma
preocupação com a operação e manutenção do
sistema, particularmente quanto aos requisitos
de operabilidade e de controle operacional, bem
como qualidade dos materiais e da construção,
produto da ausência de conexão dos projetos de
engenharia com as realidades e necessidades
operacionais dos prestadores de serviço.
Ao longo do tempo, na teoria e na prática,
se consolida com clareza a interferência que
os projetos de engenharia podem ter no redu-
ção e controle das perdas. Logo, é necessário
avaliar esta questão, separando os projetos
em dois ramos importantes: projetos de novos
sistemas de abastecimento de água (implan-
tação ou expansão) e de melhorias (recupera-
ção e/ou modernização).
Como criar ou modelar soluções de PRCP-EE
desde a fase projetos?
Para além das iniciativas individuais dos
prestadores de serviços, esta têm sido também
uma preocupação das atualizações normativas.
A recente atualização da NBR 12.218, em maio
de 2017, pode ser vista como fator indutor à mu-
dança de paradigmas, pelo menos na etapa de
projeto. Na versão anterior, de agosto de 1994,
a NBR não se debruçou sobre perdas de água,
trazendo apenas conceitos como setor de ma-
nobra, medição e zonas de pressão. Nos setores
de manobra, abordava aspectos quanto à exten-
são de rede, ao número de economias e à área
de abrangência; no setor de medição, definições
quanto às indicações de quantidade máxima de
válvulas, à extensão de rede, etc.; nas zonas de
pressão, orientava quanto às pressões máximas
16
Planejamento e Gestão
mento e gestão dos prestadores, eles transcen-
dem em muito os limites dos DMC, uma vez que
se trata, via de regra, de questões ligadas à ges-
tão da organização como um todo.
e mínimas.
A versão da NBR 12.218, de maio de 2017,
trouxe, entre outros aspectos, uma ótica sobre
perdas, quer seja real ou aparente, e assuntos
como definição de DMC, macro e micromedição,
cadastro, teste de estanqueidade, além de VRP,
medidores e controles de vazão e pressão vie-
ram à baila.
O que se observa com os novos conceitos
incorporados à NBR, é a preocupação com o
projeto refletir questões de eficiência e con-
trole operacional. É comum se entender o DMC
apenas como uma nova maneira de fazer seto-
rização. Entretanto, a setorização é somente o
meio. O fim ou objetivo é a “Medição e Contro-
le” de modo a fazer com que o DMC se torne
instrumento de controle ativo de vazamentos,
permitindo o conhecimento, no menor tempo
possível, das ocorrências de fugas. A Medição
e o Controle são a essência do DMC. Sem isso
tem-se apenas mais um setor de pressão, ma-
nobra ou zona de abastecimento.
Já em se tratando da execução dos projetos,
observou-se nos últimos anos uma evolução im-
portante das técnicas e métodos construtivos,
bem como do desenvolvimento tecnológico de
alguns materiais e equipamentos, que terminam
por promover resultados relevantes na qualida-
de, produtividade e eficiência construtiva.
Neste sentido, se deveria ampliar a ainda
baixa utilização de recursos construtivos como
os Métodos Não Destrutivos (MND) – tecnolo-
gias já amplamente utilizadas e consolidadas
em outros segmentos da infraestrutura - na exe-
cução de redes e ramais prediais no saneamento
brasileiro. Estas técnicas construtivas têm como
vantagem a minimização dos problemas com
interferências em outros sistemas e redes, como

tráfego, redes de gás, energia, esgotos, águas
pluviais, telefonia, etc., e esbarram apenas na
cultura estagnada de boa parte do setor de sa-
neamento. Têm também o potencial de proteger
melhor as novas tubulações construídas, com
benefícios para a qualidade da execução e com
custo-benefício melhor que soluções convencio-
nais. Em alguns casos, a utilização de MND é a
única solução possível, mas esta não deveria ser
uma restrição para sua utilização.
Quanto aos materiais das tubulações, é cer-
Foto 1. Desobstrução Da Rede De Água
Foto: Acervo COM+ÁGUA.2
Na abordagem sobre revisão de critérios de
projetos e construção, podem ser destacados
como pontos relevantes:
e O projeto, desde a concepção, deve incor-
porar ou contemplar o DMC como ferra-
menta de gestão e controle para redução
do tempo de conhecimento e resposta aos
vazamentos;
e Padronização de redes e ramais, no sentido
de promover a redução de fugas e fraudes;
e Contemplar macro e micromedição, de modo
a promover melhoria na performance da ma-
nutenção e operação do sistema;
e Controle de pressão por VRP como instru-
Planejamento e Gestão
to que atualmente há uma gama de materiais
que, além de favorecer a redução de vazamen-
tos, contribuem com preservação da qualidade
da água distribuída. Tal é o caso da utilização
de tubos de polietileno da alta densidade sol-
dáveis em redes e ramais; a utilização de Tês
de serviço nas derivações de ramais; a utiliza-
ção de abraçadeiras para corrigir vazamentos
com a rede em carga; limpeza e revestimento
de tubulações, etc.
mento redutor de perdas reais; automação e
telemetria como recursos de suporte à ope-
ração, manutenção e gestão do sistema para
promover redução de perdas;
e Utilização, em maior escala, do Método Não
Destrutivo - MND para redes e ramais asso-
ciados a materiais de excelência e qualidade
que promovam, além de maior rapidez cons-
trutiva, redução na incidência e recorrência
de vazamentos;
e Implantação de Centro de Controle de Ope-
rações - CCO para sistema desde a captação
até a distribuição.
17

3.3 Melhoria da Gestão e do Controle de
Qualidade na Aquisição de Materiais,
Equipamentos e Serviços
Reforça-se a importância de que, para prevenir
a ocorrência de perdas, é preciso ter um sistema
efetivo de cadastro de fornecedores, especifica-
ções técnicas e certificação, garantindo o ciclo de
normatização, padronização, aquisição, recebimen-
to e utilização do bem ou serviço. Assim, não basta
ter uma política estratégica de aquisição de mate-
riais, equipamentos e serviços, sendo fundamental
para evitar perdas que a implantação de unidades
como redes de distribuição, adutoras, estações
elevatórias e de tratamento, ramais domiciliares,
medidores e outros dispositivos, sigam procedi-
mentos técnicos e administrativos integrados ao
programa de redução de perdas do prestador.
De acordo com princípios de boas práticas e,
considerando o que está posto da Cruz de Lam-
bert, a existência de um processo de controle de
qualidade para aquisição de materiais, equipa-
mentos e serviços é fundamental para garantir
que a operação dos sistemas de abastecimento
de água se dê racionalmente e com perdas redu-
zidas, posto que o bom funcionamento integrado
dos DMC depende de redes, ramais, dispositivos
de controle e medidores de qualidade compro-
vados e certificados por sua boa operação.
Em geral, o processo de aquisição envolve a
gestão de procedimentos que tem a ver com a
identificação de fornecedores, sua qualificação
e de seus produtos, a criação de banco de da-
dos que registrem não só os preços de aquisição,
mas, principalmente, a qualidade e o desempe-
nho do bem ou serviço adquirido, além da ava-
liação crítica se aquele bem ou serviço contribui
para evitar perdas reais.
Como um dos princípios do COM+ÁGUA está
pautado no fortalecimento do conceito de que
os programas de PRCP devem estar compon-
do o planejamento estratégico de gestão dos
prestadores de serviços, convém destacar as
premissas que orientam a política de aquisição
de materiais, equipamentos e serviços. Dentre
elas, destacam-se:
e Maximização do uso de recursos materiais
para evitar desperdícios;
18
Planejamento e Gestão
e Atender princípios de eficiência, economici-
dade, normatização e padronização técnica;
e Garantir a aquisição de equipamentos e ma-
teriais que possuam eficiência e rendimento
comprovados, adequados aos padrões de re-
dução do consumo de energia;
e Garantir a aquisição de equipamentos, mate-
riais e serviços com certificação e atestação
por órgãos reconhecidos;
e Suprir os demandantes com bens de qualida-
de e controlar os estoques adequadamente.
Os programas de PRCP realizados no Brasil
têm desenvolvido, ao longo dos últimos anos,
ações mais criteriosas para aquisição de mate-
riais, equipamentos e serviços como medidores
– principalmente micromedidores – tubulações,
válvulas e dispositivos de proteção e contro-
le. Para estes aspectos, alguns prestadores já
possuem sistemas de gestão que lhes permite
adquirir grande parte dos produtos desta linha
considerando a relação custo-benefício, graças
à existência de projetos bem dimensionados,
padronização, especificações e normas técnicas
específicas elaboradas com base nas experiên-
cias vivenciadas na operação de um determina-
do produto.
A Lei 13.303/2016 (Lei das Estatais) trouxe
algumas modificações para os processos de aqui-
sição de bens e serviços.Esta lei começou de fato
a ser aplicada no que se refere a licitações prin-
cipalmente, a partir de julho de 2018, conforme o
entendimento da AGU-Advocacia Geral da União,
que permitiu que as estatais se adaptassem aos
novos procedimentos. O que se pode considerar é
que ela trouxe algumas mudanças para:
e Outorga de maior autonomia discricionarie-
dade às estatais;
e Criação de regulamentos internos de licita-
ções e contratos;
e Novas formas de licitar com supressão das
tradicionais;
e Novos prazos para publicar editais;

e Critérios de julgamento que podem ser com-
binados entre si;
e Maior ênfase às soluções de engenharia em
detrimento a preços;
e Contratações integradas e semi-integradas
onde o autor do projeto/solução pode par-
ticipar da licitação;
e Alteração na faixa de dispensas;
e Contratos com vigência direta por até 60
meses;
e Alteração nos critérios de desclassificação
de propostas.
Estas e outras definições da lei auxiliarão
com certeza na contratação de soluções para
reduzir perdas e aumentar a eficiência energé-
tica, com modalidades como contratos de per-
formance ou PPP.
Um programa de PRCP-EE, deve adicional-
mente atuar nos seguintes aspectos:
e Padronização e melhoria permanente para
especificações de materiais, equipamentos e
serviços;
e Padronização e utilização de ferramentas
adequadas para implantação e reparos;
e Treinamento para capacitação das equipes
de instalação e manutenção;
e Atualização permanente das equipes de
compras com as equipes de logística, opera-
ção e manutenção;
3.4 A Gestão de Ativos de Infraestrutura
Nos países da União Europeia, a prática da
gestão de ativos acompanha o que estabelece
a ISO 55000, complementando as recomenda-
ções da IWA, no que se refere à adoção de me-
didas gerenciais que visem, entre outras coisas,
reduzir perdas, notadamente as perdas reais
em sistemas de adução e distribuição de água,
com o fito de melhorar a qualidade dos serviços
por meio de sistemas que forneçam água com
padrões de qualidade e operacionais satisfató-
rios. No Brasil, o conceito é conhecido de muitos
prestadores de serviços, mas ainda é praticado
efetivamente por poucos.
A conhecida Cruz de Lambert, em sua flecha
inferior, aponta para a gestão da infraestrutura
Planejamento e Gestão
e Atualização permanente de sistemas de
monitoramento e controle das aquisições
e instalação dos materiais, equipamentos e
qualidade dos serviços, criando um sistema
de avaliação constante de fornecedores e
produtos.
Os materiais e equipamentos utilizados e os
procedimentos adotados na implementação de
um sistema de abastecimento estão continua-
mente evoluindo do ponto de vista tecnológico.
Portanto, a seleção de materiais e equipamen-
tos, a inspeção, os procedimentos construtivos e
a fiscalização e o recebimento da obra têm um
peso considerável sobre a qualidade do sistema
e sua vida útil, devendo ser valorizados para que
as perdas sejam reduzidas e controláveis em no-
vos sistemas a implementar, como também na-
queles que aplicam melhorias de modernização
ou reabilitação.
A formalização, fortalecimento ou melhoria
organizacional da unidade responsável pela
área de aquisição de materiais, equipamentos
e serviços, deve ter como plano de atuação a
gestão dos processos com visão multidisci-
plinar para avaliar e garantir a qualidade de
produtos e obras com base em especificações
técnicas e atividades, fundamentadas em nor-
mas, procedimentos, treinamento e indicado-
res, como normas da International Organization
for Standardization - ISO ou de agências cre-
denciadas nacionais.
como uma das medidas relevantes para redu-
zir perdas reais. O projeto COM+ÁGUA, em seus
fundamentos, busca fortalecer a redução dessas
perdas de forma integrada a outros projetos que
priorizem uma maior atenção ao controle e mo-
nitoramento do estado das infraestruturas dispo-
níveis, bem como a devida especificação dessas
infraestruturas para que sejam evitadas as per-
das reais na fase inicial dos processos de aquisi-
ção, fornecimento, implantação e operação.
Tanto os estudos da IWA, quanto os desen-
volvidos no Brasil, mostram que os ativos que
compõem esta infraestrutura de adução e distri-
buição da água que mais impactam para evitar e
controlar as perdas reais são as unidades incluí-
19

das nos sistemas distribuidores de água. Pode-se
incluir também neste patrimônio os medidores e
dispositivos de controle operacional e eficiência
energética, os quais, de forma integrada, comple-
tam o ciclo da Cruz de Lambert.
Como se trata neste tópico de planejamento e
gestão, há que se enfatizar este processo que leva
a boa operacionalização da gestão de ativos. As-
sim, seguir uma metodologia para que a gestão de
ativos se configure num projeto eficaz na organi-
zação requer seguir alguns passos recomendados
pela IWA, como por exemplo:
e Decisão estratégica corporativa com o objetivo
a ser alcançado, local a ser estudado, prazos,
resultados esperados, metas e área(s) respon-
sáveis pelos estudos e gerenciamento da im-
plantação, operação e manutenção dos ativos;
e Diagnóstico para levantamento de dados e in-
formações sobre a(s) área(s) onde se desenvol-
verão os projetos tais como: número de liga-
ções; extensão, material, diâmetros e idade da
rede existente; situação física e operacional da
rede existente; histórico de ocorrência de va-
zamentos; quantidade de reparos feitos; con-
dições socioeconômicas da população da(s)
área(s) escolhida(s); situação da manutenção;
custos com operação e manutenção da rede;
e Desenvolvimento e elaboração do plano de
gestão dos ativos com etapas como o projeto
de solução técnica e operacional; estudo eco-
nômico para a viabilidade financeira e admi-
nistrativa; cronograma físico-financeiro; ava-
liação de formas de contratação dos serviços
a serem desenvolvidos;
e Implantação do plano;
e Gestão do plano com monitoramento e con-
trole por indicadores estabelecidos e avalia-
ção periódica do andamento das etapas física,
financeira e resultados;
e Revisão e avaliação do plano.
Como se trata de planejamento e gestão, é ne-
cessário que, de acordo com as características de
cada prestador de serviços, se desenhe um plano
que tenha como premissas a participação e o en-
volvimento dos colaboradores e gestores, fortale-
cidos pela mobilização interna direcionada para o
programa de PRCP, particularmente o projeto de
gestão de ativos, neste caso.
O cadastro técnico de toda a infraestrutura
20
Planejamento e Gestão
disponível, associado ao histórico de falhas, é
ponto essencial a ser atualizado e mantido para
que se possa conhecer quais os ativos da orga-
nização, sua condição operacional e vida útil, de
modo que se possa planejar adequadamente a
gestão do plano de manutenção e reabilitação
dos ativos.
O histórico de falhas nada mais é que um re-
latório que contém o que aconteceu com deter-
minada unidade operacional ao longo do tempo,
desde sua instalação, manutenções preventivas
e corretivas, atualizações, reabilitação e substi-
tuição, com destaque das causas de cada situa-
ção e solução adotada. Reporta-se, então, à Cruz
de Lambert para observar a importância da in-
tegração de ações, como por exemplo, o contro-
le de pressões e ativo de vazamentos que tem
impacto direto nas perdas reais, na medida em
que interferem na condição operacional das tu-
bulações e no acompanhamento de sua vida útil.
Diante da discrepante realidade que figu-
ra nos diversos sistemas de abastecimento de
água no Brasil, até mesmo naqueles operados
por um só prestador, se torna desafiador conhe-
cer e padronizar o ciclo de vida de determinadas
unidades e equipamentos integrantes da in-
fraestrutura, assim como tentar estabelecer uma
uniformidade nas decisões a respeito da gestão
de ativos no prestador.
À título de exemplo, redes implantadas na
mesma época em diferentes sistemas, a depen-
der do regime operacional aos quais foram sub-
metidas (variações de pressão, regime e critérios
de operação e manutenção, etc.), podem ter ci-
clos de vida significativamente diferentes.
Mesma analogia pode ser aplicada para o
caso dos hidrômetros. A depender da instalação,
da qualidade da água tratada, do regime ope-
racional da rede de distribuição, do perfil de
consumo do cliente, entre outros aspectos, lotes
idênticos entregues pelos fabricantes podem ter
ciclos de vida diferentes.
Fica assim evidente que o plano de gestão
de ativos do prestador deve levar em conta a
particularidade de cada sistema, o que requer
um profundo trabalho de registro histórico e
análise de todas as unidades, além de estudos
complementares, com vistas a mensurar a reali-
dade de cada sistema.
Partindo assim dos objetivos e níveis de ser-
viço estabelecidos, são desenvolvidos os planos

de gestão patrimonial de infraestruturas ou ges-
tão de ativos, que contêm o planejamento das
intervenções de reabilitação de redes, adutoras
e ramais, bem como da implantação de DMC. Fi-
nalmente, podem ser elaborados os planos ope-
racionais, voltados aos temas específicos da rea-
bilitação, recuperação ou substituição de ativos,
em função da gestão e do planejamento.
A implementação de cada um destes pla-
nos deverá ser monitorada e avaliada de modo
3.5 A Gestão de Sistemas Distribuidores
com o Uso de Distritos de Medição e
Controle para Reduzir o Tempo de
Conhecimento dos Vazamentos
Nos prestadores é até comum a realização
de uma gestão eficaz dos sistemas de produção e
adução, onde são monitoradas grandes áreas e va-
zões, que gera informações para uma boa eficiên-
cia energética, uma correta dosagem de produtos
químicos e boa adução.
No entanto, usam a mesma estratégia para
a gestão de sistemas de distribuição de água,
medindo muitas vezes apenas a entrada dos re-
servatórios e os seus níveis, ficando uma lacuna
no que ocorre entre a saída do reservatório e a
chegada ao cliente. Esta lacuna é evidenciada
pelas estimativas de perdas de água na distri-
buição que os prestadores fazem, muitas vezes
grosseira, pois não possuem equipamentos de
medição na distribuição.
No Brasil, os prestadores começam a mudar
este conceito e estão iniciando a realização de me-
dições de grandes alças de distribuição, o que sem
dúvida alguma melhora a situação, mas ainda está
longe de prover as empresas de condições de uma
gestão eficaz dos sistemas de distribuição de água.
A grande mudança de conceito que deve
ocorrer é romper com o paradigma de centros
de controle operacionais que operam monito-
rando e controlando grandes vazões como na
produção, passando a monitorar e controlar
vazões e pressões de regiões menores, ou seja,
passar para um centro de controle operacional
da distribuição que pode também monitorar as
grandes alças de distribuição, mas tem como
Planejamento e Gestão
a verificar o cumprimento das metas estabe-
lecidas, identificar desvios e medidas de me-
lhoria e rever os diversos planos em confor-
midade. Estes planos deverão ser coerentes
entre si, definindo‑se, em cada nível de plane-
jamento, as diretrizes e as fronteiras do nível
hierárquico seguinte.
foco o monitoramento e controle da distribuição
e, particularmente, dos DMC.
Essa proposição foi apresentada inicialmen-
te na Water Losses Conference – WLC, realizada
em Chipre, em 2003. O DMC é a melhor estraté-
gia para qualquer operador, com ou sem abas-
tecimento contínuo, pois sua implantação pode
ser realizada na velocidade que o prestador
pode suportar, tanto nos aspectos financeiros,
quanto no aspecto de disponibilidade e capaci-
tação de equipes.
Com a decisão sendo tomada em nível de
DMC, por meio do monitoramento de vazão e
pressão da entrada do setor, e da pressão do
ponto médio e do ponto crítico, garante-se a cor-
reta estratégia para o controle e gestão das per-
das, principalmente reduzindo-se drasticamente
o tempo de conhecimento dos vazamentos sem
depender mais de rodadas semestrais ou anuais
de detecção de vazamentos não visíveis e visí-
veis. Adicionalmente, o monitoramento contínuo
permite o uso aprimorado de técnicas como:
e Refinamento do controle de pressões;
e Modelagem de balanços hídricos confiáveis;
e Quantificação de perdas reais por modela-
gem Bottom Up, calibrando por consequên-
cia as estimativas de perdas aparentes utili-
zadas nos balanços hídricos;
e Calibração de modelos hidráulicos;
21
 Planejamento e Gestão

e Otimização do controle ativo de vazamentos,
atuando-se no combate assim que o operador
identificar anomalias ou ocorrências de fugas
nos gráficos de monitoramento das vazões mí-
nimas noturnas;
e Avaliação correta do impacto dos diversos ti-
pos de ações voltadas para a redução das per-
das reais e aparentes;
e Construção de sinergia nas ações de combate
a perdas reais e aparentes, evitando-se a mi-
gração entre os diferentes tipos de perdas;
e Identificação precisa da taxa natural de cres-
cimento das perdas na ausência de ações de
combate;
e Por serem ambientes continuamente monito-
rados, os DMC são perfeitos para serem utili-
zados como unidades de ação e avaliação nos
programas de redução de perdas.
Todavia, importante ressaltar que a implan-
tação de DMC demanda uma cultura operacional
diferente daquela hoje praticada pelos prestado-
res. Requer que as equipes estejam capacitadas
para a operação de DMC, com a visão e o preparo
para o controle ativo de vazamentos, aplicação da
modelagem bottom up, manutenção das medições.
Em algum tempo, sem o devido preparo, o DMC
perderá suas características fundantes (isolamen-
to, por exemplo), fazendo com que o prestador não
obtenha retorno em relação aos custos que foram
necessários para a sua implantação.
3.5.1 Balanço Hídrico
O balanço hídrico consiste numa ferramenta
para quantificar e tipificar as perdas de água nos
sistemas de distribuição, permitindo a análise des-
tas perdas bem como seus custos efetivos. É um
balanço de massas, que integra informações ope-
racionais e comerciais de rotina, por meio do qual
obtém-se uma base excelente para a geração de
diversos indicadores de desempenho operacional
adequados à compreensão do complexo fenôme-
no das perdas de água. Tipificar as perdas de água
consiste em quantificá-las volumetricamente em
termos de perdas reais e aparentes. Desta forma
torna-se possível montar programas de PRCP con-
sistentes com a realidade dos sistemas e com be-
nefícios quantificáveis.
Com o amadurecimento das experiências, e
após os estudos desenvolvidos por diversos espe-
cialistas pelo mundo, essa ferramenta se consoli-
dou como um instrumento indispensável para a
gestão de um sistema de abastecimento de água.
É importante destacar, em especial, os esforços dos
pesquisadores da IWA no refinamento dos concei-
tos intrínsecos ao balanço hídrico, bem como na
disseminação e experimentação de seu uso.

Figura 4. Para que Servem os Balanços Hídricos

Gerenciamento da Companhia Agências Reguladoras

Melhor compreensão do fenômeno das perdas Atendimento a requisitos de regulação

Base para estabelecimento de metas para melhoria Definição de metas
Medição de performance e resultados Monitoramento
Comunicação com clientes Comunicação
Direcionamento de esforços e investimentos

Balanço Hídrico

Criadores de Políticas Instituições Financeiras/Fomento

Padronização Medição da eficiência do prestador

Comparação de performance Atratividade de investimentos
Priorização de investimentos
Medição de sucesso de projetos

Fonte: Elaboração COM+ÁGUA.2

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se
define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no
1
William Edwards Deming, 1950 que não se gerencia”1
22

A tendência nos prestadores é que se desen-
volvam sistemas corporativos para a produção
automática mensal de balanços hídricos que
considerem os últimos doze meses, segundo os
sistemas de abastecimento e suas subdivisões,
já que em prestadores que operam grandes
quantidades de sistemas e setores de abaste-
cimento a produção manual torna-se bastante
difícil e pouco confiável.
Figura 5. Matriz do balanço hídrico
CONSUMO
AUTORIZADO
FATURADO
CONSUMO
AUTORIZADO
CONSUMO
AUTORIZADO
NÃO-FATURADO
VOLUME DE
ENTRADA
PERDAS
APARENTES
PERDAS DE
ÁGUA
PERDAS REAIS
Fonte: Guia Prático da Série Balanço Hídrico V3 - Associação Brasileira das Empresas Estaduais de Saneamento - AESBE
Apresenta-se, a seguir, a relação de infor-
mações que o operador deve dispor para o uso
desta importante ferramenta:
e Volume de entrada: este volume correspon-
de à macromedição da área de controle que
se deseja diagnosticar com o uso do balanço
hídrico;
Consumo autorizado: o CAF – consumo au-
torizado faturado corresponde aos volumes
consumidos pelas ligações ativas oficiais,
contidas no cadastro do prestador. Há tam-
bém o CANF – consumo autorizado não fatu-
rado, Nesta última categoria se incluem, por
exemplo, consumos dos prédios próprios do
prestador, dos órgãos públicos que por al-
gum acordo não paguem pelo uso de água
(inclusive corpo de bombeiros), ou mesmo
Planejamento e Gestão
A utilização da ferramenta de modelagem
de Balanço hídrico, contudo, demanda capaci-
tação das equipes envolvidas nos processos
diagnósticos, bem como uma estrutura de
gestão que permita a captura, tabulação e sis-
tematização dos dados que serão processados
pela ferramenta.
VOLUME FATURADO
MEDIDO
VOLUME
FATURADO
VOLUME FATURADO
NÃO-MEDIDO
VOLUME NÃO FATURADO
MEDIDO
VOLUME NÃO FATURADO
NÃO MEDIDO
SUBMEDIÇÃO
VOLUME DE ÁGUA
NÃO FATURADA
CLANDESTINOS/FALHAS DE
CADASTROS
FRAUDES
situações de litígio, que por determinação
judicial o cliente não pague pela conta de
água. Os chamados “usos sociais” são incluí-
dos nesta categoria por muitos prestadores
e correspondem a áreas de população vul-
nerável a que o prestador é obrigado legal-
mente a abastecer, porém não geram fatu-
ramento. Ocorrem geralmente nas grandes
áreas metropolitanas.
NOTA: Nos casos de cobrança mínima com
base em volume, deve-se observar que o
dado a ser inserido será sempre o volume
real medido pelos hidrômetros desses con-
sumidores. Por exemplo, imagine-se o caso
de um consumidor que tenha um consumo
mensal de 5 m³, e que seja faturado para
esse consumidor um volume mensal de
10m³, devido à política de tarifa mínima
23

adotada pelo prestador de serviço. Nesse
caso, o volume a ser considerado no balan-
ço é o de 5 m³, que equivale àquele efeti-
vamente consumido. O volume faturado não
consumido não deve fazer parte do balanço
hídrico, pois ele é um balanço de massas,
que por definição, tem como objetivo princi-
pal quantificar e tipificar as perdas de água
entre reais e aparentes.
É importante notar que a matriz do balan-
ço hídrico traz para ambas as classificações
de consumo autorizado faturado, e consumo
autorizado não faturado, as possibilidades
de que esses volumes tenham, ou não, sido
medidos. Isto permite a adequação às situa-
ções ainda muito comuns de sistemas com
deficiência de medição, permitindo o lança-
mento dessa informação de forma desagre-
gada e com erros associados às estimativas.
Uma vez caracterizados o volume de entra-
da no sistema e o consumo autorizado total, por
diferença obtém-se as perdas totais de água. As
perdas totais estão divididas entre perdas apa-
rentes e perdas reais.
e As perdas aparentes são estimadas no Ba-
lanço Hídrico em termos de volumes e com-
preendem as parcelas de submedição, clan-
destinos/falhas de cadastro e fraudes;
e As Perdas reais resultam, portanto, da dife-
rença entre as perdas totais e a estimativa
de perdas aparentes.
Não é possível observar nos prestadores um
padrão na tipificação e na terminologia utiliza-
das na determinação de consumos não autoriza-
dos. Neste sentido, os Guias Práticos produzidos
pela Associação Brasileira das Empresas Esta-
duais de Saneamento - AESBE inovam na tentati-
va de construir uma referência comum e, de fato,
torna-se importante diferenciar essas situações
para que cada qual seja informada com o con-
ceito correto e associando os erros a cada caso.
A ligação clandestina refere-se a uma li-
gação que não existe nos bancos de dados do
prestador. Geralmente ocorre em áreas não
atendidas, devido a problemas fundiários ou de
restrição ambiental, onde o usuário conecta-
24
Planejamento e Gestão
-se indevidamente à rede distribuidora visando
o furto de água para uso, seja ele residencial,
comercial, industrial ou mesmo público. Em ge-
ral, são ligações improvisadas e mal executadas,
que são realizadas pelo próprio usuário sem o
consentimento do prestador de serviço.
As falhas de cadastro, na definição sugerida
pelos Guias Práticos da AESBE, classifica os erros
de cadastro nas situações como os religados à
revelia, onde o usuário viola a restrição de con-
sumo imposta legalmente pelo prestador; o caso
do imóvel não cadastrado, quando o imóvel está
regularmente conectado à rede distribuidora, po-
rém ainda não consta no banco de dados do pres-
tador ou consta apenas como usuário factível, e
ainda a situação de hidrômetro não cadastrado,
que corresponde a um hidrômetro regularmente
instalado no ramal do usuário, porém ainda não
constante no banco de dados do prestador.
A fraude, por sua vez, pode ser classificada
como violação de hidrômetro, que caracteriza
qualquer tipo de intervenção direta ou mani-
pulação por parte do usuário no medidor do
prestador, visando evitar ou reduzir o registro de
volumes; a ligação direta, quando se faz o aces-
so indevido por parte do usuário com ligação
cadastrada do prestador ao ramal predial ou à
rede formal, antes do medidor, visando subtrair
volumes ao registro de consumos para uso do
próprio imóvel ou para o uso de terceiros. Em
outros termos, trata-se necessariamente de uma
infração cometida em uma ligação oficial do sis-
tema e que é passível de tratamento à luz do
Código Penal e, também, com tratamento previs-
to na Lei 11.445/2007, que caracteriza o Marco
Regulatório do Saneamento no Brasil.
Vale destacar que, dentre os consumos não
autorizados mencionados, parte significativa é
oriunda de estimativas que possuem uma alta
incerteza associada, considerando a própria natu-
reza do consumo. Assim, é importante estabelecer
critérios para se fazer estimativas de modo que
apresentem consistência, justificativa técnica e
potencial de replicação para diferentes sistemas.
Por exemplo, numa situação em que se esteja
fazendo balanço hídrico de setores de abasteci-
mento dentro de um mesmo município, as esti-
mativas poderiam ser replicadas a cada setor com
base em parâmetros equivalentes e defensáveis.
 Planejamento e Gestão

Figura 6. Estimativa de Perdas Aparentes no Balanço Hídrico

SUBMEDIÇÃO

PERDAS CLANDESTINOS/FALHAS DE VOLUME DE ÁGUA

APARENTES CADASTROS NÃO FATURADA

FRAUDES
Fonte: Guia Prático da Série Balanço Hídrico V3 - Associação Brasileira das Empresas Estaduais de
Saneamento - AESBE

Por exemplo, pode-se utilizar as inspe-
ções em campo rotineiras do pessoal da área
comercial, para se estabelecer parâmetros de
quantificação dos eventos de consumos não
autorizados segundo os diversos tipos. Após
algum tempo, ter-se-á parâmetros bastante
confiáveis para a estimação da quantidade de
eventos de consumos não autorizados. Este é
um passo importante e preliminar para a esti-
mativa de volumes.

Tabela 1. Resultado da Fiscalização de Usos Não Autorizados em Campo

QTD QTD CONFIRMAÇÕES CNA TAXA DE ESTIMATIVA

FILTRO
Ligações VISITAS TIPO QTD EFETIVIDADE QTD EVENTOS

Ligações Violação de hidrômetro 25 25% 50,00

Inativas Ligação direta para o próprio imóvel 25 25% 50,00
(ou outro 200 100
qualquer à ligação direta para terceiros 0 0% 0,00
escolha) Religados a revelia 0 0% 0,00
Foto: Acervo COM+ÁGUA.2

3.5.2 Calculando a Submedição dos Figura 7. Exemplo de Curva de Desempenho

Parques de Medidores da Medição (Valores Estimados para Hidrômetro
Classe B)
Em relação às estimativas de submedição com
base no que preconizam os Guias Práticos da AES- 100%
Desempenho da medição (%)

BE, da Série Balanço Hídrico, são sugeridos méto- 95%

dos para determinação da submedição do parque 90%
de medidores entre os quais o Método da Curva de 85%
80%
Desempenho da Medição com base em levanta-
75%
mentos em campo de perfis de consumo e curvas 70%
de erro dos hidrômetros instalados. 65%
O método referido consiste em determinar, por 60%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
métodos amostrais, a submedição de um parque
de hidrômetros a partir da Curva de Desempenho Fonte: Guia Prático de Procedimentos para Estimativa
de Submedição no Parque de Hidrômetros
da Medição. Esta curva expressa a eficiência média
dos hidrômetros em função do tempo de instala- O conceito de IDM foi introduzido pela Nor-
ção, de acordo com o exemplo adiante. ma ABNT 15.538, revisada pela última vez em
A cada ano de idade do parque de medidores 2014, com a intenção de estabelecer proce-
associa-se um Índice de Desempenho da Medição dimentos de avaliação de hidrômetros com
(IDM), que representa a porcentagem média da base no perfil de consumo dos usuários e na
água consumida que o parque de medidores con- curva de erro dos medidores. Este conceito
segue medir. foi adaptado pelas companhias para também

25
 Planejamento e Gestão

avaliar, por métodos amostrais, o desempenho A tabela a seguir ilustra a maneira de fazer os
dos parques de medidores instalados, conforme cálculos com base na idade, quantidade de medi-
o tempo de instalação. dores, volume micromedido e IDM para cada ano.

Tabela 2. Método da Curva de Desempenho da Medição

Estimativa de
Quantidade Volume Estimativa
Submedição
TIPO Idade (anos) de micromedido IDM de Consumo
Média período
hidrômetros Período (m³) Período (m³)
(m³)
INFORMAÇÃO AGREGADA PARA
4623 28694 0 0
TODO O PARQUE
0 94 767 94,53% 44 811
1 165 1127 90,34% 121 1248
2 206 1336 88,87% 167 1503
3 198 1132 87,99% 154 1286
4 198 1086 85,83% 179 1265
5 230 1316 82,98% 270 1586
6 289 1850 81,91% 408 2258

CONSUMOS - ROL 7 352 1842 76,22% 575 2417

COMUM 8 277 2073 72,76% 776 2849
9 196 1094 59,45% 746 1840
10 2418 15071 59,45% 10279 25350
11 59,45% 0 0
12 59,45% 0 0
13 59,45% 0 0
14 59,45% 0 0
15 59,45% 0 0
1 0 0
2 0 0
3 0 0
4 0 0
ROL ESPECIAL
5 0 0
6 0 0
7 0 0
8 0 0
Total 4623 28694 13721 42415
Fonte: Guia Prático de Procedimentos para Estimativa de Submedição no Parque de Hidrômetros

A pesquisa de amostras aleatórias estra-
tificadas é feita no universo de hidrômetros
a estudar. Este universo deve ser constituído
pelos hidrômetros domiciliares que estejam
funcionando, excluídas as áreas de habitações
subnormais pelas naturais dificuldades de rea-
26
lização de serviços de campo neste tipo de lo-
cal. A amostra deve ser estratificada segundo
características como: capacidade do hidrômetro,
tempo de instalação e classes de consumo, en-
tre outras. Sobre esta amostra são realizados os
ensaios de campo em áreas do sistema distri-
 Planejamento e Gestão

buidor, com pressão dentro do padrão e não su-
jeitas a intermitências, ainda que ocasionais. Os
ensaios consistem basicamente na instalação de
conjuntos de medidores classe C ou D, devida-
mente calibrados em laboratórios, associados a
armazenadores de dados. Esses conjuntos são
instalados em série com os medidores selecio-
nados na área de estudo para uma calibração
em campo com a determinação do índice de
submedição daquela amostra de estudo.
3.5.3 Parâmetros de Nível de Ser-
viço: Indicadores Calculados para
Relativizar Outros Indicadores de De-
sempenho Baseados na Matriz do
Balanço Hídrico
3.5.3.1 Pressão Média do Sistema (PMS)
A determinação deste parâmetro encontra-
-se tratada no CADERNO TEMÁTICO 2 – PERDAS
REAIS.
Não faz sentido falar de vazamentos sem
mencionar a Pressão Média. Este parâmetro é
utilizado na relação Pressão-Vazamento e tam-
bém no cálculo de indicadores de perdas reais
que servem como parâmetros comparativos
entre diferentes sistemas de abastecimento. No
caso da modelagem do balanço hídrico para um
sistema com diversos setores ou zonas de abas-
tecimento, é necessário fazer a ponderação da
Pressão Média de cada setor para obter-se um
resultado que corresponda à área que está sendo
modelada, como ilustrado no exemplo abaixo:

Tabela 3. Estimativa de Pressão Média do Sistema (PMS)

SETOR/DCM Total de ramais pressurizados P media PMSfinal

ZA 20 2047 15,0
ZA 21 41424 18,0
ZA 22 37742 15,0
ZA 23 23376 15,0
14,6
ZA 24 8911 15,0
ZA 25 22074 20,0
ZA 26 19865 15,0
ZA 27 33765 6,0
total 189204
MARGEM DE ERRO (+ %) 10,0%

Fonte: Guia Prático para Quantificação de Balanços Hídricos, AESBE, 2014

Faz-se o somatório dos produtos entre as A determinação do Tempo Médio de Abas-

quantidades de ramais dos setores e suas respec-
tivas pressões médias; este somatório é dividido
pelo total de ramais dos conjuntos de setores
para obter-se a PMS final da área estudada.
3.5.3.2 Tempo Médio de Abastecimento
(TMA)
tecimento – TMA: é importante para ponderar o
tempo em que o sistema está pressurizado, uma
vez que os indicadores de desempenho para as
perdas reais são calculados para esta condição.
Este procedimento permite que se calcule, de
uma forma ponderada, o tempo médio de abas-
tecimento diário da área de controle. Isto está
ilustrado no exemplo a seguir.

27
 Planejamento e Gestão

Tabela 4. Cálculo Demonstrativo do TMA

Identificação Tempo de Abastecimento

Quantidade de Produto AxBxC
Setor ou DMC Dias por semana (B) Horas por Dia (C)
ligações (A)
A 1000 2 24 48000
B 1500 3 20 90000
C 2000 4 18 144000
D 2500 5 15 187500
E 3000 6 12 216000
ETC 3500 7 24 588000
Soma I 13500 Soma II 1273500
TMA (Horas/dia) = 13,48
Observações:
"Soma I" Deve totalizar o total de ligações pressurizadas do
1
sistema
"Soma II" é o número que será ponderado pela quantidade de
2
ligações e pelo número de dias da semana
Fonte: Guia Prático para Quantificação de Balanços Hídricos e Indicadores de Desempenho Operacional, AESBE, 2014

Cálculo de indicadores de desempenho com de habitantes abastecidos, a tarifa média em R$/

base na matriz do balanço hídrico, depende ain- m³, o custo variável de produção e distribuição
da de outras informações acessórias, como por em R$/m³, e o custo operacional total do sistema
exemplo: a quantidade total de ramais pressu- para o qual se está modelando o balanço hídrico.
rizados; a extensão de redes (km), a quantidade

Figura 8. Evolução da Maturidade dos Balanços Hídricos

Maturidade do Diagnóstico

BH 5 • Sedimentação metodológica
• Refinamento de dados
BH 4
• Série histórica
BH 3 • Busca de metas
BH 2 • Análise de sensibilidade
BH 1

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Evolução (trimestres)

Fonte: Elaboração COM+ÁGUA.2

Outra questão importante a se ponderar é do assim a repetibilidade dos diagnósticos com

a memória técnica do balanço hídrico. As fontes
de dados e cálculos realizados no processo de
carregamento precisam ser fielmente documen-
tadas e esta informação precisa estar acessível
para as revisões futuras deste balanço, permitin-
28
uso de estimativas coerentes e embasadas em
critérios similares. A qualidade do balanço hídri-
co deve melhorar com o tempo, na medida em
que os dados são melhorados e aconteça o ama-
durecimento e aprendizado da equipe envolvida.
 Planejamento e Gestão

3.5.4 Modelagem Bottom Up ponto médio da superfície piezométrica do

setor. Assim como existem isolinhas de cota
O método Bottom Up consiste em uma abor-
topográfica, pode-se imaginar, também, iso-
dagem que permite determinar diretamente o
linhas de pressão em um sistema. Em um
volume das perdas reais de um sistema, sem a
modelo hidráulico calibrado, as isolinhas
utilização das estimativas que estão associadas
de pressão no sistema podem ser mostra-
no método do balanço hídrico.
das graficamente.
A aplicação desse método é destinada à de-
terminação direta das perdas reais do sistema, Outro método simples para a determinação
podendo servir, também, como uma ferramenta do ponto médio, recomendado por Lambert, é o
de ajuste ou calibração do Balanço Hídrico. chamado método das cotas médias ponderadas.
Para que tenha confiabilidade, este método O procedimento de cálculo tem basicamente
precisa ser aplicado em DMC com bom nível de três passos:
controle. São recomendáveis as seguintes con-
dições nos DMC que se pretenda aplicar esta e Para cada zona ou setor individual, calcula-se
modelagem: a cota média ponderada (veja-se o procedi-
mento adiante);
e Homogeneidade do DMC: áreas de ocupação e No interior da zona de pressão identifica-se
mista, onde se contenha comércios, indús- um ponto conveniente para monitoramento
trias e residências estarão mais propensas a que tenha cota igual à cota média ponde-
incertezas do estudo, dado o comportamen- rada encontrada no passo anterior. Será o
to particular de consumo noturno que esses ponto médio do setor;
consumidores poderão apresentar. Quando e Monitora-se a pressão no ponto médio e as
a área de estudo apresentar ocupação hete- pressões resultantes serão pressões médias
rogênea é extremamente importante iden- do setor ou zona. A média das pressões de 24
tificar quais são esses consumidores, cujo horas será a pressão média do sistema.
comportamento de consumo fuja ao padrão
residencial e, se possível, monitorar suas va- Figura 9. Tela da Modelagem no Epanet
zões noturnas. Quando isso não for possível,
pode-se adotar consumos noturnos médios
indicados pelos estudos da IWA;
e Estanqueidade do DMC: a estanqueidade é
uma condição sine qua non para o sucesso
de um estudo desta natureza. Os limites do
DMC de estudo precisam estar fielmente
isolados e as equipes envolvidas no estudo
devem conhecê-los. A estanqueidade precisa
ser verificada em campo antes do início dos
serviços. É imprescindível que se conheça,
sem sombra de dúvidas, os pontos de ali-
mentação de água desse subsetor para que
sejam macromedidos e monitorados;
e Definição do ponto médio do DMC: é extre-
mamente importante a definição do ponto
médio do DMC para que seja possível mo-
nitorá-lo durante o ensaio. Este é o ponto
que representa a pressão média de abas-
tecimento do DMC. Pode-se definir pressão
média como aquela que se obtém em um Fonte: Guias Práticos Série Balanço Hídrico V5/AESBE

29

O método Bottom Up baseia-se na relação
entre pressão e vazão de vazamentos. Este con-
ceito foi determinado por John May, em 1994.
Este pesquisador propôs uma nova maneira de
expressar a relação entre pressão e vazamentos
nas redes de distribuição, formulando o conceito
Fixed and Variable Area Discharge - FAVAD, com
a introdução do fator chamado N1.
Esta teoria leva em conta que os furos e orifí-
cios por onde ocorrem os vazamentos nas tubu-
lações dos sistemas assumem formatos irregu-
lares e são de vários tipos, inclusive rachaduras
longitudinais. O tamanho dos orifícios também
varia com a pressão e o tipo de material.
A equação empírica proposta por May foi:
( (
Q1 P1 N1 onde,
= veis Q0, Q1, P0 e P1 da equação FAVAD, iso-
Q0 P0
Q1 = vazão final de vazamentos
Q0 = vazão inicial de vazamentos
P1 = pressão média da rede final
P0 = pressão média da rede inicial
N1 = expoente que varia de 0,5 a 1,5, usualmen-
te, podendo chegar a 2,5, eventualmente.
Valores de N1
e Vazamentos inerentes: N1 aproxima-se de
1,5;
e Arrebentamentos em redes de metal: N1
aproxima-se de 0,5;
e Arrebentamentos em redes não metálicas:
N1 aproxima-se de 2,5;
e Em grandes sistemas com tubulações de
materiais variados sugere-se adotar uma re-
lação linear: N1 = 1,0.
O Fator N1 pode ser obtido em campo por
testes realizados na própria área de controle e
consiste basicamente no teste de campo para
30
Planejamento e Gestão
obtenção de N1. Precisa ser feito em um setor
de distribuição estanque, com uma única entra-
da na qual se localiza uma válvula redutora de
pressão. O setor deve ser bem pressurizado e
não ter intermitência no abastecimento.
De preferência, o teste deve ser feito durante
a madrugada para não afetar o abastecimento e
quando o nível de consumo é mínimo, pode ser
conhecido por métodos amostrais.
Devem-se medir as variáveis de cálculo,
quais sejam a vazão na entrada e a pressão no
ponto médio do setor. Como variáveis de contro-
le, devem-se medir ainda a pressão na entrada e
a pressão no ponto crítico.
O método consiste basicamente em criar
condições para mensurar em campo as variá-
lando a variável N1, o que se faz por repetidos
estágios até o ajuste de um fator médio de N1
para aquela amostra.
3.5.4.1 Determinação de Consumos Míni-
mos Noturnos
Em sistemas de abastecimento sem intermi-
tências e com pressurização normal, os consu-
mos são mínimos entre às 02:00h e às 04:00h
da manhã. Devido a este fato, torna-se mais fácil
estimá-los com maior segurança – frequente-
mente correspondem a bem menos que 10% do
volume que ingressa no setor.
Deduzindo-se o consumo mínimo noturno
da vazão que ingressa no setor neste horário,
obtém-se o volume de vazamentos – sejam eles
inerentes, visíveis e não visíveis.
O gráfico adiante, que é oriundo de um es-
tudo de modelagem de vazões mínimas notur-
nas no município de Feira de Santana, no DMC,
selecionado para aplicação das ferramentas
preconizadas pelo projeto COM+ÁGUA.2, permi-
te a visualização do evento descrito na relação
pressão-vazamento.
 Planejamento e Gestão

Figura 10. Modelagem de Mínimas Vazões Noturnas no Dmc Feira X - Operado pela Embasa, em
Feira de Santana, BA

Feira X
160,00 45,00

140,00 40,00

35,00
120,00
VOLUME DE ENTRADA EM M³/H

PRESSÃO MÉDIA EM MCA

30,00
100,00

25,00
80,00
20,00

60,00
15,00

40,00
10,00

20,00 5,00

0,00 0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Volumes horários de vazamentos m³/h VE - Volume de Entrada m³/h

Perdas Inerentes do DMC m³/h PM - Pressões médias mca

Fonte: Aplicativo desenvolvido pelo Eng. Airton Gomes

Apresentam-se, a seguir, alguns comporta- recuperável de perdas, que é aquele contido

mentos importantes a se observar neste gráfico entre a curva lilás, que representa as perdas
como meio de validação do ensaio e de com- inerentes ao DMC e a curva da área hachu-
preensão dos resultados: rada, que representa os volumes horários de
vazamentos.
e Comportamento de oposição das curvas de Quando as considerações descritas não são
vazão e pressão média do DMC. É possível ob- observáveis num gráfico como este, ou quando
servar que as curvas têm um comportamento as curvas não guardam as relações acima apre-
reativo de uma em relação à outra, de modo sentadas, há que se suspeitar da possibilidade
que as máximas pressões coincidem com às de inconsistência nos dados utilizados.
mínimas vazões no tempo. Quando esse com- A aplicação do método das mínimas vazões
portamento não se observa no empilhamen- noturnas requer um cuidado especial em rela-
to dos gráficos, o estudo precisa ser refeito, ção à qualidade dos dados que são coletados
pois há indícios de inconsistências nas suas em campo para serem utilizados na modelagem.
condições de contorno; Esta análise deve ser feita com a preocupação
e Comportamento das perdas: esse comporta- de identificar dados espúrios, ou que apresen-
mento se observa através da área hachurada tem grande afastamento das medidas restantes,
do gráfico. Nota-se que a curva de vazamen- ou ainda que não guardem correspondência em
tos ocorre durante às 24 h do ensaio, porém, relação às demais variáveis medidas no ensaio.
guardando uma relação proporcional com O uso de dados em tal condição pode compro-
as pressões médias de vazamentos, demons- meter os resultados obtidos, levando a diag-
trando o conceito FAVAD. O mesmo fenôme- nósticos equivocados. Esta verificação pode ser
no ocorre com as perdas inevitáveis; feita mediante a verificação gráfica da dispersão
e Volume recuperável de perdas: visualmente amostral ou mesmo da análise estatística dos
nesse gráfico pode-se compreender o volume dados coletados.
31
 Planejamento e Gestão

Ao se suspeitar da ocorrência de um dado refazer as medições. Este cuidado é importante

espúrio como descrito é importante que se bus-
que identificar as causas da sua ocorrência, tais
como intervenções realizadas no sistema para
manutenções diversas, obras de ampliação ou
ajuste, vazamentos ou também alterações ope-
racionais impostas ao sistema. Essas ocorrências
sempre podem ser evitadas utilizando-se dos
processos de comunicação e mobilização. As-
sim, eventuais necessidades de intervenção que
possam impactar num ensaio como este podem
ser previamente comunicadas, ou até adiadas
conforme o caso, evitando maiores surpresas ou
perda de dados.
Quando constatada uma ocorrência como
esta, recomenda-se buscar outro período de mo-
nitoramento que permita isolar o problema iden-
tificado no histórico de monitoramento, ou então
para evitar diagnósticos equivocados e, por con-
seguinte, a adoção de medidas equivocadas que
podem comprometer prazos e custos envolvidos.
Há uma planilha eletrônica capaz de fazer
tais equacionamentos e reproduzir os resulta-
dos do ensaio Bottom Up, o qual foi utilizado
como ferramenta padrão nos DMC do projeto
COM+ÁGUA.2. Para a utilização do aplicativo,
respeitadas as premissas aqui apresentadas, é
necessário que sejam realizadas medições de
vazão no ponto de alimentação do DMC em
análise e medições de pressão no ponto médio
especificado nos estudos. Com posse desses
dados, mais as informações cadastrais e pa-
râmetro Fator de Condição da Infraestrutura
- FCI a ser adotado, carrega-se essas informa-
ções no aplicativo.

Tabela 5. Carregamento de Dados da Modelagem de Mínimas Vazões Noturnas no DMC Feira X -

Operado pela Embasa, em Feira de Santana, BA

Fonte: Aplicativo desenvolvido pelo Eng. Airton Gomes

32
 Planejamento e Gestão

O FCI – Fator de Condição da Infraestrutura
é definido como sendo a relação entre o volume
de perdas inerentes do sistema estudado pelo
volume de perdas inerentes do sistema de refe-
rência da IWA, por sua vez calculado por meio de
uma fórmula empírica. Perda inerente é aquela
que, por ser muito pequena, não é audível pelos
instrumentos de escuta na detecção de vaza-
mentos. O N1 para este tipo de perda é sempre
igual a 1,5, independentemente do N! caracte-
rístico do setor.
As perdas inerentes do sistema estudado
podem ser obtidas por meio de um teste de
campo. Assim,
FCI = VIteste / VIiwa
No âmbito do COM+ÁGUA, na ausência de
testes de campo, assumiu-se FCI com o valor
igual a 3, seguindo sugestões de literatura. Tes-
tes realizados na Sabesp com infraestruturas
deterioradas chegaram a FCIs com valores até 9.
Ao fim do carregamento, o aplicativo gera os
indicadores de perdas apurados para o sistema
em análise, conforme demonstrado a seguir:

Tabela 6. Resultados da Modelagem de Mínimas Vazões Noturnas no DMC Feira X - Operado pela
Embasa, em Feira de Santana, BA

INDICADORES DO DMC
PERDAS REAIS DIÁRIAS: 1025 m³/dia
PERDAS REAIS EM L/ ramal/ dia: 181 L/ramal/dia
PERDAS REAIS EM m³/h - km rede: 1,48 (m³/h)/km rede
CMN + Perdas Inerentes: 28,36 m³/hora
Dens ligações: 196,23 lig/km rede

Fonte: Aplicativo desenvolvido pelo Eng. Airton Gomes

De posse desses indicadores, os mesmos em percentual do volume de entrada, embora

podem também ser utilizados como referên-
cia para a calibração do Balanço Hídrico, o que
pode se conseguir através de ajuste das esti-
mativas. Esta determinação de perdas reais,
respeitadas as premissas do ensaio e a valida-
ção dos seus resultados, pode ser considerada
melhor aproximação possível no diagnóstico
de perdas reais do sistema.
3.5.5 Indicadores de Desempenho
Operacional Adequados para a Com-
preensão da Complexidade do Fenô-
meno das Perdas de Água
A complexidade do fenômeno das perdas
de água nos sistemas de abastecimento não
permite que elas sejam entendidas com indi-
cadores em percentual, especialmente as per-
das reais.
O indicador de perdas totais expressas
ainda muito utilizado no Brasil, é totalmente
inadequado. Este indicador não tem sensibili-
dade para variações de Tempo Médio de Abas-
tecimento - TMA, de pressão média, de nível de
consumo e de densidade de ligações. Assim,
favorece sistemas com alto nível de consumo,
com intermitência e pressões baixas.
Por outro lado, prejudica imensamente os
sistemas com baixos níveis de consumo, contí-
nuos e bem pressurizados. O exemplo a seguir
ilustra os equívocos que podem ser cometidos
a partir do uso do indicador percentual.
Dado o sistema a seguir ilustrado, imagi-
ne que por uma metodologia Bottom Up tenha
sido diagnosticado um volume de perdas reais
de 500 m³/dia e desconsidere-se para efeito
de demonstração a perda aparente.
Imagine que este sistema fora diagnostica-
do em dois cenários distintos:

33
 Planejamento e Gestão

Tabela 7. Análise de um Sistema com Indicadores Percentuais

Cenário 1 Cenário 2

Edificios unifamiliares, Edificios de 4 pisos

Mantém-se a rede
Mantém-se a pressão de serviço
Modifica-se apenas o padrão dos
consumidores
Em ambos os cenários os sistemas
operam com o mesmo volume de
perdas reais
Fonte: LNEC / Helena Alegre
250 l/dia/edificio 3200 l/dia/edificio
3000 edificios (velhos) 3000 edificios (novos)
Pressão: 400 (Pa) Pressão: 400 (Pa)
Perdas reais: 500 m³/dia Perdas reais: 500 m³/dia
“Sem” perdas aparentes “Sem” perdas aparentes
Volume de entrada:
Volume de entrada:
3200/1000 x 3000 + 500m³/dia =
250/1000 x 3000 + 500m³/dia =
10100 m³/dia
1250 m³/dia
Perdas reais (%) = 500/10100 =
Perdas reais (%) = 500/1250 = 40%
5,0%

Os indicadores em porcentual seguem sen- limitações e pelo fato de que sua compreensão
do usados em larga escala no Brasil, muito ainda seja de fato mais palatável ao público em geral.
pela falta de conscientização em relação às suas

Tabela 8. Indicadores Recomendados Pela IWA

PARÂMETROS DE NÍVEL DE SERVIÇO Unidade

1 Tempo médio de abastecimento diário h/dia

2 Pressão Média do Sistema mca

VOLUMES DE PERDAS REAIS

3 PRAC - Perdas Reais Anuais Correntes m³/dia

4 PRAI - Perdas Reais Anuais Inevitáveis m³/dia

DESEMPENHO DE PERDAS REAIS

5 IVI - Índice de Vazamento da Infraestrutura adimensional

6 Litros por Ramal por Dia (q.s.p) l/ramal/dia

7 Litros por Ramal por Dia por Metro de Pressão (q.s.p) l/ramal/dia/m

8 m³/km rede por hora (q.s.p) m³/km/h

DESEMPENHO DE PERDAS APARENTES

9 Perdas Aparentes expressas em % do Consumo Autorizado %

10 Litros/ramal/dia l/ramal/dia

DESEMPENHO FINANCEIRO

11 Volume de água não faturada expresso em % do Volume de Entrada %

12 Volume de Água não Faturada expresso em % do Custo Operacional Anual %

13 Litros por Ramal por Dia Agregado (q.s.p) l/ramal/dia

Fonte: International Water Association - IWA

34

3.5.5.1 Parâmetros de Nível de Serviço e
Volume de Perdas Reais
Os parâmetros de nível de serviço, TMA e Pres-
são Média, servem como indicadores em si e tam-
bém para ponderar o cálculo dos indicadores de
volumes de perdas reais.
O PRAC – Conhecer as Perdas Reais Anuais
Correntes é um dos objetivos principais do méto-
do do balanço hídrico. Este volume, em si, dá uma
ideia do grau de ineficiência da infraestrutura.
O volume de PRAI – Perdas Reais Anuais Inevi-
táveis é uma fórmula empírica, desenvolvida para
um conjunto de sistemas de referência da IWA, que
aponta qual é o limite inferior à que pode chegar
as perdas reais em condições similares aos siste-
mas de referência, ou seja, com boa infraestrutura
e excelente gestão de vazamentos. A fórmula que
expressa o PRAI em m³/dia é:
PRAI=(0,8xQR+18xER)xPMS*(TMA/24)/1000
Onde,
QR = quantidade de ramais pressurizados;
ER = extensão de redes em km;
PMS = Pressão média do sistema, em mca;
TMA = Tempo médio de abastecimento, em rizados, com ponderação pelo TMA (daí a conside-
horas/dia.
O PRAI é um parâmetro que permite o cálculo
do Índice de Vazamento da Infraestrutura - IVI.
3.5.5.2 Desempenho de Perdas Reais
A constatação dos especialistas é que não
existe somente um indicador que possa expressar
satisfatoriamente o fenômeno das perdas reais em
todas as situações. Assim, a Força Tarefa da IWA
para Perdas de Água recomenda o uso de quatro
indicadores para expressar perdas reais, que são
o Índice de Vazamento da Infraestrutura - IVI; Litro
por Ramal por Dia - qsp2; Litro por Ramal por Dia
por Metro de Pressão - qsp e m³/ km rede por hora
- qsp. Estes indicadores são apresentados a seguir:
e Índice de Vazamento da Infraestrutura - IVI
O IVI é obtido dividindo-se o volume de per-
das reais anual pelo volume de perdas reais anuais
inevitáveis:
IVI=PRAC / PRAI
2
qsp – quando o sistema está pressurizado
Planejamento e Gestão
O IVI traz as qualidades da PRAI, que tem sen-
sibilidade para os parâmetros de nível de serviço
(TMA e pressão média) e para extensão de redes e
quantidade de ligações.
O IVI é um indicador concebido para fazer
comparações entre sistemas diferentes em con-
dições infraestruturais heterogêneas. Por outro
lado, não necessariamente é útil para compa-
rar rotineiramente um sistema com ele mesmo,
principalmente nos casos em que se está re-
duzindo as pressões médias. Vale lembrar que
pressão média está proporcionalmente ligada à
vazão de vazamentos.
Afirma-se ainda que o IVI também não seja
adequado para sistemas muito pequenos, como
boa parte dos DMC. Sistemas pequenos normal-
mente são muito homogêneos em relação a con-
sumos, infraestrutura, tipo de ocupação, etc., e o
indicador pode perder eficácia e utilidade neste
tipo de cenário.
e Litros por Ramal por Dia - qsp
Este indicador é obtido dividindo-se o volume
de perdas reais pela quantidade de ramais pressu-
ração qsp = quando o sistema está pressurizado).
Litros por Ramal por Dia = (PRACx1000)/
(QRx365)x(24/TMA)
Este é um indicador bastante útil para com-
parar o sistema com ele mesmo. Para comparar
sistemas diferentes perde eficácia, pois não tem
sensibilidade para pressão média.
Também não é adequado para sistemas rurais,
onde se tenha uma densidade de menos de 20
ligações por km de redes. Neste tipo de situação
seria mais adequado utilizar o indicador em m³/h/
km de rede, pois as perdas nas redes tendem a se
tornar mais relevantes que as perdas nos ramais.
Este indicador da IWA – L/ramal/dia (qsp)
– não pode ser confundido com o indicador cal-
culado pelo SNIS chamado Índice de Perdas por
Ligação (IN051), pois o indicador do SNIS não se-
para as perdas reais das perdas aparentes, não tem
sensibilidade para TMA e utiliza no denominador a
quantidade de ligações ativas e não a quantidade
de ligações pressurizadas.
35

Litros por Ramal Por dia Por Metro de
Pressão - qsp
O indicador é calculado dividindo-se o indica-
dor anterior pela pressão média.
Litros por Ramal por Dia por mca =
(PRACx1000)/(QRx365xPMS)x(24/TMA)
Foi concebido para permitir que o indicador
em L/ramal/dia passasse a ter sensibilidade para
a pressão média. É útil para comparar o sistema
com ele mesmo em situações em que a pressão
varia, por exemplo, o setor A com o setor B e assim
por diante.
Perdas reais por km de rede por hora (qsp)
O indicador é calculado da seguinte forma:
Perdas reais em m³ por km de rede por hora =
(PRAC/ (ERx24x365))x(24/TMA)
Este indicador é útil em situações em que a
densidade de ligações do sistema é muito baixa,
tipicamente menor 20 ligações/km de rede, como
acontece em sistemas rurais, por exemplo.
3.5.5.3 Desempenho de Perdas Aparentes
A expressão das perdas aparentes em termos
de indicadores é mais simples, pois elas indepen-
dem de TMA e pressão média por se assemelharem
a consumo. A Força Tarefa da IWA para Perdas de
Água recomendou o uso de dois indicadores para
perdas aparentes, que são as Perdas Aparentes ex-
pressas em percentual do Consumo Autorizado e
as perdas aparentes em litros/ramal/dia, conforme
apresentado a seguir:
e Perdas Aparentes em % do Consumo Auto-
rizado
O indicador é obtido por meio da relação en-
tre o volume de perdas aparentes e o volume de
consumo autorizado, expresso percentualmente.
Representa uma medida direta do quanto se po-
deria aumentar o consumo autorizado mediante a
redução das perdas aparentes.
e Perdas Aparentes em L/ramal/dia
36
Planejamento e Gestão
O indicador é obtido dividindo-se o volume
diário de perdas aparentes pela quantidade de ra-
mais pressurizados, por analogia com o indicador
para perdas reais.
Este indicador não é relativizado pelos parâ-
metros de nível de serviço, já que se considera que
o consumo independe em larga medida tanto do
TMA quanto da pressão média.
3.5.5.4 Desempenho Financeiro
Alguns indicadores que muitas empresas ma-
nejam como se fossem indicadores de desempe-
nho operacional, na metodologia da IWA são con-
siderados indicadores financeiros.
A razão para isso é que os indicadores em %
não têm sensibilidade para os parâmetros de nível
de serviço, que têm por base o TMA e a pressão
média; não têm sensibilidade para nível de con-
sumo, para extensão de redes ou para ligações e,
assim, não se prestam para serem utilizados como
indicadores de desempenho operacional.
A utilização de indicadores em % beneficia os
sistemas com alto nível de consumo e/ou; com
baixas pressões e/ou; altos níveis de intermitência.
Portanto, para medir desempenho operacional,
os indicadores volumétricos são mais adequados.
e Volume de Água Não Faturada Expressa em %
do Volume de Entrada
Como o próprio nome diz, é obtido através
da relação entre o volume de água não faturada e
o volume de entrada no sistema. É análogo a um
indicador tradicionalmente utilizado no Brasil,
que é o Índice de Perdas na Distribuição (IN049)
do SNIS.
e Valor da Água Não Faturada Expresso em % do
Custo Operacional Anual
Este indicador é calculado valorando-se os di-
versos volumes componentes de Água Não Fatura-
da oriundos do Balanço Hídrico dividindo-se pelo
custo operacional anual. Por ser uma operação
feita em valores monetários é legitimamente
um indicador financeiro.
 Planejamento e Gestão

Tabela 9. Inserção de Parâmetros para Cálculo de Indicadores Financeiros no Balanço Hídrico

DADOS FINANCEIROS
Tarifa Média (R/m³) 1 4,75
Custo Variável de Produção e Distribuição ou Custo Marginal da Água (R$/m³) 2 2,35
Componentes da água não faturado podem ser valoradas por: (i) Tarifa
média, se a água pode ser vendida ou (ii) Custo de produção e distribuição,
se a redução de perdas acarretar apenas redução do volume de entrada no
sistema. Para tarifa média, entre com o valor 1, para custo de produção e
distribuição, entre com o valor 2

Componentes da Água não Faturada Valor Anual

Consumo medido não faturado 2 -
Consumo não medido não faturado 2 8435
Perdas aparentes 1 1.019.246
Perdas reais 2 844.067
Valor total da água não faturada 1.871.748
Custo Operacional Anual (sem depreciação) - R$/ano
Fonte: Manuais AESBE

e Litros por Ramal por Dia Agregado (qsp)
Este indicador pode ser calculado como sen-
do a soma dos indicadores de perdas reais (qsp)
e perdas aparentes.
A razão pela qual é considerado um indi-
cador financeiro e não de desempenho opera-
cional é que ele não identifica os volumes de
perdas reais, aparentes e consumos autorizados
não faturados.
Não se deve confundir este indicador com o
Índice de Perdas por Ligação (IN051) do SNIS, pois
no indicador do SNIS as perdas reais não são pon-
deradas por TMA, ao contrário do indicador da IWA.
3.5.5.5 Matriz de Avaliação de Perdas Reais
do Banco Mundial
Por fim, vemos ao final do quadro de indica-
dores uma classificação alfabética que traz um
critério de classificação desenvolvido pelo Banco
Mundial para os sistemas de abastecimento, em
categorias de desempenho técnico. Esta classifica-
ção foi desenvolvida com o propósito de promover
uma espécie de benchmarking mundial.
Este sistema de classificação que leva em
conta o IVI, a pressão média a que o sistema
está submetido e as perdas reais expressas em
L/ramal/dia:

37
 Planejamento e Gestão

Tabela 10. Matriz de Avaliação de Perdas do Banco Mundial

Litros/ramal/dia
Categorias de Desempenho (quando o sistema está pressurizado) a uma pressão de:
IVI
Técnico
10 m 20 m 30 m 40 m 50 m

A 1-4 < 50 < 100 < 150 < 200 < 250

B 4-8 50-100 100-200 150-300 200-400 250-500

Países não
desenvolvidos
C 8-16 100-200 200-400 300-600 400-800 500-1000

D > 16 > 200 > 400 > 600 > 800 > 1000
Redução adicional de perda pode não ser econômica, a menos que haja
A insuficiência de abastecimento; são necessárias análises mais criteriosas para
identificar o custo efetivo da melhoria
Potencial para melhorias significativas; considerar o gerenciamento de pressão;
B práticas melhores de controle ativo de vazamentos, e uma melhor manutenção
Retornar para da rede
indicadores
Registro deficiente de vazamentos; tolerável somente se a água é abundante e
C barata; mesmo assim, analise o nível e a natureza dos vazamentos e intensifique
os esforços para redução de vazamento
Uso muito ineficiente dos recursos; programa de redução de vazamentos é
D
imperativo e altamente prioritário
Fonte: Banco Mundial

Em função da classificação do sistema nas ta as recomendações de ações a serem tomadas

categorias de desempenho técnico pelo Banco pelos prestadores de serviços:
Mundial, são sugeridas de uma forma generalis-

Tabela 11. Recomendações do Banco Mundial em Função das Categorias de Desempenho Técnico

RECOMENSAÇÕES DO BANCO MUNDIAL A B C D

Investigação das opções de melhoria do gerenciamento de pressão SIM SIM SIM

Investigação das possibilidades de melhoria da rapidez e qualidade dos reparos SIM SIM SIM

Revisão da frequência econômica de intervenções SIM SIM

Introduzição/melhoria do controle ativo de vazamentos SIM SIM SIM

Identificação de opções para melhorar os procedimentos de manutenção SIM SIM

Avaliação do nível econômico de vazamentos SIM SIM

Revisão das frequências de arrebentamentos SIM SIM

Revisão das políticas de gerenciamento de ativos SIM SIM SIM

Redução das deficiências de mão de obra, treinamento e comunicações SIM SIM

Planejamento quinquenal para alcançar melhor enquadramento nas categorias de
SIM SIM
desempenho
Revisão geral de todas as atividades e procedimentos SIM

Fonte: Lambert, 2008

38
 Planejamento e Gestão

Como mostrado ao longo do documento, o
ferramental diagnóstico e de melhoria de de-
sempenho operacional que é preconizado pela
IWA é bastante robusto e vem sendo aplicado e
aceito como o estado da arte mundial no contro-
le e redução das perdas de água.
No Brasil notamos, contudo, um grande
déficit no que se relaciona ao conhecimento,
compreensão e aplicação desses preceitos. Esse
déficit não se deve à indisponibilidade de infor-
mações, uma vez que essas ferramentas estão
amplamente difundidas, com acesso livre tanto
na Internet como em organizações de apoio ao
setor como a Associação Brasileira de Engenha-
ria Sanitária - ABES, a AESBE, Associação Na-
cional dos Serviços Municipais de Saneamento
- ASSEMAE, entre outras. Entende-se esta carên-
cia como um subproduto do enfraquecimento
institucional das empresas de saneamento, ca-
racterizado pelo enfraquecimento do corpo téc-
nico dos prestadores.

3.6 Padronização de Procedimentos

Considerando a rotina sistemática de com- Figura 11. Estruturação de Procedimento
bate e redução de perdas e as largas dimensões Operacional Padrão-Pop (Parte 1)
que os prestadores de âmbito estadual pos-
suem, os quais gerenciam vários sistemas de
abastecimento por meio de um pesado de time
de trabalhadores próprios e terceirizados, fica
evidente a necessidade de se estabelecer uma
padronização das práticas operacionais para fa-
vorecer a organização das ações e sistematizar
suas aplicações no ambiente corporativo.
Sempre que possível, o prestador deve de-
senvolver mecanismos que orientem a execução
dos serviços de redução de perdas, de modo que,
em qualquer que seja a localidade dentro de área
de abrangência da sua operação, as ações prá-
ticas obedeçam a critérios pré-estabelecidos e
sempre estejam aderentes à qualidade desejável.
O prestador deve estabelecer um sistema de
documentação dos procedimentos e um progra-
ma de capacitação que atinja a todos os setores
de interesse, buscando dotar as equipes técnicas
de conhecimento sobre ações operacionais, ro-
tinas de monitoramento e acompanhamento e
técnicas de apuração de resultados produzidos.
Nesse sentido, deve-se fomentar cada vez
mais a estruturação de Procedimentos Opera-
cionais Padrões-POP e Instruções de Trabalho-IT.
Estes documentos são amplamente utilizados
em grande parte dos operadores de saneamento
do Brasil e possuem grande aceitação por parte
dos técnicos. No entanto, ainda não se observa
uma aplicação significativa de POP para as roti-
nas técnicas de redução e controle de perdas, as
quais quase sempre são executadas sem orien-
tação e, muitas vezes, deixam de ter êxito. Fonte: Elaboração COM+ÁGUA.2

39

Figura 12. Estruturação de Procedimento
Operacional Padrão-Pop (Parte 2)
Fonte: Elaboração COM+ÁGUA.2
Dentre as rotinas que podem ser sistemati-
zadas na forma de POP, destacam-se as ações
voltadas à macromedição; cadastro técnico
de redes, ramais e acessórios; pesquisa de va-
zamentos; controle de pressão; isolamento e
estanqueidade de DMC; atualização de dados
cadastrais de clientes; adequação da microme-
dição; fiscalização e regularização de usos não
autorizados; entre outros.
Durante as capacitações do COM+ÁGUA.2,
buscou-se fomentar a elaboração de procedi-
mentos padronizados para algumas ações de
40
Planejamento e Gestão
controle e redução de perdas, bem como de
melhoria da gestão operacional. É importante
reforçar que cada prestador deve obedecer às
regras de documentação e registro corporativo
de seus procedimentos. A imagem a seguir re-
trata um Procedimento Operacional Padrão-POP
desenvolvido na EMBASA.
Especificamente sobre a elaboração do Ba-
lanço Hídrico Top Down, deve-se estabelecer um
procedimento padrão que defina critérios para
consulta de dados de entrada e dimensiona-
mento de parâmetros e premissas. Essas duas
naturezas de informação alimentam o modelo
de cálculo e podem abrir precedente na diver-
sificação dos procedimentos de preenchimento
dos dados.
Diante disso, sugere-se aos prestadores a
elaboração de documentos técnicos que esta-
beleçam uma regra clara que oriente a correta
consulta de dados dentro das diversas fontes
disponíveis nos sistemas corporativos. Os Pro-
cedimentos de Coleta de Dados Padrão-PCP
devem apresentar os requisitos técnicos para
realizar a entrada de dados de macromedição;
volumes micromedidos e estimados; ramais
pressurizados; tempo de instalação dos medi-
dores; pressão média da rede; tempo médio de
abastecimento; população abastecida; informa-
ções financeiras; entre outros.
Já no tocante ao cálculo estimativo das
perdas aparentes no Balanço Hídrico, deve-se
definir um procedimento para estimativa das
premissas de submedição do parque de hidrô-
metros e de usos não autorizados. Os Procedi-
mentos de Planejamento de Premissas Padrão-
-PPP devem orientar os técnicos do prestador
como associar precisão às estimativas e tentar
aproximar-se o máximo possível da realidade
das perdas de cada sistema em análise.
No âmbito dos PPP, deverão ser previstos
os levantamentos para o estabelecimento do
Índice de Desempenho Metrológico-IDM, o
qual representa a principal referência de cál-
culo dos volumes de perdas por submedição,
como também as estimativas de quantidade
de casos de ligações clandestinas, fraudes nas
ligações e falhas de cadastro, inseridas nos
usos não autorizados.
 Planejamento e Gestão

3.7 Os Contratos de Desempenho Aplicados à

Atividade de Redução e Controle de Perdas
de Água e Eficiência Energética
No Brasil, tradicionalmente, o combate às
perdas é feito de duas formas básicas: com equi-
pes próprias dos prestadores de serviços ou por
empresas terceirizadas. A busca de modelos al-
ternativos de gestão para reduzir as perdas e
controlá-las, bem como para a eficiência energé-
tica, não tem regra e segue o interesse ou a visão
corporativa e estratégica de cada prestador de
serviços. O mercado oferece opções como Parce-
rias Público Privadas - PPP e os contratos de de-
sempenho (performance), conforme a legislação,
como oportunidades para aumentar a eficiência
empresarial e melhorar a qualidade dos serviços.
Os contratos de performance para redução
de perdas e aumento da eficiência energética
são utilizados em áreas de operação, comer-
cial e manutenção de redes, entretanto, convém
ressaltar que ainda são poucos utilizados pelas
companhias estaduais, sendo a SABESP quem
mais utiliza há um bom tempo. Desta forma, es-
tão destacadas na figura abaixo as áreas onde se
pode aplicar contratos de performance.

Figura 13. Áreas Passíveis de Aplicação de Contrato de Performance em Redução e Controle de Perdas

• Em Unidades de Negócio.
• Em Distritos Operacionais.
Gestão integrada • Redução de perdas e aumento da adimplência.
• Cobrança jurídica.
• Gerenciamento de empreendimentos

• Redução de perdas aparentes.

• Cobrança de recebíveis/Cobrança administrativa.
Área comercial • Redução da inadimplência.
• Eficiência na hidrometração/micromedição.

• Eficiência energética.
• Gestão de faturas de energia elétrica.
• Redução de perdas físicas.
Área operacional
• Retrofit de unidades operacionais.
• Manutenção e operação de sistemas de água e esgotos/Desobstrução
de redes.

Fonte: Elaboração COM+ÁGUA.2

Tais contratos são uma possibilidade com características apresentadas na tabela a seguir.

41
 Planejamento e Gestão

Tabela 12. Características dos Contratos de Desempenho

ITEM CONTRATO CONVENCIONAL CONTRATO POR DESEMPENHO

Investimentos e despesas de
Contratante assume tudo Contratado assume tudo
implantação/O&M
Ter recursos definidos previamente Não necessita ter os recursos
Necessidade de capital
para contratar previamente reservados
Fixada previamente no contrato e Vinculada ao desempenho e
Remuneração do contratado
paga mediante mediações conforme o alcance de metas
Previamente avaliado pelas partes
Não avaliado previamente e total-
Risco contratual e totalmente
mente assumido pelo contratante
assumido pelo contratado
Ter Know-how para elaborar proje- Tem liberdade contratual para apre-
Inovação e tecnologia tos, especificar e definir forma de sentar melhor solução tecnológica
aplicação e transferi-la
Fonte: Adaptado de Manual sobre contratos de performance e eficiência para empresas de saneamento no Brasil,
IFC/BIRD, 2013.

Algumas premissas devem ser observadas Os contratos de desempenho oferecem uma

para os contratos de desempenho (performance):
e Capacidade de financiamento: o contratado
apresenta maior condição para obter financia-
mentos a curto prazo, maior capacidade ge-
rencial para gerar receitas que possam viabili-
zar os resultados e a remuneração do contrato,
maior eficiência operacional e gerencial;
e Know-how na estruturação de um programa
de redução de perdas de água ou eficiência
energética: tanto o contratante como o contra-
tado devem trabalhar com corpo técnico e ge-
rencial capacitados e motivados para produzir
projetos viáveis e opera-los eficientemente;
e Redução do custo de transação: a contra-
tante realiza um só processo licitatório para
vários serviços definidos no escopo técnico;
e Aumento de incentivos positivos ao contra-
tado privado: incentivo ao contratado para
apresentar inovações técnicas e tecnológi-
cas; utilizar modelo de gestão mais flexível
e dinâmico; estrutura plano de negócio com
foco em remuneração pelo resultado;
e Aumento de incentivos positivos ao contra-
tante: Conhecimento prático de inovações
técnicas e tecnológicas no compartilhamento
de soluções com o contratado; apropriação
de modelos e conhecimentos para utilização
contínua e futura no aprendizado decorrente
do trabalho com o contratado; compartilha-
mento da remuneração pelo resultado.
42
nova abordagem para o desafio de redução das
perdas de água. A essência desses contratos é o
agente privado não ser remunerado apenas pela
entrega dos serviços, como ocorreria na tercei-
rização de atividades, mas também pelo cum-
primento das metas estabelecidas no contrato,
conforme indicadores de desempenho. A essên-
cia do contrato por desempenho tem foco nos
resultados com a remuneração tanto do contra-
tado quanto do contratante público, proporcio-
nal durante a vigência do contrato, de acordo
com a entrega de resultados e não apenas pela
execução de uma série de tarefas.
O sucesso dos contratos de performance de-
pende de um conjunto de fatores de natureza
técnica, econômico-financeira e jurídica, todos
analisados previamente, segundo um planeja-
mento focado na redução das perdas.
Recomenda-se que se faça um diagnóstico
rigoroso para ter uma linha de base segura, o
projeto de solução seja adequado a realidade
local e traga inovações tecnológicas e geren-
ciais, o estudo econômico se fundamente em um
plano de negócios consistente e os documen-
tos jurídicos como termo de referência, edital
e contrato deem garantias ao contratante e ao
contratado para cumprimento de metas e sus-
tentabilidade do contrato.
O que motivaria por fim a contratação por
desempenho para reduzir perdas? A impossibi-
lidade financeira, os impedimentos administra-

tivos temporários ou uma decisão estratégica
para fazer investimentos em determinada região
onde é possível obter resultados financeiros,
operacionais e sociais, mas que num determi-
nado instante não podem ser efetivados. Pode
4. DESAFIOS PARA A
MELHORIA DE DESEMPENHO
NOS PRESTADORES
O
compartilhamento dos métodos e das
práticas apresentados neste Caderno
Temático de Planejamento e Gestão
busca aportar ao setor de saneamento e seus téc-
nicos uma contribuição no sentido de enriquecer
a reflexão dos caminhos a percorrer e dos aspec-
tos que devem ser considerados e tratados com
relação ao tema.
A observação dos resultados da primeira edi-
ção COM+ÁGUA evidenciaram que houve maior
perenidade das ferramentas e conceitos aplica-
dos naqueles prestadores que tiveram maior es-
tabilidade em seus quadros e onde o quesito de
fortalecimento institucional parecia mais sólido.
Nesses casos, em que pese um progresso que
ainda possa ser considerado insuficiente frente
às demandas que o setor apresenta, conseguiram
consolidar os conceitos e replicá-los.
Pode-se concluir que o COM+ÁGUA.2 foi exi-
toso em seu maior propósito, o de capacitação e
demonstração de técnicas e ferramentas. Cumpri-
da essa etapa, o maior desafio fica a cargo dos
prestadores, o de garantir perenidade e propaga-
ção desses processos.
Este é de fato o maior desafio. Romper com
os paradigmas tradicionais e que historicamente
levaram os índices de eficiência ao retrato atual e
olhar para o futuro com uma nova visão, apoiada
em preceitos modernos de gestão dos sistemas
de saneamento, tendo por elemento-chave a po-
Planejamento e Gestão
ser uma solução de transição para que o con-
tratante se estruture para tornar o combate às
perdas uma ação permanente de gestão para
obter ganhos sustentáveis continuamente, além
de transferir conhecimento e tecnologia.
tencialização da capacitação profissional em to-
dos os ambientes.
Um programa de PRCP vai muito além das
técnicas e ferramentas de combate, controle e
gestão. As causas dos fracassos passam muitas
vezes pelo pouco conhecimento da natureza das
perdas, pela não valorização do impacto das per-
das, pela elaboração de projetos deficientes ou
até por custos extremamente subestimados das
reduções de perdas de água.
Vale assinalar que redução de perdas não é
apenas uma questão técnica isolada, é intrínseca
ao gerenciamento e operação global do sistema,
algo que requer comprometimento de médio e
longo prazo.
O maior desafio de um programa PRCP é a
integração e a gestão das atividades, pois sem ela
os resultados não são mensuráveis e o programa
é desacreditado no ambiente do prestador.
Para a realização da integração e gestão das
atividades é premente a integração das diversas
áreas do prestador, pois não se pode tratar iso-
ladamente as causas das perdas de água. Daí a
importância das técnicas de mobilização e co-
municação social para que esta onda de sensi-
bilização e participação irradie internamente e
externamente, chegando até os clientes através
do entendimento das ações de combate às per-
das de água.
43
 Planejamento e Gestão

Figura 14. Características Chaves para o Desempenho de Companhias Eficientes e Sustentáveis

Governabilidade Política Regulamentação Incentivos

Perdas Perdas
Reais Infraestrutura Aparentes
Gestão/
Planejamento

Tecnologia Viabilidade
econômico-
financeiro

Desempenho da
Companhia

Capacitação Gestão e
e Desenv. Liderança
Profissional

Atenção ao
consumidor

Fonte: Elaboração COM+ÁGUA.2

Figura 15. Apoio da comunidade ao prestador de serviço

Transparência
Atenção ao
Consumidor

Qualidade da
Prestação de Educação
Educação
Serviço Ambiental
Ambiental

Apoio da Comunidade
Fonte: Elaboração COM+ÁGUA.2

44
 Planejamento e Gestão

Com essa visão, o prestador pode agregar serviços e desenvolvimento do controle de

um importante aliado em sua gestão, o cliente. qualidade no suprimento destes insumos.
O apoio da comunidade é imprescindível ao su- IV) A mudança de paradigmas no ambiente de
cesso e à sustentabilidade do prestador e hoje projeto e construção, visando fortalecer os
ainda se observa um importante vácuo no to- mecanismos de controle operacional dos
cante à essa preocupação. sistemas e prevenção das perdas de água.
Este apoio deve refletir nos temas chaves de V) A implantação de sistema de gestão de ati-
um programa de eficiência operacional como, por vos de infraestrutura, incluindo o estabeleci-
exemplo, no controle das perdas reais através da mento de regras operacionais que permitam
cooperação na informação de vazamentos, no res- o estabelecimento de prioridades na tomada
peito à infraestrutura, sem vandalismo e no apoio de decisões.
a equipes de campo, trabalhos noturnos, reparos VI) A implantação de modelos e alternativas con-
em vias públicas, etc. No tocante ao tratamento tratuais diferenciadas para alavancar investi-
das perdas aparentes, esse apoio pode se refletir mentos na redução de perdas de água e efi-
em conscientização de que fraudes prejudicam a ciência energética, por exemplo, contratação
todos, na vigilância comunitária, no pagamento de empresas terceirizadas com remuneração
de água como uma obrigação civil e na aceitação atrelada ao desempenho.
de supressão por falta de pagamento. VII) Por fim, a capacitação dos prestadores de
Em se tratando do tema planejamento e serviço se faz fundamental. Muitos softwa-
gestão, constituem desafios permanentes para res livres que apoiam o controle e redução
os prestadores de serviços: de perdas reais como, por exemplo, EPANET,
Aplicativos de modelagem de balanços hí-
I) Do ponto de vista da gestão corporativa de- dricos e QGIS estão disponíveis, sendo a
ve-se buscar maior integração das áreas da atualização do corpo técnico um dos requi-
empresa, através da sensibilização e mobili- sitos para que se obtenha sucesso em um
zação sobre a temática das perdas de água. programa de redução de perdas.
Imprescindível o apoio da alta administração
e um orçamento para o programa. Com orça-
mento e equipe multidisciplinar, atrelado a
um planejamento de atividades, estabelece-
-se linhas de base e metas a serem alcança-
das. Neste ambiente, torna-se extremamente
importante a gestão da informação. A divul-
gação de resultados para a alta administra-
ção e colaboradores é fundamental, fazendo
com que o espírito de equipe, a sensibiliza-
ção e mobilização sejam permanentes.
II) Concomitantemente à implantação de DMC
deve-se atentar para a necessidade de uma
reestruturação organizacional para a ges-
tão dos sistemas distribuidores por conta
da institucionalização do controle de pres-
sões, do controle ativo de vazamentos e das
ferramentas de análise de perdas, buscando
mudar os paradigmas de operação e manu-
tenção dos sistemas distribuidores, visando
a redução das perdas.
III) A melhoria contínua das políticas e processos
de aquisição de materiais, equipamentos e
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Apoio