Case Keller

JOHN J. GABARRO
Retirado da Harvard Business School, 2006.

Depois de uma missão temporária de dois meses no Brasil, Wolfgang (Wolf) Keller estava voltando
para Europa, onde se encontraria com sua família na Suíça, para 10 dias de férias. Seu chefe, o Dr. Hans
Häussler, insistiu para que ele tirasse esse tempo de folga antes de voltar para a Ucrânia, onde Keller era
diretor administrativo1 da subsidiária ucraniana de Königsbräu, Königsbräu-TAK AE. A matriz, Königsbräu AG,
era uma cervejaria de cervejas premium com sede em Munique, com vendas em todo o mundo de 10,3
bilhões de euros (€). Königsbräu era conhecida como uma das melhores administradas e mais rentáveis
cervejarias no mundo, e sua marca gozava de grande reconhecimento e prestígio em quase todos os
continentes.
Durante o voo do Rio para Zurique, Keller decidiu rever vários problemas que precisariam de sua
atenção quando ele voltasse para Kiev, em duas semanas. O problema mais premente era a questão do
Dmitri Brodsky, diretor comercial da Königsbräu-TAK (um título mais ou menos equivalente a vice-presidente
de marketing e vendas na América do Norte). Brodsky se juntou à empresa dois anos antes, e seu
desempenho preocupava e irritava cada vez mais Keller. Depois de várias discussões difíceis com Häussler,
Keller sentiu que não podia mais adiar a adoção de medidas sobre o assunto.
Do ponto de vista de Keller, ele tinha três opções. Uma opção era demitir Brodsky ou, no mínimo, não
dar-lhe um aumento de salário anual, que podia ter o mesmo efeito. Keller suspeitava que demiti-lo não seria
bem recebido pela sede corporativa da Königsbräu, e que a partida voluntária do Brodsky poderia também
levantar questões. A segunda alternativa era tentar, mais uma vez, ajudar Brodsky a melhorar o seu
desempenho. A terceira alternativa era tentar uma reorganização em torno de Brodsky para compensar suas
deficiências, talvez dividindo marketing e vendas.

Wolfgang Keller

Wolf Keller era um graduado de 34 anos de idade, da Harvard Business School. Sua formação foi em
economia empresarial e química na Universidade de Colônia. Ao terminar seus estudos na Harvard, Keller foi
trabalhar em um grande fabricante de produtos alimentares alemão como planejador estratégico. Este
emprego foi de curta duração, no entanto, dentro de seis meses ele foi promovido a gerente geral de uma
pequena subsidiária na Ucrânia que estava com sérias dificuldades econômicas. Keller transformou a

1Fora da América do Norte os títulos diretor administrativo e diretor eram geralmente equivalente a presidente e vice-presidente, respectivamente
subsidiária em menos de dois anos e posteriormente foi promovido a gerente geral de uma filial de
29.000.000 de eurosna Alemanha, que também estava com problemas. Quando ele transformou a segunda
subsidiária, ele já tinha uma reputação de gerente ativo e bem-sucedido.
Menos de dois anos depois, Keller deixou o fabricante de alimentos para se juntar a Königsbräu como
diretor de sua subsidiária ucraniana, que na época estava perdendo €2.900.000por ano em vendas
€116.000.000. Nos três anos desde que assumiu o cargo, Keller havia aumentado o lucro da subsidiária
ucraniana para €7.000.000 por ano em receita de €145 milhões. Este esforço envolveu a mudança da
estratégia de marketing, a contratação de um novo grupo de gestão de topo, a reestruturação da força de
vendas, e a aquisição de uma quarta cervejaria em Odessa. Keller estava satisfeito com os resultados e achou
a reviravolta uma das experiências mais emocionantes de sua vida. Ele aceitou o trabalho com Königsbräu
por causa da responsabilidade e desafio que oferecia, e também porque tinha apreciado muito sua última
estadia na Ucrânia e falava a língua fluentemente. Seus amigos muitas vezes brincavam dizendo que ele era
mais ucraniano do que alemão, tanto no temperamento como no estilo de negócio.
Keller amou seus três anos na Königsbräu-TAK. Ele também sabia que o seu sucesso na Ucrânia tinha
sido notado em Munique, e tinha ouvido rumores de que algumas pessoas o viam como tendo o potencial de
um dia ser promovido a Vorstand da empresa. Este consistia em um pequeno grupo de agentes empresariais
que, sob as leis alemãs, serviam como diretores-presidentes de uma corporação. Para muitos executivos
alemães, ser um membro da Vorstand era equivalente a ser nomeado diretor-presidente nos Estados Unidos,
Reino Unido ou Canadá.
Keller passou os últimos dois meses no Brasil como chefe de força-tarefa de uma empresa iniciante
para um empreendimento conjunto que Königsbräu AG tinha começado com uma cervejaria brasileira. A
empresa iniciante correu bem, e seu sucesso agradou Keller. No entanto, ele estava ansioso para voltar a Kiev.
Ele tinha ido embora há quase três meses porque Häussler tinha insistido para que tirasse três semanas de
férias antes de ir para o Brasil, argumentando que a empresa iniciante seria tão exigente que ele tinha que
chegar bem descansado e pronto. Durante a maior parte deste tempo, Keller não teve contato com sua filial,
exceto por umas instruções que havia recebido seis semanas antes. Isso era rotina. Quando um executivo era
atribuído a uma força-tarefa, era esperado que ele ou ela se dedicassem em tempo integral à tarefa.

Königsbräu-TAK

A subsidiária ucraniana de Königsbräu foi fundada 12 anos antes, como parte do esforço de expansão
internacional da matriz. Para a maioria dos anos que seguiram, Vladimir Antonov, o parceiro ucraniano da
empresa, gerenciou Königsbräu-TAK. Antonov levou o título de presidente quando a matriz comprou a sua
parte, mas ele continuou a ser ativo na gestão da subsidiária.
 O diretor antecessor de Keller foi transferido de volta para a Alemanha por causa de sua incapacidade
de trabalhar com Antonov. Ambos Keller e Antonov reportavam diretamente ao Häussler, que era um
membro da Vorstand. Keller estava no comando de todas as operações, e Antonov estava encarregado de
relações externas com bancos, associações comerciais e agências governamentais. Keller acreditava que isso
funcionava bem, embora suspeitasse que, por vezes, sentia falta de ter Antonov envolvido em operações
diárias.

Estratégia Comercial

A pedra angular da estratégia de marketing que Keller introduziu era consolidar e fortalecer os
distribuidores de Königsbräu e oferecer-lhes muito apoio e serviço, mesmo no nível de varejo. A abordagem
foi essencialmente uma estratégia de alta margem de lucro, qualidade de serviço e alta publicidade e
promoção com apoio profundo de tecnologia da informação. Vários serviços foram fornecidos para os
distribuidores, incluindo sistemas de informação e apoio logístico, bem como suporte de vendas
convencional. Keller sentiu que, dado que as preferências dos consumidores eram relativamente indiferentes
entre as cervejas premium, distribuidores poderiam desempenhar um papel fundamental afetando as
vendas. Além disso, importantes tendências de mercado reforçaram sua crença na estratégia comercial com
ênfase em serviços. O número de distribuidores de cerveja na Ucrânia vinha aumentando consistentemente
com a expansão da indústria após a independência da Ucrânia, em 1991. No ponto de vista de Keller, essa
tendência fez com que fosse fundamental identificar e cultivar os laços com os distribuidores mais suscetíveis
a crescer. Isto incluía ajudar distribuidores a passar por fases de crescimento rápidas e fazer sugestões de
negócios que aumentariam a capacidade de expandir suas operações.
Distribuidores, e o relacionamento da cervejaria com eles, eram importantes para o sucesso de uma
cervejaria, independentemente da estratégia, porque os distribuidores vendiam diretamente para os
vendedores de rua, bares, hotéis, restaurantes e outros pontos de venda que acabavam por servir ao
consumidor. Como um executivo de uma cervejaria concorrente declarou:

Se há algum negócio que precisa de contato ativo com os distribuidores, é o jogo de bebidas
alcoólicas. São pessoas difíceis, empresários que vão jogar duro. As relações pessoais e
confiança realmente importam. Em um país como a Ucrânia, você tem o problema adicional
de converter as pessoas que bebem vodka e fermentados caseiros ou de baixo nível à cerveja
premium. Isso é uma tarefa difícil de venda, e você precisa de distribuidores agressivos para
ela. É também um jogo em que divertir, comer e beber são uma parte importante de fazer
negócios.
 Keller pretendia continuar fortalecendo as relações entre a equipe de vendas da empresa e os
distribuidores. Ele acreditava que os vendedores teriam que desenvolver e cultivar contatos pessoais com os
distribuidores, se concentrando menos em descontos comerciais e enfatizando a ajuda e conselhos que os
clientes poderiam esperar da Königsbräu-TAK.
A estratégia, embora ainda não totalmente implementada, tinha aumentado significativamente a
quota de mercado e melhorado a lucratividade. Em alguns aspectos, Keller sentiu que a estratégia estava
tendo sucesso apesar dos esforços de Brodsky como diretor comercial.

Dmitri Brodsky

O altamente cultivado e intelectual Brodsky era 10 anos mais velho do que Keller. Ele havia tido
posições influentes em duas grandes multinacionais com ênfase no consumidor. Antes de ingressar na
Königsbräu-TAK, ele era o diretor comercial da subsidiária ucraniana de uma grande empresa de produtos de
higiene pessoal, com sede nos EUA. Antes disso, ele havia trabalhado nos Estados Unidos, Ucrânia e França.
Brodsky foi contratado porque sua experiência e maturidade equilibraria o grande grupo de gestores jovens
que Keller tinha atraído durante seu primeiro ano. Brodsky manteve uma relação distante, mas cordial com
Antonov. Infelizmente, suas relações com Keller foram tensas e, ocasionalmente, tempestuosas quase desde
o início.

Problemas com Brodsky

Ao final do primeiro ano de Brodsky, Keller tinha sérias dúvidas em relação às habilidades de Brodsky
e seu estilo de gestão. Keller acreditava que Brodsky tinha habilidades analíticas excelentes e que ele tinha
feito um trabalho incrível ao redesenhar a organização da equipe de vendas e de desenvolvimento de um
conjunto abrangente de sistemas de informação e controle. No entanto, ele levou mais de seis meses para
fazê-lo, e Keller suspeitava de que poderia ter levado até mais, se Keller não tivesse congelado as
contratações de vendas até Brodsky terminar. A meticulosidade de Brodsky foi compensada por aquilo que
Keller viu como uma quase total incapacidade de reagir a problemas rapidamente de Brodsky. Keller teve que
intervir várias vezes para resolver uma situação, simplesmente porque ele sentiu que Brodsky se recusava a
agir quando um prazo parecia impossível. Por exemplo, isso aconteceu quando a necessidade de registrar o
rótulo da marca e classe de bebida de sua cervejaria recém-adquirida exigiu que a empresa mudasse sua
marca e fórmula dentro de um período de duas semanas. A eliminação da marca local foi originalmente
programada para ocorrer ao longo de um ano. Por ser uma cerveja de menor preço, no entanto, Keller sentiu
que ou eles agiam imediatamente ou ficariam presos a um produto de menor margem.
Keller também acreditava que o estilo de gestão formal e distante de Brodsky prejudicava sua eficácia
como diretor comercial. A formalidade e a distância de Brodsky permeava suas relações com seus colegas e
subordinados, bem como com clientes, concorrentes e outras pessoas de fora.
Na verdade, Keller suspeitava que a ênfase de Brodsky sobre o uso de sistemas administrativos servia,
acima de tudo, para minimizar sua necessidade de contato face-a-face com os subordinados. Keller preferia
criar uma relação muito mais próxima com seus empregados e cultivar sua lealdade e entusiasmo através de
contato pessoal. Ele sentia que a camaradagem era fundamental para a criação de uma empresa vigorosa e
agressiva. Era, em parte, esse conceito de gestão que o perturbava sobre o estilo de gestão distante de
Brodsky.
O desejo de Brodsky de manter sua vida pessoal separada de sua vida profissional também
incomodava Keller. Esta prudência não era característica da maioria dos outros gerentes em Königsbräu-TAK.
Brodsky raramente falava sobre sua família com seus colegas, mesmo que muitos deles tivessem conhecido
sua esposa em funções oficiais da empresa, nem participava de eventos sociais, tais como as noites de
reuniões, jogos de cartas ou viagens de pesca com outros gestores. Mesmo durante o dia de trabalho,
Brodsky não participava quando os outros almoçavam juntos ou compartilhavam uma cerveja depois do
trabalho no bar da empresa, remoendo os acontecimentos do dia. Ele foi o único membro do Comitê de
Gestão que se recusou a usar o pronome de tratamento “você” (ou ty, em alemão) ao abordar seus colegas.
Ele preferiu o pronome de tratamento formal (ou Vy), que os outros consideravam um pouco artificial no
ambiente de trabalho descontraído da Königsbräu-TAK.
As interações formais de Brodsky também se estendiam ao seu relacionamento com a equipe de
vendas de campo e com os clientes da Königsbräu-Tak. Keller considerava que isso era mais problemático
para a empresa do que a reserva que Brodsky mantinha com seus colegas em Kiev. Keller estava convencido
de que a nova estratégia comercial precisava de um estilo de gestão mais próximo e ativo.
Em primeiro lugar, a força de vendas precisava de orientação considerável durante a transição, e
Keller achava que Brodsky deveria gastar muito de seu tempo no campo. Brodsky, no entanto, não sentia que
isso era tão importante. Ele afirmava que a sede não deveria interferir com a função de vendas, de modo a
incentivar uma maior autonomia e responsabilidade no campo. Na verdade, Keller pensava que Brodsky
propositadamente abstinha-se de visitar os representantes de vendas para evitar se envolver nas vendas
diárias e problemas de marketing.
Em segundo lugar, a recusa de Brodsky de colocar a mão na massa quando se tratava de lidar com clientes
irritava Keller. Os distribuidores eram fundamentais para o futuro da Königsbräu na Ucrânia. No entanto,
Brodsky era caracteristicamente relutante em desenvolver laços pessoais com eles: consequentemente,
Keller temia que o negócio iria sofrer. Assim, Keller interveio com clientes em vários casos em que ele achou
que o relacionamento de Brodsky era inadequado.

Conflitos em Estilo

Estes estilos de gestão diferentes alimentavam o conflito. Brodsky tendia a ser analítico e deliberado
em suas ações e preferia delegar o máximo possível. Em contraste, Keller tendia a ser impaciente e focado
em agir, usando uma abordagem ativa ao lidar com problemas. Estas diferenças levaram a vários conflitos por
Brodsky sentir que Keller estava se intrometendo nas atividades do departamento comercial.
Keller reconheceu essa tendência e sabia que não era restrito ao departamento de Brodsky. Durante
uma reunião acalorada, o Comitê Executivo elaborou uma nova “organização gráfica”, enquanto Keller havia
saído da sala. Quando ele viu a carta, ele não conseguiu deixar de rir, pois apresentava uma caricatura
particularmente divertida e precisa de seu estilo de gestão. Keller gostou tanto que ele pendurou a caricatura
no seu escritório.

Primeira Avaliação de Desempenho Anual de Brodsky

A primeira avaliação anual de Keller do desempenho de Brodsky ocorreu em uma reunião explosiva
de mais de três horas, enquanto Keller revia o formulário de avaliação com Brodsky. Alguns itens levavam
mais tempo do que os outros, porque Brodsky procurava mais explicações ou se defendia contra as críticas de
Keller. Ele particularmente se opôs aos comentários de Keller a respeito de sua incapacidade de motivar a
equipe de vendas, por causa “de um baixo nível de liderança e falta de personalidade”. Brodsky rebateu
dizendo que ele poderia ser um líder se Keller parasse de interferir nas funções de vendas e marketing.
Após uma longa discussão, Brodsky convenceu Keller a alterar o texto da observação sobre a
motivação da equipe de vendas. A revisão falava o seguinte: “devido a um nível médio de liderança e
personalidade não totalmente adequada à nossa situação específica”. Outra mudança negociada aumentou a
classificação geral inicial de Keller de Brodsky de “suficiente” para “bom”.
Brodsky não tirou proveito da prática usual de Keller de ter uma reunião de acompanhamento. Em
vez disso, ele escreveu um memorando para registro e enviou-o para Keller duas semanas depois, solicitando
que fosse anexado ao formulário oficial de avaliação que seria apresentado em Kiev e enviado para Häussler,
em Munique.
 O memorando deu uma lista detalhada de suas realizações durante seu primeiro ano como diretor
comercial e o problema que teve com as críticas de Keller sobre seu estilo de gestão. Brodsky também
defendeu seu estilo de gestão delegado, argumentando que era essencial para o desenvolvimento de seus
subordinados.

Outros problemas

Infelizmente, a avaliação de Keller do desempenho de Brodsky não se alterou durante o ano seguinte,
apesar do aumento de crescimento e rentabilidade da empresa. Keller sentia que o sucesso comercial do
departamento foi menor, muito pelos esforços de Brodsky e por suas próprias intervenções em problemas
que Brodsky não tomou uma atitude ou se recusou a abordar. Estas intervenções incluíam a reunião anual
dos distribuidores da Königsbräu, a coleção de dívidas incobráveis, a resolução de uma ação judicial pendente
movida por um distribuidor (que teria custado a filial ucraniana mais de € 1,3 milhões ao ano desse ponto em
diante) e a relação de Königsbräu-TAK com vários de seus principais distribuidores.
Por exemplo, na sexta-feira antes da reunião dos distribuidores anuais, Keller descobriu que mais da
metade de seus distribuidores não estavam planejando participar. Quando Keller revisou a lista, Brodsky
tinha saído para o fim de semana e estava inacessível em casa. Keller imediatamente telefonou para todos os
gestores da área para elaborar um plano de ação, porque a reunião estava marcada para segunda-feira. Eles
passaram grande parte do fim de semana convidando distribuidores pessoalmente por telefone e tomando
as medidas necessárias para recebê-los no aeroporto ou estação ferroviária. Keller sentiu que era
fundamental que os grandes e poderosos distribuidores das áreas rurais participassem. O esforço do fim de
semana mais do que duplicou o comparecimento.
Keller foi igualmente perturbado pelo jeito que Brodsky lidou com a ação movida pelo distribuidor.
Brodsky primeiro enviou um representante de vendas para conversar com o cliente, que era um dos maiores
distribuidores da empresa. Foi apenas depois que o representante de vendas falou que Brodsky entrou em
contato. Como resultado da reunião, Brodsky concluiu que a posição do distribuidor era inalterável. Keller
sentiu que a questão era importante demais para deixar de lado, e fez questão de sentar-se ao lado do cliente
a caminho da convenção anual da empresa dos principais distribuidores em Munique. Ao final do voo, o
cliente concordou em desistir do processo por inteiro. Keller estava certo de que Brodsky poderia ter
resolvido a questão se ele tivesse dedicado mais tempo e atenção pessoal ao distribuidor.
Vários outros, embora reconhecidamente menores, incidentes também refletiram sobre a falta de
bom senso e habilidade de Brodsky. Por exemplo, no voo para Munique, que foi descrito acima, Brodsky
atribuiu todos os assentos na parte da frente do avião para o pessoal de vendas e marketing da Königsbräu e
todos os assentos na parte de trás para seus distribuidores-chave, tornando impossível que os dois grupos se
comunicassem entre si durante o voo.
Um segundo incidente relacionado à viagem para Munique perturbou Keller ainda mais. Durante um
dos eventos sociais, Brodsky se juntou a vários distribuidores importantes e três gerentes da Königsbräu
quando eles decidiram trocar o pronome de tratamento formal (Vy) e se chamar pelo pronome de
tratamento mais pessoal (ty). Este foi celebrado com um brinde de vinho entre eles. Algumas semanas mais
tarde, no entanto, Brodsky se recusou a participar de uma excursão de pesca no fim de semana com o
mesmo grupo. Como um gesto de amizade, alguns dos distribuidores decidiram visitar Brodsky em sua casa
após a excursão. Um dos distribuidores disse a Keller que a formalidade de Brodsky surpreendeu,
especialmente quando Brodsky usou o pronome mais formal (Vy), após o seu acordo de usar o mais informal
(ty) em Munique.
Outro pequeno, mas revelador, incidente acontecey com um distribuidor do qual Brodsky deu baixa
como uma dívida perdida de € 87.000. Keller pediu-lhe para se encontrar com o cliente e exigir pagamento.
Keller suspeitava que o distribuidor estava usando o dinheiro em outros negócios, permitindo que a
distribuidora declarasse falência. Ele temia que se não agisse rapidamente eles iriam arriscar não receber
nada quando a empresa falisse. Brodsky resistiu à ideia, mas finalmente chamou o cliente. Ele novamente
concluiu que nada poderia ser feito até que o distribuidor se tornasse solvente ou declarasse falência.
Irritado com a resposta de Brodsky, Keller dirigiu três horas em uma sexta-feira a noite para enfrentar
o distribuidor. Após uma discussão longa e aquecida, ele voltou para Kiev com um cheque no valor total.
Brodsky reagiu primeiramente surpreso e depois com raiva pela interferência de Keller em, o que ele
considerava, um assunto departamental.
Ao longo do ano, outra complicação surgiu em torno do relacionamento de Keller com o gerente de
marketing de Brodsky, Ivan Zelenko. Zelenko, um MBA de 31 anos de idade, já havia trabalhado para Keller
em uma subsidiária de comida ucraniana. Ao longo dos anos, Keller e Zelenko haviam desenvolvido uma
relação social que continuou após Zelenko ingressar na empresa. Embora Brodsky tivesse contratado Zelenko
um ano antes, ele rapidamente se sentiu ressentido com o relacionamento de Keller com ele, e o acusou de
favoritismo. O confronto, sobre esta e outras questões resultou em outra troca de cartas para registro em que
Brodsky reclamou especificamente da interferência de Keller em suas operações. Estas cartas entraram no
arquivo pessoal de Brodsky.
Por causa de sua relação pessoal, Keller sentia que ele exigia ainda mais de Zelenko do que dos
outros. Ele também observou que Zelenko estava fortemente envolvido em vendas e marketing e que vários
gerentes de nível médio pareciam muito mais confortáveis lidando com Zelenko do que com Brodsky. Brodsky
explicou que isso foi resultado da sua forma adequada de delegar tarefas para Zelenko.
Keller tinha pensado em dividir marketing e vendas e promover Zelenko a diretor de vendas e
Brodsky diretor de marketing, atribuições que ele considerava mais adequadas para os seus estilos e pontos
fortes. Ele ainda não estava convencido, no entanto, que Zelenko tinha o tempero para fazer o trabalho, e ele
estava certo de que Brodsky resistiria à mudança e faria disto um problema com Munique.
Os problemas de Keller com Brodsky tinham, de fato, se tornado uma das várias questões que
Häussler focou durante a mais recente revisão da avaliação de desempenho de Keller, em Munique. Keller
estava decepcionado com a avaliação geral da Häussler de “suficiente”, o que significava que o seu
desempenho foi adequado para suas atuais responsabilidades, mas não prometedor o suficiente para indicar
um avanço. Häussler enviou uma carta para Keller, resumindo os pontos chave de sua conversa logo após a
entrevista. Keller, por sua vez, enviou uma carta de volta, agradecendo-lhe a resposta e tentando esclarecer
algumas das questões que foram levantadas.

Segunda Avaliação de Desempenho Anual de Brodsky

Antes de partir para o Brasil, Keller realizou entrevistas de avaliação de desempenho com todos seus
subordinados ao longo de novembro. Com Brodsky, no entanto, ele decidiu não finalizar a avaliação e reter o
relatório real. Em vez disso, ele preparou uma carta para usar como base para a entrevista e disse à Brodsky
que não iria discutir ou apresentar o relatório final até que ele voltasse do Brasil. Keller fez isso por duas
razões. Primeiro, permitiu-lhe passar por cima dos problemas de desempenho de Brodsky sem ter que
mandar um julgamento final sobre o seu desempenho para arquivo pessoal (e, portanto, para Munique). Em
segundo lugar, os esforços e a cooperação de Brodsky com outros departamentos durante a preparação do
orçamento o havia impressionado. O orçamento havia exigido trabalho considerável de todos. Os lucros
foram projetados para serem €1.500.000 a menos do que no ano anterior devido a problemas com a
cervejaria recém-adquirida em Odessa.
As reações de Brodsky as cartas e sua avaliação geral de “suficiente” foram mais explosivas do que
tinham sido no ano anterior. Ele argumentou que seu desempenho tinha melhorado durante o seu segundo
ano e que os resultados da empresa refletiam isso. Eles também entraram em confronto sobre a avaliação de
Keller da capacidade de liderança de Brodsky e intrusões de Keller em atividades do departamento comercial.
Keller finalmente concordou em alterar a redação do “você não é um líder para a equipe de vendas” para
“você é não um líder carismático para a equipe de vendas”. No entanto, a sessão terminou com pouco acordo
sobre qualquer uma destas questões principais. Após a reunião, Brodsky respondeu, como tinha feito no ano
anterior, escrevendo um memorando para registro, contestando a queda na sua avaliação geral de “bom”
para “suficiente” e afirmando que as intervenções de Keller estavam restringindo suas ações.
Pesando a decisão

Com março se aproximando, Keller sentiu que não podia demorar mais para finalizar a avaliação de
desempenho de Brodsky, uma vez que ele voltasse para Kiev. Antonov insistiu que Keller demitisse Brodsky,
mas Keller sabia que seria difícil encontrar um substituto qualificado. O único candidato interno, Zelenko,
ainda não estava pronto para assumir a função de vendas, muito menos todo o departamento comercial.
Além disso, o mercado de trabalho para os candidatos que falam a língua Inglesa tinha tido uma trajetória
ascendente há algum tempo, e nos últimos dois anos tinha ficado mais difícil atrair o pessoal certo. Não
demitir Brodsky, no entanto, requereria um plano de ação para melhorar o seu desempenho, seja através de
treinamento, reorganização ou ambos. Além disso, se Brodsky ficasse, Keller ainda teria que decidir o quanto
de aumento lhe r. Na economia atual da Ucrânia, não dar um aumento a Brodsky era equivalente a um corte
de salário. Se isso acontecesse, Keller achava que Brodsky provavelmente sairia da empresa, uma vez que ele
garantisse outro emprego. Se Keller lhe desse um aumento, no entanto, ele teria que ter cuidado para não
passar a Brodsky a ideia errada sobre o seu desempenho.

Questões
1. Como você avalia a performance do Brodsky? Ele tem perfil para a posição de Diretor
Comercial?
2. Como você avalia a performance de Keller? Ele tem perfil para a posição de Diretor Geral?
3. Como você avalia a forma de Keller fazer a gestão de desempenho de Brodsky?
4. Keller precisa tomar uma decisão, o que você faria se fosse ele?