FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA

UNIR – CAMPUS VILHENA

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

MIKE WANDERSON DO AMARAL

LOGISTICA INTERNA: PROPOSTA DE REORGANIZAÇÃO DE LAYOUT

COMO ESTRATÉGIA PARA A OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS
PRODUTIVOS

Vilhena
2019
 MIKE WANDERSON DO AMARAL

LOGISTICA INTERNA: PROPOSTA DE REORGANIZAÇÃO DE LAYOUT

COMO ESTRATÉGIA PARA A OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS
PRODUTIVOS

Artigo de conclusão de curso apresentado a Fundação Universidade

Federal de Rondônia, Campus de Vilhena, como requisito para
obtenção do título de Bacharel em Administração.

Vilhena
2019
LOGISTICA INTERNA: PROPOSTA DE REORGANIZAÇÃO DE LAYOUT
COMO ESTRATÉGIA PARA A OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS
PRODUTIVOS

Por
MIKE WANDERSON DO AMARAL

Artigo de conclusão de curso apresentado ao Curso de Administração da Fundação

Universidade Federal de Rondônia, campus de Vilhena, como requisito para obtenção de
título de bacharel em Administração.

Prof. Me. Clayton Pereira Gonçalves – Orientador

Comissão Examinadora

Prof. Me. Isaac Araújo

Prof. Dr. Antônio Nogueira Neto

Vilhena
2019
RESUMO
 A redução dos custos de movimentação, bem como a redução de perdas, nas
indústrias, associada à melhoria das condições de trabalho dos colaboradores são alguns
dos fatores de relevância ser competitivo no mercado atual.

O layout é importante dentro do processo produtivo, e está diretamente ligado

aos processos de movimentação interna de produtos e materiais, já que afeta a
capacidade das instalações e a produtividade das operações. Com isso, as mudanças de
layout podem implicar no dispêndio de consideráveis somas de dinheiro, afetando os
custos da produção. Dessa forma, sua melhor utilização se o ponto chave para
diminuição dos custos de produção e aumento na produtividade, melhorando a
eficiência.

O presente artigo foi um estudo realizado em uma empresa de alimentos no

município de Vilhena, e possui como objetivo central o estudo do processo de
movimentação interna de produtos na referida indústria, juntamente com uma analise
do layout no ambiente produtivo, bem como apresentar propostas que aperfeiçoem os
processos envolvidos. Para tal, utilizou-se como método a revisão bibliográfica
sistemática, seguida de entrevistas com colaboradores e um estudo de caso, para melhor
entendimento e descrição dos processos envolvidos. Ao final do artigo encontram-se os
resultados da pesquisa, bem como as propostas de melhorias com base nos problemas
encontrados.

Palavras-chave: Redução dos custos. Layout. Eficiência. Movimentação interna

ABSTRACT

The reduction of movement costs, as well as the reduction of losses in industries,

associated with the improvement of employee working conditions are some of the factors
of relevance being competitive in the current market.

The layout is important within the production process, and it is directly linked to the
processes of internal movement of products and materials, since it affects the capacity of
the facilities and the productivity of operations. With this, layout changes can imply the
expenditure of considerable sums of money, affecting production costs. Thus, its best use
is the key point for reducing production costs and increasing productivity, improving
efficiency.

This article was a study carried out in a food company in the municipality of Vilhena,
and has as its central objective the study of the process of internal movement of products in
the said industry, together with an analysis of the layout in the productive environment,
proposals to improve the processes involved. For this, systematic bibliographic review was
used as a method, followed by interviews with employees and a study from home, to better
understand and describe the processes involved. At the end of the article are the results of
the research, as well as the proposals for improvements based on the problems encountered.

Key words: Reduction in handling costs. Layout. Efficiency. Internal marketing

1. Introdução

Atualmente o mercado se mostra cada vez mais competitivo com o passar dos
nos e as empresas necessitam buscar melhorias tanto em sua logística e nos processos
que a compõem. De acordo com Machado (2008), as operações logísticas nas empresas
nunca desempenharam um papel tão importante quanto atualmente.

De acordo com Ballou (2006) A realização do estudo sobre logística e seus

componentes ainda é algo novo. Nos dias atuais, essa é uma área que vem ganhando
cada vez mais espaço e destaque nas organizações.

A cadeia logística conta com diversos processos, sendo a movimentação interna

um dos diversos processos existentes. Este se caracteriza por ser o processo de entrada
e saída de mercadorias, tanto nos armazéns quanto na linha de produção, nas
organizações. Para o processo de movimentação interna ocorrer de forma mais eficiente,
este precisa seguir um esquema logístico bem elaborado. A elaboração de um bom
esquema logístico, voltado para movimentação interna, tem como objetivo fazer com
que as entradas e saídas de mercadorias ocorram de forma mais fluida. Isso acaba
englobando a utilização de materiais dentro da empresa ou transferência entre filiais, e
faz com que se realizem de forma mais, rápida, eficiente e segura. O processo de
movimentação interna, quando executado de forma correta, pode reduzir despesas e
aumentar a margem de lucro das empresas. Sendo assim pode-se dizer que a
movimentação interna de materiais e produtos nas organizações, se refere ao transporte
de pequenas quantidades de bens por distâncias consideravelmente pequenas.

O layout produtivo das empresas é outro determinante para se ter uma boa cadeia
logística. O layout de trabalho de cada de atividade e linha de produção representam
uma considerável porcentagem com relação a eficiência da produção como um todo
(FAN et al, 2018). A escolha correta do layout possibilita a redução dos tempos de
trabalho, garantindo melhor eficiência da mão de obra.

Em tempos de crise, as organizações passaram a olhar para seus processos

produtivos e layout com o objetivo de identificar novas oportunidades de melhoria,
através da reestruturação dos processos e realocação do espaço, para obter melhorias no
fluxo interno e melhor aproveitamento do espaço disponível que podem representar um
grande diferencial competitivo (FAHAD et al, 2017).

O presente estudo foi conduzido em uma empresa do ramo de alimentos da

cidade de Vilhena RO. Com a pesquisa busca-se responder a pergunta: "Quais
alternativas podem ser propostas para reorganização do layout no setor paletização de
congelados na empresa Y, como forma de melhorar o processo produtivo e eliminar
atrasos e interrupções na linha de produção que ocorrem no setor?".

Tem-se como objetivo principal: Analisar o layout e o processo interno de

movimentação do produto final do setor de paletização de congelados da empresa Y, a
fim de sugerir melhorias que visem a otimização dos processos envolvidos. Foram
adotados como objetivos específicos: Analisar e descrever o processo de separação e
movimentação interna do produto final; Realizar o mapeamento do processo produtivo
do setor; Analisar o layout interno do setor de paletização de produtos congelados;
Identificar através de entrevistas e acompanhamento direto as deficiências no processo
produtivo do setor; Propor alternativas com o objetivo de melhorar o processo de
movimentação interna do produto com base na reestruturação do layout atual.
 O estudo se mostra necessário devido importância de se estudar os processos
logísticos nas organizações, de forma a aperfeiçoar o processo produtivo, que
atualmente pode ser considerado um diferencial competitivo para as empresas. A
importância da pesquisa também se justifica devido ao setor estudado, na empresa Y,
apresentar gargalos sem seu processo produtivo, que geram interrupções e atrasos nos
processos, impactando diretamente na linha de produção.

2 Referencial teórico

2.1 Logística

Conhecer a fundo os diversos processos existentes no estudo da logística é de

fundamental importância para a existência das organizações. Para Bowersox (2001)a
logística tem como objetivo levar e/ou disponibilizar os produtos e serviços no lugar e
quantidades corretas e no momento certo.

O conhecimento a respeito da logística já existe a muito tempo. Mas nos últimos

anos as práticas destinadas a melhoria dos processos logísticos passou a ser uma das
áreas operacionais mais desafiadoras da administração em seus mais diversos setores.
Com relação a custos, a logística é responsável por uma boa parte do valor incorporado
ao produto final, chegando a representar entre de 5% a 35% do valor das vendas. Esse
valor pode variar, dependendo do ramo da atividade, materiais e área geográfica onde
atua.

Bowersox (2001) ainda destaca que a operação logística envolve a

disponibilidade de insumos, produtos semiacabados e estoques de produtos acabados,
no local onde são requisitados, e que estes representem um menor custo possível.
Segundo a visão de alguns autores a logística é que vai determinar como e quando
devem ser movimentadas as mercadorias. Isso varia de acordo com a demanda
produzida nos diversos setores que a logística atua.

Segundo Vaz e Lotta (2011) a logística é componente fundamental para as

empresas estarem melhorando seus processos, uma vez que ela auxilia e dá suporte à
 movimentação de materiais, informações e pessoas, além de proporcionar aspectos de
vantagem competitiva no que tange aos processos de aquisições de bens e serviços, que
são considerados gargalos na implementação e na operação dos processos logísticos das
empresas.

Faria (2005) destaca a logística como uma relevante ferramenta para os negócios de
uma organização, pois estrategicamente sustenta vantagens competitivas. A logística
quando bem aplicada, em suas mais diversas atividades, funciona como estratégia
empresarial sendo um diferencial entre as empresas proporcionando uma significativa
redução dos custos operacionais.

2.2 Logística interna

Conforme Neves (2019) A logística interna abrange todos os fluxos e

movimentações físicas e operações de apoio realizadas dentro das empresas. Sendo um
determinante na hora de se obter eficiência e aumentar as quantidades produzidas.

De acordo com (SOUZA, 2002, p.30) a logística interna refere-se ao processo

de recebimento, guarda, controle e distribuição dos materiais utilizados dentro de uma
organização. Moura (1998) diz que a logística interna trata do gerenciamento dos
processos internos de abastecimento, armazenamento, transporte e distribuição das
mercadorias dentro da organização, atendendo suas demandas internas. Na visão de
Porter (1989), a logística interna é importante para as organizações, pois oferece
condições materiais necessárias a um custo justo para que elas possam desenvolver suas
atividades com eficiência e eficácia.

Gasnier (2006) descreve que:

Os processos da logística interna, por sua vez, são os responsáveis pela

movimentação e armazenagem dos materiais (MAM) dentro da empresa.
Sem essas atividades, não haveria o fluxo e, portanto, as transformações que
agregam valor aos produtos. Onde a logística interna está comprometida, os
custos podem até inviabilizar processos produtivos, deteriorando uma
vantagem competitiva conquistada nos demais processos. Por fim,
naturalmente, sem a distribuição física, os produtos não seriam
 encaminhados para onde está a demanda, e assim a comercialização não
seria concretizada.

2.3 Movimentação interna

Conforme Rodrigues e Pizzolato (2003), dentro das organizações ocorre à

movimentação interna de materiais e produtos, por distancias relativamente pequenas,
esse processo absorve tempo, mão de obra e dinheiro. As empresas precisam minimizar
o manuseio destes materiais, para reduzir a realização de movimentos desnecessários, o
que proporcionará a redução dos riscos de dano ou perda do produto. Paletta e Silva
(2009) afirmam que a estrutura do layout se constrói a partir do tipo de movimentação
a ser utilizado. Quando as empresas detectam falhas no processo produtivo,
relacionados a movimentação interna de materiais, é necessário reavaliar o processo e o
layout produtivo da organização. Alterações no layout produtivo tendem a afetar
diretamente o sistema de movimentação interna, desta maneira a única forma de se
minimizar a movimentação de materiais em uma empresa ocorre através da otimização
do seu espaço físico, ou seja, quando se melhora um layout reduzem-se as distâncias
percorridas pelos fluxos de materiais o que acaba evitando movimentos desnecessários.

Segundo Ballou (1993) escolher o equipamento correto tem grande importância

na hora de realizara movimentação. Os custos de manutenção, compra ou locação destes
equipamentos devem ser analisados no processo de escolha da opção correta e a empresa
deverá contratar ou treinar os colaboradores para que possam operar os equipamentos
de uma forma mais correta, precisa e segura. Muitos dos produtos movimentados em
armazéns e fabricas são colocados em paletes para facilitar o processo de deslocamento.
Geralmente os principais veículos utilizados para esta função são as paleteiras e
empilhadeiras.

Conforme Moura (2006), as paleteiras são carrinhos, na maioria das vezes

manuais, que possuem garfos para fixar paletes através de um dispositivo que pode ser
hidráulico ou mecânico. As paleteiras realizam a movimentação das cargas a uma altura
mínima para o transporte horizontal. Estes equipamentos geralmente são usados para a
realização do transporte de paletes em pequenas distâncias e superfícies uniformes.
Diferente das empilhadeiras, as paleteiras só tem a capacidade de movimentar o produto
 e levanta-lo pouco acima do solo. Moura (2006) afirma que, as empilhadeiras são
veículos utilizados nas organizações para transportar e posicionar materiais. Estes
equipamentos caracterizam-se por suportar mais peso e possuir a capacidade de realizar
o transporte e a elevação ao mesmo tempo, estas maquinas são mais indicadas para
movimentação, em fluxo constante, em percursos variáveis. Ballou (1993) afirma que
empilhadeiras são meios mecânicos usados para mover materiais em que a operação
manual ocorreria de forma mais lenta ou, devido ao peso do que se está transportando,
se tornaria uma atividade cansativa para o operador do equipamento. As empilhadeiras
normalmente são utilizadas nas industrias por possuir agilidade e eficiência de
carregamento e transporte em alturas variadas, maior do que as paleteiras manuais.

Empilhadeiras e transpaleteiras são veículos cuja função é a de transporte de

materiais e cargas, estes veículos geralmente são os mais abundantes nas indústrias. Para
que se tenha um melhor desemprenho no uso desses equipamentos é preciso que aja
uma análise dos tipos de produtos que serão movimentados. Dessa forma é possível
decidir qual equipamento é o mais indicado e definir o número correto de equipamentos,
de cada gênero, que a empresa deverá possuir.

2.4 Layout

Planejar as instalações industriais significa definir a localização dos recursos

disponíveis, tais como, máquinas, equipamentos, estações de trabalho, áreas de
armazenagem de materiais, áreas destinadas a paletização de produtos, corredores,
escritórios, áreas de apoio e divisórias internas. Um bom planejamento físico das
instalações visa ainda estabelecer padrões e fluxos de trabalho, ou seja, de materiais e
de pessoas.

O layout de uma organização, significa como a distribuição interna de maquinas,

equipamentos, recursos humanos e materiais estão alocados na organização. Dias (1993)
procura definir layout como sendo a disposição de homens, máquinas e materiais que
permite integrar o fluxo de materiais e a operação dos equipamentos de movimentação
para que a armazenagem se processe dentro do padrão de economia e rendimento.
 Slack et. al. (1999) definem o arranjo físico de uma operação produtiva como
apreocupação que se deve ter com a localização física dos recursos de transformação.
Ou seja, a escolha correta do layout significa decidir a melhor distribuição das
instalações, máquinas, equipamentos e os recursos humanos da produção.

Slack, Chambers; Johnson (2002) afirmam que para que seja feito um bom
projeto de layout, primeiro é necessário fazer uma análise do objetivo que se quer
alcançar. O responsável pela criação do projeto, precisa compreender os objetivos
estratégicos da produção, esse acaba se tornando o primeiro passo dos muitos estágios
que levam ao desenho final arranjo físico escolhido da produção.

Busca-se alcançar uma série de objetivos com a escolha de bom layout como:
aumentar a moral e satisfação no trabalho; incrementar a produção, reduzir os atrasos,
melhorar a utilização de equipamentos, mão de obra e serviços reduzir os riscos para os
colaboradores e melhorar a comunicação interna do local. Desenvolver um layout
adequado a empresa faz com que o ambiente de trabalho seja ergonomicamente
adequado, minimizando riscos de acidentes com os colaboradores.

De acordo com Viana (2002) a projeção de um bom layout é composta de cinco

passos:
● definir a localização de todos os obstáculos;
● localizar as áreas de recebimento e expedição;
● localizar as áreas primárias, secundárias, de
separação de pedidos e de estocagem;
● definir o sistema de localização de estoque;
● e avaliar as alternativas de layout do local.
Existem algumas situações que se faz necessário a mudança ou alteração do layout,
dentre elas pode-se destacar:
● variedades dos produtos;
● lançamento de produtos;
● Falhas nos processos produtivos;
● variação na demanda;
● obsolescência das instalações;
 ● ambiente de trabalho inadequado;
● redução dos custos.

Na visão de Stevenson (2001) existem vários motivos que levam a necessidade

de reformulação do layout industrial. Dentre os mais comuns estão: ineficiência das
operações; ambiente propenso a acidentes; mudanças no processo produtivo; introdução
de novos produtos e serviço; aumento ou diminuição do volume de produção; mudança
dos métodos ou de equipamentos; mudanças destinadas a atender requisitos ambientais,
e problemas relacionados com a moral das pessoas.

Um layout mal estruturado pode causar uma baixa produtividade do local, além
de poder gerar uma má qualidade dos produtos produzidos. Esses fatores fazem com
que seja necessária uma readequação do layout visando minimizar os desperdícios
(ZERELLA et al, 2017).

Houve uma época em que o layout foi bastante ignorado por seus
administradores, sendo considerado de baixa importância no planejamento. Atualmente
se observa cada vez mais a necessidade se ter um bom layout, pois não é possível obter
uma boa eficiência nas operações logísticas, caso a empresa não disponha de um bom
arranjo físico.

2.4.1 Tipos de layout

Slack et al. (2007, p.202) definem que existem cinco tipos básicos de layout, que
servem de base para a grande maioria dos arranjos físicos, sendo eles:

● layout posicional;
● layout por processo;
● layout celular;
● layout por produto;

a) Arranjo físico posicional ou Layout por posição fixa

 Este é o de arranjo onde aquilo que se está produzindo não se move, mas somente
as máquinas, operários e equipamentos somente se movem ao seu redor. Geralmente
esse tipo de arranjo físico é escolhido pelo fato de o produto ser muito grande, o que
geraria muitos custos para movimenta-lo não se tornando viável. Slack et al. (2007,
p.203) exemplifica este tipo de layout como sendo: “um canteiro de obra é tipicamente
um exemplo de arranjo físico posicional, já que existe uma quantidade de espaço
limitada que deve ser alocada aos vários recursos transformadores”.

b) Arranjo físico por processo ou Layout funcional

Neste tipo de layout é comum que os equipamentos permaneçam imóveis,

enquanto os produtos se movimentam pelos postos de trabalho. Este layout tem como
característica que as maquinas são divididas funcionalmente em grupos, de acordo com
a função, ou que tenham funções semelhantes. No layout por processo os produtos,
informações e clientes fluem pela operação, percorrendo um roteiro pré-estabelecido de
processo a processo, de acordo com as peculiaridades e necessidades. (SLACK et al.,
2007, p.204).

Normalmente esse tipo de layout é bem flexível, pois atende diversos produtos
com quantidades que vão variando de acordo com o tempo. Indica-se este tipo de layout
para produções diversificadas compostas por quantidades que variam entre pequenas e
médias. (MARTINS et al., 2009, p.138).

c) Arranjo físico celular ou Layout celular

Conforme Slack et al. (2007, p.205) os recursos transformados, quando entram

na linha de produção, são direcionados para uma parte específica, chamada de célula.
Nas células encontram-se os recursos transformadores que são necessários para atender
os requisitos do processamento. Esse tipo recebe o nome de arranjo físico celular ou
layout celular.

Este tipo de layout baseia-se na execução do trabalho por parte de um grupo de

pessoas trabalhando cooperativamente. Este tipo de layout é flexível quanto a tamanho
 de lote dos produtos, o que permite um elevado nível de qualidade e produtividade.
(MARTINS et al., 2009, p.139).

d) Arranjo físico por produto ou Layout em linha

A característica deste é que o material a ser processado percorre as diferentes

etapas do processo produtivo. O produto segue uma sequência de atividades necessária
conforme o processo produtivo. Esse tipo de layout também é chamado de layout em
fluxo, ou em linha. (SLACK et al., 2007, p.207).

Segundo Martins et al. (2009, p.139) uma das características desse tipo de layout
é o seu alto investimento em máquinas. Normalmente é utilizado por empresas que não
possuem uma grande variação de produtos produzidos.

Conforme afirmam Slack et al. (2007, p.214) a decisão de qual tipo de arranjo
físico se deve utilizar é feita baseada nos tipos apresentados anteriormente, a escolha
vai depender do entendimento do responsável sobre quais são as vantagens e
desvantagens de cada um.

2.5 Lean Manufacturing

O sistema Toyota de produção, também conhecido como Lean Manufacturing,

é uma filosofia aplicada na produção criada no Japão depois dos acontecimentos da
Segunda Guerra Mundial. Seu principal objetivo é o de eliminar diversos tipos de perdas
e desperdícios que ocorrem durante o processo produtivo, o que proporciona uma
otimização dos processos envolvidos.

De acordo Ohno (1997) o principal objetivo do Lean Manufacturing é a

eliminação de desperdícios e elementos que não agregam valor, visando a redução dos
custos envolvidos; a ideia básica é produzir apenas o necessário, no momento necessário
e na quantidade demandada. O Lean Manufacturing tem como base a junção de técnicas
de gerenciamento com equipamentos e maquinas com o objetivo de produzir mais com
 menos recursos, eliminando todo que qualquer desperdício que não agregue valor ao
produto.

2.5.1 As sete perdas

O modelo de produção desenvolvido pela Toyota possibilitou a identificação de

sete tipos de perdas, que podem ser aplicados nas mais diversas produtivas. Os sete tipos
de desperdício são:

● Superprodução;
● Tempo de espera;
● Transporte;
● Processo;
● Estoque;
● Movimentação;
● Produtos defeituosos

Perda por superprodução

Ocorre quando a empresa produz mais do que a demanda necessária. Correa e

Correa (2004) afirmam que produzir antecipadamente à demanda é considerado um
desperdício do sistema JIT. O mesmo autor continua e diz que, essa produção antecipada
provém de diversos problemas e restrições do processo produtivo, como por exemplo:
muito tempo para preparação de equipamentos, levando a produzir mais que o
necessário, entre outros.

Correa e Correa (2012) sugere que seja produzido apenas o que a demanda
necessita no momento certo, reduzindo o tempo de set up, que se ajuste a produção com
a demanda e que se compacte o layout da fábrica.

Tempo de espera
 De acordo com a filosofia do Lean Manufacturing, todos os processos devem
ocorrer em fluxo continuo. O Segundo Correa e Correa (2012), esse desperdício diz
respeito à espera de processamento referente à um determinado material, gerando filas
que visam garantir altas taxas de utilização dos equipamentos.

Transporte

Movimentar matérias é uma tarefa que envolve diversos custos e trabalho para
as empresas. Para Slack et al. (2007), “a movimentação de materiais dentro da fábrica,
assim como a dupla ou tripla movimentação de estoque em processo, não agrega valor.”

Correa e Correa (2012) complementa que pra eliminar-se esse desperdício ao

máximo, deve-se elaborar um arranjo físico adequado, visando minimizar as distâncias
a serem percorridas.

Processo

O desperdício de processos se refere a ações desnecessárias realizadas ao se

produzir algo. Conforme Slack et al. (2007), no próprio processo, podem existir fontes
de desperdício que podem ser eliminados. Correa e Correa (2012) sugerem que se deve
questionar, como por exemplo: “por que esta etapa necessária”, “qual a sua real função
no produto”. São processos que, mesmo eliminados acabam não ocasionando impactos,
e muitas vezes nem fazendo falta.

Estoque

O produto produzido pelas organizações, quando não vendido, acaba ficando

armazenado nos estoques e este por sua vez acaba gerando custos de manutenção. Este
fator também acontece, quando a empresa compra mais insumos do que o necessário e
precisa estoca-los. De acordo com Correa e Correa (2012), os estoques representam
desperdícios de investimento e espaço. Conforme o mesmo autor, esse desperdício é
reduzido quando se encontra causas geradoras desse estoque, e busca-se elimina-los.
 Movimentação

Refere-se a movimentação desnecessária de pessoal. Geralmente acontece

quando há uma má distribuição das tarefas, por falta de treinamento adequado para os
colaboradores ou por arranjos físicos mal elaborados. Slack et al. (2012), afirma que
“um operador pode parecer ocupado, mas algumas vezes nenhum valor está sendo
agregado ao trabalho. Para eliminar esse desperdício é preciso elaborar um roteiro logico
de execução dos processos e determinar o tempo médio de execução de cada etapa, a
fim eliminar movimentos desnecessários.

Produtos defeituosos

O ideal e um processo produtivo é produzir certo “da primeira vez”. Pois assim,
deste modo, não será preciso produzir de novo Segundo Correa e Correa (2012),
“problemas de qualidade geram os maiores desperdícios do processo.” A produção de
materiais defeituosos resulta no desperdício na disponibilidade da mão de obra, no
desperdício de materiais e equipamentos que serão utilizados, sua armazenagem, dentre
outros.

2.6 Mapeamentos de processos

De acordo com Slack et al. (2009), o mapeamento de processo é a definição das

atividades dentro de um processo com o propósito de demonstrar como o conjunto
dessas atividades correlacionam. Paladini et al. (2012) completam que a realização do
mapeamento permite conhecer com profundidade todas as operações envolvidas no
processo, seja de um produto ou serviço, de forma a descobrir a “fábrica oculta”.

Pavani (2011) define que o mapeamento de processo tem a função fazer uma
representação gráfica clara, dos processos envolvidos. O mapeamento de processo
também recebe o nome de modelagem de processos. Define-se a modelagem como uma
forma de mostrar a situação atual da empresa e descrever a visão dos processos a fim de
melhora-los.
 Para Villela (2000), a utilização do mapeamento fornece uma análise
estruturada, sendo uma ferramenta necessária para que se compreenda o funcionamento
dos processos envolvidos. Desta maneira é possível melhora-los ou, se necessário,
elimina-los. Como ferramenta estratégica de gestão, o mapeamento contribui para a
melhoria da estrutura do processo. Pinho et al. (2007, p. 3) salientam que, para o bom
gerenciamento existem quatro enfoques a serem discutidos no desenvolvimento de
propostas de melhorias dos processos: eliminar o trabalho desnecessário; combinar
operações ou elementos; modificar a sequência das operações; simplificar as operações
essenciais.

2.6.1 Fluxograma

O fluxograma tem sido uma das ferramentas estratégicas de gestão mais

utilizadas para se realizar o mapeamento de processos. Segundo Slack et al (1997),
fluxograma é uma técnica de mapeamento que permite registrar os tipos de ação e
pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real. O fluxograma tem a função de
descrever os passos necessários para a realização de um processo.

Conforme Corrêa e Corrêa (2012) e Slack et al. (2009), existem diversas formas
para se representar um fluxo de tarefas. Essas representações podendo ser feitas de
forma básica ou detalhada. Esse processo tem como foco, representar visualmente os
processos a fim de evidenciar os principais problemas e oportunidades de simplificação
e melhorias.

Para a elaboração de um fluxograma são utilizados diversos símbolos. Esses

símbolos são representados por figuras geométricas, os mais comuns são círculos,
triângulos, retângulos, linhas ou setas, cada um possuindo um significado próprio.

Os objetivos com a elaboração de um fluxograma são, garantir a qualidade atingir um

aumento na produtividade. Slack (2009) afirma ao usar esta ferramenta as
oportunidades de melhoria podem se tornar mais claras, também pode permite uma
analise mais detalhada sobre a forma execução das operações.
2.7 Estudo dos tempos e movimentos

O estudo de tempos e movimentos é composto por um conjunto de técnicas que

proporcionam uma análise os tempos para a realização das atividades que compõem os
processos produtivos. Visando eliminar movimentos desnecessário e melhorar a
execução dos processos.

De acordo com Nascimento (2014) se trata de um estudo sistemático cuja a

finalidade é desenvolver o método de menor custo e padroniza-lo, determinando o
tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada trabalhando em um
ritmonormal, para executar uma tarefa ou operação dentro de um determinado processo.

Quando usado de forma correta, o estudo dos tempos e movimentos possibilita

a organização obter informações relevantes para o aumento da eficiência, possibilitando
o maior aproveitamento das horas de trabalho. A coleta dos dados é feita com o uso de
cronometro e prancheta, onde são medidos e registrados os tempos analisados para
posterior realização dos cálculos.

No estudo de tempos leva-se em consideração três tipos diferentes de tempos.

MOREIRA (2009) define os tempos como:

● Tempo Normal
● Tempo Padrão
● Tempo Real

2.8 Ergonomia

Com as constantes evoluções que ocorreram nas industrias ao longo dos anos,
os Administradores estão cada vez mais se dando conta da importância da adaptação do
homem, às suas características e restrições, valores e limitações, buscando tornar os
processos produtivos manuais menos mecanicistas e ao mesmo tempo, mais produtivos.
 A Ergonomia surgiu como uma disciplina cujo o foco está na atividade de
trabalho das pessoas e busca melhorar as suas condições de execução no uso do
manuseio dos produtos dentro de uma organização. Sendo aplicada de forma correta, a
ergonomia por meio de conhecimentos como a fisiologia, psicologia, antropometria e
biomecânica, proporciona uma melhor adequação para execução de um excelente
desempenho do trabalhador em seu posto de trabalho (PEREIRA, 2001)

Compreende-se por ergonomia a junção dos conhecimentos científicos sobre o

homem e necessários para a entendimento de ferramentas, máquinas e dispositivos que
podem ser aproveitados com o máximo de conforto e segurança. (WISNER, 1987, p.43).

Barros (1996, p. 7) também dá a sua definição de ergonomia como sendo a área

que estuda o relacionamento do homem com o trabalho, equipamento e ambiente de
trabalho, A ergonomia utiliza conhecimentos adquiridos das habilidades e competências
humanas para estudar as limitações dos processos, organizações, recursos humanos,
máquinas e equipamentos. Busca-se que estes de tornem menos processos a riscos, que
sejam mais eficientes, e confortáveis para uso humano. Atualmente, a palavra
ergonomia costuma ser usada para descrever a ciência que busca adaptar as tarefas ao
trabalhador.

Existe a possibilidade de aplicação dos conhecimentos sobre ergonomia em

vários setores de atividade. Em todos há a possibilidade de adaptações visando a
ergonomia de modo a melhorar a eficiência

São inúmeros os benefícios de se aplicar os conhecimentos relacionados a

ergonomia. Como consequência aumentado a produtividade e o rendimento na empresa.
Como é possível observar um mal planejamento do arranjo físico (layout), no setor de
trabalho, pode ter como consequência, movimentos desnecessários e proporcionar
riscos à saúde do colaborador, por estar executando suas atividades diárias em um
ambiente que não seja ergonomicamente adequado.
6 Análise e discussão dos resultados

Neste capitulo serão apresentados alguns dados sobre a empresa, bem como a
descrição sobre os processos do setor estudado. Serão apresentados os dados referentes
a forma de realização da pesquisa. Consta também a análise completa dos dados obtidos,
bem como as sugestões de melhoria dos processos analisados.

3 Metodologia

Conforme os objetivos propostos com este estudo, foi realizado uma pesquisa
bibliográfica, para se formar a base teórica deste trabalho, além disso foi realizado o
acompanhamento direto, com o intuito de observar e descrever os processos, seguido de
um estudo de caso. Deste modo a pesquisa pode ser classificada como qualitativa.

. Segundo Cervo e Bervian (2002), o objetivo da pesquisa bibliográfica é

procurar explicar um problema a partir de outras obras já escritas. É feita através do
levantamento de diversas obras, que abordam de maneiras diferentes o tema abordado.

Marconi e Lakatos (2010, p. 176) dizem que na observação sistemática o

pesquisador já tem ideia do que está procurando, este deve saber identificar erros e
eliminar toda e qualquer influência que possa exercer sobre a pesquisa. A observação
Sistemática tem como objetivo compreender como funciona um determinado processo
ou tarefa. O pesquisador passa um determinado tempo observando as etapas de um
processo, quais ferramentas são utilizadas, quais dificuldades encontradas, e os
resultados do trabalho.

Para Yin (2001, p. 32): um estudo de caso é uma estratégia de pesquisa usada
para investigar fenômenos dentro contextos reais. Este método é muito utilizado quando
o fenômeno a ser estudado é considerado complexo e não permite seu estudo fora do
 contexto onde ocorre normalmente. O estudo busca testar uma determinada teoria. Sua
principal forma de obtenção de informações são as entrevistas.

Utilizou-se a entrevista semiestruturada para obtenção dos dados pertinentes a

pesquisa. As entrevistas semiestruturadas caracterizam-se pela combinação de
perguntas, podendo ser abertas e/ou fechadas, para obtenção dos dados. Com essa
técnica se torna possível obter uma maior quantidade de informações do entrevistado,
durante o dialogo podem surgiram mais perguntas, ou informações que não estava no
roteiro, mas que podem auxiliar no desenvolvimento do estudo. Desta forma o
entrevistador obtém um maior conhecimento sobre do tema, onde as dúvidas vão sendo
esclarecidas no momento da entrevista. Realizou-se uma análise qualitativa, por meio
da análise de conteúdo, organizando o corpus da pesquisa a partir de pré-análise,
pesquisa em material e tratamento posterior interpretação dos dados coletados.
(BARDIN, 1977).

4 Analise dos Resultados

Esta seção apresenta dados referente ao estudo de caso realizado, bem como o
fluxograma e a descrição das atividades do setor. Ao final é apresentado um levantamento
dos problemas encontrados e as propostas de melhorias desenvolvidas. Os entrevistados
tiveram seus nomes preservados como forma de se manter o sigilo, sendo chamados de
entrevistados A e B.

4.1 Estudos de caso

A empresa objeto do estudo, foi fundada em 1953 e atua no ramo alimentício,

sendo uma das maiores representantes da área em que atua. Atualmente a empresa conta
mais de 230 mil colaboradores no mundo e está presente em mais de 10 países. A
unidade pesquisada está localizada no município de Vilhena RO. A filial dispõe de um
amplo espaço e está dividida em diversos setores produtivos, nos quais trabalham maus
de 1200 colaboradores.
 O setor pesquisado é responsável por separar, paletizar e armazenar o produto
final da empresa. O setor conta com dois colaboradores responsáveis por separar,
paletizar e transportar o produto até o local de estocagem. O estudo foi realizado entre
os dias 14 e 18 de outubro de 2019, com o objetivo de trazer novas ideias para melhorar
as atividades do setor, identificando possíveis problemas e propor métodos de melhorias
que mais se adaptem com os processos da empresa.

Uma das formas de se obter os dados da pesquisa, foi o acompanhamento direto

dos processos que englobam o setor. Além disso forma realizada entrevistas com os
colaboradores do setor, a fim de se obter um maior aprofundamento sobre a situação do
local.

As entrevistas foram realizadas com os dois colaboradores que trabalham

atualmente no setor, ao qual serão chamados de entrevistado A e entrevistado B. As
entrevistas foram realizadas fora da empresa, para que o ambiente de trabalho não
influenciasse as respostas obtidas junto aos colaboradores. As respostas foram obtidas
por meio de um roteiro de entrevista semiestruturado. O roteiro de entrevista foi
aplicado na casa de cada colaborador e teve duração média de 40 minutos

O roteiro de entrevista foi desenvolvido com questões que abordam o dia-a-dia

do colaborador, como forma de facilitar o entendimento sobre o setor estudado. Além
disso foram feitas perguntas que abordam as dificuldades enfrentadas pelos
colaboradores, as ideias de melhoria para os problemas enfrentados e sobre a relação
com os outros setores da empresa. O roteiro com as questões aplicadas durante a
pesquisa consta no apêndice A. As entrevistas realizadas com cada colaborador foram
gravadas e posteriormente transcritas para uma melhor análise dos dados obtidos. A
pesquisa contou com as seguintes etapas

• 1ª Etapa: A primeira etapa consistiu na realização de uma pesquisa bibliográfica onde

foram realizados levantamentos e estudos de publicações como livros e artigos acerca
do tema.
• 2ª Etapa: A etapa seguinte foi composta por um levantamento de dados na empresa,
através de um estudo de caso, analisando o layout atual, observação sistêmica das
rotinas diárias e os processos do setor.

• 3ª Etapa: A terceira etapa, foi composta pela realização de entrevista com os

colaboradores do setor.

• 4ª Etapa: Esta etapa foi composta pelo levantamento e análise dos dados obtidos, o que
possibilitou as descrições das atividades do setor, analise do atual layout e o
desenvolvimento de sugestões de melhorias para o setor estudado e seus processos.

4.2- Descrição e mapeamento do processo

O produto fabricado pela empresa passa por diversas fases. Uma das últimas
etapas do processo de fabricação é a embalagem e armazenagem do produto para
congelamento. As caixas são transportadas para uma câmara de congelamento, onde
ficam armazenadas durante três dias para conclusão do processo de congelamento. Após
o processo de congelamento os produtos são transportados através de esteiras para o
setor de paletização onde são separados.

Dos colaboradores que trabalham no local, dois são responsáveis por separar o
produto por palete e um colaborador fica responsável por transportar o produto até a
estocagem. Os produtos são armazenados em caixas de papelão, que garantem uma
melhor conservação e qualidade. As caixas são marcadas com códigos para melhor
identificação e separação do produto, cada uma pesa em torno de 30kg. As caixas
chegam para o colaborador através de esteira rolante, onde o mesmo identifica o código
contido na caixa e o leva até o palete correspondente. A empresa utiliza paletes de quatro
entradas todo em metal, como exemplificado na figura 1. O volume de produção do
setor gira em torno de 1600 caixa por dia, divididas em 22 códigos diferentes, cada um
correspondendo a um tipo diferente de produto.
 Figura 1 - Palete de quatro entradas metálico

Cada produto conta com um paletes próprio, onde as caixas vão sendo colocadas
até atingir a capacidade máxima. A movimentação interna dos paletes é feita com o uso
de paleteiras manuais para movimentá-los até o local de estocagem. Segundo Moura
(2006), as transpaleteiras são carrinhos, podendo ser manuais ou elétricos, contendo
patolas e garfos para fixar paletes através de um dispositivo mecânico ou hidráulico,
movimentando cargas somente a alturas suficientes para a realização do transporte
horizontal. Os paletes cheios são encaminhados até as câmaras de estocagem, onde
ficam aguardando o processo de expedição.

Como forma de atender ao objetivo especifico "Realizar mapeamento do

processo produtivo do setor" foi desenvolvido um fluxograma a fim de facilitar o
entendimento sobre o processo produtivo. Para a desenvolvimento do fluxograma foi
utilizada a ferramenta HEFLO, disponível gratuitamente online. A criação do
fluxograma foi de grande importância para obtenção de conhecimento sobre o processo
produtivo estudado. Pois atesta o que dizem Paladini et al. (2012), estes citam que “a
realização do mapeamento permite conhecer com profundidade todas as operações
envolvidas no processo”. No fluxograma de processo criado encontra-se exemplificadas
as etapas do processo produtivo correspondentes ao setor estudado, bem como a etapa
anterior e posterior do processo produtivo conforme a figura 2.
Figura 2 - Etapas do processo produtivo do setor estudado, do setor anterior e do setor seguinte.

4.3Layout atual

O setor da empresa Y, objeto deste estudo, conta com uma área aproximada de
540 metro quadrados. No layout atual do setor estudado estão instaladas 3 esteiras,
responsáveis por fazer com que o produto chegue até o colaborador. O local conta com
22 marcações destinadas a colocação dos paletes usados para alocação do produto. O
setor conta ainda com um espaço central destinado ao deslocamento dos paletes.

Após a revisão da bibliografia e observando o tipo de processo e a área produtiva,

foi possível identificar que o tipo de arranjo físico presente no setor estudado é o por
produto, também denominado layout em linha. Conforme Neumann (2009, p.51) esse
tipo de layout é adequado para empresas especializadas em fabricar um tipo de produto
ou uma classe de produtos em larga escala, sendo assim, os equipamentos são arranjados
de forma que a produção seja mais eficiente, o que se torna verdadeiro visto o tipo de
produto produzido na empresa Y. Para melhor entendimento foi elaborado o desenho
do layout atual conforme a figura 3.
 Figura 3 - layout atual (autoria própria)

4.4Problemas encontrados

Após análise das atividades realizadas no setor e entrevista aplicada com os

colaboradores, foi possível diagnosticar um conjunto de falhas que geram atrasos e, por
vezes, interrompem as atividades do setor.

Com relação ao layout atual, após o acompanhamento dos processos executados

no setor, pode-se observar que a forma como os paletes são alocados no setor faz com
que ocorram atrasos e interrupções na linha de produção. Esse fato pode ser comprovado
após as entrevistas feitas com os funcionários do local.

De acordo com os entrevistados a forma como os paletes são alocados no setor

atrasa o processo. Segundo eles, em alguns pontos para se conseguir tirar alguns paletes
é necessário afastar outros, pois estes bloqueiam o caminho. Quando perguntado sobre
como a distribuição atual dos paletes influencia as atividades, o entrevistado A
respondeu:

"O jeito que os paletes não colocados na linha de produção atrapalha muito o
serviço. Nós que pegar a caixa da esteira e andar até os paletes mais longes. Aí acaba
ficando corrido ir e voltar várias vezes".
 Com relação a mesma pergunta o entrevistado B destaca mais um ponto
importante:

"Eu acho esse jeito ruim porque na maioria das vezes que precisa tirar um dos
paletes que ficam mais próximos da esteira precisa parar as esteiras. Por que desse
jeito sempre tem um palete na frente, aí com carrinho de mão demora muito pra tirar
um e colocar o outro no lugar. E também a distância que alguns paletes ficam não
ajudam."

Logo após os entrevistados foram questionados sobre se este fato interferia no

andamento da linha de produção, e como isso ocorria. Nesse contexto o entrevistado A
respondeu:

"Interfere. Sempre quando está muito corrido vem muita caixa na esteira. Ai
quando alguns paletes enchem e tem que tirar acaba demorando muito. Várias vezes
no dia é preciso parar a esteira pra tira palete, aí começa a acumular produção na
balança por isso "

O entrevistado B compartilha da mesma opinião que o entrevistado A sobre o

tema:

"Interfere demais. Aquele jeito de colocar palete não é certo, demora muito pra
tira, é ruim andar entre ele e direto acumula produto na esteira."

Durante a entrevista os colaboradores foram perguntados se enfrentavam algum

tipo de dificuldade para executar as atividades diárias, além das citadas anteriormente.
Com relação a esse assunto, os dois colaboradores compartilham da mesma opinião e
afirmam que o comprimento atual das esteiras dificulta o bom desempenho das
atividades. A seguir segue a fala dos dois colaboradores com relação a esse assunto.

Colaborador A:

"Acho que uma outra dificuldade que enfrentamos é com a esteira de onde vem
as caixas. Ela tinha que ser maior, por que enche rápido demais e não fica perto de
todos os paletes. Isso faz com que precise andar demais até alguns dos paletes".

Colaborador B
 "Esteira curta é o nosso outro problema. Não sei porque fizeram desse tamanho.
É só pra dar trabalho. Quando vem muita caixa temos que parar ela porque enche e
não damos conta. Ela fica longe de alguns paletes, aí temos que andar muito com as
caixas na mão".

Com relação a este fato foi possível observar que o colaborador necessita andar
em uma média de 11 metros para se chegar a alguns paletes. Após observações foi
possível notar que enquanto o colaborador se distancia da esteira para levar uma caixa,
a mesma começa a se encher pois o colaborador não consegue voltar a tempo para buscar
a próxima caixa. Este fator somado ao peso de cada caixa, faz com que a tarefa diária
não seja ergonomicamente favorável, oferecendo riscos à saúde dos colaboradores.

A figura 4 demonstra a distância média percorrida pelo colaborador para levar

determinado produto até o respectivo palete.

Figura 4 - distância percorrida pelo colaborador no layout atual

Afim de se obter uma melhor visão sobre o assunto foram aplicadas técnicas de
do Estudo dos tempos e Movimentos. Para atingir tal objetivo foi feito o uso de
cronometro para registrar o tempo que o colaborador utiliza para levar uma caixa até
um palete próximo a esteira e um distante da esteira. Com a aplicação da técnica,
também buscou-se analisar o tempo necessário para se retirar um palete cheio da linha
de produção. O objetivo foi fazer uma comparação entre o tempo para retirar e repor um
 palete, livre de bloqueios e um palete que se encontra bloqueado por outros palete, na
linha de produção. Os dados coletados podem ser vistos nas tabelas a seguir.

Tabela 1 - tempo de deslocamento para paletes perto da esteira

Tabela 2 - tempo de deslocamento para paletes longe da esteira

Tabela 3 - tempo de retirada de um palete sem bloqueio

Tabela 4 - tempo de retirada de um palete com bloqueio

 Analisando os tempos registrados, nas tabelas 1 e 2 pode-se perceber que um
colaborador leva em média de 4 segundos para levar uma caixa a um palete próximo a
esteira, e em média 17 segundos para levar até um palete distante da esteira.

Com relação ao tempo de retirada dos paletes cheios, através das tabelas 3 e 4 é
possível observar que o tempo médio necessário é de 13:05 minutos para o colaborador
retirar e repor um palete que se encontra bloqueado por outro palete. Com relação aos
paletes que ficam livres, o tempo fica em torno de 04:05 minutos. Os tempos registrados
tem impacto direto na linha de produção. Durante a pesquisa foi possível registrar uma
média de tempo de 06:48 minutos de tempo em que as esteiras ficam paradas, cada vez
que se realiza essa tarefa. Esse fator resulta em acumulo de produção nos setores
anteriores, gerando atrasos. Esse fato vai de acordo com a visão de Stevenson (2001),
que afirma que existem vários motivos que levam a necessidade de reformulação do
layout industrial, dentre eles a ineficiência na execução dos processos.

Durante as entrevistas, os colaboradores foram questionados sobre sua visão a

respeito dos equipamentos disponíveis para a movimentação interna do produto, se os
mesmos consideravam os equipamentos adequados para desempenhar as tarefas e os
mesmos responderam;

Colaborador A

Eu acho que deveria ter uma empilhadeira para nós. Os paletes são muito
pesados para puxar com carrinho. Acaba que nós dois temos que parar pra tirar os
paletes cheios".

Colaborador B

É muito demorado pra tirar palete só com a paleteira manual. Deveria ser uma
elétrica pra acelerar, aí acabava o problema. Sem falar que desgasta muito o corpo,
por que os paletes pesam muito.
 As falas dos colaboradores vão de acordo com a visão de Ballou (1993. De
acordo com o auto escolher o equipamento correto tem grande importância na hora de
realizara movimentação, pois a escolha errada pode gerar atrasos e redução de
desempenho durante a execução dos processos.

Com as falas dos colaboradores se torna evidente que o equipamento atual usado
na movimentação interna do produto, pode ser um fator responsável pelos atrasos
existentes no setor. É comum as empresas adotarem este modelo de equipamento por
ser a opção mais barata, mas também a que exige maior esforço físico do operador. A
paleteira manual exige um maior nível de capacitação para sua operação, por parte do
operador, de modo a evitar acidentes e lesões por esforço excessivo ou mau uso do
equipamento.

Figura 4 - equipamento atual utilizado para movimentação de paletes

Com base nas constatações foi feito um levantamento das perdas existentes no
setor, conforme a filosofia Lean Manufacturing. A perdas com relação a Superprodução,
Estoque, Transporte e Produtos defeituosos não se aplica ao setor estudado, portanto
foram desconsideradas. As perdas que puderam ser observadas foram com relação a
Movimentação, Processo e Tempo de espera.

Movimentação

Os colaboradores fazem movimentos desnecessários, que não agregam valor e geram

riscos à saúde o realizar as atividades.

Tempo de espera
Visto que os processos no setor não ocorrem em fluxo continuo. Esse fator gera tempo de
espera para alguns setores da empresa.

Processo

Devido a algumas distancias em excesso percorridas pelos colaboradores. Esse fator faz
com que o processo conte com algumas etapas que não agregam valor.

4.5 SUJESTÕES DE MELHORIAS

Durante a entrevista realizada, uma das perguntas feitas aos colaboradores foi:
"Em sua opinião quais melhorias poderiam ser aplicadas para eliminar as limitações
existentes em seu setor?".

A essa questão o entrevistado A respondeu:

"Eu acredito que se nós tivéssemos uma esteira maior e os paletes ficassem
próximos a ela melhoraria muito. Eu acho também que uma paleteira elétrica
economizaria muito tempo".

O entrevistado B sugere:

"Mudar os paletes de lugar pra facilitar na hora de tirar e deixar ele mais
próximos da esteira para ficar mais rápido processo".

Diante dos fatos apurados, identificou-se uma serie de oportunidades de

melhorias ao atual arranjo físico do setor. Durante o estudo os colaboradores
demonstraram ser bem receptivos com relação a mudanças. Esse elemento torna-se
importante, pois de acordo com Kamaruddin et al. (2013) a adaptação dos colaboradores
com relação a mudanças no local de trabalho melhora a eficiência e é de fundamental
importância o controle do processo.

Após a análise do atual layout do local, observou-se a oportunidade de

aperfeiçoamento das práticas na distribuição e posicionamento dos paletes no setor. A
proposta com o novo desenho de layout é a de eliminar as perdas no processo produtivo
que foram diagnosticadas
 O layout proposto segue o estilo já adotado pelo setor, de layout por produto, de
modo a não precisar alterar o local onde as maquinas do local já estão instaladas. Com
a análise buscou-se criar um novo desenho de arranjo físico que tornasse o processo de
movimentação interna de cargas mais fluido e dinâmico, além de proporcionar ao
colaborador mais conforto e rapidez ao desempenhar as atividades diárias. O novo
desenho de layout proposto pode ser observado na figura 5.

Figura 5 - proposta de layout (autoria própria)

O novo layout traz diversos benefícios a organização. Devido ao aumento no

comprimento atual da esteira movimentadora, o colaborador passa a não precisar mais
andar longas distancias carregando as caixas até o palete, minimizando a exposição do
colaborador a riscos de acidentes de trabalho. Com base no estudo dos tempos e
movimentos realizado, fica evidente os ganhos em relação ao tempo gasto para o
colaborador levar uma caixa ao palete. Ao se analisar a tabela notasse a grande diferença
de tempo entre levar uma caixa a um palete próximo da esteira, e um longe da esteira.

A mudança na distribuição dos paletes torna o processo de retirada e reposição

dos mesmos muito mais rápido, pois desta forma os paletes não ficam uns na frente dos
outros, facilitando o processo de movimentação interna do produto. O novo arranjo
físico proposto proporcionará a empresa ganhos de produtividade, agilidade na
realização das atividades e melhora no fluxo de pessoas e produtos no setor. Além de
proporcionar ao colaborador uma forma de trabalho ergonomicamente melhor,
descartando movimentos e esforços desnecessários. A reestruturação da execução dos
 processos torna verdadeira a visão Slack et al. (2007), que cita que no próprio processo,
podem existir fontes de desperdício que podem ser eliminados.

Com relação ao equipamento usado indica-se a disponibilização de uma paleteira

elétrica para o setor, conforme a figura 5. Este equipamento apresenta inúmeras
vantagem para a empresa, proporcionando ganhos de produtividade e agilidade,
tornando o processo de retirada e reposição dos paletes mais rápido. Além de
proporcionar ao colaborador segurança e ergonomia na execução das atividades.

Figura 5 - Paleteira elétrica a bateria

5 Considerações finais

Considerando o atual mercado e a concorrência cada vez mais acirrada, se torna

de fundamental importância as empresas buscarem um aperfeiçoamento contínuo de
seus processos produtivos, visto que tal fato é considerado fator primordial para
sobrevivência das mesmas. Adaptabilidade é um fator determinante para as empresas
continuarem atuando e aumentar suas vendas, de modo a conseguir obter uma maior
fatia de mercado.

Levando em conta os objetivos propostos, o presente estudo buscou analisar,

descrever e propor melhorias nos processos produtivos do setor de paletização de
congelados na empresa Y. A pesquisa teve como foco principal a otimização do
processo por meio da redução nos atrasos e interrupções da linha de produção.

Entende-se que o objetivo geral proposto com esta pesquisa foi atendido visto
que o processo foi analisado e foram feitas sugestões, tanto pelos entrevistados como
pelo autor, de possibilidades melhorias nos processos produtivos executados pelo setor.
 O objetivo especifico "Analisar e descrever a forma como é realizado o processo
de separação e movimentação interna do produto final" foi atingido no item 6.1, onde
foram apresentadas a descritas as atividades desempenhadas no setor. Ainda no item 6.1
concluiu-se o segundo objetivo especifico deste estudo onde foi apresentado o
fluxograma desenvolvido com o mapeamento dos processos envolvidos. O terceiro
objetivo especifico "Analisar o layout interno do setor de paletização de produtos
congelados" foi atingido no item 6.3 onde foi apresentado um desenho do layout atual
e foram feitas observações sobre o mesmo. O objetivo especifico "diagnosticar e apontar
deficiências no processo produtivo do setor “, foi atendido e consta na unidade 6.4, onde
foi feito um levantamento dos dados da pesquisa e apresentado os problemas
diagnosticados no setor. O último objetivo especifico foi "Propor alternativas com o
objetivo de melhorar o processo de movimentação interna do produto com base na
reestruturação do layout atual", este foi atingido na unidade 6.5 onde foram apresentadas
possibilidades de melhoria dos processos do setor, com foco a reduzir os atrasos e
interrupções da linha de produção.

O presente estudo será apresentado para os gestores da empresa Y nos grupos de

melhoria continua que compõe a empresa. As sugestões propostas podem ser
aproveitadas pela empresa Y, que pode aplicá-las a curto ou longo prazo, conforme sua
necessidade real. A aplicação da proposta apresentada possibilitará a continuação deste
estudo, permitindo abordar os processos de implantação e os impactos referente a
implantação das ideias descritas. Desta forma poderá trazer mais agilidade e eficiência
aos processos e qualidade em seus produtos.

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APÊNDICE A - Roteiro de entrevistas