Livro Digital Ceo de Fundador A Gestor

Licenciado para - Marcos Vinicius - 05676933410 - Protegido por Eduzz.
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Licenciado para - Marcos Vinicius - 05676933410 - Protegido por Eduzz.com
Fala Empreendedor!
Este livro é um compilado de artigos e conteúdos que escrevi da

minha vivência prática em mais de 20 anos à frente de empresas que
são referências em suas áreas, para te ajudar na gestão do seu
negócio.
Para obter gratuitamente a versão mais atualizada deste livro, acesse

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e dos meu mentores e conselheiros, faça a sua aplicação em nossos
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Tenha uma excelente leitura e vamos juntos!
Abs,
Gustavo Mota
PS: diariamente eu abro a caixa de perguntas do Instagram, então se

você tiver alguma dúvida sobre o conteúdo deste livro ou alguma
dúvida sobre outros temas de gestão, acesse o link abaixo e deixe
sua pergunta em www.instagram.com/gustavomotapontocom
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Índice
Clique nos títulos para ser direcionado ao artigo.
1. Os CEOs fundadores são, de 10. Você deveria sentar com cada

longe, os piores CEOs pessoa do seu time todo
trimestre.
2. Não crie uma sociedade
50%/50% 11. Seu time é mimizento?
3. “Sair de uma posição de 12. Sua empresa é um business

especialista para uma posição de gerador de caixa ou de equity?
generalista” - Marcel Schmit.
CEO SuperCommerce 13. “Deixar de atender todos os
clientes passando a bola para o
4. As duas fases do empreendedor. time.” - Luiz Felipe Costa, CEO
A segunda dói mais. Grupo Alento.
5. Já ouviu falar do Two-Pizzas 14. O que levar para a reunião de

Team Rules, da Amazon? Conselho?
6. Os sócios precisam ganhar o 15. Você não quer escalar sua

mesmo? empresa. E eu vou te provar.
7. Saiba medir se sua empresa está 16. O principal documento da

na Zona de Excelência empresa.
8. Se você fatura mais de 2M por 17. Posicionamento, ou sua

ano, você precisa de um empresa tem, ou ela vai quebrar.
Conselho.
18. Feedback ou fofoca?
9. Sua empresa não é uma
democracia! 19. Por que o atleta que treina muito
é um atleta de alta performance e

o empreendedor que trabalha 32. Devo contratar um CEO para a

muito é workaholic? minha empresa?
20. Se o CEO é o que mais vende 33. Negociação é uma das

algo está errado. habilidades que você mais vai
precisar, se quiser ser CEO.
21. As 10 principais características
de um líder. 34. Raio X: Rotina dos CEOs
22. É possível reter talentos sem ter 35. Bullet journal: como organizar a
dinheiro infinito? agenda do CEO.
23. Quer criar cultura: registre. 36. Dream Team ou você tem, ou vai
ser bem mais difícil.
24. Como fazer uma reunião 1:1
(one-on-one) 37. Fundador da Amazon, Jeff
Bezos anuncia que deixará o
25. É a obrigação do CEO ser a cara cargo de CEO.
da empresa.
38. 4 dicas para fazer a transição de
26. Sua empresa não é uma família. um CEO.
27. “Não deixe que desistir se torne 39. Raio X: Perfil fundador de
um hábito” - Gustavo Mota, CEO startup no Brasil.
da We Do Logos.
40. Você está resolvendo problemas
28. Sua empresa aplica essas ou processos?
estratégias?
41. Lanço um produto novo ou foco
29. Está com medo de dar no produto atual?
sociedade e a pessoa não render
como imaginado? 42. Empresa sem lideranöas näao
cresce.
30. Contrate vendedores em dupla.
43. Qual o papel do CEO?
31. Tempo de qualidade

44. Você já pensou em demitir a 55. (Dia 1 de 4) Você encontrou o

empresa inteira? seu Product Market Fit? Não é o
suficiente.
45. Diferença entre OKR e KPI
56. (Dia 2 de 4) Não comece pelo
46. Apenas 13% das empresas produto.
brasileiras têm CEOs mulheres.
57. (Dia 3 de 4) Channel: tão
47. Quantos livros um CEO lê por importante quanto o produto em
ano?
si.
48. Os 7 principais motivos para as 58. (Dia 4 de 4) Channel Model Fit:

empresas quebrarem
você pode estar indo para zona de
49. Características de um bom CEO. perigo sem perceber.
59. Os nove maiores CEOs da

50. Como você está lidando com
história que foram demitidos
sua equipe?
60. “Dizer não é apenas dizer não.

51. Como um CEO deve fazer para
Dizer sim, é dizer não a todas as
dar aumento ao seu time.
outras coisas”.
52. Seu sócio não deve ser igual a
61. Use métricas para tomada de
você. 2021
decisões
53. A Regra de Gestão 70-20-10 de
62. KPIs: vitais, se quiser virar o jogo
Jack Welch
da sua empresa
54. O que os CEOs precisam saber
63. As 4 reuniões Obrigatórias para
sobre nuvem em 2021.
um CEO
Série: Os 4 Frameworks de
64. Como os CEOs podem atuar na
Crescimento
resolução de conflitos
65. Ei, Líder! Você escuta seu time?

66. Os 5 passos para sair do 68. Os 5 Hábitos Bilionários

operacional e ir para gestão
67. Tenha posições bem definidas

Os CEOs fundadores são, de longe,

os piores CEOs
Essa constatação foi feita por Victor Bennet, professor e co-autor de

uma pesquisa* com mais de 13 mil empresas (de médio a grande
porte) em 32 países.
Você deve estar pensando: “E Jeff Bezos, Bill Gates, Richard

Branson, e outros CEOs fundadores que são um sucesso?
Essas empresas que são lideradas pelos fundadores entregam os

piores resultados. São números e não achismo. Quando o CEO
fundador é substituído, o resultado da empresa aumenta
significativamente.
A pesquisa é taxativa: gestão e produtividade é o que diferencia uma

empresa liderada pelo CEO fundador de um CEO “externo”.
Eu sou CEO fundador a mais de 10 anos de umas das startups mais

conhecidas do Brasil, a We Do Logos. Já fundei e sou sócio de
outras empresas que faturam múltiplos 7 dígitos, vendi algumas,
comprei outras…
E após todos esses anos, e de ter concluído o treinamento executivo

de Scale Up e ter concluído a formação de mentor no MIT, posso te
garantir…

Com método, ferramentas e direcionamento, você vai aprender a ser

um gestor, entregar uma melhor performance (sua e do seu time) e
tomar as melhores decisões para escalar a sua empresa.
A partir de hoje, este será o meu propósito: ajudar o empreendedor a

ser um melhor CEO, para escalar sua empresa, sem precisar de anos
de experiência ou quebrar uma empresa para aprender o caminho.
Por Gustavo Mota
*Pesquisa feita por Duke, Vanderbilt e Harvard.

Não crie uma sociedade 50/50
Aprenda o que, por pouco, não fechou a We Do Logos nos primeiros

meses de vida.
Eu sei como é difícil encontrar um sócio para ajudar a colocar todos

os seus objetivos de pé.
Empreender definitivamente não é para se fazer sozinho.
Eu recomendo que você tenha sócios (um ou mais).
Mas, quando o fizer, NÃO DIVIDA A SOCIEDADE EM 50% PARA

CADA.
Isso pode quebrar a sua empresa.
Muitos pensam que o ideal é dividir em partes iguais e que isso seria
o mais justo a se fazer. Mas na prática, uma sociedade 50/50 te leva
a uma inevitável situação de DEADLOCK.
Empreender é tomar decisões, centenas delas, diariamente. Agora

imagina você precisar de unanimidade diariamente?
Você deve estar pensando…ahh Gustavo, mas eu não preciso tomar

todas as decisões do meu dia em conjunto… ou… eu dividi muito
bem as funções com meu sócio e conseguimos funcionar
perfeitamente sem nenhum estresse.
Parabéns pra você.
O que eu posso te garantir é que o deadlock vai acontecer, seja em 1

ano, 5 anos ou 20 anos.

Comigo, aconteceu depois de 11 anos empreendendo junto.Ele queria

sacar o dinheiro (que os clientes tinham depositado em escrow) e eu
achava isso errado.
E o que acontece se os dois não se entendem: a empresa tende a

acabar!
Nas sociedades de pessoas, o relacionamento de confiança entre os

sócios têm importância superior à capacidade de contribuição
financeira de cada um.
Sem confiança não tem empresa. Minha orientação para isso é:
- Faça cotas desproporcionais mesmo, mas tenha um argumento

sólido para isso.
2. Coloque um terceiro sócio minoritário para evitar o deadlock. (eu

escolho esse aqui normalmente)
Certamente você consegue resolver muitas discórdias com um

Acordo de Acionistas, ou Acordo de Cotistas. Mas infelizmente essa
não é a realidade do empreendedor brasileiro médio.
Mas certamente, fazer um AA é a minha forte recomendação para

regular direitos e deveres dos sócios.

“Sair de uma posição de

especialista para uma posição de
generalista” - Marcel Schmit. CEO
SuperCommerce
Certamente um dos maiores desafios do CEO.
A dúvida normalmente é: até quando estarei feliz fazendo isso? É

inegável que as habilidades para criar uma empresa, são
completamente diferentes das habilidades para escalar uma empresa.
Não que elas não possam ser treinadas e adquiridas. Claro que
podem, assim como toda e qualquer habilidade. Mas o modelo mental
muda. Seu foco muda.
E se pararmos para pensar, uma empresa de sucesso em sua fase

inicial, tem de 2 a 3 sócios que se dividem em suas melhores
habilidades. De forma específica e especializada.
Claro que não tem glamour e na prática o empreendedor tem que

fazer de tudo um pouco para fazer o projeto sair do papel.

Mas você sempre estava atuando no que você nasceu para fazer, ou
é um especialista, seja marketing, tráfego, copy, vendas, financeiro, ti,
e por aí vai.
Ninguém nasce CEO. Você se prepara para ser CEO.
E deixar sua posição confortável de especialista INCOMODA, não é

mesmo?
Quantos de vocês que assumiram a posição de CEO já se

perguntaram se não era melhor voltar para suas antigas cadeiras?
Quantos outros já pensaram em contratar um CEO executivo?
Quantos já pensaram em demitir todo mundo e seguir sozinho?
Ou limitar o crescimento da empresa para reduzir a carga de

problemas/desafios?
E quantos outros, assim como eu, não largam o osso da posição (no
meu caso marketing) e acabam limitando a evolução e independência
da área?
No mastermind ScaleUp que participo, o Marcel Schmidt, um dos

empreendedores que mais admiro, descreveu bem o desafio: uma
coisa difícil em ser CEO é que você precisa contratar pessoas
melhores que você e precisa conseguir discutir em alto nível com
essa pessoa, pois, só assim conseguirá levar a sua empresa para o
outro nível.

Agora coloca essa discussão em alto nível para todas as outras áreas
como financeiro, TI, logística, vendas, mkt, jurídico…

As duas fases do empreendedor. A

segunda dói mais.
E você só não chega na segunda fase, se a sua empresa fechar.
Fase Fundador
Objetivo: construir um produto incrível e encontrar o product-market

fit.
Característica: sexy, pouca rotina, risco baixo, sonho, executar,

experimentar.
Fase Gestor
Objetivo: construir uma empresa escalável e sustentável.
Características: processos, rotina, eficiência, delegar, foco.
Qual fase você se encontra hoje?

Já ouviu falar do Two-Pizzas Team

Rules, da Amazon?
Jeff Bezos criou essa regra no início da Amazon. E funciona até hoje.
Basicamente, a Two-Pizza Team Rule quer dizer que, se o seu time

não puder ser alimentado com duas pizzas, é porque seu time está
grande demais.
Bezos acredita que não importa o tamanho da sua empresa, times

individuais não podem ser maiores do que 6 ou 7 pessoas.
Eu poderia parar o artigo aqui, pq se o homem mais rico do mundo,

fundador e CEO de uma das empresas mais ricas do mundo usa essa
regra desde o início da empresa até hoje, é pq realmente essa regra
funciona.
Mas como eu sei, que muitos que leem meus artigos, acreditam que
são especiais, e escolhidos por uma entidade superior e que na
empresa deles é diferente, vamos a teoria por trás dessa regra.
A COMUNICAÇÃO É O PESADELO DOS TIMES QUE CRESCEM
O professor de Harvard e especialista em psicologia organizacional

Richard Hackman (já falecido) apontou que o problema está no
número de links entre as pessoas.

E criou uma fórmula para você ver quantos links existem no seu time:
n(n-1)/2. Onde n é o número de pessoas.
Conforme o time aumenta de número, os links crescem

exponencialmente.
Se pegar o exemplo do time das duas pizzas, ou seja, com seis

pessoas, você terá 15 links.
Se dobrar o número de pessoas para 12, os links entre as pessoas

crescem para 66.
E com 50 pessoas no time, você chega a 1.225 links.
“Mas Gustavo, o que eu faço se eu preciso de muitas pessoas na

minha empresa?”
Separe o time em grupos menores.
Assim você reduz os links, melhora a comunicação, faz as pessoas

se conhecerem melhor e ganharem confiança no trabalho umas das
outras e acelera a resolução das tarefas.
Isso mesmo que leu: quanto menor o time, mais rápido as tarefas são
resolvidas.
E isso vale para reunião também tá.

Sabe aquela reunião que você faz toda semana com 20 ou 40

pessoas… pois é, a chance de muitas delas entenderem algo de
forma errada e não perguntar é enorme.
Então leve essa regra para suas reuniões também.
Se for uma reunião apenas para comunicação de algo, ok. Até dá

para ter muitas pessoas (assim como poderia ser um vídeo gravado).
Mas se tiver que debater algo, confie em mim, vai ser improdutivo.

Os sócios precisam ganhar o

mesmo?
Para entrarmos nessa discussão, primeiro precisamos separar o

sócio do executivo da empresa.
Sócio é a pessoa (ou empresa) que detém parte das ações da

empresa.
Executivo (ou diretor) é a pessoa que trabalha na empresa.
Nem todos os sócios são executivos e nem todos os executivos são

sócios.
Fácil até aqui né?
Sócios são remunerados por distribuição de dividendos.
Ou seja, ao final de um trimestre, semestre ou ano, a contabilidade

faz o fechamento do período e você pode dividir o lucro com seus
sócios, seguindo o percentual que cada um tem na sociedade.
Já o executivo é remunerado com um salário. Que pode ser fixo,

variável ou fixo + variável.
Teoria basica, certo?

Legal.
Vamos pra prática.
E não vou aprofundar aqui, que se a pessoa tem mais ações que a
outra, obviamente ela vai receber mais dividendos (lucros).
Eu quero falar aqui do salário mesmo.
No caso de sócio, pró-labore. Mas vou chamar de salário neste artigo,

pq acho mais fácil o entendimento.
Então vamos lá…
Quando abrimos uma empresa, a remuneração dos sócios sempre é

abaixo do mercado.
Nunca vi alguém abrir uma empresa e colocar o salário dos

fundadores no mesmo patamar de um executivo contratado.
Parte-se do princípio que os fundadores estão construindo Equity e

que, quanto mais dinheiro a empresa tiver para investir no início, mais
rápido ela vai crescer e maior será o valor das suas ações.
Traduzindo: cada 1 real que vai para o seu bolso, é menos 1 real que
poderia ser usado para adquirir clientes.

Dito isso, é comum no início da empresa criar-se um piso salarial,

onde normalmente todos os sócios recebem o mesmo valor.
Esse piso é calculado levando em consideração o custo de vida atual

dos sócios e também o dinheiro que tem na empresa. Aqui rola um
bom senso fácil de ser resolvido.
Nunca vi alguém brigando nessa parte aqui.
Muitos começam não ganhando salário algum por um tempo, pois a

empresa está empregando esse dinheiro em outra coisa.
Eu faço isso, mas tenho outras fontes de renda.
Para quem não tem, sugiro ter um salário mínimo para você poder
focar no negócio e não precisar ficar procurando bico por aí.
Depois que a empresa engrena e começa a faturar mais é normal

começar a adequar os salários ao mercado.
Eu gosto de construir metas/marcos financeiros, seja de faturamento

ou outro indicador, e vou gradativamente aumentando a remuneração
dos fundadores.
E com isso, começamos a remunerar as pessoas conforme a

responsabilidade que cada um tem.
Nessa hora, o CEO acaba recebendo um salário maior comparado

aos demais diretores.

Isso mesmo. E isso não está errado.
A pressão em ser um CEO é infinitamente maior, do que a pressão de

outro diretor (executivo).
E nada mais justo receber uma remuneração maior por isso.
CEO não é um cargo teórico, onde qualquer um dos fundadores pode

assumir.
Ser CEO é liderar uma empresa.
É executar o que estiver ao seu alcance para atingir os objetivos

traçados pelos sócios.
E o que não estiver ao seu alcance, é dar um jeito para fazer

acontecer mesmo assim.
Ou seja, o CEO é a pessoa mais bem preparada entre os sócios para

guiar a todos para o crescimento escalável e sustentável.
Importante: vale destacar empreendedor, que ninguém vai gostar de

ver um sócio de Ferrari, enquanto o outro sócio trabalhando no
mesmo negócio e começou junto está de fusca.
Então ganhar a mais, não quer dizer que você vá receber 5 ou 10

vezes mais que seus sócios.

PS: eu sei que alguns vão falar que dividem muito bem as tarefas
com seus sócios e que não acha justo a remuneração ser diferente.
Essas são as mesmas pessoas que fazem sociedade 50/50. Essas
são as mesmas pessoas que não tomam as rédeas da sua empresa.
Essas são as pessoas que não merecem ser CEO.

Saiba medir se sua empresa está

na Zona de Excelência
Imagine se existisse um indicador para medir se você está

construindo a sua empresa do jeito certo?
Em 2003, Frederick F. Reichheld escreveu uma publicação na

Harvard Business Review apresentando o conceito de NPS.
Hoje ela é a principal métrica de satisfação de clientes do mundo.
Funciona através de uma pergunta objetiva: “Em uma escala de 0 a

10, quanto você recomendaria a Empresa X para um amigo?
Detratores: nota de 0 a 6.
Neutros: nota de 7 a 8.
Promotores: nota de 9 a 10.
Detratores: estão insatisfeitos e criticam a empresa em público.
Neutros: estão satisfeitos, mas não ficaram “encantados”. Não são

fiéis.

Promotores: realmente ficaram satisfeitos com o nível de serviço e

qualidade dos produtos da empresa, se orgulhando de serem
clientes.
Pega os resultados e faz a seguinte conta:
% promotores
-% detratores
--------------------
NPS
Dizem que esta é a única métrica que importa.
Apesar de eu não concordar com a frase acima, é inegável que ela é

uma das principais formas de medir se você está no caminho certo ou
não.
Se você nunca mediu, faça isso agora!
Pega a sua lista de clientes e manda um email para eles (use o

google form para facilitar sua vida).
Na @wedologos fazemos isso quando o projeto finaliza e o cliente vai

baixar a arte final.
Em lojas online é feito normalmente quando você termina uma

compra.
Nas companhias aéreas é após o voo.

Você pode fazer mais de uma vez durante a jornada do cliente.
Na @salesfarm estamos aplicando logo após a fase de mentoring

(fase de implantação) e, como é um serviço recorrente, aplicamos de
3 em 3 meses (fase operacional).

Se você fatura mais de 2M por ano,

você precisa de um Conselho.
Quantas vezes só esse ano você se viu na situação de não saber o

que fazer?
Invisto mais, ou corto custos? Demito ou treino? Aumento salários ou

é melhor dar bônus? Aposto no produto principal ou crio um novo?
Amplio minha presença nesse mercado ou entro em outros
mercados? Fabricação própria ou fornecedor?
Quantas vezes você quiz dividir o peso da tomada de decisão de um

CEO com alguém que realmente pudesse ajudar?
E você pode.
Empreender sozinho, hoje, é realmente uma opção.
A figura do Conselho Consultivo existe justamente para ajudar o CEO

no suporte e orientação na gestão da sua empresa.
Para empresas com um faturamento anual superior a 2 milhões de

reais, eu afirmo que ter um conselho consultivo é imprescindível para
o CEO que deseja escalar sua empresa.
"Mas Gustavo, nunca ouvi falar disso, como funciona?”

Vamos lá!
Primeiro vale dizer que conselho consultivo é diferente de conselho

administrativo.
O C.A. tem função de “lei”. O que for definido na reunião de conselho,

o CEO é obrigado a executar.
Já o C.C. não. O que for discutido e resolvido na reunião de conselho

é uma RECOMENDAÇÃO, podendo ou não ser seguida pelo CEO.
Eu vou focar no Conselho Consultivo, até pq tenho ZERO experiência

em C.A.
COMPOSIÇÃO:
-De 3 a 5 pessoas.
-Em número ímpar (facilitará a tomada de decisão)
-Formado por profissionais experientes de áreas específicas
-Diversidade: mkt, gestão, finanças, vendas…
ROTINA:
-Encontros regulares mensais ou bimestrais
-Período 2h
-Compartilhe materiais/dados previamente
-Pontos de contato por telefone, WhatsApp e email quando
importante.
VANTAGENS:

-Governança Corporativa: profissionaliza a gestão da empresa

-Decisões estratégicas com um olhar externo e experiente
-Recorrer em caso de dúvidas ou incertezas
-Tomar decisões melhores e mais conscientes.
-TE TIRAR DA ZONA DE CONFORTO!
E vou te dizer uma coisa, esse último junto com a profissionalização

da gestão talvez sejam os principais.
O empreendedor CEO sabe que ele é o reizinho da empresa.
E a figura do conselho faz com que as decisões tomadas pelo CEO

sejam sempre questionadas. Ou minimamente precisam ser
justificadas por ele.
E posso te dizer que isso é excelente!

Sua empresa não é uma

democracia!
Sua empresa não é uma democracia.
Com a moda da gestão horizontal, o que mais vejo é CEO entrando

em conflito e time desmotivado após 1 mês de empresa.
Horizontalidade não é democracia
Muitas empresas confundem horizontalidade com democracia no que

se refere a liderança e processo decisório.
Grande parte da horizontalidade tem a ver com a liberdade de

discordar que é dada a qualquer pessoa, por isso é fundamental
deixar claro que existe SIM um processo decisório, lideranças e
gestores, fazendo todos entenderem que o fato de ser horizontal não
descarta a existência de frustrações e hierarquia decisória.
Disagree and commit (discordo e me comprometo)
O discordo e me comprometo foi adotado por Jeff Bezos em 2016

como princípio de liderança na Amazon. O que explica como uma
empresa tão grande consegue manter sua horizontalidade.

Na prática, ao incentivar a discordância, podemos ter o efeito

colateral da falta de respeito à autoridade dos líderes dentro da
empresa, causando uma distorção de cultura e a frustração dos
líderes.
Estou dizendo na prática mesmo, com os millennials que você

contratou e tem no time.
Comunicação é um dos maiores desafios das relações humanas e

num ambiente onde se incentiva a discordância, é muito comum que
as pessoas se odeiem por discordarem.
Muitas vezes a discordância vira uma disputa ou uma briga, seja por
imaturidade, por ego ou vários outros motivos.
E sou mais de misturar o melhor dos dois mundo da gestão vertical e

da gestão horizontal.
Focando em metas claras, foco na comunicação e autonomia para

definir tarefas para alcançar os objetivos definidos no OKR.
Qual é a sua opinião sobre isso? Como é na sua empresa…mas não

me venha com teoria kkk

Você deveria sentar com cada

pessoa do seu time todo trimestre.
A transformação pela qual você passará como líder, passando de

empreendedor a CEO, é uma jornada de crescimento pessoal.
Como CEO, você vai aprender que pessoas diferentes exigem

incentivos e têm necessidade diferentes,
Parece um contrassenso, mas para manter o barco na direção certa,

cada pessoa vai receber a mesma ordem com comandos diferentes.
Inclusive pessoas da mesma área, com as mesmas funções.
Você vai ganhar confiança do seu time entendendo os seus sonhos,

desejos, medos e ambições individuais.
Esqueça política e incentivos globais. E comece a entender como

funciona a cabeça de cada integrante do seu time. (Leia o capítulo x
Two-Pizzas Team Rule)
Agora, se você não gosta de pessoas, a sua evolução de

empreendedor para CEO será uma jornada extremamente difícil.

Seu time é mimizento?
As pessoas aprendem a se tratar baseado no que você vem

aceitando delas.
E posso te garantir que o mimimi não é uma questão de millennials.

(Obs.: Já reparou que toda falha na gestão de pessoas, a culpa é dos
millennials e nunca do gestor?)
Mas sim, da sua falta de definição do que é ACEITÁVEL e NÃO

ACEITÁVEL para você.
Faça uma lista e comunique para a equipe.
E é claro, que se o time já for mimizento, eles vão reclamar.
Mas daqui para frente, eles já sabem a regra do jogo. E você poderá
agir.
Mimimi é uma comunicação informal usada para descrever ou imitar

uma pessoa que reclama. Tem uma conotação pejorativa, sendo
muitas vezes utilizado para satirizar alguém que passa a vida
reclamando. E funciona como uma onomatopeia, uma reprodução de
sons que imitam um choro, ladainha ou lamúria.

Sua empresa é um business

gerador de caixa ou de equity?
Business Gerador de Caixa
É o que vai te dar liquidez e colocar dinheiro no seu bolso agora, e

não vai gerar equity, pode não ser interessante na visão de
investidores e possíveis compradores.
É muito comum ver isso com negócios baseados na autoridade do

empreendedor. Dificilmente esse negócio será comprado, pois sem a
imagem do fundador, não existe business.
Business Gerador de Equity
São os que geralmente atraem mais atenção de investidores e

possíveis compradores. Normalmente empresas mais sólidas e
sustentáveis no longo prazo.
A empresa de fato tem ativos, que podem ser vendidos em sua

totalidade ou em partes e funcionam independentemente do fundador.
Será que a sua empresa pode ser vendida?
Qual é o seu propósito pessoal com o seu negócio?

Quer construir uma empresa onde trabalhe por muito tempo?
Sua realização está em criar um business ou na busca pela

independência financeira?

“Deixar de atender todos os

clientes passando a bola para o
time.” - Luiz Felipe Costa, CEO
Grupo Alento.
O DESAFIO DE UM CEO de hoje é uma das principais dores do

crescimento.
Qual momento do seu negócio você se encontra?
1. Atendo todos eles pessoalmente.

2. Parte dos clientes já estão com o time.
3. Todos os clientes estão com o time.

O que levar para a reunião de

Conselho?
Para a reunião de conselho ser produtiva, você precisa entregar (com

antecedência) todas as informações necessárias para uma boa
tomada de decisão.
Sua apresentação deve ter:
- Resumo do período: acertos e erros

- Financeiro completo;
- OKR: realizado;
- OKR: plano até a próxima reunião;
- Principais desafios e plano de ação.
Pode parecer chato dedicar normalmente um dia do mês para criar

essa apresentação, mas esse compromisso e clareza fará toda
diferença na sua gestão.

Você não quer escalar sua

empresa. E eu vou te provar.
O desejo de 11 em cada 10 empreendedores é ter uma empresa que

escale.
Mas será que você precisa escalar para ter sucesso e ficar rico?
O que é escalar um negócio?
Aumentar de forma exponencial o volume de produção e de vendas,

sem aumentar os investimentos e o custo fixo da empresa na mesma
proporção.
Para você conseguir crescer 10x segurando os custos, a sua

empresa precisa ter características específicas, como, por exemplo,
ser de base tecnológica e receber investimento externo.
Então, eu te pergunto: você realmente quer escalar ou você deseja:
- Aumentar faturamento;
- Aumentar os lucros;
- Reduzir custos;
- Ter um negócio consistente;
- E de bônus: dormir bem.

Escolher escalar um negócio é uma aposta, que dura em média 8

anos. Eu gosto desse jogo.
Mas, veja bem: a maior parte dos negócios de sucesso no mundo não
escalam, mas crescem consistentemente, com despesas e receitas
equilibradas e gerando lucro para os acionistas.

O principal documento da empresa.
Acordo de acionistas.
Se eu fosse membro do seu conselho consultivo e só pudesse dar 1

único conselho, esse conheço seria: faça um acordo de acionistas.
Iniciar uma empresa é sempre um passo de muita esperança e

projeções financeiras otimistas.
É, também, um passo baseado na confiança que um sócio tem no

outro (affectio societatis).
Caso fosse inexistente essa confiança, não seria formada a

sociedade.
Por isso, normalmente as sociedades são formadas por familiares e

amigos.
Mas…
Existe uma coisa que impacta todas as empresas chamada TEMPO.
E ela muda TUDO.

Por mais que você possa estar alinhado com seu sócio na formação
do negócio, isso não quer dizer que esse alinhamento se manterá
firme ao longo do tempo.
O acordo de acionistas é o documento que regula os direitos e

deveres dos sócios.
Ele tem o papel de proteger a empresa (dos próprios sócios).
E por você estar alinhado com seu sócio no início do negócio, é

justamente nesse momento que você vai fazer o AA.
Esse documento harmoniza diversos tópicos sensíveis como: Direito

de preferência, Tag along, Lock-up, Distribuição de lucros, Forma de
avaliação, Non-compete, Non-solicitation…dentro outras (abordarei
esses pontos no futuro).
Aqui eu vou dar holofote ao que eu entendo ser o principal: o que

fazer com o sócio que está totalmente desalinhado (não quer mais
trabalhar ou age totalmente diferente de antes).
É nesse documento, por exemplo, que você coloca que, se um dos

sócios sair por vontade própria antes de 1 ano, ele não tem direito a
nenhum percentual da empresa.
Ou se um dos sócios não fizer o combinado, você pode remover ele

da sociedade pagando zero, por exemplo.

Você pode estar pensando que o assunto é muito chato ou mesmo

que você não precisa disso porque o seu contrato social já tem meia
dúzia de cláusulas padrão que te protegem.
Eu te garanto que não. As cláusulas do seu contador são rasas,

frágeis e praticamente inúteis para as empresas de verdade.
Vida real: no início da WeDoLogos, por não ter esse documento,

quase tive que fechar a empresa.
E para literalmente não fechar, me custou uma grana que eu não

tinha na época para fazer a saída do sócio.
Já vi diversos casos similares.

Posicionamento, ou sua empresa

tem, ou ela vai quebrar.
Você já parou para pensar o que marcas como Reserva, Microsoft,

Tesla, Ambev, Facebook, Google, Magazine Luiza, Apple, Madero e
tantas outras empresas de sucesso têm em comum?
Por que algumas empresas se destacam tanto e outras não tem o

mesmo espaço?
É claro que essas empresas entregam um produto ou um serviço de

primeira linha.
Mas será que os seus concorrentes (não tão famosos), também não
entregam um produto a altura?
Será que os empreendedores das empresas concorrentes não se

esforçam o suficiente?
Ou será que existe algo, que essas empresas de sucesso estão

fazendo e que você ainda não percebeu?
Lembre-se, que em um passado não tão distante, as relações

comerciais eram feitas entre blocos econômicos, depois passou a ser
entre países. Com o passar do tempo as empresas começaram a

comprar de empresas, e hoje, a relação comercial é feita de pessoa

para pessoa.
Você concorda que o mundo passou por essa evolução?
Pois é...
E é aí que está o segredo por trás das empresas mais valiosas do

mundo.
O que os empreendedores de empresas, como Virgin, WiseUp, XP

Investimento, Facebook, Google, Magazine Luiza, Apple, Amazon
perceberam é que não adianta apenas ter um produto, ou um serviço,
que resolva o problema do cliente.
É claro que resolver o problema do cliente é fundamental.
Não adianta apenas se esforçar, trabalhar e se dedicar a sua

empresa.
Mas, é claro que se esforçar, trabalhar e se dedicar é imprescindível.
O que eles fizeram e que seus concorrentes não fizeram, foi entender
que a relação comercial mudou completamente.
E como as pessoas estavam comprando de pessoas, todas essas

empresas de sucesso posicionaram o seu fundador como a figura de
maior diferenciação do seu negócio, e usaram a sua imagem para
educar o consumidor e liderar o mercado.

A questão deixou de ser o produto em si.
O consumidor deixou de avaliar características e começou a buscar

algo a mais.
O consumidor compra dessas marcas, pagando valores muitas vezes

superiores, pois criaram um vínculo emocional com a empresa
através do seu fundador, seja por ele ser uma referência como
especialista, ou seja por ele ser uma referência de comportamento.
Faz sentido?

Feedback ou fofoca?
O que o CEO precisa saber para ter cultura de feedback e não de

fofoca
O conceito da Janela de johari demonstra que existe uma visão de

nós que os outros enxergam e nós não enxergamos
Feedback então é uma das únicas e mais importantes ferramentas de

desenvolvimento pessoal
Importante adotar uma cultura de feedback top down e bottom up e

com ela também é possível medir o Coachability dos seus
colaboradores.
Coachability é a capacidade que uma pessoa tem de receber um

feedback e usá-lo para melhorar sua performance.
O que o CEO precisa saber?
Feedback Não se terceiriza:

O que fazer quando um colaborador seu falar de algo que um colega
de trabalho fez?
Você chama a pessoa e dá uma bronca? Colocamos dois para

conversar na sua frente?

Quando você faz isso acontece a quebra da relação de confiança e

isso é fofoca
O que você deve fazer como líder é incentivar que o feedback

aconteça
Incentivar as pessoas a terem uma relação auto-curável.
Quando você brinca com seu cônjuge você não vai falar para os pais,
certo? Precisam criar espaço para se resolverem e isso constrói uma
relação de confiança
Incentive a cultura de feedback e entenda que apesar de ser mais

trabalhoso, isso é liderança.
Não seja gestor apenas, lidere pessoas para que elas sejam
melhores e para que construam relações de confiança e terá um time
de verdade!

Por que o atleta que treina muito é

um atleta de alta performance e o
empreendedor que trabalha muito é
workaholic?
Usain Bolt contou em seu livro "Mais rápido que um raio", que treinou
diariamente e só parava quando o corpo começava a vomitar!
Isso por 4 anos seguidos, pq ele sabia que para ser o melhor do
mundo, ele precisava ir além.
Ter sucesso na sua atividade exige esforço, dedicação, escolhas e

renúncias.
A reflexão que quero deixar aqui neste domingo é: pq quando essas

renúncias são feitas por empreendedores, esses empreendedores
são vistos negativamente, enquanto em outras profissões/atividades é
visto como nobreza.
Quem nunca ouviu se referirem a empreendedores com as frases “ele

trabalha muito e não tem tempo para ficar com a família” “trabalha
todo final de semana, isso não é vida” “quando for ver, os filhos vão
estar grandes” “trabalha como louco"….

Cantores, atletas, atores e artistas que atravessam o país viajando

incansavelmente são vistos como dedicados, esforçados e que estão
construindo uma carreira invejável…merecida.
Empreendedores são vistos simplesmente como workaholic.
Qual frase “motivadora” você já ouviu em sua jornada

empreendedora?

Se o CEO é o que mais vende algo

está errado.
Tem muito CEO que se orgulha em dizer que é o melhor vendedor da

empresa.
Apesar de uma das atribuições do CEO seja fechar grandes contas,

se você está nesse estágio isso não é um bom sinal.
A real é que isso significa que você ainda não construir uma máquina
comercial replicável e escalável.
Sua tração comercial é questionável, já que sem sua autoridade a

empresa não consegue converter de forma consistente.
Existe uma dependência em você.
E, para uma empresa ser sustentável, ela não pode depender de uma
pessoa específica.
Essa é uma das maiores viradas de chave para um CEO.
Transferir para uma outra pessoa a capacidade de converter vendas

de forma consistente.

Mapear seus processos e métodos empíricos e transferir para alguém

do time.
Quando alcançar isso, você terá dado um grande passo para ter
crescimento sustentável de verdade em seu business.

As 10 principais características de
um líder.
Técnica
- Gestão e planejamento;
- Comunicação;
- Capacitação;
- Estratégia;
- Saber delegar.
Comportamental
- Empatia;
- Liderança;
- Auto-motivação;
- Disciplina;
- Ávido por conhecimento.

É possível reter talentos sem ter

dinheiro infinito?
Você deve observar as inúmeras empresas extremamente

capitalizadas pagando salários absurdos
Como conseguir montar um time de craques se não podemos

competir com os salários enormes?
Na real você CEO tem que ser capaz de vender o sonho
Seja para seus sócios ou para os primeiros colaboradores que serão

o alicerce da sua empresa, você precisa fazer as pessoas
acreditarem e te seguirem.
 Para isso, é importante entender o valor real das pessoas e se você

não quer ter “gente na sua agenda” Esqueça! Você não vai ter um
time de verdade.
As pessoas estão ficando cada vez mais calejadas de boas práticas

como: Criar ambientes horizontais e agradáveis, programas de Stock
Option dando ações da empresa e diversas outras práticas.
Tudo isso é válido, pois o objetivo é legítimo de manter o colaborador

engajado por mais tempo, porém, acredito que como CEO você
precisa de mais se quiser ter um time diferenciado.

Buscar alinhamento de propósito com cada pessoa:
Encontre pessoas com perfil alinhado com a cultura da sua empresa,

com seus valores e crenças e que tenha as competências
complementares.
Busque alinhar os interesses da pessoa com o seu, se conseguir isso

será um passo enorme.  
Construa relação de confiança:  Confiança é a base de tudo e só se

constrói semeando.
Seja extremamente verdadeiro e transparente, demonstrando no dia a

dia em suas atitudes que confia nas pessoas, e então colherá os
frutos.  
Esteja pronto para lidar com frustrações, pois nem todos serão
recíprocos, mas valerá à pena.
Priorize a gestão de pessoas:
É compreensível que, como CEO com diversas preocupações, você

tenha mais reuniões, processos e “coisas” na sua agenda.
Mas a grande realidade é que se quiser formar líderes e ter um time

de verdade, “tem que ter mais gente do que coisas na sua agenda”

Os melhores gestores são os que investem mais tempo em pessoas e

não em coisas, e até que tenha um RH bem estruturado, esse
trabalho é seu.

Quer criar cultura: registre.
Seja uma pessoa de ROI positivo.
Ouvi essa frase pela primeira vez do @victordamasiooficial e ontem,

em um entrevista/reunião com uma profissional de RH, vi isso na
prática.
Olha que f#da a mensagem que a Bel mandou hoje de amanhã para
alguém que trabalhou comigo:
—————
Bom dia Fulano! ☀️

Ontem eu resisti em te escrever pela falta de tempo.
Mas hoje priorizei.
Lá vai textão!
Mas o resumo é: registre cada pequena vitória para storytelling.
Lembre-se de não se esquecer de se lembrar de REGISTRAR os

pequenos começos e avanços.

Crie o hábito de registrar com fotos/stories e pequenos vídeos os

detalhes da operação, os bastidores.
Porque!? Eles criam a cultura.
Já estou pensando em material para você documentar a JORNADA

do HERÓI para se tornar material para treinamento.
Tive notícias de uma empresa em que as paredes da sala de reuniões

contam a história com fotos da primeira sede, primeiros diretores,
primeiro time... décadas de história... amei a ideia e quero replicar!
Daqui a 5 anos com que imagens iremos contar a história da

@salesfarm ?
Para que o storytelling da sua empresa esteja bem ilustrado e rico,

você precisa de imagens!
Esteja atento e não deixe de tirar fotos dos detalhes, das pequenas
evoluções...
Me chamou muito atenção aquela parede de vcs com os post-it e a

sala de reuniões só com cadeiras...
REGISTRE!!!

Como fazer uma reunião 1:1

(one-on-one)
Essa semana, quando cheguei no escritório da @salesfarm , a nossa

head de vendas @pambragas e nosso coordenador de vendas
@lemosthales vieram me pedir para treiná-los para fazer um 1 on 1
com eficiência.
One-on-one (1:1) é uma reunião individual entre o líder e um membro

da equipe.
É fundamental para manter o alinhamento de metas e cultura da

empresa.
Eu costumo fazer esse tipo de reunião 1 vez por trimestre com cada
membro da empresa para ter uma visão geral da temperatura do time
e também para deixar as portas abertas e canal de comunicação
direto comigo (equipe de até 30 pessoas).
Existem grandes empreendedores que orientam que você deve fazer

o 1:1 uma vez por semana com cada liderado direto seu (veja o post
da two pizza rules para ver o tamanho ideal de time).
E na @salesfarm estamos implementando esse encontro de 15 em

15 dias.

Existe uma estrutura para fazer uma boa reunião 1:1?
Para responder essa pergunta, eu fui consultar o @juliantonioli meu

mentor na @salesfarm
Confira as 3 partes dessa estrutura:
1- Acompanhamento de compromissos anteriores (foco em resultado

e modelo de trabalho)
2- Acompanhamento do plano de desenvolvimento pessoal (foco em

capacitação e desenvolvimento)
3- Definição dos novos compromissos (foco em comunicação e

alinhamento de expectativa)
E em cada um desses blocos a reunião deve sempre focar em como

você pode ajudar a desbloquear eventuais problemas e em prover
Feedback e correção de rota quando necessário.
Em geral, 30 a 45 min são suficientes, se houver preparo prévio dos

dois lados.
Agora é a sua vez de colocar na agenda e executar.

É a obrigação do CEO ser a cara da

empresa.
Conheço centenas de empreendedores que acreditam que “apenas”

ficar atrás do balcão irá fazer sua empresa crescer.
Em uma sociedade onde o empreendedorismo de palco está em alta,

os verdadeiros empreendedores têm “vergonha” de aparecer.
Porém, em um mercado cada vez mais comoditizado e repleto de

consumidores ávidos por conexão, o CEO é sim um fato de
diferencial.
Entendo que isso pode ser novidade para muitos, talvez para você.
Mas o quanto antes você assumir o protagonismo, melhor.
Passo 1:
Tenha clareza sobre quem você é e o que te trouxe até aqui. As

pessoas se conectam com histórias.
Passo 2:
Construa uma mensagem que vai atrair o seu perfil de consumidor

ideal e crie conexões verdadeiras.

Passo 3:
Tenha consistência e se comprometa em agregar valor para o seu

ICP (Ideal Consumer Profile).
Passo 4:
O passo mais difícil.
Entenda que isso faz parte do seu trabalho.
É trabalho ou não é?
O dia que você entender que não é sobre você mas sim sobre as
pessoas que você está deixando de ajudar, você vai parar com o
preconceito e partirá para ampliar o alcance da sua transformação.

Sua empresa não é uma família.
Em 2012, quando o Google acertou a compra da Motorola Mobility

por US$ 12,5 bilhões, Larry Page fez o seguinte boas-vindas aos
cerca de 20 mil funcionários da empresa adquirida:
"Estou ansioso para dar as boas-vindas aos 'Motorolans' a nossa

família de 'Googlers'", disse na ocasião.
Dois anos depois, o Google vendeu a empresa de celulares para a

Lenovo, entregando os Motorolans para outra família “adotiva".
O que faz uma empresa crescer e se destacar é: performance.
Não tem como ter performance alta de todos os membros da sua

família.
E não tem como demitir um familiar e trocar por outro.
A ideia é até louvável, mas na prática é apenas uma ilusão

temporária.

“Não deixe que desistir se torne

um hábito” - Gustavo Mota, CEO da
Escola de CEO.
Oito em cada dez palestras que eu faço Brasil afora, um

empreendedor me aborda, com certo desconforto, e me pergunta se
eu já pensei em desistir durante a jornada de construção da
@wedologos
Eu não sei se você já pensou em desistir antes, mas quando alguém

me faz essa pergunta, eu imediatamente respondo: Já! Várias vezes!
Não vou ficar falando como a vida do empreendedor é difícil, porque

todos nós sabemos como é.
Como diz meu grande amigo e sócio @alfredosoares a minha maior

caraterística é a resiliência (se é a maior ou não, eu não sei kkk, mas
realmente eu sou mesmo).
Vivemos alto e baixos na vida de CEO fundador.
Projeções financeiras, contratações que vão revolucionar a empresa,

contrato com aquele grande banco que você sempre sonhou….

Pois é, na maior parte das vezes, nada disso funciona e é o bom e

velho feijão com arroz que vai levar a sua empresa para outro nível.
E sobre desistir… é uma questão de quanto você acredita que pode

dar certo, comparado com sua energia para aguentar chegar lá.
Como dizem, tem mais gente desistindo, do que fracassando.

Sua empresa aplica essas

estratégias?
- Avaliações anuais de desempenho;

- Planos de retenção de funcionários;
- Programas de engajamento.
Então está fazendo TUDO errado!
Uma das criadoras da inovadora cultura de alta performance da

Netflix, Patty McCord afirma que as ideias da cultura corporativa
tradicional não fazem mais sentido no mundo de hoje e instiga os
líderes a buscar um novo jeito de lidar com suas equipes.
No livro ´Powerful - Como construir uma cultura corporativa de

liberdade e responsabilidade´, McCord desmistifica uma série de
conceitos a respeito da gestão de pessoas, propondo a prática da
honestidade radical no ambiente de trabalho e motivando equipes por
meio de trabalhos desafiadores, e não por meio de privilégios ou
bônus.
Ela demonstra na prática que equipes que atuam com mais liberdade
e responsabilidade são a maior força que uma empresa pode ter.
Alguns pontos que me chamaram atenção foram:

1. A função da empresa não é dar poder às pessoas. Elas já tem

poder. Nosso papel, como empresa, é lembrá-las disso.
2. Pessoas com mentalidade de alta performance aceitam feedback.
3. Feedback é como um esporte, precisa ser praticado.
4. Foco constante no futuro.
5. Evite o controle, e para isso, sempre entregue o contexto.
6. Contrate um time AAA: eles estão pelo jogo e não pelo benefício.
6. Um grande propósito atrai jogadores de alta performance.
7. Quem tem medo de demitir, não sabe contratar.
8. Comunicação é o segredo.
Dica 1: baixe o livro de cultura da Netflix que está disponível na

internet para download.
Dica 2: leia o livro Powerful.

Está com medo de dar sociedade e

a pessoa não render como
imaginado?
Você tem um amigo ou parceiro comercial que você sempre desejou

que se tornasse seu sócio, e que isso poderia levar sua empresa para
um outro patamar...
Ou provavelmente você tem um funcionário muito dedicado, que você

gostaria de dar sociedade para ele, ou vender uma pequena parte, pq
você sabe que ele merece...
Mas…
Ao mesmo tempo você conversa com sua família e amigos, e você

reflete sobre as vantagens e desvantagens e SEMPRE VEM A
PERGUNTA: será que depois da pessoa virar sócia, ela vai se dedicar
igual ou mais que antes?
Eu já montei diversos negócios no Brasil e no exterior, com pessoas

de diversas nacionalidade e todas as vezes, essa pergunta paira na
minha cabeça.
A grande verdade é que você tem um total de ZERO controle sobre

se a pessoa vai ou não performar.

Mas o que você tem controle é sobre o futuro da sua empresa.
Sim, ter sócios é fundamental para você acelerar seu crescimento, e

trazer novos sócios pode fazer a diferença para sua empresa (ou para
seu projeto).
Isso não quer dizer que basta eu assinar o contrato social, que agora
eu posso ficar na “aba” do outro sócio e não fazer mais nada.
Sendo bem sincero, a real é que se você não seguir a dica abaixo,
realmente isso pode acontecer kkk
Eu já falei aqui sobre o Acordo de Acionistas e hoje eu vou falar de

três cláusulas importantes para você poder trazer aquela pessoa para
o time, sem arriscar o seu patrimônio.
Não concorrência: assumem o compromisso de não participar, direta

ou indiretamente (inclusive por meio de empresa em que participe ou
com que se relacione como empregado, executivo, sócio ou
acionista), em qualquer atividade que represente concorrência direta
aos negócios desenvolvidos pela empresa;
Lock-Up: pelo prazo mínimo de 36 meses, os sócios não irão se
retirar da EMPRESA, inclusive, se comprometem a exercer seus
cargos durante esse mesmo período, e que envidarão os seus
melhores esforços para o cumprimento dos Key Performance
Indicators (KPIs) e crescimento da EMPRESA;

Cliff: no período de 36 meses o cliff é uma ferramenta que possibilita

uma possível rescisão sem ter que conceder uma parte da empresa
ou pagar uma indenização proporcional a essa parte.

Contrate vendedores em dupla.
Você sabia que o Brasil foi campeão mundial em turnover?
Não sei você, mas eu fico abismado com alguns títulos que nós
temos (pesquisa global da Robert Half em 2013).
Recrutamento e seleção já é difícil por si só (ao menos para mim rs).
Quando se trata de vendedor, existe um complicador ainda maior: ele

é o responsável por gerar a receita da empresa que afeta diretamente
o desempenho do negócio.
Ok, isso é meio óbvio né, mas e aí, o que fazer?
Contrate vendedores sempre em dupla!
Vou listar alguns benefícios e posso te garantir que isso faz TODA A
DIFERENÇA no seu resultado.
1. O treinamento em dupla acelera o aprendizado (ramp-up).

2. Nivelamento do aprendizado.
3. Competição saudável entre os dois.
4. Caso um dos vendedores saia, você não perde conhecimento e
tempo.
5. Acaba sendo um teste AB de hipóteses e abordagens.

6. Você terá um referência para comparar performance,

principalmente no início da operação isso é fundamental para que não
fique “cego” quando as métricas ideais.
7. Terá a possibilidade de especializar seu funil caso necessário.
8. Elimina o efeito sazonalidade, que pode camuflar um mal
desempenho individual.
9. Um acaba tendo o outro como referência mais próxima e isso puxa
o sarrafo para cima.
Resumindo: quem tem um tem zero, quem tem dois tem um.

Tempo de qualidade
Se for descansar, descanse sem culpa.

Se for trabalhar, trabalhe com vontade.
Se for estudar, aprenda de verdade.
Existe um termo que internalizei em minha vida: tempo de qualidade.
Não importa quanto tempo você tenha para estudar, ficar com seu
filho, executar uma tarefa, ou todas as outras coisas.
Sempre que estiver fazendo alguma coisa, aproveite o momento e

faça de verdade.
Tempo de qualidade é um dos segredos da minha relação com meus

filhos.
Quando estou com eles, mesmo que seja 5 min, é tão intenso que o
tempo para.

Devo contratar um CEO para a

minha empresa?
Como fundador de diversas empresas, eu sei perfeitamente como é

não estar preparado para os desafios que a empresa irá enfrentar.
Por isso, para mim, só existem 2 motivos para você contratar um

CEO externo:
Ambição pessoal:
Os desafios atuais da empresa não estão te estimulando ou te tirando
da zona de conforto e você deseja buscar novos desafios fora da
empresa.
Profissionalização da gestão:
A empresa cresceu tanto que agora você irá subir para o conselho
(saindo do dia-a-dia) e a operação será tocada por um executivo de
mercado.
Agora, se você é um especialista em uma área e acha que atuando

como CEO a empresa vai “perder” mais do que ganhar…
Você está redondamente enganado.

Quando se profissionaliza a gestão, ganha-se em eficiência. No

entanto, perde-se a alma e o propósito que unia toda a empresa.
(Com a Apple e Google aconteceu isso claramente).
Resumindo: você nunca estará à altura dos desafios da sua empresa.

Quando isso acontecer, você passará pela “ambição pessoal” que
comentei acima.
O que você precisa é se capacitar para enfrentar tudo que a empresa

precisa de você como CEO fundador.

Negociação é uma das habilidades

que você mais vai precisar, se
quiser ser CEO.
Negociação está em tudo.
Seja para conciliar interesses com a família ou resolver conflitos na

empresa, você precisará saber negociar.
Com Investidores, sócios, clientes, parceiros, fornecedores e

funcionários. São muitos os atores envolvidos em um business e você
como CEO é o responsável por conciliar os desejos de todos e fazer
com que os interesses da empresa sejam atendidos.
Não será possível agradar a todos e você vai precisar saber de

algumas coisas para lidar com esse cenário:
Escolher que brigas comprar:
Nem tudo precisa ser negociado e você vai ter que aprender que nem
sempre a sua decisão será a melhor para você e sim para a
companhia.
Definir o que quer de cada negociação:

Muitos entram em negociações que não fazem sentido e saem

frustrados por não definir bem qual o objetivo com essa negociação.
Às vezes, o que importa é o prazo, então não negocie preço. Ter essa
clareza evita desgastes nas relações.
Entenda o modelo mental das pessoas:
Utilize todas as armas a seu favor. Nem sempre você é a melhor

pessoa para certas negociações, tem pessoas que precisam de
números, outras de afeto... se você não tiver sensibilidade para isso,
sofrerá muito.
A vida não é justa.
Não sei se você concorda com essa frase, mas o importante é você
saber negociar o que faz sentido para a empresa, e essa clareza
diminui a percepção de injustiça.

Raio X: Rotina dos CEOs
Dois pesquisadores da Universidade Harvard acompanharam o

dia-a-dia de 27 CEOS durante 3 meses.
Confira alguns dados interessantes sobre tempo:
Quantas horas trabalha por dia:

Dias úteis: 9-7h
Finais de semana: 3-9h
Férias: 2-4h
Tempo em reunião:
“Os CEOS participam de um fluxo interminável de reuniões.”
Incríveis 72% do seu tempo total são investidos em reunião.
Com quem dedica seu tempo:

De 32% a 67% do tempo é investido em um ou mais dos executivos
diretos.
A variação é de acordo com o nível de confiança que o líder tem no

profissional.
Resolvendo problemas:

Cerca de 36% da rotina diária dos CEOs é gasta em modo reativo,

lidando com questões que aparecem durante o dia, dentro e fora da
empresa.
Tempo sozinho:
Apenas 28% da rotina de CEO é trabalhando sozinho. E esse tempo
ocorre em intervalos de uma hora ou menos.
Fora do trabalho:
Dormindo: 6-9h;
Exercícios regulares: 45min;
Família: 6h
Lazer: 2,1h

Bullet journal: como organizar a

agenda do CEO.
“Gustavo, como você consegue fazer tanta coisa e ainda ter tempo
para a família?”
Uma coisa que eu aprendi ao longo dos anos é a importância da

motivação e da gestão do tempo.
Sobre motivação, tem muito conteúdo na internet sobre o assunto e

que para mim, nada mais é do que encontrar algo que te tire da zona
de conforto e que vai te levar a um local altamente desejado.
Sobre gestão do tempo, também tem muitos bons livros, como a

Tríade do Tempo, dentre outros, que orientam e ajudam a priorizar as
atividades do seu dia.
Mas, como fazer para organizar o tempo do perfil empreendedor,

altamente criativo, diversas atividades que não se encaixam em
agendas, ou que não se adapta a padrões?
Eu não achei nenhum material para me ajudar de verdade a organizar

meu tempo e minha vida.
E é nisso que o artigo de hoje vai falar.

Como eu faço para ser mais produtivo e como eu organizo a minha

agenda.
Minha vida mudou quando eu conheci uma metodologia chamada

Bullet Journal.
Bullet Journal é quando usamos folhas avulsas do caderno para

organizar, planejar e acompanhar suas atividades.
A principal característica é a flexibilidade, adaptando os espaços para

anotações de acordo com as suas necessidades.
Sabe quando te ligam e você começa a escrever em qualquer papel

ou post-it as informações da call… pois é, o bullet journal é para você.
Vou escrever um como funciona rápido, pq tem muito vídeo no

youtube (vale conferir): você separa uma folha do caderno ou bloco,
para as atividades macro do mês e depois uma folha para cada dia.
Eu deixei nas fotos do carrossel, o exemplo da folha de fevereiro

2021 e do dia 01 de fevereiro (hoje), além da foto da legenda das
marcações (essa é minha legenda tá! Cada um cria a sua kkkk).
Resumidamente: você constrói a sua organização dentro de uma

bagunça mental que você se encontra. Ou seja, perfeito!
Dica: não coloque atividades que você sabe que não vai cumprir no
dia (separe em pedaços ou coloque em outro dia). É super importante

chegar no final do dia e ter cumprido tudo que anotou. Assim você
acostuma o seu cérebro a concluir os combinados.
Dica 2: dê a você um tempo determinado para executar uma tarefa.

Dream Team ou você tem, ou vai

ser bem mais difícil.
No esporte:
O Dream Team foi a seleção de basquete do USA que foi campeã da

Olimpíada de Barcelona em 1992. Time formado por grandes astros
da NBA e foi campeão invicto.
Nos negócios:
Apple: Steve Jobs contou com Steve Wozniak e Mike Markulla.
Microsoft: Bill Gates estava junto de Paul Allen e Gordon Letwin.
Facebook: Mark Zuckerberg teve Dustin Moskovitz, Eduardo Saverin

e Sean Parker.
Michael Jordan já dizia: “Talentos ganham partidas, mas trabalhando

em equipe e inteligência, ganham campeonatos”.
A primeira vez que ouvi um investidor falando que investe nas

pessoas e não na ideia, eu achei “bullshitagem”.
Pensava que era um absurdo colocar a ideia/empresa em segundo

lugar.

Depois de mais de 20 anos empreendendo, tenho total clareza que as

pessoas certas têm muito mais chance de fazer uma ideia ruim dar
certo, do que as pessoas erradas tentando dar certo um projeto
incrível.
Os desafios do dia a dia do CEO exigem uma habilidade de mudança,

adaptação, resiliência, planejamento e estratégia que independe da
ideia ou do projeto, e só contando com os melhores jogadores,
trabalhando em equipe e com inteligência é que você poderá ganhar
o campeonato.
Você pode estar se perguntando: “Mas Gustavo, como faço para

trazer essas pessoas?"
Para recrutar o seu dream team como a Apple fez, a Microsoft fez, o
Facebook fez e como eu faço em todas as minhas empresas, só com
EQUITY!
Coloque sua dúvida se você ainda não tem seu dream team, ou
marque seus sócios que fazem parte dessa jornada!

Fundador da Amazon, Jeff Bezos

anuncia que deixará o cargo de
CEO.
É uma dúvida muito grande para a maior parte dos empreendedores,

saber o que acontece quando o CEO fundador deixa o cargo.
Continua sócio? E o salário? A decisão de sair é dele?
No mundo dos negócios, substituir o CEO fundador não é novidade.
Sendo mais realista, substituir qualquer pessoa, independentemente

do cargo, é super normal.
É claro que essa substituição pode ocorrer por uma ruptura, como foi
o caso da Apple com CEO fundador Steve Jobs ou pode ser uma
passagem de bastão, como ocorreu no Google com o CEO fundador
Larry Page.
O destino da saída do CEO fundador vai depender muito da sua força

dentro da empresa.
Tendo apoio e votos da maioria, ele poderá decidir o seu futuro e o

futuro da companhia.

Empresas grandes, como a Amazon, possuem Conselho de

Administração.
Vocês me veem muito falando de conselho consultivo e a grande

diferença é que o conselho de administração tem força de lei. O que
for definido na reunião de CA deverá ser implementado pelo CEO.
Isso mesmo que você leu, o CEO se reporta e só se mantém no

cargo (mesmo o fundador), se estiver atingindo os objetivos do
Conselho Administrativo.
No caso da Amazon, o Jeff Bezos irá subir e assumir a presidência do

Conselho de Administração.
Deixando o dia a dia da empresa, ele continuará guiando as principais

decisões estratégicas da empresa e poderá trabalhar, como ele
mesmo disse, em novos produtos e novas iniciativas.
Por outro lado, quando existe uma ruptura como foi o caso do Jobs na
primeira fase da Apple, como ele não tinha o apoio do conselho, Jobs
foi retirado do cargo de liderança da empresa do dia para a noite.
Existe muita dúvida sobre se isso pode ou não, já que ele é sócio,
né?
E a verdade é que pode sim.
Ele pode ser destituído do cargo de CEO, mas isso não quer dizer
que ele deixa de ser sócio.

Continua sócio, porém não é mais o executivo da empresa.
Amanhã, eu vou falar como fazer essa transição, essa passagem de

bastão do cargo de CEO de uma forma que não prejudique a
performance da empresa, para minimizar as chances de acontecer o
que aconteceu com a Apple (que foi um desastre na época).

4 dicas para fazer a transição de

um CEO.
A transição de um CEO para outro é um momento crítico na empresa.
Uma transição suave é fundamental para manter a confiança na

empresa por parte dos acionistas, equipe, parceiros e clientes.
Assim que o candidato final for selecionado, é fundamental que um

plano de transição completo seja desenvolvido para que o novo CEO
possa começar.
Dependendo do tamanho da empresa, pode demorar de 2 semanas a

2 anos.
Um transição sólida se estende por 1 ano inteiro e passa por 4 fases:
1. Compartilhamento intensivo de conhecimento entre os CEOs, com

reuniões frequentes para uma discussão aprofundada sobre os estilos
operacionais, histórias e expectativas;
2. Desenvolver um plano de transição por escrito, com o envolvimento

e o apoio da equipe de gerenciamento sênior;

3. Compartilhe o plano de transição interno e externamente para

projetar uma sensação de estabilidade e perspectiva positiva (Jeff
Bezos fez isso ontem - volte 1 post);
4. Suporte: o CEO que está saindo deve fornecer treinamento e

feedback ao seu sucessor durante todo o processo.
Esses 4 pontos são fundamentais para uma boa transição, mas é

claro que tudo começa com a escolha do novo CEO.
Dentro da Escola de CEO, nossos mentores têm acesso a um

framework que auxilia na escolha da melhor pessoa para assumir o
cargo de novo CEO, seja ela uma pessoa interna ou externa da
empresa.
Quer saber mais, entre no nosso site www.escoladeceo.com.br.

Raio X: Perfil fundador de startup

no Brasil.
Modelo de negócios:
B2B: 47,6%
B2C: 30,9%
B2B2C: 17,2%
D2C: 4,3%
Gênero:
Masculino: 90%
Feminino: 10%
Idade:
A média de idade dos fundadores brasileiros é de 31,6 anos na data

de fundação.
Trabalhou onde:
Mais de 70% das experiências profissionais foram em grandes

empresas, outras experiências empreendedoras ou no mercado
financeiro.

Experiência anterior:
A experiência profissional média é de 6,2 anos antes da fundação.
Formação:
Administração;
Engenharia;
Economia;
Ciências da computação.
Onde estudaram:
PUC-Rio
USO
FGV
UNICAMP
Fonte: Ace Startups, 2020.

Lanço um produto novo ou foco no

produto atual?
Ontem no Club House a discussão em um dado momento foi sobre o

lançamento de um novo produto.
Vou compartilhar com vcs o que eu disse na sala, pois foi a dúvida de
muitos e pode te ajudar na sua tomada de decisão.
Uma coisa que eu sempre falo para o time da @salesfarm é quando

me trazem uma ideia nova é: qual a pergunta que queremos
responder?
Então… qual é a pergunta que queremos responder para a resposta

ser "lançar um novo produto".
A maioria vai dizer “como crescer a minha empresa?”
E a grande verdade é que de fato uma das formas de crescer uma

empresa é lançando novos produtos e serviços para o mercado que
você já atua.
Nesse artigo, vou destacar também outras 4 formas para você avaliar
antes de tomar a decisão de criar um produto novo.

A segunda forma de crescer a sua empresa é ampliar regiões de

atuação, levando o seu produto ou serviço a regiões e públicos que
não tinham acesso antes.
Isso pode acontecer, abrindo franquias, entrando em outras cidades

ou países e para a turma mais tradicional, por exemplo, lançando
uma loja online.
A terceira forma de crescer uma empresa é adotando novas

estratégias de marketing.
É comum encontrar empreendedores dependentes de apenas um

canal de aquisição, e isso limita muito o crescimento do seu negócio.
Se você vende muito por boca a boca, ótimo! Crie estratégias para
ampliar esse canal, mas busque novos canais de aquisição, como
eventos, assessoria de imprensa, anúncios, conteúdo, dentre outros.
O livro Tração, detalha 19 diferentes canais de aquisição.
A quarta forma de você crescer sua empresa é aumentar o preço do

seu produto ou serviço.
É uma tática bem óbvia, mas muitas vezes negligenciado por muitos
empreendedores.
A tendência quando se aumenta o preço de um produto ou serviço, é

que o volume unitário de vendas caia, porém o faturamento total da
empresa aumente, dando mais lucro e menos trabalho.

É claro que essa estratégia precisa ser muito bem estudada com
estratégias de elasticidade de preço. Mas isso é papo para um outro
artigo.
A quinta forma…
Entender seus números, melhorar a produtividade da equipe, criar
processos claros, alinhar a comunicação dos colaboradores e
construir uma cultura forte com um excelente trabalho de liderança
pode levar a sua empresa para outro nível, vendendo exatamente as
mesmas coisas que você vende hoje.
Ahhh…
Mas se a decisão realmente for lançar um novo produto, segue o

framework que eu utilizo:
1.Valide o problema (veja se de fato o mercado tem a dor que

pretende resolver).
2.Valide a solução (veja se as pessoas estão dispostas a pagar por

isso).
3.Defina um orçamento (será um valor definido do caixa da empresa

para o teste).
4.Qual será a métrica de sucesso para dizer que o produto foi

validado (defina um KPI e uma meta).

5.Defina um prazo (por quanto tempo este experimento ficará ativo).
E se por acaso o resultado não for satisfatório, tome a decisão

racional de absorver o prejuízo, voltar para a pergunta que originou
tudo isso, e repita todo processo com caminhos diferentes.

Você está resolvendo problemas

ou processos?
Muito se questiona até onde vai a atuação do CEO dentro da

empresa.
Na minha visão, o CEO precisa fazer tudo que estiver ao seu alcance
para atingir os objetivos estratégicos definidos pelos acionistas.
Mas é claro, que se o CEO jogar em todas as posições, isso limitará o

crescimento da empresa.
Então, por motivos óbvios, precisamos escolher as batalhas

diariamente.
O CEO deve atuar no nível estratégico e tomar muito cuidado ao

descer para o tático e operacional.
Sua função não é resolver problemas, e sim, processos.
Se você gasta seu tempo apenas resolvendo problemas, significa que

existem falhas nos processos e que essas falhas drenam o seu
tempo, te impedindo de crescer/evoluir, e até mesmo, buscar
problemas novos.
Quando surgir um problema identifique onde está a falha.

Costumo dizer que existem apenas 2 tipos de origem: os de pessoas

e os de processos.
Sendo de pessoas, feedback e treinamento devem resolver.
Sendo de processos, corrija o processo e treine a equipe para o novo

processo.
Caso não haja processo para aquela situação, crie imediatamente

você mesmo ou delegue para seu time.
Enquanto você não desenvolver em si e nos seus líderes a cultura de

resolver processos, os problemas não te deixarão avançar na
construção do seu business.
Parece burocracia, né.
E é mesmo.
Mas documentar os processos da empresa é o único caminho para

você escalar seu negócio de forma sustentável.
Você já começou?

Empresa sem lideranças não

cresce.
Os CEOs fundadores enfrentam vários desafios ao longo da sua

trajetória.
No entanto, há um desafio que vai estar sempre o acompanhando:

gestão de pessoas.
Um bom CEO tem que ter a habilidade de liderar seus times para que
tudo ocorra conforme o planejamento traçado e os objetivos
estratégicos da empresa.
No âmbito da gestão de pessoas, a principal dificuldade apontada

pelos empreendedores está na formação de lideranças para a
empresa.
E, pode parecer contraditório, mas quando perguntados sobre as

boas práticas de gestão aplicadas no dia a dia do negócio, os
empreendedores, dentre 11 opções, citaram “ações de
desenvolvimento de lideranças” como a segunda ação menos
utilizada nas suas empresas.
A formação de lideranças é um ponto fundamental para qualquer

negócio.

Sem bons líderes, a empresa não consegue ir para frente e acaba

andando em círculos.
E o “pior", turnover alto e formando pessoas para o mercado e não

para ajudar sua empresa a crescer.
Para que esse desafio seja superado, será preciso investir mais em
ações voltadas para o desenvolvimento de líderes.
A habilidade de liderar, assim como qualquer outra, requer treino,

dedicação e direcionamento estratégico.
Mas requer, principalmente, tempo do CEO junto com seus liderados

diretos, orientando, direcionando, acompanhando e escutando.
As reuniões one-on-one (volte 23 posts) são um instrumento perfeito

para isso.
Meu desafio hoje é formar e dar suporte aos CEOs das minhas
empresas.
Um baita de um desafio!

Qual o papel do CEO?
Criar, liderar, comunicar o planejamento estratégico, focando nos

objetivos de longo prazo.
Algumas funções:
- Criar, comunicar e implementar a visão e missão da empresa,

garantindo que a cultura organizacional não fuja do controle.
- Liderar o desenvolvimento e a implementação do
Planejamento Estratégico, que funciona como um GPS da
empresa.
- Liderar, guiar, direcionar e avaliar o trabalho dos outros
diretores e liderados diretos, como CFO, COO, CMO...

Você já pensou em demitir a

empresa inteira?
Quantas vezes você já pensou em demitir toda a empresa ou, ao

menos, metade dela?
Fale a verdade kkkkk
Quando um CEO fala isso para mim, de imediato, eu sempre

respondo de forma sarcástica: “que beleza kkk”
Eu, obviamente, durante meus 20 poucos anos empreendendo, já

pensei algumas vezes.
É óbvio que uma frase dessa é um exagero, um desespero, mas a

frase por si só já diz muita coisa, pois reflete o momento de
descrédito do líder com o seu time.
Você já sabe que são diversos os papéis de um CEO (volte 1 post).
Estar preparado para seguir nessa jornada empreendedora com

resiliência é um grande desafio e é impossível construir uma empresa
de verdade sozinho.

Mas também é impossível construir uma empresa de verdade com

uma equipe que não está alinhada e engajada com o propósito e
objetivos da empresa.
Sabe aquela famosa frase "antes só do que mal acompanhado”, pois

é… no empreendedorismo, sozinho você não cresce e mal
acompanhado também não kkkkk.
Então, o que fazer?
A primeira coisa é entender o motivo que te levou a pensar em demitir

a empresa inteira.
Normalmente é um combo de situações e erros variados e repetidos.
Então, claramente o que você precisa fazer é um realinhamento geral

de expectativas, objetivos e metas.
Mas quando eu digo realinhamento geral, não estou dizendo para

você juntar a empresa inteira e falar com todos de uma só vez.
Provavelmente você já fez isso hoje e essa pode ser uma das causas.
Em uma situação como essa, o realinhamento geral deve ser feito

INDIVIDUALMENTE, com cada membro da sua empresa.
Para isso, é importante pôr em prática métodos como a reunião 1:1

(volte 25 posts), em que você se reúne em particular com cada um
dos seus colaboradores, alinhando expectativas e objetivos,

entendendo suas dificuldades e dores para que vocês fiquem na

mesma página e na mesma direção.
Quando foi a última vez que você sentou para ouvir seu colaborador,
entender seus medos e desejos e reforçar o que você espera dele e
como você mede o sucesso do trabalho dele?
Se, após este realinhamento, alguns colaboradores não performaram

conforme combinado, aí sim, você deve substituí-los.

Diferença entre OKR e KPI
Existe uma grande diferença entre essas duas ferramentas. Entenda

ambas para usar a melhor para a sua empresa ou momento. E até
mesmo, misturar as duas (o que eu recomendo).
KPI
Foco é acompanhar o negócio e sua execução e evolução de curto
prazo.
Diferentemente do OKR, as KPIs são indicadas para remuneração
variável.
OKR
Foco é estimular a inovação e são mais voltados para objetivos de
longo prazo.
Usada como modelo de planejamento e gestão.
Dica de leitura:
High Output Management, do Andrew S. Grove.

Apenas 13% das empresas

brasileiras têm CEOs mulheres.
Pesquisa realizada pelo Insper com a Talenses mostra que mulheres

somam 26% das posições de diretoria, 23% de vice-presidentes e
16% dos cargos de conselhos.
Essa é uma fotografia do Brasil.
Gostaria de aproveitar a data para parabenizar a @giararipe e a

@beta_baroni que tocam duas empresas que sou sócio, a minha
esposa @proseandonopomar que toca outra empresa, a Tati que toca
a @gypsyamazon empresa da qual fui sócio e a tantas mulheres que
estão no campo de batalha todos os dias para liderar e levar mais
soluções para a sociedade.
Parabéns meninas!

Quantos livros um CEO lê por ano?
Warren Buffett gasta cerca de seis horas por dia lendo cinco jornais e
500 páginas de balanços de empresas;
Bill Gates lê 50 livros por ano;
E Mark Zuckerberg lê, ao menos, um livro a cada duas semanas;
Elon Musk cresceu lendo dois livros por dia, segundo seu irmão;
E O bilionário David Rubenstein lê seis livros por semana.
O hábito de ler livros e artigos é uma das principais características em

comum de bons administradores e empreendedores. Além disso, a
leitura faz parte da rotina da maioria dos bilionários self-mades (ou
seja, que fizeram sua própria fortuna sem depender de heranças).
Os empreendedores mais bem-sucedidos da atualidade praticam

esse hábito.Elon Musk (Tesla), quando criança, lia cerca de 2 livros
por dia. Bill Gates (Microsoft) lê 50 livros por ano. Mark Cuban
(empreendedor e investidor americano, proprietário da equipe de
basquete Dallas Mavericks) lê, no mínimo, 3 horas por dia. David
Rubenstein (The Carlyle Group) lê 6 livros por semana. Warren Buffett
(Berkshire Hathaway) lê 200 páginas por dia.

Livros de não ficção nada mais são do que o conjunto de experiências

e ensinamentos que pessoas de sucesso acumularam durante toda a
vida, compilados em algumas páginas, de uma forma instrutiva e de
fácil aprendizagem.
Dessa forma, esses livros são como “guias”, capazes de orientar o

empreendedor a alcançar objetivos pessoais e profissionais. Afinal,
ler um bom livro é como conversar com o autor.
E esse é o motivo pelo qual todo empreendedor deve manter um

hábito de leitura frequente. É a forma mais fácil e rápida de ter vários
mentores em diversas áreas, culturas e idades.

Os 7 principais motivos para as

empresas quebrarem
1- Não resolvem um problema de mercado: causa da morte de 42%

das Startups*;
2- Falta de capital: causa da morte de 29% das Startups*
3- Não tem o time certo: equipe fundadora não ter funções que se
complementam entre si;
4- Ignorar a concorrência: resolver problemas de forma semelhante
a outras empresas;
5- Precificação: não encontrar um equilíbrio entre custo de produção
e preço no mercado;
6- Ausência de modelo de negócio: não se cria um negócio
escalável
7- Marketing: Não conseguir promover seu produto e adquirir
clientes.
*Análise feita pela CB Insights a partir do compilado de 101 startups

que quebraram no início de suas operações.

Características de um bom CEO.
1- Coragem, paixão e intensidade;

2- Resiliência: capacidade de rápida recuperação e avanço;
3- Curiosidade: permanecer aberto ao aprendizado;
4- Organização e boa comunicação;
5- Otimismo realiza: entendem quando uma ideia pode ou não ser
inserida;
6- Construção de relacionamentos: fidelidade;
7- Adaptação no estilo de gerenciamento;
8- Coaching dos funcionários;
Nos mercados de mudanças rápidas de hoje, com a interrupção

digital ocorrendo em todos os negócios, entender as características
necessárias para ser um bom CEO nunca foi tão importante.
Um bom CEO detém as habilidades certas para ser um líder. e para

isso, deve dispor de um vasto conhecido de habilidades técnicas,
financeiras e operacionais, além do carisma, assertividade e boa
comunicação.Nesse sentido, aqueles que desejam ser bons CEOs
devem cultivar :
1 - A Coragem, paixão e intensidade
É necessário sempre estar disposto a mudar. Os líderes se voltam
para o futuro, estabelecendo metas ambiciosas e muitas vezes
dependem de sua intuição. Eles têm iniciativa, são mais rápidos para
capitalizar as oportunidades e mais propensos a assumir riscos de

alto nível. Sua intensidade e paixão por crescimento e

desenvolvimento os tornam pessoas carismáticas e persuasivas.
2-Resiliência
Os líderes sabem que correr riscos e fazer mudanças em grande
escala podem levar a um crescimento exponencial ou falhar
drasticamente. Uma diferença fundamental entre um bom e um
excelente CEO é a capacidade de rápida recuperação e avanço. O
profissional de excelência está aberto a aprender com seus erros e
trabalhará para transformar as situações imprevistas em resultados
positivos.
3- Curiosidade
Os CEOs que permanecem abertos ao aprendizado são aqueles que
continuam a viabilizar oportunidades de crescimento. Na verdade,
uma de suas maiores habilidades é mostrar curiosidade sobre aquilo
que não sabem — e, depois, utilizar o tempo e a energia para
preencher essa lacuna.
4-Organização
Alguns diretores executivos podem não ser organizados no sentido
convencional, como na manutenção de uma mesa limpa e arrumada,
mas todos os CEOs bem-sucedidos permanecem organizados e
focados em sua abordagem estratégica para resolver problemas no
negócio.Ter um pensamento organizado é saber quais questões são
tangenciais e quais das prioridades são cruciais para uma liderança
efetiva. Sem o pensamento organizado, as dificuldades começam a
aparecer e podem ocultar os principais problemas.

5- Comunicação
Os altos executivos compartilham uma excelente capacidade de
comunicação. Eles são capazes de transmitir informações em uma
linguagem que mantém as partes neutras — não causa ou instiga
conflitos desnecessários — e é facilmente compreensível para que
ações efetivas possam ser tomadas.A maioria dos CEOs conhece o
valor das competências e muitos dedicam tempo e esforço refinando
suas habilidades de comunicação para o melhoramento da equipe e
da empresa como um todo.
6- Otimismo realista
Há uma diferença entre ter muitas ideias ótimas em teoria, mas que
não possuem aplicação do mundo real, e saber o que pode ser feito
ou não dentro de uma empresa. Os candidatos ideais à vaga de CEO
são capazes de permanecer curiosos e realistas
simultaneamente.Eles são extremamente conscientes, como peças
no tabuleiro de xadrez, e percebem, antes de todos, como certos
movimentos afetarão a posição da empresa, mas também estão
dispostos a considerar soluções que outros possam ver como pouco
convencionais.
7- Construção de relacionamentos
O candidato a diretor executivo deve mostrar que tem a capacidade
de construir relacionamentos com clientes e colegas de trabalho para
alcançar excelência na gestão. Os bons relacionamentos auxiliam a
desenvolver melhores oportunidades de trabalho, além de fidelidade e
uma boa imagem para o CEO e a empresa.
8- Adaptação

Uma das maiores características que um CEO pode ter é a

capacidade de “ler as pessoas” e adaptar o estilo de gestão. Nem
todos têm o mesmo estilo de aprendizagem e se o Executivo quer
que sua empresa e seus funcionários tenham sucesso, é importante
poder se adaptar às necessidades de seus colaboradores.
9- Coaching dos funcionários

Como grande líder de uma empresa, é fundamental que o CEO ideal
tenha capacidade de criar um ambiente de trabalho saudável e
colaborativo. É seu trabalho dar aos funcionários as ferramentas de
que precisam para terem sucesso e ele deve ser capaz de ensinar e
treinar de forma que inspire sua equipe a ter êxito e mantenha os
liderados alinhados à estratégia e cultura organizacionais.

Como você está lidando com sua

equipe?
Eu sei que nem todo CEO sabe, mas nós gestores precisamos
orientar, engajar e capacitar sua equipe, e, ao mesmo tempo,
aprimorar nossas próprias competências.
No entanto, quando não utilizamos de estratégias de gestão, o que

ocorre é que estamos tão atarefados, resolvendo inúmeros problemas
do dia a dia, que falta tempo para desenvolver, organizar e orientar a
equipe. O foco normalmente está em apagar incêndios o tempo todo.
Quando isso acontece, o gestor não consegue ter clareza sobre os

potenciais de cada integrante da equipe, nem da forma ideal de
tratá-los para alcançarem a melhor performance.
Resultado: uma equipe sem engajamento e compromisso com o

propósito da empresa (afinal, a sua tem um propósito claro?).
Mas a pergunta que fica é: como mudar esse cenário?
Transformando a cultura da empresa com muita comunicação.
Comunicação clara, feedback eficaz e organização das funções de

cada integrante devem estar presentes para que a procura - e
conquista - dos resultados esperados seja possível.

É importante que entenda: gerir uma equipe grande e complexa não é

uma tarefa fácil. Pelo contrário, possui uma infinidade de desafios a
superar. Mas, se seu objetivo é escalar seu business, fazer uma
gestão estratégica deve se tornar sua prioridade a partir de agora.
Me conta, como você está lidando com sua equipe: apagando

incêndios ou gerindo de forma estratégica?

Como um CEO deve fazer para dar

aumento ao seu time.
Para promover os colaboradores, é necessário definir um método de

avaliação de performance para cada função e nível de sua empresa.
O desafio é definir critérios de promoção claros e que estejam

alinhados com seus valores, estimulando os comportamentos que
deseja desenvolver.  
Além disso, para conseguir acompanhar os PDIs (Plano de

desenvolvimento individual) é necessário criar rotina de feedbacks
para que consiga identificar ao longo do ciclo pontos importantes para
compor a avaliação
Vou exemplificar para vocês entenderem:

 Supondo que o ciclo de avaliação seja a cada 6 meses.
 Pelo menos a cada 1 ou 2 meses é importante rodar ciclos de

feedbacks sobre a performance tendo documentado todos os
resultados e os eventos de cada funcionário.
Isso nos três 2 pontos importantes: 

1- Desse modo ninguém será surpreendido com feedback da
avaliação no final do ciclo.  

2- Evitamos a subjetividade que gera insatisfação com as decisões e

falta de confiança no método de avaliação.
Segue um passo a passo resumido:

 1- Definir critérios e modelo de avaliação (dados, como KPIs e OKRs,
por ex.); 
2- Deixar claro para o time quais critérios e método de avaliação. 
3- Crie um comitê de avaliação envolvendo também pessoas do time
que está sendo avaliado para dar mais transparência ao processo. 
4- Rodar uma auto avaliação; 
5- O gestor preenche a avaliação de cada liderado;
6- O gestor apresenta ao comitê que calibra sua avaliação 
7- Após decisão do comitê é dado feedback ao candidato e redefinido
PDI.
Você utiliza algum passo desses para avaliar e promover seus

liderados?

Seu sócio não deve ser igual a

você.
Claro que é imprescindível que haja um alinhamento, tanto de

princípios, quanto de valores, além de expectativas. Afinal, vocês vão
tocar uma empresa juntos.
Outro aspecto que você deve levar em conta é sua capacidade e

vontade de execução.
Mas, de nada adianta escolher alguém com o mesmo alinhamento e

capacidade de operação que você NA MESMA ÁREA.
Se você fizer isso, simplesmente vai chegar uma hora que sua
operação não vai andar pra frente.
Ou seja, na hora de escolher um sócio, leve em consideração esses 3

fatores:
1- Alinhamento;
2- Capacidade de execução;
3-Complementaridade de habilidades.
Isso vai te poupar muito tempo e dor de cabeça, vai por mim.

Ter bons sócios é, talvez, uma das coisas mais importantes quando
você está fundando uma empresa. Em algum momento, você vai
precisar dividir a barra que é fundar e colocar um negócio para rodar.
⠀
Só que essa pessoa precisa ter características que farão com que
vocês consigam fazer um bom trabalho juntos, já que provavelmente
vocês vão ficar mais tempo com seus sócios do que com suas
esposas (ou maridos) rs.
Então, vocês precisam escolher bem essa pessoa, e para isso, eu

levo sempre 3 fatores principais em conta:
⠀
1 - Alinhamento de princípios, valores e expectativas: você precisa
estar totalmente alinhado com seu sócio. Não há nada mais
problemático do que duas pessoas unidas pelo propósito de fazer um
negócio mas com objetivos e visões de mundo diferentes.
Simplesmente não dá muito certo.
⠀
2 - Capacidade de execução: nas primeiras fases da sua empresa,
você e seu sócio vão ser responsáveis por tudo da operação. Então é
bom que você encontre alguém com a mesma disposição que você
de fazer acontecer. Fazer um negócio ficar de pé demanda energia
fora da média, não existe conto de fadas aqui.
3 - Complementaridade de habilidades: você precisa encontrar

alguém com habilidades diferentes e complementares, se possível, às
suas. Nada de escolher pessoas parecidas com você. Se todos

tiverem o mesmo perfil, não vai haver debates de pontos de vista,

operações mais completas e complexamente executadas, dentre
outros problemas. Ou seja, não caia nessa “de identificação”. Você
precisa mesmo é do diferente para tocar a operação da sua empresa.
⠀
Ou seja, antes de convidar alguém para ser seu sócio, pense muito
bem. Pode te custar muito dinheiro e, principalmente, dor de cabeça.

A Regra de Gestão 70-20-10 de

Jack Welch
Provavelmente você já ouviu falar na regra acima, cunhada por Jack

Welch, o ex-CEO da General Eletric, considerado o CEO do século,
pela revista Fortune.
De acordo com Welch, a regra 20 – 70 – 10 representa a curva de

vitalidade da empresa, sobre a qual se constrói o processo de
meritocracia, fundamentado nos pilares:
Premiar (os 20% melhores): Segundo Jack Welch, para este grupo de
colaboradores o endomarketing é fundamental para mantê-los na
empresa. Por isso o desafio dos gestores e departamentos de RH é
atrair, desenvolver e, claro, reter esses talentos.
Manter (os 70% que compõem a média): Sem dúvida alguma,

colaboradores definidos como intermediários (que fazem parte dos
70%) são importantes para qualquer empresa. Fazendo uma
analogia, esse grupo seria o “combustível” da organização e sem ele
a “locomotiva” não funciona. E cabe ao líder fornecer treinamento e
desenvolvimento para se conquistar o equilíbrio mínimo necessário à
manutenção.
O ideal é que haja mecanismos claros de avaliação de desempenho

para a melhoria de alguns colaboradores, que provavelmente

migrarão para o grupo seleto dos 20% e, para outros, a oportunidade

de receber um “cartão amarelo” antes de um possível desligamento.
Demitir (os 10% com pior desempenho): O grupo dos 10% são
aqueles que demonstram um desempenho abaixo do esperado. A
falta de engajamento, pouca aderência à cultura da empresa, falta de
comprometimento e em algumas vezes, falta de ética podem ser
algumas das causas.
Neste sentido, entre os principais benefícios da regra 20 – 70 – 10,

estão: criar uma cultura de aprendizado e promover uma verdadeira
obsessão pela qualidade.
Isso ocorre uma vez que a regra inspira a alta performance, fomenta
o downsizing daqueles desinteressados ou incapazes. Elevando
assim, ano após ano, os padrões de desempenho e qualidade
esperados pela organização.
Ou seja, o principal pilar da estratégia por trás desse sucesso é a

formação e retenção de talentos.
“Meu trabalho é escolher os líderes que vão tocar os negócios.” Ele

dizia.
E você, já aplica a regra do Jack Welch no seu negócio? Escreve aqui

nos comentários.

O que os CEOs precisam saber

sobre nuvem em 2021
Apesar da mudança generalizada para a nuvem ter sido gradual na

última década, pesquisas recentes mostram que a pandemia acelerou
essa mudança.
Rapidamente, os CEOs devem se adaptar, uma vez que precisam

avaliar uma empresa que mudou e está mudando sem perspectivas
de retorno.
O entusiasmo inicial com a nuvem e seus benefícios foi grande, mas

agora temos que encarar seus lados negativos também.
Nem tudo são flores, apenas 37% disseram que alcançaram

totalmente os resultados que esperavam de suas iniciativas de
nuvem.
Para ajudar, elenquei 3 perguntas-chave que os executivos fazem ao

criar estratégias sobre a nuvem, com respostas de especialistas em
nuvem:
1- Posso realmente confiar em meus dados na nuvem?
Os provedores de nuvem operam programas abrangentes de

segurança de dados, mas o risco permanece. As empresas podem

neutralizar isso buscando um modelo híbrido de armazenamento de

dados em nuvem local.
2- Tenho que me livrar de toda minha infraestrutura de uma vez por

todas?
Se você estiver hesitante sobre isso, considere uma estratégia de

"levantar e deslocar" semelhante a mover sua casa inteira de uma
cidade para outra sem ter que embalar e desempacotar todos os itens
individuais, ou mesmo repensar o layout de seus quartos.
3- Como faço as escolhas certas de nuvem para minha empresa?
Pesquise e entenda as diferenças entre os principais recursos da

nuvem: software como serviço (SaaS), infraestrutura como serviço
(IaaS) e plataforma como serviço (PaaS).
Adaptado de "What CEOs Need to Know About the Cloud in 2021", de

Bhaskar Ghosh e Karthik Narain.

Série: Os 4 Frameworks de
Crescimento
Dia 1 de 4
Você encontrou seu Product

Market Fit? Não é o suficiente.
Hoje eu vou começar uma sequência de 4 posts para te explicar

como fazer um produto escalável e que vai levar sua empresa para
de fato outros patamares.
E, se fosse você não perderia a sequência, mesmo se você já tiver

uma empresa consolidada. A questão “produto” está presente por
todas as etapas de um business. Então, vamos lá!
A primeira coisa que vem à mente das pessoas quando se questiona

a diferença entre uma empresa bem sucedida e aquela que quebrou -
ou está quase - é que a primeira tem um Product Market Fit
(“adequação do produto no mercado”) e a segunda, não. No entanto,
preciso te dizer que… Não é exatamente isso.
Toda vez que ouço que a solução de uma empresa está no produto
em si, me sinto totalmente insatisfeito.
Construir um “bom produto” é uma peça do quebra-cabeça, mas está

muito distante da visão panorâmica da coisa.

1- Há ótimos produtos que nunca fazem sucesso;

2- Assim como há péssimos produtos cujas empresas valem milhões.
“Construir um ótimo produto” pode até ser um ponto inicial, mas

nunca é a resposta em si, quando o assunto é crescer e escalar seu
negócio.
O problema de ter o produto como resposta está no que foi chamado

de Ciclo da Morte do Produto (Product Cycle Death): 1- Adicionar
mais características ao produto; 2-Necessidade de lançamento com
grande gasto em marketing; 3- Um curto espaço de tempo de
crescimento; 4- Em algumas semanas, o crescimento estagna. E o
ciclo recomeça.
Ou seja, ainda que o Product Market Fit (PMF) esteja entre as peças
para uma empresa ser bem sucedida, está longe de ser o foco da
resposta.
O mercado está recheado de empresas que possuem um bom PMF,

mas não conseguem crescer.
Ai lá vem você com os tais “Growth Hackings” que vocês vêem por aí.
Essa ideia de que existe uma dica, truque, segredo ou ferramenta que
vai desbloquear o crescimento do seu negócio é furada, meu amigo!
O problema com os hacks é que eles têm vida curta e nunca são
sustentáveis.

Antes de pensar em crescimento, nós precisamos de ter uma

estratégia. Para isso, você precisa entender que:
O que fará sua empresa crescer de forma sustentável e consistente é

ela ter os 4 “fits”:
O que fará sua empresa crescer de forma sustentável e consistente é

ela ter os 4 “fits”: Product Market Fit, Product Channel Fit, Channel
Model Fit e Model Market FIt.
Eu vou dedicar um post para cada um desses pontos. Fica tranquilo.
Mas, antes, eu preciso que você entenda:
1- Você precisa encontrar todos os quatros pontos de adequação (fit)
para sua empresa crescer;
2- Cada um desses pontos influenciam-se ao mesmo tempo, então
você deve pensar sobre eles de forma co-dependente, sempre;
3- Todos os “fits” estão mudando constantemente. E quando isso
acontecer, você não deve mudar um ponto isoladamente, mas sim
todos eles.
A sua empresa encontrou seus 4 fits?

Dia 2 de 4
Não comece pelo produto.
No último post, eu afirmei que o Product Market Fit (PMF) não é o

ponto mais importante para ser levado em consideração quando o
assunto é escalar. Na verdade, ele é apenas um dos quatro
Frameworks necessários para você montar um business
multimilionário.
Apesar do Product Market Fit não ser a única coisa que importa, ele é
extremamente importante. Por isso, decidi te ajudar a entender como
obtê-lo da forma correta.
E mesmo para você que já possua uma empresa com um produto

validado e escalável, é interessante você saber disso que vou te
contar, já que ao longo da vida de uma empresa, você precisa criar
novos produtos constantemente.
Então, vamos lá. Ao invés de ficar falando exemplos de bons PMF

como se vê por aí, eu vou elencar 5 principais elementos que eu
acredito serem motivos de confusão por maior parte das pessoas:
1- O caminho para procurar seu Product Market Fit: focar na “solução”

para um problema e mercado. Isso te trará um problema simples:
você provavelmente gastará energia e dinheiro para solucionar um
problema que muitas vezes não existe. Daí, não terá espaço no
mercado para você.

2- Assim, o que é mais correto é inverter a ordem: Market Product Fit.

Parece bobagem, mas pensar primeiro no mercado e nos problemas,
para só depois pensar na solução pode te fazer economizar muito e
ainda tem mais probabilidade de dar certo. “Seja apaixonado pelos
problemas e não pela solução”, já dizia Uri Levine, cofundador da
Waze.
3- Faça hipóteses de mercado, dentro de 4 elementos: “categoria”,

“quem”, “problemas” e “motivações”. E só depois de responder a
todas essas perguntas, você deve pensar nas hipóteses do produto:
Proposta central de valor: Qual foi a proposta de valor central do

produto? Como isso se relaciona com o problema central?
Isca: Como a proposta de valor central poderia ser expressa nos

termos mais simples?
Tempo para valorização: De quanto tempo precisamos para fazer com

que o público-alvo experimente o valor.
Retenção: Como e por que os clientes ficarão por perto? Quais são
os mecanismos naturais de retenção do produto?
A prática é diferente da teoria: após encontrar o que se espera que

seja o Market Product Fit, é preciso fazer o teste. E aí você vai
precisar fazer correções, mudar as hipóteses. E testar novamente. E
mudar… Será sempre esse ciclo. Aqueles que conseguirem fazer as
mudanças melhor e mais assertivamente, conseguem alcançar mais
espaços no mercado.

.
5- Dados: você vai precisar de dados tanto quantitativos quanto
qualitativos para validar seu Market Product Fit. Exemplo de
qualitativo: NPS (Net Promoter Score): eu já falei dessa pra vocês, se
refere às notas feitas pelo próprio público, de acordo com a sua
satisfação com o produto ou serviço.
.
Quantitativos: Curva de Retenção, se seu público/cliente continua
consumindo seus produtos após a primeira experiência, por exemplo.
.
Ou seja, não comece pelo produto, e sim pelos problemas e mercado.
Pense na construção do seu produto como um ciclo, e não uma linha
(com início e fim). E, o mais importante, retenha a maior quantidade
de dados sobre ele. “O que não é medido, não pode ser melhorado”.

Dia 3 de 4
Channel: Tão importante quanto o
produto em si.
Nos últimos posts, eu trouxe a discussão sobre Market Product Fit, e

o fato de não podermos ter nos produtos nosso foco inicial. Hoje, eu
quero chamar a sua atenção para um aspecto pouquíssimo
comentado, mas tão importante quanto: o canal por onde você vai
vender o seu produto.
A ideia de que fazer o produto primeiro (mesmo se atendo às

demandas do mercado), e só depois “testá-lo em vários canais para
ver em qual será mais bem sucedido” é furada, cara. E vou dividir o
motivo em dois aspectos:
1- Produtos devem ser feitos para se encaixar em canais, e não o

contrário. Mas o que acontece é o produto ser pensado
separadamente do canal. Um baita de um erro! O canal não foi feito
para ser moldado por produtos, e sim, moldá-los. O motivo: é o canal
quem dita as regras. É só você pensar no quanto, por exemplo, a
linguagem de um email se difere da de um story do Instagram. O seu
produto deve conseguir se encaixar perfeitamente em um canal,
assim como nossa linguagem.
Lembre-se: você controla seu produto, não o canal.

2- A distribuição segue a lei da potência: ou seja, quanto mais

distribuído em canais distintos seu produto estiver, menos chance ele
tem de se fortalecer em um desses canais. Uma empresa que estiver
operando em apenas um canal e tiver encontrado o seu Channel
Product Fit, tem muito mais potencial de se tornar referência nesse
canal e, com isso, escalar.
Ok, agora vou te explicar o que você precisa (ou não) fazer para ter
um Channel Product FIt.
Você deve focar em um ou dois canais, a cada momento de teste, no

máximo! Caso contrário, você pode estar dando um tiro no pé e
perdendo a potencialidade do seu produto, como explicado acima.
Com o tempo, você não deve buscar outro canal. Apenas no caso do
seu produto não estiver indo bem, aí você deve transitar para outro e
continuar testando.
Portanto, você deve sempre ter em mente que, para criar um produto,
não deve pensar nele em si, mas no mercado, problema que está
solucionando, canal utilizado e ainda no business model - e sua
relação com o mercado (e canal). Mas calma, amanhã eu vou explicar
melhor sobre isso.
Sem esses 4 Frameworks, pode ter certeza que terá muito mais
dificuldade em escalar seu negócio.

Dia 3 de 4
Channel Model Fit: você pode estar indo
para zona de perigo, sem perceber
Primeiro, o que quero dizer com “Modelo?” Os dois elementos mais
importantes do seu modelo são:
1. Como você cobra - Por exemplo, gratuito (monetizando com

anúncios), freemium, transacional, teste gratuito, um ano
adiantado, etc.
2. Receita anual média por usuário (ARPU anual) - Qual a média

que você ganha de um cliente / usuário por ano.
A razão de pensar na ARPU é que a maioria das empresas precisa

manter seu período de retorno em menos de um ano. Se demorar
muito mais do que um ano, você precisará de muito mais dinheiro
para financiar o crescimento.
Mas, então, o que tem a ver o canal com o modelo de negócio?
Toda empresa depende da relação entre ARPU (Average Revenue

Per User, ou Receita Média por Usuário) e CAC (Custo de Aquisição

de Cliente). Ou seja, precisa haver um equilíbrio entre a receita

gerada pelo consumidor e o custo para adquiri-lo.
Quanto maior a receita gerada, mais ela pode investir no CAC, mas o
oposto também, quanto menor o CAC, menos ela precisa cobrar,
podendo interagir com diferentes tipos de consumidores.
E é nessa relação que entra o tipo de canal utilizado. Por exemplo,

empresas como Facebook e WhatsApp, possuem uma baixa receita
por usuário (ARPU), e portanto, utilizam canais com baixo CAC
(viralidade de conteúdos e Searching Engine Optimization (SEO)). Já
empresas cujas receitas são maiores, podem ter um CAC maior,
utilizando, assim, canais compatíveis, como a venda direta.
Portanto, você precisa estar em um ponto de equilíbrio entre seu

ARPU e CAC. Ou então, você pode estar no que eu chamo de Zona
de Perigo.
Vou explicar melhor.
Você já percebeu o quanto é difícil encontrar o “preço” ideal para o

seu produto? É exatamente sobre isso que estou falando. Quando as
empresas precificam seu produto ou serviço, geralmente pensam no
custo para produzi-lo e no mercado. Aqui é um grandíssimo erro.
Esquecem que precisam ter mais dois “fits”: modelo e canal.

Para que seu produto venda, você tem que adequar o seu preço ao
canal (bem como ao público que se encontra nesse canal - e você
provavelmente já determinou esse público).
1. De nada adianta você ter um produto muito bem elaborado,

que resolve um problema real, tem demanda no mercado, mas
o modelo do produto e seu preço não condiz com o canal.
Canais cujos CACs são baixos não suportam produtos caros.
.
2. Outro problema é quando você escolhe canais cujos CAC são
maiores, mas seu ARPU é baixo. Você não vai conseguir
sustentar. A saída vai ser maior que a entrada.
O pulo do gato é fazer como a Linkedin: um tipo de produto para cada

Channel Model Fit:
- - Gratuito: eles têm seu produto gratuito impulsionado pela

Viralidade e UGC SEO. ARPU (publicidade) baixo, portanto,
canais CAC baixos.
- - Premium / empregos - um passo à frente, eles têm o

LinkedIn Premium e os anúncios de emprego no LinkedIn.
ARPU mais alto, portanto, eles podem aproveitar as vantagens
de canais de CAC mais altos, como pago. Eles estão em uma
posição vantajosa onde também são donos do canal.
- - Soluções de Talento, Vendas e Aprendizado do LinkedIn

SMB - O LinkedIn também tem produtos B2B em Soluções de
Talento, Soluções de Vendas e Soluções de Aprendizagem

para pequenas e médias empresas. Aqui, eles usam

principalmente Marketing de Conteúdo e Vendas Internas.
- - LinkedIn Talent, Sales, and Learning Enterprise - Eles

também têm níveis corporativos de seus produtos B2B e usam
vendas corporativas de saída para impulsioná-los.
Ou seja, pensar no produto é sinônimo de pensar nas 4 esferas que o

compõem de forma concomitante. Quanto mais alinhado for seu
produto a todos os Frameworks, maior é a possibilidade de escalar e
dominar o seu nicho de mercado.
Salva para não perder, porque isso aqui não se vê em qualquer lugar!
Qual desses passos você nunca tinha ouvido falar?

Os nove maiores CEOs da história que

foram demitidos
1. Steve Jobs (Apple);

2. Micky Arison (Carnival Cruises);
3. Jack Dorsey (Twitter);
4. Travis Kalanick (Uber);
5. Sean Parker (Napster);
6. Mark Pincus (Videogames);
7. Richard Schulze (Best Buy);
8. Chip Wilson (Lululemon);
9. Steve Wynn (Casinos).
Como aconteceu com Adam Neumann, do WeWork, que foi afastado

nesta semana, outros bilionários famosos, ao longo da história, foram
demitidos de suas próprias empresas;
Steve Jobs (Apple), Jack Dorsey (Twitter) e Richard Schulze (Best

Buy) estão entre as personalidades que mais surpreendem quando
vemos a sua história.
Mas todos eles têm algo em comum: mesmo não exercendo o que
era esperado de um fundador, e sendo demitidos pelos respectivos
conselhos, todos continuaram a aprender e desenvolver suas
habilidades. E depois de anos afastados, voltaram a interferir direta
ou indiretamente nas empresas.

Se até o grande Steve Jobs já foi demitido, e não desistiu, voltou e fez
a diferença na empresa, você também não deveria desistir. Esse era
o diferencial dele, qual é o seu?

“Dizer não é apenas dizer não.

Dizer sim, é dizer não a todas as
outras coisas.”
É muito comum você ouvir que o difícil é dizer não.
De fato, é mesmo, ainda mais na nossa cultura.
Mas quando dizemos “sim” para algum projeto, temos que ter em
mente que esse “sim” significa infinitos “nãos”.
Isso é ter foco naquilo que importa, de fato.
É muito fácil dizer não para aquilo que não gosto, para as coisas
ruins, para o que não atrai a minha atenção.
O complicado é saber dizer não para aquilo que eu gosto, que estou
com vontade de fazer, mas que naquele momento não é importante
para o meu objetivo maior.
Quantos “nãos” você dá diariamente a favor daquilo que já deu “sim”?

Use métricas para tomada de

decisões.
Imagina você levar seu carro no mecânico e dizer “resolve o problema

ai”.
Não faz muito sentido, certo?
Ele vai no mínimo perguntar o que está acontecendo e pedir para dar
uma olhada, para entender mais profundamente o defeito do carro.
E na sua empresa, como você faz para identificar um problema?
Um bom gestor não age a partir de achismos.
Ele coleta dados, interpreta e planeja um conjunto de ações com foco

na solução.
Dessa forma, você age com mais assertividade e aumenta a rapidez

na resolução dos problemas do seu negócio.
Ou seja, se você quiser ser um gestor acima da média, passe a

utilizar a análise de dados estratégicos como fator principal para
tomada de decisão.
Para mim, há 6 Indicadores-chave de Performance (KPIs) essenciais

para o crescimento e manutenção de um negócio, que faço questão

de monitorar e funciona para a maioria das empresas (e sugiro que

faça o mesmo).
1- Taxa de Conversão (Win Rate)

2- Custo de Aquisição de Clientes (CAC)
3- Lifetime Value (LTV)
4- Churn Rate (CR)
5- Cohort Retention
6- Net Promoter Score (NPS)
Amanhã eu vou explicar o que é e como se calcula cada um desses

indicadores.
Qual desses 6 indicadores você nunca ouviu falar?

KPIs: vitais, se quiser virar o jogo

da sua empresa.
Dando sequência ao artigo de ontem, os KPIs são cruciais para a

manutenção e desenvolvimento de uma empresa.
Os principais indicadores que costumo usar são:
1- Taxa de Conversão (Win Rate): quantifica os leads que foram

convertidos em clientes. Muito utilizado pelos setores de Marketing e
de Vendas.
Calcula-se da seguinte maneira: WR = n clientes/ n leads
Se for 0,5, quer dizer que a empresa teve sucesso em fechar 50%
das vendas.
2- Custo de Aquisição de Clientes (CAC): some todos os gastos em
Marketing e Vendas em determinado período e divida pelo total de
clientes conquistados.
CACs muito altos, é sinal de que as estratégias não estão
funcionando de maneira eficaz. Porém, se estiverem baixos, significa
que o seu negócio está crescendo (mais clientes com o mesmo
“esforço de marketing e vendas”).
3- Lifetime Value (LTV): o valor da receita que cada cliente representa
para um negócio durante todo período em que se relacionar com ele.
LTV = Ticket Médio por compra X Margem de Contribuição X Total de
compras feitas ao longo da vida do cliente
Para saber se o LTV está bom ou ruim, compare-o ao CAC que vimos
no tópico anterior. O LTV nunca deve ser menor que o CAC. Se o
CAC for maior que o LTV, a empresa acaba ficando no prejuízo.

4- Churn Rate (CR): Cálculo de quantos clientes “abandonaram” a

sua empresa em um período específico.
CR = n de clientes perdidos / total de clientes que a empresa tinha no
começo do período analisado.
Um Churn Rate elevado é sinal de que o público não está satisfeito
com os produtos e serviços que o seu negócio oferece. O ideal é que
esse valor jamais ultrapasse 7%.
5- Cohort Retention: a quantidade de clientes novos de um dado
período, que retornam a comprar ao longo dos próximos períodos.
Ex: 100 novos clientes compram em Janeiro. Destes, 50 voltam em
fevereiro, 40 em março, 20 em Junho, 15 em Julho e, a partir disso,
15 voltam todos os meses.
A retenção será igual a 100% em Jan, 50% em Fevereiro, 40% em
Março, 20% em Junho e 15% em todos os meses seguintes.
6- Net Promoter Score (NPS): Trata-se de uma pesquisa que vai
medir o quão satisfeitos, de 0 a 10, os seus clientes estão com os
produtos e serviços que o seu negócio oferece. Essa pesquisa te dará
um norte extremamente valioso para corrigir falhas e impulsionar
pontos positivos.
E você usa qual métrica na sua empresa?

As 4 Reuniões Obrigatórias para

um CEO
1. Reunião1:1
Reunião 1:1 com seus liderados diretos, uma vez por semana. (Veja
esse artigo para saber como fazer essa reunião)
2. Reunião de Heads
Reunião semanal com os líderes de área para acompanhar os
indicadores (OKR ou KPI) e avaliar as iniciativas.
3. Reunião Mensal
Reunião de resultado mensal normalmente é com a empresa inteira,
apresentando os resultados por área, alem dos objetivos para o
próximo período.
4. Reunião de Conselho
Reunião mensal ou bimestral, é quando o CEO apresenta os
resultados do período e ocorre a revisão do plano versus o realizado,
com as principais decisões estratégicas e de gestão da empresa

Como os CEOs podem atuar na

resolução de conflitos
Um momento de conflito é um dos grandes desafios de um gestor, já

que tem que lidar com situações que muitas vezes fogem do seu
controle.
No post, eu elenquei as principais atitudes de um CEO perante um

desafio como esse. Mas, um bom gestor mesmo é aquele que
consegue anteceder um conflito e desatar a bomba antes que
exploda.
Para isso, é preciso entender quais os principais motivos que levam

ao desentendimento no ambiente corporativo:
● Discordância ou quebra de expectativa: quando as pessoas

simplesmente têm visões diferentes ou esperavam atitudes
diferentes umas das outras;
● Ameaça ou instinto de sobrevivência: uma pessoa sente que
seu emprego ou cargo está em risco por conta de outra
pessoa;
● Jogos de poder ou bullying: mais ligado ao campo psicológico,
nesse caso uma pessoa usa táticas de “terror” para
desestabilizar emocionalmente a outra.
● Comunicação com falha: aqui o desentendimento é causado
pura e simplesmente por um erro de interpretação.

Assim, quando estiver com algum desses pontos mais sobressaltado,

é hora de agir.
O primeiro passo para que o CEO resolva os conflitos é entender a

origem do problema e atuar de forma estratégica, diretamente com
seus líderes diretos, mas, em alguns casos com a equipe também.
Caso o problema seja falta de comunicação ou divergências, cabe ao

CEO mediar a conversa, mostrando cada lado e as convergências de
pensamento, na tentativa de se chegar a um consenso, entendendo o
que é melhor para a empresa.
Já quando o conflito é gerado por instinto de sobrevivência, é preciso

que o CEO estimule que os envolvidos trabalhem de forma
cooperada, dando desafios que só serão resolvidos em conjunto.
Assim, se fortalece o espírito de equipe, diminuindo a sensação de
ameaça.
No caso de jogos de poder ou bullying é importante ter discernimento

em saber até que ponto o praticante dessas ações deve ficar na
empresa. É necessário que o CEO tenha conversas próximas para
mapear e desarmar os jogos de poder é essencial.
De forma geral, uma rotina de 1:1 com os liderados diretos e o

estímulo de senso de equipe entre eles são ferramentas que tendem
a minimizar as disputas e incentivar a cooperação.

Assim, problemas como desvio de foco, desmotivação e até mesmo

abusos morais são evitados, concentrando a atenção dos líderes no
que realmente importa.

EI, Líder! Você ouve seu time?
Você é um(a) líder que ouve seu time?
Mas você tem que ser sincero consigo mesmo. Porque nós temos a
tendência de cobrar, falar, querer ser ouvido e entendido. Agora,
quando temos que ouvir, aí fazemos tudo, menos isso.
Líderes que não se preocupam em ouvir o que seus colaboradores

têm a dizer, nunca entenderão realmente o que se passa na empresa.
É tão simples quanto isso.
Por mais que pareça contraintuitivo, ouvir é a habilidade mais

importante para que a gente domine uma comunicação eficaz. E, se
você é, de alguma forma, líder -- seja de um setor, de uma empresa,
de uma equipe... -- essa habilidade é ainda mais importante para que
você realize seu trabalho com maestria.
Ouvir os funcionários permite que eles tenham mais espaço para dar
feedback honesto e transparente. O que te permite, além de
entendê-los melhor, proporcionar um ambiente cada vez mais
engajado e, por consequência, produtivo na sua empresa.
Tente ouvir com empatia, ou seja, refletir a emoção daquele com

quem esteja conversando, isso vai tornar as coisas mais fluidas e
prazerosas.
Você é do time que fala ou que escuta?

Dicas para ajudar você a ouvir melhor:

- Fique confortável com o silêncio
Tente ficar um pouco mais silencioso quando estiver conversando
com alguém. Essas lacunas dão às pessoas tempo para refletir e
pensar sobre o que mais elas têm em mente. Você nunca sabe, eles
podem acabar compartilhando alguma boa ideia que ajudará a
resolver um problema ou melhorar algum processo.
- Estar presente
Pode parecer óbvio, mas ouvir também reflete na maneira como você
se concentra completamente na interação que está tendo com a
pessoa. Tente não olhar para o seu telefone ou qualquer outra
distração.
- Aproveite o tempo para repetir

Tente repetir o que a outra pessoa disse. Eles não apenas sentirão
que você estava realmente ouvindo, mas também garante que vocês
estão na mesma página e que não há mal-entendidos.
- Evite interromper a pessoa

Uma dica que recomendo é sempre que a pessoa der uma pausa na
fala, você contar até 3. É o tempo médio necessário para ela ou
continuar ou você saber que acabou e que pode falar sem
interromper.

Os 5 passos para sair do operacional e ir

para gestão
Passo 1:
Defina as posições de cada membro do time;
Passo 2:
Definir as métricas de sucesso individuais e por áreas;
Passo 3:
Aprender a delegar as atividades;
Passo 4:
Desenvolver e capacitar o time;
Passo 5:
Comece a cobrar resultados e não atividades.

Tenha as funções bem definidas
A importância de ter as posições bem definidas.
As posições, bem como suas funções, têm que ser muito bem
definidas dentro da sua empresa.
Eu gosto de determinar que os Heads de cada área são os donos da

área. Assim, é ele quem define o que vai ser feito, em última análise.
E é muito importante que haja a clareza de quem é o líder imediato de

cada colaborador, já que, dessa forma, facilita-se a gestão do time
como um todo.

Os 5 Hábitos Bilionários
1 - Acordar cedo
Jef Bezos acorda 5h

Tim Cooks, CEO da Apple: 3h45
Mas qual a importância de acordar cedo, se o que importa é o que

você faa durante o dia, que invariavelmente tem 24h
A maioria das pessoas acorda REAGINDO. E acabam levando esse

padrão para o resto do dia. Porque, a forma como a gente começa
reflete a forma que vivemos o nosso dia.
Então, crie uma rotina matinal, e já comece seu dia proativo e não
reativo!
2- Ler
Pessoas de sucesso são obcecadas por desenvolvimento pessoal.

Tem um ditado que diz que “SE não estamos desenvolvendo,
estamos decaindo”
A média de leitura de um CEO é de 15 livros por ano, enquanto do

resto da população é de 1,5.
3- Sacrificar o presente em prol do futuro

Se você quer ter algo que nunca teve, você precisa fazer algo que
nunca fez.
São os pequenos esforços, diários, aqueles “nãos” difíceis, que nos

fazem alcançar patamares que, no futuro, dirão que foi sorte.
“Quanto mais trabalhamos, mais sortudo ficamos” - Obama
4- Definir metas
Se não sabemos para onde estamos indo, acabaremos em um lugar

que não gostaríamos de estar.
É preciso ter metas muito bem definidas para que tenhamos clareza
de como agir para alcançar nossos objetivos, e não desistir no meio
do caminho.
5- Agregar valor na vida das outras pessoas
“Se você não está fazendo nada para melhorar a vida das outras
pessoas, você está perdendo tempo” - Will Smith
Dinheiro é diretamente proporcional quanto o valor agregado às

outras pessoas. Quanto mais problemas são resolvidos, mais valor é
gerado, assim, mais riqueza.

151
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Tenha uma excelente leitura e vamos juntos!

PS: diariamente eu abro a caixa de perguntas do Instagram, então se

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1. Os CEOs fundadores são, de 10. Você deveria sentar com cada

3. “Sair de uma posição de 12. Sua empresa é um business

5. Já ouviu falar do Two-Pizzas 14. O que levar para a reunião de

6. Os sócios precisam ganhar o 15. Você não quer escalar sua

7. Saiba medir se sua empresa está 16. O principal documento da

8. Se você fatura mais de 2M por 17. Posicionamento, ou sua

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o empreendedor que trabalha 32. Devo contratar um CEO para a

20. Se o CEO é o que mais vende 33. Negociação é uma das

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44. Você já pensou em demitir a 55. (Dia 1 de 4) Você encontrou o

48. Os 7 principais motivos para as 58. (Dia 4 de 4) Channel Model Fit:

49. Características de um bom CEO. perigo sem perceber.

59. Os nove maiores CEOs da

60. “Dizer não é apenas dizer não.

65. Ei, Líder! Você escuta seu time?

Faça a sua aplicação em gustavomota.com 5

66. Os 5 passos para sair do 68. Os 5 Hábitos Bilionários

67. Tenha posições bem definidas

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Os CEOs fundadores são, de longe,

Essa constatação foi feita por Victor Bennet, professor e co-autor de

Você deve estar pensando: “E Jeff Bezos, Bill Gates, Richard

Essas empresas que são lideradas pelos fundadores entregam os

A pesquisa é taxativa: gestão e produtividade é o que diferencia uma

Eu sou CEO fundador a mais de 10 anos de umas das startups mais

E após todos esses anos, e de ter concluído o treinamento executivo

Faça a sua aplicação em gustavomota.com 7

Com método, ferramentas e direcionamento, você vai aprender a ser

A partir de hoje, este será o meu propósito: ajudar o empreendedor a

Por Gustavo Mota

*Pesquisa feita por Duke, Vanderbilt e Harvard.

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Não crie uma sociedade 50/50

Aprenda o que, por pouco, não fechou a We Do Logos nos primeiros

Eu sei como é difícil encontrar um sócio para ajudar a colocar todos

Empreender definitivamente não é para se fazer sozinho.

Eu recomendo que você tenha sócios (um ou mais).

Mas, quando o fizer, NÃO DIVIDA A SOCIEDADE EM 50% PARA

Isso pode quebrar a sua empresa.

Empreender é tomar decisões, centenas delas, diariamente. Agora

Você deve estar pensando…ahh Gustavo, mas eu não preciso tomar

Parabéns pra você.

O que eu posso te garantir é que o deadlock vai acontecer, seja em 1

Faça a sua aplicação em gustavomota.com 9

Comigo, aconteceu depois de 11 anos empreendendo junto.Ele queria

E o que acontece se os dois não se entendem: a empresa tende a

Nas sociedades de pessoas, o relacionamento de confiança entre os

Sem confiança não tem empresa. Minha orientação para isso é:

- Faça cotas desproporcionais mesmo, mas tenha um argumento

2. Coloque um terceiro sócio minoritário para evitar o deadlock. (eu

Certamente você consegue resolver muitas discórdias com um

Mas certamente, fazer um AA é a minha forte recomendação para

Faça a sua aplicação em gustavomota.com 10

“Sair de uma posição de