Leading SAFe Digital Workbook (5.1) - Brazilian Portuguese

Leading
SAFe®
Como prosperar na era

digital com Business Agility
Curso SAFe® — Após concluírem este curso,

os alunos terão acesso ao exame SAFe Agilist
e aos materiais preparatórios relacionados.
5.1.1 Português Brasileiro
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Sumário
Aviso de privacidade....................................................................11
Introdução ao curso......................................................................12
Lição 1: Como prosperar na era digital com Business Agility......15
Lição 2: Como se tornar um líder Lean-Agile...............................35
Lição 3: Como constituir a Team and Technical Agility.................87
Lição 4: Como criar soluções com a Agile Product Delivery......101
Lição 5: Explorando o Lean Portfolio Management...................161
Lição 6: Liderando a mudança...................................................185
Lição 7: Praticando o SAFe........................................................195
Glossário do SAFe.....................................................................202
Apostila 10 © Scaled Agile, Inc.
Aviso de privacidade
Seu nome, sua empresa e seu endereço de e-mail serão compartilhados com a Scaled Agile, Inc.
para a realização de cursos, incluindo testes e certificações. Suas informações serão utilizadas de acordo
com a política de privacidade da Scaled Agile, disponível em https://www.scaledagile.com/privacy-policy/.
Gostaríamos de agradecer aos nossos revisores, Roberto Baptista (SPC) da Adaptworks e Eduardo Alvim
(SPCT) da Gladwell Academy, por seus esforços na criação da versão em Português Brasileiro. Sem seus
conhecimentos, experiência e paixão pelo SAFe, não conseguiríamos realizar a tradução deste conteúdo.
Obrigado pelo apoio e dedicação. Graças a vocês, conseguimos disponibilizar a versão Português Brasileiro
do treinamento Leading SAFe 5.1.1.
Leading SAFe®
Como prosperar na era digital com
Business Agility
Curso SAFe® - Após concluírem este curso, os alunos terão
acesso ao exame SAFe® Agilist e aos materiais
preparatórios relacionados.
5.1.1
© Scaled Agile. Inc.
Logística
► Horários do curso
► Intervalos
► Instalações
► Requisitos de tecnologia
► Acordos de trabalho
© Scaled Agile. Inc. 1-2
Duração
Discussão: apresentações 5
min
► Etapa 1: apresente-se ao grupo
► Etapa 2: compartilhe algo que você

saiba sobre o SAFe e o papel do
líder Lean-Agile
Descrição do curso
► Lição 1: Como prosperar na era digital com Business Agility
► Lição 2: Como se tornar um líder Lean-Agile
► Lição 3: Como constituir a Team and Technical Agility
► Lição 4: Como criar soluções com a Agile Product Delivery
► Lição 5: Explorando o Lean Portfolio Management
► Lição 6: Liderando a mudança
► Lição 7: Praticando o SAFe
Duração
Atividade: Visão geral da descrição do curso 5

min
► Etapa 1: revise a descrição do curso
► Etapa 2: coloque um ponto nos tópicos mais relevantes para você. Você pode
votar em até três tópicos
Duração
Atividade: Acessar a página do curso 5

min
► Etapa 1: navegue até a página do curso

na SAFe Community Platform
► Etapa 2: selecione Learn, My Classes

e Leading SAFe
► Etapa 3: clique no link para baixar a apostila

digital do Leading SAFe
Visite a página do curso Leading

SAFe para baixar a apostila.
https://bit.ly/Community-MyClasses
Lição 1
Como prosperar na era
digital com Business Agility
acesso ao exame SAFe® Agilist e aos materiais preparatórios
relacionados.
Tópicos da lição
1.1 Como prosperar na
era digital
1.2 SAFe como um

sistema operacional
para Business Agility
1.3 As sete competências

fundamentais de Business
Agility
© Scaled Agile. Inc. 8

1-8
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta lição, você deverá ser capaz de:
► Descrever o que é necessário para prosperar na era digital
► Reconhecer o SAFe como um sistema operacional para Business Agility
► Resumir as sete competências fundamentais de Business Agility
1.1 Como prosperar na era digital
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 1-10
Aqueles que dominam a entrega
de software em larga escala definirão
o cenário econômico do século 21.
—Mik Kersten
Cinco revoluções tecnológicas

Período de instalação Ponto decisivo Período de implantação
1771 1793-1801
Revolução Canal Mania (Reino Unido) Great British Leap

Industrial
1829 1848-1850
Era do Vapor
Railway Mania (Reino Unido) O Boom Vitoriano
e Ferrovias
1875 1890-1895
Era do Aço e da Londres fundou a construção da Belle Époque (Europa)

Engenharia Pesada infraestrutura do mercado global Era Progressista (EUA)
1908 1929-1943
Era do Petróleo e da
Roaring Twenties Era do Ouro Pós-guerra
Produção em Massa
1971 2000-?
Era do Software Ponto com e internet mania; ?

e Digital Finanças globais e bolhas imobiliárias
Adaptado do livro Technological Revolutions and Financial Capital, de Carlota Perez
O capital de produção segue o capital financeiro
► Período de instalação – A nova tecnologia e o capital financeiro se

combinam para criar uma "explosão cambriana" de novos participantes
no mercado, transformando setores inteiros da era anterior
► Ponto decisivo – Ou as empresas existentes dominam a nova tecnologia

ou a recusam e se tornam relíquias da era anterior
► Período de implantação – O capital de produção dos novos gigantes

tecnológicos começa a dominar o espaço
Período de instalação Ponto decisivo Período de implantação
1971 2000-?
Era do Software Ponto com e internet mania;

?
e Digital Finanças globais e bolhas imobiliárias
Em que fase estamos?
► "O CEO do BMW Group espera que, no futuro, metade de sua equipe de pesquisa
e desenvolvimento seja formada por desenvolvedores de software." (Mik Kersten,
Project to Product)
► O valor de mercado da Tesla (valor de mercado de US$ 464 bilhões, receita

de US$ 24 bilhões) agora excede o valor de mercado da Ford (valor de mercado
de US$ 33 bilhões, receita de US$ 156 bilhões) em uma proporção de valor
de 14:1 (novembro de 2020)
► A Apple é, atualmente, a maior fabricante de relógios

do mundo (Investopedia 2019)
Competindo na era do software
O problema não é nossas organizações perceberem

que precisam se transformar. O problema é que as
organizações estão usando frameworks gerenciais
e modelos de infraestrutura provenientes de revoluções
passadas para gerenciar seus negócios nesta era.
—Mik Kersten
Repensando a organização
Atualmente, o mundo está mudando tão

rapidamente que os sistemas básicos,
as estruturas e as culturas criadas ao longo do
século passado não conseguem acompanhar
as demandas que lhes são impostas.
—John P. Kotter
Começamos com uma rede
Centralização
no cliente
Adicionamos hierarquia para estabilidade e execução
Centralização
no cliente
Adivinhe o que acontece?
A solução não é jogar no lixo tudo o que

sabemos e recomeçar do zero, mas reintroduzir
um segundo sistema — um que a maioria dos
empreendedores de sucesso já conhece bem.
—John P. Kotter
Precisamos de um sistema operacional duplo para Business Agility
Eficiência e estabilidade
Centralização
no cliente
Velocidade de inovação
E temos esse sistema operacional à nossa disposição
Rede de cadeias de valor Hierarquia funcional
1.2 SAFe como um sistema operacional para
Business Agility
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 1-23
Hoje em dia, todas as empresas são empresas

de software. Atingir o estado de Business Agility
significa que a organização inteira, e não apenas
os desenvolvedores, está empenhada em
fornecer soluções de negócios inovadoras
de forma contínua e proativa, e mais rápido
do que a concorrência.
—Dean Leffingwell, criador do SAFe
Business Agility requer agilidade
técnica e comprometimento
da liderança para com
o pensamento voltado ao APLICATIVOS DE
SOFTWARE
produto e às cadeias de valor. A

G
I L
L E
E A
E isso exige que todos os N
envolvidos no fornecimento
de soluções de negócios
usem as práticas Lean e Agile. ORGANIZAÇÃO
O SAFe® 5 for Lean Enterprises

é uma base de conhecimento de
princípios, práticas e competências
comprovadas e integradas para
alcançar a Business Agility
ao implementar Lean, Agile
e DevOps em escala.
https://www.scaledagileframework.com/
1-26
Por que o SAFe?
Os benefícios do SAFe para os negócios são derivados diretamente
de estudos de caso escritos por clientes do SAFe.
30 %
Funcionários
50 %
Tempo de
mais felizes lançamento
e motivados mais rápido
RESULTADOS
DOS
NEGÓCIOS
35% 50%
Aumento da Redução
produtividade de defeitos
Resultados comuns em https://scaledagile.com/insights-customer-stories/

Configurações do SAFe
Quatro configurações fornecem a solução certa para cada

organização.
Configuração completa
Configuração de solução grande
Configuração de portfólio
Configuração essencial
SAFe: raízes, passado, presente e futuro
2011 Experiência de campo em escala organizacional Agora…
Desenvolvimento de produtos Lean | Desenvolvimento ágil | DevOps | Pensamento sistêmico
1.3 As sete competências fundamentais

de Business Agility
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 1-30
As sete competências fundamentais de Business Agility
Enterprise Solution Lean Portfolio

Delivery Management
Agile Product Organizational

Delivery Agility
Centralização
no cliente
Team And Lean-Agile Continuous

Technical Agility Leadership Learning Culture
Team andTeam
Technical
and Agility
Technical Agility
► Times ágeis de alto desempenho e multifuncionais
► Times de negócios e times técnicos criam soluções
► Soluções de negócios de qualidade agradam os clientes
Times ágeis Times de times ágeis Qualidade embutida
AGILE RELEASE TRAIN
Team andAgile
Technical Agility
Product Delivery
► O cliente é o centro da nossa estratégia de produtos
► Separar a cadência de desenvolvimento do lançamento de valor
► Explorar, integrar, implantar e lançar continuamente
Centralização no cliente Desenvolver em cadência DevOps e

e Design Thinking e Release on Demand Continuous Delivery Pipeline
AGILE RELEASE TRAIN
Team andEnterprise
Technical Agility
Solution Delivery
► Aplicar as práticas de engenharia de sistemas Lean para criar sistemas

realmente grandes
► Coordenar e alinhar toda a cadeia de suprimento
► Continuar a agregar valor após o lançamento

Aprimorar
Sistema Lean Coordenar Trains
continuamente
e Solution Engineering e fornecedores
os sistemas ativos
Solution Train
Fornecedor
Team andLean
Technical AgilityManagement
Portfolio
Estratégia
► Alinhar estratégia, financiamento e financiamento
e execução de investimento
► Otimizar as operações em todo

o portfólio
► Capacitar a descentralização da
tomada de decisão através de Governança Operações do
Lean portfólio Agile
uma governança simplificada
Team andOrganizational
Technical AgilityAgility
► Criar um mindset Lean-Agile em toda a organização
► Mapear e melhorar continuamente os processos de negócios
► Responder rapidamente às oportunidades e ameaças
Pessoas e times ágeis Operações de Agilidade da estratégia

com pensamento Lean negócios Lean
Team andContinuous
Technical Agility
Learning Culture
► Todos na organização aprendem e crescem juntos
► Exploração e criatividade fazem parte do DNA da organização
► A melhoria contínua de soluções, serviços e processos é responsabilidade

de todos
Empresa que aprende Cultura de inovação Melhoria eficiente
Team andLean-Agile
Technical Agility
Leadership
► Inspirar as outras pessoas demonstrando os comportamentos desejados
► Alinhar mindset, palavras e ações aos valores e princípios Lean-Agile
► Liderar ativamente a mudança e orientar as outras pessoas sobre a nova

forma de trabalhar
Liderar pelo exemplo Mindset e princípios Liderar a mudança
Mindset de
crescimento
O desafio da gerência
Não basta que a gerência se comprometa com a qualidade

e a produtividade. Eles precisam saber o que fazer.
Essa responsabilidade não pode ser delegada.

—W. Edwards Deming
…e se você não pode comparecer, não mande

ninguém no seu lugar"
—W. Edwards Deming, trecho do livro Saia da Crise
Measure and Grow rumo à Business Agility
Measure and Grow é a maneira como Avaliação de Business Agility

cada portfólio avalia seu progresso em
direção à Business Agility e determina Team and Technical Agility (TTA)
5.00
suas próximas etapas de melhoria:

Continuous 4.00
Agile Product
Learning Delivery (APD)
1. Crie um resumo de alto Culture (CLC) 3.00
nível usando a avaliação 2.00
de Business Agility 1.00
Enterprise
2. Aprofunde-se com as avaliações Organizational
Agility (OA)
Solution
Delivery (ESD)
das Sete competências
fundamentais
Lean-Agile
3. Analise os resultados e identifique Leadership
Lean Portfolio
Management
(LAL)
as oportunidades de melhoria (LPM)
Acesse as avaliações online: https://bit.ly/Community-MeasureAndGrow

Revisão da lição
Nesta lição, você:
► Descreveu o que é necessário para prosperar na era digital
► Reconheceu o SAFe como um sistema operacional para Business Agility
► Explorou as sete competências fundamentais de Business Agility
Artigos usados nesta lição

Leia estes artigos do Framework para saber mais sobre os assuntos abordados
nesta lição:
► "SAFe for Lean Enterprises"
https://www.scaledagileframework.com
/safe-for-lean-enterprises/
► "Business Agility"
/business-agility/
► "Measure and Grow"

/measure-and-grow/
Continue sua jornada no SAFe com os seguintes recursos:
Assista a este vídeo de 18 minutos Assista a este vídeo de três minutos

para saber por que o SAFe para saber como navegar no Big
é o framework mais usado Picture, explorando os vários
no mundo para Business Agility: elementos do SAFe:
https://bit.ly/Video-WhySAFe https://bit.ly/Video-
NavigatingTheBigPicture
Assista a este vídeo de cinco minutos Execute a avaliação de Business
para revisar as sete competências Agility do SAFe para criar a urgência
fundamentais do Lean Enterprise: para a mudança:
https://bit.ly/Video- https://bit.ly/Community-
SAFeOverviewin5Minutes MeasureAndGrow
©©Scaled
Scaled Agile.
Agile, Inc. 1-43
Anotações sobre a lição
Faça suas anotações abaixo. Se estiver usando a apostila digital, salve seu PDF com
frequência para não perder suas anotações.
Lição 2
Como se tornar um líder Lean-Agile
Curso SAFe® - Após concluírem este curso, os alunos terão acesso

ao exame SAFe® Agilist e aos materiais preparatórios relacionados.
Por que Lean-Agile

Leadership?
Os gerentes, executivos
e outros líderes de uma
organização são
responsáveis pela adoção,
pelo sucesso e pela melhoria
contínua do desenvolvimento
Lean-Agile e das
competências que levam
à Business Agility. Somente
eles têm autoridade para
mudar e melhorar
continuamente os sistemas
que regem a forma como
o trabalho é realizado.
Mindset e princípios
Tópicos da lição Mindset

fixo
Mindset de
crescimento
2.1 O mindset Lean-Agile
2.2 Lean e Agile em escala Valores

Mindset Lean-Agile Princípios SAFe
fundamentai
com os princípios SAFe s
Liderar pelo exemplo Liderar a mudança

Visão da mudança
Autenticidade Liderança da mudança

Descentralização da
tomada de decisão Aliança para mudanças
Inteligência emocional Segurança psicológica
Aprendizagem contínua Treinamento
Crescimento dos outros
► Adotar o mindset Lean-Agile
► Aplicar os princípios SAFe Lean-Agile
2.1 O mindset Lean-Agile
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-5
Exemplificar os valores fundamentais do SAFe
Alinhamento Transparência
► Comunique a missão, visão e estratégia ► Visualize todo o trabalho relevante
► Forneça instruções e participe do PI Planning ► Assuma a responsabilidade pelos erros
► Participe da revisão e do preparo do backlog ► Admita seus próprios erros
► Organize-se de acordo com as cadeias de valor ► Apoie as pessoas que reconhecem e aprendem
► Verifique constantemente a compreensão com seus erros — nunca castigue o mensageiro
Qualidade embutida Execução do programa

► Recuse-se a aceitar trabalho de baixa qualidade ► Participe como um Business Owner ativo
► Apoie investimentos em redução do débito técnico ► Celebre a alta qualidade e os PIs entregues
► Garanta a experiência do usuário, arquitetura, como previsto
operações, segurança, compliance e outras ► Remova sistematicamente os obstáculos
partes do fluxo de trabalho e desmotivadores
Duração
Plano de ação: Exemplificar os valores fundamentais 5

do SAFe min
► Etapa 1: escolha individualmente

um dos quatro valores fundamentais
do SAFe: Alinhamento,
Transparência, Qualidade embutida
ou Execução do programa
► Etapa 2: em seu grupo, fale

sobre como você pode exemplificar
esse valor fundamental em
sua organização
► Etapa 3: anote um exemplo no

Plano de ação em sua apostila
Pensamento Lean
 Especificar precisamente
o valor por produto
 Identificar as cadeias
de valor de cada produto
Cliente
Lead Time
 Fazer o valor fluir sem Gatilho
interrupções
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
 Deixar o cliente obter
REPETIR
o valor do produtor
 Buscar a perfeição
A Mentalidade Enxuta nas Empresas (Lean

Thinking): Elimine o Desperdício e Crie
Riqueza, James Womack eInc.
© Scaled Agile. Daniel Jones 2-8
Plano de ação
Exemplificar os valores
fundamentais do SAFe
SAFe House of Lean
O mindset do pensamento Lean é incorporado ao SAFe House of Lean
VALOR
pessoas e cultura
Melhoria eficiente
Respeito por
Inovação
Fluxo
LIDERANÇA
Valor
Atinja o menor Lead Time sustentável com:

VALOR
► A melhor qualidade e valor para as
pessoas e a sociedade
Melhoria eficiente
pessoas e cultura
Respeito por
Inovação
Moral elevado, segurança e satisfação

Fluxo
►
do cliente
LIDERANÇA
Existe somente um chefe. O cliente.
E ele pode demitir todos da empresa.
—Sam Walton
Respeito por pessoas e cultura
► Cultura generativa
VALOR
► As pessoas fazem todo o trabalho
pessoas e cultura
Melhoria eficiente
Seu cliente é quem consome seu
Respeito por
►
Inovação
trabalho
Fluxo
► Forme parcerias de longo prazo
com base na confiança
► Para mudar a cultura, você precisa LIDERANÇA

mudar a organização
A cultura devora a estratégia no café
da manhã.
—Peter Drucker
Fluxo
► Otimizar a entrega de valor sustentável

VALOR
► Qualidade embutida
Melhoria eficiente
pessoas e cultura
Entender, explorar e gerenciar

Respeito por
►
Inovação
Fluxo
a variabilidade
► Mudar de projetos para produtos
LIDERANÇA
Operar um processo de desenvolvimento
de produto próximo à utilização plena
é um desastre econômico.
—Don Reinertsen
Inovação
► Pessoas inovadoras
VALOR
► Dar tempo e espaço para a inovação
Melhoria eficiente
pessoas e cultura
Prática
Respeito por
►
Inovação
Fluxo
► Experimentação e feedback
► Ondas de inovação
► Mudar sem piedade ou culpa LIDERANÇA

A inovação vem do produtor.
Melhoria eficiente
► Uma sensação constante de perigo

VALOR
► Otimizar o todo
Melhoria eficiente
pessoas e cultura
Cultura de solução de problemas

Respeito por
►
Inovação
Fluxo
► Basear as melhorias em fatos
► Refletir sobre os principais marcos
LIDERANÇA
Aqueles que se adaptam mais
rapidamente vencem.
Liderança
► Liderar pelo exemplo

VALOR
► Adotar um mindset de crescimento
Melhoria eficiente
pessoas e cultura
Exemplificar os valores e princípios
Respeito por
►
Inovação
de Lean-Agile e SAFe
Fluxo
► Desenvolver pessoas
► Como liderar a mudança

LIDERANÇA
► Promover a segurança psicológica
As pessoas já estão fazendo o que podem;
o problema está no sistema. Somente
a gerência pode mudar o sistema.

—W. Edwards Deming 2-15
Duração
Atividade: Avaliar um mindset Lean 5

min
► Etapa 1: avalie onde sua organização está em relação à adoção do

mindset Lean
► Etapa 2: fale sobre os resultados da autoavaliação. Você tem pontuações
altas ou baixas similares?
(baixa) (alta)
Entrega de valor
Respeito por pessoas e cultura
Fluxo
Inovação
Melhoria eficiente
Liderança
Avaliar um mindset Lean
(baixa) (alta)
1 2 3 4 5
Entrega de valor
Respeito por
pessoas e cultura
Fluxo
Inovação
Melhoria
implacável
Liderança
Observações
Preparar Compartilhar
Plano de ação: Melhorar o mindset Lean-Agile 5

min
3
min
► Etapa 1: selecione uma das pontuações

mais baixas na avaliação
► Etapa 2: pense em uma a três medidas

que podem ser adotadas para melhorar
essa área
► Etapa 3: compartilhe suas ideias com seu

grupo. Dê e receba sugestões construtivas
sobre como as ideias oferecidas podem
melhorar as pontuações de mindset
► Etapa 4: anote uma ideia em seu Plano de

ação e prepare-se para compartilhá-la
O Manifesto Ágil
Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos

e ajudando outros a fazerem o mesmo. Através desse trabalho, passamos a valorizar:
Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

Software em funcionamento mais que documentação abrangente
Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
Responder a mudanças mais que seguir um plano
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda.
http://agilemanifesto.org/
Plano de ação
Melhorar o mindset
Lean-Agile
Os princípios do Manifesto Ágil
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua

e antecipada de software com valor agregado.
2. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no

desenvolvimento. Processos ágeis aproveitam as mudanças visando
a vantagem competitiva para o cliente.
3. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas

a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo.
4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente

em conjunto por todo o projeto.
5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente

e o suporte necessários e confie neles para fazer o trabalho.
6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma

equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face.
7. Software funcionando é a medida primária de progresso.
8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores,

desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante
indefinidamente.
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumentam a agilidade.
C
10. Simplicidade — a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado
— é essencial.
M
CM
MY
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-

CY
CMY
organizáveis.
K
12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz
e então refina e ajus ta seu comportamento de acordo.
Atividade: Princípios ágeis em escala 5

min
7
min
► Etapa 1: revise os princípios por trás do Manifesto Ágil
► Etapa 2: selecione um princípio por grupo
► Etapa 3: categorize como:

– Funciona do jeito que está
– Não aplicável
– Precisa ser repensado para adequar a escala
► Etapa 4: compartilhe suas conclusões com o grupo
Princípios do Manifesto Ágil
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e antecipada

de software com valor agregado.
2. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento.

Processos ágeis aproveitam as mudanças visando a vantagem competitiva para o cliente.
3. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses,

com preferência à menor escala de tempo.
4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por

todo o projeto.
5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte

necessários e confie neles para fazer o trabalho.
6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe
de desenvolvimento é através de conversa face a face.
7. Software funcionando é a principal medida de progresso.
8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores,

desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante
indefinidamente.
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumentam a agilidade.
10. Simplicidade — a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado — é essencial.
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis.
12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina
e ajusta seu comportamento de acordo.
Fonte: Princípios por trás do Manifesto Ágil: https://agilemanifesto.org/principles.html
Princípios do Manifesto Ágil
Requer uma
Funciona Não
Princípios reformulação
como está aplicável
em escala
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega
contínua e antecipada de software com valor agregado.
  
2. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente

no desenvolvimento. Processos ágeis aproveitam as mudanças   
visando a vantagem competitiva para o cliente.
3. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas

semanas a poucos meses, com preferência à menor   
escala de tempo.
4. Pessoas de negócios e desenvolvedores devem trabalhar

diariamente em conjunto durante todo o projeto.
  
5. Criar projetos com indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente

e o suporte necessários e confie neles para fazer o trabalho.
  
6. O método mais eficaz de transmitir as informações para e entre

um time de desenvolvimento é pela conversa presencial.
  
7. Software funcionando é a principal medida de progresso.   

8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável.
Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser   
capazes de manter um ritmo constante indefinidamente.
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumentam

a agilidade.
  
10. Simplicidade — a arte de maximizar a quantidade de trabalho

não realizado — é essencial.
  
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem

de times auto-organizáveis.
  
12. Em intervalos regulares, o time reflete sobre como se tornar

mais eficaz e, então, refina e ajusta seu comportamento   
de acordo com isso.
Observações
2.2 Lean e Agile em escala com
os princípios SAFe
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-23
Princípios SAFe Lean-Agile
Nº 1 Adotar uma visão econômica
Nº 2 Aplicar o pensamento sistêmico
Nº 3 Presumir variabilidade; preservar as opções
Nº 4 Criar incrementalmente com ciclos de aprendizagem rápidos e integrados
Nº 5 Basear marcos na avaliação objetiva de sistemas funcionando
Nº 6 Visualizar e limitar o WIP, reduzir os tamanhos

dos pacotes de trabalho e gerenciar os tamanhos das filas
Nº 7 Aplicar cadência, sincronizar com o planejamento entre domínios
Nº 8 Liberar a motivação intrínseca dos trabalhadores do conhecimento
Nº 9 Descentralizar a tomada de decisão
Nº 10 Organizar com base no valor

Por que focar nos princípios?
Uma doença comum que aflige gerências do mundo todo é a impressão de que "nossos
problemas são diferentes". Eles podem até ser diferentes, mas os princípios que
ajudarão a melhorar a qualidade dos produtos e serviços são universais por natureza.
► Uma transformação Lean-Agile proporciona benefícios substanciais
► No entanto, essa é uma mudança significativa, e cada implementação é diferente
► Os líderes devem saber por que as práticas funcionam. Isso faz parte do "saber
o que eles devem fazer"
► Se uma prática requer mudança, entender os princípios garante que a mudança

colocará a organização na direção certa
Nº 1 Adotar uma visão econômica
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-26
Economia Ágil: entregar resultados com antecedência e frequência
Cascata
Requisitos
Design
Implementação
Verificação
Documentos Documentos Sistema não verificado Sistema
Entrega incremental
Entregar valor incrementalmente
Feedback rápido
Cascata
Entrega de valor
Incremental
Tempo
A entrega antecipada tem mais valor
Margens brutas
cumulativas do Ágil
Valor de mercado
de uma feature ao
longo do tempo
Entrega de valor
Início das margens

brutas cumulativas
em cascata
Tempo
Atividade: Acelerar a entrega de valor 5

min
2
min
Cenário 1: Entrega serial

► Etapa 1: considere que seu backlog tem
três features. Cada uma exigirá dedicação
de um mês de todo o time para ser Feature A Feature B Feature C
concluída e entregará uma unidade
Tempo
de valor
Cenário 2:
► Etapa 2: trace a entrega de valor de Entrega paralela
cenários de implementação seriais
e simultâneos/paralelos para entregar
as features Feature A
– OBSERVAÇÃO: presuma 20% de Feature B

Valor
sobrecarga de troca de tarefa para

cada membro do time no Cenário 2:
Entrega paralela Feature C
– DICA: trace o caso serial primeiro Tempo Tempo

Princípios do Manifesto Ágil em escala
Instruções: em seus grupos, discutam os gráficos das abordagens serial e paralela.

Preparem-se para discutir o assunto com o grupo. Considerem estas perguntas:
Para a abordagem serial, qual gráfico está correto?
Para a abordagem paralela, qual gráfico está correto?
Qual abordagem entregará mais valor?
Opção serial A Opção serial B Opção serial C
Feature
Valor
Valor
Valor
1
Feature Tempo Tempo Tempo

2 Opção paralela A Opção paralela B Opção paralela C
Feature
Valor
Valor
Valor
3
Tempo Tempo Tempo
Observações
Negociações econômicas da solução
Entenda os parâmetros de negociação:

Custo do
► Sequenciar os trabalhos para Lead Time
produto
garantir o benefício máximo
► Não considerar o dinheiro já gasto
► Fazer escolhas econômicas

continuamente Valor
Despesas de
desenvolvimento
► Viabilizar a tomada de decisão local
► Se você quantificar somente uma Risco
coisa, quantifique o custo da não

entrega ou atraso
Nº 2 Aplicar o pensamento sistêmico
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-32
Um sistema deve ser gerenciado. Ele não se
gerencia sozinho.
Quando deixados à própria sorte, os

componentes se tornam centros de lucro egoístas
e independentes e, assim, destroem o sistema…
O segredo é a cooperação entre os componentes

em prol do objetivo da organização.

Atributos do pensamento sistêmico
A solução e a organização são afetadas

A solução é um sistema
pelo seguinte:
► Otimizar um componente não otimiza

o sistema
► Para o sistema se comportar bem,

é preciso ter uma compreensão superior
do comportamento e da arquitetura
A organização que cria
► O valor de um sistema passa por suas o sistema também é um sistema
interconexões
► Um sistema pode evoluir na mesma

velocidade de seu ponto de integração
mais lento
Otimizar todas as cadeias de valor
Tudo o que estamos fazendo é analisar a linha do tempo desde

quando o cliente nos faz um pedido até quando coletamos
o dinheiro. E estamos reduzindo a linha do tempo com a redução
dos desperdícios que não agregam valor algum.
—Taiichi Ohno
A maioria dos problemas no seu processo está relacionada
a atrasos
A maior parte do tempo gasto para chegar ao mercado é resultado
desses atrasos
Reduzir os atrasos é a maneira mais rápida de reduzir o tempo
de lançamento no mercado
2-35
Focar nos atrasos!
Enviar e-mail Enviar e-mail ao Atribuir Enviar para Enviar para

ao supervisor líder de tecnologia desenvolvedor verificação operações
1 semana 2 semanas 2 semanas 1 semana 1 semana
Avaliação Codificar
Solicitar Aprovar Verificar Implantar
técnica e testar
1 hora 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora 1 hora
6 horas de valor… …entregues em 7 semanas

1 dia
= 2% de eficiência do fluxo
49 dias
2-36
Discussão: Identificar os atrasos 5

min
3
min
► Etapa 1: identifique três atrasos em seu contexto e os anote
► Etapa 2: anote o que você acha que podem ser as possíveis causas dos atrasos
► Etapa 3: considere como o pensamento sistêmico está relacionado à descoberta

das possíveis soluções para os atrasos. Afinal, quem é responsável pela
otimização de todas as cadeias de valor?
► Etapa 4: compartilhe seus insights com o grupo
Nº 3 Presumir variabilidade; preservar as opções
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-38
O desenvolvimento ocorre em um mundo de incertezas
Avalie cuidadosamente as alternativas. Faça a convergência das especificações
com o conjunto de soluções.
—Allen Ward
► Não é possível saber tudo desde o início
► Os requisitos devem ser flexíveis para fazer escolhas de design econômicas
► Os designs devem ser flexíveis para suportar as mudanças nos requisitos
► A preservação das opções melhora os resultados econômicos

Especificações
flexíveis
Negociações
Cone de incertezas
econômicas
Definições de design
"Baseada em conjunto" x "Baseada em pontos"
Várias
Baseada em
opções
conjunto
de design
Pontos de aprendizagem Tempo

Baseada em
Única Muitas
pontos
opção coisas para

ajustar
Nº 4 Criar incrementalmente com ciclos
de aprendizagem rápidos e integrados
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-41
Aplicar ciclos de aprendizagem rápidos
O feedback rápido acelera o conhecimento.

O ciclo de aprendizagem
► Melhora a eficiência da aprendizagem,
diminuindo o tempo entre a ação e o efeito
iterativo
► Reduz o custo dos riscos assumidos Plan Do

ao truncar os caminhos malsucedidos (Planejar) (Executar)
rapidamente
► É facilitado por pacotes de trabalho PDCA

pequenos
► Requer maior investimento no ambiente Adjust Check

de desenvolvimento (Ajustar) (Checar)
Quanto menor forem os ciclos, mais rápida

será a aprendizagem.
Os pontos de integração controlam o desenvolvimento de produtos
► Os pontos de integração
aceleram a aprendizagem
Plan Do
► O desenvolvimento tem (Planejar) (Executar)
a mesma velocidade do ciclo
de aprendizagem mais lento P D Adjust Check
(Ajustar) (Checar)
► A melhoria vem com A C
a sincronização dos ciclos

de design e com ciclos de
aprendizado mais rápidos
Os pontos de integração reduzem riscos
Cascata Prazo
Viabilidade de
Ponto de
falsos positivos?
integração
Risco
Ciclos rápidos
e integrados
Tempo © Scaled Agile, Inc.
Nº 5 Basear marcos na avaliação objetiva
de sistemas funcionando
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-45
O problema dos marcos de fase
Na realidade, não há correlação entre sair dos marcos de fase no prazo e o sucesso
do projeto... os dados sugerem que o inverso pode ser real.
—Dantar Oosterwal, Lean Machine
► Eles forçam as decisões de design com muita antecedência. Isso incentiva a viabilidade
de falsos positivos.
► Eles presumem que há uma solução "pontual" que pode ser desenvolvida corretamente
de primeira.
► Eles criam pacotes enormes e filas longas, além de centralizar os requisitos e o design
na gestão do programa.
Pensamento
Requisitos Design positivo…
concluídos concluído Implantação
✓ ✓ período de viabilidade
de falsos positivos
Kabum!
O problema dos marcos de fase
Os marcos de fase corrigem os requisitos e designs com muita antecedência,

o que torna os ajustes tardios e caros à medida que novos fatos surgem.
Requisitos Design Implantação

concluídos concluído planejada
Solução
pontual
Não há tempo
suficiente para Solução real
ajustes
Acompanhar o progresso por meio de marcos

tradicionais retarda os pontos de aprendizagem
críticos até que seja tarde demais.
Aplicar os marcos de objetivo
As System Demos de Program Increment (PI) são orquestradas para entregar

as métricas de progresso do objetivo, produto e processo.
Progresso Produto Processo
Objetivos Feedback Desempenho do Itens de backlog

produto/solução de melhoria
System Demo
PI PI
Iterar para a solução ideal
Os marcos objetivos facilitam a aprendizagem e permitem ajustes contínuos

e econômicos em prol de uma solução ideal.
Solução
ideal
Nº 6 Visualizar e limitar o WIP, reduzir

os tamanhos dos pacotes de trabalho
e gerenciar os tamanhos das filas
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-50
Um exemplo do campo
Como o time está se saindo? Como você sabe disso?
Não iniciado Desenvolvimento Teste Aceito
História
História História
9
10 3
História
8
História
1
História
História
História 2
7 História
11
6
História
História 4
5
Visualizar para aumentar a compreensão
Agora, como você acha que eles estão se saindo? Hoje
Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Segunda-feira Terça-feira
História História
10 História História 3 História
9 8 1
História
História
11
História História 2
7 6
História
4
História
5
Discutir
Atividade: Oportunidades de melhoria do WIP 8

min
► Etapa 1: usando o exemplo do Painel

do time, conversem sobre o efeito da
limitação do WIP (trabalho em
processo) de três histórias sobre Hoje
o desenvolvimento e o teste Quarta-feira Quinta-feira Sexta-

feira
Segunda-
feira
Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-
feira
Segunda- Terça-feira
feira
► Etapa 2: considere este cenário: você História História
é desenvolvedor. E acaba de terminar 10 História

9
História
8
3 História
1
a História 6. O que você faria se: História

11
História História
História
2
7 6
– Não houvesse limitação do WIP História

História
4
– A limitação do WIP de três histórias fosse

aplicada
► Etapa 3: Qual cenário tem o maior

rendimento?
Reduzir o tamanho do pacote de trabalho

para aumentar a previsibilidade
Alta
Tempo do ciclo
variação
Pacotes grandes
Pacotes médios
Pacotes pequenos Baixa
variação
Utilização
Fonte: Implementando o Desenvolvimento Lean de Software, Poppendieck, Mary
Duração
Atividade: Trabalhar com um pacote 5
de trabalho grande min
► Etapa 1: forme grupos de cinco pessoas com

10 moedas por grupo. Designe uma pessoa para
controlar o tempo. Os outros quatro integrantes
processarão as moedas
► Etapa 2: cada moeda deverá ser processada por

todas as pessoas
► Etapa 3: passe todas as moedas ao mesmo tempo

para a próxima pessoa, que repetirá a etapa 2 até
que as quatro pessoas terminem https://bit.ly/Video-LargeBatchPart1
Vídeo opcional de 1:20 de
► Etapa 4: a pessoa que está controlando o tempo demonstração
interrompe o timer e registra o tempo total deste exercício: parte 1 de 3
Duração
Atividade: Trabalhar com um pacote 5
de trabalho pequeno min
► Etapa 1: verifique se a pessoa que controla o tempo está

pronta para iniciar o timer
► Etapa 2: desta vez, cada pessoa processará uma moeda por

vez e passará imediatamente cada moeda para a próxima pessoa
► Etapa 3: a pessoa que controla o tempo interromperá o timer quando

o último integrante passar a última moeda e registrará o resultado
Vídeo opcional Vídeo opcional
de 18 segundos de 19 segundos
de demonstração de demonstração
deste exercício: deste exercício:
parte 2 de 3 parte 3 de 3
https://bit.ly/Video-SmallBatchPart2 https://bit.ly/Video-BatchOverviewPart3
A importância de pacotes de trabalho pequenos
► Os pacotes de trabalho grandes aumentam ► Pacotes de trabalho

a variabilidade pequenos passam mais
rapidamente pelo sistema
► A alta utilização aumenta a variabilidade com variabilidade reduzida
► Deslizes graves no projeto são ► O pacote mais importante

o resultado mais provável é o pacote de entrega

57
Como encontrar o tamanho do pacote de trabalho ideal
O tamanho do pacote de trabalho

ideal é um exemplo de uma
otimização de curva U.
Tamanho do pacote
de trabalho ideal
► O custo total é a soma dos Custo (custo total mais baixo)
de retenção e transação Custo total
Custo
► Custos de transação mais altos

aumentam o tamanho do pacote Custos Custo de
de retenção
de trabalho transação
► Custo de retenção mais altos Itens por pacote

diminuem o tamanho do pacote Principles of Product Development Flow, Don Reinertsen
de trabalho ideal
Como reduzir o tamanho do pacote de trabalho ideal
Reduzir os custos de transação diminui

o custo total e o tamanho do pacote
de trabalho ideal.
► Reduzir o tamanho do pacote Tamanho do pacote
de trabalho: de trabalho ideal
Custo total
Custo
(custo total mais baixo)
– Aumenta a previsibilidade
– Acelera o feedback
Custo de Custo de
– Reduz o retrabalho retenção transação
– Diminui custos
Itens por pacote
► A redução do tamanho do pacote Principles of Product Development Flow, Don Reinertsen
de trabalho economiza o dobro
do que você imagina
Duração
Vídeo: Formula 1 Pit Stops: 1950 and Today 2

min
https://bit.ly/Video-Formula1PitStops
Gerenciar o tamanho das filas
E-mail de uma organização
Filas longas: muito ruim
de atendimento ao cliente:
Lead Times mais
Agradecemos longos
o contato.
Maior risco
Estamos com um volume
Filas
maior de atendimento longas Mais
e pedimos desculpas geram variabilidade
antecipadamente
pela demora. Menor qualidade
Menos
Nosso objetivo é contatar motivação
você dentro de…
Principles of Product Development Flow, Don Reinertsen
Reduzir o tamanho das filas
► Entenda a Lei de Little
- Um tempo de processamento mais rápido diminui a espera

Lq
- Filas mais curtas diminuem a espera Wq =
► Controle os tempos de espera controlando o tamanho das filas: Tempo médio de espera = tamanho
médio da fila dividido pela taxa média
de processamento
- Limites do WIP, pacotes de trabalho pequenos, adiamento
de compromissos
Exemplo – dada uma velocidade média de 30 itens

processamento de 10 features por trimestre e um = 3 trimestres
conjunto confirmado de 30 features, uma nova feature 10 itens/trimestre
terá um tempo de espera aproximado de:
Nº 7 Aplicar cadência, sincronizar com
o planejamento entre domínios
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-63
Cadência e sincronização
Cadência Sincronização
► Converte eventos imprevisíveis em ocorrências ► Faz com que vários eventos ocorram ao mesmo
previsíveis e reduz custos tempo
► Torna os tempos de espera para novos trabalhos ► Facilita negociações entre funções
previsíveis
► Fornece gerenciamento de dependências
► Dá apoio ao planejamento regular de rotina
e à coordenação entre funções
► Dá apoio à total integração e avaliação
► Limita o tamanho dos pacotes de trabalho para do sistema
um único intervalo
► Fornece várias perspectivas de feedback
► Controla a injeção de novos trabalhos
► Fornece pontos de integração programados
Observação: cumprir a cadência requer Observação: para funcionar bem,

uma margem de escopo ou capacidade os ciclos de design devem ser sincronizados
Cadência sem sincronização não é o suficiente
Estes times Tempo gasto pensando que você está no caminho certo
estão iterando Quando você descobre que não está
Sistema
Integrar
Iterar Iterar Iterar Iterar Iterar Iterar Iterar Iterar e falhar!
Iterar Iterar Iterar Iterar Iterar Iterar Iterar Iterar
Iterar Iterar Iterar Iterar Iterar Iterar
O componente mais lento arrasta o Train – descoberta ainda tardia!
Sincronizar para garantir a entrega

Este sistema
está iterando
Provavelmente
precisam de ajuda System Demos System Demos
de um System Team
Sist. 1 Sist. 2 Sist. 3 Sist. 4 Sist. 5 Sist. 6 Sist. 7 Sist. 8
Continuous Integration
PI PI
Controlar a variabilidade com a cadência de planejamento
O planejamento baseado em cadência limita a variabilidade a um único intervalo.
Realidade
Plan (Planejar) Desvio acumulado

do plano
Planejamento
infrequente
ou feito uma única vez Desvio máximo
do plano
Planejamento
baseado em
cadência
Sincronizar com o planejamento entre domínios
As tarefas futuras de desenvolvimento de produtos não podem ser predeterminadas. Distribua

o planejamento e o controle àqueles que podem entender e reagir aos resultados finais.
—Michael Kennedy, Product Development for the Lean Enterprise
► Todos planejam juntos ao mesmo tempo ► Os requisitos e o design surgem

► A gerência define a missão com ► Decisões importantes são aceleradas
restrições mínimas
► Os times assumem a responsabilidade por
seus próprios planos
Nº 8 Liberar a motivação intrínseca
dos trabalhadores do conhecimento
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-69
Sobre gerenciar trabalhadores do conhecimento
Trabalhadores do conhecimento são aqueles que sabem mais sobre o trabalho

que realizam do que os próprios chefes. —Peter Drucker
 Os próprios trabalhadores são mais qualificados
para tomar decisões sobre como devem realizar
suas tarefas.
 Os trabalhadores devem ser ouvidos e respeitados

para que a gerência lidere com eficiência.
 Os trabalhadores do conhecimento precisam

gerenciar a si mesmos. Eles precisam de
autonomia.
 A inovação contínua deve fazer parte do trabalho,

das tarefas e das responsabilidades dos
Imagem usada com permissão do The Drucker Institute,
da Claremont Graduate University trabalhadores do conhecimento.
Como liberar a motivação intrínseca com autonomia,
domínio e propósito
► Autonomia é o desejo de ser autodirigido e ter

o controle sobre em que trabalhamos, como
fazemos nosso trabalho e com quem trabalhamos
► Domínio é o desejo de melhorar naquilo que

fazemos e nossas habilidades pessoais e de time
► Propósito é o desejo de fazer algo importante

e que tenha sentido
Nº 9 Descentralizar a tomada de decisão
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-72
Duração
Vídeo: Greatness by David Marquet 10

min
https://bit.ly/Video-GreatnessMarquet
Descentralizar a tomada de decisão

Defina a lógica econômica por trás de uma decisão. Capacite os outros para fazerem
as mudanças.
Centralizar Descentralizar todo o resto
► Infrequente – não realizada com muita

► Frequente – decisões rotineiras, diárias
frequência e geralmente não é urgente
(Exemplo: Team and Program Backlog)
(Exemplo: estratégia de internacionalização)
► Tempo crítico – alto custo da não entrega
► Duradoura – uma vez realizada,
ou atraso
tem poucas chances de mudar
(Exemplo: liberação pontual para o cliente)
(Exemplo: plataforma de tecnologia comum)
► Requer informação local – tecnologia
► Economias significativas de escala –
específica e local ou contexto do cliente
fornecem benefício econômico amplo
são necessários
e grande
(Exemplo: critérios da feature)
(Exemplo: estratégia de compensação)
Atividade: Descentralizar a tomada de decisão 3

min
2
min
► Etapa 1: considere três decisões significativas que está enfrentando

atualmente. Anote-as na tabela disponível em sua apostila
► Etapa 2: classifique cada decisão com base na frequência, na criticidade

de tempo e nas economias de escala, atribuindo um valor de 0, 1 ou 2
► Etapa 3: adicione os valores totais: 0 – 3 centralizar e 4 – 6 descentralizar
Economias
Frequente? De tempo crítico?
Decisão de escala? Total
S=2 | N=0 S=2 | N=0
S=0 | N=2
Pontos-chave da prática de descentralização da tomada de decisão
► Fale abertamente sobre como as decisões são tomadas e explore as

oportunidades de mover a autoridade dessas decisões para mais perto
de onde o trabalho é realizado.
► Estabeleça um framework de tomada de decisão que deixe os
trabalhadores do conhecimento munidos das informações certas para
tomarem boas decisões.
► Deixe os objetivos organizacionais claros, dê orientações sobre como
resolver problemas de forma eficaz e forneça oportunidades para
exercer e cultivar habilidades de tomada de decisão.
► Assuma a responsabilidade por tomar e comunicar decisões
estratégicas — aquelas que são raras, duradouras e têm economias
significativas de escala. Descentralize todas as demais decisões.
Descentralizar a tomada de decisão
De tempo Economias
Frequente?
Decisão crítico? de escala? Total
S=2 N=0
S=2 N=0 S=0 N=2
Observações
Nº 10 Organizar com base no valor
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-77
O valor não acompanha os silos
► A entrega de valor
é inibida por
transferências
e atrasos
► Limites políticos
podem impedir
a cooperação
► Os silos incentivam
a distribuição
Negócios Engenharia Hardware Software Teste e QA Operações
de sistemas geográfica de funções
► A comunicação entre
silos é difícil
Desafio da gerência: conectar os silos
Organizar-se com base nas cadeias de valor de desenvolvimento
O objetivo do desenvolvimento é, na realidade, a criação de cadeias de valor operacionais
rentáveis.
—Allen C. Ward
► Inclui atividades que vão do reconhecimento de uma oportunidade até a liberação

e validação
► Contém as etapas, o fluxo de informações e materiais, bem como as pessoas que

desenvolvem as soluções usadas pelas cadeias de valor operacionais
Lead Time
Definir Criar Validar Lançar
Solicitação Novo incremento

de feature de valor
REPETIR AO LONGO DA VIDA ÚTIL

DO PRODUTO
O valor em escala é distribuído
O valor flui além dos limites da organização
Identifique as cadeias de valor nas quais criar um ou mais Agile

Release Trains.
Princípios são ótimos, mas…
Clareza na forma de pensar, sem clareza na

forma de agir, deixa as pessoas desmotivadas.
—Daniel Pink
…está na hora de colocar o pensamento em prática.

Vamos começar a agir.
Plano de ação: Defender os princípios SAFe 5

min
3
min
► Etapa 1: identifique individualmente três

ações que podem ser executadas para
modelar e defender os princípios SAFe
em sua organização
► Etapa 2: anote-as em seu plano de ação
► Etapa 3: em seu grupo, compartilhe

alguns insights que você adquiriu dos
princípios SAFe
Revisão da lição
► Explorou o mindset Lean-Agile
► Aplicou Lean e Agile em escala com os princípios SAFe
Plano de ação
Defender os
princípios SAFe
Leia estes artigos do Framework para saber mais sobre os assuntos abordados nesta lição
► "Valores fundamentais"
/safe-core-values/
► "Mindset Lean-Agile"
/lean-agile-mindset/
► "Princípios SAFe"
/safe-lean-agile-principles/
► "Lean-Agile Leadership"
/lean-agile-leadership/
Continue sua jornada no SAFe com os seguintes recursos
Revise o e-learning Valores Revise o e-learning Princípios

fundamentais do SAFe: Lean-Agile do SAFe:
https://bit.ly/Community- https://bit.ly/Community-
GettingStarted GettingStarted
Revise o e-learning Mindset Assista a este vídeo de um minuto,
Lean-Agile: How Batch Size Affects Delivery
https://bit.ly/Community- Speed, que demonstra como
GettingStarted pacotes de trabalho menores
aceleram a entrega:
https://bit.ly/Video-
BatchandDeliverySpeed
©©Scaled
Scaled Agile.
Agile, Inc. 2-86
Lição 3
Como constituir a Team and
Technical Agility
relacionados.
Por que Team and

Technical Agility
Os times ágeis e os times
de times ágeis criam e dão
suporte às soluções de
negócios que geram valor
aos clientes da organização.
Por consequência, a
capacidade da organização
de prosperar na era digital
depende totalmente da
capacidade dos times de
entregar soluções que
atendam seguramente às
necessidades do cliente.
Times ágeis Qualidade embutida
Tópicos da lição Product

Owner
3.1 Como formar times Scrum

Estabelecer
o fluxo
Formação
de pares
Propriedade
coletiva
Automação Definição
de pronto
Master
ágeis multifuncionais e avaliação
entre colegas
e padrões
Times de times ágeis

3.2 Qualidade embutida
3.3 Como organizar Agile

Negócios Gerenc. Hardware Software Qualidade Testes Compliance Operações Segurança
de produtos
Release Trains de acordo AGILE RELEASE TRAIN
com o fluxo de valor

3-3
► Preparar-se para formar times ágeis multifuncionais
► Descrever práticas de qualidade embutida
► Recomendar a organização com os Agile Release Trains (ARTs) de acordo

com o valor
3.1 Como formar times ágeis multifuncionais
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 3-5
Formar times ágeis multifuncionais
Times ágeis são entidades multifuncionais auto-organizadas que podem definir,

criar, testar e, quando aplicável, implantar incrementos de valor.
► Otimizados para comunicação e entrega de valor
► Entregam valor a cada duas semanas
► Contêm dois papéis especializados:

– Scrum Master Time 1
– Product Owner Definir Criar Testar Implantar
Time N
Responsabilidades do time ágil
► De cinco a onze membros no time
► Criar e refinar histórias e critérios

de aceitação Product
Owner
► Definir, criar, testar e implantar histórias

Scrum
► Embutir qualidade em cada incremento Master
da solução
► Desenvolver e se comprometer com os PI

Objectives e as metas de iteração do time
Os times ágeis têm dois papéis especializados
Scrum Master Product Owner

• Orienta o time ágil para • Contribui com a visão e o Roadmap
o autogerenciamento • Atua como o cliente caso haja perguntas
• Ajuda o time a se concentrar na criação do time
de incrementos de valor a cada iteração • Cria, comunica claramente e aceita
• Facilita a remoção de impedimentos ao histórias
progresso do time • Prioriza o Team Backlog
• Garante que todos os eventos do time
aconteçam, sejam produtivos e se
mantenham dentro do cronograma
Os times executam as iterações com o Scrum
O Scrum é baseado em transparência, inspeção,
adaptação e ciclos curtos de aprendizagem.
DSU
24h
História Product
Owner
História
História Scrum
Master
História
História
História
Planejamento Revisão Retrospectiva
Team da iteração da iteração da iteração Valor
Backlog
Os times visualizam o fluxo com o Kanban
O Kanban visualiza e otimiza o fluxo de trabalho pelo sistema.

2 6 4 2 8 6
Team Integrar
Analisar Revisar Criar Aceito
Backlog e testar
Em Em
andamento Pronto Pronto
andamento
A média de WIP (trabalho em andamento) e duração é medida a partir

do momento em que o trabalho é retirado do backlog e até que ele
seja aceito.
Alcançar a empresa inteira com os times de negócios ágeis
Seja ágil Conheça suas Especialize os

Os valores do Manifesto Ágil
cadeias de valor princípios e práticas

VALOR Estamos descobrindo maneiras melhores de
desenvolver software, fazendo-o nós mesmos
e ajudando outros a fazerem o mesmo.
Através desse trabalho, passamos a valorizar:
pessoas e cultura
Indivíduos e interações mais que

Melhoria eficiente
processos e ferramentas
Respeito por
Software em funcionamento mais que

Inovação
documentação abrangente
Fluxo
Colaboração com o cliente mais que

negociação de contratos
Responder a mudanças mais que seguir um plano
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita,

valorizamos mais os itens à esquerda.
LIDERANÇA
Product
Owner
Scrum
Master
Ciclo de maturidade do time ágil
https://www.scaledagileframework.com/business-and-technology/
Duração
Atividade: Identificar nomes e papéis no time 3

min
► Etapa 1: seu time é seu grupo. Crie um nome para

o time
► Etapa 2: selecione um Scrum Master para seu time
► Etapa 3: selecione um Product Owner para seu time Product

Owner
► Etapa 4: certifique-se de que o nome do time e os
nomes das pessoas selecionadas estejam visíveis Scrum
Master
para todos os outros times
– Observação: na próxima lição, seu time experimentará
o PI Planning
3.2 Qualidade embutida
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 3-13
Qualidade embutida
Não é possível escalar códigos ruins (ou hardware ou qualquer outra coisa).
– Dean Leffingwell
► Garante que cada incremento da solução esteja de acordo com os padrões de qualidade
► É necessária para garantir uma velocidade de desenvolvimento alta e sustentável
► As práticas de qualidade ágil se aplicam a todos os times, seja de negócios ou

de tecnologia:
– Estabelecer o fluxo
– Formação de pares e avaliação entre colegas
– Propriedade coletiva e padrões
– Automação
– Definição de pronto
Práticas de qualidade embutida para times de software
Inclua práticas de qualidade de software (inspiradas pela XP), como testes ágeis,
desenvolvimento orientado a comportamento, desenvolvimento orientado por
testes, refatoração, qualidade de código e arquitetura ágil.
Lean
UX
BDD
Product Cliente
Desenvolvedores/
Owner
testadores
TDD
Decidi Implan
Definir Criar Testar Implantar Lançar
r tar
Práticas de qualidade embutida para times de hardware
Dê suporte à qualidade de hardware com iterações explicativas e antecipadas,

integração frequente de sistemas, verificação de design, Model-Based Systems
Engineering (MBSE) e Set-Based Design.
Integração
de componentes
System
Team
Maturação
de componentes
FORNECEDOR
3.3 Como organizar Agile Release Trains
de acordo com o fluxo de valor
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 3-17
Agile Release Trains (ARTs)
► Uma organização virtual de 5 – 12 times (50 – 125+ pessoas)
► Sincronizados em uma cadência comum, um Program Increment (PI)
► Alinhados a uma missão comum por um único Program Backlog
WSJF Continuous Delivery Pipeline
AGILE RELEASE TRAIN
NFRs
Program Continuous Continuous Continuous

Exploration Integration Deployment
Backlog
Release on Demand
Os ARTs são multifuncionais
Negócios Gerenc. Hardware Software Qualidade Testes Compliance Operações Segurança

de produtos
Solução
AGILE RELEASE TRAIN (ART)
Times ágeis
multifuncionais
Os times no ART são organizados de acordo com o fluxo
Time alinhado ao fluxo – organizado de acordo com o fluxo

de trabalho e tem a capacidade de entregar valor diretamente
ao cliente ou usuário final.
Time de subsistemas complicados – organizado de acordo com
subsistemas específicos que exigem habilidades especializadas
e conhecimento profundo.
Time de plataforma – organizado de acordo com o desenvolvimento

e suporte de plataformas que fornecem serviços a outros times.
Time de capacitação – organizado para auxiliar outros times com
capacidades especializadas e ajudá-los a se tornarem proficientes
em novas tecnologias.
Mais informações no artigo de tópico avançado:

https://www.scaledagileframework.com/organizing-agile-teams-and-arts-team-topologies-at-scale/
Os ARTs são organizados para entregar valor continuamente
Considere as interações necessárias entre os times e organize-os para maximizar o fluxo.
AGILE RELEASE TRAIN
Alinhado ao fluxo
Alinhado ao fluxo
Subsistema
Capacitação
complicado
Alinhado ao fluxo
Plataforma
Papéis no Agile Release Train
O Release Train Engineer atua como O Product Management é proprietário

o Scrum Master chefe do train. do Program Backloge o define
e prioriza.
O System Architect/Engineering fornece O System Team fornece processos

orientações sobre arquitetura e capacitação e ferramentas para integrar e avaliar
técnica para os times no train. os ativos com antecedência e frequência.
Os Business Owners são os stakeholders

principais no Agile Release Train. AGILE RELEASE TRAIN
Revisão da lição
► Discutiu sobre como formar times ágeis multifuncionais
► Revisou as práticas de qualidade embutida
► Explorou como organizar Agile Release Trains (ARTs) de acordo com

o fluxo de valor

nesta lição
► "Team and Technical Agility"
https://www.scaledagileframework.com/team-
and-technical-agility/
► "Qualidade embutida"
https://www.scaledagileframework.com/built-
in-quality/
► "Times ágeis"
https://www.scaledagileframework.com/agile-
teams/
► "Agile Release Train"

release-train/
Revise o e-learning sobre os fundamentos Faça um Workshop do Agile Team Charter

básicos da abordagem ágil: do Team Formation Toolkit para criar a base
https://bit.ly/Community-GettingStarted para equipes bem-sucedidas no SAFe:
https://bit.ly/Community-
ToolkitsandTemplates
Aplique as orientações do artigo avançado Revise as práticas técnicas de qualidade
sobre como definir times ágeis e ARTs: embutida na série de vlogs Agile Software
https://www.scaledagileframework.com/ Engineering:
organizing-agile-teams-and-arts-team- https://bit.ly/Playlist-SoftwareEngineering
topologies-at-scale/
Facilite eventos de time eficientes usando as Faça uma avaliação de Team and Technical
seguintes ferramentas e orientações: Agility para identificar oportunidades
https://bit.ly/Community- de melhoria:
SAFeARTandTeamEvents https://bit.ly/Community-MeasureAndGrow
©©Scaled
Scaled Agile.
Agile, Inc. 3-25
Lição 4
Como criar soluções com
a Agile Product Delivery
relacionados.
Por que Agile

Product Delivery?
Para alcançar a Business
Agility, as organizações
precisam aumentar
rapidamente a capacidade
de fornecer produtos
e serviços inovadores.
Para garantir que a
organização crie as
soluções certas para
os clientes certos e no
momento certo, é preciso
haver equilíbrio entre
foco na execução
e foco no cliente.
Tópicos da lição Centralização
no cliente
Desenvolver em cadência, Release on Demand
Release on Demand
4.1 Centralização no
cliente e Design Thinking Centrado
no cliente
4.2 Priorização do Design Thinking Centrado no

desenvolvim
Program Backlog Desenvolver em cadência ento
4.3 PI Planning
DevOps e Continuous Delivery Pipeline
4.4 Desenvolver em
cadência, Release Seg
AGILE RELEASE TRAIN
on Demand Continuous Continuous Continuous

DevOps
4.5 Criação de um Release on Demand
Continuous Delivery © Scaled Agile, Inc.
Pipeline com DevOps

► Expressar os benefícios de uma cultura centrada no cliente
► Praticar a aplicação do Design Thinking
► Priorizar o Program Backlog com o esquema Weighted Shortest

Job First (WSJF)
► Participar de um evento de PI Planning
► Explicar a necessidade de desenvolver em cadência, Release on Demand
► Justificar a necessidade de criar e manter um Continuous Delivery Pipeline

com DevOps
4.1 Centralização no cliente e Design Thinking
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 4-5
Discussão: Centralização no cliente 5

min
2
min
► Etapa 1: discuta em grupo:
– Por que é importante manter o foco no cliente?

– Quais são algumas das características de uma organização centrada
no cliente?
► Etapa 2: prepare-se para compartilhar suas ideias com

o grupo
Por que a centralização no cliente?
As organizações centradas no cliente fornecem soluções com produtos

completos, projetadas com profunda compreensão das necessidades do cliente.
Organização Governo
As empresas Governos e ONGs
centradas no cliente centrados no cliente
geram: geram:
► Lucros maiores ► Resiliência,
► Maior engajamento sustentabilidade
dos funcionários e alinhamento
► Clientes mais Centralização necessários para
no cliente cumprir a missão
satisfeitos
A centralização no cliente é um mindset
Sempre que uma organização centrada no cliente toma uma decisão,

ela considera o efeito que isso terá em seus usuários finais.
Entender as Tudo
necessidades gira em torno do
do cliente cliente!
Foco no cliente
Criar soluções com
produtos completos
Centralização
no cliente
Pensar como Saber o valor
o cliente vitalício do cliente
O que é Design Thinking?
Espaço do problema Espaço da solução
Épicos
e Features
Entender Projetar
o problema a solução certa
Gemba walk Personas Mapas Criação

da jornada do protótipo
Mapas Story Map
de empatia
Design Thinking é a compreensão clara e contínua do mercado-alvo, dos
clientes, dos problemas que eles enfrentam e dos trabalhos a serem realizados.
Usar personas para entender os clientes
Personas são personagens fictícios que Carlos, o consumidor

representam as diferentes pessoas que Idade: 36
podem usar seu produto. Personas: Local: Porto Alegre, RS Brasil
Tempo no aplicativo: 10 minutos
► Transmitem os problemas que estão
enfrentando no contexto e os "Eu trabalho e sou pai de três filhos que têm 3, 6 e 10 anos de
principais gatilhos para usar idade. Também tenho uma banda, o que significa que quero
passar o máximo de tempo possível com meus filhos e minha
o produto
banda. Preciso que minha encomenda seja entregue dentro do
prazo para eu poder passar mais tempo com a minha família."
► Capturam informações úteis
e concisas que inspiram ótimos Gosto de tecnologia! Tenho
um iPhone, um iPad e uma
Não fico em casa Prefiro pedir online
em alguns fins a pegar o telefone
produtos sem detalhes boa configuração de Wi-Fi
em casa
de semana e falar com alguém
desnecessários
Minha esposa também SMS é minha
Não tenho
trabalha durante a forma favorita de
computador, só tablets
semana e não tem muito comunicação com
e celulares.
tempo livre para ajudar os fornecedores
Usar mapas de empatia para se identificar com os clientes
► O mapa de empatia é uma

ferramenta que ajuda os Por quem temos O que eles
times a desenvolver a empatia? precisam fazer?
compreensão e a empatia
profundas e compartilhadas
com os clientes
O que eles O que eles
► Use-o para desenvolver ouvem? veem?
experiências e cadeias
de valor melhores para
os usuários
O que eles
O que eles O que eles
pensam
fazem? dizem?
e sentem?
Atividade: Mapeamento de empatia 10

min
5
min
► Etapa 1: em seu grupo, crie um mapa de

empatia usando o exemplo em sua apostila
ou o modelo fornecido Empathy Map Canvas
Designed for: Designed by: Date: Version:
WHO are we empathizing with? GOAL What do they need to DO?

Who is the person we want to understand? What do they need to do differently?
Etapa 2: selecione um usuário ou cliente

What is the situation they are in? What job(s) do they want or need to get done?
What is their role in the situation? What decision(s) do they need to make?
►
How will we know we were successful?
de um produto ou serviço de uma das What do they THINK and FEEL?
empresas da sua tabela

PAINS GAINS
What are their fears, What are their wants,
frustrations, and anxieties? needs, hopes and dreams? What do they SEE?
What do they see in the marketplace?
What do they see in their immediate environment?
What do they see others saying and doing?
What are they watching and reading?
What do they HEAR?
Etapa 3: seguindo a sequência numérica,

What are they hearing others say?
►
What are they hearing from friends?
What are they hearing from colleagues?
What are they hearing second-hand?
preencha cada seção do mapa de empatia What other thoughts and feelings might motivate behavior?
What do they SAY?
What have we heard them say?
What can we imagine them saying?
► Etapa 4: discuta com seu grupo como What do they DO?
o mapa de empatia pode embasar

What do they do today?
What behavior have we observed?
What can we imagine them doing?
o desenvolvimento da solução. Last updated on 16 July 2017. Download a copy of this canvas at http://gamestorming.com/empathy-map/ © 2017 Dave Gray, xplane.com
Prepare-se para compartilhar

seus insights com o grupo
Apostila
Empathy Map Canvas
1 WHO are we empathizing with? GOAL 2 What do they need to DO?

How will we know they were successful?
7 What do they THINK and FEEL?

PAINS GAINS
frustrations, and anxieties? needs, hopes and dreams? 3 What do they SEE?
6 What do they HEAR?

107
4 What do they SAY?

What other thoughts and feelings might motivate their behavior?
Canvas do mapa de empatia
5 What do they DO?

Last updated on 16 July 2017. Download a copy of this canvas at http://gamestorming.com/empathy-map/ © 2017 Dave Gray, xplane.com

Mapa de empatia
Instruções:
Etapa 1: selecione um usuário cliente de um produto ou serviço de uma das

empresas em seu grupo.
Etapa 2: seguindo a sequência numérica, preencha cada seção do mapa de empatia nos
espaços abaixo.
Etapa 3: discuta com seu grupo como o mapa de empatia pode embasar
o desenvolvimento da solução. Prepare-se para compartilhar suas ideias com o grupo.
OBJETIVOS DORES/
Nº 3 Nº 6 GANHOS
VEEM? OUVEM?
Nº 1
Nº 7
QUEM?
PENSAM
E
Nº 2 Nº 4 Nº 5 SENTEM?
FAZEM? DIZEM? FAZEM?
Nº 1
OBJETIVO: Por QUEM temos empatia?

Quem queremos entender?
Em que situação eles se encontram?
Qual é o papel deles na situação?
Mapa de empatia
Nº 2
OBJETIVO: O que eles precisam FAZER?

O que eles precisam fazer diferente?
Quais tarefas eles querem ou precisam realizar?
Quais decisões eles precisam tomar?
Como saberemos se fomos bem-sucedidos?
Nº 3
O que eles VEEM?

O que eles veem no mercado?
O que eles veem em seu ambiente imediato?
O que eles veem outras pessoas dizendo ou fazendo?
O que eles estão assistindo ou lendo?
Mapa de empatia
Nº 4
O que eles DIZEM?

O que estamos ouvindo essas pessoas dizer?
O que podemos imaginar que estão dizendo?
Nº 5
O que eles FAZEM?

O que eles fazem hoje?
Qual comportamento observamos?
O que podemos imaginar essas pessoas fazendo?
Mapa de empatia
Nº 6
O que eles OUVEM?

O que eles estão ouvindo outras pessoas dizerem?
O que eles estão ouvindo dos amigos?
O que eles estão ouvindo dos colegas?
O que eles estão ouvindo de terceiros?
Nº 7
O que eles PENSAM e SENTEM?

PROBLEMAS GANHOS
Quais são seus medos, frustrações Quais são seus desejos, necessidades,
e ansiedades? esperanças e sonhos?
Quais outros pensamentos e sentimentos podem motivar o comportamento?
Usar os mapas de jornada para elaborar a experiência completa do cliente
DECIDIR APRENDER ESCOLHER SOLICITAR COMPRAR CONCLUIR

Acessar opções Esclarecer metas Escolher o que comprar Verificação de Negociar a venda Comemorar
identidade e financeira
Decidir Saber mais Solicitar Assinar

Calcular Buscar Comparar
comprar sobre empréstimo Avaliação contrato Mudar
orçamento imóveis hipotecas
uma casa a hipoteca hipotecário e acordo
Casal jovem
Adoramos o bairro em O agente

Nosso corretor de imóveis Ficamos satisfeitos porque
que crescemos e Uma imobiliária bancário
nos ajudou a esclarecer É uma situação o agente bancário nos
queremos criar nossos economizará dinheiro cuidará
nossas metas passageira manteve atualizados
filhos da mesma maneira de tudo
Pensamentos Nunca fizemos uma Escolher uma Negociar uma venda

Ir ao banco para obter Por que o banco
e sentimentos compra desse tamanho consultoria = útil imobiliária - comparar precisa de cópias desse tamanho nos Precisamos limpar tudo
antes - é assustador! e escolher o imóvel de documentos? deixa nervosos
Podemos realmente Preencher formulários Levou mais tempo do

encontrar uma casa Não podemos fazer
é demorado e o banco que o esperado para
que adoramos tudo isso online?
já deve saber nossos dados fechar a venda
e podemos pagar?
Diretor de atendimento Diretor de atendimento Departamento Diretor de atendimento

ao cliente ao cliente de crédito ao cliente
Explica os produtos • Preenche o formulário de Faz a avaliação dos Fornece atualizações

Banco
Prepara a oferta requerimento e tira cópia requerentes sobre o status do
dos documentos Avalia o imóvel empréstimo
Recomenda a escolha
• Fornece uma lista de Prepara a aprovação
de uma imobiliária
documentos necessários
Coleta automática
Recursos online Opções online de consultoria,
Oportunidades para entender definição de orçamento,
de dados de bancos Avaliações baseadas Autenticação biométrica Indicações
tecnológicas de dados públicos em IA podem melhorar de assinaturas automatizadas
as opções gerenciamento financeiro
e integração com dados a velocidade e a precisão eletrônicas para parceiros
de hipoteca e compra
de redes sociais
Mapa da jornada do usuário (empréstimo hipotecário)

Usar Story Maps para capturar fluxos de trabalho
Feature
Estas são as atividades ou tarefas que o usuário deve Condições

Condições iniciais
executar para alcançar a meta. finais
Quais são as Como saber se
condições iniciais Atividade Atividade Atividade Atividade o cliente foi
ou gatilhos? ou tarefa ou tarefa ou tarefa ou tarefa bem-sucedido?
Estas histórias são
consideradas História 1 História 2 História 4 História 5
essenciais para
o lançamento. História 3
História
Estas histórias serão História História História História

consideradas
melhorias em
História História História
lançamentos futuros.
As histórias em uma atividade são normalmente priorizadas

de "Histórias essenciais para concluir a atividade" para "Histórias
© Scaled Agile. Inc. que encantam o usuário". 4-14
4.2 Priorização do Program Backlog
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 4-15
Features são gerenciadas por meio do Program Backlog
40
Feature
Program
Backlog 40
Feature
O Program Backlog é a área de 40
Feature
armazenamento das Features futuras que
100
atenderão às necessidades dos usuários Habilitador
e entregarão benefícios de negócios para 40
Feature
um único Agile Release Train (ART).
40
NFRs Feature
40
Feature
Feature
A visão alinha todos na direção do produto
A visão é uma descrição do estado futuro do produto
► Como nosso produto resolverá os problemas do cliente?
► Quais Features ele tem?
► Como isso será nosso diferencial?
► Quais requisitos não funcionais ela cumpre?
As Features representam o trabalho do Agile Release Train
► A hipótese de benefício da
Feature justifica o custo de
Autenticação multifator
desenvolvimento e fornece uma
perspectiva de negócios para
Hipótese de benefício
a tomada de decisão Melhorar a segurança do usuário com senha
e dispositivo
► Os critérios de aceitação são
normalmente definidos durante Critérios de aceitação
1. Tokens USB como primeira camada
o refinamento do Program Backlog 2. Autenticação por senha como segunda
camada
► Refletem os requisitos funcionais 3. Vários tokens em um único dispositivo
e não funcionais 4. Registro de atividade do usuário refletindo
os dois fatores de autenticação
► Encaixam-se em um PI
Feature de exemplo
Preparar
Atividade: Descrever três Features 7

min
► Etapa 1: identifique individualmente

três Features em seu contexto
Feature:
Autenticação
► Etapa 2: em sua apostila, anote as
multifator
Features e a hipótese de benefício
para essas Features
Hipótese de benefício:
► Etapa 3: escolha uma das Features Melhorar a segurança
do usuário com senha
e anote alguns critérios de aceitação
e dispositivo
para ela
As Features são implementadas por Histórias

Feature de negócios
► Histórias são pequenos incrementos de valor que podem
ser desenvolvidos em dias e são relativamente fáceis de Feature:
estimar Seleção do método de envio
► O formulário de voz do usuário da história captura Os usuários podem
o papel, a atividade e a meta selecionar um método
de envio de acordo com
► As Features se enquadram em um PI para um ART; o custo, a velocidade de
as histórias se enquadram em uma iteração para um time entrega e a transportadora
História habilitadora História do usuário
As Histórias habilitadoras Como comprador de livros, posso ver

Determinar como representam diferentes tipos o preço de cada método de entrega do
calcular os custos de trabalho, como: meu pedido atual para que eu possa
de envio Exploração, Arquitetura, selecionar um método de entrega de
Infraestrutura e Compliance. acordo com o preço
Descrever três Features
Feature: autenticação multifator Hipótese de benefício: melhorar

a segurança do usuário com senha
e dispositivo.
Feature:
Feature:
Feature:
Estimar histórias com Story Points relativos
► Um Story Point é um número único

que representa: Qual é o tamanho disso?
– Volume: qual é a quantidade?
– Complexidade: qual é o grau
de dificuldade?
– Conhecimento: o que sabemos?
– Incerteza: o que não sabemos?
Orientação: em comparação com outras
► Story Points são relativos. histórias, uma história de oito pontos
Eles não estão ligados a nenhuma deve demorar relativamente quatro vezes
mais do que uma história de dois pontos.
unidade de medida específica.
Aplicar o poker de estimativa para garantir uma estimativa rápida e relativa
► O poker de estimativa combina opinião de

Etapas
especialistas, analogia e desagregação
Cada estimador pega um baralho
para gerar estimativas rápidas, porém 1
de cartas
confiáveis
2 Eles leem um trabalho
► Todos os membros participam Os estimadores escolhem as cartas
3
sem mostrá-las
4 As cartas são viradas
5 Eles discutem as diferenças
? 1 2 3 5 8 13 20 40 100 ∞ 6 Eles refazem a estimativa
Fonte: Mike Cohn, Agile Estimating and Planning
Fazer estimativas é um exercício que envolve todo o time
► Aumenta a precisão incluindo todas

as perspectivas
► Gera compreensão
► Cria um compromisso mútuo
Todo o time estima histórias

Aviso: a estimativa realizada por
um gerente, arquiteto ou grupo
selecionado anula esses
benefícios
Atividade: Estimativa de tamanho relativo 7

min
3
min
Use o poker de estimativa para estimar

relativamente a massa de um grupo
de animais.
► Etapa 1: em seus grupos,

identifique o animal menor
Galinha Cavalo Crocodilo Girafa
e marque-o como 1
► Etapa 2: estime os animais

restantes usando os valores
1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100 Gorila Hiena Elefante
Estimativa de tamanho relativo
Hiena Cavalo
Girafa Galinha Gorila
Elefante
Crocodilo
Priorizar Features para obter um ROI ideal
Em um sistema de fluxo, o sequenciamento de trabalhos é o segredo para

melhorar os resultados econômicos.
Para priorizar com base na economia Lean,
Program
precisamos saber duas coisas: Backlog
Feature
Habilitador
Feature
► O custo da não entrega ou atraso (CoD) Habilitador
Feature
na entrega de valor
Feature
► Qual é o custo da implementação do

item valioso?
Se você quantificar somente uma coisa, quantifique o custo da não entrega ou
atraso. —Donald G. Reinertsen
Duração
Vídeo: Calculando o WSJF para priorizar 5
o Program Backlog min
https://bit.ly/Video-CalculatingWSJF
Exemplo com o mesmo CoD: qual trabalho vem primeiro?
A $$, 1 dia B $$, 3 dias
C $$, 10 dias
Exemplo com a mesma duração: qual trabalho vem primeiro?
A $$$, 3 dias
B $$, 3 dias
C $, 3 dias
Caso geral: qualquer custo da não entrega ou atraso (CoD) e duração
No caso geral, dê preferência a trabalhos com duração mais curta e CoD mais
alto, usando o esquema Weighted Shortest Job First (WSJF):
Priorizado usando WSJF

Custo da não entrega
ou atraso
CoD A WSJF = Duração do trabalho
B C (Tamanho do trabalho)
Tempo
B
CoD A 1 10 10
A B 3 3 1
C 10 1 0,1
Tempo
Custo da não entrega ou atraso
Componentes do custo da não entrega ou atraso

Redução de riscos e
Valor para o usuário/ Criticidade de tempo
habilitação de oportunidades
os negócios
(RR&OE)
Valor relativo para o cliente O quanto o valor de O que mais isso pode fazer
ou para os negócios negócios/do usuário por nossos negócios
• Eles preferem uma coisa diminui ao longo do tempo • Reduzir o risco desta entrega
a outra • Há um prazo fixo? ou de entregas futuras?
• Impacto na receita? • Os clientes esperarão por • Há valor nas informações
• Possível penalidade ou nós ou adotarão uma que receberemos?
outro impacto negativo? outra solução? • Habilitar novas
• Qual é o efeito atual na oportunidades de negócios?
satisfação dos clientes?
Calcular o WSJF com estimativa relativa
Para calcular o WSJF, os times precisam estimar o custo da não entrega ou atraso e a duração
► Para duração, use o tamanho do trabalho como um substituto rápido
► A estimativa relativa é uma técnica rápida para estimar o tamanho do trabalho e o valor relativo
► Stakeholders do WSJF: Business Owners, Gerentes de produtos, Product Owners

e System Architects
Valor para Redução de riscos

o usuário/os Criticidade
negócios
+ de tempo + e/ou habilitação
de oportunidades
WSJF =
Tamanho do trabalho
Atividade: Priorização do Weighted Shortest 10 5
Job First (WSJF) min min
► Etapa 1: priorize três das Features que você identificou anteriormente usando
o WSJF
► Etapa 2: compartilhe alguns insights desta atividade com o grupo

Valor para
Criticidade Valor de Tamanho
Feature o usuário/os CoD WSJF
de tempo RR | OE do trabalho
negócios
+ + = ÷ =
+ + = ÷ =
+ + = ÷ =
Escala para cada parâmetro: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20
Observação: faça uma coluna por vez, comece escolhendo o item menor e dando a ele o valor "1".
Deve haver pelo menos um "1" em cada coluna.
Weighted Shortest Job First (WSJF)
Valor para Redução de riscos

Criticidade
o usuário/os e habilitação de
de tempo
negócios oportunidades
WSJF
Tamanho do trabalho
Valor para o Criticidade Valor Tamanho

Feature usuário/os negócios de tempo RR | OE COD do WSJF
trabalho
4.3 PI Planning
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 4-33
Duração
Vídeo: O poder do PI Planning 2

min
https://bit.ly/Video-PowerofPIPlanning
O que é PI Planning?
O Program Increment (PI) Planning é um evento cadenciado que atua como

a batida do coração do Agile Release Train (ART) ao alinhar todos os times
do ART em torno de uma visão e missão compartilhadas.
► Dois dias a cada 8 – 12 semanas (10 semanas,
normalmente)
► Todos planejam juntos

PI Planning
► O Product Management assume as prioridades da Feature
► Os times de desenvolvimento assumem o planejamento

de histórias e as estimativas de alto nível
► Os times de arquitetura/engenharia e experiência do usuário Time ágil

trabalham com governança, interfaces e dependências
Os benefícios do PI Planning
► Estabelecer comunicação pessoal entre todos os membros do

time e stakeholders
► Alinhar as metas de desenvolvimento e negócios com o contexto

do negócio, a visão e os PI Objectives do time/programa
► Identificar dependências e promover a colaboração entre times

e ARTs
► Oferecer a oportunidade para a proporção certa de arquitetura

e orientação sobre Lean User Experience (experiência do usuário)
Colaboração entre times
► Equiparar demanda e capacidade, eliminando o excesso
de trabalho em andamento (WIP)
► Tomada rápida de decisões
O processo de PI Planning
Entrada Saída
Programa
PI Objectives
PI Objectives
do time A
Visão PI Objectives
do time B
PI Objectives
do time C
PI Objectives
PI Planning
do time J
...
Iteração 1.5
Iteração 1.1 Iteração 1.2 Iteração 1.3 Iteração 1.4 PI 2 >>>
(IP)
10 Features
principais
Program
Backlog
Visão e 10 Features principais PI Objectives e Program Board

dos times e do programa
Criar alinhamento com os PI Objectives
► Objetivos são resumos de negócios

do que cada time pretende entregar
no próximo PI. Objetivos do PI 1 BV AV
► Muitas vezes, eles estão diretamente 1. Mostrar os cálculos de rota entre os cinco
relacionados às Features pretendidas destinos mais frequentes
no backlog. 2. Navegar de forma autônoma do centro de
distribuição para o destino mais frequente
3. Estacionar em paralelo para fazer uma entrega
► Outros exemplos: 4. Retornar ao centro de distribuição após
a entrega
5. Incluir dados de trânsito no planejamento
– Agregação de um conjunto da rota
6. Suspender uma entrega que já está em
de Features andamento
– Um marco, como uma exposição Objetivos não comprometidos
– Uma Feature habilitadora que apoia 7. Spike: reduzir a perda de sinal de GPS
a implementação em 25%
8. Demonstrar nova rota em tempo real
para evitar atrasos (ex.: por acidente,
– Uma refatoração importante construção, etc.)
Manter a previsibilidade com objetivos não comprometidos
Os objetivos não comprometidos ajudam a melhorar a previsibilidade da entrega do valor

dos negócios.
► Eles são planejados e não são coisas extras que os times
fazem caso tenham tempo Objetivos do PI 1
► Eles não são incluídos no compromisso, o que torna

o compromisso mais confiável
► Se um time não estiver seguro de que cumprirá um PI

Objective, esse objetivo deverá ser tratado como não
comprometido
Objetivos não comprometidos
► Se um objetivo apresentar muitas incertezas, 7. Spike: reduzir a perda
é recomendável passar a tratá-lo como não de sinal de GPS em 25%
comprometido e colocá-lo nos primeiros spikes 8. Demonstrar nova rota em
tempo real para evitar atrasos
(ex.: por acidente, construção,
► Os objetivos não comprometidos contam no cálculo etc.)
de carga
Preparar-se para participar de um evento de PI Planning simulado
O fluxo da simulação
A visão do programa Você será envolvido Você elaborará Você colaborará com os
será apresentada no planejamento um esboço de Business Owners para
a você de duas iterações PI Objectives com atribuir valor de negócios
considerando base na visão aos PI Objectives
histórias e Features e nas Features
do programa
Resultados da simulação de PI Planning
Participar ativamente de um evento de PI Planning simulado permitirá a você:
Comunicação Estimar capacidade Objetivos Gerenciar riscos

Experimentar os Experimentar Tentar criar um Experimentar
benefícios de negócios a estimativa esboço de PI o gerenciamento
de se estabelecer de capacidade Objectives para de riscos do programa
comunicação pessoal para a iteração alcançar o Program
entre todos os membros Increment e
do time e stakeholders o compromisso
com o plano
Duração
Atividade: Identificar os papéis do ART 3

min
► Etapa 1: identifique papéis do ART

Papel na simulação Atribuída a
para a simulação
► Etapa 2: certifique-se de ter todos Executivo Voluntário

os papéis principais necessários
para a simulação de PI Planning Gerente de produtos Voluntário
System Architect, UX,

gerente de Voluntário
desenvolvimento
Seu instrutor será o RTE.
Simulação: por que estamos aqui?
Alinhamento com uma missão comum
Estamos aqui para obter alinhamento

e comprometimento com um conjunto claro
de objetivos priorizados. Agora, vou revisar
a agenda dos próximos dois dias do evento
de PI Planning.
RTE
Simulação: agenda do dia 1
Contexto do negócio 8:00 – 9:00 • Estado do negócio
Visão do produto/solução 9:00 – 10:30 • Visão e Features priorizadas
Visão da arquitetura e práticas • Arquitetura, frameworks comuns, etc.

10:30 – 11:30
de desenvolvimento • Ferramentas ágeis, práticas de engenharia, etc.
Contexto de planejamento e almoço 11:30 – 13:00 • O facilitador explica o processo de planejamento
• Os times desenvolvem esboços dos planos

Reuniões dos times (breakouts) 13:00 – 16:00 e identificam os riscos e impedimentos
• Arquitetos e gerentes de produtos circulam
• Os times apresentam os esboços, riscos

Revisão do esboço do plano 16:00 – 17:00
e impedimentos do plano
Revisão da gerência e resolução • Ajustes feitos com base nos desafios, riscos
17:00 – 18:00
de problemas e impedimentos
Simulação: agenda do dia 2
• Ajustes de planejamento feitos com base na reunião

Ajustes de planejamento 8:00 – 9:00
da gerência no dia anterior
• Os times desenvolvem planos finais e refinam
os riscos e impedimentos
Reuniões dos times (breakouts) 9:00 – 11:00
• Os Business Owners circulam e atribuem valor
de negócios aos objetivos dos times
• Os times apresentam os planos, riscos
Revisão do plano final e almoço 11:00 – 13:00
e impedimentos finais
• Os riscos restantes do programa são discutidos
Riscos do programa 13:00 – 14:00
e encaminhados
Voto de confiança no PI 14:00 – 14:15 • Voto de confiança no time e no programa
• Se necessário, o planejamento continua até

Reformulação do plano, se necessário 14:15 – ???
o compromisso ser firmado
• Retrospectiva
Retrospectiva do planejamento Após o
• Próximos passos
e próximos passos compromisso
• Instruções finais
Simulação: instruções
Gerente System
Executivo
de produtos Architect
Simulação: orientações de planejamento
Esse primeiro PI Planning poderá parecer um pouco

caótico. As próximas reuniões de PI Planning se
tornarão mais rotineiras.
Product Owners: vocês têm autoridade

de conteúdo para tomar decisões no âmbito
da história do usuário
Scrum Masters: sua responsabilidade
é gerenciar o timebox, as dependências
e as ambiguidades
Time ágil: sua responsabilidade é definir
histórias de usuários, planejá-las para iteração
e resolver as interdependências com outros times
Simulação: requisitos de planejamento
Iteração 1.1 Iteração 1.2 Iteração 1.3 Iteração 1.4 Iteração 1.5
Capacidade: Capacidade: Capacidade: Capacidade: Capacidade:
Feature 1
Carga: Carga: Carga: Carga: Carga:
Feature 2
Iteração do IP
PI Objectives Riscos
Concentre-se na área
PI Objectives BV AV
realçada para esta simulação.
História
V do usuário Habilitador de
Objetivos não L infraestrutura
comprometidos
R Manutenção
V Riscos ou
Habilitador dependências
A de exploração
Simulação: uso de dados históricos para calcular a velocidade
Velocidade
240 quilômetros 4 horas 60 quilômetros/hora
180 Story Points 6 iterações 30 SP/iteração
Estabeleça a velocidade verificando a saída média das últimas iterações.
Simulação: calcule sua capacidade
Calcular a capacidade de iteração Exemplo:

► Para cada membro do time ágil em tempo
integral que contribui para o desenvolvimento Um time de 7 pessoas, formado por
da solução, dê oito pontos para o time (ajuste 3 desenvolvedores, 2 testadores,
para quem trabalha meio período). 1 Product Owner e 1 Scrum Master
► Subtraia 1 ponto para cada dia de férias

e feriado dos membros do time. Exclua o Scrum Master,
o Product Owner e o tempo
► Encontre uma pequena história que levaria de férias do cálculo
cerca de meio dia para desenvolver e meio
dia para testar e validar. Dê a ela o valor 1.
Capacidade calculada: 5 x 8 pontos
► Faça uma estimativa de todas as outras = 40 pontos por iteração
histórias em relação a essa.
Duração
Atividade: Calcular sua capacidade 5

min
► Etapa 1: revise o exemplo no slide anterior
► Etapa 2: calcule sua própria capacidade para as próximas duas iterações

de duas semanas
– A primeira iteração começa na segunda-feira

– Use sua disponibilidade real
► Etapa 3: certifique-se de que você tenha a capacidade do seu time calculada
Duração
Atividade: 1ª reunião dos times (breakout) 50

min
Você planejará um curto Program Increment com duas iterações.
► Etapa 1: configure a área do time. Insira a capacidade para cada iteração
► Etapa 2: escolha uma Feature do gerente de produtos
► Etapa 3: faça a estimativa das histórias usando Story Points
► Etapa 4: carregue as histórias nas iterações
► Etapa 5: escreva os PI Objectives usando afirmações claras
► Etapa 6: identifique os objetivos não comprometidos
► Etapa 7: identifique quaisquer riscos e dependências

do programa
Duração
Atividade: Scrum of Scrums (SoS) 5

min
► Etapa 1: observe o SoS, conduzido pelo RTE
► Etapa 2: o Scrum Master de cada time fornece o status atual do time

e responde às perguntas do RTE
► Etapa 3: o RTE faz uma pós-reunião após a sincronização (limitada

a 1 – 2 tópicos para a simulação)
As perguntas do Scrum of Scrums estão no próximo slide.
Duração
Atividade: Scrum of Scrums (SoS) 5

min
Perguntas de sincronização do SoS Time 1 Time 2 Time 3 Time 4 Time 5
Vocês identificaram a capacidade para cada iteração do PI?
Vocês identificaram a maioria das histórias para as primeiras

duas iterações e iniciaram a estimativa?
Vocês começaram a resolver as dependências com os
outros times?
Vocês estão discutindo alterações e prioridades conflitantes com
seus Business Owners?
Vocês identificaram os riscos do programa?
Vocês estarão prontos para começar a escrever os PI Objectives

nos próximos 15 minutos?
Há algo que vocês precisam discutir com outros Scrum Masters?
Se houver, fiquem para o pós-reunião.
Preparar
Atividade: Revisão do esboço do plano 7

min
► Etapa 1: apresente o resumo das primeiras duas iterações do seu time e um

ou mais esboços de PI Objectives
► Etapa 2: certifique-se de incluir o seguinte:
– Capacidade e carga para cada iteração

– Esboço de PI Objectives
– Riscos e impedimentos do programa
Revisão da gerência e resolução de problemas
No final do dia 1, a gerência se reúne para fazer ajustes no escopo e nos

objetivos com base no planejamento do dia.
Perguntas comuns durante a revisão da gerência:

• O que acabamos de aprender?
• Onde precisamos fazer ajustes? Visão? Escopo?
Atribuições dos times?
• Onde estão os gargalos?
• Quais Features precisam de redefinição
de escopo?
• Quais decisões devemos tomar entre agora
e amanhã para resolver esses problemas?
Atividades durante o dia 2
Dia 1 Dia 2
Contexto do negócio 8:00 – 9:00 Ajustes de planejamento 8:00 – 9:00
Visão do produto/solução 9:00 – 10:30 Reuniões dos times (breakouts) 9:00 – 11:00
Visão da arquitetura e práticas Revisão do plano final e almoço 11:00 – 13:00

10:30 – 11:30
de desenvolvimento
Contexto de planejamento Riscos do programa 13:00 – 14:00

11:30 – 13:00
e almoço
Reuniões dos times (breakouts) 13:00 – 16:00 Voto de confiança no PI 14:00 – 14:15
Reformulação do plano,
Revisão do esboço do plano 16:00 – 17:00 14:15 – ???
se necessário
Revisão da gerência Retrospectiva do planejamento Após o

17:00 – 18:00 e próximos passos compromisso
e resolução de problemas
Fazer ajustes de planejamento
► Com base na reunião da gerência do dia

anterior para revisão e resolução de problemas,
os ajustes são discutidos.
► Possíveis mudanças:
– Prioridades de negócios
– Ajuste da visão
– Mudanças no escopo
– Realinhamento do trabalho e dos times
2ª reunião dos times (breakout)
Com base no novo conhecimento e depois de uma

boa noite de sono, os times trabalham para criar
seus planos finais.
Objetivos do PI 1 BV AV
► Na segunda reunião dos times, os Business 1. Mostrar os cálculos de rota entre os cinco
Owners circulam e atribuem valor de negócios destinos mais frequentes
2. Navegar de forma autônoma do centro de
10
aos PI Objectives de baixo (1) a alto (10) distribuição para o destino mais frequente 8
3. Estacionar em paralelo para fazer uma
7
entrega
► Os times finalizam o PI Planning 4. Retornar ao centro de distribuição após
a entrega
10
5. Incluir dados de trânsito no planejamento 7

da rota
► Os times também consolidam os riscos, os 6. Suspender uma entrega que já está em
7
impedimentos e as dependências do programa andamento

2
7. Spike: reduzir a perda de sinal de GPS
► Os objetivos não comprometidos fornecem em 25%
a capacidade e a margem de segurança 8. Demonstrar nova rota em tempo real para

evitar atrasos (ex.: por acidente,
5
necessárias para aumentar a confiabilidade construção, etc.)
da entrega baseada em cadência

Duração
Atividade: Definir o valor de negócios 7

min
O instrutor demonstrará a atribuição do valor

de negócios aos objetivos de um time.
Objetivos do PI 1 BV AV
► Etapa 1: apresente aos Business Owners 1. Mostrar os cálculos de rota entre os cinco
10
o esboço dos planos de um time destinos mais frequentes
2. Navegar de forma autônoma do centro de
distribuição para o destino mais frequente 8
3. Estacionar em paralelo para fazer uma
7
► Etapa 2: os Business Owners definirão o valor entrega
4. Retornar ao centro de distribuição após 10
em uma escala de 1 a 10 para cada objetivo a entrega
5. Incluir dados de trânsito no planejamento 7
identificado da rota
6. Suspender uma entrega que já está em
7
andamento
► Etapa 3: observe a discussão que poderia 2
acontecer, ilustrando os objetivos maiores 7. Spike: reduzir a perda de sinal de GPS
em 25%
e os processos de reflexão sobre a atribuição 8. Demonstrar nova rota em tempo real para
evitar atrasos (ex.: por acidente,
5
do valor de negócios construção, etc.)
Program Board: entrega de Features, dependências e marcos
Iteração 1.1 Iteração 1.2 Iteração 1.3 Iteração 1.4 Iteração 1.5 (IP) PI 2 >>>
Marcos/
Eventos
Um marco ou evento do programa
Unicórnios está ocorrendo na iteração 1.3
(exemplo: uma exposição,
Golfinhos
lançamento no mercado, etc.).
Ursos
Águias
Esta feature não pode ser entregue
Iguanas até que vários times concluam suas
dependências.
Antílopes
Tarântulas
Uma feature colocada na raia de um
Precisa de ajuda
com a UX
time, mas sem linhas, significa que
Precisa de ajuda
sua conclusão independe dos
do Sys Arch outros times.
= Features Vermelho/ = Dependência = Marco/Evento Linha vermelha = uma dependência que requer
Azul Laranja
Rosa significativa que histórias ou outras dependências sejam
concluídas para que a feature possa ser concluída
Revisão do plano final
Os times e Business Owners revisam em conjunto todos os planos finais.
Agenda da revisão do plano final
1. Mudanças de capacidade e carga

2. PI Objectives finais com valor
de negócios
3. Riscos e impedimentos do programa
4. Sessão de perguntas e respostas
Criar o plano final
► Os planos finais são revisados por todos

os times
► É perguntado aos Business Owners

se eles aceitam o plano
► Se a resposta for sim, o plano

será aceito
► Se a resposta for não, os planos

permanecem como estão, e o time
continua o planejamento após a revisão
Um time apresentando seu plano final
Usado com permissão da Discount Tire Corporation
Solucionar os riscos do programa
Após a apresentação de todos os planos, os riscos

e impedimentos restantes do programa são discutidos
e categorizados.
Endereçamento de riscos, ROAM R Resolvido O Assumido
Resolved (Resolvido) - foi solucionado. Não é mais uma

preocupação.
Owned (Assumido) - alguém assumiu A Aceito M Mitigado

a responsabilidade.
Accepted (Aceito) - nada mais pode ser feito. Se o risco

ocorrer, o lançamento poderá ser comprometido.
Mitigated (Mitigado) - o time tem um plano para se

ajustar, conforme necessário.
Duração
Atividade: Gerenciar os riscos do programa 7

min
O instrutor demonstrará o ROAM de um a dois riscos R Resolvido O Assumido

para um time.
► Etapa 1: escolha um a dois exemplos de risco
► Etapa 2: leia-os na frente de todos os times A Aceito M Mitigado

e stakeholders
► Etapa 3: pergunte se alguém pode assumir, ajudar

a mitigar ou resolver os riscos. Caso contrário,
aceite o plano como está
► Etapa 4: coloque cada risco no quadrante

correspondente da ficha ROAM do programa
Voto de confiança: no time e no programa
Depois que os riscos do programa forem solucionados, o time e o programa

farão um voto de confiança.
Compromisso de duas partes:

1. Os times concordam em fazer tudo o que estiver ao alcance deles para cumprir os objetivos
acordados
2. Caso os padrões de informações indiquem que isso simplesmente não é possível, os times
concordam em escalar imediatamente para que a ação corretiva possa ser executada
Nenhuma Pouca Boa Alta Altíssima

confiança confiança confiança confiança confiança
Fazer uma retrospectiva sobre o PI Planning
O evento de PI Planning evoluirá ao longo do tempo. Encerrar com uma

retrospectiva ajudará a melhorá-lo continuamente.
Retrospectiva
Retrospectiva doda
Retrospectiva da
evento reunião
de PI Planning
de
reunião de
planejamento
planejamento
1. O que correu bem
2.1.O
O quedeu
que
1.O
correu bem
errado
que correu bem
3.2.O
O quepodemos
que deu errado
2.O que deu errado
3.O que podemos
melhorar na
3.O que podemos
melhorarvez
próxima
melhorar
na próxima vez
na próxima vez
4.4 Desenvolver em cadência,

Release on Demand
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 4-68
Gerenciar o fluxo de trabalho com o Program Kanban
3 4 5 6 4 3 5
Validação na Implantação
Funil Análise Backlog Implementação homologação na produção Lançamento Concluído
Em Pronto Em Pronto
andamento andamento
Os eventos do ART conduzem o trem

Os eventos do ART criam um sistema de circuito fechado para manter o trem nos trilhos.
Sincronização do ART
Eventos do ART
Eventos do time
Scrum of Scrums PO Sync
PI Reunião
PI Planning
diária
Planning Planejamento
de iteração Revisão System
da iteração Demo
Retrospecti
va da Backlog
iteração do backlog
Inspect & Adapt

Preparar-se para
o PI Planning
A sincronização do ART é usada para coordenar o progresso
Sincronização do ART

▸ Visibilidade do progresso e dos impedimentos ▸ Visibilidade do progresso, escopo e ajustes
▸ Facilitado pelo RTE de prioridades
▸ Participantes: Scrum Masters, outros membros ▸ Facilitado pelo RTE ou PM
selecionados do time e SMEs, se necessário ▸ Participantes: PM, POs, outros stakeholders
▸ Semanal ou mais frequente, 30 – 60 minutos e SMEs, conforme necessário
▸ Com timebox e seguido por um "pós-reunião" ▸ Semanal ou mais frequente, 30 – 60 minutos
▸ Com timebox e seguido por um "pós-reunião"
Demonstrar o incremento do sistema completo a cada duas semanas
► As Features são funcionalmente

completas ou ativadas para não
interromper a funcionalidade
demonstrável
► As novas Features funcionam juntas

e com a funcionalidade existente
► Ocorre após a Iteration Review (pode Sistema

completo
atrasar em no máximo uma iteração)
► Demonstrar em um ambiente de System

homologação que se assemelhe Team
ao máximo ao de produção
Iteração Innovation and Planning (IP)
Forneça capacidade suficiente para habilitar a cadência. —Donald G. Reinertsen

Facilite a confiabilidade, o preparo para o Program Increment, o planejamento
e a inovação
► Inovação: oportunidade
de inovação, hackathons
e melhorias de infraestrutura
► Planejamento: fornece
o planejamento baseado
em cadência
► Estimar a margem de
segurança para a entrega
baseada em cadência
Exemplo de calendário de iteração IP

Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira
Buffer para o trabalho restante
Verificação e validação finais e documentação (se houver lançamento)
Inovação
Preparo para o PI Planning
PI Planning
Tempo
Educação Contexto do negócio Ajustes de opcional para
continuada planejamento planejamento
Visão do distribuído
produto/solução Reuniões dos
times (breakouts)
Visão da arquitetura
e práticas de Revisão do plano
desenvolvimento final e almoço
A inovação
Requisitos de Riscos do programa
continua planejamento
Evento e almoço
Voto de confiança no PI
Inspect Reuniões dos
times (breakouts)
& Adapt Reformulação do plano,
Preparo Revisão do esboço se necessário
para o PI do plano
Planning Revisão da gerência Retrospectiva
e resolução de do planejamento
problemas e próximos passos
Sem a iteração IP...
► A falta de buffer de capacidade de entrega afeta a previsibilidade
► Pouca inovação; tirania do urgente

!
► O débito técnico cresce incontrolavelmente PROBLEMA
À FRENTE
► Pessoas esgotadas
► Não há tempo para os times planejarem, demonstrarem

e melhorarem juntos
Melhorar os resultados com o evento Inspect & Adapt
Três partes do Inspect & Adapt:
1. A System Demo do PI
2. Medição quantitativa e qualitativa
3. Workshop de resolução de problemas
► Timebox: 3 – 4 horas por PI
► Participantes: times e stakeholders
System Demo do PI
No final do PI, os times demonstram o estado atual

da solução para os stakeholders apropriados.
► Geralmente liderado por Product Management,

POs e System Team
► Com a participação de Business Owners,

stakeholders do ART, Product Management,
RTE, Scrum Masters e times
Relatório de desempenho do programa

Antes ou durante a System Demo do PI, os times analisam o valor de negócios
obtido para cada um de seus PI Objectives.
Valor de negócios
Objetivos do PI 3 Plano Real
► Os times se reúnem com seus • Locais estruturados

e validação dos locais
Business Owners para uma • Criar e demonstrar uma prova

de conceito para as imagens
autoavaliação do valor de do contexto
• Implementar a triangulação
negócios que obtiveram para negativa com: tags, empresas
e pessoas
cada objetivo • Acelerar a indexação em 50%

• Indexar mais 1,2 bilhão
de páginas da web
• Extrair e criar abstrações de URL
► O valor de negócios planejado Objetivos não comprometidos
versus real é, então, aplicado • Pesquisa difusa por nome completo

• Melhorar a qualidade das tags
à Program Predictability Measure. para uma relevância de 80%
Totais
% de sucesso: 90%
Medir a previsibilidade do ART
O relatório compara o valor de negócios real obtido com o valor de negócios planejado.
Program Predictability Measure
Alvo: faixa de controle

Objetivos do programa alcançados
de processo eficaz
Previsibilidade suficiente
para administrar
o negócio
Lida com variações
comuns
Causas especiais ainda

podem provocar variações
em excesso
Time A: desenvolvimento fora de controle

Time B: desenvolvimento controlado
Programa (ART)
O Workshop de resolução de problemas
Entrar em acordo sobre o problema Aplicar a análise de causa-raiz Identificar a maior causa-raiz
a ser resolvido e os cinco porquês usando a análise de Pareto
Pessoal Processo
Causa da
causa da
Compromissos de causa 1
Causa da
X lançamento não causa 1

Causa 1
Compromissos
de lançamento
Votos
suficientemente
não
suficientemente
confiáveis
confiáveis
Causa Causa Causa Causa Causa Causa
Ferramentas Programa Ambiente 1 2 3 4 5 6
Reafirmar o novo problema da maior

Pensar em soluções Identificar itens de backlog de melhoria
causa-raiz
Architectural
X Runway
insuficiente
NFRs
4.5 Criação de um Continuous Delivery
Pipeline com DevOps
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 4-81
Preparar
Atividade: DevOps - mito ou verdade 7

min
► Etapa 1: faça o quiz de mito ou verdade na apostila
► Etapa 2: verifique seus resultados contra o gabarito

de respostas no final da página que acompanha o quiz
Quiz DevOps: mitos ou verdades
Instruções: faça este quiz de mito ou verdade individualmente. Ao terminar o quiz, confira
seus resultados com o gabarito de respostas no final da página.
Mito Verdade
1. O DevOps envolve apenas automação  

2. O DevOps é uma mudança cultural  
3. Você não precisa do Lean-Agile para ter uma implementação  
bem-sucedida do DevOps
4. O Ágil é para desenvolvimento, e não para operações  

5. O pipeline de implantação é usado para implantar ambientes e soluções  
6. O DevOps tenta eliminar a lacuna entre novas Features e soluções estáveis  
7. As medições são uma parte importante do DevOps  
8. A automação dos testes reduz o custo de retenção  
9. O DevOps funciona apenas para pequenas empresas de software  
10. O Chaos Monkey foi desenvolvido pela Netflix  
Observações
Clique para revelar as respostas do quiz
Duração
Vídeo: O que é DevOps? 2

min
https://bit.ly/Video-WhatisDevOps
Maximizar velocidade e estabilidade
Operações
Compliance
Desenvolvimento
Dev Ops
Arquitetura Segurança
Negócios
Otimizado para Otimizado Trabalhando em times
velocidade de para para obter velocidade
desenvolvimento estabilidade e estabilidade
A abordagem CALMR para DevOps
► Culture (Cultura) - estabelecer uma cultura

de responsabilidade mútua por
desenvolvimento, implantação e operações. Cultura
da responsabilidade
mútua
► Automation (Automação) - automatizar

o Continuous Delivery Pipeline.
Recuperação Automação
► Lean Flow (Fluxo Lean) - manter o pacote reduz riscos e do Continuous
de trabalho pequeno, limitar o WIP preserva o valor Delivery Pipeline
e fornecer visibilidade extrema.
► Measurement (Medição) - medir o fluxo

pelo pipeline. Implementar a telemetria em
toda a pilha.
► Recovery (Recuperação) - arquitetar Medição O fluxo Lean

de fluxo, qualidade acelera a entrega
e habilitar lançamentos de baixo risco. e valor
Estabelecer recuperação, reversão
e correção rápidas.
Criar o Continuous Delivery Pipeline com DevOps
► O Continuous Delivery Pipeline (CDP) representa os fluxos de trabalho, as atividades

e a automação que a entrega mais frequente de novas funcionalidades exige.
► Cada Agile Release Train cria e mantém, ou compartilha, um pipeline.
► As organizações mapeiam o atual pipeline para essa nova estrutura, eliminam atrasos
e melhoram a eficiência de cada etapa.
Continuous Delivery Pipeline
AGILE RELEASE TRAIN
Continuous Continuous Continuous

Release on Demand
Continuous Exploration – entender as necessidades do cliente
Colaborar
Criar hipóteses e pesquisar Arquitetar Sintetizar
PIPIPlanning
Planning
Product
Management
Continuous Continuous Release on
Integration Deployment Demand
Continuous Exploration
Continuous Integration – uma prática técnica crítica do ART
Testar
Desenvolver Criar por completo Homologar
Criar Ativo Inativo

Implantar
Testar Inativo Ativo
Continuous Continuous Release

Exploration Deployment on Demand
Continuous Deployment – antecipar entrega em produção
Implantar Verificar Monitorar Responder
Homologação Produção
Continuous Continuous
Release
Exploration Integration
on Demand
Continuous Deployment
Separar os elementos de lançamento da solução total
Funcionalidade do usuário
final (lançada a cada duas
Pequena semanas)
cadeia 1
Pequena Atualizações de segurança
cadeia 2 (lançadas conforme a demanda)
Pequena
cadeia 3 Funcionalidade de back-office
Pequena (lançada a cada mês)
cadeia 4
Solução Solução completa (grande

"Pequenas cadeias" lançamento trimestral)
de valor
Separar a implantação do lançamento
► Separa a implantação na produção

do lançamento Implantar
► Esconde toda a nova funcionalidade

nas alternâncias de features
► Permite testes de processos em

Lançar
primeiro e segundo planos no
ambiente de produção real antes
Feature
de expor a nova funcionalidade Feature
aos usuários Feature

Feature
Feature
► O tempo de lançamento passa a ser Feature
uma decisão de negócios

Release on Demand – tornar o valor disponível quando necessário
Estabilizar
Lançar e operar Medir Aprender

Release
on Demand
Arquitetar a capacidade de lançamento
A Architectural Runway engloba o código

existente, os componentes de hardware, as Exemplo:
diretrizes de marca para marketing, etc. que Um mecanismo de
habilitam Features de negócios em curto prazo. logon único habilitará
o logon em vários
► Os habilitadores constroem a Runway aplicativos.
► As Features a consomem
Feature
► A Architectural Runway deve ser mantida Feature Feature
continuamente
Implementado
agora…
► Use a capacidade alocada (uma Habilitador
…para dar suporte
porcentagem da capacidade geral do a Features futuras
trem em um PI) para os habilitadores
que estendem a Runway
Architectural Runway
Plano de ação: melhorar a Agile 5 3

Product Delivery min min
► Etapa 1: considere as práticas e os

eventos que dão suporte à Agile Product
Delivery conforme discutido anteriormente
► Etapa 2: identifique três melhorias mínimas

viáveis que você poderia executar para
melhorar a Agile Product Delivery. Anote-as 5
em seu plano de ação
► Etapa 3: compartilhe seus insights com

o grupo
Plano de ação
Melhorar a Agile
Product Delivery
Revisão da lição

► Identificou os benefícios da centralização no cliente
► Praticou o Design Thinking
► Experimentou a priorização do Program Backlog com o esquema WSJF
► Participou de uma simulação de PI Planning
► Explorou como desenvolver em cadência e Release on Demand
► Discutiu como criar o Continuous Delivery Pipeline com DevOps

nesta lição
► "Agile Product Delivery"
https://www.scaledagileframework.com/agile-product-delivery/
► "Centralização no cliente"
https://www.scaledagileframework.com/customer-centricity/
► "Design Thinking"
https://www.scaledagileframework.com/design-thinking/
► "WSJF"
https://www.scaledagileframework.com/wsjf/
► "PI Planning"
https://www.scaledagileframework.com/pi-planning/
► "DevOps"
https://www.scaledagileframework.com/devops/
► "Continuous Delivery Pipeline"
https://www.scaledagileframework.com/continuous-delivery-pipeline/
Aplique o modelo de Mapa de empatia do Escreva os SMART PI Objectives com

Collaborate para embasar o desenvolvimento o seguinte guia:
da solução: https://bit.ly/Community-SMARTObjectivesPDF
https://bit.ly/Template-EmpathyMap
Revise os vídeos de Visão geral do WSJF Use os modelos de PI Planning no Collaborate
e Cálculo do WSJF de cinco minutos para para realizar um evento de PI Planning remoto
se preparar para o workshop de priorização: bem-sucedido:
https://bit.ly/Video-WSJFOverview https://bit.ly/Community-PIPlanning
Facilite eventos do ART eficientes usando Faça uma avaliação da Agile Product Delivery
as seguintes ferramentas e orientações: para identificar oportunidades de melhoria:
https://bit.ly/Community- https://bit.ly/Community-MeasureAndGrow
SAFeARTandTeamEvents
©©Scaled
Scaled Agile.
Agile, Inc. 4-97
Lição 5
Explorando o Lean Portfolio
Management
relacionados.
Por que o Lean

Portfolio
Management?
As abordagens tradicionais
de gestão de portfólio não
foram projetadas para uma
economia global ou para
os impactos das inovações
digitais. Esses fatores
pressionam as
organizações a trabalhar
com um grau mais alto de
incerteza e, ainda assim,
fornecer soluções
inovadoras com muito
mais rapidez.
Tópicos da lição
5.1 Como definir um
portfólio SAFe Estratégia e
financiamento
de investimento
5.2 Como conectar o portfólio Executivos
à estratégia da organização da organização
Business Enterprise
5.3 Como manter Owners Architect
a Portfolio Vision
5.4 Como concretizar Operações

Governança
a Portfolio Vision por Lean
do portfólio
Agile
meio de épicos
APMO
5.5 Como estabelecer Lean Enterprise Business RTE
Budget Guardrails Architect Owners APMO/LACE e SM CoP
5.6 Como estabelecer o fluxo

do portfólio
► Descrever a finalidade e os elementos de um portfólio SAFe
► Elaborar temas estratégicos bem escritos
► Empregar o canvas de portfólio para descrever o estado atual e futuro
► Criar declarações da hipótese do épico para embasar a visão
► Distinguir as abordagens orçamentárias tradicionais e Lean
► Construir um Portfolio Kanban
O papel do Lean Portfolio Management (LPM)
Na maioria dos diálogos sobre estratégias, os executivos

acabam falando sobre coisas totalmente diferentes porque…
ninguém sabe exatamente o significado de visão e
estratégia, e as pessoas nunca chegam a um acordo sobre
o posicionamento certo de cada um desses temas.
É por isso que, quando você pede aos membros de um

time executivo que descrevam e expliquem a estratégia
corporativa, muitas vezes obtém respostas totalmente
diferentes. Simplesmente não temos uma boa disciplina
de negócios para chegar a um acordo sobre problemas
tão abstratos.
—Geoffrey Moore, Escape Velocity
5.1 Como definir um portfólio SAFe
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 5-6
O que é um portfólio SAFe?
O portfólio SAFe é uma coleção de cadeias de valor de desenvolvimento.
► Cada cadeia de valor cria, apoia e mantém as soluções
► As soluções são fornecidas ao cliente, dentro ou fora da organização
AGILE RELEASE TRAIN
PB AGILE RELEASE TRAIN

AGILE RELEASE TRAIN
Uma organização pode ter um ou vários portfólios
Portfólio SAFe
Temas
estratégicos
AGILE RELEASE TRAIN
AGILE RELEASE TRAIN
Organização Portfólios únicos

pequena
Portfólio SAFe
Portfólio SAFe
Portfólio SAFe
Temas Portfólio SAFe
Temas
estratégicos
Temas
estratégicos
Temas
estratégicos
estratégicos
AGILE RELEASE TRAIN

AGILE RELEASE TRAIN
Organização grande Vários portfólios

Definir o portfólio com o canvas de portfólio
► O canvas de portfólio
é um modelo que
serve para identificar
um portfólio SAFe
específico
► Ele define o domínio

do portfólio e outros
elementos importantes
Mapear as soluções por horizonte
Horizonte 3 Horizonte 2 Horizonte 1 Horizonte 0

Avaliando Emergindo Investindo Extraindo Desativando
Encerrar
Encerrar
PARE
5.2 Como conectar o portfólio
à estratégia da organização
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 5-11
Financiamento de estratégia e investimento: colaboração e responsabilidades
O financiamento de estratégia e investimento garante que o portfólio inteiro

esteja alinhado e financiado para criar e manter as soluções necessárias para
cumprir as metas de negócios.
Conectar o portfólio à estratégia da organização

Enterprise
da organização Manter uma Portfolio Vision
Concretizar a Portfolio Vision por meio de épicos

Business Enterprise
Owners Architect Estabelecer Lean Budget Guardrails
Financiamento
de estratégia
Estabelecer o fluxo do portfólio e investimento
Operações
Governança do
Lean portfólio Agile
Elementos da formulação da estratégia da organização
KPIs
Contexto Dados qualitativos
• Visão
do Lean Budget Guardrails
• Missão
portfólio
• Valores
fundamentais
Direcionadores Formulação Orçamentos

de Negócio da do portfólio
Organização da estratégia
da Organização Temas
Competência estratégicos
distintiva
Metas Ambiente
financeiras competitivo
Conectar o portfólio à organização com temas estratégicos
Temas estratégicos são objetivos de negócios diferenciadores que:
Enterprise Governo ► Representam uma colaboração entre o LPM e a organização maior
► Determinam o estado futuro de um portfólio

Temas
estratégicos
► Conectam o portfólio à estratégia da organização
► Fornecem contexto para a Portfolio Vision e o Lean Budget
Bons exemplos de temas estratégicos Maus exemplos de temas estratégicos
Expandir a entrega autônoma para o varejo Aumentar a riqueza dos acionistas
Expandir a entrega autônoma para a saúde Maximizar a riqueza da empresa
Influência dos temas estratégicos
Os temas estratégicos influenciam a estratégia do portfólio e fornecem contexto

de negócios para a tomada de decisão do portfólio.
Portfolio Vision
Enterprise Governo Portfolio Kanban e Portfolio Backlog
Visão para Solution, Program e Team Backlogs
Temas
estratégicos Orçamentos de cadeias de valor
Horizontes
de investimento Capacidade alocada
Lean Budget Guardrails
Acima do limite do
portfólio?
Aprovar iniciativas Envolvimento

significativas do Business Owner
Atividade: Identificar temas estratégicos 5

min
3
min
► Etapa 1: identifique três temas estratégicos que ajudem a definir a estratégia

do seu portfólio para o próximo ano
► Etapa 2: discuta:
– Esses são diferenciadores para seu negócio ou são a conduta normal dos negócios?
► Etapa 3: prepare-se para compartilhar suas ideias com o grupo
Identificar temas estratégicos
Tema estratégico 1
Tema estratégico 2
Tema estratégico 3
5.3 Como manter a Portfolio Vision
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 5-17
Identificar oportunidades para o estado futuro do portfólio com o SWOT
Estabelece uma compreensão

►
S Strengths
W Weaknesses
dos pontos fortes e fracos (Pontos fortes) (Pontos fracos)
Origem interna
do portfólio
► Ajuda a identificar as
oportunidades mais
O
significativas e as possíveis O Opportunities
(Oportunidades) T Threats
(Ameaças)
ameaças
Origem externa
Matriz de opções estratégicas TOWS
Oportunidades externas (O) Ameaças externas (T)

1. 1.
► A principal diferença entre as análises 2. 2.
SWOT e TOWS são os resultados 3. 3.
que elas geram 4. 4.
Ponto forte interno (S) SO ST
► A análise TOWS é usada 1. Como seus pontos Como você pode

fortes podem ser aplicar seus pontos
basicamente para identificar opções 2.
usados para fortes para superar
3. explorar e maximizar as ameaças atuais
estratégicas para criar um estado as oportunidades? e potenciais?
4.
futuro melhor Pontos fracos internos (W) WO WT
1. Como você pode Como você pode
► A análise SWOT é uma ótima 2.
aproveitar suas
oportunidades para
minimizar os
pontos fracos
maneira de descobrir a situação atual 3. superar os pontos e evitar as
fracos? ameaças?
de suas cadeias de valor, seu produto 4.
ou portfólio
Visualizar o estado futuro
► O canvas de portfólio captura o estado atual

► Use as análises SWOT e TOWS para ter uma ideia dos possíveis estados futuros
► Avalie suas opções e escolha um estado futuro
► Identifique os épicos que levarão você a esse estado futuro
Explorar as
1 possibilidades
2 Tomar decisões 3 Identificar épicos
Estado atual Estado futuro

Canvas de portfólio Canvas de portfólio
Épico Épico
Habilitador Épico
Épico Habilitador
Pensamento Pensamento
© Scaled Agile. Inc. divergente convergente 5-20
Expressar o estado futuro como visão
Visão ampla: Visão: um cartão postal do futuro

► Como o nosso portfólio de soluções futuras
CART ÃO P O S T AL
resolverá os problemas maiores dos clientes?
► Como essas soluções serão capazes de nos

diferenciar?
► Qual é o contexto futuro em que nossas

soluções funcionarão?
► Qual é o nosso atual contexto de negócios

e como devemos evoluir para chegar a esse ►► Ambicioso,mas
Ambicioso, masrealista
realistae ealcançável
alcançável
estado futuro?
►► Motivadoro osuficiente
Motivador suficientepara
paraenvolver
envolveroutros
outrosna
na jornada
jornada
Resultado: todos começam a pensar em como
aplicar os próprios pontos fortes para chegar lá.
Switch: How to Change Things When Change is Hard, Heath and Heath,
Broadway Books, 2010
5.4 Como concretizar a Portfolio Vision

por meio de épicos
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 5-22
O que é um épico de portfólio?
► Um épico é uma iniciativa significativa de

Épico Habilitador
desenvolvimento de solução. Existem dois tipos:
– Os épicos de negócios entregam valor
Portfolio
de negócios diretamente Backlog
– Os épicos habilitadores dão suporte

à Architectural Runway e à funcionalidades Feature
Feature
Feature
Habilitador
Habilitador
Habilitador
de negócio futura Habilitador Feature
Feature Feature
► Os épicos de portfólio são normalmente Program

Backlog
transversais, abrangendo várias cadeias
de valor e PIs. História História História Habilitador
História História Habilitador Habilitador
► Os épicos precisam de um caso de negócio Lean, Habilitador História História
da definição de um mínimo produto viável (MVP),

de um Epic Owner e da aprovação do LPM. Team

Backlog
Os épicos são descritos inicialmente com a declaração da hipótese do épico
Os épicos são descritos com quatro Declaração da hipótese do épico
campos principais:
Data de entrada no funil: <A data na qual o épico entrou no funil.>
Nome do épico: <Um nome curto para o épico.>
Epic Owner: <O nome do Epic Owner.>
Descrição do épico: <Um elevator pitch (declaração de valor) que descreve o épico
► A declaração de valor – descreve o épico de uma maneira clara e concisa.>
em termos gerais: a parte "para quem…" Para <clientes>

quem <faz algo>
a <solução>
► Hipótese dos resultados dos negócios – é <algo – o "como">
estabelece os benefícios quantitativos que <fornece este valor>

ao contrário de <concorrente, solução existente ou nenhuma
e qualitativos que a empresa pode prever solução>
nossa solução <faz algo melhor – o "por quê">
se a hipótese for comprovadamente correta
► Indicadores preditivos – descrevem Resultados

de negócios:
<Os benefícios mensuráveis que o negócio pode prever caso
a hipótese do épico seja comprovada como correta.>
as medidas iniciais que ajudarão a prever

Indicadores
os resultados dos negócios
<As medidas iniciais que ajudarão a prever a hipótese do
preditivos: resultado de negócios. Para obter mais informações sobre este
tópico, consulte o artigo avançado sobre contabilidade
da inovação.>
► Requisitos não funcionais (NFRs) – Requisitos não <Os NFRs associados ao épico.>
funcionais
identificam os NFRs associados ao épico (NFRs):
Atividade: Redigir épicos 12

min
3
min
Declaração da hipótese do épico

► Etapa 1: em seu grupo, identifique Data de entrada no funil: <A data na qual o épico entrou no funil.>
um épico em um de seus contextos

Descrição do épico: <Um elevator pitch (declaração de valor) que descreve o épico
de uma maneira clara e concisa.>
► Etapa 2: redija a declaração da Para <clientes>

quem <faz algo>
hipótese do épico a <solução>

é <algo – o "como">
que <fornece este valor>
Etapa 3: discuta:
ao contrário de <concorrente, solução existente ou nenhuma
► solução>
nossa solução <faz algo melhor – o "por quê">
– Qual poderia ser o MVP para validar Resultados <Os benefícios mensuráveis que o negócio pode prever caso
esse épico? de negócios: a hipótese do épico seja comprovada como correta.>
Indicadores <As medidas iniciais que ajudarão a prever a hipótese do

preditivos: resultado de negócios. Para obter mais informações sobre este
tópico, consulte o artigo avançado sobre contabilidade
da inovação.>
Requisitos não <Os NFRs associados ao épico.>

funcionais (NFRs):
5.5 Como estabelecer Lean Budget Guardrails
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 5-26
Redigir épicos
Épico: desenvolver um Épico: programas de Épico: inspeções e

hardware de van de última manutenção adaptados rastreamento eletrônicos
geração para capturar para cada van com base automatizados
dados adicionais sobre nos dados dos sensores
o desempenho da van

Data de entrada <A data na qual o épico entrou no funil.>
no funil:
Descrição <Um elevator pitch (declaração de valor) que descreve o épico de uma maneira clara
do épico: e concisa.>
Para <os clientes>
quem <faz algo>
a <solução>
é <algo – o "como">
que <fornece este valor>
ao contrário de <concorrente, solução existente ou nenhuma solução>
nossa solução <faz algo melhor – o "porquê">
Resultados <Os benefícios mensuráveis que o negócio pode prever caso a hipótese do épico
de negócios: seja comprovada como correta.>
Indicadores <As medidas iniciais que ajudarão a prever a hipótese do resultado de negócios.
preditivos: Para obter mais informações sobre este tópico, consulte o artigo avançado sobre
contabilidade da inovação.>
Requisitos não <Os NFRs associados ao épico.>

funcionais (NFRs):
Redigir épicos

Data de entrada
no funil:
Nome do épico:
Epic Owner:
Descrição do épico:
Resultados
de negócios:
Indicadores
preditivos:
Requisitos não
funcionais (NFRs):
Problema: definição do orçamento do centro de custo
Orçamentos tradicionais baeados em projetos e centro de custos, geram overhead e conflitos e reduz
a velocidade.
Um projeto requer a colaboração dos
Estimativa de Estimativa de centros de custo e a atribuição de
esforço do projeto custo do projeto Projeto pessoas, orçamento e agenda. São
necessários vários orçamentos para criar
um único orçamento de projeto.
$ $
$ $
Resultado:
... ▸ Processo de definição de orçamento complexo
Enterprise
Centro Centro de e lento

de custo 1 custo 3 ▸ Leva ao planejamento e à execução com base
na utilização
▸ Baixo rendimento do programa
...
▸ Move as pessoas para o trabalho
Centro de custo 2 Centro de custo 4
Os excedentes do projeto causam a redefinição do orçamento e aumentam

o custo da não entrega ou atraso
Estimativa do projeto A que/quem atribuímos a culpa?
Planejada: Projeto
▸ Desafio tecnológico?
▸ Mudança no escopo?
▸ O time?
Real: Projeto
▸ Faz diferença?
Resultado:
▸ Aguardar aprovação do novo orçamento; aumentar o custo da não
entrega ou atraso (CoD)
▸ Análise de variância cara; jogo da culpa; ameaça à transparência
▸ Reatribuições confusas de recursos
Solução: financiar cadeias de valor, e não projetos
O financiamento de cadeias de valor permite o controle total dos gastos:
► Sem análises de variância de custo do projeto caras e que levam a atrasos
► Sem reatribuições de recursos
► Sem jogo da culpa pelos excedentes do projeto
AGILE RELEASE TRAIN
Lean Budgets
PB
AGILE RELEASE TRAIN
AGILE RELEASE TRAIN
Guardrails Cadeias de valor Soluções
Os orçamentos não são afetados por excedentes de Features

ou pela mudança de prioridades
Planejado: Feature 1 Feature 2
Quando uma Feature demora mais do que

o planejado, mantenha as pessoas trabalhando
na Feature certa pelos motivos certos
Feature 2
Real: Feature 1
Atrase esta Feature,
conforme necessário.
Custo fixo por PI
Manter os Guardrails
► Aplique horizontes de investimento 1 2

► Utilize a capacidade alocada
► Aprove iniciativas de épicos
► Envolvimento contínuo
do Business Owner
WSJF WSJF
3 4
5.6 Como estabelecer o fluxo do portfólio
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 5-32
Governar o fluxo de épicos com o Portfolio Kanban
► Torna visíveis as maiores iniciativas de negócios
► Dá estrutura aos processos de análise e tomada

de decisão
► Fornece limites de WIP para garantir que os times

analisem com responsabilidade
► Ajuda a evitar expectativas não realistas
► Ajuda a promover a colaboração entre os principais

stakeholders
► Fornece uma base transparente e quantitativa para

uma tomada de decisão econômica
Os épicos fluem pelo Portfolio Kanban

O sistema Portfolio Kanban descreve os estados de processo pelos quais um
épico passa desde o funil até a conclusão.
Funil Revisão Análise Portfolio Backlog Implementação Concluído
Todas as grandes ideias • Refinar a • Alternativas para • Épicos MVP Perseverar • Concluído quando
são capturadas, como: compreensão a solução aprovados a governança do
do épico pelo LPM • Criar e avaliar • Capacidade de LPM não é mais
• Novas oportunidades • Estimativas de reserva dos ARTs
o MVP necessária
de negócios • Criar a declaração custos e WSJF • Sequenciados ou Solution Trains
da hipótese refinados usando o WSJF • Mudar ou manter afetados para
• Economia de custo
do épico a decisão tomada o épico
• Definir o MVP
• Mudanças de mercado
• Estimativas de • Avanço realizado • Continuar
• Criar o caso de
• Fusões e aquisições custos e WSJF pelos times a implementação
negócio Lean
preliminares da Feature até o
• Problemas com as
• Decisão de WSJF determinar
soluções existentes • WIP limitado
prosseguir ou não de outra forma
• WIP limitado
Avançar quando Avançar quando um Avançar quando Avançar quando Avançar quando Avançar quando
um Epic Owner Epic Owner tem aprovado pelo a capacidade do train a hipótese de MVP o épico não é mais
está disponível capacidade LPM e o orçamento estão é omprovadamente uma preocupação
disponíveis válida do portfólio
Alimentar o funil do portfólio
Épico
Épico
Portfolio
Vision
Estado atual Estado futuro

Canvas de portfólio Canvas de portfólio
Roadmap
Habilitador
do portfólio
Épico
AGILE RELEASE TRAIN
ART 3
Visão
da solução
AGILE RELEASE TRAIN

ART 2
ART 1
Roadmap AGILE RELEASE TRAIN
NFRs
da solução
Funil
MVPs promovem a inovação e controlam o escopo
SAFe Lean Startup Cycle

Criar novo épico e hipótese
Sim
Criar e avaliar Hipótese Não

Épico o MVP
Estado do épico:
comprovada? Mudar?
MVP
Portfolio Kanban Caso de negócio Lean aprovado
com uma hipótese de MVP
e resultado de negócios definida Sim Não
Estado do épico: Portfolio Backlog
Pare
O desenvolvimento continua
Observação: há várias Estado do épico: Perseverar
ou O desenvolvimento
possibilidades para para
experimentar aqui! Se a governança do portfólio
Estado do épico:
não for mais necessária Concluído
Estado do épico: Concluído
Continuar
até o WSJF
Features locais e outras determinar
entradas de épicos de outra forma
Sistemas do Program Kanban
Revisão da lição

► Descreveu a finalidade e os elementos de um portfólio SAFe
► Elaborou temas estratégicos bem escritos
► Revisou o canvas de portfólio para descrever o estado atual e futuro
► Criou declarações da hipótese do épico para embasar a visão
► Distinguiu as abordagens orçamentárias tradicionais e Lean
► Discutiu o Portfolio Kanban

nesta lição
► "Lean Portfolio Management"
https://www.scaledagileframework.com/lean-portfolio-
management/
► "Temas estratégicos"
https://www.scaledagileframework.com/strategic-themes/
► "Portfolio Vision"
https://www.scaledagileframework.com/portfolio-vision/
► "Lean Budgets"
https://www.scaledagileframework.com/lean-budgets/
► "Lean Budget Guardrails"
https://www.scaledagileframework.com/guardrails/
► "Portfolio Kanban"
https://www.scaledagileframework.com/portfolio-kanban/
► "Épicos"
https://www.scaledagileframework.com/epic/
Assista a este vídeo de seis minutos, Use o modelo de Análise SWOT/TOWS

Introduction to LPM, para revisar os no Collaborate para identificar opções
temas principais: estratégicas para criar um estado futuro
https://bit.ly/Video-IntroductionLPM melhor:
https://bit.ly/Template-SWOTandTOWSAnalysis
Preencha o modelo do Canvas de Use o modelo da Declaração da hipótese
portfólio no Collaborate para definir os do épico no Collaborate para definir uma
principais elementos do portfólio: declaração para cada uma de suas iniciativas
https://bit.ly/Template-PortfolioCanvas significativas da solução:
https://bit.ly/Template-EpicHypothesisStatement
Analise os pontos fortes e fracos do Faça uma avaliação do Lean Portfolio
portfólio com o modelo da Análise SWOT Management para identificar oportunidades
no Collaborate: de melhoria:
https://bit.ly/Template-SWOT-Analysis https://bit.ly/Community-MeasureAndGrow
©©Scaled
Scaled Agile.
Agile, Inc. 5-39
Lição 6
Liderando a mudança

Por que Lean-Agile

Leadership?
Os gerentes, executivos
e outros líderes de uma
organização são
responsáveis pela adoção,
pelo sucesso e pela melhoria
contínua do desenvolvimento
Lean-Agile e das
competências que levam
à Business Agility. Somente
eles têm autoridade para
mudar e melhorar
continuamente os sistemas
que regem a forma como
o trabalho é realizado.
Mindset e princípios
Tópicos da lição Mindset Mindset de

fixo crescimento
6.1 Liderar pelo exemplo
6.2 Liderar a mudança Valores

Mindset Lean-Agile Princípios SAFe
fundamentais
Liderar pelo exemplo Liderar a mudança

Visão da mudança
Autenticidade Liderança da mudança

Descentralização
da tomada de decisão Aliança para mudanças
Inteligência emocional
Segurança psicológica
Aprendizagem contínua Treinamento
Crescimento dos outros
► Explicar os comportamentos necessários para liderar pelo exemplo
► Discutir técnicas para liderar mudanças com sucesso
► Reconhecer as etapas do SAFe Implementation Roadmap
6.1 Liderar pelo exemplo
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 6-5
Liderar pelo exemplo

Servir de exemplo não é o principal meio de influenciar os outros, é o único meio. —Albert Einstein
► Autenticidade exige que os líderes modelem os comportamentos

profissionais e éticos desejados
► Inteligência emocional descreve como os líderes identificam
e gerenciam as próprias emoções e as dos outros por meio
de autoconsciência, autorregulação, motivação, empatia
e habilidades sociais Liderar pelo exemplo
► Aprendizagem contínua descreve como os líderes se envolvem Autenticidade
em uma busca contínua, voluntária e automotivada de conhecimento Inteligência emocional
e crescimento, incentivando e dando apoio para os outros fazerem Aprendizagem contínua
o mesmo Crescimento dos outros

Descentralização da tomada
► Crescimento dos outros incentiva os líderes a fornecerem orientações de decisão
e os recursos pessoais, profissionais e técnicos de que cada funcionário

precisa para assumir níveis maiores de responsabilidade
► Descentralização da tomada de decisão transfere a autoridade da
decisão para onde estão as informações
Os líderes fornecem os padrões de comportamentos esperados à organização
Cultura patológica Cultura burocrática Cultura generativa

Orientada pelo poder Orientada por regras Orientada pelo desempenho
Cooperação baixa Cooperação modesta Cooperação alta
Mensageiros culpados Mensageiros negligenciados Mensageiros treinados
Responsabilidades evitadas Responsabilidades restritas Responsabilidades compartilhadas
Colaboração desencorajada Colaboração tolerada Colaboração encorajada
O fracasso leva ao bode expiatório O fracasso leva à justiça O fracasso leva à melhoria
A inovação é reprimida A inovação gera problemas A inovação é implementada
6.2 Liderar a mudança
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 6-8
Dicas para liderar mudanças com sucesso
► Estabelecer um senso de urgência
► Criar uma poderosa coalizão orientadora
► Desenvolver a visão e a estratégia
► Comunicar a visão
► Capacitar os funcionários para uma ação ampla
► Gerar vitórias de curto prazo
► Consolidar os ganhos e gerar mais vitórias
► Ancorar novas abordagens na cultura

SAFe® Implementation Roadmap

Leading SAFe® for
SAFe® Government
Resultados dos negócios
(Alcançar o ponto de inflexão)
Lean Portfolio 30 - 75%
Implementing SAFe® Leading SAFe® Management
Treinar agentes 10 - 50% 25 - 75%

Cascata/ Aplicar Treinar executivos, Identificar cadeias Measure
de mudança and Grow
Ágil ad hoc o SAFe gerentes e líderes de valor e ARTs
de Lean-Agile
Centro de Excelência Lean-Agile
Leading SAFe®
20 - 50%
Agile Product SAFe® for SAFe® for SAFe® Scrum SAFe® Product Owner/ (para stakeholders
Management Teams Architects Master Product Manager do ART)
Treinar times e iniciar

Preparar o início do ART
o ART
SAFe®
DevOps
Implementing SAFe® Lean Portfolio SAFe® Release SAFe® Advanced
(mais SPCs) Management Train Engineer Scrum Master
Agile Software
Engineering
Iniciar mais ARTs Estender ao portfólio

Acelerar
e cadeias de valor
Treine todos.
Inicie os Trains.
Plano de ação: Liderar a mudança 5

min
3
min
► Etapa 1: identifique três itens de

ação que você pode fazer no
próximo mês para começar a liderar
a transformação SAFe
► Etapa 2: compartilhe suas ideias

com seu grupo
► Etapa 3: discuta os resultados que

você espera obter com seu plano
de ação
Plano de ação
Liderar a mudança
Revisão da lição

► Explorou os comportamentos necessários para liderar pelo exemplo
► Discutiu técnicas para liderar mudanças com sucesso
► Revisou as etapas do SAFe Implementation Roadmap
Revisão da lição
nesta lição.
► "Lean-Agile Leadership"
► "Implementation Roadmap"
/implementation-roadmap/
Use o kit de ferramentas de Introdução Faça uma avaliação do Lean-Agile

ao SAFe para estabelecer um senso Leadership para identificar
de urgência em sua organização: oportunidades de melhoria:
ToolkitsandTemplates MeasureAndGrow
©©Scaled
Scaled Agile.
Agile, Inc. 6-15
Lição 7
Praticando o SAFe

Duração
Vídeo: Benefícios da Certificação SAFe 3

min
https://bit.ly/Video-SAFeCertificationBenefits
O caminho da certificação
Acesse os guias de estudo e os testes práticos

do exame
Como tornar-se
um profissional
com
Baixe seu certificado de conclusão do curso certificação
SAFe
Faça o exame de certificação
Mostre sua badge digital e seja reconhecido como

profissional com certificação SAFe
©©Scaled
Scaled Agile.
Agile, Inc. 7-3
Duração
Vídeo: Bem-vindo(a) à SAFe Community Platform 3

min
https://bit.ly/Video-WelcomeSAFeCommunityPlatform
Team and
Página doTechnical AgilitySAFe
curso Leading
Acesse todos os ativos de prática necessários

para você começar sua jornada no SAFe.
Team andSAFe
Eventos Technical
do ARTAgility
e dos times
Eventos SAFe do ART e dos times: use checklists, modelos, vídeos,
agendas, kits de ferramentas e outros recursos para dar suporte aos
seus eventos do ART e dos times
Team and
Hub de Technical
vídeos Agility
da comunidade
Acesse vídeos para dar suporte à aprendizagem

e expandir suas habilidades
Team and Technical

Recursos Agility
de e-learning
Descubra e desenvolva habilidades por meio de módulos

de e-learning interativos e individualizados para alcançar
seus objetivos pessoais e profissionais
Team
SAFeand Technical Agility
Collaborate
Organize e realize eventos virtuais de SAFe em tempo real

O SAFe Collaborate é um espaço de trabalho visual e na nuvem onde as
organizações podem orquestrar atividades de eventos virtuais de SAFe com facilidade
e eficácia, usando modelos predefinidos e personalizáveis.
Team andAnd
Measure Technical
Grow Agility
Avalie o progresso em relação à Business Agility com as

avaliações SAFe, o workshop Measure and Grow e nossos
parceiros de avaliação
Avaliação de Business Agility
Team and Technical Agility (TTA)
5.00
Kit de ferramentas do
workshop Measure and Grow
Continuous 4.00
Agile Product
Learning Delivery
Culture (CLC) (APD)
3.00
2.00
1.00
Enterprise
Organizational Solution Delivery
Agility (OA) (ESD)
Lean-Agile Lean Portfolio

Leadership Management
(LAL) (LPM)
Boa sorte em sua
prática do SAFe
com a
SAFe Community
Platform!
https://community.scaledagile.com

7-11
Glossário do SAFe
📖 Glossário do SAFe: visite o site do Scaled Agile Framework
(www.scaledagileframework.com/glossary/) para baixar glossários traduzidos
em outros idiomas.
Leading
SAFe®
Thriving in the Digital Age

with Business Agility
SAFe® Course — Attending this course gives learners

access to the SAFe Agilist exam and related
preparation materials.
5.1.1
PROVIDED BY
Welcome to the course!
Make the Most of
Your Learning
Access the SAFe Community Platform

Manage your member profile, access videos and training resources,
join Communities of Practice, and more.
Prepare Yourself
Access your learning plan featuring your digital workbook, study materials,
and certification practice test
Become a Certified SAFe Professional

Get certified to validate your knowledge, expand your professional capabilities,
and open the door to new career opportunities.
Access SAFe Content and Tools

Access professional development resources and toolkits.
Collaborate with Your Team

Choose from hundreds of collaboration templates to easily set up events like PI
Planning and work in real time with your team and others—all with SAFe Collaborate.
Showcase SAFe Credentials

Display your digital badge to promote your SAFe capabilities and proficiencies
throughout your career.
community.scaledagile.com
Table of Contents
Privacy Notice........................................................................ 11
Course Introduction................................................................ 12
Lesson 1: Thriving in the Digital Age with Business Agility..... 15
Lesson 2: Becoming a Lean-Agile Leader............................. 35
Lesson 3: Establishing Team and Technical Agility................ 87
Lesson 4: Building Solutions with Agile Product Delivery..... 101
Lesson 5: Exploring Lean Portfolio Management................. 161
Lesson 6: Leading the Change............................................ 185
Lesson 7: Practicing SAFe................................................... 195
SAFe Glossary..................................................................... 202
Workbook 10 © Scaled Agile, Inc.
Privacy Notice
Your name, company, and email address will be shared with Scaled Agile, Inc. for course fulfillment, including
testing and certification. Your information will be used in accordance with the Scaled Agile privacy policy
available at https://www.scaledagile.com/privacy-policy/.
Leading SAFe®
Thriving in the Digital Age with
Business Agility
SAFe® Course - Attending this course gives students access
to the SAFe® Agilist exam and related preparation materials.
5.1.1
Logistics
► Course meeting times
► Breaks
► Facilities
► Technology requirements
► Working agreements
Duration
Discussion: Introductions 5
min
► Step 1: Introduce yourself to your

group
► Step 2: Share something you know

about SAFe and the role of the
Lean-Agile leader
Course outline
► Lesson 1: Thriving in the Digital Age with Business Agility
► Lesson 2: Becoming a Lean-Agile Leader
► Lesson 3: Establishing Team and Technical Agility
► Lesson 4: Building Solutions with Agile Product Delivery
► Lesson 5: Exploring Lean Portfolio Management
► Lesson 6: Leading the Change
► Lesson 7: Practicing SAFe
Duration
Activity: Course outline overview 5

min
► Step 1: Review the course outline
► Step 2: Place a dot on the topics that are most relevant to you. You have three
votes in total.
Duration
Activity: Access the Class Page 5

min
► Step 1: Navigate to the Class Page on the

SAFe Community Platform
► Step 2: Select Learn, then My Classes, then

Leading SAFe
► Step 3: Click on the link to Download the

Leading SAFe Digital Workbook
Visit the Leading SAFe class page to

download the workbook.
https://bit.ly/Community-MyClasses
Lesson 1
Thriving in the Digital Age
with Business Agility
Lesson Topics
1.1 Thriving in the digital
age
1.2 SAFe as an operating

system for Business Agility
1.3 The Seven Core

Competencies of Business
Agility

1-8
Learning objectives
At the end of this lesson, you should be able to:
► Describe what is necessary to thrive in the digital age
► Recognize SAFe as an operating system for Business Agility
► Summarize the seven core competencies of Business Agility
1.1 Thriving in the digital age
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 1-10
Those who master large-scale software
delivery will define the economic
landscape of the 21st century.
—Mik Kersten
Five technological revolutions

Installation Period Turning Point Deployment Period
1771 1793-1801
Industrial Canal Mania (UK) Great British Leap

Revolution
1829 1848-1850
Age of Steam &

Railway Mania (UK) The Victorian Boom
Railways
1875 1890-1895
Age of Steel & London funded global market Belle Epoque (Europe)
Heavy Engineering infrastructure build-up Progressive Era (USA)
1908 1929-1943
Age of Oil &

The Roaring Twenties Post-War Golden Age
Mass Production
1971 2000-?
Age of Software & Dotcom and internet mania;

?
Digital Global finance and housing bubbles
Adapted from Technological Revolutions and Financial Capital, Carlota Perez
Production capital follows financial capital
► Installation Period – New technology and financial capital combine to create

a ‘Cambrian explosion’ of new market entrants, disrupting entire industries
from the previous age
► Turning Point – Existing businesses either master the new technology or

decline and become relics of the last age
► Deployment Period – Production capital of the new technological giants start

to take over
Installation Period Turning Point Deployment Period
1971 2000-?
Age of Software & Dotcom and internet mania;

?
Digital Global finance and housing bubbles
What stage are we in?
► "BMW Group’s CEO expects that in their future more than half of its research and
development staff will be software developers." (Mik Kersten, Project to Product)
► The market cap of Tesla ($464B market cap, $24B revenue) now exceeds the market
cap of Ford ($33B market cap, $156B revenue) at a 14:1 value ratio (November
2020)
► Apple is now the biggest watchmaker in the world (Investopedia 2019)
Competing in the age of software
The problem is not with our organizations realizing that

they need to transform; the problem is that organizations
are using managerial frameworks and infrastructure
models from past revolutions to manage their
businesses in this one.
—Mik Kersten
Rethinking the organization
The world is now changing at a rate at which the

basic systems, structures, and cultures built over
the past century cannot keep up with the
demands being placed on them.
—John P. Kotter
We started with a network
Customer
Centricity
We added hierarchy for stability and execution
Customer
Centricity
Guess what happens?
The solution is not to trash what we know and

start over but instead to reintroduce a second
system—one which would be familiar to most
successful entrepreneurs.
—John P. Kotter
We need a dual operating system for Business Agility
Efficiency and stability
Customer
Centricity
Speed of innovation
And we have just such an operating system at our fingertips
Value Stream network Functional hierarchy
1.2 SAFe as an operating system for
Business Agility
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 1-23
Every business is a software business now.

Achieving a state of Business Agility means
that the entire organization—not just
development—is engaged in continually and
proactively delivering innovative business
solutions faster than the competition.
—Dean Leffingwell, Creator of SAFe
Business Agility requires
technical agility and
a business-level commitment
to product and Value Stream SOFTWARE
APPLICATIONS
thinking. A
G
I L
L E
E A
And it requires that everyone N
involved in delivering
business solutions uses Lean
and Agile practices. ENTERPRISE
SAFe® 5 for Lean Enterprises is a

knowledge base of proven,
integrated principles, practices,
and competencies for achieving
Business Agility by implementing
Lean, Agile, and DevOps at scale.
https://www.scaledagileframework.com/
1-26
Why SAFe?
SAFe’s business benefits are derived directly from case studies written by SAFe customers.
30 %
Happier, 50 %
Faster
more motivated
employees time-to-market
BUSINESS
RESULTS
35 %
Increase in
50 %
Defect
productivity reduction
Typical results from https://scaledagile.com/insights-customer-stories/

SAFe configurations
Four configurations provide the right solution for each Enterprise.
Full Configuration
Large Solution Configuration
Portfolio Configuration
Essential Configuration
SAFe: Roots, past, present, and future
2011 Field experience at Enterprise scale Now…
Lean product development | Agile development | DevOps | Systems thinking
1.3 The Seven Core Competencies

of Business Agility
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 1-30
The Seven Core Competencies of Business Agility
Enterprise Solution Lean Portfolio

Delivery Management
Agile Product Organizational

Delivery Agility
Customer
Centricity
Team And Lean-Agile Continuous

Technical Agility Leadership Learning culture
Team andTeam
Technical
and Agility
Technical Agility
► High-performing, cross-functional Agile Teams
► Teams of business and technical teams build Solutions
► Quality business Solutions delight Customers
Agile Teams Teams of Agile Teams Built-In Quality
AGILE RELEASE TRAIN
Team andAgile
Technical Agility
Product Delivery
► The Customer is the center of your product strategy
► Decouple the release of value from the development cadence
► Continuously explore, integrate, deploy, and release
Customer Centricity Develop on cadence DevOps and the

and Design Thinking and release on demand Continuous Delivery Pipeline
AGILE RELEASE TRAIN
Team andEnterprise
Technical Agility
Solution Delivery
► Apply Lean system engineering practices to build really big systems
► Coordinate and align the full supply chain
► Continue to enhance value after release
Lean System and Coordinate Trains Continually Evolve

Solution Engineering and Suppliers Live Systems
Solution Train
Supplier
Team andLean
Technical AgilityManagement
Portfolio
► Align strategy, funding, and Strategy &

execution Investment Funding
► Optimize operations across the

portfolio
► Lightweight governance empowers

decentralized decision-making Lean Agile Portfolio
Governance Operations
Team andOrganizational
Technical AgilityAgility
► Create an enterprise-wide, Lean-Agile mindset
► Map and continuously improve business processes
► Respond quickly to opportunities and threats
Lean-thinking People Lean Business Strategy Agility

and Agile Teams Operations
Team andContinuous
Technical Agility
Learning Culture
► Everyone in the organization learns and grows together
► Exploration and creativity are part of the organization's DNA
► Continuously improving Solutions, services, and processes is everyone's

responsibility
Learning Organization Innovation Culture Relentless Improvement
Team andLean-Agile
Technical Agility
Leadership
► Inspire others by modeling desired behaviors
► Align mindset, words, and actions to Lean-Agile values and principles
► Actively lead the change and guide others to the new way of working
Leading by Example Mindset & Principles Leading Change
Growth
Mindset
The management challenge
It is not enough that management commit themselves to quality and

productivity, they must know what it is they must do.
Such a responsibility cannot be delegated.

… and if you can’t come, send no one”

—W. Edwards Deming, Vignette from Out of the Crisis
Measure and Grow toward Business Agility
Measure and Grow is the way each Business Agility Assessment

portfolio evaluates their progress toward
Business Agility and determines their Team and Technical Agility (TTA)
5.00
next improvement steps:

Continuous 4.00
Agile Product
Learning Delivery (APD)
1. Create a high-level summary using Culture (CLC) 3.00
the Business Agility assessment 2.00
Go deeper with the Seven Core

1.00
2.
Enterprise
Competency assessments Organizational
Agility (OA)
Solution
Delivery (ESD)
3. Analyze results and identify

opportunities to improve
(LAL) (LPM)
Access the Online Assessments: https://bit.ly/Community-MeasureAndGrow

Lesson review
In this lesson you:
► Described what is necessary to thrive in the digital age
► Recognized SAFe as an operating system for Business Agility
► Explored the seven core competencies of Business Agility
Articles used in this lesson
Read these Framework articles to learn more about topics covered in this lesson
► “SAFe for Lean Enterprises”

/safe-for-lean-enterprises/
► “Business Agility”
/business-agility/
► “Measure and Grow”

/measure-and-grow/
Continue your SAFe journey with the following resources
Watch this 18-minute video to hear Watch this three-minute video to learn
Why SAFe? is the world’s most widely how to Navigate the Big Picture,
used framework for Business Agility: exploring the various elements of
https://bit.ly/Video-WhySAFe SAFe:
NavigatingTheBigPicture
Watch this five-minute video to review Run the SAFe Business Agility
the Seven Core Competencies of the Assessment to create the urgency for
Lean Enterprise: change:
https://bit.ly/Video- https://bit.ly/Community-
SAFeOverviewin5Minutes MeasureAndGrow
©©Scaled
Scaled Agile.
Agile, Inc. 1-43
Lesson notes
Enter your notes below. If using a digital workbook, save your PDF often so you don’t
lose any of your notes.
Lesson 2
Becoming a Lean-Agile Leader

Why Lean-Agile
Leadership?
An organization’s managers,
executives, and other leaders
are responsible for the
adoption, success, and
ongoing improvement of
Lean-Agile development and
the competencies that lead to
Business Agility. Only they
have the authority to change
and continuously improve the
systems that govern how
work is performed.
Mindset & Principles
Lesson Topics Fixed Growth

Mindset Mindset
2.1 The Lean-Agile

Mindset
Core Values Lean-Agile Mindset SAFe Principles
2.2 Lean and Agile at scale
with the SAFe Principles
Leading by Example Leading Change
Change Vision
Authenticity Change Leadership
Decentralized Decision-Making
Coalition for Change
Emotional Intelligence
Psychological Safety
Lifelong Learning Training
Growing Others
Learning objectives
At the end of this lesson you should be able to:
► Embrace the Lean-Agile Mindset
► Apply the SAFe Lean-Agile Principles
2.1 The Lean-Agile Mindset
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-5
Exemplifying SAFe core values
Alignment Transparency
► Communicate the mission, vision, and strategy ► Visualize all relevant work
► Provide briefings and participate in PI Planning ► Take ownership and responsibility for errors
► Participate in backlog review and preparation ► Admit your own mistakes
► Organize around Value Streams ► Support others who acknowledge and learn from
► Constantly check for understanding their mistakes—never punish the messenger
Built-in Quality Program Execution

► Refuse to accept low-quality work ► Participate as an active Business Owner
► Support investments in technical debt reduction ► Celebrate high quality and predictably delivered
► Ensure UX, architecture, operations, security, PIs
compliance, and others are part of the flow of ► Aggressively remove impediments and
work demotivators
Duration
Action Plan: Exemplifying SAFe’s core values 5

min
► Step 1: Individually choose one of

SAFe’s four core values: Alignment,
Transparency, Built-In Quality, or
Program Execution
► Step 2: In your group, discuss how

you can exemplify that core value in
your organization
► Step 3: Write down one example in

the Action Plan in your workbook
Lean thinking
✓ Precisely specify value

by product
✓ Identify the Value

Stream for each product
Customer
Lead Time
✓ Make value flow without Trigger
interruptions
Step 1 Step 2 Step 3
✓ Let the Customer pull
R E P E AT
value from the producer
✓ Pursue perfection
Lean Thinking: Banish Waste and Create

Wealth in your Corporation, James Womack
and Daniel
© Scaled Jones
Agile. Inc. 2-8
Action Plan
Exemplifying SAFe’s
core values
SAFe House of Lean
The Lean thinking mindset is embodied in the SAFe House of Lean
VALUE
people and culture
improvement
Respect for
Relentless
Innovation
Flow
LEADERSHIP
Value
Achieve the shortest sustainable lead

time with: VALUE
The best quality and value to
people and culture
►
improvement
people and society

Respect for
Relentless
Innovation
Flow
► High morale, safety, and Customer

delight
LEADERSHIP
There is only one boss. The customer.
And he can fire everybody in the company.
—Sam Walton
Respect for people and culture
► Generative culture
VALUE
► People do all the work
people and culture

Your Customer is whoever
improvement
►
Respect for
Relentless
Innovation
consumes your work
Flow
► Build long-term partnerships based
on trust
► To change the culture, you have to LEADERSHIP

change the organization
Culture eats strategy for breakfast.
—Peter Drucker
Flow
► Optimize sustainable value

delivery VALUE
Build in quality
people and culture
►
improvement
Respect for
Relentless
Innovation
Understand, exploit, and manage

Flow
►
variability
► Move from projects to products
LEADERSHIP
Operating a product development process
near full utilization is an economic disaster.
—Don Reinertsen
Innovation
► Innovative people
VALUE
► Provide time and space for
innovation
people and culture
improvement
Respect for
Innovation
Relentless
Go see
Flow
►
► Experimentation and feedback
► Innovation riptides
LEADERSHIP
► Pivot without mercy or guilt
Innovation comes from the producer.
Relentless improvement
► A constant sense of danger

VALUE
► Optimize the whole
people and culture
improvement
► Problem-solving culture
Respect for
Relentless
Innovation
Flow
► Base improvements on facts
► Reflect at key Milestones
LEADERSHIP
Those who adapt the fastest win.
Leadership
► Lead by example
VALUE
► Adopt a growth mindset
people and culture

Exemplify the values and
improvement
►
Respect for
Relentless
Innovation
principles of Lean-Agile and SAFe
Flow
► Develop people
► Lead the change

LEADERSHIP
► Foster psychological safety
People are already doing their best;
the problems are with the system. Only
management can change the system.

—W. Edwards Deming 2-15
Duration
Activity: Assessing a Lean mindset 5

min
► Step 1: Assess where your organization stands in embracing a Lean mindset.
► Step 2: Discuss the results of the self-assessment. Do you have similar low or
high scores?
(low) (high)
Value delivery
Respect for people and culture
Flow
Innovation
Relentless improvement
Leadership
Assessing a Lean Mindset
(low) (high)
1 2 3 4 5
Value delivery
Respect for people

and culture
Flow
Innovation
Relentless
improvement
Leadership
Notes
Prepare Share
Action Plan: Improving the Lean-Agile mindset 5

min
3
min
► Step 1: Select one of the lowest scores

in the assessment.
► Step 2: Brainstorm one to three actions

you could take to improve this area.
► Step 3: Share your ideas with your

group. Give and receive constructive
suggestions on how the ideas offered
can improve the mindset scores.
► Step 4: Write down one idea in your

Action Plan and be prepared to share.
The Agile Manifesto
We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it.
Through this work we have come to value:
Individuals and interactions over processes and tools

Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan
That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.
http://agilemanifesto.org/
Action Plan
Improving the Lean-

Agile mindset
The Agile Manifesto principles
1. Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous
delivery of valuable software.
2. Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes

harness change for the customer's competitive advantage.
3. Deliver working software frequently, from a couple of weeks to a couple of

months, with a preference for the shorter timescale.
4. Business people and developers must work together daily throughout the
project.
5. Build projects around motivated individuals. Give them the environment and
support they need and trust them to get the job done.
6. The most efficient and effective method of conveying information to and within
a development team is face-to-face conversation.
7. Working software is the primary measure of progress.
8. Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers,

and users should be able to maintain a constant pace indefinitely.
9. Continuous attention to technical excellence and good design enhances

agility.
10. Simplicity—the art of maximizing the amount of work not done—is essential.
11. The best architectures, requirements, and designs emerge from self-
organizing teams.
12. At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then
tunes and adjusts its behavior accordingly.
Prepare Share
Activity: Agile principles at scale 5

min
7
min
► Step 1: Review the principles behind the Agile Manifesto
► Step 2: Select one principle per group
► Step 3: Categorize as:

– Works as is
– Not applicable
– Requires rethinking for scale
► Step 4: Share your findings with the class
The Principles of the Agile Manifesto
1. Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of
valuable software.
2. Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness

change for the customer’s competitive advantage.
3. Deliver working software frequently, from a couple of weeks to a couple of months, with
a preference for the shorter timescale.
4. Business people and developers must work together daily throughout the project.
5. Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support
they need, and trust them to get the job done.
6. The most efficient and effective method of conveying information to and within a
development team is face-to-face conversation.
7. Working software is the primary measure of progress.
8. Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers, and users
should be able to maintain a constant pace indefinitely.
9. Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility.
10. Simplicity – the art of maximizing the amount of work not done – is essential.
11. The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams.
12. At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and
adjusts its behavior accordingly.
Source: Principles behind the Agile Manifesto: https://agilemanifesto.org/principles.html
The Principles of the Agile Manifesto
Requires
Works Not
Principles rethinking
as is Applicable
at scale
1. Our highest priority is to satisfy the customer through early and
  
continuous delivery of valuable software.
2. Welcome changing requirements, even late in development.

Agile processes harness change for the customer's   
competitive advantage.
3. Deliver working software frequently, from a couple of weeks to a

  
couple of months, with a preference for the shorter timescale.
4. Business people and developers must work together daily

  
throughout the project.
5. Build projects around motivated individuals. Give them the

environment and support they need, and trust them to get   
the job done.
6. The most efficient and effective method of conveying information to

  
and within a development team is face-to-face conversation.
7. Working software is the primary measure of progress.   

8. Agile processes promote sustainable development. The sponsors,
developers, and users should be able to maintain a constant   
pace indefinitely.
9. Continuous attention to technical excellence and good design

  
enhances agility.
10. Simplicity—the art of maximizing the amount of work not done—

  
is essential.
11. The best architectures, requirements, and designs emerge from

  
self-organizing teams.
12. At regular intervals, the team reflects on how to become more

  
effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly.
Notes
2.2 Lean and Agile at scale with
the SAFe Principles
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-23
SAFe Lean-Agile Principles
#1 Take an economic view
#2 Apply systems thinking
#3 Assume variability; preserve options
#4 Build incrementally with fast, integrated learning cycles
#5 Base milestones on objective evaluation of working systems
#6 Visualize and limit WIP, reduce batch sizes, and manage queue lengths
#7Apply cadence, synchronize with cross-domain planning
#8 Unlock the intrinsic motivation of knowledge workers
#9 Decentralize decision-making
#10 Organize around value

Why focus on the principles?
A common disease that afflicts management the world over is the impression that “Our
problems are different." They are different to be sure, but the principles that will help to
improve the quality of products and services are universal in nature.
► A Lean-Agile transformation will deliver substantial benefits
► However, it is a significant change, and every implementation is different
► Leaders should understand why the practices work; it’s part of 'knowing what it is
they must do’
► If a practice needs to change, understanding the principles will assure the change
moves the Enterprise in the right direction
#1 Take an economic view
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-26
Agile economics: Deliver early and often
Waterfall
Requirements
Design
Implementation
Verification
Documents Documents Unverified System System
Incremental delivery
Deliver value incrementally
Fast feedback
Waterfall
Value delivery
incremental
Time
Early delivery has higher value
Agile cumulative
gross margins
Market value of a
feature over time
Value delivery
Waterfall
cumulative gross
margins begin
Time
Prepare Share
Activity: Accelerating value delivery 5

min
2
min
Scenario 1: Serial delivery

► Step 1: Consider that your backlog has
three Features. Each will take the entire
Feature A Feature B Feature C
team one month to complete and delivers
one unit of value. Time
► Step 2: Plot the value delivery of serial and Scenario 2:

simultaneous/parallel implementation Parallel delivery
scenarios for delivering the Features.
Feature A
– NOTE: Assume 20% task switching overhead
for each team member in Scenario 2: Parallel
Feature B
Value
delivery
– HINT: Plot the serial case first Feature C
Time Time
Agile Manifesto Principles at Scale
Instructions: In your groups, discuss the graphs for the serial and parallel approaches.
Be prepared to discuss with the class. Consider these questions:
For the serial approach, which graph is correct?
For the parallel approach, which graph is correct?
Which approach will deliver more value?
Serial Option A Serial Option B Serial Option C
Feature
Value
Value
Value
1
Feature Time Time Time

2 Parallel Option A Parallel Option B Parallel Option C
Value
Value
Value
Feature
3
Time Time Time
Notes
Solution economic trade-offs
Understanding trade-off parameters:
► Sequence jobs for maximum benefit Lead Time Product Cost
► Do not consider money already spent
► Make economic choices continuously
► Empower local decision making Development

Value
Expense
► If you only quantify one thing,
quantify the cost of delay
Risk
#2 Apply systems thinking
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-32
A system must be managed. It will not
manage itself.
Left to themselves, components become

selfish, independent profit centers and thus
destroy the system…
The secret is cooperation between components

toward the aim of the organization.

Attributes of systems thinking
The Solution and the Enterprise are both

The Solution is a system
affected by the following:
► Optimizing a component does not optimize

the system
► For the system to behave well as a system,

a higher-level understanding of behavior
and architecture is required The Enterprise building the
system is a system too
► The value of a system passes through its
interconnections
► A system can evolve no faster than its

slowest integration point
Optimize the full Value Stream
All we are doing is looking at the timeline from when the customer
gives us an order to when we collect the cash. And we are reducing
the timeline by reducing the non-value-added wastes.
—Taiichi Ohno
Most problems with your process will surface as delays

Most of the time spent getting to market is a result of these delays
Reducing delays is the fastest way to reduce time to market

35
Focus on the delays!
Email Email Assign Send to Send to

supervisor tech lead developer verification operations
1 week 2 weeks 2 weeks 1 week 1 week
Technical
Request Approve Code & Test Verify Deploy
Assessment
1 hour 1 hour 1 hour 1 hour 1 hour 1 hour
6 hours of value… …delivered in 7 weeks

1 day
= 2% Flow Efficiency
49 days
36
Prepare Share
Discussion: Identifying delays 5

min
3
min
► Step 1: Identify three delays from your context and write them down.
► Step 2: Write down what you think might be some potential causes for the
delays.
► Step 3: Consider how systems thinking relates to finding possible solutions for
the delays. Who is ultimately responsible for the optimization of the full Value
Stream?
► Step 4: Share your insights with the class.
#3 Assume variability; preserve options
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-38
Development occurs in an uncertain world
Aggressively evaluate alternatives. Converge specifications and solution set.

—Allen Ward
► You cannot possibly know everything at the start
► Requirements must be flexible to make economic design choices
► Designs must be flexible to support changing requirements
► Preservation of options improves economic results
Flexible specifications
Economic
Cone of uncertainty
Trade-offs
Design sets
Apply a set-based approach
Multiple
design
Set-based
options
Learning points Time

Point-based
Single
Too much
X
option
to adjust
#4 Build incrementally with fast, integrated
learning cycles
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-41
Apply fast learning cycles
Fast feedback accelerates knowledge.

The iterative learning cycle
► Improves learning efficiency by
decreasing the time between action
and effect
► Reduces the cost of risk-taking by Plan Do

truncating unsuccessful paths quickly
► Is facilitated by small batch sizes PDCA

► Requires increased investment in
development environment
Adjust Check
The shorter the cycles, the faster the
learning.
Integration points control product development
► Integration points accelerate

learning
Plan Do
► Development can proceed no
faster than the slowest learning
loop P D
Adjust Check
► Improvement comes through A C
synchronization of design loops

and faster learning cycles
Integration points reduce risk
Waterfall Deadline
Integration False positive

point feasibility?
Risk
Fast, integrated cycles
Time © Scaled Agile, Inc.
#5 Base milestones on objective evaluation of
working systems
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-45
The problem of phase-gate milestones
There was in fact no correlation between exiting phase gates on time and project
success… the data suggested the inverse might be true. —Dantar Oosterwal, Lean
Machine
► They force design decisions too early; this encourages false-positive feasibility.
► They assume a ‘point’ Solution exists and can be built correctly the first time.
► They create huge batches and long queues, and they centralize requirements and
design in program management.
Wishful
Requirements Design thinking…
complete complete Deployment
✓ ✓
period of false positive feasibility
Kaboom!
The problem of phase-gate milestones
Phase gates fix requirements and designs too early, making adjustments too late
and costly as new facts emerge.
Requirements Design Planned

complete complete deployment
Point
solution
Not enough
time to adjust Actual solution
Tracking progress via traditional milestones

delays critical learning points until it’s too late.
Apply objective Milestones
Program Increment (PI) System Demos are orchestrated to deliver objective

progress, product, and process Metrics.
Progress Product Process
Objectives Feedback Product/Solution Improvement

Performance Backlog Items
System Demo
PI PI
Iterate to the optimum Solution
Objective Milestones facilitate learning and allow for continuous, cost-effective

adjustments towards an optimum Solution.
Optimum
Solution
#6 Visualize and limit WIP, reduce batch sizes,

and manage queue lengths
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-50
An example from the field
How is this team doing? How do you know that?
Not Started Development Test Accepted
Story Story
Story
10 9
Story 3
8
Story
Story 1
Story
Story 2
7 Story
11 6
Story
Story 4
5
Visualize to increase understanding
Now how do you think they are doing? Today
Wednesday Thursday Friday Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday Monday Tuesday
Story Story
Story Story 3 Story
10
9 8 1
Story Story
11 Story 2
Story
7 6
Story
4
Story
5
Discuss
Activity: WIP improvement opportunities 8

min
► Step 1: Referring to the Team Board

example, discuss the effect of a three-
story WIP constraint on Development
Today
and Test. Wednesday Thursday Friday Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday Monday Tuesday
Step 2: Consider this scenario: You’re a

►
developer. You just finished Story 6. Story Story
10 Story Story 3 Story
9 8 1
What would you do if: Story
11
Story
Story Story 2
7 6
– There is no WIP constraint Story
4
Story
5
– The three-Story WIP constraint is in place
► Step 3: Which scenario has the highest

throughput?
Reduce batch size for higher predictability
High
variation
Large batches
Cycle time
Medium batches
Small batches Low
variation
Utilization
Source: Implementing Lean Software Development, Poppendieck, Mary
Duration
Activity: Experience a large batch size 5

min
► Step 1: Create groups of five people with 10 coins per

group. Designate one person as the timekeeper. The
remaining four people will be processing the coins.
► Step 2: Person by person process each coin.
► Step 3: Pass all coins at the same time to the next

person, who repeats step two until all four people are
done
► Step 4: The timekeeper stops the timer and records https://bit.ly/Video-LargeBatchPart1

the total time Optional 1:20 video demonstrating
this exercise: part 1 of 3
Duration
Activity: Experience a small batch size 5

min
► Step 1: Ensure that the timekeeper is ready to start the timer
► Step 2: This time, each person processes one coin at a time and
immediately passes each coin to the next person
► Step 3: The timekeeper will stop the timer when the last person flips the last
coin and records the result
Optional 18 sec Optional 19 sec

video video
demonstrating demonstrating
this exercise: part this exercise: part
2 of 3 3 of 3
https://bit.ly/Video-SmallBatchPart2 https://bit.ly/Video-BatchOverviewPart3
The importance of small batches
► Large batch sizes increase variability ► Small batches go through

the system faster with
► High utilization increases variability lower variability
► Severe project slippage is the most likely ► The most important batch
result is the handoff batch

57
Finding optimal batch size
Optimal batch size is an example of a

U-curve optimization.
► Total costs are the sum of holding Optimal batch size

(lowest total cost)
costs and transaction costs
Total cost
Cost
► Higher transaction costs make

optimal batch size bigger
Holding Transaction
cost cost
► Higher holding costs make optimal
batch size smaller
Items per batch
Reducing optimal batch size
Reducing transaction costs reduces

total costs and lowers optimal batch
size.
Optimal batch size
► Reducing batch size: (lowest total cost)
Total cost
Cost
– Increases predictability
– Accelerates feedback
Transaction
Holding
cost
– Reduces rework cost
– Lowers cost
Items per batch
► Batch size reduction probably Principles of Product Development Flow, Don Reinertsen
saves twice what you would think

Duration
Video: Formula 1 Pit Stops: 1950 and Today 2

min
https://bit.ly/Video-Formula1PitStops
Manage queue lengths
Email from a client service organization: Long queues: All bad
Longer lead times

Thank you for
contacting us.
Increased risk
We are experiencing Long

increased volumes and queues More variability
create
apologize in advance for
the delay. Lower quality
Our goal is to contact you

Less motivation
within…
Reduce queue lengths
► Understand Little’s Law
- Faster processing time decreases wait Lq

- Shorter queue lengths decrease wait Wq =
► Control wait times by controlling queue lengths: Average wait time = average queue length
divided by average processing rate
- WIP limits, small batches, defer commitments
Example – Given an average processing speed of 10 30 items

Features per quarter and a committed set of 30 Features, a = 3 Quarters
new Feature will experience an approximate wait time of: 10 items/Quarter
#7 Apply cadence, synchronize with cross-
domain planning
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-63
Cadence and synchronization
Cadence Synchronization
► Causes multiple events to happen simultaneously
► Converts unpredictable events into predictable
occurrences and lowers cost ► Facilitates cross-functional trade-offs
► Makes waiting times for new work predictable ► Provides routine dependency management
► Supports regular planning and cross-functional ► Supports full system integration and assessment
coordination
► Provides multiple feedback perspectives
► Limits batch sizes to a single interval
► Controls injection of new work
► Provides scheduled integration points
Note: Delivering on cadence requires Note: To work effectively, design

scope or capacity margin cycles must be synchronized
Cadence without synchronization is not enough
These teams Time spent thinking you are on track

are iterating When you discover you are not
System
Integrate
Iterate Iterate Iterate Iterate Iterate Iterate Iterate Iterate and slip!
Iterate Iterate Iterate Iterate Iterate Iterate Iterate Iterate
Iterate Iterate Iterate Iterate Iterate Iterate
The slowest component drags the train – still late discovery!
Synchronize to assure delivery

This system is iterating
Probably need help

from a system team System Demos System Demos
Sys 1 Sys 2 Sys 3 Sys 4 Sys 5 Sys 6 Sys 7 Sys 8
PI PI
Control variability with planning cadence
Cadence-based planning limits variability to a single interval.
Reality
Plan Accumulated
deviation from plan
Infrequent
or one-time
planning Maximum deviation
from plan
Cadence-based
planning
Synchronize with cross-domain planning
Future product development tasks can’t be predetermined. Distribute planning and control to
those who can understand and react to the end results.
—Michael Kennedy, Product Development for the Lean Enterprise
► Everyone plans together at the same time ► Requirements and design emerge
► Management sets the mission with ► Important decisions are accelerated
minimum constraints ► Teams take responsibility for their own
plans
#8 Unlock the intrinsic motivation of knowledge
workers
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-69
On managing knowledge workers
Workers are knowledge workers if they know more about the work they perform
than their bosses. —Peter Drucker
 Workers themselves are most qualified to
make decisions about how to perform their
work.
 The workers must be heard and respected

for management to lead effectively.
 Knowledge workers must manage

themselves. They need autonomy.
 Continuing innovation must be part of the

work, the tasks, and the responsibilities of
Used with permission from The Drucker Institute at Claremont
Graduate University knowledge workers.
Unlocking intrinsic motivation with autonomy, mastery, and purpose
► Autonomy is the desire to be self-directed and

have control over what we work on, how we do
our work, and who we work with
► Mastery is the urge to get better at what we do

and improve our personal and team skills
► Purpose is the desire to do something that

matters and has meaning
#9 Decentralize decision-making
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-72
Duration
Video: Greatness by David Marquet 10

min
https://bit.ly/Video-GreatnessMarquet
Decentralize decision-making
Define the economic logic behind a decision; empower others to make the changes.
Centralize Decentralize everything else
► Infrequent – Not made very often and

► Frequent – Routine, everyday decisions
usually not urgent
(Example: Team and Program Backlog)
(Example: Internationalization strategy)
► Time critical – High cost of delay
► Long-lasting – Once made, highly unlikely
(Example: Point release to Customer)
to change
(Example: Common technology platform) ► Requires local information – Specific and
local technology or Customer context is
► Significant economies of scale – Provide
required
large and broad economic benefit
(Example: Feature criteria)
(Example: Compensation strategy)
Prepare Share
Activity: Decentralize decision-making 3

min
2
min
► Step 1: Consider three significant decisions you are currently facing. Write
them in the table provided in your workbook.
► Step 2: Rate each decision based on the frequency, time criticality, and
economies of scale, assigning a value of 0, 1, or 2.
► Step 3: Add the total values: 0 – 3 centralize and 4 – 6 decentralize.
Economies of
Frequent? Time-critical?
Decision scale? Total
Y=2 | N=0 Y=2 | N=0
Y=0 | N=2
Keys to practicing decentralized decision-making
► Openly discuss how decisions are made and explore opportunities to move
authority for those decisions closer to where the work is performed.
► Establish a decision-making framework that equips knowledge workers with

the information to make good decisions.
► Provide clarity on organizational objectives, coach effective problem-solving,

and provide opportunities to exercise and cultivate decision-making abilities.
► Take responsibility for making and communicating strategic decisions—those

that are infrequent, long lasting, and have significant economies of scale.
Decentralize all other decisions.
Decentralize Decision-Making
Time- Economies
Frequent?
Decision critical? of scale? Total
Y=2 N=0
Y=2 N=0 Y=0 N=2
0
Notes
#10 Organize around value
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 2-77
Value doesn’t follow silos
► Value delivery is
inhibited by handoffs
and delays
► Political boundaries
can prevent
cooperation
► Silos encourage
geographic
distribution of
Business System Hardware Software Test and QA Operations
Engineering functions
► Communication
across silos is
Management challenge: Connect the silos difficult
Instead, organize around Development Value Streams
The aim of development is in fact the creation of profitable operational value streams.
—Allen C. Ward
► Includes activities from recognizing an opportunity through release and validation
► Contains the steps, the flow of information and material, and the people who develop
the Solutions used by the Operational Value Streams
Lead Time
Define Build Validate Release
Feature New increment

request of value
R E P E AT F O R P R O D U C T L I F E T I M E
Value at scale is distributed
Value flows across organizational boundaries
Identify the Value Streams within which to build one or more Agile
Release Trains.
Principles are great, but …
Clarity on how to think, without clarity on

how to act, leaves people unmoved.
—Daniel Pink
… it’s time to put this thinking to work.

Let’s start doing.
Prepare Share
Action Plan: Advocating for SAFe Principles 5

min
3
min
► Step 1: Individually identify three

actions you can take to model and
advocate SAFe Principles in your
Enterprise.
► Step 2: Write them down in your

Action Plan.
► Step 3: In your group, share some

of the insights you gained from
SAFe Principles.
Lesson review
In this lesson you:
► Explored the Lean-Agile Mindset
► Applied Lean and Agile at scale with the SAFe Principles
Action Plan
Advocating for
SAFe Priniciples
► “Core Values”
/safe-core-values/
► “Lean-Agile Mindset”
/lean-agile-mindset/
► “SAFe Principles”
/safe-lean-agile-principles/
► “Lean-Agile Leadership”
Review the SAFe Core Values Review the SAFe Lean-Agile

E-learning: Principles E-Learning:
GettingStarted GettingStarted
Review the Lean-Agile Mindset Watch this one-minute video, How
E-Learning: Batch Size Affects Delivery Speed,
https://bit.ly/Community- which demonstrates how smaller
GettingStarted batches enable faster delivery:
BatchandDeliverySpeed
©©Scaled
Scaled Agile.
Agile, Inc. 2-86
Lesson notes
Lesson 3
Establishing Team and
Technical Agility
Why Team and

Technical Agility
Agile Teams and teams of
Agile Teams create and
support the business
Solutions that deliver value
to the Enterprise’s
Customers. Consequently,
an organization’s ability to
thrive in the digital age is
entirely dependent on the
ability of its teams to deliver
Solutions that reliably meet
a Customer’s needs.
Agile Teams Built-In Quality
Lesson Topics Product

Owner
3.1 Forming cross- Scrum Establish Pairing and Collective Automation

Ownership
Definition
Master Flow Peer Review of Done
functional Agile Teams and Standards
Teams of Agile Teams

3.2 Built-In Quality
3.3 Organizing Agile

Business Product Mgmt. Hardware Software Quality Testing Compliance Operations Security
Release Trains around the AGILE RELEASE TRAIN
flow of value

3-3
Learning objectives
► Prepare to form cross-functional Agile Teams
► Describe Built-in Quality practices
► Recommend organizing around value with Agile Release Trains (ARTs)
3.1 Forming cross-functional Agile Teams
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 3-5
Build cross-functional Agile Teams
Agile Teams are cross-functional, self-organizing entities that can define, build,
test, and where applicable, deploy increments of value.
► Optimized for communication and delivery of value
► Deliver value every two weeks
► Contain two specialty roles:

– Scrum Master Team 1
– Product Owner Define Build Test Deploy
Team N
Responsibilities of the Agile Team
► Five to eleven team members
► Create and refine Stories and acceptance

criteria Product
Owner
► Define, build, test and deploy Stories

Scrum
► Build quality in to each increment of the Master
solution.
► Develop and commit to team PI Objectives

and Iteration Goals
Agile Teams have two speciality roles
Scrum Master Product Owner

• Coaches the Agile Team in self- • Contributes to the Vision and Roadmap
management • Acts as the Customer for team
• Helps the team focus on creating questions
increments of value each Iteration • Creates, clearly communicates and
• Facilitates the removal of impediments accepts Stories
to the team’s progress • Prioritizes the Team Backlog
• Ensures that all team events take
place, are productive and kept within
the timebox
Teams execute Iterations with Scrum
Scrum is built on transparency, inspection, adaptation, and short learning cycles.
DSU
24h
Story Product
Owner
Story
Story Scrum
Master
Story
Story
Story
Iteration Iteration Iteration
Team Planning Review Retrospective Value
Backlog
Teams visualize flow with Kanban
Kanban visualizes and optimizes the flow of work through the system.
2 6 4 2 8 6
Team Integrate
Analyze Review Build Accepted
Backlog and test
In In
progress Ready Ready
progress
Average WIP and duration are measured from the point work
is pulled from the backlog until it is accepted.
Extend into the business with Agile business teams
Be Agile Know your Specialize the

VALUE
The Values of the Agile Manifesto
We are uncovering better ways of developing Value Stream Principles & practices
software by doing it and helping others do it.
Through this work we have come to value:

people and culture
Individuals and interactions over processes and tools

improvement
Respect for
Innovation
Relentless
Working software over comprehensive documentation

Flow
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan
That is, while there is value in the items on the right,

we value the items on the left more.
LEADERSHIP
Product
Owner
Scrum
Master
Agile Team maturity cycle
https://www.scaledagileframework.com/business-and-technology/
Duration
Activity: Identify team names and roles 3

min
► Step 1: Your team is your group. Create a team name
► Step 2: Select a Scrum Master for your team
► Step 3: Select a Product Owner for your team

Product
► Step 4: Make sure the team name and the names of Owner
the people selected are visible to all other teams
Scrum
– Note: In the next lesson, your team will experience PI Master
Planning
3.2 Built-in Quality
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 3-13
Build quality in
You can’t scale crappy code (or hardware, or anything else).
– Dean Leffingwell
► Ensures that every increment of the Solution reflects quality standards
► Is required for high, sustainable development velocity
► Agile quality practices apply to every team, whether business or technology:
– Establish flow
– Peer review and pairing
– Collective ownership and standards
– Automation
– Definition of done
Built-in Quality practices for software teams
Include software quality practices (most inspired by XP) like, Agile testing,
behavior-driven development, test-driven development, refactoring, code quality,
and Agile architecture.
Lean
UX
BDD
Product Customer
Developers/
Owner
Testers
TDD
Define
Decide Build Test Deploy
Deploy Release
Release
Built-in Quality practices for hardware teams
Support hardware quality with exploratory, early iterations, frequent system-level

integration, design verification, Model-Based Systems Engineering (MBSE), and
set-based design.
Component
integration
System
Team
Component
maturation
SUPPLIER
3.3 Organizing Agile Release Trains
around the flow of value
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 3-17
Agile Release Trains (ARTs)
► A virtual organization of 5 – 12 teams (50 – 125+ individuals)
► Synchronized on a common cadence, a Program Increment (PI)
► Aligned to a common mission via a single Program Backlog
WSJF Continuous Delivery Pipeline
AGILE RELEASE TRAIN
NFRs
Program Continuous Continuous Continuous

Backlog
Release on Demand
ARTs are cross-functional
Business Product Hardware Software Quality Testing Compliance Operations Security

Mgmt.
Solution
AGILE RELEASE TRAIN (ART)
Cross-functional
Agile Teams
Teams on the ART are organized for flow
Stream-aligned team – organized around the flow of work and has

the ability to deliver value directly to the Customer or end user.
Complicated subsystem team – organized around specific

subsystems that require deep specialty skills and expertise.
Platform team – organized around the development and support of

platforms that provide services to other teams.
Enabling team – organized to assist other teams with specialized

capabilities and help them become proficient in new technologies.
More information in the Advanced Topic Article:

https://www.scaledagileframework.com/organizing-agile-teams-and-arts-team-topologies-at-scale/
ARTs are organized to deliver value continuously
Consider the necessary interactions between the teams and organize to maximize flow.
AGILE RELEASE TRAIN
Stream-Aligned
Stream-Aligned
Complicated
Enabling
Subsystem
Stream-Aligned
Platform
Roles on the Agile Release Train
Release Train Engineer acts as the Product Management owns, defines,

Chief Scrum Master for the train. and prioritizes the Program Backlog.
System Architect/Engineering provides The System Team provides processes

architectural guidance and technical and tools to integrate and evaluate
enablement to the teams on the train. assets early and often.
Business Owners are key stakeholders on

the Agile Release Train. AGILE RELEASE TRAIN
Lesson review
In this lesson you:
► Discussed how to form cross-functional Agile Teams
► Reviewed built-in quality practices
► Explored how to organize Agile Release Trains (ARTs) around the flow of
value
► “Team and Technical Agility”
https://www.scaledagileframework.com/team-
and-technical-agility/
► “Built-In Quality”
https://www.scaledagileframework.com/built-
in-quality/
► “Agile Teams”
teams/
► “Agile Release Train”

release-train/
Review the Agile Basics E-Learning: Run an Agile Team Charter Workshop from
https://bit.ly/Community-GettingStarted the Team Formation Toolkit to create the
foundation for successful teams in SAFe:
https://bit.ly/Community-
ToolkitsandTemplates
Apply the guidance from the advanced topic Review the Built-in Quality technical practices
article, “Organizing Agile Teams and ARTs”: in the Agile Software Engineering Vlog
https://www.scaledagileframework.com/ series:
organizing-agile-teams-and-arts-team- https://bit.ly/Playlist-SoftwareEngineering
topologies-at-scale/
Facilitate effective Team Events using the Run a Team and Technical Agility
following tools and guidance: Assessment to identify improvement
https://bit.ly/Community- opportunities:
SAFeARTandTeamEvents https://bit.ly/Community-MeasureAndGrow
©©Scaled
Scaled Agile.
Agile, Inc. 3-25
Lesson notes
Lesson 4
Building Solutions with Agile
Product Delivery
Why Agile
Product Delivery?
In order to achieve
Business Agility,
Enterprises must rapidly
increase their ability to
deliver innovative products
and services. To be sure
that the Enterprise is
creating the right Solutions
for the right Customers at
the right time, they must
balance their execution
focus with a Customer
focus.
Lesson Topics Customer Centricity
Develop on Cadence, Release on Demand
Release on Demand
4.1 Customer Centricity

and Design Thinking Customer
Centric
4.2 Prioritizing the Design Thinking Development

Centric
Program Backlog Develop on Cadence
4.3 PI Planning
DevOps and the Continuous Delivery Pipeline
4.4 Develop on Cadence;
Release on Demand Sec
AGILE RELEASE TRAIN
4.5 Building a Continuous

DevOps
Delivery Pipeline with Release on Demand
DevOps © Scaled Agile, Inc.
Learning objectives
► Express the benefits of a Customer-centric culture
► Practice applying Design Thinking
► Prioritize the Program Backlog with weighted shortest job first (WSJF)
► Participate in a PI Planning event
► Explain the need to Develop on Cadence; Release on Demand
► Justify the need to build and maintain a Continuous Delivery Pipeline with
DevOps
4.1 Customer Centricity and Design Thinking
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 4-5
Prepare Share
Discussion: Customer Centricity 5

min
2
min
► Step 1: Discuss as a group:
– Why is it important to maintain focus on the Customer?

– What are some of the characteristics of a Customer-centric Enterprise?
► Step 2: Be prepared to share with the class.
Why Customer Centricity?
Customer-centric Enterprises deliver whole-product Solutions that are designed

with a deep understanding of Customer needs.
Enterprise Government
Customer-centric Customer-centric
businesses generate: governments and
► Greater profits nonprofits create:
► Increased employee ► The resiliency,
engagement sustainability, and
alignment needed to
► More satisfied Customer fulfill their mission
customers Centricity
Customer Centricity is a mindset
Whenever a customer-centric Enterprise makes a decision, it fully considers the

effect it will have on its end users.
Understand the
Everything
Customer’s needs is about the
Customer!
Focus on the
Customer Build whole-product
Solutions
Customer Centricity
Think like the Know Customer

Customer lifetime value
What is Design Thinking?
Problem space Solution space
Epics and
Features
Understand Design the

the problem right solution
Gemba walks Personas Journey maps Prototyping

Empathy maps Story mapping
Design Thinking is a clear and continuous understanding of the target market,

Customers, the problems they are facing, and the jobs to be done.
Use personas to understand Customers
Personas are fictional characters that Cary the Consumer

represent the different people who might Age: 36
use your product. Personas: Location: Reno, Nevada, USA
Time in App: 10 minutes
► Convey the problems they’re facing in
context and key triggers for using the “I’m a working dad with three children ages 3, 6, and 10. I’m
product also in a band, which means I want to spend as much time as
possible with my kids and my band. I need my package
► Capture rich, concise information that delivered on time so that I can maximize time with my family.”
inspires great products without
unnecessary details I like technology! I have
I am not home on
I’d rather order online
an iPhone, iPad, and than dial the phone
some weekends
nice home Wi-Fi setup and talk to somebody
My wife also works

Text is my
during the week, so I don’t own a
favorite form of
she doesn’t have computer, only
communication
much spare time to tablets and phones.
with suppliers
help
Use empathy maps to identify with Customers
► The empathy map is a tool

that helps teams develop Who are we What do they
deep, shared understanding empathizing with? need to do?
and empathy for the
Customer
► Use it to design better user What do What do

experiences and Value they hear? they see?
Streams
What do What do they What do

they do? think and feel? they say?
Prepare Share
Activity: Empathy mapping 10

min
5
min
► Step 1: In your group, create an

empathy map using the example in your
workbook or the template provided. Empathy Map Canvas
WHO are we empathizing with? GOAL What do they need to DO?

Who is the person we want to understand?
Step 2: Select a user or Customer of a

What do they need to do differently?
►
product or service from one of the

companies at your table.
What do they THINK and FEEL?
PAINS GAINS
frustrations, and anxieties? needs, hopes and dreams? What do they SEE?
Step 3: Following the sequence of

What do they HEAR?
►
numbers, fill in each section of the What do they SAY?

empathy map.
What other thoughts and feelings might motivate behavior?
What do they DO?
► Step 4: Discuss with your group how

the empathy map can inform Solution Last updated on 16 July 2017. Download a copy of this canvas at http://gamestorming.com/empathy-map/ © 2017 Dave Gray, xplane.com
development. Be prepared to share

your insights with the class.
Workbook
Empathy Map Canvas
1 WHO are we empathizing with? GOAL 2 What do they need to DO?

How will we know they were successful?
7 What do they THINK and FEEL?

PAINS GAINS
frustrations, and anxieties? needs, hopes and dreams? 3 What do they SEE?
6 What do they HEAR?

107
4 What do they SAY?

Empathy Map Canvas
5 What do they DO?

Last updated on 16 July 2017. Download a copy of this canvas at http://gamestorming.com/empathy-map/ © 2017 Dave Gray, xplane.com

Empathy Mapping
Instructions:
Step 1: Select a user customer of a product or service from one of your companies in your group.
Step 2: Following the sequence of numbers, fill in each section of the empathy map in
the spaces below.
Step 3: Discuss with your group how the empathy map can inform Solution development.
Be prepared to share with the class.
GOALS PAINS/
#3 #6 GAINS
SEE? HEAR?
#1
#7
WHO?
THINK
and
#2 #4 #5 FEEL?
DO? SAY? DO?
#1
GOAL: WHO are we empathizing with?
Who is the person we want to understand?
What is the situation they are in?
What is their role in the situation?
Empathy Mapping
#2
GOAL: What do they need to DO?
What do they need to do differently?
What job(s) do they want or need to get done?
What decision(s) do they need to make?
#3
What do they SEE?
Empathy Mapping
#4
What do they SAY?
#5
What do they DO?
Empathy Mapping
#6
What do they HEAR?
#7
What do they THINK and FEEL?
PAINS GAINS
What are their fears, frustrations and anxieties? What are their wants, needs, hopes and dreams?
Use journey maps to design the end-to-end Customer experience
DECIDE LEARN CHOOSE APPLY PURCHASE COMPLETE
Access options Clarify goals Choose what to buy ID & financial check Negotiate sale Celebrate
Learn Apply for Sign

Decide to Calculate Property Compare
about the mortgage Assessment contract & Move
buy a home the budget search mortgages
mortgage loan deal
Young Couple
We loved our The bank

neighbourhood growing A real estate agency will Our real estate agent helped Just something officer will We're happy the bank
up and want to raise save money us clarify our goals that will pass handle officer kept us updated
our kids the same way quickly everything
Thinking & We've never made a Visiting bank for Selecting real estate
Why does the bank Negotiating a sale this
Feeling purchase this large consultation = helpful agency - comparing & big makes us nervous
We need to clean
before - it is scary! selecting property need paper copies?
Can we really find a Form filing is time consuming It took a lot longer to close
home that we love that & the bank should know our Can't this all be online? the sale than expected
we can afford? details already
Customer Customer Customer

Service Officer Service Officer Credit Department Service Officer
Explains products Fills in application form & Performs assessment Provides updates on
Bank
Prepares offer copies ID cards of applicants loan status
Advises to select real Provides list with Evaluates property
estate agency required documents Prepares approval
Automatically gather data

Technology Online resources Online advisory, budgeting, from public databases AI-based assessments could Biometric authentication Automated referrals
Opportunities for understanding financial management, and of electronic signatures
and integrate with social improve speed and accuracy to partners
mortgage options purchasing options media data
Customer journey map (mortgage loan)

Use Story maps to capture workflows
Feature
Starting Ending
These are the activities or tasks the user must perform to accomplish their goal.
conditions conditions
What are the How do we
starting conditions Activity or task Activity or task Activity or task Activity or task know the user
or triggers? was successful?
These Stories are
considered Story 1 Story 2 Story 4 Story 5
essential for the
release. Story 3
Story
These Stories will Story Story Story Story

be considered as
improvements in Story Story Story
future releases.
Story Story Story
Stories within an activity are typically prioritized from “Stories essential to

complete the activity” to “Stories that delight the user.” 4-14
4.2 Prioritizing the Program Backlog
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 4-15
Features are managed through the Program Backlog
40
Program
Feature
Backlog 40
Feature
The Program Backlog is the holding area 40
Feature
for upcoming Features that will address
100
user needs and deliver business benefits Enabler
for a single Agile Release Train (ART). 40
Feature
40
NFRs Feature
40
Feature
Feature
Vision aligns everyone on the product’s direction
The Vision is a description of the future state of the product
► How will our product solve our Customer's problems?
► What Features does it have?
► How will it differentiate us?
► What nonfunctional requirements does it deliver?
Features represent the work for the Agile Release Train
► The Feature benefit hypothesis

justifies development cost and Multi-factor authentication
provides business perspective for
decision-making Benefit hypothesis
Enhance user security via both password
► Acceptance criteria are typically and a device
defined during Program Backlog
Acceptance criteria
refinement 1. USB tokens as a first layer
2. Password authentication second layer
► Reflect functional and 3. Multiple tokens on a single device
nonfunctional requirements 4. User activity log reflecting both
authentication factors
► Fits in one PI
Example Feature
Prepare
Activity: Describe three Features 7

min
► Step 1: Individually identify three

Features from your context
Feature:
Multi-factor
► Step 2: In your workbook, write
authentication
down the Features and the benefit
hypothesis for these Features
Benefit Hypothesis:
► Step 3: Choose one of the Features Enhance user security
via both password and
and write down some acceptance
a device
criteria for it
Features are implemented by Stories

Business Feature
► Stories are small increments of value that can be
developed in days and are relatively easy to estimate Feature:
Shipping Method Selection
► Story user-voice form captures role, activity, and goal Benefit hypothesis:
Users can select a shipping
method based on cost,
► Features fit in one PI for one ART; Stories fit in one delivery speed, and carrier
Iteration for one team
Enabler Story User Story
Enabler Stories represent

As a book purchaser I can see the price for
Determine how to different types of work, such
each shipping method for my current order
calculate the as: Exploration, Architecture,
so that I can select a shipping method
shipping costs Infrastructure, Compliance.
based on price.
Describe Three Features
Feature: Multi-factor authentication Benefit Hypothesis: Enhance user

security via both password and a
device.
Feature:
Benefit Hypothesis:
Feature:
Benefit Hypothesis:
Feature:
Benefit Hypothesis:
Estimate Stories with relative Story points
► A Story point is a singular number

that represents: How big is it?
– Volume: How much is there?
– Complexity: How hard is it?
– Knowledge: What do we know?
– Uncertainty: What’s not known?
► Story points are relative. They are
Guidance: Compared with other Stories,
not connected to any specific unit an 8-point Story should take relatively
of measure. four times longer than a 2-point Story.
Apply estimating poker for fast, relative estimating
► Estimating poker combines expert opinion,

Steps
analogy, and disaggregation for quick but
reliable estimates 1 Each estimator gets a deck of cards
► All members participate 2 Read a job
3 Estimators privately select cards
4 Cards are turned over
5 Discuss differences
? 1 2 3 5 8 13 20 40 100 ∞ 6 Re-estimate
Source: Mike Cohn, Agile Estimating and Planning
Estimation is a whole-team exercise
► Increases accuracy by including all

perspectives
► Builds understanding
► Creates shared commitment
The whole team estimates Stories
Warning: Estimation performed

by a manager, architect, or select
group negates these benefits
Prepare Share
Activity: Relative size estimating 7

min
3
min
Use estimating poker to relatively

estimate the mass of a set of animals.
► Step 1: In your groups, identify the

smallest animal and mark it as 1
► Step 2: Estimate the remaining Chicken Horse Crocodile Giraffe
animals using values 1, 2, 3, 5, 8,

13, 20, 40, 100
Gorilla Hyena Elephant
Relative Size Estimating
Hyena Horse
Gorilla Chicken Giraffe
Elephant
Crocodile
Prioritize Features for optimal ROI
In a flow system, job sequencing is the key to improving economic outcomes.
To prioritize based on Lean economics, we need

to know two things: Program
Backlog
Feature
Enabler
► The cost of delay (CoD) in delivering value Feature
Enabler
Feature
► What is the cost to implement the valuable Feature
thing?
If you only quantify one thing, quantify the cost of delay. —Donald G. Reinertsen
Duration
Video: Calculating WSJF to Prioritize the 5

Program Backlog min
Example with equal CoD: Which job first?
A $$, 1 day B $$, 3 days
C $$, 10 days
Example with equal duration: Which job first?
A $$$, 3 days
B $$, 3 days
C $, 3 days
General case: Any cost of delay (CoD) and duration
In the general case, give preference to jobs with shorter duration and higher CoD,
using weighted shortest job first (WSJF):
Prioritized using WSJF Cost of delay

CoD A WSJF = Job duration
B C (Job size)
Time
B
CoD A 1 10 10
A B 3 3 1
C 10 1 0.1
Time
Delay Cost
Components of cost of delay
User-Business Value Time Criticality Risk Reduction & Opportunity

Enablement (RR&OE)
Relative value to the How user/business value What else does this do for
Customer or business decays over time our business
• They prefer this over that • Is there a fixed deadline? • Reduce the risk of this or
• Revenue impact? • Will they wait for us or future delivery?
• Potential penalty or other move to another Solution? • Is there value in the
negative impact? • What is the current effect information we will receive?
on Customer satisfaction? • Enable new business
opportunities?
Calculate WSJF with relative estimating
In order to calculate WSJF, teams need to estimate cost of delay and duration
► For duration, use job size as a quick proxy
► Relative estimating is a quick technique to estimate job size and relative value
► WSJF stakeholders: Business Owners, Product Managers, Product Owners, and

System Architects
User-business Time Risk reduction and/or

value + criticality + opportunity enablement
WSJF =
Job size
Prepare Share
Activity: Weighted shortest job first (WSJF) 10 5
prioritization min min
► Step 1: Prioritize three of the Features you identified earlier using WSJF
► Step 2: Share some insights from this activity with the class
User-business Time RR | OE
Feature CoD Job size WSJF
value criticality Value
+ + = ÷ =
+ + = ÷ =
+ + = ÷ =
Scale for each parameter: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20
Note: Do one column at a time, start by picking the smallest item and giving it a “1.”
There must be at least one “1” in each column.
Weighted Shortest Job First (WSJF)
User-business Time RR | OE Job

Feature COD WSJF
value criticality value size
4.3 PI Planning
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 4-33
Duration
Video: The Power of PI Planning 2

min
https://bit.ly/Video-PowerofPIPlanning
What is PI Planning?
Program Increment (PI) Planning is a cadence-based event that serves as the

heartbeat of the Agile Release Train (ART), aligning all teams on the ART to a
shared mission and Vision.
► Two days every 8 – 12 weeks (10 weeks is typical)
► Everyone plans together
► Product Management owns Feature priorities PI Planning
► Development teams own Story planning

and high-level estimates
► Architect/Engineering and UX work as intermediaries

Agile Team
for governance, interfaces, and dependencies
The benefits of PI Planning
► Establishing personal communication across all team

members and stakeholders
► Aligning development to business goals with the business

context, Vision, and Team/Program PI Objectives
► Identifying dependencies and fostering cross-team and

cross-ART collaboration
► Providing the opportunity for just the right amount of

architecture and Lean User Experience (UX) guidance
Cross-team collaboration
► Matching demand to capacity, eliminating excess work in
process (WIP)
► Fast decision making
The PI Planning process
Input Output
Program
PI Objectives
Team A PI
Objectives
Vision Team B PI
Objectives
Team C PI
Objectives
Team J PI
PI Planning
Objectives
...
Iteration 1.5
Iteration 1.1 Iteration 1.2 Iteration 1.3 Iteration 1.4 PI 2 >>>
(IP)
Top 10 Features
Program
Backlog
Vision and Top 10 Features Team and Program PI Objectives and

Program Board
Create Alignment with PI Objectives
► Objectives are business summaries of

what each team intends to deliver in
Objectives for PI 1 BV AV
the upcoming PI.
1. Show routing calculations between the
► They often directly relate to intended 5 most frequent destinations
Features in the backlog. 2. Navigate autonomously from distribution
center to the most frequent destination
3. Parallel park for a delivery
► Other examples: 4. Return to the distribution center after
delivery
– Aggregation of a set of Features 5. Include traffic data in route planning

6. Recall a delivery that is already in
progress
– A Milestone like a trade show
Uncommitted Objectives
– An Enabler Feature supporting the 7. Spike: Reduce GPS signal loss by 25%
implementation 8. Demonstrate real-time rerouting to avoid
delays (e.g., accident, construction)
– A major refactoring
Maintain predictability with uncommitted objectives
Uncommitted objectives help improve the predictability of delivering business value.
► They are planned and aren’t extra things teams do

‘just in case you have time’ Objectives for PI 1
► They are not included in the commitment, thereby

making the commitment more reliable
► If a team has low confidence in meeting a PI

Objective, it should be moved to uncommitted
► If an objective has many unknowns, consider moving it 7. Spike: Reduce GPS signal
loss by 25%
to uncommitted and put in early spikes 8. Demonstrate real-time
rerouting to avoid delays
(e.g., accident, construction)
► Uncommitted objectives count when calculating load
Prepare to experience a simulated PI Planning event
The flow of the simulation
You will be presented You will be involved in You will be drafting PI You will be collaborating
with the program planning two Objectives based on with the Business Owners
Vision Iterations considering the program Vision to assign business value
Stories and Features and Features to the PI Objectives
Outcomes of the PI Planning simulation
Actively participating in a simulated PI Planning event will enable you to:
Communication Estimate Capacity Objectives Manage risks

Experience the Experience Experience drafting Experience managing
business benefits of estimating capacity PI Objectives for program risks
establishing for the Iteration achieving the
communication across Program Increment
all team members and and committing to
stakeholders the plan
Duration
Activity: Identify ART roles 3

min
► Step 1: Identify ART roles for the

Simulation role Assigned to
simulation
► Step 2: Ensure that you have all key Executive Volunteer

roles required for the PI Planning
simulation Product Manager Volunteer
System Architect, UX,

Volunteer
Development Manager
Your Instructor will be the RTE.
Simulation: Why are we here?
Alignment to a common mission
We are here to gain alignment and

commitment around a clear set of prioritized
objectives. I will now review the agenda for
the next two days of the PI Planning event.
RTE
Simulation: Day 1 agenda
Business context 8:00 – 9:00 • State of the business
Product/Solution Vision 9:00 – 10:30 • Vision and prioritized Features
Architecture Vision and development • Architecture, common frameworks, etc.

10:30 – 11:30
practices • Agile tooling, engineering practices, etc.
Planning context and lunch 11:30 – 1:00 • Facilitator explains the planning process
• Teams develop draft plans and identify risks and

Team breakouts 1:00 – 4:00 impediments
• Architects and Product Managers circulate
Draft plan review 4:00 – 5:00 • Teams present draft plans, risks, and impediments
• Adjustments made based on challenges, risks, and

Management review and problem solving 5:00 – 6:00
impediments
Simulation: Day 2 agenda
• Planning adjustments made based on previous day’s

Planning adjustments 8:00 – 9:00
management meeting
• Teams develop final plans and refine risks and
impediments
Team breakouts 9:00 – 11:00
• Business Owners circulate and assign business
value to team objectives
Final plan review and lunch 11:00 – 1:00 • Teams present final plans, risks, and impediments
• Remaining program-level risks are discussed and

Program risks 1:00 – 2:00
ROAMed
PI confidence vote 2:00 – 2:15 • Team and program confidence vote
• If necessary, planning continues until commitment is

Plan rework if necessary 2:15 – ???
achieved
• Retrospective
Planning retrospective After
• Moving forward
and moving forward commitment
• Final instructions
Simulation: Briefings
Product System
Executive
Manager Architect
Simulation: Planning guidance
Expect this first PI Planning to feel a bit chaotic.

Future PI Planning meetings will become more
routine.
Product Owners: You have the content authority

to make decisions at the user Story level
Scrum Masters: Your responsibility is to manage

the timebox, the dependencies, and the
ambiguities
Agile Team: Your responsibility is to define user

Stories, plan them into the Iteration, and work out
interdependencies with other teams
Simulation: Planning requirements
Iteration 1.1 Iteration 1.2 Iteration 1.3 Iteration 1.4 Iteration 1.5
Capacity: Capacity: Capacity: Capacity: Capacity:
Feature 1
Load: Load: Load: Load: Load:
Feature 2
IP Iteration
PI Objectives Risks
Focus on the highlighted
PI Objectives BV AV
area for this simulation.
G User Story
Infrastructure
Uncommitted O enabler
Objectives P Maintenance
R Risks or
Exploration dependencies
Y enabler
Simulation: Using historical data to calculate velocity
Velocity
240 miles 4 hours 60 miles/ hour
180 Story points 6 Iterations 30 SP/ Iteration
Establish velocity by looking at the average output of the last Iterations.
Simulation: Calculate your capacity
Calculating Iteration capacity Example:

► For every full-time Agile Team member
contributing to Solution development, give A 7-person team composed of 3
the team 8 points (adjust for part-timers). developers, 2 testers, 1 Product
Owner, and 1 Scrum Master
► Subtract 1 point for every team member
vacation day and holiday.
Exclude the Scrum Master, Product
► Find a small Story that would take about a Owner, and vacation time from the
half day to develop and a half day to test calculation
and validate. Call it a 1.
Calculated capacity: 5 x 8 points =
► Estimate every other Story relative to that 40 points per Iteration
one.
Duration
Activity: Calculate your capacity 5

min
► Step 1: Review the example on the previous slide
► Step 2: Calculate your own capacity for the next two, 2-week Iterations
– The first Iteration starts Monday

– Use your real availability
► Step 3: Make sure you have your team’s capacity calculated
Duration
Activity: Team breakout #1 50

min
You will be planning a short Program Increment with two Iterations.
► Step 1: Setup the team area. Enter the capacity for each Iteration.
► Step 2: Pick up a Feature from the Product Manager.
► Step 3: Estimate the Stories using Story points.
► Step 4: Load the Stories into the Iterations.
► Step 5: Write the PI Objectives using clear statements.
► Step 6: Identify the uncommitted objectives.
► Step 7: Identify any program risks and dependencies.
Duration
Activity: Scrum of Scrums (SoS) 5

min
► Step 1: Observe the SoS, conducted by the RTE
► Step 2: Each team’s Scrum Master provides the team’s current status and
addresses the questions from the RTE
► Step 3: The RTE holds a meet-after after the sync (limited to 1 – 2 topics for
the simulation)
Scrum of Scrums questions are on the following slide.
Duration
Activity: Scrum of Scrums (SoS) 5

Min
SoS Sync Questions Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Team 5
Have you identified the capacity for each Iteration of the PI?
Have you identified most of the Stories for the first two Iterations
and begun estimating?
Have you begun resolving dependencies with other teams?
Are you discussing tradeoffs and conflicting priorities with your

Business Owners?
Have you identified any program risks?
Will you be ready to start writing PI Objectives in the next 15

minutes?
Is there anything you need to discuss with other Scrum Masters? If
so, stay for the meet-after.
Prepare
Activity: Draft plan review 7

min
► Step 1: Present the summary of your team’s first two Iterations and one or
more draft PI Objectives
► Step 2: Make sure that you have included the following:
– Capacity and load for each Iteration

– Draft PI Objectives
– Program risks and impediments
Management review and problem-solving
At the end of day 1, management meets to make adjustments to scope

and objectives based on the day’s planning.
Common questions during the managers’ review:

• What did we just learn?
• Where do we need to adjust? Vision? Scope?
Team assignments?
• Where are the bottlenecks?
• What Features must be de-scoped?
• What decisions must we make between now and
tomorrow to address these issues?
Activities during day 2
Day 1 Day 2
Business context 8:00–9:00 Planning adjustments 8:00–9:00
Product/Solution Vision 9:00–10:30

Team breakouts 9:00–11:00
Architecture Vision and
10:30–11:30
development practices
Final plan review and lunch 11:00 –1:00
Planning context and lunch 11:30–1:00
Program risks 1:00–2:00
Team breakouts 1:00–4:00

PI confidence vote 2:00–2:15
Draft plan review 4:00–5:00 Plan rework if necessary 2:15–???
Management review and Planning retrospective After

5:00–6:00
problem solving and moving forward commitment
Make planning adjustments
► Based on the previous day’s management review

and problem-solving meeting, adjustments are
discussed.
► Possible changes:
– Business priorities
– Adjustment to Vision
– Changes to scope
– Realignment of work and teams
Team breakout #2
Based on new knowledge and a good night’s sleep,

teams work to create their final plans.
► In the second team breakout, Business Owners
1. Show routing calculations between the 5
circulate and assign business value to PI most frequent destinations
10
Objectives from low (1) to high (10) 2. Navigate autonomously from distribution
8
3. Parallel park for a delivery 7

4. Return to the distribution center after
► Teams finalize the Program Increment plan delivery
10
5. Include traffic data in route planning 7

6. Recall a delivery that is already in 7
► Teams also consolidate program risks, progress
impediments, and dependencies 2
7. Spike: Reduce GPS signal loss by 25%
8. Demonstrate real-time rerouting to
► Uncommitted objectives provide the capacity avoid delays (e.g., accident, 5
construction)
and guard band needed to increase the
reliability of cadence-based delivery
Duration
Activity: Setting business value 7

min
The instructor will demonstrate assigning business

value for one team’s objectives.
► Step 1: Bring the Business Owners to one 1. Show routing calculations between the 5
10
most frequent destinations
team’s draft plans 2. Navigate autonomously from distribution 8
3. Parallel park for a delivery 7
► Step 2: The Business Owners will set value on a 4. Return to the distribution center after 10
delivery
scale of 1 – 10 for each identified objective 5. Include traffic data in route planning 7
6. Recall a delivery that is already in 7
progress
► Step 3: Observe the discussion that would take Uncommitted Objectives
place, illustrating the larger purposes and 7. Spike: Reduce GPS signal loss by 25%
2
8. Demonstrate real-time rerouting to

thought processes around assigning business avoid delays (e.g., accident, 5
construction)
value
Program Board: Feature delivery, dependencies, and Milestones
Iteration 1.1 Iteration 1.2 Iteration 1.3 Iteration 1.4 Iteration 1.5 (IP) PI 2 >>>
Milestones/
Events
A program milestone or event is
Unicorns happening in iteration 1.3 (example -
a trade show, market release, etc.).
Dolphins
Bears
Eagles This feature cannot be delivered

until multiple teams complete their
Iguanas dependencies.
Antelope
Tarantulas
A feature placed in a team’s swim
Needs UX Help lane with no strings means that it
Needs Sys Arch
can be completed independently of
Help other teams.
= Features = Significant = Milestone/ Red String = A dependency requiring stories or

Blue Red/ Pink Orange
Dependency Event other dependencies to be completed before the
feature can be completed
Final plan review
Teams and Business Owners peer-review all final plans.
Final plan review agenda
1. Changes to capacity and load

2. Final PI Objectives with business value
3. Program risks and impediments
4. Q&A session
Building the final plan
► Final plans are reviewed by all teams
► Business Owners are asked whether

they accept the plan
► If so, the plan is accepted
► If not, the plans stay in place, and the

team continues planning after the review
A team presenting their final plan

Used with permission of Discount Tire Corporation
Addressing program risks
After all plans have been presented, remaining

program risks and impediments are discussed and
categorized.
R Resolved O Owned
ROAMing risks:
Resolved - Has been addressed. No longer a

concern.
A Accepted M Mitigated
Owned - Someone has taken responsibility.
Accepted - Nothing more can be done. If risk occurs,

release may be compromised.
Mitigated - Team has plan to adjust as necessary.

Duration
Activity: Manage program risks 7

min
The instructor will demonstrate ROAMing one to two R Resolved O Owned

risks for one team.
► Step 1: Pick one to two risk examples.
► Step 2: Read them in front of all teams and A Accepted M Mitigated

stakeholders.
► Step 3: Ask if anyone can own, help mitigate, or

resolve the risks. Otherwise, accept as is.
► Step 4: Put each risk into a corresponding quadrant

of the ROAM sheet for the program.
Confidence vote: Team and program
Once program risks have been addressed, a confidence vote is taken by the
team and program.
A commitment with two parts:

1. Teams agree to do everything in their power to meet the agreed-to objectives
2. In the event that fact patterns dictate that it is simply not achievable, teams
agree to escalate immediately so that corrective action can be taken
No Little Good High Very high

confidence confidence confidence confidence confidence
Run a planning meeting retrospective
The PI planning event will evolve over time. Ending with a retrospective will help
continuously improve it.
The PI Planning Event

The Planning Meeting
The Planning Meeting
Retrospective
retrospective
retrospective
1.What went well
1.What went well
1.What
2.What went well
didn’t
2.What didn’t
2.What
3.What didn’t
we can do
3.What we can do
better next time do
3.What we can
better next time
better next time
4.4 Develop on Cadence; Release on Demand
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 4-68
Manage the flow of work with the Program Kanban
3 4 5 6 4 3 5
Validating Deploying
Funnel Analyzing Backlog Implementing on staging to production Releasing Done
In Ready In Ready
progress progress
ART events drive the train
ART events create a closed-loop system to keep the train on the tracks.
ART Sync ART events
Team events
PI Daily
PI Planning
Planning Stand-up
Iteration
Iteration System
Planning
Review Demo
Iteration Backlog
Retro Refinement
Inspect & Adapt

Prepare for PI Planning
ART sync is used to coordinate progress
ART Sync
Scrum of scrums PO Sync

▸ Visibility into progress and impediments ▸ Visibility into progress, scope, and priority
▸ Facilitated by RTE adjustments
▸ Participants: Scrum Masters, other select ▸ Facilitated by RTE or PM
team members, SMEs if necessary ▸ Participants: PM, POs, other stakeholders,
▸ Weekly or more frequently, 30–60 minutes and SMEs as necessary
▸ Timeboxed and followed by a meet-after ▸ Weekly or more frequently, 30–60 minutes
▸ Timeboxed and followed by a meet-after
Demo the full system increment every two weeks
► Features are functionally complete

or toggled so as not to disrupt
demonstrable functionality
► New Features work together and

with existing functionality
► Happens after the Iteration review

(may lag by as much as one Full system
Iteration maximum)
► Demo from a staging environment System

which resembles production as team
much as possible
Innovation and Planning (IP) Iteration
Provide sufficient capacity margin to enable cadence. —Donald G. Reinertsen
Facilitate reliability, Program Increment readiness, planning, and innovation
► Innovation: Opportunity for

innovation, hackathons, and
infrastructure improvements
► Planning: Provides for

cadence-based planning
► Estimating guard band for

cadence-based delivery
Example IP Iteration calendar

Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday
Buffer for leftover work
Final verification and validation, and documentation (if releasing)
Innovation
PI planning readiness
PI planning
Optional time
Continuing Business context Planning for distributed
education adjustments
Product / solution
planning
vision Team breakouts
Architecture vision
and development Final plan review
practices and lunch
Innovation
Planning Program risks
continues requirements
Inspect and lunch
PI confidence vote
& Adapt Team breakouts
Event Plan rework if
Draft plan review necessary
PI planning
readiness
Management Planning
review and retrospective and
problem-solving moving forward
Without the IP Iteration...
► Lack of delivery capacity buffer impacts predictability
► Little innovation; tyranny of the urgent

!
► Technical debt grows uncontrollably TROUBLE
AHEAD
► People burn out
► No time for teams to plan, demo, or improve together
Improving results with the Inspect and Adapt event
Three parts of Inspect and Adapt:
1. The PI System Demo
2. Quantitative and Qualitative Measurement
3. Problem-Solving Workshop
► Timebox: 3 – 4 hours per PI
► Attendees: Teams and stakeholders
PI System Demo
At the end of the PI, teams demonstrate the current

state of the Solution to the appropriate stakeholders.
► Often led by Product Management, POs, and the

System Team
► Attended by Business Owners, ART stakeholders,

Product Management, RTE, Scrum Masters, and
teams
Program performance reporting
Prior to or as part of the PI System Demo, teams review the business value
achieved for each of their PI Objectives.
Business Value
Objectives for PI 3 Plan Actual
► Teams meet with their Business Structured locations and

validation of locations
Owners to self-assess the Build and demonstrate a proof

of concept for context images
business value they achieved for Implement negative triangulation
each objective by: tags, companies and people
Speed up indexing by 50%
Index 1.2 billion more web pages

► Each team’s planned vs actual Extract and build URL abstracts
business value is then rolled up to Uncommitted Objectives
Fuzzy search by full name
the program predictability
Improve tag quality to 80%
measure. relevance
Totals
% Achievement: 90%
Measure ART Predictability
The report compares actual business value achieved to planned business value.
Program Predictability Measure
Target: Effective process

control range
Program Objectives Achieved
Predictability sufficient
to run the business
Handles common
variations
Special causes may still

cause excess variation
Team A: Out-of-control development

Team B: Controlled development
Program (ART)
The Problem-Solving Workshop
Identify the biggest root-cause using

Agree on the problem to solve Apply root-cause analysis and 5 whys
Pareto analysis
People Process
Cause of
cause of
cause 1
Insufficiently Cause of
cause 1
Votes
X reliable release Cause 1 Insufficiently

reliable release
commitments
commitments
Cause Cause Cause Cause Cause Cause
Tools Program Environment 1 2 3 4 5 6
Restate the new problem for the biggest

Brainstorm solutions Identify improvement backlog items
root-cause
Insufficient
X architectural
runway
NFRs
4.5 Building a Continuous Delivery Pipeline
with DevOps
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 4-81
Prepare
Activity: DevOps myth or fact 7

min
► Step 1: Take the myth or fact quiz in your workbook
► Step 2: Check your results with the answer key at the

bottom of the page that follows the quiz
DevOps Myth or Fact Quiz
Instructions: Take this myth or fact quiz individually. Check your results with the answer key
at the bottom of the page that follows the quiz.
Myth Fact
1. DevOps is just about automation  

2. DevOps is a cultural change  
3. You don’t need Lean-Agile to have a successful DevOps implementation  
4. Agile is for development not operations  
5. The deployment pipeline is used to deploy environments as well as solutions  
6. DevOps tries to bridge the gap between new Features and stable solutions  
7. Measurements are an important part of DevOps  
8. Automation of testing reduces the holding cost  
9. DevOps is only for small software companies  
10. Chaos monkey was developed by Netflix  
Notes
Click to reveal quiz answers
Duration
Video: What is DevOps? 2

min
https://bit.ly/Video-WhatisDevOps
Maximize speed and stability
Operations
Compliance
Development
Dev Ops
Architecture Security
Business
Optimized for Optimized for Working together for
development speed stability speed and stability
A CALMR approach to DevOps
► Culture - Establish a culture of shared

responsibility for development, Culture
deployment, and operations. of shared
responsibility
► Automation - Automate the Continuous

Delivery Pipeline.
Recovery Automation
reduces risk & of continuous
► Lean flow - Keep batch sizes small, limit preserves value delivery pipeline
WIP, and provide extreme visibility.
► Measurement - Measure the flow through

the pipeline. Implement full-stack
telemetry.
Lean Flow
Measurement accelerates
► Recovery - Architect and enable low-risk of flow, quality
& value
delivery
releases. Establish fast recovery, fast

reversion, and fast fix-forward.
Building the Continuous Delivery Pipeline with DevOps
► The Continuous Delivery Pipeline (CDP) represents the workflows, activities, and automation
needed to deliver new functionality more frequently.
► Each Agile Release Train builds and maintains, or shares, a pipeline.
► Organizations map their current pipeline into this new structure and remove delays and
improve the efficiency of each step.
Continuous Delivery Pipeline
AGILE RELEASE TRAIN

Release on Demand
Continuous Exploration – Understand Customer needs
Collaborate &
Hypothesize Research Architect Synthesize
PIPIPlanning
Planning
Product
Management
Continuous Continuous Release on
Integration Deployment Demand
Continuous Exploration
Continuous Integration – A critical technical practice of the ART
Test
Develop Build End-to-End Stage
Build Live Idle

Deploy
Test Idle Live
Continuous Continuous Release

Exploration Deployment on Demand
Continuous Deployment – Getting to production early
Deploy Verify Monitor Respond
Staging Production
Continuous Continuous
Release
Exploration Integration
on Demand
Continuous Deployment
Decouple release elements from the total Solution
End-user functionality
(released every 2 weeks)
Streamlet 1
Streamlet 2 Security updates

(released on demand)
Streamlet 3
Back-office functionality
Streamlet 4 (released every month)
Solution Value ‘streamlets’ Entire Solution (major

release every quarter)
Separate deploy from release
► Separate deploy to production

from release Deploy
► Hide all new functionality under

feature toggles
► Enables testing background and

Release
foreground processes in the actual
production environment before
Feature
exposing new functionality to users Feature
Feature
Feature
► Timing of the release becomes a Feature
business decision Feature
Release on Demand – Making value available when it’s needed
Stabilize
Release and Operate Measure Learn

Release
on Demand
Architect for releasability
Architectural Runway is existing code,

hardware components, marketing branding Example:
A single sign-on
guidelines, etc., that enable near-term
mechanism will
business Features. enable sign-on in
multiple applications.
► Enablers build up the runway
Feature
► Features consume it
Feature Feature
► Architectural Runway must be Implemented
now …
continuously maintained … to support
Enabler
future Features
► Use capacity allocation (a percentage of
train’s overall capacity in a PI) for
Enablers that extend the runway Architectural Runway
Prepare Share
Action Plan: Improving Agile Product 5 3

Delivery min min
► Step 1: Consider the practices and

the events that support Agile
Product Delivery as discussed
earlier
► Step 2: Identify three minimum

viable improvements you could 5
execute to improve Agile Product
Delivery. Write them down in your
Action Plan
► Step 3: Share your insights with the

class
Action Plan
Improving Agile
Product Delivery
Lesson review
In this lesson you:

► Identified the benefits of Customer Centricity
► Practiced Design Thinking
► Experienced Program Backlog prioritization with WSJF
► Participated in a PI Planning simulation
► Explored how to Develop on Cadence and Release on Demand
► Discussed how to build a Continuous Delivery Pipeline with DevOps
► Agile Product Delivery
https://www.scaledagileframework.com/agile-product-delivery/
► Customer Centricity
https://www.scaledagileframework.com/customer-centricity/
► Design Thinking
https://www.scaledagileframework.com/design-thinking/
► WSJF
https://www.scaledagileframework.com/wsjf/
► PI Planning
https://www.scaledagileframework.com/pi-planning/
► DevOps
https://www.scaledagileframework.com/devops/
► Continuous Delivery Pipeline
https://www.scaledagileframework.com/continuous-delivery-pipeline/
Apply the Empathy Map Collaborate template Write SMART PI Objectives with the following
to inform Solution development: guide:
https://bit.ly/Template-EmpathyMap https://bit.ly/Community-SMARTObjectivesPDF
Review the five-minute WSJF Overview and Use the PI Planning Collaborate templates to
the five-minute Calculating WSJF videos in run a successful remote PI Planning Event:
preparation for a prioritization workshop: https://bit.ly/Community-PIPlanning
https://bit.ly/Video-WSJFOverview
Facilitate effective ART Events using the Run an Agile Product Delivery Assessment to
following tools and guidance: identify improvement opportunities:
https://bit.ly/Community- https://bit.ly/Community-MeasureAndGrow
SAFeARTandTeamEvents
©©Scaled
Scaled Agile.
Agile, Inc. 4-97
Lesson notes
Lesson 5
Exploring Lean Portfolio
Management
Why Lean Portfolio

Management?
Traditional approaches to
portfolio management
were not designed for a
global economy or the
impact of digital disruption.
These factors put pressure
on enterprises to work
under a higher degree of
uncertainty and yet deliver
innovative Solutions much
faster.
Lesson Topics
Strategy
5.1 Defining a SAFe Portfolio & Investment
Funding
5.2 Connecting the portfolio Enterprise

Executives
to the Enterprise strategy
Business Enterprise
Owners Architect
5.3 Maintaining the Portfolio
Vision
5.4 Realizing the Portfolio Lean

Agile
Portfolio
Governance
Vision through Epics Operations
5.5 Establishing Lean APMO
Budgets and Guardrails Enterprise Business

Owners APMO/LACE
RTE and
SM CoP
Architect
5.6 Establishing portfolio flow © Scaled Agile, Inc.
Learning objectives
► Describe the purpose and elements of a SAFe portfolio
► Construct well-written strategic themes
► Employ the portfolio canvas to describe the current and future state
► Create Epic hypothesis statements to inform the Vision
► Distinguish traditional and Lean budgeting approaches
► Construct a Portfolio Kanban
The role of Lean Portfolio Management (LPM)
Most strategy dialogues end up with executives talking

at cross-purposes because… nobody knows exactly
what is meant by vision and strategy, and no two
people ever quite agree on which topics belong where.
That is why, when you ask members of an executive

team to describe and explain the corporate strategy,
you frequently get wildly different answers. We just
don’t have a good business discipline for converging on
issues this abstract.
—Geoffrey Moore, Escape Velocity

5.1 Defining a SAFe portfolio
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 5-6
What is a SAFe portfolio?
A SAFe portfolio is a collection of development Value Streams.
► Each Value Stream builds, supports, and maintains Solutions
► Solutions are delivered to the Customer, whether internal or external to the

Enterprise
AGILE RELEASE TRAIN

AGILE RELEASE TRAIN
An Enterprise may have a single portfolio or multiple portfolios
SAFe Portfolio
Strategic
Themes
AGILE RELEASE TRAIN

AGILE RELEASE TRAIN
Small Enterprise Single Portfolios
SAFe Portfolio
SAFe Portfolio
SAFe Portfolio
SAFe Portfolio
Strategic
Strategic
Themes
Strategic
Themes
Strategic
Themes
Themes
AGILE RELEASE TRAIN

AG I L E R E L E A S E T R A I N
PB AG I L E R E LAEG
A ISLEE TRREALIENA S E T R A I N
PB AGILE
AG I L E R E L E A S E TRELEASE
RAIN TRAIN
PB AG I L E R E L E A S E T R A I N
AGILE RELEASE TRAIN
AGILE RELEASE TRAIN
Large Enterprise Multiple Portfolios

Define the portfolio with the portfolio canvas
► The portfolio canvas is

a template for
identifying a specific
SAFe portfolio
► It defines the domain

of the portfolio and
other key elements
Map Solutions by horizon
Horizon 3 Horizon 2 Horizon 1 Horizon 0

Evaluating Emerging Investing Extracting Retiring
Decommission
Decommission
STOP
5.2 Connecting the portfolio to Enterprise
strategy
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 5-11
Strategy and investment funding: Collaboration and responsibilities
Strategy and investment funding ensures that the entire portfolio is aligned and
funded to create and maintain the Solutions needed to meet business targets.
Connect the portfolio to Enterprise strategy

Enterprise
Enterprise
Executives
Executives Maintain a Portfolio Vision
Realize Portfolio Vision through Epics

Business
Business Enterprise
Enterprise
Owners
Owners Architect
Architect
Establish Lean Budgets and Guardrails Strategy &
Investment
Funding
Establish portfolio flow
Agile
Lean Portfolio
Governance Operations
Elements of Enterprise strategy formulation
KPIs
Portfolio Qualitative data
• Vision
context Lean Budget Guardrails
• Mission
• Core values
Enterprise Enterprise Portfolio

business budgets
drivers Strategy
Formulation Strategic
Distinctive Themes
competence
Financial Competitive
goals environment
Connect the portfolio to the Enterprise with Strategic Themes
Strategic Themes are differentiating business objectives that:
Enterprise Government
► Are a collaboration between LPM and the larger Enterprise
► Drive the future state of a portfolio
Strategic
Themes ► Connect the Portfolio to the Enterprise strategy
► Provide context for the Portfolio Vision and Lean budgeting
Good examples of Strategic Themes Bad examples of Strategic Themes
Expand autonomous delivery into retail Increase shareholder wealth
Expand autonomous delivery into healthcare Maximize corporate wealth
Influence of Strategic Themes
Strategic Themes influence portfolio strategy and provide business context for
portfolio decision-making.
Portfolio Vision
Enterprise Government Portfolio Kanban and Portfolio Backlog
Vision for Solution, Program, and Team Backlogs

Strategic
Themes
Value Stream Budgets
Investment Horizons Capacity Allocation

Lean Budget Guardrails
Above portfolio
threshold?
Approve Significant Business Owner

Initiatives Engagement
Prepare Share
Activity: Identify Strategic Themes 5

min
3
min
► Step 1: Identify three Strategic Themes that help define the strategy of your
portfolio in the upcoming year
► Step 2: Discuss:
– Are these differentiators for your business or business as usual?
► Step 3: Be prepared to share with the class
Identifying Strategic Themes
Strategic Theme #1
Strategic Theme #2
Strategic Theme #3
5.3 Maintaining the Portfolio Vision
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 5-17
Identify opportunities for the portfolio’s future state with SWOT
Establishes an understanding S
► Strengths
W Weaknesses
of the portfolio’s strengths and
Internal Origin
weaknesses
► Helps identify the most

significant opportunities and
O
potential threats O Opportunities T Threats
External Origin
TOWS strategic options matrix
External Opportunities (O) External Threats (T)

1. 1.
► The key difference between the 2. 2.
SWOT and TOWS analyses are the 3. 3.
outcomes that they create 4. 4.
Internal Strength (S) SO ST
► TOWS analysis is used primarily for 1. How can your How can you apply
strengths be used your strengths to
identifying strategic options to create 2.
to exploit and overcome present
3. maximize and potential
a better future state opportunities? threats?
4.
Internal Weaknesses (W)

► SWOT analysis is a great way to 1. How can your
WO
How can you
WT
opportunities be
uncover the current situation of your 2.
leveraged to
minimize
weaknesses and
Value Stream, product, or portfolio 3. overcome avoid threats?
weaknesses?
4.
Envision the future state
► The portfolio canvas captures the current state
► Use SWOT and TOWS to brainstorm potential future states
► Evaluate your options and select a future state
► Identify the Epics that will get you to this future state
1 Explore possibilities 2 Make decisions 3 Identify Epics
Current State Future State

Portfolio Canvas Portfolio Canvas
Epic Epic
Enabler Epi
c
Epic Enabler
Divergent Convergent
© Scaled Agile. Inc. Thinking Thinking 5-20
Express the future state as a Vision
A long view: Vision: A postcard from the future

► How will our portfolio of future solutions solve
POSTCARD
the larger customer problems?
► How will these solutions differentiate us?
► What is the future context within which our

solutions will operate?
► What is our current business context, and how

must we evolve to meet this future state?
► Aspirational, yet realistic and achievable
► Aspirational, yet realistic and achievable
► Motivational enough to engage others on the journey
► Motivational enough to engage others on the journey
Result: Everyone starts thinking about how to apply

their strengths in order to get there.
Switch: How to Change Things When Change is Hard, Heath and Heath,
Broadway Books, 2010
5.4 Realizing Portfolio Vision through Epics
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 5-22
What is a portfolio Epic?
► An Epic is a significant Solution development Epic Enabler

initiative. There are two types:
– Business Epics directly deliver business Portfolio

value Backlog
– Enabler Epics support the Architectural Feature Feature Enabler
Runway and future business functionality Feature

Enabler
Enabler
Feature
Enabler
Feature Feature
► Portfolio Epics are typically cross-cutting, Program
Backlog
typically spanning multiple Value Streams and
PIs. Story Story Story Enabler
Story Story Enabler Enabler
► Epics need a Lean business case, the definition Enabler

Story
Story
Story
Story
Story
of a minimum viable product (MVP), an Epic
Team
Owner, and approval by LPM. Backlog
Epics are initially described with the Epic hypothesis statement
Epics are described with four major Epic Hypothesis Statement
fields:
Funnel Entry Date: <The date that the epic entered the funnel.>
Epic Name: <A short name for the epic.>
Epic Owner: <The name of the epic owner.>
Epic Description: <An elevator pitch (value statement) that describes the epic in a
► The value statement – Describes the Epic in clear and concise way.>
general terms: the “for-who-the …” portion For <customers>

who <do something>
the <solution>
► Business outcomes hypothesis – States is a <something – the ‘how’>
the quantitative or qualitative benefits that the that <provides this value>
unlike (competitor, current solution or non-existing solution>
business can anticipate if the hypothesis is our solution <does something better – the ‘why’>
proven to be correct
► Leading indicators – Describe the early Business Outcomes: <The measurable benefits that the business can anticipate if the
epic hypothesis is proven to be correct.>
measures that will help predict the business

Leading
outcomes
<The early measures that will help predict the business outcome
Indicators: hypothesis. For more on this topic, see the Innovation Accounting
advanced topic article.>
► Nonfunctional requirements (NFRs) – Nonfunctional <Nonfunctional requirements (NFRs) associated with the epic.>
Requirements
Identify any NFRs associated with the Epic (NFRs):
Prepare Share
Activity: Epic writing 12

min
3
min
Epic Hypothesis Statement

► Step 1: In your group, identify an Funnel Entry Date: <The date that the epic entered the funnel.>
Epic from one of your contexts

Epic Description: <An elevator pitch (value statement) that describes the epic in a
clear and concise way.>
► Step 2: Write the Epic hypothesis For <customers>
statement
who <do something>
the <solution>
is a <something – the ‘how’>
that <provides this value>
► Step 3: Discuss: unlike (competitor, current solution or non-existing solution>

our solution <does something better – the ‘why’>
– What could be an MVP to validate this Business Outcomes: <The measurable benefits that the business can anticipate if the
Epic? epic hypothesis is proven to be correct.>
Leading <The early measures that will help predict the business outcome
Indicators: hypothesis. For more on this topic, see the Innovation Accounting
advanced topic article.>
Nonfunctional <Nonfunctional requirements (NFRs) associated with the epic.>

Requirements
(NFRs):
5.5 Establishing Lean Budgets and Guardrails
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 5-26
Epic Writing
Epic: Develop next- Epic: Maintenance Epic: Automated

generation van hardware programs tailored for electronic inspections
to capture additional each van based on and tracking
data on van performance sensor data

Funnel Entry <The date that the epic entered the funnel.>
Date:
Epic Description: <An elevator pitch (value statement) that describes the epic in a clear and concise way.>
For <customers>
who <do something>
the <solution>
is a <something – the ‘how’>
that <provides this value>
unlike <competitor, current solution or non-existing solution>
our solution <does something better — the ‘why’>
Business <The measurable benefits that the business can anticipate if the epic hypothesis is
Outcomes: proven to be correct.>
Leading <The early measures that will help predict the business outcome hypothesis. For more
Indicators: on this topic, see the Innovation Accounting advanced topic article.>
Nonfunctional <Nonfunctional requirements (NFRs) associated with the epic.>

Requirements
(NFRs):
Epic Writing

Funnel Entry Date:
Epic Name:
Epic Owner:
Epic Description:
Business Outcomes:
Leading Indicators:
Nonfunctional
Requirements
(NFRs):
Problem: Cost-center budgeting
Traditional project-based, cost-center budgeting creates overhead and friction, lowers velocity.
A project requires collaboration of cost

Project effort Project cost
estimate centers and assignment of people, budget,
estimate Project
and schedule. It takes multiple budgets to
build a single project budget.
$ $
$ $
... Result:
▸ Slow, complex budgeting process
Enterprise
Cost center 1 Cost center 3

▸ Leads to utilization-based planning and execution
▸ Low program throughput
▸ Moves people to the work
...
Cost center 2 Cost center 4
Project overruns cause re-budgeting and increases cost of delay
Project estimate What/who do we blame?
Planned: ▸ Technology challenge?

Project
▸ Change in scope?
▸ The team?
Actual: Project
▸ Does it matter?
Result:
▸ Wait for new budget approval; increase cost of delay (CoD)
▸ Costly variance analysis; blame game; threatens transparency
▸ Resource scramble reassignments
Solution: Fund Value Streams, not projects
Funding Value Streams provides for full control of spend, with:
► No costly and delay-inducing project cost variance analyses
► No resource reassignments
► No blame game for project overruns
AGILE RELEASE TRAIN
Lean Budgets
PB
AGILE RELEASE TRAIN
AGILE RELEASE TRAIN
Guardrails Value Streams Solutions
Budgets are not affected by Feature overruns or changing priorities
Planned: Feature 1 Feature 2
When a Feature takes longer than planned, keep

people working on the right Feature for the right
reasons
Feature 2
Actual: Feature 1
Delay this Feature as
necessary.
Fixed cost per PI
Maintain the Guardrails
► Apply investment horizons 1 2

► Utilize capacity allocation
► Approve Epic initiatives
► Continuous Business Owner

engagement
WSJF WSJF
3 4
5.6 Establishing portfolio flow
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 5-32
Govern Epic flow with the Portfolio Kanban
► Makes largest business initiatives visible
► Brings structure to analysis and decision-making
► Provides WIP limits to ensure the teams analyze

responsibly
► Helps prevent unrealistic expectations
► Helps drive collaboration among the key stakeholders
► Provides a transparent and quantitative basis for

economic decision-making
Epics flow through the Portfolio Kanban

The Portfolio Kanban system describes the process states that an Epic goes
through from the funnel to done.
Funnel Reviewing Analyzing Portfolio Backlog Implementing Done
All big ideas are • Refine • Solution • Epics MVP Persevere • Done when LPM
captured, such as: understanding of alternatives approved by governance is no
the Epic LPM • Build and • Affected ARTs longer required
• New business • Refined cost evaluate MVP or Solution
opportunities • Create the Epic estimates and • Sequenced Trains reserve
hypothesis WSJF using WSJF • Pivot or capacity for the
• Cost savings persevere
statement Epic
• Define MVP decision made
• Marketplace changes
• Preliminary cost • Continue
• Create Lean • Pulled by teams
• Mergers and estimates and Feature
business
acquisitions WSJF implementation
case
• Problems with • WIP limited until WSJF
• Go/no-go decision determines
existing Solutions
• WIP limited otherwise
Pull when an Pull when an Epic Pull when Pull when train Pull when MVP Pull when Epic is
Epic Owner is Owner has approved by capacity and hypothesis no longer a
available capacity LPM budget available proven true portfolio concern
Feed the portfolio funnel
Epic
Epic
Portfolio
Vision
Current State Future State

Portfolio Canvas Portfolio Canvas
Portfolio
Enabler
Roadmap
Epic
AGILE RELEASE TRAIN
ART 3
Solution
Vision
AGILE RELEASE TRAIN

ART 2
ART 1
Solution AGILE RELEASE TRAIN
NFRs
Roadmap
Funnel
MVPs foster innovation and control scope
SAFe Lean Startup Cycle

Create new Epic and hypothesis
Yes
Build and evaluate Hypothesis No

Epic MVP proven? Pivot?
Epic state: MVP
Portfolio Kanban Approved Lean business case

with a defined MVP and
business outcome hypothesis Yes No
Epic state: Portfolio Backlog
Stop
Development continues
Note: Many Epic state: Persevere
or Development stops
experiments are Epic state: Done
possible here! If portfolio governance is
no longer required
Epic state: Done
Continue
until WSJF
Local Features and other determines
Epic input otherwise
Program Kanban systems
Lesson review
In this lesson you:

► Described the purpose and elements of a SAFe portfolio
► Constructed well-written strategic themes
► Reviewed the Portfolio Canvas to describe the current and future state
► Created Epic hypothesis statements to inform the Vision
► Distinguished traditional and Lean budgeting approaches
► Discussed the Portfolio Kanban
► “Lean Portfolio Management”

https://www.scaledagileframework.com/lean-portfolio-
management/
► “Strategic Themes
https://www.scaledagileframework.com/strategic-themes/
► “Portfolio Vision”
https://www.scaledagileframework.com/portfolio-vision/
► “Lean Budgets”
https://www.scaledagileframework.com/lean-budgets/
► “Lean Budget Guardrails”
https://www.scaledagileframework.com/guardrails/
► “Portfolio Kanban”
https://www.scaledagileframework.com/portfolio-kanban/
► “Epics”
https://www.scaledagileframework.com/epic/
Watch this six-minute video, Introduction to Use the SWOT/TOWS Analysis Collaborate
LPM, to revisit the key themes: template to identify strategic options to
https://bit.ly/Video-IntroductionLPM create a better future state:
https://bit.ly/Template-
SWOTandTOWSAnalysis
Complete the Portfolio Canvas template to Use the Epic Hypothesis Statement
define the key elements of the portfolio: Collaborate template to define a statement
https://bit.ly/Template-PortfolioCanvas for each of your significant solution
initiatives:
https://bit.ly/Template-
EpicHypothesisStatement
Analyze the Portfolio's strengths and Run a Lean Portfolio Management
weaknesses with the SWOT Analysis Assessment to identify improvement
Collaborate template: opportunities:
https://bit.ly/Template-SWOT-Analysis https://bit.ly/Community-MeasureAndGrow
©©Scaled
Scaled Agile.
Agile, Inc. 5-39
Lesson notes
Lesson 6
Leading the Change

Why Lean-Agile
Leadership?
An organization’s managers,
executives, and other leaders
are responsible for the
adoption, success, and
ongoing improvement of
Lean-Agile development and
the competencies that lead to
Business Agility. Only they
have the authority to change
and continuously improve the
systems that govern how
work is performed.
Mindset & Principles
Lesson Topics Fixed Growth

Mindset Mindset
6.1 Leading by example
6.2 Leading the change Core Values Lean-Agile Mindset SAFe Principles
Leading by Example Leading Change

Change Vision
Authenticity Change Leadership
Decentralized Decision-Making Coalition for Change

Emotional Intelligence
Psychological Safety
Lifelong Learning Training
Growing Others
Learning objectives
At the end of this lesson you should be able to:
► Explain the behaviors necessary to lead by example
► Discuss techniques for leading successful change
► Recognize the steps in the SAFe Implementation Roadmap
6.1 Leading by example
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 6-5
Leading by example
Setting an example is not the main means of influencing others, it is the only means. —Albert Einstein
► Authenticity requires leaders to model desired professional and

ethical behaviors
► Emotional intelligence describes how leaders identify and manage

their emotions and those of others through self-awareness, self-
regulation, motivation, empathy, and social skills
Leading by Example
► Lifelong learning depicts how leaders engage in an ongoing,
voluntary, and self-motivated pursuit of knowledge and growth, and Authenticity
they encourage and support the same in others Emotional Intelligence
Lifelong Learning
► Growing others encourages leaders to provide the personal, Growing Others
professional, and technical guidance and resources each employee Decentralized Decision-Making
needs to assume increasing levels of responsibility
► Decentralized decision-making moves the authority for decisions to

where the information is
Leaders provide the organization with patterns of expected behaviors
Pathological Culture Bureaucratic Culture Generative Culture

Power-oriented Rule-oriented Performance-oriented
Low cooperation Modest cooperation High cooperation
Messengers blamed Messengers neglected Messengers trained
Responsibilities shirked Narrow responsibilities Responsibilities shared
Collaboration discouraged Collaboration tolerated Collaboration encouraged
Failure leads to scapegoating Failure leads to justice Failure leads to improvement
Innovation crushed Innovation leads to problems Innovation implemented
6.2 Leading the change
©©
Scaled Agile.
Scaled Inc. Inc.
Agile, 6-8
Keys to leading successful change
► Establish a sense of urgency
► Create a powerful guiding coalition
► Develop the vision and strategy
► Communicate the vision
► Empower employees for broad-based action
► Generate short-term wins
► Consolidate gains and produce more wins
► Anchor new approaches in the culture

SAFe® Implementation Roadmap

Leading SAFe® for
SAFe® Government
Business results
(Reach the tipping point)
Lean Portfolio 30 - 75%
Implementing SAFe® Leading SAFe® Management
Waterfall/ Go Train Lean-Agile Train Executives, Identify Value 10 - 50% Measure 25 - 75%
Ad hoc Agile SAFe Change Agents Managers, and Leaders Streams and ARTs & Grow
Lean-Agile Center of Excellence
20 - 50%
Agile Product SAFe® for SAFe® for SAFe® Scrum SAFe® Product Owner/ Leading SAFe®
Management Teams Architects Master Product Manager (for ART stakeholders)
Train Teams and

Prepare for ART Launch
Launch ART
SAFe®
DevOps
Implementing SAFe® Lean Portfolio SAFe® Release SAFe® Advanced
(more SPCs) Management Train Engineer Scrum Master
Agile Software
Engineering
Launch More ARTs Extend to the

Accelerate
and Value Streams Portfolio
Train everyone.
Launch trains.
Prepare Share
Action Plan: Leading the change 5

min
3
min
► Step 1: Identify three action items

you can do in the next month to start
leading the SAFe transformation.
► Step 2: Share your ideas with your

group.
► Step 3: Discuss outcomes you hope

to achieve with your Action Plan
Action Plan
Leading the change
Lesson review
In this lesson you:

► Explored the behaviors necessary to lead by example
► Discussed techniques for leading successful change
► Reviewed the steps in the SAFe Implementation Roadmap
Lesson review
Read these Framework articles to learn more about topics covered in this lesson.
► Lean-Agile Leadership
► Implementation Roadmap
/implementation-roadmap/
Use the Introduction to SAFe toolkit to Run a Lean Agile Leadership

establish a sense of urgency in your Assessment to identify improvement
organization: opportunities:
ToolkitsandTemplates MeasureAndGrow
©©Scaled
Scaled Agile.
Agile, Inc. 6-15
Lesson notes
Lesson 7
Practicing SAFe

Duration
3 3
Video: SAFe Certification Benefits
min
https://bit.ly/Video-SAFeCertificationBenefits
A Path Towards Certification
Access exam study guides and practice tests

Becoming a
Certified
Download your certificate of course completion SAFe
Professional
Take the Certification Exam
Showcase your Digital Badge and get recognized as

Certified SAFe Professional
©©Scaled
Scaled Agile.
Agile, Inc. 7-3
Duration
Video: Welcome to the SAFe Community Platform 3 3

min
https://bit.ly/Video-WelcomeSAFeCommunityPlatform
Team andSAFe
Leading Technical
ClassAgility
Page
Access all the practice assets you need to get started on your SAFe
journey.
Team
SAFeand
ARTTechnical
and Team Agility
Events
SAFe Art and Team Events: Use checklists, templates, videos,

agendas, toolkits, and more to support your ART and team events
Team and Technical
Community Agility
Video Hub
Access videos to support your learning and grow your skills
Team and Technical

E-learning Agility
Resources
Discover and develop skills through self-paced, interactive

e-learning modules to achieve your personal and
professional goals
Team
SAFeand Technical Agility
Collaborate
Organize and run virtual SAFe events in real time

SAFe Collaborate is a visual, cloud-based workspace where organizations can
orchestrate virtual SAFe events activities easily and effectively with predesigned and
customizable templates.
Team and and

Measure Technical
Grow Agility
Evaluate progress towards business agility with the SAFe

assessments, Measure and Grow workshop and our
assessment partners
Business Agility Assessment
Team and Technical Agility (TTA)
5.00
Measure and Grow
Workshop Toolkit
Continuous 4.00
Agile Product
Learning Culture Delivery
(CLC) (APD)
3.00
2.00
1.00
Enterprise
Organizational Solution Delivery
Agility (OA) (ESD)

(LAL) (LPM)
Good luck on your
SAFe Practice
with the
SAFe Community
Platform!
https://community.scaledagile.com

7-11
Lesson notes
SAFe Glossary
📖 SAFe Glossary: Visit the Scaled Agile Framework site (www.scaledagileframework.
com/glossary/) to download glossaries translated into other languages.

Leading SAFe Digital Workbook (5.1) - Brazilian Portuguese

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Leading

Como prosperar na era

Curso SAFe® — Após concluírem este curso,

5.1.1 Português Brasileiro

© Scaled Agile, Inc.

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Seja um profissional com certificação SAFe

Acesse conteúdo e ferramentas do SAFe

Colabore com seu time

Mostre suas credenciais no SAFe

Lição 1: Como prosperar na era digital com Business Agility......15

Lição 2: Como se tornar um líder Lean-Agile...............................35

Lição 3: Como constituir a Team and Technical Agility.................87

Lição 4: Como criar soluções com a Agile Product Delivery......101

Lição 5: Explorando o Lean Portfolio Management...................161

Lição 6: Liderando a mudança...................................................185

Lição 7: Praticando o SAFe........................................................195

Apostila 10 © Scaled Agile, Inc.

Apostila 11 © Scaled Agile, Inc.

© Scaled Agile. Inc.

© Scaled Agile. Inc. 1-2

Apostila 12 © Scaled Agile, Inc.

► Etapa 1: apresente-se ao grupo

► Etapa 2: compartilhe algo que você

© Scaled Agile. Inc. 1-3

► Lição 1: Como prosperar na era digital com Business Agility

► Lição 2: Como se tornar um líder Lean-Agile

► Lição 3: Como constituir a Team and Technical Agility

► Lição 4: Como criar soluções com a Agile Product Delivery

► Lição 5: Explorando o Lean Portfolio Management

► Lição 6: Liderando a mudança

► Lição 7: Praticando o SAFe

© Scaled Agile. Inc. 1-4

Apostila 13 © Scaled Agile, Inc.

Atividade: Visão geral da descrição do curso 5

► Etapa 1: revise a descrição do curso

© Scaled Agile. Inc. 1-5

Atividade: Acessar a página do curso 5

► Etapa 1: navegue até a página do curso

► Etapa 2: selecione Learn, My Classes

► Etapa 3: clique no link para baixar a apostila

Visite a página do curso Leading

Apostila 14 © Scaled Agile, Inc.

© Scaled Agile. Inc.

1.2 SAFe como um

1.3 As sete competências

© Scaled Agile. Inc. 8

Apostila 15 © Scaled Agile, Inc.

Ao final desta lição, você deverá ser capaz de:

► Descrever o que é necessário para prosperar na era digital

► Reconhecer o SAFe como um sistema operacional para Business Agility

► Resumir as sete competências fundamentais de Business Agility

© Scaled Agile. Inc. 1-9

1.1 Como prosperar na era digital

Apostila 16 © Scaled Agile, Inc.

© Scaled Agile. Inc. 1-11

Cinco revoluções tecnológicas

Revolução Canal Mania (Reino Unido) Great British Leap

Era do Aço e da Londres fundou a construção da Belle Époque (Europa)

Era do Software Ponto com e internet mania; ?

Adaptado do livro Technological Revolutions and Financial Capital, de Carlota Perez

© Scaled Agile. Inc. 1-12

Apostila 17 © Scaled Agile, Inc.

► Período de instalação – A nova tecnologia e o capital financeiro se