Livro HDI-SCTL

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Seção 1: Começando
Objetivos do Curso
Bem-vindo ao curso de certificação Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDl-SCTL). Neste curso de
dois dias,você aprenderá a:
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Implementar as melhores práticas para as operações do centro de suporte
Desenvolver habilidades efetivas de liderança e gerenciamento
Treinar os membros da equipe usando o método de coaching de oito passos
Praticar desenvolvimento de equipe e técnicas motivacionais
Gerenciar estresse da equipe e conflitos
Interpretar e usar indicadores-chave de desempenho
Preparar-se para o exame de certificação de Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI
Agenda doCurso
Este curso foi projetado para cobrir conteúdo geral ao específico. A seguir temos uma agenda típica do
curso. O instrutor poderá fazer modificações para atender às necessidades individuais da classe.
Unidade 1: Visão Geral do Centro de Suporte
Unidade 2: Papel do Líder de Equipe de Centro de Suporte
Unidade 3: Planejamento & Estratégia de Negócios
Unidade 4: Processos do Gentrade Suporte
Unidade 5: Métodos &Tecnologia de Entrega de Serviços
Unidade 6: Gerenciamento & Treinamento da Força de Trabalho
Unidade 7: Comunicação & Coachíng
Unidade 8: Trabalho em Equipe, Motivação & Retenção
Unidade 9: Métricas & Garantia de Qualidade
Líder de Equipe de Centro de Suporte Ht)T (HDl-SCTL)

CepyHght© 20i8 }iDI, Venion S.2
Intro-2
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Materiais do Curso
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Você é responsávelpor ler todos os materiaisque recebe como parte deste curso. Os materiaisutilizadosno
curso incluem:
Apostila do Participante--Este manual do curso é seu e você pode escrever ou destacar
informações conforme necessário para referência futura.
Atividades de Aprendizado--Este curso é projetado para desenvolver habilidades,bem
como auxiliar em sua preparação para realizaro exame de certificação. Leituras, discussões,
atividades e exercícios com jogos são projetados para serem uma parte essencialdeste curso.
É fundamental que você entenda e seja capaz de aplicar os tópicos e conceitos apresentados
neste curso. Essas atividades tornam o curso divertido, reforçam os objetivos de aprendizado e
o ajudarão a aproveitar ao máximo sua experiência.
Apresentação de Slides em PowerPoint--Os instrutores podem apresentar slidesque não
estão neste manual, mas que reforçam os conceitos de desenvolvimento de habilidades.
Incentivamos que você tome notas
Recursos On-lhe do Estudante-- Recursoson-lhe para este curso estão disponíveisem www:
thínkhdi.com/students. Digite a senha fase.
Anotações
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Introdução do Curso
CoF»'ig:it 0 20]8 HDJ. Vcrsiün S.2 Intro-3
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Logística
Reserve alguns minutos para observar detalhes importantes sobre o seu ambiente de treinamento
incluindo:
Nome do instrutor e informações de cantata
Horários de início, término e intervalo
Estacionamento" de perguntas e ideias
Confidencialidade das informações durante discussões em sala de aula
Limitação do uso de eletrõnicos e outras distrações potenciais
Para aulas ministradas por instrutor:

. Familíaríze-secom os locais de salas de descanso, áreas de recepção, locais de alimentação e
quaisquer restrições das instalações
Para aulas virtuais
. Familíarize-secom os requisitos técnicos e garanta que você tenha o equipamento necessário
para participar do curso. Se possível, teste seu computador antes do início da aula.
Introduções
Esteja preparado para compartilhar as seguintes informações sobre você com a turma
Nome e empresa
Breve descrição de sua posição atual
Suas expectativas deste curso
Avaliação do Curso
No final deste curso, todos os participantes deverão preencher uma breve avaliação sobre o conteúdo do
curso e seu instrutor. O objetivo da avaliação é determinar pontos fortes e identificar áreas para melhoria
Seus comentários sinceros e feedbacks são muito apreciados.
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDT(HDl-SCTL)

Intro-4 Ccpluíght 0 2i11
8 HD[, Vcrsion S-]
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Seu Crescimento e Responsabilidade

Você otimizará seu tempo em nosso curso de treinamento, aplicando-se e sendo responsável por dominar
os conceitos apresentados neste curso. Por favor, esteja preparado para:
Experimente Algo IHovo
Mantenha a Faça
Mente Aberta Anotações
Participe Comparülhe
r'3 Aüvamente suas Experiências
'e
r') Participe de Faça

Todas as Aulas Perguntas
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DIVI RTA-SE!
Anotações
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introduçãodo Cursa
Copyright O :018 HDI. Vcrsion S.2 Intro-5
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Obtendo a Certificação HDI

Informações sobre como se preparar e fazer o exame de certificação podem ser encontradas no apêndice
deste manual do curso. Todos os exames de certificação HDI são feitos online através do HDI Learning
Center. no conforto de sua casa ou escritório. Este curso sozinho não o prepara para o exame de certificação
-- você também deve estudar o Padrão de Certificação do Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDl-
SCTL). O exame de certificação deste curso é baseado no Padrão de Certificação HDl-SCTL. Neste curso, seu
instrutor destacara e abordará a maioria dos tópicos do padrão e os principais conceitos críticos para seu
trabalho. Além disso, você terá um ambiente de aprendizado seguro para praticar conceitos importantes e
fazer perguntas.
Ao se preparar para o exame de certificação, revise as informações que você aprendeu neste curso e, o mais
importante, revise e estude o Padrão de Certificação HDi-SCTL no Apêndice A deste manual do curso.
No exemplo abaixo, a última coluna no padrão informa o número da unidade em que a competência é
discutida. Se um número de unidade não estiver listado ao lado da competência, o tópico e o conteúdo
associados não são discutidos no manual do curso. Você é responsável por revirar e aprender todas as
competências do padrão para se preparar para o exame de certificação. Se você tiver alguma dúvida sobre
uma competência não abordada neste curso, consulte seu instrutor durante um intervalo ou envie uma
mensagem a ele.
(Categoria) 5.0 Processo e Procedimento
Tópico Competência Área de Conhecimento

5.5.2 Uma interrupção não planejada na operação
padrão de um serviço ou uma redução na
l Ger.de Definiríncídente. qualidade desse serviço. Um incidente também
Incidentes
pode ser uma falha de um componente de
TI que ainda não impactou um serviço -- algo
está quebrado ou não está funcionando como
esperado

Intro-6
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Seção 2: Sobre o HDI
'q O HDI é a organização líder dedicada a elevar o serviço e o suporte em toda a empresa. Por mais de 30
'3 anos, o HDI fez parcerias com milhares de organizações para melhorar o desempenho do atendimento ao
cliente e gerenciamento de serviços, educando seus funcionários, elevando seus processos e fortalecendo
') sua estratégia. De profissionais C-levei a diretores, gerentes e funcionários da linha de frente. o HDI
é a fonte definitiva de informações, liderança e planejamento de desempenho do setor. Por meio de
'3 eventos, certificação e treinamento, consultoria, associação e recursos do setor, o HDI visa transformar as
organizações de serviços e suporte e imaginar novamente sua abordagem para oferecer serviços e valores
excepcionais. Saiba mais em ]81Ww:.[hinkHDI.com.(O HD] é organizado pe]a UBM p]c.)
') Programas de Certificação HDI

'q O HDI concede certificações a indivíduos e centros de suporte. Os programas de certificação HDI incluem
objetivos e critérios para vários níveis de certificação individual e certificação do local. Os exames de
certificação individual do HDI se baseiam em padrões internacionais abertos desenvolvidos e mantidos pelo
q Comítê de Padrões de Certificação Internacional do HDI, formado por profissionais do setor de suporte,
a especialistas e membros atívos da comunidade HDI de todo o mundo. Nossos programas de treinamento
são desenvolvidos para reforçar as informações dos padrões e para fornecer capacítação para diversos
níveis de experiência.
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A seguir, uma breve descrição das certificações HDI
3
Anotações
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Introdução do Cursc}
Copyrig1lt O :018 HDI. Version S.2
Intro-7
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Diretor de Centro de Suporte HDI(HDl-SCD)

Este curso foi projetado para diretores e gerentes experientes, além de outras posições díretamente
responsáveis por oferecer liderança estratégica à organização de suporte. O curso tem o objetivo de mostrar
à liderança do centro de suporte como utilizar seus conhecimentos e habilidadede comunicação para alinhar
seus departamentos aos objetivos da organização, operar diante de restrições, como orçamento, recursos
e expectativas elevadas, e descobrir técnicas para auxiliar a destacar o valor do centro de suporte para os
altos níveis gerenciais. Este curso de três dias auxiliará os participantes a se prepararem para o exame de
certificação de Diretor de Centro de Suporte HDI.
Gerente de Centro de Suporte HDI (HDl-SCM)

Este curso foi projetado para supervisores, líderes de time e gerentes help desk e de centros de suporte
responsáveis pelas operações do dia-a-dia e que possuem de três a cinco anos de experiência. Gerentes de
sucesso devem administrar, de maneira eficaz, relações ao longo da empresa. demonstrando, ao mesmo
tempo, o valor das operações de suporte para o time executivo. Saber como desenvolver e entregar acordos
de nível de serviço, gerenciar aspectos estratégicos e técnicos do centro de suporte, e formar e manter
ótimos tomesé o que destaca os melhores gerentes e líderes. Além do desenvolvimento de habilidades, este
curso de três dias auxiliaráos participantes a se prepararem para o exame de certificação de Gerente de
Centro de Suporte HDI.
Gerente de Suporte Desktop HDI (HDl-DSM)

Este curso foi projetado para supervisores, líderes de time e gerentes responsáveis por serviços e suporte
desktop no dia-a-dia, e que possuem de três a cinco anos de experiência. Gerentes de suporte desktop de
sucesso devem administrar, de maneira eficaz, relações ao longo da organização. Saber como desenvolver
e entregar acordos de nívelde serviço, gerenciar aspectos estratégicos e técnicos do centro de suporte, e
formar e manter ótímoslimes é o que destaca os melhoresgerentes e líderes.Além do desenvolvimentode
habilidades, este curso de três dias auxiliará os participantes a se prepararem para o exame de certificação
de Gerente de Suporte Desktop HDI.
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDl-SCTL)

Este curso foi projetado especificamente para analistas, líderes de tomese supervisores que necessitam
de gerenciamento fundamental e habilidades de liderança devido ao aumento, atual ou futuro, de
responsabilidades. Este curso de desenvolvimento de habilidades e certificação foca nas melhores práticas
de operações de centros de suporte e como liderar uma equipe de forma eficiente. Este curso de dois dias
preparará líderes e futuros líderes de tomes para entregarem excelência em suas novas funções, além de
auxilia-losa se preparar para o exame de certificação de Líderde Equipe de Centro de Suporte HDI.
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDT(HDl-SCTT.)

Intro-8 Copyright en 201 8 }iD], \!er6ion S.]
Profissional de Suporte TécnicoHDI (HDl-TSP)
O Profissional de Suporte Técnico HDI é uma função em que os indivíduos assumem quando prestarão
auxílio, ao fornecer serviços de suporte. Esta função serve como um ponto de escalonamento dos
centros de suporte, ao oferecer suportes de nível 2 ou nível 3. Uma pessoa nesta posição pode trabalhar
diretamente com clientes ou com outros departamentos para resolver questões relacionadas aos produtos
da organização e/ou sua infraestrutura de TI que movem os negócios. Este curso de certificação de dois
dias verifica que profissionais nesta função possuem conhecimentos e habilidades necessárias para
trabalhar com todos os participantes dentro da organização, para resolver problemas, bem como possuir a
compreensão dos negócios da empresa e de seu papel no suporte aos objetívos da organização. Este curso
auxiliará os participantes a se prepararem para o exame de certificação de Profissional de Suporte Técnico
HDI
Técnico de Suporte Desktop HDI (HDl-DST)

Este curso foi projetado especificamente para profissionais de TI que oferecem suporte na locação do
cliente ou via home office. Ele é focado em processos de suporte para melhorar as operações gerais de
suporte e a experiênciado cliente.Este curso de dois dias auxiliaráos participantesa se prepararem para o
exame de certificação de Técnico de Suporte Desktop HDI.
Analista do Centro de Suporte HDI (HDl-SCA)

Este curso é focado nos processos do centro de suporte, ferramentas e técnicas de resolução de problemas
enquanto examina as habilidades necessárias para entregar um excelente nível de suporte ao cliente. Ao
utilizar cenários da vida real, os analistas adquirem as habilidades para gerenciar as relações entre clientes e
o time de suporte. melhorando assim o desempenho individual e a eficiência geral de toda a organização de
suporte. Este curso de dois dias auxilíaráos participantes a se prepararem para o exame de certificação de
Analista do Centro de Suporte HDI.
Representante de Serviço ao Cliente HDI (HDl-CSR)

Este curso é recomendado para a equipe de primeira linha no ambiente do centro de suporte, dedicada a
oferecer níveis excelentes de serviço e suporte ao cliente. Os participantes do curso serão introduzidos a
informações valiosas e soluções rotineiras para endereçar atitudes, comportamentos e relações entre os
clientes e o time de suporte. Este curso de um dia auxiliará os participantes a se prepararem para o exame
de certificação de Representante de Serviço ao Cliente HDI.
InLiodução do Curso
CePWigitt õ :018 HDJ. Vcrsion S.2
Intro-9
#
PrincípiosKCS
Este curso foi projetado para profissionais de serviço ao cliente e suporte técnico responsáveis por melhorar
os níveis de serviço. Os participantes aprenderão sobre os principais conceitos e práticas do Suporte
Centrado no Conhecimento -- com passos práticos para capturar, estruturar e reutilizarcom sucesso
conhecimento crítico, que transformará sua organização em um centro orientado pelo conhecimento. Este
curso de três dias auxilíará os participantes a se prepararem para o exame de certificação de PrincípiosKCS.
FundaçãoKCS
Esta certificação é voltada aos profissionais de serviço ao cliente e suporte técnico que desejam demonstrar
que compreendem as práticas de Suporte Centrado no Conhecimento (KCS)e como elas oferecem valor.
Os participantes do curso aprenderão as melhores práticas de gerenciamento de conhecimento, principais
conceitos e práticas de Suporte Centrado no Conhecimento e o valor e os benefícios da adoção de KCS.
Este curso de certificação de um día garante uma compreensão consistente de Suporte Centrado no
Conhecimento para todos na organização. Este curso auxiliaráos participantes a se prepararem para o
exame de certificação de Fundação KCS.
Habilidades de Liderança para Suporte de Qualidade

Esta certificação verifica a habilidade de um líder para melhorar processos e práticas de qualidade em
organizações de serviço e suporte técnico. Líderes que recebem esta certificação terão as habilidades,
técnicas e o conhecimento das melhores práticas que os auxíliarão a motivar e engajar suas equipes. Este
curso de certificação é desenvolvido pelo Consortium for Service Innovation e é ministrado através do HDI
Profissional de Gerenciamento de Problemas HDI (HDl-PM)

O Profissional de Gerenciamento de Problemas HDI pode ser uma função, e não uma posição, em algumas
organizações. Estes profissionais desempenham gerencíamento reativo e proatívo de problemas e
podem auxiliar nos incidentes de alta prioridade, para minimizar os impactos nos negócios. Este curso de
certificação de dois dias verifica que profissionais cuja função é gerenciar problemas possuem conhecimento
suficiente para determinar as causas raízes, identificar soluções temporárias e aplicar correções
permanentes, para que os incidentes não voltem a acontecer. Este curso auxiliará os participantes a se
prepararem para o exame de certificação de Profissional de Gerenciamento de Problemas HDI.
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDl-SCTL)

Intro-lO CoplTi8ht © 20i 8 HDI. Ver$ion S.2
Certificação de Centro de Suporte HDI
O programa de Certificação de Centro de Suporte oferece a única certificação específica para centros de
suporte reconhecida mundialmente. A certificação é uma premiação que reconhece o comprometimento
de um centro de suporte com a excelência, eficiência e qualidade do serviço. A certificação é baseada no
Padrão de Centro de Suporte HDI, um padrão reconhecido internacionalmente, desenvolvido pelo HDI
Internatíonal Certification Standards Commíttee. Este comítê é formado por participantes e especialistas da
indústria de suporte ao redor do mundo
Este padrão foi projetado para se adequar aos padrões de qualidade internacionais existentes, como a
European Foundation for Quality Management IEFQM). Ele oferece estrutura para liderança de sucesso,
planejamento estratégico, gerenciamento de pessoas, otímização de recursos e tecnologia, e entrega de
serviço desenvolvido para produzir resultados de desempenho e satisfação. Para se qualificar como um
Centro de Suporte Certificado pelo HDI, conforme definição do HDI International Certification Standards
Committee, um centro deve concluir com sucesso os requisitos de auditoria e atingir uma pontuação
mínima de nível de maturidade em todas as categorias e no geral.
Para obter mais informações sobre como se tornar certificado e observar como a Canon Solutíons
America tornou-se Certificada pelo HDI por seu Suporte TécnicoExcepcional, visite
ww w:!bln &HP!:ÇQm6pppQr!Çea !erÇea!er!#çgliçp.
[ntroduçãn do Curso
CQpyrig:lt t) 2018 HDI. \krsiün 5.2 antro-l l

Dê um Impulso em sua Carreira como Membro HDI
Ao ingressar na comunidade número um em gerenciamento de serviços de TI e suporte técnico, você obtém
acesso instantâneo a todos os recursos e pessoas que podem Ihe ajudar a orientar sua jornada profissional.
Temos tudo que você precisa para ficar à frente esta profissão em constante evolução e se tornar um líder
da próxima geração.
Práticas e re/glórias sa/arials--relatórios abrangentes com informações sobre as operações das
organizações de serviços e suporte em todo o mundo.
Resumos de Pesquisas--pesquisa e análise de tópicos em tendência, como métricas, suporte,
gerenciamento de conhecimento e muito mais
Encontros locais--encontros regionais para você se re]acíonar com colegas, aprender com
especialistas do setor e fazer conexões profissionais.
HD/Connect--o site ínterativo apresenta crowdsourcing e colaboração com aqueles que
compartilham seus objetivos e desafios.
Padrões do Centro de Suporte--conjunto oficial de melhores práticas reconhecidas
internacionalmente para excelência de serviço e suporte.
Padrões de CertÍ#cação--competências essenciaise orientação para ajuda-loa obter
certificações HDI específicas para funções e habilidades.
Ferramentas e IWode/os--estratégias comprovadas, modelos acionáveis e serviços de avaliação
para seguir, validar e melhorar.
Você ganha tudo isso, durante o ano inteiro, por apenas US$295. Dê o primeiro passo e torne-se um membro
HDI hoje mesmo em www.ThinkHDI.com/IVembelshiB
Líder de Equipe de Censo de Suporte HDI(HDl-SCTL)

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Objetivos de Aprendizado
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Ao final desta unidade, você estará apto a:

Identificar as fases na evolução do centro de suporte
Descrever o papel do centro de suporte
Descrever as características de um centro de suporte de sucesso
Explicar o valor do centro de suporte para a organização
l.ídcr de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDJ-SCTL)

Copa'riBh16 2lD18 HDI. Veríion S.2
1-2
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Seção 1: A Evolução dos Serviços e Suporte

É importante entender a evolução do suporte para avaliar o impacto do avanço das tecnologias e níveis de
serviço na satisfação do cliente, do colaborador e nos resultados de desempenho. Compreender o passado
permite que as pessoas desenvolvam estratégias melhores para lidar com o futuro.
O centro de serviços e suporte evoluiu de uma operação reativa focada em tecnologia para uma
organização proativa voltada aos negócios, na qual tanto os clientes quanto as empresas confiam. Vamos
dar uma olhada na próxima página sobre a história e a evolução dessa indústria global e multibilionária que
chamamos de serviços e suportei
Anotações
Unidade 1;\risco Geral do Centro de Suporte

(=opyli8:lt C) :018 HDI. Versiün S.!
1-3
cont.next page
1960's j1990's
Idade dos computadores IBM e O Boom do Ponto.com - World Wide Web

mainframe. América corporativa
surge em 1991. Os CIOs reconheceram que
descobriuo poder da computação, com
os help desks poderiam fornecer mais
suporte fornecido por engenheiros. valor se funcionassem corretamente. Os
conjuntos de ferramentas foram
desenvolvidos e as melhores práticas e os
objetivos de serviço de desempenho
foram identificados.A mudança para o
suporte proativo centrado no cliente
começa.
q Final
Final
1980's
Ü 970'qly
L
O primeirode muitos - Apple ll As árvores de telefones (sistemas IVR)

Computer e Commodore PET tomaram-se mais complexas,os
Microcomputer.Primeirocelular, volumes de chamadas aumentaram e
primeiro relógio digital e primeiro os clientes/usuáriosque buscavam
sistema dejogo (Atari). suporte ficaramfrustrados. Agências
de atendimento descentralizadas
dentro de uma organização operada
em silos. o que era ineficiente e
ineficaz.Nenhum compartilhamento
de informações,conhecimento ou
ferramentas.
Início Meio'l
J980's. 980b
Os Helpdesks surgiram como uma resposta

'Computadores Pessoais"(PCs) foram "lns bastidores"para dar supote a
apresentados às massas (IBM. 1981). computadores pessoais fornecendo
informações e suporte a usuários de
tecnologia. especialmente dentro de uma
empresa. Muitas mesas de primeiros
socorros funcionavam como uma
operação de captura e despacb,
recebendo chamadas e depois
despachando para técnicos para resoluqü
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDJ-SCTL)

1-4 Copyrighte 20i8 HDI. VêísionS
ã
cont. from tastpane
final
B
.1990'$
Realidade Virtual, Inteligência

E-maile chat ao vivo surgiram quando Automatizada e BOTS
as empresas começaram a ter uma
presença na web. Isso tirou o fardo do
suporte telefónico.O suporte tornou-se
mais centralizado e os help desks
evoluíram para centros de ponto único
de contato (SPOC).
No final dos anos 90. pessoas e

empresas começam a se"conectar" mais
do que nunca e os primeiros grupos de
redes sociais emergem. Anualmente, os centros de serviços e
suporte concentram-se na
incorporação de várias funções para
help desk.service deskse contact
centers. O foco principal vai além de
apenas fornecer suporte técnico e está
focado em fornecer serviços e suporte
que sustentem o negócio como um
todo.
Dispositivos móveis e aplicativos

Ü superam as pessoas e mudaram as
redes sociais e a forma como as pessoas
2000
se comunicam inteiramente. O que
começou como sentado em uma mesa
a agora se encaixa convenientemente na
palma das mãos. As pessoas têm vários
dispositivos disponíveis para eles onde
quer que estejam.
ITILsurgiu nos Estados Unidos.Muitas
centrais de atendimentoficaram
conhecidas como service desks - um
SPOC entre o provedor de serviços e o
usuário, gerenciando incidentes e
solicitações de serviço. Um service desk
é mais do que um help desk -é o ponto 2006 }
focal da comunicação. Espera-se que o
service desk melhore a satisfação do
cliente eídentifique áreas para
8
melhorias de serviço/produto e As mídias sociais se tornam mais
processo.
sof\sticadas, à medida que o Facebook e
o Twitter dominam o espaço das redes
Surgimento da nuvem e software de
service desk baseado na web com sociais e logo se tornam plataformas
para empresas. fora da rede pessoal e
recursos como portais de do entretenimento.
autoatendimento e criação automática
detickets.
Dispositivos móveis são introduzidos
no mercado.
Unidade 1: \risãc] Geral do Centro de Suporte

Cepyri8}tt O :01d HD]. Vcrsiün S. 1-5
O Centro de Serviços e Suporte
O centro de serviços e suporte faz parte de uma organização provedora de serviços que incluí as pessoas, os
processos e a fecho/agia que fornecem suporte para uma empresa ou companhia. O objetivo fundamental
de um centro de serviços e suporte é possibilitar o sucesso dos negócios.
Quem forma o centro de serviços e suporte? A resposta são os stakeholder, as partes interessadas do
negócio. Um stakeho/der é qualquer indivíduo ou grupo que contate o centro de suporte para solicitar
um serviço ou suporte e cuja função é necessária para o sucesso dos negócios. Alguns exemplos de
stakeholders incluem: usuários, clientes, proprietários de produtos ou serviços, colaboradores, parceiros nos
departamentos da organização, associados, contratados e/ou fornecedores.
® ATIVIDAOE: IDENFITIQUE SEUS STAKEHOLOERS
Identifique e liste seus stakeholders abaixo.

Eles são internos, externos, VIPS, condutores de receita, 'clientes' ou 'usuários'?
STAKEHOLDERS

1-6 Copyright e 20i 8 HDI. Veísion S.2
/'1
Como um líder de equipe de centro de suporte, você oferecerá principalmente serviços e suporte aos
clientes e usuáríos de sua empresa.
O c//ente é quem decide o que é o serviço e se ele atende às suas necessidades. Se um cliente
é externo, ele costuma ser o órgão autorizador para os níveis de pagamento e negociação de
serviços. Se um cliente é interno, o financiamento ou a hierarquia organizacional determina
r'l quem ele é.
Um usuór/o geralmente é uma pessoa que realmente usa o serviço para suportar suas
atívidades de rotina
Veja um exemplo abaixo e use o espaço fornecido para inserir seu próprio exemplo
Finanças Ensino Superior

Cliente: Diretor financeiro Cliente: Reitor/Chanceler
Usuário: Equipe de contas a pagar Usuários: Professores, Palestrantes e
Estudantes
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Anotações
Unidade 1; Visão Geral do Centro de Suporte

Copyright O :018 HDI. \;trsion 5.!
1-7
Ao longo deste curso, faremos referência, principalmente, ao termo c/lente ÍsJ para nos referirmos a
indivíduos internos e externos que tenham um requisito comum para o centro de suporte necessidade por
serviços e suporte.
O Papel e Valor do Centro de Serviços e Suporte

O papel de um centro de serviços e suporte é fornecer: recomendações, orientação, informações e, quando
necessário, a restauração de serviços normais para seus clientes, permitindo que eles atinjam suas metas de
negocios.
Um centro de serviços e suporte
Funciona como um ponto único de contato (SPOC) para todos os stakeholders dos negócios
Concentra-se em fazer com que os clientes voltem ao trabalho o mais rápido possível depois de
terem sofrido uma interrupção(incidente) ou se precisarem de algo(solicitação)
Executa atividades e tarefas nos processos de Execução de Solicitações, Gerenciamento de
Acesso, Gerenciamento de Conhecimento e Gerenciamento de Incidentes
Comunica e colabora com os stakeholders para garantir que o serviço e o suporte fornecidos
atendam às necessidades do cliente e melhorem sua experiência, aumentando assim a o nível de
satisfação
O centro de serviços e suporte fornece valor à organização ao:

Melhorar a satisfação do cliente
Aumentar a acessibilidade, ao utilizarum ponto único de contato operacional(SPOC)
Oferecer uma abordagem proativa dos serviços e suporte
Reduzir impactos negativos nos negócios para o cliente e para a organização
Alavancar recursos e expertise de serviços e suporte para aumentar a produtividade de todos os
profissionais envolvidos nos negócios
Melhorar o trabalho em equipe e a comunicação para atender melhor às necessidades dos
negociou
Lidei de Equipe de Censo de Suporte HDI (HDT-SCTL)

CopjTi8ht e}20i 8 HDI. Veriion S..2
1-8
#.'..i
ãfiFiB .]
Seção 2: Centros de Serviços e Suporte de Sucesso

Uma organização de suporte eficaz frequentemente posiciona seus serviços e suporte como pontos
estratégicos de alavancagem para aumentar a produtividade, a satisfação do cliente e melhorar os níveis de
sucesso dos negócios. As características de uma organização de serviços e suporte bem-sucedida incluem:
Direção clara, gestão decisiva, liderança inspiradora
Visão e declarações de missão alinhadas com a direção estratégica da organização
Políticas documentadas, revisadas e monitoradas regularmente
Funções e responsabilidadesdefinidas para todas as posições
Processos em vigor para determinar os recursos necessários para fornecer serviços
Processos integrados de gestão de serviços em vigor e revisados com regularidade
Atingir metas de forma consistente
Medidas regulares de satisfação dos colaboradores em vigor
Medidas de satisfação do cliente que incluem desempenho do suporte
Resultados de desempenho identificados
Programa de garantia de qualidade em vigor
Programa de melhoria contínua em vigor
Benchmarking e certificação para padrões/programas da indústria
Anotações
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Unidade 1: Visão Geral do Centro deSuporte
Copyrigi)t C)201d HDI. Vcrsion 5.2 1-9
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Gerenciando Suporte Como um Negócio

Para entender a importância do papel do centro de suporte no fornecimento de suporte ao cliente
consistente e de alta qualidade, você primeiro deve entender os negócios que ele suporta. Faça isso
compreendendo a imagem do centro de suporte, a cultura empresarial da organização e o impacto nos
negócios e a urgência de cada experiência do cliente.
Imagem dos Negócios

O centro de serviços e suporte é uma unidade de negócios dentro da organização. Portanto, a imagem
comercial do centro de serviços e suporte deve ser sempre de profissionalismo e eficiência. A cada interação
você projeta uma percepção da organização. Você pode ajudar a promover a imagem dos negócios ao:
Proporcionar uma experiência consistente e de qualidade ao cliente
Fornecer aos clientes informações precisas e em tempo real sobre sua solicitação de serviço ou
incidente
Demonstrar profissionalismo e confiança

Estar ciente de como a conduta pessoal fora do ambiente de trabalho pode afetar a imagem da
empresa
Assumir responsabilidade e senso de propriedade, mesmo quando você não tem uma resposta
pronta
Cultura Empresarial
A cultura diferencia as companhias e envolve
a personalidade da empresa, as pessoas e
comportamentos que fazem parte dela. A
cultura empresarial é definida no tipo de
ambiente de trabalho, ética, valores, missão
e objetivos dos negócios. Geralmente,
existe uma subcultura única dentro de cada
organização. Assim, toda organização de
suporte deve se esforçar para reconhecer as
diferenças entre sua cultura e a dos negócios
que apoia, e trabalhar para unir essas
culturas. Compreender os valores essenciais
de cada unidade de negócios dentro da
organização ajudará o centro de serviços e
suporte a entender como fornecer os níveis
necessários de serviços que atendam às
necessidades de negócios.
IMPACTO NOS NEGÓCIOS

Cap)ui8ht 0 2018HDI. VersionS.2
1-10
Impacto nos Negócios
Como você avalia o impacto? Pense em todos os stakeholders que você suporta. Quando um cliente contata
o centro de serviços e suporte com um problema, como ele e/ou a empresa dele estão sendo ímpactados?
Para cada contato que recebe, pergunte a si mesmo
Qual é o impactopara o cliente e a urgência para endereçareste problema?
O propósito desta questão é entender o problema e também atribuir um nívelde prioridade adequado.
Quando um cliente estiver com um problema, entenda como ele afeta a produtividade do cliente e do
negócio como um todo. Enxergar o panorama geral e ter uma compreensão maior das implicações do
impacto e da perda de produtividade permite que você tome decisões que vão além de apenas resolver
um problema ou atender a um requisito técnico. Você se torna um defensor para o cliente e um consultor
confiável para os negócios.
Como você avalia o impacto nos negócios?

0 Discussão: IMPACTO
Quais questões você faz para avaliar o impacto nos negócios?
Anotações
Unidade 1: visão Geral dn Cenllo de Suporte

Cepyrigi)t O :018 HDI. V'crsion 5.!
l-l l
Seção 3: O Futuro dos Serviços e Suporte
Estamos em um momento de significativa transformação e crescimento no mundo dos serviços e suporte.
Como a maioria dos processos de negócios é habilitada pela tecnologia subjacente, a relação fundamental
entre serviços e suporte e seus clientes mudou. A tecnologia não é mais um impulsionador da mudança, é
um motor de inovação.
À medida que a inovação impulsiona os processos de negócios, o papel do centro de serviços e suporte
continuará amadurecendo. Espera-se que os centros de serviços e suporte antecipem e respondam a uma
gama mais ampla de necessidades de negócios. O centro precisará se concentrar no suporte aos negócios
como um todo, onde a qualidade e a experiência do cliente são e continuarão sendo primordiais.
O valor para os negócios é percebido em:

Serviçose suporte mais eficientese com melhorcusto-benefício
Melhores práticas compartilhados e entrega de serviços melhorada em toda a empresa
Compartilhamento de conhecimento e aumento da colaboração em toda a empresa
Acesso simplificado -- ponto único de contato em qualquer lugar, a qualquer momento
Organizações -- empresas, universidade, instalações de saúde, todos os tipos de negócios -- são cada vez mais
dependentes da tecnologia da informação que utilizam para suportar seus negócios. Essa tecnologia deve
ser estável, eficiente e segura. Além disso, a experiência do cliente nunca foi tão importante quanto agora.
O futuro do centro de suporte passa do help desk que conserta as coisas para um consultor de negócios
confíável e que defende o atendimento às empresas, seus colaboradores e clientes na tomada de boas
decisões de negócios.
Líder de Equipe de Censo de Suporte HDÍ(HI)l-SCTL)

Coplírig[:t 6. 20} 8 HD], Version S.]
1-12
Resumo da Unidade
Nesta unidade,você aprendeu a:
Identificar as fases na evolução do centro de suporte
Descrever o papel do centro de suporte
Descrever as características de um centro de suporte de sucesso
Explicar o valor do centro de suporte para a organização
A indústria de suporte começou sem muito planejamento e sem pensar muito. Infelizmente,isso deu o tom
de como as empresas entendiam a função e o potencial das organizações de suporte. tÍBia,.n..centra.de
Os centros de
suporte determinam sua função ao manter três fatores nãvanguarda da operação: ímagerüdos negócios,
impacto nos negócios e cultura empresarial. Essas forças motrizes são confeccionadas em um centro de
suporte de alto nível.
Anotações
Unidade 1: \rísão Geral do Centro de Suporte

Copyri81)t O :01d HDI. \krsion 5.2 1-13
W
Desafio da Unidade
dentifique as responsabilidades do centro de suporte
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Ü «..«.';«e À»@qh' L
- /l.ÀX.4., ...b.&. , ü«'h o., cMu ok.

u%~-w3- ..aé# » )F«b«-cq
2. Como os serviços e suporte evoluíram?
Q«odxw
'SÕa\''a o7 E a'..qÀ-«, « ,.dU«a ~,..,Ào &..'U.t«hÀU
'2-..A...-.., H
'--a.u }.Qs-
3 Como os serviços e suporte desempenham um papel na imagem dos negócios, cultura empresarial e
impacto nos negócios por toda a organização?
Líder de Equipe de Censo de Suporte HDI (HDT-SCTL)

Copyrighte 20i8 HDI. VersionS.2
1-14
Padrão de Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI
Abaixo estão listados os padrões de competências cobertos nesta unidade
Número do
Tópico do Competência
Padrão
2.1.1 Identificar as fases na evolução do centro de serviços e suporte.
2.1.2 Descrever o papel do centro de serviços e suporte na organização.
2.1.4 Descrever as características de um centro de serviços e suporte de sucesso.
2.1.5 Explicaro valor do centro de serviços e suporte para a organização.
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3
'3
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3
Unidade 1: Visão Geral do Centro de Suporte

CepWigilt a 2018HD]. Vcrsion 5.2 1-15
H
Plano de Ações Pessoal

Reflita sobre as informações apresentadas nesta unidade e reserve um tempo para registrar o que você
achou mais benéfico e quais ações específicas você planeia tomar com base nessas informações. Use a
tabela a seguir para completar o Plano de Ações Pessoal:
Prioridade: Alta Média Baixa

Complexidade: Difícil Fácil Não Seí
Ação Pesquisar Implementar Delegar Contatar (pessoa)
/fensdeAção Página Prioridade Complexidade Ação Tomada
1.

2.

3.

4.

5

6.

7.

8.

9.

10.

Coplrrighte 20i8 HDI, Vefiion S.2
1-16
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NOfim desta unidade, você estará apto a:
Explicar o papel do líder de equipe de centro de suporte na organização de suporte
Identificar as características de um líder eficaz.
Explicar as diferenças entre gestão e liderança
Definir inteligência emocional.
Explicaros principais componentes da inteligência emocional.
Descrever a relevância da emoção em seu dia a dia.
Explicar como promover uma cultura ética de serviço.
Explicarcomo gerenciar relacionamentos.

Copa'rigllt6 2ü18 HDI, Version 5.2
2-2
'1
') .,:<
'3
'3
'b
'3 Seção 1: 0 Papel do Líder de Equipe de Centro de Suporte

'h Você desempenhaum papel extremamente valioso como líder de equipe de centro de suporte. É
') o defensor do setor e serve como um exemplo para os profissionaisde suporte seguirem. Você é o elo de
comunicação entre a equipe e o gerente e atua como o primeiro ponto de encaminhamento interno para o
'n cliente. Você ajuda no bom funcionamento do centro de suporte, auxiliandosua equipe a manter os níveis de
serviço e a exceder as expectativasdo cliente em cada contato.
'3 Você foi selecíonado como um líder de equipe, porque tem uma qualidade especial para liderança.
''1 Pode ter uma forte aptidão para a tecnologia, ou talvez, seja a pessoa na equipe a quem os profissionais de
suporte recorrem quando precisam de ajuda.
'3 Responsabilidadesde um líder de equipe de centro de suporte, incluem:

Garantir que os níveis da equipe sejam mantidos durante as horas operacionais.
Servir como um ponto de escalonamento para incidentes ou solicitaçõesde serviço.
''\ Monitoraro alcancedas metas dos níveisde serviço,desenvolvendo

relatóriosgerencíaise
observando quaisquer "lacunas" no desempenho.
Liderar a equipe do centro de suporte para alcançar as metas de desempenho
Oferecer mentoria e apoio aos analistas, para garantir que o centro de suporte alcance as metas.
Representar o centro de suporte em reuniões entre os departamentos da empresa.
Identificar necessidades de treinamento para analistas do centro de suporte
'b
Treinar e direcionar os membros da equipe
'3
') Anotações
'3 \
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Cof yrigiltO :Old HDI. Vcrsiün5.:
2-3
Além disso, as habilidades de negócios e pessoais listadas abaixo incorporam os traços desejados de
um líder de equipe.
Habilidades de Comunicação
Fornecer suporte claro e eficaz a todos os clientes.
Ler e interpretar diversas instruções.
Falar profissionalmente ao telefone e pessoalmente.
Escrever documentos profissionais envolvendo todos os tipos de correspondência (como
memorandos, cartas e e-mailsl.
Comunicar as informações às pessoas apropriadas.
CapacidadedeRaciocínio
' Ser paciente, possuir habilidades interpessoais efetivas, ser assertivo e diplomático e ter a
capacidade de determinar quando cada um destes traços é necessário.
Priorizar tarefas, projetos, atividades e responsabilidades em um ambiente acelerado.
Trabalhar efetivamente sob pressão.
Definir e cumprir prazos pessoais.
Utilizar habilidades de gerencíamento de tempo.
Habilidades Analíticas e de Resolução de Problemas

Possuir excelentes habilidades de questionamento, bem como a capacidade de identificar, isolar
e comunicar problemas para todos os níveis da base de clientes e da equipe
Fornecer soluções para resolução de problemas por telefone, e-mail e chat.
Habilidades de Aprendizado
Manter uma abordagem entusiasta ao aprender novos sistemas e pacotes de software
Dominar conhecimentos básicos e habilidades para realizar as tarefas da área.
Aprender todos os novos e futuros recursos de rede e pacotes de software.
Implementar e impor mudanças.
Habilidades Profissionais
Priorízar tarefas e entregas em um prazo definido.
Trabalhar como membro de uma equipe de suporte.
Conduzir solicitações de várias fontes, especialmente no que diz respeito à gestão

2-4 Copyright e 20}8 HDI. Ver$ion S.2
'-\
./:
Habilidades de Gestão/Liderança
r'3
Identificar problemas no time e relata-los adequadamente.
Desvendar conflitos de funcionários, sem interferir nos direitos pessoais.
Cumprir prazos sobre atribuições.
Demonstrar fortes habilidades de organização e priorização.
Atuar sobre solicitaçõese reclamaçõesde clientes.
Programar e aprovar solicitações de tempo de férias dos colaboradores.
Realizarsessões formais de treínamento para melhorar o conhecimento e as habilidadesdos
colaboradores.
Habilidadesde gestão e de liderança são essenciais, mas são conjuntos de capacidades diferentes para
um líder de equipe de centro de suporte. A gestão executa efetivamente a díreção e as metas da organização.
As atívídades de gerenciamento incluem medir a satisfação do cliente, monitorar o desempenho da equipe,
aplicar as políticas da organização e planejar tarefas e atividades diárias.
Liderança é criar díreção de acordo com a missão e a visão da organização. As ativídades de liderança
incluem orientação, coaching, condução de mudanças organizacionais e estabelecimento de metas e
objetivos.
Anotações
'3 ;
')
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')
'3
IJnidade 2: Papel do Líder de Equipe de Centro de Suporte

Copyrig1lt O :01 8 HDI. Version 5.: 2-5
g
3
Seção 2:Liderança Efetiva

Até agora, falamos do líder de equipe de centro de suporte como uma liderança, mas o que significa
ser um líder?
'Os verdadeiros líderes não são aqueles que se esforçam para ser os primeiros, mas aqueles
que são os primeiros a se esforçar e que dão tudo de si pela sucesso da equipe. Os verdadeiros
líderes são os primeiros a ver a necessidade, visualizar o plano e capacitar a equipe para
realizaro ação. Pela força do comprometimento do líder. o verdadeiro poder do equipe pode
serliberado
Autor Desconhecido
A liderança define como os indivíduos, especialmente aqueles em funções de supervisão e

gerenciamento, orientam suas organizações para o sucesso, inspirando e motivando os colaboradores.
Eles fornecem suporte e incentivo bastante visíveis, enquanto suas equipes buscam conduzir as tarefas
até sua conclusão. Importantes habilidades de liderança incluem promover o trabalho em equipe, resolver
problemas de comunicação, determinar os requisitos de recursos, definir prioridades e manter um ambiente
de cooperação, entusiasmo e produtividade dentro do time.
Liderançaé "a capacidade de influenciar membros de um grupo a ajudarem na conquista

das metas do grupo".
Gerencíar pessoas não é o mesmo que liderança. Como um líder, você pode ter a autoridade para
direcionar sua equipe para desempenhar um papel, mas para ser um líder eficaz, você precisa inspira-los para
que queiram desempenha-lo. Como líder de equipe, você pode ter uma influência importante nos membros
de sua equipe. Em trabalhos que não são de liderança,é importante se tornar um colaborador individual
competente. Agora, como um líder, você deve se tornar um motivador -- um modelo capaz de influenciar os
outros. Você está em uma posição única para influenciarpositivamenteas ações do centro de suporte e de
seus clientes.A fim de influenciar os outros com sucesso, você deve aprender a conduzir relacionamentos
internamente, bem como com seus clientes.
O objetivo de qualquer centro de suporte, seja interno ou externo, é facilitar as atívidades e melhorar
a satisfação do cliente. Para conseguir isso, você deve se esforçar para oferecer à sua equipe o mesmo que ela
oferece aos clientes -- maior eficiência, conhecimentos melhores e sistemas de suporte, além de um senso de
lealdade ao centro de suporte e à organização. Quando entrega aos membros da equipe o suporte que eles
precisam, você os capacíta a fornecer um excelente serviço aos seus clientes.

2-6 Cop)íridlt 0 20i8 }iDI, Vcf$íon 3.2
H
'q:
'q
Características de um Líder Efetivo

Um líder efetivo é:
Focado e estratégico -- pensa estrategicamente e enxerga o panorama geral, enquanto executa
planos e compreende como inspirar e motivar os membros da equipe.
Proativo e Condutor de Iniciativas -- antecipa problemas, procura novas soluções e inicia ações
positivas
Orientado a Pessoas -- foca os pontos fortes das pessoas e impulsiona relacionamentos; delega e
incentiva todos a serem criativos e a tomarem iniciativa.
Positivo tem uma atitude positiva, apesar dos desafios encontrados
Liderando Seu Time

"Você não pode ensinar o que não sabe e não pode liderar onde não vai.
Jesseiackson
Como um líder,espera-se que você demonstre responsabilidade pessoal e lidere sua equipe, tudo isso
enquanto demonstra confiança ao longo do caminho. Quando você demonstra confiança, elimina as dúvidas
sobre suas competências junto aos demais colaboradores, estabelecendo assim credibilidade e encorajando
o tipo de comunicação que promove um relacionamento saudável, aberto e profissional com seus colegas.
Liderar por exemplo é uma habilidade com a qual muitos de nós lutamos diariamente. Afinal, somos apenas
humanos. Liderar. por exemplo, significaagir como um modelo para o nívelde desempenho e profissionalismo
Anotações

Cepyrigilt 0 2018HDI, Versiün5.2
2-7
esperado da equipe. Além disso, liderar por exemplo significa trabalhar dentro das políticas e padrões
estabelecidos para a equipe e exibir uma atitude positiva, mesmo quando discordamos de tais políticas.
Um líder de equipe de centro de suporte pode exibir responsabilidade pessoal ao

P rocurar um mentor
Seguir os procedimentos operacionais padrão(SOPs)
Trabalhar com o gerente para criar um ambiente de trabalho que reconheça e recompense a
responsabilidade e o envolvimento dos colaboradores.
Participar de programas de melhoria contínua.
Modelar comportamentos que buscam atingir metas realistas e alcançáveis.
0
Discussão
Pense em alguém que você considera um grande líder. Talvez essa pessoa seja alguém com quem você
trabalhe ou interaja em sua vida pessoal, ou alguém que esteja nos olhos do grande público. Como essa pessoa
demonstra efetivamente habilidades de liderança?
Quais são as maneiras pelas quais você pode liderar sua equipe diariamente?
Quão difícil é liderar por exemplo?
Quais são os benefícios de liderar por exemplo?

2-8 Cop)íriBht 0 2lü1 8 HDI, Vêrsion S.2
"'i..
Seção 3: \nte\igênc\a Emo..i al C\E)
conexão tmu'
va\or e p
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Anotações
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\<-.-.«."'"-2:pape\ do l.Íàer det'quite de Centro de Suporte
\FWi#\t 0 20\B BDI.Vetsiüo S.2

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b.
Líder de Equipe de Cena-o de SuP, eH

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Ç
Consciência de Si e dos Outros
A consciênciade si e dos outros é a âncora da InteligênciaEmocional.É a base em que outras competências
crescem. Ser autoconscienteenvolve a autoavaliação de si mesmo, ter autoestima e ser otimista. Parte de
estar conscienteincluia capacidadede reconhecer se você ou alguémestá tomado por emoções.
Estar tomado por emoções é uma reação física e mental a qualquercoisa que possa ser uma ameaça, real
ou imaginária. Isso ocorre quando a parte do cérebro que administra nossas emoções (a amígdala) assume
a parte do cérebro responsável pelo nosso pensamento (o neocórtex). Você já foi confrontado e 15 ou 20
minutos depois disse para si mesmo "Eu dever/a ter d/to /kfo ou aqu//o...". mas durante o encontro não tinha
ideia de como responder? Ou talvez tenha acontecido o oposto "Ohhh ... por que eu disse aqu//o?'l
Estar completamentetomado por emoções pode durar até 18 minutos Sinais de que alguém está tomado
por emoções incluem:
A A pessoa se
Tonsvocais Mudança na retira, sem dar Uso de palavras
elevados linguagem respostas ou aufrases
corporal feedbacks negativas
Anotações

Copyrig!)t O ]018 HDI. Vcrsiün 5.2
2-11
H
#
Gerenciamento Emocional de Si e dos Outros

Parte de ser emocionalmente inteligente é a capacidade de gerenciar suas emoções e as emoções dos
outros quando você se torna consciente delas. O Gerenciamento Emocional envolve o controle de impulsos
das emoções e respostas de uma pessoa. O gerencíamento emocional envolve ser adaptávele flexível,ter
motivação pessoal e ser autêntico. Gerencíar emoções é um desafio. As emoções influenciamtodas as
decisões que tomamos, todas as atitudes em nossa linguagem corporal, nosso tom de voz e nossas escolhas
de palavras. O gerenciamento emocional é especialmente crítico quando alguém é tomado por emoções, para
que elas não sobrecarreguem a situação e suas capacidades de pensar.
Para ajudar no gerenciamento de outra pessoa que esteja tomada por emoções:
Certifique-se de que a pessoa saiba que você está do seu lado para ajudar e/ou resolvera problema.
Esteja atento à emoção subjacente na conversa, por meio dos elementos vocais utilizados ou do
tom das palavras escritas escolhidas.
Quando estiverem pessoalmente, esteja ciente da linguagem corporal da pessoa, mantenha a
porta aberta e, se apropriado, retorne mais tarde.
Alinhe-se com a pessoa/indivíduo, identificando e afirmando a emoção sentida com sinceridade.
Crie um ambiente de ajuda usando palavras como "nós" e "juntos
Entenda que a pessoa está frustrada ou com raiva, sentindo-se pressionada a concluir sua tarefa e
que pode descontaressa frustração em você. Portanto, seja agradávele compreensivo.
Estratégias para se recuperar pessoalmente após ser tomado por emoções incluem
Retire-se imediatamente da situação.
Dê uma volta e respire profundamente.
Encontre um mentor ou amigo fora da situação com quem possa conversar.
Pegue algo para beber ou comer
Conte até dez.
Líder de Equipe de Censo de Suporte HDI (HDl-SCTL)

Ccpy'ri8ht e 2ü}8 HDI. Veí$iün 5. 2
2-12
7eamliead
g€ h
Conexão Emocional
O último fator principal na Inteligência Emocional é ter a capacidade de criar relacionamentos sinceros e
autênticos que produzam valor e produtividade. A conexão emocional é uma das maneiras mais eficazes
de criar um relacionamentoentre você e outra pessoa, como seu cliente, colegade trabalho, gerente, entre
outros
Uma maneira pela qual podemos construirfortes conexões emocionaiscom nossos clientes é comunicar e
expressar efetivamente empatia quando eles estão tomados por emoção ou nos momentos em que estejam
expressando emoções fortes. A próxima seção discutirá como demonstrar efetivamente a empatia
Anotações

Copyrigilt O :018 HDI, Vcrsion 5.2
2-13
;>'
Seção 4: Gerenciando Relacionamentos

Nós passamos muito tempo no local de trabalho. Portanto, é importante gerencíar relacionamentos.
Como líder de um time de centro de suporte, você tem uma infinidade de pessoas com as quais interagir.
incluindogerentes, colegas e clientes. Por estar em uma função de supervisão, suas habilidadesde
gerenciamento de relacionamento afetarão o que você obtém daqueles que supervisiona e que também são
seus colegas. Embora isso possa ser um momento animador em sua carreira, também muda a dinâmica de
relacionamento de sua equipe e como você ínterage com ela. Seu sucesso em assumir um papel de liderança
como líder de equipe de centro de suporte depende muito de como você gerencía os relacionamentose,
ao mesmo tempo, serve como uma figura de autoridade. Supervisionar seus colegas pode ser um equilíbrio
delicado -- você quer ter certeza de que está sendo justo, precisa ouvir e apoiar sua equipe, além de cumprir
as metas e os objetivos que o gerente do centro de suporte Ihe confiou e que devem ser supervisionados.
Etica
Liderança ética inclui a construção de confiança, demonstração de justiça e de integridade. Os líderes
têm um verdadeirosenso do que é certo e errado e cumpremseus compromissos, bem como permanecem
fiéis às suas equipes. Promova uma ética de serviço forte, demonstrando sua disposição em ajudar sua equipe
e em entender a perspectiva das outras pessoas, ponderando ações e decisões em relação aos padrões éticos
corporativos.
Justiça
A ética começa com consistência e justiça. Se um membro da equipe recebe tratamento preferencial,
isso faz com que os outros se sintam pouco importantes e tenham sua moral diminuída. Da mesma forma,
todos os clientes devem saber que serão tratados com justiça e é por isso que é importante entender e aderir
às políticas e aos procedimentos de sua organização.
Atívidades nas quais o líder de equipe pode demonstrar justiça incluem:
Valorizar a diversidade dos membros da equipe e as diferentes contribuições realizadas por eles.
Reconhecer que pessoas diferentes são motivadas por coisas diferentes.
Reconhecer e considerar as necessidades e tensões resultantes da vida pessoal dos membros da equipe
Conhecer os membros individuais da equipe e construir um relacionamento com cada um deles.
Integridade
Integridade no local de trabalho significa assumir a propriedade e ser responsável pelo que acontece,
especialmentequando erros ocorrem. A integridade do centro de suporte como um todo é construída sobre a
ntegrídade pessoal dos membros individuais de sua equipe. Para um líder de equipe, demonstrar integridade
significaque todos os compromissos assumidos com os membros da equipe serão cumpridos.
Líder de Equipe de Censo de Suporte HDI (HDT-SCTL)

cop)=i8ht ú 20i8 HDI, Version S.2
2-14
f')
Confiança
A confiança é construída sobre o respeito mútuo. Ouça, valorize sua equipe e cumpra seus
r'l
compromissos. Construir confiança inclui:
Manutenção de informações confidenciais.

Agir de maneira previsível e sem julgamentos
r'\
Proteger a imagem da equipe.
Líderesde tomespodem construir confiança por meio da comunicação aberta e honesta. Considere ter
uma po/ítlca de portas abertas, permitindo que os membros da equipe contatem você quando necessário.
Para garantir acessibilidade:
Mantenha um cronograma que promova a acessibilidade.

Mantenha um relacionamento profissional com os membros da equipe.
Acende reuniões individuais com membros da equipe para facilitar a comunicação regular.
0
Desenvolva e mantenha a confiança.
Incentive a comunicação constante.
Discussão:
Quais são alguns desafios que você encontrou ao supervisionar seus colegas?
Como você superou estes desafios?
Anotações
f'b.
.>
Unidade 2: Papel do [,íder de F.quipe de CenLro de Suporte

2-15
Col-yrigi)t C) :01d HDJ. Versiün S.:
Resumo da Unidade
Explicar o papel do líder de equipe de centro de suporte na organização de suporte

Identificar as características de um líder eficaz
Explicar as diferenças entre gestão e liderança.
Definir Inteligência Emocional
Explicar os principais componentes da Inteligência Emocional
Descrever o que é estar tomado por emoções
Explicar como promover uma forte ética de serviço.
Explicar como gerenciar relacionamentos.
O líder de equipe de centro de suporte desempenha um papel integral no centro de suporte. O papel
do líder é direcíonar sua equipe de maneira eficiente, a fim de garantir o mais alto nível de satisfação do
cliente. Seu sucesso em assumir um papel de liderança como líder de um time de centro de suporte depende
muito de como você gerencia os relacionamentos e, ao mesmo tempo, serve como uma figura de autoridade.
Supervisionar seus colegas pode ser um equilíbrio delicado -- você quer ter certeza de que está sendo justo
precisa ouvir e apoiar sua equipe, além de cumprir as metas e os objetívos que o gerente do centro de suporte
Ihe confiou para supervisionar.

2-16
CcpyriBht ê 2ai8 }!DI, Ver$ion S.2
./
J
:. ::: '::l :: .::l:
Desafio da Unidade
1. Identifique as características de um líder de equipe de centro de suporte
2 Explique Inteligência Emocional. Como ela pode ajuda-lo em sua função?
Anotações

Copyrigi)t õ :O1 8 HDI. Vcrsiütl S.2
2-17
3 O que significa demonstrar um comportamento ético no centro de suporte?
4. Lesteatividades e ações que demonstram justiça
5 Como você planeja gerenciar relacionamentos dentro do centro de suporte?

2-18 Copyú8tit e 20i8 }iDI. Veísion 5.2
Abaixo, estão listados os padrões de competências cobertos nesta unidade.
Número do
Padrão
l.l.l Identificar as características de um líder efetivo.
1.1.2 Explicar como demonstrar responsabilidade pessoal.

1.1.4 Explicar a importância de demonstrar confiança.
1.2.1 Explicar as diferenças entre gestão e liderança.
1.2.2 Explicar o que significa liderar por exemplo.
1.3.1 Definir Inteligência Emocional.
1.3.2 Explicar por que a Inteligência Emocional é importante na função de líder de

equipe de centro de suporte.
1.3.3 Explicar os componentes principais da InteligênciaEmocional.
1.3.4 Descrever o que é estar tomado por emoções.
1.3.5 Descrever os quatro estágios de alguém tomado por emoções.
1.3.6 Identificar formas de reduzir o impacto de alguém tomado por emoções.
1.3.7 Descrever a Consciência de Si.
1.3.8 Descrever o Gerencíamento Emocional de si e dos outros.

1.3.9 Descrever as Competências da Conexão Emocional.
1.8.3 Explicar como promover uma ética de serviço forte.
3.8.1 Listaras atividades principais da equipe que levam as pessoas a sentirem que
estão sendo tratadas como indivíduos.
3.8.3 Explicar maneiras de garantir acessibilidade.

3.8.4 Definir política de portas abertas.
5.4.3 Descrever as responsabilidades do líder de equipe de centro de suporte na

organização de suporte.

Cepyrig1lt O :OI d HDI, Verslon 5.2
2-19
Reflita sobre as informações apresentadas nesta unidade e reserve um tempo para registrar o que você
achou mais benéfico e quais ações específicas você planeja tomar com base nessas informações. Use a
Prioridade Alta Média Baixa
Complexidade: Difícil Fácil Não Sei
Ação: Pesquisar Implementar Delegar Contatar (pessoal
/tens doação Página Prioridade Complexidade Ação Tomada
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

CopyüBllt õ 20ã8 HDI. Vêrsion 5.2
2-20
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8
g
No fim desta unidade, você estará apto a:
Explicar os elementos da estrutura do centro de suporte.
Explicar o objetivo das declarações de visão e missão.
Explicar a finalidade do Gerencíamento de Nível de Serviço(SLM).
Identificaras métricascomuns que um líder de equipe de centro de suporte precisa conhecer
sobre o SLM.
Explicara finalidade de um catálogo de serviços.
Explicar como os acordos de nível de serviço (SLAs) são usados para gerenciar as expectativas do
cliente.
Explicar a finalidade de um acordo de nível operacional(OLA)

Explicar o objetivo dos contratos de apoio (UCs).
Explicar a finalidade de ter procedimentos operacionais padrão(SOPs) documentados.
Reiterar como o alinhamento de negócios é criado dentro da estrutura do centro de suporte.
Líder de Equipe de CenLlo de Suporte HDI(HDr-SCTL)

3-2 Copyrighte 20i S HDI. Veníon S.2
/R,
r'3
HB!' à$s«:
C
Seção l:Perspectiva Estratégica

Estratég/a é definida como um plano ou método cuidadoso. A estratégia no centro de suporte significa
ter um planejamento para realizar as metas e os objetívos dos negócios. Grande parte da responsabilidade do
líder de equipe envolve seguir as estratégias que foram criadas pelo gerenciamento corporativo e de TI. Uma
estratégia é normalmente implementada por meio de um conjunto de planos operacionais, que são planos
de ação que orientam decisões e comportamentos baseados no que é melhor para a organização, conforme
determinado pela equipe de gerenciamento(por exemplo, planos financeiros, planos de treinamento, planos
de equipe, entre outros). As estratégias do centro de suporte são comunicadas por meio das declarações de
missão e visão da organização.
A função primária da organização de suporte, esteja ela entregando suporte interno ou externo, é
fornecer suporte ao cliente consistente e de alta qualidade, que permita que o cliente e/ou
a organização continue desempenhando seu trabalho no mais alto nível possível.
Anotações
Unidade 3: Planejamento e Estratégia de Negócios

Co['Wi8}lt O :018 HD]. Vcrsion 5,2
3-3
#
Vamos analisar em detalhes os componentes estruturais que um centro de serviços e suporte deve
ter para garantir o sucesso. Pense nesses componentes como blocos de construção necessários para o
desenvolvimento da estrutura dos serviços e suporte.
Estratégia -- comunica as metas de negócios e fornece orientação e direcionamento
Serviços executama estratégia,fornecendo uma lista abrangentedos serviçose soluções

fornecidos.
Gerenciamento de Nave/de Serviço ÍSt/UJ -- descreve melhor como as metas e os objetivos

específicos do centro de serviços e suporte permitirão que a empresa atinja sua estratégia.
Procedimentos Operam/anaisPadrão ÍSOPsJ -- fornecem consistênciaao definir ações, etapas e

tarefas necessárias para atingir as metas e objetivos.
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDT (HDl-SCTL)

Copyright 6 201 8 HDI, Version S.2
3-4
Seção 2: Construindo uma Estratégia de Serviços e Suporte
A criação de uma estratégia de serviços e suporte para atender às necessidades da empresa e dos
clientes vem de uma abordagem básica, que começa com os princípios básicos, e se aprímora e detalha
continuamente a forma como o suporte atenderá a essas necessidades em conjunto. Todos os processos e
procedimentos usados para atender seus clientes são derivados dessa base. O planejamento estratégico, que
envolve em plano de longo prazo, ocorre nos níveis mais altos da organização, geralmente entre a equipe
executiva. Ele inclui:
Um p/ano estratégico fornece a estrutura e a base para um plano de negócios. Planos estratégicos
incluem seus valores, visão e missão. Os planos estratégicos visam dois a três anos à frente e incluem avaliações
do ambiente de negócios, como os grupos de suporte atenderão às necessidades, as tecnologias necessárias
no futuro, número de colaboradores, melhorias de processos, etc. Em geral, aborda as seguintes questões:
Onde estamos agora?
Aonde queremos chegar?
A partir do plano estratégico, um p/ano tótlco é desenvolvido.Os planostáticos são de curto prazo
e aprimoram o plano estratégico. Eles incluem planos de recursos humanos, treinamento, infraestrutura e
outros recursos. Um plano tátíco aborda as seguintes questões:
Como chegaremos aonde precisamos(recursos, orçamento, equipe)?
Como o desempenho será medido?
Por fim, os p/anos operam/anaisou o planejamentodo dia a día focam o aqui e agora. Eles são a
execução dos planostáticos.
Anotações
Unidade 3: Planejanento e Estratégia de Negócios

CopyTig1lt õ :018 HDI. \krsion 5.2
3-5
Valores
Os va/ares refletem a ideologia central de uma organização -- os valores profundos que não mudam
com o tempo. Os valores geralmente respondem à pergunta: "Como conduzímos nossa visão e missão?". Os
valores servem como princípios orientadores que afetam o comportamento, as ações, a tomada de decisões
e as ínterações interpessoais. Os valores da organizaçãoajudam a definir a cultura corporativa. Muitas
organizações usam um código de ética ou credo para descrever aquilo em que acreditam.
Ao contratar pessoas, é importante selecíonar aquelas que reflitam os valores da empresa. A cultura
corporativatem impactona retenção e na satisfaçãodos colaboradores.Os valoresda empresatambém
definem os relacionamentos que a organização tem com colaboradores, clientes, fornecedores, parceiros e a
comunidade em geral.
Para conduzir as atividades estratégicas dentro da organização de suporte, o centro de suporte deve
ter uma visão e uma declaração de missão alinhadascom os valores da organizaçãocomo um todo. Planos
estratégicos são desenvolvidos a partir das declarações de visão e missão. Isso permite que o centro de suporte
posicione as ofertas de serviço e suporte, para aumentar a produtividade, melhorar a satisfação do cliente e
aumentar o sucesso do negócio.
Visão
Uma dec/oração de visão é uma visão documentada do estado futuro da organização ou unidade de
negócios. É o quadro "ideal" do que a organização ou unidade de negócios quer se tornar, conforme definido
por seus stakeholders. As declarações de visão são baseadas nos valores da organização/unidade de negócios
e refletem sua ideologia central. Esses valores enraizados podem evoluir e mudar com o tempo. Exemplos
de valores incluem: integridade, qualidade, diversidade,criatividade, compromisso com a excelênciae/ou
inovação. Uma declaração de visão deve inspirar orgulho, compromisso, sentimento de pertencímento e
ampliação da imagem da organização/unidade de negócios. A declaração de visão pode responder às seguintes
perguntas:
Cultura
O que torna sua organização ou unidadede
negóciosespecial?
DECLARAÇÃO
DEVALOR
Impacto
O que liga sua organização ou unidadede
negócios ao restante de sua empresa?

Cepyri8}itõ 2al8 HDt. Veísion S.2
3-6
a
&
..<<.
Veja alguns exemplos de declarações de visão:

Sucesso nos negócios por meio de experiênciasexcepcionais dos clientes."-- HD\
Proteger os ativos mais valiosos de nossos clientes - seus dados."--Contigo H\N\
Suas metas de treinamento são nossas metas de treinamento. Nossa visão é ajudar nossos
c//entes a af/ng/r suas v/iões de sucesso em tre/namenfo."--Results Focused Traíníng
Anotações

Copyrig:lt O :018 HDI. Vcrsi
3-7
Declarações de Missão
Uma dec/oraçãode missão é curta e concisa, formalmente escrita sobre o propósito de uma
organização ou unidade de negócios, e que deve estar alinhada com a missão do negócio como um todo. Ela
identifica os objetivos estratégicos necessários para alcançar a visão e descreve as práticas de negócios que a
organização precisará implementar para atingir esse propósito.
O propósito de uma declaraçãode missãoé guiar as ações da organização/unidade

de negócios,
comunicar seu objetivo geral, oferecer um senso de direção e orientar a tomada de decisões. A declaração de
missão pode incorporar um ou mais dos seguintes elementos:
Propósito
O que nos comprometemos a fazer para
bene$ciarnossos clientes?
DECLARAÇÃO Negócios
DE MISSÃO Como planejamos atingir r\osso propósito?
Valor
Por que fazemos ó::que fazemos {ex. compro
metimento com qualidade, inovação. etc,)?
Declaraçõesde missão contêm termos que promovem, de forma precisa e positiva, a imagem do
centro de serviços e suporte. Devem ser expressões que possam ser medidas e avaliadas com o tempo. Uma
equipe que tenha a oportunidade de contribuir com o desenvolvimento da missão terá mais chances de se
enganar.
As estratégias a seguir podem ajudar na criação de uma declaração de missão:

Garantir que as metas estratégicas estejam alinhadas com visão, metas e objetivos do negócio.
Obter informações de todos os membros da equipe e principais interessados.
Confirmar se a declaração de missão é aplicável a todos os stakeholders.
Manter a declaração de missão simples e fácil de ser lembrada.
Usar palavras-chave que sejam mensuráveis e que promovam sua imagem de forma precisa.
Revirar a declaração de missão anualmente, para garantir que ela continue alinhadacom as metas
estratégicas da organização.
Veja alguns exemplos de declarações de missão:

"Elevar a experiência do cliente por meio da evolução do vetar de serviços e suporte."--Ht)\.
"Nossa missão é fornecer serviços de imagem, armazenamento de registros e sistemas de
gerencíamento de documentos de qualidade para que empresas possam se concentrar em seus
objetivos de negócios primários, sabendo que suas informações comerciais vitaisestão seguras."--
Contego HIM.
Proporcionar uma experiência educacional personalizada para maximizar o produtividade dos

3-8 Copyright 6 2üi8 }iDI, VeF$io= 5.2
:"T
M:
/unc/onór/os em um amb/ente d/verá/do e descontra/do.'c--Results Focused Training
ll)b ATIVIDAOE: DECLAKAÇÕES OE Missão

Usando seu dispositivo eletrânico, localize a declaração de missão da sua organização ou unidade
de negócios. Use a colunaà direitapara registrarsuas respostas.

Sua organização/unidade
de
negócios tem uma declaração de
missão? Se sim, escreva-a.

Se você tiver uma declaração de
missão, identifique e escreva uma
lista dos termos-chave usados.

Os termos-chave listados
representam uma imagem de seu
serviço e centro de suporte?

Você acredita que a declaraçãode
missão precisa ser atualízada?Por
que sím/não?
Anotações

Copyrig:tt O :01 d HDI. Vcrsion 5.2 3-9
Metas
De forma resumida, metas são aquilo que queremos alcançar. As metas são o ponto final desejado
para apoiar sua estratégia. São as realizaçõesestratégicasde longo prazo que um negócio ou organização
estabelece para sí mesmo. As metas estão relacionadas aos objetivos específicos de longo prazo e são expostas
em forma de fatos. O principal resultado do planejamentoestratégico ou roteiro é o estabelecimento de
metas específicas para a organização cumprir com os compromissos estabelecidos em sua visão e missão. Sua
responsabilidade como líder de equipe de centro de suporte é capacitar a equipe de suporte a atingir suas
metas
Estratégia
A estratégia é definida como um método ou plano cuidadoso para atingir as metas de uma organização.
Uma estratégia é normalmente implementada por meio de um conjunto de po/éticas,que são os princípios
orientadores que regem as decisões e o comportamento com base no que é melhor para a organização,
conforme determinado pela equipe de gerenciamento. O objetivo de ter uma estratégia é concentrar todos
os membros da equipe em metas em comum. Como líder de equipe de centro de suporte, você é responsável
por fazer com que as políticas sejam cumpridas pela equipe de suporte.
Objetivos
Ob/etívossão marcas usadas para medir o progressoem direção às suas metas. Objetivos são
declarações específicas e quantificadas sobre o que será realizado durante um período de tempo, como, por
exemplo, "Aumentar a taxa de resolução no primeiro contato em 3% durante o quarto trimestre". Os objetivos
de suporte devem estar alinhados para atingir as metas e a estratégia da organização em geral.
Favores críticos de sucesso fcsr) são áreas-chave (isto é, elementos de sucesso) que devem ser bem
executados de forma consistente para ajudar a organizaçãode suporte a alcançar seus objetivos. Fatores
críticos de sucesso são importantes, pois eles:
Têm impacto significativo nos objetivos gerais da organização.
Estabelecem uma lista gerenciável de itens que devem receber prioridade e que exigem atenção.
Fornecemum conjuntocomum de prioridades,que serve como base de entendimentopara a
tomada de decisões.
Ao identificar e compreender os CFs, você pode educar sua equipe para que ela tome as decisões
apropriadas e estabeleça as prioridades corretas.
Os objetivos são incluídos como parte de um acordo de nível de serviço (SLA)
Táticas
Tátícas são as etapas e tarefas específicas, ou mais comumente referidas como processos e
procedimentos, necessárias para atingir seus objetívos.

3-10 Cepa'righl 0 20} 8 HDI. Veísion 5.2
Seção 3: Gerenciamento de Nível de Serviço(SLM)
Serviços
Uma estratégia é tão boa quanto sua execução. As estratégias para um centro de serviços e suporte
são executadas na forma de um produto ou serviço. Um será/ço é um trabalho realizado por uma pessoa ou
grupo que beneficia outro. É um meio de entregar valor aos clientes.
O centro de serviços e suporte deve definir e documentar os serviços que ele fornece - isto é, por
meio de um catálogo de serviços. Um cata/ogo de serviços, um componente do post/ó/ío que descreve
serviços de TI, é um repositório abrangente de todos os serviços e soluções fornecidos (e não fornecidos) e
contém informações sobre o tipo de serviços disponíveis, seus custos, quem contatar e como obtê-los.
A finalidade de um catálogo de serviços é definir o escopo do que é oferecido. suportado e não

suportado na organização. O catálogode serviços:
Apoia a venda e a entregade serviços.
Ajuda a definir as expectativas do cliente e atender a suas necessidades
Vende e promove o valor dosserviços para os negócios.
Anotaçõç!
Unidade 3: PlanejamenLo e Estratégia de Negócios

Copyright 0 201dHDJ, Vcrsiün 5.2
3-11
Os componentes básicos de um catálogo de serviços podem incluir:
Descrição do catálogo de serviços, incluindo: escapo e disponibilidade, cobranças métricas de
qualidade de serviço, ciclos de revisão e representantes de serviço/responsáveis.
Descrição dos serviços e processos de negócios que a organização suporta/habilita.
Como salicítar e receber o serviço.
Informações de contato.
Preços ou custos do serviço.
Veja, a seguir, um exemplo de catálogo de serviços que pode ser encontrado na página de um site de
uma empresa de serviços e suporte.
Welcome to the Service Catalog

it's tour one-stop locatlon to find informationabaut service and support
Accounts and Passwords Desktop Support Internet & Network Support
Security lssues Business Applications & Email & Collaboratlon Tools

Software
Um catálogo de serviços é necessário para que um centro de serviços e suporte comunique e

comercializeo valor de seus serviços.Ele tambémpode servir como ponto de partidapara habilitaro
Gerenciamento de Nível de Serviço (SLM).
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDi-SCTL)

3-12 Ccpj'riiiht ú 2õi8 }iDI. Vbrsion S.2
#
IED
Gerenciamento de Nível de Serviço(SLM)

Gerenc/cimento do /Vive/de Será/ço (SIA4) é um processo responsável por definir, documentar,
acordar, monitorar. medir, relatar e revísar os níveis de serviços prestados. O valor do processo de SLM é
melhorar a comunicação entre a organização de suporte e seus clientes, gerenciar expectativas e identificar
melhorias.
O objetivo do gerencíamento do nível de serviço é garantir que os níveis acordados dos serviços
sejam fornecidos dentro das metas estabelecidas. Essas metas acordadas são chamadas de metas de
nível de serviço (SLT). As metas de nave/de será/ço são compromissos documentadose mensuráveis que
descrevem um padrão específico de serviços. Elas podem incluir quaisquer metas acordadas e relacionadas à
disponibilidade, capacidade, resposta e restauração de um serviço.
Por exemplo, uma meta de nível de serviço pode ser

Responderemos a todos os incidentes de prioridade 2 em 15 minutos
Responderemos 80% dos nossos chata em 30 segundos.
A finalidade do processo de Gerenciamento do Nível de Serviço(SLMI é:

Garantir que metas específicas e mensuráveis que atendam às necessidades de negócios sejam
desenvolvidas para todos os serviços.
Monitorar e melhorar a satisfação do cliente.
Melhorar o relacionamento e o nível de comunicação entre o negócio e os clientes.
Anotações

Col )rright 0 201 8 HDI. \rerslün 5.2 3-13
g
. Identificar e começar iniciativasde melhoria de serviços.
As responsabilidades do líder de equipe de centro de suporte no processo de Gerenciamento de Nível

de Serviço (SLM) são:
Garantir que os serviços do centro de suporte estejam atendendo aos parâmetros definidos nos
acordos de nívelde serviço.
Garantir que a equipe do centro de suporte entenda as metas de desempenho no serviço.
Identificar onde os serviços podem ser melhorados ou podem nãoestar atendendo às necessidades
de negócios.
Métricas comuns de Gerenciamento do Nível de Serviço(SLM) as quais um líder de equipe de centro

de suporte deve estar familiarizado incluem:
Desempenho de Metas de Nível de Serviço (Sll) conforme estipuladono Acordo de Nível de
Serviço (SLA)
- Metas de serviço atingidas (por exemplo, tempo de resposta, frequência de atualização).

Metas de serviço fracassadas (por exemplo, tempo de resposta, frequência de atualização).
Impacto no suporte em virtude das metas de serviço fracassadas.
Impacto nos negócios em virtude das metas de serviço fracassadas.
Satisfação do cliente com o serviço.
Gerenciamento do Nível de Sewiço

documenta compromissos
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}0=!iil-St'i3 S': ' ./:r.;)l:.
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3{i:!::l';;ç;le3ãe x-';eê{.
:::;$Sãnu COi IUÍ.iC=JI't 4
S!!'i':écü

3-14
Cop)might 6 20} 8 }IDI, Vcrsion 5.2
Acordos de Nível de Serviço
Uma etapa importante no gerenciamento de nívelde serviço é definir os requisitos de nível de serviço
e entender como o centro de serviços e suporte atenderá aos mesmos. Isso é estabelecido em um acordo de
nave/de serviço (S1.4;- um contrato ou acordo entre o centro de serviços e suporte e o cliente com relação
aos tipos e às condiçõesde serviço a serem fornecidos.
A finalidade de um acordo de nível de serviço é:

Documentar e garantir que o nível de serviço fornecido atenda às necessidades de negócios.
Definir e gerencíar as expectativas do cliente para o nível de serviço oferecido.
Garantir que todas as organizações internas e terceiros (fornecedores), que prestam os serviços,
compreendam o nívelexigidopelo negócio, por meio de Acordos de Nível Operacional (OLA) e
Contratos de Apoio (UC).
Os acordos de nível de serviço são direcionados ao cliente e são documentos que devem ser
revísados em um período de tempo estabelecido e atualizados conforme necessário. Nos casos em que os
níveis de serviço não são atingidos, o analista do centro de suporte deve lidar com as expectativas do cliente
-- comunicar e redefinir tais expectativas são componentes-chave no gerenciamento do nível de serviço.
Anotações
.;

Copyrigilt 0 201dHD]. Versiün5.2 3-15
#w. :.;' :.: :::b::.
©
L
Algumas organizações podem não ter acordos de nível de serviço formais em vigor. Elas podem ter os
chamados objetivos de nível de serviço ou metas de nívelde serviço. Os Oll/etívos de /Vive/de Serviço (
fStOJ definem objetivos internos de serviço para o centro de serviços e suporte, que não são negociados
ou acordados com o cliente. Os objetivos de nível de serviço fornecem orientação interna para centros de (
serviços e suporte, e podem ter componentes semelhantes a um acordo de nível de serviço. As organizações,
em geral, testam objetivos e metas informais antes de criar acordos de nível de serviço (SLAs) formais.
Componentes de um SLA
Um acordo de nível de serviço documenta o compromisso do fornecedor de oferecer um nívelacordado
de serviço, dentro de prazos e com resultados esperados específicos. Entregar níveis consistentes de
serviço e suporte é um dos maiores desafios que as empresas enfrentam atualmente, e o SLA é a melhor
ferramenta da organização de serviços para enfrentar esses desafios. Embora eles sejam exclusivos para
cada organização, os componentes básicos de um acordo de nível de serviço (SLA) incluem:
Descrição e escopo do serviço.
Informações dos stakeholders -- responsabilidades de cada uma das partes
Informações de contato e horas de serviço/aplicabilidade.
Metas de nível de serviço(SLT): metas de disponibilidade, capacidade, resposta e restauração.
Matriz de prioridade.
Processo de mudança.
Informações de métricas e revisão.
Caminhos e procedimentos de escalonamento.
Custos dos serviços (multas e/ou informações de cobranças retroativas, se aplicávell
Assinaturas e datas de revisão.
Líder de Equipe de Cena-o de Suporte HDT(HDl-SCTL)

3-16 Copyai8)it 6 20i8 }IDI. Version S.2
J./'
Acordos de Nível Operacional (OLAs)

Um acordo de nl've/operaciona/ ÍOtAJ documenta o acordo entre o provedor de serviços e outras
partes da mesma organização, que fornece suporte à entrega dos serviços aos negócios. Ele define funções,
responsabilidades e expectativas entre grupos /aterros para garantir o alinhamento ao acordo de nível de
serviço
r') Os acordosde níveloperacionalsão vitais para uma organizaçãoe são projetadospara tratar e
r'\ resolver o problema dos silos, garantindo que cada departamento da organização de suporte entenda
sua responsabilidadena entrega. Um gerenciamento de nível de serviço bem-sucedido depende de OLAs
fortes, que suportem os SLAs. Estes devem ser medidos periodicamente,revísados e atualizadosconforme
necessário.
r'b Os componentes de um acordo de nível operacional(OLA) são essencialmente os mesmos que os de

um SLA. Os principais pontos presentes em um OLA incluem:
Papéis e responsabilidadesclaramente definidos.
r'b
Níveis de prioridade para equipes internas de recursos
Metas e objetivosinternospara cumprir compromissosde respostase resoluções
Díretrizes de encaminhamento por tipo e gravidade do incidente.
Diretrizes de requisitos de documentação
-'1
Diretrizes de treinamento e comunicação.
Procedimentos de não conformidade e processos de comunicação.
Anotações
')
'1
'1
'1
'3
''b
t
Unidade 3; Planejamento e Estr:\téniade Negócios
Copyrigilt 0 201gHDI. Version S.2 3-17
Níveis de Prioridade para OLAs e SLAs
Um dos elementos dos acordos de níveloperacional e dos acordos de nível de serviço são os níveis de
prioridade documentados, com respostas primárias e tempos de resolução preestabelecidos. Prioridade é o
nívelde impacto e urgência de um incidente.
Estabelecer uma matriz de prioridades define os níveis de prioridade de como uma organização
deve classificar os incidentes, problemas e mudanças, tendo como base o impacto e a urgência causados nos
negócios, estabelecidos em conjunto pelo cliente e pelo provedor de serviços. Os níveis de prioridade podem
variar muito de uma organizaçãode suporte para outra, com base nas diferenças entre o tipo de trabalho
suportado e os objetivos gerais de negócios. Eles ditam quais problemas devem ser tratados e em que ordem.
/mpacto--a divergência em relação ao nívelde serviço normal, em termos de número de usuários
afetados ou impacto:
- Nos negócios ou receitas.
No que foi estipulado no SLA.
Urgência--o atraso aceitável para o cliente ou o processo de negócios na resolução do problema
Nos negócios de hoje, o cliente é o barómetro que mede o sucesso do centro de serviços e suporte
Ao cumprir com os compromissos documentados em seu nível operacional e nos acordos de nível de serviço.
você terá uma influência positiva na satisfação do cliente.
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDT(HDl-SCT!.)

3-18 Copyright 6 20i8 !JDI, Version 5.2
'3
')
HD]
'q
Contratos de Apoio (UCs)
Os contratosde apoio (UCs) são acordos legaiscom terceiros que fornecerão suporte à sua
'3 organização. Eles definem as funções, responsabilidades e expectativas desses terceiros (fornecedores) e
'h do provedor de serviços, para garantir seu alinhamento ao SLA. Os contratos de apoio são juridicamente
'b vinculantes -- normalmente negociados no gerenciamento de fornecedores. Se um fornecedor não atender
ao UC, pode ser que o centro de serviços e suporte NÃO seja capaz de atender ao SLA.
'3
'b
'3
Anotações
,.J
IJnidade 3: Planejamento e Estratégia de Negócios
Copyright O :01d HDI. Vcrsion 5.! 3-19
a @
Seção 4: Procedimentos Operacionais Padrão (SOPs)

Um procedimento é um conjunto documentado de etapas que define como executar um processo.
Os procedimentos operacionais padrão (Sois; fornecem uma coleção documentadade procedimentosque
fornecem orientação para atender e prestar suporte aos profissionais sobre como podem oferecer serviços
consistentes, que atendam às necessidades dos clientes. Isso pode incluir procedimentos automatizados,
como fluxos de trabalho baseados em escalonamento e aprovações automáticas, além de procedimentos que
devem ser executados por um profissionalde suporte.
Os procedimentostambém podem incluirinstruções de tuba/ho, que descrevemcomo executar

etapas ou tarefas específicas.As instruçõesde trabalho são criadas quando mais detalhes do que o que foi
descrito no procedimento são necessários para concluir uma tarefa. Os procedimentos podem se basear
nas me/bares práticas -- métodos de realização de um trabalho, tarefa ou processo que sejam considerados
superiores a todos os outros métodos conhecidos, e medidos regularmente ao longo do tempo para garantir
sua eficácia. O objetivo de um procedimento de melhores práticas no ambiente de gerenciamento de serviços
é alcançar resultados de negócios superiores, empregando práticas comprovadas do setor. Algumas fontes
de melhores práticas e modelos estruturais incluem: Padrões de Certificação HDI, Serviço Centrado no
Conhecimento(KCS) e Bibliotecade Infraestrutura da Tecnologia da Informação(ITIL), discutidos mais adiante
neste curso.
SOPÉ
Procedimentos de
Operação Padrão
promovem consistência
: b::r,:l=ç
:::li!'i::'f'+iÍ\:;! ÍX:iTi:l);f; ; ifiÍ :$
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3-20 CaplíriBht õ 20} 8 HDÍ. Veríion S-2
'"-.i
Os procedimentos operacionais padrão(SOPs) são escritos para que profissionais de suporte executem
r'\ seu trabalho. Eles devem ser acessíveis a todos os profissionais de suporte, para que todos os funcionários do
centro de serviços e suporte compreendam o que se espera deles e como realizar tarefas rotineiras diárias
Os SOPs também fornecem um meio de medir o desempenho individual e da equipe, pois se relacionam com
a satisfação do cliente.
r'3 Por Que E Tão Importante Seguir os SOPs

Ter SOPs bem documentadosem vigor é útil somente para aqueles que os seguem e usam. Seguir
os SOPs causa um grande impacto em seu sucesso e no da sua equipe. Eles eliminam as conjecturas do que
se espera de você, proporcionam facilidade de treinamento, diminuem as curvas de aprendizado e garantem
a continuidade dos negócios quando um recurso da equipe ao qual você recorre está de férias ou muda de
'3 vaga. Simplificando, seguir os SOPÉfacilita o seu trabalho. Se todos na equipe estiverem seguindo seus SOPs
e cumprindo suas obrigações de forma consistente, o resultado é um trabalho em equipe forte, como se fosse
uma máquina eficiente e bem lubrificada.
Seguir os SOPs também reduz o número de erros ou variações ao fornecer suporte ao cliente. Como
existe uma maneira-padrão de atendimento, o cliente é tratado de maneira justa e igualitária, o que aumenta
sua satisfação e aprimora a experiência do cliente com você. O resultado é um serviço e suporte de qualidade
consistente para o cliente, que passa a confiar em você e se torna fiel à sua organização.
'b Os SOPÉ fornecem uma forma de medição pela qual você será avaliado pelo seu desempenho no
trabalho. Siga os SOPs de forma consistente, assim como foram definidos, e você estará pronto para o sucesso.
'3
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''1 Anotações
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')
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3
3
'3
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''1
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q\\ \=q''".
Unidade 3: PlanejaJnento e Estratégia de Negócios

Ccpyrig:tt O :Old HDI. Vcrslon 5.2
3-21
8
Seção 5: Alinhamento dos Negócios

,4/inhamento significa que cada elemento dentro dos componentes estruturais de uma organização
de suporte governae suporta os demais. Para criar um alinhamento,a organizaçãode suporte deve.
primeiramente, se concentra r no desenvolvimento de um plano estratégico, com base n osvalores estabelecidos
nas declarações de visão e missão. O resultado do planejamento estratégico é um centro de serviços e suporte
alinhado às metas dos negócios, que sempre considera as necessidades de seus clientes.
Em seguida,a organizaçãode suporte define como fornecerá valor aos clientesna forma de um
catálogode serviços. Indo além, uma organização de suporte pode implementar o processo do gerenciamento
de nível de serviço, que documenta os compromissos da organização de suporte junto ao cliente, definindo
o que a organização fará, para quem fará e criando metas de nível de serviço, para medir o desempenho em
relação às metas e aos objetivos estabelecidos.
Por fim, instruções detalhadas são documentadas em procedimentos operacionais padrão. Elas
descrevem como equipes de suporte atenderão aos compromissos estabelecidos no gerencíamento do nível
de serviço.
Sois
'\

Copyright 0 20}8 HDI, Vefíion S-2
3-22
'\
&=.
'3
') ÉÊãíÊiü. :!:
'n
'b
'n Resumo da Unidade
'n
'h Nesta unidade,você aprendeu a:
'3 Explicar os elementos da estrutura do centro de suporte.
'b Explicar o objetivo das declarações de visão e missão.
Explicar a finalidade do Gerencíamento de Nível de Serviço(SLM).
'h Identificaras métricas comuns que um líder de equipe de centro de suporte precisa conhecer
sobre o SLM.
'b
' Explicar a finalidade de um catálogo de serviços.
'3
' Explicar como os acordos de nível de serviço(SLAs) são usados para gerenciar as expectativas do
'b cliente.
') Explicar a finalidade de um acordo de níveloperacional(OLA).
Explicar o objetivo dos contratos de apoio(UCs)
'b Explicar a finalidade de ter procedimentos operacionais padrão(SOPs) documentados.
'b Reiterar como o alinhamento de negócios é criado dentro da estrutura do centro de suporte
'3
n Desafio da Unidade
l O seu centrode suporte tem um catálogode serviços?Ele está escrito em linguagemde negócios
para seus stakeholders? Seus SLAs e OLAs são derivados de seu catálogo de serviços?
2. Você estabeleceu SOPs para seus analistas de centro de suporte? Os SOPs são categorizados por
tarefas e atividades? Os SOPs incluem procedimentos passo a passo?
Unidade 3: Planejameilto e Estro\tégiade Negócios

Cepylig!\t O :018 HDI. t'crsion S.2
3-23
r'\
p'3 Reflita sobre as informações apresentadas nesta unidade e reserve um tempo para registrar o que
você achou mais benéfico e quais ações específicas você planeja tomar com base nessas informações. Use a
f')
r'\
Complexidade: Difícil Fácil NãoSei
AÇão: Pesquisar Implementar Delegar Contatar (pessoa)
p'b
tens deAção Página Prioridade Complexidade .4ção Tomada

'1
1.

2.

''3
3.
')

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4.
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5.
6.

7.

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9.

10.


3-25
Cepyrigiit O ]018 HDI. Vcrsiün S.2
L
:iR
DE e
q
r3'
K
No fim desta unidade,você estará apto a:
Identificar padrões e estruturas de TI comumente usados.
Definir gerenciamento de serviços.
Definir Gerenciamento de Serviços de TI(ITEM).
Descrever a finalidade, as responsabilidades e as métricas dos processos que pertencem a um
analista de centro de suporte: Gerenciamento de Incidentes, Solicitações, Acesso, Segurança e
Conhecimento.
Explicar o conceito de gerenciamento do conhecimento de UFFA.

Copyright 6 2018 }iD]. Version S.]
4-2
Seção 1: Melhores Práticas para Suporte
Para operar um centro de serviços e suporte bem-sucedido, o planejamento estratégico deve estar
alinhado às metas de negócios e ser apoiado por políticas, processos e procedimentos claramente definidos
e documentados. Tais processos devem ser parte de sua estrutura e baseados nas melhores práticas:
mensuráveis, documentadas, comunicadas e cujas metas e objetivos são compreendidos por aqueles que os
executam e facilitam.
Na unidade anterior, definimos me/horasprós/cas como métodos para realizar um trabalho. tarefa
ou processo considerados superiores a todos os outros métodos conhecidos e mensurados regularmente ao
longo do tempo para garantir sua eficácia. O objetivo de empregar as melhores práticas em um ambiente de
serviços e suporte é obter os melhores resultados de negócios, utilizando padrões, estruturas, metodologias
e práticas comprovadas do setor.
A seguir. estão alguns exemplos de padrões e estruturas de melhores práticas comumente utilizadas
nas organizações de serviços e suporte:
Padrões de Certificação HDI KCS®(Suporte Centrado no Conhecimentos Scrum ISO/IEC9000

ITIL® Modem ServíceManagemente ISO/IEC20000
Agíle Síx Sigma FSO/IEC27000
DevOps Lean
Kanban SIAM®
Anotações
Unidade 4: Processos do Centro de Suporte

Cepyríg1lt O ]018 HDI. \krsloa S.2
4-3
Seção 2: Gerenciamento de Serviços
O Gerenciamento de Serviços é um conjunto de recursos organizacionais especializados que fornecem
valor aos clientes na forma de serviços. Mas o que isso realmente significa?
Significa que uma organização deve ter funções (grupos especializadosde indivíduos com habilidades
específicas), processos (um conjunto de atívidades destinadas a atingir um objetivo específico), ferramentas
(tecnologia) e um corpo de conhecimento (área especializada) que gerenciam os processos. O Gerencíamento
de Serviços pode ser implementado em várias organizações, incluindo na Tecnologia da Informação (TI).
O Gerencíamento de Serviços de Terno/agia da Informação (írSIWJ é a implementação e o
Gerencíamento de Serviços de TI de qualidade que atendem às necessidades dos negócios. O Gerenciamento
de Serviços de TI é realizado por provedores de serviços de TI, por meio de uma combinação adequada de
pessoas, processos e tecnologia. As melhores práticas de ITSM fornecem valor aos negócios, pois:
Garantem que os serviços prestados atendam às necessidades de negócios.
Identificam áreas para melhoria.
Garantem uma entrega consistente de serviços.
Melhoram o desempenho individual e organizacional, aumentando assim a satisfação do cliente.
A implementação das melhores práticas oferece valor a um analista do centro de suporte ao:
Fornecer processos e procedimentos documentados, que descrevem exatamente o que precisa
ser executado.
Definir suas funções e responsabilidades.
Padronizar a linguagem e os termos utilizados em toda a empresa.
Definir métricas apropriadas para entender o progresso, a conformidade, a eficácia e a eficiência
dos processos.
Um analista do centro de suporte deve entender quais melhores práticas de ITSM existem em sua
organização e compreender suas funções e responsabilidades dentro da organização.
Diversas estruturas e metodologias foram desenvolvidaspara definir, aprimorar e amadurecer o
Gerenciamento de Serviços. Nesta unidade, nos concentraremos principalmentenas melhores práticas das
quais um analista de suporte normalmente é responsável na execução de atividades -- Incidentes, Solicitações,
Gerenciamento de Acesso, Gerenciamento de Segurança e Gerenciamento de Conhecimento.

CcPjíHg)!t 0 2a1 8 HDI, Vefsion 5.2
4-4
'''.
8U'] -@ l
Gerenciamento de Incidentes
Um dos processos pelos quais o centro de serviços e suporte é responsávelé o Gerenciamento de
Incidentes. Lembre-se de que a função de um centro de serviços e suporte é fornecer orientação, informações
e(quando necessário) restauração dos serviços a seus clientes, permitindo que eles alcancem seus objetívos
e metas de negócios.
O objetivo principaldo processo de Gerencíamenfo de /acidentes é restaurar a operação norma/

dos serviços o mais rápido possível após um /ncfdente -- uma interrupção não planejada ou uma redução na
qualidade de um serviço -- para minimizar o impacto na disponibilidade e qualidade de serviços. Isso inclui:
Incidentes relatados pelos clientes ao centro de serviços e suporte
Incidentes relatados pela equipe técnica interna.
Falhas que ainda não impactaram um serviço (por exemplo, componentes redundantes para
evitar falhas no serviço quando um componente não funciona corretamente).
A operação norma/ dos serviços, geralmente, é definida em um acordo de nível de serviço (SLA), catálogo de
serviços ou publicação de metas/objetívos de nível de serviço.
A.nataçõe.i
Unidade 4: Processos do Centro deSuporte

Cepyrig!\t C) :01 8 HDJ. Vcrsiün S.2 4-5
Ao realizar o Gerenciamento de Incidentes, as atívidades do processo incluem
Identificação do Incidente--o incidenteé relatado.
Registro do Incidente -- o incidente é registrado e a hora/data é marcada.
Categorização do Incidente -- o incidente é categorizado por tipo.
Priorização do Incidente -- a prioridade é atribuída com base no impacto e na urgência.
Diagnóstico Inicial- procura por correspondência ou solução alternativa de uma resolução rápida
e restauração de serviço.
Escalonamento -- se necessário, uma transferência e/ou notificação para outra equipe, indivíduo
ou gerentes.
Investigação e Diagnóstico -- atividades realizadas identificam uma solução e/ou alternativa.
B Resolução e Recuperação -- a solução é aplicada e o serviço é restaurado.
Encerramento --o centro de serviço e suporte confirma com o usuário se o incidente foi resolvido
e se o mesmo está documentado corretamente.
l.íde! de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDl-SCTL)

4-6 CEDI'ríght 6 20}8 HDI, Vergion 5.2
Visão Geral do Fluxo do Gerenciamento de Incidentes
ContatodoCliente
Recebida
Issoé realmente
m incidente?
Necessário
Escalar?
Resolução
NÃO
Identifiad(
Unidade 4: Processosdo Centro de Suporte

Copyrigilt O :018 HDI. \knion S.2 4-7
Por que uma organização deve implementar processos de Gerencíamento de Incidentes?
Processos de Gerenciamento de Incidentes:
Fornecem um procedimento consistente e repetitivo para lidar com incidentes.
Minimizam o impacto nos negócios decorrente de quaisquer falhasda infraestrutura
Minimizam o tempo de inatividade para clientes/usuários.
Identificam oportunidades de melhorias nos serviços e requisitos de treínamento para a equipe
do centro de serviços e suporte e usuários/clientes
Quais são as responsabilidades do líder de equipe no Gerenciamento de Incidentes?

' Ligação com outros grupos conforme necessário, para coordenar a resolução de incidentes.
' Supervisão diária e garantia de que o processo de Gerenciamento de Incidentes seja respeitado
Quais métricas de Gerenciamento de Incidentes um líder de equipe deve compreender?

. Desempenho do Acordo de Nível de Serviço(SLA) em relação ao Gerencíamento de Incidentes
ou desempenho do OLA.
Tempo Médio para Restaurar o Serviço (MTRS) por níveis e por prioridade.
Incidentes
Resolvidos pelo centro de suporte.
Recebidos/reportados (por canal de suporte).
Resolução no Primeiro Contato (FCR).
Resoluçãono Primeiro Nível(FLR).
Escalonamento(funcional e hierárquico).
Acúmulo de Incidentes
Incidentes abertos(acúmulo)(ne, %)
- Tempo dos incidentes abertos (acúmulo) em relação às metas (ng, %)

Tempo de Resposta (para todos os canais)
Tempo para identificar o recebimento do incidente (segundos/minutos).
Tempo para responder, por exemplo, Velocidade Média de Atendimento (ASA) por telefone
(segundos/minutos).
Satisfação do cliente em relação ao atendimento do incidente.
Monitoramento de Qualidade
Qualidade do ticket por analista de suporte
Incidentes reabertos (ne, %).
Regístros de incidentes que requerem documentação adicional antes do encerramento (nQ,%)

4-8 CoplM8ht Ca 2lDl8 HDI. Vergion S.2
%.
K,
Execução de Solicitações
Muitos dos contatos que chegam ao centro de serviços e suporte são solicitações e são tratados por
meio de execução das solicitações. O processo de Execução de So/ic/tardo concentra-se em simplificar ou
automatizar o processamento de solicitações de rotina, para garantir a satisfação do cliente. A finalidade da
ação deste processo é lidar com o tipo de trabalho que não é um incidente
So/ic/raçõessão consultas rotineiras feitas pelo cliente para obter informações, orientação, alteração no
padrão, instalações e movimentos, perguntas sobre "como fazer" ou acesso a um serviço. Essas solicitações
têm etapas predefinidas e a resoluçãode um problema não é necessária. O processo de execução da solicitação
varia de acordo com a organização, pois cada uma determina o escapo com base em suas necessidades e
restrições específicas.
Ao realizar uma execução de solicitação, as ativídades envolvidas no processo incluem:

Aceitar solicitações atribuídas
Registros de solicitações
Determinar se quaisquer outras aprovações são necessárias. Em caso positivo,encaminhar para
a aprovação do responsável.
Seguir todos os procedimentos apropriados para cada solicitação(presume-se que cada tipo de
solicitação seja definido).
Anotações
\-. ./
Unidade4: Processos do Centro de Supcute
4-9
Copyright t) :01d HDJ, \:ersion 5.:
Por que uma organização deve implementar um processo de Execução de Solicitação?
Processos de Execução de Solicitação:
Minimizam o impacto nos processos de Gerenciamento de Mudanças e Incidentes, fornecendo
um canal para solicitações comuns repetitivas e de baixo risco.
Reduzem o tempo de inatividade e o custo por meio do cumprimento efetivo das solicitações.
Priorizam solicitações com base em metas/alinhamento de negócios.
Quais são as responsabilidades do líder de equipe na Execução de Solicitação?

No processo de Execução de Solicitação, o líder de equipe de centro de suporte é responsável por
' Assegurar que os procedimentos de execução de solicitação sejam seguidos.
. Identificar áreas para melhorias.
Quais métricas da execução de solicitação um líder de equipe deve compreender?

Métricas comuns de execução de solicitação que um líder de equipe de centro de suporte deve conhecer
incluem:
Desempenho do Acordo de Nível de Serviço (SLA)
- Solicitações resolvidas pelo centro de suporte dentro das metas de nível de serviço (ne, %) .
Tempo de resposta/reconhecimento.
Solicitações de serviço (ng, %l
Solicitaçõesde serviço escalados (ne, %).
Acúmulo de solicitações de serviço (idade, tipo).
Desempenho do Acordo gg.Nível Operacional TOLA)em relação às solicitações de serviço (ne, %)
Monitoramento de (dualidade
Qualidade do ticket de solicitação de serviço por analista(ng)
Solicitaçõesde serviço reabertas (ne, %).
Registrosde solicitaçõesde serviço que exigem documentação adicional antes do encerramento
(n9, %).
Satisfação do cliente com o processo de Execução de Solicitação.

4-10 Copyright 0 2ü1 8 HDI. Version S-2
+
l
Gerenciamento de Escalonamento
Gerenciamento
de Escalonamento
é o processode mover
uma solicitação de incidente ou serviço para outra equipe de suporte
ou autoridade superior. O principalrequisito para o escalonamento é
que as necessidades do cliente sejam reconhecidas e satisfeitas. Os
t T
processos de escalonamento geralmente são estabelecidos dentro do
contrato de nível de serviço(SLA). Em alguns casos, a fím de alcançar + +
a resolução de maneira oportuna e satisfatória, especialistas de
terceiros podem ser convocados a tomar ações corretivas antes de
exceder os tempos de resolução estipulados no SLA.
Existem dois tipos de escalonamento:
iwwgH;;:::=:""'i
+ +
Escalone um incidente quando:

l l
A resolução de problemas não funcionou e é necessário outro especial sta ou gr upo de suporte
O impacto comercial ou a urgência do cliente é crítica.
O cliente solicitou um escalonamento.
O nível de serviço determina que ocorra um escalonamento
Anotações
q\+\hÜW.g.U.'.\'#dq .- ..
Unidade 4: .Processosdo Centro de Suporte

CepyTig1lt O :018 HDI, \rcíslún 5.2 4-11
Gerenciamento de Eventos
O processo de Gerenciamento de Eventos é responsável por detectar eventos e determinar as ações
apropriadas. Ele depende do conhecimento do estado da infraestrutura e da detecção de qualquer desvio
da operação normal ou esperada. Isso tudo é fornecido por bons sistemas de monitoramento e controle.
O Gerenciamentode Eventosfornece um "alerta antecipado" para eventosque afetam ou podem afetar os
serviços. Um evento é uma alteração no estado que é significativopara um item de configuração (CI) ou
serviço de TI.
,,..--....-JAs responsabilidades
do líderde equipede centrode suporteno processode Gerenciamentode
Eventos são garantir que os procedimentos sejam seguidos corretamente e recomendar mudanças para
melhorias no processo.
Gerenciamento de Acesso
O Gerenciamento de Acesso é um processo em que direitos de acesso são autorizados, alterados ou
removidos, realizados para evitar uso não autorizado e violações que possam afetar a empresa e o cliente. O
propósito do processo de Gerenclamento de Acesso é garantir que os clientes recebam acesso e informações
necessários, com base em sua função e direitos de segurança concedidos a eles na política de segurança da
informação.
Acesso é o nível de funcionalidade que um cliente é habilitado a usar. Por exemplo, acesso a arquivos
ou cites específicos. Uma se//cftaçõo de acesso é o método pelo qual um cliente solicita permissão para poder
utilizar ou acessar um serviço. Isso pode ser feito por telefone, formulário on-lhe ou catálogo de serviços.
Ao realizar o Gerenciamento de Acesso, o processo pode incluir atívidades como:

Aceitar solicitações atribuídas.
Registrar solicitações de acesso.
Verificar informações de solicitação de acesso.
Determinar se outras aprovações são necessárias e, em caso afirmativo, encaminhar para
aprovação.
Seguir todos os procedimentos apropriados para cada solicitação de acesso (presume-se que
cada tipo de solicitação é definido).
Por que uma organização deve implementar um processo de Gerenciamento de Acesso?

Ter um processo de Gerencíamento de Acesso em funcionamento aumenta a confidencialidade,
integridade e disponibilidade de informações, por meio de políticas definidas pelo processo de Gerencíamento
de Segurança. Ele fornece um mecanismo eficaz para fins de auditoria.

4-12 Copyrri8ht 6 20i8 }ÍDt. Ver$ion 5.2
a
HB #
Quais são as responsabilidades do líder de equipe na Gerenciamento de Acesso?

A responsabilidade do líder de equipe de centro de suporte no processo de Gerencíamento de Acesso
é garantir que o analista do centro de suporte esteja em conformidadecom as políticas e procedimentos
determinados no Gerenciamento de Acesso.
Quais métricas de Gerenciamento de Acesso um líder de equipe deve compreender?

Métricas comuns de Gerenciamento de Acesso que um líder de equipe de centro de suporte deve
conhecer incluem:
Desempenho do Acordo de Nível de Serviço(SLA)
- Solicitaçõesde acesso resolvidas(no centro de suporte) nas metas de nível de serviço(ng, %).
- Desempenho do Acordo de Nível Operacional(OLA) em relação às solicitações de acesso(ng, %l
Acúmulo de Solicitações de Acesso
Solicitações abertas(acúmulo)(nP, %).
Tempo das solicitaçõesde acesso(acúmulo) comparado às metas(ng, %)
Monítoramento de Qualidade
- Qualidade do ticket de solicitação de acesso por suporte

Qualidade de tícket da equipe do SCTL.
Incidentes de segurança devido a direitos de acesso incorretos InQ,%)
Satisfação do cliente com o processo de Solicitação de Acesso
Anotações

Copyrig:)t õ :018 HDI. Vcrsion 5.! 4-13
Gerenciamento de Segurança
A manutenção da segurança é uma função necessária e importante do centro de serviços e suporte. Um
cliente pode ficar irritado quando você se recusa a fornecer informações seguras sem a devida identificação,
mesmo que esta política seja para o benefício dele.
O propósito de um processo de Gerencíamento de Segurança é:

Proteger os ativos de informação contra ameaças.
Avaliar e mitigar riscos de segurança.
Garantir confidencialidade, integridade e disponibilidade dos ativos de informação.
Confidencia/Idade
se trata de protegerinformaçõescontra acesso e uso de pessoas não
autorizadas. Ela protege o cliente e a empresa contra roubos e/ou abusos de informações.
Também protege o cliente de qualquer constrangimento e apoia a conformidade legal da
organização.
Por que uma organização deve implementar um processo de Gerenciamento de Segurança?

Ter políticas de segurança em vigor:
Garante conformidade com os requisitos legais.
Protege a empresa e o cliente.
Identifica o ofensor e impede que a violação de segurança ocorra novamente.
Limita o dano causado .
Endereça a segurança com terceiros (por exemplo, fornecedores).
Alerta os clientes para possíveis ameaças de segurança.
Fornece aos funcionários conscientízação de suas responsabilidades em relação à segurança e
resolução deincidentes.
Habilita políticas, processos e procedimentos de segurança eficazes.
Quais são as responsabilidades do líder de equipe no Gerenciamento de Segurança?

No processo de Gerencíamento de Segurança, o líder de equipe de centro de suporte pode ser responsável
por
Garantir que os processos/procedimentossejam seguidos conforme definido por todos os
membros da equipe.
Manter a conformidade de segurança para proteger: informações de identidade (pessoais) do
cliente, os ativos da organização e a própria organização contra responsabilidade legal.
Notificar a administração sobre questões que possam envolver legalidadequestionável, para que
ela possa tomar as medidas apropriadas para cumprir com as políticas, as regulamentações e a
conformidade legal, além de proteger a organização e seus clientes.
Lidei de Equipe de Censo de Suporte HDI (HDT-SCTL)
4-14 CcpyNí8bt C} 2ü1 8 }IDI. Veíiíon S. !

Exemplos de Processos, Procedimentos e Dados de Seguran ça
O centro de serviços e suporte deve manter processos e procedimentos de segurança com
Parâmetros únicos de nome usuárío e senha.
fn.
Requisitos de redefinição de senha.
Visibilidade das informações do cartão de crédito.
Acesso a informações pessoais.
/'h.
Requisitos de crachá de identificação.
O tipo de dados que precisa ser protegido varia de uma empresa para outra. No entanto, alguns
exemplos comuns são:
' Nomes e identificações de clientes.
. Números de identificação nacional.
r'b
Informações financeiras individuais ou corporativas.
Informações pessoais(números de cartões de crédito, informações de saúde).
. Listas de clientes e/ou informações proprietárias da empresa
' Requisitos regulamentares (por exemplo, FERPA, HIPPA, PCI).
Incentive os membros de sua equipe a dedicar alguns momentos por contato, quando necessário,
e instruir os clientes sobre as políticas de segurança de sua organização, compartilhando informações
relacionadas a armazenamento de dados, classificação de dados e métodos de phíshing. Como líder de equipe
de centro de suporte, você deve ser capaz de entender, explicar e relatar o número e o impacto de incidentes
de segurança nos negócios
Anotações
Ü-U: =-q"'« P
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{
\.

4-15
Copyri$1lt O :Old HDJ. \kniün 5.2
r'
@
K
© #
Gerenciamento de Problemas
Embora o Gerenciamento de Problemas não seja normalmente tratado pela equipe do centro de
suporte, ele faz parte das operações de serviço. É válido que o líder de equipe de centro de suporte e a equipe
de suporte estejam cientes do processo de Gerenciamento de Problemas. O processo de Gerenciamento de
Problemas é responsável por administrar o ciclo de vida de todos os problemas. Eleestá focado em encontrar
e eliminarerros na infraestrutura que causam incidentes. Um proa/ema é uma causa desconhecidade um
ou mais incidentes. Um erro conhecido é um problema que tem uma causa raiz documentada e uma solução
alternativa
A finalidade do processo de Gerencíamento de Problemas é:

Prevenir que problemas e interrupções de serviço resultantes ocorram.
Melhorar a disponibilidade do serviço, eliminando incidentes recorrentes
Minimizar o impacto de incidentes que não podem ser evitados.
Garantir que as informações sobre problemas e soluções alternativas sejam mantidas.
Garantir que a resolução do problema seja implementada por meio dos processos apropriados
de Alteração e Liberação.
Por que uma organização deve implementar um processo de Gerenciamento de Problemas?

O processo de Gerenciamento de Problemas oferece valor na forma de:
Informações sobre soluções alternativas e erros conhecidos para o Gerenciamento de Incidentes,

aumentando assim a produtividade do centro de suporte e melhorando os tempos de resolução.
Redução de incidentes repetitivos e aumento da disponibilidade de serviços de TI.
Quais são as responsabilidades do líder de equipe no Gerenciamento de Problemas?

No processo de Gerenciamento de Problemas, o líder de equipe de centro de suporte é responsável por
Garantir que haja documentação correta de registros de incidentes e registros de problemas
quando eles tiverem uma função no Gerenciamento de Problemas. Isso inclui:
Alertar o gerente sobre problemas repetitivos.
Fornecer soluções alternativas/resoluções para o centro de suporte
Quais métricas de Gerenciamento de Problemas o líder de equipe deve compreender?

Métricas comuns de Gerenciamento de Problemas que um líder de equipe deve conhecer incluem
Incidentes registrados e vinculados a problemas no centro de suporte (ne, %).
Resoluçõesno Primeiro Contato (FCR) atribuídas ao Gerencíamento de Conhecimento/Banco de
Dados de Erros Conhecidos (ne, %).

4-16 Ccplmi8tit õ 2018 HDI. Venion S.Z
Seção 3: Processos Adicionais Nos Quais Um Líder de Equipe
de Centro de Suporte Pode Desempenhar Um Papel
Gerenciamento de Mudanças
O propósito de um processo de Gerencíamento de Mudanças é responder às solicitações de negócios
de maneira oportuna e económica. Este processo precisa garantir que todas as mudanças sejam registradas
avaliadas, príorizadas, planejadas, testadas, implementadas e documentadas de maneira controlada
Uma mudança é a adição, modificação ou eliminação de um serviço(componente) autorizado, planejado ou

de suporte e sua documentação relacionada. O valor do Gerenciamento de Mudanças está em:
Entender por que as alterações foram autorizadas e como elas afetam a empresa e o provedor
de serviços.
Implementação oportuna de mudanças relacionadas a prazos de negócios.

Menor número de alterações com falha, reduzindo a quantidade e a duração das interrupções.
Quais são as responsabilidades de um líder de equipe no Gerenciamento de Mudanças?

As responsabilidades do líder de equipe nos processos de Gerenciamento de Mudanças são:
Garantir que as mudanças-padrão sejam implementadas seguindo os modelos de mudança
Comunicar as Mudanças de Agendamento a Termo(FSC) à equipe do centro de suporte.
Anotaçõlç?
Ú-'f-rFTWWmNNMTWtifNPX :efr r r 'rm'ffrV rf+N-"-R\+P.yÇH?-'r-''ftf+Pf.+V-+;"'mfVNr +PÍr ! ;+e?f'M

.....J
Unidade 4: Prc)censosdo Centro de Suporte
Cepyriglit t) :01 8 HDI, Version5.2
4-17
U
#
Quais métricas de Gerenciamento de Mudan ças o líder de equipe deve compreender?

Métricas comuns de Gerencíamento de Mudanças que um líder de equipe deve conhecer incluem
Incidentes relacionados às mudanças(ne, %).
Mudanças não autorizadas identificadas no centro de suporte (ng, %).

Mudanças-padrão completadas(ne, %).
Gerenciamento de Ativos e Configurações de Serviços

O processode Gerenciamentode Ativos e Configuraçãode Serviçosé responsávelpor protegere
garantir a integridade das informações sobre os ativos e configurações dentro da organização. Os principais
objetivos do Gerencíamento de Ativos e Configurações de Serviços são:
Fornecer um modelo lógico da infraestrutura de TI

Controlar e manter informações precisas sobre componentes de serviços.
Fornecer informações valiosas para a tomada de decisões para outras áreas de processos de ITSM
Por que uma organização deve implementar um processo de Gerenciamento de Ativos e

ConfiguraçõesdeServiços?
O valor de Gerenciamento de Atívos e Configurações de Serviços é
Fornecer informações e conhecimento que permitem que a organização tome decisões melhores e bem
informadas mais rapidamente
Facilitaro diagnóstico, o isolamento e a solução de problemas, o que resulta em um melhor tempo de
restauração de incidentes, solicitações e problemas, reduzindo, assim, o impacto nos negócios.
Quais são as responsabilidades do líder de equipe no Gerenciamento de Ativos e Configurações?
As responsabilidades do líder de equipe de centro de suporte no processo de Gerenciamento de

Ativos e Configurações de Serviços incluem:
Relatar variações ou discrepâncias de acordo com as políticas organizacionais.
Garantir que os analistas utilizem dados do Gerenciamento de Ativos e Configurações de
Serviços para melhorar a documentação e tempo de resolução do Gerencíamento de Incidentes
Quais métricas de Gerenciamento de Ativos e Configurações um líder de equipe deve

compreender?
Métricas comuns de Gerencíamento de Ativos e Configurações de Serviços que um líder de equipe
de centro de suporte deve conhecer incluem:
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDÍ(HDl-SCTL)

Ccpl=i8ht e 2üi8 HDI. Vcr$ion S.2
4-18
Variações encontradas pelo suporte ao usar o sistema de Ger. de Ativos e Configurações(nP, %)
Gerenciamento de Lançamentos e Implementações

O processo de Gerenciamento de Lançamentos e Implementações é responsável por proteger a integridade
dos serviços de TI e da infraestrutura de TI, por meio de uma avaliação e execução cuidadosas dos aspectos
técnicos e não técnicos de um lançamento. Os principais objetívos do Gerenciamento de Lançamentos e
Implementações são:
Garantir que os aspectos técnicos e não técnicos de um lançamento sejam considerados.
Garantir que hajaimpacto mínimo nos negócioscom os lançamentos.
Quais são as responsabilidades do líder de equipe no Gerenciamento de Lançamentos e

Implementações?
Responsabilidadesdo líder de equipe no processo de Gerenciamento de Lançamentos e Implementações são

Participar de equipes em novos lançamentos.
Assegurar-se de queimpactos dos lançamentos ao cliente ou centrodesuporte sejam identificados.
Quais métricas de Ger. de Lançamentos e Implementações um líder de equipe deve compreender?

Métricas comuns de Gerencíamento de Lançamentos e Implementações que um líder de equipe de centro
de suporte deve conhecer incluem:
Anotações
'+\.

Copyright O :OI d EDI. Vcrsiün S.:
4-19
Incidentes relacionados ao lançamento(nQ, %).
Solicitações ao centro de suporte relacionadas ao lançamento ($, ng,%, hrs/min)
1..íder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDl-SCTL)

Cepyai8ht © 2018 HDI. Veriion S.2
4-20
$
HD
Seção 4: Gestão do Conhecimento

Um processo de Gestão do Conhecimento é projetado para melhorar a eficiência de outros processos
de Gerenciamento de Serviços. O objetivo;desse gerenciamentQ.é.possibilitar a [qutílízação operacional e
estratégica da experiência CQlqtiiiaeã uma organização para atingir metas e objetivos de negócios,.O aceiiá
imediato a informações relevantes é um aspecto importante de processos efetivos de serviços'e suporte.
Essas informações podem estar contidas em uma base de conhecimento, uma ferramenta de gerenciamento
de relacionamento com o cliente(CRM) ou um sistema de Gerenciamento de Serviços. Devem ser facilmente
acessíveis, atualizadas e utilizadas.
A gestãodo conhecimento é importante para uma organizaçãode serviços e suporte porque:

fornece um modelo para colaboração.
Facilita a resolução de incidentes, ao disponibilizarprontamente soluções comprovadas.
Melhora a qualidade e a consistêhcía do suporte por meio da reutilização de soluções.
Reduz a tempo de treínamento para novos funcionários, mantendo uma coleção organizada de
conhecimento e soluções comprovadas.
Desenvolve harmonia e estabelece credibilidade entre as várias equipes de apoio ao cliente.
Reduz o custo total do suporte, aumentando sua produtividade
Melhora a produtividade, minimizando a necessidade de recriar soluções.
Capacita os clientes, fornecendo acesso a informações.
Suporte Centrado no Conhecimento rKC9 está transformando a maneira pela qual as organizações
Anotações
\.
Unidade4: Prclcessosdo Centro de Suporte

Copyright õ :018 HDJ. Vcrsion 5.!
4-21
de suporte fazem negócios. Um conceito crítico de KCSé o senso de propriedade. Ele é uma metodologia
baseada nas melhores práticas de Gerenciamento de Conhecimento, projetada para melhorar e evoluir o
processo de suporte. O Suporte Centrado no Conhecimento (KCS) é:
Uma metodologia que busca reutilizar, melhorar e criar conhecimento no processo suporte
Uma forma de colaboração.
NÃO é algo que fazemos em adição à resolução de problemas -- em vez disso, KCS torna-se a
maneira como resolvemos problemas.
Acima de tudo, sobre pessoas e processos, enquanto tecnologia Iferramentas) é um facilitador.
KCS busca:
Criar conteúdo como um subproduto da resolução de problemas.
Desenvolver conteúdo com base na demanda e no uso.
Desenvolver uma base de conhecimento com a experiência coletiva
Recompensar aprendizado, colaboração e melhorias.
K.,c,.s
b

4-22 CoplTigbt 6 2i)i 8 HDI, Version S.2
Quais são as responsabilidades da equipe no Gerenciamento de Conhecimento?
A principal responsabilidade da todas as equipes de serviços e suporte no processo de Gerenciamento
de Conhecimento é UFFb4- que significa"Use, Sina/ize ou Corrjja, .4dfc/one"(em inglês,"Use it, Flag it or Fíx
it, Add it").
e
©
''h
'3
Sinalize Corrija Adicione
')
'x Use -- Para cada incidente,você deve procurar entender o que sabe antes de tentar resolver
'3 o problema do cliente.Após entender a situação, pesquíse na base de conhecimento. Se você
encontrar uma solução que resolva o problema do cliente, use-a. Isso promove a consistência
do serviço e o suporte de alta qualidade (a um custo menor). Quando você usa um art/go do
conhecimento - conteúdo ou conhecimento acessível, reutilizávele estruturadojá capturado -
ele deve ser vinculado ao registro do incidente, economízando tempo para outros analistas, pois
a documentação do incidenteaparece completa e, assim, eles não precisam desenvolver uma
'3 nova resoluçãopara um problema já conhecido anteriormente.
Anotações
/
É.,,,r"P"A
'\:
4 U
::x
dK, «''-.y:, , b.Ó .La"L

Copyrig1lt O :01d HDI. \krslün 5.2
4-23
e Sinalize ou Corrija -- Por vezes, quando você revisa um artigo de conhecimento,encontra um
erro ou identifica uma maneira de melhorar sua qualidade. Nesse caso, você é responsável por
garantir que o artigo do conhecimento seja aprimorado. Se você tem a autoridade para fazer a
modificação, então "corrija". Se não, "sínalize" para que uma pessoa autorizada o corrija.
B Adicione -- Se você não encontrou um artigo do conhecimento para resolver o problema, faça um
diagnóstico e desenvolva uma resolução. Depois de verificar se a resolução satisfaz o problema do
cliente, "adicione" à base de conhecimento.
O fluxograma abaixo ilustra uma visão simplista de como o conceito de UFFA é integrado ao processo
de Gerenciamento de Incidentes.
Criar Incidente
i
4
F' Soiuçêo Pesquise ou

BuscarriaBàse Encontrada? Escale
.J Pesquise
Sim SoiÜêào
Córretã?
Sinalbn/Comia:
ncidente Encerrado
As quatro atividades de UFFA devem ser integradas ao processo de Gerencíamento de Incidentes. Os

analistas de suporte que acompanham o processo integrado aprimoram a base de conhecimento em todos
osincídentes.
Cabe a você se comprometer com UFFA. O conhecimento da equipe é mais forte do que o conhecimento do
indivíduo - por isso, una sua equipe, adotando o conceito de Gerenciamento de Conhecimento com UFFA.
Lidei de Equipe dc Censo de Suporte HDI (HDl-SCTL)

4-24 Cepydgbt e 20iS }IDt, Veríion S.2
Quais métricas de Gerenciamentode Conhecimento um líder de equipedeve compreender?
conhecer inc uem:de Gerenciamentode Conhecimento que um líder de equipe de centro de suporte deve
-'3
. Resolução no Primeiro Contato(FCR) -- atribuído à utilização da base de conhecimento.
Taxa de Participação -- com que frequência o conhecimento é usado para resolver um problema
'1
'1 Qualidade do Conhecimento -- mensuração de qualidade dos artigos do conhecimento.
'1 Número de artigos do conhecimento criados.
Número de artigosdo conhecimento modificados.
'1 Número de artigos do conhecimento reutilizados.
0
'3
'1
DISCUSSÃO: GERENCIAMENTO DE CONHECIMENTO
'n
'n
Como você pode encorajar seu time de centro de suporte a contribuir com KCS?
'n
'n
'1
q
'n
'n Anotações
')
l
n
'n
'n
'n
n
L
Cal Wig1ltO :018 HDI. Vcrsion 5.2
4-25
UN{DA] g


Número do
TÓpicodo Competência
Padrão
5.2.3 Identificar as melhores práticas do setor de suporte.
5.3.1 Definir Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM).
5.3.2 Explicar os objetivos de ITSM.
5.3.3 Explicaro valor das melhores práticas de ITSMa

Listar as melhores práticas, padrões e metodologias de ITSM que uma equipe de
5.3.4
centro de suporte deve conhecer.
5.5.1 Explicaro processo de Gerenciamento de Incidentes.
5.5.2 Definirincidente.

5.5.3 Descrever o propósito de um processo de Gerenciamento de Incidentes.
5.5.4 Listare explicar as ativídades do processo de Gerenciamento de Incidentes
Descrever as responsabilidades do líder de equipe de centro de suporte no processo
5.5.5
de Gerenciamento de Incidentes.
5.5.6 Explicaro valor do processo de Gerencíamento de Incidentes.
5.5.7 Identificar e explicar a$ métricas comuns de Gerenciamento de Incidentes que um

líder de equipe de centro de suporte deve conhecer
5.6.1 Explicar o objetivo do processo de Execução da Solici ação
5.6.2 Definirsolicitação de serviço.
5.6.3 Listar e explicaras atividades do processo de Execução da Solic tação

5.6.4
de Execução da Solicitação.
5.6.5 Explicar o valor do processo de Execução da Solic tação

Identificar e explicar as métricas comuns de execução de solicitações que um líder de
5.6.7
equipe de centro de suporte deve usar.
5.7.1 Explicaro objetivo do processo de Gerenciamento de Eventos.
5.7.2 Definirevento.

5.7.3
de Gerenciamento de Eventos.
5.8.1 Descrever escalonamento.
5.8.2 Identificar os motivos para o escalonamento.

Cop)'ri8hte 20i8 HDI, Vtrsion S.2
4-28
Número do
Padrão
S.9.1 Explicar o propósito do processo de Gerenciamento de Problemas.
'3 5.9.2 Definir problema.
'') 5.9.3 Definir erro conhecido.
'1 5.9.4 Descrever a responsabilidade do líder de equipe de centro de suporte no processo de

Gerencíamento de Problemas.
'b
5.9.5 Explicaro valor de um processo de Gerenciamento de Problemas.
5.9.6 Identificar e explicar as métricas comuns de Gerenciamento de Problemas que o líder

') de equipe de centro de suporte deve usar.
'3 5.10.1 Explicar o propósito de um processo de Gerencíamento de Mudanças.
') 5.10.2 Definir mudança.
3 5.10.3 Descrever as responsabilidades do líder de equipe de centro de suporte no processo
'3 de Gerenciamento de Mudanças.
') 5.10.4
Explicar o valor de um processo de Gerencíamento de Mudanças.
'3 5.10.5 Identificar e explicar as métricas comuns de Gerenciamento de Mudanças que o líder
de equipe de centro de suporte deve usar.
')
3 5.11.1 Explicar a finalidade do processo de Gerenciamento de Ativos e Configurações de
Serviços.
'1 Descrever as responsabilidades do líder de equipe de centro de suporte no processo
5.11.2
') de Gerenciamento de Atívos e Configurações de Serviços.
') 5.11.3
Explicar o valor do processo de Gerenciamento de Ativos e Configurações de Serviços.
3 5.11.4 Identificar e explicar as métricas comuns de Gerenciamento de Ativos e Configurações
de Serviços que a equipe do centro de suporte deve entender.
')
') 5.12.1 Explicar o propósito do processo de Gerenciamento de Lançamentos e
Implementações.
') Descreva as responsabilidades do líder de equipe de centro de suporte no processo de
5.12.2
l Gerencíamento de Lançamentos e Implementações.
5.12.3 Explicar o valor de um processo de Gerenciamento de Lançamentos e
Implementações.
5.12.4 Identificar e explicar as métricas comuns de Gerenciamento de Lançamentos e

Implementações que o líder de equipe de centro de suporte deve entender.
5.18.1 Explicar o processo de Gerenciamento de Acesso.
5.18.2 Descrever a responsabilidade do líder de equipe de centro de suporte no processo de

Gerenciamento de Acesso.

CaP)Tigitt O :01 8 }iDI. Version 5.2
4-29
:':ll?''
:7'
Número do
lópicodo Competência
Padrão
5.18.3 Explicar o valor do processo de Gerenciamento de Acesso.
Identificar e explicar as métricas comuns de Gerenciamento de Acesso que um líder de
5.18.4
equipe de centro de suporte deve usar.
5.19.1 Explicaro propósito do processo de Gerenciamento de Segurança.
Descrever a responsabilidade do líder de equipe de centro de suporte no processo de
5.19.2
Gerencíamento de Segurança.
5.19.3 Explicar o valor de ter políticas de segurança.
5.19.4 Identificar os tipos de políticas de segurança.
5.19.5 Listaros tipos de dados que devem ser protegidos.
5.19.6 Explicar a importância de relatar compromissos de segurança.
5.19.7 Explicar a importância do sigilo.
5.19.8 Explicar a importância do cumprimento legal.
5.19.9 Identificar e explicar as métricas comuns de gerenciamento de segurança que a equipe

do centro de suporte deve entender.
5.20.1 Explicaro propósito do gerenciamento do conhecimento em um ambiente de suoorte.
5.20.2 Definir Serviço Centrado no Conhecimento (KCS).
5.20.3 Definir artigo do conhecimento.
5.20.4 Listar as razões comuns pelas quais os centros de suporte devem implementar KCS.
Descrever as responsabilidades da equipe do centro de suporte no gerenciamento de
5.20.5
conhecimento.
Identificar e explicar as métricas comuns de gerenciamento de conhecimento que a
5.20.6
equipe do centro de suporte deve entender.
Líder deEquipe de Censo de SuporteHDT(HDl-SCTL)

4-30 Cepyü8ht G 20i8 HDI, Veísion S.2
,''x
r3.
'3
'*'''$
Descrever a abordagem do sistema para suportar os negócios.
Identificar tecnologias comuns usadas em uma infraestrutura de suporte
Descrever o uso de serviços na nuvem.
Explicar comunicações unificadas.
Explicar o objetivo dos Sistemas de Gerenciamento de Serviços ISMS).
Descrever sistemas de gerenciamento remoto
Descrever o objetivo das ferramentas de automação.
Compreender diferentes métodos de entrega de suporte.
Lidei- de Equipe de Censo de Suporte HDI(HDl-SCTL)

5-2 Copyd81it 0 2018 }IDI. Venion 5.2
Seção 1: Abordagem do Pensamento Sistêmico
As organizações investemem tecnologia como uma forma de permitir que elas atinjam seus objetivos
estratégicos, habilitem processosde negócios, melhorem a qualidade dos produtos e a prestação de serviços,
e aumentem sua produtividade.É importante adotar uma "abordagem do pensamento sistêmíco" e ver a
infraestrutura de suporte como parte da prestação geral de serviços aos negócios.
Em uma visão sístêmica, muitos recursos são importantes para o sucesso do sistema geral. (Por
exemplo, o e-mail é um serviço fornecido pela TI à empresa para facilitar a colaboração e a comunicação
interna e externamente.) Se qualquer parte do sistema não estiver funcionando de forma eficiente, afetará o
desempenho de todo o sistema. A infraestrutura de suporte não é um conjunto isolado de ferramentas. Ao
invés disso, faz parte do sistema completo, com importantes relações internas de ferramentas e tecnologias.
Ao fornecer um serviço, pense nele como uma coleção de recursos que inclui hardware. software.
informações, processos, procedimentos,trabalhadores do conhecimento e comunicação. Quando o serviço
funciona de forma eficaz, o negócio atinge seus objetivos.
Para o líder de equipe de suporte, é importante entender a visão sístêmíca completa da infraestrutura
de tecnologia. Por quê?... Porque todos os sistemas se conectam para oferecer uma experiência completa ao
cliente. Um centro de suporte pode fazer uma diferença significativa na prestação de serviços, por meio da
uso efetivo das ferramentasdisponíveis. É importante lembrar que elas são facilitadoras do sistema geral.
Sua função como líder de equipe é desenvolver um maior entendimento das tecnologias disponíveis em seu
centro de serviços e suporte, além de pensar em como maximizarseu uso no suporte à experiênciageral do
cliente
Anotações
"\
Unidade 5; X4étodos e Tecnologia de Entrega de Serviços

Copyright t) !01d HD]. Vcrsiün S.2
5-3
b.
\
O Papel da Tecnologia
É importante que o centro de serviços e suporte aproveite a funcionalidade da tecnologia disponível
para oferecer suporte aos negócios da maneira mais eficaz possível. Por meio do uso de ferramentas de
qualidadee de analistasexperientes,a organizaçãode suporte pode agregarvalor aos negócioscom a
restauração efetiva dos serviços.
Muitos dos serviços oferecidos pela organização de TI habilitam que decisões sejam tomadas com
base nos dados dentro da empresa. A tecnologia também suporta a gestão eficaz dos recursos disponíveis na
organização de suporte. A área gerencial deve garantir que as tecnologias atendam aos objetivos dos negócios
e que ajudem a organização de suporte a executar seus processos-
As terno/ogfas não devem orientar os processos rou /imitar sua efícáciaJ. As tecnologias de suporte
devem ser cuidadosamente escolhidas, implementadas e aprimoradas, para habilitar que os processos de
suporte projetados sejam, de fato, executados.
Visão Sistêmica do Suporte

Na visão sistêmica de tecnologias de suporte, existem três domínios primários:
As ferramentas usadas pelos clientes.
A tecnologia que habilita a interface que conecta o cliente e a organização de suporte
As ferramentas usadas pela organização de suporte na prestação de serviços
Observe a imagem da próxima página

CoplTiBht0 20i8 HDI, Vcnion S.2
5-4
C LIE N TE FORMA DE CaNTATa ANALISTA
Intranet
g
ITEMpool
n
Applicatíons
Celi&Tablet
Chat
©
Chat Bois
'Howcan ihelp ycu todas?
')
Internet
'3
3 Backup Recovery
'b
b
'3
./-/
'h Troubleshooting
Phone Tools &Analytie;
'h
) Domínio do Cliente -- Do ponto de vista do cliente, a tecnologia é aplicada pela utilização de PCs,
') tablets e celulares. Ela também está presente na Internet, que é utilizada para comunicação
'1 com o mundo, e nos telefones, para comunicação com colegas e clientes externos. Quando
'3 um sistema fica inativo, os clientes dependem de tecnologias no domínio da interface para se
conectarem à organização de suporte
'1
'x
Domínio da Interface -- No domínio da interface, as tecnologias incluem a Intranet para
autoatendimento, sistemas de telefonia e bate-papo. Dependendo dos recursos presentes na
organização, uma ou mais opções podem ser disponibilizadas para os clientes interagirem com
a equipe de suporte. Esses canais exigemque as tecnologiasfuncionem de forma eficiente,
para que seja possível conectar o cliente aos recursos disponíveis e realizar os processos de
suporte nos negócios.
Domínio do Analista -- Quando o cliente chega ao centro de serviços e suporte por meio do canal
desejado, o analista do centro de suporte utilizaferramentas e tecnologias para se comunicar
com o mesmo, auxiliar no acompanhamento da interação e buscara recuperação ou resolução
do problema.
No sistema completo, essas ferramentas e tecnologias devem funcionar. efetivamente, como soluções
pontuais e atuar na criação de um sistema viável para os negócios.
Unidade 5: ÀÍétodos e Tecnologia de Entrega de Sclviços

Copyrig!)! O :Gld HDI. \krsion 5.:
5-5
:bP
Seção 2: Ferramentas e Tecnologiasde Suporte

A infraestrutura de suporte é a linha de base da organização, que permite seus serviços sejam
realizados. O centro de serviços e suporte deve ter acesso aos recursos, ferramentas e tecnologias necessários
para que possa atingir as metas estabelecidas.
Tecnologias Comuns
Tecnologias comuns usadas em um centro de serviços e suporte incluem:
Ferramentas de Telefonia
Ferramentas de Colaboração
Ferramentas de Suporte Remoto
Ferramentas de Monítoramento e Alerta
Tecnologiasde Autoatendimento
Tecnologias de Remediação Automática
Tecnologias para Mídias Sociais
Serviços na Nuvem
Sistemas de Relatórios
Sistemas de Gerenciamento de Dispositivos Móveis
Sistemas de Gerenciamento do Conhecimento
Sistemas de Gestão da Qualidade
Sistemas de Gerenciamento de Serviços
Sistemasde Gerenciamento de Força de Trabalho
Sistemasde Gerenciamento de Segurança
Embora muitas opções estejam disponíveis,ferramentas específicas dependem dos modelos

e canais de suporte oferecidos pela organização de TI. Organizações de suporte menores podem
trabalhar de forma eficiente com apenas alguns sistemas críticos. Organizações maiores podem exigir
ferramentas adicionais para funcionar de forma eficaz, atuando em diversas regiões geográficas.
Líder de Equipe de CenLlo de Suporte HDI (HDl-SCTL)

5-6 Copyrit»t 6 2iD! S HDI, Version5.2
,z
© ATIVIDADE: CRIE UM MAPA DE TECNOLOGIA DO ESTADO ATUAL
Avalie as ferramentas usadas em seu ambiente de trabalho e crie um mapa de tecnologia do estado
atual. Mapeíe as ferramentas disponíveis nos domínios apropriados(cliente, interface ou analista) dentro da
infraestrutura geral de negócios.
Cliente Interface Analista
0 DISCUSSÃO: SUA INFRAESTRUTURA DE SUPORTE
Quais são as vantagens e desvantagens da sua infraestrutura de suporte atual?
Unidade 5: Àfétodos e Tecnologia de Entrega de Serviços

CopWigilt t) :018 HDI. Version 5.2
5-7
':::: ' .: .:(
Serviços na Nuvem
Serviços na nuvem oferecem à organização Mobile Computing
a capacidade de oferecer serviços flexíveis
escaláveis e sob demanda para atender às
necessidades dos negócios. Serviços na nuvem
são um conjunto de serviços oferecidos através
K
Ü'
de uma rede e um ambiente de computaçã0
ãl
distribuída. nos quais são entregues por meio d
uma infraestrutura real, que pode ser movida \
ampliada/reduzida
sem afetar os usuárioso
os negócios. Em termos simplistas, os serviços Ser"'
na nuvem fornecem opções sob demanda para Personal Computer
Enterprise
usuáríos através da Internet, a partir de uma
plataforma de "computação em nuvem
Alguns exemplos de serviços na nuvem incluem: armazenamento de dados on-líne, armazenamento

de backup, serviços de e-mail baseados na web e colaboração em documentos. Os serviços na nuvem
proporcionam um benefício real às organizações cujas necessidades estão em constante mudança e possuem
uma base diversificada de clientes. Outros benefícios incluem:
Facilitara implantação mais rápida de novos serviços.
Reduzir gastos com infraestrutura.
Independência de dispositivo e local.
Melhorar a utilização de recursos.
Capacidades melhoradas de gerenciamento de recursos
Minimizar os riscos de segurança

Copyright en20i8 HDI, Vtrsion S.!
5-8
HBI
'*q
v.
Comunicações Unificadas
Os centros de serviços e suporte utilizam várias ferramentas
e dispositivos diferentes para se comunicar. As soluções
unificadas incorporam diferentes ferramentas e modos de
'3 comunicação em um único sistema. Não se trata apenas de
uma ferramenta, mas de um sistema.
-'h
'3 Comunicações un;fi'Gajas são um conjunto de produtos/ UNÊFÉED
serviços que fornece uma interface e experiência de usuário COMMUNICATIQNS
''h
consistentes em várias tecnologias e plataformas. o objetivo
'')
das comunicações unificadas é integrar ferramentas em
'1 tempo real com outros canais.
'h Diversas funções das comunicações unificadas utilizadas no
'1 centro de serviços e suporte incluem:
') Filauniversal de contatos: telefone, e-mail, chat,
3 SMS, fax, mensagem instantânea.
Videoconferência.
'1
Quadros brancos eletrõnícos(interatívos)
'3
Compartílhamento de dados.
Calendário.
)
Fluxo de trabalho
''b
''1
Anotações
!\+h .',+AqW-..
Unidade 5: À(étodos e Tecnologia de Entrega de Seráiçou

CeD'right 0 2018HDI. Version5.2
5-9
Sistemas de Gerenciamento de Serviços (SMS)
Um sistema de gerenciamento de serviços ÍSlteSJé o principal conjunto de ferramentas utilizado na
maioria dos centros de suporte para rastrear e gerencíar ínterações com clientes, fornecedores e outros grupos
de suporte. Eles evoluíram a partir dos sistemas de rastreamento de chamadas e incidentes, e podem incluir
funcionalidadesde gerenciamento de solicitações, incidentes, problemas, mudanças, atívos, configurações
e/ou conhecimento. O conjunto de recursos e as funções exatas variam de fornecedor para fornecedor, mas
todas as ferramentas costumam seguir as melhores práticas reconhecidas pela indústria relacionada a fluxo de
trabalho.
Sistemas
de Gec. de
Ativos
r
Sistemas
de Gec. de de Ger. de
Mudanças
er"''W"E
Sistemas de Sistemas de
Ger. de Relatórios
Incidentes
Sistemas
Sistemas
de Ger.
de E-mai
Sistemas de
Transmissão
; ;
/ Sisteltlas de
AbrM&
:.
Os objetívos dos sistemas de gerenciamento de serviços são:

Automatizar (quando apropriado) os processos de gerenciamento de serviços, para aprimorar o
valor (por exemplo, qualidade e custo) dos serviços de TI.
Garantir que sejam executados procedimentos repetitivos e consistentes, que atendam aos
requisitos normativos e de governança.
Fornecer relatórios de desempenho (métricas) sobre pessoas, processos e serviços a partir de
uma visão única e holística em toda a organização, para habilitar um melhor entendimento do
valor e das melhorias necessárias.
Integrar-seao gerenciamento de eventos, ferramentas de monitoramento do sistema, sistemas de

alerta, entre outros, para aumentar o valor dos serviços de suporte oferecidos.

5-10 CopyÉdit e 2iDi8 }iDI. Version S.2
H
Benefícios dos sistemas de gerenciamento de serviços incluem:

Melhoria(por exemplo, qualidade, custo e consistência) dos serviços de suporte de TI.
Melhoria da qualidade das informações para análise gerencial.
Melhoria nas tomadas de decisão, tendo como base informações de gerenciamento oportunas
e precisas.
Relatórios aprimorados de desempenho -- facilitando análises e recomendações convenientes.
Relatórios sobre o efeito de alterações e lançamentos no ambiente, clientes e suporte de TI.
Sistemas de Gerenciamento Remoto

Sistemas de gerenc/ementa remoto incluem processos e ferramentas para acesso e controle remoto,
manutenção e administração de dispositivos, aplicações e infraestrutura utilizados para oferecer serviços de
TI. As ferramentas de suporte remoto permitem que o centro de serviços e suporte tenha a capacidadede
acessar, reparar e consertar dispositivos,estações de trabalho e servidores sem a necessidade de ter uma
pessoa fisicamente presente no local. Isso reduz os custos, diminui o tempo de inatividade e reduz o número
de recursos de suporte necessários para restaurar um serviço.
Além disso, as ferramentas de suporte remoto fornecem ao analista do centro de suporte a capacidade
de solucionar problemas e colaborar remotamente com os clientes, facilitando assim a restauração dos
serviços. Os tipos de ferramentas de suporte remoto incluem: controle remoto, colaboração remota e
administração remota.
Anotações
b \'mN.\VP."#-.q.W\+n.
..J
Unidade 5: ÀÍétodns e Tecnologia de Entrega de Serviços
Cel'yligilt O :01d HDJ, Vcrslon 5.2
5-11
Ferramentas de Automação
Automação é a técnica, o método ou o sistema de operação ou controle de um processo por meios
automáticos, reduzindo ao mínimo a intervenção humana. O propósito de utilizar ferramentas de automação
é aprimorar a experiência para todos, não substituir os funcionários pela tecnologia.
O prova/onamento automátho de soluções permite que o profissional de suporte automatíze a implantação

de sistemas operacionais e aplicações, por meio de processos predefinídos. Isso habilita atualizações automáticas e
gerenciamento de patches. Em algumas organizações, o provisionamento automático também permite que os clientes
configurem e façam alterações em seus serviços, como uma forma de fornecer uma resposta rápida e eficiente a uma
solicitação.
Remediação automatizada, ou tecnologia de autocorreção, é um recurso de suporte destinada a

fornecer uma resposta instantânea (24/7/365) no momento em que um problema ocorre (em uma rede,
servidor, computador pessoal, etc.), iniciando uma ação corretiva para restaurar um sistema/usuárío para um
estado funcional(sem intervenção humana), minimizando o impacto causado por qualquer falha nos serviços
Exemplos de remediação automatizada incluem:

Varredura e monitoramento de vírus, worms, roubo de dados.
Restauração dos serviços (sistemas/infraestrutura) após a detecção de um vírus.
Verificação/instalação automática de atualizações/correções.
Diagnóstico e resolução de incidentes comuns (por exemplo, conectividade de rede. acesso a
impressora).
Execução de limpeza de arquivos e reparação de problemas com aplicações.
Redefinição das configurações de regístro.
Varredura de segurança(alertas de hack).

Ccpyzi8ht0 20}8 }iD[. Vtr$íon S.]
5-12
CE
Seção 3: Métodos de Entrega de Suporte

Organizaçõesestão aditando uma abordagem multicanalde suporte, que integra o uso das
tecnologias disponíveis e métodos de entrega. Tendo em mente os clientes e diversos dados demográficos
que eles representam, os serviçose o suporte precisam estar disponíveisde maneiraque possamatender às
necessidades de todos, proporcionando uma experiência eficaz e de qualidade.Tipos comuns de métodos de
entrega de suporte incluem autoatendimento, serviço assistido e comunidades de suporte virtual.
Suporte de Autoatendimento
.4utoatend/mento é a capacidade de um cliente concluir uma tarefa sem precisar da assistência de
outra pessoa. Essatarefa pode ser uma resposta a uma pergunta, redefinir uma senha ou fazer o download e
aplicar uma atualização de software. A expressão autoatendimento, por vezes, é usada incorretamente para
descrever métodos de cantata para serviços assistidos, como solicitações da web e entradas de tíckets, pois
mesmo que o cliente possa fazer um envio ou solicitação pela web por conta própria, o mesmo é abordado e
atendido por um profissionalde suporte
De acordo com o HDI 2017Technical Support Practices and Salary Report, as quatro principais ferramentas
de autoatendímento são:
Base de conhecimento
Perguntas Frequentes (FAQs)
Redefinição de senha.
Biblioteca de documentos.
rr' '' '' ' ' '"\

i. ;: Anotações.=.IL....
Unidade 5; Métodos e Tecnologiade EntregadeServiços

Copyright 0 2018HDI. Vcrsion S.2
5-13
:1111
ll':lll ':lll'l:l!'ll:l:
"l':i
.F
Suporte Eletrõnico -- O suporte eletrõnico é um tipo de serviço assistido que evoluiu de um simples
e-mail, chat e conversas telefónicas para um sofisticado sistema de suporte integrado, que inclui tanto
novas tecnologiasquanto metodologiastradicionais. O objetivo do suporte eletrõnico é alavancar a
tecnologia/ferramentas eletrõnicas para fornecer um método alternativo e económico de suporte(para
restauração de serviços) que atenda às necessidades dos negócios.
Tipos de métodos de entrega de suporte eletrõnico incluem:

Suporte Remoto -- As ferramentas de suporte remoto fornecem ao centro de suporte a
capacidade de acessar, reparar e consertar dispositivos, estações de trabalho e servidores
remotamente, sem a necessidade de ter uma pessoa fisicamente presente no local. Isso
reduz os custos, diminui o tempo de ínatívidade e os recursos de suporte necessáriospara
restaurar um serviço. Além disso, as ferramentas de suporte remoto fornecem ao profissional
de suporte a capacidade de solucionar problemas e colaborar remotamente com os clientes,
facilitando assim a restauração do serviço. Os tipos de ferramentas de suporte remoto
incluem: controle remoto, colaboração remota e administração remota.
E-mai/ -- Permite que os clientes submetam incidentes, solicitações de serviço e solicitações
de alterações(RFCs) no momento mais conveniente para eles. Esse método permite que um
profissional do centro de suporte responda aos clientes que não estiverem fisicamente no
local
rWensagem /nstantânea f/W/; e Chat -- Possibilita a comunicação interativa entre os clientes

e a equipe de suporte. Também permite que a equipe de suporte acesse rapidamente
especialistas internos para obter assistência visando eliminar/reduzir escalonamentos.
Um ambiente de suporte eletrõnico oferece valor ao se concentrar em melhorar a experiência
do cliente. Esses métodos de comunicação oferecem uma alternativa ao tradicional telefone. Eles
também têm o benefício adicionalde documentar a ínteração, permitindo que os clientes consultem
as instruções novamente,caso seja necessário. Por meio de e-maíls e mensagensinstantâneas,
funcionários remotos podem acessar facilmente as soluções "na hora certa". O atendimento ao cliente é
aprimorado, oferecendo a ele o poder de escolha de seu canal de suporte preferido e permitindo acesso
às informações de que precisa, o que proporciona conveniência e economiza um tempo valioso.
Tecnologias de M ídias Sociais -- As mídíassociais oferecem plataformas altamente interativas para

facilitar ínterações (por exemplo, criar, compartilhar, trocar informações) entre pessoas, através
de comunidades virtuais(por exemplo, colaboração onl-ine, redes sociais, fóruns, microblogging).
l.ídeideEquipede(;enfiodeSuporteHDT(HDJ-SCTL)
5-16 CcpyHBhtKn20}8HDt. Vcísion 5.
E ÜHB!' àÜÚ4;
CERTtFIED
Comunidades de Suporte Virtual

Comunidades de suporte virtua/ são fóruns em que usuários de um produto ou serviço fazem perguntas à
comunidade. Essas comunidades para produtos de TI podem conectar usuários a uma rede de profissionais
de TI. Os membros da comunidade fornecem incentivos, orientações e respostas. A maioria das comunidades
de suporte virtual é gratuita, apesar de algumas exigirem uma associação. O suporte pode ser fornecido para
qualquer pessoa em qualquer lugar. Os indivíduos que respondem os questionamentos podem ser outros
usuários, especialistas nos produtos ou profissionais de suporte
r
Í' : Anotações '';\
Unidade 5: Métodos e Tecnologia de Entrega de Serviços

Copyright O !01 8 }iDI. \rcrsion 5.2 5-17
g
q r
Seção 4: Mídias Sociais

lula/as soc/aís fornecem plataformas altamente interativas, que se ajustam a todos os métodos
de prestação de serviços para facilitar interações (por exemplo, criar. compartilhar, trocar informações)
entre pessoas, através de comunidades virtuais (por exemplo, colaboração on-líne, redes sociais, fóruns,
microblogging).Usar tecnologias de mídias sociais se trata de mais do que simples curtidas e atualizações de
status. Existem chances de que seus clientes estejam usando as mídias sociais para relatar suas experiências
positivas, expor suas reclamações ou compartilhar informações para ajudar uns aos outros.
Seus clientes vivem nas mídias sociais --todasas gerações estão utilizando as mídias sociais, em qualquer
lugar e a qualquer momento, e já são totalmente treinadas para opera-las. No entanto, estudos mostram que
uma baixa percentagem de centros de suporte utiliza mídias sociais para realizar seus atendimentos, embora
o número esteja aumentando. De acordo com o HDI 2017 Support Center Practices & Salary Report, entre as
organizações pesquisadas:
36% dos centros de suporte usam mídíassociais(aumento de 16% em relação a 2016).
16% planejam substituí-las ou atualizá-las(aumento de 8% em relação a 2016).
12% planejam adiciona-las.
36% não usam nenhuma delas(comparado a 59% em 2016).
De acordo com o The Social Media CustomerService/Contact Center Product and Best Practices Market
Report, da DMG Consultíng, as redes sociais estão desafiando as organizações a reavaliarem sua abordagem
dos serviços e suporte prestados ao cliente e como devem lidar com essa oportunidade multícanal. O desafio
é que a maioria dos centros de contato e suporte não desenvolveu sua infraestrutura de tecnologia para
suportar tais interações e íntegra-las à sua estratégia geral de serviços.
As mídias sociais fornecem uma maneira de se conectar, de maneira ampla, com toda a base de clientes
de uma organização. O uso desses canais em um ambiente de suporte ajuda a promover uma comunidade
de autoatendímento,na qual os clientesobtêm as informações e o suporte que estão procurando mais
rapidamente. por meio de seu canal preferido.
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDr-SCTL)

5-18 Copyrright õ 2lD18 HDt. Veísion S.2
® ATIVIDADE: REFLEXÃO SOBRE FERRAMENTAS & TECNOLOGIA
Quais novas ferramentas ou recursos de ferramentas você conheceu nesta seção?
Quais são as tendências de ferramentas de suporte e tecnologias que seu centro de serviços e
suporte está considerando implementar?
Como as tendências tecnológicas afetam você?
anotações
:l:li
]
Unidade 5; Mlétodos e Tecnologia de Entrega de Serviços

Copyright D !018 HDI. \Qrsion S.2 5-19
Resumo da Unidade
Descrever a abordagem do sistema para suportar os negócios.
Identificar tecnologias comuns usadas em uma infraestrutura de suporte
Descrever o uso de serviços na nuvem
Explicar comunicações unificadas.
Explicar o objetivo dos Sistemas de Gerenciamento de Serviços(SMS).
Descrever sistemas de gerencíamento remoto.
Descrever o objetivo das ferramentas de automação.
Compreender diferentes métodos de entrega de suporte.
l.íder de Equipe de Centro deSuporte HDI (HDl-SCTL)

5-20 Cop)Tight ü 2-) 18 HDI, V.-ísion S.:
Desafio da Unidade
1. Quais métodos de entrega de suporte você oferece aos seus clientes?Como eles podem ser melho
nados?
2 Quais são seus desafios atuais com tecnologia?
.'''::r:l'''":'::\.
Anotaçõ es :? }
..?
Copyright 0 2018 1€D], \hrsíon 5.2
5-21
l
Reflita sobre as informações apresentadas nesta unidade e reserve um tempo para registrar o que
Complexidade: Difícil Fácil Não Seí
AÇão: Pesquisar Implementar Delegar Contatar (pessoal
Itens doação Página Prioridade Complexidade Anão Tomada
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Copyrig1lt 0 2018 HDI, \rersion S.2 5-23
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Nofím desta unidade, você estará apto a:
Definir gerenciamento de força de trabalho.
Explicar a diferença entre contratação e atribuição.
Listar as etapas envolvidas na atribuição da força de trabalho.
Identificar tópicos que devem ser evitados em entrevistas.
Explicarcomo uma análisede lacunade habilidadesé usada para determinar as necessidadesde
treinamento.
"CA.

6-2 CcpsHght ü 2iJIS HDI, Version S.2
HDl" SilppaR;Cent8i
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#
J
CERTfFIED
Seção 1: Gerenciamento da Força de Trabalho

O trabalho é a maior despesa contínua do centro de suporte. Portanto, contratar os profissionais
certos para a equipe será um dos aspectos mais importantes na execução das operações de suporte. O
Gerencíamento da Força de Tuba/ho é um processo usado para determinar os requisitosde recursos em
termos de contratações e atribuições necessáriaspara atender às demandas de suporte. Contratação é
determinar o número de pessoas necessárias para que a organização atinja as metas de nívelde serviço.
.4trlbuiçõo é determinar o trabalho específico (como atividades e intervalos de tempo) ao qual as
pessoas são obrigadas a atender às metas de nível de serviço.
Ambas as tarefas são responsabilidadescontínuas do gerente do centro de suporte. No entanto,

como líder de equipe de centro de suporte, você pode ser solicitado a ajudar na contratação e treinamento
de analistasdo centro de suporte. É importante que você entenda o processo, para que saiba como contribuir
da maneira mais eficaz.
Essencialmente, o objetivo do Gerenciamento da Força de Trabalho é equilibrar a oferta de recursos

com as demandas dos negócios. Para esse fim, observaremos alguns modelos de equipe que são usados para
calcular e analisar o número de membros de equipe necessários.
Anotações ih
Unidade 6: Gerenciamento e Treinamento da Força de Trabalho

Ccpyrig:lt õ 2018HDI, Vcrsion S.! 6-3
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Contratação
O primeiro passo na construção de uma equipe para o centro de suporte é determinar o número de
colaboradores necessários. Na tabela abaixo, estão listados vários modelos ou métodos usados para calcular
os requisitos de pessoal.
Modelo/Método Descrição
Utilizasua própria experiência para determinar o número de
Experiência/Estimativa
colaboradores na equipe.
Utiliza dados específicos da indústria para estimar o número
de colaboradores necessários, com base no número e tipo
Modelos de proporção de clientessuportados. Normalmente, é usado com um novo
departamento de suporte, onde não há dados disponíveis.
Método menos confíável.
Modelos baseados em Calculam os níveis de pessoal com base na quantidade de
custos dinheiro disponível para contratar/manter colaboradores.
Modelos de nível de Determina a equipe com base nos recursos necessários para
atender aos requisitos de negócios, conforme especificado nos
serviço
acordos de nível de serviço (SLAs).
Calculaos níveis de pessoal, usando um modelo estatístico
Erlang C baseado nas taxas de chegada de chamadas telefónicas,
incidentes, chat, mensagens instantâneas e faxes, etc.
Calculaos níveis de pessoal com base no número de incidentes
Modelo Bruto de e tempo médio necessário para resolução. Também é
Contratação flexível ao considerar outros compromissos de tempo, como
treinamentos, projetos, afastamento por doenças, etc.
Há vários elementos que são levados em consideração ao calcular o número de colaboradores

necessários. Eles incluem:
Localização geográfica da equipe de suporte e dos clientes.
Compromissos assumidos no(s) acordo(s) de nível de serviço e acordo(s) de nível operacional
Complexidade de tecnologias atualmente instaladas, sistemas legados e sistemas operacionais
Profundidade e precisão da base de conhecimento.
Tipo, duração e frequência de programas de treinamento e certificação.
Número de escalonamentos da central de atendimento.
Quantidade de trabalho do projeto
Um dos métodos mais comuns para determinar os requisitos de pessoal é o modelo de contratação
bruto. Seu gerente do centro de suporte provavelmente usa esse modelo. Ele é mais preciso e apropriado para
centros de suporte estabelecidos, que possuem dados históricos extensos. O modelo de contratação bruto
deve ser calculado com base nos turnos de trabalho e funciona melhor com volumes de incidentes previsíveis.
E importante que os dados históricos sejam precisos para que esse método funcione bem. Isso destaca a
importância de incentivar sua equipe a registrar todos os incidentes e solicitações de suporte.
[,íder de Equipe de Censo de Suporte HD](HD]-SCTL)
6 -4 Copa'right õ 2iül8 HDt. Venion S.]
HU' :ààÚ«
CERTtFIED
Atribuição
.4tr/bulçâoé determinar o trabalho específico (como atividades e intervalos de tempo) ao qual as
pessoas são obrigadas a atender às metas de nívelde serviço. Uma vez determinado o número de colaboradores
necessários para gerenciar a carga de trabalho, é importante garantir que os recursos sejam adequados para
cobrir as horas de operação. Aqui estão algunsfatores a serem consideradosao criar atribuições:
Número e complexidade das ofertas de serviços.
Volume de incidentes e solicitações de serviço.
Produtossuportados.
Horário de funcionamento, incluindo múltiplos turnos
Compromissos assumidos nos SLAs e OLAs.
Tempos de resposta-alvo.
Intervalos de pico.
Habilidades do analista do centro de suporte.
Projetos especiais, tempo de treinamento, afastamento por doença e outros.
Outro favora ser considerado é como atribuir o suporte após o expediente, incluindo como o incidente
escalonado será comunicado e quaisquer procedimentos de atribuição alternativos, se necessário. Quando
o cronograma do centro de suporte permite que a equipe cumpra seus compromissos de nível de serviço, a
moral dos colaboradores e a satisfação do cliente serão maiores.
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L
Unidade 6; Gerenciamento e Treinamento da Força de Trabalho
Copyright 0 2018HDI, \hrsiün 5.2 6-5
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Abaixo, estão listados os passos envolvidos na atribuição
Passo AÇão
l Determinar as necessidades de suporte técnico do cliente e entender em que dia
e hora essas necessidades devem ser atendidas.
2 Identificar os níveis de qualificação apropriados da equipe do centro de suporte e

como eles atenderão melhor às necessidades do cliente
3 Identificar como incidentes e solicitações de serviço são atendidos (por exemplo,

por telefone, e-mail, autoatendímento e visitas físicas).
4 Analisar o volume de contatos usando dados históricos.
5 Determinar níveis de contratações com base no volume projetado e nos

requisitos de negócios.
6 Determinar requisitos de turnos.
7 Desenvolver um cronograma e atribuições para a equipe.

6-6 Copyright õ 2í)18 HD[. Vcrsion S.]
'(€
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CERTtFIED
Outras Práticas e Consideraçõessobre Atribuições

Manter a consistência nos cronogramas dos analistas, para que eles se sintam mais no controle
de seu tempo pessoal.
Alternar os turnos para evitar ou minimizar a sobreposição de intervalos para almoço.
Reservar um tempo longe dos telefones, para que os analistas possam participar de outras
ativídades de suporte técnico.
Os analistas devem entender que a disponibilidadee o desempenho do nível de serviço são
críticos e que os cronogramas podem mudar para se ajustar às demandas variáveis
Incluir tempos de intervalo no horário formal, fora dos horários de pico.
Ser criativo com seus horários. Considerar três ou quatro semanas de trabalho por dia ou turnos
divididos para cobrir períodos de pico e o uso de recursos em tempo parcial
Publicar seus cronogramas no mesmo horário toda semana ou mês.
Certificar-se de que os cronogramas estão disponíveis para todos que precisam deles.
Instituir políticas que clarifiquem quando colaboradores devem enviar solicitações de folga.
Enfatizar a importância de registrar cada contato (as métricas devem ser precisas, pois a
imprecisão pode resultar em falta de pessoall
Incorporar feriados e férias.
Incluir lançamentos programados de novos produtos ou serviços e outros eventos que possam
afetar o cronograma.
Planejar intervalos de pico de chamadas e atividades relacionadas ao período que resultem em
maior volume de contatos. Por exemplo, mês de atívidades no fim do ano fiscal, etc
Í.: .4DolgçQê'.:

Copyright 0 2018HDI. Vcrslon 5.2 6-7
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Considere implementar e usar uma //sta de verdicação de mudança de turnos. Essa listade verificação
simples pode ajuda-lo a ser mais organizado e eficiente em um processo de alteração de turno, especialmente
se a sua central de atendimento possuir uma operação 24 horas por dia, sete dias por semana. Uma lista de
verificação de mudança de turnos é uma ferramenta/formulário onde se pode observar claramente o que
precisa ser feito e quem é responsável por tarefas específicas ou projetos durante uma mudança de turnos.
Lista de Verificação de Mudança de Turnos

Os itens a seguir devem ser revisados, comunicados e assinados pelo líder de
equipe de centro de suporte na primeira hora da mudança de turnos.
Turno
Determinar os indivíduos que estarão ausentes durante o turno

devido a férias, doença e emergências pessoais, e comunicar quem
está ausente à equipe do centro de suporte
Analisar o status de qualquer interrupção não planejada ou
impacto crítico de incidentes que afetam a central de atendimento
Comunicar quaisquer interrupções agendadas.
Ouvir a mensagem introdutória de IVR e assegurar-se de que ela
seja precisa -- atualízar a mensagem, se necessário, para refletir o
status atual das interrupções que afetam os clientes
Revisar o Relatório de Gerenciamento de Mudanças e discutir
todas as alterações programadas atualmente em andamento ou
planejadas para ocorrer durante o turno.
Analisar o relatório do Sistema de Gerenciamento de Incidentes
que detalha todos os casos atualmente abertos, prioridades, grupo
(s) atribuído(sl a cada caso e informações de atualização de status
-- acompanhar grupos de suporte, conforme necessário, ou amplíá-
los,se apropriado
Determinar se recursos adicionais precisam ser convocados para a
central de serviços, a fim de atender às necessidades dos níveis de
serviço
Outros: (riste abaixo)
Os itens marcados foram revisados, comunicados e assinados pelo líder de

equipe de centro de suporte
Assinatura Data
[.íder de Equipe de Censo de Suporte HD](HDí-SCTL)

6-8 Copyright õ 2lül8 HDr. Vcrsion S.2
Seção 2: Sourcing, (Terceirização) e Recrutamento
Sourcing
Encontrar candidatos qualificados pode ser um processo desafiador. Uma combinação de
colaboradores internos, colaboradores contratados e uma empresa terceirizada pode ser usada às vezes,
dependendo das circunstâncias. Existem três tipos de metodologias de contratação:
Insourcing(Terceirização Interna)
O ínsourcing envolve o uso de equipe ou departamento interno para atender a
Definição
uma necessidade ou executar um serviço para a organização.
. Manter o controle sobre os processos internos.

. Fazer escolhas que poderiam estar restritas a acordos contratuais.
Benefícios ' A equipe está familiarizada com as políticas, os procedimentos e as
informações específicas da organização.
. Em caso de modelo de chargeback, o dinheiro permanece na organização.
. Limitações de escala, devido ao tamanho da equipe, instalações,

habilidades e competências.
Desafios
' O tempo e os custos envolvidos nos serviços de marketing podem ser
mais altos.
Anotações . 'l.
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Unidade 6: Gerenciamenlo e Treinamento da Força de Trabalho

Ccpyrig1lt O :018 HDI, \rcrsioR S.2 6-9
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Dutsourcing {Terceirização Externa)

Outsourcing é a contratação de terceiros para fornecer serviços de suporte que, do
Definição
contrário, uma organização forneceria usando seus próprios colaboradores.
. Concentrar recursos de gerenciamento nas principais competências.

. Eliminar a supervisão do dia a dia do grupo terceirizado.
. Reduzir despesas de capital e headcount.
. Facilitar a flexibilidade aprimorada de pessoal.
Benefícios
. Definir e documentar os níveis de serviço, processos, procedimentos, etc.
. Melhorar o atendimento e a qualidade junto ao cliente.
. Permitir que a organização realoque a equipe atual, para que se concentrar
em iniciativasde maior valor.
' Requer procedimentos bem definidos e bem documentados.

. O direito sobre a Propriedade Intelectual(PI) precisa ser identificada
. Menor controle direto das operações do dia a dia.
Desafios . Perda de contitos/informações informais.
. Procedimentos contratuais podem inibir a flexibilidade anteriormente
disponível.
. Pode exigir vários sistemas de gerencíamentode serviços e base de
conhecimento.
Right Sourcing(Terceirização Mista)
Right sourcing envolve a identificação do equilíbrio adequado das opções de

Definição sourcíng, para garantir eficácia financeira e operacional. Isso inclui o uso de
colaboradores em tempo integral, temporários, contratados e terceirização.
. Manter o controle operacional ao mesmo tempo em que permite a

utilizaçãode opções externas eficientes
Benefícios . Fornecer uma combinação ideal de recursos (terceirizados, contratados)
que equilibraa qualidade do atendimento ao cliente e o retorna sobre o
investimento(Rola corporativo
' Requer o gerenciamento da logística de execução de um ambiente misto
Desafios ' Requer que você adeque sua cultura à dos colaboradores do fornecedor.
. Pode exigir que você mantenha políticas de recursos humanos diferentes
aporexemplo,férias, afastamento por doença, etc.).
l.íder de Equipede Centro de Suporte HDI (HDl-SCTL)

6-10 CcplT:ght õ 2ülS HDÍ. \bísion 5.2
HU' Ú#+:.'
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gcCn?: IED
Recrutamento
O gerente do seu centro de suporte pode assumir a liderança no processo de recrutamento para o seu
centro de suporte. Como você encontra pessoas com os conjuntos de habilidades e traços de personalidade
certos para se adequar à sua cultura de serviços existente ou desejada? Uma compreensão abrangente das
habilidadesde um membro de sua equipe ajudará você a planejar cargas de casos, projetos e programações
gerais do time com precisão. Ela, também, ajudará você a aproveitar as habilidades atuaís da sua equipe para
beneficiar seus clientes e a determinar onde capacidades adicionais podem ser necessárias.
Ao recrutar, você não apenas buscara as capacitações técnicas necessárias, mastambém as habilidades
de atendimento ao cliente e interpessoais.Seu objetivo é ajudar a criar uma equipe produtivae coesa, que
apoiará entusiasticamente as metas do departamento e uns aos outros. Nesta seção, você será apresentada
a um processo de seis etapas para realizar o recrutamento.
0
DISCUSSÃO:SE VOCÊ ESTIVESSECONTRATANDOUM NOVO PROFISSIONALDE SUPORTE
HOJE, QUAIS COMPETENCIAS E HABILIDADES VOCE PROCURARIA?
Angtgções.
Unidade 6; Gerenciamento e Treinamento da Força de Trabalho

Copyrig1lt 0 2018 HDI. \zersiün S.2
6-11
Etapa 1: Utilize uma Análise de Lacuna de Habilidades
Como líder de equipe de centro desuporte, você pode ajudar seu gerente a conhecere avaliar continuamente os
pontos fortes e fracos da equipe de suporte atual. Isso ajudará a determinar as necessidades de recrutamento
ou treinamento. Seu gerente pode pedir que você faça uma análise de lacunasde habilidades,um tipo de
avaliaçãoque aprimora as prioridadesmais altas do centro de suporte no que díz respeito à própria equipe e
aos treinamentos necessários.Ao ajudar no processo de recrutamento, procure indivíduosque preencham as
lacunas de habilidades e forneçam força geral para a equipe de suporte.
Os passos a seguir ajudarão você a realizar uma análise de lacuna de habilidades

l Comece identificando as habilidades essenciais necessárias da equipe do centro de suporte
2 Classifique cada pessoa em sua equipe em uma escala de la 5 ou de la IO.
3. Calcule os valores totais e recomende requisitos de treinamento apropriados para cada membro da
equipe.
4. Calcule as médias para determinar quais habilidades essenciais estão bem representadas.
5. Analise suas descobertas para as habilidades que faltam ou que precisam ser melhoradas na equipe
Essespassos ajudarão você a determinar com clareza o treinamento que um analista do centro de suporte pode
precisar,comparando as habilidadesatuais da equipe com as necessidades do seu centro de suporte. Uma
composiçãodas habilidades/classificações
de cada membro da equipe também fornece uma representação
visual das forças e vulnerabilidades relativas às habilidades relativa dos membros da equipe.

6-12 Copyrighte 2018HDt. VersionS.3
HDl"
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SW®RCMtu
;=lbarn.Leal
CCnTlrieQ
Amostra de Análise de Lacuna de Habilidades
Analista Analista Analista Analista Analista Fofa/ Média

Habilidade Í 2 3 4 5
Técnica: 7 9 10 7 8 41 8.2
hardware
Técnica: 6 9 9 4 5 33 6.6
software
técnica: 7 7 5 8 9 36 7.2
conectívidade
técnica: 6 8 7 9 8 38 7.6
sistema operacional
técnica: 4 7 9 7 5 32 6.4
sistemas legados
Documentação 9 4 5 7 5 30 6
Analítico 10 6 5 7 6 34 6.8
Resolução de 5 9 10 5 7 36 7.2
problemas
Recursos 7 4 9 7 7 34 6.8
4 7 9 7 7 34 6.8
Raciocíniológico
Atendimento ao 10 7 10 8 5 40 8
cliente
Gerencíamento de 7 6 8 5 9 35 7
tempo
Gerenciamento de 7 5 9 7 8 36 7.2
prometo
Média por analista 6.8 6.8 8.0 6.8 6.9


CeFvright 0 2018HDI. V'ersion5.2 6-13
Etapa 2: Identifique Requisitos de Posições
Uma análise de lacuna de habilidadestambém pode ser uma ferramenta poderosa para determinar
os requisitos de posições. O primeiro passo para identificar os requisitos de posição é observar todas as
competências necessárias para uma determinada posição. Seu gerente do centro de suporte deve concluir
essa tarefa, mas ele pode pedir ajuda. Ao visualizar a análise de lacuna de habilidades, você deve ser capaz de
determinar se as competênciasnecessáriasatualmente existem em sua equipe ou se seu gerente precisará
recrutar analistas adicionais que as possuam. Em alguns casos, treinar sua equipe atual pode ser a solução.
Veja o membro de melhordesempenho de sua equipe e lesteas habilidadese característicasque o

tornam superior. Em seguida, traduza essas descobertas nos requisitos de posição para criar uma descrição
de trabalho. Descrições de trabalho claras, atuaís e precisas são essenciais para a construção de uma equipe
capacitada e formam um pré-requisito para que o processo de contratação seja eficaz. As decisões de
contratação serão tomadas com base nas habilidadese requisitos documentados na descrição do trabalho.
Portanto, antes que uma descrição de trabalho possa ser escrita, os requisitos de posição precisam ser
devidamente identificados.
Embora você possa fornecer informações sobre um requisito de posição, a tarefa de redigir a descrição
do trabalho normalmente é feita pelo seu gerente do centro de suporte.
Etapa 3: Conduza uma Busca de Candidatos e Triagem de Currículos

Esta etapa é, frequentemente,a fase mais árdua e demorada de todo o processo de recrutamento.
Como currículos de candidatos potenciaissão repassados para você, certífique-se de procurar realizações
quantitativas específicas que suportam quaisquer reivindicações de conhecimento listadas no currículo
analisado. Busque cenários do mundo real e aplicação de conhecimentos que demonstrem uma boa adequação
ao seu centro de suporte e à sua equipe.
0
DISCUSSÃO: QUAIS MÉTODOSOU INSTRUMENTOSSEU CENTRO DE SUPORTEUSA PARA
GARANTIR QUE A SELEÇÃODE CANDIDATOSSELA PRECISA E QUE O CANDIDATOÉ CAPAZ DE
TER UM BOM DESEMPENHOCONFORME DESCRITOEM SEU CURRÍCULO?
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDT (HDí-SCTL)

6-14 Cop)Tightõ 2018HDI, Veísian S.
#
Etapa4. Entrevisto Candidatos

Das seis etapas no processo de recrutamento, esta é aquela em que você pode desempenhar o maior
papel, ao conduzir entrevistas com os candidatos. Entrevistas de emprego estruturadas são fundamentais
para a contratação de candidatos qualificados. É importante que você e seu gerente do centro de suporte
tenham um conjunto de perguntas para a entrevista estruturadas e definidas, que você fará a cada candidato.
Sente-se com o seu gerente para que, juntos, vocês possam decidir o número de perguntas da entrevista que
cada um fará e os tipos de questionamentos que serão feitos.
Veja abaixo algumas sugestões para entrevistas:

Esteja preparadopara a sua entrevista. Esteja pronto para compartilhar informaçõessobre a
organização, sua função na empresa e os objetivos da equipe. Analise o currículo dos candidatos
e faça anotaçõessobre possíveisperguntase o que mais você gostaria de saber sobre um
candidato específico.
Defina um tom profissional, mas relaxe e deixe o candidato confortável. Comece a conversa com
um pequeno "quebra-gelo", encontrando tópicos de interesse mútuo apresentados no currículo.
Se você planejafazer anotações, mencione isso ao candidato e também se certifique de avisa-lo
que qualquer informação discutida é confidencial. Seja comunicativo durante toda a entrevista.
Tente incluir perguntas sobre todas as seguintes áreas: ambição, comunicação, habilidades
interpessoais/de equipe, capacidades de aceitação de mudanças, escuta e organização.
faça vários tipos de perguntas. De perguntas abertas, claras e concisas (iniciadaspor conte,
explique, descreva, defina), até questões comportamentais e hipotéticas.
Ao fazer perguntas abertas, incentive o candidato a expandir sua resposta. Por exemplo, diga "Dê-
f': Anotações

Copyright 0 2018 HDJ. Verslon S.2 6-15
me um exemplo específico de quando você usou bom senso e lógica para resolver um problema
Faça perguntas sobre capacidades técnicas, habilidades de comunicação, contribuições individuais
e trabalho em equipe.
Reserve tempo para o candidato refletir sobre a pergunta antes de responder -- não tenha medo
do silêncio.
Procure evidências de InteligênciaEmocional.
Faça o mesmo conjunto de perguntas básicas para todos os candidatos entrevistados, para garantir
a consistência no processo.
As sessões de situações hipotéticas e de interpretação de papéis são eficazes para determinar
as qualificaçõesdo candidato.Tenhacuidado para não criar um confronto de papéis.Se a sua
intenção é determinar como um candidato responderá a um cliente que está zangado, a melhor
maneira de fazê-lo pode ser simplesmente perguntar e prosseguir com a solicitação de uma
descrição de um exemplo da vida real.
De acordo com a Equal Employment Opportunitíes Commission(EEOCI, órgão regulador dos EUA,
você deve abster-se de usar perguntas em uma entrevista sobre:
Idade ou data de nascimento
Sexo, raça, credo, car. religião ou nacionalidade
Deficiência de qualquertipo
Data e tipo de dispensa militar.
Estado civil
Se uma pessoa é um cidadão do país(no entanto, você pode perguntar se ele ou ela tem o
direito legal de trabalhar no local, por exemplo).
Etapa 5: Negocie uma Oferta

Essa etapa normalmente será responsabilidade do gerente de contratação ou do representante de
recursos humanos.
Etapa 6: Dê Continuidade
A última etapa, e talvez a mais crítica de todo o processo, é dar continuidade ao processo. Por exemplo,
o seu gerente pode enviar uma carta de boas-vindas ou fazer com que o departamento de recursos humanos
telefone para o candidato dizendo: "Já temos sua mesa e contas de e-mail configuradas para você". Essas são
estratégias para garantir que o candidato não opte pela oferta de outra empresa.

6-16 Copyright 0 2ili8 HDI, VersionS.Z
CER?iFIED
Seção 3: Treinamento
O treinamento é de vital importância para o sucesso do centro de suporte. Muitas características de
um centro de suporte bem-sucedido podem ser diretamente atribuídas aos seus programas de treinamento.
Programas de treinamento eficazes afetam quase todos os aspectos do centro de suporte: satisfação do
cliente,crescimento de novos negócios e taxas de rotatividade de colaboradores, entre outros. Como o
treinamento tem um impacto tão amplo, quando ele é ineficaz ou usado incorretamente, o resultado pode
causar um sério impacto negativo na organização como um todo.
Coach/ng e alguns aspectos de mentoría, que discutiremos com maior profundidade na próxima
unidade, podem ser descritos como treinamento "no momento certo". O treinamento formal, no entanto, é
mais detalhado, mais aprofundado e é um método de desenvolvimento profissional. Este desenvolvimento
profissional inclui a criação de um plano de carreira individualizado para os colaboradores e a construção
de um p/ano de treinamento para ajuda-los a alcançar e maximizar todo o seu potencial. Um plano de
treinamento detalha tópicos, níveis e duração (em número de dias) dos treinamentos de cada membro da
equipe, além de identificar os recursos necessários.
Anotações
Unidade 6=Gerenciamento e Treinamento da Força de Trabalho

Copyright 0 2018HDI. Verslün 5.2 6-17
:,:.'P
Avalie Seu Programa de Treinamento Atual

Reserve um momento para pensar e responder às seguintes perguntas sobre seu(s) programa(s) de
treinamento atual {s):
Sim Não Não Sei

l.Seus programasde treinamentoatendem às
necessidades da equipe do seu centro de suporte?
2. Houve momentos em que o treinamento foi a solução
errada para o que você buscava?
3. Seus programas de treinamento foram projetados
tendo em mente um aluno adulto?
4. Você usa pelo menos três níveis de avaliação para
medir a eficácia do treinamento?
Se você respondeu "Não" ou "Não Sei" em alguma das perguntas acima, pode estar perdendo
uma oportunidadede aumentara eficáciado centro de suporte, a satisfaçãodo clientee a retençãode
colaboradores. Há certas expectativasque você deve ter de um programa de treinamento, que incluem:
O ambiente de treinamento é propício ao aprendizado, para que uma transferência de
conhecimento possa ocorrer.
O conteúdo do treinamento está atualizado e é relevante e aplicável ao trabalho realizado pelo
colaborador.
O analista aprenderá a ter muitos recursos por meio das ferramentas e/ou do conhecimento
fornecido.
O analista atenderá a todos os padrões de desempenho, dentro de um determinado período de
tempo.
Dois Erros Comuns de Conceito nos Treinamentos

Nível de Expertise
Você já ouviu ou disse o seguinte: "Eles estão em uma sessão de treínamento há uma
semanal Eu tenho dois analistas que não conseguem sequer resolver um problema
simples de quebra/correção. O que eles fazem lá o dia todo?"
Seus analistas não serão especialistas quando se formarem, independentemente do

tempo gasto em uma sessão de treinamento. A expertise só é adquirida com experiência
e coach/ng no mundo real

6-18 CoplNigti{0 201S HDI. Vbr$ion3.2
HPI' }:JRÚ«
CER71FIED
Dois Erros Comuns de Conceito nos Treinamentos

M l
Outro erro comum e caro é usar o treínamento como a "correção" definitivapara
problemasde desempenho. O treinamento é uma solução eficaz quando existe uma
lacuna de conhecimento.
Ao avaliar o treínamento como uma solução, sempre comece perguntando: "Se eu

dissesse ao analista que ele perderia o emprego se não realizasse a tarefa em questão, ele
a faria?". Se a resposta for "não", então há uma lacuna de conhecimento e o treinamento
pode ser uma solução viável. Se a resposta for "sim", então o treinamento não é a
solução. Se o analista já sabe como fazer a tarefa, mais treinamento não ajudará. Seria
um desperdício de tempo e dinheiro em treínamento.
Vá um pouco mais fundo. Talvez não haja consequências para a falta de desempenho ou
não haja incentivo para que ele melhore. Essas situações exigem uma solução operacional.
uma mudança na política ou uma melhor fiscalização da sua parte.
Anotações
L
Unidade 6=Gerenciamento e Treinamento da Força de Trabalho
Copyrigi)t 0 2018HD]. VersionS.2 6-19
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Identifique Necessidades de Treinamento

Você pode tanto contratar alguém para preencher uma lacuna de conhecimento quanto fornecer
treinamento para que um membro a preencha. Como discutido anteriormente nesta unidade. uma análise de
lacuna de habilidades pode ser usada para determinar de qual treinamento o analista precisa, comparando
os níveis atuais de habilidadesdele com as necessidadesdo centro de suporte. Os planosde treinamento
são desenvolvidos depois que as necessidades de treinamento são identificadas. Esses planos detalharão o
número de dias e o nível de treinamento para cada membro da equipe. Além disso, o plano de treinamento
também deve identificar os recursos necessários para sua realização.
Métodos de Treinamento
O treínamento está disponível em diversos métodos de entrega, como
Treinamento com instrutor.
Treínamento prático.
Ireínamento no computador(CBT)
Treinamento na web (WBT).
Aprendizado mesclado.
Embora alguns centros de suporte tenham utilizado extensivamente o treinamento prática, ele não
deve ser o único meio para os analistas aprenderem habilidadesprofissionaisessenciais.O método para
treinamento de funcionários é baseado no tamanho do centro de suporte, na taxa de rotatividade e na duração
do programa de treinamento. Um centro de suporte terceirlzado de 250 colaboradores terá necessidades de
treinamento muito diferentes de um centro de suporte interno de 2S pessoas. Com instrutor e Mentiria de
Colegas tornaram-se os métodos preferidos de treinamento nos últimos anos.

6-20 Copyright õ 2ai S HDI. Vbnioa S.!
Hg! um*«
CERTiFIEDV:É:B
Medindo a Eficiência dos Treinamentos

Duas ferramentas comuns para medir a eficiência dos treinamentos incluem:
Avaliação Pós-Treinamento - Uma avaliação pós-treinamento é uma medida de primeiro nível.
Sua finalidade é avaliar a reação ao ambiente de treinamento, ao instrutor e aos materiais
utilizados.
Testes -- Um teste é uma medida de segundo nível. Um teste é usado para avaliaro nível de
aprendizado e a capacidade por parte do analista de usar seus recursos de forma eficaz. Os testes
realizados no fím do treínamento devem permitir ao analista checar seus recursos: notas, base de
conhecimento, manuais de referência, etc.
Mesmo combinadas, no entanto, essas ferramentas podem ficar aquém da eficiência real do
treínamento. A melhor maneira de mensurá-laé usar uma medida de terceiro nível, a Curva de Aprendizado.
B Curva de Aprendizado-- Uma métricada curva de aprendizado é a quantidade de tempo que leva
para o novo analista atender aos padrões delineados do centro de suporte.
Usar pelo menos três ferramentas de mediçãocombinadas fornece uma ideia clara da eficiência dos seus
programas de treinamento. Você estará essencialmente respondendo a estas perguntas:
O analista gostou do treinamento?
O analista pode usar seu novo conhecimento, habilidade ou recurso?
r') O analista é capaz de fazer o trabalho para o qual foi treinado?
r'3
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Arlgtações
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Unidade 6: Gerenciamento e Trehamento da Força de Trabalho

Copyright 0 2018}iDI, Version S. 6-21
n - - VV- -V+ nV'
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Resumo da Unidade
Definir gerenciamento de força de trabalho.
Explicar a diferença entre contratação e atribuição.
Listar as etapas envolvidas na atribuição da força de trabalho.
Identificar tópicos que devem ser evitados em entrevistas.
Explicar como uma análise de lacuna de habilidades é usada para determinar as necessidades de
treinamento

6-22 Copyright ü 2i0!S HDI. Vefsion S.2
Desafio da Unidade
1:= Quão eficazéo seltproeessndeatribuições?O quefunciona bem?O que precisrmelhor:aí:-l
2. O seu processo de recrutamento identifica e ajuda você a contratar o melhor candidato para o time
do seu centro de suporte? O que funciona bem? O que precisa melhorar?
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3. Com que frequência você avalia seus programas de treinamento? E os métodos de treinamento?
'3 Esses programas e métodos atendem às necessidades de sua equipe? O que precisa melhorar?
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Cepyrig1lt0 2018HDI. Vcrsion 5.2 6-23
X HDI n: %

Refeitasobre açinformações apresentadasnnsta unidade e reserve um tempo para registrar o que
você achou mais benéfico e quais ações específicas você planeia tomar com base nessas informações. Use a
Complexidade: Difícil Fácil NãoSei

Ação: Pesquisar Implementar Delegar Contatar(pessoa)
/tensdeAção Página Prioridade Complexidade Anão domada
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Unidade 6; Gerenciamento e Treínamento da Força de Trabalho

Copyrig1lt a 2018 HDI. Vcrsion S.2 6-25
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No fím desta unidade, você estará apto a:
Descrever técnicas de comunicação efeüva no centro de suporte
Identificar métodos para melhorar a comunicação entre culturas
Reconhecer maneiras de reduzir e eliminar conflitos
Descrever os princípios de negociação.
Explicar o processo de coaching de oito etapas.
Lidei de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDí-SCTL)

7-2 Copyright bn 2018 }IDI. Verei
Seção 1: Habilidades de Comunicação
Estabelecer um bom relacionamento com os clientes, membros da equipe e outras partes da
organização é um componente essencial para o atendimento eficaz e eficiente do cliente. E importante que
você exiba excelentes habilidades de comunicação e construa relacionamento com seus clientes e colegas a
cadaínteração.
Como um líder de equipe de centro de suporte, a comunicação é uma parte essencial do seu trabalho.
Isso significa que, se houver um problema na comunicação, você deve aplicar estratégias para torna-la mais
clara. de modo que todas as partes entendam as mesmas ideias. Um dos aspectos mais desafiadores do seu
papel como líder de equipe pode estar relacionado às diversas pessoas diferentes, cada uma com sua própria
personalidade, nível de competência e conhecimento técnico.
Esses aspectos podem preparar o terreno para um ambiente de trabalho estressante. A boa notícia
é que você tem escolhassobre como responder ao meio e às pessoas. Nesta unidade, vamos explorar os
efeitos da comunicação -- verbal e escrita. Isso inclui compreender o processo de comunicação, reconhecer
as barreiras para uma comunicação eficaz e exibir sensibilidade cultural.
b
Anotações
Unidade 7: Comunicação e Coaching

7-3
Cel)yrigiit 0 2018HDI, \zelsiOQS.2
il::i:: ll11:11;1ill.l::: '':l::";l". :l:;'
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Estilosde Comunicação
Em geral, você formará uma impressão distinta de alguém quase imediatamente ao conhecê-lo. Você
pode decidir que a pessoa seja séria, agressiva,calma, engraçada, agradável, introvertida ou extrovertidae
então agir como se essas impressões fossem verdadeiras.
Se suas impressões forem verdadeiras, provavelmente você se comunicará de maneira bastante

eficaz com essa pessoa. No entanto, se você tiver julgado mal essa pessoa -- e as chances são de que você
tenha feito isto -- poderá encontrar barreiras que afetam a forma como se comunicará com ela. Assim, um
bom relacionamento com outra pessoa frequentemente depende de uma interpretação objetivo do estilo de
comunicação dela. Quanto mais cedo e com mais precisão você puder identificar o estilo de alguém, mais bem
preparado estará para se relacionar e se comunicar com ele de forma eficaz.
Pessoas de estilos de comunicação opostos muitas vezes criam tensões naturais entre elas. Conforme
essa tensão aumenta, a probabilidade de estabelecerem confiança diminui. A comunicação bem-sucedida
exige saber como Identificar o estilo de comunicação de uma pessoa e se comunicar com ela de acordo com
esse estilo. Lembre-se do seguinte sobre os estilos de comunicação:
O estiloé baseado em comportamentosque podemos observar.
O estilo é livre de julgamento.
Seu estilo é perfeito para você e provavelmente não mudará.
Estilo envolve permitir que as pessoas sejam elas mesmas.
Cada estilo tem pontos fortes e fracos.
Combinando com o Estilo de Comunicação do Outro

Combinar com o estilo de comunicação de outra pessoa é importante, porque aumenta a
compreensão e o entendimento entre vocês, além de melhorar o nível de satisfação do cliente. Você pode
combinar o estilo de comunicação com os outros ao:
Compreender o nível de proficiência da outra pessoa.
Combinar com os elementos vocais da outra pessoa, se/quando apropriado.
Combinar com o vocabulário da outra pessoa e usar o mesmo tipo de terminologia.
Reconhecer o estilo de aprendizado da outra pessoa.
l,íder de Equipe de Censo de Suporte HDT (HDT-SCTL)

7-4 CcpyHght 0 2üiS HDI, Vcísion 5.
HDI'
Preferênciasde Aprendizado
Uma preferência de aprendizado é o método preferido de aprendizado particular para um indivíduo,
em que se presume permitir que ele aprenda melhor. Uma compreensão de sua preferência de aprendizado
pode ajudar no processo de comunicação e afetar seu estilo de comunicação.
Há três preferências de aprendizado que serão introduzidas nesta seção. À medida que você aprende
mais sobre sua preferência de aprendizado, pode melhorar suas habilidades de comunicação. Além disso, ao
identificaras preferências de aprendizado de seus analistas e clientes, você pode estruturar as instruções
fornecidas a eles de uma maneira que os agrade.
No artigo "Estilos de Aprendizado:Entendendocomo você aprende", da MindTools,aconselha-

se estar ciente de sua preferênciade aprendizadoe da gama de preferênciasentre o seu público. Ao
entender que as pessoas podem ter preferências de aprendizado bastante diferentes, você pode aprender a
comunicar sua mensagem de forma eficaz, fazendo com que muito mais pessoas possam entendê-lo. Isso é
fundamentalmente importante, especialmente se você for um profissional para quem a comunicação é uma
parte importante do seu trabalho.
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Í"
.Anot?çõe!
F

Copyright 0 2018HDI. Version5.2 7-5
r
© ATIVIDADE: IDENTIFIQUE SUA PREFERÊNCIA DE APRENDIZADO
Com este exercício,você será capaz de identificarcom qual das três preferênciasde aprendizado
comuns você se identifica. Leia cada declaração e selecíone a resposta numérica que se aplica a você.
Respostas:3 Frequentemente, 2 = Às Vezes, l Raramente/Nunca
PREFERENCIA DE APRENDIZADO l
Eume lembromelhófdã ififói:ããjjããie eu a anoto.
Olhar para a pessoa ajuda a me manter fóiiãdól
Eu preciso de um lugar calmo para fazer meu trabalho.
Quando faço um teste, consigo lembrar da página do iiüfó hã üiiihã iãbeça
Preciso escrever instruções, não apenas toma-las verbalmente.
Música ou ruído de fundo distraem minha atêhêãó dã tãiéiiãiiiõiõiüia
Eu sou atraído e reajo muitofortemente às cores.
Eu rabisco e desenho figuras nas margem dãi iiáêiiiii ããifiêiiEããêiiiã
Eu posso me distrair com facilidadeem cursos/reuniões de tféihãúéiità.
Total
PREFERENCIA DE APRENDIZADO 2
Meus papéis e cadernos parecem confusos.
Quando leio, uso meus dedos indicadores para acompailhãi; ã iéitüfã.
Eu prefiro ouvir instruções ao invés de següif iilitfüêõéiêscritas.
Se eu ouvir alguma coisa, vou me lembrar disto.
Eu prefiro aprender sobre um tópico em um grupo para pódéiõüüiiãiõüii=õi.
Muitas vezes, leio mal as palavras do texto (por exehipiõ, tfóêõ "éié' bõf''ãlãjl.
Eu preferiria ouvir e aprender do que ler e apfehdéfl
Eu não presto atenção na linguagem corporal de uma pessoa.
Meus olhos cansam rapidamente, embora minha visão seja iãüdãi)éi
Total
FRÊFÊRÊNtiÃ
Eu começo um projeto antes de ler as instruções.
Eu não gosto de sentar a uma mesa por longos períodos dê téübõi
Euprefiro veralgofeitoprimeiro e depóiiéühéiãõ aíãta
Eu uso a abordagem de tentativa e erro para resolver pfõb éúãi.
Eu posso ler um livro enquanto pedalo numa bicicleta ergométrica.
Eu faço pausas frequentes nos estudos.
ÉÜ téhhã tiifiêüidãijiêiiidar instruções passo a passo.
Eu uso minhas mãos para descrever as coisas.
Eu preciso reescrever informações ou notas para reforçar seu significado.
Total
Lidei de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDT-SCTL)

7-6 Coplai!!ht ü 2-)! S }IDI. Vefiion S.2
Diagnóstico Pós-Exercício
Some a pontuaçãode cada seção. Uma pontuação de 21 pontos ou mais indicaforça nessa área. A
maior das três pontuações indica sua preferência de aprendizado. A segunda maior pontuação indica a área
que aumenta a força primária. Depois de reconhecer e apre(fiar os elementos-chave de cada preferência de
f'x
aprendizado, use este conhecimento para entender como ele influencia o estilo de comunicação de cada um
Preferência de Aprendizado 1: Visual -- Aprende observando, escrevendo/lendo, visualizando.
Essa pessoa se dá bem com a compreensão de leitura e prefere mapas e fotos.
Sua resposta para essa pessoa: Seja muito descritivo --crie diagramas visuais ou imagens.
Preferência de Aprendizado 2: Auditivo -- Aprende ouvindo/escutando e discutirá suas
experiências com base em pistas de áudio (como sons na memória).
Essa pessoa prefere instruções verbais. Ela compreenderá rapidamente as informações
fornecidas pelo telefone e, geralmente, informará se não entender algumacoisa sem que a
perguntem.
Sua resposta a essa pessoa: Use comunicação verbal -- preste atenção ao conteúdo da
mensagem, escolha de palavras e tom de voz.
Preferência de Aprendizado 3: Cinestésico --Aprende fazendo e expressa suas experiências

usando metáforas ou descrições que evocam uma imagem em sua mente, que talvez seja baseada em
uma imagem real ou experiência compartilhada.
' Essa pessoa é um alunotátil e aprende fazendo/experimentando.
. Sua resposta a essa pessoa: envolva esse cliente fazendo com que ele aja na prática.
4 e; õê4:ax
'b
Unidade 7; Comunicação e Coaching

Copyright 0 2018 HDI. \krsion 5.2 7-7
R
O Processo de Comunicação
A comunicação pode ser definida como "uma troca ou transmissão de ideias e informações, ou uma
mensagempara outra parte, de forma que possa ser entendida e colocada em prática". Comunicaçãonão é
apenas o ato de falar, escrever, escutar ou ler. Ela também lida com a troca de pensamentos, mensagens e
informações.
O processo de comunicação parece simples: as pessoas se revezam falando, interpretando e ouvindo

No entanto, o processo de comunicação é realmente muito mais complexo do que isso e está sujeito a falhas
Considere o seguinte gráfico, que descreve as seis etapas do processo de comunicação
Etapa l: Ideia/Conceito-- Nós expressamos pensamentos de muitas maneiras diferentes, mas o método mais
comum é por meio da comunicação verbal. O primeiro passo é a criação de uma ideia ou conceito. Isso pode
ser muito confuso, porque as ideiasestão frequentemente ligadasa emoções ou motivaçõespara agir.
1 - Idéia/Conceito
2 - Codificação
4 - Recebimento
3 - Transmissão
5 - Decodíficação
6-Interpretação
Etap a Dois: Codificação -- Quando o falante está pensandosobre o qu e ele quer dizere como o di rá efetivamente.
o processo é chamado de codificação. A codificação envolve a seleção das palavrasadequadas para melhor
expressar um determinado pensamento ou conceito. Quando as pessoas codificam suas mensagens, elas
usam seu próprio quadro de referência ou ponto de vista. Como analista de suporte, é importante estar ciente
disso e lembrar-se de ser o mais objetivo possível ao codificar sua mensagem.
Etapa Três: Transmissão -- O cérebro escolhe a melhor forma de verbalizar a mensagem em palavras e envia
a mensagem para as cordas vocais e a boca para falar.
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDr-SCTL)

7-8 Cepyri!»t © 20iS HDI. VcKion S.2
Etapa Quatro: Recebimento -- O recebimento é definido como a captação física das ondas sonoras que
transmitem a mensagem do falante. As ondas sonoras atingem o tímpano e são transmitidas em impulsos
elétricos,que são enviadosao cérebro para processamento. Nesta fase, tom de voz e estilo de fala
desempenham um papel importante, podendo facilitar ou danificar a transmissão da mensagem.
Etapa Cinco: Decodificação -- O cérebro processa a mensagem em duas etapas. A decodificação é a primeira
O cérebro assimila os impulsos elétricos enviados pelo ouvido com nossa compreensão da linguagem.
Etapa Seis: Interpretação -- Interpretação é quando a pessoa que recebe a mensagem coloca um significado
por trás dela.
Os filtros de falta de comunicação entre cada etapa influenciam as mensagens que enviamos e são compostos
de nossas experiências, atitudes, preconceitos, culturas familiares e valores sociais. Um .fí/tro é um viés
interno ou um ponto de vista pessoal com base em suas experiências, seus valores, sua cultura, seu nível de
educação, sua diferença de idioma ou localização geográfica. Os filtros, geralmente, levam a problemas de
comunicação e podem afetar negativamente a comunicação.
Anotações
\

CoFyrigitt 0 2018 HDI, \rcrsion 5. 7-9
l
Comunicação Efetiva
Para ser um comunicador eficaz, você precisa planejar sua comunicação. Ajuste o seu estilo de
comunicação para se adequar à situação e aqueles com quem você está interagindoficarão à vontade para
pedir sua ajuda. As diretrizes a seguir permitirão que você se comunique efetivamente com os clientes e com
os membros de sua equipe:
Decida o que você quer alcançar e determine a melhor maneira de comunicar sua mensagem -- se
necessário, anote seus principais pontos
Ajuste sua comunicação ao tipo de personalidade e ao nível de competência do cliente.
Sorria sempre que cumprimentar uma pessoa e personaiize a conversa usando o nome dela.
Pratique cantata visual ao usar a comunicação pessoalmente.
Elimineas distrações, se possível, e concentre-se em ouvir. Permita que seu cliente ou membro da
equipe fale sem interrupções
Avalie e resuma verbalmente o último ponto do comunicador antes de expor seu próximo ponto
Evite permitir, intencionalmente, que as emoções obscureçam o processo de comunicação e se
tornem um obstáculo.
Não coloque culpa -- evite ficar na defensiva ou atribuir o erro à outra pessoa ou à falta de
experiência dela.
Assuma a responsabilidade-- isto não significa que você seja diretamente responsável,mas está
aceitando a responsabilidade de que a equipe não atendeu às expectativas do cliente. Reconheça
as frustrações do cliente e trabalhe em conjunto para encontrar uma solução positiva.
Comunicação Escrita
Líderesde times são responsáveis por desenvolver e vender diversas comunicações escritas. Siga estes
passos para criar comunicações escritas mais eficientes:
l Determine o propósito. Como líder de equipe, você está envolvido na comunicação com sua equipe,
clientes e gerentes. Alguns dos documentos que você cria podem incluir:
Alterar/liberar notificações.
Ates da reunião.
Atualizações de status.
Notificações do cliente.
Briefíngs -- Pedidos de Proposta (RFPI
Relatórios gerenciais
Políticas e procedimentos
Documentação técnica.
Documentação de incidentes.
í.íder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDl-SCTL)

7-10 Copa'right0 2lJ18 HDt, Vcísion S.:
HDI
CERTIFIED
2 Inclua todos os elementos essenciais:

Motivo da comunicação(propósito).
Recomendações e conclusões.
Dados de apoio às recomendações.
Ações necessárias para atingir as recomendações
Datas de entrega para itens de ação concluídos
3 Siga os princípios técnicos de escrita nos negócios:

r'b - Seja conciso e específico, usando o mínimo de palavras possível
Evite siglas, a menos que você as tenha definido previamente.
'h Evite gírias e abreviações.
Use estrutura de sentença correta, evite frases prontas.
Use voz ativa, evite voz passiva.
Use palavras paralelas e frases em listas.
Use o tom apropriado.
Revise e verifique a ortografia.
Anotações

Copyrig1lt D 2018 HDJ. Version 5.2 7-11
Documentação de Incidentes
É importante seguira processo correto ao registrar incidentes. A implementação de um procedimento-
padrão para documentação garantirá que as informações sejam úteis na pesquisa de solicitações e incidentes
de serviços e na localização de resoluções de problemas.
As díretrizes para o processo de documentação de incidentes são:

Registrar todos os incidentes e solicitações de serviço.
Usar uma linguagemcomum
Documentar todas as informações importantes.
Usar gramática e ortografia adequadas.
Empregar um "padrão jornalístico".
Seguir estas diretrízes para com que:

Você e sua organização sejam bem-vistos.
Permita que os dados sejam reutilizados sem edição extensiva
Mostre que você entende o valor das percepções
Forneça clareza na documentação escrita
Melhores Práticas por E-mail

E-mailé uma ferramenta comum usada e, embora possa demonstrar informalidade,você pode ser
casual e ainda assim se manter profissional. As melhores práticas para comunicação por e-mail incluem:
Entenda seu público, para que você possa adequar o conteúdo da mensagem a ele.
Personalizea conversa --faça da ínteração uma oportunidade de criar um relacionamento
Marque sua mensagem com o assunto que indique o conteúdo da mensagem.
Estruture sua mensagem para que seja fácil e rápida de ler e entender -- inclua uma abertura,
marcadores e um encerramento.
Revisesua mensagem antes de envia-la, para garantir que comunique o que você pretendia
Use texto simples e evite fontes, cores e formatações RTF ou HTML extravagantes.
Inclua a mensagem/solicitação original na resposta, para fornecer um contexto para o e-mail
Use pontuação e capitalização apropriadas(evite todas as letras maiúsculas ou minúsculas).
Evite abrevíações (por exemplo, "vc" em vez de "você") e emotícons (por exemplo, :-) ou :-/).
Anexe imagens, gráficos e diagramas relevantes sempre que possível para ilustrar seus pontos
Forneça um link para mais instruções detalhadas, processos, etc.
Ao se comunicar com os clientes, use modelos de mensagens padronizados ("enlatados") já existentes,

se estiverem disponíveis, e apenas adapte o conteúdo com a adição de detalhes específicos sobre o problema.
A implementação dessas técnicas ajudará a gerenciar a experiência do cliente, garantindo profissionalismo e
letramento.
rte Ht)l (HDl-SCTL)
7.T7 Cepa'right 6 20iS HDt. Vbrsion S.!
[']m CERTIFIED'.:
Melhores Práticas para Comunicação On-lhe

Existem algumas melhores práticas a serem consideradas quando se comunica através de um chat,
mensagens instantâneas e em uma comunidade de suporte on-lhe. Independentementede as respostas
formuladas estarem disponíveis, você é responsável por personalizar a experiência e garantir que o receptor
perceba que você compreende a ele e aos problemas que enfrentados.
Personalize -- Se permitido, use uma foto no chat, mensagensinstantâneasou perfil da
comunidade de suporte. Isso ajuda a personalizar a ínteração e cria relacionamento. Apresente-
se ao aceitar uma solicitação de suporte em tempo real e diga o nome do cliente ao dizer "olá".
Seja profissional -- As comunicações on-líne podem se prestar à informalidade. No entanto, seja

r'l profissional e use as orientações adequadas de tom, escolha de palavras e letramento.
Enderece o problema -- Reconheça o caráter imediato do problema com o qual o cliente está
entrando em contatoe, em seguida,comece a abordar a preocupaçãodo cliente. Em vez de
conversar, concentre-seno problema do cliente e obtenha uma solução para ele o mais rápido
possível. Mantenha-se focado no cliente, agora não é hora de realizartarefas simultâneas.
Defina expectativas de tempo -- Se você precisa de algum tempo extra para pesquisar um
') problema, informe ao clienteque você está fazendo uma verificaçãoe que ele precisaaguardar.
Ocasionalmente, comunique-se com eie, se apropriado, para atualizá-losobre o status. Por
exemplo, "Ainda estou pesquisando seu problema e voltarei a entrar em contato com você em
') cerca de dois minutos". Agradeça ao cliente por aguardar.
'1
'1 Dominar a arte da etiqueta e educação on-lhe pode ser um desafio às vezes. No entanto, lembre-se
de que você define o tom para o profissionalismo e a comunicação clara.
')
'b Anotações
'\
''x
''1

Capyrig:lt D 2018 HDI, Version 5.2 7-13
: .' ' : ::..::,'::.&.:
Habilidadesde Apresentação
A capacidadede apresentar informações à sua equipe, gerentes
e principais s(akeho/dera é outra parte muito importante da
comunicaçãoem um ambiente de suporte. Todos os aspectos da
sua apresentação devem ser preparados e entregues levando em
consideraçãoo efeito que a apresentação terá sobre sua equipe
e organização. Reserve um tempo para preparar apresentações
formais, usando as ferramentas e tecnologias mais recentes
disponibilizadas,e sempre se certlfique de que ela é apropriada
para o seu público. Para preparar uma apresentação de sucesso:
Identifique seus objetivos de aprendizado.
Direcione a mensagem para o público.
Determineo melhor método para entregar a apresentação
aporexemplo, pessoalmente, apresentação de slides, e-mail,
cartazes, etc.).
Use recursos visuais (por exemplo, gráficos, tabelas, imagens
etc.)
Incluaa documentação de suporte, conforme necessário.
Assegure-sede que quaisquer slides ou materiais escritos estejam resumidos e expressem os
pontas principais claramente.
Revise a apresentação com antecedência para verificar ortografia, formatação e clareza.
Pratiquea apresentação várias vezes antes de entrega-la/realiza-la
Componentesda Apresentação
As apresentações mais poderosas incluem os seguintes componentes
Abertura ou "chamada de atenção".
Premissa.
Pontos de apoio.
Histórias,imagens, citações, exemplos e analogias, conforme apropriado, para manter a atenção
do público.
Ajudas visuais ou "adereços", para fazer destacar um ponto ou referenciar um tema.
Reafirmação da premissa/cala to action.
Encerramento e agradecimento.
Espaço para perguntas.
Lidei- de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDT-SCTL)

7-14 Ccpl'right õ 20i S HDI. \&riion S.!
HDI' l
Ao entregar sua apresentação, considere as seguintes dicas:

Mostre entusiasmo e energia ao entregar/realizar sua apresentação.
Seja memorável, criando uma boa primeira impressão
Use humor, conforme apropriado.
Faça uma apresentação interativa e comunicativa.
r'\ Use notas como um auxílio, não um script a ser seguido incondicionalmente
Evite tangentes que confundam ou aborreçam o público
Envolva o público fazendo perguntas.
Mantenha contato visual e tenha uma boa postura
Abordetodo o público.
Use linguagem corporal convidativa
Limite o tempo da apresentação.
r'l
Use um tom de voz dinâmico e varie seu ritmo.
Use recursos visuais
r'b
q
'3
'b
}
'h }

Copyrigilt 0 2018HDI. Vcrsion 5.2 7-15
Recursos Visuais
Recursos visuais, quando usados corretamente, podem aprimorar uma apresentação. A seguir,
orientações gerais para aprimorar sua apresentação:
Considerações ao Usar Recursos Visuais
. Use cores corretamente com fontes e fundos. Use cores contrastantes

e tenha cuidado com certas combinações. Fundos mais escuros com
fontes claras podem ser mais difíceis de ler do que fundos mais claros
com fontes escuras.
. Limiteparágrafose marcadoresa 5 ou 6 linhas-- ter maisde 5 ou 6
linhas por slide pode torna-lo maçante.
. Use slides como resumo.O texto no slide deve resumiros pontos
principais. Não leia o slide palavra por palavra.
. Use os efeitos de transiçõesde slidescom moderação.Eles podem
distrair o público.
' Usegráficos e tabelas. Use arte para ilustrar um ponto. Isso dá ao público
uma representação visual dos conceitos, aprimorando a retenção de
informações.
Lidei de Equipe de Centro deSuporte HDI (HDí-SCTL)

7-16 Copyright õ )a i 8 HDt. Venion 5.]
HBI'' w..
Süppaü:Centet$8
Tear }:ead
Seção 2: Comunicação Intercultural Efetiva

A comunicaçãoIntercu/fura/se tornou cada vez mais importantepara as empresas, devido ao
crescimento dos negóciose tecnologias globais. Compreender a comunicação intercultural é importante para
o analista, pois ele se comunica com diversos clientes e convive com uma força de trabalho diversificada. Esse
tipo de comunicação envolveuma compreensão de como pessoas de diferentes culturas falam, se comunicam
e enxergam o mundo ao seu redor. Para se comunicar interculturalmente com eficiência:
Escute ativamente o que está e o que não está sendo declarado.
Use o português-padrão e frases curtas. Se um aplicatívo de tradução for usado na comunicação
eletrânica, o resultado será mais preciso.
Informe o cliente se você estiver com dificuldade em entendê-lo
Se estiver se comunicando por telefone, diminua o ritmo da conversa para se adequar ao cliente
Se estiver se comunicando por telefone, mude para comunicação escrita
Se estiver usando e-mail, chat ou estiver em uma comunidade desuporte on-lhe, use o português-
padrão --sem gírias, acrânimos ou abreviações.
Incentive o clientea pedir esclarecimentos durante toda a conversa
Peça, gentilmente,ao cliente que reformule sua pergunta/mensagem e faça uma paráfrase para
confirmar se entendeu o conteúdo.
AROÇaçqçs

Capyrig1lt 0 2018 HDI. Version S- 7-17
.)\
Secão 3: Gerenciando Conflitos

Um dos desafios da comunicação e de assumir um papel de liderança é gerenciar conflitos dentro de
uma equipe. Conflitos não resolvidos podem resultar em falhas na comunicação, frustração entre os membros
do time e falta de produtividade. Entender como gerenciar conflitos e praticar boas habilidades de negociação
é importante para manter uma equipe com um alto desempenho.
Con/fitoé definido como uma desarmonia ou cheque entre pessoas, ideias ou interesses incompatíveis.
Conflito é uma parte natural das relações com clientes e colaboradores e não significa necessariamente um
confronto. Você pode usar o conflito como uma oportunidade para transformar uma situação potencialmente
negativa em uma situação positiva (a qual Stephen Covey se refere como "vitória para os dois lados"). Ao
resolver o conflito de maneira eficaz, você pode aumentar a satisfação do cliente e a lealdade do colaborador.
0 Discussão
Como você sabe se há conflito com um membro da equipe? Quais sinais o alertam?
Identifiqueum conflitoe discuta como você o resolveu. É importante entender como você lida
historicamente com conflitos.
Na maioria das vezes, a palavra conflito evoca sentimentos negativos. Conflito não é inerentemente a
algo ruim. No entanto, se não for gerenciado, podem ocorrer confrontos motivados por emoções. O conflito
decorre de um ponto de vista diferente: duas pessoas não veem o mundo exatamente da mesma maneira.
Conflito deve ser observado como:
Inevitável-- mudanças são inevitáveis e, quando ocorrem, o conflito pode existir.
Um catalisador necessário para a mudança --a conflito pode ser necessário para evocar mudanças.
Você pode se beneficiar ao obter ínsights por meio de um ponto de vista diferente.
Nem bom nem ruim -- o conflito desempenha um papel produtivo na criatividade e na resolução
de problemas.
Parte da construção de relacionamentos fortes --alguns dos relacionamentos mais fortes surgiram
de conflitos transformados em oportunidades para fortalecer laços.
Um conflito pode ser inevitável, mas se não for resolvido, pode causar problemas a longo prazo.
O custo para a organização é evidenciado na duração do conflito não resolvido, no desperdício de tempo
e energia. sendo calculado em salários e benefícios, na perda potencial de colaboradores qualificados, na
redução da motivação no trabalho e até mesmo nos custos com a saúde. A cada ano, as organizações gastam
milhões de dólares em litígios caros e demorados.

7-18 Copa'riBhtü 2i018HDt. Vcísion 5.
HQ! ««,'
A capacidade de identificar os sinais de conflito é essencial para você e para os membros da sua
equipe. Sinais de alerta de conflito podem incluir:
f'3
. Isolamento e/ou falta de comunicação.
. Diminuição da produtividade.
. Irritabilidade e/ou nervosismo.
. Mudança no tom de voz, taxa de fala ou palavreado
. Mudança de postura ou linguagem corporal
. Absolutos em sua linguagem, por exemplo, usando as palavras sempre. nunca, etc
Expressões faciais ou "Telas"(Tellssão definidos como reações físicas específicas,como respiração
ou ritmo cardíaco e alterações na linguagem corporal, como, por exemplo, o aperto da mandíbula,
a dilatação das narinas ou a formação de elevações nas sobrancelhas).
-:::jÃljgtaçêç; @. \
''b

Copyrig!)t 0 2018 HDI. \rersion 5.2
7-19
Técnicas para Gerenciar Conflitos
Conflito é uma questão de percepção. É uma questão muito pessoal, porque envolve valores, agenda
e emoções pessoais. Como você lidara com conflitos em toda a sua vida profissionale pessoal, é essencial
encontrar maneiras de lidar e administrar os mesmos. Deverá abordar situações em que o potencial de conflito
e discórdia existem, permanecendo focado em objetivos comuns. Esteja disposto a comprometer-se enquanto
continua a fornecer o melhor suporte possível para sua equipe. Para resolver efetivamente um conflito:
Lide com a questão imediatamente. Se você ignorar a situação ou atrasar a resposta, ela pode
piorar
Ouça todos os lados da questão para obter os fatos e esclarecer as áreas cinzentas. Abstenha-se
de interromper e pratique a escuta atava.
. Mude sua perspectiva. Veja a situação do ponto de vista da outra pessoa. Seja empático.
Identifique a causa da situação. Avalie a situação objetivamente, não subjetivamente. Separe os
fatos das emoções.
Continueem direção a uma ação positiva. Seja respeitoso, honesto e direto
Procure uma solução com ganho mútuo. Esteja preparado para negociar, mas não permita que o
membro da equipe evite a propriedade ou responsabilidade por suas ações
B Ofereça assistência. Não date os termos. Em vez disso, permita que os membros da equipe
desenvolvam suas próprias soluções, se possível. Esteja preparado para negociar.
Encontreuma resolução ou identifique o próximo passo Concorde com ações que resolvam a
situação de forma eficaz.
Dan\e\Dana. Ph.D., autor de Resolução de Conflitos: Ferramentas de Mediação para a Vida Cotidiana
IMcGraw-Hl11,2001), afirma: "0 conflito de colaboradores não gerenciados talvez seja o maior custo redutível
nas organizações e provavelmente o menos reconhecido. Estima-se que mais de 65% dos problemas de
desempenho resultam de relações tensas entre os colaboradores e não de déficits de habilidadeou motivação
individual deles"

7-20 Cop)dght «õ2ülS }iDI. Veüion S.3
111CT:l11],-'''';':1:111:;ii: #
Princípios de Negociação
O gerenciamento eficaz de conflitosfrequentemente envolve negociação para alcançar um
resultado mutuamente aceitável junto aos clientes, membros da equipe ou gerência do centro de suporte
Os princípios da negociação incluem:
Determinar a necessidade subjacente-- separar a pessoa da questão.
Praticar escuta atava-- buscar entender a situação pela perspectiva de todos.
Solicitar a participação de todas as partes.
Sugerir uma solução/compromisso aceitável para todas as partes (soluções de ganho mútuo).
Estabelecer critérios objetivos para medir os resultados.
Características de um bom negociador:
Procura um compromisso que seja aceitável para todas as partes
Desenvolve compromissos bem planejados e realistas junto aos envolvidos.
Identifica várias soluções possíveis.
Solicita exemplos e esclarecimentos quando necessário.
Dá prosseguimento aos compromissos.
Demonstra escuta atava.
Não se envolve emocionalmente.
f'
Anotações

Cepyrig:lt 0 2018HDI. Vcrsion S.2 7-21
Í
r
lll l l;ill"i::
Seção4:Coaching
Coach/ng é o processo de capacitar os outros a desenvolver seus pontos fortes. É baseado em um
relacionamento cooperativo entre você e os membros de sua equipe. Um coach colabora com os indivíduos,
ensinando e incentivando-os a atingir os objetivos de desempenho e a exceder os níveis anteriormente
alcançados.O impacto do coach/ngincluios membros da equipe saberem que você presta atenção ao que
eles fazem, que você aprecia o trabalho deles e que está comprometido em ajuda-los a ter sucesso. A melhor
maneira de lidar com essas situações é estar preparado e agir de forma consistente.
Coach/ng é uma ativídade de liderança que cria um contexto para crescimento e desenvolvimento. Isso
geralmente é responsabilidade do líder de equipe. Coaches hábeis constroem relacionamentos que permitem
que as pessoas contribuam totalmente com o desenvolvimento. O coaching pode ser usado para reconhecer
conquistas e melhorará desempenho. Um bom coach é capaz de avaliar os principais componentes que afetam
o desempenho de uma pessoa: habilidadee dedicação. Esses dois componentes permitirãoque a sessão de
treinamento seja produtiva e bem-sucedida.
A hall//dada mostra que alguém é capaz de fazer seu trabalho
A dedicação determina se ele fará o trabalho e até que ponto trabalhará nisso
Benefíciosdo Coaching
Coaching fornece os seguintes benefícios
Maior profissionalismo e moral.

Qualidade consistente no serviço ao cliente.
Motivação para os membros da equipe crescerem e se destacarem
Redução da resistência às mudanças organizacionais.
Maior eficiência e menores custos.
Líder de Equipe de Censo de Suporte HDI (HDI SCTL)

7-22 Copa'rlght õ 20i8 HDI. Vcfiion S.!
'jiiiÍGÚ=
!.:cEnT pies
Preparando-se para ser um Coach

Antes de você se engajar no processo de coaching:
Avalie as habilidades, competências e o nível de comprometimento dos membros da equipe --
Colete informações sobre o membro da equipe, observando seu comportamento, analisando as
pesquisas de satisfação do cliente ou verificando as estatísticas de chamadas.
Defina o objetivo da sessão de coaching -- Quais são os resultados desejados da sessão de
coaching? O que você quer alcançar?
Defina seu plano de coaching -- O plano de coaching é um processo de oito etapas descrito nas
páginas a seguir.
Coach Flexível
Não existe um estilo de coach/ng melhor para todos os fins e que funcione em todas as situações. O coaching
eficazsignifica dar à pessoa que está sendo treinada a ajuda de que precisa. Vamos analisarmais de pena
os dois componentes relacionados ao desempenho bem-sucedido do colaborador: habilidadee dedicação.
Ser capaz de avaliar se uma pessoa tem a habilidade e dedicação para fazer um trabalho ajudarávocê a saber
que tipo de coaching ela precisa para alcançar seu maior potencial de desempenho
í Anotações..:...i
]

7-23
Copyright õ 2018 HDI, Versiüa 5.2
;r:: : :" 'TT ='::T : n '.:;
Níveis de Preparação para Coach/ng

Para avaliar se uma pessoa tem hab///Jades baixas, moderadas ou altas, faça as seguintes perguntas:
Experiência -- a pessoa já executou a tarefa antes com sucesso?
Treinamento -- a pessoa recebeu a educação especial ou o treinamento necessário para realizar a
tarefa?
Compreensão -- a pessoa pode explicar como executar a tarefa? Ela entende as etapas ou
processos?
Para avaliar se uma pessoa tem dedicação baixa, moderada ou alta, faça as seguintes perguntas:
Confiança -- a pessoa acredita em si mesma? Ela está confiante de que pode realizar a tarefa?
Risco -- a pessoa está disposta a assumir riscos ou as apostas são altas demais para ela?
Incentivo -- executar a tarefa atende às necessidades da pessoa? Existealgo a mais para ela?
Com base em como você respondeu às perguntas sobre habilidadee dedicação, uma pessoa vai se
encaixar em um dos seguintes níveis de prontidão: dificuldade, tentando, status que ou sucedendo.
l.ídei de Equipe de Censo de Suporte HDI(HDí-SCTL)

7-24 CopyrriBht ü 2l0iS HDI, \Qnion 5.2
CERTIFIED
Por exemplo, para uma pessoa que está com dificuldade, alguémcom pouca habilidade,você usará um
estilo de coaching que a direcione e que foca na tarefa, para ajudar o membro da equipe a aumentar seu nível
de habilidade. Se uma pessoa de status que souber como executar uma tarefa e for altamente qualificada,
mas não tiver dedicação, você usará um estilo de coach/ng de apoio, que foque no relacionamento com esse
membro da equipe e tentará identificar onde está a falta de dedicação.
Anotações

Copyrigilt D 2018 HDI. \rcrsion 5.2 7-25
r
r
'.T="::-T:;7'
/
Ao orientar alguém com habilidades baixas ou moderadas, tenha foco na tarefa

Concentre-se nas etapas ou processos para executar a tarefa
Crie uma estrutura.
Diga-lhe como fazê-lo.

Teste seu entendimento.
Dê atribuições, prazos e consequências.
Ao orientar alguémcom dedicação baixa ou moderada,tenha foco no relacionamentocom a pessoa

Trabalhem juntos.
Envolvaoutros membros da equipe e concentre-se em um objetivo comum.
Procure soluções de ganho mútuo, informe como isto beneficiará a pessoa, a equipe e a
organtzaçao .
Elogie,apoie e encoraje.
Explique as razões para fazer a tarefa. Para realizar bem uma tarefa, a pessoa precisa entender o
motivo, a lógica ou a importância dela e a consequência de não executa-la.
O nívelde preparo do colaborador acíonará seu estilo de coaching
l.íder de Equipe de Censo de Suporte HDI (HDl-SCTL)

7-26 Copyright ü 2lüi8 HDI. Vcnion S.
E
r' $uPPaRCC éter

Tear!\.!.ead
CERTIFIED
Diflcu/dado--Direcionador; Sem generalizar demais, mas novos contratados geralmente entram neste
quadrante. Eles obviamente não sabem como fazero trabalho porque são novos. Use um estilo de treinamento
direcional e concentre-se na tarefa. Isto é importante porque 1) eles precisam saber como fazer o trabalho
r'l e mostrar um retorno sobre seu investimentoem treinamento inicial e 2) aprender como fazer uma tarefa
aumenta sua dedicação.
sentando--Or/enfadar: Este também poderia ser um novo colaborador. Outro exemplo de alguém no
quadrante "tentando" é o empregado que estava no quadrante "sucedendo" e foi promovido ou transferido
para uma posição diferente. Eletinha um alto nívelde habilidadeem seu últimotrabalho, mas como essa é
uma nova posição, ainda não possuí as habilidades para essa função. Use um estilo de coachíng orientador
e foque-se igualmentena tarefa e no relacionamento.Esse funcionário não sabe como fazer o trabalho,
portanto, o mesmo raciocínio para alguém que está em dificuldade com uma tarefa se aplica aqui. Além
disso, concentre-se no relacionamento.Se a pessoa que está tentando ficar excessivamentefrustrada, sua
dedicação pode cair.
Status Quo--.4poíador; Este é provavelmente o mais fácil dos quatro de entender. Esses membros da equipe
já sabem o que fazer, por isso seu trabalho é apoia-los e motiva-los. Use um estilo de coaching apoiador
e concentre-seno relacionamento.É importantenotar que você também precisater clarezasobre suas
expectativas e não deixar seu desempenho cair.
Sucedendo--De/egador; Por que ter poucas tarefas e relacionamentomoderado? Estes são seus membros
da equipe de alto desempenho. Delegueresponsabilidadesadicionais a eles e desenvolva-ospara futuras
promoções. Isso não significa que você está "de fora". Você ainda definirá expectativas claras de desempenho
e acompanhamento regularmente. Da mesma forma, o ideal é fornecer suporte e focar moderadamente no
relacionamento, de modo que essa pessoa continue a ter muita dedicação e não volte ao status que.
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Anotações ..â:. ::

Copyright 0 2018HDI. VersionS.2
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" 1111'llx:j:; :üi='lll
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O Processo de Coach/ng
O processode coachingé um ciclo contínuo de observação,análise,ação e avaliação.Prepare-se,
prepare-se e prepare-se novamente. Um Formulário de Discussão de Coach/ngestá no apêndice desta apostila,
para ajuda-lo a se preparar para a sua sessão de coaching. Se você nunca foi um coach antes, este processo de
coaching de oito etapas o guiará. Se você já foi um coach no passado, pode usá-lo para refinar sua técnica.
Etapa 1: Crie um ambiente de aprendizado de confiança, atencioso e positivo,

em que todos estejam à vontade
Antes de orientar os membros de sua equipe, eles devem primeiro confiar em você. É importante
manter a confidencialidade. Quando o propósito da sessão de coaching é resolver um problema
de desempenho, assegure-se de que essa sessão ocorra de maneira particular.
Etapa 2: Defina e comunique o motivo da sessão de coaching

Informe o indivíduo sobre o motivo da sessão de coaching de maneira positiva e não ameaçadora.
Quando a sessão de coaching envolve um indivíduo, você deve se concentrar nele, não no
desempenho de qualquer outra pessoa.
Normalmente, há seis razões para iniciar uma sessão de coaching com um indivíduo ou equipe
Melhoria das habilidades técnicas ou de atendimento ao cliente.
O comportamento e o desempenho estão afetando o ambiente da equipe.
Desenvolvimento profissional para atingir objetivos pessoais e as expectativas da organização,
conforme indicado na descrição do trabalho.
Reconhecimento e encorajamento de contribuições, ações e comportamentos positivos.
Desenvolvimento cooperativo de métodos para alcançar objetivos de serviço da equipe ou
execução de procedimentos de negócios.
Treinamento de pessoal recém-contratado.
Etapa 3: Comece um diálogo com maneiras de melhorar. Ouça com empatia

Ao ouvir e sugerir formas de melhorar ou se destacar, é importante ouvir atívamente e com
empatia, colocando-se no lugar da pessoa. Ouça ativamente para entender completamente os
pensamentos, sentimentos e experiências dela.
Etapa 4: Incentive a participação fazendo perguntas abertas

Se você está conduzindoa maior parte da conversa,você está palestrando,não orientando.
A regra 80/20 se aplica aqui. O treinador deve fazer o menor número de participações (20%),
enquanto o membro da equipe deve fazer o máximo(80%). Para garantir que o membro da equipe
esteja falando, faça perguntas abertas que o obriguem a elaborar a conversa. Essas perguntas
incentivam o indivíduo a apresentar sugestões específicas para uma solução. Ao mesmo tempo,
fazer perguntas abertas mostra que você respeita a capacidade da pessoa de resolver problemas
e assimilar novas habilidades.
í.íder de Equipe de Centro de Suporte HI)l (HDl-SCTL)

7-28 Caplxightõ 20i8 HDt, VersionS-!
:hÜ.'n.:;:.{::L % :..'..::i..l!:l:
HDI'
CERT»!ED
Etapa 5: Use as sugestões do indivíduo sempre que possível

Ao fazer perguntas abertas, você pode ajudar o indivíduo a descobrir a melhor forma de abordar
um problema ou questão. Ao mesmo tempo, ele estará mais propenso a aceitar uma solução que
ele mesmo desenvolveu com você, ao invés de algo que tenha sido imposto. Tenha sua própria
solução ou processo de desenvolvimentode habilidades pronto. No entanto, ofereça-os por
último e somente se necessário.
r'3
Etapa 6: Concorde com um plano de ação: quem fará o que até quando
Como em qualquer reunião produtiva, uma sessão de coaching deve resultar em um item de
ação, tanto seu quanto da pessoa. Como a responsabilidadepela melhoriageralmenterecai
sobre o indivíduo,seu plano de ação deve ser mais curto que o dele. Neste plano, indique
especificamente os resultados esperados: comportamentos, processos e resultados. Certifique-
se de que as metas e prazos sejam realizáveis.
Etapa 7: Agende a reunião de acompanhamento dentro de cinco a dez dias

Uma reunião de acompanhamento demonstra que você está levando o coaching a sério. Também
permite uma exploração adicional de um plano de ação, porque o indivíduo pode ter pensado
em perguntas e sugestões adicionais e importantes após sua discussão inicial e as ações que se
seguiram. Esta reunião oferece uma oportunidade para ajustar o plano e fornecer feedback sobre
o progresso individual feito até o momento, se houver. A reunião de acompanhamento é também
a hora de:
- Identificar quaisquer recursos adicionais que possam ser necessários
- Reorganizar a carga de trabalho, se necessário.
4p.otaçõçs: ''x

Copyright 0 2018 HDI. \rersioQ S-2 7-29
''k
Garantir que o indivíduo esteja realizando ações acordadas

Agendar sessões de coaching futuras.
Etapa 8: Ofereça feedbacks detalhados e constantes.

Você deve fornecer um feedback objetivo que ajude o indivíduo a melhorar ou a mantê-lo no
caminho certo. Ao fornecer um feedback:
Seja específico ao descrever o comportamento de que você gosta e não gosta.
Forneça um feedback pontual logo após a ocorrência de um comportamento.
Apenas dê feedbacks sobre comportamentos que você está observando.
Escolha um horário em que o ouvinte esteja atento.
Enfatizea necessidadede manter um bom desempenho e ofereça incentivo constante para que
ele se destaque.
Discuta o desempenho fraco em particular e faça elogios em público.
Dê feedbacks em pequenas quantidades e ofereça tempo para resposta.
Verbalize o bom comportamento e enfatize a necessidade de manter o desempenho.
Entregue feedbacks negativos de uma forma positiva
Identifiqueas ações a serem tomadas para alcançar os objetivosem sua próxima sessão de
teedbacks
Formas de Usar Feedback para Melhorar o Desempenho
. Identifique e defina os indicadores-chave de desempenho

alinhe o desempenho dos colaboradores com as metas do
centro de suporte.
. Forneçafeedbacksem um tom positivoem todos os
momentos.
' Agende uma sessão de feedback regular.
' Elogie conquistas e melhorias, não importa o quão pequenas
sejam.
' Sempre termine as sessões de feedback com uma nota
positiva.
. Defina metas e prazos possíveis.
A chave para liderar sua equipe é lembrar que você é responsável por dar um exemplo para ela
seguir. Você deve manter um relacionamento de trabalho positivo com todos os membros de seu time.
1..íder de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDl-SCTL)

7-30 CGpyuigbt 0 2l0i S HDI, Version 5.2
Resumo da Unidade
Descrever técnicasde comunicação efetiva no centro de suporte
Identificar métodos para melhorar a comunicação entre culturas
Reconhecer maneiras de reduzir e eliminar conflitos.
''1 Descrever os principias de negociação.
Explicar o processo de coaching de oito etapas.
'1
'1
n
'1
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3
3
')
3
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3
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Anotações
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t
Copyright 0 2018HDI. Vtrsion S.2 7-31
#
r
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Desafio da Unidade
Escreva algumas palavras que descrevam cada um dos componentes do processo de coaching
Etapa Descrição
1. Crie um ambiente positivo de

aprendizado.

2. Comunique o motivo.

3. Comece um diálogo.

4. Incentive a participação.

5. Use assugestões doindívíduo.

6. Concorde com um plano de ações.

7. Agende uma reunião de
acompanhamento.

8. Ofereça feedbacks detalhados e
constantes.

HDI SupportCenterTeamLead(HDl-SCTL)
7-32 Copyright Q 20t8HDI. Vcrsion S.2
%.
5ÚPÓÜCMtÚ
m:Lead
CERTIFIED

Número da
Padrão
1.4.2 Identificar os passos para preparar uma apresentação efetiva.
1.4.4 Explicar a importância de se adequar ao estilo de comunicação de um indivíduo.
1.4.5 Descrever como se adequar ao estilo de comunicação de um indivíduo.
1.4.6 Definir filtro.
1.4.7 Listar as etapas do processo de comunicação.

1.4.8 Descrever os passos para uma comunicação efetíva por e-mail.
1.10.2 Identificar estratégias para manter uma consciência real e precisa das
diferenças culturais.
1.10.3 Explicartécnicas para comunicação intercultural.
Identificar os impactos das barreiras de idioma ao se comunicar com os
1.10.4
clientes.
3.9.2 Descrever as características de um bom negociador.

3.9.3 Identificar os sinais de discórdia ou conflito.
3.9.4 Identificar mecanismos para a resolução eficaz de conflitos.
3.12.1 Definircoaching
3.12.2 Explicar os benefícios do coaching.
3.12.3 Descrever como se preparar para orientar um analista.
3.12.4 Listar as etapas do processo de coachíng.
Unit 7;Communication and Coaching

Copyright 0 2018 HDI. Vcrsion 5.2 7-33
'':'':y
r
!

Reflitasobre as informaçõesapresentadas nesta unidade e reserve um tempo para registrar o que
Complexidade: Difícil Fácil Não Sel
AÇão Pesquisar Implementar Delegar Contatar(pessoal
itens de Ação Página Prioridade Complexidade Ação Tomada
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8

9.

10.

1..íder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HI)T-SCTL)

7-34 CcplrriBht «n 201S HDt. V:ísion 5.2
r
W :T:l'll:
r
ã
'/
. Definir equipe.
. Identificar as características das equipes de sucesso.
. Identificar maneiras de motivar e inspirar o trabalho em equipe em seu time.
. Identificar maneiras de motivar os membros da equipe
. Definir motivação intrínseca.
. Definir motivação extrínseca.
. Identificar maneiras de fornecer recompensa e reconhecimento aos colaboradores
' Explicarum processo de gerenciamento de desempenho.
. Resumir a definição e as características de uma análise de desempenho.
. Definir os principais elementos de uma pesquisa de satisfação do colaborador.
Líder de Equipe de (;entro de SuporteHDt (HDr-SCTL)

8-2 CaplzlBht (t 20i8 HDI. Vbísion S.!
HPI'ânx~
CERTtFiED
Seção 1: Trabalho em Equipe
Se todos estão progredindo juntos, o sucesso cuida de si mesmo."
0
Henry Ford
DISCUSSÃO: O QUE TORNA UMA EQUIPE BOA?
Uma equipe pode ser definida como duas ou mais pessoas trabalhandojuntas para compartilhar
ideias e atingir metas comuns. Para que uma equipe funcione, todos devem concordar em fazê-la funcionar.
Como um líder de equipe, você tem a responsabilidade de otimizar o desempenho dos membros da equipe e
garantir que ela esteja atingindoseus objetivos. Assim como os indivíduos mudam e amadurecem, as equipes
passam por estágios de desenvolvimento. Nesta seção, vamos abordar dois modelos diferentes de trabalho
em equipe
O primeiro modelo de trabalho em equipe sobre o qual vamos aprender foi desenvolvido em
meados da década de 1960, por um professor de psicologia da Ohio State Universíty chamado Dr. Bruce W.
Tuckman. Ele desenvolveuo que se tornou uma das estruturas mais usadas para descrever os estágios do
desenvolvimento de uma equipe. O modelo, agora conhecido como "Estágios de desenvolvimento de equipes
de Tuckman", apresenta uma estrutura para entender como as equipes evoluem. Na tabela da próxima página,
estão descritos os quatro estágios e as características observadas em cada um deles.
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il...ll.:Anotações. j
Unidade 8; Trabalho em Equipe, Nlotivação e Retenção

Copyrí8itt e 2018 HDI. \rcrsion S. 2 8-3
r
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Estágio Descrição
. Formalidades são preservadas.

. Os membros estão animadose ansiosospelotrabalho futuro.
Formação . Os membros tratam uns aos outros como estranhos.
' Há grandes expectativas para a equipe e, como resultado, alguns membros
também podem sentir algumaansiedade para se encaixarem no grupo.
. Os membros começam a comunicar sentimentos, levando a possíveis conflitos.
Tormenta . A frustraçãopodese instalar,

já que algunsmembrosnão correspondem
às
expectativas.
. Os membros se veem como parte do departamento, não como uma equipe.
. Os membros têm um senso de equipe novamente.

. A realização se configura na constatação de que eles podem alcançar mais e ser
mais eficientes em seu trabalho se aceitarem os pontos de vista um do outro.
Normatização
. Os membros da equipe aprenderam a resolver suas diferenças, são mais flexíveise
são inclusívos em suas expectativas.
. Os membros estão aprendendoa apreciar e se divertirem juntos.
. Um ambiente de trabalho aberto e confiante se desenvolveu.

. Há um sentimento de satisfação no progresso da equipe
Desempenho . Há confiança nas contribuições individuais e de outros colegas de equipe.
' A equipe desenvolve uma atitude de "consigo fazer" e os membros da equipe.
estão dispostos a ajudar uns aos outros.
Reconheça que à medida que novos membros entram ou deixam a equipe, ela pode precisar se
reconstituir e evoluir parcialmente novamente por essas etapas
l.íder de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDl-SCTL)

8-4 Copl7ight e) 2lai3 HDI, Version S.!
HDI
CERTtFIED
Características de Equipes Eficazes

Existemcertas características que, se presentes, permitem que as equipes tenham sucesso. Por outro
lado, se essas característicasestiverem ausentes, elas podem causar falhas no desenvolvimento. Equipes
bem-sucedidas:
Possuem metas, objetivos e expectativas claros. As metas e objetivos da equipe devem ser claros e
inequívocos. As metas, objetivos e expectativas da equipe devem ser entendidos e acentospor todos os
seus membros. Ao desenvolvermetas para a equipe, torne isto um processo em grupo de interação e
concordância da equipe.
Praticam uma comunicação eficaz. Equipes de sucesso se comunicam entre si e com outros grupos fora
dela. Os membros da equipe devem continuamente ouvir e esclarecer o que está sendo dito e mostrar
interesse nos pensamentos e sentimentos dos outros.
Têm poder para tomar decisões. Equipeseficazes recebem liderança e apoio da gerência e têm
procedimentos para tomar decisões.
Compartilham conhecimento entre os membros da equipe. Uma equipe eficaz apoia e incentiva um
ambiente de confiança entre seus membros. Equipes eficazes identificam conflitos e concentram-se nele
até que sejam resolvidos ou gerencíados, de uma maneira que não reduza a eficácia dos envolvidos.
Incentivam a participação na tomada de decisões. Equipes de sucesso compartilham sugestões, ideias e
soluções. Toda sugestão é considerada. Considere sua equipe. Todos os membros da equipe participam
ativamente? As tarefas da equipe são compartílhadas?
Criam, atualizam e seguem processos para garantir a qualidade.
4 g!!Çqçs
Unidade 8: Trabalho em Equipe, Motivação e Retenção

Copyright õ 2018HDI. VerstonS.2 8-5
(
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:. : := . : --- --= . :1 ::..= r
r
B Se beneficiam de incentivos e reconhecimento. Uma equipe de sucesso tem programas informais e

formais de recompensa e reconhecimento, para identificar desempenhos individuais específicos.
São bem consideradas dentro da organização. Todos os membros da equipe carregam seu próprio peso,
aceitando e concluindo tarefas de maneira eficiente. Isso proporciona alta produtividade e moral.
® ATIVIDADE: AVALIAÇÃO DA EQUIPE
Abaixo, está uma lista de doze (12) comportamentos efetívos para membros de equipe. Você pode
usá-la como uma ferramenta de avaliação para determinar o desempenho de sua equipe ou usá-la como
uma avaliação rápida individual de um único membro da equipe.
Presente em sua equipe =

Comportam ento/Caracteres fica
marqueum V
Participa das atividades em equipe

Exibe cortesia e respeito pelos outros

Compartilha conhecimento

Contribui com ideias/opiniões

Solicita ideias/opiniões de outros

Mantém atitude positiva

E confiável

E entusiasta

Confia nos outros

Oferece incentivo

Dá continuidade aos compromissos

Ouve ativamente

DISCUSSÃO:PENSE EM UM MOMENTO EM QUE VOCÊ FAZIA PARTE DE UMA EQUIPE
DE ALTO DESEMPENHO. O QUE VOCÊ ALCANÇOU? QUAIS BENEFÍCIOS VOCÊ E SUA
ORGANIZAÇÃO TIVERAM COMO RESULTADO DO TRABALHO DESSA EQuiPE?

8-6 Ccpy'riBht0 20i8 HD]. VeKion S.]
.WHDI' & ÇERTIFIED
Equipeslnterfuncionais
De tempos em tempos, você pode ser solicitado a participar de uma equipe ínterfuncional. Uma
equipe interfuncional (ou força-tarefa) é um grupo de indivíduos atuando como especialistasno assunto
(SMEs) de várias partes da organização,que foram reunidos para supervisionar e executarum projeto ou tarefa
especializada. Por exemplo, uma equipe interfuncional pode ser formada para desenvolver um aplicativo para
um grupo de clientes. O valor de tal equipe está nos diversos talentos e insights que cada membro traz para
ela e ao projeto.
A seguir, estão as etapas envolvidas no desenvolvimento de uma equipe interfuncional
1. Escolher um representante de cada departamento afetado pela mudança para participar do projeto
2. Pedir aos gerentes dos departamentos relevantes por apoio e obter seu compromisso.
3. Definir os papéis e responsabilidadesde cada membro da equipe, seja como membros formais da força
tarefa ou como conselheiros designados.
4. Assegurar-se de que o tempo esteja definido para os membros participantes
5. Buscar apoio informal, desenvolvendo relacionamentos com indivíduos e departamentos externos à
equipe formal do projeto.
6 Envolver o provedor ou fornecedor da empresa nos pontos apropriados do projeto
Anotações POPA f-"»+ r nf KNHTVr::--W-N',JtW;++Wlqlf+#T+V++l. +Wt 44flq f #r8i8#iM ---f --r+#fP-".l if#-- ff
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Unidade 8: Trabalho em Equipe, b'motivação

e Retenção
8-7
Copyright D 2018 HDI. V'ersion S.2
O valor de uma equipe está nos diversostalentos e insíghts que cada membro traz para a mesa Os
benefícios adicionais de uma equipe ínterfuncional incluem:
. Uma visão mais ampla do impacto de um projeto da organização como um todo.
. Possibilidadesaumentadas de sucesso para projetos com amplo impacto.
' Responsabilidade e participação em toda a empresa.
' Departamentos treinados para projetos.
. Melhor relacionamento entre os departamentos.
. Desafios minimizados para obter a adesão dos stakeholders aos projetos.
' Tomada de decisão sinérgica
Liderando Equipes Interfuncionais

A seguir, estão algumas sugestões para criar e liderar equipes interfuncionais eficazes:
. Planejereuniões para economizar tempo.
. Comunique-se de forma eficaz dentro da equipe e externamente aos departamentos afetados
. Demonstre realizações de mercado da equipe para os stakeho/deus.
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDT (HI)T-SCTL)

8-8 Copyright õ 20i8 HDI, Veísion 3.:
;CERTiFIED
Seção 2: Motivação, Recompensas e Reconhecimento

Um líder eficaz motiva os membros da equipe a atingir as metas e os objetívos da organização. Bons
líderes entendem que a motivação é uma questão de recompensa, reconhecimento e responsabilidade. Eles
sabem como criar um ambiente em que sua equipe possa ter sucesso.
0 Discussão: MOTivAÇÃo
Descreva alguém (por exemplo, um gerente, colega ou amigo) em sua vida profissional que tenha sido
uma influência que te motivou.
Que estratégias essa pessoa usou para obter resultados por meio da motivação?
Quais são algumas maneiras pelas quais você pode motivar sua equipe?
A motivação é importante porque aumenta a moral, cria entusiasmo pelo trabalho e faz com que os
membros da equipe queiram trabalhar. Fatores diferentes motivam pessoas diferentes. Para determinar tais
fatores, você deve perguntar o que motiva os profissionais de sua equipe.
(Jnidade 8: Trabalho em Equipe, Mlotívação e Retenção

Copyright 0 201d }iDI. \krsion S.l 8-9
Tipos de Motivação
Algumas das pesquisas mais recentes demonstram que, para certas ativídades do trabalhador do
conhecimento e da solução de problemas que envolvem "pensar fora da caixa", incentivos não causarão maior
produtividade. Por exemplo, Daniel Punk,uma autoridade líder em engajamento no trabalho, cita que, para
a maioria dos colaboradores de colarinho branco do século XXI, usar os incentivosdo passado resulta em
retornos decrescentes. Ele afirma: "Há um descompasso entre o que a ciência sabe e o que faz", no que
diz respeito às recompensas. Em outras palavras, "pagar pelo desempenho" pode ter efeitos negativos. Ele
defende recompensas intrínsecas, que giram em torno da autonomia, domínio e propósito. Vamos definir
motivadores intrínsecos e extrínsecos:
. A mot/vagão /ntrínseca é o desejo interno de realizar uma tarefa específica porque proporciona prazer.
desenvolveuma habilidade específica ou serve a um propósito maior e é a coisa moralmente certa a fazer.
. A4ot/vagãoextrínseca refere-se a recompensas externas fornecidas pela empresa que motivam as pessoas a
realizaratividades. As recompensas podem não estar relacionadas com a tarefa que está sendo desenvolvida,
como, por exemplo, recompensas em dinheiro.
Motivação extrínseca (como recompensa monetária) pode ter um resultado negativo nos membros da
equipe. Eles tentam controlar o comportamento por causa de uma dependência física do resultado. É papel do
líder incentivar os profissionais a fazer o que se espera deles sem depender de recompensas extrínsecas.
® ATIVIOAOE: AUMENTANOO OS MOTIVAOORES INTRÍNSECOS
Como você pode aumentar os motivadores intrínsecos para os membros de sua equipe, de forma que
resultem em melhor desempenho? Discuta em seus grupos e use a tabela para registrar suas descobertas
Motivador Intrínseco Ideias para Ajustar e Melhorar

Autonomia
IAutodireção)
Trabalho Interessante e
Desafiador

Maestria (melhorar o
que fazemos)

Propósito (o que
fazemos importa)
Amplitude das
Habilidades Utilizadas

Crescimento
Profissional
Lidei- de Equipe de Centro de Suporte HDr (HDT-SCTt.)
8-10 Copyright ©2iJl8 HDI. Veísion 3-!
Possibilitando Motivação Intrínseca
Como líder de equipe, você pode ativar a motivação intrínseca em seus profissionais aplicando as
r'b seguintes estratégias de liderança motivacíonal:
Entender o que inspira cada indivíduo.
Envolveros membros da equipe no processo de tomada de decisão, quando isto afeta a equipe.
Proporcionar oportunidades que permitam que os membros da equipe trabalhem em projetos de
acordo com seus interesses.
r'3
Identificar oportunidades de crescimento profissional e/ou pessoal.
Reconhecer os esforços, compartilhando feedback positivo imediatamente com os membros da equipe
Desenvolver programas claros de recompensa e reconhecimento -- Envolver os membros da equipe ao
concordarem com os critérios de recompensas e reconhecimento
r'3 Definir metas de carreira realistas.
Fornecerincentivo consistente.
fornecer medição objetivode desempenho.
Comunicar feedbacks positivos e negativos de maneira construtiva.
Proporcionar um ambiente de trabalho agradável, dando o exemplo no que diz respeito à cortesia, ao
respeito e ao humor.
fazer avaliações regulares e ouvir o que os membros da equipe têm a dizer.
Incentivar os membros da equipe a ter um equilíbrio saudável entre vida e trabalho.
:4$tajã«]:]].

Copyright Q :018 HDI. Version 5.2
8-11
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(
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Um dos programas de retenção e motivação mais bem-sucedidos que uma organização pode oferecer
é a flexibilidade entre trabalho e vida pessoal. Como líder de equipe, você exige 100% de seus profissionais
enquanto estiverem no expedienteda empresa. Da mesma forma, reconhecer que seus profissionais têm
vidas fora do local de trabalho é fundamental. Incentive-os a sair quando o trabalho estiver concluído. Crie um
ambiente que não seja apenas conducente a essa mentalidade, mas que suporte tais ações.
Programas de Recompensas e Reconhecimento

Programas de recompensas e reconhecimento sãoimportantes para os colaboradores. Esses programas
não precisam ser caros, mas a equipe de gerenciamento deve estabelecer uma maneira de reconhecer as
conquistas tanto do grupo quanto dos indivíduos. Os programas de recompensas e reconhecimento podem
ajuda-lo a obter consistência e qualidade no centro de suporte.
Você pode implementar um sistema de recompensas mensais para uma pessoa ou grupo que atuou no
nível mais alto, com base em um padrão objetivo, como na porcentagem de resolução no primeiro contato ou
o número total de incidentes resolvidos. Recompensas baseadas em critérios objetivos criarão uma sensação
de competição saudável entre os profissionais de suporte. O reconhecimento de um trabalho benfeito serve
de motivação para muitos indivíduos. Esses programas devem:
Destacar contribuições individuais e em equipe nas reuniões do time.
Vincular ações individuais à visão da equipe e aos objetivos de negócios
Reforçar e recompensar comportamentos específicos pontualmente
Além das reuniões informaisda equipe, celebrar sucessos, não importa o quão pequenos sejam -
por meio de um agradecimentoverbal ou de uma nota manuscrita -- é uma boa maneira de reconhecer os
membros da equipe. Os benefícios dos programas de recompensas e reconhecimento incluem:
Maior moral -- profissionais sentem que suas contribuições para a equipe são reconhecidas e valorizadas.
Maior produtividade - muitas pessoas trabalham com mais afinco, sabendo que seus esforços serão
reconhecidos.
Menor rotatividade os profissionais ficarão onde são apreciados e valorizados
0 DISCUSSÃO: COMPARTILHE TRÊS RECOMPENSAS QUE VOCÊ DISTRIBUIU

EFETIVAMENTE EM SUA ORGANIZAÇÃO DE SUPORTE E DESCREVA POR QUE
ELA S SÃO EFICAZES. INCLUA RECOMPENSAS INDIVIDUAIS E EM EQUIPE
l.íder de Equipe de Centro de Suporte HDr(HDl-SCTL)

8-12 Copyright ü 2iOi8 }iDI. VI
HDI'
B
: .SaippQrt:Canta'
CERTIFIED
Seção 3: Gerenciamento de Desempenho

Em sua função como líder de equipe, você avaliará o desempenho de seus profissionais de suporte.
Para fazer uma avaliação eficiente, você deve usar um conjunto objetivo de critérios para medir sua equipe.
Tais critérios objetivos formam a barra de medição que indica um nível aceitável de desempenho por seus
colegas de equipe. Todos os profissionais devem ser medidos pelo mesmo conjunto de padrões objetívos. É
essencial, para o seu sucesso como líder de equipe, orientar e guiar todos os profissionais da mesma forma.
A imparcialidade é sua prioridade número um ao avaliar o desempenho da equipe.
O gerenc/cimento de desempenho é o processo de definir os resultados desejados, determina r padrões

de desempenho, relatar resultados e responsabilizar os colaboradores por eles. O foco do gerenciamento de
desempenho são as pessoas. A primeira coisa que os colaboradores precisam é de uma compreensão clara
do que se espera deles. As funções e responsabilidades de cada membro da equipe devem ser expressamente
definidas e documentadas em suas descrições de trabalho. Dessa forma, você tem a oportunidade de explicar
e obter um consenso sobre as expectativas de desempenho de cada um.
O segundo fator que os membros da equipe precisam é de ajuda para atender a essas expectativas.
Você pode auxilia-lospor meio de coaching, treinamento, motivação e fornecimentode feedbacks sobre o
desempenho deles. É sua responsabilidademedir o desempenho dos membros da equipe em relação aos
padrões definidos. Isso pode ser feito por meio de uma análise de desempenho cuidadosamente planejada.
Í.: ÃÀ.;;sê':: . L
J
Unidade 8: Trabalho em Equipe, hlotivação e Retenção
Copyright 0 2018 HDI, 'ç'crsion S. 8-13
I''l 1:::,11
'11:1.1;
Análise de Desempenho
Uma aná/ise de desempenho ou avaliação é um resumo ou "pontuação" de quão bem um colaborador
está executando seus objetivos. Ela é usada pelas organizações para garantir que os membros da equipe e da
gerência tenham discussões formais e regulares relacionadas a desempenho individual, questões relacionadas
ao trabalho, direção futura e expectativas mútuas.
A maioria das empresas usa algumtipo de combinação de descrições de trabalho documentadas e um

sistema formal de avaliação. Essas são ferramentas eficazes para definir expectativas e determinar as formas
de entrega para membros da equipe. A descrição de trabalho pode ser usada para criar os padrões que serão
usados na análise de desempenho. A análise de desempenho existe para:
Determinar o ajuste contínuo do trabalho.
Demonstrar expectativas atendidas ou excedidas.
Concordar com os requisitos de treinamento estabelecidos para o indivíduo.
Determinar aumentos salariais.
Determinar as direções de carreira e promoções.
Abordar questões ou preocupações de qualquer uma das partes
Um sistema consistente de avaliaçãodedesempenho évalíoso para um programa de melhoria contínua,

embora poucas empresas realmente se concentrem e aproveitem esse processo. Sistemasde avaliação de
bom desempenho são um processo bidirecional: tanto o líder do time quanto o analista precisam ter um claro
entendimento de sua responsabilidade no processo de avaliação e ambos devem participar plenamente.
O processo de avaliação de desempenho e seus benefícios devem ser claramente comunicados a

todos os colaboradores. O desempenho de um indivíduo, geralmente, é medido em relação às expectativas
estabelecidas, documentadas e comunicadas, usando as escalas de classificação de desempenho que variam
de ruim a excepcional. Não é incomum esperar que a maioria da equipe fique na faixa aceitável, com menos
membros da equipe recebendo críticas nas categorias precárias ou excepcionais. As análises de desempenho
devem citar incidentes específicos de desempenho e fornecer sugestões detalhadas para avaliações de
desempenho aprimoradas no futuro.
O processo formal de avaliação de desempenho é, normalmente, administradoanualmente para

colaboradores estabelecidos. No entanto, também é recomendável que as análisesintermediáriasinformais
sejam realizadas pelo menos trimestralmente.As resenhas interinas podem ser usadas para fornecer
feedbacks construtivos a um analista e não devem entrar no arquivo permanente do colaborador. Para novos
funcionários, conduza revisões semanalmente (inicialmente), depois mensalmente (conforme necessário),
trimestralmente e, finalmente, anualmente.

8-14 CopyüBht ü 2iül8}ID[. Vcnian 3.]
HDI'là:
CERTIFIED
'4
Fornecendo Feedbacks
Use feedbacks para melhorar o desempenho ao:
Identificar e definir os indicadores-chave de desempenho.

Entregar feedbacks em um tom positivo em todos os momentos.
Agendar uma sessão de feedbacks regular.
Elogiarconquistas e melhorias, não importa o quão pequenas sejam.
Sempre terminar as sessões de feedbacks com uma nota positiva, nunca uma negativa.
('\. Definir metas e prazos possíveis.

Ao fornecer um feedback:
. Dê um feedback específico e oportuno.
Escolha um horário para comunica-lo quando o destinatário estiver mais propenso a ouvir ativamente
Ofereça incentivo consistente para que o indivíduo possa se destacar.
Discuta o fraco desempenho em particular e ofereça elogios em público.
Dê feedbacks em pequenas quantidades e ofereça tempo para resposta.
Verbalize o bom comportamento e enfatize a necessidade de manter o desempenho.
Entregue feedbacks negativos de uma forma positiva.
Identifique ações a serem tomadas para alcançar objetivos na próxima sessão de feedbacks.

Copyright 0 2018 HDI. Version S.2 8-15
H
Objetivos SMART
Objetivos para avaliação de desempenho devem passar no teste SMART. Isso significa que eles são
específicos(Specífic), mensuráveis(Measurable), acíonáveis(Actíonable),relevantes(Relevant)e pontuais
(Tímely). Este conceito pode ser aplicado a qualquer objetivo dentro do centro de suporte.
Específico
Seja específico sobre o que o analista deseja alcançar. Crie objetivos que o
(Specific) ajudem a atingir suas metas.
Mensurável
Como o analista saberá se atingiu sua(s) meta(s)? Defina uma medida de
(Measurable) sucesso para as marcas importantes e para que ele possa atingir suas metas.
As metas devem ser realistas e dentro do controle de uma pessoa para que
sejam alcançadas. Quais etapas ou ações essa pessoa precisará realizar para
Acionável
atingirsua(s) meta(s)? Depois de estabelecer uma meta, eles devem se
IActionable) comprometer a fazê-la acontecer. Embora você queira desafiar seus analistas,
não quer fazer com que suas metas sejam tão amplas que se tornem uma
frustração e uma fonte de estresse
Uma meta relevanteé aquela em que o analistaestá disposto e é capaz de

Relevante
trabalhar. Quaisquer metas de curto prazo que você definir também devem
(Relevant) ser relevantes para suas metas de longo prazo. Elas refletem seus valores
fundamentais? Será que ele se sentirá recompensado com o resultado?
Defina um prazo para atingir as metas. Se você não é específico sobre o tempo
Pontual que ele quer alcançar a meta, ela se arrastará e a procrastinação se instalará,
drenando a energia e a motivação para atingiras metas. Por outro lado, esperar
(Timely) que ele cumpra metas em um período de tempo muito curto causará estresse
desnecessário.
Usar o método SMART para definir objetívos ajudará você a estabelecer com clareza metas significativas
e alcançáveis. Elas se traduzirão em uma medida mais objetiva do desempenho de sua equipe de suporte.
[.íder de Equipe de Censo de Suporte HDr(HDÍ SCTL)

8-16 Coplx:ght õ 201SHDI. Vcísian S.!
Tear Lead
CE . : -
O que acontece quando o desempenho fica abaixo do padrão?

De tempos em tempos, você precisará resolver problemas de desempenho. Aqui estão algumas
díretrizes para lidar com problemas de desempenho:
Identificar e discutir áreas de preocupação.
Discutir causas específicas antes de buscar a resolução.
Identificar a causa raiz do problema.
Acordar um cronograma de acompanhamento e realizar uma reunião formal
Certifique-se de resolver os problemas de desempenho imediatamente. Não deixe que eles

aumentem. Um membro da equipe que não atumou que não trabalha em equipe pode reduzir a moral e a
desempenho de todo o time de suporte. Portanto, torne-se confortável em fornecer feedbacks positivos e
construtivos.
Unidade 8: Trabalho em Equipe, À/motivação

e Retenção
Copyright 0 2018HDI. \Qrsion5.2 8-17
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..:Q',:::. . :::::: l : .:bjl:,;,=*.
Seção4:Retenção
A rotatividade de funcionários é um dos problemas mais caros enfrentados por um centro de suporte.
Como líder de equipe, é sua responsabilidade minimizar os custos e os efeitos da rotatividade em seu centro
de suporte. Uma vez que você tenha uma ótima equipe, torne prioridade mantê-la, transformando seu centro
de suporte em um ótimo lugar para trabalhar.
Conhecer e fornecer o que é importante para os membros de sua equipe ajudará você a manter
colaboradores de qualidade. A lista a seguir foi compilada por meio de entrevistas com a equipe de suporte
técnico e informa o que é mais importante para os colaboradores na decisão de permanecer com uma
organização:
Pagamento justo.
Tratar os funcionários com respeito
Reconhecer as realizações
Comunicar metas
Reconhecer o desempenho
Celebrar os sucessos
Envolverosfuncionáríos
Criar oportunidades de aprendizado.
Criar um sentimento de pertencimento no local.
Ouvir os colaboradores e compartilhar informações
Permitir crescimento pessoal e profissional.
Fornecer um trabalho interessante.
Pesquisas de Satisfação dos Colaboradores

As pesquisas de satisfação dos colaboradores são importantes para a retenção, porque dão uma ideia
do que eles acreditam ser relevante e o que gostariam de ver de diferente no local de trabalho. As pesquisas
devem ser curtas(aproximadamente dez perguntas), realizadas anonimamente e incluir perguntas que avaliem
os níveis de satisfação com as seguintes áreas:
Gestão
Ambiente de trabalho
Trabalho do colaborador
A equipe do colaborador.
A empresa ou organização
Recursos
Processos e procedimentos
Compensação e benefícios.
[.íder de Equipe de Censo de Suporte HD] (HD]-SCTL)

8-18 CoplMght ü 201 S HDI. Version S.2
+i+':+ = - : .'l
Após a Pesquisa
Depois de administrar uma pesquisa com colaboradores:
1. Analise os dados da pesquisa. Determine as fraquezas e forças, reforce as forças e desenvolva ações
corretivas para asfraquezas.
2. Desenvolva recomendações.
3. Apresente recomendações à administração para que sejam analisadas.
4. Crie com um plano de ação.
5. Publique um plano de ação para os stakeho/deus.
6. Implemente as alterações.
7. Monitore e publique os resultados.
4Rqtlções

Copyrig1lt 0 2018 HDI. \!ersionS.2 8-19
{
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Resumo da Unidade
Nesta unidade, você aprendeu a:
. Defínirequípe
. Identificar as características das equipes de sucesso.
. Identificar maneiras de motivar e inspirar o trabalho em equipe em seu time.
. Identificar maneiras de motivar os membros da equipe.
. Definir motivação intrínseca.
. Definir motivação extrínseca.
. Identificar maneiras de fornecer recompensa e reconhecimento aos colaboradores
' Explicar um processo de gerenciamento de desempenho.
. Resumir a definição e as características de uma análise de desempenho.
. Definir os principais elementos de uma pesquisa de satisfação do colaborador.
Desafio da Unidade
l Você tem sinergia com sua equipe de centro de suporte? Por que, sim ou por que, não?
2. Qual é a principal razão pela qual os colaboradores permanecem no centro de suporte? Qual éa
principal razão pela qual eles saem? Quais melhorias são necessárias em sua equipe?
HDI Suppoí-t Center Team Lead (HDl-SCTL)

8-20 CapsMght ú 2lü i $ HDI. Version S.Z
HDI
CERTiFIED
3. Você tem um programa de recompensas e reconhecimento para os indivíduos? O que funciona bem?
O que precisa melhorar?
4. Com que frequência você está conduzindo pesquisas de satisfação de colaboradores? Quais questões
e tendências foram identificadas? Quais etapas você está implementando para abordar esses
problemas e tendências?
Unir 8: Teamwork, Motivation, Retention

Copyright 0 2018 HDI. Vcrsion S.l 8-21
HP! lwnW$:
CERTiFIED

Prioridade: Alta Média Baixa
AÇão: Pesquisar Implementar Delegar Contatar (pessoa)
itens de .4ção Página Prióridadé Complexidade Ação Tomada
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Unit 8: Teamwork, Motivation, Retention

8-23
Copyright 0 3018HDI. VersionS.2
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r
/P
Definir métrica.
Identificar tipos de métricas.
Descrever a importância do uso de métricas.
Descrever métricas comuns do centro de suporte.
Identificar o objetivo dos programas de garantia da qualidade (QA).
Identificar práticas comuns de Garantia de Clualídadeusadas no centro de suporte
Explicar o valor dos programas de monitoramento.
Explicar o objetivo das pesquisas de satisfação do cliente.
Listar os tipos comuns de pesquisas usados pelo centro de suporte.
Explicar por que é importante promover o centro de suporte.
[.ídà- de Equipe de Centro de Suporte HDT (HDT-SCTL)

9-2 Ccpl'dght ua2í)iS }IDt. V..rsion 5.!
CERTtFiED
Seção 1: Métricas
Capturar e analisar métricas é um processo contínuo, que identifica o desempenho do suporte e
permite uma visão histórica de suas realizações. A abordagem usada na definição de suas métricas determina
quais componentes de um processo serão medidos, como serão medidos, como serão interpretados e como
os resultados serão usados. As métricas precisam contar uma história - o que você está tentando comunicar
com suas medições? Quando você lê um livro, está lendo uma história contada pelo.autor. Por isso, conte uma
história que crie uma imagem vivida para o leitor. Ajude-o a entender sobre o que é a história e por que ela é
0
importante para ele.
DISCUSSÃO:
QUAIS MÉTRICAS SÃO USADAS NO SEU CENTRO DE SUPORTE?
POK QUE SEU CENTRO DE SUPORTE MONITORA ESSAS MÉTRICAS ESPECÍFICAS?
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ç: :; l.Anotações
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Unidade 9: Métricas e Garantia de Qualidade

9-3
Fvrig1lt Q 2018 HDI. \krsion S.2
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Uma méfrfca, na indústria de serviços e suporte, é qualquer medida de desempenho e eficiência. Uma
métrica é uma medida das atividades e do desempenho de uma organização no que se refere ao gerenciamento
de um processo, serviço de TI ou ativídade.
As métricas são geralmente (embora não necessariamente) baseadas nas informações estatísticas,
históricasou operacionaiscapturadaspor um sistema de gerenciamentode relacionamentocom o cliente
ICRM), sistema de gerenciamento de serviços e/ou sistema de distribuição automática de chamadas (ACD). As
métricas podem ser usadas como base para melhorar os procedimentos dos negócios.
Ser capaz de capturar e entender as principais métricas do centro de suporte, permite que sua organização
Especifique os níveis de desempenho necessários.
Acompanhe o desempenho individual e da equipe.
Planeje o headcount.
Aloque recursos.
Identifique a necessidade de melhorias de serviço.
Reconheça o sucesso e as realizações.
Identifique os recursos necessários de contratação e atribuição
Determine um cronograma
Meça o desempenho do analista.
Compreenda o desempenho geral da organização
Processos, ferramentase pessoas precisam ser medidos para determinar se estão ou não atingindo
suas metas, se precisam de melhorias e o que poderia ser melhorado. Somente colaboradores satisfeitos
fornecerão serviços de alta qualidade e com bom custo-benefício. Portanto, a satisfação deles precisa ser
avaliada. Se os colaboradores estiverem insatisfeitos, isto deve ser tratado internamente -- a qualidade do
serviço interno impulsiona a qualidade do serviço externo.
Tipos de Métricas
Um /ndícador de desempenho rPI - Peílformance /ndícatorJ é uma medida de desempenho. A maioria
das métricas geradas e usadas pelo centro de suporte são Pls. As métricas produzidasem tempo real (por
exemplo, relatórios diários) são tipicamente métricas de PI, que são os principais indicadores.
Os indicadores-chave de desempenho {KPls - Key Performace Indicador) correspondem à med\da

do progresso em díreção ao alcance das metas e objetivos de uma pessoa. Os KPlssão específicos para os
objetívos da organização. No entanto, nem todos os Pls são KPls. A organização precisa entender quais são os
KPlse, em seguida, desenvolvê-loscom base em metas específicas.Aquilo que normalmenteé apresentado
em treinamentos e seminários como KPlspadrão deve ser realmente visto como KPlssugeridos(ou potencíaisl
para uma organização. Os KPlspodem ser indicadores principais ou de resultados.
Os indicadores-chave de resultados {KRls- Key Resulta Indicator) são metas ou objet\vos. como
desempenho do acordo de nível de serviço (SLA), preço da ação, custo de suporte e satisfação do cliente. KRls
sãoindícadores de resultados.
Líder de Equipe de Centro de Suptlrte HDI (HDl-SCTL)

9-4 Copyright ü 201SHDI. Vêísion S.2
TiFIED
Indicadores Principais vs. de Resultados

A compreensão dos indicadores principais e de resultados ajudará você ao definir objetivos individuais
e de equipe e a determinar se você está ou não medindo as coisas certas.
Os indicadores prIncIpaIs -- "Como será o nosso desempenho?" -- são os impulsionadores ou

facilitadores dos resultados desejados. Eles também são chamados de indicadores de desempenho(Pls). Eles
são preditivos por natureza e permitem que a organização faça ajustes com base nos resultados. Você nunca
deve colocar cotas ou metas nos indicadores principais. Um exemplo é o tempo médio de atendimento.
indicadores de rega/fados -- "Como foi nosso desempenho" - são os resultados da mudança no fim
de um período de tempo, normalmente caracterizando o desempenho histórico. Eles também são referidos
como indicadores-chave de resultados(KRls). Eles, normalmente, são fáceis de identificar e capturar, porque
demoram a mudar e somente melhoriasrepetidas os afetarão. É importante enfatizar que as metas e os
objetivos devem se basear em indicadores de resultados sempre que possível. Um exemplo é a satisfação do
cliente
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Anotaçõe!
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Unidade 9: Xlétrícas e Garantia de Qualidade

C opyrig1lt 0 2018 HDI, Version 5.2 9-5
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Métricas Comuns do Centro de Suporte

Custo Nívelde serviço
. Custo porticket. . Resolução no Primeiro Contato(FCR).
. Custo por incidente. . Resolução de Primeiro Nível.
. Custo por solicitação. ' Tempo de resposta.
. Custo por incidente escalado. ' Tempo médio para resolução.
Qualidade . Incidentes (horas).
. Solicitações de serviço (dias).
. Satisfação do cliente.
Analista
. Qualidade de serviço.
. Clualidade do ticket. . Satisfação do analista.
. Número de artigos do conhecimento Horas de treinamento do analista
criados/editados. novo.
. Porcentagem (%) de resolução no Horas anuais de treinamento do
nível l (capacidade). analista.
. Percentagem (%) de tickets reabertos. Rotatividade anual de analistas.
Produtividade . Aderência ao cronograma.
' Carga de trabalho.
. Utilização do analista de suporte. . Solicitações de serviço por analista
' Tempo médio de resposta por por mes.
prioridade. . Incidentes por analista por mês.
8 Incidentes por analista de suporte por . Incidentes como porcentagem(%) do
mes. número total.
. Solicitações de serviço por analista de
suporte por mês.
Características das Métricas

Indicadores de desempenho(Pls), indicadores-chave de desempenho(KPls) e indicadores-chave de
resultados (KRls) podem ser qualitativos ou quantitativos.
M'étr/cas quantitativas são baseadas em dados e informações, refletem o desempenho que pode ser
mensurado e, geralmente, estão relacionadas ao tempo ou volume. Por exemplo, o número de incidentes
IUétr/cas qua//tat/vas medem o quão bem alguém ou algo está desempenhando, estando sempre
relacionadas à qualidade. Métricas qualitativas mensuram a diferença entre expectativas e percepções e são
avaliadas por meio de pesquisas, que serão discutidas mais adiante nesta unidade.
HDI Support Conter Team Lead (HDl-SCTL)

9-6 CopYxlÜht0 20iS HDI. Veniolt 3.2
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Métricas Quantitativas
Abaixo, estão algumas métricas quantitativas comuns usadas em centros de suporte atualmente:
Abandono Antes da Resposta (ABA - Average Before Answered) -- A percentagemde clientesque
encerra uma chamada(por exemplo,desligamo telefone) antes que a chamada seja atendida. ABA
é um indicador principal que é usado para gerenciar os níveis de contratações e atribuições.
. Velocidade Média de Resposta (ASA - Average Speed Answered) -- A quantidade médiade tempo
que um cliente está esperando em uma fila antes que sua chamada seja atendida. As medições ASA
são os indicadores principais usados para avaliar e ajustar os níveis de contratações e atribuições
Resolução no Primeiro Cantata (FCR - First Call Resolution ) -- A porcentagemde incidentes
Ó resolvidos no contato inicialcom o cliente. A taxa de FCR é um indicador principal usado para medir
o nível de conhecimento do analista e a complexidade relativa dos incidentes.
Resolução no Primeiro Nível (FLR - First Levei Resolutíon) -- A percentagem de contatos resolvidos
no primeiro nível, não no cantata inicial, mas ainda assim dentro de um prazo estabelecido após
f'b uma pesquisa ou trabalho adicional ser realizado. O incidente não foi escalado para outro grupo de
um nível diferente para ser resolvido.
Tempo Médio de Restauração da Serviço (MTRS - Mean Time to Restore Service) -- A quantidade
média de tempo entre o relatode um incidente e sua resolução. Este é um indicadorprincipal.
Disponibilidade -- A porcentagem do tempo total em que o analista esteve conectado e disponível
para receber ou realizar chamadas. A disponibilidadeé um indicador principal usado para medir a
produtividade do analistae do centro de suporte.
Tempo Médio de Atendimento(AHT - Average HandlingTime) -- O tempo médio que um analista
passa lidando com um problema.AHT incluio tempo de conversa com o cliente,qualquertempo de
espera e o trabalho realizadoapós o cantata/chamada(tempo de finalizaçãoou ACW). O AHT pode
ser usado para entender a complexidadedas solicitaçõese é um componente-chaveno cálculo das
necessidades de equipe e treinamento.
f''\.
e Ocupação -- A porcentagem de tempo total que um analista está conectado para atender ou para
aguardar para atender um contato. Isso inclui a conversa com o cliente, tempo de espera e trabalho
após o contato
Utilização -- A percentagem total de tempo real que o analista passa atendendo clientes
8 Tempo Médio em Espera -- A quantidade média de tempo que um cliente é colocado em espera
(depois que a chamada é atendida) e que não fala com um analista. O tempo de espera é um indicador
principal usado para avaliar a equipe e as atribuições.
Número de Incidentes Total e por Analista -- O volume total de incidentes ou solicitações de serviço
em um determinado período de tempo. É usado para planejamento de capacidade e recursos.
Número de incidentes por Prioridade, Gravidade e Tipo -- Usados para determinarse os problemas
estão sendo tratados de acordo com os níveis de prioridade e a política de escalonamento. Isso
permite uma avaliação de tendências e identificação de causas raiz.
Custo por Incidente -- O custo por cada incidente das operações do centro de suporte(incluindo
pessoas, infraestrutura e sobrecargas.O custo por incidente é uma medida da relação custo-
benefício do centro de suporte.
Unte9: Metrics and Quality Assurance

Copyright 0 2018 HDI, Vzrslon 5.2 9-7
r
/
Métricas Qualitativas
As métricas qua//tarifas, geralmente,questionam qual o nível de satisfaçãodo usuário/clienteem
no que se refere:
À cortesia do analista
Às habilidades técnicas/conhecimento do analista
À pontualidade do serviço prestado.
À qualidade do serviço prestado.
À experiência geral de serviço.
As medidas qualitativas são obtidas por meio de pesquisas com os clientes (podendo ser pesquisas
contínuas, únicas ou anuais), embora outros meios incluam reuniões periódicas de revisão com clientes ou
consultores. Elas são o resultado de um progresso de Garantia de(dualidade. Exemplosde métricas qualitativas
chave são:
Satisfação do Cliente -- Geralmente, é determinada usando uma pesquisa para definira percepção
do cliente quanto ao serviço. O mais importante indicador de resultado, a satisfação do cliente é
uma medida fundamental da eficácia do centro de suporte.
Satisfaça o do Colaborado r -- Outro importante indicador de resultado, a satisfação do colaborador
é frequentemente medida por meio de pesquisas e afeta a capacidade do centro de suporte de
fornecer serviços de alta qualidade.
Monitoramento de Chamadas, Incidentesou Conhecimento

9-8 Copyright ü 2la !8 HDI. Version S.
11D I' 1.w,p«çe"'«
TaarhLead
ED
Seção 2: Garantia de Qualidade (QA)

r'
O objetivo principal do centro de suporte é atender ou exceder às expectativas do cliente. No entanto,
nem sempre é fácil responder às necessidadesdos clientes. A Garantia de Qua/idadefQA.lé uma maneira
sistemática de assegurar que todas as atividades necessárias para projetar, desenvolvere implementar
serviços que satisfaçam os requisitos da organização e dos clientes ocorram conforme planejadoe de maneira
econom ica.
As finalidades dos programas de Garantia de Qualidade l(IA) são:

fb'
Garantir que a qualidade do serviço prestado atenda aos requisitos dos negócios, conforme
estabelecido no acordo de nível de serviço (SLA)
Melhorar o nível e a qualidade dos serviços, para garantir que eles continuem a atender às
necessidades dos negócios.
Auxiliar no reconhecimento e recompensa de equipes e indivíduos.
Desenvolver planos de coaching para todos os indivíduos e equipes na organização de suporte
Capturar e compreender as principais métricas de suporte permite que sua organização

Especifique os níveis de desempenho necessários.
Acompanhe o desempenho individual e da equipe.
Planeje o headcount.
Aloque recursos com inteligência.
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Ê.".:.-
'xi'.{;'óê;"""" .iZH ZTHHr t

Copyright D 2018HDI, Vzrsion 5.2 9-9
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Práticas de Garantia de Qualidade

Atualmente, existem vários programas e metodologias de Garantia de Qualidade que permitem que o centro
de suporte monitore e relate o desempenho apresentado. O objetivo do Gerenciamento de Serviços de
TI jITSM), do Gerenciamento da QualidadeTotal(TEMI e outras metodologiasé melhorara qualidade dos
serviços de TI. Algumas práticas comuns de Garantia de Qualidade para o centro de suporte incluem:
. Monitoramento da (lualídade
Monítoramento de incidente/solicitação(ticket/caso)
Monitoramento de desktop support
Monítoramento do conhecimento
Monitoramento de chat/e-mail
Satisfação do Cliente
Satisfação do Colaborador
Avaliações de Maturidade
Monitoramento da Qualidade
O monitoramento da qualidade é uma atividade importante no suporte, porque é a única maneira de
entender a ínteração completa com o cliente. O monítoramento da qualidade identifica áreas de melhoria
dentro dos processos do centro de suporte, dos indivíduos e fornece um entendimento sobre a qualidade
dos serviços prestados. O objetivo de um programa de monitoramento de qualidade é:
Garantir um serviço consistente e profissional
Reforçar as habilidades de atendimento ao cliente aprendidas em treinamentos
Atender e superar as expectativas do cliente
O monitoramento é uma atividade importante no centro de suporte porque:

É a única maneira de avaliar a qualidade de uma ínteração
Permite que uma ação seja tomada antes que um incidente víole um SLA
Identifica as áreas que consistentemente violam os OLAs
Identifica procedimentos para melhoria
Auxilia na identificação de necessidades de treinamento
Nas páginas seguintes, estão algumas das objeções e respostas comuns ao monitoramento da qualidade
]..íder de Equipe de Censo de Suporte HDI (HDi-SCTL)

9-10 Copa'ríght õ 201 S }IDI. Version 5.2
Objeções e Respostas ao Monitoramento da Qualidade
Programas de monitoramento de qualidade são consistentemente empregados em call centers, mas
são menos comuns em centros de suporte. A razão para isso não tem nada a ver com a falta de compromisso
em fornecer uma ínteração de qualidade ao cliente. Está relacionado a outros fatores que são exclusivos para
/'3. os centros de suporte. Os quatro motivos mais comuns pelos quais o monitoramentoda qualidade não é
usado nos centros de suporte são:
1. "/Vão temos tempo'l O monitoramento da qualidade é uma disciplina que leva tempo e, para muitos
/'\ centros de suporte que operam com um orçamento apertado e com gerentes sobrecarregados, pode
parecer um programa não essencial ou simplesmente uma questão de luxo.
f'n Resposta: O monítoramento da qualidade é um investimento de tempo e esforço, que

apresenta um retorno na forma de hábitos de serviço profissionais consistentes e aderência aos
procedimentos. Mesmo os gerentes mais ocupados têm tempo para investirem atividadesque
são importantes para eles.
2. 'Somos mu/to pequenos". Centros pequenos podem não sentir necessidade de monítoramento, devido
à percepção de que qualquer pessoa que esteja sentada no centro de suporte pode ouvir as conversas
telefónicas de todos os outros.
Resposta; O monitoramento da qualidade ajuda os gerentes a evitar a síndrome comum na qual

todos no centro de suporte - exceto o gerente -- estão cientes do baixo desempenho de um ou
mais representantes. A falta de conhecimento de um gerente sobre um problema de desempenho
r'. contribui para uma moral ruim do grupo, já que aqueles que estão fazendo um bom trabalho são
prejudicados por aqueles que não estão desempenhando bem. Esse cenário é frequentemente
observado em centros de suporte muito pequenos.
Anotações

Copyrig1lt t) :018 HDI, Vcrsiotl 5.2
9-11
f
Í
Í
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f
f
3. "Estamos sendo observados a todo Instante'l Programas de monitoramento de qualidade podem ser
vistos como um programa de microgerenciamento que monitora todos os movimentos do funcionário.
Essa percepção é comum em ambientes de suporte complexos, que normalmente empregam analistas
altamente qualificados que podem resistir ao escrutínio de seu trabalho.
Resposta; Um programa de autoavaliações pode ser implementado para os analistasque resistem

a um programa mais tradicional. O gerente e o analista se .sentam juntos e revisam uma chamada
gravada enquanto o analista avalia seu desempenho no atendimento. Isso dá ao gerente a
oportunidade de encorajar o analista, que pode realmente avaliar seu desempenho de maneira
mais dura do que o necessário.
4. "Temos gerentes nõo técnicos'l Em ambientes de suporte complexos, os supervisores ou gerentes

podem estar menos inclinados tecnicamente do que os analistas que eles gerenciam. Isso cria uma
situação embaraçosa, porque o gerente não pode avaliar a precisão técnica dos representantesque
ele ou ela supervisiona. Embora estas sejam preocupações legítimas, os benefícios de um programa de
monitoramento da qualidade ainda são muito grandes.
Resposta; Por fim, um programa duplo de análise de chamadas e revisões de casos pode ser
empregado por gerentes menos tecnicamente sofisticados do que seus funcionários. Nesse
sistema, os analistas técnicos seniores revisam os detalhes técnicos dos registros dos casos,
enquanto o gerente ou supervisor registra as ínterações telefónicas e avalia as habilidadesde
atendimento ao cliente do analista. Ambos os resultados da avaliação são monitorados e recebem
uma ponderação pré-determinada.

9-12 Copyright 0 2a1 8 }IDI, Verúion 5.2
/' '\.
'<
Monitoramento de Chamadas
O monitoramento de chamadas ajuda a capturar os aspectos qualitativos da interação entre o analista
e o cliente. O monítoramento de chamadas é frequentemente o trabalho do líder de equipe. Ele permite
que você avalie a qualidade da chamada, assegure o gerenciamento consistente das mesmas e identifique
/ . facilmente as áreas a serem aprímoradas. Deve ser realizado regularmente e consistentemente. para que os
resultados sejam significativos.
Mecanismos para monítoramento de chamadas incluem:

Observações do serviço ao vivo, em que um revisor se senta com o analistae ouve a chamada.
Observações de serviço remoto, em que um revisor ouve chamadas ao vivo, mas o analista não
está ciente de que a chamada está sendo avaliada.
Gravação de chamadas e avaliação, em que uma chamada gravada é revísada após o fato
ocorrer.
Uma prática recomendada para o monitoramento de chamadas é usar um scorecard para avaliar uma
chamada de acordo com a forma como ele atende a determinados critérios. Uma cópia do scorecard pode ser
entregue ao analistae uma cópiaretida pelo líder e/ou gerente de time.
Anotações
Unidade 9: ÀÍétricas e Garantia de Qualidade

Cepa'right O :O1 8 HDI. Vcrsiún S.2
9-13
©
Monitoramento de Incidentes
Outra maneira de monitorar como os incidentessão tratados para garantir a satisfaçãodo cliente e
a qualidade dos serviços é o monitoramento de incidentes. Os registros de incidentesdevem ser revísados
regularmente.Novamente, essa tarefa, geralmente, é o trabalho do líder de equipe. O monitoramento de
incidentes ajuda você a avaliar a qualidade dos incidentes registrados no centro de suporte
O mónitoramento de incidentes é importante para:

Fornecer informações consistentes e precisas aos clientes.
Melhorar o atendimento de chamadas e os tempos de resposta.
Reduzir o tempo de treinamento.
Aumentar a satisfação dos clientes e membros da equipe.
Garantir a documentação completa no registro do incidente.
Oferecer oportunidades de coaching em técnicas de solução de problemas.
O monitoramento de incidentes tem vários benefícios para os analistas, clientes e organização,
incluindo:
Validar as informações fornecidas ao cliente
Fornecerjeedbacks sobre o desempenho do trabalho do analista de suporte.
Garantir que o processo de documentação do incidente foi seguido.
Verificar a consistência no gerencíamento de incidentes.
Proporcionar uma oportunidade para identificar melhorias com antecedência
Permitir que o centro de suporte melhore a qualidade dos serviços de TI.
Identificar áreas nas quais os analistas de suporte precisam de treinamento.
Identificar áreas onde os processos não estão atendendo às expectativas ou não estão sendo
seguidos.
Permitir que o centro de suporte seja proativo ao invés de reativo
Mecanismos para monitorar registros de incidentes incluem:

Revísar a documentação do incidente quanto à integridade e precisão.
Realizaruma revisão com o analista de suporte após o incidente ser encerrado.
Realizartelefonemas de acompanhamento ou pesquisas de satisfação do cliente.
Lembre-se de que um líder de equipe deve enfatizar a necessidade de ter documentações precisas.
Tente recompensar uma boa documentação de incidentes para incentivar seus analistas. Por exemplo, escolha
os cinco principais incidentes todos os meses e peça à sua equipe que vote no "Incidente do Mês".

9-14 Copyright e 2aã8 HDI, VersionS.3
l
Seção 3: Usando Pesquisas

Pesquisas de Satisfação do Cliente
A satisfação do cliente mede o grau em que os serviços do centro de suporte atendem às expectativas
do cliente. Elaé a medida definitiva do sucesso dos serviços prestados. Satisfazeros clientesdeve começar
com um entendimentocompletodo que eles esperam e por quê. Essa avaliaçãodeve ír além dos níveis
mínimos e investigar quais tipos de serviços deixam os clientes realmente felizes. Além disso, deve identificar
práticas que levemà fidelidadedo cliente. Os clientesfiéis são muito menos dispendiosos de manter e são
mais fáceis de gerenclar.A criação de clientes fiéis tornará sua organização de suporte mais lucrativa.
Existem vários métodos e abordagens para aumentar a satisfação do cliente. As pesquisas são
uma forma valiosa de entender melhor as percepções e preocupações dos seus clientes. As pesquisas
internas podem ser ferramentas importantes para fazer esse tipo de medição, porque a percepção de seus
colaboradores fornecerá informações valiosas. Ideias para melhorias e melhores interações com os clientes
vêm de membros da equipe que lidam com eles regularmente. Resolver os problemas e executar as ideias
sugeridas pelos colaboradores é uma ótíma maneira de influenciar positivamente a satisfação do cliente. Essas
pesquisas devem se tornar parte integral do programa geral de Garantia de Qualidade de uma organização de
suporte
Anotações
,/
CopFight C} :O1 8 HDI. \krsiün 5. 9-15
Pesquisas de satisfação do cliente permitem que o centro de suporte:
Determine a percepção dos clientes sobre os produtos e serviços do centro de suporte
Determine se os produtos e serviços do centro de suporte estão atendendo às expectativas dos
clientes.
Identifique o que os clientes acham importante.

Identifiqueáreas para melhoria.
Realizebenchmarks e tendências de satisfação do cliente.
Auxilie no desenvolvimento de novos produtos e serviços com base nas necessidades dos
clientes.
Essas pesquisas devem se tornar parte integral do programa geral de Garantia de Qualidade de um
centro de suporte. Surpreendentemente,muitos centros de suporte não realizampesquisasde satisfação
com seus clientes. A maior porcentagem daqueles que realizam tais pesquisas só o fazem quando recebem
reclamações. Elas podem ser conduzidas em intervalos diferentes, dependendo das necessidades da
organização. Três Upas de pesquisas são: pesquisas únicas, pesquisas contínuas e pesquisas anuais/periódicas.
tipos de Pesquisas com Clientes

São usadas para medir um evento único, como um lançamento de software. Essas
pesquisas não são concluídas durante intervalos regulares, mas são programadas
Pesquisas
Unidas por um motivo específico. Pesquisas únicas são apropriadas para avaliar os níveis de
satisfação com produtos atuais e ofertas de serviços, ou para identificar mudanças
que os clientes considerem importantes.
São concluídasassim que possíveldepois que uma chamada é encerrada e,

geralmente, medem a qualidade de um único atendimento ou incidente. As
pesquisas contínuas, geralmente, são curtas (por exemplo, de três ou cinco
Pesquisas
perguntas) e podem ser concluídas rapidamente. As pesquisas contínuas também
Contínuas
podem ser usadas para monitorar a satisfação do cliente entre os períodos das
pesquisas anuais e para medir o impacto das mudanças nos processos, produtos
ou serviços.
São planejadas e programadas periodicamente(normalmente anualmente). Essas

pesquisas são usadas para avaliar os níveis gerais de satisfação com os produtos,
as ofertas de serviços e a equipe do centro de suporte. As pesquisas anuais podem
Pesquisas
Anuais ou ser usadas para identificar mudanças em produtos, serviços e processosque os
Periódicas clientes acreditem que melhorariam o relacionamento com o centro de suporte
e atenderíam melhor às suas necessidades. Essas pesquisas são baseadas na
percepção do cliente sobre a empresa no último ano ou em determinado período.
Portanto, são tipicamente enviesadas para enfatizar experiênciasrecentes.
1..íder de Equipe de Centro de Suporte HDT(HDl-SCTL)

9-16 Ccpl'right 6 20i8 HDt, Ver$ion S.2
Métodos para Distribuir Pesquisas
Os métodos para distribuir e concluir pesquisas de satisfação do cliente incluem:
Questionário por e-mail.
Entrevistas por telefone.
Pesquisas na Internet. baseadas na web.
Entrevistas pessoais.
Correspondência normal.
Cartões de acompanhamento de satisfação deixados pelos técnicos de serviço
/'
Uso de ferramentas de Integração de Telefonia por Computador(CTll ou Distribuição
Automática de Chamadas (ACD)
Depois que as informações necessárias foram capturadas, o centro de suporte pode usá-lascomo
uma linha de base para desenvolverou revirar processos e Acordos de Nível de Serviço (SLAs). Lembre-se,
você pode ter a tecnologia mais recente e os processos de serviços mais avançados, mas se seu cliente não
estiver satisfeito, eles são insuficientes.
O centro de suporte que utiliza técnicas de monitoramento de qualidade compreende bem o valor de
atender e exceder às expectativas de nívelde serviço do cliente. Uma metodologia consistente de mensuração
e relatório cria um ambiente de conquista e sucesso, que beneficia toda a organização.
Anotações
Unidade 9: AÍétricas e Garantia de Qualidade

Copyrig1lt 0 2018 HDI. \krsion S.!
9-17
Pesquisa de Satisfação do Colaborador
As pesquisas de satisfação dos colaboradores são importantes para garantir a qualidade e a retenção,
pois elas fornecem informações sobre as atitudes, opiniões, motivações e a satisfação geral dos colaboradores
no localdetrabalho.As pesquisasfornecem um meio de identificarcomo elesse sentemem relaçãoaoambiente
de trabalho, o que é necessário para determinar quais melhorias, se houver, precisam ser implementadas. As
pesquisas de satisfação dos colaboradores devem abordar os seguintes tópicos:
Gestão
Função do colaborador.
Equipe do colaborador.
A organização
Recursos.
Compensação e benefícios.
Ambiente de trabalho.
Pesquisas com colaboradores são, normalmente, distribuídas em formato de múltipla escolha. Muitas
organizaçõescontratam uma empresa independente para conduzir e analisar suas pesquisas de satisfação
de colaboradores. Os relatórios são distribuídos para a gerência, garantindo que o feedback dado pelos
colaboradores seja mantido em sigilo. Eles precisam ser capazes de responder honesta e abertamente às
pesquisas, para que os resultados sejam válidos e úteis. No fim, um relatório é distribuído aos colaboradores,
após análise dos resultados.
[.íder de Equipe de Centro de Suporte HDT(HD]-SCTL)

9-18 Ccps=iBht 6. 201 8 HDI, Version S.2
f''\.
Seção 4: Relatórios de Desempenho

Relatórios efetivos começam no acompanhamento de estatísticas mensuráveis. O próximo
passo envolve apresentar claramente as informações ao público-alvo apropriado. A seguir, considerações
importantes para gerar relatórios:
Use o estilo padrão de escrita para negócios -- o relatório deve ter aparência e layout profissionais.
Assegure-se de que é fácil de ler -- mostre porcentagens divididas em categorias, como
o total de chamadas por tipo de problema, unidade(por exemplo, aplicativos), clientes ou
departamentos. Em seguida, use as porcentagenspara criar memorandos, gráficos,tabelas e
outros documentos fáceis de ler.
r'
Relatório de Sumário Executivo
Um relatório de sumário executivoé como outros resumos, pois seu principalobjetivo é fornecer
uma versão condensada do conteúdo presente em um relatório mais longo. Esse tipo de sumário, no entanto,
geralmente, é escrito para alguém que não tenha tempo para analisar o relatório original. Os componentes
de um relatório de sumário executivo incluem:
Propósito e escopo -- Quais dados foram medidos e por que foram medidos(propósito)
Métodos -- Como os dados foram coletados.
Resultados -- Os dados reais obtidos, com condições e fórmulas definidas para sua organização.
Conclusão -- Um breve resumo das descobertas e o que isto significa para o centro de suporte
Recomendações -- Sua opinião sobre o melhor curso de ação a ser tomado.
Informações Adicionais -- Qualquer informação pertinente não coberta nas seções anteriores.
Anotações
\~...
Unidade 9: À4étricas e Garantia de Qualidade

Copylí$:tt a ]01 d HDI. \!eniün 5. 9-19
g
Ü
a
Relatórios
Ao reportar resultados de desempenho, o centro de suporte precisa:
Identificar os 21lbljÊggapropriados (stakeho/dera)e as métricas que eles precisam ou usam.

Oferecer um 21iaeé$ilg.uma análise do relatório (tendências, conquistas) e listar quais métricas
ele está relatando.
Identificar pontos a serem considerados, como fp! 111glQ:f!equência e disponibilidade ao

desenvolver e distribuir os relatórios.
Para cada métrica
Estabelecer processos que cometemregularmente os dados (quem, quando, fontesl

Definir uma meta ou objetivo para cada métrica.
Comparar regularmente o desempenho com as metas para avalia-lo.
Tomar as ações necessárias para corrigir e melhorar o desempenho.
Público Propósito Formato/Frequência
Stakeholders
. Outros departamentos Os stakeho/dera querem saber
de suporteinternos como o centro de suporte os Esse público exige relatórios
. Gerentes de unidades de ajuda a atingir suas metas de diários. semanais ou mensais.
negoclos negoclos.
. Produção, marketing
O gerenciamento deseja
relatórios periódicos sobre os
Gerenciamento KPls,especialmentedaqueles que Esse público exige relatórios
. TI os ajudama atingiras metas e mensais ou trimestrais. com um
. Executivos objetivos de negócios. Métricas resumo anual.
financeiras devem ser incluídas.
pois se relacionam ao negócio.
. Os líderes da equipe devem

receber métricas no nível da
A equipe desuporte precisa
equipe.
Equipe de suporte conhecer seu progresso em . Os analistas devem ter
direção aos objetivos e às metas.
visibilidade do desempenho do
centro.
Os clientes querem conhecer o Esse público deve receber

Clientes desempenhodo centro de suporte relatórios periódicos(mensais/
nos comprometimentos do SLA. trimestrais).
l.íder de Equipe de Centro de Suporte HDT(HDl-SCTL)

9-20 Copyright 0 2üiS }iDI, Version S.2
f'x.
Seção 5: Promovendo o Centro de Suporte
fx. 0 Discussão
QUAL É O SEU PROPÓSITO EM PROMOVER O CENTRO DE SUPORTE? QUAL É A PERCEPÇÃO

IDEAL QUE VOCE DESEJA QUE CLIENTES ATUAIS E POTENCIAIS TENHAM DE SEU CENTRO DE
SUPORTE?
r'
Ao longo deste curso, você aprendeu a importância de promover o papel do centro de suporte
Com cada ínteração que você tem com um cliente ou colega, seu trabalho é promover valor. Nesta última
seção, veremos o que significa promover ou vender seu centro de suporte e como você pode, de maneira
eficiente, promover suas realizações para toda a organização.
M'arketlng é a disciplinade gerenciar percepções. Pode ser definido como identificar seus clientes
e potenciais clientes, saber quais problemas eles têm, perceber como seu centro de suporte resolve esses
problemas e comunicar sua solução a todos os clientes atuaís e potenciais de maneira memorável. Como
líder de equipe, você ajuda a criar a percepção de uma cultura de serviço centrada no cliente de alto nível
em sua organtzaçao.
Anotações -''h..
'\
Unidade 9; À4étlicas e Garantia de Qualidade

CopWig!)t O :018 HDI. \rcrsiün S.: 9-21
O marketing também é uma forma de comunicação. Trata-se de informar os clientes sobre o que o
centro de suporte está fazendo, o que planeja fazer e o que já realizou. Isso inclui os mecanismos pelos quais
essa informação é entregue. Os processos devem ser desenvolvidos e implementados para manter, suportar
e lidar com os resultados da comunicação.
Já foi dito que "percepçãoé realidade". Uma má experiência de atendimentopode deixaruma impressão
negativa e duradoura com seu cliente. Além disso, um cliente insatisfeito pode comunicar rapidamente suas
queixas com outras pessoas, o que pode afetar negócios futuros e sua imagem como uma equipe. Gerenciar
e administrar positivamente as percepções do cliente requer compromisso e consistência ao longo do tempo.
Você pode gerenciar as percepções ao vender os padrões, critérios de qualidade, desempenho e proficiência
do centro de suporte.
Benefícios do Marketing
É importante utilizar o marketing e promover o centro de suporte porque:
Educa os clientes sobre o valor do centro de suporte
Comunica prioridades(ou seja, missão e quais serviços de TI estão disponíveis).
Informa aos clientes sobre as contribuições do centro de suporte (valorl para atingir as metas de
negócios
Define as expectativas do cliente, aumentando sua satisfação.
Aumenta a visibilidade do centro de suporte para os principais stakeholders.
Aumenta a fidelidade do cliente
De acordo com um artigo da Harvard Business Revíew, uma melhora de 5% na retenção de clientes
pode resultarem um aumentode 75% nos lucros.Como líder de equipe,vocêtem um impacto díreto na
retenção dos clientes da sua organização.Como resultado, é importante se conectar com seus clientes e
identificar os principais pontos de satisfação que os tornam fiéis à sua empresa. Tais clientes continuarão a
fazer negócios com sua organização, o que terá o efeito residual da receita contínua. Marketing é um processo
contínuo. Ao promover continuamente o centro de suporte e divulgar conquistas e metas, os clientes e colegas
reconhecerão o valor que ele traz para a organização.

9-22 Copyright õ 2ai8 HDI, Vertida S.2
Resumo da Unidade
Definir métrica.
identificar tipos de métricas.
Descrever a importância do uso de métricas.
r' Descrever métricas comuns do centro de suporte.
Íb. Identificar o objetivo dos programas de garantia da qualidade(QA).

Identificar práticas comuns de Garantia de Qualidade usadas no centro de suporte
Explicar o valor dos programas de monitoramento.
Explicaro objetivo das pesquisas de satisfação do cliente.
Listaros tipos comuns de pesquisas usados pelo centro de suporte.
Explicar por que é importante promover o centro de suporte.
Anotações

Copyrigitt C) 2018 HDI. \krsiün S.2 9-23
'': -l -. . ::l. .:ç.
DesafiodaUnidade
l Quais métricas você utiliza para acompanhar e melhorar o desempenho do centro de suporte?
2. Você tem um programa de Garantia de Clualídade(QA)? O que está funcionando bem? Quais
melhorias seu programa de(IA precisa?
3. Você compartilhauma pesquisade satisfaçãodo cliente com a equipede suporteou usa uma
pesquisa separada? E com outros grupos de suporte? Por quê? Quais melhorias podem ser feitas no
seu processo de condução de pesquisas?
4 De que maneira você está envolvido na promoção do centro de suporte?
HDI Support Center Team Lead (HDl-SCTL)

9-24 Copyright 0 2018HDI. Vcrsion S2
.x
CE

Abaixo, estão listados os padrões de competências cobertos nesta unidade
Número do
Padrão
2.4.3 Explicarpor que é importante promover o centro de suporte.
5.22.1 Identificar o objetivo dos programas de Garantia da Qualidade(QA).
Identificar práticas comuns de Garantia de Qualidade usadas no centro de

5.22.2
suporte.
5.22.3 Explicar o valor dos programas de monitoramento
r-. 5.22.4 Identificar mecanismos para monitoramento de incidentes.
5.22.5 Listar os benefícios do monítoramento de incidentes.
6.3.1 Explicar o objetivo das pesquisas de satisfação do cliente.

Listar os tipos comuns de pesquisas usados pelo centro de suporte
Descrever pesquisas continuas.
6.3.4 Descrever pesquisas anuais ou periódicas.

6.3.5 Descrever pesquisas únicas ou de eventos.
r' 6.4.1 Identificar e explicar os tipos de métricas.

/'- 6.4.2 Descrever a importância de usar métricas.
6.4.3 Descrever as métricas comuns do centro de suporte e sua finalidade.
6.5.1 Identificar e explicar formas para comunicar resultados de desempenho
6.5.3 Identificar considerações para distribuir relatórios.
Unir 9: Metrics and Quality Assurance

Copyright O ]01 8 HDI. Version S2 9-25
W

Ação Pesquisar Implementar Delegar Contatar (pessoa)
Itens de Ação Página Prioridade Complexidade Ação Tomada
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

[.íder de Equipe de Centro de Suporte HD](HD]-SCTL)

9-26 CcpvHghte 20i8 HDI, Version5.2
f''\.
..-'
a
g
Conclusão
Isto concluío curso d e Líder de Equipe de Centro
r de Suporte
r HDI(HDl-SCTL). Os objetivos deste curso são
ajuda-lo a:
Implementar as melhores práticas para operações do centro de suparte
Desenvolver habilidades eficazes de liderança e gerenciamento.
Treinar os membros da equipe usando um método de coaching de oito etapas.
Praticar a formação de equipes e técnicas motivacionais
Gerenciar o estresse e os conflitos da equipe.
Interpretar e usar os principais indicadores de desempenho.
Preparar-se para o exame de certificação de Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI
Recursos Adicionais
O Apêndice contém recursos valiosos para você consultar enquanto continua seu desenvolvimento
de carreira,incluindo:
O Padrão de Certificação de Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDl-SCTL)
Preparação para o exame
Teste prático
Recursos adicionais
Avaliação do Curso
Por favor, reserve um momento para concluir a avaliação do curso no fim desta apostíla. O objetivo
desta avaliaçãoé determinar pontos fortes e identificar áreas para melhoria. Seus comentários sinceros e
jeedbacks são muito apreciados. Entregue sua avaliação ao instrutor do curso quando terminar.
Líder deEquipe de Centro de SuporteHDT(HDl-SCTL)

C-2 CollyriÊht e 20i8 }IDI. Veríion S-2
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T?'
Apêndices
Apêndice A: Padrão HDl-SCTL A-2
Apêndice B: Preparação para o Exame. A-149
Apêndice C: Teste Prático............... A-155
Apêndice D: Recursos Adicionais......... A-165

Padrão de Certificacáo HDl-SCTL
Reconhecimentos
Nossos agradecimentos às seguintes pessoas e empresas pelo seu tempo e assistência na
participação no Comitê de Padrões Internacionais HDl:
Roy Atkinson Ingrid Bradford Darrell Bond

HDI HDI Radar Solutions
Canadá
Rae Ann Bruno Laura Bullock Cinta Caputto

Business Solutions Training Stonemor Partners HDI Brasil
Gary Case Carolíne Coonradt John Custa

PunkElephant New York Independent System JPC Group
Robert Homer Drew Jaehnig RockJoslin

Providence Health and Departamento de Defesa Joslin & Associates
Services Alaska
Katheríne Lord Jason Lorenz Ch ris Meadows

Gartner C3i,Inc. Lowes
Fancy Mílls Simone Moore Artur Sygnatowicz

Consultora Independente SJM (França) HDIPolõnia
Apêndice A: Padrão de Ceitiíicação HDl-SCTI

CopyriB:n o :018 HDI. \zcrsion S-2 A-3
Introdução
Exames de certificação HDI são baseados em um padrão de certificação do HDI. As competências
para os padrões de certificaçãoforam identificadas e aprovadas pelo Comitê Internacional de Padrões de
Certificação jlCSC) do HDI, um grupo de especialistas do setor e profissionais experientes de diversas
organlzaçoes.
A intenção do comitê é reconhecer a amplitude do conhecimento necessário, documentar as

habilidades essenciais e oferecer liderança ao setor de suporte, explicando o significado de uma certificação
para atendimento ao cliente e suporte técnico. Cada padrão de certificação HDI é um padrão de certificação
internam/ona/aberto e é independente de qualquer currículo ou treinamento.
Padrão HDI
O HDI baseia suas certificações em padrões industriais internacionais abertos, e é independente de qualquer
treínamento ou currículo.
,aberto significa que os padrões são publicados, permitindo que as organizações se aproveitem
deles para melhorar seus serviços, que indivíduos os estudem na preparação para um exame de
certificação e provedores de treinamento e consultoria desenvolvam ofertas que se alinhem aos
padrões.
Internaciona/ indica que um comítê de profissionais com experiênciainternacional e/ou que
trabalham para empresas globaisdesenvolveu os padrões e que eles são reconhecidos no mercado
mundial.
/ndustrla/ refere-se à indústria de serviços e suporte, que inicialmente se concentrou no suporte
interno de tecnologia da informação e depois expandiu para incluir organizações de suporte
externo.
Padrão define o conhecimentoque se espera que um profissionalde suporte em uma função
específica possua e um conjunto de melhores e mais comuns processos e práticas a serem seguidos
dentro de um centro de suporte.
[.íder de Equipe de Centro de Suporte HD](HD]-SCTL)

A-4 CcplTigbt et2ü18 HDI, Vbnion S.2
{"
.q '
PJ'
& I' 1lr-
«
O Comitê Internacional de Padrões de Certificação jlCSC) desenvolveu padrões para as seguintes posições
f'b nas organizações:
Representante de Serviço ao Cliente HDI(HDl-CSR)
Analista do Centro de Suporte HDI(HDl-SCAI
. Técnico de Suporte Desktop HDI(HDl-DST)
. Profissional de Suporte Técnico HDI(HDl-TSP)
r'. Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDl-SCTLI
Gerente de Centro de Suporte HDI(HDl-SCMI
Gerente de Suporte Desktop HDI(HDl-DSM)
Diretor de Centro de Suporte HDI(HDl-SCDI
O HDI também oferece as seguintes certificações:

Princípios KCS
Fundação KCS
r'b. Habilidades de Liderança para Suporte de Qualidade
Profissional de Gerencíamento de Problemas HDI(HDl-PMI
Instrutor Certificado HDI(HDl-CI)
Fundação ITIL
O HDI está comprometido em definir os padrões de certificação para funções profissionais de
suporte adicionais, à medida que a indústria evolui e exige mudanças. Atualmente, os clientes querem
profissionais treinados e certificados para prestarem suporte às suas necessidades de negócios. As
certificações fornecem:
. Validação de conjuntos de conhecimentos e habilidades já existentes
r' . Evidências de excelênciaalcançada em seu campo de atuação
r' . Desenvolvimentoprofissional
r' Orgulho pessoal
Credenciais internacionais
Apêndice A: Padrão de Certificação HDt-SCTI.

Copyrig:tt 0 20] 8 HDI, \krsion 5.2 A-5
Como um Padrão HDI é Organizado?
Um padrão de certificação baseado em função está alinhado com os elementos do Padrão do Centro
de Suporte HDI. E todas as certificações do centro de suporte HDI se alinham à estrutura da Fundação Europeia
para Gestão de Qualidade(EF(IM -- European Foundationfor Qualíty Management)(com modificaçõespara
atender aos requisitos de qualidade dos centros de suporte). Cada elemento é uma categoria dentro de um
padrão. As três últimas categorias do Padrão do Centro de Suporte HDI estão intimamente relacionadase
foram combinadas em uma única categoria dentro dos padrões baseados em funções. Isso significaque os
padrões baseados em função do HDI são organizados em seis categorias: (l.O) Liderança, (2.01 Estratégia e
Política, (3.0) Gerenciamento de Pessoas, (4.0) Recursos, (5.01 Processos e Procedimentos e (6.0) Resultados de
Desempenho. Cada categoria contém uma lista de tópicos, que compartilham um foco comum ou se relacionam
a um conceito específico. Dentro de cada tópico, há uma ou mais competências. Para cada competência,
existe uma área do conhecimento.
Observe o exemplo a seguir do padrão do Analista de Centro de Suporte HDI
(Categoria) 1.0 Liderança

Tópico Competência Área do Conhecimento
1.1 l.l.l Um líder eficiente
Identificar as Lidera por exemplo positivo e

Princípios
da características de responsabilidade pessoal
Liderança um líder eficiente Motiva os outros
Incentiva a participação, o pensamento
criativo e a iniciativa
e Demonstra uma atitude positiva
e Pratica habilidades de escuta ativa
. Exibecomportamento ético
Se alguém se aproxima do padrão como se estivesse em uma entrevista para um cargo em um centro
de suporte, a competênc/a seria uma questão específica ou um conceito que o entrevistador abordaria no
processo de seleção e a ampla área do conhecimento seria a resposta esperada. Em outras palavras, espera-se
que alguém em uma posição específica do centro de suporte possua um leque de cada uma das competências.
Cobrir uma série de conhecimentos de forma completa para determinadas competências seria
uma tarefa interminável (por exemplo, "Identificar características de liderança"). Nesses casos, o Comitê
Internacional de Padrões de Certificação do HDI(ICSC) tanto definiu as informações que são de conhecimento
comum, quanto forneceu exemplos relacionados a uma competência. Um profissional experiente deve ser
capaz de ampliar seu leque de conhecimentos.
Líder de Equipe de Censo de Suporte HDI(HDJ-SCTL)

A-6 Cop)'right e 2ü } 8 }iDI, Ver$ion S.2
H.
Também é comum existir um conjunto semelhante de competências em mais de um padrão de

certificação, com o intervalo de conhecimento variando entre os padrões. Por exemplo, o padrão para um
trabalhador do conhecimento e um gerente de centro de suporte pode incluir a competência "Descrever o
processo de gerenciamento de mudanças". A área do conhecimento para essa competência será diferente
em cada um dos padrões em questão. Para o trabalhador do conhecimento, pode incluir uma conscientização
do processo de gerenciamento de mudança, enquanto para o gerente, pode conter uma descrição mais
detalhada de como utilizar o processo de gerenciamento de mudança dentro do centro de suporte.
A seção, a seguir, oferece uma descrição de cada categoria do padrão de certificação
Descriçõesdas Categorias do Padrão de Certificação HDI

1.0Liderança
Liderança define como diretores, gerentes e colaboradores orientam suas organizações para o
sucesso, inspirando e motivando os funcionários. Equipes de suporte devem entender por que seu trabalho é
importante, estarem satisfeitos com suas funções e se sentirem apoiadas e valorizadas pela gerência por seus
esforços. Líderes eficientes orientam a formulação e a evolução de declarações de propósito e asseguram
que elas sejam comunicadas e compreendidas por toda a organização. Eles fornecem suporte e incentivos
bastante visíveis. Importantes habilidades de liderança incluem fomentar relacionamentos significativos,
trabalhar em equipe, resolver problemas de comunicação, determinar as exigências por recursos, definir
prioridades e inspirar um ambiente de cooperação e entusiasmo.
2.0 Estratégia e Política

A visão, a missão, as metas e os objetívos das funções do centro de serviços e suporte devem apoiar,
de forma clara e efetíva, os objetivos comerciais da organização. Como em qualquer atividade comercial, as
metas e atividades devem contribuir para a capacidade da empresa de atingir suas metas definidas. Também
é essencialque qualquer função de suporte seja totalmente integrada ao Departamento de TI. Políticase
estratégias devem se traduzir em metas e objetivos que podem ser utilizados, medidos e analisados conforme
necessário para alcançar os resultados desejados. Planos, políticas e procedimentos específicos devem ser
estabelecidos para definir a maneira pela qual os objetivos organizacionais serão alcançados. Para que sejam
úteis, os planos devem conduzir à obtenção de resultados mensuráveis e estarem coordenados com os planos
da organização.
Gerenciamento de Pessoas
Uma responsabilidadeimportante do gerenciamentodo suporte é a criação de um ambiente que

motive as pessoas (colaboradores) a fazerem o seu melhor. As funções e responsabilidades da equipe, bem
como os processos de suporte, devem ser bem documentados. A equipe de suporte deve possuir e continuar a
desenvolver as competências necessárias para responder com eficácia aos requisitos de negócios. Feedbacks
de desempenho, reconhecimento de colegas e gerentes, comunicação corporativa e oportunidades de
crescimento técnico e profissional são motivadores comprovados.
Apêndice A: Padrão de Certificação HI)l-SCTI

Copyright n :018 HDJ. \krsiün S.2
A-7
4.0 Recursos
O centro de serviços e suporte deve ter acesso aos recursos e ferramentas necessários para atingir suas
metas e objetívos. Estes podem estar relacionados especificamente à infraestrutura ou ao suporte. O escapo
disso incluirecursos financeiros e humanos, instalaçõesfísicas, infraestrutura e processosde comunicação,
conhecimento e competências organizacionaisespecializados, ferramentas de hardware/software e/ou
parcerias com terceiros. A tecnologia de suporte, incluindo telefonia, laboratórios e equipamentos, sistemas de
gerenciamento da força de trabalho, sistemas de gerenciamento de serviços, ferramentas de acesso remoto,
sistemas de gerenciamento de conhecimento e sistemas de relatórios, pode fornecer melhorias significativas
na eficiência do centro de suporte e na produtividade do cliente, o que resulta em redução de custos, aumento
na receita, serviços de qualidade superior e melhor alinhamento com as necessidades do negócio.
5.0 Processos e Procedimentos
O centro de serviços e suporte deve ter processos e procedimentos que o permitam atingirsuas metas
e objetivos. Esses processos devem ser mensuráveis, documentados, comunicados e entendidos por aqueles
que os administrarão e executarão. Exemplosde procedimentos de centrosde serviços e suporte incluem:
detecção proativa e remediação, autoatendimento, gerenciamento da satisfação do cliente, gerenciamento do
nívelde serviço, gerenciamento de feedbacks, formas de lidar com incidentes e solicitações, gerenciamento de
problemas, gerenciamento de mudanças, gestão de ativos e configuração, melhoria contínua e monitoramento
de contatos eincidentes.
6. O Resultados de Desempenho
Os resultados de desempenho são as conquistas medidas em comparação com as metas. Os processos
de medição devem ser objetivos, confiáveis e realistas. Os resultados devem ser claramente comunicados às
audiências apropriadas. Os objetívos de desempenho e seus resultados devem ser alcançados, caso contrário,
as razões para qualquer variação devem ser claramente entendidas e as ações apropriadas tomadas para que
o padrão seja atingido ou revisado.

A-8 Ccplv:Bht ü 201 S HDI. Verüion S.2
HDll=
} lt«el Lqellllelqlqll«EI rali: Eelell«eJllll:lqllllqillel E11ille
1.0 Liderança
[.1.] Um líder eficaz é: 2
:;:'':-,, Identificar as
características de
. Focado e Estratégico: pensa estrategicamente
e vê o panorama geral. Executa planos e
um líder eficaz. compreende como inspirar e motivar os
membros da equipe
r'3 . Proativo e Direciona Iniciativas: antecipa
problemas, procura novas soluções e inicia
ações positivas.
. Orientado a Pessoas: concentra-senos pontos
fortes das pessoas e alavanca relacionamentos.
Delega e incentiva todos a serem criativos e
tomarem iniciativa.
. Positivo: tem uma atitude positiva, apesar dos

desafios encontrados.
1.1.2 Exiba responsabilidade pessoal ao: 2

. Procurar um mentor
Explicar como exibir
responsabilidade ' Seguir procedimentos operacionais
pessoal padrão (SOPÉ)
. Trabalhar com seu gerente para criar
um local de trabalho que reconheça
e recompense a responsabilidade e o
envolvimento dos colaboradores

. Participar em programas de melhorias
continuas
. Moldar comportamentos que buscam
atingir metas realistas e realizáveis
Apêndice A: Padrão de Ceitíóicação HDl-SCTI

Cepyíigilt O :01d HDI. \?crsion S.2 A-9
jr'
=-.::;,:.;:.. ...:1:::::,.

1.1.3 Forneça orientação e motivação claras para
sua equipe:
Explicar como
fornecer orientação . Estabelecendo prioridades e mantendo
e motivação claras a equipe focada nos objetívos de
negoclos
para sua equipe
. Atualízando a equipe sobre o progresso
para atingir metas
. Fornecendo clareza aos papéis e
responsabilidades da equipe
e Esclarecendo as atividades necessárias

para atender às necessidades de
negoclos
. Identificando resultados mensuráveis
que demonstrem progresso quantitativo
em direção às metas declaradas
1.1.4 Demonstrar confiança: 2

. Remove dúvidas sobre a competência
Explicar a
importância . Estabelece credibilidade
de demonstrar . Incentiva a comunicação
confiança.
. Promove o relacionamento
1.2 1.2.] A gestão é executar efetivamente a direção e as 2

metas da organização. As atividades de gestão
Habilidades de Explicar as incluem medir a satisfação do cliente, monitorar
Gerenciamento diferenças entre o desempenho da equipe, aplicar as regras da
gestão elíderança. organizaçãoe planejartarefas e atividadesdiárias.
Liderançaé criar direção de acordo com a missão

e visão da organização.As atívidadesde liderança
incluem coaching, condução de mudança
organizacional e estabelecimento de metas e
objetivos.
Líder de Equipede Centro de SuporteHDI(HDT-SCTL)

A-lO Copyright õ 20}8 HDI. VersionS.2
/'3
Área do Conheciment e. Unid

TÓPico Competência
2
1.2.2 Liderar por exemplo significa:
Explicar o que Aduar como um modelo para o nívelde

significa liderar por desempenho e profissionalismo esperado
exemplo.
Trabalhar dentro das políticas e padrões
estabelecidos para a equipe
''\
1.2.3 Os princípios da delegação incluem
. Criar confiança com a equipe
Descreveros
. Articular prazos de entrega e
princípios da
delegação. expectativas para trabalhos
Garantir que a pessoa designadaà
tarefa tenha autoridade, habilidades e
capacidade para concluiratarefa
Fornecer suporte treinamento,
conforme necessário
Criar acordos sobre expectativas
Permitir que a pessoa realize a tarefa
sem especificar requisitos detalhados
do processo
1.2.4 Razões para delegar incluem:

Disponibilizar tempo para pensar de
Identificar as razões
forma mais estratégica e menos focada
da delegação.
nas operaçoes
Aumentar a capacidade da equipe
de pensar criticamente e resolver
problemas por conta própria
Apêndice A; Padrão de Certificação HDl-SCTI. A-ll

CoPWig1lt O :018 HDI. \krsiün S.2
Í
Í
r
TÓPico Competência Área do Conhecimento

e
1.2.5 Gerencie ao
Identificar maneiras Ser solidário, não competitivo.
de gerenciar. Perguntar ao seu gerente como ele
gosta de se comunicar (e-mail, telefone,
pessoalmente).
Observar o estilo, práticas e não práticas
doseu gerente
Perguntar ao seu gerente o que você
precisa fazer e como melhorar.
Em caso de dúvida, perguntarao seu

gerente como ele abordou um problema
no passado e qualfoio resultado.
Identificaráreas em que você pode se
destacar para seu gerente (seja a linha
de frente de um projeto).
1.2.6
Técnicas para gerenciar sua vida profissional
incluem:
Identificartécnicas
para gerenciarsua Chegar no horário ou no início de cada
vida profissional. tarefa ou reunião
Sempre abordar seu gerente com
soluções, não problemas
Confiar em seu gerente -- aceitando que
você pode não entenderpor que uma
decisão específica é tomada
Aumentar suas habilidades de resolução
de problemas e pensamento crítico.
cuidando de si(dormir, fazer exercícios.
comer adequadamente)
Reconhecer aqueles ao seu redor por
sua dedicação
Identificar maneiras de ajudar seu
gerente com novos projetos para criar a
confiança dele em você

A-12
Cop)m8ht Õ 201 8 HDI. Veísion S.2
Área do Conheciment Uníd
Tópico Competência
2
1.3 1.3.1 Inteligência Emocional é:
Ter a capacidade de reconhecer e saber
Inteligência Definirlnteligêncía
Emocional. quais emoções você está sentindo
Emocional
Gerenciar suas emoções para que elas
não sobrecarreguem situações e suas
capacidades de pensamento
Ser capaz de reconhecer as emoções
que os outros estão sentindo
Ajudar a gerencíar as emoções de
outraspessoas,para que elas não
sobrecarreguem as situações e suas
capacidades de pensar
Ter a capacidade de criar
relacionamentos sinceros e autênticos
que produzem valor e produtividade
2
1.3.2 A Inteligência Emocional é importante no papel do
líder da equipe, pois afeta diretamente o humor da
Explicar por que equipe e, portanto, afeta diretamente o cliente e a
a Inteligência maneira como ele é tratado.
Emocional é
importante no
papeldelíder de
equipe de centro de
suporte.
Os três principais componentes da Inteligência 2

1.3.3
Emocional são:
Explicar os
prlnctpais 1.Consciência de si
componentes 2.Gestão emocional de si e dos outros
da Inteligência
Emocional. 3. Conexão emocional
Apêndice A: Padrão de Ceitiülcaçãn H Dl-SCTI

A-13
Copa'ri$:1t O :018 HDJ. Vcrsiün S-2
r
Í
(
X r
:ilii3g b=Wl:BSgilgEI uliur [ nq litrqitiil lllitt:

1.3.4 Reconheça alguém que está tomado por emoções 2
por:
Descreva ser
tomado por . Uma mudança na expressão facial e/ou
emoçoes. linguagem corporal
+ Tons vocais que se tornam muito altos,
muito suaves ou a dicção pode se
tornar staccato na forma
' Uma pessoa com dificuldade para se
concentrar na conversa

. Pode ser visto em quatro etapas. O
quarto estágio é o comportamento
padrão de luta, fuga ou congelamento
. Estar tomado por emoções pode durar
até 18 minutos
1.3.5 Estar tomado por emoções pode apresentar quatro 2

estágios:
Descreva os
quatro estágios de ' Um gatilho, um evento que
estar tomado por corretamente ou simbolicamente é
emoçoes. percebido como uma ameaça
. Uma forte emoção
. Uma reação automática, da qual você
se arrepende mais tarde, depois que
os sentimentos passarem. Essa reação
geralmente é inadequada para a
situação e geralmente tem um efeito

negativo em você, na outra pessoa ou
no desempenho. Sentimentos de pesar
pela sua reação
' O quarto estágio é o comportamento
padrão de luta, fuga ou congelamento
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDí-SCTL)

A-14 Copa'rl8ht e} 20i 8 }iDI. Version S.2
;Jilt7a [«UiiTil3iqÍRH llllQilitil«ililiTq<1111ql\tq ]11j]e
1.3.6 Para reduzir a tomada por emoções: 2
Identificar formas . Dê a sí mesmo ou ã outra pessoa

de reduzir a tomada tempo para se acalmar(cercade 15
minutos)
por emoções
. Conte até dez identificando dez itens,
como dez músicas, dez amigos, dez
cores. Isso envolve a parte pensante
do cérebro, que desativa a parte
emocional.

' Respire fundo para restaurar o oxígênio
na parte pensante do cérebro
' Faça perguntas para esclarecer o que
aconteceu e entender as intenções e
ações da outra pessoa
1.3.7 A consciência de sí é a capacidade de ser 2

um observador de sua própria experiência
Descrever
emocional. Requer a habilidadede pensar
consciência de sí
cognítívamente sobre a experiência
emocional em vez de simplesmenteter e
manifestar emoções. Suas competências

sao:
. Autoavaliação
. Autoestima
. Motivação pessoal
1.3.8 O Gerenciamento Emocional exige que 2
a consciência de si seja bem praticada e

Descrevero que se reconheça sua emoção, bem como
Gerenciamento
pratique maneiras de manter sob controle
Emocional de Si e
as emoções mais desafiadoras.
dos Outros.
É a capacidade de reconhecer emoções
nos outros por meio da linguagem
corporal, tom e expressões faciais e, então,
ajuda-los a gerenciar suas emoções mais

desafiadoras. Suas competências são
. Otimismo
. Controle de impulsos
' Adaptabilidade e Flexibilidade
Apêndice A; Padrão de Certi6lcaçãoHDl-SCTI.

Cepyrig!)tO :018 HDI. Vcrs ün5.: A-15
r
(
@ #
1.3.9 Conexão Emocional é a capacidade de criar 2

conexões produtivas com aqueles ao seu redor
Descrever
praticando um desejo sincero de entender os
Competências de motivos e intenções dos outros. Competências de
Conexão Emocional. Conexão Emocional são:
. Orientar os outros

. Comunicação
' Empatia
. Autenticidade
1.4 1.4.1 Os relatórios de status devem incluir os seguintes

componentes:
Habilidades de Identificar os
Comunicação componentes que . Correção do problema/questão
devem ser incluídos
' Resposta para cada problema/questão
nosrelatórios de
status. . Razão do problema(declaração ou objetivo)
. Recomendações e conclusões
. Dados que suportem as recomendações
' Ações necessárias para alcançar as

recomendações
. Partes responsáveis por tais ações
. Datas de entrega para itens de ação

concluídos

A-16 CcP)Ti8)it 6 2üi 8 HDI, Vcítion S.2
:mt:a l
1.4.2 7
Ao preparar uma apresentação eficaz:
Identificar os . Identifique o objetivo de sua

apresentação
passos para
preparar uma ' Segmente a mensagem para seu
apresentação público
eficaz. . Determine o melhor método de
entrega
. Use recursos visuais

. Forneça documentação de suporte
. Resuma claramente os pontos-chave
' Esteja preparado, revíse e pratique a
apresentação com antecedência
1.4.3 Obtenha a participação do público ao:
Identificar técnicas . Conhecer seu público e quais técnicas

são apropriadas para ele
para obter
participação do . Fazer perguntas para elicitar uma
público. resposta verbal
. Darão público uma imagem para eles
criarem mentalmente
. Dizer uma palavra ou frase e fazer com
que o público repita a palavra ou frase

de volta para você
. Usar tanto perguntas abertas quanto
fechadas
1.4.4 É importante se adaptar ao estilo de 7
comunicação de um indivíduo porque:

Explicar a
. Facilita as contribuições com base no
importância de se
conjunto de forças de cada indivíduo
adaptar ao estilo de

comunicação de um . Melhora as relações de trabalho
indivíduo. . Cria um ambiente de trabalho mais
agradável
. Reduz a frustração
Apêndice A: Padrão de Cel tiüicaçãoHDT-SCTI

CepWigilt O :018 HDJ. Vcrsion 5.2 A-17
(
;À. r
r
/
1.4.5 7
Adapte-se ao estilo de comunicação de um
indivíduo ao:
Descrever como se
adaptar ao estilo de . Entender o nível de proficiência do cliente
comunicação de um . Corresponder aos elementos vocais do cliente,
indivíduo.
se/quando apropriada

' Adequar-se ao vocabulário do cliente
. Usar o mesmo nívelde terminologia técnica
do cliente
1.4.6 Um filtro é um viés interno ou um ponto de vista 7

pessoal com base em suas experiências, seus
Definir um filtro.
valores, cultura, nível de educação, diferença
de idioma ou localização geográfica. Os filtros
geralmente levam a falhas de comunicação e
podem afetar negativamente a comunicação.
1.4.7 O processo de comunicação possui seis etapas: 7
Listar as etapas 1. Ideia/Conceito - sentimentos, emoções ou

do processo de motivação para agir
comunicação.
2. Codificação - a seleção das palavras
apropriadas para melhor expressar um
determinado pensamento ou conceito
3. Transmissão - o cérebro envia um sinal para

as cordas vocais e boca para falar
4. Recepção - ondas sonoras são recebidas

como impulsos elétricos pelo receptor
5. Decodíficação - Q cérebro processa a

mensagem

6. Interpretação - a etapa mais crítica no
processo, é quando a pessoa que recebe a
mensagem atribui um significado por trás
dela

A-18 Copyright 0 2ln!S HDI, Veráion S:
:Tnt7a l«iliiTmZaiREB !ê119BlagqH!!«]iiHnQ l11ilB
1.4.8 As etapas para garantir a comunicação efetiva por 7

e-mail incluem:
Descrever as
. Determinar o público e personalizar
etapas para uma
comunicação sua mensagem para eles
efetiva por e-mail. . Marcar sua mensagem com uma linha
de assunto que reflita seu conteúdo
. Formatar a mensagem com uma
declaração de abertura, pontos de
apoio e um resumo de encerramento
ou callto action
. Usar uma linguagem de negócios clara
e concisa
. Incluir a mensagem original ou um
resumo para fornecer o contexto
. Evitar siglas e abreviações, a menos
que os tenha definido anteriormente

. Usar estrutura de frases. letras
maiúsculas e pontuação corretas
. Revisar toda a comunicação antes de
enviar

1.5 1.5.1 Gerenciamento de tempo eficaz é o ato de priorizar
as tarefas para maximizar o retorno da eficiência e
Gerenciamento Definir
produtividade pessoal.
de Tempo gerenciamento de
tempo eficaz.
Apêndice A: Padrão de Certi6lcação HDl-SCTI

Cepylig!)t O :01 8 HDI. Vcrsíün S.! A-19
L/i''
3:::.
yiiigg isiiiHiiaigiigbi rHiq i+líiqdiiiiquiiiqiiiu iiiiTn

1.5.2 Algumas técnicas de gerenciamento de
tempo a utilizar incluem:
Identifícartécnicas
de gerencíamento . Concentre-se nos itens de alta
de tempo. prioridade primeiro
. Defina pontos de verificação para
garantir que você está se aproximando
de suas metas e objetivos
. Reconheça quanto tempo as tarefas
de rotina demoram e se programe
adequadamente
. Procure oportunidades para reduzir
etapas ou eliminar tarefas repetitivas
. Use uma ferramenta de gerencíamento
de tempo e documente todos os
recursos pessoais e tarefas de negócios
' Faça príorizações ao longo do dia para
garantir que você está gastando seu
tempo nas tarefas certas
' Aplique a regra "4D" para otimizar sua
programação. Para cada item, você
deve:
- Delegar(Delegate) o item a alguém que

seria um recurso melhor
- Adiar (Defer) o item para um momento

posterior que seria mais apropriado

Eliminar(Delete) o item caso sua ausência
nãotenha consequênciasadversas
Fazer se for uma prioridade e não
procrastínar
1.5.3 Benefícios do gerenciamento de tempo eficaz:

Descreveros . Melhor produtividade
benefícios do . Melhor relacionamento com o cliente
gerenciamento de ' Estresse reduzido
tempo eficaz.
. Maior energia

A-20 Copyright e 20i 8 HDt, Veísion 5.2
r''\.

r"'\
1.6 1.6.] O estresse é uma resposta individual à mudança.

E uma ocorrência natural e pode ter impacto
Gerencíamento Descrever estresse. positivo e negativo. Causas de estresse incluem:
de
. Mudança
. Excesso de trabalho
. Não há tempo suficiente
. Pressão no trabalho
. Falta de conhecimento/treinamento
. Sentir-se fora de controle
f'n
. Falta de confiança na gestão/colegas de
trabalho

r'-
. Cronograma apertado
. Descansoinadequado
. Situações adversas da vida pessoal
r''\
1.6.2 Sintomas físicos do estresse incluem:
Listar os sintomas . Aumento da frequência cardíaca

físicos do estresse. . Aumento da pressão arterial
. Transpiração
r'""'~ . Tensão muscular
. Falta de ar
r' . Mãos frias ou úmidas

. Distanciamento da conversa
. Defensividade
. Mau humor. irritabilidade
. Sarcasmo negativo, cinismo
Apêndice A: Padrão de Certificação HDJ-SCTI

Copyli6ilt O :01d HDI. Verslon 5.2
A-21
ilnt7a l diREI FllZ%X+lilqdllil+HllilgilÍg lliilU
1.6.3 Ajude sua equipe a gerenciar o estresse

incentivando-os a:
Identificar maneiras
. Reconhecer os aspectos positivos do
de ajudarsua
estresse
equipe a gerenclar
o estresse. . Reconhecer ossinais do estresse
. Fazer exercícios para se acalmar

. Envolver-se em diversas atividades fora
do trabalho
. Criar uma rede pessoal de conselheiros
com quem eles podem contar
. Usar técnicas de respiração
. Fazer pausas regulares no trabalho
. Fazer uma pequena pausa após uma
interação difícil

. Manter um equilíbrio saudável entre
vida e trabalho
. Participar de atividades em grupo,

como exercícios em equipe
1.6.4 O estresse pode produzir os seguintes

efeitos positivos:
Listar os efeitos

. Fornece motivação e energia
positivos do
estresse. . Aumenta a produtividade
. Otimiza o nível de desempenho
. Aumenta o ímpeto para trabalhar
l.íder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDl-SCTL)

A-22 CopyTi8}!t6 2018 HDI, Veíiion 5.2
HDI'
1.6.5 O estresse pode produzir os seguintes efeitos

negativos:
Listar os efeitos
' Fadiga
negativos do
estresse . Maior incidência de doenças
. Dor lombar
f'b . Problemas de sono
. Irritabilidade, mau humor

. Absentismo
. Insatisfação
. Concentração diminuída
. Defensivídade
1.7 1.7.] O Gerenciamento de Mudança Organizacional é um

conjunto de processos projetados para gerenciar
Gerenciamento Descrevera
mudanças de maneira eficaz, minimizando riscos e
de Mudanças Gerenciamento
interrupções aos clientes e serviços.
Organizacionais de Mudanças
Organizacionais.
1.7.2 Promover uma mudança organizacional

envolve:
Identificar os
principais passos . Entender o propósito comercial da
mudança
para promover
uma iniciativa ' Compreender os benefícios da
de mudança mudança para cada stakeholder
organizacional. . Definir as expectativas com sua equipe
e clientes

. Fornecer treinamento e suporte
. Incentivar a participação
. Reconhecero sucesso
. Abordar questões e objeções
Apêndice A: Padrão de Certiúcação HDl-SCTT

Çopyli81)t0 2018 HDI. Version 5.2 A-23
r
r
/

1.8 1.8.1 O propósito de um código de conduta é:
. Garantir que todos os colaboradores
Ética de Serviços Explicar o propósito
entendam o que a organização espera
de um código de
deles
conduta.
. Documentar os padrões de
comportamento moral e ético da
organização
. Documentar o comportamento

esperado doscolaboradores
. Servir como um recurso para
colaboradores eM áreas de
comportamento vagas ou
questionáveis
1.8.2 Demonstre o tratamento equitativo de

todas as pessoas e situações ao:
Explicar como
demonstrar . Aderir às políticase procedimentos
o tratamento corporativos e requisitos
organizacionais para o tratamento
equitativo de

todas as pessoas e ético e equitativo dos colaboradores
situações. . Ouvir todos os aspectos de uma
situação e considerar todas as políticas,
procedimentos e díretrizes antes de
decidir sobre um curso de ação
1.8.3
.+ Promova a ética forte do serviço ao: 2

. Demonstrar disposição para ajudar o
Explicar como
pessoalde suporte
promover uma
ética de serviços . Entender a perspectiva do cliente e
forte. ponderar ações e decisões contra os
padrões éticos corporativos

A-24 CopyliÊbt e 2018HDI. VerslonS.2
HU:4:'àã
C k
elell«el Lq.ellllelqlqllqf=1 rali:BE lexqlelllll:lqllllqll(el lelltle
1.9 1.9.1 Mantenha-se atualizado com as tendências

do setor e as melhores práticas ao:
Mantendo-se Identificar maneiras
Atualizad o de se manter . Participar atívamente e/ou participar
informado sobre de eventos, seminários, treinamentos,
astendências do e conferências

setor e as melhores . Participar de associações industriais
práticas. . Subscrever briefíngs executivos e
publicações
1.9.2 Demonstre aprendizado ao:

Descrever como ' Compartilhar conhecimento e
demonstrar o informação com os outros

aprendizado por . Revirar processos e procedimentos
meio da aplicação atuais em relação a novas informações
prática em e modifica-los conforme necessário
processos e práticas
de suporte diárias.
1.10 [.]O.] Diversidade e inclusão representam as formas

pelas quais as pessoas interagem com outras de
Perspectiva Explicar consciência diferentes formações, idades, heranças, culturas,
Global da diversidade.
etc. O objetivo da diversidade é incentivar as
melhores contribuições de todos os funcionários e
capacitá-los como líderes.
1.10.2 Para manter uma consciência atual e 7
precisa das diferenças culturais:

Identificar
estratégias para . Convide oradores para discutir e
manter uma explicar as diferenças culturais
consciência atual . Estude as práticas de negóciosde
e precisa das empresas multinacionais de sucesso

diferenças culturais . Leia livros sobre como fazer negócios
em outros países
' Faça um curso sobre negócios
internacionais ou estudos interculturais
Apêndice A: Padrão de Certificação HDl-SCTT

Copyri$!it O :01 8 HDI, Version S.2 A-25
@
H
8
:Tat:a l«aiili1=13inn Fila%Viril«dHITq<llilqilU ElllB
1.10.3 Para comunicar com maior eficiência com 7

diversas culturas:
Explicar técnicas
para comunicação e Ouça ativamente
intercultural.
. Corresponda ao estilo de comunicação da
cliente
. Use expressões de linguagem-padrão

jelimine gírias) e frases simples
. Modere o ritmo da chamada para acomodar
o cliente
. Deixe os clientes saberem se você está com
alguma dificuldade em entendê-los
' Pare para considerar o que está sendo dito

para entender melhor o cliente
. Incentive o cliente a pedir esclarecimentos
durantetoda a conversa
. Use e-maíls, faxes ou anotações manuscritas

para garantir a compreensão
' Peça ao cliente para repetir a pergunta

' Use perguntas fechadas para assegurar a
compreensão
. Parafraseie a pergunta ou solicitação do
cliente com suas próprias palavras para
confirmar seu entendimento

A-26 Copyright 0 20}8 HDI. Veuion 5.2
1.10.4 Uma barreira de idioma pode levar:

Identificar os O analista a não entender a situação/
impactos das problema do cliente
barreiras de
O cliente a não entender as instruções do
idiomas ao se
analista
com unicar com os
clientes. O cliente ou o analista ficar frustrado
/' Baixa satisfação do cliente
Insultos não intencionais
falta de comunicação
Maior risco de escalonamento
/'-

Copyright O :018 HDI, Vcrsiün S.2 A-27
;latia [«ililliHZ3inFI EãZali l11ÍIB
2.0 Estratégia e Política

2.] 2.1.] Fases na evolução dos serviços do centro de l
suporte incluem:
Serviços de Identificar as fases
Suporte na evolução do Passado:
centro de suporte. . Nível de entrada - pessoal pouco
qualificado
e Reativo
. Sistemas baseados em papel
. Sistemas baseados em telefone: voz e
fax
Presente:
. Proatívo
. Sistemas automatizados de regístro e
rastreamento de incidentes
. Sistemas baseados na web
. Serviços eletrõnícos: e-mail,
mensagens instantâneas e chat
. Gerencíamento de relacionamento
com o cliente (CRMI
Futuro:
' Escopo expandido de serviços

. Central de clientes e empresas
. Fila universal e agente universal
. Tecnologias de autocorreção
Lidei de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDl-SCTL)

A-28 Copsuight 6 20i8 }iDI. Version S.2
TÓPico Competência Área do Conhecimento Unid
2.1.2 O papel do centro de suporte é:

Descreva o papel . Servir como o ponto único de contato
do Centro de (SPOC) para os usuários finais e os
Suporte. negoclos
Lidar com todos os incidentes e
f'x
solicitações de serviço
Executar os processos de
r'''\..
Gerenciamento de Incidentes e
Comunicar-se com os usuários
em termos de fornecimento de
informações, dírecíonamento e
orientação
2.1.3 O centro de suporte é responsável por:

Listar as . Ser eficaz em termos de custos,
respondendo a incidentes de clientes
responsabilidades
do centro de e solicitações de serviço de maneira
suporte para
oportuna e eficiente
atender às Fornecer aos colaboradores do
necessidades de centro de suporte treinamento para
r' seus clientes. que eles possam fornecer suporte
/'\ especializado enquanto satisfazem as
expectativas do cliente
Fornecersuporte consistente e de
qualidade, seguindo as diretrizes da
organização e aderindo aos termos
de todos os SLAs relevantes
/'''x~
Garantir que o cliente seja atendido
de maneira respeitosa, cortês e
positiva
Assegurar que o analista conheça e
f''\. entenda as condições de quaisquer
acordos de nível de serviço(SLAs)
relevantes
Apêndice A: Padrão de Certificação HDl-SCTI

CoFyrig1lt O :018 HDI. \krsion S.2 A-29
;..:i*l;.:l:;h.
l
2.1.4 As características de uma organização de
suporte bem-sucedida incluem:
Descreveras
características ' Direção clara, gestão decisiva,
de um centro de liderança inspiradora
suporte bem- . Declarações de missão e visão
sucedido. alinhadas com a direção estratégica
da organização
. Políticas documentadas. revisadas e
monítoradas regularmente
. Papéis e responsabilidades definidos
para cada posição
. Processos em vigor para determinar
os recursos necessários para fornecer
serviços
. Processosintegrados de gestão
de serviços em vigor e revisados
regularmente
. Atender aos objetivos de forma
consistente
. Medidas regulares de satisfação dos

colaboradores em vigor
. Medidas de satisfação do cliente que
incluem desempenho de suporte
. Resultados de desempenho
identificados
' Programa de garantia de qualidade
em vigor

' Programa de melhoria contínua em
vigor
. Benchmarkíng e certificação para
padrões/programas da indústria
Líder de Equipe de Centra de Suporte HDI(HDl-SCTL)

A-30 CepydBht 0 20i8 HDt. Vcrsion S.

O centro de suporte fornece valor para a l
organização com:
. Melhor satisfação do atendimento ao
cliente com serviços de TI
. Maior acessibilidade por meio de um
único ponto operacional de contato
lspocl
. Melhor trabalho em equipe e
comunicação
. Foco aprímorado e uma abordagem
proativa para o provisíonamento de
r' serviços
' Redução do impacto negativo nos
negócios por meio de melhores
tempos de restauração e redução de

interrupções, levando a melhorias na
Í'n
produtividade dos negócios
/'
. Melhor uso dos recursos de suporte
de TI e aumento da produtividade do
pessoalde negócios
2.2 Uma declaração de visão é uma visão do estado 3
futuro da organização ou departamento. E um

Visão e Missão quadro "ideal" do que a organização quer se tornará
como visto pelos clientes e colaboradores.
f''\
/'\.
Declarações de visão: 3
. São baseadas em valores

. Devem inspirar orgulho, compromisso
:. e um sentimento de pertencímento
. Devem impulsionar as capacidades ea
imagem da organização
Apêndice A; Padrão de Certificação HDl-SCTT

Cepylí81)t a :018 HD]. \krsion S.2 A-31
.b.
] [«e[ [«e[ii[ B]q]q i]« ];] r]] ]:BK11exq.e]]]t]=]q ]]]]q]]]eJ ]eJ ]] ]q
2.2.3 Uma declaração de missão é uma declaração 3
formal curta escrita do propósito de uma empresa

Definir uma
ou organização. A declaração de missão deve
declaração de orientar as ações da organização, explicitarseu
missão.
objetivo geral, fornecer um senso de direção e
orientar a tomada de decisões.
2.2.4 Uma declaração de missão: 3
Explicar o propósito . Define o objetivo e a razão da organização (ou

de uma declaração seja, o que você está fazendo e por que está
de missão. fazendol

. Identifica o objetivo principal e o papel da
organização, concentrando todos em um
objetivo comum
' Inspira compromisso

2.2.5 A missão do centro de suporte é fornecer suporte
técnico e serviços para resolver incidentes e
Explicar a missão do atender a solicitações de serviço, para permitir a
centro de suporte. produtividade dos usuários finais.

2.3 2.3.1 Um plano de negócios é um documento que
resume os objetívos operacionais e financeiros de
Negócios e Definir plano de
uma empresa. Um plano de negócios inclui planos
Operações negoclos.
detalhados e orçamentos que demonstram como
os objetivosserão alcançados.
2.3.2 Um plano estratégico fornece a estrutura e 3
a base para um plano operacional.Os planos

Definir plano
estratégicos analisamdois a três anos no futuro
estratégico.
e incluem avaliações do ambiente de negócios,
como o centro de suporte precisa atender às
necessidades dos negócios e as tecnologias
necessárias no futuro, número de funcionários,

melhoria de processos, etc. Endereça as
seguintes questões:
. Onde estamos agora?
. Aonde queremos chegar?
Lidei de Equipe de Centro de Suporte HDT(HDl-SCTL)

A-32 Copyright « 20i8 HDI. Vertida S-2
.l. 'll.ll'l.I':;'l' . l:' l:.:ll:::''':
cê B8;EQ!
2.3.3 Um plano tático é um plano de curto prazo que

define como um plano estratégico(ou uma parte
Definir plano
definida) é colocado em operação. Um plano
tático.
tátíco aborda as seguintes perguntas:
r''\.
Como vamos chegar onde precisamos
f''\
(recursos, orçamento, pessoal)?
Como o desempenho será medido?
2.3.4 Stakeholders são definidas como qualquer pessoa 3
que tenha uma participação ou interesse em

Definir
qualquer ação tomada por uma organização.
stakeholders
Stakeholders incluem:
Clientes
Proprietários de produtos ou serviços

Colaboradores
Associados
Parceiros
l
Contratados
#''\.
Fornecedores
2.3.5 Métricas representativas que podem

ilustrar como o centro de suporte suporta
Descreveros
as metas e objetivos de negócios incluem:
representantes
que ilustram Satisfação do cliente
como os serviços Conquistas de níveldeservíço
do centro
Contribuição para o alcance das metas/
de suporte objetívos da empresa/cliente
contribuem para
atingir metas
e objetivos de
negociou.

Copyright õ :018 HDI. Version 5.2 A-33
f'''*
,//
2.5 2.5.1 Promovaa imagemdo centro de suporte ao

Promover o Identificar Realizar saudações e encerramentos
Centro de maneiras de consistentes e de qualidade
Suporte promover a Manter os clientes informados sobre as
imagem do centro
medidas tomadas para resolver o incidente
de suporte.
ou solicitação de serviço
fornecer aos clientes informação precisa
Entregar resultados consistentes com

profissionalismo
Estar ciente de que a conduta pessoal fora
do ambiente de trabalho pode afetar a
imagem da organização
Exibir profissionalismo e confiança
Tomar responsabilidade, mesmo quando

você não tem uma resposta pronta
Apêndice A: Padrão de Certificação HDT-SCTI

Cepyrigilt C) !018 HDI. Vcrsiün S.! A-35

Promova o centro de suporte com as seguintes
técnicas:
' Dar presentes

. Tours pelocentro desuporte
. Boletins informativos do centro de suporte
. Panfletos ou cartazes
. Sessões "lunch-and-learn" ou "brown-bag
. Brochuras
. Intranet
. Scorecard/painel
' Slogans
. Dicas de aplicação
' Perguntas frequentes (FAQs)

. Parede da fama
' Programas de reconhecimento de

colaboradores
. Prêmio de incidente do mês
' Programas de treinamento

B Linksrelacíonados ao suporte
. Anúncios de novos colaboradores

. Enviar relatórios de status

. Visitar diferentes unidades de negócios
. Postar feedbacks positivos do cliente
. Reunir-se com os clientes

A-36 Copyüdit 0 2018 HDI. Vcrúion S.2
r'\.
2.5.3 É importante promover o centro de suporte

porque:
Explicar porque
é importante Educa os clientes sobre o valor do centro de
promover o suporte
centro de suporte.
r=. Comunica prioridades(por exemplo, missão
e quais serviços de TI estão disponíveisl
Informa os clientes sobre as contribuições
do centro de suporte(valor) para atingir as
metas de negócios
Define as expectativas do cliente, o que

aumenta sua satisfação
Aumenta a visibilidade do centro de suporte
para os principais stakeholders
Aumenta a fidelidade do cliente

Copyíi$1lt0 2018}iDI. Vcrsion 5.2 A-37
;lntZa l«Jiili1=13iRH lllZaxêlõl«nilixq<llilqll(d l11ilB
3.0 Gerenciamento de Pessoas

3.1 3.1.1 C)gerencíamento da força de trabalho é o processa 6
de determinação dos requisitos de recursos

Gerenciamento Definir
jalocação de pessoal e atribuições) necessários para
da Força de gerenciamentoda atingir as metas de negócios.
Trabalho força de trabalho.
3.1.2 Contratação é determinar o número de pessoas 6
necessáriaspara que a organização forneça os

Explicara
serviços conforme especificado no SLA.
diferença entre
contratação e Atribuição é determinar as tarefas específicas
atribuição. de equipe e recursos em intervalos de tempo
específicos para atender aos SLAs.
3.1.3 As etapas envolvidas nas atribuições da força de

trabalho incluem:
Listar as etapas
envolvidas nas 1. Determinar as necessidades de suporte
atribuições da técnico do cliente
força de trabalho. 2. Determinar as habilidades da equipe do
centro de suporte
3. Identificar como os incidentes são
tratados(por exemplo, telefone, e-mail,
autoatendimento e visitas físicas).
4. Analisar o volume de chamadas usando
dados históricos.
5. Determinar os níveis de pessoal com base

no volume projetado e nos requisitos de
negoctos.
6. Determinar os requisitos de mudança.
7. Desenvolver um cronograma da equipe.

A-38 Copyrigt\t e 2lD18 HDI. Vefsion S.2
...z. W

3.1.4 Considere os seguintes fatores ao criar 6
Descreveros atribuições da força de trabalho:

fatores a serem Número e complexidadedas ofertas
considerados ao de serviços
criar atribuições Volume de incidentes e solicitações
daforça de de serviço
trabalho.
Produtossuportados
Horário de funcionamento, incluindo
váriosturnos
Compromissos feitos nos SLAs e OLAs
Tempos de resposta pretendidos
Intervalos de pico
Habilidades do analista do centro de
suporte
Projetos especiais, tempo de
treinamento, afastamento por
doença e outros

Copyright O :Old HDI. Vcrsion 5.:
A-39
6
3.2 3.2.1 Competências:

Recrutamento Identificar Capacidade multitarefa ou foco conforme
competências e necessário
habilidades para
Bom temperamento jpaciente, empático)
procurar em sua
equipe. Automotivado
Aprendiz contínuo
Capacidade de se juntar aos outros
Segue políticas, procedimentos e diretrízes
Mantém o conhecimento do setor - técnico,
comercial
Habilidades:
Comunicação - ouvir. escrever, questionar.

verbalizar
Organização
Habilidades interpessoais - a capacidade de
se relacionar bem com os outros
Atendimento ao cliente- capacidade de

demonstrar empatia, gerencíar expectativas
Pensamento crítico ou analítico
Resolução de problemas
Gerenciamento de tempo

A-40 Copa'riSllt ea 2üi8 }iDI, Version S.2
r«.
3.2.2 Uma descrição de trabalho deve ser estabelecida

fx. para cada posiçãodentro do centro de suporte,
Descrevero
especificando cada função e responsabilidade. Os
propósito de principais elementos devem incluir:
uma descrição de
trabalho. Título, classificação(isentos/não isentos),
grau do trabalho, departamento e outros
critérios organizacionais
Uma descrição resumida do cargo ou função

dentro da organização
Obrigações e responsabilidades essenciais
e não essenciais(com um peso percentual
atribuído a cada uma, totalizando 100%l
Requisitos de posição (educação e

experiência):
Habilidades necessárias - técnicas e não
técnicas
Requisitos de conhecimento
Escopo de responsabilidade(orçamento e/
ou pessoas)
Relatar relacionamentos
Conjunto de habilidades necessário para a

''''x\ posição
Apêndice A: Padrão de CeitiGlcação HDl-SCTI

Copyright O :01d ljDJ. Vcrslon 5.! A-41
g

Os principais elementos do processo da
entrevista incluem:
. Realizar uma entrevista inicial por telefone

para excluir candidatos não qualificados
' Usar processos estruturados e definidos de
entrevistas
. Avaliar as habilidades do candidato.
comparando-as com a matriz de habilidades
de sua equipe
. Avaliar conhecimentos técnicos e

compatibilidade com a equipe
. Executar verificações de referência sólidas

. Descrever seu programa de treinamento
para que o candidato saiba o que esperar
Faça perguntas abertas que incentivem o

candidato a entrar em detalhes sobre suas
experiências, habilidades e educação. Por
exemplo:
. Dê-me um exemplo específicode quando

você usou bom senso e lógica para resolver
um problema

. Descreva três coisas que você gosta no seu
trabalho atual
' Diga-meo que você esperafazer em anca

anos
Lidei de Equipe de Censo de Suporte HDT(HDl-SCTL)

A-42 CcPlviglt e 20i 8 HDt. Vcriion S.2
.l: :.:: 1 .111::: '1.'111',':
'':1.' 111111.1':111'1
3.2.5 De acordo com a Equal Employment 6
Opportuníties Commission IEEOC), um órgão

Identificar tópicos
regulador dos EUA, você deve se abster de fazer
para evitar em
entrevistas perguntassobre:
Idade ou data de nascimento
Sexo, raça, credo, cor, religião ou
nacionalidade
Deficiência de qualquertipo
Data e tipo de descarga militar
r'- Estado civil
Se uma pessoa é um cidadão (no
r'b entanto, você pode perguntarse ele
ou ela tem o direito legal de trabalhar
nos Estados Unidosl
3.2.6 Principais tópicos a serem abordados na

Identificar os orientação de um novo contratado incluem
f'n
principaístópicos Orientação empresarial
para abordar na
Orientação corporativa
orientação de um
novo colaborador. Orientação do centro de suporte
Atribuição de um mentor
3.3 3.3.1 Um plano de treinamento detalha o número de 6

Treinamento Descrevero dias e o nível de treinamento para cada membro
da equipe, identificando também os recursos
e Desenv. de propósito de
Carreira necessários para o treinamento.
um plano de
treínamento
3.3.2 Uma análise de lacuna de habilidades é usada 6
para determinar qual treínamento o analista

Explicar como
precisa, comparando onde as habilidades atuais
uma análise
do analista estão em relação às necessidades do
delacuna de
habilidades é centro de suporte.
usada para definir
as necessidades
de treinamento.

CopyligiltO :018HDJ. Vcrsion 5.2
A-43
h.@ g
Tópico Competência
eliil+ Área do Conhecimento Unid
3.3.3 Um plano de desenvolvimento de carreira é um

guia para cada membro da equipe que especifica
Definir plano de
o treinamento e outras realizações necessárias
desenvolvimento
para alcançar níveis mais altos de autoridade e
de carreira.
responsabilidade dentro da organização. Ele é
projetado para permitir que o analista atinja seus
objetivos de carreira.
3.3.4 Os benefícios de um plano de desenvolvimento

de carreira incluem:
Explicar os
benefícios de Fornece um veículo para desenvolver
um plano de capacidades de um colaborador
desenvolvimento
Aumenta a motivação, a retenção e a
de carreira.
satisfação no trabalho dos colaboradores
Alinha e coordena as metas de treinamento
e certificação para posições de nível superior
Considera as metas de carreira do analista
e, ao mesmo tempo, alinha-as com as metas
estratégicas do centro de suporte
3.3.5 Métodos comuns para o desenvolvimento de 6
equipe profissional incluem:

Identificar
métodos Treinamento prático
comuns para o
Treinamento no computador
desenvolvimento
de profissionais. Treínamento com instrutor
Coaching
Mentoria
3.4 3.4.1 O gerenciamento de desempenho é o processa 8
de definir os resultados desejados, definir

Gerenciamento Explicar um
padrões de desempenho, relatar resultados e
de processo de responsabilizar os colaboradores pelos resultados
Desempenho gerencíamento de alcançados.
desempenho.
Líder de Equipe de Censo de Suporte HDT(HDi-SCTL)

A-44 Copyright e 20i8 }iDI. Vcnion S.2
/
Tópico Competência Área do Conhecimento Unid
3.4.2 Uma análise de desempenho é um resumo 8
ou um "scorecard" do desempenho de um
Resumir a
colaborador. É usada pelas organizaçõespara
definição e as garantir que os membros da gerência e da
características de
equipe tenham discussões formais regulares
uma análise de
relacionadas a:
desempenho.
Apresentação indivídua
Problemas relacionados ao trabalho
Díreção futura
Expectativas mútuas
3.4.3 Ao fornecer feedbacks 8
Descrever Dê feedbacks específicos e pontuais

métodos para Escolha um horária para comunicar
fornecerfeedback o feedback quando o destinatário
efetívo. estiver mais propenso a ouvir
ativamente
Ofereça incentivo consistente para a
pessoa se destacar
Discuta o desempenho fraco em
particular e ofereça elogiosem
público
r' Dê feedback em pequenas
/R. quantidades e ofereça tempo para
resposta
Verbalíze o bom comportamento e
enfatize a necessidade de manter o
desempenho
Entregue feedbacks negativos de
forma positiva
Identifique as ações a serem tomadas
para atingir os objetivos na próxima
sessão de feedback
ApêndiceA: Padrão de Certílicação HDl-SCTT

Copylig1lt Q :018 HD]. \krs:ün 5.2 A-45
©
&
;!HtZa l«aiiTi!=iginn FllZ%Xêtil«dllilq«llilqil(t IU112
3.4.4 . Identifique e defina indicadores-chave de

desempenho
Identificar
maneiras de . Forneça feedback em um tom positivo todas
usarofeedback as vezes
para melhorar o
' Acende uma sessão de feedback regular
desempenho.
. Elogie conquistas e melhorias, não importa
quão pequenas sejam
' Sempre termine as sessões de feedback com
uma nota positiva, nunca uma negativa
. Defina metas e prazos possíveis
3.4.5 Objetivos SMART são:

Descreveram cinco ' Específicos (Specific) - precisos e
características dos direcionados aos elementos que você deseja
objetivos SMART. avaliar
. Mensuráveis (Measurable) - com base

em dados e informações que podem ser
coletados e analisados
. Acionáveís (Actionable) - lógicos, razoáveis e

realistas
. Relevantes - capturam apenas aquilo que

é aplicável, importante e adequado ao
desempenho do indivíduo e da equipe
. Pontuais (Timely) - as informações estão

disponíveis instantaneamente, para que as
informações atuais e atualízadas possam ser
avaliadas e comparadas com o desempenho
histórico; objetivos pontuais também têm
um prazo específico
3.S 3.5.1 Uma equipe pode ser definida como duas ou mais 8
pessoas trabalhando juntas para compartilhar

Trabalho em Definírequipe. ideias e atingir metas comuns.
Equipe
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDJ-SCTI,)

A-46 CopyíriBht0 2018 }IDI. Veüion S.2
iiÕillTà
b
l jl«el Lqellllelqlqllq l lill=BReleXq.elllll=lqllll:llllel l11111B
Um membro de equipe eficaz demonstra as

seguintes características:
e . Participa das atívídades da equipe
. Exibe cortesia e respeito pelos outros
' Compartilha conhecimento
f's
. Contribui e solícita ideias e opiniões
. Mantém uma atitude positiva
. E entusiasta, flexível e confíável

. Confia nos outros
r'\. . Ofe rece incentivo
' Segue por meio de tarefas

. Ouve ativamente
Equipes de sucesso: 8
. Têm metas, objetivos e expectativas

claros
. Praticam uma comunicação eficaz

' Têm poderes para tomar decisões
' Compartilham conhecimento entre os
membros da equipe
. Incentivam a participação na tomada
de decisão
. Criam, atualizam e seguem processos

para garantir a qualidade
. Se beneficiam de incentivos e
reconhecimento
. São bem-vistas dentro da organização
Apêndice A: Padrão de Ceitiíicação HD] SCTI

Copyrigilt 0 2üld HDI. Vens:on 5.: A-47
;íman i«aiim=i3inn EHianluggiiiHüiiHi}« iiiiu
3.5.4 Os benefícios do trabalho em equipe incluem:
Explicar os . Sinergia - os resultados do esforço
benefícios do combinado serão maiores que a quantidade
trabalho em lgualde esforçoindividual
equipe.
. Maior motivação e satisfação no trabalho
. Maior flexibilidade organizacional e
adaptabilidade à mudança
. Melhor colaboração e desenvolturapor meio
do compartilhamento do conhecimento
coletivo
. Comunicação aprímorada
3.5.5 Um ambiente de trabalho amigávele de apoio é

caracterizado por:
Descrever as
características de . Relacionamento entre os membros da
um ambiente de equipe
trabalho de apoio.
. Liderança e empoderamento da gerência
. Recompensa e reconhecimento individual e

de equipe
. A vontade de colaborar e ajudar outros
membros da equipe
. Membros de equipe responsáveis e
confiáveis
. Comunicação bidirecional honesta

e confíável entre gerenciamento e
colaboradores

. Descrições de trabalho claras que mapeiam
para deveres e responsabilidades
. Políticas justas e consistentes relativas ao

desempenho de funções

A-48 Ccp)=ight 6 2018 HDI. VerÉionS.2
TÓPico Competência .qle) lq.õ nhecimento Unid
3.5.6 A realização de pesquisas de satisfação dos 8

colaboradoresidentífica:
Explicar porque
é importante O que é importante para eles
realizar pesquisas
Como os colaboradores veem o local de
de satisfação dos trabalho
colaboradores.
O que eles gostariam de ver de diferente no
localde trabalho
Quais melhorias, se houver, precisam ser

implementadas
3.5.7 Ao conduzir uma pesquisa de satisfação do 8

Definiros colaborador, certifique-se de que seja realizada
anonimamente e inclua perguntas que avalíarão
prmclpals
a satisfação com:
elementos de
uma pesquisa Gestão
de satisfação do
O trabalho do colaborador
colaborador.
A equipe do colaborador
A empresa ou organização
Recursos
Compensação e benefícios
Ambiente de trabalho
Apêndice A: Padrão de Certificação H])l-SCTT

Copyrig?lt O :018 HDI, \!crsion S.2 A-49
HTir7a i«;Jiimazginn diz%fila«aniiqqiiiHnai iuiiB
As seguintes ações devem ser tomadas após a
administração de uma pesquisa:
1. Analise os dados da pesquisa. Determine
as fraquezas e forças, reforce as forças
e desenvolva ações corretivas para as
fraquezas.
2. Desenvolva recomendações.
3. Apresente recomendações ao
gerencíamento para revisão.
4. Estabeleça um plano de ação.

5. Publique um plano de ação para os
stakeholders.
6. Implemente as alterações.
7. Monitore e publique os resultados.
Os quatro estágios do desenvolvimento de uma

equipe sao:
' Formção --fase inicial, cheia de altas

expectativas
. Tormenta -- os membros da equipe precisam
redefinir os objetivos, funções e tarefas da
equipe
. Normatização -- os membros da equipe

começam a se sentir mais à vontade uns com
os outros e percebem que podemser mais
eficientes se aceitarem os pontos de vista
. Desempenho --a equipe aprende a
desenvolver um ambiente de trabalho
aberto e confiante, com uma atitude positiva
e todos focados em realizartarefas juntos

Uma equipe ínterfuncional é um grupo de
indivíduos de várias áreas que foram reunidos
para supervisionar e executar um prometoou
Equipescionais
tarefa especializada.

A-50 CopyHght e 2í)!8 }iDI. Vêísion S.2
TÓPico Competência Área do Conheciment e. Unid.
3.6.2 As etapas para o desenvolvimento de uma equipe 8

ínterfuncíonal incluem:
Descrever como
desenvolver 1. Escolher um representante de cada
equipes departamento afetado pela mudança para
ínterfuncíonais. participar do projeto.
2. Pedir apoio e compromisso aos gerentes dos
departamentos relevantes.
3. Definir os papéis e responsabilidades
de cada membro da equipe, seja como
membros formais da força-tarefa ou como
conselheiros designados.
4. Certificar-se de que o tempo está definido
para o membros participantes.
5. Buscar apoio informal, desenvolvendo

relacionamentos com indivíduos e
departamentos externos à equipe formal do
projeto.
6. Envolver o fornecedor da empresa nos

pontos apropriados do projeto.
3.6.3 Equipes interfuncionais fornecem os seguintes 8

benefícios:
Identificar
os benefícios Uma visão mais ampla do impacto de um
de equipes projeto na organização como um todo
interfuncíonaís
Possibilidades aprimoradas de sucesso para
projetos com amplo impacto
Responsabilidade e participação em toda a

empresa
Educar muitos departamentos sobre o
projeto
Melhorar o relacionamento entre
departamentos
Minimizar o desafio de obter a adesão dos
stakeholders para o projeto
Tomada de decisão sinérgica
Apêndice A: Padrão de CertMcação HDl-SCTI

Copyright O :01d HDI, \krsíon 5.2 A-51
l IREM
3.6.4 As melhores práticas para liderar equipes
interfuncíonaís incluem:
Identificar as
melhores práticas . Planejar reuniões para economizar tempo
. Comunicar eficazmente dentro da equipe e
externamente aos departamentos afetados
. Divulgar realizações da equipe para os
principaisstakeholders
Técnicas para construir relacionamentos
::.=:n."..
incluem:
+ Tratar os outros como você gostaria que te

l tratassem
+ Honrar seus compromissos, fazendo o que

você diz quefará
. Incentivar a comunicação aberta
Líder de Equipe de Centro de Suporte HI)l(HDl-SCTL)

A-52 Copym:ght Cn201 8 HDt. Veísion 5.2
f'x.
r'.
C LNEC
TÓPIco Competência Área do Conheciment lel Unid.
3.7.2 Um relacionamento no trabalho eficaz é

/'- caracterizado por:
Definir as
cara cterísticas Honrar seus compromissos e garantir que
de um eles sejam mutuamente entendidos
relacionamento
no trabalho eficaz Demonstrar competência
Esforçar-se continuamente pela melhoria
pessoal
Respeito mútuo
Comunicação aberta com os membros da
equipe
Ouvir ativamente os outros
Cumprir com responsabilidade as tarefas

individuais
')
'1 Dedicartempo para entender as restrições,
o estilo de trabalho e os compromissos
externos dos outros membros
'1 Criar oportunidades para conversas casuais
''b
Conhecer as conquistas e os interesses
pessoais dos outros, não apenas os sucessos
do trabalho
3.8.1 As atívidades que o líder de equipe pode fazer 2

para que as pessoas se sintam tratadas de forma
Tratando Listar as principais
ativídades da justa incluem:
Colaboradores
como equipe que levam Valorizar a diversidade dos membros da
Indivíduos as pessoas a equipe e as diferentes contribuições que eles
sentirem que entregam
estão sendo
tratadas como Reconhecer que pessoas diferentes são
indivíduos motivadas por fatores diferentes
Reconhecer e considerar as necessidades
e tensões resultantesda vida pessoaldos
membros da equipe
Conhecer os membros individuais da equipe

e construir um relacionamento com cada um

Copyright õ :01â HDI. Vcrsíon 5.2 A-53
%
TÓPIco Competência
Õjeil+ Área do Conheciment
e .e. Unid
3.8.2 Os benefícios de tratar os colaboradores como

indivíduos incluem:
Explicar os
benefícios Equipe motivada e feliz
de tratar os
colaboradores Redução na rotatividade da equipe
como indivíduos Um ambiente mais favorável
Melhoria na qualidade do serviço
3.8.3 A seguir, estão as maneiras de garantir a 2

acessibilidade:
Explicar maneiras
de garantir Manter um cronograma que promova a
acessibilidade. acessibilidade - tenha uma "política de
portas abertas'
Manter relacionamento profissional com os
membros da equipe
Agendar reuniões individuais periódicas com

os membros da equipe para facilitar uma
comunicação regular
Desenvolver e manter a confiança
Incentivar a comunicação constante
3.8.4 Uma política de portas abertas permite que os 2
membros da equipe acessem o gerenciamento

Definir política de
sempre que necessano.
portas abertas.
3.8.5 Os benefíciosde uma políticade portas abertas

incluem:
Explique quaissão
os benefícios de Acessibilidade ao líder de equipe no
uma política de momento necessário
portas abertas.
Garantir que o líder de equipe esteja ciente
da atívidade cotídiana no centro de suporte
Garantir que o líder de equipe esteja ciente
dos possíveis problemas/conflitos no centro
de suporte

A-54 CepyriÊht 6 20i 8 HDI, Vcrsion 5.2
1:1; ' . " 111''
ll ll: ll:
HD:l':i:
TÓPico Competência Área do Conheciment 'e'

Unid
3.8.6 Os desafios de uma política de portas abertas

sao:
Explicar os
desafios de uma Tempo privado diminuído
política de portas Maior chance de interrupção quando
abertas.
envolvido em ativídade focada
É fácil envolver-se em atividades que não são

da responsabilidade do líder de equipe
3.9 3.9.1 Estratégias para se comunicar de forma eficaz e

gerenciar conflitos incluem:
Conflito e Listar estratégias
Negociação para se comunicar Deixar o cliente ou membro da equipe
de forma eficaz desabafar
em situações de Abster-se de interromper a pessoa
conflito.
Ser empático
Ser respeitoso
Oferecer assistência
Encontrar uma resolução ou identificar o

proxima passo
Permanecer positivo
Definir as expectativas do indivíduo
Usar o nome do indivíduo na conversa
3.9.2 Características de um bom negociador: 7
Descrever as Procura um compromisso aceitável

características para todas as partes
de um bom Desenvolve compromissos planejados
negociador. e realistas com os envolvidos
Identifica várias soluções possíveis
Solícita exemplos e esclarecimentos
quando necessário
Dá sequência aos compromissos
Demonstra escuta atava
Não se envolve emocionalmente

(:ol-Wigill t) :018 HDI, Vcrsíün 5.2
A-55
Tópico Competência Área do Conheciment
e .t Unid
3.9.3 Sinaisde alerta de conflito podem incluir: 7
Identificar sinais Distanciamento e/ou falta de

de discórdia ou comunicação
conflito. Produtividade diminuída
Temperamento e/ou irritabilidade

Alteração no tom da voz, taxa de fala
ou palavreado
Mudança na postura ou linguagem
corporal
Absolutos em sua linguagem, por
exemplo, usando as palavras sempre,
nunca, etc.
Expressões faciais ou "Tells" (são
definidos como reações físicas
específicas, como respiração ou
batimento cardíaco, e alterações
na linguagem corporal, como, por
exemplo, o aperto da mandíbula, as
narinas dilatadas ou as sobrancelhas
franzidas).
3.9.4 Para resolver conflitos de maneira eficaz: 7
Identificar Lide com a questão imediatamente

mecanismos para Ouça todos os lados para obter os
resolução eficaz fatos e esclarecer as áreas cinzentas
de conflitos.
Mude sua perspectiva
Identifique a causa da situação
Continue em direção a uma ação
positiva
Procure uma solução de ganho mútuo
Ofereça assistência
Encontre uma resolução ou
identifique o próximo passo
Líder de Equipe de Censo de Suporte HDI(HDi-SCTL)

A-56 CepFügbt e 2lai 8 HDI, Veísion S.2
F H
r''~
3.10 3.10.1 A seguir estão as maneiras de motivar membros 8 l

Identificar da equipe:
Motivação
maneiras de Entenda o que inspira cada membro da
motivar os equipe
membros da
equipe. Envolva os membros da equipe na tomada
de decisões quando ela afetar a equipe
Ofereça oportunidades que permitam que a

equipe trabalhe em projetos de acordo com
seus interesses
Identifique oportunidades de crescimento

profíssíonale/ou pessoal
Reconheça seus esforços compartílhando

feedback positivo imediatamente com os
membros da equipe
Desenvolva programas claros de recompensa
e reconhecimento
Envolva os membros da equipe ao

concordarem com os critérios de
recompensa e reconhecimento
Defina metas de carreira realistas
Forneça incentivo consistente
Forneça medição objetíva de desempenho

Comunique feedbacks positivos e negativos
de maneira construtiva
Proporcione um ambiente de trabalho

agradável, dando o exemplo de cortesia
respeito e humor
faça avaliações regulares e ouça o que os
membros da equipe estão dizendo
Incentive os membros da equipe a ter um
equilíbrio saudável entre vida pessoal e
profissional
Apêndice A: Padrão de CertiÉlcação HDl-SCTI

Capyrigtit O :018 HDI, \krl
A-57
Í
r
::=
;mais [«iliíTilaiaitRn r]TZH]iti]qi]i]iTq«]iiHií]i] ]ui]]i

3.10.2 Motivação intrínseca é o desejo interno de
realizar uma tarefa específica porque dá prazer.
Definir motivação desenvolve uma habilidade específica ou é
intrínseca.
moralmente a coisa certa a fazer.

3.10.3 Motivação extrínseca refere-se a recompensas 8
externas que motivam as pessoas a realizar

Definir motivação atividades exteriores ao indivíduo e não
extrínseca.
relacionadas à tarefa que estão desempenhando
jcomo dinheiro, boas avaliações, etc).
3.10.4 A seguir, estão as maneiras de fornecer

recompensa e reconhecimento aos
Identificar
colaboradores:
maneiras
de fornecer . Fornecer reconhecimento informal para
recompensa e um trabalho benfeito, por meio de um
reconhecimento agradecimento verbal ou nota manuscrita
aos . Fornecer cartas formais de reconhecimento
colaboradores.
. Celebrar os sucessos

. Divulgar sucessos individuais para o
gerencíamento
. Recompensar por desempenho sustentado,
excepcional ou aprimorado
3.11 311.1 Modelos de sourcing incluem: 6
Sourcíng Listar modelos . Insourcing

(Terceírização) de sourcing . Outsourcing
(terceírízaçã o). ' Rightsourcing

3.11.2 O insourcing envolve o uso de pessoal interno 6
ou de um departamento interno para atender a

Definírinsourcing. uma necessidade ou executar um serviço para a
organização.

A-58 CcPjuiBht 0 2D18 HDI. Vcfsion S.2
"--.
iliTTRE lqilííTi13i=íY«}H llW%Viril«ilililq+liltqil(BI lelilre
3.11.3 Os benefícios do insourcíng incluem: 6
Identificar os . Manter o controle sobre processos

benefícios do internos
insourcing. . Fazer escolhas que poderiam estar
restritas a acordos contratuais
' A equipe está familiarizada com
políticas, procedimentos e informações

específicas da organização
. Se um modelo de chargeback for
usado, o dinheiro permanece na
organização
3.11.4 Desafios de insourcing incluem: 6
Identificar os . Limitações de escala devido a

desafios de pessoal, instalações, habilidades e
competências
insourclng.
' O tempo e os custos envolvidos nos
serviços de marketing podem ser mais
altos

3.11.5 Outsourcíng é a contratação de um terceiro para 6
fornecer serviços de suporte nas instalações do
Definir outsourcing. fornecedor que uma organização poderia fornecer
usandoseu próprio pessoal.

Cel'yligbt õ :018 HD], \krsiün S.! A-59
Í
3.11.6 Benefícios de outsourcing incluem: 6
Identificar os . Concentrar recursos de gestão nas

benefícios de competências essenciais e na qualidade
dos serviços prestados
outsourcing.
. Eliminar a supervisão do dia a dia do
grupoterceirizado
e Reduzir despesas de capítale
headcount; mover os custos para
despesas operacionais
. Facilitar a flexibilidade da equipe
. Definir e documentar os níveis de
serviço, processos, procedimentos, etc.
. Melhorar o atendimento ao cliente ea

qualidade
. Ser capaz de permitir que a
organização realoque a equipe atual
para se concentrar em iniciativas de
maior valor

A-60 Copjvigbt õ 2üi8 }IDI. VersionS.2
;!Tit7a [qiliiTilqiaÍT«FI rilZqililüqqHilg<lillgil(a IUnD
3.11.7 Desafios de outsourcíng incluem: 6
. O número de recursos necessários

Identificaros
desafiosde para gerencíar contratos de
outsourcing terceírização, conformidade contratual,
gerenciamento de mudanças, etc
' Requer procedimentos bem definidos
e bem documentados que estão
incluídos no contrato
' A Propriedade Intelectual (PI) precisa
seridentificada
. Controle menos direto para operações
do dia a dia
. A eficiência da infraestrutura pode ser

afetada se os custos forem fixos
' A equipe terceirizada não pode ser
vista como parte da organização
. Perda de contatos/informações
informais
. Procedimentos contratuais podem

inibir a flexibilidade anteriormente
disponível
. Pode exigir diversos sistemas
de gerencíamento e base de
conhecimento
r' 3.11.8 Rightsourcing envolve a identificação 6
do equilíbrio adequado das opções de

Definirright fornecimento para garantir a eficácia

sourcing.
financeira e operacional. Isso inclui:
. Contrato de trabalho
. Trabalhadores temporários
. Colaboradores em tempo integral
Apêndice A: Padrão de Ceitiíicação HDJ-SCTr

(:opyngii{ O :018 HDI. Vcrsion 5.2 A-61
r
(
Z
(
&
Tópico Competência Área do Conheciment .€

Unid
3.11.9 Os benefícios da de right soucing incluem: 6
Identificar os Manter o controle operacional

benefícios de ríght enquanto permite a utilizaçãode
sourcing. opções externas eficazes
Fornecer uma combinação ideal de
recursos(terceirizados ou contratados)
que equilibra a qualidade do
atendimento ao cliente com o retorno
do investimento(Rola corporativo
3.11.10 Desafios de ríght sourcing incluem: 6
Identificar os Requer o gerenciamento da logísticade

execução de um ambiente misto
desafios de right
sourcing. Requerque você adeque sua
cultura com a dos colaboradoresdo
fornecedor
Pode exigir que você mantenha
políticas de recursos humanos
diferentes(por exemplo, férias,
afastamento por doença, etc.)
3.12 3.12.1 Coachíng é o processo de capacitar os outros a 7
desenvolverseus pontos fortes. Baseia-seem um

Coachíng Definircoaching. relacionamento cooperativo entre um supervisor
ou gerente e um membro da equipe.
3.12.2 Os benefícios do coachíng incluem: 7
Explicar os Melhoria do profissionalismo e moral

benefícios de
Atendimento ao cliente de qualidade
coachíng. consistente
Motivação para os membros da equipe

crescerem e se destacarem
Redução de resistência às mudanças

organizacionais
Melhor eficiência e menores custos

A-62 Cop)ai8ht 6 20i8 HDI. Veriion S.2
3.12.3 Ao se preparar para treinar um analista:
f'n
Descrever como e Avalie as habilidades, as competências eo
se preparar nível de comprometimento do membro da
para treinar um equipe
analista.
/3. . Defina o objetivo da sessão de coachíng
. Defina seu plano de coaching
3.12.4 O processo de oito etapas de coaching incluem:

Listar as etapas 1. Criar um ambiente de aprendizado confiável,
no processo de atencioso e positivo.
coaching 2. Definir e comunicar o motivo da sessão de
coachíng.
3. Reconhecer as realizações e iniciar um

diálogo sobre formas de melhorar ou se
destacar.
4. Incentivar a participação, fazendo perguntas

abertas.
5. Usar as sugestões do indivíduo, quando

possível.
6. Concordar com um plano de ação.

7. Agendar uma reunião de acompanhamento
dentro de um prazo razoável (dentro de 5 a
10 dias).
8. Fornecer feedback detalhado e contínuo.

3.13 3.13.1 Um mentor é uma pessoa ou um colega mais
experiente, que ajuda outra pessoa com
Mentiria Definir mentiria
crescimento e aprendizado na carreira.
de colegas.
Apêndice A: Padrão de Certíõcação HDl-SCTI

Col'ri8ht 0 2018 HDI. Vcrsion 5.2 A-63
Í
(
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(
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R ©
/
iintza [«iiiim=z=itiFI nizaiiBigQniinliiHilia m

3.13.2 Características de um mentor eficaz incluem:
Identificar . Demonstrar bons traços de liderança

características de
Dá continuidade aos compromissos
um mentor eficaz.
- Ouve ativamente
Demonstra habilidades de comunicação

eficazes
. Levartempo para aprender sobre o

colaborador pessoalmente

- Objetivos de vida
- Forças efraquezas
Situação familiar
- Linhado tempo da carreira
3.13.3 Benefícios da mentoria de colegas são:

Descreveros . Criar um senso de comunidade
benefícios da
. Reduzir o tempo para novos membros
mentoría de
alcançarem a competência desejada
colegas.
. Aumentar a confiança e o respeito entre os
membros da equipe

' Apoiar colegas no desenvolvimento e
crescimentoprofissional
. Facilitar a aprendizagem mútua
. Fornecer treinamento funcional

A-64 Ccp)uiBbt tn 2a} 8 HDI, Venion 5.2
V '"''FPnP--::--WV-=- 'nrV=-' 1 :
. ~;' . ' ~
yP!««,»'
TÓPico Competência Área do Conheciment Unid.
3.14 3.14.1 Uma reunião pode abranger um ou mais dos

seguintes propósitos:
Gerencíando Explicar o
Reuniões propósito das Planejamento
reunioes.
Divulgação de informação(bríefingl
Cometade informações
- Grupo focal
Sessão de brainstorm
Tomada de decisões
3.14.2 Quatro métodos para conduzir reuniões incluem

Identificar Pessoalmente
métodos para Áudio/telefone
conduzirreuniões
Vídeo
Eletrõnico
3.14.3 Elementos de reuniões bem-sucedidas incluem:

Descrever Determinar o objetivo da reunião
elementos de
Identificar o público
reuniões bem
sucedidas. Agendar uma reunião com a notificação
adequada para permitir que os participantes
se preparem
Publicar uma agenda
Definir objetivos
Identificar participantes, horário.

localização
Identificar quaisquer expectativas dos

participantes
Começar e encerrar no horário estipulado
Documentar e publicar realizações de
reuniões, itens em aberto, tarefas atribuídas
e prazos em tempo hábil
Apêndice A: Padrão de Certificação HDl-SCTL

Copyrigilt O :018 HDI, \krsion 5.!
A-65
@ © .l.I'll;l:1111:ll::i=
%

3.14.4 Uma reunião individual é uma breve reunião
Igeralmente mensal) que garante que o líder de
Definírreuníão
individual. equipe esteja conversando regularmente com
todos os membros da equipe.
3.14.5 Reuniões individuais são importantes para:

Explicar o . Verificar qualquer feedback ou
propósito preocupações que o membro da equipe
dasreuniões possa ter
individuais.
e Reforçar ou explicar mudanças no
procedimento

. Informar-se sobre um obstáculo no caminho
do desempenho
. Garantir a responsabilidade por parte de
cada membro da equipe
3.14.6 A realização de reuniões de equipe regulares

resulta em:
Explicar a
importância de . Identificar melhorias contínuas no serviço
realizar reuniões
' Projetar checkpoints e acompanharo
de equipe
progresso e os problemas para minimizar os
regulares.
riscos
. Manter ofoco e o alinhamento com os

objetivos
. Distribuir conhecimento para permitir a

tomada de decisão e capacitação
. Manter ofoco e a sinergia da equipe
Líder de Equipe de CenLio de Suporte HDI(HDl-SCTL)

A-66 Ccpy'ri8ht G 201 8 HDI. Venion S.2
TÓPico Competência Área do Conheciment Unid
3.14.7 Pontos-chave para discutir em uma reunião de

equipe incluem:
Listar pontos-
chave para Novas iniciativasda empresa para que os
discutir em membros da equipe saibam que são parte
uma reunião de integrante do negócio
equipe
Reforçar o sentido de pertencimento à equipe
Relatóriossobre o desempenho da equipe
Discutir e começar a resolver solicitações de
serviço desafiadoras
Compartilhar novos conhecimentos, melhores
práticas ou técnicas
Elogiar as realizações dos membros da equipe
Conduzir atividades de formação de equipes
3.14.8 Comportamentos que promovem reuniões bem-

sucedidas incluem:
Identificar
comportamentos Pontualidade
que promovam
' Compromisso em participar de discussões
reuniões bem-
sucedidas. ' Disposição para apropriar-se de ações
resultantes de reuniões
Os participantes estão preparados
Cumprir os compromissos assumidos

durante a reunião
Começar com uma agenda ou um objetivo

Resumir os resultados e distribuir
corretamente os minutos

Copyright O :018 HDJ. Vcrsion S.! A-67

4.0Recursos
4.1 4.1.] As ferramentas/tecnologias comuns usadas no 5
Identificar centro de suporte incluem:
Infraestrutura ferramentas
do Centro de . Ferramentas de Telefonia
etecnologias
Suporte comuns usadas Distribuição Automatizada de Chamadas
no Centro de 'bb (ACD)
(ACD)
Suporte. Reconhecimento Automático de Voz
(AVR)
Resposta de voz interativa (IVR)

Protocolo de Internet por Voz (VolP)
Integração de Telefonia por Computador
(CTI)
. Ferramentas de Colaboração
Ferramentas de Compartílhamento de
Conhecimento
- Mensagens Instantâneas jIMI

- Wikis
Compartilhamento de tela
- Quadros Digitais
- Mensagem de mídia social(por exemplo,

Facebook, Twítter, Línkedln, Google+)
. Ferramentas de Suporte Remoto
Controle Remoto
- Colaboração Remota
- Administração Remota
. Ferramentas de Monitoramento e Alerta
Placas de monítoramento (status do
sistema/serviço)
Sistemas de paginação
- Sistemas de mensagens em tempo real
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDT(HT)l-SCTL)

A-68 Copyright 0 2018 HDI, VersionS.!
1 [«81 1qellllBl=al:lllqF:l rali Reler«9111il:lqllllulllel IBIBlr8
4.1.1 . Tecnologias de autoatendimento

Continuação . Tecnologias automatízadas de remediação
. Tecnologias de média social
. Tecnologias de serviços na nuvem - modelos

híbridos, públicos e privados
Aplicativo como serviço
- Desktop-as-a-Servíce(DaaS)
- Infraestrutura como serviço(laaS)
Plataforma como serviço(PaaS)
Software como serviço (SaaS)
Armazenamento como serviço(STaaS)

(por exemplo, Dropbox, Google Docs)
. Sistemas de Gerencíamento de Serviços

- Gerencíamento de Incidentes e
Solicitações de Serviço
r' - Gerenciamento de Problemas
Gerencíamento de Mudanças
Gerencíamento de Configurações
Gerenciamento de Atívos
Gerencíamento de Eventos
. Síst. de Gerencíamento do Conhecimento

r' . Síst. de Gerenciamento de Força de trabalho
. Sistemas de Relatórios
r'
r' . Gerenciamento de Dispositivos Móveis
4.2 4.2.] A finalidade dos sistemas de telefonia é fornecer 5
ferramentas de Descrever a um canal interativo para comunicação telefónica.

chamada pela Internet, móvel, fax, correio de
Telefonia finalidade dos
voz e videoconferência. Os sistemas de telefonia
sistemas de
podem ser implementados através de sistemas
telefonia para
tradicionais com fio, telefonia IP e VOIP.
suporte
Apêndice A: Padrão de CertiãcaçãoHDl-SCTI

Capyrigiit O :018 HDI, Versiün 5.2 A-69
&:
B
@
iTiltZil [qiliiT;!gigíY«PI llTZ%lililqiEiliTgWllqillel lIJllle
4.2.2 Recursos comuns de telefonia incluem:

Descrever ' Espera-- Esse recurso é usado para colocar
recursos comuns um cliente em espera por um período de
de telefonia. tempo específico, normalmente não mais
que 3 minutos. Esse tempo é rastreado como
parte dotempo de conversaçãoou como uma
métrica separada. Normalmente, a música ou
as mensagens da empresa são reproduzidas
com promoções ou informações.
. /\fado--Esse recurso é usado para colocar
um clienteem espera por um curto período
de tempo. O cliente ainda pode ser ouvido,
mas o analista não pode ser ouvido.
. Transferência--Esse recurso é usado
para encaminhar um cliente para outro
departamento, grupo ou indivíduo para
ajudar em um incidente ou solicitação. Uma
transferência quente é a melhor prática ao
conduzir uma transferência.
. Ca//Pack--Esse recurso permiteque uma

chamada seja colocada em espera e, em
seguida, recuperada de qualquer aparelho
telefónico dentro do sistema.
e Conferência--Esse recurso permite que

uma chamada de três vias seja executada
e fornece uma ponte para várias pessoas
discarem para treinamentos e reuniões.
. .4N&/]dentjfícador--O recurso ANI captura
o número e as informações da linha. O
identificador de chamadas pode ser usado
para exibir o número de telefone(em
associação com um banco de dados, sistema
de gerencíamento de serviços, nome).
. .4tendente Automático--Esse recurso é um
sistema de menu de voz que permite que as

chamadas sejam transferidas para um ramal,
usando um diretório de díscagem por nome
sem passar por uma telefonista. Serviço
sem supervisão e serviço noturno são dois
recursos de um atendente automático.
A-70 Ceplrright a 2018 }IDI. Veísian 3.2
llD;l
TÓPico Competência Área do Conhecimento Unid.
4.2.2 fWoniforamento ao vivo - Esse recurso

Continuação permite que as chamadas sejam
monitoradas em tempo real.
Lado a lado - sentado com o analista
durante aligação
Monitoramento silencioso(sem aviso
prévio) - monitora uma chamada ao vivo
de outrolocal
Monitoramento Gra vado
Gravação de voz e tela - reviradas
posteriormente
/') 4.2.3 ACD é um sistema que distribui contatos que 5
Descrever entram para analistasde suporte. A principal

sistemas de tarefa de um sistema ACD é rotear as chamadas
para os analistas apropriados,com base nas
Distribuição
Automática de regras de negócios estabelecidas. O sistema inclui
r' Chamadas (ACD).
hardware, linhas, swítches e software.
r'
4.2.4 A finalidade de um ACD é distribuir as chamadas/
Descrevera contatos que chegam(geralmente grandes
finalidade de um volumes) para um grupo específico de indivíduos/
sistema ACD. agentes, com base em um conjunto de estratégia
de roteamento predefinido. Os ACDs são usados
quando chamadas/contatos que entram precisam
falar/interagir com alguém, mas não com um
indivíduo específico.
r 4.2.5 Resposta de Voz Interativa jlVR) é um 5

/' Descrever componente de um sistema de telefonia
sistemas de que interage com os clientes,coleta dados e
pode fornecer soluções roteando os contatos
Resposta de Voz
para o analista apropriado. Um(IVR) usa uma
Enterativa jtVR).
f'''\. combinação de reconhecimento de voz, um
recurso chamado Reconhecimento Automático de
Voz (AVR) e seleçõesdo teclado por tom de toque
como entrada.

Copyrig1lt O :018 HDJ. \;brsion 5.:
A-71
/

e Unid
4.2.6 A finalidade de um sistema IVR é coletar, validar e 5
rotear informações de clientes de forma eficiente

Descrevera
finalidade de um para os analistas de suporte.
sistema IVR.
4.2.7 As seguintes funções de suporte podem ser

suportadas usando sistemas IVR:
Identificar as
funções que Redefinição de senha
podem ser Verificações de status de incidentes ou
suportadas por
um sistema IVR solicitações
Pesquisas com clientes

Atualizações de perfil de usuário
Serviços de fax
Perguntas frequentes (FAQs)

Processo de pagamento
Acessar informações de contato (como horas

de funcionamento do centro de suporte,
métodos de contato, etc.)

A-72 Cop)=ight 0 2018HDI. Veísion S.2
TÓPico Competência Área do Conheciment Unid
4.2.8 Métricas comuns de telefonia e suas finalidades

incluem:
Descrever
métricas comuns Velocidade Média de Resposta CASA): A
detelefonia e quantidade média de tempo que um cliente
suas finalidades. aguarda na fila antes que a chamada seja
atendida.
/'b
Tempo de Espera; O tempo médio de espera
/'.
japós a chamada ter sido atendida), usado
para determinar quanto tempo o analista
está conectada ao cliente.
Taxa de 4bandono ÍaB.n.l;A porcentagemde

clientes que encerram a chamada(desligam
o telefone) antes que ela seja atendida.
Tempo Médio de Atendimento (AHT):
Tempo de Conversa + Trabalho Pós-
Atendimento (ACW) + Tempo de Espera
usado para desenvolver o modelo de
contratação/atribuição.
Tempo Médio de Conversa WATT):A
porcentagem ou a quantidade de tempo que
um analista passa atendendo/falando com
um cliente.
D;sport/b//idade; A porcentagem de tempo

total que o analista tem disponívelpara
receber ou fazer chamadas de saída; usada
para medir a produtividade e a utilizaçãoda
equipe.
4.2.9 Os benefícios das métricas de chamadas

incluem:
Identifique os
benefícios das Identificar os recursos necessários para
métricas de contratação e atribuição
chamadas no
Determinar o plano de programação
centro de suporte.
Medir o desempenho dos analistas
J
A-73
Capyríg})t t) :01d HDI. Vcrsion 5.2
r

4.3 4.3.1 A Integração de Telefonia por Computador 5
Descrevera (CTI) é uma tecnologia que permite a interação

Integração de entre sistemas de telefonia e sistemas de
Telefonia por Integração de
computadores. Por exemplo, um cliente pode
Computador Telefonia por
inserir um identificador exclusivo, como um
Computador (CTI). número de conta. ID de colaborador ou outro
número de identificação pessoal, no recurso de
um menu IVR/AVR de um sistema de telefonia.
Esses dados são, então, enviados para o sistema
de gerenciamento de serviços. Os dados são
validadose usados pelo sistema para lotear
a chamada para o analista por meio de uma
chamadatelefâníca simultânea(ou chat) e
"screen pop". Uma tela mostra as informações
do cliente apropriadas para o analista validar
antes de lidar com o problema.

4.3.2 A finalidade de um sistema CTI é lidar com 5
usuários e clientes de maneira mais eficiente.

Descrevera
fornecendo acesso imediato a informações que
finalidade de um
permitem ao analista personalizar uma saudação
sistemaCTI.
e ter as informações atuais do cliente à mão.
Líder de Equipe de Censo de Suporte HDT(HD[-SCT].)

Copyright e 20i8 }IDI. Versíon S.2
A-74
4.3.3 Exemplos da funcionalidade do CTI incluem

f'x
Identificar Validar o direito do cliente ou autenticar as
exemplos de informações do cliente
funcionalidade do
Screen pop
CTI.
Transferência de tela síncrona para
escalonamentos
Díscagem automatizada
Despacho automatizado
Integração de gravação de voz
rK.
Monitoramento de chamadas/tíckets
Redefinição de senha
Rotear de chamadas, tickets, e-mails e chats
Perfil de cliente automatizado
4.3.4 Benefícios do CTI incluem
Descreveros Eficiência de contatos com clientes,

benefícios do CTI reduzindo o tempo médio de atendimento
IAHT), reunindo dados repetitivos. O analista
não precisa coletar e buscar informações
que reduzam o tempo gasto com o contato
Aumenta o valor melhorando a
produtividade - atender contatos em
menos tempo, validando dados em vez de
coletá-los, reduzindo o tempo para resolver
problemas
Melhora a experiência do cliente devido

às informações dele serem valídadas e
encaminhadas para o analista apropriado
Aumentaa confiançae a percepção do
cliente
Reduz custos, fornecendo uma resolução

mais rápida ao cliente

Copvrig1lt õ :01d HDI, Vcrsíün 5.! A-75
4.3.5 Desafios do CTI incluem:
Identificar os . A integração coM outros sistemas pode ser
desafios do CTI. complexa e onerosa
. A integração pode resultar em tempos de

ASA mais longos, se não for implementada
corretamente
. Pode exigir que os clientes insiram

informações, como ID, para facilitar o
roteamento de chamadas
4.4 4.4.] Os métodos usados para fornecer suporte 5

incluem:
M étodos de Identificar
Entrega de métodos usados . Serviço Assitido:
Suporte para fornecer
Suporte portelefone
suporte.
- Desktop support (no locall
Walk-up support
Suporte eletrânico
» Controle remoto
>> E-mail
» Mensagem Instantânea (IM)

)> Chat
» Mídia Social
. Autoatendimento:
Aplicativos de ajuda
Bases de conhecimento
Documentação, tutoríais e vídeos

ínterativos on-lhe
M ídia social
Remediação automatizada
(autorrecuperação)

A-76 Ccpyü8ht e 2i)1 8 !JDI, Version S.!
[' @HH']àw k
r'\
TÓPico C 6)111
m 8 etência Área do Conheciment 'i
Unid
4.4.2 Os fatores que contribuem para o tipo 5

r' Identificar os
de método de entrega usado para
fatores usados fornecer suporte dependem de fatores
como:
para determinar
quais métodos Produto ou aplícativo suportado
de entrega de Impacto do incidente ou solicitação
suporte são mais de serviço
apropriados para
Complexidade do conjunto de
uso no suporte.
habilidadesnecessário para resolver
o incidente ou solicitação de serviço,
em comparação com a expenencta
de sua equipe de suporte
Estipulações no Acordo de Nível de
Serviço (SLAI
Localização do cliente
Fusos horários do cliente e do
analista de suporte
Horário de operação do centro de
suporte
r' Disponibilidade e capacidade de
ferramentas remotas
Eficácia do gerenciamento do
conhecimento

Copyvi81tt O :01 8 HDI. \krsion S.2
rl: "' r'':'::-T':3i?''
H
:;.iÍ::: :==:i::!x
K
#
@ W
#
4.S 4.5.1 O objetivo do suporte por telefone é fornecer o 5
Descrever a suporte de contato inicial(Nível/Camada1) para

Suporte por
telefone finalidade do habilitar o canal de comunicação mais rápido
e familiar para a restauração do serviço de
suporte por
problemas repetitivos. Suporte por telefone:
telefone.
. Não requer treinamento prévio para ser
utilizado
. É imediato, ínterativo, comunicação

bidirecional
. Geralmente é visto com maior valor pelos

clientes
. Normalmente fornece acesso rápido à

equipe do centro desuporte
. Encaminha para outros grupos de suporte e
pode invocar outros métodos se o incidente
ou solicitação não puder ser resolvido por
telefone
. Utiliza tecnologias de controle remoto para

auxiliar na restauração de serviços
4.5.2 Os benefíciosdo suporte por telefoneincluem:

Descreveros . Detectar o estado emocional do cliente e
benefícios do desenvolver um relacionamento com ele
suporte por
telefone. . Melhor percepção do cliente ao ter acesso
direto a ele

. Determinação de problemas mais rápida
para questões complexas
. Transmitir tom de voz e mensagem para uma
comunicação mais completa

A-78 Copa'rlgbte 20}8 HDr, VersionS.2
r'*
'q
,€'
C F k
TÓPico Competência Área do Conheciment lel Unid
4.5.3 Os desafiosdo suporte por telefone incluem

Descreveros A falta de pistas visuais(sociaisl
desafios do
Mais caro que a maioria dos outros canais
suporte por
telefone. Manter o foco do cliente no problema
Não é possível ver o que o cliente vê; é
necessário contar com a descrição do cliente
r' sobre o que vê e faz
Pouca possibilidade de treinamento, já que
contar é diferente de mostrar
4.6 4.6.1 Desktop support envolve um profissional de 5
suporte ír até o local físico de um cliente para

Desktop Descreverdesktop
responder a um incidente ou solicitação. O
Support support.
r'. desktop support deve ser usado quando o
incidente ou solicitação não puder ser resolvido
remotamente.
r'
4.6.2 Os benefícios de desktop support incluem
Descreveros Comunicação presencial com o cliente, que
benefícios de estabelece um melhor relacionamento
r' desktop support.
Os técnicos de desktop support podem
visualizar o ambiente da perspectiva do
cliente
Facilita melhor compreensão da situação do

usuário e do ambiente
4.6.3 Desafios do desktop support incluem

Descreveros Custo - é a maneira mais cara de fornecer
r' desafios do suporte
r' desktop support.
Documentação apropriada
/' Falta de responsabilidade se os incidentes
não forem documentados - em tempo real
r' ou pontual
Problemas de utilização e produtividade

devidos ao drive-by
Apêndice A: Padrão de Ceitiâtcação HDT-SCTI

Cepyrigilt O :018 HDJ. \lersion S.2 A-79
4.7 4.7.1 Os métodos de entrega de suporte eletrõnico 5
incluem:
Suporte Descrever
Eletrâníco os métodos a Suporte Remoto -- As ferramentas de
de entrega suporte remoto fornecem ao centro
desuporte de suporte a capacidade de acessar
eletrânico. remotamente, reparar e consertar
dispositivos, estações de trabalho e
servidores sem a necessidade de ter alguém
fisicamente no local. Isso reduz custos,
tempo de inatividade e recursos de suporte
necessários para restaurar o serviço. Além
disso, as ferramentas de suporte remoto
fornecem a capacidade de solucionar
problemas e colaborar remotamente com os
clientes, facilitando a restauração do serviço.
Tipos de ferramentas de suporte remoto
incluem: controle remoto, colaboração
remota e administração remota.
. E-mai/-- Permite que os clientes enviem
incidentes, solicitações de serviço e
solicitações de alteração (RFCs) no
momento mais conveniente para eles.
Possibilita que um profissional do centro
de suporte responda a clientes que não
estão no local fisicamente.
. Mensagem Instantânea (IM} e Chat
-- Habilita comunicação ínterativa
entre cliente e suporte. Também
possibilitaque a equipe de suporte
acesse rapidamente especialistas
para obter assistência e eliminar/
reduzir escalonamentos.
Serviço de Mensagens Curtas(SMS}

-- ou mensagem de texto, permite
comunicação rápida em textos
curtos.
- Serviço de Mensagem Multimédia
riWIW9 -- habilita a troca de imagens
entre usuários e profissionais da
equipe de suporte.

A-80 Copyrightõ 20iS !iDI. Veííion S.2
'\
/''~

í'x 4.8 4.8.1 O objetivo do autoatendimento é permitir que 5
f'~ os clientes resolvam seus problemas jincidentes

Autoatendi Descrever a
e solicitações de serviço) sem o envolvimento
mento finalidade do
direto do centro de suporte(ou de qualquer outra
r'. autoatendímento
pessoa). O autoatendimento:
Fornece acesso fácil à documentação(por
exemplo, políticas, procedimentos, SLAs,
FAQs, etc.) para ajudar os clientesa resolver
seus incidentes e solicitações de serviço
Fornece aos clientes a capacidade de

procurar soluções para erros e problemas
comumente conhecidos
f'x Fornece treinamento e tutoriais técnicos on
lhe
fx. Permite que os clientes atualizem

informações de contato e redefínam senhas
r'. Permite que os clientes enviem incidentes e

solicitações
Permite que os clientes verifiquem o status

r' de um incidente
4.8.2 Benefícios do autoatendimento incluem:
r' Descreveros Restauração do serviço sem

assistência, permite que os usuários
benefícios da
r' tecnologia de sejam independentes
autoatendímento Fornece um canal de suporte
r' adicional, disponível 24 x 7
Fornece respostas consistentes a
solicitações repetitivas, permitindo
maior autossuficiêncía
Fornece um método de suporte
preferencial para alguns segmentos
de clientes
Reduzo custo do suporte para o
centro de suporte
Reduz o tempo de inatívídade

Copyíigilt O :01 8 HDI, \krsion S.2 A-81
4.8.3 Exemplos comuns de tecnologias de 5
autoatendímento incluem:
Listar exemplos
de tecnologias B Sistemas baseados na web
comuns de
. Sistemas de fax
autoatendimento.
. Sistemas baseados em IVR/AVR
. Treinamentos/tutoríais on-lhe
. Sistemas de ajuda on-lhe para aplicativos
' Grupos de fórum para o cliente

' Blogsde suporte

. Mídías sociais
. Sistemas de gerenciamento de aprendizado

ILMSs) que incluem vídeos on-líne e
treinamento em informática
4.9 4.9.1 Tecnologia de remediação automatizada: 5
Remedíação Descreveros . Destina-se a fornecer resposta instantânea

Automatizada objetivos da l24/7/365) a problemas, minimizando o
jtecnologia de remediação impacto de quaisquer falhas de serviço
autocorreção) automatizada
. Identifica quando um problema ocorreu e
jtecnología de
inicia uma ação corretiva para restaurar um
autocorreção).
usuárío/sistema a um estado funcional (sem
intervenção humana)
. Deve se ligar/correlacionarcom o
gerenciamento de incidentes, solicitações,
problemas e mudanças

A-82 CopyíüBbt e 2üi8 }iDI. Veíúion S.2
'\
f'x
4.9.2 Exemplos da funcionalidade de remediação 5

/'- automatizada incluem:
Identificar
exemplos de Verificar e monitorar vírus
/q. funcionalidade
Restaurar serviços(sistemas/infraestrutura)
de remediação
depois que um vírus é detectado
automatizada.
Verifica r/instalar automaticamente
atualizações/patches
Diagnosticar e resolver incidentes comuns
apor exemplo, conectivídade de rede, acesso
à impressoras
Executar limpeza de arquivos
Reparar problemas de aplicativos
fn. 4.9.3 Benefícios da remediação automatizada incluem: 5

Descrever os Maior disponibilidade de serviços para
r', benefícios das usuarios
ferramentas
Redução no tempo de inativídade para os
de remediação
r' automatizada.
negocios
r'. Redução de chamadas/escalonamentos para

gerenciamento técnico
r' Melhor categorização para incidentes,

problemas e gerencíamento de mudanças
cações corretívasl
Aumento da satisfação do cliente devido à

redução de incidentes e interrupções nos
negoclos
r' 4.9.4 Desafios das ferramentas de remediação 5

r' Descreveros
automatizada incluem:
r' desafios das A integração com sistemas/infraestruturas

/' ferramentas pode ser desafiadora e dispendiosa
de remediação
r' automatizada. Rastreamentos de incidentes e problemas
corrigidos pela autocorreção podem ser
inconsistentes
Apêndice A: Padrão de CertiGtcação HDl-SCTT

Copyright O :01d HD]. Vcrsion S.2 A-83
4.10.1 4.10.1 A mídia social fornece plataformas altamente 5
Mídia Social Descrevera interativas para facilitar as interações (criação,

finalidade da compartílhamento, troca de informações)
de pessoas através de comunidades virtuais
mídia social.
(colaboração on-lhe, redes sociais, fóruns,
microblogs) para ajudar uns aos outros.
4.10.2 Formas em que a tecnologia de mídia social é 5

Descrever como usada no centro de suporte incluem:
atecnologia de . Clientes e colaboradores podem criar.
mídia social é pesquisar e atualizar postagens, facilitando o
usada no centro compartílhamento de conhecimento entre si
de suporte.
. Os membros da comunidade compartilham
conhecimento entre sí por meio de várias
plataformas
. Comunicação personalizada por meio dos
canais preferidos dos clientes
. Canais de facilmente personalizados para
comunicação

. Os clientes compartilham experiências entre
si e com o provedor de serviços
. Mineração de dados para melhoria de
produtos/serviços

A-84 Cep)írighta 2aã8 HDI, Vcnlon S.2
+
TÓPico Competência Área do Conheciment Unid.
4.10.3 Benefícios do uso de tecnologias de mídía social

em uma organização de suporte incluem:
Descreveros
benefícios do uso Envolver os clientes por meio de seus canais
de tecnologias de de comunicação preferidos
mídia social em
Os membros da comunidade ajudam uns aos
uma organização
outros com experiências da vida real
de suporte.
Facilitar a colaboração para criar e
compartilhar informações e conhecimento
Permitir que indivíduos e comunidades

apoiem uns aos outros
Aumentar a eficiência dos negócios devido

à colaboração, permitindo que problemas
simples sejam resolvidos mais rapidamente
4.10.4 Desafios do uso da tecnologia de mídia social em

uma organização de suporte incluem:
Descreveros
desafios do uso As plataformas de mídia social podem ser
da tecnologia de isoladas, portanto, as informações não
m ídia social em são facilmente compartilhadas entre as
uma organização diferentes plataformas
de suporte.
Desconhecimento da equipe de suporte com
ferramentas de mídia social
Mudança de cultura para clientes e suporte

que pode resultarem menor utilizaçãoe
menores curvas de aprendizado
4.11 4.11.1 Um conjunto de serviços oferecidos por meio 5
de uma rede e um ambiente de computação

Serviços na Descrever
distribuída, em que os serviços são fornecidos
Nuvem serviços na
por meio de uma infraestrutura real(por
nuvem.
exemplo, hardware, software, armazenamento);
no entanto, esses serviços parecem ser virtuais.
Nuvem(cloud) é sinónimo de computação
distribuída em uma rede de servidores e serviços
virtuais.
Apêndice A: Padrão de Certiütcação HDl-SCTI

CaFyrig1lt O :01i HDI. \krsíün 5.2 A-85
#

e Unid
4.11.2 O principal objetivo dos serviços na nuvem 5
Descrevero é oferecer serviços virtuais escaláveis e sob

demanda que possam ser movidos e ampliados/
objetivo dos
diminuídos sem afetar os usuáríos ou os negócios
serviços na
nuvem.
4.11.3 Exemplos de tipos de serviços na nuvem que

podem ser suportados incluem:
Listar diferentes
tipos de serviços Software como serviço (SaaS)
na nuvem que
Infraestrutura como serviço(laaS)
podem ser
suportados. Plataforma como serviço(PaaS)
Armazenamento como serviço(SaaS)

Aplicativoscomo serviço(AaaS)
Desktop como serviço (DaaS)
4.11.4 Benefícios dos serviços na nuvem incluem

Descreveros Facilmente escalável e mais flexível para
benefícios dos atender às necessidades dos negócios
serviços na
nuvem. Facilitaa implantação mais rápida de novos
serviços
Redução de despesas com custos de

infraestrutura
Independência de dispositivo e local

Melhor utilização de recursos
Recursos aprimorados de gerenciamento de

capacidade, melhorando a administração
financeira de recursos de TI

A-86 CoPyri8)!t õ 201 8 HDI. Vefíion S.2
TÓPÍc .e.
Competência Área do Conhecimento
4.12 4.12.1 Os sistemas de gerenciamento da força

de trabalho são projetados para alocar
Sistemas de Descrevero
adequadamente o fornecimento de recursos
Gerenciamento objetivo dos
humanos para atender aos negócios.
de Força de sistemas de
Trabalho gerenciamento da Os sistemas de gerencíamento da força de
força de trabalho. trabalho são projetados para calculare prever
adequadamente os volumes de contato para
otimizar a atribuição de recursos, o que permite
que a empresa atinja metas e gerencie custos.
4.12.2 Os benefícios do gerenciamento da força de

trabalho para uma organização de suporte
Descreveros
incluem:
benefícios do
gerenciamento Utilização eficaz da equipe do centro de
da força de suporte
trabalho para uma
Planos precisos de contratação e atribuição,
organização de
garantindo uma melhor compreensão dos
suporte. custos
Melhor compreensão e gestão da redução

lcustosl
Atribuição de recursos baseado em volumes
de contato históricos e antecipados
Níveis de pessoal ajustados para responder
aos picos de demanda
Apêndice A: Padrão de Cettiülcação HDl-SCTI

CopFig1lt e) :018 HD]. Vcrs:ün 5.: A-87
Í
':: .=. ::: :.::::::: ::'::x
4.12.3 O papeldo líder de equipe de centro de suporte

na gestão da força de trabalho é:
Explícaro papel
dolíderde Rastrear o volume de contatos para alocar
equipe de centro adequadamente os requisitos de recursos
desuporte no humanos
gerenciamento da Atribuir a equipe com precisão para atender
força de trabalho. às metas de nível de serviço exigidas
Ver tendências e análises dos níveisde adesão
para medir e relatar os níveis de desempenho
da equipe
Medir e reportar a reduçãogeral(por

exemplo,ocupação e utilização)do centro de
suporte para melhorar o desempenho
Medir a frequência, aderência e
disponibilidade para garantir que a
organização atenda aos objetivosde negócios
e administre os custos
4.13 4.13.1 Um sistema de monitoramento e alerta é um

software usado para verificar os registros e/
Sistemas de Descrever
ou o desempenho de um sistema de rede. Se
Monitoramento sistemas de
e Alerta monito ramento e os critérios pré-programados forem atendidos
o sistema de alertas enviará notificações ao
alerta.
administrador e a outras pessoas.
4.13.2 Ferramentas comuns que são usadas para

comunicar sistemas de alerta incluem:
Identificar
ferramentas E-mail
comuns usadas
Alertas no site
para se comunicar
com sistemas de Telefone
alerta.
Paginação
Transmissão de mensagens
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDT(HDT-SCTL)

A-88 CopyuiBht 0 20i 8 HDI. Vcísion S.2
Q
TÓPic e. Competência Área do Conhecimento
4.14 4.14.1 O objetivo dos sistemas de relatórios é

Sistemas de Descrevera e
Permitir que a gerência tome melhores
Relatórios objetivo dos decisões, com mais rapidez e menor risco, o
sistemas de que possibilita que a organização de suporte
relatórios. contribua para o alcance das metas e dos
objetivos organizacionais
Identificar tendências e quaisquer mudanças

no desempenho
Relatar desempenho/realizações da
organização de suporte
Relatar desempenho/realizações de equipes
eindivíduos
Identificar equipes/indivíduos para
reconhecimento e recompensas
Comunicar o valor dos serviços de suporte
de TI
Identificar áreas de mudança, melhorias e

qualquer área que não atenda às metas
Validar se as mudanças implementadas
alcançaram os resultados esperados
Servir como base para o gerenciamento
gerencíe apenas o que é medido
Apêndice A: Padrão de CertiÉlcação HDl-SCTT

Cepyrig!)t O :018 HDI. \krsion S.2 A-89

Os benefícios dos sistemas de relatórios para
organizações de suporte incluem:
. Relatar as tendências do centro de suporte
ao gerenciamento, aos clientes e à equipe do
centro desuporte
e
- Compreender o desempenho relativo de
indivíduos e equipes
- Compreender a eficácia dos processos
Compreender a eficiência dos processos
. Melhorar a compreensão do valor do

suporte para gerência, clientes e equipe do
centro de suporte
' Capacidade de relatar e acompanhar
os indicadores de desempenho(Pls), os
indicadores-chave de desempenho(KPls) e
os indicadores-chave de resultados (KRls)
- Garantir que o gerenciamento esteja
ciente do desempenho para metas e
objetivos
Identificar onde as ações corretivas
devem ser tomadas para garantir que as
metas sejam atingidas
' Compreender e medir o que a organização
considera importante
Tipos de sistemas de relatórios incluem:

. Scorecards (Pontuações)
- Scorecard simples
Scorecard balanceado
. Painéis

. Relatório de Operações
. Gerenciamento de Nível de Serviço -
desempenho para Metas de Nível de Serviço
l.íder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDJ-SCTL)

A-90 Cap)Ti8}ite 2ai8 HDI, Vertion S.2
4.15 4.15.1 O gerenciamento de dispositivos móveis(MDMI

Gerenciamento Descrevero Garante a segurança dos dispositivos
de Dispositivos objetivo do de propriedade da empresa e dos
Móveis Gerenciamento colaboradores, enquanto gerencia os custos
de Dispositivos e reduz o tempo de inatividadedo serviço
Móveis IMDM).
Permite a funcionalidade de implantação.
atribuição de perfis, atualização e
configuração de dispositivos móveis
4.15.2 As funções de gerencíamento de dispositivos

móveis incluem:
Listar funções de
gerenciamento Gerencíamento de políticas
de dispositivos
m oveis. Distribuição de software
Gerenciamento de inventário
Gerenciamento de segurança
Gerencíamento de serviços
4.15.3 Os benefícios do gerenciamento de dispositivos

móveis incluem:
Descrever os
benefícios do Minimizar os custos de implantação e
gerenciamento manutenção de dispositivos
de dispositivos
Reduzir os custos de suporte para
m oveis.
dispositivos móveis
Aumentar a disponibilidade de dispositivos

moveis
Aumentar a produtividade dos

colaboradores
j
Apêndice A: Padrão de Certiúlcação HDl-SCTI

Copyright õ :018 HDI. \krsíon S.: A-91
4.15.4 Os desafios do gerenciamento de dispositivos

móveis incluem:
Descreveros
desafios do É necessário estabelecer políticas,
gerencíamento estratégias e padrões claros para dispositivos
de dispositivos moveis
moveis.
Riscos de segurança aumentados com
dispositivos móveis
Implementação de uma estratégia eficaz de
'traga seu próprio dispositivo" IBYOD, Bring
Your Own Device)
Variedade e diversidade de plataformas
móveis aumentam a demanda de suporte
Aumento de custos se não for gerenciado
adequadamente
Líder de Equipe de Censo de Suporte HDT(HDl-SCTL)

A-92 CoPFÜBbt e 20} 8 HDI. Vefsion S.2
TÓPico C.e]t'tl'8 etêrlcia Área do Conhecimento Unid
5.0 Processos e Procedimentos
5.1 5.1.1 Políticasdefinem o que é ou não permitido 3
em uma organização. Uma política estabelece

Definições Explicar a
expectativas e limitações relacionadas ao
diferença entre
comportamento.
políticas e
procedimentos. Os procedimentos são guias operacionais
redigidose mensuráveis, passo a passo, para
executar as políticas da organização.
5.1.2 Documentar processos e procedimentos é

importante para:
Explicar a
importância de Garantir um serviço consistente
documentar
Criar uma atmosfera com recursos
processos e
procedimentos. Construir confiança para profissionais de
atendimento de chamadas
Incentivara adesão às políticase aos

procedimentos
Facilitar as mudanças
5.2 5.2.1 A Melhor Prática é uma técnica, um método 3
ou processo que é considerado mais eficaz em

Melhores Explicar o conceito
fornecer um resultado específico do que qualquer
Práticas de melhores outra técnica, método ou processo, com base em
práticas. procedimentos repetíveis que se comprovaram ao
longo do tempo para várias organizações.
5.2.2 A finalidade de uma melhor prática no ambiente 3
de gerencíamento de serviços é alcançar melhores

Explicar a finalidade
resultados de negócios, utilizando práticas
das melhores comprovadas do setor.
práticas em um
ambiente de
gerenciamento de
serviços.

Copyri81\tO :018 HDI, Vcrsion S.2 A-93
g
$
iTBll«el L« lillilq(qild bl !ijlal 1111111
5.2.3 Exemplos de padrões e estruturas de TI 4

comumente usados incluem:
Fornecer exemplos
de padrões e . Governança/Regulamentação de TI
estruturas de
- Objetivos de Controle de Informação e
TI comumente Tecnologia Relacionada(COBIT)
usados.
Lei de Portabilídade e Responsabilidade do
Seguro de Saúde (HIPAA)
- Organização Internacional de Padrões/
Comissão Eletrotécnica Internacional
38500 (ISO/IEC385001
- Padrões de Segurança da Indústria de
Cartões de Pagamento (PCI)
SOX--Sarbanes-Oxle y
- SAS70/SSAE16
. Desenvolvimento de Aplicações
- Agíle
- Biblioteca de Serviços de Aplicações (ASLI
Biblioteca de Serviços de Informações
Comerciais (BiSL)
- Ciclo de Vida de Desenvolvimento de
Softwa re (SDLC)
. Gerenciamento de Segurança
- Organização Internacional de Padrões/

27000 (ISO/IEC27000)

. Gerenciamento de Projetos
- Instituto de Gerencíamento de Projetos
IPMI)
Prince2

A-94 Copyrright e} 2018 HDI, Version S.2
5.2.3 Melhoria Contínua
Continuação Ciclo de Deming

Padrões do Centro de Suporte HDI
Kaizen
LEAN
Six Sígma
Gerenciamento de Qualidade Total ITEM)

Gerencíamento de Serviços de TI
Integração do Modelo de Maturidade da
Capacidade para Serviços (CMMl-syC)
Gerenciamento de Serviços de TI Hewlett
Packard (HP ITSM)
Organização Internacional de Padrões/

20000 liSO/iEC20000I
Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia
da Informação jiTIL)
Suporte Centrado no Conhecimento(KCS)
Microsoft Operations Framework(MOF)
5.2.4
A adoção de uma estrutura de melhores práticas 4
Identificar os demonstra um compromisso com a qualidade e
pode resultar em melhor moral dos colaboradores
benefícios da
adoção de uma
estrutura de
melhores práticas
5.3 5.3.1
Um conjunto de recursos organizacionais 4
Gerenciamento Definir especializados para fornecer valor aos clientes na
forma de serviços
de Serviços de Gerenciamento
Tecnologia da de Serviços de
Informação Tecnologia da
(ITSM) Informação (ITSM)
Apêndice A: Padrão de Ceitiülcação HDl-SCTI.

Copyrigitt Õ 2018 HDJ. Vcrsiün 5.2
A-95
ililtZa [«iliÍTilqigilqE] IHl+ lit l1111U
5.3.2 Os objetivos de ITSM incluem: 4
. Alinhar serviços de TI com metas de

Explicar os
negoclos
objetivos de ITSM.
. Fornecer uma abordagem orientada
por processos para fornecer serviços
. Desenvolver uma estrutura de

processos e funções coordenadas que
forneçam serviços de TI de qualidade
+ Entregarvalor aos clientes e aos
negócios na forma de serviços
5.3.3 As melhores práticas de ITSM fornecem 4

valor ao:
Explicar o valor das

. Permitir que a equipe do centro de
melhores práticas
de ITSM. suporte compreenda como outras
organizações obtêm melhores
resultados
. Identificar melhorias mais facilmente
5.3.4 As melhores práticas, padrões e

metodologias de ITSM que uma equipe de
Listar melhores centro de suporte deve ter em mente são:
práticas, padrões
. Biblioteca de Infraestrutura de
e metodologias de
Tecnologia da Informação(ITIL)
ITSM de que uma
equipe de centro de . ISO/IEC20000-
suporte deve estar Gerenciamento de Serviços
ciente. . ISO/IEC 27000 -
. Ciclo de Deming
. Síx Sígma
. Prince2 e PMP --

Gerenciamento de Projetos
. Padrões de Centro deSuporte HDI
' Suporte Centrado no Conhecimento
IKCS)
l.íder de Equipe de Centro de Suporte HDT(HDí-SCTL)

A-96 Copa'rlght e 2018 HDI. Version S.2
CgR©BEO

6
5.3.5 ITILé uma estrutura para alcançar ITSM. Baseia-se 4

numa abordagem de ciclo de vida e consiste em
Descrevero
cinco fases:
conceito de ciclo
de vida de serviço Estratégia de Serviço - fornece política
de ÚTIL(Biblioteca e orientação
de Infraestrutura Design de Serviço - projeta serviços
de Tecnologia da novos e modificados para atender às
Õ Informação). necessidades de negócios
Transição de Serviço - cria, testa e
prepara serviços para transição para
operação em tempo real
Operação de Serviço - entrega e
suporta serviços em operação
Melhoria Contínua de Serviço -
mede eficácia e eficiência e sugere
oportunidades para melhorar
5.3.6 O servíce desk é uma unidade funcional com 4

Definir servíce recursos e capacidades especializadas. Em muitas
f'n deck. organizações, o servíce desk refere-se ao centro
de suporte.
5.3.7 O centro de suporte desempenha um papel

fundamental em:
Listar os processos
de ITSM nos quais Gerencíamento de Incidentes
o centro de suporte Execução de Solicitação
desempenha um Gerenciamento de Acesso
papel importante.
Apêndice A: Padrão de CertiGlcação H])l-SCTI
A-97
C31.yrig:it O :01â HDI. Vcrsion 5.2
(
Í
r
aiitzn [«uiiTTiqmiRH râizoiiBI«inilq«ilha(d iiiiiB
5.3.8 O centro de suporte pode ter algumas

responsabilidades nos seguintes processos:
Listar outros
. Gerenciamento de Eventos
processos de
ITSM nos quais o . Gerenciamento de Problemas
centro de suporte . Gerenciamento de Mudanças
pode ter algumas
. Gerenciamento de Atívos e
responsabilidades.
Configurações de Serviços
. Gerenciamento de Lançamento e
Implantação
. Gerenciamento de Nível de Serviço
. Gerenciamento de Catálogo de
Serviços

. Gerenciamento de Disponibilidade
. Gerencíamento de Capacidade
. Gerenciamento de Continuidade de
Serviços de TI
5.3.9 As responsabilidades do líder de equipe de 4

centro de suporte em relação às melhores
Descreveras práticas de ITSM são:
responsabilidades

dolíder de equipe . Entender o que são as melhores
de centro de práticas de ITSM
suporte em relação . Entender quais melhores práticas estão
às melhores sendo usadas ou foram adotadas por
práticas de ITSM. sua organização
Líder de Equipe de Censo de Suporte HDI(HDJ-SCTL)

A-98 CopyüBbt e 2lÜ!S }ID[. Version S.]
f's TÓPIco Competência
elitlb
Área do Conhecimento
B
Unid
5.4 5.4.1 O centro de suporte é uma unidade
O Centro de Descrevero funcional com recursos e capacidades
Suporte papeldo centro especializadas. O centro de suporte:
de suporte na . Serve como o ponto único de contato
organização. ISPOC) para os usuários finais e os
negocíos
Lida com todos os incidentes e
r'\ solicitações de serviço
Executa os processos de
Gerenciamento de Incidentes e
Comunica-se com os usuários
em termos de fornecimento de
/'\. informações, direcionamento e
Õ. orientação
5.4.2
O valor do centro de suporte para a
organização é visto por meio de:
Explicara valor do
centro de suporte Melhor satisfação do atendimento ao
para a organização. cliente
Maior acessibilidade por meio de um

ponto único de contato operacional
Melhor trabalho em equipe e
comunicação
Redução do impacto negativo nos
r' negócios por meio dos processos
de Gerencíamento de Incidentes
Execução de Solicitações e
Gerenciamento de Acesso
Melhor uso dos recursos de suporte
de TI e aumento da produtividade da
equipe de negócios
Apêndice A: Padrão de Certi]lcação HDT-SCT]

Cepa'rig1ltt) :018 HDI. \krsiün 5.2
A-99
r
r
5.4.3 2
As responsabilidades do líder de equipe de centro
de suporte na organização de suporte incluem:
Descrever as
responsabilidades . Garantir que os níveis de equipe
do líderde sejam mantidos durante as horas
equipe de centro operacionais
de suporte na . Servir como um ponto de
organização de escalonamento para incidentes ou
suporte. solicitações de serviço
. Monitorar a conquista de metas de
níveis de serviço, gerando relatórios
de gerenciamento e observando
quaisquer "lacunas" no desempenho
. Liderar a equipe do centro de suporte
para atingir metas de desempenho
. Oferecer mentoría e apoio aos
analistas para garantir que o centro de
suporte alcance os objetivos
' Representar o centro de suporte em
reuniões entre departamentos

. Identificar necessidades de
treínamento para os analistas do
centro de suporte
. Treinar e dirigir os membros da equipe
5.5 5.5.1 O objetivo principal do processo de Gerenciamento 4

de Incidentes é restaurar a operação normal do
Gerenciamento Explicar o processo serviço o mais rápido possível e, assim, minimizar
delncidentes de Gerenciamento o impacto nas operações de negócios, garantindo
de Incidentes.
que os melhores níveis possíveis de qualidade
e disponibilidade de serviço sejam mantidos.
"Operação de serviço normal" é definida aqui
como operação de serviço dentro dos limites
estabelecidos no acordo de nível de serviço (SLA).

A-100 Cop)=ight Q 20i 8 HDt, Venion 5.2

lw
5.5.2 l Um incidente éuma interrupção não planejada da l 4
Definir inciden+ó l peraçã-padrão de um serviço ou uma redução
v'.-''' l na qualidade desse serviço. Um incidente também
pode ser a falha de um componente de TI que
ainda não tenha impactado um serviço - algo está
quebrado ou não está funcionando conforme o
esperado.
Hh:..l$#sz;
5.5.3 IOobjetivodo Gerenciamento de Incidentes l 4
Incidentes. l ' Incidentes relatados pelos usuáríos por

meio do centro de suporte
. Incidentes relatados por pessoal
técnico interno
. Falhas de itens de configuração que

ainda não impactaram um serviço

CePyrií;i\t f) :01d HDI. \krsiün S.2
A-lOI
r
r
r
r
5.5.4 Atividades do processo de Gerenciamento de 4

Incidentes incluem:
Listare explicar
as ativídades B Identificação de Incidentes -- incidente é
do processo de relatado
Gerenciamento de
Incidentes. e Registro de Incidentes -- incidenteé
registrado e a hora/data é marcada
e Categorização de Incidentes -- incidenteé
classificadopor tipo
e Priorização de Incidentes -- prioridadeé
atribuída com base no impacto e na urgência
B Diagnóstico Inicial -- procura por
correspondência ou solução alternativa para
tentar uma resolução rápidae restauração
de serviço
B Escalonamento -- uma transferência e/ou
notificação para outra equipe, indivíduoou
gerencta
B Investigação e Diagnóstico -- atividades
realizadas identificam uma soluçãoe/ou
solução alternativa

e Resolução e Recuperação -- solução é
aplicada e o serviço é restaurado
B Encerramento -- o centro de suporte verifica

com o usuário que o incidentefoi resolvido e
o incidente está documentado corretamente
5.5.5 As responsabilidades do líder de equipe 4

de centro de suporte no processo de
Descreveras Gerenciamento de Incidentes são:
responsabilidades
dolíder de ' Ligação com outros grupos conforme

necessário para coordenar a resolução
equipe de centro deíncidentes
de suporte no
processo de ' Supervisão diária e garantia de que
Gerenciamento de o processo de Gerenciamento de
Incidentes. Incidentes seja respeitado
Líder de Equipe de Cenua de Suporte HDI(HDl-SCTL)

A-102 Coplíri8hta 2i)18 }IDI, Veríion S.2
@: .l:
ToPico Competência Área do Conheciment

e .e.
Unid
S.5.6
O processo de Gerenciamento de 4
Explicar o valor Incidentes fornece valor na forma de:
do processo de Minimizar o impacto nos negócios por
Gerenciamento de quaisquer falhas da infraestrutura
Incidentes.
Minimizar o tempo de inatividade dos
usuarios
Identificar requisitos de treinamento

para usuários finais e equipe do centro
de suporte
5.5.7
As métricas comuns do Gerenciamento de 4
Identificar e Incidentes que um líder de equipe de centro de
explicar as métricas suporte deve ser capaz de identificar e explicar
incluem:
comuns do
Gerenciamento de ' Desempenho do Acordo de Nível
Incidentes que um de Serviço (SLA) em relação ao
líderde equipe de gerenciamento de incidentes ou
centro de suporte desempenho do OLA
deve utilizar.
Incidentes resolvidos dentro de metas
de nível de serviço (n9,%)
Satisfação do cliente com o processo
de gerenciamento de incidentes do
centro desuporte
Tempo Médio Restaurar Serviço (MTRS)
- por níveis (NO, Nll
- por prioridade
Incidentes (ng, %)
Resolvido no centro de suporte (ne, %)

Recebidos/relatados (por canal)(ng, %)
Resolução no Primeiro Contato(FCR)
(ng, %l
Escalonamento(funcional)(ng, %)
Escalonamento(hierárquico)(ng, %)
Incidentes maiores (ng, %)
Satisfação do cliente relacionada ao

tratamento de incidentes
Apêndice A: Padrão de Certiüjcação HDl-SCTI

Copyright O :018 HDI, \%rslon S.!
A-103
#
5.5.7 . Acúmulo de Incidentes
Continuação - Incidentes abertos(acumulados)(nP,%)

- Idade dosincidentesabertos
jacumulados) comparados às metas
Ine,%)
' Tempo de Resposta (todos os canais)
- Tempo para confirmar o recebimento

do incidente(segundos/minutos)
Tempo para Resposta,por exemplo,
Velocidade Média de Atendimento
(ASA) por telefone(segundos/mínutosl
. Monítoramento da Qualidade
Qualidade dos tíckets por analista de

suporte

- Incidentes reabertos (nQ,%)
- Regístros de incidentes que exigem

documentação adicional antes do
encerramento (ne,%)
5.6 5.6.1 O processo de Execução de Solicitação é projetado 4
para lidar com o tipo de trabalho que não é

Execução de Explicado objetivo incidente (por exemplo, alterações-padrão de
Seolicítação do processo de usuários, instalações, movimentações, acréscimos,
Execução de alterações, perguntas práticas).
Solicitação.

5.6.2 Uma solicitação de serviço é uma solicitação de um 4
usuário para obter informações, conselhos, uma
Definir solicitação alteração-padrão ou acesso a um serviço de TI.
de serviço.

A-104 CcpsTiBt:t6 2ai8 HDI, Veísion S.2
../
:':: ::':'::::::: .:.
TÓPico C etêncía Área do Conhecimento

6
5.6.3
Execução de solicitação é muito semelhante ao 4
Listar e explicar processo de gerenciamento de incidentes, embora
as atividades as solicitações sejam conceitualmente planejadas/
do processo de programadas, enquanto os incidentes geralmente
Execução de não são planejados. As atívídades do processo de
Solicitação. execução de solicitações incluem:
Regístro de solicitações
Determinar se outras aprovações são

necessárias; em caso afirmativo, encaminhar
para aprovação
Seguir os procedimentos apropriados para

f'h. solicitação(assumindo que cada tipo de
solicitação esteja definido)
5.6.4
r' A responsabilidade do líder de equipe de centro de 4
Descrever as suporte no processo de Execução de Solicitação é
responsabilidades garantir que os procedimentos sejam seguidos e
/'. identificar áreas para melhoria
dolíderde
equipe de centro
de suporte no
processo de
Execução de
Solicitação.
5.6.5
O processo de execução de solicitação 4
fornece valor na forma de
Explicar o valor
do processo de ' Maior produtividade do service desk no
Execução de atendimento de solicitações de serviço
Solicitação. Tempo reduzido para concluir
solicitações de serviço
Custosreduzidos
Apêndice A: Padrão de Certificação HDI SCTI

(CP}'!ig:;! n :111 8 HDJ. \krsiún 5.2
A-105
r
Í
g
5.6.7 4
As métricas comuns de Execução de Solicitação que
um líder de equipe de centro de suporte deve ser
Identificar
capaz de identificar e explicar incluem:
e explicaro
objetivo das . Desempenho do Acordo de Nível de
mêtricas comuns Serviço (SLA)
de Execução de
- Solicitações de serviço resolvidas .apelo
Solicitação que um centro de suporte) nas metas de nível
líder de equipe de de serviço (n9,%)
centro desuporte
deve usar. Tempo de resposta/reconhecimento
. Solicitações de serviço (ng,%l
Solicitações de serviço escaladas (ne,%)

Acúmulo de solicitações de serviço
jídade,tipos
- Desempenho do Acordo de Nível
Operacional(OLA) em relação às
solicitações de serviço(n9,%)
. Monitoramento de Qualidade
Qualidade do ticket de solicitação de

serviço por analista de suporte (ngl
- Reabertura de solicitações de serviço
(nQ,o%o)

Registros de solicitação de serviço que
exigem documentação adicional antes
do encerramento (ne,%)
. Satisfação do cliente com o processo
de execução de solicitação
5.7 5.7.1 O processo de Gerenciamento de Eventos é 4

responsávelpor detectar eventose determinar
Gerencíamento Explicar a finalidade
ações apropriadas. E dependente de conhecer a
de Eventos do processo de status da infraestrutura e detectar qualquer desvio
Gerenciamento de
da operação normal ou esperada. E oferecido por
Eventos. bons sistemas de monitoramento e controle.

5.7.2 Um evento é uma alteração no estado que tem 4
significado para um item de configuração (CI) ou
Definirevento. serviço de TI.

A-106 Copyright cn 2la} S HDI, Version S.2
Í'x.
r'. TÓPico Competência Área do ConhecimentÍ Unid

5.7.3
As responsabilidades do líder de equipe de centro 4
Descrever as de suporte no processo de Gerencíamento de
/'~. Eventos são garantir que os procedimentos sejam
responsabilidades
seguidos e recomendar mudanças para melhorias
dolíderde equipe no processo.
no processo de
gerenciamento de
eventos.
5.8 5.8.1
Doistipos de escalonamento são possíveisem um 4
Escalonamento Descrever centro de suporte:
escalonamento. Escalonamento funcional - mover um
incidente ou pedido de serviço lateralmente
para um especialista mais apropriado
Escalonamento hierárquico - mover um
r'.
incidente ou solicitação de serviço para uma
autoridade superior
J
5.8.2
Escalone um incidente ou solicitação de serviço 4
Identificar ê apropriado quando:
motivos para O centro de suporte esgotou recursos
escalonamento
O centro de suporte esgotou capacidades
e recursos disponíveis e é necessário
conhecimento técnico adicional
Deck-lide support é necessário

r' O impacto do incidente nos negócios do
cliente é alto/crítico.
Nenhuma solução alternativa disponível

O incidente ou solicitação de serviço tem
um impacto crítico nos negócios
O cliente é abusivo ou impõe ordens.
O SLA determina um escalonamento
Um incidente ou solicitação de serviço

está se aproximando da violação de um
compromisso no nível de serviço ou
excede esse compromisso

Copyrig:)t õ :018 HDI. VcrsioRS.2
A-107
(
©
@ .g

5.9 5.9.1 4
O processo de Gerenciamento de Problemas
é responsável por gerenciar o ciclo de vida de
Gerenciamento Explicaro propósito todos os problemas. O objetivo do processo de
de Problemas do processo de Gerenciamento de Problemas é:
Gerenciamento de
Problemas. . Evitar que problemas e interrupções de
serviço resultantes ocorram
. Melhorar a disponibilidade do serviço,
eliminando incidentes recorrentes
. Minimizar o impacte de incidentes que
não podem ser evitados
' Assegurar-se de que as informações
sobre problemas e soluções
alternativas sejam mantidas
' Assegurar-se de que a resolução do
problema seja implementada por meio
dos processos apropriados de mudança
e lançamento

5.9.2 Um problema é a causa subjacente de um ou mais 4
incidentes cuja causa principal geralmente não é
Definir problema. conhecida.
5.9.3 Erro conhecido é um problema em que a causa 4

raiz é conhecida e uma solução temporária
Definir erro foi identificada. Os erros conhecidos são

conhecido. armazenados na base de conhecimento ou Banco
dg..Dados de Erros Conhecidos (KEDB) e podem
ser usados para resolver incidentese restaurar
=t)(!çglqpídamente
iLçg raplaamente caso íuiur
caso futuros incidentes
ocorram
5.9.4 A responsabilidade do líder de equipe de centro 4

de suporte no processo de Gerenciamento de
Descrevera
Problemas é garantir que haja documentação
responsabilidade do correta dos registros de incidentes.

líder de equipe de
centro de suporte
no processo de
Gerenciamento de
Problemas.
l.ídei- de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDí-SCTL)

A-108 Ccpyvi8)ite 2i)i8 HDI. VcrsionS.2
e
Unid
5.9.5
O processo de Gerenciamento de 4
Problemas fornece valor na forma de:
Explicaro valorde
um processo de Maior produtividade dos negócios/
Í'x Gerencíamento de clientes e melhora nos tempos de
Problemas. resolução, fornecendo informações
sobre soluções alternativas e erros
conhecidos para gerencíamento de
incidentes
Incidentes repetitivos reduzidos e
maior disponibilidade de serviços de TI
para clientes
5.9.6
As métricas comuns de gerenciamento 4
Identificar e de problemas que um líder de equipe
explicar a finalidade de centro de suporte deve ser capaz de
das métricas identificar e explicar incluem:
comuns do . Incidentes registrados e vinculados a
Gerenciamento de problemas no centro de suporte(nP,%)
Problemas que um ' Resoluções no Primeiro Contato
líder de equipe de (FCRI atribuídas ao Gerencíamento
f centro de suporte de Conhecimento/Banco de Dados de
deve usar.
Erros Conhecidos (ng,%l
r'\ 5.10 5.10.1
â.ÍIDgllglgs.do processo de GçrçnciamenlQ de 4
Gerencíamento Explicara finalidade de negócios
de Mudanças 2udançasl de maneir ] oportuna
'' e económica. ,
do processo de
Gerencíamento de
O Gerenciamento de Mudanças precisa garantir
Mudanças. que todas as mudanças sejam regístradas,
avaliadas, priorízadas, planejadas, testadas.
implementadas e documentadas de maneira
controlada.
5.10.2
Mudança é a adição, modificação ou remoção de 4
Definir mudança. um componente de serviço autorizado, planejada

ou de suporte e sua documentação relacionada.
Apêndice A: Padrão de Certificação H Dl-SCTI

Copyíig1ltO :O18 HD]. Versiün S.2
A-109
r
Í
l:B&ll:l;
;iiitza i«iiiim=zainn H7aiiiagunii«mHiiÍg iiiiie
5.10.3 As responsabilidades do líder de centro de 4
suporte no processo de Gerenciamento de

Descrever as
Mudanças são:
responsabilidades
dolíderde . Garantir que as mudanças-padrão

sejam implementadas seguindo os
equipe de centro
modelos de mudança
de suporte no
processo de . Comunicar as Mudanças de
Gerenciamento de Cronograma a Prazo (FSCI para a
Mudanças. equipe de cronogramas
5.10.4 O processo de Gerenciamento de 4

Mudanças fornece valor na forma de:
Explicar o valor de
um processo de ' A equipe do Centro de Suporte
Gerenciamento de entende por que as alterações foram
autorizadas e como elas afetam os
Mudanças.
negóciose o provedordeserviços

' Implementação pontual de mudanças
relacionadas a prazos de negócios
. Menos mudanças com falhas,
reduzindo assim o número e a duração
dasinterrupções de serviço
5.10.S As métricas comunsdo Gerenciamento 4

de Mudanças que um líder de equipe
Identificar e
de centro de suporte deve ser capaz de
explicar as métricas identificar e explicar incluem:
comuns do
Gerenciamento de . Incidentes relacionados às mudanças
Ing,o%o)
Mudanças que o
líder de equipe de . Mudanças não autorizadas

centro desuporte identificadas no centro de suporte
deve entender. (nQ,%)
. Mudanças-padrão concluídas(#,%)

A-llO CcpyH8ht e 201SHDt. Veríion S.2
TÓPic Competência Área do Conheciment Unid
.e
le.
5.11 5.11.1
O processo de Gerenciamento de Ativos e 4
Gerencíamento Explicar a finalidade Configurações de Serviços é responsável
de Ativos e por proteger e garantir a integridade
do processo de
Configurações de Gerenciamento de atívos e configurações dentro da
Serviços de Ativose organização. Os principais objetivos do
Gerenciamento de Ativos e Configurações
Configurações de de Serviçossão:
Serviços.
Fornecer um modelo lógico da
infraestrutura de TI
Controlar e manter informações

precisas
Fornecer informações valiosas para a

tomada de decisões para outras áreas
de processo de ITSM
5.11.2
As responsabilidades do líder de equipe 4
Descrever as de centro de suporte em um processo de
responsabilidades Gerenciamento de Atívos e Configurações
de Serviços incluem:
dolíder de
equipe de centro . Relatar variações ou discrepâncias de
de suporte em acordo com as políticas
um processo ' Assegurar que os analistas utilizem os
Gerenciamento dados do Gerencíamento de Ativos
de Ativos e
e Configurações para melhorar a
Configurações de documentação e o tempo de resolução
Serviços. para o gerencíamento de incidentes
5.11.3
O processo de Gerenciamento de Ativos e 4
Configurações de Serviços fornece valor ao:
Explicaro valor de
um processo de . Oferecer informações e conhecimento
Gerencíamento para tomar decisões melhores e mais
de Ativose embaladas mais rapidamente
Configurações de Facilitar o diagnóstico, isolamento e
Serviços. solução de problemas, resultando em
melhor tempo de restauração para
incidentes, solicitações e problemas,
reduzindo o impacto nos negócios
Apêndice A: Padrão de Ceiti6icaçãn HDl-SCTI

Cepyrigltt O :018 HD]. \krsiún S.!
A-lll
R ©
Hnt7iB [«uiiTi!:igiRH Filiar [uxõlnnqdilinnúü l11ill!
5.11.4 As métricas comuns de Gerencíamento

de Ativos e Configurações de Serviços
Identificare ISACM) que um líder de equipe de centro
explicar as de suporte deve ser capaz de identificar e
métricas comuns
explicar incluem:
do Gerenciamento

de Ativos e . Variações encontradas pelo centro de
Configuraçõesde suporte ao utilizar o sistema SACM
(nQ,%)
Serviços que olíder
de equipe deve
entender.
5.12 5.12.1 O processo de Gerenciamento de 4

Lançamento e Implementação é
Gerenciamento Explicar a finalidade responsável por proteger a integridade dos
de Lançamento e do processo de serviços de TI e da infraestrutura de TI,
Implementação Gerenciamento garantindo que os "componentes certos"
de Lançamento e sejam lançados no ambiente certo, no
Implementação. momento certo. Os principais objetivos
do Gerenciamento de Lançamento e
Implementação são:
. Garantir que os aspectos técnicos e
não técnicos de um lançamento sejam
considerados
' Assegurar-se de que haja impacto
mínimo para os negócios a partir dos
lançamentos

A-112 Copyright 6 20i8 }IDI, Verüion S. !
::' l :: ll:
'\.
TÓPico Competência Área do Conheciment .e
Unid
5.12.3
Gerenciamento de Lançamento e Implementação 4
Explicaro valorde garante que haja um impacto imprevisto mínimo
um processo de nos negócios a partir de lançamentos que são feitos
no ambiente real.
Gerencíamento
de Lançamento e
Implementação.
5.12.4
Métricas comuns de Lançamento e Implementação 4
Identificar e que um líder de equipe de centro de suporte deve
explicar as ser capaz de identificare explicarincluem:
métricas comuns ' Incidentes relacionados a lançamentos
de Lançamento e (nQ,o%a)
Implementação que
' Solicitações ao centro de suporte
olíder de equipe de
relacionadas a lançamentos($, n9, %.
centro de suporte hs/min)
deve entender.
5.13 5.13.1
O processo de Gerenciamento de Nível 3
Gerencíamento Explicar a finalidade de Serviço é responsável por definir
de Nívelde do processo de documentar, acordar, monitorar. medir.
Serviço Gerenciamento de relatar e analisar o níveldos serviços de
Nívelde Serviço TI fornecidos. A finalidadedo processo de
ISLM). Gerenciamento de Nívelde Serviço(SLM) é
Trabalhar em colaboração com o
negócio,na definiçãode metas de
desempenho e gerenciamento de
expectativas do cliente
Garantir que metas específicas e

mensuráveis sejam desenvolvidas para
todos osserviços de TI
Monitorar e melhorar a satisfação do
cliente
Melhorar o relacionamento e o nível de

comunicação com os negócios e clientes
Identificar e iniciar iniciativas de melhoria
Apêndice A: Padrão de CeitiÉlcação HI)J-SCTI

Cepyrigill f) :01d HDJ. \krsiün 5.2
A-113
r
:Tnt?a i«aíim=z3inFB uii%xiiiiqQiiiiqyiiiigiiia iuíw
5.13.2 As responsabilidades do líder de centro de 3
suporte no processo de Gerenciamento de

Descreveras Nívelde Serviço são:
responsabilidades
de um líder de . Garantir que os serviços do centro
de suporte estejam atendendo aos
equipe de centro
parâmetros definidos nos acordos de
de suporte no
processo de nívelde serviço
Gerenciamento de . Garantir que a equipe do centro

Nívelde Serviço. de suporte entenda as metas de
desempenho do serviço
. Identificar onde os serviços podem ser
melhorados ou podem não atender às
necessidades de negócios
5.13.3 O processo de Gerenciamento de Nível de 3
Serviço fornece valor na forma de:

Explicar o valor
. Melhoria da comunicação, por meio
do processo de
de um foco colaborativo centrado no
Gerenciamento de
cliente
Nívelde Serviço.
. Uma ligação entre o provedor de
serviços de Tle os negócios
. Gerenciamento das expectativas
do cliente que sejam realistase
alcançáveis
. Prioridades de suporte que
correspondem às necessidades de
negoclos
. Áreas identificadas para melhoria

Copyrightü 2üi8 1IDI. Venion 5.2
A-114
5.13.4
As métricas comuns de Gerenciamento de Nível 3
Identificar e de Serviço que um líder de equipe de centro de
explicar a finalidade suporte deve ser capaz de identificar e explicar
incluem:
das métricas
comuns do ' Desempenho para Metas de Nível de
Gerencíamento de Serviço(SLT), conforme estabelecido
Nívelde Serviço no Acordo de Nível de Serviço (SLA)
que um líder de
equipe de centro de Metas de serviço atingidas(por
suporte deve usar. exemplo, tempo de resposta,
frequência de atualização)
Metas de serviço violadas (por
exemplo, tempo de resposta
frequência de atualízação)
' Impacto no suporte, devido a níveis de
serviço violados
Impacto nos negócios nas metas de
serviço violadas
Satisfação do cliente com os serviços

5.13.5 A finalidade de um acordo de nível de 3
serviço (SLA) é:
Explicar o propósito
de um acordo de Garantir que o nível de serviço
nívelde serviço fornecido atenda às necessidades de
(SLA). negocros
Definir e gerenciar as expectativas
do cliente para o nívelde serviços
fornecidos
Garantir que todas as organizações

internas e de terceiros (fornecedores)
que oferecem os serviços
compreendam o nível de serviço
exigido pelo negócio por meio de
acordos de nível operacional (OLA) e
contratos de apoio (UC).
0'Ln -Q ü t,ndo (j.t 'r«-«'1 0\StNOa-'õn(q

uc -« q.©;::$üâ© M af''-
Apêndice A: Padrão de CertiÉlcação HDl-SCTI
Fyrig:it O :01 8 HDJ. Vcrsiün S.2
A-115
r
-'w
(
Ç.;
R
lw 5.13.6 Os componentes básicos de um acordo de

nível de serviço (SLA) incluem:
Descreveros
componentes . Informação dos stakeholders
básicos de um . Informações de contato
acordo de nívelde
. Horas de serviço/aplicabilidade
serviço (SLA).
. Descrição e escopo doserviço
. Metas de disponibilidade e capacidade
. Matriz prioritária
. Metas de resposta e restauração
. Identificação de janelas de mudança
. Métricas e informações de revisão
. Caminhos e procedimentos de
escalonamento

. Penalidades e/ou informações de
chargeback
. Custos dos serviços
. Assinaturas e datas de revisão
5.13.7 O propósito de um acordo de nível 3
operacional (OLA) é:
Explicar o propósito . Documentar os acordos entre o
de um acordo de
níveloperacional provedor de serviços de TI e outras
partes da organização que suportam a

jOtA).
entrega de serviços aos negócios
. Definir funções, responsabilidades e
expectativas entre grupos internos
para garantir o alinhamento ao SLA
C)Ln . .\
d..,
'& @.g,.do
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDT(HDI SCTL)

Copyright6 2.ü!8 HDI, Veí6ion5.2
A-116
TÓPIco Competência Área do Conheciment
e
Unid.
5.13.8 Os níveis de prioridade são normalmente 3
Identificar baseados em:
considerações Impacto
para definir níveis
de prioridade. A extensão do desvio do nível de serviço
normal, em termos de:
>> Número de usuáríos afetados
>> Processos de negócios ímpactados

No negócio ou receita
Sobre estipulações do SLA

Urgência
O atraso aceitável para o usuário ou

processo de negócios na resolução do
incidente
5.13.9
Um contrato de apoio define as funções, 3
responsabilidades e expectativas entre terceiros
de um contrato de (fornecedores) e o provedor de serviços para
garantir o alinhamento ao SLA.
apoio(UC).
5.14 5.14.1
O catálogo de serviços.é.g.!Spg111é111g.que
contém 3
Gerencíamento Explicar o objetivo
de Catálogo de de contato, pedidos
Peaiaos e
e nrocSssos de solicitaçãoj É
de um catálogo de
Serviços serviços. um banco de dados ou di;curnento estrutl;;adé)
com informações sobre todos os serviços de TI
Os clientes usam o catálogo de serviços para

erltendw=quaisse@oMs-ILestãadispQu'veis, os
çystos e como adgy1llLlêigâgllCiçg$O catálogo de
=#»f"nu''''y"-W
Apêndice A; Padrão de CerlinlcaçãoHDl-SCTI

Celll'rig:lt f) :018 }iDI. \rcrsiou S.2
A-117
r
r
r
r
:P'
(
r
r

5.14.2 Os componentes básicos de um catálogo
de serviços incluem:
Descreveros
. Descrição e escopo do catálogo
componentes
básicos de um . Visão e missão
catálogo de . Descrição dos serviços
serviços.
. Valor dos serviços
. Descrição de qual processo de negócios

o serviço suporta/habilita
. Como encomendar e receber o serviço
. Informações de contato
' Preços dos serviços
5.14.3 O catálogo de serviços define o escopo 3
do que é suportado na organização. O

Explicaro valorde catálogo de serviços:

um catálogo de
' Suporta a venda e entrega de serviços
serviços.
' Ajuda a definir expectativas
. Divulga e promove o valor da
organização de suporte ao negócio
5.15 5.15.1 O propósito do processo de Gerenciamento de

Disponibilidade é garantir que as conquistas
Gerenciamento Explicaro propósito de disponibilidade atinjam/excedam as metas
de do processo de acordadas.
Disponibilidade Gerenciamento de
Disponibilidade.
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HI)l-SCTL)

Copyright 0 2l0i8 HDI. Veriion 5.2
A-118
"=i
HDI'
'h
TÓPico Competência Área do Conheciment le

4
5.15.2
As métricas comuns que um líder de equipe
de centro de suporte precisa conhecer
Identificar e
sobre a Disponibilidade do centro de
explicar métricas suporte incluem:
comuns de
Disponibilidade que ' Disponibilidade de serviços do centro
olíder de equipe de de suporte (%)
f''x
centro de suporte Taxa de Abandono(%) para o canal
deve conhecer. telefónico
Velocidade Média de Resposta (seg.)

para o canaltelefõnico
TempoMédio de Atendimento(AHTI
.l-'\ Utilização
Ocupação
5.16 5.16.1 O propósito do processo de Gerenciamento

Gerenciamento de Capacidade é assegurar que as realizações
das capacidades atendam/excedam às metas
de Capacidade do processo de acordadas.
Gerencíamento de
Capacidade.
5.17 5.17.1 A finalidade do processo de Gerenciamento de

Gerencíamento Continuidade de Serviços de TI (ITSCM) é gêlgFtir a
Explica [.gjjQglidade
de Continuidade continuidade dos serviços críticos de TI no caso de
doprocesso de
de Serviços de TI Gerenciamento um período prolongado de interrupção do serviço.
O ITSCM:
de Continuidade
de Serviços de TI Avalia o risco de falhas e o impacto
jlTSCM). nos negócios em virtude de serviços
indisponíveis
Formula planos de continuidade
baseados nesses riscos
Está integrado com o gerenciamento
de continuidade de negócios
Apêndice A: Padrão de Certi6lcação HI)l-SCTJ

Cel'l'right D :Olú HDI. Vcrsion 5.2
A-119
5.17.2 As responsabilidades de líder de equipe de
centro de suporte no processo de ITSCM
Descreveram sao:
responsabilidades
dolíderde equipe ' Assegurar planos de continuidade para
de suporte no o serviço e suporte existentes,com
base na política de gerenciamento de
processo de ITSCM.
continuidade de negócios(BCM)/ITSCM

. Manter os ativos necessários para
suportar o plano do ITSCM
8 Trabalhar com o BCM/ITSCM na
definição e execução de testes
regulares dos planos de continuidade
5.17.3 Gerencíamento de Continuidade de

Serviços de TI (ITSCM) fornece valor ao:
Explicar o valor do
ITSCM. . Garantir que os negócios ainda possam
funcionar em caso de desastres

. Melhorar a avaliação de riscos eo
gerenciamento de riscos
. Garantir que os planos de recuperação
estejam alinhados com as necessidades
e osrequisitos de negócios
5.18 5.18.1 Gerenciamento de Acesso é o processo de 4

conceder a usuários autorizados o direito de
Gerenciamento Explicaro processo usar um serviço de TI, dados ou outros atívos,
de Acesso de Gerenciamento
impedindo o acesso a usuários não autorizados.
de Acesso.
5.18.2 A responsabilidade do líder de equipe de centro de 4

suporte no processo de Gerenciamento de Acesso
Descrevera
é garantir que os analistas do centro de suporte
responsabilidade do estejam em conformidade com as políticas e

líder de equipe de procedimentos do Gerenciamento de.Acesso.
centro de suporte
no processo de
Gerenciamento de
Acesso.

A-120 CopjTight ü 201 8 HDI, VefÊion S.2
E
TÓPIco Competência Área do Conheciment lel Unid

5.18.3 O processo de Gerenciamento de Acesso 4
fornece valor na forma de:
Explicar o valor
do processo de Maior confidencialidade, integridade
Gerenciamento de e disponibilidade de informações
Acesso. por meio de políticas definidas pelo
Um mecanismo eficaz para fins de
auditoria
5.18.4 As métricas comuns de Gerenciamento de Acesso 4
Identificar e que um líder de equipe de centro de suporte deve

ser capaz de identificar e explicar incluem:
explicar as métricas
comuns do . Desempenho do Acordo de Nívelde
Gerencíamento de Serviço (SLA)
Acesso que um líder
Solicitações de acesso resolvidas(pelo
de equipe de centro
centro de suporte) nas metas de nível
de suporte deve
de serviço (nQ,%l
usar.
Desempenho do Acordo de Nível
Operacional (OLA) em relação a
solicitações de acesso (ng,%l
. Acúmulo de Solicitações de Acesso
Solicitações abertas(acumuladasl
InQ,%)
Idade das solicitações abertas

jacumuladas) comparadas às metas
In9,%)
' Monítoramento de Qualidade
Qualidade do tícket de solicitação de

acesso pelo suporte
Qualidade dos tickets para a equipe do
SCTL
Incidentes de segurança devido a
direitos de acesso incorretos (nQ,%)
Satisfação do cliente com o processo
de Solicitação de Acesso
Apêndice A: Padrão de Ceitintcação HDT-SCTr

Cefyrigltt O :018 HDI. Vcrsiün 5.2
A-121
T;'''::r''''':':::'='T,:='.T:TIF:'':'::"':':''
# ::l&. ::1;:,%g==:= =
#

5.19 5.19.] O propósito do processo de Gerenciamento 4
de Segurança é:
Gerencíamento Explicaro propósito
do processo de a Proteger os ativos de informação
de Segurança
Gerenciamento de contra ameaças
Segurança. . Avaliar e mitigar riscos de segurança
. Garantir a confidencialidade.
integridade e disponibilidade dos ativos
de informação
5.19.2 As responsabilidades do líder de equipe 4

de centro de suporte no processo de
Descreveram
Gerencíamento de Segurança são:
responsabilidades
dolíder de . Identificar os riscos de segurança
equipe de centro e Relatarviolações de segurança
de suporte no

. Garantir que os analistas do centro de
processo de
suporte estejam cientes e cumpram os
Gerenciamento de
procedimentos de segurança
Segurança
5.19.3 Ter políticas de segurança em vigor fornece 4

valor na forma de:
Explicar o valor
. Conformidade com os requisitos legais
de ter políticas de
segurança. ' Segurança abordada com terceiros
Ifornecedores)

. Conscientização dos colaboradores
sobre suas responsabilidades em
relação à segurança
' Segurança projetada em serviços,
processos e procedimentos
Líder de Equipe de Centro de Suporte FÍDT(HDl-SCTL)

A-122 Cop)KigtnG 20i 8 HDI. Venion 5.2
';q
'\..
.+
.,f
H.
TÓPico Competência Área do Conhecimenl

e] l l l [q« l fita i'] üe Unid
5.19.4
Tipos de políticas de segurança incluem: 4
Identificar os tipos Parâmetros exclusivos de nome de logín e
de políticas de senha
segurança.
Requisitos de redefinição de senha
Redução da visibilidadedas informações do

cartão de crédito
Bloqueio de acesso a informações pessoais

Requisitos de crachá de identificação
5.19.5
Tipos de dados que devemser protegidos
incluem:
Listar tipos de
dados que devem Nomes e identificações de clientes
ser protegidos.
Números de identificação nacional
Informações financeiras individuais ou
corporativas
Informação pessoal
Números de cartão de crédito
5.19.6
Relatar compromissos de segurança: 4
Explicar a Protege a empresa e o cliente
importância
de relatar Identifica o ofensor e impede que a violação
compromissos de de segurança ocorra novamente
segurança. Limita o dano causado
Alerta os clientes para possíveis ameaças de

segurança
Ajuda na resolução de incidentes de
segurança
Permite políticas e procedimentos de
J
segurança eficazes
Apêndice A: Padrão de CeitiÊicação HDl-SCTt

Copyright O :01 8 HDI. Versiün S.2
A-123
r
Í
;!nt7ig l«iliiTT!=z=iYm F21'(=hEólelKeJilil=lqliilqille) l11illi
5.19.7 Confidencialidade: 4
Explicara . Protege o cliente e a empresa contra rouba

importância da e/ou abuso de informações
confidencialidade.
. Protege o cliente de constrangimentos
. Garante a conformidade legal
5.19.8 Conformidade legal: 4
Explicar a . Protege informações de identidade

importância da
. Protege os ativos da organização
conformidade
legal. . Protege a organização da responsabilidade
legal
. Incluinotificações ao gerenciamento sobre

questões que podem envolver legalidade
questionável, para que a administração
possa tomar as medidas apropriadas para
cumprir a leí e proteger a organização e seus
clientes
5.19.9 As métricascomunsdo Gerenciamento 4

de Segurança que um líder de equipe
Identificare de centro de suporte deve ser capaz de
explicar as métricas identificar e explicar incluem:
comuns do

Gerenciamento de ' Impacto nos negócios de incidentes de
segurança
Segurança que um
líder de equipe de . Número de incidentes de segurança
centro de suporte
deve entender.
5.20 5.20.1 Gerenciamento de Conhecimento foi projetado 4

para melhorar a eficiência e a eficácia de outros
Gerenciamento Explicaro propósito processos de gerenciamento de serviços por
de Conhecimento do Gerenciamento meio da captura, estrutura, reutilização e
de Conhecimento
aprimoramento de artigos do conhecimento.
em um ambiente de
suporte.

A-124 Copyn:8hte 20i 8 HD], Venion S.]
e
Unid.
5.20.2
O Suporte Centrado no Conhecimento(KCS) é: 4
DefinírSuporte Uma metodologia baseada em princípios
Centrado no que busca capturar, estruturar, reutilizar e
Conhecimento
melhorar o conhecimento no processo de
IKCS). entrega de suporte
Boas práticas de gerenciamento de
conhecimento baseadas em processos e não
em tecnologias
5.20.3
Um artípQ.dQ conheciment(}.é,IJln.Mo 4
Definirartigo do localizável, reutilizável e estruturado que contém a
conhecimento. g?!pgriência do doente. as descobertas do analista e
r'~ os dadossobre o ai:iiko. /
5.20.4
Os centros de suporte devem implementar 4
KCS para:
Listar os motivos
comuns pelos Melhorar a Resolução no Primeiro
quais os centros Contato (FCR)
de suporte devem Fornecer treinamento "just-in-time"
implementar KCS.
Tempo reduzido para proficiência
Fornecer respostas consistentes para
as mesmas perguntas repetidas
Fornecer respostas para problemas
complexos recorrentes
r'. Responder e resolver problemas mais
rapidamente
r''\.
Apêndice A: Padrão de Ceiti6cação HDl-SCTI

Cepyrigltt f) :018 HDJ. \2rsiün S.2
A-125
r
r
r
(
Tópico Competência Área do Conheciment

e le Unid
5.20.5 As responsabilidades do líder de equipe de 4

Descrever as centro de suporte no gerenciamento de
responsabilidades conhecimento são:
dolíderde centro
Compreender a estratégia e o propósito de
desuporte no
gerencíamento de conhecimento
gerenciamento de
conhecimento. Liderar por exemplo, enquanto incentiva os
outros a seguirem os processos
Use a base de conhecimento antes de
tentar resolver um incidente
Corrija o conhecimento incorreto ou

incompleto se autorizado
Sinalízeo conhecimento incorreto ou
incompleto, se não estiver autorizado a
corrigi-lo
Adicione conhecimento sempre que
um incidente é resolvido onde o
conhecimento não existe
Orientar a equipe de suporte para

acompanhar os processos e melhorar suas
habilidades

A-126 Ccpyrl8bt Cn 20i8 }iDt, Verãion S.2
TÓPico Competência Área do Conheciment Uni
;#
.e.
fp'X.
5.20.6
Métricas comuns que um líder de equipe 4
Listar as métricas de centro de suporte precisa saber sobre
gerenciamento de conhecimento incluem:
comuns que o líder
f'\
de equipe de centro . Resolução no Primeiro Contato (FCR)
de suporte precisa deve aumentar à medida que o
sabersobre o processo amadurece dentro do serviço
Gerenciamento de assistido e diminuir à medida que o
Conhecimento. autoatendimento e o gerencíamento
aprimorado de problemas são
implementados (#,%)
f'''\.
' Tempo Médio para Resolução
IM'n'R) - deve diminuir à medida que
o processo amadurece no serviço
assistido e aumentar conforme o
autoatendimento e o gerenciamento
de problemas aprimorados são
implementados (ng,%)
r'~ ' Soluções criadas/atualizadas pelo
suporte (ng,%l
r'.
Soluções utilizadas pelo suporte (ng,%)
f'. Registros de incidentes/solicitações

com ligação à solução (n9,%)
índice de Qualidade do Conhecimento -

por analista, comparado com as metas
de desempenho do Gerenciamento
de Conhecimento/Banco de Dados
r'~
de Erros Conhecidos(ng,%)(deve
aumentar conforme a adoção do
processo amadurecem
5.21 5.21.1
.All!!e!!ggçid Qw;essa '.b4elbaria.Co ntínm
Melhoria de Serviços (CSll g.garantir aue fases, plQçg»gs e
Contínua de ddo de vida do provedor de serviços continuem
do processo de
Serviço Melhoria Contínua atendendo às nêiiêis dades dos negócios. .,/
de Serviço (CSI).
C$ \ ---bh -q\h o-J.e- c,,.:ttw-.Ao'

àQ.. .,K.«~Ú'P
Apêndice A: Padrão de CeitiÉlcação HDl-SCTI
Cepyligât O :018 HDI. Vcrsion S.2
A-127
r
r
CS\ -b\.*qlÀh. c., (a'R .c:. dç.
iJDtZa [«UiiTi13HiRH l:lZ%situ«anilqqliinnta llJim
5.21.2 As responsabilidades do líder de equipe de

centro de suporte no processo de CSI são:
Explicar as
responsabilidades . Garantir que o processo CSI seja
dolíderde equipe seguido/executado, resultando em
de centro de melhores resultados de negócios para a

suporte em um organização
processo CSI. . Garantir que os analistas do centro de
suporte compreendam seu papel no
processo CSI
5.21.3 Um processo CSI fornece valor na forma

de:
Explicaro valor de
um processo CSI. . Avaliação contínua de como os serviços
e processos atendem às necessidades
de negócios

. Identificação de ajustes para garantir
que os serviços e processos continuem
atendendo às necessidades de
negócios
5.21.4 As métricas comuns de CSI que um líder de

equipe de centro de suporte deve ser capaz
Identificar e
de identificar e explicar incluem:
explicar a finalidade
das métricas . O número de mudanças de suporte
comuns de feitas, com base no processo de
Melhoria Contínua melhoria contínua de serviço

de Serviço (CSlj ' Impacto comercial das alterações
que um líder de feitas, por meio do processo de
equipe de centro melhoria contínua de serviço
de suporte deve
entender.
k CS l -.+ "~-a\h ...... e.oM"uu d!- ex;t»iW',

A-128 Cop)íd8ht e 2i018HDI. Veíiion S.2
H
#Qh -, GP..xMh &-q-b-.:X''&

5.22 5.22.1 O propósito dos programas de Garantia de 9
Garantia da Qualidade (QA) é:
Identificar o
Qualidade propósito dos Garantir que a qualidade do serviço
programas de entregue atenda aos requisitos de
Cara nua de negócios, conforme identificado no SLA
r'-
Qualidade (QA). Melhorar o nível e a qualidade dos
serviços prestados para melhorar o
r' impacto nos negócios
Reconhecer e recompensar equipes e
indivíduos
Desenvolver planos de coaching para

todos osíndivíduos e equipes
5.22.2 As práticas comuns de garantia de qualidade 9

usadas no centro de suporte incluem:
Identificar práticas
comuns de Garantia
de Qualidade Monitoramento de incidentes/
usadas no centro de solicitações
suporte.
Monitoramento de desktop
support
Monitoramento de conhecimento
Monitoramento de e-mail/chat
Satisfação do Cliente
Satisfação do Colaborador
r' Avaliações de Maturidade
r'
5.22.3 9
1..!2portante no centro de suporte, porque é a
/' Explicar o valor
unica maneira de entender toda a ínteração com o
dos programas de
monitoramento. .S!!galã Monitoramento de qualidade:
r. Identifica áreas de melhoria nos
processos do centro de suporte
Identifica áreas de melhoria para
indivíduos
Fornece um entendimento sobre a
qualidade do serviço prestado

Cepa'!ig})t O :0]d HD], Vcrsiün 5.2
A-129
ililt«i] l«ilill3lqiqiT«bl lillgl;Reler«elllnqqliln noo 1111111
5.22.4 Mecanismos para monitoramento de 9

incidentes incluem:
Identificar
. Revirar a documentação do incidente
mecanismos para
monitoramento de para integridade e precisão
. Realizar uma revisão com o analista de

Incidentes.
suporte após o incidente ser encerrado
. Realizar telefonemas de
acompanhamento ou pesquisas de
satisfação do cliente
5.22.5 Os benefícios do monitoramento de 9

incidentes incluem:
Listar os benefícios
do monítoramento . Validar informações fornecidas ao
cliente
deincidentes.
. Fornecerfeedbacksobre o
desempenho do analista de suporte
' Assegurar que o processo de
documentação do incidente foi seguido
. Verificar a consistência no
gerenciamento de incidentes
. Fornecer uma oportunidade para
Identificar melhorias com antecedência
. Habilitar o centro de suporte para
melhorar a qualidade dos serviços de TI
. Identificar áreas onde os analistasde
suporte precisam de treinamento

. Identificar áreas onde os processos não
estão atendendo às expectativas ou
não estãosendoseguidos
. Permitir que o centro de suporte seja
proatívo,aoinvés de reativo

5.22.6 81 gvaliaçêgEde glglydda de delgrolQêlD.Q.Díwel
de cqpqcidade de uma organização para identificar
Explicar o objetivo pontos fortes, pontos fracos e áreas de melhoria.
das avaliações de
maturidade.
Líder de Equipe de CenLio de Suporte HDI(HDl-SCTL)

A-130 Ccpjright e 2üi8 HDI. Veition S.2
':e""
IBa

5.23 5.23.1 As melhores práticas para gerenciamento de
/'x clientes durante o processo de Gerenciamento de
Habilidades de Listar as melhores
Incidentes incluem:
Gerenciamento práticas para
de Clientes para gerencíamento de Prepare-se para a chamada
Analistas de clientes durante
r', Respire fundo
Suporte o processo de
Gerenciamento de Pare de trabalhar em outras tarefas e
Incidentes.
r'. concentre-se
r'. Prepare-se para tomar notas

Prepare seu tom de voz
Cumprimente o cliente
Faça uma saudação

Ín.
Identifique sua organização
Seidentífique
Verifique o nome e o título do cliente
r'. fazendo uma pergunta fechada
r'
Faça uma pergunta aberta para iniciar o
processo de solução de problemas
/'- Resolva oincidente
r'.
Ajude o cliente a resolver o incidente.
redirecíonando a chamada ou
escalonando
r'\ Encerre a chamada
Resuma a chamada
Pergunte ao cliente se há mais alguma

coisa que você possa fazer
Agradeça ao cliente
Espero que o cliente desligue primeiro
Forneça documentação ao cliente e
garanta que as informações no sistema
de gerenciamento de serviços estejam
carretas

ef'!ig!)t C) :018 HDI. Vcrsilln 5.2
A-131
(
q
r
e[ ) [«8) Lq ]i]]ó]:](qi]d pi] ri] ]=B R11e)]«.e] ]]]]:]q ]]]]q ]]]eu ]!J]] ]!
5.23.2 Usar o nome do cliente durante a chamada:
Explicaros . Define o tom da chamada

benefícios de
+ Constrói relacionamento entre analista e
usar o nome do cliente
cliente durante a
chamada.

+ Contribuí para uma primeira impressão
positiva do analista e do centro de suporte
. Serve como um lembrete sutil ao cliente de
que você sabe quem ele é e permite que ele
se concentre em situações emocionais
5.23.3 Ao colocar um cliente em espera:
Listar as etapas 1. Peça permissão ao cliente.

para colocar um
cliente em espera. 2. Forneça um motivo válido para isso.
3. Dê ao cliente um prazo razoável para

esperar que alguém retorne à chamada.
4. Aguarde uma resposta: lembre-se de que a

percepção do cliente quanto ao tempo de
espera é muito maior do que o tempo real.
5. Agradeça ao cliente por aguardar quando

você retornar à chamada.

A-132 Ccpyxi8bt 0 20} 8 }iD[9 Velsion S.]
5.23.4 Ao transferir uma chamada, use uma
Listar as etapas 'transferência a quente" da seguinte forma
para transferir 1. Informe ao cliente o motivo da
uma chamada. transferência e obtenha o acordo do
cliente
2. Certifique-se de que o cliente tenha seu

nome e número, caso a chamada não seja
transferida com sucesso.
3. Coloque o cliente em espera enquanto

contata a parte receptora.
4 Explique as circunstâncias da ligação e
transfira todas as informações relevantes
para que o cliente não tenha que repeti-las
5. Verifique se a parte receptora pode ajudar.
6. Conecte o clienteà parte receptora em
uma chamada tripla e introduza o cliente
Apêndice A: Padrão de Celtiíicação HDl-SCTI

C3pyrig:)t O :018 HD]. Vcrslün S.2
A-133
r
r
(
HiltZa l«UiÍTilqHiRFI FllZQilêlil«dllilqqlllP}ÍllU l11ilB
5.23.5 Ao encerrar um incidenteou solicitaçãode

serviço:
Listar as etapas
para encerrar uma 1. Resuma - use o nome do cliente e resuma
chamada. a resolução do incidente ou da solicitação
de serviço. Confirme se a solicitaçãode
incidente/serviço foi resolvida e obteve a
satisfação do cliente.
2. Pergunte se o cliente tem outras dúvidas.
3. Agradeça ao cliente - use um encerramento-

padrão e agradeça ao cliente por entrar em
contato com o centro de suporte.

4. Permita que o cliente desligue primeiro.
5. Documente - forneça uma confirmação por
escrito ao cliente e atualize a documentação
do incidente ou solicitação de serviço com as
informações apropriadas.
5.23.6 Ao lidar com um cliente nervoso:

Identificar . Deixe o cliente desabafar e não interrompa
estratégias para
. Não seja atraído para uma discussão
usar aolidar
com um cliente ' Seja empático
nervoso.
. Reconheça que a raiva do cliente não é
pessoal
' Seja respeitoso e educado, mas não deixe

que o cliente faça exigências não razoáveis
. Ofereça assistência - recomende soluções

criativas
. Permaneça positivo e confiante

A-134 Copyright0 20i8 HDt. Vcísion S.2
.z
H
l::;11111
TÓPIco Competência Área do Conheciment

5.23.7 Ao lidar com um cliente emotivo
Identificar Use o nome do cliente para obter atenção
estratégias para
usar ao lidar Demonstre empatia com o cliente
com um cliente Faça com que o cliente se concentre no
emotivo. incidente ou na solicitação de serviço e não
na emoção
Assegure ao cliente que essa situação não é

insuperável e que irá resolvê-laem conjunto
5.23.8 Quando você suspeitar que o cliente está

Identificar divagando:
estratégias para Espere um tempo razoável para o cliente
usar ao lidarcom terminar. mas educadamente interrompa se
um cliente que a conversa durar muito
divaga.
Reconheça o cliente e a informação
Assuma o controle da conversa ao
Usar o nome do cliente para ganhar

atenção e foco
Usar perguntas fechadas para obter

informações específicas
Diga ao cliente que você precisará encerrar a

conversa para poder resolver o problema
'3x '"''pp'- -» 'à q "--4'''""'~''' r:}.' ]'-«p m.b,.3...»...J'',

\Ja.q«..-ündu
Apêndice A; Padrão de Ceitiíicação HDT-SCTI
A-135
Cepyríg1lt O :018 HDI. Versiün S.2
3
ejRilB Área do Conhecimenl le Unid
5.23.9 Para desconectar um cliente que continua a

prolongar desnecessariamente a interação:
Listar etapas
para desconectar 1. Embaleequipamentos, ferramentase
um cliente que peças.
se recusa a se
desconectar. 2. Use perguntas fechadas para levar o cliente
ao encerramento.
3 Recapítule o incidente e sua solução
4. Peça ao cliente que assine sua
documentação.
5 Direcíone o cliente a entrar em contato com

o centro de suporte para assistênciafutura.
6 Agradeça ao cliente pelo seu tempo
7. Deixe o cliente saberque você está
a caminho da sua próxima consulta
agendada.
1..ídei- de Equipe de CenLlo de Suporte HDI(HDl-SCTL)

A-136 Copa'Hgbt (1 2D} S }iDI. Veííjon S.!
/'"'\
r'=
x.

5.23.10
As seguintes informações devem ser
Identificar quais documentadas em cada incidente ou solicitação
Í'q de serviço:
informações
devem ser
O nome do cliente(departamento, empresa
documentadas em ou organização)
incidentes.
r' O nome do contato, se diferente do nome
do cliente
r''
Informações de contato(número de telefone
e endereço de e-mail)
O impacto nos negócios e a urgência do

r'. problema
Ín. A prioridade do incidente ou solicitação de
serviço
r' A descrição do cliente do incidente ou

Ín. solicitação de serviço
O ambiente em que o incidente existe
Todas as informações relativas a tentativas
de resolução
Detalhes da interação com o cliente
relacionada ao incidente ou solicitação de
r' serviço
Os passos dados durante o contato com o

cliente
As etapas que serão tomadas após o contato

com o cliente
A próxima data de contato

Os compromissos assumidos com o cliente
Apêndice A: Padrão de Certinlcação H l)l-SCTI

lpyri81lt õ 2018 HDI, \krsion 5.2
A-137
M
Área do Conhecimento
e Unid
6.0 Resultados de Desempenho
6.1 6.1.1 Benchmarking é um conjunto de medidas de

desempenho que representa as práticas e os
Benchmarking Explicar o propósito resultados de um grupo ou segmento da indústria
de benchmarkíng O objetivo do benchmarkíng é comparar os
no centro de processos gg.suporte aos pfocessoi de outras
suporte. organizações, com o objetivo de melhorar
a qualidade do serviço e o custo total de
propriedade.
6.1.2 O benchmarking fornece valor ao:

Identificar os pontos fortes e fracos
Explicaro valordo
benchmarkíng. potenciais de uma organização usando
a análise delacunas
Fornecer suporte para melhorias

previstas
Fornecer metas realistas para melhoria
de desempenho
6.2 6.2.1 Uma linha de base é o conjunto de medidas de

desempenho realizadas antes de um projeto de
Linha de Base Explicar o propósito melhoria ou de uma mudança planejada, usado
de uma linha de para medir a alteração em um determinado ponto
base no tempo.
6.2.2 Uma linha de base fornece:

Um padrão contra o qual o sucesso do
Explicaro valorde
uma linha de base. projeto pode seravaliado
Um conjunto de medidas que podem
ser comparadas a um benchmark como
parte de uma análise de lacunas
& 4.{ n
ÜL~n C,h --., o..:«Ü ''") '% -b Ç2ns0«'0 CKwU c'-çiíow . do -J l«'-'-4'/J.na.
&. op.Jc}) }«'~mr"0W b
l
.r.d «Ó.p '""Q. CP'«5*-Q."ck.,@,,\

d.»a-.-\u..«h+ $. 9xÜ}»% {'x'ÜQI J- /9« OKJ.«ÇÜ
.../(«..bv-.>« -#\'*"' Líder de F.quipe de Censo de Suporte HDI (HDl-SCTL)

CoPy#i811t 0 20i 8 HDI. Version S
A-138
TÓPico Competência Área do ConhecimentÍ Unid
6.3 6.3.1
Pesquisas de satisfação do cliente permitem que o 9
Gerencíamento centro de suporte:
Explicara objetivo
de Çatíçfar3n d.. das pesquisas Determine a percepção dos clientes
Cliente de satisfação do dos produtos e serviços do centro de
cliente. suporte
Determine se os produtos e serviços do
centro de suporte estão atendendo às
expectativas dos clientes
Identifique o que os clientes acham
importante
Identifique áreas para melhoria
Observe benchmarks e tendências de
satisfação do cliente
Auxilie no desenvolvimento de novos
produtos e serviços com base nas
necessidades dos clientes
6.3.2 9
Os três tipos mais comunsde pesquisas
usados pelo centro de suporte são:
Listar os tipos
comuns de Contínuas
pesquisas usados Anuais ou periódicas
pelo suporte.
Unicas ou baseadas em eventos
6.3.3 Pesquisas contínuas de incidentes são: 9
Descreverpesquisas Concluídas o mais rápido possível após

contínuas. oincídente ser encerrado
Normalmente curtas(isto é, cinco a
oito perguntas) e podem ser feitas
rapidamente
Usadas para medir a qualidade do
serviço para um único incidente ou
solicitação de serviço
Usadas para aumentar a satisfação do
cliente com a qualidade do suporte
entre as pesquisas anuais
Apêndice A: Padrãode CertificaçãoHDl-SCTT

Cepa'rig:\t0 2018HDJ. Vcrsion S.2
A-139
g
./

Pesquisas anuais ou periódicas são:
. Planejadas e programadas
periodicamente (normalmente
anualmente)
. Usadas para avaliar os níveis gerais de
satisfação com os produtos de suporte,
ofertas deserviços e a equipe
. Usadas para identificar alterações em
produtos, serviços e processos que
os clientes acham que melhorariam
seu relacionamento com o suporte
e atenderiam melhor às suas
necessidades
. Baseadas na percepção do cliente
sobre a organização no último ano ou
período
Pesquisas Únicas:
llH::'';;
.
. Não são concluídas em intervalos
regulares
' São agendadas por um motivo
específico (por exemplo, um
lançamento de software)

. São adequadas para avaliar os níveis
de satisfação com produtos atuaís e
ofertas de serviços ou para identificar
alterações que os clientes considerem
importantes

Copyright e 20i8 HDI, Version S.2
A-140
Hg!"luÚ;+ K
yiiigs LBzniHHiHE Hi%iiiaqqninqTiímnn iiiiM

6.4 6.4.1 Uma métrica de suporte é qualquer medida de
desempenho ou eficiência. Tipos de métricas
M étricas & Identificar e incluem:
Medidas explicar os tipos de
métricas. . Indicador de desempenho é uma
medida de desempenho.
. Indicador-Chave de Desempenho
ÍKP/sJ um tipo de métrica que mede
o progresso para alcançar as metas e
os objetívos de uma pessoa. Os KPls
representam aspectos de desempenho
que são críticos para o sucesso da
organização..Os KPlsestão ligados aos
objetivos da'organização e podem ser
medições qualitativasou quantitativas
. Indicadores principais são cor\du\ares
ou facilitadores de resultados
desejados. Eles monitoram o progresso
em díreção a um objetivoe devem
ser acompanhados e monitorados. Os
indicadores principais são, tipicamente,
medidas de atividades ou eventos.
fáceis de medir e, geralmente, métricas
quantitativas e operacionais. Exemplos
incluem: velocidade média de resposta,
tempo médio de atendimento, tempo
médio de conversa
. Indicadores de Resultados são os
resultados desejados Igeralmente.
o resultado de uma mudança). Os
indicadores de resultados devem se
alinhar aos objetívos dos negócios e.
muitas vezes, são difíceis de mensurar.
pois normalmente são métricas
qualitativas, embora também possam
ser quantitativas. Exemplos incluem:
receita e lucro, satisfação e lealdade
do cliente, retenção e fidelidade dos
colaboradores, custo por resolução
'---@®,M
\
Apêndice A: Padrão de Certiõcação HDl-SCTI

Cepyrigbt 0 2018HDI. \knion 5.2
A-141
(
6.4.2 A captura de métricas por parte do centro

de suporte permite que uma organização:
Descrever a
importância de ' Especifique os níveis de desempenho
usar métricas. necessários
Acompanhe o desempenho individual
e da equipe
Planeje o headcount
Aloque recursos
Identifique a necessidade de
melhorias de serviço
Reconheça sucesso e realizações
Identifique os recursos necessários
para contratações e atribuições
Determine o cronograma
Avalie o desempenho dos analistas
Entenda o desempenho geral da
organização
l -F-"'
1;,.-x, «-. d ]
.e N'U. ,-H0'''te] . ,,'«/) tzJK +iha
e,í/a. .;,ea..<2'cZ'oa.A.p
''l'4 / 7n.IQ'tm«.

A-142 CopyaiÊbte 20i 8 HDI. Vcísion S.2
TÓPico Competência Área do Conheciment e Unid
fn.
6.4.3 9
Métricas comuns do centro de suporte incluem:
Descrever Taxa de Abandono (ABA)= A
rn, métricas comuns porcentagem de clientes que
do centro de encerram uma chamada(desligaml
suporte e suas antes que ela seja atendida. ABA é
r'. finalidades. um indicador principal usado para
gerencíar os níveis de contratação e
atribuição
. Velocidade Média de Resposta
ÍaS.4.1:A quantidade média de
f'a tempo que um cliente aguarda em
uma fila antes que a chamada seja
atendida. As medições ASA são
indicadores principais usados para
avaliar e ajustar os níveis de pessoal e
atribuições
. Resolução no Primeiro Contato
rrcRJ: A porcentagem de incidentes
resolvidos no contato inicial com o
cliente. A taxa de FCR é um indicador
principal usado para medir o nível
de conhecimento do analista e a
complexidade relativa dos incidentes.
Ín. . Resolução no Primeiro Nível (FLRll h.

porcentagem de contatos resolvidos
no primeiro nível, não no contato
inicial, ainda dentro de um prazo
r' estabelecido após pesquisa ou
trabalho adicional ser realizado. O
r' incidente nãofoíescalonado para
outro grupo de níveis superiores para
resolução.
r'
Tempo Médio para Resposta {MTTR);
A quantidade média de tempo
entre o relato de um incidente e
sua resolução. Este é um indicador
principal.
Apêndice A: Padrão de Certificação H])l-SCTI
A- 143
CoFyrig1lt O :Old HDJ, Vcrsiün 5.2
ã
6.4.3
n[ax [.x«.]"n+qiüni]].n
' Tempo Médio deAtendímento (AHT):
W 9
ÍContinuação) O tempo médio que um analista

passa lidando com um problema. AHT
Descrever
inclui o tempo de conversa com o
métricas comuns
cliente, qualquer tempo de espera e
do centro de o trabalho após o contato/chamada
suporte e suas jtempo de finalização ou ACW). O
finalidades. AHT pode ser usado para entender
a complexidade das solicitações e é
um componente-chave no cálculo
das necessidades de contratação e
treinamento.
' Dlsponlbi/idade: A porcentagem da
tempo total em que o analista esteve
conectado e disponível para receber
ou fazer chamadas. A disponibilidade
é um indicador principal usado para
medir a produtividade do analista e a
do centro de suporte.
' Ocupação: A percentagem de tempo
total que um analista está legado
para atender ou aguardando para
atender um contato. Isso inclui falar.
colocar em espera e trabalho após o
contato.
e Uti/cação: A percentagem total do
tempo real que o analista dispende
atendendo os clientes.
' Tempo Média em Espera: A

quantidade média de tempo que um
cliente está em espera (depois que

a chamada é atendida) e não está
falando com um analista. O tempo
em espera é um indicador principal
usado para avaliarcontratações e
atribuições.
Lidei de Equipe de Centro de Suporte HDT(HD!-SCTL)

A-144 Copyright ü 20i8 }IDI, Vcísion 5.2
q
cenlg g9:
TÓPIco Competência Área do Conheciment i Unid.

6.4.3 Número de Incidentes no Total e 9
(continuação) por 4na//sta: O volume total de
Descrever incidentes ou solicitações de serviço
métricas comuns em um determinado período de
do centro de tempo. E usado para planejamento de
capacidade e recursos
suporte e suas
finalidades. e Número de Incidentes por
Prioridade, Gravidade e Tipo: Usado
para determinar se os problemas
estão sendo tratados de acordo com
os níveis de prioridade e a política
de escalonamento. Isso permite
uma avaliação de tendências e
identificação de causas
' Satisfação do Cliente: O maior
indicador de resultados e uma
medida importante da eficácia do
centro de suporte
. Satisfação do Colaboradora Outro
importante indicador de resultados.
a satisfação do colaborador é
frequentemente medida por meio de
pesquisas com colaboradores e afeta
a capacidade do centro de suporte de
fornecer serviços de alta qualidade.
Custo Unítár/o: O custo por incidente
das operações do centro de suporte
jincluíndo pessoas, infraestrutura e
sobrecargas). O custo por incidente
é uma medida da relação custo-
benefício do centro de suporte
6.4.4 fatore! críticos.dejucesso são áreas (elementos

de :acesso) que dever.aconagççr se um serviço,
Explicar fatores
processo, plano, projeto.ou atividade de Tllor
críticos de sucesso
bem-sucedido.
ICSFs).
eSl:' Ü-+ f':üD«a {%';h© e2Z $2z;5},},a

Cel yri61ltO :O18 HDJ. Vcrsion 5.2
A-145
'.'g$
iiitt:: [«iiiim=z3inFI EHz31i iiiiie
6.4.5 O propósito de um scorecard balanceado

é medir o quão bem a organização(ou
Explique o indivíduo) está funcionando e prever
propósito de o desempenho futuro. O scorecard
um Scorecard balanceado:
Balanceado.

. Traduz informações complexas de
Ó
negócios em informações que são
compreensíveis para os stakeholders
. Fomenta o alinhamento de TI e
objetivos de negócios
6.4.6 Um Scorecard Balanceado é composto por

quatro componentes:
Identificar os

8 Financeiro
componentes de
um Scorecard . Cliente
Balanceado.
. Eficiência operacional
' Aprendizado e crescimento
6.4.7 As quatro características diferentes das métricas

de processossão:
Identifique
' Progresso - a mudança/evolução da
as quatro
cara cterístÉcas maturidade do processo ao longo do
diferentes das tempo
métricas de . Eficiência - uso de recursos (por
processos. exemplo, taxa de transferência,
velocidade e produtividade)
. Eficácia - consistência e precisão

dos resultados (acerto na primeira
tentativa)
. Conformidade - ao processo e aos
requisitos regulamentares/legislativos
que devem ser cumpridos
K.c, >.,.{dc"
/ Ç'' $Qs":Eh. .,..,\ ..:}«I''llã-.... .
o«?,.-«''#' '?"'" /\{« ,ol:i7'ci.dn ,l?u- (É )'?-}
'' ''-.Í'u , dr \ '7}-,A.

««,«~«,t, , ra«'« '« ''«qPü,,,,.-«k
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HI)l-SCTL)
A-146 Copa'ri8ht 6 20} 8 HDI. Veííion S.2
ã
TÓPico Competência Área do Conhecimento Unid.

6.4.8 Quatro motivos para medir e monitorar
métricas de desempenho incluem:
Identificar quatro
motivos para Justificar que é necessárioum curso
medir e monitorar de ação
as métricas de Intervir em um ponto no tempo para
desempenho. tomar ações corretivas
Validar decisões anteriores
Direcionar atividades para atender às
metas
6.5 6.5.1
Comunique os resultados de desempenho 9
Comunicar Identificar e ao(com quem você se comunicará/oque
Resultados de você comunicará):
explicar como
Desempenho com unicar os Identificar seu público(por exemplo,
resultados de stakeholders) para comunicar
desempenho. resultados de desempenho
Identificar quais métricas e seus
propósitos (por exemplo, KPls) devem
serrelatados
6.5.2 Ao gerar relatórios de desempenho,

Identificar considere o seguinte:
considerações Use práticas de escrita-padrão para
para gerar obter aparência e layout profissionais
relatórios. Certifíque-se de que são fáceis de ler
apor exemplo, use percentagens e
gráficos)
P. hú' «h
Apêndice A; Padrão de Certificação HDl-SCTI

Copyri8}tt O :018 HDI. Vcrsiün S.2
A-147
6.5.3 Ao distribuir relatórios de desempenho, 9-
considere (como você se comunicará):
Identificar
considerações ' Frequência - os stakeholders podem
exigir relatórios diários, semanais ou
para distribuir
mensais
relatórios.
. Formato e estilo - mostre como você
calculouosresultados etorne-os
visualmente estimulantes. Inclua
nomes, esquema de numeração,
períodos de desempenho e datas de

produção
' Disponibilidade - você pode exibir
o relatório em uma área comum,
tornando-o disponível para todos os
membros do centro de suporte
6.6 6.6.1 O propósito do Padrão de Centro de

Suporte HDlé:
Padrão de Centro Explicar o propósito
do Padrão de . Fornecer um padrão para os centros
de Suporte HDI
de suporte, para que possam avaliare
Centro de Suporte
determinar sua maturidade
HDI.
. Auxiliar os centros de suporte na

compreensão das áreas para melhoria
. Servir como modelo de referência para
reconhecimento de centros de suporte,
cujo serviço atende aos requisitos de
Certificação de Centro de Suporte HDI

6.6.2 O Padrão de Centro de Suporte HDI fornece uma
base para comparar a maturidade de um centro de
Explicaro valordo suporte com as melhores práticas do setor, a fim de
Padrão de Centro identificar lacunas e oportunidades de melhoria.
de Suporte HDI.

Cop)aiÊbt 0 2ai 8 HD[. Veísion 5.]
A-148
./'
à
\
;.
\
@
+''\ ®
\
r''
f'n
r'
r
r'
Como se Preparar para o Exame de Certificação
Existem duas opções disponíveis que ajudarão na preparação para fazer um exame de certificação.
Fazer um curso de treinamento é a opção preferida para a maioria dos candidatos que buscam a certificação. Ele
ajudará os participantes a se prepararem para fazer um exame de certificação, enquanto também desenvolvem
habilidades valiosas para a profissão na indústria do suporte. O treínamento ajudará o candidato a entender
as melhores práticas e conceitos que foram capturados dentro de um padrão de certificação HDI, bem como
a aplica-los no local de trabalho. O HDI oferece os métodos de entrega de treinamento apresentados a seguir.
Note que nem todas as opções estão disponíveis para todos os cursos.
Treinamento Conduzido por /nstrutor -- O treínamento conduzido por instrutor é oferecido pelo
HDI e seus parceiros, tanto em ambientes públicos de sala de aula quanto em ambientes de
treinamento particulares na própria empresa. Algumas organizações optam por ter um instrutor
interno com status de Instrutor Certificado HDI, a fim de que ele conduza um curso interno para
seus colaboradores.
Sa/a de Au/a Vírtua/ -- O treinamento em sala de aula virtual HDI é uma escolha popular para
aqueles que procuram por uma experiência conveniente de aprendizado, sem custos e incómodos
de uma viagem. Esses cursos programados permitem que os participantes do curso minimizem o
impacto em sua programação diária, com treinamento ao vivo, interatívo e conduzido por instrutor
em uma sala de virtual.
Cursos de 7reinamento On-/íne -- Os cursos de treinamento on-lhe do HDI oferecem cursos
baseados na web, de ritmo próprio, a qualquer hora do día ou da noite, durante 12 semanas
a partir da data de regístro. Esse é o meio mais económico para os colaboradores receberem
certificação, especialmente para empresas com funcionários remotos ou distribuídos em vários
escritórios.
Embora as opções de treinamento apresentadas auxiliem na preparação para o exame de certificação,

o candidato também deve estudar o padrão de certificação HDI. Lembre-se, o exame de certificação é baseado
no padrão de certificação HDI e não no treinamento em si.
A segunda opção disponível para se preparar para um exame de certificação é utilizaro Guia de Padrões
&Estudo Individual. Por meio desse guia, o candidato deve ler e compreender as competências, e usá-las como
uma pergunta de revisão ele deve tentar responder a tal pergunta antes de ler a área de conhecimento. Se
as suas respostas não corresponderem aos conhecimentos apresentados para a competência, ele deve fazer
uma sinalização sobre o tema para uma nova revisão posterior.

A-150 CoplrríBht 0 2 ]} 8 HDI. V.-rsion S.2
Hn'} -»
O que devo esperar do exame de certificação?

Os exames de certificação HDI são gerados aleatoriamente a partir de um conjunto de questões
autorizadas. Como resultado, cada exame de certificação é diferente do outro.
Cada examede certificaçãoHDI é formado por 65(sessenta e cinco) questões de múltipla
escolha
Os candidatos têm 75(setenta e cinco) minutos para completaro exame

A pontuação de aprovação para o exame de certificação é de 80%. Os Instrutores Certificados
HDI devem atingir 90% ou mais para se qualificar como instrutores dos cursos de treinamento
HDI
Os candidatos têm seis (6) semanas para realizar o exame antes que ele expire
Se um candidato não passar no exame, há uma taxa de US$99 para refazer o exame
Se as seis(12) semanas tiverem expirado, há uma taxa de US$50 para uma extensão de 28 dias
para realização do exame
Os exames de certificação são ponderados?

Todos os exames de certificação HDI são ponderados. As questões do exame são classificadas de
acordo com as categorias contidas no padrão de certificação. O exame de certificação é projetado para
testar o domínio do conhecimento do candidato em cada categoria. O número de perguntas representando
cada categoria é determinado por uma ponderação predefínída. Se você tiver tempo limitado para estudar
para o exame, considere concentrar sua revisão nas categorias que têm maior peso.
O exame de certificação do Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDl-SCTL) é ponderado da

seguinte forma:

1.0 Liderança 30%
2.0 Política e Estratégia

3.0 Ger. de Pessoas :=:
4.0 Recursos 10%
5.0 Processose
=
Procedimentos
6.0 Resultados de
Desempenho
Em caso de dúvida, entre em contato com o HDI Customer Care Center, pelo número ll 3071-0906
se estiver nos EUA ou 00-1-719-268-0174ou envie um e-mail para falecom@hdi.com.br
Apêndice B: Preparação para o Exame

Cel'riÉ1lt õ :Old HDI. Vcrsiün 5.2
A-151
Existe um teste prático?
Os testes para prática são uma ferramenta para os participantes do curso avaliaremsua compreensão
e conhecimento do padrão de certificação HDI. Você encontra um teste de prática no apêndice do manual de
treinamento. Tal teste:
Permite que o participantedo curso se familiarízecom os tipos de perguntasque compõem os
exames de certificação;
É representativodo tipo de perguntasfeitas em um exame de certificaçãodo HDI,mas não
apresenta exatamente as mesmas perguntas;
Tem o objetivo de funcionar como uma autoavaliação das competênciasindividuaise não se
destina a fornecer uma amostra completa de todos os tipos de perguntas que podem ser feitas
em um exame de certificação;
Contém 30 perguntas de múltiplaescolha, com quatro respostas possíveis e apenas uma resposta
correta
O HDI também oferece testes de prática on-/Ine, para seus diversos exames de certificação. Em nossosite
www:l:1li!)ls11D!.Éem.
você encontra a disponibilidade e os preços destes testes. Eles devem ser usados apenas
como auxílio em sua preparação. O sucesso alcançado em um teste para prática não deve ser interpretado
como uma preparação completa para o exame de certificação. Cada teste de prática on-lhe é composto
por 30 perguntas e deve ser concluído em 35 minutos. Uma vez concluído, os participantes recebem
imediatamente seus resultados. Um teste de prática pode ser realizado várias vezes, pois as perguntas são
geradas aleatoriamente em um conjunto de mais de 75 questões. Como resultado dessa geração aleatória, as
mesmas perguntas podem aparecer várias vezes.
Qual a diferen ça en tre um teste para prática on-lhe e o teste no apêndice

do manual do curso?
Tanto os testes de prática on lhe quanto a cópia impressa no manual de treínamento do curso foram
elaborados para ajudar o participante a se preparar para o exame de certificação. O teste de prática no
apêndice do manual de treinamento do curso contém 30 perguntas. Cada vez que você realiza um teste on-
line, 30 perguntas são geradas aleatoriamente a partir de um conjunto de questões. Os alunos podem fazer
vários testes para praticar on-lhe, enquanto há apenas um teste disponível no manual de treinamento do
curso. Os participantes do curso podem fazer um teste on-lhe quantas vezes quiserem, o que permite uma
avaliaçãomais abrangentee completado padrão de certificaçãoquando comparadoao que está disponível
no manual. Além disso, o teste on-líne usa a mesma interface do exame de certificação, o que permite que o
participante do curso se familiarize com o ambiente do mesmo.

A- 152 CoplNi8htõ 2l0}8 HI)l. Venion S.!
fa.
/'b.
Qual é a diferença entre um teste de prático e um exame de

certificação?
Existem conjuntos separados de perguntas para os testes de prático e exames de certificação. As
perguntas do exame de certificação não aparecem no teste de prático. As questões para o teste de prático
on-lhe e para o exame de certificação são geradas aleatoriamente. O exame de certificação on-lhe para
cursos de dois a três dias tem 65 perguntas e deve ser concluído em 75 minutos. Cada teste de prático on-líne
é formado por 30 perguntas e deve ser concluído em 35 minutos. As questões do exame de certificação são,
em geral, mais desafiadoras do que as questões incluídas nos testes de prático.
O teste de prático é projetado para funcionar como uma ferramenta de aprendizado e avaliação.
Quando um participante do curso concluí um teste de prático on-líne, ele é informado sobre quais perguntas
foram respondidas de forma incorreta e qual competência deve ser revirada.
O exame de certificação é uma auditoria do conhecimento do candidato. Quando um indivíduo conclui

fx.. o exame de certificação, ele recebe uma pontuação de aprovação/reprovação e um percentual de como
ele desempenhou em cada categoria. Ele não é informado sobre quais perguntasforam respondidas
incorretamente.
f'n
r' Quais são as semelhanças entre um teste de prático e um exame de
certificação?
O teste de prático é projetado para ter uma estrutura semelhante ao exame de certificação.
r' Ambos utilizam perguntas de múltipla escolha com base nos mesmos critérios de avaliação. Cada
questão é apresentada com quatro(4) opções potenciais e apenas uma resposta correta.
r' Ambos utilizam a mesma interface de usuário, portanto, o teste de prática permite que o
candidato tenha a chance de se familiarizar com a interface do exame antes de realiza-lo.
Ambos são cronometrados - se as perguntas não forem respondidas antes da expiração do tempo
definido para o teste de prática/exame de certificação, elas serão consideradas como incorretas
no cálculo da pontuação.
r' Ambos devem ser realizadosapenas com o conhecimento do participante-- sem consultar
r' anotações, manual do curso ou outros materiais de referência.
Ambos são baseados no mesmo padrão de certificação individual do HDI, não nos materiaisdo
curso -- as questões são projetadas para testar o entendimento dos candidatos e a capacidade de
r' aplicar o padrão de certificação -- não a sua capacidade de memorização.
r'
r'
Apêndice B: Preparação pala o Exame

Cepyrigltt O :01d HD]. \krsion 5.2
A- 153
Ser aprovado no teste de prático é um bom indicativo de que a pessoa
será aprovada no exame de certificação?
A aprovação em um teste de prático é um bom indicadorde que o candidatocompreende as
competências específicas apresentadas no mesmo. No entanto, existem apenas 30 perguntas no manual do
curso e elas não abordam a gama completadas competências.Ser aprovado em vários testes on-líne é uma
demonstração de que você está preparado para fazer o exame de certificação. Ser reprovado em um teste de
prático é um bom indicador de que você ainda não está pronto para realizar o exame de certificação.
Os candidatos são aconselhadosa estudar o padrão de certificação para se prepararem para um

exame de certificação e não depender unicamente de sua capacidade de serem aprovados em um teste de
prático de 30 perguntas e toma-lo como indicador de probabilidade de seu sucesso na realização do exame.
E os testes preparatórios oferecidos por terceiros?

Existem empresas no mercado que oferecem exemplos de testes para diversas certificações. Embora
alguns desses sites possam ser legítimos, outros são conhecidos como sítes de roubo e trapaça. Eles roubam
e publicam perguntas de testes reais como se fossem questões de preparação. Os candidatos não sabem que
podem estar trapaceando em seu exame de certificação usando um fornecedor terceirizado. Essas empresas
também podem utilizar perguntas nos testes que não refletem nosso padrão de certificação atual/atualizado.
Para identificar se empresas são legítimas, alguns fatores devem ser considerados:
O material didátíco oficial do HDI está disponível apenas por meio do HDI ou por um parceiro
autorizado HDl;
O HDI inclui uma cópia de seu padrão em cada um de seus cursos oficiais, outros provedores de
treinamento não incluem o padrão HDl;
Embora algumas organizações afirmem melhorar as taxas de aprovação, esta é uma declaração
de marketing sem qualquer justificativa. Essas empresas não têm acesso às nossas taxas de
aprovação, tampouco o HDI analisaas taxas de aprovação com base na forma como o candidato se
preparou para o exame. Não há dados concretos que suportem essa reivindicação de marketing.
Se um fornecedor fizer tal afirmação, peça que o mesmo apresente os dados que a suportem;
Padrões HDI não são estáticos. Pelo menos uma vez e, às vezes, duas vezes por ano, eles são
atualizados para refletir as mudanças em nosso setor. Quando esses padrões são atualizados,
o HDI atualiza seus exames de certificação, bem como os materiais oficiais dos cursos. Como o
HDI não verifica outros produtos de treinamento na indústria, não podemos garantir que esses
produtos estejam atualizados e que auxiliem adequadamente uma pessoa na preparação para um
exame de certificação HDI.
Lidei de Equipe de Centro de Suporte HDT(Ht)l-SCTL)

A-154 CopyH8bt6 20i8 }iDr. Veríion S.2
t
b. @
R
8
Ú
[
Teste Prático HDl-SCTL
Número Questão
l Qual é uma característica de um líder eficaz?

'- a. Atribui tarefas necessárias para o sucesso
b. Mantém uma perspectiva positiva.
c. Toma decisõescom base em consenso.
d. Procura oportunidades de promoções.
2 Você foi solicitado a fornecer um relatório de status para um projeto que está atrasado
Qual item é mais importante para incluir no relatório?
a. Ações necessárias para atingir a meta.
b. Explicações dos atrasos até a data.
c. Solicitar recursos adicionais.
d. Linha do tempo atualizada.
3 Qual é uma boa díretriz a ser usada ao se comunicar por e-mail?

a. Evite anexar a mensagem anterior.
b. Evite texto simples.
c. Evite usar frases completas.
d. Evite usar abreviações.
4 Qual é a melhor maneira de gerenciar múltiplas demandas em seu horário de trabalho?

a. Peça agendas de reuniões.
b. Delegue tarefas quando possível.
c. Execute as tarefas de que você não gosta primeiro.
d. Trabalhe em seus intervalos para o almoço.
5 Qual é um sintoma físico de estresse?

a. Diminuição da pressão arterial.
b. Diminuição da frequência cardíaca
c. Energia aumentada.
d. Aumento da frequência cardíaca.

A- 156 Copyright e 20i8 HDI, Veísion S.2
HH'i'Úm«
Número Questão
6 Qual é um efeito positivo do estresse?

a. Aumento de atrito
... b. Irritabilidade aumentada.
.:JL c. Produtividade aumentada
d. Recursos aumentad os.
7 Você foi convidado a participar de uma equipe para um projeto global. O que você pode
fazer para se preparar para trabalharem uma equipe interfuncional?
a. Documentar itens quevocê precisa trazer para a primeira reunião
b. Ler um lívrosobre como fazer negócioscom outros países.
c. Enviar a cada membro da equipe sua biografia resumida e informações de
contato.
d. Fazer um curso de administração de empresas
8 Qual foi a primeira fase na evolução do centro de suporte?

a. Sistemas baseados em DOS
b. Sistemas de e-mail.
c. Sistemas baseados em papel
d. Sistemas da web.
9 Qual modelo de suporte descreve o papel do centro de suporte?

a. Modelo de benefício comercial
b. Modelo centrado no c ciente.
c. Modelo de ponto de consolidação.

d. Modelo de ponto único de contato.
10 Qual opção descreve a responsabilidade do centro de suporte?
a. Encaminhar incidentes para especialistas apropriados
b. Manter 99% de satisfação do cliente.
c. Fornecer serviços por acordo de nível de serviço.
d. Resolver todos os incidentes no primeiro contato
Apêndice C: Teste Prático

Cepyri8;lt O :018 HD]
A-157
(
Número Questão
11 Centros de suporte bem-sucedidos têm procedimentos eficazes e eficientes O que é

necessário para conseguirisso?
a. Processos documentados.
b. Equipe experiente.
c. Suporte multicamada.
d. A melhor tecnologia.
12 Que tipo de plano para um centro de suporte prevê as ações de um departamento entre
dois a três anos à frente?
a. Plano de negócios.
b. Plano de marketing.
c. Plano de missão.
d. Plano estratégico.
13 Qual é o benefício de "vender" o centro de suporte?

a. Definir os objetivos e processos do centro de suporte
b. Aumentar a fidelidade do cliente
c. Aumentar as métricas de desempenho.
d. Isso resulta em maiores orçamentos operacionais
14 Qual método de entrevista é altamente recomendado para obter o melhor resultado?

a. Entrevista baseada em experiências.
b. Entrevista de perguntas abertas.
c. Entrevista com painel de discussão.
d. Entrevista com simulação e interpretação de papéis.
15 Qual é uma maneira eficaz de fornecer feedbacks para melhorar o desempenho?
a. Abordar realizações e melhorias, não importa quão pequenas elas sejam.
b. Focar o feedback nas áreas onde melhorias precisam ser feitas.
c. Concentrar-se nas habilidades necessárias para a revisão do fim do ano.
d. Criar uma lista de áreas para melhoria para cada indivíduo.

A-158 Cop)xi8ht ü 20i 8 HDt. Veísion S.2
n
Número Questão
16 Que características um membro de equipe eficiente demonstra?

a. Escuta atívamente e oferece encorajamento.
b. É técnico e experiente.
c. É protetor. estruturado e rápido.
d. Faz qualquer coisa pelo cliente.
17 Quais são os quatro estágios do desenvolvimento da equipe?

a. Formação, Tormenta, Aprendizado, Desempenho.
b. Formação, Tormenta, Normatização, Desempenho
c. Formação, Enxame, Normatízação, Desempenho.
d. Formação, Enxame, Normatízação, Plataforma.
18 Qual é uma atividade que você, líder de equipe, pode realizarpara demonstrarjustiça?
a. Comunicar feedbacks positivos e negativos na frente dos outros.
b. Conhecer os membros individuais da equipe e construir um relacionamento
com cada um deles.
c. Ignorar as tensões causadas pela vida pessoal de cada membro da equipe.

d. Reconhecer que os mesmos fatores motivam todas as pessoas do grupo.
19 Seu gerente contratou uma empresa de terceiros para fornecer uma parte dos serviços
de suporte fora do localde trabalho, enquanto sua equipe suporta as aplicações
proprietárias. Que tipo de estratégia de sourcíng está sendo implementada?
a. Insourcing.
b. Outsourcing.
c. Resourcing.
d. Rightsourcíng.
20 Qual é o benefício da tecnologia de autoatendímento?

a. A satisfação do cliente é melhorada.
b. Nenhum monitoramento ou atualização é necessário
c. Os sistemas telefónicos não são mais necessários.
d. O usuário pode ajudar outros usuários.

Copyright õ :018 HD]. Vcrsiün 5.3
A-159
r
Número Questão
21 Qual é o objetivo da remediação automatizada (tecnologia de autocorreção)?

a. Determinar automaticamente se um incidente deve ser registrado no sistema
de tickets.
b. Identificar quando um problema ocorreu e iniciar automaticamente a ação

corretiva.
c. Fornecer respostas instantâneas para problemas durante o horário comercial.
d. Acompanhar com facilidade incidentes e problemas corrigidos pela tecnologia
de remedíação automatizada
22 Qual é um exemplo de tecnologia de autoatendimento?
Medidor digital de voltagem.

Troca de filial privada.
Controle remoto.
M ídia social.
23 é considerada uma de.svantagem do suporte no local físico?
Os clientes podem aprender com a experiência
É um meio caro de suporte.
c. O relacionamento com o cliente é aprimorado.
d O analista de suporte pode visualizar o ambiente.
24 Qual opção descreve a funcionalidade de uma tecnologia de controle remoto?

a. Iniciar diálogos privados com outros analistas.
b. Monítoramento de dispositivos e servidores de rede.
c. Envio de incidentes e solicitações de serviço pela Internet.
d. Assumir o controle da estação de trabalho de um cliente enquanto está em
outrolocal
l.íder de Equipe de Centro de Suporte HDT(HDJ SCTL)

A-160 CcpyH8bt õ 20i8 HDI, Vcíâion S.2
Número Questão
25 Objetivos de Controle para TI ICOBIT) e Organização Internacional de Padrões/Comissão

Eletrotécníca Internacional 38500 jlSO/ IEC 38500) são exemplos de quais tipos de
estruturas?
a. Governança de TI.
b. Biblioteca de Infraestrutura de TI(ÚTIL).
c. Gerenciamento de serviços de TI.
d. Microsoft Operatíons.
26 Qual opção é um objetivo do Gerenciamento de Serviços de Tl?

a. Alinhar os serviços de TI aos objetivos de negócios.
b. Assegurar-se de que haja impacto mínimo nos negócios a partir dos
lançamentos.
c. Controlar e manter informações precisas.
d. Fornecer um modelo lógico da infraestrutura de TI.
27 O objetivo do centro de suporte é restaurar o serviço com impacto mínimo nos negócios
Qual processo ajuda o centro de suporte a realizarisso?
a. Gerencíamento de incidentes.
b. Gerenciamento de lançamentos.
c. Execução da solicitação.
d. Propriedade de contato total.
28 Qual processo armazena e reutiliza informações e está integrado à resolução de incidentes

para permitir que a equipe de suporte ofereça um serviço melhor?
a. Gerenciamento de Acesso.
b. Gerenciamento de Mudanças.
c. Suporte Centrado no Conhecimento
d. Gerencíamento de Problemas

Ccpl'rigltt O :01d HD]. Versíon S.2 A-161
Número Questão
29 Qual opção melhor descreve uma pesquisa anual de satisfação do cliente?

a. Avalia os níveis gerais de satisfação com os produtos, ofertas de serviços e
equipe do centro de suporte.
b. Mede o impacto de mudanças em processos, produtos ou serviços
c. Mede a qualidade de uma única chamada ou incidente.
d. É programada para um motivo específico, como avaliar os níveis de satisfação
com produtos atuais ou ofertas de serviços.
30 Qual é o benefício de usar tecnologias de mídías sociais em uma organização de suporte?
a. Permite um escalonamento mais rápido de um incidente.
b. Envolve os clientes, através de seus canais de comunicação preferidos.
c. Ajuda um profissional de suporte a se tornar o melhor amigo de um cliente.
d. As plataformas de mídia social podem ser isoladas e, portanto, mais focadas.

A-162 Copyright © 2lü18 HD[, Vertida S.]
ll:l :.':l: .l...l;l
::,
Respostas do TestePrático
1. b (1.1.1)
2. a (1.4.1)
3. d (1.4.8)
4. b (1.5.2)
5. d (1.6.2)
6. C (1.6.4)
7. b (l.l0.2)
8. C (2.1.1)
9. d (2.1.2)
10 C (2.1.3)
11 a (2.1.4)
12 d (2.3.2)
13 b (2.5.3)
14. b (3.2.4)
15 a (3.4.4)
16. a (3.5.2)
17. b (3.5.9)
18. b (3.8.1)
19. d (3.11.8)
20. a (4.8.2)
21. b (4.9.1)
22 d (4.4.1)
23 b (4.9.8)
24. d (4.9.9)
25. a (5.2.3)
26. a (5.3.2)
27. a (5.5.3)
28. C (5.20.4)
29. a (5.23.1)
30. b (4.10.3)

Copyright 0 2018 HDI, Vcrsiün S.! A-163
f'x.
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r'
(
r
r
/
Análise deLacunade Habilidades

Pense em quatro(4) analistas do centro de suporte que estão em sua equipe. Escreva o nome(ou use
alguma outra forma de identificação) de cada analista nas colunas intituladas "Analista" de l a 4. Em seguida,
pense nas habilidades mais importantes para a equipe de suporte e relacione-as na coluna da esquerda. Para
cada uma das habilidades listadas, avalie cada analista de l a 10 (1 é o mais fraco; 10 é o mais forte). Adicione
às colunas e preencha o total. Em seguida, divida pelo número de analistas avaliados para chegar a uma média.
Observe as médias abaixo de 8. Essas são as habilidades em que sua equipe de suporte é deficiente.
Analista Analista Analista Analista

Habilidade Total Média
l 2 3 4

Média por Analista

A-166 CopyriBllt6 2018 }iDI. V?rsion S.2
Í'x
gupport C'nt#
f'n
Exemplos de Perguntas para Entrevistas

GERAL
l Como você descreveria seu trabalho ideal?(Responsabilidades, ambiente de trabalho, desafios, etc.)
2 Que outras posições Ihe interessaram quando começou a procurar um emprego?
3. O que você gostaria de evitar em um trabalho?
4 Qual o desejo de futuro para sua carreira? Quais são suas metas de longo prazo?
5. Que medidas você tomou para ajuda-lo a alcançar suas metas?
6. Como você acredita que essa posição possa ajuda-lo a atingir essas metas?
f'
7. Quando você considera trabalhar em uma empresa, quais são alguns dos seus principais critérios
para escolherolugarcerto?
8 Qual porcentagem da semana você gostaria de fazer treinamentos, cursos, desenvolvimento ou
atividades de suporte?
9. Em que você gostaria de trabalhar no restante do tempo?
10 Qual é o seu maior talento que ajuda você a se destacar no ambiente de trabalho?
11 Por que você está interessado em deixarsua posiçãoatual?
12 O que torna um indivíduo bem-sucedido no local de trabalho?
13 Por que você gostaria de fazer parte desta equipe de centro de suporte? Como você poderia
agregarvalorao nossogrupo?
14. Como você lida com clientesque têm dificuldadeem seguirsuas instruções ou que parecem não
estarouvindo o que você díz?
15 Quando você identifica um processo que não está funcionando efetivamente em seu trabalho, o
que vocêfaz?
16 Como você se sente em trabalhar em turnos e fins de semana?
17. Como você se sente em fornecer suporte técnico e atendimento ao cliente via telefone/web o día
r' inteiro?
18 Você se considera um generalista ou especialista? Elabore.
19 Descreva um problema comum de seus clientes atuais e o processo que você segue para lidar
com ele do começo ao fím: saudação ao cliente, escuta, sondagem, atividades de resolução e
r' encerramento.
f' 20 Conte-me sobre uma ocasião em que você não conseguiu resolver um problema.
r'
Apêndice D; Recursos Adicionais

Cal,yli8ht õ :O18 HDI. Vcrsiún 5.2
A- 167
Í
r
GERENCIAMENTO
1. Com qual estilo/tipo de gerente você prefere trabalhar?

2. Conte-me sobre um gerente bom/ruim que você teve.
3. Como um gerente consegue extrair o melhor de você?
MOTIVAÇÃO
1. Como você gostaria de melhorar a si mesmo no local de trabalho?

2. De quais realizações relacionadas ao trabalho você tem mais orgulho?
3. Você prefere projetar/implementar algo ou mantê-lo como está? Você pode me dar um exemplo de
como você foi bem-sucedido ao fazer isso?
4. Que medidas você tomou para avançar em sua carreira?
5. Por que você se candidatou para essa posição?
INICIATIVA
l Como você se aprimorou durante o ano passado?

2 Você pode me contar sobre uma época em que você foi além do que era seu dever?
3. Você costuma dar sugestõesao seu supervisor? Dê-me algunsexemplos.
4 Como você reage quando suas ideias não são implementadas, especialmente quando você sabe que
elas valerão a pena?
5 Quais etapas e perguntas básicas você usa para determinar os problemas de um cliente?
TEMPERAMENTO, ATITUDE, MATURIDADE
1. Conte-me sobre uma crise no trabalho. Como você lidou com ela?
2. Você acha que ficou esgotado em sua posição atual?
3. Como você lidacom potenciaisexaustõesno trabalho?
4. Conte-me sobre uma área específica de responsabilidade que você gostou de trabalhar.

A-168 CoP)NiBht0 20i8 HDI. Vcríion S.2
ATENDIMENTO AO CLIENTE
1. Como você define atendimento ao cliente?

2. Como você lida com chamadas de um cliente que é abusivo ou nervoso?
3. Como você melhorou sua capacidade de oferecer um serviço excepcional ao cliente?
4. Comovocê fornece um alto nível de atendimento ao cliente quando está tendo um dia ruim?
ESTILO DE TRABALHO, TRABALHO EM EQUIPE
1. Conte-me sobre alguns desafios que você enfrentou em sua posição atual.
2. Como você usou o trabalho em equipe para obtervantagem para alcançar seus objetivos
profissionais?
3. Descreva o ambiente de trabalho ideal e menos que o ideal para você.
ADAPTABILIDADE
1. Como você administra um ambiente em constante mudança?

2. Conte-me sobre algumas mudanças na sua empresa atual e como você respondeu a elas
ENCERRAM ENTO
l Você tem alguma dúvida?

2 Você se sente confortável com os deveres desta posição?
3 Você consegue pensar em um motivo que o .impediria de realizar as tarefas de que falamos?
4 O que mais Ihe interessa nesta posição?
5. Existem outras posições/oportunidades que você está considerando? Como esta vaga se compara
com elas?
6. Você tem alguma preocupação com esta posição/empresa?
7. Como esta posiçãose compara às suas expectativas?
8. Por que devemos considerar você em vez dos outros candidatos?
9. Qual é o fator mais relevante para você considerar esta posição?
10 Você pode fornecer uma lista de referências profissionais?
Apêndice D: Recursos Adicionais

Cepyrig1lt O :O1 8 HDJ. Version 5.2 A- 169
(
Exemplo de Scorecard de Membro da Equipe

Coachíng, orientação e treinamento eficazes devem resultar em um desempenho excelentee mensurável
da equipe e de seus membros. Abaixo, está uma amostra de Scorecard de Ana/lata do Centro de Suporte.
Ele se concentra nas principaisáreas de resultados. Há aspectos objetivos e subjetivos de pontuação, com
um peso muito maior dado às métricas objetivas.
Faixa de Desempenho de Benchmark

(Etapa 3)
PiorCaso Melhor Caso
Utilização do analista 20,0% 36,0% 84,0%
Satisfação do cliente 20,0% 67,0% 94,0%
Tíckets por mês 15,0% 33,0% 171,0%
Resolução na primeira
15,0% 84,0%
chamada
Trabalho em equipe lO,o% 1,0% 5,0%
Iniciativa 1,0% 5,0%
Mentoria 1,0% 5,0%
Total NA NA
Etapa l: Identifique sete métricas de desempenho críticas para o scorecard
Etapa 2: Aplique um peso a cada métrica em relação à sua importância
Etapa 3: Regístre os níveis de desempenho mais alto e mais baixo no benchmark. para cada métrica de
desempenho avaliada.
Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDi-SCTL)

A-170 Capyiight õ 20i 8 HD[, Version S.]
Seu Desempenho Real Pontuação da Métrica Scorecard Balanceado
IEtapa 4) (Etapa 5) IEtapa 6)
59,0% 47,9% 9,6%
83,0% 59,3% 11,9%
84,0% 37.0% 5,5%
61,0% 50,0% 7,5%
5,0% 75,0% 7,5%
5,0% 50.0% 5,0%
5,0% 100% lO,o%
NA NA 57,09
Etapa 4: Regístre o desempenho real do analista para cada métrica.
Etapa 5: Calcule a pontuação do analista para cada métrica com base na seguinte equação:
(Pior Caso - Desempenho Real) / (Pior Caso - Melhor Caso) x 100
Etapa 6: Calcule o scorecard balanceado do analista para cada métrica, usando a seguinte equação
fUétrica x Peso
Este scorecard irá ajuda-lo a avaliar o desempenho semestral e anual e a escrever avaliações de
desempenho. Também pode ajuda-lo a identificar oportunidades de coaching.

Cepyrigitt 0 2018 HDI. \krsiün S.2
A-171
(
Planejando as Discussões de Coaching

Qual é a melhor hora e local para vocês terem essa conversa?
O que você dirá para manter ou melhorar a autoestíma e motivação da pessoa?
Como você descrevera o comportamento? Seja específico. Dê exemplos. É um comportamento que pode ser
mudado?
Como esse comportamento afeta a equipe?

A-172 CopyÊ8ht 0 2iD] 8 HD[. Vcrsion 5.]
F
Que mudança é necessária?
Clual é a solução recomendada?

Qual
Lesteo procedimento/etapas para fazer o acompanhamento
A-173
Cepy7igltt 0 2018 HDI, Versiün 5.2
:..):,l:,,''f
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k%',K'k}«« wJ3
.lqlo.\ -
cl â,L03 $ b 3?'ç:0
lo'13sú

Livro HDI-SCTL

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'3

Desenvolver habilidades efetivas de liderança e gerenciamento

Treinar os membros da equipe usando o método de coaching de oito passos

Praticar desenvolvimento de equipe e técnicas motivacionais

Gerenciar estresse da equipe e conflitos

Interpretar e usar indicadores-chave de desempenho

Preparar-se para o exame de certificação de Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI

Líder de Equipe de Centro de Suporte Ht)T (HDl-SCTL)

Para aulas ministradas por instrutor:

Líder de Equipe de Centro de Suporte HDT(HDl-SCTL)

Seu Crescimento e Responsabilidade

Experimente Algo IHovo

r') Participe de Faça

Obtendo a Certificação HDI

(Categoria) 5.0 Processo e Procedimento

Tópico Competência Área de Conhecimento

Líder de Equipe de Centro de Suporte HDT(HDl-SCTL)

') Programas de Certificação HDI

Diretor de Centro de Suporte HDI(HDl-SCD)

Gerente de Centro de Suporte HDI (HDl-SCM)

Gerente de Suporte Desktop HDI (HDl-DSM)

Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDl-SCTL)

Líder de Equipe de Centro de Suporte HDT(HDl-SCTT.)

Técnico de Suporte Desktop HDI (HDl-DST)

Analista do Centro de Suporte HDI (HDl-SCA)

Representante de Serviço ao Cliente HDI (HDl-CSR)

Habilidades de Liderança para Suporte de Qualidade

Profissional de Gerenciamento de Problemas HDI (HDl-PM)

Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDl-SCTL)

CQpyrig:lt t) 2018 HDI. \krsiün 5.2 antro-l l

Líder de Equipe de Censo de Suporte HDI(HDl-SCTL)

Ao final desta unidade, você estará apto a:

l.ídcr de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDJ-SCTL)

Seção 1: A Evolução dos Serviços e Suporte

Unidade 1;\risco Geral do Centro de Suporte

Idade dos computadores IBM e O Boom do Ponto.com - World Wide Web

O primeirode muitos - Apple ll As árvores de telefones (sistemas IVR)

Os Helpdesks surgiram como uma resposta

Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDJ-SCTL)

cont. from tastpane

Realidade Virtual, Inteligência

No final dos anos 90. pessoas e

Dispositivos móveis e aplicativos

Unidade 1: \risãc] Geral do Centro de Suporte

® ATIVIDAOE: IDENFITIQUE SEUS STAKEHOLOERS

Identifique e liste seus stakeholders abaixo.

Líder de Equipe de Centro de Suporte HDT(HDl-SCTL)

Finanças Ensino Superior

Unidade 1; Visão Geral do Centro de Suporte

O Papel e Valor do Centro de Serviços e Suporte

Um centro de serviços e suporte

O centro de serviços e suporte fornece valor à organização ao:

Lidei de Equipe de Censo de Suporte HDI (HDT-SCTL)

Seção 2: Centros de Serviços e Suporte de Sucesso

Gerenciando Suporte Como um Negócio

Imagem dos Negócios

Demonstrar profissionalismo e confiança

Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI(HDl-SCTL)

Para cada contato que recebe, pergunte a si mesmo

Qual é o impactopara o cliente e a urgência para endereçareste problema?

Como você avalia o impacto nos negócios?

Quais questões você faz para avaliar o impacto nos negócios?

Unidade 1: visão Geral dn Cenllo de Suporte

O valor para os negócios é percebido em: