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LÍDER DE EQUIPE DE CENTRO

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BEM-VINDO AO HDI®.
Obrigado por escolher o HDI para as suas necessidades de desenvolvimento profissional e certificação. O
HDI é a maior comunidade do mundo para os profissionais de serviço e suporte, e o principal organismo
de certificação na indústria . Nossos cursos são desenvolvidos para serem interativos e envolventes,
com o objetivo de fornecer conhecimentos e habilidades para você melhorar seu desempenho pessoal
e profissional no centro de suporte. Nosso currícu lo é projetado para ser prático, desenvolvido por
especia lista s do setor e profissionais, utilizando as melhores práticas, modelos e metodologias.

Este curso também foi desenvolvido para auxiliá-lo na preparação para o Exame de Certificação HDI ao qual
ele se relaciona. Alcançar a certificação mostra seu compromisso pessoal com a excelência e se u desejo de
crescimento profissional.

Encorajamos você a se envolver com nossa comunidade:

• Membro-o HDI tem mais de 65 capítulos locais e virtuais em todo o mundo, há muitas
oportunidades para se envo lver e fazer a diferença na sua área
• Eventos-o HDI promove dois eventos anuais, o HDI Annual Conference e o Service
Management World
• Conteúdo-através do nosso site e do HDI Connect, fique em contato com as últimas tendências
e tópicos sobre serviço e suporte com de nossa vasta gama de white papers, estudos de caso e
blog

Obrigado por confiar em nós em sua experiência de aprendizado! Se você tiver alguma sugestão sobre como
podemos evo luir e melhorar nossas ofertas, entre em contato conosco pelo telefone 800.248 .5667 ou entre
em contato comigo pessoalmente pelo e-mail fancy.mills@ubm.com.

Divirta-se e aproveite sua experiência de aprendizado!

Atenciosamente,

Fancy Mills

Diretora de Treinamento de Equipe e Conteúdo, HDl/ICMI

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 TABLE OF CONTENTS
Introdução
Seção 1: Começando .............. ..................... 2
Seção 2: Sobre o HDI ..... .... .. .. ...... .. .. .. .......... 7
Vu nidade 1: Visão Geral do Centro de Suporte
Seção 1: A Evolução dos Serviços & Suporte .. 1-3
Seção 2: Serviços e Suporte de Sucesso ..... 1-9
Unidade 2: Papel do Líder de Equipe 1
Seção 1: Papel do Líder de Equipe .... ........... 2-3
Seção 2: Liderança Efetiva .. .. ......... ..... .. ...... . 2- 6
Seção 3: Inteligência Emocional ..... ............. 2-9
Seção 4: Gerenciando Relacionamentos ... 2-14
Unidade 3: Planejamento & Estratégia
Seção 1: Perspectiva Estratégica ..... ......... ... 3-3
Seção 2: Construindo uma Estratégia ...... .. . 3-5
Seção 3: Ger. de Nível de Serviço .... ..... .... . 3-11
Seção 4: SOPs .... ... ........ .. ..... .. .................... 3-20
Seção 5: Alinhamento dos Negócios ........ . 3-22
Unidade 4: Processos do Centro de Suporte
Seção 1: Melhores Práticas para Suporte ... 4-3
Seção 2: Gerenciamento de Serviços .. ... .... . 4-4
Seção 3: Processos Adicionais ............ ... .... 4-17
Seção 4: Gerenciamento de Conhecimento ...4-20
Unidade 5: Métodos & Tecnologia de Entrega
Seção 1: Pensamento Sistêmico .................. 5-3
Seção 2: Ferramentas e Tecnologia .. ........... 5-6
Seção 3: Métodos de Entrega de Serviço .. 5-13
Seção 4: Mídias Sociais ....... ... .. .................. 5-18
Unidade 6: Gerenciamento & Treinamento
Seção 1: Ger. da Força de Trabalho ............. 6-3
Seção 2: Sourcing & Recrutamento .... ... .. .... 6-9
Seção 3: Treinam ento .. ..... .. ... .. ........ .......... 6-17
Unidade 7: Communication & Coaching
Seção 1: Communication Skills .................... 7-3
Seção 2: Cross-Cultural Comm ... .... ....... .... 7-17
Seção 3: Managing Conflict ........ ......... .. .... 7-18
Seção 4: Coaching .. .. .... ..... ... .... ...... ....... .. ... 7-2 2
Unidade 8: Equipe, Motivação & Retenção
Seção 1: Trabalho em Equipe ..... .... ...... ... .... 8-3
Seção 2: Motivação, Recompensas e
Reconhecim ento ........................ .... .. ......... .. 8-9
Seção 3: Gerenciamento de Desempenho ... 8-13
Seção 4: Reteção .. .... ....... ... .... .. ......... .. .... .. 8-18
Unidade 9: Métricas & Garantia de Qualidade
Seção 1: Métricas ........... .. ............ ... .... ..... .. . 9-3
Seção 2: Garantia de Qualidade .............. .... 9-9
Seção 3: Usand o Pesquisas ....... ... ............. 9-15
Seção 4: Relatórios de Desempenho ........ . 9-19
Seção 5: Promovendo o Centro de Suporte ... 9-21
Conclusão
Apêndices
Apêndice A: Padrões de Certificação
Apêndice B: Preparação para o Exame
Apêndice C: Teste de Prática
Apêndice D: Recursos Adicionai s
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Seção 1: Começando

Objetivos do Curso
Bem-vindo ao curso de certificação Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDl -SCTL). Neste curso de
dois dias, você aprenderá a:

• Implementar as melhores práticas para as operações do centro de suporte

, V
• Desenvolver habilidades efetivas de liderança e gerenciamento V
• Treinar os membros da equipe usando o método de coaching de oito passos /

• Praticar desenvolvimento de equipe e técnicas motivacionais V

• Gerenciar estresse da equipe e conflitos V
• Interpretar e usar indicadores-chave de desempenho I
• Preparar-se para o exame de certificação de Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI I
Agenda do Curso
Este curso foi projetado para cobrir conteúdo geral ao específico. A seguir temos uma agenda típica do
curso. O instrutor poderá fazer modificações para atender às necessidades individuais da classe.
• Unidade 1: Visão Geral do Centro de Suporte
• Unidade 2: Papel do Líder de Equipe de Centro de Suporte
• Unidade 3: Planejamento & Estratégia de Negócios
• Unidade 4: Processos do Centro de Suporte
• Unidade 5: Métodos & Tecno logia de Entrega de Serviços
• Unidade 6: Gerenciamento & Treinamento da Força de Trabalho
• Unidade 7: Comunicação & Coaching
• Unidade 8: Trabalho em Equipe, Motivação & Retenção
• Unidade 9: Métricas & Garantia de Qualidade

Líder tlc Eq ui pe tlc Ccntrn de Suporte HOI (HOJ -SCT I.) L

Intro-2
Materiais do Curso
Você é responsável por ler todos os materiais que recebe como parte deste curso. Os materiais utilizados no
curso incluem:
• Apostila do Participante-Este manual do curso é seu e você pode escrever ou destacar
informações conforme necessário para referência futura .
• Atividades de Aprendizado-Este curso é projetado para desenvolver habilidades, bem
como auxiliar em sua preparação para realizar o exame de certificação. Leituras, discussões,
atividades e exercíci os com jogos são projetados para serem uma parte essencial deste curso.
É fundamental que você entenda e seja capaz de aplicar os tópicos e conceitos apresentados
neste curso. Essas atividades tornam o curso divertido, reforçam os objetivos de aprendizado e
o ajudarão a aproveitar ao máximo sua experiência.
• Apresentação de Slides em PowerPoint-Os instrutores podem apresentar slides que não
estão neste manual, mas que reforçam os conceitos de desenvolvimento de habilidades.
Incentivamos que você tome notas.
• Recursos On-line do Estudante- Recursos on -line para este curso estão disponíveis em www.
thinkhd i.com/students . Digite a senha rose.

Anotações

In trodu ção do Curso

COl'}'liflhl fl 10 1!1 li DI, \ "cn lon 51 lntro-3
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Logística
Reserve alguns minutos para observar detalhes importantes sobre o seu ambiente de treinamento,
incluindo:
• Nome do instrutor e informações de contato
• Horários de início, término e intervalo
• "Estacionamento" de perguntas e ideias
• Confidencialidade das inform ações durante discussões em sa la de aula
• Limitação do uso de eletrônicos e outras distrações potenciais

Para aulas ministradas por instrutor:

• Familiarize-se com os locais de sa las de descan so, áreas de recepção, locais de alim entação e
quaisquer restrições das instalações

Para aulas virtuais :

• Familiarize-se com os requisitos técnicos e garanta que você tenha o equipamento necessário
para participar do curso. Se possível, teste seu computador antes do início da aula.

Introduções
Esteja preparado para compartilhar as seguintes informações sobre você com a turma :
• Nome e empresa
• Breve descrição de sua posição atual
• Suas expectativas deste curso

Avaliação do Curso
No final deste curso, todos os participantes deverão preencher uma breve avaliação sobre o conteúdo do
curso e seu instrutor. O objetivo da avaliação é determinar pontos fortes e identificar áreas para melhoria.
Seus comentários sinceros e feedbacks são muito apreciados.

Líde r <l c Equ ipe <lc CcnLrn de Sup nrtc Hnr (1-lnJ -SCT l.)

Intro-4
 H D 1~~1 Su~po~
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Center
TeamLead
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CERTI'Fiiõ ~ ..:. .. .. : .. "3!

Seu Crescimento e Responsabilidade

Você otimizará seu tempo em nosso curso de tre inamento, aplicando-se e sendo responsáve l por dominar
os conceitos apresentados neste curso . Por favor, esteja preparado para:

Experim ente Algo Novo

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M antenh a a
M en te Aberta ~
@ ~ Faça
\9 Anotações
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Participe
Ativame nte ~ @ Compartilh e
suas Experiências

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Participe de~ ~Faça
,,.--, Todas as Aul as \ê) \!!!:) Pergun tas
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DIVIRTA-SE!
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Anotações
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ln tro<l ução <lo Curso

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Obtendo a Certificação HDI

Informações sobre como se preparar e fazer o exame de certificação podem ser encontradas no apêndice
deste manual do curso. Todos os exames de certifica ;,:ão HDI são feitos online através do HDI Learning
Center, no conforto de sua casa ou escritório. Este curso sozinho não o prepara para o exame de certificação
- você também deve estudar o Padrão de Certificação do Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDl-
SCTL). O exame de certificação deste curso é baseado no Padrão de Certificação HDl-SCTL Neste curso, seu
instrutor destacará e abordará a maioria dos tópicos do padrão e os principais conceitos críticos para seu
trabalho . Além disso, você terá um ambiente de aprendizado seguro para praticar conceitos importantes e
fazer perguntas.

Ao se preparar para o exame de certificação, revise as informações que você aprendeu neste curso e, o mais
importante, revise e estude o Padrão de Certificação HDl-SCTL, no Apêndice A deste manual do curso.

No exemplo abaixo, a última coluna no padrão informa o número da unidade em qu e a competência é

discutida . Se um número de unidade não estiver listado ao lado da competência, o tópico e o conteúdo
associados não são discutidos no manual do curso. Você é responsável por revisar e aprender todas as
competências do padrão para se preparar para o exame de certificação. Se você tiver alguma dúvida sobre
uma competência não abordada neste curso, consulte seu instrutor durante um intervalo ou envie uma
mensagem a ele.

(Categoria) 5.0 Processo e Procedimento

5.5 5.5.2 Uma interrupção não planejada na operação 3

padrão de um serviço ou uma reduç ão na
Ger. de Definir incidente. qualidade desse serviço. Um incidente também
Incidentes pode ser uma falha de um componente de
TI que ainda não impactou um serviço - algo
está quebrado ou não está funcionando como
esperado.

1.ídc r de Eq uipe de Centro de Suporte Hnr (Hrn -SCT T.)

Tntro -6 Cop)'ris}ll \.") 20 Jfl. HDI , Vi:ri10 :1 5.:?
Seção 2: Sqbre o HDI
O HDI é a organização líder dedicada a elevar o serviço e o suporte em toda a empresa . Por mais de 30
anos, o HDI fez parcerias com milhares de organizações para melhorar o desempenho do atendimento ao
cliente e gerenciamento de serviços, educando seus funcionários, elevando seus processos e fortalecendo
sua estratégia. De profissionais C-level a diretores, gerentes e funcionários da linha de frente, o HDI
é a fonte definitiva de informações, liderança e planejamento de desempenho do setor. Por meio de
eventos, certificação e treinamento, consultoria, associação e recursos do setor, o HDI visa transformar as
organizações de serviços e suporte e imaginar novamente sua abordagem para oferecer serviços e valores
excepcionais. Saiba mais em www.ThinkHDl.com. (O HDI é organizado pela UBM pie.)

Programas de Certificação HDI

O HDI concede certificações a indivíduos e centros de suporte. Os programas de certificação HDI incluem
objetivos e critérios para vários níveis de certificação individual e certificação do local. Os exames de
certificação individual do HDI se baseiam em padrões internacionais abertos desenvolvidos e mantidos pelo
Comitê de Padrões de Certificação Internacional do HDI, formado por profissionais do setor de suporte,
especialistas e membros ativos da comunidade HDI de todo o mundo. Nossos programas de treinamento
são desenvolvidos para reforçar as informações dos padrões e para fornecer capacitação para diversos
níveis de experiência.

A seguir, uma breve descrição das certificações HDI.

Anotações

Introdu çã o do Curso
C.1 pyright ô :!O l d 1-Jl)I, \"~rsh:m 51 lntro -7
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Diretor de Centro de Suporte HDI (HD/-SCD)

Este curso foi projetado para diretores e gerentes experientes, além de outras posições diretamente
responsáveis por oferecer liderança estratégica à organização de suporte. O curso tem o objetivo de mostrar
à liderança do centro de suporte como utilizar seus conhecimentos e habilidade de comunicação para alinhar
seus departamentos aos objetivos da organização, operar diante de restrições, como orçamento, recursos
e expectativas elevadas, e descobrir técnicas para auxiliar a destacar o valor do centro de suporte para os
altos níveis gerenciais. Este curso de três dias auxiliará os participantes a se prepararem para o exame de
certificação de Diretor de Centro de Suporte HDI.

Gerente de Centro de Suporte HDI (HD/-SCM)

Este curso foi projetado para supervisores, líderes de time e gerentes help desk e de centros de suporte
responsáveis pelas operações do dia-a-dia e que possuem de três a cinco anos de experiência. Gerentes de
sucesso devem administrar, de maneira eficaz, relações ao longo da empresa, demonstrando, ao mesmo
tempo, o valor das operações de suporte para o time executivo. Saber como desenvolver e entregar acordos
de nível de serviço, gerenciar aspectos estratégicos e técnicos do centro de suporte, e formar e manter
ótimos times é o que destaca os melhores gerentes e líderes. Além do desenvolvimento de habilidades, este
curso de três dias auxiliará os participantes a se prepararem para o exame de certificação de Gerente de
Centro de Suporte HDI.

Gerente de Suporte Desktop HDI (HD/-DSM)

Este curso foi projetado para supervisores, líderes de time e gerentes responsáveis por serviços e suporte
desktop no dia -a-dia, e que possuem de três a cinco anos de experiência. Gerentes de suporte desktop de
sucesso devem administrar, de maneira eficaz, relações ao longo da organização. Saber como desenvolver
e entregar acordos de nível de serviço, gerenciar aspectos estratégicos e técnicos do centro de suporte, e
formar e manter ótimos times é o que destaca os melhores gerentes e líderes. Além do desenvolvimento de
habilidades, este curso de três dias auxiliará os participantes a se prepararem para o exame de certificação
de Gerente de Suporte Desktop HDI.

Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDl-SCTL)

Este curso foi projetado especificamente para analistas, líderes de times e supervisores que necessitam
de gerenciamento fundamental e habilidades de liderança devido ao aumento, atual ou futuro, de
responsabilidades. Este curso de desenvolvimento de habilidades e certificação foca nas melhores práticas
de operações de centros de suporte e como liderar uma equipe de forma eficiente. Este curso de dois dias
preparará líderes e futuros líderes de times para entregarem excelência em suas novas funções, além de
auxiliá-los a se preparar para o exame de certificação de Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI.

Líder de Eq uipe de Centro Jc Suporte 1-1 0 1 (HDI -SCTJ.)

lntro-8 Coppisht 0 2•JIS !-101, Vcrda11 5.!
Profissional de Suporte Técnico HD/ (HD/-TSP)
O Profissional de Suporte Técnico HDI é um a função em que os indivíduos assumem quando prestarão
auxílio, ao fornecer serviços de suporte. Esta função serve como um ponto de escalonamento dos
centros de suporte, ao oferecer suportes de nível 2 ou nível 3. Uma pessoa nesta posição pode trabalhar
diretamente com clientes ou com outros departamentos para resolver questões relacionadas aos produtos
da organização e/ou sua infraestrutura de TI que movem os negócios. Este curso de certificação de dois
dias verifica que profissi onais nesta função possuem conhecimentos e habilidades necessárias para
trabalhar com todos os participantes dentro da organização, para resolver problemas, bem como possuir a
compreensão dos negócios da empresa e de se u papel no suporte aos obj etivos da organização. Este curso
auxiliará os participantes a se prepararem para o exame de certificação de Profissional de Suporte Técnico
HDI.

Técnico de Suporte Desktop HDI (HDl-DST)

Este curso foi projetado especificamente para profissionai s de TI que oferecem suporte na locação do
cliente ou via home office. Ele é focado em processos de suporte para melhorar as operações gerais de
suporte e a experiência do cliente. Este curso de dois dias auxiliará os participantes a se prepararem para o
exame de certificação de Técnico de Suporte Desktop HDI.

Analista do Centro de Suporte HDI (HD/-SCA)

Este curso é focado nos processos do centro de suporte, ferramentas e técnicas de resolução de problemas,
enquanto examina as habilidades necessárias para entregar um excelente nível de suporte ao cliente. Ao
utilizar cenários da vida real, os analistas adquirem as habilidades para gerenciar as relações entre clientes e
o time de suporte, melhorando assim o desempenho individual e a eficiência geral de toda a organização de
suporte. Este curso de dois dias auxiliará os participantes a se prepararem para o exame de certificação de
Analista do Centro de Suporte HDI.

Representante de Serviço ao Cliente HDI (HD/-CSR)

Este curso é recomendado para a equipe de primeira linha no ambiente do centro de suporte, dedicada a
oferecer níveis excelentes de serviço e suporte ao cliente. Os participantes do curso serão introduzidos a
informações valiosas e soluções rotineiras para endereçar atitudes, comportamentos e relações entre os
clientes e o time de suporte. Este curso de um dia auxiliará os participantes a se prepararem para o exa me
de certificação de Representante de Serviço ao Cliente HDI.

lnlrodução do Cu rso
Intro -9
Princípios KCS
Este curso foi projetado para profissionais de serviço ao cliente e suporte técnico responsáveis por melhorar
os níveis de serviço. Os participantes aprenderão sobre os principais conceitos e práticas do Suporte
Centrado no Conhecimento - com passos práticos para capturar, estruturar e reutilizar com sucesso
conhecimento crítico, que transformará sua organização em um centro orientado pelo conhecimento. Este
curso de três dias auxiliará os participantes a se prepararem para o exame de certificação de Princípios KCS.

Fundação KCS
Esta certificação é voltada aos profissionais de serviço ao cliente e suporte técnico que desejam demonstrar
que compreendem as práticas de Suporte Centrado no Conhecimento (KCS) e como elas oferecem valor.
Os participantes do curso aprenderão as melhores práticas de gerenciamento de conhecimento, principais
conceitos e práticas de Suporte Centrado no Conhecimento e o valor e os benefícios da adoção de KCS.
Este curso de certificação de um dia garante uma compreens ão consistente de Suporte Centrado no
Conhecimento para todos na organização. Este curso auxiliará os participantes a se prepararem para o
exame de certificação de Fundação KCS .

Habilidades de Liderança para Suporte de Qualidade

Esta certificação verifica a habilidade de um líd er para melhorar processos e práticas de qualidade em
organizações de serviço e suporte técnico. Líderes que recebem esta certificação terão as habilidades,
técnicas e o conhecimento das melhores práticas que os auxi liarão a motivar e engajar suas equipes. Este
curso de certificação é desenvolvido pelo Consortium for Service lnnovation e é ministrado através do HDI.

Profissional de Gerenciamento de Problemas HDI (HDl-PM)

O Profissional de Gerenciam ento de Problemas HDI pode ser uma função, e não uma posição, em algumas
organizações . Estes profissionais desempenham gerenciamento reativo e proativo de problemas e
podem auxi li ar nos incidentes de alta prioridade, para minimizar os impactos nos negócios . Este curso de
certificação de dois dias verifica que profissionais cuja função é gerenciar problemas possuem conhecimento
suficiente para determinar as causas raízes, identificar soluções temporárias e aplicar correções
permanentes, para que os incidentes não voltem a acontecer. Este curso auxiliará os participantes a se
prepararem para o exame de certificação de Profissional de Gerenciamento de Problemas HDI.

I.iJcr de Eq uipe de Centro de Suporte HDI (HDT -SCTJ.)

lntro-10 C(lp}·risht \.l 2'J lS HDI, V.:rilon 5.2
 Certificação de Centro de Suporte HDI
......
O programa de Certificação de Centro de Suporte oferece a única certificação específica para centros de
suporte reconhecida mundialmente. A certificação é uma premiação que reconhece o comprometimento
de um centro de suporte com a excelência, eficiência e qualidade do serviço. A certificação é basead a no
Padrão de Centro de Suporte HDI, um padrão reconhecido internacionalmente, desenvolvido pelo HDI
lnternational Certification Standards Committee. Este comitê é formado por participantes e especialistas da
indústria de suporte ao redor do mundo.

Este padrão foi projetado para se adequar aos padrões de qualidade internacionais existentes, como a
European Foundation for Quality Managem ent (EFQM) . Ele oferece estrutura para liderança de sucesso,
planejamento estratégico, gerenciamento de pessoas, ot imização de recursos e tecnologia, e entrega de
serviço desenvolvido para produzir resultados de desempenho e satisfação. Para se qualificar como um
Centro de Suporte Certificado pelo HDI, conforme definição do HDI lnternational Certification Standards
Committee, um centro deve concluir com sucesso os requisitos de auditoria e atingir uma pontuação
mínima de nível de maturidade em todas as categorias e no geral.

Para obter mais informações sobre como se tornar certificado e observar como a Canon Solutions
America tornou-se Certificada pelo HDl por seu Suporte Técnico Excepcional, visite
www.ThinkHDl.com/SupportCenterCenterification.

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lnLrodução do Curso
CopyuJ:h l O ~tlld HDI, \·cu liln 5 :! l ntro -ll
Dê um Impulso em sua Carreira como Membro HDI
Ao ingressar na comunidade número um em gerenciamento de servi ços de TI e suporte técnico, você obtém
acesso instantâneo a todos os recursos e pessoas que podem lhe ajudar a orientar sua jornada profissional.
Temos tudo que você precisa para ficar à frente esta profissão em constante evolução e se tornar um líder
da próxima geração.
• Práticas e relatórios salariais-relatórios abrangentes com informações sobre as operações das
organizações de serviços e suporte em todo o mundo.
• Resumos de Pesquisas-pesquisa e análise de tópicos em tendência, como métricas, suporte,
gerenciamento de conhecimento e muito mais .
• Encontros locais-encontros regionais para você se re lacionar com colegas, aprender com
especialistas do setor e fazer conexões profissionais.
• HD/Connect-o site interativo apresenta crowdsourcing e colaboração com aqueles que
compartilham seus objetivos e desafios.
• Padrões do Centro de Suporte-conjunto oficial de melhores práticas reconhecidas
internacionalmente para excelência de serviço e suporte.
• Padrões de Certificação-competências essenciais e orientação para ajudá -lo a obter
certificações HDI específicas para funções e habilidades.
• Ferramentas e Modelos-estratégias comprovadas, modelos acionáveis e serviços de avaliação
para seguir, validar e melhorar.

Você ganha tudo isso, durante o ano inteiro, por apenas US$295 . Dê o primeiro passo e torne-se um membro
HDI hoje mesmo em www.ThinkHDl.com/Membership

l.ídc r de Equipe de Centro de Supo rte HDI (HDT -SCT T.)

Tntro -12
Objetivos de Aprendizado
Ao final desta unidade, você estará apto a:
• Identificar as fases na evolução do centro de suporte
• Descrever o papel do centro de suporte
• Descrever as características de um centro de suporte de sucesso
• Explicar o valor do centro de suporte para a organização

T.íJer de F.q uip<! de Cc nlro Je Supnrlc HDI (HDl -SCTl.)

1-2
 Seção 1: A Evolução dos Serviços e Suporte
É importante entender a evo lução do suporte para aval iar o impacto do avanço das tecno logias e níveis de
serviço na satisfação do cliente, do colaborador e nos resultados de desempenho. Compreender o passado
permite que as pessoas desenvolvam estratégias melhores para lidar com o futuro .

o sentro de st rviços e su porte eyolpj!I de uma opera ão reativa focada em tecnologia gara uma
_?rganização proativajvoltada aos negócios, na qual tanto os clientes quanto as empresas confiam . Vamos
dar uma olhada na próxima página sobre a história e a evolução dessa indústria global e mu ltibilionária que
chamamos de serviços e suporte!

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Anotações
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Uni<l a<l c 1: Visão Geral <l o Ce nt ro <l e Suporte

C.:ip:mr:ht ti '.!:O i ll llDI, \ºcn lvn 5 1 l -3
 cont. next page

Idade dos computadores IBM e

O Boom do Ponto.com - World Wide Web
mainframe. América corporativa
surge em 199 1. Os CIOs reconheceram que
descobriu o poder da computação, com
os help desks poderiam fornecer mais
suporte fornecido por engenheiros.
va lor se funcionassem corretamente. Os
conjuntos de ferramentas foram
dese nvolvidos e as melhores práticas e os
objetivos de servi ço de d esempenh o
foram identificados. A mudança para o
suporte proativo ce ntrado no cliente
começa.

O primeiro de muitos - Apple li As árvores de telefones (sistemas IVR)

Computer e Commodore PET
Microcomputer. Primeiro celular,
primeiro relógio digital e primeiro
sistema de jogo (Atari).
tornaram-se mais complexas, os
volumes de chamadas aum entaram e
os cli entes/usuá rios que buscavam
suporte fi ca ram frustrados. Agências
de atendimento descent ralizadas
dentro de uma organização operada
em silos, o que era in eficiente e
in eficaz. Nenhum compa rtilh amento
de informações, conhecimento ou
fer ramentas.

Os Helpdesks surgiram como uma resposta

"Computadores Pessoais" (PCs) foram "oos bastidores' para dar supote a
ap resentados às massas (IBM, 198 1). computadores pessoais fornecendo
informações e suporte a usuários de
tecnologia, especialmente dentro de uma
empresa. Muitas mesas de primeiros
socorros funcionavam como uma
operação de captura e despaclv,
recebendo chamadas e depois
despachando para técnicos para resoluçã.

l.íJcr de Equipe de Ccnlro de Suporte HD! (Hl1l -SCTL)

1-4 Cci1·;·rl!)!;1 '1 20 15 HDI , Vmion 5.'.!
 1
Ho1· 1
_
SupportCenter
TeamLead
CERTIFIED ' .,'

co nt. from last page

E-mail e chat ao vivo surgiram quando Realidade Virtual, Inteligência

as empresas começaram a ter urna Automatizada e BOTS ....
presença na web. Isso tirou o fardo do
suporte telefônico. O suporte tornou-se

----
mais centra lizado e os help desks
evoluíram para centros de ponto único
de contato (SPOC).
2018
No final dos anos 90, pessoas e
empresas começa m a se "conectar" mais
do que nunca e os primeiros grupos de
redes sociais emergem. Atua lmente, os centros de serviços e
suporte concentram-se na
in co rporação de várias fun ções para
help des k, servi ce desks e contact
centers. O foco principal vai além de
apenas fornecer suporte técnico e está
focado em fornecer serviços e suporte
que sustentem o negôcio como um
todo.

Dispositivos móveis e aplicativos

supe ram as pessoas e mudaram as
redes sociais e a forma como as pessoas
se comunica m inteiramente. O que
começou como sentado em uma mesa
agora se encaixa convenientemente na
palma das mãos. As pessoas têrn vários
dispositivos disponíveis para eles o nde
ITIL surgiu nos Estados Unidos. Muitas quer que estejam.
centrais de atendimento ficara m
conh ecidas corno service desks - um
SPOC entre o provedor de se rviços e o
usuário, gerenciando incidentes e
solicitações de serviço. Um se rvice desk
é mais do que um help desk - é o ponto
focal da comunicação. Espera-se que o
service desk melhore a sa tisfação do
cl iente e identifique áreas para
melhorias de serviço/prod uto e
processo. As mídias soc iais se to rnam mais
sofisticadas, à medida que o Face book e
Surgimento da nuvem e software de o Twitter dominam o espaço da s redes
service desk baseado na web com sociais e logo se tornam plataformas
recursos corno portais de para empresas, fora da rede pessoa l e
autoatendim ento e criação automática do entretenimento.
de tickets.
Dispositivos móveis são introduzidos
no mercado.

Uni dade 1: Visão Gera l do Centro de Supo rte

Coryt1gh1" :!O l !l llDI , \ "cr3!011 5 :!
1-5
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UNIDADE UM ·
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O Centro de Serviços e Suporte

O centro de serviços e su rte faz parte de uma organização provedora de serviç~ qu e incl as pessoa~
processos e a tecnologia que fornecem suporte para uma empres L_o~omp a nhia . o, o6jetivo fundamental;:.
e u centro de serviços e suporte é possi bilitar o sucesso dos neg~

Quem forma o centro de serviços e su por.te? A resposta são os@la ~ehold ê'ij} s partes interessa da s do
negócio. Um stakeho/der é qua!g,uer indivíduo ou grupo qu e ,c onta e o centro de su porte para solicitar
~ m serviço ou suporte e cuja f unção é necessária para o sucesso dos ne ócios. Alguns ~xe m p los de
~takeholder}lin cl uem : usuários, cli entes, proprietários e produtos ou se rviços, colaboradores, parceiros nos
departamentos da organi zação, associados, contratados e/ou fornecedores .

o ATIVIDADE: IDENFITIQUE SEUS STAKEHO LDERS

Identifique e liste se us stakeholders abaixo.

Eles são internos, externos, VIPs, condutores de receita, 'cli entes' ou 'usuários'?

_ _ _ STAKEHOLDERS .-------1
=--

l .íd er <lc Equi pe de Ce ntro de Supo rle HD! (H rn -SCT I.)

l-6 C(lppis}lt \:> 2Qlf\ HDI, Vtrslou 5. ~
 Como um líd er de equipe de centro de suporte, você oferecerá principalmente serviços e suporte aos
clientes e usuários de sua em presa.
• O cliente é quem ~ o gue é o serviço e se ele atende às suas necessidades. Se um cliente
é externo, ele costuma ser o órgão autorizador para os níveis de pagamento e negociação de
,,....._
-P serviços. Se um cliente é interno, o financiamento ou a hierarquia organizacional determina
qu em ele é.
/'.
• Um usuário gera lmente é uma pessoa que rea lm ente usa o serviço para suportar suas
......_ --1> atividades de rotina .

,..., Veja um exemp lo abaixo e use o espaço fornecido para inserir seu próprio exemp lo.

,..-.
Finanças Ensino Superior
,..._
• Cliente: Diretor financeiro • Cliente: Reitor/Chanceler
,,.........
• Usuário: Equipe de contas a pagar • Usuários: Professores, Palestrantes e
Estudantes
,.....,,
' CAIS 1
...,,,
•~ : OT' ($~ /F~)
'"' ~u~ .~P-1~

Anotações
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Uni<l adc 1: Vi são Gcr,11 <lo Cc nlro <le Suporte

1·opyright (') 10 1d l lDI , \'cn l<ln S 1 1-7
 Ao longo deste curso, faremos referência, principalmente, ao termo cliente (s) para nos referirmos a
indivíduos internos e externos que tenham um requisito comum para o centro de suporte - necessidade por
serviços e suporte.

O Papel e Valor do Centro de Serviços e Suporte

O papel de um centro de serviços e suporte é fornecer : recomendações, orientação, informaç ~s ~ quando
~ ne~rio, a restauração de servjcos normais ~ s clientes. permitindo que eles atinjam suas metas de
negócios.

Um centro de serviços e suporte:

/ . Funciona com um ponto único de contat (SPOÇ} para todos os stakeho lders dos negócios
V• Concentra -se em~r com que os clientes voltem ao trabalho cVTi ais rápido possívd depois de
terem sofrido uma interrupção (incidente) ou se precisarem de algo (solicita,..ç:ã ot
V• Executa atividades e tarefas nos processos de Execução de Solicitações, Gerenciamento de
Acesso, Gerenciamento de Conhecimento e Gerenciamento de Incidentes
/ . Comunica e colabora com os stakeholders para garantir que o serviço e o suporte fornecidos
atendam às necessidades do cliente e melhorem sua experiência, aumentando assim a o nível de
satisfação

O centro de serviços e suporte fornece valor à organização ao:

• Melhorar a satisfação do cliente ..p {J~ 'l O. .
• Aumentar a acessibi lidade, ao utili zar um ponto único de ~o operacional {SPOC} -1:1 ~/)TI?
• Oferecer uma aboraagem proativa dos serviços e suporte
• Reduzir impactos negativos nos negócios para o cliente e para a organização
• Alavancar recursos e expertise de serviços e suporte para aumentar a produtividade de todos os
profissionais envo lvidos nos negócios
• Melhorar o trabalho em equipe e a comunicação para atender melhor às necessidades dos
negócios

Líder <l c Equipe <lc Cc nlrn de Suporlc HDI (HDI-SCTI.)

1-8
 HD I~
_ •
1 ~upport cen~r. :1·
TeamLead
;
CE TIFIED~ 1 1 ·,; • • • ' • 5. '; 1,:

~?•
Seção 2: Centros de Serviços e Suporte de Sucesso
--. Uma or aniza ão de su orte eficaz frequentemente 122.sicion a seus serviços e su ~ como ~
estratégicos de alavancagem para aumentar a er..odutividade, a satisfação do cli ente e melhorar os níveis de
sucesso dos negócios. As características de uma organização de serviços e suporte bem-sucedida incluem:
V• Direção clara, gestão decisiva, liderança inspiradora
• Visão e declarações de missão alinhadas com a direção estratégica da organização
/ . Políticas documentadas, revisadas e monitoradas regularmente
/ . Funções e responsabilidades definidas para todas as posições
• Processos em vi gor para determinar os recursos necessários para fornecer serviços
• Processos integrados de gestão de serviços em vigor e revisados com regu laridade
V. Atingir ~as de forma consistente
i/• M edidas regulares de satisfação dos colaboradores em vigor
if. M edidas de satisfação do cliente que inclu em desempenho do suporte
• Resultados de desempenho identificados
• Programa de garantia de qualidade em vigor
• Programa de melhoria contínua em vigor
• Benchmarking e certificação para padrões/programas da indústri a

Anotações

Unid ade 1: Visão Ge ral do \.entro de Supo rte

C-01'/'d flh l h ::!0 111 liDI, \"crsivn S :! l-9
 Gerenciando Suporte Como um Negócio
Para entender a importância do pa el do centro de suporte no fornec Lme n~ de suporte ao cliente
consistente e de alta qualidad você primeiro deve entender os negócios que ele suporta . Faça isso
compreendendo a imagem do centro de suporte, a cultura empresarial da organização e o impacto nos
negócios e a urgência de cada experiência do cliente .

,, Imagem dos Negócios

O centro de serviços e suporte é uma unidade de negócios dentro da or anização. Portanto, a imagem
--
com ercia ~ tro ae serviços e suport dev S ~ 2fmpre de profissionalismo e eficiência. A cada interação,
vof ê projeta uma percepção aa organização. Você pode ajudar a promover a imagem dos negócios ao:
~ • Proporcionar uma experiência consistente e de qualidade ao cliente

J· Fornecer aos clientes informações precisas e em tempo real sobre sua solicitação de serviço ou
incidente - P(?(fa( SG{)
V• Demonstrar profissionalismo e confiança
J• Estar ciente de como a conduta pessoal fora do ambiente de trabalho pode afetar a imagem da
empresa
ilidade e senso de propriedade, mesmo quando você não tem uma resposta

Cultura Empresarial
A cultura diferenci a as companhias e envolve
a personalidade da em pres9, as pessoas e
comportam entos que fazem parte dela . A
cultura empresarial é definida no tipo de
ambiente de trabalho, ética, valores, missão
e objetivos dos negócios . Geralmente,
existe uma subcultura única dentro de cada
organização. Assim ~
suporte deve ~se esforçar para reconhecer as
_9 iferenças entre sua cultura e a dos negócios

-
que apoia, e trabalhar para unir essas 1
_...
cultura.s.;)Compreender os valores essenciais PAPE L DO
de cada unidade de negócios dentro da CENTRO DE
organização ajudará o centro de serviços e - '0LTE
suporte a entender como fornecer os níveis NOS NEGOCIOS
necessá rios de serviços que atendam às
necessidades de negócios.
IMPACTO NOS NEGÓCIOS

Líder de F.quipc de Centro de Suporte HD! (HD l-SCT I.)

,-

Impacto nos Negócios

Como você avalia o impacto? Pense em todos os stakeholders que você suporta. Quando um cliente contata
o centro de serviços e suporte com um prob lema, como ele e/ou a empresa dele estão sendo impactados?

Para cada contato que recebe, pergunte a si mesmo:

"Qual é o impacto para o cliente e a urgência para endereçar este problema?"

O propósito desta questão é entender o probl ema e também atribuir um nível de prioridade adequado.
Quando um cliente estiver com um problema, entenda como ele afeta a produtividade do cliente e do
negócio como um todo. Enxergar o panorama geral e ter uma compreensão maior das implicações do
imp acto e da perda de produtividade permite que você tome decisões que vão além de apenas resolver
um problema ou atender a um requisito técnico. Você se torna um defensor para o cliente e um consultor
confiável para os negócios.

G DISCUSSÃO: IMPACTO

• Como você ava li a o impacto nos negócios?

v~"4J~~ ,uen
• Quais qu estões você faz para avaliar o impacto nos negócios?

S~? 1~ 1-&,./l...n?
Anotações
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CN u
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Lp ~ fYf) ~ _o/(JJA ~
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Uni dad e 1: Visão Gc r,11 <l o C cnl rn de Supnr lc

1-11
Seção 3: O Futuro dos Serviços e Suporte
Estamos em um momento de significativa transformação e crescimento no mundo dos serviços e suporte.
Como a maioria dos processos de negócios é habilitada pela tecnologia subjacente, a relação fundamental
entre serviços e suporte e seus clientes mudou. A tecnologia não é mais um impulsionador da mudança, é
um motor de inovação.

À medida que a inovação impulsiona os processos de negócios, o papel do ~e ntro de serviços e suporte '-
f Ontinuará amadurecen<;!s,. Espera-s~ue os centros de serviços e suporte antecipem e respondam aÜ ma
gama mais ampla de necessidades de negócios.'O centro precisará se concentrar no suporte aos negócios
~ orno um todo, onde a qualidade e a experie~ia ao clie nte sã o e conti ~ senâo i:irimordiã is.

O valor para os negócios é percebido em:

ti} Serviços e suporte mais eficientes e com melhor custo-benefício
• Melhores práticas compartilhadas e entrega de serviços melhorada em toda a empresa
t/ • Compartilhamento de conhecimento e aumento da colaboração em toda a empresa
( . Acesso simplificado - ponto único de contato em qualquer lugar, a gualquer momento ::b &rvf.- ..a _J -
- 1~1 Wpp
Organizações - empresas, universidade, instalações de saúde, todos os tipos de negócios - são cada vez mais
dependentes da tecnologia da informação que utilizam para suportar seus negócios. Essa tecnologia deve
s! r estável, eficiente e segura . Além disso, a experiência do cliente nunca foi tão importante quanto agora.
O futuro do centro de supor~ passa do he(p desk que conserta as coisas para um consultor de negócios
confiável e que defende o atendimento às empresas, seus colaboradores e clientes na tomada de boas
decisõe s de negócios .

l.ider de Equipe <lc Ccn lrn de Suporlc Hnr (1-10!-SCTT.)

1-12
Resumo da Unidade
Nesta unidade, você aprendeu a:
• Id entificar as fases na evolução do centro de suporte
• Descrever o papel do centro de suporte
• Descrever as características de um centro de suporte de sucesso
• Exp licar o valor do centro de suporte para a organização

A indú stria de suporte começou sem muito planej amento e sem pensar muito. lnfel.i zmente, isso deu o tom
de como as empresas entendiam a função e o potencial das organizações de suporte. Hoje, o centro de
se rviços e suporte desempenha um papel fundamenta l em todos os aspectos dos negócios. Os centros de
suporte determinam sua função ao manter três fatores na vanguarda da operação: ima gem dos negócios,
impacto nos negócios e cu ltu ra empresarial. Essas forças motrizes são confeccionadas em um centro de
suporte de alto nível.

Anotações

UniJaJc 1: Visão Ge r.11 do Cen tro de Supo rte

Copyn i;h t ti ~O l d ll DI , \ hslim S ~ 1- 13
Desafio da Unidade
1. Identifique as responsabilidades do centro de suport~. , /J~ {f ~ í<9:l
fri~~ ~ l~ I ~~~~
· ~ ~~ ~ ~ 0<9~
·~ .(yyv\ ~ ~( SP00')
·~ ~~ &~r4tt-I~
-~~ ~~~~
- ~ ~Âo~~.
2. Como os serviços e suporte evoluíram?

3. Como os serviços e suporte desempenham um papel na imagem dos negócios, cultura empresarial e
impacto nos negócios por toda a organização? "

1- 14 Ct'ppislll ô 20 \ S ! IDI, V~ rd\>n S.2

Padrão de Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI
Abaixo estão listados os padrões de competências cobertos nesta unidade.

Número do
Tópico do Competência
Padrão
2.1.1 Identificar as fases na evolução do centro de serviços e suporte.

2.1.2 Descrever o papel do centro de serviços e suporte na organização.

2.1.4 Descrever as características de um centro de serviços e suporte de sucesso.

2.1.5 Explicar o valor do centro de serviços e suporte para a organização.

Unid ade 1: Visão Ge mi do Centro de Suporte

Co11yngh1t1 1U l!I1-iDI, \ 'cnio11 5 ~ l- 15
 ~
UNIDADE.UM · .< ---·
' . ', . ' !

Plano de Ações Pessoal

Reflita sobre as informações apresentadas nesta unidade e reserve um tempo para reg istrar o que você
achou mais benéfico e quais ações específicas você p laneja tomar com base nessas informações. Use a
tabela a seguir para completar o Plano d e Açõe s Pessoal :

Pri oridade: Alta Média Baixa

Complexidade : Difícil Fácil Não Sei

Ação : Pesquisar Imp lementar De legar Contatar (pessoa)

Itens de Ação Página Prioridade Complexidade Ação Tomada

Ni<W» Oi'r-aS~?
1.
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p~llftwi 4,i,~
2.

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3.

4.

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6.

7.

8.

9.

10.

Líder de Eq ui pe de Ce ntro de Suporte H[)! (HDl-SCTL)

l- 16
 ,-.

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 '-·'

Objetivos de Aprendizado
NO fim desta unidade, você estará apto a:
• Explicar o papel do líd er de equipe de centro de suporte na organização de suporte.
• Identificar as características de um líder eficaz.
• Explicar as diferenças entre gestão e liderança .
• Definir inteligência emocional.
• Explicar os principais componentes da inteligência emocional.
• Descrever a relevância da emoção em seu dia a dia .
• Explicar como promover uma cu ltura ética de serviço.
• Explicar como gerenciar relacionamentos.

1.ídc r de faJ ui pc de Ce nLro de Supo rte HD I (HDl -SCT I.)

2-2
Seção 1: O Papel do Líder de Equipe de Centro de Suporte
Você desempenha um papel extremamente valioso como líder de equipe de centro de suporte. É
o defensor do setor e serve como um exemplo para os profissionais de suporte seguirem . Você é o elo de
comunicação entre a equipe e o gerente e atua como o primeiro ponto de encaminhamento interno para o
cliente. Você ajuda no bom funcionamento do centro de suporte, auxiliando sua equipe a manter os níveis de
serviço e a exceder as expectativas do cliente em cada contato .

Você foi selecionado como um líder de equipe, porque tem uma qualidade especial para liderança .
Pode ter uma forte aptidão para a tecnologia, ou talvez, seja a pessoa na equipe a quem os profissionais de
suporte recorrem quando precisam de ajuda.

Responsabilidades de um líder de equipe de centro de suporte, incluem:

• Garantir que os níveis da equipe sejam mantidos durante as horas operacionais.
• Servir como um ponto de escalonamento para incidentes ou solicitações de se rviço.
• Monitorar o alcance das metas dos níveis de serviço, desenvolvendo relatórios gerenciais e
observando quaisquer "lacunas" no desempenho.
• Liderar a equipe do centro de suporte para alcançar as metas de desempenho.
• Oferecer mentoria e apoio aos analistas, para garantir que o centro de suporte alcance as metas.
• Representar o centro de suporte em reuniões entre os departamentos da empresa.
• Identificar necessidades de treinamento para analistas do centro de suporte.
• Treinar e direcionar os membros da eq uipe

Anotações

Unid ade 2: Papel do Líd er de Equipe de Ce nl ro de Supo rte

Co1•yrlgh t t> ~O l d 1-lDI, \·culun S .! 2-3
 Além disso, as habilidades de negócios e pessoais listadas abaixo incorporam os traços desejados de
um líder de equipe.

Habilidades de Comunicação
• Fornecer suporte claro e eficaz a todos os clientes .
• Ler e interpretar diversas instruções.
• Falar profissionalmente ao telefone e pessoalmente.
• Escrever documentos profissionais envolvendo todos os tipos de correspondência (como
memorandos, cartas e e-mails).
• Comunicar as informações às pessoas apropriadas.

Capacidade de Raciocínio
• Ser paciente, possuir habilidades interpessoais efetivas, ser assertivo e diplomático e ter a
capacidade de determinar quando cada um destes traços é necessário.
• Priorizar tarefas, projetos, atividades e responsabilidades em um ambiente acelerado.
• Trabalhar efetivamente sob pressão.
• Definir e cumprir prazos pessoais .
• Utilizar habilidades de gerenciamento de tempo.

Habilidades Analíticas e de Resolução de Problemas

• Possuir excelentes habilidades de questionamento, bem como a capacidade de identificar, isolar
e comunicar problemas para todos os níveis da base de clientes e da equipe
• Fornecer soluções para resolução de problemas por telefone, e-mail e chat.

Habilidades de Aprendizado
• Manter uma abordagem entusiasta ao aprender novos sistemas e pacotes de software.
• Dominar conhecimentos básicos e habilidades para realizar as tarefas da área .
• Aprender todos os novos e futuros recursos de rede e pacotes de software.
• Implementar e impor mudanças.

Habilidades Profissionais
• Priorizar tarefas e entregas em um prazo definido.
• Trabalhar como membro de uma equipe de suporte.
• Conduzir solicitações de várias fontes, especialmente no que diz respeito à gestão.

Líde r <l c Equipe <lc Ccnlrn de Supo rte HDI (HDl -SCH .)
2-4
Habilidades de Gestão/Liderança
• Identificar prob lemas no time e relatá-los adequadamente.
• Desvendar conflitos de funcionários, sem interferir nos direitos pessoais.
• Cumprir prazos sobre atribuições.
• Demonstrar fortes habi lidades de organização e priorização.
• Atuar sobre solicitações e reclamações de clientes.
• Programar e aprovar solicitações de tempo de férias dos co laboradores.
• Realizar sessões formais de treinamento para melhorar o conhecimento e as habilidades dos
co laboradores.

Habilidades de gestão e de liderança são essenciais, mas são conjuntos de capacidades diferentes para
um líder de equipe de centro de suporte. A gestão executa efetivamente a direção e as metas da organização .
As atividades de gerenciamento incluem medir a satisfação do cliente, monitorar o desempenho da equipe,
aplicar as po líticas da organização e planejar tarefas e atividades diárias.

Liderança é criar direção de acordo com a missão e a visão da organização. As atividades de liderança
incluem orientação, coaching, condução de mudanças organizacionais e estabelecimento de metas e
objetivos .

Anotações

Unid ade 2: Papel do Líder de Equ ipe de Cc nlro de Suporlc

2-5
Seção 2: Liderança Efetiva
Até agora, falamos do líder de equipe de centro de suporte como uma liderança, mas o que significa

ser um líder?

"Os verdadeiros líderes não são aqueles que se esforçam para ser os primeiros, mas aqueles
que são os primeiros a se esforçar e que dão tudo de si pelo sucesso da equipe. Os verdadeiros
líderes são os primeiros a ver a necessidade, visualizar o plano e capacitar a equipe para
realizar a ação. Pela força do comprometimento do líder, o verdadeiro poder da equipe pode
ser liberado ".

Autor Desconhecido

A liderança define como os indivíduos, especialmente aqueles em funções de superv1sao e

gerenciamento, orientam suas organizações para o sucesso, inspirando e motivando os colaboradores .
Eles fornecem suporte e incentivo bastante visíveis, enquanto suas equipes buscam conduzir as tarefas
até sua conclusão. Importantes habilidades de liderança incluem promover o trabalho em equipe, resolver
problemas de comunicação, determinar os requisitos de recursos, definir prioridades e manter um ambiente
de cooperação, entusiasmo e produtividade dentro do tim e.

Liderança é "a capacidade de influenciar membros de um grupo a ajudarem na conquista

das metas do grupo".

Gerenciar pessoas não é o mesmo que liderança . Como um líder, você pod e ter a autoridade para
direcionar sua equipe para desempenhar um papel, mas para ser um líder eficaz, você precisa inspirá -los para
que queiram desempenhá -lo. Como líder de equipe, você pode ter uma influência importante nos membros
de sua equipe. Em trabalhos que não sã o de liderança, é importante se tornar um colaborador individual
competente . Agora, como um líder, você deve se tornar um motivador - um modelo capaz de influenciar os
outros. Você está em uma posição única para influenciar positivamente as ações do centro de suporte e de
seus clientes . A fim de influenciar os outros com sucesso, você deve aprender a conduzir relacionamentos
internamente, bem como com seus clientes.

O objetivo de qualquer centro de suporte, seja interno ou externo, é facilitar as atividades e melhorar
a satisfação do cliente. Para con segu ir isso, você deve se esforçar para oferecer à sua equipe o mesmo que ela
oferece aos clientes - maior eficiência, conhecimentos melhores e sistemas de suporte, além de um senso de
lealdad e ao centro de suporte e à organização. Quando entrega aos membros da equipe o suporte que eles
precisam, você os capacita a fornecer um excelente serviço aos seus clientes.

l .ídcr de Equ ipe de Centro de Suporte HDI (H rn-SCTI .)

2-6 Cop}·rl!!,ht " 20 18 HOI , V1mlo n 5.l
,....._.

Características de um Líder Efetivo

Um líder efetivo é:
• Focado e estratégico - pensa estrategicamente e enxerga o panorama geral, enqua:ito executa
planos e compreende como inspirar e motivar os membros da equipe.
• Proativo e Condutor de Iniciativas - antecipa problemas, procura novas so luções e inicia ações
positivas.
• Orientado a Pessoas - foca os pontos fortes das pessoas e impulsiona relacionamentos; delega e
incentiva todos a serem criativos e a tomarem iniciativa.
• Positivo - tem uma atitude positiva, apesar dos desafios encontrados.

Liderando Seu Time

"Você não pode ensinar o que não sabe e não pode liderar onde não vai."

Jesse Jackson

Como um líder, espera-se que você demonstre responsabilidade pessoal e lidere sua equipe, tudo isso
enquanto demonstra confiança ao longo do caminho. Quando você demonstra confiança, elimina as dúvidas
sobre suas competências junto aos demais colaboradores, estabelecendo assim credibilidade e encorajando
o tipo de comunicação que promove um relacionamento saudável, aberto e profissional com seus colegas.

Liderar por exemp lo é uma habilidade com a qual muitos de nós lutamos diariamente. Afinal, somos apenas
humanos. Liderar, por exemplo, significa agir como um modelo para o nível de desempenho e profissionalismo

Anotações

Uni da de 2: Papel do Líd er de Equipe <l c Cent ro de Supor te

Copynt,:h l l'l ~0111 HD I, \'cni.:in 5 .! 2-7
esperado da equipe. Além disso, liderar por exemplo significa trabalhar dentro das políticas e padrões
estabelecidos para a equipe e exibir uma atitude positiva, mesmo quando discordamos de tais políticas.

Um líder de equipe de centro de suporte pode exibir responsabilidade pessoal ao:

• Procurar um mentor.
• Seguir os procedimentos operacionais padrão (SOPs).
• Trabalhar com o gerente para criar um ambiente de traba lho que reconheça e recompense a
responsabilidade e o envo lvim ento dos colaboradores .
• Participar de programas de melhoria contínua.
• Modelar comportamentos que buscam atingir metas realistas e alcançáveis.

o
DISCUSSÃO:

Pense em alguém que você considera um grande líder. Talvez essa pessoa seja alguém com quem você
trabalhe ou interaja em sua vida pessoal, ou alguém que esteja nos olhos do grande público. Como essa pessoa
demonstra efetivamente habilidades de liderança?

Quais são as maneiras pelas quais você pode liderar sua equipe diariamente?

Quão difícil é liderar por exemp lo?

Quais são os benefícios de liderar por exemplo?

Líder de Equipe de Cc nLro de Supnrlc HDI (HDl-SCTI.)

2-8
/"" \

Seção 3: Inteligência Emocional (IE)

Responder apropriadamente às necessidades psicológicas de um cliente envolve ter uma compreensão
da Inteligência Emocional (IE) . Os três principais componentes da Inteligência Emocional são: Consciência de
Si e dos Outros, Gerenciamento Emocional de Si e dos Outros e Conexão Emocional.

Gerenciamento Emocional de
Consciência de Si e dos Outros Conexão Emocional
Si e dos Outros

• Ter a capacidade de • Gerenciar suas emoções • Ter a capacidade de criar

reconhecer e entender
quai s emoções você está
se ntindo.
• Ser capaz de reconhecer
as emoções que os outros
estão se ntindo.
para que elas não relacionamentos sinceros e
sobrecarreguem situações autênticos que produzem
e sua capacidade de valor e produtividade.
pen sar.
• Ajudar a gerenciar as
emoções de outras
pess oa s para qu e elas
não sobrecarreguem as
situações.

Anotações

Unid ade 2: Papel do Líder de F.quipe de Ce ntro de Supo rt e

üJryiigh t " ~0 1 11 l lD I, \ 'crslun 5 .! 2-9
 Harvard realizou um estudo sobre pessoas consideradas bem-sucedida s em suas profissões. Um alto
Quociente de Inteligência (QI) determinou o sucesso dessas pessoas em apenas 6% a 9% do tempo . Os mesmos -
resultados foram verdadeiros com aqueles que tinham um nível educacional mais alto. O estudo revelou que
os maiores :::leterminantes para o sucesso foram pessoas que apresentaram uma alta Inte ligência Emocional
(IE). Sua IE determinou seu sucesso em mais de 40% do tempo. Noss o QI para de crescer aos dezesseis anos,
enquanto a IE pode crescer a qualqu er mom ento em qu e ap licamos os princípios para fazê-lo.

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Líder de Eq uipe de Centro de Suporte 1-!Df (HDl-SCTT.)

2- 10
Consciência de Si e dos Outros
A consciência de si e dos outros é a âncora da Inteligência Emocional. É a base em que outras competências
crescem. Ser autoconsciente envo lve a autoavaliação de si mesmo, ter autoestima e ser otimista . Parte de
estar consciente inclui a capacidade de reconhecer se você ou alguém está tomado por emoções .

Estar tomado por emoções é uma reação física e menta l a qualquer coisa que possa ser uma ameaça, real
ou imaginária. Isso ocorre quando a parte do cérebro que administra nossas emoções (a amígdala) assume
a parte do cérebro responsável pelo nosso pensamento (o neocórtex) . Você já foi confrontado e 15 ou 20
minutos depois disse para si mesmo "Eu deveria ter dito isto ou aquilo ... ", mas durante o encontro não tinha
ideia de como responder? Ou talvez tenha acontecido o oposto "Ohhh .. . por que eu disse aquilo?".

Estar completamente tomado por emoções pode durar até 18 minutos. Sinais de que alguém está tomado
por emoções incluem :

A pessoa se
Tons vocais Mudança na retira, sem dar Uso de palavras
e levados linguagem re spostas ou ou frases
corporal feedbacks negativas

Anotações

Uni dade 2: Papel <l o Líder <l e Equip e de Cc nl ro de Suporlc

Ü l J'}'t1gh t t> :!O ld liDI, \ 'crsl.:in 5 ~ 2- ll
Gerenciamento Emocional de Si e dos Outros
Parte de ser emocionalmente inteligente é a capacidade de gerenciar suas emoções e as emoções dos
outros quando você se torna consciente delas . O Gerenciamento Emocional envolve o controle de impulsos
das emoções e respostas de uma pessoa . O gerenciamento emocional envolve ser adaptável e flexível, ter
motivação pessoal e ser autêntico. Gerenciar emoções é um desafio. As emoções influenciam todas as
decisões que tomamos, todas as atitudes em nossa linguagem corporal, nosso tom de voz e nossas escolhas
de palavras. O gerenciamento emocional é especialmente crítico quando alguém é tomado por emoções, para
que elas não sobrecarreguem a situação e suas capacidades de pensar.

Para ajudar no gerenciamento de outra pessoa que esteja tomada por emoções:
• Certifique-se de que a pessoa saiba que você está do seu lado para ajudar e/ou resolver o problema.
• Esteja atento à emoção subjacente na conversa, por meio dos elementos vocais utiliza dos ou do
tom das palavras escritas escolhidas.
• Quando estiverem pessoalmente, esteja ciente da linguagem corporal da pessoa, mantenha a
porta aberta e, se apropriado, retorne mai s tarde .
• Alinhe-se com a pessoa/indivíduo, identificando e afirmando a emoção sentida com sinceridade.
• Crie um ambiente de ajuda usando palavras como "nós" e "juntos".
• Entenda que a pessoa está frustrada ou com raiva, sentindo-se press ionada a concluir sua tarefa e
que pode descontar essa frustração em você . Portanto, seja agradável e compreensivo. \......

Estratégias para se recuperar pessoalmente após ser tomado por emoções incluem :
• Retire -se imediatamente da situação.
• Dê uma volta e respire profundam ente.
• Encontre um mentor ou amigo fora da situação com quem possa conversar.
• Pegue algo para beb er ou comer.
• Conte até dez.

1.ídcr de Equipe de Cc nlro Jc Suporle l{DI (HOT -SCI'I .)

2- 12 CC"Jl)'rlsJll V :!() 181-IOI, Veuion 5. ~
Conexão Emocional
O último fator principal na Inteligência Emocional é ter a capacidade de criar relacionamentos sinceros e
autênticos que produzam valor e produtividade. A conexão emociona l é uma das maneiras mais eficazes
de criar um relacionamento entre você e outra pessoa, como seu cliente, colega de trabalho, gerente, entre
outros .

Uma maneira pela qual podemos construir fortes conexões emoc ion ais com nossos clientes é comunicar e
expressar efetivamente empatia quando eles estão tomados por emoção ou nos momentos em que estejam
expressando emoções fortes. A próxima seção discutirá como demonstrar efetivamente a empatia.

Anotações

Unid ade 2: Papel <l o l.í<lcr de F.quipc de Centro <lc Suporte

C01'}'t1g\11 n :'01!1 Hnl, \';:ni.)n 5 ~ 2-1 3
Seção 4: Gerenciando Relacionamentos
Nós passamos muito tempo no local de trabalho . Portanto, é importante gerenciar relacionamentos .
Como líder de um time de centro de suporte, você tem uma infinidade de pessoas com as quais interagir,
incluindo gerentes, colegas e clientes. Por estar em uma função de supervisão, suas habilidades de
gerenciamento de relacionamento afetarão o que você obtém daqueles que supervisiona e que também são
seus colegas. Embora isso possa ser um momento animador em sua carreira, também muda a dinâmica de
relacionamento de sua equipe e como você interage com ela . Seu sucesso em assumir um papel de liderança
como líder de equipe de centro de suporte depende muito de como você gerencia os relacionamentos e,
ao mesmo tempo, serve como uma figura de autoridade. Supervisionar se us colegas pode ser um equilíbrio
delicado - você quer ter certeza de que está sendo justo, precisa ouvir e apoiar sua eq uip e, além de cumprir
as metas e os objetivos que o gerente do centro de suporte lhe confiou e que devem ser supervisionados.

Ética
Liderança ética inclui a construção de confiança, demonstração de justiça e de integridade. Os líderes
têm um verdadeiro senso do que é certo e errado e cumprem seus compromissos, bem como permanecem
fiéis às suas equipes. Promova uma ética de serviço forte, demonstrando sua disposição em ajudar sua equipe
e em entender a perspectiva das outras pessoas, ponderando ações e decisões em relação aos padrões éticos
corporativos.

Justiça
A ética começa com consistência e justiça . Se um membro da equip e recebe tratamento preferencial,
isso faz com que os outros se sintam pouco importantes e tenham sua moral diminuída. Da mesma forma,
todos os clientes devem saber que serão tratados com justiça e é por isso que é importante entender e aderir
às políticas e aos procedimentos de sua organização.

Atividades nas quais o líder de equipe pode demonstrar justiça incluem :

• Valori zar a diversidade dos membros da equipe e as diferentes contribuições realizadas por eles.

• Reconh ecer que pessoas diferentes são motivadas por coisas diferentes .

• Reconhecer e considerar as necessidades e tensões resultantes da vida pess oal dos membros da equipe.

• Conhecer os membros individuais da equipe e construir um relacionamento com cada um deles.

Integridade
Integridade no local de trabalho significa assumir a propri edade e ser re sponsável pelo que acontece,
especialmente quando erros ocorrem. A integridade do centro de suporte como um todo é construída sobre a
integridade pessoal dos membros individuais de sua equipe. Para um líder de equipe, demonstrar integridade
significa que todos os compromissos assumidos com os membros da equipe serã o cumpridos .

. ' Líder de Equipe <l c Ccn lro de Suporte H DT (HDT-SCTl.)

2- 14 C('l11rrlsht t..l liJ l8 llOI, \1~·1i L O :J 5.'.!
 Confiança
A confiança é construída sobre o respeito mútuo. Ouça, valorize sua equipe e cumpra seus
compromissos. Construir mnfiança inclui :

• Manutenção de informações confidenciai s.

• Agir de maneira previsível e sem julgamentos .
• Proteger a imagem da equipe.
Líderes de times podem construir confiança por meio da comunicação aberta e honesta. Considere ter
uma política de portas abertas, permitindo que os membros da equipe contatem você quando necessário .
Para garantir acessibilidade:

• Mantenha um cronograma que promova a acessibilidade.

• Mantenha um relacionamento profissional com os membros da equipe.

• Agende reuniões individuais com membros da equipe para facilitar a comunicação regular.

• Desenvolva e mantenha a confiança .

' '
• Incentive a comunicação constante.

o
DISCUSSÃO:
Quais são alguns desafios que você encontrou ao supervisionar seus colegas?
Como você superou estes desafios?

Anotações

-.

Unidade 2: Papel do Líd er de F.quipe de Cenlro de Suporte

2- LS
Resumo da Unidade
Nesta unidade, você aprendeu a:
• Explicar o papel do líder de equipe de centro de suporte na organização de suporte.
• Identificar as características de um líder eficaz.
• Explicar as diferenças entre gestão e liderança.
• Definir Inteligência Emocional.
• Explicar os principais componentes da Inteligência Emocional.
• Descrever o que é estar tomado por emoções.
• Explicar como promover uma forte ética de serviço.
• Explicar como gerenciar relacionamentos .

O líder de equipe de centro de suporte desempenha um papel integral no centro de suporte. O papel
do líder é direcionar sua equipe de maneira eficiente, a fim de garantir o mais alto nível de satisfação do
cliente . Seu sucesso em assumir um papel de liderança como líder de um time de centro de suporte depende
muito de como você gerencia os relacionamentos e, ao mesmo tempo, serve como uma figura de autoridade.
Supervisionar seus colegas pode se r um equilíbrio delicado - você quer ter certeza de que está sendo justo,
precisa ouvir e apoiar sua equipe, além de cumprir as metas e os objetivos que o gerente do centro de suporte
lhe confiou para supervisionar.

UJ cr de Equ ipe J e Centro de Suporte 1-!0I (1-!Dl-SCTI.)

2- 16
 Desafio da Unidade
1. Identifique as características de um líder de equipe de centro de suporte.
,...._

"
·-'"'

......,

,...._

,...._
,....._

2. Expliqu e Inteligência Emocional. Como ela pode ajudá-lo em sua função?

~.

Anotações

Unid ade 2: Pap el do Líder ti<: Equipe de Centro de Suport e

Col'yttgh1ti :!O l d 1-!DI, \ ·c1slo11 S :!
2-17
 3. O que significa demonstrar um comportamento ético no centro de suporte?

4. Liste atividades e ações que demonstram justiça .

5. Como você planeja gerenciar relacionamentos dentro do centro de suporte?

l..í<lcr <lc Equipe de Centro Jc Suporte HDI (H Dl -SCTI.)

2-18
 Padrão de Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI
Abaixo, estão listados os padrões de competências cobertos nesta unidade.

Número do
Tópico do Competência
_,.....,__
Padrão
1.1.1 Identificar as características de um líder efetivo.

1.1.2 Explicar como demon strar responsabilidade pessoal.

1.1.4 Explicar a importância de demonstrar confiança .

1.2.1 Explicar as diferenças entre gestão e liderança.

1.2.2 Explicar o que significa liderar por exemp lo.

1.3.1 Definir Inteligência Emocional.

Explicar por que a Inteligência Emocional é importante na função de líder de

1.3.2
equipe de centro de suporte.

1.3.3 Explicar os componentes principais da Inteligência Emocional.

1.3.4 Descrever o que é estar tomado por emoções.

1.3.5 Descrever os quatro estágios de alguém tomado por emoções.

1.3.6 Identificar formas de reduzir o impacto de alguém tomado por emoções.

1.3.7 Descrever a Consciência de Si.

1.3.8 Descrever o Gerenciamento Emocional de si e dos outros.

1.3.9 Descrever as Competências da Conexão Emocional.

1.8.3 Explicar como promover uma ética de serviço forte.

Listar as atividades principais da equipe que levam as pessoas a sentirem que

3.8.1
estão sendo tratadas como indivíduos.

3.8.3 Explicar maneiras de garantir acessibilidade.

3.8.4 Definir política de portas abertas .

Descrever as responsabi lidades do líder de equipe de centro de suporte na

5.4.3
organização de suporte.

Uni dade 2: Papel do Líder de Equipe de Cenlro de Supor te

C-0 pyrlght f:'l :!01'1 liDI, \ ºcrslun 5 :! 2- l9
Plano de Ações Pessoal
Reflita sobre as informações apresentadas nesta unidade e reserve um tempo para registrar o que você
achou mais benéfico e qua is ações específicas você planeja tomar com base nessas informações. Use a
tabela a segu ir para completar o Plano de Ações Pessoal :

Prioridade: Alta Média Baixa

Complexidade: Difíci l Fácil Não Sei
Ação: Pesquisar Implementar Delegar Contatar (p ess oa)

Itens de Ação Página Prioridade Complexidade Ação Tomada

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

l.idcr de Equipe de Cc nlro de Suporte H OI ( H DT-SCTL)

2-20
Objetivos de Aprendizado
No fim desta unidade, você estará apto a:
• Explicar os elementos da estrutura do centro de suporte.
• Explicar o objetivo das declarações de visão e missão.
• Explicar a finalidade do Gerenciamento de Nível de Serviço (SLM) .
• Identificar as métricas comuns que um líder de equipe de centro de suporte precisa conhecer
sobre o SLM .
• Explicar a finalidade de um catálogo de serviços.
• Explicar como os acordos de nível de serviço (SLAs) são usados para gerenciar as expectativas do
cliente .
• Explicar a finalidade de um acordo de nível operacional (OLA) .
• Explicar o objetivo dos contratos de apoio (UCs).
• Explicar a finalidade de ter procedimentos operacionais padrão (SOPs) documentados.
• Reiterar como o alinhamento de negócios é criado dentro da estrutura do centro de suporte.

J.íJ cr de Eq uipe de Centro de Suporte HD! (HOI -SCT!.)

3-2
 Seção 1: Perspectiva Estratégica
Estratégia é definida como um plano ou método cuidadoso. A estratégia no centro de suporte significa
ter um planejamento para realizar as metas e os objetivos dos negócios . Grande parte da responsabilidade do
líder de equipe envolve seguir as estratégias que foram criadas pelo gerenciamento corporativo e de TI. Uma
estratégia é normalmente implementada por meio de um conjunto de planos operacionais, que são planos
de ação que orientam decisões e comportamentos baseados no que é melhor para a organização, conforme
determinado pela equipe de gerenciamento (por exemplo, planos financeiros, planos de treinamento, planos
de equipe, entre outros) . As estratégias do centro de suporte são comunicadas por meio das declarações de
missão e visão da organização.

A função primária da organização de suporte, esteja ela entregando suporte interno ou externo, é.. .

... fornecer suporte ao cliente consistente e de alta qualidade, que permita que o cliente e/ou
a organização continue desempenhando seu trabalho no mais alto nível possível.

Anotações
•\

Unid ade 3: Pbncjamcnlo e Es tratégia de Ncgbc ios

C1Jp}'t1gi1t r.l :!O l d liDI. \'crs\u11 S :! 3-3
 Vamos analisar em detalhes os componentes estruturais que um centro de serviços e suporte deve
ter para garantir o sucesso. Pense nesses componentes como blocos de construção necessários para o
desenvolvimento da estrutura dos serviços e suporte.

• Estratégia - comunica as metas de negócios e fornece orientação e direcionamento.

• Serviços - executam a estratégia, fornecendo uma lista abrangente dos serviços e soluções
fornecidos.

• Gerenciamento de Nível de Serviço (SLM} - descreve melhor como as metas e os objetivos

específicos do centro de serviços e suporte permitirão que a empresa atinja sua estratégia.

• Procedimentos Operacionais Padrão {SOPs} - fornecem consistência ao definir ações, etapas e

tarefas necessárias para ati ngir as metas e objetivos.

\
\
. Es!ratégia
(ex. Visao & Missão)
d

l.íJer de Eq uipe J c Ce ntro de Suporte HDI (HDl-SCTL)

3-4
Seção 2: Construindo uma Estratégia de Serviços e Suporte
A criação de uma estratégia de serviços e suporte para atender às necessidades da empresa e dos
clientes vem de uma abordagem básica, que com eça com os princípios básicos, e se aprimora e detalh a
continuamente a forma como o suporte atenderá a essas necessidades em conjunto. Todos os processos e
procedimentos usados para atender seus clientes sã o derivados dessa base. O planejamento estratégico, qu e
envo lve em plano de longo prazo, ocorre nos níveis mai s altos da organização, geralmente entre a equipe
executiva. Ele inclui:

Um plano estratégico fornece a estrutura e a ba se para um plano de negócios . Planos estratégicos

incluem seus valores, visão e missão. Os planos estratégicos visam dois a três anos à frente e incluem avaliações
do ambiente de negócios, como os grupos de suporte atenderão às necessidades, as tecnologias necessárias
no futuro, número de colaboradores, melhorias de processos, etc. Em geral, aborda as seguintes questões :
• Onde estamos agora?
• Aonde queremos chegar?

A partir do plano estratégico, um plano tático é desenvolvido. Os planos táticos são de curto prazo
e aprimoram o plano estratégico. Eles incluem planos de recursos humanos, treinamento, infraestrutura e
outros recursos. Um plano tático aborda as seguintes questões:
• Como chegaremos aonde precisamos (recursos, orçamento, equipe)?
• Como o desempenho será medido?

Por fim, os planos operacionais ou o planejamento do dia a dia focam o aqui e agora. Eles são a
execução dos planos táticos.

Anotações

Unidad e 3: Plancjamcnlo e Estratégia de Negócios

Copyright O '.!O ld 1-101, \·cnhm S ~ 3-5
Valores
Os valores refletem a ideologia central de uma organização - os valores profundos que não mudam
com o tempo. Os valores geralmente respondem à pergunta: "Como conduzimos nossa visão e rr:issão?". Os
valores servem como princípios orientadores que afetam o comportamento, as ações, a tomada de decisões
e as interações interpessoais. Os valores da organização ajudam a definir a cultura corporativa . Muitas
organizações usam um código de ética ou credo para descrever aquilo em que acreditam .

Ao contratar pessoas, é importante selecionar aquelas que reflitam os valores da empresa . A cultura
corporativa tem impacto na retenção e na satisfação dos colaboradores. Os valores da empresa também
definem os relacionamentos que a organização tem com colaboradores, clientes, fornecedores, parceiros e a
comunidade em geral.

Para conduzir as atividades estratégicas dentro da organização de suporte, o centro de suporte deve
ter uma visão e uma declaração de missão alinhadas com os valores da organização como um todo . Planos
estratégicos são desenvolvidos a partir das declarações de visão e missão. Isso permite que o centro de suporte
posicione as ofertas de serviço e suporte, para aumentar a produtividade, melhorar a satisfação do cliente e
aumentar o sucesso do negócio.

Visão
Uma declaração de visão é uma visão documentada do estado futuro da organização ou unidade de
negócios. É o quadro "ideal " do que a organização ou unidade de negócios quer se tornar, conforme definido
por seus stakeholders. As declarações de visão são baseadas nos valores da organização/unidade de negócios
e refletem sua ideologia central. Esses valores enraizados podem evoluir e mudar com o tempo. Exemplos
de valores incluem : integridade, qualidade, diversidade, criatividade, compromisso com a excelência e/ou
inovação. Uma declaração de visão deve inspirar orgulho, compromisso, sentimento de pertencimento e
ampliação da imagem da organização/unidade de negócios. A declaração de visão pode responder às seguintes
perguntas:

, - - ~
DECLARAÇAO imagem

-
DE VA Lo R
Como voc.ê de:eja que. os outros en~e.rguerr
sua organ1zaçao ou unidade de negocios?

Impacto
O que liga sua organização ou unidade de
negócios ao restante de sua empresa?

Líde r de Eq uipe de Ccntrn J c Supn rlc 1-JT)I (l-IDl -SCTI.)

3- 6 Ct'p;trlg,ht O 2'1 15 ! IOI, Vcn1on 5.1
 Veja alguns exemp!os de declarações de visão :
• "Sucesso nos negócios por meio de experiências excepcionais dos c/ientes."-HDI
• "Proteger os ativos mais valiosos de nossos clientes - seus dados."-Contego HIM
• "Suas metas de treinamento são nossas metas de treinamento. Nossa visão é ajudar nossos
clientes a atingir suas visões de sucesso em treinamento."- Results Focused Training

-,

Anotações

Unida de 3: Pl anejamento e Es trn légia de Negóc ios

C-01'}'l'18i11 t1'.!0 ld l-inl , \ "crsi.:in5.! 3-7
 .. \....-

Declarações de Missão
Uma declaração de missão é curta e concisa, formalmente escrita sobre o propósito de uma
organização ou unidade de negócios, e que deve estar alinhada com a missão do negócio como um todo. Ela
identifica os objetivos estratégicos necessários para alcançar a visão e descreve as práticas de negócios que a
organização precisará implementar para atingir esse propósito.

O propósito de uma declaração de missão é guiar as ações da organização/unidade de negocios,

comunicar seu objetivo geral, oferecer um senso de direção e orientar a tomada de decisões. A declaração de
missão pode incorporar um ou mais dos seguintes elementos:

· Propósito
. o que nos comprometemos a fazer para
beneficiar nossos clientes?

..
DFCLARAÇÃO
DE MISSÃO
Negócios
Como planejamos atingir nosso propósito?

. .
Por que fazemos o que fazemos (ex. compro-
metimento com qualidade, inovação, etc.)?

Declarações de missão contêm termos que promovem, de forma precisa e positiva, a imagem do
centro de serviços e suporte. Devem ser expressões que possam ser medidas e avaliadas com o tempo. Uma
equipe que tenha a oportunidade de contribuir com o desenvolvimento da missão terá mais chances de se
engajar.

As estratégias a seguir podem ajudar na criação de uma declaração de missão:

• Garantir que as metas estratégicas estejam alinhadas com visão, metas e objetivos do negócio.
• Obter informações de todos os membros da equipe e principais interessados.
• Confirmar se a declaração de missão é aplicável a todos os stakeholders.
• Manter a declaração de missão simples e fácil de ser lembrada.
• Usar palavras-chave que sejam mensuráveis e que promovam sua imagem de forma precisa .
• Revisar a declaração de missão anualm ente, para garantir que ela continue alinhada com as metas
estratégicas da organização.

Veja alguns exemplos de declarações de missão:

• "Elevar a experiência do cliente por meio da evolução do setor de serviços e suporte."-HDI.
• "Nossa missão é fornecer serviços de imagem, armazenamento de registros e sistemas de
gerenciamento de documentos de qualidade para que empresas possam se concentrar em seus
objetivos de negócios primários, sabendo que suas informações comerciais vitais estão seguras."-
Contego HIM .
• "Proporcionar uma experiência educacional personalizada para maximizar a produtividade dos

l.íd cr de F.q uipc de Centro de Supnrle H D! (HDl -SCTL)

3-8 CCl)l}'risJll O 2•1 18 1-IDI, Vl.'r.ion 5.:!
 o
funcionários em um ambiente divertido e descontraído."- Results Focused Training

ATIVIDADE: DECLARAÇÕES DE MISSÃO

Usando seu dispositivo eletrônico, localize a declaração de missã o da sua organização ou unidade
de negócios. Use a coluna à direita para re gistrar suas respostas .

Sua organização/unidade de
negócios tem uma declaração de
missã o? Se sim, escreva -a.

Se você tiver uma declaração de

missão, identifique e escreva uma
lista dos termos-chave usados.

Os termos-chave listados
representam um a imagem de seu
serviço e centro de suporte?

Você acredita que a declaração de

missã o precisa ser atualizada? Por
que sim/não?

Anotações

Unidade 3: Pl anejamento e Estratég ia de Negóc ios

ClJryri gi11 ti ~O I ~ HD I, \'cni.:iu 5 :! 3-9
Metas
De forma resumida, metas são aqui lo que queremos alcançar. As metas são o ponto final desejado
para apoiar sua estratégia. São as realizações estratégicas de longo prazo que um negócio ou organização
estabelece para si mesmo. As metas estão relacionadas aos objetivos específicos de longo prazo e são expostas
em forma de fatos . O principal resultado do planejamento estratégico ou roteiro é o estabelecimento de
metas específicas para a organização cumprõr com os compromissos estabe lecidos em sua visão e missão. Sua
responsabilidade como líder de equipe de centro de suporte é capacitar a equ ip e de suporte a atingir suas
metas.

Estratégia
A estratégia é definida como um método ou plano cuidadoso para atingir as metas de uma organização.
Uma estratégia é normalmente impl ementada por meio de um conjunto de políticas, que são os princípios
orientadores que regem as decisões e o comportamento com base no que é melhor para a organização,
conforme determinado pela equipe de gerenciamento. O objetivo de ter uma estratégia é concentrar todos
os membros da equipe em metas em comum. Como líder de equipe de centro de suporte, você é responsável
por fazer com que as políticas sejam cumpridas pela equipe de suporte.

Objetivos
Objetivos são marcas usadas para medir o progresso em direção às suas metas. Obj etivos são
declarações específicas e quantificadas sobre o que será realizado durante um período de tempo, como, por
exemp lo, "Aumentar a taxa de resolução no primeiro contato em 3% durante o quarto trimestre". Os objetivos
de suporte devem estar alinhados para atingir as metas e a estratégia da organização em geral.

Fatores críticos de sucesso (CSF} são áreas-chave (isto é, elementos de sucesso) que devem ser bem
executados de forma consistente para ajudar a organização de suporte a alcançar seus objetivos. Fatores
críticos de sucesso são importantes, pois eles:
• Têm impacto significativo nos objetivos gerais da organização.
• Estabelecem uma lista gerenciável de itens que devem receber prioridade e que exigem atenção.
• Fornecem um conjunto comum de prioridades, que serve como base de entendimento para a
tomada de decisões.

Ao identificar e compreender os CFs, você pode educar sua equ ipe para que ela tome as decisões
apropriadas e estabeleça as prioridades corretas .

Os objetivos são incluídos como parte de um acordo de nível de serviço (SLA) .

Táticas
Táticas são as etapas e tarefas específicas, ou mais comumente referidas como processos e
procedimentos, necessárias para atingir seus objetivos. '-
.....

Líder <l c Equi pe de Cc nlro de Suporlc HDI (HDT -SCTL)

3- 10 Cop)·risJ 11 '"-1 ::?0I S 1-1 1)1, Vml<111 5.2
Seção 3: Gerenciamento de Nível de Serviço (SLM)

Serviços
Uma estratégia é tão boa quanto sua execução. As estratégias para um centro de serviços e suporte
são executadas na forma de um produto ou serviço. Um serviço é um trabalho realizado por uma pessoa ou
grupo que beneficia outro. É um meio de entregar valor aos clientes.

O centro de serviços e suporte deve definir e documentar os serviços que ele fornece - isto é, por
meio de um catálogo de serviços. Um catálogo de serviços, um componente do portfólio que descreve
serviços de TI, é um repo sitório abrangente de todos os serviços e soluções fornecidos (e não fornecidos) e
contém informações sobre o tipo de serviços disponíveis, seus custos, quem contatar e como obtê-los.

A finalidade de um catálogo de serviços é definir o escopo do que é oferecido, suportado e não

suportado na organi zaçã o. O catálogo de serviços:
• Apoia a venda e a entrega de serviços.
• Ajuda a definir as expectativas do cliente e atender a suas necessidades.
• Vende e promove o valor dos serviços para os negócios.

Anotações

Un id ade 3: Pl anejamento e Est rntégia de Negócios

C~ J'y d gh t O :!O l d HOJ, \'.-:nlon 5 ::! 3- 11
 Os componentes básicos de um catálogo de serv iços podem incluir:
• Descrição do catálogo de serviços, incluindo: escopo e disponibilidade, cobranças, métricas de
qua lidade de serviço, ciclos de revisão e representantes de serviço/responsáveis.
• Descrição dos serviços e processos de negócios que a organização suporta/habilita.
• Como solicitar e receber o serviço.
• Informações de contato.
• Preços ou custos do serviço.

Veja, a seguir, um exemp lo de catálogo de serviços que pode ser encontrado na pág ina de um site de
uma empresa de serviços e suporte.

Welcome to the Service Catalog

lt's your one-stop location to find information about service and support.

0
Accounts and Passwords
©
Desktop Support
@)
Internet & Network Support
\.._

'-

~
Security lssues
@
Business Applications &
@)
Email & Collaboration Tools
Software
\.....

Um catá logo de serviços é necessário para que um centro de serviços e suporte comunique e
comercialize o valor de seus serviços. Ele também pode servir como ponto de partida para habilitar o
Gerenciamento de Nível de Serviço (SLM).

J.íJcr de Equipe de Centro de Suporte HDr (HDl -SCrT .)

3- 12
Gerenciamento de Nível de Serviço (SLM)
Gerenciamento do Nível de Serviço {SLM} é um processo responsável por definir, documentar,
acordar, monitorar, medir, relatar e revisar os níveis de serviços prestados. O valor do processo de SLM é
melhorar a comunicação entre a organi zação de suporte e seus clientes, gerenciar expectativas e identificar
melhorias.

O objetivo do gerenciamento do nível de serviço é garantir que os níveis acord ados dos serviços
sejam fornecidos dentro das metas estabelecidas. Essas metas acordadas são chamadas de metas de
nível de serviço (SLT) . As metas de nível de serviço são compromissos documentados e mensuráveis que
descrevem um padrão específico de serviços. Elas podem incluir quaisquer metas acordadas e relacionadas à
disponibilidade, capacidade, resposta e restauração de um serviço.

Por exemp lo, uma meta de nível de serviço pode ser:

Responderemos a todos os incidentes de prioridade 2 em 15 minutos.

Responderemos 80% dos nossos chats em 30 segundos.

A finalidade do processo de Gerenciamento do Nível de Serviço (SLM) é:

• Garantir que metas específicas e mensuráveis que atendam às necessidades de negócios sejam
desenvolvidas para todos os serviços.
• Monitorar e melhorar a satisfação do cliente.
• Melhorar o relacionamento e o nível de comunicação entre o negócio e os clientes .

Anotações

Unid ade 3: Pl am:jamcnlu e Estrat égia de Negóc io ·

COl'}'rlf;h t (1 W l d l !D I, \'cnl.:in 5 ~ 3- 13
 • Identificar e começar iniciativas de melhoria de serviços.

As responsabilidades do líder de equipe de centro de suporte no processo de Gerenciamento de Nível

de Serviço (SLM) são:
• Garantir que os serviços do centro de suporte estejam atendendo aos parâmetros definidos nos
acordos de nível de serviço.
• Garantir que a equipe do centro de suporte entenda as metas de desempenho no serviço.
• Identificar onde os serviços podem ser melhorados ou podem não estar atendendo às necessidades
de negócios.

M étricas comuns de Gerenciamento do Nível de Serviço {SLM) as quais um líder de equipe de centro
de suporte deve estar familiarizado incluem :
• Desempenho de Metas de Nível de Serviço (SLT) conforme estipulado no Acordo de Nível de
Serviço (SLA)
- Metas de serviço atingidas (po r exemplo, tempo de resposta, frequência de atualização).
- Metas de serviço fracassadas (por exemp lo, tempo de resposta, frequência de atualização). \...-
\_
• Impacto no suporte em virtude das metas de serviço fracassadas .
• Impacto nos negócios em virtude das metas de serviço fracassadas.
• Satisfação do cliente com o serviço.

SLM

t(
Gerenciamento do Nível de Servi ço
documenta compromissos
3
"'-=--=--=~

Líd er tlc Equipe de Centro de Suporte HDI (HDl -SCTI.)

3- 14 r c-11p is}lt \.1 l OiS HDI, V1.'mon S.:!
Acordos de Nível de Serviço
Uma etapa importante no gerenciamento de nível de serviço é definir os requisitos de nível de serviço
e entender como o centro de serviços e suporte atenderá aos mesmos. Isso é estabelecido em um acordo de
nível de serviço {SLA} - um contrato ou acordo entre o centro de serviços e suporte e o cliente com relação
aos tipos e às condições de serviço a serem fornecidos.

A fina lidade de um acordo de nível de se rviço é:

• Documentar e garantir que o nível de serviço fornecido atenda às necessidades de negócios .
• Definir e gerenciar as expectativas do cliente para o nível de serviço oferecido.
• Garantir que todas as organizações internas e terceiros (fornecedores), que prestam os serviços,
compreendam o nível exigido pelo negócio, por meio de Acordos de Nível Operacional (OLA) e
Contratos de Apoio (UC).

Os acordos de nível de serviço são direcionados ao cliente e são documentos que devem ser
revisados em um período de tempo estabelecido e atualizados conforme necessário. Nos casos em que os
níveis de serviço não são atingidos, o analista do centro de suporte deve lidar com as expectativas do cliente
- comunicar e redefinir tais expectativas são componentes-chave no gerenciamento do nível de serviço.

Anotações

Un idade 3: Pl ancjamenlo e Es Lralégia de Negócios

3- 15
 , UNIDADE TRÊS -·
'
.
' '
..'

Algumas organizações podem não ter acordos de nível de serviço formais em vigor. Elas podem ter os
chamados objetivos de nível de serviço ou metas de nível de serviço. Os Objetivos de Nível de Serviço
{SLO} definem objetivos internos de serviço para o centro de serviços e suporte, que não são negociados
ou acordados com o cliente . Os objetivos de nível de serviço fornecem orientação interna para centros de
serviços e suporte, e podem ter componentes semelhantes a um acordo de nível de serviço. As organizações,
em geral, testam objetivos e metas informais antes de criar acordos de nível de serviço (SLAs) formais.

Componentes de um SLA
Um acordo de nível de serviço documenta o compromisso do fornecedor de oferecer um nível acordado
de serviço, dentro de prazos e com resultados esperados específicos. Entregar níveis consistentes de
serviço e suporte é um dos maiores desafios que as empresas enfrentam atualmente, e o SLA é a me_lhor
ferramenta da organização de serviços para enfrentar esses desafios. Embora eles sejam exclusivos para
cada organiza ção, os componentes básicos de um acordo de nível de serviço (SLA) incluem :
• Descrição e escopo do serviço.
• Informações dos stakeholders - responsabilidades de cada uma das partes.
• Informações de contato e horas de serviço/aplicabilidade.
• Metas de nível de serviço (SLT) : metas de disponibilidade, capacidade, resposta e restauração .
• Matriz de prioridade.
• Processo de mudança.
• Informações de métricas e revisão .
• Caminhos e procedimentos de escalonamento.
• Custos dos serviços (multas e/ou informações de cobranças retroativas, se aplicável).
• Assinaturas e datas de revisão .

Líder de Equipe de Ccntrn de Suporte HDI (HDl-SCTI.)

3- 16
Acordos de Nível Operacional (OLAs)
Um acordo de nível operacional {OLA} documenta o acordo entre o provedor de serviços e outras
partes da mesma organização, que fornece suporte à entrega dos serviços aos negócios. Ele define funções,
responsabilidades e expectativas entre grupos internos para garantir o alinh amento ao acordo de nível de
serviço.

Os acordos de nível operacional são vitais para uma organização e são projetados para tratar e
resolver o problema dos silos, garantindo que cada departamento da organização de suporte entenda
sua responsabilidade na entrega . Um gerenciamento de nível de serviço bem-sucedido depende de OLAs
fortes, que suportem os SLAs. Estes devem ser medidos periodicamente, revisados e atua lizados conforme
necessário.

Os componentes de um acordo de nível operacional (OLA) são essencia lmente os mesmos que os de
um SLA. Os principais pontos presentes em um OLA incluem:
• Papéis e responsabilidades claramente definidos .
• Níveis de prioridade para equ ip es internas de recursos.
• Metas e objetivos internos para cumprir compromissos de respostas e resoluções .
• Diretrizes de encaminhamento por tipo e gravidade do incidente.
• Diretrizes de requisitos de documentação.
• Diretrizes de treinamento e comunicação .
• Procedimentos de não conformidade e processos de comunicação.

Anotações

Unidade 3: Planejamento e Est ratégia <lc Negócios

3- 17
Níveis de Prioridade para OLAs e SLAs
Um dos elementos dos acordos de nível operacional e dos acordos de nível de serviço são os níveis de
prioridade documentados, com resposta s primárias e tempos de reso lução preestab elecidos. Prioridade é e
nível de impacto e urgência de um incidente.

Estabelecer uma matriz de prioridades define os níveis de prioridade de como uma organização
deve cl assificar os incid entes, problemas e mudanças, tendo como base o impacto e a urgência causados nos
negócios, estabelecidos em conjunto pe lo cliente e pelo provedor de se rviços . Os níveis de prioridade podem
variar muito de uma organi zaçã o de suporte para outra, com base nas diferenças entre o tipo de trabalho
suportado e os objetivos gerais de negócios. Eles ditam qua is prob lemas devem se r tratados e em que ordem .
• Impacto-a divergência em relação ao nível de serviço normal, em termos de número de usu ários
afetados ou impacto:
- No s negócios ou receita s.
- No que foi estipu lado no SLA.
• Urgência-o atraso aceitável para o cliente ou o processo de negócios na resolução do probl ema .

Catálogo de Serviços
Serviço Descrição do Serviço Urgência
Serviços Admin istrativo - Energ ia Ausência de Energia

Serviços de Tl - Correio Suporte de software para envio e receb imento Baixo/Alto

de mensagens eletrônicas interna e externa
Prioridade Soluçjo em até
Prioridade
1 - C riti co 15 tnin

Total 7 5 4 3 2 1 2 3 0 min
3 lh
Parcial 8 7 6 5 4 3 4 2h
5 4 h
Nenhum 9 8 7 6 5 4
6 Bh
7 1 dia
Bai xo ! Baixo / Médio / Médio / Alto / Alto /
Critico 8 5 dias
Baixo Alto Baixo Alto Baixo Alto

~:~t-t''··.
9 9 dia s
Urgência 10 15 dias

:.............................~ Usuário Descrição

Víp Utilizar Urgência Alto I Alto

Nos negócios de hoje, o cliente é o barômetro que mede o sucesso do centro de serviços e su porte.
Ao cumprir com os compromissos docum entados em seu nível operaciona l e nos acordos de nível de serviço,
você terá uma influ ência positiva na satisfação do cliente .

l .íder de Equ ipe de CcnLro de Suporlc H DI (HD l -SCTI .)

3- LS
Contratos de Apoio (UCs)
Os contratos de apoio (UCs) são acordos legais com terceiros que fornecerão suporte à sua
organização. Eles definem as funções, responsabilidades e expectativas desses terceiros (fornecedores) e
do provedor de serviços, para garantir seu alinhamento ao SLA. Os contratos de apoio são juridicamente
vinculantes - normalmente negociados no gerenciamento de fornecedores. Se um fornecedor não atender
ao UC, pode ser que o centro de serviços e suporte NÃO seja capaz de atender ao SLA .

Anotações

Unid ade 3: Pl anejame nto e Estratég ia de Negócios

CO\'/'nght ti ~O l d HDI , \·crsl.:in 5 :! 3- 19
Seção 4: Procedimentos Operacionais Padrão (SOPs)
Um procedimento é um conjunto documentado de etapas que define como executar um processo.
Os procedimentos operacionais padrão {SOPs} fornecem uma coleção documentada de procedimentos que
fornecem orientação para atender e prestar suporte aos profissionais sobre como podem oferecer serviços
consistentes, que atendam às necessidad es dos clientes . Isso pode incluir procedimentos automatizados,
como flu xos de trabalho baseados em escalonamento e aprovações automáticas, além de procedimentos que
devem ser executados por um profissional de suporte.

Os procedimentos também podem incluir instruções de trabalho, que descrevem como executar
etapas ou tarefas específicas. As instruções de trabalho sã o criadas quando mais detalhes do que o que foi
descrito no procedimento são necessários para concluir uma tarefa . Os procedimentos podem se basear
nas melhores práticas - métodos de rea li zação de um trabalho, tarefa ou processo que sejam considerados
superiores a todos os outros métodos conhecidos, e medidos regularmente ao longo do tempo para garantir
sua eficácia. O objetivo de um procedimento de melhores prática s no ambiente de gerenciamento de serviços
é alcançar resultados de negócios superiores, empregando práticas comprovadas do setor. Algumas fontes
de melhores práticas e modelos estruturais incluem : Padrõ es de Certificação HDI , Serviço Centrado no
Conhecimento (KCS) e Biblioteca de Infraestrutura da Tecnologia da Informação (ITIL), discutidos mais adiante
neste curso .

SOPs

Proced imentos de

-
Operação Padrão
promovem cons istência
4

'-·

Líder de Equipe de Cc mro de Supnrle HDI (HOJ-SCTL)

3-20
- Os procedimentos operacionais padrão {SOPs) são escritos para que profissionais de suporte executem
seu trabalho. Eles devem ser acessíveis a todos os profissionais de suporte, para que todos os funcionários do
centro de serviços e suporte compreendam o que se espera deles e como realizar tarefas rotineiras diárias .
Os SOPs também fornecem um meio de medir o desempenho individual e da equipe, p0is se relacionam com
a satisfação do cliente.

Por Que É Tão Importante Seguir os SOPs

Ter SOPs bem documentados em vigor é útil somente para aqueles que os seguem e usam . Seguir
os SOPs causa um grande impacto em seu sucesso e no da sua equipe. Eles eliminam as conjecturas do qu e
se espera de você, proporcionam faci lid ade de treinamento, diminuem as curvas de aprendizado e garantem
a continuidade dos negócios quando um recurso da equipe ao qual você recorre está de férias ou muda de
vaga . Simplificando, seguir os SOPs faci lita o seu trabalho. Se todos na equipe estiverem seguindo seus SOPs
e cumprindo suas obrigações de forma consistente, o resultado é um trabalho em equipe forte, como se foss e
uma máquina eficiente e bem lubrificada.

Seguir os SOPs também reduz o número de erros ou variações ao fornecer suporte ao cliente. Como
existe uma maneira-padrão de atendimento, o cliente é tratado de maneira justa e igualitária, o que aumenta
sua satisfação e aprimora a experiência do cliente com você . O resultado é um serviço e suporte de qualidade
consistente para o cliente, que passa a confiar em você e se torna fiel à sua organi zaçã o.

Os SOPs fornecem uma forma de medição pela qual você será avaliado pelo seu desempenho no
trabalho. Siga os SOPs de forma consistente, assim como foram definidos, e você estará pronto para o sucesso.

Anotações

Unidade 3: Pl anejamento e F.s lralégia de Ncgúc ios

3-2 [
Seção 5: Alinhamento dos Negócios
Alinhamento significa que cada elemento dentro dos componentes estruturais de uma org'anização
de suporte governa e suporta os demais. Para criar um alinhamento, a organização de suporte deve,
primeiramente, se concentrar no desenvolvimento de um plano estratégico, com base nos valores estabelecidos
nas declarações de visão e missão. O resultado do planejamento estratégico é um centro de serviços e suporte
alinhado às metas dos negócios, que sempre considera as necessidades de seus clientes .

Em seguida, a organização de suporte define como fornecerá valor aos clientes na forma de um
catálogo de servi ços. Indo além, uma organização de suporte pode impl ementar o processo do gerenciamento
de nível de serviço, que documenta os compromissos da organização de suporte junto ao cliente, definindo
o que a organização fará, para quem fará e criando metas de nível de serviço, para medir o desempenho em
relação às metas e aos objetivos estabelecidos.

Por fim, instruções detalhadas são documentadas em procedimentos operacionais padrão. Elas
descrevem como equipes de suporte atenderão aos comprom issos estabelecidos no gerenciamento do nível
de serviço.

'-- '
1 - -.. SOPs
1
1
\
\ --_..,
\

/
1
1
1
1
\

' \
. Es!ratégia
(ex. Visao & Missão)
d

l.íJcr de Eq uipe de Cc nlro Jc Suporlc HDI (HOT -SCTI.)

3-22 Cop;·ris.Ji t 20 18 HOr, \lcmon 5. ~
Resumo da Unidade
Nesta unidade, você aprendeu a:
• Explicar os elementos da est rutura do centro de suporte.
• Explicar o objetivo das declarações de visão e missão.
• Explicar a finalidade do Gerenciamento de Nível de Serviço (SLM) .
• Identificar as métricas comuns que um líder de equipe de centro de suporte precisa conhecer
sobre o SLM.
• Explicar a fin alidade de um catálogo de serviços.
• Explicar como os acordos de nível de serviço (SLAs) sã o usados para gerenciar as expectativas do
cliente.
• Explicar a finalid ade de um acordo de nível oper acional (OLA).
• Explicar o objetivo dos contratos de apoio (UCs).
• Explicar a finalidade de ter procedimentos operacionai s padrão (SOPs) documentados .
• Reiterar como o alinhamento de negócios é criado dentro da estrutura do centro de suporte.

Desafio da Unidade
1. O seu centro de suporte tem um catálogo de serviços? Ele está escrito em linguagem de negócios
para se us stakeholders? Seu s SLAs e OLAs são derivados de seu catálogo de serviços?

2. Você estabeleceu SOPs para seus analistas de centro de suporte? Os SOPs são categorizados por
tarefas e atividades? Os SOPs inclu em procedim entos passo a passo?

Unid ade 3: Plancjamcnlu e Estratég ia de Negóc ios

Copyn g111 n ~0 111 HOJ, \"usl.:in 5 2 3-23
Padrão de Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI
Abaixo, estão listados os padrões de competências cobertos nesta unidade.

Número do
Competência
Tópico do Padrão
2.2.l Definir uma declaração de visão .

2.2.2 Listar as características de uma declaração de visão.

2.2.3 Definir uma declaração de missão.

2.2.4 Explicar o propósito de uma declaração de missão.

2.2.5 Explicar a missão do centro de suporte.

2.3.1 Definir plano de negócios.

2.3.2 Definir plano estratégico.

2.3.3 Definir plano tático.

2.3.4 Definir stakeholders.

5.1.1 Explicar a diferença entre políticas e procedimentos.

5.2.1 Explicar o conceito de melhores práticas.

5.2.2 Explicar o propósito das melhores práticas no ambiente de ger. de serviços. '- .
5.13.l Explicar o objetivo do processo de Gerenciamento de Nível de Serviço (SLM) .

Descrever as responsabilidades de um SCTL no processo de Gerenciamento de

5.13.2
Nível de Serviço.

5.13.3 Explicar o valor do processo de Gerenciamento de Nível de Serviço.

Identificar e explicar o objetivo das métricas comuns de Gerenciamento de

5.13.4
Nível de Serviço que um líder de equipe de centro de suporte deve usar.

5.13. 5 Explicar a finalidade de um acordo de nível de serviço (SLA).

5.13.6 Descrever os componentes básicos de um acordo de nível de serviço (SLA).

5.13.7 Explicar o propósito de um acordo de nível operacional (OLA).

5.13.8 Identificar considerações para definir níveis de prioridade.

5.13.9 Explicar o propósito de um contrato de apoio (UC).

5.14.1 Explicar o objetivo de um catálogo de serviços.

5.14.3 Explicar o valor de um catálogo de serviços.

l.idcr de Equipe de Centro Jc Supnrlc HDI (HDT -SCTT.)
3-24 c (ll'rrlsJll ,, :?OIS HDI, Vml!lrl 5.:?
 Plano de Ações Pessoal
Reflita sobre as inform ações apresentadas nesta unidad e e rese rve um tempo para registrar o que
você achou ma is benéfico e quais ações espe cíficas voc ê planeja tomar com ba se nessas informações. Use a
tabela a seguir para completar o Plano de Açõ es Pess oal :

Prioridade: Alta M édi a Baixa

Comp lexidade : Difícil Fácil Não Sei

·"'-
Ação: Pes quisar Imp lementar Delegar Contatar (pessoa)

Itens de Ação Página Prioridade Complexidade Ação Tomada

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Un idade 3: Planejamento e Es tralcg ia de Negúcios

Col'ytlgh l f) :!Old llDI, \"crsllln 5 ~ 3-25
L
\..

\._ ,
 UNIDADE QUATRO
. ' ,, .

Objetivos de Aprendizado
No fim desta unidade, você estará apto a:
• Identificar padrões e estruturas de TI comum ente usados .
• Definir gerenciamento de serviços.
• Definir Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM).
• Descrever a finalidade, as responsabilidades e as métricas dos processos que pertencem a um
analista de centro de suporte: Gerenciamento de Incidentes, Solicitações, Acesso, Segurança e
Conhecimento.
• Explicar o conceito de gerenciamento do conh ecimento de UFFA.

1.ídcr de F.q uipe de Cen tro Jc Suporte l-1111 (H DI-SCTL)

4-2 CC1pp!s,h1 \.l 21J JS HDI, V~ul o n 5.:!
 HDl.;I
-
:
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CERTIFIED4
- ..
Support Center .
Teamlead .,
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........
Seção 1: Melhores Práticas para Suporte
Para operar um centro de serviços e suporte bem -sucedido, o planejamento estratégico deve estar
alinhad o às metas de negócios e ser apoiado por políticas, processos e procedimentos claramente definidos
e documentados . Tais processos devem ser parte de sua estrutura e baseados nas melhores prática s:
mensuráveis, documentadas, comunicadas e cujas metas e objetivos são compreendidos por aqueles que os
executam e facilitam .

Na unidade anterior, definimos melhores práticas como métodos para realizar um traba lho, tarefa
ou processo considerados superiores a todos os outros métodos conhecidos e mensurados regularmente ao
longo do tempo para garantir sua eficácia . O objetivo de empregar as melhores práticas em um ambiente de
serviços e suporte é obter os melhores resultados de negócios, utilizando p~drões, estruturas, metodologias
e práticas comprovadas do setor.

A seguir, estão alguns exemp los de padrões e estruturas de melhores práticas comumente utilizada s
nas organizações de serviços e suporte:

Padrões de Certificação HDI KCS ® (Suporte Centrado no Conhecimento) Scrum ISO/IEC9000

ITIL® Modem Service Management® ISO/I EC 20000
Agile Six Sigma ISO/IEC 27000
DevOps Lean
Kanban SIAM ®

Anotações

Unid ade 4: Processos do Ccn lro de Suporte

Cl l'}'dght '' :?O l!l liDl, \hilu11 S:? 4 -3
Seção 2: Gerenciamento de Serviços
O Gerenciamento de Serviços é um conjunto de recursos organizacionais especializados que fornecem
valor aos clientes na forma de serviços. Mas o que isso realmente significa?

Significa que uma organização deve ter funções (grupos especializados de indivíduos com habilidades
específicas), processos (um conjunto de atividades destinadas a atingir um objetivo específico), ferramentas
(tecnologia) e um corpo de conhecimento (área especializada) que gerenciam os processos. O Gerenciamento
de Serviços pode ser implementado em várias organizações, incluindo na Tecnologia da Informação (TI).

O Gerenciamento de Serviços de Tecnologia da Informação {ITSM) é a implementação e o

Gerenciamento de Serviços de TI de qualidade que atendem às necessidades dos negócios . O Gerenciamento
de Serviços de TI é realizado por provedores de serviços de TI, por meio de uma combinação adequada de
pessoas, processos e tecnologia . As melhores práticas de ITSM fornecem valor aos negócios, pois:
• Garantem que os serviços prestados atendam às necessidades de negócios.
• Identificam áreas para melhoria .
• Garantem uma entrega consistente de serviços.
• Melhoram o desempenho individual e organizacional, aumentando assim a satisfação do cliente.

A implementação das melhores práticas oferece valor a um analista do centro de suporte ao:
• Fornecer processos e procedimentos documentados, que descrevem exatamente o que precisa
ser executado.
• Definir suas funções e responsabilidades .
• Padronizar a linguagem e os termos utilizados e m toda a empresa.
• Definir métricas apropriadas para entender o progresso, a conformidade, a eficácia e a eficiência
dos processos.

Um analista do centro de suporte deve entender quais melhores práticas de ITSM existem em sua
organização e compreender suas funções e responsabilidades dentro da organização.

Diversa s estruturas e metodologias foram desenvolvidas para definir, aprimorar e amadurecer o

Gerenci amento de Serviços. Nesta unidade, nos concentraremos principalmente nas melhores práticas das
quais um analista de suporte normalmente é respon sá vel na execução de atividades - Incidentes, Solicitações,
Gerenciamento de Acesso, Gerenciamento de Segurança e Gerenciamento de Conhecimento.

l.idcr <l c Equipe <l c Centro Jc Suporte HDI (Hm -SCTI.)

4-4 C o pp i~ 111i.1 20 1 s HDI, Vcril;m S.:?
 Gerenciamento de Incidentes
Um dos processos pelos quais o centro de serviços e suporte é responsável é o Gerenciamento de
Incidentes. Lembre-se de que a função de um centro de serviços e sup orte é fornecer orientação, informações
e (quando necessário) restauração dos serviços a seus clientes, permitindo que eles alcancem seus objetivos
e metas de negócios.

O obj etivo principal do processo de Gerenciamento de Incidentes é restaurar a operação normal

dos serviços o mais rápido possível após um incidente - uma interrupção não planejada ou uma redução na
qualidade de um serviço - para minimizar o impacto na disponibilidade e qualidade de serviços. Isso inclui:
• Incidentes relatados pelos clientes ao centro de serviços e suporte.
• Incidentes relatados pela equipe técnica interna .
• Falhas que ainda não impactaram um serviço (por exemp lo, componentes redundantes para
evitar falhas no serviço quando um componente não funciona corretamente) .

A operação normal dos serviços, gera lm ente, é definida em um acordo de nível de serviço (SLA), catálogo de
serviços ou publicação de metas/objetivos de nível de serviço.

-
Anotações

,....-
Uni da de 4: Processos do Centro de Suporte
C-lpyugii l ,, :!O l d liD I, \ 'cnlu11 5 .:! 4-5
 ·..

Ao realizar o Gerenciamento de Incidentes, as atividades do processo incluem :

• Identificação do Incidente - o incidente é relatado.
• Registro do Incidente - o incidente é registrado e a hora/data é marcada.
• Categorização do Incidente - o incidente é categorizado por tipo .
• Priorização do Incidente - a prioridade é atribuída com base no impacto e na urgência.
• Diagnóstico Inicial - procura por correspondência ou solução alternativa de uma resolução rápida
e restauração de serviço.
• Escalonamento - se necessário, uma transferência e/ou notificação para outra equipe, indivíduo
ou gerentes.
• Investigação e Diagnóstico - atividades realizadas identificam uma solução e/ou alternativa.
• Resolução e Recuperação - a solução é aplicada e o serviço é restaurado.
• Encerramento - o centro de serviço e suporte confirma com o usuário se o incidente foi resolvido
e se o mesmo está documentado corretam ente.

1.íJer de Eq uipe de Centro de Sup orte HDl ( HDl -SCT l.)

4- 6 Cci p}·rl~lt li.1 l1) 18 !!OI, V"nlon 5:?
 Visão Geral do Fluxo do Gerenciamento de Incidentes

Isso e realment e
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Unid ade 4: Processos do Ce nt ro de Suporte

..
4 -7
Por que uma organização deve implementar processos de Gerenciamento de Incidentes?
Processos de Gerenciamento de Incidentes:
• Fornecem um procedimento consistente e r~petitivo para lidar com incidentes .
• Minimizam o impacto nos negócios decorrente de quaisquer falhas da infraestrutura .
• Minimizam o tempo de inatividade para clientes/usuários .
• Identificam oportunidades de melhorias nos serviços e requisitos de treinamento para a equipe
do centro de serviços e suporte e usuários/cli entes.

Quais são as responsabilidades do líder de equipe no Gerenciamento de Incidentes?

• Ligação com outros grupos conforme necessário, para coordenar a resolução de incid entes.
• Supervisã o diária e garantia de que o processo de Gerenciamento de Incide ntes seja respeitado.

Quais métricas de Gerenciamento de Incidentes um líder de equipe deve compreender?

• Desempenho do Acordo de Nível de Serviço (SLA) em relação ao Gerenciamento de Incidentes
ou desempenho do OLA .
• Tempo Médio para Restaurar o Serviço (MTRS) por níveis e por prioridade.
• Incidentes
Resolvidos pelo centro de suporte.
Recebidos/reportados (por canal de suporte).
Resolução no Primeiro Contato (FCR) .
Resolução no Primeiro Nível (FLR).
Esca lon amento (funcional e hierárquico).
• Acúmulo de Incidentes
Incidentes abertos (acúmu lo) (nº, %).
Tempo dos incidentes abertos (acúmu lo) em relação às metas (nº, %).
• Tempo de Resposta (para todos os canais)
Tempo para identificar o recebimento do incidente (segundos/minutos) .
Tempo para responder, por exemplo, Velocidade Média de Atendimento (ASA) por telefone
(segundos/minutos).
• Satisfação do cliente em relação ao atendimento do incidente.
• Monitoramento de Qualidade
Qualidade do ticket por ana lista de suporte.
Incidentes reabertos (n º, %).
Registros de incidentes que requerem documentação adicional antes do encerramento (nº, %).

l.íJer de Equipe de CcnLro de Suporle HD! (HDl -SCTL)

4-8 Coprris.h t \J 201s HDI, V...rilau s. 2
-\
Execução de Solicitações
Muitos dos contatos que chegam ao centro de serviços e suporte são solicitações e são tratados por
meio de execução das solicitações. O processo de Execução de Solicitação concentra-se em simplificar ou
automatizar o processamento de solicitações de rotina, para garantir a satisfação do cliente. A finalidade da
ação deste processo é lidar com o tipo de trabalho que não é um incidente.

Solicitações são consultas rotineiras feitas pe lo cliente para obter informações, orientação, alteração no
padrão, instalações e movimentos, perguntas sobre "como fazer" ou acesso a um serviço. Essas solicitações
têm etapas predefinidas e a resolução de um problema não é necessária. O processo de execução da solicitação
varia de acordo com a organização, pois cada uma determina o escopo com base em suas necessidades e
re strições específicas.

Ao realizar uma execução de solicitação, as atividades envolvidas no processo incluem:

• Aceitar solicitações atribuídas.
• Registros de solicitações.
• Determinar se quaisquer outras aprovações são necessárias . Em caso positivo, encaminhar para
a aprovação do responsável.
• Seguir todos os procedimentos apropriados para cada sol icitação (presume-se que cada tipo de
solicitação seja definido).

Anotações

Unid ade 4: Processos d n Cent ro de Suporte

Cô p~•rig h 1 h :!tl l d Jil)I, \'crsi.:in 5:? 4-9
Por que uma organização deve implementar um processo de Execução de Solicitação?

Processos de Execução de Solicitação:

• Minimizam o impacto nos processos de Gerenciamento de Mudanças e Incidentes, fornecendo
um canal para solicitações comuns repetitivas e de baixo risco.
• Reduzem o tempo de inatividade e o custo por meio do cumprimento efetivo das so li citações.
• Priorizam solicitações com base em metas/alinhamento de negócios.

Quais são as responsabilidades do líder de equipe na Execução de Solicitação?

No processo de Execução de Solicitação, o líd er de equipe de centro de suporte é responsável por:

• Assegurar que os procedimentos de execução de solicitação sejam seguidos.
• Identificar áreas para melhorias.

Quais métricas da execução de solicitação um líder de equipe deve compreender?

Métricas comuns de execução de solicitação que um líder de equipe de centro de suporte deve conhecer
incluem:
• Desempenho do Acordo de Nível de Serviço (SLA)
Solicitações resolvidas pelo centro de suporte dentro das metas de nível de serviço (nº, %) .
Tempo de resposta/reconhecimento.
• Solicitações de serviço (nº, %)
So licitações de serviço escalados (nº, %).
Acúmulo de solicitações de serviço (id ade, tipo).
Desempenho do Acordo de Nível Operacional (OLA) em relação às solicitações de serviço (nº, %).
• Monitoramento de Qualidade
Qualidade do ticket de solicitação de serviço por analista (nº).
Solicitações de serviço reabertas (nº, %).
Registros de solicitações de serviço que exigem documentação adicional antes do encerramento
(nº, %).
• Satisfação do cliente com o processo de Execução de Solicitação.

l.íd cr <l c F.quipc J c CcnLro Jc Supnrte HDI (HDI -SCTl.)

4 -10 Cl'l•\'rli;111 t.\ 2018 HDI, Vrrdo n 5.2
Gerenciamento de Escalonamento
Gerenciamento de Escalonamento é o processo de mover
uma solicitação de incidente ou serviço para outra equipe de suporte
ou autoridade superior. O principal requisito para o escalonamento é

/~
que as necessidades do cliente sejam reconhecidas e satisfeitas. Os

• •
processos de escalonamento geralmente são estabelecidos dentro do
contrato de nível de serviço (SLA). Em alguns casos, a fim de alcançar
a resolução de maneira oportuna e satisfatória, especialistas de
terceiros podem ser convocados a tomar ações corretivas antes de
exceder os tempos de resolução estipulados no SLA.

/~/~
Existem dois tipos de escalonamento:
• Escalonamento funciona/- mover um incidente lateralmente,
para um especialista mais apropriado; ou
• Escalonamento hierárquico-mover um incidente
verticalmente, para uma autoridade ou recurso superior.
•
Escalone um incidente quando:
• A resolução de problemas não funcionou e é necessário outro especialista ou grupo de suporte.
• O impacto comercial ou a urgência do cliente é crítica .
• O cliente solicitou um escalonamento.
• O nível de serviço determina que ocorra um escalonamento.

Anotações

Unid ade 4: Processos do Cent ro de Suporte

4 - Jl
Gerenciamento de Eventos
O processo de Gerenciamento de Eventos é responsável por detectar eventos e determinar as ações
apropriadas. Ele depende do conhecimento do estado da infraestrutura e da detecção de qualquer desvio
da operação normal ou esperada. Isso tudo é fornecido por bons sistemas de monitoramento e controle .
O Gerenciamento de Eventos fornece um "alerta antecipado" para eventos que afetam ou podem afetar os
serviços. Um evento é uma alteração no estado que é significativo para um item de configuração (CI) ou
serviço de TI.

As responsabilidades do líder de equipe de centro de suporte no processo de Gerenciamento de

Eventos são garantir que os procedimentos sejam seguidos corretamente e recomendar mudanças para
melhorias no processo.

Gerenciamento de Acesso
O Gerenciamento de Acesso é um processo em que direitos de acesso são autorizados, alterados ou
removidos, realizados para evitar uso não autorizado e viol ações que possam afetar a empresa e o cliente. O
propósito do processo de Gerenciamento de Acesso é garantir que os clientes recebam acesso e informações
necessários, com base em sua função e direitos de segurança concedidos a eles na política de segurança da
informação.

Acesso é o nível de funciona lidad e que um cliente é habilitado a usar. Por exemplo, acesso a arquivos
ou sites específicos. Uma solicitação de acesso é o método pelo qual um cliente solicita permissão para poder
utilizar ou acessar um serviço. Isso pode ser feito por telefone, formulário on-line ou catálogo de serviços.

Ao realizar o Gerenciamento de Acesso, o processo pode incluir atividades como:

• Aceitar solicitações atribuídas.
• Registrar solicitações de acesso.
• Verificar informações de solicitação de acesso.
• Determinar se outras aprovações são necessárias e, em caso afirmativo, encaminhar para
aprovação.
• Seguir todos os procedimentos apropriados para cada solicitação de acesso (p resume -se que
cada tipo de so licitação é definido).

Por que uma organização deve implementar um processo de Gerenciamento de Acesso?

Ter um processo de Gerenciamento de Acesso em funcionamento aumenta a confidencialidade,

integridade e disponibilidade de informações, por meio de políticas definidas pelo processo de Gerenciamento
de Segurança . Ele fornece um mecanismo eficaz para fins de auditoria.

I.íJ cr de Eq uipe de Centro de Supnrlc 1-101 (l-IDl -SCT L)

4 - 12 Co11yrig.)11 0 N IS1 10 1, Vi!Ulllll 5 ~
 Quais são as responsabilidades do líder de equipe no Gerenciamento de Acesso?
·'""
A responsabilidade do líd er de equipe de centro de suporte no processo de Gerenciamento de Acesso
é garantir que o analista do centro de suporte esteja em conformidade com as políticas e procedimentos
determinados no Gerenciamento de Acesso.

Quais métricas de Gerenciamento de Acesso um líder de equipe deve compreender?

Métricas comuns de Gerenciamento de Acesso que um líder de equipe de centro de suporte deve
conhecer incluem:
• Desempenho do Acordo de Nível de Serviço (SLA)
Solicitações de acess o resolvidas (no centro de suporte) nas metas de nível de serviço (n2, %).
Desempenho do Acordo de Nível Operacional (OLA) em re lação às so licitaçõ es de acesso (n º, %).
• Acúmulo de Solicitações de Acesso
Solicitações abertas (acúmulo) (nº, %).
Tempo das solicitações de acesso (acúmulo) comparado às metas (nº, %).
• Monitoramento de Qualidade
Qualidade do ticket de so li citação de acesso por suporte.
Qualidade de ticket da equipe do SCTL.
• Incidentes de segurança devido a direitos de acesso incorretos (nº, %)
• Satisfação do cliente com o processo de Solicitação de Acesso

Anotações

-\

'""""

Unidad e 4: Prncessos do Centro de Suporte

Copyn gh t ll ~O l d liDI, \'crsl.:in 5 .! 4- 13
Gerenciamento de Segurança
A manutenção da segurança é uma função necessária e importante do centro de serviços e suporte. Um
cliente pode ficar irritado quando você se recusa a fornecer informações seguras sem a devida identificação,
mesmo que esta política seja para o benefício dele.

O propósito de um processo de Gerenciamento de Segurança é:

• Proteger os ativos de informação contra ameaças.
• Avaliar e mitigar riscos de segurança .
• Garantir confidencialidade, integridade e disponibilidade dos ativos de informação.
- Confidencialidade se trata de proteger informações contra acesso e uso de pessoas não
autorizadas. Ela protege o cliente e a empresa contra roubos e/ou abusos de informações.
Também protege o cliente de qualquer constrangimento e apoia a conformidade legal da
organização.

Por que uma organização deve implementar um processo de Gerenciamento de Segurança?

Ter políticas de segurança em vigor:

• Garante conformidade com os requisitos legais.
• Protege a empresa e o cliente .
• Identifica o ofensor e impede que a violação de segurança ocorra novamente.
• Limita o dano causado .
• Endereça a segurança com terceiros (por exemp lo, fornecedore s).
• Alerta os clientes para possíveis ameaças de segurança .
• Fornece aos funcionários conscientização de suas responsabilidades em relação à segurança e
resolução de incidentes .
• Habilita políticas, processos e procedimentos de segurança eficazes.

Quais são as responsabilidades do líder de equipe no Gerenciamento de Segurança?

No processo de Gerenciamento de Segurança, o líder de equipe de centro de suporte pode ser responsável
por:
• Garantir que os processos/procedimentos sejam seguidos conforme definido por todos os
membros da equipe.
• Manter a conformidade de segurança para proteger: informações de identidade (pessoais) do
cliente, os ativos da organização e a própria organização contra responsabilidade legal.
• Notificar a administração sobre questões que possam envo lver legalidade questionável, para que
ela possa tomar as medidas apropriadas para cumprir com as políticas, as regulamentações e a
conformidade legal, além de proteger a organização e seus clientes .

Líde r de Eq uipe J e Centro J e Suporlc 1-lDI (Hm-SCTI.)

4- l4
 Exemplos de Processos, Procedimentos e Dados de Segurança
O centro de serviços e suporte deve manter processos e procedimentos de segurança com :
• Parâmetros únicos de nome usuário e se nha.
• Requisitos de redefinição de senha.
• Visibilidade das informações do cartã o de crédito.
• Acesso a informações pessoais .
• Requisitos de crachá de identificação.

O tipo de dados que precisa ser protegido varia de uma empresa para outra. No entanto, algun s
exemp los comuns são:
• Nomes e identificações de clientes .
• Números de identificação nacional.
• Informações financeiras individuais ou éorporativas.
• Informações pessoais (números de cartões de crédito, informações de saúde).
• Listas de clientes e/ou informações proprietárias da empresa .
• Requisitos regulamentares (por exemplo, FERPA, HIPPA, PCI) .

Incentive os membros de sua equipe a dedicar alguns momentos por contato, quando necessário,
e instruir os clientes sobre as políticas de segurança de sua organização, compartilhando informações
relacionadas a armazenamento de dados, classificação de dados e métodos de phishing. Como líder de equipe
de centro de suporte, você deve ser capa z de entender, explicar e relatar o número e o impacto de incidentes
de segurança nos negócios.
Anotações

'""'·

Unid ade 1: Processos do Centro de Suporte

1

4- 15
...--,,
 '-- 1

'-•

Gerenciamento de Problemas
Embora o Gerenciamento de Problemas não sej a normalmente tratado pela equ ip e do centro de
suporte, ele faz parte das operações de serviço. É válido que o líder de equipe de centro de suporte e a equipe
de suporte estejam cientes do processo de Gerenciamento de Problemas. O processo de Gerenciamento de
Problemas é responsável por administrar o ciclo de vida de todos os problemas. Ele está focado em encontrar
e eliminar erros na infraestrutura que causam incidentes . Um problema é uma causa desconhecida de um
ou mais incidentes. Um erro conhecido é um prob lema que tem uma causa raiz documentada e uma solução
alternativa.

A finalidade do processo de Gerenciamento de Problemas é:

• Prevenir que problemas e interrupções de serviço resultantes ocorram .
• Melhorar a disponibilidade do serviço, eliminando incidentes recorrentes.
• Minimizar o impacto de incidentes que não podem ser evitados.
• Garantir que as informações sobre problemas e so lu ções alternativas sejam mantidas.
• Garantir qu e a resolução do problema seja implementada por meio dos processos apropriados
de Alteração e Liberação.

Por que uma organização deve implementar um processo de Gerenciamento de Problemas?

O processo de Gerenciamento de Problemas oferece valor na forma de:

• Informações sobre so lu ções alternativas e erros conhecidos para o Gerenciamento de Incidentes,

aumentando assim a produtividade do centro de suporte e melhorando os tempos de resolução.

• Redução de incidentes repetitivos e aumento da disponibilidade de serviços de TI.

Quais são as responsabilidades do líder de equipe no Gerenciamento de Problemas?

No processo de Gerenciamento de Problemas, o líder de equipe de centro de suporte é responsável por:

• Garantir que haja documentação correta de regi stros de incidentes e registros de problemas
quando eles tiverem uma função no Gerenciamento de Problemas. Isso inclui:
Alertar o gerente sobre problemas repetitivos.
Fornecer soluções alternativas/resoluções para o centro de suporte.

Quais métricas de Gerenciamento de Problemas o líder de equipe deve compreender?

Métricas comuns de Gerenciamento de Problemas que um líder de equipe deve conhecer inclu em :
• In cidentes registrados e vinculados a problemas no centro de suporte (n º, %) .
• Resoluções no Primeiro Contato (FCR) atribuídas ao Gerenciamento de Conhecimento/B anco de
Dados de Erros Conhecidos (nº, %).

Líder de Equ ipe de Centro de Suporlc HD l (HDT-SC H.)

4- 16 CllJ•)"rl!lJll ~ 20 18 lllJJ, Vmlo:1 S:?
 Seção 3: Processos Adicionais Nos Quais Um Líder de Equipe
de Centro de Suporte Pode Desempenhar Um Papel

Gerenciamento de Mudanças
O propósito de um processo de Gerenciamento de Mudanças é responder às solicitações de negócios
de maneira oportuna e econômica. Este processo precisa garantir que todas as mudanças sejam registrada s,
avaliadas, priorizadas, planejadas, testadas, implementadas e documentadas de maneira controlada .

Uma mudança é a adição, modificação ou eliminação de um serviço (componente) autorizado, planejado ou

de suporte e sua documentação relacionada . O valor do Gerenciamento de Mudanças está em :
• Entender por que as alterações foram autorizadas e como elas afetam a empresa e o provedor
de serviços .
• Implementação oportuna de mudanças relacionadas a prazos de negócios.
• Menor número de alterações com fa lh a, reduzindo a quantidade e a duração das interrupções.

Quais são as responsabilidades de um líder de equipe no Gerenciamento de Mudanças?

As responsabilidades do líder de equipe nos processos de Gerenciamento de Mudanças são:
• Garantir que as mudanças-padrão sejam implementadas seguindo os modelos de mudança .
• Comunicar as Mudanças de Agendamento a Termo (FSC) à equipe do centro de suporte.

Anotações

,.-,

Uni dad e 4: Proces ·os do Ce nt ro de Suporte

Ca l'y:lg ht tl :!O l d 1-iO I, \·..::uJ.;11 S .! 4- 17
 '- 1

Quais métricas de Gerenciamento de Mudanças o líder de equipe deve compreender? 1

Métricas comuns de Gerenciamento de Mudanças que um líder de equipe deve conhecer incluem:
• Incidentes relacionados às mudanças (nQ, %). . 1

• Mudanças não autorizadas identificadas no centro de suporte (nQ, %) .

• Mudanças-padrão completadas (nQ, %) .

Gerenciamento de Ativos e Configurações de Serviços

O processo de Gerenciamento de Ativos e Configuração de Serviços é responsável por proteger e
garantir a integridade das informações sobre os ativos e configurações dentro da organização. Os principais
objetivos do Gerenciamento de Ativos e Configurações de Serviços são:

• Fornecer um modelo lógico da infraestrutura de TI.

• Controlar e manter informações precisas sobre componentes de serviços.

• Fornecer informações valiosas para a tomada de decisões para outras áreas de processos de ITSM .

Por que uma organização deve implementar um processo de Gerenciamento de Ativos e

Configurações de Serviços?

O valor de Gerenciamento de Ativos e Configurações de Serviços é:

• Fornecer informações e conhecimento qu e permitem que a organização tome decisões melhores e bem
informadas mais rapidamente.

• Facilitar o diagnóstico, o isolamento e a solução de problemas, o que resulta em um melhor tempo de

restauração. de incidentes, solicitações e problemas, reduzindo, assim, o impacto nos negócios .

_Quais são as responsabilidades do líder de equipe no Gerenciamento de Ativos e Configurações?

As responsabilidades do líder de equipe de centro de suporte no processo de Gerenciamento de

Ativos e Configurações de Serviços incluem :
• Relatar variações ou discrepâncias de acordo com as políticas organizacionais.
• Garantir que os analistas utilizem dados do Gerenciamento de Ativos e Configurações de
Serviços para melhorar a documentação e tempo de resolução do Gerenciamento de Incidentes.

Quais métricas de Gerenciamento de Ativos e Configurações um líder de equipe deve

compreender?

Métricas comuns de Gerenciamento de Ativos e Configurações de Serviços que um líder de equipe

de centro de suporte deve conhecer incluem:

Líder de Equipe de Ce nt ro de Suporte H[)J (HDl -SCT l.)

4 - 18 Co11yri~l l U 201 6 11IJI , Vmwn S.:!
 • Variações encontradas pelo suporte ao usar o sistema de Ger. de Ativos e Configurações (nº, %).

Gerenciamento de Lançamentos e Implementações

O processo de Gerenciamento de Lançamentos e Implementações é responsável por proteger a integridade
dos serviços de TI e da infraestrutura de TI, por meio de uma avaliação e execução cuidadosas dos aspectos
técnicos e não técnicos de um lançamento. Os principais objetivos do Gerenciamento de Lançamentos e
Implementações são:
• Garantir que os aspectos técnicos e não técnicos de um lançamento sejam considerados .
• Garantir que haja impacto mínimo nos negócios com os lançamentos.

Quais são as responsabilidades do líder de equipe no Gerenciamento de Lançamentos e

Implementações?
Responsabilidades do líder de equipe no processo de Gerenciamento de Lançamentos e Implementações são:
• Participar de equipes em novos lançamentos.
• Assegurar-se de que impactos dos lançamentos ao cliente ou centro de suporte sejam identificados.

·""" Quais métricas de Ger. de Lançamentos e Implementações um líder de equipe deve compreender?
Métricas comuns de Gerenciamento de Lançamentos e Implementações que um líder de equipe de centro
de suporte deve conhecer incluem:

Anotações

Unid ade 'I: Processos do Ce nt ro de Suporte

4- 19
 • Incidentes relacionados ao lanç amento (n º, %).
• Solicitações ao centro de suporte relacionadas ao lançamento ($, nº, %, hrs/min).

Líd er de Eq uipe Jc Cc nLro Jc Supnrlc HDl (H Dl-SCTl.)

4 -20
,.-.

H D 1· 1· Su~port~e~ter
_ TeamLead
CERTIFIEO ·
,-.._

Seção 4: Gestão do Conhecimento

Um processo de Gestão do Conhecimento é projetado para melhorar a eficiência de outros processos
de Gerenciamento de Serviços. O objetivo desse gerenciamento é possibilitar a reutilização operacional e
estratégica da ex periência co letiva em uma organização para atingir metas e objetivos de negócios. O acesso
im ediato a informações relevantes é um aspecto importante de processos efetivos de serviços e suporte.
Essas informações podem estar contida s em uma base de conhecimento, uma ferramenta de gerenciamento
de relacionamento com o cliente (CRM ) ou um sistema de Gerenciamento de Serviços. Devem ser facilmente
acessívei s, atualizadas e utilizadas.

........ A gestão do conhecimento é importante para uma organização de serviços e suporte porque:
• Fornece um modelo para colaboração .
• Facilita a resolução de incid entes, ao disponibilizar prontamente so luções comprovadas.
• Melhora a qualidade e a consistência do suporte por meio da reutilização de so luções.
• Reduz o tempo de treinamento para novos funcionários, mantendo uma coleção organizada de
conhecimento e so luções comprovadas .
• Desenvolve harmonia e estabelece credibi lid ade entre as várias equipes de apoio ao cliente .
• Reduz o custo total do suporte, aumentando sua produtividade.
• Melhora a produtividade, minimizando a necessidade de recriar soluções .
• Capacita os clientes, fornecendo acesso a informações.

Suporte Centrado no Conhecimento {KCS} está transformando a maneira pela qual as organizações
..-..

Anotações

Unid auc 4: Processos do Cml ro uc Su porte

ú pyngh t O W l d JIDJ , \ "asl.:in 5 :? 4-2 1
de suporte fazem negócios. Um conceito crítico de KCS é o senso de propriedade. Ele é uma metodologia
baseada nas melhores práticas de Gerenciamento de Conhecimento, projetada para melhorar e evo luir o
processo de suporte. O Suporte Centrado no Conhecimento (KCS) é:
• Uma metodologia que busca reutilizar, melhorar e criar conhecimento no processo suporte.
• Uma forma de colaboração .
• NÃO é algo que fazemos em adição à resolução de problemas - em vez disso, KCS torna-se a
maneira como resolvemos problemas.
• Acima de tud o, sobre pessoas ·e processos, enquanto tecnologia (ferramentas) é um faci litador.

KCS busca :
• Criar conteúdo como um subproduto da resolução de problemas.
• Desenvolver conteúdo com base na demanda e no uso.
• Desenvolver uma base de conhecimento com a experiência coletiva.
• Recompensar aprendizado, colaboração e melhorias.

.._.

Líd er de Equipe de Centro de Suporte HD I (HDl -SCT I.)

4-22
 Quais são as responsabilidades da equipe no Gerenciamento de Conhecimento?
A principal. responsabilidade da todas as equipes de serviços e suporte no processo de Gerenciamento
de Conhecimento é UFFA - que significa "Use, Sinalize ou Corrija, Adicione" (em inglês, " Use it, Flag it or Fix
it, Add it").

Use Sina li ze Corrija Adicione

• Use - Para cada incidente, você deve procurar entender o que sabe antes de tentar resolver
o problema do cliente . Após entender a situação, pesquise na base de conhecimento. Se você
encontrar uma solução que resolva o problema do cliente, use-a . Isso promove a consistência
do serviço e o suporte de alta qualidade (a um custo menor). Quando você usa um artigo do
conhecimento - conteúdo ou conhecimento acessível, reutilizável e estruturado já capturado -
ele deve ser vinculado ao registro do incidente, economizando tempo para outros analistas, pois
a documentação do incidente aparece completa e, assim, eles não precisam desenvolver uma
nova resolução para um problema já conhecido anteriormente.
,-..

Anotações

Unidade 4: Processos <l o Ce nt ro <lc Suporte

4-23
 • Sinalize ou Corrija - Por vezes, quando você revisa um artigo de conhecimento, encontra um
erro ou identifica uma maneira de melhorar sua qualidade. Nesse caso, você é responsável por
garantir que o artigo do conhecimento seja aprimorado. Se você tem a autoridade para fazer a
modificação, então "corrija". Se não, "sinalize" para que uma pessoa autorizada o corrija .
• Adicione - Se você não encontrou um artigo do conhecimento para resolver o problema, faça um
diagnóstico e desenvolva uma resolução. Depois de ve rificar se a resolução satisfaz o problema do
cliente, "adicione" à base de conhecimento.

O fluxograma abaixo ilustra uma visão simplista de como o conceito de UFFA é integrado ao processo
de Gerenciamento de Incidentes.

Criar Incidente

Não Pesquise ou
Buscar na Base Escale

Pesquise

Use 1 Sinalize/Corrija Adicione

+ I,_________.....___ __,-
Incidente Encerrado

As quatro atividades de UFFA devem ser integradas ao processo de Gerenciamento de Incidentes. Os

analistas de suporte que acompanham o processo integrado aprimoram a base de conhecimento em todos
os incidentes .

Cabe a você se comprometer com UFFA . O conhecimento da equipe é mais forte do que o conhecimento do
indivíduo - por isso, una sua equipe, adotando o conceito de Gerenciamento de Conhecimento com UFFA .

l.íJer de Eq uipe de Centro de Suporte 1-! Dl (HDT-SCTl.)

4-24
Quais métricas de Gerenciamento de Conhecimento um líder de equipe deve compreender?

Métricas comuns de Gerenciamento de Conhecimento que um líder de equipe de centro de suporte deve
conhecer incluem :
• Resolução no Primeiro Contato (FCR) - atribuído à utilização da base de conhecimento.
• Taxa de Participação - com que frequência o conhecimento é usado para resolver um problema
(n º ,%) .
• Qualidade do Conhecimento - mensuração de qualidade dos artigos do conhecimento.
• Número de artigos do conhecimento criados .
• Número de artigos do conhecimento modificados.
• Número de artigos do conhecimento reutilizados .

G DISCUSSÃO: GERENCIAMENTO DE CONHECIMENTO

Como você pode encorajar seu time de centro de suporte a contribuir com KCS?

Anotações

Un idade '1: Prncc:sos do Ccnlro de Suporte

Co l'yr1 gi 11 t.:l ~O l rl 1-101, \'crs\vu !'<Õ :? 4-2 5
Resumo da Unidade
Nesta unidade, você aprendeu a:
• Identificar padrões e estruturas de TI comumente usados.
• Definir Gerenciamento de Serviços.
• Definir Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM).
• Descrever a finalidade, as responsabilidades e as métricas dos processos que pertencem a um
analista de centro de suporte: Gerenciamento de Incidentes, Solicitações, Acesso, Segurança e
Conhecimento.
• Explicar o conceito de Gerenciamento do Conhecimento de UFFA.

Desafio da Unidade
1. Como o Gerenciamento de Incidentes funciona no seu centro de suporte? Quais desafios você
enfrenta?

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2. Quais processos operacionais de serviços você precisa melhorar?

T.ídcr <l c Equi pe <l c Centro de Suporte HDl (HOl -SCT I.)
4-26 Co11rrlsJ11 \.1 20 15 11 01. VmJon i2
 3. Você tem po líticas de segurança documentadas em vigor? Como elas podem ser melhoradas?

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4. Sua organização de suporte implementou Suporte Centrado no Conhecimento (KCS)? Se sim, como
está funcionando? Em que áreas a organização de suporte pode melhorar? Se não, por que você
~ ainda não imp lementou?
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Unid ade 4: Prnccssns de>Cent ro de Suporte

Co11yogiH l'I ~O l d l iDI, \"crsluu 5:? 4-27
Padrão de Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI
Abaixo, estão listados os padrões de competências cobertos nesta unidade.
'--- 1
Número do
Tópico do Competência
Padrão
5.2.3 Identificar as melhores práticas do setor de suporte.
5.3.1 Definir Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM).
5.3.2 Explicar os objetivos de ITSM.
5.3 .3 Explicar o valor das melhores práticas de ITSM .
Listar as melhores práticas, padrões e metodologias de ITSM que uma equipe de
5.3.4
centro de suporte deve conhecer.
5.5 .1 Explicar o processo de Gerenciamento de Incidentes.
5.5 .2 Definir incidente.
5.5.3 Descrever o propósito de um processo de Gerenciamento de Incidentes.
5.5.4 Listar e explicar as atividades do processo de Gerenciamento de Incidentes.
Descrever as responsabilidades do líder de equipe de centro de suporte no processo
5.5.5
de Gerenciamento de Incidentes .
5.5.6 Explicar o valor do processo de Gerenciamento de Incidentes.
Identificar e explicar as métricas comun s de Gerenciamento de Incidentes que um
5.5.7
líder de equipe de centro de suporte deve conhecer.
5.6.1 Explicar o objetivo do processo de Execução da Solicitação.
5.6.2 Definir solicitação de serviço.
5.6.3 Listar e explicar as atividades do processo de Execução da Solicitação .
Descrever as responsabilidades do líder de equipe de centro de suporte no processo
5.6.4
de Execução da Solicitação.
5.6.5 Explicar o valor do processo de Execução da Solicitação.
Identificar e explicar as métricas comuns de execução de solicitações que um líder de
5.6.7
equipe de centro de suporte deve usar.
5.7.1 Explicar o objetivo do processo de Gerenciamento de Eventos.
5.7.2 Definir evento.
Descrever as responsabilidades do líder de equipe de centro de suporte no processo
5.7.3
de Gerenciamento de Eventos.
5.8.1 Descrever escalonamento.
5.8.2 Identificar os motivos para o esca lonamento.

Líder de F.quipc de Ccnlro de Suporte HD! {HDT-SCTI.)

4-28 Cop)·ris.ht 21J IS HDI, V~man 5.!
,....,.
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Número do
"'""' Tópico do Competência
Padrão
5.9.1 Explicar o propósito do processo de Gerenciamento de Problemas.
5.9.2 Definir problema .
5.9.3 Definir erro conhecido.
Descrever a responsabilidade do líder de equipe de centro de suporte no processo de
5.9.4
Gerenciamento de Problemas.
5.9.5 Explicar o valor de um processo de Gerenciamento de Problemas.
Identificar e explicar as métricas comuns de Gerenciamento de Problemas que o líder
5.9.6
de equipe de centro de suporte deve usar.
5.10.1 Explicar o propósito de um processo de Gerenciamento de Mudanças .
5.10.2 Definir mudança .
Descrever as responsabilidad es do líder de equipe de centro de suporte no processo
5.10.3
de Gerenciamento de Mudanças.
5.10.4 Explicar o valor de um processo de Gerenciamento de Mudanças.
Identificar e explicar as métricas comuns de Gerenciamento de Mudanças que o líder
5.10.5
de equipe de centro de suporte deve usar.
Explicar a finalidade do processo de Gerenciamento de Ativos e Configurações de
5.11.1
Serviços .
Descrever as responsabilidades do líder de equipe de centro de suporte no processo
5.11.2
de Gerenciamento de Ativos e Configurações de Serviços.
5.11.3 Explicar o va lor do processo de Gerenciamento de Ativos e Configurações de Serviços .
Identificar e explicar as métricas comuns de Gerenciamento de Ativos e Configurações
5.11.4
de Serviços que a equipe do centro de suporte deve entender.
Explicar o propósito do processo de Gerenciamento de Lançamentos e
5.12.1
Implementações.
Descreva as responsabi lidades do líder de equipe de centro de suporte no processo de
5.12.2
Gerenciamento de Lançamentos e Implementações.
Explicar o valor de um processo de Gerenciamento de Lançamentos e
5.12.3
Implementações.
Identificar e explicar as métricas comuns de Gerenciamento de Lançamentos e
5.12.4
Implementações que o líder de equipe de centro de suporte deve entender.
5.18 .1 Explicar o processo de Gerenciamento de Acesso.
Descrever a responsabilidade do líder de equipe de centro de suporte no processo de
5.18.2
Gerenciamento de Acesso .

Uni<la<lc '1: Processos <l o Ce nt ro <lc Suporte

~-O J'Yrif i t n :?OI>! liDI, \"crsl.:in S :? 4-29
 Número do
Tópico do Competência
Padrão
5.18.3 Explicar o valor do processo de Gerenciamento de Acesso.
Identificar e exp licar as métricas comun s de Gerenciamento de Acesso que um líder de
5.18.4
equipe de centro de suporte deve usar.
5.19.1 Explicar o propósito do processo de Gerenciamento de Segurança.
Descrever a responsabilidade do líder de equipe de centro de suporte no processo de
5.19.2
Gerenciamento de Segurança.
5.19.3 Explicar o valor de ter políticas de segurança.
5.19.4 Identificar os tipos de políticas de segurança.
5.19.5 Listar os tipos de dados que devem ser protegidos.
5.19.6 Explicar a importância de relatar compromissos de segurança.
5.19.7 Explicar a importância do sigilo.
5.19.8 Explicar a importância do cumprimento legal.
Identificar e explicar as métricas comuns de gerenciamento de segurança que a equipe
5.19.9
do centro de suporte deve entender.
5.20.l Explicar o propósito do gerenciamento do conhecimento em um ambiente de suporte.
5.20.2 Definir Serviço Centrado no Conhecimento (KCS) .
5.20.3 Definir artigo do conhecimento.
5.20.4 Listar as razões comuns pelas quais os centros de suporte devem implementar KCS.
Descrever as responsabilidades da equipe do centro de suporte no gerenciamento de
5.20.5
conhecimento.
Identificar e explicar as métricas comuns de gerenciamento de conhecimento que a
5.20.6
equipe do centro de suporte deve entender.

T.íde r de Equipe de Cc nl rn J c Supo rte HDI (HDI -SCTI.)

4-30 Co pp f ~ll u :w 1s l lDI, v~u!.in 5.:?
Objetivos de Aprendizado
Objetivos de Aprendizado
• Descrever a abordagem do sistema para suportar os negócios.
• Identificar tecnologias comuns usadas em uma infraestrutura de suporte.
• Descrever o uso de serviços na nuvem .
• Explicar comunicações unificadas.
• Explicar o objetivo dos Sistemas de Gerenciamento de Serviços (SMS).
• Descrever sistemas de gerenciamento remoto.
• Descrever o objetivo das ferram entas de automação.
• Compreender diferentes métodos de entrega de suporte.

\.......

'-

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\.......

l.ídcr de Equipe de Centro de Suporle H DI (H Dl -SCTL)

5-2 Copyrli:;h1 t.1 2Q I S HDI, Vwi on !i.:?
Seção 1: Abordagem do Pensamento Sistêmico
As organizações investem em tecnologia como uma forma de permitir que elas atinjam seus objetivos
estratégicos, habilitem processos de negócios, melhorem a qualidade dos produtos e a prestação de serviços,
e aumentem sua produtividade. É importante adotar uma "abordagem do pensamento sistêmico" e ver a
infraestrutura de suporte como parte da prestação geral de serviços aos negócios.

Em uma visão sistêmica, muitos recursos são importantes para o sucesso do sistema geral. (Por
exemplo, o e-mail é um serviço fornecido pela TI à empresa para facilitar a colaboração e a comunicação
interna e externamente.) Se qualquer parte do sistema não estiver funcionando de forma eficiente, afetará o
desempenho de todo o sistema . A infraestrutura de suporte não é um conjunto isolado de ferramentas. Ao
invés disso, faz parte do sistema completo, com importantes relações internas de ferramentas e tecnologias.

Ao fornecer um serviço, pense nele como uma coleção de recursos que inclui hardware, software,
informações, processos, procedimentos, trabalhadores do conhecimento e comunicação. Quando o serviço
funciona de forma eficaz, o negócio atinge seus objetivos.

Para o líder de equipe de suporte, é importante entender a visão sistêmica completa da infraestrutura
de tecnologia. Por quê? ... Porque todos os sistemas se conectam para oferecer uma experiência completa ao
cliente . Um centro de suporte pode fazer uma diferença significativa na prestação de serviços, por meio do
uso efetivo das ferramentas disponíveis. É importante lembrar que elas são facilitadoras do sistema geral.
Sua função como líder de equipe é desenvolver um maior entendimento das tecnologias disponíveis em seu
centro de serviços e suporte, além de pensar em como maximizar seu uso no suporte à experiência geral do
cliente.

Anotações

Uni dade 5: Mé todos e Tecnologia de F. nlrcga de Serviços

5-3
O Papel da Tecnologia
É importante que o centro de serviços e suporte aproveite a funcionalidade da tecnologia disponível
para oferecer suporte aos negócios da maneira mais eficaz possível. Por meio do uso de ferramentas de
qualidade e de analistas experientes, a organização de suporte pode agregar valor aos negócios com a
restauração efetiva dos serviços.

Muitos dos serviços oferecidos pela organização de TI habilitam que decisões sejam tomadas com
base nos dados dentro da empresa. A tecnologia também suporta a gestão eficaz dos recursos disponíveis na
organização de suporte. A área gerencial deve garantir que as tecnologias atendam aos objetivos dos negócios
e que ajudem a organização de suporte a executar seus processos.

As tecnologias não devem orientar os processos (ou limitar sua eficácia). As tecnologias de suporte
devem ser cuidadosamente escolhidas, implementadas e aprimoradas, para habilitar que os processos de
suporte projetados sejam, de fato, executados .

Visão Sistêmica do Suporte

Na visão sistêmica de tecnologias de suporte, existem três domínios primários:
• As ferramentas usadas pelos clientes.
• A tecnologia que habilita a interface que conecta o cliente e a organização de suporte.
• As ferramentas usadas pela organização de suporte na prestação de serviços.

Observe a imagem da próxima página .

J.íd c r <l c Equipe <lc Ccnlrn <lc Suporlc HDI {HDl-SCT I.)
5-4 Co prrl sh 1 ~ 20 l f\. llUI, Vcnlon S.:?
 CLIENTE FORMA DE CONTATO ANALISTA

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, _)
Tro ubleshootin g
Phone Toa is & Analytics

Domínio do Cliente - Do ponto de vista do cliente, a tecnologia é aplicada pela utilização de PCs,
tablets e celulares. Ela também está presente na Internet, que é utilizada para comunicação
com o mundo, e nos telefones, para comunicação com colegas e clientes externos. Quando
um sistema fica inativo, os clientes dependem de tecnologias no domínio da interface para se
conectarem à organização de suporte.

Domínio da Interface - No domínio da interface, as tecnologias incluem a lntran et para

autoatendimento, sistemas de telefonia e bate-papo. Dependendo dos recursos presentes na
organização, uma ou mais opções podem ser disponibilizadas para os clientes interagirem com
a equipe de suporte . Esses canais exigem que as tecnologias funcionem de forma eficiente,
para que seja possível conectar o cliente aos recursos disponíveis e rea lizar os processos de
suporte nos negócios.

Domínio do Analista - Quando o cliente chega ao centro de serviços e suporte por meio do canal
desejado, o analista do centro de suporte utiliza ferramentas e tecno logias para se comunicar
com o mesmo, auxi liar no acompanhamento da interação e buscar a recuperação ou resolução
do problema.

No sistema completo, essas ferramentas e tecnologias devem funcionar, efetivamente, como so lu ções
pontuais e atuar na criação de um sistema viáve l para os negócios.

Unid ade 5: J\·1étodos e Tecnologia de Entrega J e Serviços

Col'yrif:,hl '" ~tll ri llOI, \'.:rsl..in S .1 5-5
Seção 2: Ferramentas e Tecnologias de Suporte
A infraestrutura de suporte é a linha de base da organizaçã o, que permite seus serviços sejam
realizados. O centro de serviços e suporte deve ter acesso aos recursos, ferramentas e tecnologias necessários
para que possa atingir as metas estabelecidas.

Tecnologias Comuns
Tecnologias comuns usadas em um centro de serviços e suporte incluem:
• Ferramentas de Telefonia
• Ferramentas de Colaboração
• Ferramentas de Suporte Remoto
• Ferramentas de Monitoramento e Alerta
• Tecnologias de Autoatendimento
• Tecnologias de Remediação Automática
• Tecnologias para Mídias Sociais
• Serviços na Nuvem
• Sistemas de Relatórios
• Sistemas de Gerenciamento de Dispositivos Móveis
• Sistemas de Gerenciamento do Conhecimento
• Sistemas de Gestão da Qualidade
• Sistemas de Gerenciamento de Serviços
• Sistemas de Gerenciamento de Força de Trabalho
• Sistemas de Gerenciamento de Segurança

Embora muitas opções estejam disponíveis, ferramentas específicas dependem dos modelos
e canais de suporte oferecidos pela organização de TI. Organizações de suporte menores podem
trabalhar de forma eficiente com apenas alguns sistemas críticos . Organizações maiores podem exigir
ferramentas adicionais para funcionar de forma eficaz, atuando em diversas regiões geográficas.

l.íJcr J c P.qu ipc J c Centro de Suporte HDI (HDI -SCTI.)

5-6 C(IVi·risht ,., 2018 HDI , v .. rdon 5.:?
 o ATIVIDADE: CRIE UM MAPA DE TECNOLOGIA DO ESTADO ATUAL

Avalie as ferramentas usadas em seu ambiente de trabalho e crie um mapa de tecnologia do estado
atual. Mapeie as ferramentas disponíveis nos domínios apropriados (cliente, interface ou analista) dentro da
infraestrutura geral de negócios .
.---.

Cliente Interface Analista

o DISCUSSÃO: SUA INFRAESTRUTURA DE SUPORTE

Quais são as vantagens e desvantagens da sua infraestrutura de suporte atual?

Unid ade 5: i'v1étodos e Tec nologia de Entrega de Se rviços

5-7
Serviços na Nuvem
Serviços na nuvem oferecem à organização
a capacidade de oferecer serviços flexíveis Cu stomer Por tal
escaláveis e sob · demanda para atender às
necessidades dos negócios. Serviços na nuvem
são um conjunto de serviços oferecidos através
de uma rede e um ambiente de computação
distribuída, nos quais são entregues por meio de
uma infraestrutura real, que pode ser movida e
ampliada/reduzida sem afetar os usuários ou
i ,/'
a-+

os negocios . Em termos simplistas, os serviços Server

na nuvem fornecem opções sob demanda para Personal Com puter

Enterpri se
usuários através da Internet, a partir de uma
plataforma de "computação em nuvem".

Alguns exemplos de serviços na nuvem incluem: armazenamento de dados on -line, armazenamento

de backup, serviços de e-mail baseados na web e colaboração em documentos. Os serviços na nuvem
proporcionam um benefício real às organizações cujas necessidades estão em constante mudança e possuem
uma base diversificada de clientes . Outros benefícios incluem:
• Facilitar a implantação mais rápida de novos serviços.
• Reduzir gastos com infraestrutura .
• Indep endência de dispositivo e local.
• Melhorar a utilização de recursos.
• Capacidades melhoradas de gerenciamento de recursos .
• Minimizar os riscos de segurança.

Líde r de Eq uipe de Cent ro de Suporte H DI (HD !-SCTL)

5-8
Comunicações Unificadas
Os centros de serviços e suporte utilizam várias ferramentas
D
,-+-,
Workflow
e dispositivos diferentes para se comunicar. As so luçõ es
unificadas incorporam diferentes ferramentas e modos de
comunicação em um único sistema . Não se trata apenas de
uma ferramenta, mas de um sistema.

Comunicações unificadas são um conjunto de produtos/

serviços que fornece uma interface e experiência de usuário
consistentes em várias tecnologias e pl ataformas . O objetivo
das comunicações unificadas é integrar ferramentas em
tempo real com outros canais.

Diversas funções das comunicações unificadas utilizadas no

centro de serviços e suporte incluem:
• Fila universal de contatos : telefone, e-mai l, chat, ~Email
SMS, fax, mensagem instantânea.
• Videoconferência .
• Quadros brancos eletrônicos (interativos) .
• Compartilhamento de dados.
• Calendário.
• Fluxo de trabalho .

Anotações

Unid ade 5: MéLodns e Tecnologia de Enlrcga de Serviços

C.1 py d ~h t ti :?tl l d HDI , \ 'crslun 5 :? 5-9
Sistemas de Gerenciamento de Serviços (SMS}
Um sistema de gerenciamento de serviços {SMS} é o principal conjunto de ferramentas utilizado na
maioria dos centros de suporte para rastrear e gerenciar interações com clientes, fornecedores e outros grupos
de suporte. Eles evoluíram a partir dos sistemas de rastreamento de chamadas e incidentes, e podem incluir
funcionalidades de gerenciamento de solicitações, incidentes, problemas, mudanças, ativos, configurações
e/ou conhecimento. O conjunto de recursos e as funções exatas variam de fornecedor para fornecedor, mas
todas as ferramentas costumam seguir as melhores práticas reconhecidas pela indústria relacionada a fluxo de
trabalho.

Sistemas
Sistemas CRM
de Ger. de
Ativos

Sistemas
de Ger. de
Mudanças

Sistemas de
Ger. de
Incidentes

Sistemas
de Ger.
de E-mail

Sistemas de
Transmissã o

Os objetivos dos sistemas de gerenciamento de serviços são:

• Automatizar (quando apropriado) os processos de gerenciamento de serviços, para aprimorar o
valor (por exemplo, qualidade e custo) dos serviços de TI.
• Garantir que sejam executados procedimentos repetitivos e consistentes, que atendam aos
requisitos normativos e de governança.
• Fornecer relatórios de desempenho (métricas) sobre pessoas, processos e serviços a partir de
uma visão única e holística em toda a organização, para habilitar um melhor entendimento do
valor e das melhorias necessárias.
• Integrar-se ao gerenciamento de eventos, ferramentas de monitoramento do sistema,· sistemas de
alerta, entre outros, para aumentar o valor dos serviços de suporte oferecidos.

l.ídcr de Equipe de Centro de Suporte H DI (HDT -SCT I.)

5-lO 011rrisht c1 20 1s HDI, Wr,lon 5.:?
Benefícios dos sistemas de gerenciamento de serviços incluem :
• Melhoria (por exemplo, qualidade, custo e consistência) dos serviços de suporte de TI.
• Melhoria da qualidade das informações para análise gerencial.
• Melhoria nas tomadas de decisão, tendo como base informações de gerenciamento oportunas
e precisas.
• Relatórios aprimorados de desempenho - facilitando análises e recomendações convenientes.
• Relatórios sobre o efeito de alterações e lançamentos no ambiente, clientes e suporte de TI.

Sistemas de Gerenciamento Remoto

Sistemas de gerenciamento remoto incluem processos e ferramentas para acesso e controle remoto,
manutenção e administração de dispositivos, aplicações e infraestrutura utilizados para oferecer serviços de
TI. As ferramentas de suporte remoto permitem que o centro de serviços e suporte tenha a capacidade de
acessar, reparar e consertar dispositivos, estações de trabalho e servidores sem a necessidade de ter uma
pessoa fisicamente presente no local. Isso reduz os custos, diminui o tempo de inatividade e reduz o número
de recursos de suporte necessários para restaurar um serviço.

Além disso, as ferramentas de suporte remoto fornecem ao analista do centro de suporte a capacidade
de solucionar problemas e colaborar remotamente com os clientes, facilitando assim a restauração dos
serviços . Os tipos de ferramentas de suporte remoto incluem: controle remoto, colaboração remota e
administração remota .

Anotações

Uni dade 5: Mé todos e Tecnologia de Ent rega Jc Serviços

Ct.1pydgh l fl ~U l d Hill, \'crslun 5 :? 5- 11
Ferramentas de Automação
Automação é a técnica, o método ou o sistema de operação ou controle de um processo por meios
automáticos, reduzindo ao mínimo a intervenção humana. O propósito de utilizar ferramentas de automação
é aprimorar a experiência para todos, não substituir os funcionários pela tecnologia.

O provisionamento automático de soluções permite que o profissional de suporte automatize a implantação

de sistemas operacionais e aplicações, por meio de processos predefinidos. Isso habilita atualizações automáticas e
gerenciamento de patches. Em algumas organizações, o provisionamento automático também permite que os clientes
configurem e façam alterações em seus serviços, como uma forma de fornecer uma resposta rápida e eficiente a uma
solicitação.

Remediação automatizada, ou tecnologia de autocorreção, é um recurso de suporte destinada a

fornecer uma resposta instantânea (24/7/365) no momento em que um problema ocorre (em uma rede,
servidor, computador pessoal, etc.), iniciando uma ação corretiva para restaurar um sistema/usuário para um
estado funcional (sem intervenção humana), minimizando o impacto causado por qualquer falha nos serviços.

Exemplos de remediação automatizada incluem :

• Varredura e monitoramento de vírus, worms, roubo de dados.
• Restauração dos serviços (sistemas/infraestrutura) após a detecção de um vírus.
• Verificação/instalação automática de atualizações/correções.
• Diagnóstico e resolução de incidentes comuns (por exemplo, conectividade de rede, acesso à
impressora).
• Execução de limpeza de arquivos e reparação de problemas com aplicações .
• Redefinição das configurações de registro.
• Varredura de segurança (alertas de hack) .

l.ídcr de Eq uipe de Centro Jc Suporte H[)J (H[)J-SCT I.)

5- 12
Seção 3: Métodos de Entrega de Suporte
Organizações estão adotando uma abordagem multicanal de suporte, que integra o uso das
tecnologias disponíveis e métodos de entrega. Tendo em mente os clientes e diversos dados demográficos
que eles representam, os serviços e o suporte precisam estar disponíveis de maneira que possam atender às
necessidades de todos, proporcionando uma experiência eficaz e de qualidade. Tipos comuns de métodos de
entrega de suporte incluem autoatendimento, serviço assistido e comunidades de suporte virtual.

Suporte de Autoatendimento
Autoatendímento é a capacidade de um cliente concluir uma tarefa sem precisar da assistência de
outra pessoa. Essa tarefa pod e ser uma resposta a uma pergunta, redefinir uma senha ou fazer o download e
aplicar uma atualização de software. A expressão autoatendimento, por vezes, é usada incorretamente para
descrever métodos de contato para serviços assistidos, como solicitações da web e entradas de tickets, pois
mesmo que o cliente possa fazer um envio ou solicitação pela web por conta própria, o mesmo é abordado e
atendido por um profissional de sup orte.

De acordo com o HDI 2017 Technical Support Practices and Salary Report, as quatro principais ferramentas
de autoatendimento são:
• Base de conhecimento .
• Perguntas Frequentes {FAQs).
• Redefinição de senha .
• Biblioteca de documentos .

Anotações

Unidade 5: Métodos e Tecnologia de Entrega de Se rviços

Co11ynght f> :!O l ll l-IDI, \"crsllln 5 ~ 5-13
Suporte de Serviço Assistido
O serviço assistido envolve um profissional de suporte que auxilia um cliente com uma solicitação ou
incidente. Algurs tipos de suporte de serviço assistido incluem:
• Suporte por Telefone - O telefone é tradicionalmente visto como o método mais comum de
fornecer serviços de suporte. O propósito do suporte por telefone é proporcionar um contato
inicial (Nível/Camada 1) com o centro de serviços e suporte, e este ainda é o canal de comunicação
mais utilizado para a restauração de serviços de problema s repetitivos . O suporte por telefone é
usado para resolver problemas que não exigem uma visita ao cliente ou usuário. As tecnologias
telefônicas incluem : sistemas de Distribuição Automática de Chamadas (ACD), sistemas de resposta
por voz, como IVRs/VRUs, e Integração entre Telefonia e Computador (CTI).

- Quais são os benefícios do suporte por telefone? (Padrão 4.5.2)

- Quais são os desafios do suporte por telefone? (Padrão 4.5.3)

• Desktop Support - Desktop support evoluiu do suporte oferecido na localização física de um

cliente para o atendimento em que os profissionais funcionam como um grupo de consultores,
defensores e especia listas em suporte confiáveis, que servem como pontos de escalonamento e
fornecem resoluções eficientes aos clientes, no que se refere a so licitações, incidentes e problemas
encaminhados pelo centro de serviços e suporte.

- Quais são os benefícios do desktop support? (Padrão 4.6.2)

- Quais são os desafios do desktop support? (Padrão 4.6.3)

Líder de Equipe de Ccm ro de Suporte HOI (H[)J -SCT I.)

5-l4 C{l1•plsJ1t i 12il ll\ l llJl,Vmlon5.:?
 • Walk-up Support - Esse tipo de su porte permite que um cliente interaj a proativamente com
um profiss ional de suporte para receber se rviços e/ou informações, por meio de uma visita em
um local dentro da organização. Os clientes podem levar seus di spositivos e tecnologias para que
sejam reparados no local durante sua vi sita e, em algumas organizações, recebem um dispositivo
emprestado enquanto aguardam pela s correções. O walk-up support tamb ém pode ser realizado
por meio de sessões de videoconferência com um profi ss ion al de suporte.

- Quais são os benefícios do walk-up su pport?

- Quais são os desafios do walk-up support?

Anotações

Uni dade 5: Mé todos e Tecnologi a de Entrega de Serviços

5- 15
 Suporte Eletrônico - O suporte eletrônico é um tipo de serviço assistido que evoluiu de um simples
e-mail, chat e conversas telefônicas para um sofisticado sistema de suporte integrado, que inclui tanto
novas tecnologias quanto metodologias tradicionais. O objetivo do suporte eletrônico é alavancar a
t ecno logia/ferramentas eletrônicas para fornecer um método alternativo e econômico de suporte (para
restauração de serviços) que atenda às necessidades dos negócios.

Tipos de métodos de entrega de suporte eletrônico incluem:

- Suporte Remoto - As ferramentas de suporte remoto fornecem ao centro de suporte a
capacidade de acessar, reparar e consertar dispositivos, estações de trabalho e servidores
remotamente, sem a necessidade de ter uma pessoa fisicamente presente no local. Isso
reduz os custos, diminui o tempo de inatividade e os recursos de suporte necessários para
restaurar um serviço. Além disso, as ferramentas de suporte remoto fornecem ao profissional
de suporte a capacidade de solucionar problemas e colaborar remotamente com os clientes,
facilitando assim a restauração do serviço. Os tipos de ferramentas de suporte remoto
incluem : controle remoto, colaboração remota e administração remota .
- E-mail - Permite que os clientes submetam incidentes, solicitações de serviço e so licitações
de alterações (RFCs) no momento mais conveniente para eles. Esse método permite que um
profissional do centro de suporte responda aos clientes que não estiverem fisicamente no
local.
- Mensagem Instantânea {MI} e Chat - Possibilita a comunicação interativa entre os clientes
e a equipe de suporte. Também permite que a equipe de suporte acesse rapidamente
especialistas internos para obter assistência visando eliminar/reduzir escalonamentos.
Um ambiente de suporte eletrônico oferece valor ao se concentrar em melhorar a experiência
do cliente. Esses métodos de comunicação oferecem uma alternativa ao tradicional telefone. Eles
também têm o benefício adicional de documentar a interação, permitindo qu e os clientes consu ltem
as instruções novamente, caso seja necessário. Por meio de e-mail s e mensagens instantâneas,
funcionários remotos podem acessar facilmente as soluções "na hora certa". O atendimento ao cliente é
aprimorado, oferecendo a ele o poder de esco lh a de seu canal de suporte preferido e permitindo acesso
às informações de que precisa, o que proporciona conveniência e economiza um tempo va li oso.

• Tecnologias de Mídias Sociais - As mídias sociais oferecem plataformas altamente interativas para
facilitar interações (por exemplo, criar, compartilhar, trocar informações) entre pessoas, através
de comunidades virtuais (por exemplo, colaboração onl-ine, redes sociais, fóruns, microblogging).

1.ídcr <l c Equipe <lc Centro de Supor te HOI (HD I-SGfl .)

5- 16 Co prrl!',111 ~ 20JS J-IDI , Vm1011 5. ~
Comunidades de Suporte Virtual
Comunidades de suporte virtual são fóruns em que usuários de um produto ou serviço fazem perguntas à
comunidade. Essas comunidades para produtos de TI podem conectar usuários a uma rede de profissionais
de TI. Os membros da comunidade fornecem incentivos, orientações e respostas. A maioria das comunidades
de suporte virtual é gratuita, apesar de algumas exigirem uma associação. O suporte pode ser fornecido para
qualquer pessoa em qualquer lugar. Os indivíduos que respondem os questionamentos podem ser outros
usuários, especialistas nos produtos ou profissionais de suporte.

Anotações

Unid ade 5: lVlétodos e Tecnologia de Entrega de Serviços

C-0 1'yrisi1 t t'l 20 1d liDI, \ 'm iu11 5 2 5- 17
Seção 4: Mídias Sociais
Mídias sociais fornecem plataformas altamente interativas, que se ajustam a todos os métodos
de prestação de serviços para facilitar interações (por exemplo, criar, compartilhar, trocar informações)
entre pessoas, através de comunidades virtuais (por exemplo, colaboração on-line, redes sociais, fóruns,
microblogging). Usar tecnologias de mídias sociais se trata de mais do que simples curtidas e atualizações de
status. Existem chances de que seus clientes estejam usando as mídias sociais para relatar suas experiências
positivas, expor suas reclamações ou compartilhar informações para ajudar uns aos outros.

Seus clientes vivem nas mídias sociais-todas as gerações estão utilizando as mídias sociais, em qualquer
lugar e a qualquer momento, e já são totalmente treinadas para operá-las. No entanto, estudos mostram que
uma baixa porcentagem de centros de suporte utiliza mídias sociais para realizar seus atendimentos, embora
o número esteja aumentando. De acordo com o HDI 2017 Support Center Practices & Salary Report, entre as
organizações pesquisadas:
• 36% dos centros de suporte usam mídias sociais (aumento de 16% em relação a 2016).
• 16% planejam substituí-las ou atualizá-las (aumento de 8% em relação a 2016).
• 12% planejam adicioná-las.
• 36% não usam nenhuma delas (comparado a 59% em 2016).

De acordo com o The Social Media Customer Service/Contact Center Product and Best Practices Market
Report, da DMG Consulting, as redes sociais estão desafiando as organizações a reavaliarem sua abordagem
dos serviços e suporte prestados ao cliente e como devem lidar com essa oportunidade multicanal. O desafio
é que a maioria dos centros de contato e suporte não desenvolveu sua infraestrutura de tecnologia para
suportar tais interações e integrá-las à sua estratégia geral de serviços .

As mídias sociais fornecem uma maneira de se conectar, de maneira ampla, com toda a base de clientes
de uma organização. O uso desses canais em um ambiente de suporte ajuda a promover uma comunidade
de autoatendimento, na qual os clientes obtêm as informações e o suporte que estão procurando mais
rapidamente, por meio de seu canal preferido.

Líder de Eq uipe de Cen tro de Suporte HD I (HDl -SCT l.)

5- 18
--,
o ATIVIDADE: REFLEXÃO SOBRE FERRAMENTAS & TECNOLOGIA

• Quais novas ferramentas ou recursos de ferramentas você conheceu nesta seção?

• Quais são as tendências de ferramentas de suporte e tecnologias que seu centro de serviços e
suporte está considerando implementar?

"

• Como as tendências tecnológicas afetam você?

Anotações

.~-

Uni da de 5: Métod os e Tecn ologia de Entrega de Se rviços

Copyright ~l ~0111 HOJ, \"crsl1>n 5 ~ 5-19
 \...

Resumo da Unidade
Nesta unidade, você aprendeu a:
• Descrever a abordagem do sistema para suportar os negócios.
• Identificar tecnologias comuns usadas em uma infraestrutura de suporte.
• Descrever o uso de serviços na nuvem .
• Explicar comunicações unificadas.
• Explicar o objetivo dos Sistemas de Gerenciamento de Serviços (SMS).
• Descrever sistemas de gerenciamento remoto.
• Descrever o objetivo das ferramentas de automação.
• Compreender diferentes métodos de entrega de suporte.

'-

l.íJcr <l c Eq uipe <l c Cc nlro J c Supn rLe HDI (1-!DI -S CTI.)
5-20 CC1p)°rish1 Q :?OIS1-ID I , V1mion S.:!
Desafio da Unidade
1. Quais métodos de entrega de suporte você oferece aos seus clientes? Como eles podem ser melho-
rados?

2. Quais sã o seus desafios atuais com t ecnologi a?

Anotações

Unid ade 5: l\·1étodos e Tecnolog ia de F. nlrcga de Servi ços

5-2 1
Padrão de Líder de Eq1.:1ipe. de Centro de Suporte HDI
Abaixo, estão listados os padrões de competências cobertos nesta unidade.

Número do
Tópico do Competência
Padrão
Identificar ferramentas e tecnologias comuns usadas no centro de serviços e
4.1.1
suporte.

4.4.1 Identificar métodos usados para fornecer suporte.

Identificar fatores usados para determinar quais métodos de entrega de

4.4.2
suporte são mais apropriados para utilização no atendimento.

4.5.1 Descrever o objetivo do suporte por telefone.

4.6.1 Descrever desktop support.

4.7.1 Descrever os métodos de entrega de suporte eletrônico.

4.8.1 Descrever o objetivo do autoatendimento.

4.8.3 Listar exemplos de tecnologias comuns de autoatendimento.

Descrever os objetivos da remediação automatizada (tecnologia de

4.9.1
autocorreção). -

4.9.2 Identificar exemplos de funcionalidade da remediação automatizada.

4.9.3 Descrever os benefícios das ferramentas de remediação automatizada .

4.9.4 Descrever os desafios das ferramenta s de remediação automatizada.

4.10.1 Descrever o objetivo das mídias sociais .

4.10.2 Descrever como a tecnologia de mídias sociais é usada no centro de suporte.

4.11.1 Descrever serviços na nuvem .

4.11.2 Descrever o objetivo dos serviços na nuvem.

l.ídcr <lc Equipe de Ce ntro Jc Suporte HDI (HDI -SCTL)

5-22
Plano de Ações Pessoal
Reflita sobre as informações apresentadas nesta unidade e reserve um tempo para registrar o que
você achou mais benéfico e quais ações específicas você planeja tomar com base nessas informações. Use a
tabela a seguir para completar o Plano de Ações Pessoal:

Prioridade: Alta Média Baixa

Complexidade : Difícil Fácil Não Sei
Ação : Pesquisar Imp lementar Delegar Contatar (pessoa)

Itens de Ação Página Prioridade Complexidade Ação Tomada

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9. .
10.

Unid ade 5: Métodns e Tecnologia de F.n lrcga de Serviços

5-23
 -
,.

Objetivos de Aprendizado
No fim desta unidade, você estará apto a:
• Defi nir gerenci ame nt o de força de trabalho.
• Explicar a difere nça entre contratação e atribuição.
. . \._.,
• Li sta r as eta pa s envolvida s na atribuição da força de trabalho.
• Identificar tópicos que devem ser evitad os em entrevistas.
• Explicar como uma análise de lacuna de habilidad es é usada para determinar as necess id ades de
treinamento.

1.íJcr de Equ ipe de Centro de Suporte HDl {l-!Dl-SCTL)

6-2 Cop)·rlsJu Q 2018 HOI, V>.'riio11 5.2
~·

Seção 1: Gerenciamento da Força de Trabalho

O trabalho é a maior despesa contínua do centro de suporte. Portanto, contratar os profissionais
certos para a equipe será um dos aspectos mais importantes na execução das operações de suporte. O
Gerenciamento da Força de Trabalho é um processo usado para determinar os requisitos de recursos em
termos de contratações e atribui ções necessárias para atender às demandas de suporte. Contratação é
determinar o número de pessoas necessárias para que a organização atinja as metas de nível de serviço.
Atribuição é determinar o trabalho específico (como atividades e intervalos de tempo) ao qual as
pessoas são obrigadas a atender às metas de nível de serviço.

Ambas as tarefas são re sponsabilidad es contínuas do gerente do centro de suporte. No entanto,

como líder de equipe de centro de suporte, você pode ser solic itado a ajudar na contratação e tre inam ento
de analistas do centro de suporte. É importante que você entenda o processo, para que saiba como contribuir
da maneira mais eficaz.

Essencialm ente, o objetivo do Gerenciamento da Força de Trabalho é equi librar a oferta de recursos
com as demandas dos negócios. Para esse f im, observaremos algun s modelos de equipe que são usados para
calcular e ana lisar o número de membros de equ ip e necessários.

~.

Anotações

Un id ade 6: Gc rcnciamcnlo e Trcinamcnlo <l a Força de Traba lho

C.01•}'1 1gh t f:'l ::!O l d 1101 , \ "cnlun S .! 6-3
Contratação
O primeiro passo na construção de uma equipe para o centro de suporte é determinar o número de
colaboradores necessários. Na tabela abaixo, estão listados vários modelos ou métodos usados para calcular
os requisitos de pessoal.

Modelo/Método Descrição
Utiliza sua própria experiência para determinar o número de
Experiência/Estimativa
colaboradores na equipe.
Utiliza dados específicos da indústria para estimar o número
de colaboradores necessários, com base no número e tipo
Modelos de proporção de clientes suportados. Normalmente, é usado com um novo
departamento de suporte, onde não há dados disponíveis.
. .
Método menos confiável.
Modelos baseados em Calculam os níveis de pessoal com base na quantidade de
custos dinheiro disponível para contratar/manter colaboradores .
Determina a equipe com base nos recursos necessários para
Modelos de nível de
atender aos requisitos de negócios, conforme especificado nos
serviço
acordos de nível de serviço (SLAs).
Calcula os níveis de pessoal, usando um modelo estatístico
Erlang C baseado nas taxas de chegada de chamadas telefônicas,
incidentes, chat, mensagens instantâneas e faxes, etc.
Calcula os níveis de pessoal com base no número de incidentes
Modelo Bruto de e tempo médio necessário para resolução. Também é
Contratação flexível ao considerar outros compromissos de tempo, como
treinamentos, projetos, afastamento por doenças, etc.

Há vários elementos que são levados em consideração ao ca lcul ar o número de colaboradores

necessários . Eles incluem:
• Localização geográfica da equipe de suporte e dos clientes.
• Compromissos assumidos no (s) acordo (s) de nível de serviço e acordo (s) de nível operacional.
• Complexidade de tecnologias atua lm ente instaladas, sistemas legados e sistemas operacionais.
• Profundidade e precisão da base de conhecimento.
• Tipo, duração e frequência de programas de treinamento e certificação.
• Número de escalonamentos da central de atendimento.
• Quantidade de trabalho do projeto.

Um dos métodos mais comuns para determinar os requisitos de pessoal é o modelo de contratação
bruto. Seu gerente do centro de suporte provavelmente usa esse modelo. Ele é mais preciso e apropriado para
centros de suporte estabelecidos, que possuem dados históricos extensos. O modelo de contratação bruto
deve ser calculado com base nos turnos de trabalho e funciona melhor com volumes de incidentes previsíveis.
É importante que os dados históricos sejam precisos para que esse método funcione bem. Isso destaca a
importância de incentivar sua equipe a registrar todos os incidentes e so licitações de suporte.
l .íJcr de Equip e J c CcnLro de Suporlc HDl (HDl-SCTI.)
6-4 CC1p;·rl!'1ht ~ 2015 !10 1, Vmian S. l
 Atribuição
Atribuição é determinar o trabalho específico (como atividades e intervalos de tempo) ao qual as
pessoas são obrigadas a atender às metas de nível de serviço. Uma vez determinado o número de colaboradores
necessários para gerenciar a carga de trabalho, é importante gara ntir qu e os recursos sejam adequados para
cobrir as horas de op eração. Aqui est ão alguns fatores a serem considerados ao criar atribuições:
• Número e comple xidade das oferta s de serviços.
• Volum e de in cidentes e solicitaçõ es de serviço.
• Produtos suportados.
• Horário de funcion amento, incluindo múltiplos turnos.
• Compromissos assumidos nos SLAs e OLAs.
• Tempos de resposta-alvo .
• Interva los de pico.
• Habilidades do ana li sta do centro de suporte.
• Projetos especiais, tempo de treinamento, afast amento por doença e outros.
,, Outro fator a ser considerado é como atribuir o suporte após o expediente, incluindo como o incid ente
esca lon ado será comunicado e quaisquer procedimentos de atribuição alternativos, se necessário. Quando
o cronograma do centro de suporte permite qu e a equ ip e cumpra seus compromissos de nível de serviço, a
moral dos co laboradores e a satisfação do cliente serão maiores.

Anotações

UniJ adc 6: Ge renciamento e Treina men to da Força de Tra balho

.~-
C.:ipyrl~il t fl10 l d 1-101 , \'crshm 5 ~ 6-5
Abaixo, estão listados os passos envo lvidos na atribuição.

Passo Ação 1

1 Determin ar as necessidades de suporte t écnico do cliente e entender em que dia

e hora essas necessidad es devem ser atendidas.

2 Identificar os níveis de qualificação apropriados da eq uip e do centro de suporte e

como eles atenderão melhor às necessidades do cliente.

3 Identificar como incidentes e solicitaçõ es de serviço são atendidos (por exemp lo,
por telefone, e-mai l, autoatendimento e visitas fís icas).

4 Ana lisa r o volum e de contatos usando dad os históricos.

5 Determinar níveis de contratações com bas e no volume proj etado e nos

requisitos de negóci os.

6 Determinar req uisitos de turnos .

7 Desenvolver um cronograma e atribuições para a equipe.

l.íJc r de F.qu ip<.! de Cc nlro Jc Suporle HD! (HDT -SCT !.)

6-6 ~" l'J'rls,l11 ..1201s !IDI, Vmlnn 5.:!
Outras Práticas e Considerações sobre Atribuições
• Manter a consistência nos cronogramas dos analistas, para que eles se sintam mais no controle
de seu tempo pessoal.
• Alternar os turnos para evitar ou minimizar a sobrepos ição de intervalos para almoço.
• Reservar um tempo lo nge dos tel efones, para que os analistas possam participar de outras
atividades de suporte técnico .
• Os analistas devem entender que a disponibilidade e o desem penho do nível de serviço são
críticos e que os cronogramas podem mudar para se ajustar às demandas vari áveis.
• Incluir tempos de intervalo no hor ár io forma l, fora dos horár ios de pico.
• Ser criativo com seus horários. Consid erar três ou quatro semanas de traba lho por dia ou turnos
divididos para cobrir períodos de pico e o uso de recursos em tempo parcial.
• Publicar seus cronogramas no mesmo horário toda semana ou mês.
• Certificar-se de que os cronogramas estão disponíveis para todos que precisam deles.
• Instituir políticas que clarifiquem quando colaboradores devem enviar solicitações de folga.
• Enfatizar a importância de registrar cada contato (as métricas devem se r precisas, pois a
imprecisão pode resultar em falta de pess oal).
• In corporar feriados e férias.
• Incluir lançamentos programados de novos produtos ou serviços e outros eventos que possam
afetar o cronograma.
• Planejar interva los de pico de chamadas e atividades relacionadas ao período que resultem em
maior volume de contatos. Por exemp lo, mês de atividades no fim do ano fiscal, etc.

Anotações

Unid ade 6: Gerenciamento e Trcinamcnlo da Força de Trabalho

Copyright f.i ~ll l d li DI , \'crsh:lll 5 ~ 6-7
 Considere implementar e usar uma lista de verificação de mudança de turnos. Essa lista de verificação
simples pode ajudá -lo a ser mais organizado e eficiente em um processo de alteração de turno, especialmente
se a sua central de atendimento possuir uma operação 24 horas por dia, sete dias por semana. Uma lista de
verificação de mudança de turnos é um a ferramenta/formulário onde se pode observar claramente o que
precisa ser feito e quem é responsável por tarefas específicas ou projetos durante uma mudança de turnos .
r
Lista de Verificação de Mudança de Turnos
Os iten s a seguir devem se r revisados, comunicados e assinados pelo líder de
equipe de centro de suporte na primeira hora da mudança de turnos.

Turno
• Determinar os indivíduos que estarão ausentes durante o turno
devido a férias, doença e emergências pessoais, e comunicar quem
está ausente à equipe do centro de suporte.
• Analisar o status de qualquer interrupção não planejada ou
impacto crítico de incidentes que afetam a central de atendimento.
• Comunicar quaisquer interrupções agendadas.
• Ouvir a mensagem introdutória de IVR e assegurar-se de que ela
seja precisa - atualizar a mensagem, se necessário, para refletir o
status atua l das interrupções que afetam os clientes .
• Revisar o Relatório de Gerenciamento de Mudanças e discutir
todas as alterações programadas atualmente em andamento ou
planejadas para ocorrer durante o turno.
• Analisar o relatório do Sistema de Gerenciamento de Incidentes
que detalha todos os casos atualmente abertos, prioridades, grupo
(s) atribuído (s) a cada caso e informações de atualização de status
- acompanhar grupos de suporte, conforme necessário, ou ampliá-
los, se apropriado.
• Determinar se recursos adicionais precisam ser convocados para a
central de serviços, a f im de atender às necessidades dos níveis de
serviço.
• Outros: {liste abaixo)

Os itens marcados foram revisados, comunicados e assinados pelo líder de

equipe de centro de suporte.

Assinatura: Data:

l.íder de F.quipc de CcnLro de Suporle HDl (HO! -SCTl.)

Co11pl.~ht ..., :!il JS HDI, Vcrilon ; .::!
6-8
r--,

Seção 2: Sourcing, (Terceirização) e Recrutamento

Sourcing
Encontrar candidatos qualificados pode ser um processo desafiador. Uma combinação de
colaboradores internos, colaboradores contratados e uma empresa terceirizada pode ser usada às vezes,
dependendo das circunstâncias. Existem três tipos de metodologias de contratação:

lnsourcing (Terceirização Interna)

O insourcing envolve o uso de equipe ou departamento interno para atender a

Definição
uma necessidade ou executar um serviço para a organização.

• Manter o controle sobre os processos internos.

• Fazer escolhas que poderiam estar restritas a acordos contratuais.
Benefícios • A equ ipe está familiarizada com as políticas, os procedimentos e as
inform ações específicas da organização.
• Em caso de modelo de chargeback, o dinheiro permanece na organização.

• Limitações de esca la, devido ao tamanho da equipe, instalações,

habilidades e competências.
Desafios
• O tempo e os custos envolvidos nos serviços de marketing podem ser
mais altos.

Anotações

Unid ade 6: Gerenciamento e Trein amento da Força de Trabalho

C1J1•yzight ô :!O Id liDI. \'crsi.:in 5 ~ 6-9
Etapa 1: Utilize uma Análise de Lacuna de Habilidades
Como líder de equipe de centro de suporte, você pode ajud ar seu gerente a conh ecer e avaliar continuamente os
pontos fortes e fracos da equ ipe de suporte atual. Isso ajud ará a determinar as necessidades de recrutamento
ou treinamento . Seu gerente pode pedir que você faça uma análise de lacunas de habilidades, um tipo de
avaliação que aprimora as prioridades mais altas do centro de suporte no que diz respeito à própria equipe e
aos treinamentos necessários. Ao ajudar no processo de recrutamento, procure indivíduos que preencham as
lacun as de habilidades e forneçam força gera l para a equipe de suporte.

Os passos a segu ir ajudarão vo cê a rea lizar uma análise de lacuna de habilidades:

1. Com ece identificando as habilidades essenciais necessárias da equ ip e do centro de suporte.

2. Classifique cada pessoa em sua equipe em uma escala de 1 a 5 ou de 1 a 10.
3. Calcule os valores totais e recomende requisitos de treinamento apropriados para cada membro da
equ ip e.
4. Calcule as médias para determinar qu~is habilidades essenciais estão bem representadas .
5. Analise suas descobertas para as habilidades que faltam ou que precisam ser melhoradas na equipe.

Esses passos ajudarão você a determinar com clareza o treinamento que um analista do centro de suporte pode
precisar, comparando as habilidades atuais da equipe com as necessidades do seu centro de suporte. Uma
composição das habilidades/classificações de cada membro da equipe também fornece uma representação
visual das forças e vulnerabilidades relativas às habilidad es relativa dos membros da equipe.

l.íJcr J c Equipe Jc Ce ntro de Sup orte HIJT (HDl-SCTI.)

6-12 CopplsJll '-"I :?O IS 1-10 1, Vmlon S. 2
 Amostra de Análise de Lacuna de Habilidades

Analista Analista Analista Analista Analista

Habilidade Total Média
1 2 3 4 5

Técnica: 7 9 10 7 8 41 8.2
hardware

Técnica: 6 9 9 4 5 33 6.6
software

Técnica: 7 7 5 8 9 36 7.2
conectividade

Técnica: 6 8 7 9 8 38 7.6
sistema op era cional

Técnica : 4 7 9 7 5 32 6.4
sistemas legad os

Documentação 9 4 5 7 5 30 6

Analítico 10 6 5 7 6 34 6.8

Resolução de 5 9 10 5 7 36 7.2
problemas

Recursos 7 4 9 7 7 34 6.8

Raciocínio lógico 4 7 9 7 7 34 6.8

Atendimento ao 10 7 10 8 5 40 8
cliente

Gerenciamento de 7 6 8 5 9 35 7
-~-
tempo

Gerenciam ento de 7 5 9 7 8 36 7.2

proj eto

Média por analista 6.8 6.8 8.0 6.8 6.9 ---- ---

Unidade 6: Gc rcnciamcnLO e Trein amcnlu <l a Força <l c Trab.dho

6- 13
Etapa 2: Identifique Requisitos de Posições
Uma análise de lacuna de habilidades também pode ser uma ferramenta poderosa para determinar
os requisitos de posições. O primeiro passo para identificar os requisitos de posição é observar todas as
competências necessárias para uma determinada posição. Seu gerente do centro de suporte deve concluir
essa tarefa, mas ele pode pedir ajuda. Ao visualizar a análise de lacuna de habilidades, você deve ser capaz de
determinar se as competências necessárias atualmente existem em sua equipe ou se seu gerente precisará
recrutar analistas adicionais que as possuam . Em alguns casos, treinar sua equipe atual pode ser a solução.

Veja o membro de melhor desempenho de sua equipe e liste as habilidades e características que o
tornam superior. Em seguida, traduza essas descobertas nos requisitos de posição para criar uma descrição
de trabalho. Descrições de trabalho claras, atuais e precisas são essenciais para a construção de uma equipe
capacitada e formam um pré-requisito para que o processo de contratação seja eficaz. As decisões de
contratação serão tomadas com base nas habilidades e requisitos documentados na descrição do trabalho.
Portanto, antes que uma descriç ão de trabalho possa ser escrita, os requisitos de posição precisam ser
devidamente identificados.

Embora você possa fornecer informações sobre um requisito de posição, a tarefa de redigir a descrição
do trabalho normalmente é feita pelo seu gerente do centro de suporte.

Etapa 3: Conduza uma Busca de Candidatos e Triagem de Currículos

Esta etapa é, frequentemente, a fase mais árdua e demorada de todo o processo de recrutamento.
Como currículos de candidatos potenciais são repassados para você, certifique-se de procurar realizações
quantitativas específicas que suportam quaisquer reivindicações de conhecimento listadas no currículo
analisado. Busque cenários do mundo real e aplicação de conhecimentos que demonstrem uma boa adequação
ao seu centro de suporte e à sua equipe.

DISCUSSÃO: QUAIS MÉTODOS OU INSTRUMENTOS S EU CENTRO DE SUPORTE USA PARA

GARANTIR QUE A SELEÇÃO DE CANDIDATOS SEJA PRECISA E QUE O CANDIDATO É CAPAZ DE
TER UM BOM DESEMPENHO CONFORME DESCRITO EM SEU CURRÍCULO?

UJcr de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDT -SCTL)

6-14
Etapa 4: Entreviste Candidatos
Das seis etapas no processo de recrutamento, esta é aquela em que você pode desempenhar o maior
papel, ao conduzir entrevistas com os candidatos. Entrevi stas de emprego estruturadas são fundamentais
para a contratação de candidatos qualificados. É importante que você e se u gerente do centro de suporte
tenham um conjunto de perguntas para a entrevista estruturadas e definidas, que você fará a cada candidato .
Sente-se com o seu gerente para que, juntos, vocês possam decidir o número de perguntas da entrevista que
cada um fará e os tipos de questionamentos que serão feitos.

Veja abaixo algumas sugestões para entrevistas:

• Esteja preparado para a sua entrevista. Esteja pronto para compartilhar informações sobre a
organização, sua função na empresa e os objetivos da equipe. Analise o currículo dos candidatos
e faça anotações sobre possíveis perguntas e o que mais você gostaria de saber sobre um
candidato específico.
• Defina um tom profissional, mas relaxe e deixe o candidato confortável. Comece a conversa com
um pequeno "quebra-gelo", encontrando tóp icos de interess e mútuo apresentados no currículo.
Se você planeja fazer anotações, mencione isso ao candidato e também se certifique de avisá-lo
que qualquer informação discutida é confidencial. Seja comunicativo durante toda a entrevista.
• Tente incluir perguntas sobre todas as seguintes áreas: ambição, comunicação, habilidades
interpessoais/de equipe, capacidades de aceitação de mudanças, escuta e organização.
• Faça vários tipos de perguntas. De perguntas abertas, claras e concisas (inici adas por conte,
exp liqu e, descreva, defina), até questões comportamentais e hipotéticas.
• Ao fazer perguntas abertas, incentive o candidato a expandir sua resposta. Por exemplo, diga "Dê-

Anotações

Uni dade 6: Gcrcnciamcnlo e Trei name nto da !'orça de Traba lho

COl'}'tight n :!O l !l llDI, \'crslun 5 .'.! 6-15
 '"', ~~:1.;f~.. · t:-~~'1!\..~ -;,, ...,.i""~: ·,, ... ·...... . .;

''...,:". " UNIDADE SÉIS "

~/;·~~7,V. ..".;~~l, , :;: ~ ~?, .. -,"' , ;~~

rne um exemplo específico de quando você usou bom senso e lógica para resolver um prob lema".
• Faça perguntas sobre capacidades técnicas, habilidades de comunicação, contribuições individu ais
e trabalho em equipe.
• Reserve tempo para o candid ato refletir sobre a pergunta antes de responder - não tenha medo
do silêncio.
• Procure evidências de Inteligência Emocional.
• Faça o mesmo conjunto de perguntas básicas para todos os candidatos entrevistados, para garantir
a consistência no processo.
• As sessões de situações hipotética s e de interpretação de papéis são eficazes para determ inar
as qualificações do candidato. Tenha cuidado para não criar um confronto de papéis. Se a sua
intenção é determinar como um candidato responderá a um cliente que está za nga do, a melhor
maneira de fazê-lo pode ser simplesmente pe rguntar e prosseguir com a solicitaçã o de uma
descrição de um exemplo da vida real.

De acordo com a Equal Employrnent Opportunities Commission (EEOC), órgão regulador dos EUA,
você deve abster-se de usar perguntas em uma entrevista sobre:

• Idade ou data de nascim ento.

• Sexo, raça, credo, cor, religião ou nacionalidade.
• Defici ên cia de qualquer tipo.
• Data e tipo de dispensa militar.
• Estado civil.
• Se uma p essoa é um cid ad ão do país (no enta nto, voc ê pode perguntar se e le ou e la tem o
direito legal de trabalhar no lo cal, por exe mplo).

Etapa 5: Negocie uma Oferta

Essa etapa normalmente será re sponsabilidade do gerente de contratação ou do represe ntante de
recursos humanos.

Etapa 6: Dê Continuidade
A últ ima etapa, e talvez a mais crítica de todo o processo, é dar continuidade ao processo. Por exe mplo,
o seu gerente pode enviar uma carta de boas-vind as ou fazer com qu e o departa mento de recursos humanos
telefon e para o candid ato di ze ndo: "Já ternos sua mesa e contas de e- mail confi gurad as para você". Essas são
estratégias para garantir que o candidato não opte pela oferta de outra empresa.

T.íJ cr de Equ ipe Jc Ccnlrn Jc Suporte HDI (l-IDl -SCTI..)

6- 16 Co1•;'rlght \J2iJ JS 11 0 1, Vcrdü n S 1
---
Seção 3: Treinamento
O treinamento é de vital importância para o sucesso do centro de suporte. Muitas características de
um centro de suporte bem-sucedido podem ser diretamente atribuídas aos seus programas de treinamento.
Programas de treinamento eficazes afetam quase todos os aspectos do centro de suporte: satisfação do
cliente, crescimento de novos negócios e taxas de rotatividad e de co laboradores, entre outros. Corno o
treinamento tem um impacto tão amplo, quando ele é ineficaz ou usad o incorretamente, o resultado pode
causar um sério impacto negativo na organi zação como um todo.

Coaching e alguns aspectos de mentoria, que discu tiremos com maior profundidade na próxima
unidade, podem se r descritos como treinamento "no momento certo". O treinamento formal, no entanto, é
mais detalhado, mais aprofundado e é um método de desenvolvimento profissional. Este desenvolvimento
profissional inclui a criação de um plano de carreira individualizado para os colaboradores e a construção
de um plano de treinamento para ajudá-los a alcançar e ma xim izar todo o seu potencia l. Um plano de
treinamento det al ha tópicos, níveis e duração (ern núm ero de dias) dos treinamentos de cada membro da
equipe, além de identificar os recursos necessários.

Anotações

.--,.

Uni<ladc 6: Ccrcnciamcn Lo e Trci namcnlo da Força <le Traba lho

6- l7
Avalie Seu Programa de Treinamento Atual
Reserve um momento para pensar e responder às seguintes perguntas sobre seu (s) programa (s) de
treinamento atual (s) :

Sim Não Não Sei

1. Seus programas de treinamento atendem às
necessidades da eq uipe do seu centro de suporte?
2. Houve momentos em que o treinamento foi a solução
errada para o que você buscava?
3.Seus programas de treinamento foram projetados
tendo em mente um aluno adulto?
4. Você usa pelo menos três níveis de avaliação para
medir a eficáci a do treinamento?

Se você respondeu "Não" ou "Não Sei" em alguma das perguntas acima, pode estar perdendo
uma oportunidade de aumentar a eficácia do centro de suporte, a satisfação do cliente e a retenção de
colaboradores . Há certas expectativas que você deve ter de um programa de treinamento, que incluem :
• O ambiente de treinamento é propício ao aprendizado, para que uma transferência de
conhecimento possa ocorrer.
• O conteúdo do treinamento está atualizado e é relevante e aplicável ao trabalho realizado pelo
colaborador.
• O analista aprenderá a ter muitos recursos por meio das ferramentas e/ou do conhecimento
fornecido.
• O analista atenderá a todos os padrões de desempenho, dentro de um determinado período de
tempo.

Dois Erros Comuns de Conceito nos Treinamentos

Você já ouviu ou disse o seguinte: "Eles estão em uma sessão de treinamento há uma
semana! Eu tenho dois ana listas que não conseguem sequer resolver um problema
simples de quebra/correção. O que eles fazem lá o dia todo?".

Seus ana li stas não serão especia li stas quando se formarem, independentemente do
tempo gasto em uma sessão de treinamento. A expertise só é adquirida com experiência
e coaching no mundo real.

l.íJer de Equipe de Centro de Suport e HTll (HDT -SCT I.)

6- 18
 Dois Erros Comuns de Conceito nos Treinamentos

Outro erro comum e caro é usar o ~reinamento como a "correção" definitiva para
problemas de desempenho. O treinamento é uma solução eficaz quando existe uma
lacuna de conhecimento.

Ao ava li ar o treinamento como uma so lu ção, sempre comece perguntando: "Se eu

dissess~ ~o analista que ele perderia o emprego se não realizasse a tarefa em questão, ele
a faria?". Se a resposta for "não", então há uma lacuna de conhecimento e o tre inam ento
pode ser uma so lução viável. Se a resposta for "sim", então o treinamento não é a
solução. Se o analista j á sabe como fazer a tarefa, mais treinamento não ajud ará. Seria
um desperdício de tempo e dinheiro em treinamento.

Vá um pouco mais fundo. Talvez não haja consequências para a falta de desempenho ou
não haja incentivo para que ele melhore. Essas situações exigem uma solução op eracional,
uma mudança na política ou uma melhor fiscalização da sua parte.

Anotações

......._

Unidade 6: Gerenciamento e Treinamento da Força de Trabalho

Co1•yrli:iht rt W l d 1-lDI. \'cni.:in S ~ 6-19
Identifique Necessidades de Treinamento
Você pode tanto contratar alguém para preencher uma lacuna de conhecimento quanto fornecer
treinamento para que um membro a preencha. Como discutido anteriormente nesta unidade, uma análise de
lacuna de habilidades pode ser usada para determinar de qual t rei namento o analista precisa, comparando
os níveis atuais de habilidades dele com as necessidades do centro de suporte. Os planos de treinamento
são desenvolvidos depois que as necessidades de treinamento são identificadas. Esses planos detalharão o
número de dias e o nível de treinamento para cada membro da equ ipe. Além disso, o plano de treinamento
também deve identificar os recursos necessá rios para sua realização.

Métodos de Treinamento
O treinamento está disponível em diversos métodos de entrega, como:
• Treinamento com instrutor.
• Treinamento prático.
• Treinamento no computador (CBT).
• Treinamento na web (WBT).
• Aprendizado mesclado.

Embora alguns centros de suporte tenham utilizado extensivamente o treinamento prático, ele não
deve ser o único meio para os analistas aprenderem habilidades profissionais essenciais. O método para
treinamento de funcionários é baseado no tamanho do centro de suporte, na taxa de rotatividade e na duração
do programa de treinamento. Um centro de suporte terceirizado de 250 colaboradores terá necessidades de
treinamento muito diferentes de um centro de suporte interno de 25 pessoas. Com instrutor e Mentoria de
Colegas tornaram-se os métodos preferidos de treinamento nos últimos anos.

l.íJ cr de Equipe de Centro de Supnrlc HDI (HDl -SCTl.)

6-20
Medindo a Eficiência dos Treinamentos
Duas ferramentas comun s para medir a eficiência dos treinamentos incluem :
• Avaliação Pós-Treinamento - Uma avaliação pós-treinamento é uma medida de primeiro nível.
Sua finalidad e é avali ar a reação ao amb iente de treinamento, ao instrutor e aos materiai s
utilizados.
• Testes - Um teste é uma medida de segundo nível. Um teste é usado para avaliar o nível de
aprendizado e a capacidade por parte do analista de usar seus recursos de forma eficaz. Os testes
reali zados no fim do treinamento devem perm itir ao analista checar se us recursos: notas, ba se de
conhecimento, manuais de referência, etc.

Mesmo combinadas, no entanto, essas ferramentas podem ficar aquém da efici ência real do
treinamento. A melhor maneira de mensurá- la é usar uma medida de terceiro nível, a Curva de Aprendizado.
• Curva de Aprendizado - Uma métrica da curva de aprendizado é a quantidade de tempo qu e leva
para o novo analista atender aos padrões delineados do centro de suporte.

Usar pelo menos três ferramentas de medição combinadas fornece uma id eia clara da eficiência dos seus
programas de treinamento. Você estará essencialmente respondendo a estas perguntas:
• O analista gostou do treinamento?
• O analista pode usar seu novo conhecimento, habilidad e ou recurso?
• O analista é capaz de fazer o trabalho para o qual foi treinado?

Anotações

Unidade 6: Gerenciamento e Treinamento da Força de Trah alhn

Ül l'yrip:hl fl :!O ltl llDI, \"crslo11 5 .! 6-2 1
Resumo da Unidade
Nesta unidade, você aprendeu a:
• Definir gerenciamento de força de traba lh o.
• Explicar a diferença entre contrataçã o e atribuição .
• Listar as etapas envolvid as na atribuição da força de trabalho.
• Id entificar tópicos qu e devem ser evitados em entrevi sta s.
• Explicar como uma análise de lacuna de ha bilidad es é usada para determ inar as necessidades de
tre in amento.

I.ídcr de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDl-SCTI.)

6-22 Cop;-rlsJU "-1 :!íl JS ! IOI, VC"uion .i2
 Desafio da Unidade
1. Quão eficaz é o seu processo de atribuições? O que funciona bem? O que precisa melhorar?

"'
2. O seu processo de recrutamento identifica e ajuda você a contratar o melhor candidato para o time
do seu centro de suporte? O que funciona bem? O que precisa melhorar?
·-,

,,....,_

,......_

3. Com que frequência você avalia seus programa s de treinamento? E os métodos de treinamento?
.....,,
Esses programas e métodos atendem às necessidad es de sua equipe? O que precisa melhorar?

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,..

Anotações

Unid ade 6: Geren ci am ento e Trein amento da Força de Trabalho

C.:i 1'}'iigi11 M :!0 111 liDI , \'crsl11n 5 .! 6-23
Padrão de Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI
Abaixo, estão listados os padrões de competências cobertos nesta unidade.

Número do
Tópico do Competência
Padrão
3.1.1 Defin ir Gerenciamento da Força de Traba lho.

3.1.2 Explicar a diferença entre contratação e atribu ição .

3.1.3 Listar as etapas envolvidas na atriquição da força de trabalho.

Descrever os fatores a serem considerados ao criar atribuições da força de

3.1.4
traba lho.

3.2.5 Identificar tópicos a serem evitados em entrevistas.

3.3.1 Descrever o propósito de um plano de treinamento.

Explicar como uma aná li se de lacuna de habi lidades é usada para determinar as
3.3 .2
necessidades de treinamento.

3.3 .5 Identificar métodos comuns para o desenvolvimento de profissionais.

3.11.1 Listar modelos de sourcing.

-
3.11.2 Definir insourcing.

3.11.3 Identificar os benefícios de insourcing.

3.11.4 Identificar os desafios de insourcing.

3.11.5 Definir outsourc ing.

3.11.6 Identificar os benefícios de outsourcing.

3.11.7 Identificar os desafios de outso urcing.

3.11.8 Defin ir right sourcing.

3.11.9 Identificar os benefícios de right sourcing.

3.11.10 Identificar os desafios de right sourcing.

\....

I.íJ er Jc F.q uipe de Centro de Suporte HDI {HDT-SCTL)

6-24 CC11'H l!V11 e21JJS HDI , V~r,io n S. :?
Plano de Ações Pessoal
Reflita sobre as inform ações apresentadas nesta unidad e e reserve um tempo para registrar o que
você achou mais benéfico e quais ações específicas você planeja tomar com base nessas informações. Use a
tabela a seguir para completar o Plano de Açõe s Pessoa l:

Prioridade: Alta Média Baixa

Complexidade: Difícil Fácil Não Sei
Ação : Pesqui sa r Impl ementar Delegar Contatar (pessoa)

Itens de Ação Página Prioridade Complexidade Ação Tomada

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Unidade 6: Gerenciam ento e Treinam ento <la Força <lc Trabalho

COl'}'ll f;h l M ~U l d liDI , \'trslo> n 5 2 6-25
1
~

1
'-...
~-.
Objetivos de Aprendizado
No fim desta unidade, você estará apto a:
• Descrever técnicas de comunicação efetiva no centro de suporte.
• Identificar métodos para melhorar a comunicação entre cultura s.
• Reconhecer maneiras de reduzir e eliminar conflitos.
• Descrever os princípios de negociação.
• Explicar o processo de coaching de oito etapas .

..

J.íder de Eq uipe de Centro de Suporte HD! (1-!0l-SCTL)

7-2 Copp islll V 20 lS !-JDJ, V1m 1on S.:?
,.......,.
Seção 1: Habilidades de Comunicação
Estabelecer um bom relacionamento com os clientes, membros da equipe e outras partes da
organização é um componente essencia l para o atendimento eficaz e eficiente do cliente. É importante que
você exiba excelentes habilidades de comunicação e construa re lacionamento com seus clientes e colegas a
cada interação.

Como um líd er de equipe de centro de suporte, a comunicação é uma parte essencial do seu trabalho.
Isso significa que, se houver um problema na comunicação, você deve ap lic ar estratégias para torná-la mais
clara, de modo que todas as partes entendam as mesmas ideias. Um dos aspectos mais desafiadores do seu
pape l como líder de equipe pode estar relacionado às diversas pessoas diferentes, cada uma com sua própria
personalidade, nível de competência e conhecim ento técnico.

Esses aspectos podem preparar o terreno para um ambiente de trabalho estressante. A boa notícia
é que você tem escolhas sobre como responder ao meio e às pessoas. Nesta unidade, vamos exp lorar os
efeitos da comunicação - verbal e escrita . Isso inclui compreender o processo de comunicação, reconhecer
as barreiras para uma comunicação eficaz e exibir sensibilidade cultural.

~.

- Anotações
'

....,,
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....... Unidade 7: Comunicação e .oaching

ü:l pyrigh1t.'l ~0 1 11 HDI. \'usivu S :! 7-3
'
Estilos de Comunicação
Em gera l, você formará uma impressão distinta de alguém quase im ed iatame nte ao conhecê-lo. Você
pode decidir que a pessoa seja sér ia, agress iva, calma, engraçada, agradável, introvertida ou extrovertid a e
então agir como se essas impressões fossem verdadeiras.

Se suas impressões forem verdadeiras, provavelmente você se comunicará de maneira bastante

eficaz com essa pessoa. No entanto, se você tiver julgado mal essa pessoa - e as chances são de que você
tenha feito isto - poderá encontrar barreiras que afetam a forma como se comunicará com ela. Assim, um
bom relacionamento com outra pessoa frequentemente depende de uma interpretação objetiva do estilo de
comunicação dela. Quanto mais cedo e com mais precisão você puder identificar o esti lo de alguém, mais bem
preparado estará para se relacionar e se comunicar com ele de forma eficaz.

Pessoas de esti los de comunicação opostos muitas vezes criam tensões naturais entre elas. Conforme
essa tensão aumenta, a probabilidade de estabelecerem confiança diminui. A comunicação bem-sucedida
exige saber como identificar o estilo de comunicação de uma pessoa e se comunicar com ela de acordo com
esse esti lo. Lembre-se do seguinte sobre os estilos de comunicação:
• O estilo é baseado em comportamentos que podemos observar.
• O estilo é livre de julgamento.
• Seu estilo é perfeito para você e provavelmente não mudará.
• Estilo envolve permitir que as pessoas sejam elas mesmas.
• Cada esti lo tem pontos fortes e fracos.

Combinando com o Estilo de Comunicação do Outro

Comb in ar com o estil o de comunicação de outra pessoa é importante, porq ue aumenta a
compreens ão e o entend im ento entre vocês, além de melhorar o nível de satisfação do cliente. Você pode
combinar o esti lo de comunicação com os outros ao :
• Compreender o nível de proficiência da outra pessoa.
• Combinar 'com os elementos vocais da outra pessoa, se/quando apropriado.
• Combinar com o vocabulário da outra pessoa e usar o mesmo tipo de terminologia .
• Reconhecer o estilo de aprend izado da outra pessoa.

I.ídcr de Equipe de Ce ntro Jc Suporte HDI (HDl -SCTT.)

7-4
Preferências de Aprendizado
Uma preferência de aprend izado é o método preferido de ap rendizado particular para um indivíduo,
em que se presume permitir que ele aprenda melhor. Uma com preensão de sua preferência de aprendizado
pode ajudar no processo de comunicação e afetar seu estilo de comun icação.

Há três preferências de aprendizado que serão introduzidas nesta seção. À medida que você aprende
mais sobre sua preferência de aprendizado, pode melhorar suas habilidades de comunicação. Além disso, ao
identificar as preferências de aprendizado de seus analistas e clientes, você pode estruturar as in struções
fornecidas a eles de uma maneira que os agrade.

No artigo "Estilos de Aprendi zado: Entendendo como você aprende", da MindTools, aconselha-
se estar ciente de sua preferência de aprendizado e da gama de preferências entre o seu público. Ao
entender que as pessoas podem ter prefe rências de aprendizado bastante diferentes, você pode aprender a
comunicar sua mensagem de forma efica z, fazendo com que muito mais pessoas possam entendê-lo. Isso é
fundamentalmente importante, especialmente se você for um profissional para quem a comunicação é uma
parte importante do seu trabalho.

Anotações

Unidade 7: Co muni c<1ção e Coaching

7-5
 o ATIVIDADE: IDENTIFIQUE SUA PREFERÊNCIA DE APRENDIZADO

Com este exercício, você será capaz de identificar com qual das três preferências de aprendizado
comuns você se identifica. Leia cada declaração e selecione a resposta num érica que se aplica a você.

Respostas: 3 =Frequentemente, 2 =Às Vezes, 1 =Raramente/Nunca

PREFERENCIA DE APRENDIZADO 1
Eu me lembro melhor da informação se eu a anoto.
Olhar para a pessoa ajuda a me manter focado.
Eu preciso de um lugar calmo para fazer meu trabalho.
Quando faço um teste, consigo lembrar da página do livro na minha cabeça.
Preciso escrever instruções, não apenas tomá-las verbalmente.
Música ou ruído de fundo distraem minha atenção da tarefa que executo.
Eu sou atraído e reajo muito fortemente às cores .
Eu rabisco e desenho figuras nas margens das páginas do meu caderno.
Eu posso me distrair com facilidade em cursos/reuniões de treinamento.
Total

PREFERENCIA DE APRENDIZADO 2
Meus papéis e cadernos parecem confusos.
Quando leio, uso meus dedos indicadores para acompanhar a leitura.
Eu prefiro ouvir instruções ao invés de seguir instruções escritas.
Se eu ouvir alguma coisa, vou me lembrar disto.
Eu prefiro aprender sobre um tópico em um grupo para poder ouvir os outros.
Muitas vezes, leio mal as pa.lavras do texto (por exemplo, troco "ele" por "ela" ).
Eu preferiria ouvir e aprender do que ler e aprender.
Eu não presto atenção na linguagem corporal de uma pessoa .
Meus olhos cansam rapidamen te, embora minha visão seja saudável.
Total

PREFERENCIA DE APRENDIZADO 3
Eu começo um projeto antes de ler as in struções.
Eu não gosto de sentar a uma mes a por longos períodos de tempo.
Eu prefiro ver algo feito primeiro e depois eu mesmo o faço.
Eu uso a abordagem de tentativa e erro para resolver prob lemas.
Eu posso ler um livro enquanto pedalo numa bicicleta ergométrica .
Eu faço pausas frequentes nos estudos.
Eu tenho dificuldade em dar instruções passo a passo.
Eu uso minhas mãos para descrever as coisas .
Eu preciso reescrever informaçõ es ou notas para reforçar seu significado.
Total

Líder de Equipe Jc Centro de Supo rte H DI (H Dl -SCT I.)

7-6
- ,

Diagnóstico Pós-Exercício
Some a pontuação de cada seção. Uma pontuação de 21 pontos ou mais indica força nessa área. A
maior das três pontuações indica sua preferência de aprendizado. A segunda maior pontuação indica a área
que aumenta a força primária. Depois de reconhecer e apreciar os elementos-chave de cada preferência de
aprendizado, use este conhecimento para entender como ele influencia o esti lo de comunicação de cada um.

Preferência de Aprendizado 1: Visual - Aprende observando, escrevendo/lendo, visualizando.

• Essa pessoa se dá bem com a compreensão de leitura e prefere mapas e fotos .
• Sua resposta para essa pessoa : Seja muito descritivo - crie diagramas visuais ou imagens.

Preferência de Aprendizado 2: Auditivo - Aprende ouvindo/escutando e discutirá suas

experiências com base em pistas de áudio (como sons na memória).
• Essa pessoa prefere instruções verbais . Ela compreenderá rapidamente as informações
fornecidas pelo telefone e, geralmente, informará se não entender alguma coisa sem que a
perguntem.
• Sua resposta a essa pessoa: Use comunicação verbal - preste atenção ao conteúdo da
mensagem, escolha de palavras e tom de voz.

Preferência de Aprendizado 3: Cinestésico - Aprende fazendo e expressa suas experiências

usando metáforas ou descrições que evocam urna imagem em sua mente, que talvez seja baseada em
urna imagem real ou experiência compartilhada.
• Essa pessoa é um aluno tátil e aprende fazendo/ experimentando.
• Sua resposta a essa pessoa: envo lva esse cliente fazendo com que ele aja na prática .

Anotações

Unidade 7: Com uniCilçào e Coaching

C-O l'}'ri,ght n ~0 1 11 HDI, \ ·crst..:in 5 ~ 7-7
O Processo de Comunicação
A comunicação pode ser definida como "uma troca ou transmissão de ideias e informações, ou uma
mensagem para outra parte, de forma que possa ser entendida e colocada em prática". Comunicação não é
apenas o ato de falar, escrever, escutar ou ler. Ela também lida com a troca de pensamentos, mensagens e
informações.

O processo de comunicação parece simples: as pessoas se revezam falando, interpretando e ouvindo.

No entanto, o processo de comunicação é realmente muito mais complexo do que isso e está suje ito a falhas.

Considere o segu inte gráfico, que descreve as seis etapas do processo de comunicação .

Etapa 1: Ideia/Conceito- Nós expressamos pensamentos de muitas maneiras diferentes, mas o método mais
comum é por meio da comunicação verbal. O primeiro passo é a criação de uma ideia ou conceito. Isso pode
ser muito confuso, porque as ideias estão frequentemente ligadas a emoções ou motivações para agir.

1 - Idéia/Conceito

2 - Codificação
4 - Recebimento
3 - Transmissão
5 - Decodificação

6 - 1nterpretação

Etapa Dois: Codificação - Quando ofalante está pensando sobre o que ele quer dizer e como o dirá efetivamente,
o processo é chamado de codificação . A codificação envolve a seleção das palavras adequadas para melhor
expressar um determinado pensamento ou conceito. Quando as pessoas codificam suas mensagens, elas
usam seu próprio quadro de referência ou ponto de vista . Como ana li sta de suporte, é importante estar ciente
disso e lembrar-se de ser o mais objetivo possível ao codificar sua mensagem .

Etapa Três: Transmissão - O cérebro escolhe a melhor forma de verbalizar a mensagem em palavras e envia
a mensagem para as cordas vocais e a boca para falar.

l.íJcr <lc Equipe <lc Centro de Suporte HOI (HOT -SCTL)

7-8
Etapa Quatro: Recebimento - O recebimento é definido como a captação física das ondas sonoras que
transmitem a mensagem do falante. As ondas sonoras atingem o tímpano e são transmitidas em impulsos
elétricos, que são enviados ao cérebro para processamento. Nesta fase, tom de voz e estilo de fala
desempenham um papel importante, podendo facilitar ou danificar a transm issão da mensagem .

Etapa Cinco: Decodificação - O cérebro processa a mensagem em duas etapas. A decodificação é a primeira .
O cérebro assimila os impulsos elétricos enviados pelo ouvido com nossa compreensão da linguagem.

Etapa Seis: Interpretação - Interpretação é quando a pessoa que recebe a mensagem co loca um significado
por trás dela.

Os filtros de falta de comunicação entre cada etapa influenciam as mensagens que enviamos e são compostos
de nossas experiências, atitudes, preconceitos, culturas familiares e va lores sociais. Um f iltro é um viés
interno ou um ponto de vista pessoa l com base em suas experiências, seus va lores, sua cultura, seu níve l de
educação, sua diferença de id ioma ou localização geográfica. Os filtros, geralmente, levam a problemas de
comunicação e podem afetar negativamente a comunicação.

Anotações

Unidad e 7: Comunicação e Coaching

Cl 1•y1igh1f1 ~O l tl 1IDI. \
0
t 11i.'ln 5 :! 7-9
Comunicação Efetiva
Para ser um comunicador eficaz, você precisa planejar sua comunicação. Ajuste o seu esti lo de
comunicação para se adeq uar à situação e aqueles com quem você está interagindo ficarão à vontade para
pedir sua ajuda. As diretrizes a seguir permitirão que você se comunique efetivamente com os clientes e com
os membros de sua equipe:
• Decida o que você quer alcançar e determine a melhor maneira de comunicar sua mensagem - se
necessário, anote seus principais pontos.
• Ajuste sua comunicação ao tipo de personalidade e ao nível de competência do cliente.
• Sorria sempre que cumprimentar uma pessoa e personali ze a conversa usando o nome dela .
• Pratique contato visual ao usar a comunicação pessoalmente.
• Elimine as distrações, se possível, e concentre-se em ouvir. Permita que seu cliente ou membro da
equipe fale sem interrupções.
• Avalie e resuma verbalmente o último ponto do comunicador antes de expor seu próximo ponto.
• Evite permitir, intencionalmente, que as emoções obscureçam o processo de comunicação e se
tornem um obstáculo.
• Não coloque culpa - evite ficar na defensiva ou atribuir o erro à outra pessoa ou à falta de
experiência dela.
• Assuma a responsabilidade - isto não significa que você seja diretamente responsáve l, mas está
aceitando a responsabilidade de que a equipe não atendeu às expectativa s do cliente. Reconheça
as frustrações do cliente e trabalhe em conjunto para encontrar uma so lução positiva.

Comunicação Escrita
Líderes de times são responsáveis por desenvolver e vender diversas comunicações escritas . Siga estes
pa ssos para criar comunicações escrita s mais eficientes:

1. Determine o propósito. Como líder de equipe, você está envolvido na comunicação com sua equipe,
clientes e gerentes. Alguns dos documentos que você cria podem incluir:
Alterar/liberar notificações .
Atas da reun ião.
Atualizações de status.
Notificações do cliente.
Briefings - Pedidos de Proposta (RFP) .
Relatórios gerenciai s.
Políticas e procedimentos.
Documentação técnica.
Documentação de incidentes.

l.ídcr de Equ ipe de Cemro Jc Suporte Hrn (Hrn -SCTl.)

7- LO Ct1 11 rr1~11 u 20 1 s1-1 0 1 , v._.r,lon 5.2
 2. Inclua todos os elementos essenciais:
Motivo da comunicação (propósito).
Recomendações e conclusões.
Dados de apoio às recomendações.
Ações necessárias para atingir as recomendações.
Datas de entrega para itens de ação concluídos.

3. Siga os princípios técnicos de escrita nos negócios:

Seja conciso e específico, usando o mínimo de pa lavras possível.
Evite sig las, a menos que você as tenha definido previamente.
Evite gírias e abreviações.
Use estrutura de sentença correta, evite frases prontas.
Use voz ativa, evite voz passiva.
Use palavras paralelas e frases em listas.
Use o tom apropriado.
Revise e verifique a ortografia.

Anotações

Unidade 7: Co municação e Coaching

C:1pyrlgh t t:1:!ú ld HDI , \"crslon 5 1 7- 11
Documentação de Incidentes
É importante seguir o processo correto ao registrar in cidentes. A implementação de um procedimento-
padrão para documentação garantirá que as informações sej ?. m úteis na pesquisa de so licitações e incidentes
de serviços e na localização de resoluções de problemas.

As diretrizes para o processo de documentação de incidentes são:

• Registrar todos os incidentes e solicitações de serviço.
• Usar uma lingua gem comum .
• Documentar todas as informações importantes.
• Usar gramática e ortografia adequadas.
• Empregar um "padrão jornalístico".

Seguir estas diretrizes para com que:

• Você e sua organização sejam bem-vistos.
• Permita que os dados sejam reutilizados sem edição extensiva.
• Mostre que você entende o valor das percepções.
• Forneça clareza na documentação escrita .

Melhores Práticas por E-mail

E-mail é uma ferramenta comum usada e, embora possa demonstrar informalidade, você pode ser
casual e ainda assim se manter profissional. As melhores práticas para comunicação por e-mail incluem:
• Entenda seu público, para que você possa adequar o conteúdo da mensagem a ele.
• Personalize a conversa - faça da interação uma oportunidade de criar um relacionamento.
• Marque sua mensagem com o assunto que indique o conteúdo da mensagem.
• Estruture sua mensagem para que seja fáci l e rápida de ler e entender - inclua uma abertura,
marcadores e um encerramento.
• Revise sua mensagem antes de enviá- la, para garantir que comunique o que você pretendia.
• Use texto simp les e evite fontes, cores e formatações RTF ou HTML extravagantes.
• Inclua a mensagem/solicitação original na resposta, para fornecer um contexto para o e-mail.
• Use pontuação e capita lização apropriadas (evite todas as letras maiúsculas ou minúsculas).
• Evite abreviações (por exemplo, "vc" em vez de "você") e emoticons (por exemplo, :-) ou :-/).
• Anexe imagens, gráficos e diagramas relevantes sempre que possível para ilustrar seus pontos.
• Forneça um link para mais instruções detalhadas, processos, etc.

Ao se comunicar com os clientes, use modelos de mensagens padronizados ("enlatados") já existentes,

se estiverem disponíveis, e apenas adapte o conteúdo com a adição de detalhes específicos sobre o problema.
A implementação dessas técnicas ajudará a gerenciar a experiência do cliente, garantindo profissionalismo e
letramento.
l.ider de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDT -SCT L)
7-l2 Coppl!!Jn .0.1 21115 liDI. Wulon 5.:?
Melhores Práticas para Comunicação On-line
Existem alg um as melhores práticas a serem consideradas quando se comunica através de um chat,
riensagens instantâneas e em uma comunidad e de suporte on-line. Independentemente de as respostas
formuladas estarem disponíveis, você é re sponsável po r personalizar a experiência e garantir que o receptor
perceba que você compreende a ele e aos problemas que enfrentados.
• Personalize - Se permitido, use uma foto no chat, mensagen s instantâneas ou perfil da
comunidade de sup orte. Isso ajuda a personalizar a interação e cria relacionamento. Apresente-
se ao aceitar uma so licitação de suporte em tempo real e diga o nome do cliente ao dizer "olá".

• Seja profissional - As comunicações on -line podem se prestar à inform alid ade. No entanto, seja
profissional e use as orientações adequadas de tom, escolha de palavras e letramento.

• Enderece o problema - Reconheça o caráter imedi ato do problema com o qual o cliente está
entrando em contato e, em seguida, comece a abordar a preocupação do cliente . Em vez de
conversar, concentre-se no problema do cliente e obtenha uma so lução para ele o mais rápido
possível. Mantenha-se focado no cliente, agora não é hora de realizar tarefas simultâneas.

• Defina expectativas de tempo - Se você precisa de algum tempo extra para pesquisar um
problema, informe ao cliente que você está fazendo uma verificação e que ele precisa aguardar.
Ocas ion alm ente, comunique-se com ele, se apropriado, para atualizá -lo sobre o status. Por
exemplo, "Ainda estou pesquisando seu problema e voltarei a entrar em contato com você em
cerca de dois minutos". Agradeça ao cliente por aguardar.

Dominar a arte da etiqueta e educação on-line pode ser um desafio às vezes. No entanto, lembre-se
de que você define o tom para o profissionalismo e a comunicação clara.

Anotações

Uni<ladc 7: Comunicação e Coaching

C.011yrlgh1" ~O l d HDI, \ ·en icm 5 1 7- 13
Habilidades de Apresentação
A capacidade de apresentar informações à sua equipe, gerentes
e principais stakeholders é outra parte muito importante da
comunicação em um ambiente de suporte. Todos os aspectos da
sua apresentação devem ser preparados e entregues levando em
consideração o efeito que a apresentação terá sobre sua eq uipe
e organização. Reserve um tempo para preparar apresentações
formais, usando as ferramentas e tecnologias mais recentes
disponibilizadas, e sempre se certifique de que ela é apropriada
para o seu público. Para preparar uma apresentação de sucesso:
• Identifique seus objetivos de aprendizado.
• Direcione a mensagem para o público.
• Determine o melhor método para entregar a apresentação
(por exemplo, pessoalmente, apresentação de slides, e-mail,
cartazes, etc.) .
• Use recursos visuais (por exemp lo, gráficos, tabelas, im agens
etc.).
• Inclua a documentação de suporte, conforme necessário.
• Assegure-se de que quaisquer slides ou materiais escritos estejam resumidos e expressem os
pontos principais claramente.
• Revise a apresentação com antecedência para verificar ortografia, formatação e clareza.
• Pratique a apresentação várias vezes antes de entregá -la/realizá-la.

Componentes da Apresentação
As apresentações mais poderosas incluem os seguintes componentes:
• Abertura ou "chamada de atençã o".
• Premissa .
• Pontos de apoio.
• Histórias, imagens, citações, exemplos e analogias, conforme apropriado, para manter a atenção
do público.
• Ajudas visuais ou "adereços", para fazer destacar um ponto ou referenciar um tema.
• Reafirmação da premissa/cal! to action .
• Encerramento e agradecimento.
• Espaço para perguntas.

'-

LíJer de Equipe Jc Ccnlro Jc Suporle HDI (HDl -SCTl.)

7- 14
 Ao entregar sua apresentação, considere as segu intes dicas:
• Mostre entusiasmo e energia ao entregar/ rea li zar sua apresentação.
• Seja memorável, criando uma boa primeira impressão.
• Use humor, conforme apropri ado.
• Faça uma apresentação interativa e comunicativa.
• Use notas como um auxílio, não um script a ser seguido incondicionalmente.
• Evite tangentes que confundam ou aborreçam o público.
• Envolva o público fazendo perguntas.
• Mantenha contato visual e tenha uma boa postura.
• Aborde todo o púb lico.
• Use linguagem corporal convidativa .
• Limite o tempo da apresentação.
• Us e um tom de voz dinâmico e varie seu ritmo.
• Us e recursos visuais.

Anotações

Uni<la<lc 7: Comunicação e Coaching

7- 15
Recursos Visuais
Recursos visuai s, quando usados corretamente, podem aprimorar uma apresentação. A seguir,
orientações gerais para aprimorar sua apresentação:

Considerações ao Usar Recursos Visuais

• Use cores corretamente com fontes e fundos . Use cores contrastantes

e tenha cuidado com certas combinações. Fundos mais escuros com
fontes claras pod em ser mai s difíceis de ler do que fundos mais claros
com fontes escuras.
• Limite parágrafos e marcadores a 5 ou 6 linhas - ter mais de 5 ou 6
linh as por slide pode torná -lo maçante.
• Use slides como re sumo. O texto no slide deve resumir os pontos
principais. Não leia o slide palavra por palavra.
• Use os efeitos de transições de slides com moderação. Eles podem
distrair o público.
• Use gráficos e tabelas. Use arte para ilustrar um ponto. Isso dá ao público
uma representação visual dos conceitos, aprimorando a retenção de
informações.

l.ider <le Equ ipe de Ce ntro de Suporte HDI (HDl-S CTI.)

7- L6
Seção 2: Comunicação Intercultural Efetiva
A comunicação intercultural se tornou cada vez mais importante para as empresas, devido ao
crescimento dos negócios e tecnologias globais. Compreender a comunicaçao intercultura l é importante para
o ana lista, pois ele se comunica com diversos clientes e convive com uma força de trabalho diversificada. Esse
tipo de comunicação envolve uma compreensão de como pessoas de diferentes culturas fa lam, se comunicam
e enxergam o mundo ao seu redor. Para se comunicar interculturalmente com efici ência:
• Escute ativamente o que está e o que não está sendo declarado.
• Use o português-padrão e frases curtas . Se um aplicativo de tradução for usado na comunicação
eletrônica, o resultado será mais preciso.
• Inform e o cliente se você estiver com dificuldade em entendê-lo
• Se estiver se comunicando por te lefone, diminua o ritmo da conversa para se adequar ao cliente
• Se estiver se com unicando por telefone, mude para comunicação escrita
• Se estiver usando e-mai l, chat ou estiver em uma comunidade de suporte on-line, use o português-
padrão - sem gírias, acrônimos ou abreviações.
• Incentive o cliente a pedir esclarecimentos durante toda a conversa
• Peça, gentilm ente, ao cliente que reformule sua pergunta/mensagem e faça uma paráfrase para
confirmar se entendeu o conteúdo.

Anotações

Unidade 7: Comu nicação e Coaching

( ôp)liiJr.ilt t'l ~O l d llD I, \ 'crsion 5 .! 7- 17
Seção 3: Gerenciando Conflitos
Um dos desafi os da comunicaçã o e de assumir um papel de liderança é gerenciar conflitos dentro de
uma equipe. Conflitos não resolvidos pod em resultar em fa lh as na comunicação, fru straçã o entre os membros
do time e falta de produt ivid ade. Entender corno gerenciar conflitos e praticar boas habilid ades de negociação
é importante para manter um a equipe com um alto desempen ho.

Conflito é definido corno uma desarmonia ou choque entre pessoas, id eias ou interesses incompatíveis.
Conflito é uma parte natural das relações com clientes e colaboradores e não significa necessa riamente um
confronto. Você pod e us ar o conflito como uma opo rtun id ade para transform ar urna situa çã o potencia lm ente
negativa em uma situação positiva (a qua l Stephen Covey se refere como "vitória para os dois lados") . Ao
resolver o conflito de man eira eficaz, você pod e aumentar a satisfação do cli ente e a lea ld ade do colaborador.

o DISCUSSÃO'

• Como você sa be se há conflito com um membro da eq uipe? Qu ais sin ais o alertam?
• Identifiqu e um conflito e discuta como você o resolveu. É imp ortante entender como você lida
hi storicam ente com conflitos.

Na maioria das vezes, a palavra conflito evoca se nt im entos negativos . Conflito não é in erentemente a
algo ruim . No entanto, se não for gerenciado, pod em oco rre r confrontos motivados por emoções. O confl ito
decor re de um ponto de vista diferente: dua s pessoas não veem o mund o exata mente da mesma maneira.
Conflito deve ser observado como :
• Inevitável - mudanças são inevitáveis e, quando ocorrem, o conflito pode existir.
• Um cata lisa dor necessári o para a mudança -a conflito pode se r necessário para evocar mud anças.
Você pode se beneficiar ao obter in sights por meio de um ponto de vista dife rente.
• Nem bom nem ruim - o conflito dese mp enh a um papel produtivo na criatividade e na resolução
de problemas.
• Parte da construç ão de re lacion amentos fortes - alguns dos relacionamentos mai s fo rtes surgira m
de conflitos transform ados em oportunid ades para fo rt alecer laços.

Um conflito pod e ser inevitável, mas se não for resolvid o, pode causar problemas a longo prazo.
O custo para a organi zaçã o é evidenciado na duração do conflito não resolvido, no desperdício de tempo
e energia, sendo calculado em sa lários e benefícios, na perda potencial de col aboradores qualificados, na
redução da motivação no trabalho e até mesmo nos custos com a sa úd e. A cada ano, as organizações gastam
milhões de dól ares em litígios caros e demora dos.

\....

J.íder de Equipe de Ccmro Jc Suporte HDl {l-IDT-SCTl.)

7- 18 CoJ'pl~ll '-' :?1115 !-IDI, Vi:r.1011 S.~
 A capacidade de identificar os sinais de conflito é essencial para você e para os membros da sua
equ ip e. Sinais de alerta de conflito podem incluir:
• Isolamento e/ou falta de comunicaçã o.
• Diminuição da produtividade.
• Irritabilidade e/ou nervosismo.
• Mudança no tom de voz, taxa de fala ou palavreado.
• Mudança de postura ou linguagem corporal.
• Absolutos em sua linguagem, por exemplo, usando as palavras sempre, nunca, etc.
• Expressões faciais ou "Tells" (Tells são definidos como reações físicas específicas, como respiração
ou ritmo cardíaco e alterações na linguagem corporal, como, por exemplo, o aperto da mandíbula,
a dilatação das narinas ou a formação de elevações nas sobrancelhas).

Anotações

Unidade 7: Co municação e Co;~ching

Col'yt1Hht t'l :!O l!l llDJ , \ºcrsl<ln S :! 7- 19

Técnicas para Gerenciar Conflitos
Conflito é um a questão de percepção. É uma questão muito pessoal, porque envolve valores, agenda
e em oções pessoais. Como você lid ará com conflitos em toda a sua vida profissional e pessoal, é esse nci al
encontrar maneiras de lidar e administrar os mesmos. Deverá abordar situações em que o potencial de conflito
e discórdia existem, permanecendo focado em objetivos comuns . Esteja disposto a comprometer-se enquanto
continua a fornecer o melhor suporte possível para sua equipe. Para resolver efetivamente um conflito:
• Lide com a questão imediatamente. Se você ignorar a situ ação ou atrasar a re sposta, ela pode
piorar.
• Ouça todos os lados da questão para obter os fatos e esclarecer as áreas cinzentas. Abstenha-se
de interromper e pratique a escuta ativa .
• Mude sua perspectiva. Veja a situ ação do ponto de vista da outra pessoa. Seja empático.
• Identifique a causa da situação. Avalie a situ ação objetivamente, não subjetivamente. Separe os
fatos das emoções.
• Continue em direção a uma ação positiva. Seja respeitoso, honesto e direto.
• Procure uma solução com ganho mútuo. Esteja preparado para negociar, mas não permita que o
membro da equipe evite a propriedade ou responsabilidade por suas ações.
• Ofereça assistência. Não dite os termos. Em vez disso, permita que os membros da equipe
desenvolvam suas próprias soluções, se possível. Esteja preparado para negociar.
• Encontre uma resolução ou identifique o próximo passo. Concorde com ações que resolvam a
situação de forma eficaz.

Daniel Dana, Ph.D., autor de Resolução de Conflitos: Ferramentas de Mediação para a Vida Cotidiana
(McGraw-Hill, 2001), afirma: "O conflito de colaboradores não gerenciados talvez seja o maior custo redutível
nas organizações e provavelmente o menos reconhecido. Estima-se que mais de 65% dos problemas de
desempenho resultam de relações tensas entre os colaboradores e não de déficits de habilidade ou motivação
individua l deles".

1.ídcr <lc Equipe <lc Centro de Suporte HDI (H Dr-SC'fl .)

7-20
...-....

'"'
_......,

,,..,_

'"' Princípios de Negociação

",...... O gerenciam ento eficaz de conflitos fr equ entemente envolve .negociação para alcançar um
res ultado mutu amente ace itável junto aos cli entes, membros da equipe ou gerência do centro de suporte.
,......_
Os princípios da negociação incluem:
,,-.. • Dete rmin ar a necess id ade subjacente - separar a pess oa da qu est ão.
,,-..,
·.:-· ··
• Praticar escuta ativa - buscar entend er a situaçã o pe la perspectiva de todos .
......._ • Solicitar a participação de todas as partes .
• Sugerir uma solução/compromi sso aceitável para tod as as partes (soluções de ganho mútuo).
• Estabelecer critérios objetivos para med ir os resu ltados.
Características de um bom negociador:
• Procura um compromi ss o que sej a aceitável para todas as partes.
• Dese nvolve compromissos bem pl anejados e rea listas junto aos envolvidos.
• Identifica várias soluções possíveis.
• Solicita exemp los e esc larecim entos quando necessár io.
• Dá pross eguim ento aos compromissos.
• Demonstra escuta ativa.
• Não se envolve emocion almente.

Anotações

Un idade 7: Comunicação e Coach ing

Cll pyd~ h t f:'l ~O l d HDI. \ 'crslo n 5 .:.'! 7-2 1
Seção 4: Coaching
Coaching é o processo de capacitar os outros a desenvolver seus pontos fortes . É baseado em um
relacionamento cooperativo entre você e os membros de sua equipe. Um coach colabora com os indivíduos,
ensinando e incentivando -os a atingir os objetivos de desempenho e a exceder os níveis anteriorm ente
alcançados. O impacto do coaching inclui os membros da equipe saberem que você presta atenção ao que
eles fazem, que você aprecia o trabalho deles e que está comprometido em ajudá -los a ter sucesso. A melhor
maneira de lid ar com essas situações é estar preparado e agir de forma consistente.

Coaching é uma atividade de liderança que cria um contexto para crescimento e desenvolvimento. Isso
geralmente é responsabilidade do líder de equipe. Coaches hábeis constroem re lacionam entos qu e permitem
que as pessoas contribuam totalmente com o desenvolvimento. O coaching pode ser usado para reconhecer
conquistas e melhorar o desempenho. Um bom coach é capaz de avaliar os principais componentes que afetam
o desempenho de uma pessoa : habilidade e dedicação. Esses dois componentes perm itirão que a sessão de
treinamento seja produtiva e bem-sucedida.

A habilidade mostra que alguém é capaz de fazer seu trabalho.

A dedicação determina se ele fará o trabalho e até que ponto trabalhará nisso.

Benefícios do Coaching
Coaching fornece os segu intes benefícios:

• Ma ior profissionalismo e moral.

• Qualidade consistente no serviço ao cliente.
• Motivação para os membros da equipe crescerem e se destacarem.
• Redução da resistência às mudanças organizacionais.
• Maior eficiência e menores custos.

Líder de Equipe de Ccnlro Je Suporlc HDI (HDl-SCTI.)

7-22 Copp l ~h l t..1 21} 1S !lDI , V~m o n 5.:!
Preparando-se para ser um Coach
Antes de você se engajar no processo de coaching :
• Avalie as habilidades, competências e o nível de comprometimento dos membros da equipe -
Colete informações sobre o membro da eq uip e, observando seu comportamento, ana li sando as
pesquisas de satisfação do cl iente ou verificando as estatísticas de chamadas.
• Defina o objetivo da sessão de coaching - Quais são os res ultados desejados da sessão de
coaching? O que você quer alcançar?
• Defina seu plano de coaching - O plano de coaching é um processo de oito etapas descrito nas
págin as a seguir.

Coach Flexível
Não existe um estilo de coaching melhor para todos os fins e que funcione em todas as situações . O coaching
eficaz significa dar à pessoa que está se ndo treinada a ajud a de que precisa . Vamos analisar mais de perto
os dois componentes relacionados ao dese mpenho bem-s uced ido do colaborador : habilidade e dedicação.

Ser capaz de ava li ar se uma pessoa tem a habilidade e dedicação para fazer um traba lho ajudará você a saber
que tipo de coaching ela precisa para alcançar se u maior potencial de desempenho.

Anotações

Unidade 7: Co municação e Coaching

Copyright f'I ~0 1 11 1 101 , \'crslõ11 5 ~ 7-23
 ~-.·
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Níveis de Preparação para Coaching

Para avaliar se uma pessoa tem habilidades baixas, moderadas ou altas, faça as seguintes perguntas:
• Experiência - a pessoa já executou a tarefa antes com sucesso?
• Treinamento - a pessoa recebeu a educação especial ou o treinamento necessário para realizar a
tarefa?
• Compreensão - a pessoa pode explicar como executar a tarefa? Ela entende as etapas ou
processos?

Para avaliar se uma pessoa tem dedicação bai xa , moderada ou alta, faça as seguintes perguntas:
• Confiança - a pessoa acredita em si mesma? Ela está confiante de qu e pod e realizar a tarefa?
• Risco - a pessoa está disposta a assumir riscos ou as apostas são altas demais para ela?
• Incentivo - executar a tarefa atende às necessidades da pessoa? Existe algo a mais para ela?

Com base em como você respondeu às perguntas sobre habilidade e dedicação, uma pessoa vai se
encaixar em um dos seguintes níveis de prontid ão: dificuldade, tentando, status quo ou sucedendo.

Líder <l c Equ ipe de Centro de Suporte HDI (HDl -SCTL)

7-24 Col'}'righl O 20 18 HDI, Vl'mon S.. ~
 Por exemplo, para uma pessoa que está com dificuldad e, alguém com pouca habi lidade, você usará um
estilo de coaching que a direcion e e que foca na tarefa, para ajudar o membro da equipe a aumentar se u nível
de habilidade. Se uma pessoa de status quo souber como executar um a tarefa e for altamente qu alificada,
mas não tiver dedicação, você usará um estilo de coaching de apoio, que foque no relacionamento com esse
membro da equipe e tentará identificar ond e está a falta de dedicação .

........

Anotações

Unidade 7: Comuni cação e Coachin g

C-0 1•rri1.tht t'I Wl d HDI , \ 'crslu11 5 .! 7-25
 Ao orientar alguém com habilidades baixas ou moderadas, tenha foco na tarefa:
• Concentre-se nas etapas ou processos para executar a tarefa.
• Crie uma estrutura.
• Diga -lhe como fazê- lo.
• Teste seu entendimento.
• Dê atribuições, prazos e consequências.

Ao orientar alguém com dedicação baixa ou moderada, tenha foco no relacionamento com a pessoa:
• Trabalhem juntos.
• Envolva outros membros da equipe e concentre-se em um objetivo comum .
• Procure soluções de ganho mútuo, informe como isto beneficiará a pessoa, a equipe e a
organização.
• Elogie, apoie e encoraje.
• Exp liqu e as razões para fazer a tarefa. Para realizar bem uma tarefa, a pessoa precisa entender o
motivo, a lógica ou a importância dela e a consequência de não executá-la.

O nível de preparo do colaborador acionará seu esti lo de coaching.

l .idcr tl c Equ ipe tlc Centro Jc Supoi'le H DI (H Dl -SCTI .)

7-26
Dificuldade-Direcionador: Sem generalizar demais, mas novos contratados geralmente entram neste
quadrante. Eles obviamente não sabem como fazer o trabalho porque são novos. Use um estilo de treinamento
direcional e concentre-se na tarefa. Isto é importante porque 1) eles precisam saber como fazer o trabalho
e mostrar um retorno sobre seu investimento em treinamento inicial e 2) ap render como fazer uma tarefa
aum enta sua dedicação.

Tentando-Orientador: Este também poderia ser um novo colaborador. Outro exemplo de alguém no
quadrante "tentando" é o empregado que estava no quadrante "sucedendo" e foi promovido ou transferido
para uma posição diferente. Ele tinha um alto nível de habilidade em seu último traba lho, mas como essa é
uma nova posição, aind a não possui as habilidades para essa função. Use um estilo de coaching orientador
e foque-se igualmente na tarefa e no relacionamento. Esse funcionário não sabe como fazer o trabalho,
portanto, o mesmo raciocínio para alguém que está em dificuldade com uma tarefa se ap lica aqu i. Além
disso, concentre-se no relacionamento. Se a pessoa que está tentando ficar excessivamente frustrada, sua
dedicação pode cair.

Status Quo-Apoiador: Este é provavelm ente o mais fácil dos quatro de entender. Esses membros da equ ip e
já sabem o que fazer, por isso seu trabalho é apo iá- los e motivá-los. Use um estilo de coaching apoiador
e concentre-se no relacionamento. É importante notar que você também precisa ter clareza sobre suas
expectativas e não deixar seu desempenho cair.

Sucedendo-De/egador: Por que ter poucas tarefas e relacionamento moderado? Estes são seus membros
da equ ipe de alto desempenho. Delegue responsab ilid ades ad icionai s a eles e desenvolva -os para futuras
promoções. Isso não sign ifica que você está "de fora". Você ainda definirá expectativas claras de desempenho
e acompanhamento regularmente . Da mesma forma, o ideal é fornecer suporte e focar moderadamente no
relacionamento, de modo que essa pessoa continue a ter muita dedicação e não volte ao status quo.

Anotações

Unid ade 7: Comunicaç;io e Coaching

7-27
O Processo de Coaching
O processo de coach ing é um ciclo contínuo de observação, análise, ação e avaliação. Prepare-se,
prepare-se e prepare-se novamente. Um Formulário de Discussão de Coaching está no apêndice desta apostila,
para ajudá -lo a se preparar para a sua sessão de coaching. Se você nunca foi um coach antes, este processo de
coaching de oito etapas o guiará. Se você já foi um coach no passado, pode usá-lo para refinar sua técnica.

Etapa 1: Crie um ambiente de aprendizado de confiança, atencioso e positivo,

em que todos estejam à vontade.
Antes de orientar os membros de sua equipe, eles devem primeiro confiar em você. É importante
manter a confidencialidade. Quando o propósito da sessão de coaching é resolver um problema
de desempenho, assegure-se de que essa sessão ocorra de maneira particular.

Etapa 2: Defina e comunique o motivo da sessão de coaching.

Informe o indivíduo sobre o motivo da sessão de coaching de maneira positiva e não ameaçadora.
Quando a sessão de coaching envolve um indivíduo, você deve se concentrar nele, não no
desempenho de qualquer outra pessoa.

Normalmente, há seis razões para iniciar uma sessão de coaching com um indivíduo ou equipe:
Melhoria das habilidades técnicas ou de atendimento ao cliente.
O comportamento e o desempenho estão afetando o amb iente da equipe.
Desenvolvimento profissional para atingir objetivos pessoais e as expectativas da organização,
conforme indicado na descrição do trabalho.
Reconhecimento e encorajamento de contribuições, ações e comportamentos positivos.
Desenvolvimento cooperativo de métodos para alcançar objetivos de serviço da equipe ou
execução de procedimentos de negócios.
Treinamento de pessoal recém-contratado.

Etapa 3: Comece um diálogo com maneiras de melhorar. Ouça com empatia.

Ao ouvir e sugerir formas de melhorar ou se destacar, é importante ouvir ativam ente e com
empatia, colocando-se no lu gar da pessoa. Ouça ativamente para entender completamente os
pensamentos, sentimentos e exper iências dela .

Etapa 4: Incentive a participação fazendo perguntas abertas.

Se você está conduzindo a maior parte da conversa, você está palestrando, não orientando.
A regra 80/20 se aplica aqui. O treinador deve fazer o menor número de participações (20%),
enquanto o membro da equipe deve fazer o máximo (80%). Para garantir que o membro da equipe
esteja falando, faça perguntas abertas que o obriguem a elabora r a conversa. Essas perguntas
incentivam o indivíduo a apresentar sugestões específicas para uma solução. Ao mesmo tempo,
fazer perguntas abertas mostra que você respeita a capacidade da pessoa de resolver problemas
e assimi lar novas habilidades.
Líder de Equipe de Centro Jc Suporte HDI (HDT -SCT I.)
7-28 t: oprright t.1 20 18 HOI , Vml on S.:!
Etapa 5: Use as sugestões do indivíduo sempre que possível.
Ao fazer perguntas abertas, você pode ajudar o indivíduo a descobrir a melhor forma de abordar
um problema ou questão. Ao mesmo tempo, ele estará mais propenso a aceitar uma solução que
ele mesmo desenvolveu com você, ao invés de algo que tenha sido imposto. Tenha sua própria
solução ou processo de desenvolvimento de habilidades pronto. No entanto, ofereça-os por
último e somente se necessário.

Etapa 6: Concorde com um plano de ação: quem fará o que até quando.
Como em qualquer reunião produtiva, uma sessão de coaching deve resultar em um item de
ação, tanto se u quanto da pessoa. Como a respon sabil idade pela melhoria geralmente recai
sobre o indivíduo, seu plano de ação deve se r mais curto qu e o dele. Neste plano, indique
especificamente os resultados esperados: comportamentos, processos e resultados. Certifique-
se de que as metas e prazos sejam realizáveis.

Etapa 7: Agende a reunião de acompanhamento dentro de cinco a dez dias.

Uma reuni ão de acompanhamento demonstra que você está levando o coaching a sério. Também
permite uma exploração adicional de um plano de ação, porque o indivíduo pode ter pensado
em perguntas e sugestões adicionais e importantes após sua di scussão inicial e as ações que se
seguiram. Esta reunião oferece uma oportunidade para ajustar o plano e fornecer feedback sobre
o progresso individual feito até o momento, se houver. A reunião de acompanhamento é também
a hora de:
Identificar quaisquer recursos adicionais que possam ser necessários.
Reorganizar a carga de trabalho, se necessário.
Anotações

Uni dade 7: Comunicação e Cnaching

Côryright t1 ~O l d HDI , \'crsii:i11 5 ! 7-19
 Garantir que o indivíduo esteja realizando ações acordadas.
Agendar sessões de coaching futuras .

Etapa 8: Ofereça feedbacks detalhados e constantes.

Você deve fornecer um feedback objetivo que ajude o indivíduo a melhorar ou a mantê-lo no
caminho certo. Ao fornecer um feedback:
Sej a específico ao descrever o comportamento de que você gosta e não gosta.
Forneça um feedback pontual logo após a ocorrência de um comportamento.
Apenas dê feedbacks sobre comportamentos que você está observando.
Escolha um horário em que o ouvinte esteja atento.
Enfatize a necessidade de manter um bom desempenho e ofereça incentivo constante para que
ele se destaque.
Discuta o desempenho fraco em particular e faça elogios em público.
Dê feedbacks em pequenas quantidades e ofereça tempo para resposta.
Verba li ze o bom comportamento e enfatize a necessidade de manter o desempenho.
Entregue feedbacks negativos de uma forma positiva .
Identifique as ações a serem tomadas para alcançar os objetivos em sua próxima sessão de
feedbacks.

Formas de Usar Feedback para Melhorar o Desempenho

• Id entifique e defina os indicadores -chave de desempenho -

alinhe o desempenho dos colaboradores com as metas do
centro de suporte.
• Forneça feedbacks em um tom positivo em todos os
momentos.
• Agende uma sessão de feedback regular.
• Elogie conquistas e melhorias, não importa o quão pequenas
sejam.
• Sempre termine as sessões de feedback com uma nota
positiva.
• Defina metas e prazos possíveis.

A chave para liderar sua equipe é lembrar que você é responsáve l por dar um exemplo para ela
seguir. Você deve manter um relacionamento de trabalho positivo com todos os membros de seu time.

Líd er d e Equ ipe de Cc1~tro Jc Suporte HDI (HDl -SCT T.)

7-30 CC1p)·rl!)l11 \.1 20 15 !-!OI , Vmlon 5.:!.

'-
Resumo da Unidade
Nesta unidade, você aprendeu a:
• Descrever técnicas de comunicação efetiva no centro de suporte.
• Identificar métodos para melhorar a comunicação entre culturas.
• Reconhecer man eiras de reduzir e el imin ar conflitos.
• Descrever os princípios de negociação.
• Explicar o processo de coaching de oito etapas.

Anotações

Unidade 7: Comunicação e Coaching

7-31
Desafio da Unidade
Escreva algumas palavras que descrevam cada um dos componentes do processo de coaching:

Etapa Descrição

1. Crie um ambiente positivo de

aprendizado.

2. Comunique o motivo.

3. Comece um diálogo.

4. Incentive a participação.

5. Use as sugestões do indivíduo.

6. Concorde com um plano de ações.

7. Agende uma reunião de

acompanhamento.

8. Ofereça feedbacks detalhados e

constantes.

HDT Support Center Tcam Lcad (HDI -SCTL)

7-32 Co11rrigl11 O 2018 llUI, Vc rsin n S.2
 H D 1·
-
1 Support Center
Teamlead
CERTIFIED ' ·

Padrão de Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI

Abaixo, estão listados os padrões de competências cobertos nesta unidade.

Número do
Tópico do Competência
Padrão
1.4.2 Identificar os passos para preparar uma apresentação efetiva .

1.4.4 Explicar a importância de se adeq uar ao esti lo de comunicação de um indivíduo.

1.4.5 Descrever como se adequar ao estilo de comunicação de um indivíduo.

1.4.6 Definir filtro.

1.4.7 Listar as etapas do proces so de comunicação .

1.4.8 Descrever os passos para uma comunicação efetiva por e-mail.

Identificar estratégias para manter uma consciência real e precisa das

1.10.2
diferenças cu lturais.

1.10.3 Explicar técnicas para comunicação intercultural.

Identificar os impactos das barreiras de idioma ao se comunicar com os

1.10.4
clientes .

3.9.2 Descrever as características de um bom negociador.

3.9.3 Identificar os sina is de discórdia ou conflito.

3.9.4 Identifi car mecanismos para a reso lução eficaz de conflitos.

3.12.1 Definir coaching.

3.12.2 Explicar os benefícios do coaching.

3.12.3 Descrever como se preparar para orientar um analista.

3.12.4 Listar as etapas do processo de coaching.

Unit 7: Co mmunication and Coaching

Cnpyrlgh1 ô :!OU! llDI, \'tnion 5.2 7-33
Plano de Ações Pessoal
Reflita sobre as informações apresentadas nesta unidad e e reserve um tempo para registrar o qu e
você achou ma is ben éfico e quais ações específicas você pl aneja tomar com base nessas informações . Use a
tabe la a seguir para completar o Plano de Ações Pessoal:

Prioridade: Alta M édia Bai xa

Complexidade: Difícil Fácil Não Sei
Ação : Pesquisar Impl em entar Delega r Contatar (pessoa}

Itens de Ação Página Prioridade Complexidade Ação Tomada

1. .

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

1.íJcr de Eq ui pe de Centro Jc Suporte HDI (HOJ -SCT I.)

7-34 Cop}·risf1 t "' 20l6 HDI, Vmiou S . ~
"""'·
 ~·. . UNIDADE 8 .
'! , ~ '
I• ' •O

Objetivos de Aprendizado
No fim desta unidade, você estará apto a:
• Definir equipe.
• Identificar as características das equipes de sucesso.
• Identificar maneiras de motivar e inspirar o trabalho em equipe em seu time .
• Identificar maneiras de motivar os membros da equipe.
• Definir motivação intrínseca .
• Definir motivação extrínseca.
• Identificar maneiras de fornecer recompensa e reconhecimento aos colaboradores .
• Explicar um processo de gerenciamento de desempenho.
• Resumir a definição e as características de uma análise de desempenho.
• Definir os principais elementos de uma pesquisa de satisfação do colaborador.

\__

Líder J c Equipe Jc Centro Jc Suporte H111 (HDT-SCTL)

8-2 Copp is.ht tJ 20 18 llDI, Vm lon i ~
 Seção 1: Trabalho em Equipe

"Se todos estão progredindo juntos, o sucesso cuida de si mesmo."

- Henry Ford

DISCUSSÃO : 0 QU E TO RNA UMA EQ UIPE BOA?

Uma equipe pode ser definida como duas ou mais pessoas trabal hando juntas para compartilhar
ideias e atingir metas comuns . Para que uma equipe funcione, todos devem concordar em fazê-la funcionar.
;--.
Como um líd er de equipe, você tem a respon sa bilidade de otimi zar o desempenho dos membros da equipe e
garantir que ela esteja atingindo seus objetivos. Assim como os indivíduos mudam e amadurecem, as equipes
passam por estágios de desenvolvimento. Nesta seção, vamos abordar dois modelos diferentes de trabalho
em equipe.

O primeiro modelo de trabalho em equipe sobre o qual vamos aprender foi desenvolvido em
meados da década de 1960, por um professor de psicologia da Ohio State University chamado Dr. Bruce W.
Tuckman. Ele desenvolveu o que se tornou uma das estruturas mais usadas para descrever os estágios do
desenvolvimento de uma equipe. O modelo, agora conhecido como " Estágios de desenvolvimento de equipes
de Tuckman", apresenta uma estrutura para entender como as equipes evo lu em. Na tabela da próxima página,
estão descritos os quatro estágios e as características observadas em cada um deles .

Anot ações

Unid ade 8: Trab al ho e m Equi pe, M.ot ivaçfo e Rete nção

Co('yd ght '' :!Ol d HDI, \·cnlon 5 .! 8-3
 Estágios de Desenvolvimento de Equipes de Tuckman

Estágio Descrição

• Formalidades são preservadas.

• Os membros estão animados e ansiosos pelo trabalho futuro.
Formação • Os membros tratam uns aos outros como estranhos .
• Há grandes expectativas para a equipe e, como resultado, alguns membros
também podem sentir alguma ansiedade para se encaixarem no grupo.

• Os membros começam a comunicar sentimentos, levando a possíveis conflitos.

• A frustração pode se instalar, já que alguns membros não correspondem às
Tormenta
ex pectativas.
• Os membros se veem como parte do departamento, não como uma equipe.
\....
• Os membros têm um senso de equipe novamente.
• A realização se configura na constatação de que eles podem alcançar mais e ser
mais eficientes em seu trabalho se aceitarem os pontos de vista um do outro.
Normatização
• Os membros da equipe aprenderam a resolver suas diferenças, são mais flexíveis e
são inclusivas em suas expectativas.
• Os membros estão aprendendo a apreciar e se divertirem juntos.

• Um ambiente de traba lho aberto e confiante se desenvolveu.

• Há um sentimento de satisfação no progresso da equipe.
Desempenho • Há confiança nas contribuições individuais e de outros colegas de equipe.
• A equipe dese nvolve uma atitude de "consigo fazer" e os membros da equipe.
estão dispostos a ajudar uns aos outros.

Reconheça que à medida que novos membros entram ou deixam a equipe, ela pode precisar se
reconstituir e evoluir parci almente novamente por essas etapas.

l.íJer de Equ ipe de Cemro de Supnrlc HD! (HD!-SCTI.)

8-4 Coprrl$1H , , 2iJ JS 1-1111, V!!râlon 5.:!
Características de Equipes Eficazes
Existem certas características que, se presentes, permitem que as equipes tenham sucesso. Por outro
lado, se essas características estiverem ausentes, elas podem causar falhas no desenvolvimento. Equipes
bem-sucedidas:
• Possuem metas, objetivos e expectativas claros. As metas e objetivos da equipe devem ser claros e
inequívocos. As metas, objetivos e expectativas da equipe devem ser entendidos e aceitos por todos os
seus membros. Ao desenvolver metas para a equipe, torne isto um processo em grupo de interação e
concordância da equipe.
• Praticam uma comunicação eficaz. Equipes de sucesso se comunicam entre si e com outros grupos fora
dela . Os membros da equipe devem continuamente ouvir e esclarecer o que está sendo dito e mostrar
interesse nos pensamentos e sentimentos dos outros.
• Têm poder para tomar decisões. Equipes eficazes recebem liderança e apoio da gerência e têm
procedimentos para tomar decisões.
• Compartilham conhecimento entre os membros da equipe. Uma equipe eficaz apoia e incentiva um
ambiente de confiança entre seus membros. Equipes eficazes identificam conflitos e concentram-se nele
até que sejam resolvidos ou gerenciados, de uma maneira que não reduza a eficácia dos envolvidos.
• Incentivam a participação na tomada de decisões. Equipes de sucesso compartilham sugestões, ideias e
soluções. Toda sugestão é considerada . Considere sua equipe. Todos os membros da equipe participam
ativamente? As tarefas da equipe são compartilhadas?
• Criam, atualizam e seguem processos para garantir a qualidade.

Anotações

Unid ade 3: Trnb alho cm Equipe, Moli vaç:io e Retenção

Co11yrlgh1 f\ W lli HDJ, \'crslou 5 ~ 8-5
 • Se beneficiam de incentivos e reconhecimento. Uma equipe de sucesso tem programas informai s e
formais de recompensa e reconhecim ento, para identificar desemp enhos individuais específicos .
• São bem consideradas dentro da organização. Todos os membros da equipe carregam seu próprio peso,
aceitando e concluindo t arefas de maneira eficiente. Isso proporciona alta produtividade e moral.

o ATIVIDADE: AVALIAÇÃO DA EQUIPE

Abai xo, está uma lista de doze (12) comportam ent os efetivos para membros de equipe. Você pode
usá- la como uma f erramenta de avali ação para determin ar o dese mpenho de sua equipe ou usá -la como
uma avaliação rápida individual de um único membro da equip e.

Presente em sua equipe =

Comportamento/Característica
marque um ,/
Participa das atividades em equipe

Exibe cortesia e re speito pelos outros

Compartilha conh ecimento

Contribui com ideias/opiniões

Solicita id eias/opiniões de outros

Mantém atitud e positiva

É confi ável

É entusiasta

Confia nos outros

Oferece incentivo

Dá continuid ade aos compromissos

Ouve ativamente

DISCUSSÃO: PENSE EM UM MOMENTO EM QUE VOCÊ FAZIA PARTE DE UMA EQUIPE

DE ALTO DESEMPENHO. 0 QUE VOCÊ ALCANÇOU? QUAIS BENEFÍCIOS VOCÊ E SUA
ORGANIZAÇÃO TIVERAM COMO RESULTADO DO TRABALHO DESSA EQUIPE?

l.íJc r de Equ ipe de CcnLro Jc Supnrtc HDI {HDl-SCT!..)

8-6 C(lpplsJ1t '-.\ 2018 ! IDI, Vl.'ri 1on i:?
Equipes lnterfuncionais
De tempos em tempos, você pode ser solicitado a participar de uma equipe interfuncional. Uma
equipe interfuncional (ou força -tarefa} é um grupo de indivíduos atuando como especialistas rio assunto
(SMEs) de várias partes da organização, que foram reunidos para supervisionar e executar um projeto ou tarefa
especializa da. Por exemp lo, uma equipe interfuncional pode ser formada para desenvolver um aplicativo para
um grupo de clientes . O valor de tal equipe está nos diversos talentos e insights que cada membro traz para
ela e ao projeto.

A seguir, estão as etapas envolvidas no desenvolvimento de uma equipe interfuncional:

1. Escolher um representante de cada departamento afetado pela mudança para participar do projeto.

2. Pedir aos gerentes dos departamentos relevantes por apoio e obter seu compromisso.

3. Definir os papéis e responsabi lid ades de cada membro da equipe, seja como membros formais da força-
tarefa ou como conselheiros designados.

4. Assegurar-se de que o tempo esteja definido para os membros participantes.

5. Buscar apoio informal, desenvolvendo relacionamentos com indivíduos e departamentos externos à

equipe formal do projeto.

6. Envolver o provedor ou fornecedor da empresa nos pontos apropriados do proj eto.

Anotações

Uni dade 8: Trabal ho e m Equipe, Moti vaç;io e Retcn ç<io

8-7
 O valor de uma equipe está nos diversos talentos e insights que cada membro traz para a mesa. Os
benefícios adicionais de uma equipe interfuncional incluem:
• Uma visão mais ampla do impacto de um projeto da organiza ção como um todo.
• Possibilidades aumentadas de sucesso para projetos com amplo impacto.
• Responsabilidade e participação em toda a empresa.
• Departamentos treinados para projetos.
• Melhor relacionamento entre os departamentos .
• Desafios minimizados para obter a adesão dos stakeholders aos projetos.
• Tomada de decisão sinérgica.

Liderando Equipes lnterfuncionais

A seguir, estão algumas sugestões para criar e liderar equipes interfuncionais efica zes:
• Planeje reuniões para economizar tempo .
• Comunique-se de forma eficaz dentro da equipe e externamente aos departamentos afetados.
• Demonstre realizações de mercado da equipe para os stakeholders.

Líder de Equipe de Cc nlro de SuporLe HDI (HDI -SCT L)

8-8 Coppi~ll V 20 11' 1-IDI. Vmlon 5.2
 ..... ~- .

Seção 2: Motivação, Recompensas e Reconhecimento

Um líder eficaz motiva os membros da equipe a atingir as metas e os objetivos da organização. Bons
líderes entendem que a motivação é uma questão de recompensa, reconhecimento e responsabilidade . Eles
sabem como criar um ambiente em que sua equipe possa ter sucesso.

o D ISCUSSÃO: MOTIVAÇÃO

• Descreva alguém (por exemplo, um gerente, colega ou amigo) em sua vida profissional que tenha sido
uma influência que te motivou.

• Que estratégias essa pessoa usou para obter resultados por meio da motivação?

-~.

• Quais são algumas maneiras pelas quais você pode motivar sua equipe?

A motivação é importante porque aumenta a moral, cria entusiasmo pelo trabalho e faz com que os
membros da equ ip e queiram trabalhar. Fatores diferentes motivam pessoas diferentes. Para determinar tais
fatores, você deve perguntar o que motiva os profissionais de sua equipe.

Anotações

Unid ade 8: Trabalho cm Equipe, lvfolivação e Retenção

Co l'ydght I':) ~O l d HDI , \'ml on S ! 8-9
 ... ~'. ~~· ""t~.. :··,fn:r,,. .... ~,~·""'ir~.~":~ 1 ~~..'!. • ~t,"l

UNIDADE 8 ,'~' ·- :.
> • ' • ':' ••• !.,; .. ·. : '<1#,~~~:. '.. :.,. ~.

Tipos de Motivação
Algumas das pesquisas mais recentes demonstram que, para certas atividades do trabalhador do
conhecimento e da :;alução de problemas que envo lvem "pensar fora da caixa", incentivos não causarão maior
produtividade. Por exemp lo, Daniel Pink, uma autoridade líder em engajamento no trabalho, cita que, para
a maioria dos colaboradores de colarinho branco do século XXI, usar os incentivos do passado resulta em
retornos decrescentes. Ele afirma: "Há um descompasso entre o que a ciência sabe e o que faz", no que
diz respeito às recompensas. Em outras pa lavras, "pagar pe lo desempenho" pode ter efeitos negativos. Ele
defende recompensas intrínsecas, que giram em torno da autonom ia, domínio e propósito. Vamos defin ir
motivadores intrínsecos e extrínsecos:

• A motivação intrínseca é o desejo interno de realizar uma tarefa específica porque proporciona prazer,
desenvolve uma habilidade específica ou serve a um propósito maior e é a coisa mora lmente certa a fazer.

• Motivação extrínseca refere-se a recompensas externas fornecidas pela empresa que motivam as pessoas a
rea lizar atividades. As recompensas podem não estar re lacionadas com a tarefa que está sendo desenvolvida,
como, por exemplo, recompensas em dinheiro.

Motivação extrínseca (como recompensa monetária) pode ter um resu ltado negativo nos membros da
equipe. Eles tentam contro lar o comportamento por causa de uma dependência física do resu ltado. É pape l do
líder incentivar os profissionais a fazer o que se espera deles sem depender de recompensas extrínsecas.

o ATIVIDADE: AUMENTANDO OS MOTIVADORES INTRÍNSECOS

Como você pode aumentar os motivadores intrínsecos para os membros de sua equipe, de forma que
resultem em melhor desempenho? Discuta em seus grupos e use a tabe la para registrar suas descobertas.

Motivador Intrínseco Ideias para Ajustar e Melhorar

Autonomia

(Autodireção)

Traba lho Interessante e

Desafiador

Maestria (me lhorar o

que fazemos)

Propósito (o que
fazemos importa)

Amplitude das
Habilidades Utilizadas

Crescimento
Profissiona l
Líder de Equ ipe de Centro de Suporte HDI (HOJ -SCTL)
8- 10 Cllpplg.h t t.) 20 18 110 1, V.: nio n 5.:?
--

Possibilitando Motivação Intrínseca

Como líder de equipe, você pode ativar a motivação intrínseca em seus profissionais ap li cando as
seguintes estratégias de liderança motivacional :
. --';

• Entender o que inspira cada indivíduo.

• Envolver os membros da equipe no processo de tomada de decisão, quando isto afeta a equipe.
• Proporcionar oportunidades que permitam que os membros da equipe trabalhem em projetos de
acordo com seus interesses.
• Identificar oportunidades de crescimento profissional e/ou pessoal.
• Reconhecer os esforços, compartilhando feedback positivo im ediatamente com os membros da equipe.
• Desenvolver programas claros de recompensa e reconhecimento - Envolver os membros da equipe ao
concordarem com os critérios de recompensas e reconhecimento.
• Definir metas de carreira realistas.
• Fornecer incentivo consistente.
• Fornecer medição objetiva de desempenho.
• Comunicar feedbacks positivos e negativos de maneira construtiva.
• Proporcionar um ambiente de trabalho agradável, dando o exemplo no que diz respeito à cortesia, ao
respeito e ao humor.
• Fazer avaliações regulares e ouvir o que os membros da equipe têm a dizer.
• Incentivar os membros da equipe a ter um equi líbrio saudável entre vida e trabalho.

Anotações

Unid ade S: Trabalho em Equipe, Motivação e Retenção

ü:: 1'ydgh1t.l :?O ltl HDJ, \'.ush:111 S :? 8- 11
 Um dos programas de retenção e motivação mais bem-sucedidos que uma orga nizaçã o pod e oferecer
é a flexibilidade entre trabalho e vida pessoal. Como líder de equipe, você exige 100% de se us profissionais
enquanto estiverem no expediente da empresa. Da mesma forma, reconhecer que seus profissionais t êm
vidas fora do local de trabalho é fund ame ntal. Incentive-os a sa ir quando o trabalho estiver concluído . Crie um
ambiente que não seja apenas conducente a essa mentalidad e, mas que suporte tais ações.
·~·

Programas de Recompensas e Reconhecimento

Programas de recompensas e reconhecimento sã o importantes pa ra os colaboradores. Esses program as
não precisam ser caros, mas a equipe de gerenciamento deve estabelecer uma maneira de reconhecer as
conquistas tanto do grupo quanto dos indivíduos. Os programas de recompensa s e reconhecimento podem
ajudá-lo a obter consistê ncia e qualidade no centro de suporte.

Você pode implementar um sistema de recompensas mensais para uma pessoa ou grupo que atuou no
nível mais alto, com base em um padrão objetivo, como na porcentagem de resolução no primeiro contato ou
o número total de incidentes resolvidos. Recompensas ba sea das em critérios objetivos criarão uma sensação
de competição saudável entre os profissionais de suporte. O reconhecimento de um trabalho benfeito serve
de motivação para muitos indivíduos. Esses programas devem :
• Destacar contribuições individuais e em equipe nas reuniões do time.
• Vincular ações individuais à visão da equipe e aos objetivos de negócios .
• Reforçar e recompensar comportamentos específicos pontualmente.

Além das reuniões informa is da equipe, celebrar sucessos, não importa o quão pequenos sejam -
por meio de um agradecimento verbal ou de uma nota manuscrita - é uma boa man eira de reconhecer os
membros da equipe. Os benefícios dos programas de recompensas e reconhecimento incluem :
• Maior moral - profiss ionais se ntem que suas contribuições para a equipe sã o reconhecidas e v alorizadas.

• Maior produtividade - muitas pessoas trabalham com mais afinco, sa bendo que seus esforços serão
reconhecidos.
• Menor rotatividade - os profissionais ficarão onde são apreciados e valorizados.

o DISCUSSÃO: COMPARTILHE TRÊS REC~MPENSAS

EFETIVAMENTE EM SUA ORGANIZAÇAO DE SUPORTE E DESCREVA POR QUE
ELAS SÃO EFICAZES. INCLUA RECOMPENSAS INDIVIDUAIS E EM EQUIPE.
QUE VOCÊ DISTRIBUIU

I.ídcr de Eq uipe de Ccnlro J c Suporlc 1-!Dl (HDT-SCT I.)

8-12 Col'}·rish1~\ :?OIS HDI, Vminn 5.:!
 Seção 3: Gerenciamento de Desempenho
Em sua função como líder de equipe, você ava li ará o desempenho de seus profissionais de suporte.
Para fazer uma avaliação eficiente, você deve usar um conjunto objetivo de critérios para medir sua equipe.
Tais critérios objetivos formam a barra de medição que in dica um nível aceitável de desempenho por seus
colegas de equipe. Todos os profissionais devem ser medidos pelo mesmo conjunto de padrões objetivos . É
essencial, para o seu sucesso como líder de equipe, orientar e guiar todos os profissionais da mesma forma .
A imparcialidade é sua prioridade número um ao ava lia r o desempenho da equipe.

O gerenciamento de desempenho é o processo de definir os resultados desejados, determinar padrões

de desempenho, relatar resultados e responsabilizar os colaboradores por eles. O foco do gerenciamento de
desempenho são as pessoas. A primeira coisa que os colaboradores precisam é de uma compreensão clara
do que se espera deles. As funções e responsabilidades de cada membro da equipe devem ser expressamente
definidas e documentadas em suas descrições de traba lho. Dessa forma, você tem a oportunidade de explicar
e obter um consenso sobre as expectativas de desempenho de cada um.

O segundo fator que os membros da equipe precisam é de ajuda para atender a essas expectativas.
Você pode auxiliá-los por meio de coaching, treinamento, motivação e fornecimento de feedbacks sobre o
desempenho deles. É sua responsabilidade medir o desempenho dos membros da equipe em relação aos
padrões definidos. Isso pode ser feito por meio de uma análise de desempenho cuidadosamente planejada.

Anotações

,,

Unid ade 8: Trab alho em Equipe. Motivaçáo e Retenção

8- 13
Análise de Desempenho
Uma análise de desempenho ou avaliação é um resumo ou "pontuação" de quão bem um colaborador
está executando seus objetivos. Ela é usada pelas organizações para garantir que os membros da equipe e da
gerência tenham discussões formais e regulares relacionadas a desempenho individual, questões relacionadas
ao trabalho, direção futura e expectativas mútuas .

A maioria das empresas usa algum tipo de combinação de descrições de trabalho documentadas e um
sistema formal de avaliação. Essas são ferramentas eficazes para definir expectativas e determinar as formas
de entrega para membros da equipe. A descrição de trabalho pode ser usada para criar os padrões que serão
usados na análise de desempenho. A análise de desempenho existe para :
• Determinar o ajuste contínuo do trabalho.
• Demonstrar expectativas atendidas ou excedidas.
• Concordar com os requisitos de treinamento estabelecidos para o indivíduo.
• Determinar aumentos salariais.
• Determinar as direções de carreira e promoções.
• Abordar questões ou preocupações de qualquer uma das partes.

Um sistema consistente de avaliação de desempenho é valioso para um programa de melhoria contínua,

embora poucas empresas realmente se concentrem e aproveitem esse processo. Sistemas de avaliação de
bom desempenho são um processo bidirecional: tanto o líder do time quanto o analista precisam ter um claro
entendimento de sua responsabilidade no processo de avaliação e ambos devem participar plenamente.

O processo de avaliação de desempenho e seus benefícios devem ser claramente comunicados a

todos os colaboradores. O desempenho de um indivíduo, geralmente, é medido em relação às expectativas
estabelecidas, documentadas e comunicadas, usando as escalas de classificação de desempenho que variam
de ruim a excepcional. Não é incomum esperar que a maioria da equipe fique na faixa aceitável, com menos
membros da equipe recebendo críticas nas categorias precárias ou excepcionais. As análises de desempenho
devem citar incidentes específicos de desempenho e fornecer sugestões detalhadas para avaliações de
desempenho aprimoradas no futuro.

O processo formal de avaliação de desempenho é, normalmente, administrado anualmente para

colaboradores estabelecidos. No entanto, também é recomendável que as análises intermediárias informais
sejam realizadas pelo menos trimestralmente. As resenhas interinas podem ser usadas para fornecer
feedbacks construtivos a um analista e não devem entrar no arquivo permanente do colaborador. Para novos
funcionários, conduza revisões semanalmente (inicialmente), depois mensalmente (conforme necessário),
trimestralmente e, finalmente, anualmente.

Líder de Eq uipe de Ccnlro de Suporte J-Jí)f (HOl -SCT L)

8- l4 CC·Jl}'ri,>::.h t ,1 20 1S ! IDI, V"m•'.Ul 5..:!
Fornecendo Feedbacks
Us e feedbacks para melhorar o desempenho ao:

• Identificar e definir os indicadores-chave de desempenho.

• Entregar feedbacks em um tom positivo em todos os momentos.

• _ Agendar uma sessão de feedback s regular.

• Elogiar conquistas e melhorias, não importa o quão pequenas sejam.

• Sempre terminar as sessões de feedbacks com uma nota positiva, nunca uma negativa.

• Definir metas e prazos possíveis.

Ao fornecer um feedback:
• Dê um feedback específico e oportuno.
• Escolha um horário para comunicá-lo quando o destinatário estiver mais propenso a ouvir ativamente.
• Ofereça incentivo consistente para que o indivíduo possa se destacar.
• Discuta o fraco desempenho em particular e ofereça elogios em público.
• Dê feedbacks em pequenas quantidades e ofereça tempo para resposta.
• Verbalize o bom comportamento e enfatize a necessidade de manter o desempenho.
• Entregue feedbacks negativos de uma forma positiva.
• Identifique ações a serem tomadas para alcançar objetivos na próxima sessão de feedbacks .

Anotações

Uni<l a<lc 8: Trab;1l ho em Equipe, Mo livaç:io e Retenção

C..'.)1'f'l'1gh t M :!O l ll l lD I, \'crslon S :! 8- 15
Objetivos SMART
Objetivos para avaliação de desempenho devem passar no teste SMART. Isso sign ifica que eles são
específicos (Specific), mensuráveis (Mea surable), acionáveis (Actionab le), relevantes (Relevant) e pontuais
(Tim ely). Este conceito pode ser aplicado a qualquer objetivo dentro do centro de suporte.

Específico
Seja específico sobre o que o analista deseja alcançar. Crie objetivos que o
(Specific)
ajudem a atingir suas metas.

Mensurável
Como o analista saberá se atingiu sua (s) meta (s)? Defina uma medida de
(Measurable) sucesso para as marcas importa ntes e para que ele possa atingir suas metas.

As metas devem ser realistas e dentro do controle de uma pessoa para que
sejam alcançadas. Quais etapas ou ações essa pessoa precisará realizar para
Acionável
atingir sua (s) meta (s)? Depois de estabelecer uma meta, eles devem se
(Actionable) comprometer a fazê- la acontecer. Embora você queira desafiar seus ana li stas,
não quer fazer com que suas metas sejam tão amplas que se tornem uma
frustração e uma fonte de estresse.

Uma meta relevante é aquela em que o analista está disposto e é capaz de

Relevante
trabalhar. Quaisquer metas de curto prazo que você definir também devem
(Relevant) ser relevantes para suas metas de longo prazo. Elas refletem seus valores
fundamentais? Será que ele se sentirá recompensado com o resultado?

Defina um prazo para atingir as metas. Se você não é específico sobre o tempo
Pontual que ele quer alcançar a meta, ela se arrastará e a procrastinação se in sta lará,
drenando a energia e a motivação para atingir as metas. Por outro lado, esperar
(Timely) que ele cumpra metas em um período de tempo muito curto causará estresse
desnecessário.

Usar o método SMART para definir objetivos ajudará você a estabelecer com clareza metas significativas
e alcançáveis. Elas se traduzirão em uma medida mais objetiva do desempenho de sua equipe de suporte.

Líd er d e Equi pe d e Ccn lro de Suporlc H D I ( HOT -SCT L)

8-l6 Co1•)'rls,l11 €1201s HDI, Wuion 5.:!:
O que acontece quando o desempenho fica abaixo do padrão?
De tempos em tempos, você precisará resolver problemas de desempenho. Aqui estão algumas
diretrizes para lidar com problemas de desempenho :
• Identificar e discutir áreas de preocupação.
• Discutir causas específicas antes de buscar a resolução.
• Identificar a causa raiz do problema.
• Acordar um cronograma de acompanhamento e reali za r uma reunião formal.

Certifique-se de resolver os problemas de desempenho imediatamente. Não deixe que eles

aumentem. Um membro da equipe qu e não atua ou que não traba lh a em equipe pode reduzir a moral e o
desempenho de todo o time de suporte. Portanto, torne -se confortável em fornecer feedbacks positivos e
construtivos .

Anotações

Unid ade 3: Tr;tbalhn em Equipe, Molivaç<io e Relcnçãn

Cc1,yrlght f'I :!O l d HDI, Yasl.:>11 5 :! 8- 17
 ~:·:
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Seção 4: Retenção
A rotatividade de funcionários é um dos problemas mai s caros enfrentados por um centro de suporte.
Como líder de equipe, é sua responsabilidade minimizar os custos e os efeitos da rotatividade em seu centro
de suporte. Uma vez que você tenha uma ótima equipe, torne prioridade mantê -la, transformando seu centro
de suporte em um ótimo lugar para trabalhar.

Conhecer e fornecer o que é importante para os membros de sua equipe ajudará você a manter
colaboradores de qualidad e. A lista a seg uir foi compi lada por meio de entrevistas com a equipe de suporte
técnico e informa o qu e é mais importante para os colaboradores na decisão de permanecer com uma
organização:
• Pagamento justo.
• Tratar os funcionários com respeito .
• Reconhecer as realizações .
• Comunicar metas.
• Reconhecer o desempenho.
• Celebrar os sucessos.
• Envolver os funcionários.
• Criar oportunidades de aprendizado.
• Criar um sentimento de pertencimento no local.
• Ouvir os colaboradores e compartilhar informações.
• Permitir crescimento pessoal e profissional.
• Fornecer um trabalho interessa nte.

Pesquisas de Satisfação dos Colaboradores

As pesquisas de satisfação dos colaboradores são importantes para a retenção, porque dão uma ideia
do que eles acreditam ser relevante e o que gostariam de ver de diferente no local de trabalho. As pesquisas
devem ser curtas (aproximadamente dez perguntas), realizadas anonimamente e incluir perguntas que avaliem
os níveis de satisfação com as seguintes áreas:
• Gestão.
• Ambiente de trabalho.
• Trabalho do colaborador.
• A equipe do colaborador.
• A empresa ou organi za ção.
• Recursos .
• Processos e procedimentos.
• Compensação e benefícios.

Líder Jc Equipe J c Centro Jc Suporte HDI (Hm-SCTJ.)

8- 18 Cl'Jlrrisht t..l 21JJfl. HDI , Vm1on 5.:?
 Após a Pesquisa
Depois de administrar uma pesquisa com colaboradores:

1. Analise os dados da pesquisa. Determine as fraquezas e forças, reforce as forças e desenvolva ações
corretivas para as fraquezas.

2. Desenvolva recomendações .

3. Apresente recomendações à administração para que sejam analisadas.

4. Crie com um plano de ação.

5. Publique um plano de ação para os stakeho/ders.

~·

6. Implemente as alterações.

7. Monitore e publique os resultados .

Anotações

·""'

.-
\>-19
 Padrão de Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI
Abaixo, estão listados os padrões de competências cobertos nesta unidade.

Número do
Tópico do Competência
Padrão
3.4.1 Exp licar um processo de gerenciamento de desempenho.

3.4.2 Resumir a definição e as características de uma análise de desempenho.

3.4.3 Descrever métodos para fornecer feedbacks efetivos.

3.4.4 Identificar maneiras de usar feedbacks para melhorar o desempenho.

3.4.5 Descrever as cinco características dos objetivos SMART.

3.5.1 Definir equipe.

3.5.3 Identificar as características das equ ipes de sucesso.

Explicar por que é importante rea lizar pesquisas de satisfação dos

3.5.6
co laboradores .

3.5.7 Definir os elementos-chave de uma pesquisa de satisfação dos colaboradores.

3.5.8 Listar as ações a serem tomadas após administrar uma pesquisa.

3.5.9 Identificar e descrever os estágios de desenvolvimento de equipe.

3.6.1 Descrever equipes interfuncionais.

3.6.2 Descrever como desenvolver equ ipes interfuncionais.

3.6.3 Identificar os benefícios das equipes interfuncionais .

3.6.4 Identificar as melhores práticas para liderar uma equipe interfuncional.

3.10.1 Identificar maneiras de motivar os membros da equipe.

3.10.2 Definir motivação intrínseca .

3.10.3 Definir motivação extrínseca.

Identificar maneiras de fornecer recompensas e reconhecimento aos

3.10.4
co laboradores.

8-22
HDT Supp ort Center Team Lcad (HDT-SCTL)

Copy1igl11 0 10 18 11 01, \ 'cnion s.i

 Plano de Ações Pessoal
Reflita sobre as informações apresentadas nesta unidade e reserve um tempo para registrar o que
você achou mais benéfico e quais ações específicas você planeja tomar com base nessas informações. Use a
tabela a seguir para completar o Plano de Açõ es Pessoal :

Prioridade: Alta Média Baixa

Complexidade : Difícil Fáci l Não Sei
-
Ação: Pesquisar Imp lementar Delegar Contatar (pessoa)

Itens de Ação Página Prioridade Complexidade Ação Tomada

' 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Unit 8: Tcamwork, Motivation , Retention

_,, Cnppight i'J :!0 18 l ILJI, \'t' nion 5.1 8-23
Objetivos de Aprendizado
No fim desta unidade, você estará apto a:
• Definir métrica.
• Identificar tipos de métricas.
• Descrever a importância do uso de métricas.
• Descrever métricas comuns do centro de suporte.
• Identificar o objetivo dos programas de garantia da qualidade (QA).
• Id entificar práticas comuns de Garantia de Qualidade usadas no centro de suporte.
• Exp li car o valor dos programas de monitoramento.
• Explicar o objetivo das pesquisas de satisfação do cliente.
• Listar os tipos comuns de pesquisas usados pelo centro de suporte.
• Explicar por que é importante promover o centro de suporte.

l.idcr <lc F.q uipc <lc Ce ntro Jc Supor te H DT {HDT-SCTL)

9-2 Co)'ptsh1 0:.' 2<l!S 1-IDI, Vi:nion S.:!
Seção 1: Métricas
Capturar e analisar métricas é um processo contínuo, qu e identifica o desempenho do suporte e
permite uma visão histórica de suas reali za ções. A abordagem usada na definição de suas métricas determina
quais componentes de um processo se rão med idos, como serão medidos, como serão interpretados e como
os resultados serão us ados. As métricas precisam contar uma história - o qu e você está tentando comunicar
com suas mediçõ es? Quando você lê um livro, está lendo uma história contada pelo autor. Por isso, conte uma
histó ria que crie uma imagem vívida para o leitor. Ajude-o a enten der sobre o que é a história e por que ela é
importante para ele.

DISCUSSÃO:
QUAIS MÉTRICAS SÃO USADAS NO SEU CENTRO DE SUPORTE?
POR QUE SEU CENTRO DE SUPORTE MONITORA ESSAS MÉTRICAS ESPECÍFICAS?

Anotações

Unid ade 9: Mé tricas e Garantia de Qua lidade

L1J pyrii;hl ti ~O l d l iDI, \ ºcrslun 5 1 9-3
 Uma métrica, na indústria de serviços e suporte, é qualquer medida de desempenho e eficiência. Uma
métrica é uma medida das atividades e do des em penho de uma organização no que se refere ao gerenciamento
de um processo, serviço de TI ou atividade.

As métricas sã o geralmente (embora não necessariamente) baseadas nas informações estatísticas,

históricas ou operacionais capturadas por um sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente
(CRM), sistema de gerenciamento de serviços e/ou sistema de distribuição automática de chamadas (ACD). As '--·
métricas podem ser usadas como base para melhorar os procedimentos dos negócios.

Ser capaz de capturar e entender as principais métricas do centro de suporte, permite que sua organização:
• Especifique os níveis de desempenho necessários .
• Acompanhe o desempenho individual e da equipe.
• Planeje o headcount.
• Aloque recursos .
• Identifique a necessidade de melhorias de serviço.
• Reconheça o sucesso e as realizações.
• Identifique os recursos necessários de contratação e atribuição.
• Determine um cronograma.
• Meça o desempenho do analista.
• Compreenda o desempenho geral da organização.

Processos, ferramentas e pessoas precisam ser medidos para determinar se estão ou não atingindo
suas metas, se preci sa m de melhorias e o que poderia ser melhorado. Somente colaboradores satisfeitos
fornecerão serviços de alta qualidade e com bom custo -benefício. Portanto, a satisfação deles precisa ser
avaliada . Se os colaboradores estiverem insatisfeitos, isto deve ser tratado internamente - a qualidade do
serviço interno impul sion a a qualidade do serviço externo.

Tipos de Métricas
Um indicador de desempenho {PI - Performance lndicator) é uma medida de desempenho. A maioria
das métricas geradas e us adas pelo centro de suporte são Pls . As métricas produzidas em tempo real (por
exemplo, relatórios diários) são tipicamente métricas de PI, que são os principais indicadores.

Os indicadores-chave de desempenho {KP/s - Key Performace lndicator) correspondem à medida

do progresso em direção ao alcance das metas e objetivos de uma pessoa . Os KP ls são específicos para os
objetivos da organização. No entanto, nem todos os Pls são KP ls. A organização precisa entender quais são os
KPls e, em seguida, desenvolvê -los com base em metas específicas. Aquilo que normalmente é apresentado
em treinamentos e seminários como KPls padrão deve ser rea lm ente visto como KPls sugeridos (ou potenciais)
para uma organização. Os KP ls podem ser indicadores principais ou de resultados .

Os indicadores-chave de resultados {KR/s- Key Resu/ts lndicator) são metas ou objetivos, como
desempenho do acordo de nível de serviço (SLA), preço da ação, custo de suporte e satisfação do cliente. KRls
são indicadores de resultados.

1.ídcr d e F.quipc de Centro de Suporte H [)! (H DT-SCTL)

9-4
Indicadores Principais vs. de Resultados
A compreensão dos indicadores principais e de resultados ajudará você ao definir objetivos individuais
e de equipe e a determinar se você está ou não medindo as coisas certas .

Os indicadores principais - "Como será o nosso dese mpenho?" - são os impulsionadores ou

facilitadores dos resultados desejados . Eles também são chamados de indicadores de desempenho (Pls). Eles
são preditivos por natureza e permitem que a organização faça ajustes com base nos resultados. Você nunca
deve colocar cotas ou metas nos indicadores principais. Um exemplo é o tempo médio de atendimento.

Indicadores de resultados - "Como foi nosso desempenho" - são os resultados da mudança no fim
de um período de tempo, normalmente caracterizando o desempenho histórico. Eles também são referidos
como indicadores-chave de resultados (KRls) . Eles, normalmente, são fáceis de identificar e capturar, porque
demoram a mudar e somente melhorias repetidas os afetarão. É importante enfatizar que as metas e os
objetivos devem se basear em indicadores de resultados sempre que possível. Um exemplo é a satisfação do
cliente.

Anotações

Uni dade 9: Métri cas e Ga ran ti a de Qua lid ade

9-5
 Métricas Comuns do Centro de Suporte
Custo Nível de serviço
• Custo por ticket. • Resolução no Primeiro Contato (FCR).
• Custo por incidente. • Resolução de Primeiro Nível.
• Custo por solicitação. • Tempo de resposta.
• Custo por incidente esca lado. • Tempo médio para resolução.
• Incidentes (hora s).
Qualidade
• Solicitações de serviço (di as).
• Satisfação do cliente.
Analista
• Qualidade de serviço.
• Qualidade do ticket. • Satisfação do analista.
• Número de artigos do conhecimento • Horas de treinamento do analista
criados/editados . novo.
• Porcentagem (%) de resolução no • Horas anuais de treinamento do
nível 1 (capacidade). ana lista.
• Percentagem (%)de tickets reabertos . • Rotatividade anual de analistas.
Produtividade • Aderência ao cronograma .
• Carga de trabalho.
• Utilização do analista de supo rt e. • Solicitações de serviço por analista
• Tempo médio de resposta por por mês.
prioridade. • Incidentes por analista por mês.
• Incidentes por analista de suporte por • Incidentes como porcentagem (%) do
mês. número total.
• Solicitações de serviço por analista de
suporte por mês.

Características das Métricas

Indicadores de desempenho (Pls), indicadores-chave de desempenho (KPls) e indicadores-chave de
resultados (KR ls) podem ser qualitativos ou quantitativos .

Métricas quantitativas são baseadas em dados e informações, refletem o desemp enho que pode ser
mensurado e, geralmente, estão relacionadas ao tempo ou volum e. Por exemp lo, o número de incidentes.

Métricas qualitativas medem o quão bem alguém ou algo está desempenhando, estando sempre
relacionadas à qua li dade. M étrica s qua litativas mensuram a diferença entre expectativas e percepções e são
ava liadas por meio de pesquisas, que serão discutidas mais ad iante nesta unidade.

HDJ Support Cc nlcr Tcam 1.cad (HDl -SCT I.)

9-6 Co p·•rl~11,1 :?OIS HDI, V~· mon 5 2
Métricas Quantitativas
Abaixo, estão algumas métricas quantitativa s comuns usadas em centros de suporte atualmente:
• Abandono Antes da Resposta (ABA - Average Before Answered) - A porcentagem de clientes que
encerra uma chamada (por exemplo, desligam o telefone} antes que a chamada seja atend id a. ABA
é um indicador principal que é usado para gerencia r os níveis de contratações e atribuições.
• Velocidade Média de Resposta (ASA - Average Speed Answered) - A quantidade média de tempo
que um cli ente está esperando em uma fi la antes que sua chamada seja atend ida. As medições ASA
são os indicadores principais usados para ava liar e aju sta r os níveis de contratações e atribuições.
• Resolução no Primeiro Contato (FCR - First Call Resolution ) - A porcentagem de incid entes
reso lvidos no contato inicial com o cliente. A taxa de FCR é um indicador principal usado para medir
o nível de conhecimento do analista e a complexidade relativa dos incidentes.
• Resolução no Primeiro Nível (FLR - First Levei Resolution) - A porcentagem de contatos resolvidos
no primeiro nível, não no contato inicial, mas ainda assim dentro de um prazo estabelecido após
uma pesquisa ou traba lho adicional ser realizado. O incidente não foi esca lado para outro grupo de
um nível diferente para ser resolvido.
• Tempo Médio de Restauração do Serviço (MTRS - Mean Time to Restore Service) - A quantidade
média de tempo entre o relato de um incidente e sua resolução. Este é um indicador principal.
• Disponibilidade - A porcentagem do tempo total em que o analista esteve conectado e disponível
para receber ou realizar chamadas . A disponibilidade é um indicador principal usado para medir a
produtividade do anali sta e do centro de suporte.
• Tempo Médio de Atendimento (AHT - Average Handling Time) - O tempo médio que um analista
passa lid ando com um prob lema . AHT inclui o tempo de conversa com o cliente, qualquer tempo de
espera e o trabalho realizado após o contato/chamada (tempo de finalização ou ACW) . O AHT pode
ser usado para entender a comple xid ade das so licita ções e é um componen t e- chave no cálculo das
necessidades de equipe e treinamento.
• Ocupação - A porcentagem de tempo total que um analista está conectado para atender ou para
aguardar para atender um contato. Isso inclui a conversa com o cliente, tempo de espera e trabalho
após o contato.
• Utilização - A porcentagem tota l de tempo real que o analista passa atendendo clientes.
• Tempo Médio em Espera - A quantidade média de tempo que um cliente é colocado em espera
(d epo is qu e a chamada é ate ndid a} e que não fala com um ana lista. O tempo de es pera é um indicador
principal usado para avaliar a equ ipe e as atribuições.
• Número de Incidentes Total e por Analista - O volume total de incidentes ou solicitações de serviço
em um determinado período de tempo. É usado para planejamento de capacidade e recu rsos.
• Número de Incidentes por Prioridade, Gravidade e Tipo - Usados para determinar se os problem as
estão sendo tratados de acordo com os níveis de prioridade e a política de escalonamento. Isso
permite uma avaliação de tendências e identificação de causas raiz .
• Custo por Incidente - O custo por cada incidente das operações do centro de suporte (incluindo
pessoas, infraestrutura e sobrecarga}. O custo por incid ente é um a medida da relação custo-
benefício do centro de suporte.

Unil 9: Mc lrics and QualiLy As ·urance

C°'l'}'dght ~ ~O l d HDI , \'cnkm 5 ..! 9-7
Métricas Qualitativas
As métricas qualitativas, geralmente, questionam qual o nível de satisfação do usuário/cliente em
no que se refere :
• À cortesia do analista.
• Às habilidades técnicas/conhecim ento do ana lista .
• À pontualidade do serviço prestado.
• À qualidade do serviço prestado.
• À experiência geral de serviço.

As medidas qualitativas são obtidas por meio de pesquisas com os clientes (podendo ser pesquisas
contínuas, únicas ou anuais), embora outros meios incluam reuniões periódicas de revisão com clientes ou
consultores . Elas são o resultado de um progresso de Garantia de Qualidade. Exemplos de métricas qualitativas
-chave são:
• Satisfação do Cliente - Geralmente, é determinada usando uma pesquisa para definir a percepção
do cliente quanto ao serviço. O mais importante indicador de resu ltado, a satisfação do cliente é
uma medida fundamental da eficácia do centro de suporte.
• Satisfação do Colaborador - Outro importante indicador de resultado, a satisfação do colaborador
é frequentemente medida por meio de pesquisas e afeta a capacidade do centro de suporte de
fornecer serviços de alta qualidade.
• Monitoramento de Chamadas, Incidentes ou Conhecimento

Líder de Eq uipe de Cenlro de Suporte HDI {l-IDl -SCTL)

9-8
 Seção 2: Garantia de Qualidade {QA)
O objetivo principal do centro de suporte é atender ou exceder às expectativas do cliente. No entanto,
nem sempre é fácil responder às necessidades dos clientes . A Garantia de Qualidade (QA} é uma maneira
sistemática de assegurar que todas as atividades necessárias para projetar, desenvolver e implementar
serviços que satisfaçam os requisitos da organização e dos clientes ocorram conforme planejado e de maneira
econômica.

As finalidades dos programas de Garantia de Qualidade (QA) são:

• Garantir que a qualidade do serviço prestado atenda aos requisitos dos negócios, conforme
estabelecido no acordo de nível de se rviço (SLA) .
......., • Melhorar o nível e a qualidade dos serviços, para garantir que eles continuem a atender às
necessidades dos negócios.
• Au xiliar no reconhecim ento e recompensa de equipes e indivíduos.
• Desenvolver planos de coaching para todos os indivíduos e equipes na organização de suporte.

Capturar e compreender as principais métrica s de suporte permite que sua organização:

• Especifique os níveis de desempenho necessários.
• Acompanhe o desempenho individual e da equipe.
• Planeje o headcount.
• Aloque recursos com inteligência.

Anotações

·'""

Unid ade 9: Métricas e Garanli a de Qu alidade

C.o pyrlght '110 111 HDI, \'trsion S 1 9-9
Práticas de Garantia de Qualidade
Atualmente, existem vários programas e metodologias de Garantia de Qualidade que permitem que o centro
de suporte monitore e relate o desempenho apresentado. O objetivo do Gerenciamento de Serviços de
TI (ITSM), do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) e outra s metodologias é melhorar a qualidade dos
serviços de TI. Algumas práticas comuns de Garantia de Qualidade para o centro de suporte inclu em:

• Monitoramento da Qualidade
Monitoramento de incidente/solicitação (ticket /caso)
Monitoramento de desktop support
Monitoramento do conhecimento
Monitoramento de chat/e-mail
• Satisfação do Cliente
• Satisfação do Colaborador
• Avaliações de Maturidade

Monitoramento da Qualidade
O monitoramento da qualidade é uma atividade importante no suporte, porque é a única maneira de
entender a interação completa com o cliente. O monitoramento da qualidade identifica áreas de melhoria
dentro dos processos do centro de suporte, dos indivíduos e fornece um entendimento sobre a qualidade
dos serviços prestados. O objetivo de um programa de monitoramento de qualidade é:
• Garantir um se rviço consistente e profissional
• Reforçar as habilidades de atendimento ao cliente aprendidas em treinamentos
• Atender e sup erar as expectativas do cliente

O monitoramento é uma atividade importante no centro de suporte porque:

• É a única maneira de avaliar a qualidade de uma interação
• Permite que uma ação seja tomada antes qu e um incidente viole um SLA
• Identifica as áreas que consistentemente viol am os OLAs
• Identifica procedimentos para melhoria
• Auxilia na identificação de necess idades de treinamento

Nas páginas segu intes, estão alguma s das objeções e respostas comuns ao monitoramento da qualidade.

Líd er <lc Equipe <lc Centro de Suporte HDI (HDT-SCrr .)

9- 10
Objeções e Respostas ao Monitoramento da Qualidade
Programas de monitoramento de qualidade são consistentemente empregados em call centers, mas
são menos comuns em centros de suporte. A razão para isso não tem nada a ver com a falta de compromisso
em fornec er uma interação de qualidad e ao cli ente. Está relacion ado a outros fatores que são exclusivos para
os centros de suporte. Os quatro motivos mais comuns pelos quais o monitoramento da qualidade não é
usado nos centros de suporte são:

1. "Não temos tempo". O monitoramento da qualidade é uma disciplina que leva tempo e, para muitos
centros de suporte que operam com um orçamento apertad o e com gerentes sobrecarregados, pode
parecer um programa não essencial ou simplesmente uma questão de luxo.

Resposta: O monitoramento da qualidade é um investimento de tempo e esforço, que

apresenta um retorno na forma de hábitos de serviço profissionais consistentes e aderência aos
procedimentos. Mesmo os gerentes mais ocupados têm tempo para investir em atividades que
sã o importantes para eles.

2. "Somos muito pequenos". Centros pequenos podem não sentir necessidade de monitoramento, devido
à percepção de que qualquer pessoa que esteja se ntada no centro de suporte pode ouvir as conversas
telefônicas de todos os outros.

Resposta: O monitoramento da qualidade ajuda os gerentes a evitar a síndrome comum na qual

todos no centro de suporte - exceto o gerente - estão cientes do baixo desempenho de um ou
mais representantes. A falta de conhecimento de um gerente sobre um problema de desempenho
contribui para uma moral ruim do grupo, já que aqueles que estão fazendo um bom trabalho são
prejudicados por aqueles que não estão desempenhando bem. Esse cenário é frequentemente
observado em centros de suporte muito pequenos.

Anotações

Unid ade 9: Métricas e Ga rantia de Qu alidade

ÜlJ'}'rlgiit n '.!O l!:l ll nl , \'cnivu 5 :? 9-11
 ».f;rl'::f;:; . .' '
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:_. .·UNIDADE NOVE
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3. "Estamos sendo observados a todo instante". Programas de monitoramento de qualidade podem ser
vistos como um programa de microgerenciamento que monitora todos os movimentos do funcionário .
Essa percepção é comum em ambientes de suporte complexos, que normalmente empregam analistas
altamente qualificados que podem resistir ao escrutínio de seu traba lho.

Resposta: Um programa de autoava li ações pode ser implementado para os ana listas que resistem
a um programa mais tradicional. O gerente e o analista se sentam juntos e revi sam uma chamada
gravada enquanto o ana li sta ava li a seu desempenho no atendimento. Isso dá ao gerente a
oportunidade de encorajar o analista, que pode rea lm ente ava li ar seu dese mpenho de maneira
mais dura do que o necessário.

4. "Temos gerentes não técnicos". Em ambientes de suporte complexos, os supervisores ou gerentes

podem estar menos inclinados tecnicamente do que os analistas que eles gerenciam. Isso cria uma
situação embaraçosa, porque o gerente não pode avaliar a precisão técnica dos representantes que
ele ou ela supervisiona. Embora estas sejam preocupações legítimas, os benefícios de um programa de
monitoramento da qualidade ainda são muito grandes.

Resposta: Por fim, um programa duplo de análise de chamadas e revisões de casos pode ser
empregado por gerentes menos tecnicamente sofisticados do que seus funcionários. Nesse
sistema, os ana listas técnicos seniores revisam os detalhes técnicos dos registros dos casos,
enquanto o gerente ou supervisor registra as interações te lefônicas e avalia as habilidades de
atendimento ao cliente do analista. Ambos os resultados da avaliação são monitorados e recebem
uma ponderação pré-determinada.

l.ídcr de Equ ipe de Ce ntro J c Suporte HDl (HD! -SCTL)

9-12 CCl )l )'r l ~h t U 21l 1S !IDI , Vcr•io11 S.::?
 Monitoramento de Chamadas
O monitoramento de chamadas ajuda a capturar os aspectos qualitativos da interação entre o analista
e o cliente. O monitoramento de chamadas é frequentemente o trabalho do líder de equipe. Ele permite
que você ava li e a qualidade da chamada, assegure o gerenciamento consistente das mesmas e identifiqu e
facilmente as áreas a serem aprimorada s. Deve ser realizado regularmente e consistentemente, para que os
resultados sejam significativos.

Mecanismos para monitoramento de chamadas incluem :

• Observações do serviço ao vivo, em que um revisor se senta com o ana lista e ouve a chamada.
• Observações de serviço remoto, em que um revisor ouve chamadas ao vivo, mas o analista não
está ciente de que a chamada está sendo avaliada .
• Gravação de chamadas e ava liação, em que uma chamada gravada é revisada após o fato
ocorrer.

Uma prática recomendada para o monitoramento de chamadas é usar um scorecard para avaliar uma
chamada de acordo com a forma como ele atende a determinados critérios. Uma cópia do scorecord pode ser
entregue ao analista e uma cópia retida pe lo líder e/ou gerente de time .

Anotações

~.

Unid ade 9: Mé tri cas e Ga ra nti a J c Q uali<laJc

l"·ll'yilgh t O :?O ld liOI, \·crsl.:.u S :? 9-13
Monitoramento de Incidentes
Outra maneira de monitorar como os incidentes são tratados para garantir a satisfação do cliente e
a qualidade dos serviços é o monitoramento de incidentes. Os registros de incidentes devem ser revisados
regularmente. Novamente, essa tarefa, geralmente, é o traba lho do líder de equipe. O monitoramento de
incidentes ajuda você a avaliar a qualidade dos incidentes registrados no centro de suporte.

O monitoramento de incidentes é importante para :

• Fornecer informações consistentes e precisas aos clientes .
• Melhorar o atendimento de chamadas e os tempos de resposta .
• Reduzir o tempo de treinamento.
• Aumentar a satisfação dos clientes e membros da equipe.
• Garantir a documentação completa no registro do incidente.
• Oferecer oportunidades de coaching em técnicas de solução de problemas.
• O monitoramento de incidentes tem vários benefícios para os analistas, clientes e organização,
incluindo:
• Validar as informações fornecidas ao cliente .
• Fornecer feedbacks sobre o desempenho do trabalho do analista de suporte.
• Garantir que o processo de documentação do incidente foi seguido.
• Verificar a consistência no gerenciamento de incidentes.
• Proporcionar uma oportunidade para identificar melhorias com antecedência.
• Permitir que o centro de suporte melhore a qualidade dos serviços de TI.
• Identificar áreas nas quais os analistas de suporte precisam de treinamento.
• Identificar áreas onde os processos não estão atendendo às expectativas ou não estão sendo
seguidos.
• Pe rm itir que o centro de suporte seja proativo ao invés de reativo .

Mecanismos para monitorar registros de incidentes incluem:

• Revisar a documentação do incidente quanto à integridade e precisão.
• Realizar uma revisão com o analista de suporte após o incidente ser encerrado.
• Realiza r telefonemas de acompanhamento ou pesquisas de satisfação do cliente.

Lembre-se de que um líd er de equipe deve enfatizar a necessidade de ter documentações precisa s.
Tente recompensar uma boa documentação de incidentes para incentivar seus analistas. Por exemplo, escolha
os cinco principais incidentes todos os meses e peça à sua equipe que vote no "Incidente do Mês".

T.íJcr Jc Equipe J c Centro de Suporte 1-!Dl (1-!Dl-SCT!.)

9-14 C(IJl)' ri~ht V 21115 !!OI, V1."1 ~ l o n S. :!
Seção 3: Usando Pesquisas
Pesquisas de Satisfação do Cliente
A satisfação do cliente mede o grau em que os serviços do centro de suporte atendem às expectativas
do cliente. Ela é a medida definitiva do sucesso dos serviços prestados. Satisfazer os clientes deve começar
com um entendimento completo do que eles esperam e por quê. Essa avaliação deve ir além dos níveis
mínimos e investigar quais tipos de serviços dei xam os clientes realmente felizes . Além disso, deve identificar
práticas que levem à fidelidade do cliente . Os clientes fiéis são muito menos dispendiosos de manter e são
mais fáceis de gerenciar. A criação de clientes fiéis tornará sua organização de suporte mais lucrativa .

Existem vários métodos e abordagens para aumentar a satisfação do cliente . As pesquisas são
uma forma valiosa de entender melhor as percepções e preocupações dos seus clientes . As pesquisas
internas podem ser ferramentas importantes para fazer esse tipo de medição, porque a percepção de seus
colaboradores fornecerá informações valiosas . Ideias para melhorias e melhores interações com os clientes
vêm de membros da equipe que lidam com eles regularm ente. Resolver os problemas e executar as ideias
sugeridas pelos colaboradores é uma ótima maneira de influenciar positivamente a satisfação do cliente . Essas
pesquisas devem se tornar parte integral do programa geral de Garantia de Qualidade de uma organização de
suporte.

Anotações

Uni da de 9: Mé tricas e Gara nli a de Q ualid ade

Lo11ylif:h l fl :!O l d liDI, \'nslon S ::! 9-15
 Pesquisas de satisfação do cliente permitem qu e o centro de suporte:
• Determine a perce pção dos clientes sobre os produtos e serviços do centro de suporte.
• Determine se os produtos e serviços do centro de suporte estão atendendo às expectativas dos
cli entes.
• Identifique o que os clientes acham importante.
• Identifique áreas para melhoria.
• Rea lize benchmarks e tendências de satisfação do cliente .
• Au xi lie no dese nvolvimento de novos produtos e se rviço s com base nas necessidades dos
cli entes.

Essas pesquisas devem se tornar parte integral do programa geral de Garantia de Qu alid ade de um
centro de suporte. Surpreendentemente, muitos centros de suport e não rea li za m pesquisas de satisfação
com seus clientes . A maior porcentagem daqueles que realizam tais pesquisas só o fazem quando recebem
reclamações. El as podem se r conduzidas em intervalos diferentes, dependendo das necessidades da
organ izaçã o. Três tipos de pesquisas são : pesquisa s únicas, pesquisas contínuas e pesquisas anuais/periódicas.

Tipos de Pesquisas com Clientes

São usadas para medir um evento único, como um lançamento de software. Essas
pesquisas não são concluídas durante intervalos regulares, mas são programadas
Pesquisas
por um motivo específico. Pesquisas únicas são apropriadas para avaliar os níveis de
Únicas
satisfação com produtos atuais e ofertas de serviços, ou para identificar mudanças
que os clientes con siderem importantes.

São conc luídas assim que possíve l depoi s que uma chamada é encerrada e,
geralmente, medem a qua lidade de um único atendimento ou incidente. As
pesquisas contínuas, gera lmente, sã o curtas (por exemp lo, de três ou cinco
Pesquisas
perguntas) e pod em ser concluídas rapidamente. As pesquisas contínuas também
Contínuas
podem se r usadas para monitorar a satisfação do cliente entre os períodos das
pes quis as anuais e para med ir o impacto das mudanças nos processos, produtos
ou se rviços.

São planej adas e programada s periodicamente (normalm ente anualmente). Essas

pes quisas são usada s para avaliar os níveis gerais de satisfação com os produtos,
as ofertas de serviços e a equipe do centro de suporte. As pesquisas anuais podem
Pesquisas
ser usadas para identificar mudanças em produtos, serviços e processos que os
Anuais ou
clientes acreditem que melhorariam o re lacionamento com o centro de suporte
Periódicas
e atenderiam melhor às suas necessidades. Essas pesquisas são ba sea das na
percepção do cliente sobre a empresa no último ano ou em determinado período.
Portanto, são tipicamente enviesadas para enfatizar experiências recentes .

T.íJer de Equipe J c Centro de Suporte H DI (HDl -SCTI.)

9- 16 Co1•rrit;lit to.1 20 JS HDI, Vmlou 5.1
Métodos para Distribuir Pesquisas
Os métodos para distribuir e concluir pesquisas de satisfação do cliente incluem :
• Questionário por e-mail.
• Entrevistas por telefone .
• Pesquisas na Internet, basead as na web .
• Entrevistas pessoais .
• Correspondência normal.
• Cartões de acompanhamento de satisfação deixados pelos técnicos de serviço.
• Uso de ferramentas de Integração de Telefonia por Computador (CTI) ou Distribuição
Automática de Chamadas (ACD).

Depois que as informações necessá rias foram capturadas, o centro de suporte pode usá-la s como
uma linha de base para desenvolver ou revisar processos e Acordos de Nível de Serviço (SLAs) . Lembre-se,
você pode ter a tecnologia mais recente e os processos de se rviços mais avançados, mas se seu cliente não
estiver satisfeito, eles são insuficientes.

O centro de suporte que utiliza técnicas de monitoramento de qualidade compreende bem o valor de
atender e exceder às expectativas de nível de serviço do cliente. Uma metodologia consistente de mensuração
e relatório cria um ambiente de conquista e sucesso, que beneficia toda a organização.

Anotações

Unid ade 9: i'M lricas e Garanti a de Qua lid ade

C\lryrigh l ,, ~O l d 1101, \'cnlon S ! 9- 17
Pesquisa de Satisfação do Colaborador
As pesquisas de satisfação dos colaboradores são importantes para garantir a qualidade e a retenção,
pois elas fornecem informações sobre as atitudes, opiniões, motivações e a satisfação geral dos colaboradores
no local de trabalho. As pesquisas fornecem um meio de identificar como eles se sentem em relação ao ambiente
de trabalho, o que é necessário para determinar quais melhorias, se houver, precisam ser implementadas. As
pesquisas de satisfação dos colaboradores devem abordar os seguintes tópicos:
• Gestão.
• Função do colaborador.
• Equipe do colaborador.
• A organização.
• Recursos .
• Processos e procedimentos .
• Compensação e benefícios.
• Ambiente de trabalho.

Pesquisas com colaboradores são, normalmente, distribuídas em formato de múltipla escolha. Muitas
organizações contratam uma empresa independente para conduzir e ana lisar suas pesquisas de satisfação
de colaboradores. Os relatórios são distribuídos para a gerência, garantindo que o feedback dado pelos
colaboradores seja mantido em sigilo. Eles precisam ser capazes de responder honesta e abertamente às
pesquisas, para que os resultados sejam válidos e úteis. No fim, um relatório é distribuído aos colaboradores,
após análise dos resultados.

'-

l.ídc r <l c Equipe <l c CcnLro de Supo rle HDI (HDl-SCT I.)
9- 18
Seção 4: Relatórios de Desempenho
Rel atórios efetivos começam no acompanhamento de estatísticas mensuráveis. O prox1mo
passo envo lve apresentar claramente as informações ao público-a lvo apropriado. A seguir, considerações
importantes para gerar relatórios:
• Use o estilo padrão de escrita para negócios - o rel atório deve ter aparência e layout profissionais .
• Assegure-se de que é fácil de ler - mostre porcentagens divididas em categoria s, como
o total de chamadas por tipo de probl ema, unidade (por exe mplo, ap licativos), clientes ou
departam entos. Em seguida, use as porcentagens para criar memorandos, gráficos, tabelas e
outros documentos fáce is de ler.

Relatório de Sumário Executivo

Um relatório de sumário executivo é como outros res umos, pois seu principal objet ivo é fornecer
uma versão condensad a do conteú do prese nte em um relatório mais longo. Esse tip o de sumário, no entanto,
geralmente, é escrito para alguém que não t enha tempo para ana lisar o relatório original. Os componentes
de um relatório de sumário executivo incluem :
• Propósito e escopo - Quai s dados foram medidos e por que foram medidos (propósito) .
• Métodos - Como os dados foram co letados.
• Resultados - Os dados reais obtidos, com condições e fórmulas definidas para sua organização.
• Conclusão - Um breve resumo das descobertas e o que isto significa para o centro de suporte.
• Recomendações - Sua opini ão sobre o melhor curso de açã o a ser tomado.
• Informações Adicionais - Qualquer informação pertin ente não coberta nas seções anteriores.
Anotações

Uni dad e 9: i\.fétricas e Ga ranti a de Qualidade

Cl)pyrigh1tl :!Oldl-i Dl,\'m i0t1 5 :! 9- 19
Relatórios
Ao reportar resultados de desempenho, o centro de suporte precisa :

• Identificar os públicos apropriados (stakeho/ders) e as métricas que eles precisam ou usam .

• Oferecer um propósito. uma aná lise do relatório (tend ências, conquistas) e li star quais métricas
ele está relatando.
• Identificar pontos a serem considerados, como formato. frequência e disponibilidade ao
desenvolver e distribuir os relatórios.

Para cada métric a:

• Estabelecer processos que col ete m regularmente os dados (quem, quando, fontes) .
• Definir uma meta ou objetivo para cada métrica.
• Comparar regularmente o desempenho com as metas para avaliá-lo.
• Tomar as ações necessárias para corrigir e melhorar o desempenho.

Público Propósito Formato/Frequência

Stakeholders
• Outros departamentos Os stakeholders querem saber
de suporte internos como o centro de suporte os Esse público exige re latórios
• Gerentes de unidades de ajuda a atingir suas metas de diários, semanais ou mensa is.
negócios.
. negócios
Produção, marketing

O gerenciamento deseja
relatórios periódicos sobre os
Gerenciamento KP ls, especia lm ente daqueles que Esse público ex ige relatórios

.
• TI
Executivos
os ajudam a atingir as metas e
objetivos de negóc ios. Métricas
finan ceiras devem ser incluídas,
mensais ou trimestrais, com um
resumo anual.

pois se relacionam ao negócio.

• Os líderes da equipe devem

Eq uipe de suporte
receber métricas no níve l da
A equipe de suporte precisa
equipe.
conhecer seu progresso em
• Os analistas devem ter
direção aos objetivos e às met as.
visibilidade do desempe nho do
centro.

Os clientes querem conhecer o Esse público deve receber

Clientes desempenho do centro de suporte relatórios periódicos (mensa is/
nos comprom etim entos do SLA. trimestrais) .

J.í<lcr de Equipe de Centro de Suporte HDI (Hrn-SCTl.)

9-20 CO )'i'r l~h t ~ 2018 1·!01 , Vi.-nlon 5.:?
Seção 5: Promovendo o Centro de Suporte

G DISCUSSÃO,

QUAL É O SEU PROPÓSITO EM PROMOVER O CENTRO DE SUPORTE? QUAL É A PERCEPÇÃO

IDEAL QUE VOCÊ DESEJA QUE CLIENTES ATUAIS E POTENCIAIS TENHAM DE SEU CENTRO DE
SUPORTE?

Ao longo deste curso, você aprendeu a importância de promover o papel do centro de suporte.
Com cada interação que você tem com um cliente ou colega, se u trabalho é promover valor. Nesta última
seção, veremos o que significa promover ou vender seu centro de suporte e como você pode, de maneira
eficiente, promover suas reali zações par a toda a organi zaçã o.

Marketing é a disciplina de gerenciar percepções . Pode ser definido como identificar seus clientes
e potenciais clientes, saber quais problemas eles têm, perceber como seu centro de suporte resolve esses
problemas e comunicar sua solução a todos os clientes atuais e potenciais de maneira memorável. Como
líder de equipe, você ajuda a criar a percepção de uma cultura de serviço centrada no cliente de alto nível
em sua organização.

Anotações

Un id ade 9: Métricas e Gara nti a de Qua lid ade

9-2 1
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O marketing também é uma forma de comunicação. Trata-se de informar os clientes sobre o que o
centro de suporte está fazendo, o que planeja fazer e o que já realizou . Isso inclui os mecanismos pelos quais
essa informação é entregue. Os processos devem ser desenvolvidos e implementados para manter, suportar
e lidar com os resultados da comunicação .

Já foi dito que "percepção é realidade". Uma má experiência de atendimento pode deixar uma impressão
negativa e duradoura com seu cliente . Além disso, um cliente insati sfeito pode comunicar rapidamente sua s
queixas com outras pessoas, o que pode afetar negócios futuros e sua imagem como uma equipe. Gerenciar
e administrar positivamente as percepções do cliente requer compromisso e consistência ao longo do tempo.
Você pode gerenciar as percepções ao vender os padrões, critérios de qualidade, desempenho e proficiência
do centro de suporte.

Benefícios do Marketing
É importante utilizar o marketing e promover o centro de suporte porque:
• Educa os clientes sobre o valor do centro de suporte.
• Comunica prioridades (ou seja, missão e quais serviços de TI estão disponívei s).
• Informa aos clientes sobre as contribuições do centro de suporte (valor) para atingir as metas de
negócios.
• Define as expectativas do cliente, aumentando sua satisfação.
• Aumenta a visibilidade do centro de suporte para os principais stakeholders.
• Aumenta a fidelidade do cliente.

De acordo com um artigo da Harvard Business Review, uma melhora de 5% na retenção de clientes
pode resultar em um aumento de 75% nos lucros. Como líder de equipe, você tem um impacto direto na
retenção dos clientes da sua organização. Como resultado, é importante se conectar com seus clientes e
identificar os principais pontos de satisfação que os tornam fiéis à sua empresa . Tais clientes continuarão a
fazer negócios com sua organização, o que terá o efeito residual da receita contínua . Marketing é um processo
contínuo. Ao promover continuamente o centro de suporte e divulgar conquistas e metas, os clientes e colegas
reconhecerão o valor que ele traz para a organização.

l.ídc r de Eq uip.: de Ccnl rn de Suporte HDI {H Dr -SCTL)

9-22
Resumo da Unidade
Nesta unidade, você aprendeu a:
• Definir métrica.
• Identificar tipos de métricas .
• Descrever a importância do uso de métrica s.
• Descrever métricas comuns do centro de suporte.
• Identificar o objetivo dos programas de garantia da qualidade (QA) .
• Identificar práticas comun s de Garantia de Qualidade usadas no centro de suporte.
• Explicar o valor dos programas de monitoramento.
• Explicar o objetivo das pesquisas de satisfação do cliente .
• Listar os tipos comuns de pesquisas usados pelo centro de suporte.
• Explicar por que é importante promover o centro de suporte.

Anotações

Uni dade 9: Mé tricas e Ga ra nti a de Q ualidad e

C01'}'r1gh t f'l ~O l tl /lDI, \'crsilln 5 ~ 9-23
 .,. .,. ;, t ~-' ~· <""' .u : , J; • ~... ... • ' '

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Desafio da Unidade
1. Quais métricas você utiliza para acompanhar e melhorar o desempenho do centro de suporte?

2. Você tem um programa de Garantia de Qualidade (QA)? O que está funcionando bem? Quais
melhorias seu programa de QA precisa?

3. Você compartilha uma pesquisa de satisfação do cliente com a equipe de suporte ou usa uma
pesquisa separada? E com outros grupos de suporte? Por quê? Quais melhorias podem ser feitas no
seu processo de condução de pesquisas?

4. De que maneira você está envolvido na promoção do centro de suporte?

HDI Supp ort Ccntcr Tcam Lead (HDI -SCTL)

9-24 Co p)'rii;hl () 2018 llO!, \ 'eninn 5.2
Padrão de Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI
Abaixo, estão listados os padrões de competências cobertos nesta unidade.

Número do
Tópico do Competência
Padrão
2.4.3 Explicar por que é importante promover o centro de suporte.

5.22.1 Identificar o objetivo dos programa s de Garantia da Qualidade (QA) .

Identificar prática s comuns de Garanti a de Qualidad e usa da s no centro de

5.22.2
suporte.

5.22.3 Explicar o valor dos programa s de monitoramento.

5.22.4 Identificar mecanismos para monitoram ento de incidentes .

5.22.5 Listar os benefícios do mon itoramento de incidentes.

6.3.1 Explicar o obj etivo da s pesquisas de satisfação do cliente .

6.3. 2 Listar os tipos comuns de pesquisas usados pelo centro de suporte.

6.3.3 Descrever pesquisas contínuas .

6.3.4 Descrever pesquisas anuais ou periódicas.

6.3 .5 Descrever pesquis as únicas ou de eventos.

6.4.1 Identificar e explicar os tipos de métricas.

6.4.2 Descrever a importância de usa r métricas.

6.4.3 Descrever as métricas comuns do centro de suporte e sua finalidade.

6.5.1 Identificar e explicar form as para comunicar res ultados de desempenho.

6.5.3 Identificar considerações para distribuir relatórios.

Unit 9: Mctrics and Qu ali ty Ass uran ce

Coppli;lu 1111 H ll DI. \'eulon S.2 9-25
Plano de Ações Pessoal
Reflita sobre as informações apresentadas nesta unidade e reserve um tempo para registrar o que
você achou mais benéfico e quais ações específicas você planeja tomar com base nessas informações. Use a
tab ela a seguir para completar o Plano de Ações Pessoal:

Priori dade: Alta Média Baixa

Complexidade : Difícil Fácil Não Sei
Ação : Pesquisar Implementar Delegar Contatar (pessoa)

Itens de Ação Página Prioridade Complexidade Ação Tomada

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

T.ídcr de Equ ipe de Centro de Supor te HD I ( HD! -SCT!.)

9-26
Conclusão
Isto conclui o curso de Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDl-SCTL). Os objetivos deste curso são
ajudá -lo a:

• Implementar as melhores práticas para operações do centro de suporte.

• Desenvolver habilidades eficazes de liderança e gerenciamento. \...._., '

• Treinar os membros da equipe usando um método de coaching de oito etapas.

• Praticar a formação de equipes e técnicas motivacionais. ·

• Gerenciar o estresse e os conflitos da equipe.

• Interpretar e usar os principais indicadores de desempenho.

• Preparar-se para o exame de certificação de Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI.

Recursos Adicionais
O Apêndice contém recursos valiosos para você consultar enquanto continua seu desenvolvimento
de carreira, incluindo:
• O Padrão de Certificação de Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDl-SCTL)
• Preparação para o exame
• Teste prático
• Recursos adicionais

Avaliação do Curso
Por favor, reserve um momento para concluir a avaliação do curso no fim desta apostila. O objetivo
desta avaliação é determinar pontos fortes e identificar áreas para melhoria. Seus comentários sinceros e
feedbacks são muito apreciados. Entregue sua avaliação ao instrutor do curso quando terminar.

Líder de Equipe de Centro J c Suporte HDI (HDl -SCTL)

C-2
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 Apêndices

Apêndice A: Padrão HDl -SCTL ... .. ..... .... ................... .. ........ ...... ........ ........... .... ... .... ...... ............ ...... ...... ...... A-2
Apêndice B: Preparação para o Exame ..................................... .... ........ .. ... ..... ... ... ...... .... .. ... .. ..... ....... _. ... A-149
Apêndice C: Teste Prático ..... .. .. ...... .... .... ......... .... ........ ... ........ .............. ... .. ... ..... ..... ... .. ......... .... ..... ........ A-155
Apêndice D: Recursos Adicionais ...... .. .......... .... .... ......... ... .. ... ... .... ......... .. .. .. ... ... .... .. .... .... ....... .. ....... .... .. A-165
 Padrão de Certificação HDl-SCTL

Reconhecimentos
Nossos agradecimentos às seguintes pessoas e empresas pelo seu tempo e assistência na
participação no Comitê de Padrões Internacionais HDI :

Roy Atkinson lngrid Bradford Darrell Bond

HDI HDI Radar Solutions
Canadá

Rae Ann Bruno Laura Bullock Cinta Caputto

Business Solutions Training Stonemor Partners HDI Brasi l

Gary Case Caroline Coonradt John Custy

Pink Elephant New York lndependent System JPC Group

Robert Homer Drew Jaehnig Rick Joslin

Providence Health and Departamento de Defesa Joslin & Associates
Services Alaska

Katherine Lord Jason Lorenz Chris Meadows

Gartner C3i, lnc. Lowes

Fancy Mil ls Simone Moore Artur Sygnatowicz

Consultora Independente SJM (França) HDI Polônia

Apêndi ce A: Padrão de Ce rtificação HDl -SCTl.

A -3
Introdução
Exames de certificação HDI são baseados em um padrão de certificação do HDI. As competências
para os padrões de certificação foram identificadas e aprovadas pelo Comitê Internacional de Padrões de
Certificação (ICSC) do HDI, um grupo de especialistas do setor e profissionais experientes de diversas
organizações.

A intenção do comitê é reconhecer a amplitude do conhecimento necessano, documentar as

habilidades essenciais e oferecer liderança ao setor de suporte, explicando o significado de uma certificação
para atendimento ao cliente e suporte técnico. Cada padrão de certificação HDI é um padrão de certificação
internacional aberto e é independente de qualqu er currículo ou treinamento .

Padrão HDI
O HDI baseia suas certificações em padrões industriais internacionais abertos, e é independente de qualquer
treinamento ou currículo.
• Aberto significa que os padrões são publicados, permitindo que as organi za ções se aproveitem
deles para melhorar seus serviços, que indivíduos os estudem na preparação para um exame de
certificação e provedores de treinamento e consultoria desenvolvam ofertas que se alinhem aos
padrões.
• Internacional indica que um comitê de profissionais com experiência internacional e/ou que
trabalham para empresas globais desenvolveu os padrões e que eles são reconhecidos no mercado
mundial.
• Industrial refere -se à indústria de serviços e suporte, que inicialmente se concentrou no suporte
interno de tecnologia da informação e depois expandiu para incluir organizações de suporte
externo.
• Padrão define o conhecimento que se espera que um profissional de suporte em uma função
específica possua e um conjunto de melhores e mais comuns processos e práticas a serem seguidos
dentro de um centro de suporte.

Líder <l c Eq uipe <l c Cc nlrn de Suporte HD! (HD!- SCT I.)
A-4 Co11rrisht " 20 16 flDI, V.:-ulon i:?
O Comitê Internacional de Padrões de Certificação (ICSC) desenvolveu padrões para as seguintes posições
nas organizações:
• Representante de Serviço ao Cliente HDI (HDl-CSR)
• Analista do Centro de Suporte HDI (HDl-SCA)
• Técnico de Suporte Desktop HDI (HDl-DST)
• Profissional de Suporte Técnico HDI (HDl-TSP)
• Líder de Equipe de Centro de Suporte HDI (HDl-SCTL)
• Gerente de Centro de Suporte HDI (HDl -SCM)
• Gerente de Suporte Desktop HDI (HDl -DSM)
• Diretor de Centro de Suporte HDI (HDl-SCD)

O HDI também oferece as seguintes certificações :

• Princípios KCS
• Fundação KCS
• Habilidades de Liderança para Suporte de Qualidade
• Profissional de Gerenciamento de Problemas HDI (HDl -PM)
• Instrutor Certificado HDI (HDl-CI)
• Fundação ITIL

O HDI está comprometido em definir os padrões de certificação para funções profissionais de

suporte adicionais, à medida que a indústria evolui e exige mudanças. Atualmente, os clientes querem
profissionais treinados e certificados para prestarem suporte às suas necessidades de negócios. As
certificações fornecem:
• Validação de conjuntos de conhecimentos e habilidades já existentes
• Evidências de excelência alcançada em seu campo de atuação
• Desenvolvimento profissional
• Orgulho pessoal
• Credenciais internacionais

Apêndice A: Padrão de Ce rtificação Hm -SCTT.

A-5
 -
Como um Padrão HDI é Organizado?
Um padrão de certificação baseado em função está alinhado com os elementos do ~adrão do Centro
de Suporte HDI. E todas as certificações do centro de suporte HDI se alinham à estrutura da Fundação Europeia
para Gestão de Qualidade (EFQM - European Foundation for Quality Management) (com modificações para
atender aos requisitos de qualidade dos centros de suporte). Cada elemento é uma categoria dentro de um
padrão. As três últimas categorias do Padrão do Centro de Suporte HDI estão intimamente relacionadas e
foram combinadas em uma única categoria dentro dos padrões baseados em funções . Isso significa que os
padrões baseados em função do HDI são organizados em seis categorias: (1.0) Liderança, (2.0) Estratégia e
Política, (3.0) Gerenciamento de Pessoas, (4.0) Recursos, (5.0) Processos e Procedimentos e (6 .0) Resultados de
Desempenho. Cada categoria contém uma lista de tópicos, que compartilham um foco comum ou se relacionam
a um conceito específico. Dentro de cada tópico, há uma ou mais competências. Para cada competência, '--'
existe uma área do conhecimento.

Observe o exemplo a seguir do padrão do Analista de Centro de Suporte HDI :

1.1 1.1.1 Um líder eficiente:

Princípios Identificar as • Lidera por exemplo positivo e

da características de responsabilidade pessoal
Liderança um líder eficiente. • Motiva os outros
• Incentiva a participação, o pensamento
criativo e a iniciativa
• Demonstra uma atitude positiva
• Pratica habilidades de escuta ativa
• Exibe comportamento ético

Se algu ém se aproxima do padrão como se estivesse em uma entrevista para um cargo em um centro
de suporte, a competência seria uma questão específica ou um conceito que o entrevistador abordaria no
processo de seleção e a ampla área do conhecimento seria a resposta esperada. Em outras palavras, espera -se
que alguém em uma posição específic a do centro de suporte possua um leque de cada uma das competências.

Cobrir uma série de conhecimentos de forma completa para determinadas competências seria
uma tarefa interminável (por exemplo, "Identificar características de liderança"). Nesses ca sos, o Comitê
Internacional de Padrões de Certificação do HDI (ICSC) tanto definiu as informações que são de conhecimento
comum, quanto forneceu exemplos relacionados a uma competência . Um profissional experiente deve ser
capaz de ampliar seu leque de conhecimentos.

l.íJe r de Equipe de Centro de Suporte H[)[ (H Dl-SCT I.)

A-6
 Também é comum existir um conjunto semelhante de competências em mais de um padrão de
certificação, com o intervalo de conhecimento variando entre os padrões. Por exemplo, o padrão para um
trabalhador do conhecimento e um gerente de centro de suporte pode incluir a competência "Descrever o
processo de gerenciamento de mudanças". A área do conhecimento para essa competência será diferente
em cada um dos padrões em questão. Para o trabalhador do conhecimento, pode incluir uma conscientização
do processo de gerenciamento de mudança, enquanto para o gerente, pode conter uma descrição mais
detalhada de como utilizar o processo de gerenciamento de mudança dentro do centro de suporte.

A seção, a seguir, oferece uma descrição de cada categoria do padrão de certificação.

Descrições das Categorias do Padrão de Certificação HDI

1.0 Liderança

Liderança define como diretores, gerentes e colaboradores orientam suas organizações para o
sucesso, inspirando e motivando os funcionários. Equipes de suporte devem entender por que seu trabalho é
importante, estarem satisfeitos com suas funções e se sentirem apoiadas e valorizadas pela gerência por seus
esforços . Líderes eficientes orientam a formulação e a evolução de declarações de propósito e asseguram
que elas sejam comunicadas e compreendidas por toda a organização. Eles fornecem suporte e incentivos
bastante visíveis. Importantes habilidades de liderança incluem fomentar relacionamentos significativos,
trabalhar em equipe, resolver problemas de comunicação, determinar as exigências por recursos, definir
prioridades e inspirar um ambiente de cooperação e entusiasmo.
~-

2.0 Estratégia e Política

A visão, a missão, as metas e os objetivos das funções do centro de serviços e suporte devem apoiar,
de forma clara e efetiva, os objetivos comerciais da organização. Como em qualquer atividade comercial, as
metas e atividades devem contribuir para a capacidade da empresa de atingir suas metas definidas. Também
é essencia l que qualquer função de suporte seja totalmente integrada ao Departamento de TI. Políticas e
estratégias devem se traduzir em metas e objetivos que podem ser utilizados, medidos e analisados conforme
necessário para alcançar os resultados desejados. Planos, políticas e procedimentos específicos devem ser
estabelecidos para definir a maneira pela qual os objetivos organizacionais serão alcançados. Para que sejam
úteis, os planos devem conduzir à obtenção de resultados mensuráveis e estarem coordenados com os planos
da organização.

Gerenciamento de Pessoas
Uma responsabilidade importante do gerenciamento do suporte é a criação de um ambiente que
motive as pessoas (colaboradores) a fazerem o seu melhor. As funções e responsabilidades da equipe, bem
como os processos de suporte, devem ser bem documentados. A equipe de suporte deve possuir e continuar a
desenvolver as competências necessárias para responder com eficácia aos requisitos de negócios. Feedbacks
de desempenho, reconhecimento de colegas e gerentes, comunicação corporativa e oportunidades de
crescimento técnico e profissional são motivadores comprovados.
~.

Apêndice A: Padrão de Certificação .HOl -SCTl.

( CJ'Ydsh l fl :!0 111 HDI, \'cnlvn 5 .'.! A -7
 ~

AP~NDICEA
'
.' \ '
.

4.0 Recursos
O centro de serviços e suporte deve ter acesso aos recursos e ferramentas necessários para atingir suas
metas e objetivos. Estes podem estar relacionados especificamente à infraestrutura ou ao suporte. O escopo
disso inclui recursos financeiros e humanos, instalações físicas, infraestrutura e processos de comunicação,
conhecimento e competências organizacionais especializados, ferramentas de hardware/software e/ou
parcerias com te rceiros . A tecnologia de suporte, incluindo telefonia, laboratórios e equipamentos, sistemas de
gerenciamento da força de traba lho, sistemas de gerenciamento de serviços, ferramentas de acesso remoto,
sistemas de gerenciamento de conhecimento e sistemas de relatórios, pode fornecer melhorias significativas
na efici ência do centro de suporte e na produtividade do cliente, o que resulta em redução de custos, aumento
na receita, serviços de qualidade superior e melhor alinhamento com as necessidades do negócio.

5.0 Processos e Procedimentos

O centro de serviços _e suporte deve ter processos e procedimentos que o permitam atingir suas metas
e objetivos. Esses processos devem ser mensuráveis, documentados, comunicados e entendidos por aqueles
que os administrarão e executarão. Exemplos de procedimentos de centros de serviços e suporte incluem :
detecção proativa e remediação, autoatendimento, gerenciamento da satisfação do cliente, gerenciamento do
nível de serviço, gerenciamento de feedbacks, formas de lid ar com incidentes e solicitações, gerenciamento de
problemas, gerenciamento de mudanças, gestão de ativos e configuração, melhoria contínua e monitoramento
de contatos e incidentes.

6.0 Resultados de Desempenho

Os resultados de desempenho são as conquistas medidas em comparação com as metas. Os processos

de medição devem ser objetivos, confiáveis e realistas . Os resultados devem ser claramente comunicados às
audiências apropriadas. Os objetivos de desempenho e seus resultados devem ser alcançados, caso contrário,
as razões para qualquer variação devem ser claramente entendidas e as ações apropriadas tomadas para que
o padrão seja atingido ou revi sado.

Líder <lc Eq uipe <l c Ce ntro de Suporlc HDI ( H D!-SCTI.)

A -8 Ce>pyrli;ht ._\ .?O IS 110 1, V.·nlon !i:?
 1.0 Liderança

1.1 1.1.1 Um líder eficaz é: 2

Liderança Identificar as • Focado e Estratégico: pensa estrategicamente

características de e vê o panorama geral. Executa planos e
um líder eficaz. compreend e como in spirar e motivar os
membros da equipe.

• Proativo e Direciona Iniciativas : antecipa

problemas, procura novas soluções e inicia
ações positivas .

• Orientado a Pessoa s: concentra -se nos pontos

fortes das pessoas e alavanca relacionamentos.
Del ega e incentiva todos a serem criativos e
tomarem iniciativa.

• Positivo: tem uma atitude positiva, apesar dos

desafios encontrados.

1.1.2 Exiba responsabilidade pessoal ao: 2

Exp li car como exibir • Procurar um mentor

responsabilidade • Seguir procedimentos operacionais
pessoal. padrão (SOPs}
• Trabalhar com seu gerente para criar
um local de traba lho que reconheça
e recomp ense a responsabilidade e o
envolvimento dos colaboradores
• Participar em programas de melhorias
contínuas
• Moldar comportamentos que bu sca m
atingir meta s realistas e realizávei s

Apcn<l icc A: Pad rão de Ce rtificação HOl -SCTI.

Copyt 1 ~ú 1 f1 :?O I ~ llDI, \'..::nlun 5:? A -9
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

1.1.3 Forneça orientação e motivação claras para

sua equipe:
Explicar como
• Estabelecendo prioridades e mantendo
fornecer orientação
a equipe focada nos objetivos de
e motivação claras
negócios
para sua equipe.
• Atualizando a equipe sobre o progresso
para atingir metas
• Fornecendo clareza aos papéis e
responsabilidades da equipe
• Esclarecendo as atividades necessárias
para atender às necessidades de
negócios
• Identificando resultados mensuráveis
que demonstrem progresso quantitativo
em direção às metas declaradas

1.1.4 Demonstrar confiança : 2

• Remove dúvidas sobre a competência
Explicar a
importância • Estabelece credibilidade
de demonstrar • Incentiva a comunicação
confiança .
• Promove o relacionamento

1.2 1.2.1 A gestão é executar efetivamente a direção e as 2

metas da organização. As atividades de gestão
Habilidades de Explicar as incluem medir a satisfação do cliente, monitorar
Gerenciamento diferenças entre o desempenho da equipe, aplicar as regras da
gestão e liderança. organização e planejar tarefas e atividades diárias.

Liderança é criar direção de acordo com a missão

e visão da organização. As atividades de liderança
incluem coaching, condução de mudança
organizacional e estabelecimento de metas e
objetivos.

Líder <lc Eq uipe de Centro de Supnrle HDI (HDI -SCT L)

A-LO
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

1.2.2 Liderar por exemp lo significa : 2

Explicar o que • Atuar como um modelo para o nível de
significa lid erar por desempenho e profissionalismo esperado
_,.-.._
exemplo.
• Trabalhar dentro das políticas e padrões
estabelecidos para a equipe

1.2.3 Os princípios da delegação incluem :

Descrever os • Criar confiança com a equipe

princípios da • Articular prazos de entrega e
delegação. expectativas para trabalhos
• Garantir que a pessoa designada à
tarefa tenha autoridade, habilidades e
capacidade para concluir a tarefa
• Fornecer suporte e treinamento,
conforme necessário
• Criar acordos sobre expectativas
• Permitir que a pessoa realize a tarefa
sem especificar requi sitos detalhados
do processo

1.2.4 Razões para delegar inclu em:

Identificar as razões • Disponibiliza r tempo para pensar de

da delegação. forma mais estratégica e menos focada
nas operações
• Aum entar a capacidade da equipe
de pensar criticamente e resolver
problemas por conta própria

Apén<licc A: Pad rão de Ccrliíicaçãn HD! -SCTI..

Col'rilsht ti :!O h! HDI, \ 'cnion 5 1 A- II
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

1.2.5 Gerencie ao:

• Ser solidário, não competitivo .
Identificar maneiras
de gerenciar. • Perguntar ao seu gerente como ele
gosta de se comunicar (e-mail, telefone,
pessoalmente).
• Observar o estilo, práticas e não práticas
do seu gerente.
• Perguntar ao seu gerente o que você
precisa fazer e como melhorar.
• Em caso de dúvida, perguntar ao seu
gerente como ele abordou um problema
no passado e qual foi o resultado.
• Identificar áreas em que você pode se
destacar para seu gerente (seja a linha
de frente de um projeto).

1.2.6 Técnicas para gerenciar sua vida profissional

incluem:
Identificar técnicas
para gerenciar sua • Chegar no horário ou no início de cada
vida profissional. tarefa ou reunião
• Sempre abordar seu gerente com
soluções, não problemas
• Confiar em seu gerente - aceitando que
você pode não entender por que uma
decisão específica é tomada
• Aumentar suas habilidades de resolução
de problemas e pensamento crítico,
cuidando de si (dormir, fazer exercícios,
comer adequadamente)
• Reconhecer aque les ao seu redor por
sua dedicação
• Identificar maneiras de ajudar seu
gerente com novos projetos para criar a
confiança dele em você

l.íJ cr de Equipe de Centro Jc Suporle HDI (HDJ -SCTL)

A- l2 CC1Jl)'rlsJ11 ,1 20 1s HDI, v.·ulon 5.:?
--·

Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

1.3 1.3.1 Inteligência Emocional é: 2

Inteligência Definir Inteligência • Ter a capacidade de reconhecer e saber

.--.. quai s emoções você está sentindo
Emocional Emocional.
• Gerenciar suas emoções para que elas
não sobrecarreguem situações e suas
capacidades de pensamento
• Ser capaz de reconhecer as emoções
que os outros estão sentindo
• Ajudar a gerenciar as emoções de
outras pessoas, para que elas não
sobrecarreguem as situações e suas
capacidades de pensar
• Ter a capacidade de criar
relacionamentos sinceros e autênticos
que produ ze m valor e produtividade

1.3.2 A Inteligência Emocional é importante no papel do 2

líder da equipe, pois afeta diretamente o humor da
Explicar por que equipe e, portanto, afeta diretamente o cliente e a
a Inteligência maneira como ele é tratado.
Emocional é
importante no
papel de líder de
equipe de centro de
suporte.

1.3.3 Os três principais componentes da Inteligência 2

Emocional são:
Explicar os
principais 1. Consciência de si
componentes
da Inteligência 2. Gestão emocional de si e dos outros
Emocional.
3. Conexão em ocional

Apê nd ice A: Padrão de Certi fic açã o HOl-S CTL

Cop:•tlght -:' ~Õ J !I HD I, \ ·culun 5 ~ A - 13
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

1.3.4 Reconheça alguém que está tomado por emoções 2

por:
Descreva ser
• Uma mudança na express ão facial e/ou
tomado por
emoções. linguagem corporal
• Ton s vocais que se tornam muito altos,
muito suaves ou a dicção pode se
tornar staccato na forma
• Uma pessoa com dificuldade para se
concentrar na conversa
• Pode ser visto em quatro etapa s. O
quarto estágio é o comportamento
padrão de luta, fuga ou congelamento
• Estar tomado por emoções pode durar
até 18 minutos

1.3.5 Estar tomado por emoções pode apresentar quatro 2

estágios:
Descreva os
quatro estágios de • Um gatilho, um evento que
estar tomado por corretamente ou simbolicamente é
emoções. percebido como uma ameaça
• Um a forte emoção
• Uma reação automática, da qual você
se arrepende mais tarde, depois qu e
os sentim entos passarem. Essa reação
geralmente é inadequada para a
situação e geralmente tem um efeito
negativo em você, na outra pessoa ou
no desempenho. Sentimentos de pesar
pela sua reação
• O quarto estágio é o comportamento
padrão de luta, fuga ou congelamento

Líder de F.quipc de Centro J c Suporte 1-10! ( HDl -SCTl.)

A - 14
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

1.3.6 Para redu zir a tomada por emoções: 2

Identificar formas • Dê a si mesmo ou à outra pessoa

de reduzir a tomada tempo para se acalmar (cerca de 15
por emoções. minutos)
• Conte até dez identificando dez itens,
como dez músicas, dez amigos, dez
cores . Isso envo lve a parte pensante
do cérebro, que desativa a parte
emocional.
• Respire fundo para restaurar o oxigênio
na parte pensante do cérebro
• Faça perguntas para esclarecer o que
aconteceu e entender as intenções e
ações da outra pessoa

1.3.7 A consciência de si é a capacidade de ser 2

um observador de sua própria experiência
Descrever emocional. Requer a habilidade de pe nsar
consciência de si. cognitivamente sobre a experiência
emocional em vez de simplesmente ter e
manifestar emoções. Suas competências
são:

,- • Autoavaliação
• Auto e stima

• Motivação pessoal

1.3.8 O Gerenciamento Emocional exige que 2

a consciência de si seja bem praticada e
Descrever o que se reconheça sua emoção, bem como
Gerenciamento pratique maneiras de manter sob controle
Emocional de Si e as emoções mais desafiadoras.
dos Outros.
É a capacidade de reconhecer emoções
nos outros por meio da linguagem
corporal, tom e expressões faciais e, então,
ajudá-los a gerenciar suas emoções mais
desafiadoras. Suas competências são:
• Otimismo
• Controle de impulsos
• Adaptabilidade e Flexibi lidade

Apê nd ice A: Pa d rão de Ce rtificação HDl -SCTl.

A- LS
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

1.3.9 Conexã o Em ociona l é a capac idade de criar 2

conexões produtivas com aqueles ao seu redor,
Descrever praticando um desejo sincero de entender os
Competê ncias de motivos e intenções dos outros. Competências de
Conexão Emocional. Conexão Emocional são:
• Orientar os outros
• Comunicação
• Empatia
• Autenticidade

1.4 1.4.1 Os re latórios de status devem incluir os seguintes ---

componentes:
Habilidades de Identificar os
Comunicação componentes que • Correção do prob lema/ questão
devem ser incluídos
• Resposta para cada problema/questão
nos re latórios de
status. • Razão do prob lema (declaraçã o ou obj etivo)

• Recomendações e conc lusões

• Dados que suportem as recomendações

. Ações necessárias para alcançar as
recomendações

• Partes responsá veis por tais ações

• Datas de entrega para itens de ação

concluídos

Líder de Eq uipe de Cc nLro de Suporle HDI (HDl -SCíl.)

A- 16 Cfl p}' ri ~H 0 21J 18 l/DJ, V~· ru o n ).'.!
 H D 1·
_
1 Su~p:~ ~enter
TeamLead
CERTIFIED· ' ·, "· · . ~: :~ '::..

Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

1.4.2 Ao preparar uma apresentação eficaz: 7

Identificar os • Identifique o objetivo de sua

passos para apresentação
preparar uma • Segmente a mensagem para seu
apresentação público
eficaz.
• Determine o melhor método de
entrega
• Use recursos visuais
• Forneça documentação de suporte
• Resuma claramente os pontos-chave
• Esteja preparado, revise e pratique a
apresentação com antecedência

1.4.3 Obtenha a participação do públ ico ao: ---

Identificar técnicas • Conhecer seu público e quais técnicas

são apropriadas para ele
para obter
participação do • Fazer perguntas para elicitar uma
público. resposta verba l
• Dar ao público uma imagem para eles
criarem mentalmente
• Dizer uma palavra ou frase e fazer com
que o público repita a palavra ou frase
de volta para você
• Usar tanto perguntas abertas quanto
fechadas

1.4.4 É importante se adaptar ao estilo de 7

comunicação de um indivíduo porque:
Explicar a
• Facilita as contribuições com base no
importância de se
conjunto de forças de cada indivíduo
adaptar ao estilo de
comunicação de um • Melhora as relações de trabalho
indivíduo. • Cria um ambiente de trabalho mais
agradável
• Reduz a frustração

Apcndicc A: Padrão de Ccniticaçãn HDl -SCTI.

Co l'ydght o ~ú l d HDI, \·uslõ11 5 .! A - 17
 ~·~~'".i:; .. "'''',·'• : " ' . ~.. >" 'f ~ • , • ~, ...

·- APÊNDICE A 2
;/' : ' • ·. t;: ·.;;i i~ >"' ' ' • • • 't ~

Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

lA.S Adapte-se ao esti lo de comunicação de um 7

indivíduo ao:
Descrever como se
adaptar ao estilo de • Entender o nível de proficiência do cliente
comunicação de um
• Corresponder aos elementos vocais do cl iente,
indivíduo. se/ qua ndo apropriado

• Adequar-se ao vocabulário do cliente

• Usar o mesmo nível de termino logia técnica

do cliente

1.4.6 Um filtro é um viés interno ou um ponto de vista 7

pessoal com base em suas experiências, seus
Defin ir um filtro. valores, cu ltura, nível de educação, diferença
de idioma ou loca lização geográfica . Os fil tros
gera lmente levam a falhas de comunicação e
podem afetar negativamente a comun icação.

1.4.7 O processo de comunicação possui seis etapas: 7

Listar as etapas 1. Ideia/Conceito - sentimentos, emoções ou

do processo de motivação para agir
comunicação.
2. Codificação - a seleção das pa lavras
apropriadas para melh or expressar um
determ inado pensamento ou co nce ito

3. Transmissão - o cérebro envia um sina l para

as cordas vocais e boca para falar

4. Recepção - ondas sonoras são recebidas

como impulsos elétricos pelo receptor

5. Decodificação - o cérebro processa a

mensagem

6. Interpretação - a etapa mais crítica no

processo, é quando a pessoa que recebe a
mensagem atribui um significado por trás
de la

l.íJ cr de Equipe de Centro J c Suporte H DI (HDI -SCTI.)

A - 18 Cri pp i~ l '' 201 5 lfOI, Vi.-r;;lon S.2
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

1.4.8 As etapas para garantir a comunicação efetiva por 7

e-mail incluem :
Descrever as
etapas para uma • Determinar o público e persona lizar
comunicação sua mensagem para eles
efetiva por e-mail. • Marcar sua mensagem com uma linha
de assunto que reflita seu conteúdo
• Formatar a mensagem com uma
declaração de abertura, pontos de
apoio e um resumo de encerramento
ou call to action
• Usar uma linguagem de negócios clara
e concisa
• Incluir a mensagem original ou um
resumo para fornecer o contexto
• Evitar siglas e abreviações, a menos
que os tenha definido anteriormente
• Usar estrutura de frases, letras
maiúsculas e pontuação corretas
• Revisar toda a comunicação antes de
enviar

1.5 1.5.1 Gerenciamento de tempo eficaz é o ato de priorizar ---

as tarefas para maximizar o retorno da eficiência e
Gerenciamento Defin ir produtividade pessoal.
de Tempo gerenciamento de
tempo eficaz.

Apêndice A: Padrão de Ce rtificação HO!-S CTI.

A - 19
 Tópico Competência Área do Conhecimento Uni d.

1.5.2 Algumas técnicas de gerenciamento de ---

tempo a utilizar incluem :
Identificar técnicas
• Concentre-se nos itens de alta
de gerenciamento
prioridade primeiro
de tempo.
• Defina pontos de verificação para
garantir que você está se aproximando
de suas metas e objetivos
• Reconheça quanto tempo as tarefas
de rotina demoram e se programe
adequadamente
• Procure oportunidades para reduzir
etapas ou eliminar tarefas repetitivas
• Use uma ferramenta de gerenciamento '-r
de tempo e documente todos os
recursos pessoais e tarefas de negócios
• Faça priorizações ao longo do dia para
garantir que você está gastando seu
tempo nas tarefas certas
• Aplique a regra "4D" para otimizar sua
programação. Para cada item, você
deve:

- Delegar (Delegate) o item a alguém que

seria um recurso melhor

- Adiar (Defer) o item para um momento.

posterior que seria mais apropriado

- Eliminar (De lete) o item caso sua ausência

não tenha consequências adversas

- Fazer se for uma prioridade e não

procrastinar

1.5.3 Benefícios do gerenciamento de tempo eficaz: ---

Descrever os • Melhor produtividade

benefícios do • Melhor re lacionamento com o cliente
gerenciamento de
• Estresse reduzido
tempo eficaz.
• Maior energia

I.íJcr tle Equipe d e Cc nLro de Sup orte H OI (1-mT -SCT L)

A-20 Co11)'rl!l,lll t:?OJS HDI, Vcrilon 5.:?

....·.....

Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

1.6 1.6.1 O estresse é uma resposta individua l à mudança. ---

É uma ocorrência natural e pode ter impacto
Gerenciamento Descrever estresse. positivo e negativo . Causas de estresse incluem :
de
• Mudança
• Excesso de trabalho
• Não há tempo suficiente
• Pressão no trabalho
• Falta de conhecimento/treinamento
• Sentir-se fora de controle
• Falta de confiança na gestão/colegas de
traba lho
• Cronograma apertado
• Descansoinadequado
• Situações adversas da vida pessoal

1.6.2 Sintomas físicos do estresse incluem : ---

• Aumento da frequência cardíaca
Listar os sintomas
físicos do estresse. • Aumento da pressão arterial
• Tran spiração
• Tensão muscular
• Falta de ar
• M ãos frias ou úmidas
• Distanciamento da conversa
• Defensividad e
• Mau humor, irritabilidade
• Sarcasmo negativo, cin ismo

Apcntlicc A: Pad rão de Ccrliftcaçâo Hrn -SCT!.

Ú l'}'right t;') :!O l d HOI, \ 'cn!u115 :! A -2 1
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

1.6.3 Ajude sua equipe a gerenciar o estresse ---

in centivando-os a:
Identificar maneiras
de ajudar sua • Reconhecer os aspectos positivos do
estresse
. . equipe a gerenciar
o estresse. • Reconhecer os sinais do estresse
• Fazer exercícios para se acalmar
• Envolver-se em diversas atividades fora
do trabalho
• Criar uma rede pessoal de conselheiros
com quem eles podem contar
..
• Usar técnicas de respiração
• Fazer pausas regulares no trabalho
• Fazer uma pequena pausa após uma
interação difícil
• Manter um equilíbrio saudável entre
vida e trabalho
• Participar de atividades em grupo,
como exercícios em equipe

1.6.4 O estresse pode produzir os seguintes ---

efeitos positivos:
Listar os efeitos
positivos do • Fornece motivação e energia
estresse. • Aumenta a produtividade
• Otimiza o nível de desempenho
• Aumenta o ímpeto para trabalhar

l .íJcr d e Equipe de Ccnlro Jc Supor le 1-l.Dl (HDT -SCTT..)

A-22
-
Tópico Competência Área do Conhecimento Uni d.

1.6.5 O estresse pode produzir os seguintes efeitos ---

negativos:
Listar os efeitos
negativos do • Fadiga
estresse. • Maior incidência de doenças
• Dor lombar
• Problemas de sono
• Irritabilidade, mau humor
• Absentismo
• Insatisfação
- • Concentração diminuída
• Defensividade

1.7 1.7.1 O Gerenciamento de Mudança Organizacional é um ---

conjunto de processos projetados para gerenciar
Gerenciamento Descrever o mudança s de maneira eficaz, minimizando riscos e
de Mudança s Gerenciamento interrupções aos clientes e serviços.
Organi zacionais de Mudanças
Organizacionais .

- 1.7.2

Identifica r os
principais passos
Promover um a mudança organizaciona l
envo lve :
• Entender o propósito comercia l da
mudança
---

para promover
uma iniciativa • Compreender os benefícios da
de mudança mudança para cada stakeholder
organizacional. • Definir as ex pectativas com sua equipe
e clientes
• Fornecer treinamento e suporte
• Incentivar a participação
• Reconhecerosucesso
• Abordar questões e objeções

Apéndicc A: PaJrào de Cc rlificaçào 1-ff)[-SCTI.

A -23
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

1.8 1.8.1 O propósito de um código de conduta é: ---

Ética de Serviços Explicar o propósito • Garantir que todos os colaboradores

entendam o que a organização espera
de um código de
conduta . deles
• Documentar os padrões de
comportamento moral e ético da
organização
• Documentar o comportamento
esperado dos colaboradores
• Servir como um recurso para
colaboradores em áreas de
comportamento vagas ou
questionáveis

1.8.2 Demonstre o tratamento equitativo de ---

todas as pessoas e situações ao:
Explicar como
demonstrar • Aderir às políticas e procedimentos
o tratamento corporativos e requisitos
equitativo de organizacionais para o tratamento
todas as pessoas e ético e equitativo dos colaboradores
situações. • Ouvir todos os aspectos de uma
situação e considerar todas as políticas,
procedimentos e diretrizes antes de
decidir sobre um curso de ação

1.8.3 Promova a ética forte do serviço ao: 2

Exp licar como • Demonstrar disposição para ajudar o

promover uma pessoal de suporte
ética de serviços • Entender a perspectiva do cliente e
forte . ponderar ações e decisões contra os
padrões éticos corporativos

l.íJcr de Equipe de Cc nlrn J c Suporte HDI (HD! -SCTL)

A-24 CC1pp lsJ1t 1t..i 20 1s 1101, VmlM i~
-
. Tópico Competência Área do Conhecimento Unid .

1.9 1.9.1 Mantenha-se atualizado com as tendências ---

do setor e as melhores práticas ao:
Mantendo-se Identificar maneiras
Atualizado de se manter • Participar ativamente e/ ou participar
informado sobre de eventos, seminários, treinamentos,
as tendências do e conferências
setor e as melhores • Participar de associações industriais
práticas. • Subscrever briefings executivos e
pub licações

1.9.2 Demonstre aprendizado ao: ---

Descrever como • Comparti lhar conhecimento e

demonstrar o informação com os outros
aprend izado por • Revisar processos e proced imentos
meio da ap licação atuais em relação a novas informações
prática em e mod ificá -los conforme ne cessário
processos e práticas
de suporte diárias .

1.10 1.10.1 Diversidade e inclusão representam as formas ---

pe las quais as pessoas interagem com outras de
Perspectiva Explicar consciência diferentes formações, idades, heranças, cu lturas,
Globa l da diversidade. etc. O objetivo da diversidade é incentivar as
melhores contribuições de todos os funcionários e
capacitá -los como líderes.

1.10.2 Para ma nter uma consciência atual e 7

precisa das diferenças cu lturais :
Identificar
• Convide oradores para discutir e
estratégias para
explicar as diferenças culturais
manter uma
consciência atua l • Estude as práticas de negócios de
e precisa das empresas mu ltinacionais de sucess o
diferenças culturais . • Leia livros sobre como fazer negócios
em outros países
• Faça um curso sobre negóci os
internacionais ou estudos intercu lturais

Apé n<li cc A: PaJrãn de Ce rtificação HDl -SCTI.

~or:trigh l tl W l ll llnl , \'.crslon 5 .:! A-25
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

1.10.3 Para comunicar com maior eficiência com 7

diversas culturas :
Explicar técnicas
para comunicação • Ouça ativamente
intercultural.
• Corresponda ao esti lo de comunicação do
cliente

• Use expressões de linguagem -padrão

(elimine gírias) e frases simp les

• Mod ere o ritmo da chamada para acomodar

o cliente

• Deixe os clientes saberem se você está com

alguma dificuldade em entendê-los

• Pare para considerar o que está sendo dito

para entender melhor o cli ente

• Incentive o cliente a pedir esclarecimentos

durante toda a conversa

• Use e-ma ils, faxes ou anotações manuscritas

para garantir a compreensão

• Peça ao cliente para repetir a pergunta

• Use perguntas fechadas para assegurar a

compreensão

• Parafraseie a pergunta ou solicitação do

cliente com suas próprias palavras para
confirmar seu entendimento

J.ídcr de Equipe de Centro de Suporte H OI (H Ol -SCT L)

A -26
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.
,-
1.10.4 Uma barreira de idioma pode levar: 7
Identificar os • O analista a não entend er a situação/
impactos das problema do cliente
barreiras de
• O cli ente a não entender as instruções do
idiomas ao se
analista
comunicar com os
clientes. • O cliente ou o analista ficar frustrado

• Bai xa satisfação do cliente

• Insultos não intencionais

• Falta de comunicação

• Maior risco de escalonamento

Apêndi ce A: Pad rão de Certificação HDl -SCT I.

A-27
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

2.0 Estratégia e Política

2.1 2.1.1 Fases na evolução dos serviços do centro de 1

I
suporte incluem :

V Serviços de
Suporte
Identificar as fases
na evolução do
centro de suporte.
Passado:
• Nível de entrada - pessoal pouco
qualificado
• Reativo
• Sistemas baseados em papel
• Sistemas baseados em te lefone: voz e
fax

Presente:
• Proativo
• Sistemas automatizados de registro e
rastreamento de incidentes
• Sistemas baseados na web
• Serviços eletrônicos: e-mail,
mensagens instantâneas e chat
• Gerenciamento de relacionamento
com o cliente (CRM)

Futuro:
• Escopo expandido de serviços

. • Central de clientes e empresas

Fila universal e agente universa l

1 • Tecnologias de autocorreção

~
'•

1.ídcr <lc Equi pe <lc C cmro <lc Suporte HDI (H [)] -SCTL)
A -28 Cop;-r!!)l11u 2018 !-101, Vculon 5.:?
 2.1.2 O pape l do centro de suporte é: 1

Descreva o pape l • Servir como o ponto único de contato

do Centro de (SPOC) para os usuários finais e os
Suporte. negócios

/
• Lidar com todos os incidentes e
solicitações de serviço
• Executar os processos de
Gerenciamento de Incidentes e
Execução de Solicitações
• Comunicar-se com os usuários
em termos de fornecimento de
informações, direcionamento e
orientação

'""" 2.1.3 O centro de suporte é responsáve l por :

'
Listar as
responsabi lidades
do centro de
'
• Ser eficaz em termos de custos,
respondendo a incidentes de clientes
e solicitações de serviço de maneira
oportuna e eficiente
1
_.........__ suporte para
atender às • Fornecer aos co laboradores do
,.....__
necessidades de centro de suporte treinamento para
....... seus clientes. que eles possam fornecer suporte
especializado enquanto satisfazem as
expectativas do cliente
• Fornecer suporte consistente e de
qualidade, seguindo as diretrizes da
organização e aderindo aos termos
de todos os SLAs relevantes
~arantir que o cl iente seja atendido
~ de maneira respeitosa, cortês e
positiva
, / Assegurar que o analista conheça e
V entenda as condições de quaisquer
acordos de nível de serviço (SLAs)
relevantes

r-.

Apêndice A: Padrão de Ce rtificação 1-!Dl -SCT!.

Copynglll fl ~Ol!l llDI, \'(U [Oll s ~ A-29
 As características de uma organização de 1
suporte bem-sucedida incluem:
Descrever as
características • Direção clara, gestão decisiva,
de um centro de liderança inspiradora
sup orte bem- • Declarações de missão e visão
sucedido. alinh adas com a direção estratégica
da organização
• Políticas documentadas, revisadas e
monitoradas regularmente
• Papéis e responsabilidades definidos
para cada posição
• Processos em vigor para determinar
os recursos necessários para fornecer
serviços
• Processos integrados de gestão
de serviços em vigor e revisados
regularmente
• Atender aos objetivos de forma
consistente
• Medidas regulares de satisfação dos
colaboradores em vigor
• Medidas de satisfação do cliente que
incluem desempenho de suporte
• Resultados de desempenho
identificados
• Programa de garantia de qualidade
em vigor
• Programa de melhoria contínua em
vigor
• Benchmarking e certificação para
padrões/programas da indústria

l.íder de Eq uipe <l c Centro de Supo rte HDI (HDl -SCfl .)

A-30
 H D 1:1,
_
Support CentEr
Teamlead .:•
"

CERTIFIED ~ ' . -·· ': ~.... · ,. .•-b,

Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

V 2,l,S
Explicar o valor
O centro de suporte fornece va lor para a
organização com :
1

do centro de
• Melhor satisfação do atendimento ao
suporte para a
cliente com serviços de TI
organização,
• Maior acessibilidade por meio de um
único ponto operacional de contato
(SPOC)
• Melhor trabalho em equipe e
comunicação
• Foco aprimorado e uma abordagem
proativa para o provisionamento de
serviços
• Redução do impacto negativo nos
negócios por meio de melhores
tempos de restauração e redução de
interrupções, levando a melhorias na
produtividade dos negócios
• Melhor uso dos recursos de suporte
de TI e aumento da produtividade do
pessoal de negócios

2-2 2-2.1 Uma declaração de visão é uma visão do estado 3

futuro da organização ou departamento. É um
Visão e Miss ão Definir uma quadro "ideal" do que a organização quer se tornar,
declaração de como visto pelos clientes e colaboradores.
visão .

2,2.2 Declarações de visão: 3

Listar as • São baseadas em valores

características de • Devem inspirar orgulho, compromisso
uma declaração de e um sentimento de pertencimento
visão. • Devem impulsionar as capacidades e a
imagem da organização

Apcndicc A: Pa drfo c.l c Ccrlilicação HDl -SCTI.

A -3 1
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.
1

2.2.3 Uma declaração de missão é uma declaração 3

formal curta escrita do propósito de uma empresa
Definir uma ou organização. A declaração de missão deve
declaração de orientar as ações da organização, explicitar seu
missão. objetivo gera l, fornecer um senso de direção e \....
orientar a tomada de decisões.

2.2.4 Uma declaração de missão: 3

Explicar o propósito • Define o objetivo e a razão da organização (ou

de uma declaração seja, o que você está fazendo e por que está
de missão. fazendo)

• Identifica o objetivo principal e o papel da

organização, concentrando todos em um
objetivo comum

• Inspira compromisso

2.2.5 A missão do centro de suporte é fornecer suporte 3

técnico e serviços para resolver incidentes e
Explicar a missão do atender a solicitações de serviço, para permitir a
centro de suporte. produtividade dos usuários finais .

2.3 2.3.l Um plano de negócios é um documento que ---

resume os objetivos operacionais e financeiros de
Negócios e Definir plano de
uma empresa. Um plan o de negócios inclui planos
Operações negócios .
detalhados e orçamentos que demonstram como
os objetivos serão alcançados .

2.3.2 Um plano estratégico fornece a estrutura e 3

a base para um plano operacional. Os planos
Definir plano
estratégicos analisam dois a três anos no futuro
estratégico.
e incluem ava liações do ambiente de negócios,
como o centro de suporte precisa atender às
necessidades dos negócios e as tecno logias
necessárias no futuro, número de funcionários,
melhoria de processos, etc. Endereça as
seguintes questões :

• Onde estamos agora?

• Aonde queremos chegar?

Líd er de Eq uipe de Centro de Suporte H DT ( Hm -SCT l.)

A-32 Cop;·risht 111."1 20 15 HIJI, Vl'rilon S. :!
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.
1
2.3.3 Um plano tático é um plano de curto prazo que 3
define como um plano estratégico (ou uma parte
Definir plano
definida) é co locado em operação. Um plano
tático.
tático aborda as seguintes perguntas:

• Como vamos chegar onde precisamos

(recursos, orçamento, pessoal)?
. Como o desempenho será medido?

2.3.4 Stakeholders são definidas como qualquer pessoa 3

que tenha uma participação ou interesse em
Definir
qualquer ação tomada por uma organização.
stakeholders.
Stakeholders incluem : 1

• Clientes

• Proprietários de produtos ou serviços

• Co laboradores .

• Associados

• Parceiros

• Contratados

• Fornecedores

2.3.5 Métricas representativas que podem ---

ilustrar como o centro de suporte suporta
Descrever os as metas e objetivos de negócios incluem :
representantes
que ilustram • Satisfação do cl iente
como os serviços • Conquistas de nível de serviço 1

do centro • Contribuição para o alcance das metas/

de suporte objetivos da empresa/cliente
contribuem para
atingir metas
e objetivos de
negócios.

Apêndice A: Padrão de Ce ni!icaçãn HD! -SCTL

Copr:iflhl O :!O Jd l!DI, \'crs lun 5 :! A-33
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

2.4 2.4.l O Gerenciamento Financeiro de TI : ---

Explicar o objetivo • Fornece os recursos para identificar

Gerenciamento
Financeiro de TI do Gerenciamento custos e determina o va lor dos
Financeiro de TI. serviços e ativos de serviço
• Desenvolve modelos de precificação
para Serviços de TI
• Desenvolve modelos de custo -
benefício, retorno sobre investimento
(RO i) e valor sobre investimento (VOI)

2.4.2 O Gerenciamento Financeiro de TI fornece va lor ---

na forma de:
Exp licar o valor do
Gerenciamento • Informações necessárias para melhorar a
Fina nceiro de TI. tomada de decisões

• Valor reconhecido de cada serviço e o

impacto da perda do serviço para os
negócios

2.4.3 As métricas comuns de gerenciamento ---

financeiro de TI que um líder de equipe de
Identificar e centro de suporte deve ser capaz de identificar e
exp li car o objetivo exp licar inclu em:
das métricas
comuns de • Aderência /variação orçamentária ($/ %)
gerenciamento
• Custo unitário de suporte - $ por usuário, $
financeiro de TI por ana lista, $ por chamada, $ por contato
qu e um líder de
(por exemplo, por e-mai l, por sessão de chat,
equipe de centro por incidente ou ordem de serviço)
de suporte deve
usar.

l.íJer Jc Eq uipe de Ce ntro de Suporte HD I (HDT-SCT L)

A-34 CClpfrl!)lll u 21J IS HOI , Vl'ulon 5.1
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

2.5 2.5.1 Promova a imagem do centro de suporte ao:

Promover o Identificar • Realizar saudações e encerramentos

Centro de maneiras de consi stentes e de qualidade
Suporte promover a
• Manter os clientes informados sobre as
imagem do centro
medidas tomadas para resolver o incidente
de suporte.
ou solicitação de serviço

• Fornecer aos clientes inform ação precisa

• Entregar resultados consistentes com

profissionalismo

• Estar ciente de que a conduta pessoal fora

do ambiente de trabalho pode afetar a
imagem da organização

• Exibir profissionalismo e confiança

• Tomar responsabi lid ade, mesmo quando

você não tem uma resposta pronta

Apcnd icc A: Pad rão de Certificação HIJl -SCTI.

A -3 5

-....
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

2.5.2 Promova o centro de suporte com as seguintes

técnicas:
Identificar
exemp los de • Dar presentes
técnicas de
• Tours pelo centro de suporte
marketing/
promocionais no • Boletins inform ativos do centro de suporte
centro de suporte.
• Panfletos ou cartazes

• Sessões " lunch-and- learn" ou "brown-bag"

• Brochuras

• lntranet

• Scorecard/painel

• Slogans

• Dicas de aplicação

• Perguntas frequentes (FAQs)

• Parede da fama

• Programas de reconhecimento de
colaboradores

• Prêmio de incidente do mês

• Programas de treinamento

• Links relacionados ao suporte

• Anúncios de novos colaboradores

• Enviar relatórios de status \.. l

• Visitar diferentes unidades de negócios

• Postar feedbacks positivos do cliente

• Reunir-se com os clientes

l.ídcr de Equipe de Ccnlro Jc Su porte HOI (HDl -SCTL)

A-3 6
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

2.5.3 É importante promover o centro de suporte 9

porque :
Explicar por que
é importante • Educa os clientes sobre o valor do centro de
promover o suporte
centro de suporte.
• Comunica prioridades (por exemplo, missão
e quais serviços de TI estão disponíveis)

• Informa os clientes sobre as contribuições

do centro de suporte (valor) para atingir as
metas de negócios

• Define as expectativas do cliente, o que

aumenta sua satisfação

• Aumenta a visibilidade do centro de suporte

para os principais stakeholders

• Aumenta a fidelidade do cliente

...---.,

Apêndi ce A: Padrão de Cer tificação Hm -SCTI.

A -37
." Lo1'Yt1gl11 n :!O l d HOI, \'nslun S .!
 1

Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.0 Gerenciamento de Pessoas

3.1 3.1.1 O gerenciamento da força de trabalho é o processo 6

de determinação dos requisitos de recursos
Gerenciamento Definir
(alocação de pessoal e atribuições) necessários para
da Força de gerenciamento da
atingir as metas de negócios.
Trabalho força de traba lho.

3.1.2 Contratação é determinar o número de pessoas 6

necessárias para que a organização forneça os
Exp licar a
serviços conforme especificado no SLA .
diferença entre
contratação e Atribuição é determinar as tarefas específicas
atribuição. de equipe e recursos em intervalos de tempo
específicos para atender aos SLAs .

3.1.3 As etapas envo lvidas nas atribuições da força de 6

trabalho incluem :
Listar as etapas
envo lvidas nas 1. Determinar as necessidades de suporte
atribuições da técnico do cliente.
força de trabalho.
2. Determinar as habilidades da equipe do
centro de suporte .

3. Identificar como os incidentes são

tratados (por exemplo, telefone, e-mai l,
autoatendimento e visitas físi cas).

4. Analisar o volume de chamadas usando

dados históricos.

5. Determinar os níveis de pessoa l com base

no vo lume projetado e nos requisitos de
negócios.

6. Determinar os requisitos de m udança .

7. Desenvolver um cronograma da equipe.

l.ider de Eq uipe de Ce nlrn de Supnrlc HDl (1-!01 -SCT T.)

A -38 C() j'}ºTl~l l <t..12015 HDI, v. . r.1.1011 5:?
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.1.4 Considere os seguintes fatores ao criar 6

atribuições da força de trabalho :
Descrever os
fatores a serem • Número e complexidade das ofertas
considerados ao de serviços
criar atribuições • Volume de incidentes e solicitações
da força de de serviço
trabalho.
• Produtos suportados
• Horário de funcionamento, incluindo
vários turnos
• Compromissos feitos nos SLAs e OLAs
• Tempos de resposta pretendidos
• Interva los de pico
• Habilidades do analista do centro de
suporte
• Projetos especiais, tempo de
treinamento, afastamento por
doença e outros

Apêndi ce A: Padrão de Ce rtificação 1-1 Dl-SCTI.

A-39
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.2 3.2.l Competências:

Recrutamento Identificar • Capacidade multitarefa ou foco conforme

competências e necessário
habilidades para
• Bom temperamento (paciente, empático)
procurar em sua
equipe. • Automotivado

• Aprendiz contínuo

• Capacidade de se juntar aos outros

• Segue políticas, procedimentos e diretrizes

• Mantém o conhecimento do setor - técnico,

comercial

Habilidades:

• Comunicação - ouvir, escrever, questionar,

verbalizar

• Organização

• Habilidades interpessoais - a capacidade de

se relacionar bem com os outros

• Atendimento ao cliente - capacidade de

demonstrar empatia, gerenciar expectativas

• Pensamento crítico ou analítico

• Resolução de problemas

• Gerenciamento de tempo

1.í<lcr <lc Equipe <lc Centro de Suporte HD! {HDl -SCT I.)
A- 40
,-

Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.2.2 Uma descrição de trabalho deve ser estabelecida

para cada posição dentro do centro de suporte,
Descrever o
especificando cada função e responsabilidade . Os
propósito de
principais elementos devem incluir:
uma descrição de
trabalho. • Título, classificação (isentos/não isentos),
grau do trabalho, departamento e outros
critérios organizacionais

• Uma descrição resumida do cargo ou função

dentro da organização

• Obrigações e re sponsabilidades essenciais

e não essenciais (com um peso percentual
atribuído a cada uma, totalizando 100%)

• Requisitos de posição (educação e

experiência):

Habi lidades necessárias - técnicas e não

técnicas

Requisitos de conhecimento

• Escopo de responsabilidade (orçamento e/

ou pessoas)

• Relatar relacionamentos

• Conjunto de habilidades necessário para a

posição

Apêndice A: Padrão de Ce nificação J-IDJ -SCTI.

C(l pyri~ h t f:l ~ O l ll liDI. \ 'trsi.:in 5 .! A- 4 1
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.2.3 Os principais elementos do processo da ---

entrevista incluem :
Descrever
os principais • Rea lizar uma entrevista inicial por telefone
elementos do para excluir candidatos não qualificados
processo de
entrevista .
• Usar processos estruturados e definidos de
entrevistas

• Avaliar as habilidades do candidato,

comparando-as com a matriz de habilidades
de sua equipe

• Avaliar conhecimentos técnicos e

compatibilidad e com a equipe

• Executar verificações de referê ncia sólidas

• Descrever seu programa de treinamento

para que o candidato saiba o que esperar

3.2.4 Faça perguntas abertas que incentivem o ---

candidato a entrar em detalhes sobre suas
Usar perguntas
experiências, habilidades e educação. Por
de entrevista
exemplo:
apropriadas.
• Dê -me um exemplo específico de quando
você usou bom senso e lógica para resolver
um probl ema

• Descreva três coisa s que você gosta no se u

trabalho atual

• Diga-me o que você espera fazer em cinco

anos

T.íJcr de Equipe de Centro Jc Suporte HD I (HDT -SCT I.)

A -42 Copp lS)u tl 2018 HDI, v_.rilon il
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.2.5 De acordo com a Equal Employment 6

Opportunities Commission (EEOC), um órgão
Identificar tópicos
regu lador dos EUA, você deve se abster de fazer
para evitar em
perguntas sobre:
entrevistas.
• Idade ou data de nascimento
• Sexo, raça, credo, cor, re ligião ou
naciona lidade
• Deficiência de qua lquer tipo
• Data e t ipo de descarga mi litar
• Estado ci vil
• Se uma pessoa é um cidadão (no
entanto, você pode perguntar se ele
ou ela tem o direito lega l de trabalhar
nos Estados Unidos)

3.2.6 Principais tópicos a serem abordados na ---

orientação de um novo contratado incluem :
Identificar os
principais tópicos • Orientação empresarial
para abordar na
orientação de um
• Orientação corporativa
novo co laborador. • Orientação do centro de suporte
• Atribuição de um mentor

3.3 3.3.1 Um plano de treinamento detalha o número de 6

dias e o nível de treinamento para cada membro
Treinamento Descrever o
da equipe, identificando também os recursos
e Desenv. de propós ito de
necess ários para o treinamento.
Carreira um plano de
treinamento.

3.3.2 Uma aná lise de lacuna de habilidades é usada 6

para determinar qua l treinamento o ana lista
Explicar como
precisa, comparando onde as habi lidades atuais
uma aná lise
do analista estão em re lação às necessidades do
de lacuna de
centro de suporte.
habilidades é
usada para definir
as necessidades
de treinamento.

Apên d ice A: Pad rão de Ce rtifica ção 1-1 0 1-SCT I.

C~ pyilgh t t'I Wld 1-IDI, \·<'rslun 51 A-43
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.3.3 Um plano de desenvolvimento de carreira é um ---

guia para cada membro da equipe que especifica
Definir plano de
o treinamento e outras realizações necessárias
desenvolvimento
para alcançar níveis mais altos de autoridade e
de carreira.
responsabilidade dentro da organização. Ele é
projetado para perm itir que o ana li sta atinja seus
objetivos de carreira .
-
3.3 .4 Os benefícios de um plano de desenvolvimento ---
de carreira incluem:
Explicar os
benefícios de • Fornece um veículo para desenvolver
um plano de capacidades de um colaborador
desenvolvi menta
• Aumenta a motivação, a retenção e a
de carreira .
satisfação no trabalho dos colaboradores

• Alinha e coordena as metas de treinamento

e certificação para posições de nível superior

• Considera as metas de carreira do analista

e, ao mesmo tempo, alinha-as com as metas
estratégicas do centro de suporte

3 .3.5 M étodos comuns para o desenvolvimento de 6

equipe profissional incluem:
Identificar
métodos • Treinamento prático
comuns para o
des envolvimento
• Treinamento no computador
de profissionais. • Treinamento com instrutor
• Coaching

• Mentor ia

3.4 3.4.1 O gerenciamento de desempenho é o processo 8

de definir os resu ltados desejados, definir
Gerenciamento Explicar um
padrões de desempenho, relatar resultados e
de processo de
responsabilizar os colaboradores pelos resultados
Desempenho gerenciamento de
alcançados .
desempenho.

l.íJ cr <lc Equipe <lc Ccn Lro Jc Suporte 1-!Dl (1-101 -SCTT.)
A-44
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.4.2 Uma aná lise de desempenho é um resum o 8

ou um "scorecard" do desempenho de um
Resumir a
colaborador. É usada pelas organizações para
defin içã o e as
garantir que os membros da gerência e da
características de - equipe tenham discussões formais regu lares
uma aná lise de
re lacionadas a:
desempenho.
• Apresentação individual

.. • Prob lemas relacionados ao trabalho

• Direção futura

• Expectativas mútuas
.
~

3.4.3 Ao fornecer feedbacks : 8

Descrever • Dê feedbacks específicos e pontuais
métodos para • Escolha um horário para com unicar
fornecer feedback o feedback quando o destinatário
efeti vo. estiver mais propenso a ouvir
ativamente
• Ofereça incentivo consistente para a
pessoa se destacar
• Discuta o desempenho fraco em
particular e ofereça elogios em
púb li co
• Dê feedback em pequenas
quantidades e ofe reça tempo para
resposta
• Verba lize o bom comportamento e
enfatize a necessidade de manter o
desempenho
• Entregue feedbacks negativos de
forma positiva
• Identifique as ações a serem tomadas
para atingir os objetivos na próxima
sessão de feedback

Apê ndice A: Pad rão de Ce rtificação HD T-SCTI.

C.::ip}'ngh t f) ~O l d liDI, \ 'c:rsivn 5.! A -45
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.4.4 • Identifique e defina indicadores-chave de 8

desempenho
Identificar
maneiras de • Forneça feedback em um tom positivo todas
usar o feedback as vezes
para melhorar o
desempenho.
• Agende uma sessão de feedback regular

• Elogie conquistas e melhorias, não importa

quão pequenas sejam

• Sempre termine as sessões de feedback com

uma nota positiva, nunca uma negativa

• Defina metas e prazos possíveis

3.4.5 Objetivos SMART são: 8

Descreve r as cinco • Específicos (Specific) - precisos e

características dos direcionados aos elementos que você deseja
objetivos SMART. avaliar

• Mensuráveis (Measurab le) - com base

em dados e informações que podem ser
coletados e ana lisados

• Acionáveis (Actionab le) - lógicos, razoáveis e

realistas

• Relevantes - capturam apenas aquilo que

é ap licável, importante e adequado ao
desempenho do indivíduo e da equipe

• Pontuais (Timely) - as informações estão

disponíveis instantaneamente, para que as
informações atuais e atualizadas possam se r
. avaliadas e comparadas com o desempenho
histórico; objetivos pontuais também têm
um prazo específico

3.5 3.5 .1 Uma equipe pode ser definida como duas ou mais 8
pessoas trabalhando juntas para compartilhar
Trabalho em Definir equipe.
ideias e atingir metas comuns.
Equipe

Líder <l c Equ ip e de CcnLro de Supnrlc HDT (HOJ -SCTJ.)

A-46
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.5.2 Um membro de equipe eficaz demonstra as ---

seguintes características :
Identificar as
características de • Participa das atividades da equipe
um membro de
equipe eficaz.
• Exibe cortesia e respeito pelos outros
• Compartilha conhecimento
• Contribui e solicita ideias e opiniões
• Mantém uma atitude positiva
• É entusiasta, flexível e confiável
• Confia nos outros
• Oferece incentivo
• Segue por meio de tarefas
• Ouve ativamente

3.5.3 Equipes de sucesso: 8

Identificar as • Têm metas, objetivos e expectativas
características claros
das equipes de • Praticam uma comunicação eficaz
sucesso. • Têm poderes para tomar decisões
• Compartilham conhecimento entre os
membros da equipe
• Incentivam a participação na tomada
de decisão
• Criam, atualizam e seguem processos
para garantir a qualidade
• Se beneficiam de incentivos e
reconhecimento
• São bem-vistas dentro da organização

,r.

Apc ndi ce A: Padrão de Ce rtificação HDl-SCTl.

COl'!'riS'tt ft ::!O ld 1101, \ºcrs luu 5 .! A-47
 '-·

Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.5.4 Os benefícios do traba lho em equipe incluem: ---

Explicar os • Sinergia - os resultados do esforço

benefícios do combinado serão maiores que a quantidade
traba lho em igua l de esforço individual
equ ipe.
• Maior moti vação e satisfação no traba lho
• Maior flexibilidade organizaciona l e
... adaptabil idade à mudança

• Melhor co laboração e desenvoltura por meio

do comparti lhamento do conhecimento
coletivo

• Comunicação aprimorada

3.5.5 Um ambiente de traba lho amigáve l e de apoio é ---

caracterizado por:
Descrever as
características de • Relacionamento entre os membros da
um ambiente de equipe
traba lho de ap oio.
• Liderança e empoderamento da gerência
• Recompensa e reco nhecimento indi vidua l e
de equipe

• A vontade de colaborar e ajudar outros

membros da equipe

• Membros de equipe responsáveis e

confiáveis

• Comunicação bidireciona l honesta

e confiáve l entre gerenciamento e
colaboradores

• Descrições de traba lho claras que mapeiam

para deveres e responsabilidades

• Po líticas justas e consistentes relativas ao

desempenho de funções

l.ídcr <l c Eq uipe de Centro de Suporte HOI (Hrn -SCT L)

A-48 C o p}·rJ~h1•J 2018 HDI, Verslon 5.2
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.5.6 A realização de pesquisas de satisfaçã o dos 8

colaboradores identifica :
Explicar por qu e
é importante • O qu e é importante para eles
realizar pesqui sas
de satisfação dos
• Como os colaboradores veem o loca l de
t raba lho
co laboradores.
• O que eles gostariam de ver de diferente no
local de traba lho
. Quais melhoria s, se houver, precisam ser
implem entadas

3.5.7 Ao condu zir uma pesquisa de satisfação do 8

colaborador, certifique-se de que seja rea lizada
Definir os
anonimamente e inclua perguntas que avaliarão
principais
a satisfação com :
elementos de
uma pesquisa • Gestão
de satisfação do
colaborador.
• O trabalho do colaborador

• A equipe do colaborador

• A empresa ou organização

• Recursos

• Processos e procedim entos

• Compensação e benefício s
. Ambiente de traba lho

·"'"'

Apêndi ce A: Padrão de Certificação J-!111 -SCTT.

Col'yt1ght O ~0 1 11 HDI, \'crslon 5 ~ A-49
 A ' '~ • f S' ' ' ' : : : ... ~ ;'""

APtNDICE A ," · .: :;~

... ~ . " ' '~ . . ~ '~~·" ~#~-- >~

Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.5.8 As seguintes ações devem ser tomadas após a 8

administração de uma pesquisa :
Listar as ações
tomadas após a 1. Analise os dados da pesquisa. Determine
administração de as fraquezas e forças, reforce as forças
uma pesquisa. e desenvolva ações corretivas para as
fraquezas .

2. Desenvolva recomendações .

3. Apresente recomendações ao
gerenciamento para revisão.

4. Estabeleça um plano de ação.

5. Publique um plano de ação para os
stakeholders.

6. Imp lemente as alterações .

7. Monitore e pub lique os resultados.

3.5.9 Os quatro estágios do desenvolvimento de uma 8

equ ipe são:
Identificar e
descrever os • Formção - fase inicial, cheia de altas
estágios do expectativas
desenvolvimento
da equipe.
• Tormenta - os membros da equipe precisam
redefinir os objetivos, funções e tarefas da
equipe

• Normatização - os membros da equipe

começam a se sentir mais à vontade uns com
os outros e percebem que podem ser mais
eficientes se aceitarem os pontos de vista

• Desempenho - a equipe aprende a

desenvolver um ambiente de traba lho
aberto e confiante, com uma atitude positiva
e todos focados em realizar tarefas juntos

3.6 3.6.1 Uma equipe interfuncional é um grupo de 8

indivíduos de várias áreas que foram reunidos
Equipes Descrever equipe
para supervisionar e executar um projeto ou
lnterfuncionais interfuncional.
tarefa especializada.

Líde r de Equipe J c Ce m rn de Suporle HDT (Hl1l -SCTL)

A-5 0
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.6.2 As etapas para o desenvolvimento de uma equipe 8

interfuncional incluem :
Descrever como
desenvolver 1. Escolher um representante de cada
'
equipes departamento afetado pela mudança para
interfuncionais. participar do projeto.

2. Pedir apoio e compromisso aos gerentes dos

departamentos relevantes .

3. Definir os papéis e responsabilidades

de cada membro da equipe, seja como
membros formais da força-tarefa ou como
conselheiros designados .

4. Certificar-se de que o tempo está definido

para o membros participantes .

5. Buscar apoio informal, desenvolvendo

relacionamentos com indivíduos e
departamentos externos à equipe formal do
projeto.

6. Envolver o fornecedor da empresa nos

pontos apropriados do projeto.

3.6.3 Equipes interfuncionais fornecem os seguintes 8

benefícios:
Identificar
,.. os benefícios • Uma visão mais ampla do impacto de um
de equipes projeto na organização como um todo
interfuncionais .
• Possibilidades aprimoradas de sucesso para
projetos com amplo impacto

• Responsabi lidade e participação em toda a

empresa

• Educar muitos departamentos sobre o

projeto

• Melhorar o relacionamento entre

departamentos

• Minimizar o desafio de obter a adesão dos

stakeholders para o projeto

• Tomada de decisão sinérgica

Apêndice A: Padrão de Ce rLilicação J-IDl -SCTI.

Clll'Yllf! lll tl :!.0 11\ 1-iDI , \"~ rsl on 5 :!. A-Sl
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.6.4 As melhores práticas para liderar equipes 8

. interfuncionais incluem:
Identificar as
melhores práticas • Planejar reuniões para economizar tempo
para liderar
• Comunicar eficazmente dentro da equipe e
uma equipe
externamente aos departamentos afetados
interfuncional.
• Divulgar realizações da equipe para os
principais stakeholders

3.7 3.7.1 Técnicas para construir relacionamentos ---

incluem :
Gerenciando Identificar
Relacionamento técnicas para • Tratar os outros como você gostaria que te
construir tratassem
relacionamentos
com sua equipe
• Honrar seus compromissos, fazendo o que
você diz que fará
e outros
departamentos. • Incentivar a comunicação aberta

LíJc r de Equipe de Centro de Supor te J-101 (Hm -SCT J.)

A-52 CC11'}"rlsht '-' 20 18 HDI, Vml o11 ~. 2
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.7.2 Um re lacionamento no trabalho eficaz é ---

caracterizado por:
Definir as
características • Honrar seus compromissos e garantir que
de um eles sejam mutuamente entendidos
re lacionamento
no traba lh o eficaz .
• Demonstrar competência

• Esforçar-se continuamente pe la melhoria

pessoal
-
. Respeito mútuo

• Comunicação aberta com os membros da

equipe

• Ou vir ativamente os outros

• Cumprir com responsabi lidade as tarefas

individuais

• Dedicar tempo para entender as restrições,

o esti lo de traba lho e os compromissos
externos dos outros membros

• Cr iar oportunidades para conversas casuais

• Conhecer as conquistas e os interesses

pessoais dos outros, não apenas os sucessos
do trabalho
-
3.8 3.8 .1 As atividades que o líder de equipe pode fazer 2
para que as pessoas se sintam tratadas de forma
Tratando Listar as principais
justa incluem:
Co laboradores atividades da
como equipe que levam • Va lorizar a diversidade dos membros da
Indivíduos as pessoas a equipe e as diferentes contribuições que eles
sentirem que entregam
estão sendo
tratadas como
• Reconhecer que pessoas diferentes são
motivadas por fatores diferentes
indivíduos.
• Reconhecer e considerar as necessidades
e tensões resultantes da vida pessoal dos
membros da equipe

• Conhecer os membros individuais da equipe

e construir um relacionamento com cada um

Apênd ice A: l'aJriio de Ce rtifi cação Hm -SCT I.

Cop)•rii;h t O ~ O l d Hnl, \ "crs lu11 5 .! A -53
""·
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.8.2 Os benefícios de tratar os colaboradores como ---

indivíduos incluem:
Explicar os
benefícios • Equipe motivada e feliz
de tratar os
colaboradores
• Redução na rotatividade da equipe
como indivíduos. • Um ambiente mais favorável
• Melhoria na qualidade do serviço

3.8.3 A seguir, estão as maneiras de garantir a 2

acessibilidade:
Explicar maneiras
de garantir • Manter um cronograma que promova a
acessibilidade. acessibilidade - tenha uma "política de
portas abertas"

• Manter relacionamento profissional com os

membros da equipe

• Agendar reuniões individuais periódicas com

os membros da equipe para facilitar uma
comunicação regular

• Desenvolver e manter a confiança

• Incentivar a comunicação constante

3.8.4 Uma política de portas abertas permite que os 2

membros da equipe acessem o gerenciamento
Definir política de
sempre que necessário.
portas abertas.

3.8.5 Os benefícios de uma política de portas abertas ---

incluem:
Explique quais são
os benefícios de • Acessibilidade ao líder de equipe no
uma política de momento necessário
portas abertas.
• Garantir que o líder de equipe esteja ciente
da atividade cotidiana no centro de suporte

• Garantir que o líder de equipe esteja ciente

dos possíveis problemas/conflitos no centro
de suporte

Líde r de Equi pe de Ccn lro de Supor le HDI (HDl -SCTI.)

A-54 Ci;)l)'rlsJ1t 111.' 2iJi5 llUI, V1:rilon 5.1
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.8.6 Os desafios de uma po lítica de portas abertas ---

são:
Explicar os
desafios de uma • Tempo privado diminuído
política de portas
abertas.
• Maior chance de interrupção quando
envolvido em atividade focada

• É fácil envolver-se em atividades que não são

da responsabilidade do líder de equipe

3.9 3.9.1 Estratégias para se comunicar de forma eficaz e ---

gerenciar conflitos incluem:
Conflito e Listar estratégias
Negociação para se comunicar • Deixar o cliente ou membro da equipe
de forma eficaz desabafar
em situações de
conflito.
• Abster-se de interromper a pessoa

• Ser empático

• Ser respeitoso

• Oferecer assistência

• Encontrar uma resolução ou identificar o

próximo passo

• Permanecer positivo

• Definir as expectativas do indivíduo

• Usar o nom e do indivíduo na conversa

3.9.2 Características de um bom negociador: 7

Descrever as • Procura um compromisso aceitável

ca racte rísti cas para todas as partes
de um bom • Desenvolve compromissos planejados
negociador. e realistas com os envolvidos
• Identifica várias so luções possíveis
• So licita exemplos e esclarecimentos
quando necessário
• Dá sequência aos compromissos
• Demonstra escuta ativa
• Não se envolve emocionalmente

Apêndice A: Padrão de Cc rliÍlcação HDT -SCTI.

A -55
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.9.3 Sinais de alerta de conflito podem incluir: 7

Identificar sinais • Distanciamento e/ou falta de

de discórdia ou comunicação
conflito. • Produtividade diminuída
• Temperamento e/ou irritabilidade
• Alteração no tom da voz, taxa de fa la
ou pa lavreado
• Mudança na postura ou linguagem
corporal
• Absolutos em sua linguagem, por
exemplo, usando as pa lavras sempre,
nunca, etc.
• Expressões faciais ou "Tell s" (são
definidos como reações físicas
específicas, como respiração ou
batimento cardíaco, e alterações
na linguagem corporal, como, por
exemp lo, o aperto da mandíbula, as
narinas dilatadas ou as sobrancelhas
franzidas) .

3.9.4 Para resolver conflitos de maneira eficaz: 7

Identificar • Lide com a questão imediatamente

mecanismos para • Ouça todos os lados para obter os
resolução eficaz fatos e esclarecer as áreas cin zentas
de conflitos.
• Mude sua perspectiva
• Identifique a causa da situação
• Continu e em direção a uma ação
positiva
• Procure uma so lução de ganho mútuo
• Ofereça assistência
• Encontre uma resolução ou
identifique o próximo passo

Líder de Equ ipe de Centro de Suporte H DI (HDT-SCTl.)

A-56
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.10 3.10.l A seguir estão as maneiras de motivar membros 8

da equipe:
Motivação Identificar
maneiras de • Entenda o que inspira cada membro da
motivar os equipe
membros da
• Envolva os membros da equipe na tomada
equipe.
de decisões quando ela afetar a equipe

• Ofereça oportunidades que permitam que a

equipe trabalhe em projetos de acordo com
seus interesses

• Identifique oportunidades de crescimento

profissional e/ou pessoal

• Reconheça seus esforços compartilhando

feedback positivo imediatamente com os
membros da equipe

• Desenvolva programas claros de recompensa

e reconhecimento

• Envolva os membros da equipe ao

concord arem com os critérios de
recompensa e reconhecimento

• Defina metas de carreira realistas

• Forneça incentivo consistente

• Forneça medição objetiva de desempenho

• Comunique feedbacks positivos e negativos

de maneira construtiva

• Proporcione um ambiente de trabalho

agradável, dando o exemplo de cortesia,
respeito e humor

• Faça avaliações regulares e ouça o que os

membros da equipe estão dizendo
,,.....
• Incentive os membros da equipe a ter um
equilíbrio saudável entre vida pessoal e
profissional

Apê ndi ce A: Pad rão de Certificação HDl -SCTT.

Copyright fl W l d HD I, Y<nl.'ln 5 .:! A-57
 AP.~NDICE~

Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.10.2 Motivação intrínseca é o desejo interno de 8

rea lizar uma tarefa específica porque dá prazer,
Definir motivação
desenvolve uma habilidade específica ou é
intrínseca .
moralmente a coisa certa a fazer.

3.10.3 Motivação extrínseca refere -se a recompensas 8

externa s que motivam as pessoas a rea lizar
Definir motivação
atividades exteriores ao indivíduo e não
extrín seca .
relacionadas à tarefa que estão desempenhando
(como dinheiro, boas avaliações, etc).

3.10.4 A seguir, estão as maneiras de fornecer ---

recompensa e reconhecimento aos
Identificar
colaboradores:
maneiras
de fornecer • Fornecer reconhecimento informal para
recompensa e um trabalho benfeito, por meio de um
reconhecimento agradecimento verba l ou nota manuscrita
aos
colaboradores.
• Fornecer cartas formais de reconhecimento
• Celebrar os sucessos \....•

• Divulgar sucessos individuais para o

gere nciamento

• Recompensar por desempenho sustentado,

excepciona l ou aprimorado

3.11 311.1 Modelos de sourcing incluem: 6

Sourcing Listar modelos • lnsourcing

(Terceirização) de sourcing • Outsourcing
(terceirização). • Right sourcing

3.11.2 O insourcing envolve o uso de pessoal interno 6

ou de um departamento interno para atender a
Definir insourcing. uma necessidade ou executar um serviço para a
organização.

Líde r d e Equipe de Ccn Lro de Suporle 1-! D I (H Dl -SCTL)

Coppis,ht ~ 20 18 !IDI. Vm iori i~
A -58
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.11.3 Os benefícios do insourcing incluem: 6

Identificar os • Manter o controle sobre processos

benefícios do internos
insourcing. • Fazer escolhas que poderiam estar
restritas a acordos contratuais
• A equipe está familiarizada com
-· políticas, procedimentos e informações
específicas da organização
• Se um modelo de chargeback for
usado, o dinheiro permanece na
organização

3.11.4 Desafios de insourcing incluem: 6

Identificar os • Limitações de escala devido a

desafios de pessoal, instalações, habilidades e
insourcing. competências
• O tempo e os custos envolvidos nos
serviços de marketing podem ser mais
altos

3.11.5 Outsourcing é a contratação de um terceiro para 6

fornecer serviços de suporte nas instalações do
Definir outsourcing. fornecedor que uma organização poderia fornecer
usando seu próprio pessoal.

Apc n<licc A: Padrão de \.e rtiíicação HDl -SCTL

Copyrighl t\ ~tl l d HOI, \'crsto11 5 1 A -59
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.11.6 Benefícios de outsourcing incluem : 6

• Concentrar recursos de gestão nas
Identificar os
competências essenciais e na qualidade
benefícios de
dos serviços prestados
outsourcing.
• Eliminar a supervisão do dia a dia do
grupo terceirizado
• Reduzir despesas de capita l e
headcount; mover os custos para
despesas operacionais
• Facilitar a flexibilidade da equipe
• Definir e documentar os níveis de
serviço, processos, procedimentos, etc.
• Melhorar o atendimento ao cliente e a
qualidade
• Ser capaz de permitir que a
organização realoque a equipe atua l
para se concentrar em iniciativas de
maior valor

l.ídc r de Equipe de CcnLro de Suporte HDI (HDT -SCTI.)

A- 60
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.11.7 Desafios de outsourcing incluem: 6

Identificar os • O número de recursos necessários

desafios de para gerenciar contratos de
outsourcing. terceirização, conformidade contratual,
gerenciamento de mudanças, etc.
• Requer procedimentos bem definidos
e bem documentados que estão
incluídos no contrato
• A Propriedade Intelectual (PI) precisa
ser identificada
• Controle menos direto para operações
do dia a dia
• A eficiência da infraestrutura pode ser
afetada se os custos forem fixos
• A equipe terceirizada não pode ser
vista como parte da organização
• Perda de contatos/informações
informais
• Procedimentos contratuais podem
inibir a flexibilidade anteriormente
disponível
• Pode exigir diversos sistemas
de gerenciamento e base de
conhecimento

3.11.8 Right sourcing envolve a identificação 6

do equilíbrio adequado das opções de
Definir right fornecimento para garantir a eficácia
sourcing. financeira e operacional. Isso inclui:
• Contrato de trabalho
• Traba lhadores temporários
• Colaboradores em tempo integral

Apéndicc A: Padrão de Ce rtificação H rn -SCT I.

COl'i'riShl ti .:!O l tl l lDI, \'crsl.:in 51 A-61
 Tópico Competência Área do Conhecimento Uni d.

3.11.9 Os benefícios da de right soucing incluem : 6

Identificar os • Manter o contro le operacional

benefícios de right enquanto permite a utilização de
sourcing. opções externas eficazes
• Fornecer uma combinação ideal de
recursos (terceirizados ou contratados)
que equilibra a qualidade do
atendimento ao cliente com o retorno
do investimento (ROi) corporativo

3.11.10 Desafios de right sourcing incluem: 6

Identificar os • Requer o gerenciamento da logística de

desafios de right exe cução de um ambiente misto
sourcing. • Requer que você adeque sua
cultura com a dos colaboradores do
fornecedor
• Pode exigir que você mantenha
políticas de recursos humanos
diferentes (por exemplo, férias,
afastamento por doença, etc.)

3.12 3.12.1 Coaching é o processo de capacitar os outros a 7

desenvolver seus pontos for tes. Baseia-se em um
Coaching Definir coach ing.
relacionamento cooperativo entre um supervisor
ou gerente e um membro da equipe.

3.12.2 Os ben efício s do coaching incluem: 7

Explicar os • Melhori a do profissionalismo e moral
benefícios de
coaching.
• Atendim ento ao cliente de qualidade
consistente

• Motivação para os membros da equipe

crescerem e se destacarem

• Redução de resistência às mudanças

organizacionais

• Melhor eficiência e menores custos

T.íde r tl c Eq uipe tlc Ccn Lro de Suporte HDI (HDT-SCTI.)

A-62
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.12 .3 Ao se preparar para tre inar um anal ista : 7

Descrever como • Avalie as habi lidades, as competências e o
se preparar nível de comprometimento do membro da
para treinar um equipe
ana lista .
. Defin a o objetivo da sessã o de coaching

• Defina seu plano de coaching

3.12.4 O processo de oito etapas de coaching incluem: 7

Listar as etapas 1. Criar um ambiente de aprendizado confiável,
no processo de atencioso e positivo.
coaching .
2. Definir e comunicar o motivo da sessão de
coaching.

3. Reconhecer as rea lizações e iniciar um

diá logo sobre formas de melhorar ou se
destacar.

4. Incentivar a participação, fazendo perguntas

abertas.

5. Usar as sugestões do indivíduo, quando

possível.

6. Concordar com um plano de ação.

7. Agendar um a reunião de acompanhamento
dentro de um prazo razoáve l (dentro de 5 a
10 dias).

8. Fornecer feedback detalhado e contínuo.

--
3.13 3.13 .1 Um mentor é uma pessoa ou um co lega mais - --
experi ente, que ajuda outra pessoa com
Mentoria Definir mentoria
crescimento e aprendizado na carreira.
de colegas .

ApênJicc A: Padrão de Certificação HOl -SCTL

1·opydgh1 ~ ~O l d llDI , \ ";:rslvu 5 :? A-63
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.13.2 Características de um mentor eficaz incluem : ---

Identificar • Demonstrar bons traços de liderança

características de
- Dá continuidade aos compromissos
um mentor eficaz.
- Ouve ativamente

- Demonstra habilidades de comunicação

eficazes

• Levar tempo para aprender sobre o

colaborador pessoalmente

- Objetivos de vida

- Forças e fraqueza s

- Situação familiar

- Linha do tempo da carreira

3.13.3 Benefícios da mentoria de colegas são: ---

Descrever os • Criar um senso de comunidade

benefícios da
mentoria de
• Reduzir o tempo para novos membros
alcançarem a competência desejada
co legas.
• Aumentar a confiança e o respeito entre os
membros da equipe

• Apoiar colegas no desenvolvim ento e

crescimento profissiona l

• Facilitar a aprendizagem mútua

• Fornecer treinamento funcional

1.íJer de Eq uipe de Cen tro de Suporte 1-11)[ (1-1 1)[ -SCT I.)

A-64 Ct'1·;·rlsh 1'-'2iJ IS !10 1, Vmlun .>.:!

 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.14 3.14.1 Uma reunião pode abranger um ou mais dos ---

seguintes propósitos :
Gerenciando Explicar o
Reuniões propósito das • Planejamento
reuniõe s.
• Divulgação de informação (briefing)
• Coleta de informações

- Grupo focal

- Sessão de brainstorm

• Tomada de decisões

3.14.2 Quatro métodos para conduzir reuniões incluem : -- -

Identificar • Pessoalmente
métodos para
conduzir reuniões .
• Áudio/telefone
• Vídeo
• Eletrônico

3.14.3 Elementos de reuniões bem-sucedidas incluem : ---

Descrever • Determinar o objetivo da reunião

elementos de
reuniões bem -
• Identificar o público
sucedid as. • Agendar uma reunião com a notificação
adequada para permitir que os participantes
se preparem

• Publicar uma agenda

- Definir objetivos

- Identificar participantes, horário,

localização

- Identificar quaisquer expectativas dos

participantes

• Começar e encerrar no horário estipulado

..
• Documentar e publicar realizações de
reuniões, itens em aberto, tarefas atribuídas
e prazos em tempo hábil

Apén<licc A: Pa<l rii o de Ce rtificação HDl -SCT I.

A-65
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.14.4 Uma reunião individua l é uma breve reunião ---

(geralmente mensa l) que garante que o líder de
Definir reunião
equipe esteja conversando regularmente com
individual.
todos os membros da equipe.

3.14.5 Reuniões individuais são importantes para : ---

Exp licar o • Verificar qualquer feedback ou

propósito preocupações que o membro da equipe
das reuniões possa ter
individuais.
• Reforçar ou explicar mudanças no
procedimento

• Informar-se sobre um obstáculo no caminho

do desempenho

• Garantir a responsabilidade por parte de

cada membro da equipe

3.14.6 A realização de reuniões de equipe regulares ---

resulta em :
Explicar a
importância de • Identificar melhorias contínuas no serviço
rea lizar reuniões
de equipe
. Projetar checkpoints e acompanhar o
progresso e os problemas para minimizar os
regu lares.
riscos

• Manter o foco e o alinhamento com os

objetivos

• Distribuir conhecimento para permitir a

tomada de decisão e capacitação

• Manter o foco e a sinergia da equipe

l.ídcr de Eq ui pe de Centro de Suporte HDT (HDl -SCTL)

Ct1ppl~.h t tJ 20 18 B D! , v,..ruon i2
A-66
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

3.14.7 Pontos-chave para discutir em uma reunião de ---

equipe incluem:
Listar pontos-
chave para • Novas iniciativas da empresa para que os
discutir em membros da equipe saibam que são parte
uma reunião de integrante do negócio
equipe .
. Reforçar o sentido de pertencimento à equipe

• Re latórios sobre o desempenho da equipe

• Discutir e começar a re solver solicitações de
serviço desafiadoras

• Compartilhar novos conhecim entos, melhores

práticas ou técnicas

• Elogiar as realizações dos membros da equipe

• Conduzir atividades de formação de equipes

3.14.8 Comportamentos que promovem reuniões bem- ---

sucedidas incluem :
Identificar
comportamentos • Pontualidade
que promovam
reuniões bem-
• Compromisso em participar de discussões
sucedidas. • Disposição para apropriar-se de ações
resultantes de reuniões

• Os participantes estão preparados

• Cumprir os compromissos assumidos
durante a reunião

• Começar com uma agenda ou um objetivo

• Resumir os resu ltados e distribuir
corretamente os minutos

Apcnd icc A: Pad rão de Ce rti ficação HDT -SCT I.

Copyright f:'I :!O ld JiDI, \·en íu11 S ~ A-67
'
Tópico Competência Área do Conhecimento Uni d.
-
4.0 Recursos

4.1 4.1.1 As ferram entas/tecnologias comuns usadas no 5

Identificar centro de suporte incluem :
Infraestrutura ferramentas
do Centro de e tecnologias
• Ferramentas de Telefonia
Suporte comuns usadas - Distribuição Automatizada de Chamadas
no Centro de (ACD)
Suporte.
- Reconhecimento Automático de Voz
(AVR)

- Resposta de voz interativa (IVR)

-·
- Protocolo de Internet por Voz (VolP) '-

- Integração de Telefonia por Computador '--

(CTI)

• Ferramentas de Colaboração
- Ferramentas de Comparti lhamento de
Conhecimento

- Mensagens Instantâneas (IM)

- Wikis

- Compartilhamento de tela

- Quadros Digitais

- Mensagem de mídia social (por exemplo,

Facebook, Twitter, Linkedln, Google+)
. Ferramentas de Suporte Remoto

- Controle Remoto

- Colaboração Remota

- Administração Remota

• Ferramentas de Monitoramento e Alerta

- Placas de monitoramento (status do
sistema/serviço)

- Sistemas de paginação

- Sistemas de mensagens em tempo real

T.íder de Equipe de Ccnlro J c Suporle I-mr (I-mI -SCT I.)

Cop}TisJH 11o.1 2il \ S HDI, V..-won 5.2
A-68
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.1.1 • Tecnologias de autoatendimento 5

Continuação • Tecnologias automatizadas de remediação
..--..
• Tecnologias de mídia social

• Tecnologias de serviços na nuvem - modelos

híbridos, públicos e privados

- Aplicativo como serviço

- Desktop-as-a-Service (DaaS)

- Infraestrutura como serviço (laaS)

- Plataforma como serviço (PaaS)

- Software como serviço (SaaS)

- Armazenamento como serviço (STaaS)

(por exemp lo, Dropbox, Google Does)

• Sistemas de Gerenciamento de Serviços

- Gerenciamento de Incidentes e
Solicitações de Serviço

- Gerenciamento de Problemas

- Gerenciamento de Mudanças

- Gerenciamento de Configurações

- Gerenciamento de Ativos

- Gerenciamento de Eventos

• Sist. de Gerenciamento do Conhecimento

• Sist. de Gerenciamento de Força de trabalho
• Sistemas de Relatórios

• Gerenciamento de Dispositivos Móvei s

4.2 4.2.1 A fina lid ade dos sistemas de telefonia é fornecer 5

um canal interativo para comunicação telefônica,
Ferramentas de Descrever a
chamada pela Internet, móvel, fa x, correio de
Telefonia finalidade dos
voz e videoconferência. Os sistemas de telefonia
sistemas de
podem ser implementados através de sistemas
telefonia para
tradicionais com fio, telefonia IP e VOIP.
suporte.

Apén<licc A: Padrão de Cer ti fica ção HDl -SCT!.

Cnpyrig:11 f\ .:!úl tl JIDI, \ ·cnlon 5 .:! A -69
...-...,
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.2.2 Recursos comuns de telefonia incluem :

Descrever • Espera- Esse recurso é usado para colocar

recursos comuns um cliente em espera por um período de
de telefonia. tempo específico, normalmente não mais
que 3 minutos. Esse tempo é rastreado como
parte do tempo de conversação ou como uma
métrica separada. Normalmente, a música ou
as mensagens da empresa são reproduzidas
com promoções ou informações.

• Mudo-Esse recurso é usado para colocar

um cliente em espera por um curto período
de tempo . O cliente ainda pode ser ouvido,
mas o analista não pode ser ouvido.

• Transferência-Esse recurso é usado

para encaminhar um cliente para outro
departamento, grupo ou indivíduo para
ajudar em um incidente ou solicitação. Uma
transferência quente é a melhor prática ao
conduzir uma transferência.

• Cal/ Park-Esse recurso permite que uma

chamada seja colocada em espera e, em
seguida, recuperada de qualquer aparelho
telefônico dentro do sistema.

• Conferência-Esse recurso permite que

uma chamada de três vias seja executada
e fornece uma ponte para várias pessoas
discarem para treinamentos e reuniões .

• ANl/ldentificador- 0 recurso ANI captura

o número e as informações da linha. O
identificador de chamadas pode ser usado
para exibir o número de telefone (em
associação com um banco de dados, sistema
de gerenciamento de serviços, nome).

• Atendente Automático-Esse recurso é um

sistema de menu de voz que permite que as
chamadas sejam transferidas para um ramal,
usando um diretório de discagem por nome
sem passar por uma telefonista . Serviço
sem supervisão e serviço noturno são dois
recursos de um atendente automático.
1.íJcr de Equipe de Ce ntro de Suporlc HDI (HDl -SCTI.)
Co11)·right C :?<JIS HUI, Wruon S.:?
A-70
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.2.2 • Monitoramento ao vivo - Esse recurso ---

permite que as chamadas sejam
Continuação
monitoradas em tempo real.

- Lado a lado - sentado com o ana lista

durante a ligação

- Monitoramento silencioso (sem aviso

prévio) - monitora uma chamada ao vivo
de outro local

• Monitoramento Gravado
- Gravação de voz e te la - revisadas
..-.. posteriormente

4.2.3 ACD é um sistema que distribui contatos que 5

entram para analistas de suporte. A principal
Descrever
tarefa de um sistema ACD é rotear as chamadas
sistemas de
para os analistas apropriados, com base nas
Distribuição
regras de negócios estabelecidas. O sistema inclui
Automática de
hardware, linhas, switches e software.
Chamadas (ACD).

4.2.4 A finalidade de um ACD é distribuir as chamadas/ 5

contatos que chegam (geralmente grandes
Descrever a
volumes) para um grupo es pecífico de indivíduos/
finalidade de um
agentes, com base em um conjunto de estratégia
sistema ACD .
de roteamento predefinido. Os ACDs são usados
quando chamadas/contatos que entram precisam
falar/interagir com alguém, mas não com um
indivíduo específico.

4.2.5 Resposta de Voz Interativa (IVR) é um 5

componente de um sistema de telefonia
Descrever
que interage com os clientes, coleta dados e
sistemas de
pode fornecer soluções roteando os contatos
Res posta de Voz
para o ana lista apropriado. Um (IVR) usa uma
Interativa (IVR) .
combinação de reconhecimento de voz, um
recurso chamado Reconhecimento Automático de
Voz (AVR) e seleções do teclado por tom de toque
·' como entrada.

Apê ndice A: Padrão de Ce rtificação HDl -SCT I.

C-0rrnsh1 ,, 10 1ll l 101, \·n.~ l o u 5 1 A -7 1
 A finalidade de um sistema IVR é coletar, validar e 5
rotear informações de clientes de forma eficiente
Descrever a
para os analistas de suporte.
finalidade de um
sistema IVR.

4.2.7 As seguintes funções de suporte podem ser

suportadas usando sistemas IVR:
Identificar as
funções que • Redefinição de senha
podem ser
• Verificações de status de incidentes ou
suportadas por
solicitações
um sistema IVR.
• Pesquisas com clientes

• Atualizações de perfil de usuário

• Serviços de fax

• Perguntas frequentes (FAQs)

• Processo de pagamento

• Acessar informações de contato (como horas

de funcionamento do centro de suporte,
métodos de contato, etc.)

1.ídcr de Eq uipe de Ccm rn de Supnrlc HOI (HOl-SCTJ.)

A-72 Co pp l~ht .:.1 :?\1 18 HDI, Vm 10 11 5.2
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.2.8 Métricas comuns de te lefonia e suas finalidades ---

incluem:
Descrever
métricas comuns . Velocidade Média de Resposta {ASA): A
de telefonia e quantidade média de tempo que um cliente
suas finalidades . aguarda na fila antes que a chamada seja
atendida.

• Tempo de Espera: O tempo médio de espera

(após a chamada ter sido atendida), usado
para determinar quanto tempo o analista
está conectado ao cliente.

• Taxa de Abandono {ABA): A porcentagem de

clientes que encerram a chamada (desligam
o telefone) antes que ela seja atendida.

• Tempo Médio de Atendimento (AHT):

Tempo de Conversa+ Trabalho Pós-
Atendimento (ACW) +Tempo de Espera;
usado para desenvolver o modelo de
contratação/atribuição.

• Tempo Médio de Conversa {ATT): A

porcentagem ou a quantidade de tempo que
um ana lista passa atendendo/fa lando com
um cliente.
. Disponibilidade: A porcentagem de tempo
total que o analista tem disponível para
receber ou fazer chamadas de saída; usada
para medir a produtividade e a utilização da
equipe.

4.2.9 Os benefícios das métricas de chamadas ---

incluem:
Identifique os
benefícios das . Identificar os recursos necessários para
métricas de contratação e atribuição
-- chamadas no
centro de suporte.
• Determinar o plano de programação
• Medir o desempenho dos analistas

Apêndi ce A: Padrã o de Certi licaçã n H Dl -SCTI.

Copyright f'I ~O l d ll D/, \·cnhm 5:? A-73
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.3 4.3.1 A Integração de Te lefonia por Computador 5

(CTI ) é uma tecnologia que permite a interação
Integração de Descrever a
entre sistemas de telefonia e sistemas de
Telefonia por Integração de
computadores . Por exemp lo, um cliente pode
Computador Telefonia por
inserir um identificador exclusivo, como um
(CTI) Computador (CTI) .
número de conta, ID de co laborador ou outro
número de identificação pessoal, no recurso de
um menu IVR/AVR de um sistema de te lefonia.
Esses dados são, então, enviados para o sistema
de gerenciamento de serviços. Os dados são
validados e usados pe lo sistema para rotear
a chamada para o analista por meio de uma
chamada te lefônica simultânea (ou chat) e
"screen pop". Uma te la mostra as informações
do cliente apropriadas para o analista validar
antes de lidar com o prob lema.

4.3 .2 A fina lidade de um sistema CTI é lidar com 5

usuários e cl ientes de maneira ma is eficiente,
Descrever a
fornec e ndo acesso im e diato a informações que
fina lidade de um
permitem ao ana lista persona li zar uma saudaçã o
sistema CTI.
e ter as informações atuais do cliente à mão.

l.idcr de Equ ipe de Centro Jc Supnrtc HDI {HDl-SCTL)

A-74 Coprri3)it ú 20 18 llDI. V1m1on 5. ~
•-"

Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.3.3 Exemplos da funcionalidade do CTI incluem: ---

Identificar . Validar o direito do cliente ou autenticar as

exemp los de informações do cliente
funcionalidade do
CTI.
• Screen pop
• Transferência de tela síncrona para
escalonamentos

• Discagem automatizada

• Despacho automatizado
• Integração de gravação de voz

• Monitoramento de chamadas/tickets
• Redefinição de senha
• Rotear de chamadas, tickets, e-mai ls e chats
• Perfil de cliente automatizado

4.3.4 Benefícios do CTI incluem : ---

Descrever os • Eficiência de contatos com clientes,
benefícios do CTI. reduzindo o tempo médio de atendimento
(AHT), reunindo dados repetitivos. O analista
não precisa coletar e buscar informações
que reduzam o tempo gasto com o contato

• Aumenta o valor melhorando a

produtividade - atender contatos em
menos tempo, validando dados em vez de
coletá-los, reduzindo o tempo para resolver
problemas

• Melhora a experiência do cliente devido

às informações dele serem validadas e
encaminhadas para o ana lista apropriado

• Aumenta a confiança e a percepção do

cliente
.'""'
• Reduz custos, fornecendo uma reso lução
mais rápida ao cliente

Apêndice A: Pa d rão de Ce rtificação J-lf)[ -SCTI.

~l.l l d
Corrrlgh1 ti HOI , \ '.:rslun 5 :!
A -75
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.3.5 Desafios do CTI incluem: ---

Identificar os • A integração com outros sistemas pode ser
desafios do CTI. complexa e onerosa

• A integração pode resultar em tempos de

ASA mais longos, se não for implementada
corretamente

• Pode exigir que os clientes insiram - 1

informações, como ID, para faci litar o
roteamento de chamadas

4.4 4.4.1 Os métodos usados para fornecer suporte 5

incluem :
Métodos de Identificar
Entrega de métodos usados • Serviço Assitido :
Suporte para fornecer
- Suporte por telefone
suporte.
- Desktop support (no local)

- Walk-up support

- Suporte eletrônico
)) Controle remoto
)) E-mail
)) Mensagem Instantânea (IM)
)) Chat
)) Mídia Social

• Autoatendimento :
- Aplicativos de ajuda

- Bases de conhecimento

- Documentação, tutoriais e vídeos

interativos on -line

- Mídia social

- Remediação automatizada
(autorrecuperação)

T.íder de Eq uipe de Ce ntro de Supnrle HDl (H Dl-SCTl.)

Cor•;: rlsJ1t ..1lOIS ll DI . V~rdon lo.:?
A-76
.---.,

Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.4.2 Os fatores que contribuem para o tipo 5

de método de entrega usado para
Identificar os
fornecer suporte dependem de fatores
fatores usados
como:
para determinar
quais métodos • Produto ou aplicativo suportado
de entrega de • Impacto do incidente ou solicitação
suporte são mais de serviço
apropriados para
• Complexidade do conjunto de
uso no suporte.
habilidades necessário para resolver
o incidente ou so licitação de serviço,
em comparação com a experiência
de sua equipe de suporte
• Estipulações no Acordo de Nível de
Serviço (SLA)
• Localização do cliente
• Fusos horários do cliente e do
ana lista de suporte
• Horário de operação do centro de
suporte
• Disponibilidade e capacidade de
ferramentas remotas
• Eficácia do gerenciamento do
conhecimento

""·

Apêndice A: Padrão de Ce rtificação H Dl -SCT I.

ü:1 pyrigh t t.'I ~tll d 1-IDJ , \ ·crslôl\ S ~ A-77
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.5 4.5.1 O objetivo do suporte por telefone é fornecer o 5

suporte de contato inicial (Nível/Camad a 1) para
Suporte por Descrever a
habilitar o canal de comunicação mais rápido
telefone finalidade do
e familiar para a restauração do serviço de
suporte por
problemas repetitivos . Suporte por telefone:
telefone.
. Não requer treinamento prévio para ser
utilizado

• É imediato, interativo, comunicação

bidirecional

• Geralmente é visto com maior valor pelos

clientes

• Normalmente fornece acesso rápido à

equipe do centro de suporte

• Encaminha para outros grupos de suporte e

pode invocar outros métodos se o incidente
ou solicitação não puder ser resolvido por
telefone

• Utiliza tecnologias de controle remoto para

auxiliar na restauração de serviços

4.5.2 Os benefícios do suporte por telefone incluem : ---

Descrever os • Detectar o estado emociona l do cliente e

benefícios do des envolver um re lacionamento com ele
suporte por
telefone.
• Melhor percepção do cliente ao ter acesso
direto a ele

• Determinação de problemas mais rápida

para questões comple xas

• Transmitir tom de voz e mensagem para uma

comunicação mais completa

Líde r de Equipe de Centro de Supnrle HDI (I-!Dl -SCTl.)

A -78
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.5.3 Os desafios do suporte por te lefone incluem: ......

Descrever os • A falta de pistas visuais (sociais)

desafios do
.
/ suporte por
• Mais caro que a maioria dos outros canais

te lefone. • Manter o foco do cliente no problema

• Não é possível ver o que o cliente vê; é

necessário contar com a descrição do cliente
sobre o que vê e faz

• Pouca possibilidade de treinamento, já que

contar é diferente de mostrar

4.6 4.6.1 Desktop support envolve um profissional de 5

suporte ir até o local físico de um cliente para
Desktop Descrever desktop
responder a um incidente ou so licitação. O
Support support.
desktop support deve ser usado quando o
incidente ou solicitação não puder ser resolvido
remotamente.

4.6.2 Os benefícios de desktop support incluem: ......

Descrever os • Comunicação presencia l com o cliente, que

benefícios de estabelece um melhor re lacionamento
desktop support.
• Os técnicos de desktop support podem
visualizar o ambiente da perspectiva do
cliente

• Facilita melhor compreensão da situação do

usuário e do ambiente
f-

4.6.3 Desafios do desktop support incluem: ......

Descrever os • Custo - é a maneira mais cara de fornecer

desafios do suporte
desktop support.
• Documentação apropriada

• Falta de responsabilidade se os incidentes

não forem documentados - em tempo rea l
ou pontual

• Problemas de utilização e produtividade

devidos ao drive-by

Apêndice A: Padrão de Ce nificaçiio 1-!0l -SCT I.

A -79
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.7 4.7. 1 Os métodos de entrega de suporte eletrônico 5

incluem:
Suporte Descrever
Eletrônico os métodos • Suporte Remoto - As ferramentas de
de entrega suporte remoto fornecem ao centro
de suporte de suporte a capacidade de acessar
eletrônico. remotamente, reparar e consertar
dispositivos, estações de trabalho e
servidores sem a necessidade de ter alguém
fisicamente no local. Isso reduz custos,
tempo de inatividade e recursos de suporte
necessários para restaurar o serviço. Além
disso, as ferramentas de suporte remoto
fornecem a capacidade de so luciona r
problemas e colaborar remotamente com os
clientes, facilitando a restauração do serviço.
Tipos de ferramentas de suporte remoto
incluem: controle remoto, colaboração
remota e administração remota .
• E-mail- Permite que os clientes enviem
incidentes, so licitações de serviço e
solicitações de alteração (RFCs) no
momento mais conveniente para eles.
Possibilita que um profissional do centro
de suporte responda a clientes que não
estão no local fisicamente.
• Mensagem Instantânea {IM} e Chat
- Habilita comunicação interativa
entre cliente e suporte. Também
possibilita que a equipe de suporte
acesse rapidamente especialistas
para obter assistência e eliminar/
reduzir escalonamentos.

Serviço de Mensagens Curtas {SMS}

- ou mensagem de texto, permite
comunicação rápida em textos
curtos .
Serviço de Mensagem Multimídia
{MMS} - habilita a troca de imagens
entre usuários e profissionais da
equipe de suporte.

l.íd er de Equipe de Centro Jc Suporte HDI (HDl -SCTI.)

A-80 CC1p)"rlg.lu ,12a1 s 1-i lJ I, Vt'nlon 5. :!
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.8 4.8.1 O objetivo do autoatendimento é permitir que 5

os clientes resolvam seus problemas (incidentes
Autoatendi- Descrever a
e so licitações de serviço} sem o envolvimento
mento finalidade do
direto do centro de suporte (ou de qualquer outra
autoatendimento.
pessoa). O autoatendimento:

• Fornece acesso fácil à documentação (por

exemplo, políticas, procedimentos, SLAs,
FAQs, etc.) para ajudar os clientes a resolver
seus incidentes e solicitações de serviço

• Fornece aos clientes a capacidade de

procurar soluções para erros e problemas
comumente conhecidos

• Fornece treinamento e tutoriais técnicos on -

line

• Permite que os clientes atualizem

informações de contato e redefinam senhas

• Perm ite que os clientes enviem incidentes e

solicitações

• Permite que os clientes verifiquem o status

de um incidente

4.8.2 Benefícios do autoatendimento incluem: ---

• Restauração do serviço sem
Descrever os
assistência, permite que os usuários
benefícios da
tecno logia de sejam independentes
autoatendimento. • Fornece um canal de suporte
adicional, disponíve l 24 x 7
• Fornece respostas consistentes a
solicitações repetitivas, permitindo
maior autossuficiência
• Fornece um método de suporte
preferencial para alguns segmentos
de clientes
• Reduz o custo do suporte para o
centro de suporte
• Reduz o tempo de inatividade

Apêndi ce A: PaJrão de Cc niticação J-l f)l -SCT!.

Co1•yrlgh1f'l:!tl ldllDl, \ 'crsl.:i n S.! A-81
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.8.3 Exemplos comuns de tecnologias de 5

autoatendimento incluem :
Listar exemp los
de tecnologias • Sistemas baseados na web
comuns de
autoatendimento.
• Sistemas de fax

• Sistemas baseados em IVR/ AVR

• Treinamentos/tutoriais on-line
- • Sistemas de ajuda on -line para aplicativos

• Grupos de fórum para o cliente

• Blogs de suporte
• Mídias sociais

• Sistemas de gerenciamento de aprendizado

(LMSs) que incluem vídeos on -line e
treinamento em informática

4.9 4.9.1 Tecno logia de remediação automatizada : 5

Remediação Descrever os • Destina-se a fornecer resposta instantânea
Automatizada objetivos da (24/7/ 365) a problemas, minimizando o
(tecnologia de remediação impacto de quaisquer fa lhas de serviço
autocorreção) automatizada
(tecnologia de
• Identifica quando um prob lema ocorreu e
inicia uma ação corretiva para restaurar um
autocorreção).
usuário/sistema a um estado funcional (sem
intervenção humana)

• Deve se ligar/correlacionar com o

gerenciamento de incidentes, so licitações,
prob lemas e mudanças

Líder d e Eq ui pe de Cc nLrn de Supnrlc H D! (T-1111 -SCT!.)

CClp)Tish t .,, 2iJ IS !-101, Vmioll S.:!
A -82
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.9.2 Exemplos da funciona lidade de remediação 5

automatizada incluem:
Identificar
exemplos de • Verificar e monitorar vírus
funcionalidade
de remediação
• Restaurar serviços (sistemas/ infraestrutura)
depois que um vírus é detectado
automatizada.
• Verificar/instalar automaticamente
atua lizações/patches
. Diagnosticar e resolver incidentes comuns
(por exemp lo, conectividade de rede, acesso
à impressora)
• Executar limpeza de arquivos

• Reparar problemas de aplicativos

4.9.3 Benefícios da remediação automatizada incluem: 5

Descrever os • Maior disponibilidade de serviços para
benefícios das usuários
ferramentas
de remediação
• Redução no tempo de inatividade para os
negócios
automatizada.
• Redução de chamadas/escalonamentos para
gerenciamento técnico
. M elhor categorização para incidentes,
prob lemas e gerenciamento de mudanças
(ações corretivas)

• Aumento da satisfação do cliente devido à

redução de incidentes e interrupções nos
negócios

4.9.4 Desafios das ferramentas de remediação 5

automatizada incluem :
Descrever os
desafios das . A integração com sistemas/ infraestruturas
ferramentas pode ser desafiadora e dispendiosa
de remediação
• Rastreamentos de incidentes e problemas
automatizada.
corrigidos pela autocorreção podem ser
inconsistentes

Apêndice A: Padrão de Ccnificaçãn Hm -SCTI.

C.:ir:11lgh l t.'l ~ O l d ttnJ, \'cr.sl.:in s .! A -83
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.10.1 4.10.1 A mídia social fornece plataformas altamente 5

interativas para facilitar as interações (criação,
Mídia Social Descrever a
compartilhamento, troca de informações)
finalidade da
de pessoas através de comunidades virtuais
mídia social.
(colaboração on -line, redes sociais, fóruns,
microblogs) para ajudar uns aos outros.

4.10.2 Formas em que a tecnologia de mídia socia l é 5

usada no centro de suporte incluem:
Descrever como \ ,
a tecnologia de • Clientes e colaboradores podem criar,
mídia socia l é pesquisar e atualizar postagens, facilitando o
usada no centro compartilhamento de conhecimento entre si
de suporte.
• Os membros da comunidade compart ilham
conhecimento entre si por meio de várias
plataformas

• Comunicação personalizada por meio dos

canais preferidos dos clientes

• Canais de facilmente persona lizados para

comunicação

• Os clientes comparti lham experiências entre

si e com o provedor de serviços

• Mineração de dados para melhoria de

produtos/serviço s

1.ídcr de Eq uipe de Ce ntro Jc Suporte HDI (HDl -SCTT.)

A-84
 H D 1;:1·
-~
Support Center
TeamLead
CERTIFIEOll · -· · -:-.::.

,-....
Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.10.3 Benefícios do uso de tecnologias de mídia socia l ---

em uma organização de suporte incluem:
Descrever os
benefícios do uso • Envolver os clientes por meio de seus canais
de tecno logias de de comunicação preferidos
mídia social em
uma organização
• Os membros da comunidade aj udam uns aos
outros com experi ências da vida real
de suporte.
- . Fac ilitar a colaboração para criar e
comparti lhar informações e conhecimento

• Perm itir que indivíduos e comunidades

apo iem uns aos outros

• Aumentar a eficiência dos negócios devid o

à co laboração, permitindo que prob lemas
simples sejam reso lvidos mais rapidamente

4.10.4 Desafios do uso da tecno logia de mídia socia l em ---

uma organização de suporte incl uem:
Descrever os
desafios do uso • As plataformas de mídia socia l podem ser
da tecnologia de isoladas, portanto, as informações nã o
mídia socia l em são faci lmente comparti lhadas entre as
uma organização diferentes plataformas
de suporte.
• Desconhecimento da equipe de suporte com
ferramentas de mídia social
. Mudança de cultura para clientes e suporte
que pode resultar em menor utilização e
menores curvas de aprendizado

4.11 4.11.1 Um conjunto de serviços oferecidos por mei o 5

de uma rede e um ambiente de computação
Serviços na Descrever
distribuída, em que os serviços são fornecidos
Nuvem serviços na
por meio de uma infraestrutura rea l (por
nuvem.
exemp lo, hardware, software, armazenamento);
no entanto, esses serviços parecem ser virtuais.
Nu vem (cloud) é sinônimo de computação
distribuída em uma rede de servidores e serviços
virtua is.

ApênJi cc A: PaJrão de Cc rtifirnção HDl -SCT L

C'·'l'YrlSht O::!O l dllD l,\·nsl<ln5:! A- 85
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.11.2 O principal objetivo dos serviços na nuvem 5

é oferecer serviços virtuais escaláveis e sob
Descrever o
demanda que possam ser movidos e ampliados/
objetivo dos
diminuídos sem afetar os usuários ou os negócios.
serviços na
nuvem.

4.11.3 Exemplos de tipos de serviços na nuvem que ---

podem ser suportados incluem :
Listar diferentes
tipos de serviços • Software como serviço (SaaS)
na nuvem que
• Infraestrutura como serviço (laaS)
podem ser
suportados. • Plataforma como serviço (PaaS)

• Armazenamento como serviço (SaaS)

• Aplicativos como serviço (AaaS)

• Desktop como serviço (DaaS)

4.11.4 Benefícios dos serviços na nuvem incluem : --

Descrever os • Facilmente escalável e mais flexível para

benefícios dos atender às necessidades dos negócios
serviços na
nuvem.
• Facilita a implantação mais rápida de novos
serviços

• Redução de despesas com custos de

infraestrutura

• Independ ência de dispositivo e local

• Melhor utili za ção de recursos

• Recursos aprimorados de gerenciamento de

capacidade, melhorando a administração
financeira de recursos de TI

l .íJcr de Eq uipe Jc Centro de Suporte H DI (H Dl-SCT I .)

A-86
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.12 4.12.l Os sistemas de gerenciamento da força --

de trabalho são projetados para alocar
Sistemas de Descrever o
adequadamente o fornecimento de recursos
Gerenciamento objetivo dos
humanos para atender aos negócios.
de Força de sistemas de
Trabalho gerenciamento da Os sistemas de gerenciamento da força de
força de trabalho. trabalho são projetados para calcular e prever
adequadamente os volumes de contato para
ot imizar a atribuição de recursos, o que permite
que a empresa atinja metas e gerencie custos .

4.12.2 Os benefícios do gerenciamento da força de ---

trabalho para uma organização de suporte
Descrever os
incluem:
benefícios do
gerenciamento • Utilização eficaz da equipe do centro de
da força de suporte
trabalho para uma
organização de
• Planos precisos de contratação e atribuição,
garantindo uma melhor compreensão dos
suporte.
custos

• Melhor compreensão e gestão da redução

(custos)

• Atribuição de recursos baseado em volumes

de contato históricos e antecipados

.--.
• Níveis de pessoal ajustados para responder
aos picos de demanda

Apê nd ice A: Padrão de Cc rLificação 1-!Dl -SCTI.

Copytlph t ô Wl d 1101 , \ ºcrsl.:in 5 ~ A -87
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.12.3 O papel do líder de equipe de centro de suporte ---

na gestão da força de traba lho é:
Explicar o pape l
do líder de • Rastrear o volume de contatos para alocar
equipe de centro adequadamente os requisitos de recursos
de suporte no humanos
gerenciament~ da
força de trabalho.
• Atribuir a equipe com precisão para atender
às metas de nível de serviço exigidas

• Ver tendências e análises dos níveis de adesão

para medir e relatar os níveis de desempenho
da equipe

• Medir e reportar a redução geral (por

exemp lo, ocupação e utilização) do centro de
suporte para melhorar o desempenho

• Medir a frequência, aderência e

disponibilidade para garantir que a
organização atenda aos objetivos de negócios
e administre os custos

4.13 4.13.1 Um sistema de monitoramento e alerta é um ---

software usado para verificar os registros e/
Sistemas de Descrever
ou o desempenho de um sistema de rede. Se
Monitoramento sistemas de
os critérios pré-programados forem atendidos,
e Alerta monitoramento e
o sistema de alertas enviará notificações ao
alerta .
administrador e a outras pessoas.

4.13.2 Ferramentas comuns que são usadas para ---

COll)Unicar sistemas de alerta incluem :
Identificar
ferramentas • E-mail
comuns usadas
para se comunicar
• Alertas no site

com sistemas de • Telefone

alerta .
• Paginação
• Transmissão de mensagens

l.ídcr de Equ ipe de Ccnlro de Supnrlc HDI (J-1[)[-SCTI.)

A-88 Cop ~· rJi;lll t.1 20 18 l tn l, Vl'nlon ).:!
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.14 4.14.1 O objetivo dos sistemas de re latórios é:

Sistemas de Descrever o • Permitir que a gerência tome melhores

Relatórios objetivo dos decisões, com mais rapidez e menor risco, o
sistemas de que possibilita que a organização de suporte
relatórios . contribua para o alcance das metas e dos
objetivos organizacionais

• Identificar tendências e quaisquer mudanças

no desempenho

• Relatar desempenho/realizações da
organização de suporte
,-..., • Relatar desempenho/realizações de equipes
e indivíduos

• Identificar equipes/indivíduos para

reconhecimento e recompensas

• Comunicar o valor dos serviços de suporte

de TI

• Identificar áreas de mudança, melhorias e

qualquer área que não atenda às metas

• Validar se as mudanças implementadas

alcançaram os resultados esperados

• Servir como base para o gerenciamento -

gerenci e apenas o que é medido

Apê ndi ce A: Pad rão de Ccrlificaçãn HOl -SCT l.

Col'y1 1gh 1 "~O l d liOI, \'t>nl.:in 5 :!: A -89
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.14.2 Os benefícios dos sistemas de re latórios para ---

organizações de suporte incluem:
Descrever os
benefícios dos • Relatar as tendências do centro de suporte
sistemas de ao gerenciamento, aos clientes e à equ ipe do
re latór ios para centro de suporte
organizações de
suporte.
- Compreender o desempenho re lativo de
indivíduos e equipes

- Compreender a eficácia dos processos

- Compreender a eficiência dos processos

-
• Melhorar a compreensão do valor do
suporte para gerência, clientes e equipe do
centro de suporte

• Capacidade de re latar e acompanhar

os indicadores de desempenh o (Pis), os
indicadores-chave de desempenho (KP ls) e
os indicadores-chave de resultados (KRls)

- Garantir que o gerenciamento esteja

ciente do desempenho para metas e
objetivos

·" - Identificar onde as ações corretivas

devem ser tomadas para garantir que as
metas sejam atingidas

• Compreender e medir o que a organização

considera importante

4.14.3 Tipos de sistemas de relatórios incluem: ---

Listar tipos de . Scorecards (Pontuações)

sistemas de
relatórios.
- Scorecard simples

- Scorecard ba lanceado

• Painéis
• Relatório de Operações
• Gerenciamento de Nível de Serviço -
desempenho para Metas de Nível de Serviço
(SLT}

l.íJcr <l c Equipe de CcnLro Jc Suporle HIJI (HDI-SCTL)

A-90
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.15 4.15 .1 O gerenciamento de dispositivos móveis (MDM ): ---

Gerenciamento Descrever o • Garante a segurança dos dispositivos

de Dispositivos objetivo do de propriedade da empresa e dos
Móveis Gerenciamento co laboradores, enquanto gerencia os custos
de Dispositivos e reduz o tempo de inatividade do serviço
Móveis (MDM ).
• Permite a funciona lidade de implantação,
atribuição de perfis, atua lização e
configuração de dispositivos móveis

4.15.2 As funções de gerenciamento de dispositivos ----

móveis incluem :
Lista r funções de
gerenciamento • Gerenciamento de políticas
de dispositivos
móveis.
• Distribuição de software
• Gerenciamento de inventário
• Gerenciamento de segurança

• Gerenciamento de serviços

4.15.3 Os benefícios do gerenciamento de dispositi vos - --

móveis incluem:
Descrever os
benefícios do • Minimizar os custos de implantação e
.--,_ manutenção de dispositivos
gerenciamento
de dispositivos
móveis.
• Reduzir os custos de suporte para
dispositivos móveis

• Aumentar a disponibilidade de dispositivos

móveis

• Aumentar a produtividade dos

co laboradores

Apê ndice A: Padrão de Ce rtificação 1-!Dl-SCTT.

C.,pyright O :!O ld HDI, \'crslun 5 :! A-9l
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

4.15.4 Os desafios do gerenciamento de dispositivos

móveis incluem:
Descrever os
desafios do • É necessário estabelecer políticas,
gerenciamento estratégias e padrões claros para dispositivos
de dispositivos móveis
móveis.
• Riscos de segurança aumentados com
dispositivos móveis

• Implementação de uma estratégia eficaz de

"traga seu próprio dispositivo" (BYOD, Bring
Your Own Device)

• Variedade e diversidade de plataformas

móveis aumentam a demanda de suporte

• .Aumento de custos se não for gerenciado

adequadamente

Líde r de Eq uipe de Centro Je Suporte HDI (H DT -SCTI .)

A-92 Cop)·rlsht V 2•118 H111, Vrmwn 5 2
 Tópico Competência Área do Conhecimento Uni d.

5.0 Processos e Procedimentos

5.1 5.1.1 Política s definem o que é ou não permitido 3

em uma organização. Uma política estabelece
Definiçõ es Explicar a
expectativas e limitações relacionadas ao
diferença entre
comportamento.
políticas e
procedim entos. Os procedimentos são guias operacionais
redigidos e mensuráveis, passo a passo, para
exe cutar as políticas da organização.

5.1.2 Documentar processos e procedimentos é ---

importante para:
Explicar a
importância de • Garantir um serviço consistente
documentar
processos e
• Criar uma atmosfera com recursos
procedim entos. • Construir confiança para profissionais de
atendimento de chamadas

• Incentivar a adesão às políticas e aos

procedimentos

• Facilitar as mudanças

5.2 5.2.1 A M elhor Prática é uma técnica, um método 3

ou processo que é considerado mais eficaz em
M elhores Explicar o conceito fornecer um resultado es pecífico do que qualquer
Práticas de melhores outra técnica, método ou processo, com base em
práticas. procedimentos repetíveis que se comprovaram ao
longo do tempo para várias organizações.

5.2.2 A finalidade de uma melhor prática no ambiente 3

de gerenciamento de serviços é alcançar melhores
Explicar a fina lid ade resultados de negócios, uti lizando práticas
das melhores comprovadas do setor.
práticas em um
ambiente de
gerenciamento de
serviços .

Apcndicc A: Padrão de Certificação HDJ -SC'fl .

A-93
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

l.íJ c r de Equ ip<! de Centro Jc Suporte HDl (HDl -SCTl.)

A-94
 ND 1~1
----
Support Center
TeamLead
•

CERTIFIED; · ,· ·...

Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

5.2.3 • Melhoria Contínua

Continuação
- Ciclo de Deming
- Padrões do Centro de Suporte HDI
- Kai ze n
- LEAN
- Six Sigma
- Gerenciamento de Qualidade Total (TQM)
• Gerenciamento de Serviços de TI
- Integração do Modelo de Maturidade da
Capacidad e para Serviços (CMMl-SVC)
- Gerenciamento de Serviços de TI Hewlett
·•'"\.,
Packard (HP ITSM)
- Organização Internacional de Padrões/
Comissão Eletrotécnica Internacional
20000 (ISO/IEC20000)
- Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia
da Informação (ITIL)
- Suporte Centrado no Conhecimento (KCS)
- Microsoft Operations Framework (MOF)

5.2.4 A adoção de um a estrutura de melhores práticas 4

demon stra um compromisso com a qualidade e
Identificar os pode resultar em melhor mora_I dos colaboradores .
benefícios da
adoção de uma
estrutura de
melhores práticas.

5.3 5.3.1 Um conjunto de recursos organi za cionais 4

especializados para fornecer valor aos clientes na
Gerenciamento Definir forma de serviços.
de Serviços de Gerenciamento
Tecno logia da de Serviços de
Informação Tecno logia da
(ITSM) Informação (ITSM).

Apêndice A: Pad rão de Cer tificaçã o HD l-SCT I.

C.:>pyrlftht fl :?tHd lml,\'crslilr1 5 :? A -95
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

5.3 .2 Os objetivos de ITSM incluem: 4

.. • Alinh ar serviços de TI com metas de
Explicar os
objetivos de ITSM . negócios
• Fornecer uma abordagem orientada
por processos para fornecer se rviços
• Dese nvolver uma estrutura de
processos e funções coordenadas que
forneçam se rviços de TI de qualidade
• Entregar valor aos clientes e aos
negócios na forma de serviços

5.3.3 As melhores práticas de ITSM fornecem 4

valor ao:
Explicar o valor das
melhores práticas • Permitir que a equipe do centro de
suporte compreenda como outras
de ITSM .
organizações obtêm melhores
res ultados
• Identificar melhorias mais facilm ente

5.3.4 As melhores práticas, padrões e ---

metodologias de ITSM que uma equipe de
Listar melhores centro de suporte deve ter em mente são:
práticas, padrões
e metodologias de • Biblioteca de Infraestrutura de
ITSM de que uma Tecno logia da Informação (ITIL)
equipe de centro de • ISO/IEC 20000 -
suporte deve estar Gerenciamento de Serviços
ciente. • ISO/I EC 27000 -
Gerenciamento de Segurança
• Cicl o de Deming
• Six Sigma
• Prince2 e PMP -
Gerenciamento de Projetos
• Padrões de Centro de Suporte HDI
• Suporte Centrado no Conhecimento
(KCS)

1.idcr de Eq uipe de Ccn Lrn de Sup orle HDl (1-!Dl-SCTL)

A-96 C"pp fsh1 :w1s 1-10 1. v~r•lo11 5.:?

 Tópico Competência Área do Conhecimento Uni d.

5.3.5 ITIL é uma estrutura para alcançar ITSM. Baseia -se 4

numa abordagem de ciclo de vida e consiste em
Descrever o cinco fases :
conceito de ciclo
de vida de serviço • Estratégia de Serviço - fornece po lítica
de ITIL (Bib lioteca e orientação
de Infraestrutura • Design de Serviço - projeta serviços
de Tecnologia da novos e modificados para atender às
Informação) . necessidades de negócios
• Transição de Serviço - cria, testa e
prepara serviços para transição para
operação em tempo re al
• Operação de Serviço - entrega e
suporta serviços em operação
• Melhoria Contínua de Serviço -
mede eficácia e eficiência e sugere
oportunidades para melhorar

5.3.6 O service desk é uma unidade funcional com 4

Definir service recursos e capacidades especializadas. Em muitas
desk. organizações, o service desk refere -se ao centro
de suporte.

5.3.7 O centro de suporte desempe nha um papel ---

fundamental em:
Listar os processos
• Gerenciamento de Incidentes
de ITSM nos quais
o centro de suporte • Execução de Solicitação
desempenha um • Gerenciam ento de Acess o
pap el importante.

Apcndi cc A: Pad rão de Cc n ificação H Dl -SCfl.

A-97
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

5.3.8 O centro de suporte pode ter algumas ---

responsabilidades nos seguintes processos:
Listar outros
• Gerenciamento de Eventos
processos de
ITSM nos quais o • Gerenciamento de Problemas
centro de suporte • Gerenciamento de Mudanças
pode ter algumas
responsab ilidades. • Gerenciamento de Ativos e
Configurações de Serviços
• Gerenciamento de Lançamento e
Imp lantação
• Gerenciamento de Nível de Serviço
• Gerenciamento de Catá logo de
Serviços
• Gerenciamento de Disponibi lidade
• Gerenciamento de Capacidade
• Gerenciamento de Continuidade de
Serviços de TI

5.3.9 As responsabilidades do líder de equipe de 4

centro de suporte em relação às melhores
Descrever as práticas de ITSM são: J

responsabilidades
do líder de equipe • Entender o que são as melhores
de centro de práticas de ITSM
suporte em re lação • Entender quais me lhores práticas estão
às melhores sendo usadas ou foram adotadas por
práticas de ITSM . sua organização

l.íJ cr de Equipe J c Cc nLrn de Suporlc HDT ( HD! -SCT I..)

A-98
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

5.4 5.4.1 O centro de suporte é uma unidade ---

funcional com recursos e capacidades
O Centro de Descrever o especializadas. O centro de suporte:
Suporte pape l do centro
de suporte na • Serve como o ponto único de contato
organ ização. (SPOC) para os usuários finais e os
negócios
• Lida com todos os incidentes e
solicitações de serviço
• Executa os processos de
Gerenciamento de Incidentes e
Execução de So licitações
• Comunica -se com os usuários
em termos de fornecimento de
informações, direcionamento e
orientação

5.4.2 O va lor do centro de suporte para a ---

organização é visto por meio de:
Explicar o valor do
centro de suporte • Melhor satisfação do atendimento ao
para a organização. cliente
• Maior acessibilidade por meio de um
ponto único de contato operacional
• Melhor trabalho em equipe e
comunicação
• Redução do impacto negativo nos
negócios por meio dos processos
de Gerenciamento de Incidentes,
Execução de Solicitações e
Gerenciamento de Acesso
• Melhor uso dos recursos de suporte
de TI e aumento da produtividade da
equipe de negócios
.r-

Apcndicc A: Padrão de Certificação Hrn -SCTI.

C.:ipyrlgh t o ~Ol d HDI, \'cnlu11 5 :! A-99
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

5.4.3 As responsabilidades do líder de equ ipe de centro 2

de suporte na organização de suporte incluem:
Descrever as
• Garantir que os níveis de equipe
responsabilidades
sejam mantidos durante as horas
do líder de
operacionais
equipe de centro
de suporte na • Servir como um ponto de
organização de escalonamento para incidentes ou
suporte. solicitações de serviço
• Monitorar a conquista de metas de
níveis de serviço, gerando relatórios
de gerenciamento e observando
quaisquer "lacunas" no desempenho
• Liderar a equipe do centro de suporte
para atingir metas de desempenho
• Oferecer mentoria e apoio aos
ana listas para garantir que o centro de
suporte alcance os objetivos
• Representar o centro de suporte em
reuniões entre departamentos
• Identificar necessidades de
treinamento para os analistas do
centro de suporte
• Tre inar e dirigir os membros da equipe

5.5 5.5.1 O objetivo principa l do processo de Gerenciamento 4

de Incidentes é restaurar a operação normal do
Gerenciamento Explicar o processo serviço o mais rápido possível e, assim, minimizar
de Incidentes de Gerenciamento o impacto nas operações de negócios, garantindo
de Incidentes . que os melhores níveis possíveis de qualidade
e disponibilidade de serviço sejam mantidos.
"Operação de serviço normal" é definida aqui
como operação de serviço dentro dos limites
estabelec idos no acordo de nível de serviço (SLA).

l.íJcr de Eq uipe de Centro Jc SuporLc Hrn (H DT-SCTl.)

A - LOO Copplght u 201 S 1-IDr, Vmion J. ~
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

5.5.2 Um incidente é uma interrupção não planejada da 4

operaçã-padrão de um serviço ou uma redução
Defini r incidente. na qua lidade desse serviço. Um incidente também
pode ser a falha de um componente de TI que
ainda não tenha impactado um serviço - algo está
quebrado ou não está funcionando conforme o
-"'· esperado.

5.5.3 O objetivo do Gerenciamento de In cidentes 4

é fornecer uma maneira consiste nte de li dar
Descrever a com todos os incidentes, que são definidos
fina lidade de como qua lquer fator que interrompa ou possa
...--. um processo de interromper um serviço. Isso inclui:
Ge renciamento de
Incidentes. • Incidentes re latados pelos usuários por
meio do centro de suporte
• Incidentes re latados por pess oal
técnico interno
• Fa lhas de itens de co nfigu ração que
ainda não impactaram um se rviço

.......

Apc ndi cc A: Padrão de Certificação 1-!D l-SCT I.

A-101
 Tópico Competência Área do Conhecimento Uni d.

5.5.4 Atividades do processo de Gerenciamento de 4

Incidentes incluem:
Listar e explicar
as atividades • Identificação de Incidentes - incidente é
do processo de relatado
Gerenciamento de
Incidentes. • Registro de Incidentes - incidente é
registrado e a hora/data é marcada

• Categorização de Incidentes - incidente é

classificado por tipo

• Priorização de Incidentes - prioridade é

atribuída com base no impacto e na urgência

• Diagnóstico Inicial - procura por

correspondência ou solução alternativa para
tentar uma resolução rápida e restauração
de serviço

• Escalonamento - uma transferência e/ ou

notificação para outra equipe, indivíduo ou
gerência

• Investigação e Diagnóstico - atividades

rea lizadas identificam uma solução e/ou
solução alternativa

• Resolução e Recuperação - solução é

aplicada e o serviço é restaurado

• Encerramento - o centro de suporte verifica

com o usuário que o incidente foi reso lvido e
o incidente está documentado corretamente

5.5.5 As responsabilidades do líder de equipe 4

de centro de suporte no processo de
Descrever as Gerenciamento de Incidentes são:
responsabi lidades
do líder de • Ligação com outros grupos conforme
equipe de centro necessário para coordenar a resolução
de suporte no de incidentes
processo de • Supervisão diária e garantia de que
Gerenciamento de o processo de Gerenciamento de
Incidentes . Incidentes seja respeitado

l.ídcr de Eq uipe de Centro Jc Suporte H DI (HDl-SCTT.)

A- 102
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

5.5.6 O processo de Gerenciamento de 4

Incidentes fornece valor na forma de:
Explicar o valor
do processo de • Minimizar o impacto nos negócios por
Gerenciamento de quaisquer falhas da infraestrutura
Incidentes. • Minimizar o tempo de inatividade dos
usuários
• Identificar requi sitos de treinamento
para usuários finais e equipe do centro
de suporte

5.5.7 As métricas comuns do Gerenciamento de 4

Incidentes que um líder de equipe de centro de
Identificar e suporte deve ser capaz de identificar e explicar
exp licar as métricas incluem :
comuns do
Gerenciamento de • Desempenho do Acordo de Nível
Incidentes que um de Serviço (SLA) em relação ao
gerenciamento de incidentes ou
líder de equipe de
centro de suporte desempenho do OLA
deve uti lizar. - Incidentes resolvidos dentro de metas
de nível de serviço (n2,%)
- Satisfação do cliente com o processo
de gerenciamento de incidentes do
centro de suporte
• Tempo Médio Restaurar Serviço (MTRS)

- por níveis (NO, Nl)

- por prioridade
• Incidentes (n2, %)
- Resolvido no centro de suporte (n2, %)
- Recebidos/re latados (por cana l) (nº, %)
- Resolução no Primeiro Contato (FCR)
(n º, %)
- Esca lonamento (funciona l) (nº, %)
- Escalonamento (hierárquico) (nº, %)
·--...
• Incidentes maiores (nº, %)
• Satisfação do cliente relacionada ao
tratamento de incidentes

Apêndi ce A: Padrão de Certifi cação Hrn -SCT I.

C."J pyrlght o :!:O l tl llDI, \"cnkm 5 :!: A-103
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

5.5.7 • Acúmulo de Incidentes

Continuação - Incidentes abertos (acumulados) (n2,%)

- Idade dos incidentes abertos
(acumulados) comparados às metas
(n2,%)
• Tempo de Resposta (todos os canais)

- Tempo para confirmar o recebimento

do incidente (segundos/minutos)
- Tempo para Resposta, por exemplo,
Velocidade Média de Atendimento
(ASA) por telefone (segundos/minutos)
• Monitoramento da Qualidade

- Qualidade dos tickets por analista de

suporte
- Incidentes reabertos (n2,%)
- Registros de incidentes que exigem
documentação adicional antes do
encerramento (n2,%)

• 1
5.6 5.6.1 O processo de Execução de Solicitação é projetado 4
para lidar com o tipo de trabalho que não é
Execução de Explicar o objetivo incidente (por exemplo, alterações-padrão de
Seolicitação do processo de usuários, instalações, movimentações, acréscimos,
Execução de alterações, perguntas práticas) .
Solicitação.

5.6.2 Uma solicitação de serviço é uma solicitação de um 4

usuário para obter informações, conselhos, uma
Definir solicitação alteração -padrão ou acesso a um serviço de TI.
de serviço.

..,

Líder de Eq uipe de Ccnlrn de Suporte HOT (HDl -SCTL)

A- l04 Co1,rrii;h 1\.t 21) 18 110 1, Vmlon S.:!
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.
,-·
5.6.3 Execução de solicitação é muito seme lhante ao 4
processo de gerenciamento de incidentes, embora
Listar e explicar as solicitações sejam conceitualmente planejadas/
as atividades programadas, enquanto os incidentes gera lmente
do processo de não são planejados. As atividades do processo de
Execução de execução de solicitações incluem :
Solicitação.
• Registro de so licitações

• Determinar se outras aprovações são

necessárias; em caso afirmativo, encaminhar
para aprovação

• Seguir os procedimentos apropriados para

solicitação (assumindo que cada tipo de
solicitação esteja definido)

5.6.4 A responsabilidade do líder de equipe de centro de 4

suporte no processo de Execução de Solicitação é
Descrever as garantir que os procedimentos sejam seguidos e
responsabilidade s identificar áreas para melhoria .
do líder de
equipe de centro
de suporte no
processo de
Execução de
Solicitação.

5.6.5 O processo de execução de solicitação 4

fornece valor na forma de:
Explicar o valor
• Maior produtividade do service desk no
do processo de
atendimento de solicitações de serviço
Execução de
Solicitação. • Tempo reduzido para concluir
solicitações de serviço
• Custos reduzidos

Apc ndi cc A: Padrão ..dc Cer ti ficação Hrn -SCT T.

C-:i1•ydgh t tl :!ll ld 1IDI, \'tnlu11 S :! A- LO S
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

5.6.7 As métricas comuns de Execução de Solicitação que 4

um líder de equipe de centro de suporte deve ser
Identificar capaz de identificar e explicar incluem :
e explicar o
• Desempenho do Acordo de Nível de
objetivo das
métricas comuns Serviço (SLA)
de Execução de - Solicitações de serviço resolvidas (pelo
Solicitação que um centro de suporte) nas metas de nível
líd er de equipe de de serviço (n º,%)
centro de suporte
deve usar. - Tempo de resposta/reconhecimento
• Solicitações de serviço (nº,%)

- Solicitações de serviço esca ladas (nº,%)

- Acúmulo de solicitações de serviço
(idade, tipo)
- Desempenho do Acordo de Nível
Operacional (OLA) em relação às
so licitações de serviço (nº,%)
• Monitoramento de Qualidade

- Qualidade do ticket de solicitação de

serviço por analista de suporte (nº)
- Reabertura de solicitações de serviço
'-·
(nº,%)
- Registros de solicitação de serviço que
exigem documentação adiciona l antes
do encerramento (nº,%)
• Satisfação do cliente com o processo
de execução de solicitação

5.7 5.7.1 O processo de Gerenciamento de Eventos é 4

responsável por detectar eventos e determinar
Gerenciamento Explicar a finalidade ações apropriadas. É dependente de conhecer o
de Eventos do processo de status da infraestrutura e detectar qualquer desvio
Gerenciamento de da operação normal ou esperada. É oferecido por
Eventos. bons sistemas de monitoramento e controle.

5.7.2 Um evento é uma alteração no estado que tem 4

significado para um item de configuração (CI) ou
Definir evento. serviço de TI.

Líder de Eq uipe de Ce ntro Jc Supo rte HD I (HDI -SCT I.)

A- !06
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

5.7.3 As responsabilidades do líder de equipe de centro 4

de suporte no processo de Gerenciamento de
Descrever as Eventos são garantir que os procedimentos sejam
responsabilidades seguidos e recomendar mudanças para melhorias
do líder de equipe no processo.
no processo de
gerenciamento de
eventos.

5.8 5.8.l Dois tipos de escalonamento são possíveis em um 4

centro de suporte:
Escalonamento Descrever
esca lonamento. . Escalonamento funcional · mover um
incidente ou pedido de serviço lateralmente
para um especialista mais apropriado

• Escalonamento hierárquico - mover um

incidente ou solicitação de serviço para uma
autoridade superior

5.8.2 Escalone um incidente ou so licitação de serviço 4

é apropriado quando:
Identificar
motivos para . O centro de suporte esgotou recursos.
escalonamento
- O centro de suporte esgotou capacidades,
e recursos disponíveis e é necessário
conhecimento técnico adiciona l

- Desk-side support é necessário

• O impacto do incidente nos negócios do

cliente é alto/crítico.
·-
- Nenhuma solução alternativa disponível

- O incidente ou solicitação de serviço tem

um impacto crítico nos negócios

• O cliente é abusivo ou impõe ordens .

• O SLA determina um escalonamento .
- Um incidente ou so licitação de serviço
está se aproximando da violação de um
compromisso no nível de serviço ou
exced e esse compromisso

Apê ndi ce A: Pa<lrão de Ce rtificaçã o J;[)l .SCT I.

 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

5.9 5.9.1 O processo de Gerenciamento de Prob lemas 4

é responsável por gerenciar o cic lo de vida de
Gerenciamento Explicar o propósito todos os problemas. O objetivo do processo de
de Problemas do processo de Gerenciamento de Problemas é:
Gerenciamento de
• Evitar que prob lemas e interrupções de
Problemas.
serviço resu ltantes ocorram
• Melhorar a disponibilidade do serviço,
elim inando incidentes recorrentes
• Minimizar o impacto de incidentes que
não podem ser evitados
• Assegurar-se de que as informações
sobre problemas e soluções
alternativas sejam mantidas
• Assegurar-se de que a res ol ução do
prob lema seja imp lementada por meio
dos processos apropriados de mudança
e lançamento

5.9.2 Um prob lema é a causa subjace nte de um ou mais 4

incidentes cuja causa principa l gera lmente não é
Definir prob lema . conhecida .

5.9.3 Erro conhecido é um prob lema em que a causa 4

ra iz é conhecida e uma so lução temporária
Defi nir erro foi identificada . Os erros conhecidos são
conhecido . arma zenado s na base de conhecimento ou Banco
de Dados de Erros Conhecidos (KEDB) e podem
ser usados para reso lver incidentes e restaurar
o serviço rapidamente caso futuros incidentes
ocorram .

5.9.4 A responsabilidade do líder de equip e de centro 4

de suporte no processo de Gerenciamento de
Descrever a Problemas é garantir que haja docum entação
responsabi lidade do correta dos registros de incidentes.
líder de equ ipe de
centro de suporte
no processo de
Gerenciamento de
Prob lemas.

T.íder de Eq uipe <lc Ccn Lro de Supor te H D I (HD l-SCTI.)

A -10 8 Cci11pl!!)H 1 20 11' llD I, Venl on 5.1
--

Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

5.9.5 O processo de Gerenciamento de 4

Problemas fornece valor na forma de:
Explicar o valor de
um processo de • Maior produtividade dos negócios/
Gerenciamento de clientes e melhora nos tempos de
Problemas. resolução, fornecendo informações
sobre soluções alternativas e erros
conhecidos para gerenciamento de
incidentes
• Incidentes repetitivos reduzidos e
maior disponibilidade de serviços de TI
para clientes

5.9.6 As métricas comuns de gerenciamento 4

de problemas que um líder de equipe
Identificar e de centro de suporte deve ser capaz de
explicar a finalidade identificar e explicar incluem :
das métricas
comuns do • Incidentes registrados e vinculados a
Gerenciamento de problemas no centro de suporte (nº,%)
Problemas que um • Resoluções no Primeiro Contato
líder de equipe de (FCR) atribuídas ao Gerenciamento
centro de suporte de Conhecimento/Banco de Dados de
deve usar. Erros Conhecidos (nº,%)

5.10 5.10.1 A finalidade do processo de Gerenciamento de 4

Mudanças é responder às solicitações de negócios
Gerenciamento Explicar a finalidade (mudanças) de maneira oportuna e econômica.
de Mudanças do processo de
Gerenciamento de O Gerenciamento de Mudanças precisa garantir
Mudanças. que todas as mudanças sejam registradas,
avaliadas, priorizadas, planejadas, testadas,
implementadas e documentadas de maneira
controlada .

5.10.2 Mudança é a adição, modificação ou remoção de 4

um componente de serviço autorizado, planejado
Definir mudança. ou de suporte e sua documentação relacionada .

Apêndice A: Padrão de Cc rtifirnção HOl -SCTI.

Copyrig'tt ti ~(I h! 1iDJ, \ "usi.:>n 5 :! A-109
 AP.~NDICE

Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

5.10.3 As responsabilidades do líder de centro de 4

suporte no processo de Gerenciamento de
Descrever as Mudanças são:
responsabi lidades
• Garantir que as mudanças-padrão
do líder de
sejam imp lementadas seguindo os
equipe de centro
de suporte no modelos de mudança
processo de • Comunicar as Mudanças de
Gerenciamento de Cronograma a Prazo (FSC} para a
Mudanças. equipe de cronogramas

5.10.4 O pr~cesso de Gerenciamento de 4

Mudanças fornece valor na forma de:
Explicar o va lor de
um processo de • A equipe do Centro de Suporte
Gerenciamento de entende po r que as alterações foram
Mudanças. autorizadas e como elas afetam os
negócios e o provedor de serviços
• Implementação pontual de mudanças
re lacionadas a prazos de negócios
• Menos mudanças com fa lhas,
reduzindo assim o número e a duração
das interrupções de serviço

5.10.5 As -métricas comuns do Gerenciamento 4

de Mudanças que um líder de equipe
Identificar e de centro de suporte deve ser capaz de
explicar as métricas identificar e explicar incluem :
comuns do
Gerenciamento de • Incidentes re lacionados às mudanças
(nQ,%}
Mudanças qu e o
líder de equipe de • Mudanças não autorizadas
centro de suporte identificadas no centro de suporte
deve entender. (nQ,%}
• Mudanças-padrão concluídas (#,%}

Líder de Eq uipe de Centro de Suporlc HDl (Hrn -SCT I.)

A- 110 C:t111p lg.hl õ :?l}IS l!OI, Vcrdon :q
 Tópico Competência Área do Conhecimento Uni d.

5.11 5.11.1 O processo de Gerenciamento de Ativos e 4

Configurações de Serviços é responsável
Gerenciamento Explicar a finalidade
por proteger e garantir a integridade
de Ativos e do processo de de ativos e configurações dentro da
Configurações de Gerenciamento organização. Os principais objetivos do
Serviços de Ativos e Gerenciamento de Ativos e Configurações
Configurações de de Serviços são:
Serviços.
• Fornecer um modelo lógico da
infraestrutura de TI
• Contro lar e manter informações
precisas
• Fornecer informações valiosas para a
tomada de decisões para outras áreas
de processo de ITSM

5.11.2 As responsabilidades do líder de equipe 4

de centro de suporte em um processo de
Descrever as Gerenciamento de Ativos e Configurações
responsabi lidades de Serviços incluem:
do líder de
equipe de centro • Relatar variações ou discrepâncias de
de suporte em acordo com as políticas
um processo • Assegurar que os analistas uti lizem os
Gerenciamento dados do Gerenciamento de Ativos
de Ativos e e Configurações para melhorar a
Configurações de documentação e o tempo de resolução
Serviços. para o gerenciamento de incidentes

5.11.3 O processo de Gerenciamento de Ativos e 4

Configurações de Serviços fornece valor ao:
Explicar o valor de
um processo de • Oferecer informações e conhecimento
Gerenciamento para tomar decisões melhores e mais
de Ativos e embasadas mais rapidamente
Configurações de • Faci litar o diagnóstico, isolamento e
Serviços. so lução de problemas, resu ltando em
melhor tempo de restauração para
incidentes, solicitações e problemas,
reduzindo o impacto nos negócios

Apêndice A: Padrão de Certificação HDl-S C'rl.

Ül p~• ngh t t'I ~tHd 1iDI, \'cni.-in 5 .! A- 111
 _,
Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

5.11.4 As métricas comuns de Gerenciamento 4

de Ativos e Configurações de Serviços
Identificar e (SACM) que um líder de equipe de centro
explicar as de suporte deve ser capaz de identificar e
métricas comuns explicar incluem :
do Gerenciamento
• Variações encontradas pe lo centro de
de Ativos e
suporte ao utilizar o sistema SACM
Configurações de
(nº,%) '-·
Serviços que o líder
de equipe deve
entender.

5.12 5.12.1 O processo de Gerenciamento de 4

Lançamento e Implementação é
Gerenciamento Explicar a fina lidade responsável por proteger a integridade dos
de Lançamento e do processo de serviços de TI e da infraestrutura de TI,
Implementação Gerenciamento garantindo que os "componentes certos"
de Lançamento e sejam lançados no ambiente certo, no
Implementação. momento certo. Os principais objetivos
do Gerenciamento de Lançamento e
Implementação são:
• Garantir que os aspectos técnicos e
não técnicos de um lançamento sejam
considerados
• Assegurar-se de que haja impacto
mínimo para os negócios a partir dos
lançamentos

5.12.2 As responsabilidades da equipe do centro 4

de suporte, conduzidas em um processo
Descrever as de Gerenciamento de Lançamento e
responsabilidades Implementação, são:
do líder de
equipe de centro • Participar de equipes para novos
de suporte em lançamentos
um processo de • Assegurar-se de que quaisquer
Gerenciamento impactos dos lançamentos ao cliente
de Lançamento e ou ao centro de suporte estejam
Implementação. claramente identificados

l .iJcr <lc Equipe de CcnLro J e Suporte 1-l OI (H DT -SCT I .)

Copp l~h1 u 20 15 JIDI, Vcm on 5 :!
A- 11 2
1

Tópico Competência Área do Conhecimento Uni d.

5.12.3 Gerenciamento de Lançamento e Implementação 4

garante que haja um impacto imprevisto mínimo
Explicar o va lor de nos negócios a partir de lançamentos que são feitos
um processo de no ambiente real.
Gerenciamento
de Lançamento e
Implementação.

5.12.4 Métricas comuns de Lançamento e Implementação 4

que um líder de equipe de centro de suporte deve
Identificar e ser capaz de identificar e exp licar incluem :
explicar as
métricas comuns • Incidentes relacionados a lançamentos
de Lançamento e (nº,%)
Imp lementação que • So licitações ao centro de suporte
o líder de eq uipe de relacionadas a lançamentos ($, nº, %,
centro de suporte hs/min)
deve entender.

5.13 5.13.1 O processo de Gerenciamento de Nível 3

de Serviço é responsável por definir,
Gerenciamento Explicar a finalidade documentar, acordar, monitorar, medir,
de Nível de do processo de relatar e analisar o nível dos serviços de
Serviço Gerenciamento de TI fornecidos. A finalidade do processo de
Nível de Serviço Gerenciamento de Nível de Serviço (SLM ) é:
(SLM).
• Traba lhar em colaboração com o
negócio, na definição de metas de
desempenho e gerenciamento de
expectativas do cliente
• Garantir qu e metas específicas e
mensuráveis sejam desenvolvidas para
todos os serviços de TI
• Monitorar e melhorar a satisfação do
cliente
• Melhorar o relacionamento e o nível de
com unicação com os negócios e clientes
• Identificar e iniciar iniciativas de melhoria

Apcndicc A: Padrão de Certificação HDl -SCT I.

1•ytlgh 1 tl Wl!l l lDI , \'mlun 5 ! A- 113
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

5.13.2 As responsabilidades do líder de centro de 3

suporte no processo de Gerenciamento de
Descrever as Nível de Serviço são:
responsabilidades
de um líder de • Garantir que os serviços do centro
equipe de centro de suporte estejam atendendo aos
de suporte no parâmetros definidos nos acordos de
processo de nível de serviço
Gerenciamento de • Garantir que a equipe do centro
Nível de Serviço. de suporte entenda as metas de
desempenho do serviço
• Identificar onde os serviços podem ser
melhorados ou podem não atender às
necessidades de negócios

5.13.3 O processo de Gerenciamento de Nível de 3

Serviço fornece va lor na forma de:
Explicar o va lor
do processo de • Melhoria da comunicação, por meio
Gerenciamento de de um foco colaborativo centrado no
Nível de Serviço. cliente
• Uma ligação entre o provedor de
serviços de TI e os negócios
• Gerenciamento das expectativas
do cliente que sejam realistas e
alcançáveis
• Prioridades de suporte que
correspondem às necessidades de
negócios
• Áreas identificadas para melhoria

Líder <l c F.quipc <le Ccnlrn de Suporle HDI (HDT -SCT I.)

A - 114 C(.1 11}·rii;lll ,12011' !IDJ, V"mon 5.2

 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

5.13.4 As métricas comuns de Gerenciamento de Nível 3

de Serviço que um líder de equipe de centro de
Identificar e
suporte deve ser capaz de identificar e explicar
explicar a finalidade incluem :
das métricas
comuns do • Desempenho para Metas de Nível de
Gerenciamento de Serviço (SLT), conforme estabelecido
Nível de Serviço no Acordo de Nível de Serviço (SLA)
que um líder de - Metas de serviço atingidas (por
equipe de centro de exemplo, tempo de resposta,
suporte deve usar. frequência de atualização)
- Metas de serviço violadas (por
exemplo, tempo de resposta,
frequência de atualização)
• Impacto no suporte, devido a níveis de
se rviço violados
• Impacto nos negócios nas metas de
serviço violadas
• Satisfação do cliente com os serviços

5.13.S A finalidade de um acordo de nível de 3

serviço (SLA) é:
Explicar o propósito
de um acordo de • Garantir que o nível de se rviço
nível de serviço fornecido atenda às necessidades de
(SLA). negócios
• Definir e gerenciar as expectativas
do cliente para o nível de serviços
fornecidos
• Garantir que todas as organizações
internas e de terceiros (fornecedores)
que oferecem os serviços
compreendam o nível de serviço
exigido pelo negócio por meio de
acordos de nível operacional (OLA) e
contratos de apoio (UC) .

Apê nd ice A: Pad riio de Certificação Hr.Jl -S(TI.

Copydgh1 '-" ~O lll liDI, \ ·crslon 5 :!
A-11 5
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

5.13.6 Os componentes bás icos de um acordo de 3

nível de serviço (SLA) incluem :
Descrever os
• Informação dos stakeho lders
componentes
básicos de um • Informações de contato
acordo de nível de • Horas de serviço/ap licab ilidade
serviço (SLA).
• Descrição e escopo do serviço
• Meta s de disponibi lidade e capacidade
• Matriz prioritária
• Metas de resposta e restauração
• Identificação de janelas de mudança
• Métricas e informações de revisão
• Caminhos e procedimentos de
escalonamento
• Penalidades e/ ou informações de
chargeback
• Custos dos serviços
• Assinaturas e datas de revisão

5.13.7 O propósito de um acordo de nível 3

operacional (OLA) é:
Explicar o propósito
de um acordo de • Documentar os acordos entre o
provedor de se rviços de TI e outras
nível operacional
(OLA). partes da organização que suportam a
entrega de serviços aos negócios
• Definir funçõe s, responsabi lidades e
expectativas entre grupos internos
para garantir o alinhamento ao SLA

Líder de Equipe de Ce ntro J c Suporte Hm (HDI -SCTL)

Co pyr i .~.h l fi.\ :?íJIS lt OI, Vcrilnn 5.2
A- 116
 Tópico Competência Área do Conhecimento Unid.

5.13.8 Os níveis de prioridade são normalmente 3

baseados em :
Identificar
considerações • Impacto
para definir níveis
de prioridade.
- A extensão do desvio do nível de serviço
normal, em termos de:
~.
)) Número de usuários afetados
)) Processos de negócios impactados

- No negócio ou receita

- Sobre estipulações do SLA

• Urgência
- O atraso aceitáve l para o usuário ou
processo de negócios na resolução do
incidente

5.13.9 Um contrato de apoio define as funções, 3

responsabilidades e expectativas entre terceiros
Explicar o propósito (fornecedores) e o provedor de serviços para
de um contrato de garantir o alinhamento ao SLA .
apoio (UC).

5.14 5.14.1 O catálogo de serviços é o repositório que contém 3

informações sobre entregas de TI, preços, pontos
Gerenciamento Explicar o objetivo de contato, pedidos e processos de solicitação. É
de Catálogo de de um catá logo de um banco de dados ou documento estruturado
Serviços serviços. com informações sobre todos os serviços de TI.

Os clientes usam o catálogo de serviços para

entender quais serviços de TI estão disponíveis, os
custos e como adquirir tais se rviços . O catálogo de
serviços suporta a "venda e entrega" de serviços
de TI.

Apêndice A: Pad rão de Cc nificaçãn HDl -SCT I.

ü:i1•y1igh 1 f1 :!U l rl HDI, \ 'crsl on S :! A- 11 7
 Tópico Competência Área do Conhecimento Uni d.

5.14.2 Os componentes básicos de um catálogo ---

de serviços incluem:
Descrever os
• Descrição.e escopo do catálogo
co.mponentes
básicos de um • Visão e missão
catálogo de • Descrição dos serviços
serviços.
• Valor dos serviços
-
• Descrição de qual processo de negócios
o serviço suporta/habilita
• Como encomendar e receber o serviço
• Informações de contato
• Preços dos serviços

5.14.3 O catá logo de serviços define o escopo 3

do que é suportado na organização. O
Explicar o valor de catálogo de serviços:
um catálogo de
• Suporta a venda e entrega de serviços
serviços.
• Ajuda a definir expectativas
• Divu lga e promove o Valor da
organização de suporte ao negócio

5.15 5.15.1 O propósito do processo de Gerenciamento de ---

Disponibilidade é garantir que as conquistas
Gerenciamento Explicar o propósito de disponibilidade atinjam/excedam as metas
de do processo de acordadas.
Disponibilidade Gerenciamento de
Disponibilidade.

Líder <l c Equipe <lc Ccntrn <lc Suporte HDI (HDJ-SCT!.)

A-ll8 Cov1rig.h t \.\ 2018 !ID/, Wnlon 5.2