Projeto Integrado

Multidisciplinar:
Ambiente Estratégico
 Material Teórico
Manual de Orientação: Projeto Multidisciplinar
– Ambiente Estratégico (Jogos de Empresas)

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Me. Jose Joaquim do Nascimento

Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
 Manual de Orientação: Projeto
Multidisciplinar – Ambiente
Estratégico (Jogos de Empresas)

• Introdução;
• Direção ao Aluno;
• Papel Pedagógico;
• SDE – O Jogo de Empresas;
• Recursos Disponíveis;
• Constituição e Operação da Empresa;
• Dinâmica do Jogo;
• Como Vencer o Jogo;
• Decisões do Jogo;
• Competências Desenvolvidas.

OBJETIVOS DE APRENDIZADO
• Iniciar o manual de atuação dentro da Simulação de Estratégia (SDE);
• Estudar os caminhos a serem seguidos para um bom desempenho dentro da ferramenta
de jogos de empresas. Preste atenção nas dicas, inclusive teóricas, para guiar as decisões
dos grupos.
 Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e de se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como seu “momento do estudo”;

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;

No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de
aprendizagem.
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– Ambiente Estratégico (Jogos de Empresas)

Introdução
Neste projeto, como afirmado em unidade anterior, você terá a oportunidade de
participar de uma atividade pioneira no grupo Universidade Cruzeiro do Sul Educa-
cional. Importante destacar aqui que esse é um projeto de caráter prático, em que
você terá a oportunidade de exercitar seus conhecimentos teóricos, implantando ações
estratégicas em uma organização, e a gerenciar essa empresa após a implementação.

Base Teórica
(Unidades I a IV)

Interação Tutor
/aluno/professor

Atuação prática

Relatórios

Figura 1

O objetivo desta atividade prática é possibilitar o desenvolvimento de um egresso

com perfil empreendedor, com habilidade para planejar e implementar ações es-
tratégicas, tomar decisões e analisar seus impactos, ler e interpretar as ocorrências
de mercado, os aspectos econômicos e, assim, desenvolver questões do ponto de
vista macroeconômico e microeconômico, tendo como base os conceitos teóricos
disponibilizados nas unidades anteriores.

Em resumo, a disciplina busca desenvolver competências que se aproximem da

realidade de mercado, para que você consiga enxergar uma organização de forma
sistêmica. Assim sendo, o projeto propõe uma atividade diferenciada, inovadora e
de caráter prático para a realização da disciplina.

O Projeto Integrado Multidisciplinar – Ambiente estratégico será desenvolvido

por meio de uma atividade de Simulação de Estratégia através da ferramenta SDE,
um software de jogos de empresas.

Você, em grupo, participará de um jogo em que planejará, implantará e admi-

nistrará uma empresa, tomando diversas decisões e competindo com outras
empresas em um grande mercado, tudo isso online.

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 O jogo funcionará em etapas e requer os conhecimentos obtidos no decorrer
do curso para sua prática. Para facilitar o seu raciocínio, nas unidades anteriores,
trouxemos uma base teórica, conduzindo você a como pensar em alguns pontos
específicos. Esses conhecimentos e técnicas serão aplicados nesta etapa, em que
você já está avançado no curso. Mesmo assim, para ampliar o bom uso da ferra-
menta, você terá suporte do professor orientador e do seu tutor online.

Etapas Importantes:
• Apropriar-se da base teórica nas unidades anteriores, lendo o material teórico,
fazendo as atividades de sistematização e vendo os vídeos;
• Atentar-se aos períodos para a formação de grupos na aba Grupos dentro das
disciplinas. Caso não monte o grupo no período indicado, será alocado em
grupos aleatórios;
• Participe dos fóruns de discussão com os colegas do seu grupo, isso auxilia as
decisões iniciais;
• Inicie as jogadas respeitando os cronogramas apontados no sistema;
• Participem das webs de orientação.

Importante! Importante!

Você planejará a implantação de uma empresa, isso ocorre em etapas. Por conta disso,
deve acessar diariamente a ferramenta, o que é necessário para que você não perca uma
única etapa. Caso o acesso seja feito somente ao final com o intuito de realizar tudo de
uma vez, não haverá mais como tomar muitas das decisões solicitadas.

O jogo será em grupo de até seis pessoas, acompanhe os períodos de formação

de grupo para que você não seja alocado em um grupo aleatório.

O acesso para atuar na plataforma SDE – Simulação de Estratégia será feito através do link:
Explor

http://bit.ly/2OFT6mg

No início da disciplina, como já foi dito, você deverá se apropriar dos conteúdos
ofertados, e somente após receber a senha de acesso poderá iniciar as atividades
na plataforma de simulação. Não ofertamos a senha no início da disciplina para não
mudar o foco do aluno, que precisa estar centrado na teoria no começo. Em um
período informado pelos tutores, você receberá a senha de acesso em seu e-mail
cadastrado na área do aluno.

Caso não receba, acesse o spam da sua caixa de e-mail, e se mesmo assim não
o encontrar, contate seu tutor.

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Importante! Importante!

É sua obrigação manter seus dados atualizados, o e-mail é o caminho que utilizamos
para mantê-lo informado sobre as etapas da disciplina.

Direção ao Aluno
Ao acessar a ferramenta, siga cada uma das dicas na tela de apresentação,
clicando no botão próximo, pois isso será importante para que você conheça as
funcionalidades da ferramenta.

Figura 2 – Tela de apresentação. Ao clicar no botão próximo, verá outras opções

Fonte: SDE

Figura 3
Fonte: SDE

Figura 4 – Ver os vídeos ajuda significativamente o que deve ser feito em cada uma das etapas
Fonte: SDE

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 Figura 5
Fonte: SDE

Importante salientar que as rodadas podem oscilar de oito a dez e, em cada uma
delas, você deve participar dos fóruns de dúvidas e atuar como gestor, organize-se
de forma a marcar reuniões de direção com frequência com seus colegas de grupo
– você verá que isso ajuda nas tomadas de decisões.

Como forma de controle, a ferramenta registra todas as operações dos alunos, assim,
podemos saber se você acessou e o que fez na plataforma, se alterou alguma decisão
ou não, logo, se não participar, poderá ser excluído do jogo e ficar sem nota.

Papel Pedagógico
Um curso superior tem o papel de desenvolver um egresso com as competências
necessárias para o mercado em suas áreas de atuação. O modelo competitivo de
hoje exige um profissional alinhado com os desafios que enfrentará no mercado.
Nas sociedades complexas e sofisticadas, a dinâmica ambiental, cada vez mais tur-
bulenta, exige que as empresas desenvolvam uma visão estratégica de seus negó-
cios. Para atuarem com efetividade nesse ambiente, as empresas dependem da
capacidade de seus dirigentes diagnosticarem a influência das mudanças ambientais
nos resultados e escolher alternativas estratégicas mais apropriadas para manter a
empresa ajustada às demandas do meio onde atua.

A simulação na SDE poderá contribuir para desenvolver algumas dessas habili-

dades de forma prática. Porém, para participar de maneira adequada da simulação
na SDE, é necessário conhecer esse simulador e compreender o modelo de negó-
cio, as variáveis de decisão envolvidas e os critérios de avaliação de desempenho
utilizados – pois decisão se toma a partir de informações, e é isso que devemos
buscar para traçar as melhores estratégias possíveis.

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– Ambiente Estratégico (Jogos de Empresas)

SDE – O Jogo de Empresas

Como já apontado em unidades anteriores, a SDE simula um oligopólio. Você
sabe ou lembra o que é um oligopólio? São modelos econômicos em que poucas
empresas dominam o mercado.

Aqui, teremos até 7 empresas que competem entre si por aproximadamente

2 anos (8 períodos trimestrais), explorando 3 regiões com um produto inovador, o
Refrigerador Portátil de Bebidas (RPB).

Importante! Importante!

Cada empresa será composta por até seis alunos, cada grupo de até sete empresas con-
figurando um ambiente de competição.

Em equipe, você assume a direção de uma das empresas na indústria da SDE,

que competirá com outras empresas, tomando decisões estratégicas e táticas típi-
cas das empresas. Para cada uma será apontado um Presidente, que terá como
papel crucial unir o grupo para suas ações.

No início, após diagnóstico do ambiente de negócios, as empresas definirão ob-

jetivos econômicos e de mercado para o longo prazo (visão de futuro da empresa),
sendo vencedora a que mais se aproximar dos objetivos estabelecidos.

A SDE, através dos relatórios projetados, permite a análise de sensibilidade dos

resultados econômicos e financeiros aos diferentes planos de decisões. Após o tér-
mino dos períodos trimestrais, é possível verificar os resultados reais da empresa
em seus relatórios gerenciais e avaliar como está evoluindo a estratégia em direção
aos objetivos de longo prazo, efetuando mudanças sempre que necessário para
realinhar a estratégia da empresa.

Portanto, ao vivenciarem o processo de análise e formulação de um plano es-

tratégico para um novo empreendimento e implementarem a estratégia, através de
períodos sequenciais de decisões e resultados, você e os outros participantes ga-
nham crescente compreensão sobre os fenômenos organizacionais, sobre suas inter-
-relações internas e, sobretudo, na perspectiva da eficácia organizacional, sobre as
relações da organização com o ambiente de negócios em suas múltiplas interfaces.

Essa é uma visão geral de como operará o jogo, como você deve pensar para
poder circular pela plataforma.

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Recursos Disponíveis
Para que a competição se dê em condições iguais em todos os grupos, todas as
empresas iniciam em condições idênticas e recebem dos investidores o projeto do
Refrigerador Portátil de Bebidas (RPB) e um mesmo capital inicial. As condições
de cada uma das empresas serão as mesmas.

O que é o Projeto do RPB?

O RPB foi desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado com
um protótipo, concedeu a investidores o direito de exploração. O produto é uma
inovação com características de bem de consumo durável e será o único produzido
pelas empresas.

Veja que essa definição diferencia o modelo produtivo ao simplificar o processo,

pois é um modelo de produção única, é só um produto a ser produzido, não pode
fugir do protótipo criado. É de bem durável, o que estabelece uma visão teórica no
que se refere ao comportamento do consumidor.

Capital inicial
Fundos de investimentos capitalizaram as empresas igualmente, com
$2.500.000,00, investimento mínimo estabelecido pelo pesquisador concedente
do direito de exploração. Sendo assim, todas as empresas receberão igual valor,
devendo gerenciar esses recursos de forma que se obtenha os melhores resultados.
Em especial, veja as discussões na unidade anterior, que trata da gestão financeira.

Responsabilidade da equipe e construção da visão de futuro

Cada equipe assume a direção de uma das empresas do oligopólio SDE. Como
executivos, vivenciam a formulação e implementação da estratégia, tomando deci-
sões típicas das empresas.

O mandato do grupo será fixado pelo prazo estabelecido para a duração do

jogo. Ao ser finalizado, deve-se emitir relatórios qualitativos e quantitativos para se
avaliar os resultados obtidos.

A abordagem estratégica utilizada na simulação é a do planejamento com dois

conjuntos de decisões: as decisões-fins e as decisões-meios.
• Decisões fins: constituem os objetivos de longo prazo;
• Decisões meios: são políticas que conduzirão a empresa para os fins estabelecidos.

Dentro dessa abordagem, a definição da visão da empresa corresponde às

decisões-fins.

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– Ambiente Estratégico (Jogos de Empresas)

A visão é constituída a partir de três dimensões estratégicas:

• a do mercado;
• a econômica;
• a excelência empresarial.

Cada dimensão é subdividida em três objetivos/indicadores de desempenho de

longo prazo. A equipe atribui pesos para cada um dos indicadores das dimensões
de mercado e à econômica. Para a dimensão de excelência empresarial, os pesos
são pré-definidos e iguais a 5 para todas as empresas.

Veja a Figura 6.

Figura 6
Fonte: SDE

Na etapa de planejamento, na aba macroestratégia, ao acessar planejar, teremos

a tela da Figura 7.

Figura 7
Fonte: SDE

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 Ela apresentará as dicas presentes na Figura 8.

Figura 8
Fonte: SDE

Os pesos atribuídos aos seis primeiros objetivos, juntamente com os pré-estabe-

lecidos para a dimensão da excelência empresarial, expressam a visão da empresa
que a equipe pretende construir ao final do período de gestão.

A atribuição dos pesos aos objetivos estratégicos é obrigatória e indispensável

como base para a avaliação final da empresa. Considere pesos mais altos (máximo 8)
para objetivos prioritários e relevantes para a estratégia da empresa, e pesos me-
nores (mínimo 2) para os demais objetivos.

Tabela 1 – São apresentados os objetivos, os pesos atribuíveis e quais os critérios

utilizados na avaliação quantitativa (ranking) do desempenho das empresas
OBJETIVOS PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
DE MERCADO 12 a 18
1 – Liderança de mercado na região 1 2a8
Média da parcela de mercado obtida
2 – Liderança de mercado na região 2 2a8
(últimos 4 períodos)
3 – Liderança de mercado na região 3 2a8
ECONÔMICOS E FINANCEIROS 12 a 18
Acumulado da receita de vendas de
4 – Liderança em faturamento 2a8
toda simulação
Lucro líquido acumulado/receita
5 – Liderança em lucratividade das vendas 2a8
bruta de vendas acumulada
O valor do patrimônio líquido no
6 – Liderança em crescimento do patrimônio 2a8
final da simulação
SUBTOTAL 30
EXCELÊNCIA EMPRESARIAL 15 (PESOS IGUAIS PARA AS EMPRESAS)
Diferença acumulada – previsões
e vendas reais (na ausência de
7 – Liderança em qualidade de previsões de venda 5
previsão, todo estoque será
considerado erro)
Ativo circulante/passivo circulante,
8 – Liderança em maior liquidez corrente 5
balanço final
Impacto das decisões dos períodos
9 – Liderança em sustentabilidade empresarial 5
finais na sustentabilidade futura
TOTAL GERAL DE PESOS 45
Fonte: Simulação de Estratégia (SDE). Objetivos estratégicos da visão, pesos e critérios de avaliação

A visão incorre em decisão de rumo a ser tomada, assim como no mercado real,
no início é possível mudar o rumo sem penalidades. Como regra para que o siste-
ma possa avaliar e compreender suas ações como decisão estratégica, o total de
pesos atribuídos deve ser necessariamente igual a 30, e esses poderão ser alterados

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– Ambiente Estratégico (Jogos de Empresas)

sem qualquer penalidade até o período 2. Caso queira alterar ao longo da simula-
ção, poderá fazer apenas no período 5. A empresa que o fizer sofrerá penalidade,
com a redução do total de pesos atribuíveis de 30 para 28. As empresas que não
modificarem a visão, no período 5, permanecerão com os 30 pontos para efeito
da avaliação final.

Caso a equipe deixe de atribuir pesos aos objetivos, não construindo a visão que
será a direção para o futuro, a empresa não terá o desempenho pontuado, ficando
prejudicada na avaliação quantitativa e no ranking final.

Então, é fundamental que o grupo não perca essa etapa, ela compromete todo
o restante.

Constituição e Operação da Empresa

A empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem natureza
privada. Está sendo constituída pelos empreendedores como uma Sociedade Anô-
nima (S/A). O nome fantasia será atribuído pela diretoria que assumirá a gestão,
podendo ser alterado a qualquer momento.

A origem do empreendimento está associada à origem do próprio produto.

Portanto, o ramo de atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico.
Pelo capital inicial estabelecido e pela necessidade média de recursos humanos,
pode-se considerar que a empresa será de porte médio.

Importante! Importante!

Para alcançar os seus objetivos, cada empresa deve construir uma única fábrica, comprar
matéria-prima e contratar operários e vendedores para produzir e vender o RPB.

Dinâmica do Jogo
Para reforçar, todas as empresas iniciam em condições idênticas em termos de
capital e projeto do produto que produzirão para vender. O jogo evolui através de
quatro etapas distintas, as quais descreveremos a seguir.

Preparação
Apresentação do ambiente de negócio e as regras do jogo. É a etapa em que se
fará uma espécie de pesquisa de mercado, buscando todas as informações neces-
sárias. O período de preparação estará no cronograma, aproveite para estudar de

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forma minuciosa. Nessa etapa, não se toma nenhuma decisão, simplesmente levan-
ta-se informações e mune-se delas. Veja todos os vídeos disponíveis na plataforma.

Figura 9
Fonte: SDE

Planejamento
Após a etapa de estudo do ambiente, você estará apto a iniciar o planejamento.
Esse será realizado em três fases:
• Diagnóstico: aprofundamento da compreensão sobre as variáveis do ambiente
de negócios. Através das abas oportunidades e ameaças, deverá preencher
pelo menos uma oportunidade e uma ameaça para cada área mencionada.
Deverá ainda realizar o diagnóstico para as áreas de mercado, produção, pes-
soas, finanças e informações, para todos os componentes presentes.

Exemplo nas figuras 10 e 11.

Figura 10
Fonte: SDE

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Figura 11
Fonte: SDE

• Macroestratégia: definição dos objetivos prioritários e das características da

fábrica (localização e capacidade inicial). Define missão, valores, visão, escolhe
a região e a capacidade de produção desejada.
• Estratégias funcionais: planejamento da empresa para aproximadamente dois
anos de operação, avaliando o retorno potencial da estratégia frente às expecta-
tivas dos fundos investidores. Decide se vai expandir, quando e em que volume.

Figura 12
Fonte: SDE

Faz a programação de produção, de compra de matéria prima etc.

Implementação
Implementação da estratégia planejada, em períodos sucessivos de decisões e
resultados que representam trimestres, considerando os relatórios de resultados, as
notícias disponíveis no e-NEWS e promovendo os ajustes necessários.

Avaliação
Ao final da simulação, a etapa de avaliação apresenta a pontuação obtida pelas
equipes em relação aos objetivos estratégicos, o ranking final das empresas e a
análise qualitativa do desempenho da empresa.

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Como Vencer o Jogo
Para vencer, você e sua equipe devem obter um desempenho superior em rela-
ção aos concorrentes, para isso:
• realize o melhor diagnóstico do ambiente de negócios;
• construa uma coerente visão de futuro com os objetivos estratégicos;
• planeje e execute estratégias consistentes com a visão estabelecida.

Caso haja empate entre duas ou mais empresas na pontuação final, os critérios
de desempate serão os indicadores 6 a 9, nessa ordem.

Decisões do Jogo
Ao longo da simulação, além de diversas decisões de natureza eventual, são
regularmente tomadas 29 decisões empresariais, de curto, médio e longo prazo,
distribuídas em cinco áreas: estratégia, produção, marketing, pessoas e finanças.

Seguem, agrupadas por área funcional, as descrições de cada decisão. Os deta-

lhes de cada área de decisão serão apresentados nos tópicos seguintes.

Área de estratégia
Exceto a decisão de expansão, que pode ser tomada em diversos períodos, as
demais decisões da área de estratégia são tomadas uma única vez e implementadas
no período 1.

Missão e valores
Conceito: é a razão de existir da empresa e seus valores, devem ser definidos
pela equipe ainda no planejamento, podendo ser editados até o período 2 da etapa
de implementação; depois disso, não mais.

Visão
Define um conjunto de objetivos/indicadores de desempenho estratégico com
os respectivos pesos, atribuídos pelos participantes, que expressam a empresa que
se deseja construir no período de gestão, serão a base da avaliação do desempenho
na simulação. Já fizemos a explicação detalhada de como fazer essa pontuação, é
responsabilidade da equipe a construção da visão de futuro e a não atribuição dos
pesos compromete o futuro das jogadas.

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UNIDADE Manual de Orientação: Projeto Multidisciplinar
– Ambiente Estratégico (Jogos de Empresas)

Capacidade inicial
É a capacidade da fábrica para produção por período. Como regra, deve ser no
mínimo para 2.000 unidades, em módulos de 500 unidades. Caso a empresa não
decida a capacidade inicial no período 1, o sistema assumirá, automaticamente, a ca-
pacidade mínima de 2.000 unidades. O máximo é decidido pela empresa em função
da sua estratégia – antes de decidir, observe os custos e as estratégias esperadas.

Localização
Com os conhecimentos de segmentação de mercado estudados nas unidades
anteriores, deve-se considerar a região de mercado escolhida pela empresa – como
já apontado, são as regiões (1, 2 ou 3) para instalação da única fábrica autorizada
pelos investidores. Caso a empresa não decida a localização no período 1, o siste-
ma escolherá automaticamente, e de forma aleatória, uma das três regiões – e não
terá mais como realocar.

Expansão de capacidade
É uma decisão opcional, um adicional de capacidade que pode decidir incorpo-
rar a partir do período seguinte, deve respeitar o lote mínimo de 500 unidades,
considerando os objetivos da empresa de cada grupo.

Área de Produção
Compra de matéria-prima
Deve considerar uma política a ser definida pela empresa. Será feita a fim de
obter um estoque final zero, um estoque mínimo ou estoque de segurança. O pe-
dido de compra de matéria-prima pode se dar em unidades, para serem recebidas
no período seguinte e utilizadas na produção. Lembre-se que para cada unidade
produzida se consome três unidades de matéria-prima, como na Figura 13.

P1

MP 1 MP 2 MP 3
Figura 13

Programação de produção
Deve-se realizar no planejamento para os oito períodos, mas, caso não o faça,
pode-se realizar etapa a etapa. Contudo, caso o faça, pode-se, e deve-se, ajustar essa

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programação conforme as mudanças percebidas no cenário a partir do SDEnews,
relatórios gerenciais ou pelas informações adquiridas, definindo assim a quantidade
de RPB que deseja produzir no período seguinte. Lembre-se que essa decisão deve
considerar os funcionários contratados, vendedores etc.

Área de marketing
Pesquisa & Desenvolvimento
Define o valor investido em P&D no período para tentar obter melhoras no pro-
duto e assim ter a preferência do cliente.

Propaganda
Gastos opcionais por região de mercado e por período, distribuídos para diferen-
tes mídias a escolha de cada grupo.

Preço de venda
É a etapa que define o preço que praticará no período, podendo ser diferente
por região e por período, conforme as políticas pensadas pela empresa. Apesar de
receber um preço médio de mercado, o grupo tem liberdade para decidir conforme
seus objetivos.

Forma de pagamento
É a etapa em que os grupos decidirão como os clientes poderão pagar as com-
pras, se à vista ou parcelado.

Distribuição de vendedores
É o processo de distribuição dos vendedores disponíveis pelas regiões de merca-
do, os quais atuarão conforme as necessidades de cada região.

Previsão de vendas
É a atividade de previsão das unidades que a empresa espera vender nas regiões
de mercado, considerando o estoque disponível, a demanda projetada para o perí-
odo, o mix de marketing implementado e o provável marketing da concorrência.

Ordem de entrega
Ordem na qual os mercados regionais devem ser atendidos quando a disponibili-
dade de RPB não for suficiente para atender, plenamente, à demanda das regiões.
Cada grupo decide como será essa ordem.

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– Ambiente Estratégico (Jogos de Empresas)

Área de Pessoas
Contratação de operários
É uma etapa de suma importância, define o número de contratados e treinados
no período. Cuidado com o tempo necessário para que os operários sejam treina-
dos e comecem a trabalhar.

Contratação de supervisores de produção

Os processos de liderança nas empresas são as bases para a produtividade.
Nesta etapa, define-se o número de contratados e treinados no período.

Demissão de operários
As demissões podem ocorrer por diversos motivos: desmotivação, excesso de
trabalho, falta do mesmo, mas, enfim, não importa o motivo, o número de demitidos
pela empresa no período pode ser de forma planejada ou não.

Demissão de supervisores de produção

O mesmo pode ocorrer no nível de supervisão, os motivos de demissão são inú-
meros, mas atente-se ao número de demitidos pela empresa no período.

Contratação de vendedores
Deve ser conforme planejamento de vendas por região e por período. Muito cuida-
do para não ampliar a capacidade de produção e não contratar pessoas para venda.
Essa é a etapa em que se define o número de contratados e treinados no período.

Contratação de supervisores de venda

O mesmo ocorre com os supervisores, deve-se verificar a necessidade conforme
o número de vendedores.

Demissão de vendedores
Os vendedores também podem ser demitidos ou mesmo se demitirem. Aqui se
observa o número de demitidos pela empresa no período.

Demissão de supervisores de venda

Os supervisores também podem ser demitidos. Número de demitidos pela em-
presa no período.

Comissão de vendedores e supervisores de venda

É a taxa percentual sobre a receita de vendas que deve ser paga a título de co-
missionamento. Verifique, busque essa informação na plataforma.

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Área de finanças
Investimentos de giro
São as decisões de aplicações financeiras do saldo de caixa remanescente do
período. Principalmente no início das operações e na construção da fábrica.

Investimento de curto prazo

Considera as aplicações financeiras com retorno automático do principal mais
juros no período seguinte.

Investimento de médio prazo

Refere-se às aplicações financeiras com retorno automático do principal mais
juros dois períodos a frente.

Financiamentos de curto prazo

São as operações de empréstimos com devolução automática do principal mais
juros no período seguinte.

Financiamentos de longo prazo

São as operações de empréstimos com devolução automática do principal mais
juros, com quatro períodos de carência e mais quatro períodos de amortização.
Durante a carência, paga-se apenas os juros.

Factoring
É o valor em duplicatas a receber que a empresa deseja vender para a empresa
de factoring. Trata-se de uma alternativa ao empréstimo com taxa de juros diferen-
te, mas com juros pagos no próprio período da operação.

Competências Desenvolvidas
Além do resgate natural de diversos conceitos e técnicas de gestão estudados no
decorrer do curso, o jogo contribui no desenvolvimento das competências a seguir.

Competências específicas da área de estratégia

• Analisar o ambiente de negócios e diagnosticar as variáveis para inserção com-
petitiva de um empreendimento;
• Definir a estratégia empresarial, construindo uma visão de futuro para a em-
presa, que se expressa através de indicadores de resultados de longo prazo, e
selecionando os meios adequados para atingi-la;

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• Implementar estratégias e políticas, decidindo nas diversas áreas da empresa,

utilizando conceitos e técnicas de gestão estratégica empresarial;
• Avaliar a estratégia, examinando os resultados nas dimensões qualitativa e
quantitativa e reconhecendo as relações sistêmicas das organizações.

Competências genéricas
• Visão estratégica;
• Visão competitiva;
• Visão sistêmica.

Competências Humanas
• Relacionamento interpessoal;
• Liderança;
• Raciocínio lógico;
• Trabalho colaborativo;
• Ser crítico.

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Leitura
Como elaborar e implementar estratégias empresariais
http://bit.ly/2GJINqH
Integração do Planejamento Estratégico ao Pensamento Estratégico
SOUSA, J. C; DE CAMARGO DIAS, P. H. R. Integração do Planejamento Estratégico
ao Pensamento Estratégico. Revista de Ciências da Administração, v. 19, n. 47,
p. 29-44, 2017.
http://bit.ly/2GFgUjt
Implementação de estratégias: barreiras e facilitadores evidenciados na literatura brasileira especializada
CANHADA, D. I. D; RESE, N. Implementação de estratégias: barreiras e facilitadores
evidenciados na literatura brasileira especializada. Future Studies Research Journal:
Trends and Strategies, v. 3, n. 1, p. 38-58, 2011.
http://bit.ly/2GJXzOc
Processo de Planejamento Estratégico e Estrutura Organizacional: Impactos, Confluências e Similaridades
NEIS, D. F; PEREIRA, M. F; MACCARI, E. A. Processo de Planejamento Estratégico e
Estrutura Organizacional: Impactos, Confluências e Similaridades. Brazilian Business
Review, v. 14, n. 5, p. 479-492, 2017.
http://bit.ly/2T45Y47

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UNIDADE Manual de Orientação: Projeto Multidisciplinar
– Ambiente Estratégico (Jogos de Empresas)

Referências
ALBERTI, R. A. et al. Índice de processabilidade para tomada de decisão como
apoio ao planejamento estratégico. Revista Eletrônica de Estratégia e Negócios,
v. 7, n. 2, p. 191-220, ago. 2014.

ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. C. (org.). Estratégias: formulação, implementação e

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