Universidade do Minho

Escola de Economia e Gestão

Ana Margarida Barbosa da Silva

Ana Margarida Barbosa da Silva O processo de internacionalização nas empresas do setor da moda: estudo de caso da Parfois
O processo de internacionalização
nas empresas do setor da moda:
estudo de caso da Parfois

UMinho|2022

outubro de 2022
Universidade do Minho
Escola de Economia e Gestão

Ana Margarida Barbosa da Silva

O processo de internacionalização
nas empresas do setor da moda:
estudo de caso da Parfois

Dissertação de Mestrado
Mestrado em Negócios Internacionais

Trabalho efetuado sob orientação do

Doutor Francisco Carballo Cruz

outubro de 2022
Direitos de Autor e condições de utilização do trabalho por terceiros

Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e
boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos.

Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada.

Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não
previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade
do Minho.

Licença concedida aos utilizadores deste trabalho

Atribuição
CC BY
https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

ii
Agradecimentos

Este ponto é dedicado a todas as pessoas que cooperaram para o desenvolvimento da

presente dissertação.

Primeiramente, tenho de agradecer ao meu orientador, Professor Doutor Francisco Carballo

Cruz, por ter aceitado orientar-me. Agradeço também pela sua compreensão e disponibilidade em
ajudar, tanto como pelos conselhos importantes e bastante uteis em cada etapa.

Também não poderia deixar de dar um agradecimento à Parfois, nomeadamente ao Dr.

Francisco Sendas e Dra. Daniela Leal, responsáveis pelo processo de internacionalização da Parfois,
por me terem ajudado com a disponibilização de informações pertinentes para a concretização da
mesma.

Um obrigada ao Miguel, por ter sempre acreditado em mim e por sempre me incentivar a não
desistir e a procurar ser mais e melhor.

A todas as minhas amigas, com quem tive o prazer de partilhar esta importante caminhada na
minha vida.

O maior agradecimento de todos, àqueles sem os quais não seria possível completar este e
tantos outros desafios fundamentais na minha vida: a minha família. Em especial, à minha prima
Carole, que sempre foi um exemplo para mim de trabalho e resiliência.

Finalmente, terminar com um agradecimento à Universidade do Minho e, em especial, à

Escola de Economia e Gestão, que foi a minha casa nos últimos cinco anos. E assim dela me despeço.

iii
Declaração de integridade

Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não
recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações
ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração.

Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.

iv
 O processo de internacionalização nas empresas do setor da moda: estudo de caso da
Parfois

Resumo
Fatores como a globalização e a saturação do mercado interno, têm levado muitas empresas a
optar por se internacionalizar. Efetivamente, a exploração de mercados externos revelou-se
fundamental para evitar os constrangimentos resultantes de um mercado interno cada vez mais
saturado. Consequentemente, o estudo do processo de internacionalização das empresas tem-se
revelado cada vez mais pertinente, daí a escolha desta dissertação ter recaído nesta problemática,
nomeadamente no que diz respeito ao setor da moda.

Quando uma empresa decide internacionalizar-se, há uma série de decisões que têm de ser
tomadas, sendo que os objetivos desta dissertação passaram por: perceber quais foram os modos de
entrada, as motivações e o posicionamento estratégico inerentes à internacionalização de uma
empresa no setor da moda. Por forma a atingir estes objetivos, foi realizada uma revisão da literatura
contemporânea sobre a internacionalização das empresas e também do setor da moda.

Através da metodologia do estudo de caso, procedeu-se à análise qualitativa do processo de

internacionalização de uma empresa do setor da moda, a empresa Parfois, sendo que a mesma foi
alvo de um estudo minucioso referente ao seu processo de internacionalização. O processo de
internacionalização da Parfois-Barata & Ramilo S.A foi considerado de sucesso, pelo que a marca está
atualmente presente em mais de 70 países, sendo que a sua expansão internacional ficou marcada
não somente devido à sua dimensão, mas sobretudo por ter abrangido regiões com culturas e
particularidades distintas.

Palavras-chave: Estratégias, Internacionalização, Modos de entrada, Motivações, Setor da moda.

v
 The internationalization process in companies of the fashion sector: Parfois case study

Abstract
Factors such as globalization and the saturation of the domestic market have led many companies
to opt for internationalization. Indeed, the exploration of foreign markets has proved to be essential,
avoiding the constraints resulting of an increasingly saturated domestic market. Consequently, the study
of the internationalization process of companies has proved to be very pertinent, hence the choice of
this research has fallen on this issue, particularly into the fashion sector.

When a company decides to internationalize, a series of decisions need to be taken, and the main
point of this research were understood which were the entry modes, the motivations, and the strategic
positioning inherent to the internationalization of a company in the fashion sector. To achieve these
objectives, a review of contemporary literature on the internationalization of companies and how the
fashion sector was conducted.

Through the case study methodology, it was proceeded the qualitative analysis of the
internationalization process of a Portuguese company in the fashion sector, Parfois, which was the
subject of a detailed study. The internationalization process of Parfois-Barata & Ramilo S.A. was
considered successful, and the brand is currently present in over 70 countries. Its international
expansion was marked not only by its size, but also by covered regions and countries with distinct
cultures and particularities.

Key-words: Entry modes, Fashion sector, Internationalization, Motivations, Strategies.

vi
Índice

Agradecimentos.................................................................................................................................. iii

Declaração de integridade .................................................................................................................. iv

Resumo............................................................................................................................................... v

Abstract.............................................................................................................................................. vi

Índice ................................................................................................................................................ vii

Índice de tabelas ................................................................................................................................. x

CAPÍTULO 1

1. INTRODUÇÃO..................................................................................................................................1

1.1. Enquadramento ........................................................................................................................1

1.2. Objetivos da dissertação ...........................................................................................................2

1.3. Estrutura da dissertação ...........................................................................................................2

CAPÍTULO 2

2. AS DIMENSÕES DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS .............................4

2.1. A problemática da internacionalização empresarial ...................................................................4

2.2. Conceito de Internacionalização ................................................................................................6

2.3. Motivações da internacionalização ............................................................................................7

2.4. Modos de entrada em mercados internacionais.......................................................................10

2.4.1. Exportação ..................................................................................................................... 12

2.4.2. Acordos contratuais ........................................................................................................ 14

2.4.3. Investimento Direto no Estrangeiro .................................................................................. 16

2.5. Estratégias de internacionalização...........................................................................................19

2.5.1. Estratégia multinacional .................................................................................................. 21

2.5.2. Estratégia internacional ................................................................................................... 22

2.5.3. Estratégia Global............................................................................................................. 24

vii
 2.5.4. Estratégia Transnacional ................................................................................................. 25

CAPÍTULO 3

3. A INDÚSTRIA DA MODA.................................................................................................................28

3.1. Enquadramento ......................................................................................................................28

3.2. A indústria da moda em Portugal ............................................................................................35

CAPÍTULO 4

4.METODOLOGIA ..............................................................................................................................42

4.1. Abordagem metodológica .......................................................................................................42

4.2. Natureza da investigação - estudo de caso ..............................................................................43

4.3. Técnicas de recolha e análise de dados ..................................................................................44

4.3.1. Entrevista ....................................................................................................................... 45

CAPÍTULO 5

5. ESTUDO DE CASO.........................................................................................................................48

5.1. O caso da empresa Parfois - Barata & Ramilo S.A. ..................................................................48

5.2. Modelo de negócios da Parfois................................................................................................50

5.3. Estratégia da marca................................................................................................................52

5.4. Expansão nacional e internacional da Parfois ..........................................................................57

CAPÍTULO 6

6. ANÁLISE CRÍTICA E DISCUSSÃO DE RESULTADOS ........................................................................70

6.1. Motivações para a Internacionalização ....................................................................................70

6.2. Modos de entrada nos mercado internacionais e seleção de mercados....................................71

6.3. Estratégias de internacionalização...........................................................................................74

CAPÍTULO 7

7. CONCLUSÕES ...............................................................................................................................79

7.1. Conclusão ..............................................................................................................................79

7.2. Recomendações para a organização .......................................................................................82

viii
 7.3. Limitações da investigação .....................................................................................................82

ANEXOS ............................................................................................................................................84

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................89

ix
Índice de figuras

Figura 1- Tipos de riscos presentes na internacionalização das empresas .............................................6

Figura 2- Principais modos de entrada no mercado internacional .......................................................11
Figura 3- Matriz Integration-Responsiveness .......................................................................................20
Figura 4- Estratégia multinacional ......................................................................................................22
Figura 5- Estratégia internacional .......................................................................................................23
Figura 6- Estratégia global..................................................................................................................25
Figura 7- Estratégia Transnacional .....................................................................................................26
Figura 8- Relação entre a fase e a forma das empresas ......................................................................27
Figura 9- Características da indústria da moda atual ..........................................................................30
Figura 10- Logótipo da Parfois ...........................................................................................................48
Figura 11- Crescimento da Parfois .....................................................................................................50
Figura 12- Evento " Here & Now " da Parfois .....................................................................................52
Figura 13- Produtos da Parfois ...........................................................................................................53
Figura 14- A Parfois no mundo ..........................................................................................................58
Figura 15- O caso da Zara .................................................................................................................64
Figura 16- O caso da H&M ................................................................................................................67

Índice de tabelas

Tabela 1- Fatores que motivam a internacionalização das empresas .....................................................9

Tabela 2- Fatores que influenciam a escolha do método de entrada ...................................................11
Tabela 3- As exportações de têxteis e vestuário em Portugal ...............................................................36
Tabela 4- Importação e Exportação de Têxteis em 2019 .....................................................................37
Tabela 5- Principais clientes em milhões de euros ..............................................................................38
Tabela 6- Os principais fornecedores em milhões de euros.................................................................39
Tabela 7- Empresas nacionais de Têxtil e Vestuário, por Volume de Negócios, 2018 ...........................40
Tabela 8- Anos de abertura e países para onde a Parfois se internacionalizou .....................................60
Tabela 9- Guião da entrevista com base nos objetivos do estudo ........................................................84

x
Lista de abreviaturas e siglas

AICEP: Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal

ATP: Associação têxtil e vestuário de Portugal

B2B: Business to business

B2C: Business to consumer

EMN: Empresa Multinacional

FMI: Fundo Monetário Internacional

H&M: Hennes & Mauritz

I&D: Inovação e Desenvolvimento

IDE: Investimento Direto Estrangeiro

INE: Instituto Nacional de Estatística

I-R: Integration-Resposiveness

ITV: Indústria têxtil Portuguesa

JV: Joint-venture

OCDE: Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico

OMS: Order Management System

PME: Pequenas e médias empresas

UE: União Europeia

UNCTAD: United Nations Conference on Trade and Development

xi
 CAPÍTULO 1

1. INTRODUÇÃO
1.1. Enquadramento
Na atualidade, tem-se verificado uma competição cada vez maior entre as empresas,
provocada por diversos fatores, entre os quais a globalização. Particularmente no setor da moda, a
competição é bastante visível. Atualmente, assiste-se a uma mudança de paradigma na indústria da
moda, ou seja, o setor deixou de se centrar na mão de obra intensiva e passou a preocupar-se com
fatores como a distribuição, a marca e design, tendo como principal objetivo destacar-se no mercado
através da inovação e do desenvolvimento de novos produtos. Além disso, assiste-se também à
democratização da moda, marcada sobretudo pelo desenvolvimento tecnológico, que veio trazer
consigo o aumento da produtividade nas indústrias bem como dos lucros, sobretudo através da
indústria fast fashion.

Assim sendo, tem-se verificado que cada vez mais as empresas têm investido em tecnologia e
marketing, consideradas cruciais para o seu sucesso. A capacidade que as empresas têm de se
destacar umas das outras dá-lhes a possibilidade de obter vantagem competitiva, sendo que a inovação
e a qualidade dos produtos e serviços, bem como os seus modelos e estratégias de negócio,
contribuem para tal.

Nesse sentido, o processo de internacionalização das empresas revela-se um acontecimento

cada vez mais presente nas estratégias seguidas pelas empresas, devido às oportunidades
percecionadas nos mercados externos e também da saturação dos produtos e serviços que são
oferecidos pela concorrência. Assim sendo, o mercado doméstico acaba por ser demasiado pequeno
para a expansão dos negócios. Ainda que a maior parte das empresas demonstre um crescente
interesse na expansão das suas atividades para o exterior, antes de iniciarem esse processo, têm de
tomar diversas decisões relacionadas com a internacionalização, nomeadamente em relação ao início
do processo de internacionalização, ao modo de entrada para onde se internacionalizar e a estratégia
mais indicada para a sua implementação.

É neste contexto que esta dissertação se debruça ao abordar o processo de internacionalização das
empresas no setor da moda, analisando as motivações que levam as empresas a internacionalizar-se,

1
os modos de entrada que as empresas podem selecionar para se internacionalizar e as estratégias que
estas podem adotar no decorrer do seu processo de internacionalização.

1.2. Objetivos da dissertação

Utilizando a metodologia qualitativa, através do método estudo de caso, o objetivo fundamental
desta dissertação passa por perceber como decorre o processo de internacionalização de uma
empresa no setor da moda, neste caso a empresa Parfois. Como objetivos específicos, foram
delineados os seguintes:

1) compreender os motivos que levam uma empresa a expandir as suas atividades para o
mercado internacional
2) identificar os diferentes modos de entrada inerentes ao processo de internacionalização
3) perceber quais as estratégias e orientações estratégias que as empresas seguem quando se
internacionalizam

Por forma a atingir os objetivos enunciados, foi realizada uma entrevista a dois dos responsáveis do
processo de internacionalização da Parfois, com o propósito de obter mais conhecimento sobre a
empresa, nomeadamente ao nível dos objetivos propostos acima.

1.3. Estrutura da dissertação

A dissertação está estruturada em sete capítulos, sendo que os capítulos seguintes:

O segundo capítulo, apresenta a revisão da literatura, sendo abordados alguns temas cruciais para
o desenvolvimento da investigação: uma discussão da problemática da internacionalização, o conceito
de internacionalização, as motivações, os modos de entrada e as estratégias de internacionalização.

No terceiro capítulo, apresenta-se uma breve contextualização da indústria da moda,

nomeadamente em Portugal.

O capítulo quatro, debruça-se sobre a metodologia da investigação que foi adotada no

desenvolvimento desta dissertação, sendo que se subdivide nos objetivos da investigação, no estudo de
caso, nos critérios de seleção do caso e recolha de dados e as entrevistas.

2
 No capítulo cinco, apresenta-se o estudo de caso da empresa Parfois, mais precisamente uma
breve apresentação da empresa, o seu modelo de negócio, a sua estratégia ao nível do marketing mix
e, por fim, a sua expansão nacional e internacional, bem como a sua expansão online.

O capítulo seis, a discussão dos resultados, assenta no cruzamento da informação recolhida com
base na revisão da literatura e no estudo de caso em causa, desenvolvido através da análise
documental e da entrevista.

No último capítulo, apresentam-se as conclusões do estudo, as limitações e possíveis

recomendações para a empresa em estudo.

3
 CAPÍTULO 2

2. AS DIMENSÕES DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS

2.1. A problemática da internacionalização empresarial
Alguns fatores como a globalização, a inovação e a velocidade de circulação da informação,
suscitam continuamente mudanças e desafios no ambiente empresarial (El-Gohary & Riyad, 2013).
Como tal, e de forma a fazer face às novas exigências de mercado, as empresas procuram a
internacionalização com vista a sobreviverem no mercado atual, ampliarem as vendas e melhorarem
as suas performances. Além disso, por vezes, a própria saturação do mercado interno faz com que se
torne difícil competir, não restando outra opção para as empresas senão expandir a sua atividade para
o mercado externo.

Ainda que as empresas possam beneficiar das oportunidades de negócios e inovação que os
novos mercados oferecem, o processo de internacionalização apresenta-se como um procedimento
com alguma complexidade e dinâmica (Dominguez & Mayrhofer, 2017). Assim, quando as empresas
começam a conduzir os seus negócios internacionalmente, têm de desenvolver um plano estratégico e
proceder à regulação dos seus processos e serviços a nível internacional, por forma a avaliar o seu
ambiente interno e externo (Gupta & Bose, 2019; Costa et al., 2019).

Importa ter presente que é necessário ter em atenção uma série de problemáticas, quer seja
ao nível da estratégia competitiva, da localização das suas atividades, das normas de gestão e da
criação de uma boa rede de contatos e relacionamentos com empresas do seu ramo, por forma a
seguir um caminho de sucesso. Além disso, é crucial que as empresas identifiquem duas questões
primordiais. A primeira, está relacionada com a constatação das potencialidades da empresa no que
diz respeito a produtos/serviços, investigando os países adequados para os receber e aqueles que
promovem vantagens competitivas. A segunda, é saber se no decorrer do processo de inserção no
mercado externo, as estratégias utilizadas foram ativas ou recetivas (Baum et al., 2013; Mercher,
2020; Park & Lipuma, 2020; Woo, 2020;). Este processo fornece dois tipos de hipóteses: a ativa, em
que há uma intenção das empresas se expandirem através do desenvolvimento de estratégias para a
inserção no mercado externo, beneficiando assim de vantagens que lhes geram crescimento e
investimento (aqui incluem-se as vantagens relativas a lucros, tecnologia, benefícios fiscais e
economias de escala) e, por outro lado, a recetiva, que ocorre quando a decisão de
internacionalização parte de agentes internacionais e não da organização em si (motivações que

4
refletem as pressões dos seus concorrentes, o excesso da capacidade produtiva e a saturação do
mercado doméstico) (Mercher, 2020).

Importa ter presente que este processo também pressupõe riscos e encargos acrescidos no
desenvolvimento de toda uma planificação que viabilize que tal processo seja exequível. O fator risco
intensifica-se quando se fala de negócios além das fronteiras nacionais, em causa estão questões
associadas à incerteza e à imprevisibilidade associadas à entrada e operações no mercado externo
(Buckley et al., 2014).

Quando as empresas decidem expandir-se e começar a atuar em novos países, passam a

estar sujeitas a vários tipos de riscos, tais como: risco monetário, risco relacionado com questões sobre
os ativos, tributação estrangeira, preço e oscilação cambial; risco intercultural, relacionado com o facto
de as empresas terem de fazer uma adaptação aos costumes e crenças das regiões onde se vão
inserir, para não serem rejeitadas; risco país, em que as organizações devem fazer uma avaliação dos
seus investimentos em regiões que são atrativas, por forma a não desperdiçarem o seu investimento e
evitarem prejuízos. Por fim, o risco comercial, que está diretamente interligado às estratégias da
empresa no mercado e que pode advir de questões como a inexperiência de mercado e a fragilidade
dos parceiros (Jorge et al., 2021).

De forma mais objetiva, a Figura 1, apresenta os quatro riscos decorrentes do processo de

internacionalização das empresas: risco comercial, risco monetário, risco intercultural e risco-país:

5
 Figura 1- Tipos de riscos presentes na internacionalização das empresas

•Inexperiência do mercado •Oscilação cambial

•Definição dos parceiros/ •legislação tributária
intermediários
•Implementação
•estratégica
Risco comercial Risco Monetário

Risco
Risco-país
Intercultural

•Escolha do consumidor •Instabilidade politica e

•Diferenciação do produto económica
•Ambiente institucional
•Intervenção governamental

Fonte: Citado por Stocker e Abib (2019, p.10) com base em Cavusgil et al., (2010)

Por consequência, o conceito de risco tem sido muito recorrido na literatura da internacionalização,
já que é crucial para a explicação e teorização do processo de internacionalização das empresas
(Müllner, 2016).

2.2. Conceito de Internacionalização

Ao longo dos anos, foram muitos os autores que procuraram definir a internacionalização. Ainda
que não exista uma definição única para internacionalização, é possível afirmar que todas estão
diretamente relacionadas com a mobilidade internacional das empresas e com a procura de vantagens
competitivas fora do seu país de origem (Luís, 2004).

No entendimento de Muzychenko e Liesch (2015), a internacionalização é vista como uma

oportunidade internacional relacionada com a realização de trocas com os novos parceiros através das
novas transações, com intermediários ou clientes estrangeiros, numa conjuntura internacional.

6
 Hollensen (2007) apresenta uma definição mais específica ao caraterizar o processo de
internacionalização como tendo lugar quando a empresa se expande ao nível da investigação e
desenvolvimento (I&D), produção, vendas e outras atividades de negócio nos mercados internacionais.

Embora já tenham sido realizadas diversas investigações, a internacionalização continua a ser vista
como um processo com várias dimensões (Kraus et al., 2017) de uma grande complexidade e
marcado por mutações que ocorrem ao longo do tempo (Kraus et al., 2017; Luo & Zheng, 2018). Por
isso, e particularmente por consequência da globalização, o processo de internacionalização ganhou
força no espaço empresarial, sendo que atualmente não é possível tratar de negócios sem ter em
consideração a sua conjuntura internacional (Fudalisnki, 2015). Enquanto estratégia de crescimento,
destaca-se a internacionalização, no desígnio de alcançar novos mercados, combater sazonalidades
internas, obter mercadorias ou know-how, além do surgimento de novas oportunidades de negócios
(Floriani, 2010).

2.3. Motivações da internacionalização

A internacionalização começou a ser entendida como um processo imperativo na conjetura
empresarial (Lendrevie et al., 2015). Nesse sentido, surgiu por parte dos empresários o desejo de
aproveitar as possibilidades que o mercado externo promove (Simões & Crespo, 2017). São várias as
razões que estão por detrás da decisão de uma empresa se internacionalizar, e a maior obtenção de
lucros e a possibilidade de crescimento em novos mercados, são algumas delas.

A decisão da internacionalização advém da consideração de diversos fatores, entre os quais, o tipo

de empresa, a sua dimensão, as caraterísticas dos produtos e serviços, as particularidades do país de
destino, as motivações para a internacionalização e distância que é percebida entre os países de
origem e de destino (Ferreira et al., 2013; Simões, 2013).

De acordo com a AICEP:

As motivações da internacionalização são diversas, conjugando fatores internos e

externos à empresa. Embora as motivações básicas sejam de natureza interna, na
medida em que a internacionalização implica uma avaliação e uma decisão por
parte da gestão da empresa, os fatores externos podem ter um efeito
desencadeador da consideração das possibilidades de internacionalização (AICEP &
AUDAX, 2013).

7
 Com base em Dunning e Lundan (2008), as motivações que levam uma empresa a
internacionalizar-se podem ser divididas em quatro grupos: a procura de recursos, motivada pelos
recursos a menores preços e com mais qualidade; a procura de mercados, com uma maior procura
para fazer face à sua oferta; a procura de eficiência, sendo que a intenção passa por alcançar as
circunstâncias mais benéficas para atingir com maior facilidade a eficiência pretendida e, por fim, a
procura de ativos estratégicos, em que o objetivo passa por se expandir internacionalmente,
conseguindo com isso obter novos conhecimentos e capacidades e obter assim vantagem competitiva.

Teixeira e Diz (2005) destacam sete motivos para a internacionalização das empresas: (i)
maior retorno do investimento; (ii) o incremento da quota de mercado; (iii) o escape à tributação; (iv) a
conservação ou reforço da rede relacional; (v) o acesso a recursos de menor valor; (vi) a resposta às
movimentações dos concorrentes; e (vii) a obtenção de conhecimentos e competências.

Mwiti et al. (2013) aponta que as motivações podem ser dividas em dois grupos: as
motivações direcionadas a fatores internos às organizações e as direcionadas a fatores externos. As
motivações internas estão relacionadas com os fatores internos à organização e atividade da empresa,
com destaque para a exploração de economias de escala, a capacidade empreendedora do
administrador e o usufruto de produtos e vantagens competitivas. No caso das motivações externas, tal
como o próprio nome indica, referem-se ao ambiente externo à empresa e resultam várias vezes em
ações como reação a esse mesmo ambiente, por forma a responder às pressões/ameaças resultantes
dos mercados. Segundo Martin e López, em 2015, como motivações externas, podem destacar-se: o
ciclo de vida da indústria, isto porque quando se dá a saturação do mercado onde as empresas atuam,
estas sentem a necessidade de procurar novos mercados onde possam dar início a um novo ciclo; a
procura externa, que é necessária quando os mercados externos não possuem capacidade para
satisfazer a procura local e, ainda, a globalização da indústria, de maneira a fazer proveito de
oportunidades decorrentes de um mercado global.

Hollensen (2007), Masum e Fernandez (2008) também dividem os fatores que motivam a
internacionalização das empresas: motivações proativas e motivações reativas. Relativamente às
motivações proativas, estas apontam que a escolha para a internacionalização é influenciada por
questões internas e que abrangem o interesse da organização em explorar as suas vantagens
competitivas. Entre as motivações proativas podem-se destacar: Lucro e Crescimento, Vantagens no
Desenvolvimento Tecnológico, Impulso do Gestor, Benefícios Fiscais, Mercados Internacionais e
Economias de Escala. Por outro lado, as motivações reativas estão relacionadas com o facto das

8
empresas definirem ajustes e transformações nas suas atividades, de forma passiva, para dar resposta
às pressões ou ameaças tanto do mercado interno como externo. As pressões exercidas pela
concorrência, a capacidade produtiva excessiva e a própria saturação do mercado interno, são alguns
dos fatores entendidos como os primordiais motivos reativos que fazem com que as empresas decidam
internacionalizar-se.

Araújo (2009) faz uma síntese dos principais fatores que influenciam a internacionalização das
organizações, como se pode verificar na Tabela 1. Este consegue representar bem a oposição entre os
fatores internos e externos, bem como a divisão entre os fatores proactivos e reativos.

Tabela 1- Fatores que motivam a internacionalização das empresas

Ambiente interno Ambiente externo

- Metas de crescimento e lucro - Oportunidades em mercados externos

-Vantagens comparativas (tecnologia, - Informações preferenciais
produto ou processo) - Benefícios fiscais
Proativo - Ambição da gestão - Apoio governamental
- Orientação internacional - Economias de escala

- Quedas nas vendas domésticas - Pressão da concorrência

- Excesso de produção
- Excesso de capacidade
Reativo - Extensão de vendas para produtos
sazonais
- Pedidos inesperados
- Mercado doméstico pequeno e
saturado
- Proximidade com clientes
internacionais

Fonte: Adaptado de (Araújo, 2009, p.4)

Cuervo-Cazurra et al., (2015) destacaram que existem quatro razões para a expansão
internacional:

1 - Sell more (vender mais) - a empresa explora os recursos existentes para conseguir
melhores circunstâncias no país de origem;

2 - Buy Better (vender melhor) - a empresa explora os recursos para evitar a falta de condições
do país de origem;

3 - Upgrade - a empresa explora novos recursos para obter melhores condições no país de
origem;

9
 4 - Escape (Fuga) - a organização explora novos recursos para evitar a falta de condições do
país de origem.

Como conclusão, podem ser várias as motivações que justificam a decisão das empresas se
internacionalizarem. Tal pode variar em função do setor de atividade, o seu know-how, capacidade
tecnológica e a etapa de internacionalização em que se encontra. Por isso, quando uma empresa
possui a intenção de se expandir internacionalmente, deve procurar perceber quais as suas razões e
qual será o retorno que irá ter com a mesma, daí ser crucial que as empresas desenvolvam uma
estratégia eficaz e que seja coerente com os objetivos subjacentes à internacionalização.

2.4. Modos de entrada em mercados internacionais

O modo de entrada no mercado externo pode ser definido enquanto acordo institucional seguido
por uma organização, por forma a possibilitar a entrada de produtos, know-how, recursos de gestão e
RH, entre outros, nesse mercado (Gao, 2004). No entanto, a internacionalização não se limita
sobretudo à transferência de produtos e serviços do mercado interno para o externo. Antes das
empresas avançarem para os mercados internacionais, devem desenvolver um plano de entrada bem
delineado.

A escolha do modo de entrada que mais se adequa aos desígnios das empresas revela-se uma
decisão crucial para o sucesso do processo de internacionalização, sendo que irá se refletir, a longo
prazo, no seu desempenho (Shen et al., 2017). Nesse sentido, cabe às empresas estudar e
compreender as escolhas que são mais favoráveis à sua estratégia de internacionalização, fazendo
uma análise de questões como o nível de comprometimento e alocação de recursos; tempo que estão
dispostos e têm capacidade para investir e o nível de risco a que se predispõe. Quando falamos de
riscos falamos daqueles que foram já referidos anteriormente (risco monetário, risco intercultural, risco-
país e risco comercial) e, ainda, o nível de controlo que desejam relativamente às operações externas
(Lin & Ho, 2019; Nisar et al., 2018).

Existem, portanto, uma série de fatores que interferem na seleção dos modos de entrada por parte
das empresas, que influenciam a tomada de decisão, mas não da mesma forma em todas as
empresas. A Tabela 2, apresenta uma divisão desses fatores consoante o seu âmbito de atuação, entre

10
os quais: fatores ambientais do mercado alvo; fatores do ambiente industrial do mercado alvo; fatores
internos da empresa e fatores dos produtos da empresa.

Tabela 2- Fatores que influenciam a escolha do método de entrada

Fatores ambientais Fatores do Fatores internos da Fatores dos
do mercado alvo ambiente empresa produtos da
industrial do empresa
mercado alvo

- Potencial de mercado; - Infraestrutura de - Tamanho da empresa; - Adaptabilidade do

- Fatores de produção; mercado; - Experiência com produto;
- Distância geográfica; - Estrutura competitiva; internacionalização; - Ciclo de vida do
- Políticas - Incerteza de - Estratégia da empresa produto;
governamentais; demanda; - Estratégias de - Nível de assistência
- Direitos sobre - Barreiras de entrada marketing; ao consumidor exigido;
propriedade; e saída; - Natureza dos ativos - Reputação e imagem
- Relações económicas - Relações com estratégicos. do produto;
internacionais; fornecedores e - Liderança do produto.
- Risco político. clientes.

Fonte: Adaptado de (Shen et al., 2017, p. 83-91)

Assim sendo, existem três modalidades de entrada no mercado internacional:

Figura 2- Principais modos de entrada no mercado internacional

Modos de entrada

Investimento direto
Exportação Acordos contratuais
estrangeiro (IDE)

Fonte: Elaboração própria

11
2.4.1. Exportação

A exportação revela-se a forma de entrada mais adequada para as empresas que estão, pela
primeira vez, a iniciar o seu processo de internacionalização e que procuram assim diminuir os riscos,
pois o comprometimento da empresa é menor (Nunes et al., 2019).

No que toca à sua definição, esta é vista enquanto comercialização de produtos e/ou serviços
para além das fronteiras (Khemakhem, 2010). Apresenta-se ainda como um dos modos de entrada
que as empresas mais recorrem, porque além de ser o modo menos complexo, é também aquele que
pressupõe e mobiliza menos recursos da organização a diversos níveis (financeiro, humano, de
marketing, etc). Além disso, a exportação carece de pouca ou nenhuma modificação no que toca à
estrutura organizacional da empresa (Leonidou et al., 2014).

Segundo Maçães (2018), as principais vantagens decorrentes da exportação devem-se ao facto

de ser possível explorar economias de escala e a existência de um fácil acesso ao mercado externo.
Por outro lado, quanto às desvantagens, realça-se o facto de não existir a possibilidade de a empresa
obter benefícios resultantes das vantagens de localização internacional e o facto de poder existir uma
certa dependência no que diz respeito aos intermediários. Viana e Hortinha (2005) destacam ainda
como pontos negativos neste modo de entrada, o facto de pressupor um menor grau de controlo pela
empresa exportadora.

Num todo, a exportação acaba por ser um modo de entrada que serve como ponto de partida
para as empresas no que compete à sua preparação e evolução na adoção de outras modalidades
mais avançadas da internacionalização.

A exportação das empresas pode ser desenvolvida através de duas formas: exportação direta e
exportação indireta (Kotabe & Helsen, 2017).

2.4.1.1. Exportação direta

No que diz respeito à exportação direta, caracteriza-se pelo facto de ser a própria empresa de
origem que produz e comercializa os seus produtos e/ou serviços, por forma a fazê-los chegar ao país
de destino. Assim, à empresa é destinado um maior controlo sobre as operações, sendo que,
concomitantemente, adquire conhecimentos acerca dos mercados no exterior, contribuindo também
para o melhoramento da sua experiência internacional. Além disso, é também a própria empresa que

12
tem a seu cargo tudo o que diz respeito a questões de nível burocrático, financeiro e logístico
(Westwood, 2013).

Numa fase inicial, na exportação direta, enquanto a empresa se encontra num estágio
embrionário de crescimento, tarefas como a pesquisa de mercado, a preparação da expedição dos
pedidos e da documentação necessária podem ser desenvolvidas pelos próprios funcionários da
organização. Contudo, com o incremento do volume de vendas e com isso uma maior complexidade
das tarefas, faz com que as empresas exportadoras decidam desenvolver um departamento de
exportação, que tanto pode ser no seio da empresa ou através de um departamento autónomo, ou, por
outro lado, optam por recorrer a um agente comercial que se encontra do lado de lá da fronteira. Esse
agente comercial trata de assuntos relacionados com a análise e o contacto com o mercado, as
formalidades da exportação, a determinação de preços e as atividades de promoção (Westwood,
2013).

2.4.1.2. Exportação Indireta

A exportação indireta é, possivelmente, o modo de entrada menos rentável, mas ao mesmo
tempo, também o mais fácil de penetrar em novos mercados. A exportação indireta caracteriza-se pelo
produtor que utiliza intermediários de exportação independentes, ou seja, intermediários de uma outra
empresa, no país de origem (Cateora et al., 2011). A produção será então exportada mais tarde por
esta entidade. Nesse sentido, há uma repartição de riscos, responsabilidades e controlo com outra
organização, levando a que os custos deste tipo de exportação sejam inferiores aos da exportação
direta (Silva et al., 2018).

Esta preferência pode tornar-se mais exequível quando o conhecimento e a experiência da

empresa em matéria de internacionalização são reduzidos. No entanto, pelo facto de não haver uma
presença tão exposta na exportação direta, uma desvantagem que decorre desse fator é que este pode
significar um entrave à própria aprendizagem e à obtenção de conhecimentos provenientes do
processo. Acrescentando, a exportadora também acaba por possuir pouco ou nenhum controlo sobre a
forma como os seus produtos são comercializados no mercado externo e também dependem da
capacidade do intermediário de gerir todo o processo restante (Kotabe & Helsen, 2010).

13
 Pelo contrário, este modo de entrada também traz consigo algumas vantagens, entre elas o
compromisso reduzido com o mercado, devido à relação empresa-intermediário, a subida pontual das
vendas sem grandes investimentos e o baixo custo (Rodrigues, 2012).

2.4.2. Acordos contratuais

De acordo com Cateora et al., (2011), os acordos contratuais caracterizam-se pela

concretização de um contrato entre duas partes, sendo que se dá uma troca de conhecimento, know-
how, marcas, processos ou até recursos humanos, ao invés de capital. Este modo de inserção no
mercado pode desenvolver-se sob diversas formas: licenciamento, franchising e subcontratação, que
serão revistas de seguida.

2.4.2.1. Licenciamento
O licenciamento trata-se de um acordo segundo o qual existe um licenciante, que é a entidade
que concede os direitos de propriedade intangível a uma outra parte, à qual podemos chamar de
licenciado, sendo que este possui duração específica e, em troca, o licenciado tem de pagar uma taxa
de royalties ao licenciante ou comissões pelo uso da licença (Steinbruch et al., 2016). Essa
propriedade intangível pode ser apresentada na forma de know-how, patentes, processos, projetos e
marcas registadas (Keegan & Green, 2015). Enquanto ao licenciado cabe a função de comercializar os
produtos, o licenciante abastece os produtos ou os componentes destes.

O licenciamento acaba por ser vantajoso, tendo em conta que a empresa não tem de suportar
os riscos de entrar num mercado externo, quer seja por não estar tão familiarizado com este ou por ser
instável economicamente e/ou politicamente. Nesse sentido, ao evitar os custos e os riscos de se
inserir nesses mercados, poderá obter rendimentos através da empresa licenciada, que poderá pagar
uma margem percentual das suas vendas (Gamble et al., 2013; Osland et al., 2001). Já para Viana e
Hortinha (2005), o licenciamento traz vantagens como: a facilidade em inserir-se de forma rápida em
diversos mercados; o problema dos custos de transporte passa a ser inexistente; existe um escape às
barreiras aduaneiras e há uma extensão do ciclo de vida dos produtos.

Pelo contrário, “o risco de fornecer know-how tecnológico valioso a empresas estrangeiras e,

por isso, perder algum grau de controlo sobre o seu uso” é, por outro lado, uma das principais

14
desvantagens (Gamble et al., 2013). Uma outra, prende-se com o risco que se corre caso os
licenciados copiem a tecnologia, se denegrirem ou até mesmo competirem com o licenciador (Hitt et
al., 2002).

2.4.2.2. Franchising
Pode-se caracterizar o franchising como sendo um modo de entrada mais alargado do
licenciamento (Pinto & Pereira, 2016). O franchising é um contrato de cooperação entre duas
empresas autónomas que formam entre si relações comerciais, sendo que uma delas corresponde ao
franqueador, que é quem concede o direito de exploração do negócio e, por outro lado, há o
franqueado, que é aquele que beneficia da exploração do negócio, tendo uma série de benefícios, tais
como: o nome, a marca registada, a tecnologia, produtos e serviços e sistemas de gestão. Assim, este
tipo de contrato tem como intuito a cessão de conhecimentos, bem como o uso da marca, sendo que,
o dono dessa marca, o franchisador, recebe uma renda (royalties) que é acordada mediante o valor
das vendas do negócio do franchisado, que, por sua vez, faz os investimentos necessários para o
desenvolvimento do empreendimento (Maçães, 2018).

Por norma, este tipo de contrato é de longa duração, na qual o franchisado é obrigado a seguir
regras restritas no que diz respeito à administração do negócio (Hill, 2011).

Quando uma empresa recorre ao franchising como modo de entrada para se internacionalizar,
não tem de suportar os custos e os riscos de entrar no mercado externo, ao invés, a empresa
franchisadora tem somente de suportar gastos relacionados com a monitorização das empresas
franchisadas (Gamble et al., 2013). Além disso, outra das vantagens que se pode identificar no
franchising, segundo Kotabee e Helsen (2010), são: o facto do franqueador ter um pequeno
investimento; a cedência do modelo de negócio é adaptada ao mercado alvo, o que faz com que haja
uma maior facilidade de acesso quanto à entrada no mercado e a diminuta exposição a riscos políticos.

Como desvantagens, ao nível do franqueador, destacam-se as seguintes: a seleção do

franqueado ideal, tendo em conta os objetivos da marca; o possível término do sigilo da negociação ou
até mesmo desistência do negócio por parte do franqueador. Relativamente ao franqueado, as
desvantagens relacionam-se com o pagamento das royalties; riscos relacionados com o insucesso do
franqueador e o baixo controlo nas decisões direcionadas com a franquia (Sebrae, 2016).

15
2.4.2.3. Subcontratação
No entender de Costa e Carvalho (2016), a subcontratação é “uma forma de
internacionalização onde existe um acordo entre a empresa que procura internacionalizar-se
(contratante) e uma empresa do país de destino (subcontratada)”. De forma geral, a empresa
contratante internaliza as funções vistas enquanto fonte de vantagem competitiva e externaliza as
outras funções, sendo que pode atuar de duas formas no mercado: subcontratante ou subcontratada.
Ao desempenhar o papel de subcontratante, exibe uma estratégia mais agressiva no mercado e com
base na análise dos pontos fortes e fracos da empresa, resulta a subcontratação das atividades na qual
detém menos capacidades. A opção de ser subcontratada é seguida normalmente por empresas mais
débeis a nível financeiro, com pouca experiência e sem consolidação da marca no mercado, por forma
a ultrapassar esses constrangimentos referidos.

Tal como outros modos de entrada, a subcontratação também possui vantagens e

desvantagens. Dolgui e Proth (2013), apresentam argumentos favoráveis à subcontratação, tais como
a diminuição de custos, a aquisição de uma maior flexibilidade financeira e o eventual acesso a
tecnologias e competências externas.

Em contrapartida, existem outros fatores desfavoráveis para fazer outsourcing (Razzaque &
Sheng, 2002), nomeadamente a má seleção dos parceiros de negócio, o incumprimento de
compromissos por parte dos parceiros e a falta de perceção do objetivo e da visão ambicionados pelo
comprador.

2.4.3. Investimento Direto no Estrangeiro

Organizações económicas como o Fundo Monetário Internacional (FMI), a United Nations

Conference on Trade and Development (UNCTAD) e a Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Económico (OCDE), definem a noção de Investimento direto estrangeiro enquanto
categoria de investimento internacional efetuado por uma entidade residente num país externo
(Investidor Direto), tendo como intuito edificar uma relação de longo prazo num empreendimento
residente num país distinto daquele onde está sediado o investidor, neste caso a empresa de
investimento direto (Azevedo, 2016). A OCDE (2008) chama a atenção para o facto de que “o interesse
duradouro implica a existência de uma relação de longo prazo entre o investidor direto e a empresa de
investimento direto, e um grau significante de influência na gestão da empresa”. Além do mais, o IDE

16
pode ser visto enquanto “relevante veículo de transferência de tecnologias e know-how de gestão,
sendo basilar na promoção de crescimento/desenvolvimento económico” (Barroco et al., 2012). A
OCDE (2002) acrescenta ainda que um investimento direto estrangeiro apenas pode ser considerado
como tal quando o investidor estrangeiro possui uma participação no capital de pelo menos 10% e
pode praticar um grau significante de influência na gestão da empresa recetora.

De seguida, encontram-se alguns dos principais tipos de investimento direto no exterior: as

joint-ventures, o investimento greenfield e as aquisições e fusões.

2.4.3.1. Joint-venture
A Joint-venture (JV) acontece quando uma empresa que pretende inserir-se num outro país se
agrega a uma empresa local com particularidades idênticas, por forma a partilharem know-how e
conhecimentos acerca do mercado, formando assim uma entidade conjunta (Baynast et al., 2018).

Esta parceria forma-se com a intenção de dar início a um novo negócio em um dos países.
Neste tipo de contrato, ambas as partes dividem benefícios e riscos e desfrutam mutualmente de
conhecimento e experiência naquele mercado (Teixeira & Diz, 2005). Por norma, os parceiros tanto
podem ser empresas locais, autoridades governamentais ou outras empresas estrangeiras e,
dependendo da participação acionista, são três as formas que podem existir quanto a parcerias
distintas: maioria- mais de 50%; metade-metade e a de minoria- menos 50% (Peng, 2006). Este
contrato pode ter como alvos exercícios comerciais ou produtivos (Lorga, 2003).

A expansão através de joint-venture é considerada a forma mais exequível para entrar em

novos mercados, uma vez que pode trazer consigo benefícios resultantes da partilha de recursos, de
capital próprio e é também uma oportunidade para criar consórcios com novas entidades no país de
acolhimento. Nesse sentido, em mercados específicos, o conhecimento que os parceiros locais
possuem torna-se crucial para a elaboração de um novo negócio, tendo em conta que esse
conhecimento não se encontra à disposição tão facilmente em mercados abertos (Choi & Parsa,
2012).

2.4.3.2. Greenfield e Fusões e Aquisições

O investimento direto estrangeiro pressupõe dois formatos distintos em termos do modo de
concretização do investimento: o investimento de raiz (greenfield) e as fusões e aquisições.

17
 No caso do investimento greenfield, pressupõe a edificação de novas instalações no mercado
alvo, como por exemplo fábricas e escritórios, possibilitando assim um controlo total sobre o
investimento e protegendo a propriedade de tecnologia e know-how. Este tipo de IDE (Investimento
direto estrangeiro) acaba por deter mais exigência do que a aquisição, sobretudo devido ao
conhecimento de mercado, uma vez que tem de proceder ao desenvolvimento de uma rede de
fornecedores, distribuidores e clientes. Além disso, é por diversas vezes eleito pelos países acolhedores
do investimento direto estrangeiro, uma vez que é percecionado enquanto gerador de emprego e de
novas capacidades produtivas. São diversos os governos que oferecem incentivos, como por exemplo
os baixos impostos, para estimular os investimentos de raiz (Morschett et al., 2010). Se por um lado a
criação deste modo de entrada é vantajosa, porque o risco e o investimento são partilhados e divididos
entre ambas as partes, nem tudo é benéfico. Steinbruch et al., (2016) chamam a atenção para as
partes que se unem para a constituição da joint-venture, já que questões como a cultura da empresa,
os estilos de gestão diferentes e os pontos de vista distintos podem causar discórdias e pôr em causa o
sucesso da sua ligação.

É crucial distinguir fusões de aquisições, isto porque ainda que sejam noções equivalentes
quando se fala em questões económicas, a verdade é que estas decorrem e operam de formas
distintas. De acordo com Vieito e Maquieira (2013, p. 551), “(…) fusão de empresas é o acordo
estabelecido entre duas ou mais sociedades pré-existentes para formar uma unidade económica”. Uma
fusão destaca a existência de duas empresas, que são sensivelmente do mesmo tamanho, e que
juntam forças para edificar uma nova entidade, ao invés de operarem de forma separada. O
desempenho das empresas intervenientes na fusão deve ser compatível para que a mesma dê
resultado, tanto internamente como externamente. Por outro lado, chamamos de aquisição quando
uma empresa adquire maior parte da propriedade de uma outra entidade alvo e se estabelece como o
novo proprietário, assumindo assim o seu controlo- essa compra é então denominada de aquisição. Por
efeito, a empresa-alvo deixa de existir e a empresa que compra passa a ser a gestora dos negócios
(DePamphilis, 2019). A aquisição de uma empresa pode ser concretizada total ou parcialmente, sendo
que a aquisição parcial acontece, por norma, quando as frações interessadas na empresa-alvo
pretendem conservar uma parcela na empresa depois da aquisição, ou quando as partes interessadas
se negam a vender as suas ações.

18
 2.5. Estratégias de internacionalização
Após a decisão das empresas de se expandirem para o mercado internacional, torna-se crucial
selecionarem e seguirem uma estratégia competitiva internacional que lhes possibilite obter sucesso
nesses mesmos mercados. Cada uma das estratégias de internacionalização detém particularidades
específicas que são estudadas e avaliadas, de maneira a ajustar aquelas que são mais benéficas e que
permitem atender às exigências das empresas.

A estrutura Integration-Responsiveness (I-R) é um modelo de análise que estuda as estratégias

que as empresas multinacionais adotam no cenário internacional (Meyer & Estrin, 2014). Esta
estrutura começou por ser originalmente concebida por Prahalad e Doz (1987), que fundamentaram os
seus estudos nos ensaios de Lawrence e Lorsch (1967), que debateram sobre as noções de integração
e responsividade sob o ponto de vista da teoria organizacional. De forma geral, esta estrutura faz uma
reflexão sobre aquele que é um dos primordiais dilemas de uma EMN (empresa multinacional), que é
precisamente a escolha da sua estratégia: de integrar globalmente as atividades ou, por outro lado, as
pressões para agir localmente.

A estrutura tem sido debatida extensamente com o decorrer dos anos, sendo que a figura
seguinte esclarece os quatro tipos de estratégias (multinacional, internacional, global e transnacional)
que as EMNs podem perseguir e de que modo estas procuram dar resposta às pressões de integração
global e, por outro lado, às pressões de resposta local (Figura 3).

19
 Figura 3- Matriz Integration-Responsiveness

Global

Integration Global Strategy Transnational Strategy

HIGH

International Strategy Multinational Strategy

LOW

LOW HIGH Local

Fonte: (Le & Liao, 2018)

A integração global ocorre quando as empresas integram as suas atividades globalmente,

isto é, quando não fazem adaptações nos elementos do plano de marketing nos diversos países,
usando sim os mesmos produtos e métodos em todos as regiões (Cavusgil et al., 2014). A integração,
além de conceber uma noção de consistência do produto nos diversos mercados onde a empresa
marca presença, também colabora para a diminuição dos custos de produção e para a execução de
apenas um plano de marketing. No entanto, esta postura acaba por não considerar as necessidades e
especificidades do mercado. No entender de Douglas e Craig (2011), a postura da integração global é
seguida sobretudo em setores como o de luxo e da moda, tendo em conta que a concorrência se
caracteriza por ser global e pelo facto de se poder vender os mesmos artigos em qualquer parte do
globo.

A resposta local surge quando as empresas multinacionais são responsivas localmente, isto
é, quando as empresas fazem uma diferenciação das sua estratégias, nomeadamente de marketing,

20
consoante o sítio em que se instalam. Neste caso, as empresas têm por base as exigências e
especificidades de cada região, nomeadamente no que diz respeito a diversos fatores: os diferentes
gostos e preferências dos indivíduos; as conjunturas competitivas; os canais de distribuição e as
políticas governamentais (Hill et al., 2014). Assim sendo, as empresas procedem ao ajustamento dos
seus produtos e serviços por forma a atender da melhor maneira à procura dos diversos mercados
externos.

ESTRATÉGIAS

Com base na existência de quatro estratégias de internacionalização (Estratégia internacional;

Estratégia multinacional; Estratégia global e Estratégia transnacional), de seguida, procede-se a uma
breve análise de cada estratégia, bem como do respetivo posicionamento estratégico das empresas.

2.5.1. Estratégia multinacional

Segundo Hitt (2002), a estratégia multinacional caracteriza-se pelo facto de os mercados serem
distintos por países e regiões. Assim sendo, as necessidades, preferências e gostos dos consumidores,
as condições da indústria, as organizações políticas e os padrões sociais alteram-se de país para país.
Ao terem presentes as dissemelhanças entre os diferentes mercados, há a necessidade de o marketing
mix se ajustar de forma a alcançar o sucesso do processo de internacionalização. Por consequência, a
empresa do tipo multinacional é descentralizada e cada uma das suas unidades externas possui uma
certa autossuficiência (e fraca influência da empresa-mãe nas suas decisões), sendo que estas retêm
conhecimento, identificam e exploram as oportunidades locais, tendo por base a adaptação às
desigualdades locais/culturais.

Como resultado do exercício de adaptação aos mercados, este acaba por ser mais lento e
demorado, a longo prazo, tendo em conta as diferenças necessárias a atender. Isto, contrariamente ao
que acontece quando há uma produção estandardizada que se caracteriza por se desenvolver
rapidamente e com o intuito de se obterem efeitos a curto prazo. Nesse sentido, pelo facto de os
produtos sofrerem uma adaptação consoante as regiões, não se verifica a existência de um processo
de estandardização da produção, resultando na subida do preço dos produtos.

Este tipo de empresa possui uma orientação policêntrica, querendo isso dizer que as atividades
realizadas pela empresa nos diversos mercados externos são individualizadas, isto é, no caso das

21
atividades de marketing, estas são executadas de forma autónoma nos diversos países. Esta orientação
caracteriza-se pela perceção de que cada país é único e que é necessário considerar as
dissemelhanças nacionais que existem, isto é, questões como as preferências e necessidades dos
clientes bem como a multiplicidade de culturas, são cruciais a ter em conta (Drachal, 2014).

Figura 4- Estratégia multinacional

Fonte: Adaptado de Bartlett e Beamish, 2010, p. 217

2.5.2. Estratégia internacional

As empresas que seguem uma estratégia internacional possuem uma mentalidade doméstica, ou
seja, concentram as suas capacidades e conhecimentos (tecnologia e marketing, por exemplo) no país
de origem (Teixeira, 2011). Esses, por sua vez, serão transferidos da sede para as filiais estrangeiras
por forma a adaptá-los às outras regiões (Cavusgil et al., 2014). Neste caso, é às subsidiárias que lhes
é incumbida a responsabilidade de adaptar as capacidades centrais às especificidades locais.

Na empresa internacional, os produtos e serviços são concebidos na sede com vista a obter uma
vantagem estratégica relativamente à concorrência e esses, por sua vez, são depois distribuídos para
as filiais do mercado internacional. Tendo em conta que os concorrentes destas regiões, no ambiente

22
externo, não possuem artigos com a mesma qualidade para concorrer, a movimentação de produtos e
conhecimento para as filiais internacionais gera um valor diferenciado.

A abordagem das atividades de uma empresa do tipo internacional é vista como etnocêntrica,
tendo em conta que as tomadas de decisão de maior importância são concretizadas na sede (Vance &
Paik, 2006). As organizações procedem à transferência de conhecimento para as suas subsidiárias, já
que é uma forma de reproduzir no mercado estrangeiro as vantagens conseguidas sobre a sua
concorrência local (Oliveira & Borini, 2010).

De forma resumida, uma empresa internacional detém uma mentalidade doméstica, sendo que se
fundamenta no mercado interno e vê o mercado externo enquanto uma extensão do mesmo.

Figura 5- Estratégia internacional

Fonte: Adaptado de Bartlett e Beamish, 2010, p. 216

23
2.5.3. Estratégia Global

Uma empresa global é caracterizada por ser muito centralizada, isto é, fornece o mercado
internacional através da sede, o que leva a que as unidades estratégicas de negócio sejam
interdependentes. Neste tipo de empresas, as estratégias da empresa mãe devem ser executadas nos
mercados internacionais, sendo que o conhecimento é desenvolvido e conservado na sede (Teixeira,
2011).

O motivo principal que faz com que as empresas prefiram esta estratégia relaciona-se com o
aumento dos lucros. Os diversos procedimentos da cadeia de valor são distribuídos mundialmente
pelas diversas regiões, com o intuito de reduzir custos e obter economias de escala (Cavusgil et al.,
2014). Ou seja, esta estratégia recorre a uma ideologia estandardizada por forma a alcançar
economias de escala sem existir preocupação com a adaptação aos mercados distintos.

As empresas que seguem a estratégia global “vendem os mesmos produtos sob as mesmas
marcas em todos os lugares, usam amplamente os mesmos canais de distribuição em todos os países
e competem nas mesmas capacidades e abordagens de marketing em todo o mundo” (Thompson et
al., 2012, p.199).

A orientação mista é aquela que melhor caracteriza a empresa global, tendo em conta que esta
não é vista como etnocêntrica na sua totalidade, nem integralmente policêntrica. A esta orientação está
associada a comparação do mundo a um mercado global, sendo que a estratégia da empresa passa
pelo abastecimento desse mercado através de apenas um país, na qual as atividades operacionais se
centralizam (Teixeira & Diz, 2005).

24
 Figura 6- Estratégia global

Fonte: Adaptado de Bartlett & Beamish, 2010, p.217-218

2.5.4. Estratégia Transnacional

Para Hitt (2002, p. 219-220), a estratégia transnacional procura alcançar uma conjugação
simultânea entre uma eficiência global e uma resposta local. No seu entender, “a estratégia
transnacional exige que os gestores pensem globalmente, mas ajam localmente”, ou seja, elas
adaptam os objetivos gerais da empresa e põem em prática adaptando-os ao local em que atuam.

Este tipo de estratégia apresenta-se como a última fase de desenvolvimento do processo de

internacionalização. A empresa transnacional detém centros que estão disseminados e que são
independentes, sendo que o conhecimento detido por cada unidade é partilhado entre as mesmas,
identificando-se as semelhanças e dissemelhanças e pressupondo uma perspetiva global (Teixeira,
2011).

A estratégia transnacional compreende o desenvolvimento de um plano de negócios que pressupõe

custos reduzidos e a oferta de distintos produtos em certos mercados, enquanto estimula a
movimentação de competências e capacidades no seio das subsidiárias que compõem a rede global de
operações da empresa. Contudo, não é algo fácil de se realizar, tendo em conta que pressupõe

25
numerosas reivindicações que contrariam a empresa, já que “diferenciar o produto para responder às
exigências locais em diferentes mercados geográficos aumenta os custos, o que contraria o objetivo de
reduzir custos” (Hill et al., 2014 , p. 264).

Uma empresa transnacional possui uma orientação geocêntrica, o que significa que esta trata
todos os mercados externos enquanto um único mercado. Esta orientação caracteriza-se por não existir
uma diferenciação entre o mercado doméstico e os mercados externos, sendo que o intuito da
empresa passa pela edificação de uma estratégia global que satisfaça concomitantemente
necessidades e desejos locais (Drachal, 2014).

Figura 7- Estratégia Transnacional

Fonte: Adaptado de Bartlett e Beamish, 2010 , p.218

Ao longo do seu processo de internacionalização, as empresas passam por diversas fases, sendo que,
dependendo do tipo de empresa, essas fases não seguem uma ordem obrigatória. Além disso, não
significa necessariamente que as empresas tenham de passar por todas as fases. As particularidades e
capacidades que caracterizam as empresas acabam por ser preponderantes, tendo em conta que são

26
determinantes para o seguimento da sua estratégia de internacionalização. Nesse sentido, a sua forma
de organização (federação coordenada, federação descentralizada, rede centralizada e rede integrada),
relaciona-se com a fase (internacional, multinacional, global e transnacional) em que a empresa se
encontra. Além disso, à fase em que a empresa se encontra está interligada uma orientação
estratégica, podendo a mesma ser de origem etnocêntrica, policêntrica, mista ou geocêntrica. Assim
sendo, a Figura 8 apresenta um pequeno resumo da relação entre a fase e as formas das empresas,
tendo as mesmas sido elucidadas anteriormente.

Figura 8- Relação entre a fase e a forma das empresas

Fonte: Adaptado de Teixeira (2011)

27
 CAPÍTULO 3

3. A INDÚSTRIA DA MODA
3.1. Enquadramento
 As dinâmicas do setor do vestuário na antiguidade

A história da indústria da moda segue um percurso que, ao longo do tempo, vai refletindo os
costumes e as ocorrências da sociedade (Pedrozo, 2015). Ao longo dos anos, a indústria da moda
sofreu, e tem vindo a sofrer, diversas mudanças consoante as mais variadas conjunturas políticas e
socioeconómicas. Mudanças essas que vieram afetar o comportamento e o padrão de consumo dos
consumidores. Por sua vez, a alteração do consumo acaba por definir e ajudar as empresas na sua
forma de atuar. A moda tornou-se uma forma de viver, de agir, de pensar e de vestir- um estilo de vida.
Se pensarmos na noção de moda, esta acaba por ser exemplo disso, tendo em conta que o seu próprio
significado tem vindo constantemente a sofrer transformações, consequência sobretudo das alterações
nos costumes e na forma de vestir da sociedade (Kawamura, 2005).

Por forma a obter uma maior caracterização da indústria da moda na atualidade, é crucial ter
por base o contexto histórico em que a mesma se sucedeu: com o advento da modernidade, o
surgimento da vida urbana, a industrialização e o capitalismo. A moda, tal como a vemos atualmente,
deriva de um processo histórico que teve como início o final da Idade Média (Lipovetsky, 2009).

No começo da era da moda, esta era vista enquanto símbolo de ostentação, uma vez que era
apresentada nos trajes da realeza e da nobreza (únicas classes que tinham acesso a esses itens),
sendo que essas representavam-se como objetos de status (Cidreira, 2005). Mais tarde, surgiu a
burguesia, que copiava os tecidos, a forma de agir e sobretudo a forma de vestir da nobreza.
Consequentemente, foram elaboradas as "leis suntuárias”, que tinham como intuito exercer controlo e
restringir o uso de alguns materiais têxteis, padrões coloridos e símbolos que identificassem a nobreza
(Godart, 2010). Com o surgimento dos ideais iluministas (emancipação, liberdade e autonomia), surge
também a liberdade total na forma de vestir do indivíduo.

A evolução industrial trouxe consigo diversas transformações, destacando-se a maior rapidez

no fabrico dos tecidos e também o facto de se tornar possível oferecer uma maior diversidade de
produtos, algo que antes não era possível porque os artigos eram desenvolvidos apenas manualmente.
No caso da indústria têxtil, esta desenvolveu-se mediante o invento de máquinas de fiar e do tear

28
mecânico, sendo que a tecnologia veio substituir o tear manual. Essas transformações ajudaram no
fabrico em massa do vestuário (Frieden, 2008).

A partir da década de 1960, deu-se aquilo que Lipovetsky (2009, p.123) chamou de "moda
aberta”. Na moda aberta, era o comércio que ocupa um papel preponderante ao dirigir a lógica de
produção de moda. Esta trouxe consigo algumas novidades, tais como a produção em série e o
lançamento de coleções sazonais com novos focos e modos de conceção (Erner, 2015). No ponto de
vista de Crane (2011), a moda passou também a oferecer aos consumidores “mais diversidade
estilística e menos consenso a respeito do que estava na moda”, ao passo que se tornou em uma
forma de expressar a individualidade das pessoas com base no gênero, orientação sexual, raça e etnia.

Ferramentas como a televisão, o cinema, a música e os jornais foram cruciais para a

circulação de informações sobre a moda (Crane, 2011). Na década de 1990, a media estava a ocupar
cada vez mais um lugar de destaque na vida das pessoas, ao passo que a indústria da moda
começava também a ganhar mais força (Jones, 2005). É também nesta década que se dá o
aparecimento da internet tal como a conhecemos nos dias de hoje, sendo que, em 1991, surgiu o e-
commerce (comércio online). Contudo, no início, a quantidade de empresas estabelecidas online era
ainda reduzida, sendo que foi a partir dos anos 2000 que as empresas começaram a disponibilizar os
seus serviços online (Mendes, 2013).

Fatores como a globalização, a evolução tecnológica e a mudança no comportamento de

consumo dos consumidores, influenciaram as mudanças no âmbito dos negócios e consequentemente
na indústria da moda, no início do século XXI. O consumidor da atualidade tem tendência para se
redirecionar para o comércio online e para se inclinar sobre um mercado com mais escolha (Hines &
Bruce, 2001).

 As dinâmicas atuais do setor do vestuário

Atualmente, a indústria da moda possui uma série de atributos que a caracterizam, sendo eles:
globalização, diversidade, compra impulsiva, alta volatilidade, velocidade, tempo de espera, ciclos de
vida curtos, sazonalidade e a baixa previsibilidade e o volume (Figura 9).

29
 Figura 9- Características da indústria da moda atual

Globalization
Volume Variety

High impulse
Low predictability purchasing
Fashion

Industry

Seasonality High
volatility

Short Velocity
lifecycles Lead time

Fonte: Čiarnienėe Viena-indienė(2014)

As características descritas anteriormente acabam por estar interligadas entre si, isto tendo em
conta que na indústria da moda a volatilidade da procura acaba por ser tanta que não possibilita uma
previsão mais precisa; o desenvolvimento universal da indústria fez com que várias empresas
tomassem a decisão de destinar a sua capacidade de produção para outros países ou então optassem
pela subcontratação; o prazo de espera dos tecidos e materiais essenciais para o fabrico de peças de
roupa, bem como a distância ainda considerável entre o lugar onde a peça de roupa é fabricada e
depois vendida e, por fim, o facto de o vestuário ter um curto ciclo de vida que se deve sobretudo à
sazonalidade, aliada à volatilidade e às próprias tendências de moda (Čiarnienė& Vienažindienė, 2014).
Os mesmos autores chamaram ainda atenção para o facto de que estas características da indústria da
moda, fazem com que seja necessária uma gestão eficaz da cadeia de abastecimento por forma a
coordenar as diversas entidades dentro da mesma.

30
 Cadeia de abastecimento essa constituída por retalhistas, distribuidores, empresas de logística,
armazéns, comerciantes, produtores e fabricantes (Güemes-Castorena & Ruiz-Monroy, 2020). De
acordo com os mesmos, devido à complexidade da cadeia de abastecimento, para evitar que esta não
seja otimizada e que leve à perda de dinheiro, torna-se crucial ter especial atenção na capacidade de
satisfazer os consumidores o mais rápido possível e oferecendo prazos de entrega reduzidos.

No século XXI, a moda também é manifestada através dos meios digitais, facto que não se
verificava no século passado, tendo em conta que a procura por moda se expressava apenas
fisicamente, e, na atualidade, houve a necessidade de se desenvolver uma série de transformações,
sobretudo ao nível dos meios de produção têxtil, das formas de comunicação empresarial e do
consumo do indivíduo.

Com o advento das novas tecnologias e da globalização, ambos os fatores vieram mudar a
atuação das empresas no mercado, modificando-se assim também a forma como estas competem.
Com o surgimento do comércio eletrónico, as empresas recorreram à internet para que fosse possível
diminuir custos relacionados com as compras; para que houvesse uma melhor gestão da relação com
os fornecedores e para uma melhor otimização da logística e do stock. No entanto, o comércio
eletrónico também cria uma conjuntura muito competitiva, devido a uma mais fácil comparação de
preços entre os retalhistas (SanMiguel & Sádaba, 2020).

 Sociedade hiperconectada

O surgimento dos fatores referidos anteriormente, levou ao surgimento da chamada sociedade

em rede. A indústria da moda teve de se reinventar e de se adaptar, sobretudo ao nível da sua
produção, para esta que era a nova sociedade hiperconectada. De acordo com a definição de Lopes
(2015) de hiperconectividade: “[...] é o resultado de crescentes avanços tecnológicos, notadamente na
área da comunicação, devido à conjugação da telefonia móvel com a rede mundial de computadores,
capaz de permitir o entrelaçamento social e a integração de conhecimentos, percebe-se que a
hiperconectividade da sociedade, hoje em dia, deve-se sobretudo à revolução tecnológica, pois veio
impactar diretamente os hábitos dos indivíduos e a forma como se comportam ao nível do seu
consumo, sendo que possuem também um acesso a informações mais fácil e rápido”. Nesse sentido,
a hiperconectividade trouxe consigo novas formas de consumo, o que fez com que a cadeia da moda
tivesse de fazer algumas transformações, por forma a satisfazer os desejos dos seus consumidores.
Consumidores esses conhecidos como fazendo parte da geração Y, a chamada geração millennials.

31
  Geração millennials

A geração millennials trouxe consigo novas formas de conectividade entre os indivíduos, uma
nova perspetiva da forma como as informações são disseminadas na sociedade e, sobretudo, uma
mudança nos meios de comunicação. Na perspetiva de Simmel (2014), a hiperconeticidade das
pessoas no século XXI, exerce influência na indústria da moda e tendo em conta que a sociedade é
cada vez mais imediatista, os consumidores têm tendência a consumir para seguir as tendências que
são divulgadas pelas variadas marcas no mercado.

As empresas e as marcas alteraram a sua forma de comunicar com os seus consumidores,

criam conteúdos direcionados para esse público e acabam por ser persuadidas a transformar a sua
cadeia produtiva, por forma a acompanhar essa geração Y, que dita os seus gostos e preferências. De
acordo com Silva (2016), a prática de consumo dessa geração advém dos meios de comunicação
social, daí ser crucial que as marcas se concentrem em criar conteúdos nessas mesmas plataformas,
acrescentando ainda que os millennials direcionam cada vez mais as suas práticas de consumo para o
online.

 Redes sociais

As marcas estabelecidas digitalmente, ao perceberem a notoriedade do alcance que os novos

meios de comunicação possuem, procuram fazer uso dos mesmos da melhor forma possível. Assim,
sob o ponto de vista de Liu e Suh (2017), estes chamaram a atenção para a tendência cada vez mais
notória nas plataformas de redes sociais dos chamados bloggers de moda, que têm como intuito
comercializar-se enquanto marca para obterem visibilidade e obter valor tanto cultural como monetário.
Estes bloggers de moda apresentam-se sobretudo como mulheres que fazem publicações com artigos
de moda e que comentam assuntos e temas relacionados com a mesma. Por norma, possuem uma
série de seguidores, que acabam por ser influenciados pelos mesmos, sobretudo na compra dos
artigos que foram publicitados por estes. Consequentemente, as marcas, ao perceberem que os seus
consumidores ocupam uma boa parte do seu tempo a visualizar e a ler os conteúdos publicados pelos
bloggers, acabam por valorizar esses sites enquanto veículos de comunicação, já que são um meio
muito eficaz do cliente chegar mais facilmente à marca, e sobretudo, comprar os seus produtos de
moda (Hinerasky, 2014).

É importante destacar também que as redes sociais online, tal como o Facebook e o
Instagram, passaram também a ter especial importância, uma vez que sendo aplicativos para

32
dispositivos móveis, milhares de pessoas têm a possibilidade de aceder às informações de moda
através dos seus telemóveis (Hinerasky, 2014).

Na opinião de Chu e Seock (2020), as redes sociais são um dos canais digitais com maior
poder na indústria da moda, devendo-se sobretudo ao facto de estas possibilitarem a partilha de
fotografias e vídeos e tendo como função gerar visibilidade para as marcas. Os desfiles de moda são
um bom exemplo disso, que ao serem também transmitidos através desses canais digitais, levam a
que os seus convidados usem os seus telemóveis e propaguem informações.

O interesse pela indústria da moda leva a que os seus clientes usem as suas redes sociais
para seguirem as suas marcas favoritas e para estarem ao corrente das tendências (Nash, 2019).
Além do mais, quanto maior informação sobre moda e envolvimento do cliente com a própria marca,
maior será a sua interação e mais frequentemente irá compartilhar com outros clientes as suas
experiências de compra. De acordo com uma pesquisa efetuada por Kawaf e Istanbulluoglu (2019),
esta sugeriu que o “gosto” nas páginas das marcas de moda na rede social do Facebook, não está
apenas relacionada com o facto dos clientes estarem ao corrente das tendências, mas também para
serem informadas quando existirem promoções ou descontos.

O uso das redes sociais veio alterar a maneira pela qual a moda é exibida e consumida pelos
clientes e até mesmo o papel destes últimos, já que passam também a partilhar informações e a
produzir conteúdos, geralmente sob a forma de feedbacks, ao passo que as marcas procuram ter em
atenção as suas opiniões, para que possam conceber produtos consoante as preferências,
necessidades e tendências do público-alvo (Santos, 2018).

De acordo com Rossi e Harger (2017), observa-se que o mercado atual tem ficado marcado
por um grande investimento por parte das marcas em fazer publicações nas redes sociais dos seus
artigos de moda, dando sugestões de estilos e também possíveis combinações das peças de roupa.

Na indústria da moda, as redes sociais levam a que haja um maior vínculo entre as empresas
e os consumidores, sendo que isso possibilita a conexão de indivíduos com os mesmos gostos e
preferências, o conhecimento e o seguimento das novas tendências e a descoberta de novas marcas
no mercado (Naeem & Ozuem, 2021). Essas ligações levam à formação de grupos, o que faz com que
haja um sentimento de pertença no seio da coletividade entre a empresa e os seus clientes (Loureiro et
al., 2019). Assim sendo, as empresas na indústria da moda devem apostar na execução de uma boa

33
estratégia de promoção nas suas redes sociais, tendo em conta que está provado que originará um
aumento das vendas e na satisfação do cliente (Wu et al., 2020).

 Conceito de fast-fashion

Quando a indústria da moda se globalizou, as tendências da moda começaram a ser cada vez
mais e, por consequência, tornou-se mais complicada a previsão dos gostos e preferências dos
consumidores e foi aí que se deu o surgimento do fast fashion, para atender às novas e rápidas
mudanças. Além disso, este conceito adveio de um processo que diminuiu o espaço de tempo entre a
criação dos produtos e o consumo dos mesmos, sendo que o incremento da internet e dos meios de
comunicação digitais teve um grande contributo para a consolidação do modo de produção da fast
fashion.

Niinimäki et al., (2020) e Schuessler e Lohmeyer (2021), expõem a definição de fast fashion
enquanto modelo de negócio que tem como intuito fornecer a maior quantidade de peças de roupa e
acessórios no menor tempo possível, diminuindo assim os procedimentos relacionados com o ciclo de
compra dos produtos e os prazos de entrega dos mesmos nas lojas, satisfazendo assim as
necessidades dos consumidores.

Ainda de acordo com Niinimäki et al. (2020), o desenvolvimento do fast fashion foi
impulsionado pela introdução de novos atores e canais de distribuição no mercado, tais como o
comércio eletrónico, as compras através dos dispositivos móveis e a estratégia buy online, pick-up in
store (compre online e recolha na loja).

A fast fashion trouxe consigo a possibilidade de os consumidores poderem renovar o seu

guarda-roupa de forma mais rápida, estando sempre ao corrente das últimas tendências. Chegou-se à
conclusão que nos últimos 15 anos o fabrico de roupa duplicou e a duração média em que os
compradores usam uma mesma peça de vestuário encurtou-se para menos de metade (Greenpeace,
2019). Além disso, depois de algum uso, os consumidores apresentam uma tendência para colocar as
peças de roupa de lado e deixam-nas cair em desuso (Remy et al., 2016).

A indústria de fast fashion veio sobretudo afetar a maneira como os consumidores se vestem,
sendo que passaram assim a adquirir mais roupa. Além disso, ainda que possuam muitas peças de
roupa e até mesmo algumas delas com pouco uso, a verdade é que continuam sempre a comprar
mais e mais, sendo que grande parte das vezes acaba por ser uma compra por impulso e não por
necessidade. Isto acaba por ser contrário ao que acontecia antigamente, tendo em conta que antes a

34
aquisição de roupa era feita mais ocasionalmente. De acordo com Baghi et al. (2013), as marcas de
fast fashion estimulam os clientes a comprar acima daquilo que na realidade necessitam e isso acaba
por causar nos consumidores um sentimento de baixo risco financeiro e psicológico ao prosseguir com
a compra. Do ponto de vista dos consumidores, estes “mesmo que não compreendam o sistema,
valorizam este mercado pela sua oferta de produtos acessíveis e com ampla variedade” (Nunes &
Silveira, 2016).

Atualmente, as lojas de fast fashion, tendo como exemplos as que pertencem ao Grupo Inditex
(Bershka, Pull & Bear e Zara), H&M e Mango, criam em média 52 “miniestações” por ano, o que
significa que é lançada uma nova coleção por semana (Digital Têxtil, 2020), em que os preços são
acessíveis e atrativos para os clientes e que são compostas por uma grande variedade de artigos. A
Zara é considerada líder neste sistema de fast fashion e a H&M é a sua principal concorrente direta,
sendo que a Zara cria acima de 20 coleções todos os anos (Sorensen & Jorgensen, 2019). O
surgimento e o aumento do número de marcas de fast fashion, contribuiu significativamente para o
desenvolvimento da indústria da moda (Caro & Martínez-de-Albéniz, 2014).

3.2. A indústria da moda em Portugal

 O setor da Indústria Têxtil e de Vestuário

A indústria da moda incorpora o setor da indústria têxtil e do vestuário. A Indústria têxtil

caracteriza-se por ser uma das mais antigas indústrias portuguesas, sendo que atualmente continua a
revelar-se enquanto um dos maiores e mais relevantes setores empresariais a nível nacional. Em
conformidade com a ATP (2019), Portugal atravessou um período complicado, contudo, com os
esforços das empresas portuguesas, conseguiu-se ultrapassar essa crise e, atualmente, Portugal
conseguiu obter notoriedade internacionalmente, o que lhe possibilita destacar-se entre os melhores
países no que à indústria têxtil e vestuário mundial diz respeito. Este é dos poucos setores em que
Portugal se evidencia com vantagens competitivas face aos outros países.

De acordo com a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP, 2019), em 2019, a ITV
portuguesa era formada, estimativamente, por 6 mil sociedades e 5.900 empresas individuais
(sobretudo pequenas e médias empresas) e representando 19% do emprego da indústria
transformadora. Essas empresas, por sua vez, registavam um volume de negócios de 7,6 mil milhões
de euros, sendo que desses, 5214 mil milhões de euros, resultavam das exportações. Chama-se ainda

35
a atenção para o facto de que o vestuário e os acessórios de malha foram os que mais contribuíram
para os valores significativos das exportações em 2019. Efetivamente, comparando os anos de 2019 e
2020, e já em tempos da pandemia covid19, facilmente se percebe que, em termos evolutivos, se
verificou uma queda abrupta no valor total faturado em 2020, registando-se uma diminuição de menos
11%, face ao ano anterior, algo que se poderá provavelmente justificar pela própria pandemia. Estes
dados podem ser comprovados na Tabela 3.

Ainda que o mercado espanhol se mantenha o principal cliente desta indústria, há que
destacar que as empresas nacionais se têm demonstrado cada vez mais ativas e a apostar numa
maior diversidade dos seus mercados de exportação, por forma a abrir novos horizontes. O facto de
haver criatividade, design, qualidade e inovação nas produções têxteis e no vestuário em Portugal,
esses fatores fazem com que os produtos sejam bastante apreciados quer seja no próprio país, como
no resto do mundo, o que faz com que a sua exportação patenteie cerca de 9% do total das
exportações globais portuguesas (INE, 2020).

Tabela 3- As exportações de têxteis e vestuário em Portugal

EM MILHOES DE € 2019 2020 EVOL.
Artigos de seda 0,2 0,1 -50,4%
Artigos de lã 58,4 41,9 -28,4%
Artigos de algodão 153,8 148,4 -3,5%
Outras fibras têxteis vegetais 7,8 8,3 6,6%
Filamentos sintéticos ou artificiais 77,2 65,9 -14,6%
Fibras sintéticas ou artificiais descontinuas 276,4 212,8 -23,0%
Pastas, feltros, artigos de cordoaria, etc. 259,5 274,9 5,9%
Tapetes e outros revestimentos 80,0 60,5 -24,3%
Tecidos especiais e tufados 110,1 102,1 -7,3%
Tecidos impregnados, etc. 287,0 258,4 -10,0%
Tecidos de malha 132,8 117,6 -11,5%
Vestuário e acessórios de malha 2,143,2 1.852,6 -13,6%
Vestuário e acessórios exceto malha 984,9 733,3 -25,5%
Outros artigos têxteis confecionados 643,3 765,9 19,1%
Total 5.214,6 4.642,7 -11%
Fonte : ATP (https://atp.pt/pt-pt/)

36
 Ainda que seja visto enquanto um dos setores mais antigos do país, pode-se verificar que ainda
assim este demonstra ser bastante resiliente e no que diz respeito às importações, estas registaram
valores ao nível dos 4 443 milhões de euros (ATP, 2019; INE, 2020a). Estes resultados, do ponto de
vista da AICEP (2018), fortalecem a premissa de que “As empresas e marcas de renome mundial
desta indústria procuram Portugal para produzir as suas coleções, uma vez que reconhecem a
qualidade, fiabilidade e capacidade das empresas portuguesas”.

Tabela 4- Importação e Exportação de Têxteis em 2019

Período de Países e agrupamentos Tipo de bens Importações (€) de Exportaçoes (€) de

referência dos (lista cumulativa- série (Nomenclatura bens por Local de bens por Local de
dados desde 1974- comércio combinamada- destino e Tipo de destino e Tipo de
internacional) NC8) bens bens
(Nomenclatura (Nomenclatura
combinada- NC8); combinada- NC8);
Anual Anual

€ €
Total 79 977128345 59902809944
2019 Matérias texteis e
Mundo suas obras 4 443 103 208 5 214601946
5,6% 8,7%

Fonte: INE (2020a)

Em termos geográficos, esta indústria está centrada essencialmente no norte de Portugal, com
87% do volume de negócios do setor e 85% do emprego, seguida da região centro (11% do volume de
negócios e 12% do emprego). A ITV está dividida em dois grupos que estão relacionados entre si, sendo
eles: o fabrico têxtil, na qual estão incluídas tarefas como a fiação de fibras, tecelagem, tricotagem,
tingimento, estampagem e o acabamento e, por outro lado, o vestuário, associado à modelagem, a
preparação do corte e a produção (ATP, 2019).

37
 Com base nos dados da ATP, facilmente se conclui que Espanha, França, Alemanha, Reino
Unido e EUA, são os principais países para onde mais se exporta. Se fizermos uma comparação entre
2019 e 2020, verificamos que salta logo à vista a grande quebra em Espanha (que é o principal
cliente), pois se em 2019 registou 1598 milhões de euros, em 2020 foram apenas 1205 milhões de
euros, um decréscimo de -24,6 %. Em Itália também se verificou um decréscimo, mas ligeiramente
menos significativo. A principal justificação para esta queda considerável das exportações está
relacionada com a pandemia da covid19 que se iniciou no começo de 2020. No entanto, parece claro
que Espanha é sem sombra de dúvida o grande cliente das exportações portuguesas neste setor, tendo
em conta que exporta quase o triplo do que a França, que está logo atrás de si, tal como podemos
verificar na Tabela 5.

Tabela 5- Principais clientes em milhões de euros

EM MILHOES DE € 2019 2020 EVOL.
Espanha 1.598 1.205 -24,6%
França 671 704 5,0%
Alemanha 436 441 1,1%
Reino Unido 392 373 -4,9%
EUA 340 333 -1,9%
Itália 325 281 -13,4%
Países Baixos 230 210 -8,7%
Bélgica 97 100 2,9%
Suécia 103 96 -7,5%
Dinamarca 77 83 7,9%
Outros 948 817 -13,8%
Intra UE (27) 3.420 4.245 -19,4%
Extra UE (27) 1.223 969 26,1%
Mundo 5.215 4.643 -11,0%
Fonte: ATP (https://atp.pt/pt-pt/)

No que toca às importações, os principais países fornecedores são: Espanha, China, Itália,
Alemanha, França e Índia. Confrontando novamente os dados do ano de 2019 com o ano de 2020,
podemos constatar que a evolução anual, marcada por um decréscimo significativo, se deve justificar

38
justamente pela crise pandémica vivida. Tal como se pode verificar na figura seguinte, todos os países,
excluindo a China, registaram um grande decréscimo em 2020, mas a verdade é que a China foi a
primeira potência a conseguir de certa forma agir e controlar a pandemia, ao passo que os outros
países acabaram por demorar mais tempo a conseguir combater a mesma, fechando fronteiras e
indústrias. Por essa mesma razão, a China foi o único país oriental em que se registou um aumento
das importações. Podemos chamar ainda a atenção para o facto de que a Espanha, além de ser a
maior cliente, revela-se também a maior fornecedora deste setor em Portugal.

Tabela 6- Os principais fornecedores em milhões de euros

EM MILHOES DE € 2019 2020 EVOL.
Espanha 1.594 1.216 -23,7%
China 354 496 40,2%
Itália 529 417 -21,3%
Alemanha 322 264 -18,2%
França 272 236 -13,2%
India 232 209 -9,7%
Paquistão 141 130 -7,4%
Países Baixos 155 124 -20,0%
Turquia 144 121 -15,6%
Bélgica 102 86 -15,9%
Outros 598 513 -14,2%
Intra UE (28) 3.220 2.476 0,4%
Extra UE (28) 1.223 1.336 16,3%
Mundo 4.443 3.812 4,3%
Fonte: ATP (http://atp.pt/pt-pt/)

No que diz respeito às empresas do setor têxtil e de vestuário português, pode-se constatar a
existência de um setor dual. Quer isto dizer que, se por um lado se verifica a existência de empresas
modernas, que estão a par das constantes transformações e inovações no setor, por outro lado,
existem empresas que estagnaram, mantendo-se sempre no mesmo patamar e não procurando
soluções para não cair em declínio. No entanto, não se pode falar em bons setores ou maus setores,

39
mas sim em boas empresas ou más empresas, empresas consideradas competitivas e empresas que
pelo facto de não serem competitivas, acabarão por abandonar o mercado. Assim sendo, a
competitividade de um setor é definida em função da competitividade das próprias empresas que
fazem parte do mesmo, sendo que esta, por sua vez, depende sobretudo da forma como as
empresas são geridas (ATP, 2019).

Contudo, durante muito tempo, grande parte das empresas que constitui o setor, apenas se
cingiu à satisfação das necessidades dos seus clientes. Isto é, as empresas não procediam à venda de
mais do que a sua capacidade produtiva e os próprios comerciais apenas atualizavam os clientes
acerca da condição das suas encomendas e dos pagamentos das mesmas. No decorrer dos últimos
quinze anos, esta indústria teve de proceder à sua adaptação e reorientação, para fazer face às novas
exigências do mercado, sobretudo mediante o investimento efetuado pelas empresas portuguesas em
fatores como a tecnologia, design e inovação e procedeu-se também ao desenvolvimento de novos
canais de distribuição, produtos e serviços, fazendo com que o setor evoluísse positivamente (Portugal
Global, 2018).

Segundo dados transmitidos pelo Jornal Expresso, algumas das principais empresas do setor
têxtil e vestuário nacional, estão presentes na tabela seguinte:

Tabela 7- Empresas nacionais de Têxtil e Vestuário, por Volume de Negócios, 2018

Nº Volume de
Empresas Subsetor empregados negócios
(milhões € )
Cotesi- Companhia de Têxteis Sintéticos, SA Têxtil 524 81,1
Polopique- Comércio e Indústria de Confeções, SA Vestuário 211 70,3
Riopele- Têxteis S,A Têxtil 883 70,2
Petratex- Confeções, SA Vestuário 577 64,1
Vieira & Marques, Lda. Vestuário 233 61,8
Confetil, SA Vestuário 287 61,8
Cordex- Companhia Indústrial Têxtil, SA Têxtil 340 61,4
Lameirinho- Indústria Têxtil, SA Têxtil 697 58,0
FSM- Indústria de Confeções, SA Vestuário 174 56,0
Ramiro & Carvalho, Lda Vestuário 78 54,1

40
Copo Têxtil Portugal, SA Têxtil 243 48,3
Têxteis J.F. Almeida, SA Têxtil 574 41,7
Fonte: 1000 Maiores, Ed. Especial Expresso, 2018, análise DGAE

Na atualidade, empresas e marcas conceituadas na indústria da moda recorrem a Portugal

para a produção das suas coleções, tendo em conta que identificam a qualidade e a credibilidade das
empresas portuguesas. Nesse sentido, a indústria têxtil portuguesa atua no mercado private label,
produzindo mercadorias para marcas de renome mundial como a Louis Vuitton, Balenciaga, Dior,
Burberry e Dolce & Gabbana (ATP, 2016). Uma vez que Portugal não se caracteriza por possuir uma
tradição evidente ao nível das marcas, a estratégia do setor passa por colocar à disposição dos seus
serviços para marcas de prestígio, com as indicadas anteriormente.

Por outro lado, o fast fashion continua a ser líder no mercado de moda português, colocando
sobretudo à disposição artigos de vestuário com inspiração em designers, a preços acessíveis e
estimulando os clientes a fazer compras de forma mais frequente e por impulso. As marcas que
registam maiores quotas de mercado em Portugal no fast fashion são a Primark, Zara, Nike e MO
(Passport, 2019). No que diz respeito à marca MO, pertencente ao Grupo Sonae, esta é muito
apreciada pelos portugueses enquanto marca de retalho têxtil nacional. Facto que foi retirado através
do estudo RepScore, da consultora OnStrategy, que se centrou na avaliação de marcas que possuíam
maior importância e estima para os consumidores portugueses no ano de 2021. Assim sendo,
comparativamente a 2020, a MO registou uma ascensão de pontos na categoria, sendo que em 2021
ficou somente atrás da líder Zara, - grupo Inditex (72,4 pontos). Do top 5 de retalho têxtil fazem parte
as marcas portuguesas Sacoor (70,4 pontos) e a Salsa (68,5 pontos), fechando com a marca
espanhola Springfield (65,3 pontos) (Fashion Network, 2022).

Em suma, no decorrer dos últimos tempos, a ITV tem-se preocupado em reorientar-se,

procurando apresentar novos artigos com maior valor acrescentado e também maior desenvolvimento
tecnológico, com o intuito de alcançar uma diferenciação tal nas suas produções, que possibilite uma
maior competitividade tanto a nível europeu, como mundialmente. Nesse sentido, a internacionalização
das empresas de indústria têxtil e vestuário nacional revela-se, na atualidade, uma condição crucial
para a sua continuidade e prosperidade (ATP, 2015).

41
 CAPÍTULO 4

4.METODOLOGIA
Esta secção diz respeito à metodologia utilizada no presente estudo de caso. A metodologia
adotada num trabalho de pesquisa revela-se uma etapa crucial, tendo em conta que esta estipula as
normas e os processos que devem ser perseguidos rigorosamente, por forma a que os fatos finais
sejam cientificamente pertinentes e fidedignos (Yin, 2015). Nesse sentido, serão anunciados os
estágios indispensáveis para atingir o objetivo norteador desta dissertação, que se centra em perceber
como decorre o processo de internacionalização de uma empresa no setor da moda.

Assim sendo, esta secção aborda as seguintes etapas: o tipo de pesquisa, a unidade de análise
e, finalmente, os procedimentos para recolha e análise dos dados.

4.1. Abordagem metodológica

Segundo Augusto (2014), a metodologia escolhida deve relacionar-se com a essência do
estudo, ou seja, deve estar em concordância com o que se pretende investigar e as respostas que se
deseja adquirir. Por esse mesmo motivo, esta investigação segue o paradigma fenomenológico, com o
intuito de se adquirirem dados qualitativos. Nesse sentido, a pesquisa qualitativa foi a escolhida para a
condução desta investigação, já que permite uma melhor compreensão das perceções dos sujeitos
(Bengtsson, 2016), pois consente a pormenorização das suas opiniões e ocorrências importantes. Ou
seja, este tipo de pesquisa oferece uma melhor visão e entendimento do contexto da problemática em
análise. O autor Larrinaga (2017), atenta que este tipo de pesquisa é bastante vantajoso quando se
deseja compreender um fenómeno real estudando todas as variáveis pertinentes e quando se quer
investigar ou avaliar fenómenos marcados pela complexidade.

A pesquisa qualitativa é usada quando se pretende captar quadros psicológicos, em que os

dados não podem ser reunidos totalmente por outros métodos, por consequência da complexidade que
pressupõe, tal como o entendimento de ações, objetivos, crenças, valores e comportamentos (Aspers &
Corte, 2019). Aquilo que se pretende neste estudo não é adquirir dados numéricos, mas sim,
compreender, descrever e esclarecer o fenómeno da internacionalização de uma empresa na indústria
da moda, nomeadamente ao nível das suas motivações, modos de entrada e posicionamento

42
estratégico, isto é, conhecer mais e melhor a sua realidade e a pesquisa qualitativa pareceu ser a mais
pertinente para o estudo.

Além disso, esta investigação revela um caráter exploratório, tendo em conta que há a intenção de
se aprofundar o conhecimento e informação acerca de uma problemática (Taylor, 2020), que se
declara como sendo pouco explorado na literatura existente (Goeman & Solari, 2011).

4.2. Natureza da investigação - estudo de caso

Quando se fala em negócios internacionais, autores como Piekkari, Welch e Paavilainen (2009)
destacam o facto de o estudo de caso ser o método que mais se recorre entre as distintas abordagens
na investigação qualitativa. Tsang (2013), também chama a atenção para a importância que o estudo
de caso possui na pesquisa qualitativa, no domínio dos negócios internacionais. Nesse sentido, o
processo de internacionalização das empresas caracteriza-se por possuir alguma complexidade e tendo
em conta que se deixa influenciar por dissemelhantes variáveis, não pode ser desviado da sua
conjuntura. Assim, o estudo de caso precisa de ser investigado na sua totalidade, por forma a
proporcionar a avaliação dos seus objetivos e os motivos que justificam a tomada de decisão. Em
suma, o estudo de caso parece ser o método ideal para investigações no âmbito da
internacionalização, daí ter sido selecionado enquanto método de pesquisa nesta dissertação.

De acordo com Yin (2018), o estudo de caso é o método mais adequado quando o pesquisador
pretende responder a questões do tipo “como?” e “porquê?”. Ainda destacado pelo mesmo autor, ”o
estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenómeno contemporâneo (o “caso”) em
profundidade e em seu contexto de mundo real, especialmente quando os limites entre o fenómeno e o
contexto puderem não ser claramente evidentes”.

O estudo de caso pode ainda ser classificado enquanto pesquisa empírica que estuda
determinados fenómenos na conjuntura real, possibilitando “reunir informações detalhadas e
sistemáticas” (Freitas & Jabbour, 2011). Além do mais, chama a atenção para o facto de ser, “o
método mais adequado para conhecer em profundidade todas as nuances de um determinado
fenômeno organizacional”.

É sabido que cada investigação possui vantagens e desvantagens. Se por um lado, Morgado
(2012) salienta que as vantagens do estudo de caso estão ligadas ao facto de este se apresentar como
uma metodologia que recorre a distintos métodos, técnicas e análises, compatibilizando matérias e

43
pontos de vista também eles distintos, este método de pesquisa também tem desvantagens
associadas, como é o caso da falta de rigor no método, a questão da generalização e o tempo
despendido no estudo. Se o estudo de caso não for desenvolvido com rigor, podem manifestar-se
diversas direções dentro da mesma investigação e torná-lo confuso. Quanto à questão da
generalização, o estudo de caso pode prover pouco suporte para uma generalização científica. Em
relação ao tempo despendido na pesquisa, há a noção de que é preciso bastante tempo para a
elaboração de um estudo de caso e por diversas vezes os resultados apresentados não são tao bons e
na maior parte das vezes deve-se à inexistência de experiência do investigador (K. Yin, 2015).

4.3. Técnicas de recolha e análise de dados

A recolha de dados incluiu a recolha de dados primários, como a entrevista semiestruturada e a
recolha de dados secundários, como investigações académicas, websites, artigos publicados pela ATP
(Associação têxtil e vestuário de Portugal) e pela ITV (Indústria têxtil e portuguesa ).

Nas palavras de Savin-Baden e Major (2013), “A recolha de dados é um processo complexo. Cada
abordagem requer uma preparação cuidadosa, tempo e atenção, bem como reflexão”. Uma
ferramenta de recolha de dados, no entender de Vilelas (2017), refere-se a um instrumento que o
pesquisador recorre para obter conhecimento acerca dos fenómenos, extraindo dos mesmos o máximo
de informação.

No que diz respeito aos dados primários, estes são definidos pelo próprio investigador com o
principal intuito de encontrar uma solução para a problemática em estudo (Nunan et al., 2017).
Embora os dados primários possam ser de teor qualitativo ou quantitativo, nesta situação específica, os
dados primários são qualitativos já que se recorre à realização da entrevista semiestruturada a dois
membros da empresa.

Quanto aos dados secundários, estes pressupõem a recolha de dados que já existem, sendo que
se apresentam também como dados que outrora foram recolhidos para outros fins que não a temática
de estudo em questão. O uso de dados secundários numa investigação é crucial já que estes
contribuem para o desenvolvimento de um projeto de pesquisa de sucesso (Nunan et al., 2017). No
presente estudo, o recurso a fontes académicas ocorreu nas fases pré e pós recolha de dados
primários, por forma a fazer uma contextualização e orientação do procedimento investigativo.

44
Acrescentando, procedeu-se também à recolha de dados de outras fontes, como websites e artigos
desenvolvidos por entidades da área.

4.3.1. Entrevista

Metodologicamente, foi escolhida a entrevista enquanto método primário de obtenção de dados. A

entrevista, além de ser flexível é também “reconhecida como uma técnica de qualidade para a coleta
de dados” (Batista et al., 2017).

A entrevista é a técnica de recolha de dados geralmente mais usada por pesquisadores que fazem
uso da metodologia qualitativa. A entrevista admite “conhecer as opiniões das pessoas sobre
determinado tema, entender as motivações, os significados e os valores que sustentam as opiniões e
visões do mundo”, sendo que também “visa a compreensão parcial de uma realidade multifacetada”
(Fraser & Gondim, 2004).

Seguindo a mesma perspetiva, Aires (2015) destaca o facto de a entrevista surgir do interesse que
o investigador possui em aceder a um conhecimento profundo e complexo que é obtido através dos
discursos proferidos pelos intervenientes da investigação.

No entender dos autores Sutton e Austin (2014), as entrevistas podem ser estruturadas ou não
estruturadas. As entrevistas estruturadas, seguem uma lista de perguntas que vão nortear o
entrevistador no seguimento da entrevista, sendo que não há improvisos, ou seja, são apenas aquelas
perguntas que devem ser feitas ao entrevistado, não desviando do guião. Por outro lado, as entrevistas
não estruturadas ou semiestruturadas, ainda que sejam seguidas mediante algumas perguntas já
definidas, o entrevistador tem a possibilidade de adaptar as perguntas e caso considere necessário
pode acrescentar outras, garantindo que as respostas são providas sem haver um afastamento da
temática em questão (Wildemuth, 2016).

A técnica de recolha de dados selecionada para este estudo foi a entrevista semiestruturada. Tal
como já referido anteriormente, neste tipo de entrevista o entrevistador questiona os entrevistados
apoiando-se num guião já definido, sendo que dá, concomitantemente, liberdade ao interveniente para
explorar outras linhas de pensamento (McIntosh & Morse, 2015). Acrescentando, a entrevista
semiestruturada dá a possibilidade ao investigador de inserir perguntas que não estavas prevista no

45
guião, mas que acabam por ser pertinentes para aclarar ou até analisar melhor as respostas providas
pelo entrevistado (Brown & Danaher, 2019; Miles & Gilbert, 2005).

No caso desta investigação, a entrevista semiestruturada foi realizada via zoom, isto devido à
situação pandémica vigente no momento de concretização da mesma. A entrevista foi realizada
conjuntamente com o responsável pela expansão da marca em Portugal, Polónia e mercados
internacionais- Dr. Francisco Sendas e com a expansion project manager- Dra. Daniela Leal. A opção
por estes entrevistados prendeu-se com a intenção de se pretender adquirir informações e
esclarecimentos que fossem pertinentes para a presente dissertação e, assim sendo, considerou-se
que estes entrevistados obedeciam a todos os condições, já que estavam diretamente relacionadas
com a área da internacionalização. Tendo em conta que a seleção dos entrevistados possui uma
grande repercussão nos resultados do estudo, parece crucial e visível a necessidade na escolha dos
indivíduos certos (Rowley, 2014). A entrevista foi gravada com o consentimento dos entrevistados, por
forma a tornar mais fácil a sua transcrição e também para evitar que surjam dúvidas decorrentes de
uma má recordação. Por forma a fortalecer a informação adquirida através da entrevista, foi sugerido
manter o contato via e-mail no caso de dúvidas ou necessidade de aprofundamento dos temas
debatidos. Além disso, a entrevista teve a duração de 60 minutos.

 Guião da entrevista

O guião de entrevista (disponível no Anexo 1), foi desenvolvido tendo por base os objetivos da
investigação e a revisão de literatura previamente efetuada, e nesse sentido, houve a necessidade de
questionar os entrevistados sobre temas cruciais para a internacionalização de empresas.

Para a execução e aquisição de uma série de informações fiáveis e pertinentes para a problemática
em análise, da internacionalização de empresas, houve a necessidade de se dividir as questões dos
guiões de entrevista consoante os objetivos/temas mais relevantes. Entre os objetivos definidos:

i - Perceber qual foi o percurso da Parfois

ii- Perceber quais foram as motivações da Parfois em se internacionalizar

iii- Perceber quais são os modos de entrada que a Parfois recorreu quando se internacionalizou

iv- Perceber qual o posicionamento estratégico adotado pela empresa.

46
 É de salientar que o guião desenvolvido para dois dos responsáveis pelo processo de
internacionalização da Parfois foi igualmente proposto para ambos e a entrevista foi desenvolvida no
mesmo exato momento, e ainda que o Dr. Francisco Sendas tenha respondido a todas as questões e a
Dra. Daniela Leal tenha intervindo apenas em alguns momentos para corroborar o que foi respondido,
a intenção passava também por perceber se as perspetivas de ambos os entrevistados convergia e se
havia algo mais a acrescentar.

Ademais, as questões realizadas possuíam uma ordem que já estava previamente definida, no
entanto, quando a entrevista ocorreu, houve espaço para alguma flexibilidade em relação à troca de
questões.

47
 CAPÍTULO 5

5. ESTUDO DE CASO
5.1. O caso da empresa Parfois - Barata & Ramilo S.A.

PARFOIS

A Parfois é uma empresa portuguesa, líder na indústria dos acessórios de moda. O seu
conceito surgiu inspirado nas viagens que a fundadora da Parfois, Manuela Medeiros, fazia pelas
principais capitais europeias, onde já existiam conceitos idênticos. Foi daí que a mesma decidiu que
era uma oportunidade para oferecer às mulheres portuguesas acessórios de moda com preços
acessíveis. Foi assim que, em 1994, surgiu o lançamento de um negócio que se tornou num
verdadeiro sucesso. A Parfois iniciou a sua atividade com uma loja na rua de Santa Catarina, no centro
da cidade do Porto, que seguia o conceito de fast fashion.

Figura 10- Logótipo da Parfois

Fonte: www.Parfois.com

Numa fase inicial, as lojas da Parfois eram abastecidas com produtos que Manuela Medeiros
comprava durante as suas viagens. Contudo, com o passar do tempo, percebeu que era crucial para o
negócio desenvolver os seus próprios produtos e, para tal, procedeu à contratação de designers.
Segundo a própria Manuela Medeiros, estes mesmos designers percorrem o mundo à procura de
inspiração para os seus artigos, isto porque a Parfois procura criar e seguir tendências. Nesse sentido,
a empresa conta com duas equipas próprias de design - uma no Porto e outra em Barcelona- na qual a
maior parte da produção é desenvolvida através de subcontratação na China e na India, para serem
assegurados preços mais acessíveis. Semanalmente, a empresa procede ao lançamento de novos
modelos através da inspiração nas últimas tendências de moda, isto porque a estratégia da empresa
assenta no foco no mundo da moda, com o lema “value and fashion for money “ e no conceito de fast

48
fashion, que se concentra na produção rápida de grandes quantidades de artigos com os menores
custos possíveis, sendo que essa produção vai de encontro às tendências atuais. Nesse sentido, a
marca expõe as novas tendências, sendo que estas estão à disposição de qualquer individuo e a
preços acessíveis, tendo sido pioneira neste setor. O público-alvo da marca são as mulheres modernas,
que gostam de moda e de seguir as tendências atuais de moda.

 Missão, Visão e valores

A missão da Parfois passa por “Ser a marca de referência para as mulheres neotradicionais e
modernas, oferecendo, consistentemente, uma boa relação qualidade/preço, numa vasta e dinâmica
gama de acessórios de moda, dentro de um espaço agradável e dinâmico que pode melhorar a
experiência de compra”.

Valores como a ambição, a humildade e o rigor fazem parte da imagem de marca que a
empresa pretende assumir desde há vários anos. A ambição, no sentido de uma perspetiva de
crescimento contínuo; a humildade, “para saber aprender com quem faz melhor” do que a Parfois e,
por fim, o rigor, que é um aspeto crucial para a conservação de uma organização competitiva
globalmente. Assim sendo, o principal objetivo da empresa passa por uma combinação destes fatores,
ambicionando tornar-se a melhor marca de acessórios de moda seja em que mercado for (Manual de
Acolhimento Parfois, 2021) .

A Parfois registou um crescimento acelerado com o decorrer dos anos, sendo que marca
presença em mais de 70 países e registando mais de 1000 lojas físicas no mundo. Além da marca se
sobressair no mercado europeu, que é um mercado muito consolidado, foram também abertas lojas
em países como Estados Unidos da América, Colômbia e Puerto Rico, seguindo o objetivo da expansão
internacional (Larguesa, 2019).

Ainda que tenha registado um crescimento acelerado, a verdade é que isso nem sempre se
verificou, já que entre os anos 2005 e 2006, produziram-se descidas de 7% e 10%, respetivamente.
Assim sendo, a marca teve a necessidade de readaptar o seu conceito, de ampliar a dimensão das
lojas e de se concentrar no design dos seus artigos e nas próprias tendências de moda (Parfois,
2021). Depois de se ter reajustado, a Parfois começou a crescer muito, sendo que tal é possível de
ser observado na figura seguinte.

49
 Figura 11- Crescimento da Parfois

Fonte: Parfois (2021)

5.2. Modelo de negócios da Parfois

Na atualidade, a Parfois possui lojas espalhadas pelo mundo, sendo que essas mesmas
podem ser divididas em cinco tipos: lojas monomarca, loja online, lojas multimarca digitais,
department stores e pop up stores.

 Lojas monomarca

As lojas monomarca são lojas 100% Parfois, ao que a abertura deste tipo de lojas pode ser
desenvolvida de duas formas : (1) em regime próprio, quando o investimento é realizado pela própria
empresa; ou (2) em regime franchising, quando o investimento é feito por parceiros de negócio. O site
da Parfois possui uma secção relacionada com o franchising, onde qualquer individuo se pode
candidatar à abertura de uma loja em qualquer parte do mundo (Parfois, 2021b). As lojas próprias da
marca foram surgindo de forma natural, com a internacionalização da empresa, sendo que atualmente
a Parfois possui cerca de 400 lojas próprias em países como Portugal, Espanha, França, Itália e
Polónia.

Já as lojas franchisadas, foram aparecendo de forma espontânea, a partir do momento em que

começaram a aparecer indivíduos interessados no franchising da marca. Foi o caso em 2002, quando
se iniciou o processo de internacionalização da Parfois, quando um turista da Arábia Saudita ficou
fascinado com a marca, viu uma oportunidade de negócio e contactou diretamente a Parfois sobre a

50
possibilidade de abrir uma loja no seu país. Atualmente, a Parfois possui cerca de 600 lojas
franchisadas.

 Loja online

A Parfois possui ainda loja online, sendo que é através da mesma que comercializa os seus
produtos. A marca detém um canal próprio de vendas online: www.parfois.com e uma aplicação, que
está disponível na Play Store e App Store.

 Lojas digitais multimarca

As lojas multimarca são aquelas que vendem diversas marcas. Neste tipo de canal, as vendas
são feitas através da internet e, geralmente, esta forma de comércio é desenvolvida em países onde a
marca não está fisicamente presente.

Em outubro de 2018, a Parfois expandiu-se para o mercado dos Estados Unidos através da
presença na loja multimarca HiO, que abriu em Nova Iorque (Ataíde, 2020). De acordo com Sérgio
Marques- diretor-geral da Parfois, na altura, mostrou-se orgulhoso do convite da HiO para a parceria,
mas que esta não revelava um plano de abertura de uma loja própria nos Estados Unidos. Para a marca
acabava por ser " um primeiro e pequeno teste ao mercado norte-americano, enquadrado com outras
marcas e um operador que oferecem credibilidade" (Diário de notícias, 2018).

Em abril de 2021, a Parfois uniu-se aos sites multimarca do grupo espanhol Tendam. Assim, a
partir desse mesmo momento, os produtos da Parfois passaram a estar disponibilizados nas lojas
online da Springfield e da Cortefiel (Salgueiro, 2021).

 Department stores

Os department stores existem nos centros comerciais, onde as áreas das lojas não estão
demarcadas, sendo que o El Corte Inglés e o Debenhams são dois desses exemplos.

Devido ao facto de a Parfois começar a investir cada vez mais em vestuário, deu-se um novo
impulso com a invenção do projeto “Parfois Corner Apparel”, que foi lançado em centros El Corte
Inglés. O intuito deste projeto passa por fazer com que o setor do vestuário obtenha maior destaque,
ao invés do calçado e dos acessórios. A ideia passa por experimentar o conceito “Corner Apparel “ em
dois centros El Corte Inglés em Madrid: La Vanguada e Princesa. Se o conceito for bem sucedido, o
intuito da Parfois passa por fazer uma réplica do conceito em mais centros El Corte Inglés (Jornal T,
2019).

51
  Pop up stores

As Pop up stores representam um conceito inovador, que se centra na abertura de espaços de

venda temporários, que possuem propostas especificas ao nível do marketing, como o lançamento de
um novo produto ou coleção, celebração de uma data comercial ou para proporcionar experiências de
impacto ao público. As pop up stores podem ser vistas como showrooms. Na Parfois, este conceito
inaugurou-se em Xangai, na China, na qual o espaço se apresenta como uma espécie de montra, em
que os clientes têm a possibilidade de conhecer os artigos da marca, podem digitalizar os QR Codes de
cada artigo e, depois, fazer a compra automática online via Tmall (plataforma online do Alibaba para
marcas internacionais).

Além disso, a Parfois concretizou ainda um evento em Portugal dentro do mesmo conceito,
sendo que a principal diferença era que os consumidores tinham de adquirir o artigo no exato
momento e o evento apenas tinha a duração de um dia. O evento era designado de “Here & Now”
(Figura 11), e teve o intuito de oferecer aos consumidores uma experiência de compras única (Vogue,
2019).

Figura 12- Evento " Here & Now " da Parfois

Fonte: Vogue (2019)

5.3. Estratégia da marca

É de se realçar a relevância que a pesquisa de marketing assume quando se fala nas decisões
de internacionalização, sendo crucial desenvolver uma análise de toda a envolvente de cada mercado
internacional, desde fatores como o produto, preço, praça (distribuição) e promoção- o chamado
marketing mix. E a Parfois não é um caso diferente.

52
Produto

A estratégia de produto da Parfois passa por colocar à disposição dos seus clientes artigos de
qualidade a preços baixos, sendo que estes seguem as últimas tendências de moda e chegam às lojas
rapidamente.

Atualmente, a marca conta com uma grande diversidade de categorias de produtos (malas,
bijuteria, vestuário, calçado, porta-moedas, perfumes e acessórios de moda, entre os quais, óculos de
sol, chapéus, cintos, porta-chaves, lenços, acessórios de cabelo, entre outros). Dentro da categoria
bijuteria, existe ainda à disposição diversas peças em aço inoxidável e em prata, que possuem melhor
qualidade, daí o seu valor também ser considerado mais alto, o que revela o desejo da empresa incluir
alguns dos seus produtos num segmento premium.

Os produtos da Parfois são reconhecidos não só por serem acessíveis financeiramente, mas
também, pela sua qualidade e design. É ainda crucial acrescentar que as coleções da Parfois são
lançadas duas vezes ao ano: de dezembro até maio, a coleção “Spring-Summer” e de junho até
novembro, a coleção “Fall-Winter”.

No estudo desenvolvido por Neves (2019), concluiu-se que os clientes da Parfois costumam
fazer recomendação dos produtos da marca. Além disso, a inovação e o facto de possuir produtos de
qualidade apresentam-se como as particularidades que a marca possui que são de maior importância
para os clientes que responderam a um outro estudo de Oliveira et al. (2017).

Figura 13- Produtos da Parfois

Fonte: www.parfois.com

53
 Preço

No que toca aos preços dos seus produtos, estes variam consoante as gamas de produtos,
mas, regra geral, estes são considerados baixos/médios, tendo também por base a noção de que por
ser uma marca de fast fashion se centra na comercialização de acessórios de moda a preços
acessíveis.

Além disso, os produtos da marca são fabricados em grandes quantidades, com o intuito de
diminuir o custo de produção e, por consequência, os preços. Ainda assim, há a possibilidade de o
preço do mesmo artigo variar consoante a área geográfica tendo em conta o poder de compra das
regiões, o posicionamento da marca e os preços praticados pela concorrência.

Praça (distribuição)

Os pontos de venda das lojas Parfois caracterizam-se por serem espaços simples e com muita
luminosidade. Nas lojas, os artigos são dispostos e organizados por categorias, de maneira que os
consumidores encontrem de forma mais rápida aquilo que procuram. Existem ainda ecrãs nos pontos
de venda nas lojas que revelam fotografias de modelos a usarem os produtos das novas coleções
(Marques, 2017).

No que diz respeito à localização das lojas, estas situam-se sobretudo em centros comerciais e
nas principais ruas das cidades. Atualmente, cerca de 70% dos clientes visitam a loja pelo menos duas
vezes por mês, e 36% dos clientes visitam a loja pelo menos uma vez por semana (Parfois, 2021b).

Além das lojas físicas, e como já referido anteriormente, a Parfois tem também apostado no e-
commerce. Além da sua aposta no comércio online através do seu website e da sua aplicação, a marca
apostou também na presença em plataformas internacionais de e-commerce. Na perspetiva da Parfois,
as transformações a nível tecnológico que têm vindo a ocorrer, fazem com que seja crucial apostar no
comércio online, tendo em conta que o seu plano estratégico ressalva o incremento digital do negócio
e a consolidação da expansão internacional (Correia, 2021).

Relativamente à distribuição dos seus produtos, a empresa Parfois possui diversos

fornecedores, sendo que grande parte está concentrada em Hong Kong, Índia e China. O facto de
grande parte dos fornecedores se concentrar no Oriente justifica-se pelos baixos custos de mão-de-obra
e de matérias-primas. No caso de Portugal, abastece somente as últimas tendências de moda, porque
são muito difíceis de antecipar a seis meses do lançamento da coleção.

54
 Depois de produzidos, os produtos são transportados para o armazém central em Rio Tinto,
tanto por via marítima como via aérea, sendo que a opção por um dos dois depende de questões como
o tempo e custo. No armazém central, procede-se ao armazenamento dos produtos, sendo este
responsável por: 1) Rececionar e controlar a qualidade das encomendas; 2) Separar os artigos tendo
em conta a necessidade das lojas e 3) Gerir os stocks de forma eficiente.

Seguidamente, procede-se ao picking para todas as lojas da Parfois. Por norma, a distribuição
para países europeus é feita através de camião e para países fora da Europa, de avião. Há algumas
exceções, na qual se recorre ao transporte marítimo, normalmente quando se trata de mobiliário para
a abertura das lojas. O tempo médio de fornecimento, por norma, vai desde as 24 horas para Portugal
continental e até 24 dias para os restantes países. À exceção de países como Portugal, França e
Espanha, em que os seus envios são diários, grande parte dos países possui envios semanais e
alguns quinzenais.

Promoção

Montra- A Parfois preocupa-se com a conceção de montras apelativas e com grande

visibilidade, sendo que estas apresentam as últimas tendências de moda, com o intuito de as dar a
conhecer aos clientes antes de entrarem na loja. Há uma renovação das montras a cada duas
semanas, sendo que a forma como estas estão construídas e decoradas é pensada pelo departamento
de merchandising, ao que depois é enviado um documento para todas as lojas Parfois, o chamado
daily flash, no qual constam todas as informações, parâmetros e mudanças que devem ser seguidas
por todas as lojas.

Colaboradores- A Parfois é uma marca que se preocupa bastante com a apresentação dos
seus colaboradores. Por norma, a cada estação, a Parfois lança um manual de fardas, na qual
constam todas as peças de roupa e calçado que os colaboradores devem utilizar e como. Ao nível da
maquiagem esta deve ser discreta e natural; quanto às unhas, estas devem possuir com cores neutras
(vermelhos e cores pastel) e, quanto ao cabelo, este deve estar sempre bem penteado e apenas pode
estar preso para trás, por forma a ter a cara sempre visível. Por fim, os colaboradores têm também à
sua disposição diversos conjuntos de bijuteria na loja (devidamente selecionados tendo em conta as
novidades), que devem usar.

Site- O site da Parfois está organizado e dividido pelas mais diversas categorias: New in
(novidades), malas, bijuteria, vestuário, calçado, porta-moedas, relógios, acessórios, home, fragrâncias

55
e stories. Há uma secção no campo superior direito descrita por um “saco de compras” na qual os
clientes podem adicionar os seus artigos e proceder à compra dos mesmos. No momento da compra,
podem decidir o método de entrega da encomenda (domicílio, domicílio expresso, em loja ou ponto de
recolha), colocam os seus dados pessoais e depois selecionam o método de pagamento (cartão,
paypal, multibanco ou mbway). Depois de todo o processo, os clientes recebem um email e podem
assim seguir as suas encomendas.

Aplicação- A aplicação acaba por possuir mais especificidades do que o site, já que permite
ao cliente encontrar mais facilmente o produto que procura online, nomeadamente através da câmara
do seu telemóvel pois basta apenas ler o código de barras do artigo na etiqueta e ter acesso a toda
informação sobre o mesmo, ou até guardar o artigo no “carrinho de compras” e nos favoritos, para
mais tarde encomendar online. Na aplicação, há ainda uma secção denominada lookbook, onde
constam diversas fotos de modelos com looks em que basta apenas carregar por cima da foto e são
abertos automaticamente os produtos que as modelos estão a usar da marca. Há ainda a seção
“Conta“, que possui várias opções: Newsletter- onde os consumidores podem aderir à newsletter da
marca; Empresa- onde ficam a conhecer mais sobre a história da empresa; Carreira- onde os
consumidores têm a oportunidade de poderem se juntar à equipa Parfois; Lojas- onde podem ter
acesso à localização de qualquer loja Parfois; Guia de compra- que ajuda os clientes a entender como
se pode adquirir produtos neste canal; Trocas e Devoluções- que apresenta a politica de trocas e
devoluções da empresa e, por fim, Contactos- o horário de atendimento da equipa de apoio ao cliente e
o email de contacto caso queiram tirar alguma dúvida ou para reclamações (Parfois, 2021a; Parfois,
2021b; Parfois,2021c; Parfois,2021d).

Newsletter- Em relação à newsletter, os consumidores podem aderir à mesma através do site

ou da aplicação, podendo usufruir de 10% de desconto para usar no site e irão receber semanalmente
através do email informações sobre promoções, últimas tendências e novidades exclusivas.

Redes sociais- A Parfois recorre a campanhas de comunicação, sendo que utiliza as redes
sociais como um meio de comunicação com atuais e potenciais clientes, mantendo uma maior
aproximação com estes, sendo que a marca se encontra presente no instagram, facebook, twitter e
youtube (Parfois, 2021b).

Em redes como o Facebook e o Instagram, a marca apresenta as suas coleções e publica

diversas fotos de modelos a usarem os seus artigos por forma a fazer publicidade aos mesmos e atrair
os clientes para a sua compra. No caso do Linkedin, este é usado enquanto instrumento para

56
recrutamento e no Twitter, a marca acaba por fazer menos publicações. No caso do Youtube, este
apresenta-se como um canal muito ativo, na qual a marca publica diversos vídeos, sobretudo dos seus
desfiles. A Parfois mantém também, desde 2013, parcerias com diversas bloggers portuguesas e
também de outros países na qual está inserida. As bloggers são selecionadas de forma cuidadosa, já
que para a Parfois é importante que as mesmas reflitam a sua imagem e que exibam quem a Parfois
quer ser enquanto marca. Destacam-se dentro dessas bloggers nomes como Mafalda Castro, Maria
Vaidosa, Maria Bernad, Anita & the Blog, Gimmer le Blonde, Coolhunter Diary, entre outros. Os eventos
são outro dos meios usados na estratégia de comunicação da empresa, já que esta planeia eventos à
qual convida as influencers, com o principal intuito de estas promoverem os artigos da nova coleção.
Além disso, conforme a marca foi crescendo, foi dando cada vez mais atenção ao cliente, sobretudo
através das suas campanhas de marketing internacionais. Por exemplo, no ano de 2019 lançou uma
campanha internacional de marketing, designada “Our Model is a role model” (Durães, 2019).
Campanha essa que tinha como intuito destacar o propósito da marca, passando a ideia de uma
marca feminina que tem a missão de inspirar todas as mulheres mediante a moda (Coerver, 2019).

5.4. Expansão nacional e internacional da Parfois

A primeira loja da Parfois abriu em 1994, na rua comercial mais importante no centro do Porto, na
Rua de Santa Catarina. Desde então, o percurso da Parfois tem sido de crescimento continuo, quer ao
nível do que é negócio, quer ao nível do que é presença.

Seguidamente, a expansão nacional da marca deu-se em simultâneo com a expansão da rede de

centros comerciais do Grupo Sonae nos anos 90. A célere expansão do conceito de lojas em shopping
centers fez com que a empresa, em cinco anos, obtivesse características importantes, tais como a
dimensão, projeção e notoriedade necessárias para estar presente em todo o país.

57
 Figura 14- A Parfois no mundo

Fonte: www.parfois.com

De forma geral, o processo de internacionalização da Parfois ficou demarcado essencialmente por

dois momentos: um primeiro momento, dos primeiros dez anos da Parfois, em que a sua fundadora
Manuela Medeiros, viajava, procurava fornecedores, selecionava diversos produtos e colocava à venda
nas suas lojas. Ou seja, havia pouca orientação da marca para a expansão orgânica do negócio. Um
segundo momento, essencialmente entre 2008 e 2018, que ficou demarcado pelo reconhecimento da
estrutura necessária para a marca se tornar numa marca de moda e não somente um negócio
multiproduto. Caracterizando-se também por ser um momento na qual a Parfois registou grande parte
da sua expansão internacional.

Nesse sentido, foi em 2002 que se iniciou o processo de internacionalização da Parfois, quando
um turista da Arábia Saudita passeava nas ruas de Lisboa e descobria a existência da marca. Com
interesse no conceito da marca, o mesmo viu ali uma oportunidade de negócio e contactou
diretamente a Parfois sobre a possibilidade de abrir uma loja no seu país. Ainda que inicialmente a
empresa não tivesse interesse em expandir-se para outros mercados, acabou por dar início à sua
expansão internacional. Também em 2002, a empresa decide abrir lojas em Espanha, como parte da
sua estratégia de internacionalização.

Seguiram-se a 2002 três anos sem expansão internacional em novos mercados, sendo que em
2005 a empresa decide expandir-se para os Emirados Árabes Unidos e Kuwait, apostando assim no

58
desenvolvimento dos mercados do Médio Oriente. No ano de 2007, a empresa expande-se para
Angola, França, Jordânia, Omã, Roménia e Ucrânia.

Em 2008, seguem-se o Bahrain, o Egipto e o Cazaquistão e, em 2009, a Parfois internacionaliza-se

para países como a Croácia e a Polónia.

Entre 2010 e 2013, a empresa assinalou uma forte expansão internacional, sendo que entrou em
32 novos países. Em 2010, a marca apostou em: Bósnia & Herzegovina, Bulgária, República Checa,
Kosovo, Geórgia, Letónia, Marrocos, Filipinas e, por fim, Rússia. Em 2011, Chipre, Hungria, Líbano,
Malta, Catar, Sérvia, Eslováquia e Eslovénia, foram os países que se seguiram. Já no ano de 2012, a
sua expansão recaiu para a República Dominicana, Macedónia, Holanda, Tunísia e Venezuela. Em
2013, a marca expandiu-se para mercados como a Arménia, Áustria, Estónia, Guatemala, Irlanda, Líbia
e Moçambique.

No caso do ano de 2014, foi marcado por uma certa contenção relativamente à entrada em novos
mercados, já que a empresa investiu somente no Brasil, na Alemanha e em Itália.

Nos anos de 2015 e 2016, a Parfois abdicou da expansão para novos mercados, concentrando-se
nas operações já consagradas, nomeadamente em Espanha, França e Portugal.

Em 2017, a empresa internacionalizou-se para os seguintes países: Albânia, Monte Negro,

Guadalupe, Honduras e Panamá, sendo que no ano seguinte, em 2018, a Costa Rica e o Equador
foram os países selecionados para a abertura de lojas.

Argélia, Senegal, Costa de Marfim, Congo, Aruba, Colômbia, Puerto Rico e Israel seguiram-se em
2019, sendo que nos anos de 2020 e 2021 a Parfois apenas entrou em um país, na Suíça e Paraguai,
respetivamente.

Segue-se a Tabela 8, com um pequeno resumo dos anos e dos países para o qual a Parfois se
internacionalizou:

59
 Tabela 8- Anos de abertura e países para onde a Parfois se internacionalizou
Ano de abertura País
1994 Portugal
2002 Arábia Saudita e Espanha
2005 Emirados Árabes Unidos e Kuwait
2007 Angola, França, Jordânia, Omã, Roménia e
Ucrânia
2008 Bahrain, Egipto e Cazaquistão
2009 Croácia e Polónia
2010 Bósnia e Herzegovina, Bulgária, Républica
Checa, Kosovo, Geórgia, Letónia, Marrocos,
Filipinas e Rússia
2011 Chipre, Hungria, Líbano, Malta, Catar, Sérvia,
Eslováquia e Eslovénia
2012 República Dominicana, Macedónia, Holanda,
Tunísia e Venezuela
2013 Arménia, Áustria, Estónia, Guatemala,
Irlanda, Líbia e Moçambique
2014 Brasil, Alemanha e Itália
2017 Albânia, Monte Negro, Guadalupe, Honduras
e Panamá
2018 Costa Rica e Equador
2019 Argélia, Senegal, Costa de Marfim, Congo,
Aruba, Colômbia, Puerto Rico e Israel
2020 Suíça
2021 Paraguai
Fonte: Elaboração própria

Antes da pandemia, a Parfois saiu de países como a Alemanha, Áustria e Holanda, por efeitos
meramente económicos, isto porque se chega a determinada altura em que já não é viável manter
lojas abertas.

60
  Expansão online

A expansão da Parfois para o online deu-se em 2012, sendo que na atualidade a marca vende para
11 mercados europeus (Portugal, Espanha, França, Bélgica, Alemanha, Polónia, Itália, Holanda,
Hungria, Irlanda e Reino Unido).

Além da sua aposta no desenvolvimento do seu website (www.parfois.com), da sua aplicação

móvel e da sua presença em plataformas internacionais de e-commerce (Tmall Global e a Tendam),
como já referido, com o advento da situação pandémica a Parfois começou a tomar cada vez mais
consciência da importância do e-commerce, ao que os seus objetivos para 2020 e 2021 passaram
pela aposta no mundo digital (Correia, 2021), mantendo-se assim em 2022.

De acordo com o estudo desenvolvido por Barbosa (2021), segundo o Business Analyst da Parfois,
com o advento da pandemia foi crucial encontrar soluções e adaptar-se ao novo contexto, sendo
importante criar sinergias entre as lojas físicas e a loja online. No entanto, este acredita que pelo facto
de o modelo de negócio da marca se ter baseado sobretudo nas suas lojas físicas, e por ter
despendido poucos esforços no seu negócio online pelo facto de sempre ter tido um baixo peso nas
vendas desde o seu surgimento em 2012, atualmente a Parfois está a procurar colmatar o prejuízo,
pois é importante criar uma realidade omnicanal. Assim, acredita ser necessário encontrar uma
simetria entre o físico e o online, não deixando de ressalvar que quando uma marca se encontra
fortemente consolidada nas suas lojas físicas, a transformação para o online não é fácil, tendo em
conta que quanto maior for a estrutura e a própria marca, mais dificuldades existirão nessa mutação,
tendo em conta que os custos fixos são altos e a estrutura também.

Nesse sentido, a Parfois tem apostado em algumas estratégias por forma a fazer crescer no seu
negócio online. Uma das suas ideias passa pelo desenvolvimento de showrooms, que dão a
possibilidade aos clientes de ver e conhecer os produtos Parfois e depois poder comprá-los através da
plataforma digital. Ainda que seja um conceito diferente e inovador na indústria da moda, a marca
ainda não consegue pôr o mesmo em prática porque ainda que seja uma ideia interessante, a sua
operacionalização acaba por ser complicada devido à questão dos seus consumidores se habituarem.
Ainda assim, a Parfois já experimentou o conceito no mercado chinês. O intuito da sua inauguração era
servir como um teste, por forma a perceber se a ideia era bem aceite pelos consumidores e se esta
tinha resultados positivos, ao ponto de ser implementada.

61
 Machado (2022), chama ainda a atenção para a existência de outros mecanismos que permitem o
incremento das vendas online, nomeadamente: as vendas assistidas e data collection.

A venda assistida caracteriza-se por ser o procedimento de compra de artigos online que os
clientes normalmente seguem, mas a diferença é que são as vendedoras das lojas que realizam todo o
processo em loja. Ou seja, o cliente escolhe o/s produto/s que quer comprar e a funcionária da loja dá
início à compra online, seguindo os passos normais, questionando o cliente sobre uma série de
detalhes necessários: sobre o método de entrega desejado pelo cliente (domicílio, loja ou ponto de
recolha); os seus dados pessoais, por forma a identificar a sua encomenda e, por fim, quanto ao
método de pagamento que o mesmo pretende seguir, podendo ser este através de dinheiro, mbway,
paypal ou referência multibanco, na qual os clientes recebem um link através do email, sms ou Qr
code onde inserem os seus dados e podem proceder assim ao pagamento.

No que diz respeito ao processo de Data Collection, este é um procedimento muito simples que
está também a cargo dos colaboradores de loja, sendo que apenas têm de recolher pequenos dados
dos clientes, nomeadamente o seu nome e email. A vantagem para os clientes é que têm acesso a
10% de desconto numa compra online e têm acesso a novidades exclusivas. Basicamente, o cliente
está a aceder à newsletter da marca, no entanto, a diferença é que são as funcionárias em loja que
têm de incentivar os clientes a aderir à mesma, para obter o máximo de dados possíveis. Um dos
grandes objetivos deste procedimento relaciona-se com a melhoria do serviço concedido aos
consumidores, pois através dos dados de comportamento de compra e navegação ligados às suas
compras físicas e online, os gostos e preferências dos consumidores acabam por ser úteis para estudo,
criação de perfil de usuário, pesquisa de mercado e melhoria da relação com os consumidores.

Ainda que a Parfois esteja um pouco aquém do esperado no que diz respeito à sua loja online, a
verdade é que têm vindo a ser desenvolvidos esforços nesse sentido, pois na atualidade uma marca
como a Parfois não pode subsistir somente através do seu canal físico, algo sobretudo visível com o
advento da situação pandémica que o mundo atravessou.

62
 De maneira geral, a estratégia adotada pela Parfois é muito seguida por outras empresas
também elas do setor da moda, sendo que a Zara e a H&M, pioneiras na indústria do fast fashion, são
dois desses exemplos. As caixas de texto que se seguem, apresentam a estratégia das marcas bem
como uma explicitação do seu processo de internacionalização, por forma a perceber se há uma linha
de comparação nos processos de internacionalização de empresas do setor da moda (Figura 15 e
Figura 16).

63
 Figura 15- O caso da Zara

ZARA

A Zara é uma das maiores marcas de fast fashion do globo, que se destaca por vender artigos com design a
preços acessíveis. Está sediada em Espanha e foi fundada por Amancio Ortega e Rosalía Mera. Esta empresa faz parte do
Grupo Inditex, da qual também fazem parte outras marcas, sendo elas: Massimo Dutti, Pull and Bear, Oysho, Bershka,
Stradivarius, Uterque e a Zara home.

Estratégia da marca (marketing mix)

Produto
-Grande diversidade de produtos, com qualidade média/alta
(camisas, camisolas, casacos, calças, sapatos, acessórios-
óculos de sol, chapéus, lenços), perfumes, etc.
-Equipa de designers que trabalha conjuntamente com
equipas criativas na criação das produções e na seleção de
tecidos, materiais e mix de produtos para a coleção
seguinte
-Visitas constantes dos designers a comércios, feiras,
desfiles de moda em Paris, Nova York, Londres e Milão,
bem como procuram inspirar-se em catálogos, revistas com
coleções de marcas de luxo e em redes sociais.
Preço
-Cálculo de preço de forma orientada para o mercado:
o departamento comercial procura perceber o preço
que os clientes podem e estão dispostos a pagar pelos
produtos e identificam ainda o custo dos produtos
semelhantes praticado nas lojas concorrentes.
-Diferença nos preços praticados pela marca de país
para país, devido: posicionamento da marca; poder de
compra dos consumidores; divergência de gostos e
preferências e custos de logística.

Promoção
Praça (distribuição)
-Montra: apresenta as novidades mais recentes;
- Localização das lojas: pontos de venda de fácil acesso,
renovação a cada 2 semanas; primam pela
localizados em uma posição estratégica da cidade, região ou
simplicidade, com toque arrojado e o mínimo de
país
informação
- Canal online: além do seu site e da sua aplicação, a
-Colaboradores: uso de uniforme elegante e
marca está presente em várias plataformas de compras
maquiagem (base e batom vermelho)
online multi-varejo
-Site e aplicação: meios para os clientes
-Distribuição: Por norma a marca não terceiriza a sua
consultarem os produtos que procuram, de
produção para fabricantes chineses, pois dispõem de mão-
consultarem as novidades e de fazerem a compra
de-obra mais barata espanhola, asiática e do médio oriente.
online dos seus produtos
Além disso, através da eliminação dos intermediários entre
o itinerário da fábrica até ao consumidor, a marca vê assim -Newsletter: depois da sua subscrição, o cliente
integrada a produção e distribuição. Em suma, a Zara recebe emails com as novidades e promoções em
possui fábricas que são sua propriedade e que são capazes vigor
de produzir peças de roupa num curto espaço de tempo,
sendo que depois chegam aos seus armazéns em Espanha, -Redes sociais: aposta em redes como facebook,
onde são depois enviadas para as lojas no mundo. instagram, twitter e youtube, com principal destaque
para o instagram, que possui milhões de seguidores.

64
 Processo de internacionalização
A Zara abriu a sua primeira loja em 1975 em La Coruña, no nordeste de Espanha. No decorrer dos anos 80, esta
centrou a sua expansão no mercado doméstico, abrindo lojas em várias cidades espanholas. O processo de
internacionalização da Zara teve início em 1988 com a abertura de uma loja em Portugal, na cidade do Porto. Em 1989, foi
aberta uma loja em Nova York e, no ano seguinte, ficou marcado pela abertura de uma loja em Paris. Partindo da década de
noventa, começamos a verificar a expansão da marca para cerca de um país diferente por ano. A partir daí, depressa
começou a expandir as suas lojas pelo globo, ao que entre 1998-1999 entrou em mais 16 países e em oito países entre
2000-2001.

No término de janeiro de 2006, a Zara já estava em 59 países e já registava 852 lojas, sendo que dessas, 664
presentes por toda a Europa (259 em Espanha), 112 na América, 45 no Meio Oriente e África e 31 na Ásia. Na atualidade, a
marca detém cerca de 2232 lojas, que estão situadas, de forma estratégica, em cidades líderes. Estas, por sua vez, estão
situadas em 93 países, sendo que a Zara se revela a marca mais representada do grupo Inditex.

 Motivações para a internacionalização

As limitações de crescimento e a saturação do mercado doméstico foram os motivos principais. Em adição, outros
fatores que esclarecem a internacionalização da Zara, relacionam-se com a inserção na UE. A globalização da economia, a
obtenção de economias de escala e a uniformização do consumo pelos países membros levaram a Zara a crer que não
havia barreiras nacionais para o seu crescimento. Além disso, a sua expansão para cidades como Nova Iorque, Paris e
Milão, pode justificar-se por questões ligadas ao status e prestígio destas cidades, tendo em conta que são vistas enquanto
capitais da moda e muito competitivas a esse nível.

 Modos de entrada

Subsidiárias próprias: Por norma, a marca expande-se internacionalmente através deste modo de entrada em
países com grandes possibilidades de crescimento e com risco reduzido a nível empresarial. No entanto, estas representam
uma estratégia de investimento direto mais dispendiosa, pois envolve um grande investimento de recursos (humanos e
materiais), tendo em conta que pressupõe altos níveis de controlo e potencial de risco. A Zara seguiu esta estratégia em
grande parte dos países europeus e sul-americanos, visto que detêm elevados níveis de potencial e baixo risco de negócio,
também por serem caracterizados por possuírem formas de viver em sociedade semelhantes.

Franchising: Esta forma de entrada é preferida em países com alto risco, na qual a distância cultural é alta ou até
com barreiras administrativas, destacando-se países como Andorra, Islândia, e Polónia e, sobretudo, nos países do médio
oriente, onde as restrições à propriedade estrangeira excluíam a entrada direta. O plano de franchising da Zara acompanha
o modelo de negócio da marca, isto é, a loja franchisada tem de possuir o mesmo artigo, localização da loja, design e
decoração interna da loja; no entanto, a estes cabe-lhes a responsabilidade de investir em ativos fixos e o recrutamento.

Joint-ventures: A Zara recorre às joint-ventures nos mercados que possuem maior dimensão e que se destacam pela
sua importância, onde podem existir barreiras à entrada direta, sendo que a dificuldade de aquisição de espaço nos
principais centros comerciais pode ser uma delas. Assim, a Zara usou joint-ventures nos cinco maiores e mais importantes
mercados- Japão, Alemanha, Itália, Coreia do Sul e India, onde existiam precisamente essas barreiras à entrada direta. Por
norma, a primeira loja Zara aberta em cada mercado é usada enquanto loja modelo (para mais tarde ser replicada, funciona
como uma espécie de teste), localizada numa região estratégica, com o intuito de desempenhar uma função
especificamente crítica no aperfeiçoamento do marketing mix a nível local. O marketing mix que surge nessa loja é replicado
também nas outras do país.

65
  Estratégia de internacionalização

Nos primeiros tempos de internacionalização, a gestão da Zara seguiu uma orientação etnocêntrica, sendo que as
subsidiárias da marca eram uma réplica das lojas espanholas. No entanto, com o passar do tempo, facilmente chegaram à
conclusão de que havia algumas divergências com a adoção desta estratégia nas regiões com diferentes culturas.

Foi então que a gestão da Zara tomou a decisão de adotar uma orientação geocêntrica. Podemos destacar alguns
exemplos, por exemplo, no caso dos países asiáticos e árabes existem algumas peças que não são permitidas, sendo crucial
que o departamento de design tenha em atenção a essas informações de maneira a criar peças adequadas e pretendidas
em determinada região. Alem disso, nos países árabes ou de maioria muçulmana, os estilos e o comprimento do vestuário
não é igual ao do ocidente; na América do Sul, devido ao clima, o vestuário também é dissemelhante, adaptando-se às
pequenas diferenças de temperaturas. A Zara detém um cardápio com muita diversidade de oferta, mas é crucial perceber
que ela não produz artigos para atender somente a uma necessidade do país, há sim uma administração dos produtos, pois
no caso de peças de vestuário ou acessórios que não tenham tido sucesso ao nível das vendas em determinado mercado,
estes acabam por ser transferidos para outro local, onde possam ser compradas.

Fonte: Elaboração própria, com base em (Su, 2020)

66
 Figura 16- O caso da H&M
H&M

A H&M é, da mesma forma que a Zara, uma das maiores e mais conhecidas marcas de fast fashion no mundo,
sendo que está presente em cerca de 74 mercados e com mais de 5000 lojas. Atualmente, está entre as três maiores
empresas do segmento da indústria têxtil, sendo que a sua missão passa por oferecer vestuário de qualidade e ao melhor
preço. A sua fundação deu-se em 1947 na cidade de Västerås, na Suécia, por Erling Persson.

Estratégia da marca (marketing mix)

Produto
-Oferece uma grande diversidade de artigos, sendo
que possui cerca de 2786 produtos no seu portfólio,
que vão desde acessórios (óculos de sol, chapéus,
cintos, bolsas); calçado; peças de roupa (vestidos,
camisolas, casacos, camisas, calças, básicos, roupas
íntimas)
-Além de possuir linhas de roupa para Mulher,
Homem, Bebé e Criança, oferece também outras
linhas: linha Home; linha Sport e linha de
Sustentabilidade.
Preço
-A H&M coloca à disposição dos seus clientes vestuário
de alta qualidade a preços premium, considerados
acessíveis a todo o tipo de público.
-Por comparação com a sua principal concorrência (Gap
e Zara), a H&M oferece preços mais baixos, como parte
da estratégia de preços do seu marketing mix. Fator
relacionado com o facto de a H&M possuir um custo de
fabricação e transporte mais reduzido, tendo em conta
que o seu principal intuito é minimizar custos.

Praça (distribuição) Promoção

-Localização das lojas: pontos de venda bastante
convenientes (encontrados nas principais cidades do
mundo), tendo em conta que dão a possibilidade de os
clientes comprarem diversos artigos em loja
-Canal online: através do site e da aplicação, o cliente
pode selecionar os artigos que lhe interessa e adquirir os
mesmos via online.
-Distribuição: a marca compra diretamente as matérias-
primas aos seus fornecedores e depois vende os
produtos acabados para os pontos de venda. Assim, a
sua estratégia de distribuição passa por não deter
nenhuma fábrica e todas as suas peças são fornecidas
por cerca de 700 fornecedores que estão dispersos por
todo o mundo, sobretudo na Ásia e Europa.
As produções fabricadas pelos fornecedores são enviadas
para centros de distribuição, onde vão ser submetidas a
testes de controlo de qualidade e segurança. Depois de
verificados, procede-se à distribuição dos mesmos para
as lojas.
-Montras: caracterizam-se pela sua simplicidade, sendo
que além dos manequins estrategicamente vestidos, há
no seu plano de fundo algumas imagens das modelos das
campanhas com as próprias roupas da marca. Por
norma, a alteração das montras é feita de 3 em 3
semanas
-Colaboradores: em relação à farda dos colaboradores,
a marca não lhes coloca à disposição nenhuma farda em
específico, apenas há a condição de não poderem usar
artigos que publicitem outras marcas.
-Site e aplicação: meios para os clientes consultarem
os produtos que procuram, de consultarem as novidades
e de fazerem a compra online dos seus produtos
-Newsletter: através da subscrição da newsletter pelos
clientes, a H&M envia um email onde dá a conhecer as
ofertas exclusivas, as últimas novidades de moda e
inspiração e dicas de estilo
-Redes Sociais: destacam-se o facebook, instagram,
twitter, linkedin, youtube e o google+ .

67
 Processo de internacionalização
É em 1947 que Persson abre a primeira loja de moda feminina no centro da Suécia. Em 1952, abre a primeira loja na
capital da Suécia, em Estocolmo. Na década de 50, dá-se também a abertura de uma loja flagship, num dos cinco arranha-
céus localizados em Estocolmo.

A abertura da primeira loja fora da Suécia deu-se em 1964, na Noruega, sendo que em 1967 deu-se a sua expansão
para a Dinamarca e o Reino Unido. A expansão foi rápida e, em 1969, a marca já possuía 42 lojas. A sua expansão crescia
ao ritmo de seis lojas novas por ano e foi então que em 1978 entrou na Suíça. A década de 80, ficou caracterizada por um
foco na expansão internacional, ao entrar em 1980 na Alemanha e, em 1989, os Países Baixos. Em 1992, a H&M expande-
se para a Bélgica, dois anos depois para a Áustria e, em 1996, para o Luxemburgo. Em 1997, sucede-se a abertura da
primeira loja na Finlândia . O ano de 1998 ficou marcado pela expansão para a capital francesa, Paris. Em 2000, foram
abertas lojas nos EUA e em Espanha, sendo que países como a Polónia, República Checa, Portugal e Itália seguiram-se em
2003. O ano de 2004 contou com abertura de lojas no Canadá e Eslovénia. Em 2005 a H&M foi para a Irlanda e Hungria. A
expansão continuou, agora para oriente, onde a marca abriu as primeiras lojas em Xangai e Hong Kong, em 2007 e, no ano
seguinte, seguiram-se países como Arábia Saudita e Japão. Em 2009, o Líbano e a Rússia, em 2010 Israel e Coreia do Sul,
e, em 2011, seguiram-se países como Jordânia, Singapura, Marrocos. A partir de 2012, a marca entrou em diversos outros
países, tais como Barém, Bulgária, Sérvia, Estónia, Lituânia, Geórgia, Ucrânia, México, Malásia, Indonésia, Filipinas, India,
Macau, Taiwan, Vietname, Cazaquistão, Chile, Perú, Porto Rico, Colômbia, Uruguai, Austrália, Nova Zelândia, África do Sul e
Egipto.

 Motivações para a internacionalização

As motivações para a sua internacionalização, foram essencialmente duas. Uma das principais motivações para a
internacionalização da H&M está relacionada com os drivers de mercado. O seu fundador, Erling Persson, abriu a sua
primeira loja na Suécia e a verdade é que a abertura de diversas lojas na Suécia e a edificação de uma alta notoriedade da
marca levaram a que o mercado na Suécia ficasse saturado e, por consequência, havia a necessidade da H&M expandir-se
para outros mercados por forma a observar um aumento nas suas receitas.

Outro dos motivos, relaciona-se com o facto de a H&M considerar que os custos dos produtos orçamentais são uma
vantagem competitiva. Nesse sentido, de maneira a diminuir ao máximo os seus custos na fabricação dos seus produtos, a
marca tinha de terceirizar a sua produção para fábricas de vestuário localizadas em países com mão de obra mais barata.
Isto porque não possuía uma fábrica própria. Por esse mesmo fator, a marca ao internacionalizar-se tinha possibilidade de
reduzir custos e alcançar vantagem competitiva.

 Modos de entrada

Franchising - A H&M expandiu-se para países do Médio Oriente e Norte da África através de acordos de franquia com
um dos principais varejistas do Médio Oriente, o Alshaya Group. Escolheu o franchising como modo de entrada nestas
regiões para reduzirem os riscos de entrada, já que grande parte dos países do Médio Oriente e de África são de alto risco. A
principal razão para a H&M escolher o franchising em cooperação com a Alshaya deve-se às normas e regras estipuladas
pelos países do Médio Oriente direcionadas para as empresas estrangeiras que pretendem investir nos mesmos. A regra
deixa claro que as empresas estrangeiras não podem estabelecer-se no país através de subsidiária integral, e que caso
pretendam têm de estabelecer um contrato de franchising com um parceiro local que possua pelo menos 51% das ações do
negócio. De forma geral, acaba por ser algo positivo para a H&M, já que os países do Médio Oriente possuem diferentes
doutrinas políticas e legais conexas aos valores muçulmanos, sistema de negócios diferente e ainda uma infraestrutura de
marketing também desigual.

68
 Subsidiárias integrais- as subsidiárias integrais são o seu principal modo de entrada. Uma das vantagens do
recurso às mesmas é que a H&M tem liberdade para instituir e definir a própria estratégia para a subsidiária, abrangendo
por exemplo a estratégia de marketing e de produção. Além do mais, possibilita que a marca preserve todo o lucro do
mercado, não necessitando assim de partilhar o lucro com as parcerias.

Em países como Singapura e Malásia, a H&M estabeleceu-se nesses mercados através de lojas próprias. O
principal motivo pela qual escolheu esse modo de entrada deve-se ao facto de serem países politicamente estáveis, e nesse
tipo de países a H&M obteve vantagem competitiva de baixo risco e margem de lucro constante. Outra das causas que
justificam a escolha da H&M por uma subsidiária integral ao invés do regime de franchising na sua expansão em países
como Canadá e Estados Unidos, justifica-se pelo facto de a marca possuir um controlo hirto em todas as lojas, que é
indispensável para o envolvimento na coordenação estratégica global. Contudo, a H&M tem de assumir todos os custos e
riscos envolvidos no estabelecimento de operações nesses mercados, embora sejam problemas menores tendo em conta
que a H&M é uma empresa financeiramente robusta e estável.

 Estratégia de internacionalização

Ao nível da sua estratégia de internacionalização, de maneira geral, a H&M implementa campanhas de marketing
globalmente. Isso está diretamente relacionado com o facto de a marca colocar a mesma coleção à disposição em todos os
países onde está presente. Além disso, desenvolve também campanhas publicitárias globais com modelos e celebridades
com percursos a nível internacional, tal como David Beckham, para coleções masculinas ou Vanessa Paradis, para coleções
femininas. Verifica-se ainda que, no seio da sua estratégia global, se observam as denominadas "coleções de cápsulas"
produzidas por designers famosos e que são exibidas em lojas que são escolhidas por todo o globo. O recurso às
campanhas globais está diretamente relacionado com o facto de a marca fazer parte do mundo da moda, onde existe uma
maior uniformização de gostos dos consumidores do que em outros setores. Se abrirmos o site da marca em distintos
países, chegamos facilmente à conclusão que é oferecida a mesma coleção de peças de roupa e com as mesmas imagens
em todos os países.

Ao nível local, a marca também desenvolve uma estratégia de adaptação dos seus produtos, tendo em conta as
normas e valores culturais do país em que se vai inserir, o desenvolvimento económico dos países e os sistemas legais e
político dos mesmos. Claramente que isso vai pressupor uma maior abordagem aos consumidores, tendo em conta que são
estes que se adaptam aos gostos, preferências e valores locais. Não deixa de ser mentira a questão de que a H&M defende
a homogeneização do mundo da moda, mas visto que o vestuário é diretamente afetado pelos valores e costumes da
coletividade, é necessário que as marcas do mundo da moda o tenham em atenção, e no caso da estratégia seguida pela
H&M, esta procede à adaptação não só do seu produto, como também da publicidade que concretiza em países com
religião e cultura islâmicas, por exemplo.

Pegando em alguns exemplos, em 2015 a H&M fez uma campanha publicitária "Close the Loop”, na qual foram
representadas diferentes culturas, através do vestuário. Contudo, e tal como já referido, nem todas as adaptações
produzidas pela H&M estão relacionadas a questões de valores ou normas religiosas, mas também a demandas da
sociedade. Exemplo disso, foi quando a marca teve de alterar a sua gama de produtos nos Estados Unidos, por forma a
adaptar-se à questão de os clientes do sexo masculino nos Estados Unidos possuírem menos consciência sobre a moda do
que os europeus. Outra questão, relaciona-se com o facto de que quando a marca se inseriu no mercado dos EUA,
facilmente chegou à conclusão de que ao situar-se nos subúrbios tinha de lidar com a grande concorrência de preços. Nesse
sentido, adaptou a sua estratégia global e situou lojas em pontos mais exclusivos e no centro da cidade, para conseguir
continuar a oferecer produtos a preços baixos.

Fonte : Elaboração própria, com base em (Su, 2020)

69
 CAPÍTULO 6

6. ANÁLISE CRÍTICA E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

O principal objetivo com a realização deste trabalho final é fazer um enquadramento teórico e
uma análise de um caso prático, sendo que através do presente estudo de caso procura-se
compreender as motivações, os modos de entrada e o posicionamento estratégico seguido por uma
empresa do setor da moda quando decide internacionalizar-se.

Seguidamente, iremos verificar se existe ou não uma relação entre as teorias apresentadas e o
que se verificou ao longo do processo de internacionalização da empresa Parfois.

6.1. Motivações para a Internacionalização

No que diz respeito às motivações para a internacionalização, podemos concluir que os
motivos que estiveram por detrás da empresa Parfois se internacionalizar enquadram-se nas teorias de
alguns autores.

Tendo em conta que a grande escola do fast fashion é uma escola bastante Espanha e também
Itália, mas sobretudo Espanha, e também devido ao modelo da fast fashion que dá seguridade à moda
com os preços baixos, decorre a necessidade de se chegar ao maior número de pessoas e o mais
rápido possível. De maneira geral, a internacionalização da Parfois está interligada à abordagem aos
mercados que as marcas fast fashion têm, que é tentar crescer e tentar estar nos sítios certos e
aproveitar acima de tudo o tráfego e a necessidade de consumo.

As duas motivações cruciais para a sua internacionalização, são exatamente a procura de mercado
e o posicionamento competitivo. A procura de mercado, destacada por Dunning e Lundan (2008),
Teixeira e Diz (2005) e Martin e Lopéz (2015), está diretamente interligada com o facto de o mercado
português se ter tornado pequeno para uma marca como a Parfois, que apresentava um grande
potencial de crescimento além das fronteiras, permitindo-se assim aumentar a faturação da empresa.

Quanto à segunda motivação, do posicionamento competitivo, esta deriva da criação de economias

de escala (Hollensen (2007), Masum e Fernandez (2008); Araújo (2009) e também do facto de a
empresa pretender apostar fortemente em mercados onde não existia concorrência. Nesse

70
seguimento, a empresa analisava as imperfeições dos mercados, antecipava-se aos seus concorrentes
e apostava em dar notabilidade à marca. A expansão internacional da Parfois surgiu sobretudo devido à
proximidade e pressões dos seus concorrentes, o que vai de encontro a teorias defendidas por autores
como Teixeira e Diz (2005), Mwiti et al. (2013), Hollensen (2007), Masum e Fernandez (2008) e
Araújo (2009), já que estes destacam as pressões da concorrência como um dos motivos para a
internacionalização de empresas.

 O caso da Zara e H&M

No caso das marcas de fast fashion, Zara e H&M, também se pode constatar que as motivações
que nortearam o seu processo de internacionalização vão de encontro às da Parfois, pois ambas as
marcas se internacionalizaram sobretudo devido às limitações de crescimento e saturação do mercado
doméstico e, por outro lado, pela obtenção de vantagem competitiva (posicionamento competitivo).

No caso da Zara, além da saturação do mercado doméstico e a consequente procura por

crescimento, a marca expandiu-se para cidades como Nova Iorque, Paris e Milão, por questões
relacionadas com o status e prestígio dessas cidades, pelo facto de serem percecionadas enquanto
capitais da moda e por serem muito competitivas a esse nível.

Quanto à H&M, pelo facto de o seu fundador (Erling Persson), ter aberto diversas lojas na Suécia e
pela grande notoriedade da marca, levou a que o mercado ficasse saturado e, consequentemente,
surgiu a necessidade da marca se expandir para outros mercados. Além disso, por forma a diminuir os
custos de produção dos seus produtos, a marca sentiu a necessidade de terceirizar a produção para
países com mão de obra mais barata e, ao internacionalizar-se, conseguia diminuir custos e obter
vantagem competitiva.

6.2. Modos de entrada nos mercado internacionais e seleção de mercados

No que diz respeito aos modos de entrada, a Parfois apostou em todos os tipos de modos de
entrada descritos no enquadramento teórico, sendo exatamente: a exportação, o IDE (investimento
próprio) e os acordos contratuais (franchising).

No que diz respeito à exportação direta, esta é proveniente das lojas multimarca e do canal online,
tanto B2C como B2B, sendo que representa uma fração pouco considerável nas receitas da empresa.

71
 Quanto ao IDE e ao acordo franchising, a empresa iniciou a sua expansão internacional mediante
um acordo contratual, mais concretamente um acordo de franchising, na Arábia Saudita.
Seguidamente, recorreu ao IDE, através do greenfield, com a abertura de lojas próprias em Espanha.
Ambos os modos de entrada correspondem a grande parte do valor das receitas da empresa, daí ser
importante analisar pormenorizadamente os mesmos.

 Investimento Direto Estrangeiro

No caso do IDE (Investimento direto estrangeiro), o investimento próprio nas suas lojas, este foi
utilizado em países como Espanha, Portugal, Itália, França e Polónia. Este modo de entrada
caracteriza-se como sendo a empresa que tem a responsabilidade de gerir todo o investimento
financeiro, quer seja no que toca a perceber se há a necessidade de criar uma empresa, se são
necessários recursos humanos, se há a necessidade de existir um gabinete de contabilidade, isto é,
possui um controlo total da imagem da marca e do negócio.

Por norma, tendo em conta que os mercados maduros, referidos anteriormente, pressupõem uma
abordagem mais agressiva por parte da marca já que se caracterizam por possuir uma concorrência
mais demarcada, a marca seleciona o estabelecimento de lojas próprias por considerar ser vantajoso
devido às características desses mercados. Além disso, o facto de serem mercados próximos
geograficamente e psicologicamente também contribui para a escolha deste modo de entrada.

A este modo de entrada estão associadas vantagens e desvantagens. Segundo o Dr. Francisco
Sendas, uma das vantagens do investimento direto no estrangeiro relaciona-se com o facto de ser a
própria Parfois que controla as operações, que controla todas as vendas e todo o costumer-service e
que desenvolve todo o processo de montante-ajusante até à venda final do produto. Além disso,
considera também que acabam por ganhar mais, isto porque não é necessário dividir os lucros com
ninguém. Por outro lado, este considera como desvantagem o risco que correm em termos de
operações porque se algo correr mal, todo o investimento feito nessas operações e todos os problemas
que possam advir vão recair sobre eles.

 Franchising

Por outro lado, o acordo de franchising, ao qual a empresa recorre devido ao facto de existirem
mercados que, por falta de escala ou então por não haver capacidade da Parfois de trabalhar o
mercado corretamente, a empresa parte do pressuposto de que o parceiro vai trabalhar melhor.

72
 Por norma, a marca seleciona parceiros que já se encontram no mercado, sendo que o tipo de
franchising que a empresa privilegia é o master franshise, que, por sua vez, vai representar a empresa
no mercado, estabelecendo um plano de investimento e de expansão. Além disso, a Parfois acorda
com o mesmo as condições económicas entre ambos, por forma a que o master franchise consiga
operar as lojas e que a Parfois receba a sua contribuição económica em função das vendas.

No que diz respeito ao acompanhamento que a marca faculta no caso das lojas sob regime
franchising, verifica-se que esta é uma marca de muito acompanhamento, sendo que tem reuniões
semanais com os seus parceiros para tratarem de assuntos relacionados com as lojas. Nessas
reuniões abordam-se questões como o nível do stock de produto, os procedimentos necessários a ser
desenvolvidos, necessidades ao nível de treino respetivo ao merchandising ou se existe a necessidade
de haver mais formação. De forma geral, estas reuniões servem para perceber em que patamar estão
e aquilo que é necessário fazer/melhorar.

A Parfois opta pelo regime franchising sobretudo em países emergentes, pois considera que
existem algumas particularidades chave, tais como o facto de a competição ser baixa, o que deu a
possibilidade à Parfois de ser uma das primeiras marcas de moda a penetrar o mercado e também
pelo facto de os custos operacionais serem reduzidos. Além disso, a marca recorre também a este
modo de entrada sobretudo quando se trata de países que são detentores de diferenças culturais
significativas e que possuem barreiras administrativas, como é o caso dos países do Médio Oriente e
da Europa de leste, por exemplo.

Relativamente às suas vantagens e desvantagens, o Dr. Francisco Sendas vê como vantajoso o

facto de serem apenas responsáveis por vender o produto ao parceiro e o parceiro, por sua vez, é
responsável pela importação e venda do produto ao cliente final. Ou seja, há menos risco, menos
exposição ao mercado e no caso de algum procedimento correr mal, a Parfois não tem de se
preocupar pois já vendeu o produto. Assim, não há a necessidade de haver financiamento por parte da
Parfois. Por outro lado, a desvantagem é que a Parfois não controla o negócio, ou seja, aquilo que
acontece a partir do momento em que o parceiro adquire o produto deixa de ser do seu conhecimento.
Ainda assim, a marca possui uma equipa comercial de operações que obriga, através de uma série de
ações, regras, mecanismos e processos, que o parceiro escolhido replique exatamente aquilo que a
marca implementa nas suas lojas próprias, pois pode existir a desvantagem de os seus parceiros
procurarem formas de se beneficiarem a si mesmos. Outra grande desvantagem, é que o parceiro que
gere a marca da Parfois no seu local, a partir do momento em que os representa no mercado, tem de

73
ser sempre bem escolhido, pois há a possibilidade de a imagem da marca ficar prejudicada através de
qualquer erro que possa ser cometido pelo parceiro.

 O caso da Zara e da H&M

No que diz respeito aos modos de entrada, parece constatar-se, por parte da Zara e da H&M, a
existência de uma linha de seleção de modos de entrada dentro dos mesmos parâmetros da Parfois,
nomeadamente ao nível do franchising.

Por norma, as três marcas decidem expandir-se através de acordo de franchising sobretudo em
países com alto risco, ou seja, países em que a distância cultural é alta e que possuem barreiras legais
e administrativas. Sendo que no caso da Zara, se destacam países como Andorra, Islândia e Polónia,
bem como os países do Médio Oriente, onde as restrições à propriedade estrangeira excluíam a
entrada direta. No caso da H&M, esta expandiu-se através de franchising para países do Médio Oriente
e Norte de África, estabelecendo um acordo de franquia com um dos principais varejistas do Médio
Oriente- o Alshaya Group. O principal motivo pela qual estabeleceu o acordo, deveu-se sobretudo às
normas e regras definidas pelos países do médio oriente direcionadas às empresas estrangeiras que
pretendiam investir nos mesmos.

No que diz respeito à expansão através das lojas próprias, a noção é a mesma, esta ocorre
essencialmente em países com grandes perspetivas de crescimento e baixo risco empresarial e, no
ponto de vista da Zara, ocorre essencialmente em grande parte dos países europeus e sul-americanos,
por deterem um elevado nível de potencial e por possuírem padrões estéticos e forma de viver em
sociedade iguais.

6.3. Estratégias de internacionalização

Embora num primeiro entendimento se possa percecionar a Parfois, devido ao seu modelo de
negócio, enquanto empresa com foco na integração global, ainda que respondendo minimamente às
necessidades dos mercados locais, o Dr. Francisco Sendas acredita que a postura estratégica que
mais se adequa à Parfois é a estratégia internacional. Teixeira (2011) e Cavusgil et al., (2014)
defendem que as empresas que seguem uma estratégia internacional caracterizam-se por possuir uma
mentalidade doméstica, sendo que concentram as suas capacidades e conhecimento (tecnologia e
marketing, por exemplo) no país de origem. Neste caso, é às subsidiárias que lhes é incumbida a
responsabilidade de adaptar as capacidades centrais às especificidades locais. Nesse sentido, o plano

74
de ação das filiais nos países de acolhimento acaba por ser uma réplica das operações do seu país de
origem. Em linha de conta com o que foi referido, o Dr. Francisco Sendas acredita que a postura
estratégica internacional é a que se adequa mais à Parfois, devido precisamente ao facto de haver uma
tentativa de replicar os modelos e o know-how da empresa, seja através de IDE, ou através de
parcerias, por forma a fazer crescer esse know-how e fazer crescer a rede. De certa forma, aquilo que
a Parfois pretende é que os clientes que entrem nas lojas da marca em Portugal, identifiquem as
mesmas particularidades e design dos seus produtos do que se entrassem em uma loja em outra
qualquer parte do mundo.

Além disso, se por um lado as subsidiárias precisam de um certo nível de autonomia que lhes
possibilite uma adaptação às exigências de cada mercado, por outro lado, a empresa sente a
necessidade de integrar as suas atividades dispares que estão disseminadas numa estratégia global.
Assim, as empresas podem deparar-se com dois tipos de pressão: uma adaptação global das
atividades, ou pelo contrário, uma integração global das suas atividades. Neste seguimento, o Dr.
Francisco Sendas destaca que a Parfois recorre a ambas as práticas de gestão/definição de standards
no país estrangeiro (resposta local vs integração global).

A Parfois deu início à sua rota internacional enquanto empresa de orientação etnocêntrica,
começando por vender o mesmo produto em todos os países. No início do seu processo de
internacionalização, a Parfois começou por vender os seus produtos em mercados geograficamente e
psiquicamente próximos (Espanha e França), sendo que esses mercados foram selecionados devido à
convergência de gostos e preferências dos consumidores, não havendo necessidade de fazer
adaptações. Nesse sentido, em mercados como o Médio Oriente e Europa de leste, que são mais
distantes geograficamente e culturalmente do mercado de origem e das lojas da Parfois, a marca
optava e opta por não possuir lojas próprias.

Quando a marca começou a cruzar as fronteiras da União Europeia, deu-se início a um processo
de adaptação/resposta local, sendo que começaram por ser adaptações de caráter obrigatório devido
aos requisitos legislativos específicos, nomeadamente de rotulagem e embalagem. Essas
especificações eram aplicadas em grupos de países com condições semelhantes, que demonstrassem
efetivamente necessidades especificas que não eram tidas em causa ou que não eram suficientemente
satisfeitas pelo produto colocado nesses mercados. Nesse sentido, chegou-se à conclusão de que a
estratégia de integração global ia ser praticada de forma geral, mas começando a fazer-se alguns

75
ajustes. Assim, a Parfois evoluiu de uma orientação etnocêntrica para uma orientação geocêntrica, com
o principal objetivo de "pensar globalmente e agir localmente“.

O objetivo da empresa passava por transmitir a mesma mensagem reconhecível em qualquer parte
do mundo, passando a ideia de uma marca consistente, tendo por base a noção de que há a
necessidade de perceber quem são os seus clientes alvo em cada mercado, as condições em que esse
público usa os produtos e quais são as particularidades dos produtos que mais satisfazem as
necessidades dos clientes.

Partindo para exemplos práticos, uma carteira preta vende-se muito bem na Geórgia, mas se
calhar não se vende muito bem no Paraguai, isto porque na Geórgia apreciam muito o preto e no caso
do Paraguai já não. Além disso, pelo facto de a Parfois deter um sistema plus e de integração de
informação, é possível perceber qual é a performance dos seus produtos, fazendo a sua reposição com
base na mesma. Ou seja, se determinada loja está a vender menos determinados produtos, vai ser
enviada uma menor reposição destes, e pelo contrário, se estiver a vender mais, então serão enviados
mais produtos. Isto trata-se de uma resposta local, uma vez que há uma adaptação da exposição do
produto tendo em conta a performance da loja, em função de determinado mercado. E é o mercado
que dita as tendências, uma vez que a Parfois atende às tendências da moda em geral, e depois o que
é local já está relacionado com as próprias indicações do mercado.

Pode-se destacar também a questão de haver países que são mais minimalistas ou outros que
realmente gostam de peças mais exuberantes e aí é necessário adaptar o que vai ser enviado para
cada país. Há países que vão vender muito bem determinados artigos, porque vão de encontra àquilo
que a população gosta e outros em que será necessária uma adaptação, e aqui acaba por ser uma
mistura de ambas as pressões porque de facto vão existir produtos que vão vender bem em todo lado e
outros que realmente é necessário adaptar a resposta para obter sucesso. Em suma, há uma resposta
local em função da distribuição do produto, e, no caso da integração global, é a Parfois que define o
produto em termos de moda. A Parfois lança uma determinada coleção, coleção essa que respeita a
moda, pois não há produtos para todos os seus mercados. Se depois o produto segue para
determinada loja ou não, já é o mercado que o dita.

Há ainda a questão da criação de artigos específicos. No caso do Ramadão, que é

maioritariamente no Médio Oriente e nos países muçulmanos, a Parfois faz uma coleção específica de
produtos, não adapta. Na Arábia, ainda que as mulheres se tapem por completo, também usam artigos

76
e acessórios em contextos íntimos, e sendo assim, o produto tem de ser também mais específico
nesse contexto, predominantemente cores douradas ou brilhantes associadas à época do Ramadão.

Destacam-se também os chamados específicos de Inverno, isto porque existem os chamados

mercados frios em que no ano, pelo menos 8 a 9 meses é Inverno, com muito frio e claramente que
há determinados produtos mais de Primavera/Verão que não podem ser vendidos, tendo em conta as
temperaturas. Assim, em países como a Ucrânia e Polónia, geralmente as coleções têm de ser
centradas em artigos como botas, cachecóis, gorros e este tipo de produtos mais invernosos acaba por
representar grande parte da faturação destes países.

 O caso da Zara e da H&M

No que às estratégias de internacionalização diz respeito, o panorama de atuação mantém-se, pois

também a Zara e a H&M iniciam o seu processo de internacionalização através de uma orientação
etnocêntrica, que com o passar do tempo facilmente chegaram à conclusão da necessidade de se
adotar uma orientação geocêntrica. E os motivos são exatamente os mesmos, o facto de existirem
divergências na adoção da orientação etnocêntrica em regiões com diferentes culturas.

Assim sendo, na perspetiva da Zara, se inicialmente as subsidiárias da marca se apresentavam

como uma réplica das lojas espanholas, oferecendo os mesmos produtos em todas as regiões, mais
tarde passaram a atender às necessidades especificas de algumas regiões. Partindo para exemplos
práticos: nos países asiáticos e árabes há determinadas peças que não são permitidas, sendo
necessária atenção por parte do seu departamento de design, por forma a criar peças adequadas
nessas regiões; nos países árabes ou de maioria muçulmana, os estilos e comprimento do vestuário é
diferente do ocidente; na América do Sul, por questões climáticas, o vestuário também é diferente, por
forma a adaptar-se às diferenças de temperaturas. Importa ressalvar que a marca não se centra em
produzir artigos que atendam a apenas uma necessidade do país, fazem sim uma gestão dos produtos,
isto é, no caso de produtos que não registem valores significativos ao nível de vendas em determinado
mercado, estes acabam por ser enviados para outras regiões onde possam registar vendas
significativas.

Do ponto de vista da H&M, esta coloca a mesma coleção à disposição em todas as regiões onde
está inserida, facto que podemos verificar no próprio site da marca em diversos países, pois verifica-se
que são oferecidos os mesmos produtos, e são também implementadas campanhas de marketing
globalmente com modelos e celebridades com percursos internacionais (David Beckham e Vanessa

77
Paradis). Contudo, devido a questões como as normas e valores de determinadas regiões, do
desenvolvimento económico das mesmas e dos sistemas legais e político, a marca sentiu a
necessidade não só de desenvolver uma estratégia de adaptação dos produtos, como também da
publicidade que concretiza em países com religião e cultura Islâmica, por exemplo. Destacam-se como
exemplos práticos, uma campanha publicitária desenvolvida pela marca em 2015, denominada “Close
the Loop”, em que foram representadas diversas culturas, através do vestuário. Tal como já referido, a
marca não se centra somente em adaptações devido a questões religiosas, mas também a demandas
da sociedade. Por exemplo, a marca teve de mudar a sua gama de produtos nos Estados Unidos pelo
facto de os clientes do sexo masculino nos Estados Unidos possuírem menos consciência sobre moda
do que os europeus. Outra questão a realçar foi quando a marca se inseriu no mercado dos EUA e
facilmente concluiu que ao localizar-se nos subúrbios tinha de lidar com a grande concorrência de
preços, dai ter adaptado a sua estratégia global e ter situado as suas lojas em pontos mais exclusivos e
no centro da cidade, para conseguir oferecer produtos a baixos preços.

78
 CAPÍTULO 7

7. CONCLUSÕES
7.1. Conclusão
A Indústria Têxtil e do Vestuário caracteriza-se por possuir uma presença considerável na
indústria portuguesa, sendo que se revela como um dos maiores e mais importantes setores em
Portugal, ao nível das empresas.

Atualmente, a indústria da moda tem vindo a reorientar-se e a suportar diversas

transformações, especialmente devido à globalização e liberalização do comércio. Num mundo
globalizado, em que se assiste à proliferação de desafios impostos pelos mercados, que se refletem no
aumento da pressão competitiva e na rápida mudança das preferências e gostos dos consumidores,
faz com que as empresas tenham de lidar com desafios acrescidos.

Isto significa que as relações de competitividade, na atualidade, requerem que as empresas da

indústria da moda portuguesa desenvolvam novas e rápidas mudanças nas suas estratégias, para
fazerem face a um mercado concorrencial marcado cada vez mais pela competitividade. Nesse
sentido, as empresas devem centrar-se em desenvolver estratégias que tanto atendam às necessidades
e exigências dos consumidores, como também enfrentem a sua concorrência.

Em suma, a expansão das atividades para o mercado externo, pode manifestar-se

determinante para as empresas, possibilitando que estas sobrevivam aos desafios crescentes e pode
ainda exibir uma oportunidade de crescimento. O facto de o cenário mundial se caracterizar cada vez
mais por uma rápida e constante evolução, na qual as empresas competem entre si, fundamenta o
facto da problemática da internacionalização ter vindo a assumir uma importância cada vez maior. A
internacionalização das empresas é um tema que está cada vez mais em cima da mesa e o próprio
contexto económico estimula cada vez mais as empresas a optar por se expandir internacionalmente.

Neste contexto, ao longo da presente dissertação analisou-se o tema da internacionalização de

empresas no setor da moda, procedendo-se inicialmente a um enquadramento teórico e,
posteriormente, ao estudo de caso da marca portuguesa Parfois-Barata&Ramilo-SA. Ainda assim, é
importante destacar que, devido a questões metodológicas, as conclusões estão limitadas ao caso em
estudo, sendo que não se pode fazer uma generalização no âmbito das empresas do setor da moda

79
que se internacionalizam. No entanto, podem-se retirar-se algumas conclusões através deste estudo de
caso.

A Parfois é uma empresa 100% portuguesa de fast fashion, líder na indústria dos acessórios de
moda feminina, que marca presença em mais de 70 países, sendo que possui mais de 1000 lojas
físicas espalhadas por todo o globo. Tendo em conta a própria revisão de literatura e também a análise
critica, facilmente se chega à conclusão de que o processo de internacionalização da Parfois pode ser
percecionado enquanto um modelo de sucesso a perseguir. Ainda que desenvolvido de forma gradual e
que marcado por um começo duvidoso, devido à sua internacionalização para regiões com diferenças
muito significativas de Portugal e o facto de ter de lidar com concorrentes no cenário internacional
muito fortes, a aposta no seu processo de internacionalização foi considerada arriscada, mas a
verdade é que atualmente a marca não para de crescer e de se expandir internacionalmente.

Quando falamos das motivações norteadoras do seu processo de internacionalização, parece

concluir-se que as empresas se internacionalizam para os mercados externos sobretudo por questões
de crescimento e de sobrevivência, sendo que se justificam sobretudo pelo facto do mercado interno se
tornar saturado e por existir uma proximidade forte da concorrência. O estudo do caso da Parfois
concluiu que as duas principiais motivações para a empresa se internacionalizar foi a procura de
mercado e o posicionamento competitivo.

No que diz respeito aos modos de entrada para os mercados internacionais, parece poder-se
concluir que o franchising e o IDE (investimento direto estrangeiro) se apresentam como os modos de
entrada mais viáveis para esta empresa. Existe uma tendência significativa de recurso ao franchising
pela Parfois que ocorre essencialmente quando a entrada nesses países pressupõe riscos, isto é,
quando os países são detentores de diferenças culturais e barreiras administrativas consideráveis que
estimulam o recurso a este modo de entrada no país, e aqui podem-se realçar países, tal como referido
no estudo de caso, do Médio Oriente. Assim, partindo do pressuposto de que a marca tem de atender
às disparidades desses países, torna-se crucial procurar compreender melhor as regras e normas antes
de investir nessas regiões e ter o máximo de informação possível, daí recorrerem ao franchising por
acharem que os seus parceiros irão possuir mais conhecimento do mercado, por terem mais
conhecimento de causa.

Por outro lado, o investimento próprio também é muito utilizado, sendo que o estabelecimento
de lojas próprias contribuiu para que a Parfois consolidasse globalmente a sua marca, além de que é
sobretudo usado em mercados com grande maturidade, onde a concorrência nestes países acaba por

80
estar fortemente presente e por exigirem uma abordagem mais agressiva, na qual o nível de risco é
percecionado de forma mais fácil.

Assim, com base no sucesso que a marca tem tido ao longo do seu processo de
internacionalização, parece prudente determinar que a existência de uma certa “distância psicológica”,
sobretudo em países do Médio Oriente e da Europa de Leste, não foi um obstáculo na sua
internacionalização.

Por fim, em relação às estratégias de internacionalização, podemos concluir que as empresas

relacionadas com o setor do retalho da moda, como é o caso da Parfois, concentram-se sobretudo na
estandardização global, embora também façam adaptações ao mercado local, por forma a satisfazer
as especificidades do mercado, bem como dos próprios clientes, recorrendo-se a empresas locais com
conhecimento do mercado local. Assim, embora a Parfois se preocupe em transmitir a mesma
mensagem reconhecível em qualquer parte do mundo, passando a ideia de uma marca consistente,
pode-se constatar a existência de adaptações/especificidades no que diz respeito às variáveis do
marketing mix em determinados países, que assim o justificam.

Relativamente à Zara e à H&M, duas marcas também elas líderes na indústria do fast fashion,
tal como a Parfois, pode-se constatar que efetivamente ambas as marcas seguiram processos de
internacionalização com particularidades muito semelhantes às da Parfois, nomeadamente no que diz
respeito às motivações, modos de entrada e posicionamento estratégico seguidos.

Além disso, é ainda percetível que efetivamente a Parfois tem vindo a apostar de forma mais
notória nos seus canais físico e online. No que toca ao canal físico, verifica-se que a Parfois é uma
marca que está muito consolidada, tendo em conta que, ao longo dos anos, se regista a abertura cada
vez maior e lojas monomarca por todo o mundo. No que ao canal online diz respeito, ainda que seja
observável que a marca esteja um pouco atrás do esperado, verifica-se que têm vindo a ser feitos
esforços nesse sentido, como é o caso das vendas assistidas e do data collection, pois uma marca
como a Parfois não pode apenas viver do ponto de venda físico, até pelo que foi visível com o advento
da situação pandémica. Além disso, a sua aposta cada vez mais evidente nas lojas multimarca digitais,
que têm incrementado as vendas online através da venda de produtos parfois em sites de outras
marcas e as pop up stores, também vistas enquanto showrooms, têm vindo a trazer conceitos
inovadores e diferenciadores por forma a possibilitar também o incremento das vendas online.

81
7.2. Recomendações para a organização
Uma possível recomendação para a empresa seria a de continuar a apostar em mais medidas
que incrementem o seu negócio online.

Por exemplo, na sua aplicação, a marca coloca à disposição dos consumidores uma série de
secções: Contactos (esclarecimento de dúvidas e reclamações); Guia de compra (ajuda como os
procedimentos da compra online) e possui ainda uma secção das Trocas e devoluções (condições
necessárias para se proceder à troca dos seus produtos ou devolução dos mesmos). Assim, de forma
geral, podemos constatar que a Parfois detém diversas formas de apoio ao cliente, contudo, uma
recomendação para a empresa seria a de possuir uma secção no seu site onde constassem críticas
feitas pelos consumidores. Isto porque para os consumidores que querem adquirir produtos através do
canal online, é fundamental ter a noção do tipo de críticas que existem sobre a marca: se a entrega
dos produtos é rápida, se os produtos correspondem efetivamente ao que aparece no site, se os
procedimentos para trocar ou devolver produtos são simples e rápidos ou pelo contrário, entre outros.

A verdade é que a compra online de produtos ainda causa muitas reticências e dúvidas nos
consumidores, pelo que o facto de existirem feedbacks de clientes que já compraram via online se
torna fundamental para fidelizar novos clientes ou até os clientes já habituais, mas que nunca tenham
adquirido nenhum produto online.

7.3. Limitações da investigação

Por norma, surgem sempre limitações quando se procede ao desenvolvimento de uma
investigação, sendo que no presente estudo também surgiram algumas.

Uma das limitações está relacionada com o facto de ter sido desenvolvido um número mínimo
de entrevistas à empresa, pois embora tenha sido desenvolvida uma entrevista que possibilitou a
obtenção de informação pertinente sobre a internacionalização da empresa com alguns dos respeitos
responsáveis pelo processo, não existiu a possibilidade de entrevistar outras pessoas que pudessem
ajudar com informações mais gerais ao nível da empresa, para completar informação. Isto porque no
setor do retalho da moda, e tal como acontece também na Parfois, existe muita rotatividade de
pessoas e então torna-se mais difícil entrar em contacto com alguém que esteja na empresa desde os
seus inícios e que possua um conhecimento fundamentado sobre a mesma. Além disso, não foi
também possível entrevistar a fundadora da marca.

82
 De forma mais geral, este estudo acaba por ter a desvantagem de possuir apenas um estudo
de caso, isto porque tendo em conta que quanto maior for o universo de análise, maior será a
fiabilidade das conclusões retiradas para atentar à generalização apropriada das empresas da indústria
da moda.

Ainda assim, estas limitações podem ser levadas em conta para futuras investigações que
abordem a problemática em causa, já que esta investigação possibilita abrir caminho a novos estudos
na área da internacionalização de empresas na área da indústria da moda, já que, atualmente, são
cada vez mais as empresas a optar por se expandir internacionalmente.

83
 ANEXOS

Anexo 1 - GUIÃO DE ENTREVISTA

Tabela 9- Guião da entrevista com base nos objetivos do estudo

Objetivos Questões

I - Perceber qual foi o percurso da Parfois Q1- Qual o percurso que a Parfois seguiu
desde a abertura da sua primeira loja desde a abertura da primeira loja ?

Q2- Quais os países na qual a Parfois está

presente ?

Q3- Que dificuldades sentiram no decorrer do

processo de internacionalização ?

Q4- Qual a organização da Parfois em matéria

de internacionalização ?

Q5- A Parfois já teve de se retirar de algum

pais ? Se sim, por que razão ?

Q6- Como se desenvolve todo o processo de

abastecimento da Parfois ? Quais são os seus
fornecedores ? Como é feita a expedição dos
produtos para as lojas ?

Q7- Como é feito o lançamento das coleções

? isto é, como são selecionados os artigos
para venda nas lojas ?

84
 Q8- Quais são neste momento os canais
(lojas multimarca/ department stores/ lojas
online/ lojas monomarca e pop up stores )
que constituem o modelo de negócio da
Parfois ?

ii- Perceber quais foram as motivações da Q1- O que motivou a internacionalização da

Parfois em se internacionalizar Parfois ?
iii - Perceber quais são os modos de entrada Q1- Qual o modo de entrada da empresa nos
que a Parfois recorreu quando se países para onde se internacionaliza? Quais
internacionalizou as razoes para a escolha e quais consideram
ser as vantagens e desvantagens desse
mesmo modo ?

Q2- Como é feita a seleção de mercados ?

Q3- Quantas lojas próprias têm e quantas em

franchising ? Em que países ?

Q4- Que acompanhamento facultam no caso

das lojas sob regime franchising ?
IV - Perceber qual a postura estratégica Q1- Qual a postura estratégica que mais se
seguida pela empresa adequa à sua empresa (estratégia global,
internacional, multinacional ou transnacional)
?

Q2- Como são definidas as práticas de

gestão/estandardização no país estrangeiro
(resposta local vs integração global) ?

Q3- Partindo do pressuposto de que foram

desenvolvidas várias respostas locais em

85
 termos de programa de marketing (produto,
preço, promoção, distribuição) aos diferentes
mercados em que a empresa se instalou,
pode exemplificar algumas dessas ?

Q4- Pode exemplificar as dificuldades

sentidas na expansão da marca em cada
uma das regiões ?
Fonte : Elaboração própria

86
Anexo 2 – Guião de entrevista com os responsáveis pelo processo de internacionalização
da Parfois

“ O processo de internacionalização nas empresas do setor da moda: estudo de caso da

Parfois “

Intervenientes - Dr. Francisco Sendas: responsável pela expansão da marca em Portugal, Polónia e
mercados internacionais e Dra. Daniela Leal - expansion project manager .

1. Qual o percurso que a Parfois seguiu desde a abertura da sua primeira loja ?
2. O que motivou a internacionalização da Parfois?
3. Quais os países na qual a Parfois está presente?
a) Como é feita a seleção de mercados ?
4. Qual o modo de entrada da empresa nos países para onde se internacionaliza? Quais as razoes
para a sua escolha e quais consideram ser as vantagens e desvantagens desse mesmo modo?

5. Quantas lojas têm próprias e quantas em franchising? E em que países? Qual aquela que faculta
a maior fonte de receitas?

a) Que acompanhamento facultam no caso das lojas sob regime franchising?

6.Qual a organização em matéria de internacionalização da Parfois?

7. A Parfois já teve de se retirar de algum país? Se sim, por que razão?

8.Qual a postura estratégica que mais se adequa à sua empresa? (estratégia global, internacional,
multinacional)?

9. A Parfois encontra-se em 4 continentes.

a) Como são definidas as práticas de gestão/definição de standards no país

estrangeiro? (resposta local vs integração global)

87
 b) Partindo do pressuposto de que foram desenvolvidas várias respostas locais em
termos de programa de marketing (produto, preço, promoção, distribuição) aos diferentes mercados
em que a empresa se instalou. Pode exemplificar algumas dessas?

10. Como se desenvolve todo o processo da cadeia de abastecimento da Parfois? quais são os
seus fornecedores ? Como é feita a expedição de produtos para as lojas?

11.Como é feito o lançamento das coleções? isto é, como são selecionados os artigos para
venda nas lojas?

12.Quais são neste momento os canais (lojas multimarca/department stores/lojas online

/lojas monomarcas e pop up stores) que constituem o modelo de negócio da Parfois?

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