Curso de Engenharia Mecânica – Automação e Sistemas

METODOLOGIA PLAN DO CHECK ACT (PDCA), NA RESOLUÇÃO

DE PROBLEMAS DE PRODUÇÃO DE PRODUTOS AUTOMOTIVOS

Douglas Oliveira Silva

Campinas – São Paulo – Brasil

Novembro de 2012
 Curso de Engenharia Mecânica

METODOLOGIA PLAN DO CHECK ACT (PDCA), NA RESOLUÇÃO

DE PROBLEMAS DE PRODUÇÃO DE PRODUTOS AUTOMOTIVOS

Douglas Oliveira Silva

Monografia apresentada à disciplina Trabalho de

Conclusão de Curso, do Curso de Engenharia Mecânica da
Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof.
Amauri Olivio, como exigência parcial para conclusão do
curso de graduação.

Orientador: Prof. Amauri Olivio

Campinas – São Paulo – Brasil

Fevereiro de 2012
 METODOLOGIA PLAN DO CHECK ACT (PDCA), NA
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE PRODUÇÃO DE
PRODUTOS AUTOMOTIVOS
Douglas Oliveira Silva

Monografia defendida e aprovada em 05 de dezembro de 2012 pela

Banca Examinadora assim constituída:

Prof. Orientador Amauri Olivio

USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.

Prof. Audrey Roberto Silva

USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.

Prof. Willian César Mariano

USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
Aos meus pais Sebastião Taveira da Silva e Vera
Lucia de Oliveira Silva, sem o apoio e empenho
deles não estaria aqui.

A Juliana Arruda Vieira que deu todo o apoio e

força durante todo este percurso.

Serei sempre grato a todos amigos, familiares e

professores.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente aos Professores Marcos Antonio Saramago, quem iniciou o

trabalho como meu orientador, e or Amauri Olivio, meu orientador, que acreditaram
no meu potencial para a realização do trabalho e incentivaram-me para a conclusão
deste mesmo, face aos inúmeros percalços do trajeto.

Agradeço também a todos os professores que passaram por toda a minha vida
acadêmica.

Eu agradeço fraternalmente aos que participaram deste processo de formação.

Agradeço principalmente a Deus.

O único lugar onde o sucesso vem antes do
trabalho é no dicionário.

(Albert Einstein)
 RESUMO

Esta monografia apresenta a resolução de um problema de produção de

produtos automotivos, através do planejamento baseado na metodologia Plan Do
Check Action (PDCA) integrada ao Método de Análise e Solução de Problemas
(MASP) e ferramentas da qualidade como: 5W2H, Cinco Porquês, Faut Tree
Analysis (FTA), Gemba, Lessons Learned Cards (LLC), Failure Mode and Effects
Analysis (Fmea), todas sendo aplicadas em um caso real com o intuito de levantar
as verdadeiras causas raízes do problema detectado em uma empresa do ramo
automotivo cada qual sendo aplicada no momento mais oportuno, seja para
levantamento de dados, interpretação de informações, elaboração de um plano com
os dados em mãos elaborar um plano de ação para solucionar as mesmas e medir a
eficácia da solução. No caso apresentado o problema de batimento axial do
arrastador de um motor de partida, as contenções foram eficazes, e todos as
modificações obtidas através do plano de ação gerado, pela metodologia adotada
foram implementadas com sucesso e alcançou os resultados esperados.

Palavras-chave: ciclo PDCA, metodologia MASP, qualidade.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1: MOTOR DE PARTIDA. ....................................................................................13

FIGURA 2: APLICAÇÃO DO MOTOR DE PARTIDA VISTA 1. ...................................................13
FIGURA 3:APLICAÇÃO DO MOTOR DE PARTIDA VISTA 2.....................................................14
FIGURA 4 CICLO PDCA................................................................................................16
FIGURA 5 BANCADA DE CONTROLE................................................................................26
FIGURA 7 FIXAÇÃO NA PRIMEIRA ETAPA ......................................................................28
FIGURA 8 FIXAÇÃO NA SEGUNDA ETAPA ......................................................................28
FIGURA 9 MEDIÇÃO AUTOMÁTICA ...............................................................................29
FIGURA 10 MEDIÇÃO MANUAL ...............................................................................28
FIGURA 11 FIXAÇÃO PELO DIÂMETRO PRIMITIVO DOS DENTES ..........................................32
FIGURA 12 PROJETO DO NOVO MÉTODO DE CONTROLE ...................................................33
 LISTA DE TABELAS

TABELA 1 CORRELAÇÃO DE FERRAMENTAS DE QUALIDADE ..............................................24

TABELA 2 5W2H DA EMPRESA ......................................................................................27
TABELA 3 5W2H DO FORNECEDOR ...............................................................................27
TABELA 4 CINCO PORQUÊS DE OCORRÊNCIA: 1º FATOR ..................................................30
TABELA 5 CINCO PORQUÊS DE OCORRÊNCIA: 2º FATOR ..................................................31
TABELA 6 CINCO PORQUÊS DA NÃO-DETECÇÃO ..............................................................31
TABELA 7 FORMULÁRIO DE LLC DE OCORRÊNCIA ...........................................................38
TABELA 8 FORMULÁRIO DE LLC DE NÃO-DETECÇÃO .......................................................39
TABELA 9 AUDITORIA DE STABILITY RATE ......................................................................39
 LISTA DE SIGLAS

DFmea Desing Failure Mode and Effects Analysis

Fmea Failure Mode and Effects Analysis
FTA Fault Tree Analysis
LLC Lessons Learnet Cards
MASP Método de Análise e Solução de Problemas
PDCA Plan Do Check Action
PFmea Process Failure Mode and Effects Analysis
 SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS.................................................................................................. 5

RESUMO..................................................................................................................... 7

LISTA DE ILUSTRAÇÕES ......................................................................................... 8

LISTA DE TABELAS .................................................................................................. 9

LISTA DE SIGLAS.................................................................................................... 10

SUMÁRIO ................................................................................................................. 11

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 11
1.2. Objetivos ................................................................................................................... 12
1.3. Justificativa................................................................................................................ 12

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA................................................................................. 13
2.1. Funcionamento de um motor de partida...................................................................... 13
2.2. Ferramentas de Qualidade .......................................................................................... 15
2.2.1. Método de análise de solução de problemas (MASP) ........................................... 15
2.2.2. Plan-Do-Check-Act (PDCA)................................................................................ 16
2.2.3. Brainstorming...................................................................................................... 17
2.2.4. Cinco Por quês..................................................................................................... 18
2.2.5. 5W2H ou 5W1H.................................................................................................. 18
2.2.6. Lessons Learned Cards (LLC) ............................................................................. 19
2.2.7. Gemba ................................................................................................................. 19
2.2.8. FTA (Fault Tree Analysis) ................................................................................... 20
2.2.9. FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) ........................................................ 21

3. METODOLOGIA ................................................................................................... 22

4. DESENVOLVIMENTO .......................................................................................... 25
4.1. Contexto da pesquisa ................................................................................................. 25
4.2. Planejando ................................................................................................................. 25
4.2.1. Identificação do problema.................................................................................... 26
4.2.2. Observação .......................................................................................................... 27
4.2.3. Análise do processo ............................................................................................. 28
4.2.4. Plano de ação....................................................................................................... 32
4.3. Executando ................................................................................................................ 34
4.4. Verificando ................................................................................................................ 35
4.5. Agindo, Padronizando e Concluindo o Ciclo PDCA................................................... 36

5. RESULTADOS E DISCUSSÕES.......................................................................... 41
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 43

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 45

 11

1. INTRODUÇÃO

A competitividade entre empresas, seja qual for o tipo de mercado, está cada
vez maior decorrente a globalização. Para uma empresa vencer a concorrência é
preciso eficiência nos sistemas da produtividade, permitindo gerar produtos de
qualidade, livres de erros, confiáveis, em menor tempo e com menor custo através
de um processo flexível.
Assim, as organizações estão sempre buscando ferramentas que possam
auxiliá-las na constante melhoria de seus processos. Hoje, o ciclo PDCA (Plan Do
Check Action, ou seja, Planejar Fazer Checar e Agir) integrada a outras ferramentas
são utilizadas para atender o foco de qualidade das empresas.
A integração destas ferramentas busca chegar a causa raiz da não
conformidade, isolando todas as possíveis falhas que ocasionaram a ocorrência do
incidente de qualidade. Após o fator principal ser descoberto o ciclo PDCA é
empregado para que se construa um plano de ações com o objetivo de sanar os
erros e utilizá-lo como aprendizado, buscando a melhoria continua para que a
mesma falha não se repita evitando transtornos para a empresa e seus clientes.
Nas empresas norteadas para a qualidade, as falhas devem ser entendidas
como pontos onde uma ação corretiva deve ser aplicada, com o intuito de corrigir
defeitos e avançar para outro estágio de qualidade. A resolução sistemática de
problemas é empregada por essas organizações visando eliminar a causa dos
problemas e implementar soluções adequadas para aumentar a eficiência nos
processos.
 12

1.2. Objetivos

Este trabalho tem por objetivo analisar um caso de não conformidade

encontrada durante o processo de fabricação em uma empresa do setor
automobilístico, visando solucionar o problema através de ferramentas de qualidade
integradas ao ciclo PDCA, pois essas ferramentas servem para mapear as possíveis
causas das falhas, analisá-las e para elaborar um plano de melhoria contínua na
resolução da situação problema, assim tais dados podem ser utilizados para evitar
os problemas ou solucioná-los caso venham ocorrer reincidência.

1.3. Justificativa
Resolver ou prevenir problemas com maior rapidez ocorridos na linha de
produção é desejável por qualquer empresa, pois otimizam tempo e custo na
produção. Assim, documentar todas as evidências da ocorrência e os planos de
ações para a solução desses problemas torna-se importante para que as falhas não
venham ocorrer novamente, ou caso ocorra sejam resolvidas imediatamente.
Neste caso foi aplicado para resolução de um problema de batimento axial
acima do especificado em um componente de um motor de partida.
 13

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1. Funcionamento de um motor de partida

O motor de partida (figura 1), ou motor de arranque como também é

conhecido, tem um único objetivo colocar o motor térmico, neste caso o motor de um
automóvel, em funcionamento.

Figura 1: Motor de Partida.

Fonte: VALEO SISTEMAS AUTOMOTIVOS

O Motor de partida fica acoplado ao bloco do motor térmico (figura 2), e

próximo a cremalheira (figura 3), para que em seu movimento de avanço do pinhão
ele engrene com facilidade para transferência de movimento de rotação.

Figura 2: Aplicação do motor de partida vista 1.

Fonte: VALEO SISTEMAS AUTOMOTIVOS
 14

Figura 3:Aplicação do motor de partida vista 2

Fonte: VALEO SISTEMAS AUTOMOTIVOS

Ele coloca o motor principal em funcionamento, através da transformação de

energia elétrica da bateria do veiculo em energia mecânica, energia esta que é
transferida a cremalheira do carro e posteriormente o coloca em movimento.
O motor de arranque tem seu funcionamento dividido em 3 estágio:
• Primeiro estágio:
Estado de repouso sem receber energia elétrica ele se encontra sem rotação
e recuado, ou seja, não está engrenado na cremalheira.
• Segundo estágio:
A chave é acionada na ignição e o motor de partida tem no seu rotor iniciando
o movimento de rotação, o arrastador inicia o engrenamento a cremalheira.
• Terceiro estágio:
O motor de partida passa a ter seu torque total e o motor a combustão tem
seu movimento iniciado.
 15

2.2. Ferramentas de Qualidade

As ferramentas da qualidade possibilitam evidenciar os problemas, explicitar

suas causas e efeitos, estabelecer prioridades nas melhorias a serem tomadas,
determinar o modo de gerenciá-las. (ARAÚJO, 2006)
Estas contêm procedimentos constituídos para ajudar no planejamento,
controle, identificação dos problemas e execução dos planos de ações, auxiliando a
realização de uma atividade. Muitas vezes são utilizados para organizar os dados
coletados.

2.2.1. Método de análise de solução de problemas (MASP)

Para Silva (2002), o Método de Análise e Soluções de Problemas (MASP) é

um processo gerencial que consiste na utilização do ciclo PDCA para a resolução
dos problemas, podendo ser usado tanto para a melhoria de padrões como na
manutenção dos mesmos. Este possibilita a solução dos problemas de maneira
científica e efetiva e proporciona a qualquer pessoa dentro da organização resolver
os problemas sobre sua responsabilidade.
Da mesma forma, Arioli (1998) vem dizer que, o MASP é uma ferramenta
aplicada de forma sistemática contra uma situação insatisfatória ou para a melhoria
de um objetivo pré-estabelecido. Estas situações são identificadas, eliminadas ou
melhoradas, através de etapas pré-determinadas, com base no ciclo PDCA.
Para Sampara (2009), o objetivo do MASP é elevar a probabilidade de
solucionar um problema, onde a solução é um processo que segue uma sequência
lógica e racional.
 16

2.2.2. Plan-Do-Check-Act (PDCA)

De acordo com Aguiar (2002), o Ciclo Plan-do-Check-Act (PDCA) foi

desenvolvido por Walter A. Shewart, em meados da década de 20 do século
passado, também é conhecido como ciclo de Deming por ter sido espalhado por este
em 1950. Este tem por finalidade apresentar melhoria no processo, controlar e
conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização.
Segundo Werkema (1995), Aguiar (2002) e Silva (2002), o Ciclo PDCA é um
método de gestão de tomadas de decisões, que representa o caminho a ser seguido
para que as metas estabelecidas possam ser atingidas, assim, é utilizado para
garantir o alcance das metas das empresas. Na utilização do método poderá ser
preciso empregar várias ferramentas, as quais constituirão os recursos necessários
para a coleta, o processamento e a disposição das informações necessárias à
condução das etapas do PDCA.
Este instrumento consta de quatro grandes etapas interligadas como
mostrado na figura 4:

Figura 4 Ciclo PDCA

Fonte: <http://www.bulsuk.com/2009/02/taking-first-step-with-pdca.html>

1) PLAN- Planejar (P)

No planejamento do ciclo, são estabelecidos as metas e os métodos (planos
de ação) que serão usados para alcançá-las.
2) DO – Executar (D)
 17

Nesta fase tudo que foi planejado anteriormente é colocado em prática. Em

seguida, os dados são coletados para análise, tratamento e utilização na etapa
seguinte para verificação da performance do processo.
3) CHECK – Verificar (C)
A partir dos dados coletados na etapa de Execução, os resultados obtidos são
avaliados e comparados com as metas.
4) ACT – Agir (A)
Nesta etapa, a ação a ser realizada depende dos resultados obtidos,
avaliados na etapa anterior. Existem duas formas de atuação possíveis:
a) Meta atingida: caso a meta tenha sido alcançada, é adotado como padrão
o plano proposto;
b) Meta não atingida: caso a meta não tenha sido alcançada, inicia-se um
novo giro no PDCA com o objetivo de se agir sobre as causas do não cumprimento
da meta e de se encontrar meios que levem o processo a obter bons resultados.

2.2.3. Brainstorming

Conforme ARAÚJO (2006), o brainstorming (tempestade de idéias) é uma

técnica de grupo empregada para incentivar o pensamento criativo e auxiliar um
grupo a obter o máximo de idéias no menor tempo possível. Essa técnica promove
um debate entre os membros da equipe a fim de exporem suas idéias sem barreiras
psicológicas. Esse tipo de ambiente ajuda os membros da equipe a expressarem
suas opiniões e idéias, utilizarem de suas experiências individuais e coletivas da
equipe para desenvolver idéias com maior profundidade, obterem um volume maior
de idéias do que se produziria individualmente, gerar uma variedade de idéias
diferentes daquelas que se pensa normalmente.
É um componente importante de várias ferramentas da qualidade. Costuma
ser utilizado como a primeira etapa para facilitar a coleta de dados verbais ou a
geração de idéias para ajudar a solucionar um problema.
Assim o “Brainstorming” não é espontâneo. É uma técnica cujo princípio
básico reside na ausência de julgamento ou de autocrítica. Todas as idéias são
aceitas, mesmo aquelas aparentemente absurdas. O objetivo é incentivar o grupo a
liberar todo seu conhecimento e criatividade sem barreiras, temores ou restrições. A
 18

partir da quantidade de ideias geradas é que se pode chegar à qualidade ou até à

solução da situação ou do problema. O mérito deixa de ser exclusivo de alguém para
ser o resultado do trabalho de toda uma equipe.

2.2.4. Cinco Por quês

Para Aguiar (2002), a ferramenta de análise dos cinco por quês, criada por
Sakichi Toyoda, busca identificar as causas raízes de um problema de forma
simples: ao encontrar um problema, você deve realizar cinco iterações perguntando
o porquê daquele problema, sempre questionando a causa anterior. Deve ser feito o
questionamento até atingir o nível raiz, no qual não é mais possível determinar o
desdobramento das causas.
Na realidade, não é necessário que sejam exatamente cinco perguntas.
Podem ser menos ou mais, desde que você chegue a real causa do problema.
Também é importante entender que esta é uma ferramenta limitada, e se faz
necessária uma boa avaliação das respostas encontradas através dela, pois pode
ser uma análise superficial.

2.2.5. 5W2H ou 5W1H

O plano de ação 5W2H permite especificar de maneira clara e objetiva cada

ação, levando-se em consideração o que (What) será feito, quando (When), onde
(Where), por que (Why), por quem (Who), como (How) e quanto (How much).
Seu desdobramento pode ser resumido como segue:
1.) O quê (what) será feito: definem-se a(s) tarefa(s) que será(ão) feita(s),
mediante um plano de execução.
2.) Quando (when) será feito: traça-se um cronograma detalhando o(s)
prazo(s) para o cumprimento da(s) tarefa(s).
3.) Quem (who) fará: denomina-se qual(is) será(ão) a(s) pessoa(s)
responsável(is) pela(s) tarefa(s).
 19

4.) Onde (where) será feito: determina-se o(s) local(is) onde a(s) tarefa(s)
deverá(ão) ser executada(s).
5.) Por quê (why) será feito: significa a razão pela qual a(s) tarefa(s) deve(m)
ser executada(s).
6.) Como (how) será feito: estabelece-se a maneira mais racional e
econômica pela qual a(s) tarefa(s) deve(m) ser executada(s).
7.) Quanto custará o que será feito (How much), mudando, portanto de 5W1H
para 5W2H.

2.2.6. Lessons Learned Cards (LLC)

A carta de lição aprendida, ou lessons learned cards (LLC), é a capitalização

da experiência aprendida após a análise de uma não conformidade, sendo assim,
uma síntese do conhecimento adquirido para a correção ou aprimoramento do
processo que causou o incidente de qualidade, classificados de acordo com sua
causa raiz.
Normalmente, as empresas que adotam essa ferramenta, tem capacidade de
buscar, agilmente, a solução de problemas reincidentes em seus bancos de dados
de LLC ou também, usar essas informações para evitar problemas em novos peças
inerentes de um mesmo processo.

2.2.7. Gemba

Gemba é uma expressão, com origem japonesa, que significa o local onde os
problemas ocorrem. Esta metodologia está inserida dentro de uma filosofia, onde as
dificuldades serão superadas e resolvidas se forem discutidas e analisadas no seu
ponto de ocorrência, ou seja, no gemba.
Dentro de uma fábrica sabemos que existem vários problemas de produção,
armazenagem, movimentação, etc., e que devem ser analisados, discutidos e
resolvidos no GEMBA e não na sala do Gestor, o que normalmente acontece.
 20

Na maioria das vezes a Gestão por Resultados não é o caminho correto, mas
sim à Gestão por Processo, mas para isso muitos gestores devem seguir algumas
regras muito simples e que dão resultados:
1º - Quando surgir um problema, vá ao guemba.
2º - Verifique as avarias e não marque uma reunião para identificá-las.
3º - Adote soluções temporárias quando não se consegue resolver
completamente o problema.
4º - Não desista em encontrar a raiz do problema.
5º - Estabeleça um padrão de procedimentos.
Lembrem-se, os melhores resultados são aqueles que vêm das mais simples
e baratas soluções.

2.2.8. FTA (Fault Tree Analysis)

Uma ferramenta técnica utilizada para análise de falhas é a árvore de falhas

(Fault Tree Analysis – FTA), que visa melhorar a confiabilidade de produtos e
processos através da análise sistemática de possíveis falhas e suas conseqüências,
orientando na adoção de medidas corretivas ou preventivas.
A metodologia FTA mostra o relacionamento hierárquico entre os modos de
falhas identificados. O processo tem início com a percepção ou previsão de uma
falha, que a seguir é decomposto e detalhado em eventos mais simples. Dessa
forma, a análise da árvore de falhas é uma técnica que parte de eventos gerais e
são desdobrados em eventos mais específicos.
Dessa forma é possível utilizar o diagrama para estimar a probabilidade de
uma falha acontecer a partir de eventos mais específicos.
Segundo Yamane e Souza (2007), desde 1961, a FTA tornou-se uma das
principais técnicas para a avaliação da confiabilidade de sistemas, sendo largamente
utilizada em todos os setores industriais onde a confiabilidade dos sistemas
envolvidos é de fundamental importância para uma operação segura e eficiente.
No FTA todos os fatores levantados devem ser classificados entre: Método,
Material, Máquina ou Mão de obra.
 21

2.2.9. FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)

De acordo com Toledo e Amaral (20?), a sigla FMEA vem do inglês Failure
Mode and Effects Analysis, significa Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos. Foi
criada em 1949 nos Estados Unidos da América.
É uma ferramenta de qualidade que tem por objetivo prever as possíveis
falhas de um processo ou produto. E caso preveja uma ação não planejada ele tenta
definir um método de controle para que não cause um impacto grande sobre o
produto ou processo.
Segundo Toledo e Amaral (20?, p.1), pode-se definir o FMEA como sendo:
[...] uma metodologia que objetiva avaliar e minimizar riscos por meio da
análise das possíveis falhas (determinação da causa, efeito e risco de cada
tipo de falha) e implantação de ações para aumentar a confiabilidade.
Assim sendo, há a classificação do FMEA em dois tipos:
• FMEA DE PRODUTO (DFMEA): analisa o produto, considerando as
falhas que poderão ocorrer com o produto especificado no projeto.
• FMEA DE PROCESSO (PFMEA): analisa o processo, considerando as
possíveis falhas decorrentes do planejamento e execução de um processo.
 22

3. METODOLOGIA

Com base na visão de uma pesquisa qualitativa, a metodologia utilizada será

baseada no ciclo PDCA em conjunto com outras ferramentas de qualidade.
Neste trabalho será feito um estudo de caso, assim por ser uma investigação
empírica, possibilita a investigação de um fenômeno no contexto da vida real.
Serão relacionados os documentos da empresa com a literatura pesquisada,
a fim de identificar a não-conformidade do caso e propor soluções eficazes para
eliminar as causas raízes.
Haverá um levantamento cruzando as etapas do MASP com as do PDCA
identificando dentro de cada fase do ciclo as ações do MASP e as ferramentas que
ajudarão a chegar ao objetivo de cada fase.
Fase I: Plan (P)
Nesta fase será feita a identificação do problema, declarando-se um escopo
do problema tentando entender sua importância e seu impacto sobre o produto. Para
isso deve-se utilizar o 5W2H e o Brainstorming.
Posteriormente, a observação onde verificarão as características específicas
da falha, considerando vários pontos de vista com a ajuda da ferramenta Gemba, na
qual necessitará ir a campo e tentar levantar o máximo de evidências possíveis para
deixá-las o mais claro: filmagens, fotos, etiquetas de identificação do lote ou
qualquer rastreabilidade encontrada.
Ainda nesta etapa busca-se descobrir as causas fundamentais, adotando o
Brainstoming, o cinco porquês e o FTA, lembrando que será trabalhado tanto no
fator que determinou a falha como no fator de não detecção do problema, essa fase
no MASP é denominada, a análise do processo.
Finalizando a primeira fase do ciclo, com a última fase do MASP
correlacionada a ela há o plano de ação, onde visaram bloquear desde já as causas
raízes protegendo o cliente, com o auxílio, mais uma vez, do Brainstorming e do
5W2H.
Fase II: Do (D)
 23

A segunda etapa consiste simplesmente em colocar em prática o plano de

ação determinado na fase anterior.
Fase III: Check (C)
No C, ou seja o checar, cabe verificar. Neste momento há a necessidade de
uma auditoria no processo para entender o efeito das contenções realizadas e das
alterações feitas no processo.
Há também o stability rate, ou seja, o período de estabilidade, onde busca-se
a estabilidade do processo já com suas devidas alterações verificando se não há a
mesma falha ou ainda, se as modificações não acarretaram em influências negativas
sobre outras características do produto.
Nesta etapa será verificada a eficácia de tudo que foi realizado até este ponto.
Se tudo ocorrer conforme o esperado pode-se passar ao Action e finalizar o trabalho,
porém em caso de insucesso em algum dos pontos determinado no plano de ação
voltará ao início de tudo.
Fase IV: Act (A)
O final do trabalho do PDCA, será a ação que é correlacionado as duas fases
do método de análise de solução de problemas: a padronização e a conclusão.
Neste momento com o trabalho totalmente eficaz, será protegida a linha de produção
e principalmente o sempre mais importante de tudo, os clientes devendo-se
formalizar tudo que foi tomado como medida de contenção ou melhoria de processo
como novo padrão de produção do produto, através das LLC’s.
Para melhor esclarecimentos, os procedimentos descritos acima foram
sintetizados conforme a tabela a seguir:
 24

Análise de Falhas
Ciclo
Fase MASP Objetivo Ferramentas
PDCA
Determinar claramente o Brainstorming.
escopo do problema e
Identificação do
reconhecer sua
problema 5W2H.
importância, avaliar
impacto.
Investigar as Gemba.
características
Observação especificas da falha, com Coleta de evidências (Filmagem,
uma visão ampla e sobre fotografia...)
P vários pontos de vista.

Análise do Descobrir as causas Brainstorming.

Processo fundamentais. 5 Porquês (Ocorrência e não
detecção)
FTA (Ocorrência e não detecção)
Conceber um plano para Brainstorming.
Plano de Ação bloquear as causas 5W2H.
raízes.
Bloquear as causas
raízes, colocando o
D Executar
Plano de Ação em
pratica.
Auditoria.
Verificar se o bloqueio foi
C Verificação SR (Stabilty rate, ou período de
efetivo.
estabilidade)
Prevenir contra o
reaparecimento do Treinamentos e modificação dos
Padronização problema, modificando parâmetros e instruções do posto
os procedimentos de de trabalho quando necessário.
A produção.
Recapturar todo
processo de solução da
Conclusão LLC ( Ocorrência e não detecção).
falha para trabalho
futuro.
Tabela 1 Correlação de ferramentas de qualidade
 25

4. DESENVOLVIMENTO

4.1. Contexto da pesquisa

A pesquisa foi realizada em uma empresa multinacional do setor

automobilístico situada na região Campinas – SP em conjunto com um fornecedor
localizado em Brusque – SC.
O início dessa investigação se deu devido a reclamação de um cliente do
ruído, vindo do motor de partida, em excesso na cabine do veículo.
Após essa queixa a peça em questão foi encaminhada a empresa, onde foi
desmontado o motor de partida, e ao dimensionar todas as características do
produto foi verificado que o arrastador ou pinhão tinha batimento axial maior do que
a especificação.
A partir deste ponto entra em ação a metodologia traçada pelo autor desta
monografia para entendimento da ocorrência e posterior solução do problema
gerado.
O período da coleta dos dados da pesquisa foi 22/06/2012, data em que o
problema foi apresentado a empresa, até 01/11/2012, o qual houve a tratativa do
problema.

4.2. Planejando

A fim de não prejudicar a produção do cliente e da empresa, antes mesmo

que fosse feita a identificação completa do problema, visto que já havia sido
encontrado uma possível peça causadora do problema, o fornecedor foi orientado a
tomar algumas medidas de contenção, estas tinham o objetivo de proteger a
empresa, evitando que fossem produzidas novas peças defeituosas.
 26

Foi solicitado que o fornecedor criasse um posto de seleção (figura 5) de

peças boas, com o batimento axial conforme a especificação máximo de 0,01 mm, e
ruins, peças com batimento axial acima do especificado, neste deveria conter um
único método, no caso o controle automático.
As peças ruins deveriam ser descartadas na caixa vermelha da figura 5, para
evitar que peças ruins voltassem ao fluxo de produção por qualquer distração.

Figura 5 Bancada de Controle

4.2.1. Identificação do problema

Com a intenção de entender o problema apresentado pelo cliente foi utilizado,

pelo autor da pesquisa, o Brainstorming estruturado pela ferramenta 5W2H, isto
possibilitou iniciar a busca por um entendimento do problema.
Essas combinações das ferramentas da qualidade estão mostradas a seguir
buscando as visões da empresa e do fornecedor. Deste modo há um conflito de
informações e assim pode-se chegar a um entendimento claro da situação
problemática pelas duas partes, empresa e fornecedor.
Visão EMPRESA
O motor de arranque do carro é barulhento.
O que aconteceu? Pinhão com batimento axial fora do
especificado.
Por que isso é um problema? O barulho gerado é perturbador.
Quando foi detectado 18/05/12.
 27

Quem detectou? Operador de montagem do cliente.

Onde detectou? No final da linha de montagem da montadora.
Durante o acionamento do motor de
Como detectou?
arranque.
Quantas peças ruins foram
Uma peça.
encontradas?
Tabela 2 5W2H da empresa

Visão FORNECEDOR
Qual a diferença entre peça boa Característica de batimento ou circularidade do
e ruim? pinhão fora do especificado.
A peça foi produzida no processo
Sim.
padrão?
Quando a peça foi produzida
Novembro de 2011.
pelo Fornecedor?
Quem produziu? O fornecedor.
Em que outra aplicação O Nem produto e nem processo é utilizado para
produto ou O processo é usado? outra aplicação.
Estamos capturando o defeito
Sim, conseguimos rejeitar a peça não conforme
quando rejeitando produto em
no processo padrão e rejeitá-la.
processo normal?
Será que um problema
semelhante aconteceu
Sim internamente.
anteriormente no cliente ou
internamente?
Tabela 3 5W2H do fornecedor

4.2.2. Observação

O Gemba foi realizado em visita ao fornecedor, foram levantados alguns

dados com possível ligação a causa raiz.
Foi percebida que a usinagem era feita em dois estágios, cada um com
fixação em pontos diferentes da peça, figura 6 e figura 7.
 28

Figura 6 Fixação na primeira etapa Figura 7 Fixação na segunda etapa

Também foi verificada a existência de dois métodos de controle para

características foras do especificado, um automatizado (figura 8) e outro manual
(figura 9), sendo o automático mais preciso. Havia uma instrução de trabalho que
especificava em que momento utilizar cada meio de controle, conforme as fotos
abaixo.

Figura 8 Medição Automática Figura 9 Medição Manual

Estes dois pontos levantados durante o Gemba realizado são possíveis

fatores que podem ter levado ao problema com o batimento axial.

4.2.3. Análise do processo

Agora, na análise do processo foi aplicado o FTA, para a discussão inicial

foram analisadas as situações encontradas na fase anterior através de um
brainstorming.
 29

O Brainstorming desta etapa possibilitou ao grupo, envolvido na resolução do

problema, chegar a conclusão de que os principais fatores geradores do batimento
axial fora do especificado eram o modo de fixação das peças e a especificação do
processo.
Também, foi neste momento que houve o tratamento do fator da não
detecção, pois além de ocorrer a falha no processo a mesma não foi detectada, já
que a peça chegou a empresa do setor automotivo, que por sua vez montou a peça
e repassou a montadora (sua cliente).
Através do brainstorming pode-se determinar que o ponto falho era o sistema
de medição, pois haviam dois sistemas de controle na fabrica e cada um tinha uma
precisão, sendo que o sistema automatizado era o requerido para o item em
questão, visto que era o mais preciso.
Já tendo os possíveis fatores o próximo passo foi levá-los a um processo de
avaliação através do FTA.
Primeiramente foi tratada a questão da ocorrência, e o primeiro fator a ser
analisado foi a fixação das peças na usinagem, neste foi definido entre os 4M
(Método, Mão de obra, Máquina ou Material). A falha ocorrida foi no método, na qual
se verificou que existia um ponto de controle para o fator no processo, durante a
usinagem, 100% das peças e os mesmos eram realizados pelo operador.
Foi percebido que tanto peça boa como peça ruim foram fixadas de acordo
com o mesmo padrão. No FTA os julgamentos realmente deram o parecer de que
havia correlação entre o problema encontrado e o fator analisado, pois se produziu
peças boas e ruins adotando o mesmo procedimento, assim ficou entendido que o
padrão utilizado não estava conforme.
O segundo fator de ocorrência, a especificação do processo, foi classificado,
também, como falha de método, existia um método de controle durante a usinagem
realizado pelo próprio operador, em 100% das peças.
Novamente, a peça boa e ruim passaram por um mesmo processo, na
primeira operação de usinagem, quando a peça foi fixada pelo diâmetro primitivo
(figura 4) a tolerância de processo encontrada foi de 0,08 milímetros, na segunda
operação onde a fixação ocorre pelo diâmetro da pista (figura 5) foi encontrado 0,05
milímetros, considerando que durante o processo as peças podiam sair com o
máximo especificado, foi totalizada uma tolerância de 0,13 milímetros, sendo que o
especificado para a peça era de no máximo um décimo de milímetro, portanto
 30

durante os julgamentos foi avaliado o padrão como não eficiente, e o fator tendo
relação direta com o problema.
Para o FTA de não detecção, havia apenas o fato de que existiam dois
métodos de medição no processo, sendo assim foi classificado como falha de
método. Notou-se que existia um método de controle e uma instrução de trabalho
para consulta do operador durante o processo de inspeção onde deveria ser
controlado cem por cento das peças produzidas.
O padrão seria utilizar sempre para a referência em questão o controle
automático (figura 9), porém para peças encontradas com batimento acima do
especificado o utilizado foi o controle manual (Figura 10). No julgamento, chegou-se
a conclusão que o padrão não estava correto, mesmo ele sendo conhecido, e que
este estava correlacionado diretamente com o fato de não ter sido detectado peças
fora do especificado.
Com as possíveis causas raízes identificadas pelo FTA, foi realizado o cinco
porquês tanto para a ocorrência quanto para a não detecção.
Os primeiros ciclos dos cinco porquês para cada fator de ocorrência e para o
fator de não detecção estão descrito na tabela abaixo.

5 Porquês para Ocorrência: 1º Fator

Diferentes referências para operação de usinagem (impacto
Causa potencial
direto nos resultados de batimento axial.)
Durante a definição do processo de usinagem não foi
levado em conta a somatória das tolerâncias de
1º Por quê?
excentricidade, se tratando de duas referências de
usinagem diferentes para a mesma dimensão.
Como foi verificado? No Gemba Sim
2º Por quê? Modulo de falha não foi considerado no Fmea
Como foi verificado? No gemba (Revisão do Fmea) Sim
Na revisão do Fmea não foi levado em conta as falhas
3º Por quê?
internas.
Comparação da falha interna identificada
Como foi verificado? Sim
versus Pfemea.
4º Por quê?
Como foi verificado? Evidenciado
5º Por quê?
Como foi verificado? Evidenciado
Tabela 4 Cinco porquês de Ocorrência: 1º Fator
 31

5 Porques para Ocorrência: 2º Fator

Somatória de tolerâncias dos processos superior a
Causa potencial especificação de batimento (0.080mm + 0.050mm =
0.130mm).
Durante a definição do processo de usinagem, não foi
realizada uma análise para verificar se a especificação do
1º Por quê?
produto poderia ser alcançado em ambas as operações, ou
seja, a somatória deles
No Gemba, não existia analise de
Como foi verificado? Sim
viabilidade.
Durante a operação de set-up, os operadores costumam
definir a configuração da máquina perto da especificação
2º Por quê? batimento mínimo e o estudo estatístico realizado no
período apresentaram um resultado muito bom (processo
capaz).
No Gemba (responsáveis pela melhoria em
Como foi verificado? Sim
conversa com operadores)
Era uma boa prática definir o set-up com os parâmetros
3º Por quê?
perto com a especificação mínima.
Como foi verificado? Conhecimento do Fornecedor Sim
4º Por quê?
Como foi verificado? Evidenciado
5º Por quê?
Como foi verificado? Evidenciado
Tabela 5 Cinco porquês de Ocorrência: 2º Fator

5 Porquês para Não Detecção

Diferentes métodos de controle para checar o batimento
Causa potencial
axial.
Devido a uma ruptura do dispositivo automático de controle
de excentricidade, foi levantado um desvio interno para
1º Por quê?
usar um controle paliativo para cada vez que for necessário
(dispositivo de controle manual excentricidade).
Relatório de manutenção (Setembro/2011) e
Como foi verificado? Sim
desvio interno (Setembro/2011).
Nenhuma manutenção preventiva realizada no dispositivo
2º Por quê?
automático de controle de batimento axial.
A verificação de excentricidade era o gargalo
Como foi verificado? do processo de produção e não foi permitido Sim
a interrupção da produção.
Somente o método de controle automático é eficaz para a
3º Por quê?
inspeção.
Como foi verificado? No Gemba. Sim
4º Por quê?
Como foi verificado? Evidenciado
5º Por quê?
Como foi verificado? Evidenciado
Tabela 6 Cinco porquês da não-detecção
 32

4.2.4. Plano de ação

Visto as analises anteriores com o FTA e posteriormente os ciclos de cinco

porquês, foi idealizado pelo autor da monografia um plano de ação para as causas
raízes identificadas.
Foram identificadas três causas raízes no caso de ocorrência, a seguir estão
descritas as causas raízes, a ação corretiva e o efeito esperado em cada.
1ª Causa Raiz: Referências diferentes para a fixação da peça em duas etapas
de usinagem. Primeiro passo fixado pelos dentes, segundo passo fixado pela pista
do pinhão.
1ª Ação Corretiva: Rever o padrão do processo desta peça e começar a
fabricar a peça com apenas um ponto de fixação (diâmetro primitivo dos dentes),
conforme a foto abaixo.

Figura 10 Fixação pelo diâmetro primitivo dos dentes

Efeito Esperado: O método de fixação novo irá permitir que o processo seja
mais constante, pois a referência de usinagem será sempre a mesma, não havendo
soma de incertezas de dois processos.
2ª Ação Corretiva: Rever as tolerâncias do processo para o novo método de
usinagem, e fazer um estudo completo dimensional para verificar se não haverá
outras dimensões a serem afetadas por essa mudança do processo de usinagem.
 33

Efeito Esperado: No método de usinagem novo, o processo não permitirá

soma das tolerâncias, uma vez que a referência é o mesmo para todos os passos.
2ª Causa Raiz: A revisão do FMEA não levou em conta as falhas internas.
1ª Ação Corretiva: Aplicar uma metodologia de revisão do FMEA que obriga a
equipe a olhar para os dados de falhas internas e fazer ações com base nas
ocorrências de defeitos detectados na área de inspeção interna.
Efeito Esperado: Os modos de falha serão atualizados após relatórios de
erros internos, que necessitarão de correção.
Na analise de não detecção foram encontradas uma causa raiz que se
desdobrou em quatro ações a serem executadas.
Causa Raiz: Medição realizada em controle manual.
1ª Ação Corretiva: Eliminar a possibilidade de usar dispositivo de controle
manual para batimento axial.
Efeito Esperado: Eliminação do dispositivo de comando manual assegurando
que o controle vai ser realizado em dispositivo automatizado.
Prazo de Realização: Imediato
2ª Ação Corretiva: Uma nova máquina automática de inspeção de batimento
(figura 12) será implementada na linha de produção, com um recurso que fará
rejeição automática de pinhões ruins.

Figura 11 Projeto do novo método de controle

Efeito Esperado: Ter um método de inspeção principal, sendo o mesmo mais

capaz do que o atual, mas deixando o método de inspeção automática atual como
um backup para a nova máquina.
 34

3ª Ação Corretiva: Garantir manutenções preventivas na atual máquina

automática
Efeito Esperado: Que a máquina automática atual não venha a faltar
enquanto ainda será o principal método de controle de medição, de modo a garantir
que todas as peças passarão por controle de inspeção automática.
4ª Ação Corretiva: Fazer uma lista de verificação para a instalação da
máquina de medição automática e implementar peças padrões para as peças OK e
não OK antes da inicialização da inspeção.
Efeito Esperado: Todas as peças serão medidas em uma máquina que está
inteiramente disposta a fornecer medições precisas.

4.3. Executando

Sob a orientação do pesquisador e autor desta monografia, o fornecedor

acatou o plano de ação sugerido pelo mesmo e foi o colocando em prática ponto a
ponto para serem bloqueadas as causas raízes do problema e atingie os objetivos
de todos envolvidos, a empresa na qual trabalha o autor, fornecedor e o cliente final.
Nesta etapa fica a cargo do fornecedor as atividades, pois trata de processos
interno e documentações próprias a serem melhoradas. E cabe ao pesquisador na
próxima etapa verificar em conjunto com o fornecedor a eficácia de cada item no
plano de ação e a validação dos mesmos.
Em caso de dificuldades ficou a cargo do fornecedor avisar qualquer possível
atraso na implementação, e a equipe da empresa esteve por todo o tempo a
disposição para esclarecimento de qualquer dúvidas.
 35

4.4. Verificando

Transcorrido todo o período combinado o autor da monografia, auditou o

fornecedor quanto a implementação do plano de ação conforme combinado.
A auditoria ocorreu entre os dias dezessete de setembro de 2012 e o dia
dezoito de setembro de 2012, na fábrica do fornecedor. Foi utilizado o plano de ação
original como ferramenta de auditoria, e estavam presentes todos os responsáveis
pelas ações.
Abaixo, segue relato do cenário encontrado por cada ação.
Plano de Ação pra Ocorrência:
1ª Ação Corretiva: Rever o padrão do processo desta peça e começar a
fabricar a peça com apenas um ponto de fixação (diâmetro primitivo dos dentes).
Cenário Encontrado: Em visita ao processo de usinagem deparou-se com a
máquina trabalhando somente com um ponto de fixação (diâmetro primitivo do
pinhão), conforme descrito na ação corretiva. Havia, também, uma nova instrução de
trabalho para o posto formalizando o novo método.
2ª Ação Corretiva: Rever as tolerâncias do processo para o novo método de
usinagem, e fazer um estudo completo dimensional para verificar se não haverá
outras dimensões a serem afetadas por essa mudança do processo de usinagem.
Cenário Encontrado: Encontrado relatório dimensional com estudo todas as
cotas dentro do especificado.
2ª Causa Raiz: A revisão do FMEA não levou em conta as falhas internas.
1ª Ação Corretiva: Aplicar uma metodologia de revisão do FMEA que obriga a
equipe a olhar para os dados de falhas internas e fazer ações com base nas
ocorrências de defeitos detectados na área de inspeção interna.
Cenário encontrado: Houve um novo problema no dia 5/7/2012 e seu Fmea
foi revisado acrescentando o problema encontrado no dia 11/07/2012, assim como o
problema auditado também teve sua alteração realizada no dia 18/07/2012.
Plano de Ação para não detecção:
1ª Ação Corretiva: Eliminar a possibilidade de usar dispositivo de controle
manual para batimento axial.
 36

Cenário encontrado: Não estava mais a disposição dos operadores o

dispositivo de medição manual, o mesmo foi inutilizado pelo fornecedor.
2ª Ação Corretiva: Uma nova máquina automática de inspeção de batimento
será implementada na linha de produção, com um recurso que fará rejeição
automática de pinhões ruins.
Cenário encontrado: Houve um atraso para implementação da nova máquina
(figura 12), no primeiro dia de auditoria ela ainda estava recebendo a programação,
porém no segundo dia ela iniciou o seu funcionamento.
3ª Ação Corretiva: Garantir manutenções preventivas na atual máquina
automática.
Cenário encontrado: Foi verificado o plano de manutenção preventiva da
fabrica e verificado a inclusão da antiga máquina automática e da nova máquina
automatizada que está presente na linha, a revisão do plano de manutenção
preventiva ocorreu no dia 25/06/2012.
4ª Ação Corretiva: Fazer uma lista de verificação para a instalação da
máquina de medição automática e implementar peças padrões para as peças OK e
não OK antes da inicialização da inspeção.
Cenário encontrado: Com o atraso da instalação da máquina essa ação
ocorreu durante a auditoria, no segundo dia.

4.5. Agindo, Padronizando e Concluindo o Ciclo PDCA

Na última etapa do PDCA, Act (A), se faz a LLC, na qual se documenta todas
as ações tomadas até então, para a resolução do problema e da não detecção.
Levando em conta tudo que foi aprendido durante todo o ciclo PDCA.
Neste caso, o autor junto com o fornecedor respondem o questionário
elaborado pelo autor da monografia, formalizando a LLC:

• LLC de Ocorrência:
 37

Qual foi o problema? (5W2H)
O que aconteceu?
Por que é um problema?
Quando detectou?
Quem detectou?
Onde detectou?
Como foi detectada a não
conformidade?
Quantas peças não conforme
reclamadas?
Quantas peças não conforme
enviadas a empresa?
Batimento axial da peça boa
Batimento axial da peça ruim
Diferentes referências de usinagem para o primeiro e segundo estágio de produção.
INCIDENTE
O motor de arranque é barulhento no carro, pinhão com
tolerância de batimento axial fora do especificado.
Ruído pertubador em veículo 0km.
18 de maio de 2012.
Operador da montadora.
No final da linha de montagem do veículo.
Durante a partida do motor.
1 peça.
1 peça.
Qual foi o sintoma?
0,0219 mm
0,1394 mm
Causa Raíz?

O QUE NÓS APRENDEMOS

ANTES
Primeira Operação: Fixação pelo diâmetro primitivo dos dentes, conforme Figura 7.
Segunda Operação: Fixação pelo diâmetro primitivo dos dentes, conforme Figura 8.
Portanto, primeira e segunda operações tinham fixações diferentes.
DEPOIS
Primeira Operação: Fixação pelo diâmetro primitivo dos dentes, figura 7.
Segunda Operação: Fixação pelo diâmetro primitivo dos dentes, figura 11.
Portanto, Primeira e segunda operações com as mesmas fixações.
FATOR DE CONTROLE
Fixação da Peça.

CRITÉRIOS
Primeiro e segundo estágios de usinagem com fixação pelo
Qual é o padrão?
diâmetro primitivo dos dentes.
Primeira etapa de usinagem com fixação pelos dentes e
Qual é a não conformidade?
segunda etapa com fixação pela pista do pinhão.
MÉTODO
Qual? Fixação da Peça.
Como? Primeira e segunda operações fixadas pelo diâmetro primitivo.
Quem? Fornecedor.
Onde? Primeira e segunda operações.
Quando? Próximo lote de produção.
Potencial de aplicabilidade: Documentar a LLC para consultas futuras.
 38

Conseqüências se as ações corretivas não

Alto nível de peças internas sucateadas devido
são respeitadas? (custo, falha do produto,
os padrões acima especificados (custos).
parada de linha, ...)
Tabela 7 Formulário de LLC de ocorrência

• LLC de Não detecção:

Qual foi o problema? (5W2H)
O que aconteceu?
Por que é um problema?
Quando detectou?
Quem detectou?
Onde detectou?
Como foi detectada a não
conformidade?
Quantas peças não conforme
reclamadas?
Quantas peças não conforme
enviadas a empresa?
Batimento axial da peça boa
Batimento axial da peça ruim
INCIDENTE
O motor de arranque é barulhento no carro, pinhão com
tolerância de batimento axial fora do especificado.
Ruído pertubador em veículo 0km.
18 de maio de 2012.
Operador da montadora.
No final da linha de montagem do veículo.
Durante a partida do motor.
1 peça.
1 peça.
Qual foi o sintoma?
0,0219
0,1394

Causa Raíz?
Diferentes métodos de controle para checar o batimento axial.

O QUE NÓS APRENDEMOS

ANTES
Dispositivos de controle de batimento diferentes utilizados para verificar a excentricidade. Figura 9 e
Figura 10.
DEPOIS
Somente dispositivos automáticos de controle de batimento utilizados para verificar a
excentricidade. Figura 9 e projeto relacionado a Figura 12.
FATOR DE CONTROLE
Dispositivo de Controle de Batimento Axial.
CRITÉRIOS
Qual é o padrão? Dispositivo Automático de Controle de Batimento Axial.
Qual é a não conformidade? Dispositivo Manual de Controle de Batimento Axial.
 39

MÉTODO
Qual? Sistema de Medição.
Medindo apenas com dispositivos automáticos de controle de
Como?
batimento.
Quem? Fornecedor.
Onde? Estação de trabalho de medição.
Quando? Próximo lote de produção.

Potencial de aplicabilidade: Documentar a LLC para consultas futuras.

Conseqüências se as ações corretivas não

Peças ruins podem passar para o cliente,
são respeitadas? (custo, falha do produto,
causando insatisfação, reinspeção e custos.
parada de linha, ...)
Tabela 8 Formulário de LLC de não-detecção

Após o término dos formulários de LLC foram realizadas auditorias diárias

para assegurar por trinta dias a estabilidade das alterações dos padrões de
produção e as modificações de processo, a auditoria foi realizada para ocorrência,
não detecção, e modificações realizadas nos LLC’s. As seguintes perguntas foram
realizadas diariamente:

1. - Processo foi modificado de acordo com o antes e depois do LLC?

2 - Toda a documentação inclui as mudanças no processo e foram validadas pelos
operadores:
2.1 -. Procedimentos e instruções trabalho?
2.2 -. Procedimentos de manutenção?
2.3 -. Documentos gerais de produção (listas de verificação, manutenção preventiva
e outros)?
3 -. Recursos visuais foram adotados?
4 -. Operadores e outras funções foram treinados:
4.1 -. Evidências de formação estão disponíveis?
4.2 -. Operadores podem descrever corretamente o que devem fazer:
4.2.1 -. Nos processos de produção?
4.2.2 -. Nos processos de manutenção?
Tabela 9 Auditoria de Stability Rate
 40

OBS: Caso houvesse em algum dia uma destas perguntas sendo respondida
como não conforme todo o ciclo PDCA deveria ser revisado para identificação do
ponto falho do mesmo.
No caso estudado, as perguntas para as três situações foram respondidas
durante os trinta dias de auditoria de estabilidade sempre indicando que tudo
transcorria conforme esperado, e o processo estava totalmente estável.
Assim se chegou a conclusão do ciclo PDCA para o incidente de qualidade.
 41

5. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Após toda aplicação do ciclo PDCA integrado a outras ferramentas de

qualidade, é possível observar alguns pontos que ficaram mais claros após o uso
das ferramentas.
O problema que teve inicio na reclamação da montadora, por ruído excessivo
na cabine do veículo quando o motor de partida era acionado, após a chegada da
peça não conforme encontrada no cliente a empresa, foi verificado que o
componente conhecido como pinhão ou arrastador, estava com o batimento axial
acima da tolerância máxima., sendo que o especificado é o máximo de 0,01 mm e o
encontrado nesta peça 0,1394 mm, e ainda quando comparado a outra peça que
não gerou ruído a situação fica mais exorbitante ainda, pois o encontrado foi 0,0219
mm.
Ao visitar o processo de usinagem, verificamos que na verdade existiam duas
etapas de usinagem e para cada qual existia uma tolerância, sendo que nunca foi
verificado que a somatória dessas duas incertezas de processo poderia ser maior
em alguns casos do que a especificação final do arrastador.
Existiam também dois métodos de controle para a característica, sendo assim
não teríamos um padrão garantido de controle.
Então foi verificado que na verdade o problema era o não cumprimento da
especificação para a característica de batimento axial do produto, que também
poderia ser verificada se controlada a circularidade da peça.
O sintoma para tal problema foi levantado, a somatória de incertezas do
processo, poderia gerar um produto não conforme com o especificado.
Após analise do processo para ocorrência do problema, o qual foi feita
através do FTA e posteriormente utilizado o cinco porquês, chegou se a conclusão
de que a causa raiz era as diferentes fixações para cada etapa do processo.
Ao analisar porque os pontos de controle não funcionaram, o que chamamos
de não detecção, pode-se concluir que a causa raiz para ela foi, a existência de dois
métodos de controles para a mesma característica.
Visto que por se tratar do mercado automotivo, onde temos grandes multas
para atrasos de entregas e por ser um item de produção em grande escala, a
 42

produção não poderia parar de forma alguma então foi determinado ao fornecedor, o
controle de 100% das peças por meio automático. Levando em conta que durante os
cinco meses em que as peças passaram por esta proteção, nenhuma peça voltou a
aparecer na empresa e principalmente em seu cliente, no caso a montadora.
Resumindo as ações de melhoria foi basicamente, unificar a fixação para
usinagem do primeiro e segundo estágio, onde acabou sendo ainda escolhida a
fixação onde tínhamos a maior incerteza, porém somente por ela era possível ser
realizados os dois passos do processo, e como a sua tolerância ainda era 20%
menor do que a do produto, não haveria problemas.
Já na não detecção foram determinadas duas ações, uma foi eliminar o
método de medição manual que não tinha precisão suficiente para controlar o
requisitado, e a segunda foi a criação da segunda máquina de medição automática,
onde as peças não conforme seriam descartadas automaticamente, e foi
determinado uma manutenção preventiva nos dois meios de medições automáticos
para que os mesmos não venham a faltar ao mesmo tempo no futuro.
Observando que o plano de ação está implementado a aproximadamente três
meses e que durante todo esse período já foram recebidas pela empresa peças do
novo processo e ainda não foi detectado nenhum novo problema em relação ao
batimento axial das peças, podemos considerar que as melhorias até certo
momento, foram eficazes.
Numa empresa no mundo de hoje com a forte concorrência não se pode
esquecer que qualquer não conformidade gera custos, neste caso houveram os
seguintes: descarte de peças não conforme, desmontagem de motores de partida já
montados com peças ruins, seleção de todo o estoque da montadora, empresa e
fornecedor, penalização da montadora e custos administrativos, que totalizaram o
valor de € 47.732,48.
 43

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O ciclo PDCA mostrou-se como o esperado, ser um importante item para

planejamento de solução de problemas sejam eles de qualquer espécie. Mas apesar
de sua eficiência, é necessário o auxílio de outras metodologias e ferramentas de
qualidade para atingir o estabelecido em cada etapa.
Neste trabalho buscou-se aplicar algumas ferramentas já conhecidas na
indústria ao ciclo PDCA, através de um caso real.
Para facilitar o entendimento de cada etapa do PDCA, foi utilizado um
cruzamento destas etapas com as fases do Método de Análise e Solução de
Problemas (MASP). Vale ressaltar que além dessa integração para cada etapa do
ciclo usou-se outras ferramentas.
Foram usado o Brainstorming, 5W2H, FTA, Cinco Porquês, LLCs, Gemba,
Stability Rate, FEMEA, cada uma com sua importância seja na coleta de dados, ou
na análise destes, ou na montagem de estratégias, ou até mesmo para checar a
eficácia da ação tomada.
É possível notar que no caso estudado, que entre as empresas envolvidas
houve uma comunicação e troca de dados eficientes, destacando a rapidez com que
buscaram solucionar o problema e satisfazer o cliente.
O problema apresentado foi solucionado através das metodologias adotadas
e felizmente conseguiu-se entendê-lo e contê-lo com agilidade, adotando-se novas
práticas para prevenir o reaparecimento e quem sabe até estendê-las a outros
produtos, evitando custos que foram absorvidos pela empresa ou fornecedor neste
problema ocorrido. Pode-se também, proteger a imagem da empresa perante este e
a outros clientes.
Olhando simplesmente para a aplicação da metodologia aqui empregada na
busca das causas raízes tanto para a ocorrência quanto para a não detecção do
problema, é importante ressaltar alguns pontos cruciais.
No caso da ocorrência, a causa raiz era a utilização de dois pontos diferentes
de fixação na mesma peça em duas etapas do processo. Na minha opinião o
problema vem desde o desenvolvimento do processo, pois se o fornecedor na hora
da montagem do projeto tivesse levantado na ferramenta FEMEA o módulo de falha
 44

batimento axial, que é uma característica crítica para um funcionamento de um

pinhão, teria notado que a soma da tolerância de processo de cada etapa deveria
ser menor do que a tolerância especificada.
Para a não-detecção, no meu ponto de vista, faltou planejamento por parte do
fornecedor para que em algum momento conseguisse realizar a manutenção
preventiva do equipamento de medição automático para que o mesmo não viesse a
faltar e fosse necessário a utilização do sistema manual como ocorrido. Ou então, ter
um outro dispositivo automático de controle como backup
No geral, creio que o mais importante é que através da metodologia adotada,
foi conseguido transformar a experiência do incidente ocorrido em aprendizado para
a empresa, fornecedor, e quem mais venha a ter contato com o caso, visando no
futuro que não ocorra reincidência. Aprendizado este adquirido durante aplicação do
ciclo PDCA completo e das ferramentas auxiliares até a documentação de todo o
conjunto gerado.
 45

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Sigma. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002. 234p.

ARIOLI, E.E. Análise e Solução de Problemas: O Método da Qualidade Total com

Dinâmica de Grupo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. 340p.

GODOY, M.H.P.C. Brainstorming: Como Atingir Metas. Nova Lima: INDG

Tecnologia e Serviços, 2004. 26p.

KARN G. BULSUK: Full Speed Ahead. Disponível em: <

http://www.bulsuk.com/2009/02/taking-first-step-with-pdca.html>. Acesso em: 18 mai

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PIECHNICKI, A.S.; KOVALESKI, J.L. Roteiro de Aplicação do Masp: um Estudo

de Caso na Indústria Madeireira; In: SEGeT VIII – SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM

GESTÃO E TECNOLOGIA, 2011; Resende. Anais eletrônicos... Resende: 2011.

Disponível em: < http://www.aedb.br/seget/artigos11/36414372.pdf >. Acesso em 15

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ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2009; Salvador. Anais

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<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_TN_STO_092_626_13204.pdf>.

Acesso em 13 de jun de 2012.

SILVA, M.R. Análise e Melhoria do Processo Produtivo em uma Empresa

Automobilística. 2002. 71 p. Monografia (Especialização, MBA Gerência

 46

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