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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO

GRANDE DO SUL

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,

ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO

CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA

E GESTÃO EMPRESARIAL

PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE

UMA PIZZARIA
(Trabalho de Conclusão de Curso)

Aluna: Eliete Inês Bonini Zamberlan

Ijuí-RS

2011
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ELIETE INÊS BONINI ZAMBERLAN

PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE

UMA PIZZARIA

Trabalho de conclusão apresentado

no Curso de Pós Graduação Lato
Sensu em Controladoria e Gestão
Empresarial do Depto de Estudos
Administrativos, Contábeis,
Econômicos e da Comunicação da
UNIJUÍ.

Professora Orientadora: Ms. Eusélia Paveglio Vieira

Ijuí-RS, Dezembro de 2011

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Dedico este trabalho a meu esposo Tiago

Zamberlan que de forma especial e carinhosa
me deu força e coragem, me apoiando nos
momentos de dificuldades, e não mediu
esforços para a realização deste meu grande
sonho!!!
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Agradecimentos

Agradeço primeiramente a Deus, por ser meu maior porto seguro, e estar sempre no meu
caminho, me iluminando e guiando nas escolhas certas!

Aos meus pais Ari e Jurema, que são à base de tudo para mim, e estão sempre ao meu lado
me dando força, coragem, confiança, amor, e pelo alicerce que sempre
recebi!

Aos meus irmãos André, Sidinei e Daniel, por serem meus companheiros, amigos, e pelo
carinho e momentos vividos juntos!

À minha nona Maria, que nunca canso de agradecer pelo exemplo de força, coragem,
perseverança e energia infinita de nunca desistir!

A minha orientadora Eusélia, meu muito obrigada pelo apoio, paciência,

dedicação, disponibilidade e empenho em todo o processo
do trabalho!

A Unijuí – Universidade do noroeste do estado do RS!

.
Enfim a todos que contribuíram de forma direta ou indireta para a concretização deste
trabalho!

Meu muito obrigada a todos!!!

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................................................... 10

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO.......................................................................12
1.1 Definição do Tema.......................................................................................................... 12
1.2 Caracterização da Organização....................................................................................... 12
1.3 Problematização do Tema de Estudo..............................................................................13
1.4 Objetivos......................................................................................................................... 14
1.4.1 Objetivo Geral............................................................................................................... 14
1.4.2 Objetivos Específicos................................................................................................... 14
1.5 Justificativa..................................................................................................................... 14
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..................................................................................... 16
2.1 Controladoria.................................................................................................................. 16

2.2 Contabilidade Gerencial.................................................................................................. 18

2.2.1 Evolução da Contabilidade Gerencial..........................................................................19

2.3 Plano de Negócios........................................................................................................... 20

2.3.1 Estrutura do Plano de Negócios................................................................................... 23

2.3.2 Produtos e Serviços...................................................................................................... 26

2.3.3 Análise de Mercado..................................................................................................... 27

2.3.4 Estratégia do Negócio................................................................................................. 28

2.3.5 Organização e Gerência do Negócio...........................................................................28

2.3.6 Plano de Marketing...................................................................................................... 29

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2.3.7 Plano Financeiro......................................................................................................... 29

2.3.7.1 Análise de Custo/Volume/Lucro.............................................................................29

2.3.7.2 Formação do Preço de Venda.................................................................................30

2.3.7.3 Apuração Margem de Contribuição........................................................................32

2.3.7.4 Ponto de Equilíbrio e Margem de Segurança Operacional.....................................33

2.3.7.5 Fluxo de Caixa........................................................................................................ 34

3 METODOLOGIA.......................................................................................................... 36
3.1 Metodologia da Pesquisa.............................................................................................. 36
3.1.1 Classificação da Pesquisa........................................................................................... 36
3.1.1.1 Do Ponto de Vista da Natureza..............................................................................36
3.2 Do Ponto de Vista dos Objetivos.................................................................................36
3.3 Quanto a Forma de Abordagem do Problema..............................................................37
3.4 Procedimentos Técnicos................................................................................................ 37
3.5 Plano de Coleta e Análise de Dados.............................................................................38
3.5.1 Instrumentos de Coleta de Dados..............................................................................38
3.6 Plano de Análise e Interpretação de Dados..................................................................39

4. ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE

UMA PIZZARIA: ESTUDO APLICADO.....................................................................40
4.1 Enunciado do Projeto.................................................................................................... 40

4.1.2 Competências dos Responsáveis................................................................................40

4.1.3 Os produtos e as Tecnologias.....................................................................................40

4.1.4 O Mercado Potencial - A Oportunidade....................................................................41

4.1.5 Elementos de Diferenciação.......................................................................................41

4.1.6 Previsão de Vendas.................................................................................................... 41

4.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras.......................................................................41

4.1.8 Necessidade de Financiamento..................................................................................41

4.2 A Empresa..................................................................................................................... 42

4.2.1 A Missão.................................................................................................................... 42

4.2.2 Os Objetivos da Empresa........................................................................................... 42

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4.2.3 Estrutura Organizacional e Legal................................................................................42

4.2.4 Síntese das Responsabilidades da Equipe Dirigente...................................................44

4.2.5 Plano de Operações..................................................................................................... 44

4.2.6 As Parcerias................................................................................................................. 45

4.3 O Plano de Marketing.................................................................................................... 45

4.3.1 Análise do Mercado.................................................................................................... 46

4.3.2 Estratégias de Marketing............................................................................................ 48

4.4 Plano Financeiro............................................................................................................. 49

4.4.1 Investimento Inicial..................................................................................................... 49

4.4.2 Projeção de Resultados................................................................................................ 71

4.4.3 Projeção do Fluxo de Caixa......................................................................................... 72

4.4.4 Ponto de Equilíbrio...................................................................................................... 77

4.4.5 Análise dos Investimentos........................................................................................... 78

CONCLUSÃO.................................................................................................................... 82

BIBLIOGRAFIA................................................................................................................ 85
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LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Estrutura do Plano de Negócios...........................................................................25

Quadro 2. Elementos para o Cálculo do Markup..................................................................31
Quadro 3. Oportunidades e Ameaças/ Pontos Fortes e Pontos Fracos.................................47
Quadro 4. Descrição do Investimento Inicial........................................................................50
Quadro 5. Política de Investimento....................................................................................... 51
Quadro 6. Investimento Total............................................................................................... 51
Quadro 7. Investimentos Pré – Operacionais........................................................................51
Quadro 8. Custo de Fabricação das Massas..........................................................................52
Quadro 9. Molho Base.......................................................................................................... 53
Quadro 10. Pizza Presunto e Queijo.....................................................................................53
Quadro 11. Pizza Calabresa.................................................................................................. 54
Quadro 12. Pizza Milho Verde............................................................................................. 54
Quadro 13. Pizza Portuguesa................................................................................................ 55
Quadro 14. Pizza Atum......................................................................................................... 55
Quadro 15. Custo Médio das Pizzas Simples.......................................................................55
Quadro 16. Pizza Quatro Queijos......................................................................................... 56
Quadro 17. Frango com Catupiri.......................................................................................... 56
Quadro 18. Pizza Bacon........................................................................................................ 57
Quadro 19. Pizza Califórnia.................................................................................................. 57
Quadro 20. Pizza Strogonoff................................................................................................ 57
Quadro 21. Custo Médio das Pizzas Tradicionais................................................................58
Quadro 22. Pizza Filé Mignon.............................................................................................. 58
Quadro 23. Pizza Tomate Seco............................................................................................. 59
Quadro 24. Pizza Camarão.................................................................................................... 59
Quadro 25. Pizza Nozes e Leite Condensado.......................................................................59
Quadro 26. Pizza Chocolate com Morango..........................................................................60
Quadro 27. Custo Médio das Pizzas Especiais.....................................................................60
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Quadro 28. Custo por Cliente............................................................................................... 60

Quadro 29. Venda de Pizzas Cenário Pessimista..................................................................62
Quadro 30. Venda de Pizzas Cenário Ideal...........................................................................63
Quadro 31. Venda de Pizzas Cenário Otimista.....................................................................64
Quadro 32. Venda de Bebidas Cenário Pessimista...............................................................65
Quadro 33. Venda de Bebidas Cenário Ideal.......................................................................65
Quadro 34. Venda de Bebidas Cenário Otimista..................................................................65
Quadro 35. Forma de Recebimentos.....................................................................................66
Quadro 36. Capital de Giro................................................................................................... 67
Quadro 37. Necessidade de Empréstimo..............................................................................67
Quadro 38. Custos Fixos Operacionais Mensais..................................................................68
Quadro 39. Custo com Depreciação..................................................................................... 69
Quadro 40. Custo com Pessoal............................................................................................. 69
Quadro 41. Custo com Mão de Obra Direta.........................................................................70
Quadro 42. Custo com Mão de Obra por Pizza....................................................................70
Quadro 43. Demonstração do Resultado..............................................................................71
Quadro 44. Projeção do Fluxo de Caixa Cenário Pessimista................................................72
Quadro 45. Projeção do Fluxo de Caixa Cenário Ideal........................................................74
Quadro 46. Projeção do Fluxo de Caixa Cenário Otimista...................................................75
Quadro 47. Ponto de Equilíbrio Cenário Pessimista.............................................................77
Quadro 48. Ponto de Equilíbrio Cenário Ideal......................................................................77
Quadro 49. Ponto de Equilíbrio Cenário Otimista................................................................78
Quadro 50. Lucratividade Cenário Pessimista......................................................................78
Quadro 51. Lucratividade Cenário Ideal...............................................................................78
Quadro 52. Lucratividade Cenário Otimista.........................................................................79
Quadro 53: Rentabilidade Cenário Pessimista......................................................................79
Quadro 54: Rentabilidade Cenário Ideal...............................................................................79
Quadro 55: Rentabilidade Cenário Otimista.........................................................................80
Quadro 56: Tempo de Retorno Cenário Pessimista..............................................................80
Quadro 57: Tempo de Retorno Cenário Ideal.......................................................................80
Quadro 58: Tempo de Retorno Cenário Otimista.................................................................80
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INTRODUÇÃO

O ideal de todo o empreendedor é ver seu negócio bem sucedido e com isso a
concretização de seus sonhos. Mas para isso acontecer, além de muito entusiasmo e
determinação, é necessário a organização, idéias, estratégias e atitudes. Desse modo o plano
de negócios entra como uma peça fundamental na gestão. Por meio dele, o gestor pode
medir as incertezas e riscos que irá enfrentar, poderá fazer previsões, projeções e identificar
as melhores oportunidades e saber como aproveitá-las.

Assim, o presente trabalho pretende esboçar um plano de negócios, cuja idéia central
é estruturar o mesmo pra a implantação de uma pizzaria, onde o gestor é levado a pensar
bem sobre os vários fatores que envolvem o seu negócio, realizando um planejamento bem
detalhado antes de iniciar a atividade.

Inicialmente, este trabalho, apresenta a contextualização do estudo, onde consta a

definição do tema, do problema e dos objetivos, tendo como objetivo geral desenvolver um
plano de negócios que proporcione informações contábeis e econômicas na implantação de
uma pizzaria, dispondo assim de informações para o gestor, qualificando o gerenciamento e
desenvolvimento do negócio, seguido dos objetivos específicos e da justificativa. Também
a metodologia utilizada durante a realização do estudo proposto.

No capítulo dois, apresenta-se a revisão bibliográfica, baseada na pesquisa em livros,

sites, artigos e publicações de que trata o tema dando embasamento teórico ao estudo. No
capítulo três, apresenta-se a elaboração detalhada do plano de negócios para a implantação
da pizzaria, ou seja, o estudo aplicado, como funcionará na prática a pizzaria, os
produtos, o
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mercado potencial, a empresa, os objetivos, enfim, todo detalhamento, bem como os

cálculos realizados e as projeções para o negócio, demonstrando a viabilidade econômica
financeira do mesmo.

E por fim, apresenta-se a conclusão do estudo seguido da bibliografia utilizada no

desenvolvimento no desenvolvimento do mesmo.
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1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO

O capítulo um deste estudo apresenta a definição do tema, problema, caracterização

da empresa que foi desenvolvido o plano de negócios, objetivos e justificativa, as quais
estão relacionadas na seqüência.

1.1 Definição do Tema

Frente às várias opções do exercício do profissional da contabilidade, saber elaborar

projetos, projeções, planos de viabilidade para si ou para seus clientes é muito importante e
desafiador, pois precisa buscar outros conhecimentos, tais como, vendas, mercado, preços,
marketing, análises de viabilidade que nem sempre atua diariamente com esses assuntos.
Neste sentido, o estudo tem como tema, desenvolver um plano de negócios para a
implantação de uma pizzaria.

1.2 Caracterização da Organização

A pizzaria vai ser montada em um prédio próprio, localizado no Bairro São Geraldo
de Ijuí ao lado da sede acadêmica da Unijuí, onde há bastante circulação de pessoas, ou
seja, pessoas que trabalham no comércio, estudantes, famílias, enfim, a todos que além de
saborear de um delicioso rodízio de pizzas poderão também encontrar um espaço para
descanso ou descontração.

A empresa será de pequeno porte, com capacidade para atender aproximadamente

100 pessoas ao dia, que terá o expediente das 18:00 hs até as 24:hs, nas quartas, quintas e
sextas - feiras, e nos sábados e domingos, dias de maior movimentação das 19:00 hs até a
uma hora da manhã.

Para isto se concretizar, será necessária a contratação inicial de sete funcionários,

sendo uma pessoa para o caixa, uma pessoa que fique atendendo e acomodando as pessoas
quando chegam nos lugares que estarão disponíveis, duas pessoas para servir as pizzas
como também a bebida, duas pessoas que irão trabalhar na cozinha, ou seja, no local onde
serão preparadas e assadas as mesmas e uma auxiliar de limpeza.
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O investimento inicial será de aproximadamente R$ 100.000,00, para compra de

móveis, materiais, louças, enfim, o que for necessário para o negócio.

Os fornecedores serão preferencialmente da região para que o atendimento seja

rápido e também com menor custo na compra dos produtos, sempre levando em
consideração a qualidade dos mesmos que serão utilizados na fabricação das pizzas.

A empresa será constituída de dois sócios, e o principal diferencial vai ser na

qualidade no atendimento como também do produto a ser oferecido, ou seja, não ser mais
uma simples pizzaria, mas sim, um local onde as pessoas possam sair satisfeitas e com
vontade de voltar mais vezes.

1.3 Problematização do Tema de Estudo

Muitos são os caminhos que podem nos levar ao sucesso, ou muitas vezes, a
possibilidades de falhas. Para que isso não aconteça é de fundamental importância
identificar nas empresas os aspectos relevantes no ramo e de que forma atuam no mercado.

O plano de negócios entra como peça de fundamental importância neste, e como em

tantos outros ramos de negócio, que não podem mais ser simplesmente abertos ou
montados, e sim, precisam ser bem estruturados quanto à forma a operar, suas estratégias,
seu plano de conquistar uma fatia do mercado, e também, as projeções de despesas, receitas
e resultados financeiros.

Baseado nesta estrutura de plano de negócios pretende-se montar uma pizzaria de

pequeno porte, com capacidade de atender até 100 clientes no dia, com o diferencial na
qualidade do produto e nos serviços prestados.

Neste sentido, questiona-se: De que forma a elaboração de um plano de negócios

pode contribuir na prevenção e redução dos riscos e incertezas inerentes a implantação de
uma pizzaria?
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1.4 Objetivos

Os objetivos do presente trabalho dividem-se em: geral com o desenvolvimento de

um plano de negócios para a implantação de uma delivery pizza cone, e específicos
apresentando os passos de como se desenvolve o mesmo.

1.4.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste estudo é desenvolver um plano de negócios que proporcione

informações contábeis e econômicas referente à implantação de uma pizzaria.

1.4.2 Objetivos Específicos

 Revisar a literatura sobre plano de negócios;

 Caracterizar o negócio a ser implantado;
 Elaborar o plano de vendas, marketing;
 Calcular os gastos para implantação do negócio;
 Avaliar a viabilidade contábil, econômica;
 Analisar os riscos e incertezas da implantação da pizzaria.

1.5 Justificativa

Quando se inicia os estudos para a implantação de qualquer negócio, torna-se de

fundamental importância a elaboração de um plano que nos remeta a um planejamento,
visando identificar todas as variáveis que possam interferir na futura atividade de que se
pretende.

A importância de estudar plano de negócios tem o objetivo de fornecer aos sócios

informações para a gestão do negócio por meio dos dados implantados e analisados.

Um plano de negócios é um resumo escrito do que você espera conseguir em

seu negócio e como pretende atingir este objetivo. Ele deve conter metas e
objetivos claros, com uma explicação de como você pretende administrar
seus recursos, ou seja, suas instalações, equipamentos e funcionários, bem
como, suas finanças, para atingir estas metas e objetivos (STONE, 2001, p.
03).
 15

Cada vez mais nota-se que não é mais possível trabalhar de forma sonhadora
envolvendo valores que em qualquer atividade são expressivos e não permitem que sejam
mal utilizados, para tanto se torna necessário os empresários ou sócios estarem
acompanhando as transformações que ocorrem no mercado, para identificar o que o cliente
quer e se o fornecedor está correspondendo, além de melhor desenvolver a atividade.

Desse modo, identificou-se que o plano de negócios deve ser visto como uma parte
do processo do planejamento, pois ele nunca se completa, ou seja, uma série de fatores pode
torná-lo desatualizado causando inadimplência dos clientes, custos aumentados ou
inesperados.

Assim, na implantação da pizzaria, o desenvolvimento deste estudo pode se

transformar em uma importante ferramenta para minimizar e reduzir riscos e incertezas
neste mercado de atual concorrência, e pode transformar uma simples oportunidade em um
grande sucesso.

Para a universidade e para o curso de Ciências Contábeis é mais uma fonte de

pesquisa a todos os interessados na área de plano de negócios bem como na implantação do
mesmo.

Para mim, concluinte do curso de pós graduação lato sensu em controladoria e

gestão empresarial, um momento de intensificar os conhecimentos na área contemplada
construídos durante o curso de graduação e aperfeiçoado na pos graduação, sendo uma
oportunidade de construir uma ferramenta que pode ser utilizada no futuro como meu
próprio negócio.
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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Neste capitulo, apresenta-se a revisão bibliográfica, baseada na pesquisa em livros,

artigos, sites, entre outros, que deram sustentação teórica para entendimento do assunto,
servindo como base para a elaboração do estudo de caso.

2.1 Controladoria.

A controladoria teve surgimento como uma resposta ao processo evolutivo natural

das organizações no início do século XX, onde se fundamentava uma nova gestão
caracterizada pela delegação de autoridade e responsabilidade em muitas companhias. A
partir desta disseminação de gestores, o empresário passa a ter a necessidade de mais
checagem e demonstrações para controle interno, onde surge o papel do controle contábil
que dá início a controladoria.

Para Roehl-Anderson e Bragg (2004), o papel inicial da controladoria era muito

simples: a equipe da controladoria tinha como principal função o processamento das
transações que apoiavam as operações do negócio. Isso exigia uma grande equipe
burocrática gerenciada por um pequeno corpo de pessoas treinadas em técnicas de
processamento de transações. Nesse ambiente, a imagem estereotipada de um controller
introvertido debruçado sobre uma calculadora e uma pilha de papéis era bastante pertinente.

Para Kanitz (1976, p.5), “os primeiros controladores foram recrutados entre os
homens responsáveis pelo departamento de contabilidade ou então pelo departamento
financeiro da empresa.” Os contadores e administradores financeiros tornaram-se aptos a
exercer as atividades iniciais de controladoria, pois possuíam uma visão mais ampla da
entidade.

Mas, conforme Schmidt e Santos (2006), essa função burocrática sofreu grandes
mudanças nas últimas décadas, especialmente em função dos avanços tecnológicos, da
globalização econômica, do avanço do nível da concorrência e de uma nova visão das
funções de gerenciamento nas organizações, em que a criação de valor para o negócio passa
a ser uma das principais metas organizacionais. Contudo, para o entendimento das funções
da controladoria, é fundamental que se tenha presente o que é uma organização dentro de
um contexto sistêmico.
 17

Este entendimento traduz que o controller deve conhecer o contexto em que a

empresa está inserida, identificando as variáveis macroeconômicas, que podem direta ou
indiretamente impactar no processo decisório dos gestores, como informações sobre os
principais fornecedores de recursos materiais, humanos, financeiros, tecnológicos, entre
outros, bem como os principais consumidores dos produtos e serviços dessa organização.

A não-adoção dessa visão de cadeia de valor, segundo Shank e Govindarajan (1997),

pode levar a empresa a adotar algumas falhas de compreensão de gestão, especialmente de
custos, pois a análise dos custos sem essa visão de cadeia de valor começa muito tarde e
termina muito cedo, pois, tradicionalmente, são considerados como despesas os custos não
diretamente associados com a produção que ocorrem durante as fases de desenvolvimento
do produto e suporte logístico do ciclo de vida; portanto:

2.1.1 Não inclui a análise do custeio do ciclo de vida do produto;

2.1.2 Não dá atenção aos custos pós-vendas;
2.1.3 Não analisa a fase de projeto dos produtos;
2.1.4 Não analisa o ambiente empresa.

Assim, identifica-se que a maior dificuldade na atuação do controller é a obrigação

de conhecer com grande profundidade o mercado em que a organização está inserida, além
do conhecimento dos vários subsistemas que compõem a organização, pois será
considerado o responsável pela geração de informações para os vários gestores desses
subsistemas. Assim, deverá acompanhar durante um período razoável de tempo,
acompanhando os processos decisórios, ou fazendo parte integrante desses processos.

Conforme Schimidt e Santos (2006, p.48) as principais funções da controladoria, diante

desse cenário globalizado, podem ser definidas como sendo:
* estabelecer, manter e sistematizar um integrado plano de operação
consistente com os objetivos da companhia (missão);
* gerenciar o risco operacional através da administração dos sistemas de
controles internos;
* preparar, analisar e interpretar o que será disponibilizado no sistema
de informações que servirá de base para os administradores, no processo
de tomada de decisão e supervisão da preparação das demonstrações
externas que servirão de reporte para o governo, acionistas, instituições
financeiras, fornecedores e público em geral;
* desenvolver, estabelecer e manter sistemas de contabilidade
societária, de custos e gerencial para todos os níveis de companhia,
incluindo
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corporação, divisões, fábricas e unidades para registro das atividades

para adequado controle interno e com suficiente flexibilidade para
fornecer informações necessárias para a administração e controle dos
negócios.
* supervisionar impostos, federais, estaduais, locais e internacionais,
incluindo o relacionamento com os agentes e autoridades
governamentais; manter um relacionamento apropriado com auditores
internos e externos, instituir programas de seguro, cobertura e provisões;
desenvolver e manter sistemas e procedimentos; supervisionar as
funções de tesouraria; instituir programas de relações com investidores e
financiadores etc.

Assim, entende-se que para exercer a função de controller é necessário ter

conhecimento da atividade para poder executá-la adequadamente, como também interação e
liderança acompanhar a dinâmica do processo e da exata dimensão do negócio para o qual
está recebendo total confiança. A atuação nessa área não se pode comparar a um modismo,
e nem restringir a uma função específica, pois, para que um processo de gestão se complete,
o profissional, deve ter visão ampla, atuando e controlando todas as áreas da organização.

O ato de executar está baseado no conjunto de elementos que se completam:

liderança, fixação de objetivos, planejamento, implementação de ações, controle, avaliação
de estoques, custos, preço de venda, consecução de metas, financeira, qualidade e,
fundamentalmente, o controller deve ter conhecimento de Contabilidade, sabendo usá-la
como instrumento de informação e de apoio, ou seja, requerem habilidades interpessoais,
conhecimento de si próprio e de sua capacidade, habilidade na utilização da tecnologia para
concretizar as metas, traduzindo um conjunto de informações técnicas para uma linguagem
de negócio e de decisão. Não basta querer ser, é necessário, sim, estar preparado para saber
ser e executar a função com conhecimento, disciplina e convicção.

2.2 Contabilidade Gerencial

A contabilidade, mesmo nas economias mais simples, é uma atividade fundamental

na vida econômica, pois é necessário manter a documentação dos ativos, das dívidas e das
negociações com terceiros. Assim, usa-se a contabilidade gerencial para descrever as
atividades dentro das organizações, pois com recursos escassos, temos que escolher às
melhores alternativas e para isto fazem-se necessários os dados contábeis.

Contabilidade gerencial é o ramo da contabilidade que tem por objetivo

fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem
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em suas funções gerenciais. É voltada para a melhor utilização dos

recursos econômicos da empresa, através de um adequado controle dos
insumos efetuado por um sistema de informação gerencial, Crepaldi
(1998 p.18).

Por meio da contabilidade gerencial o contador pode oferecer a administração mais

segurança em tomar as melhores decisões estratégicas para o longo prazo, fornecendo
informações úteis relevantes que facilitarão encontrar as respostas certas para as questões
fundamentais, cujo enfoque será no que deverá ser feito de imediato e mais tarde. Assim, é
fundamental que o contador gerencial seja proativo, com dados pertinentes e oportunos com
essas questões mais relevantes.

Segundo Padoveze apud Associação Nacional dos Contadores dos Estados Unidos
(2000, p. 27) define contabilidade gerencial como:

A Contabilidade Gerencial é o processo de identificação, mensuração,

acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação de
informações financeiras utilizadas pela administração para planejamento,
avaliação e controle dentro de uma organização e para assegurar e
contabilizar o uso apropriado de recursos.

Para Lopes de Sá (1977, p. 29) descreve que “A contabilidade gerencial é um

conjunto de conhecimentos contábeis organizado para observar o objeto da ciência contábil
sob o aspecto administrativo, notadamente sob os da tomada de decisões e política do
governo da riqueza aziendal”.

Pode-se dizer então que a contabilidade gerencial está voltada única e

exclusivamente para a administração da empresa, procurando suprir informações que se
encaixem de maneira válida e efetiva no modelo decisório do gestor.

2.2.1 Evolução da Contabilidade Gerencial

Segundo FEAUSP (2011), o campo da atividade organizacional abarcado pela

contabilidade gerencial foi desenvolvido através de quatro estágios reconhecíveis:

Estágio 1: antes de 1950, o foco era na determinação do custo e controle financeiro,

através do uso de tecnologias de orçamento e contabilidade de custos;
 20

Estágio 2: por volta de 1965 o foco foi mudado para o fornecimento de informação
para o controle e planejamento gerencial, através do uso de tecnologias tais como análise da
decisão e contabilidade por responsabilidade;

Estágio 3: por volta de 1985, a atenção foi focada na redução do desperdício de

recursos usados nos processos de negócios, através do uso de tecnologias de análise do
processo e administração estratégica dos custos

Estágio 4: por volta de 1995, a atenção foi mudada para a geração ou criação de
valor através do uso efetivo dos recursos, através do uso de tecnologias tais como exame
dos direcionadores de valor ao cliente, valor para o acionista e inovação organizacional.

O Contador gerencial deve ter uma formação bastante ampla, inclusive com
conhecimentos das técnicas, ou pelo menos dos objetivos ou resultados que podem ser
alcançados com métodos quantitativos. Deve entender de conceitos de microeconomia e
saber observar como os administradores reagem à forma e ao conteúdo dos relatórios
contábeis. Mas somos sabedores que não existe a função de contador gerencial, ele pode ser
o Contador de custos, o próprio contador geral ou o diretor financeiro.

Segundo Padoveze (2000, p. 22) a principal característica do contador gerencial é:

Saber tratar, refinar e apresentar de maneira clara, resumida e operacional

dados esparsos contidos nos registros da contabilidade financeira, de custos,
etc., bem como juntar tais informes com outros conhecimentos não
especificamente ligados à área contábil, para suprir a administração em seu
processo decisório.

2.3. Plano de Negócios

O plano de negócios é um documento utilizado para descrever um empreendimento

e o modelo de negócio que o sustenta, ou seja, no caso das empresas, como ela crescerá e
irá obter os lucros. A elaboração do mesmo deve ser gerenciada para gerar empresas
competitivas. Assim, envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e ainda,
permite ao empreendedor ou gerente situar-se em seu ambiente de negócio. A empresa
lucrará mais se planejar adequadamente.
 21

Para Ansoff e Mcdonnell (1993), houve uma evolução dos desafios das empresas
conforme a evolução do mercado, alguns setores tiveram maior evolução que outros
conforme o ambiente no qual operam, devido a alguns fatores como: saturação de
mercados, aumento da concorrência global, mudanças políticas, pressões sociais, entre
outros. Assim, as empresas, não podem basear seus planos futuros em respostas bem
sucedidas de desafios passados e cada empresa precisa diagnosticar sua configuração
própria de desafios, ameaças e oportunidades para projetar suas próprias estratégias.

Dornelas (2005, p. 93) complementa “um negócio bem planejado terá mais chances
de sucesso que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condições.”

O plano de negócios deve ser encarado como um estudo prévio do negócio. Ele é
geralmente um conceito novo para a grande maioria das pessoas que criam sua própria
empresa, pois freqüentemente, não existe um estudo prévio acerca do empreendimento. No
máximo buscam-se informações generalizadas sobre a atividade e levantam-se os custos
principais do investimento para o início das operações.

Portanto, pode-se dizer que o plano de negócios necessita informações resumidas a

um investidor ou completo, mostrando os objetivos macros do empreendimento,
investimentos, mercado, retorno sobre o investimento, dependendo do objetivo e
necessidade de quem vai receber o documento. O mesmo deve trazer os dados claros,
atualizados e precisos sobre a empresa. Geralmente este estudo é elaborado com a intenção
de obter algum crédito em banco ou agente financeiro, mas este deve ser o guia da própria
empresa.

Conforme Jian apud DORNELAS (2005, p.107), o plano de negócios pode ser:

Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma

grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão
completa empreendedorismo. Pode variar de 15 a 40 páginas mais
materiais anexo.
Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita
apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por
exemplo, com o objetivo de chamar sua atenção para que ele lhe
requisite um Plano de Negócios Completo. Devem mostrar os objetivos
macros do empreendimento, investimentos, mercado, e retorno sobre o
investimento e deverá focar as informações específicas requisitadas.
Geralmente varia de 10 a 15 páginas.
Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado
internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É
excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos
 22

estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende

das necessidades específicas de cada empreendimento em termos de
divulgação junto aos associados e colaboradores.

Poucos empresários sabem elaborar um plano de negócios com objetividade, mas

fazendo este trabalho com certeza irá aumentar o conhecimento que o empresário terá do
seu próprio negócio.

Conforme http://www.sebrae.com.br, acesso em 16/05/2011, há vários modelos de

elaborar um plano de negócios para o empreendimento. Todos, porém, devem contar com
os seguintes conceitos básicos:

a) Perfil da empresa: descrição da empresa, razão social, estrutura

organizacional, localização, parcerias, impostos, serviços terceirizados,
e outros.
b) Produtos e serviços: detalhamento dos produtos e serviços, modo de
produção, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e
desenvolvimento, público-alvo, se detêm marca e/ou patente de algum
produto.
c) Análise de mercado: é o momento de passar a limpo tudo o que foi
pesquisado por meio de pesquisa de mercado, buscas na internet, análise
da concorrência, consultas e dados do IBGE e de associações que
estejam ligadas ao negócio sobre todos os pormenores que influenciarão
a atuação da empresa.
d) Plano de marketing: apresentação de como a empresa pretende
vender seu produto ou serviço e conquistar seus clientes, manter o
interesse do mercado e aumentar a demanda. Deve abordar quais serão
os métodos de comercialização, diferenciais do produto ou serviço para
o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e
estratégias de promoção, comunicação e publicidade.
e) Plano financeiro: mostra em números todas as ações planejadas da
empresa e as comprovadas, por meio de projeções futuras (quanto
precisa de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio.
Projetar o fluxo de caixa em até cinco anos, ponto de equilíbrio,
necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno
sobre investimentos.

Segundo DORNELAS (2005, p.99), através do plano de negócios há possibilidade de:

 Entender e estabelecer diretrizes para o negócio;
 Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas;
 Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas quando
necessário;
 Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo,
SEBRAE, investidores, capitalistas de risco, etc;
 Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo
para a empresa;
 Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer
o público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos,
investidores, associações, etc).
 23

Com a abertura da economia brasileira, mais e mais empresas começaram a ser

exposta a competição internacional e, aos poucos o plano de negócio deixa de ser um
instrumento das grandes corporações e passa a ser adotado para qualquer empreendimento
que queira ser competitivo e se manter no mercado.

Quanto ao tamanho do plano de negócios, não existe uma quantidade exata de

páginas, o que se recomenda é escrever o plano de negócios de acordo com as necessidades
do público-alvo.

2.3.1 Estrutura de um Plano de Negócios

A estrutura do Plano de Negócios, conforme www.sebrae.com.br acesso 16/05/2011 o

Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um
entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. Como já foi
mencionado, este padrão de estrutura de um Plano de Negócios foi definido com base em
estudos e observação de Planos de Negócios de empresas reais. Assim, acredita-se que esta
estrutura proposta está adequada ao propósito deste manual, que foca esse público alvo.

Cada seção está explicada em detalhes visando tornar a tarefa de escrever o Plano de
Negócios de sua empresa mais simples e organizada. A seguir, encontra-se uma descrição
sucinta de cada uma das seções do Plano de Negócios.

1. Capa - A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do Plano de
Negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seu Plano de Negócios,
devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e
pertinentes.
2. Sumário - O Sumário deve conter o título de cada seção do Plano de Negócios e a
página respectiva onde se encontra.
3. Sumário Executivo - O Sumário Executivo é a principal seção do seu Plano de
Negócios. Através do Sumário Executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o
seu Plano de Negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes
e conter uma síntese das principais informações que constam em seu Plano de Negócios.
Deve ainda ser dirigido ao público alvo do seu Plano de Negócios e explicitar qual o
objetivo do Plano de Negócios em relação ao Leitor (ex.: requisição de financiamento junto
a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes
etc.). O Sumário
 24

Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do
plano para ser feita.
4. Planejamento Estratégico do Negócio - A seção de planejamento estratégico é onde
você define os rumos de sua empresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio,
bem como a descrição da visão e missão de sua empresa. É a base para o desenvolvimento e
implantação das demais ações de sua empresa.
5. Descrição da Empresa - Nesta seção você deve descrever sua empresa, seu histórico,
crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura
organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados etc.
6. Produtos e Serviços - Nesta seção do seu Plano de Negócios você deve descrever quais
são seus produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatores tecnológicos
envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca e/ ou
patente de algum produto etc.
7. Análise de Mercado - Na seção de Análise de Mercado, você deverá mostrar que
conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de
mercado): como estão segmentado, as características do consumidor, análise da
concorrência, a sua participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos de
negócio etc.
8. Plano de Marketing - O Plano de Marketing apresenta como você pretende vender seu
produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos aumentar a
demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço
para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de
promoção/comunicação e publicidade.
9. Plano Financeiro - A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações
planejadas de sua empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa
de capital, quando e com que produto), de sucesso do negócio. Deve conter itens como
fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de
investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc.
10. Anexos - Esta seção deve conter todas as informações que você julgar relevantes para o
melhor entendimento de seu Plano de Negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou
exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode esquecer-se de incluir
é a relação dos curriculum vitae dos sócios da empresa. Você poderá anexar ainda
informações como fotos de produtos, plantas de localização, roteiro e resultados completos
das pesquisas de mercado que você realizou material de divulgação de seu negócio, folders,
catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.
 25

Para melhor exemplificar segue o quadro

resumido: Quadro 1: Estrutura de um Plano de

1. SUMÁRIO EXECUTIVO
1.1 ENUNCIADO DO PROJETO
Negócios
1.2 COMPETÊNCIA DOS RESPONSÁVEIS
1.3 OS PRODUTOS E A TECNOLOGIA
1.4 O MERCADO POTENCIAL – A OPORTUNIDADE
1.5 ELEMENTOS DE DIFERENCIAÇÃO
1.6 PREVISÃO DE VENDAS
1.7 RENTABILIDADE E PROJEÇÕES FINANCEIRAS
1.8 NECESSIDADES DE FINANCIAMENTO
A EMPRESA
2.1 A MISSÃO
2.2 OS OBJETIVOS DA
EMPRESA Situação planejada
desejada
O foco
2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E
LEGAL Descrição legal
Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff
Descrição da unidade fabril
2.4 SÍNTESE DAS RESPONSABILIDADES DA EQUIPE DIRIGENTE
2.5 PLANO DE
OPERAÇÕES Administração
Comercial
Controle de qualidade
Terceirização
Sistemas de gestão
2.6 AS PARCERIAS

3. O PLANO DE MARKETING
3.1 ANÁLISE DE
MERCADO O setor
Oportunidades e ameaças
A clientela
Segmentação
A
concorrência
Fornecedores
3.2 ESTRATÉGIA DE
MARKETING O produto
A tecnologia e o ciclo de vida
Vantagens competitivas
Planos de pesquisa & desenvolvimento
Preço
Distribuição
Promoção e publicidade
Serviços ao cliente (venda e pós-venda)
Relacionamento com os clientes
 26

4.1 INVESTIMENTO INICIAL

4.2 PROJEÇÃO DOS RESULTADOS
4.3 PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA
4.4 PROJEÇÃO DO BALANÇO
4.5 PONTO DE EQUILIBRO
4.6 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
Tempo de retorno de investimentos – Playback
Taxa interna de retorno
Valor atual líquido
Fonte: Dolabela (1999, p.144-145).

2.3.2 Produtos e Serviços.

Os pontos importantes que constituem o plano de negócios dos produtos e serviços

são:

Preço e custo: São os gastos que a empresa terá para produzir o produto, sobre o
total desse custo normalmente se coloca a margem de lucro. O preço de venda do produto é
importante saber que não necessariamente pode ser estabelecido a partir do custo do
produto, mas sim, para definir o preço precisamos saber quanto o mercado está disposto a
pagar por determinado produto, mesmo que seja inferior ao seu custo para o fabricante.
Podemos defini- lo então a partir do qual um produto pode ser lucrativo e definir um
cenário segundo o qual se processariam as vendas.

Margem bruta: é a relação entre o lucro bruto (total das vendas menos o custo das
mercadorias vendidas) e o total das vendas. Através desta é possível analisar em quanto
tempo poderão ser recuperados os investimentos feitos para a empresa operar.

Volatilidade de produtos e serviços: Nos dias atuais é cada vez menor o intervalo de
tempo entre o surgimento de uma inovação tecnológica e a sua utilização em novos
produtos e serviços. Como também, a ciência vem produzindo inovações tecnológicas a um
ritmo cada vez maior. Assim, entendemos que um projeto para o lançamento de um produto
ou serviço deve prever um retorno rápido do investimento, pois o período de vida útil está
cada vez menor, significando uma volatilidade cada vez maior.

A cada dia surgem mais oportunidades para a utilização de inovações tecnológicas,

possibilitando o surgimento de novos empreendimentos, e ao mesmo tempo ameaçando a
existência de empreendimentos já consolidados pela obsolescência de seus produtos ou
serviços.
 27

Portanto, é necessário a necessidade constante de investimentos das empresas que

querem se manter na dianteira do mercado. No entanto, os custos dessa utilização
tecnológica devem ser pagos pelos consumidores em prazos cada vez mais curtos.

2.3.3 Análise do Mercado.

Nesta parte do plano de negócios, segundo Salim et all (2005), deve constar uma
análise completa dos mercados, dos concorrentes, dos parceiros e das alianças estratégicas,
dentro do possível segmentar e avaliar as formas de abordagem para cada um dos grupos de
interesse.

Podem ser considerados como itens importantes para a análise do mercado:

 Buscar ferramentas para projetar o mercado, quando for de menor

amplitude é possível realizar projeções com menos rigor estatístico
utilizando, por exemplo, entrevistas, mala-direta, publicações
especializadas, visitas e feiras e exposições, relatórios e estatísticas
publicadas, internet. Quando for um mercado com maior amplitude será
necessário procurar instituições com o nível ferramental adequadas;
 Quando houver a possibilidade de segmentação de mercado,
selecionar, escolher os critérios adequados para a segmentação (nível
econômico, tipo de negócio, tipos de necessidades de clientes,
localização geográfica, por produtos, por padrões de compras
identificados);
 Caracterizar os concorrentes pela fatia de mercado que detém, por
exemplo, vários concorrentes, sem um líder de mercado, mercado
pulverizado, pouco poder de retaliação ou poucos concorrentes onde
dois detêm mais que 50% funcionando como reguladores do mercado
em relação a preços e formas de pagamento;
 Qual a forma de vender o produto, direta ao cliente final? Existem
revendedores intermediários? Como está dividido o mercado
comprador? Qual o poder de barganha em relação aos clientes?;
 Descobrir qual a sensibilidade do mercado em relação a preços, a
prazo de entrega, ao prestígio da marca, às características do produto, ao
suporte ao cliente, ao treinamento oferecido, a qualidade extrínseca do
produto;
 Análise da concorrência em relação às características importantes do
produto, por exemplo: preço de venda, qualidade, logística, valor de
manutenção;
 É necessário avaliar o comportamento dos clientes, o método mais
indicado para realizar tal tarefa e através de uma pesquisa de mercado,
embora o pequeno e médio empresário tenha poucos recursos para
desempenhar tal tarefa, uma segunda opção seria segmentar por região e
buscar publicações já existentes ou através de publicações já
relacionadas ao assunto;
 Da interpretação das informações da pesquisa do mercado, formar
argumentos de venda que são argumentações que enfatizam os pontos
fortes do produto junto aos seus clientes.
 28

2.3.4 Estratégia do Negócio

Para Salim et al (2005), na fase estratégica do negócio devem estar os resultados de

análise das diversas informações obtidas sobre o mercado, os serviços e os produtos
oferecidos, as necessidades e preferências do cliente.

A partir das informações obtidas será necessário identificar as oportunidades e

ameaças do ambiente de negócio, os pontos fortes e fracos em relação aos concorrentes e
em relação ao ambiente interno, quais as dificuldades que podem atrapalhar o alcançar das
metas.

Com esses elementos poderão ser traçadas as estratégias do negócio, aonde a

organização quer chegar e como vai agir para chegar até seus objetivos. Na composição da
estratégia do negócio devem ser vistos os seguintes pontos:

 Quais os segmentos do mercado que serão trabalhados e por quê?

 Existe algum caso de sucesso que possa ser analisado dentro da
mesma atividade ou em atividades afins?
 É possível trabalhar dentro de um nicho de mercado?
 Quais as possíveis barreiras de entrada e saída?
 Qual o posicionamento sobre os concorrentes em relação ao preço,
posicionamento, características do produto, mercado alvo, e
publicidade?
 Quais as possíveis ou já existentes alianças estratégicas?

2.3.5 Organização e Gerência do Negócio

Trata-se de como a empresa vai funcionar, ou seja, como vai ser sua organização
para cumprir os objetivos do negócio e a estratégia estabelecida. Cuidando necessariamente
são importantes as áreas de venda e de produção para obter os clientes e os contratos de
serviços, e também de fabricar construir e entregar o contratado aos clientes, obtendo assim
aceitação e satisfação com os resultados alcançados.

Neste ponto deve ser definida a equipe de gerência e quadros quantitativos de

pessoal necessário com a descrição de cargos, perfil profissional desejado, autoridades e
funções, definir também regras claras e delegação de poder e fazer um plano de pessoal,
que vem a serem os critérios para recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de
desempenho, remunerações, benefícios e por fim, possibilidades de progressão funcional e
salarial.
 29

2.3.6 Plano de Marketing

O plano de marketing é a parte mais difícil de formular a estratégia geral dos

negócios, pois sem uma boa estratégia o negócio pode fracassar, independentemente de
serem boas ou não as outras partes da estratégia.

Este assunto é muito amplo, pois se precisa levar em conta os clientes e mercados,
os produtos e serviços, preços, publicidade e local. Também se devem levar em conta as
expectativas do consumidor, que pode estar preparado em alguns casos para pagar um preço
alto por um produto de qualidade, ou em outras circunstâncias, pode estar somente
procurando pela opção mais em conta.

Para Dolabela (1999, p. 150) “o plano de marketing deve identificar as

oportunidades de negócios mais promissoras para a empresa e esboçar como penetrar em
mercados identificados, como conquistá-los e manter posições”.

2.3.7 Planejamento Financeiro

O Planejamento financeiro é a última parte do plano de negócios, famoso por fazer a

prova dos nove do negócio, pois é nele que se junta todas as despesas, desde as iniciais para
constituir a base do negócio, até aquelas que estarão sendo feitas em plena fase operacional
para mantê-lo vivo e com funcionamento regular das atividades de venda e produção.
Também, serão alinhadas as receitas obtidas com a venda dos produtos, serviços e soluções
e assim avaliar como fica o conjunto e qual o saldo disso tudo.
Para Dolabela (2000 p. 172):

A parte financeira do Plano de Negócios é um conjunto de informações,

controles e planilhas de cálculos que, sistematizadas em diferentes
documentos contábeis, compõem as previsões referentes à operação e
servem como ferramentas gerenciais para o planejamento financeiro da
empresa.

2.3.7.1 Análise do Custo, Volume e Lucro

Um dos instrumentos da área de custos que podem ser utilizados nas decisões
gerenciais é a análise de custo/volume/lucro. Tal expressão abrange os conceitos de
 30

margem de contribuição, ponto de equilíbrio e margem de segurança, cujo conhecimento

é de fundamental importância para os gestores de custos em virtude do número de
benefícios informativos que proporcionam.

Conforme Bruni e Famá (2004, p.240), “a identificação e a distinção dos gastos

conforme sua variabilidade em variáveis e fixos torna-se muito mais importante do que a
mera separação entre custos e despesas, por exemplo.”

A relação entre custos fixos e variáveis consiste em importante etapa na análise

de formação de preços e projeções de lucros obtidos a diversos níveis possíveis de
produção e vendas.

2. 3.7.2 Formação do Preço de Venda

Uma das decisões mais importantes enfrentadas hoje por administrodores é a

determinação do preço de venda do seu produto, pois os mesmos numa economia de
mercado competitivo, são determinados pela lei da oferta e da procura, sendo o preço
consequência da sua utilidade até a sua apresentação final em termos de embalagem.

Conforme Bruni e Famá (2004, p.350), a tarefa de determinar preços de venda é

influenciada por múltiplos fatores, relativos aos custos ou aos valores percebidos. Alguns
dos principais fatores associados ao processo de formação de preços podem ser
apresentados como:
a) Capacidade e disponibilidade de pagar ao consumidor: devem ser
analisados o poder da compra e o momento que o cliente deseja ou pode
pagar. No caso das vendas a prazo, os encargos financeiros devem ser
incluídos nos preços;
b) Qualidade/tecnologia do produto em relação às necessidades do
mercado consumidor: empresa precisa definir claramente qual seu
mercado de atuação e desenvolver produto ideal para os clientes certos;
c) Existência de produtos substitutos a preços mais vantajosos: preços
relativamente elevados podem incentivar o surgimento ou ampliação da
concorrência;
d) Demanda esperada do produto: o planejamento das vendas futuras do
produto - que é fortemente influeciada pelo preço que se deseja praticar;
e) Níveis de produção e/ou vendas em que se pretende ou que se pode
esperar: em decorrência da existência de gastos fixos, o volume de
produção e vendas é fundamental na determinação de custos e preços
previstos;
f) Mercado de atuação do produto: quanto mais pulverizado for o
mercado, menor será a capacidade das empresas de fixar os preços;
g) Controle de preços impostos por por órgãos não governamentais: na
exisência de controles mais rígdos, obviamente menor será a
flexibilidade de fixação de preços por parte das empresas;
 31

h) Custos e despesas de fabricar, administrar e comercializar o produto:

custos e despesas devem ser reconhecidos a fundo, principalmente a
distinção entre gastos indiretos e fixos – associados a estrutura da
empresa; dos gastos variáveis – identficados nos produtos;
i) Ganhos e perdas de gerir o produto: gastos associados a investimentos
de natureza permanente ou em capital de giro, incluindo o custo de
opurtunidade dos recursos empregados nas operações.

Portanto a fixação do preço de venda não cabe esclusivamente ao setor de custos ou

marketing, e sim o dirigente verdadeiro vai ter de pesar bem as informções e usar o bm
senso, sua experiência e sua sensibilidade para tomar a decisão final, levando em
consideração o custo efetivo de aquisição, despesas de comercialização, despesas gerais e o
lucro.

O método de formação de preços mais tradicional consiste em calcular o custo total

unitário do produto e acrescentar uma margem de lucro, também chamada markup. Deve
ser calculado de forma a gerar a taxa de retorno desejada sobre o investimento próprio da
empresa. No preço de venda incidem alguns encargos (impostos, comissões, etc.), isto
precisa ser levado em conta no processo de cálculo do preço que por este motivo não será a
simples aplicação do markup sobre o custo.

Num processo de formação de preços mais rigoroso, outros ajustes são necessários,
como prazo de pagamento concedido pelos fornecedores, prazo de pagamento concedido
aos clientes, prazo de recolhimento de impostos incidentes sobre o preço.

O modelo básico de precificação com base no markup sobre o custo considera os

seguintes elementos:

Quadro 2: Elementos para Cálculo do Markup.

ELEMENTOS SÍMBOLO
Custo total unitário C
% de encargos sobre vendas E
% markup sobre o custo M
Preço de venda P
Fonte: Instituto de estudos Financeiros (IEF) (2009)

Neste modelo básico, o preço de venda é calculado a partir do seguinte raciocínio: o

preço de venda menos os encargos sobre vendas deve ser igual ao custo de
produção/operação
 32

mais a margem de lucro desejada. A representação dessa igualdade a partir dos elementos e
respectivos símbolos apresentados antes são a seguinte:

P - P.E = C + C.M
Colocando P e C em evidência,
temos: P(1- E) = C(1 + M)
O valor de P será:

P = C(1 + M) ÷ (1-E)

2.3.7.3 Apuração da Margem de Contribuição

A margem de contribuição significa para a empresa que cada unidade vendida, a

empresa lucrará determinado valor e multiplicado pelo total vendido, teremos a
contribuição, marginal total do produto.

A margem de contribuição é conceituada como a diferença entre a

receita e a soma de custos e de despesas variáveis, tem a finalidade de
tornar bem mais fácil e visível a potencialidade de cada produto,
mostrando como cada um contribui para primeiramente, amortizar os
gastos fixos e depois formar o lucro propriamente dito, conforme
(MARTINS, 1990, p. 166).

Este estudo é fundamental para fins gerenciais, pois a partir do seu cálculo e valor
pode-se saber se os custos e as despesas variáveis já estão pagas, e assim determinar o giro
de um determinado produto. Também pode decidir se um segmento de comercialização
deve continuar ou não, avaliar as alternativas de redução de preços e descontos para
alavancar as vendas, mas não esquecer dos cusos fixos.

Conforme Kopak (2004, p.3), entre as vantagens e desvantagens do conhecimento

das margens de contribuições das divisões, linha de produção e de produtos pode ser
destacadas os seguintes:

a) É um instrumento para avaliar a viabilidade de aceitação de pedidos

em condições especiais. Por exemplo: quando existem restrições de
matéria-prima ou horas de trabalho disponíveis ou por preços e
quantidades diferentes dos praticados;

b) Ajudam o gestor a decidir que produtos devem merecer maior

esforço de venda ou colocados em planos secundários ou simplesmente
 33

tolerados pelos benefícios de vendas que possam trazer a outros

produtos;

c) São essenciais para auxiliar os gestores a decidirem se um segmento

produtivo (ou de comercialização) deve ser abandonado ou não;

d) Podem ser usadas para avaliar alternativas quanto a reduções de

preços, descontos especiais, campanhas publicitárias especiais e uso de
prêmios para aumentar o volume de vendas. As decisões desse tipo são
determinadas por uma comparação dos custos adicionais, visando ao
aumento na receita de venda. Quanto maior for o índice de margem de
contribuição, melhor é a oportunidade de promover vendas. Quanto
mais baixo o índice, maior será o aumento do volume de vendas
necessário para recuperar os compromissos de promover vendas
adicionais;

e) A margem de contribuição auxilia os gestores a entenderem a

relação entre custos, volume, preços e lucros, fundamentando
tecnicamente as decisões de venda;

f) Basear o cálculo dos preços de venda somente com dados da

margem de contribuição pode resultar em valores que não cubram todos
os custos necessários para manter as atividades em longo prazo;

g) É útil para tomada de decisões de curto prazo, mas pode levar o

gestor a menosprezar a importância dos custos fixos.

O estudo da margem de contribuição é elemento fundamental para decisões de curto

prazo. Além disso, possibilita análises objetivando a redução dos custos, bem como
políticas de incremento de quantidade de vendas e redução dos preços unitários de venda
dos produtos ou mercadorias.

2.3.7.4 Ponto de Equilíbrio e Margem de Segurança Operacional

Em determinadas ocasiões, o gestor necessita saber qual o volume de atividades é o

suficiente para que a empresa não tenha prejuízo. Ou, ainda, qual o nível de produção
(vendas) deve ser atingido para que a empresa alcance o lucro desejado pelos acionistas.
Estas indagações são respondidas pela equação do ponto de equilíbrio.

O ponto de equilíbrio é uma conseqüência direta do comportamento dos

custos diante do volume da atividade. Eis o conceito mais simples do
ponto de equilíbrio: é o ponto da atividade da empresa no qual não há
lucro nem prejuízo, isto é, o ponto em que a receita é igual ao custo
total. Além do ponto de equilíbrio, a empresa obterá lucros, aquém do
ponto de equilíbrio, a empresa terá prejuízos (LEONE, 2000, p.377).
 34

O ponto de equilíbrio proporciona muitas vantagens, como o fato de que a partir dele
o gestor poderá ter uma noção de quantas unidades deverá ser vendida para se obter
determinado montante de lucro, e também os reflexos que terá no resultado da empresa se
aumentar os custos fixos, além de poder analisar qual seria a conseqüência de um
determinado desconto no preço de venda, e ainda, com um aumento ou diminuição no preço
da venda, saber como ficará o resultado.

Consiste na quantia ou índice das vendas que excedem o ponto de

equilíbrio da empresa. Representa o quanto as vendas podem cair sem
que a empresa incorra em prejuízo, podendo ser expressa em
quantidade, valor ou percentual. Pode ser calculada em quantidade, em
unidades monetárias ou em percentual (BRUNI e FAMÁ, 2004, p..
262).

Percebe-se a quantidade de unidades que a empresa tem de vender além do ponto de

equilíbrio, ou seja, após cobrir todas as despesas fixas e o custo da aquisição de
mercadorias. Com isso, o contador gerencial pode fazer diferentes análises, onde é preciso
melhorar o desempenho, qual o produto que pode fazer promoções e em que montante vai
afetar o resultado da empresa, e assim por diante.

2.3.7.5 Fluxo de Caixa

Fluxo de caixa é o instrumento que controla e informa todas as situações financeiras

de uma determinada empresa, auxiliando nas tomadas de decisões, identificando sobras e
faltas no caixa, permitindo a empresa planejar suas ações futuras.

Conforme Dolabela (1999, p. 237) “uma ferramenta adequada para um bom controle
financeiro de curto prazo denomina-se fluxo de caixa, ou seja, um acompanhamento das
entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da empresa”.

O controlador de fluxo de caixa necessita de uma visão geral sobre todas as funções
da empresa, como: pagamentos, recebimentos, compras de matéria-prima, compras de
materiais secundários, salários e outros, por que é necessário prever o que se poderá gastar
no futuro dependendo do que se consome hoje.
 35

O fluxo de caixa poderá ser feito pelo método direto ou indireto: no método direto
divulgam-se os principais componentes dos recebimentos e pagamentos de caixa em termos
brutos, pelo ajustamento das vendas, custo das vendas e outras rubricas, e no método
indireto consiste em ajustar o resultado líquido do exercício dos efeitos das transações que
não sejam a dinheiro, acréscimos e diferimentos relacionados com recebimentos ou
pagamentos futuros e contas de proveitos ou de custos relacionados com fluxos de caixa
respeitantes às atividades de financiamento e investimento.
 36

3 METODOLOGIA

3.1 Metodologia da Pesquisa.

Pode-se definir a metodologia como a explicação minuciosa, detalhada e rigorosa de

toda a ação desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa, do instrumental
utilizado (questionários, entrevista etc.), do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da
divisão do trabalho, das formas de tubulação e tratamento de dados, enfim, de tudo aquilo
que se pode utilizar no trabalho de pesquisa.

3.1.1 Classificação da Pesquisa

Conforme Gill (1999), cada pesquisa social, naturalmente, tem objetivo específico.
Contudo, é possível agrupar as mais diversas pesquisas em certo número de grupamentos
amplos. Assim, distingue três níveis de pesquisa: descrição, classificação e explicação. E as
pesquisas classificam-se em três grupos: estudos exploratórios, estudos descritivos e
estudos que verificam hipóteses causais.

3.1.1.1 Do Ponto de Vista da Natureza

Este trabalho de acordo com Gil (1999) do ponto de vista de sua natureza classifica-
se pela pesquisa aplicada, devido apresentar muitos contatos com a pesquisa pura, pois
enriquece com o desenvolvimento, com as descobertas, tendo como característica
fundamental o interesse na aplicação, utilização e conseqüências práticas do conhecimento,
preocupando-se com o desenvolvimento da teoria universal. Segundo Boaventura (2004,
p.56), “classifica-se pesquisa aplicada por gerar conhecimentos úteis a solução de
problemas sociais”.

3.2 Do Ponto de Vista dos Objetivos

Os objetivos do tema abordado se classificam como pesquisa exploratória, de acordo

com Gil (1999, p.43), “que tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação de problemas mais preciosos ou
hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores, apresentando mais rigidez no
planejamento”. Envolve
 37

entrevistas não padronizadas e estudos de casos. Proporciona uma visão geral, de tipo
aproximativo, acerca de determinado fato.

Na pesquisa descritiva, conforme Silva (2003, p. 65) “tem como objetivo principal à
descrição das características de determinada população ou fenômeno, estabelecendo
relações entre as variáveis. A coleta dos dados nesse tipo de pesquisa possui técnicas
padronizadas, como questionário e a observação sistemática”. São inúmeros os estudos que
podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está
na utilização de técnicas padronizadas e coleta de dados. Também aquelas que visam
descobrir a existência de associações entre variáveis. As pesquisas descritivas juntamente
com as exploratórias são as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais
preocupados com sua prática.

3.3 Quanto a Forma de Abordagem do Problema

Classifica-se como pesquisa qualitativa por considerar que há uma relação dinâmica
entre mundo real e sujeito, a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são
básicas nessa pesquisa. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o
pesquisador é o instrumento-chave. E classifica-se como descritiva, conforme Collis e
Hussey (2005), pois descreve o comportamento dos fenômenos. Os pesquisadores tendem a
analisar seus dados indutivamente, o processo e seu significado são os focos principais da
abordagem.

3.4 Quanto aos Procedimentos Técnicos

Do ponto de vista de seus procedimentos técnicos conforme Gil (1999) classifica-se

como uma pesquisa bibliográfica, desenvolvida a partir de material já elaborado,
principalmente de livros e artigos científicos. Sua principal vantagem reside no fato de
permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que
aquela que poderia pesquisar diretamente. A pesquisa bibliográfica também é indispensável
em estudos históricos, não havendo outra maneira de conhecer os fatos passados.
Classifica-se também pelo levantamento de dados que se caracterizam pela interrogação
direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.
 38

E como estudo de caso por ser estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos

objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, investigando um
fenômeno atual dentro do seu contexto da realidade. Também chamado de método
monográfico, permite mediante a análise de casos isolados ou de pequenos grupos, entender
determinados fatos. O caso da pizzaria se enquadra de acordo com Gil (1999) que parte do
princípio de que o estudo de um caso em profundidade pode ser considerado representativo
de muitos outros, ou mesmo de todos os casos semelhantes. Estes casos podem ser
indivíduos, instituições, grupos, comunidades, etc

3.5 Plano de Coleta e Análise de Dados

O plano de coleta de dados ocorreu mediante visitas, com entrevistas

despadronizadas ou não-estruturadas junto às empresas que se classificam como pizzarias,
conversas com os proprietários, como também com o público que as freqüenta, análise de
dados, observação nos processos.

3.5.1 Instrumentos de Coleta de Dados

De acordo com Silva & Menezes (2000), a definição do instrumento de coleta de

dados depende dos objetivos que se pretende alcançar com a pesquisa e do universo a ser
investigado. Os instrumentos de coleta de dados tradicionais são:

Observação: sistemática - tem planejamento, realiza-se em condições controladas para

responder os propósitos pré-estabelecidos
Não participante: O pesquisador presencia o fato, mas não
participa Individual: realizada por um pesquisador.
Na vida real: registro de dados à medida que ocorrem.

Entrevistas: é a obtenção de informações de um entrevistado sobre determinado assunto ou

problema. Foi utilizada a entrevista despadronizada ou não estruturada, pois não existe
rigidez do roteiro, podendo explorar mais amplamente algumas questões. Foram realizadas
visitas em diferentes pizzarias, com entrevistas aos proprietários e gerentes das mesmas.
 39

3.6 Plano de Análise e Interpretação de Dados.

O plano de análise e interpretação de dados é a parte mais importante de um

trabalho, pois é através dela que o pesquisador interpreta os dados coletados e os transforma
em análises, e por meio dela obter o entendimento dos fatos ocorridos e previsões dos
mesmos.

Neste estudo as análises se constituíram em consolidações teóricas, pesquisa de

mercado, marketing e vendas, como também a elaboração do custo do negócio, e a análise
da viabilidade contábil econômica do mercado do trabalho geral proposto.
 40

4. ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE

UMA PIZZARIA: Estudo Aplicado

O presente estudo trata da elaboração de um plano de negócios, bem como análises

Contábeis e Econômicas de viabilidade para a implantação de uma pizzaria na cidade de
Ijuí.

4.1 Enunciado do Projeto.

A implantação da pizzaria em estudo se constitui em produzir pizzas simples,

tradicionais e especiais que serão produzidas com vários tipos de sabores e novas receitas, e
com um atendimento especial para os clientes em geral. A pizzaria inicialmente é de
pequeno porte, mas estará sempre buscando crescimento frente ao mercado, conquistando
públicos de todas as idades e classes sociais.

4.1.2 Competências dos Responsáveis.

Neste ponto precisa ser definida a equipe de gerência e quadros quantitativos de

pessoal necessário com a descrição de cargos, autoridades e funções, definir também regras
claras e delegação de poder e fazer um plano de pessoal, que vem a serem os critérios para
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho, remunerações, benefícios e
por fim, possibilidades de progressão funcional e salarial. Controlar os gastos e receitas,
administrar o negócio bem como seus funcionários obtendo assim aceitação e satisfação
com os resultados alcançados.

Desse modo a empresa será constituída por dois sócios, e sete funcionários, como
caixa, um atendente, dois garçons, dois pizzaiolos, e também uma auxiliar de limpeza. No
decorrer do trabalho estão especificadas as tarefas de cada um.

4.1.3 Os Produtos e Tecnologia.

Os produtos serão elaborados com toda a qualidade, serão os melhores sabores e

massas do mercado, atendendo e satisfazendo o gosto do cliente. Para isto será utilizada
tecnologias em máquinas e equipamentos, na busca de inovações desse tipo de produto,
 41

matérias primas diferenciadas, buscando sempre satisfazer o cliente, reduzindo o custo e

aumentando a margem de lucro do negócio.

4.1.4 O Mercado Potencial: a oportunidade.

Nosso mercado potencial serão os estudantes dos cursos da Unijuí, as pessoas do

comércio em geral e as famílias principalmente do município de Ijuí, que após o horário de
trabalho bem como da aula, podem desfrutar de um delicioso rodízio de pizzas, além de um
lugar para descanso e descontração.

4.1.5 Elementos de Diferenciação.

Os nossos pilares de diferenciação serão os produtos que serão oferecidos, com

novas receitas, melhor qualidade, ambiente qualificado, bem como, o bom atendimento a
toda a clientela. Buscando sempre inovações para uma melhor excelência no atendimento e
satisfação do consumidor.

4.1.6 Previsão de Vendas.

Cardapio de aproximadamente 20 sabores salgados mais 5 sabores doce , batata

frita, acai , cenario pessimista 10 cone dia no mes 3960,00 no cenario otimista 35 cone dia
sendo um total 13,860.

4.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras.

Conforme quadros na seqüência.

4.1.8 Necessidade de Financiamento.

Os sócios terão R$ ??????? de recursos próprios para a abertura do negócio e R$

5,000 terão a necessidade de financiar para capital de giro .
 42

4.2 A empresa.

Compra dos equipamentos para produção das pizzas cones

A pizzaria será constituída de dois sócios com 50% do capital social cada, terá a
tributação do Simples e contará com sete funcionários divididos em um caixa, uma pessoa
que fique atendendo e acomodando as pessoas quando chegam aos lugares que estarão
disponíveis, duas pessoas para servir as pizzas como também à bebida, e duas pessoas que
irão trabalhar na cozinha, ou seja, no local onde serão preparadas e assadas as mesmas, e
também uma auxiliar de limpeza.

O empreendimento de investir neste ramo é porque se acreditou em ser um negócio

onde a demanda por esse produto sempre esteve atrelado ao comércio local que tem um
bom giro no mercado independente da situação financeira, e foi pensando que sempre
teremos um crescimento populacional e que se tem a necessidade de mais pizzarias de boa
qualidade e atendimento. O principal ponto é a demanda, suficiente para justificar a
implantação desta nova pizzaria.

4.2.1 A Missão.

Preparar pizzas com carinho e cuidado aos clientes e gerar um negócio único e
diferenciado, proporcionando lucratividade e satisfação.

4.2.2 Os Objetivos da Empresa.

Situação planejada desejada: Crescer estruturadamente de forma segura, visando

fidelização da marca, fornecendo o melhor produto possível.

O foco: todo tipo de pessoal de classe media e media baixa.

4.2.3 Estrutura Organizacional e Legal.

Descrição legal: De inicio deverá ter a licença de funcionamento, a vistoria da

vigilância sanitária e do corpo de bombeiros. A Pizzaria será registrada na Junta Comercial
e legalizada como uma Sociedade Limitada, pois esta é a forma jurídica mais adequada de
sociedade empresária para exploração de empreendimentos de micro, pequeno e médio
porte
 43

e será tributada pelo Simples. Após o registro vai se escolher o nome da empresa,
providenciar os documentos necessários para a abertura, o contrato social, registro do CNPJ
na Receita Federal, obtenção da Inscrição Estadual na Secretaria da Fazenda e a inscrição
na prefeitura municipal, e por fim a contratação de empregados. Também será cumprida
ainda uma série de obrigações acessórias exigidas pelas legislações fiscais, trabalhistas,
previdenciárias e empresariais, tais como escrituração e registro de livros fiscais e
contábeis, emissão de nota fiscal, entrega da declaração de imposto de renda de pessoa
jurídica, adotar Livro, Fichas ou Sistema Eletrônico para controle da jornada de trabalho,
entre outros.

Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff: a estrutura funcional será

composta por poucos funcionários, mas com atendimento ágil e eficaz, sendo que os sócios
serão a própria gerência, terá ainda o caixa, atendente, dois garçons e dois pizzaiolos e uma
auxiliar de limpeza conforme fluxograma a seguir:

SÓCIO “A”todos fazemSÓCIO

tudo “B”

PIZZAIOLO “2” CAIXA

ATENDENTE PIZZAIOLO “1”

AUXILIAR DE
LIMPEZA
GARÇOM “1” GARÇOM “2”

Figura 01: Organograma da empresa

Fonte: Dados conforme pesquisa

Descrição da unidade fabril:iniciar na cozinha de casa apos adiquirir

equipamentos.
 44

3.2.4 Síntese das Responsabilidades da Equipe Dirigente.

Dentre as responsabilidades conforme descrito adiante, se dará em organizar,

controlar, planejar, entre outros.

3.2.5 Plano de Operações.

Administração: A Gestão administrativa será sempre planejada antecipadamente

nas ações que irão acontecer durante o mês. A empresa conta com dois sócios, onde um
deles é encarregado por cuidar da parte interna, e na qualidade do atendimento aos clientes,
também será feito reuniões com os funcionários para saber como está o atendimento a estes
clientes. Este sócio ficará responsável para cuidar das finanças internas, controlando assim
o estoque de produtos necessários para produzir as pizzas e fazendo um acompanhamento
do lucro previsto. O mesmo terá a responsabilidade para controlar movimentos de caixa,
pagamentos e entradas extras. Emitir relatórios e consultas dos produtos vendidos, por
período, calcular comissão dos garçons, entre outros. Vai ser estruturado um cadastro de
clientes onde será enviada uma mensagem e para alguns mais especiais um telefonema para
convidá-los aos rodízios mais especiais que irão acontecer.

Comercial: Na Gestão comercial, o foco está voltado para a imagem da empresa,

como fazer para os clientes indicarem a mesma a seus amigos. Também estar integrado à
parte administrativa para avaliar os investimentos a serem feitos, saber o quanto pode
gastar. A empresa terá o outro sócio disponível para se dedicar a esta área. O mesmo terá a
responsabilidade de divulgar os eventos que irão acontecer, através de contatos nas rádios,
som de rua, entrega de flyers, entre outros. Também temos a idéia de fechar pacotes de
rodízios com funcionários de empresas com preços acessíveis. Identificar através de visitas
a empresas parceiras sobre a qualidade do atendimento prestado. Criação de eventos
especiais nas datas especifica Ex: Dia dos namorados, pais, mães, crianças, feriados e finais
de semanas.

Controle de qualidade: a pizzaria terá inspeção da vigilância sanitária. O pizzaiolo

deve realizar os exames clínicos e laboratoriais, a fim de detectar moléstias infecto
contagiosas, notadamente daquelas transmissíveis aos alimentos através do seu
manipulador. Os funcionários utilizarão uniforme adequado (de preferência de cor clara),
touca protegendo
 45

totalmente os cabelos, não utilizar aliança, anel, brincos, relógio, e possuir bons hábitos de
higiene (lavar as mãos, fazer a barba, não falar sobre o alimento). Os recheios devem ser
colocados em recipientes plásticos em pequenas quantidades, a fim de reduzir o tempo de
exposição do recheio em temperatura ambiente. Iremos utilizar utensílios de alumínio ou
inox, manter as gavetas de massa limpas e sem sobras de massas para o dia seguinte.

Terceirização: MOTO BOY

Sistemas de gestão: Todo e qualquer negócio para ter sucesso é necessário uma boa
gestão, para que o mesmo se concretizar não basta, no entanto, acreditar que só o produto a
ser oferecido é suficiente para garantir o sucesso do negócio. É preciso planejar, porque o
investimento é alto, e são necessárias máquinas, equipamentos e capital de giro. Para isto, o
sistema de gestão deve estar integrado em todas as fases, buscando inovações, parcerias,
produtos diferenciados, entre outros, mas a cada dia o desejo que o negócio tenha cada vez
mais êxito.

É de suma importância que se tenha um bom sistema de custos, para saber se o

negócio está sendo viável ou não, se o preço do produto oferecido está dentro do mercado, e
se as margens apresentadas são satisfatórias ou não. Tudo isso se consegue através de uma
contabilidade bem feita, e com o controle de tudo o que está acontecendo.

3.2.6 As Parcerias.

Universidade unesc

3.3 O Plano de Marketing.

O plano de marketing será composto da análise do mercado, do setor, as

oportunidade e ameaças, pontos fortes e fracos, a clientela, a concorrência e os
fornecedores.
 46

3.3.1 Análise de Mercado.

A pizza é conhecida quase no mundo inteiro, mas nem na Itália é tão popular quanto
no Brasil. Gostosa, fácil de preparar, barata e com grande variedade de sabores, é um dos
pratos mais procurados no país. Essa preferência fez com que se expandissem os negócios
de pizzaria em quase todas as regiões do Brasil.

Para este negócio se concretizar não basta, no entanto, acreditar que só a pizza é
suficiente para garantir o sucesso do negócio. É preciso planejar, porque o investimento é
alto, e são necessárias máquinas, equipamentos e capital de giro. Por ser um prato apreciado
por todas as classes sociais, as oportunidades de negócios surgem em todos os bairros. Por
isso precisamos estar atentos e conscientes que não dá certo montar uma casa de luxo em
um bairro pobre e nem o contrário. Precisamos saber o desejo dos clientes e procurar
atender da melhor forma possível.

O setor: Cada sócio será responsável por sua área. Um deles é encarregado por
cuidar da parte interna, e na qualidade do atendimento aos clientes. Este sócio ficará
responsável para cuidar das finanças internas, controlando assim o estoque de produtos
necessários para produzir as pizzas e fazendo um acompanhamento do lucro previsto. O
mesmo terá a responsabilidade para controlar movimentos de caixa, pagamentos e entradas
extras. Emitir relatórios e consultas dos produtos vendidos, por período, calcular comissão
dos garçons, entre outros. E o outro, terá a responsabilidade de divulgar os eventos que irão
acontecer, através de contatos nas rádios, som de rua, entrega de flyers, entre outros e
também com a criação de eventos na pizzaria, ou seja, estará mais ligado com a parte
comercial.

Oportunidades e ameaças: Riscos existem, como em todo negócio. No nosso caso,

os maiores riscos estão na falta de bons pizzaiolos (os especialistas na preparação do prato)
e na dificuldade de montar uma pizzaria com algo a mais, que a diferencie da concorrência.

O quadro abaixo especifica melhor:

 47

Quadro 3: Oportunidades e Ameaças/ Pontos Fortes e Pontos Fracos.

Oportunidades Ameaças

Demanda de mercado Concorrência

Fácil acesso Preço

Qualidade do produto Capital de giro

Pontos Fortes Pontos Fracos

Produtos Padronizados Necessidade de treinamento

Alta variedade de produtos Alta concorrência

Produtos de valor agregado Marca desconhecida

Fonte: Dados conforme pesquisa.

Como todo negócio tem também o lado positivo, no caso do ponto comercial será de
fácil acesso, em prédio próprio da família, reduzindo o custo com o aluguel, com demanda
de mercado e contamos com uma variedade de produtos a oferecer de alto padrão, ou seja,
de qualidade no produto.

A clientela: Nossos clientes são todas as pessoas que gostam de uma deliciosa
pizza, ou um delicioso rodízio de pizzas, com um amplo trabalho de divulgação das
mesmas, focando os estudantes e famílias do município.

Segmentação: serão pizza em cone

A concorrência: nossos principais concorrente x saladas proximos e serviços de tele

entrega da cidade.

Fornecedores: Os fornecedores serão preferencialmente da região para que o

atendimento seja rápido e também com menor custo na compra dos produtos, sempre
levando em consideração a qualidade dos mesmos que serão utilizados na fabricação das
pizzas.
 48

3.3.2 Estratégia de Marketing.

O produto: Com relação ao produto tem que ser de boa qualidade para o cliente
voltar mais vezes. Vai se optar por massas finas, nos especializando em uma variada
quantidade de sabores, utilizando o forno a lenha para proporcionar aos clientes pizzas mais
saborosa.

A tecnologia e o ciclo de vida: as pizzas fabricadas terão prazo de validade de no

máximo dois dias, pois serão fabricadas apenas para servir no local.

Vantagens competitivas: uma das grandes vantagens será o prédio próprio não
tendo despesas com aluguel e também o ponto onde está localizado.

Planos de pesquisa & desenvolvimento: Sempre estaremos em constante pesquisa

de novos sabores e massas como também nossos funcionários com cursos para melhor
produzir e atender a clientela.

Preço: Os preços serão praticados de acordo com os custos obtidos, conciliados com
preços da concorrência com prazos iguais ou inferiores aos dos nossos fornecedores,
inicialmente os pagamentos serão aceitos somente em dinheiro ou cartão de débito e Pix.

Distribuição: tele entrega pedidos via whats zap

Promoção e publicidade: Inicialmente será colocada nossa propaganda em

programas de rádio local e na região, serão utilizados também folders, banners e panfletos
como forma de distribuição e divulgação na cidade e na região, chamando com isso a
atenção da população, e convidando a todos a conhecer pizza cone para saboreá-las e ficar
com vontade de voltar outras vezes.

Serviços ao cliente (venda e pós-venda): Este negócio não é somente fazer pizza,
mas satisfazer as necessidades dos nossos clientes na totalidade dos serviços agregados à
pizza. Pode-se assim dizer: oferecer ao cliente uma ótima pizza, não a que está no cardápio
e sim, a que o cliente desejar, uma pizza saborosa e quente, um atendimento receptivo, a
existência e facilidade de troco, um preço justo, a existência de serviços complementares
como refrigerantes, cervejas, vinhos, o nosso telefonema sugerindo uma pizza, ofertas e
 49

promoções, uma relação com o cliente, tratá-lo pelo nome, conhecer suas preferências, entre
outros.

Relacionamento com os clientes: as empresas, sejam elas do porte da pizzaria ou

de um porte maior, poderão atingir melhor seus objetivos de marketing de relacionamento
com seus clientes, com investimento financeiro adequado e resultados mensuráveis,
possibilitando melhorias e a fidelização dos clientes, que, por estarem satisfeitos,
aumentarão gradativamente o consumo dos produtos e serviços da empresa, em um
relacionamento recíproco de vantagens e de ganhos mútuos e necessários para ambas as
partes, clientes e fornecedores. Portanto, iremos manter estratégias de fidelização com os
clientes, e conseqüentemente manter os diferenciais competitivos.

3.4 Plano Financeiro.

O preço de uma pizza não é único. Cada tipo tem o seu preço. O mesmo tipo tem
preço diferente de uma pizzaria para outra. A razão é conhecida por todos. O custo de
produção. A mussarela usada em uma pizzaria com preços baixos, não é a mesma usada em
pizzaria onde tem preços são maiores. A qualidade da matéria prima define o preço do
produto. Outro fator é a habilidade do pizzaiolo e de seus auxiliares. No salão, o nível
cultural e técnico dos garçons. Dois fatores: ingredientes caros e funcionários bem
remunerados interferem no preço final do produto.

Calcular o custo de uma pizza é fácil. O pizzaiologo depende dos ingredientes e dos
recursos para fabricação. Se a pizza não ficar boa, o freguês paga. Vai embora e talvez não
volte. Na seqüência, apresentam-se todos os cálculos dos custos desde a implantação da
pizzaria, bem como a apuração do custo unitário nos cenários pessimista, ideal e otimista.

3.4.1 Investimento Inicial.

Conforme quadro, apresenta-se a descrição do investimento inicial para a

implantação da pizzaria.
 50

Quadro 04: Descrição do Investimento Inicial.

MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
Quantidade Valor Unitário Valor Total
Amassadeira Elétrica
Ralador de Queijo Compra em
pacote
Fatiador de Frios futuro
Liquidificador 1 casa
Forno a Lenha
Microondas 1 casa
Balança 1 250,00
Freezer 1 0 300,00
Geladeira
Fogão 1
Telefone 1
Gaveta para Dinheiro 1
Prateleiras
MÓVEIS E UTENSILIOS 550,00
Quantidade Valor Unitário Valor Total
Mesas 40 250,00 10.000,00
Cadeiras 130 43,00 5.590,00
Balcão 3 650,00 1.950,00
Computador 1 1.300,00 1.300,00
Material de Cozinha ( pratos, garfos, facas) 1 6.500,00 6.500,00
Estante 1 1.300,00 1.300,00
Porta Guardanapos 40 11,90 476,00
Toalhas de Mesa 80 7,50 600,00
Lixeiras 3 50,00 150,00
Aventais 6 40,00 240,00
Bandanas 6 10,00 60,00
Balcão com Pia 1 1.500,00 1.500,00
Climatizador 2 1.200,00 2.400,00
Material Descartável 1 80,00 80,00
INSTALAÇÕES
Quantidade Valor Unitário Valor Total
Pinturas 1 2.000,00 2.000,00
Reformas 1 2.000,00 2.000,00
Restauraçao Elétrica 1 500,00
TOTAL INVESTIMENTO FIXO 0
Capital próprio
Capital terceiros (financiamento)
TOTAL DO INVESTIMENTO
Fonte: Dados conforme pesquisa.
 51

Como demonstra o quadro está descrito por item os custos fixos necessários para a
implantação da estrutura física da pizzaria, o

Quadro 05: Política de Investimento

POLÍTICA DE INVESTIMENTO R$ %
Máquinas e Equipamentos 5400,00 32,58%
Móveis e Utensílios 850,00 59,14%
Instalações 8,28%
TOTAL 6250,00 100.00%
Fonte: Dados conforme pesquisa.

Na política de investimento utilizada, o maior percentual gasto foi em móveis e

utensílios, representando

Quadro 06: Investimento Total

INVESTIMENTO TOTAL
Investimentos (Equipam. móveis e R$ 54,35%
Instalação)
Capital de Giro R$ 3000,00 45,65%
POLÍTICA DE INVESTIMENTO 100,00%
Fonte: Dados conforme pesquisa.

Quadro 07: Investimentos Pré – Operacionais.

Investimentos Pré – Operacionais Valor R$
Despesas de Legalização R$ 1.800.00
Publicidade – Divulgação R$ 1.200.00
Total R$ 3.000.00
Fonte: Dados conforme pesquisa.
 52

Como demonstra o quadro, estão previstos gastos com investimentos pré-

operacionais em despesas de legalização os valores de R$ 1.800,00 e com
publicidade/divulgação o valor de R$ 1.200,00, totalizando um investimento pré -
operacional de R$ 3.000,00.

Em andamento a implantação da pizzaria, depois de calculados os custos para a

implantação da estrutura física, foi necessário calcular os custos de fabricação das pizzas.
Por se tratar de uma pizzaria na qual trabalha com a política de rodízios, foi necessário o
cálculo da fabricação das massas, do molho base utilizado, e também dos recheios das
pizzas, divididas em simples, tradicional e especial. Assim, acredita-se apurar os custos de
forma mais eficaz e também com maior precisão. O valor de cada produto utilizado foi com
base no preço de venda dos mercados de nossa região.

O quadro a seguir demonstra os custos apurados para a fabricação das massas.

Quadro 08: Custo da Fabricação das Massas.

CUSTO UNIT. CUSTO
MASSA QUANTIDADE UNIDADE KG/l TOTAL
Farinha de Trigo 5 kg 9,50 9,50
Água 0,30 l 0,05 0,02
Sal Refinado 100 g 1,00 0,10
Óleo 1 l 2,59 2,59
Fermento Biológico 100 g 12,00 1,20
Açúcar 200 g 1,80 0,36
MOD 1 hora 12,50 12,50
Custo por Receita de
Massa 26,27
Rendimento de Massas
por Receita 60

Custo por Unidade 0,44

Fonte: Dados conforme Pesquisa.

Na fabricação das massas os ingredientes utilizados para a elaboração de sessenta

unidades foram os seguintes: farinha de trigo, água, sal refinado, óleo, fermento biológico e
açúcar. O maior custo que impactou na fabricação em relação a estes produtos é a farinha
de trigo, seguido do óleo. Também acrescentamos o valor da mão de obra e no total o custo
é de R$ 0,44 centavos a unidade.
 53

Quadro 09: Molho Base

CUSTO
MOLHO BASE QUANTIDADE UNIDADE CUSTO UNIT. KG/l TOTAL
Tomate 5 kg 2,75 13,75
Cebola 3 kg 1,85 5,55
Óleo 1 l 2,59 2,59
Sal 200 g 1,00 0,10
Cheiro verde/outros
condimentos 1 2,00
MOD 1 hora 12,50 12,50
Custo Total de
Molho Base 36,49
Rendimento por
Pizza 60
Custo Molho Base
por Pizza 0,61
Fonte: Dados conforme pesquisa.

No molho base, foram utilizados na receita os ingredientes como tomate, cebola,

óleo, sal, cheiro verde e outros condimentos. O ingrediente que mais impactou no cálculo
foi o tomate, seguido da cebola e após o óleo. Também está incluído o valor da mão de
obra, sendo no total o custo de molho base por pizza o valor de R$ 0,61 centavos. A seguir,
os quadros demonstram o custo direto para a fabricação de cada tipo de pizza.

Quadro 10: Pizza Presunto e Queijo.

Pizza Simples
Custo
Presunto e Queijo Quantidade Unidade Valor Unitário Total
Massa 1 un 0,44 0,44
Molho Base 1 un 0,61 0,61
Azeitona 5 un 0,07 0,35
Presunto 0,250 gr 10,50 2,63
Queijo 0,150 gr 14,90 2,24
Outros Condimentos 1 1,00
MOD 1,54
Custo Total por
Unidade 8,80
Fonte: Dados conforme pesquisa.
 54

Na apuração do cálculo da pizza de presunto e queijo utilizou-se a massa, o molho

base, azeitona, presunto, queijo, outros condimentos e o custo da mão de obra. O custo
maior foi nos ingredientes como presunto e queijo.

Quadro 11: Pizza Calabresa.

Custo
Calabresa Quantidade Unidade Valor Total
Massa 1 un 0,44 0,44
Molho Base 1 un 0,61 0,61
Queijo Mussarela 0,250 gr 14,90 3,73
Calabresa 0,200 un 9,50 1,90
Outros Condimentos 1 1,00
MOD 1,54
Custo Total por
Unidade 9,21
Fonte: Dados conforme pesquisa.

Para o calculo da pizza de calabresa, foram utilizados a massa, o molho base, queijo
mussarela, calabresa, outros condimentos e o custo da mão de obra. O maior custo foi para
o queijo mussarela seguido da calabresa.

Quadro 12: Pizza Milho Verde.

Custo
Milho Verde Quantidade Unidade Valor Total
Massa 1 un 0,44 0,44
Molho Base 1 un 0,61 0,61
Mussarela 0,400 gm 14,90 5,96
Milho Verde 1 lt 1,26 1,26
Creme de Leite 1 lt 2,19 2,19
Outros condimentos 1 1,00
MOD 1,54
Custo Total por
Unidade 13,00
Fonte: Dados conforme pesquisa.

Na pizza de milho além da massa e o molho base, usou-se mussarela, milho verde,
creme de leite, outros condimentos e o custo da mão de obra. O valor mais representativo
foi da mussarela, seguida do creme de leite e milho verde.
 55

Quadro 13: Pizza Portuguesa.

Portuguesa Quantidade Unidade Valor Custo Total
Massa 1 un 0,44 0,44
Molho Base 1 un 0,61 0,61
Presunto Picado 0,200 gr 10,50 2,10
Ovos Cozidos e Picados 3 un 0,10 0,30
Outros condimentos 1 1,00
Azeitonas 6 un 0,07 0,42
MOD 1,54
Custo Total por
Unidade 6,41
Fonte: Dados conforme pesquisa.

A pizza portuguesa leva ingredientes além da massa e molho base como presunto
picado, ovos cozidos e picados, azeitonas, outros condimentos e o custo com mão de obra.
Nesse cálculo o maior custo é do presunto, seguido dos condimentos utilizados.

Quadro 14: Pizza Atum

Atum Quantidade Unidade Valor Custo Total
Massa 1 un 0,44 0,44
Molho Base 1 un 0,61 0,61
Atum 1 lt 2,85 2,85
Mussarela 0,250 gr 14,90 3,73
Cebola 1 un 0,15 0,15
Tablete de Caldo de
Peixe 1 un 0,30 0,30
MOD 1,54
Custo Total por
Unidade 9,61
Fonte: Dados conforme pesquisa.

No cálculo da pizza de atum, foi utilizado a massa, o molho base, atum, mussarela,
cebola, tablete de caldo de peixe e a mão de obra. O maior custo é a mussarela, o atum e a
mão de obra.

Quadro 15: Custo médio das pizzas simples.

Custo médio das pizzas Simples 9,40
Número médio de pedaços por pizza 8
Custo médio por pedaço 1,18
Fonte: Dados conforme pesquisa.
 56

Apurado o custo das pizzas, realizou-se o cálculo do custo médio das pizzas simples
no valor total de R$ 9,40, sendo que o número médio usado de pedaço por pizza é oito,
chegamos ao custo médio por pedaço o valor de R$ 1,18.

Quadro 16: Pizza Quatro Queijos.

Pizza Tradicional
Quatro Queijos Quantidade Unidade Valor Custo Total
Massa 1 un 0,44 0,44
Molho Base 1 un 0,61 0,61
Queijo Parmesão 0,100 gr 19,00 1,90
Queijo Provolone 0,150 gr 11,00 1,65
Queijo Mussarela 0,150 gr 14,90 2,24
Queijo Gorgonzola 0,100 gr 27,00 2,70
MOD 1,54
Custo Total por
Unidade 11,07
Fonte: Dados conforme pesquisa.

No cálculo da pizza quatro queijos, usou-se a massa, o molho base, queijo parmesão,
queijo provolone, queijo mussarela, queijo gorgonzola e a mão de obra. O maior custo é do
queijo gorgonzola, seguido do queijo mussarela, parmesão e após o provolone.

Quadro 17: Frango com Catupiri

Frango com Catupiri Quantidade Unidade Valor Custo Total
Massa 1 un 0,44 0,44
Molho Base 1 un 0,61 0,61
Peito de Frango 0,400 gr 3,20 1,28
Tomate 2 un 0,10 0,20
Requeijao tipo Catupiri 0,250 gr 25,00 6,25
Milho Verde 1 lt 1,26 1,26
MOD 1,54
Custo Total por Unidade 11,58
Fonte: Dados conforme pesquisa.

Na pizza de frango com catupiri, utilizou-se a massa, o molho base, peito de frango,
tomate, requeijão tipo catupiri, milho verde e o custo da mão de obra. O custo maior
apurado foi do requeijão tipo catupiri, seguido do peito de frango e o milho verde.
 57

Quadro 18: Pizza Bacon

Bacon Quantidade Unidade Valor Custo Total
Massa 1 un 0,44 0,44
Molho Base 1 un 0,61 0,61
Catupiry 0,300 gr 25,00 7,50
Bacon 0,200 gr 18,00 3,60
Azeitona 5 un. 0,07 0,35
MOD 1,54
Custo Total por Unidade 14,04
Fonte: Dados conforme pesquisa.

A pizza de bacon, além da massa e do molho base, leva ingredientes como bacon,
catupiri, azeitona e o custo da mão de obra. O custo maior foi para o catupiry e o bacon.

Quadro 19: Pizza Califórnia

Califórnia Quantidade Unidade Valor Custo Total
Massa 1 un 0,44 0,44
Molho Base 1 un 0,61 0,61
Pêssegos 3 un 0,45 1,35
Lombo Canadense 0,300 gr 12,00 3,60
Cereja 0,100 gr 24,00 2,40
Abacaxi 0,100 gr 6,50 0,65
Queijo Mussarela 0,250 gr 14,60 3,65
MOD 1,54
Custo Total por Unidade 14,24
Fonte: Dados conforme pesquisa.

A pizza Califórnia, já um pouco mais sofisticada, além da massa e o molho base,

acrescentaram-se pêssegos, lombo canadense, cereja, abacaxi, queijo mussarela e o custo da
mão de obra. O custo maior foi do queijo mussarela, seguido do lombo canadense, a cereja.

Quadro 20: Pizza Strogonoff

Strogonoff Quantidade Unidade Valor Custo Total
Massa 1 un 0,44 0,44
Molho Base 1 un 0,61 0,61
Mussarela 0,300 gr 14,60 4,38
Frango Desfiado 0,400 gr 3,80 1,52
Creme de Leite 1 lt 2,29 2,29
Champignon 0,100 gr 8,00 0,80
MOD 1,54
Custo Total por Unidade 11,58
Fonte: Dados conforme pesquisa.
 58

A pizza de strogonoff usou-se a massa, molho base, mussarela, frango desfiado,

creme de leite, champignon e o custo da mão de obra. O maior custo é da mussarela,
seguido do creme de leite e frango desfiado.

Na seqüência, quadro demonstra a apuração do custo médio das pizzas tradicionais.

Quadro 21: Custo Médio das Pizzas Tradicionais

Custo médio das pizzas Simples 12,50
Número médio pedaços por pizza 8
Custo médio por pedaço 1,56
Fonte: Dados conforme pesquisa.

Apurado o custo das pizzas tradicionais, realizou-se o cálculo do custo médio das
pizzas no valor total de R$ 12,50, sendo que o número médio usado de pedaço por pizza é
oito, chegamos ao custo médio por pedaço o valor de R$ 1,56.

Quadro 22: Pizza Filé Mignon

Pizza Especial
Filé Mignon Quantidade Unidade Valor Custo Total
Massa 1 un 0,44 0,44
Molho Base 1 un 0,61 0,61
Filé Mignon 0,300 gr 21,00 6,30
Cebola 1 un 0,15 0,15
Queijo Mussarela 0,250 gr 14,60 3,65
Azeitonas 5 un 0,07 0,35
MOD 1,54
Custo Total por
Unidade 13,04
Fonte: Dados conforme pesquisa.

Para o cálculo da pizza de filé mignon, foi utilizado além da massa e o molho base,
filé mignon, cebola, queijo mussarela, azeitonas e o custo da mão de obra. O custo maior foi
para o filé mignon, seguido do queijo mussarela.
 59

Quadro 23: Pizza Tomate Seco

Tomate Seco Quantidade Unidade Valor Custo Total
Massa 1 un 0,44 0,44
Molho Base 1 un 0,61 0,61
Mussarela 0,150 gr 14,60 2,80
Azeitona 5 un 0,07 0,35
Tomate Seco 200 gr 27,00 5,40
MOD 1,54
Custo Total por Unidade 13,64
Fonte: Dados conforme pesquisa.

Na pizza de tomate seco, foi usada a massa, o molho base, a mussarela, azeitona,
tomate seco e o custo da mão de obra, nesse cálculo o custo maior foi do tomate seco e do
queijo mussarela.

Quadro 24: Pizza Camarão

Camarão Quantidade Unidade Valor Custo Total
Massa 1 un 0,44 0,44
Molho Base 1 un 0,61 0,61
Camarão 0,500 gr 24,90 12,45
Tomate 3 un 0,30 0,90
Cebola 1 un 0,15 0,15
MOD 1,54
Custo Total por Unidade 16,09
Fonte: Dados conforme pesquisa.

Na pizza de camarão além da massa e do molho base, os ingredientes utilizados

foram o camarão, o tomate, a cebola e o custo da mão de obra. O custo maior foi destaque
para o camarão.

Quadro 25: Pizza Nozes e Leite Condensado

Nozes/leite Condensado Quantidade Unidade Valor Custo Total
Massa 1 un 0,44 0,44
Leite Condensado 2 lt 2,69 5,38
Nozes 2 xic 1,50 3,00
Outros 2,00
Cerejas 10 un 16,00 1,60
MOD 1,54
Custo Total por Unidade 13,96
Fonte: Dados conforme pesquisa.
 60

A pizza doce de nozes com leite condensado foi usado a massa, leite condensado,
nozes, cerejas, outros ingredientes e o custo da mão de obra. O custo maior foi para o leite
condensado e as nozes.

Quadro 26: Chocolate com Morango

Chocolate/Morango Quantidade Unidade Valor Custo Total
Massa 1 un 0,44 0,44
Chocolate Meio Amargo 0,200 gr 2,90 2,90
Creme de Leite 1 lt 2,19 2,19
Cerejas 10 un 16,00 1,60
Outros 2,00
Morango 0,100 gr 12,00 1,20
MOD 1,54
Custo Total por
Unidade 11,87
Fonte: Dados conforme pesquisa.

Na pizza doce de chocolate com morango, foi usado além da massa, chocolate meio
amargo, creme de leite, cerejas, morango, outros ingredientes, e o custo da mão de obra. O
custo que mais impactou foi o chocolate meio amargo, seguido do creme de leite.

Quadro 27: Custo Médio das Pizzas Especiais

Custo médio das pizzas Simples 13,72
Número médio pedaços por pizza 8
Custo médio por pedaço 1,71
Fonte: Dados conforme pesquisa.

Apurado o custo das pizzas especiais, realizou-se o cálculo do custo médio das
pizzas no valor total de R$ 13,72, sendo que o número médio usado de pedaço por pizza é
oito, chegamos ao custo médio por pedaço o valor de R$ 1,71.

Quadro 28: Custo por Cliente

Custo por Cliente
Núm.Pedaços Custo por pedaço Custo por Pessoa
Simples 4 1,18 4,70
Tradicionais 4 1,56 6,25
Especiais 2 1,71 3,43
14,38
Fonte: Dados conforme pesquisa
 61

Após apurado o custo individual de cinco tipos de pizzas simples, cinco tradicionais
e cinco especiais, apurou-se o cálculo do custo por cliente. Foi estimado um consumo
médio de dez pedaços por cliente, sendo quatro de pizzas simples a um custo de R$ 1,18
por pedaço resultando em R$ 4,70, quatro pedaços de pizzas tradicionais a um custo
unitário de R$ 1,56 resultando um custo de R$ 6,25 e dois pedaços de pizzas especiais a um
custo unitário de R$ 1,71 resultando a um custo de R$ 3,43 por pessoa. Somando então o
custo de pizzas simples, tradicionais e especiais por pessoa, o custo total seria de R$ 14,38.
 62

Quadro 29: Cenário Pessimista

Venda de Pizzas
Cenário Pessimista
Preço Total Total
Estimativa Custo de Número Líquido Total Bruto CMV Valor Total
Descrição da Pizza Unidade Vendas Unitário CMV Venda Clientes CMV Bruto Mensal Pizza/Bebidas Mês

Simples Pedaço 10 1,18 4,70

Tradicional Pedaço 10 1,56 6,25 CMV PIZZA 18.982,36

CMV
Especial Pedaço 10 1,71 3,43 BEBIDAS 6.780,00
CMV
Total 30 4,45 14,38 23,00 60 862,83 1.380,00 30.360,00 TOTAL 25.762,36
Fonte: Dados conforme Pesquisa

No cálculo da estimativa de vendas de rodízios de pizzas no mês no cenário pessimista, temos como número de clientes sessenta, que
ao preço de venda de R$ 23,00 tem-se um faturamento total bruto de R$ 1.380,00. Assim o faturamento mensal bruto de vinte e dois dias
tem uma receita de R$ 30.360,00. A soma do CMV das pizzas e das bebidas no mês totaliza R$ 25.762,36.
 63

Quadro 30: Cenário Ideal

Cenário Ideal
Preço Total
Estimativa Custo de Número Líquido Total Total Bruto CMV Valor Total
Descrição da Pizza Unidade Vendas Unitário CMV Venda Clientes CMV Bruto Mensal Pizza/Bebidas Mês

Simples Pedaço 10 1,18 4,70

Tradicional Pedaço 10 1,56 6,25 CMV PIZZA 31.637,27

CMV
Especial Pedaço 10 1,71 3,43 BEBIDAS 10.370,00
R$ R$ R$ CMV
Total 30 4,45 14,38 23,00 100 1.438,06 2.300,00 50.600,00 TOTAL 42.007,27
Fonte: Dados conforme pesquisa

No cálculo da estimativa de vendas de rodízios de pizzas no mês no cenário ideal, temos como número de clientes cem, que ao preço de
venda de R$ 23,00 tem-se um faturamento total bruto de R$ 2.300,00. Assim o faturamento mensal bruto de vinte e dois dias tem uma receita
de R$ 50.600,00. A soma do CMV das pizzas e das bebidas no mês totaliza R$ 42.007,27.
 64

Quadro 31: Cenário Otimista

Cenário
Otimista
Total Total
Descrição da Estimativa Custo Preço de Número Líquido Total Bruto CMV Valor Total
Pizza Unidade Vendas Unitário CMV Venda Clientes CMV Bruto Mensal Pizza/Bebidas Mês
Simples Pedaço 10 1,18 4,70
Tradicional Pedaço 10 1,56 6,25 CMV PIZZA 41.1286,4
CMV
Especial Pedaço 10 1,71 3,43 BEBIDAS 12.420,00

Total 30 4,45 14,38 23,00 130 1.869,48 2.990,00 65.780,00 CMV TOTAL 53.548,46
Fonte: Dados Conforme Pesquisa

No cálculo da estimativa de vendas de rodízios de pizzas no mês no cenário otimista, temos como número de clientes cento e trinta,
que ao preço de venda de R$ 23,00 tem-se um faturamento total bruto de R$ 2.990,00. Assim o faturamento mensal bruto de vinte e dois
dias tem uma receita de R$ 65.780,00. A soma do CMV das pizzas e das bebidas no mês totaliza R$ 53.548,46.
 65

Quadro 32: Vendas de Bebidas - Cenário Pessimista

Venda Preço de Faturam.
Produto Mensal Custo Unitário CMV Venda Bruto mensal
Água/Refri 3.000 R$ 1,10 R$ 3.300,00 R$ 3,50 R$ 10.500,00
Cerveja 1.800 R$ 1,40 R$ 2.520,00 R$ 5,00 R$ 9.000,00
Vinho 60 R$ 16,00 R$ 960,00 R$ 28,00 R$ 1.680,00
TOTAL R$ 6.780,00 R$ 21.180,00
Fonte: Dados conforme pesquisa.

No cenário pessimista a venda de bebidas mensal é de refrigerantes e água mineral

um total de três mil unidades, de cerveja um mil e oitocentas unidades e de vinho um total
de sessenta unidades. O preço de venda respectivamente é de R$ 3,50, 5,00 e R$ 28,00.
Esse total representa um faturamento no mês de R$ 21.180,00.

Quadro 33: Vendas de Bebidas - Cenário Ideal

Venda Preço de Faturam.
Produto Mensal Custo Unitário CMV Venda Bruto mensal
Água/Refri 4.500 R$ 1,10 R$ 4.950,00 R$ 3,50 R$ 15.750,00
Cerveja 2.500 R$ 1,40 R$ 3.500,00 R$ 5,00 R$ 12.500,00
Vinho 120 R$ 16,00 R$ 1.920,00 R$ 28,00 R$ 3.360,00
TOTAL R$ 10.370,00 R$ 31.610,00
Fonte: Dados conforme pesquisa.

No cenário ideal a venda de bebidas mensal é de refrigerantes e água mineral um

total de quatro mil e quinhentas unidades, de cerveja dois mil e quinhentas unidades e de
vinho um total de cento e vinte unidades. O preço de venda respectivamente é de R$ 3,50,
5,00 e R$ 28,00. Esse total representa um faturamento no mês de R$ 31.610,00.

Quadro 34: Vendas de bebidas - Cenário Otimista

Venda Preço de Faturam.
Produto Mensal Custo Unitário CMV Venda Bruto mensal
Água/Refri 5.400 R$ 1,10 R$ 5.940,00 R$ 3,50 R$ 18.900,00
Cerveja 2.800 R$ 1,40 R$ 3.920,00 R$ 5,00 R$ 14.000,00
Vinho 160 R$ 16,00 R$ 2.560,00 R$ 28,00 R$ 4.480,00
TOTAL R$ 12.420,00 R$ 37.380,00
Fonte: Dados conforme pesquisa.
 66

No cenário otimista a venda de bebidas mensal é de refrigerantes e água mineral um

total de cinco mil e quatrocentas unidades, de cerveja dois mil e oitocentas unidades e de
vinho um total de cento e sessenta unidades. O preço de venda respectivamente é de R$
3,50, 5,00 e R$ 28,00. Esse total representa um faturamento no mês de R$ 37.380,00.

Quadro 35: Forma de Recebimentos

FORMA DE RECEBIMENTOS
a) Prazo Médio de recebimentos % Dias
Venda - Pgto à vista 60% -
Venda - Pgto à prazo 40% 30
Total 100% 30

POLÍTICA DE RECEBIMENTOS
Estimativa de Faturamento R$ 84.510,00
Recebimento à vista: R$ 50.706,00
Recebimento à prazo: R$ 33.804,00

POLÍTICA DE COMPRAS DE MATERIAIS % Dias

Á vista 60
Á prazo 40 30
Prazo Médio 15

POLÍTICA DE ESTOQUES Dias

Necessidade média de estoques 3

ESTOQUE INICIAL R$
d) Necessidade de investimento inicial em estoque 11.472,00
Fonte: Dados conforme pesquisa.

A política de recebimento utilizada pela empresa é a vista sendo 60% e a prazo com
venda no cartão 40%. A venda feita nos cartões tem o prazo para recebimento de 30 dias,
sendo que a estimativa de faturamento no cenário ideal é de R$ 84.510,00, sendo R$
50.706,00 no recebimento a vista e R$ 33.804,00 no recebimento a prazo. A necessidade
média de estoques das pizzas é de três dias, pois não serão fabricadas para vender, e sim,
somente para os rodízios que ocorrerão durante a semana ou nos finais de semana. Para
isso, foi necessária a necessidade de investimento inicial em estoque de R$ 11.472,00. A
política de compras de materiais adotada é de 60% a vista e 40% a prazo, totalizando um
prazo médio de 15 dias.
 67

Quadro 36: Capital de Giro

1. CAPITAL DE GIRO VALOR R$

Aplicações de Recursos 143.591,40
Disponibilidade para 1 dia 2.074,82
Contas a Receber 33.804,00
Estoques R$ 11.472,00
2. FONTE DE RECURSOS 97.945,33
Fornecedores 43.445,33
Investimento Pré-Operacional de Instalação 4.500,00
Empréstimo 50.000,00
3. NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO 45.646,10
Fonte: Dados conforme pesquisa.

A necessidade do capital de giro pela pizzaria no total é de R$ 45.646,10, sendo que

possui em aplicações de recursos R$ 143.591,40, sendo a soma do capital de giro que está
dividido com a disponibilidade que a pizzaria dispõe para um dia, ou seja, o valor que a
empresa precisa ter em caixa para o giro em um dia que totalizou R$ 2.074,82, o valor de
contas a receber que é a venda a prazo no cartão totalizando R$ 33.804,00 e o estoque de
R$ 11.472,00. As fontes de recursos com os fornecedores no total de R$ 43.445,33 e o
empréstimo de R$ 50.000,00 o investimento pré- operacional com instalação no valor de R$
4.500,00.

Quadro 37: Necessidade de empréstimo

NECESSIDADE DE EMPRÉSTIMOS
Valor: R$ 50.000.00
Prazo (meses): 24
Taxa: 1,80%
Total Devido R$ 61.935,36
Vlr. Parcela: R$ 2.580,64
Valor a Pagar do Capital: R$ 2.083,33
Vlr. Juros R$ 497,31
Fonte: Dados conforme pesquisa.

Para o início do negócio, a necessidade encontrada de empréstimo junto à instituição

financeira foi de R$ 50.000,00, sendo o restante utilizado de recurso próprio. Este
financiamento foi acordado no prazo de vinte e quatro meses a uma taxa de R$ 1,80% ao
mês.
 68

Assim o valor total devido à instituição é de R$ 61.935,36, tendo como o valor da

parcela mensal R$ 2.580,64, ou seja, o valor a pagar do capital da parcela R$ 2.083,33,
acrescido dos juros mensais contratuais no valor de R$ 497,31.

Quadro 38: Custos Fixos Operacionais Mensais

CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS MENSAIS

Discriminação Valor R$ %
Retirada de Pró - labore R$ 2.000,00 10,64%
Impostos R$ 4.417,04 23,49%
Água R$ 170,00 0,90%
Alarme e segurança (mensal) R$ 85,00 0,45%
Depreciação Mensal R$ 571,93 3,04%
Despesas com juros do financiamento R$ 497,31 2,65%
Internet R$ 49,00 0,26%
Lenha R$ 1.500,00 7,98%
Luz R$ 380,00 2,02%
Manutenção R$ 80,00 0,43%
Materiais Específicos da Atividade R$ 200,00 1,06%
Material de Expediente e Higiene R$ 150,00 0,80%
Propaganda e Publicidade R$ 450,00 2,39%
Seguros R$ 45,00 0,24%
Outros Gastos eventuais R$ 1.000,00 5,32%
Telefone R$ 190,00 1,01%
Funcionários (Garçons e atendentes) R$ 5.516,22 29,34%
Perdas R$ 1.500,00 7,98%
Total R$ 18.801,49 100%
Fonte: Dados conforme pesquisa.

Neste quadro foi apurado o valor dos custos fixos operacionais mensais, ou seja,
independentemente de a pizzaria estar com uma ótima clientela ou não e
independentemente do faturamento obtido, esses serão pagos mensalmente. Percebeu-se
com base de cálculo no cenário ideal, que o maior custo será com a despesa com
funcionários que representa 29,34%, seguido dos impostos a serem pagos sobre o
faturamento, representando cerca de 23,49%, após o custo da retirada de pró-labore dos
sócios representado 10,64%, a lenha para assar as pizzas representando 7,98% bem como
um valor estimado de perdas mensais também no percentual de R$ 7,98%. Os outros itens
tiveram valores menos expressivos ou representativos em relação ao custo mensal.
 69

Quadro 39: Custo com Depreciação

Valor Valor a Nº Depreciação

Descriminação Valor R$ Residual Depreciar meses mensal
Máquinas e Equipamentos 6.500,00 650,00 5.850,00 60 97,50
Móveis e Utensílios 32.146,00 3.214,60 28.931,40 120 241,10
Prédio e Instalação 100.000,00 30.000,00 70.000,00 300 233,33
Total da depreciação 571,93
Fonte: Dados conforme pesquisa.

Na apuração do custo mensal com depreciação, apurou-se o valor de máquinas e

equipamentos o valor de R$ 6.500,00 que deverá ser depreciado em sessenta meses,
totalizando uma depreciação mensal de R$ 97,50. O valor com móveis e utensílios é o mais
representativo, no valor de R$ 32.146,00 que será depreciado em cento e vinte meses,
totalizando uma depreciação mensal de R$ 241,10. E por último o prédio com as instalações
no valor total de R$ 100.000,00 que será depreciado em trezentos meses, totalizando uma
depreciação mensal de R$ 233,33. Para o cálculo da depreciação foi considerado um valor
residual de 10% para máquinas e equipamentos e móveis e utensílios, já para o prédio e a
instalação foram considerado o valor residual de 30%.

Quadro 40: Custo com Pessoal

Descrição Garçon 1 Graçon 2 Atendente Caixa Limpeza
Salário 700,00 700,00 650,00 650,00 545,00
Insalubridade 20% 109,00 109,00 109,00 109,00
Quebra de Caixa 10% 65,00
Adicional noturno 70,00 70,00 65,00 65,00
Salário Base 879,00 879,00 824,00 889,00 545,00
Provisão 13 8,33% 73,22 73,22 68,64 74,05 45,40
Provisão Férias 8,33% 73,22 73,22 68,64 74,05 45,40
Provisão 1/3 2,78% 24,44 24,44 22,91 24,71 15,15
Total 1.049,88 1.049,88 984,19 1.061,82 650,95
FGTS 8% 83,99 83,99 78,73 84,95 52,08
INSS (Simples)
Previsões 7% 73,49 73,49 68,89 74,33 45,57
Total 1.207,36 1.207,36 1.131,81 1.221,09 748,59
Custo total 5.516,22
Fonte: Dados conforme pesquisa.
 70

O custo com pessoal foi composto com dois garçons, um atendente, um caixa e uma
pessoa responsável pela limpeza. O valor do salário foi composto de R$ 1.207,36 para os
garçons, R$ 1.131,81 para o atendente, R$ 1.221,09 para o caixa e R$ 748,59 para auxiliar
de limpeza, sendo respectivamente os salários base de R$ 700,00 para garçons, R$ 650,00
para atendente e caixa e R$ 545,00 para a auxiliar de limpeza. O custo total mensal é de R$
5.516,22.

Quadro 41: Custo com Mão de Obra Direta

Descrição Pizzaiolo 1 Pizzaiolo 2
Salário 1.300,00 1.300,00
Insalubridade 20% 109,00 109,00
Adicional noturno 130,00 130,00
Salário Base 1.539,00 1.539,00
Provisão 13 8,33% 128,20 128,20
Provisão Férias 8,33% 128,20 128,20
Provisão 1/3 2,78% 42,78 42,78
Total 1.838,18 1.838,18
FGTS 8% 147,05 147,05
INSS (Simples) 6,84
Previsões 7% 128,67 128,67
Total 2.113,91 2.113,91
Custo total 4.227,82
Fonte: Dados conforme pesquisa.

O custo da mão de obra direta utilizada, que já está incluso no cálculo do custo da
massa, bem como do molho base, o salário base de cada pizzaiolo é de R$ 1.300,00,
acrescido de todos os gastos trabalhistas, totaliza um total individual de R$ 2.113,91. Esse
custo já está embutido no cálculo individual das pizzas, como também das massas e do
molho base.

Quadro 42: Custo com Mão de Obra por Pizza

Custo MOD por pizza
Custo com MOD Pizzaiolo 4.227,82
N.médio pizzas mês 2750
Custo médio por pizza 1,54
N. Clientes por noite 100
N. de dias de atendimentos 22
N. médio clientes/mês 2200
Média pedaços pizza por cliente 10
Média pedaços pizza por mês 22000
N. médio pedaços por pizza 8
Total de pizzas/mês 2750
Fonte: Dados conforme pesquisa.
 71

O quadro anterior demonstra o custo médio por pizza da mão de obra utilizada.

3.4.2 Projeção de Resultados.

Quadro 43: Demonstração do Resultado.

Pessimista Ideal Otimista

Discriminação Valor R$ % Valor R$ % Valor R$ %

RECEITA BRUTA 46.942,36 100,00 73.617,27 100,00 90.928,46 100,00

Venda a vista dinheiro 28.165,42 60,00 44.170,36 60,00 54.557,07 60,00

Venda a vista (cartão de crédito) 18.776,95 40,00 29.446,91 40,00 36.371,38 40,00

DEDUÇÕES 3.755,39 8,00 5.889,38 8,00 7.274,28 8,00

Simples 6% 2.816,54 6,00 4.417,04 6,00 5.455,71 6,00

Administração de Cartão 2% 938,85 2,00 1.472,35 2,00 1.818,57 2,00

RECEITA OPERACIONAL
LÍQUIDA 43.186,98 92,00 67.727,89 92,00 83.654,18 92,00

Previsão de Custos (CMV) 25.762,36 54,88 42.007,27 57,06 53.548,46 58,89

LUCRO BRUTO 17.424,61 37,12 25.720,62 34,94 30.105,72 56,22

DESPESAS OPERACIONAIS 16.467,79 100,00 16.467,79 100,00 16.467,79 100,00

Retirada de Pró - labore 2.000,00 0,12 2.000,00 0,12 2.000,00 0,12

Água 170,00 0,09 170,00 0,09 170,00 0,09

Alarme e segurança (mensal) 85,00 0,50 85,00 0,50 85,00 0,50

Depreciação Mensal 571,93 6,73 571,93 6,73 571,93 6,73

Despesas com juros do
financiamento 497,31 0,87 497,31 0,87 497,31 0,87

Internet 49,00 0,10 49,00 0,10 49,00 0,10

Lenha 1.500,00 30,61 1.500,00 30,61 1.500,00 30,61

Luz 380,00 0,25 380,00 0,25 380,00 0,25

Manutenção 80,00 0,21 80,00 0,21 80,00 0,21

Materiais Específicos da Atividade 200,00 2,50 200,00 2,50 200,00 2,50

Material de Expediente e Higiene 150,00 0,75 150,00 0,75 150,00 0,75

Parcela do Financiamento R$ 2.083,33 13,89 2.083,33 13,89 2.083,33 13,89

Propaganda e Publicidade 450,00 0,22 450,00 0,22 450,00 0,22

 72

Seguros 45,00 0,10 45,00 0,10 45,00 0,10

Outros Gastos eventuais 1.000,00 22,22 1.000,00 22,22 1.000,00 22,22

Telefone 190,00 0,19 190,00 0,19 190,00 0,19

Funcionarios (Garçons e atendentes) 5.516,22 29,03 5.516,22 29,03 5.516,22 29,03

Perdas 1.500,00 7,89 1.500,00 7,89 1.500,00 7,89

RESULT. OPERAC.
LUCRO/PREJUÍZO 956,83 9.252,83 13.637,94
Fonte: Dados conforme pesquisa

Pela DRE pode-se observar que no período a receita bruta no cenário pessimista
projetada foi de R$ 46.942,36. Desse resultado foram deduzidos os impostos e o custo de
administração do cartão. Também se descontou o CMV e as despesas operacionais,
chegando ao final a um resultado de R$ 956,83 de lucro. No cenário ideal a receita bruta foi
de R$ 73.617,27. Desse resultado foram deduzidos os impostos e o custo de administração
do cartão. Também se descontou o CMV e as despesas operacionais, chegando ao final a
um resultado de R$ 9.252,83 de lucro. E no cenário otimista a receita bruta foi de R$
90.928,46. Desse resultado foram deduzidos os impostos e o custo de administração do
cartão. Também se descontou o CMV e as despesas operacionais, chegando ao final a um
resultado de R$ 13.637,94 de lucro.

3.4.3 Projeção do Fluxo de Caixa

Quadro 44: Cenário Pessimista.

FLUXO DE CAIXA PROJETADO - 06 MESES. CENÁRIO PESSIMISTA

ESPECIFICAÇÕES MÊS 01 MÊS 02 MÊS 03 MÊS 04 MÊS 05 MÊS 06
Saldo Inicial 2074,82 -15366,83 -11031,53 -6696,24 -2360,94 1974,35
ENTRADAS 28165,42 46942,36 46942,36 46942,36 46942,36 46942,36
Receita da venda á vista 28165,42 28165,42 46942,36 46942,36 46942,36 46942,36
Receita da venda á prazo 18776,95 18776,95 18776,95 18776,95 18776,95
SAÍDAS 45607,07 42607,07 42607,07 42607,07 42607,07 42607,07
CUSTOS VARIÁVEIS 26711,21 26711,21 26711,21 26711,21 26711,21 26711,21
CMV 25762,36 25762,36 25762,36 25762,36 25762,36 25762,36
Simples 6% 2816,54 2816,54 2816,54 2816,54 2816,54 2816,54
Administração de Cartão 2% 938,85 938,85 938,85 938,85 938,85 938,85
DESPESAS PRÉ-
OPERACIONAIS 3000,00
 73

Despesas de Legalização 1800,00

Publicidade - Divulgação 1200,00
Investimento Inicial 2074,82
DESPESAS FIXAS 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86
Retiradas dos Sócios (Pró-
labore) 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00
Água 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00
Alarme e segurança (mensal) 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00
Despesas com juros do
financiamento 497,31 497,31 497,31 497,31 497,31 497,31
Internet 49,00 49,00 49,00 49,00 49,00 49,00
Lenha 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00
Seguros 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00
Luz 380,00 380,00 380,00 380,00 380,00 380,00
Manutenção 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00
Materiais Específicos da
Atividade 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
Material de Expediente e
Higiene 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00
Parcela do Financiamento 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33
Propaganda e Publicidade 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00
Telefone 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00
Outros Gastos Eventuais 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00

Funcionarios (Garçons e
atendentes) 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22
Perdas 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00
Saldo líquido do mês 2074,82 -15366,83 -11031,53 -6696,24 -2360,94 1974,35 6309,65
Fonte: Dados conforme pesquisa.

No fluxo de caixa projetado para os seis meses iniciais da empresa, no cenário

pessimista o saldo inicial estimado é de R$ 2.074,82, com entradas no valor de R$
28.165,42 e saídas de R$ 45.607,07, tendo assim no primeiro mês um saldo negativo de R$
15.366,83. Destaca-se que no primeiro mês que a empresa tem despesas pré-operacionais
que não terá nos meses seguintes. Assim, no segundo mês a empresa possuía o saldo inicial
negativo, as entradas aumentaram para R$ 46.942,36 por começar a receber os valores a
prazo, e as saídas diminuíram para R$ 42.607,07 e permanecem as mesmas nos outros
meses. Assim, o saldo negativo diminuir para R$ 11.031,53. No terceiro mês também
iniciou negativo, mas o valor no final do período caiu no final do mês para R$ 6.696,24
negativo. No quarto mês o que ocorreu nos meses anteriores e o resultado diminuiu para R$
2.360,94. A partir do quinto mês
 74

a empresa começou a apresentar lucro de R$ 1.974,35, e no sexto mês apresentou R$ 6.309,65

positivo.

Percebe-se neste cenário que só no quinto mês a empresa começa a obter lucros, mas
não significativos para que a mesma possa investir. Precisará se manter positiva por mais
meses para o resultado se tornar significativo.

Quadro 45: Cenário Ideal

FLUXO DE CAIXA PROJETADO - 06 MESES. CENÁRIO IDEAL

ESPECIFICAÇÕES MÊS 01 MÊS 02 MÊS 03 MÊS 04 MÊS 05 MÊS 06
Saldo Inicial 2074,82 -20547,33 -10722,57 -897,81 8926,95 18751,72
ENTRADAS 44170,36 73617,27 73617,27 73617,27 73617,27 73617,27
Receita da venda á vista 44170,36 44170,36 44170,36 44170,36 44170,36 44170,36
Receita da venda á prazo 29446,91 29446,91 29446,91 29446,91 29446,91
SAÍDAS 66792,51 63792,51 63792,51 63792,51 63792,51 63792,51
CUSTOS VARIÁVEIS 47896,66 47896,66 47896,66 47896,66 47896,66 47896,66
CMV 42007,27 42007,27 42007,27 42007,27 42007,27 42007,27
Simples 6% 4417,04 4417,04 4417,04 4417,04 4417,04 4417,04
Administração de Cartão
2% 1472,35 1472,35 1472,35 1472,35 1472,35 1472,35
DESPESAS PRÉ-
OPERACIONAIS 3000,00
Despesas de Legalização 1800,00
Publicidade -
Divulgação 1200,00

Saldo de caixa inicial 2.074,82

DESPESAS FIXAS 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86
Retiradas dos Sócios
(Pró-labore) 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00
Água 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00
Alarme e segurança
(mensal) 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00
Despesas com juros do
financiamento 497,31 497,31 497,31 497,31 497,31 497,31
Internet 49,00 49,00 49,00 49,00 49,00 49,00
Lenha 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00
Seguros 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00
Luz 380,00 380,00 380,00 380,00 380,00 380,00
Manutenção 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00
Materiais Específicos da
Atividade 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
 75

Material de Expediente e
Higiene 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00
Parcela do
Financiamento 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33
Propaganda e
Publicidade 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00
Telefone 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00
Perdas 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00
Funcionarios (Garçons e
atendentes) 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22
Outros Gastos Eventuais 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00
Saldo líquido do mês 2.074,82 -20547,33 -10722,57 -897,81 8926,95 18751,72 28576,48
Fonte: Dados conforme pesquisa.

No fluxo de caixa projetado para os seis meses iniciais da empresa, no cenário ideal
o saldo inicial estimado é de R$ 2.074,82, com entradas no valor de R$ 44.170,36 e saídas
de R$ 66.792,51, seguido do cenário pessimista a empresa teve no primeiro mês um saldo
negativo de R$ 20.547,33. Destaca-se que no primeiro mês que a empresa tem despesas
pré- operacionais que não terá nos meses seguintes. No segundo mês a empresa possuía o
saldo inicial negativo, mas suas entradas aumentaram, passando para 73.617,27 e as saídas
diminuíram um pouco, passando para R$ 63.792,51, e no final do mês a empresa fechou
com um saldo negativo de R$ 10.722,57. No terceiro mês a empresa começou negativa e
também fechou o mês negativo no valor de R$ 897,81. A partir do quarto mês começaram a
aparecer os resultados e no final do período o lucro foi de R$ 8.926,95. Assim,
sucessivamente no quinto mês apresentou lucro de R$ 18.751,72 e no sexto mês R$
28.576,48.

Percebe-se que no cenário ideal os lucros são mais significativos, isso demonstra que
a empresa deve trabalhar para permanecer em todos os dias de funcionamento com um
número mínimo em torno de cem pessoas para o negócio se tornar atrativo e que traga
resultados satisfatórios aos sócios.

Quadro 46: Cenário Otimista

FLUXO DE CAIXA PROJETADO - 06 MESES. CENÁRIO OTIMISTA

ESPECIFICAÇÕES MÊS 01 MÊS 02 MÊS 03 MÊS 04 MÊS 05 MÊS 06
Saldo Inicial 2074,82 -23086,70 -8876,83 5333,04 19542,90 33752,77
ENTRADAS 54557,07 90928,46 90928,46 90928,46 90928,46 90928,46
Receita da venda á vista 54557,07 54557,07 54557,07 54557,07 54557,07 54557,07
Receita da venda á prazo 36371,38 36371,38 36371,38 36371,38 36371,38
 76

SAÍDAS 79718,59 76718,59 76718,59 76718,59 76718,59 76718,59

CUSTOS VARIÁVEIS 60822,73 60822,73 60822,73 60822,73 60822,73 60822,73
CMV 53548,46 53548,46 53548,46 53548,46 53548,46 53548,46
Simples 6% 5455,71 5455,71 5455,71 5455,71 5455,71 5455,71
Administração de Cartão 2% 1818,57 1818,57 1818,57 1818,57 1818,57 1818,57
DESPESAS PRÉ-
OPERACIONAIS 3000,00
Despesas de Legalização 1800,00
Publicidade - Divulgação 1200,00
Investimento Inicial 2074,82
DESPESAS FIXAS 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86 15895,86
Retiradas dos Sócios (Pró-
labore) 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00 2000,00
Água 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00
Alarme e segurança (mensal) 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00
Despesas com juros do
financiamento 497,31 497,31 497,31 497,31 497,31 497,31
Internet 49,00 49,00 49,00 49,00 49,00 49,00
Lenha 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00
Seguros 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00
Luz 380,00 380,00 380,00 380,00 380,00 380,00
Manutenção 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00
Materiais Específicos da
Atividade 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
Material de Expediente e
Higiene 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00
Parcela do Financiamento 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33 2083,33
Propaganda e Publicidade 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00
Telefone 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00 190,00
Perdas 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00
Funcionários (Garçons e
atendentes) 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22 5516,22
Outros Gastos Eventuais 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00
Saldo líquido do mês 2074,82 -23086,70 -8876,83 5333,04 19542,90 33752,77 47962,64
Fonte: Dados conforme pesquisa.

Já no fluxo de caixa projetado para os seis meses iniciais da empresa, no cenário

otimista o saldo inicial estimado é de R$ 2.074,82, com entradas no valor de R$ 54.557,07 e
saídas de R$ 79.718,59, no primeiro mês a empresa apresentou um saldo negativo de R$
23.086,70. Destaca-se que no primeiro mês que a empresa tem despesas pré-operacionais
que não terá nos meses seguintes. No segundo mês a empresa possuía o saldo inicial
negativo, mas suas entradas aumentaram, passando para 90.928,46 e as saídas diminuíram
um pouco,
 77

passando para R$ 76.718,59, diminuindo assim o saldo negativo para R$ 8.876,83. Desse
modo no mês seguinte percebe-se que a empresa apresentou lucro positivo de R$ 5.333,04.
No quarto mês obteve um lucro de R$ 19.542,90, no quinto mês um saldo positivo de R$
33.752,77 e no sexto mês um saldo positivo de R$ 47.962,64.

Percebe-se assim, que o cenário otimista é ideal para o negócio, pois apresenta
lucros significativos, em que a empresa pode investir no seu negócio, rentabilizando assim
cada vez mais e podendo dar bom segmento ao negócio.

Por meio do fluxo de caixa nos três cenários, percebe-se que é de fundamental
importância em qualquer ramo de negócio, pois através dele é que se podem medir as
entradas e saídas mensalmente, e quando o saldo em caixa fica positivo, os sócios podem
analisar a viabilidade para novos investimentos.

3.4.4 Ponto de Equilíbrio.

A seguir, os quadros demonstram onde ocorre o ponto de equilíbrio da empresa.

Quadro 47: Ponto de Equilibro Pessimista

xPontodeEquilibrio/Cen. Pessimista
CF100
16.467,39 44.364,65
Índice da margem de Contribuição
37%
Fonte: Dados conforme pesquisa.

Neste quadro, ou seja, no cenário pessimista, observa-se que o ponto de equilíbrio,

que é o custo fixo dividido pelo índice da margem de contribuição vezes cem, a pizzaria
atingiu o ponto de equilíbrio, pois este se atinge quando alcança o valor de vendas de R$
44.364,65.

Quadro 48: Ponto de Equilíbrio Ideal

X
CF100de Equilíbrio/ Cen. Ideal
Ponto 16.467,39 47.133,92
Índice da margem de Contribuição
35%
Fonte: Dados conforme pesquisa
 78

No ponto de equilíbrio ideal, que é o custo fixo dividido pelo índice da margem de
contribuição vezes cem, percebe-se que a pizzaria também atingiu o ponto de equilíbrio.

Quadro 49: Ponto de Equilíbrio Otimista

Ponto de Equilíbrio/
CFx 100 Cen. Otimista 16.467,39 49.737,73
Índice da margem de Contribuição
33%
Fonte: Dados conforme pesquisa.

E no ponto de equilíbrio otimista, que é o custo fixo dividido pelo índice da margem
de contribuição vezes cem, sucessivamente ao ponto de equilíbrio pessimista ideal a
empresa atinge tranquilamente seu ponto de equilíbrio.

3.4.5 Análise de Investimentos.

Conforme os quadros seguintes, o tempo de retorno de investimentos – Playback,

taxa interna de retorno e valor atual líquido.

Quadro 50: Lucratividade Cenário Pessimista

Lucratividade (%)= Lucro Líquidox 100 956,83 x 100 = 2,04%

Receita Total 46.942,36
Fonte: Dados conforme pesquisa.

No quadro pessimista, demonstra o indicador que mede o lucro líquido médio

sobre o valor total das receitas, que está estimada em 2,04%. Este índice serve de incentivo
para que seja melhorado cada vez mais o negócio para assim trazer melhores resultados a
pizzaria.

Quadro 51: Lucratividade Cenário Ideal

Lucratividade (%)= Lucro Líquidox 100 9.252,83 x 100 = 12,57%

Receita Total 73.617,27
Fonte: Dados conforme pesquisa.
 79

No quadro do cenário ideal o índice tem uma boa melhora e demonstra o indicador
que mede o lucro líquido médio sobre o valor total das receitas, que está estimada em
12,57%. Com esta lucratividade a empresa vai ter capital de giro para alavancar o negócio.

Quadro 52: Lucratividade Cenário Otimista

Lucratividade (%)= Lucro Líquidox 100 13.637,94 x 100 = 15,00%

Receita Total 90.928,46
Fonte: Dados conforme pesquisa.

No quadro otimista, demonstra o indicador que mede o lucro líquido médio sobre o
valor total das receitas, que está estimada em 15,00%. Com esta lucratividade a empresa vai
ter capital de giro para operar frente ao mercado competitivo, podendo fazer novos
investimentos, bem como reformas ou ampliações. Assim percebe-se que quanto maior este
índice, melhor será para a empresa, pois demonstra que após realizar suas vendas e pagar
todas as despesas e impostos, este é o lucro que sobra para a empresa.

Quadro 53: Rentabilidade Cenário Pessimista

Rentabilidade (%)= Lucro Líquido x 100 956,83 x 100 = 0,96%

Investimento Total 100.000,00
Fonte: Dados conforme pesquisa.

O índice no cenário pessimista demonstra o quanto representa a renda mensal para a

empresa, em relação ao investimento total, nesse caso, pode ser considerado uma
recuperação mensal de 0,96% do capital investido.

Quadro 54: Rentabilidade Cenário Ideal

Rentabilidade (%)= Lucro Líquido x 100 9.252,83 x 100 = 9,25%
Investimento Total 100.000,00
Fonte: Dados conforme pesquisa

O índice como demonstra no quadro, é o quanto representa a renda mensal para a

empresa, em relação ao investimento total, nesse caso, pode ser considerado uma
recuperação mensal de 9,25% do capital investido.
 80

Quadro 55: Rentabilidade Cenário Otimista

Rentabilidade (%)= Lucro Líquido x 100 13.637,94 x 100 = 13,64%
Investimento Total 100.000,00
Fonte: Dados conforme pesquisa.

O índice como demonstra o quadro, é o quanto representa a renda mensal para a

empresa, em relação ao investimento total, nesse caso, pode ser considerado uma
recuperação mensal de 13,64% do capital investido.

Quadro 56: Retorno do Investimento Pessimista

Investimento
PRI (meses)= Total x 100 100.000,00 x 100 104,51
Lucro Líquido 956,83 meses
Fonte: Dados conforme pesquisa.

O prazo de retorno do investimento é o prazo para que tenha retorno ao sócio, que
no caso da pizzaria, este prazo no cenário pessimista é de 104,51 meses, tornando a situação
preocupante.

Quadro 57: Retorno Investimento Ideal

PRI (meses)= Investimento Total x 100 100.000,00 x 100 10,81

Lucro Líquido 9.252,83 meses
Fonte: Dados conforme pesquisa

O prazo de retorno do investimento no cenário ideal para este empreendimento foi

de 10,81 meses, percebe-se assim que o negócio é viável e os sócios devem investir neste
empreendimento.

Quadro 58: Retorno Investimento Otimista

Investimento
PRI (meses)= Total x 100 100.000,00 x 100 7,33
Lucro Líquido 13.637,94 meses
Fonte: Dados conforme pesquisa
 81

O prazo de retorno do investimento é o prazo para que tenha retorno ao sócio, que
no caso da pizzaria, no cenário otimista e de 7,33 meses. Este prazo seria o mais viável aos
sócios para assim atingir os objetivos com mais precisão e rapidez.
 82

CONCLUSÃO

O Plano de Negócios que foi desenvolvido não representa somente um instrumento

de planejamento formalizado em um papel. Ele deve sim, estar integrado a toda a empresa,
difundido e retroalimentado permanentemente com novas informações que possam
contribuir para o sucesso organizacional.

O planejamento também necessita ser flexível a novas realidades, adaptável a novos

paradigmas, sob pena de tornar-se um instrumento ultrapassado e não efetivo.

Empreender é sempre um risco, mas empreender sem planejamento é um risco que

pode ser evitado. O plano de negócios, apesar de não ser a garantia de sucesso, irá ajudá-lo,
entre outras coisas, na tomada de decisões, assim como a não se desviar de seus objetivos
iniciais.

No estudo realizado, evidenciou-se que a atividade a ser implantada, se bem

planejada é viável ao mercado e pode se tornar um importante negócio aos sócios.

No cenário pessimista pode-se observar que o primeiro mês de funcionamento do

negócio começou com saldo negativo, cabe destacar que no primeiro mês os rodízios
vendidos a prazo (cartão) não somam na receita, por este motivo o valor mais elevado. No
segundo, terceiro e quarto mês os saldos também foram negativos, mas diminuindo
gradativamente, e a partir do quinto mês é que a pizzaria começou a apresentar resultado
positivo, e sucessivamente no sexto mês.

Na projeção no cenário ideal a empresa começou com saldo negativo, no segundo e

terceiro mês diminuiu gradativamente e a partir do quarto mês começou a apresentar
 83

resultados positivos, tornando melhor a viabilidade econômica da empresa, trazendo

resultados mais satisfatórios.

No cenário otimista o saldo negativo foi somente no primeiro e segundo mês e a

partir do terceiro mês começou a apresentar resultados positivos. Este cenário representaria
o objetivo ideal para o empreendimento, com um numero de atendimentos considerado
factível para essa cidade em função das pessoas que residem e/ou transitam pela mesma.
Para que isso efetivamente aconteça, é necessário realizar um excelente trabalho de
marketing, com atendimento vip e diferenciado a todos os clientes, focado para a imagem
da empresa, assim os clientes possam indicar para seus amigos, parentes. Também uma boa
divulgação dos eventos que irão acontecer através de contatos em rádios, som na rua,
entrega de flyers, entre outros. Existe também a idéia de fechar pacotes com funcionários de
empresas a preços mais acessíveis e tentar identificar através de visitas o resultado que o
cliente está tendo em relação ao empreendimento a fim de melhorá-lo cada vez mais e
melhor.

Na análise de viabilidade se obteve uma análise positiva no sentido de que a empresa

apresentou uma lucratividade de 15%, além de obter uma rentabilidade de 13,64% e um
prazo de retorno de investimento no cenário ideal de 10,81 meses, com isso pode-se ter a
certeza de que todo negócio necessita de algo especial para se adaptar no mercado, ou seja,
precisa ser inovador e ter diferenciais competitivos para atender a demanda de clientes,
assim este dados indicam que é viável a implantação da pizzaria.

O ponto forte de todo e qualquer negócio é estar sempre investindo e aprimorando

seus produtos para que os mesmos sejam de qualidade para seus clientes, para que assim os
mesmos voltem mais vezes e se sintam satisfeitos pelo produto oferecido, bem como o
ambiente em que são recebidos.

Percebe-se assim que todo e qualquer negócio precisa estar bem traçado, e que o
plano de negócios é de fundamental importância qual seja o ramo, pois pode medir os
resultados presentes e futuros dando um norte para sua equipe de gestão.

Assim, conclui-se que os objetivos iniciais do presente estudo foram atingidos, que
através do Plano de Negócios podemos chegar aos resultados com mais precisão e
segurança,
 84

sendo este uma ferramenta de fundamental importância frente ao mercado competitivo para
todo e qualquer gestor.

E por fim, este estudo foi de suma importância para conciliar os conhecimentos
construídos em sala de aula com o estudo proposto, podendo identificar a viabilidade para
dessa forma não se aventurar em abrir um negócio próprio de qualquer forma, mas sim,
com o conhecimento de onde se pode chegar, e certamente enriqueceu não só na forma
teórica, mas também na forma prática que o mesmo proporcionou.
 85

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