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Gestão Das Informações - III
Gestão Das Informações - III
Unidade III
7 MONITORAÇÃO AMBIENTAL
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Pertence ao escopo da estratégia de posicionamento tudo aquilo que dentro do mesmo negócio
afete oponentes ou concorrentes, sendo que:
• Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento
de mercado numa cadeia de fornecimento.
• Oponente é toda empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento, não disputando, porém,
o mesmo consumidor.
Mas a estratégia de posição só tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva.
Em outras palavras: estratégia de posicionamento é a forma distinta, em relação aos concorrentes, de
uma empresa ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar vantagem competitiva.
Cadeia de fornecimento
A figura a seguir mostra como o valor pago pelo consumidor (neste exemplo, $ 30) representa
sempre o total de salários, lucros e impostos. Se (do ponto de vista das empresas) se denominar de
custos adicionados as somas de salários e impostos, a diferença constitui os lucros das empresas na
cadeia. Como tais lucros estão distribuídos? Essa é uma importante questão que a monitoração da
estratégia de posicionamento deve responder.
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Unidade III
Produtor de Intermediário
Produtor Atacadista Varejista Consumidor
matéria‑prima transportador
Acréscimo $1 $4 $2 $2 $4
de custos
Figura 9
Observar que uma mudança na estratégia de posicionamento pode implicar ampliar as atividades,
ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratégia. O produtor pode passar a ser também
intermediário transportador, passando a entregar seu produto ao atacadista; o atacadista pode passar a
fazer a função do varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor.
Produtor Feiras
de queijos
Grande
Produtor empresa Varejo Consumidores
de leite de leite
Indústria
de
derivados
do leite
Cadeia de
Esterco fornecimento
Novilhas para o leite
Bezerros
Vacas
O produtor de leite pode modificar a sua estratégia de posicionamento vendendo diretamente para
produtor de queijos e para a indústria de derivados do leite.
Para entender a estratégia de posicionamento, é preciso levar em conta, também, o conceito de negócio-
padrão: estrutura de negócio típica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada
indústria. Daqui se deriva o conceito de negócio subpadrão: estrutura de negócio de um pequeno grupo
de empresas de uma determinada indústria que difere do negócio-padrão em um ou mais aspectos.
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
O objetivo dessa integração não é o de reduzir custos – embora isso possa ocorrer –, mas o de obter
regularidade, isto é, melhorar a qualidade do negócio. A integração vertical é toda aquela que envolve
a aquisição (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Exemplo disso:
fábrica de blocos que adquire fábrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia.
A integração horizontal consiste na ampliação das atividades dentro do mesmo ramo. Por exemplo:
empresa varejista de material de construção que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra que
vende pedras e uma outra que vende materiais diversos.
1. concentração geográfica;
3. alta especialização;
5. aproveitamento de subprodutos;
6. reciclagem de materiais;
8. intensa disputa;
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Unidade III
Zaccarelli (1996, p. 98) aponta que a maioria dos tipos de empresas forma cluster, e vão,
então, ocorrer duas competições de tipos diferentes, porque são baseadas em diferentes
vantagens competitivas:
1. alianças estratégicas;
2. integrações verticais;
3. integrações horizontais;
4. adaptação;
5. cooperação;
6. imitação;
7. reação;
9. despistamento;
10. agressão.
Observação
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma posição competitiva melhor do que os
concorrentes junto aos consumidores, isto é, melhorar a situação da empresa, em um determinado
momento, em relação a seus concorrentes, decorrente da análise do perfil competitivo.
• perfil competitivo, que é o conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa e que
sintetiza sua posição competitiva;
• segmento do mercado, que é a parte do mercado em que se realiza o conjunto das relações de
demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de serviços.
2. demora do pedido;
3. qualidade da pizza;
4. ambiente;
5. variedade do cardápio;
6. conservação e limpeza;
7. localização;
8. estacionamento;
9. preço.
Cabe ao sistema de informações a obtenção e constante atualização dos perfis competitivos (da própria
empresa e dos principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decisões da alta administração.
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Unidade III
Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do perfil competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por
um hotel, usando os seguintes elementos do produto ou serviço:
1. instalações de alimentação;
2. estética arquitetônica;
3. saguões;
7. qualidade da cama;
8. higiene;
9. silêncio do quarto;
10. preço.
O perfil competitivo da própria empresa e das empresas concorrentes, geralmente, tem a forma
mostrada na figura a seguir.
Perfil competitivo
Elementos do produto/serviço 1 2 3 4 5
Instalações de alimentação
Estética arquitetônica
Saguões
Tamanho dos quartos
Disponibilidade dos recepcionistas
Mobília a amenidades nos quartos
Qualidade da cama
Higiene
Silêncio do quarto
Preço
Legenda
Accor: Formule 1
Média dos hotéis duas estrelas
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Porter (1991) identificou cinco forças determinantes, cuja atuação, em conjunto, resulta em uma
mesma base para o nível de lucratividade (baixa, média ou alta) das empresas no negócio. Um negócio
ideal seria aquele que apresentasse:
À análise para verificar a “qualidade de um negócio”, Porter deu o nome de Análise Estrutural da
Indústria. Esta análise é um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negócio, com
base em cinco forças determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um
negócio de uma empresa e dos seus concorrentes.
Borgatti Neto (2000, p. 43) chama atenção para o fato de que a análise das cinco forças deve ser independente
de fatores de curto prazo, e, para tal, devem ser analisadas em profundidade as causas de cada força.
Para se fazer cuidadosamente uma análise estrutural do negócio, deve-se avaliar os possíveis
componentes de cada uma das cinco forças ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do negócio.
O sistema de informações, para possibilitar a análise ambiental quanto à qualidade do negócio, deve
prover um conjunto de informações que podem ser estruturadas em torno de cada uma das cinco forças
apontadas por Porter.
O conceito de negócio está intimamente relacionado com a indústria em que tal negócio se situa.
Um bom negócio possibilita que todas as empresas que estejam nele sejam bem‑sucedidas. Existe uma
tendência para que todas as empresas de um negócio tenham o mesmo nível de sucesso.
Todas as cervejarias de um país, todas as franquias de fast-food, todas as editoras de livros etc. têm
lucratividade semelhante entre si. Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso)
que são comuns a todas as empresas do negócio ou ramo industrial. Eles afetam simultaneamente todas
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Unidade III
as empresas de um mesmo negócio. Não se pretende discutir aqui a análise da qualidade do negócio,
mas apenas apontar os inúmeros indicadores pertinentes a ela e que o sistema de informações deve
continuamente prover. A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos
quais pretende entrar, requer informações quanto a:
• grau de rivalidade;
• produtos substitutos;
Barreiras
Barreiras são dificuldades que qualquer empresa encontra para o ingresso ou para a saída de uma
determinada indústria.
A existência de barreiras para a entrada dificulta o surgimento de novos competidores para dividir o
mercado e, portanto, torna o “negócio bom”. A inexistência de barreiras para a saída, especialmente nos
momentos de crise, facilita o fechamento de empresas, deixando as remanescentes com a maior fatia
do mercado. O fechamento de um concorrente facilita a sobrevivência e o sucesso das empresas que
resistiram às dificuldades do mercado.
As barreiras de entrada têm uma importância alternativa em relação às de saída, já que as primeiras
são mais importantes num mercado em crescimento, e as últimas são decisivas num mercado em crise
(ZACCARELLI, 1996).
• sofisticação tecnológica;
• identidade da marca;
• reputação da empresa;
• complexidade da distribuição;
• fontes de insumos;
• normas governamentais;
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
• retaliação esperada;
• recuperação de investimentos;
• inter-relações estratégicas;
• barreiras emocionais;
Lembrete
Rivalidade
É mais difícil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua posição no mercado
atual e futuro. O grau de rivalidade é determinado, principalmente, pelas características da indústria, e,
em menor grau, pela personalidade dos executivos (ZACCARELLI, 1996). A rivalidade praticamente não
envolve “fatores pessoais” dos executivos que comandam as organizações. São os seguintes os fatores
da rivalidade:
Fatores impessoais:
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Unidade III
Fatores pessoais:
Produtos/Serviços substitutos
O negócio ideal não possui produtos/serviços substitutos, que diminuem o tamanho e a natureza
do mercado, dando outras opções aos clientes. Um bom produto/serviço substituto pode significar a
extinção de todas as empresas que não se adaptarem no devido prazo.
2. custo da mudança;
3. confiabilidade do substituto;
4. propensões emotivas.
Poder de negociação
Um maior poder de negociação que os clientes resulta em bons preços de venda. Um maior poder
de negociação que os fornecedores resulta em bons preços de compra (ZACCARELLI, 1996). Se as
empresas de uma indústria não tiverem maior poder de negociação na cadeia de suprimentos, o lucro
que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornecedores, ou
para ambos. São fontes de poder de negociação na compra e na venda:
2. volume relativo;
3. perecibilidade;
4. custos de estocagem;
7. possibilidade de “blefe”;
Para que a monitoração ambiental, numa organização, seja considerada excelente, ela deve responder
adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:
• Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos de informações referentes
às estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?
• Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho de informações referentes às
estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?
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Unidade III
1. alianças estratégicas;
2. integrações verticais;
3. integrações horizontais;
4. adaptação;
5. cooperação;
6. imitação;
7. reação;
9. despistamento;
10. agressão.
A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar,
requer informações quanto a:
2. grau de rivalidade;
3. produtos substitutos;
A análise crítica do desempenho global é fazer uma abordagem preliminar a conjuntos de indicadores.
As análises do desempenho dos processos relativos ao produto, de apoio e de gestão não fazem
parte do escopo do presente subcritério.
Para que a análise crítica do desempenho global da organização seja considerada excelente, ela
deve responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:
• Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principais processos da análise crítica
do desempenho?
• Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos referentes à análise de
desempenho global da organização?
• Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos referentes à análise
crítica do desempenho?
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Unidade III
• Quais são os indicadores de desempenho, a frequência e os responsáveis pela medição e pela análise?
• Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho referentes ao ciclo de aprendizado?
Observação
O sistema de informações não cuida intrinsecamente da análise dos resultados da organização, mas sim
de prover métodos, dados e informações que possibilitem a análise crítica do desempenho da organização.
Nesta seção, vamos abordar os tipos de indicadores que uma organização deve ter e que devem ser,
portanto, de interesse do sistema de informações. Considerando que a maioria das organizações possui
fins lucrativos, indicadores pertinentes aos resultados econômicos são abordados aqui.
Caso a organização possua duas ou mais unidades, o sistema de informações deve considerar
cada unidade separadamente e o conjunto de todas, consolidando os resultados. No caso de unidade
autônoma, cuja apresentação dos resultados financeiros é feita somente no nível corporativo, a sua
contribuição individual para o resultado da corporação deve ser demonstrada.
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
O sistema de informações deve prover indicadores direcionadores, por exemplo: margem bruta e
geração de caixa e os indicadores resultantes, tais como rentabilidade sobre o patrimônio líquido, Valor
Econômico Agregado (EVA), liquidez corrente e crescimento da receita.
O sistema de informações deve considerar indicadores referentes aos resultados relativos aos
clientes, aos mercados e à sociedade, incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas
pertinentes. Especialmente, devem ser considerados os seguintes tópicos:
Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem possibilitar que se estabeleçam os níveis
correntes e as tendências dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados, incluindo
os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas
pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho.
Os relatórios podem ser estratificados por resultados por grupos de clientes, segmentos de mercado
e/ou tipos de produtos.
Tais indicadores devem permitir que seja possível explicar resumidamente os resultados dos
indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das
metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
Desta forma, devem ser incluídos, neste item, no que se refere aos clientes e aos mercados, os
indicadores direcionadores, por exemplo reclamações, devoluções, valor relativo do produto, número de
clientes visitados e número de inserções na mídia e os indicadores resultantes, tais como participação no
mercado, imagem, conhecimento da marca, fidelidade dos clientes, insatisfação dos clientes e satisfação
dos clientes.
Tais indicadores devem permitir que sejam explicados resumidamente os resultados apresentados e
esclarecidas eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho
abaixo dos referenciais escolhidos.
No que se refere à sociedade, devem ser incluídos os indicadores direcionadores, tais como
investimento em atividades sociais, investimento em gestão ambiental e passivo ambiental e os
indicadores resultantes, tais como imagem pública, custo ambiental e custo social.
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Unidade III
Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores devem permitir a análise dos desempenhos
relativos aos produtos, aos processos e aos fornecedores, incluindo as metas estabelecidas e as
informações comparativas pertinentes, devendo conter, pelo menos, os seguintes tópicos:
Indicadores capazes de proporcionar uma análise dos níveis atuais e as tendências dos produtos
e dos processos, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as
informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e
os padrões de desempenho.
Tais indicadores devem possibilitar que se explique resumidamente os resultados dos indicadores
apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os
níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
Devem ser apresentados indicadores que se refiram aos resultados dos produtos, aos processos
relativos ao produto e aos processos de apoio, incluindo os indicadores direcionadores, tais
como conformidade de projeto, geração de ideias de novos produtos, homologação de novos
produtos, conformidade dos processos, desperdício e flexibilidade e os indicadores resultantes,
tais como conformidade dos produtos, confiabilidade, tempo para recuperar o investimento em
novos produtos e receita proveniente de novos produtos.
No que se refere aos processos relativos aos fornecedores, devem ser incluídos os indicadores direcionadores,
tais como eficácia do sistema de avaliação de fornecedores e relacionamento com fornecedores e os indicadores
resultantes, tais como qualidade dos produtos e serviços fornecidos e produtividade das aquisições.
Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais como eficácia do treinamento, volume de
treinamento, avanço na carreira, segurança no trabalho e rotatividade e os indicadores resultantes, tais
como satisfação das pessoas, competências do pessoal e nível de retenção de talentos.
Tais indicadores devem possibilitar que se explique os resultados dos indicadores apresentados,
esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de
desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
Observação
Embora o sistema de informações deve prover indicadores, Muscat (1994) afirma que é preciso
identificar quais são as medidas mais importantes a serem feitas. E isso depende de objetivos e
metas. E continua:
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Unidade III
Lembrete
1. Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo, como lucro e fatia do mercado.
3. Fixar as características fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso
na competição com outros produtos.
5. Identificar as variáveis que permitam medir os resultados em termos de fatores críticos do sucesso
(tais variáveis constituem os indicadores básicos para a organização).
6. Os indicadores básicos são, em seguida, desdobrados para serem considerados pela organização
toda de forma alinhada (após esta fase, estará projetado o sistema).
Um projeto realizado para projetar e implantar o sistema de indicadores, conforme Muscat, pode ser
visto na figura a seguir.
Cabe observar que um sistema de indicadores coerente deriva dos objetivos que a organização
pretende atingir − e tais objetivos, a longo prazo, são expressos adequadamente pela visão de futuro.
Não há, portanto, como projetar um sistema de indicadores coerente se não se souber derivar os mesmos
da visão de futuro.
Objetos a atingir
Ambiente Estilo
competitivo empresarial
Estratégia
competitiva
Características
Competências da empresa e
existentes Fatores críticos de seu ambiente
sucesso
Variáveis a medir
(indicadores básicos)
Desdobramento dos
indicadores
Sistema de
indicadores gerenciais
Desta forma, o sistema de informações deve produzir indicadores que permitam a análise dos
resultados da organização. Tais indicadores são relativos:
c. às pessoas;
d. aos fornecedores;
O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um conjunto de etapas que se iniciam com a
visão de futuro da organização.
Indicadores
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Unidade III
outros parâmetros para que, de uma maneira indireta, possamos atribuir valores. Estes são os indicadores
qualitativos; quando nem sempre atribuímos valores, chamamos de indicadores quantitativos.
Indicadores podem ser definidos como representações numéricas que expressam o monitoramento
de alguma atividade acompanhada. É uma importante ferramenta para a empresa atingir metas, em
vários campos e setores, através de operações bem definidas e eficazes.
Parâmetros
Alguns atributos não podem ser expressos de forma direta, pois envolvem subatributos. Por exemplo,
o atributo dimensão da sala é desdobrado em três subatributos: comprimento, largura, altura.
Numa empresa, um funcionário pode ser descrito por inúmeros atributos, incluindo seu nível de
comprometimento com o trabalho. Mas o atributo nível de comprometimento pode ser o resultado
final de um conjunto de subatributos, tais como aceitação de responsabilidade, assiduidade,
cooperação, iniciativa. Pode a empresa, desta forma, ter o nível de comprometimento (NC) dos
seus funcionários, considerando o resultado dos subatributos aceitação de responsabilidade (AR),
assiduidade (AS), cooperação (CO) e iniciativa (IN), subatributos estes expressos por uma nota
de 1 a 10. Imagine que para obter o nível de comprometimento (NC), a empresa use uma fórmula, na
medida em que dá pesos distintos a cada subatributo. Seja a fórmula:
Neste caso, para o funcionário Álvaro, é possível determinar o seu nível de comprometimento (NC),
bastando substituir na fórmula os valores correspondentes. Por exemplo:
Álvaro: NC= 0,4 (4) + 0,1 (7)+ 0,2 (5) + 0,3 (2) = 3,9
Pode‑se fazer o mesmo para outros funcionários, por exemplo, Ricardo e Nelson:
Ricardo: NC= 0,4 (7) + 0,1 (7)+ 0,2 (2) + 0,3 (4) = 5,1
Nelson: NC= 0,4 (5) + 0,1 (3)+ 0,2 (7) + 0,3 (6) = 5,5
Neste caso, houve uma fórmula repetidamente aplicada, a fórmula NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN,
onde apenas variaram os valores de AR, AS, CO e IN, isto é: os valores atribuídos a aceitação de responsabilidade
(AR), assiduidade (AS), cooperação (CO) e iniciativa (IN) variavam dependendo do funcionário.
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Denomina‑se parâmetro a todo elemento cuja variação de valor modifica a solução de um problema
sem lhe modificar a natureza. Portanto, AR, AS, CO e IN, isto é: aceitação de responsabilidade (AR),
assiduidade (AS), cooperação (CO) e iniciativa (IN), são parâmetros.
Carros podem ser descritos por diversos parâmetros, permitindo a comparação entre eles.
Tipologia de indicadores
Com base nas mais diversas variações e composições, temos os seguintes indicadores:
• quanto ao objetivo;
• quanto à responsabilidade;
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Unidade III
• quanto à amplitude;
• quanto à constituição.
Já nos anos 1990, principalmente em decorrência dos trabalhos de Kaplan & Norton, os indicadores
foram questionados, pois não eram suficientes para uma avaliação ou acompanhamento do desempenho
organizacional. Foi necessária a implementação de indicadores mais adequados, como eficiência, eficácia,
produtividade, qualidade, inovação e lucratividade.
• Informativos
• Preditivos
Quanto à • Orientados para o problema
utilização • De avaliação de programa
• De delineamento de alvos
• Estáticos
Quanto à natureza
• Dinâmicos
• Socioeconômicos
• Sociais (públicos) • Condições de vida
Quanto à • Desenvolvimento humano
amplitude • Privados • ambientais
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Quanto ao vínculo com outros indicadores, ele pode ser lógico ou desvinculado (sem uma razão, mas
com uma falsa aparência casual de interdependência).
— quanto à responsabilidade;
— quanto à amplitude;
— quanto à constituição.
Há inúmeros tipos de escalas, inúmeras técnicas que transformam uma série de fatos qualitativos
em fatos quantitativos ou variáveis, podendo aplicar processos de mensuração e de análise estatística.
Existem seis tipos mais comuns de escalas:
125
Unidade III
• de intensidade;
• de Guttman;
• de Likert, uma escala de cinco pontos para mensurações qualitativas expressas em ótimo, bom,
regular, ruim e péssimo (você certamente já respondeu alguma pesquisa com essa escala para
avaliar sua sensação ou opinião sobre a qualidade de algum produto ou serviço).
Escala ordinal, na prática é semelhante à Likert e à escala de frequência verbal. A alternativa escolhida
é de maior importância que a alternativa seguinte e obedece uma ordem restrita de sequência.
Escala de ranking forçado, ou de atribuição de ordem, tem como objetivo o respondente ordenar
os itens de acordo com um ranking para se obter uma sequência de preferências de uma variável.
Estabelece uma frequência relativa de preferências, mas exige uma ordenação por parte do respondente
para estabelecer as prioridades nas respostas.
Escala linear numérica é uma escala simples e linear pontuada de 1 a 5 ou de 1 a 10, em que o
respondente assinala o número pelo qual se desloca crescentemente à direita, de acordo com o grau de
significância que lhe atribui.
Escala tipo trade‑off é aquela na qual o entrevistado deve distribuir, por exemplo, 10 pontos entre
duas ou mais opções de varáveis, obtendo uma preferência no conjunto. É feita por uma matriz de
priorização entre condições conflituosas.
Tipos de variáveis
Os indicadores quantitativos discretos são números inteiros e sem frações, como contagens simples
de número de filhos, idade dos empregados, número de clientes atendidos no dia ou mês.
126
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Os indicadores quantitativos contínuos já assumem valores que podem ser fracionários, como o
peso das peças, o tempo de duração de uma chamada telefônica ou o tempo para atendimento de uma
chamada no cliente.
Os indicadores qualitativos categóricos não apresentam nenhuma relação uns com outros, por
exemplo, a nacionalidade (brasileira, portuguesa, alemã etc.) ou a profissão (engenheiro, professor,
administrador, contador etc.).
Os indicadores qualitativos ordinais são os que possuem relação de ordem com outras categorias,
por exemplo, nível de escolaridade ou nível hierárquico.
A gestão da empresa acontece por intermédio das decisões necessárias ao atingimento dos objetivos
– que nos levaram à tomada de decisão – através da coleta de informações ou análise de oportunidades;
da estruturação, criação e identificação da decisão e suas consequências; e, finalmente, da escolha de
uma solução ou linha determinada de ação.
Por si só, a tomada de decisão já se constitui em um processo complexo, mas que exige novas
informações, o que justifica a importância de um sistema que entregue informações adequadas e corretas.
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Unidade III
• Indicadores sociais (terciários), que mostram o quanto a organização está ajustada à sociedade.
Por exemplo: indicadores de desempenho referentes às práticas associadas à responsabilidade
pública e cidadania, incluindo riscos associados à atuação da organização e a indicadores relativos
à sociedade.
Sistemas de indicadores
Observação
• Conceito de Negócio;
Indicadores da estratégia
Sabemos que a estratégia competitiva tem como objetivo obter uma posição melhor do que a dos
concorrentes junto aos consumidores em um determinado momento. Isso ocorre quando possuímos
características que nos tornem preferíveis, distinguindo‑nos positivamente dos produtos ou serviços
dos concorrentes.
• SE de diferenciação;
• SE de imitação;
• SE de oportunidades.
Juntamente com:
• perfil competitivo;
Das subestratégias, juntamente com o perfil competitivo e os fatores críticos de sucesso, se extraem
os indicadores necessários ao acompanhamento da organização.
Observação
Uma forma de estabelecer indicadores é partir do princípio de que cada indicador deve estar
vinculado a um determinado objetivo, que pode estar vinculado a um processo (atividades rotineiras)
ou a um projeto (único e não frequente).
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Unidade III
São exemplos de objetivos: elevar vendas, elevar produção, elevar qualidade, elevar produtividade,
reduzir desperdícios, reduzir tempo de espera etc.
Para cada objetivo deve ser atribuída uma meta que o quantifica, como exemplo:
• elevar as vendas de R$ 200 mil por mês para R$ 300 mil por mês;
Além da meta quantificadora, é necessário atribuir uma meta temporal que delimita tempo ou prazo
para o objetivo a ser alcançado, por exemplo:
• elevar as vendas de R$ 200 mil por mês para R$ 300 mil por mês até julho de XXXX.
• reduzir o tempo de espera de 25 minutos para 15 minutos, até agosto de XXXX etc.
Ainda é necessário estabelecer diretrizes, que são imposições ou restrições ao método que se utilizará
para atingir o objetivo, buscando impedir efeitos nocivos ou colaterais prejudiciais ou determinar alguma
exigência que se deve atender. Como exemplo:
• elevar as vendas de R$ 200 mil por mês para R$ 300 mil por mês até julho de XXXX, sem o
aumento da equipe de vendas;
• reduzir o tempo de espera de 25 minutos para 15 minutos, até agosto de XXXX, sem a contratação
de atendentes.
Especificação do objetivo
A determinação de um objetivo é dada pelo uso do verbo no infinitivo. Muitas vezes, o objetivo é
alcançado pela implementação de um projeto. Assim, são expressados por textos exemplificados como:
• elevar as receitas;
Repare que fica mais cômodo trabalhar com objetivos e metas associadas a ele, por exemplo:
• lançar um novo produto (objetivo) que represente 5% do valor total do faturamento (meta
quantitativa) até dezembro de 20XX (meta temporal).
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
É importante que o indicador seja apropriado para verificar se o objetivo será alcançado, se as
diretrizes estão sendo atendidas e quando os indicadores serão atingidos por processos (conjuntos
repetitivos de atividades). É relevante também dar nome especial aos indicadores, por exemplo:
• IF – Itens de Funcionalidade, indicadores que qualificam excelência da mão de obra e das máquinas;
Cada empresa tem seus próprios indicadores para gerenciamento, alguns até desenvolvidos
especialmente para controle específico e outros de uso comum e genérico, por exemplo:
• produtividade – pode ser definida como medida de eficiência econômica que mostra como
os recursos de entrada (inputs) são convertidos em produtos (outputs). Tem como objetivo a
otimização dos recursos de entrada para maximização dos recursos de saída;
• flexibilidade – esse indicador pode ser entendido como a capacidade de mudar as condições de
operação do processo para atender a uma nova demanda, podendo esta ser de produto, volume,
modelo e etc. São indicadores de flexibilidade a capacidade de produção, o tamanho dos lotes de
fabricação, o tempo de troca de ferramentas etc.;
Observação
A gestão de indicadores
Assim, os indicadores estão diretamente ligados aos objetivos e às metas da empresa, constituindo
os pilares que regem suas diretrizes. A gestão de indicadores deve ser realizada e acompanhada
constantemente, pois, para se alcançar o resultado planejado anteriormente (estipulado pela empresa,
pela presidência, grupo de acionistas ou desempenho de mercado), é necessário desenvolver ações
aplicando o PDCA para checagem de eficácia das ações propostas, antes da validação. Portanto, o
gerenciamento e monitoramento (como visto anteriormente, o monitoramento global do negócio)
servem para identificar necessidades de intervenção nos processos, no desenvolvimento de pessoas, na
qualidade do produto etc.
É através da gestão dos indicadores que a empresa obtém o monitoramento dos resultados de
processos produtivos, das metas, dos objetivos etc., mostrando tendências que podem ser positivas,
neutras ou negativas. Isso nos leva a entender que os indicadores servem como réguas para medir
desempenho, performance e, com isso, aferir resultados.
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Saiba mais
JOBS. Dir. Joshua Michael Stern. EUA: Five Star, 2013. 133 minutos.
8.4 Conclusão
A Gestão das Informações opera e é importante na medida em que cuida de um dos elementos mais
importantes de uma estrutura de negócio: a informação e sua gestão, seu processo de transformação
que agrega valor, adiciona valor e contribui não só para a existência e evolução da empresa, bem como
sua manutenção em vantagem competitiva no mercado, este extremamente agressivo.
A cultura da informação tem sua importância e influencia em uma empresa mais moderna e adequada,
em que a cultura da informação, de uma forma simplificada, é o modo como as pessoas utilizam a
informação – informação esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de
multimídia possibilitam a partilha da informação, mas, importante: não garantem o uso inteligente
da informação. Encontramos aí o papel do administrador de sistemas de informação, como o principal
elemento para desvendar a cultura e os aspectos importantes para a sistematização e informatização
dos processos, em que a primeira regra da cultura da informação, que é “a informação usada para
aperfeiçoar processos, não para controlar pessoas”. Esta é a primeira regra de uma cultura organizacional
com foco nos clientes (internos e externos); é a primeira regra de uma cultura da informação e que deve
ser adequada à empresa.
133
Unidade III
Sistema de informações como fonte de vantagem competitiva é o uso eficiente e correto das
informações gerenciais e operacionais por meio de sistemas de informações gerenciais, em que
estudamos a evolução dos sistemas integrados de gestão; as características de um SIG; a importância
do ERP para as organizações; como utilizar um sistema ERP como fonte de vantagem competitiva,
o desenvolvimento e a implantação de sistema de informação, seus benefícios e vantagens e, para o
desenvolvimento deste, comentamos o uso de ferramentas CASE.
Este estudo nos leva a compreender os passos importantes que perfazem o escopo da gestão
das informações aplicado à administração das unidades de negócios, em que, em uma visão
moderna, estão informatizadas, utilizam redes de computadores e processam eletronicamente as
informações, formadoras de parte do conhecimento organizacional, juntamente com a cultura
organizacional e a formação do conhecimento organizacional, aplicado aos negócios, buscando
vantagem competitiva e permanência no mercado, conseguindo ampliar a área de atuação e
abocanhar fatias de mercado de modo a ampliar as receitas e, consequentemente, as margens de
lucro, em uma abordagem sistêmica, demonstrando que existe muito mais ciência e tecnologia do
que simples investimento em hardware e software, se não houver a gestão das informações em
linha com as metas e diretrizes da organização em busca do futuro.
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Resumo
Exercícios
Questão 1. A estratégia que abrange as questões relacionadas aos negócios, nos quais se decide
competir, determinando a diversificação das unidades de negócio da organização é denominada:
A) Estratégia gerencial.
B) Estratégia funcional.
C) Estratégia corporativa.
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Unidade III
D) Estratégia competitiva.
E) Estratégia diretiva.
A) Alternativa incorreta.
B) Alternativa incorreta.
C) Alternativa correta.
D) Alternativa incorreta.
E) Alternativa incorreta.
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
A) Alternativa correta.
Justificativa: são indicadores que podem ser mensurados e medem a produtividade, a satisfação dos
clientes e o custo.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a gestão aponta como deve ser a atuação dado um cenário e não pode ser mensurada.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: são ferramentas que podem ser utilizadas dentro de indicadores, mas precisam ter
grandezas associadas para poderem ser consideradas indicadores.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: são atores dentro do processo relacional de uma empresa, e não têm a ver com indicadores.
E) Alternativa incorreta.
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REFERÊNCIAS
Audiovisuais
A REDE social. Dir. David Fincher. EUA: Sony Pictures, 2010. 121 minutos.
FÁBRICA de loucuras. Dir. Ron Howard. EUA: Paramount Pictures, 1986. 108 minutos.
HACKERS – Piratas de computador. Dir. Martyn Burke. EUA: United Artists, 1995. 107 min.
JOBS. Dir. Joshua Michael Stern. EUA: Five Star, 2013. 133 minutos.
Textuais
BERNERS‑LEE, T., LASSILA, O.; HENDLER, J. The semantic web. Scientific America, maio 2001.
Disponível em: http:// www.sciam.com/article.cfm?articleID=0004814 4‑10D2-1C70-
84A9809EC588EF21. Acesso em: 26 dez. 2016.
CORRÊA, H.; et al. Planejamento, programação e controle da produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informação. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
MUSCAT, A. R. N., Uma aplicação da teoria da decisão ao estudo da localização industrial . São Paulo:
USP, 1994.
138
O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da Internet. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2007.
STAIR, R. M. Princípios de Sistemas de Informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2005.
Site
www.fnpq.org.br
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Apêndice
Perfil da empresa
O perfil da empresa é uma espécie de fotografia 3x4 mostrando as suas principais características.
O papel do perfil da empresa é revelar aquilo que é pertinente e importante para a empresa.
Deve ser sucinto e objetivo. Um roteiro típico para a sua elaboração é dado a seguir.
1. Descrição básica
• Principais processos.
• Principais requisitos dos clientes (prazos, segurança, baixa toxidade, por exemplo).
• Tipos e quantidade.
4. Aspectos competitivos
• Fatores críticos de sucesso como produtividade, redução de custo e inovação. Mudanças que
estão ocorrendo no ramo e que afetam o mercado.
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5. Outros aspectos importantes
• Principais desafios como introdução de novas tecnologias, novos mercados, novas alianças
surgindo no mercado etc.
• Requisitos legais e regulamentares a que sua empresa está sujeita (saúde ocupacional, segurança,
proteção ambiental etc.).
• Mudanças na estratégia.
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000