Gerenciamento de Processos

GESTÃO DE (POR) PROCESSOS
O Conceito de Processo
Antes mesmo de adentrar no conteúdo da aula, preciso dizer a você que,

invariavelmente, tudo na vida é processo e por assim dizer, você já deve ser um exímio
conhecedor da disciplina, pois você vive gerenciando seus próprios processos. Tem até
um livro com o título “O Processo Nosso de Cada Dia”, de Mauritti Maranhão e Maria
Elisa Bastos Macieira – bem sugestivo para o que tenho a dizer hoje para você. Pois bem,
veja comigo:
• Suponha que um dia comum meu, parte do pressuposto de que tenho que
gravar aula às 8:00 e dos estúdios de gravação, tenha que trabalhar
presencialmente no CNMP;
• Suponha que em alguns dias da semana, via de exceção, não preciso gravar –
só trabalho do CNMP a fazer;
• Suponha ainda que eu possa fazer teletrabalho dois dias da semana, sem ter
que ir à sede do CNMP.
Tudo o que mencionei acima são informações que eu uso para decidir como
fazer e em que ordem realizar as várias tarefas que executo no meu dia a dia. São
insumos necessários ou dados e informações de entrada para que eu defina a minha
rotina. Vejamos agora o que eu normalmente faço em meus dias úteis:
• Preciso me alimentar e, para tanto, utilizo os fins de semana para preparar a

comida, as marmitas que utilizarei durante a semana;
• Preciso montar material para a semana – utilizo os fins de semana também para
fazer isso;
• Na semana eu preciso me alimentar, treinar, gravar aulas em estúdio, trabalhar
no CNMP, não necessariamente nessa ordem.
As atividades acima são desenvolvidas de modo que todos os dias eu entregue

os resultados de mim esperados em minhas aulas e nas minhas funções de chefe do
Núcleo de Gestão Estratégica do CNMP. Quero dizer com isso que todas essas tarefas
têm por finalidade a geração de valor, a entrega de resultados que atendam ou
excedam certas expectativas dos que dependem de meu trabalho (a sensação é de
que tenho vivido só para trabalhar).
Agora, vamos definir a ordem em que normalmente eu faço isso tudo,

considerando algumas informações de entrada importantes:
Tenho aula em Tenha aula em Não tenho aula em Não tenho aula em
estúdio e trabalho estúdio e estúdio e trabalho estúdio e
presencial: teletrabalho: presencial: teletrabalho:
1. Acordo às 6:30 1. Acordo às 6:30 1. Acordo às 8:30 1. Acordo às 8:30
2. Preparo meu 2. Preparo meu 2. Preparo meu 2. Preparo meu
café da manhã café da manhã café da manhã café da manhã
3. Como 3. Como 3. Como 3. Como
4. Escovo os 4. Escovo os 4. Escovo os 4. Escovo os
dentes e me dentes e me dentes e me dentes e me
arrumo arrumo arrumo arrumo
5. Gravo de 8:00 a 5. Gravo de 8:00 a 5. Leio algo ou 5. Trabalho de
11:50 11:50 preparo 12:00 a 19:00
6. Trabalho de 6. Trabalho de materiais 6. Vou para a
12:00 a 19:00 12:00 a 19:00 6. Saio às 11:30 academia às
para o CNMP 19:30
@professorafernandabarboza youtube.com/@professorafernandabarboza
7. Chego em casa 7. Vou para a 7. Trabalho de 7. Tomo banho por
às 20:00 academia às 12:00 a 19:00 volta de 21:00
8. Vou para a 19:30 8. Chego em casa 8. Como algo
academia às 8. Tomo banho por às 20:00 9. Durmo às 22:00
21:30 volta de 21:00 9. Vou para a
9. Tomo banho por 9. Como algo academia às
volta de 22:30 10.Durmo às 22:00 21:30
10.Como algo 10.Tomo banho por
11.Durmo às 23:00 volta de 22:30
11.Como algo
12.Durmo às 23:00
Acredito que você tenha ficado cansado só de ler sobre a minha rotina, não é
mesmo? Pois é, meu processo não é fácil, mas meus resultados têm sido proveitosos
diante de uma rotina bem administrada! São várias atividades que eu administro, com
vários caminhos possíveis, mas com um certo “quê” de constância. Claro que há casos
excepcionais aí no meio, até porque, a vida nunca é assim tão simples, não é mesmo!
Contudo, se conhecermos pelo menos o que há de corriqueiro, sua sequência, as
relações de dependência das atividades e algum conhecimento sobre a variabilidade
e possíveis restrições ou “gargalos”, poderemos gerenciar bem os problemas e
exceções, quando sobrevierem. Então, se você faz isso, assim como eu faço, se entende
suas rotinas e administra suas tarefas ao longo do dia, você, mesmo que intuitivamente,
sabe o que é processo e sabe gerenciar os seus!
Quero fazer atenção a um detalhe: perceba que eu descrevi meus processos,

que é a soma das tarefas e atividades, que tem um início e fim definidos, mas que se
repetem dia a dia. Além disso, perceba também que para definir a melhor sequência
e as relações entre as atividades, preciso compreender informações prévias. Tudo que
faço, portanto, é para ao final do dia ter realizado bem as minhas atividades para
entregar algum resultado de valor em tudo que faço. Por fim, explicar isso tudo de forma
verbal é cansativo e mais difícil de entender, não é mesmo? Pois bem, guarde essas
informações aqui, pois vou voltar nelas para explicar pontos importantes da disciplina
de gerenciamento de processos, ok! Vamos agora para os conceitos.
Para que se compreenda certa área de estudos, necessário se faz conhecer de

antemão o seu objeto de análise, no caso, o processo.
• Segundo o CBOK um processo é “um conjunto definido de atividades ou

comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou
mais metas”.
• A categoria processo de negócio, “um trabalho ponta a ponta que entrega valor
aos clientes”.
• Um processo é, ainda, um conjunto de decisões que transformam insumos em
valores gerados ao cliente/cidadão, conforme o Guia de Gestão de Processos
do GesPública.
• Davenport conceitua processo como “um conjunto de atividades estruturadas
e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um
determinado cliente ou mercado (...) é uma ordenação específica das
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs
e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.”
• Maximiano define que processo é um conjunto ou sequência de atividades
interligadas, com começo, meio e fim. Por meio de processos, a organização
recebe recursos de sua cadeia de suprimentos (trabalho de pessoas, materiais,
energia e equipamentos) e os transforma em produtos, informações e serviços,
que são fornecidos aos clientes.
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De antemão, várias definições podem ser tomadas como verdadeiras em sua
prova. É preciso ficar atento a cada uma delas.
FIQUE ATENTO! Vai estar certa a questão de prova que disser que um processo é um
conjunto de:
• Atividades
• Tarefas
• Comportamentos
• Decisões
Essas são nossas possibilidades são essas. Todas essas afirmações eu já vi cair em
questões e sempre que dizem algo diferente de atividades e tarefas, os alunos
tendem a errar e me questionar o gabarito. Então, fiquem atentos! Não esquece que
pessoas realizam os processos, mas máquinas também podem executá-los, nos casos
de processos automatizados.
Considerando todas as definições encontradas na literatura, vou definir a meu

modo e de forma bastante completa o conceito de processo:
Realizado por pessoas ou máquinas, processo é um conjunto ordenado e

sequenciado de tarefas, atividades, comportamentos ou decisões, com início, meio
e fim definidos, orientado à definição de rotinas, que a partir de entradas ou insumos,
gera um produto ou resultado que atenda ou exceda as expectativas de seu cliente.
Outro ponto controverso acerca do estudo de processos, confusão generalizada

de vários de meus alunos, é entre os conceitos de processo e projeto. Enquanto
processos são orientados à rotina, projetos são orientados à inovação. Além disso, os
processos são cíclicos, dinâmicos e contínuos. Ao contrário, os projetos são sempre
finitos, programados, ou seja, temporários. “Mas professor, você disse que um processo
tem início, meio e fim!”. Sim, eu disse, mas em momento nenhum eu disse que ele seria
finito, temporário ou programado. Então, o que ocorre com um processo, que não
ocorre com um projeto, é que seu término emenda com um novo início – ele é
executado continuamente para a manutenção do sistema de gestão, com sequência
e resultados previsíveis e conhecidos. Você pode até dizer que o tempo de ciclo de um
processo é conhecido, mas não poderá dizer que ele é finito. Por assim dizer, um
processo pode ser melhorado, tanto ele quanto seu resultado, pois é continuamente
realizado. Contudo, no projeto, você tem apenas uma chance de ser bem-sucedido.
Terminou o prazo, o resultado inovador deve ser entregue e, se não for bom o suficiente,
adeus: “Inês é morta!”. Depois dessa piadinha histórica, vamos às diferenças entre
processos e projetos, de modo topificado:
Processo Projeto
É cíclico, contínuo e dinâmico. É temporário, programado e finito.
Seu resultado é previsível. Seu resultado é singular, único e exclusivo.
Orienta-se à rotina. Orienta-se à inovação.
Cuida da manutenção do sistema de Cuida da ampliação do sistema de
gestão. gestão.
Para se criar um processo, usa-se um Ao entregar seu resultado, pode virar um
projeto. processo.
Atenção: Toda vez que um processo é executado, temos uma instância de processo,
ou seja, no atendimento ao cliente, cada atendimento é uma instância.
DIRETO DO CONCURSO:
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(FGV/TJCE – Técnico Administrativo/2019) Organizações existem para entregar valor
para seus clientes – ou cidadãos, no caso das organizações públicas – por meio de
seus produtos e/ou serviços. Para isso, é importante a harmonia entre a gestão
estratégica, a gestão de projetos e a gestão de processos.
O conceito de processo corresponde a:
(A) atividades que englobam a definição de objetivos organizacionais e concepção

de planos para alcançá-los;
(B) um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo;
(C) um conjunto de atividades temporárias e exclusivas;
(D) um conjunto de atividades relacionadas, com início, meio e fim definidos, duração
e recursos limitados;
(E) uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou
máquinas para alcançar um ou mais resultados.
Comentários:
Percebam aqui que a banca veio justamente tentar confundir os conceitos de

projeto e de processo, o que se verifica nas alternativas B, C e D. Se é um esforço
temporário e o resultado é exclusivo, não poderia ser processo, pois ele é cíclico,
dinâmico e contínuo, de modo que seu resultado é conhecido, bem como suas etapas
ou atividades. Ainda que seja um conjunto de atividades relacionadas, como uma
sequência lógica entre elas, com início, meio e fim definidos, sua duração não é
limitada, posto que o fim do processo emenda com seu início, sem realizado
indefinidamente. Quanto à alternativa A, quem cria objetivos e concebe planos para
alcançá-los e a função de planejamento. Por fim, está correta a alternativa E, que
corrobora com a definição de processos trazida pelo CBOK.
Componentes do Processo
Processos tem como característica o caráter cíclico e dinâmico, a iteração de suas ações, cuidando da
rotina administrativa e manutenção do sistema organizacional. Enquanto um projeto é sempre finito, com
programação da data certa para iniciar e terminar, o processo é feito para ser realizado várias vezes,
indefinidamente, o que não obsta a possibilidade de revisão e melhoria. Contudo, ainda que processos
sejam “infinitos”, possuem início e fim bem definidos, conforme definição de Davenport e de Maximiano.
São elementos básicos de um processo:
1. Fornecedor: responsável pela entrega dos insumos necessários para a execução e início do
processo;
2. Input: dados de entrada do sistema, insumos ou informações requeridas para o início dos
processos;
3. Atividades/tarefas: conjunto de ações ou decisões (processamento) que transforma os insumos
em resultados de valor para o cliente;
4. Output: saída ou resultado do processamento, revertido em produtos ou serviços que atendam
ou excedam as expectativas do cliente;
5. Cliente: destinatário final dos resultados do processo, a quem as ações organizacionais se dirigem
para o atendimento de suas necessidades.
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Quanto aos componentes de um processo e sua dinâmica, vejamos o gráfico
abaixo:
Fornecedor será sempre que dá o start para que o processo se inicie. Por
exemplo, quando você se dirige a um órgão público e solicita uma certidão, além de
ser o cliente (pois o resultado do processamento vai gerar um produto para suas
necessidades), você também será o fornecedor, pois sem sua solicitação, não seriam
mobilizados recursos e pessoas da instituição para atender você. No gráfico acima, o
fornecedor foi quem fez o “tratamento do pedido” e o dirigiu ao responsável pela
demanda, que “implantou o pedido” e fez com que o produto demandado começasse
a ser fabricado. Finalizado, o produto deverá ser entregue ao seu destinatário – o
atendimento ao cliente caracteriza o “fim” do processo, que vai ser repetido, sempre
que sobrevierem situações análogas. Vejamos então o que caracteriza cada etapa
dessas descritas, com os componentes deste processo especificados:
Fornecedor Entrada Processamento Saída Cliente
Quem fez o O pedido Implantação do Produto A quem se

tratamento do tratado pedido finalizado destina o
pedido Fabricação do produto
produto finalizado
Expedição do
produto
Observação: Perceba que aqui eu organizei os elementos ou componentes no processo em uma
tabela simples, com textos ou elementos de notação bem entendidos. A essa ferramenta de
notação de processos, dá-se o nome de SIPOC, o acróstico das palavras em inglês suppliers,
inputs, process, outputs e costumers (fornecedores, entradas, processamento, saídas e clientes).
Agora quero pegar novamente o gráfico acima para explicar um ponto

importante! O processo acima teve um baixo grau de detalhamento, pois não explicou
todas as várias possíveis etapas para a fabricação do produto. Então, quando a gente
vai explicar um processo, seja pelo método verbal, seja pelo método gráfico,
poderemos fazer isso com mais ou menos detalhes, a depender de nossa necessidade
ou objetivo quanto à compreensão de um processo. Poderíamos, por exemplo, ter este
nível de detalhamento do mesmo processo:
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Perceba que, segundo a nova relação, o input para a fabricação, passa a ser a
implantação do pedido e, uma vez finalizada a fabricação, o resultado dela é a
expedição do produto. Por assim dizer, a organização é vista como um grande conjunto
de processos interligados, que geram valor a seus clientes de ponta a ponta. Conclui-se
ainda que um grande processo pode ter um montão de outros processinhos, em que
cada um deles é apenas um elo de uma enorme corrente transversal. Para que
compreenda melhor, vou destacar um trecho do livro de Maximiano, que explica bem
essa dinâmica:
“Os processos integram e coordenam as áreas funcionais para a

produção de resultados. O pedido de um cliente transforma-se em
especificações de um produto. As especificações transformam-se
em encomendas para fornecedores. As encomendas transformam-
se em matérias-primas, que se transformam no produto que o cliente
encomendou. O produto transforma-se em uma entrega, que se
transforma em uma conta a receber. As áreas de vendas,
engenharia, produção, logística e finanças estão envolvidas nesse
processo, assim como em outros.”
Veja, por exemplo, a estrutura de administração de uma cadeia de suprimentos:
Maximiano nos ensina que uma importante tendência contemporânea é a de

administrar as organizações como conjuntos de processos interligados e não como
conjuntos de departamentos independentes. Abordagens mais tradicionais de gestão
se guiavam mais pela hierarquia, com vertilicalização das relações e confinamento dos
processos em “caixinhas” especializadas, as denominadas funções de negócio.
Segundo a visão da organização por processos, as funções passam a ser vistas como
elos de uma corrente e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado
é uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical criada pela cadeia
de comando. A horizontalização produz bons resultados para as empresas porque
reformula o modo de administrar as operações da organização.
FIQUE ATENTO! Função de negócio se refere a grupos de atividades e competências

especializadas, relacionadas a objetivos e tarefas particulares, normalmente
representados como departamentos dentro da organização, com uma orientação
vertical de comando. Como exemplo de funções e recursos que cada uma gerencia,
temos:
Função de Recurso gerenciado

Negócio
Marketing Mercado – consumidores e concorrentes
Suprimentos Materiais e insumos
Recursos Humanos Profissionais
Finanças Dinheiro
Patrimônio Bens
Qualidade Normas e padrões
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Jurídico Leis
Os recursos gerenciados por cada função obedecem a um ciclo de vida, que

compreende o planejamento, a aquisição, a incorporação, a administração e a
desincorporação do recurso.
DIRETO DO CONCURSO:
(FGV/Câmara de Salvador – Analista Administrativo/2018) Na gestão de um órgão

público podem ocorrer muitas operações no âmbito administrativo. As operações
produzem bens ou serviços, ou um mix de ambos, e isso é feito por meio de um
processo de transformação.
São exemplos de categorias de recursos de entrada de um processo de

transformação:
(A) materiais e informação;

(B) consumidores e produtos;
(C) informação e serviços;
(D) consumidores e bens;
(E) materiais e produtos.
Comentários:
Organizemos as informações das alternativas dentro do SIPOC, para que fique

mais fácil a análise:
Fornecedor Entrada Processamento Saída Cliente
Seria que Materiais Seriam as Bens Consumidores

entrega as Informação atividades/tarefas Produtos
entradas para entre as entradas Serviços
que o e saídas (não
processamento discriminado)
se iniciasse (não
discriminado)
Considerando as alternativas apresentadas, portanto, está correta a alternativa A.
Organizações orientadas a processos têm sua gestão e a comunicação

facilitadas e aprimoradas. Segundo essa lógica, os processos têm sido considerados
instrumentos capazes de aproximar as diretrizes estratégicas das pessoas que realizam
seu trabalho para alcançar os objetivos. Assim, a horizontalização produz bons
resultados, pois reformula o modo de administrar as operações, o que gera os seguintes
reflexos na estrutura:
• Organização segundo o critério dos processos e não de tarefas;

• Achatamento da hierarquia por meio da junção de tarefas e atividades e
eliminação daquelas que não agreguem valor, mobilizando-se o menor número
possível de pessoas;
• Incentivo à criação de equipes autogeridas, diminuindo a importância e o papel
da supervisão;
• Satisfação do cliente como principal indicador de desempenho;
• Recompensa pelo desempenho coletivo;
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• Intensificação do contato com clientes e fornecedores – representantes deles,
desde que possível, devem ser colocados como membros de equipes internas;
e
• Informação e treinamento para que as pessoas façam suas próprias análises e
tomem suas decisões.
Tipos de Processos
“Meu filho, meu filho... tu vai ver coisa, tu vai ver coisa...”. Tô falando isso para
você porque as bancas usam um monte de nomes diferentes para falar da mesma
coisa, o que varia em razão da bibliografia de referência. Acho isso um saco, mas para
facilitar a vida de vocês, peguei as várias possibilidades, aquilo que já vi sendo cobrado
em concursos ao longo de minha longa trajetória, bem como a visão de distintos autores
e manuais. Espero sinceramente que seja suficiente para que você acerte do jeitinho
que vier. Vou começar trazendo a definição do CBOK (calma que mais adiante eu vou
explicar que diabéissu) para depois fazer uma tabelinha de equivalência.
Processos Primários:
São de natureza interfuncional (de ponta a ponta), podem ser até

interorganizacionais (têm interface com outras organizações) e compõem a cadeia de
entrega de valor direto ao cliente. Frequentemente são referenciados como processos
essenciais ou finalísticos, pois representam as atividades essenciais que uma
organização executa para cumprir sua missão. Eles constroem a percepção de valor
pelo cliente, pois estão diretamente relacionados à experiencia de consumo do produto
ou serviço, os denominados “momentos da verdade” resultantes da experiência de
consumo.
Processos de Suporte:
Existem para prover ou dar suporte a outros processos, primários ou outros

processos de suporte (de segundo nível, de terceiro nível e assim sucessivamente). Eles
jamais entregarão valor direto ao cliente, mas geram valor direto a outros processos, o
que apenas indiretamente gerará valor ao cliente. Se eles são menos importantes que
os finalísticos? Lógico que não, pois sem eles também serão comprometidos aqueles
momentos da verdade na relação final de consumo. Apesar de estarem associados a
áreas funcionais, não raro são interfuncionais. Lembre-se de que eles aumentam a
capacidade efetiva de realizar os processos primários.
Processos de Gerenciamento:
Têm o propósito de medir, monitorar, controlar atividades e administrar o

presente e o futuro do negócio. Também não agregam valor direto ao cliente, mas são
essenciais para garantir que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas
de desempenho. Podem estar associados a áreas funcionais ou serem interfuncionais.
Só para você ficar ligado, tudo que a gente estuda na disciplina de gerenciamento de
processos, são aplicados para melhorar o desempenho e, portanto, são caracterizados
como processos de gerenciamento. Isso porque eles têm a finalidade de, justamente,
desenhar, implementar, monitorar, controlar e melhorar continuamente outros processos
de negócio. Em síntese, são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de
negócio. Asseguram que processos primários e de suporte atinjam suas metas.
FIQUE ATENTO! O CBOK especifica o conceito de processo de negócio, o definindo

como um trabalho que entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros
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processos. Conforme você pode perceber, trata-se do gênero, de quem são espécies
os processos primários, de suporte e de gerenciamento.
Conforme havia mencionado, vamos a uma pequena de equivalência:
Primários De Suporte De Gerenciamento

Finalísticos, centrais, De apoio, secundários. De gestão.
essenciais, primários.
Vou trazer aqui pontos que podem se chocar em suas questões, de modo a
pacificá-los. Maximiano classifica os processos apenas como centrais e de apoio.
Vejamos como ele trata cada um:
• Centrais: Estão relacionados com a transformação de insumos em produtos

destinados a clientes internos ou externos. A necessidade de uma ligação
estreita entre as fontes de insumos e os clientes é o fator determinante na
identificação dos processos centrais.
• De Apoio: Sustentam os processos centrais ou medem seu desempenho. Os mais
importantes são: Administração financeira e contabilidade, Recursos humanos e
Compras.
Observação: Aqui você deve ter atenção, pois ele coloca os processos de
gerenciamento, diferenciado pelo CBOK, dentro dos processos de apoio.
DIRETO DO CONCURSO:
(FGV/COMPESA – Administrador/2018) O processo é um conjunto de atividades que

ocorre de forma ordenada e com um fim definido. Em um contexto organizacional, os
processos possuem diferentes funções, sendo necessária a utilização de diversos tipos
de processos.
Em relação aos processos de suporte, assinale a afirmativa correta.
(A) Não possuem relação direta com o cliente, mas trabalham auxiliando processos
primários.
(B) Garantem o cumprimento dos escopos operacionais, financeiros e regulatórios, mas
não ofereçam valor ao cliente.
(C) Entregam valor diretamente para o cliente da organização, sendo responsáveis
pelas atividades finalísticas.
(D) Cruzam fronteiras entre os setores, visando garantir o relacionamento pós-venda.
(E) Interagem diretamente com os clientes, mas possuem um caráter meramente
simbólico.
Comentários:
Perceba que a primeira alternativa caracteriza bem o processo de suporte ou

de apoio, também chamado de secundário, mas é importante dizer que ele também
auxilia outro processo de apoio. Quanto a garantir escopo operacional, financeiro e
regulatório, ou seja, o bom desempenho de outros processos, que faz isso são os
processos de gerenciamento, não os de apoio. Além disso, é errado dizer que não
oferece valor ao cliente. Fornece sim, mas de forma indireta. Ainda que os processos de
apoio possam cruzar áreas funcionais (todos os três tipos podem), quem visa garantir o
relacionamento pós-venda são os primários ou finalísticos, relacionados à noção de
satisfação dos clientes. Por fim, processos de apoio nada tem de simbólicos e são tão
importantes quanto os outros processos, mesmo não interagindo diretamente com os
clientes. Está correta a alternativa A, portanto.
9
(FGV/SEPOG-RO – Especialista em Gestão/2017) João Paulo é contratado por uma rede
de supermercados para um importante cargo de chefia. Dentre as principais tarefas a
ele atribuídas por seu chefe, está a de desenvolver ações nos processos primários da
organização. Nesse sentido, caso decida seguir as ordens de seu chefe, João Paulo
estará realizando ações relacionadas com
(A) o sistema de tecnologia de informação interno.

(B) o controle de estoque de produtos.
(C) a política de remuneração variável de diretores.
(D) a contratação de uma firma de auditoria externa.
(E) o serviço de atendimento de pós-venda.
Comentários:
Após termos respondido à questão anterior, fica bem fácil responder essa. Pós-
venda é contato direto com o cliente e, por assim dizer, trata-se de processo finalístico,
primário, central, essencial e agora, segundo a FGV, operacional. Dos “processos” aí
listados, o sistema em si não é um processo, o controle de estoques é processo de
gerenciamento, o estabelecimento da política também é. A contratação da firma é de
suporte, por fim. Alternativa E está correta.
Comentários:
(FGV/Pref. Salvador – Técnico Superior/2017) Um processo comporta muitas definições

que, de um modo geral, podem ser sintetizadas como um conjunto de atividades que
geram um resultado, ou um conjunto de causas que geram um efeito.
Nesse sentido, assinale (V) para a afirmativa verdadeira e (F) para a falsa.
( ) Os processos geram produtos ou serviços para os clientes da organização, se forem

finalísticos.
( ) Os processos promovem o funcionamento da organização, se forem gerenciais.
( ) Os processos prestam apoio aos processos gerenciais da organização, se forem de
suporte.
As afirmativas são, respectivamente,
(A) V – V – F.
(B) F – V – V.
(C) V – F – F.
(D) F – V – F.
(E) V – V – V.
Comentários:
De fato, os processos finalísticos geram valor direto aos clientes, os gerenciais ou

de gerenciamento promovem o bom funcionamento na organização e, por fim, uma
ressalva importante quanto aos processos de apoio ou suporte: eles geram valor a
processos finalísticos e outros processos de apoio, mas não a processos de gestão ou
gerenciamento. Isso porque os processos de gestão não compõem a cadeia produtiva,
eles correm por fora e cuidam do aprimoramento organizacional, principalmente por
meio da medição, análise e melhoria. Leve essa lição para a prova e não erre mais!
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Visão Tradicional da Organização x Visão da Organização por Processos
Tradicionalmente, as organizações eram enxergadas mais pela hierarquia que

por seus processos e ações. Atualmente, busca-se uma visão mais horizontal da gestão,
desfocando da hierarquia e abordagem vertical para uma visão transfuncional do
negócio. Por essa nova lógica, perpassam-se as funções permanentes da organização
clássica, dividida ou departamentalizada pelo critério funcional. Essa visão transversal
de “ponta a ponta” gera uma cadeia de valor administrada e monitorada desde a
escolha do fornecedor até a entrega de valor em resultados para o cliente. Nas
organizações funcionais, a intenção estratégica é empurrada para as funções de
negócio no mais alto nível organizacional. Nelas, a tomada de decisão fica restrita, de
modo fragmentado, a cada silo ou divisão. A lógica tradicional, portanto, propicia
elevado número de handoffs, que são pontos sujeitos a rupturas, demoras, lentidão,
erros. Como os gestores funcionais são medidos e avaliados pelo desempenho de suas
funções, perde-se a definição de responsabilidades para otimizar o handoff entre as
FIQUE LIGADO(A)! Handoff refere-se à transição de fases do processo, quando após certa atividade ou conjunto de ações o
processo é repassado a outro responsável, setor ou organização. Quanto maior o número de handoffs, maior a ocorrência
de erros, rupturas, atrasos e gargalos na execução do processo e entrega de resultados. A tendência moderna é a diminuição
de seu número, melhorando o nível de serviço e grau de atendimento satisfatório das necessidades do cliente. De modo
ilustrativo, pode ser considerado uma “passagem de bastão”, uma transferência de responsabilidade entre os executores
das tarefas e atividades que compõem o processamento. Durante a execução de um processo de negócio, dentro da cadeia
de valor, vários outros processos secundários ou intermediários poderão ser executados.
funções.
Para entender melhor essa história de cadeia de ponta a ponta, fluxo horizontal,
transversal ou transfuncional, vejamos o gráfico abaixo:
Normalmente a organização se estrutura segundo o critério funcional, com

distintas áreas especializadas de gestão em cada setor ou departamento, desde o nível
mais alto, ao mais baixo da cadeia de comando. Contudo, para produzir seus
resultados, a organização mobiliza todas essas áreas especializadas. Então, não faz
muito sentido estudar o processo e o analisar por função especializada, confinado nos
limites de sua caixinha, segundo o enfoque hierárquico e vertical. Assim, a organização
por processos estuda este fluxo horizontal para melhorá-lo, compreendendo os
processos desde os fornecedores, até a entrega do resultado final ao cliente, de “ponta
a ponta”. É isso que define um processo de negócio. Toda vez que o processo passa de
um estágio para outro, ocorrerá o handoff, que também precisam ser estudados quanto
à sua necessidade, pois quanto mais responsáveis e instancias o processo tiver, maior a
propensão a erros, atrasos e rupturas, conforme adiantei.
Consideradas as informações trazidas, portanto, o gerenciamento de processos

de negócio trata o trabalho executado pelo fluxo horizontal entre as funções, de ponta
11
a ponta, considerando a orquestração das atividades ao longo das funções de negócio
tradicionais, a exemplo das áreas de marketing, gestão de pessoas, comerciais,
contábeis, técnicas, entre outras. A interdependência dessas funções gera os resultados
de valor para os clientes e, portanto, precisa ser bem gerenciada de modo transversal
e não meramente vertical ou isolado no silo funcional. A figura abaixo mostra a
orquestração de atividades ao longo de funções de negócio, por uma visão “de fora
para dentro” do negócio e não meramente de “dentro para fora”, como pressupunha
a tradicional visão centralizada e hierarquizada das funções isoladas.
Considerando que cada organização é composta por vários processos, cada

um deles pode ser dividido em tantos outros menores. Essa divisão sistêmica permite
estabelecer interfaces entre os vários grupos de processos, por uma abordagem de
topo à base, aumentando o controle e facilitando a separação entre as várias causas
e efeitos dos processos. A visão tradicional procurava delimitar de maneira estática os
processos em suas áreas funcionais, fortemente influenciada pelo fluxo vertical e pela
hierarquia de autoridade. Ao contrário, a gestão por processos procura enxergar cada
processo como elo de uma grande corrente, perfazendo o ciclo horizontal de
integração entre as várias funções. Em síntese, traduz a visão física e específica de cada
processo à visão lógica e holística de maior nível de abstração e aglomeração de
processos. Vejamos no gráfico abaixo como fica a síntese de todas as informações
sobre as diferenças entre as duas abordagens:
Atributos Visão Tradicional Visão de Processos

Foco Superior hierárquico Cliente
Relacionamento primário Cadeia de comando Cliente – Fornecedor
Orientação Hierárquica Processo
Quem decide Gerência Equipe
Estilo Autoritário Participativo
Visão De dentro para fora De fora para dentro
Fluxo Vertical Horizontal
Estrutura de poder Centralização Descentralização
É nesse contexto que o Gerenciamento de Processos de Negócio surge como

“uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar,
medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não,
para alcançar os resultados consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma
organização”. Segundo o CBOK, gerenciar por processos compreende uma visão mais
ampla posicionando processos como a pedra angular da estruturação organizacional.
Embora a estruturação funcional continue válida, pois a especialização leva à
produtividade, a geração de valor passa a ser gerenciada horizontalmente em uma
visão notadamente interfuncional ponta a ponta. As funções se tornam "centros de
12
serviço" regulados por acordos de nível de serviço (service level agreement - SLA) e
orquestrados por processos de negócio.
DIRETO DO CONCURSO:
(FGV/IBGE – Analista de Planejamento/2016) Determinada organização adotou uma

nova perspectiva de gestão, assumindo o Gerenciamento de Processos de Negócio –
BPM. Assim, é possível inferir que ela:
(A) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas áreas funcionais
e localizações envolvidas;
(B) adotou uma nova forma de visualizar as operações de negócios que vai além das
estruturas funcionais tradicionais;
(C) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas competências
de seus colaboradores;
(D) adotou uma nova forma de visualizar as operações de negócios que está baseada
nas estruturas funcionais e hierárquicas;
(E) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas estruturas
funcionais tradicionais.
Comentários:
Aqui ficou bem fácil, não é mesmo! A organização gerida por processos deixa
de ter enfoque na tarefa e na função, bem como abandona o caráter hierárquico em
prol do foco no processo e no cliente, com visão transversal e horizontalizada das
relações entre as funções de negócio. Está correta a alternativa B.
(FGV/SEPOG-RO – Especialista em Gestão/2017) Ao decidir mudar um modelo de

gestão de uma organização, o gestor precisar estar ciente de que a adaptação
simultânea da cultura organizacional será um fator fundamental para o sucesso dessa
empreitada. Com base nisso, caso um gestor decida implementar um modelo de
gestão por processos em organização, espera-se que determinadas características da
cultura organizacional sejam visadas, como
(A) a redução de níveis hierárquicos, a promoção de equipes de trabalho e o incentivo

à multifuncionalidade.
(B) o aumento dos níveis hierárquicos, a promoção de equipes de trabalho e a ênfase
em funções e tarefas.
(C) o aumento dos níveis hierárquicos, a extinção das equipes de trabalho e o incentivo
à multifuncionalidade.
(D) a redução de níveis hierárquicos, a extinção das equipes de trabalho e a ênfase em
funções e tarefas.
(E) a redução de níveis hierárquicos, a extinção de equipes de trabalho e o incentivo à
multifuncionalidade.
Comentários:
A organização por processos, em contraposição à visão tradicional na gestão,

tem como foco o fluxo horizontal do trabalho. Dessa forma, perde a primazia a
hierarquia, a cadeia de comando e a verticalização das estruturas em prol de
organizações cada vez mais achatadas, que diminuam seus níveis hierárquicos e
atribuam mais autonomia e responsabilidades às equipes, que passam a ser
incentivadas em detrimento do trabalho individual e atomizado. Além disso, a
organização por processos tem caráter transfuncional, integrando as diversas funções
de negócio, o que acaba por exigir de seus profissionais uma maior inter e
multifuncionalidade. Pro assim dizer, está correta a alternativa A.
13
Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM
Você já deve estar se perguntando o que vem a ser essas três letrinhas, não é
mesmo? Nada mais é que uma disciplina ou área de conhecimento denominada
Gerenciamento de Processos de Negócio, mas em suas iniciais, em inglês – Business
Process Management. Nossa principal referência para o estudo da disciplina é o CBOK
– Common Body of Knowledge ou Corpo de Conhecimentos Comuns à disciplina de
BPM, regularmente editado e comercializado pela Association of Business Process
Management Professionals, a ABPMP. Em sua prova, o edital poderá dizer gestão de
processos, gestão por processos, gerenciamento de processos, gerenciamento de
processos de negócio ou simplesmente BPM. Em todos os casos, se referirão ao mesmo
CUIDADO PARA NÃO CONFUNDIR!

BPM é uma grande área de conhecimento que por sua vez relaciona-se a uma série de práticas e ferramentas. Portanto, BPM
relaciona-se a certas instituições que elaboram conhecimentos sobre o tema, bem como à utilização de linguagens específicas
e linguagens padronizadas de notação. Também se relaciona à área a utilização de certas tecnologias e softwares habilitadores
de melhorias nos processos, bem como de sua gestão, monitoramento e automação. Relacionam-se ao BPM, mas são
conceitos distintos:
• BPMI (business process management institutes): Instituições que estudam BPM;
• BPML (business process management language): Linguagens padronizadas para a notação e modelagem de
processo;
• BPMN (business modelling notation): O padrão de notação mais difundido e utilizado atualmente;
• BPMS (business process management suites): Tecnologias e softwares aplicados ao gerenciamento de processos e
sua automação;
• iBPMS: Combina BPMS com recursos adicionais, como inteligência artificial, o que ajuda a automatizar
dinamicamente mais tipos de experiências, do início ao fim. Adicionou suporte aprimorado para colaboração
humana, como integração em mídia social, utilização de dispositivos móveis, análise de streaming e gerenciamento
de decisão em tempo real.
conceito. Quanto ao CBOK, entenda que é um corpo de conhecimentos e não uma

metodologia. Entenda ainda que não é prescritivo, mas um guia que carrega em si
importantes conceitos da disciplina de BPM, com algumas recomendações de
ferramentas e práticas úteis ao gerenciamento de processos.
FIQUE ATENTO! Discussão pertinente à realidade brasileira, dada a tradução do termo,

há quem diferencie gestão de processos de gestão por processos. Em termos práticos,
quando eu analiso de forma pontual um processo que é importante e que apresenta
falha e pode ser melhorado, ao fazer sua análise, estudo e melhoria, terei aplicado a
gestão de processos. Contudo, se tenho uma visão sistêmica do conjunto de
processos da organização por uma visão de ponta a ponta, terei aplicado a gestão
por processos. Para que fique evidente, veja o quadro:
Gestão de Processos Gestão por Processos

Representa o uso de técnicas Representa uma abordagem mais
específicas, que se aplicam ampla, que também se vale de
pontualmente algum processo e técnicas, mas com a organização
sobre ele opera. toda orientada por seus processos.
Prática Abordagem
Restrita e pontual Sistêmica e abrangente
Técnicas e ferramentas Postura global, técnicas e
ferramentas
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Das poucas vezes que vi cobrando, foi o CESPE/CEBRASPE. Em termos práticos, se a
prova não contrapuser os dois conceitos, estão se referindo à mesmíssima coisa ao
falar em gestão por processos e gestão de processos.
Vejamos a definição do próprio CBOK do que vem a ser BPM ou Gerenciamento

de Processos de Negócio:
“Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process

Management) é uma disciplina gerencial que integra estratégias e
objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de
clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba
estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis,
políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar,
implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a
governança de processos.”
Podemos então compreender a BPM como uma disciplina gerencial e um

conjunto de tecnologias que provê suporte ao gerenciamento por processos, contudo,
não se trata de uma prescrição de como o trabalho deve ser feito, nem uma
metodologia ou um conjunto de ferramentas. Sua implementação é uma decisão
estratégica e requer o patrocínio da liderança executiva. É, portanto, uma capacidade
básica interna que vista entregar valor para o cliente, tratando de questões como a O
QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM o trabalho é realizado. Por fim, a
prática de BPM é definida por um conjunto de valores, crenças, liderança e cultura que
formam os alicerces do ambiente no qual uma organização opera, influenciando e
guiando o comportamento e a estrutura organizacional. Tais valores, crenças, cultura e
estilos de liderança determinam o sucesso ou fracasso das iniciativas empreendidas
pela organização. O compromisso com o valor do processo e do cliente é o alicerce
da prática de BPM.
Existe uma série de papeis em BPM, que vez ou outra as bancas cobram.
Segundo o CBOK, tais papeis incluem, mas não se limitam a:
• Donos de processos: responsáveis em última instância pela execução de

processos de negócio de acordo com as expectativas de desempenho
definidas para entrega de valor para o cliente.
• Gerentes de processos: acompanham e monitoram a execução no dia a dia de
processos de negócio, resolvem conflitos e reportam a situação a donos de
processos.
• Arquitetos de processos: compreendem o inter-relacionamento entre os diversos
processos.
• Analistas de processos: modelam o estado atual de processos.
• Designers de processos: modelam o estado futuro de processos.
Graus de análise e níveis de decomposição dos processos
Conforme já vimos, a compreensão dos processos vai além de seu confinamento

em funções de negócio bem delimitadas. Na verdade, seu estudo deve levar em
consideração todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do
processo, independentemente de quais áreas funcionais ou localizações estejam
envolvidas. Contudo, a depender do nível de análise e das informações requeridas, o
analista de processos poderá adotar abordagens distintas. Se considerarmos o estudo
mais amplo e abrangente, uma visão lógica do que a organização faz para entregar
valor ao cliente, iniciaremos os estudos em nível de macroprocessos, ao passo que, se
quisermos uma visão física e mais detalhada do conjunto de ações, tempo de ciclo de
cada processo, seus responsáveis, deveremos iniciar em nível de tarefas.
15
Macroprocessos: relacionados à
missão, representam a visão mais
abrangente do conjunto de
processos mais impactantes no
cumprimento de seus objetivos
estratégicos da organização.
(conjunto de processos)
Processos: de forma menos
ampla que os macroprocessos,
trata-se de um conjunto de
subprocessos, atividades e
tarefas correlacionadas,
desenvolvidas com o objetivo de
gerar resultados. (conjunto de
subprocessos)
Subprocessos: correspondem a
um maior detalhamento de uma
parte específica de um
processo, uma subdivisão de
dele ou ainda um subprocesso
mais específico dentro do
processo. (conjunto de
atividades)
Atividades: são as ações
realizadas em um processo ou
subprocesso, desempenhadas
por uma unidade organizacional
específica, que respondem de
forma mais específica o que
deve ser feito. (conjunto de
tarefas)
Tarefas: correspondem ao maior
detalhamento das atividades,
ou ainda a sequência de passos
ou etapas desenvolvidas para a
realização da atividade, que
respondem de forma ainda mais
específica como fazer algo.
É importante que você entenda o campo de possibilidades: sempre vou poder

dizer que o nível de cima contém os níveis de baixo (qualquer um deles). Além disso,
posso dizer que o nível de baixo especifica melhor o nível de cima, sendo dele um
“pedaço”. Posso dizer, por exemplo, que dentro do planejamento estratégico
(macroprocesso) é feito o diagnóstico (processo). Também posso dizer que no
planejamento estratégico se define a estratégica de nicho (tarefa). O que não poderei,
em hipótese alguma, é afirmar que na tarefa de definir a estratégia eu faço o
planejamento estratégico. Vejamos abaixo as assertivas corretas e falsas acerca da
decomposição:
• (Verdadeira) Um macroprocesso é um conjunto de tarefas.

• (Verdadeira) um processo é um conjunto de tarefas.
• (Verdadeira) Um processo é um conjunto de atividades.
• (Verdadeira) Uma atividade é um conjunto de tarefas.
• (Falsa) Uma atividade é um conjunto de processos.
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Vamos pegar como base o exemplo que ilustrei: Dentro do planejamento
estratégico, um macroprocesso, eu preciso fazer o processo de diagnóstico estratégico,
que tem como subprocessos a análise externa e a análise interna, com a identificação
de suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Verificada a predominância das
variáveis internas e externas, tenho a atividade de definir o cenário, o que no caso é de
manutenção, posto haver predominância de forças e ameaças. Em cenários como
estes, é tarefa designar a estratégia a ser seguida, o que no caso seria de foco, enfoque,
especialização ou nicho, o mais recomendado em cenários como este.
Outra abordagem possível, mas cobrada com menor frequência em provas, é

a do CBOK.
Os processos (processo de
negócio e subprocesso)
representam uma visão lógica do
trabalho, com caráter
interfuncional. Por sua vez, as
atividades compõem a visão
física do trabalho, portanto,
intrafuncional (dentro da função
de negócio).
Veja que a decomposição e os

níveis de análise mudam:
processos se decompõe na visão
lógica em subprocessos
(transfuncionais). Na visão física,
processos estão contidos em
funções de negócio e são um
conjunto de atividades. Cada
atividade se decompõe em
tarefas, que tem uma
modalidade de execução, defina
pelo cenário. Por fim, a tarefa
pode ser reduzida a nível atômico
em passos.
FIQUE ATENTO! O macroprocesso é o meio pelo qual a organização reúne os grandes

conjuntos de atividades para gerar valor e cumprir a sua missão. Dentro
do macroprocesso estão as funções de organização, e é essencial que elas estejam
sempre alinhadas aos objetivos organizacionais da sua empresa. É, portanto, na visão
lógica, a perspectiva mais ampla e abrangente com menor riqueza de detalhes e
corresponde à perspectiva organizacional. Compõe-se de processos, subprocessos,
atividades e tarefas. As tarefas, por sua vez, correspondem ao nível mais específico
da gestão, com elevado grau de detalhamento, evidenciando correto tempo de
ciclo, responsáveis, entradas e saídas.
DIRETO DO CONCURSO:
(FGV/SEPOG-RO – Especialista em Gestão/2017) No que tange ao conceito de Gestão

por Processos, um fabricante de automóveis pode considerar como um macroprocesso
de seu negócio
(A) a fabricação de um veículo.

(B) a usinagem de peças automotivas.
(C) o acabamento do chassi.
(D) a programação das atividades de controle.
17
(E) o reparo de um pneu defeituoso.
Comentários:
Aqui você só precisa observar o que é mais específico e mais amplo, o que
contém ou que está contido. Concorda comigo que para fabricar um veículo eu tenho
que programar atividades de controle, fazer a usinagem das peças, dar acabamento
do chassi e reparar pneus defeituosos? Pois é, o maior e mais abrangente de todas as
alternativas é a A, portanto, nosso macroprocesso.
(FGV/Pref. Salvador – Técnico Superior/2017) Leia o fragmento a seguir.
“Na gestão de processos, segundo a ________ e nômina adotadas, o processo de

’avaliação do desempenho’ compõe o macroprocesso ’gestão de pessoas’, sendo
que a atividade de _______ propriamente dita se encerra com a (o) _______ ‘envio do
formulário preenchido’”. Assinale a opção cujos itens completam corretamente as
lacunas do fragmento acima.
(A) escala –coordenação – subprocesso

(B) hierarquia – avaliação – tarefa
(C) escala – gerenciamento – tarefa
(D) hierarquia – coordenação - processo
(E) atividade – avaliação – subprocesso
Comentários:
Olha só aqui mais uma questão sobre a decomposição hierárquica dos

processos, meu povo! Vamos entender aqui em que contexto a avaliação de
desempenho se insere:
• A gestão de pessoas é formada por um conjunto de políticas (macroprocesso);

• Entre suas políticas, destaca-se a de aplicação (subprocesso);
• Por sua vez, no contexto da aplicação, utiliza-se o processo de avaliação do
desempenho (processo);
• Que adota técnicas específicas, a exemplo das escalas gráficas, para avaliar
(atividade); e
• Por fim, uma vez preenchido o formulário de avaliação, ele é submetido às
instâncias superiores (tarefa).
Aqui fiz questão de evidenciar todo o macroprocesso para ficar bem claro para
você. Está correta, portanto, a alternativa B.
(FGV/Câmara de Aracaju – Assistente Legislativo/2021) A gestão por processos é um

recurso gerencial que permite alcançar patamares desejados de desempenho e
maturidade organizacional.
Analise as afirmativas a seguir e assinale V para a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) e F para

a(s) falsa(s).
( ) Os processos podem ser classificados em gerenciais, operacionais e de apoio.

( ) Os fluxos de atividades são decorrentes dos macroprocessos e possuem níveis de
detalhamento menor.
( ) Cadeia de valor é um conjunto de atividades econômicas inter-relacionadas que
criam valor para o cliente.
A sequência correta é:
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(A) V, F, V;
(B) V, V, V;
(C) V, V, F;
(D) V, F, F;
(E) F, F, F.
Comentários:
Então, tô até agora tentando entender de onde o examinador tirou essa

classificação, pois nunca vi na literatura processos operacionais como sinônimo de
processo primário, finalístico ou central, mas veio ai... a FGV colocou. E deu como certo!
Fica o aprendizado... se a dona FGV falou, água parou. Além disso, a questão nos
pergunta sobre os fluxos de atividades, se eles são decorrentes de macroprocessos. Até
aqui, está correto, pois um macroprocesso tem dentro de si as atividades. Contudo,
está errada a parte que fala em “níveis de detalhamento menor”. Como bem sabemos,
a atividade, se comparada a níveis acima (subprocessos, processos e macroprocessos)
são mais detalhadas, o que torna errada a segunda assertiva. Quanto à cadeia de
valor, adianto que a questão está correta, mas me reservo ao direito de falar melhor
sobre o assunto mais adiante!
(FGV/IBGE – Analista de Planejamento/2016) Uma organização compreende todo o

trabalho realizado para entregar o produto de um processo, independentemente de
quais áreas funcionais ou localidades estejam envolvidas. Nesse contexto,
considerando-se o BPM CBOK, o conjunto de tarefas necessárias para entregar uma
parte específica e definível desse produto é chamado de:
(A) Processo de negócio;

(B) Subprocesso;
(C) Passo;
(D) Atividade;
(E) Cenário.
Comentários:
Veja que, menos comum de ocorrer, a FGV adotou a visão do CBOK, que vai
em um nível maior de decomposição da cadeia hierárquica dos processos. Contudo,
aqui não fez tanta diferença, pois perguntou sobre o conjunto de tarefas, o que em
todos os casos, se refere à atividade. Portanto, está correta a alternativa D. Contudo,
quero que você se recorde que essa abordagem possui níveis ainda mais específicos
que as tarefas, que são os cenários e os passos.
O Ciclo de Vida BPM ou de Gerenciamento de Processos
Segundo o CBOK, ainda que não haja um

ciclo fixo e reconhecido de forma universal, os
processos de negócio devem ser gerenciados em
um ciclo contínuo para manter sua integridade e
permitir a constante transformação dos processos.
Entre o conjunto de atividades inerentes ao
gerenciamento, podem ser incluídas de modo não
restritivo a modelagem, análise, desenho, medição
de desempenho e transformação de processos,
ciclo básico sugerido pelo guia para processos com
comportamento previsível ou pré-modelados.
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Há diversas obras e autores que definem ciclos de
vida em gerenciamento com diferentes etapas e
atividades. Como o CBOK não é propriamente
uma metodologia, mas um guia e corpo de
conhecimentos, ele é não prescritivo e admite a
possibilidade de utilização de qualquer outro ciclo
de gerenciamento, apontando como alternativa
viável a utilização do Ciclo de Deming ou Ciclo
PDCA, bem como suas variações, a exemplo do
PDSA (Plan, Do, Study, Action) ou PDCSL (Plan, Do,
Check/Study, Learning). Devido à sua
simplicidade, popularidade e nenhum
preconceito com relação a qualquer
metodologia ou estrutura de trabalho específica,
o ciclo original PDCA será utilizado na discussão a
seguir apenas como uma referência
despretensiosa de ciclo de vida de processos de
negócio e do gerenciamento desse ciclo,
portanto.
Aplicação do PDCA como Ciclo de Vida BPM:
Realiza-se o alinhamento do contexto de processos de negócio e do

P desenho de processos com os objetivos estratégicos da organização;
Definição de que resultados são produzidos, que trabalho é realizado,
QUANDO o trabalho é realizado, ONDE, POR QUEM e sob quais restrições;
Modelagem de como são os processos; e
Estabelecimento das diretrizes que deverão ser seguidas para a execução de
num novo processo ou melhoria de algum já existente.
Implementa o processo de acordo com as especificações desenvolvidas na
D fase de planejamento;
Trata da execução do processo real; e
Adota uma série de abordagens, metodologias, técnicas e ferramentas.
Realiza a medição do desempenho real do processo em comparação ao

C desempenho esperado
Considera tanto as atividades desenvolvidas (de fora para dentro) e os
resultados produzidos (de dentro para fora);
As avaliações podem se dar em nível de processo, de função ou de tarefas;
e
Essas medições são colocadas em prática para monitorar o desempenho do
processo em relação a tempo, custo, capacidade e qualidade.
Defini as ações e age de acordo com os dados de desempenho do processo
A coletados na fase verificar; e
Visa manter a integridade do processo e assegurar que ele possa ser
melhorado continuamente para atender novas metas de desempenho ao
longo do tempo.
DIRETO DO CONCURSO:
(COMPERVE/IFRN/Administrador/2017) Um administrador do IFRN foi designado para

realizar uma melhoria organizacional na instituição, utilizando-se da gestão de
processos. Em relação a essa temática, considere as seguintes afirmativas:
I O handoff organizacional traz uma melhoria no desempenho do processo.

II O desenho do “TO-BE” é o último passo do mapeamento dos processos.
20
III As regras de negócio definem como tudo será gerenciado e governado.
IV As bases para a medição em processos são tempo, custo, qualidade e capacidade.
Estão corretas as afirmativas
(A) I e II
(B) II e IV
(C) III e IV
(D) I e III
Comentários:
Por mais que não seja uma questão de nossa banca de referência, a coloquei
na aula por considerar boa para fixar alguns conhecimentos. Quando na fase de PLAN
estamos, necessário se faz conhecer a estrutura vigente do processo como ele é, para
que se promovam as melhorias. Entre outros pontos, verificam-se os componentes, os
responsáveis, a relação com outros processos, bem como o número de handoffs para
que se estabeleçam metas e objetivos de melhoria, que se farão constar no plano. Tudo
isso é viabilizado pelo mapeamento do processo, bem como sua análise, que se faz
como o processo é (as is).
Os handoffs, conforme já estudamos, são pontos de passagem, em que em um

grande processo finalístico, há vários processos intermediários ou de apoio. Quanto
maior o número de handoffs, maior a probabilidade de erros, atrasos, gargalos e
rupturas, razão pela qual está errada a primeira assertiva, pois handoffs não trazem a
melhoria dos processos. Portanto, devem ser reduzidos ao mínimo necessário.
Ainda na fase de planejamento, proveniente do mapeamento e análise, define-

se com base nas informações colhidas o novo desenho de processo a se implantar na
fase subsequente (DO). Por assim dizer, também está errada a assertiva II, pois o desenho
está longe de ser a última etapa. Na verdade, ela seria a normatização do processo
melhorado, na fase do ACT, que entre outras medidas, cuida da padronização das
ações, a exemplo do estabelecimento de regras de negócio definidoras dos
parâmetros testados e aprovados com base nas informações colhidas na fase anterior
(CHECK), o que torna correta a assertiva III.
Por fim, quando se avalia o processo a partir das melhorias implementadas (DO),
entre as medidas mais importantes, verificam-se os padrões de tempo de ciclo, custos,
qualidade e capacidade, medidas que mais adiante falaremos mais sobre, quando
formos estudar o monitoramento e controle de processos, o que se faz na fase do
CHECK. Assim, está correta a assertiva IV, o que apontar como alternativa certa a se
marcar a letra C. Perceba que a estrutura genérica de ciclo de vida BPM proposta pelo
PDCA e recomendada pelo CBOK é de fato uma ótima solução de gerenciamento e
implementação de melhorias nos processos.
Atividades desenvolvidas no âmbito do Gerenciamento de Processos
Sem que nos atenhamos a uma sequência exata e rígida dessas atividades, em
um primeiro momento, quero apenas que você compreenda o universo de
possibilidades contido no estudo de BPM. Conforme havia mencionado, não há um só
ciclo de gerenciamento, mas uma série de possibilidades. Portanto, vejamos aqui
algumas das principais ações em BPM:
Modelagem de processos: Refere-se ao conjunto de atividades mobilizadas para a

criação de representações gráficas de processos existentes ou propostos (as is e to be)
21
de maneira completa e precisa sobre seu funcionamento. Para tanto, deverá levar em
consideração o grau de detalhamento requerido e a ferramenta específica para tanto.
De forma bem didática, entenda modelagem como o ato de criar modelos
representativos e simplificados de certa realidade, neste caso, processos. Isso pode se
dar com maior ou menor nível de detalhamento por meio da utilização de diagramas,
mapas e modelos de processos.
Mapeamento de processos: Consiste na exploração de informações sobre os processos,

como as partes envolvidas, as atividades que os compõem, suas entradas, saídas,
cliente e fornecedores. Levanta ainda quais as decisões tomadas e a relação entre as
diversas atividades. É etapa essencial na modelagem de processos e serve de subsídio
para a análise, com o objetivo de documentar, aprimorar, padronizar e até transformar
os processos. Em poucas palavras, o mapeamento trata do reconhecimento e da
transcrição da estruturas dos processos em fluxos lógicos que racionalizem a sua
execução e tornem possíveis análises mais abrangentes acerca de sua atuação e
interfaces. Sua prática define o retrato presente do processo, como ele é, a modelagem
AS IS.
Análise: Na modelagem, a análise permite uma maior compreensão dos processos,

aprofundando a investigação a partir do mapeamento realizado, também baseada no
estado presente do processo, em seu modelo AS IS. Ela proporciona uma compreensão
das atividades do processo e os resultados dessas atividades e dos processos em
relação à sua capacidade de atender as metas pretendidas. Analisa também as
restrições e rupturas que interferem no desempenho do processo. Utilizada como base
para o desenho de processos, pode se valer de uma ampla gama de técnicas e
ferramentas, o que inclui modelagem, entrevistas, simulações etc. Normalmente, a
análise se faz necessária quando muda a estratégia da organização, a partir de
problemas de desempenho, do surgimento de novas tecnologias, mudanças nas
regulamentações e processos de mudança das estruturas. Entre os objetivos, está o de
identificar se a estrutura vigente ainda é útil, se apresenta problema, se pode ser
melhorada ou até mesmo eliminada. É a partir da análise que se identificam
oportunidades de melhoria para os processos vigentes.
Transformação de Processos: Consiste na aplicação das mudanças verificadas como

necessárias no mapeamento e análise dos processos, que pode variar de um espectro
menos amplo e incremental, como a melhoria contínua e o redesenho, a medidas mais
drásticas e de base zero, como a reengenharia e a mudança de paradigma.
Melhoria de Processos: Uma das alternativas em termos de transformação de processos,

o CBOK define que a Melhoria de processos de negócio (BPI – Business Process
Improvement) é uma iniciativa específica ou um projeto para melhorar o alinhamento
e o desempenho de processos com a estratégia organizacional e as expectativas do
cliente. Nessa atividade, podem ser utilizadas iniciativas como o Lean, Seis Sigma ou
TQM, todas iniciativas de caráter incremental.
Desenho de Processos: É a concepção de novos processos de negócio e a

especificação de como estes funcionarão, serão medidos, controlados e gerenciados.
Envolve a criação do modelo futuro de processos de negócio, como eles deverão ser,
uma vez mapeada e analisada a estrutura vigente, o que implica na modelagem TO
BE. Para ser efetivo, o desenho de processo deve considerar o nível de fluxo de processo
(visão interfuncional) e o nível de fluxo de trabalho (visão intrafuncional).
Implantação de Processos: Novos processos podem ser criados ou ainda, processos

antigos podem ser aprimorados, o que ensejará a análise, norte para o projeto de
criação ou projeto de melhoria dos processos. Importante salientar que as mudanças
devem estar acompanhadas da devida capacitação e treinamento dos envolvidos
com os novos processos/processos modificados.
22
Gerenciamento do Desempenho dos Processos: É o monitoramento formal e planejado
da execução de processos e o acompanhamento do desempenho com o objetivo de
apurar a eficiência e eficácia dos processos. A informação é usada para comparar o
desempenho real com as metas dos processos e tomar decisões a respeito de melhorar
ou descontinuar processos existentes e/ou introduzir novos processos a fim de conectar
os objetivos estratégicos da organização ao foco do cliente e partes interessadas.
Verificam-se, principalmente, medidas de tempo, custos, qualidade e capacidade dos
processos.
Normatização de Processos: Considerada a última etapa da melhoria, refere-se à

criação de padrões aceitáveis e racionais de atuação dos processos, uma vez
considerados aptos a gerar o maior valor possível, testado e aprovados. Trata de
documentar seus fluxos, procedimentos e elementos para a recuperação e
disseminação do conhecimento por uma base comum. Evidencia-se por meio da
criação de regras e normas, manuais, procedimentos operacionais padrão (POP) etc.
Analisando-se dois modelos de ciclos de vida BPM apresentados no CBOK 3.0,

considerando as atividades acima listadas, podemos organizá-las da seguinte maneira,
dentro de cada etapa:
Recentemente traduzido para o português, em 2021, pode ser que as bancas já

comecem a cobrar o CBOK 4.0. Uma de suas novidades é o ciclo de vida BPM integrado
com a execução da estratégia de negócio e transformação digital. Vocês vão ver que
não há tantas diferenças se compararmos com os dois ciclos apresentados acima.
Como destaque, a primeira etapa inclui o alinhamento com as estratégias e metas da
organização, o que antes não era mencionado. Vejamos abaixo como ficou arranjado
o novo ciclo de vida e suas fases:
23
1ª fase – Alinhar estratégias e metas
Alinhar os processos às estratégias e metas da organização
Identificar e alinhar a objetivos dos clientes
Determinar foco dos processos
Alinhar métricas dos processos às metas
2ª fase – Arquitetar mudanças
Analisa processos as is (como são) – avaliar desempenho
Desenhar processos to be – simular
Identificar gaps ou lacunas de processos – validar desenho
Determinar prioridades para implementação
3ª fase – Desenvolver iniciativas
Desenvolver planos de gestão de processos e treinamento
Desenvolver planos de gestão de mudança e projetos
Desenvolver planos de mudança de tecnologia
Desenvolver planos de realização de benefícios
4ª fase – Implementar mudanças
Implementar mudanças em papeis e no desenho organizacional
Implementar mudanças em processos e capacitação profissional
Go live das tecnologias
Estabilizar tecnologia – monitorar desempenho de processos
5ª fase – Medir sucesso
Medir realização de benefícios
Medir e monitorar desempenho de processos
Implementar controle de documentação de processos
Implementar plano de melhoria contínua
Se fizermos uma comparação com os ciclos anteriormente estudados, apenas a

1ª fase é inédita e trata justamente do alinhamento dos processos às estratégias e metas
da organização e compreensão dos objetivos dos clientes. Na 2ª fase, podemos
claramente identificar as ações de modelagem, análise e desenho de processos. A 3ª
fase consolida todos os planos que serão implementados, enquanto a 4ª fase cuida de
implementá-los, realizando o monitoramento para verificar a estabilidade dos processos
que foram criados ou melhorados. Por fim, a 5ª fase faz as devidas medições para que
possa normatizar os processos ou ainda, refiná-los, por meio de novas ações de
melhoria, caso sejam necessárias. Compilado as fases no ciclo PDCA, teríamos: PLAN:
1ª, 2ª e 3ª fases; DO: 4ª fase; e CHECK e ACT: 5ª fase.
Áreas de conhecimento em BPM – Estrutura do CBOK
Conforme dito, a ABPMP é considerada a principal referência no que tange ao

gerenciamento de processos de negócio e, regularmente, revisa e publica o CBOK –
Corpo de Conhecimentos Comuns à área de BPM. Até 2021, a edição publicada e
traduzida para o português era a CBOK 3.0. Contudo, a partir de 2021, podem ser
cobrados conceitos da versão CBOK 4.0. As mudanças não são tão expressivas a ponto
de vocês se preocuparem. Vou listar abaixo as mais relevantes:
24
• Ciclo de Vida BPM: Agora o ciclo de vida está focado na execução da
estratégia do negócio. Ainda, leva em conta a constante transformação digital
e a experiência do cliente, conforme mostrei acima;
• Ênfase na transformação tecnológica: Busca contextualizar o emprego da iBPMS,
tratando de temas como mineração de processos e gerenciamento de casos,
automação robótica de processos, análise de Big Data, Blockchain, Inteligência
artificial, Machine Learning, Deep Learning, Internet das coisas (IoT). Sei que isso
deve ter te metido medo, mas a menos que você seja da área de TI, acredito
que não deva se preocupar com estes conceitos – basta apenas que sabia que
a nova versão do CBOK aborda a transformação tecnológica e que ela pode
impactar positivamente ao gerenciamento de processos de negócio.
• Repositório de processos: Refere-se ao local onde os modelos de processos de
negócios são armazenados e gerenciados, nova iniciativa constante nas ações
de modelagem de processos.
• Profissionais de BPM: estabelece uma estrutura de competências para
determinar as responsabilidades dos analistas, gerentes e líderes seniores, com
ideia geral sobre experiência profissional e formação, ajudando a projetar o
melhor caminho dos cargos/funções nos departamentos e papeis da
organização.
• Organização e cultura de processos: A nova versão destaca o papel da
colaboração em BPM, com expressivo viés de mudança cultural, ressaltando a
importância da liderança executiva.
O propósito primário do CBOK é identificar e fornecer uma visão geral das áreas
de conhecimento necessárias para a prática de BPM, o que inclui papéis e estruturas
organizacionais, bem como provisões para conduzir uma organização orientada por
processos. Como referência básica aos profissionais de BPM, cada área contém tópicos
comuns a ela associados, links, referências, técnicas ferramentas e fontes para outras
informações relevantes. O CBOK 4.0 contempla as seguintes áreas:
1. Gerenciamento de Processos de Negócio: apresenta os conceitos mais amplos

em BPM e fornece ferramental mínimo para a compreensão da disciplina e base
de entendimento para as demais áreas de conhecimento.
2. Modelagem de Processos: visão geral das habilidades e técnicas da área,
acrescentando o conceito de repositório de processos, além de servir à
compreensão, formalização e comunicação dos processos com base em
modelos.
3. Análise de Processos: define a importância e os propósitos da análise, seus
papeis, escopo e atividades de apoio com o intuito de compreender o estado
atual dos processos AS IS com o intuito de dar base para melhorar o estado futuro
TO BE.
4. Desenho de Processos: aponta papeis, técnicas e princípios que favorecem o
bom desenho de processos, com o propósito básico de criar o estado futuro TO
BE desejado para o processo com base na análise para assim ligar os processos
à estratégia e aos objetivos e metas da organização.
5. Medição do Desempenho de Processos: trata dos benefícios e importância da
medição para o aprimoramento dos processos, apontado conceitos, meios e
ferramentas para aferir a eficiência e a efetividade dos processos.
6. Transformação de Processos: aborda a mudança no contexto do ciclo de vida
BPM e trata de técnicas de transformação, a exemplo da reengenharia,
redesenho e melhoria, além de tratar o reflexo da transformação sobre o
gerenciamento de processos.
7. Organização e Cultura de Gerenciamento de Processos: considerados os pilares
básicos da transformação, como liderança, crenças, cultura e valores, define
preceitos da cultura organizacional orientada a processos, ressaltando a
importância das equipes multifuncionais e da liderança executiva, além de
25
definir papeis, responsabilidades e reportes que auxiliem na consolidação da
cultura de processos.
8. Gerenciamento Corporativo de Processos: foca nas ferramentas, práticas e
métodos necessários para o aprimoramento da maturidade em BPM como o
objetivo de maximizar a integração entre os processos, a estratégia e os
objetivos funcionais.
9. Tecnologia e Transformação: trata das tecnologias habilitadores de melhorias e
transformações dos processos, bem como do apoio dessas tecnologias para as
práticas de BPM como planejamento, padronização, análise, operação e
monitoramento.
Modelagem de Processos de Negócios
Modelagem nada mais é do que o ato de criar uma representação simplificada

do processo para que facilite a sua compreensão e comunicação, que servirá à análise
para a busca de informações mais densas e apontamento de soluções de melhoria. Em
síntese, o propósito da modelagem é criar uma representação do processo de maneira
completa e precisa sobre seu funcionamento, seja processos vigentes (as is) ou
propostos (to be). Para que se decida quanto ao nível de detalhamento da
representação depende do objetivo da modelagem, do tipo de informação que se
pretende gerar com ela. Logo, existem vários níveis de detalhamento, desde uma visão
contextual abstrata até uma visão bem detalhada. Um modelo de processos de
negócio completo pode representar diversas perspectivas, servindo a diferentes
propósitos.
Para modelar os processos, fazemos uso de certa linguagem, o que

normalmente inclui ícones que representam atividades, eventos, decisões, condições e
outros elementos do processo. Por assim compreender, um modelo de processos pode
conter ilustrações e informações sobre:
• Os ícones (representando elementos do processo);

• Os relacionamentos entre os ícones;
• Os relacionamentos dos ícones com o ambiente; e
• Como os ícones se comportam ou o que executam.
Representação Gráfica dos Processos – Diagrama, Mapa e Modelo de Processos
Chegou a hora de retomar algo que falei lá no início da aula. Lembra de quando
descrevi verbalmente a minha rotina usual? Listei todas as tarefas e atividades que faço,
a sequência delas. Deu uma tabela bem grande, que poderia ser simplificada
sobremodo, caso eu tivesse feito alguma representação gráfica de tudo aquilo. Do
clássico “entendeu ou quer que desenhe”, o método gráfico é bem mais dinâmico e
fácil de entender do que o verbal. E essa técnica de representação gráfica dos
processos é o cerne do gerenciamento de processos, como vamos ver por aqui. De
antemão, dentro da modelagem de processos, precisamos compreender o uso e
funcionalidade de três níveis de notação: diagramas, mapas e modelos de processos.
Muitas vezes os três termos são utilizados como sinônimos, mas na verdade, não
são. Cada um tem seu propósito e aplicação específica. De fato, segundo o CBOK, é
como se fossem “diferentes estágios do desenvolvimento, cada qual agregando mais
informação e utilidade para entendimento, análise e desenho de processos”.
• Retrata os principais elementos de um fluxo de processo.

Diagrama • Omite detalhes menores de entendimento dos fluxos de
trabalho.
• Ajuda rapidamente a identificar e entender as principais
atividades do processo.
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• Notação ambígua e de baixa precisão.
• Limitado a representar ideias simples ou um contexto de
alto nível.
• Limitado a retratar um momento específico da realidade.
• Apropriado para certas capturas rápidas de ideias.
• Não é adequado para importação por um BPMS.
• Fornece uma visão abrangente dos principais

Mapa componentes do processo.
• Apresenta maior precisão do que um diagrama.
• Tenderá a agregar maior detalhe acerca do processo;
• Maior detalhamento dos relacionamentos com atores,
eventos e resultados.
• Notação ambígua e de baixa precisão.
• Limitado a representar ideias simples ou um contexto de
alto nível.
• Limitado a retratar um momento específico da realidade.
• Apropriado para certas capturas rápidas de ideias.
• Não é adequado para importação por um BPMS.
Modelo • É a representação de um determinado estado do
negócio (atual ou futuro); e
• Mostra recursos envolvidos, tais como pessoas,
informação, instalações, automação, finanças e insumos.
• É utilizado para representar com mais precisão o
funcionamento daquilo que está sendo modelado
• Requer mais dados acerca do processo e dos fatores que
afetam seu comportamento.
• Convenção padronizada da notação.
• Tao preciso quanto for necessário – versatilidade.
• Pode representar a complexidade adequada, pois pode
crescer, evoluir, amadurecer.
• Pode fornecer simulação manual ou automatizada do
processo.
• Apropriado para qualquer nível de captura de processos,
análise e desenho.
• Pode ser importado por um BPMS.
Ainda quanto à modelagem, podem ser adotados modelos estáticos, que

representam um estado único de um processo de negócio ou certos elementos dele,
com linhas-base, documentação de etapas de configuração, ajudam a elevar o nível
de maturidade, representar estados futuros a partir de metas ou riscos e auxiliam no
gerenciamento de mudanças. Os modelos dinâmicos permitem interação com o ator
de um processo, podem mostrar tendências e efetuar previsões sobre funcionamento
futuro, com análises mais detalhadas e recursos de simulação mais avançados, em
alguns casos, até automatizados. Ambos os modelos, estáticos e dinâmicos, podem ser
combinados.
Existem inúmeras ferramentas de modelagem. Elas, de modo geral, devem

capturar componentes de processo e suas informações, a exemplo de entradas e
saídas, padrões de chegada/distribuição, eventos/resultados, custos (diretos e
indiretos), valor agregado, regras de entrada e de saída, papeis e organizações,
dados/informação, regras de decisão, probabilidade, regras de junção, enfileiramento,
tempo de ciclo/manuseio, agrupamento, tempo de espera, número de pessoas
disponível para desempenhar tarefas. São inúmeras as informações que podem ser
registradas pela modelagem.
27
Na modelagem, a arquitetura de negócio não se confunde com a arquitetura
de processos. A primeira é conceitual e tem alto grau de abstração – lidam com O QUE
do negócio (foco na eficácia). A segunda define como um entregável, produto ou
serviço é construído e entregue, as atividades que um negócio deve ser capaz de
realizar – lidam com o COMO do negócio (foco na eficiência). Quando combinados,
permitem ir além das atividades de desenho para assegurar que nenhum trabalho seja
executado se não estiver relacionado com a entrega de uma determinada
capacidade de negócio, o que assegura sua efetividade. Essas duas disciplinas devem
se alinhar e se complementar para que entreguem a melhoria do negócio, como um
todo. Vejamos agora algumas notações aplicadas a modelagem de processos!
FIQUE ATENTO! Notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras que

determinam o significado desses símbolos. É uma espécie de linguagem e, com tal,
possui certa lógica interna de funcionamento, com padrões sintáticos e semânticos,
tal qual a nossa língua portuguesa. Ao escolher a melhor solução para a organização
em termos de notação, deve se levar em conta a utilização de um conjunto de
símbolos, linguagens e técnicas comuns, simples e consistentes, que permita ainda a
importação e exportação entre diferentes ferramentas.
O CBOK resumidamente apresenta as possibilidades em termos de notação,

cada uma com certa lógica interna, símbolos próprios e padrões de formulação. Cabe
ao analista de processos adotar a que melhor atenda às necessidades de modelagem
requerida. Vou apresentar a síntese de cada uma e depois vou detalhar melhor para
auxiliar em possíveis questões de prova:
Notação Descrição
Fluxograma Originalmente aprovado como um padrão ANSI (American
National Standards Institute), inclui um conjunto simples e limitado
de símbolos não padronizados; facilita entendimento rápido do
fluxo de um processo.
BPMN (Business Padrão criado pelo Object Management Group, útil para
Process Model apresentar um modelo para públicos-alvo diferentes; bastante
and Notation) utilizado e permite aplicação em BPMS.
EPC (Event- Desenvolvido como parte da estrutura de trabalho ARIS, considera
driven Process eventos como "gatilhos para" ou "resultados de" uma etapa do
Chain) processo; útil para modelar conjuntos complexos de processos
UML (Unified Mantido pelo Object Management Group, consiste em um
Modeling conjunto-padrão de notações técnicas de diagramação
Language) orientado à descrição de requisitos de sistemas de informação
IDEF (Integrated Padrão da Federal Information Processing Standard dos EUA que
Definition destaca entradas, saídas, mecanismos, controles de processo e
Language) relação dos níveis de detalhe do processo superior e inferior; ponto
de partida para uma visão corporativa da organização
Value Stream Do Lean Manufacturing, consiste em um conjunto intuitivo de
Mapping símbolos usado para mostrar a eficiência de processos por meio do
mapeamento de uso de recursos e elementos de tempo
Fluxograma:
Por fluxograma, compreenda a representação gráfica do processo, que

evidencia o fluxo do trabalho, com seus insumos e início, a sequência de tarefas e
atividades desempenhada, os responsáveis por cada uma delas e as entregas ao fim
do fluxo. Sem dúvida, é o que mais se cobra em prova e o que mais se utiliza, mesmo
antes de termos ferramentas e aplicativos de BPMS que automatizem o trabalho de
BPM. Eles são baseados em um conjunto simples de símbolos para operações, decisões
e outros elementos de processo e por isso mesmo, são bastante utilizados até hoje.
28
Conforme veremos, os fluxogramas possuem uma ampla gama de padrões de notação,
o que em prova acaba por gerar certa confusão. Veremos essas variações por meio de
algumas questões que separei para brincarmos!
DIRETO DO CONCURSO:
(FGV/Câmara de Salvador – Analista Legislativo/2018) Eustáquio, estagiário da parte

administrativa de um escritório de advocacia, recebe a ordem de elaborar um desenho
esquematizado das atividades realizadas em seu cargo para ajudar no treinamento dos
futuros estagiários. Usando como base os conhecimentos adquiridos no curso de
administração, Eustáquio optou, adequadamente, por utilizar a ferramenta conhecida
por:
(A) espinha de peixe;

(B) planificação;
(C) folhas de checagem;
(D) diagrama Árvore;
(E) fluxograma.
Comentários:
Conforme já ensinei, o fluxograma é a representação gráfico do processo, com

suas entradas, saídas, etapas sequenciais, bem como responsáveis pelas tarefas e
atividades organizadas segundo a lógica sequencial. Importante destacar que sempre
é mais fácil entender o fluxo do trabalho por meio do método gráfico, o bom e velho
“entendeu ou quer que desenhe?”. Lá no início da aula e até descrevi a minha rotina
por meio de uma sequência de atividades diárias, mas teria sido muito mais fácil
representar aquilo por meio de um fluxograma! Bem mais fácil de representar e bem
mais fácil de ensinar, como o que o Eustáquio precisa fazer no treinamento dos futuros
estagiários. Alternativa E está correta!
Outras notações de fluxogramas têm sido utilizadas por engenheiros industriais

com símbolos diferentes e esquemas para mapeamentos industriais específicos. Isso
quer dizer que há muitas variações para diferentes propósitos, quase sempre, com um
conjunto central de símbolos simples, que podem estar ou não contidos em raias. Na
verdade, o fluxograma é o precursor de notações mais modernas, como o padrão
BPMN, hoje bastante difundido.
FIQUE ATENTO! Por mais que tenha se popularizado na gestão de processos, os

fluxogramas atendem a inúmeras finalidades e podem ser utilizados, inclusive, para
descrever o fluxo de materiais, papéis e trabalho ou a colocação de máquinas,
análise de saídas e entradas em centros de expedição. Para complicar sua vida, a
banca pode cobrar esse tipo de aplicação e pedir ainda conhecimento acerca de
modelos bem específicos de fluxograma, com os mais diversos padrões de notação:
ANSI, ASME, BPMN...
Só para você ter noção de como essa coisa de fluxograma é antiga, não sei se
vocês em algum momento da vida já viram, mas vendiam-se “réguas” com formas
vazadas, que eram os símbolos dos fluxogramas para que fizéssemos à mão. Veja aqui!
29
Um fluxograma serve para capturar rapidamente um fluxo de processo para
compartilhar, desde que detalhes não exijam documentação. Por conter um conjunto
simples de símbolos a serem utilizados, é limitado e normalmente utilizado ao início de
projetos de modelagem, quando não há recursos disponíveis para financiar recursos
mais completos. Também pode ser utilizado para desenvolver diagramas para uso em
codificação tradicional de sistemas.
Como vantagens, o fluxograma é bem entendido por engenheiros de software

e de sistemas. Ele ajuda a criar consenso em alto nível, ilustra bem “caminhos felizes”, é
de rápido aprendizado, além de ser suportado por ferramentas de baixo custo,
incluindo ferramentas gráficas de uso geral. Contudo, apresenta desvantagens
marcantes: é bastante limitado, uma vez que seus objetos não contêm um conjunto de
atributos descritivos, seus modelos são planos e exigem símbolos de conexão para
mostrar onde segmentos de processos continuam, além de ser impreciso para descrever
processos de negócio complexos. Outra desvantagem é que, apesar da influência do
padrão ANSI, existem muitas variações.
DIRETO DO CONCURSO:
(FGV/Senado Federal – Analista de Administração/2008) A gestão de processos (ou

gestão por processos) é hoje uma realidade concreta e desejada por organizações em
todo o país. A utilização de fluxogramas é antiga no mundo das organizações no país.
Já nas décadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um instrumento útil no estudo
e na ação das organizações. Contudo, o uso de fluxogramas na atual gestão de
processos sofre restrições. Uma dessas restrições é:
(A) ter uma simbologia incompatível com a moderna gestão de processos, por serem
compostos por um número expressivo de símbolos que poucos benefícios trazem, em
geral, aos gestores.
(B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento
obsoleto quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papéis num dado
momento.
(C) a natural dificuldade que funcionários de apoio têm na interpretação dos símbolos
típicos dos fluxogramas.
(D) o fato de que não existe gestão de processos com a simples aplicação do
fluxograma, pois ele apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um único
processo, e raramente menciona alguma correspondência com outros processos.
(E) que, curiosamente, consultores e gestores têm certa aversão aos fluxogramas
porque, em geral, eles apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta análise e
imediata simplificação.
Comentários:
Uma das vantagens do fluxograma, como vimos, é o fato de ele utilizar um

conjunto simples de símbolos, fáceis de entender, além de ser a base para notações
mais modernas posteriormente desenvolvidas. Dados os reconhecidos benefícios
trazidos pela ferramenta, consultores e gestores o utilizam com frequência, quando se
trata de modelagem mais simples e rápidas a serem feitas. Entre as diversas
30
funcionalidades do fluxograma, ele pode ser utilizado para compreender o fluxo de
pessoas e papéis num dado momento – lembre-se de que o fluxograma possui
finalidades diversas da modelagem de processos e que ele é aplicado em outros
contextos da organização. Além disso, os manuais, mesmo que virtuais, não tornaram o
fluxograma obsoleto e, no caso de manuais de processos, eles frequentemente têm os
fluxogramas registrados em seu conteúdo. Diante das explicações, eliminam-se as
alternativas A, B, C e E. Resta como correta a alternativa D.
De fato, por mais simples e fácil que seja sua aplicação, o fluxograma é limitado.
Normalmente é utilizado para a descrição de um único processo, pois apresenta
dificuldade de mostrar a conexão mais complexa com outros processos. Logo, não se
faz gestão de processos apenas com a aplicação do fluxograma. Na verdade, a
ferramenta pode ser um instrumento útil no gerenciamento de processos, mas como
suporte a outros modelos e práticas mais robustos. Vamos ver mais uma questão sobre
a utilização dos fluxogramas!
(FGV/ALESP – Analista Legislativo/2002) Nas alternativas abaixo, que falam sobre

vantagens de se usar um fluxograma, indique a alternativa INCORRETA - ou seja
aquela que não se trata de vantagem:
(A) Possibilita a simplificação do trabalho pela combinação eficiente das etapas de

uma tarefa.
(B) Permite localizar e eliminar os movimentos inúteis ou desnecessários.
(C) Possibilita estudar, corrigir e obter melhor sequência de operações.
(D) Possibilita reduzir o fluxo existente no organograma.
Comentários:
Quando utilizamos o fluxograma, de pronto temos a planificação do processo

por meio gráfico, que torna muito mais intuitiva e fácil a análise. Por assim dizer, por meio
da ferramenta de notação é possível que se enxerguem as atividades que podem ser
agrupadas e até eliminadas, porque inúteis ou desnecessárias. Além disso, a disposição
das tarefas dentro do fluxo pode ser rearranjada a partir da análise feita com base no
fluxograma desenvolvido, a fim de que se organize uma melhor sequência entre as
operações, tarefas ou atividades. Por assim dizer, a única alternativa que foge do
escopo das funcionalidades do fluxograma e suas vantagens é a alternativa D –
organograma é a representação gráfica da estrutura formal de uma organização em
alguns de seus aspectos e nada tem a ver com fluxograma e processos.
Em 1947, a ASME (American Society of Mechanical Engineers) estipulou cinco

símbolos que representam as cinco famílias de ações passíveis de serem encontradas
nos processos industriais de produção:
Operação: fase mais importante no processo, geralmente é realizada

numa máquina ou estação de trabalho, quando um objeto é modificado
intencionalmente numa ou mais de suas características.
Transporte: um transporte ocorre quando um objeto é deslocado de um
lugar para outro, exceto quando o movimento é parte integral de uma
operação ou inspeção.
Inspeção: uma inspeção ocorre quando um objeto é examinado para

identificação ou comparado com um padrão de qualidade.
Espera: uma espera ocorre quando a execução da próxima ação

planejada não é efetuada.
31
Armazenamento: um armazenamento ocorre quando um objeto é
mantido sob controle, e a sua retirada requer uma autorização.
Mais adiante, a notação para o mapeamento de fluxo mais comum foi

aprovada como um padrão ANSI (American National Standards Insitute) em 1970 para
representar fluxos de sistemas e foi base para outras tantas abordagens que seguiriam.
Você vai ver que há símbolos semelhantes, mas com significados diversos entre a ASME
e a ANSI e a má notícia é que as bancas cobram os dois! Vejamos:
Direção de Fluxo – setas horizontais coladas junto aos símbolos para

definir o fluxo.
Terminal – ponto de início e fim de um processo representado.
Tarefa/atividade – identifica qualquer ação desenvolvida no processo.
Documento – usado para representar qualquer elemento gerado na

rotina
Decisão – usado quando um ou mais caminhos alternativos podem ser
seguidos.
Evento – acontecimento no tempo ou uma condição, que deve
necessariamente anteceder ou vir depois de uma atividade.
Conecto de fluxo – conexão de pontos de um mesmo fluxo, ao final de
uma linha horizontal, quando ela acaba, mas o processo não terminou.
Conector de folha – conexão de pontos do fluxo situados em folhas
diferentes, quando o processo ainda não terminou, mas a folha sim.
Arquivamento definitivo – representa o encerramento da tramitação de
um documento.
Arquivamento provisório – representa a interrupção da tramitação de
um documento em decorrência da necessidade de informações
complementares.
Espera ou demora – representa ocorrências que impeçam o
desenvolvimento normal do trabalho, identificando dentro do símbolo o
prazo médio de demora.
Transporte – representa a remessa de um elemento de um componente
para outro.
Não caia em desespero por conta desse tanto de símbolo não, hein! Quase
sempre, as questões focam nestes aqui: , e quanto ao padrão ANSI. Quanto
ao padrão ASME, que são poucos, recomendo memorizar todos.
FIQUE ATENTO! Normalmente as questões não indicam sobre que padrão de notação
estão perguntando, mas pelo contexto e pela simbologia apresentada nas
alternativas você consegue perceber. Peço que tenham atenção especial ao que
diferente entre os dois padrões para não fazer confusão na prova:
ASME ANSI BPMN
Operação Terminal – início e Terminal – início e

fim fim
Inspeção Tarefa/atividade Tarefa/atividade
32
Gateway/Decisão Gateway/Decisão
DIRETO DO CONCURSO:
(FGV/MPE-AM – Administrador/2002) Na simbologia de um fluxograma, a ação que

representa a finalização de um processo é:
Comentários:
Analisando os símbolos apresentados, podemos chegar à conclusão de que se

trata da notação ANSI, pois a ASME não tem e a BPMN não tem . Neste caso,
a resposta correta é alternativa E, que representa o terminal – ponto de início e fim de
um processo representado segundo o padrão ANSI.
(FGV/IBGE – Analista Planejamento e Gestão/2016) A utilização da técnica de

fluxograma implica conhecer um conjunto de símbolos que representam as etapas do
processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a sequência das operações e a
circulação dos dados e dos documentos, conforme figura a seguir.
O losango na figura apresentada significa:
(A) decisão;
(B) entrada;
(C) limites;
(D) operação;
(E) sentido do fluxo.
Comentários:
Agora ficou mais fácil, pois em todos os casos, seja ANSI ou BPMN, o losango
representa um ponto de decisão, chamado em inglês de gateway. Está correta a
alternativa A.
(FGV/FUNSAÚDE – Engenheiro de Produção/2021) Observe o desenho abaixo, que ilustra

um dos símbolos utilizados no desenho de fluxogramas de processos produtivos,
estabelecido pela American Society of Mechanical Engineers (ASME).
33
Este símbolo indica um processo de
(A) transporte.
(B) armazenagem.
(C) operação.
(D) espera/demora.
(E) inspeção.
Comentários:
Milagre! Aqui a banca expressamente perguntou da simbologia relacionada ao

padrão ASME. Neste caso, o símbolo apresentado é de armazenagem, o que torna
correta a alternativa B.
(FGV/TCEBA – Agente Público/2013) No mapeamento de um processo, o fluxograma

tem papel relevante, pois ele descreve e mapeia as etapas do processo de forma
lógica e planejada. Com o auxílio do fluxograma, pode‐se eliminar erros, evitar
duplicidades, eliminar tarefas desnecessárias, otimizar o ciclo etc. Em um fluxograma, o
símbolo que indica uma decisão é
Comentários:
Nem precisa mais dizer muita coisa, né! Sabia que o losango é certamente o
símbolo mais cobrado em toda prova de concurso, por todas as bancas. Alternativa C
é a correta.
(FGV/IMBEL – Engenheiro de Produção/2021) Os processos produtivos podem ser

expressos por meio de um fluxograma, que é um recurso visual utilizado por gestores
para analisá-los, a fim de identificar oportunidades de melhoria. No fluxograma padrão
da ASME, o símbolo que denota uma atividade de inspeção é
Comentários:
34
Mais uma vez a banca foi clara e apontou o padrão adotado, o que, neste caso
define correta a alternativa E, segundo a ASME.
(FGV/IMBEL – Engenheiro de Produção/2021) A figura a seguir ilustra um fluxograma de

um processo produtivo industrial. Os algarismos romanos I, II e III indicam,
respectivamente, processos de
(A) transporte, operação e inspeção.

(B) transporte, inspeção e operação.
(C) transporte, operação e armazenagem.
(D) inspeção, armazenagem e operação.
(E) inspeção, transporte e armazenagem.
Comentários:
Aqui a banca não falou, mas o padrão adotado é a ASME, o que se pode
deduzir pelo conjunto de símbolos apresentados. Contudo, por mais que tenha passado
batido, essa questão deveria ter sido anulada, pois não apresenta resposta correta, pois
I representa armazenagem, II representa operação e III representa inspeção.
Assim, conforme se pode perceber, nenhuma alternativa apresenta essa resposta. A
banca, contudo, considerou correta a alternativa A, mas para que isso fosse correto, o
algarismo romano I deveria estar sobre , que que é o símbolo representativo de
transporte. Que lambança, hein dona FGV!
(FGV/CONDER – Técnico em Administração/2013) Assinale a alternativa que indica o

tipo de fluxograma que pode ser denominado como gráfico de análise do processo.
(A) horizontal.
(B) matricial.
(C) em bloco.
(D) circular.
(E) vertical.
Comentário:
Tradicionalmente, o fluxograma
vertical é também chamado de
gráfico de análise de processo pela
literatura. Ele utiliza o padrão ASME e
consiste em um formulário pré-
impresso que retrata a sequência de
uma rotina por meio de linhas (que
traduzem as diversas tarefas ou
atividades necessárias para a
execução da rotina) e de colunas
(que representam, respectivamente,
os símbolos das tarefas ou operações,
os funcionários envolvidos na rotina, o
espaço percorrido para a execução
e o tempo despendido). O formulário
é de fácil preenchimento. Durante o
levantamento, o analista de processo
anota os eventos no campo
adequado, bastando simplesmente
35
escurecer os símbolos impressos,
segundo a natureza da atividade
identificada. Depois, para mostrar as
relações e o fluxo do trabalho, basta
complementar o gráfico traçando
uma linha para ligar os símbolos
escurecidos.
Para fechar o tema fluxograma, há diversos outros tipos menos cobrados ou

referenciados, mas cabe a rápida explicação:
• Fluxograma Linear: também conhecido como diagrama de blocos, é uma

espécie de diagrama mais simples que permite uma rápida noção de um
processo colocado na forma de blocos e sem envolvimento de decisões. É
usado para instruções de trabalhos simples ou para demonstrar superficialmente
os macrofluxos de processos.
• Fluxograma Funcional: representa o fluxo de um processo entre as áreas de uma
empresa por meio de linhas verticais ou horizontais usadas para definir as
responsabilidades e as relações entre cada área empresarial. É mais voltado ao
fluxo de trabalho e responsabilidade de pessoas e departamentos. É usado para
processos que não se completam em uma única área e com responsáveis
diferentes.
• Fluxograma Geográfico: representa o fluxo de um processo entre
localidades como uma espécie de mapa elaborado sobre uma planta de um
setor ou de uma fábrica.
Business Process Model and Notation (BPMN):
É um padrão criado pela Business Process Management Initiative (BPMI),

incorporado ao Object Management Group (OMG), grupo que estabelece padrões
para sistemas de informação. A aceitação do BPMN tem crescido sob várias
perspectivas com sua inclusão nas principais ferramentas de modelagem, pois
apresenta um conjunto robusto de símbolos, que descrevem relacionamentos
claramente definidos, tais como fluxo de atividades e ordem de precedência, sendo
bastante difundido e utilizado para modelagem de diferentes aspectos de processos
de negócio. O BPMN é adequado para a criação de modelos apresentáveis a diversos
públicos-alvo diferentes, para simular processos a partir de um motor de processo e
para gerar aplicações em BPMS a partir de modelos de processos, uma vez é que
amplamente conhecido e difundido atualmente como padrão de notação. Em síntese,
temos as seguintes informações para o BPMN:
Principais Ícones organizados em conjuntos descritivos e analíticos para

Características: atender a diferentes necessidades de utilização, com notação que
permite indicação de eventos de início, intermediário e fim; fluxo de
atividades e mensagens; comunicação intranegócio e
colaboração internegócio.
Vantagens: Uso e entendimento bastante difundido, versatilidade e suporte por
ferramentas de BPMS.
Desvantagens: Origem da TI pode inibir seu uso, exige treinamento para o uso
correto dos símbolos, dificulta visualização do relacionamento entre
vários níveis de um processo.
DIRETO DO CONCURSO:
(FGV/SEPOG-RO – Especialista em Gestão Pública/2013) Uma agência pública de

fomento decide utilizar uma popular metodologia para modelar os seus processos. No
entanto, ao ler um manual sobre a metodologia, o responsável pela implementação
36
fica confuso sobre a utilização de um objeto de fluxo conhecido por gatilho ou
gateway. Com base nesse contexto, assinale a opção que indica a metodologia
escolhida pela agência.
(A) EPC.
(B) IDEFO.
(C) BPMN.
(D) Diagrama de Função.
(E) Cadeia de Valor Adicionado.
Comentários:
Aqui, a chave para matar a questão, nem seria a presença do gateway, pois
vários padrões de notação o utilizam. Seria, na verdade, mencionar uma metodologia
popular, considerando que ela seja hoje a mais difundida e utilizada. Quanto aos
gateways, eles servem para separar e reconectar os fluxos em um diagrama BPMN e
podem ser chamados de portais. Na maioria das notações, aparecem tão somente
como losangos, que são tomados como pontos de decisão, que a depender da
resposta, faz com que o processo siga por fluxos diferentes.
Se você trabalha com processos, provavelmente já utilizou um BPMS muito

difundido, que adota o padrão BPMN de notação. Refiro-me ao software Bisagi. Nele,
os gateways podem ser de três tipos, basicamente:
Um gateway exclusivo, com um “X” dentro, indica que dos ramos do fluxo de
tarefas que saem dele, apenas um será seguido. Já um gateway paralelo, com um sinal
de mais dentro, mostra que mais de um ramo pode ser seguido ao mesmo tempo. Por
fim, um gateway inclusivo, com um círculo dentro, também permite que fluxos paralelos
ocorram, dependendo de uma condição pré-determinada. Vejamos aqui um processo
representado pelo Bisagi para que eu explique mais alguns símbolos e dinâmica do
padrão BPMN:
Acho que já deve ter ficado claro que as “bolinhas” verde e vermelha são
eventos de início e fim, não é mesmo? De forma geral, são três eventos, mas a depender
do símbolo que ele contenha, há informações adicionais. No exemplo apresentado, o
símbolo interno mostra que iniciou com o envio de uma mensagem e terminou com o
envio de outra. Como não estamos fazendo um curso de Bisagi, vou mostrar os eventos
mais básicos, sem as variações com símbolos internos:
37
Genericamente falando, os retângulos representam atividades e também
poderão conter variações e símbolos internos. Quando houver um sinal de “mais”,
significa que é um subprocesso, que pode ser estendido ao se clicar nele.
Não somente nos padrões BPMN, mas em fluxogramas, em geral, é possível se

adotar o conceito de piscina (pool) e de raias (lanes).
FIQUE ATENTO! Introduzidas por Rummler e Brache, as raias de piscina são um

complemento a "caixas e setas" que representam como os fluxos de trabalho cruzam
funções ou transferem o controle de um papel para outro. Elas podem representar
uma área funcional, papel ou, em alguns casos, organização externa em processos
B2B (Business to Business). Ao organizar o fluxo de atividades e tarefas entre essas linhas
fica mais fácil visualizar handoffs no trabalho, um aspecto-chave da análise de
processos. Sua utilização se dá em notações padrão BPMN, EPC, UML ou fluxogramas.
Utilizadas como meio para definir um conjunto de atividades sob responsabilidade de
alguém, as raias representam executores ou combinações de executores, indicando
papéis, organizações, sistemas ou qualquer outro executor, ou ainda uma
combinação deles.
No diagrama acima, a piscina delimita o processo inteiro (processo 1), enquanto

as raias dividem o diagrama em linhas paralelas. Cada uma dessas raias é definida
como um papel desempenhado pelos atores (Secretaria A e Secretaria B) na realização
do trabalho. O trabalho se move de atividade para atividade seguindo o caminho do
fluxo. De forma bem simples, entenda que as raias definem o conjunto de tarefas ou
atividades sob responsabilidade de certos atores e, neste caso, a Secretaria A realiza as
tarefas 1, 2 e 6, bem como o subprocesso 1, ao passo que a Secretaria B realiza as tarefas
3, 4 e 5, em paralelo. Por fim, a forma como os modelos em BPMN são elaborados deve
ser guiada por padrões corporativos, caso a visão de longo prazo seja a construção de
um modelo integrado de negócio da organização. Esses padrões devem reger quando
e como as raias são definidas (papel), como as atividades são decompostas, que dados
são coletados na modelagem, entre outros.
38
O BPMN estabelece um conjunto de figuras com o fim de proporcionar
informações complementares, categorizadas como artefatos, que podem ser objetos
de dados (representado como ofício relacionado à tarefa 1), que fornecem
informações sobre as entras e as saídas das atividades; anotações (como a informação
associada à tarefa 2), que são observações sobre o modelo para facilitar a leitura por
parte do usuário; e grupos (como o retângulo tracejado em volta das tarefas 3, 4 e 5),
que são mecanismos visuais para agrupar atividades.
Perceba que também há objetos de conexão como a linha de sequência

, que mostra a sequência entre atividades, gateways e eventos
(objetos de fluxo); a linha de mensagem , que representa o fluxo de
mensagens entre dois processos internos; e as associações , que
relaciona informações (dados, textos e gráficos) a objetos de fluxo.
Agora que eu quase dei uma aula de Bisagi para você, vamos sintetizar aqui o
conjunto mais básico de objetos possíveis no padrão BPMN, utilizado pelo BPMS
apresentado:
Eventos
• Início
• Intermediário
• Fim
Objeto de fluxo
• Atividade
• Gateway
Artefatos
• Objeto de dados
• Anotação
• Grupo
Objetos de conexão
• Linha de fluxo
• Linha de
mensagem
• Associação
Event-driven Process Chain (EPC):
Desenvolvimento no ambiente ARIS (um BPMS) em 1990, o EPC varia de notação

muito simples a muito complexa, útil à modelagem, análise e redesenho de processos.
Por sua vez, descreve eventos desencadeantes ou resultantes de uma etapa do
processo, chamada de "função". Assim, o fluxo é normalmente estabelecido segundo a
lógica de evento-função-evento. O evento marca um acontecimento no tempo ou
uma condição, devendo necessariamente anteceder (gatilho) ou ser antecedido de
uma função.
39
Essa notação se baseia em operadores lógicos E, OU
e OU EXCLUSIVO chamados "regras", que por sua vez,
expressam decisões, testes, paralelismo e convergência no
fluxo de processo. Um EPC simples consiste em apenas esses
objetos mais setas que definem suas relações, com conjunto
central de símbolos fáceis de reconhecer e vários objetos
opcionais ou de uso especial, que ajudam a melhorar a
modelagem ao descrever executores e sistemas de apoio,
podendo ainda utilizar raias e piscinas. A modelagem serve
tanto para construção rápida de modelos de fácil
compreensão, quanto para preenchimento de detalhes
maiores não alcançados por outras notações. É também
recomendável para modelagem de conjuntos complexos
de processos com várias interfaces e submodelos e
comumente utilizado para importação para sistemas de ERP
(Enterprise Resource Planning).
Por fim, possui versatilidade para identificar as

restrições de um processo, e se construído adequadamente,
como se lido como um conjunto de sentenças. Ainda que
utilizado por muitas organizações, uma aplicação mais
robusta requer a contratação de suporte da família ARIS
como ferramenta de modelagem.
Unified Modeling Language (UML):
A UML fornece um conjunto-padrão de técnicas de diagramação e notações

para descrever requisitos de sistemas de informação e desenvolvimento de casos de
uso, com grande nível de detalhamento, utilizado tanto para o desenho quanto para a
captura de estruturas de dados. Embora a UML seja usada para análise e desenho de
sistemas, algumas organizações também usam o diagrama de atividades da UML para
modelar processos de negócio. A UML é mantida pelo OMG, o mesmo grupo que
mantém a BPMN. Quanto aos símbolos utilizados, variam de acordo com o tipo de
modelo, descrevendo relacionamento laterais do tipo pai-filho. Para descrever sistemas
de sistemas, adota-se o SysML.
Entre as vantagens do uso destaca-se a ampla utilização e disponibilidade de

referências bibliográficas, com comunidade de usuários bem estabelecida. Contudo,
não foi desenvolvido para modelagem de processos de negócio, mas como aplicação
secundária – foi desenvolvido para aplicações de software. Além disso, as
representações dos símbolos de notação podem variar bastante de ferramenta para
ferramenta.
40
IDEF:
IDEF é um padrão federal de processamento de informação (FIPS – Federal

Information Processing Standard) desenvolvido pela Força Aérea dos EUA. É uma
notação e técnica que faz parte da metodologia para definir processos de trabalho e
sistemas de informação em ambientes de manufatura, mas que pode ser utilizada para
qualquer nível de modelagem de atividades. Foi utilizado e disponibilizado em várias
ferramentas de modelagem e agora é de domínio público. A notação emprega um
conjunto simples de símbolos, consistindo em caixas de processo, em que cada passo
apresenta setas mostrando entradas, saídas, controles e mecanismos.
Os níveis do modelo são lidos da esquerda para a direita e de cima para baixo.
A numeração auxilia na compreensão e associação entre níveis de pais e filhos de
decomposição no processo. Os níveis superiores definem o tópico a ser modelado e os
subsequentes mostram a decomposição do nível acima por meio de séries de caixa.
Sendo assim, uma caixa de processo A1.3 é interpretada como um processo-filho de um
diagrama-pai A1. Cada nível consecutivo de decomposição usa outro ponto decimal
para continuar a rastreabilidade de descendência.
Além de ser muito documentado pelo governo dos EUA e outras fontes do
mercado, possui representação precisa e facilidade para a decomposição lógica dos
níveis, o que caracteriza as vantagens da notação. Contudo, é visualmente pouco
amigável, pois o conjunto de caixas e setas pode parecer um tanto quanto confuso e
poluído.
Value Stream Mapping:
Criado na Toyota, também conhecido como Mapofluxograma, o Mapeamento

do fluxo de valor (Value Stream Mapping) é uma técnica utilizada em Lean e não deve
ser confundido com notação de cadeia de valor. O mapeamento do fluxo de valor é
utilizado para adicionar custos de recursos do processo e elementos de tempo em um
modelo de processos para incorporar uma visão da eficiência do processo, que
expressa o ambiente físico e o fluxo de materiais e produtos.
Trata-se de uma técnica de modelagem com conjunto de símbolos simples e
41
fácil de se aplicar, mas não atende a necessidades mais completas de modelagem
nem para situações muito complexas. Além disso, se refere a um modelo plano e sem
repositório, aplicável em ambientes em que custos e requisitos de tempo são facilmente
identificados. É indicado para aumentar o envolvimento dos executores dos processos
(donos) com as ações de análise, pois os guia na autoidentificação de oportunidades
de otimização e melhoria dos processos.
Além dos tipos de modelagem apresentados, existem ainda abordagens

especializadas, a exemplo da Cadeia de Valor, do SIPOC, que eu já ensinei a vocês e
a Dinâmica de Sistemas (System Dynamics).
Cadeia de Valor:
Conceito introduzido por Michael Porter, na gestão estratégica, a abordagem

demonstra um fluxo simples e contínuo da esquerda para a direta dos processos que
contribuem diretamente para produzir valor aos clientes. Contudo, a partir da ideia ou
não introduzida por Porter, outros modelos passaram a ser desenvolvidos para retratar
dinâmica semelhante, qual seja, o fluxo da esquerda para a direita descrevendo os
subprocessos que contribuem diretamente para produzir valor para os clientes. Assim,
cada modelo emprega seu próprio conjunto de símbolos, mas, em geral, são facilmente
interpretados e frequentemente empregam uma seta ou um traço horizontal para
expressar cada passo na cadeia. Grupos de passos podem ser sumarizados sob um
objeto de "processo superior". Segundo o CBOK, sobreposições podem ser adicionadas
para representar executores, custos, tempo, sistemas ou grupos específicos de dados,
bem como raias podem ser utilizadas para aumentar a eficácia.
Como vantagens, cadeias de valor são fáceis de ler e interpretar e possuem

baixa ambiguidade, pelo relacionamento simples entre os elementos. Contudo, não
evidenciam com clareza pontos de decisão e sua utilidade diminui com aumento de
complexidade requerendo uso de notações mais detalhadas para decomposição
adicional. Coloco abaixo o modelo de cadeia de valor do Senado Federal, que tem
como input a missão organizacional, como processamento, a atividade parlamentar, a
estratégia, a gestão e o suporte organizacional e, como output a visão de futuro:
42
Para evidenciar a contribuição dos estudos de Porter, que é bastante cobrado
em concursos, vamos entender a composição da cadeia de valor, noção introduzida
por ele no contexto da gestão estratégica. Para ele, a organização pode ser
desagregada em atividades primárias e de suporte, de modo que:
• As atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o

cliente e incluem logística de entrada (recebimento, armazenagem etc.),
operações (ou transformações), logística de saída (processamento de pedidos,
distribuição física etc.), marketing, vendas e serviços (instalação, reparos etc.).
• As atividades de suporte apoiam as atividades primárias e incluem suprimento,
desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e provisão
da infraestrutura da organização, incluindo finanças, contabilidade etc.
• A palavra margem indica que as organizações alcançam margens de lucro
baseadas em como é gerenciada a cadeia de valor. Considerada a gestão
dessa cadeia, a organização definirá, com base na margem, as estratégias de
liderança em custo, diferenciação ou enfoque.
DIRETO DO CONCURSO:
(FGV/FUNSAÚDE CE – Administrador/2021) O processo de mapeamento dos fluxos mais

importantes dentro de uma organização, permitindo que a empresa conheça e
compreenda suas vantagens competitivas, está relacionado ao conceito de
(A) análise de custo-benefício.

(B) blueprinting.
(C) diamante competitivo.
(D) análise da cadeia de valor.
(E) análise ABC.
Comentários:
O mapeamento da cadeia de valor permite compreender, de modo geral e

com detalhes mais abrangentes, os fluxos mais importantes de uma organização
43
orientado à entrega de produtos/serviços aos consumidores ou clientes, o que lhe
permite reconhecer e aproveitar de suas vantagens competitivas. Está correta a
alternativa D, portanto.
(FGV/TJGO – Analista de Administração/2014) Em relação ao conceito, conhecido

como cadeia de valor, proposto por Porter em seu livro Vantagem Competitiva, analise
as afirmativas a seguir:
I- Representa todas as atividades que uma organização realiza desde a concepção de

um produto ou serviço até a sua distribuição para o consumidor.
II-É elaborada com base na definição das atividades primárias e atividades de apoio
de uma organização.
III- Abrange também o conceito de rede de valor.
Está correto o que se afirma em:
(A) todas as afirmativas estão corretas;

(B) apenas I e II estão corretas;
(C) apenas I e III estão corretas;
(D) apenas II e III estão corretas;
(E) apenas a I está correta.
Comentários:
A cadeia de valor define as atividades primárias e de apoio que, de ponta a

ponta, desde os fornecedores (logística interna ou de entrada) até o serviço
(cliente/consumidor), o que faz corretas as assertivas I e II. Conforme preleciona Porter,
antes de definir a cadeia de valor e definir as estratégias a organização, necessário se
faz conhecer o ambiente e suas cinco forças competitivas (poder de barganha de
clientes, de fornecedores, produtos substitutos, novos entrantes e a rivalidade na
indústria). Logo, a cadeia de valor de uma determinada organização é influenciada
pela cadeia de valores de seus fornecedores, bem como influencia na cadeia de
valores de seus compradores, formando uma corrente integrada a qual Porter chamou
de Sistema de Valores. Tal nível de maturidade de gestão permitirá dar espaço ao
surgimento da rede ou sistema de valor, uma rede de processos completamente
alinhados de modo a maximizar a eficiência e eficácia de várias organizações.
Perceba que as cadeias de valor dos clientes e dos fornecedores (determinadas

externamente) orienta a formação da cadeia de valor da organização (determinada
internamente) e que o sistema de valor se compõe das três cadeias. Logo, está errada
a assertiva III, pois o sistema de valor é que abrange a cadeia de valor e não o contrário.
(FGV/Pref. de Cuiabá MT – Administrador/2015) Cadeia de Valor, segundo Porter, é uma

forma de apresentar uma organização e suas atividades de relevância estratégica,
destacadas em função do setor no qual se insere. Isso permite aos planejadores e
gestores compreender o seu comportamento e tomar decisões em busca da
44
potencialidade de diferenciação e obtenção de vantagem competitiva. No que diz
respeito à Cadeia de Valor Genérica de Porter, assinale V para a afirmativa verdadeira
e F para a falsa.
( ) A cadeia de valor está dividida em atividades primárias e atividades de apoio.

( ) A logística interna e a logística externa são atividades primárias das organizações.
( ) A gerência de operações e a tecnologia são atividades de apoio ao funcionamento.
(A) V, F e F.
(B) F, F e V.
(C) F, V e V.
(D) V, V e F.
(E) F, V e F.
Comentários:
A cadeia de valor de Porter divide atividades primárias (logística de entrada,

operações, logística de saída, marketing, vendas e serviços) das atividades secundárias
ou de apoio (suprimento ou aquisição, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento
de recursos humanos e provisão da infraestrutura da organização), o que torna correta
as duas primeiras assertivas e errada a terceira. Logo está correta a alternativa D.
(FGV/Pref. de Salvador BA – Administrador/2017) Com relação às atividades descritas

por Porter na Cadeia de Valores, analise as afirmativas a seguir.
I. Tanto a logística interna quanto a logística externa são consideradas atividades

primárias das empresas.
II. Quando a Cadeia de Valor é detalhada o suficiente, o desempenho relativo da
empresa pode ser determinado.
III. Sua utilização permite mostrar potencialidades para alianças estratégicas e acordos
de fusões e aquisições.
Está correto o que se afirma em
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.
(E) I, II e III.
Comentários:
Ainda que não possua nível tão elevado de detalhamento enquanto

abordagem de modelagem de processos, a cadeia de valor é utilizada para mensurar
o desempenho relativo da organização, ainda que não seja instrumento adequado
para detalhamento de um processo dentro da estrutura organizacional. Por meio de
suas atividades primárias, que ganham valor agregado pelas atividades de apoio, gera
resultados de valor para seus clientes. Além disso, seu gerenciamento entrega um valor
de margem para que a organização consiga definir a estratégia mais adequada a partir
das informações geradas, o que pode incluir alianças, acordos e fusões, entre outras.
Todas as assertivas estão corretas, o que torna certa a alternativa E.
(FGV/Pref. de Salvador BA – Suporte Administrativo/2017) O uso da cadeia de valor se

justifica para analisar a vantagem competitiva de uma organização ou sua falta por
meio do detalhamento de suas atividades.
45
Nesse sentido, assinale (V) para a afirmativa verdadeira e (F) para a falsa.
( ) A cadeia de valor de Porter está detalhada em atividades primárias e secundárias.

( ) Os serviços (ou pós venda) foram propostos como uma atividade primária da
organização.
( ) A logística externa está classificada como uma atividade secundária da
organização.
(A) V – V – F.
(B) F – V – V.
(C) V – F – F.
(D) F – V – F.
(E) V – V – V.
Comentários:
Todas as atividades ligadas à geração de valor direto aos clientes são

consideradas primárias por Porter. As atividades de apoio, por sua vez, agregar valor às
primárias. Por assim dizer, tanto a logística interna quanto a externa, bem como,
marketing e vendas, operações e serviços (o pós-venda) são primárias. Está correta a
alternativa A.
(FGV/Pref. Caruaru PE – Analista de Administração/2015) A análise das condições de

geração de valor nas organizações se dá a partir da identificação dos elementos da
sua cadeia de valor, que agregam as atividades primárias e as atividades de apoio da
empresa. As opções a seguir referem-se às atividades nominadas de apoio, à exceção
de uma. Assinale-a.
(A) Desenvolvimento de tecnologia

(B) Infraestrutura da empresa
(C) Pós-venda
(D) Aquisição
(E) Gerência de recursos humanos
Comentários:
Pós-venda é o mesmo que serviços e se refere às atividades realizadas para

entregar valor direto ao cliente, a única primária entre as alternativas. Correta a letra C,
portanto.
(FGV/COMPESA – Administrador/2014) Uma cadeia de valor representa o conjunto de

atividades desempenhadas por uma organização, desde as relações com os
fornecedores e ciclos de produção e de venda, até a fase da distribuição final. A esse
respeito, segundo a cadeia generalista de Porter, assinale a opção que apresenta
somente atividades de apoio ou suporte.
(A) Aquisição e operações.

(B) Operações e infraestrutura da empresa.
(C) Infraestrutura da empresa e serviços.
(D) Aquisição e infraestrutura da empresa.
(E) Serviço e operações.
Comentários:
Das alternativas apresentadas, apenas a letra D representa atividades de apoio
46
ou suporte. Todas as demais são atividades primários, que geram valor direto ao
consumidor ou cliente.
(FGV/DPE MT – Administrador/2015) Segundo Porter, para que a organização possa

planejar sua estratégia e obter vantagem competitiva, faz-se necessário observar e
compreender a empresa em sua totalidade. Para isso, propôs a cadeia de valores
genérica como base de análise. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
I. A gerência de recursos humanos faz parte do grupo de atividades primárias.

II. Logística externa e marketing e vendas fazem parte do grupo de atividades primárias.
III. Logística interna faz parte do grupo de atividades de apoio.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentários:
Das atividades citadas, apenas a gerência de recursos humanos é atividade de

apoio. Logística externa e interna, marketing e vendas fazem parte das atividades
primárias. Está correta, portanto, a alternativa C.
(FGV/COMPESA – Administrador/2014) Na estrutura por processos, a organização se

estrutura em unidades ao longo da sequência de execução de seus principais
processos. A organização se amolda ao processo organizacional que deve completar.
Assinale a opção que apresenta as vantagens da estrutura baseada em processos.
(A) Isolamento das unidades, cadeia de valor e fragmentação.

(B) Fragmentação, cadeia de valor e focalização no processo.
(C) Especialização, cadeia de valor e isolamento das unidades.
(D) Focalização no processo, cadeia de valor e custos operacionais.
(E) Isolamento das unidades, focalização no processo e especialização.
Comentários:
(FGV/Pref. de Salvador BA – Suporte Administrativo/2017) Considerando o Modelo de

Excelência em Gestão Pública – MEGP, a metodologia para gestão e mensuração do
desempenho estabelece a cadeia de valor e seis dimensões do desempenho que
permitem orientar a modelagem de indicadores para o acompanhamento da gestão.
Sobre essas dimensões, assinale (V) para a afirmativa verdadeira e (F) para a falsa.
( ) Eficiência, eficácia e execução são dimensões referentes a esforço.

( ) Economicidade, excelência e execução são dimensões referentes a esforço.
( ) Efetividade, economicidade e excelência são dimensões referentes a esforço.
(A) F, V e F.
(B) F, V e V.
47
(C) V, F e F.
(D) V, V e F.
(E) F, F e V.
(FGV/IBGE – Analista de Planejamento e Gestão/2016) Uma organização utiliza diversos

tipos de indicadores, tendo como referência a posição desses nas etapas da cadeia
de valor. O tipo de indicador mais útil na etapa Clientes/Usuários/Cidadãos é:
(A) eficácia, pois mede a relação entre os serviços entregues e os recursos alocados;
(B) eficiência, pois mede o quanto foi entregue do que era necessário entregar;
(C) efetividade, pois mede o impacto das ações;
(D) execução, pois mede a qualidade do que foi executado;
(E) insumos, pois mede o tempo de entrega dos recursos solicitados.
(FGV/Pref. Caruaru PE – Analista de Administração/2015)
Questão 01. O modelo denominado Balanced Score Card (BSC) como ferramenta de
gestão foi originalmente criado visando às organizações com fins lucrativos. Mesmo
assim, tem-se observado a sua utilização em diversos segmentos não lucrativos e mesmo
em organizações governamentais. A partir do fragmento acima,
1. Apresente as principais características do modelo.

2. Analise as condições de sua aplicabilidade em instituições públicas.
3. Avalie sua potencialidade para o processo decisório dos gestores públicos.
Questão 02. Embora os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade possam ser

definidos a priori, os modelos de controle e avaliação no setor público apresentam-se
com graus de especificidade e complexidade próprios. Dessa forma, a Secretaria de
Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão propôs um guia
metodológico complementar ao Gespública, que permite sistematizar a mensuração
do desempenho na Administração Pública. Utilizando a concepção de cadeia de valor
e as seis dimensões do desempenho,
1. apresente exemplos de objetos de mensuração em cada dimensão e possíveis

indicadores que permitam a mensuração de desempenho.
2. modele um indicador de eficácia e um de eficiência.
3. descreva a dinâmica de utilização do modelo e simule um resultado possível.
Cadeia Cliente-Fornecedor:
O conceito de cadeia cliente-fornecedor se confunde com o conceito de

cadeia de valor. Isso porque também consideramos as atividades que agregam valor
a insumos de entrada, até a geração de resultados de valor aos clientes ou destinatários
diretamente impactados pela organização em análise. Conforme já estudamos, o
comportamento das organizações é determinado por seus processos, que são
sequências específicas de atividades a serem desenvolvidas em consequência da
política da organização e da busca de seus objetivos. Nesse contexto, os
procedimentos orientam os funcionários em como efetuar as tarefas que cada
componente da organização requer. A essa sequência específica de atividades dentro
de uma organização, denomina-se cadeia cliente-fornecedor, que precisa ser
mapeada e analisada nas ações de modelagem dos processos.
Para que as organizações consigam atingir seus objetivos, é imprescindível que

os elementos da cadeia estejam em perfeita sintonia, minimizando assim as perdas, que
na maioria das vezes é ocasionada pela transferência de informações desconexas e
ilógicas, durante o processo, entre os fornecedores e os clientes da cadeia,
principalmente nas interfaces críticas, evidência essa já assinalada por Rummler e
48
Brache. Segundo estes autores, “os maiores desperdícios se concentram exatamente
nas interfaces funcionais, isto é, nos pontos em que o ‘bastão’ é passado de um
departamento para outro”. Aqui, estamos tratando especificamente dos handoffs, que
são pontos muito sujeitos a rupturas, atrasos e desconexões, conforme havia adiantado
em momento anterior.
A partir da noção de processo de negócio ou de um macroprocesso,

compreendemos que “no meio”, há uma série de outros processos intermediários, que
são processos que agregam valor a outros processos, de modo que o macroprocesso,
de ponta a ponta, entrega valor direto ao cliente externo. Por assim dizer, a cadeia
cliente-fornecedor torna visível as entradas e saídas que fluem entre as funções,
mostrando o que está acontecendo nos “espaços em branco” do organograma. Aqui,
agrega-se um conhecimento novo, o de cliente interno!
FIQUE ATENTO! Cliente interno é o conceito que se refere aos colaboradores internos
da organização em cada “passagem de bastão” ou handoff, em que aquele que
recebe um subproduto para a realização de suas ações, que não se dirigem ao
cliente externo do negócio, acaba por ser um “cliente” do colaborador anterior, que
dele passa a ser o fornecedor. Tal conceito foi preconizado por Ishikawa, guru da
qualidade no contexto da Gestão da Qualidade Total.
Observação: Considere que a figura acima representa um macroprocesso e que se

dirige ao cliente externo, usuário/consumidor de produtos/serviços de uma
organização. Quando este cliente faz uma demanda, acaba por fornecer os insumos
ou entradas para que o processo ocorra. Internamente, até o que resultado final seja
entregue, diversos processos de apoio são realizados, com diversos handoffs, de modo
que há momentos em que o colaborador/funcionário ora é fornecedor, ora é cliente
interno.
Embora o gerenciamento ponta a ponta de processos de negócio e a

orquestração controlada de atividades ao longo de múltiplas funções de negócio
sejam a essência de BPM, as disciplinas de BPM e o gerenciamento funcional devem
coabitar e trabalhar em conjunto para obter o máximo proveito das vantagens que
cada uma destas perspectivas oferece, razão pela qual deve se utilizar a noção de
cadeia cliente-fornecedor. Enquanto o gerenciamento funcional assegura a criação
eficiente das várias partes necessárias para compor produtos e/ou serviços da
organização (visão "de dentro para fora"), a BPM assegura que o trabalho seja
coordenado por meio dessas várias funções a fim de entregar produtos e serviços da
forma mais eficaz possível para o cliente (visão "de fora para dentro").
FIQUE ATENTO! Segundo o CBOK, o conceito de "cliente interno" se popularizou no

paradigma de organizações funcionais em que um silo (função) é considerado
cliente de outro silo. Na perspectiva de BPM, cliente é somente aquele que se
beneficia da geração de valor e está externo à organização. Internamente o que
existe são atores de processo ou outros processos que se encadeiam logicamente ou
49
se apoiam para a geração interfuncional de valor, mas não devem ser considerados
clientes. Logo, se a questão abordar a visão dessa referência, lembre-se: para ela,
não existe cliente interno. Além disso, sempre que a questão na prova se referir
genericamente a cliente, você deve considerar se tratar do cliente externo.
DIRETO DO CONCURSO:
(CEBRASPE/HEMOBRÁS – Analista de Gestão/2008 - Adaptada) Para que os processos

sejam eficazes é necessário a liderança de pessoas constantemente atentas ao
desempenho de pessoal de e de outros recursos. O líder do processo estabelece, junto
com os demais componentes, a cadeia cliente/fornecedor, verificando se está
recebendo os insumos de forma adequada e estabelecendo uma relação com o
cliente do processo. Com base no tema cadeia cliente/fornecedor, marque a
alternativa incorreta.
(A) A partir do cliente externo (cidadão/consumidor), os processos se comunicam: o

anterior é fornecedor, o seguinte, cliente.
(B) Os fornecedores podem ser uma organização, pessoa ou setor que fornece insumos
ao processo em questão.
(C) Fornecedores e clientes internos são os membros da equipe da própria unidade
gerencial básica.
(D) Existência de processos, relação entre clientes e fornecedores, produtos/serviços
bem definidos e missão específica são critérios utilizados para se definir uma unidade
gerencial básica.
(E) Um macroprocesso subdivide-se em processos mais simples até chegar à tarefa
individual. Os processos se interligam, formando várias cadeias cliente/fornecedor.
Comentários:
Na cadeia cliente-fornecedor, cada etapa do processo tem um responsável e

este pode ser uma organização, pessoa ou setor que fornece insumos ao processo
seguinte. Por assim dizer, os processos se comunicam na seguinte ordem: o anterior é
fornecedor, o seguinte, cliente interno. Importante
(CEBRASPE/MPU – Analista de Gestão Pública/2013) A cadeia cliente-fornecedor de um

processo de atendimento ao cidadão pode contemplar elementos como fornecedor
— cidadão, entradas — formulário de requisição, etapa — recebimento, saída —
protocolo e inserção dos dados, cliente — setor de análise, nessa ordem.
(CEBRASPE/BASA – Analista de Administração/2012) Define-se uma cadeia cliente-

fornecedor como um conjunto de processos integrados, de modo que um processo, em
determinado instante, é cliente do processo que o antecede, e em outro, é fornecedor
do processo ou subprocesso que o sucede.
(CEBRASPE/MEC – Analista de Política Regulatória/2014) As práticas competitivas,

oriundas de integrações horizontais, ocorrem entre os agentes de diferentes elos da
cadeia produtiva, que possuem uma típica relação fornecedor/cliente.
A análise de processos procura criar um entendimento comum sobre o estado

atual dos processos e seu alinhamento com os objetivos de negócio no
estabelecimento de um novo processo ou atualização de um existente. É por essa
prática que se procura entender o processo no escopo da organização, envolvendo
aspectos como fatores ambientais e estratégia e gerando informações suficientes para
que a organização tome decisões avaliando, principalmente, as atividades do negócio.
A análise gera como resultado as seguintes informações, conforme o Guia CBOK:
50
• Entradas e saídas do processo;
• Estratégia, cultura e ambiente da organização que utiliza o processo (porque
ele existe);
• Partes interessadas internas e externas, incluindo fornecedores, clientes e suas
necessidades e expectativas;
• Ineficiências dentro do processo atual;
• Escalabilidade do processo em atender a demanda dos clientes;
• Regras de negócio que controlam o processo e porque devem existir;
• Métricas de desempenho que deveriam monitorar o processo, seu significado
e interessados;
• Atividades que compõem o processo e suas dependências ao longo de
departamentos e funções de negócio;
• Utilização melhorada de recursos;
• Oportunidades para reduzir restrições e aumentar capacidade
A modelagem de processos envolve o mapeamento e análise dos processos e

consiste na a criação de especificações para processos de negócio com uma
representação que nunca será completa e integral, mas feita de forma necessária e
suficiente para entendimento da tarefa que se pretende estudar em seu estado atual,
como é o processo (AS IS). Os modelos de processo constituem o principal insumo para
medição de desempenho versus padrões, indicando oportunidades de melhoria e
expressando o estado final desejado. Durante as etapas de mapeamento, análise e
modelagem de processos, busca-se entender profundamente a situação vigente na
organização e realizar o mapeamento dos processos, respectivamente. Inicialmente é
feita uma descrição do processo “AS IS” (“como é” o processo), registrando o processo
em vigor. De acordo com o Guia CBOK, após a análise do modelo de trabalho em uso,
pode-se definir a situação desejada, indicando o cenário futuro por meio do processo
“TO-BE” (“como será” o processo), etapa em que se parte para identificação dos
principais problemas que afetam determinado processo de trabalho, com o registro de
sugestões de melhoria e o encaminhamento da devida solução com a representação
diagramática do novo cenário, o que corresponde, na modelagem, ao desenho de
processos.
A notação para modelagem de processos de negócio (BPMN) é sustentada

pela OMG (Object Management Group) e foi desenvolvida pelo BPMI (Business Process
Management Initiative) com o objetivo de fornecer uma notação que seja facilmente
compreensível por todos os usuários de negócios – desde os analistas de negócios,
encarregados de criar os diagramas de processos, até os desenvolvedores técnicos,
responsáveis por implementar a tecnologia que irá executar os processos, e, por fim,
para as pessoas de negócios, as quais irão gerenciar e monitorar os processos. Assim, a
BPMN cria uma ponte padronizada entre a concepção e a implementação de
processos de negócio.
Outra abordagem possível, mas menos frequente em provas, é a do CBOK, que fala
que a modelagem de processos pode se dar pode ocorrer a partir de três perspectivas:
“de cima para baixo” (top-down), “de baixo para cima” (bottom-up) e do “meio para
cima ou para baixo” (middle-out). É válido ressaltar que o paradigma a ser adotado
pela organização varia conforme o objetivo e escopo do esforço de modelagem. As
abordagens citadas são definidas a seguir.
• De cima para baixo (top-down): mais holística, utilizando modelos de

processo que cobrem toda a organização, como um mecanismo para
alinhar os processos de negócio com as estratégias de negócio. Pode ser
iniciada com a construção de um novo modelo de negócio para, em
seguida, determinar o que é preciso para implantá-lo.
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• De baixo para cima (bottom-up): empregada quando o processo não possui
documentação e busca-se registrar o que está ocorrendo. É centrada nas
atividades e no fluxo de trabalho.
• Do meio para cima ou para baixo (middle-out): combina as perspectivas “de
cima para baixo” e “de baixo para cima”.
Essa metodologia destaca a relevância de identificar os resultados esperados

pelo cliente. Dessa forma, propõe-se que o processo de modelagem tenha início de
uma perspectiva mais estratégica da organização, indo até a operacionalização do
ponto de vista de atividades (abordagem topdown). Para ratificar a primeira
abordagem, normalmente procede-se com a abordagem do tipo bottom-up.
Começa em um nível mais alto do que o nível que realmente executa o trabalho e,
então, subdivide-se em subprocessos que devem ser realizados por uma ou mais
atividades (fluxos de trabalho) dentro de funções de negócio (áreas funcionais). As
atividades, por sua vez, podem ser decompostas em tarefas e, adiante, em cenários de
realização da tarefa e respectivos passos. Processo está para atividade assim como
fluxo de processo está para fluxo de trabalho. Essa distinção entre processo e atividade,
e entre fluxo de processo (frequentemente interfuncional) e fluxo de trabalho
(intrafuncional) é crítica e diferença-chave em todo BPM CBOK.
FIQUE LIGADO(A)! A modelagem de processos compreende a representação do processo de uma visão

estática para uma visão dinâmica, por meio de mapas, modelos e diagramas, de modo a compreender
a realidade e propor melhorias futuras. Há portanto duas fases na modelagem.
• Na fase AS IS, identificam-se os processos como eles são, com todas as suas etapas e
componentes, problemas e gargalos, ou seja, realiza-se o mapeamento. Ainda no momento
presente, realiza-se a análise para que haja o aprofundamento das informações relevantes para
as futuras transformações nos processos de negócio;
• Na fase TO BE, identificam-se as características desejadas para os novos processos após a
análise, o que pressupõe as ações de desenho de processos. Após definir o estado futuro
desejado para o processo, realizam-se ações de transformação dos processos, o que inclui
iniciativas como melhoria, resedesenho, reengenharia e mudança de paradigma.
Nesse momento, precisamos reconhecer que, em uma visão interfuncional ponta a

ponta, o conceito de "cliente interno" não faz sentido. O conceito de "cliente interno" se
popularizou no paradigma de organizações funcionais em que um silo é considerado
cliente de outro silo. Na perspectiva de BPM, cliente é somente aquele que se beneficia
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da geração de valor e está externo à organização. Internamente o que existe são atores
de processo ou outros processos que se encadeiam logicamente ou se apoiam para a
geração interfuncional de valor, mas não devem ser considerados clientes.
(FGV/IBGE – Analista de Planejamento/2016) Uma organização mede sistematicamente

o desempenho de um determinado processo a fim de identificar possíveis flutuações e,
se necessário, realizar intervenções. Esse processo possui determinados requisitos para a
sua execução. Uma forma de avaliação de processos é:
(A) quanto ao seu custo, uma avaliação de sua eficiência;

(B) quanto ao atendimento dos requisitos definidos, uma avaliação de sua eficácia;
(C) quanto à sua adaptabilidade, uma avaliação de sua capacidade de adaptação
a requisitos ambientais;
(D) quanto à sua desagregabilidade, uma avaliação de sua capacidade de
representação regionalizada;
(E) quanto ao seu impacto, uma avaliação de seus efeitos imediatos.
(FGV/IBGE – Analista de Planejamento/2016) Uma organização utiliza diversos tipos de

indicadores, tendo como referência a posição desses nas etapas da cadeia de valor.
O tipo de indicador mais útil na etapa Clientes/Usuários/Cidadãos é:
(A) eficácia, pois mede a relação entre os serviços entregues e os recursos alocados;
(B) eficiência, pois mede o quanto foi entregue do que era necessário entregar;
(C) efetividade, pois mede o impacto das ações;
(D) execução, pois mede a qualidade do que foi executado;
(E) insumos, pois mede o tempo de entrega dos recursos solicitados.
(FGV/Pref. Salvador – Técnico Superior/2017) Com relação ao Nível de Maturidade dos

Processos, ou seja, a capacidade que estes apresentam para atingir os objetivos a eles
atribuídos na organização, analise as afirmativas a seguir.
I. O nível 5 é chamado de Otimizado - as ações de melhoria e inovação

buscam superar a capacidade atual da organização em busca da
capacidade requerida para alcançar seus objetivos.
II. O Nível 3 é chamado de Padronizado - os processos-padrão são
consolidados com base nas melhores práticas identificadas pelos grupos de
trabalho, propiciando economia de escala.
III. O Nível I é chamado de Maturidade - o nível de Excelência ad hoc, no qual
a organização se torna a base para processos de benchmarking e suporte
para as redes de cogestão e cocriação de soluções.
Está correto o que se afirma em:
(A) I, somente.
(B) II, somente.
(C) III, somente.
(D) I e II, somente.
(E) I, II e III.
(CEBRASPE/TJRJ – Analista de Negócios/2021) Assinale a opção correspondente a uma

característica da gestão funcional.
(A) Integração e arranjo dos sistemas de informação entre as diversas áreas da

organização.
(B) Fortalecimento da individualidade com autoridade para tomada de decisões.
(C) Tarefas executadas sob rígida supervisão hierárquica.
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(D) Visão integrada do processo, de forma a manter uma linha de agregação constante
de valor.
(E) Forte incentivo por meio de processos colaborativos de parcerias.
(CEBRASPE/TJRJ – Analista de Negócios/2021) Acerca de gerenciamento de processos

de negócios, assinale a opção correta.
(A) BPM aborda trabalho ponta a ponta e não apresenta diferenças entre conjuntos de
subprocessos, tarefas, atividades e funções.
(B) BPM se vale de ferramentas tecnológicas que se encerram na modelagem,
simulação, automação e integração de processos de negócio.
(C) BPM requer compromisso significativo da organização e frequentemente introduz
novos papéis, responsabilidade e estruturas em organizações tradicionais orientadas à
gestão por processos.
(D) BPM é o conjunto descontínuo de processos em curso, com foco no gerenciamento
de negócio ponta a ponta nas organizações.
(E) BPM permite à organização alinhar os seus processos de negócio à sua estratégia
organizacional, mediante melhorias de atividades específicas de trabalho em um
departamento, na organização como um todo ou entre organizações.
(CEBRASPE/TJRJ – Analista de Negócios/2021) Considere as seguintes descrições de

indicadores de desempenho.
I Indicadores de desempenho estão sempre aprumados com objetivos e estratégias

corporativas.
II Todo indicador de desempenho pertence a um indivíduo ou grupo da área de
negócio que é responsável pelo seu resultado.
III Indicadores de desempenho medem valores de negócio e performance desejada.
No que se refere aos indicadores de desempenho utilizados no gerenciamento de

processos de negócio, as descrições apresentadas anteriormente correspondem,
respectivamente, às características
(A) relevante, acionável e alinhamento.

(B) alinhamento, prestação de contas e previsibilidade.
(C) previsibilidade, acionável e orientada a contexto.
(D) equilibrada e conectada, prestação de contas e relevante.
(E) orientada a contexto, acionável e previsibilidade.
(CEBRASPE/TJRJ – Analista de Negócios/2021) No desenho de um novo processo de

negócio, o analista deve
(A) criar vários pontos de contato com os clientes de diferentes áreas organizacionais,
para definição do novo processo.
(B) desenhar em torno de todas as atividades organizacionais.
(C) redesenhar o processo depois de automatizá-lo.
(D) aumentar o handoff.
(E) reduzir o tamanho dos lotes de entrega.
(CEBRASPE/TJRJ – Analista de Negócios/2021) A entrega de novo processo a todos os

profissionais envolvidos, feita de forma rápida, fácil, com pouca ou nenhuma
necessidade de programação atrelada e com interfaces com outras aplicações e
processos, é uma característica da fase do ciclo de vida de um processo suportada
pelo BPMS denominada
(A) execução do processo.

(B) especificação e projeto do processo.
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(C) configuração e instalação do processo.
(D) monitoramento, análise e aprimoramento do processo.
(E) gerenciamento do processo.
Ferramentas de modelagem, análise e melhoria de processos
1. Gráfico de Pareto: Na sua base está o Princípio de Pareto que refere que um pequeno
número de causas (geralmente 20%) é responsável pela maioria dos problemas
(geralmente 80%). Faz um levantamento quantitativo das causas. Em suma, preceitua
que 80% das causas triviais reponde por cerca de 20% dos resultados mais significativos,
ao passo que 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais
importantes. Em Desse modo, existem poucos itens vitais e muitos itens triviais a se
considerar. Trata-se então de uma técnica universal para separar os problemas em duas
classes: os poucos que são essências e os vários que são triviais, trazendo a possibilidade
de classificação e de priorização de problemas.
2. Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa): permite

estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de
melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e
Efeito. Trás uma análise qualitativa das causas. E sua essência representa a relação entre
o “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para esse efeito.
Considera as variáveis das causas que afetam um processo. A exemplo do que ocorre
na maioria das empresas, os pontos fracos acabam por gerar inúmeras dificuldades e
problemas operacionais, com grandes e inevitáveis reflexos negativos sobre o meio
organizacional.
• As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mínimos

detalhes, sem com isso perder a visão de conjunto;
• Em geral, as causas são levantadas em reuniões brainstorming;
• Permite Identificar todos os problemas existentes, para posterior análise e
avaliação, estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago
que cada um deles vêm causando à empresa;
• À frente (na “cabeça do peixe”) do diagrama, coloca-se o efeito e nos
elementos da espinha, nos retângulas, colocam-se os fatores de avaliação com as
causas levantadas;
• Pode ser implementado pelo a partir dos “6 M’s”, bem como do “5w2h”
• Quanto mais informações sobre os problemas forem disponibilizadas, maiores
serão as chances de livrar-se deles.
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• Mão de obra = inclui todos os aspectos relativos ao pessoal que, no processo,
podem influenciar o efeito desejado.
• Medida = inclui a adequação e confiança nas medidas que afetam o processo
como aferição e calibração dos instrumentos de medição.
• Meio ambiente = inclui as condições ou aspectos ambientais que podem afetar
o processo, além disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservação do
meio ambiente.
3. Histogramas: Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da

distribuição de freqüências de determinados eventos, normalmente um gráfico de
barras verticais.
4. Folhas de verificação: É um formulário estruturado para coleta de dados que torna

fácil o registro e a análise de dados, facilitando a coleta de dados, bem como sua
organização e recuperação.
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5. Gráficos de dispersão: Constitui maneira de visualizar a relação entre duas variáveis
quantitativas. Por meio da coleta de dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito),
busca-se checar a existência de relação entre essas variáveis.
6. Fluxogramas: Pode ser entendido como uma representação esquemática de um

processo, muitas vezes feita por meio de gráficos que ilustram de forma descomplicada
a transição de informações entre os elementos que o compõem.
7. Cartas de controle: É um tipo de gráfico em linha utilizado para avaliar e manter a

estabilidade do processo. Uma linha central e limites de controle, superior e inferior, são
desenhados no gráfico. Os dados são coletados no decorrer do tempo e os valores são
plotados no gráfico. São estabelecidos os limites inferiores e superiores com base nas
operações normais do processo. Caso ultrapasse para mais ou menos, considera-se que
o processo está “fora de controle”.
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CAPABILIDADE DOS PROCESSOS: Após assegurar que o processo está sob controle
estatístico, o passo seguinte é medir sua capability, que indica qual a capacidade
técnica dele, ou seja, qual a segurança ou margem com que este processo pode
operar sem produzir defeitos ou disfunções. Quanto mais alta a capabilidade,
pressuposta pela zona no gráfico que vai do limite inferior ao superior, mais baixo o risco
de produção de refugos, perdas, desperdícios e problemas. Quanto mais baixa a
capabilidade, maiores os riscos de perda e problemas de melhoria em processos.
OBS.: Criados no Japão, os círculos de qualidade são compostos por pequeno número
de funcionários (6 a 12) que estudam sistematicamente e discutem o controle da
qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educação, o treinamento e a
propagação das técnicas da qualidade. Propicia o controle por parte dos operadores,
propondo alterações aos procedimentos, métodos, e padrões de operação. É uma
técnica de análise em grupo, informal, que promove a motivação dos envolvidos que
acaba por propiciar um ambiente agradável de trabalho. Tem suas atividades incluídas
no gerenciamento da rotina do trabalho.
8. Benchmarking: é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao

desempenho superior. O benchmarking é visto como um processo positivo e pró-ativo
por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a
fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. Pode ser INTERNO
(na estrutura organizacional), COMPETITIVO (entre concorrentes diretos na indústria) e
FUNCIONAL (ramos distintos e sem concorrência direta).
9. 5S ou Housekeeping: Tem sua base em 5 sensos (Senso de Utilização, de Ordenação,

de Limpeza, de Padronização, de Auto Disciplina) que refletem uma idéia de profunda
mudança comportamental. São ideias simples e muito importantes que ajudam na
aplicação de todas as outras ferramentas da produção enxuta. Esta ferramenta
aumenta a produtividade e reduz o desgaste físico, porque se passa menos tempo
procurando ferramentas, além de se utilizar apenas o necessário e o que for mais
apropriado para aquele trabalho.
Seiri = senso de utilização

Seiton = senso de ordenação
Seisoh = senso de limpeza
Seiketsu = senso de saúde e padronização
Shitsuke = senso de autodisciplina
Visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento

para toda a vida com ganhos efetivos de produtividade. Orienta-se para todas as
pessoas na organização, com inteiração e integração pela alta administração. Tem
base na EDUCAÇÃO, TREINAMENTO e PRÁTICA EM GRUPO.
10. Just in time (JIT): Em contraposição aos sistema just in case, O Just-in-Time (JIT), é uma
abordagem administrativa moderna em termos de simplificação, pois visa atender à
demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios. Seria um
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sistema de produção que produz e entrega apenas o necessário, quando necessário e
na quantidade necessária. O JIT, é formado por três elementos operacionais: o sistema
puxado, o tempo takt e o fluxo contínuo.
JUST IN CASE: caso seja necessário, JUST IN TIME: quando for necessário,
estará pronto estará pronto
Estoque elevados Estoques zero
Lotes elevados de produção Lotes unitários
Setups elevados Setups rápidos
Vários fornecedores Parceria e fidelidade com fornecedores
Manutenção centralizada Manutenção compartilhada
Linhas de produção Células de manufatura
11. Lean Manufacturing ou produção enxuta: Lean manufacturing, traduzível

como manufatura enxuta ou manufatura esbelta, e também chamado de Sistema
Toyota de Produção é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de
desperdícios (super-produção, tempo de espera, transporte, excesso de
processamento, inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a
qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem. As ferramentas "lean"
incluem processos contínuos de análise (kaizen), produção "pull" (no sentido de kanban)
e elementos/processos à prova de falhas (Poka-Yoke).
Um aspecto crucial é que a maioria dos custos são calculados na fase de projeto de
um produto. Um engenheiro especificará materiais e processos conhecidos e custos às
custas de outros processos baratos e eficientes. Isto reduz os riscos do projeto. As
empresas que seguem essa metodologia desenvolvem e reencaminham folhas de
verificação para validar o projeto do produto.
Os pontos-chave do lean manufacturing são:
• Qualidade total imediata - ir em busca do "zero defeito", e detecção e

solução dos problemas em sua origem.
• Minimização do desperdício - eliminação de todas as atividades que não têm
valor agregado e redes de segurança, otimização do uso dos recursos
escassos (capital, pessoas e espaço).
• Melhoria contínua - redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da
produtividade e compartilhamento da informação
• Processos "pull" - os produtos são retirados pelo cliente final, e não empurrados
para o fim da cadeia de produção.
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• Flexibilidade - produzir rapidamente diferentes lotes de grande variedade de
produtos, sem comprometer a eficiência devido a volumes menores de
produção.
• Construção e manutenção de uma relação a longo prazo com os
fornecedores tomando acordos para compartilhar o risco, os custos e a
informação.
A figura abaixo apresenta um diagrama com os sete desperdícios identificados no

mapeamento da cadeia de valor com abordagem Lean
12. Seis Sigmas: Em muitas organizações, Six Sigma significa simplesmente uma
abordagem de melhoria de processos que se esforça para aproximar as operações da
perfeição. Six Sigma é uma abordagem para eliminar defeitos com base em fatos e
dados estatísticos em qualquer processo, desde a manufatura até o transacional e do
produto ao serviço. Direciona a seis desvios padrão entre a média e o limite de
especificação mais próximo. A representação estatística de Six Sigma descreve
quantitativamente como um processo é executado. Ao atingir seis sigmas, um processo
obtém a capacidade de apresentar não mais que 3,4 defeitos por milhão de
oportunidades de defeito. Um defeito em Six Sigma é definido como qualquer item fora
das especificações do cliente. Uma oportunidade de defeito em Six Sigma é, então, a
quantidade total de chances para um defeito. Six Sigma não representa um meio de
realinhamento de processos corporativos para diferenciação no mercado, mas um
meio comprovado para eliminar defeitos de processos existentes.
13. DMAIC: é um ciclo de desenvolvimento de projetos de melhoria originalmente

utilizado na estratégia Seis Sigma. Inicialmente concebido para projetos relacionados à
qualidade, o DMAIC não é efetivo somente na redução de defeitos, sendo abrangente
para projetos de aumento de produtividade, redução de custo, melhoria em processos
administrativos, entre outras oportunidades. Cada letra representa sequencialmente
uma etapa do processo de evolução de um determinado projeto: Define
(Definir), Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar), Control (Controlar).
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14. Brainstorm: Trata-se de outra técnica utilizada para análise e melhoria de processos.
Ao pé da letra, significa TEMPESTADE CEREBRAL, sendo uma técnica de criatividade em
grupo. Busca a geração de ideia, isoladamente ou associada, estimulando novas ideias
e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema. Pode auxiliar a
formação de outras ferramentas, como o DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO. Apresenta-se
sob três formas: aberto (rico em informação, mas desorganizado), fechado (organizado,
mas lento e fatigante) ou com recuperação, em que no meio da sessão, há uma
pequena pausa para reflexão, retornando depois para fechamento das ideias (mais
aprofundado, mas pode ocorrer perda de “pegada”).
15. Técnica 5W2H: É muito utilizada como apoio a outras técnicas e consiste em
perguntas direcionadas ao processo de modo a identificá-lo. Essa técnica auxilia na
construção de um plano de ação, especialmente na construção do Planejamento no
ciclo PDCA, por exemplo. É importante frisar que ela, por si, não é suficiente para
determinar as causas de problemas e tem orientação para o futuro.
• WHAT (O QUÊ)?: Que ação será executada?

• WHO (QUEM)?: Quem irá executar/participar da ação?
• WHERE (ONDE)?: Onde será executada a ação?
• WHEN (QUANDO)?: Quando a ação será executada?
• WHY (POR QUÊ)?: Por que a ação será executada?
• HOW (COMO)?: Como a ação será executada?
• HOW MUCH (QUANTO CUSTA)?: Quanto custa para executar a ação?
16. Matriz GUT: utilizada quando não há dados quantificáveis. Não há fator mais
importante que os demais, pois todos devem ser considerados em conjunto. Serve,
portanto, para priorizar ações de acordo com o valor final obtido da multiplicação dos
fatores GUT. É comum associar a variável “T” a tempo, mas ela representa a tendência.
A variável “U” é que tem relação com o tempo ou sentido de urgência para a atuação
em determinado problema.
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Melhoria de Processos e Ciclo PDCA: Uma vez identificado os processos, é preciso
analisá-los. Desse ponto, partindo de um diagnóstico da situação é que se iniciam as
técnicas de simulação de processos. Nessa etapa, são formulados os seguintes
questionamentos
• O processo agrega valor? É necessário ?

• Qual seu impacto na organização e qual seu desempenho?
• Poderia ser melhor?
• Quais os responsáveis?
• Que esperam os clientes internos e externos?
• Que ferramentas utilizadas?
• A estrutura está adequada?
Uma das ferramentas mais utilizadas e difundidas para se analisar e melhorar processos
é o ciclo PDCA. Também conhecida como ciclo de Deming, é uma importante
ferramenta gerencial para o alcance da QUALIDADE TOTAL nas organizações por meio
da MELHORIA CONTÍNUA.
• É aplicada continuamente e sucessivamente nos processos;

• Busca a inovação e melhoria dos processos de maneira paulatina, gradual e
consistente;
• Deve sempre começar com a definição de uma meta a ser atingida;
• Desenvolvido Por Shewart nos Estados Unidos, fora difundido por Deming e a
Escola da Qualidade no Japão
Cada letra do PDCA pressupõe uma das etapas do ciclo de Deming. Sequencialmente
significa PLAN > DO > CHECK > ACT (planejar, fazer, verificar, agir).
• PLAN (PLANEJAR):
• Definir de forma clara e objetiva

os problemas existentes;
• Estabelecer objetivos;
• Decidir métodos em busca dos
resultados;
• Utilizar os “5 porques” (What, Who,
Where, When e Why) e os “2 H’s”
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(How, How much).
• DO (FAZER):
• Treinar o método a ser

empregado;
• Executá-lo;
• Realizar mudanças necessárias
enquanto necessárias;
• Coletar dados para a verificação
do Processo.
• CHECK (VERIFICAR):
• Se o trabalho está sendo

executado como o padrão
fixado;
• Se algo funcionou ou não;
• Porque funcionou ou não;
• Verificar a eficácia, eficiência e
efetividade.
• ACT (AGIR):
• Manter métodos se eficazes;

• Tomar ações preventivas e
corretivas;
• Melhorar os métodos e sistemas
de trabalho;
• Formular paradigmas;
• Reiniciar o giro do PDCA.
Compreendendo o ambiente de negócio
Um entendimento holístico dos processos de negócio começa com a compreensão da

estratégia organizacional e o ambiente de negócio. Considerações estratégicas
enquadram os objetivos dos processos e os desafios em um contexto mais amplo e a
análise do ambiente de negócio permite uma compreensão do mercado em que a
organização atua, fatores externos que afetam esse mercado, demografia do cliente e
suas necessidades, estratégia de negócio, fornecedores e como o trabalho se ajusta
para atender às necessidades dos clientes.
Como o ambiente de negócio muda o tempo todo, os processos da organização

também devem mudar. A análise do ambiente de negócio avalia as mudanças
ambientais ocorridas desde a criação do processo e pode ajudar a explicar as razões
para um eventual mau desempenho. Há várias técnicas para analisar o ambiente de
negócio. A seguir, estão algumas dessas técnicas.
Benchmarking: Muitas organizações iniciam suas atividades em decorrência de uma

oportunidade de mercado, não exatamente porque traçaram um objetivo de negócio.
Não raro, objetivos de negócio são alterados em função de novas oportunidades
abertas. Mas é certo que as organizações não podem simplesmente buscar
63
oportunidades sem ter um objetivo claro que as oriente. O sucesso está diretamente
relacionado à definição do que a organização faz, sua missão e objetivos. A
capacidade de se produzir coisas perenes ou efêmeras, amplas ou restritas, definirá um
posicionamento duradouro ou temporário. Durante a análise, é uma boa prática
comparar o desempenho de um processo com processos semelhantes no segmento de
negócio por meio de benchmarking. Benchmarking se baseia na aprendizagem das
melhores práticas de organizações similares e ajuda a explicar o que envolve um
excelente desempenho de processo. Essa informação pode ser obtida por meio de
pesquisas em publicações, web sites, eventos, entre outros. Por sua vez, há três tipos de
Benchmarking, segundo Araújo:
1. Benchmarking interno: Consiste na análise de atividades similares em

diferentes locais, departamentos, unidades operacionais, países etc. Hoje
em dia, as organizações se dispersaram em territórios geográficos distintos, o
que viabiliza diferenças de toda a sorte, levando a alterar-se a execução de
práticas idênticas.
2. Benchmarking competitivo: Pautado na análise de concorrentes diretos que
vendem para uma mesma base de clientes.
3. Benchmarking funcional (genérico): Fundamentado na análise de
organizações reconhecidas como aquelas que têm os mais avançados
produtos, serviços e(ou) processos.
Ainda segundo o autor, são pressupostos do Benchmarking aplicados à gestão de

processos:
1. Deve ter relação com gestão de processos — Fazer benchmarking é abraçar

a ideia da gestão de processos específica como pressuposto fundamental.
Todas as vezes que um estudo de benchmarking surgir, a gestão específica
de processos será enfatizada.
2. Deve ser contínuo e de longo prazo — Será improvável um estudo de
benchmarking ter um bom aproveitamento se for uma atividade única ou
de curto prazo. Para que as organizações obtenham informações
significativas de outras organizações, pertencentes ou não a seu ramo, é
imperativo que o estudo se prolongue no tempo.
3. Deve ser sistemático, estruturado, formal, analítico e organizado — O estudo
sempre obedecerá a um método. Não existe estudo desse gênero
desprovido de ordem, o qual possa se sustentar ou alcançar resultados
positivos. Um modelo que guiará a organização precisa ser construído para
ser adotado.
4. Deve avaliar, compreender, medir, comparar e apreciar — Trata-se de um
processo de investigação que se destina à mensuração de dados, sendo
necessário quantificar as informações de algum modo.
5. Deve aplicar-se a práticas de negócio, produtos, serviços, processos de
trabalho, operações, funções — Essa tecnologia não se limita a nenhuma
faceta organizacional.
6. Deve ser aplicável a qualquer tipo de organização.
7. Deve ser feita investigação em organizações reconhecidas como detentoras
das melhores práticas, que resolvem questões críticas de desempenho e
superam crises sejam elas de classe mundial, melhores da classe,
representantes das melhores práticas.
8. Devem ser realizadas a comparação e a melhoria organizacional com a
preocupação não apenas de se descobrir e mensurar gap entre uma
organização e outra, e sim de se proporem soluções de excelência.
Análise SWOT: Técnica que pode ser utilizada para comparar a organização com seus
concorrentes diretos. Analisa como os processos se comparam com os processos
concorrentes e considera as vantagens competitivas. A análise SWOT, sigla para
64
Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaças) é uma estrutura de trabalho para identificar tópicos-chave em
análise competitiva. É utilizada quando se lida com situações complexas em um espaço
de tempo limitado, consistindo em avaliar a visão interna dada pelos pontos fortes (+) e
fracos (-) e a visão externa dada pelas oportunidades (+) e ameaças (-). Como em um
radar, a equipe de análise SWOT atua como uma antena captando sinais de diferentes
fontes, sejam elas formais ou informais, estruturadas ou não, aportando conteúdo
informacional a ser analisado. Depois de decodificada a informação e transformada
em inteligência, é possível perceber padrões e tendências. A finalidade da equipe de
análise SWOT é gerar informações que permitam posicionamento, tomada de decisão
estratégica frente às possibilidades captadas do ambiente externo à organização.
Melhores práticas: Outro tipo de análise de comparação identifica processos que são
semelhantes ao processo que está sendo analisado em outros segmentos. Permite à
equipe de análise escapar da síndrome do "pensamento de grupo" que muitas vezes
existe quando as organizações só olham para dentro de seu próprio segmento de
negócio. Isso pode ser feito por meio do estudo de organizações em outros segmentos
ou pelo uso de modelos de referência.
Escopo de análise: Estabelecer o escopo dos processos incluídos na análise é uma das
primeiras ações da equipe. Escopo é fundamental para decidir até que ponto a análise
avançará e quanto será envolvido das funções de negócio. Por exemplo, para analisar
um processo de recrutamento de recursos humanos, o escopo da análise pode incluir
triagem do candidato no processo de seleção. Uma segunda possibilidade seria
analisar a triagem no processo de admissão. Esse último escopo estenderia além dos
processos tradicionais de recrutamento de recursos humanos para incluir uma nova
orientação de contratação, registro de benefícios de empregado e processos de
provisionamento. A seleção do escopo deve considerar os objetivos e resultados
desejados da análise. O impacto nos processos relacionados antes e depois deve ser
considerado apesar desses processos não fazerem parte do escopo. Se o objetivo
estiver relacionado a processos de suporte, o entendimento dos processos para os quais
proveem o suporte é essencial. Uma vez determinado o escopo da análise, deve-se
considerar a profundidade da análise; evitar a paralisia por análise é primordial e será
explorada mais adiante neste capítulo. Pode ser necessário entrevistar várias pessoas
em diversas funções de negócio antes de tomar decisões de escopo. Uma
consideração importante é que quanto mais funções de negócio e respectivas
atividades estiverem incluídas na análise, mais complicada e demorada ela será. Para
apresentar progresso e gerenciar complexidade, a equipe de análise pode subdividir
processos maiores e analisar subprocessos.
Escolha das estruturas analíticas de trabalho: Não há um único modo correto para
analisar processos de negócio. Tópicos a serem estudados, métodos para estudá-los e
ferramentas a serem utilizadas dependerão da natureza do processo e da informação
disponível quando a análise é iniciada. Alguns projetos podem começar com um
modelo completo que pode ser usado para análise, enquanto outros demandam o
desenvolvimento de um modelo ou pelo menos a validação do desenho do modelo. A
equipe de análise deve revisar e selecionar a abordagem analítica e metodológica.
Uma vez que a equipe de análise seleciona a abordagem, pode decidir quais técnicas
e ferramentas serão requeridas para prover suporte ao trabalho. Se for selecionado um
método formal, a equipe deve receber treinamento ou contar com um facilitador
experiente. Também é importante considerar o segmento de negócio e a tecnologia
relacionada ao processo. Se o processo é conduzido dentro de parâmetros de
qualidade, métodos formais apoiados por dados e medições da qualidade são uma
abordagem apropriada. Se os dados não estiverem disponíveis ou se o processo não for
estruturado, uma revisão pragmática pode ser a melhor abordagem. Essa análise
pragmática do processo pode se basear na sequência básica de passos "Plan – Do –
Ckeck – Act" do ciclo de vida PDCA.
65
Definição de padrões de coleta de informação
Padrões de coleta de informação devem ser definidos para determinar quais

informações serão coletadas, por quem, a forma como será validada, a maneira como
será armazenada e organizada, a forma como será atualizada e como será utilizada.
Sem esses padrões, cada integrante da equipe de análise irá coletar informações
diferentes e vários modelos surgirão com convenções distintas de modelagem. A
adoção de padrões também deve se estender ao uso de ferramentas, pois se esse uso
não for governado por padrões, a inconsistência persistirá. Inconsistências por falta de
padrões causarão problemas na criação do modelo corporativo de processos e a
equipe poderá falhar na coleta ou validação da informação necessária. Este será um
conjunto fundamental de informações para assegurar que um mínimo de entendimento
da operação seja construído. É esperado que projetos individuais adicionem
informações específicas a esse padrão e isso é verdadeiro tanto para um esforço
automatizado quanto para um esforço manual.
Da perspectiva de coleta e registro de informação, o problema real da não utilização

de BPMS envolve o gerenciamento da informação e o controle de mudança. Encontrar
qualquer informação torna-se difícil quando o projeto é grande o suficiente para
demandar muitas pessoas ou múltiplas equipes. As pessoas simplesmente coletam muita
informação e têm dificuldade para organizá-la de forma fácil para consulta.
Mas, mesmo com padrões, revisões de conformidade são importantes para reforçar a
aplicação, o uso e assegurar qualidade. Conquanto esses padrões sejam necessários
para garantir a segurança, acesso e consistência, também se tornam críticos em um
ambiente colaborativo entre membros da equipe de análise e áreas funcionais. Ao
definir padrões de coleta de informação, também é importante definir o uso que será
dado aos modelos e à informação. Por exemplo, se os modelos serão usados para
simular a operação atual na ocorrência de certas mudanças, será preciso definir os
dados necessários para gerar essa simulação. Isso é importante porque irá assegurar
que os dados sejam coletados durante a análise.
Portanto, é recomendado que a análise de processos comece com a identificação de

padrões que serão usados e a criação de padrões específicos que serão necessários
para prover consistência aos produtos gerados por diferentes membros da equipe.
Adicionalmente, muitas iniciativas de análise de processos sofrem com desconexões na

terminologia. Está claro que acrônimos e terminologia BPM diferem de organização a
organização e de equipe a equipe, e o uso de termos e definições diferentes causam
vários problemas de comunicação e entendimento. A experiência tem demonstrado
que mesmo uma terminologia que "todo mundo sabe" deve ser definida para ser usada
consistentemente. A criação de um glossário de termos comuns para uso
compartilhado contribuirá positivamente para reduzir esse problema.
Essas definições devem ser acordadas entre as partes interessadas para que todos
estejam em sintonia. No entanto, isso também representa um problema cultural e
político. Qual definição será considerada correta e amplamente adotada? O fato é
que criar um glossário comum não é uma tarefa simples. Entretanto, até que toda a
terminologia e o uso de acrônimos tenham sido acordados, os padrões de coleta de
informação somente poderão prover uma capacidade limitada para permitir que todos
entendam como a organização opera e como pode ser melhorada.
Obtendo informações sobre o processo e o ambiente de negócio
O próximo passo na análise é reunir o máximo de informações relevantes sobre o

processo e o ambiente de negócio. Os tipos de informação obtidos dependem do
negócio e do processo em análise, e podem incluir:
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• Informações estratégicas sobre a organização, tais como planejamento
estratégico de longo prazo, mercados, ameaças e oportunidades
• Desempenho da organização em comparação a seus pares ou competidores
(benchmarking), ou a outros segmentos de negócio (melhores práticas)
• Justificativa para a análise de processos e quem solicitou
• Pessoas que deveriam estar envolvidas na análise
Adicionalmente deve-se buscar uma compreensão geral da razão para que o processo
exista dentro do ambiente de negócio, respondendo a perguntas como:
• Por que foi criado?

• Onde o processo se encaixa na cadeia de valor da organização?
• O processo está apoiando objetivos estratégicos da organização?
• Provê valor para a organização?
• O que o processo está tentando realizar?
• Qual é sua criticidade?
• Por que esse processo está sendo alvo de uma análise?
• Quão bem funciona no ambiente atual de negócios e quão bem poderia se
adaptar a um ambiente em mudanças?
• Quais são os riscos para o processo (ambiente externo e interno)? O processo
pode se adaptar para sobreviver a esses riscos?
• Quais são os sistemas necessários para apoiar ou habilitar o processo e quão
sustentáveis são esses sistemas?
Métodos de levantamento de informações: Informações podem ser levantadas

aplicando-se métodos como
• Pesquisa
• Entrevista
• Workshop estruturado
• Conferência via web
• Observação direta
• Fazer em vez de observar
• Análise de vídeo
• Simulação de atividades
Pesquisa: Podemos começar por pesquisar qualquer documentação ou notas sobre o

processo existente, incluindo documentação escrita quando o processo foi criado,
transações ou registros de auditoria e diagramas de processo. Caso essas informações
não estejam disponíveis ou a documentação esteja desatualizada ou parcialmente
atualizada, a equipe de análise pode solicitar descrições escritas do processo às partes
interessadas e aos atores do processo. Os dados também podem ser coletados via
pesquisa e feedback por escrito, porém, tais variantes estão muitas vezes sujeitas aos
mesmos problemas encontrados em entrevistas individuais, tais como tempo maior que
o previsto, falta de algumas informações, tempo gasto para conciliar diferenças de
opinião ou descrições diferentes do mesmo trabalho por pessoas diferentes exigindo
acompanhamento.
Entrevista: Um método corrente de coleta de informação e preparação para análise

de processos é entrevistar aqueles que participam das atividades ou, de alguma forma,
estão associados ao processo. Os entrevistados podem incluir donos de processos,
clientes, partes interessadas (fornecedores, parceiros de negócio), quem trabalha no
processo e quem fornece entradas ou recebe saídas do processo. Essas entrevistas
podem ser presenciais ou conduzidas por telefone, conferência web ou e-mail.
Tipicamente, o formato presencial é o mais produtivo, pois permite maior diálogo e
discussão sobre o que realmente está ocorrendo ou ocorreu.
67
Uma entrevista em grupo conduzida por um facilitador também pode ser efetiva para
gerar discussões sobre processos. Entrevistas podem criar um senso de propriedade e
participação no processo de modelagem e documentação de processos de negócio.
Essa abordagem requer uma interrupção de tempo e obrigações normais dos
participantes. Contudo, agendar e realizar entrevistas pode levar mais tempo do que
outros métodos. Também pode ser difícil construir um fluxo de processo coeso e mapear
os diferentes pontos de vista em uma única visão. Essa técnica geralmente requer
acompanhamento e, por vezes, não revela todas as atividades para descrever
completamente o processo.
Workshop estruturado: Workshop estruturado é uma reunião focada e facilitada, na qual

especialistas no assunto e partes interessadas criam modelos de forma interativa.
Oferece a vantagem de encurtar o tempo necessário para desenvolver os modelos e
criar um forte senso de propriedade nos participantes, quando comparado a outras
técnicas. Workshops estruturados também podem ter a vantagem de um facilitador
com habilidades em técnicas de modelagem, as quais normalmente não são
conhecidas pelos participantes do processo. Todavia, devido à possibilidade de
ocorrência de viagens e despesas, às vezes necessárias, workshops podem ser mais
caros do que outros métodos. Em geral, os modelos produzidos em workshops
demandam menos acompanhamento e geram uma descrição de entendimento
comum de um processo mais rapidamente e com maior qualidade do que outras
técnicas.
Conferência via web: Conferência via web pode ser empregada para obter vários dos
benefícios que workshops presenciais oferecem, mas funcionam melhor com grupos
menores. Pode ser mais conveniente e menos dispendiosa quando os participantes
estão geograficamente distribuídos, mas o uso desse tipo de ambiente tecnológico de
forma eficaz depende da habilidade dos facilitadores. Em conferência via web pode
ser mais difícil controlar e gerenciar a participação individual no trabalho em grupo.
Observação direta: Outro método importante de coleta de informação, e similar à

entrevista, é a observação direta do processo. A observação direta é uma boa maneira
de documentar detalhes do processo atual. Pode revelar atividades e tarefas que, de
outra forma, poderiam não ser reconhecidas e pode ser eficaz na identificação de
variações e desvios que ocorrem no dia a dia do trabalho. No entanto, por ser
necessariamente limitada a um tamanho de amostra relativamente pequeno, a
observação direta pode não capturar a gama de variações entre os diversos grupos de
executores e locais. A observação direta também implica o risco dos executores
fazerem aquilo que acham que o observador quer ver e não o que normalmente fazem.
Muito pode ser aprendido apenas pela observação dos executores do processo em
ação. Eles são especialistas no assunto e, geralmente, têm encontrado formas eficientes
para fazer o que lhes foi designado, respeitando as restrições impostas. Depois que o
observador sente que compreendeu o básico do que o executor está fazendo, pode
ser útil perguntar algumas questões sobre ações que não foram bem compreendidas.
O executor do processo selecionado para a análise deve representar o nível de
desempenho típico para executores daquele processo, não devendo ser o de nível mais
alto de desempenho do grupo. Informações específicas para obter desse tipo de
análise são:
• O executor entende como as tarefas que executa impactam o resultado final

de todo o processo e o cliente do processo?
• O executor sabe o que acontece em todo o processo ou está simplesmente
trabalhando em tarefas conhecidas de seu papel específico?
• Quais critérios utiliza para saber, ao final de cada ciclo, se o desempenho é
satisfatório?
A principal vantagem da observação direta é ver o processo corrente em primeira mão.
68
No entanto, a presença de um observador influencia e altera o comportamento do
observado. Isso é chamado de efeito Hawthorne e deve ser considerado à medida que
as observações são realizadas. Deve ser dado tempo suficiente para que o executor
sinta-se confortável com o observador que está acompanhando e tomando notas das
ações executadas. Deve-se assegurar que o trabalho observado represente a rotina
natural do serviço em vez de uma amostra artificialmente selecionada de transações,
e uma forma de o observador comprovar isto é comparar os resultados obtidos durante
a observação com resultados anteriores do processo (por exemplo, produtividade).
O observador também deve compreender como as ações executadas pela interação

humana impactam no resultado do processo. Considerando que um executor pode
trabalhar em atividades transacionais, bem como em atividades baseadas em
conhecimento, outras questões podem ser necessárias para identificar e documentar a
interação humana. Adicionalmente, tarefas baseadas em conhecimento devem ser
avaliadas como potenciais regras de negócio para serem capturadas e
potencialmente automatizadas.
Fazer em vez de observar: Aprender o que é feito, mais do que mera observação,
permite níveis mais profundos de compreensão da tarefa realizada. Quando for viável
e útil, o executor deve ensinar o trabalho ao observador, o que pode fornecer detalhes
adicionais sobre o processo. Ensinar faz com que o executor reflita sobre aspectos do
processo que podem ocorrer inconscientemente. Ao executar o processo, o observador
no papel de executor tem uma apreciação maior dos aspectos físicos da tarefa e pode
avaliar melhor os detalhes da operação. Durante o período de aprendizagem, é útil
ter um segundo membro da equipe de análise observando o processo de

aprendizagem e as atividades iniciais do aprendiz. Esse método é frequentemente
utilizado em tarefas repetitivas.
Análise de vídeo: Outra variante da observação direta é registrar em vídeo as ações do

executor, o que supera o estigma de ter alguém assistindo e anotando cada movimento
que é feito. Às vezes, um executor se adapta ao equipamento de gravação mais
rapidamente do que ter alguém do seu lado observando o que faz. Pode haver
questões legais e invasão de privacidade ao gravar ações de alguém e cuidados
devem ser tomados para assegurar autorizações adequadas dos participantes. Uma
vantagem de possuir gravações de vídeo de ações do executor é que este pode ser
convidado mais tarde a narrar a gravação, fornecendo informações adicionais sobre
as ações. Às vezes, ações ocorrem fora do campo de visão da câmera e o executor
pode adicionar informações com suas explicações.
Simulação de atividades: Um dos métodos para análise do desempenho humano é

simular atividades envolvidas no processo. O decorrer da atividade pode ser realizado
de várias formas. Uma forma seria durante a entrevista, um membro da equipe de
análise percorrer cuidadosamente cada atividade observando suas entradas, saídas e
regras de negócio que regem seu comportamento. Em um workshop, as partes
interessadas no processo se encontram e conversam ao longo de sua execução. Na
sequência, cada pessoa que representa uma etapa do processo discute em detalhes
o que é feito, como as ações são regidas, que passos são realizados e quanto tempo
irá durar. Os handoffs de um executor para o outro podem ser detalhados para
assegurar que os insumos necessários estejam disponíveis para a próxima atividade e a
partir de qual fonte. É vantajoso ter o modelo do processo disponível em um formato
que todos possam ver, de maneira que aqueles que não estão diretamente envolvidos
na atividade possam acompanhar o processo pelo modelo e notar eventuais desvios.
Um facilitador designado para conduzir a simulação pode ajudar os participantes a se
engajarem em sessões produtivas de descoberta sobre o processo. Uma variação
complementar é filmar a atuação do grupo para análises e discussões posteriores a fim
de assegurar que os elementos importantes foram captados.
69
Interações com clientes: Compreender as interações de clientes com o processo é
fundamental para o entendimento da contribuição do processo na cadeia de valor da
organização. Geralmente, quanto menos interações forem necessárias entre o cliente
e o fornecedor mais o cliente fica satisfeito. Os momentos de interação, também
referidos como "momentos da verdade", tomam o tempo do cliente, demandam
esforço e consomem recursos preciosos. Embora os clientes busquem maior valor por
menor preço, não estão dispostos a se engajar em mais "momentos da verdade" que
irão tornar suas vidas mais complicadas ou difíceis. Em geral, os clientes não querem
despender qualquer tempo ou esforço em interações, encurtando ao máximo a
distância entre o surgimento até o atendimento da necessidade.
Esse tópico deve abordar as seguintes questões:
• Quem é o cliente? Por que os clientes escolhem participar do processo em vez

de ir para outro lugar?
• Quais sugestões os clientes têm para melhorar o processo?
• Quantas vezes o cliente interage no processo? Existem redundâncias nas
interações?
• Quão coerente é o processo e a utilização das informações dos clientes, a partir
da perspectiva do cliente?
• Quais são as métricas de satisfação do cliente? Estão dentro do desejado?
• Qual é a expectativa do cliente com o processo?
• Para processo de suporte, quais são os impactos ou efeitos indiretos para o
cliente?
Depois de finalizadas as entrevistas e o mapeamento dos processos, inicia-se o

redesenho de processos, corrigindo falhas e pontos críticos. Serão, para tanto,
estabelecidos indicadores globais, multifuncionais , que orientam as unidades
organizacionais para resultados compartilhados e integrados.
ITENS DE CONTROLE DE UM PROCESSO:
São índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir sua
qualidade total. Medem a qualidade, custo, entrega, moral, segurança, etc. Devem
ser estabelecidos para tanto, itens de verificação que atuem sobre as principais causas
que afetam determinado item de controle. Os resultados de um item de controle são
acompanhados pelos itens de verificação.
Desempenho de processo
Problemas de desempenho podem ser definidos como lacunas entre como o processo
está sendo executado e como deveria executar para conectar as estratégias
organizacionais ao foco do cliente. Uma análise metódica pode ajudar a compreender
a natureza dessas lacunas, por que existem e como a situação pode ser corrigida. Um
elemento-chave dessa análise é identificar métricas acionáveis e auditáveis que, com
precisão, indiquem o desempenho do processo. Essas métricas permitirão identificar
ONDE e COMO um processo deveria ser ajustado. Principais questões a serem
respondidas durante essa discussão podem incluir:
• O processo está alcançando seus objetivos de desempenho?

• Qual é o nível de serviço aceito para o processo? Os tempos de resposta estão
de acordo com as metas?
• Como podemos saber se o processo tem melhorado? Por exemplo, se tempo é
70
uma medida do processo, o custo pode ser ignorado?
• Ou, se custo é uma medida do processo, o tempo pode ser ignorado?
• Como o monitoramento de processos é gerenciado? Quais são as principais
métricas e como os desvios são tratados?
• Existem métricas de desempenho ou painéis de indicadores revistos
continuamente para que o processo seja monitorado?
Handoffs
Qualquer ponto em um processo onde o trabalho ou a informação passa de uma

função para outra é um handoff nesse processo. Handoffs podem resultar em
desconexões de processos e devem ser analisados com cuidado. Tipicamente, quanto
menor for o número de handoffs, menor será sua vulnerabilidade a desconexões. As
questões a seguir podem orientar essa discussão:
• Quais handoffs são mais prováveis de atrasar o processo?

• Existem gargalos de informação ou serviços como resultado de handoffs?
• Os handoffs podem ser eliminados?
• Que meios existem para gerenciar sequenciamento, tempo e dependências em
handoffs?
Regras de negócio
Regras de negócio impõem restrições e direcionam decisões que impactam a natureza

e o desempenho do processo. Frequentemente, regras de negócio são criadas sem
suficiente compreensão dos cenários que a organização pode encontrar ou se tornam
desconectadas devido a mudanças não gerenciadas. Ao analisar regras de negócio
do processo, devemos considerar:
• Por que e quando as regras de negócio foram criadas e como foram definidas?
• As regras de negócio estão alinhadas com os objetivos da organização?
• As regras existentes são cumpridas?
• As regras existentes cobrem de forma abrangente cenários e direcionadores de
decisão encontrados na execução do processo?
• Existem lacunas lógicas, ambiguidades ou contradições nas regras do processo?
• Processos dependentes ou inter-relacionados são governados por regras
consistentes? Ou contraditórias?
• As regras de negócio causam obstáculos ao exigir aprovações desnecessárias,
passos ou outras restrições que deveriam ser eliminadas?
• Qual seria o resultado de se eliminar certas regras de negócio?
• Quais regras de negócio estão faltando para garantir a conformidade legal?
• Que processo está em vigor para gerenciar a mudança de regras de negócio?
Capacidade
Análise de capacidade testa os limites inferior e superior e determina se fatores de

execução do processo podem apropriadamente diminuir ou aumentar em escala para
atender a demanda. Ao analisar a capacidade de um processo devemos considerar:
• O processo pode aumentar sua capacidade? Se os volumes aumentam, em

que ponto o processo entra em colapso?
• Quão bem funciona um processo em baixa capacidade de operação? Qual o
custo do processo quando ocioso?
• O que acontece ao processo quando insumos chegam atrasados ou estão
indisponíveis?
• Quando o processo acelera ou desacelera, o que acontece aos processos na
sequência?
71
Gargalo
Gargalo é uma restrição de capacidade que cria uma fila. As seguintes perguntas
podem ajudar a compreender a natureza de gargalos:
• Quais são os fatores que contribuem para o gargalo: pessoas, sistemas,

infraestrutura, fatores organizacionais?
• O gargalo ocorre em torno de handoffs?
• O gargalo é resultado de uma restrição interna ou externa? Qual é a natureza
da restrição? Disponibilidade de recursos? Regras? Dependências de processos?
Variação
Embora seja uma realidade em qualquer segmento de negócio, variação de

desempenho não é bom. Variação inevitavelmente retarda o processo e requer mais
recursos. Se variação faz parte da natureza do negócio, então devemos procurar
pontos onde variações possam ser reduzidas para aumentar a eficiência do ciclo do
processo. Tópicos de discussão podem incluir:
• Quanta variação é tolerável para o processo?

• A variação é necessária ou desejável?
• Onde estão os pontos em que é mais provável ocorrer a variação? Podem ser
eliminados? Em caso afirmativo, quais são as recomendações?
• A automação pode ajudar a eliminar variação?
Custo
Compreender o custo de execução do processo ajuda a priorizar quais processos

merecem atenção desde cedo. Tópicos de discussão podem incluir:
• Qual é o custo total do processo, levando em consideração a frequência e

circunstâncias de sua execução?
• O custo está alinhado com as melhores práticas de mercado?
• O custo pode ser reduzido pela automação ou melhorias tecnológicas? Se sim,
como e até que ponto?
• Qual seria o impacto no valor e margens operacionais de cada opção para
tornar o processo mais eficiente?
Envolvimento humano
Processos envolvem atividades automatizadas e/ou manuais realizadas por pessoas.

Atividades automatizadas geralmente são executadas de forma consistente, mas
quando não são, é possível encontrar e corrigir a situação que está causando o
problema. Atividades realizadas por pessoas são mais complexas, pois envolvem
conhecimento, julgamento e habilidade que não podem ser automatizados.
Pessoas nem sempre fazem a mesma tarefa da mesma forma e, muitas vezes,
compensam eventuais deficiências do processo executando individualmente ações
que não estão documentadas ou facilmente visíveis. De acordo com Geary A. Rummler
e Alan P. Brache (Improving Performance: How to Manage the White Space in the
Organization Chart) as seguintes perguntas podem ajudar a orientar a discussão sobre
o envolvimento humano:
• Quanta variabilidade é introduzida pelo executor do processo? A variabilidade

é desejável? É tolerável? A ação pode ser automatizada e qual seria o resultado
72
do processo? Qual seria o resultado para o executor e para a cultura da
organização?
• Qual é a complexidade da tarefa? Quais são as habilidades necessárias? Como
os executores são treinados para a tarefa?
• Como os executores da tarefa respondem a eventos durante a tarefa?
• Como os executores sabem quando a tarefa é bem realizada? Quais
mecanismos de feedback são usados para orientar o executor? O que o
executor faz com esse feedback? O que o executor pode mudar com esse
conhecimento?
• O executor sabe onde a tarefa se encaixa no processo e quais resultados das
ações são levados adiante no fluxo de trabalho? O executor sabe o que
acontece antes da tarefa? O que o executor faz com variações nas entradas
para a tarefa?
• Quanto conhecimento está disponível para o executor realizar essa tarefa? É
suficiente?
• Há sinais de que os processos são ad-hoc em vez de visíveis e compreendidos?
Por exemplo, as pessoas muitas vezes têm de recorrer a esforços heroicos ou
intervenções a fim de ter o trabalho realizado? Existem pessoas com papéis
semelhantes realizando trabalhos diferentes ou realizando os trabalhos de forma
diferente?
Controles de processos
Controles de processos são colocados em prática para assegurar aderência a

obrigações ou restrições legais, regulatórias ou financeiras. Controles de processos são
diferentes de processos de controle, em que o primeiro define o controle enquanto esse
último define os passos para conseguir esse controle. Por exemplo, o requisito para obter
uma assinatura é um controle do processo, enquanto o passo que deve ser realizado
para obter a assinatura é um processo de controle. As seguintes perguntas podem
ajudar na compreensão de quais controles de processo devem ser colocados em
prática:
• Existem controles legais ou riscos regulatórios que devem ser considerados em

relação ao processo?
• Quais são os impactos ambientais do processo e quais desses impactos precisam
ser controlados?
• Quem são as agências reguladoras que regulam o processo e quais precisam
ser informadas sobre a mudança de processo?
• Que papéis e responsabilidades já existem para executar e supervisionar os
controles de processo?
• As estruturas de controle de processos e os procedimentos são bem
documentados e compreendidos? Existe treinamento e suporte de certificação
para assegurar a compreensão e execução?
Sistemas de informação
Muitas vezes, o estudo em processos automatizados encontrará as principais causas de

ineficiência, incluindo variabilidade excessiva entre diferentes atores de processo,
retrabalho e erros. A seguir, algumas técnicas analíticas comuns aplicáveis a sistemas
de informação.
Análise de fluxo de dados
A análise de fluxo de dados procura entender como os dados fluem por meio de um
sistema e como itens de dados interagem por meio do processo. Os dados de
transações processadas pelo sistema irão fornecer uma percepção de volume e
complexidade dos tipos de transação. A análise de fluxo de dados permite uma visão
73
do que acontece com os dados durante o processo e permite compreender o volume
de processos e padrões de exceção.
Esse tipo de análise ajuda a descobrir gargalos, filas, lotes desnecessários e interações
que não agregam valor. A análise de fluxo de dados também ajuda a descobrir regras
de negócio que devem ou não ser aplicadas com base nos dados. Tais regras de
negócio podem adicionar conhecimento sobre regras rotineiras que poderiam ser
automatizadas e aplicadas como transações padrão e tratamentos de exceção.
Regras de negócio
Aplicações automatizadas incorporaram, explícita ou implicitamente, regras de

negócio em suas configurações ou algoritmos codificados. Essas regras frequentemente
são essenciais para as operações de negócio, embora ainda mal compreendidas pelas
pessoas cujo trabalho depende delas. Isso é especialmente verdadeiro em
organizações que não tenham atingido maturidade na documentação do processo e
controle de mudanças. Nessas organizações, o conhecimento está institucionalizado
nas pessoas e se perde quando são substituídas, restando a evidência das regras
apenas em códigos de sistemas. O desafio é descobrir informações sobre essas regras
ocultas em código e a engenharia reversa pode ser utilizada nesse sentido.
Sistemas aplicativos
A forma como os sistemas aplicativos (customizável, configurável ou pacote) são

utilizados é uma fonte importante para a descoberta de processos. Muitas vezes, os
sistemas não estão documentados e nem a forma como são usados. O processo de
descoberta deve, então, incluir a identificação de processos dependentes desses
sistemas e, em seguida, realizar engenharia reversa para identificar processos e regras
com base no código em uso.
Pode haver muitos indícios de que os sistemas aplicativos atuais não são a melhor
solução para o trabalho. As pessoas podem ver o sistema como um impedimento em
vez de suporte ao trabalho e implementar soluções alternativas e passos manuais para
compensar as insuficiências. A equipe de análise deve se esforçar para entender como
os executores se relacionam com suas ferramentas automatizadas, o que é essencial
para compreender os processos e as desconexões.
PROBLEMAS NOS PROCESSOS: Pode ser conceituado como um resultado indesejável em

um processo. É um item de controle com o qual uma organização não está satisfeita.
Gerenciar processos, nesse sentido, seria localizar e identificar problemas para que
soluções sejam propostas e o processo possa ser levado normalmente a normalidade
ou melhoria, sendo continuamente monitorado.
CICLO DE CONTROLE: Consolida-se por meio de três ações fundamentais:
• Estabelecimento da diretriz de controle (planejamento: cria-se a meta com foco

no resultado e o método, que seria o meio necessário para atingir a meta);
• Manutenção do nível de controle (diversos padrões foram estabelecidos e na
ocorrência de desvios deve haver atuação nos resultados, bem como nas
causas;
• Alteração da diretriz de controle (as metas e os métodos podem ser alterados
em face das pressões ambientais e contingências, ocorrendo uma progressiva
melhoria dos padrões).
Gerenciando a informação coletada e analisada
74
À medida que a informação é coletada e analisada, a equipe de análise deve
organizar e consolidar uma significativa quantidade de dados. Os dados coletados, a
forma como os dados são manipulados e o nível de detalhe capturado serão
influenciados pela ferramenta utilizada para apoiar a equipe. Isso também determinará
o volume de dados que poderá ser gerenciado e a forma como a informação será
mantida, recuperada e consumida.
Ferramentas de modelagem podem ser usadas como um repositório dessa informação,

pois propiciam diferentes níveis de detalhe de processos. Embora essas ferramentas de
modelagem permitam mostrar as atividades e fluxos de trabalho em forma amigável,
são limitadas em sua capacidade de apoiar o desenho do novo negócio. Ferramentas
BPMS oferecem um grupo de funcionalidades avançadas que ferramentas mais simples
de modelagem não conseguem prover, tais como gerenciamento de regras,
gerenciamento de fluxo de trabalho, medição de desempenho, geração de
aplicações e manipulação de dados.
No entanto, independente da ferramenta utilizada para prover suporte à modelagem,

coleta e análise dos dados, a equipe de análise precisará organizar a informação de
forma que possa ser facilmente compreendida em grupos de documentos e modelos
relacionados, iniciando com a forma como o negócio funciona. Esse é o modelo "AS-IS"
e a informação que o suporta. A equipe deve considerar as ferramentas que estão
disponíveis e sua capacidade ao formular a estratégia e o plano do projeto.
À medida que a informação é coletada e os modelos vão sendo construídos, a equipe

deve considerar a forma que os modelos serão estruturados. Apesar de os padrões de
modelagem ajudarem, tal como o uso de conjuntos padronizados de símbolos, a
estrutura é crítica para o uso dos modelos e para a capacidade da equipe em
confirmá-los com as partes interessadas. A mesma necessidade de consistência é vista
em informações coletadas para descrever o modelo e suas atividades em detalhe.
Pode incluir tempo, volume, probabilidade de decisão, taxas de erro, nível de recursos,
regras, entre outros.
Documentação da análise
A documentação da análise é útil para vários propósitos. Serve como um acordo formal
entre os que contribuíram para a precisão da análise. Em seguida, embasa a
apresentação dos resultados da análise para as partes interessadas. Essa
documentação pode incluir qualquer um dos seguintes itens, conforme apropriado ao
processo analisado:
• Visão geral do ambiente de negócio atual

• Propósito do processo (por que existe?)
• Processos mostrando subprocessos e suas interações
• Fluxo de trabalho dentro da área funcional mostrando as atividades que são
executadas – pode ser subdividido em modelos de níveis mais baixos para exibir
as tarefas que são executadas dentro das atividades
• Requisitos de medição de desempenho
• Métricas (equipe, volumes, taxas de erro)
• Lacunas no desempenho do processo
• Razões e causas para as lacunas de desempenho do processo
• Redundâncias no processo que poderiam ser eliminadas e economias
esperadas
• Regras documentadas e não documentadas que controlam o trabalho
• Problemas e seus impactos em um ou mais subprocessos, funções de negócio,
atividades ou tarefas
• Aplicações de tecnologia da informação utilizadas e onde são usadas no
negócio
75
• Funcionalidade básica provida por sistemas aplicativos
• Dado que é coletado, onde é armazenado, como é editado e como é usado
• Política e requisitos de auditoria interna
• Oportunidades para melhoria e benefícios esperados
• Riscos e seus impactos nos processos
A documentação deve apresentar claramente um entendimento do estado atual ("AS-

IS") e incluir informações relevantes de diagnóstico e subsídios para considerar
mudanças nos processos.
Considerações para o sucesso da análise
A seguir, uma descrição de fatores-chave de sucesso, práticas sugeridas e problemas a

evitar durante a anális de processos.
Liderança executiva
Um dos fatores mais importantes para assegurar o sucesso da análise de processos é o

suporte e encorajamento direto pela liderança executiva. Idealmente, a liderança
executiva deve ser o principal patrocinador por trás da iniciativa de análise. Para
convencer essa liderança dos benefícios de uma análise de processo, pode ser
necessário demonstrar ganhos por meio de algumas melhorias imediatas (quick wins).
Uma vez que pequenos ganhos tenham sido comprovados e sustentados, é mais fácil
obter suporte para iniciativas maiores de análise de processos e, eventualmente, o
gerenciamento do negócio por meio do gerenciamento por processos.
Maturidade em processos de negócio
Se a análise de processos é parte de uma ampla revisão dos processos, é importante

entender a maturidade da organização em relação a uma escala de maturidade em
processos. Avaliar e compreender a maturidade em processos na organização auxiliará
na definição dos níveis de análise em preparação a uma ampla transformação de
processos. A maturidade em processos é uma informação essencial para elaboração
de um roteiro para execução de futuras iniciativas de transformação, tais como grandes
investimentos em tecnologia ou planejamento corporativo de processos.
Considerações de maturidade em processos vão se fatorar em oportunidades para a
transformação de processos e servirá como base para iniciativas estratégicas futuras.
Evitar o desenho de soluções durante a análise
Frequentemente durante o processo de análise, irão surgir soluções para os problemas

de processos. Membros da equipe de análise vão desejar explorar essas soluções e, por
vezes, começar a trabalhar imediatamente no desenho dessa solução. Essa prática é
análoga a iniciar a construção de um edifício com apenas parte das necessidades
identificadas. Ao mesmo tempo, é importante não desencorajar sugestões para
solucionar problemas descobertos durante a análise. Uma prática é criar uma lista de
sugestões baseada nos itens descobertos. Quando for o momento do desenho do novo
processo, esses itens poderão ser abordados como parte de um verdadeiro e amplo
redesenho de processo.
Paralisia por análise
A experiência tem mostrado que é possível fazer análise em demasia. Alguns membros
da equipe de análise vão desejar documentar cada detalhe trivial sobre cada
elemento do processo. Tal detalhamento pode rapidamente se tornar tedioso levando
os membros da equipe de análise a perder o interesse. Partes interessadas na análise
também podem se tornar impacientes com a falta de progresso. Se a análise for
76
prolongada, alguns membros designados para a análise podem não estar disponíveis
para o restante do trabalho devido a outros compromissos.
Paralisia por análise é quando a equipe fica parada na fase de análise e a análise se
torna uma atividade sem fim.
Se ficar aparente que a equipe de análise está se concentrando demais em uma parte
específica e não consegue avançar para o próximo passo, então é hora de dar um
passo atrás e tomar outra perspectiva sobre os objetivos que se pretende alcançar e
simplificar a análise. Para ser eficaz, o progresso da análise deve ser rápido e
prontamente visível aos membros da equipe de análise e partes interessadas. Um bom
facilitador pode apoiar a equipe a progredir caso o progresso esteja lento. Também é
crítico assegurar que o escopo da análise seja pequeno o suficiente para ser
gerenciável.
Alocação apropriada de recursos e tempo
Frequentemente, recursos alocados para análise de processos possuem outras

responsabilidades de missão crítica na organização. Embora seja ideal alocar os
indivíduos de maior conhecimento na equipe de análise, esses indivíduos podem não
estar aptos a se dedicarem o suficiente para manter o progresso desejado. Felizmente,
a liderança executiva geralmente percebe esse problema e decide alocar
subcontratados para apoiar o trabalho. Contudo, embora subcontratados possam
auxiliar na evolução de certas etapas da análise, não são bons substitutos para os que
realmente possuem ou executam os próprios processos. O caminho é trabalhar com a
gerência para obter acesso aos profissionais-chave e mitigar qualquer impacto no
trabalho de análise. É fundamental que aqueles que estão alocando os recursos
permitam que esses recursos, no momento apropriado, estejam liberados das
responsabilidades diárias para se dedicarem à análise.
Foco do cliente
Quantas organizações conhecem a si próprias? São comuns declarações distintas da

liderança executiva e colaboradores sobre a razão fundamental de uma organização
existir. Além de não se conhecerem, muitas organizações também não conhecem seus
clientes e necessidades subjacentes. A organização que se acredita ser, representada
por seus produtos ou serviços, é diferente da organização que realmente existe no
mercado na percepção dos clientes. Cria-se uma situação em que de um lado há
organizações que não se autoconhecem e não entendem o significado real do que
oferecem e, em outro, clientes que não conhecem o fornecedor e os motivos exatos
para que dele adquiram produtos e serviços.
Um processo complicado e não otimizado pode levar o cliente a deduzir que a

organização é complicada e não otimizada; um processo otimizado e racional pode
levá-lo a pensar que a organização é eficiente e eficaz. É a realidade percebida pelo
cliente. Essa percepção do cliente se origina na interação com a interface (pontos de
contato) que lhe é proporcionada no processo.
Um dos principais fatores que levam a uma análise bem-sucedida é a consideração do

cliente do processo. Se um processo parece funcionar dentro do contexto da
organização, pode não necessariamente funcionar para o cliente. Inevitavelmente,
sem considerar o cliente do processo, a satisfação do cliente será sacrificada e o
processo não irá resultar no desempenho esperado. É importante entender que
transações entre áreas funcionais não são transações com o cliente. Ao tomar a
perspectiva do cliente teremos resultados diferentes na análise; por exemplo, para uma
organização o tempo de ciclo de um atendimento inicia quando o cliente entra em
contato, mas para o cliente o tempo de ciclo de atendimento inicia desde o momento
77
que decide entrar em contato.
Entendimento da cultura organizacional
Parte do processo de análise é entender a cultura organizacional e as regras não

escritas que determinam COMO e POR QUEM o trabalho é realizado. O entendimento
da cultura é chave para o sucesso da análise, seguida do desenho e implementação
de um novo processo. A seguir, estão dois dos elementos-chave que devem ser tratados
quando se considera a cultura organizacional. A consideração desses elementos
durante a etapa de análise irá contribuir para que a análise represente a organização
real:
• Análise baseada em fatos. Para que qualquer modificação mais adiante de um

processo seja bem-sucedida, é vital que a análise evite quaisquer acusações
individuais de problemas que existam nos processos. Atestar fatos sem colocar
culpas é absolutamente fundamental. Ao eliminar a culpa e simplesmente
atestar os fatos a análise será mais aceita como uma correta compreensão do
estado atual
• Resistência potencial. A análise de processos pode ser considerada pelos
membros da área funcional como uma investigação carregada de intenções
desconhecidas. O gestor da área funcional também pode ver a análise como
uma crítica sobre a forma como seu processo está sendo gerenciado. Para
evitar situações como essas, é vital que a liderança executiva negocie a
situação e comunique a necessidade da análise como um elemento essencial
para manter a efetividade do negócio
Conceitos-chave de análise de processo
A análise de processos serve para criar um entendimento comum do estado atual do

processo e se este está atendendo aos objetivos da organização dentro do ambiente
atual de negócio. Não deve se limitar em gerar documentos meramente ilustrativos, mas
entregar um diagnóstico dos processos para prover suporte a futuras transformações e
justificar investimentos em transformação de processos.
A análise de processos pode ser realizada sempre que a organização a considere

necessária, mas esta deve ter como objetivo revisar continuamente seus processos em
vez de aguardar a ocorrência de eventos isolados que disparem uma análise de
processos. A análise de processo deve primeiro focar processos de alto valor ou de alto
impacto. Esses são definidos como:
• Processos de contato direto com o cliente

• Alto impacto na receita
• Alinhamento a outros processos que são de alto valor para o negócio
• Criticidade no impacto interfuncional
Reengenharia: Segundo o próprio criador do termo, é repensar radical dos processos

internos de uma organização, tal qual exposto nas definições dele próprio. Por sua vez,
Michael Hammer é enfático em dizer que reengenharia não é downsizing, nem
reestruturação ou emprego obrigatório de tecnologia, ainda que ambos possam
ocorrer na implantação dessa técnica drástica e radical. Ainda, é uma abordagem
TOP-DOWN, ou seja, inicia-se no topo da organização, passando por todos os seus níveis
e alcançando seu nível operacional.
“Reengenharia é o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos

empresariais para obter melhorias drásticas em desempenho.”
78
“Reengenharia é mudar a forma com que o trabalho é feito. Reengenharia é começar
novamente da estaca zero... É rejeitar os critérios convencionais e suposições recebidas
do passado... É inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem
pequena ou nenhuma semelhança com abordagens de situações anteriores.” (Michael
Hammer)
A reengenharia nada mais é do que “o ato de repensar e reprojetar de forma radical a

estrutura de uma empresa”, levando em conta tudo que lhe diz respeito, como sua
estrutura administrativa, seus empregados e até sua escala de valores. Possui o objetivo
claro de aumentar a produtividade, por meio da redução de custos, do aumento do
grau de satisfação do cliente e diminuição do tempo de resposta na prestação de
serviços.
Para HAMMER as três filosofias do trabalho são: Reengenharia, Just in Time e Gerência
de Qualidade Total. Todas representam filosofias orientadas para os processos dentro
da organização.
PRINCÍPIOS BÁSICOS:
1. Organizar o trabalho em função de resultados e não de tarefas;

2. Recolher dados apenas uma vez: quando são gerados;
3. Incluir pontos de decisão no lugar onde o trabalho é executado;
4. Introduzir controles no processo de informação;
5. Fazer com que as pessoas que usam o processo executem o trabalho;
6. Trabalhar em paralelo em vez de sequencialmente e, depois, integrar os
resultados.
7. Tratar recursos geograficamente dispersos de forma integrada.
Assim, as etapas básicas da Reengenharia resumem-se em:
✓ - Definir objetivos;
✓ - Analisar os processos existentes;
✓ - Inventar novas formas de trabalhar:
✓ - Implementar os novos processos.
Graus de maturidade no gerenciamento de processos
A depender do grau de maturidade no gerenciamento de processos

organizacionais, o seu desempenho pressupõe perspectivas e profundidades
diferentes. Normalmente os modelos de medição da maturidade variam em escalas
de 1 ao 5, sendo o nível 1 de mais baixa maturidade e o de nível 5, de maior
maturidade. Assim define o CBOK:
• Nível 1: Nada é esperado da organização, além de fazer o trabalho e entregar

o que o cliente quer;
• Nível 2: Alguns indicadores, métricas e medidas de tempo, custo, capacidade
e qualidade são definidos;
• Nível 3: O processo passa a usar indicadores, métricas e medidas de
desempenho de processos ponta a ponta, deixa de lado os limites funcionais e
conecta com o foco no cliente;
• Nível 4: Indicadores, métricas e medidas de desempenho de processo, assim
como o gerenciamento de desempenho de processos interfuncionais são
determinados a partir dos objetivos estratégicos da organização; e
79
• Nível 5: O gerenciamento de processos e medição de desempenho estão
fundidos em um único elemento, em que a medição direciona o gerenciamento
e as estratégias com objetivos organizacionais conectados ao foco no cliente.
Segundo o Modelo Integrado de Maturidade e Capacidade (CMMI) do CMMI

Institute, com caráter menos prescritivo que outros modelos, os cinco níveis de
maturidade apresentam-se da seguinte forma:
• Nível 1 – Inicial: Os processos são executados de maneira ad-hoc, o

gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados.
• Nível 2 – Gerenciado: A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho,
garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento
e satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras
unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes
procedimentos.
• Nível 3 – Padronizado: Os processos padrões são consolidados com base nas
melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de
adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio. Os
processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o
aprendizado através de meios comuns e experiências.
• Nível 4 – Previsível: As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são
exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos
é gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow,
entendendo e controlando a variação, de forma que os resultados dos processos
sejam previstos ainda em estados intermediários.
• Nível 5 – Otimizado: Ações de melhorias pró-ativas e oportunistas buscam
inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização
e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos de negócio.
Outra metodologia usual para medir a maturidade no gerenciamento de

processos é a proposta pela Society for Design and Process Science (SDPS), em que a
visão de maturidade acompanha a própria definição de seu ciclo de gestão. Abaixo,
segue a descrição dos níveis de maturidade:
• Nível 1 – Processos modelados: Os processos são identificados a partir de seus

valores, de seus impactos / motivações / características, de seus papéis (valor
adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios,
condições / ações, atividades) e de seus efeitos colaterais.
• Nível 2 – Processos simulados: Os processos são simulados a partir da introdução
de dados estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de
transformação, distribuições estatísticas, valores máximo / mínimo / médio, etc)
que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos
da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de
processos.
80
• Nível 3 – Processos emulados: Os processos são emulados a partir da coexistência
de dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior
refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a
possibilidade de efeitos indesejáveis.
• Nível 4 – Processos encenados: Os processos são realizados conforme os modelos
desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições
exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de
processo.
• Nível 5 – Processos interoperados: Os processos são executados e geridos além
das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições
como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.
81

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GESTÃO DE (POR) PROCESSOS

Antes mesmo de adentrar no conteúdo da aula, preciso dizer a você que,

• Preciso me alimentar e, para tanto, utilizo os fins de semana para preparar a

As atividades acima são desenvolvidas de modo que todos os dias eu entregue

Agora, vamos definir a ordem em que normalmente eu faço isso tudo,

Quero fazer atenção a um detalhe: perceba que eu descrevi meus processos,

Para que se compreenda certa área de estudos, necessário se faz conhecer de

• Segundo o CBOK um processo é “um conjunto definido de atividades ou

Considerando todas as definições encontradas na literatura, vou definir a meu

Realizado por pessoas ou máquinas, processo é um conjunto ordenado e

Outro ponto controverso acerca do estudo de processos, confusão generalizada

O conceito de processo corresponde a:

(A) atividades que englobam a definição de objetivos organizacionais e concepção

Percebam aqui que a banca veio justamente tentar confundir os conceitos de

Fornecedor Entrada Processamento Saída Cliente

Quem fez o O pedido Implantação do Produto A quem se

Agora quero pegar novamente o gráfico acima para explicar um ponto

“Os processos integram e coordenam as áreas funcionais para a

Veja, por exemplo, a estrutura de administração de uma cadeia de suprimentos:

Maximiano nos ensina que uma importante tendência contemporânea é a de

FIQUE ATENTO! Função de negócio se refere a grupos de atividades e competências

Função de Recurso gerenciado

Os recursos gerenciados por cada função obedecem a um ciclo de vida, que

(FGV/Câmara de Salvador – Analista Administrativo/2018) Na gestão de um órgão

São exemplos de categorias de recursos de entrada de um processo de

(A) materiais e informação;

Organizemos as informações das alternativas dentro do SIPOC, para que fique

Fornecedor Entrada Processamento Saída Cliente

Seria que Materiais Seriam as Bens Consumidores

Considerando as alternativas apresentadas, portanto, está correta a alternativa A.

Organizações orientadas a processos têm sua gestão e a comunicação

• Organização segundo o critério dos processos e não de tarefas;

São de natureza interfuncional (de ponta a ponta), podem ser até

Existem para prover ou dar suporte a outros processos, primários ou outros

Têm o propósito de medir, monitorar, controlar atividades e administrar o

FIQUE ATENTO! O CBOK especifica o conceito de processo de negócio, o definindo

Conforme havia mencionado, vamos a uma pequena de equivalência:

Primários De Suporte De Gerenciamento

• Centrais: Estão relacionados com a transformação de insumos em produtos

(FGV/COMPESA – Administrador/2018) O processo é um conjunto de atividades que

Em relação aos processos de suporte, assinale a afirmativa correta.

Perceba que a primeira alternativa caracteriza bem o processo de suporte ou

(A) o sistema de tecnologia de informação interno.

(FGV/Pref. Salvador – Técnico Superior/2017) Um processo comporta muitas definições

( ) Os processos geram produtos ou serviços para os clientes da organização, se forem

As afirmativas são, respectivamente,

De fato, os processos finalísticos geram valor direto aos clientes, os gerenciais ou

Tradicionalmente, as organizações eram enxergadas mais pela hierarquia que

Normalmente a organização se estrutura segundo o critério funcional, com

Consideradas as informações trazidas, portanto, o gerenciamento de processos

Considerando que cada organização é composta por vários processos, cada

Atributos Visão Tradicional Visão de Processos

É nesse contexto que o Gerenciamento de Processos de Negócio surge como

(FGV/IBGE – Analista de Planejamento/2016) Determinada organização adotou uma

(FGV/SEPOG-RO – Especialista em Gestão/2017) Ao decidir mudar um modelo de

(A) a redução de níveis hierárquicos, a promoção de equipes de trabalho e o incentivo

A organização por processos, em contraposição à visão tradicional na gestão,

CUIDADO PARA NÃO CONFUNDIR!

conceito. Quanto ao CBOK, entenda que é um corpo de conhecimentos e não uma

FIQUE ATENTO! Discussão pertinente à realidade brasileira, dada a tradução do termo,

Gestão de Processos Gestão por Processos

Vejamos a definição do próprio CBOK do que vem a ser BPM ou Gerenciamento

“Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process