Apaixone Se Pelo Problema, Não Pela Solução Traduzido Uri Levine

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Apaixone-se pelo problema, não pela solução copyright © 2023 por Uri Levine
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Primeira edição do e-book: 2023
Número de controle da Biblioteca do Congresso: 2022027904

ISBN 9781637741986 (capa dura)
ISBN 9781637741993 (eletrônico)
Edição de Katie Dickman e Adi Barill Edição de

texto de Scott Calamar Revisão de
Madeline Grigg e Becky Maines Indexação de WordCo
Indexing Services, Inc.
Design e composição do texto por PerfecType, Nashville, TN Design
da capa por Brigid Pearson
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Para os mais de um bilhão de usuários do Waze, do Moovit e do resto da minha comunidade

ups.
Sem você essa história nunca teria existido.
Conteúdo
Prefácio de Steve Wozniak

Introdução
1 Apaixone-se pelo problema, não pela solução
2 Uma startup é uma jornada de fracassos
3 Abrace a interrupção
4 Opere em fases
5a Ande na montanha-russa de arrecadação de fundos
5b Gerencie seus investidores
6 Demissão e Contratação
7 Entenda o usuário – você é apenas um exemplo de um
8 Descobrir o ajuste ou morte do produto-mercado
9 Ganhar dinheiro
10 Como chegar a um bilhão de usuários
11 Torne-se Global
12 A saída
Happylogue
Agradecimentos
Índice
Prefácio
Steve Wozniak, cofundador da Apple
ALERTA DE SPOILER: este livro mudará sua vida e se tornará sua “bíblia” se você for
empreendedor.
Falo muito em público, principalmente sobre temas de empreendedorismo e start-
ups. Numa conferência, ouvi Uri Levine falar. Não que ele fosse um orador excepcional,
o que ele é. Eu ouço muitos oradores excepcionais. Mas Uri tinha um estilo casual, como
um amigo, que tornava seu material fácil de acompanhar e entender. Aprendi que Uri era
a força por trás do aplicativo Waze. Reconhecemos aplicativos que se tornam uma
grande parte de nossas vidas, mas poucos são como o Waze, melhores do que outros
aplicativos semelhantes. Se você se preocupa com qualidade e excelência, sempre
falamos do Waze nesses termos.
As pessoas costumam me procurar como cofundador da Apple em busca de
conselhos. Posso ter muitos sentimentos internos, principalmente relacionados à
personalidade, que identifico, mas em geral, a Apple é um mau exemplo como start-up.
A Apple foi um caso raro que não se aplica a pessoas que abrem empresas. Com a
Apple, houve elementos extremamente favoráveis do nosso sucesso com os quais você
não pode contar ou controlar.
Um produto foi o nosso único produto de sucesso, que rendeu dinheiro, durante os
primeiros dez anos de empresa, e nem era o que as pessoas pensavam. Nosso
computador Apple II era o melhor e mais utilizável computador nos primeiros dias do PC,
mas quem compraria um computador para fazer inventário, números de vendas e
empregos em sua casa? Os jogos eram a chave. A Atari estava iniciando a indústria de
fliperama aqui mesmo em Los Gatos, Califórnia. Na época do hardware, um jogo tinha
milhares de fios com todos os sinais que o engenheiro
compreendido e pode levar um ano para que um novo jogo de arcade seja prototipado.
Tive a visão de que esses jogos seriam muito melhores quando fossem coloridos. O
computador Apple II foi a primeira vez que os jogos de arcade tiveram cores e a primeira
vez que foram em software. Uma criança de nove anos poderia usar uma linguagem
simples, BASIC, para fazer as cores se moverem na tela da TV e poderia completar um
jogo de arcade decente em um dia. Esse produto gerou grande riqueza para a Apple e,
eventualmente, mudou a vida de todos nós.
Não tenho tempo livre suficiente para ler muitos livros. Mas desde as primeiras
páginas deste livro, Apaixone-se pelo problema, não pela solução, tive que ler cada
palavra, fazendo anotações manuscritas no papel. Até notei muitos erros de digitação em
um rascunho inicial. Pude perceber desde o início que este livro foi muito significativo
para mim, mas para um livro de negócios, foi natural e compreensível. Uri usa metáforas
da vida humana para transmitir seu pensamento em termos de produtos e negócios. Os
empreendedores sabem que é necessária uma grande paixão pelos produtos e pela
empresa. Uri fala disso como se apaixonar pelo problema, não pelo dinheiro ou por si
mesmo. Ele relaciona esse amor a lidar com relacionamentos pessoais de maneiras que
todos nós já experimentamos. Apaixonar-se pelo problema significa valorizar o usuário
final como a chave do sucesso, e não mesmo suas próprias ideias e criações. Sempre
acreditei nisso.
Quanto à necessidade de criar um produto que atinja profunda e emocionalmente o
usuário iniciante, Uri nos remete aos profundos sentimentos emocionais do nosso primeiro
beijo, algo que você nunca esquece. Usarei isso como diretriz em meu pensamento de
agora em diante. Vale a pena se esforçar para se conectar com um usuário ou investidor
dessa forma. Recentemente, em Berkeley, eu estava a meio quarteirão de onde dei meu
primeiro beijo e essa metáfora soou mais verdadeira do que nunca. Essa é a emoção que
um novo produto deve despertar nos iniciantes, tanto investidores quanto usuários.
Uri não é um professor chato, como muitos são, mas é um professor interessante
que cria uma atmosfera onde você deseja aprender com exemplos que fazem sentido.
Ele faz um ótimo trabalho ao mostrar a importância das personalidades humanas, no que
diz respeito a produtos e funcionalidades. Ao longo do livro, Uri teve princípios (qualidades)
que o guiaram, além de muitas “fórmulas” que ele usou para descobrir se algo era bom o
suficiente ou qual era o valor real, e as decisões que você deveria tomar para lucrar com
isso. valor.
Uri afirma abertamente que deseja aproveitar suas experiências de sucesso e ajudar
a educar outras pessoas para que também tenham sucesso. Todos concordamos com a
importância do empreendedorismo, mas o valor dos professores e mentores não pode ser
esquecido. Este é um princípio forte para mim também e algo ao qual dedico grande
parte da minha vida.
Ao longo do livro, você encontra a realidade das constantes iterações para
encontrar o PMF: Product Market Fit. Não é fácil e está cheio de falhas e tentativas. Uri
relaciona isso com suas experiências com o Waze e outras start-ups, encontrando
maneiras de resolver problemas em termos leigos. Uma coisa que gosto muito é que
Uri se apaixona pelos problemas que as pessoas comuns têm em suas vidas. Quando
um produto é bom o suficiente para “o resto de nós”, o financiamento entra em ação.
Uri tem inúmeras fórmulas para lucrar com um ótimo produto, mas não para desanimar
as pessoas com métodos ou valores de pagamento. Durante toda a minha vida quis
criar produtos que melhorassem a vida de Joes normais, como acontece com os
eletrodomésticos. Neste livro também encontrei boas abordagens e até fórmulas para
negociação B2B, Business to Business.
Sinto-me muito incomum em meu pensamento de várias maneiras, mas percebi
que todos nós nos sentimos assim. Ao longo da minha vida, criei princípios para lidar
com as coisas e até fórmulas aproximadas que uso para me guiar.
Esses princípios estão na minha cabeça. Raramente falo sobre eles com alguém que
não seja minha esposa ou amigos mais próximos. Temo que, se eu chegar a conclusões
por conta própria, elas não serão boas o suficiente para serem seguidas por outros. Os
verdadeiros estudiosos certamente devem ter ideias melhores. Ao longo deste livro, vi
uma confirmação após a outra de que outro, o próprio Uri, pensava da mesma forma
que eu sobre muitas coisas. Na verdade, isso me assustou e é uma forte razão pela
qual eu amo tanto este livro. Para mim, esta é uma bíblia do empreendedorismo que
terei à mão e à qual consultarei para ideias empreendedoras. Já estou recomendando
este livro aos inúmeros empreendedores que me procuram todos os dias para obter conselhos.
Uma qualidade que sempre admirei é a capacidade de reconhecer quando os conceitos
de outra pessoa (Uri) são melhores do que os que você mesmo tem.
Atualmente estou em algumas empresas iniciantes e já comecei a falar princípios
em conversas com outros fundadores sobre como devemos proceder em nossos
negócios de acordo com este livro. Eu costumava gostar de viver nas sombras, mas
agora tenho confiança para avançar e assumir a liderança nas discussões com
potenciais funcionários e investidores. Uso as mesmas frases e princípios que aprendi
neste livro. Uma pessoa com confiança em um produto pode fazer uma empresa
funcionar. Neste livro, vi e concordei com a observação de que os investidores decidem
nos primeiros segundos se querem apoiá-lo. Começa com uma história simples que
você conta ao investidor, que pode até ser
inventado ou exagerado, mas isso é uma metáfora do problema pelo qual você está
apaixonado. É importante desenvolver uma boa história (ou mais) que envolva
emocionalmente os outros. A história deveria ser como o primeiro beijo para eles. Uri
deixa claro que apresentações chatas com slides padrão não são o que vendem para
investidores ou clientes.
Com uma start-up baseada em dispositivos de localização rastreáveis, Wheels of
Zeus, apresentei uma história que foi pessoalmente importante para mim. Se meu
querido cachorro escapasse devido a uma falha no portão sem fio, como eu poderia
saber quando isso aconteceu e onde meu cachorro estava agora? Minhas emoções em
relação a esse assunto me ajudaram nas decisões sobre o produto. Por que o nome
Rodas de Zeus? Começamos com ideias de rastrear carros de polícia por meio de seus
próprios rádios e começamos a procurar nomes de empresas que pudessem ser
traduzidos para um domínio da web. Rapidamente descobrimos que até mesmo coisas
como modernpolicefinder.com [URL inativo] foram tomadas. Entrei na internet tão cedo
que tinha um pontocom de três letras, woz.com, que eu poderia licenciar para esta start-
up. Eu pensei silenciosamente, em nossa reunião, e deixei escapar Wheels Of Zeus
(WOZ) e os outros fundadores não entenderam por que sugeri um nome tão estranho.
Apenas um achou que era um ótimo nome. Só depois expliquei que poderíamos usar
woz.com como nosso endereço web. Realmente ajuda ser alegre em seus empreendimentos empreend
Apaixone-se pelo problema, não pela solução, está repleto de princípios de produtos
e recursos que levam à simplicidade de uso. Penso nisso todos os dias com os produtos
de tecnologia que utilizo e identifico o quanto isso é importante.
Se você está incomodado com a complexidade e com as coisas que não funcionam
quando deveriam, você pode se identificar com isso. Steve Jobs costumava citar
Michelangelo que a simplicidade é a sofisticação máxima. É muito fácil se desviar do
valor com infinitos recursos possíveis. Durante anos na Apple, se um recurso não
pudesse ser escrito em termos simples e compreensíveis, nosso departamento de
publicação poderia recusar esse recurso. Foi assim que Steve Jobs orientou o iPhone
para não ser confuso consigo mesmo. Este livro trata da longa pesquisa e de muitas
iterações para encontrar o melhor equilíbrio entre simplicidade e recursos, que está
sempre mudando.
Decisões rápidas de desistir de um novo recurso ou demitir funcionários errados –
até mesmo fundadores – são transmitidas com exemplos reais. O atraso só pode
prejudicar você, sua empresa e seus usuários. Nisto, vi os meus próprios fracassos em
algumas start-ups, mas este princípio explica-me por que razão é
É importante substituir muitos fundadores por verdadeiros líderes empresariais depois que um
produto está bem avançado na curva PMF.
Leia este livro e faça anotações. Então você está pronto para melhorar as coisas para
outras pessoas com um produto e uma empresa da melhor maneira. Você tem minha
permissão para pensar diferente e mudar o mundo.
Introdução
A o final de maio de 2013, o Google entrou em contato com o Waze, a empresa que eu
havia fundado seis anos antes, com um termo de compromisso de uma única página. O
…
preço: US$ 1,15 bilhão em dinheiro. O Google prometeu que o Waze continuaria sendo
Waze, cumprindo seu destino de ajudar os passageiros a evitar engarrafamentos, e a
empresa seria capaz de continuar nossas operações fora de Israel.
O Google também disse que a transação seria concluída dentro de uma semana.
Nós dissemos que sim.
Demorou dez dias para concluir a transação, mas ainda assim foi um tempo recorde.
Embora a transação fosse definitiva, o diálogo com o potencial adquirente já durava há seis
meses.
Em algum momento do inverno entre 2012 e 2013, o Google nos procurou e disse que
“estava interessado em adquirir o Waze”. Pouco tempo depois, convidaram a administração
do Waze para a “sala secreta” do Google, onde fizeram ofertas e convenceram as empresas
a concordarem em serem adquiridas.
Não gostamos da oferta que fizeram em dezembro de 2012 e recusamos. Na segunda
oferta, seis meses depois, os números eram completamente diferentes.
Construir uma start-up é uma jornada de montanha-russa com altos e baixos.

A arrecadação de fundos é uma montanha-russa no escuro – você nem sabe o que está por
vir.
Fechar um negócio é uma ordem de magnitude maior, e negociar vários negócios em
paralelo (especialmente aqueles que também são um evento de mudança de vida para
você) são os momentos mais extremos na jornada inicial. Prometo contar mais sobre a
montanha-russa emocional de uma transação no “O
Sair” (capítulo 12 do livro), mas uma coisa é certa: não há nada como a primeira vez.
Fiz parte de outra saída unicórnio – o termo tecnológico para uma empresa
avaliada em US$ 1 bilhão ou mais – para o Moovit, que foi vendido por US$ 1 bilhão
para a Intel em 2020, e haverá mais, mas a primeira vez é tão emocionante , talvez
porque você percebe que é um evento que muda a vida, por causa do extremo da
montanha-russa, e talvez – em particular no caso do Waze – porque já estava em
todos os noticiários antes mesmo do acordo, e então todos se sentiram envolvidos .
A parte mais interessante da minha vida começou logo após a transação Google-
Waze. Saí do Waze imediatamente após a aquisição para construir mais start-ups, e é
isso que tenho feito desde então. Todas as minhas start-ups tratam de resolver
problemas, fazer o bem e ir bem, e todas seguem o mesmo método de construir uma
start-up.
Este livro trata disso: meu método de construir start-ups e unicórnios.
Quando a notícia da aquisição do Google se tornou pública em 9 de junho de 2013,

surpreendeu as comunidades de investimento do Vale do Silício e da Nação Israelense
de Start-ups. Não se trata apenas de o preço de 1,15 mil milhões de dólares ter sido o
maior montante alguma vez pago por uma empresa tecnológica para adquirir um
fabricante de aplicações até então. Foi mais uma confirmação no mundo da tecnologia
de que esta start-up israelense de cinco anos e um quarto estava construindo algo
melhor do que Apple, Google, Microsoft e praticamente todos os outros no setor de
direção e navegação.
Hoje (escrevo isto no início de 2021), quando olhamos para uma avaliação de mil
milhões de dólares, não é grande coisa. Existem mais de cinquenta unicórnios
israelenses entre aproximadamente mil no mundo. Só quero acreditar que estive lá no
início para deixar a marca.
As pessoas muitas vezes me perguntam se vender o Waze por US$ 1,15 bilhão
em 2013 foi a decisão certa e se o Waze valeria muito mais do que um bilhão de
dólares hoje. Na minha opinião, existem apenas decisões certas ou NÃO decisões.
Porque quando você toma uma decisão – quando escolhe um caminho – você não
sabe como seria se tivesse escolhido um caminho diferente. Fazendo
tomar decisões com convicção é um dos comportamentos mais importantes de um CEO de

sucesso e, em particular, numa start-up.
Se você tivesse me perguntado se o Waze vale mais hoje do que o valor que o Google
pagou por ele naquela época, com certeza sim, mas o que não sabemos é se o Waze teria
chegado lá sem a aquisição.
No final das contas, o que importa é a nossa capacidade de causar um impacto maior e
ajudar a tornar o mundo um lugar melhor.
O Waze foi minha primeira saída de um bilhão de dólares; sete anos depois foi o segundo,
o Moovit – o Waze para transporte público – e acredito que o próximo terá muito menos de
sete anos de diferença.
Embora a sorte conte muito neste espaço, deixe-me definir sorte como “Quando a
oportunidade encontra a prontidão”.
Este livro tem como objetivo prepará-lo para esse momento.
Sou empreendedor e mentor. Nos últimos vinte anos, comecei e trabalhei em dezenas de start-
ups e vi sucessos e fracassos. Adoro construir empresas que mudem a vida das pessoas para
melhor e quase sempre começo pelo PROBLEMA. Se o problema é grande e vale a pena
resolver, então na minha opinião esta já é uma empresa interessante e uma jornada que vale
a pena percorrer.
A outra parte de quem sou é um mentor ou professor. É por isso que estou escrevendo
este livro – para cumprir meu destino de ensinar empreendedores, profissionais de alta
tecnologia e empresários como construir suas start-ups com maior taxa de sucesso. Para
compartilhar meu método para construir unicórnios e start-ups.
Até certo ponto, se você pegasse apenas uma coisa deste livro, aquela
algo que o ajudará a tornar sua start-up mais bem-sucedida, então:
•
Eu fiz minha parte.
•
Eu pediria que você pagasse adiante e ensinasse, orientasse ou orientasse outro
empresário necessitado.
Apaixone-se pelo problema, não pela solução está organizado em torno dos principais
componentes da construção de uma start-up de sucesso, e compartilharei aqui meu
método (ou meu “livro de receitas”).

A maioria dos capítulos está organizada em torno de uma combinação de histórias reais,
estudos de caso do Waze e de outras startups e, em particular, das principais conclusões, que
você encontrará no final de cada capítulo. Para construir uma start-up de sucesso, você
precisará descobrir a adequação do produto ao mercado (PMF), que é quase sempre a
primeira parte da jornada; determine seu modelo de negócios; e, claro, você deve traçar um
caminho de crescimento. Todas essas são fases da vida de uma start-up e são abordadas nos
capítulos 3, 8, 9 e 10.
Alguns dos capítulos tratam das fases intermináveis da start-up — pessoas, financiamento,
investidores e usuários. Nas fases operacionais de construção de uma start-up, uma vez que
você descobre o crescimento, ele não é mais o foco principal, mas as pessoas, a captação de
recursos, a gestão de seus investidores e o pensamento nos seus usuários estarão sempre
presentes.
No capítulo 1, chamado “Apaixone-se pelo problema, não pela solução”, eu
discuta o gatilho para a construção de uma start-up – um problema que vale a pena resolver.
O Capítulo 2 explora os fundamentos da construção de uma start-up – a jornada dos
fracassos e dos fracassos rápidos. O Capítulo 3 fornece uma perspectiva de mercado sobre
start-ups bem-sucedidas – disrupção total.
O Capítulo 4 estabelece o método subjacente de “operar por fases”, o foco no “principal”
de cada uma das fases e, em particular, a alternância entre fases.
O Capítulo 5a é sobre arrecadação de fundos (pela primeira vez) e o capítulo 5b é

sobre como gerenciar seus investidores e a jornada contínua de captação de recursos.
O Capítulo 6 trata da criação do DNA, das pessoas e, em particular, das demissões e
contratações (a ordem não é um erro de digitação). O Capítulo 7 – pouco antes de descobrir o
PMF – é sobre como entender seus usuários.
O Capítulo 8 discute o PMF e como chegar lá.
O Capítulo 9 trata de modelos de negócios, planos de negócios e como
descobrir os corretos.
O Capítulo 10 é sobre marketing e crescimento, que é mais uma fase na construção de
sua start-up.
O Capítulo 11 se aprofunda em outro aspecto do crescimento: tornar-se global e tornar-
se líder de mercado no cenário mundial.
O capítulo final, capítulo 12, é sobre o fim do jogo de uma start-up – a saída: quando
vender e como tomar essa decisão, bem como quem você deve vender.
deve considerar nesta decisão, e assim por diante.

No final das contas, os empreendedores estão mudando o mundo e tornando-o um lugar
melhor. Muitas das empresas mais importantes do mundo hoje eram start-ups não há muito tempo.
Já se passou apenas mais de uma década para Tesla, Waze, WhatsApp, Facebook, Uber, Netflix e
muitos outros. Google e Amazon têm apenas mais de vinte anos. A Apple e a Microsoft ainda são
mais jovens do que eu.
A próxima geração de empreendedores terá um impacto ainda maior, porque têm mais em que
confiar e há empreendedores mais experientes que os podem orientar.
Esperamos que este livro se torne fundamental para o seu sucesso.
Falo em diversos eventos, como eventos de tecnologia, mobilidade e empreendedorismo, além de

workshops acadêmicos. Uma das experiências mais gratificantes para mim é aquele “Eureka!”
momento em que há uma centelha e uma mudança na mentalidade do empreendedor.
Há alguns anos, em dezembro de 2016, fui convidado para falar num evento de
empreendedorismo em Bratislava, capital e principal cidade da Eslováquia, e o raciocínio que
usaram para me convencer a vir falar no evento foi que este era um dos primeiros países a adotar
o Waze com sucesso.
Na verdade, quando durante as apresentações mostro um vídeo de como são criados os
mapas do Waze, sempre começo por Bratislava. Link para o vídeo: https://www.youtube.com/watch?
v=VRlwwtAuMio
Eu fui o orador principal na primeira noite. Houve então um coquetel no segundo dia e um
almoço geral de empresários.
Em minha palestra, contei a seguinte história.
Falei com muitos empreendedores cujas start-ups falharam e perguntei-lhes porquê. O que
aconteceu?
Embora eu acredite que o principal motivo seja que eles não descobriram a adequação do
produto ao mercado, cerca de metade dos empreendedores me disseram: “A equipe não estava
certa”.
Então, continuei perguntando. “O que você quer dizer com a equipe não estava certa?”
Para essa pergunta, ouvi duas respostas principais. A maioria disse: “Tínhamos um cara
que não era bom o suficiente ou aquela garota que não era boa o suficiente”. Portanto, “não
é bom o suficiente” foi um dos principais motivos.
A outra razão que ouvi com frequência foi: “Tivemos problemas de comunicação” (que
na verdade eu chamaria de problema de “gestão do ego”), em que a equipe não conseguia
concordar com a liderança do CEO.
Então fiz a pergunta mais interessante de todas: “Quando vocês souberam que a equipe
não estava certa?” Todos eles disseram: “No primeiro mês”. Um CEO me disse: “Antes
mesmo de começarmos!”
Mas espere um minuto: se todos soubessem no primeiro mês que a equipe não estava
certa e não fizeram nada, então o problema não é que a equipe não estava certa. O problema
foi que o CEO não tomou a decisão difícil.
Tomar decisões fáceis é fácil, são as decisões difíceis que são difíceis de tomar. É por
isso que a maioria das pessoas não gosta de dar as ordens. Se o CEO não tomar as decisões
difíceis, haverá um grande problema e as pessoas com melhor desempenho irão embora
(no capítulo 6, “Demissão e Contratação”, explicarei por que isso acontece).
Minha apresentação continuou um pouco mais e então, no coquetel, um CEO de uma

start-up se aproximou de mim e disse: “Obrigado, agora sei exatamente o que preciso fazer:
demitir meu cofundador”.
O evento se estendeu até o dia seguinte. O CEO me procurou novamente e disse: “Está
feito. Despedi meu cofundador. Foi doloroso e não dormi a noite toda, mas assim que anunciei
isso para a empresa, todos se aproximaram de mim e disseram: 'Obrigado, já era hora!'
Então, eu sei que fiz a coisa certa.”
Ele até me enviou um e-mail mais tarde dizendo que a empresa estava no caminho certo
agora.
Foi então que surgiu o primeiro estímulo para escrever este livro e inicialmente pensei
que deveria partilhar o meu conhecimento e experiências com outros fundadores,
empreendedores, CEOs, gestores e talvez todos os empresários de tecnologia para ajudá-los
a melhorar.
Para mim, nem tudo foi tranquilo. Tendo vivenciado diversas jornadas de montanha-russa,
os desafios e as dificuldades no caminho para o sucesso, espero e acredito que posso
compartilhar mais e diferentes perspectivas em torno da jornada empreendedora de uma
forma que inspire os empreendedores.
Além disso, espero que as lições que forneço aumentem sua probabilidade de sucesso.
Eu me considero um otimista. Como um esquiador ávido, as pessoas costumam me

perguntar quais foram minhas melhores férias para esquiar. Minha resposta é simples: “O
próximo”. No final das contas, o que importa é a nossa capacidade de causar um impacto
maior e ajudar a tornar o mundo um lugar melhor.
Capítulo 1
APAIXONE-SE PELO
PROBLEMA, NÃO A SOLUÇÃO
Não falhei 700 vezes. Eu não falhei nenhuma vez. Consegui provar que
essas 700 maneiras não funcionarão. Quando eu tiver eliminado os
caminhos que não funcionarão, encontrarei o caminho que funcionará.
—Thomas Edison
O No feriado judaico de Rosh Hashaná em 2006, tirei uma folga

com minha família em Metula, uma pequena cidade no extremo norte de Israel, a
cerca de 190 quilômetros de minha casa em Tel Aviv. Quando as curtas férias
chegaram ao fim, era hora de fazermos a viagem de três horas de volta para casa.
Éramos um grupo grande – dirigindo dez carros diferentes – e o assunto na mente de
todos era: “Qual é o melhor caminho para casa?”
Havia apenas duas rotas de Metula para Tel Aviv – mais ou menos como as
deliberações 280 versus 101 ao viajar entre o Vale do Silício e São Francisco.
Em 2006, não havia como saber ao certo qual rodovia seguir.

Como minha esposa e eu tínhamos quatro filhos pequenos na época, fomos os
últimos a sair, e eu pensei: “Se ao menos tivéssemos alguém dirigindo na frente de nós.
para nos informar quais estradas estavam congestionadas e quais estavam abertas.”
Mas nós fizemos. Tínhamos todos esses familiares à nossa frente na estrada.
Comecei a ligar para eles.
“Como está o trânsito no seu trajeto?” Perguntei. “Alguma jam que eu precise saber?”
Esse acabou sendo o meu “Eureka!” momento – o insight que me levou à compreensão de
que tudo que preciso é de alguém à minha frente na estrada para me dizer o que está acontecendo.
Foi isso que mais tarde se tornou a essência do Waze.
Muitas das minhas start-ups começaram de forma semelhante – ficando frustradas e depois
percebendo que outros compartilhavam a mesma frustração e tentando encontrar uma maneira de
aliviá-la.
Embora nenhuma das minhas start-ups teria tido sucesso sem a equipe de liderança, o gatilho
para iniciá-las foi quase sempre o mesmo. Comecei o Waze porque odeio engarrafamentos.
Comecei a FairFly porque odeio dinheiro deixado na mesa. Pontera (anteriormente chamada de
FeeX) surgiu porque eu sentia que estava pagando taxas demais sobre minhas economias para a
aposentadoria, e Engie porque me sentia um idiota no mecânico. Mais sobre minhas motivações e
o que minhas empresas fazem posteriormente neste capítulo.
Para mim, é sempre a frustração que leva à compreensão de que existe um problema. Então
tento descobrir se é um GRANDE PROBLEMA — um problema que vale a pena resolver. É
sempre o problema que desencadeia tudo, e se o problema for significativo, você pode criar muito
valor e ter sucesso resolvendo-o.
Este capítulo conta a história do início de muitas das minhas start-ups, sempre começando
com um problema e depois permanecendo sempre focado nesse problema. No final das contas,
construir uma start-up é difícil, longo e doloroso.
Você tem que estar apaixonado para ter paixão suficiente para perseverar nas partes difíceis da
jornada. É melhor você estar apaixonado pelo problema que está tentando resolver.
UMA START-UP É COMO SE APAIXONAR
Construir uma start-up é como se apaixonar. No início, há muitas ideias que você pode seguir.
Eventualmente, você escolhe um e diz: “Essa é a ideia na qual vou trabalhar”, da mesma forma
que você faria em muitos encontros
até que você finalmente encontre alguém e diga a si mesmo que essa pessoa é
“aquela”.
No início você gasta tempo apenas com essa ideia. É quando você pensa no
problema, nos usuários, na solução, no modelo de negócios – tudo. Assim como você
só quer passar mais tempo com seu novo ente querido quando começar a se
apaixonar.
Quando você finalmente se sente confiante o suficiente, você começa a contar
sua ideia a seus amigos, e eles geralmente dizem: “Isso nunca vai funcionar” ou
“Essa é a ideia mais estúpida que já ouvi”.
Já ouvi isso muitas vezes. Acho que as pessoas já não falam muito isso para
mim, mas no começo falavam muito. Às vezes você leva seu acompanhante para
conhecer seus amigos pela primeira vez e eles dizem: “Essa pessoa não é para você”.
Geralmente é quando você se desliga de seus amigos porque está apaixonado

por aquela ideia, está apaixonado pelo que está fazendo e não quer ouvir mais
ninguém.
A boa notícia é que você está apaixonado e não os escuta.
A má notícia é que você está apaixonado e não os escuta.
Mas esta é a realidade e é relevante para muitos aspectos da sua vida. Se você
não ama o que faz, faça um favor a si mesmo e, em vez disso, faça algo que você
ama, porque caso contrário, você se condenará ao sofrimento. Você deveria estar
feliz!
Pode ser prejudicial ignorar o que os outros estão lhe dizendo. Talvez seus
amigos, potenciais parceiros de negócios ou investidores tivessem algo importante a
dizer e você não tenha ouvido! Mas, ao mesmo tempo, você deve estar apaixonado
para embarcar nesta jornada. Será uma viagem longa, complexa e difícil na montanha-russa.
Se você não estiver apaixonado, será muito difícil para você.
Antes de fundarmos o Waze, eu trabalhava como consultor para diversas start-
ups. Uma delas era uma empresa local de navegação móvel, a Telmap, que construía
software de navegação para telemóveis e era oferecido como um serviço aos
operadores móveis, que depois o ofereciam como um serviço de subscrição paga aos
seus assinantes. Era essencialmente uma empresa B2B2C (business-to-business-to-
consumer). A Telmap licenciou seus mapas de terceiros, como a empresa israelense
Mapa e a gigante internacional de mapeamento Navteq. O Telmap não tinha
informações de trânsito.
Aproximei-me do CEO e compartilhei meus pensamentos. A plataforma Telmap

parecia ideal para concretizar minha visão.
“Ninguém se preocupa com informações de trânsito”, disse o CEO, rejeitando o que
considerei uma ideia brilhante. “Eles se preocupam com a navegação. Não creio que as
informações de trânsito sejam acionáveis.”
Por “acionável” ele quis dizer “nunca seremos capazes de fazer com que as pessoas
o utilizem o suficiente para que valha a pena financeiramente ou para que mudem sua
rota de acordo”.
Naquela época, a única maneira de usar as informações de trânsito era através do
código de cores aplicado ao mapa – verde significava que não havia trânsito, amarelo
significava que havia trânsito e vermelho significava que o trânsito estava intenso. Mas
essa informação não foi particularmente útil. Em estradas e cruzamentos movimentados,
há trânsito todos os dias entre as 8h00 e as 9h00 e entre as 16h00 e as 18h00, e na
mesma estrada à meia-noite, não há trânsito!
Eu fui persistente, no entanto. Qualquer pessoa que me conheça sabe que, uma
vez que tenho uma ideia na cabeça, é quase impossível me dissuadir de persegui-la.
O Telmap tinha 50 mil usuários na época, todos em Israel, e todos usando seus
celulares com GPS. Construí um modelo estatístico teórico para mostrar como esses 50
mil motoristas aleatórios seriam suficientes para criar informações de trânsito acionáveis.
Era um modelo muito simples que se revelou preciso mais tarde, quando construímos o
Waze.
Veja como a matemática funciona: 50 mil usuários de cerca de 2,5 milhões de
veículos em Israel (o número de carros e caminhões nas estradas na época)
representavam cerca de 2% do total. Numa autoestrada durante as horas de maior
movimento, há entre 1.500 a 2.000 veículos por faixa, portanto, 2% disso é uma amostra
de 30 a 40 veículos por faixa.
Agora, se uma rodovia tiver três faixas de largura, seriam cerca de 90 a 120 veículos
por minuto. Se pudéssemos coletar a localização e a velocidade o tempo todo, esta seria
uma amostra grande o suficiente para saber como está o trânsito naquela estrada.
Tentei novamente convencer o CEO, mas obviamente não fiz uma afirmação forte o
suficiente para convencê-lo.
Embora tenha parado de tentar convencê-lo, ainda assim carreguei o desejo de
trabalhar neste projeto por um tempo até que, cerca de um ano depois (sempre leva
mais tempo do que você imagina), como resultado da minha formação e do meu
reputação como consultor de start-ups, fui apresentado por um colega em comum a dois
empreendedores, Ehud Shabtai e Amir Shinar.
Ehud e Amir trabalhavam juntos em uma empresa de software dirigida por Amir.
Ehud era o Diretor de Tecnologia (CTO), mas em seu “trabalho noturno” ele construiu
um produto chamado FreeMap Israel.
O aplicativo FreeMap Israel era uma combinação de duas partes: navegação e
criação de mapas. O aplicativo criava o mapa enquanto você dirigia e o usava ao mesmo
tempo para navegação. Funcionava com assistentes digitais pessoais (PDAs), pois
ainda não existiam iPhones. Como o próprio nome indica, o FreeMap Israel era
totalmente gratuito – tanto o aplicativo quanto o mapa.
Ehud teve um problema semelhante ao meu: ele precisava de mapas para que seu
aplicativo funcionasse, mas era muito caro licenciá-los de terceiros.
Esta era uma questão crítica para ambas as nossas visões porque sem mapas seria
impossível construir uma massa crítica de utilizadores que gerasse informações de
trânsito acionáveis. Mas uma start-up não poderia arcar com os altos preços que as
empresas cartográficas cobravam na época.
Conhecer Ehud e Amir foi meu segundo momento mágico; foi quando eu soube que
havia encontrado o que precisava para completar minha visão de um aplicativo diário
para “evitar engarrafamentos”. Tive uma ideia, mas não tive como implementá-la. Ehud
tinha a resposta conceitual e tecnológica para o custo do mapa e uma visão semelhante.
Na verdade, Ehud já estava vários passos à minha frente. O meu era em teoria; na
verdade, ele já havia construído muito do que era necessário. A magia dos mapas
autodesenhados de Ehud, que criaram um mapa “gratuito”, foi um pré-requisito para o
desenvolvimento de um aplicativo gratuito que encorajaria o uso pelo número de usuários
necessários para gerar dados de tráfego precisos.
Desde o início do Waze, depois que unimos forças em 2007, ficou claro que um
aplicativo de mapeamento/direção/tráfego com GPS era exatamente o que iríamos
construir. Certamente percebemos que os smartphones com sistemas operacionais (e,
portanto, a capacidade de executar aplicativos) e chipsets GPS integrados estavam se
tornando cada vez mais populares. O que não sabíamos naquela época era que a Apple
revolucionaria o negócio quando lançasse a App Store em 2008. Isso, por sua vez, daria
ao Waze seu maior impulso.
Havia ainda mais magia no mesmo aplicativo que coleta os dados
também usa ao mesmo tempo – é o crowdsourcing de tudo!
IDENTIFIQUE UM GRANDE PROBLEMA - UM QUE É

VALE A PENA RESOLVER
Comece pensando em um problema – um GRANDE problema – algo que vale a

pena resolver, um problema que, se resolvido, tornará o mundo um lugar melhor.
Então pergunte a si mesmo: quem tem esse problema? Agora, se a resposta for só
você, nem se preocupe. Não vale a pena. Se você é a única pessoa no planeta com
esse problema, seria melhor consultar um psiquiatra. Seria muito mais barato (e
provavelmente mais rápido) do que construir uma start-up.
Se muitas pessoas têm esse problema, entretanto, vá falar com elas para
entender sua percepção do problema. Só depois construa a solução.
Se você seguir esse caminho e sua solução eventualmente funcionar, você

estará criando valor, que é a essência da sua jornada.
Porém, se você começar com a solução, poderá estar construindo algo com o
qual ninguém se importa e que é frustrante quando você investiu tanto esforço,
tempo e dinheiro. Na verdade, a maioria das start-ups morrerá porque não
conseguiram descobrir a adequação do produto ao mercado, o que em muitos casos
acontece quando se concentra na solução e não no problema.
Existem muitos motivos para começar pelo problema, além de aumentar a
probabilidade de criação de valor. Outro motivo importante: sua história será muito
mais simples e envolvente; as pessoas entendem a frustração e podem se conectar
a isso.
Comece com o problema

As empresas que se apaixonam pelo problema se perguntam todos os dias: estamos

progredindo na eliminação desse problema? Eles contam uma história de “Este é o
problema que resolvemos” ou, melhor ainda, restringem-na a “Ajudamos as pessoas XYZ
a evitar problemas ABC”, enquanto para empresas que se concentram na solução, a sua
história começará com “ nosso sistema…” ou “nós”. Se o foco for você, será muito mais
difícil se tornar relevante.
Se a história for sobre seus usuários e tiver foco no problema, será muito mais fácil
ganhar relevância.
POR QUE AS PESSOAS TÊM RESPOSTAS TÃO FORTES

ÀS IDEIAS DA SUA EMPRESA?
As pessoas estão apreensivas com as mudanças. Embora você possa ter incubado a
ideia por um longo tempo em sua cabeça e tido tempo para abraçar ou se adaptar à
visão, para outros ela é totalmente nova. Especialmente se você for um empreendedor
de primeira viagem, sem reconhecimento de nome, a mudança que você propõe pode
ser tão dramática que provoca uma resposta negativa. As pessoas precisam de tempo
para se sentirem confortáveis com uma ideia.
Abrir uma empresa é um ato de fé. Se você não está disposto a se sacrificar —
desistir de seu salário, posição e título atuais — então você não está profundamente
apaixonado. Se você não quer desistir de um esporte ou hobby, você não tem espaço
suficiente em sua atenção para embarcar na jornada de uma start-up.
Como saber quando você está pronto para lançar uma start-up? Quando você está
disposto a se sacrificar. Essa é a métrica mais importante. Se você disser: “Vou continuar
trabalhando no meu local de trabalho atual, mas assim que levantar capital, vou pedir
demissão e abrir minha empresa”, então isso não vai acontecer.
Você não está demonstrando comprometimento suficiente. O que, em geral, dirá a mesma
coisa aos investidores: que você não está comprometido. Se não estiver, então por que
eles deveriam se comprometer?
QUAL É O PROBLEMA QUE VOCÊ ESTÁ TENTANDO

RESOLVER?
O tema principal deste livro é “apaixone-se pelo problema, não pela solução”. Um problema
é facilmente definido. Quando você contar a alguém sobre isso, essa pessoa deverá dizer:
“Sim, eu também tenho esse problema!” Na maioria dos casos, as pessoas lhe contarão
sua versão do problema e como ficam frustradas quando isso acontece com elas. Quanto
mais você ouve outras pessoas lhe contarem sua versão do problema, mais você sabe
que as pessoas percebem o problema como real, o que significa que a percepção de sua
proposta de valor será real.
Agora, se eles descrevem a sua percepção do problema, e também dizem que há
valor para eles para que o problema desapareça, estamos começando a olhar para um
problema muito doloroso. Mas antes de se apressar em construir uma solução, você ainda
precisa se perguntar – e depois validar com as pessoas que enfrentam esse problema –
se é doloroso (quanto valor há na resolução desse problema) ou com que frequência elas
o encontram.
Se você resolver um problema que as pessoas enfrentam diariamente – e, se possível,
algumas vezes por dia, como durante o trajeto de ida e volta para o escritório – você
estará no caminho certo. Quando o Google estava em diálogo conosco sobre a aquisição
do Waze em 2013, seu CEO, Larry Page, disse que o Google está interessado em um
“modelo de escova de dentes” – algo que você usaria duas vezes por dia, que é
exatamente o que o Waze é.
Os problemas cabem em uma matriz com dois eixos: Mercado Total Endereçável e
Dor.
A Matriz de Qualificação
Ao pensar em um problema, observe esta matriz dois por dois e pergunte-se duas
perguntas:
1. Qual é o tamanho do mercado endereçável? Quantas pessoas têm esse

problema? Quantas empresas sofrem com esse problema?
2. Então pergunte a si mesmo a pergunta mais importante: Quão doloroso é isso?
A dor pode ser medida por um ou ambos os fatores: amplitude (muito, muito
dolorosa) ou frequência (com que frequência a sofremos).
Depois de definir seu problema, volte para a matriz e veja onde ele se
encaixa.
Vejamos cada um dos quatro quadrantes da matriz.
• Os “vencedores” são fáceis de compreender mas difíceis de encontrar. Eles

estão localizados no canto superior direito, onde há muitos usuários e uma
alta frequência de uso (valor) – pense no Facebook, Google, WhatsApp e
Waze. Se você perguntar a alguém como ele ouviu falar do Waze,
provavelmente será através do boca a boca, de amigos. Todas as empresas
de sucesso no espaço do consumidor viram o seu crescimento baseado em
amigos contando aos amigos. Se o seu produto for usado com alta frequência,
a chance de isso acontecer é dramaticamente maior porque há muitas
oportunidades de usar o produto e muito mais de contar a outras pessoas
sobre ele. • A
“Nicho” poderia ser uma empresa muito bem sucedida e com um impacto
potencialmente enorme para muito poucos (pense na cura para uma síndrome
médica rara). Ou imagine que você constrói um mercado de jatos particulares
subutilizados. Há muita economia neste modelo, mas é relevante para um
mercado endereçável muito pequeno (e rico). Os nichos possuem um mercado
endereçável pequeno, mas sua frequência de uso ou valor é muito alto. São
empresas muito boas.
• “Perdedores” estão na área da matriz onde há poucos usuários e
baixo uso/valor.
• “Sonhos e pesadelos” é a categoria do mercado endereçável a “todos”, mas onde
existe baixo valor ou baixa frequência de utilização, por exemplo, um serviço
de renovação da carta de condução.
Embora ir ao DMV (Departamento de Veículos Automotores) seja sempre visto
como uma perda de tempo, isso ocorre apenas uma vez a cada cinco ou dez
anos. As pessoas querem acreditar nos seus sonhos, mas na realidade estes
são pesadelos porque não há valor suficiente que possa ser acedido através
do mercado endereçável.
Os problemas podem ser medidos pela frequência de uso, pela magnitude da

frustração, pelo custo da alternativa ou pelo tempo economizado. Seja qual for o
modelo, a solução pode mudar diversas vezes ao longo do caminho para a adequação
do produto ao mercado (o que, simplesmente, significa que você descobriu como criar
valor para seus usuários).
Exploraremos a adequação produto-mercado em detalhes no capítulo 8.
O problema, e não a solução, é quase sempre a principal motivação e razão para
fundar uma start-up. Claro que existem empresas de sucesso que começaram sem
problemas, como as primeiras start-ups de redes sociais ou empresas de jogos online,
mas a minha abordagem é sempre começar por aí e não pela solução.
ENCONTRE SEU PONTO DE DOR

Como saber se um problema é algo que você deve resolver?
Sempre começo procurando “a dor”. Para mim, isso é motivado principalmente pela
frustração. Sim, pode haver outras partes nessa dor, mas a frustração é fundamental para que
qualquer pessoa possa agir. Se me deparo com algo que não gosto ou que me deixa com raiva,
começo a pensar em como consertar.
Minhas maiores frustrações recorrentes são perdas de tempo, como esperar em filas (em
supermercados, em engarrafamentos, na segurança de aeroportos, esperar o elevador em uma
estação de esqui) e desperdício de dinheiro.
Eu odeio quando sinto que estou sendo enganado.
O problema que o Waze se propôs a resolver foi como os motoristas comuns poderiam evitar
engarrafamentos – de forma simples, direta e compreensível.
A história é semelhante nas outras empresas que comecei ou entrei no primeiro dia. Aqui
estão alguns dos pontos problemáticos que eles abordam:
• Moovit – Lida com a frustração de esperar o ônibus; é o Waze do transporte público e

responde às mesmas perguntas: Como faço para ir daqui até lá da forma mais rápida
possível (no caso, no transporte público)? • Engie – Lidou com a frustração de ir ao
mecânico, onde a maioria de nós se
sente entre desamparados e idiotas. • Pontera – Iniciamos a FeeX, que em 2022 mudou seu
nome para Pontera, com base no problema de que as pessoas sabem muito
pouco sobre seus planos de aposentadoria. A maioria das pessoas não sabe quanto está
pagando em taxas, nem quais são as suas economias esperadas para a aposentadoria.
Quando eu era jovem, meu pai me disse uma vez que se você não sabe quanto está
pagando, está pagando demais. Acontece que a transparência e a ação com base
nesse conhecimento o ajudarão a se aposentar mais rico.
• FairFly — A FairFly trata do maior segredo da indústria de viagens: o que acontece com as
tarifas aéreas depois que você reserva seu voo. Ninguém sabe porque ninguém compara
os preços depois. As tarifas aéreas mudam o tempo todo – antes de você reservar seu
voo e também depois de você
reserve, para que, se o preço cair, você possa remarcar o mesmo voo por um
preço mais barato. •
Reembolso—Quando você viaja e faz compras na Europa, você tem direito a receber
reembolso de impostos sobre as compras feitas. Esse imposto não é insignificante:
pode atingir, em média, mais de 20% do preço de compra. Mas quando você tenta
recuperar o imposto, isso simplesmente não funciona. Talvez haja longas filas na
alfândega, ou a loja não tenha os formulários corretos, ou quando você perguntar
onde fica o escritório de restituição de impostos, eles dirão que é em um terminal
diferente. O resultado é verdadeiramente frustrante. Em 90% dos casos, as
pessoas não conseguem recuperar o seu dinheiro.
• Fibo – A declaração de impostos é complexa e cara na maioria dos lugares fora dos
EUA. Como resultado, sobra muito dinheiro na mesa. (Lembre-se de que odeio
desperdício; o dinheiro deixado na mesa é certamente um desperdício.)
Vejamos algumas dessas empresas com mais detalhes.
PONTERA: APOSENTAR-SE MAIS RICO
O ano de 2008 foi um ano pessimista e, não surpreendentemente, por causa da crise
económica, quando recebi o extrato anual da minha conta de reforma no final do ano,
descobri que tinha perdido cerca de 20% das minhas poupanças a longo prazo. . Pior ainda,
descobri que me cobraram 1,5% em taxas de administração por perder esse dinheiro.
Fiquei frustrado, não tanto porque estava pagando taxas, mas porque não sabia que
estava pagando essas taxas. Perguntei a alguns de meus amigos; nenhum deles também
sabia. Se ninguém souber, essa é a definição exata de segredo.
Um mercado com segredos, com informação unidirecional, apela à disrupção através da
criação de transparência. Então comecei a me aprofundar e percebi que ninguém entendia
como funcionam as poupanças para a aposentadoria ou qual é o valor esperado de suas
economias na aposentadoria.
Tive a ideia de Pontera ajudar a lidar com a transparência dos planos de aposentadoria
e suas taxas. Obviamente, o retorno é muito mais importante do que as taxas, mas quando
se olha o panorama geral, o resultado líquido
o retorno é o retorno nominal menos as taxas, composto ao longo dos anos entre agora
e a aposentadoria. Isso representa uma grande parte de suas economias para a
aposentadoria.
Começamos em Israel com as taxas e, quando mudamos para os EUA, fizemos
diversas rodadas de alterações no produto até entendermos o mercado e suas
necessidades. Quando começamos em Israel, atraímos rapidamente usuários que
puderam ver quanto estavam pagando (e como se comparavam a pessoas como eles,
o que se tornou um “evento desencadeador” chave para aquisição de usuários e tomada
de ação).
Começamos em Israel focando nas taxas e não no retorno porque não havia como
comparar os retornos naquela época e pensamos que seria mais fácil de comercializar
e um apelo à ação para nossos usuários. Pensamos em levar o mesmo conceito para
os EUA, mas descobrimos que as taxas envolvidas com “contas retidas”, como os planos
401(k) e 529, eram apenas a ponta do iceberg. Foram então anos para descobrir
novamente a adequação do produto ao mercado e perceber que a natureza do problema
nos EUA é muito diferente. Quando você ingressa em um novo empregador nos EUA,
seus benefícios geralmente incluem um plano 401(k). Você pode definir sua contribuição
401(k) e escolher onde investi-la.
Em mais de 80% dos casos, as pessoas mantêm o investimento padrão e essa decisão
não mudará ao longo dos anos. Esse padrão geralmente é de baixo risco/baixo retorno
e, o que é ainda pior, ninguém gerencia ou mesmo supervisiona suas economias mais
importantes a longo prazo. Na verdade, as contas 401(k) padrão resultam em retornos
muito mais baixos do que as contas gerenciadas e, com o efeito composto disso, a
diferença pode significar aposentar-se rico ou não.
Pontera hoje é uma plataforma para consultores financeiros gerenciarem contas
401(k) e outras contas para seus clientes. Pontera é a ponte para uma aposentadoria
melhor (mais rica).
FAIRFLY: ECONOMIZANDO DINHEIRO DEPOIS DE TER

RESERVADO
Quando um de meus filhos tinha treze anos, levei-o a Orlando para um bar mitzvah.
Afinal, que garoto de treze anos recusa uma visita à Disney World?
Reservei um apartamento em um resort de férias em Orlando por US$ 120 por

noite, o que me pareceu um ótimo negócio. Mas uma semana antes da viagem descobri,
para minha surpresa, que o resort estava quase vazio e o negócio agora era de US$
120 para a semana inteira. Cancelei imediatamente a primeira reserva e fiz uma nova.
Eu me lembrei de verificar novamente dois dias antes da partida, nesse ritmo eles
podem até me pagar para ir até lá, e sim, dois dias antes da viagem, agora custava US
$ 120 por semana, incluindo café da manhã.
Percebi que essa experiência também se aplica a um exemplo ainda mais comum
de mudança de preços após a reserva: passagens aéreas.
FairFly é outro grande exemplo de como transformar a frustração em empresa.
O que acontece com as tarifas aéreas depois de você reservar seu voo? A realidade é
que você não sabe porque ninguém compara preços depois de feita a reserva. Mas as
tarifas aéreas continuam subindo e descendo o tempo todo. Desde que a queda de
preço seja maior que a taxa de cancelamento, vale a pena remarcar o mesmo voo para
obter uma passagem aérea mais barata.
Quando eu estava no Waze e precisava agendar uma viagem de trabalho em Nova
York, alguns dias depois de fazer minha reserva, outro funcionário do Waze pediu para
me acompanhar na viagem. Eu disse a ele “claro” e voltei à Expedia para reservar sua
passagem.
Para minha surpresa, descobri que a passagem dele seria 30% mais barata do que
eu havia pago por ela!
Eu estava viajando muito naquela época pelo Waze, e havia outros funcionários do
Waze viajando muito também, então esse não era um problema insignificante.
O mesmo vale para a maioria das grandes corporações. Acontece que o preço médio
da passagem aérea muda cerca de noventa vezes desde o momento em que você faz
a reserva até o dia do voo.
A viagem do bar mitzvah pode ter sido o gatilho para a FairFly, mas foi ao reservar
minha viagem para Nova York que percebi que esse problema – vamos chamá-lo de
oportunidade – é verdadeiramente sistêmico e não apenas uma ocorrência única ou
coincidência.
REEMBOLSO: SIMPLIFICANDO A ISENÇÃO DE IMPOSTOS

COMPRAS NA EUROPA
Há alguns anos, estive em Madrid com minha esposa. No nosso último dia lá, queríamos comprar
algo em uma loja de artigos esportivos. Eu já tinha experiência em solicitar reembolso de impostos
enquanto fazia compras na Europa e sabia que era um problema que valia a pena resolver. Eu
estava procurando a confirmação de uma usuária inexperiente – minha esposa – e, portanto, pedi
que ela passasse pelo processo comigo observando.
Embora pareça que eu estava criando um trabalho extra para ela, não há nada mais
importante para entender a frustração de um usuário do que observar o desenrolar dessa
frustração. É ainda mais crítico quando você observa um novo usuário tentando algo pela primeira
vez.
Minha esposa perguntou ao dono da loja se ele tinha os formulários fiscais de que ela
precisava. Ele não tinha os corretos ou pelo menos alegou não tê-los. Ao olhar para as outras
pessoas na fila, pensei que esse vendedor não queria perder tempo com minha esposa; ele quer
vender mais ou atender mais clientes. Nessa fase, minha esposa estava disposta a desistir, como
a maioria das pessoas faria em tal situação, mas eu insisti que fôssemos a outra filial da loja que
tivesse os formulários corretos.
Levamos apenas cerca de dez minutos para encontrar o que ela precisava. Mas ela esperou
mais de uma hora pelos formulários. Havia uma fila de cerca de dez pessoas com apenas um
funcionário para cuidar da papelada. Uma hora de espera para poupar cerca de quinze euros
certamente não valeu a pena, mas a experiência foi muito importante para perceber o quão
doloroso é o processo.
Eventualmente, ela conseguiu o que precisava.
Quando chegamos ao aeroporto, passamos pelo segundo processo de solicitação da
restituição do imposto, que é a aprovação da alfândega. Surpreendentemente, foi bastante
tranquilo e rápido, mas depois tivemos que visitar mais um escritório, o da Global Blue, a empresa
que emite o reembolso, e lá a fila era simplesmente muito longa, o nosso tempo era muito curto e
não conseguimos para reivindicar nosso reembolso de imposto antes do nosso voo.
É esse o problema que o Refundit resolve – os cerca de 26 mil milhões de euros por ano que
não são recolhidos pelos milhões de turistas que viajam para a Europa (nos dias anteriores à
COVID-19).
Já ouvi tantas histórias de pessoas me dizendo: “Ah, você deveria ouvir o que aconteceu
comigo…”, “Você não acreditaria na minha história…” Confie em mim, eu acredito em você.
Até agora você já percebeu que não gosto de deixar dinheiro no

mesa, nem gosto de esperar na fila.
FIBO: O ARQUIVAMENTO DE DECLARAÇÃO DE IMPOSTO É COMPLEXO
E CARO
Quando falo com pessoas em diferentes partes do mundo, pergunto-lhes frequentemente: “Como é
apresentar declarações fiscais no seu país?” Exceto nos EUA, onde não é grande coisa - você pode
levar seus documentos ao H&R Block mais próximo ou arquivar on-line usando o TurboTax - declarar
impostos é uma verdadeira dor. Sempre ouço o seguinte: ou é complexo, caro ou ambos. É
certamente um grande problema para muitas pessoas ao redor do mundo.
Nos EUA, todos devem declarar seus impostos anualmente. É obrigatório.

O mesmo não acontece noutros países onde a maioria das pessoas não precisa de apresentar uma
declaração de imposto sobre o rendimento das pessoas singulares, contando com as suas deduções
mensais. Em Israel, por exemplo, apenas 5% da população adulta apresenta uma declaração fiscal.
No Reino Unido, é cerca de 25%.
Você consegue adivinhar o que acontece? Se não for obrigatório, e for complexo e caro, as
pessoas simplesmente não fazem o pedido e, por isso, mesmo quando têm direito ao reembolso,
por não o reclamarem, não o recebem.
Em Israel, 80% dos funcionários têm direito a reembolso, mas não se preocupam em apresentar
o pedido. O resultado são espantosos 10 mil milhões de ILS que nunca são reembolsados. Isso me
irrita, assim como o problema que o Refundit resolve. Não só não gosto de dinheiro deixado na
mesa, como também particularmente não gosto que haja muita gente que possa usufruir desse
dinheiro!
Em todos esses exemplos, me apaixonei pelo problema e foi uma história fácil de contar às pessoas.
Eles imediatamente se conectaram ao problema. Mas, em todos esses casos, levei anos para
encontrar a equipe certa – Yoav, Eyal e David em Pontera; Aviel e Ami na FairFly; Ziv no Reembolso;
e Roi e Dana na Fibo. Então a jornada começou e foram essas equipes que nunca desistiram e
passaram pelos desafios da montanha-russa e da travessia do deserto.
QUANDO O PROBLEMA DESAPARECE

Os problemas geralmente não desaparecem sozinhos. Mas a percepção do problema
poderia muito bem desaparecer. Foi o que aconteceu com a Mego, uma start-up que
fundei para resolver frustrações nos correios.
O Mego nasceu da minha frustração de receber um bilhete dos correios dizendo
que tenho um pacote me esperando.
Em grande parte dos EUA, isso não é um problema porque o funcionário dos
correios deixará seu pacote na sua porta, mesmo que você não esteja em casa. Se
você mora em um prédio, geralmente o pacote pode ser deixado com o porteiro. A
esse respeito, os pacotes nos EUA são essencialmente endereçados a uma porta, não
a uma pessoa.
Em Israel e na Europa, porém, o pacote não está ligado a um endereço, mas a
uma pessoa específica. Então, se você não estiver em casa quando o carteiro chegar,
você receberá uma nota vermelha informando para ir ao correio. Naturalmente, a
agência dos correios em questão fica aberta apenas algumas horas e geralmente
inconvenientes, ao mesmo tempo que você tem que estar no trabalho, e fecha mais
cedo. Se isto não fosse suficientemente desanimador, também há sempre longas filas
e nunca há estacionamento.
O resultado: quase 100% dos pacotes em Israel não são entregues na primeira
tentativa. A situação não é muito melhor no Reino Unido, onde apenas um terço dos
pacotes são entregues na primeira tentativa.
Mego deu ao destinatário da nota vermelha do serviço postal uma alternativa: por
uma pequena taxa, você poderia escanear a nota vermelha, escanear sua identidade
e alguém iria buscá-la para você. O custo: cerca de cinco dólares por coleta.
Iniciamos a empresa em 2016 e começamos a testar o serviço em Israel.
As pessoas adoraram. Mas em 2017, os correios fizeram várias mudanças que
resolveram alguns dos principais problemas. Agora você pode retirar seu pacote em
lojas 7-Eleven locais ou em armários em locais estratégicos em todo o país.
Na própria agência dos correios, agora você pode fazer a reserva para um horário
específico pelo aplicativo dos correios ou por mensagem de texto. Isso também
resolveu as frustrações que seus clientes tinham. E os correios permaneciam abertos
até mais tarde (20h e às vezes até meia-noite).
O serviço Mego ainda tinha valor, mas a percepção do problema foi embora
graças às mudanças feitas pelos correios. Se você estivesse procurando
diante desse problema em 2016, você abriria a empresa, como eu fiz. Em 2017, você
não faria isso. Às vezes é tudo uma questão de tempo. Desde então, fechamos a
empresa.
Além disso, tenho feito investimentos em start-ups onde não sou o fundador, mas
gosto da ideia e do CEO. Minha estratégia habitual nesses casos é fazer parte do
conselho para poder contribuir com meu tempo e experiência. Essas start-ups incluem
SeeTree, Weski, Dynamo, Pumba e Kahun.
MAIS SOBRE ALGUMAS DAS MINHAS START-UPS

Além das start-ups que fundei com base em problemas pelos quais me apaixonei,
estou envolvido em meia dúzia de outras start-ups, nas quais já havia ingressado
muito antes mesmo de elas terem começado. Na maioria dos casos, ajudei a
equipe fundadora ou o CEO a começar, depois investi e depois os orientei ao
longo da jornada e me tornei membro do conselho.
SeeTree é um deles. Conheço o CEO há quatro décadas e, quando ele
estava começando a pensar em construir uma start-up após uma carreira longa e
bem-sucedida, comecei a ajudá-lo muito antes de ele começar. Investi o primeiro
dinheiro na empresa e agora faço parte do conselho de administração (CA).
A magia da SeeTree está no espaço agrícola e, como o nome sugere,

especificamente no mercado de cultivo de árvores, onde ajudam a aumentar
drasticamente o rendimento. Os produtores que possuem milhões de árvores têm
muito pouca informação e certamente não têm dados acionáveis sobre o que está
acontecendo em sua fazenda.
A solução da SeeTree combina drones sobrevoando com análises individuais
em nível de árvore no solo para descobrir se há um problema com uma árvore e,
em caso afirmativo, determinar um plano de ação para restaurar a produção dessa
árvore. No final das contas, seus esforços aumentam o rendimento da fazenda de
árvores em 15% a 20% ano após ano.
WeSki é outra start-up em que estou envolvido. Fui mentor da equipe no
programa Zell Entrepreneurship e permaneci envolvido desde então, através de
uma grande jornada de montanha-russa, que incluiu quase
desligamento, dois anos de interrupção do serviço devido ao COVID e muito

mais.
WeSki trata do meu maior hobby: esquiar. Hoje, ao tentar organizar férias
para esquiar, você tem duas opções: comprar um pacote pronto para uso ou
fazer você mesmo, muitas vezes gastando horas na internet construindo seu
próprio pacote personalizado. WeSki é um serviço do tipo Lego, do tipo faça
você mesmo, que oferece a flexibilidade de ser personalizado em uma fração do tempo.
Se você está na costa leste dos EUA e pensando em passar férias de esqui
nas Montanhas Rochosas, sugiro ir para a França, usando o WeSki para
planejar, e sua viagem será muito melhor e mais barata.
O CEO da Kahun é meu amigo desde o ensino médio.

O CTO, no entanto, foi meu amigo durante o ensino fundamental, médio e
serviço militar, e trabalhou comigo no Waze. Ambos têm experiência
considerável no mundo das startups de tecnologia e tiveram uma saída bem-
sucedida como fundadores de uma start-up que foi vendida para a Live-Person.
Eles me procuraram com a ideia cerca de dois anos antes de começarem, e eu
lhes disse que o problema que queriam resolver era real e grande, e que
quando eles estivessem prontos, eu também estaria pronto. Demorou mais um
ano e meio, ou talvez até dois anos, até que começassem oficialmente. Sou o
primeiro a ganhar dinheiro (através do meu veículo de investimento), no
conselho e sempre disponível para eles. O problema que eles estão abordando
é um dos maiores: dados na área médica. Acontece que a maior parte dos
dados na área médica está em forma de texto, como livros, artigos, pesquisas
e assim por diante. Kahun converte este texto em dados e cria um sistema de
IA para diagnóstico, para pré-seleção de pacientes e para ajudar a equipe
médica a estar melhor preparada.
ENCONTRE SUA PAIXÃO

Sua paixão por fazer uma mudança deve ser maior que seu medo do fracasso e do
custo alternativo. Isto é o que chamo de “zona de empreendedorismo”, porque nem
toda pessoa com uma grande ideia tem personalidade para construir uma start-up.
Isso não será igual para todos, mas o denominador comum é que você diga: “Não
vou continuar o que estou fazendo atualmente. Estou disposto a me sacrificar, a dar esse
salto de fé.”
Isso é o que quero dizer com “custo alternativo”. É o preço que você paga para iniciar
a jornada, seja recusando outras opções ou abandonando sua posição atual.
Sentimentos muito fortes criam envolvimento emocional que leva à paixão.

Embora no meu caso a frustração ou o desperdício possam levar a isso, no caso de
outros pode ser amor, ódio ou vingança.
Nir Zuk, o fundador da empresa de segurança cibernética Palo Alto Networks, foi um
dos primeiros funcionários da gigante israelense de segurança cibernética Check Point
Software, mas teve um desentendimento com a administração. Ele construiu sua nova
empresa para competir com a Check Point.
Se minha paixão é evitar a frustração a todo custo, a paixão dele era a vingança. Foi
até relatado que ele tinha uma placa personalizada feita na Califórnia que significava
“Check Point Killer”: CHKP KLR.
Zuk pode rir por último aqui: em 2021, a Palo Alto Networks tinha uma capitalização
de mercado (o valor da empresa) de US$ 52 bilhões e em 2020 uma receita anual de
mais de US$ 4 bilhões, em comparação com a Check Point com uma capitalização de
mercado de “apenas” US$ 15 bilhões e receita anual de mais de US$ 2 bilhões. Em
dezembro de 2021, a Check Point foi removida do índice Nasdaq-100.
Palo Alto Networks o substituiu.
A forma mais forte de paixão não é por métodos de fazer mais
dinheiro. Pelo contrário, trata-se de mudar o mundo para torná-lo um lugar melhor.
Achamos que a proposta de valor do aplicativo Waze era encontrar o trajeto mais
rápido e economizar tempo. Mas isso não. É paz de espírito. Como mencionei antes, as
pessoas desejam principalmente saber o tempo estimado de chegada (ETA) ao dirigir de
Cupertino a São Francisco. Eles estão menos preocupados se será mais rápido na
Interstate 280 ou na Highway 101.
Eventualmente, para ter sucesso, você precisará saber o que motiva as pessoas. Na
maioria dos casos, trata-se do envolvimento emocional com o problema, e o valor real
percebido provavelmente será diferente do valor percebido em sua história. Por enquanto,
você precisa encontrar um problema que o motive, um problema pelo qual você possa se
apaixonar.
IR ALÉM DE UMA “AMOSTRA DE UM”

Apaixonar-se pelo problema geralmente começa com uma perspectiva pessoal.
Isso faz sentido: ninguém tentará resolver um problema com o qual não se importa.
Mas é importante mudar o seu pensamento para a experiência dos outros, das massas, por
assim dizer.
Como indivíduos, somos uma amostra muito boa... de exatamente uma pessoa. Tendemos
a não perceber que existem outras pessoas que não pensam como nós. Você faz algo de uma
certa maneira e acredita que é a única maneira de fazê-lo, ou você se apega à sua percepção
do problema e imagina que, portanto, é um problema para todos. Não é. As pessoas não são
todas iguais. Geralmente não existe um caminho certo.
Se você ouvir a essência do mesmo problema descrito por vários

pessoas de ângulos diferentes, então você sabe que é um problema real.
As emoções são um poderoso motivador para a mudança.
Quando montamos a Engie, foi porque ouvíamos sempre falar do mesmo problema: nos
sentimos desamparados, ou nos sentimos como se estivéssemos sendo enganados, ou nos
sentimos como idiotas no mecânico. A menos que você seja um especialista em velas de
ignição, níveis de óleo e coisas do gênero, você estará parado sem noção. E não há uma
cotação de preço clara. Seus reparos podem custar US$ 200 ou US$ 2.000. Você não descobre
o preço até que seu carro já esteja no rack.
Você quer uma cotação? “Deixe-me abrir o capô. Só então posso te contar.”
A realidade é que na maioria dos casos o que eles simplesmente fazem é conectar o
computador do carro ao computador de diagnóstico, e para isso nem precisa ir ao mecânico.
Você paga a conta a contragosto, mas muitas vezes sente que está sendo enganado.
Você não é, normalmente. A maioria dos mecânicos são profissionais honestos, mas a
percepção existe. Na verdade, a pesquisa que conduzimos para a Engie mostra que cerca de
três quartos das pessoas pensam que estão sendo enganadas, enquanto, na verdade, cerca
de três quartos dos mecânicos são profissionais e honestos. O desafio é descobrir quem é
quem no conjunto maior de mecânicas disponíveis.
A incerteza agrava o sentimento de desamparo.
Aqui está uma história que gosto de contar em minhas apresentações. Você vai ao
mecânico e ele diz que você precisa trocar o carburador. Então você concorda. Há uma
problema: não há carburador no seu carro. Os fabricantes não fabricam carros com carburadores
há algumas décadas! É assim que estamos indefesos!
O outro problema com a mecânica é que não há como comparar preços entre diferentes
mecânicas. Quando seu carro precisa de um alternador novo e não funciona, você não pode
exatamente levá-lo até a garagem mais próxima. Se não houver como comparar preços, significa
que o mercado está quebrado.
Começamos a Engie para lidar com esse mercado falido e com as frustrações de consertar
seu carro. Criamos um dispositivo que se conecta à porta de dados do seu carro (todos os carros
novos fabricados nos últimos vinte anos os possuem).
O dongle Engie foi projetado para se comunicar com seu smartphone e fornecer uma descrição
em tempo real, em inglês simples, de qual é o problema do seu carro. A pressão do ar nos seus
pneus está baixa? Suas pastilhas de freio precisam ser substituídas? Em seguida, exibiu uma lista
de mecânicos disponíveis em sua área com uma cotação de preço para consertar seu veículo.
O tamanho do mercado da mecânica de automóveis – quanto os proprietários de automóveis

pagam todos os anos pelas reparações – aproxima-se de 1 bilião de dólares. Esse certamente
parecia um mercado que valia a pena abordar!
Não achávamos que o Engie seria usado com tanta frequência porque os carros, felizmente,
são bastante robustos, mas descobrimos que as pessoas executavam regularmente a função
“verificar carro” no aplicativo para ficarem tranquilos.
O lado consumidor da Engie foi incrível, com retenção e frequência de uso muito altas. Na
verdade, muito mais do que esperávamos – cerca de cinco a seis vezes por mês. Quando
inicialmente tentamos descobrir o modelo de negócios, nosso objetivo era um mercado. Assim que
o motorista soubesse que havia um problema com o carro, solicitávamos um orçamento para o
conserto aos mecânicos da vizinhança do motorista. O aplicativo oferecia a vantagem de saber
exatamente o que precisava ser consertado. Acontece que isso não foi suficiente. Foi um pouco
trabalhoso para os consumidores renegociar a cotação com o mecânico local, mas não o suficiente
para mudar para um mecânico diferente.
Uma investigação mais aprofundada revelou um mercado muito complexo onde consumidores,
mecânicos e concessionárias têm diferentes perspectivas sobre o mercado, e cada um tem sua
própria agenda. Tentamos um modelo de negócios diferente de diagnóstico remoto para que seu
próprio mecânico ligasse para você assim que houvesse um problema – de forma proativa – mas
era tarde demais e era muito pouco.
Ao final de uma jornada de seis anos, a Engie foi fechada. Um grande problema e
uma história poderosa são bons pontos de partida, mas nem sempre são suficientes
para ter sucesso. Conseguimos descobrir o PMF para os consumidores, mas não
conseguimos descobrir o PMF para um mercado ou para uma ferramenta de retenção.
Estávamos perto do fim do nosso financiamento e mantínhamos diálogo com alguns

novos investidores da Ásia. Então, o COVID-19 chegou e os investidores desapareceram.
Simplesmente não tínhamos financiamento suficiente para continuar ou para encontrar
outro investidor.
Foi como Michael Jordan disse uma vez: “Nunca perdi um jogo. Acabei de ficar sem
tempo.”
Obviamente, a jornada da Engie, como todas as outras, foi longa, uma jornada de
montanha-russa de fracassos. Houve altos e baixos, incluindo uma mudança de CEO (o
que hoje considero um erro), mas a única queda da qual não conseguimos recuperar
foi o desaparecimento do investidor que disse à empresa que pretendia investir e depois
desapareceu . Isto, juntamente com a falta de apoio dos investidores existentes durante
a pandemia, levou ao fim da Engie.
CAMINHO FÁCIL – NÃO PARA START-UPS
Não importa o que você faça, construir uma start-up será uma jornada muito desafiadora,
talvez a jornada mais desafiadora que você já fez. Haverá momentos em que você se
perguntará: “Por que diabos decidi fazer essa jornada?”
Se você não estiver realmente apaixonado, se não estiver realmente apaixonado,

não terá energia interna suficiente para superar as partes difíceis. Mas se você estiver
apaixonado, não pensará em mais nada.
Que tal construir uma start-up como um segundo emprego ou construí-la enquanto
você ainda tem outros compromissos importantes? Essa é uma resposta fácil. Para
passar pela jornada inicial com sucesso, você deve investir 200% do seu tempo, esforço,
atenção e tudo mais na inicialização e 0% em todo o resto. Nada mais funciona. Você
está prestes a embarcar em uma jornada de montanha-russa e pesadelo que será tão
desafiadora que, se não começar com paixão suficiente, não chegará ao outro lado.
Se você não se apaixonar pelo problema, simplesmente não conseguirá superar o ponto em que
parece que nada está funcionando e você está pronto para desistir.
INICIAIS
• Evite a armadilha de se apaixonar pela solução. Em vez disso, concentre-se
sobre o problema que você está tentando resolver.
• Uma história focada em soluções começa com “Minha empresa faz...” ou “Meu sistema
faz...” Uma história focada em problemas começa com “Nós resolvemos o... problema”.
Uma história focada no usuário começa com “O que estamos fazendo por você é…”
• Encontre um GRANDE problema que valha a pena resolver e pergunte-se quem tem esse
problema. Em seguida, fale com essas pessoas para entender sua percepção do
problema.
• Prepare-se para que as pessoas lhe digam que a sua start-up “nunca funcionará” ou que é
“uma ideia estúpida”. As pessoas não gostam de mudanças e sua nova start-up é uma
mudança.
• Como você sabe que está pronto para lançar uma start-up? Quando você está disposto a se
sacrificar – abrir mão de seu salário, posição e título atuais, e talvez de sua renda, no
futuro próximo.
• Como indivíduos, somos uma amostra muito boa de exatamente uma pessoa.
Somente quando você ouve um problema descrito por várias pessoas de diferentes
ângulos é que você sabe que está abordando um problema real.
• O equilíbrio entre vida pessoal e profissional não existe para os fundadores e, em particular,
para o CEO de uma start-up. Se você se apaixonar pelo problema, não vai querer (nem
poder) fazer mais nada!
Capítulo 2
UMA START-UP É UMA JORNADA DE

FALHAS
Se você nunca falhou, você nunca tentou nada novo.

-Albert Einstein
A jornada dos fracassos

pt Horowitz é um dos capitalistas de risco mais bem-sucedidos do mundo, sócio da empresa

Andreessen Horowitz, do Vale do Silício. Antes ele
B era um VC, Horowitz era CEO da startup de software Opsware.

Uma vez lhe perguntaram: “Você dormiu bem à noite sendo o CEO de uma start-up?”
“Ah, sim”, ele respondeu. "Eu dormi como um bebê. Acordei a cada duas horas e chorei.”
Horowitz experimentou em primeira mão a jornada de montanha-russa que é comum a

todas as start-ups. Existem tantos altos e baixos e, embora todas as empresas no mundo
tenham altos e baixos, a frequência delas numa start-up é muito maior. Poderiam ser algumas
vezes ao dia, na medida, eu diria, se você não gosta de esportes radicais, talvez uma start-up
não seja para você.
Isso porque construir uma start-up é, em sua essência, uma jornada de fracassos.
Você está tentando fazer algo que ninguém fez antes e, mesmo que tenha certeza de que
sabe exatamente o que está fazendo, não sabe.
Neste capítulo, estabelecerei as premissas fundamentais para a construção de uma start-
up.
•
É uma jornada (com múltiplas subjornadas).
•
É uma viagem de montanha-russa.
•
É uma jornada de fracassos com tentativas e erros contínuos em cada uma das
fases. • Há um
período muito longo sem tração, que é o deserto que
você precisa atravessar em sua jornada.
Existem duas conclusões imediatas quando você percebe que construir uma start-up é
uma jornada de fracassos.
1. Se você tem medo de falhar, na verdade você já falhou, porque não vai tentar. Albert
Einstein disse que “Se você nunca falhou, você nunca tentou nada novo”. Em outras
palavras, se você tentar coisas novas, irá falhar.
2. Para aumentar sua probabilidade de sucesso, você deve falhar rápido!

Se concordarmos que esta é uma jornada de fracassos, então a melhor maneira de

aumentar a sua probabilidade de descobrir o que funciona é simplesmente tentar mais coisas,
e a melhor maneira de tentar mais coisas é experimentá-las rapidamente e falhar rapidamente,
de modo que você tem tempo suficiente (e taxa de execução) para tentar a próxima coisa.
Por exemplo, suponha que você acredite que um recurso específico vai funcionar, mas não
e você cria esse recurso, lança a nova versão e então funciona, ou não traz os …
resultados que você esperava. Nesse caso, você deve pensar imediatamente no próximo
recurso que vale a pena e tentar focar nele, em vez de tentar otimizar o atual.
Isso cria um ADN único para uma empresa (uma cultura empresarial ou um conjunto de
valores), onde cada pressuposto subjacente é apenas uma hipótese e vale a pena tentar –
quanto mais cedo melhor. Se funcionar, é isso. Se não, então vamos para a próxima hipótese.
Mesmo quando você segue esse caminho, e cada nova tentativa ou tentativa é empreendida
com a convicção de que desta vez vai funcionar, ainda assim será uma jornada muito longa.
A parte mais longa é quando nada funciona. No início haverá muita emoção. Você está
criando algo novo. Você tem o primeiro usuário ou a primeira versão, e talvez alguém escreva
sobre você no jornal e parece que você está indo na direção certa. Mas então surge a percepção
de que o que você construiu simplesmente não funciona. Você tenta coisas diferentes e ainda
não funciona.
A longa jornada
Imagine que você está atravessando um deserto sem fim. Só há areia ao seu redor.
Você caminha o dia todo e ainda só há areia ao seu redor. Você vai dormir e acorda e só
tem areia. Você faz isso dia após dia após dia. Você não sente que está fazendo nenhum
progresso, mas na verdade você progride, dando um pequeno passo de cada vez, até que,
eventualmente, você está fora do deserto (se você não tiver morrido antes).
O “deserto sem tração” é a parte mais longa da viagem. É aqui que você tenta de tudo
e nada funciona. Você constrói um produto e ele não funciona. Você constrói o produto e
ele funciona , mas os usuários não aparecem. Você constrói o produto, ele está funcionando
e os usuários estão chegando... mas não ficam. A maioria das start-ups que fracassam
fracassará durante esta jornada no deserto.
Quando você está atravessando um deserto – seja ele real ou um

metáfora para a vida em uma start-up – há duas coisas que você não quer fazer:
1. Você não quer mudar de direção, caso contrário você pode acabar andando em
círculos. (Estar potencialmente perdido no deserto não é hora de “girar”.)
2. Você não quer ficar sem combustível. Acontece que o combustível (ou no caso de
uma start-up, o seu financiamento) é muito caro no meio do deserto.
A primeira parte da jornada de fracassos é sempre descobrir a adequação do produto

ao mercado (essencialmente criando valor para seus usuários). Depois de descobrir o
PMF, você compra uma passagem para a próxima parte da jornada (que por si só será
mais uma jornada de fracassos), seja ela criar um modelo de negócios, tornar-se global ou
aprender como escalar.
A boa notícia é que, se você descobrir a adequação do produto ao mercado, estará no caminho certo.
o caminho para o sucesso. Se você não descobrir, você morrerá.
Em cada uma dessas partes da jornada, o que mais importa é a rapidez com que você
se recupera e, para se recuperar rápido, você deve começar falhando rápido. Com que
rapidez você consegue se recuperar para tentar a próxima ideia/conceito/tese?
Os empreendedores que adotam esse método de fracasso rápido simplesmente
aumentarão suas chances de sucesso.
Quando girar? Esperamos que nunca, mas se nada funcionar, você não conseguir
descobrir o PMF e os usuários estiverem dizendo que o problema não é real ou que o valor
que você está tentando criar é irrelevante, então é hora de mudar. Um pivô não é mais uma
experiência em sua jornada. Implica reconsiderar a suposição subjacente. No final das contas,
o ajuste do produto ao mercado significa que você está criando valor para seus usuários e eles
estão voltando. Descobrir o PMF é tentar chegar a esse valor para que eles voltem. Pivot trata
de mudar os usuários ou a proposta de valor.
Vamos nos aprofundar no Waze, que hoje pode parecer um grande sucesso, mas, até chegar
lá, foi uma jornada de tentativa e erro em diversas frentes — primeiro para adequação do
produto ao mercado, depois para o processo de crescimento e, ainda assim, novamente para
descobrir o modelo de negócios.
No caso do Waze, porém, existe uma magia que vai muito além da imaginação.
UMA FOLHA EM BRANCO – A MÁGICA DO WAZE

O Waze é hoje o aplicativo de direção de maior sucesso do mundo e, em muitos países, as
pessoas nem ligam o carro antes de iniciar o Waze. O que a maioria das pessoas não percebe
é que todo o conteúdo usado pelo Waze é gerado pelo usuário por outros motoristas. Nós
coletamos tudo, não apenas informações de trânsito ou radares de trânsito – eles são óbvios
– mas também o próprio mapa.
Essa é a magia do Waze.
Página em branco
Quando iniciamos o Waze, o mapa era simplesmente uma página em branco. Não havia
absolutamente nada no mapa, nem mesmo uma única estrada – apenas uma página em branco.
Primeiro motorista
Então, quando o primeiro usuário dirigiu com o aplicativo, coletamos os dados de GPS
do dispositivo do motorista. Se pegarmos esses dados e plotá-los na página em
branco, poderemos realmente ver o “traço” da unidade.
Muitos motoristas
Quando há muitos motoristas na estrada, os dados de GPS dos dispositivos dos

motoristas criam algo que começa a se parecer com um mapa.
Quando você está olhando para esta foto (que, aliás, é real
Rastreamentos de GPS em Tel Aviv desde 2007), você pode facilmente dizer que há
algo que parece uma rotatória no meio, e na verdade é uma rotatória.
Você pode observar a densidade desses traços de GPS e saber a diferença entre
uma estrada principal e uma rua arterial. Se houver um cruzamento onde ninguém vire à
esquerda, nenhuma conversão à esquerda será permitida.
Se há cem carros indo em uma direção e ninguém dirigindo na outra direção, essa é
uma rua de mão única. Agora, se há cem carros dirigindo em uma direção e dois carros
dirigindo na outra direção, isso é uma rua de mão única em Tel Aviv! Quando lançamos
o Waze globalmente, descobrimos que a proporção de 2% de Tel Aviv é realmente muito
boa em comparação com alguns outros lugares!
Ao fazer crowdsourcing de tudo, podemos fornecer informações relevantes em

tempo real para as pessoas usarem todos os dias em seus deslocamentos.
Transformando-o em um mapa
Criamos o software que coleta todos esses rastreamentos de GPS de todos os usuários
e cria o mapa a partir deles.
Edição de mapa
Em seguida, habilitamos uma ferramenta de edição de mapas para que os usuários possam nos
fornecer nomes de ruas, pontos de interesse e números de casas.
Dirigindo devagar
Como estávamos rastreando o GPS, se alguém estiver dirigindo devagar, podemos

perceber que há um engarrafamento ali.
Engarrafamentos
E como temos muitos motoristas, podemos descobrir onde estão todos os engarrafamentos
e encaminhar as pessoas para evitá-los e seguir o caminho mais rápido.
Desta forma, o Waze é uma rede social de motoristas, onde todo o conteúdo é criado pelos
motoristas.
Radares de velocidade e relatórios de motoristas
Além disso, os motoristas relatavam radares de velocidade, acidentes, perigos nas estradas e
outras informações em tempo real com as quais os motoristas se preocupam.
Quando falo sobre esse conceito mágico, muitas vezes as pessoas me perguntam: “Então,
você quer dizer que não havia mapa no aplicativo para os primeiros usuários?” Ao que eu
respondo: “Exatamente! Não havia nada lá.” Depois vem o mais interessante
pergunta: “Então, por que eles usariam isso em primeiro lugar? Qual foi o valor para
eles?
A questão principal não é qual foi o valor para o primeiro usuário, mas quem foram
os primeiros usuários? Eram amadores entusiastas cujos hobbies eram GPS, GIS
(sistema de informação geográfica), mapas e navegação. Esses hobbyistas se
preocupavam mais com a promessa e a abordagem inovadora do crowdsourcing, além
de controlar seu destino, do que com o estado atual do mapa. Pense nos primeiros
usuários da Wikipédia, antes que houvesse qualquer conteúdo significativo.
"BOM O BASTANTE"
Trabalhamos no Waze por dois anos antes que ele fosse bom o suficiente em Israel.
Em 2007 trabalhávamos nisso como um projeto e ainda não como uma empresa. Em
março de 2008, assim que recebemos financiamento, iniciamos a empresa, com o nome
Linqmap, que mudamos em 2009 para Waze. Construímos o aplicativo em tempo real
em um telefone Nokia.
Passamos por várias iterações até que estivesse “bom o suficiente”. Uma das
melhores maneiras de chegar a esse ponto é começar com algo que não é bom o
suficiente e depois repetir repetidamente até que seja bom o suficiente. Suas iterações
são baseadas no feedback que você recebe dos usuários.
Imagine o seguinte: duas empresas gêmeas estão começando no mesmo dia e
fazendo exatamente a mesma coisa. Após três meses de desenvolvimento, uma das
duas empresas decide que seu produto ainda não está pronto e, portanto, continuam o
desenvolvimento com o produto agora previsto para chegar ao mercado em mais três
meses.
A outra empresa também decide que não está pronta, mas opta por disponibilizar o
produto para usuários reais. Qual dessas empresas estará em melhor posição em mais
três meses? É simples. Você não progride se não estiver lá fora. Se você não tiver
novas informações, não estará fazendo um progresso real.
Mas o que é “bom o suficiente”? Se definirmos a adequação do produto ao mercado

como medida por uma e apenas uma métrica – retenção – então “bom o suficiente” é
quando sua retenção é sustentável e válida. (Discutiremos o que medir e direcionar as
métricas no capítulo 8.)
Voltando ao Waze, Israel é um país muito denso. Cerca de nove milhões de pessoas
vivem numa área total de cerca de 23 mil quilómetros quadrados, semelhante ao estado
de Massachusetts. Além disso, já tivemos esses dois anos de coleta de dados e elaboração
de mapas durante nossa fase de desenvolvimento. Além disso, assinamos um acordo com
uma empresa local de gestão de frotas para nos fornecer dados GPS em tempo real, o que
tornou as informações de trânsito bastante precisas no dia do nosso lançamento oficial, em
Janeiro de 2009.
Tudo isso tornou o Waze “bom o suficiente” em Israel. Vimos que a magia funciona. O
mapa foi criado pelos usuários, o boca a boca funcionou para o crescimento e a precisão
dos dados foi boa o suficiente. Estávamos prontos para lançar o aplicativo globalmente.
Aproveitamos o resto de 2009 para nos preparar (idiomas, servidores, suporte) e

lançamos o produto globalmente no final do ano. A situação no exterior era muito diferente,
no entanto. Presumimos que o Waze funcionaria em outros países da mesma forma que
funcionava em Israel. Mas não foi esse o
caso.
Ativamos o aplicativo em todo o mundo de uma só vez e foi um desastre. Simplesmente
não era suficientemente bom – na verdade, era simplesmente uma droga – excepto em
quatro países: Equador, Eslováquia, República Checa e Letónia. Em todos os outros
lugares, as pessoas baixariam o aplicativo, experimentariam e desistiriam.
Quando começamos a funcionar na América do Norte, se você tentasse ir de sua casa
para o escritório, com os dados de mapa limitados que tínhamos e com poucos usuários
executando o aplicativo, o Waze lhe daria uma rota horrível. Em vez da rota óbvia (digamos,
a Rodovia 101 de Palo Alto a São Francisco), seria oferecido enviá-lo por East Bay e
Oakland, algo que obviamente não faz sentido.
Como o Waze estava coletando as informações, se ninguém dirigisse na sua rua, não
poderíamos levá-lo até o final daquele quarteirão porque não sabíamos se você tinha
permissão para dirigir até lá! Usamos um conjunto de dados base do US Geological Survey
para nossos mapas. Mas o conjunto de dados estava muito desatualizado. Além disso, não
era navegável, o que significa que não havia indicações no mapa com indicações do que
era uma rua de mão única ou onde havia restrições de conversão.
Como o Waze só sabe se uma curva é permitida se outros motoristas já a tiverem

feito, os dados do mapa estavam altamente incompletos neste momento. Os motoristas
ficaram frustrados, o que é compreensível. As pessoas que usam o aplicativo veriam um
estrada à frente deles e eles podiam ver a estrada no mapa, mas o aplicativo não os
levava pela rota óbvia, simplesmente porque os dados ainda não estavam lá. O
resultado foi terrível. Na verdade, foi pior do que terrível. Para nosso choque e horror,
tivemos mais de 90% de rotatividade. É quando as pessoas tentam algo apenas para
desistir.
No negócio de serviços ao consumidor, como mencionei, a retenção é o único
indicador de adequação do produto ao mercado. Se os usuários voltarem, você estará
criando valor. Você não pode construir uma empresa se sua retenção for ruim.
O Waze tentou várias formas de triagem. A empresa capacitou editores de mapas
comunitários nos EUA, como havíamos feito em Israel. Até contratamos nossa própria
equipe de edição de mapas, que revisava manualmente as rotas que as pessoas
percorriam e as corrigia todas as noites para apoiar os editores de mapas da
comunidade. Mudamos o algoritmo que alimenta o Waze repetidas vezes.
Houve um momento em que queríamos derrubar o ditado de que “nunca teremos
uma segunda chance de causar uma primeira impressão”. Assim, assim que a
comunidade ou nossa equipe de mapas resolvesse um problema, geraríamos uma
mensagem no aplicativo para todos os usuários que tivessem enfrentado esse
problema no mapa. Seria algo como: “Sabemos que você fez um trajeto ruim ontem,
mas o sistema está aprendendo o tempo todo, e quando você dirigiu com o aplicativo,
ele aprendeu que poderia ir por ali, então vale a pena dar outro tentar."
Esperávamos reconquistar a confiança de nossos usuários e presumimos que,
como o Waze tinha como alvo os passageiros, se o mapa para ir para o trabalho e
para casa agora estiver bom, teremos tempo até que fique bom o suficiente.
Percebemos que “bom o suficiente” tem uma perspectiva individual: o seu bom o
suficiente e o meu podem não ser os mesmos.
O objetivo era reengajar o usuário para que ele nos desse outra chance. Pense
nisso: você experimentou o Waze, era um trajeto péssimo, então você dirigiu no
caminho normal. No dia seguinte, já sabíamos o seu jeito habitual. A sensação era de
que o app estava melhorando. Sem que os usuários soubessem que está melhorando,
eles não nos dariam a segunda chance de que tanto precisávamos.
A cada duas ou três semanas, lançávamos uma nova versão, tentando melhorá-
la. De vez em quando, teríamos um verdadeiro avanço. Em algumas dessas novas
versões, daríamos um pequeno passo à frente. Em alguns, acabou sendo um
retrocesso. Mas fosse qual fosse o caminho, sempre falávamos com os motoristas.
Esta é uma das chaves mais importantes para o seu sucesso, e não consigo
enfatizá-la o suficiente: ouça seus usuários/clientes e, principalmente durante a
fase de adequação do produto ao mercado, tente entender o que não funciona
para eles. Esse feedback do usuário é a única coisa que permite que você avance
mais rápido e é a única coisa que importa. Embora possamos obter medições
muito boas do nosso sistema, se você não falar com os usuários, poderá
facilmente descobrir “o quê”, mas não o “por quê”. E para chegar ao “bom o
suficiente”, você precisa entender o “porquê”.
Isto é exatamente o que fizemos. Quando percebemos que as coisas não
estavam funcionando, saímos imediatamente e conversamos com os motoristas.
Eles nos disseram o que não funcionou, então a próxima versão tratou de corrigir
esses problemas. Cada vez sabíamos, com 100 por cento de convicção, que era
isso, que esta versão iria dar o salto... e então isso não aconteceu. Então,
voltámos ao próximo processo de ouvir os condutores e passar para outra
iteração, novamente com a mesma convicção … e então tudo de novo.
e determinação. Obviamente, se soubéssemos qual das mudanças obrigaria
o sapo metafórico a saltar para o próximo nível, teríamos feito essas mudanças
logo no início. Mas não sabíamos. Cada vez que pensávamos que sabíamos,
descobrimos que não. Com o tempo, o sistema melhorou, novos motoristas se
inscreveram e o sistema ficou cada vez melhor. Depois de uma longa jornada de
fracassos, iteração após iteração, o Waze finalmente decolou.
A principal conclusão: construir uma start-up é uma “jornada de fracassos”.
Você tenta uma abordagem – seja um novo recurso de produto, teste de seu
modelo de preços ou uma decisão sobre expansão em um novo território – ela
falha e você passa para a próxima ideia até acertar. E então você não muda nada.
Levamos quase um ano inteiro de iterações, todo o ano de 2010, até
atingirmos o nível “bom o suficiente” nos EUA e na Europa com o Waze. A mágica
aconteceu em uma área metropolitana de cada vez – primeiro Los Angeles;
depois São Francisco; Washington DC; Atlanta; Cidade de Nova York; e depois
Chicago. Na Europa, foi um país de cada vez: primeiro a Itália, seguida pelos
Países Baixos, França, Suécia e Espanha.
COMO CONSTRUÍMOS O WAZE

Quando começamos a construir o Waze em 2007, a primeira versão do aplicativo

rodava em um PDA. Você se lembra dos PDAs. Não? Bem, há muitos anos,
existiam os dinossauros, depois os PDAs, os telefones Nokia e hoje todos temos
iPhones e dispositivos Android.
Agora, esse “muito tempo atrás” foi há pouco mais de uma década.
Imagine que existe uma máquina do tempo onde eu possa levar você comigo de
volta a 2007. Isso significa que eu teria que tirar seu iPhone, seu Facebook,
Messenger, WhatsApp, Uber, Netflix e, claro, Waze. Não está claro se você
sobreviveria!
É incrível quando você pensa sobre isso: tudo o que usamos diariamente tem
apenas uma ou duas décadas.
Se você usasse aquela máquina do tempo para voltar à era pré-histórica, aos
dias anteriores ao Waze, e eu lhe contasse o que estava prestes a construir,
provavelmente você teria me dito: “Isso nunca vai funcionar”. Isso se você fosse
educado. Caso contrário, você pode dizer algo mais extremo como: “Esta é a ideia
mais estúpida que já ouvi!” Mudanças dramáticas são realmente dramáticas e,
portanto, a primeira reação é sempre a mesma. Na verdade, foi exatamente isso
que ouvi ao tentar levantar capital para o Waze.
Pense nas principais empresas do mundo hoje, como Google, Amazon, Tesla,
Facebook, Netflix e muitas outras. A maioria eram start-ups há apenas dez ou vinte
anos. Muita coisa mudou na última década e a próxima década será ainda mais
dramática.
Na era pré-Waze, os mundos da navegação e do mapeamento foram separados.
De um lado estavam empresas que faziam mapas, como a Navteq nos EUA e a
Tele Atlas, com sede na Holanda, que se concentravam principalmente na Europa.
O processo de criação de um mapa naquela época envolvia o uso de veículos de
pesquisa dedicados e uma armada de cartógrafos profissionais pagos que criavam
as versões digitais com ferramentas proprietárias de cartografia. Depois, surgiram
dispositivos de navegação como TomTom e Garmin que permitiam a navegação
passo a passo (usando os mapas mencionados acima). Havia também empresas
de exibição de mapas como Yahoo, Google e MapQuest que permitiam às pessoas
visualizar e pesquisar direções em um mapa, mas não navegar em tempo real. E
havia empresas de informações de trânsito, como a Traffic.com e Inrix, que coletou
dados de frotas para codificar o mapa por cores (vermelho, amarelo e verde,
geralmente) para refletir se havia trânsito ou não.
Finalmente, havia alguns aplicativos móveis – Telmap, Telenav e Networks in Motion

– que permitiam às operadoras de telefonia móvel oferecer aos seus assinantes
funcionalidades de navegação mediante o pagamento de uma taxa. A AT&T usou a
Telenav, a Verizon usou a Network in Motion e a Pelephone de Israel fez parceria com a
Telmap.
O Waze foi a primeira empresa a combinar todas essas funções em um único produto.
Tínhamos uma vantagem importante: o mesmo aplicativo e servidor são usados para
coletar dados, processá-los, implantá-los e apresentá-los ao usuário. Como o ciclo de
feedback ocorre em tempo real, conseguimos melhorar e avançar muito mais rápido que
nossos concorrentes.
Ehud Shabtai, que se tornaria CTO do Waze (e que conhecemos no capítulo 1), estava
trabalhando em seu aplicativo de navegação e criação de mapas, o FreeMap, quando me juntei
a ele e seu parceiro Amir Shinar em 2007.
A história começou quando Ehud recebeu um PDA de aniversário. O PDA de Ehud incluía
software de navegação de uma empresa chamada Destinator Technologies. Isso o ajudou a
chegar a lugares que ele não tinha ideia de como chegar.
Ehud é um inovador. Portanto, não é surpreendente que ele rapidamente tenha ficado viciado
em seu novo brinquedo. O Destinator tinha um SDK (um kit de desenvolvimento de software)
que permitia aos programadores adicionar facilmente funcionalidades ao aplicativo básico.
Ehud era um engenheiro de software talentoso. Ele decidiu adicionar a capacidade de informar
onde estavam os radares de velocidade.
Ele enviou uma mensagem para um fórum online popular para usuários de PDAs chamado
Pocket PC Freaks. “Se você tiver um PDA com o aplicativo Destinator, baixe meu complemento,
relate quaisquer radares de velocidade que encontrar, então enviarei a você um arquivo
atualizado mostrando onde estão todos os outros radares de velocidade relatados pelos
usuários”, escreveu Ehud no fórum.
Algumas centenas de pessoas baixaram a extensão do aplicativo e começaram a trabalhar.
Demorou apenas algumas semanas até que todos os radares de velocidade em Israel fossem
registrados no banco de dados. Demonstrou que o crowdsourcing poderia ser verdadeiramente
acionável na criação de dados de navegação e foi o início do conceito de crowdsourcing que o
Waze acabaria por usar.
A próxima fase da evolução foi que ele percebeu que o conteúdo do mapa é rei e que
aqueles que o possuem controlam seu destino. Ele também percebeu na mesma época que,
assim como a comunidade havia feito crowdsourcing
os dados das câmeras de velocidade, talvez eles também pudessem colaborar na criação do próprio
mapa. Foi mais fácil falar do que fazer. Mas Ehud era inteligente e se sentia confortável pensando
fora da caixa.
Ehud criou o FreeMap como uma combinação mágica de algumas funcionalidades.

Havia o aplicativo de direção, o aplicativo de mapeamento (na verdade, o mesmo aplicativo) e um
servidor back-end para compilar atualizações de mapas (todas as noites, no início). Ele fez isso
escrevendo ele mesmo grande parte do código, ocasionalmente usando pacotes prontos para uso,
onde estavam disponíveis.
De uma forma muito abstrata e simplificada, o FreeMap foi uma combinação de
algumas funcionalidades principais:
• aplicativo de direção e coleta de GPS (executando em um PDA) • sincronização de

dados e criação de mapas (lado do servidor) • ferramentas
de edição de mapas (lado da Web e do aplicativo)
Depois que os dados fossem sincronizados com o servidor, eles seriam compilados e
compartilhados com todos os outros motoristas que sincronizaram seus dados de direção.
Os mapas de crowdsourcing estavam longe de ser bons o suficiente, mas na verdade eram
bastante impressionantes para uma prova de conceito de que o crowdsourcing de um mapa pode
funcionar. Isto tinha uma grande vantagem sobre os mapas tradicionais: estava atualizado nas áreas
mais relevantes para os usuários. Um novo cruzamento poderá aparecer no mapa no dia seguinte.
Só mais tarde, quando iniciamos o Waze, fizemos o mapa crowdsourced funcionar a um nível
suficientemente bom.
Quando Amir, Ehud e eu nos conhecemos em maio de 2007 e eles explicaram o que estavam
fazendo, pensei imediatamente: “Uau, este é o elo que faltava para construir esta ferramenta de
transporte em tempo real que eu tinha em mente”. Em seguida, expliquei minha teoria sobre o tráfego
em tempo real. No final das contas, o modelo de Ehud estava dois passos à frente do meu, pois ele
já havia dado alguns avanços para provar que o modelo funcionava.
A partir de uma pequena base de apenas algumas centenas de usuários,

conseguimos provar o conceito, o mesmo conceito que mais tarde foi usado pelo Waze:
que é possível criar um mapa e informações de trânsito inteiramente por meio de
crowdsourcing.
O Waze não era perfeito. Como descrevi acima, não seria “bom o suficiente” nos
próximos três anos. Mas a visão estava a funcionar e podíamos imaginar como, com
mais utilizadores e mais ferramentas, poderíamos de facto torná-la suficientemente boa.
Nós três começamos a trabalhar. Na época, Ehud e Amir trabalhavam em uma

empresa de software chamada XLNet, onde Amir era o CEO e Ehud o CTO. Todos
percebemos que deveríamos começar levantando capital, pois era necessário muito
desenvolvimento e precisávamos de uma equipe superpoderosa para isso.
A partir daquele dia de maio de 2007, decidimos que Amir e Ehud cuidariam da
pesquisa e desenvolvimento e eu cuidaria da empresa, da captação de recursos, da
estratégia, do recrutamento da equipe e assim por diante. Foi necessário um salto de fé
de todos nós e o compromisso de percorrer a jornada. Deixei meu emprego e eles o
seguiram assim que levantamos capital. Isso foi fundamental para o estabelecimento do
Waze, que foi essencialmente iniciado naquele dia.
Algumas semanas depois, decidimos iniciar a jornada de arrecadação de fundos,
comigo liderando como CEO. Levantamos capital apenas em março de 2008 e iniciamos
formalmente a jornada do Waze (mesmo que não fosse chamado assim na época).
Durante aquele período inicial na “garagem”, até recebermos financiamento, fizemos

um progresso relativamente lento. Eu estava tentando levantar capital (construindo a
história e o plano de negócios e correndo para encontrar investidores), enquanto Ehud
ainda operava o FreeMap e fazia algumas melhorias conforme necessário.
Nos encontrávamos com frequência, às vezes nos escritórios da XLNet, mas mais
provavelmente na sala de estar da minha mãe. Meu pai havia falecido alguns meses
antes e ela estava bastante solitária, por um lado, e a casa estava bastante vazia, por
outro. Então, usamos a sala dela como sala de reuniões. Acabou sendo um ótimo lugar
para uma start-up. Não só foi perfeito para nós, mas também foi um grande apoio para
minha mãe em seu luto. (Ao mesmo tempo, ela preparava comida e guloseimas para nós
durante todo o dia!)
No verão de 2007, iniciamos nossa jornada de arrecadação de fundos. Na primavera
de 2008, havíamos arrecadado US$ 12 milhões. Isso foi, claro, depois
outra jornada de fracassos. (Mais sobre isso no capítulo 5.) Hoje não parece muito, mas foi uma
rodada de financiamento muito substancial em 2008 em Israel.
POR QUE A FALHA É IMPORTANTE
O fracasso não é apenas aceitável, mas também necessário. Pode ser a coisa mais importante a
entender sobre a construção de uma start-up. Ao abraçar o fracasso, você aumenta a probabilidade
de sucesso.
O que mais importa é a rapidez com que você se recupera – com que rapidez você consegue
de volta aos seus pés. Se você estiver operando com medo do fracasso, você irá quebrar.
O superastro do basquete Michael Jordan certa vez brincou: “Eu falhei repetidas vezes em
minha vida. E é por isso que tenho sucesso.”
O jogador canadense de hóquei no gelo Wayne Gretzky fez uma afirmação semelhante,
brincando: “Vou errar cem por cento das fotos que não tiro”.
A questão é: você está tentando construir algo novo que ninguém construiu antes, e mesmo
pensando que sabe exatamente o que está fazendo, você não sabe . Então você deve tentar de
novo e de novo e de novo até encontrar a única coisa que funciona.
A constatação de que esta é uma jornada de fracassos é talvez a coisa mais importante que
o ajudará a se preparar para a vida em uma start-up. Se você acredita que pode simplesmente
construí-lo e ele funcionará, você está completamente errado! Você precisará de dezenas de
revisões até que seu produto fique bom o suficiente. Você realiza experimentos até acertar e só
então pode passar para a próxima parte da jornada.
Se às vezes você diz a si mesmo: “Eu deveria ter feito isso de forma diferente”, então é o
melhor momento para fazer de forma diferente. Se você disser a si mesmo: “Da próxima vez…”,
adivinhe, a próxima vez é agora! HOJE É O PRIMEIRO DIA DO RESTO DA SUA VIDA. Pode ser
um clichê, mas mesmo assim é verdade, para sua vida privada e ainda mais para sua jornada
inicial.
Encontro-me orientando muitas pessoas – a maioria dos meus CEOs, meus filhos e,
ocasionalmente, outros – e há uma boa razão para isso: eu gosto disso. Talvez o meu traço de
personalidade mais importante seja o de empreendedor, mas o
o segundo, e bem próximo do primeiro, é o de professor. Gosto de ensinar e, portanto,

de orientar. Essa combinação é bastante única, mas me sinto igualmente recompensado,
quer esteja construindo coisas sozinho ou orientando outra pessoa para construí-las.
A propósito, esta é uma das principais razões para escrever este livro: estou
tentando ajudar mais empreendedores a terem sucesso e me sinto recompensado
quando crio valor para os outros. Embora, em geral, a maior parte das minhas
orientações seja sobre a vida profissional, por um segundo, quero que você pense
também na sua vida pessoal. Pelo bem da sua vida pessoal, faça algo que você ama.
Isso irá mantê-lo feliz. Se você não faz algo que ama, agora é a hora de mudar! Você
não merece ser infeliz e, se continuar fazendo coisas que não gosta, você será.
Se você disser a si mesmo: “Da próxima vez, farei diferente”, então faça “da
próxima vez” agora. Não importa se se trata de seus relacionamentos, da maneira
como você cria seus filhos, de seu trabalho, de seus estudos ou de um hobby. Se você
sabe que algo precisa ser mudado, faça essa mudança hoje. Não podemos mudar o
passado, mas podemos fazer mudanças hoje que terão impacto no nosso futuro.
Ensinar tolerância ao fracasso é importante não apenas no mundo das start-ups.
Se você tem filhos, incentive-os a experimentar coisas diferentes. Isso os ajudará a
desenvolver autoconfiança. Fracassar e recuperar – esta é uma das lições mais
importantes a incorporar na sua paternidade.
REEMBOLSO: REINICIAR DO RISCO

Aqui está uma história sobre falhar rapidamente e reiniciar uma empresa inteira do zero.
Fundei a Refundit, a minha empresa que ajuda turistas que visitam a Europa a
reivindicar suas restituições de impostos digitalmente, duas vezes. Fale sobre uma jornada de fracassos!
Eu estava trabalhando com uma equipe de empreendedores no Programa de
Empreendedorismo Zell da IDC Herzliya, uma prestigiada universidade privada no
centro de Israel.
O programa Zell é para mim uma verdadeira fábrica de start-ups. Pontera
(anteriormente FeeX), FairFly, Engie e Fibo saíram deste programa. Dura um ano letivo
completo, juntamente com os requisitos curriculares padrão do aluno. Cerca de vinte
dos melhores alunos são selecionados para aprender
sobre a construção de uma start-up. Eles se unem e lançam uma empresa durante os
estudos.
No final do ano, é aqui que os estudantes sérios estão dispostos a se comprometer;
onde determinamos o que eles estão desistindo ao iniciar a jornada de construção de
uma start-up e se sua paixão por resolver o problema é maior do que o custo alternativo.
Para o Refundit, a primeira tentativa foi durante o programa Zell, e foi quando
percebemos que esta jornada seria mais longa do que o normal devido à nossa
dependência dos governos europeus para aprovar um novo método de processamento
de restituições de impostos totalmente digitais. Esta percepção de um tempo de viagem
mais longo criou uma barreira muito maior (o custo alternativo de repente era bastante
significativo), e por isso a equipa decidiu não prosseguir com a ideia na altura. Deixei
o problema de lado por dois anos, mas decidi tentar novamente depois que chamei a
atenção do meu amigo Ziv Tirosh.
Ziv dirigia uma empresa bioagrícola recentemente adquirida por uma empresa
chinesa. A empresa fabricava pesticidas ecológicos; Ziv não sabia nada sobre
restituição de impostos. Na verdade, ele nunca tinha tentado reclamar o seu IVA antes.
“Eu nem sabia que você poderia fazer isso”, ele me disse. “Vá conversar com
alguns viajantes para a Europa e tenha uma ideia de suas experiências”, sugeri.
Ele fez. Ele me respondeu uma semana depois. “Falei com dezenas de pessoas”,
relatou. “Você não acreditaria nas histórias de terror que eles contaram.” “Confie em
mim, eu acredito em todos eles!” Eu disse. Ziv voou então para a Bélgica, comprou um
treinador de bicicletas numa pequena loja e tentou reclamar o reembolso do imposto.
Ele estava frustrado assim como eu. Isso foi o suficiente para Ziv ficar fisgado. Pouco
depois, iniciamos o Refundit pela segunda vez e ele se tornou CEO da Refundit.
Por que eu quis seguir esse caminho novamente com o Refundit? Porque este é
um GRANDE problema para resolver. Noventa por cento das pessoas não recebem o
seu reembolso isento de impostos e um total de quase trinta mil milhões de euros, só
na Europa, é deixado em cima da mesa todos os anos, para não falar da frustração e
do desamparo sentidos por muitos turistas. Sob a liderança de Ziv, a Refundit está
certamente no caminho certo para causar impacto e ter sucesso.
Dov Moran é um dos grandes empresários israelenses. Ele construiu a unidade
USB e, posteriormente, iniciou, financiou e se envolveu com muitas start-ups. Um deles
acabou sem sucesso. Grande momento. Em uma de minhas reuniões com ele,
perguntei: “Como saber quando é hora de desistir?” Ele pensou por um
segundo e então me disse: “Nunca. Os empreendedores nunca desistirão.” Acho que ele está
certo, mas acrescentaria outro ponto de vista. Se o problema desaparecer, desista. Se a equipe
não estiver certa e você não puder fazer nada para mudá-la, desista e reinicie. O problema que
o Refundit pretendia resolver ainda estava lá, era um GRANDE problema e a equipe de Ziv
estava certa.
O FRACASSO NÃO É UM EMBLEMA DE VERGONHA
Deixe-me começar com a história de um CEO muito bem-sucedido que não gostava de ser
coberto pela imprensa (ele odiava os holofotes). Um dia, ele concordou em dar uma entrevista
e, depois de uma conversa fiada, o repórter perguntou: “Como você se tornou um CEO tão
bem-sucedido?”
O CEO respondeu: “Duas palavras: decisões corretas”.
Isso levou imediatamente à próxima pergunta.
“OK, mas como você sabe como tomar as decisões certas?”
O CEO teve uma resposta ainda mais curta. “Uma palavra: experiência.”
Isso levou à pergunta final. “Então, como você ganha essa experiência?”
O CEO também teve uma resposta pronta para isso. “Duas palavras: decisões erradas.”
Agora, por que isso é tão importante? Porque o medo do fracasso geralmente é o que
limita a nossa capacidade de tomar decisões. É por isso que é tão importante não ter medo de
falhar.
O fracasso não é motivo de vergonha no mundo da tecnologia. O oposto, na verdade, é
verdadeiro: um empreendedor pela segunda vez tem uma probabilidade muito maior de
sucesso, independentemente do que aconteceu na primeira vez, então a experiência nesse
sentido vale o aumento da probabilidade.
A experiência é dramática; é a chave. Portanto, não me importo tanto com o seu fracasso.
Eu me importo com o que você aprendeu!
A experiência e o fracasso afetam a empresa como um todo. Os algoritmos do Waze
funcionam porque acumulam dois anos de falha em cada linha de código. O que quero dizer
com isso? Uma das razões pelas quais o Waze teve tanto sucesso é a nossa capacidade de
detectar engarrafamentos mais rapidamente do que qualquer outra pessoa. Costumo dizer às pessoas
que, como coletamos os dados de rastreamento do GPS em tempo real, podemos dizer a
diferença entre um veículo preso no trânsito e um veículo parado em uma loja 7-Eleven. E,
portanto, podemos detectar engarrafamentos com base em um único veículo.
Mas, na realidade, esta funcionalidade (detecção de engarrafamentos com base num único
veículo) foi extremamente complexa de desenvolver. Tentamos de várias maneiras e não
funcionou.
Tentamos observar a diferença entre os traços (estacionar em um posto de gasolina e ficar
preso no trânsito) e não funcionou. Gostaríamos que isso determinasse onde havia
congestionamentos, mas isso não aconteceu.
Tentamos calcular a média de alguns veículos, mas também não funcionou e, de qualquer
forma, perdemos o determinante do “veículo único” dessa forma.
Tentamos perguntar aos motoristas se eles estavam presos no trânsito. Isso na verdade foi
útil, mas não útil o suficiente.
Tentamos normalizar os dados, mas também não funcionou.
Tentamos usar outros dados para apoiar a decisão, mas também não funcionou.
Eventualmente, foi uma combinação de todas as coisas que não funcionaram que nos
permitiu descobrir. Passar por uma jornada de fracassos permite determinar o que fazer ao
perceber o que não funciona e, principalmente, por que não funciona.
As startups que viveram a jornada do fracasso e conduziram muitos experimentos durante

um longo período de tempo realmente entendem por que estão fazendo as coisas do jeito que
estão.
START-UPS QUE NÃO DESCOBREM

PRODUCTMARKET FIT SIMPLESMENTE MORRE
Você nunca ouviu falar de uma start-up que não descobriu a adequação do produto ao mercado
porque morreu de forma imperceptível. Algumas start-ups podem pensar que descobriram a
adequação do produto ao mercado, mas não o fizeram. Lembre-se, há apenas uma métrica
para determinar se você bloqueou seu PMF: RETENÇÃO. Todo o resto, como clientes dispostos
a pagar e parcerias com terceiros, tudo isso é ótimo, mas se seus clientes não ficarem com
você e não mantiverem
ao usar seu produto, isso significa que você não cria valor para eles e que morrerá.
Empresas fortes lançam produtos e os fecham o tempo todo.

O Google é famoso por isso: Google+, Hire by Google, Google Hangouts, Picasa,
Google TV, Google Reader e Google Wave. Eles estão constantemente realizando
experimentos e tomando decisões com base nos dados.
Descobrir a adequação do produto ao mercado é difícil. Pode ser mais fácil para
empresas estabelecidas como o Google. Eles têm mais tempo, recursos e acesso ao
mercado que podem manter sua jornada por mais tempo. Além disso, para a equipe
que tenta coisas novas dentro de uma grande empresa estabelecida, o preço do
fracasso é mínimo. “Ei, ainda tenho um emprego no Google” (ou em qualquer empresa
existente) é uma resposta comum.
Mas as start-ups que não descobrem a adequação do produto ao mercado simplesmente morrem.
Depois de descobrir o PMF, você estará na pista para a decolagem (antes desse
ponto, você estará taxiando principalmente no solo).
Existem quatro elementos para aumentar sua probabilidade de se adequar ao
produto e ao mercado:
• Falhe rápido para que você tenha mais tempo/pista para mais experimentos.
• Ouça seus usuários. •
Concentre-se no problema. •
Tome decisões difíceis, se necessário.
LANÇAMENTO ANTES DO SEU PRODUTO SER

PREPARAR
Conheço pessoas o tempo todo que estão construindo um produto. Freqüentemente,

eles me dizem que seu aplicativo ou software estará pronto em seis meses. Eu digo a
eles: “Vocês estão totalmente errados aqui. Você deve lançar seu produto hoje, mesmo
que não esteja pronto, porque aprenderá muito mais rápido.” Você só aprende quando
tem usuários reais e feedback real.
Você desenvolve uma abordagem muito diferente quando usa o feedback em um
estágio inicial. É muito mais eficaz do que construir o produto de acordo com o seu
satisfação inicial e só então obter feedback. Se o produto estiver “pronto”, você ficará muito mais
relutante em fazer alterações.
Também é possível que, se você investiu pesadamente no produto, se apaixone pela sua
solução. Você não deveria! Apaixonar-se pela solução significa perder a prática de ouvir seus
usuários, que é a única maneira de progredir em sua jornada rumo à adequação do produto ao
mercado.
Na verdade, o melhor momento para lançar seu produto é quando você fica envergonhado com
a qualidade dele. Sim, o produto deve ser tão ruim que você ficará mortificado com o feedback. É
assim que você aprenderá mais rápido. Você fará ciclos mais curtos, mesmo no início.
“Mas se eu lançar um produto ruim, perderei meus usuários!” você pode se preocupar.
Ao que eu respondo: “Quais usuários? Você ainda não tem nenhum! Portanto, não há problema
em decepcionar esses usuários inexistentes.
Quando você finalmente descobrir a adequação do produto ao mercado, depois de muitos
experimentos, os usuários virão. E se você não descobrir, bem, isso realmente não importa.
O papel dos seus primeiros usuários é destacar o caminho para você. Eles mostrarão aonde ir
com seu produto (e onde não ir). Se eles estão desapontados, gritando ou agitados, não há problema.
O papel deles neste momento é simplesmente apontar a direção certa.
Quando o seu produto eventualmente se tornar bom o suficiente, eles esquecerão

eles sempre ficaram descontentes.
Outro dia, fui abordado por um empresário que tentava construir um local de troca de bairro
para compartilhar cortadores de grama, furadeiras e similares.
“Estaremos construindo todo o sistema usando inteligência artificial”, disse o empresário.
“Pare aí”, respondi. “Seria melhor começar aos poucos e avançar rápido. Por enquanto, basta
criar um grupo de WhatsApp para troca de itens e ouvir o feedback que você recebe. Você não
precisa desenvolver um servidor back-end completo e fazer toda a IA sozinho neste momento.
Somente depois de receber seu feedback você deverá começar a construir o produto.”
Os fundadores realmente me ouviram e criaram um grupo no Facebook e um grupo no

WhatsApp para trocar/trocar itens em sua cidade natal. Isso acabou não tendo sucesso, pois havia
uma suposição subjacente que se revelou incorreta: os fundadores presumiram que precisavam de
massa crítica – pessoas suficientes próximas e dispostas a compartilhar.
Na realidade, isso não era o mais importante. Em vez disso, as pessoas estavam
relutantes em partilhar os seus itens usados com frequência e não havia procura suficiente
para os itens usados com pouca frequência ou eram demasiado caros para partilhar. (Houve
um pedido de uma moto aquática Sea-Doo, que ninguém estava disposto a trocar.)
O resultado foi que, mesmo sem construir um sistema de IA para demonstrar e muito
qualquer coisa, eles conseguiram descobrir o que precisavam (em … mais rápido
questão de semanas e não de anos). A única maneira de progredir é ouvindo seus clientes.
Certa vez ouvi uma história sobre como a Dell começou como a maioria das empresas
de informática. Numa das primeiras reuniões do fabricante, o CEO Michael Dell perguntou à
sua equipe: “O que vamos fazer nesta empresa?”
Um dos rapazes escreveu no quadro branco: “Vamos fazer dois
coisas: 1) Construir computadores e 2) Vender computadores.”
Michael foi até o quadro branco e olhou para ele por um momento, e então simplesmente
mudou a ordem. “Ainda vamos fazer duas coisas”, disse ele.
“Primeiro vendemos computadores e só depois os construímos.”
Quando você tem a mentalidade de falhar rapidamente, cada ideia que você tem é uma
hipótese que você precisa validar.
Na verdade, quando você pensa em um problema que gostaria de resolver, o primeiro
passo é validar se esse problema é comum e se você entende a percepção do problema por
outras pessoas (seus usuários ou clientes potenciais) e não apenas pelos seus. percepção de
“amostra de um”.
Portanto, em vez de construí-lo antecipadamente, simule seu software desde o início.
Forneça um back-end manual para que você possa testar a proposta de valor e o feedback
dos usuários antes de investir muito capital.
Quando lançamos o Mego, o aplicativo que ajuda a eliminar a fila do correio para receber
seu pacote, fizemos o maior erro de todos: não desenvolvemos nada. Nem uma única linha
de código. Nenhum aplicativo, nenhum servidor back-end, nenhuma infraestrutura.
Em vez de construir um aplicativo para escanear a nota recebida dos correios e o RG do

cliente, criamos um grupo de WhatsApp e divulgamos no Facebook. Se você precisasse de
alguma coisa, entre em contato conosco pelo WhatsApp. Tudo foi feito manualmente, o que
nos permitiu avaliar a demanda do mercado com antecedência e rapidez.
Essencialmente, o usuário nunca saberia que alguém estava lendo os detalhes e

agendando manualmente uma coleta, em vez de um software automatizado. E sejamos
francos: os usuários não se importam.
Quando iniciamos o FeeX (que mudou seu nome para Pontera em 2022), o plano
era que você carregasse um documento, então o software OCR (reconhecimento óptico
de caracteres) traduziria a imagem em texto. Porém, para testar o conceito, montamos
um site às pressas e fizemos todo o OCR manualmente. Um documento chegava e
alguém em nosso escritório o lia e escrevia o que estava na imagem.
Fizemos a mesma coisa com o Refundit – lendo e digitando manualmente os dados,

muito antes mesmo de considerarmos desenvolver a eventual funcionalidade de OCR.
Essa abordagem é exatamente a mesma em cada parte da sua jornada, seja na

entrada no mercado, no crescimento, no modelo de negócios ou no desenvolvimento
de negócios. Embora a maioria dos exemplos que compartilhei neste capítulo sejam
sobre adequação produto-mercado, esse ainda é o caso para qualquer parte de sua jornada.
Quando você cria seu plano de entrada no mercado ou seu plano para atrair
usuários, muitas vezes vejo um item de uma linha, como: “Vamos fazer relações
públicas”, “Vamos usar o Google Ads” ou “ Usaremos o Facebook para atingir nosso
público porque sabemos que são mulheres de trinta a quarenta anos que possuem
graduação em X ou Y.”
Na minha opinião, todas essas são ideias muito boas para conduzir experimentos
que valem a pena, mas assim que você descobrir que elas não funcionam, você
precisará ter muito mais ideias preparadas para tentar. O mesmo acontece com o
desenvolvimento de negócios; se você acha que por meio do desenvolvimento de
negócios você pode trazer muitos clientes (ou usuários), então você precisará tentar
muitas (e muito mais do que pensa) ideias até encontrar aquela que funcione.
Com o Moovit, procurávamos um parceiro de desenvolvimento de negócios para
promover o aplicativo e pensamos que o melhor parceiro seriam as próprias operadoras
de ônibus. Já tínhamos visto esse boca a boca e a aquisição de usuários pagos
funcionarem, mas estávamos procurando outros motores de crescimento.
Chegamos a um acordo com a operadora de ônibus Metropoline em Israel para
colocar adesivos nas costas de todos os assentos de todos os seus veículos. Às 9h os
adesivos foram “ao vivo”, liguei para nosso gerente de operações.
“O que vemos até agora? Já houve algum aumento no número de usuários?
“Até agora, nada”, respondeu ele. “Vamos aguardar algumas semanas.”

“Não”, respondi. “Se não vemos nada hoje, então não há nada lá.
Se houver uma mudança, veremos isso instantaneamente. Não precisamos esperar.
Se não estiver funcionando, não importa o quanto tenhamos trabalhado ou quão complexo tenha sido
fazer isso, é hora de colocá-lo para dormir.”
Isso parece ser muito diferente do experimento de adequação do produto ao mercado, mas
será? Ainda se trata de falhar rapidamente; trata-se de compreender que os resultados
provavelmente serão óbvios, mesmo que você tenha investido muito esforço nisso.
Portanto, seja uma nova versão do seu aplicativo ou uma nova campanha, a mensagem mais
importante é estar sempre pronto para passar para a próxima experiência.
Realizar experimentos significa que você terá um gostinho de cada parte de sua jornada de
fracassos. Você pode testar se suas suposições subjacentes estão corretas. Reunir informações
antes de se comprometer com a codificação pode reduzir um ano inteiro de desenvolvimento de
sua jornada. Quer você tenha arrecadado dinheiro ou ainda esteja procurando, essa não é uma
vantagem insignificante.
ROTEIRO: FALHA RÁPIDO!
Depois de aceitar que o fracasso é normal, inevitável e, na verdade, algo a ser procurado, a
melhor maneira de maximizar essa realidade é falhar rapidamente. Dessa forma, você pode
voltar para o cavalo e tentar novamente. Esta é a única maneira de aumentar o número total de
iterações e, portanto, aumentar a probabilidade de sucesso.
Seu roteiro é essencialmente uma lista de experimentos que você fará até encontrar algo
que funcione.
Seu plano de entrada no mercado, plano de aquisição de usuários e a visão de se tornar
global são apenas experimentos até que você acerte em cada um deles.
Se você está considerando vinte recursos diferentes, isso significa que precisará executar
vinte experimentos diferentes. E adivinhe: você irá parar assim que algo funcionar.
A maioria dos empreendedores pensa que seu produto ou aplicativo precisará de muitos
recursos. É o contrário: quanto mais recursos você adiciona, mais complexidade você cria.
O MAIOR INIMIGO DO “BOM SUFICIENTE”

É PERFEITO"
Quanto tempo você deve alocar para sua jornada de fracassos? Anos! Não porque você
esteja fazendo algo errado, mas porque dois elementos fazem de uma start-up um
sucesso: pura sorte e acertar seus experimentos. Se você acertar na primeira tentativa,
poderá se mover mais rápido. E a sorte é sempre útil.
Voltaire escreveu certa vez: “O perfeito é inimigo do bom”.
Eu modificaria isso um pouco para o mundo das start-ups: “O maior inimigo do 'bom
o suficiente' é o 'perfeito'”. Bom o suficiente geralmente é suficiente para conquistar um
mercado.
Suponha por um segundo que existe um produto bom o suficiente no mercado, que
é medido pela retenção, então as pessoas estão realmente usando-o e voltando. Agora
você está construindo um produto melhor, um produto perfeito. Seu maior desafio é
convencer as pessoas a mudar. A maioria das pessoas não o fará porque o que têm
atualmente é bom o suficiente.
A agilidade deve ser a mentalidade de todos na empresa. Não se limita apenas à
equipe de P&D ou de desenvolvimento de produto.
Precisamos sempre tentar coisas novas e ao mesmo tempo estar prontos para falhar.
É verdade para os indivíduos e também para as organizações. A característica mais
importante de um empreendedor é bastante simples: “Vamos tentar e ver se funciona”.
MEDO DO FRACASSO A NÍVEL SOCIAL
O medo do fracasso pode ser uma coisa cultural. Em alguns países, o fracasso não é
aceitável e, como resultado, há menos empresários per capita do que noutros países.
Em Israel, por exemplo, onde o fracasso é abraçado, existe cerca de uma start-up
por 1.400 pessoas, enquanto na Europa o número é de uma start-up por 20.000 pessoas.
O Vale do Silício também tem pouco medo do fracasso e, como resultado, mais
empreendedores per capita.
Numa cultura onde o medo do fracasso é elevado, menos pessoas estão dispostas a
tentar. Porém, num local diferente, onde o medo do fracasso é menor, mais
as pessoas estão dispostas a tentar. A equação é bastante simples: um indivíduo

escolherá o caminho do empreendedorismo se a sua paixão for maior do que a
combinação do medo do fracasso e do custo alternativo.
Cresci em um lar onde, quando chegava ao meu pai com uma ideia, mesmo que
fosse maluca, ele dizia: “Por que você não tenta?” Se não funcionasse, não haveria
julgamento, haveria simplesmente: “O que aprendemos?”
Crescer em um ambiente como esse diminuiu meu medo do fracasso, mas havia mais
do que isso.
Imagine que você simplesmente tenta mais coisas e, se não funcionarem, você
tenta outras coisas. Isso certamente ajudou a aumentar muito minha autoconfiança e
minha capacidade de confiar em mim mesmo. Para fazer certo, nunca se esqueça:
sem julgamento.
Obviamente, isso por si só não cria um empreendedor. É preciso haver mais – a
curiosidade, a inteligência, a atitude de não considerar nada como garantido e, muito
provavelmente, um pouco de personalidade encrenqueira. (Os professores me
odiavam no ensino médio; o número de vezes que fui expulso da aula só perde para
o número de aulas que faltei.)
Lembre-se de que se você tem medo de falhar, então na realidade você já falhou
porque não irá embarcar nesta jornada. Não importa se é construir uma start-up ou
fazer algo que você tem medo de fazer.
Falo em muitas conferências e eventos, alguns dos quais voltados para
empreendedores. Em três ou quatro casos diferentes na América Latina, perguntaram-
me: “Como podemos tornar-nos como Israel, a nação start-up, com tantas start-ups
per capita?”
O “o que fazer” é bastante simples, mas começa com a constatação de que vai
demorar uma ou duas décadas e requer perseverança tanto nas decisões como nas
ações. Afinal, você está diante de uma mudança cultural sistêmica para reduzir o
medo do fracasso. Isso exigirá uma campanha pública, regulatória e social que
incentive os empreendedores.
Essa campanha deve consistir no seguinte:
• Criar a regulamentação necessária para os empreendedores. Se um americano

investir na minha start-up em Tel Aviv, não haverá impostos para os
investidores em Israel. Mas se esse investidor investir seu dinheiro em uma
start-up brasileira, ele precisará, na verdade, pagar impostos em
Brasil. Poderia ser ainda pior; o investidor pode ser responsabilizado em caso de
falha.
• Os meios de comunicação social devem incentivar o empreendedorismo. A mensagem
deveria ser que os empreendedores são verdadeiros heróis porque estão tentando
mudar o mundo. Não se trata de quem tem sucesso. É sobre quem tenta.
• Organizar programas de mentoria para orientar os empreendedores.

• Criar um fundo estatal/governamental/público para apoiar os empreendedores, por
exemplo, para igualar um a um o investimento em dólares para novas start-ups, para
que, se conseguirem angariar capital, o governo iguale isso e, como resultado tornar
o ecossistema mais lucrativo para os investidores. • Incentivar mais pessoas a se
tornarem engenheiros. Incentivar os jovens a estudar engenharia. Enquanto isso, permitir
que imigrantes engenheiros comecem a trabalhar em empresas de tecnologia locais.
Lembre-se da equação: os empreendedores entrarão na jornada do empreendedorismo

quando a sua paixão for maior do que a soma do medo do fracasso mais o custo alternativo.
As start-ups são um organismo totalmente diferente das empresas estabelecidas ou

organizações governamentais quando se trata de fracasso. Nos governos, ninguém irá demiti-
lo se você não fizer mudanças. Pelo contrário, se você tentar algo novo e falhar, poderá ser
demitido.
Os empreendedores, por outro lado, empreendem cada novo esforço com o mesmo
entusiasmo, com o “conhecimento” e a crença de que desta vez vai funcionar. Não importa
quantas vezes tenham tentado, os empreendedores sempre têm a convicção de que desta
vez vai dar certo.
É isso que alimenta a jornada dos fracassos – a paixão, o entusiasmo e o falso
“conhecimento” de que desta vez é tudo. Essa crença é a natureza das start-ups.
Como você sabe quais experimentos realizar e quando? Como veremos no próximo
capítulo, tudo começa sempre com a descoberta da adequação do produto ao mercado. A
partir daí, você adiciona crescimento, escala e modelo de negócios.
Preparar-se para falhar – e falhar rapidamente – é o conceito mais importante a ser
internalizado à medida que você constrói seu negócio. Digamos que apenas 10% do seu
as suposições funcionarão. Eventualmente, um terá sucesso e isso é tudo que você precisa.
É uma mudança de mentalidade.
A FALHA É UM EVENTO, NÃO UMA PESSOA

Suponha por um momento que há algo que você planejou e que não deu certo. Se você
perguntar: “Quem é o responsável?” então você está procurando uma pessoa para culpar.
Essa abordagem não incentiva a jornada de fracassos nem incentiva você a realizar mais
experimentos.
Em vez disso, você construiria um DNA muito diferente para sua empresa se
perguntou: “O que aconteceu e o que podemos aprender com isso?”
Perguntar quem é o responsável cria no DNA da empresa o medo do fracasso. Envia
um sinal a todos ao seu redor de que, se você tentar algo novo e falhar, você será
responsabilizado – e não de uma forma positiva.
A realidade é que deveria ser o contrário: quem ousa vence!
Se você incorporar no DNA da sua empresa que o processo é uma jornada de fracassos,
sempre terá uma pessoa que dirá: “Ei, tenho uma ideia nova. Vamos tentar isso."
Esse é o tipo de comportamento que você está procurando. Você deseja encorajar as
pessoas a ouvir e, em última análise, a implementar novas ideias, mesmo que – especialmente
se – elas falhem. O mais importante é que alguém decida tentar algo novo.
CELEBRE O SUCESSO
Ao longo de uma longa jornada de fracassos, é importante comemorar. Cada vez que temos
um pequeno sucesso, nós o comemoramos! Você comemora o primeiro funcionário, o
primeiro usuário, a primeira versão, o primeiro escritório, o primeiro tudo. Então você pode
comemorar o décimo funcionário, o décimo usuário, o centésimo usuário, mil usuários e
assim por diante.
É ainda mais importante comemorar um grande acontecimento que parece negativo.
Por exemplo, alguém processa você por violação de patente. Na verdade, isso significa que
alguém se importa com o fato de você estar começando a causar impacto.
Não se trata apenas de um processo de patente “negativo”. Em vez disso, significa que alguém
pensa que você está fazendo algo certo ou que alguém pensa que você precisa ser interrompido.
Outra celebração: se o seu sistema falhar sob carga e os usuários gritarem, isso
significa que você tem usuários e o que você está fazendo é importante para eles.
O melhor é quando as pessoas vêm e agradecem pelo que você fez por elas. Você
sabe que criou valor quando eles reconhecem como você os beneficiou. Então você
sabe que criou algo que está funcionando.
HORA DO SAFÁRI
É muito importante entender como construir o DNA certo para fracassar rapidamente
em sua start-up. Talvez a próxima (e última) história ajude.
Uma vez, dois israelitas fizeram um safari africano. Agora, se você já fez um safári,
sabe que os visitantes costumam passar as noites em uma pousada, onde ficam
protegidos da vida selvagem.
Mas esses dois caras estavam cheios de confiança. Depois de passar três anos em
unidades de combate do exército, a loja parecia muito inofensiva para eles.
Não houve adrenalina dormindo em uma cama confortável e protegida.
Então, em vez disso, decidiram montar uma barraca e passar a noite fora da
pousada.
Com certeza, no meio da noite, eles acordaram com o rugido de um leão. Parecia
muito próximo e eles perceberam que dormir ao ar livre poderia ter sido um grande erro.
A tenda ficava a cerca de algumas centenas de metros do alojamento.

“Vamos fugir”, disse um dos dois caras.
“Sim, é uma ótima ideia”, respondeu o outro israelense, e começou a calçar os tênis.
"O que você é, maluco?" o primeiro cara disse. “Você acha que pode fugir
aquele leão?”
O outro cara respondeu: “Não, não, não, só preciso fugir de você”.

Cometer erros rápido significa que você é mais rápido que o mercado e
mais rápido do que a concorrência, seja quem for (ou o que quer que seja).
A abordagem “fail fast” não é sobre qual tese ou experimento funcionou. Trata-se
simplesmente de fazer mais experiências e, como resultado, aumentar a probabilidade de
sucesso (ou seja, encontrar aquela que funciona). Lembre-se do que Albert Einstein disse
(adoro repetir esta citação porque é muito importante). “Se você nunca falhou, você nunca
tentou nada novo.”
O outro lado: se você tentar coisas novas, irá falhar. E tudo bem!
INICIAIS
•
Se você tem medo de falhar, você já falhou porque não vai tentar. Você está
muito na sua zona de conforto. Isso é verdade para indivíduos, organizações e
até países.
• Cometa seus erros rapidamente. É assim que você aumenta sua probabilidade de
sucesso. Quanto mais rápido você falhar, mais experimentos poderá realizar
dentro do mesmo orçamento e restrições de tempo. A jornada de fracassos
durará anos.
• Seu roteiro, seu plano de marketing, tudo é apenas uma série de experimentos
que você continua tentando até encontrar a única coisa que funciona. Se não
funcionar, passe para o próximo experimento.
• O fracasso é um evento, não uma pessoa. Essa é a única maneira de uma

organização abraçar o fracasso e encorajar uma recuperação rápida rumo ao
próximo experimento.
• Um empreendedor pela segunda vez tem uma probabilidade de sucesso muito

maior do que um empreendedor pela primeira vez. Envolva-se com alguém
que já construiu uma start-up como seu guia e mentor.
Capítulo 3
ACEITE A DISRUPÇÃO
Não há chance de o iPhone obter uma participação significativa no mercado.
—Steve Ballmer, CEO da Microsoft, 2007
EU m 2007, o CEO da Microsoft, Steve Ballmer, colocou as mãos em seu primeiro iPhone.
Em seu típico estilo tempestuoso, Ballmer criticou o novo produto da Apple, especialmente
quando comparado com o que a Microsoft tinha a oferecer. O iPhone “não teve chance”,
disse Ballmer. É “um item subsidiado de US$ 500. Eles podem ganhar muito dinheiro. Mas
se você realmente olhar para os 1,3 bilhão de telefones vendidos, eu preferiria ter o
software [da Microsoft] em 60%, 70% ou 80% deles do que ter 2% ou 3%, que é o que a
Apple pode conseguir. .”
A bravata de Ballmer é típica do que acontece quando algo verdadeiramente

perturbador aparece; é inicialmente descartado como irrelevante, até que o produto
destrua a participação de mercado do rejeitador.
Citando outro executivo da Microsoft, o ex-CEO Bill Gates: “Estamos subestimando o
futuro distante e superestimando o futuro próximo”.
A razão é bastante simples. Entre agora e um futuro distante, haverá revoluções, que
temos dificuldade em imaginar. Se pudéssemos visualizá-los, nós mesmos os criaríamos.
A jornada do disruptor é sempre a mesma. Primeiro, eles riem de você, depois te

ignoram e então você vence.
Bem, você nem sempre vai vencer, mas se não tentar, com certeza
você não vai ganhar!
Este capítulo trata da perspectiva da disrupção – como o mercado mudará se
você tiver sucesso e qual será o tamanho do seu impacto. Examinamos como a
disrupção parece para um inovador, a indústria existente (que não prevê que isso
aconteça) e o que significa a disrupção. O mais importante sobre a disrupção é que
não se trata de tecnologia; trata-se de mudar o comportamento e, como resultado,
mudar o equilíbrio do mercado.
Naquele que pode ser o exemplo mais famoso de demissão mal informada, uma
nova empresa chamada Netflix abordou em 2000 a gigante da indústria de vídeo
Blockbuster, na altura avaliada em 6 mil milhões de dólares. Havia lojas Blockbuster
em todas as esquinas, mais do que há Starbucks hoje. Enquanto isso, a Netflix, com
apenas dois anos de existência, estava a caminho de perder US$ 57 milhões somente
naquele ano.
O CEO da Netflix, Reed Hastings, fez uma oferta que tinha certeza de que o
chefe da Blockbuster, John Antioco, não poderia recusar: comprar a Netflix por US$
50 milhões. A equipe da Netflix desenvolveria e administraria Blockbuster.com como
braço de aluguel de vídeo online da empresa. Antioco recusou Hastings. “A Netflix é
um nicho de negócio muito pequeno”, declarou ele com confiança. Mas numa reunião
de gestão interna da Blockbuster, a equipa concluiu a discussão dizendo: “Tudo o que
eles podem fazer, nós podemos fazer melhor”. O resto, como dizem, é história.
A Netflix abriu o capital em 2002. Em 2010, a Blockbuster declarou falência. E na

década que se seguiu, a Netflix não foi apenas sinónimo de streaming de vídeo, mas
tornou-se num estúdio de cinema completo, com uma capitalização de mercado em
2021 de 250 mil milhões de dólares, cerca de quarenta vezes superior à da Blockbuster
no seu auge.
A Netflix é uma história um tanto incomum, visto que eles revolucionaram seu
próprio mercado existente. Nos seus primeiros anos, a Netflix enviava DVDs pelos
Correios dos EUA. Basicamente, eles hackearam o sistema: os correios podiam
entregar pacotes em vinte e quatro horas e o preço era o de um selo comum. Ao
adotar um modelo de streaming o preço fica ainda mais justo!
Depois, há a história da Kodak.

Foi um engenheiro da Kodak de 24 anos chamado Steve Sasson quem criou o conceito da câmera
digital em 1973. Quando a mostrou à gerência, o CEO Walter Fallon disse à sua equipe: “Isso é fofo, mas
não Não conte a ninguém sobre isso. Será que Fallon percebeu que a tecnologia sem filme de Sasson tinha
o potencial de perturbar o principal negócio da Kodak? Parece que sim, até porque a administração da Kodak
entrou em modo reacionário, concentrando-se principalmente nas falhas do que Sasson havia inventado. Era
muito pesado, a resolução era baixa e demorava muito para processar cada imagem. Mas não se pode
impedir uma revolução matando o mensageiro! A Kodak tinha uma patente para sua tecnologia de câmera
digital, mas ela expirou em 2007. A Kodak manteve a patente durante anos. “Estamos na indústria química e
de papel”, repetiu a empresa; uma câmera digital seria simplesmente irrelevante para seu negócio principal.
Concorrentes mais ágeis comeram o almoço da Kodak. Então os smartphones atrapalharam até mesmo os
concorrentes. A Kodak pediu falência em 2012.
Quando o Google estava apenas começando, a empresa teve grande dificuldade em levantar capital.
Os cofundadores da empresa, Sergey Brin e Larry Page, queriam voltar a estudar em Stanford.
Assim, em 1998, eles abordaram o Yahoo (mais precisamente, abordaram a divisão Excite@Home do
Yahoo) e pediram a este último que adquirisse sua empresa, então conhecida pelo nome de seu algoritmo
principal, PageRank. Por apenas US$ 2 milhões. Não US$ 2 bilhões. Não US$ 2 trilhões. Mas US$ 2 milhões.
O Yahoo disse não. Duas vezes.
A segunda vez foi em 2002 e, nessa altura, o preço tinha saltado para 5 mil milhões de dólares.
Ponto de vista interrompido
Sucesso de bilheteria, Netflix “A Netflix é um nicho de negócio muito

pequeno.” CEO da Blockbuster, 2000
Microsoft, iPhone “Não há nenhuma chance de que o iPhone
consiga uma participação significativa no

mercado.” CEO da MSFT, 2007
Kodak “Isso é fofo, mas não conte a

ninguém.” CEO da Kodak
Yahoo!, Google Disse não por US$ 2 milhões
O motivo do Yahoo: eles não queriam que um mecanismo de busca enviasse tráfego
para sites de terceiros, como fazia o PageRank. Eles queriam que os usuários
permanecessem no Yahoo. Quando o Yahoo percebeu a importância das receitas de
publicidade paga de terceiros, já era tarde demais.
O Yahoo adquiriu outro mecanismo de busca, o Inktomi, em sua tentativa de derrubar o
Google, mas a execução foi desleixada e o Yahoo acabou sendo vendido para o negócio de
internet AOL da Verizon. O preço: US$ 4,48 bilhões.
Olhando para o resultado de hoje, você pode estar inclinado a dizer que foi um grande
erro. Mas você não sabe o que teria acontecido se eles tivessem dito sim. Presumimos que
tudo teria permanecido igual, mas não é necessariamente esse o caso.
Ouvi a mesma coisa depois que o Google adquiriu o Waze em 2013 por US$ 1,15
bilhão. Muitas vezes as pessoas me perguntavam se foi a decisão certa. A empresa não
valeria muito mais se a tivéssemos mantido e vendido anos depois? Minha resposta é
sempre muito simples: existem decisões certas e NÃO existem decisões. Isso porque
quando você toma uma decisão e escolhe um caminho, ninguém sabe como seria se você
tivesse escolhido um caminho diferente.
Será que o Waze, com mais de 300 milhões de dólares em receitas e cerca de mil
milhões de utilizadores em todo o mundo hoje, valeria mais do que valia em 2013, quando
tinha apenas 1 milhão de dólares em receitas e cerca de 55 milhões de utilizadores? Bem,
claro que sim, mas o que não sabemos é se o Waze teria se tornado o que é hoje sem essa
decisão.
Então, em vez de pensar o que teria acontecido ao Yahoo se eles tivessem dito sim à
aquisição do Google por US$ 2 milhões (ou anos depois por US$ 5 bilhões), pergunte-se:
“Será que o Google teria se tornado o que é hoje sob a liderança e visão do Yahoo? ”
Essa parte não sabemos e, portanto, qualquer afirmação sobre a decisão ser certa ou
errada é irrelevante. Existem decisões certas ou NÃO decisões, simplesmente porque não
podemos prever o que teria acontecido no caminho que não seguimos.
O QUE É DISRUPÇÃO?
As pessoas falam o tempo todo sobre tecnologia disruptiva. Eles tendem a pensar que é uma
tecnologia que desaloja os líderes de mercado ao criar algo que não existia antes.
Mas a disrupção tem pouco a ver com tecnologia. É sobre mudar

comportamento e equilíbrio do mercado – isto é, a forma como fazemos negócios.
Perturbação
Pense no Gmail. Antes do Google lançar seu serviço de e-mail, costumávamos pagar para
ter uma caixa de correio online. Pagaríamos uma assinatura mensal ao nosso ISP (provedor de
serviços de Internet) para acessar a Internet e uma assinatura adicional para ter uma caixa de
correio para e-mail. O Google introduziu o Gmail, que no início não era bom o suficiente, mas
depois de algumas iterações tornou-se bom o suficiente E GRATUITO. Ninguém pode competir
contra o bom o suficiente E o gratuito.
Minha primeira conta de e-mail foi no Yahoo. Então, o Google apresentou o Gmail
e me inscrevi com o mesmo endereço de e-mail, mas no Gmail.
Por que estou lhe contando tudo isso?
Meu endereço de e-mail do Yahoo remonta a 1995 ou mais e, alguns anos atrás,
alguém me pediu meu endereço de e-mail. Dei a ele o e-mail do Yahoo, e esse cara
apenas olhou para mim e disse: “Conheço apenas duas pessoas que ainda usam o e-
mail do Yahoo, você… e minha avó”.
O Google também interrompeu o Yahoo no que diz respeito ao e-mail. A interrupção
pode ocorrer ao oferecer um novo produto (que pode ser um derivado de uma nova
tecnologia), um novo modelo de negócios (scooters elétricas sob demanda para alugar,
como Wind, Bird ou Lime, para que você não precise comprar uma de suas próprio) ou,
no caso do Gmail, um novo preço.
O Gmail não está sozinho. O Uber interrompeu o negócio dos táxis. Existe alguma
grande tecnologia por trás do Uber? Não, não há. É simplesmente introduzir
conhecimentos que não estavam disponíveis antes. No caso da Uber, esse conhecimento
era sobre oferta e demanda: quem precisa ir aonde e quais motoristas estão na sua
área agora para levá-lo?
Esta transparência tem sido mais importante para os condutores do que para os
seus clientes; estes últimos não precisam saber exatamente onde está seu veículo,
apenas que a viagem chegará lá em cinco minutos. Mas para os motoristas, localizar
clientes confirmados, em vez de circular, esperar e perder tempo, tem sido crucial.
O Airbnb confundiu de forma semelhante o negócio hoteleiro. Com milhares de

propriedades Airbnb a inundar o mercado, os hotéis tiveram de lutar para competir,
baixando os preços, oferecendo mais comodidades e enfatizando os buffets de pequeno-
almoço. Assim como o Uber, não existe tecnologia radical no Airbnb. É a introdução da
transparência na oferta e na procura, criando um mercado mais simples.
A perturbação do iPhone não foi o dispositivo em si, embora tenha sido incrível. A
verdadeira ruptura foi o ecossistema: a App Store, sua comunidade de desenvolvedores
e a liquidação na loja. Esse modelo começou antes do iPhone, com o iPod, onde você
podia pagar e baixar uma única música.
Até agora, mencionamos três grandes exemplos de disrupção: gratuito (Gmail),

mercado (Uber, Airbnb) e ecossistema (Apple). Existem mais algumas categorias, mas,
no final das contas, cada uma delas criou um mercado que é uma ordem de grandeza
maior do que o que existia antes.
EMPREENDEDORES COMO PROBLEMAS

Os disruptores são sempre recém-chegados. São eles que não têm nada a perder, por isso
correrão mais riscos. Os titulares e, em particular, os líderes de mercado não perturbam
porque têm muito a perder.
Mas esse não é o verdadeiro motivo. Para interromper alguma coisa, precisamos dizer
a nós mesmos que o que estamos fazendo atualmente é errado. Para indivíduos, isso é
difícil. Então imagine como isso é difícil para as organizações. Geralmente é impossível.
Ninguém gosta de admitir que está errado. Se alguém propor uma ideia disruptiva, a
administração dirá reflexivamente: “Isso nunca vai funcionar”. É uma “limitação do ADN” da
disrupção e não o facto de uma organização ter muito a perder que limita a inovação.
As organizações que desejam causar disrupção simplesmente não podem fazê-lo

internamente. Só poderão fazê-lo investindo em novas organizações ou start-ups que irão
perturbar os seus próprios mercados.
Os empreendedores são criadores de problemas na maioria dos casos. Eles não
consideram nada garantido. Eles não são “bons funcionários corporativos”. Como comentou
Steve Sasson, engenheiro da Kodak, quando foi encarregado do projeto que resultou na
primeira câmera digital: “Foi apenas um projeto para evitar que eu tivesse problemas ao
fazer outra coisa”.
Os desordeiros geralmente não se enquadram no DNA das grandes corporações e,
em muitos casos, simplesmente vão embora. Talvez porque estejam tentando fazer outra
coisa ou talvez apenas porque alguém queira se livrar deles.
Fui demitido de todos os lugares onde trabalhei. No final, sempre havia o jeito que eu
queria fazer as coisas (o que obviamente achei certo) e havia o jeito da organização de
fazer as coisas. Então, em alguns casos, terminaria assim: “É assim que as coisas são
feitas”, e eu dizendo que não faz sentido e que deveríamos fazer o contrário. Geralmente
esse era o começo do fim.
Meu mandato mais longo foi na Comverse Technology – onze anos – e isso terminou
com minha demissão. Pouco tempo depois, um dos executivos da empresa me abordou.
“Não temos ideia de como deixamos uma de nossas mentes mais criativas ir.” Ao que
respondi: “Você não me deixou ir. Você me demitiu!
À medida que a empresa crescia, eu encontrava meu lugar ali, e a organização era
capaz de lidar com os encrenqueiros. Mas assim que a Comverse parou de crescer, não
houve mais espaço para encrenqueiros como eu.
Meu avô teve um emprego durante toda a vida. Hoje em dia, nos movemos
rapidamente. Os onze anos na Comverse foram os mais longos da minha carreira até
agora e provavelmente serão os mais longos de todos os tempos para mim. A maioria das
organizações descobrirá como se livrar dos desordeiros e, em geral, eu diria que a maioria
das organizações deveria se livrar de três tipos de pessoas: vítimas, rainhas do drama e
não-conformistas (embora tenha em mente que a maioria das start-ups nasce por causa
dos não-conformistas).
UM MERCADO MAIOR
A boa notícia é que podemos definir a disrupção como uma “mudança no equilíbrio do
mercado”. Agora, por definição, o novo mercado é muito maior e melhor que o anterior,
caso contrário o equilíbrio não mudará. Essa é a beleza da disrupção: a oportunidade é
muito maior que a ameaça.
Depois que a Uber começou a revolucionar o negócio de mobilidade pessoal sob

demanda, o mercado cresceu dez vezes. Neste mercado dez vezes maior, há espaço para
Uber e Lyft e DiDi (China) e Grab (Sudeste Asiático), Cabify (Europa) e 99 Taxi (América
Latina). Há três vezes mais viagens no táxi medalhão (serviço regular de táxi) hoje do que
antes do Uber. Assim, embora todas as estações de táxi do mundo tentassem combater a
entrada da Uber nos seus mercados, a realidade é que a oportunidade para os táxis
regulares era maior do que a ameaça.
A emissão de bilhetes online para o turismo tomou um rumo semelhante. Isso

perturbou os agentes de viagens, que antes podiam dizer simplesmente: “Aqui está sua
passagem” e pronto. Não houve comparação de preços. Antes da internet, como poderia
existir? Agora existe.
A transparência, talvez mais do que qualquer outra coisa, cria perturbações.
A informação está disponível para todos. Inicialmente, pode haver receio de que a
rentabilidade do seu negócio diminua, mas a transparência muitas vezes cria um mercado
maior do que antes, com uma procura muito maior.
MERCADOS ONDE ESTÁ A INFORMAÇÃO
AUSENTE
Alguns mercados estão simplesmente a clamar por perturbações. Estes tendem a
ser mercados onde falta informação, mercados assimétricos e carregados de
regulamentações que não funcionam.
Pense em lugares onde você não sabe quanto está pagando ou onde
não sei o que você está pagando.
Os serviços médicos nos EUA são cerca de cinco vezes mais caros do que na
Alemanha. Não é que eles sejam melhores nos EUA. Eles são simplesmente mais
caros. Obviamente, esta é uma indústria que exige disrupção.
O CEO da TomTom, Harold Goddijn, disse-me uma vez: “Se o seu mercado for
perturbado, será perturbado”. A questão principal é se você será perturbado por isso
ou se aproveitará o mercado recém-expandido.
O comentário de Goddijn veio durante os primeiros dias do Waze, quando eu

estava tentando envolver o CEO da empresa de mapeamento e navegação em um
acordo de troca. Minha oferta a ele em 2010 foi muito simples. Ele estava pedindo
nossos mapas da América Latina.
“Ótimo”, eu disse. “Podemos fornecer mapas da América Latina se você nos
fornecer mapas dos EUA ou da Europa, onde nossos mapas ainda não são bons o
suficiente.” O CEO pensou um pouco, mas acabou dizendo: “Não, nossos mapas nos
EUA e na Europa são muito mais valiosos do que os mapas da América Latina”. Ao
que eu disse: “Bem, você está certo – a Europa e os EUA são muito mais importantes
para nós, mas e para você? Se não fizermos a troca, você estará perdendo toda a
LATAM.”
O segundo diálogo que o Waze teve com a TomTom foi em 2012. A essa altura,
já tínhamos grande força nos EUA e na Europa, e a TomTom havia perdido seu maior
cliente, o Google, nos EUA. A TomTom pediu informações de trânsito.
“OK, dê-nos seus mapas e nós lhe daremos nosso tráfego”, eu disse. Até estendi
a oferta. “Também podemos fornecer atualizações de mapas e, portanto, mantê-lo
relevante no espaço do mapa, se você nos fornecer os traços de GPS em tempo real
para que possamos melhorar nosso tráfego”, propus. A TomTom pensou novamente
e disse não novamente. “Se lhe dermos nossos mapas e você for um aplicativo gratuito,
estamos perturbando nosso próprio mercado”, disse o CEO. “Seu mercado consumidor
não existe mais”, respondi, “agora que existe o Waze e o Google Maps, que são
gratuitos. Você não é livre, então seu aplicativo de consumo morrerá de qualquer
maneira.” “Sim”, disse o CEO, com relutância, concordando com a minha avaliação,
“mas NÓS não vamos acabar com isso”.
Eles não estavam sozinhos. Depois que percebemos como o Waze funciona,
ficou claro que mais usuários criam dados melhores, e dados melhores retêm mais
usuários — um ciclo virtuoso. E a questão principal era como acelerar o volante,
trazendo mais e melhores dados.
Embora o Waze crie seus próprios mapas, isso leva tempo. Se pudéssemos
confiar nos mapas existentes e apenas atualizá-los e mantê-los lá, poderíamos
avançar mais rápido. Esse foi um dos principais diálogos de desenvolvimento de
negócios que tivemos com muitos cartógrafos pequenos ou locais em todo o mundo.
Nossa parceria com a Location World na América Latina foi uma delas.
Essas conversas eram sempre as mesmas. Eu contaria a eles o que o Waze
estava fazendo e como o mapa foi criado por meio do crowdsourcing das informações,
e então apresentaria uma proposta.
“Por que você não nos dá seu mapa, e nós forneceremos atualizações de mapas
constantemente e compartilharemos as receitas da venda de mapas e tráfego.”
Normalmente, esta abordagem era feita em locais onde os nossos mapas ainda
não eram bons o suficiente. Afinal, se já fôssemos bons o suficiente, não precisaríamos
mais dos mapas deles.
O feedback inicial era quase sempre o mesmo. Eles diriam não,
eles têm um ativo, e nós não, e nosso sistema ainda não foi comprovado.
“Você está certo”, eu diria. “O nosso mapa não era suficientemente bom no
Equador, na Letónia, no Chile, na Colômbia, em Israel, na Itália, na Malásia e numa
longa lista de outros países, mas agora é suficientemente bom. Aqui também se
tornará bom o suficiente e então esta oferta não será mais relevante.” Havia mais o
que discutir.
“Você não será capaz de competir ao longo do tempo com os grandes (Nokia e
TomTom) e certamente não com o Google, que pode investir muito mais recursos
neste projeto do que você. Somos o seu futuro em termos de manter o mapa
atualizado.”
Quando esse argumento também não funcionou, tentei um último.
“Olha”, eu disse. “Existem duas opções aqui. Primeiro, minha tese funciona e o Waze terá
sucesso aqui. Se assim for, a sua única maneira de sobreviver é através da cooperação. Ou dois,
minha tese não funciona e o Waze não teve sucesso aqui e isso não importa de qualquer maneira.
Você realmente quer estar em uma situação em que se torne irrelevante no mercado e poderia ter
feito algo a respeito?”
Acabámos por ter muitos parceiros de dados, incluindo na Índia, no Brasil, no resto da
América Latina e na Europa. Além disso, inúmeras empresas de gestão de frotas aderiram; a troca
com eles foi “Forneça-nos dados de GPS e receba em troca dados de informações de trânsito”.
Ocasionalmente, esta troca não funcionava, mas eles estavam prontos para nos vender os dados
brutos, que convertemos em informações de tráfego que eram tão valiosas para nós. Esses dados
brutos eram literalmente centavos (um GPS ativo de um veículo custava algo entre um centavo e
um centavo por veículo por mês).
A PERTURBAÇÃO DO WAZE
As empresas existentes de mapas e navegação inicialmente dispensaram o Waze.

“Seu produto simplesmente não é bom o suficiente”, nos disseram.
Por que?
“Você não tem o mesmo mecanismo de validação que nós temos”, disse-me um funcionário
de desenvolvimento de negócios da TomTom. Ouvi a mesma coisa da Nokia.
O que eles queriam dizer era que, como os mapas do Waze são criados por crowdsourcing,
não havia como saber se alguém inseriu dados errados no mapa.
Eu tive uma resposta.

“Se for uma área problemática com muitas pessoas, eles descobrirão o problema e
resolverão”, eu disse. “Por outro lado, se a área for rural e praticamente não utilizada, ninguém se
importa com o erro.”
“É exatamente por isso que seu produto nunca será bom o suficiente!” veio o
resposta.
PERTURBANDO O DISRUPTOR
Até o Waze pode ser interrompido algum dia. Waze é um aplicativo para motoristas. Se os
carros autônomos se tornarem a norma e não houver mais motoristas, não precisaremos
mais do Waze!
Como a TomTom se sente em relação ao Waze hoje? Tive a oportunidade de conhecer
o CEO da TomTom há alguns anos. Ele me chamou de “filho da puta”. Mas felizmente.
"Por que você não está com mais raiva?" Eu perguntei a ele.
“Se a interrupção vai acontecer, vai acontecer, e estou feliz que tenha sido você”,
respondeu ele. “Agora o mercado é maior. E, de fato, vocês nos ajudaram a não focar em
tentar competir com um aplicativo de telefone e nem mesmo com outros dispositivos de
navegação.”
Na verdade, quando olhamos para o mercado hoje, todos no espaço da navegação
estão a ganhar mais dinheiro do que antes. O aplicativo de telefone do Waze, por exemplo,
embora funcione perfeitamente, é insuficiente; muitas pessoas desejam que o Waze seja
executado nas grandes telas dos carros. Isso cria um mercado maior para todos. Há mais
carros com sistemas de navegação do que nunca.
Para as empresas existentes cujos mercados podem ser perturbados e que querem
abraçar a mudança e estar preparadas para a disrupção (ou, por outras palavras, aumentar
a sua probabilidade de construir algo que seja sustentável no futuro), a ideia de que “se a
disrupção vai acontecer , isso vai acontecer” os coloca em uma posição muito mais forte no
futuro.
Há duas questões a serem consideradas para que esse futuro aconteça.
• O que tornará minha empresa irrelevante daqui a cinco anos? Se você puder responder
a isso, então outra pessoa também poderá, e neste momento eles estão construindo
uma start-up que na verdade o tornará irrelevante. Se você conseguir descobrir
isso, precisará começar a trabalhar na nova e disruptiva direção hoje. • Quais são
os activos que
possui que, se forem geridos de forma diferente, podem tornar-se ainda maiores do que
os que tem hoje? Se algum de seus ativos puder ser distribuído de maneira diferente
para um negócio maior, você deve começar hoje, mas deve desmembrar ou fazê-lo
fora de sua organização principal.
Você só pode tentar estes métodos: —
Você pode desmembrar uma empresa.
— Você investe em uma start-up externa que possa realmente responder a essas
questões.
Deixe-me dar a você alguns exemplos.

Digamos que você possui uma cafeteria local, em uma área onde existem outras
cafeterias, e acha que seu café expresso é melhor. Você ganha dinheiro vendendo café,
mas outras cafeterias ao seu redor oferecem aos seus clientes cartões-presente ou cartões
de fidelidade 10 + 1.
E se você mudar completamente seu modelo de negócios e vender uma assinatura –
um pacote “beba todo o café do mundo que você quiser”?
Isso é disrupção através de um modelo de negócios. Os consumidores diários de café
virão até você (embora possam ou não comprar as outras coisas que você tem a oferecer).
Você também percebeu que tem muita gente que vem trabalhar na sua cafeteria e fica
lá muitas horas, pedindo apenas uma bebida e ocupando uma cadeira e uma mesa por
meio dia ou mais.
Seus pensamentos são claros: “Preciso deste lugar para outros clientes. Eu preciso de
essas pessoas comprem mais, então limitarei a estadia delas a uma hora.”
Eu sugeriria uma maneira completamente diferente de ver isso.
Você tem clientes que vêm para fins específicos. Em vez de fazer desse propósito o
seu novo modelo de negócios, você quer que eles desapareçam. Mas e se você adicionasse
mesas muito melhores com cadeiras melhores e potencialmente uma “cabine telefônica”
privada para fazer chamadas e uma impressora – essencialmente tudo o que seria
necessário para um “escritório sob demanda”?
Você poderia tentar diferentes modelos de negócios. Por exemplo, uma taxa fixa diária
ou mensal. Forneça aos seus clientes uma tomada elétrica e internet rápida e você
encontrará uma maneira diferente de usar seus ativos para ganhar dinheiro.
POR QUE AS EMPRESAS EXISTENTES NÃO

PODEM MUDAR?
Por que as empresas existentes não perturbam os seus próprios mercados? Embora
queiramos acreditar que eles têm muito a perder, vamos analisar isso. Nos queremos
imagine que eles estão pensando em seus próprios negócios, mas não é o negócio – é a
organização.
Existem três desafios para a organização:
• ADN – As grandes empresas têm menos riscos no seu ADN. Ninguém nunca é
demitido por fazer a escolha óbvia. • Falta de
empreendedores – Lembre-se, os empreendedores tendem a ser criadores de
problemas; eles não duram muito em grandes organizações, então ou você já se
livrou deles ou eles simplesmente foram embora.
• Ego – Digamos, por um segundo, que você tenha um negócio de US$ 1 bilhão em
três divisões geográficas e duas linhas de produtos, e que sua equipe de liderança
seja composta por esses cinco líderes (que administram esses cinco P&L). O que
exatamente você vai dizer a eles? Que você vai criar mais uma divisão na
empresa para construir o seu futuro e que esse futuro é mais importante que o
principal ramo de negócios da empresa? Ou que você está construindo outro P&L
que vai dar prejuízo nos próximos cinco anos? É um dilema de liderança: se você
decidir que esta nova divisão é mais importante, terá um problema com a parte
existente da organização. Se não for importante, porém, a nova divisão irá sangrar
dinheiro até ser morta em algum momento no futuro (e tarde demais).
Lembro-me de um diálogo com o CEO de uma empresa que me disse que ele achava
que o seu mercado sofreria uma disrupção e que a sua oferta atual seria irrelevante daqui
a cinco anos.
“Isso é ótimo”, eu disse. “Você pode começar a mudança agora.”
Fiquei surpreso quando ele disse: “Não posso. Não consigo fazer com que minha
administração faça algo a respeito.” Eu me ofereci para ajudar. Eu até estava pronto para
ir conhecer a gerência, mas ele disse: “Você é louco! Você vai dizer a eles que eles
morrerão se não mudarem. Eles vão pirar. São todos líderes muito respeitados e você lhes
dirá que não têm futuro sem mudar de direção. De jeito nenhum posso permitir isso. E
então ele perguntou se eu tinha alguma outra sugestão. "Sim, eu disse. “Vá até o seu
presidente e renuncie.”
TELMAP PERDE A OPORTUNIDADE DE

FAZER UMA OFERTA … QUATRO VEZES
Quando estávamos arrecadando dinheiro para o Waze pela primeira vez (nossa rodada
inicial), entrei em contato com a equipe do Telmap. Não por causa da Telmap, mas por causa
do seu principal investidor. Estávamos pensando, como sabemos que ele gosta do espaço,
ele poderia ser um investidor relevante para nós também.
Esse investidor era o acionista majoritário da Telmap e também o acionista majoritário
da Mapa, o cartógrafo local em Israel. Então voltamos para a equipe do Telmap junto com
seu investidor e o CEO do Mapa.
Desta vez, pensávamos que ele estaria interessado em investir, mas descobrimos que ele
estava principalmente tentando descobrir se éramos competitivos com eles.
Soubemos mais tarde que a Telmap estava pensando em nos oferecer US$ 1 milhão
pelo conceito e por nós três. (Isso foi em 2007, antes mesmo de a empresa ser criada.) O
engraçado é que, naquela época, poderíamos ter dito sim se a oferta nos tivesse permitido
construir o nosso sonho.
Esta foi a segunda vez que apresentei o Telmap. A primeira vez foi um ano antes,
quando ofereci ao CEO a oportunidade de incorporar informações de trânsito de crowdsourcing
em seus mapas, e ele disse que as informações de trânsito não são acionáveis e, portanto,
ninguém se importa com o trânsito e nos recusou.
Nossa terceira reunião ocorreu em 2009, depois de lançarmos o Waze em Israel e
contarmos com algumas dezenas de milhares de usuários. Na época, a Telmap tinha mais
de 150.000 assinantes por meio de operadoras móveis locais. Entramos em contato com eles
com uma oferta. “Por que você não compartilha conosco os dados de GPS de seus usuários
e nós lhe forneceremos informações de trânsito?”, propus, pegando uma página de nossas
discussões com a TomTom. O Waze ainda era muito jovem e o Telmap não conseguia ver a
revolução que se aproximava. Telmap disse não, novamente.
Uma razão pela qual a Telmap não nos considerava um concorrente foi que, embora os
nossos mapas em Israel fossem, em grande parte, suficientemente bons e actualizados, em
muitos outros casos, não eram bons o suficiente, e havia uma falha mesmo onde os escritórios
da Telmap eram. Veja, perto dos escritórios da Telmap (em Herzliya, Israel), havia um
entroncamento em T e o Telmap era o primeiro prédio à esquerda desse T. Como ainda não
havíamos adicionado todos os números das casas para
naquela rua, fizemos um cálculo aproximado de que o escritório deles ficava cinquenta
metros à direita do T. Assim, quando as pessoas usavam o Waze para chegar ao Telmap,
o Waze lhes dizia “Vire à direita” em vez de “Vire à esquerda”. “Não é bom o suficiente.
Precisa ser perfeito”, disse-nos o CEO, justificando a decisão da Telmap.
Em 2010, tivemos o que viria a ser a nossa última conversa.
Estávamos começando a olhar para o mercado internacional e a Telmap tinha alguns
clientes no México. Pensamos em expandir para lá utilizando a base instalada da Telmap,
então abordamos a Telmap sobre uma possível cooperação. Desta vez eles estavam
interessados, mas com uma condição: parar de competir connosco em Israel.
Ou seja, não poderíamos brincar no nosso próprio quintal.

Naquela época, tínhamos mais usuários em Israel do que o Telmap, e estávamos
crescendo rapidamente (éramos definitivamente “bons o suficiente”) enquanto o Telmap
estava perdendo usuários.
É claro que não pudemos concordar com esta condição e recusamos.
Quando você cria algo completamente novo, a princípio as pessoas vão rir de você.
Então eles irão ignorá-lo até que finalmente você ganhe (ou eles percam, dependendo da
perspectiva).
Essa é a resposta comum a quase todos os disruptores tecnológicos do mundo.
A primeira réplica é sempre: “Isso nunca vai funcionar”. Não importa se é a BMW
dizendo isso sobre a Tesla, a Microsoft criticando o primeiro iPhone ou a Blockbuster
acreditando que tudo o que a Netflix pudesse fazer, eles poderiam construir melhor. Os
titulares simplesmente não acham que o que você está fazendo vai acontecer... até que
seja tarde demais.
ENGARRAFAMENTOS – AINDA EXIGINDO

PERTURBAÇÃO
Uma última observação sobre interrupção e Waze. Iniciamos a jornada do Waze para
resolver problemas de trânsito e ajudar os motoristas a evitar engarrafamentos. Isso foi em
2007. No entanto, ainda hoje estamos presos no trânsito, ainda mais do que estávamos
em 2007. Então, até certo ponto, falhei em minha missão (ou talvez seja melhor dizer que ainda
não terminei).
Ultimamente, recebi uma acusação de que o Waze, na verdade, cria mais engarrafamentos,
porque capacita os motoristas a dirigir, mesmo aqueles que têm medo. Se for esse o caso, estou
ainda mais feliz com a criação do Waze. Capacitar pessoas é certamente muito mais gratificante
do que economizar tempo!
Isso significa que as empresas existentes estão condenadas? Claro que não. Eles estão
evoluindo. Pense na Microsoft, por exemplo. Seu ganhador de dinheiro era o DOS, depois o
Windows, depois o Office, e hoje é muito diferente. Eles podem surfar uma onda de disrupção?
É muito mais difícil, mas possível se eles se separarem ou investirem em disruptores.
INICIAIS
• A disrupção não tem a ver com tecnologia, mas sim com a mudança do equilíbrio do
mercado e da forma como nos comportamos ou fazemos negócios.
• O Gratuito é a maior perturbação de todas.
• Os disruptores são quase sempre recém-chegados. Os titulares não perturbam porque

têm muito a perder.
• A disrupção é boa; a oportunidade é muito maior que a ameaça.
• Os disruptores ouvem o mesmo feedback repetidamente: “Isso nunca

trabalhar."
Capítulo 4
OPERE EM FASES
O principal é manter o principal como principal.

—Stephen Covey
EU Se você não descobrir o ajuste do produto ao mercado (PMF), você morrerá. Mas espere um
minuto; se você não levantar capital, você nem consegue viver, e se não tiver um modelo de
negócio, ninguém vai investir. De que adianta chegar ao PMF se não consegue trazer usuários?
Este capítulo tenta ordenar as diferentes fases de uma start-up e, em particular, como e quando
passar de uma fase para outra. Para cada uma das fases a palavra-chave é FOCO: Você deve
lidar com esta fase apenas sem lidar com mais nada.
A “FASE TUDO”
Ao iniciar seus ciclos de “apaixonar-se”, você pensa em seu novo empreendimento sob múltiplas
perspectivas: o problema, a solução, o mercado, o modelo de negócios, o financiamento e o
plano de entrada no mercado (GTM). Você tem tudo organizado em sua mente então já pode
traçar aquele plano.
Então você começa a conhecer pessoas.
A princípio são amigos e talvez colegas ou empresários. Isso é o que chamo de “fase
completa” – o início em que você tenta capturar tudo em sua mente (a empresa, a equipe,
o produto) e, como resultado, seu foco está espalhado por todos os lados .
Embora já tenhamos estabelecido a suposição subjacente de que muitas (se não a

maioria) das pessoas que você conhece neste momento dirão que sua ideia não vai
funcionar, elas podem ter seu próprio raciocínio. Vai soar como:
•
“Não tenho esse problema”, o que é bom, pois é uma amostra de uma pessoa.
Mas em muitos casos, os seus ouvintes irão abstrair e depois generalizar sobre o
problema, de modo que acabará por soar como “Ninguém tem este problema” ou
“Não conheço sequer uma única pessoa que enfrente esse problema”. • “A
solução não resolve o
problema – precisa ser X, Y ou Z” ou “Não é tão simples assim”. • Na questão do
modelo de negócios, você ouvirá
muitas críticas do tipo “Eu não pagaria por isso”, ou com abstração e generalização:
“Ninguém vai pagar por isso”. • “Já conheci start-ups que estão fazendo
exatamente isso.” • “O Google pode fazer isso
rapidamente” ou “Meu amigo é o engenheiro-chefe da XYZ e eles já
estão trabalhando nisso”.
O próximo passo, então, é encontrar mais apoio para a sua afirmação, abordar cada
uma das objeções e validar o problema, a solução, o mercado, o modelo de negócio e a
concorrência. Neste ponto, você acha que está pronto com sua história e vai ao encontro
de investidores.
Criei muitas start-ups e posso dizer que geralmente é essa a mentalidade. Você valida
um pouco, obtém as respostas principais e passa para a próxima parte da validação. Neste
momento, está tudo em teoria, e sabemos que a diferença entre “na teoria” e “na realidade”
é muito maior na realidade do que na teoria.
Então, na sua cabeça, você já tem ótimas respostas para muitos dos desafios de
adequação do produto ao mercado, plano de entrada no mercado, modelo de negócios,
escala, crescimento, globalização, etc., mas ainda não validou nenhum deles. eles.
Então, você conhece investidores e eles realmente balançam o seu barco. Eles dizem
coisas como: “Achamos que esse modelo de negócios não funcionará, então vamos deixar
passar a oportunidade”.
Eles podem estar certos ou errados. Não importa. O que você realmente ouviu
é algo completamente diferente do que eles queriam dizer.
Por exemplo, você ouviu: “Depois de descobrir o modelo de negócios, diremos sim”, mas
eles não disseram isso. Eles simplesmente disseram não.
Ou dirão: “Você ainda não tem usuários, vamos esperar”, e você ouvirá: “Mostre-nos mil
usuários e diremos que sim”.
O desafio é não interpretá-los mal. Eles estão dizendo não, e você está ouvindo: “Se você
nos mostrar usuários, ou usuários pagantes, ou uma versão funcional neste e naquele
mercado, diremos que sim”. O problema é que você não tem mais certeza sobre seu plano. Se
eles disserem que não acreditam no modelo de negócios, você precisa provar isso agora? Ou
você deveria seguir o plano de que o ajuste do produto ao mercado está em primeiro lugar?
Ou se disserem que não há mercado em Israel, você deveria começar na Califórnia? Isso
significa que você deve mudar seu plano?
É aqui que você fica confuso. Então, no que você precisa trabalhar?
O produto?
Adquirindo usuários?
Validando o modelo de negócios?
Mostrar que a concorrência não é tão assustadora?
Você se aprofunda em uma dessas áreas? Trabalhe em todos eles em
paralelo? Se você só pode trabalhar em um, qual?
Aqui está um cenário ainda pior: você já levantou uma rodada de pré-semente ou semente
(primeiro investimento inicial) e está trabalhando na adequação do produto ao mercado.
Você ainda não chegou lá, mas acha que está muito perto.
Você se encontra com investidores para levantar sua rodada inicial, e eles fornecem todo
tipo de informação sobre o modelo de negócios, a concorrência, o crescimento e a globalização,
e você acha que precisa satisfazer suas preocupações.
VOCÊ NÃO!
Seu trabalho é entregar resultados: um produto ou serviço que gere valor. Não para deixar
os investidores felizes.
Mas espere um minuto. Se você entregar, eles não ficarão felizes?
Você deve dizer a eles: “Este é o meu plano: adequação do produto ao mercado, modelo
de negócios, crescimento e em cinco anos nos tornaremos globais”. Você tem que convencer
mostrando que você sabe o que está fazendo, e eles ficarão felizes se você cumprir suas
projeções.
A “fase completa” termina quando você tem convicção sobre o seu plano, incluindo o
momento e a sequência das suas fases e, em particular, qual fase deve vir primeiro. Então,
ninguém poderá mais distraí-lo. Você reuniu feedback suficiente para suas suposições
subjacentes e se sente convencido de que é assim que tudo vai funcionar. Não importa se
você está certo ou não, você só precisa da convicção nesta fase.
Lembre-se de que esta é uma jornada de fracassos e você validará suas suposições
subjacentes mais tarde. Você está tentando chegar a esse nível de conforto em muitos
aspectos – validando o problema, a percepção da solução, um modelo de negócios, seu
plano de entrada no mercado, concorrência, orçamento, etc. segundo nível de perguntas.
Portanto, se alguém lhe perguntar sobre concorrência, você poderá citar de três a
quatro concorrentes em potencial e por que você é diferente (não melhor, mas diferente).
Ou se alguém lhe perguntar sobre o modelo de negócios, você diz que tem uma tabela
Excel com uma previsão de cinco anos e, no final das contas, ganhará um dólar por usuário
por mês. Você não precisa executar nada. Você acabou de criar apresentações, planilhas
Excel e outros documentos de apoio.
Ocasionalmente, você validará coisas com seus usuários.
Por exemplo, se você acredita que pode atrair usuários para uma solução de
estacionamento via Facebook em Timbuktu, experimente. Coloque um anúncio ali como se
houvesse um produto e veja se as pessoas se importam. (Economizando tempo para
pesquisar onde fica Timbuktu – fica no Mali, na África Subsaariana, e há usuários do Waze lá.)
FOCO É A CHAVE
O verdadeiro plano é fácil: atenha-se às fases e opere de acordo com elas.

Nos primeiros dias do Waze, em 2009, procurávamos obter uma confirmação para
nosso modelo de negócios. Na altura, tínhamos a impressão de que estaríamos a vender
dados, mapas e, em particular, informações de trânsito, uma vez que podem ajudar
dramaticamente a mobilidade.
Conheci muitos engenheiros-chefes municipais e perguntei-lhes: “E se pudéssemos
dizer quanto tempo leva para virar à esquerda em cada semáforo da cidade, todos os dias
da semana e todas as horas do dia, em real
tempo e você pode reajustar o sistema de controle de tráfego e melhorar dramaticamente o tráfego
na cidade?”
Noutros casos, reuni-me com empresas de logística e disse: “As nossas informações de trânsito
podem ajudá-lo a melhorar o seu tempo e a eficiência de combustível, permitindo-lhe fazer quinze
por cento mais entregas por camião”.
Uma empresa em Israel gostou da ideia.
“E se instalarmos o Waze em um tablet dedicado que será usado pelos nossos caminhoneiros?”
eles perguntaram.
Bem, estávamos em 2009, então o que eu chamava de tablet era, mais precisamente, um PDA
rodando o sistema operacional Windows Mobile.
Também gostamos da ideia, então o negócio estava quase pronto. Melhor ainda: não
precisávamos fazer nada por eles. Acabamos de ativar o recurso de não inclinação, para que a tela
permaneça horizontal mesmo que o dispositivo esteja na vertical, para o PDA, e eles estavam prontos
para nos pagar por caminhão por ano. Não era muito dinheiro, mas ainda assim era muito bom: dez
dólares por caminhão por ano.
Para uma empresa com cinco mil caminhões, isso equivale a US$ 50 mil por ano.
Até agora, parece incrível. A empresa iniciou seu test drive (literalmente).
Dois dias depois, eles voltaram e disseram que não funcionou.
“O que não funciona?” Perguntei.
“O Waze leva nossos caminhoneiros por estradas proibidas para caminhões”, foi uma resposta
que ouvimos.
Ou “O percurso não tinha autorização suficiente num viaduto. Precisamos do seu mapa para
incluir esses dados.”
Voltamos à prancheta e percebemos que nosso modelo não poderia fornecer esses dados.
Somos um aplicativo de transporte regional, e as informações de crowdsourcing com as quais os
caminhões se importavam não eram de forma alguma o que interessava aos passageiros.
No nosso diálogo com a empresa, respondemos que não poderíamos fazer o que pediram,
porque não temos os dados. Essa foi uma interação desafiadora: nosso modelo de negócios era
vender mapas e dados de tráfego, e aqui estava um cliente real pronto para pagar muito dinheiro
exatamente por isso.
A empresa de logística foi persistente. Eles sugeriram um preço de assinatura anual dez vezes
mais alto e ainda assim dissemos não.
Então eles fizeram uma oferta intrigante.
“Se você conseguir criar um algoritmo de viagem para agente de vendas [uma parte
do programa que lida com rotas que têm múltiplas paradas, caso um vendedor precise
visitar vinte lugares diferentes em um dia], vamos dobrar esse valor.”
Era um milhão de dólares por ano e, uma vez que Israel é bastante pequeno,
percebemos que poderíamos realmente fazer isso – poderíamos mapear sozinhos
todas as autorizações de viadutos e passagens subterrâneas e obter as restrições de
proibição de camiões de outras fontes. O algoritmo do agente de vendas parecia algo
que poderíamos fazer em pequena escala (com no máximo vinte paradas por dia).
Convocamos uma reunião de gestão e nos perguntamos: “Deveríamos?”
Uma voz disse: “O desenvolvimento não é um grande problema e custa um milhão

de dólares por ano”.
Mas outra voz disse: “A nossa missão é ajudar os passageiros a evitar
engarrafamentos e, portanto, devemos continuar concentrados em resolver o problema
dos passageiros. Neste momento, estamos na fase de nos tornarmos globais e não de
ganhar dinheiro.”
Houve alguns dias de discussões, dizendo coisas como: “Espere um minuto, esta
é apenas uma empresa de transporte rodoviário, há quatro milhões de caminhoneiros
nos EUA e, se todos pagarem de cem a duzentos dólares por ano, este é um grande
negócio."
O argumento volta: “Se mudarmos a proposta de valor ou o público-alvo, então esta
é uma nova empresa ou um pivô, o que basicamente significa que não acreditamos
mais no problema que estamos tentando resolver”.
Acabamos dizendo não – não aos caminhoneiros, não aos ciclistas, não aos
pedestres, não ao transporte público, não a qualquer coisa que não fosse o transporte
público. O acordo de um milhão de dólares por ano que poderíamos ter em 2009 foi
superior às receitas do Waze em 2009, 2010 e 2011, e foi aproximadamente da mesma
ordem de grandeza das receitas que obtivemos em 2012 e 2013.
Ao longo dos anos contei esta história às pessoas e sempre me perguntam: “Por
que não ambos?” E a resposta é muito simples: foco.
Uma start-up, para ter sucesso, precisa de fazer uma e apenas uma coisa certa e,
para aumentar a probabilidade de o fazer, precisa de dizer não a todo o resto. O foco
não é apenas o que estamos fazendo; é sobre o que não estamos fazendo! Estas são
as decisões difíceis às quais dizer não.
O principal é manter o principal como principal.
Qual é a etapa mais importante de uma empresa? É produto

desenvolvimento? Arrecadar dinheiro? Adquirindo usuários? Desenvolvimento de negócios?
A resposta é que cada um deles é o mais importante até ser concluído, e então não
é.
Foco é fazer uma coisa de cada vez.
Quando você está arrecadando fundos, nada mais é tão crucial quanto isso. No dia
seguinte ao dinheiro estar no banco, a captação de recursos é irrelevante (até a próxima
rodada).
Quando você está construindo seu produto pela primeira vez, a pessoa mais
importante da equipe é o líder do produto. Quando o produto estiver pronto e você tiver
alcançado a adequação do produto ao mercado, talvez você nem precise mais da
mesma organização de produto à medida que a empresa muda para o marketing ou a
criação de negócios. Embora, por um segundo, eu diria que o desenvolvimento de
produtos é uma história sem fim, o que é verdade, a principal fase para alcançar o ajuste
do produto ao mercado e, portanto, criar valor para os usuários ou clientes é feita uma
vez que o produto é desenvolvido.
É a mesma coisa fora do espaço tecnológico. Depois que você descobrir como
andar de bicicleta, as rodinhas não serão mais necessárias. Eles simplesmente não são
mais importantes.
OPERANDO EM FASES
Esta ideia de foco direcionado é chamada de “operação em fases”. A primeira coisa a
decidir é em que focar, o que significa decidir sobre o MIT (o mais importante). Se você
não descobrir isso, não poderá passar para a próxima fase. A estratégia e a liderança
tratam de decidir sobre o MIT; a execução consiste em entregá-lo.
Vejamos a arrecadação de fundos como exemplo. Geralmente é a fase mais

desafiadora para uma start-up. Se você falhar nesta fase, provavelmente morrerá (bem,
sua empresa morrerá). É muito diferente de qualquer outra fase da vida de uma empresa.
É preciso tanta atenção e energia que é muito difícil fazer outras coisas durante esse
período. Há uma adrenalina super alta e então termina. Ocasionalmente, queremos
pensar nisso como zero ou um, mas acontece que também há muitas coisas
intermediárias, por exemplo, arrecadar menos dinheiro do que o desejado.
Arrecadar dinheiro para sua start-up é como reabastecer seu carro antes de começar
em uma viagem. Se você não tiver combustível suficiente (ou nenhum), a viagem termina.
Mas o objetivo da viagem não é reabastecer. O objetivo é chegar a algum lugar. Encher
o tanque é simplesmente um mal necessário. E assim que tiver o combustível de que
precisa, não precisará se preocupar com isso novamente por um tempo.
Agora, durante a fase de captação de recursos da jornada inicial, você estará correndo
de um investidor para outro – ouvindo não, não e não – até que, antes que você perceba,
você tenha investido de seis a nove meses neste processo .
Eventualmente você fecha um negócio e, no dia seguinte, tudo o que você passou nesses
nove meses, incluindo todo o envolvimento emocional altamente carregado, não é mais
importante. Agora você precisa prosseguir e construir o produto.
Outra maneira de ver a operação em fases: é como dirigir com câmbio manual. Se você
não pisar na embreagem ao mudar de marcha, a caixa de câmbio gritará em protesto.
Quando você muda de marcha em uma start-up, é necessário reajustar tudo. Primeiro vem
a definição da nova prioridade máxima – a nova coisa mais importante. A segunda é o que
fazer com as pessoas e seus papéis.
COMECE COM AJUSTE PRODUTO-MERCADO

Sua estratégia de start-up sempre começa com a adequação do produto ao mercado, e
deixe-me explicar isso para você: se você descobrir a adequação do produto ao mercado,
você poderá viver. Se não o fizer, você morrerá. Após o ajuste produto-mercado, a ordem
das fases pode variar. Cada fase leva aproximadamente dois a três anos. Algumas fases
após atingir o PMF podem ser feitas em paralelo.
Você consegue descobrir a escala antes de descobrir a adequação do produto ao
mercado? Bem, imagine que você pode trazer milhões de usuários, mas seu produto não
cria valor para eles. Nesse caso, eles simplesmente irão agitar.
Você consegue descobrir um modelo de negócios antes de ajustar o produto ao
mercado? Na verdade. Mesmo que você convença alguém a pagar pelo seu produto, se
posteriormente você não entregar um valor consistente, essa pessoa irá desistir, cancelar o
pagamento, etc.
Para cada fase, uma parte diferente da organização e, portanto, um membro diferente da
sua equipe será o mais importante. Por exemplo:
•
Se você está tentando descobrir a monetização, seu diretor de receita será o
mais importante.
•
Se você estiver trabalhando na expansão, o diretor de marketing será fundamental.
Depois de concluída uma fase, o cargo que era tão importante pode nem ser exigido
na empresa ou pode estar em um nível de importância diferente. E essa pessoa pode fazer
a transição para uma nova função.
As transferências de fase são dramáticas porque o que está mudando é o MIT. Uma
consequência inevitável disso é que algumas pessoas se tornarão mais críticas em relação
à empresa e outras menos críticas, mesmo que apenas um dia antes estivessem todas
profundamente envolvidas no que tinha sido o MIT da start-up.
Quando o apresentei pela primeira vez, a primeira reação das pessoas seria “O que
você quer dizer com sete a dez anos para descobrir as fases? Achei que seria muito mais
curto, e meu plano de negócios sugere que ganharei US$ 100 milhões no quinto ano.”
Bem, pense em todos os gigantes da tecnologia que começaram nas quatro décadas
anteriores. Google, Amazon, Netflix, Tesla, Facebook e cerca de cinquenta outros. Depois,
considere o valor combinado de todas essas empresas de tecnologia de sucesso. Quanto
dele foi criado na primeira década? A resposta é 4 por cento. É isso. A maior parte do
valor, 96% dele, foi gerada depois que eles descobriram o PMF, o modelo de negócios e o
crescimento.
FASE DE AJUSTE PRODUTO-MERCADO (PMF)

Isto é tão crítico que vale a pena repetir: a fase mais importante na evolução da empresa
é o PMF. Se você cria valor para seus usuários, então você está no caminho certo. Se não
o fizer, você morrerá.
O PMF é medido por uma métrica principal: retenção. Ocasionalmente você terá
outros indicadores-chave, como usuários ativos mensais (MAU) ou outras métricas de uso.
Durante esta fase você deve concentrar todos os seus esforços na criação de
valor para seus usuários; nada mais importa. Quase nada deveria ser feito em outras
frentes, como desenvolvimento de negócios ou marketing. O resultado é uma
organização muito enxuta e um orçamento pequeno. Todo o roteiro do produto
durante esta fase se concentra em melhorar a retenção (e provavelmente a conversão
no caminho para a retenção). Esta fase é tão dramática que dediquei um capítulo
inteiro a ela (capítulo 8).
MÚLTIPLOS MITS DE UMA VEZ
É possível ter vários MITs durante a mesma fase. O PMF é a chave, claro, mas pode
não ser suficiente; talvez você precise descobrir a retenção e a conversão em
paralelo. Ou talvez você precise arrecadar mais dinheiro antes de atingir a adequação
do produto ao mercado. Ou você alcançou a adequação do produto ao mercado em
seu país de origem, mas outros territórios apresentam desafios únicos que exigem
ajustes ou uma reformulação completa. (Pense em um aplicativo na China versus nos EUA.)
Tentar trabalhar em múltiplas fases ao mesmo tempo, por outro lado, é quase
sempre uma receita para o desastre, principalmente nas fases iniciais de uma
empresa, embora, ocasionalmente, seja um mal necessário. O que acontece é que
você gasta muito dinheiro em diversas tarefas enquanto ainda não tem PMF. Se você
não estiver operando em fases sequenciais, poderá facilmente gastar o dinheiro que
tem muito cedo. Além disso, você se sentirá pressionado para fortalecer a organização
– marketing, vendas, suporte.
Então, você não está apenas aumentando os gastos, você está aumentando o
compromisso de gastar e pode ser muito difícil desacelerar.
Se antes você tinha dez pessoas na empresa, agora você tem vinte e a taxa de
consumo mensal dobrou. Você também reduziu em 50% o tempo de duração do seu
dinheiro. Se isso acontecer antes de você descobrir a adequação do produto ao
mercado e precisar voltar ao básico, descobrirá que já gastou a taxa de execução
que possui.
Se você não estiver operando em fases, estará gastando dinheiro à toa e não
progredindo. Lembre-se, se você não tiver adequação do produto ao mercado,
provavelmente não conseguirá levantar mais capital. Se, na rodada inicial, tudo o que
fosse necessário era que os investidores gostassem do CEO e
história, à medida que a empresa se torna mais madura, você também precisa que seus
investidores acreditem que o CEO pode cumprir a história.
Não se trata mais da história. Trata-se de progredir.
Uma advertência importante: se você não foi capaz de descobrir a adequação do
produto ao mercado, é possível levantar outra rodada inicial (não uma rodada da série A ou B).
Em seguida, saia e converse com clientes em potencial, dizendo-lhes o que você fará e
quanto cobrará. Geralmente você pode sentir quando algo está indo na direção certa. Mas
avançar e construir algo nesta fase é errado.
CUIDADO PARA NÃO CONTRATAR MUITO ANTES

Se você está na fase de adequação do produto ao mercado, ainda não há razão para
contratar um diretor de marketing ou diretor de receitas. Seria uma perda de tempo e
talento contratar alguém bom quando ainda não há nada para fazer. Eles simplesmente
irão embora. Ou, pior ainda, cumprirão os seus objectivos!
Por exemplo, o vice-presidente de desenvolvimento de negócios se envolverá com
empresas que fornecem resultados que você não precisa no momento e que o atrasarão
na adequação do produto ao mercado.
Digamos que esse vice-presidente de desenvolvimento de negócios trará um parceiro
de distribuição que trará milhões de usuários. O que vai acontecer à seguir? Muito
provavelmente, esses usuários irão se desligar porque o produto ainda não chegou e o
parceiro de distribuição ficará chateado.
Isso é ainda mais dramático quando você tem sua equipe fundadora instalada.
Pergunte a si mesmo: realmente precisamos dessa função agora? Em muitos casos,
haverá investidores pressionando você para agir rapidamente e contratar muitas pessoas.
Você deve contratar apenas aqueles de que precisa e saber exatamente o que espera que
eles entreguem nos próximos noventa dias.
O momento mais perigoso para uma start-up é quando você pensa que descobriu a
adequação do produto ao mercado, mesmo que na verdade não o tenha feito. Mas você
não percebe isso, então diz: “OK, é hora de vendas” e começa a construir a organização
de vendas em sua start-up. Você contrata um vice-presidente de vendas, um diretor de
receita e vários funcionários de vendas.
Você está agora com uma taxa de consumo três vezes maior que antes e ficará sem
dinheiro rapidamente. Então, porque seus clientes estão descontentes com isso
o produto não é bom o suficiente, você volta para P&D. Mas o que você faz agora com a
organização de vendas que você passou seis meses construindo, que custa dois terços do
seu capital e que não quer vender seu produto porque os clientes não estão satisfeitos com
ele?
Isso cria um círculo vicioso: você está gastando demais, não há nada para os
vendedores venderem e você fica sem dinheiro muito cedo. Quando você percebe isso,
geralmente é tarde demais para tomar medidas para reduzir sua queimadura.
Você precisa fazer iteração após iteração de seu produto antes de contratar um único
vendedor. Até lá, o CEO fará algumas vendas para envolver o mercado e obter feedback,
mas para uma organização de vendas ou, ainda mais importante, para a máquina de
vendas (a equipe de vendas e o mecanismo de vendas), é muito cedo. O PMF deve ser
alcançado primeiro.
Os primeiros cinco ou mais negócios (especialmente para produtos B2B) que uma start-
up faz geralmente serão concluídos pelo CEO. Somente depois que as vendas iniciais
estiverem implementadas você deverá considerar a construção de uma organização de
vendas para replicar o processo.
Seu MIT variará constantemente dependendo da fase em que você se encontra. Se
você precisar contratar dois engenheiros realmente bons para construir seu produto,
contratá-los se tornará o MIT.
SIMPLICIDADE É CHAVE
Chegar ao ajuste do produto ao mercado gera valor. Mas, como observei acima, você não
precisa realmente construir algo para chegar a esse ponto. Recentemente ouvi uma
afirmação de que 78% dos americanos não concluirão uma transação se precisarem baixar
um aplicativo para isso. Por um momento, suponha que os dados sejam tendenciosos.
Mesmo assim, cada passo ao longo do caminho acrescenta complexidade, e a complexidade
cria mais barreiras para os usuários, e você simplesmente perderá mais desses usuários.
Fale com clientes (e potenciais clientes); eles lhe dirão se o que sua empresa pretende
realizar é um problema importante para eles, que eles pagarão para resolver. Isso lhe dará
a indicação mais clara sobre se vale a pena resolver um problema.
Os engarrafamentos, por exemplo, são um grande problema. Se eu te disser

antecipadamente que posso resolver isso para você, mesmo sem te mostrar um produto, você dirá
sim.
O que é mais desafiador é garantir que o acesso ao valor seja bastante simples. O fato de
seu produto fazer X, Y ou Z não significa que seus usuários possam descobrir como fazer tudo
isso. O produto pode ser muito complexo.
Alcançar a simplicidade exigirá iterações. Você pode ter pensado que seria uma boa ideia
exigir o registro antes de usar o produto. Afinal, você deseja capturar os dados do usuário para
fins de marketing e publicidade. Mas se você perder 50% dos seus usuários porque eles não
sabem para que estão se registrando, ainda não se sentem confortáveis em compartilhar suas
informações pessoais (ou qualquer informação) ou simplesmente porque o processo é longo,
você não construiu um produto simples de usar.
Se este for um produto B2B e você acabou de fechar um acordo com um cliente por US$
100.000, provavelmente não há problema em ter treinamento no local para explicar como usar o
produto. Mas para todos os demais, especialmente no espaço do consumidor, a simplicidade
reina. Caso contrário, ninguém o usará.
Pense em dez anos atrás, adquirindo um novo telefone. Você abriu a caixa e havia um
manual grosso e embaixo dele estava o telefone.
Pense em desembalar um iPhone. Não há nenhum manual na caixa.
Isso é simplicidade!
(Mais sobre simplicidade na compreensão dos usuários no capítulo 7.)
Admito que mudar de fase pode ser frustrante porque você acabou de atingir seus objetivos,
tem um produto que cria valor e todos estão felizes. E então você tem que arregaçar as mangas
e começar tudo de novo do zero. Mesmo que todos estejam bastante satisfeitos com o que você
conquistou até agora, isso pode ser irrelevante para a próxima fase da jornada.
Compreender como gerir estas transições pode significar a diferença entre o sucesso e o
fracasso.
NÃO SE ESQUEÇA
Em 2009, um produto para dispositivos móveis chamado Bump tornou-se um dos aplicativos de
crescimento mais rápido de todos os tempos. Em 2011, o Bump alcançou a oitava posição na
lista da Apple dos aplicativos gratuitos para iPhone mais populares de todos os tempos. Grande nome
investidores como Sequoia Capital e Andreessen Horowitz aderiram.

O Bump foi listado entre os “50 melhores aplicativos Android” da revista Time em 2013.
Nesse mesmo ano, registrou um total de 125 milhões de downloads de aplicativos.
Mesmo assim, no início de 2014, o aplicativo foi descontinuado; desapareceu
completamente dos iPhones e Androids. O que aconteceu? Muito simplesmente: a
Bump não alcançou a adequação do produto ao mercado. O Bump era um aplicativo
enganosamente viciante: permitia que você trocasse informações de contato (bem
como fotos) “colocando” fisicamente dois telefones um no outro. Era sexy, fácil de usar
e divertido. Uma versão posterior permitiu que você compartilhasse fotos com seu
computador batendo o telefone no teclado. Mas não havia razão para continuar a usá-
lo. O valor do Bump era muito limitado; era a definição de um pônei de um truque,
fazendo apenas uma coisa (fazendo bem, é certo, mas isso não é suficiente).
O que Bump tinha a seu favor era a distribuição. Foi extremamente viral.
Mas isso não foi suficiente para compensar a deficiência do produto.
Mas não foi de todo ruim; A Bump foi adquirida pelo Google em 2014, e a equipe
mudou-se para o gigante dos mecanismos de busca para trabalhar em novos projetos
lá.
Por que o Bump era tão atraente para VCs de primeiro nível? Bom, já percebemos
que construir uma start-up é uma jornada de fracassos, e que cada uma das fases será
por si só uma jornada de fracassos. Agora, pense nesta jornada como escalar uma
montanha. Subir até o pico é difícil e você tenta vários caminhos diferentes até chegar
ao topo. E só então você percebe que isto não é a montanha, é apenas uma montanha
a caminho do cume.
Mas você só poderá vê-lo quando subir em direção ao primeiro pico. Então, você
reorienta seus esforços e escala esta, apenas para perceber que ainda não é isso – há
outra montanha além desta cordilheira que é muito mais íngreme e ainda mais difícil
de escalar.
Embora descobrir a adequação do produto ao mercado seja essencial, a fase mais
difícil de todas é descobrir o crescimento – como atrair usuários. É por isso que Bump
era tão atraente. Eles descobriram como trazer os usuários (até certo ponto, escalaram
o cume usando um caminho diferente). A suposição subjacente era que eles seriam
capazes de descobrir o seu valor, mas uma vez que descobriram a distribuição viral,
foi percebido como o jackpot e eles ficaram presos.
CONSTRUINDO UM UNICÓRNIO – AS ESTRELAS ALINHAM-SE

Para se tornar um líder de mercado e um unicórnio você precisa alinhar todas as estrelas.
O que parece bastante simples é na realidade muito mais complexo

porque, quando você começa, todas essas estrelas ficam uma bagunça completa.
O desafio de alinhar todas essas estrelas é que cada uma delas é complexa e exige
muito esforço durante muito tempo e, em muitos casos, é por si só uma jornada de
fracassos.
O alinhamento deve ser feito um por um. Cada estrela representa uma fase ao longo
da jornada de fracassos. Você termina de estabilizar uma estrela e depois passa para a
próxima. Enquanto isso, você deve observar as estrelas anteriores para garantir que não
fiquem desalinhadas.
Você simplesmente NÃO PODE passar para a próxima estrela até que o ajuste do produto ao mercado
esteja completo.
Quais fases vêm primeiro e quais vêm a seguir? Quando eu era jovem, o meu pai
disse-me uma vez que só há uma justificação para uma revolução – se esta for bem
sucedida.
A maioria dos serviços ao consumidor tentará calcular o seu crescimento após o PMF.
Se forem bem-sucedidos, serão capazes de levantar capital com base no crescimento e
provavelmente se tornarão unicórnios relativamente rápido. Caso contrário, eles continuarão
tentando descobrir seu modelo de negócios para que possam alimentar o crescimento com
dinheiro.
As empresas business-to-business precisam descobrir seu modelo de negócios antes
de crescer. Até certo ponto e em alguns casos, esse modelo de negócio pode fazer parte
da adequação do produto ao mercado.
Se, para empresas B2C, a principal métrica é a retenção, para B2B é se um cliente
está voltando para comprar pela segunda vez. Isso indica maior engajamento, como
compra após um teste ou renovação do contrato por outro período de tempo. Este segundo
compromisso é um sinal de que
você descobriu a adequação do produto ao mercado. As renovações são o equivalente B2B

da retenção.
Quando se trata de globalização, depende de onde você começa. Se você estiver em
um país grande com um grande mercado, como os EUA, a Rússia, o Brasil, o Japão, a China,
a Alemanha, a Indonésia ou a Índia, não precisará pensar na sua estratégia de expansão
para além do seu país de origem, pelo menos pelo menos não imediatamente.
O mercado é suficientemente grande e, a qualquer momento nos próximos cinco anos, a
pergunta “Para onde devo ir?” a resposta ainda estará “aqui”.
Porém, se a sua empresa estiver sediada em Israel, na Suécia, na Estónia, nos Países
Baixos ou noutros países pequenos, é mais importante enfrentar a globalização mais cedo.
Você não tem muitas opções de escolha quando está localizado em um mercado pequeno.
Você precisa pensar em se tornar global no primeiro dia. Acontece que, em muitos casos, as
start-ups de países pequenos tornaram-se globais mais rapidamente.
Alinhar as estrelas é um processo lento e trabalhoso. Você não pode pegar todos eles
de uma vez; você deve descobrir um por um e só então passar para o próximo.
Além disso, quando você estiver alinhando-as, lembre-se de que as estrelas estão se
movendo o tempo todo. Depois de mudar de assunto e focar a empresa em uma nova parte
da jornada, provavelmente haverá alguma degradação do nível de serviço ou da satisfação
dos usuários como resultado da reorientação dos esforços.
A boa notícia é que será menor, então mesmo que você vá

perder usuários, não vai ser muito.
Isso também pode acontecer quando você está no processo de se tornar global. Se você
for para um novo mercado que seja dramaticamente maior que o mercado original, poderá
acabar perdendo força no mercado original porque não estará mais focado nele.
FREQUÊNCIA DE USO
Para produtos de consumo, uma vez ajustado o produto ao mercado, a próxima fase usual é
o crescimento. A frequência de uso é a chave para o sucesso. Se o seu produto tem uma
frequência de uso de algumas vezes por mês ou mais, você deve buscar 30% de retenção
de usuários após três meses.
Ou seja, de todos os clientes que utilizaram o produto pela primeira vez em janeiro, até abril,
30% deles ainda deverão estar presentes e utilizando o serviço. Esse é um bom lugar para estar.
Se você estiver perto disso, há espaço para melhorias e você poderá muito bem chegar lá.
Porém, se você estiver com apenas 3%, você não chegou lá e ainda tem uma longa jornada
pela frente. Embora você certamente possa dividir os números da maneira que quiser, você não
pode blefar os usuários; se você não entregar valor, eles não voltarão.
A frequência de uso é muito poderosa por vários motivos. Primeiro, se as pessoas usam seu
produto com frequência, é óbvio que você está criando valor para elas e, portanto, é provável que
você tenha maior retenção e maior chance de descobrir a adequação do produto ao mercado.
Segundo, é provável que o seu crescimento também seja resolvido, porque com o boca a boca,
cada vez que alguém utiliza o serviço, é uma oportunidade para contar a outra pessoa.
Você está no carro com alguém, eles veem você usando o Waze e perguntam: “O que é
isso?” Você conta a eles e eles também ficam fisgados. O fato de você usar o Waze sempre que
dirige oferece muitas oportunidades de compartilhamento.
Com o Moovit foi exatamente a mesma coisa. As pessoas estavam esperando em uma
estação de transporte público e alguém que usava o Moovit dizia: “O ônibus chegará em três
minutos”, e outras pessoas perguntavam: “Como você sabe?”
Se sua frequência de uso for alta, depois de descobrir a adequação do produto ao mercado,
sua próxima fase é sempre de crescimento.
Porém, se sua frequência de uso for baixa, você precisará pular para a fase de modelo de
negócios em vez de crescimento. Por que? Você sempre precisa adquirir usuários. Mas você não
tem boca a boca. Levará muito tempo para você descobrir o crescimento e provavelmente não
terá financiamento suficiente para chegar a esse ponto. (Se você tiver tanto o boca a boca quanto
a frequência de uso, levará menos tempo para descobrir o crescimento.)
Se você tiver três anos de duração em seu financiamento, ainda poderá crescer, mesmo que
a frequência de uso seja baixa. Mas se não houver boca a boca possível, talvez você precise
pagar para adquirir usuários. O mais provável é que você tenha de doze a dezoito meses de
runway e, portanto, tempo para descobrir o modelo de negócios para poder levantar mais capital
e depois passar para a fase de crescimento.
Pense em como você ouviu falar pela primeira vez sobre Waze, Google, WhatsApp,
Facebook, Uber ou qualquer outro aplicativo que você usa regularmente. Em mais de 90% dos
casos é porque “alguém me contou”. Esse é o poder do boca a boca. Na realidade, o boca a
boca acontece apenas para serviços ou aplicativos usados com muita frequência.
CRIANDO VALOR NO B2B

Deixe-me definir “modelo de negócios” como o seguinte: quanto você recebe do cliente e
quanto? Em geral, esses dois devem estar vinculados ao valor que você cria. Como regra geral,
você deve conseguir algo entre 10% e 25% do valor que cria.
Então, digamos que você ajude as empresas a economizar dinheiro. Se você economizar
US$ 1 milhão por ano, deverá esperar que o negócio seja de uma ordem de magnitude entre
US$ 100.000 e US$ 250.000. O modelo em si (o que os clientes estão pagando) deve ser
simples o suficiente para ser explicado e esperançosamente aumentará com o tempo (em
termos de usuários, uso, etc.).
Depois de descobrir essa parte, ela deverá estar vinculada ao seu modelo de negócios.
•
Se este for o modelo, o mercado é suficientemente grande?
• Você pode ser lucrativo? • Faz
sentido do ponto de vista económico (também chamada de economia unitária)?
Na mente do comprador estará a seguinte fórmula: A relação entre valor e preço é

razoável? Nesse caso, os compradores devem concordar em experimentar o seu produto.
Como você quantifica isso? Pergunte a si mesmo: o que você promete que fará pelos seus
clientes? Ganhar dinheiro para eles? Economizar? Reduzir o tempo de lançamento no mercado?
Tudo isso tem valor.
FairFly, como software B2B, faz exatamente isso. Ajuda os gestores de viagens a medir e
monitorizar as suas despesas de viagem e, portanto, pode poupar-lhes até 10% do seu
orçamento de viagens. Se você pensar em uma grande empresa, isso pode representar
centenas de milhões de dólares em dólares anuais do orçamento de viagens
e, portanto, dezenas de milhões de dólares em poupanças (valor criado pela FairFly).
A proposta de valor é muito simples, assim como o modelo de negócio: se economizarmos

$ X para você, dê-nos parte disso.
Se você estiver construindo um sistema de software back-end que aumentará as vendas
de um cliente em US$ 1 milhão, poderá ter direito a 10 a 20 por cento disso como taxa pelo
seu serviço.
Você pode pensar que a fixação de preços em escala variável pode ser benéfica para
capturar novos clientes. Por exemplo, você pode ficar tentado, especialmente no início de sua
jornada, a oferecer a um cliente um preço que aumenta dependendo de quanto dinheiro você
economiza para esse cliente.
Os CEOs dirão: “Gosto disso. Compartilhamos riscos. Se você não cria valor, você não
ganha nada.” Mas o CFO do seu cliente potencial será muito mais cauteloso. “Você está
dizendo que não saberei quanto estarei pagando no próximo mês? Não, quero uma taxa fixa.
Quero saber que todo mês eu te pago X e pronto. Se economizarmos mais ou fizermos mais
negócios, poderemos renegociar o acordo.”
Cada negócio será um pouco diferente quando você estiver no mundo B2B, embora,
depois de um tempo, você comece a ver os mesmos tipos de negócios surgindo.
Alguns terão taxa fixa, alguns risco/recompensa e outros terão um mínimo ou limite. O modelo
se tornará mais simples com o tempo, embora sempre tenha variantes. Você ainda fará
negócios onde perderá dinheiro, mas esperançosamente haverá cada vez menos deles.
Os negócios B2B são negociados um de cada vez, ao contrário dos produtos B2C
prontos para uso.
FASES E UNICÓRNIOS
Quanto tempo leva para se tornar um supersucesso – um unicórnio avaliado em US$ 1 bilhão
ou mais?
Uma lista com unicórnios israelenses, reunida pela publicação empresarial israelense
Calcalist em dezembro de 2020, mostrou que o tempo médio para construir um unicórnio é
de treze anos. Quase ninguém chega lá em menos de dez minutos. Mesmo para as empresas
mais bem-sucedidas, leva muito tempo para compreender todas as fases.
• A Microsoft levou cinco anos para descobrir a adequação do produto ao mercado. A

empresa foi lançada em meados da década de 1970, mas só se consolidou em
1980.
•
Demorou dez anos para a Netflix descobrir a adequação do produto ao
mercado. • O desenvolvimento do Waze começou em 2007 (ou 2006, se voltarmos ao
Free-Map, que começou antes). Quando descobrimos a adequação do produto ao
mercado? Só no final de 2010. Isso foi relativamente rápido – apenas três anos e
meio.
Se você não pretende se tornar um unicórnio, conseguirá fazer isso em menos tempo?
Infelizmente não. Sempre levará tempo. Não havíamos descoberto o modelo de negócios
do Waze quando o Google nos adquiriu. Portanto, embora a nossa jornada como empresa
independente tenha terminado depois de apenas seis anos (ou cinco e um quarto, se
contarmos desde o nosso início oficial até a data da aquisição), se tivéssemos permanecido
sozinhos, teríamos levado muito mais anos para descobrir o modelo de negócios.
No dia da aquisição, as receitas do Waze eram de cerca de US$ 1 milhão anualmente.

Em 2020, esse valor saltou para mais de US$ 400 milhões. (Para colocar as coisas em
perspectiva, o Google chamaria isso de US$ 0,4 bilhão.)
Por que leva de dois a três anos por fase? Por causa da jornada de fracassos. Você
traz sua hipótese, testa, se funcionar, é brilhante e talvez você possa até encurtar as fases.
Mas geralmente são necessárias várias tentativas para chegar lá.
Existe uma maneira de acelerar as coisas? Sim. Meça rapidamente! Então você saberá.
Se você analisar suas métricas antes de realizar qualquer experimento ao longo da jornada
de falhas, você saberá. Descubra o que você precisa medir para ter as ferramentas em mãos
antes de começar a construir seu produto.
Lembra-se de como meu pai costumava dizer que a única justificativa para começar
uma revolução é se ela for bem-sucedida? Isso é verdade. As pessoas só te respeitam se a
revolução der certo. Mas não sabemos de antemão o que vai acontecer. Para ganhar força
para perseverar, você precisa acreditar que o que está fazendo é uma causa nobre. A
melhor parte é que você aumenta drasticamente a probabilidade de sucesso da próxima
revolução se tentar esta.
SPAMOFF: UM ESTUDO DE CASO EM SER DEMASIADO

BEM-SUCEDIDO
Há alguns anos, meu filho Ido abriu uma empresa em Israel chamada Spamoff.
Naturalmente, fui seu mentor e investi na empresa. O objetivo era impedir o spam que todos
recebemos por meio de mensagens de texto SMS. Entramos na jornada carregados. Aqui
está uma injustiça que podemos consertar!
Construímos uma plataforma para aproveitar a legislação recentemente aprovada em
Israel que tornou ilegal o envio de mensagens de spam e que permitiu ao destinatário de tal
mensagem processar o remetente em NIS 1.000 (cerca de US$ 300) por mensagem, sem a
necessidade de provar danos.
Tal como acontece em muitos casos em que as autoridades tentam prestar um serviço
ao público, era demasiado complexo. Nossa plataforma simplificou o processo e permitiu
que os israelenses que receberam mensagens de spam por SMS entrassem com uma ação
judicial quase automaticamente. Tudo o que eles precisaram fazer foi enviar a captura de
tela da mensagem; o sistema então submeteu um formulário ao juizado de pequenas causas.
Parte disso foi feito manualmente no início, enquanto ainda estávamos desenvolvendo a
plataforma e provando o conceito.
Lançamos o serviço em 2015 através de uma página no Facebook onde oferecemos
aos seguidores a oportunidade de utilizá-lo. A resposta foi esmagadora, com muitas pessoas
pedindo para entrar com uma ação judicial por meio do Spamoff.
Pouco depois, o Geektime, um site de tecnologia israelense, encontrou nosso serviço e
publicou um artigo que nos trouxe milhares de usuários ao mesmo tempo, o que era na
época muito mais do que a empresa conseguia digerir, ou em outras palavras, muito cedo
para nós. Soubemos imediatamente que a necessidade existia.
Nossa start-up recebeu resistência imediata. Os spammers naturalmente não gostaram

do modelo. Se antes eles podiam enviar milhões de mensagens por dia e talvez houvesse
dez ações judiciais em decorrência disso, entramos com duzentas ações judiciais no primeiro
mês, e foi mais como uma inundação, crescendo para mil por mês. Isso abalou os modelos
de negócios dos spammers.
Tivemos então um novo tipo de resistência que não prevíamos: os tribunais e os juízes
estavam sobrecarregados. Essas mil reclamações por mês representaram cerca de 15 a 20
por cento do que o tribunal tratou, então
de repente, o sistema judicial teve de investir 15% a 20% dos seus casos no tratamento
de spammers.
Com 15% a 20% das ações em tribunais de pequenas causas sendo agora
geradas por uma máquina – nossa máquina – os juízes estavam se sentindo
sobrecarregados e encontraram todos os tipos de motivos para rejeitar as ações que
apresentamos, inclusive alegando que o fato de o processo ter sido automatizado de
alguma forma, tornou-o defeituoso. (Aliás, grande parte dos processos foram resolvidos
fora dos tribunais, então o transbordamento não foi tão ruim quanto se pensava na época.)
Tentamos lutar, mas não tínhamos financiamento suficiente. Teria sido um
processo longo e, de facto, uma das reclamações chegou ao Supremo Tribunal de
Israel, onde finalmente ganhámos. Mas já era tarde demais para nós.
Não tivemos escolha a não ser encerrar o Spamoff.
A Spamoff é um bom exemplo de empresa que operava em fases, mas onde
operar em fases não era suficiente. Com o Spamoff, a regulamentação e o sistema
judicial foram os principais obstáculos no seu caminho para o sucesso.
Se você me perguntar hoje, sabendo o que sei agora: ainda deveríamos ter
iniciado o Spamoff? Sim, porque foi uma luta que valeu a pena travar.
O que teríamos feito diferente? Provavelmente teríamos contratado o sistema
jurídico de antemão e tentado construir o serviço junto com eles.
O Spamoff, em um aspecto, foi um enorme sucesso, e hoje há apenas 10% do

spam de SMS que existia originalmente no país. Meu único arrependimento é ter
perdido dinheiro, pois era o único investidor.
MUDANÇA DE FASE NA AMÉRICA LATINA
Quando o Waze começou a se expandir para fora de Israel, no início foi um pesadelo.
Uma das poucas regiões onde ganhamos alguma força foi na América Latina, em
grande parte porque tínhamos um grande parceiro no Equador que também nos levou
à Colômbia, Venezuela e Chile. Estávamos promovendo o BlackBerry, que era o
smartphone mais comum na América Latina na época.
Esse parceiro foi uma empresa chamada Location World, especializada em

telemática para carros conectados. O Location World também tinha recursos de
mapeamento, o que tornou nossos mapas da região instantaneamente mais precisos. Se
não fosse por eles, poderíamos ter morrido; eles nos deram o salto para avançarmos em
direção ao futuro.
O acordo com a Location World era que faríamos os mapas e eles os revenderiam.
Eles cuidaram ativamente do desenvolvimento de negócios para nós.
Mas quando mudamos nosso modelo de negócios e começamos a vender anúncios
para ganhar dinheiro, o Location World tornou-se completamente irrelevante. Vender
anúncios não era algo sobre o qual eles sabiam muito. Eles estavam dispostos a tentar,
mas embora tenham sido incríveis nos primeiros dias de construção de dados e usuários,
estávamos procurando um parceiro experiente nesta área.
Eles não estavam felizes.

“Nós nos sentimos como um burro que carregou uma carruagem colina acima e
agora que você está descendo, você está nos dizendo que não precisamos mais de você,
pois a carruagem pode descer sozinha”, reclamaram.
“Estamos muito gratos por tudo que vocês fizeram”, assegurei-lhes. “Mas pense
nisso de forma completamente diferente. Nossa carruagem pode descer a colina mais
rápido que o burro. Se você não se afastar, aquela carruagem vai atropelar você!”
Propus um arranjo alternativo.
“Venha e sente-se na carruagem conosco. Você tem patrimônio na empresa.
Você terá sucesso dessa forma.” E, de fato, ao longo dos anos de envolvimento com o
Waze, eles ganharam muito dinheiro. E ainda somos amigos.
Você pode pensar que os EUA são o mercado mais importante, mas em relação ao
tamanho da época, a América Latina era para o Waze (e também para o Moovit) muito
mais sucesso.
O objetivo desta história é que as diferentes fases devem ocorrer no momento certo.
A Location World foi fundamental para o sucesso do Waze em 2010. Eles se tornaram
um parceiro muito bom em 2011 e menos relevante em 2012. À medida que a empresa
progredia, sua relevância diminuiu a um nível onde se tornaram desnecessários. Poderia
ter acontecido o mesmo com um funcionário, um grupo, um gerente ou um fundador, e é
provável que aconteça também durante a mudança de marcha.
A START-UP COMO ORQUESTRA

O maior desafio para um CEO é garantir que a organização esteja mudando junto com as
fases. Dessa forma, um CEO é como um maestro de orquestra. Cada participante da
orquestra de start-ups – vendas, marketing, desenvolvimento de produtos – é importante
por si só, fazendo seu trabalho na hora certa.
Você começa com o piano, adiciona alguns violinos (agora o piano não é mais 100%
da paisagem sonora) e, mais tarde, talvez adicione bateria e trompetes. Durante o
intervalo, o pianista pode ir para casa, pois não há necessidade de piano no restante do
evento. Uma organização madura tem todas as peças no lugar. Precisa tocar em harmonia.
Cada jogador percebe que o que está fazendo é apenas uma parte do todo.
A incapacidade de passar de uma fase para a seguinte, de acompanhar estas

mudanças dramáticas, de equipar a orquestra nos momentos certos para criar o ritmo
certo, é uma das principais razões pelas quais as start-ups falham.
QUANDO É A HORA DE MUDAR DE ENGRENAGEM?
Prepare-se para mudar de marcha quando acontecer alguma das seguintes situações:
• quando as métricas estão corretas

• quando seu objetivo de retenção é alcançado no ajuste produto-mercado •
quando o ciclo de vendas é encurtado pela descoberta do modelo de negócios •
quando você reduz seu custo de aquisição de usuário para zero ou muito abaixo do
valor vitalício de um usuário para crescimento
Quais são os números certos? Discutiremos isso nos capítulos de adequação produto-
mercado, crescimento e modelo de negócios. Seu desafio é agir de acordo com os
números e não de acordo com um pressentimento, e levar a empresa a mudar de marcha
quando os números estiverem certos. Já vi muitas empresas passarem para a próxima
fase muito cedo... e também muito tarde.
INICIAIS
• Qual é a etapa mais importante de uma empresa? Todos eles são - um

de uma vez.
• As start-ups e os empreendedores bem-sucedidos operam em fases, geralmente uma de

cada vez. O ajuste produto-mercado sempre vem em primeiro lugar.
• Cada fase leva de dois a três anos. Após a fase de adequação do produto ao mercado,
geralmente vem a expansão e a monetização (plano de negócios).
• Tentar trabalhar em múltiplas fases ao mesmo tempo é quase sempre uma receita para o
desastre. Você acabará gastando dinheiro à toa e não progredindo.
• Comece decidindo sobre o MIT – o mais importante. As transferências de fase são

particularmente dramáticas porque o que está mudando é o MIT.
• Nem todos os funcionários, incluindo os fundadores, chegarão ao

próxima fase.
• Tenha cuidado para não contratar muito cedo. Caso contrário, sua equipe talentosa não
terá nada para fazer e irá embora.
• Fazer com que o seu primeiro cliente compre pela segunda vez é uma excelente indicação
da adequação do produto ao mercado.
• Você pode cobrar de 10 a 25 por cento do valor fornecido ao seu

clientes.
Capítulo 5a
PASSE NO ROLO DE Arrecadação de Fundos

MONTANHA-RUSSA
Se construir uma start-up é como uma viagem de montanha-russa, então a

arrecadação de fundos é como uma montanha-russa no escuro – você
nem sabe o que está por vir!
T A reunião de “todos os parceiros” com a Vertex Ventures foi agendada para um

Manhã de quinta-feira, no final de novembro de 2007. Foi uma das muitas reuniões que o
Waze teria com investidores, e foi a terceira que tivemos com a Vertex, uma clara
indicação de interesse da parte deles.
Estávamos buscando nossa primeira rodada de financiamento para o Waze, que
ainda não era uma empresa e não tinha funcionários remunerados. Eu já estava em
tempo integral na missão de arrecadação de fundos. Resumindo, precisávamos desse
dinheiro para contratar pessoas e mudar de marcha para iniciar nossa jornada.
A reunião de novembro com a Vertex seria a primeira em que todos os seus parceiros
estariam presentes. Anteriormente, nos reunimos com Ehud Levy, nosso principal contato,
e alguns outros membros da equipe Vertex.
Ehud estava muito entusiasmado com o que estávamos a construir, mas precisava de
o vender aos seus colegas, em particular a Yoram Oron, o gestor do fundo e o único
responsável pelas decisões.
Já havíamos recebido dezenas de “nãos” de outros VCs. A essa altura, os motivos
deles já estavam confusos, então eu nem tinha mais certeza de quem disse o quê.
Muitas dessas razões – se é que tinham razões – eram inteiramente

irrelevante ou demonstrou uma desconexão da história que estávamos contando.
Alguns outros realmente faziam sentido.
“Você acha que as pessoas que dirigem seus carros podem criar um mapa melhor do
que o Navteq ou o Tele Atlas?” foi uma dessas respostas, referindo-se a dois dos principais
cartógrafos GPS da época.
“Se você não sabe onde fica minha casa, ela nunca será boa o suficiente”, foi outro.
“Como saber se alguém não criou informações incorretas?

Você não precisa ter alguém para validar tudo?”
“Os usuários nunca compartilharão suas localizações. Existem questões de privacidade.”
“Por que o mundo precisa de outro aplicativo de navegação?”
E para mim pessoalmente: “Por que você acha que é o cara certo para liderar isso?”
Um dos fatores-chave na tomada de decisão de VC é a “perspectiva do usuário”.

É muito improvável que os sócios de uma empresa de capital de risco invistam em algo
que eles próprios não acham que usariam. Todo o conceito de crowdsourcing era difícil de
digerir para muitos dos investidores que conhecemos.
Embora a compreensão de ideias como “NÓS somos mais espertos que EU” e “a
sabedoria da multidão” tenha sido bem aceita, a ideia de alguém contribuir ativamente por
meio de um aplicativo onde o mapa e o próprio aplicativo não eram bons o suficiente
simplesmente não funcionou. ressoar com eles.
Precisávamos criar um efeito surpreendente, que Yoram pensasse que estava
funcionando “como mágica”. Mesmo que ele não acreditasse que contribuiria ativamente
com alguma coisa para o mapa, precisávamos que ele acreditasse que outra pessoa o faria.
Eu tive uma ideia.

“Vamos garantir que todas as casas dos parceiros estejam no mapa”, disse aos meus
parceiros, “para que, se eles nos pedirem para navegar até suas casas, funcionará”. Eu
esperava que eles realmente perguntassem, mas se não o fizessem, eu os empurraria
gentilmente, por assim dizer, naquela direção. Meu plano era perguntar a Ehud Levy durante a
reunião onde ficava a casa dele e depois mostrá-la no mapa. Esperançosamente, depois disso,
alguém iria querer tentar também.
Liguei para Ehud Levy e pedi uma lista de endereços dos parceiros da Vertex. Quando ele
me perguntou por quê, eu disse a ele que queria ter certeza de que, quando realizássemos
nossa demonstração, ela fosse na vizinhança de um dos parceiros, para que parecesse real.
“O primeiro endereço mais comum para as pessoas fazerem o teste é a casa ou o

escritório”, expliquei. Prometi apagar os dados.
Ehud me enviou a lista mais tarde naquele dia, e simulamos a criação de um percurso e
de um mapa próximo à área onde cada um dos parceiros morava. Criamos diversas sessões
de edição de mapas que geraram informações para o bairro próximo às casas dos parceiros.
Dessa forma, não apenas o número da casa de cada um dos parceiros estava no mapa,
mas também havia várias outras casas na mesma rua, na rua seguinte e assim por diante.
Como resultado, sabíamos que estávamos prontos para alguém perguntar: “Minha casa está no
mapa?”
Chegamos cedo para podermos montar o cenário. Eu sempre preparo meu cenário: quero
sentar onde está a tela, para que as pessoas ainda olhem para mim quando eu apresento e,
principalmente, para que eu possa olhar para elas mesmo quando estão olhando para a
apresentação de slides.
Começamos mostrando o mapa/navegação na tela grande.
“Então, você está me dizendo que minha casa pode estar no mapa?” Yoram Oron,
perguntou o sócio-gerente. Era exatamente o que eu esperava.
“Bem, não sei onde você mora, mas me diga seu endereço e vamos descobrir”, respondi.
Não foi nem uma mentira inocente, porque eu pessoalmente não sabia onde
Yoram viveu. Mas eu sabia que a casa dele estava no nosso mapa.
Digitamos o endereço de Yoram. E lá, verdadeiramente magicamente, estava sua casa,
aparecendo na tela.
Os parceiros olhavam para o mapa, mas eu estava observando Yoram. Estudei seu rosto.
No momento em que sua casa apareceu no mapa, seus olhos mudaram. O
os lados de sua boca se contraíram. A única maneira que posso descrever isso é com cifrões
puros.
Foi nesse momento que eu soube que o negócio era nosso.
Uma semana depois, recebemos um termo de compromisso da Vertex no valor de US$ 2 milhões.
Mas esse não foi o fim – longe disso. O negócio só seria fechado dentro de três meses e,
nessa época, dois outros investidores já haviam assinado e o investimento saltou para US$ 12
milhões.
Se uma start-up é uma montanha-russa e a arrecadação de fundos é uma montanha-russa
no escuro, então fechar um negócio é como uma montanha-russa no escuro voltando para trás!
Se gostei da montanha-russa? Gosto de velocidade e gosto de esportes radicais. Mas o que
aprendi seria inestimável para as dezenas de empresas que fundei depois do Waze.
Se você está procurando financiamento pela primeira vez, este é certamente o capítulo para
você. A arrecadação de fundos é muito diferente de tudo que você já viu antes. Imagine que você
precisaria de cem datas para encontrar “aquele”. Na arrecadação de fundos, é exatamente esse
o caso. Você precisará ser extraordinário; este capítulo lhe dirá como se tornar um empreendedor
extraordinário e financiado.
Pense no seguinte: no final das contas, um investidor só investirá em uma nova start-up e
em um empreendedor de primeira viagem se gostar do CEO e da história. Faça sua história
brilhar!
CONTAR UMA BOA HISTÓRIA
Depois que o Waze foi adquirido em 2013, estive em uma reunião com um sócio de uma das
principais empresas de capital de risco de Israel. Perguntei quanto tempo leva para decidir se
gosta ou não do empresário.
“Você quer a resposta real ou a resposta certa?” ele perguntou. "O Real
um”, respondi. “Já ouvi a resposta 'certa' muitas vezes.”
Estávamos sentados em uma pequena sala de conferências. Ele olhou para mim. Depois ele
olhou para a porta. Então ele olhou para mim novamente e depois de volta para a porta.
“Tão rápido”, disse ele. “Antes mesmo de se sentarem.”
É assim que você causa uma primeira impressão rapidamente. Depois disso, é um
questão de alguns minutos para solidificar ou mudar essa impressão.
Agora, se for esse o caso, então na história que você está prestes a contar, você
tem que começar pelo ponto mais forte no início. Caso contrário, quando você chegar
lá, eles já poderão ter se decidido!
Perguntei várias vezes aos investidores relativamente a empresas em fase
inicial: “Porque é que decidiram investir nesta ou naquela start-up?” Eu ouvi uma
resposta consistente. Era “Eu conhecia o CEO de uma start-up anterior” ou “Gostei
da história e gostei do CEO”.
Disto podemos tirar duas conclusões principais:
1. Gostei da história: É preciso APRENDER a contar uma boa história. Uma

boa história trata de envolvimento emocional e não de fatos. Você está
tentando fazer com que o investidor queira o que você está ganhando,
como fizemos com a “mágica” na Vertex.
2. Gostei do CEO: você precisa estar no seu melhor, e a aparência é importante.
Então, o CEO vai para a primeira reunião SOZINHO. Dessa forma,
ninguém mais estará no palco com o CEO para tirar os holofotes.
Certa vez, um colega me contou uma história valiosa sobre contar histórias.
“Um amigo meu foi correr na praia ontem à noite e, depois de oito quilômetros,
achou que entrar no refrescante Mar Mediterrâneo seria uma ideia incrível. Já era
tarde, então não havia ninguém na praia. Ele pensou que, se não tivesse ninguém
ali, ele poderia nadar nu e se refrescar. Então, ele tirou todas as roupas – até o
relógio – e entrou na água. Depois de alguns minutos, de repente, ele encontrou um
tubarão. Então, ele puxou a faca e esfaqueou o tubarão…”
Foi aqui que eu o parei.

“Espere um minuto,” eu interrompi. “De onde exatamente ele puxou a faca?”
“Você quer uma história ou quer fatos?” ele respondeu.

A história ilustra um ponto importante: se você contar fatos, você faz o público
pensar. Se você conta histórias, você as faz imaginar e sentir. Se você deseja que
eles invistam, eles precisam imaginar e envolver-se emocionalmente.
Como você conta uma boa história? Você está tentando criar envolvimento
emocional e fazê-los imaginar que fazem parte disso. Portanto, a história
precisa ser autêntico. Criar um “caso de uso” – uma parte comum dos planos de
negócios e documentos de marketing que descreve em detalhes quem serão os
usuários de um produto e exatamente como eles o usarão – não funciona.
Contar o caso de uso de outra pessoa ainda pode criar a autenticidade que você
precisa, mas o mais importante é fazer o ouvinte (neste caso, o investidor) acreditar
que ele ou ela faz parte da história (ou seja, você quer que ele pense: “Isso pode
acontecer comigo”). Eles precisam “sentir” a história, mesmo que ela não seja
exatamente verdade.
ZEEK: COMEÇOU COM UM MICROONDAS
Quando estávamos criando a Zeek, uma start-up que ajudava os clientes a aproveitar
ao máximo o crédito na loja, queríamos apresentar vários casos de uso.
Agora, embora os casos de uso possam ser ferramentas muito úteis, eles também podem ser muito úteis.
seco. Não são histórias.
Eu era o presidente da Zeek e Daniel Zelkind era cofundador e CEO. Daniel me
perguntou como converter os casos de uso de sua nova empresa em histórias. Eu
inventei um para Daniel. Foi assim: Na cozinha de nossa casa temos um espaço para
forno micro-ondas com armário feito sob medida. Há uma moldura de madeira ao redor
do forno e apenas a porta e as teclas de controle ficam visíveis.
Um dia o micro-ondas quebrou e minha esposa (agora ex-mulher) me disse que

era urgente encontrar um novo. Como eu entendi o imediatismo por um lado, mas
também que o micro-ondas precisava ser menor que o tamanho da moldura, caso
contrário não caberia, medi cuidadosamente o tamanho antes de ir à loja comprar um
novo aparelho. Tive muita sorte e consegui o último micro-ondas do tamanho que
precisava. Levei-o para casa, desembalei o eletrodoméstico, retirei a moldura do
armário, retirei o forno original e coloquei o novo no lugar. Em seguida, recoloquei a
moldura, coloquei o micro-ondas antigo na caixa nova e joguei a caixa e o micro-ondas
na lixeira. Por fim, verifiquei se o novo micro-ondas estava funcionando.
Foi quando percebi que a porta do forno de micro-ondas era um oitavo de polegada
mais larga que a moldura.
Ao contar essa história, uso as mãos para demonstrar a largura da moldura,

como carreguei a caixa pesada para o lixo e o tamanho do gato de rua que assustei
da lixeira. Neste ponto, esperamos que você esteja começando a imaginar que faz
parte da história e que ela parece autêntica; você compartilha a frustração.
Esse não é o fim da história, no entanto. Quando fui devolver o micro-ondas à

loja, o vendedor não foi muito prestativo. “Não temos micro-ondas do tamanho que
você precisa”, ele me disse. Ele disse que ficaria feliz em me dar crédito na loja. “O
que você quer que eu faça com o crédito da loja?” Eu respondi. “Preciso de um micro-
ondas que caiba neste espaço. Você não tem um. Então, não tenho mais nada para
comprar na sua loja.” Acabei comprando um segundo micro-ondas em uma loja
diferente. Agora tenho dois micro-ondas: um em minha casa e outro que é “crédito
na loja”.
Junte tudo isso — o sentimento de desamparo, a percepção de que havia
desperdiçado tempo e dinheiro, a reação esperada de minha esposa — e você terá
uma história completa que explica por que precisamos de um mercado para crédito
em lojas.
Essa foi a gênese de Zeek.
A história funcionou por causa de seus grandes detalhes. Na verdade, ao ler a
história aqui impressa, pode parecer que há muitos detalhes, mas são os detalhes
que criam a autenticidade que você precisa. (Ao contar a história, você pode pular
alguns desses detalhes se achar que a mensagem foi transmitida.)
Além disso, a sensação de frustração inerente à história fez com que parecesse
autêntica e emocionalmente envolvente. É fácil se imaginar exatamente na mesma
situação. Na verdade, Daniel até me perguntou o que minha esposa disse depois do
fiasco do micro-ondas, então houve um momento em que a história parecia tão real
que até ele esqueceu que era tudo inventado.
Daniel começou a usar essa história em todas as suas apresentações. Acho que
em algum momento ele pode ter acreditado que isso aconteceu com ele, tanto que a
história se espalhou por mim.
Eu fiz uma apresentação para Daniel apresentar a empresa de capital de risco
Sequoia. Ele se encontrou com um dos sócios, Gili Raanan, que eu conhecia desde
nossos dias juntos na unidade de inteligência 8200 da IDF e, mais tarde, em vários
outros lugares, inclusive no conselho de administração do Moovit.
Eu já tinha contado a Gili a história do micro-ondas. Acontece que Daniel também fez isso.
“É tão engraçado”, Gili me disse enquanto estávamos analisando o campo. “Seu CEO contou
exatamente a mesma história do micro-ondas que você. Ele até usou os mesmos movimentos de mão!”
Não importa de onde vem a história. Se o CEO puder colocar “tudo” na história, para torná-la
autêntica, para criar um verdadeiro envolvimento emocional para que os investidores possam se
imaginar na história – talvez eles estejam frustrados, talvez estejam com raiva, talvez queiram vingança
– isso faz toda a diferença.
Lembre-se do que eu disse antes: os investidores também são usuários. Se você é um investidor
e acha que não vai usar o produto que um empreendedor está lançando, você não investirá.
Então, quando você, empreendedor, estiver elaborando sua história, veja se consegue saber de
antemão mais sobre o investidor com quem está se reunindo. Se o seu produto for um software para
crianças, pergunte se o investidor tem filhos na idade certa.
Talvez eles tenham sobrinhas e sobrinhos. O investidor deve imaginar alguém que conhece utilizando o
produto.
HISTÓRIA DO REEMBOLSO
A história do Refundit é ainda mais poderosa do que Zeek, no sentido de que o Refundit aborda um tipo
diferente de frustração: tentar receber um reembolso de IVA (geralmente chamado de TAX FREE) ao
viajar para a Europa.
Tal como observámos no capítulo 1, os residentes de países não pertencentes à UE que visitam a
União Europeia têm direito ao reembolso de qualquer IVA pago sobre bens adquiridos enquanto lá
estiveram. Mas em 90% dos casos, as pessoas não conseguem recuperar o seu dinheiro.
Talvez haja longas filas na alfândega, ou a loja não tenha os formulários corretos, ou talvez o balcão do
aeroporto esteja fechado. Sempre há algo que não funciona no processo.
O Refundit simplifica isso para que tudo que você precisa fazer é usar um aplicativo para digitalizar
seus recibos, passaporte e cartão de embarque para receber seu dinheiro de volta.
Quando conto esta história aos investidores, desencadeia sempre algo sobre a sua própria
frustração com o processo. Freqüentemente, eles compartilham comigo anedotas sobre o que aconteceu
com eles pessoalmente. Foi exatamente o que aconteceu com Ziv,
CEO da Refundit, quando conversou com usuários e tentou comprar uma bicicleta em Barcelona.
Esta é a parte mais importante de contar uma história: ouvir o feedback e, quando o
investidor estiver engajado, destacar e fortalecer essa conexão.
Certa vez, um investidor me disse, por exemplo: “Nunca paro na restituição de impostos, mas
meu cônjuge sempre o faz”. Você pode usar esse feedback para responder algo como: “Uau, isso é
ainda pior! Pelo menos para o seu cônjuge há um motivo e, esperançosamente, algum reembolso
resultará disso, mas você tem que esperar, sem fazer nada. É simplesmente uma perda de tempo.
O reembolso pode economizar o tempo e a frustração de esperar por seu cônjuge.”
DEMONSTRAÇÕES E APRESENTAÇÕES DE SLIDES
E se você estiver nervoso ou não achar que é um bom orador? Você pode mostrar ao investidor um
vídeo de demonstração de como seu produto funciona quando fizer sua apresentação? Não! Isso
apenas irritará o investidor e você terá perdido noventa segundos de chance de contar sua história
ao vivo. Que tipo de primeira impressão isso causa?
Mas esses vídeos são extremamente importantes quando a história é enviada por e-mail. A
maioria dos investidores que você conhecerá não são os únicos tomadores de decisão. Eles têm
uma organização para apoiá-los. Quando bem feito, um vídeo pode ser a melhor maneira de
compartilhar informações entre si.
Vamos falar sobre aquelas demonstrações de noventa segundos do YouTube por um momento.
Eles estão se tornando cada vez mais comuns atualmente. Percebi que muitos estão usando “música
de elevador” como preenchimento, em vez de contar a história em palavras.
Isto é uma terrível perda de tempo e oportunidade. Alguém lhe deu noventa segundos de atenção e
você tocou música de elevador? Quando as pessoas me enviam vídeos como esse, muitas vezes
pergunto quem fez os vídeos.
Quando eles me dizem, eu respondo que deveriam demitir aquela pessoa!
Uma demonstração ao vivo é um cenário completamente diferente. Você está lá fisicamente e
tem um ouvinte que pode ver, sentir e conversar; é uma oportunidade importante para contar sua
história. Aqui vai uma dica importante: faça uma separação completa entre o que as pessoas veem
na tela e o que você diz a elas com suas próprias palavras. Eles veem o produto enquanto você
conta a história. No
No final, eles terão ouvido a história e sentirão que a viram funcionar. Não caia na armadilha
de explicar o que eles estão vendo ou o que você está fazendo enquanto move o mouse.
Essa é uma oportunidade perdida.
Em vez disso, conte uma história que crie envolvimento emocional.
No entanto, vale a pena criar um vídeo profissional (não um vídeo de demonstração).
Se você criar um, adicione legendas ou uma transcrição além da história contada, para que
as pessoas possam assistir ao vídeo mesmo em um ambiente silencioso. Também será mais
fácil alterar o idioma das legendas, se necessário.
Quando você cria sua apresentação de slides, os dois slides mais importantes que
passam despercebidos são o primeiro e o último (ou seja, o slide do título e o slide final).
Provavelmente não era isso que você esperava! Na maioria das apresentações que vi, o
slide do título não diz nada além do nome da empresa, que se trata de uma apresentação
para investidores e a data. No entanto, este slide vai durar mais tempo do que qualquer outro
slide da sua apresentação, e você o usou para não dizer absolutamente nada.
Em vez disso, use o slide de título para transmitir uma mensagem simples e poderosa.
Explique o problema, apresente a oportunidade ou estabeleça uma afirmação para que, mais
tarde, quando você contar sua história, ela seja considerada um fato. Por exemplo,
“Abordamos um mercado quebrado de US$ 400 bilhões”, “Ninguém pode fazer isso melhor
do que nós” ou “Noventa por cento das pessoas odeiam ir ao dentista”.
Eu disse “quase” sobre o primeiro slide, porque o último slide, aquele que geralmente
diz apenas “obrigado”, provavelmente permanecerá na tela por ainda mais tempo – então
use-o para recapturar sua mensagem principal. Esses dois slides serão visualizados por mais
tempo. Diga ao seu público algo que você deseja que eles lembrem.
Por último, mas não menos importante, na sua história, se você estiver resolvendo um
problema, comece com quem e por que e chegue ao quê no final. É o mesmo processo que
vimos no capítulo 1 sobre a identificação de um grande problema que vale a pena resolver.
Para quem você está resolvendo o problema? Esse é o seu público. Por que você está
construindo isso? Esse é o problema. Qual é a solução.
Ao apresentar sua proposta inicial ao investidor, lembre-se novamente de que o CEO é
o único que deve estar na reunião (a menos que o investidor solicite especificamente a
equipe). Não é uma coisa do ego. Se um VC decide investir, é porque gosta do CEO e da
história.
O que acontece se você trouxer mais pessoas para a reunião? Existem duas opções.
Eles participam ativamente e, portanto, tomam parte do tempo/atenção/brilho que deveria
caber ao CEO. Ou então não dizem nada, e então pode-se perguntar: Qual é exatamente o
seu papel na sala?
A DANÇA DOS CEM NÃO
Toda start-up luta para levantar capital no início. Apenas 15 por cento das start-ups (aquelas
que já formaram uma empresa e talvez tenham levantado algum dinheiro pré-semente de
anjos) chegam a uma ronda de semente.
O Waze recebeu dezenas de recusas antes que a Vertex fizesse sua oferta. Você poderia
chame isso de “Dança dos Cem Nãos”.
Por que cem? Pense desta forma: um parceiro de capital de risco reunirá entre cento e
duzentas empresas por ano. Mesmo assim, o parceiro de capital de risco investirá apenas um
ou dois por ano. Isso é 99% não e 1% sim. Portanto, ter que lançar noventa e nove vezes não
significa que você esteja fazendo um trabalho ruim. É assim que funciona.
Isso é muito diferente de quando você está descobrindo a adequação do produto. Se

você falar com vinte pessoas e todas elas lhe disserem que o problema que você está
definindo não é um problema para elas, bem, então sua percepção do problema pode estar
errada e não há razão para seguir em frente. Mas se você falar com vinte investidores e todos
disserem não, isso não significa nada; continue subindo aquela colina. Agora, não me
interpretem mal, é muito desanimador.
As pessoas que você espera saber alguma coisa sobre start-ups dizem não, não, não e não.
Você não pode se permitir desanimar. Descubra como melhorar e passe para o próximo.
Na verdade, você está progredindo em dois aspectos: sua história melhora e sua
resiliência e perseverança aumentam.
Deixe-me reiterar este ponto porque é crucial. Imagine que você está tentando fazer um
gol em uma quadra de três quartos no basquete. Você fica na linha de falta e tenta marcar
alcançando a cesta do outro lado. Se você acha que pode fazer isso de uma só vez, você não
deveria estar construindo start-ups, você deveria estar jogando pela NBA. Mas se você tentar
cem vezes, eventualmente terá a chance de conseguir.
Há uma razão pela qual as empresas de capital de risco são tão seletivas. Setenta e
cinco por cento de todas as start-ups apoiadas por capital de risco fracassam, de acordo com
um estudo da Harvard Business School. Em Israel, 40% das empresas apoiadas por capital
de risco geram zero retorno de capital. Nos EUA, apenas 6% das empresas geram 90% dos
retornos de capital.
Mas, ocasionalmente, um VC terá sucesso, talvez até um unicórnio.
As empresas de capital de risco procuram um tipo específico de empresa – uma que algum
dia valha mil milhões de dólares ou que atue num mercado multibilionário. Eles chamam
esse investimento de “criador de fundos”. Isso compensa todas as perdas. A proporção de
unicórnios para start-ups era em 2014 de 1:1.500 e, embora muito melhor, ainda é de apenas
1:800 em 2021 – ou seja, apenas uma em cada mil start-ups (mais ou menos) se tornará um
unicórnio .
Um parceiro de capital de risco não quer uma empresa que apenas dobre um investimento
de US$ 5 milhões. Eles querem dez, vinte, cem vezes mais retorno. Se o VC não achar que
você tem a possibilidade de ser um criador de fundos, o VC não investirá.
Esta é outra razão pela qual é tão importante colocar o ponto mais forte no início da sua
história. Se o trabalho do VC é dizer não, porque é isso que eles fazem em 99 por cento dos
casos, então a sua paciência deteriora-se com o tempo e eles geralmente têm pressa em tirar
conclusões precipitadas. Comece pelo ponto mais forte para que a conclusão do VC seja
acertada!
Quem você deve abordar em uma empresa de capital de risco? Você pode optar pelos
frutos mais fáceis de alcançar – os analistas de primeira linha cujo trabalho é falar com os
empreendedores. Meu conselho: não. Somente os sócios de uma empresa de capital de risco
podem dizer sim. É inútil falar com mais ninguém. O máximo que um analista pode dizer é não.
CUIDADO COM A BULLSHIT DO INVESTIDOR

Enquanto você dança a Dança dos Cem Nãos, tome cuidado com as besteiras dos
investidores. Aqui estão alguns exemplos: “Em
todos os negócios que fazemos, é assim que se faz”. Realmente? Se um dos meus filhos
chegasse em casa e dissesse: “Mas pai, todos os pais das crianças da minha turma permitem
que eles façam isso ou aquilo”, “Todos”, “Nunca”, “Sempre”, “Ninguém” - você deveria não os
interprete literalmente. O mesmo acontece com os investidores.
“Nunca investimos em algo assim” ou “Nunca investimos nesse preço” deve ser lido como
“Bem, investimos, mas não queremos contar a você”.
Se você é um empreendedor de primeira viagem, é realmente difícil desmentir o blefe de um
investidor experiente. Os termos “todos” e “nunca” são quase sempre uma besteira para os
investidores.
“As pessoas nunca farão download.”

“Acreditamos que a trajetória do mercado irá desacelerar.”
“Acreditamos que o seu produto é para tal e tal tipo de investidor, não para nós.”
Eu chamo besteira. É tudo uma expressão de investidor que diz “Não gosto da sua ideia” ou
“Não gosto de você, mas não quero lhe contar”.
Uma das objeções idiotas mais comuns que todo empresário ouvirá em algum momento é “O
Google pode fazer isso”. Raramente é verdade. Porque o Google está focado em construir seu
próprio negócio. Eles não se importam com o seu. E se eles decidirem que querem almoçar com
você, eles terão que passar pela mesma jornada ou por uma jornada semelhante que você fez
para chegar onde você está agora, o que se você tiver o produto certo para o mercado, não é
trivial.
Quando Nir Erez, cofundador e CEO do Moovit, tentou pela primeira vez arrecadar dinheiro
para a empresa em 2012, uma das objeções que ele ouviu repetidamente dos investidores foi que
o Waze provavelmente iria atrás do espaço de transporte público. Afinal, o Waze já havia
aperfeiçoado o crowdsourcing de engarrafamentos para os passageiros.
“Eles podem fazer isso num piscar de olhos”, diriam os investidores.

O que foi muito engraçado, porque eu já fazia parte do conselho de administração do Moovit.
Isso me permitiu dizer diretamente aos investidores: “Não, o Waze não pode fazer isso num piscar
de olhos! Nossos usuários e os deles são públicos completamente diferentes.
Os usuários do Waze dirigem carros. Os usuários do Moovit não.”
Tal como acontece com o Google, é uma questão de foco, e o foco não é sobre o que
fazemos, mas sobre o que não fazemos. Nosso foco no Waze eram os motoristas, o que significa
que não usamos transporte público, pedestres ou passeios a cavalo. Nós nem esquiamos ou
andamos de bicicleta (embora eu seja os dois).
É o público que impulsiona uma empresa. Dito de outra forma, não é tanto o que estamos
fazendo, mas por que e para quem estamos fazendo isso. O Waze e o Moovit nunca foram
concorrentes, embora alguns investidores digam que nós
eram.
Se você entrar nessa discussão de reconvenções, muitos dos empreendedores que conheci
tentarão provar que os investidores estão errados. Se o empresário receber um e-mail detalhado
explicando por que a empresa não está investindo, o empresário tende a responder longamente sobre
por que os argumentos do investidor são imprecisos ou irrelevantes.
Nem se preocupe. Basta dizer “obrigado por nos considerar” e continuar sua lista de cem VCs.
Lembre-se de que eles disseram não porque não gostaram da história ou porque não gostaram de você.
Alguns VCs enviarão a você um e-mail atencioso explicando por que não vão investir. Basta
responder com um “obrigado” e uma nota de que “iremos atualizá-lo com notícias relevantes”. Um VC
que não retorna seus e-mails?
Ir em frente. Se quiserem investir, ligarão para você.
PRINCIPAIS INDICADORES DE INVESTIDORES
Como saber se um investidor está interessado em seguir em frente? Aqui estão o que chamo de KIIs –
os “Indicadores Chave do Investidor”.
•
Se eles estão falando sobre o negócio, estão interessados.
•
Se eles estão perguntando quem mais está analisando o negócio, eles estão interessados.
•
Se estiverem perguntando quem foram os investidores anteriores ou se quiserem ver sua
tabela de capitalização (que mostra os percentuais de propriedade e a diluição do patrimônio),
eles estão interessados.
•
Se eles começarem a oferecer conselhos sobre como alterar sua apresentação, significa que
desejam apresentá-la a outra pessoa de seu fundo, por isso estão interessados.
A certa altura, levei o Waze ao mesmo investidor, Atomico, quatro vezes.

Cada vez que o Atomico tinha uma objeção diferente. Tudo começou com “é muito cedo”, o que na
verdade é uma boa resposta. Isso significa que eles ainda não acreditam na sua história, mas se você
puder mostrar a eles que ela funciona com dados do mundo real, então eles ficarão bem.
O Atomico não investiu, mas gostamos deles, então voltamos para a rodada B. Desta vez, Atomico
disse: “O que você fez até agora é incrível, mas
achamos que a avaliação é muito alta.”

Avaliação é uma estimativa de quanto vale uma empresa. Se um VC investir uma determinada
quantia com uma avaliação de empresa baixa, o VC obterá uma percentagem maior da empresa do
que se o investimento for feito com uma avaliação mais elevada. Avaliações mais elevadas também
significam que os investidores anteriores – e os acionistas da empresa – são menos “diluídos”, ou
seja, a percentagem da empresa que possuem permanece mais elevada. Nos encontramos
novamente com o Atomico para a rodada C e o Atomico repetiu o mesmo mantra.
“Seu progresso é incrível”, eles me disseram. “Não acreditávamos que você chegaria tão longe.
Gostaríamos de ter investido na rodada anterior, mas desta vez sua avaliação ainda é muito alta.”
“OK”, respondi, “mas da próxima vez você dirá a mesma coisa”.
Atomico nunca entrou antes do Waze ser adquirido pelo Google. No entanto,
eles foram de grande ajuda no progresso do desenvolvimento de nossos negócios no Brasil.
FALTAM APENAS ALGUNS MESES

A verdade é que o Atomico não estava sozinho, pelo menos no segundo turno. O Waze teve muita
dificuldade para arrecadar dinheiro. Tivemos muito sucesso em Israel, mas o nosso progresso foi
lento nos EUA e na Europa, onde os únicos países onde construímos alguma tracção foram a
Letónia, a Eslováquia e a República Checa. Tínhamos tido um bom desempenho no Equador e na
América Latina também, graças a um parceiro incrível que tínhamos em uma empresa de tecnologia
automotiva chamada Location World.
Todos os VCs em Israel disseram não. Conhecemos muitos deles, mostrando como havíamos
progredido, e eles estavam usando o aplicativo em Israel. Mas os nossos números globais eram
insuficientes e não existia um modelo de negócio claro.
Nem nenhum dos nossos VCs existentes estava interessado em investir dinheiro adicional –
este era o pouco apoio que tínhamos.
“Se você pode vender a empresa hoje por US$ 20 a US$ 40 milhões, você deveria”,
um de nossos primeiros investidores nos disse.
Foi um momento desafiador para o Waze. Era 2010 e estávamos bem perto do fim do dinheiro
que arrecadamos na série A. Talvez ainda faltassem alguns meses. Toda a equipe administrativa
decidiu fazer um corte salarial
para evitar ter que fazer uma redução generalizada, para que os demais funcionários não fossem afetados.
GOOGLE FAZ UM MOVIMENTO INESPERADO

Foi nessa época que Noam e eu jantamos com um dos sócios da Khosla Ventures, um grande capital de
risco do Vale do Silício que já havíamos encontrado diversas vezes. Estávamos nos preparando para uma
reunião com todos os parceiros na manhã seguinte, onde estaríamos apresentando e procurando
financiamento para nossa rodada B.
Normalmente, quando isso acontece, é uma indicação clara de que o sócio realmente deseja investir,
por isso ele está informando você antes da reunião com todos os sócios. Ele também queria nos mostrar o
quão valiosa sua empresa poderia ser (outra indicação clara de que eles estão interessados).
O sócio acrescentou então que sabia que o nosso único concorrente potencial era o Google, mas que
não devíamos ficar preocupados, porque ele tinha falado com os seus contactos lá, e eles disseram-lhe
que faltam pelo menos dois anos para terem os seus próprios mapas e acesso gratuito. navegação passo
a passo.
Na manhã seguinte, abri meu computador para conferir as últimas notícias de tecnologia e tive uma
surpresa muito desagradável: o Google havia anunciado a navegação passo a passo nos EUA, substituindo
o TomTom como fonte do mapa.
Noam Bardin, CEO do Waze, e eu nos encontramos para tomar café da manhã.
“Deveríamos nos preocupar em ir à reunião de todos os parceiros?” ele perguntou seriamente.
Nós fomos, mas Noam estava certo: o anúncio do Google interrompeu isso
o interesse de grandes investidores no Waze morreu em seu caminho.
No final das contas, quando terminamos a rodada B, várias dezenas de VCs disseram não. As rodadas
B, em muitos casos, baseiam-se mais na tração e na execução do que apenas na história. Nossa equipe
foi incrível, o modelo (onde funcionou) foi incrível e nossa história foi muito poderosa. Mas sem qualquer
tracção nos países que importavam, foi difícil.
Exceto uma empresa: Microsoft. A gigante da tecnologia tinha uma preocupação que combinava com
a nossa. Eles temiam que algum dia quisessem criar seu próprio produto de mapeamento e, agora que o
Google estava expandindo sua funcionalidade de mapas, e se o Google se recusasse a licenciar mapas
para a Microsoft?
O medo da Microsoft tornou-se nosso salvador. A empresa liderou uma rodada de

US$ 30 milhões no Waze, que também incluiu a Qualcomm Ventures, com uma
avaliação de US$ 70 milhões. Foi ainda maior do que esperávamos conseguir!
Então, o que começou como um desastre – o Google anunciando a navegação
passo a passo nos EUA – estimulou outras empresas a procurar uma alternativa de
mapeamento… e nós éramos a alternativa.
Também nos permitiu focar. Em vez de tentar competir com o Google na busca
dentro do mapa, nos concentramos no deslocamento, que não era o ponto forte do
Google Maps.
O investimento da Microsoft, que não foi divulgado na altura porque estava abaixo
do limite de divulgação, chegou mesmo a tempo. Estávamos a apenas um mês de
fechar a empresa e demitir todo mundo. Essa foi a nossa rodada B e foi financiamento
suficiente para nós.
FOMO COMO ESTRATÉGIA DE CAPTAÇÃO DE FUNDOS
Para a Qualcomm, usei o poder do FOMO – o “medo de perder” – para convencê-los

a aderir. Inicialmente, alegaram que nossa avaliação era muito alta. Passei muitas
horas com eles, pois estavam hesitantes. Numa reunião específica, eles me contaram
como haviam perdido uma oportunidade de investimento no Twitter quando a avaliação
era de apenas US$ 55 milhões. (No momento em que este artigo foi escrito, em 2021,
o Twitter valia US$ 34,4 bilhões.)
Uma semana depois, eles me convidaram para participar de uma teleconferência com todos
os parceiros e fazer uma apresentação por vídeo. Meu último slide dizia apenas uma coisa: se
você pudesse voltar no tempo, investiria no Twitter com essa avaliação de US$ 55 milhões?
FOMO funciona em muitos casos!
A Microsoft acabaria por lançar um produto de navegação no seu motor de busca
Bing, mas com os mapas da Navteq (na altura era a Nokia), não os nossos!
A Dança dos Cem Nãos pode ser exaustiva. Pode ser debilitante ouvir não, depois,
não, depois de não. Você pode querer desistir. Muitos antes de você.
Você pode dizer no início: “Sou forte, posso ouvir cinquenta nãos e
não vai parar.” Mas depois de vinte nãos, você se sente quebrando.
Não. Se você tem uma boa história e é um empreendedor simpático, você
só preciso de um sim em cem.
A FOLHA DE TERMOS
Um termo de compromisso é uma carta de intenções de um investidor que resume os
termos de seu investimento potencial em sua empresa. Pode parecer o Santo Graal,
mas é apenas um marco no caminho para a ronda de financiamento. Muito
provavelmente se tornará um investimento, mas ainda há um longo caminho a percorrer.
Negociar com um investidor é uma luta injusta desde o início, especialmente se
você é um empreendedor de primeira viagem, porque não tem experiência e está
enfrentando alguém que fez dezenas de negócios.
É mais do que isso. Se você já fez com que eles gostassem de você e da história
a ponto de quererem investir e estarem prontos para lhe fornecer um termo de
compromisso, então você pode estar preocupado que parecer inexperiente nesta fase
possa acalmá-los. Você não tem certeza se a abordagem correta é jogar duro para
conseguir ou simplesmente ceder, já que o que mais te assusta é perder o negócio.
Imagine comprar sua primeira casa. Você recebe o contrato de hipoteca do corretor
de imóveis e percebe que não tem ideia do que se trata metade dos detalhes do
contrato.
Não tenha medo de pedir ajuda. Na verdade, é mais do que isso: você precisará
de ajuda e de alguém em quem possa confiar para orientá-lo durante todo o processo
de arrecadação de fundos (pelo menos pela primeira vez).
Você já tem um advogado em sua equipe que pode dedicar um tempo para
explicar tudo? O advogado pode explicar a você cada parte do termo de compromisso
e qual é a gama de práticas comuns.
Ou talvez você conheça um CEO de outra empresa que poderia dar uma olhada,
alguém que já esteve lá antes? (Um colega CEO é a melhor escolha para ser seu
guia.) Caso contrário, como você saberá quais partes dos termos são negociáveis? (A
resposta: praticamente todos eles.) A posição mais agradável para se estar é quando
você tem um termo de compromisso, mas ainda é capaz de “comprar” sua empresa
para outros VCs e, por fim, receber vários termos de compromisso. Isso é mais comum
do que você imagina.
Um investidor pode querer o acordo, mas se houver um acordo melhor de uma
empresa maior, o investidor original poderá ficar feliz em participar, em vez de liderar.
É uma questão de gerenciamento do ego. Os investidores são
feliz em aderir a um VC mais respeitável, o que aumentará a probabilidade de o negócio ser

bem sucedido, aumentará o financiamento disponível para a empresa no futuro e, em
particular, aumentará o prestígio do VC, uma vez que a empresa terá co-investido com uma
organização melhor ou mais proeminente.
Existem três fases no processo do termo de compromisso. A primeira fase é a “discussão
do termo de compromisso”, na qual o VC dirá que deseja fornecer um termo de compromisso
e destacará os termos específicos. Isso pode ser opressor se você não estiver pronto. O VC
pode estar discutindo coisas com as quais você não está familiarizado. E você pode se sentir
desconfortável em admitir isso. Se eu fosse interrogá-lo depois e você me dissesse: “O VC
quer nos dar um termo de compromisso de $ X milhões com uma avaliação de $ Y milhões”,
e então eu perguntasse quais eram os outros termos, você poderia apertar os olhos e ficar
realmente confuso.
Se, no entanto, eu interrogasse o sócio do VC, ele ou ela poderia dizer: “Ah, sim, o CEO
concordou com todos os termos, incluindo as preferências de liquidação e direitos de veto que
solicitamos”.
Na segunda fase, o VC emitirá efetivamente o termo de compromisso. Agora você está
em “negociação do termo de compromisso”. Antes de assinar, não é vinculativo. Esta é talvez
a sua maior oportunidade de melhorar a posição da empresa, pois você pode continuar
comprando para a sua start-up. Você negociará com quaisquer VCs adicionais em uma
posição de força porque sabe que não pode perder – você já tem um termo de compromisso
em mãos! Nessa situação, trate cada arremesso como um treino e mire mais alto.
A terceira fase ocorre após a assinatura do termo de compromisso. Geralmente há uma

cláusula de proibição de compras, embora possa ser possível que outros participem da rodada.
Embora um termo de compromisso assinado ainda seja oficialmente um acordo não
vinculativo, raramente será retirado. Talvez um em cada cinquenta em tempos normais e um
em cada dez durante períodos estressantes. Uma exceção notável é se você estiver no meio
de um período do tipo COVID-19 e tudo pode acontecer. Durante a pandemia, vi mais termos
de compromisso retirados do que em toda a minha carreira.
Mesmo depois de ter um termo de compromisso assinado, ainda é possível fazer compras
ou trazer um novo investidor com um negócio melhor (sejam melhores condições ou um fundo
melhor). Você sempre pode renegociar os termos com os primeiros investidores.
Outra opção: esperar de três a quatro semanas para que o período sem compras expire
e, em seguida, obter um novo termo de compromisso. Eu acrescentaria que o termo no-shop é
bastante fraco. Nunca ouvi falar de um investidor processando uma empresa por violar esse termo
ou por não aceitar o investimento.
Para conseguir o negócio que deseja, você precisará dizer NÃO ao negócio que não
deseja.
Com algumas das start-ups mais jovens que orientei, enviei-as para falar com um investidor
que sei que não investirá (talvez porque o fundo já tenha passado do período de investimento, talvez
porque não gostem de mim) , apenas para que possam praticar sua história (e se acostumar a ouvir
mais alguns nãos).
Quanto mais você estiver investido psicologicamente e em termos de tempo em uma
negociação, menos estará disposto a desistir do acordo. Mas funciona nos dois sentidos: o investidor
também está menos disposto a abandonar o negócio. Então, pare de pensar apenas no seu lado e
considere o lado deles também. Se você está investido, eles também estão. Se você investiu
esforços legais, eles também o fizeram.
Depois de receber um termo de compromisso, não hesite em sentar-se com alguém que possa
explicar-lhe cada parte dele. O desafio, porém, está na reunião antes do termo de compromisso. A
maioria dos investidores se reunirá com você para discutir o que está no termo de compromisso. A
tabela a seguir descreve parágrafos importantes em um termo de compromisso e como lê-los, bem
como o que é prática comum, o que é desagradável e quais são os termos favoráveis.
TERMOS DE INFORMAÇÃO
Termos chave O que você deve prestar atenção no prazo

Folhas
Investimento Quanto é investido? Se o investidor principal fizer apenas parte

Quantia da rodada, você quer ter certeza de que poderá encerrar a
rodada (formalmente) apenas com esta parte. Então, por
exemplo, se você está levantando US$ 5 milhões e o investidor
principal está investindo US$ 3 milhões, você realmente
gostaria que este termo de compromisso dissesse que a
rodada é de pelo menos US$ 3 milhões e até US$ 5 milhões.
Caso contrário, sua rodada não será concluída até que você
encontre os outros investidores.
Valores Mobiliários Oferecidos A maior parte do investimento seria em ações

preferenciais, em oposição às ações ordinárias (suas). As
preferências das ações preferenciais são geralmente em
caso de liquidação e direitos especiais, conforme será
descrito posteriormente na tabela.
Empresa Este é o negócio principal, juntamente com o valor que

Avaliação constitui a transação (“Quanto por quanto?”). A avaliação
define quanto vale o que foi construído até agora. Não
existe uma forma metodológica de defini-
lo, então muito provavelmente será negociado com base
em suas alternativas. É definida como avaliação pré-
monetária, que é o valor do que foi criado até agora,
e juntamente com o montante do investimento, que
forma a avaliação pós-monetária – o valor da empresa
uma vez finalizada a ronda. Haverá uma derivada imediata
dessa avaliação, que é o PPS (Price Per Share) e a
quantidade de ações da empresa (antes da rodada).
Matematicamente, isto é: avaliação pré-monetária =

PPS × número de ações antes da rodada. E então a
empresa emite novas ações aos investidores no
mesmo PPS no valor total do valor do investimento.
Uma observação: é importante perceber que, embora

a ISO/ESOP seja fundamental para atrair e reter
funcionários, ela é usada principalmente pelo investidor
como forma de reduzir a avaliação. A alocação ISO/
ESOP exige a emissão de mais ações, uma nova
ação por opção, aumentando essencialmente o número de
ações e, portanto, diminuindo o PPS. Portanto, uma
avaliação pré-monetária de US$ 10 milhões com 10% de
ISO/ESOP é, na verdade, inferior a US$ 9 milhões.
É prática comum que a alocação ISO/ESOP venha de
acionistas atuais e não novos. Para ter melhor alavancagem

de negociação, você precisará de outra oferta competitiva.
Preventivo Direitos de preferência – O investidor terá o direito de

Direitos; Direito de participar na próxima ronda para manter a sua participação;
Rejeição inicial; Co- assim, por exemplo, um investidor com 10% da empresa
Oferta que participa na próxima ronda pode manter a sua posição
de 10%.
Embora possa parecer bom que tudo o que pretendem
seja aumentar a sua posição, isso pode desencorajar o
próximo investidor. Ou, pior ainda, o próximo investidor
poderá solicitar condições semelhantes!
Direito de preferência – O investidor tem o direito de investir

nos mesmos termos que um novo investidor.
Por exemplo, se um novo investidor na próxima rodada lhe
oferecer X dinheiro com avaliação Y, os investidores atuais
poderão dizer: se estes são os termos, eu estou liderando.
Co-venda – Se houver uma transação de venda por

algum acionista, o investidor tem o direito de aderir a essa
transação com termos semelhantes. É muito importante garantir
que as ações dos fundadores (secundárias) sejam excluídas
dos direitos de co-venda. Portanto, se os fundadores estão
vendendo, o investidor não tem o direito de co-venda.
Liquidação O investidor tem prioridade sobre as ações ordinárias (ou

Preferência ações menores) em caso de liquidação. Em sua essência – o
último dinheiro que entra, o primeiro que sai. Existem quatro
níveis de preferências de liquidação.
1. Sem preferências de liquidação – Todas as ações são

iguais.
2. Não Participante – O investidor pode escolher o valor do
investimento (mais juros) ou o
valor das ações.

3. Participação 1x – Os investidores primeiro receberão o
valor do investimento (com ou sem juros) e depois
obterão o valor das ações.
4. Participação Yx – Os investidores receberão Y vezes o
valor do investimento e depois o valor de suas ações.
Isso pode ser desagradável. A prática comum é

não participar 1x e provavelmente com taxa de juros.
Assim, em caso de saída, os investidores podem
escolher entre o valor do investimento acrescido
de juros ou o valor das suas ações.
Por favor, veja mais detalhes no final da tabela.
Conselho de Administração É prática comum que os investidores passem a

fazer parte do conselho da empresa, o que faz
sentido. Recentemente, tenho visto cada vez mais
investidores se juntarem como observadores no
conselho de administração para receberem todas as
informações e participarem das discussões, mas não têm
poder de voto nem responsabilidades.
Seu objetivo é manter o número de membros do

conselho ao mínimo. Quanto mais pessoas no conselho,
mais você sentirá que precisa fornecer respostas e
satisfazer a todos, e as reuniões do conselho se tornarão
mais incômodas para você.
Anti-diluição O que acontece se houver uma rodada negativa no

Direitos futuro? (Há 30% de probabilidade de isso acontecer.)
Uma base ampla é comum; catraca completa é desagradável.
Deixe-me explicar a catraca completa. Suponha que sua última

rodada tenha sido de US$ 5 milhões com US$ 10 milhões pré-monetários,
então, essencialmente, o investidor é um terço da

empresa e os fundadores são dois terços (esqueça a ISO
por um segundo). Agora, o tempo é desafiador. Você ainda
não calculou seu PMF e está ficando sem dinheiro, o
mercado está em baixa e o melhor termo de
compromisso que você pode obter é levantar outros
US$ 5 milhões com uma avaliação pré-monetária de US$
5 milhões. O novo investidor terá 50% e todos os demais
serão diluídos para metade de sua participação, certo?
Se houver uma cláusula anti-diluição de catraca total,
então o investidor existente (da rodada anterior) está
protegido e, portanto, mantém o seu terço, e o único que
sofre é você. Há uma parte ainda mais desafiadora. O
novo investidor olhará para a tabela de capitalização e
perceberá que após a ronda (que é essencialmente
outra ronda inicial), os fundadores terão cerca de 15 por
cento, o que é muito pouco, e isto pode resultar no
abandono do negócio.
Direito a voto; Isto é complicado – lista os direitos de veto do investidor.

Protetor Alguns fazem sentido. Por exemplo, você não pode
Disposições violar os direitos de um investidor, mesmo que as
ações ordinárias sejam ações majoritárias, portanto, você
não pode rescindir as preferências de liquidação do
investidor, ou você, como a maioria do conselho e a
maioria dos acionistas, deseja decidir sobre seu bônus
anual .
Outros direitos de voto podem interferir no bom

funcionamento da empresa – nestes casos, você deve
discordar. Independentemente disso, pretende-se evitar
que os direitos de veto sejam colocados nas mãos de uma única entidade.
Sem sal Ahhh, isso é doloroso, pois toca o seu próprio bolso
e avisa quando você pode vender o secundário
ações e por quanto. Mas também faz sentido que você não
venda suas ações imediatamente após o investidor investir
e então ele perderá a aposta.
A prática comum seria permitir a venda até um determinado

montante por ano e até um total de um determinado
montante (30 por cento é razoável).
Aquisição dos fundadores Isso parece ser mais doloroso, mas, na verdade, é algo
que você realmente deseja. Basicamente, diz que, se
você sair logo, poderá ficar com apenas uma parte
de suas ações – é um modelo de bloqueio/retenção
para os fundadores. Isto é dramático; maiores detalhes
seguem a tabela.
Despesas Espere aí, você está me dizendo que parte do valor do

investimento será destinada ao pagamento das custas
judiciais do investidor? Sim, é isso que estou dizendo
exatamente. Parece absurdo, mas é uma prática comum.
E quando disser “até $X”, simplesmente mude para
“exatamente $X”, caso contrário eles perderão seu tempo
justificando X.
OK, e quanto à aquisição?

Imagine que um investidor coloque dinheiro em uma empresa com três fundadores e
um dos fundadores saia no dia seguinte. Essa pessoa ainda é um acionista majoritário, mas,
na realidade, aquele fundador apenas ferrou feio com os outros fundadores e com o
investidor. O investidor confiou na equipe para entregar.
Agora, não só não está claro se a equipe pode entregar, mas também não há equipe,
ou pelo menos não toda a equipe. Portanto, a maioria dos investidores exigirá um modelo
de aquisição de direitos em que, se um fundador sair dentro de um determinado período de
tempo, algumas de suas ações poderão ser recompradas pela empresa.
Isso faz sentido. Você está fazendo o mesmo com seus funcionários, dando-lhes ESOP
(programa de opções de ações para funcionários) ou ISO (opções de ações de incentivo),
com direitos adquiridos ao longo de três a quatro anos e, se eles saírem, as opções não
adquiridas retornam ao pool. Então, no termo de compromisso, percebemos que o investidor está
vai exigir isso, mas na verdade, é mais crítico para você do que você pensa. Você
geralmente pensa em apenas uma perspectiva, a sua. Mas, por um segundo, quero que
você pense que outro fundador está saindo ou que descubra que um dos outros
fundadores não é bom o suficiente e, portanto, precisa ser dispensado.
Você deseja esse período de aquisição agora, para ter ações suficientes para contratar
um novo líder para substituir o fundador que saiu.
Esqueça o quanto você confia em sua equipe agora. Basta lembrar: cerca de metade
das equipes fundadoras não durará três anos. E a sua missão mais importante agora é o
sucesso da empresa e não do fundador que a deixou.
Tenho algumas start-ups que estenderam o período de aquisição. Eles perceberam

que a jornada seria longa e queriam um compromisso mútuo, por isso ampliaram o
período de três para quatro anos e depois para outro período de três anos.
E se não houver tal cláusula no termo de compromisso? Adicione! Afinal, o investidor

da próxima rodada vai somar e só vai começar na próxima rodada, seja qual for esse
período de tempo. Se você adicioná-lo hoje, é menos provável que o próximo investidor
o altere.
Esta é a verdade para a maioria das cláusulas do termo de compromisso: se não
houver preferências de liquidação, o líder da próxima rodada criará uma, então é melhor
que você tenha algo justo hoje que provavelmente durará.
Preferências de liquidação – como funciona? Vamos demonstrar isso de maneira
bastante simples. Digamos que a rodada inicial foi de US$ 5 milhões, a rodada A foi de
US$ 20 milhões e a rodada B foi de US$ 50 milhões, e todos tinham preferências de
liquidação de 1x participação, e cada um deles detém 20 por cento da empresa e as
ações ordinárias são 40 por cento da empresa. Agora, há uma oferta para adquirir a
empresa por US$ 100 milhões. A princípio, você acha que as ações ordinárias receberão
US$ 40 milhões, o que significa US$ X milhões para você, um evento que mudará sua
vida. Mas olhando para as preferências de liquidação, você percebe que US$ 75 milhões
retornarão aos investidores e só então você dividirá o resto, ou seja, 40% de US$ 25
milhões, cerca de US$ 10 milhões para as ações ordinárias, e não US$ 40 milhões.
As preferências de liquidação são úteis em um mercado altista para satisfazer

avaliações muito altas (excessivamente altas). Digamos que há uma empresa tentando
levantar US$ 500 milhões com uma avaliação de US$ 10 bilhões e que os US$ 10 bilhões
estão um tanto desconectados de qualquer raciocínio econômico, mas ei, é um mercado altista
e alguém aceitará o acordo. Um investidor pode oferecer US$ 500 milhões com uma avaliação
de US$ 10 bilhões, mas com preferências de liquidação 2x ou até 3x (participante ou não
participante). (2x ou 3x significa que os investidores receberão pelo menos o dobro ou o triplo do
valor do investimento.) Agora digamos que esta empresa, mais tarde, abra o capital com uma
avaliação de US$ 5 bilhões (ou seja adquirida por esse valor). Embora a avaliação seja bem
inferior à da rodada anterior, o último investidor ainda está ganhando muito dinheiro (2x ou 3x).
UM CASAMENTO CATÓLICO
O cofundador da Sun Microsystems, Vinod Khosla, disse certa vez que “70% a 80% dos
capitalistas de risco agregam valores negativos”. Portanto, seja criterioso!
Por que os investidores são tão ruins? Provavelmente é uma questão de definir expectativas.
Seria de esperar que a sua principal tarefa fosse ajudar as suas start-ups, mas, na verdade, é
muito diferente.
As funções dos parceiros VC são:
• selecionar start-ups nas quais investir, ou seja, gerir o fluxo de negócios, • levantar capital
para este ou o próximo fundo, e • só então ajudar as
empresas existentes, e apenas aquelas que demonstram
tração.
Se você está passando por dificuldades e espera que eles ajudem, saiba que essa não é a
prioridade deles. Também depende se o investidor era anteriormente uma pessoa start-up. Num
passado distante, muitos capitalistas de risco eram gestores de dinheiro e não gestores de
empresas. Hoje em dia, muitos sócios de empresas de capital de risco são ex-empreendedores.
Você quer esse tipo de investidor; eles experimentaram a jornada dos fracassos e entendem isso.
Eles não ficarão assustados ou assustados facilmente. Os empreendedores já estiveram lá e já
fizeram tudo isso.
Quando você vai para a cama com um investidor, é como um casamento católico: não há
como se livrar do investidor. Eles têm todos os tipos de direitos que, na maioria dos casos, os
colocarão numa posição mais forte do que a sua. Não há problema em pensar
sobre o lado negro e pergunte-se: se as coisas derem errado, eu realmente quero que
esse investidor faça parte da minha empresa?
O investidor e fundador da Netscape, Marc Andreessen, observou que “os investidores
específicos que farão parte do conselho de sua empresa são tão importantes quanto a
pessoa com quem você se casa”.
Enquanto você negocia, o investidor fará a devida diligência em você. Eles verificarão
suas referências e garantirão que a história que você está contando seja válida. Você
deveria fazer o mesmo. Faça a devida diligência com o investidor também, porque no final
da jornada inicial, existem apenas dois tipos de relacionamento entre investidores e
fundadores: ou vocês se amam ou se odeiam.
Pergunte a um empresário experiente o que ele pensa sobre os investidores da

empresa após o término de sua jornada e do casamento católico com esses investidores.
O empreendedor dirá: “Eu aceitaria esse investidor novamente a qualquer momento” ou
“Nunca aceitarei esse investidor”. (A propósito, os investidores estão dizendo a mesma
coisa sobre você.) A razão de todo o amor ou ódio geralmente não tem a ver com os
resultados, mas com os relacionamentos pessoais.
Aqui vai uma dica sobre como conduzir sua due diligence: Fale com meia dúzia de ex-
CEOs/empresários em cujas empresas o VC investiu anteriormente. Devem ser investidores
que já não estejam envolvidos, para que o empresário possa falar livremente. A principal
questão para a qual você precisa responder é como o VC se comportou quando a empresa
estava em apuros. Você também, sem dúvida, passará por momentos desafiadores e
deseja um investidor que o apoie durante as dificuldades da jornada.
Muitos empreendedores me perguntam o que penso sobre um determinado investidor.

Minha resposta é a mesma que daria para qualquer outra recomendação que me pedissem:
só posso dizer o que sei, com base no que vi. Posso pensar em alguém muito inteligente,
que causa boa impressão, mas só depois de passarmos por uma crise juntos é que poderei
dizer o que realmente penso.
Um dos comportamentos mais importantes de um CEO de sucesso é a perseverança,
alguém que não se assusta e nunca desiste. Como empresário, adoraria um investidor
que se comportasse da mesma forma.
MOVIMENTO LENTO E RÁPIDO

Com que rapidez um VC avançará em um acordo? A resposta é: geralmente, não muito. Depende
da agenda deles, não da sua. Em muitos casos, é vantajoso mover-se lentamente. Com o passar
do tempo, eles podem querer reavaliar se ainda desejam fechar o negócio. Eles podem querer ver
se outros investidores podem estar interessados primeiro.
Pense nisso: o diálogo sobre avaliação já acontecia antes do termo de compromisso. Pode
levar mais um mês para assiná-lo e mais dois a três meses para fechar. Durante este período, o VC
aprendeu mais (muito mais) e pode decidir abandonar o negócio. Enquanto isso, embora você
progrida, não é às custas deles. E mesmo que você esteja fazendo progressos significativos, os
termos não mudarão a seu favor, a menos que você diga não ao acordo.
Tudo isso muda se os investidores acreditarem que estão prestes a perder o negócio. Então
eles se moverão muito rápido. Foi o que aconteceu com o Waze alguns dias depois de recebermos
o termo de compromisso da Vertex, bem como durante a negociação subsequente do termo de
compromisso. Conheci Shraga Katz, sócio geral da Magma (outro capital de risco israelense líder),
por meio de uma apresentação de Shmulik Wasserman, CEO da LiveU, que desenvolveu uma
tecnologia para fazer upload de vídeo com qualidade de transmissão em movimento. Eu estava
ajudando Shmulik no início da jornada da LiveU, e Shmulik já havia trabalhado para Shraga.
Shraga estava bastante interessado. Nos conhecemos em um sábado à noite e na manhã

seguinte Magma ligou. Falei com Yahal Zilka, cofundador e sócio co-gerente da Magma.
“Como você está progredindo com a arrecadação de fundos?” Yahal perguntou.

Eu disse a ele que estávamos no meio de várias discussões e que estavam indo bem. Ele
então indicou que Magma também estaria interessado no Waze.
“Mas ainda é relevante?” ele queria saber.

“Se você puder se mover rápido o suficiente, então sim”, respondi.
Ele continuou cavando. “O que é rápido o suficiente?”
“Bem, pretendo assinar um termo de compromisso até o final da semana”, eu disse. "Se você
pode igualar essa velocidade, vamos nos encontrar.”
Nos encontramos na segunda, terça e novamente na quarta.

Na quinta-feira, eles nos ofereceram um termo de compromisso e começamos a negociar.
Em outras palavras, em quatro dias, a Magma nos enviou um termo de compromisso próprio,
só que desta vez não foi por US$ 2 milhões, mas por US$ 6 milhões, e em condições muito
melhores.
Entrei em contato com Ehud Levy da Vertex e contei a ele sobre o segundo mandato.
“Ainda há espaço para você”, eu disse. “Mas está com uma avaliação mais alta.”
Eu esperava que Ehud ficasse chateado, que sentisse que havíamos agido pelas suas costas.
Em vez disso, ele respondeu simplesmente: “Envie para mim e eu darei uma olhada”.
Para minha surpresa, ele assinou e devolveu o documento em dez minutos.
Existem dois aprendizados críticos aqui:
1. Os VCs podem e irão agir rapidamente quando estiverem prestes a fechar o negócio.
2. Eles esquecerão tudo sobre avaliação e a quantidade de dinheiro que planejam investir se
sentirem que estão prestes a perder o negócio.
Esse não foi o fim da história de “movimento lento, movimento rápido” do Waze.
Assinamos os termos de compromisso com a Vertex e a Magma em dezembro de 2007, com
expectativa de fechamento no final do ano. Na verdade, só em março de 2008 o negócio foi
finalmente fechado.
O que aconteceu no meio? Primeiro, nunca paramos de negociar. Concluímos a negociação
com outro VC antes de recusá-los.
Então, durante a fase de due diligence, a Magma apresentou uma nova demanda.
“Em vez de US$ 6 milhões, achamos que você precisará de muito mais”, disse Yahal.
“Vamos elevar o padrão para uma rodada de financiamento de US$ 12 milhões. Investiremos US$
4 milhões, a Vertex investirá US$ 4 milhões e um novo investidor contribuirá com os US$ 4 milhões
restantes.”
Ficamos felizes que a Magma acreditasse tanto em nós, mas esse novo plano colocou em
risco toda a rodada de financiamento. E se não encontrássemos outro investidor? Magma fez
algumas apresentações e acabamos conhecendo a BlueRun Ventures no Congresso Mundial GSM
em Barcelona, em fevereiro de 2008. Eles decidiram aderir.
Mas quando começamos a finalizar os documentos, eles ficaram com medo e desistiram.
“Vimos outra pessoa fazendo mapas de crowdsourcing nos EUA”, foi a desculpa. (Lembra
do que eu disse sobre a arrecadação de fundos ser como uma montanha-russa no escuro?)
Acabou sendo um hack simples, onde alguém adicionou uma camada de imóveis
disponíveis para alugar ou comprar em um mapa existente, mas de certa forma, foi mais um
revés desafiador porque percebemos que, se isso os assustasse, então eles realmente não
entendem o que estamos fazendo.
O tempo estava passando e comecei a temer que não chegaríamos a um acordo no final.
No final das contas, conversamos sobre o assunto e a BlueRun Ventures voltou a embarcar
com o total de US$ 4 milhões. O negócio finalmente foi fechado em março de 2008 pela
totalidade de US$ 12 milhões. Estávamos finalmente prontos para abrir a empresa.
QUANDO É O MOMENTO CERTO PARA LEVANTAR

CAPITAL?
A resposta simples: quando puder, e se tiver boa tração e puder levantar mais, faça! Quanto
mais melhor. Os tempos difíceis (seja por causa da tração ou do mercado) só vão tornar tudo
mais difícil.
No final das contas, pense na arrecadação de fundos como reabastecer seu carro para a
jornada que tem pela frente. Sem combustível não pode haver viagem, mas é apenas uma
pequena parte dela. Imediatamente depois, você precisa pensar se terá combustível suficiente
(ou seja, financiamento) para a viagem ou se precisará de mais.
Se você precisar de mais, essa é uma tarefa importante de gerenciar. Pergunte a si
mesmo: o que nos tornará financiáveis para a próxima rodada? O que construirá seus objetivos
de tal forma que você os atinja com dinheiro suficiente em mãos para que tenha tempo para
arrecadar dinheiro novo e espaço para desacelerações (no alcance de marcos financiáveis ou
no mercado).
Lembre-se do que eu disse no capítulo 3: quando você está arrecadando fundos, nada
mais é tão crucial. No dia seguinte ao dinheiro estar no banco, você precisa mudar totalmente
de direção para a execução do plano.
Esse acaba sendo um dos maiores desafios na estratégia de start-ups em geral.
Imagine o seguinte: como CEO, nos últimos seis a nove meses você esteve
totalmente focado na captação de recursos. Foi necessário muito esforço e atenção, e
você investiu 150% nisso.
Então acabou.
No dia seguinte, você certamente quer – e deve – comemorar, mas no dia seguinte,
você terá que voltar à execução, construir o produto, elaborar sua estratégia de entrada
no mercado e demitir e contratar.
Ao longo dos anos, aprendi como é fundamental manter o plano de execução da
start-up enquanto, ao mesmo tempo, o CEO se distrai com o processo de captação de
recursos. A execução deve permanecer no bom caminho, em particular para alimentar
os ciclos de angariação de fundos. Os investidores podem gostar da sua história, mas
ainda esperam ver progresso. Se você puder mostrar-lhes o progresso dentro de dois,
três ou quatro meses, então eles estarão prontos para continuar. Caso contrário, eles
passarão e passarão para o próximo investimento.
Como você garante que o progresso seja feito? Mantenha sua equipe de gestão fora
do processo de arrecadação de fundos. Eles não precisam ouvir todas as rejeições.
Isso é desanimador. Somente o CEO deveria sofrer os cem nãos. Deixe a gestão se
concentrar na execução.
Quanto dinheiro você deve arrecadar? Pense no seu próximo marco financiável.
Quanto tempo você levará para chegar lá? Adicione seis meses para arrecadação de
fundos e mais seis meses extras - essa é a quantidade de dinheiro que você precisa
arrecadar. Se houver oportunidades ao longo da jornada para arrecadar mais, então
arrecade mais!
Existem histórias de contos de fadas na arrecadação de fundos? Na verdade, sim,
às vezes o processo é muito mais fácil, especialmente durante o “período de lua de mel”,
depois de você ter levantado dinheiro. Também há histórias em que o fechamento de
uma nova rodada demorou algumas semanas ou exigiu apenas uma reunião. Uma vez,
liguei para um investidor anterior e disse-lhe que tinha uma ideia e ele disse sim na hora.
Mas não conte com isso. Sim, se você for um empresário de sucesso e com histórico
de saídas, será mais fácil para você. Mas por outro lado (e normalmente), é sempre difícil.
INICIAIS
• A chave mais importante para um investimento é que o VC goste do CEO e de

sua história. Portanto, o CEO vai sozinho a essas reuniões e pratica a história
com perfeição. Contar histórias tem a ver com envolvimento emocional; você
quer que o investidor imagine que ele ou ela faz parte da história.
• Os investidores formam impressões rapidamente – em questão de segundos –

antes mesmo de o empreendedor se sentar. Comece com o ponto mais forte
que você possui antes que o investidor forme sua opinião.
• Conte uma história autêntica e verossímil, não uma série seca de “casos de uso”.
• Certifique-se de ter uma grande história de mercado – se você não é um “criador

de fundos”, se não pode ser um unicórnio, então você não é relevante para um
VC.
• Os investidores também são utilizadores. Se eles acharem que não usarão seu
produto ou não conseguirem se relacionar com alguém que o faça, você terá
poucas chances de conseguir um investimento.
• Os VCs são lentos, até pensarem que vão perder o negócio.
• Arrecadar dinheiro é uma “Dança dos Cem Não”. Esteja preparado para ser
rejeitado repetidas vezes. A proporção de sim e não pode ser muito
desanimadora.
• Fique atento aos principais indicadores dos investidores. Eles dirão se um

investidor está interessado em seguir em frente.
• Não tente negociar um termo de compromisso sozinho. É uma luta injusta. Não
tenha medo de pedir ajuda. Encontre mentores que possam orientá-lo.
•
Se o acordo não for o que você deseja, vá embora. O investimento é como um
casamento católico – não há como se livrar do seu parceiro.
• Vá direto para um parceiro em um VC. É inútil falar com um analista de primeira

linha cujo trabalho é dizer “não”.
Capítulo 5b
GERENCIE SEUS INVESTIDORES
Se construir uma start-up é uma viagem de montanha-russa, então a

angariação de fundos é uma montanha-russa no escuro. Você nem
sabe o que está por vir. Fechar um negócio seria no escuro, de cabeça
para baixo e ao contrário…
R arrecadar dinheiro para sua empresa não é um evento único. Isso é

contínua e repetitiva. Depois de concluir a rodada inicial, haverá A, B, C e mais
rodadas. Ao levantar capital, você fica “engajado”, por assim dizer, e a gestão de
investidores, o conselho de administração, os conflitos de interesse, os eventos de
liquidação, as ações secundárias, etc., serão questões constantes. Para planejar
futuros eventos de arrecadação de fundos, desenvolvi um algoritmo que ajuda você
a construir sua estratégia de arrecadação de fundos (veja a próxima página).
Depois de terminar de levantar uma nova rodada e se reunir com muitos
investidores, a última coisa que você deseja fazer é encontrar mais (ou mesmo os
mesmos) investidores, mas você não tem escolha a não ser continuar encontrando-
os para construir seu pipeline para agora e para o futuro.
Depois de terminar uma rodada de arrecadação de fundos, você deve gerenciar
seus investidores. A seguir estão algumas considerações a serem lembradas.
Fluxograma de estratégia de arrecadação de fundos
CONFLITOS DE INTERESSE
Em 90% das jornadas de start-ups que vejo ou nas quais estou envolvido, haverá
um alinhamento de interesses entre os fundadores e os seus investidores. Você
pode ter ideias diferentes sobre como alcançar esses interesses, ou pode ter que
fazer muita gestão do ego (tanto de você quanto de seus investidores), mas, no
final das contas, você e seus investidores querem a mesma coisa: uma empresa
de sucesso e uma saída ainda mais bem-sucedida (para os investidores).
No entanto, nos outros 10% das vezes, existem diversas áreas em que os
conflitos de interesses entre você e os seus investidores podem ser desafiadores.
1. LIQUIDAÇÃO – EVENTO DE COMPRA DE AÇÕES
Não importa se se trata de uma saída, da venda de ações secundárias ou da

contratação de um novo investidor: não importa qual seja o evento, é muito provável
que seus interesses como fundador, acionista ordinário e diretor da empresa possam
ser diferente dos interesses de outros acionistas e, em particular, de investidores.
Pode ser confuso. Como é que, se você está tendo uma rodada positiva
(arrecadando dinheiro com uma avaliação mais alta do que a rodada anterior), alguém
pode ficar descontente?
Pode haver uma série de razões para isso.
• Talvez o investidor tenha pensado que algum dia aumentaria a sua posição na
empresa investindo mais alguns milhões e agora não consegue.
• Talvez estejam no final do seu prazo de financiamento e a angariação de muito

dinheiro afaste potencialmente essa saída no tempo. • Talvez
estejam muito diluídos e não tenham dinheiro suficiente para participar da rodada
atual. • Talvez a sua nova posição
os deixe abaixo do direito a qualquer uma das preferências (por exemplo, não
conseguirão um assento no conselho de administração). • Talvez os novos
investidores
estejam a exigir um “complemento” para os fundadores e para a gestão, o que
dilui ainda mais os investidores anteriores.
O complemento ocorre quando os fundadores, o CEO e a equipe de gestão
estão ficando muito diluídos e recebem capital adicional na forma de ISO ou
ESOP. Uma nova ronda de financiamento é sempre uma boa oportunidade
para rever a sua posição patrimonial esperada resultante da ronda e da
gestão e, se necessário, sugerir ao novo investidor que poderá querer
considerar um complemento.
Resolver essas questões nunca é fácil, mas levantar capital geralmente é do

interesse da empresa! E se o pior acontecer, lembre-se de que a liquidação é o fim
do seu relacionamento com aquele investidor.
Existem essencialmente apenas duas maneiras pelas quais um relacionamento

entre fundadores e investidores pode terminar: ou eles se amam ou se odeiam,
provavelmente resultante do comportamento mútuo dos fundadores e investidores
durante um conflito de interesses. Amar seus investidores após o término da jornada não
faz parte da sua agenda. Essencialmente, você conduz a empresa ao sucesso e cuida
de seus funcionários. Essa é a sua missão. Se você tiver um bom conselho de
administração (BoD), eles cuidarão de você. Numa empresa em que ingressei
recentemente como presidente do BoD, estava a olhar para a tabela de capitalização e
disse ao investidor principal que o CEO estava demasiado diluído e precisava de um
reforço. Ele concordou em geral e tentou adiar a decisão até que tudo estivesse resolvido.
Eu disse a ele que não ingressaria no Conselho de Administração se o CEO/fundador
não fosse levado a uma posição patrimonial mais razoável antes do término da rodada.
O investidor me perguntou se isso era uma “condição decisiva” e eu disse que sim. O
CEO recebeu essa recarga. O recém-chegado terá normalmente uma influência negocial
muito mais poderosa do que as partes existentes.
2. LIQUIDAÇÃO – AÇÕES SECUNDÁRIAS

Ações secundárias ocorrem quando você (os fundadores, a administração e todos os
funcionários) vende algumas de suas ações para outra pessoa, provavelmente investidores.
Isso resulta no que é essencialmente uma mini-saída para você especificamente e para
sua equipe (embora não arrecade mais dinheiro para a empresa).
Quando você vende ações secundárias, você, assim como os outros fundadores e
administradores/funcionários, estão ganhando dinheiro, mas seus investidores existentes
não. Este é outro exemplo de gerenciamento do ego. Como você pode resolver isso?
Tente conseguir o evento “secundário” como parte de uma rodada de financiamento.
Tente fazer com que sua arrecadação de fundos tenha excesso de inscrições. Em outras
palavras, tente obter maior demanda onde os investidores desejam investir mais do que
a empresa deseja arrecadar. Nesta fase, você pode dizer ao novo investidor que só
poderá realizar seu desejo de comprar mais se houver ações secundárias fazendo parte do negócio.
Quando, por um lado, houver um excesso de subscrição e o novo investidor perceber
que a única maneira de satisfazê-lo é através de ações secundárias, ofereça aos seus
investidores existentes a opção de vender também ações secundárias. Não se preocupe,
provavelmente não o farão e, como resultado, você obterá exatamente o que deseja.
3. COMPENSAÇÃO
Os fundadores estão fortemente comprometidos com a sua jornada e missão; eles não
irão embora quando as coisas ficarem difíceis e não desistirão, mesmo que não sejam
pagos. Todos os investidores sabem disso. A diferença entre investidores “pró-
fundadores” e outros investidores é simples – os seus investidores tiram partido deste
conhecimento?
Idealmente, a remuneração deve definir o DNA da empresa como sendo generoso
com seus funcionários. Você precisará pressionar o conselho para adotar esse espírito
de generosidade, porque o DNA inicial deles pode ser exatamente o oposto.
4. LIQUIDAÇÃO – SAÍDA
Uma saída pareceria o evento menos provável de causar um conflito de interesses;

afinal, todo mundo está ganhando dinheiro. No entanto, pense no seguinte cenário.
Você levantou um investimento inicial e uma rodada A totalizando US$ 10 milhões.
A avaliação mais recente foi de US$ 30 milhões. Então, vamos supor que a posição
dos fundadores seja de cerca de 40 a 50 por cento do capital e os investidores tenham
cerca de 40 a 50 por cento. Dez por cento são reservados para os funcionários. Surge
uma oportunidade de vender a empresa por US$ 50 milhões. Você abre sua planilha
Excel e percebe que isso significaria cerca de US$ 20 milhões ou mais para vocês,
como fundadores. Este é um evento de mudança de vida para você e você deseja
aceitar o acordo.
Para o investidor da rodada A, no entanto, é uma situação muito confusa. O
investidor achou que sua empresa estava a caminho de se tornar um unicórnio e
ganhar vinte, trinta ou até quarenta vezes o dinheiro do investidor. A saída proposta é
de apenas cerca de 25 por cento. Definitivamente não é uma saída para obtenção de
fundos. Então, o investidor não gosta.
Aqui está outra maneira de isso acontecer. Digamos que a saída seja um negócio
muito mais agradável – uma aquisição de US$ 200 milhões, por exemplo. Os
investidores gostam, mas o comprador diz: “Espere um minuto, preciso que a equipe
permaneça engajada por quatro anos após a transação, então precisamos alocar 25%
do negócio para retenção de funcionários e não para acionistas”, ou seja, , os investidores.
Neste exemplo, você precisa pensar na transação e no dia seguinte.
Os investidores só pensam na transação. Para eles, não existe o dia seguinte.
TUDO SOBRE AÇÕES SECUNDÁRIAS
Você deve vender ações secundárias sempre que puder. Fizemos compartilhamentos
secundários no Waze e no Moovit, bem como em outras start-ups, e continuaremos a
fazê-los em todas as minhas empresas quando fizer sentido (ou seja, se o preço for
justo, resultará em uma mudança dramática para os vendedores, ou há um excesso de
inscrições para a rodada). Para você, pessoalmente, se levar para casa algo entre
algumas centenas de milhares de dólares e alguns milhões significa muito para você,
então você deve fazê-lo.
A venda de ações secundárias é mais comum entre as empresas americanas do
que nas europeias. Existem até mercados secundários onde as ações podem ser
compradas e vendidas.
Ações secundárias não são o mesmo que conduzir uma rodada B ou C. Não se
trata de emitir novas ações. As ações secundárias, em vez disso, são extremamente
importantes para manter os fundadores felizes. Pense nisso como uma recompensa
pelo trabalho árduo, pela obtenção de resultados e pela valorização da empresa.
A venda de ações secundárias também pode aliviar a pressão dos fundadores para
que vendam a empresa prematuramente. Se você já ganhou alguns milhões de dólares
com a venda de ações secundárias e aparece um comprador que diz que está pronto
para adquirir sua empresa por US$ 250 milhões, você pode ficar mais relutante em fazer
o negócio se não precisar do dinheiro.
A venda de ações secundárias indica que a empresa e os fundadores
podem ir longe e que estão olhando para a oportunidade geral.
Quem deveria vender? A resposta é todos. Todas as partes interessadas que
desejam vender ações secundárias deveriam fazê-lo. É particularmente valioso para os
funcionários, onde a venda de ações secundárias pode ser vista como uma recompensa
e um construtor de retenção que torna o compromisso entre empregador e empregado
ainda mais forte.
Outra razão muito importante para fazer ações secundárias é quando há um
excesso de inscrições para a rodada – ou seja, como mencionado, muitas pessoas
querem “entrar”. Esta é uma notícia incrível e ajudará a posicionar sua empresa no
caminho do sucesso. Também pode tornar mais fácil para você levantar capital, mas
o principal benefício é tornar sua empresa mais atrativa para os funcionários.
Ocasionalmente, ao vender ações secundárias e ao oferecer a oportunidade de vender

ações secundárias também aos funcionários, é provável que eles digam não. Eles acreditam
na empresa ou não querem sinalizar nada que não seja 100% de crença nela. Embora você
não possa dizer a eles o que fazer, e na verdade você não tem permissão nem mesmo para
aconselhá-los sobre o que fazer, se esta for uma oportunidade para toda a empresa ou para
vários funcionários, você deve fazer duas coisas: dizer a eles que você está vendendo, e
depois traga um consultor/consultor financeiro para fazer uma apresentação geral ou
consulta individual para quem desejar. Discutiremos mais as ações secundárias no capítulo
12.
MANTENHA OS INVESTIDORES ATUALIZADOS
A melhor forma de gerir os investidores existentes é mantê-los informados. Envie uma

atualização periódica a cada um ou dois meses. Para os acionistas existentes, tente pedir
ajuda em tarefas específicas onde possam ser úteis. Você deve usar a mesma atualização
para potenciais investidores. Todos os cem investidores que anteriormente lhe disseram
não também mantêm contato com eles.
Se os investidores pedem atualizações mais frequentes ou tendem a ocupar seu tempo
(alguns dos investidores que conheço simplesmente não têm nada para fazer, então
incomodam seus CEOs), não deixe! Você pode ignorá-los, mas se isso não ajudar, consulte
as atualizações periódicas que você está enviando.
O que deve estar na sua atualização? Algo muito simples – apenas dois ou três
parágrafos mostrando seu progresso. Você pode dizer: “Neste trimestre estamos nos
concentrando na adequação do produto ao mercado” ou “Este mês fomos informados neste
jornal” ou “Temos um novo membro na equipe de gestão”.
Tenha em mente que provavelmente ninguém está lendo o texto das suas atualizações.
Os investidores querem ver os gráficos de progresso. Crie-os em um formato visualmente
consistente, para que fique claro que você está medindo e atualizando os mesmos pontos
de dados.
Que tipo de gráfico é mais eficaz? Aqueles que sobem! Um gráfico de tempo – uma
linha ou uma barra – é melhor que um gráfico de pizza. E se você não tiver crescimento
para mostrar? Continue criando os gráficos e enviando-os. Os investidores não vão investir
mais dinheiro se você não conseguir mostrar crescimento, mas, eventualmente, eles investirão
mais se você for consistente e puder mostrar um aumento constante, embora lento. Dessa forma,
quando o seu “Eureka!” chegar o momento, ficará claro para todos que agora você finalmente pode
ser financiado.
A consistência pode ser dramática para os investidores se você puder demonstrá-la por um
longo período de tempo. A consistência cria magia, simplesmente porque as pessoas só
conseguem prever linhas retas. Então, se você conseguir mostrar um crescimento consistente nos
últimos três anos, a maioria das pessoas acreditaria que você pode continuar mostrando esse
crescimento no futuro. Isto não tem nada a ver com investidores; é simplesmente a natureza
humana.
GESTÃO DE INVESTIDORES POTENCIAIS

DURANTE UMA RODADA DE FINANCIAMENTO
Os investidores são um grupo cauteloso. Ninguém quer ser o primeiro a saltar, mas depois que o
primeiro investidor concorda, pode haver muitos investidores subsequentes interessados (às vezes
mais do que você precisa). Às vezes, um investidor dirá: “Não quero liderar esta rodada. Talvez
outros possam estar interessados em contribuir.”
Por outro lado, se você conseguir um investidor de grande nome como Sequoia, a16z, Kleiner
Perkins, etc., verá rapidamente uma longa lista de outros investidores que estarão clamando para
participar da rodada. O que fazes, então?
• Você pode aumentar o tamanho da rodada, embora isso geralmente não funcione porque o
seu investidor principal, presumindo que seja um grande fundo com dinheiro suficiente,
geralmente desejará aumentar sua contribuição para manter sua posição.
• Você pode desviar novos investidores para uma rodada subsequente ou de repercussão,
onde aumenta a avaliação como parte da extensão da rodada.
Há uma grande diferença entre investidores em estágio inicial e em estágio final. Os

investidores em fase inicial participarão na ronda inicial e talvez na ronda A depois dela, e depois
pararão, porque simplesmente não têm dinheiro suficiente alocado para continuar a apoiar a
empresa. A regra prática para o estágio inicial
investidores é X na primeira rodada e uma a duas vezes X alocado nas rodadas

subsequentes. Portanto, se os investidores começarem a rodada inicial com cerca de US$
3 milhões, eles poderão ter entre US$ 3 milhões e US$ 6 milhões adicionais para continuar
apoiando a empresa no futuro. O que isso significa basicamente é que, se a avaliação
crescer significativamente, eles não terão o suficiente para manter a sua posição na
empresa e, portanto, ficarão diluídos.
QUANTO TEMPO LEVA PARA ARRECADAR

DINHEIRO?
Arrecadar dinheiro quase sempre ocorre em um momento ruim. Você prefere dedicar seu
tempo ao crescimento da empresa, e não à arrecadação de dinheiro. E se você não estiver
avançando como esperava, estará levantando capital em condições muito desfavoráveis.
Na minha experiência, planejo levar de seis a doze meses para gerar uma rodada de
sementes, embora isso dependa do mercado e da sua experiência. Se você acabou de
sair e agora abriu uma nova empresa, e investidores como você, você poderia levantar
seu capital inicial em um único dia. Se você for um empreendedor de primeira viagem,
levará mais tempo. O que demora tanto? Descobrir a história que você precisa contar e
depois contá-la simplesmente leva tempo. No Waze, tínhamos três termos de compromisso
em mãos no início de dezembro de 2007. Tivemos então três meses para encerrar a
rodada. O tempo tende a beneficiar o investidor, não você. Você poderia pensar que todos
querem agir rapidamente, mas os investidores podem aproveitar os atrasos para ver se
você está fazendo progresso e, se não estiverem satisfeitos, podem renegociar os termos.
Durante esses três meses, você geralmente ficará preso a um período sem compras.
Seus investidores, por outro lado, podem continuar fazendo a devida diligência sobre você
e seu plano de negócios. E eles podem desistir se quiserem, sem ramificações (para eles).
É por isso que recomendo que você continue conversando com outros investidores,
mesmo que esteja oficialmente em um período sem compras. Talvez você não consiga
receber um termo de compromisso real de mais ninguém, mas se as coisas derem errado,
você terá uma alternativa preparada.
E se seus investidores descobrirem que você está conversando com outras pessoas?
Não vejo isso como um grande risco. Diga-lhes que é sua responsabilidade manter a
empresa viva caso decidam recuar.
E se você receber uma oferta de outro investidor durante a fase sem compras? Você
pode contar a verdade ao outro investidor - que você não tem loja e que ele irá expirar
em alguns dias, e então você ficará feliz em conversar mais com ele. Ou você pode
simplesmente esperar até que o período sem compras expire (geralmente cerca de trinta
dias), presumindo que seja uma oferta melhor. Na verdade, isso aconteceu com o Waze,
não durante a arrecadação de fundos, mas durante a transação de fusões e aquisições
(M&A).
Estávamos em uma situação de proibição de compra com um potencial adquirente
quando a oferta do Google chegou (não foi solicitada e foi enviada por e-mail). O Google
descobriu a outra oferta e o outro potencial adquirente permitiu que a aquisição pelo
Google fosse adiante. Caso contrário, teríamos permitido que o prazo de proibição de
compras expirasse e, então, reengajados com o Google.
No início do período da COVID-19, vi muitos negócios renegociados porque as
viagens eram impossíveis e a capacidade dos CEOs de conhecer novos investidores
também era quase impossível. As avaliações foram facilmente reduzidas em 30 a 40 por
cento. Vi investidores abandonarem negócios ao lado de outros que cumpriram os seus
compromissos. Durante a crise de 2022, vi o mesmo: investidores desaparecendo, termos
de compromisso renegociados e avaliações reduzidas drasticamente.
O MÚSCULO DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS QUE PRECISA DE

EXERCÍCIO!
Você conhecerá investidores o tempo todo – antes de uma rodada, depois de uma
rodada, exibindo-se para seu investidor mais recente, em conferências e assim por diante.
Estas reuniões são a base para a sua próxima ronda de financiamento. Mesmo que você
tenha acabado de concluir uma rodada, mantenha seu resumo executivo e apresentação
atualizados o tempo todo, mesmo que você não esteja arrecadando fundos no momento.
Dessa forma, se um investidor pedir o envio de algo, você estará pronto.
Mas o mais importante é trazer os investidores até você. Os mendigos não podem
escolher, como diz o ditado, então se você quiser escolher, há
uma e apenas uma maneira de fazer isso: vários termos de compromisso.

Mantenha todos - e quero dizer todos os investidores com quem você já teve contato
- informados. Crie o hábito de enviar uma atualização todo mês (ou mês sim, mês não)
para todos eles. Deveria se chamar “atualização da empresa” e é apenas uma página
com dois a três parágrafos e dois a três gráficos. Esses gráficos devem ser sempre os
mesmos (por exemplo, número de usuários, número de transações).
Para seus dois ou três gráficos, escolha aqueles que:
• estão sempre crescendo,

• estão acima da indústria, • mostram
sua beleza e • mostram
progresso ao longo do tempo.
O que se passa nesses parágrafos?
• Introdução da empresa em um parágrafo (curto). Por exemplo, “Abordamos o

problema de XYZ para clientes da Fortune 500”. Este parágrafo não muda de um
mês para outro. • A atualização recente –
novamente, um parágrafo, que poderia ser: “Contratamos um novo vice-presidente de
vendas” ou “Contratamos três novos clientes este mês”. Este parágrafo sempre
muda de um mês para outro.
• Pode haver um terceiro parágrafo que seja uma “pergunta”. Por exemplo: “Estamos
procurando um CFO. Você tem bons candidatos? Ou “Estamos procurando uma
apresentação para um CIO de uma empresa Fortune 500”.
Agora, embora isto possa parecer genérico e rebuscado, a ideia é criar procura.
Você não tem ideia do que irá desencadear a demanda.
• Talvez seja o progresso que você está mostrando.

• Talvez o investidor simplesmente tenha perdido uma oportunidade com um valor semelhante
empresa.
• Talvez os investidores tenham percebido que precisam aplicar mais dinheiro. • Talvez
eles tenham apenas um bom amigo que seja um excelente candidato para a sua start-up.
Depois de deixar de atender às solicitações que chegam até você, você não apenas aumenta
a probabilidade de uma rodada de financiamento em uma ordem de grandeza, mas também pode
ser a diferença entre ser visto como um mendigo ou um escolhedor.
É crucial que os investidores ou potenciais investidores vejam consistência. Você precisa que
os relatórios mensais e o progresso se estendam por um longo período de tempo para que façam
sua mágica.
GESTÃO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
O CEO de uma das minhas empresas levantou capital com base em um crescimento de 3x.
Todos ficaram muito entusiasmados com isso, dizendo que um crescimento de 300% é excelente.
Já ouvi Sequoia dizer uma vez: 2x é bom, 2,5x é bom, 3x é excelente e, acima disso, é incrível.
Todos, exceto o investidor principal.

“Embora o crescimento de 3x ano após ano seja bom, simplesmente não é suficiente”,
lamentou o investidor. “Devíamos estar fazendo 4x ou até 10x.”
“Mas você investiu 3x”, respondeu o CEO, tentando convencer o
investidor para relaxar e ser feliz.
Muitos investidores tendem a ser desanimadores. Não é de propósito e definitivamente não é
você; é apenas parte de seu hábito ficar descontente na maior parte do tempo. E, até certo ponto,
eles até têm uma teoria para isso.
Durante a época do Waze, passamos por um período impressionante em que tudo parecia
estar ótimo, mas ainda assim vimos um de nossos investidores muito descontente em uma reunião
do conselho. Após a reunião, conversei com o investidor e perguntei o que ele pensa sobre três a
quatro aspectos do progresso da empresa. Ele ficou muito feliz com isso, ele respondeu. Então
perguntei: “Se
tudo é tão bom, por que você não ficou satisfeito na reunião do conselho de administração?”
“É meu trabalho ficar descontente, é assim que estou pressionando o CEO a fazer mais,
a fazer um esforço extra”, respondeu ele.
“Você pode obter resultados ainda melhores com incentivo, em vez de
desânimo”, eu o desafiei.
“Isso está funcionando melhor para mim”, ele insistiu. “Também estou usando com meus
filhos.”
E pensei: “Pobres crianças!”
É verdade que uma das principais funções dos membros de um conselho de administração
é fazer com que o CEO conduza a empresa a melhores resultados, mas, de alguma forma,
estou sempre do lado fortalecedor e não do lado desencorajador. Muitos investidores que
tenho visto usam metodologias diferentes, no entanto.
Existem três regras que um CEO deve seguir ao administrar um conselho.
• Sem surpresas. Quando um membro do conselho de administração é surpreendido,

ele se sente um idiota e não gosta (ninguém gosta), mas há mais do que isso. Você
pode ter surpreendido todo o conselho, mas cada um é um indivíduo e eles acreditam
que foram os únicos que ficaram surpresos. Isto agora se torna uma questão de
gerenciamento do ego. Prepare cada membro do conselho antes da reunião para
que não haja surpresas.
• Conduza os membros do conselho na decisão que você deseja através de uma

discussão (e com muita preparação). Se você deseja que a alternativa Y seja
escolhida, mostre três alternativas – xYz – para que Y seja a escolha óbvia. O Y não
está apenas no meio, mas também está destacado e em negrito. As pessoas
tendem a escolher a opção intermediária entre três opções. Ou dê aos membros do
conselho a opção de escolher onde A é muito agressivo, C é muito conservador e B
é o que você deseja que eles escolham. Desta forma, Cachinhos Dourados acertou!
(Se você tiver mais de três opções, certifique-se de que aquela que você deseja que
seus investidores escolham seja a segunda de cima ou a segunda de baixo.)
•
Se os membros do conselho recuarem, use as palavras mágicas: “O que você
sugere?” Aprendi esse truque com minha esposa, Noga, que é coach de vida. Não
há nada como neutralizar uma discussão com isso
pergunta. Não “Mas o que você sugere?” ou “Então, o que você sugere?”, apenas “O
que você sugere?”
Gerencie seu conselho de administração enviando-lhes todos os materiais para revisão

pelo menos três dias – ou melhor, uma semana – antes da reunião.
Mas o mais importante: chame-os para prepará-los.
Pode parecer que você está gerenciando uma turma de jardim de infância, mas por um
segundo, pense em um sócio de um VC que está fazendo um ou dois novos investimentos por
ano. Nesse ritmo, durante um período de cinco a seis anos, o parceiro de VC tem algo entre
cinco a dez conselhos dos quais agora faz parte, além da função principal de VC. Portanto, a
probabilidade de um VC investir o tempo necessário para adquirir conhecimento profundo
sobre sua empresa e os desafios que você enfrenta é pequena.
Você pode esperar que os membros do conselho venham preparados para a reunião, mas
geralmente, eles não são. Você vive sua empresa todos os dias. Eles não.
Você nunca quer chegar a uma reunião do conselho com uma decisão surpresa a tomar.
Seus investidores e membros do conselho reagirão e você terá que agendar outra sessão.
Por exemplo, se você tiver um slide em sua apresentação dizendo que está indo para o
mercado alemão e não para o mercado italiano, quando você disse anteriormente que estava
indo primeiro para a Itália, mesmo que tivesse bons motivos, você surpreendeu o conselho.
Eles pensaram que você teve sucesso na Itália e agora você não vai para lá. Por quê? Essa
conversa precisa acontecer antes da reunião do conselho.
Numa recente reunião do conselho, o CEO de uma das empresas em que investi
apresentou que a empresa iria mudar-se para um escritório maior em breve. Não apenas eu
sabia disso antes da reunião do conselho, mas também disse a ele, dois meses antes, que o
escritório atual estava muito lotado.
Os outros membros do conselho ficaram surpresos, no entanto. Eles não estavam tão
envolvidos com a empresa quanto eu e a última vez que visitaram o escritório foi muitos meses
antes. A reação foi desproporcional, mas foi apenas porque eles ficaram surpresos.
O que realmente irrita os membros do conselho com relação às surpresas é a sensação

de que eles são os únicos que estão por fora, que ninguém os está ouvindo,
e que ninguém se importa com o seu ponto de vista. Então, é claro, eles vão recuar!
A principal razão pela qual você precisa informar cada membro do conselho
separadamente e pessoalmente antes da reunião é que você só pode gerenciar o ego
individualmente. Ninguém pode (ou deveria) lidar com o gerenciamento do ego em público.
As reuniões do conselho podem rapidamente se transformar em um pesadelo. Você
trabalha duro tentando progredir, atravessando o deserto em uma montanha-russa e
eles vieram então ninguém aprecia o que você realizou, pelo menos a jornada... não se
para a reunião despreparados!
Lembre-se do mais importante: seu trabalho é tornar a empresa bem-sucedida, não
satisfazer o conselho de administração ou seus investidores – todos ficarão felizes
quando a empresa for bem-sucedida.
RELATAR COM PRECISÃO

Gerenciar um conselho significa dizer sempre a verdade. Isto significa apenas relatar
factos como factos e pensamentos ou esperanças como tais. Você inevitavelmente será
responsabilizado pelo que está reportando ao conselho.
Se o seu relatório tiver um enorme pipeline de produtos em desenvolvimento ou se
você estiver conversando com clientes X, Y e Z ou potenciais parceiros de negócios, a
expectativa é que algo aconteça a partir disso. Na próxima reunião, um membro do
conselho poderá perguntar o que aconteceu com esses contatos ou com um acordo
específico que você informou estar em andamento.
Se você disser que está em um diálogo avançado com tal ou qual parceiro
e aí na próxima reunião você fala a mesma coisa, você perde credibilidade.
Diretores e investidores querem ver progresso e querem ver
impulso.
Não mencione nada que tenha baixa probabilidade de acontecer. Uma longa lista de
potenciais clientes ou potenciais colaborações – ninguém se importa com os nomes. Não
os mencione. Se for um nome conhecido, seus investidores podem muito bem investigar
e, na próxima reunião, perguntar o que aconteceu. Em vez disso, mencione apenas
coisas que tenham grande probabilidade de resultar em um acordo entre agora e a
próxima reunião. (Por esse motivo, as reuniões do conselho trimestrais, em vez de
mensais, são as melhores.)
GERENCIAMENTO DE CRISE
Na jornada de montanha-russa que é uma start-up, sua empresa provavelmente estará à beira da morte
diversas vezes. Subir na montanha-russa é legal.
Ao descer, você pode chegar muito perto do chão e estar prestes a cair. Ou talvez seus pés (ou todo o
seu corpo) estejam debaixo d’água.
Durante esse período, você verá comportamentos diferentes de diferentes investidores – aqueles
que entram em pânico e aqueles que o apoiam. Você tem pressão suficiente sem que alguns membros
do conselho entrem em pânico!
Durante o gerenciamento de crises, é fundamental manter o relacionamento com o conselho.
Alguns membros do conselho podem conseguir tirá-lo desta crise, talvez fazendo uma rodada de
financiamento interno, talvez trazendo outros investidores, ou talvez simplesmente estando ao seu lado.
Você precisa do apoio deles.
Já é bastante difícil lidar com uma empresa em crise, como cortar salários, despedir pessoas ou
descobrir rapidamente um novo modelo de negócio, sem ter também de gerir membros do conselho em
pânico. Talvez você precise fazer ligações mais frequentes quando estiver em uma crise.
O que levaria a uma crise em uma start-up? A maioria das crises é sobre dinheiro.
Alguns estão ligados a um processo judicial. Quer tenha a ver com violação de patentes, alterações nas
regulamentações governamentais, discriminação ou assédio sexual, o conselho também será exposto.
Então, é uma crise para você e para eles.
Pontera levantou US$ 3 milhões em 2013 da Blumberg Capital. Uma segunda rodada foi liderada
pela Horizons Ventures um ano depois, na qual arrecadamos US$ 7,5 milhões. Isso foi dinheiro suficiente
para funcionar durante algum tempo e passar de um mercado centrado em Israel para um mercado
centrado nos EUA.
Aquela jornada de montanha-russa da empresa nos atingiu na cara quando precisávamos levantar
mais capital, embora não tivéssemos descoberto o PMF para os EUA. E, no entanto, já havíamos
encerrado a operação em Israel para concentrar os nossos esforços nos EUA!
Quando chegou a hora de aumentar uma terceira rodada, um dos VCs quis fazer uma “rodada
severa para baixo”.
“Em vez de uma avaliação de US$ 50 milhões, vamos fazer isso em US$ 5 milhões”, disseram eles
nós.
Para Yoav Zurel, CEO da Pontera, aquela grave crise representou uma perda de inocência
igualmente grave. Os investidores sentiram cheiro de sangue e não hesitaram em atacar.
“Sinto muito que isso tenha acontecido com você”, eu disse a ele. “Mas também estou feliz.
Feliz por você ter aprendido. Desculpe, você teve que aprender da maneira mais difícil.
Embora a oferta tenha sido realmente agressiva, tivemos alguma sorte porque conseguimos
obter financiamento meu e de vários coinvestidores que estavam prontos para investir cerca de
US$ 3 milhões em condições muito mais favoráveis.
Na época ficou claro quem apoiava a empresa mesmo quando estava difícil e quem estava
lá apenas para apoiá-la quando tudo estava bem. Acredite em mim, você quer os investidores
de apoio.
Como você sabe qual é qual?
Faça a devida diligência sobre os seus investidores e, em particular, fale com outros
empresários e CEOs que já se separaram desses investidores (através de um evento de
liquidação, bem ou mal sucedido).
Mas isso não foi tudo para Pontera.
Tivemos que levantar outra rodada de capital quando estávamos prestes a descobrir o
PMF, e outra logo no início do surto de COVID-19.
Essas duas rodadas foram desafiadoras, mas acabaram bem sucedidas (não morremos).
Dois anos depois, quando atingimos o PMF, o crescimento foi calculado e o modelo de
negócios estava implementado, Pontera estava no caminho da decolagem com uma avaliação
20x maior do que antes. Basta ter em mente que a montanha-russa de arrecadação de fundos
para qualquer empresa pode mudar de direção uma dúzia de vezes no futuro.
OS BENEFÍCIOS SURPREENDENTES DO DOWN

RODADAS
Cerca de um terço de todas as start-ups terão uma rodada negativa (ou pelo menos uma rodada
plana) em algum momento de sua jornada de arrecadação de fundos. Isso nem sempre é
negativo. Às vezes pode ser um mal necessário, uma forma de limpar a tabela de capitalização
e eliminar investidores mais antigos mas agora irrelevantes, aqueles que não apoiam a empresa.
Como isso funciona?

Se um novo investidor (ou dominante) exigir uma rodada de baixa, isso tende a diluir mais
os investidores anteriores. Os investidores anteriores podem sempre investir mais dinheiro para
manter a sua posição – o termo é “pagar para jogar” – mas geralmente não o fazem. Não o
fazem porque não acreditam mais na empresa ou na equipe de liderança.
Vejamos um exemplo.
Digamos que uma empresa tenha levantado uma rodada inicial e uma rodada A e talvez
até uma rodada B, então a tabela de capitalização fica assim: 30% para os fundadores, 10%
para os funcionários, 20% para os investidores iniciais, 20% para os investidores A e 20% para
os investidores B. A avaliação da última rodada neste exemplo foi de US$ 50 milhões.
Infelizmente, a empresa ainda não está no caminho certo e, portanto, não consegue
levantar capital adicional ou pelo menos não em condições favoráveis.
Além disso, há um investidor que está dizendo: “OK, gosto do conceito e gosto da equipe,
mas como você ainda não descobriu o PMF, é uma rodada inicial com uma avaliação pré-
monetária de US$ 5 milhões e estou disposto investir US$ 5 milhões.”
Agora, se você fizer o cálculo, o novo investidor terá cerca de 50% da empresa após essa
rodada, e todos os demais acionistas serão diluídos para metade de sua participação. No
entanto, o novo investidor está a olhar para a tabela de capitalização esperada para depois da
ronda e percebe que os três fundadores ficarão com apenas 15%, ou 5% cada para uma
empresa de nível inicial. Isso não faz sentido e não é atraente o suficiente para que eles
permaneçam envolvidos em suas funções, certamente não no longo prazo.
Assim, o novo investidor decide alocar fundos através de um ESOP (programa de opções
de ações para funcionários, conforme mencionado) para os fundadores e funcionários, a fim de
trazê-los de volta à posição total de 40% que tinham antes da rodada de baixa.
A nova tabela de capitalização é assim: 50% para o novo investidor, 40% para os
fundadores e funcionários e 10% para todos os investidores anteriores. Essa é uma diluição
bastante severa, de 20% antes para 3,3% depois, a menos que o investidor decida “pagar para
jogar” para permanecer relevante.
A melhor situação, claro, é ter apenas rodadas para cima, mas às vezes, durante a jornada
de montanha-russa da arrecadação de fundos, você encontrará uma
mendigo, não um escolhido, precisando de financiamento enquanto vaga pelo deserto.

Se uma empresa precisar arrecadar dinheiro três, quatro, cinco, seis, talvez até
dez vezes antes de um evento de saída, algumas delas podem ser rodadas negativas.
As rodadas negativas não prejudicam os fundadores e a administração tanto quanto você
imagina. Isso ocorre porque a maioria dos investidores tentará compensar os fundadores para
mantê-los incentivados a fazer o seu melhor trabalho. Como regra geral, eventualmente, os
fundadores serão incentivados a possuir até 10% da empresa, cada um. Os novos investidores
geralmente concordarão em complementar os fundadores, em particular, uma vez que não serão
diluídos nesta última rodada.
Não ter dinheiro, entretanto, significa que você morrerá, e isso não afetará apenas você,
mas também será um evento muito doloroso para seus investidores – o investimento deles
valerá zero. Se eles ainda acreditam em você e na empresa, ou apenas querem evitar o
fechamento de uma empresa nesta fase, eles podem encontrar uma maneira de apoiá-lo em
uma rodada agressiva ou pagar para jogar.
CAPTAÇÃO DE RECURSOS DO WAZE E MOOVIT

HISTÓRIAS
Em 2010, o Waze estava quase sem dinheiro. Tínhamos levantado capital em 2008, mas ao
longo da nossa jornada de fracassos, descobrimos que, fora de Israel, ainda não éramos bons
o suficiente. Isso fez com que nossos investidores não estivessem interessados em investir mais
dinheiro na empresa.
“Você só tem força em Israel, mas nenhuma nos EUA”, disseram-nos enquanto tentávamos
arrecadar US$ 4 milhões. “Você tem um modelo de negócios não comprovado e sua avaliação
é muito alta.”
Um dos fundos de capital de risco mais bem sucedidos, numa reunião interna, foi ainda
mais longe.
“Não tocaríamos no Waze com uma vara de três metros”, ouvi um parceiro
dizendo enquanto eu estava na sala ao lado fazendo algumas anotações.
No dia em que o Google adquiriu o Waze, Noam Bardin, CEO do Waze, e
Discuti se deveríamos enviar-lhes uma vara de verdade de três metros... não o fiz, mas nós
gostamos de considerar isso!

Lightspeed Venture Partners era outro fundo que estava pensando em investir (uma
avaliação de US$ 28 milhões era o número na mesa), mas
no final das contas não. No dia da aquisição do Google, nos enviaram uma enorme travessa de frutas.
“Desculpe, perdemos esse!” leia a nota anexa. Pouco depois, tornei-me um pequeno investidor na
Lightspeed, e desde então a Lightspeed tornou-se um investidor em Pontera.
O CEO do Moovit, Nir Erez, administrou o financiamento de sua empresa de acordo com as
regras, o que significa que ele começaria a olhar para a próxima rodada de financiamento no dia em
que concluísse a rodada atual. Ele construiu relacionamentos com investidores que na rodada atual
disseram não. Para cada um, ele perguntava: “Quais objetivos devemos atingir para que vocês invistam
na próxima rodada?” Ele aceitou esse contributo e, quando fazia sentido, baseou nele a sua estratégia
de financiamento.
O que os investidores disseram a ele?
Que o Moovit precisava mostrar crescimento, ou pelo menos mostrar uma presença forte
em vários países.
O Moovit saiu e fez exatamente isso.

Nir adotou a abordagem de que levaria pelo menos seis meses para levantar capital, então ele
sempre iniciava uma rodada de arrecadação de fundos um ano ou mais antes de precisar do dinheiro,
para garantir que teria uma taxa de execução suficiente para não ficar desesperado. (como aconteceu
conosco no Waze).
Ele fez isso de forma consistente e, no geral, funcionou perfeitamente.
Porém, um investidor quase se transformou em um desastre.
O Moovit recebeu um termo de compromisso da montadora Ford para a rodada C do Moovit. Nir
apresentou o termo de compromisso ao conselho de administração e obteve aprovação para negociar

o acordo e talvez tentar obter melhores condições.
Tínhamos uma reunião do conselho na Califórnia chegando. E Nir deveria então parar em Detroit
para fazer com que o CEO da Ford aprovasse o termo de compromisso. Antes de chegar à reunião do
conselho na Califórnia, o CEO da Ford retirou a oferta.
Os membros do conselho do Moovit ficaram muito preocupados e se ofereceram para reconsiderar

nosso caminho. Eu disse: “Se a Ford estivesse resolvendo sua estratégia antes do TS [term sheet],
você nem saberia disso. Da mesma forma que você não sabe sobre todas as discussões de outros
investidores que não levam a nada.”
Nir e eu estávamos calmos.
“Temos mais de um ano de pista. Não estamos prestes a ficar sem dinheiro. Temos muito tempo
para nos recuperar”, disse ele ao conselho.
Nir ficou, é claro, desapontado. Mas ele entendeu que isso era apenas
outro “não” entre dezenas de nãos que ele recebeu anteriormente.
CONFLITO DE EVENTO DE LIQUIDAÇÃO

O que acontece se um investidor se opuser a um acordo? E se houver uma cláusula no seu acordo
de investimento que lhes dê um certo direito de veto, incluindo a capacidade de dizer não a um
acordo? Nesse caso, as negociações se transformarão em um jogo de galinha, dizendo: “Se você
está disposto a me ferrar, adivinhe, estou disposto a ferrar você também”.
Se quiser que eles cedam, você precisará de uma carta de demissão coletiva assinada por
todos os fundadores e, se possível, por toda a administração também.
Coloque-o sobre a mesa em um envelope e diga: “Esta é uma carta de demissão para todos nós. Ou
você diz sim ou todos nós vamos embora.
Você tem que ser sincero.
Os investidores levarão um pouco de tempo para pensar sobre isso. Alguns dirão que você não
quis dizer isso e, claro, você acabará se curvando, mas se você for sincero, serão eles que se
curvarão.
Independentemente do resultado, você irá odiá-los e eles irão odiar
seu. Não peça que eles sejam uma referência para você!
INICIAIS
• A arrecadação de fundos é uma atividade contínua e repetitiva.
• Nunca deixe de conhecer investidores e mantê-los atualizados. Envie e-mails mensais.

Inclua gráficos consistentes.
• Venda ações secundárias quando fizer sentido (especialmente no caso de uma rodada de
subscrição excessiva e de um evento de mudança de vida para os vendedores) para
manter os fundadores satisfeitos.
• Considere aumentar o tamanho de uma rodada de arrecadação de fundos se parecer que

há excesso de inscrições.
• A maior parte dos conflitos de interesses que surgem entre as start-ups e os seus
investidores têm a ver com dinheiro, rondas, liquidações e benefícios.
• Planeje de seis a doze meses para aumentar sua primeira rodada e o

mesma quantidade de tempo para cada rodada posterior.
• Informe previamente os membros do conselho de administração para que não haja surpresas na
reunião do conselho de administração.
• Cachinhos Dourados estava certo – dê aos membros do conselho três opções onde
uma é “certa” e faça da “certa” a escolha do meio.
• As rodadas negativas são mais comuns do que você pensa e muito mais comuns
do que você imagina . Eles podem trazer benefícios surpreendentes, como limpar
uma mesa de tampo quebrada, por exemplo.
• Faça a devida diligência com seus investidores antes de eles investirem. É como
um casamento católico depois. Fale com ex-CEOs cujas start-ups o investidor
esteve envolvido através de um evento de liquidação, bem ou mal sucedido,
para que a relação comercial entre o investidor e o CEO deixe de ser relevante.
Só então você poderá obter uma opinião honesta, que é a opinião de que você
precisa.
Capítulo 6
DEMISSÃO E CONTRATAÇÃO
Sabendo o que você sabe hoje, você contrataria esse cara?
O m dos maiores desafios para uma start-up – e, para ser franco, para todos
empresas – está construindo a equipe certa e o DNA certo.
Este capítulo é sobre como fazê-lo e, em particular, como melhorar sua execução.
Por que as start-ups falham?

Fiz essa pergunta a muitos empreendedores depois que suas start-ups faliram, e cerca de
metade disse: “A equipe não estava certa”.
“O que você quer dizer com a equipe não estava certa?” Continuei perguntando, para qual
a maioria deles respondeu: “Tínhamos um cara que não era bom o suficiente”.
Os empreendedores muitas vezes entravam em mais detalhes como: “Eu esperava que meu
CTO fosse capaz de construir uma organização de engenharia forte, e ele construiu uma
organização medíocre”.
Outra razão para o fracasso de uma start-up que ouvi com frequência foi: “Tivemos problemas
de comunicação”, o que para mim soa mais como: “Tivemos problemas de gestão do ego”. Ou
seja, a equipe não conseguiu concordar e aceitar a liderança do CEO.
Em seguida, fiz a pergunta mais importante: “Quando você soube que aquela equipe não
estava certa?” A resposta assustadora e correta foi: “Dentro do primeiro
mês." Todos eles disseram exatamente isso.

Houve até um cara que me disse que sabia “antes mesmo de começarmos”.
Mas se a equipe não estava certa, e o CEO sabia disso no primeiro mês, o problema
não era que a equipe não estava certa. O problema foi que o CEO não tomou a decisão
difícil.
Tomar decisões fáceis é fácil e tomar decisões difíceis é difícil, e a maioria das pessoas
não gosta de tomar decisões difíceis.
Assim, numa organização pequena como uma start-up, a maioria das decisões difíceis
caberá ao CEO fazer. É aqui que tudo se torna complicado.
Nos primeiros dias de uma pequena start-up, quase todo mundo está envolvido em
tudo. Pense em uma pequena equipe ou mesmo em um grupo ou turma em que você
participou e pergunte-se o seguinte: “Se houvesse alguém que não se encaixasse, eu
saberia?” A resposta é sim, claro, e não importa se esse alguém não se enquadra porque
tem um desempenho muito inferior ou porque é um idiota. Todo mundo sabe, ponto final.
Agora, em um mês, o CEO sabia que a equipe não estava certa, que havia alguém
que não deveria estar ali. Isso significa que todos na equipe também sabiam disso.
Então, todo mundo sabe, e o CEO não faz nada. Adivinha o que passa pela cabeça
desses membros da equipe? Há alguém que não deveria estar ali e o CEO não está
fazendo nada.
Existem apenas duas opções:
1. O CEO não sabe, o que significa que o CEO é estúpido e isso é

realmente não é bom.
2. O CEO sabe e ainda não faz nada. Isso é ainda pior, pois indica que o CEO carece
de liderança e de habilidades para tomar decisões difíceis.
A propósito, o resultado é sempre o mesmo: as pessoas com melhor desempenho irão

embora porque não querem estar em um lugar que não tenha a capacidade de tomar
decisões corretas e difíceis, e irão embora porque têm um escolha.
No início deste livro, escrevi que uma start-up que não descobrir o PMF morrerá. A
segunda razão pela qual uma start-up pode morrer é por causa da equipe ou,
mais especificamente, a incapacidade do CEO de tomar decisões difíceis.

Se você é o CEO ou líder de uma start-up, ou se gerencia pessoas, leia o próximo parágrafo,
feche o livro, feche os olhos e pense a respeito. Se você puder se inscrever, já aumentei sua
probabilidade de ter sucesso em GRANDE TEMPO:
Cada vez que você contratar alguém, reserve trinta dias e depois faça a seguinte pergunta:
“Sabendo o que sei hoje, eu contrataria essa pessoa?” Se a resposta for não, demita-os no dia
seguinte. Cada dia que essa pessoa ainda está a bordo você causa mais danos à sua equipe.
Se a resposta for sim, por outro lado, dê um pequeno aumento a essa pessoa (em salário,
opções ou qualquer coisa). Você então estabelecerá um compromisso inacreditável.
Agora, se você disser: “Ainda não sei”, então você está mentindo. Mas se você
realmente preciso de mais trinta dias, aproveite esse tempo e pense bem sobre isso.
O DNA DA SUA START-UP

Quando você inicia sua jornada, você sabe que será uma jornada de fracassos e que se você
descobrir o PMF, estará no caminho certo e que, se não o fizer, morrerá. Mas quando você inicia
sua jornada, há uma decisão igualmente importante a ser tomada: decidir sobre o DNA da sua
empresa. Você deve definir isso assim que definir o problema que está resolvendo e sua missão.
Todas as empresas do mundo têm um ADN – uma cultura empresarial ou um conjunto de

valores – que as define. O seu também o fará. No primeiro dia, você tem uma oportunidade única
de defini-lo do jeito que quiser. Mais tarde, será tarde demais para fazê-lo.
Voltando no tempo, até 1999, três amigos meus fundaram uma nova empresa chamada
HumanClick. Essa start-up foi adquirida dezesseis meses depois, no ano 2000, pela LivePerson
(uma empresa pública com sede nos EUA).
Para a maioria dos negócios de fusões e aquisições, o comprador adquire principalmente as
pessoas. O coração e o cérebro são os fundadores e, portanto, em quase todas as transações de
M&A, o comprador garante que os fundadores e a liderança da empresa adquirida desejam fazer
parte da nova jornada e assinar um pacote de retenção significativo para o próximo dois a três
anos.
O ponto de vista dos fundadores, porém, é muito diferente.

Se eles se comprometerem por três anos, no primeiro ano farão tudo
em seu poder para tornar a integração bem-sucedida.
No segundo ano, eles começarão a procurar alguém que os substitua em seu cargo.
No terceiro ano, eles começarão a pensar no próximo start-up.

Depois de três anos e um dia, eles partirão para construir sua próxima start-up.
Esses três amigos, os fundadores da HumanClick, permaneceram na LivePerson até 2007,

exatamente quando iniciamos o Waze. Eu perguntei a eles: “Por quê? O que foi que o manteve
lá por sete anos? O que há de errado com vocês?
A resposta deles me surpreendeu e me fez pensar.
“Foi o melhor local de trabalho que já tivemos”, disseram eles.
No dia seguinte, procurei Ehud e Amir e disse: “Vamos fazer o Waze
o melhor local de trabalho que já tivemos.”
Eles gostaram da ideia e definimos como seria. O que importava para nós era que: (1)
apoiamos funcionários e motoristas, (2) os fundadores votam como uma única pessoa e (3)
disparamos rapidamente se alguém não se enquadra na nossa cultura.
O Waze acabou sendo um ótimo local de trabalho com desgaste muito baixo.
Apenas algumas pessoas saíram ao longo dos anos e continuamos comprometidos com o
nosso DNA.
Dos três fundadores da HumanClick, Tal Goldberg mais tarde se tornou o engenheiro-
chefe do Waze e agora é CTO da Kahun (onde faço parte do conselho), Eitan Ron é o CEO da
Kahun e Eyal Halahmi é o CTO da Pontera.
Quando iniciamos Pontera, demos um passo adiante na definição do DNA:
criamos um “documento de DNA”.
Os resultados são ainda melhores do que tivemos no Waze.
Yoav Zurel, CEO da Pontera, foi e é um gestor de pessoas incrível. Nove anos depois de
lançarmos a empresa, o nível de retenção de funcionários é tão alto que é difícil imaginar que
Pontera tenha passado por diversas jornadas de montanha-russa.
Pense no melhor local de trabalho que você já teve e pergunte-se: “Por que foi o melhor
lugar – o que o tornou assim?” Em seguida, pegue essas partes e incorpore-as ao DNA da sua
nova start-up. Afinal, você será
passando dia após dia trabalhando em sua nova missão, então é melhor você amar o DNA.
Seu DNA deve incluir uma seção sobre valores (por exemplo, fazer o bem).
Ocasionalmente, os valores estarão associados à missão, mas nem sempre.
Como você decide nos casos em que há conflitos ou divergências entre os fundadores
sobre coisas que são importantes para você e coisas que continuarão sendo importantes para
você para sempre – os valores que nunca mudam? No final das contas, você pode resolver os
conflitos de duas maneiras: ou o CEO decide ou há votação entre os fundadores.
Não existe certo ou errado, mas você só pode defini-lo antecipadamente e não
quando surge um conflito.
As palavras “conflito” ou “desacordo” devem ser usadas muito raramente (ou seja, uma
vez a cada poucos anos).
A escolha do logotipo da empresa não é importante e, portanto, deve ser uma decisão do
líder de marketing. Por outro lado, vender a empresa poderia ser uma questão importante e eu
preferiria ter o consenso dos fundadores ou pelo menos a maioria.
Depois de implementá-los, você os tornará parte de sua história para investidores e

candidatos, mesmo quando eles riem de você ou dizem que não se importam. Embora os
investidores possam pensar que não é importante, acredite, isso é muito importante para você
e para o sucesso da sua empresa.
Quando eu estava contratando pessoas, costumava contar-lhes a história da HumanClick
e nossa decisão de fazer do Waze o melhor local de trabalho. Significava que queríamos
trabalhar com pessoas com quem gostamos de trabalhar e vice-versa. Eu explicaria que, como
passaremos a maior parte do dia aqui, queremos que as pessoas que contratamos queiram
estar aqui e, em particular, precisamos que elas gostem de trabalhar com você e que você
goste de trabalhar com você. eles. Se não for esse o caso, você ficará infeliz e não merece ser
infeliz! Se você não estiver feliz aqui, vou demiti-lo, porque você merece ser feliz em outro lugar.
Mais tarde, descobri que existe um nome para esse método – a “regra de não ser idiota”.
O DNA de uma empresa envolve cometer erros, falhar rápido, disparar rápido e
transparência.
DEMISSÃO E CONTRATAÇÃO
Esse é o nome deste capítulo, e não, não entendi ao contrário; é mais importante despedir
rápido do que contratar, por isso o nome do capítulo diz disparar primeiro.
Embora não pareça óbvio, demitir é muito mais importante do que contratar, mas
evitamos isso porque demitir é difícil. É difícil por alguns motivos.
Porque somos boas pessoas (ou queremos pensar que somos boas pessoas),
tendemos a evitar disparar porque pode ser prejudicial para a pessoa que despedimos.
Também é difícil porque acabamos de contratar essa pessoa e foi um processo demorado
e não queremos repetir isso.
O último ponto acaba sendo o mais significativo, principalmente quando você segue
a regra de “Sabendo o que sei hoje, contrataria essa pessoa?” depois de apenas um mês
desde a contratação desse funcionário.
Se a resposta for não, e você deveria demitir essa pessoa, você precisa admitir que
errou ao contratá-la. Esta é uma oportunidade para estabelecer o ADN certo, que diz
claramente: “Não há problema em cometer erros e corrigi-los rapidamente”.
Se parte do seu DNA está falhando rapidamente, então os erros ou falhas são
eventos e não uma pessoa, e despedir essa pessoa rapidamente é uma lição importante
e uma demonstração desse valor. Por outro lado, manter essa pessoa por mais tempo é
um desastre.
A verdadeira razão para disparar rápido é o impacto.
Quando trabalhei na Openwave, a pioneira da Internet móvel no início dos anos 2000,
e administrei o marketing de seus produtos, reuni minha equipe e desenhei em um quadro
branco uma curva de distribuição normal – uma curva em forma de sino – que representava
todos os funcionários do Vale do Silício. Alguns dos funcionários foram considerados
ótimos, outros menos bons.
Então perguntei à minha equipe: “Onde você acha que o Openwave está nesta
curva?”
Houve um consenso: estávamos um pouco melhores que a média. Não
ótimo ou incrível, mas melhor que a média, o que é muito bom.
Em seguida, perguntei: “Onde você acha que sua equipe está na curva?”
Acontece que todas as equipes foram classificadas no lado incrível.
Mas isso criou um problema de percepção. Se todas as equipes forem incríveis,

então quem está abaixo da média? Alguém tem que estar.
Classificação de funcionários
De modo geral, em uma distribuição normal, 2% dos funcionários serão incríveis, 15%
serão excelentes, 33% serão bons e 33% serão menos que bons. O último grupo nem
deveria estar lá.
Não é pessoal. São apenas estatísticas e probabilidades puras.
Você pode dizer que na verdade está usando duas distribuições normais – uma para
desempenho e outra para pessoas com quem você gosta de trabalhar.
Agora vem o entendimento mais importante.
Se você deseja fazer a transição da sua organização da posição atual para uma
posição melhor, qual caminho funcionará melhor: contratar outra pessoa incrível ou
excelente ou demitir alguém que não deveria estar lá?
Sabemos que o engenheiro com melhor desempenho está criando um valor três vezes
maior que a média e, provavelmente, um valor dez vezes maior que o funcionário com
classificação inferior. Então, suponha que você só tenha uma escolha: contratar outro
excelente funcionário ou demitir alguém que não deveria estar lá.
Deixe-me ajudá-lo aqui.
Lembre-se de que todos sabem se há alguém que não deveria estar ali. É por isso que
demitir alguém tem mais impacto do que contratar outro excelente funcionário. Porque todo
mundo sabe, se você demitir essa pessoa, a confiança
na organização e sua liderança aumenta e, portanto, aumenta o comprometimento com a

empresa. O resultado é que todos terão um desempenho melhor.
Em alguns casos, ouço a preocupação: “E se eu estiver errado? E se eu demitir essa

pessoa e a organização não ficar satisfeita com isso?”
Adivinha? Geralmente você é o último a saber que alguém não se encaixa e, portanto, se
você demiti-lo, a organização ficará realmente mais feliz.
Mas ei, se você não confia em mim nisso, pergunte a algumas pessoas (colegas em
particular, mas também gerentes diretos) esta pergunta muito simples: “Em uma escala de um
a dez, o quanto você sentiria se essa pessoa folhas?"
Agora, você pode querer perguntar isso de forma diferente com algumas outras pessoas
envolvidas ou como uma pergunta aberta: “Qual pessoa, se ela for embora, vai fazer você
realmente se arrepender, e qual pessoa, se ela não estiver mais na empresa , você não
sentiria falta?
Na maioria dos casos, quando você precisa tomar uma decisão, você sabe qual é
o caminho certo, mas você está procurando uma confirmação.
Sua equipe fornecerá o que você precisa.
QUEM DEMITIR? EXAMES SOCIOMÉTRICOS
Demitir é fundamental e fazê-lo rápido é ainda mais importante, mas como saber quem
demitir? Como saber quem não deve permanecer em uma organização?
É simples: você pergunta às pessoas.

Quando você é aceito no curso de treinamento de oficiais das Forças de Defesa de Israel,
há uma parte que é única: os exames sociométricos. Nesses exames, seus colegas classificam
você (e outros); aqueles que caem no fundo são demitidos. Porém, na maioria das vezes, os
candidatos com melhor desempenho serão selecionados pelos seus pares.
Pense nisso: não há nada mais poderoso ou previsível do que falar com aqueles com
quem você trabalha. Eles sabem melhor se querem você em sua equipe. Eles conhecem você
melhor do que ninguém e conhecem a combinação de desempenho, simpatia e se podem ou
não confiar em você, principalmente sob pressão.
O feedback dos colegas é a ferramenta mais poderosa no seu arsenal de contratação.

Eles sabem melhor, mas há uma coisa a lembrar se você perguntar o ponto de vista dos
colegas: você deve levar em consideração o que eles dizem. Se eles disserem que John Doe
não deveria estar lá, esse deveria ser o último dia de John Doe.
Caso contrário, eles não confiarão em você e seu pessoal de melhor desempenho sairá
ainda mais rápido.
Você pode perguntar, então agora preciso preparar uma longa pesquisa com muitas
perguntas? Na verdade.
Há muito poucas perguntas que você precisa fazer e elas eventualmente se repetirão,
mas você está procurando uma resposta direta.
Aqui está uma amostra dos tipos de perguntas a serem feitas para descobrir quais são
seus principais funcionários e quais membros da equipe não deveriam estar lá.
1. Se houver uma nova equipe sendo formada e você fizer parte dela, quem você
gostaria de se juntar a você? Quem você gostaria que liderasse a equipe?
2. Se existe uma equipe assim sendo criada e você está prestes a liderar
isso, quem você não escolheria para se juntar a você?
3. Se você foi promovido a um cargo sênior e conseguiu orientar seu substituto, e o
substituto perguntou: “Há alguém que não deveria estar aqui?” qual seria sua
resposta?
4. Há uma pergunta de acompanhamento: depois de ter classificado entre os detentores
e os candidatos “eliminados”, pergunte à sua equipe: “Em uma escala de um a
dez, quão triste você ficaria se X fosse embora ( X sendo uma pessoa-chave)?”
Em seguida, adicione o nome de outra pessoa importante e, em seguida, uma ou
duas pessoas do final da lista. Se você quiser que isso seja mais focado, use uma
escala de zero ou um. Se você quiser que a pergunta seja aberta, sem nomes,
pergunte: “Quem são as principais pessoas das quais você se arrependerá se
elas saírem?” e “Quem são aqueles que você não se importaria tanto se eles
fossem embora?”
É isso aí: quatro perguntas e você entendeu.

O desafio é muito simples, mas se você fizer a pergunta, deverá agir de acordo. Então,
se você acha que alguém tem o melhor desempenho e descobre que ele é tão idiota que as
pessoas não querem trabalhar com ele, isso
eles roubam o crédito dos outros e não reconhecem os esforços dos outros, você não terá
escolha a não ser demitir essa pessoa.
Este método, embora seja o mais forte que existe, não é amplamente implementado.
Muitas organizações simplesmente têm medo de descobrir que não são tão boas quanto
gostariam de pensar. Esta é uma questão de gerenciamento do ego de uma organização.
Outra razão pela qual este método não é amplamente utilizado é simples. Conforme
mencionado, se você perguntar aos funcionários, terá que implementar seus insights e os itens
de ação levantados, ou seja, agir de acordo. Caso contrário, você perde credibilidade e
liderança. Para algumas organizações é muito difícil e por isso preferem evitar até mesmo
perguntar!
A boa notícia é que se você demitir um idiota ou uma pessoa com baixo desempenho,
todos reconhecerão isso – para sempre.
Fazer um exame sociométrico envolvendo membros da equipe pode descobrir os idiotas
muito mais cedo. Muitos locais de trabalho dirão que têm uma política de “proibição de idiotas”,
mas a realidade é que, ao contratar alguém, você não sabe como ele realmente será. Perguntar
aos colegas de um funcionário é a maneira mais rápida de descobrir
fora.
Com que frequência você deve realizar seus exames sociométricos? Faça isso a cada seis
meses. E quem tiver a classificação mais baixa, demita-o imediatamente.
Lembre-se, se você não se livrar das pessoas que não deveriam estar ali, as pessoas
incríveis irão embora mais cedo ou mais tarde. A diferença entre uma organização incrível e
uma organização mediana é que a organização incrível atinge seu objetivo livrando-se daqueles
que não deveriam estar ali. Isso é suficiente para fazer toda a diferença.
Perguntar aos funcionários sobre seus colegas não precisa se limitar apenas aos
funcionários de nível inferior. Você também pode perguntar sobre os principais executivos.
Então, se muitas pessoas começam a dizer que tal ou tal VP não está fazendo um bom
trabalho, então você deveria começar a fazer a mesma pergunta: Por que essa pessoa não
está fazendo um bom trabalho?
Como saber se sua organização é incrível, boa ou abaixo da média? Existem duas
métricas: a tendenciosa e a assustadora.
• O tendencioso é o NPS – net promoter score – que é uma pergunta simples e um número
simples. “Qual a probabilidade de você recomendar o seu melhor amigo para ingressar
na empresa?” usando um número entre -1 (nunca) a 1
(já fiz). (Substitua “sua equipe” ou “seu departamento” por “sua empresa”, conforme
apropriado.) • O outro método é medir o
desgaste, tanto dentro da empresa quanto em comparação com os padrões do setor para
a área de especialização da sua empresa. Então, você pode ter uma taxa de desgaste
de 20%, o que parece horrível, mas se o padrão da indústria for 30%, então a sua
taxa é realmente muito boa.
O NPS é tendencioso, mas indicativo. O atrito é real, mas demora.

Como, como CEO, você pode garantir que sua organização atenda ao DNA desejado?
Fale com as pessoas regularmente. Se a sua organização for pequena e estiver no início,
converse com os novos funcionários após um mês e com todos os funcionários a cada três
meses, em um diálogo individual.
TOMANDO UMA DECISÃO

Tomar decisões difíceis é difícil. Esta é a razão pela qual precisamos de confirmação e
ferramentas para fazer isso. Abaixo estão algumas dessas ferramentas; use aqueles que
funcionam melhor para você.
Quando eu era jovem, pedi conselhos ao meu pai. Eu disse a ele que tinha duas
alternativas e não tinha certeza de qual escolher, então ele enfiou a mão no bolso para tirar
uma moeda e disse: “Vou jogar esta moeda e, antes que a moeda caia, você vão tomar a
decisão.” Isso basicamente me forçou a decidir com base no que já sabia e a usar a queda da
moeda como confirmação.
Funcionou. A moeda caiu e eu tomei a decisão.

Um dos meus CEOs me contou seu método. Ele se faz a seguinte pergunta: “Suponha
que haja um novo CEO em meu lugar e que esse CEO saiba exatamente o que eu sei. Que
decisão o novo CEO tomará?” Esta abordagem desconecta o processo de tomada de decisão
do passado e das emoções para tomar a decisão certa agora.
Ouvi outra versão do lançamento da moeda.

Você diz: “Se der cara, vou fazer X e se der coroa, vou fazer Y”. Você joga a moeda. Agora,
se você gostou dos resultados então faça, se não, faça o contrário.
Para demitir pessoas é mais fácil: “Sabendo o que sei hoje, eu contrataria essa pessoa?”
Aqui está outra ferramenta que se revelou muito poderosa: “O que você fará na sua próxima
empresa? Se você sabe, faça isso hoje.”
Há muitos anos, um dos líderes da minha equipe veio até mim e disse: “Não estou feliz com
um dos membros da minha equipe; ele não está fazendo isso e isso e aquilo, e eu não sei o que
fazer.”
Então, perguntei a ele: “Você está vindo até mim pelo meu ponto de vista ou por
confirmação para demiti-lo? Se for para confirmação, fique à vontade para deixá-lo ir.”
O líder da equipe não estava pronto para demiti-lo.
“Talvez digamos a ele que não estamos felizes e ele tem que mudar X, Y,
e Z”, sugeriu o líder da equipe.
Perguntei se ele já não tinha tido esse diálogo com o cara e ele disse que sim.
Então eu disse a ele: “Você está procurando uma confirmação, o que pode acontecer de
duas maneiras diferentes. Primeiro, você dá a ele um período de experiência, no qual você está
realmente esperando que ele falhe e então se sentiria bem em demiti-lo. Ou dois, estou lhe
dando a confirmação agora mesmo de que você pode se sentir bem em demiti-lo.
CONTRATANDO
Desde que você perceba a importância da demissão, agora é hora de pensar em contratar.
A contratação envolve três partes: quando contratar, quem contratar e como contratar.
QUANDO CONTRATAR
Muitas empresas contratam muito cedo.

Digamos que você contrate um vendedor antes de atingir a adequação do produto ao

mercado. O que você quer que ela faça? Vender um produto prematuro?
O cenário mais provável é que ela tente ter sucesso e você acabe com clientes
insatisfeitos. E esse é o caso quando você contrata certo. Caso contrário, ela não conseguirá
vender, e isso impactará no seu PMF, principalmente porque a incapacidade de vender será
redirecionada para requisitos do produto.
O melhor momento para contratar é quando você sabe o que o novo contratado fará
nos próximos noventa dias. Você pode definir os objetivos ou resultados dessa nova
contratação? Se não tiver certeza, peça o ponto de vista de outra pessoa — um consultor,
talvez, ou outro CEO.
QUEM CONTRATAR
Depois de determinar que precisa contratar, procure um generalista no início e um

especialista posteriormente. Em ambos os casos, você está procurando funcionários a
quem não precisa dizer o que fazer. Você quer dizer a eles o que você está tentando
alcançar, o objetivo deles ou o que não fazer. Você busca contratar alguém que consiga
entregar os resultados esperados e, ao mesmo tempo, alguém que se enquadre no DNA da
empresa.
Existem aspectos bons, ruins e feios em suas contratações potenciais.
Bom: eles podem descobrir o que fazer com base na compreensão de seus objetivos.
Outras pessoas os acham ótimos e você pode vê-los como um substituto em potencial para
o chefe, caso o chefe decida sair.
Ruim: Pessoas que são vítimas e rainhas do drama sugam a energia da organização
em vez de criar uma. Um terceiro tipo “ruim” é o inconformista, o encrenqueiro. Essas
pessoas são muito difíceis de serem engolidas por uma organização, embora possam criar
um valor enorme.
Feio: Outros membros da equipe não querem trabalhar com eles.
COMO CONTRATAR
No capítulo sobre arrecadação de fundos, discutimos como uma primeira impressão é

causada em questão de segundos. É a mesma coisa quando você sai para um encontro; leva
só um segundo para decidir se você gosta do encontro ou não.

O mesmo acontece com um candidato para contratar. Leva alguns segundos para estabelecer
a primeira impressão, e então a tendência natural do gerente contratante é buscar a confirmação.
Se for esse o caso, então a entrevista é enganosa. Embora a maioria das organizações se
envolva em múltiplas entrevistas, existe uma maneira melhor. Se você eventualmente buscará
feedback de colegas cerca de um mês após contratar uma pessoa, por que não buscar esse
feedback antes de contratar?
Entreviste as referências do candidato e não o candidato. Melhor ainda, procure alguém em
quem você pode confiar, talvez alguém da sua organização que já trabalhou com o candidato ou
que o conheça bem. Procure este ponto de vista.
O diálogo com uma referência deve começar ou terminar com esta pergunta familiar:
“Sabendo o que você sabe hoje, você contrataria essa pessoa?”
O maior desafio na entrevista de um futuro funcionário é o seu estado de espírito. Você está
procurando contratar para uma determinada posição, então você tem uma tarefa a cumprir:
contratar.
Em muitos casos, se você estiver em modo de crescimento, precisará contratar um monte
de gente. A contratação consome muito tempo e a entrevista requer muita atenção. Para usar a
analogia do “primeiro encontro”, o candidato está no primeiro encontro, mas você também, e há
muita pressão sobre você para “fechar o negócio”.
O resultado é o mesmo, quer você esteja em um mercado de contratações em baixa ou em
alta.
Em um mercado centrado no candidato, você está competindo com muitas outras empresas
para contratar, e a tendência natural é que, ao encontrar um candidato de que goste após a
primeira impressão, você comece a vender demais o candidato sobre o cargo e a empresa. Toda
essa pressão para “fechar o negócio” refletirá em você como gerente de contratação. Então, você
está tendencioso em relação à sua primeira impressão.
Se for um mercado centrado no empregador, você na verdade tem tantos candidatos por
posição que o resultado é o mesmo – você quer “fechar o negócio” para não querer perder tempo
conhecendo tantos candidatos!
RECONHECENDO SEU BIAS

Depois de perceber como você é tendencioso, como você pode mudar isso? Como
você pode se tornar neutro?
A prática geral é bastante simples. Aqui estão algumas regras:
• Tome a sua primeira impressão e tente provar o contrário. Então, se a sua primeira
impressão é que o candidato se enquadra, tente contestar isso e provar que
ele não se enquadra. • Faça uma
entrevista aprofundada. Um profissional saberia o que fez e, em particular, por que
o fez. E é exatamente isso que você está tentando descobrir. Se o candidato
for um profissional, você poderá se aprofundar no que ele fez no passado; caso
contrário, será uma entrevista bastante superficial. Portanto, você deve conduzir
a entrevista falando sobre áreas em que o candidato sente que está no seu
melhor, talvez o último projeto ou algo de que o candidato realmente se orgulhe.
Só então comece a ir fundo. Pergunte o que eles fizeram e por quê. Depois
que eles explicarem, retire outra camada da cebola e vá mais fundo ainda.
Faça uma pergunta “e se” ou outra pergunta “por que” e vá ainda mais fundo.
Continue indo fundo até obter a resposta “Não sei” ou “Não pensei nisso”.
Agora, se isso estiver na primeira ou na segunda casca da cebola e o candidato
não souber bem, você pode aprofundar em várias camadas. Se o candidato
tiver um conhecimento profundo, ele será um verdadeiro profissional. • Não
tenha medo de ser desafiador. A maioria dos candidatos deseja trabalhar em
um ótimo lugar e um ótimo lugar
contrata ótimas pessoas. Portanto, quanto mais desafiadora for a entrevista, mais
o candidato terá a impressão de que este local de trabalho contrata apenas
ótimas pessoas!
Lembre-se de que um ótimo gerente de contratação terá uma taxa de acerto de

cerca de 80% e uma taxa de falha de cerca de 20%. Mesmo a estrela do basquete do
Golden State Warriors, Steph Curry, não marca 80% na faixa de três pontos.
Uma boa pessoa contratante terá uma taxa de acerto de 70%. Embora a diferença
possa parecer enorme, a realidade é que não é. Isso ocorre porque resolvemos os
erros atirando rápido. Então, se uma empresa está contratando 80%
taxa de acerto e outra empresa estiver em 70 por cento, se ambas contratarem dez novas
contratações nos próximos seis meses, a primeira precisará demitir duas pessoas e a segunda
empresa precisará demitir três - não é uma diferença tão grande .
Há alguns anos, em uma de minhas start-ups, tínhamos um engenheiro abaixo da média
liderando o desenvolvimento do iPhone. Embora a versão para Android já estivesse lançada e
funcionando, a versão para iPhone estava atrasada. Perguntei ao CEO o que havia de errado.
Ele me disse que o engenheiro não era ótimo. Continuei cavando.
“O que não é ótimo?” Perguntei.
Acontece que, se ele soubesse o que sabe agora, não teria
o contratou. Então, eu disse a ele à queima-roupa: “Demita-o”.
O CEO recuou. “Ele é nosso único desenvolvedor de iPhone. Se dispararmos
ele, não teremos ninguém para trabalhar na versão para iPhone.”
“Há quanto tempo sabemos que ele não é ótimo?” Perguntei. (“Não é ótimo” é uma maneira
educada de dizer “medíocre”.)
“Cerca de um mês depois de ele ter começado, ou seja, há seis meses”, respondeu o CEO.
Continuei cavando. “E o que aconteceu até agora?”

“Não encontrei o momento certo para fazer isso e não contratamos um
substituição ainda”, disse o CEO.
Então, resumi. “Por seis meses, você sabia que essa pessoa não se encaixava e a única
razão pela qual não a demitiu é porque ela é o único desenvolvedor do iPhone?”
“Sim”, disse o CEO, e então continuei.

“Acho que é o contrário: você não contratou um substituto porque esse cara estava
ocupando a vaga. Se você demiti-lo, precisará procurar um substituto imediatamente.”
O CEO demitiu o cara no dia seguinte e, uma semana depois, houve um novo
Desenvolvedor de iPhone instalado, muito melhor que o anterior.
Grandes líderes contratam pessoas que consideram melhores do que eles. Os líderes
médios não; eles têm medo de contratar pessoas mais inteligentes ou melhores, e o resultado
é que eles constroem equipes medianas ou até equipes abaixo da média e isso se torna o DNA
da empresa. E há mais do que isso. A organização se torna medíocre e está fadada ao fracasso.
Equipes medianas atraem menos pessoas do que a média e distraem pessoas excelentes.
Os membros da equipe refletem a qualidade do líder.
Equipes poderosas e excelentes levam a líderes incríveis e vice-versa.
Quando grandes pessoas saem, é hora de treinar todos os gestores e

substituir aquele líder específico.
O CEO
Na captação de recursos, pelo menos nas fases iniciais, estabelecemos o
entendimento de que um investidor só investirá seu dinheiro em uma empresa se
gostar do CEO e da história que o CEO conta. Numa fase posterior, o CEO é medido
pela execução e entrega dos resultados. Portanto, estamos essencialmente olhando
para duas capacidades: contar uma história (vendedores) e executar.
Mas há mais do que isso.

Quando iniciamos o Refundit, o CEO, Ziv, não vinha da indústria de alta
tecnologia. Ele dirigia uma empresa de tecnologia bioagrícola verde. Enquanto
procurávamos levantar capital, conheci um VC em Israel e contei-lhes sobre o
Refundit. Gostaram do conceito e conheceram Ziv, mas decidiram não investir.
Como eu tinha um relacionamento muito bom com o diretor administrativo do

VC, perguntei por quê.
“O CEO não é da indústria”, reclamou.
Fui até o quadro branco. “Diga-me o que você procura em um grande CEO”, eu
disse.
Juntos geramos esta lista:
• alguém que nunca desiste • alguém

que a equipe seguirá • alguém que
ouve os clientes da empresa • alguém que não tem medo
de tomar decisões difíceis • alguém que pode construir equipes
fortes • alguém que reporta com precisão
(não um BSer)
Levamos cerca de dez minutos para compilar a lista. Então perguntei a ele:
“Onde exatamente está 'vindo da indústria' na lista?”
Na verdade, para causar disrupção, os líderes provavelmente não deveriam vir da

“indústria”.
• Quando iniciamos o Waze, nenhum dos fundadores ou equipe tinha experiência

na área de navegação/tráfego, exceto por algumas consultorias que fiz na
Telmap.
• Quando começamos Pontera, ninguém vinha do setor financeiro. • Para o
Moovit, Nir e Roy (os fundadores que conduziram a empresa desde o dia zero até
a saída) não tinham experiência em transporte público ou mobilidade.
• O mesmo aconteceu com Refundit, Fibo, FairFly e SeeTree – seus CEOs não
vinham da indústria nem eram pessoas de alta tecnologia.
A questão é: você não precisa de pessoas “da indústria”. Você precisa

pessoas que entendem o problema e que podem ouvir os clientes.
Existem até vantagens em não contratar alguém com experiência no setor.
Se alguém está no setor há décadas, será mais difícil para essa pessoa mudar
sua perspectiva. Mas alguém de fora da indústria ainda não tem um ponto de vista e
pode estar numa posição muito melhor para fazer a disrupção!
Como a maioria das decisões difíceis acabará sendo tomada pelo CEO, acontece
que o CEO pode se sentir muito solitário. Ele ou ela pode não estar em posição de
consultar seus investidores (eles podem entrar em pânico se você lhes disser que tem
problemas com o CTO), nem os membros de sua equipe, que também podem entrar
em pânico. Então quem é o conselheiro de confiança do CEO? Muito simplesmente,
outros CEOs. O ponto de vista deles é o melhor que você pode pedir, e eles não têm
agenda. Você também pode ter um mentor, mas nada se compara ao apoio e
aconselhamento de outros CEOs.
O ESTUDO DE HARVARD
Em 2017, a Harvard Business Review publicou os resultados de um estudo de dez anos chamado
“The CEO Genome Project”. No relatório, os pesquisadores delinearam quatro comportamentos que,
segundo eles, diferenciam os líderes de sucesso. Os conselhos devem se concentrar nesses
comportamentos no processo de seleção. Os melhores CEOs atendem a mais de uma das quatro
caixas.
1. Tome decisões com rapidez e convicção.

2. Envolva-se para causar impacto. Você precisa equilibrar as prioridades das partes
interessadas com foco na entrega de resultados de negócios. Faça com que as pessoas
participem da criação de valor.
3. Adapte-se proativamente às mudanças e tome novas decisões se

as circunstâncias mudam.
4. Entregue de forma confiável. Exceder demais as expectativas cria mais incerteza do que
valor.
Para ser claro, não existe uma combinação perfeita dos quatro comportamentos que funcionarão
para cada CEO. Consideremos que 100% dos CEO com baixo desempenho no estudo de Harvard
obtiveram pontuações elevadas em integridade e 97% obtiveram pontuações elevadas em ética de
trabalho.
Mas não há nada de “exótico nos ingredientes-chave”, concluem os pesquisadores de Harvard.

É tudo uma questão de “decisão, capacidade de envolver as partes interessadas, adaptabilidade e
confiabilidade”.
Uma advertência: se olharmos para os CEO mais bem-sucedidos dos últimos anos, veremos
que nenhum deles se enquadra nas conclusões do estudo. CEOs como Jeff Bezos, Steve Jobs, Larry
Ellison e Travis Kalanick são únicos.
TREINANDO OS GERENTES
As pessoas ingressam nas empresas porque gostam do cargo e dos termos. Muitas vezes eles não
sabem como é seu gerente, pelo menos não realmente. Na maioria dos casos, eles não fazem a
devida diligência.
Mesmo assim, a maioria dos funcionários sai por causa do gerente. Talvez o gerente não
os apreciasse, não reconhecesse sua contribuição ou ficasse com toda a glória pelo trabalho que o
funcionário realizou. Se for esse o caso, tudo está
não perdido. Você pode construir o DNA certo treinando o gestor. Ou substituindo gestores cujos
funcionários-chave saem.
O treinamento começa com o que é importante para a empresa como um todo. Você quer
ter certeza de que todos os líderes da empresa usem esse entendimento para gerenciar seu
pessoal de maneira adequada.
Quando o pessoal sai, pode ter um efeito dominó. De repente, um membro respeitado e de
alta qualidade da equipe está saindo. Um mês depois, outra pessoa vai embora. Começa a
parecer que todo mundo está fugindo!
Não se trata de novas oportunidades, mas sim de que a existente não está atendendo às
expectativas dos colaboradores. Essa atitude pode ser resumida como: “Gosto do que estou
fazendo, gosto do meu cargo, da minha missão e da minha remuneração, mas não gosto de
estar aqui!”
Se um dos seus gestores não for bom, substitua-o e treine os outros! Isto se aplica a todos
os níveis de gestão. Traga um treinador de gestão ou realize uma série de seminários. Basta
definir a expectativa de que isso pode não ajudar aquele gerente em particular, mas pode ajudar
o restante dos gerentes.
O treinamento não é apenas para gestores, é claro. O treinamento também é fundamental
para novos contratados. De certa forma, o treinamento é ainda mais importante do que a
contratação. É um desafio sob dois aspectos.
Você contrata alguém e espera que ele comece a entregar valor, mas ele ainda não
conhece a empresa, a organização ou o material. Portanto, o primeiro a três meses é o momento
de investir em treinamento para neutralizar as expectativas (irrealistas) do gerente de contratação
de que ele agregará valor imediatamente.
Se, depois de um a três meses, o novo funcionário não tiver conhecimento, você, como
gestor, pode concluir que ele não deveria estar ali. Embora eu geralmente defenda o disparo
rápido, nesses casos, essa pode ser a decisão errada. Pode ser um indício de falta de
treinamento e, portanto, pode sugerir que é o gestor quem precisa ser demitido!
Uma organização contratante precisa ter certeza de que possui treinamento em vigor. Se
você está prestes a expandir sua start-up de cinquenta para duzentas pessoas em um ano,
você, como CEO, não precisa mais entrevistar todos os candidatos.
Depois de cruzar cem pessoas na equipe, você nem conhecerá todos os membros da equipe
que trabalham para a empresa.
Isso pode ser um desafio para você como CEO, mas é um desafio maior para todos os
demais. Equipes de cinco pessoas podem se tornar vinte
dentro de um curto espaço de tempo. Os gerentes que estavam bem administrando um show
de um homem só ou uma equipe de três pessoas podem não ser imediatamente bons em
gerenciar vinte.
O maior desafio, porém, é manter o DNA da sua empresa. Para fazer isso, pense em
treinar essas 150 novas pessoas antes mesmo de contratá-las e desenvolva o treinamento à
medida que você contrata.
Certa vez ouvi a seguinte história.
Um dia, o CEO e o CFO de uma empresa estavam almoçando. O CFO disse ao CEO:
“Estou preocupado com o facto de estarmos a investir tanto na formação dos nossos
funcionários e depois eles irem embora”.
O CEO respondeu: “Estou mais preocupado porque não investiremos em treinamento e
eles permanecerão !”
A EQUIPE FUNDADORA
E se você precisar demitir um fundador? Em geral, prefiro ter uma equipe com dois a quatro
membros do que um único fundador. A jornada é difícil, principalmente no início, e enquanto
você estiver no meio do deserto, você realmente deseja ter mais de um crente com você.
Mas fundar equipes pode ser um desafio, especialmente quando você passa por
dificuldades e não tem força. Quando você inicia a jornada com vários fundadores, muitas
vezes não sabe se estão todos na mesma página – de crença, de estar apaixonado, de assumir
riscos ou de perseverança. Você acabará descobrindo se está alinhado, e será incrível se
estiver, mas se não estiver, pode ser um pesadelo, porque agora você tem um fundador que
não se encaixa.
Você pode dizer que isso não vai acontecer com você ou que confia em seus cofundadores,
para que nunca precise se separar de um cofundador. E espero que você esteja certo.
Mas e se você não estiver?

No Waze, começamos como três cofundadores e depois recrutamos Noam
Bardin como CEO após um ano. Em 2013, vendemos a empresa – nós quatro.
No Moovit, nos separamos de um fundador cerca de um ano depois de iniciar a empresa
e acabamos com apenas Nir Erez e Roy Bick. No entanto, a separação foi boa e eles
continuaram amigos.
Em Pontera começamos com quatro anos e ainda somos quatro (depois de cerca de nove
anos).
Na FairFly, começamos com quatro e caímos para três.
Na Engie, começamos com quatro, diminuímos para três e depois novamente para
dois.
Na SeeTree, começamos com três e agora estamos reduzidos a dois.
Acho que você entendeu: metade das start-ups estou envolvida com a separação de
fundadores experientes por vários motivos.
O maior desafio tem a ver com o gerenciamento do ego. O conselho de administração não
pode demitir um fundador nos primeiros dias e, potencialmente, também não pode demitir o CEO
(isso depende do acordo dos fundadores).
Além disso, ninguém dentro da start-up dirá ao CEO que deveria demitir um dos fundadores.
É provável que as pessoas não digam nada sobre isso e, ainda assim, se você tem um fundador
que não se enquadra, você é o CEO e não faz nada – você tem um problema mais profundo do
que qualquer outro membro da equipe.
Acontece o contrário também. Se o CEO não se enquadrar e o
outros fundadores não estão fazendo nada a respeito, é ainda pior.
Então, o que você faz quando precisa se separar de um fundador? É muito simples: separe
a discussão em três partes.
• Patrimônio líquido – presumindo que haja um cronograma de

aquisição de direitos. • Jurídico – o que dizem os estatutos.
• Posição executiva – Podemos ter um “fundador não executivo”?
Independentemente do que você faça, não espere mais nenhum relacionamento com o
fundador que está saindo. Mesmo se vocês fossem amigos, é provável que não continuem assim.
A equidade é a primeira questão. Se houver um cronograma de aquisição de direitos, assim que você
se separar, a aquisição de direitos para o fundador que está saindo será interrompida; isso representa um
grande golpe financeiro para o fundador que está saindo.
Ao mesmo tempo, a aquisição de direitos foi implementada para compensar aqueles que
carregam o trabalho árduo durante a viagem, e não para aqueles que não o fazem.
Nos primeiros dias de minha carreira, eu pressionava meus fundadores para que tivessem
um cronograma de aquisição de direitos mais curto em vez de mais longo. Foi apenas recentemente
anos que encontrei um CEO que disse: “Gostaria que tivéssemos um período de aquisição de direitos mais longo ”.
Então, quatro anos é melhor que três anos nesse sentido. A probabilidade de um fundador sair
nos primeiros anos é alta e, se isso acontecer, você deseja ter patrimônio suficiente voltando ao
pool para permitir a contratação de novos executivos, se necessário.
A parte legal é simples: você faz exatamente o que está escrito neste livro ou no contrato
social, no acordo dos fundadores ou no acordo de investimento – faz exatamente o que diz.
Uma das soluções alternativas que tenho visto ao longo do tempo é a criação de um cargo
não executivo. Se um dos fundadores for valioso em algumas áreas, mas estiver causando danos
quando estiver no escritório, encontre um cargo não executivo para esse fundador, fora do
escritório. Você ainda pode querer a perspectiva dele ou até mesmo a presença do fundador nas
reuniões do conselho de administração.
Parece uma solução mágica – posso manter o fundador, mas à distância – mas levanta
possíveis problemas de gestão do ego se o fundador sentir que o seu ego foi ferido. Pode ser
necessário fazer uma separação completa mais tarde.
Deixe-me resumir esta parte para você.
•
Se um fundador estiver prestes a sair – seja você ou outro fundador – ao pensar no
acordo dos fundadores ou no cronograma de aquisição de ações dos fundadores,
considere a perspectiva do fundador que permanece. Ajuda a pensar corretamente na
situação. • Quando converso com CEOs que tiveram
a saída de outro fundador, ouço uma resposta muito consistente: “Fiz isso tarde demais e
gostaria que o cronograma de aquisição de direitos fosse mais longo”. • Hoje é o
primeiro dia do resto da sua vida.
Você tem que pensar no futuro, não no passado. E o futuro é melhor sem esse fundador.
Quando você pensa no que incluir no acordo dos fundadores do ponto de vista do fundador
que permanece, há quatro elementos críticos a serem considerados:
• um longo período de aquisição,

• um processo para decidir sobre a separação,
• um veto de múltiplas pessoas (ou seja, nenhuma pessoa pode impedir a mudança
para a
frente), • uma atitude generosa para com qualquer parceiro que saia.
EQUIPE
Ocasionalmente, as pessoas me perguntam onde encontrar um cofundador. Isso é muito
desafiador e, embora eu não saiba responder a essa pergunta, na maioria dos casos, seria
procurar pessoas com quem você já trabalhou ou conhece pessoalmente.
Então, a questão chave não é quem escolher, mas sim quem escolheria você.
Obviamente isso será muito diferente se você for um empreendedor em série e tiver
conduzido diferentes empresas ao sucesso. Nesse caso, você teria pessoas seguindo você
e poderá escolher entre um grupo maior.
Mas se for a sua primeira start-up, pense na seguinte história. Pode parecer
inconsequente, mas garanto que é muito relevante.
O primeiro país a adotar o modelo do Refundit foi a Bélgica. Não é um dos maiores
países da Europa e há apenas um número limitado de turistas.
Assim que concluímos a segunda ronda de financiamento, na primeira reunião do

conselho, um dos investidores perguntou: “Porquê a Bélgica?”
“Pense no seu primeiro encontro no ensino médio”, eu disse a ele. “Não quem fez
você quer namorar, mas o primeiro encontro real - a pessoa que disse sim.
É isso! A Bélgica foi simplesmente a primeira a dizer sim.
Pode ser o mesmo com encontrar seus sócios fundadores. Você já está apaixonado,
então está procurando fundadores que se apaixonariam pelo mesmo problema pelo qual
você se apaixonou. Esse será o ponto de partida.
Porém, se você deseja construir a equipe, pense no seguinte:
• Complementaridade – Três engenheiros são bons, mas você ainda precisará de

outros recursos para equilibrar a equipe. O mesmo se aplica se sua equipe inicial
for composta por três profissionais de marketing ou três vendedores.
• Ausência de ego – Está claro que a missão é mais importante que o indivíduo, e
é imperativo que todos aceitem a liderança do CEO (palavra final).
• Planeamento claro – Está claro o que todos irão fazer nos próximos noventa dias
e depois. Portanto, uma start-up com um CEO, um COO e um presidente como
equipa fundadora não é uma boa indicação, nem em termos de quem está a
fazer o quê, nem em termos de ser sem ego. • Alinhamento de
interesses (a missão) e compromisso – Se alguém trabalha a tempo parcial
porque tem um emprego diurno, e isto vai ser o caso por um longo período, não
vai funcionar.
Deixe-me compartilhar várias histórias que lhe darão uma perspectiva adicional.
Em uma das start-ups com as quais estive envolvido, havia dois fundadores, um
com 95% de capital e outro com 5% de capital. No início os dois estavam felizes, mas
com o passar do tempo, quando perceberam que isso estava fora do padrão, surgiu
muita desconfiança entre eles, o que acabou na separação. O arranque acabou por não
ter sucesso.
Prefiro ter no ponto de partida totalmente iguais, ou pelo menos todos no
mesma ordem de grandeza.
Em outra start-up em que estive envolvido, houve três fundadores.
Durante os primeiros dias, eles pareciam apoiar o CEO, mas o que descobri mais tarde
é que desde o início eles não confiaram nele. Um tempo depois, alegaram que também
não acreditavam em sua liderança. Descobriu-se que os outros fundadores eram
movidos pelo ego, e o CEO era a única pessoa sem ego na equação.
Essa inicialização também não teve sucesso.

No Waze, bem no início da jornada, decidimos contratar um CEO para me substituir;
fizemos isso no segundo ano de empresa. Noam Bardin tornou-se CEO e permaneceu
após a saída do Google até 2021, quando finalmente saiu.
Durante a busca por um CEO, conhecemos muitos candidatos. Uma das

considerações mais críticas para nós foi recrutar alguém que acreditasse em nosso
visão de “o melhor local de trabalho que já tivemos” e quem assinaria
isso, aproveitando o valor disso e não tentando mudá-lo. Noam era assim.
Acabamos por dizer sim a Noam e não a outro candidato, o que acabou por ser muito melhor
para esse candidato, Naftali Bennett, também. Voltou-se para a política e tornou-se ministro da
Educação e, mais tarde, décimo terceiro primeiro-ministro de Israel.
Ele é um bom líder.

A escolha de Noam acabou sendo um grande sucesso para o Waze e também para Israel.
INICIAIS
• Demitir é muito mais importante que contratar.
• Para cada pessoa contratada, depois de um e depois de três meses, faça a pergunta:
“Sabendo o que sei hoje, eu contrataria essa pessoa?”
•
Se todos sabem que alguém na empresa não está certo e o CEO não faz nada, isso
significa que ou o CEO não sabe ou que o CEO sabe , mas não está fazendo nada.
Em ambos os casos, os funcionários com melhor desempenho irão embora.
• As entrevistas fornecem insights limitados. As referências são mais importantes. Fale

com pessoas que costumavam trabalhar com um funcionário em potencial.
• Somente outros CEOs podem ajudar a combater a solidão dos CEOs.
• Noventa por cento do desgaste é devido ao gestor direto.

As pessoas ingressam nas empresas, mas abandonam as pessoas.
• A aquisição de direitos dos fundadores visa proteger aqueles que ficam, não aqueles
quem vai embora.
• A chave mágica para a tomada de decisões é perguntar: “Sabendo o que sei hoje, faria
algo diferente?” e então, se assim for,
perguntando: “Posso começar a fazer as coisas de maneira diferente agora?”

Capítulo 7
ENTENDA O USUÁRIO – VOCÊ

SÃO APENAS UMA AMOSTRA DE UM
A simplicidade é a sofisticação final.

-Leonardo da Vinci
S teve Wozniak, cofundador da Apple, e eu estávamos sentados na mesma mesa

durante um jantar pré-convenção na América Latina há vários anos. Eu queria tirar uma selfie
de nós dois, então peguei meu iPhone. Enquadrei a foto e coloquei o dedo no botão de volume
na lateral do telefone.
"Finalmente!" Wozniak disse. “Você é a primeira pessoa que eu já vi que está

usando a câmera da maneira que acredito que deveria ser usada, como uma câmera!”
A verdade é que nem tocar nem clicar estavam certos ou errados – você pode, é claro, tirar
uma foto de qualquer maneira. Em vez disso, a história demonstra a importância de entender
que nem todos os usuários são iguais, nem usarão o seu produto da mesma maneira.
Por exemplo, tínhamos certeza de que a maneira “certa” de usar o Waze era inserir um
destino e deixá-lo rodando no painel do seu carro. Acontece que cerca de 20% dos usuários
abrem o aplicativo, mas não dizem para onde ir. Eles só querem ser alertados sobre perigos e
congestionamentos ao longo do caminho. Outro
10% abrem o aplicativo, encontram a melhor rota e fecham-no durante o resto da viagem.
Por volta de 2015 ou 2016, eu estava falando em uma conferência no Chile. Usamos
táxis para nos levar de um lugar para outro enquanto estávamos no país.
O Chile era na época um dos países do Waze que mais crescia no mundo. Quase
todos os motoristas do país usavam nosso aplicativo. Eles ainda o são hoje.
Na terceira viagem de táxi, percebi que os motoristas estavam usando o Waze de

maneira diferente da que eu usaria. Em vez de inserir um destino e seguir as orientações
de navegação, eles simplesmente ligavam o Waze e, a cada dois minutos, moviam o
mapa para ver o que estava por vir.
Como meu espanhol era limitado, conversei com um amigo que falava espanhol
sobre o que vi. Ele perguntou ao motorista em nosso próximo passeio. O motorista nos
contou que é assim que está sendo usado no Chile. O motorista ficou tão animado para
explicar como usar o Waze e que era assim que deveria ser, e ele nem sabia quem eu
era.
Estamos acostumados a fazer as coisas de uma determinada maneira, mas outros
têm seus próprios métodos. Não existe certo ou errado, apenas maneiras diferentes. O
desafio, quando pensamos nos usuários, é que nossa natureza é pensar em nós mesmos
como o exemplo perfeito – mas somos apenas uma amostra de um.
É quase impossível pensarmos em uma maneira diferente de fazer as coisas.
É disso que trata este capítulo: compreender que existem outros tipos de usuários, como
capturar suas formas de pensar e, em particular, compreender a enorme lacuna entre os
usuários iniciantes e os que retornam. Como criadores do produto, não somos usuários
iniciantes e, portanto, é quase impossível pensarmos no usuário iniciante, embora a
maioria dos usuários que teremos nos próximos anos sejam iniciantes. !
A PRIMEIRA VEZ
Quando foi a última vez que você leu um manual de instruções? Na maioria dos casos,
não há sequer um.
Quando foi a última vez que você parou para ler as diretrizes de uma nova versão de um
aplicativo?
Como você aprende a usar um aplicativo pela primeira vez? Pense no último aplicativo que
você instalou. O que você sabia sobre isso de antemão? Como você descobriu como usá-lo?
Quantos recursos você usa?
A parte mais importante é que você pode ser muito diferente dos outros
Usuários.
Para entender os usuários, você precisa começar com uma abordagem humilde: você é
um exemplo incrível de UMA pessoa.
Mas há muito mais do que isso.
No seu relacionamento atual ou mais recente, você se lembra do seu primeiro beijo? Claro
que você faz! Foi incrível, uma explosão de sentidos e emoções; você não pode experimentar
um primeiro beijo novamente. Você pode experimentar beijos incríveis e um relacionamento
incrível e cada vez melhor, mas o primeiro beijo é um evento único.
É o mesmo com usuários iniciantes. Ninguém pode recriar a experiência do usuário inicial
pela segunda vez, o que significa que fica muito difícil para você e sua equipe pensar na
experiência do próximo usuário.
Estatísticas recentes do site BuildFire (setembro de 2021) revelam que o americano médio
verifica seu telefone a cada doze minutos. Isso equivale a cinco vezes por hora, talvez oitenta
vezes por dia, ou mais de duas mil vezes por mês. O que você está fazendo durante essas
duas mil vezes? Quantos aplicativos você realmente usa? Quantos você tem?
O americano médio tem oitenta aplicativos instalados em seu telefone. Destes, cerca de
10% são usados diariamente. Na verdade, são apenas nove aplicativos. Existem outros trinta
aplicativos que são abertos mensalmente.
A maioria dos aplicativos que você baixa nunca é usada!
Experimente o seguinte: olhe para a tela principal do seu telefone e deslize duas a três
vezes em uma das telas cheias de aplicativos que você não usa com frequência. Agora tente
responder às seguintes perguntas.
• Digamos que haja cerca de vinte a trinta aplicativos ali. Você ao menos sabe
o que cada um desses aplicativos está fazendo?
• Quando foi a última vez que você usou metade desses aplicativos?
Surpreendentemente, a resposta para muitas pessoas é: “Não tenho ideia do que é

esse aplicativo”. Para quem sabe , provavelmente não conseguirá se lembrar da última vez
que usou o aplicativo.
Então, em termos de não uso, todos os usuários são iguais, mas em termos de como
usamos nossos aplicativos – há grandes diferenças.
OS USUÁRIOS SÃO DIFERENTES
Comecei o Waze porque odeio engarrafamentos.

O Facebook começou por causa das frustrações de um estudante universitário, Mark
Zuckerberg.
Em muitos casos, começamos com uma amostra da paixão de uma pessoa. Depois
usamos o feedback de outras pessoas para entender a percepção do problema.
Mas há um grande avanço entre a compreensão da percepção do problema e a compreensão
dos usuários. Essa diferença depende de um grande número de usuários.
Quando você conta histórias, os exemplos são fundamentais (eles são autênticos e
emocionais). Ao lidar com um grande número de usuários, há uma coisa a lembrar:
distribuição normal.
Os usuários são diferentes; nem todos se enquadram no mesmo grupo ou categoria.
Na verdade, existem três categorias relevantes de utilizadores: inovadores, primeiros
adoptantes e a maioria inicial. O maior desafio é que um usuário de uma categoria nem
consegue perceber que existem outros usuários que não são como ele.
Esses usuários podem estar em categorias diferentes em relação a diferentes tipos de

atividades. A maioria das pessoas estaria em um nível superior quando se trata de seu
hobby ou linha principal de negócios. Digamos que você seja um faz-tudo. Você não apenas
sabe quais ferramentas existem e tem uma caixa de ferramentas da qual realmente se
orgulha, mas também sabe como usar essas ferramentas.
Segmentação de usuários
Mas a maioria das pessoas não é como você. Assim, ao usar um quebra-cabeças, você
sabe exatamente qual lâmina usar e para que, ao lidar com um aplicativo para digitalizar um
documento, você pode ficar completamente desamparado.
É importante compreender os quatro tipos diferentes de categorias de usuários:
1. Os inovadores tentarão qualquer coisa só porque é novo. Eles lidarão com quaisquer
problemas, como configurações especiais, e até tentarão algo cujo valor não esteja
claro, mas por ser novo, pode haver algo lá.
2. Os primeiros usuários usarão um aplicativo mesmo que seja novo. A maioria das
pessoas tem medo de mudanças, mas os primeiros adotantes não se importam
com elas. Eles não têm medo de experimentar coisas novas e superarão a maioria
dos problemas, se houver. Assim que entenderem o valor para eles, eles
experimentarão o aplicativo.
3. A maioria inicial (que me inclui, admito) tem medo de tentar coisas novas. Eles não
gostam de mudanças. Na verdade, o estado de espírito deles é: “Não balance o
barco”. A proposta de valor do seu aplicativo não é suficiente; eles precisarão de
alguém para orientá-los e ajudá-los a começar a usar o aplicativo. Eles odeiam
pedir ajuda, pois não querem parecer idiotas. Portanto, eles precisam de mais
apoio. Esta categoria
representa o seu maior desafio por dois motivos principais. Sem esses usuários,
você não se tornará líder de mercado porque é o maior grupo relevante e é o
mais difícil de entender, pois muito provavelmente você, seu produto e seus
desenvolvedores não fazem parte desse grupo.
4. A maioria tardia usará algo apenas se for necessário. Por exemplo, se o telefone
Nokia antigo de um usuário morreu e um novo da mesma marca não for mais
vendido, ele deverá experimentar um novo modelo. Você deve sempre pensar
nesta categoria de usuários, mesmo que eles não sejam relevantes no início
de sua jornada inicial.
A lacuna entre os primeiros adotantes e a maioria inicial é tão grande e

complexa de atravessar que é como um encontro entre pessoas de dois planetas
diferentes. Os estados de espírito desses usuários são tão diferentes que você não
consegue entender cada um deles, a menos que os observe e fale com eles.

Quando você inicia sua jornada e quer se tornar um líder de mercado, você imagina
que sua proposta de valor é relevante para todos e imagina essas pessoas como uma
grande parcela da população.
Mas quando você inicia sua jornada, a maioria de seus usuários são, na verdade,
inovadores ou pioneiros. Assim, você coleta o feedback desses usuários sobre o produto
e seu produto se torna bom o suficiente para eles.
E então você chega ao abismo, quando pensa que seu produto está pronto.
É aqui que muitos usuários cairão do penhasco. Você já acredita que descobriu a
adequação do produto ao mercado e, de repente, descobre que não.
Existe UMA e apenas uma ponte para atravessar este abismo: SIMPLICIDADE.
Digamos que você seja o tipo de pessoa que consegue facilmente abordar alguém
atraente em um bar. Você está cheio de autoconfiança, mas tem um amigo que não
ousaria fazer isso. Você não entende qual é o problema para seu amigo, enquanto seu
amigo nem consegue imaginar o que passa pela sua cabeça quando você aborda aquela
pessoa especial.
Essa é a lacuna entre os usuários: não conseguimos nem entender como outros
usuários de um grupo diferente pensam, sentem ou agem.
Mas deixe-me ajudá-lo aqui a entender melhor o comportamento do usuário. Pense
nos últimos cinco aplicativos que você baixou e pergunte-se o seguinte:
1. Por que fiz o download?

2. Como soube disso?
3. O que fiz depois de baixá-lo?
4. Quando algo não funcionou ou não ficou claro, o que eu fiz?
5. Ainda estou usando e, em caso afirmativo, por quê?
6. Verifiquei as configurações do aplicativo? Por que?
7. Quando surge uma nova versão de um dos aplicativos que uso todos os dias
(como Waze, Netflix, Facebook ou WhatsApp), gostei mais ou menos no
primeiro dia em que usei a nova versão?
Agora vá e faça essas perguntas a dez tipos diferentes de pessoas.

A autoexploração é um comportamento inovador ou de adoção inicial , enquanto
“Alguém me falou sobre o aplicativo” é o perfil inicial da maioria .
“Achei que era valioso” é uma resposta dos primeiros a adotar , enquanto “Não tive
outra opção” (como usar o aplicativo Tesla ou o aplicativo móvel do seu banco) é a
resposta inicial da maioria .
Em seguida, pergunte: “O que você fez após o download?” Procurar mais informações
(ou seja, você procurou um tutorial em vídeo no YouTube) é um ato inovador .
“Eu comecei o aplicativo” é a resposta de um dos primeiros usuários . “Nada” é a

resposta inicial da maioria e, não, o fato de “um amigo me ter dito para baixar este
aplicativo porque ele pode fazer X, Y e Z, e agora eu baixei”, não diz se você superou
suas preocupações sobre algo novo e foi capaz de fazer uma mudança.
O comportamento mais comum da maioria dos primeiros usuários que baixaram o

aplicativo é não fazer nada. É um estado de espírito: “Minha vida era boa antes de baixar
o aplicativo e continuará a mesma se eu não fizer nada”.
O mesmo acontece quando algo não funciona.
Os inovadores e os primeiros a adotar voltarão ao YouTube ou ao Google para

descobrir o que fazer ou para tentar superar o problema. A maioria inicial, por outro lado,
irá mudar.
Pense nas configurações de um aplicativo. Se você for um dos primeiros a adotar ou
um inovador, chegará lá muito rapidamente, mas não é para a maioria inicial, a menos que
seja necessário fazer isso.
É exatamente o oposto quando sai uma nova versão. Embora os primeiros adotantes
e inovadores estejam entusiasmados, a maioria dos primeiros odeia isso. Significa uma
mudança para eles, e eles odeiam mudanças.
Se você está lendo este livro, provavelmente é um inovador ou um usuário pioneiro,
mas precisa pensar na maioria inicial, caso contrário, não se tornará um líder de mercado.
Pensar nessa categoria significa compreender os comportamentos básicos do grupo.
• Eles vão desistir mais rápido do que você

pensa. • Simples =
menos. • Só há uma maneira de compreendê-los: observe-os e pergunte-lhes por que
estão fazendo isso ou aquilo e não aquilo ou aquilo. • Eles não
descobrirão sozinhos como usar seu aplicativo ou o que ele deveria fazer.
Para aprender, você precisa observar e conversar com todos os seus usuários, não
apenas com os primeiros usuários, que geralmente dirão que você é ótimo. A propósito,
“você” significa todos em sua start-up: o CEO, o líder de produto, os desenvolvedores –
todos deveriam estar observando e depois conversando com os usuários.
B2B VERSUS B2C

OK, então percebemos que existem grandes diferenças entre os inovadores e os primeiros
a adotar, por um lado, e a maioria inicial, por outro. E quanto às start-ups B2B – há alguma
diferença entre as empresas? Esses usuários também pertencem a tipos diferentes?
Claro que sim.

Pense em seus primeiros clientes B2B ou parceiros de design. Eles são inovadores
ou, pelo menos, os primeiros a adotar. A maioria inicial pediria clientes de referência e
estaria disposta a esperar até que “outros” usassem seu produto.
Esse é exatamente o mesmo comportamento que vimos com os consumidores. Os

primeiros adotantes e inovadores estão dispostos a tentar algo novo e a maioria inicial
não. O estado de espírito “não balance o barco” é o que move a maioria inicial.
E quanto aos usuários da organização do cliente B2B? E se você estiver vendendo

uma ferramenta de produtividade ao cliente e espera que a equipe da organização
compradora a utilize?
Bem, se a organização compradora não forçar a decisão em toda a empresa, as
pessoas dentro de uma organização se comportarão praticamente da mesma maneira
que os usuários individuais.
• Alguns deles são inovadores e serão os primeiros a usar

isto.
• Alguns são os primeiros a adotar e tentarão assim que perceberem

O valor que.
• A maioria é a maioria inicial (bem como os usuários da maioria tardia). Eles nem
tentarão, a menos que alguém os oriente.
Em alguns casos, você pode acelerar a adoção, mas em muitos outros casos, essas
organizações simplesmente têm uma cadência própria, e pode levar alguns anos para
que uma organização adote totalmente, ou se adapte, a um nível que eles estão prontos
ou dispostos a exigir o amplo uso de tal produto.
A boa notícia é que as organizações maiores tendem a “forçar” mais do que as
menores.
E quanto aos grupos de gênero? Esses são grupos diferentes de usuários?
Em alguns casos, é claro, são. Em outros casos, não são, mas deixe-me mostrar
alguns lugares onde existem grandes diferenças das quais você talvez nem tenha
consciência.
DIFERENÇAS DE GÉNERO
A esta altura, já deve estar claro que sou apaixonado por mobilidade e, com mais de dois
bilhões de pessoas usando Waze, Moovit e Zoomcar (uma empresa indiana de mercado
de compartilhamento de carros, como o Airbnb para carros, da qual sou presidente)
combinados, eu diria que entendo muito bem os usuários de mobilidade.
A minha principal afirmação é que, dadas as múltiplas alternativas de mobilidade, as

pessoas escolherão o seu meio de transporte (mobilidade) com base em três critérios
principais: conveniência, velocidade de chegada e custo.
Existe uma diferença entre quais critérios são importantes para os homens e quais
são as mulheres? Bem, quase todas as mulheres que usam transporte público se sentiram
inseguras várias vezes na vida. Talvez alguém estivesse muito perto, alguém disse alguma
coisa e, em muitos casos, a experiência foi ainda pior.
Então, onde está a segurança pessoal nesta ordem de critérios? Se você é um
gerente de produto homem, provavelmente nem pensou nisso!
Agora, escolhi deliberadamente como exemplo um serviço que não tem nenhuma
diferença inerente entre homens e mulheres. Obviamente, se esta for uma proposta de
valor específica de género, todos entendem que é mais difícil captar a sensibilidade do
utilizador se você não for um utilizador (ou seja, o género alvo). Mas esta situação
representará um verdadeiro desafio para a liderança do produto. Se a afirmação for “um
produto serve para todos”, então a diferenciação de género precisa de ser cuidadosamente examinada.
O IMPACTO DA GEOGRAFIA
Existe alguma diferença entre os usuários nos EUA e os da Índia? Ou israelenses versus
brasileiros? Claro que existe. As duas histórias a seguir demonstram o impacto da
geografia.
Em um deles, a natureza da besta é diferente, então o problema percebido é diferente.
Por outro lado, o problema percebido é o mesmo, mas ainda há muitos

diferenças entre os usuários.
Mego é um exemplo perfeito.
Ninguém gosta de esperar na fila ou perder tempo. Mego trouxe seu pacote da
Amazon dos correios para você – quando e onde você quisesse.
Conforme explicado brevemente no capítulo 1, esse problema era muito grave em

Israel, pois os correios nem tentavam entregar o pacote para você; eles simplesmente
diriam que há um pacote e que você deveria ir ao correio para retirá-lo.
Agora, embora receber um pacote seja incrível, o processo de ir ao correio no meio

do dia, sem estacionamento disponível e com uma longa fila de pessoas, não é o que
você esperava. Mas essa era a situação em Israel.
Nos EUA, isso nunca foi um problema. Os serviços postais ou de entrega entregarão
o pacote na sua porta se você mora em uma casa unifamiliar ou em um prédio menor
com várias unidades ou ao porteiro em um prédio alto.
Agora, essa é uma diferença óbvia entre usuários com base na geografia: o problema
existe em uma região e não existe na outra. Mas existe uma diferença no estado de
espírito dos utilizadores entre geografias quando o problema existe em ambas?
Claro que existe!

Pense em dois motoristas que são usuários majoritários do Waze, um no Brasil e
outro na Alemanha.
Sem dúvida, os motoristas de ambos os países não gostam de engarrafamentos e
baixaram o Waze porque alguém lhes disse que isso ajudaria a evitar backups nas
estradas e, eventualmente, a chegar a tempo.
Waze é um aplicativo “social+”. Social+ significa que há um valor maior em usar o
aplicativo quando outros também o usam, a um nível que nem funcionará se não houver
outros usuários. A participação dos utilizadores é obrigatória para criar valor para todos.
Em muitos lugares ao redor do mundo, os radares de velocidade e a funcionalidade de
relatório policial no Waze são o segundo recurso mais valioso do aplicativo. Para alguns
motoristas, é o aspecto mais importante.
Descobriu-se que há uma grande diferença entre a Alemanha e o Brasil. Os alemães

são significativamente menos ativos quando se trata de denunciar armadilhas policiais
em comparação com o Brasil. O resultado foi que não era possível confiar no Waze para
evitar radares de velocidade na Alemanha.
Por que você deveria se preocupar com esse comportamento baseado em localização
geográfica? Você deve entender os usuários em diferentes regiões geográficas para
saber onde ir em seu plano global GTM (go-to-market). Uma lacuna cultural deve definir
o seu plano GTM e o seu produto.
Pense nas seguintes diferenças geográficas:
• Quão bom é bom o suficiente? •

Comportamento social e social+ •
Gig e economia compartilhada •
Confiança em geral e confiança no governo ou nas marcas •
Segurança e percepção de segurança •
Inclusão •
Pequeno ou grande em termos de população •
Riqueza (o PIB per capita será a melhor maneira de comparar que)
USO REGULAR
A parte mais importante para entrar na cabeça dos usuários é entender aqueles que
saíram do seu aplicativo muito rapidamente.
Em 2006, fui consultor da Telmap, mas antes de ingressar na empresa, um amigo
que me conhece bem e trabalhava lá me disse: “Sei que você é maioritário precoce.
Preciso que você experimente nosso aplicativo em um telefone e preciso que ele não
tenha nenhuma ajuda. Então, não estou lhe contando nada sobre como usá-lo. Aqui está
um telefone de teste e eu agradeceria se você pudesse me fornecer um feedback na
próxima semana.”
Embora eu não goste de mudanças, a causa foi significativa o suficiente para que eu
diga sim. Ajudar um amigo é sempre uma boa causa.
Depois de três dias, ele me ligou e disse: “Percebi que você nem usou o aplicativo”.
“Você está certo”, respondi. “Eu realmente queria, mas você me deu um novo
telefone com o aplicativo e não tenho ideia de como encontrá-lo.”
Esse é o estado de espírito de um usuário majoritário inicial – se for um pouco
complexo, simplesmente desistimos.
Pense na simplicidade e comece observando os nove aplicativos que você usa
regularmente por dia. Reserve um momento para contar quantos aplicativos você usou
hoje. Faça uma lista deles e depois, para cada um, anote quantos recursos você usou
hoje nesses aplicativos.
Você não apenas descobrirá que usa poucos aplicativos diariamente, mas o número de recursos
que usa é ainda menor – apenas cerca de três a cinco recursos por aplicativo e, às vezes, até menos.
Aqui estão alguns exemplos de aplicativos que uso diariamente:
• O aplicativo de notícias locais. Eu uso esse aplicativo todos os dias e só uso um

recurso: navegar pelas notícias.
• Enquanto dirijo, uso três aplicativos: Tesla para ligar o AC antes de chegar ao carro; Waze
onde estou usando dois ou três recursos (procurar um destino usado recentemente ou um
destino salvo e depois navegar até lá e, ocasionalmente, relatar coisas na estrada ou
confirmar o relato de outra pessoa); o terceiro aplicativo é aquele que abre o portão do
estacionamento ao sair ou entrar no meu prédio. Por outro lado, o Tesla não oferece
suporte ao Waze e, como resultado, decidi vender meu Tesla e comprar um carro que
suporte. • Google – dois recursos. Eu pesquiso e clico no link que considero o certo. • Meu
aplicativo bancário. Eu não uso isso diariamente, mas quando uso, há muitos
de recursos do aplicativo que considero úteis.

• Google Mapas. Quando preciso ir a algum lugar de bicicleta, que é meu principal meio de
locomoção, quero verificar o percurso e a distância/duração para poder me planejar
adequadamente. Às vezes, posso querer pedalar em uma determinada estrada e a duração
do percurso não é o principal problema na escolha do percurso. (Andar de bicicleta pela
rota da praia de Tel Aviv é incrível, por exemplo, mas não é necessariamente a maneira
mais direta de chegar ao meu destino.)
•
Eu uso mais alguns aplicativos diariamente - e-mail, calendário, mídia social e mensagens,
mas isso é tudo e poucos recursos regularmente. …
MANTENHA SIMPLES
Mas espere um minuto: se usamos apenas três a cinco recursos todos os dias, por que diabos
precisamos de todos os outros (e muitos) recursos?
A resposta é simples: não temos.

A primeira regra de complexidade é mais = menos. Mais recursos significam mais
complexidade e, portanto, é mais difícil para os usuários se adaptarem e provavelmente resulta
em usuários menos ativos.
A segunda regra é que o nível de complexidade do lado do aplicativo voltado para o

consumidor mais o lado do servidor back-end é um jogo de soma zero. Se você deseja que o
aplicativo seja simples, o back-end deve ser complexo e realizar muito trabalho nos bastidores
para manter o lado do usuário simples.
Voltando aos recursos, gostaria de compartilhar alguns recursos do Waze que você nem
sabia que existiam; na verdade, muito provavelmente você diria: “Eu nem sabia que o aplicativo
podia fazer isso”.
Ao mesmo tempo, você pode pensar: “Espere um minuto, eu uso este aplicativo há muito
tempo e, além de não saber que tal e tal funcionalidade existe, eu estava bem sem ele!”
Um recurso “oculto” do Waze é que você pode escolher o avatar para

seu carro. Não apenas uma flecha, mas uma longa lista de avatares diferentes.
“Por que diabos eu me importo?” você pode perguntar.
Bem, se você pode escolher o tipo de veículo, em geral, não importa se você dirige um carro
de passeio, mas se você é motorista de táxi, isso pode importar muito, pois os táxis podem circular
nas vias de transporte público.
Um avatar personalizado também pode ser útil se você estiver andando de duas rodas, que
em muitos lugares não fica preso no trânsito, então o caminho mais rápido para você pode ser
diferente daquele para quem dirige carros.
Outro recurso menos conhecido do Waze: você pode conectá-lo ao seu calendário. Agora,
você provavelmente dirá: “Bem, até agora não estava conectado e está tudo bem”, mas pense nas
vantagens. Você pode receber um alerta notificando quando sair com base em onde você está
agora, no local da sua próxima reunião e no tempo estimado para dirigir até lá. Assim que você
invoca o aplicativo, ele sabe para onde ir.
Um dos recursos mais úteis do Waze envolve as notificações quando é hora de sair. Se você
sabe que precisa ir a algum lugar no final do dia, pode iniciar o aplicativo, inserir o destino e, em
vez de tocar em ir, selecionar o melhor horário para sair. O Waze informará quanto tempo levará
para chegar lá e lembrará quando sair com base na hora que você deseja chegar e nas condições
atuais do trânsito.
Se eu quisesse manter as coisas simples, por que existem tantos recursos que são
usados com tão pouca frequência?
Existem duas razões principais para isso. Uma delas é que muitos desses recursos
foram criados durante a jornada de adequação do produto ao mercado, na busca por um
recurso matador que funcionasse e tornasse o aplicativo um sucesso. Depois, depois de
encontrar o verdadeiro recurso – o recurso que faz a diferença – você geralmente apenas
oculta os outros recursos nas configurações ou nas seções de configurações avançadas,
simplesmente porque, embora tenham usuários, não há muitos. Ao mesmo tempo, não
queremos remover esses recursos e incomodar os usuários que os utilizam. A segunda
razão é que os recursos em geral aumentam o mercado endereçável, portanto, sem um
avatar de táxi, um motorista de táxi não usaria o Waze.
Se quisermos mantê-lo ainda mais simples e remover esses recursos, o melhor

momento para nos livrarmos de um recurso é na versão seguinte à introdução desse
recurso - quando você perceber que isso não faz muita diferença e nem muita diferença.
seus clientes estão usando, claro.
Outro aplicativo que uso, não diariamente, mas talvez algumas vezes por mês, é o
Moovit, o aplicativo de transporte público líder mundial.
Você deve se lembrar que fui o primeiro membro do conselho de administração do Moovit
antes mesmo de eles começarem e, embora eu ache este aplicativo relativamente fácil
de usar, descobri que o Waze é muito mais simples, porque não há muitos de alternativas.
No transporte público, porém, as alternativas são muito mais complexas. Como

resultado, a experiência do usuário também é um pouco mais complexa.
Em particular, é difícil escolher a opção certa para o usuário pouco frequente.
Se o Waze lhe dissesse para escolher entre a Highway 101 e a Interstate 280 na
área da baía de São Francisco, provavelmente você saberia o que fazer,
independentemente da navegação passo a passo.
Mas com o transporte público, a diferença entre “caminhar 7 minutos + BART +
caminhar mais 12 minutos por 57 minutos no total” versus “caminhar 5 minutos e depois
ÔNIBUS, depois caminhar 9 minutos por 72 minutos no total” – bem, não está claro para
o usuário qual é o melhor.
Além disso, você precisa adicionar o custo do transporte público. E há outras
preocupações. Talvez você tenha um passe mensal para um serviço de ônibus, mas não
para outro. Ou este é o momento se você sair de casa direito
agora, mas em cinco minutos tudo muda porque aquele ônibus já partiu.
Nos primeiros dias do Moovit, percebemos que o aplicativo era complexo, principalmente
para usuários pouco frequentes de transporte público, mas também para novos usuários.
Tivemos que separar entre os usuários iniciantes que são usuários frequentes de transporte
público e os usuários pouco frequentes.
Grande parte da complexidade tem a ver com o fato de o aplicativo ser de fato multimodal:
mesmo que você esteja apenas andando de ônibus, ainda há caminhada do ponto de partida
até a primeira rodoviária, e no final do viagem de ônibus, há mais um passo até seu destino.
Foi aí que vimos comportamentos diferentes entre os passageiros frequentes

e os pouco frequentes.
Os passageiros frequentes sabiam onde ficava a rodoviária e, em alguns casos, desligavam
o aplicativo assim que entravam no ônibus (e certamente quando desciam do ônibus).
Os usuários pouco frequentes mantiveram o aplicativo ligado até chegarem mais perto de
chegar ao destino.
Esse insight foi fundamental para determinar os diferentes tipos de passageiros, para que
pudéssemos direcioná-los melhor por meio do aplicativo. O fluxo para o primeiro uso, o segundo,
o terceiro e os usos posteriores tiveram que ser diferentes para aumentar a taxa de conversão.
A rotatividade após usar o aplicativo três vezes foi muito baixa. Mas só podemos convertê-lo se
você for um passageiro frequente, ou seja, se for um passageiro.
Embora o Moovit seja o melhor aplicativo de transporte público do mundo, ele ainda não
supera a complexidade do transporte público.
• O que é melhor para um determinado usuário? Menos caminhadas e mais troca de

ônibus? Menos caminhada e um passeio mais longo? Trocar de trem para uma
chegada mais rápida?
• O custo influencia a tomada de decisões? O usuário possui mensalidade
cartão de metrô ou pagam por viagem?
SUPOSIÇÕES SUBJACENTES
Estou escrevendo este livro com a ajuda de duas mulheres: Adi Barill, que é minha
gerente de relações públicas e de marca, parceira, criadora de chuva e coeditora deste
livro, e minha esposa, Noga Peer Levine, que é coach de vida. Em nossa discussão
sobre mapas e experiência do usuário, cada um de nós apresentou diferentes casos
de uso do Google Maps no modo pedestre.
Digamos que você acabou de sair da estação de metrô e seu destino fica a cerca
de quatro quarteirões de distância. Como você sabe para onde ir? Em que direção
você deve começar a caminhar?
Aqui estão três respostas de exatamente três pessoas.
• A pioneira disse que usa o recurso de realidade aumentada do Google Maps,

que mostra exatamente qual direção é qual na tela do telefone e, portanto, ela
pode começar a caminhar exatamente na direção certa.
• A primeira usuária majoritária disse que começará a caminhar em qualquer

direção e depois seguirá a si mesma no mapa. Se o mapa mostrar que ela
está indo na direção certa, ela continua; se for na outra direção, ela
simplesmente se vira e caminha na outra direção. •
E eu, também como maioria inicial, não tinha ideia do recurso de realidade virtual.
Então, você entrega seu produto a um novo usuário. Eu usei deliberadamente

esse termo – “descarte” – porque você não tem ideia de como esse usuário entrou na
plataforma e se ele é um dos primeiros a adotar ou está na maioria inicial e qual será
sua impressão.
Quais são suas suposições subjacentes sobre esse usuário? Este usuário pode
ter ouvido falar do seu aplicativo por meio de sua atividade de marketing ou talvez por
meio de um amigo. Eles podem saber o que o produto deve fazer ou não. É aqui que
você precisa pensar nos usuários e voltar ao básico.
1. Ninguém vai ler nada, então não é como se você pudesse fornecer aos usuários
sete telas de orientação. Se você não tiver certeza se é esse o caso, pense
nos últimos dez aplicativos que você baixou. Em quantos deles você leu as
telas de orientação em vez de passar por elas o mais rápido que pôde?
2. Não está claro se seus usuários sabem o que o aplicativo faz e, portanto,
ficarão relutantes em fornecer qualquer informação. Você forneceria seu
número de telefone ou acesso à agenda de um aplicativo se nem soubesse
o que ele faz (ou o que fará com seus dados)? Claro que não!
3. Os usuários dos grupos majoritários não gostam de mudanças; esse estado

de espírito “sem mudança” para um novo usuário é simplesmente não usar
seu produto. Mas e os usuários existentes – o que a nova versão significa
para eles? É uma mudança, e eles também não gostam!
MAPEANDO AS RUAS CURVA A CURVA

Nos primeiros dias do Waze, o mapa não estava nem perto de ser concluído, mesmo
em Israel. Portanto, havia muitas estradas, cruzamentos e, definitivamente, restrições
de conversão e instruções de direção que ainda não eram precisas. Como fundador
e, como a maioria dos outros funcionários, sempre que nos deparávamos com uma
situação em que havia um mapa incompleto, dávamos uma volta para deixar o
sistema “aprender”.
Agora, para colocar as coisas em perspectiva, era como dirigir para casa,
descobrir que uma estrada ou rua não está no mapa, e desviar-se da viagem para
casa para subir aquela rua e depois voltar, e depois subir e voltar novamente, e só
mais uma vez, porque o sistema precisava de três viagens para confirmar uma
estrada.
E então, ao longo desta rua, faríamos todas as curvas possíveis.
Então, se houver um cruzamento, isso significa doze curvas (para a direita, para a
esquerda e em linha reta, de cada direção) e então cada uma dessas curvas teve
que ser repetida três vezes.
Ao todo, levaria cerca de meia hora indo e voltando por uma rua de quatrocentos
metros com um cruzamento no meio que não estava no mapa.
Não é que tivéssemos que fazer isso – o crowdsourcing cuidaria disso com o
tempo – mas a alegria da criação foi certamente um grande motivador. Assim que
terminássemos, o mapa seria atualizado durante a noite e amanhã aquela rua estaria
no mapa para todos verem.
COMBATENDO A FRUSTRAÇÃO
Fico frustrado quando não consigo fazer algo online. Sinto-me um idiota ou indefeso, e
geralmente é porque o aplicativo ou seus designers entendem mal o usuário.
O que você responde a uma pergunta de segurança perguntando o apelido do seu

estado quando você foi para a escola? Bem, não existe um para Israel.
Ou você está preenchendo um formulário fiscal e ele pede o número do seu telefone
residencial? Bem, eu também não tenho um desses.
Ou você pede um nome e eu escrevo Uri, e o formulário me diz que é muito curto.
Enfrentamos situações semelhantes todos os dias e todos ficamos frustrados. Digo a

mim mesmo que isso é o que acontece quando o líder do produto está distante do usuário,
ou é o que acontece quando o líder do produto não observa novos usuários suficientes. A
atitude dos líderes de produto que dizem “Sabemos melhor que os usuários” simplesmente
não funciona.
Recentemente, tentei abrir uma ação judicial em um tribunal de pequenas causas em
Israel. Acontece que você pode fazer isso online. Escrevi tudo em um documento Word e
tentei carregá-lo digitalmente. Depois de uma hora e meia, desisti e entreguei meu
processo fisicamente ao tribunal.
Com o Waze, eu observava os usuários o tempo todo e a orientação geral
era para todos na empresa observarem os usuários.
Pense em um membro da equipe de P&D que está construindo o produto e, de
repente, alguém está usando um recurso de uma maneira diferente daquela que o
programador pretendia ou imaginou no processo de design. Ou talvez o usuário nem
entenda o que se espera dele.
Se você deseja que as pessoas usem seu produto, não existem atalhos. Você irá
precisa observar os usuários.
CASOS DE USO DIFERENTES DO ESPERADO
Quando construímos o Waze, percebemos que os motoristas podem relatar coisas

diferentes ao longo do caminho. Isso incluía engarrafamentos, radares de velocidade e
perigos nas estradas, é claro, mas não sabíamos tudo o que os motoristas viriam relatar.
Então, uma das opções abertas que tínhamos era um “map-chat” onde você pode
conversar e fazer upload de fotos de qualquer coisa. Esse relatório permaneceria no mapa por
aproximadamente quinze minutos, a menos que alguém respondesse.
Tínhamos algumas ideias sobre casos de uso comuns, mas nada nos preparou para o
que testemunhamos.
Durante os eventos, vendedores especuladores de ingressos e negociantes ilegais
usariam esse recurso para dizer: “Tenho dois ingressos à venda”, carregariam uma foto dos
ingressos e o Waze os colocaria corretamente no mapa.
Ou alguém postava “Tenho coisas boas para vender” e, assim que a transação terminava,
informava que o chat do mapa não estava mais lá, mudava para um novo local e fazia tudo de
novo.
Nenhum deles foi exatamente o que havíamos previsto como casos de uso, mas lembre-
se de que, ao criar recursos, há muitos tipos diferentes de usuários que encontrarão maneiras
muito mais criativas de usá-los.
PENSE NO NOVO USUÁRIO

Nos primeiros meses após o lançamento do seu produto, a maioria dos usuários será nova.
Para eles, o que parece óbvio ou simples para nós, criadores do aplicativo, não é o caso –
eles são novos.
Ao usar seu aplicativo, você sabe exatamente o que está fazendo. O
suposição de que um novo usuário sabe que o que você sabe está errado.
O mais provável é que eles saibam muito pouco ou nada.
A identidade e as características dos seus usuários mudam ao longo do tempo, em duas
dimensões. Primeiro, é mais provável que seus usuários iniciais sejam inovadores ou pioneiros.
A outra dimensão também é crítica: seus usuários hoje são, em grande parte, novos usuários.
Uma vez bem-sucedidos, seus usuários serão usuários recorrentes que já sabem como usar
o produto.
• Hoje, é provável que sejam os primeiros a adoptar e os novos utilizadores. •

Amanhã serão maioria antecipada e novos usuários. • No futuro, o que
importa é o retorno dos usuários.
A “diferença de horário” entre hoje e amanhã é de cerca de duas para

três anos, e entre hoje e o futuro é de cerca de quatro a cinco anos.
O desafio é que, ao iniciar sua jornada, você imagina os primeiros usuários
majoritários e diz para si mesmo: “Meu aplicativo é para John e Jane Doe; qualquer um
pode usá-lo.” Você inicia sua jornada de desenvolvimento de aplicativos com a maioria
inicial em mente, mas os primeiros usuários são inovadores ou, na melhor das hipóteses,
adotantes iniciais, quase sem nenhuma maioria inicial.
A maioria dos primeiros usuários precisa dos primeiros usuários para orientá-los,
dizer-lhes que não há problema em usar o aplicativo e ajudá-los a dar esse salto de fé. A
lacuna entre os usuários com os quais você sonha e aqueles que você realmente tem é
crítica ao longo da jornada, porque, embora seu produto pareça estar adequado ao
mercado, ele é PMF para os primeiros adotantes. Ainda não é adequado para a maioria
inicial.
Depois de começar a obter os primeiros usuários majoritários, você precisará voltar
ao processo de tornar o aplicativo bom o suficiente para eles.
Os primeiros usuários terão taxas de conversão e retenção muito mais altas, portanto
as métricas podem ser tendenciosas. Portanto, você deve fazer duas coisas com os
primeiros usuários:
• Meça-os separadamente. Tenha medições de coorte separadas. Se você não tiver

certeza de como distingui-los, mantenha os usuários do primeiro ano
completamente separados dos demais.
• Sempre traga os primeiros usuários majoritários o mais rápido possível para obter
feedback. Lembre-se de que eles não aparecerão sozinhos; você precisará
incentivá-los a experimentar seu produto.
INICIAIS
• Para entender os usuários, comece internalizando que você é apenas um
amostra de um e outros usuários não são como você.
• Imagine o seu primeiro beijo com a pessoa amada. Você só pode ter uma
primeira experiência UMA VEZ. A maioria dos seus usuários são iniciantes e
você não consegue entender esse caso de uso para eles. Então…
• Observe os usuários iniciantes. Como concordamos que ninguém pode experimentar

duas vezes uma primeira experiência, a única maneira de você ter uma noção
disso é observar quem nunca usou seu produto antes.
• Existem três categorias principais de utilizadores: inovadores, primeiros adoptantes

e a maioria inicial.
• Os usuários têm medo de mudanças, e a maioria dos primeiros usuários, em

particular, não gosta de mudanças. Antes de usar o seu serviço, eles estavam
bem e, se não o usarem, ainda assim ficarão bem. Se algo não funcionar para
eles, abandonarão o produto.
• Os usuários não sabem o que estão perdendo. As pessoas podem estar usando o
produto de maneira diferente, não usando um recurso importante ou nem mesmo
usando o produto. Você precisará encontrar uma maneira de mostrar a eles
recursos que eles não descobriram.
• Ninguém lê nada. Nem manuais, nem sinopses de aplicativos, nem

mensagens.
• Não balance o barco; as pessoas têm medo da mudança.

Capítulo 8
DESCUBRA O MERCADO DO PRODUTO

CABER OU MORRE
O simples pode ser mais difícil do que o complexo: você tem que trabalhar
duro para deixar seu pensamento limpo e torná-lo simples. Mas no final
vale a pena porque, ao chegar lá, você pode mover montanhas.
-Steve Jobs
T A parte mais crítica de todas as jornadas de start-up é descobrir

ajuste do produto ao mercado (PMF). A boa notícia é que, se você descobrir isso, estará
no caminho do sucesso e sua probabilidade de sucesso é superior a 50%. Se você não
descobrir o PMF, você morrerá.
Este capítulo é sobre como descobrir o PMF e as ferramentas críticas para medi-lo
e melhorá-lo até chegar lá. Trata-se também de perceber que este é um processo
iterativo, uma jornada e, surpreendentemente, outra jornada de fracassos.
Existem cemitérios cheios de start-ups que não descobriram a adequação do produto

ao mercado. E, no entanto, a maioria das start-ups que fracassaram não percebeu que
era esse o caso; eles estavam sofrendo de uma autoconfiança de que conseguiram
descobrir .
Você nunca ouviu falar de empresas que não descobriram o PMF – a maioria delas
simplesmente morre (esperançosamente pacificamente), mas por um segundo, pense naquelas
que conseguiram acertar o PMF.
Pense em todos os aplicativos que você usa todos os dias – Google, Waze, WhatsApp,
Facebook, Messenger, Uber, Netflix, todo o conjunto de produtos da Microsoft – e pergunte-se
como você os usa de maneira diferente hoje em dia em relação à primeira vez que usou. os usou.
A resposta é muito simples: não há diferença. Você pesquisa no Google hoje da mesma forma
que pesquisou da primeira vez (mesmo que tenha sido há mais de duas décadas). Você usa o
Waze ou o Uber hoje da mesma forma que usou na primeira vez. Você conversa no WhatsApp
como faz desde o início.
Depois de descobrir o PMF, você terá descoberto a proposta de valor, então seu produto não
mudará mais. O back-end pode mudar, o modelo de negócios será elaborado e os recursos de
escalabilidade exigirão muito desenvolvimento, mas a criação de valor permanece a mesma.
Quanto tempo levou para todas essas empresas incríveis chegarem lá? Como
quanto tempo leva, em geral, para descobrir o PMF?
Para o Waze, durou de 2007 até o final de 2010, cerca de três anos e meio. Para a Microsoft,
demorou mais: cinco anos. A Microsoft fez isso há muito tempo, quando percebeu que construiria o
sistema operacional e não os computadores (esse era o trabalho da IBM). A Microsoft descobriu o
PMF em 1980, mas a empresa começou em 1975.
Para a Netflix, demorou ainda mais – dez anos. A Netflix que todos conhecemos começou em
2008 mas só recentemente começou a ter concorrência real.
Tenha em mente que a Netflix foi lançada em 1998; levaram uma década inteira para descobrir o
PMF, embora já tivessem um PMF diferente antes!
O CAMINHO PARA PMF

O ajuste produto-mercado tem tudo a ver com criação de valor. Se você criar valor, terá sucesso.
Se você criar grande valor para muitas pessoas, terá muito sucesso. Se você não criar valor, você
morrerá. Não é novidade que chegar ao PMF é mais uma jornada de fracassos, com muitas
iterações até acertar (ou melhor, ser bom o suficiente).
Todo este livro trata de aumentar sua probabilidade de sucesso compartilhando minhas
experiências, mas se há um capítulo que mais irá ajudá-lo, é esse. Se eu puder reduzir seu
tempo para descobrir o PMF, terei feito minha parte ajudando você a aumentar sua
probabilidade de sucesso.
Por que há tantas start-ups que pensam que descobriram o PMF mas, na realidade,
não o fizeram? Ouço muito o seguinte: “Estamos
vendendo nosso produto e temos até clientes pagantes. Então,
como você pode nos dizer que ainda não descobrimos a adequação do produto ao mercado?”
“A resposta é muito simples”, digo a eles. “Os usuários virão ou as empresas se
inscreverão se você estiver contando uma história do PMF, mas eles permanecerão apenas
se o seu produto entregar a história a eles.”
Essencialmente, a única métrica é se os usuários permanecerão – em outras palavras,
retenção. Se eles estão voltando, você descobriu o PMF.
É claro que existem algumas diferenças entre aplicativos de consumo (B2C) e serviços
business-to-business (B2B), mas a essência permanece a mesma.
Se os usuários estão voltando, significa que você está criando valor.
No B2C, isso é pura retenção, o que significa que calculamos quantos daqueles que
usaram o produto pela primeira vez neste mês retornarão a ele daqui a três meses.
No B2B, trata-se de o cliente comprar mais, o que significa renovar seu contrato anual
ou ampliar seu engajamento e cobertura. B2B significa que o mesmo cliente compra mais,
e não um novo cliente que compra pela primeira vez.
MEDIÇÃO DO AJUSTE PRODUTO-MERCADO
A maioria das start-ups que tenho visto acredita ter descoberto a adequação do produto ao
mercado, mas não o fez. O PMF é difícil de detectar e, portanto, precisa ser medido.
Nesse caso, se possível, eu arrastaria comigo o CEO que acredita ter alcançado o PMF
(e onde eu digo que não) para ver uma start-up gêmea idêntica que está exatamente no
mesmo lugar que eles.
Imagino que aqui o CEO me diria: “Ei, eles ainda não chegaram ao PMF!”
O que é que embaça o nosso espelho, que é óbvio quando o vemos em outro
lugar, mas não fica claro quando olhamos para nós mesmos?
Não é sempre assim? Parece que nem sempre sabemos melhor o que é bom
para os outros, mas temos muito mais dificuldade em implementar isso em nós
mesmos?
É difícil sentir o PMF para nós, mas outra pessoa pode senti-lo facilmente. Na
verdade, se você quiser verificar a realidade, traga outro CEO ou amigo para passar
algumas horas com você para responder a essa pergunta.
Nossa percepção é muito mais precisa quando olhamos para algo novo do que
para nossos próprios produtos, serviços ou empresas. Essa “outra pessoa” fará uma
coisa com muita facilidade: perguntará sobre os números de conversão, retenção e
frequência de uso.
Temos que medir para não nos enganarmos. Nós nos enganamos por alguns
motivos principais:
1. Você ouve o feedback de possíveis usuários, levando-o a confirmar que a

natureza da besta (o problema) e a solução conceitual estão corretas.
2. Você já levou em consideração a próxima correção ou versão que sabe que

está por vir e, portanto, em sua mente, tem 100% de certeza de que essa
mudança fará a diferença. Você pensa na versão futura do produto como
se ela já tivesse entregado os resultados.
3. Você ouve principalmente usuários ativos e retidos que confirmam seu ponto
de vista, e não ouve aqueles que “desistiram” (deixaram sua plataforma ou
produto).
A boa notícia é que existem medidas claras que lhe dirão se você está ou não
na PMF, e a melhor notícia ainda é que existe um processo que o levará até lá.
As métricas são muito simples. Existem apenas dois deles:
• Conversão – mede a porcentagem de usuários iniciantes que conseguiram

obter valor do produto (ou seja, usar a função principal do serviço/aplicativo).
• Retenção — a porcentagem de usuários que continuaram usando o produto

ao longo do tempo.
Existem algumas outras métricas que eventualmente lhe dirão coisas semelhantes.
MAU (usuários ativos mensais) é um e NPS (pontuação líquida de promoção) é outro. O NPS reflete
a porcentagem de pessoas que recomendariam (ou não) seu aplicativo/sistema.
Com ambas as medidas, você obterá um ponto de vista semelhante, mas se estiver procurando
o número de usuários ou a pontuação do aplicativo nas diversas lojas de aplicativos, elas podem ser
enganosas. Eles mostram a eficiência da máquina de marketing no caso do MAU, ou o quão satisfeitos
os usuários retidos estão no caso do NPS.
A pontuação da App Store e o número de usuários não ajudam você a melhorar seu produto.
Sua jornada para o PMF consiste em aumentar os números de conversão e retenção e não apenas
medi-los.
Há pouco recebi um e-mail de um empresário dizendo que sua empresa havia descoberto o PMF
e estava buscando minha ajuda. Como estou muito ocupado e não tenho condições de fazer novos
investimentos no momento, eu disse a ele: “Se você está buscando meu ponto de vista, envie-me sua
tabela de coorte (uma tabela de coorte mostra o desgaste/retenção de usuários ao longo do tempo) e
me diga o que você precisa de mim. Se você está procurando financiamento, não vou investir este
ano.”
Ele me mandou um e-mail dizendo que eles não tinham muitos usuários porque ainda não haviam
investido em marketing. Ao que respondi: “Não perguntei quantos usuários você tem ou não. Você
disse que descobriu o PMF, então quero ver os gráficos da coorte.”
Acontece que eles não haviam medido a coorte ou a retenção. Então perguntei a ele: “Como
você sabe que descobriu o PMF?”
Acontece que ele estava tentando levantar capital e achou que deveria contar aos potenciais
investidores que havia contatado o PMF para aumentar a probabilidade de obter financiamento. Fui o
primeiro a responder: “Mostre-me os números”.
PMF não se trata de um pressentimento. É uma questão de números.

MONTANDO NO FUNIL
Como você consegue alta retenção? Há duas coisas principais a considerar:
• o funil de usuários •
usuários iniciantes
Veja a figura abaixo. No topo do funil está o mercado total endereçável –

ou seja, todos os usuários. Na parte inferior do funil estão os “usuários retidos”
– aqueles usuários que estão voltando.
O funil do modelo PMF
No meio estão várias fases de adoção do usuário. Até certo ponto, você
deve pensar em um único usuário iniciante e no que ele precisa fazer ao baixar
o aplicativo (ou acessar a página de destino) para obter o valor.
Para muitos serviços, as fases são semelhantes: registo, compreender o que
fazer e o que esperar e, eventualmente, obter valor.
Lembre-se do que discutimos no capítulo 7 – que nem todos os usuários
nascem iguais e que você é um excelente exemplo de apenas UM usuário. Você é
enfrentando, em geral, usuários iniciantes, e a experiência deles é o que você precisa

ter em mente.
Neste funil, cada etapa é uma barreira – um obstáculo – e apenas alguns
usuários conseguirão superá-la. Se não o fizerem, você pode pensar que está
faltando alguma coisa, mas não está. A vida deles foi boa até agora e eles
permanecerão inalterados depois disso. É você quem acaba de perder um usuário!
Essa é a maneira certa de olhar para o funil. Enquanto você está medindo tudo
os usuários, você está considerando o processo de pensamento de um único usuário.
Esta regra é muito simples: os usuários ficam presos em vários obstáculos
durante o fluxo do serviço. Por exemplo, se o seu serviço exige registo, então a fase
de registo torna-se uma porta ou um obstáculo porque haverá utilizadores que
simplesmente não se registam.
Se o registro for obrigatório nesta fase, você acabou de perder aquele usuário
específico. Se houver muitos desses tipos de usuários, essa barreira se tornará muito
significativa.
Em muitos casos, eu recomendaria adiar o registro até que algum valor seja
obtido. Se você precisar de interações adicionais antes de chegar ao valor esperado,
cada interação será uma porta, para a qual você terá uma medida crítica: a
porcentagem de usuários que não conseguem passar por essa porta.
Existem três tipos principais de barreiras na perspectiva do usuário:
• entender o que seu aplicativo ou serviço faz • chegar

ao valor • decidir se há
valor suficiente nele
QUEBRANDO BARREIRAS
Agora, o funil de usuários é um método, mas para aproveitá-lo ao máximo é preciso
dominar duas coisas:
• As métricas – Esta é basicamente uma medição precisa e consistente de cada

uma das portas ao longo do tempo. É assim que você sabe onde concentrar
seus esforços para melhorar e determinar se está ou não melhorando.
• O aprendizado – Para entender por que isso é uma barreira (você sabe que é
porque acabou de medi-la), você precisa falar com os usuários que falharam
nesse ponto e fazer-lhes uma pergunta muito simples: Por quê?
Não há mais ninguém no mundo que possa lhe dizer isso. Usuários ativos ou
retidos não têm problemas com esse portão específico e, portanto, não sabem
como responder à pergunta. Você ou seu líder de produto também não sabem;
afinal, se você soubesse, não seria um portão. Então, de repente, quando você
está nas iterações do PMF, a pessoa mais importante do mundo é aquela que
falhou. Só essa pessoa pode te revelar o segredo: o porquê.
Como esta aprendizagem é crítica, eu diria que todos na organização devem

compreender os problemas e, em particular, compreender os utilizadores. Se
nem todos forem viáveis, eu começaria com o CEO, o CTO, o gerente de produto
e o restante da equipe de gestão, seguidos pelos que estão no desenvolvimento
de produto.
O resto é mais fácil: lance uma nova versão que resolva um problema de portão único
e depois meça repetidamente até que esteja bom o suficiente ou até que você não consiga
mover a agulha por um tempo.
Na maioria dos casos, você descobrirá que existem apenas alguns (talvez três ou
quatro) portões, e a métrica mostrará qual deles é o mais dramático.
Eu vi dois métodos principais aqui:
• um por um de acordo com o fluxo da aplicação ou serviço (primeiro

um primeiro)
• um por um, de acordo com a gravidade, para que você esteja lidando com o portão
mais grave em termos de quantos usuários falham neste ponto
No final, o valor para os usuários será afetado por todas as portas. Qual é o melhor
método? Eu diria gravidade, simplesmente porque é mais provável que você veja
resultados mais rapidamente.
Enquanto estávamos iterando o Waze, estávamos constantemente tentando descobrir
o PMF. O maior salto que demos foi quando mudamos completamente o algoritmo de
roteamento.
Em geral, todos os algoritmos de navegação/rota no mundo funcionam da mesma

maneira – eles procuram o ponto de partida e o ponto final no mapa e depois tentam
conectar todos os segmentos de estrada e interseções através da rota mais curta ou
mais rápida. A suposição subjacente deste algoritmo é que o mapa é bastante
completo e preciso, portanto, se você tiver permissão para virar à esquerda em um
cruzamento, os dados do mapa saberão disso. Mas os dados do mapa do Waze
estavam incompletos e não tínhamos essas informações para todas as estradas e
cruzamentos. Na verdade, concluímos os dados de apenas uma fração das estradas
e cruzamentos.
Então decidimos mudar o algoritmo e em vez de dizer: “Só é permitido se
soubermos que é permitido”, a regra agora era: “É permitido a menos que saibamos
que não é permitido”.
Isso causou um impacto da noite para o dia. De repente, quase todas as rotas
pareciam razoáveis, embora, em alguns casos, disséssemos aos motoristas que eles
poderiam virar mesmo que fosse um cruzamento “proibido”. Então, precisávamos de
mais algumas iterações, mas, ainda assim, foi o salto mais significativo na jornada do
Waze para se tornar “bom o suficiente”.
Como regra geral, ensinei aos meus filhos que é melhor pedir desculpas do que
pedir permissão – você simplesmente tenta mais e ousa mais dessa maneira. A
jornada para o PMF é semelhante: não tenha medo de irritar seus usuários; você
progredirá mais rapidamente em direção ao PMF dessa forma.
Em termos de produto, você tem quatro maneiras de lidar com uma barreira:
1. Remova-o ou mova o portão para um estágio posterior da experiência do

usuário. Os usuários estão muito mais dispostos a se registrar, por exemplo,
depois de verem o valor e, esperançosamente, entenderem por que o
registro é necessário.
2. Simplifique. Digamos que o registro exija quatro etapas. Você pode fazer com
que todas as etapas apareçam em uma única página ou ter uma barra de
progresso, mas ter quatro telas sem barra de progresso significa que o
usuário enfrenta o desconhecido até que termine. E não há nada como a
incerteza para afastar os usuários.
3. Cópia (e microcópia). “Melhor” frequentemente é “menos”. Se você acha que
tem sete páginas de diretrizes que os usuários devem entender, deixe-me
perguntar o seguinte: Quando você recebe um
nova versão de um produto, e você precisa deslizar sete vezes para continuar,
o que você faz? Vou lhe contar o que a maioria das pessoas está fazendo: se
este produto for obrigatório para você, basta deslizar rapidamente sete vezes
sem ler uma palavra. Se, no entanto, você é um novo usuário e esta é a primeira
vez que usa o aplicativo, e ele não é um aplicativo obrigatório, provavelmente
você desistirá.
4. Faça uso da linguagem visual. Este ponto tem um impacto menor, mas ainda é
muito importante. Os designers de produtos podem influenciar a tomada de
decisões por meio do design de interface que direciona o usuário. Por exemplo,
informações críticas e botões de call for action devem ser projetados para
enfatizar a ação preferida que você deseja que seus usuários realizem, como
registrar-se ou concluir uma compra. Se você tiver um botão sim e não da
mesma cor, ou se o botão sim estiver verde e o botão não não tiver nenhuma
cor, a maioria dos usuários escolherá sim. As escolhas de cor, tamanho do
texto e posicionamento dos botões são muito valiosas para aumentar a
conversão e obter melhores resultados.
VEJA O QUE SEUS USUÁRIOS FAZEM
Descrevi duas práticas até agora: o funil de usuários e de novos usuários.

Medir a experiência deste último é um método muito mais complexo, simplesmente
porque, como explicado anteriormente, ninguém pode experimentar pela primeira vez o
seu produto ou aplicativo pela segunda vez.
Então, o que você faz?
Você observa os novos usuários e quanto mais, melhor. Você pode ter diferentes
tipos de usuários trabalhando no sistema pela primeira vez. Você aproveita a oportunidade
para contar às pessoas o que está fazendo e, se elas estiverem prontas, simplesmente
as observa usar seu produto pela primeira vez. Você não diz nada – nenhuma dica,
nenhuma orientação, nada.
Aí você pergunta aos usuários: “Por que vocês fizeram isso ou aquilo?” Você pode
realizar grupos focais para experimentar o produto, complementados com pizza e cerveja
(ou margaritas e nachos). Você os observa e depois facilita a discussão.
Uma das conclusões que você provavelmente chegará é que seu produto está muito
carregado de recursos e que menos é, na verdade, mais. Menos recursos significam
melhor usabilidade.
Quem deve falar com os usuários? E quem deveria estar de olho nos novos usuários?
Comece com o CEO e depois adicione todos na start-up. Você precisa ter a sensação de
ouvir os usuários como uma parte fundamental do DNA da sua empresa – todos precisam
falar com eles e observá-los.
VALIDAÇÃO INSTANTÂNEA OU INSTANTÂNEA

GRATIFICAÇÃO
Quando uma maioria precoce começa a usar um produto, inicialmente fica muito desconfiada;
para eles, a mudança para um novo produto tem um preço a pagar e a prova de valor deve
ser bastante instantânea.
Se você me recomendar um novo site de viagens que diz: “Posso encontrar ofertas
melhores para você”, quero ver as melhores ofertas em comparação com outro site de viagens
que normalmente uso. Se os dois forem iguais, significa que não há valor no novo produto.
Quando iniciamos o Waze, tivemos que lidar com a imprecisão do mapa. A primeira coisa
que as pessoas fizeram foi procurar suas próprias casas. Se o Waze passasse no teste, eles
procurariam o endereço do trabalho.
Depois que descobrimos essa parte dos dados, o próximo conjunto de usuários consistia
em motoristas mais ou menos comuns, uma mistura de pioneiros e motoristas majoritários.
Os dados do mapa eram bastante precisos agora, então o Waze poderia facilmente passar
nas duas primeiras validações, mas a validação real estava na estrada – quão bem o aplicativo
reportaria o tráfego e outros “eventos”?
A justificativa era fácil: se o sistema relatar algo e estiver lá — “Uau, há um engarrafamento
e foi relatado com precisão pelo sistema!” — então posso confiar no Waze.
Mas e se houver um engarrafamento e ele não for comunicado? Ou de outra maneira

por aí, e se o sistema relatar um engarrafamento e ele não estiver mais lá?
Foi aqui que tivemos que fazer mais algumas iterações de produto até descobrirmos. Os
motoristas precisavam obter confirmação instantânea de sua experiência.
Então, digamos que você esteja preso no trânsito e não soubéssemos disso de antemão.
Em segundos, seu aplicativo mostrará que há um engarrafamento ali. Dessa forma,
mantemos nossa credibilidade.

Também funciona ao contrário. Se o sistema achou que havia um engarrafamento
em um local específico e você estava dirigindo a 90 quilômetros por hora, obviamente a
estrada está livre, então o Waze remove instantaneamente as marcas de engarrafamento
do seu aplicativo.
Esta validação instantânea foi crítica para estabelecer credibilidade.
A maioria dos aplicativos de consumo tem o que é conhecido como regra dos “três
usos”: se alguém usar o produto três vezes, é muito provável que continue engajado,
então a conversão ocorre em três usos.
Certifique-se de que esses três usos sejam confiáveis e valiosos.
MENOS É MAIS
Quando lançamos o Zeek pela primeira vez, nos deparamos exatamente com esse
problema. Zeek era um mercado para crédito de loja e cartões-presente, então, se você
tivesse um crédito de loja na Home Depot por US$ 100 e não tivesse nada que quisesse
comprar lá, poderia vendê-lo no mercado Zeek. Você receberia um preço inferior ao valor
de face, mas seria em dinheiro, de alguém interessado em comprar produtos daquela loja.
Ter um crédito na loja que você não vai usar é deixar dinheiro na mesa. E
estabelecemos o quanto odeio deixar dinheiro na mesa!
O líder de produto da Zeek disse que o produto seria muito simples, com apenas
quatro recursos:
• Publicar um vale-presente para venda (lado do vendedor)

• Procurar um vale-presente para comprar (lado do comprador) •
Comprar um vale-presente (lado do comprador)
• Mantenha todos os seus vales-presente em uma carteira digital
Quando o líder do produto apresentou o conjunto de recursos, eu disse: “Espere um

minuto, por que precisamos do recurso de carteira? Se formos um mercado, você é um
comprador ou um vendedor. Existem muito poucas pessoas que realmente possuem
vários cartões-presente e precisam que eles sejam gerenciados.”
O líder do produto foi insistente. Ele alegou que definitivamente usaria

isto.
Depois de implantarmos o produto, começamos a analisar a conversão, a retenção

e o que as pessoas estavam realmente fazendo. Vimos que apenas 15% de todos os
nossos clientes acessaram o recurso de carteira e, desses, apenas 2% usaram algum de
seus recursos. Então, essencialmente 0,3% se importaram.
Para o lado do comprador, tivemos uma boa tração. Cerca de 60 por cento
entrou no mercado para procurar algo.
Tivemos uma longa discussão na qual eu os pressionei para remover o recurso de
carteira, dizendo que, além de não estar sendo usado, o fato de estar lá era confuso para
algumas pessoas e poderia impactar nossa conversão.
Decidimos seguir a regra do usuário iniciante e realizamos sessões de diálogo com
dezenas de usuários que entraram na carteira, mas não fizeram nada depois.
Perguntamos a eles por quê. A resposta consistente foi muito simples.

“Eu não sabia o que era e, quando percebi, não tinha nada para colocar na carteira,
então não sabia o que fazer a seguir.”
Quando lhes dissemos que na verdade não precisavam da carteira para comprar ou
vender, a reação deles foi: “Ah, eu não sabia disso”.
Removemos a carteira na próxima versão e a porcentagem de compradores
procurando por algo saltou.
Foram necessárias mais iterações para se tornar bom o suficiente.
Num mercado, o desafio geralmente é fornecer estoque suficiente.
Depois de atingir uma oferta e demanda equilibradas no mercado, você estará na PMF.
A essência da simplicidade e “menos é mais”, entretanto, é crítica para a conversão.
Quero que você pense no Waze ou, para fins de discussão, em quase todos os
produtos que você usa regularmente, e se pergunte: quantos recursos eu usei hoje?
Ontem? Você provavelmente identificará muito poucos, provavelmente menos de cinco.
Em seguida, observe o conjunto de recursos desse produto e pergunte-se: “E se um

recurso foi removido do produto? Eu notaria?
Imagine se o Waze removesse seus recursos de avatar. Você pararia de usar o
Waze por causa disso? Voce se importaria? (Se você é taxista, o avatar
recurso permite que o Waze leve você pelas vias de transporte público, portanto, se ele
foi retirado, você pode ter parado de usar o Waze.)
Agora, pense nos recursos que, se fossem removidos, impediriam você
de usar o Waze. Esses são os recursos críticos.
Um recurso crítico é aquele que:
• melhora drasticamente o uso, conversão ou retenção • permite

um novo mercado totalmente endereçável (por exemplo, idioma ou suporte de
o iPhone além do Android) • resulta em
muitas pessoas reclamando se você removê-lo
Cada um dos recursos desenvolvidos precisa estar em conformidade com um (ou

mais) dos três itens acima, e você precisa medi-lo. Se o recurso não estiver em
conformidade, você simplesmente não precisará dele e será uma perda de tempo construí-
lo antes de descobrir o PMF.
Na verdade, seria uma perda de tempo depois de você descobrir isso também.
REMOVENDO RECURSOS
Uma das melhores maneiras de descobrir se um recurso é necessário é removê-lo e ver
se as pessoas gritam.
Isso é exatamente o que fizemos no Waze.
Um dos recursos do aplicativo Waze é o velocímetro, o círculo que mostra sua
velocidade atual. Hoje, esse recurso também mostra se você excedeu o limite de
velocidade, mas antigamente era simplesmente um velocímetro simples que mostrava o
quão rápido você estava indo.
Um dia, o líder do produto disse que poderíamos remover o recurso porque já existe
um velocímetro no painel do carro que faz exatamente a mesma coisa. Ehud e eu não
gostamos da ideia, mas tínhamos uma vice-presidente de produto muito boa, então
demos a ela liberdade para liderar o processo.
Removemos o recurso e… as pessoas começaram a gritar.
“Tem um bug na nova versão, não consigo ver o velocímetro! O que
ocorrido?" foi uma resposta típica.
A propósito, descobriu-se que 90% das reclamações eram de

homens que estavam usando o recurso ou acreditavam que o estavam usando.
Houve mais duas iterações. A seguinte, no dia seguinte, para trazê-lo de volta rapidamente,
e depois outra de compromisso, que tornava o velocímetro uma opção que você poderia
desabilitar nas configurações.
Quando você adiciona algo às configurações, a questão principal é: “Qual é o padrão?”
Deixe-me demonstrar isso a você, mas precisarei de sua participação ativa.
Aqui está um questionário muito simples:
• Você sabia que pode remover o velocímetro no Waze? • Você removeu o

velocímetro?
Por favor, envie sua resposta por e-mail para fallinlove@urilevine.com e compartilharei com
vocês os resultados (ou seja, quantas pessoas sabem que o recurso existe e quantas pessoas
o alteraram).
Enquanto você analisa esse recurso, deixe-me contar um segredo: você também pode
alterar quando o alerta de limite de velocidade aparece. Você pode encontrar essa função no
mesmo local nas configurações onde pode remover o velocímetro: Configurações ÿ Exibição do
mapa ÿ Velocímetro.
Como tudo o mais que discutimos neste capítulo, o roteiro do produto é uma lista de
experimentos que você conduz até encontrar a única coisa que funciona e então passar para a
próxima fase de construção de sua start-up.
WAZE VERSÃO 3.5

Existiam dezenas de versões do aplicativo Waze até acertarmos. Embora o Waze fosse bom o
suficiente em muitos mercados, procurávamos um avanço no crescimento e um recurso para
aumentar o boca a boca e a viralidade.
Definimos a estrutura para a versão 3.5, que deveria criar viralidade – para influenciar
usuários que não são do Waze a baixar o aplicativo. A principal característica desta versão foi o
local de encontro. Essencialmente, se você quiser
para buscar alguém, o Waze enviará uma localização ao vivo com um HEC que é atualizado
em tempo real.
Então, por exemplo, se você quiser pegar um amigo para irem juntos a um evento, você
enviará a nota de retirada e esse amigo poderá ver onde você está e seu HEC. É semelhante
ao aplicativo de passageiros do Uber, que permite ver onde seu motorista está e quando ele
deve chegar.
Achamos que esse recurso seria usado com frequência e, como resultado, muitas das
pessoas que receberiam a nota de retirada ou encontro baixariam o Waze.
Bem, estávamos errados!

Embora a história fosse muito boa e os exemplos de casos de uso fizessem sentido, a
realidade era que a maioria dos encontros ou encontros eram enviados pelos pais aos filhos,
e as crianças não dirigiam e, portanto, não baixavam ou usavam o Waze!
A parte engraçada é que, quando expliquei por que esse recurso foi um avanço, usei
exatamente esse exemplo de pai e filho.
Meu filho mais novo na época tinha cerca de dez anos e um dia fui buscá-lo no treino de
basquete depois da escola. Com o Waze e o ETA preciso, cheguei lá exatamente dois minutos
antes do término do treino. Esperei no carro.
Cinco minutos depois ele me ligou perguntando onde eu estava.

“Esperando por você no portão”, respondi.
“Você não está aí”, disse ele, olhando para o portão.
Acontece que acabamos em portões diferentes da escola. Eventualmente, descobrimos
isso por meio de um telefonema. Mas uma lâmpada se acendeu na minha cabeça: se só
tivéssemos o recurso meetup/pickup naquele momento, isso não teria acontecido.
Embora esse recurso pudesse reduzir alguma frustração das crianças e de seus pais, ele
não forneceu os resultados esperados para nós (mais usuários). O recurso ainda existe, mas,
para colocar as coisas em perspectiva, usei esse recurso exatamente três vezes na minha
vida.
VOCÊ CHEGOU À PMF? ÓTIMO. AGORA, COMECE

TUDO DE NOVO.
“Espere um minuto”, você diz. “Se descobrimos o PMF, por que diabos começamos tudo de
novo?”
Existem alguns motivos possíveis.
Uma delas é que o PMF não é suficientemente grande.
Outra é que o PMF tornou-se irrelevante, ou talvez alguma regulamentação tenha
mudado. Com Pontera vivenciamos tudo isso.
Iniciamos Pontera em Israel, com a intenção de criar transparência nas taxas financeiras,
em particular com alguns instrumentos de poupança de longo prazo. Acreditávamos que as
pessoas não sabiam quanto estavam a pagar e, portanto, estavam a pagar demasiado, por
isso, se lhes disséssemos quanto estavam a pagar, isso levaria à decisão óbvia do seu lado.
Mas não foi suficiente.

Em seguida, dissemos a eles quanto estavam pagando em comparação com outras
pessoas como eles, no que chamamos de “medidor de otários”, uma espécie de medidor de
fraude, e os aconselhamos sobre o que fazer para reduzir suas taxas. Nós os irritamos
mostrando como eles estavam sendo enganados, mas mesmo assim eles não tomaram nenhuma atitude.
Somente quando lhes dissemos “Clique aqui para reduzir suas taxas” é que começou a
funcionar. Ao clicar lá, o sistema enviava uma carta para a instituição financeira em nome do
usuário com todos os dados, solicitando um desconto em seu nome.
Depois de descobrirmos o PMF em Israel, passámos para a fase de crescimento no

nosso mercado interno e, ao mesmo tempo, decidimos que era altura de nos concentrarmos
nos EUA, que é cerca de cem vezes maior que Israel.
Demorou um pouco para converter o produto em um que funcionasse nos Estados Unidos
– principalmente com planos 401(k). A natureza da besta é muito diferente nos EUA em
comparação com Israel; o problema que estávamos tentando resolver em nosso país não
tinha mérito nos EUA.
Enquanto lutávamos para descobrir o PMF, também percebemos que precisávamos nos
concentrar e que seria impossível lidar simultaneamente com o crescimento em Israel e a
descoberta do PMF nos EUA. Isto levou à dolorosa decisão de abandonar completamente o
mercado israelita.
A P&D redesenvolveu o produto para se adequar ao mercado financeiro americano,

criando uma tecnologia única, mas a verdadeira dificuldade era que os consumidores
americanos não tinham percepção do problema.
Enquanto estávamos lutando, surgiu uma oportunidade de um lugar completamente
diferente.
A administração Obama estabeleceu uma nova regra - a regra fiduciária do DOL
(Departamento do Trabalho), um novo regulamento, que estabelece que os consultores
financeiros (FAs) que desejam aconselhar sobre planos de aposentadoria - 401 (k) -
devem assumir a responsabilidade fiduciária por seus clientes.
Em outras palavras, se eu sou um FA e quero dizer a você para mudar seu 401(k)
para meu plano ou mesmo para um IRA, só posso fazer isso se meu plano for melhor.
No entanto, não tenho como saber se é melhor não saber o que você tem em seu plano
existente; Eu simplesmente não tenho acesso a isso.
O resultado foi imediato. Consultores financeiros e empresas de investimento
financeiro (FI) precisavam da plataforma de Pontera para cumprir a nova regra. Foi como
ganhar na loteria ou correr com um vento favorável repentino e muito forte.
Chegamos à PMF durante a noite e começamos a vender às empresas de FI uma licença para
nossa plataforma.
E então … Obama foi substituído por um novo presidente – Donald Trump – e
a sua administração não apoiou a regra do DOL. Foi praticamente proibido! Bem, para
ser mais preciso, a nova administração não recorreu quando o tribunal decidiu contra a
regra fiduciária do DOL.
Os extremos desta montanha-russa – por um lado, a administração está a ajudar-
nos com um vento favorável e, por outro, o próximo vai e muda tudo de novo – colocaram-
nos numa situação em que tínhamos uma tecnologia única e complexa que ninguém
mais poderia fornecer, mas sem mais demanda por isso.
Tivemos que nos reinventar mais uma vez.

Foi aqui que perdemos o apoio dos investidores e fiquei como o
apenas um para apoiar a empresa.
Tivemos vários diálogos com consultores financeiros e empresas de investimento
financeiro; percebemos que ainda havia esperança e que poderíamos estar preparados
para algo único: permitir que consultores financeiros prestassem aconselhamento sobre
401(k) (e outras contas retidas) aos seus clientes.
Isso acabou sendo uma situação em que todos ganham para o cliente, para o
consultor financeiro e para nós. Permitiu à FA fornecer aos seus clientes um melhor serviço,
não apenas nas suas contas de corretagem, mas também nas suas contas de reforma,
aumentando assim o seu objectivo de “aposentar-se mais rico”.
Lançamos o novo produto no verão de 2018 e, desde então, temos visto um rápido
crescimento e, em particular, zero rotações nos últimos três anos.
A jornada de Pontera envolveu conhecer o PMF três vezes. O atual PMF é tão significativo
que duvido que precisemos de outro, mas tive a mesma sensação antes e foi provado que
estava errado.
“BOM O SUFICIENTE” PODE SER “NÃO BOM”

SUFICIENTE” EM ALGUNS MERCADOS
Eu estava falando em uma conferência sobre sistema de informação geográfica (GIS) por volta
de 2012, quando o Waze já era “bom o suficiente” em muitos lugares, e ao explicar o conceito
de crowdsourcing e como o mapa é criado, observei que o Waze está disponível em quase
todos os lugares mas que ainda não obteve sucesso em todos os lugares.
“Você disse que há Waze em todo lugar?” um dos espertinhos da plateia me perguntou.
“Sim”, respondi.
“Existe Waze na Antártida?” ele me desafiou.
Ao que eu disse que não sabia.
Durante o intervalo, porém, me conectei ao sistema e descobri que havia vinte e sete
Wazers na Antártida.
O que diabos eles estão fazendo lá? Não há estradas e, obviamente, não há engarrafamentos
ou radares de velocidade.
Estendi a mão e perguntei exatamente isso.
Descobriu-se que, como o Waze está rastreando o GPS e criando “pseudo rotas”, eles
foram capazes de usar esse recurso para criar estradas no mapa que lhes permitiram navegar
entre o acampamento base e vários locais de pesquisa. (Lembre-se de que, se você estiver no
Pólo Sul, a bússola não funcionará: o norte está em toda parte!)
Embora o Waze seja incrível em muitos países, ainda é uma droga e provavelmente
permanecerá neste nível para sempre em alguns outros países.
Veja o Japão, por exemplo.

Na maioria dos países, o plano de numeração das casas segue uma ordem geográfica.
Em Israel, por exemplo, existem números ímpares de um lado da rua e números pares do
outro lado, correndo sequencialmente.
No Reino Unido, os números começam de um lado da rua e voltam do outro lado.
Nos EUA, cada bloco está dentro de cem números.

Esses modelos geográficos permitiram-nos chegar ao nível “suficientemente bom”
relativamente rápido. Poderíamos levá-lo perto o suficiente, que era a definição de “bom o
suficiente”.
Imagine uma rua em Israel com cerca de trezentas casas. De um lado teremos os números
1, 3, 5… 299. Do outro lado estarão os números 2, 4, 6… 300.
Agora, imagine que temos apenas cerca de dez números de casas que foram editados
pela comunidade de usuários ativos. Podemos colocar essas casas em sua localização exata
e recalcular a localização estimada de todas as demais casas. Isso o tornará bom o suficiente
para mais de 90% dos casos. Assim, com 3% de dados, podemos chegar a um nível de 90%
suficientemente bom.
Porém, no Japão (e também na Coreia do Sul), o sistema de numeração das casas é

muito mais antigo e está em ordem cronológica . Então, a casa mais antiga do bairro é a casa
número 1, e a segunda mais antiga é a casa número 2, que pode estar em qualquer lugar.
Neste caso, os dados de 3 por cento levarão você exatamente a 3 por cento de “bom
suficiente." O resultado foi que o Waze não é bom o suficiente ali.
Além disso, quase todos os carros no Japão vêm com um sistema de navegação integrado,
e a única entidade que tem a localização exata de todos os números das casas é o serviço
postal japonês.
Nós nem tivemos chance.
O QUE É UM RECURSO “BOM O SUFICIENTE”?
Tentamos incorporar a gamificação ao Waze: várias maneiras de os usuários acumularem

pontos enquanto usam o aplicativo. Por exemplo, se você fizer um relatório sobre um acidente
de carro, ajudando o restante dos motoristas a evitar situações perigosas, você obterá
pontos. No início, quando você dirigia para algum lugar que ninguém jamais havia dirigido antes, seu
avatar se transformava em um rolo compressor e você “pavimentava” a estrada enquanto dirigia. E,
em particular, se quiséssemos que você dirigisse em um lugar onde poucos haviam dirigido antes,
colocamos guloseimas no mapa, para que, se você dirigisse até lá, atropelasse as guloseimas e
ganhasse ainda mais pontos.
Foi legal e proporcionou alguns resultados de aumento de uso e retenção,

mas não apresentou um resultado inovador.
Muitos empreendedores pensam em adotar um modelo de gamificação e ficam
surpresos e desapontados quando descobrem que muitas vezes não funciona.
Lembre-se que, entre 2009 e 2010, o Waze não era bom o suficiente e estávamos tentando
muitas coisas para atingir esse objetivo. O desafio era que a taxa de abandono de usuários pela
primeira vez era muito, muito alta – cerca de 80% dos usuários nos EUA tentariam apenas uma ou
duas vezes. Precisávamos que eles o utilizassem mais, não apenas na esperança de chegar a um
nível “bom o suficiente”, mas principalmente porque o Waze coleta informações enquanto você dirige,
então cada viagem conta.
Se pudéssemos transformar os 80% de usuários que experimentaram o aplicativo uma ou duas
vezes em apenas mais uma vez, aumentaríamos drasticamente a coleta de dados.
Estávamos procurando maneiras de dar esse salto, percebendo que o verdadeiro problema era
que nossos mapas e dados de tráfego não eram bons o suficiente. Tentamos dizer aos usuários que
o sistema está aprendendo e que eles deveriam tentar novamente.
Isso funcionou um pouco, mas a gamificação foi algo importante.
A gamificação funcionou para alguns usuários, mas ser o primeiro a dirigir em uma estrada é
bastante raro. Então, decidimos que queríamos incentivar a tarefa de completar mapas por meio da
gamificação.
Criamos um jogo parecido com o Pac-Man no mapa.
Se você tivesse dirigido em uma área onde precisávamos de mais dados, o avatar se transformaria
em um Pac-Waze-Man, e a estrada ficaria cheia de pontos para o Pac-Waze coletar (comer).
Muitas pessoas me perguntaram se os motoristas estavam se desviando de suas rotas mais

diretas para casa para acumular esses pontos. Quanto valeram os pontos?
E, ah, sim, eles nunca fariam isso.
Essas pessoas estavam certas: a maioria dos usuários não se importava com a gamificação. Mas
aqueles que fizeram isso se importaram muito.
Portanto, em vez de obter apenas mais uma unidade, obtivemos de cerca de 10 a 20

por cento dos usuários mais dez a vinte unidades. Parece muito, mas não foi o suficiente
para sobreviver. Mesmo com a gamificação, o Waze ainda não era bom o suficiente.
O recurso era bom o suficiente, mas o produto ainda não.
OS DADOS SÃO REIS
Como saber quando bom é bom o suficiente? Veja os dados.

Temos uma capacidade muito limitada de ver a média, ou os números agregados, que
estamos extrapolando. Veja o Waze, por exemplo, e pense nas principais métricas:
• MAU: qual a porcentagem de todos os usuários do Waze que o usaram no último

mês?
• Uso médio mensal por usuário: quantas viagens são concluídas com o Waze por
usuário ativo? • Retenção de
noventa dias: quantos usuários que usaram o Waze pela primeira vez em janeiro
também o usaram no mês de abril seguinte?
Agora, por favor, tente adivinhar esses números.

Como costumo fazer em apresentações e reuniões individuais, peço às pessoas
o que eles acham que são os números. Normalmente, é isso que ouço:
• MAU perto de 100% — Afinal, por que alguém instalaria o Waze e não o usaria? •
Sessões por mês – já vi alguém
contando. Aqui está o que eles criaram: De casa para o escritório e de volta quarenta
vezes por mês + academia + mercearia + pegar as crianças na escola. O total era
oitenta vezes por mês. Acrescente algumas outras viagens que não foram
registradas e o total geral seria de cerca de cem vezes por mês. Para alguém que
mora nos subúrbios dos EUA, esse é o número de vezes que o carro é ligado por
mês.
• Retenção de noventa dias – o mesmo que com MAU. Por que diabos alguém pararia de usar o
Waze? Esse número também deve estar próximo de 100%, certo?
Desculpe, mas você perdeu por um quilômetro!

O Waze foi baixado cerca de um bilhão de vezes, mas havia apenas cerca de 150 a 250 milhões
de usuários ativos.
Espere um minuto, você também conta aqueles que baixaram o Waze no iPhone e depois
atualizaram para um novo iPhone e agora têm duas versões do Waze? Bem, na verdade, talvez,
dependendo do telefone.
Você conta os usuários que baixaram o aplicativo uma vez, mas nunca o usaram, ou alguém que
não está dirigindo, mas usa o Waze para descobrir uma corrida de táxi quando viaja para o exterior?
Sim, também contamos isso. Um download é um download e ativo é ativo.

A realidade é que o número MAU em porcentagem diminuirá com o tempo, à medida que mais e
mais usuários que não são o público-alvo do deslocamento baixam o aplicativo e o usam com pouca
frequência.
Com que frequência ele está sendo usado? É perto de 100 vezes por mês?
Nem perto.
Eram cerca de sete a oito vezes por mês. E a retenção atingiu cerca de 40% e diminuiu ao longo
do tempo para cerca de 30%.
Quando o Waze foi adquirido, a retenção era de cerca de 35%, a MAU era de cerca de 27% e as
sessões mensais por usuário eram de seis a nove, dependendo do país.
Então, apenas colocando as coisas em perspectiva, se você quiser pensar em um caso de uso
diário, espere de cinco a dez casos de uso por mês e uma taxa de retenção de mais ou menos 30%, na
melhor das hipóteses. Isso pode parecer muito pouco quando se pensa em um aplicativo de uso diário,
mas é o mesmo com seu aplicativo de previsão do tempo, mesmo que você pense que o verifica todos
os dias. Na realidade, também ocorre apenas cerca de seis a nove vezes por mês.
Se o seu aplicativo estiver vinculado ao pagamento de uma fatura mensal, por volta do primeiro dia
do mês, ele emitirá ordens de pagamento para todas as suas faturas mensais. E é isso.
Mas você pode mudar isso se usar as notificações corretamente.
Por exemplo, se você enviar aos usuários uma mensagem de texto: “Hora de pagar a conta de luz—
clique aqui para pagar”, é muito mais provável que você aumente o uso.
Esta é a regra geral sobre a conversão: são necessárias três vezes para converter,
portanto, um usuário, depois de usar seu aplicativo ou serviço três vezes, tem muito mais
probabilidade de permanecer ativo do que aqueles que tentaram apenas uma ou duas vezes.
Essa é a sua chave. Encontre esses usuários, entre em contato com eles e convença-
os a converter. O que você deseja medir é o lapso de tempo entre a primeira, a segunda e a
terceira vez, e alcançar aqueles que estão atrasados no terceiro uso.
Mas, de longe, o mais importante, como mencionei antes, é sempre ouvir e observar os
usuários, para que você possa entender seus problemas em relação à conversão e,
posteriormente, continuar usando esses insights.
Voltando ao básico, sua jornada para descobrir o PMF é começar com qualquer nível
de prontidão e melhorar duas questões principais: conversão e retenção. Como você faz
isso? Basta observar os novos usuários e perguntar por quê àqueles que falham .
Portanto, até certo ponto, a única métrica necessária é a eficiência do funil, e o único
roteiro é o que o torna melhor.
Você aborda cada barreira separadamente e toma as medidas corretivas necessárias
para removê-la.
Ao observar os usuários, lembre-se de que não existem “usuários errados”; provavelmente
a cópia do produto precisa explicar como usar o aplicativo ou serviço de maneira mais
simples.
INICIAIS
• Para alcançar o PMF, use o funil do usuário como principal forma de medir, remover
ou melhorar uma barreira de cada vez.
• Embora você queira acreditar que seus clientes sabem como navegar no sistema,
a maioria dos seus usuários é nova. Eles não têm noção e não lêem nada hoje
em dia.
• A única maneira de reviver o primeiro uso é observando novos usuários.
• Você só pode aprender observando novos usuários e perguntando àqueles que

falharam em uma barreira: “Por quê? O que aconteceu?"
• Regra prática: os usuários convertem no terceiro uso.
• Você ficará surpreso, mas o uso diário é mais ou menos sete vezes por mês e
aqueles que continuam usando seu produto para sempre conseguem apenas
30% de retenção após três meses.
• Prepare-se para dezenas de iterações para remover as barreiras e

melhorar a conversão e retenção.
Capítulo 9
FAZENDO DINHEIRO
A administração está fazendo as coisas certas. Liderança é fazer as coisas

certas.
—Peter Drucker, consultor de gestão e autor de best-sellers
B construir seu modelo de negócios significa descobrir como ganhar dinheiro.

O que seus clientes vão pagar e quanto? Não é de surpreender que esta seja mais uma
jornada de fracassos.
Um plano de negócios se refere a quanto desse modelo de negócios você venderá
e quando. Quais serão as receitas e despesas esperadas da empresa durante um
determinado número de meses e anos? A esse respeito, um plano de negócios é
essencialmente uma “previsão de lucros e perdas a longo prazo”.
Todos os planos de negócios que vi sempre previam receitas iniciais no segundo
ano. Esse número aumenta de 5 a 10 vezes no terceiro ano, depois a empresa se torna
lucrativa no quarto ano e finalmente atinge a marca de US$ 100 milhões no quinto ano.
Se o seu plano for diferente, ficarei surpreso. A realidade será sempre muito mais difícil
e demorará mais.
Este capítulo trata de como definir e construir um modelo de negócios e como derivar
dele um plano de negócios. Embora queiramos pensar nisso como uma escolha nossa,
muitas vezes isso será ditado pelo mercado: o que faz sentido,
qual é a ligação entre o valor que você cria e a recompensa que você pode esperar? Quais
são algumas regras e proporções de ouro comuns?
Embora já tenhamos estabelecido a abordagem “operar em fases” e que antes de
chegar ao PMF não há nada que você deva fazer, há duas exceções.
•
Se você espera que seus clientes paguem pelo seu aplicativo ou produto, o PMF
é medido pela renovação do pagamento pelo cliente. Então, a definição do modelo
de negócio acontece concomitantemente ao PMF. • Você precisará de
um modelo de negócios e de um plano de negócios para arrecadar dinheiro,
mesmo para uma rodada de sementes.
Um empresário me procurou recentemente e disse: “Estou construindo este produto

e, como inclui hardware, construí o modelo de negócio e planejei da seguinte forma:
calculei o CPV (custo dos produtos vendidos). Dobrei esse valor e depois tentarei vender
no mercado.”
“Você entendeu ao contrário”, eu disse a ele. “Você deve começar pelo final com
quanto as pessoas estão dispostas a pagar. Então pergunte-se: 'Podemos nos tornar
lucrativos se este for o preço de mercado?' Se a resposta for sim, vá e construa seu
produto. Se a resposta for não, nem comece.”
Ele me explicou que no modelo dele ele vai dar lucro e no meu talvez não.
“No final das contas, você não pode cobrar mais do que a disposição dos clientes em
pagar”, respondi. “Ou você tem um modelo de negócios sob essa restrição ou não tem um
produto. O preço é determinado pelo mercado.”
Quando chegou a hora de levantar uma rodada inicial para o Waze, eu sabia que
precisava contar a história de um modelo de negócios e de um plano de negócios. Então,
eu criei um.
Nesse plano inicial, eu estava basicamente dizendo: “Hoje, os cartógrafos estão
vendendo mapas e ganhando cerca de US$ 1 bilhão por ano. O mercado está crescendo
e, além disso, os cartógrafos estão vendendo informações de trânsito.
Meu custo para fazer mapas e gerar informações de trânsito, por outro lado, é quase zero
comparado ao deles. Então, vou vender esses dados a um preço que
representa 25% do mercado atual. Eles não podem competir a esse preço porque estarão
perdendo dinheiro.”
Embora esse modelo de negócios tenha repercutido entre os primeiros investidores,
quando pretendíamos aumentar nossa rodada B, enfrentamos dificuldades, pois não
havíamos feito progresso suficiente na jornada do PMF (ou seja, não éramos “bons o
suficiente”). Mas embora soubéssemos o que fazer com o PMF, vender dados (o modelo
de negócios do Waze na época) era muito mais complicado e estávamos tendo problemas
para avançar.
A principal razão pela qual o produto não era bom o suficiente era porque os dados
não eram bons o suficiente e, portanto, vender os dados “insuficientes” era quase
impossível.
Certa vez, ouvimos um dos principais VCs, que já havia nos dito não, dizer: “Esses
caras não têm ideia do que estão fazendo. Eles nem sequer têm um modelo de negócio!”
Muito poucos investidores investirão dinheiro em uma empresa que não tenha um
modelo de negócios. Basta ter em mente que “eles não têm um modelo de negócios” é o
motivo mais comum para os VCs justificarem a si mesmos por que não estão investindo.
No entanto, se você descobrir como criar muito valor para muitos clientes, descobrirá
um modelo de negócios para monetizar o valor criado. Mas contar isto a um investidor
pode ser muito desafiador.
Um modelo de negócios deve ser simples e refletir o que os clientes estão comprando
e quanto eles estão pagando por isso.
CRIANDO VALOR
Ao construir seu modelo de negócios, presuma que, no início, os usuários que você
espera pagar estarão relutantes em fazê-lo. No entanto, este é o insumo mais crítico:
certificar-se de que você está criando valor suficiente para que eles estejam dispostos a
pagar por isso.
A próxima fase é descobrir como eles vão pagar e, por fim, quanto.
Depois de definir tudo isso em seu modelo, você precisará de mais três peças:
• Uma história de modelo de negócios – uma explicação simples de como você

ganhará dinheiro. Essa história precisa ser simples e comparável aos modelos de
negócios de outras empresas de sucesso, para que seja fácil de digerir para os
cliente aceite… investidores e também para eles.
• Uma fórmula – para garantir que o LTV (valor vitalício) do seu produto seja
significativo. A soma final – LTV menos CPV dividido pelo CAC (custo de aquisição
do cliente) – deve ser grande o suficiente para que você possa se tornar lucrativo
(três vezes geralmente é bom o suficiente).
Esse é um pouco complicado, mas aqui está um exemplo para facilitar: digamos
que você esteja criando um aplicativo de educação/aprendizagem com um modelo
de negócios de assinatura de US$ 5 por mês. Agora você já sabe pela jornada do
PMF que, em média, seus usuários ficam quatro meses. Portanto, seu LTV é de
quatro meses vezes US$ 5 = US$ 20. Se o custo de aquisição de usuário for de
US$ 50, você estará perdendo dinheiro. Se for US$ 5, você está em boa forma e
deve investir pesadamente na aquisição de usuários. • Tempo – suponha
que serão necessários cerca de três anos para afinar as duas primeiras peças.
Geralmente acontece e, em muitos casos, você nem conhece o LTV até chegar
lá.
A questão de “quanto” seus clientes estarão dispostos a pagar é uma questão

muito interessante; a verdadeira resposta depende do valor que você cria.
•
Se você criar um valor de X, deverá obter algo na faixa de 10 a 25 por cento de X.
•
Se X for apenas um evento único (um download pago, por exemplo), então você
deverá receber uma taxa única de 10 a 25 por cento de X.
•
Entretanto, se o valor de X for criado constantemente, você deverá receber esse
valor anualmente (ou periodicamente).
Mas espere um minuto: como você sabe quanto é X?

Bem, é disso que se trata a sua jornada. Trata-se de criar valor, então você deve
ser capaz de medi-lo. E uma vez que você descubra isso, todos os seus discursos de
vendas aos clientes deverão ser exatamente assim: “Nós criamos valor X para você,
fazendo X, Y e Z”.
Como você sabe se é 10 ou 25 por cento?
Isso realmente depende da competitividade da sua oferta. Se você é o único que
pode fazer algo, mire mais alto!
E se houver uma maior disposição a pagar de modo que, essencialmente, haja uma
lacuna entre o valor percebido e o valor real, onde o cliente pensa que o seu valor é 2x,
mas você sabe que é apenas 1x?
Embora pareça que receber mais dinheiro “porque podemos” seja a estratégia certa,
a melhor estratégia a longo prazo é começar com o que você acredita ser o preço de
mercado verdadeiro e justo.
Existem duas razões principais para manter uma estratégia de preços de mercado justos:
1. Você não quer que seus clientes descubram que você os enganou, pois eles
ficarão chateados e mudarão para outra pessoa assim que puderem.
2. Um mercado com margens muito elevadas atrai concorrência, e a concorrência

reduzirá o preço a um nível onde não está claro se conseguirá mantê-lo.
Alguns dirão que você deve se esforçar para se tornar um monopólio para
poder cobrar mais e ser mais lucrativo. Isto só é verdade se for possível
defender a posição de monopólio. Caso contrário, você convidará a
concorrência mais rapidamente e sua posição defensável poderá ser mais
difícil de manter.
Há outra razão, mais filosófica.

Embora a essência de uma empresa seja obter o máximo lucro para seus acionistas
ao longo do tempo, sua start-up é mais do que apenas uma empresa. É o seu sonho e
faz parte de você e do seu DNA. Depende de você decidir maximizar os lucros ou tentar
maximizar o valor para seus clientes ou para o mundo.
DINHEIRO ANTECIPADO?
É muito atraente receber dinheiro adiantado, especialmente se houver hardware envolvido.
Digamos, por exemplo, que você forneça um aplicativo de monitoramento de saúde e, além
do aplicativo, haja uma pulseira de detecção que monitora movimentos, batimentos cardíacos e
outros dados biológicos.
Agora, como a pulseira é um hardware separado e você a vende em uma caixa, você pode
pensar que as pessoas estariam dispostas a pagar por ela. E você está certo; elas vão. Mas como
precificá-lo?
Digamos que você descubra que as pessoas estão dispostas a pagar US$ 120 pela pulseira.
$ 120 adiantados são melhores do que uma assinatura mensal de $ 10 com compromisso anual
e pulseira grátis?
Qual é o melhor?
Bem, eu poderia argumentar que dinheiro em mãos é melhor porque, com dinheiro adequado
fluxo, você não precisará arrecadar tanto dinheiro para as operações.
Ou eu poderia argumentar que um modelo de assinatura é melhor por causa de recorrentes
receitas e maior LTV.
Em 90% dos casos, prefiro a assinatura: um LTV mais alto mais receitas recorrentes significa
que a empresa é medida pela taxa de receita anual (ARR) e não pelas receitas.
• ARR é a receita do último mês vezes doze. • As receitas, por

outro lado, analisam o que aconteceu nos últimos doze meses.
Então, se você estiver crescendo, o ARR será o número mais alto.

Mas, para mim, a razão mais importante pela qual sou a favor das assinaturas é que elas
obrigam você a lidar com o PMF mais cedo ou mais tarde. Para uma venda única, quando você
descobrir que o valor é insuficiente, pode ser tarde demais.
Existe uma definição contábil para ARR – “a taxa de retorno anual de todos os contratos
anuais” – portanto, se o modelo de negócios da sua empresa for uma assinatura mensal e o
assinante puder cancelar sua assinatura a qualquer momento, o ARR contábil será 0.
Para ser franco, você realmente não precisa se preocupar com isso até ter um CFO.
AR (receita anualizada) é utilizada por empresas que não possuem contratos anuais.
Embora, em essência, seja semelhante ao ARR (receita do último mês vezes doze), do ponto
de vista contábil, o principal é que não exige um contrato anual. Portanto, uma assinatura
mensal da Netflix que posso cancelar a qualquer momento é medida por AR e não por ARR.
DIFERENTES TIPOS DE MODELOS DE NEGÓCIOS

Embora você possa pensar que há um número indefinido de casos de negócios e que sua
empresa é tão única que você deve ter um modelo de negócios novo e exclusivo, a realidade
é que é muito mais simples usar um modelo de negócios existente do que construir o seu
próprio.
Existem alguns que vêm à mente e podem ser aplicados a diferentes empresas e
diferentes propostas de valor.
Já estabelecemos que o preço é um derivado do valor criado; agora você só precisa
decidir como precificar seu produto, o que depende essencialmente do que você oferece.
1. APLICATIVO DO CONSUMIDOR
Existem três modelos de negócios para aplicativos de consumo.
• Aplicativos pagos – vêm em diferentes sabores e cores (por exemplo, taxa única de
aquisição, compras no aplicativo), que basicamente dizem que você cria valor para
o usuário e que o usuário paga por isso, seja uma vez ou ocasionalmente (a maioria
os jogos são assim), por assinatura (Netflix, NBA, jornal local) ou pagamento por uso
(Uber, Fibo, Refundit).
Este modelo pode ter outro sabor, o freemium, que é onde o pacote básico é gratuito
e um pacote de maior valor tem uma taxa premium associada (Spotify). Se seus
usuários estiverem dispostos a pagar, isso geralmente gera as maiores receitas
esperadas.
• Venda de dados – é aqui que você vende a terceiros os dados derivados do aplicativo.
Quando você tem um aplicativo vencedor e gratuito, o que significa muitos usuários
e, principalmente, alta frequência de uso,
este modelo permite vender os dados a terceiros e cobrá-los de acordo com um

modelo B2B. Quando o Waze começou, esse era o nosso modelo: o aplicativo era
gratuito, mas os dados derivados eram o mapa e as informações de trânsito, que
propusemos vender. O negócio do Moovit também se baseia parcialmente nisso: a
empresa vende dados para autoridades de transporte público, planejadores,
operadores, etc. Se um planejador de transporte quiser decidir quantas vezes por
dia um ônibus precisa circular entre os pontos A e B ou onde colocar nas estações,
conhecer a demanda (que o Moovit oferece) pode ajudar o executivo de transporte
a fazer esse planejamento com muito mais eficiência. • Publicidade – Este modelo
se aplica somente se você tiver muitos usuários, alta
frequência de uso e alta duração de uso ou intenção. Para a maioria das startups, este
será o deserto mais longo, principalmente porque você precisa descobrir o PMF, e
depois o crescimento, e só então poderá validar seu modelo, pois precisa da
relevância básica para o anunciante de conteúdo (ou seja, muitos Usuários).
2. APLICATIVO DE CONSUMIDOR COM HARDWARE

E se você tiver um aplicativo de consumidor e uma peça de hardware associada a ele –
digamos, um dispositivo de rastreamento ou, no caso do Engie, uma porta de diagnóstico
integrado (OBD) conectada ao computador do carro? Bem, este se torna um pouco mais
complicado porque, se você arcar com o custo do hardware, poderá perder dinheiro à medida
que cresce.
Suas opções são simples: subsidiar o dispositivo em troca de uma assinatura mais longa
ou cobrar pelo dispositivo com custo ou custo adicional. Em geral, se você não tiver certeza
de qual prefere, experimente os dois e veja qual funciona.
Isso é conhecido como teste A/B. Nele, o grupo A ganha um modelo, o grupo B ganha um
modelo diferente e você monitora a recepção de cada um dos dois grupos.
Você precisará de muitos testes A/B para determinar não apenas o modelo, mas também
o preço. Os testes A/B podem acontecer simultaneamente (ambos os grupos ao mesmo
tempo) ou ao longo do tempo (esta semana estou tentando A e na próxima semana B).
A menos que a maior parte do valor esteja no dispositivo, subsidiá-lo com uma assinatura
mais longa é uma ideia melhor. Fazer isso aumenta a probabilidade de maior envolvimento e
de um modelo de negócios ARR.
Pense na Verizon, T-Mobile ou AT&T. Eles subsidiam um novo iPhone em troca de um

compromisso de assinatura de dois anos. Se faz sentido para eles, provavelmente fará
sentido para todos os outros.
A questão principal é como lidar com o fluxo de caixa se você estiver crescendo.
Digamos que seu dispositivo custe US$ 100 e você possa vendê-lo por US$ 200. Ou
você pode usar um modelo de assinatura de US$ 25 por mês com compromisso anual. É
bastante claro que $25 × 12 = $300, o que é mais de $200, mas existe o risco de um
assinante cancelar a assinatura e, posteriormente, você perder dinheiro.
Pense na sua impressora ou na sua máquina de café expresso. Os dispositivos em si

não são tão caros – podem até ser subsidiados – mas é na tinta ou no café que se ganha a
maior parte do dinheiro.
Você pode, é claro, levar esse modelo um passo adiante e tornar a impressora totalmente
gratuita, desde que o cliente assine um compromisso de dois anos para papel e tinta.
Por outro lado, cobrar US$ 200 adiantados é mais difícil do que oferecer uma assinatura
mensal de US$ 25 por mês. E, claro, há a questão do fluxo de caixa.
Com uma assinatura, você faz a despesa de $ 100 antes mesmo de ter um assinante, e
ela será recuperada somente após quatro meses do período de assinatura. Como resultado,
você pode precisar financiar esses dispositivos por seis a oito meses (pagamento antecipado
do custo do dispositivo no mês X, envio do dispositivo por X + 2, assinatura de assinatura
por X + 4, mais quatro meses até você recuperar o custo do dispositivo).
Por si só, isso pode não ser um problema, mas se você está desfrutando de um
crescimento de 4x ano após ano, o que é incrível, e está inscrevendo 10.000 assinantes no
primeiro ano, seu financiamento para o hardware é de cerca de US$ 100 × 8/12 × 10.000 =
$ 670.000. No ano seguinte, são US$ 2,7 milhões – você precisará desse dinheiro.
Resumindo: se você tiver dinheiro, subsidiar o dispositivo para uma assinatura mais
longa é um modelo muito melhor. Em termos de criação de valor para a sua empresa, as
receitas recorrentes são sempre muito melhores.
3. B2B SAAS – SOFTWARE COMO SERVIÇO

Provavelmente, o modelo de negócios mais comum e preferido em B2B é SaaS, o que

significa que você fornece seu aplicativo/sistema/solução/plataforma ou qualquer outro
serviço pronto para uso e cobra taxas mensais ou anuais.
Existem muitos sabores dessas taxas periódicas. Pode ser simplesmente uma taxa
fixa mensal, uma taxa por assento, um preço por usuário dentro do cliente, por uso ou
valor.
Todas essas opções são boas. O mais importante neste modelo é a recorrência;
quando o cliente estiver satisfeito com o valor que você agrega, a rotatividade será muito
baixa e essas receitas continuarão quase para sempre.
O crescimento das receitas, portanto, é exponencial – tudo o que tivemos no ano
passado mais todas as novas receitas.
Mas o que é melhor? Taxa fixa? Por assento? Por uso? Por valor?
No início, você não sabe e isso realmente não importa. Com o tempo, você calibra
seu discurso de vendas e modelo de acordo. Você está procurando algo simples, com um
ciclo de vendas curto e que maximize suas receitas/rentabilidade a longo prazo (o que
em muitos casos significa maximizar a ligação entre o valor que você cria e a recompensa
que você obtém).
4. HARDWARE B2B
E se você estiver vendendo hardware, como servidores, computadores, carros, dispositivos
ou até mesmo uma usina de energia? Normalmente, você diria que seu preço tem que
estar conectado ao CPV (custo dos produtos vendidos), mas ainda precisa estar
associado ao valor que você cria e à competitividade do mercado.
Digamos que você tenha um gateway físico de segurança cibernética que monitore
todo o tráfego de entrada e saída para que nada malicioso entre em sua rede (e que este
seja um hardware muito bom!). Se o CPV do hardware for X, você deveria precificá-lo em
2X para ter margem suficiente para se tornar lucrativo? Não! Este é um ponto de vista
totalmente errado.
O preço é determinado pelo mercado e pela disposição dos clientes em pagar. Aí
você olha para o custo e se pergunta: “Posso construir um negócio sustentável se esse é
o preço e esses são os meus custos? O modelo faz alguma diferença?”
Bem, imagine que você acabou com o preço X (o valor que os clientes estão
dispostos a pagar) e isso mantém suas luzes acesas. Mas e quanto
serviços como suporte e manutenção? Representam receitas recorrentes.

Em geral, se você precisar recuperar o custo do hardware, tente construir um modelo de
negócios que inclua hardware mais anuidades – aqueles componentes que precisam ser
adicionados anualmente, como suporte, manutenção, seguro e atualizações.
Mas não os despreze; este é o seu futuro. Se precisar negociar, dê aos seus clientes um
período de teste gratuito mais longo, mas não um desconto no preço que durará. Se você não
precisar recuperar o custo imediatamente, tente converter o modelo em um modelo SaaS para
que, em vez de vender hardware, você alugue o serviço aos clientes.
5. HARDWARE B2B + SAAS
Isso já deveria estar óbvio: se você puder arcar com o custo do hardware, converta-o em SaaS.
GANHAR DINHEIRO OU ECONOMIZAR DINHEIRO?
A maioria dos modelos de negócios B2B se traduzirá em uma de duas opções:
• Nosso produto ajuda você a economizar

dinheiro. • Nosso produto ajuda você a ganhar dinheiro.
Qual é o melhor?
No final das contas, você pode contar uma história diferente para apoiar o mesmo produto,
então qual você deve contar?
Pode haver mais sabores, como economizar tempo, aumentar a eficiência, etc. Mas tente
juntá-los a estes dois: ganhar dinheiro ou economizar dinheiro.
Seu discurso de vendas será mais fácil e seu ciclo de vendas será mais curto.
Lembra-se de como meu pai me disse que só há uma justificativa para uma revolução –
“se for bem-sucedida”? Isso se aplica aqui também. Das duas opções, use aquela que funciona!
Mas suponha que você possa escolher qualquer um deles. Qual é o melhor?
A proposta de valor para economizar dinheiro é mais fácil de vender e também mais fácil
de provar, e você pode facilmente ajustar o modelo de negócios para se adequar. Você pode
obter uma parcela relativamente maior das economias, mas é limitada pelo total gasto.
Assim, por exemplo, imagine que a sua plataforma otimiza a conectividade de dados
empresariais e reduz os custos dos clientes em 30%, sem necessidade de trabalho da sua
parte. Você deve adorar esta proposta de valor. É simples, claro e fácil de envolver.
Você então pede 25% da economia e o cliente concorda. Portanto, se o gasto de

conectividade de dados do cliente for de US$ 1 milhão por ano e você puder economizar 30%
disso, o que significa US$ 300.000 brutos, então você cobrará do cliente US$ 75.000. A
economia líquida do cliente é agora de US$ 225.000.
É isso; esse é o máximo que você pode obter. Seu teto é o gasto total.
Numa organização que gasta um milhão de dólares por ano em conectividade de dados,
a poupança de 225.000 dólares não faz mover o ponteiro. Será uma decisão de alguém do
departamento financeiro, não do CFO, mas de um ou dois níveis abaixo.
Para colocar isso na perspectiva do consumidor: se minhas contas atuais de celular e

internet forem inferiores a US$ 30 por mês e você me oferecer uma maneira de economizar
US$ 10, bem, embora eu odeie desperdício, como um dos primeiros usuários majoritários,
ficarei relutante em mudar qualquer coisa por tão pouco. Minha preocupação é que isso seja
muito incômodo por muito pouco dinheiro.
Que tal ganhar dinheiro?
Aqui, o céu é o limite. Portanto, para a mesma oferta, se você puder dizer aos clientes
que eles podem utilizar sua capacidade subutilizada e ganhar dinheiro com base nisso, bem,
isso será muito mais atraente para a maioria dos clientes em potencial.
Além disso, no B2B, você vende para uma parte diferente da organização – a parte que
tem orçamentos muito maiores para gastar. O desafio, porém, é que o ciclo de vendas é mais
longo e levará mais tempo para demonstrar o valor.
Pense em uma empresa que otimiza anúncios e promoções. Esta empresa pode dizer
que, conosco, você pode economizar 50% de seus custos de marketing ou, conosco, pode
dobrar o impacto de seus gastos com marketing.
Se você puder escolher qual história contar – ganhar dinheiro ou economizar dinheiro –
opte sempre por ganhar dinheiro. Como o estado de espírito de poupar dinheiro é
que o mínimo é o máximo que você pode fazer, mas para ganhar dinheiro o céu é o limite,
os clientes se sentirão mais capacitados com essa proposta de valor.
Bem no início da minha carreira, quando eu era desenvolvedor de software na Comverse
e depois gerente de produto, conheci o vice-presidente de vendas para as Américas da
empresa, que me disse: “No B2B, para ter sucesso, você pode ter apenas dois coisas – um
traficante de armas ou um traficante de drogas”. Ele então explicou como o traficante de
armas venderá armas para você e seu inimigo, então você precisará comprar mais. O
traficante, da mesma forma, vende produtos nos quais seus clientes ficam viciados e não
conseguem parar de comprar mais.
POR QUE A JORNADA DO MODELO DE NEGÓCIO

PARECE FÁCIL?
A jornada parece fácil pelas confirmações iniciais que você recebe de alguns clientes que lhe
dão a falsa sensação de que seu modelo funciona.
Nos primeiros dias do Waze, fechamos um acordo bastante grande com a Apple.
A Apple licenciou nosso mapa em Israel para uso com seu produto Apple Maps.
Consideramos isso uma confirmação do nosso modelo, da disposição dos clientes em pagar
e uma prova de conceito do plano de negócios e do tamanho do mercado.
Em 2011, tivemos pequenos acordos de dados de tráfego em Israel e alguns

negócios megamilionários de oleodutos no Chile e na Colômbia, então parecia certo.
Mas não foi.
Quando o modelo estiver certo, os clientes virão até você. Nesse sentido, esta jornada é
muito semelhante à jornada PMF: os clientes pagantes precisam converter rapidamente, os
ciclos de vendas precisam ser encurtados de negócio para negócio e deve haver apenas um
ou dois argumentos de vendas para converter um cliente.
A resposta “Sim, quero isso e sim, estou disposto a pagar” deve surgir logo no início da
discussão com o cliente, na primeira ou na segunda ligação.
Demorou muito para percebermos que o longo ciclo de vendas não estava funcionando
para nós. O ritmo lento do diálogo com as autoridades governamentais versus a aplicação
social+ do consumidor representava uma lacuna demasiado grande.
Fomos em busca de um modelo de negócio diferente.

Realizamos muitas discussões internas sobre o modelo certo. Houve até uma voz forte
sugerindo que os motoristas pagariam para usar o aplicativo Waze.
Agora, na realidade, se eu perguntasse hoje a cem usuários do Waze se eles estão dispostos
a pagar, muitos diriam que sim. Mas naquela época, embora a disposição de pagar já estivesse
estabelecida em algumas regiões, nossa principal preocupação era atingir a massa crítica em
vários mercados importantes, e tínhamos medo de que, se os usuários em potencial descobrissem
que o Waze é um aplicativo gratuito no início e depois, mais tarde, eles foram solicitados a pagar,
seria mais difícil para nós atingirmos níveis críticos
massa.
Eu também tinha a opinião de que um modelo de negócio que cobrasse dos usuários
acabaria perdendo para um modelo gratuito (como o Google Maps) e, portanto, não seria
sustentável. Houve até uma alegação de que não tivemos sucesso na Alemanha porque o Waze
era gratuito e que os alemães não acham que o Grátis é bom o suficiente.
Isso pode ter parecido outro motivo para cobrar dos usuários, mas a realidade é que
simplesmente não éramos bons o suficiente em comparação com as alternativas (como sistemas
de navegação automotivos dedicados).
Foram necessários alguns anos de tentativa e erro até chegarmos ao modelo de negócios
certo: a publicidade.
O MODELO CERTO
Como saber quando encontrou o modelo certo? Bem, você não vai fazer isso até tentar. De
antemão você pode argumentar a favor de múltiplos modelos de negócios, mas o modelo certo
será aquele que funcionar.
Nas nossas discussões internas no Waze, surgiu a ideia dos anúncios. Nos convencemos
de que, por termos muitos usuários, com alta frequência de uso e longa duração de uso, o modelo
de propaganda era o mais adequado para nós e, em muitos casos, até agrega valor para os
motoristas do Waze.
Tentamos descobrir a disposição dos clientes em pagar por publicidade no Waze e, embora
no início parecesse um mercado muito pequeno, conhecíamos a regra do 10X, então se no início
o seu
modelo de negócios parece estar gerando X, eventualmente é provável que chegue a 10X.
Tínhamos duas missões em nossa jornada no modelo de negócios publicitários.
• Do lado do produto, precisávamos entender o que está disponível em

o mercado e o que precisamos construir.
• A jornada mais importante foi: vamos validar o modelo, tentar envolver alguns clientes e
entregar algo rápido, para que possamos coletar feedback o mais rápido possível.
Construímos algo rapidamente, percebendo que mais tarde precisaríamos integrar um

servidor de anúncios e muitos outros componentes tecnológicos para um sistema completo.
Lançamos o primeiro modelo de publicidade do Waze em Israel. Foi uma combinação de

três elementos promocionais: uma tela inicial (o que você vê no display quando abre o aplicativo
pela primeira vez), POS (ponto de venda) no mapa (por exemplo, um posto de gasolina ou um
café) e resultados de pesquisa .
A primeira marca a utilizar o sistema foi a Eldan, uma das maiores locadoras de veículos de
Israel. A Eldan também é uma concessionária muito grande (ela vende os carros alugados após
o término do período de locação de dois ou três anos), com vinte e sete filiais em Israel.
Destacar esses locais nos mapas com pins de marca e resultados de pesquisa parecia
muito valioso para Eldan. Na época, o Waze já fazia muito sucesso em Israel, então esperávamos
que a exposição fosse significativa.
Não previmos o que viria a seguir.
Na manhã seguinte, recebi um email do chefe de gabinete do CEO da Avis.
“O CEO gostaria de saber por que Eldan está no mapa e a Avis não?” o e-mail lido. Esse
foi o gatilho que nos disse que estávamos fazendo algo certo, que as pessoas se importavam.
Esses clientes estavam vindo até nós.
Mas não foi suficiente para nós. Entramos em contato com os usuários para tentar descobrir
se os estivéssemos sobrecarregando.
Acontece que não estávamos.
Em 2012, acertamos o modelo em Israel e começamos a pensar em promovê-lo globalmente, o

que essencialmente só aconteceu em 2013. Ainda hoje, quando converso com os usuários, eles me
perguntam: “Como o Waze ganha dinheiro?” e eu digo a eles que o Waze vende anúncios, muitos
dirão: “Mas não vejo nenhum anúncio no aplicativo”. Ocasionalmente eu ouvia pessoas dizendo:
“Mas há tão poucos deles. Como você pode ganhar dinheiro com tão poucos anúncios?”
A partir daí foi mais uma jornada do PMF – por um lado, construir o produto publicitário e, ao
mesmo tempo, tentar vendê-lo no mercado.
Nossa tese era que qualquer empresa de PDV deveria ser capaz de promover seu negócio no mapa
por meio de um pin de marca e, portanto, esse é um jogo de cauda longa e tudo o que precisávamos
fazer era construir as ferramentas e elas viriam.
Isso acabou sendo completamente errado!
Nesse ponto, pensamos que deveríamos integrar servidores de anúncios e usar seus
capacidades para detectar locais para fornecer um servidor de anúncios baseado em localização.
Isso também estava errado.
O servidor de anúncios baseado em localização estava errado devido ao comportamento dos
usuários. Se você estiver em uma cidade e procurando o Starbucks mais próximo, o mais próximo, a
dois quarteirões de distância, em qualquer direção, servirá. Mas quando você está dirigindo e
procurando um posto de gasolina, se o mais próximo estiver a trinta metros de você, é mais frustrante
do que útil.
Os motoristas não se importam com a distância; eles se preocupam com quanto tempo levará
esse “desvio fora da rota”. Portanto, construímos nosso próprio servidor de anúncios com foco em
motoristas, destinos e rotas. Permitiu-nos publicar anúncios relevantes aos condutores com base nas
suas rotas e não nas suas localizações.
Também percebemos que os motoristas não veem nem gostam de pop-ups, a menos que sejam
presos no trânsito e parados completamente, e então eles se importam muito menos.
Mas o aprendizado mais importante que tivemos foi que os anunciantes precisavam
ajuda na compra de mídia. Isso foi algo que não conseguimos fornecer.
Fizemos parceria com diversas empresas que vendem anúncios em diferentes regiões para usar
nossa mídia, além de outras mídias que essas empresas vendiam. O modelo de propaganda de
autorrealização, embora permanecesse em vigor, acabou sendo uma parte menor do negócio.
A JORNADA DO MODELO DE NEGÓCIO NUNCA

FIM
Quando você está na fase PMF, depois de descobrir o produto, ele não muda mais. Isso não é o
mesmo para a jornada do modelo de negócios. Depois de encontrar algo que funcione, você
deve tentar cultivá-lo.
Também é possível que exista outro modelo de negócio ainda melhor e maior.
O Moovit começou a pensar em um modelo de negócio depois de perceber o crescimento,

que já existia há cerca de cinco anos. A primeira discussão foi se o modelo de negócios do Waze
também seria adequado para o Moovit.
O Waze funcionou e teve muito sucesso, então por que não duplicá-lo? Mas faltava ao
Moovit um elemento-chave do caso de uso do Waze: a duração do
usar.
Embora a maioria dos usuários do Waze esteja dirigindo enquanto o aplicativo está em
execução e exibido na tela, o caso de uso do Moovit é diferente: os usuários abrem o aplicativo
para determinar onde seu ônibus está e quando ele está chegando. Assim que o ônibus aparece,
o aplicativo é executado em segundo plano até que um lembrete de que é hora de descer do
ônibus seja acionado e apareça.
Durante o passeio em si, os usuários usam seus telefones para muitas outras coisas, desde
ler e-mails até assistir Netflix ou navegar nas redes sociais.
Portanto, a oportunidade para um modelo de negócio publicitário é limitada.
No entanto, verifica-se que os dados recolhidos pelo Moovit são muito valiosos para
planeadores de transportes, municípios, operadores de transportes públicos, etc. Na verdade,
em muitos casos, estas organizações estão a pagar hoje pelos dados, mas de uma forma muito
dispendiosa e ineficiente. .
Imaginem as pesquisas origem-destino que fornecem ao planejador de transporte público
informações sobre de onde as pessoas vêm e para onde vão. O que hoje exige toneladas de
levantamentos manuais torna-se uma tarefa da noite para o dia ao usar os dados do Moovit ou
até mesmo uma pergunta muito simples: Para quem embarca no ônibus na estação X, onde
desembarca?
No entanto, o que parece óbvio nem sempre é assim.

A proposta de valor da FairFly é muito simples: economizamos dinheiro em suas despesas

de viagem. O modelo de negócios era um simples derivado disso – pague-nos uma parte das
economias.
Mas muitos clientes disseram: “Este modelo significa despesas desconhecidas no próximo
mês e estamos tentando manter nosso orçamento preciso. Podemos pagar uma taxa mensal
regular?
Embora a maioria dos clientes prefira vincular o modelo de negócios ao valor e pagar por
poupança, outros preferem um modelo de taxa fixa. Então, essencialmente, tínhamos a
mesma empresa, a mesma proposta de valor e dois modelos de negócios diferentes. Isso não
é totalmente incomum; a maioria das operadoras de celular na Europa vende assinaturas e
planos pré-pagos (pague conforme usar).
NÃO É UMA JORNADA FÁCIL

Construir uma start-up não é fácil, você sabe disso, e chegar ao PMF é muito difícil. Mas
descobrir um modelo de negócio é, em alguns aspectos, ainda mais difícil.
As vendas são a parte mais difícil de todas. A razão pela qual esta parte é difícil é porque
do longo intervalo entre a validação de uma tese e outra.
Digamos que você seja uma start-up B2B e seu modelo de negócios seja uma assinatura
mensal de SaaS. Seu cliente gosta da história e diz: “Vamos tentar. Você pode fazer um piloto
ou teste aqui?”
Você quer acreditar que “é isso”, mas ainda há uma longa jornada pela frente. O teste
pode levar alguns meses e exigir inúmeras iterações do produto até que ele agregue valor
real ao cliente. Só então as negociações começam.
Desde o primeiro compromisso até um acordo pode levar muitos meses, mas sabemos
que apenas uma renovação é a parte do “negócio fechado”. Depois do primeiro cliente, você
espera que o segundo e o terceiro clientes sejam exatamente iguais, mas acontece que não
são.
Podem ter requisitos e nuances diferentes e, em particular, podem ter diferentes
percepções de valor e, portanto, podem exigir outro modelo de negócio. Como resultado, você
tem poucos clientes e mais de um modelo de negócio!
A jornada do modelo de negócios termina quando algumas coisas se juntam: o

história, o valor e a renovação.
•
Se a história for simples, a maioria dos clientes dirá que é interessante e relevante para
eles. Isso também significa que os vendedores podem contar essa história aos clientes em
potencial e eles verão respostas semelhantes. • Valor significa que seu
produto oferece o valor percebido que você
descrito em sua história.
• A renovação ocorre quando um cliente renova seu contrato anual. Esta é a indicação mais
clara de que você está agregando valor e que os clientes estão dispostos a pagar. É a
validação definitiva do seu produto e modelo de negócio.
CICLO DE VENDAS
Uma das razões pelas quais os intervalos de validação (iterações) são tão longos não tem nada a ver
com você. Os ciclos de vendas são longos para muitos setores.
Ao longo dos anos, quando conversei com empreendedores, ouvi um ponto de vista comum: “Ah,
você não entende. Na minha indústria, os ciclos de vendas são muito longos.”
Eles não estão errados.

Se você acha que os ciclos de vendas das operadoras de telefonia móvel são longos, tente vender
para montadoras.
Se você acha que os dispositivos médicos têm um longo ciclo de vendas, pense em vender para
seguradoras.
Esqueça as seguradoras; esses são fáceis. Experimente vender para a indústria agrícola – é,
sem dúvida, um longo ciclo de vendas. Você criou um fertilizante mágico que aumenta a produção em
25% ano após ano e contou isso a alguns agricultores. Primeiro, eles riem de você, mas depois você
os convence com sua história e eles dizem: “Quer saber, vamos tentar. Você vê aquela árvore na
esquina? Vá em frente."
E adivinha? Funciona! Seis meses depois, há 25% mais rendimento naquela árvore.
Então você pergunta ao produtor: “Você está pronto para comprar agora?”
“Bem, até agora”, diz o produtor, “nós tentamos no outono. Agora, vamos tentar na primavera.”
Mais seis meses se passam e os agricultores ainda não estão preparados. Agora eles querem
ver isso em ação em outro grupo de árvores. Pode ser um período de três a quatro
jornada de um ano até que digam: “No próximo ano, vamos usar isso em vez do
material antigo”.
Todos acreditam que seus ciclos de vendas são longos e estão bem.
Muito poucas coisas podem acelerar os ciclos de vendas. O medo, e em particular o
pânico, e a competição estão entre eles. Basta pensar no que aconteceu com as
vendas da Pfizer com o pânico e a preocupação em torno da vacinação para a
COVID-19. Esse tipo de medo é difícil de fabricar.
A concorrência no mercado dos clientes é mais fácil de criar. No seu plano de
vendas, você deve tentar engajar a maior parte da indústria para ter referências e,
principalmente, para acelerar o ciclo de vendas de todos porque seus concorrentes
já estão em diálogo. FOMO (Fear Of Missing Out) também funciona para empresas.
O VALOR É CLARO QUANDO OS CLIENTES

RENOVAR
Assim como você aprendeu sobre o PMF – que você não estará lá até que os clientes
renovem – o mesmo se aplica ao modelo de negócios. Renovação significa que há
valor e que o modelo de negócio está certo. Embora seja possível que exista um
modelo de negócio melhor, ou mesmo o mesmo, mas com um preço mais elevado,
essas calibrações podem e devem acontecer quando você tem mais clientes.
A principal conclusão, no entanto, é muito diferente. Embora você tenha uma
jornada interminável para calibrar o modelo de negócios, a satisfação do cliente é
fundamental para alcançar as renovações. Portanto, ao iniciar suas vendas ao cliente,
você deve concentrar seus esforços em três elementos:
• O sucesso dos clientes. Você pode contratar uma equipe dedicada ao sucesso
do cliente ou até mesmo designar o líder do produto para isso. •
Medir tudo para saber como alinhar o produto ou o
história ou o kit de ferramentas de vendas.
• Evitar a tentação de vender cada vez mais antes de ver as renovações. Caso
contrário, poderá levar a uma crise com vários clientes, e você deseja conter
essa crise para menos clientes.
Este ponto é provavelmente o mais crítico dos três que listei aqui.
Nesta fase, a função do sucesso do cliente é ainda mais importante do que atrair
novos clientes. Depois de observar renovações de cerca de 80 a 90 por cento, é hora
de começar a construir a organização de vendas.
CONSTRUINDO SEU PLANO DE NEGÓCIOS

Pense no plano de negócios como uma tabela Excel de cinco anos que mostra para
cada ano (e possivelmente para cada trimestre nos primeiros anos) a história de negócios
que você deseja contar. Como observei anteriormente, é essencialmente um P&L
previsto, mas começa com os objetivos, como o número de clientes, usuários ou países/
áreas metropolitanas de implantação.
Digamos que você construiu um videogame. Você começa com suposições básicas
sobre quantos novos usuários terá a cada trimestre e quanta rotatividade espera
experimentar.
Depois, você tem a relação “conversão para pagamento” e a receita média por
usuário (ARPU) do período. Este modelo simplista irá lidar com o fluxo de receitas para
os próximos cinco anos.
Este plano de negócios de primeira linha mostra que, eventualmente, cinco anos
depois, você terá cerca de 1,3 milhão de usuários ativos e cerca de US$ 2 milhões por mês.
taxa mensal de receitas.

Esse é um bom plano?
Bom, isso é um videogame, o churn é alto e, portanto, você vai
precisa trazer muito mais usuários para ter um plano melhor.
Apenas uma observação sobre como ler o plano de negócios mostrado acima e na
próxima página: é um plano trimestral, então o primeiro trimestre é quando você começa;
vai até o 20º trimestre, que daqui a cinco anos.
A próxima linha são novos usuários. Quantos novos usuários você adquirirá por meio
de seus esforços de marketing trimestralmente? Este será um número muito baixo no início,
mas, em cinco anos, você atrairá perto de um milhão de novos usuários por trimestre.
Seu desafio começa na próxima linha: “rotatividade trimestral”.

Quantos desses novos usuários mudarão durante o mesmo trimestre?
Lembre-se de que a rotatividade é o oposto da retenção. Embora inicialmente isso seja de
60%, com o tempo você melhorará e esse número passará para apenas 40%.
A linha a seguir são as “adições líquidas calculadas” – ou seja, quantos novos

usuários (menos os que foram cancelados) foram adicionados no final do trimestre?
Em seguida vem a taxa de rotatividade após o primeiro trimestre. Os números de
rotatividade são relativamente altos devido à suposição subjacente de que este é um jogo
e, portanto, tem taxas de rotatividade inerentemente altas.

O resultado final deste exercício é o número total de utilizadores activos, que atinge
cerca de 1,3 milhões após cinco anos. Agora, se você não trazer novos usuários no 21º
trimestre, já que a rotatividade é de 25% ao trimestre, você ficará com menos de um milhão
de usuários ativos. Sua máquina de marketing precisará trazer cada vez mais novos
usuários a cada trimestre para crescer.
A segunda parte do exercício é o modelo top line (receita), que basicamente diz: nem
todos os usuários serão usuários pagantes, e há uma espécie de conversão de usuários
ativos em usuários pagantes (um modelo freemium). Aqui, cada um dos usuários pagantes
contribuirá com uma quantia média (que novamente aumenta com o tempo) de dólares por
trimestre.
Este é um bom modelo de negócios? Ou um ruim?
A dualidade do modelo de negócios pode ser frustrante. Se você apresentar este
modelo de negócio para arrecadar dinheiro para uma rodada inicial ou A, você não será
financiável. Você não está mirando alto o suficiente ou a oportunidade não é grande o
suficiente. Como resultado, fica claro que você não será um unicórnio em cinco anos.
Portanto, você não é atraente.
No entanto, se você conseguir financiamento e este for um desempenho de fato, você
terá uma jornada incrível e de sucesso. Você provavelmente será lucrativo após cinco
anos, com US$ 2 milhões em receita mensal e crescimento de 2,5x nas receitas anualizadas
(AR) ano após ano.
É uma empresa muito, muito boa.
Nesse ritmo, se o seu valor vitalício (LTV) sobre o custo de aquisição do cliente (CAC)
for superior a três, você poderá obter financiamento facilmente para continuar e acelerar o
crescimento. Embora pareça muito ruim, se você conseguir um crescimento de 2,5x do
quarto ao quinto ano, isso ainda será impressionante.
Embora a planilha Excel possa apresentar e calcular tudo, as suposições do seu
modelo devem ser as que fazem sentido. Um investidor analisaria as premissas e os
resultados financeiros e decidiria se gosta; Você deveria fazer o mesmo. Observe as
suposições e depois os resultados financeiros (resultados em cinco anos) e decida se vale
a pena sua jornada (esforços, custo alternativo, sacrifício, etc.).
QUALIFIQUE E QUANTIFIQUE O VALOR

Como você sabe quanto valor está criando? Na realidade, você não!
Você continua tentando e fala com clientes ou usuários para descobrir. O processo é o mesmo
que sua pesquisa por PMF ou qualquer parte de sua jornada onde você tenha suposições
subjacentes (a tese) e então tente validá-las com clientes reais . O mesmo diálogo que ajuda
você a entender quais recursos os clientes estão usando e por que é aquele que ajuda você a
qualificar e quantificar o valor.
CONSTRUINDO A ORGANIZAÇÃO DE VENDAS
Leva tempo para construir uma organização de vendas bem-sucedida – uma máquina de vendas
que traga resultados previsíveis. Existem alguns segredos para o sucesso de vendas: maturidade
do produto, a história de vendas em si e a prontidão do kit de ferramentas de vendas.
Aqui está o que acontece com a maioria das start-ups.
Inicialmente, todos os primeiros cinco negócios são feitos pelo CEO ou por um dos
fundadores e, quando parecer que o processo está se repetindo – a proposta de valor ou o preço,
por exemplo – você pode sentir que está pronto para escalar a organização de vendas. Você
contrata um vice-presidente de vendas e espera que ele venda.
Isso é um erro.
Uma organização de vendas é uma máquina tranquila que agiliza o processo de vendas.
Existem quatro a cinco funções críticas nesta organização e, se não tocarem como uma orquestra,
não funcionará. A função do vice-presidente de vendas é ser o maestro da orquestra.
As funções são:
• Alimentador de pipeline – essa função é alimentar a máquina de vendas e garantir que

você traga leads suficientes para a máquina de vendas lidar. Então, essencialmente,
se você acha que o vendedor pode lidar com cem leads por ano, o gerente de pipeline
é responsável por alimentar cem leads qualificados por vendedor por ano.
• Vendas – essas pessoas obtêm leads qualificados e, através do processo de vendas,

tentam fechar negócios.
• Suporte de vendas – seu papel é apoiar os vendedores com os diferentes

requisitos dos clientes (por exemplo, dados, discussão técnica, integração,
etc.). • Sucesso do cliente –
talvez a parte mais importante do processo de vendas. Seu objetivo é garantir
que o cliente esteja envolvido com o produto e o utilize. Essa função é o
alimentador do crescimento futuro desse cliente. • Operações (operações)
de vendas –
simplificando todo o processo, fornecendo
as ferramentas e a prática para gerenciar o processo.
Se for hora de construir uma organização de vendas, certifique-se de poder construir todas
essas funções. Se você contratar um vice-presidente de vendas, essa pessoa precisará se
concentrar na construção da organização e não deverá estar vendendo.
Se você ainda não tem certeza de que está pronto e deseja apenas ter certeza
de que o discurso de vendas está pronto, contratar um único vendedor hoje irá
perder o foco. Essa pessoa não tem o feed, nem o acompanhamento ou suporte
necessários para fechar negócios.
Existem quatro conclusões principais deste capítulo:
1. Descobrir um modelo de negócios é mais uma jornada de fracassos – e

longa – mas essa jornada, em particular, é mais frustrante devido ao
grande tempo entre as iterações.
2. No final das contas, depois de criar valor, sua derivada desse valor deve
estar entre 10 e 25 por cento.
3. Para acelerar esta jornada, comece por quantificar e qualificar o valor que
você cria. Em seguida, ajuste o modelo de negócios e o nível de preços
para sua derivada de 10 a 25%.
4. Se você tiver escolha em seu modelo de negócios, escolha aquele com
receitas recorrentes.
INICIAIS
• 10x ao longo do tempo – embora seu preço inicial possa não aumentar, com o
tempo esse número aumentará em uma ordem de grandeza quando você
descobrir o modelo certo.
• Ninguém pode fazer isso por você. Se você pensar por um segundo que outra
pessoa pode descobrir o modelo e o plano de negócios para você, pense
novamente. Você mesmo deve qualificar os primeiros cinco a dez negócios.
• Os ciclos de vendas não dependem de você. Embora você possa criar e

construir a organização de vendas e torná-la uma máquina bastante
tranquila, os ciclos de compra não dependem de você e, portanto, você
deve alinhar-se com esses ciclos em vez de tentar alterá-los.
• LTV/CAC > 3. O valor vitalício comprovado de um cliente precisa ser pelo

menos três vezes maior que o custo de aquisição do cliente, caso contrário
você não terá um modelo de negócios sustentável.
• O preço é determinado pelo mercado e não pela empresa. O custo, porém, é

determinado pela empresa e o mercado não se importa com isso.
Capítulo 10
COMO CHEGAR A UM BILHÃO DE USUÁRIOS
Descobrir o crescimento é um sucesso – a jornada mais difícil de todas.
P as pessoas tendem a perguntar: “Qual é o problema? Eu vou construí-lo e eles virão.” Ou:
“Qual é o problema? Um artigo no New York Times e pronto.” Ou: “Qual é o problema? Com
uma campanha de anúncios no Facebook, posso conseguir quantos usuários quiser.”
Bem, o crescimento é um grande negócio. É a jornada mais difícil, e muito poucos

conseguem descobri-la em grande escala. Este capítulo é sobre como descobrir o crescimento,
o papel do marketing, o boca a boca versus viral e o plano de entrada no mercado.
DIA DO COZINHEIRO DE TIM
A Apple lançou seu aplicativo Maps em 19 de setembro de 2012. Foi, segundo todos os relatos,
um fiasco.
O aplicativo deles simplesmente não era bom o suficiente e levou a um dos mea culpas
públicos mais notáveis da história da tecnologia.
Apenas nove dias após seu lançamento, Tim Cook, CEO da Apple, emitiu uma
impressionante mensagem de desculpas aos usuários, escrevendo que o Maps “ficou aquém” e que
os usuários devem tentar uma alternativa.

Entre suas recomendações estava o Waze.
Na época, o Waze já estava indo bem em termos de PMF e, como resultado, tínhamos
algo entre 50 mil e 100 mil novos usuários diários em todo o mundo, o que se traduzia em
cerca de dois milhões de novos usuários por mês.
Gostamos de chamar o dia em que o CEO da Apple aconselhou os usuários a
experimentar o Waze de “Dia do Tim Cook”. Após o anúncio de Cook, o número de usuários
do Waze aumentou 100% em comparação com o dia anterior. Isso resultou em cerca de
160.000 novos usuários.
O impacto do maior número de usuários durou uma semana e depois diminuiu, portanto,
100% mais usuários no primeiro dia em comparação com um dia normal, 70% mais no
segundo dia e aproximadamente 10% mais novos usuários por dia, uma semana depois .
E, no entanto, a importância – embora pareça impressionante – valeu apenas um

aumento de cerca de 10% no número de usuários durante todo o mês de setembro. Esse
recorde de downloads por dia durou cerca de um ano e, quando finalmente foi quebrado, o
número médio diário de novos usuários mais que dobrou.
O crescimento não se trata de um único evento. Trata-se de consistência nos resultados e

capacidade de demonstrar crescimento ao longo do tempo. Seu plano GTM (go-to-market)
precisará entregar resultados replicáveis e aumentar a eficiência ao longo do tempo. Não se
trata de um artigo de duas páginas no New York Times que atrai muitos clientes de uma só
vez. Trata-se de um plano que trará resultados repetitivos.
QUÃO RÁPIDO VOCÊ DEVE CRESCER?
A questão mais relevante é: “Quão rápido você consegue crescer?”

No final de 2010, o Waze tinha cerca de 2,3 milhões de usuários em todo o mundo.
Noam Bardin, o CEO, e eu estávamos nos preparando para uma reunião do conselho de
administração. Precisávamos definir a meta para o final do ano.
Noam me perguntou quantos usuários teríamos até o final do ano.
“Dez milhões”, eu disse.
“Onde diabos vamos conseguir isso?” ele respondeu.
“Dois a três milhões na América Latina, dois a três milhões na Europa,

e dois a três milhões nos EUA e em alguns outros lugares”, expliquei.
“OK, mas como diabos vamos pegá - los?” Noam continuou.
Eu tive muitas ideias. “Mas, na realidade, não sei”, admiti. "Eu acabei de
sabemos que o mercado existe e tentaremos diferentes abordagens até conseguirmos
entender. Em particular, sei que precisamos de mostrar um crescimento de 5x para estarmos no
a pista de decolagem.”
Encerramos o ano com 10,6 milhões de usuários. Encerramos 2012 com 33

milhões e cerca de cinco meses depois, quando o Google nos adquiriu, tínhamos um
pouco ao norte de 50 milhões de usuários.
A tabela abaixo resume esses números.
Data Número de Wazers Multiplicador Y2Y
Janeiro de 2009 34.417 (todos em Israel)
Janeiro de 2010 538.077 (ainda todos em Israel) 15×
Janeiro de 2011 2,6 milhões (quase metade em 5×
Israel)
Janeiro de 2012 11,9 milhões (globais - nós 4,5×
descobri PMF)
Janeiro de 2013 36,6 milhões 3,1×
Junho de 2013 50,9 milhões 2,2×
O fator de crescimento do ano zero ao ano um é indefinido. A realidade é

que ninguém olha para o crescimento nesses anos, mas a proporção do ano de crescimento para
ano (Y2Y) seguinte é fundamental para entender - ele fornece o feedback
que permite que você saiba se você descobriu o crescimento e fornece o real
essência de uma start-up no caminho certo para se tornar líder de mercado.
Se você olhar para grandes empresas estabelecidas e lucrativas, seu crescimento ano a ano
nos negócios é de 10%, o que é bastante justo. Mais alto é bom. Menor é menos
bom.
Se você é uma start-up, até chegar ao nível de uma grande empresa estabelecida e
lucrativa, deverá demonstrar um ritmo de crescimento muito diferente.
Depois de começar, espera-se que você cresça 10x, 5x, 4x, 3x e 2x nos próximos cinco
anos. Para colocar as coisas em perspectiva, digamos que quando você começar (ano zero)
você tenha 50.000 usuários. Um ano depois, espera-se que você acabe com um total de
500.000. No final deste período de cinco anos, você deverá ter 10 × 5 × 4 × 3 × 2 × 50.000 =
60 milhões de usuários – é assim que se parece o crescimento do unicórnio.
Se você é uma empresa B2B e está vendendo US$ 1 milhão no primeiro ano, no ano
seguinte você precisará estar em 5x isso, e depois 3–4x, e depois 3x, e então 2–3x, e então
2x. Portanto, US$ 1 milhão no ano zero parecerá US$ 180 milhões a US$ 360 milhões cinco
anos depois.
Dissemos anteriormente que o PMF é o mais crítico, bem como a primeira parte do
a jornada, e que se você falhar, você morrerá.
Acertar o modelo de negócios geralmente é a jornada mais longa, pois o processo de
validação é lento. Mas o GTM ou jornada de crescimento é na verdade o mais difícil. O número
de falhas nesta fase será muito maior.
QUANDO VOCÊ DEVE COMEÇAR SUA JORNADA GTM?
Se você é uma start-up B2C, deve iniciar sua jornada de entrada no mercado assim que
descobrir o PMF, mas não antes. O motivo é muito simples: se o seu produto ainda não
chegou, sua rotatividade será alta (e a retenção será baixa). Portanto, se você trazer novos
usuários, a maioria (se não todos) irá embora.
Imagine uma peneira que você precisa encher com água. Para ter sucesso, você precisa
se mover bem rápido ou selar os buracos antes de enchê-lo com água.
A vedação dos orifícios do “escorredor” é PMF.

No B2B, entretanto, o PMF e o modelo de negócios não estão tão separados.
O crescimento começará assim que você descobrir o modelo de negócios e o PMF.
Embora a métrica seja diferente, a jornada é basicamente a mesma: provar que você
pode crescer de forma eficiente (em termos de negócios) e se tornar um participante
significativo no mercado. A principal diferença entre B2C e B2B é a definição de “eficiente”.
Se você é um aplicativo gratuito e ainda não descobriu o modelo de negócios, então

adquirir usuários a custo zero (ou a um preço muito próximo de zero) faz sentido.
Adquirir usuários por um preço alto, não.
Se você é um produto B2B ou B2C pago e sabe que seus usuários estão gastando US$
X no primeiro dia e no geral US$ 3X no próximo ano, então adquirir usuários por menos de
US$ X faz sentido, mas adquiri-los em mais de US$ 3X não, já que toda a sua jornada GTM
é para melhorar a eficiência.
Mesmo que no primeiro dia o seu custo de aquisição de clientes não faça sentido, no
final da jornada ele terá que fazer sentido.
MULHER (BOCA A BOCA) E VIRAL—

O SANTO GRAAL DO MARKETING
Deixe-me começar definindo esses dois termos, pois tenho visto muitas pessoas ficarem
confusas com eles.
“Viral” é o mais simples dos dois. Não posso usar o produto a menos que você também
o esteja usando. Se eu fosse a única pessoa no planeta com Messenger ou WhatsApp, esses
aplicativos não me ajudariam muito e, portanto, para usá-los, eu precisaria convidar outras
pessoas para usar os aplicativos também.
É claro que um produto de sucesso com viralidade desfruta de um enorme crescimento
e o vencedor leva tudo. Tenha em mente que pode haver vencedores diferentes em vários
mercados, como Uber nos EUA, DiDi na China e Grab em outras partes da Ásia. Ou
Messenger nos EUA, WhatsApp em outros lugares, por exemplo.
O boca a boca (WOM) é muito diferente.

Se eu perguntasse a cem pessoas como elas ouviram falar do Waze, 90
por cento provavelmente responderão “alguém me contou”. Isso é boca a boca.
Você pode tentar a mesma coisa com Uber, Netflix, Facebook e a maioria dos aplicativos
que você usa diariamente. Se você estiver criando um aplicativo focado no consumidor e seu
o mercado total endereçável for grande, no final das contas, você ganhará se descobrir o
WOM.
Infelizmente, o WOM só é relevante para aplicativos usados com alta frequência.
Deixe-me explicar por quê.

Como aprendemos no capítulo 4, se o seu produto for usado mais do que algumas
vezes por mês, em média (digamos, até dez vezes por mês, mas não todos os dias), então
o WOM é o seu caminho, simplesmente porque as pessoas têm mais oportunidades de
contar a alguém. outro.
Agora, imagine que apenas 10% dos seus usuários contarão a alguém sobre o seu
produto depois de usá-lo, e então 10% daqueles que forem informados acabarão se tornando
usuários.
Digamos que você já tenha um milhão de usuários. Se 10% deles contarem a outra
pessoa, serão 100 mil pessoas. Se apenas 10% deles se tornarem usuários, serão 10.000
novos usuários (orgânicos).
Agora, se a frequência de uso do seu aplicativo for uma vez por ano, isso representa
apenas 10.000 usuários por ano (nada digno de nota; na verdade, você provavelmente teria
uma taxa de rotatividade bastante alta).
Porém, se seu aplicativo for usado uma vez por mês, isso significa 100.000 novos usuários em
um ano – não tão ruim, mas, novamente, não o suficiente.
Mas se seu aplicativo for usado diariamente ou mesmo apenas dez vezes por mês
(como acontece com o Waze), e seus usuários tiverem uma experiência positiva que os leve
a contar aos amigos, o efeito composto será 3x o número de usuários no final do ano. ano
sem nenhum gasto na aquisição de usuários.
Esqueça a agitação por um segundo. Quero que você perceba o impacto da frequência
de uso no crescimento orgânico. Manteremos a suposição acima de que apenas 10% dos
usuários contarão a alguém sobre seu produto e, desses usuários, apenas 10% começarão
a usá-lo – ou seja, 1%, essencialmente.
Frequência de uso janeiro Usuários de dezembro fator X

Usuários
Anual 1.000.000 1.010.000 1%
Por mês 1.000.000 1.126.825 12%

Semanalmente 1.000.000 1.677.688 67%
10 vezes por mês 1.000.000 3.138.428 3x
Diário 1.000.000 37.783.434 37x
Para o Waze, a ferramenta mais eficaz em nosso arsenal de entrada no mercado foi a palavra
de boca. Não há nada como estar no carro com um amigo e ver um
aplicativo em execução no painel para fazer você perguntar: “O que é isso?”
Como é o WOM na vida real? Como um taco de hóquei—
crescimento exponencial.
Veja os gráficos do Moovit e do Waze na página 290. Enquanto o
os números são diferentes e as métricas não são idênticas – no Waze, isso conta
pessoas que baixaram o aplicativo e o usaram, e no Moovit, é
alguém que usou o serviço por meio de um aplicativo ou da web – a forma de
a curva é exatamente a mesma.
É o mesmo para WhatsApp, Facebook e todos os mais bem-sucedidos
aplicativos de consumo no mundo. Assim que o WOM entra em ação, o crescimento exponencial entra em ação
desligado.
O Moovit levou 436 dias para alcançar o primeiro milhão de usuários, 107 dias para
chegar ao segundo milhão, e cerca de 19 horas para chegar ao último milhão antes
a empresa foi adquirida.
WOM é um derivado da frequência de uso.
Alta frequência de uso significa que você acabará com marketing WOM.
Todas as outras atividades do GTM que ocorrem antecipadamente são um meio de obter
massa crítica para permitir o WOM.
Pode levar alguns anos para você atingir a massa crítica, mas quando estiver
aí, todo o seu crescimento será WOM.
Ao observar a tabela acima, digamos que você tenha uma frequência de uso
de dez vezes por mês. Neste caso, o WOM ou crescimento orgânico trata-se de
3,13x ano após ano. Isso é 10x em dois anos e 100x em quatro anos.
Total de usuários do Moovit (K)

Total de usuários do Waze
Se você começar com alguns milhões de usuários, 100x equivale a algumas centenas
de milhões – certamente uma posição de líder de mercado. Se, no entanto, você começar
com apenas 1.000 usuários, 100 vezes esse número ainda será um número muito baixo. Para
chegar aos primeiros milhões de usuários, você precisará de toda a máquina de marketing
para trazê-los.
ENTENDEMOS TUDO ERRADO

Vamos reordenar tudo e realinhar nossa estratégia inicial.

Se o seu produto tem alta frequência de uso, então comece pelo PMF, vá para o crescimento
e só então tente descobrir o modelo de negócio.
Caso contrário, comece com PMF, depois descubra o modelo de negócios e depois o
crescimento.
A razão é bastante simples: se você conseguir apresentar um alto crescimento, isso
aumentará drasticamente a avaliação da sua empresa, permitirá que você levante muito capital e,
então, permitirá que você descubra o modelo de negócios.
Porém, se você não tiver uma alta frequência de uso, significa que sua aquisição de usuários
será custosa e, portanto, você precisará mostrar que possui um modelo de negócio para apoiá-la.
A frequência de uso define sua estratégia inicial e, claro, sua estratégia GTM.
MARKETING 101
Finalmente, podemos começar a discutir o papel do marketing.
Tenho testemunhado muitas start-ups ao longo dos anos que, quando começam a pensar em
marketing, geram total confusão em torno do papel desta importante função. Portanto, não está
claro como construir, contratar e medir o marketing.
Deixe-me começar com o que ouvi os fundadores esperarem do marketing:
•
“Quero uma publicação dupla no New York Times” – portanto, as relações públicas são o papel
principal.
•
“Quero que eles comprem usuários no Facebook” – o que significa que o trabalho gira
em torno da aquisição de usuários.
•
“Quero simplificar a aparência da empresa e aprimorar a mensagem” – o que significa
que marketing tem a ver com posicionamento.
•
“Quero que o marketing forneça ferramentas aos vendedores” – o que significa que o
marketing trata de ferramentas de vendas.
O resultado final é que quase todos os CEOs têm um ponto de vista sobre o papel do
marketing: a promoção. Mas marketing é muito mais, e se você engajar a equipe de marketing
desde o início, eles criarão a estratégia mercado-produto-preço, e só depois disso, a promoção
dela no mercado.
A função do marketing é criar um sistema para acelerar a jornada do PMF.
Existem duas fases:
1. Conhecer as necessidades para definir o produto e o mercado (quem são os utilizadores

e onde estão) e fixar o preço, que é um derivado da disposição de pagar dos
utilizadores.
2. Promoção, que em geral tem como objetivo levar os usuários/clientes a usar o produto.
Uma questão importante é: com que antecedência você envolve o chefe de marketing?
Você precisa contratar antecipadamente alguém que possa fazer inbound marketing, alguém
provavelmente muito experiente, bem informado e que entenda os usuários, o produto e o
mercado?
Ou você precisa de uma pessoa completamente diferente em um estágio posterior da
empresa, alguém que entenda de promoção, marketing externo e as diferentes ferramentas de
promoção? Essa pessoa simplesmente considera o preço do produto de mercado – que é tão
importante para a contratação inicial de marketing – como garantido.
Esses são dois tipos de pessoas muito diferentes. O primeiro tipo é bastante raro; poucas
pessoas conseguem fazer o preço do produto-mercado.
O segundo tipo é mais comum. Então, se você disser: “Estou procurando um vice-presidente
de marketing ou um diretor de marketing (CMO)”, qual você deseja? O primeiro ou o segundo
tipo?
É mais provável que você receba a maior parte dos currículos de candidatos do tipo dois,
aqueles focados em promoção. No entanto, se você contratar um profissional tipo dois para
avaliar o preço de mercado do produto, essa pessoa provavelmente fracassará.
O contrário também tem baixa probabilidade de sucesso, já que a pessoa do tipo um é muito
mais capaz de fazer apenas a parte da promoção e muito provavelmente não gostará do trabalho.
Então, agora que você sabe o que o marketing pode fazer por você, cabe a você decidir se
deseja trazer o marketing internamente o mais cedo possível (para a parte do PMF
onde a missão é chegar mais rápido) ou mais tarde (quando a missão é acelerar o crescimento).
PROMOÇÃO – MARKETING OU DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS?
A maioria das start-ups se envolve em marketing quando chega a hora de atrair clientes ou usuários,
mas tenho visto muitas empresas que precisam escolher entre recursos de marketing e
desenvolvimento de negócios (BD) para atrair esses clientes.
Defino marketing como “trazer os usuários um de cada vez”. BD trata de trazer grupos de
usuários. Então, por um lado, farei relações públicas, marketing online e offline, programas de
referência, etc. Por outro lado, usando meu chapéu BD, abordarei grupos, empregadores e equipes
para envolver seus clientes ou
Usuários.
A conclusão mais importante é simples: se você não souber como atrair seus usuários,
NINGUÉM mais saberá. Independentemente de você acabar com a aquisição direta de usuários
(marketing) ou indireta (BD), você precisará começar trazendo -os diretamente.
Em geral, pense nas seguintes proporções:
•
Se o seu discurso de vendas estiver correto, no final do ciclo de vendas, sua proporção
de ganhos próximos estará entre 25 e 75 por cento. • Em sua jornada de
arrecadação de fundos, o resultado próximo seria entre 1 e
2 por cento.
• No BD, o índice é muito melhor do que a captação de recursos, mas muito inferior às vendas,
algo entre 5 e 10 por cento.
Se, por exemplo, você tem um aplicativo de compras isento de impostos como o Refundit, que
simplifica tudo para as pessoas receberem seu dinheiro de volta enquanto viajam, e você acha que
pode ir a agências de viagens (online ou físicas), ou companhias aéreas, ou qualquer indústria de
viagens entidade e diga-lhes: “Vamos cooperar; por que você não promove nosso aplicativo para
seus clientes?” cerca de 5 a 10 por cento dirão que sim.
Mesmo assim, a implementação levará algum tempo e os resultados poderão ser decepcionantes.
Deixe-me compartilhar com você algumas histórias que fornecerão uma perspectiva.
LOCALIZAÇÃO MUNDIAL
O parceiro do Waze na América Latina, Location World, foi, até certo ponto, a nossa base. Eles
seguiram nossas diretrizes sobre atividades do GTM e acrescentaram algumas próprias. Esse é
praticamente o único modelo que funciona: você escreve o livro de receitas do GTM que alguém
no local seguirá e eles farão sua própria localização e ajustes. No final das contas, a Location
World era responsável por todas as atividades de GTM na América Latina, exceto no Brasil, e
tentamos dezenas de abordagens. Até certo ponto, eles nos ajudaram a escrever o livro de receitas
do GTM.
TELEFONE
A Telefónica é uma operadora móvel espanhola que se tornou global e líder de mercado na
América Latina. A Location World os contratou como parceiros de distribuição em vários países da
América Latina e promoveu o Waze em suas mídias, incluindo uma tarifa especial de dados (ou
seja, gratuita) para uso do Waze, etc.
Demorou cerca de seis meses para colocá-los a bordo. Houve muitas conversas entre Location
World e Telefónica. Eu até tive que viajar algumas vezes para vários lugares diferentes na América
Latina para fazê-los funcionar.
Na altura, a Telefónica tinha mais de um terço dos utilizadores móveis da região, e estes
tinham-se comprometido com gastos ATL (above the line), que é onde a publicidade é implantada
em torno de um público-alvo mais amplo, como televisão ou rádio. Compare isso com os gastos
BTL (abaixo da linha), em que a publicidade visa um grupo específico de clientes potenciais.
A Telefónica planejou usar todos os tipos de mídia e não apenas a deles para promover o
Waze. Esperávamos um aumento de 20 a 30 por cento no crescimento nos países onde a
campanha estava planeada para ser lançada.
Os resultados foram bastante decepcionantes – um aumento de 2 a 3 por cento, isso é
isto.
As atividades de desenvolvimento de negócios GTM exigem muita paciência. Muitas

dessas atividades de GTM não produzirão nenhum resultado. Muitos outros produzirão alguns
resultados. Apenas alguns poucos produzirão resultados significativos.
O problema é que você não sabe qual é qual antes de começar.
Portanto, recomendo que você comece com BD GTM. Mesmo depois de ter alguma tração no
GTM e saber o que funciona e o que não funciona, não espere que sua equipe de marketing
tire um coelho da cartola - eles são profissionais de marketing, não mágicos!
HUTCHISON
Em 2012, o Waze levantou fundos da Horizon Ventures e da Kleiner Perkins.
Horizon é o braço de investimento de Li Ka-shing, um empresário muito conhecido em Hong
Kong e proprietário da Hutchison, que por sua vez é proprietária da operadora móvel 3. Esta
última tinha na altura uma presença valiosa em alguns países da Europa, incluindo Itália.
A Horizon nos disse que eles poderiam ajudar e fizeram uma introdução muito calorosa à
3 Itália. Iniciamos um diálogo com eles e eles nos disseram: “Sabemos como promover o seu
aplicativo. Faremos uma campanha por SMS e enviaremos para todos os usuários relevantes.
Geralmente vemos resultados impressionantes com isso.”
Demorou cerca de mais três meses até que lançassem a campanha.
Naquela altura, o nosso crescimento em Itália foi bastante bom – cerca de 3.000 a 5.000
novos utilizadores por dia, o que equivale a aproximadamente 100.000 a 150.000 utilizadores
por mês.
O dia da campanha foi incrível, atraindo cerca de 100 mil novos usuários. No dia seguinte
havia cerca de 60.000 usuários e no dia seguinte cerca de 40.000, até voltar para 3.000 a
5.000 por dia após cerca de uma semana.
O total geral: cerca de 250.000 novos usuários.
Foram resultados surpreendentes, equivalentes a cerca de dois meses de cultivo orgânico
crescimento. Foi muito mais do que esperávamos.
Levamos esse modelo para outras operadoras móveis, incluindo TIM (Telecom Italia
Mobile), Vodafone Itália e uma dezena de outras operadoras em diferentes países. Também
conversei com os operadores do Hutchison 3 na Áustria, no Reino Unido e em outros países;
nenhum deles concordou em fazer uma campanha de SMS como a 3 Itália tinha feito.
Isso foi realmente frustrante porque encontramos algo que funciona com muito pouco
esforço da nossa parte e não conseguimos envolver outras operadoras móveis.
Voltei para 3 Itália e sugeri que fizéssemos de novo. Isso foi sobre
seis meses depois, o Waze estava crescendo em um ritmo mais rápido.
Demorou mais três meses para lançar a campanha, e desta vez os resultados foram de
apenas cerca de 50.000 novos usuários, o que equivale a apenas cerca de uma semana de
crescimento.
Qual é o meu ponto? Mesmo quando algo funciona, você não pode ter certeza
funcionará novamente ou funcionará da mesma maneira em outro lugar.
TIM BRASIL
Durante meus diálogos com a TIM Brasil, o Waze não conseguiu obter nenhuma capacidade
de distribuição (era muito cedo para eles); quando o Moovit apareceu, dissemos ao pessoal da
TIM: “Ei, vocês perderam a oportunidade de fazer algo incrível com o Waze – não percam de
novo!”
Omar Téllez, amigo e, na época, o Rainmaker presidente do Moovit América Latina,
orquestrou o negócio, que levou a resultados surpreendentes.
Um ano após o lançamento da campanha, um quarto de todos os usuários do Moovit estavam
no Brasil. Essa campanha gerou cerca de 15 milhões de usuários ao longo de um ano.
Embora dos um bilhão de usuários que o Moovit tem hoje, esse número não seja muito,
dos 50 milhões que a empresa tinha naquela época, era um número fenomenal.
No entanto, o Moovit, assim como o Waze, não conseguiu replicar esse sucesso em outros
lugares.
ABC ENCONTRA CARMAGEDDON

A rede de televisão ABC foi um dos principais gatilhos para a decolagem do Waze nos EUA.
Perto do fim de semana de 4 de julho de 2010, havia uma grande construção programada para
a rodovia I-405 em Los Angeles. A estrada deveria ser totalmente fechada e demolida. A mídia
chamou isso
“Carmageddon” e, alguns meses antes da paralisação, a ABC entrou em contato conosco,

dizendo que éramos os únicos que podiam relatar o tráfego em tempo real, incluindo relatórios
de solo.
A ABC gostou dos nossos relatórios do fim de semana do Carmageddon, então
continuamos a trabalhar juntos. Ao longo de 2011, fomos a outras emissoras locais da ABC e
nos tornamos sua ferramenta de relatórios de tráfego. A estação ficou muito satisfeita, pois
tinha relatórios de tráfego melhores do que seus concorrentes. Também ficamos muito
satisfeitos porque obtivemos promoção gratuita e reconhecimento de uma grande marca.
O que ganhamos com isso além do reconhecimento da marca?
O Waze forneceu relatórios de trânsito para a ABC em Detroit (e também em muitas
outras cidades). Se você me perguntar quantos novos usuários obtivemos após o noticiário
das 23h em Detroit, a resposta provavelmente será pequena – apenas cerca de cem.
Isso não parece muito, mas lembre-se, os boletins de trânsito eram transmitidos três
vezes por dia, trinta dias por mês e em cinquenta cidades diferentes. E isso acabou sendo
significativo.
AQUISIÇÃO DE DADOS
Lembra do “volante” do Waze? Quanto mais usuários houver, mais os dados serão melhorados.
Dados melhores aumentam a retenção e o uso e, portanto, atraem mais usuários. Assim, além
do desenvolvimento de negócios tentando trazer usuários, tivemos muitos acordos de BD
tentando trazer mais dados (em particular dados de GPS de empresas de gerenciamento de
frotas e mapas básicos de cartógrafos).
Isso acabou sendo um negócio mais fácil porque eles tinham os dados e
foi bastante fácil para eles se envolverem.
Também era livre de riscos. A minha oferta geral às empresas de gestão de frotas era
simples: forneçam-me os seus dados GPS em tempo real e eu fornecer-lhe-ei dados de tráfego
em tempo real.
Isso funcionou em alguns casos. Em outros, as empresas disseram: “Nossos dados são
valiosos e outros estão comprando-os, então pague-nos”.
Acabamos pagando de dez a vinte centavos por veículo por mês. Assim, uma empresa
de gerenciamento de frota que tinha 50.000 veículos ativos recebia um cheque de US$ 5.000
a US$ 10.000 todos os meses.
Quando chegamos ao nível em que nosso tráfego era bom o suficiente sem eles,
revisitamos as negociações e terminamos com um dos três resultados finais:
1. O parceiro concordou com o modelo de dados brutos para dados de tráfego

intercâmbio.
2. O parceiro optou por nos dar um desconto de 50%.
3. O sócio decidiu rescindir o contrato.
O modelo de aquisição de dados de tráfego foi um trampolim para nós. No início, precisávamos
disso para melhorar nossos dados de tráfego, mas quando conseguimos usuários suficientes, não
precisamos mais disso. Agora, isso é importante: em cada parte da jornada, você pode precisar de
ativos diferentes e, portanto, de negócios BD diferentes.
Aqueles que trazem usuários são os mais difíceis.
CINQUENTA OUTRAS MANEIRAS DE NÃO FUNCIONAR
Eu viajava muito pelo Waze, tentando envolver esses parceiros em termos de usuários e dados. Eu
poderia ter feito uma viagem com cinco, seis ou até sete reuniões com vários parceiros em potencial
e eventualmente voltar sem nada.
Às vezes eu conseguia alguma coisa, mas rendia tão pouco que nem valia a pena. Os jackpots
eram raros, mas quando aconteciam, cobriam todos os erros. Pense em BD como um gol no meio
da quadra em um jogo de basquete.
Existem três maneiras de analisar essas “oportunidades”.
•
Se você não tentar, você não vai conseguir.
•
Se você marcar, você ganha.
• Você sempre acha que o próximo será o vencedor.
Caso você decida tentar o caminho BD para trazer usuários, existem duas alternativas principais:
• Muitas ofertas que trazem alguns usuários cada.

• Algumas ofertas que trazem muitos usuários cada.
Sempre se esforce pelo segundo – é isso que realmente moverá a agulha.
AS START-UPS NÃO PODEM AJUDAR-SE!
As start-ups procuram todas a mesma coisa e, portanto, não têm muito para partilhar. Em
muitos casos, você conhece outro CEO e acontece que ambos almejam o mesmo mercado
acessível. Você estabelece um relacionamento de confiança com o outro CEO e deseja
que ele o ajude a conseguir usuários. Mas o outro CEO está olhando para você e pensando
da mesma maneira – que você também pode ajudá -lo a conseguir usuários.
Adivinhe: você não tem usuários suficientes para promover aquele outro CEO e vice-
versa. Não importa o quanto você tente, você simplesmente não tem como ajudá-los, e
eles não têm os recursos para ajudá-lo.
Então nem pense nisso!
TRAZENDO USUÁRIOS (B2C)

Afinal, quando falamos em marketing e crescimento, é isso que temos em mente: trazer
usuários. A boa notícia é que, se você descobrir essa parte, você ganha. A má notícia é
que é difícil atrair usuários.
Com uma alta frequência de uso, sua estratégia é simples: invista no usuário
aquisição até que seu WOM funcione.
O Waze gastou pouco com marketing, mas apenas o suficiente para se manter na
primeira página da App Store na categoria navegação. Investimos em RP para conscientizar
e atrair usuários.
O Moovit gastou mais na aquisição de usuários até descobrir o WOM e
SEO (otimização de mecanismos de pesquisa).
Existem cinquenta, talvez até cem maneiras de atrair usuários e será uma jornada de
fracassos, tentando e tentando e tentando coisas diferentes até encontrar aquela que
funciona.
Você deve começar respondendo a uma pergunta simples: quem são seus usuários
e onde eles estão? Porque tentar conseguir novos usuários para o Waze em um país
onde não há motoristas com smartphone é uma perda de tempo (por exemplo, a Índia em
2010).
Se você não sabe responder a essa pergunta, então sua jornada de experimentos
começa usando promoções para diferentes tipos de usuários em vários lugares e
observando os resultados. Depois de saber quem são seus usuários e onde eles estão,
você poderá começar a pensar em outras ferramentas para realizar promoções mais
direcionadas.
ON-LINE
Facebook, Google, Instagram, TikTok, LinkedIn e Twitter são plataformas que permitem
colocar um anúncio ou promoção online. Algumas das plataformas permitem que você
atinja seu público. Por exemplo, “apenas pais entre trinta e quarenta anos com filhos”
poderão ver o seu anúncio.
O mais importante sobre a promoção online é que você pode medir os resultados em
tempo real e fazer as alterações necessárias imediatamente. Portanto, se eu precisar
descobrir se meu público-alvo tem de vinte a trinta anos, de trinta a quarenta anos ou de
quarenta a cinquenta anos, saberei no final do dia.
Por esse motivo, a maioria das start-ups gravitará em torno da promoção online, mas
isso não prova que esta seja a melhor que existe em termos de eficácia, de atrair
utilizadores relevantes, etc.
A boa notícia é que os canais online permitem que você falhe rapidamente.
A má notícia é que eles impedem você de pensar fora da caixa.
O marketing online e a capacidade de medir resultados instantaneamente são muito
viciante; é fácil esquecer de conferir outros modelos promocionais.
Mídia social
A mídia social é um caso especial de trazer usuários – alcançando influenciadores que
têm um grande número de seguidores. Você presume que, se eles promoverem seu
produto, seus seguidores o seguirão e, na realidade, alguns o farão. Quantos? Não sei,
você não sabe e, portanto, vale a pena tentar.
DESLIGADA
Hoje em dia, quase nos esquecemos do mundo offline, mas depois de saber quem e
onde estão seus usuários, o alcance offline pode acabar sendo mais eficiente do que
qualquer outra forma de promoção. Pense em uma oferta de “café grátis ao encher o
tanque” em um posto de gasolina. Uma placa oitocentos metros antes do posto de
gasolina funcionaria melhor do que um anúncio no Facebook?
RELAÇÕES PÚBLICAS
Muitas pessoas pensam: “Qual é o problema das relações públicas?” Você organiza um
artigo de página dupla no New York Times e pronto.
Bem, chegar lá não é fácil.
Você contrata uma empresa de relações públicas e levará três meses de esforço
para tentar conseguir essa exposição dupla. Às vezes até mais. Mas não está prometido
que você conseguirá. Em alguns casos, não funciona. Você pode acabar entrando em
uma pequena coluna em uma publicação muito menos distribuída. Ou mesmo nenhuma
exposição. Lembre-se: mesmo que você acesse o Times, será um evento único.
Ter uma máquina de relações públicas de sucesso significa que você define seus
objetivos corretamente, mantém seu curso e percebe que isso leva tempo. Em última
análise, uma boa campanha de relações públicas pode ter muito impacto ou influência
além dos downloads.
A nossa experiência mostra que a RP funciona em alguns locais e, noutros, é muito
cara e menos eficiente. Um dos objetivos mais importantes das RP é estabelecer
credibilidade. Quando as pessoas ouvem falar de algo novo, algumas delas pesquisam.
Se eles encontrarem apenas o seu site e mídias sociais, é uma coisa. Se encontrarem
publicações em vários meios de comunicação, é muito diferente.
Eventualmente, tudo se resume a entender quem é o público. Em geral, candidatos,
parceiros, governos e investidores confiam mais em referências e, portanto, a RP é mais
importante, enquanto a obtenção de novos utilizadores pode basear-se no WOM ou na
aquisição de utilizadores, em vez de RP.
PR é, em sua essência, local. Em alguns casos, pode até ser hiperlocal. PR também
pode determinar sua estratégia de GTM.
Em geral, as relações públicas funcionariam melhor em locais onde a mídia é
nacional e menos quando a mídia é local (como nos EUA).
Você acha que pode fazer isso sozinho? Não. Você precisará de uma empresa de relações
públicas. Eles são os especialistas e você não. Mesmo que você tenha um grande amigo que seja
editor de um grupo de mídia, os resultados dependem de muitos desses contatos e não de apenas
uma pessoa. A empresa de relações públicas é aquela que tem muitos relacionamentos com
grupos de mídia.
ATL – ACIMA DA LINHA

Uma alternativa ao PR é o ATL, que basicamente significa comprar anúncios na mídia tradicional
(TV, jornal, etc.). Portanto, se o New York Times não estiver interessado em escrever um artigo
duplo sobre a sua start-up, é muito mais provável que concorde em publicar o seu conteúdo no
mesmo tamanho, mas como um anúncio - isto é, se você puder pagar pagar por isso!
Como saber se gastar US$ X em um anúncio de TV durante o Super Bowl produzirá melhores
resultados do que um anúncio duplo veiculado cinco vezes ou alcançar um milhão de usuários por
meio de um anúncio no Facebook?
Bem, você não … a menos que você tente.
precisa. No entanto, os anúncios do Super Bowl são muito caros e fornecem apenas uma
exposição única. Para utilizar a eficácia do anúncio, você precisa construir a campanha em torno
dele. Um anúncio duplo também é caro e não há como fazer um experimento em pequena escala.
Portanto, muito provavelmente, você experimentará anúncios on-line, pois pode começar em
pequena escala e fazer os ajustes necessários.
Essa abordagem ainda não garante que você obterá melhores resultados, mas pelo menos
você pode experimentá-la imediatamente e com baixo custo.
CAC — CUSTO DE AQUISIÇÃO DE CLIENTE

Quanto custa adquirir um usuário? Com o tempo, você ajustará a métrica e melhorará os resultados.
Em geral, CAC refere-se a gastos diretos com aquisição de usuários, portanto, o custo do
departamento de marketing ou da contratação de sua agência de RP não está incluído.
Com o tempo, você melhorará drasticamente seu CAC por meio de experimentos de tentativa
e erro.
No final das contas, você está medindo diferentes métodos de marketing aqui, para poder
otimizar o retorno, gastar menos e trazer resultados mais relevantes
Usuários.
O resultado final é igual ao total gasto em marketing dividido pelo número de usuários adquiridos
em um período, incluindo o crescimento orgânico. Quando o crescimento orgânico se tornar
exponencial (ou seja, você ganha mais usuários do que abandona), você pode começar a reduzir os
gastos com marketing.
FTV – VALOR DA PRIMEIRA VEZ
Quanto valor você gera na primeira vez que um usuário usa seu aplicativo ou serviço?
•
Se você for o Waze, esse número é próximo de zero.
•
Se for um aplicativo pago (digamos, um que ajuda os usuários a se prepararem para o
GMAT), esse número será o preço líquido do aplicativo.
•
Se este for um aplicativo pago por uso, o valor será a partir da primeira vez que o usuário
efetuar um pagamento.
Esse número é superimportante, pois vai te dizer quanto você está disposto a gastar em
marketing.
Em geral, em serviços ou aplicativos de uso de alta frequência, ou em um modelo de assinatura,
esse número é menos crítico porque você pode calcular o valor da vida útil (LTV) com relativa
facilidade.
Mas com serviços e aplicativos de baixa frequência de uso, você não conhece o LTV; você nem
sabe se haverá um segundo uso. Dentro de alguns anos você saberá, mas não tem ideia de quando
começar o que é o LTV e, portanto, sua referência deve ser o valor inicial (FTV).
O melhor exemplo de FTV está no mercado de viagens.

As pessoas não viajam com tanta frequência e, se você conseguir um novo usuário para seu
novo guia de viagens, não terá ideia de quando esse cliente aparecerá novamente, se é que aparecerá.
Depois de descobrir esse número, se FTV > CAC, continue gastando mais em marketing, pois
você está ganhando dinheiro.
O número mágico aqui é três – se você gasta $X por usuário ativo e se um

usuário ativo gera em seu primeiro uso mais de $3X, você está no caminho certo.
Essencialmente, você encontrou uma máquina geradora de caixa. Agora você
precisa levantar capital para gastar mais e então descobrir se a proporção de 3:1
melhora ou não quando se trata de números maiores.
LTV – VALOR VITALÍCIO
Quanto vale um cliente ao longo de sua vida como usuário? Na realidade, você não
sabe quanto tempo dura a “vida útil” do seu aplicativo ou serviço, mas pode estimar
depois de um ano, com base na rotatividade.
Essencialmente, se a rotatividade anual for de 33%, você pode presumir que a
vida útil de um usuário do seu aplicativo é de três anos. Com o tempo, você
aprenderá o gasto anual e a duração da vida e poderá calculá-lo com mais precisão.
Inicialmente, suponha que o seu modelo seja de dois a três anos e que, depois
de usar o modelo por dois a três anos, você poderá reajustá-lo. Essas estimativas
dependem se o usuário está pagando ou não e se você está vendendo anúncios ou
dados.
Se, no entanto, você comprovou FTV/CAC > 3, então gaste. Se você não sabe,
continue ajustando os modelos de negócios até que a fórmula se encaixe.
O ajuste fino dos modelos é uma jornada de múltiplos experimentos.
CRESCIMENTO ORGÂNICO
O crescimento orgânico é simples. Você não faz nada e os usuários vêm. É,

obviamente, o Santo Graal do marketing e geralmente é atribuído ao boca a boca.
Essencialmente, o crescimento orgânico é tudo quando você não tem ideia de onde
vêm seus usuários.
No final do dia, você mede as adições líquidas (novos usuários menos usuários
desligados) divididas pelo seu gasto total em marketing – esse é o seu CAC. Se você
tiver um número maior de usuários orgânicos, essa proporção melhora
significativamente.
AGREGADORES DE MÍDIA
Em muitos casos, você descobrirá que, quando precisar fazer vários experimentos, trabalhar com um
agregador de mídia será mais fácil.
Um agregador de mídia é uma empresa que implanta um orçamento de aquisição de usuários em
vários tipos de mídia. Essa empresa pode implantar orçamentos em várias plataformas de anúncios
simultaneamente e obter resultados iniciais mais rápidos.
Eventualmente, você precisará trazer esse processo internamente, para desenvolver a experiência,
o know-how e a capacidade de expansão. Um agregador de mídia será um excelente ponto de partida,
mas para aumentar a escala, você precisará parar de terceirizar essa função. (Até certo ponto, pode ser
o mesmo com outros aspectos do negócio, como jurídico, financeiro, etc.)
PROGRAMAS DE REFERÊNCIA
Muitos aplicativos e serviços acreditam no WOM; eles tentam encorajá-lo recompensando as indicações
dos usuários. Então, se você indicar um amigo e essa pessoa se inscrever, você poderá receber uma
recompensa.
A Uber usou esse método para financiar seu crescimento e acabou sendo um grande sucesso
para eles. Em alguns outros casos, revelou-se muito menos eficaz.
Em geral, não gosto de referências – parece que estou vendendo para meus amigos ou
aproveitando-os. Mas essa é minha perspectiva pessoal.
Se o WOM não estiver funcionando bem o suficiente, tentar acelerá-lo com um programa de
referência pode funcionar.
SEO – OTIMIZAÇÃO DO MOTOR DE PESQUISA
SEO é como você faz com que o Google e outros mecanismos de pesquisa o coloquem em uma
posição superior em seus resultados de pesquisa. Dessa forma, quando as pessoas pesquisarem
termos relevantes no Google, você será um dos primeiros resultados.
O Moovit usou o SEO como uma ferramenta poderosa para atrair usuários. Nós essencialmente
criei uma landing page para cada busca possível de “Como chegar a…”.
Então, tínhamos “Como ir da Times Square à Washington Square”.
“Como ir de X a Y de ônibus” e “Como chegar onde preciso ir de metrô amanhã às 19h”.
Criamos páginas de destino para todas as combinações possíveis – de qualquer lugar, para
qualquer lugar, a qualquer hora.
“Espere um minuto”, você provavelmente está pensando agora. “São milhões, senão bilhões,
de páginas de destino!”
Exatamente.
Cada uma delas leva a uma resposta específica direta e, em muitos milhões de casos, isso é
convertido em um usuário baixando o aplicativo.
Fizemos o mesmo com várias outras start-ups minhas para gerar os melhores resultados de
pesquisa.
TNBT OU AGI - A PRÓXIMA GRANDE COISA OU OUTRA

BOA IDEIA
Seu plano de aquisição de usuários deve incluir a próxima grande novidade ou outra grande ideia (na
verdade, muitas delas). Então você estará pronto para embarcar nesta jornada, percebendo que
continuará tentando.
CINQUENTA MANEIRAS DE TRAZER SEUS USUÁRIOS
Depois de começar a pensar sobre seu plano GTM e seu plano de “trazer usuários”, vá para uma
sala de reuniões com um quadro branco e escreva nele todas as maneiras que você acha que irá
adquirir esses usuários.
Em seguida, traga o restante da administração para adicionar suas ideias à lista.
Continue adicionando até ter cinquenta itens de linha no quadro branco – ou seja, cinquenta maneiras
diferentes de atrair usuários. Em seguida, comece sua jornada de experimentos rumo à aquisição de
usuários.
Se você não tem cinquenta, não está pronto para começar.
A ideia dos cinquenta é simples: você não se apaixona por um método. Você
apaixone-se pela jornada até encontrar o método que funciona.
Pense em encontrar uma nova fonte de petróleo.
Você pode precisar perfurar cinquenta vezes, mas quando detectar qualquer sinal de óleo,
você começa a ir cada vez mais fundo. Essa é a ideia aqui também.
No início, as cinquenta maneiras são muito diferentes, mas depois de obter algumas
tração, comece a ir cada vez mais fundo.
Se tivéssemos descoberto que para o Refundit o melhor marketing estava no aeroporto de
destino (para entregar fisicamente aos passageiros que chegam o material de marketing sobre o
aplicativo), então teríamos otimizado isso
direção, abordando potenciais clientes na esteira de bagagens ou após a alfândega ou no

ponto de táxi.
MARKETING B2B
Há alguns anos, conversei com um vice-presidente de marketing e vendas de uma empresa
B2B e perguntei a ele qual é o papel do marketing e qual é o papel das vendas.
“Quem pode, vende. Quem não consegue, isso é marketing”, disse.

Ele explicou melhor. “Construímos uma máquina de vendas bem lubrificada que gera
leads e faz ligações de vendas, depois os qualifica para que os executivos de vendas possam
tentar fechar negócios. Em seguida, acompanhamos essas pistas.”
“OK, isso é ótimo”, eu disse. “Mas qual é o papel do marketing?”
“Isso 'embeleza o material de vendas'”, respondeu ele.
Mostrei a ele algumas maneiras pelas quais o marketing pode mudar tudo e trazer
clientes até ele. Posteriormente, ele implementou muitos deles.
Quando nos conhecemos, um ano depois, esse vice-presidente compartilhou comigo

que os ciclos de vendas da empresa agora eram bem mais curtos e que ele não precisava
mais chamar leads – eles estavam vindo até ele!
Essa é a ideia: mesmo que você feche negócios um por um, cara a cara, o marketing
ainda pode fazer mágica. Criar consciência no mercado, estabelecer credibilidade, criar um
kit de ferramentas de vendas e materiais de engajamento do cliente muito melhores – essas
e uma dúzia de outras maneiras levam a pelo menos um dos seguintes:
• encurtar o ciclo de vendas •

aumentar o mercado endereçável • qualificar
leads • aumentar a
probabilidade de renovações • estabelecer um
nome de marca e reivindicar a propriedade de um mercado
EXISTE MULHER NO B2B?

Sua resposta inicial pode ser “não”, mas isso não é verdade.
Imagine que você é um vendedor e sua empresa usa o software Salesforce. Alguns anos
depois, você muda para uma empresa diferente que ainda usa o Microsoft Excel. Você imediatamente
se torna um promotor do Salesforce. Esse é um exemplo de WOM.
WOM leva mais tempo e, em muitos casos, você já trabalhou em seu plano GTM e em seu
plano de aquisição de clientes. Mas então você percebe que está começando a receber ligações de
clientes em potencial que você ainda nem contatou, todas do WOM.
Nas comunidades de desenvolvedores, isso acontece mais rapidamente por vários motivos,
inclusive porque eles estão mais conectados e compartilhando à medida que se movimentam mais.
Para outros aplicativos e produtos, pode demorar um pouco, mas quando você chegar lá, é um
volante que o torna líder de mercado.
ORGANIZAÇÃO DE MARKETING
Existe uma receita para construir a organização de marketing certa? Depende dos seus objetivos.
Se você contratar um CMO desde o início para descobrir o preço do produto no mercado, então
será essencialmente um programa individual. Essa pessoa pode ser o líder de marketing do seu
produto, mas ainda precisa ser um profissional de marketing, entender os usuários e ter experiência
em mercados semelhantes e melhores.
Seu CMO não é um profissional de outbound marketing, um executivo de relações públicas, um
especialista em marcom (comunicação de marketing) ou comprador de mídia online.
Se você está procurando alguém para trazer usuários, comece com alguém que possa
orquestrar todas essas funções (outbound marketing, PR, marcom, online), e na entrevista peça ao
candidato para gerar cinquenta maneiras de trazer usuários. Se o candidato tiver sucesso, diga-lhe
para começar.
Se o seu foco é a aquisição de usuários online, contrate alguém que já tenha feito isso antes.
Resumindo: sua primeira pessoa deve ser prática – alguém que possa fazer
o trabalho sem contratar mais pessoas.
INICIAIS
• Existem pelo menos cinquenta maneiras de atrair seus usuários – não comece a
jornada antes de organizar uma lista de experimentos.
• Medir — Se você não medir a eficácia do marketing, como

você saberá o que está funcionando e o que não está?
• Simplesmente comece – Esta jornada, embora seja difícil, tem intervalos de tempo
curtos entre os experimentos. Portanto, basta iniciar seus experimentos de
marketing o mais rápido possível.
• Saiba quando contratar um CMO – Ao iniciar sua empresa, você precisa de alguém
para liderar a estratégia produto-mercado-preço. Numa fase posterior, quando
chegar a hora de crescer, essa mesma pessoa pode não ser a pessoa certa.
Contrate a pessoa que pode gerar a estratégia “cinquenta maneiras de trazer
usuários”.
• Uma organização focada em vendas precisa de marketing para reduzir os ciclos de

vendas e aumentar o TAM (mercado total endereçável).
Capítulo 11
TORNE-SE GLOBAL
Existem mais smartphones na Índia do que nos EUA. Na verdade, são

mais que o dobro.
EM Ao editar este livro, removemos este capítulo várias vezes e

trouxe-o de volta um número igual de vezes. O veredicto final foi mantê-lo, e há uma
razão simples para isso. A perspectiva que este capítulo oferece para quando você
precisar definir sua estratégia global poderá ser valiosa para você e talvez não trivial.
Espero que você concorde comigo.
“Tornar-se global” como estratégia depende de onde você começa. Se a sua empresa
estiver sediada nos EUA, você poderá se tornar líder de mercado muito antes mesmo de
pensar no mercado global. Se você começar em um lugar pequeno (como Israel, Estônia
ou Suécia), seu mercado doméstico será muito pequeno e, portanto, você terá que
pensar em se tornar global muito, muito cedo em sua jornada.
A terceira opção é começar em um mercado grande como Rússia, Japão, Alemanha,
Índia ou Brasil e passar muito tempo nesse mercado estabelecendo sua liderança local.
Então, depois de muitos anos, você decide que quer se tornar global. Neste caso, o
padrão não funcionará; você precisará definir uma estratégia diferente.
Neste capítulo, discutiremos as maneiras pelas quais você pode se tornar um

líder de mercado. Para isso, você precisará capturar vários mercados importantes.
Este capítulo também o ajudará a descobrir para onde ir, quando ir e como ir. Se a sua
base for um país pequeno, então você deve pensar globalmente antes mesmo de começar.
Qualificar o problema também em outros mercados; pense no PMF que você precisaria
alcançar em seu pequeno país e, em seguida, ajuste-o para um mercado maior.
Israel é um lugar muito pequeno, com aproximadamente o tamanho e a população de

Massachusetts (com mais start-ups). Um dos aprendizados críticos em Israel é que nenhum
VC investirá se o seu mercado for apenas Israel. Sua capacidade de construir uma empresa
grande e bem-sucedida, se você atender apenas o mercado israelense, é mínima.
E será o mesmo para a Suécia, Estónia, Holanda, etc. Se o seu mercado é pequeno, tem de
pensar global desde o primeiro dia.
A questão, então, é: onde está o seu mercado?
PRINCIPAIS MERCADOS
Temos a tendência de pensar que os principais mercados são os EUA, a China, o Japão, a
Alemanha e o Reino Unido, mas na verdade existem mais mercados (e mais fáceis) de
conquistar.
Pense nos principais aplicativos ou serviços da Internet e pergunte-se: “Quem são os
principais mercados em termos de uso?” Se você respondesse os EUA, estaria, em geral,
correto, mas e os números dois, três e quatro?
O seguinte pode mudar ao longo dos anos, mas os cinco principais mercados são
quase sempre o mesmo.
• Google: EUA e depois Brasil, Índia e Reino Unido • YouTube:

EUA e depois Rússia, Brasil e Japão • Facebook: EUA e
depois Vietnã, Brasil e Reino Unido • WhatsApp: Brasil e
depois Índia, México e Indonésia • Instagram: EUA, Brasil, Rússia e
Itália • Waze: EUA, França e Brasil • Moovit:
Brasil, Turquia, Itália e EUA • Uber:
EUA, Brasil, México e Reino Unido
Entendeu a foto?
Há alguns países aqui que provavelmente nem passaram pela sua cabeça como alvo
de expansão. Mas se pensarmos bem, existem 210 milhões de pessoas no Brasil, 1,3 mil
milhões na Índia, 275 milhões na Indonésia e 115 milhões no México – estes não são países
pequenos! Existem mais veículos no Brasil do que no Reino Unido, França, Itália e até
mesmo na Alemanha.
LUGARES PEQUENOS versus GRANDES

Há uma grande diferença entre as culturas dos países pequenos e dos grandes. Se eu
precisasse definir essa diferença em uma palavra, seria “adaptabilidade”.
Para fazer negócios, os países pequenos precisam de se adaptar a locais grandes.

Os grandes locais, pelo contrário, podem ser quase auto-suficientes em termos de
negócios e, portanto, não precisam de se adaptar ao resto do mundo; é mais provável que
o resto do mundo se adapte a eles.
O resultado é quase sempre o mesmo: as start-ups que nasceram num lugar pequeno
descobrem cedo a sua globalização... e por boas razões.
Se você mora em um país com um mercado pequeno, assim que descobrir o PMF, ou
mesmo antes de concluí-lo, você precisará ir para um mercado novo e maior.
Se você estiver em um grande mercado, por exemplo, os EUA, você começa em sua cidade natal,
então você vai para São Francisco e constrói uma área metropolitana de cada vez.
Alternativamente, se você estiver em todo o país, então a nação inteira é sua “cidade
natal”.
Nos próximos cinco anos, sempre que você se perguntar: “Onde devo investir agora?”
a resposta deveria ser doméstica. Só então você poderá começar a pensar em outros
lugares.
Porém, se você está no Brasil e lança em São Paulo, e depois pensa no Rio de Janeiro,
Belo Horizonte, Brasília, Salvador, Fortaleza e Curitiba como seus próximos mercados, o
tempo que você levaria para criar um mercado posição de liderança no Brasil será de cerca
de cinco anos. Tentar descobrir a liderança do mercado global será muito desafiador.
Alcançar a liderança regional na América Latina é provavelmente factível, mas depois

cinco anos, ir do Brasil para os EUA ou para a Europa será quase impossível.
QUANDO IR?
Se você vem de um lugar pequeno e pretende se tornar um líder de mercado global, depois
de duas ou três iterações de produto, mesmo quando ainda não é bom o suficiente (mas
está começando a parecer que vai ficar bom o suficiente), seu aprendizado e aprimoramento
se tornarão muito mais significativos no grande mercado-alvo e não com mais iterações em
seu pequeno mercado doméstico.
Seu objetivo agora é chegar à PMF nesse mercado-alvo.

Se você estiver nos EUA ou na China, entretanto, só precisará pensar em se tornar
global depois de descobrir o PMF em casa. É mais provável que você comece sua jornada
de “tornação global” somente depois de descobrir o crescimento ou seu modelo de negócios.
O desafio é quando você vem de outro grande país, como Alemanha, Brasil, México,
Rússia, Índia, Indonésia, Japão, Reino Unido, França, etc. seja tarde demais para se tornar
um líder global. Sua jornada para descobrir o PMF em seu mercado doméstico e depois ter
tempo para crescer em casa e se tornar um líder de mercado em seu país de origem é, em
média, uma jornada de cinco anos.
Tornar-se global neste momento torna-se um problema, pois você poderá enfrentar uma
concorrência acirrada já estabelecida nos mercados-alvo e estará competindo contra players
locais ou globais. É difícil encontrar líderes de mercado globais no espaço tecnológico que
começou nesses grandes países.
Na maioria dos casos, quando decidiram crescer globalmente, já era tarde demais para se
tornarem líderes do mercado global.
E SE VOCÊ NÃO O fizer?
Se você não se tornar global com antecedência suficiente, poderá perder a oportunidade de
se tornar um líder de mercado global.
Existem alguns motivos pelos quais você pode perder essa oportunidade.
• ADN – O ADN da sua empresa é local, os principais líderes são locais, você
pensa como um local e, portanto, tornar-se global requer um salto no seu
processo de pensamento. E, em particular, pode ser necessário substituir
parte da gestão, o que é sempre difícil. Exige que você coloque a expansão
para outros países como prioridade máxima. Se você não levar isso a sério
e toda a equipe administrativa for local, será muito difícil criar uma tração
significativa. • O próximo país – Se você já tem cinco ou seis anos
como organização focada no mercado local – digamos, a Alemanha – e agora
decide ir para outros países, qual país-alvo você deve escolher? Os mercados
mais fáceis de vencer serão a Áustria, a Suíça e a República Checa. Se
você começasse no Vietnã, a Tailândia, o Camboja e as Filipinas seriam as
escolhas mais fáceis.
Tudo isso aumentará o mercado e fará a empresa crescer. Infelizmente, eles

não o deixarão mais perto de se tornar um líder de mercado. • Estratégia
de fusões e
aquisições – Se você começou em um país importante, pode ter passado uma
longa jornada para se tornar líder de mercado em seu local de origem, e sua
estratégia para se tornar global é por meio de fusões e aquisições (F&A). Se
você for o Groupon, por exemplo, seria muito fácil adquirir atividades
semelhantes localmente e depois expandir globalmente através delas, onde
cada uma delas já demonstra sua capacidade de se tornar líder de mercado
local.
ONDE IR
Vou lhe contar minha estratégia secreta: escolha um mercado significativo que
seja fácil de conquistar. Essencialmente, pense em todas as coisas que tornam
mais fácil vencer nos vinte principais países em termos de PIB – coisas como a
eficácia das relações públicas, quão grande é a dor, quão social/conectado é o
mercado, etc.
Por outro lado, pense nos fatores que dificultam a conquista de um mercado,
como a competitividade (existem concorrentes e qual a sua posição no mercado?) e
o quão caro é o CAC (custo de aquisição de clientes).
É provável que os resultados sugiram que os EUA e a China são o primeiro nível em
termos da dimensão da oportunidade. Mas estes países são, ao mesmo tempo, os mais difíceis
de vencer. PR não funciona (ou custa muito se você quiser vencer) e a aquisição de usuários
é muito cara porque o mercado é altamente competitivo.
O Reino Unido e o Japão serão os segundos mais difíceis de vencer. Se você conseguir ter sucesso
lá, porém, ambos serão referências incríveis para investidores.
Brasil, México, Itália, Espanha, Turquia e Indonésia podem ser mais fáceis de vencer.
Além disso, eles são grandes mercados por si só. As relações públicas funcionam nestes
países, os mercados estão socialmente ligados e, normalmente, há pouca ou nenhuma
concorrência. Além disso, o CAC provavelmente será muito menor.
Agora, essa é uma fórmula vencedora!
Uma de minhas start-ups descobriu o PMF relativamente rápido. A dor que eles
estávamos abordando era bastante significativo e o valor era claro.
Quando decidimos ir para outros mercados, tivemos muito debate sobre para onde
deveríamos ir a seguir. Eu era um grande defensor do México, do Brasil, da Itália e da Espanha,
mas a equipe insistiu no Reino Unido, dizendo que não tínhamos financiamento suficiente para
ir atrás dos EUA (que é quase sempre o mercado mais significativo), mas o O Reino Unido
seria mais barato e factível.
Sugeri que o CEO falasse com outros CEOs.
“Para onde devo ir globalmente?” o CEO da empresa perguntou a Nir, CEO
do Moovit. Em outras palavras, “Como você decidiu para onde ir?”
“Fui ao Brasil, México, Itália, Espanha e Reino Unido ao mesmo tempo e foi a decisão
certa”, disse-lhe Nir. “Acabamos com quatro deles tendo sucesso. Não tivemos sucesso no
Reino Unido porque havia alguns concorrentes particularmente fortes, mas vencemos muito os
outros porque não houve concorrência, as relações públicas foram bem-sucedidas e as nossas
campanhas de aquisição de utilizadores funcionaram bem.”
No momento em que este livro foi escrito, Brasil e Itália ainda ocupavam o primeiro lugar
e o número três, respectivamente, em termos de uso do Moovit.
Apesar dos conselhos que recebeu, o CEO voltou à sua equipa e eles decidiram pelo
Reino Unido. Em parte, isto deveu-se à língua (é mais fácil para os israelitas trabalhar em
territórios de língua inglesa) e, em parte, porque era isto que os investidores queriam ouvir.
Infelizmente, eles não tiveram sucesso no Reino Unido. Como resultado, tiveram
dificuldade em levantar capital (já que não tinham força fora de Israel). Quando o
A empresa acabou levantando algum capital, voltou ao Brasil e ao México e teve muito mais
sucesso.
Outra perspectiva a ter em mente é o financiamento. Se você já tem sucesso nos EUA e
arrecadou muito dinheiro, então ir para o Reino Unido não é uma má ideia. Londres fica a um
voo de várias cidades dos EUA e elas falam a mesma língua.
O Reino Unido custa provavelmente cinco a dez vezes mais caro para atingir o mesmo
número de usuários do que o Brasil, o México, a Turquia, a Indonésia, etc., mas você estará
conquistando um mercado difícil de conquistar – não apenas para você, mas para todos .
Sua estratégia de entrada no mercado também se baseia em seu financiamento:
• A má fórmula de start-up: Vá para um país significativo onde esteja

fácil de vencer.
• A fórmula da start-up rica: vá para um país que fará o maior
impacto e servir como uma referência estelar.
Independentemente de onde sua startup se enquadra, não se esqueça que você deve
cometer erros rapidamente. Isso significa ir paralelamente a vários países com a suposição
subjacente de que não existem especificidades de mercado (como regulamentação ou
infraestrutura) que possam enganá-lo.
COMO IR?
A resposta aqui é bastante simples: pessoas no terreno e um fundador para apoiá-las.
As botas no terreno podem ser um parceiro local, que pode empenhar um esforço
considerável nesta actividade. Você também pode contratar um country manager cuja tarefa é
fazer com que a empresa tenha sucesso no mercado daquele país.
Uma joint venture (JV), por outro lado, é uma má ideia. Se você quiser
trabalhar com uma empresa local, deve haver dois elementos críticos:
• Você é importante para o parceiro local, então eles realmente querem que você tenha
sucesso; não é apenas mais um experimento para eles.
• Certifique-se de que você pode desistir se a parceria não funcionar e que você
tem a capacidade de tentar novamente no mesmo mercado com um parceiro
ou estratégia diferente.
Embora a ideia de partilhar o sucesso e o esforço seja boa, a estrutura de uma

JV pode ser muito problemática.
Em primeiro lugar, não há saída da estrutura. É uma empresa de dois acionistas
e, em caso de divergências, você vai acabar num impasse. Ninguém pode viver sem
o outro e, ainda assim, nenhuma das partes quer que o relacionamento dure.
A segunda razão é ainda mais problemática. As joint ventures, por definição, são
ineficientes – às vezes tão ruins quanto as organizações sem fins lucrativos. A
administração da JV tem menos incentivos para criar valor para os acionistas, pois
eles não são acionistas, e o CEO local da JV está muito mais próximo dos acionistas
locais do que de você.
Isto cria uma situação em que a JV tende a gastar mais dinheiro do que o
necessário. É o que acontece em organizações onde o objetivo mais prioritário é
permanecer vivo.
As vantagens de uma JV podem ser facilmente criadas num acordo que
regula alguns elementos críticos:
• Quem está fazendo o quê? Por exemplo, o parceiro local fornece suporte local
e esforços de marketing, enquanto a sua start-up fornece o sistema e a
localização.
• Qual é o valor criado por estarmos juntos e como ele é dividido? Por exemplo,
será 50/50 nas receitas? Algo diferente?
Por que?
• Terminação. E se vocês não quiserem mais fazer negócios juntos? Como você
termina? Às vezes é com um período de aviso prévio longo (muito longo) e
em outros casos com taxas de rescisão.
A rescisão pode estar associada a objetivos, portanto, se os objetivos não
forem alcançados, a rescisão é considerada “por
vontade própria”. • Orçamento. Quem vai gastar quanto e em quê?
No exemplo acima, acabámos por ter duas opções: usar o meu funcionário como gestor
nacional e construir a atividade local do zero ou estabelecer um acordo de parceria local.
Mas qual deles?

Como muitos outros experimentos em sua jornada, você terá que tentar e ver. Você deve
iniciar a busca por um parceiro local e um country manager ao mesmo tempo e optar pelo
primeiro que encontrar.
Em muitos casos, você pode acabar com os dois!
MERCADOS DESAFIADORES
Há alguns anos, um dos meus CEOs disse que deveríamos ir para a China. Eu perguntei a ele
por quê.
“O mercado é enorme!” ele disse.
“Você está certo, o mercado é enorme”, respondi. “Mas também requer foco e muita
atenção.”
Concordamos que era esse o caso, mas a questão era: o que isso realmente significa?
Ao que respondi: “Você ou seu cofundador estarão cem por cento na China durante os
próximos doze a dezoito meses?”
O outro cofundador era técnico e não tinha orientação comercial, então obviamente seria
impossível para a empresa e para ele se mudarem, pois ele é necessário perto da equipe de
desenvolvimento. Além disso, tornar-se global requer capacidades empresariais e não técnicas.
A resposta do CEO foi simples.

“Não posso dedicar cem por cento do meu tempo e atenção a
A China nesta fase”, ele me disse. “Ainda temos muito que fazer aqui.”
Minha resposta também foi simples.
“Então você não está pronto para a China.”
Se a sua start-up começar em Israel, provavelmente o seu principal mercado e o mais
lucrativo serão os EUA. Se for esse o caso, e você já está na PMF em Israel, então o CEO ou
um dos fundadores deve se mudar para os EUA para tornar a empresa um sucesso lá.
Suponha que muito financiamento será necessário.

Como regra geral, você precisaria de US$ 10 milhões ou mais para criar
tração que lhe permitirá levantar capital adicional nos EUA.
Se, no entanto, for uma start-up sediada nos EUA, o primeiro mercado é óbvio: os EUA. A
questão global só se tornará relevante para vocês daqui a muitos anos.
Estes quatro mercados (EUA, China, Japão e Reino Unido) são os mais desafiantes por
algumas razões.
• Eles são grandes e influentes e, como tal, são os mais

mercados atraentes para muitas empresas.
• Sua atratividade resulta em muita concorrência com alto custo de aquisição de clientes. •
Todas as ferramentas de
marketing são caras. Além disso, alguns mercados exigirão uma abordagem cultural muito
diferente.
O Reino Unido está numa posição única. A maioria das start-ups sediadas nos Estados
Unidos, quando chega a altura de se tornarem globais, escolhem automaticamente o Reino Unido
e, na maioria dos casos, isto ocorre depois de estabelecerem uma posição importante no mercado
dos EUA e, portanto, de angariarem fundos significativos. Como resultado, a sua disponibilidade
para gastar na captura deste mercado será elevada.
O resultado final é que, se você é uma pequena start-up em busca de seu primeiro mercado-
chave, ir para o Reino Unido o verá enfrentar a concorrência local e, de forma muito mais acirrada,
a concorrência sediada nos EUA, que é mais madura e bem financiado o suficiente para gastar
muito em marketing.
O MUNDO
Eis uma forma muito simplista de abstrair o mundo: observe o PIB per capita e assuma um
comportamento semelhante entre empresas e consumidores em países com ideias semelhantes.
Depois procure outras semelhanças, como comportamento social e cultural.

Por fim, encontre seu mercado endereçável total (TAM) específico.
Você pode obter todos esses números no World Factbook do governo dos EUA, facilmente
encontrado on-line por meio de uma pesquisa no Google.
Agora, crie uma lista dos trinta principais países em termos de PIB. É provável que isto
comece pelos EUA, China, Índia, Japão e Alemanha e, a seguir, pela Rússia, Indonésia, Brasil,
Reino Unido e França.
Os próximos dez da lista incluirão países como Itália, Espanha, México, Turquia, Coreia do Sul,
Canadá e Polónia.
Embora alguns países possam ser surpreendentes, você pode eliminar nomes da lista por
qualquer motivo (por exemplo, países onde é muito difícil ter sucesso ou países para onde você não
quer ir).
Mantenha sua pesquisa na lista já restrita em termos de TAM (tamanho em clientes, não em
dinheiro), concorrência, existência do problema que você está tentando resolver ali, etc.
Depois de fazer tudo isso, escolha de três a cinco países para começar.
Em alguns casos, você pode tentar a aquisição de usuários on-line para ver se um determinado
país é relevante. Escolha aqueles onde a aquisição de usuários é barata.
Talvez veja se sua rede consegue encontrar um parceiro local que possa investigar mais
detalhadamente para você e que possa fazer pesquisas suficientes para satisfazer sua intuição - o
mesmo que você fez quando iniciou a jornada. Deve ser apenas o suficiente para que você tenha
convicção sobre quais lugares funcionariam.
Depois comece a concentrar-se nesses três a cinco países em paralelo.
A DIFERENÇA ENTRE UBER E

LIFT
Enquanto escrevo isto, o valor de mercado da Uber é de cerca de US$ 90 bilhões e o da Lyft é de
cerca de US$ 19 bilhões. Se você mora na cidade de Nova York, provavelmente usa os dois aplicativos.
Se você perceber que o preço e o tempo de espera de um deles são altos, experimente o outro.
No entanto, se você tentar chamar um Lyft em São Paulo, não encontrará. Nem Lyft está em
Paris ou na Cidade do México. A Uber é global; Lyft é doméstico.
Se você quer ser líder de mercado, deve pensar globalmente.
INICIAIS
• A fórmula – Pense em todos os mercados relevantes e significativos e escolha aqueles que

são fáceis de conquistar e que sofrem gravemente com o problema que você está
tentando resolver. Você quer um mercado onde o
a concorrência é quase inexistente e os custos de aquisição de clientes são

baixos.
• Escolha um grande mercado – Nos EUA, se você conseguir ter sucesso em São
Francisco ou na cidade de Nova York, estará no caminho certo para conquistar
o mercado. Você pode decidir começar em um local menor, mas rapidamente
precisará ir para todo o país ou para um mercado importante.
• Trabalhe simultaneamente – Pense nos principais mercados que você está

tentando conquistar e lance alguns ao mesmo tempo. Consideremos a Índia, o
Brasil, a Indonésia, o México, a Itália, a Espanha, a Turquia e a França.
• Países semelhantes – Descreva comparações entre países utilizando muito poucos

critérios.
Capítulo 12
A SAÍDA
O fim é apenas o começo de uma nova jornada.

—Adi Barill, consultor de mídia
EU Foi no dia primeiro de maio de 2020. O Moovit estava a poucos dias de

fechando seu acordo de aquisição com a Intel por pouco mais de um bilhão de dólares
quando a Intel apresentou uma nova demanda.
“Queremos que cem por cento dos acionistas assinem o acordo, incluindo todos aqueles
que têm procuradores e mesmo aqueles com apenas 0,01 por cento das ações”, disse-nos
a Intel.
O CEO do Moovit, Nir Erez, achou que isso era óbvio. Havia cerca de uma dúzia desses
acionistas, e todos já haviam assinado o acordo, mas a Intel insistiu que incluíssemos
também ex-funcionários que exerceram opções.
A equipe jurídica do Moovit tentou explicar à Intel que não havia necessidade, pois
todos eles têm um procurador no conselho de administração. Mas a Intel não cedeu.
O Moovit tinha oito anos na época da aquisição, com cerca de duzentos funcionários,
mas nesse período cerca de setenta funcionários deixaram a empresa e exerceram suas
opções.
Portanto, possuíam “ações ordinárias” da empresa, ações que eram detidas pelo agente
fiduciário do plano de opção de compra de ações.
Nir e o cofundador do Moovit, Roy Bick, dividiram o trabalho de ligar para todos os setenta ex-
funcionários no fim de semana. Depois que o negócio foi fechado, Nir me disse que o fim de
semana foi a parte mais gratificante de toda a jornada. Ele adorava ligar para aquelas dezenas de
ex-funcionários, dizer-lhes que havia um acordo e que eles deveriam esperar uma recompensa
muito boa – um acontecimento que mudaria a vida de muitos – e que tudo isso aconteceria na
semana seguinte.
Alguns desses funcionários tinham saído recentemente; outros partiram anos
voltar. Não importa qual fosse a situação deles, todos ficaram sem palavras.
Para Nir, cada uma dessas ligações foi um momento incrível de destilar toda a jornada de
montanha-russa na essência da criação de valor para todos os funcionários que fizeram parte dela.
Quando o Google adquiriu o Waze – um evento que mudou a vida de todos os 107 funcionários
da empresa na época, bem como de alguns que já haviam saído – contamos a todos os
funcionários de uma vez. Ainda não tínhamos aprendido sobre o poder de um por um.
Essa experiência me fez entender que quando eu fizer meu próximo anúncio de saída, será
um por um, como fez o Moovit, e permitirá que cada funcionário tenha um momento de
comemoração privada.
NÃO HÁ NADA COMO A PRIMEIRA VEZ

Nos capítulos anteriores, comparamos a primeira experiência do usuário com um primeiro beijo;
falamos sobre se apaixonar pelo problema e se apaixonar para se comprometer com a longa,
tortuosa e muito exigente jornada na montanha-russa. Mas não há nada na sua vida que a
prepare para essa primeira saída (exceto talvez o seu primeiro filho).
Quando isso atinge você, você experimenta uma montanha-russa emocional. Ao mesmo
tempo, você sente orgulho e preocupação, sorte e recompensa. Os altos e baixos agora são de
nível pessoal e não apenas relacionados à sua start-up.
Você começa a pensar sobre o evento de mudança de vida que acabou de acontecer.
Você imagina o seu futuro e depois volta a garantir que o negócio vai acontecer.
Você pensa em todas as pessoas que se juntaram a esta jornada e naquelas que o ajudaram
durante todo o processo.
Você pensa em sua família e nas pessoas que você ajudará depois
os recursos que você terá em breve.
Você pensa em sua próxima start-up.
No final das contas, este é um evento de mudança de vida. Nada vai
pareça mais o mesmo, e não há nada que o prepare para isso.
No início deste livro, aconselhei você a encontrar um mentor e cercar
converse com outros CEOs com quem você possa compartilhar sua solidão.
Agora, eu diria, adicione à lista alguém que fez isso antes, se você estiver abrindo o
capital, alguém que abriu o capital de sua empresa, e se você estiver fazendo uma fusão
e aquisição, alguém que vendeu sua empresa antes. Eles podem ser capazes de fornecer
ainda outra perspectiva crítica.
O EFEITO “UAU”
Quando você recebe uma oferta que gosta, duas coisas acontecem, muitas vezes simultaneamente.
• A primeira é você pensar no que isso significa para você e começar a imaginar o dia
seguinte. • A segunda é
que você deve se perguntar: “O que preciso fazer
agora mesmo?"
Em geral, uma vez apresentada uma proposta, uma das coisas mais imediatas que
você faz é fazer contas simples, calculando: “O que isso traz para mim? Para minha equipe
e funcionários?”
Quando o Waze foi adquirido, parecia “UAU, GRANDE UAU, isso é diferente de tudo
que eu já experimentei antes”. Era dez vezes maior do que qualquer coisa que eu tivesse
feito até agora — o suficiente para me aposentar, o suficiente para cuidar da próxima
geração, o suficiente para quase tudo que eu pudesse imaginar.
Sou uma pessoa bastante simples. Minha ideia de diversão é passar um inverno
inteiro em um apartamento do Airbnb em uma estação de esqui; Não preciso ser dono do
resort, nem de um chalé lá. Mas tenho grandes sonhos de causar um impacto maior e
continuar a criar valor para muitas pessoas, repetidamente, e novamente, e novamente,
através das minhas start-ups.
Você imediatamente começa a imaginar o que vai acontecer no dia seguinte? Nem
sempre. Outras perguntas podem vir à mente, como “Quem preciso apoiar e ajudar?” e “Que
outras promessas fiz a mim mesmo?”
Mas o verdadeiro WOW quando vendemos o Waze estava em outro lugar.
• Que tal o maior valor já pago por um aplicativo? (Esse recorde não durou muito; apenas
alguns meses depois o Facebook adquiriu o WhatsApp por muito mais.) • Que tal o
reconhecimento de que você mudou o
mundo? • E quanto ao impacto que isto terá em tantas pessoas? • Que tal
um pouco de orgulho local, tornando-se o único aplicativo de consumo
israelense a entrar no clube dos unicórnios? • Que tal se tornar uma celebridade
empreendedora? • E, claro, há a grande quantidade de
dinheiro que muda
sua vida.
Eu estava bem antes da saída. Na verdade, tive algumas mini-saídas de antemão.
Na Comverse eu tinha opções de ações, que usei para construir minha primeira casa.
No Waze, vendemos ações secundárias em 2012 e pude levar para casa o que, para
mim na época, era muito dinheiro.
Depois vem uma saída de US$ 1,15 bilhão.
Algumas pessoas imaginam (e eu me deparo com esses casos o tempo todo) que se eu
vendi minha empresa por um bilhão de dólares, devo ter US$ 1 bilhão em algum lugar no
bolso, certo?
Bem, eu possuía menos de 3% do Waze no dia da aquisição.
Ainda assim, chegou a US$ 30 milhões. Parece muito dinheiro, e era.
Foi um evento de mudança de vida para mim. Nunca vi tanto dinheiro.
Eu tinha quarenta e oito anos na época.
Mas então você paga impostos, se divorcia e acaba com muito menos. Ainda era o
suficiente para eu me aposentar, mas isso nunca passou pela minha cabeça. Só pensei em
causar um impacto maior e investi a maior parte do dinheiro em novas start-ups que venho
construindo desde então.
MEU BEBÊ
Há outro lado da saída: sua empresa não é mais sua.

Falei recentemente com a filial local de uma empresa americana que havia
adquirido uma start-up israelense dois anos antes. Na ligação, eles disseram:
“Costumávamos ser chamados de XYZ, mas não podemos mais dizer esse nome”. (E
não, não foi Voldemort.)
Embora o que vai acontecer com o seu bebê faça parte da negociação e do diálogo
com o parceiro adquirente, na verdade só existem duas opções: sua empresa não será
mais sua ou será.
• O Waze permaneceu como Waze por pelo menos nove anos após a
aquisição. • Moovit ainda é Moovit e Nir permaneceu como CEO.
No entanto, nem sempre é esse o caso.

A Intel adquiriu a Telmap e, dois anos depois, decidiu encerrá-la.
Na época em que a Intel/Mobileye adquiriu o Moovit, os veículos autônomos eram
importantes para eles e, como parte disso, o transporte público autônomo também o
era.
Mas e se eles mudarem de estratégia?
Desistir do seu bebê significa deixá-lo ir. O bebê não é mais um bebê.
Agora está maduro e você o está libertando, em vez de desistir dele.
Agora, para fins de discussão, suponha que a identidade e a independência da
sua empresa não durarão após a aquisição. Isso muda seu ponto de vista sobre o
negócio? Se isso acontecer, não venda. Se você acha que levará muito tempo até que
isso aconteça, não se preocupe – muito provavelmente você não estará presente
quando isso acontecer.
VOCÊ, SUA FAMÍLIA, FUNCIONÁRIOS E

REPUTAÇÃO, SEU MUNDO E ENTÃO
OUTROS
OK, então aconteceu um evento que mudou sua vida e você acha que sabe o que deseja
fazer a seguir. Aqui está a verdadeira ordem de importância das coisas em que você deve
pensar.
Você deve se colocar em primeiro lugar e, para ser claro, isso se refere a uma
combinação de muitas coisas: seu bem-estar, ego, alter ego, sua reputação, os próximos X
anos, seu futuro.
Imagine tudo isso e pergunte: “Isso é bom para mim?”
Considere agora as alternativas e os riscos associados a elas.
Sua família vem em seguida. O que isso significa para eles?
A saída do Waze foi divulgada na mídia e, até certo ponto, um pouco detalhada demais.
Alguns dias depois, quando a turma do ensino médio da minha filha deveria fazer uma
excursão bastante cara, a professora disse à turma que, agora, minha filha pode facilmente
patrocinar a excursão para toda a turma.
Pense no que há a ganhar e no que há a perder. É bom para sua família?
Em seguida vêm seus funcionários – aqueles que foram fundamentais para chegar lá.
Este será um evento de mudança de vida para eles? Você cuidou deles? Você se sente
orgulhoso por ter feito isso?
Caso contrário, não é tarde demais para corrigi-lo na estrutura do negócio. Certifique-se de fazer isso.
Leia o início do capítulo novamente; você realmente quer se orgulhar de ter cuidado de seus
funcionários.
Depois de se dirigir a si mesmo, à sua família e aos funcionários, você deverá considerar
o resto – o conselho de administração e os acionistas. É claro que eles deveriam estar
felizes, mas quando você está lidando com prioridades, elas são as últimas em que você
deveria pensar.
MONTANHA RUSSA EXTREMA EMOCIONAL

Você já sabe que construir uma start-up é uma montanha-russa, e já estabelecemos que a
arrecadação de fundos é como uma montanha-russa no escuro – você nem sabe o que está
por vir. Tudo isso é apenas um treinamento básico para o que está por vir quando você
contempla um acordo de fusão e aquisição.
Em janeiro de 2013, a imprensa israelense insistia que a Apple iria adquirir o Waze por
US$ 400 milhões. A realidade é que nunca falámos com a Apple, mas muitas pessoas
vieram dar-me os parabéns, por um lado, e perguntar
por outro lado, para apoio financeiro. Cheguei ao ponto em que tive dificuldade em
convencer minha mãe de que não poderia sustentar um certo parente distante porque na
verdade não tenho US$ 400 milhões. E eu precisava argumentar com o argumento mais
incrível: “Mas o jornal dizia...”
Naquela época, porém, estávamos em diálogo com o Google. Eles nos ofereceram
US$ 400 milhões, que recusamos. Recusamos porque pensamos que poderíamos fazer
melhor. Tínhamos feito progressos incríveis, por isso pensamos que deveríamos continuar.
Essa soma de dinheiro significou para mim cerca de US$ 15 milhões em nível pessoal,
muito mais do que eu havia ganhado até então. É por isso que se torna tão pessoal e
extremo. Com a arrecadação de fundos, você pensa no plano e na visão da sua empresa.
Nos negócios de M&A, seus sonhos e sua família passam a fazer parte, pois isso mudará a
sua vida e a deles.
TUDO É PESSOAL AGORA
Até que haja um acordo sobre a mesa, o seu capital é considerado “papel-moeda” – talvez
se concretize, mas na realidade não pode comprar nada com ele.
Porém, quando há um acordo na mesa, trata-se de dinheiro real e, muito provavelmente,

você o tratará de maneira diferente. No final das contas, a decisão de vender uma empresa
é cerca de 99% pessoal. Você, seus cofundadores e sua equipe de gestão devem se
perguntar o que isso significa para vocês. Essa pergunta muitas vezes orienta seus instintos
e decisões.
A recompensa é quantificável. O reconhecimento não é. Um acordo de M&A é ao
mesmo tempo uma recompensa e um reconhecimento por toda a jornada, na qual sua longa
jornada é reconhecida pela indústria e pela comunidade de start-ups – essencialmente, por
todos.
Para alguns, a recompensa é a parte mais importante. Para outros, é o reconhecimento
ou o impacto. É a combinação dessas duas partes que o torna pessoal.
Agora, é fundamental entender isso: pessoal não significa necessariamente racional.
Ocasionalmente, empreendedores vêm até mim em busca de uma perspectiva. Eles

querem saber se devem vender ou não.
“Qual é o seu pressentimento?” Eu pergunto a eles. “Porque posso lhe dar de cinco
a dez razões pelas quais você deveria, ou de cinco a dez razões pelas quais não. O que
é que você quer ouvir?
A MONTANHA RUSSA DE M&A DO WAZE

A mídia relata que a Apple iria adquirir o Waze por US$ 400 milhões, embora não seja
verdade, tornou-se uma montanha-russa por si só. Os funcionários vinham o dia todo
para perguntar o que isso significava para eles, e muitos amigos ligavam para parabenizá-
los.
Minha família imediata era fácil de lidar. Eu disse-lhes: “Leiam os meus lábios: não
há acordo, é isso”, embora fosse reconhecidamente difícil explicar porque é que os
jornais e as estações de televisão tinham noticiado um acordo se não havia nada ali.
Embora uma oferta da Apple nem sequer estivesse sobre a mesa, os artigos de
jornal de dupla divulgação publicados na época potencialmente levaram o Google a fazer
sua própria oferta naquele mês de janeiro.
Noam Bardin, CEO do Waze, me ligou para dizer que o Google havia convidado ele
e sua equipe para a “sala secreta” do Google no Vale do Silício. Amir e Ehud estavam na
cidade, então estavam prontos para partir naquele mesmo dia. Eu realmente queria estar
naquela sala secreta também, mas estava em Israel e queria que a reunião acontecesse
mais cedo ou mais tarde, ainda mais do que queria estar lá.
Noam, Amir e Ehud me ligaram logo após a reunião e disseram que o Google
concordou em oferecer uma fusão e aquisição em dinheiro. Poucos dias depois,
recebemos o termo de compromisso do Google e ficamos desapontados ao descobrir
que a proposta real era de US$ 400 milhões. Na época, estávamos no caminho certo e
ainda tínhamos bastante dinheiro que havíamos arrecadado apenas seis meses antes.
Eu já estava pensando que deveríamos tentar arrecadar entre US$ 50 milhões e
US$ 100 milhões com uma avaliação superior a US$ 400 milhões. Houve discussões
iniciais sobre uma rodada de arrecadação de fundos avaliada em US$ 700 milhões.
A oferta de US$ 400 milhões teria significado uma mudança de vida para mim, mas
pensei que poderíamos e deveríamos fazer melhor.
Comemoramos o momento e a oferta, e então decidimos dizer não.
Também decidimos que não venderíamos por menos de US$ 1 bilhão.
Colocando as coisas em perspectiva, não houve aquisições como essa na

A Hora. Nunca houve um acordo de três vírgulas para um aplicativo antes.
Então veio a segunda oferta.
Em abril de 2013, uma empresa norte-americana, uma das dez maiores empresas do mundo,
que não tinha mapas e achava que os mapas e a comunidade seriam fantásticos para a sua
oferta, contactou-nos dizendo que poderia estar interessado em adquirir o Waze e que deveríamos
discutir o futuro.
Era demasiado cedo para considerar até que ponto eram sérios, mas passado uma semana,
quando pensámos que tínhamos uma boa compreensão do futuro partilhado, eles colocaram na
mesa um termo de compromisso com um preço de mil milhões de dólares.
O único problema: o acordo proposto era principalmente um acordo de ações. Agora, eles
eram uma empresa de capital aberto, então era o mais próximo possível do dinheiro, mas o valor
também poderia subir e descer devido às flutuações no mercado de ações.
Eu estava no escritório apoiando Noam em sua jornada de arrecadação de fundos e me

preparando para a devida diligência quando a oferta chegou.
O seguinte é o que estava passando pela minha mente.
Os US$ 30 milhões que eu ganharia seriam um acontecimento que mudaria minha vida.
Pensei em todas as pessoas do escritório. “OK, esse cara vai gostar de um evento de
mudança de vida, e aquele cara também, e ela definitivamente vai, sim.” Percebi que isso
impactaria a vida de quase todos no escritório – aqueles que começaram há cinco anos e até
mesmo aqueles que começaram há cinco meses também.
“UAU, ser tão impactante para tantas pessoas me tornará o

pessoa mais feliz do planeta”, pensei. “Ficarei feliz em dizer sim.”
Minha situação era diferente da de muitos funcionários, talvez. Já tinha percebido que não
iria ficar depois, pois já tinha Pontera em formação. O Moovit já exigia minha atenção e havia
mais start-ups que eu queria construir.
Eu estava pronto para seguir em frente. Ao mesmo tempo, havia outra voz dizendo: “Espere
um minuto, estamos em diálogo com um investidor que investirá cerca de US$ 100 a 150 milhões
na empresa, o que nos dará o financiamento de que precisamos para nos tornarmos ainda mais
significativos”. e mais impactante.”
Amir e Ehud estavam entusiasmados. Foi definitivamente um evento de mudança de vida
para todos nós. Discutimos isso brevemente. Todos nós compartilhamos a sensação de dizer sim.
Então, nós fizemos. Nós dissemos SIM.
Rapidamente reunimos o conselho de administração para obter sua aprovação para entrar na
fase de negociação e due diligence.
Com um preço de US$ 1 bilhão, eles aprovaram com prazer!
Foi aí que a jornada do negócio começou.
Queríamos manter as negociações em segredo até mesmo dos funcionários, mas se o
comprador precisasse fazer a devida diligência, o que aconteceria se, de repente, aparecesse um
monte de tipos de desenvolvimento corporativo? Nossa equipe definitivamente entenderia.
Consideramos a visita uma viagem de due diligence para um novo investidor.

Ao discutirmos com o potencial parceiro adquirente a essência do termo de compromisso, eles
explicaram que, para eles, o sigilo era fundamental. Se esse acordo vazasse, não haveria acordo.
Como parte do diálogo do termo de compromisso, dissemos a eles que a Microsoft era uma
investidora na empresa e que eles tinham termos ROFN (direito de primeiro aviso).
Éramos legalmente obrigados a dizer-lhes que tínhamos uma oferta de aquisição de um jogador da
liga principal, mas não os detalhes. Na verdade, tínhamos certeza de que a Microsoft, sem mapas
adequados, também faria uma oferta pelo Waze, mas nunca o fez.
Após a aprovação da versão final do termo de compromisso, iniciou-se a due diligence.

Nosso potencial adquirente veio aos nossos escritórios e ficou impressionado com o que
construímos até agora. Depois de cerca de uma semana, eles voltaram para os EUA.
“Este não é um investidor fazendo a devida diligência”, Samuel Keret, que estava
executando vendas, me disse. “Esta é a devida diligência para uma transação de M&A.”
Até aquele momento, poucas pessoas sabiam. Resolvemos compartilhar o que estava
acontecendo em relação às negociações com a direção da empresa; simplesmente não fazia
sentido fazer o contrário.
Uma semana depois, a equipe de desenvolvimento corporativo voltou a Israel para novas
discussões, momento em que apresentou algumas novas condições. Em particular, que todos os
funcionários-chave devem mudar-se dos nossos escritórios em Israel para os EUA.
Olhamos um para o outro e dissemos: “Isso não vai acontecer. Pode haver algumas pessoas
que concordarão com isso, mas a maioria delas não vai se mudar.”
Dissemos não à mudança. Eles então queriam iniciar novas negociações sobre quantos
funcionários seriam realocados e quais funções seriam transferidas.
“Não podemos nem perguntar”, dissemos a eles, “porque precisaremos contar

pessoas por que estamos perguntando e então o sigilo não será mais mantido.”
Após cerca de um mês de negociações e devidas diligências, parecia que
ficaram presos, principalmente por causa desse futuro desalinhamento.
Em nossas mentes, eles não sabiam o que fazer conosco. Na opinião deles, estávamos
sendo teimosos ao insistir que a maior parte da empresa permaneceria em Israel.
Em 9 de maio de 2013, a imprensa israelense noticiou que o Facebook estava na fase final
da devida diligência para adquirir o Waze por um bilhão de dólares; os rumores eram mais ou
menos precisos; estávamos no meio de um diálogo.
O que a imprensa não sabia é que estávamos presos no diálogo. A diferença entre o desejo
do comprador de realocar a equipe e o nosso desejo de permanecer como uma empresa em
Israel era muito grande, mas foi a incerteza sobre o nosso futuro comum que fez o negócio travar.
Apenas um mês antes, eu imaginava cerca de US$ 25 milhões a caminho da minha conta
bancária. Agora eu não fiz. O que começou há apenas algumas semanas e parecia ser a
prioridade mais alta da parte deles (e definitivamente a prioridade mais alta da nossa parte)
tornou-se uma prioridade baixa do lado do adquirente.
Para nós, tratava-se de arrecadar fundos e administrar a empresa.

Foi então que surgiu o termo de compromisso do Google. Desta vez, foi uma oferta muito
melhor do que antes. Foi um número maior: US$ 1,15 bilhão em dinheiro. O nome Waze
permaneceria e houve um acordo mútuo sobre a visão de ajudar os motoristas a evitar
engarrafamentos. Não havia nenhum plano de nos fundir com o Google Maps.
Também ficou claro que o Waze permaneceria em Israel. Nossa sede nem precisaria se
mudar para os escritórios do Google em Israel, a menos que decidíssemos fazê-lo. Quanto ao
nosso escritório em Palo Alto, eles precisariam se mudar para Mountain View, onde o Google
está sediado, embora houvesse apenas cerca de dez pessoas naquele escritório na época, então
concordamos.
Voltamos ao primeiro comprador com quem estávamos negociando, pois tínhamos uma
cláusula de proibição de compra, e informamos que havia outra oferta que acabara de chegar,
não solicitada. Eles simplesmente disseram que éramos livres para aceitá-lo.
Um dos itens do termo de compromisso de uma página do Google era que eles poderiam
fechar o negócio em uma semana. Dissemos que sim e torcemos para que desta vez desse
certo. O Google foi um adquirente melhor para nós. Eles conheciam o espaço e, essencialmente,
eram o nosso único concorrente sério.
Foram eles também que perceberam que o que estávamos construindo era ótimo, tanto
em termos de mapa, trânsito, recursos de mapeamento e do próprio aplicativo, que era muito
melhor que o Google Maps para dirigir.
Imagine a jornada de montanha-russa da devida diligência, toda conduzida em uma
única semana. (Acontece que foram dez dias.) Alguns de nós, como Fej Shmuelevitz, que
dirigia comunidades e ao mesmo tempo lia cada palavra dos documentos, não dormimos
durante uma semana e, se conseguíssemos apanhar algumas horas de sono, estava no
chão do nosso escritório de advocacia.
Em alguns casos, estávamos analisando problemas reais durante a fase de due
diligence.
“Basta nos dar um mapa para avaliarmos”, o Google nos disse logo no início.
Então, é claro, enviamos a eles o mapa de Tel Aviv.
“Isso é ótimo”, responderam eles, “mas está no seu quintal. Você pode nos dar mais
alguma coisa?
Em seguida, enviamos a eles o arquivo que tínhamos sobre a área da baía de São Francisco.
“Isso também é ótimo, mas todos no mundo irão aprimorar seu mapa da Bay Area para
um nível brilhante. Por favor, nos dê outra coisa.
Sugeri que déssemos a eles uma lista de países para escolher, mas o que realmente
queríamos era que escolhessem a Malásia, onde o Waze teve muito sucesso. Fora de Israel,
tínhamos o melhor mapa de lá, e ele foi 100% feito pela comunidade.
Enviamos-lhes uma lista de países, incluindo Chile, Brasil, Costa Rica, Malásia, França,
Itália e Suécia – onde sabíamos que os nossos mapas eram excelentes.
O que eles pegaram? Malásia.

Esse foi essencialmente o fim da devida diligência na qualidade dos dados.
Então surgiu outra coisa.
“Há acordos de parceria em muitos países – Brasil, o resto da América Latina, Indonésia,
África do Sul”, destacou o Google. “Mas temos nossos próprios parceiros geográficos em
lugares diferentes, então não precisamos dos seus.”
Basicamente concordamos, mas sugerimos fazer a mudança somente após o
o acordo foi fechado, pois sentimos que tínhamos muito tempo.
Eles aceitaram, mas três dias depois mudaram de opinião.
“Queremos que todos os seus acordos de parceria sejam rescindidos”, veio a palavra
do alto. Isso teria resultado em alguns milhões de dólares para
ser pago em taxas de rescisão antecipada. O Google concordou em pagar mesmo que o acordo fracassasse.
Por fim, o Google exigiu que os principais funcionários e a administração permanecessem e criou um
pacote de retenção apropriado para eles. Funcionou: quase todo mundo ficou por esse período de tempo.
Alguns partiram logo depois. Noam permaneceu no Google até 2021.
O negócio foi fechado em 9 de junho de 2013.
O ADN FINAL
Durante os cinco anos e um quarto da jornada formal do Waze, tivemos dois funcionários que faleceram. O
primeiro foi nosso gerente de escritório, que morreu em um acidente de carro. Um desenvolvedor sênior
morreu de câncer alguns anos depois. Ambos estavam entre nossas primeiras contratações.
Estabelecemos um fundo fiduciário para manter o plano de capital para ambos, tendo seus cônjuges
como beneficiários. Quando o Waze foi adquirido, ambos os cônjuges tornaram-se milionários, juntamente
com cerca de 75% dos funcionários do Waze.
Todos os funcionários do Waze tinham opções de ações, inclusive os mais jovens da equipe e até o
zelador, que todos amávamos. Se há algo de que realmente me orgulho é a recompensa dada a todas as
pessoas que me acompanharam ao longo dos anos – no Waze, no Moovit e em minhas outras startups.
QUANDO DIZER SIM

Dizer “sim” a uma oferta de saída mudará drasticamente sua trajetória. Aqui estão alguns bons motivos
para dizer sim e o que você precisa considerar.
•
Este é um evento de mudança de vida para você? Se sim, pense positivamente sobre isso.
•
Este é um evento de mudança de vida para muitos de seus funcionários? Nesse caso, pense
ainda mais positivamente sobre o negócio. Caso contrário, tente estruturar o negócio para que
assim seja.
• Como você imagina o futuro? Você está disposto a se comprometer por mais alguns anos nesta
jornada?
• Você está cansado de liderar esta jornada? Se sim, então talvez seja hora de
saída.
Não faça uma “média” dessas considerações. Em vez disso, use apenas as respostas
extremas. Então, se você realmente está cansado e é um bom negócio, há uma saída para
você.
Se for um evento dramático para você, e mesmo que você possa continuar administrando
o negócio para sempre, eu ainda o encorajaria a pensar positivamente sobre o negócio.
AÇÕES SECUNDÁRIAS
Não posso reiterar o suficiente: venda sempre ações secundárias sempre que puder e, em
particular, quando estiver em processo de arredondamento.
Imagine que você tem uma boa tração e, depois de cinco anos, leva a empresa a uma
avaliação de US$ 250 milhões. Você arrecada cerca de US$ 50 milhões e a rodada está com
excesso de inscrições. Nesse caso, você deve considerar vender na faixa de 10 a 20 por
cento de suas participações.
Digamos que você possua 10% da empresa. Dez por cento disso - daquilo
isto é, 1% – significa US$ 2,5 milhões para levar para casa.
Agora, digamos que sua start-up esteja fazendo um progresso ainda melhor e, um ano
depois, você possa levantar US$ 100 milhões adicionais com uma avaliação de US$ 750
milhões. Vender 1% significa cerca de US$ 8 milhões para levar para casa.
Então, mais alguns anos se passam e você alcançou US$ 5 bilhões
avaliação, caso em que 1% significa US$ 50 milhões para levar para casa.
Existem quatro motivos para vender ações secundárias, e todos são muito importantes:
• Recompensa e reconhecimento – Você já está trabalhando há cinco a dez anos e

tem boa tração, e deve ser reconhecido e recompensado por essa grande conquista.
Você é muito especial por ter trazido a empresa para este lugar e isso merece uma
comemoração.
• Paciência para continuar – Depois de vender ações e levar dinheiro para casa,
seu apetite por um negócio maior aumenta. Um empresário que não vendeu
ações secundárias tem maior probabilidade de vender a empresa mais cedo do
que alguém que já ganhou uma quantia significativa de dinheiro. • Reduza o
risco no seu
portfólio – Se você é um jovem empreendedor, mais de 90% da sua riqueza pode
estar escondida dentro da empresa. Se eu fosse seu consultor financeiro, diria
que você deve estar maluco – esse nível de risco, de ter 90% de seus ativos
em uma única cesta, é demais.
• Recarga – Seu conselho de administração deseja que você seja feliz, paciente e
motivado. Se eles acharem que você não tem participação suficiente no jogo,
eles complementarão sua posição patrimonial com ações ou opções adicionais.
Se eles não fizerem isso, o próximo investidor o fará (talvez seja necessário
dizer-lhes para fazê-lo).
Em alguns casos, quando uma oportunidade secundária está em jogo, os

investidores não querem que os fundadores vendam ações secundárias. Eles preferem
ver fundadores famintos e temem que um acordo secundário ou uma mini-saída reduza
a motivação dos fundadores.
Na minha experiência, é o contrário.
Provar uma mini-saída deixa você mais motivado e, principalmente, disposto a
correr riscos maiores.
Quando você deve vender ações secundárias?
• Quando puder e quando fizer sentido. • Quando

você consegue uma quantia significativa de dinheiro que é importante para você e
que não é às custas da empresa. • Quando você já
está há vários anos na construção da empresa e percebe que esse período vai
durar mais alguns anos até chegar a um evento de liquidação.
Quanta motivação e apetite você terá após essa venda secundária? Certa vez, li um
estudo de pesquisa em que perguntavam às pessoas: “Quanto
mais dinheiro você precisa para sentir que é suficiente? O número era bastante
consistente; sempre foi um fator do que eles tinham, geralmente o dobro.
Então, alguém com US$ 50.000 em economias disse que US$ 100.000 os faria sentir
que é suficiente, e alguém com US$ 1 milhão disse que eram US$ 2 milhões, e alguém
com US$ 30 milhões disse que US$ 60 milhões.
Para pessoas com aspirações muito elevadas, em vez de dobrar, era 10x.
Se for este o caso, a sua motivação e apetite não irão
diminuir; eles só aumentarão se você vender ações secundárias.
E os funcionários? É exatamente a mesma coisa. Se houver oportunidade de venda
de ações secundárias, deve-se incluí-las, principalmente aqueles funcionários que já
estão há muito tempo na empresa.
Seu trabalho como CEO é cuidar de seus funcionários. Será a parte mais gratificante
da jornada.
OPÇÕES DE EXERCÍCIO
O plano ESOP israelense, ao contrário do plano ISO americano, permite que os

funcionários exerçam as suas opções sem quaisquer implicações fiscais. O evento fiscal
é adiado até a venda das ações. O plano que tínhamos no Waze permitia que os
funcionários que saíssem ou cujo vínculo empregatício fosse rescindido exercessem as
opções em até noventa dias após o término do vínculo empregatício. No Waze, tivemos
um cara que entrou bem cedo e conseguiu algumas opções de compartilhamento, pois
nosso modelo era que todos tivessem opções. Depois de cerca de um ano, porém, nós o
demitimos. Ele teve então noventa dias para exercer as opções adquiridas (ou seja,
comprar suas opções de ações pelo preço estabelecido no contrato original). Teria
custado a ele cerca de US$ 10.000 do próprio bolso para exercer essas opções.
“Não vou exercer opções por dois motivos”, ele me disse. “Dez mil dólares é um
pouco demais para mim agora. Mas, em particular, não acredito mais na empresa.”
"O que mudou?" Eu perguntei a ele.

“Você me deixou ir, então não acredito mais na empresa”, respondeu ele.
“Você acreditava na empresa quando entrou?” Eu acompanhei.
"Claro!" ele disse.
“Você acreditou na empresa noventa dias atrás?”
Mais uma vez, ele respondeu afirmativamente.

“Então, o que mudou?”
“Eu te disse”, disse ele, agora um pouco mais impaciente. “É o fato de que o Waze me
deixou ir!”
Acontece que a maioria das pessoas é movida pelo ego. Caso optem por sair por conta
própria, tendem a ainda acreditar na empresa e, portanto, exercerão suas opções.
Se eles fossem dispensados, entretanto, o que passa pela cabeça da maioria das pessoas
é algo assim:
Eu acho que sou muito bom. Se me deixarem ir, não sabem nada e, portanto, não acredito
na liderança, o que significa que a empresa não terá sucesso.
Esse cara perdeu uma oportunidade de cerca de um quarto de milhão de dólares

- o que poderia ter sido um evento de mudança de vida para ele na época.
Como CEO, não se envolva na questão de saber se os ex-funcionários deveriam exercer
as suas opções. Dependendo de onde você mora, pode até ser ilegal fornecer esse tipo de
aconselhamento. O que você deve fornecer é uma explicação muito simples e transparente da
posição patrimonial de cada funcionário ao contratá-lo. Provavelmente você atualizará isso uma
vez por ano.
Algumas empresas são muito vagas quanto à remuneração de capital, enquanto outras
são muito transparentes. Sugiro o seguinte: De vez em quando (digamos, a cada semestre),
escolha dez funcionários aleatórios e pergunte-lhes: “Quantas opções (ou RSU – unidades de
ações restritas) você tem? Quanto é isso como porcentagem de suas participações? Quanto
vale hoje?
Na minha opinião, eles precisam saber.
Um amigo meu trabalhava no Moovit nos primeiros dias. Ele os ajudou por um tempo e
depois foi embora. Ele já tinha algumas opções adquiridas e eu o encorajei a exercê-las.
“São cerca de cinco mil dólares em dinheiro e estou meio sem dinheiro”, ele me disse.
“Vou lhe emprestar o dinheiro”, assegurei-lhe.

Ele exerceu as opções e foi uma das pessoas para quem Nir ligou pouco antes da
transação.
Seus US$ 5.000 se transformaram em cerca de US$ 150.000 – um evento dramático para este
pessoa.
Cerca de trinta segundos depois da ligação de Nir, Nir me ligou para dizer que estava
muito animado; ele podia ouvir ao telefone lágrimas de alegria.
Trinta segundos depois, meu amigo me ligou, dizendo que Nir ligou para ele.
SEMPRE TRAGA UM NEGÓCIO
Se você quiser discutir um acordo, comece trazendo um que se … e então tudo

tornará real.
Quando uma oferta real está na mesa, você pode começar a pensar se gosta dela.
Mesmo que o momento não seja o certo, mesmo que você ainda não tenha feito progressos
significativos ou que a avaliação ainda seja baixa, não há nada como uma oferta para fazer as
coisas andarem. Será mais fácil levantar capital, obter o apoio dos investidores existentes e
contratar funcionários assim que tiver um acordo sobre a mesa e depois também.
Como isso pode parecer?

“E se adquirirmos você?” ou “Você estaria aberto para discutir uma fusão e aquisição?”
ou uma reunião com a equipe de desenvolvimento corporativo cujo trabalho é adquirir
empresas, ou um banqueiro dizendo: “Posso conseguir um comprador por um bom preço”.
Mas nada disso é uma oferta.
Uma oferta é um termo de compromisso com a intenção de adquirir sua empresa. "Não-
oferecer ofertas” são, na realidade, questões de due diligence por parte de um potencial parceiro.
Nos primeiros dias do Waze, Arkady Volozh, CEO da Yandex (uma
Motor de pesquisa e fornecedor de Internet em russo), visitámos Tel Aviv e
de.
“E se lhe oferecermos cinquenta milhões de dólares para adquirir o Waze?” ele disse.
Eu disse a ele que consideraríamos qualquer oferta e provavelmente recusaríamos.
Arkady usou esse método como uma questão de due diligence para entender como
comprometidos estávamos com a jornada.
Alguns anos depois, ele estava visitando Israel novamente e tinha um encontro marcado
com Nir no Moovit.
Eu preparei Nir.
“Ele vai perguntar se você está à venda e fará uma oferta experimental de cinquenta
milhões de dólares ou talvez até mais. Não importa qual seja a oferta, simplesmente diga não
– é apenas uma questão de devida diligência.”
A principal razão para trazer um acordo à mesa é acelerar o processo.

Sua empresa é única e não há muitas como ela. Se um comprador quiser comprar você, ele
quer comprar você e não outra pessoa. Contanto que você seja independente, não há pressa
para essa decisão. O adquirente pode adquirir você hoje, amanhã, no próximo ano ou quando
quiser, independente do preço.
Mas se houver um acordo em cima da mesa, a oportunidade de adquirir você ou mesmo de
investir em você pode desaparecer e, portanto, um acordo em cima da mesa acelera o processo.
Este acordo pode ser para uma fusão e aquisição, uma grande rodada de financiamento ou para
pedido de IPO.
IPO versus fusões e aquisições
Há um ditado comum no mundo dos negócios: “Finja até conseguir”.

Mas nem sempre é esse o caso.
Ao levantar capital, seus investidores esperam ouvir que você planeja construir uma grande
empresa que eventualmente se tornará pública. Isso é exatamente o que você precisa dizer a
eles. Mas a decisão real de abrir o capital é muito diferente.
Você deve considerar seriamente abrir o capital se:
• Você acha que tem algo realmente grande, quer continuar administrando-o para sempre
e está convencido de que esta sua start-up é uma oportunidade única na vida. • Você
não imagina ninguém adquirindo sua
empresa. • Você levantou muito dinheiro com uma avaliação muito alta
(o que significa que a lista de potenciais compradores é agora muito menor).
Administrar uma empresa pública é muito diferente. Isso envolve muito

dores de cabeça, e é outra grande mudança na direção da empresa.
Se você acha que quer isso, então você precisa conversar com dois ou três CEOs que
abriram o capital de suas empresas nos últimos três anos – não sobre o road show do IPO, mas
sobre os anos seguintes.
Em muitos casos, não dependerá de você. Fusões e aquisições são uma oportunidade;
IPO é o padrão. PE (private equity) é outra oportunidade que está em algum lugar
entre.
Quanto mais progresso você puder fazer e quanto maior for a valorização que puder obter,
algumas das oportunidades que você tinha antes diminuirão e não serão mais uma opção. Por
US$ 100 milhões, muitas empresas podem adquiri-lo.
Por US$ 1 bilhão, há muito menos pessoas que podem adquirir você. Com US$ 10 bilhões, há
muito poucos, se houver.
No final do dia, tudo se resume a algumas perguntas que você precisa fazer a si mesmo.
•
Este é um evento de mudança de
vida? • Quer manter sua empresa para sempre? • Você quer
lidar com as dores de cabeça de uma empresa pública? • Você tem alternativas?
Depois que você puder responder a essas perguntas, seu caminho ficará bastante claro.
DIZENDO NÃO
Para conseguir o acordo que deseja, você precisa dizer NÃO ao acordo que não deseja.
Um dos meus CEOs veio até mim um dia e disse que poderia haver um diálogo para fusões e
aquisições. Era um fundo de private equity que tentava combinar algumas empresas para obter
uma posição maior no mercado.
“Isso é ótimo”, eu disse. “Então, qual é o problema?”
Alguns dias depois, ele voltou com um acordo que parecia X em dinheiro mais 2X em
patrimônio líquido da combinação futura. O valor de X era bastante baixo, então mesmo 3X ainda
era bastante baixo.
“Se existir tal acordo, você gostaria de aceitá-lo?” Perguntei ao CEO.
Ele disse não.
Continuei cavando.
“Se fosse duas, três, cinco ou dez vezes mais do que eles ofereceram,
você consideraria isso?
“De cinco a dez vezes considerarei isso”, disse ele. “Então, como devo negociar para chegar
a esse ponto?”
“Você diz NÃO!” Eu disse.
"É isso?" ele perguntou.
“Bem, você pode ser mais educado. Você pode dizer: 'Obrigado pela sua
consideração, mas a resposta é NÃO.'”
“Devo dar ao potencial investidor de PE uma orientação sobre o que fará
estamos interessados?” o CEO continuou.
"Não!" Eu enfatizei. “Um simples não é a única resposta relevante aqui. Se quiserem
propor outra coisa, eles o farão. Se você der a eles algum espaço para negociação e eles
proporem um valor aproximado de X, se você disser não, eles poderão voltar com algo
completamente diferente.”
A única maneira de alterar significativamente os termos do acordo é por meio de uma
licitação competitiva. Se o comprador tiver medo de perder o negócio, o preço pode subir
drasticamente.
Perder um acordo não é o mesmo que “sem acordo”. Significa que outra pessoa vai
aceitar.
Portanto, se houver uma oferta na mesa e você disser não, o comprador irá embora
inicialmente, mas poderá voltar mais tarde (meses ou até um ano depois) com uma nova
oferta.
Se, no entanto, houver um acordo competitivo em cima da mesa, não haverá opção de
voltar no futuro e, portanto, a oferta de acordo melhorará dramaticamente.
DIZER NÃO NEM SEMPRE É UMA BOA IDEIA
Em algum lugar nas “eras pré-históricas” do ecossistema de alta tecnologia (por volta do
ano de 1999), um amigo meu dirigia uma start-up na área de e-mail. Ele recebeu uma oferta
para ser adquirido por US$ 150 milhões.
Na época, era uma quantia muito alta e ele detinha cerca de 25% da empresa, o que
significaria quase US$ 40 milhões para ele.
A última rodada da empresa antes disso foi de US$ 30 milhões, com uma avaliação
pré-monetária de US$ 50 milhões. Agora, estávamos em 1999 – um período em que
avaliações irrealistas eram comuns, um pouco semelhantes ao final de 2021 e início de
2022 – e ele ficou surpreso com a ideia de ganhar US$ 40 milhões.
Ele queria dizer sim.
Meu amigo pediu minha perspectiva.
“Se você gosta do acordo, é um evento de mudança de vida para você, e você acha que
pode cumprir seu destino sob a nova propriedade, você deveria dizer sim.”
Mas um dos investidores da última rodada rejeitou a ideia.
“Acabamos de investir em você para construir uma empresa de bilhões de dólares, não
apenas para ganhar o dobro do nosso dinheiro. Você é um CEO de classe mundial. Não há
como levar esta empresa a uma avaliação de bilhões de dólares dentro de alguns anos.”
O investidor convenceu meu amigo a dizer não. Então veio o pontocom

acidente no ano 2000, seguido por uma longa viagem de montanha-russa.
A oferta seguinte só veio em 2005 e foi de apenas US$ 30 milhões, desta vez com
preferências de liquidação. Isso significou zero dólares para meu amigo.
Ele disse não novamente.
No final, houve um negócio muito pequeno, alguns anos depois, sem dinheiro para
ele em tudo. Apenas um pacote de retenção.
Tenho outros exemplos em que dizer não foi incrível, mas o mais importante é que você
está no banco do motorista e, mesmo que haja pessoas gritando no banco de trás, ainda é
você ao volante.
BANCOS DE INVESTIMENTO
Ao negociar o acordo no Waze, tivemos uma discussão interna sobre se deveríamos contratar
um banqueiro de investimento.
O banco de investimento é um segmento da banca que auxilia empresas em IPOs, M&As,
etc., auxiliando na busca de negócios e oportunidades, além de atuar como consultor ou
mediador nesses negócios. O principal argumento contra a contratação de um banqueiro era
que poderia haver apenas um número de participantes no mercado de um dígito que fossem
relevantes para nós. Esses jogadores tinham muito dinheiro para pagar o preço, e um deles
já era acionista (Microsoft). Além disso, se um potencial adquirente já não estivesse pensando
em nós, não conseguiríamos que o fizesse em pouco tempo.
Hoje penso de forma muito diferente.

A capacidade de criar uma oferta competitiva em um período de tempo muito curto é
limitada; é muito mais fácil para um banqueiro assumir essa tarefa. Em particular, o banqueiro,
através da negociação, criará mais tempo para o
licitações competitivas. Você não se envolverá com uma oferta alternativa antes de ter uma;
o banqueiro o fará.
A outra razão pela qual penso que é necessário um banqueiro é simples. Você tem
uma capacidade limitada de negociar o acordo. Você não viu outros negócios negociados
com aquele comprador e está no início de um relacionamento com ele, então não tem
certeza se pode negociar como se não houvesse amanhã, pois existe um amanhã. Um
banqueiro, entretanto, pode.
A questão chave é quando contratar o banqueiro. A resposta é quando você diz a si
mesmo: “Se houver uma oferta com o dobro do preço da avaliação da última rodada, eu a
considerarei favoravelmente”. Essa é a hora de começar a construir um relacionamento com
um banqueiro.
Quando não vai dar certo? Se você levar o banqueiro a uma situação em que já existe
uma oferta na mesa e espera que ele negocie em seu nome. Os banqueiros não gostam de
fazer isso.
Enquanto eu trabalhava na Comverse, pretendíamos adquirir uma empresa em
Cambridge, Massachusetts, na área de reconhecimento de fala. Colocamos uma oferta na
mesa. Eles disseram que sim, mas rapidamente acrescentaram: “Espere, dentro de alguns
dias informaremos quem é nosso banqueiro”.
A realidade é que não houve tempo suficiente para gerarem propostas competitivas e
o banqueiro não conseguiu criar uma alternativa. Quando chegou a hora de negociar,
finalizamos um acordo que na verdade era inferior à nossa disposição de pagar.
Há sempre espaço para negociação, mas, na realidade, a negociação é essencialmente

uma transferência de poder através do diálogo. Sem alternativas, esse poder é limitado.
Se você deseja o acordo e sabe que será quase impossível dizer não, encontre alguém
que possa dizer não facilmente e envie- o para negociar.
Se quiser o acordo, muitas vezes você se verá negociando com diversas partes ao
mesmo tempo: o comprador, sua família, seus acionistas e em nome de outros grupos,
como seus funcionários.
Ainda assim, o negócio pode ser bom para você, mas amargo para os investidores da
última rodada ou para os primeiros investidores. Lembre-se das prioridades: você, sua
família, seus funcionários e só então seus investidores.
A ESSÊNCIA DE UM NEGÓCIO DE M&A
Como é um acordo de fusões e aquisições? Existem alguns elementos. Alguns são

semelhantes a um investimento, como quanto estão dispostos a pagar. Outros têm a ver
com o “dia seguinte” – a visão e o propósito comercial da aquisição, que é ainda mais
importante.
Examine o negócio em três dimensões:
1. O futuro mútuo. Você está de acordo com a visão e a nova missão resultante da
M&A? Você consegue ver como a integração vai funcionar? Quem está
comprometido com isso trabalhando do lado da organização compradora? Você
gosta do seu novo chefe e da sua nova posição e título? Quanto tempo você
está comprometido em ficar? Você não apenas teve a jornada mais desafiadora
de sua vida na última década, mas agora espera-se que fique mais três anos
para trabalhar na integração. Como você se sente sobre isso? E quanto ao nome
da sua empresa – sua marca continuará existindo? Mesmo que você não se
importe com o futuro e planeje partir o mais rápido possível, e esteja lá apenas
pela recompensa em dinheiro do negócio, você ainda terá que se inscrever para
o futuro, caso contrário, haverá sem acordo. Se o comprador não acreditar que
você está à altura do futuro mútuo que ele imagina, ele desistirá do negócio.
2. O acordo. Quanto? Dinheiro ou patrimônio? Quanto custa o pacote de retenção

para funcionários e para você? Existe um “ganho”, em que parte do preço de
aquisição é baseado no desempenho ao longo do tempo? Em caso afirmativo,
para quem, quando e com base em quê? Que tal uma “retenção”, em que o
dinheiro é mantido em depósito para garantir que certas condições sejam
atendidas pelo vendedor antes que os fundos sejam liberados? Quanto e para
quem? Antes mesmo de falar sobre o valor em dólares, pense no futuro.
3. Você. Qual é a sua visão e como ela se compara à nova visão? Você pode ter
sucesso? Você consegue se imaginar com um novo chefe e um DNA corporativo
diferente?
Independentemente do resultado, deve iniciar o diálogo com um acordo sobre o futuro

partilhado e o papel da sua start-up neste novo futuro. Se não houver futuro, não há mérito no
negócio.
Você deseja respostas muito simples para várias questões importantes:
• “Por que você quer nos adquirir?” • “O que isso

traz para você (o comprador)?” • “Como você
imagina o futuro daqui a cinco anos e cinco dias após a conclusão da transação?”
Embora o quadro do acordo já tenha sido discutido ou apresentado, os primeiros dias de

diálogo deverão centrar-se na questão de um futuro mútuo. Se você gosta do acordo, mas não do
futuro, pense em redefinir o futuro mútuo, e se ainda não gosta do futuro mútuo, pense nos seus
funcionários antes de dizer não – você faria esse acordo por eles?
Voltemos ao acordo. Nem todos os milhões parecem iguais.
• 100 milhões de dólares em dinheiro é um tipo de

negócio. • 100 milhões de dólares em capital próprio de uma empresa pública é
outra coisa. • E US$ 100 milhões em participação acionária em outra empresa privada são
completamente diferente ainda.
No primeiro caso, você, seus acionistas e seus funcionários recebem dinheiro.

O segundo caso é bastante próximo do primeiro. Mesmo supondo que possa haver algum
período de restrição em que você, como funcionário de uma empresa pública, não possa comprar
ou vender ações por um tempo. Este período de bloqueio pode durar alguns meses. Em geral,
você poderá sacar de forma relativamente rápida e fácil.
O terceiro exemplo, porém, é muito diferente. Basicamente, você substituiu um resultado

potencial por outro diferente e não tem ideia de quando o novo potencial se materializará (se é
que se concretizará), nem sabe quão grande ele será.
PACOTES DE RETENÇÃO
O comprador sabe que a equipe é super importante. Eles estão essencialmente comprando
o time mais a tração que o time criou. Uma grande preocupação para o comprador é que ele
investirá muito dinheiro no negócio; você, sua gerência e seus funcionários passarão por um
evento de mudança de vida e depois irão embora.
Assim, o comprador estará buscando o seu comprometimento, esperando que sua

palavra seja confiável, mas irá, ao mesmo tempo, criar um pacote de retenção para você,
para sua gestão e para funcionários-chave para mantê-los recompensados durante todo o
período de integração como bem como depois.
Este pacote de retenção pode durar de dois a cinco anos. Digamos que seja por um
período de três anos. Um exemplo de acordo com um pacote de retenção pode ser assim:
US$ 300 milhões, incluindo US$ 250 milhões para acionistas e um pacote de retenção de
US$ 50 milhões para manter funcionários-chave pelos próximos três anos.
Agora, digamos que você possua 5% da empresa no dia da F&A. São US$ 12,5 milhões
em dinheiro e mais em retenção.
Quanto mais?
O comprador tornará isso significativo para você – talvez até US$ 5 milhões por ano
durante os próximos três anos – o que provavelmente será suficiente para fazer você ficar.
Certamente é significativo o suficiente para pensar sobre isso!
Mas e se o dinheiro que você receber for muito maior, digamos US$ 100 milhões? Não
haverá o suficiente no pacote de retenção para torná-lo significativo em comparação com os
US$ 100 milhões em dinheiro.
Digamos que haja um pacote de retenção de US$ 10 milhões por ano durante os
próximos três anos. Neste caso, porém, você tem ações no valor de US$ 100 milhões. O
comprador pode dizer que você receberá apenas US$ 70 milhões em dinheiro, com o
restante estruturado como uma retenção adicional de US$ 30 milhões a ser paga se você
permanecer nos próximos três anos. Assim, o pacote de retenção torna-se bastante
significativo em comparação com o caixa do primeiro dia.
No acordo com o Waze (aquele que foi concretizado), o Google ofereceu US$ 1,15
bilhão em dinheiro. Desse total, US$ 75 milhões foram para retenção. Nós, da administração,
pensamos que isso não era suficiente para manter funcionários-chave pelos próximos três a
quatro anos.
Então, negociamos com o conselho de administração e com os acionistas para

mude isso para um pacote de retenção de US$ 120 milhões.
O Google obviamente concordou. Em vez de o dinheiro ir para os acionistas, ele iria para os
funcionários – muito melhor para eles.
Mas então o Google usou outro truque: eles perguntaram ao gerenciamento de chaves
desistir de parte do dinheiro e duplicá-lo durante o período de retenção.
Assim, por exemplo, desistiríamos de US$ 25 milhões e receberíamos US$ 50 milhões
durante os próximos três anos.
Se você quer ter sucesso nos próximos anos, a retenção é obrigatória, não só para o
comprador, mas também para você, para poder reter sua equipe. Espere que isso faça parte do
acordo e presuma que não há acordo sem ele.
Quem não gosta de pacotes de retenção? Os acionistas! Porque, essencialmente, retenção
significa que estamos pegando uma parte do valor dos acionistas e distribuindo aos funcionários,
e estamos fazendo isso uma vez, no dia da liquidação. Até certo ponto, é igual ao ISO ou
qualquer outro plano de capital que você esteja usando.
Se você tiver um plano de capital generoso, onde a maioria dos funcionários ainda não
possui direitos adquiridos, a necessidade de retenção será baixa. Já vi pacotes de retenção
variando de 5% a 50% do negócio, mas a regra é simples: deve ser suficiente para reter todos os
funcionários-chave durante o período relevante.
A palavra “suficiente”, no entanto, é desafiadora. Quanto é suficiente?
“GANHOS” E “RETENÇÕES”
Embora um pacote de retenção seja certamente necessário, e não haverá acordo sem ele, um
tipo de fera completamente diferente é o “ganhar”. Basicamente, significa que a parte em dinheiro
do negócio é pequena, mas pode duplicar, triplicar ou quadruplicar se você atingir metas
específicas definidas pelo parceiro adquirente.
Embora pareça promissor, na verdade é bastante desagradável.

É desagradável porque alguém irá responsabilizá-lo pelo seu plano e objectivos de três
anos, mas não se comprometerá a fornecer um orçamento para esses três anos.
A capacidade de uma start-up fornecer previsões ou metas precisas para um

ano é quase impossível; durante três anos, é simplesmente irrelevante.
Digamos que você tenha uma start-up B2B, crescendo 2,5x em relação ao ano passado, e
tenha setenta clientes e um ARR (receita anual recorrente) total de US$ 15 milhões. Seu plano
de negócios sugere crescimento de 3x no próximo ano, 2,5x no ano seguinte e 2x em três anos.
Um acordo de dinheiro mais retenção pode ser assim: US$ 300 milhões em dinheiro mais
US$ 75 milhões de retenção. Supondo que você tenha 10% do patrimônio, isso equivale a cerca
de US$ 30 milhões em dinheiro para você, mais a retenção.
Um acordo de ganho poderia ser assim: US$ 100 milhões em dinheiro; mais retenção de
US$ 50 milhões; mais US$ 50 milhões se as metas do primeiro ano forem cumpridas, US$ 100
milhões para os objetivos do segundo ano e US$ 150 milhões para cumprir as metas do terceiro
ano.
Embora isto possa parecer um negócio maior e melhor, a quantidade de incerteza é tão
elevada que o risco é simplesmente demasiado grande.
Aqui estão alguns dos riscos mais comuns.
•
Não está claro se você estará lá para receber os ganhos quando chegar a hora.
• O seu plano trienal era muito ambicioso e pressupunha a execução de um programa e de

um orçamento, mas não sabe se terá um ou ambos.
• O comprador pode mudar de estratégia e fazer seus planos originais

irrelevante
Tenha em mente que o ganho é para todos os acionistas, então você vai trabalhar duro
nos próximos três anos para atingir esses objetivos, mas sua recompensa é de apenas 10% do
negócio. Os investidores que não estão mais envolvidos com a empresa serão os que mais
aproveitarão os benefícios.
O maior problema do Earn Out é que, na maioria dos casos, ele não é pago;
algo acontece alguns anos após o início da jornada.
“Holdback” é outro mal necessário. É aqui que o comprador basicamente diz: “Não tenho
tempo suficiente para fazer uma devida diligência completa e, independentemente disso, se for
um grande negócio, enfrentaremos vários processos judiciais, por isso vamos colocar X por
cento do negócio no que é essencialmente um depósito
conta para lidar com esses eventos potenciais. Esse dinheiro será liberado em algum
momento no futuro distante, quando ficar claro que não há mais reclamações.”
Existem vários desafios aqui. Quem faz parte da contenção? Isso é tudo
acionistas? Apenas ações ordinárias? Ou todos, exceto funcionários?
O segundo desafio é que esse dinheiro já foi pago pelo comprador, então ele não se
importa com isso. A maior parte pertence essencialmente aos investidores da empresa
adquirida, com os quais o comprador também não se importa. E ainda assim, o comprador
detém a chave do fundo de retenção.
No final das contas, não conte com a retenção, ou pelo menos não com toda ela.
Outro negócio estranho que vi é quando um comprador adquire apenas 70% da

empresa. Neste caso, a questão é: o que acontece aos restantes 30 por cento das ações
e, em particular, o que acontece aos acionistas? Não haverá mais liquidez, pois a maioria
(os 70 por cento) não vai vender, nem precisa de comprar o resto.
Por um lado, esta é uma maneira simples de obter um desconto de 30%. Existem
opções de “venda” e “compra” associadas ao negócio. Assim, por exemplo, ao comprar
70% de uma empresa, o comprador paga $X como preço por ação.
O comprador também tem a opção de comprar os 30% restantes a um preço ligeiramente
superior a $X, digamos 1,2X, dentro de dois a três anos, e o vendedor tem a opção de
vender esses 30% a um preço um pouco menor. do que $X, digamos 0,8X.
O resultado é que, muito provavelmente, o comprador adquirirá a empresa inteira,

mas com 30% pagos posteriormente.
ASSESSORES FINANCEIROS, FISCAIS E JURÍDICOS

Vou admitir algo chocante aqui: gosto de pagar impostos – isso significa que há lucro, e o
lucro é bom. O que não gosto é de pagar a mais nos impostos por falta de planejamento.
Há cerca de um ano, um empresário que conheço há muitos anos me procurou e pediu

meu conselho. Ele estava em um diálogo sobre fusões e aquisições e não tinha ideia do
que dizer.
Nos conhecemos e eu orientei ele sobre a essência do negócio e o que importa. eu até
fez uma apresentação a um advogado.
Algumas semanas depois, ele voltou para mim.

“O acordo está quase fechado”, disse ele. “O comprador adquirirá setenta e cinco por cento
das ações hoje e concordará com a participação nos lucros daqui para frente, portanto não haverá
opções de compra ou venda sobre o restante dos vinte e cinco por cento.”
Ele me disse que já estava há doze anos em sua jornada e que a empresa passou por várias
rodadas de financiamento. Quase toda a participação de 9,9% deste empresário estava em opções
da última rodada, que ocorreu cerca de um ano antes.
Fizemos um cálculo rápido juntos.

“Em um negócio de US$ 50 milhões, tenho quase dez por cento, o que equivale a US$ 5
milhões”, explicou ele. “Setenta e cinco por cento disso equivalem a US$ 3,75 milhões. Depois de
uma alíquota de imposto de 25%, ficarei com cerca de US$ 3 milhões em dinheiro, mais do que
jamais ganhei e certamente um acontecimento que mudará minha vida.”
“Espere um minuto,” eu o interrompi. “Suas opções não estão na faixa de imposto sobre
ganhos de capital. Você deve contratar alguém para ajudá-lo antes de fechar o negócio, para ter
certeza de que será tributado com a alíquota mais baixa.
Em Israel, as regulamentações fiscais são tais que os funcionários que recebem opções de
acções, em geral, serão tributados a uma taxa de imposto de 25 por cento. (A faixa fiscal normal
em Israel é de impressionantes 47%.) Há uma decisão especial da Autoridade Tributária de Israel
que estipula que, se você estiver vendendo ações mais de dois anos após o dia da concessão,
poderá vendê-las como ações secundárias. ou como parte de uma fusão e aquisição com uma faixa
de imposto sobre ganhos de capital mais baixa.
Num negócio de M&A, todos os rendimentos dessas opções são tributados a uma taxa de
imposto mais baixa. Então, essencialmente, você exerce as opções e vende as ações no mesmo
dia e ainda pode desfrutar de estar na faixa de imposto sobre ganhos de capital de longo prazo.
Isso não funcionaria nos EUA, no entanto. Se você exercer suas opções e vender suas ações
no mesmo dia (como em uma transação secundária de ações, por exemplo), será tributado à taxa
de ganhos de capital de curto prazo – uma faixa de imposto muito mais alta.
A alternativa é exercer suas opções e depois manter as ações por pelo menos
pelo menos um ano antes de vendê-los.
“Mas espere um minuto”, você pode estar perguntando agora. “Como posso saber que haverá
um comprador daqui a um ano?”
O ponto principal dessas histórias: você precisa de um consultor tributário para planejar com antecedência, não
apenas no caso de um negócio.

A razão pela qual recomendo que você se encontre com um consultor financeiro
bem cedo, ou pelo menos assim que seu patrimônio valer alguma coisa, é simples. O
conselheiro lhe dirá que você está louco. “Quase cem por cento dos seus ativos
financeiros estão baseados em uma empresa.”
Na verdade, é ainda mais do que isso. Seu salário e seu 401 (k) também são
baseados em uma única empresa – a sua.
O que você deveria fazer em vez disso?
Venda ações secundárias. De novo e de novo e de novo.
E jurídico?
Em geral, você deve ter um ponto de vista jurídico sempre que estiver discutindo
acordos e deseja suporte 24 horas por dia assim que as negociações começarem. Se
você tiver um advogado negociador em sua equipe, peça-lhe que negocie por você.
Nitzan Hirsch-Falk (HF & Co. Law Offices) foi nosso principal advogado no Waze,
Moovit, e também fará parte de meus futuros negócios. Ele é um negociador, assume
riscos e, ainda por cima, é um bom negociador, que é exatamente o que eu quero.
CONFLITOS DE INTERESSE
Todo o acordo é, por definição, um grande conflito de interesses. O maior desafio é
que esses conflitos mudam, remodelam e mudam durante o processo de negociação e
transação.
Pense no básico.
Seus investidores se preocupam com o resultado deste negócio para eles. Eles
pegarão o dinheiro e irão embora, mas você precisará ficar. É você quem precisa lidar
com o dia depois de amanhã. Eles não.
Ao mesmo tempo, você está negociando com o adquirente, tentando obter o
melhor negócio para sua empresa e seus acionistas.
Mas espere um minuto: um segundo depois, o comprador é o novo acionista e
vocês realmente terão que trabalhar juntos pelos próximos anos.
E quanto aos seus funcionários?
Você deseja que eles obtenham o melhor resultado possível do negócio e fiquem
com você nos próximos anos da jornada. Esta é a sua oportunidade de garantir que
eles sejam bem recompensados.
É muito desafiador tentar conciliar todos esses interesses e ainda fazer todo mundo feliz.
Mas você não precisa manter todos felizes. Você só precisa ter certeza de que o negócio será
fechado (e todos ficarão felizes) e permanecer comprometido com o DNA da sua empresa.
Existem algumas alavancas que você pode usar para alterar o equilíbrio entre hoje e amanhã
e entre você, seus funcionários e os acionistas. Puxe essas alavancas com cuidado. Muito de
qualquer coisa pode estragar o negócio e então todos claramente não ficarão felizes.
Que alavancas você pode puxar?
• Retenção versus dinheiro. Embora a alta retenção seja boa para o futuro e para os
funcionários, não é boa para os investidores. Prática recomendada: incluir o suficiente
no orçamento para que haja uma recompensa significativa para os funcionários nos
próximos três anos.
• Quem participa de uma contenção? Você deseja excluir funcionários.
Os investidores querem excluir-se. A melhor prática aqui é aplicar isso a todos os
acionistas, incluindo você e os fundadores, para que ninguém tenha facilidade em liberar
dinheiro da retenção. • Retenção versus ganho. No Earn Out,
todos participam, inclusive todos os acionistas. Na retenção, são apenas os funcionários que
ficam.
O maior desafio, porém, está em outro lugar.

Você não está em uma boa posição para negociar se estiver tentando agradar a todos.
Então, DEIXE ALGUÉM NEGOCIAR o acordo. Pode ser o seu advogado ou um membro do
conselho de confiança (supondo que você tenha um).
O comprador, você deve presumir, está fazendo o mesmo. A organização compradora
geralmente tem uma unidade de negócios que se preocupa com a concretização do negócio; é
aquele do qual mais tarde você fará parte. O negociador, por outro lado, faz parte da equipe de
desenvolvimento corporativo do comprador. Eles não precisarão trabalhar com você no dia
seguinte e, portanto, estarão em uma posição muito melhor para negociar.
GERENCIANDO SEUS INVESTIDORES ATRAVÉS

O PROCESSO
Se esta for uma questão de conflito de interesses, então você e seus investidores
não estão na mesma página. Você precisará gerenciá-los durante o processo.
Deixe-me colocar as coisas em uma pequena perspectiva aqui.

Seus investidores terão seus próprios advogados para negociar sua parte do
negociar a fim de obter o máximo para seus acionistas.
Não esqueçamos, porém, que estes são os seus acionistas. Eles investiram
quando você precisou e têm seus próprios direitos a serem protegidos e você,
como CEO, deve responder aos interesses deles.
Mas não há futuro para eles nesta empresa. Eles não precisam estar
presentes após a transação. Você faz. Para ter sucesso mais tarde, você precisará
da sua equipe e precisará que ela fique.
Portanto, deixe espaço para negociar com todas as partes – o comprador,
seu conselho, os investidores e seus funcionários. Sempre leve em conta a incerteza.
Por exemplo, você pode ainda não ter recebido os requisitos de retenção ou pode
não estar claro se haverá ganho ou não.
No final das contas, os acionistas existentes estão na posição mais fraca para
negociar. Se eles pretendem ganhar uma quantia significativa de dinheiro, não
vão se opor. Ao mesmo tempo, eles não podem forçá-lo a aceitar um acordo.
O DIA SEGUINTE
O sol ainda está brilhando, mas essa é a única coisa que permanece igual depois
que você fecha o negócio. A montanha-russa extrema do “fechamento do negócio”
acabou e você ainda está em estado de euforia, por um lado, e exausto, por outro.
Você acorda na manhã seguinte e tudo muda: o nome da sua empresa; a

viagem que chegou ao fim e recomeçou; seu saldo bancário; seu chefe; o
reconhecimento de muitas pessoas que se importam.
Mas a coisa mais significativa que mudou é que você não tem ideia de a quem se
reporta, quais são seus novos objetivos ou quem é importante na nova organização.
Você foi essencialmente largado do nada em uma empresa em funcionamento com
toda a sua divisão e agora precisa iniciar uma nova jornada.
O que você faz primeiro?

Reúna os funcionários e conte-lhes o que está acontecendo. Você pode dizer
algo do tipo:
“Isso é o que significa para você (você se tornará funcionário da XYZ na próxima
semana), é por isso que estamos fazendo isso, esta é a nova visão, e estarei me
esforçando nas próximas semanas para entender o que tudo isso significa para nós .
Enquanto isso, por favor, seja paciente.”
Você vai até seu novo chefe com sua equipe administrativa e constrói um plano
de cem dias.
Então você volta para sua família e diz a eles: “Lembra que eu estava desaparecido
em uma longa viagem e não estive aqui nas últimas três semanas enquanto estávamos
negociando? Bem, adivinhe? Serão mais algumas semanas assim.”
Depois de definir o plano, você volta para sua equipe e explica os novos objetivos
e metas. Você reitera o acordo e depois mantém um diálogo individual com cada
membro da equipe. Por fim, você os envia ao RH e ao CFO para compreender
completamente o novo mundo e o que o negócio significará para eles.
Comecei minha carreira na Comverse como desenvolvedor de software e depois

mudou para produto e marketing. Em 1994, me mudei para os EUA.
Em 1997, a Comverse, que ocupava o segundo lugar no mercado global de correio
de voz, fundiu-se com o terceiro participante, a Boston Technology.
A Comverse era bastante forte internacionalmente e com operadoras móveis, enquanto
Boston era forte internamente com operadoras fixas. As suas quotas de mercado eram
bastante complementares.
No dia do anúncio, eu estava no escritório da Comverse em Nova York.
O presidente da empresa reuniu todos os funcionários para nos contar sobre o negócio.
Ele estava nos mostrando uma apresentação de quinze a vinte minutos quando fez
uma pausa e disse: “Embora isso seja importante, tenho quase certeza de que todos
se preocupam com uma coisa: o que vai acontecer comigo”.
“Você entendeu tudo errado”, respondi imediatamente, na frente de todos. “Nós realmente
não nos importamos com o que vai acontecer com você, nós nos importamos com o que vai
acontecer conosco!”
Isso é o mais importante: quando há mudanças, as pessoas se preocupam primeiro com elas
mesmas. Você tem que resolver isso imediatamente, pois os rumores começarão a circular
rapidamente.
O acordo Comverse-Boston Technology foi bastante simples – uma troca de ações entre duas
empresas públicas – portanto não houve nenhum evento de liquidez para os funcionários. No
entanto, a única coisa com que as pessoas se importavam era o que iria acontecer com elas.
A seguir veio o famoso enigma do NIH (não inventado aqui) que faz parte
e parte de tantos eventos de M&A.
A Comverse construiu um sistema de correio de voz, assim como a Boston Technology.
Qual delas continuaria sendo a plataforma do futuro e o que aconteceria com todas as pessoas
que trabalham na outra?
Em 1998, voltei para Israel, mas ainda viajava bastante de ida e volta para os EUA. Demorou
quase um ano para “quebrar o gelo” com algumas pessoas da Boston Technology. Fiquei sabendo
que eles suspeitavam muito do negócio. Eu me perguntei por quê.
A aquisição foi construída de tal forma que nenhum dos funcionários da Boston Technology
pudesse ser demitido no primeiro ano. Mas isso resultou na criação do que se revelou uma teoria
infundada de que, depois de um ano mais um dia, todos seriam despedidos. Só quando perceberam
que não era assim é que começaram a partilhar mais e a deixar de ser tão defensivos.
Deixe-me dar-lhe outra perspectiva.

O Google Maps tinha seu aplicativo de navegação, sua própria tecnologia de mapeamento e
fontes de dados de tráfego. Nós nos perguntamos: quanto tempo levaria para que eles engolissem
completamente o Waze, sugassem todo o nosso IP (propriedade intelectual) e se livrassem de
todo o nosso pessoal?
Na verdade, não havia uma única pessoa no Waze cuja mente essas questões não passassem
pela cabeça.
Na verdade, muitas pessoas que conheci ao longo dos anos me perguntaram a mesma coisa
pergunta: “Por que eles não fundiram tudo em uma única oferta?”
Deixe-me fazer a mesma pergunta de forma diferente.
Para o pessoal do Google Maps, a pergunta era oposta: “Por que diabos estamos
adquirindo outra empresa que está fazendo exatamente a mesma coisa que nós e por
que prometemos a eles que não vamos engoli-los?”
Quando o Google adquiriu o Waze, entendeu que o Waze era um aplicativo melhor
e mais funcional, com uso sete vezes maior que o Google Maps. Se eu estivesse no
Google naquela época, provavelmente teria feito a mesma pergunta que fiz quando
estava na Comverse: “O que vai acontecer comigo?”
Então, por que o Google ainda tem duas ofertas de mapas e tráfego e não uma?
Embora eu não saiba a resposta por dentro, já que não fiquei em

Waze após a venda, posso imaginar o seguinte.
Se você tiver o produto número um e o número dois do mercado e combiná-los em
um único produto, ninguém poderá lhe dizer se este ou aquele é melhor, ou qual
continuará sendo o líder do mercado. Se você mudar drasticamente o seu produto, é até
possível que você se torne menos do que “bom o suficiente” e as pessoas mudem e
mudem para outra coisa.
Quando as pessoas se acostumam com alguma coisa, elas não querem mudar. E se
você os força, não está claro se você terminará no topo.
DOIS DIAS DEPOIS

Então, você superou os primeiros cem dias de integração.
Você definiu os objetivos, os planos, o orçamento e os pacotes de remuneração e
retenção. Parabéns! Agora você dirige uma divisão dentro de uma grande empresa e
não de uma empresa iniciante.
Embora todos os objetivos de negócios pareçam adequados e você saiba que pode
alcançá-los, é o DNA que é diferente. Você agora faz parte de uma entidade muito maior.
Isso resulta em diversas mudanças:
• Você não pode falar com a imprensa; o departamento de relações públicas toma
cuidado com isso.
• Você não pode enviar um boletim informativo para seus usuários sem que o departamento
jurídico o “higienize”. • Você não
pode contratar um candidato antes que a vaga de emprego termine
através da política de contratação da empresa adquirente.
• Você se pega travando batalhas das quais não gosta, que na verdade você
odiar. Você começa a repensar todo o negócio.
Você pode se perguntar: “Como faço para sair dessa!”

Enquanto não estava no Google, conversei com meus amigos de lá. Um dia, um deles veio e
disse: “É isso; Já estou farto!
"O que está errado?" Eu perguntei a ele.
“É como se eu precisasse de aprovação por escrito para peidar, e então é apenas um tipo de
peido que estou autorizado a fazer.
Outro amigo me disse que a empresa estava desperdiçando muito dinheiro,

mas quando ele tentou dizer alguma coisa, parecia que ninguém se importava.
Três meses depois, o primeiro cara me disse que estava indo embora. Nós falamos
enquanto andávamos de bicicleta.
“E quanto à retenção?” Eu perguntei a ele. “Se bem me lembro, você tinha um bom pacote de
retenção para ficar, certo?”
“Com certeza!” ele respondeu.
Era perto de US$ 750 mil anuais, algo muito significativo para ele.
“Isso equivale a dois mil dólares por dia, certo?”

“Sim”, ele disse. “Ou cerca de cem dólares por hora – mesmo quando você dorme!”
“Então durante esse passeio de bicicleta você estava ganhando cem dólares, e agora que
estamos tomando café na praia você também está ganhando cem dólares, certo?”
Ele assentiu em reconhecimento.

“Ótimo, então vamos continuar pedalando nos fins de semana e rediscutir isso novamente em
três meses”, eu disse. “Se você ainda quiser ir embora, então vá embora, mas será com duzentos mil
dólares a mais.”
Ele ficou.
Você deveria ficar também. Afinal, se você não estiver presente, ninguém conseguirá cuidar da
sua equipe nem entregar os resultados esperados. Você disse que iria,
e sua palavra ainda conta. Depois de cerca de um a dois anos, comece a procurar alguém para
substituí-lo, para poder sair se quiser.
Não existem decisões certas ou erradas, apenas uma decisão a ser tomada.
O COMPROMISSO DE FICAR
Este é fácil de fazer, mas não é fácil de manter.
Depois de decidir que gostaria de aceitar a oferta – talvez tenha sido um acontecimento que
mudou sua vida ou talvez você estivesse ficando cansado e esgotado com a viagem –
independentemente do motivo, o compromisso de ficar faz parte do acordo.
Mas também é uma faca de dois gumes.

Se você disser ao comprador que não quer ficar, ele não comprará, porque precisa de você.
Se você lhes disser que permanecerá apenas por dois anos e não por quatro anos, estará
enviando um sinal de que não acredita na visão ou na sua capacidade de cumpri-la.
Então, você acaba dizendo OK para tudo o que eles estão perguntando.
Aqui estão algumas dicas finais quando se trata de negociar e permanecer.
1. Deixe outra pessoa negociar em seu nome. Você não deve sinalizar nada além do
compromisso de cumprir. A mensagem principal deveria ser, contudo, que não há nada
no mundo que você consiga entregar em quatro anos e que não consiga entregar em
três.
2. Não se preocupe com a jornada que está por vir na nova organização. Se
você não quer ficar, você encontrará uma saída.
3. Crie uma distribuição diferente de retenção; caso contrário, um grande desgaste é o que
acontecerá após o fim do pacote de retenção!
Nada prepara você para esse grande retrocesso em sua jornada. Parte disso é que sua vida
mudou para sempre e parte é que esses são três períodos completamente diferentes em um período
muito curto de tempo – antes da oferta, durante a transação e no dia seguinte. Cada um é diferente,
como se não houvesse conexão entre eles.
INICIAIS
• Quando vender – Se o negócio for um acontecimento que mudará a sua
vida, comece a pensar nele de forma positiva. Se você também gosta de
como será o dia seguinte, pense no negócio de forma ainda mais positiva.
• Quatro coisas a considerar—As coisas mais importantes a pensar

sobre você, sua equipe, hoje e amanhã.
• Um acordo melhor – Pode haver um acordo melhor, mas para conseguir

um, você precisará “prepará-lo” por um tempo. Um banqueiro de
investimento pode conseguir o que você precisa se você abordar um com antecedência.
• A transição do dia anterior para o dia seguinte – Esta será a transição

mais extrema da sua vida: tudo muda, não uma vez, mas várias vezes.
• Leia este capítulo novamente quando estiver prestes a discutir uma oferta.
Happylogue
EM ler este livro foi um projeto que comecei com a visão de ajudar
os empreendedores aumentam a probabilidade de sucesso e por uma boa
razão: o mundo precisa de você! O mundo precisa de cada vez mais
empreendedores de sucesso com a missão de resolver problemas e tornar o
nosso mundo um lugar melhor.
Espero que você tenha encontrado alguns insights que irão ajudá-lo em seu
jornada empreendedora.
Deixe-me aproveitar esta oportunidade para resumir as conclusões mais
críticas dos capítulos anteriores.
• Construir uma start-up é uma jornada de fracassos – você tenta algo e

não funciona e depois tenta outra coisa que não funciona até tentar algo
que finalmente funciona . Portanto, a regra mais importante para
aumentar a probabilidade de sucesso é tentar mais, e a maneira de
tentar mais é falhar rapidamente. • Não
existem más ideias – os empreendedores devem abraçar e encorajar o
fracasso como forma de avançar nas suas organizações. • Usuários —
Existem algumas
regras críticas sobre usuários que você e sua equipe de produto devem
aceitar. Primeiro, os usuários pertencem a grupos diferentes.
Inovadores, pioneiros e a maioria inicial são as principais categorias que
serão importantes para você. Um usuário de um grupo não consegue
compreender as emoções e a mentalidade de um usuário de outro
grupo; portanto, você precisa conhecer diferentes usuários e entender
seus problemas e percepções.
A segunda regra importante é que, de fato, a maioria dos seus usuários

nos primeiros anos serão usuários iniciantes. Ninguém pode ter uma
experiência pela primeira vez pela segunda vez. Assim, a única maneira de
você ter uma noção disso é observando os usuários
iniciantes. • Adequação do produto ao mercado – Esta é a parte mais importante
da sua jornada. Se você descobrir o PMF, estará no caminho do sucesso.
Se não o fizer, você morrerá. É simples assim. O PMF é medido apenas de
uma forma: retenção. Para produtos B2C, isso é fácil: é quando os usuários
voltam. Para B2B (ou quando o cliente está pagando), a retenção é medida
pelas renovações. Mesmo antes da retenção, você precisará descobrir a
conversão. Como os usuários estão chegando ao valor? A conversão é um
derivado da simplicidade e a retenção é um derivado do valor. Sem conversão
e retenção, você morrerá.
• DNA = Pessoas – No final das contas, se você tiver o DNA certo para sua
empresa, esta será a jornada da sua vida. Caso contrário, será o pesadelo
da sua vida. Não diga a si mesmo: “Na minha próxima empresa farei as
coisas de maneira diferente”. Faça isso agora. “Hoje é o primeiro dia do resto
da sua vida” pode ser um clichê, mas também é verdade! • Demitir
é mais importante do que contratar — Se houver alguém que não se enquadra,
quanto mais cedo você se desligar dessa pessoa, melhor será sua situação.
Lembre-se que, se tem alguém que não se enquadra, todo mundo sabe
disso, e normalmente você será o último a saber.
Depois de consertar, todos ficarão aliviados. Mas como você sabe?
Para cada pessoa que você contratar, depois de um mês, faça uma pergunta
muito simples: “Sabendo o que sei hoje, eu contrataria essa pessoa?” Se a
resposta for não, demita essa pessoa imediatamente. Se a resposta for sim,
diga isso a eles. Se o funcionário não se reportar a você, procure o gerente
direto dele e faça a mesma pergunta. Organizações incríveis são aquelas
que disparam rapidamente.
• Saída – Volte e leia o capítulo doze quando uma possível saída estiver se
tornando relevante. Pode parecer remoto agora, mas será crítico quando
você chegar perto.
MAIS HISTÓRIAS DO WAZE

Muitas vezes, quando conto histórias sobre o Waze, ouço mais histórias de usuários que podem
ser adicionadas à minha lista. Tenho certeza que você também tem alguns desses.
Por exemplo, já fui chamado de “Moisés das estradas” no Canadá. Em diversas ocasiões,
ouvi pessoas dizerem: “Você me libertou” ou “Você me deu poder para dirigir”.
Teve um cara que me ofereceu milhares de dólares e disse que

me deve por salvá-lo de multas por excesso de velocidade.
Já fui até considerada conselheira matrimonial por acabar com as brigas no carro sobre qual
caminho seguir.
Mas devo uma das melhores histórias a um dos meus filhos.
Alguns anos atrás, ele tinha acabado de começar a dirigir. Ele realmente gostava de estar ao
volante.
Um dia, pedi a ele que me levasse ao aeroporto.

“Não posso, pai”, ele disse sombriamente. “Meu telefone está quebrado.”
“O que você quer dizer com não pode?” Eu retruquei. “Aqui estão as chaves, aqui está
o carro, me leve ao aeroporto!
“Não, não, não, você não entende. Meu telefone está quebrado”, respondeu ele. “Não sei
como chegar lá.”
Cocei a cabeça por um segundo e depois disse: “Quer saber, estarei no carro com você. Eu
vou te dizer como chegar lá!”
Depois acrescentou: “E como voltarei para casa?”
Assim, perdemos a nossa orientação, mas não a nossa lógica!
INVISTA COMIGO
Embora eu tenha ouvido muitas histórias de usuários do Waze ao longo dos anos, ouvi uma
pergunta com ainda mais frequência.
“Posso investir em suas start-ups?” ou “Posso investir com você?”
Investi em uma dúzia de start-ups e continuo investindo nelas à medida que evoluem. Sigo
uma filosofia muito específica de fazer o bem e fazer bem – essencialmente, resolver problemas e
tornar o mundo um lugar melhor.
Desenvolvi uma prática muito específica, ingressando muito antes da criação da start-up e
focando em três partes principais: o problema, o CEO e minha orientação e mentoria, desde o pré-
lançamento até o lançamento da empresa e depois durante toda a jornada. .
No final das contas, meu objetivo é aumentar a probabilidade de sucesso da start-up e

agregar valor exatamente onde sou necessário, por um lado, e onde mais gosto, por outro.
Ao longo da última década, tentei vários modelos de investimento. Fui um investidor pré-
semente em empresas como Pontera (anteriormente FeeX), FairFly, Engie e outras. Tornei-me
então um investidor inicial líder através do co-investimento com amigos e outros investidores em
empresas como SeeTree e Refundit.
Juntamente com um sócio, Ariel Sacerdoti, criamos um veículo de investimento chamado “The
Founders Kitchen” através do qual investimos em todas as minhas start-ups, incluindo Pontera,
Refundit, Kahun, Engie, SeeTree, Zeek, Dynamo, WeSki, Fibo, Cuidados ao vivo e muito mais.
Hoje em dia, estou de volta aos modelos de co-investimento, que levam às minhas start-ups.
Este modelo é muito diferente. Não tenho um fluxo de negócios como outros investidores. Eu só
invisto nas minhas próprias start-ups – aquelas que já foram construídas e aquelas que irei construir
no futuro.
Se você acha este livro valioso – se ele realmente o ajudou a se tornar
mais bem sucedido - então eu pediria que você fizesse mais duas coisas, por favor:
1. Compartilhe suas ideias com seus colegas empreendedores e, em

particularmente, com sua equipe de gerenciamento.
2. Pague adiante: Quando chegar a hora certa, encontre um jovem empreendedor para
orientar e orientar.
Agradecimentos
EU gostaria de agradecer aos meus colegas fundadores do Waze, Ehud Shabtai e Amir
Shinar. Estou muito feliz por termos iniciado esta jornada em 2007. Obrigado por ser
quem você é, por compartilhar a visão, o foco e o DNA de um local de trabalho incrível
que mudou a vida de tantas pessoas, inclusive eu.
Noam Bardin, o Waze não teria tido tanto sucesso sem você. Estou feliz por você
ter aceitado nossa oferta para ingressar no Waze como CEO e grato por muitos anos
de uma jornada incrível, tanto em tempos difíceis quanto em vitórias.
A equipe do Waze, desde a equipe de gerenciamento que estabelecemos nos

primeiros dias com Fej Shmuelevitz, Samuel Keret, Yael Elish, Di-Ann Eisner e Anat
Eitan, até todas as pessoas incríveis que trouxemos ao longo dos anos. A jornada,
junto com você, foi incrível. Não acho que poderíamos ter feito isso sem você, nem
que eu gostaria de fazer de outra maneira.
Adi Barill, este livro não teria sido publicado sem você, meu parceiro e coeditor. Do
conceito à publicação, você tem sido um verdadeiro parceiro e criador de chuva,
trazendo sua experiência para delinear, escrever, editar, marketing e tudo mais.
Meus CEOs – Nir Erez, Yoav Zurel, Aviel Siman-Tov, Daniel Zelkind, Israel Telpaz,
Ziv Tirosh, Nimrod Bar-Levin, Orr Kowarsky, Yotam Idan, Roi Kimchi, Eitan Ron, Alon
Schwartzman, Roy Yotvat, Greg Moran e Peri Avitan. Todos vocês participaram, e
ainda participam, na jornada para mudar o mundo para melhor e perturbar mercados
ineficientes. Sinto-me honrado por você ter permitido que eu me tornasse valioso para
você e, em particular, permitido
que eu aprenda muito através de você. Eu não teria obtido tantos insights sem você.
Gostaria também de agradecer a todas as equipes de todas as minhas start-ups. Os

que tiveram sucesso e os que não tiveram. Obrigado por assumir o risco e dedicar tanto
esforço para fazer parte do trabalho para mudar a vida das pessoas.
Noga – minha esposa e o amor da minha vida, que estava lá quando tive a ideia de
escrever um livro, me acompanhou em minhas viagens ao redor do mundo e participou de
cem reuniões sobre livros e um número semelhante de eventos de palestras, capacitando e
me apoiando nesta jornada.
Crianças – Charlie, Ido, Tal, Eran, Amit – obrigado por serem uma parte tão significativa
da minha vida, dispostos a pagar o preço de eu estar ocupado o tempo todo e aceitar quem
eu sou, sempre seguindo um dos meus sonhos. Você tem sido uma inspiração para mim e
tenho orgulho de vê-lo seguindo meu caminho em seu pensamento e ação empreendedora.
De todas as minhas criações, você é de longe a mais bem-sucedida.
Pai, ainda sinto falta dele, minha maior inspiração e mentor, com sabedoria e capacitação
para seguir meus sonhos e tentar constantemente. Meu pai era muito perspicaz e
ocasionalmente conseguia resumir uma essência em poucas palavras simples. Por exemplo,
“Nem mesmo um cachorro vai pular se você pendurar a carne no teto” para descrever a
definição de alvos inalcançáveis.
Infelizmente, ele faleceu em janeiro de 2007, sem ver a jornada do Waze ou este livro. Minha
mãe faleceu em maio de 2022, enquanto eu trabalhava nas edições finais do livro, e não
consegui vê-lo publicado. Meus pais me influenciaram muito, e as pessoas que conhecem a
mim e a eles costumam dizer: “Você conta histórias como sua mãe contava” ou “Você pensa
exatamente como seu pai”.
Em algum momento de novembro de 2018, apresentei minha história na casa de

repouso de minha mãe para pessoas com idade média acima de 85 anos. Antes disso,
minha mãe estava sob muita pressão. Ela se preocupou: “E se não causar a impressão
certa, e se ele falar muito acima do nível de compreensão do público? E se isso e se aquilo?
Tentei acalmá-la, dizendo que ela é uma ótima contadora de histórias e que aprendi com ela
como contar uma boa história. Não ajudou.
Quando apresento para um grande público, é bastante difícil ver todos, então escolho
várias pessoas para assistir e conversar como se estivesse contando minha história para elas.
Nesse evento, uma dessas pessoas era minha mãe, que estava sentada bem perto de
mim. Ela estava nervosa antes de começarmos, mas eu a vi rir e relaxar logo depois que
comecei a falar.
A apresentação foi um arraso e depois ela andou pelo salão, orgulhosa como um
pavão, e me apresentou a todos. Então ela me disse: “Você deveria escrever um livro”.
Não foi a primeira vez que isso passou pela minha cabeça, mas era a convicção que eu
precisava. Foi quando decidi escrever Apaixone-se pelo problema, não pela solução.
Nesse sentido, este livro passou a fazer parte de seu último testamento.
Gostaria também de agradecer a Jim (James Levine) da Levine Greenberg Rostan

Literary, que me acompanhou nesta jornada do livro, mostrando-me este “novo território”.
À BenBella Books e Matt Holt, que acreditaram no livro e fizeram parceria conosco para
levar minha história ao público, e à equipe da BenBella: Katie Dickman, Mallory Hyde,
Brigid Pearson, Jessika Rieck e Kerri Stebbins.
Brian Blum – obrigado por ajudar a moldar e interpretar a visão e as ideias iniciais do
livro em um plano coerente e depois apoiar a redação
processo.
Meu agradecimento à equipe mais ampla: Nurit Blok, o designer gráfico, e Ofer Ziv, o
construtor de sites que me ajudam a transmitir minhas mensagens ao meu público.
Gostaria também de agradecer aos mais de um bilhão de usuários do Waze, do Moovit

e do restante das minhas start-ups. Sem você essa história nunca teria existido.
A todas as dezenas de milhares de pessoas ao redor do mundo, que me ouviram

contar minha história e me fizeram melhorar minhas palestras e workshops através de
suas perguntas e comentários, obrigado. Espero que este livro o enriqueça e o torne mais
bem-sucedido.
Agradecimentos especiais aos meus leitores e a todas as pessoas que não mencionei
mas quem influenciou minha jornada.
Índice
O índice pode ser referenciado como uma lista de palavras ou termos pesquisáveis
Uma rede de televisão ABC
acima da linha (ATL) realizando testes A/

B de
acessibilidade, de
aplicativos,
responsabilidade,
aquisições, fusões e (veja fusões e aquisições) ações
parciais
e perseverança, usuários ativos,
anúncios de
adaptabilidade,
vendendo
publicidade
AGI (“outra ótima ideia” ) agilidade
startups
agrícolas Start-ups de
passagens
aéreas do Airbnb. veja FairFly “fase

completa”,
Amazon
Andreessen, Marc
Andreessen Horowitz
anúncios, saída da receita

anualizada (AR) “outra grande
ideia” (AGI) direitos anti-diluição
Antioco, John AOL Apple
Apple Maps apps.
veja
também
acessibilidade
de aplicativos específicos do número
médio de barreiras
instaladas ao uso
consumidor
frequência gratuita de
uso
instalando para
iPhones múltiplas versões

de
simplicidade
paga de
social+ valor de
Pontuações da
loja de aplicativos da App Store
AR (receita anualizada)
Uma rodada de arrecadação de fundos
ARPU (receita média por usuário)

ARRs
a16z (empresa)
“pedem parágrafos”,
idiotas, disparando
suposições de
construção de start-ups de
ideias que não funcionam
para os usuários
Gastos ATL (acima da linha)

Atômico
Advogados da AT&T, para
negociações, atrito com realidade aumentada

Áustria, mercados em
receita média
de autenticidade por usuário (ARPU)
Perceber
B
Ballmer, Steve
gráficos de
barras Bardin,
Noam Barill,
Adi barreiras para o uso de
aplicativos B2B2C (business-to-business-to-consumer)
Hardware B2B
Marketing B2B
Start-ups B2B (business-to-business) Start-
ups B2C vs. modelos
de negócios para
crescimento
e contratação
de treinamento no local
para renovações
e SaaS e
venda de criação
de valor de dados
para e boca a boca
B2C (business (para o consumidor) start-ups
B2B vs. conquista de
usuários para
retenção por
comportamento,
mercado Bélgica, sucesso da Refundit em
gastos abaixo da linha (BTL) Bennett,

Naftali Bezos, Jeff
preconceito,
reconhecendo suas ofertas
de Bick,
Roy, folha em branco
competitiva do
Bing Blackberries, começando
com um
conselho de
administração (BoD)
da
Blockbuster BlueRun Ventures
Blumberg Capital BMW
como fator
para
gerenciamento de
fusões e aquisições
na SeeTree e termos de compromisso
e abordagem
complementar
de “botas no terreno”
Boston Technology
marcas
marcas
reconhecimento
Bratislava, Eslováquia
Brasil Brin, Sergey ampla base B
rodada
de arrecadação de fundos
Orçamentos de gastos
BTL (abaixo
da
linha) para parcerias locais para
aquisição de usuários Cultura empresarial BuildFire Bump. veja desenvolvimento de negócios de DNA
modelos de negócios e
suposições
de ARRs sobre como

construir sua
escolha do direito para a
satisfação do cliente interrupção
a partir de um novo exemplo

de perspectiva
em renovações e
ciclos de vendas
organização de
vendas e economia vs. ganhar
dinheiro dicas iniciais para tipos de
validação de
criação de
valor no Waze
start-ups entre empresas. consulte Startups B2B business-to-

business-to-consumer (B2B2C) startups business-to-
consumer (B2C). veja startups B2C
CCA . consulte o custo de aquisição do cliente

Calcalist,
acréscimos líquidos
calculados opções
de “chamada”
Camboja
Canadá mercados de capital
centrados em
candidatos, aumentando
tabelas de capitalização
“Carmageddon”, start-ups de conserto
de automóveis. veja dinheiro Engie
de retenção de
fusões e aquisições vs.
“O Projeto Genoma do CEO,”

Os
CEOs negociam negócios

demitindo/
contratando decisões
difíceis por argumentos de venda de
investidores
entregues pela
simpatia de perseverança
e falando com usuários,
apoio de outros e
desafios
complementares de usuários
iniciais,
majoritários, de
arrecadação de fundos para start-ups,

mudança, criação
de novas versões para
disrupção vs. a
maioria dos
usuários
líderes adaptando gráficos
organizacionais, exceto o diretor de

marketing (CMO) da Check
Point
Software, os diretores de receita da

China, a taxa de rotatividade e ganhos
próximos, dos
discursos de vendas CMO. consulte

o diretor de
marketing, cofundadores,
COGS (custo dos produtos vendidos) tabelas de coorte compromisso de modelos de coinvestimento
de cofundadores e
contratações
para start-ups
permanecerem, após
fusões e aquisições,
comunicação de ações ordinárias,

falta de editores de mapas da
comunidade, atualizações
da empresa,
compensação,
concorrência, reclamações,
complexidade de
complementaridade dos usuários
Comverse Technology
confirmação de
modelos de negócios para
tomada de decisão conflitos

de
interesses consistência
aplicativos de
consumo
conveniência e conversão de transporte e
recursos
críticos de usuários
pioneiros e ajuste produto-

mercado e regra de três usos
convicção de proporção
de conversão para
pagamento, de planos
Cook, Tim
coolness e cópias de liderança de mercado,
em aplicativos
custo(s)
de co-
venda
alternativa de produtos vendidos

e custo de transporte
de mercadorias vendidas (COGs)
Covey, Stephen
Recursos críticos de
gerenciamento
de crise de credibilidade
de criação de pandemia de COVID-19
C rodada de arrecadação
de fundos
crowdsourcing cultural fracasso

do negócio (ver DNA)
impactado pela globalização
Curry, Steph
custo de aquisição do cliente (CAC)
satisfação do cliente
sucesso do cliente, no processo de vendas
D
“A Dança dos Cem Nãos”, dados
para ganhar usuários

para start-ups de dados de
venda de
produtos adequados ao mercado.
veja Kahun da Vinci,
Leonardo negocia
fechamento
de tomadas
de decisão em fusões
e aquisições medo do impacto do
fracasso na demissão/
contratação
foco para esforços difíceis
por líderes
e “não”, dizendo e
perseverança para o
sucesso de
VCs e
entrevistas aprofundadas
em linguagem visual Dell
Dell,
Michael exige,
de atualizações da empresa,
demonstrações deserto
de dispositivos Destinator
Technologies sem
tração,
rastreamento de
instruções DiDi
(aplicativo), mudanças em discussões
de
divergências, sobre a
interrupção dos termos de compromisso
em mercados
maiores de CEOs fora da
mudança da indústria vs. e
o efeito das
informações de
empreendedorismo
na preparação
para
problemas causados
por e dicas de revolução
para distribuição
no Waze, DNA normal (cultura
empresarial)
após fusões e aquisições e estratégias de preços de mercado justos e disparo da globalização impacto s
ea
contratação de grandes
corporações
de start-ups treinando
para manter “documentos
de DNA”, mercados
domésticos DOS e
Microsoft espalham
anúncios duplos
em torno de motoristas de mercados de

sonhos e pesadelos, rastreando
GPS de aplicativos de direção. veja Apple Maps; Google Mapas;
Waze Drucker,
Peter due
diligence Dínamo
usuários pioneiros
usuários majoritários
iniciais investidores em
estágio inicial
ganham negócios ruptura do ecossistema

Edison, Thomas
ausência de
ego gestão do ego
em grandes empresas
e problemas de comunicação
com membros da equipe fundadora

na captação de
recursos e
contratação/demissão com
investidores gestores e
ações
secundárias e surpresas e cuidar de si mesmo
Einstein, Alberto
De El
Ellison, Larry
emoções de envolvimento
emocional, durante saídas de
funcionários e
maus gerentes
conformando-
se com o exercício de opções para ex-
idiotas demitidos e desempenho insatisfatório em
fusões e
aquisições atendendo às
expectativas
de classificação de ações
secundárias por falar
frequentemente em mercados centrados no empregador
do programa de opções de ações
para funcionários (ESOP) slides finais
envolvimento
emocional
dos líderes
Engie
projeta
patrimônio da zona de
empreendedorismo
durante fusões e aquisições e separação dos
planos dos membros
fundadores
para proteger
a iniciativa privada Erez, Nir ESOP. consulte o horário
estimado de chegada (ETA) do programa de opções de ações para funcionários
ETA (hora estimada de chegada)
Europa, compras isentas de impostos
em cargos executivos
da Excite@Home e separação de membros fundadores, anúncios de saída,
estratégias de saída
e conflitos de interesse e
ganhos/retenções e
emoções e
exercício de opções
consultores financeiros, fiscais e
jurídicos na e
“primeira vez”, informando os
funcionários sobre
banqueiros de investimento
e gestão de investidores
e IPOs vs. e
fusões e
aquisições como
pacotes de
retenção de escolha
pessoal e dizer “não”,
ações secundárias
em dicas para iniciar
e permanecer
após fusões e aquisições
no Waze
e despesas com
efeitos “uau” e experiência
(s) de termos
de
compromisso e fracasso na primeira vez
F
Aquisição
do WhatsApp pelo Facebook
por mudanças
dramáticas na
globalização
no marketing por
promoções online nas
fases operacionais na origem do
adequação do produto ao
mercado como uma
empresa
iniciante e o Waze e o
boca a boca falham
na
abordagem rápida e comemoram o sucesso
como
evento
medo de produtos “bons o
suficiente”,
importância,
paixão e perfeição
desde o lançamento prematuro do
produto e adequação do
produto ao mercado e reiniciar do
zero e
vergonha e começar com uma folha
em branco
dicas para o
entendimento do
sistema
de start-
ups no modelo de
negócios
Waze FairFly no CEO de
encontrar a equipe certa nos
membros da
equipe
fundadora de investir na
origem da solução
de problemas na
criação de valor e no
programa Zell
com preços justos de mercado Fallon, Walter FAs. consulte consultores financeiros
temer
do fracasso
de deixar de tentar
coisas novas recurso(s)
frequência
crítica de
uso remover a reflexão sobre
o próximo
feedback dos primeiros

usuários
majoritários antes de contratar ouvir os
colegas dos usuários
tarifas
Taxa
fixa de assinatura de aquisição
única, FeeX. veja

as mulheres de Pontera,
segurança pessoal para o CEO da Fibo

em
encontrar a
equipe certa para investir em taxas
de pagamento por
uso na solução de problemas
no programa Zell “50 Melhores
Aplicativos Android” (revista
Time ) consultores financeiros (FAs) empresas de investimento financeiro
(FI) demitindo CEOs cofundadores e
tomada de decisão e DNA de start-ups

abordagem rápida
para membros da equipe fundadora
exames sociométricos para
startups para
estudos e
treinamento de gerentes
abordagem “disparando
rápido” primeiras
impressões experiências
iniciais usuários
iniciantes valor inicial (FTV)

modelos de taxa
fixa fluxo de
rodadas fixas,
foco em aplicativos e operando em fases
FOMO (medo de perder)
Fórmula Ford, para acordos de

fundadores de modelos de negócios
“The Founders Kitchen”, membros
da equipe fundadora e conflito
com investidores durante rodadas
de baixa e expectativas de
marketing, demissão de acordos de
fundador e contratação de
arrecadação de
fundos
durante fusões e
aquisições,
motivação e
complementação de planos 401 (k) de aquisição de direitos

Aplicativos
gratuitos da França
Mapa Grátis
modelos freemium
frequência
de falha no
uso de aplicativos
frustração, start-ups para reduzir FTV
(valor inicial) financiamento
total da cláusula anti-diluição. veja
também arrecadação de fundos para

estratégia de entrada no
mercado de empreendedorismo com
base em rodadas de
financiamento de
perspectiva
“criadores de
fundos”, desafios
de arrecadação de fundos
de
demonstrações/
apresentações
de slides
para e FOMO
e investidores e
KIIs no ritmo
do Moovit em
Refundit e dicas
iniciais de
rejeição
para e
planilhas de termos de narrativa para

cronogramas para o futuro do fluxograma da estratégia de arrecadação de fundos do Waze at Zeek, interrupções que a
gamificação
Garmin
Portões, Bill
Geektime
gênero e diferenças de geografia de
generosidade
dos usuários, usuários
baseados
em shows na
Alemanha
e geografia
desistindo da
globalização Global Blue abordagem
“botas no chão”
para desafios de escolha
de mercados para
experimentar e PIB per
capita e liderança de
mercado e adequação
produto-mercado e lugares
pequenos
versus
grandes, dicas
para cronometrar os
principais mercados
e Uber vs.
Lyft Gmail
Goddijn, Harold se tornando
viral Goldberg, Tal produtos “bons o suficiente”
Google. veja também
transação Google-Waze
aquisição da
Bump como competição
pela interrupção
do Waze por mudanças
dramáticas na globalização
no lançamento de
produtos em ferramentas de exibição de mapas em promoções on-line em fases operacionais em
origem do
ajuste do produto ao
mercado em pacotes de retenção em
SEO em
como usuários de empresas

iniciantes
e boca a boca Google+
Google
Hangouts Google Maps
Google Reader
Google TV Google
Wave
Transação Google-
Waze e construção de uma
inicialização e estratégias de
interrupção e saída
e arrecadação de fundos
e solução de
problemas diários e parceria e
usuários do Waze
go-to-market (GTM)
planeja o impacto do financiamento

para obter o impacto
geográfico dos
usuários e operar em fases
para reduzir falhas financiamento
governamental,
empreendedorismo, apoiado por dados de GPS, rastreamento de

rastreamentos de GPS dos motoristas
Grab (app)
gráficos
gratificação, validação vs.

Gretzky, Wayne,
crescimento e gerenciamento do BoD

adequação
orgânica e produto-mercado
dos usuários (veja aquisição de usuários)
Planos GTM do Congresso
Mundial GSM. veja os planos de entrada no mercado
Halahmi, Eyal
felicidade, no trabalho
Hardware
Happylogue, para aplicativos de consumo
Harvard Business Review, Harvard
Business School Hastings, Reed
HF & Co. Escritórios

de advocacia serviços de uso de
alta frequência Contratação pelo Google

contratações após
fusões
e aquisições de
CEOs de
cofundadores e
tomada de decisões e DNA

de start-ups de membros da
equipe fundadora e fases para start-
ups startips para estudos e
treinamento de
gerentes de
VP de marketing Hirsch-Falk,
Nitzan hit ratio, para
contratação de holdbacks
home base, globalização
baseada em
seu Horizons Ventures Horowitz, Ben Bloco de RH

HumanClick
Hutchison
EU
Ideias da IDC Herzliya University (Israel)

para
adquirir usuários que

se apaixonem por sua simpatia
por suas respostas às
impressões da empresa,
inclusão de opções de
ações de incentivo
(ISOs) de primeiras compras no aplicativo
Índia
Ofertas
públicas iniciais (IPOs) da Indonésia

Rotatividade
de usuários inovadores
da Inktomi no trimestre
Inrix
Instagram
Interesses da Intel,
alinhamento de rodadas de
financiamento interno, valores de investimento e
planilhas de termos,
banqueiros de
investimento,
investidores apresentam aos
investidores
modelos de negócios como

fator para conflitos e
gerenciamento de crises
e rodadas de redução
em estágios iniciais e finais, acordos de ganhos e captação de recursos

liderar e gerenciar o BoD

durante fusões e
aquisições e ações
secundárias,
dicas e cronogramas para levantar
dinheiro, atualização
como usuários
no Waze/Move
iPhones
iPod
IPOs (ofertas públicas iniciais)
ISOs. veja opções de ações de incentivo
Israel
abraçando o fracasso e a
globalização problemas
nos correios em mensagens
de spam SMS em start-ups
com base na
regulamentação
tributária nas Forças de
Defesa de Israel Nação
Startup Israelense
Autoridade Tributária de Israel Itália
J
Japão Jobs,
Steve joint ventures (JVs)
Jordan, Michael
jornada de fracassos. veja o fracasso dos sistemas de justiça, o empreendedorismo é afetado
por
JVs (joint ventures)
K
direção
Kalanick, Travis
Katz, Shraga
Marco, Samuel
Principais Indicadores de Investidores (KIIs)
Khosla, Vinod
Khosla Ventures
Kimchi, Roi
Kleiner Perkins
Kodak
usuários majoritários tardios
investidores em estágio avançado

Líderes de ações
judiciais da
América
Latina
comercializam
oportunidades de
sucesso,
qualificando o aprendizado para
quebrar barreiras ao fracasso
ação legal e separação dos membros fundadores consultores

jurídicos despesas
jurídicas
participações menores
Levine, colega cuidadoso

Levy, valor de
vida útil de Ehud (LTV), de produtos
Parceiros de risco Lightspeed
Gráficos de linha
de Li Ka-shing
LinkedIn
Liquidação
e conflito do
Linqmap
e estratégias de saída
preferências e ações
secundárias Livecare
demonstrações
ao vivo
LivePerson LiveU
parcerias locais
Localização Períodos
de bloqueio mundial longa jornada,
de start-ups
perdedores mercados serviços de baixa

frequência de uso LTV. veja o valor vitalício dos
produtos, sorte Lyft
Manutenção
do Magma e gerenciamento de receitas recorrentes
e crise de conflito
com investidores durante rodadas de
baixa
durante o processo de
captação de recursos e manuais de
recarga e treinamento
Mapa “map-chat”
apresenta
tecnologia de criação e
edição de mapas Mercado(s) MapQuest. veja também
globalização;
ajuste produto-mercado (PMF)
reivindicando a propriedade de sua
interrupção em grandes
mercados domésticos
influência e
perspectiva e
adequação do produto
ao mercado
validação do equilíbrio
de mercado
desenvolvimento de
negócios de
marketing vs. para obter
estratégias de
organização de usuários
para e WOM/tornando-
se viral
ruptura do mercado mercado-produto-
preço tamanho do mercado F&As.
veja fusões e aquisições MAU. veja
usuários
ativos mensais
mídia, empreendedorismo apoiado
por anúncios de
mídia
agregadores de mídia
serviços médicos e disrupção de start-
ups médicas Programas
de mentoria
Mego fusões e
aquisições (M&As) e DNA de
start-ups
essência e globalização
banqueiros de
investimento durante IPOs
vs. start-ups
seguindo
e cuidando de si mesmo
Microcópias
do aplicativo Messenger México, em aplicativos Microsoft interrupção por
investimentos no
mercado de produto se
ajustam à missão de mini-
saídas da empresa
start-up
Microsoft Office, alinhamento

do dinheiro do MIT (coisa mais
importante). veja também crises de
captação de recursos por
falta de
poupança
desperdiçando usuários ativos mensais (MAU)
Moovit
modelo de negócios em
CEO de
negócios
no exercício de opções na
abordagem fail fast nos
membros da equipe fundadora de
arrecadação de
fundos na globalização em
Aquisição pela Intel de
investidores gestores em
marketing por
ações secundárias na
venda de dados em
SEO na
simplicidade de uso,
solução de problemas
para usuários de empresas
iniciantes
e boca a boca
Moran, Dov
“coisa mais importante” (MIT) motivação
vetos de
várias pessoas
Dispositivos de
navegação de algoritmos de
navegação do índice Nasdaq-100
Navteq
Negociações de
valores negativos
da NBA durante a
liquidação durante
fusões e aquisições com
outros investidores e
dizer “não” e adições
líquidas de termos de compromisso
Interrupção
da Netflix por
mudanças drásticas no
marketing, nas
fases operacionais, na
mercado, nas taxas de
assinatura da empresa
iniciante,
no preço líquido, na pontuação líquida do promotor (NPS)
Netscape
Boletins informativos para
novos investidores
da Networks in Motion
Novos usuários
“a próxima grande novidade” (TNBT)

“da próxima vez”, dizendo
nichos de mercado
NIH (“não inventado aqui”)

99 Táxi
“sem regras idiotas”

Nokia
posições não executivas não

participantes (preferência de liquidação) distribuição normal
sem vendas “não”, dizendo
cláusulas
de proibição de
compras “não
inventadas aqui” (NIH)
NPS (pontuação líquida do promotor)
Objeções de Obama, Barack e do governo,
abordando objetivos, em
modelos de negócios
Promoções off-line
de software OCR planos

de cem dias taxas de aquisição
únicas 1x participação (preferência
de liquidação) promoções on-line emissão de ingressos
on-line aquisição de
usuários on-line
Onda aberta
Opções de
Opsware
“call” e “put”, exercício
de ações de
incentivo, ações
ordinárias, mudança
organizacional
Oron, Yoram
excesso de assinaturas
Start-ups de entrega de pacotes P. veja Mego Page,

Larry
Algoritmo PageRank,
aplicativos
pagos, pontos
problemáticos do “papel-
moeda” da Palo
Alto Networks, paixão,
descoberta de sua
violação
de patente, paciência,
aplicativos pagos por uso, “pagos para
jogar”,
durante rodadas baixas
PDAs, pares PE (private
equity),
feedback da
Pelephone,
percepção dos problemas
do produto
-adequação ao mercado
de segurança
e “amostra de
um”, perspectiva de
perseverança de
perfeição, de
usuários
Pfizer transferências
de fase Filipinas
Picasa
pipeline feeders pitches, investidores
pivôs PMF. veja o ajuste
do produto ao mercado
PMF Model Funnel Pocket PC Freaks ponto de venda (POS)
Polônia
Pontera
CEO da
gestão de crises em
DNA na
abordagem fracassada
rápida na fundação de membros
da equipe no
investimento na adequação
do produto ao mercado
na solução de
problemas no programa Zell, população e geografia
Correios POS (ponto de
venda) e entrega
PPS (preço por ação)
Preparação de direitos
preventivos de RP
(relações
públicas) para
interrupção
por falha no
gerenciamento da imprensa
do
BoD, falando
sobre o preço dos clientes de aplicativos
que aceitam produtos como fator
para o mercado justo de empresas B2B
líquido
problemas de preço
por ação (PPS) de capital
privado (PE) do produto-
mercado
causados por interrupções
e encontrar sua paixão com foco
na identificação
e percepção
de pontos
problemáticos e
respostas às ideias da empresa
e “amostra de um”,
resolvendo
começando
com dicas
para start-ups e seguindo o
caminho mais
fácil de
validação de
produto(s) construindo melhor
e interrupção da
satisfação
do cliente a partir de
novas expectativas em queda como
fator para a frequência
de liderança de mercado de uso de “bom o suficiente, ”
LTV de
maturidade
de lançamento prematuro
simplicidade
de ajuste de produto ao
mercado (PMF) quebrando
barreiras
para no Bump e dados
de fases
de mudança para usuários
pioneiros falha por falta
de impacto da globalização e
recursos “bons o suficiente” e
contratação muito cedo
na jornada de falhas e
impacto dos
mercados de marketing e
liderança de mercado
na medição
e múltiplos MITs
e fases de operações e funil

modelo PMF removendo
recursos para simplicidade
de produtos e solução de
problemas começando
de novo com dicas
iniciais para
sucesso resultante e
validação vs. gratificação para
criação de valor e
observação de novos
usuários
no Waze produto-preço
de mercado vídeos
profissionais
participação
nos lucros promoções
disposições protetoras
departamentos de
relações públicas empresas públicas relações públicas (PR)
Compras
de Pumba, resistência
no aplicativo, opções de
“colocação” do BoD
P
Matriz de qualificação
da Qualcomm Ventures
R
Raanan, Gili
prontidão
reajustes
recuperação, de
recorrência de falhas, em receitas
recorrentes de modelos de negócios
referências e contratação de
programas de referência
Ele derrama
A utilização pela Bélgica de

CEO da
abordagem fail fast para
encontrar a equipe certa na arrecadação
de fundos, investir em
taxas de pagamento
por uso na solução de
problemas, começar do zero no
registro, na rejeição da regulamentação
de aplicativos, confiabilidade,
renovações para
produtos B2C,
modelos de
negócios para
satisfação do cliente,
marketing para e mercado de
produtos relatórios adequados, precisão
da reputação e
pesquisa sobre como cuidar de si
mesmo, para cartas de demissão
de globalização resiliência responsabilidade, de falha de
unidades de estoque restrito (RSU)
resultados consistência na
entrega de
retenção
para empresas B2C, dinheiro
vs. aquisição
de dados para
dados para medir os
usuários pioneiros que ganham

negócios em comparação
com recursos “bons o suficiente” e

mercado dos usuários
em pacotes de retenção
do Waze, start-ups de poupança para aposentadoria. veja
usuários recorrentes de Pontera
receita
anualizado
para atrair modelos de

dinheiro
revisão
recorrente
por usuário, para revolução de produtos “bons o
suficiente” e direito de interrupção
do direito de primeiro aviso (ROFN) de
primeira recusa
Ron, algoritmos
de roteamento Eitan
Rumores de RSU (unidades de ações
restritas), após fusões e aquisições
Rússia
SaaS (software como serviço)

Sacerdoti e Ariel
sacrificam modelos de
negócios de vendas de
segurança e geografia para contratar

vice-presidente
de marketing para
argumentos de
venda de histórias relacionadas a
algoritmos do agente de
vendas ciclos
de vendas
Operações de vendas
do Salesforce
organizações
de vendas kits
de ferramentas de vendas de
vendedores
percepção de “amostra de
um” Sasson, Steve satisfação, economia de dinheiro do cliente, ganho vs.
SDKs (kits de desenvolvimento de software)
otimização de mecanismo de pesquisa (SEO)
sobre
estratégias de saída
e liquidação e
gerenciamento de investidores
e cláusulas de não venda
Regulamentação dos
EUA de
títulos no Waze
oferecidos rodada inicial de

arrecadação
de fundos SeeTree
autoconfiança
autoexploração SEO (otimização de
mecanismo de pesquisa )
separação, da
empresa Sequoia
Capital 7-Eleven armazena severidade,

de barreiras em
aplicativos
Shabtai, Ehud vergonha
dos acionistas valor dos acionistas eventos de compra de ações

ações
comum
secundário
comum
menor
vendendo sua economia compartilhada e geografia
Shinar, Amir
Shmuelevitz, chefe
Vale do Silício
Siman-Tov, Aviel
simplicidade, de aplicativos
de esqui, apresentações
de slides de start-ups
Campanhas SMS
Mensagens de spam
SMS sociais +
aplicativos comportamento social e
globalização mídia social,
promoções em soluções de kits
de desenvolvimento de software (SDKs)
de software
como serviço
(SaaS) com foco
e perspectiva
começando com a validação de
Coreia do Sul
Espanha
A velocidade
do spamoff e a velocidade do
velocímetro de
transporte
prejudicam os gastos e as contratações
são afetadas pelas telas iniciais
Spotify
recomeçando
dicas
para interrupção
para estratégias de
saída para
fracasso para
demissão/
contratação para
arrecadação de
fundos para ganhar
usuários para a globalização
para ganhar dinheiro para
gerenciar
investidores para fases para
start-ups
para problemas de adequação do produto ao

mercado para
usuários start-ups.
veja
também start-ups específicas
em toda a fase de suposições
de construção e
construção de uma
competição unicórnio de
outras e
criação de valor
foco
necessário e frequência
de uso crescimento da fase de
contratação e
necessidade dos MITs
para fases na mudança
organizacional na
fase PMF dos
problemas enfrentados
por e dicas de simplicidade e adequação ao mercado do
produto para mudar de marcha no financiamento estatal, empreendedorismo apoiado por negociações de ações
opções de ações
armazenam start-ups de crédito. veja
Zeek storytelling
em modelos de negócios
para arrecadação
de fundos e ouvir feedback usando
demonstrações e taxas de assinatura
de apresentações de slides
sucesso
celebrando
o crowdsourcing de
clientes,
abraçando o fracasso
dos experimentos
da abordagem de falha
rápida de
líderes e fases para start-
ups e “medidores de
sucção” de adequação do produto ao mercado
Microssistemas Sun
Anúncios do Super
Bowl
apoiam
CEOs
para ideias de
investidores e receitas
recorrentes de vendas
surpresas, manipulação do BoD
Suíça
TAM. consulte o total de consultores fiscais do
mercado
endereçável start-ups de reembolso de impostos.
consulte Reembolsar start-ups de declaração de
imposto de renda. veja equipe(s) Fibo. veja também os membros da equipe fundadora
para cada fase

encontrando o certo
tendo média
Tele Atlas
Telecom Italia Móvel (TIM)

Telefone
Telenavegação
Diga, Omar
Rescisão
Telmap, de termos de parcerias locais
Tesla
Tailândia
“obrigado”, dizem as pessoas

3 Itália,
emissão de bilhetes com
regras de “três usos”, on-line

TikTok
TIM (Telecom Italia Móvel)

Tim Brasil
time
economizando
desperdício de
prazos em modelos de
negócios para
arrecadação de fundos para contratação
Revista Time
Tirosh, slides
de título Ziv
T móvel
TNBT (“a próxima grande novidade”)

Os modelos
topo de linha da
TomTom
completam o mercado endereçável total (TAM)
Tráfego.com
empresas de informações de trânsito
engarrafamentos
treinamento
para produtos
B2B para
gerentes desordeiros de transparência Trump, Donald
confiar
TurboTax
Peru
Twitter
U
Uber
interrupção pelo
recurso ETA de
globalização na
Lyft vs.
marketing por
taxas de pagamento
por uso em adequação
ao mercado do produto
em programas de
referência em empresas
iniciantes e empresas
unicórnios boca a
boca Reino
Unido Retorno de
capital dos Estados
Unidos em planos
401(k) e regulação da globalização de
em start-ups com
base em atualizações, jornadas de expansão de empresas
Departamento do Trabalho dos EUA

casos de uso
aquisição de usuários
Marketing B2B para
Marketing B2C para
modelos de negócios e
concorrência custo de
aquisição
de dados e frequência de
uso de produtos e globalização e
crescimento de start-ups
e jornadas GTM marketing para
oportunidades de promoções
para startups para
maneiras de usar no
Waze e WOM/
tornando-se
viral
Usuários
suposições ativas sobre e

lutando contra a frustração e
categorias de conteúdo de produtos
B2B vs. B2C
geradas pela aquisição de
dados para medir a maioria dos
primeiros adotantes
e as expectativas
sobre os produtos feedback das diferenças de
gênero pela primeira
vez do
impacto da geografia sobre o

inovador
investidores
como maioria
tardia ouvindo seu
pagamento ativo
mensal para adquirir
a perspectiva de
reconquistar
a
retenção
regular e a simplicidade dos
produtos
dicas para criação de
valor para
assistir no Waze
Pesquisa Geológica dos EUA
V
validação
para gratificação de
modelos de negócios
vs. problemas
de pressupostos subjacentes valor
de avaliação
(valor) de vida
útil inicial
de
aplicativos
medindo a
criação de
valor
percebido
negativo para os
acionistas para empresas

B2B modelos de negócios
para parcerias locais e

fases para start-ups
e proposta de valor de adequação

do produto ao mercado. consulte valores de adequação do
produto ao mercado
(éticos) para capitalistas de risco (VCs). veja também
investidores
Verizon Vertex Ventures
aquisição
de modelos de
fundadores
períodos para
direitos de veto
vídeos de
demonstração vídeos, profissionais

Viral do
Vietnã, visão em
andamento, efeito de fusões e
aquisições na linguagem visual

Vodafone Itália
Volozh, Arcádio
Direitos de
voto de Voltaire
Waserman, Shmulik Waze.
veja também a transação Google-Waze após a aquisição

do Google A rejeição da Atomico de
folhas em branco no modelo de
negócios dos
cofundadores de coleta
de dados como
competição pela
aquisição de dados do Moovit em
diferentes mercados
perturbação na DNA de
planos de ações
no exercício de opções na
estratégia de saída em
A suposta aquisição do fracasso do Facebook
no foco na
fundação
de membros da equipe de
arrecadação de
fundos na
gamificação na
globalização em recursos “bons o
suficiente” em banqueiros de
investimento contratados
por ganhar dinheiro na gestão
de
investidores em
mapas
marketing
por origem em
PDAs popularidade de
mercado e
qualificações matriz
levantando capital na
remoção de recursos em
pacotes de
retenção em ações
secundárias na venda
de dados em fases
de mudança na
simplicidade de uso como aplicativo social + resolvendo problemas em uma empresa start-up
Tentativa de aquisição de usuários da Telmap
na validação e
gratificação na proposta de valor de
versões do aplicativo
e riqueza boca a boca

e bem-estar geográfico
Nós esquiamos
Whatsapp
A aquisição da globalização
pelo Facebook no
marketing por
ajuste de produto-
mercado como empresa
start-up e boca a boca
Os
mercados
vencedores do Windows vencem,
suposições sobre o boca a boca (WOM)
World Factbook,
efeitos “uau”
Wozniak, Steve
estava errado, admitindo que você estava
X
Fator X
XLNet
E
Yahoo
Crescimento ano a ano do Yandex (Y2Y)

YouTube
COM
Zeek
Zelkind, Daniel
Programa de Empreendedorismo Zell
Zilka, Yahal
Zoomcar
Zuckerberg, Marcos
Zuk, Nir
Zurel, Yoav
Sobre o autor
Foto de Orel Cohen
Uri Levine (http://urilevine.com) é um empreendedor e disruptor apaixonado, e duas vezes

construtor de “unicórnios” (duocórnio). Ele foi cofundador do Waze, o maior aplicativo
comunitário de trânsito e navegação do mundo, que o Google adquiriu por US$ 1,1 bilhão
em 2013, e é ex-investidor e membro do conselho do Moovit, o Waze do transporte público,
que a Intel adquiriu por US$ 1 bilhão em 2020. Levine também dirige o The Founders
Kitchen, um fundo de construção de empresas.
A visão de Levine na construção de start-ups é perturbar mercados ineficientes e

melhorar serviços que funcionam mal, concentrando-se na resolução de “GRANDES problemas”
e economizando tempo e dinheiro aos consumidores, ao mesmo tempo que os

capacita e muda o mundo para melhor. Entre as start-ups de Uri estão Pontera,
FairFly, Refundit e SeeTree, e ele está sempre trabalhando na próxima.
Uri está no ramo de alta tecnologia há trinta anos, metade deles no cenário
de start-ups, e já viu de tudo, desde o fracasso, passando pelo sucesso
moderado até o grande sucesso. Ele é um palestrante de classe mundial sobre
empreendedorismo, disrupção, evolução versus revoluções de mercados,
mobilidade e start-ups. Em suas apresentações e workshops, ele compartilha as
lições aprendidas com sua experiência tanto de triunfos quanto de derrotas.
Levine é bacharel pela Universidade de Tel Aviv. Serviu no exército
israelense na unidade especial de inteligência 8200. Em sua atividade pública,
atua no conselho de administração da Universidade de Tel Aviv e também é
mentor de jovens empreendedores. Em 2015, Levine, juntamente com Ehud
Shabtai e Amir Shinar, foi nomeado um dos 100 visionários pela Genius 100 Foundation.

Apaixone Se Pelo Problema, Não Pela Solução Traduzido Uri Levine

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Apaixone Se Pelo Problema, Não Pela Solução Traduzido Uri Levine

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Matt Holt é uma marca da BenBella Books, Inc.

BenBella e Matt Holt são marcas registradas federalmente.

Primeira edição do e-book: 2023

Número de controle da Biblioteca do Congresso: 2022027904

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Para os mais de um bilhão de usuários do Waze, do Moovit e do resto da minha comunidade

Prefácio de Steve Wozniak

1 Apaixone-se pelo problema, não pela solução

2 Uma startup é uma jornada de fracassos

5a Ande na montanha-russa de arrecadação de fundos

5b Gerencie seus investidores

7 Entenda o usuário – você é apenas um exemplo de um

8 Descobrir o ajuste ou morte do produto-mercado

Construir uma start-up é uma jornada de montanha-russa com altos e baixos.

Quando a notícia da aquisição do Google se tornou pública em 9 de junho de 2013,

tomar decisões com convicção é um dos comportamentos mais importantes de um CEO de

método (ou meu “livro de receitas”).

O Capítulo 5a é sobre arrecadação de fundos (pela primeira vez) e o capítulo 5b é

deve considerar nesta decisão, e assim por diante.

Esperamos que este livro se torne fundamental para o seu sucesso.

Falo em diversos eventos, como eventos de tecnologia, mobilidade e empreendedorismo, além de

Minha apresentação continuou um pouco mais e então, no coquetel, um CEO de uma

Eu me considero um otimista. Como um esquiador ávido, as pessoas costumam me

O No feriado judaico de Rosh Hashaná em 2006, tirei uma folga

Em 2006, não havia como saber ao certo qual rodovia seguir.

UMA START-UP É COMO SE APAIXONAR

Geralmente é quando você se desliga de seus amigos porque está apaixonado

Aproximei-me do CEO e compartilhei meus pensamentos. A plataforma Telmap

IDENTIFIQUE UM GRANDE PROBLEMA - UM QUE É

Comece pensando em um problema – um GRANDE problema – algo que vale a

Se você seguir esse caminho e sua solução eventualmente funcionar, você

Comece com o problema

As empresas que se apaixonam pelo problema se perguntam todos os dias: estamos

POR QUE AS PESSOAS TÊM RESPOSTAS TÃO FORTES

QUAL É O PROBLEMA QUE VOCÊ ESTÁ TENTANDO

1. Qual é o tamanho do mercado endereçável? Quantas pessoas têm esse

Vejamos cada um dos quatro quadrantes da matriz.

• Os “vencedores” são fáceis de compreender mas difíceis de encontrar. Eles

Os problemas podem ser medidos pela frequência de uso, pela magnitude da

ENCONTRE SEU PONTO DE DOR

• Moovit – Lida com a frustração de esperar o ônibus; é o Waze do transporte público e

Vejamos algumas dessas empresas com mais detalhes.

PONTERA: APOSENTAR-SE MAIS RICO

FAIRFLY: ECONOMIZANDO DINHEIRO DEPOIS DE TER

Reservei um apartamento em um resort de férias em Orlando por US$ 120 por

REEMBOLSO: SIMPLIFICANDO A ISENÇÃO DE IMPOSTOS

Até agora você já percebeu que não gosto de deixar dinheiro no

FIBO: O ARQUIVAMENTO DE DECLARAÇÃO DE IMPOSTO É COMPLEXO

Nos EUA, todos devem declarar seus impostos anualmente. É obrigatório.

QUANDO O PROBLEMA DESAPARECE

MAIS SOBRE ALGUMAS DAS MINHAS START-UPS

A magia da SeeTree está no espaço agrícola e, como o nome sugere,

desligamento, dois anos de interrupção do serviço devido ao COVID e muito

O CEO da Kahun é meu amigo desde o ensino médio.

ENCONTRE SUA PAIXÃO

Sentimentos muito fortes criam envolvimento emocional que leva à paixão.

IR ALÉM DE UMA “AMOSTRA DE UM”

Se você ouvir a essência do mesmo problema descrito por vários

O tamanho do mercado da mecânica de automóveis – quanto os proprietários de automóveis

Estávamos perto do fim do nosso financiamento e mantínhamos diálogo com alguns

CAMINHO FÁCIL – NÃO PARA START-UPS