Kardec - Nascif - Manutenção - Função Estratégica

DI!
Alan Kardec & Júlio Nascif

ALAN KARDEC PINTO é Engenheiro Me-
cânico com curso de especialização em
En genharia de Equipamentos, curso de
Gestão Estratégico pelo ISO Swed i sh
Monogement Group, na Suécia, e curso
de Gestão Estratégica e Planejamento
Empresa rial pelo FGY.
Possui experiência profissional nas áreas

de Enge nharia , Produ ção, Manutenção,
Terceiriza çâo, Suprimento e Segurança In-
dustrial, t endo trabalhad o nas Refinarias
d e Duqu e de Caxias-RJ, São José dos
Campos-S P, Betim-MG e Paulínia-SP. Im-
plantou e coordenou o Gerenciamento
pela Qualidade Total na área de Manu-
tenção da Petrobras-Regap (Refinaria
Gabriel Passos) .
Atualmente é Gerente Geral de Equipa-

mentos e Serviços da área do Refino, na
Sede da Petrobras.
Acompanhou o projeto de duplicação da

Regap nos Estados Unidos e Japão por 7
meses e fez visitas técnica s a Refinarias
do Japão, Itália, Fran ça e Espanha, e à
fábrica da Volvo na Su écia , com ênfase
em Gestão, Qualidade e Terceirização.
É Presidente da Abraman - Associação

Brasi leira de Manutenção - Nacional ,
biênio 200 1 /2003, professor do curso de
Pós-Graduação de Engenharia de Manu-
ten ção da PUC-MG, e de diversos cursos
de Qualidade, Gestão de Manutenção,
Estratégia Empresarial e Terceirização.
1
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Ala11 Kardec & Júlio Nascif
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QUALITYMARK
Copyrightº 2001 by Alan Kardec Pinto e Júlio Aquino Nascif Xavier
Todos os direitos desta edição reservados à Qualitymark Editora Ltda.

É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou parte do mesmo,
sob qualquer meio, sem autorização expressa da Editora.
Direção Editorial Produção Editorial

SAIOUL RAHMAN MAHOMED EQUIPE QUALITYMARK
editor@qualitymark.com.br
Capa Editoração Eletrônica

WILSON COTRIM ABREU'S SYSTEM
1ª Edição: 1998 1ª Reimpressão: 1999

~ Edição: 2001
CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
P726m
Pinto, Alan Kardec
Manutenção: função estratégica I Alan Kardec Pinto e Júlio Aquino Nascif Xavier
- Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001.
Inclui bibliografia
ISBN 85-7303-323-1
1. Planejamento da manutenção. 2. Manutenção produtiva total. 3. Indústria

petrolifera - Equipamento e acessório - Manutenção e reparos. 1. Xavier, Júlio Aquino
Nascif. li. Título.
01-1448 COD-620.004.6
CDU - 62-7
2001
IMPRESSO NO BRASIL
Qualitymark Editora Ltda. Fax: (OXX21) 3860-8424

Rua Teixeira Júnior, 441
www.qualltymark.com.br
São Cristóvão
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Tel.: (OXX21) 3860-8422 QualityPhone: 0800-263311
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DEDICATÓRIA
Dedicamos aos nossos familiares:

De Alan Kardec: à minha esposa Sandra e aos meus filhos Ale-
xandre (in memoriam), Ana Paula e Leonardo.
De Júlio Nascif: à minha esposa Vânia e aos meus filhos André
e Ricardo.
Registramos nossos agradecimentos à Petróleo Brasileiro S/A -
Petrobras, que tornou possível esta publicação, autorizando o ma-
terial aqui contido, dando suporte ao seu desenvolvimento e apoio
à publicação.
AGRADECIMENTO
Agradecemos aos colegas, abaixo listados, pelas sugestões, críticas, revisões

e cessão de material nas diversas etapas de elaboração deste trabalho:
Albano de Souza Gonçalves
Alexandre Casalechi Corrêa
Carlos Vendas Rodrigues
Cid Pereira Terra
Edson Kleiber de Castilho
Eduardo Mota Jardim
Elias Menezes Oliveira
Fábio Santos Outra
Giampaolo Foschini Oi Donato
Gilberto Antônio Adamatti
Hegel José Bernardes
Helder Werneck
Heyder de M. Carvalho Filho
João Bosco Duarte Gonçalves
José Antônio Moraleida Gripp
José Eduardo De Caux
José Eduardo Gorini Lobato Campos
Luiz Alberto Verri
Luiz Carlos Ferreira Dorigo
Marcilio Guerra Moreira
Sergio Luiz de Almeida
Ulysses S. Fontes
A João Batista Melado e a André Faria N. Xavier pela execução de ilustra-
ções e desenhos.
PREFÁCIO
Nos vinte anos de experiência em manutenção, aliados ao constante conví-

vio com profissionais e entidades do país, pude constatar a inexistência de pu-
blicações de autores brasileiros nesta área. O livro "Manutenção - Função
Estratégica" vem preencher essa lacuna, apresentando conceitos inovadores
com uma visão moderna da atividade sempre vinculada ao sucesso do negócio
e não como um fim em si mesma. Traz o equilíbrio adequado entre o trata-
mento de temas de gestão e os de caráter técnico e conjugação de visões concei-
tuais importantes com a experiência vivenciada pelos dois autores, ao longo de
suas carreiras profissionais. Além disso adota um estilo de redação atraente,
apesar de tratar-se de assunto especializado, prendendo a atenção do leitor.
Entusiastas dos princípios da Gestão pela Qualidade Total, os engenheiros
Alan Kardec Pinto e Júlio de Aquino NascifXavier são daqueles que consegui-
ram vencer a distância entre os conceitos teóricos e sua adequada aplicação no
dia-a-dia da vida empresarial. Durante suas carreiras como gerentes de manu-
tenção, posicionaram-se como líderes de mudanças privilegiando, sempre, a
visão de conjunto em detrimento das partes.
E, agora, com a publicação deste livro, deixam um registro importante
para a comunidade de manutenção industrial do país.
Albano de Souza Gonçalves

Diretor de Abastecimento
Petróleo Brasileiro S/A - Petrobras
APRESENTAÇÂO DA 21 EDIÇÂO
É com muita satisfação, devido à acolhida que tiveram as duas primeiras

edições do livro "Manutenção - Função Estratégica,,, que estamos lançando
esta nova edição, revista e ampliada, com force enfoque empresarial.
Este enfoque tem sido, na nossa visão, um fator crítico de sucesso para a
função manutenção, para a competitividade das organizações e, também, para
a empregabilidade das pessoas que acuam nesta atividade.
É preciso ter a visão do todo e não só da atividade de manutenção, dos re-
sultados da organização, aí incluídos os diversos indicadores empresariais, cais
como "market-share", faturamento, lucro, custo, segurança operacional e das
pessoas e preservação ambiental, entre outros. Embora todos concordem com
esta premissa, temos observado nos diversos contatos que temos rido com a co-
munidade de manutenção, através de conferências, palestras e cursos, que a
grande maioria das pessoas não conhece estes dados da sua própria empresa e
muito menos dos seus concorrentes!
Além desta visão do todo, é fundamental entender e praticar o trabalho em
equipe como sendo um dos mais importantes caminhos estratégicos, colocar
foco no cliente interno e no externo, estabelecer metas, indicadores e planos de
ação para os principais resultados da manutenção, sendo os mais significativos
aqueles ligados à disponibilidade, à confiabilidade, à segurança, ao meio ambi-
ente, à motivação da equipe e ao custo.
É esta realidade que precisa ser implementada com rapidez, do contrário
está-se navegando sem nenhuma direção, com a visão voltada para baixo e, cer-
tamente, sendo um componente de segundo nível na equipe da sua organiza-
ção, que está buscando a sua maior competitividade e, por conseqüência, a sua
sobrevivência.
Ficam as perguntas para Você, leitor:
• Você conhece estes indicadores da sua organização e dos seus concor-
rentes?
XII MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA
• Você conhece os impactos da atividade de manutenção nos resultados

empresariais da organização?
• Se você conhece estes resultados, tem sido um eficaz agente de comuni-
cação para a sua equipe?
Se você respondeu a alguma destas perguntas de maneira negativa, sugeri-
mos preencher rapidamente esta lacuna; esta atitude vai fazer uma grande dife-
rença nos seus resultados.
Mais do que nunca, a comunidade de manutenção precisa ter uma visão e
uma postura empresariais. Não vale pensar que se tem esta postura sem, no mí-
nimo, conhecer os indicadores empresariais relatados; este é, apenas, o primei-
ro passo para se ter uma gestão estratégica empresarial.
Esta visão vale para todo tipo de organização e permeia todos os setores,
como o nuclear, petroquímica, siderúrgico, elétrico, telecomunicações, papel,
celulose, manufaturas, os diversos tipos de transporte, construção civil, hospi-
talar, entre outros.
Mais do que ter conhecimento de tudo isto, é preciso implementar os ca-
minhos estratégicos com rapidez. Seja você um agente desta implementação,
um agente de mudança, antes que alguém tome o seu lugar e implemente estes
caminhos tão necessários e urgentes.
É para esta reflexão que estamos chamando a sua atenção.
O sucesso da função manutenção, da sua organização e a sua emprega-
bilidade passam por esta rota!
ALAN KARDEC Pinto e Júlio de Aquino NASCIF Xavier

APRESENTAÇÃO
A demanda por petróleo e seus derivados é crescente na sociedade brasilei-

ra. Esse crescimento, já antevisto anos atrás, levou a Petrobras, consciente de
seu papel junto à sociedade, a ampliar sua capacidade de produção, refino e
cransferência de petróleo.
O crescimento e a automação das unidades, co m a conseqüente complexi-
dade advinda, destacaram ainda mais o papel da atividade de manute nção de
equipamentos e instalações, não só como um requisito para preservar o seu pa-
trimônio e conti nuidad e operacional, mas também como um m eio para o al-
cance de metas e resultados operacionais.
A disseminação do conhecimento adquirido pelos profissionais da Com-
panhia é uma das m etas do Serviço de Recursos Humanos da Petrobras. Para
isso, vem sendo d esenvolvido o Programa de Ed itoração de Livros Didáticos
que visa prover meios para que os empregados possam multiplicar seus conhe-
cimentos através da produção de um livro.
É portanto com satisfação que a Petrobras patrocina o livro "Manutenção
- Função Estratégica", de autoria dos Engen heiros Alan Kardec Pinto e J úlio
de Aquino Nascif Xavier, que consolida a experi ência desses profissionais n a
atividade de manutenção, deixando para seus co legas e comunidade técnica
um padrão de referência a ser seguido.
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 - EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO .......................... 3

1.1. INTRODUÇÃO.............................................................................. 3
1.2. HISTÓRICO DE MANUTENÇÃO ............................................... 3
1.3. A INTERAÇÃO ENTRE AS FASES................................................ 5
CAPÍTULO 2 - GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO...... 9
2.1. INTRODUÇÃO.............................................................................. 9
2.2. MANUTENÇÃO ESTRATÉGICA................................................. 11
2.3. PRODUTO DA MANUTENÇÃO.................................................. 20
2.4. CONCEITO MODERNO DE MANUTENÇÃO.......................... 21
2.5. PAPEL DA MANUTENÇÃO NO SISTEMA DA
QUALIDADE DA ORGANIZAÇÃO............................................. 29
2.6. TERCEIRIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO...................................... 31
2.7. FA~fORES ADICIONAIS................................................................ 31
2.8. POLfTICA E DIRETRIZES DA MANUTENÇÃO........................ 32
2.9. CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................... 34
CAPÍTULO 3 - TIPOS DE MANUTENÇÃO...................................... 35
3.1. INTRODUÇÃO.............................................................................. 35
3.2. MANUTENÇÃO CORRETIVA..................................................... 36
3.3. MANUTENÇÃO PREVENTIVA.................................................... 39
3.4. MANUTENÇÃO PREDITIVA ....................................................... 41
3.5. MANUTENÇÃO DETECTIVA...................................................... 44
3.6. ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO............................................ 46
3.7. COMPARAÇÃO DE CUSTOS....................................................... 48
3.8. PRÁTICAS DE MANUTENÇÃO - EVOLUÇÃO E
TENDtNCIAS ........ ... .............................. ... ... ..... ............... ........ ..... 49
XVI MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA
CAPÍTULO 4 - PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA

MANUTENÇÃO......................................................... 55
4.1. INTRODUÇÃO/RECURSOS HUMANOS................................... 55
4.2. cus~ros ................... ....................... .... ..... ... ... ...... .............. ..... ........ 56
4.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENÇÃO......... 62
4.4. SISTEMAS DE CONTROLE DA MANUTENÇÃO...................... 68
CAPÍTULO 5 - MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA
AUMENTO DA CONFIABILIDADE........................ 95
5.1. INTRODUÇÃO - CONFIABILIDADE, MANUTENIBILIDADE
E DISPONIBILIDADE................................................................... 95
5.2. PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE AUMENTO DA
CONFIABILIDADE........................................................................ I 11
CAPÍTULO 6- QUALIDADE NA MANUTENÇÃO.......................... 143

6.1. INTRODUÇÃO.............................................................................. 143
6.2. O PAPEL DA MANUTENÇÃO NO SISTEMA
DE QUALIDADE........................................................................... 144
6.3. FATORES CULTURAIS E GERENCIAIS...................................... 147
6.4. OS DEZ PRINCÍPIOS BÁSICOS DA QUALIDADE..................... 149
6.S. INFLU~NCIAS DO PROCESSO NA RELAÇÃO EMPRESA -
SINDICATO................................................................................... 159
6.6. FATORES IMPLEMENTADORES DA QUALIDADE................. 161
6.7. FATORES RESTRITIVOS À QUALIDADE.................................. 163
6.8. O PROGRAMA 5S........................................................................... 163
6.9. A ISO 9000 NA MANUTENÇÃO.................................................. 163
6.10. CONSIDERAÇÕES....................................................................... 170
CAPÍTULO 7 - PRÁTICAS BÁSICAS DA MANUTENÇÃO
MODERNA................................................................. 173
7.1. INTRODUÇÃO.............................................................................. 173
7.2. O PROGRAMA 5S.... .... .. ........ .... ... .. .... ... .. ... ....... .... ... ............ ...... .... 173
7.3. TPM - MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TOTAL
PRODUCTIVE MAINTENANCE)................................................ 180
SUMÁRIO XVII
7.4. POLIVAL~NCIA OU MULTIESPECIALIZAÇÃO........................ 188

CAPÍTULO 8 - TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA
MANUTENÇÃO ...... ................................... ... ... ....... ... 193
8.1. INTRODUÇÃO .............................................................................. 193
8.2. CONCEITOS BÁSICOS................................................................. 194
8.3. CONTRATAÇÃO NA INDÚSTRIA BRASILEIRA....................... 196
8.4. TEND~NCIAS DA TERCEIRIZAÇÃO.......................................... 200
8.5. FORMAS DE CONTRATAÇÃO.................................................... 200
8.6. ASPECTOS LEGAIS ......... ....... ....... ... ......... ... ... .. .......... ..... ... ... .... ... . 211
8.7. A QUESTÃO DA SEGURANÇA.................................................... 214
8.8. ESTRUTURA CONTRATUAL....................................................... 216
CAPÍTULO 9-TÉCNICAS PREDITIVAS.......................................... 219
9.1. INTRODUÇÃO.............................................................................. 219
9.2. MONITORAÇÃO SUBJETIVA...................................................... 220
9.3. MONITORAÇÃO OBJETIVA........................................................ 221
9.4. MONITORAÇÃO CONTÍNUA..................................................... 221
9.5. PRINCIPAIS TÉCNICAS PREDITIVAS ........................................ 228
BIBLIOGRAFIA..................................................................................... 275
ANEXO 1 - ANÁLISE DE WEIBULL ........... ....................................... 283
1. INTRODUÇÃO ............................ ..................................................... 283
2. A FUNÇÃO DE WEIBULL................................................................ 283
ANEXO 2 - VIBRAÇÃO - PADRÕES.................................................. 295
1. API -Americam Petroleum lnstitute ............................................... 295
2. ISO...................................................................................................... 296
3. GRÁFICO GERAL DE SEVERIDADE DE VIBRAÇÃO .................. 297
4. GRÁFICO DE SEVERIDADE DE VIBRAÇÃO NO EIXO .............. 298
ANEXO 3 - ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO: SELOS
MECÂNICOS EM BOMBAS CENTRÍFUGAS
DE PROCESSO................................................................. 299
1. SITUAÇÃO KfUAL ... .... .... .. .. ... ..... ... ... ...... ... .. ... ..... .......... ... ... .. .... ..... 300
XVIII MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATI:GICA
2. COMPARAÇÃO COM O MUNDO À PROCURA

DO BENCHMARK............................................................................ 305
3. srrUAÇÃO DESEJADA..................................................................... 307
4. PLANO DE AÇÃO............................................................................. 310
5. CONCLUSÕES.................................................................................. 312
BIBLIOGRAFIA...................................................................................... 313
6 - RESULTADOS DO TRABALHO.................................................... 314
ANEXO 4 - PROCEDIMENTOS ............. ................... ......... ................ 317
1 - PROCEDIMENTO OPERACIONAL............................................. 318
Manutenção, Operação e Calibração de Transmissores/Controladores
de Nível Masoneilan Modelo 12812
2 - MANUAL DE TREINAMENTO..................................................... 320
Manutenção, Aferição e Calibração de Transmissores/Controladores
de Nível Masoneilan Modelo 12812
Medição de Vibração com Canetas SKF
Verificação de Lubrificação a Óleo de Equipamentos Mecânicos
ANEXO 5 -ASPECTOS MOTIVACIONAIS....................................... 329
1. IN~rRODUÇÃO ................................................................................. 329
2. COMUNICAÇÃO.............................................................................. 329
3. VALORIZAÇÃO................................................................................. 330
4. RELACIONAMENl~O ....................................................................... 331
MANUTENÇÃO
FUNÇÃO ESTRATÉGICA
EVOLUÇÂO DA MANUTENÇÂO
1.1. INTRODUÇÃO
Nos últimos 20 anos a atividade de manutenção tem passado por mais mu-
danças do que qualquer outra atividade.
Estas alterações são conseqüências de:
a) Aumento, bastante rápido, do número e diversidade dos itens físicos
(instalações, equipamentos e edificações) que têm que ser mantidos.
b) Projetos muito mais complexos.
c) Novas técnicas de manutenção.
d) Novos enfoques sobre a organização da manutenção e suas responsabilidades.
Nas empresas vencedoras o homem de manutenção tem reagido rápido a
estas mudanças; esta nova postura inclui uma crescente conscientização de
quanto uma falha de equipamento afeta a segurança e o meio ambiente, maior
conscientização da relação entre manutenção e qualidade do produto, maior
pressão para se conseguir alta disponibilidade e confiabilidade da instalação, ao
mesmo tempo que se busca a redução de custos. Estas alterações estão exigindo
novas atitudes e habilidades das pessoas da manutenção, desde gerentes, pas-
sando pelos engenheiros, supervisores, até chegar aos executantes.
1.2. HISTÓRICO DE MANUTENÇÃO

Desde os anos 30, a evolução da manutenção pode ser dividida em 3 gera-
ções (ver Tabela 1.1).
4 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA
1.2.1. A Primeira Geração

A Primeira Geração abrange o período antes da Segunda Guerra Mundial,
quando a indústria era pouco mecanizada, os equipamentos eram simples e, na
sua grande maioria, superdimensionados.
Aliado a tudo isto, devido à conjuntura econômica da época, a questão da
produtividade não era prioritária. Conseqüentemente, não era necessária uma
manutenção sistematizada; apenas serviços de limpeza, lubrificação e reparo
após a quebra, ou seja, a manutenção era, fundamentalmente, corretiva.
1.2.2. A Segunda Geração

Esta geração vai desde a Segunda Guerra Mundial até os anos 60. As pres-
sões do período da guerra aumentaram a demanda por todo tipo de produtos,
ao mesmo tempo que o contingente de mão-de-obra industrial diminuiu sen-
sivelmente. Como conseqüência, neste período houve force aumento da meca-
nização, bem como da complexidade das instalações industriais.
Começa e evidenciar-se a necessidade de maior disponibilidade, bem
como maior confiabilidade, tudo isto na busca da maior produtividade; a in-
dústria estava bastante dependente do bom funcionamento das máquinas. Isto
levou à idéia de que falhas dos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas,
o que resultou no conceito de manutenção preventiva.
Na década de 60 esta manutenção consistia de intervenções nos equipa-
mentos feitas a intervalo fixo.
O custo da manutenção também começou a se elevar muito em compara-
ção com outros custos operacionais. Esse fato fez aumentar os sistemas de plane-
jamento e controle de manutenção que, hoje, são parte integrante da manuten-
ção moderna.
Finalmente, a quantidade de capital investido em itens fisicos, juntamente
com o nítido aumento do custo deste capital, levaram as pessoas a começarem
a buscar meios para aumentar a vida útil dos itens físicos.
1.2.3. A Terceira Geração

A partir da década de 70 acelerou-se o processo de mudança nas indústrias.
A paralisação da produção, que sempre diminuiu a capacidade de produção
aumentou os custos e afetou a qualidade dos produtos, era uma preocupação
generalizada. Na manufatura, os efeitos dos períodos de paralisação foram se
EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO 5
agravando pela tendência mundial de utilizar sistemas "just-in-time", onde es-

toques reduzidos para a produção em andamento significavam que pequenas
pausas na produção/entrega naquele momento poderiam paralisar a fábrica.
O crescimento da automação e da mecanização passou a indicar que confia-
bilidade e disponibilidade tornaram-se pontos-chave em setores tão distintos
quanto saúde, processamento de dados, telecomunicações e gerenciamento de
edificações.
Maior automação também significa que falhas cada vez mais freqüentes
afetam nossa capacidade de manter padrões de qualidade estabelecidos. Isso se
aplica tanto aos padrões do serviço quanto à qualidade do produto; por exem-
plo, falhas em equipamentos podem afetar o controle climático em edifícios e a
pontualidade das redes de transporte.
Cada vez mais, as falhas provocam sérias conseqüências na segurança e no
meio ambiente, em um momento em que os padrões de exigências nessas áreas
estão aumentando rapidamente. Em algumas partes do mundo, estamos che-
gando a um ponto em que ou as empresas satisfazem as expectativas de segu-
rança e de preservação ambiental, ou poderão ser impedidas de funcionar.
Na Terceira Geração reforçou-se o conceito de uma manutenção prediti-
va. A interação entre as fases de implantação de um sistema (projeto, fabricação,
instalação e manutenção) e a Disponibilidade/Confiabilidade torna-se mais evi-
dente.
1.3. A INTERAÇÃO ENTRE AS FASES

Da correta realização de cada fase - projeto, fabricação, instalação, opera-
ção e manutenção - dependem a disponibilidade e a confiabilidade do sistema.
Na fase de projeto, o levantamento de necessidades, inclusive o envolvi-
mento dos usuários (Operação e Manutenção), além dos dados específicos
para sua elaboração, nível de detalhamento, dentre outros, são de fundamental
importância, pois irão impactar diretamente nas demais fases, com conseqüên-
cias no desempenho e na economia. Como desempenho podemos citar as
questões ligadas a confiabilidade, produtividade, qualidade do produto final,
segurança e preservação ambiental e as econômicas se referem ao nível de custo-
eficiência obtido.
A escolha dos equipamentos deverá considerar a sua adequação ao projeto
(correto dimensionamento), a capacidade inerente esperada (através de dados
técnicos, TMEF - tempo médio entre falhas), qualidade, manutenibilidade,
além do custo-eficiência.
6 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATl?.GICA
É importante considerar, também, a padronização com outros equipa-

mentos do mesmo projeto e de equipamentos já existentes na instalação, obje-
tivando redução de estoque de sobressalentes e facilidades de manutenção e
operação.
A fabricação deve ser devidamente acompanhada e incorporar os requisi-
tos de modernidade e aumento da confiabilidade dos equipamentos, além das
sugestões oriundas da prática de manutenção.
Todos esses dados, aliados ao histórico de desempenho de equipamentos
semelhantes, dados estes subsidiados pelo grupo de Manutenção, compõem o
valor histórico do equipamento, elemento importante para uma decisão em
compras e futura política de peças de reposição.
A fase de instalação deve prever cuidados com a qualidade da implantação
do projeto e as técnicas utilizadas para esta finalidade. Quando a qualidade não
é apurada, muitas vezes são inseridos pontos potenciais de falhas que se man-
têm ocultos por vários períodos e vêm a se manifestar muitas vezes quando o
sistema é fortemente solicitado, ou seja, quando o processo produtivo assim o
exige, ou seja, normalmente quando se necessita de maior confiabilidade.
As fases de manutenção e operação terão por objetivo garantir a função dos
equipamentos, sistemas e instalações no decorrer de sua vida útil e a não-degene-
ração do desempenho. Nesta fase da existência, normalmente são detectadas as
deficiências geradas no projeto, seleção de equipamentos e instalação.
Da não-interação entre as fases anteriores, percebe-se que a Manutenção
encontrará dificuldades de desempenho das suas atividades, mesmo que se
apliquem nelas as mais modernas técnicas. A confiabilidade estará num pata-
mar inferior ao inicialmente previsto.
PROJETO+ FABRICAÇÃO+ INSTALAÇÃO+ MANUTENÇÃO+ O~ERAÇÃO
. DISPONIBILIDADE/CONFIABILIDADE .·. 1
EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO 7
1.3.1. Unidade de Alta Performance

Atualmente, uma nova fase está surgindo e está ligada à busca de Unidades
e Sistemas de Alta Performance. Isto é fruto de uma economia mais globaliza-
da que induz a busca de maior competitividade, além das exigências cada vez
maiores da sociedade com relação às questões de SMS - Saúde, Meio Ambiente
e Segurança.
A Unidade de Alta Performance pode ser mais bem explicitada, qualitati-
vamente, pelas seguintes variáveis:
• Alto nível de confiabilidade.
• Baixo custo de manutenção.
• Automatizadas e com controle avançado.
• Ecologicamente equacionadas.
• Intrinsecamente seguras.
• Baixa necessidade de intervenções.
• Atendimento à qualidade futura dos produtos.
• Flexibilidade operacional para atendimento das demandas do mercado,
com máxima utilização das instalações.
• Baixo consumo energético.
• Uso otimizado de água, com a utilização de circuito fechado.
• Alto nível de desempenho, com resultados otimizados.
Para sua bem-sucedida implementação, são fundamentais as seguintes
ações:
• Uso de referenciais de excelência, traduzidos por "benchmarks,, do seg-
mento do negócio.
• Ter um plano de ação, padrões e procedimentos que permitam atingir
os referenciais estabelecidos, nas diversas fases.
• A aplicação do conceito, de forma integrada e abrangente, desde a fase
do projeto conceituai até a plena operação da Unidade, inclusive com a
necessária retroalimentação para os novos projetos.
8 f\l ANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRAT ÉGICA
Tabela 1. 1
Evolução da Manutenção
Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração
Ames de 1940 1940 197 0 Após 1970
AU M ENTO DA EXPECTAT IVA EM RELAÇÃO À MANUTENÇÃO
. Co nserro após a . Dispon ibilidade . Maior

fa lha crescenre dispon ibilidade e
. conflabilidade
Maior vida úri l do
equipa mento . Mel ho r
custo-benefício
. M elhor qualidade
dos produtos
. Preservação do
meio a mbiente
MUDANÇAS NAS T ÉCNICAS DE MANUTENÇÃO
• Co nse rto após a . Computadores . Monitoração de

fa lha grandes e lemos cond ição
. Sistemas manu ais . Projetos vo lrados
de p lanejamento e para conflabi lid ade
conrrole do e manuren ibilidade
trabalho • Análise de risco
• Monito ração por • Computadores
tempo pequenos e rápidos
. Softwares parentes
. Análise de modos e
efeitos da folha
(FMEA)
. G ru pos d e trabalho
mulridisciplinares
Anres de l 940 1940

- ·-
1970 Após 1970
Primeira Geração Segunda Gemção Terceira Gemção

GESTÂO ESTRATÉGICA DA
MANUTENÇÂO
2.1. INTRODUÇÃO
Este capítulo descreve a importância de "pensar e agir estrategicamente,,,
para que a atividade de manutenção se integre de maneira eficaz ao processo
produtivo contribuindo, efetivamente, para que a empresa caminhe rumo à
Excelência Empresarial.
Esta nova postura é fruto dos novos desafios que se apresentam para as em-
presas neste novo cenário de uma economia globalizada e altamente competiti-
va, onde as mudanças se sucedem em alta velocidade e a manutenção, como
uma das atividades fundamentais do processo produtivo, precisa ser um agente
proativo.
Neste cenário não mais existem espaços para improvisos e arranjos: com-
petência, criatividade, flexibilidade, velocidade, cultura de mudança e trabalho
em equipe são as características básicas das empresas e das organizações que
têm a Competitividade como razão de ser de sua sobrevivência. Para as pessoas
estas características são essenciais para garantir a empregabilidade de cada um.
A condução moderna dos negócios requer uma mudança profunda de
mentalidade e de posturas. A gerência moderna deve estar sustentada por uma
visão de futuro e regida por processos de gestão onde a satisfação plena de seus
clientes seja resultante da qualidade intrínseca dos seus produtos e serviços e a
qualidade total dos seus processos produtivos seja o balizador fundamental.
10 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATl!GICA
Na visão atual, a Manutenção existe para que não haja manutenção; esta-
mos falando da manutenção corretiva não planejada. Isto parece paradoxal à
primeira vista mas, numa visão mais aprofundada, vemos que o trabalho da
manutenção está sendo enobrecido onde, cada vez mais, o pessoal da área pre-
cisa estar qualificado e equipado para evitar falhas e não para corrigi-las.
Aliado a isto, cada vez mais têm amadurecido as relações de parceria entre
as empresas e suas contratadas na área de manutenção. Neste contexto, uma
nova estratégia está sendo praticada com os chamados contratos de parceria ba-
seados em disponibilidade e confiabilidade das instalações, onde a contratada
aumenta a sua lucratividade à medida que melhora a disponibilidade e a confi-
abilidade das instalações da empresa onde está atuando.
Neste tipo de contrato NÃO MAIS SE PAGAM "SERVIÇOS" MAS
"SOLUÇÕES".
Esta mudança estratégica da manutenção tem reflexo direto nos resultados
empresariais, tais como:
• Aumento da disponibilidade.
• Aumento do faturamento e do lucro.
• Aumento da segurança pessoal e das instalações.
• Redução da demanda de Serviços.
• Redução de custos.
• Redução de lucros cessantes.
• Preservação ambiental.
Ao invés de se falar em "mudança de cultura", que é um processo lento não

condizente com as necessidades atuais, é preciso que a gestão implemente uma
"cultura de mudanças'» onde o inconformismo com a perpetuação de paradig-
mas e de práticas seja uma constante.
Está presente uma grande necessidade de mudança, sendo que o papel
mais importante e estratégico do Gerente é o de liderar este processo.
Uma grande variedade de instrumentos gerenciais tem sido colocada à dis-
posição do homem de manutenção: CCQ, TPM, GQT, Terceirização, Reenge-
nharia, entre outros. É importante ter em mente que são, simplesmente, ferra-
mentas e, como tal, a sua simples utilização não é sinônimo de bons resultados.
Muitos gerentes têm transformado estas ferramentas em objetivos da manu-
tenção, e os resultados são desastrosos. Por outro lado, o uso correto destas fer-
ramentas tem levado a excelentes resultados.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO 11
A Figura 2.1 mostra o "cemitério" de boas ferramentas de gestão que, por

terem sido mal usadas, não levaram aos resultados desejados.
Não há qualquer dúvida de que as causas do sucesso começam pela defini-
ção correta da Missão da Manutenção, seus Conceiros Básicos, seus novos Pa-
radigmas e, evidentemente, da aplicação de tudo isto em alta velocidade. Den-
tro deste enfoque, a utilização destas ferramentas levará, certamente, a novos
patamares de competitividade.
Figura 2.1 - Cemitério das Ferramentas de Gestão.
2.2. MANUTENÇÃO ESTRATÉGICA

A manutenção, para ser estratégica, precisa estar voltada para os resultados
empresariais da organização. É preciso, sobretudo, deixar de ser apenas eficien-
te para se tornar eficaz; ou seja, não basta, apenas, reparar o equipamento ou
instalação tão rápido quanto possível mas é preciso, principalmente, manter a
função do equipamento disponível para a operação reduzindo a probabilidade
de uma parada de produção não planejada.
ESTA É A GRANDE MUDANÇA DE PARADIGMA!
A Figura 2.2 retrata esta questão.

Para definir as metas, que explicitam a Visão de Futuro, o ideal é a adoção
do processo de "benchmarking". Na falta ou mesmo na impossibilidade de
adoção deste processo pode-se definir as metas conforme o cenário concorren-
cial que se consegue vislumbrar.
Metas
"Benchmark"
Caminhos
estratégicos
("Melhores Práticas")
Figura 2.2 - Gestão Estratégica.
2.2.1. "Benchmarking" e "Benchmark"

"Benchmarking" pode ser definido como sendo o "processo de identifica-
ção, conhecimento e adaptação de práticas e processos excelentes de organiza-
ções, de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar
e ,,
sua perrormance .
"Benchmark" é uma medida, uma referência, um nível de performance,
reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico.
Resumindo: "Benchmarking" é um processo de análise e comparação de
empresas do mesmo segmento de negócio, objetivando conhecer:
• As melhores marcas ou "benchmarks" das empresas vencedoras, com a
finalidade de possibilitar definir as metas de curto, médio e longo pra-
zos.
• A situação atual da sua organização e, com isto, apontar as diferenças
competitivas.
• Os caminhos estratégicos das empresas vencedoras ou as "melhores prá-
. ,,
ricas .
• Além de conhecer e chamar a atenção da organização para as necessida-
des competitivas.
A Figura 2.4 ilustra uma questão fundamental: a parte inferior retrata o
planejamento estratégico estruturado de uma organização, porém sem uma vi-
são ampla do seu segmento de negócio. Esta estratégia pode levar ao insucesso:
GESTÃO ESTRATf.GICA DA M ANUTENÇÃO 13
Figura 2.3 - Benchmarkiug e Benchmark.
não basta uma organização esta r melhorando seus indicadores emp resariais, ela
precisa escar evoluindo mais rápido gue os seus concorrentes para poder passar
a frente. Daí a necessidade de se incorpo rar ao seu p la nejamento estratégico a
parte superior da figura, que nada m ais é do que a comparação com os seus
co ncorrentes, inclusive os internacionais.
Infel izmente, é com um encontrarmos, ainda, indicadores de manute nção
que medem apenas sua eficiência, e isro é muiro pouco para uma empresa mo-
derna. O que p recisa ser medido é:
• Disponibilidad e e confiabilidade.
• Redução da demanda de serviços.
• Faturamento.
• Oti mização de custo.
• Segurança pessoal e das instalações.
• Preservação ambien tal.
• Moral e motivação dos colaboradores.
14 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRAT~G I CA
;.: Planejamento
~,:;, Estratégi~o ·:·
·Metas >·· ·
}·or~~;~tc; '-,
Figura 2.4 -Planejamento Estratégico.
T udo isro para que a organização proporcione o melhor atendimento jun-

ro aos seus C lienres de maneira compeririva. É preciso que rodas as pessoas en-
volvidas ren ha m conhecimento destes fa ros e dados.
Todos estes indicadores só serão obtidos através das pessoas, daí ser impo r-
ranre ter, também, in dicadores que meçam o Moral e a Motivação do grupo
de colaboradores.
No Anexo 5, apresenramos algu mas prácicas, simples e eficazes, que pro-
po rcio nam grande impacto nos aspecros mocivacionais.
Ac uando desta fo rma é que a manutenção se roma uma FUNÇÃO
ESTRATÉGICA.
2.2.2. Melhores Práticas ou "Best Practices"

Para se alcançar as meras planejadas, ou seja, para ir da "Situação Acuai"
para a "Visão de Futuro", é preciso implemencar, em roda a organização, um
plano de ação suportado pelas melhores práricas, rambém co nhecidas como
cam inhos esrratégicos. A questão fundamencal não é, ape nas, conhecer quais
são estas melh o res práticas mas, sobrcrudo, ter capacidade d e liderar a sua im-
plementação numa velocidad e rá pida. Co mo diz Alvin Tofler:
"O mundo não se divide mais entre grandes e pequenos, esquerda e di-
reita, mas entre rápidos e lentos."
GESTÃO ESTRATtGICA DA MANUTENÇÃO 15
Apresentamos, a seguir, uma relação de algumas mel hores práticas de gestão

da manutenção, sendo que boa parte delas será detalhada ao longo desta obra:
• Os geren tes e supervisores, nos diversos n íveis, d evem liderar o processo
de sensib ilização, treinamento, implantação e auditoria das melhores
práticas de SMS - Saúde, Meio Ambiente e Segurança.
• A gestão deve ser baseada em itens de co ntro le empresariais: dispo ni bili-
dade, co nfiab ilidade, meio ambiente, custos, qualidade, segurança e ou-
tros específicos, com análise crítica periódica.
• Gestão integrada do orçamento (manutenção e operação) buscando,
sempre, o resul tado do negócio através da análise criteriosa das recei tas e
dos custos.
• Aná lise crítica e priorização das intervenções com base n a d isponibilida-
de, confiab ilid ade operacional e resu ltado empresarial.
• Utilização de pessoal qualifi cado e certi ficado.
• Con tratação, sempre que possível, por resultado/parceria com indica-
dores de desempenho focados nas meras da organização: disponibilida-
d e, confiabi lid ade, custo, segu rança, prazo d e atendi mento e p reserva-
ção ambiental.
• Os aspectos de SMS devem ser considerados como valores básicos na
contratação de serviços, contem plando, dentre ou tros:
/ histórico de segurança da contratada;
/qual ificação e certificação de pessoal;
/ comun icação de riscos por parte da contratante;
/bôn us e ôn us para resultados de segura nça.
• Elim inação das fa lhas, ocorridas e po tenciais, através da análise da causa
básica, acoplada ao esforço do reparo com qualidade, atuando de forma
integrada com a operação e a engenharia na busca das soluções.
• l:nfase na manutenção preditiva acoplada aos "softwares" de d iagnóstico.
16 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA
• Adoção de programa de Manutenção Produtiva Total - TPM, com base

em que o operador é a primeira linha de defesa para monitorar e maxi-
mizar a vida dos equipamentos.
• Adoção da ferramenta MCC - Manutenção Centrada em Confiabilida-
de, para os sistemas críticos.
• Aplicação da técnica APR -Análise Preliminar de Riscos, para os princi-
pais serviços de manutenção.
• Prática da multifuncionalidade ou da polivalência.
• Procedimentos escritos para os principais trabalhos.
• Aplicação dos programas de auditorias, internas e externas, como ferra-
menta de divulgação, verificação da aplicação das melhores práticas e a
tendência dos resultados.
2.2.3. Doenças Graves das Organizações

Existem três doenças graves nas organizações e que constituem uma das
vulnerabilidades mais importantes na gestão empresarial:
• Perda de conhecimento: a perda de conhecimento ou mesmo a não
aquisição de conhecimentos que suportem o futuro, tem levado à perda
de competitividade. Fala-se muito em depreciação do "Hard", mas mui-
to pouco sobre a depreciação do conhecimento.
• Satisfação dos colaboradores: se a "Saúde" dos colaboradores não está
bem, pode-se esperar que haverá perda grave de competitividade.
• Visão crítica da comunidade: a maneira como a sociedade vê as empre-
sas e sua contribuição para a "Saúde" do planeta é, hoje, outro fator crí-
tico de sucesso empresarial. Não vai existir empresa excelente empresari-
almente se não for, também, excelente em questões de SMS - Saúde,
Meio Ambiente e Segurança.
Estas doenças causam sérios riscos de competitividade a médio prazo mes-
mo que, hoje, o faturamento e o lucro estejam bem.
2.2.4. Paradigma Moderno

A manutenção deve ser organizada de tal maneira que o equipamento ou
sistema pare de produzir somente de forma planejada.
Quando o equipamento pára de produzir por si próprio, sem uma defini-
ção gerencial, está-se diante de manutenção não planejada, ou mesmo de um
fracasso da atividade de manutenção.
NÃOÉMAISACEITÁVELQ.UEOEQ.UIPAMENTOOUSISTEMAPAREDE
MANEIRA NÃO PREVISTA.
O gerenciamento estratégico da atividade de manutenção consiste em ter a

equipe acuando para evitar que ocorram falhas, e não manter esta equipe atu-
ando, apenas, na correção rápida destas falhas.
Pode ser comparada a uma brigada de combate a incêndio: quando ocorre
a emergência a brigada deve atuar rapidamente, mas a principal atividade da
brigada, a partir daí, é evitar a ocorrência de novos incêndios.
Paradigma do passado: "O homem de manutenção sente-se bem quando
executa um bom reparo."
Paradigma moderno: "O homem de manutenção sente-se bem quando
ele consegue evitar todas as falhas não previstas."
Boa parte das empresas brasileiras ainda atuam dentro do paradigma do
passado, sendo que algumas já conseguiram caminhar para o paradigma mo-
derno e estão dando grandes saltos nos resultados empresariais.
Na verdade o homem da manutenção do futuro precisa ser bastante "cabe-
çudo", não no sentido de ser teimoso mas no sentido de usar muito a cabeça
para evitar que os problemas aconteçam; em contrapartida terá os braços "bem
curtos" para intervir o menos possível na planta.
Sem esta mudança de paradigmas ter-se-á que fazer um grande esforço
para obter uma melhoria pouco significativa nos resultados e esta pequena me-
lhoria não será suficiente para permanecer no mercado. Ver Figura 2.5.
Figura 2.5 - Homem de Manutenção - Futuro {Atual) e Passado.

18 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTlv\TÉGICA
2.2.S. Competitividade
A Competitividade depende, fundamencalmencc, da maior produtividade
de um a o rganização em relação aos seus concorrentes, sendo esta produtivida-
de medida pela, ao mesmo tempo, simples e complexa equação:
Para se otimizar o Fawramenco é p reciso, na linguagem da manutenção,

otimizar a Disponibilidade e a Confiabi lidade. Isco pode ser traduzido no au-
m ento da campanha d as unidades produtivas, na minimizaç.fo dos prazos de
parada dos s istemas, na minimização do tempo médio para reparo (TMPR),
nas perdas de produção rendendo a zero e na maximização do tempo médio
entre falhas (TMEF)
Para se o timizar o C usto é preciso ado rar as melhores práticas de m anu ten-
ção, com destaque para a engenharia de manutenção aplicada aos novos proje-
tos na busca da a lta perfo rman ce e nas instalações existentes na busca da causa
fundamenta l da falha, na qua lidade dos serviços qu e se trad uz na redução d o
retraba lho, na qual idade dos m ateri ais e sobressalentes e na ut il ização de técni-
cas m odern as p ara avaliação e diagnóstico .
Falando em facuramenco, lucro e cuscos, é preciso que cada um conheça,
pelo m enos, o faru ramento e o custo de sua em presa, além do cusco da manu-
tenção. O cusco de manutenção representou, na média, 4,47% do fa turamen-
17
to d as empresas no ano 2000. Apesar de ser impo rtante co ntinuar reduzindo
os custos de manutenção que, em geral, ainda são altos, é preciso dar priorida-
de ao aumento da disponibilidade e da confiabilidade, já que estes fatores estão
intimamente ligados ao facuramenco e representam 95,53% da equação Facu-
ramenco X Custo.
É por este motivo que uma redução de custo na manutenção, se mal con-
duzida, pode levar a sign ificativas perdas de disponibilidade, confiabilidade,
segu ra nça e conseqüências ambientais, que irão afetar o faw rame nco, o lucro
da organização e, aré mesmo, desgastes na imagem.
GESTÃO ESTRATJ.:.GJCA DA MANUTENÇÃO 19
O quadro a seguir mostra a relação de custo X faruramento para os diversos

segmentos da economia.
Custo de Manutenção em Relação ao Faturamento Bruto

Setores % Faturamento
Alimento e Bebida 1,40
Automotivo e Metalúrgico 3,46
Borracha e Plástico 4,00
Cimento e Construção Civil 3,00
Eletroeletrônico e Telecomunicações 4,00
Energia Elétrica 2,36
Farmacêutico 3,33
Fertilizante, Agroindústria e Químico 4,00
Hospitalar 2,50
Móveis 3,67
Máquinas e Equipamentos 3,33
Mineração 8,67
Papel e Celulose 2,50
Predial 1,00
Petróleo 3,73
Petroquímica 1,67
Saneamento e Serviços 5,00
Siderúrgico 6,67
Têxtil 3,00
Transporte > 10,00
MÉDIA GERAL 4,47
Fonte: Abraman -Associação Brasileira de Manutenção-Documento Nacional-2001.
O Gráfico 2.1 mostra a evolução do custo de manutenção em relação ao

faruramento, ao longo do tempo. Analisando sua tendência podemos con-
cluir que, de maneira geral, o custo médio geral caminha para uma estabili-
zação e, portanto, precisamos passar a buscar não o menor custo mas, sim,
o melhor custo, aquele que resulta de uma maior disponibilidade e confia-
bilidade.
20 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRAT!?.GICA
Evolução do Custo da Manutenção no Brasil

o
:; 7,00
.oo 6,20
eCJ
6,00
E
~ 5,00
.3 4,20
4,47
"
u.
õ 4 ,00
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:J
u
~ º·ºº 1991 1993 1995 1997 1999 2001
Ano
Gráfico 2.1 - Custo de Manutenção em Relação ao Faturamento Bruto.
2.3. PRODUTO DA MANUTENÇÃO

A produção é, de maneira básica, composta pelas atividades de operação,
manutenção e engenharia.
Existem outras atividades que dão suporte à produção: suprimento, inspe-
ção d e equ ipamentos, segurança industrial, entre o utras .
DISPONIBILIDADE
OPERAÇÃO MANUTENÇÃO
O único produto que a operação deseja comprar da manutenção e da enge-

nharia chama-se MAIOR DISPONIBILIDADE CONFIÁVEL AO MENOR
CUSTO. Às vezes o aumento da Confiabilidade é feito com prejuízo da Dispo-
nibilidade. Em sistemas de alta complexidade e risco este balanço tende a ca-
minhar para o lado da segurança, por exemplo sistemas de intertravamento
que privilegiam a segurança do equipamento.
É bom ter em mente que "quanto maior for a disponibilidade menor será a
demanda de serviços". Pode-se medir a tendência da variação da disponibilida-
de de maneira indireta, medindo-se a tendência da evolução da demanda de
serviços. Ver Figura 2.6.
Figura 2. 6 - Disponibilidade X Demanda de Serviços.

É comum, na prática, se fazer uma certa confusão entre Disponibilidade e
Confiabilidade. Embora este assunto seja tratado no Capítulo 5, o seguinte exem-
plo ilustra bem a questão: a disponibilidade da lâmpada que ilumina a mesa de ci-
rurgia de um neurocirurgião é altíssima, da ordem de um milhão de horas, porém
de nada adianta se ela apagar por 5 segundos no meio de uma cirurgia, ou seja, não
tiver a adequada confiabilidade quando necessária! Para aumentar a confiabilida-
de, neste caso, pode ser usado um sistema redundante de iluminação, por exemplo
um "no-break". O que se necessita é a preservação da função iluminação.
2.4. CONCEITO MODERNO DE MANUTENÇÃO

Há até bem pouco tempo, o conceito predominante era de que a Missão da
Manutenção era a de restabelecer as condições originais dos equipamentos/sis-
temas.
Hoje, a Missão da Manutenção é:
GJ\.RANTIRA'])ISI>:QNIBILIDAI>,E.DA fl1NÇÃº···D9s••.E(lUl~.Mi~N'fóS
E···.INSTALAÇQES. DE MODO A. ATENDER A UM PROCF'.SSO "l)E
PRODUÇÃO ()ÜDESERVIÇO, COM CO~IABILIDADE, SEGURANÇA,
PRESERVAÇÃÜ DÓ MEIO AMBIENTE E CUSTO ADEQUADOS.
Obs.: Voltando ao exemplo anterior, a missão não é preservar a lâmpada

(equipamento) mas sim a função do sistema (iluminação). Esta mudança no
conceito da Missão afeta, sobremaneira, as ações do homem de manutenção.
Se no passado era comum um gerente dizer que seu principal problema era
falta de gente, hoje não se tem dúvida que o seu principal problema é o
EXCESSO DA DEMANDA DE SERVIÇOS, decorrente de uma CONFIABIIJDADE
não adequada.
A questão Falta de Gente X Excesso de Demanda pode parecer um jogo de
palavras, mas não é. Se no primeiro caso a solução passa pelo simplismo de se
colocar mais gente o que, diga-se de passagem, é um caminho pouco inteligen-
te, no segundo caso os caminhos são diferentes, como veremos adiante.
-. -···-··---·-..- - ,
1! .. ·~FALTA .
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I. · EX~:sso
j : 'i>EMANDA?
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l .........;., .............- -..........--. ......J
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• •
Figura 2. 7 - Falta de Gente ou Excesso de Demanda?
GESTÃO ESTRAT~GICA DA MANUTENÇÃO 23
2.4.1. Redução da Demanda de Serviços

O aumento da disponibilidade, da confiabilidade, da qualidade do atendi-
mento, da segurança e da redução de custos passa, necessariamente, pela redu-
ção da Demanda de Serviços, que tem as seguintes causas básicas:
• QUALIDADE DA MANUTENÇÃO: A falta de qualidade na manutenção
provoca o "retrabalho", que nada mais é do que uma falha prematura. A
Figura 2.8 mostra todo o fracasso da manutenção e a frustração do cliente
quando isto acontece, além das perdas de produção daí decorrentes.
Figura 2. 8 - Retrabalho.
• QUALIDADE DA OPERAÇÃO: Do mesmo modo, sua não qualidade
provoca uma falha prematura, não por uma questão da qualidade in-
trínseca do equipamento/sistema, mas por uma ação operacional incor-
reta; também aqui a conseqüência imediata é a perda de produção.
• PROBLEMAS CRÔNICOS: Existem problemas que são decorrentes da

qualidade não adequada do projeto da instalação e do próprio equipa-
mento (hardware). Devido ao paradigma ultrapassado de restabelecer as
condições dos equipamentos/sistemas, o homem de manutenção e a
própria organização habituaram-se a não buscar a causa básica dos pro-
blemas e, com isto, dar uma solução definitiva que evite a repetição da
falha. Com este procedimento é comum conviver com problemas repe-
titivos, ainda que de solução conhecida. Isto traduz uma cultura conser-
vadora que precisa ser mudada.
• PROBLEMAS TECNOLÓGICOS: A situação é exatamente a mesma da
anterior, apenas a solução não é de todo conhecida, o que exigirá uma
ação de engenharia mais aprofundada que deverá redundar em melho-
rias ou modernização dos equipamentos/sistemas.
• SERVIÇOS DESNECESSÁRIOS: lsro acontece não só devido a uma filo-
sofia errada de aplicar uma manutenção preventiva exagerada, sem se
considerar o binômio Cusro X Benefício, como, também, por uma na-
tural insegurança, pelo excesso de falhas, que levam os homens de ma-
nutenção e de operação a agirem "preventivamente" em excesso.
PODE-SE AFIRMAR, COM CERTEZA, QUE ESTA DEMANDA DE SERVIÇOS PODE

SER SENSIVEIMENTE REDUZIDA!
DEMANDA DE SERVIÇOS
A GRANDE DIFERENÇA
QUALIDADE
DA OPERAÇÃO
PROBLEMAS
QUALIDADE DA TECNOLóGICOS
MANUTENÇÃO
(EXAGERADA)
Figura 2.9 - Demanda de Serviços.

GESTÃO ESTRAT~GICA DA MANUTENÇÃO 25
Todas estas questões só serão resolvidas, eficazmente, através de um enfo-

que sistêmico que nada mais é que uma Gestão Estratégica.
Para otimizar a organização como um todo várias ferramentas estão dispo-
níveis, mas que só darão resultados eficazes à medida que o homem de manu-
tenção internalizar uma nova cultura, sua missão estratégica, seus novos para-
digmas, os tipos mais eficazes de manutenção, a prática do trabalho em equipe,
a multifuncionalidade ou polivalência, enfim, o entendimento de que a manu-
tenção deve existir para só intervir de forma planejada na planta.
Enfim, estamos diante da necessidade de um grande processo de mudança.
Figura 2.1 O- "Martelo de Abrir Cabeça".
A Gestão pela Qualidade Total - GQT, implantada em várias organiza-

ções, tem-se mostrado uma ferramenta bastante eficaz, quando aplicada corre-
tamente, levando a uma grande melhoria de resultados.
No bojo da GQT, diversos outros instrumentos têm-se revelado importantes:
• Gerência da Rotina (ver item 6.4.9).
• Padronização (ver item 5.2.2.3 - MASP e Anexo 4).
• 5 S: trata-se de uma ferramenta poderosa e que deve ser o primeiro passo
na implantação da Gestão pela Qualidade Total (ver item 7.2).
• TPM: Total Productive Maintenance (ver item 7.3).
• ISO 9000 (ver item 6.9).
• CCQ: Círculo de Controle de Qualidade.
2.4.2. Tipos de Manutenção X Mudança de Paradigma

Atualmente são definidos 6 tipos básicos de manutenção, que estão melhor
abordados no Capítulo 3:
• CORRETIVA NÃO PLANEJADA.
• CORRETIVA PLANEJADA.
• PREVENTIVA.
• PREDITIVA.
• DETECTIVA.
• ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO.
É importante distinguir bem os resultados da Manutenção Corretiva Pla-
nejada da Não Planejada. Enquanto na Planejada a perda de produção é redu-
zida ou mesmo eliminada, além de que o tempo de reparo e o custo são mini-
mizados, na Manutenção Não Planejada ocorre justamente o oposto.
As razões que levam aos melhores resultados da Manutenção Corretiva
Planejada são:
• Possibilidade de compatibilizar a necessidade da intervenção com os in-
teresses da produção.
• Melhor planejamento dos serviços.
• Garantia da existência de sobressalentes, equipamentos e ferramental.
• Garantia da existência de recursos humanos com a qualificação necessá-
ria para a execução dos serviços e em quantidade suficiente, que podem,
inclusive, ser buscados externamente à organização.
• Aspectos relacionados com a segurança - a prevenção da falha evita situa-
ções de risco para as pessoas e para a instalação.
A Manutenção Preventiva, da qual se exagerou muito no passado sem uma
adequada análise do custo X benefício, só deve ser realizada nos seguintes casos:
Quando não é possível a preditiva.
Quando estão envolvidas segurança pessoal ou operacional.
Quando há oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação.
Em sistemas complexos e de operação contínua - ex.: petroquímicas, si-
derúrgicas, indústria automobilística, dentre outros.
Quando pode colocar em risco o meio ambiente.
GESTÃO ESTRATÚ.GICA DA MANUTENÇAO 27
Mas, afinal, onde oco rrem as mudanças de paradigmas e suas conseqüências

para os Resu ltados Empresa ri ais de Maior Qualidade, Menor Custo, Melhor
Acend imento, Maior Segu rança e Melhor Mo ral da equipe?
• A primeira mudança ocorre quando se passa da preventiva para a predi-
tiva, ou seja, quando no lugar de se parar o equipa mento baseado apenas
no tempo, ele é mantido operando até um limite p reestabelecido com
base cm parâmetros que podem ser acompanhados (vibração, te mpera-
tura, etc.) compatibi liza ndo a necessidade de intervenção com a produ-
ção.
• A segunda mudança ocorre quando se passa a adorar a engenharia de
manute nção, ou seja, não basta ter u ma boa ma nutenção do equi pa-
mento/ sistema mas, sim, ter equipamentos/sistemas que tenham adis-
ponibi lidade d e que a empresa necessita para acender o mercado, acen-
der o CLIENTE, razão de ser da existência d a e mpresa e da manutenção.
O Gráfico 2.2 ilustra de ma neira clara o caminho da otim ização dos resul-
tados na manutenção. Mostra, principalmente, como o resu ltado da D isponi-
bilidade é sensivelmente melhorado à medida que se caminha da manutenção
corretiva para a engenharia de manutenção.
O aumento da Disponibilidade, da Conflabilidade, da melho ria do Aten-
dim ento , da Segurança Operacional e Pessoal, d a Preservação Ambiental e da
Motivação da Equipe é, a médio e longo prazos, sempre aco mpanhado da oti-
m ização de custos.
Não há como estes resultados caminharem em direções opostas .
..-. .
..:~...
2 · PREVENTlVA l~:-. t\~~-·
3 • PREOJTIVA .,~:~..:i . ~
4 • ENGENl<ARIA DE MANUTENÇÃO ;.~::J /'
·.~ /_,.--
c·'*-1r /-·--
1
~
E'JOli.1;A~
/ .- - -- •
-o~d-----~-----~-- 4 ,,_ __!00

TIPOS DE l1ANUTEHÇÀO
Gráfico 2.2 - Mudança de Parndigrna na Mrm11tençiio.

2.4.3. Trabalho em Equipe

O trabalho em equipe é o fator crítico de sucesso da organização como um
todo e da manutenção em particular.
Esta é a maior dificuldade das organizações e a maior causa que determina
o sucesso ou o fracasso empresarial. As vezes uma organização com muitos ta-
lentos individuais consegue resultados inferiores aos de uma outra com menos
talentos individuais e mais espírito de equipe.
Estamos no mesmo barco;

Ninguém pode fazer só peso;
Todos têm que remar;
Remar juntos,
na mesma direção
E...
Na direção Cerca!
Figura 2. 11 - Espírito de Equipe.

Na verdade, embora a questão da importância do trabalho em equipe já te-
nha sido tema de diversos cursos, seminários e congressos, tanto no Brasil
quanto no exterior, alguns sob o sugestivo título "A Guerra dos Aliados", mui-
tas empresas ainda não conseguiram que a manutenção e a operação formas-
sem um verdadeiro time na busca de soluções para a organização. Até pelo con-
trário, é comum se encontrar especialistas em apontar o erro do outro sobre o
qual ele não tem ação, esquecendo-se do seu próprio problema sobre o qual ele
pode e deve agir.
É comum, ainda, que estes times não se formem nem dentro da manuten-
ção nem da operação, o que torna a situação ainda mais dramática.
Esta é uma questão que precisa ser encarada de frente, pois é o fator crítico
de sucesso mais importante de uma organização que necessita atingir a exce-
lência empresarial para que possa sobreviver no mercado.
É importante, também, que cada pessoa entenda que este espírito de
equipe é fator crítico de sucesso para a sua empregabilidade.
A questão é mais abrangente e envolve não só a integração da manuten-
ção com a operação, mas também a engenharia, e deve ser buscada de duas
maneiras:
GESTÃO ESTRAT(:GJCA DA MANUTENÇÃO 29
• EDUCAÇÃO: Através de um trabalho persistente de rreinamenro, vivên-

cias, visitas a empresas de alta co mpetitividade, depoimentos de pessoas
reconhecidas como rendo experiências bem-sucedidas, enfim, é uma
nova cultura onde rodos reconhecem a impo rtância deste tema, mas
poucos conseguem implem entá- la. Ousamos dizer que é uma questão
de sobrevivência e, como tal, uma questão estratégica.
• ORGAN!ZACÃO: É preciso criar mecanismos organizacionais que fuvoreçam
a formação destas equipes mistas de manutenção e operação, trabalhando in-
tegradas para a otimização do rodo. Isto pode ser conseguido através de
estrutura matricial, rimes multifuncionais envolvendo operação, manu-
tenção, engenharia, segurança, entre outras especialidades. As empresas
que já estão no estágio da excelência empresarial têm o trabalho em
equipe co mo um d os fatores críticos de sucesso.
2 .5. PAPEL DA MANUTENÇÃO NO SISTEMA DA QUALIDADE

DA ORGANIZAÇÃO
A competitividade de uma organização depende de vá rios subsistemas que
se inrerligam através de relações extremamente fo rtes e interdependentes.
Nesse conrexro a Manutenção tem um papel muito importante pois, para
cumprir a sua Missão, ela precisa atuar como elo de ligação das ações dos sub-
sistemas de engenharia, suprimento, inspeção de equipamentos, dentre outros,
para atender ao cliente interno, que é a operação.
--
Figura 2. 12 -A Empresa que não Atingiu a Excelência.
A Figura 2.12 ilustra uma situação comum em empresas que ainda não
atingiram o estágio de excelentes; nela podemos distinguir, claramente, o ~o
rnem da operação (motorista), o homem das finanças (banco da frente) e o ho-
mem da manutenção (banco de trás).
Na verdade, cada um está vendo, apenas, a sua parte, quando numa em-
presa excelente cada um tem que ter a visão do todo, buscando otimizar a
Organização e não somente a sua área.
2.5.1. O Giro Inadequado do PDCA

Não se pretende abordar aqui a questão da Qualidade Total na Manuten-
ção, que será tratada no Capítulo 6 mas, apenas, chamar atenção para um pon-
to de suma importância: tem-se observado, com freqüência, mesmo em países
do Primeiro Mundo, que a manutenção tem girado mal o ciclo PDCA - Plan
-Do-Check-Act. (Planejar - Executar - Verificar-Atuar Corretivamente)
O grande erro tem sido fazer o giro apenas em torno do "Do", ou seja, cada
vez mais tem-se procurado executar melhor o reparo, tornando-o cada vez
mais eficiente. Conforme já visto anteriormente, é preciso buscar-se soluções
definitivas e não se conviver com problemas repetitivos, ou seja, a manutenção
deve buscar, sempre, evitar a falha e não corrigi-la cada vez melhor.
Ao se percorrer o ciclo completo, outras maneiras podem ser encontradas
de, atuando na sua causa básica, aumentar, substancialmente, o Tempo Médio
Entre Falhas - TMEF, ou até mesmo, evitar que a falha não prevista ocorra; ou
seja, tornando-se eficaz.
CICLO DO MELHORAMENTO CONTÍNUO

"EFICAZ"
CICLO DE DEGRADAÇÃO CONTÍNUA

"EFICIÊNCIA"
Figura 2. 13 - PDCA Eficaz I PDCA Eficiente.

Exemplificando: Não basta encontrar a melhor maneira de fazer a manu-

tenção de selos mecânicos; será que em determinadas situações a melhor solu-
ção não é trocar o selo por acoplamento magnético?
Outra falha muito comum é o excesso de Planejamento (P - Plan) com um
nível de ação (D - Do) não adequado.
2.6. TERCEIRIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

A abordagem da gestão estratégica passa, também, por esta ferramenta. O
nível de contratação que já se atingiu no Brasil mostra que é necessária uma
ação estratégica para que a terceirização possa contribuir, de fato, para os resul-
tados empresariais da organização. O produto do trabalho da manutenção é a
Disponibilidade e à medida que ela cresce diminui a Demanda de Serviços.
Como a maioria dos contratos no Brasil é paga por serviço ou, até mesmo, por
mão-de-obra, fica a pergunta: com estes tipos de instrumentos contratuais a
Contratada será parceira da Contratante para aumentar a Disponibilidade?
A resposta é NÃO!
E a razão desta resposta é óbvia: caso a Contratada contribua para o au-
mento da Disponibilidade estará reduzindo a demanda de serviços, razão de
ser do seu maior faturamento e lucro.
É preciso evoluir para o Contrato de Resultados, onde os dois lados ga-
nham com o aumento da Disponibilidade. No Capítulo 8 - Terceirização -
esta questão é aprofundada.
2.7. FATORES ADICIONAIS

Além de tudo que já foi dito sobre a gestão estratégica da manutenção, al-
guns pontos precisam, ainda, ser considerados em função das peculiaridades
de cada organização:
• Implantar uma sistemática de orçamentação para os serviços de manu-
tenção.
• Alocar aos solicitantes os custos dos serviços de manutenção correspon-
dentes.
• Reavaliar a freqüência de problemas em equipamentos e decidir, à luz
do custo X benefício, sobre a viabilidade da sua substituição.
• Evitar operar equipamentos fora das suas condições de projeto, a menos
que os resultados empresariais mostrem ser vantajosos.
32 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATt.GICA
• Identificar equipamentos que estejam operando fora das suas condições

de projeto, gerando elevada demanda de serviços, e analisar a conve-
niência de sua recapacitação ou mesmo a sua substituição.
• Rever, continuamente, os programas de manutenção preventiva, visan-
do a otimização de sua freqüência, considerando as novas tecnologias
de manutenção preditiva que são normalmente mais vantajosas.
• Implantar um programa de desativação de equipamentos e sistemas ino-
perantes, desde que a análise de custo X benefício se mostre adequada; é
o 55 na instalação industrial.
• Rever a mecodologia de inspeção e procurar aumentar o tempo de cam-
panha das Unidades ou Sistemas, evitando ocorrências não planejadas.
• Incrementar o acompanhamento de parâmetros preditivos, visando tra-
balhar mais próximo dos limites estabelecidos e, com isto, aumentar o
tempo de campanha com confiabilidade.
• Estudar métodos para aumentar a previsibilidade das inspeções antes
das Paradas das Unidades, inclusive com as novas cecnologias de inspe-
ção.
• Aumentar o uso de métodos de manutenção com o equipamento ou sis-
tema em operação.
2.8. POLÍTICA E DIRETRIZES DA MANUTENÇÃO

A seguir são explicitadas as polícicas e diretrizes da Pecrobras para a manu-
cenção de suas refinarias de pecróleo, que podem subsidiar o leicor para aplica-
ção em outros segmentos:
POLÍTICA
Contribuir para o atendimento do programa de produção, maximizando a
confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos e instalações dos órgãos
operacionais, otimizando os recursos disponíveis com qualidade e segurança e
preservando o meio ambiente, contribuindo para a continuidade do desenvol-
vimento do refino.
DIRETRIZES
• Manucenção com qualidade, comando por referência indicadores de de-
sempenho das melhores empresas, preferencialmente internacionais;
• Aumento da confiabilidade e da disponibilidade das unidades industriais,

através do trabalho integrado com a operação e a engenharia, atuando
prioritariamente nas seguintes áreas:
./ ênfase na preditiva e na engenharia de manutenção;
./ solução de problemas crônicos;
./ eliminação de resserviços;
./elaboração e utilização de procedimentos;
./participação da análise de novos projetos;
./ participação em programas de Manutenção Produtiva Total - TPM;
./ ênfase em Paradas de Manutenção de mínimo prazo.
• Garantia dos prazos de execução de serviços, especialmente das Paradas
de Manutenção Programadas das Unidades.
• Elaboração dos planos de inspeção que garantam os tempos de campa-
nha das Unidades.
• Preservação da melhoria contínua da capacitação, através da busca, ava-
liação, aplicação e incorporação de novas tecnologias, da realização de
programas de treinamento e do desenvolvimento de novos métodos e
procedimentos.
• Redução das interdependências na execução dos serviços de manuten-
ção e inspeção, priorizando a capacitação, a multifuncionalidade e a ga-
rantia da qualidade pelo executante.
• Orientação dos recursos próprios de supervisão para a gestão das ativi-
dades de manutenção, de inspeção e de suprimento, macroplanejamen-
to, análise preditiva, suporte técnico, preservação da experiência e com-
petência, e para a fiscalização dos serviços contratados.
• Utilização plena dos recursos próprios de execução orientados para os
serviços de grande complexidade tecnológica ou críticos, amando, prio-
ritariamente, de forma multidisciplinar.
• Contratação de empresas capacitadas técnica e gerencialmente, obser-
vando os aspectos de economicidade, qualidade, preservação de tecno-
logia, risco operacional, riscos materiais e humanos e necessidade de co-
nhecimento global de sistemas, viabilizando o desenvolvimento e a con-
solidação da experiência do mercado prestador de serviços, buscando
contratos o mais próximo possível dos de parceria, através da:
./ Contratação que garanta a multifuncionalidade, a otimização de
métodos e de recursos e a minimização de interfaces.
34 l'.IANUT ENÇÃO- FUNÇÃO EST RAT ÉGICA
./ Incentivo ao au me nto da produtividade dos servi ços e da dispon ibi-

lidade d as instalações co m ga nhos divididos entre as partes .
./ Adoção de p razos co ntratuais lo ngos .
./Exigência de empregados qualificados e certificados pelo PNQC -
Program a Nacio nal de Qualificação e Certificação, da AB RAMAN .
./ Realização de Aná lise de Valo r nos contratos ma is rep resentativos .
./ Manutenção de programa de aud itoria nos co ntratos.
• Implementação de aud itorias periódicas pela sede, em conjunto com os
ó rgãos operacio nais, para verificação do uso d as diretrizes de ges tão na
área de manutenção.
2.9. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O novo papel da manutenção é o g rande desafio ge rencial destes novos
tempos .
A visão sistêm ica do negócio e a mudança d e paradigmas e de conceitos le-
va rão a grandes inovações.
Neste contexto, é de fundamenta l importância que o gerente seja um agen-
te de mudanças e lidere esta nova fase, qu e será uma ca minhada cheia de novos
desafios.
Por outro lado, o não entendimento desta nova rota levará, cercamente, a
perdas incalcu láveis o u, até m esm o, à fa lência da empresa ou do seu emprego .
Es ra é um a g rande oportunidade. t. PRECI SO APROVEITÁ-LA.
Se queres progredir não deves

repetir a história, mas fazer uma
história nova.
Para construir uma nova história é
preciso trilhar novos caminhos.
Gandhi
TIPOS DE MANUTENÇÂO
3.1. INTRODUÇÃO
A maneira pela qual é feita a intervenção nos equipamentos, sistemas ou
instalações caracteriza os vários tipos de manutenção existentes.
Existe uma variedade muito grande de denominações para classificar a atu-
ação da manutenção, o que pode ser visto com detalhes no Dicionário de Ter-
4
mos de Manutenção, Confiabilidade e Qualidade.
Não raramente essa variedade provoca uma cerca confusão na caracteriza-
ção dos tipos de manutenção.
Por isso, é importante uma caracterização mais objetiva dos diversos tipos
de manutenção, desde que, independente das denominações, todos se encaixem
em um dos seis tipos descritos a seguir.
Algumas práticas básicas definem os tipos principais de manutenção que
são:
• Manutenção Corretiva Não Planejada

• Manutenção Corretiva Planejada
• Manutenção Preventiva
• · Manutenç-ão Preditiva
• Manutenção Detectiva
• Engenharia de Manutenção
Os diversos tipos de manutenção podem ser também considerados como

políticas de manutenção, desde que a sua aplicação seja o resultado de uma de-
finição gerencial ou política global da instalação, baseada em dados técni-
co-econômicos.
Várias ferramentas disponíveis e adotadas hoje em dia têm no nome a pala-
vra Manutenção. É importante observar que essas não são novos tipos de ma-
nutenção mas ferramentas que permitem a aplicação dos seis tipos principais
de manutenção citados anteriormente. Dentre elas, destacam-se:
• Manutenção Produtiva Tocai (TPM) ou Tocai Productive Maintenance.
• Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM) ou Reliabilicy Cente-
red Maintenance.
• Manutenção Baseada na Confiabilidade (RBM) ou Reliabilicy Based
Maintenance.
3.2. MANUTENÇÃO CORRETIVA
Manutenção Corretiva é a atuação para a correção da falha otl do desempenho

menor que o esperado.
Ao acuar em um equipamento que apresenta um defeito ou um desem-

penho diferente do esperado estamos fazendo manutenção corretiva.
Assim, a manutenção corretiva não é, necessariamente, a manutenção de
emergência.
Convém observar que existem duas condições específicas que levam à ma-
nutenção corretiva:
a) Desem.pen~o deficiente apontado pelo acompanhamento das variáveis
operac1ona1s.
b) Ocorrência da falha.
Desse modo, a ação principal na Manutenção Corretiva é Corrigir ou

Restaurar as condições de funcionamento do equipamento ou sistema.
A manutenção corretiva pode ser dividida em duas classes:
• Manutenção Corretiva Não Planejada.
• Manutenção Corretiva Planejada.
TIPOS DE MANUTENÇÃO 37
Manutenção Corretiva Não Planejada é a correção da FALHA de maneira

ALEA. TÓRIA.
Caracteriza-se pela atuação da manutenção em fato já ocorrido, seja este

uma falha ou um desempenho menor que o esperado. Não há tempo para pre-
paração do serviço. Infelizmente ainda é mais praticado do que deveria.
Normalmente a manutenção corretiva não planejada implica altos custos,
pois a quebra inesperada pode acarretar perdas de produção, perda da qualida-
de do produto e elevados custos indiretos de manutenção.
Além disso, quebras aleatórias podem ter conseqüências bastante graves
para o equipamento, isto é, a extensão dos danos pode ser bem maior. Em
plantas industriais de processo contínuo (petróleo, petroquímica, cimento,
etc.) estão envolvidas no seu processamento elevadas pressões, temperaturas,
vazões, ou seja, a quantidade de energia desenvolvida no processo é considerá-
vel. Interromper processamentos desta natureza de forma abrupta para reparar
um determinado equipamento compromete a qualidade de outros que vinham
operando adequadamente, levando-os a colapsos após a partida ou a uma re-
dução da campanha da planta. Exemplo típico é o surgimento de vibração em
grandes máquinas que apresentavam funcionamento suave antes da ocorrên-
cia.
Figura 3.1 - "Consertador de Emergência" - Espécie em Extinção.

38 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRAT~GICA
Quando uma empresa tem a maior parte de sua manutenção corretiva na

classe não planejada, seu departamento de manutenção é comandado pelos
equipamentos e o desempenho empresarial da Organização, certamente, não
está adequado às necessidades de competitividade atuais.
A análise conjunta, levando em conta os outros fatores, definirá a melhor
política.
O Gráfico 3.1 mostra a representação da manutenção corretiva não plane-
jada de um determinado equipamento ou sistema, onde se observa que o tem-
po até a falha é aleatório e tO - tl é diferente de t2 - t3.
O Gráfico 3.1 e os que serão apresentados a seguir representam equipa-
mentos que apresentam uma queda de desempenho com o tempo. O aspecto
das curvas é apenas didático, não devendo ser considerado que o equipamento
apresenta queda de desempenho logo após ter entrado em operação. O pata-
mar de estabilidade pode ser bastante grande, seguido de uma queda gradual
ou abrupta no desempenho. É importante observar, ainda, que existem equi-
___ p~r.fo~~nce esperada
tO - t l - tempo de funcionamento 1
tl - t2-tempo de manutenção
t2 - t3 - tempo de funcionamento 2
to tl t2 t3 tempo
Gráfico 3. 1 - Manutenção Corretiva Não-Planejada.
pamentos que não têm esse padrão de comportamento, apresentando um de-

sempenho constante ao longo do tempo, seguido de falha instantânea. Um
exemplo clássico desse tipo de equipamento são as lâmpadas.
Manutenção Corretiva Planejada é a correção do desempenho menor que o

esperado ou da falha, por DECISÃO GERENCIAL, isto é, pela atuação em
função de acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra.
Um trabalho planejado é sempre mais barato, mais rápido e mais seguro do

que um trabalho não planejado. É será sempre de melhor qualidade.
A característica principal da manutenção corretiva planejada é função da
qualidade da informação fornecida pelo acompanhamento do equipamento.
Mesmo que a decisão gerencial seja de deixar o equipamento funcionar até
a quebra, essa é uma decisão conhecida e algum planejamento pode ser feito
quando a falha ocorrer. Por exemplo, substituir o equipamento por outro
idêntico, ter um "kit" para reparo rápido, preparar o posto de trabalho com
dispositivos e facilidades etc.
A adoção de uma política de manutenção corretiva planejada pode advir de
vários fatores:
• Possibilidade de compatibilizar a necessidade da intervenção com os in-
teresses da produção.
• Aspectos relacionados com a segurança - a falha não provoca nenhuma
situação de risco para o pessoal ou para a instalação.
• Melhor planejamento dos serviços.
• Garantia da existência de sobressalentes, equipamentos e ferramental.
• Existência de recursos humanos com a tecnologia necessária para a exe-
cução dos serviços e em quantidade suficiente, que podem, inclusive, ser
buscados externamente à organização.
Para exemplificar: quanto maiores forem as implicações da falha na segu-
rança pessoal e operacional, nos custos intrínsecos dela, nos compromissos de
entrega da produção, maiores serão as condições de adoção da política de ma-
nutenção corretiva planejada.
3.3. MANUTENÇÃO PREVENTIVA

Manutenção Preventiva é a atuação realizada de fonna a reduzir ou evitar a
falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente
elaborado, baseado em INTERVALOS definidos DE TEMPO.
Inversamente à política de Manutenção Corretiva, a Manutenção Preven-

tiva procura obstinadamente evitar a ocorrência de falhas, ou seja, procura pre-
venir. Em determinados setores, como na aviação, a adoção de manutenção
preventiva é imperativa para determinados sistemas ou componentes, pois o
fator segurança se sobrepõe aos demais.
Como nem sempre os fabricantes fornecem dados precisos para a adoção

nos planos de manutenção preventiva, além das condições operacionais e am-
bientais influírem de modo significativo na expectativa de degradação dos
equipamentos, a definição de periodicidade e substituição deve ser estipulada
para cada instalação ou no máximo plantas similares operando em condições
também similares.
Isso leva à existência de duas situações distintas na fase inicial de operação:
a) Ocorrência de falhas antes de completar o período estimado, pelo man-
tenedor, para a intervenção.
b) Abertura do equipamento/reposição de componentes prematuramente.
Evidentemente, ao longo da vida útil do equipamento não pode ser descar-
tada a falha entre duas intervenções preventivas, o que, obviamente, implicará
uma ação corretiva.
o performance
...e::
ecu -- ~ --------- esperada
o..
E
cu
~
""tj
--------- nível admissível
procurado
plt p2 p3-manutenções
1
· preventivas
tO t1 t2 t3 t4 tS L t 7 . . . tempo
t t
.__--~----
manutenção corretiva não planejada
manutenções preventivas
Gráfico 3.2 - Manutenção Preventiva.
Os seguintes fatores devem ser levados em consideração para adoção de

uma política de manutenção preventiva:
• Quando não é possível a manutenção preditiva.
• Aspectos relacionados com a segurança pessoal ou da instalação que tor-
nam mandatária a intervenção, normalmente para substituição de com-
ponentes.
• Por oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação operacional.

• Riscos de agressão ao meio ambiente.
• Em sistemas complexos e/ou de operação contínua. Ex.: petroquímica,
siderúrgica, indústria automobilística, etc.
A manutenção preventiva será tanto mais conveniente quanto maior for a
simplicidade na reposição; quanto mais altos forem os custos de falhas; quanto
mais as falhas prejudicarem a produção e quanto maiores forem as implicações
das falhas na segurança pessoal e operacional.
Se, por um lado, a manutenção preventiva proporciona um conhecimento
prévio das ações, permitindo uma boa condição de gerenciamento das ativida-
des e nivelamento de recursos, além de previsibilidade de consumo de materiais
e sobressalentes, por outro promove, via de regra, a retirada do equipamento
ou sistema de operação para execução dos serviços programados. Assim, possí-
veis questionamentos à política de manutenção preventiva sempre serão levan-
tados em equipamentos, sistemas ou plantas onde o conjunto de fatores não
seja suficientemente forte ou claro em prol dessa política.
Outro ponto negativo com relação à manutenção preventiva é a introdu-
ção de defeitos não existentes no equipamento devido a:
• Falha humana.
• Falha de sobressalentes.
• Contaminações introduzidas no sistema de óleo.
• Danos durante partidas e paradas.
• Falhas dos Procedimentos de Manutenção.
3.4. MANUTENÇÃO PREDITIVA

A Manutenção Preditiva, também conhecida por Manutenção Sob Con-
dição ou Manutenção com Base no Estado do Equipamento, pode ser definida
da seguinte forma:
Mantt.tenção Preditiva é a atuação realizada com base em modificação de

partimetro de CONDIÇÂO º"DESEMPENHO, cujo acompanhamento obedece a
uma sistemática.
A Manutenção Preditiva é a primeira grande quebra de paradigma na Ma-

nutenção e tanto mais se intensifica quanto mais o conhecimento tecnológico
desenvolve equipamentos que permitam avaliação confiável das instalações e

sistemas operacionais em funcionamento.
Seu objetivo é prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas através de
acompanhamento de parâmetros diversos, permitindo a operação contínua
do equipamento pelo maior tempo possível Na realidade o termo associado à
Manutenção Preditiva é o de predizer as condições dos equipamentos. Ou
seja, a Manutenção Preditiva privilegia a disponibilidade à medida que não
promove a intervenção nos equipamentos ou sistemas, pois as medições e veri-
ficações são efetuadas com o equipamento produzindo.
Quando o grau de degradação se aproxima ou atinge o limite previamente
estabelecido, é tomada a decisão de intervenção. Normalmente esse tipo de
acompanhamento permite a preparação prévia do serviço, além de outras deci-
sões e alternativas relacionadas com a produção. De forma mais direta, pode-
mos dizer que a Manutenção Preditiva prediz as condições dos equipamentos,
e quando a intervenção é decidida o que se faz, na realidade, é uma manuten-
ção corretiva planejada.
As condições básicas para se adotar a Manutenção Preditiva são as seguin-
tes:
• O equipamento, sistema ou instalação devem permitir algum tipo de
monitoramento/ medição.
• O equipamento, sistema ou instalação devem merecer esse tipo de ação,
em função dos custos envolvidos.
• As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter
sua progressão acompanhada.
• Seja estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diagn6s-
tico, sistematizado.
Os fatores indicados para análise da adoção de política de Manutenção
Preditiva são os seguintes:
• Aspectos relacionados com a segurança pessoal e operacional.
• Redução de custos pelo acompanhamento constante das condições dos
equipamentos, evitando intervenções desnecessárias.
• Manter os equipamentos operando, de modo seguro, por mais tempo.
A redução de acidentes por falhas "catastr6ficas" em equipamentos é signi-
ficativa. Também a ocorrência de falhas não esperadas fica extremamente re-
duzida, o que proporciona, além do aumento de segurança pessoal e da instala-
ção, redução de paradas inesperadas da produção que, dependendo do tipo de

planta, implicam consideráveis prejuízos.
Os custos envolvidos na Manutenção Preditiva devem ser analisados por
dois ângulos:
• O acompanhamento periódico através de instrumentos/aparelhos de
medição e análise não é muito elevado e quanto maior o progresso na
área de microeletrônica, maior a redução dos preços. A mão-de-obra en-
volvida não apresenta custo significativo, haja vista a possibilidade de
acompanhamento, também, pelos operadores.
• A instalação de sistemas de monitoramento contínuo "online" apresen-
ta um custo inicial relativamente elevado. Em relação aos custos envol-
vidos, estima-se que o nível inicial de investimento é de 1o/o do capital
total do equipamento a ser monitorado e que um programa de acom-
panhamento de equipamentos bem gerenciado apresenta uma relação
custo/benefício de 1/5.
No tocante à produção, a Manutenção Preditiva é a que oferece melhores
resultados, pois intervém o mínimo possível na planta, conforme mencionado
anteriormente.
É fundamental que a mão-de-obra da manutenção responsável pela análise
e diagnóstico seja bem treinada. Não basta medir; é preciso analisar os resulta-
tempo de planejamento da intervenção
performance esperada
__nível de alarme
___J]-ível admissível procurado
O - acompanhamento
preditivo
tO ti L t3 tempo
manutenção corretiva planejada
Grdfico 3.3 - Manutenção Preditiva.

dos e formular diagnósticos. Embora isco possa parecer óbvio é comum encon-
trar-se, em algumas empresas, sistemas de coleta e registro de informações de
acompanhamento de Manutencão Preditiva que não produzem ação de inter-
venção com a qualidade equivalente aos dados registrados.
O Gráfico 3.3 mostra a Manutenção Preditiva.
3.5. MANUTENÇÃO DETECTNA

A Manutenção Detectiva começou a ser mencionada na literatura a partir
da década de 90. Sua denominação Detectiva está ligada à palavra Detectar -
em inglês Detective Maintenance. Pode ser definida da seguinte forma:
Manutenção Detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando

detectar FALHAS OCULTAS ou não perceptíveis ao pessoal de operação e
manutenção.
Desse modo, tarefas executadas para verificar se um sistema de proteção

ainda está funcionando representam a Manutenção Detectiva. Um exemplo
simples e objetivo é o botão de teste de lâmpadas de sinalização e alarme em
painéis.
A identificação de falhas ocultas é primordial para garantir a confiabilida-
de. Em sistemas complexos essas ações só devem ser levadas a efeito por pessoal
da área de manutenção, com treinamento e habilitação para tal, assessorado
pelo pessoal de operação.
É cada vez maior a utilização de computadores digitais em instrumentação
e controle de processo nos mais diversos tipos de plantas industriais.
"São sistemas de aquisição de dados, controladores lógicos programáveis,
Sistemas Digitais de Controle Distribuído - SDCD, multi-loops com compu-
tador supervisório e outra infinidade de arquiteturas de controle somente
possíveis com o advento de computadores de processo. Sistemas de shut-
down ou sistemas de trip garantem a segurança de um processo quando esse
sai de sua faixa de operação segura. Esses sistemas de segurança são indepen-
dentes dos sistemas de controle utilizados para otimização da produção.
Equipamentos eletrônicos programáveis estão sendo utilizados para essas
. - ,,16
ap l 1caçoes.
Enquanto a escolha deste ou daquele sistema ou de determinados tipos de
componentes é discutida pelos especialistas com um enfoque centrado basica-
mente na confiabilidade, é importante que estejam bastante claras as seguintes

particularidades:
• Os sistemas de trip ou shut-down são a última barreira entre a integrida-
de e a falha. Graças a eles as máquinas, equipamentos, instalações e até
mesmo plantas inteiras estão protegidos contra falhas e suas conseqüên-
cias menores, maiores ou catastróficas.
• Esses sistemas são projetados para atuar automaticamente na iminência
de desvios que possam comprometer as máquinas, a produção, a segu-
rança no seu aspecto global ou o meio ambiente.
• Os componentes dos sistemas de trip ou shut-down, como qualquer
componente, também apresentam falhas.
• As falhas desses componentes e, em última análise, do sistema de prote-
ção, podem acarretar dois problemas:
./ Não-atuação .
./Atuação indevida.
A não-atuação de um sistema de trip ou shut-down é algo que jamais passa
despercebido. É evidente que existem situações onde é possível contornar
ou fazer um acompanhamento, mas em outras isso é definitivamente im-
possível.
O trip por alta vibração em máquinas rotativas pode deixar de atuar, desde
que haja um acompanhamento paralelo e contínuo do equipamento pela
equipe de manutenção. Na maior parte dos casos ocorre uma progressão
no nível de vibração que permite um acompanhamento. Entretanto, o au-
mento na temperatura de mancai pode ser muito rápido, ou seja, se o siste-
ma não atuar comandando a parada da máquina, as conseqüências podem
ser desastrosas.
A atuação indevida de um sistema de trip ocasiona, obviamente, a parada do
equipamento e, conseqüentemente, a cessação da produção, na maioria dos
casos. O que se segue, imediatamente à ocorrência (indevida) do tripé um es-
tado de ansiedade generalizada para entender a ocorrência. Isso normalmente
leva algum tempo, pois vários checks devem ser feitos. O ideal seria não colocar
uma máquina, um sistema ou uma unidade para operar sem que as razões que
levaram à ocorrência do trip sejam descobertas e/ou confirmadas.
Em resumo, se a confiabilidade do sistema não é alta, teremos um proble-
ma de disponibilidade a ele associado, traduzido por excessivo número de
paradas, não-cumprimento da campanha programada e outros.
• Finalmente, no caso de plantas de processo contínuo, como indústrias

químicas, petroquímicas, fábricas de cimento e outras, a intervenção na
planta ou unidade específica é feita em períodos previamente programa-
dos, que são as Paradas de Manutenção. "A grande parte dos elementos
que compõem uma malha de intertravamento tem alto índice de confia-
bilidade, mas essa característica sofre distorção com o tempo, devido ao
desgaste natural, vibrações etc., provocando um aumento de probabili-
dade de falha ao longo do tempo. Como a verificação de funcionamento
é realizada somente na Parada de Manutenção podemos garantir que a
probabilidade de falha é alta no final da campanha e baixa no início da
campanha.""
Fica evidente que a mudança do status quo é ter o domínio da situação.

Essa modificação é obtida com a Manutenção Detectiva. Na Manutenção De-
tectiva, especialistas fazem verificações no sistema, sem tirá-lo de operação, são
capazes de detectar falhas ocultas, e preferencialmente podem corrigir a situa-
ção, mantendo o sistema operando.
3.6. ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

É a segunda quebra de paradigma na Manutenção. Praticar a Engenharia
de Manutenção significa uma mudança cultural.
É deixar de ficar consertando continuadamente, para procurar as causas
básicas, modificar situações permanentes de mau desempenho, deixar de con-
viver com problemas crônicos, melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a
manutenibilidade, dar feedback ao Projeto, interferir tecnicamente nas com-
pras.
Engenharia de Manutenção significa perseguir benchmarks, aplicar
técnicas modernas, estar nivelado com a manutenção do Primeiro Mun-
do.
Alguém que esteja praticando Manutenção Corretiva não planejada terá
um longo caminho a percorrer para chegar a praticar Engenharia de Manuten-
ção. E o maior obstáculo a ser vencido estará na" cultura" que está sedimentada
nas pessoas.
O Gráfico 3.4, mostra uma evolução, uma melhoria nos resultados à medi-
da que melhores técnicas vão sendo introduzidas. Convém notar que entre a
Corretiva e a Preventiva ocorre uma melhora contínua, mas discreta. Em ou-
tras palavras, a inclinação da reta não varia.
1 - Corretiva não planejada

2 - Preventiva
3 - Preditiva e detectiva
,4 ":'. Engepharia ·de Il1anutenção
..·. ,. . ...,. . ., ..., _. ' * ,' , , , ''
2 3 4
* quebra de paradigma tipos de manutenção
Grdfico 3. 4 - Resultados X Tipos de Manutenção.
Entretanto, quando se muda de Preventiva para Preditiva, ocorre um salto

positivo nos resultados, em função da 1ª quebra de paradigma. Salto mais sig-
nificativo ocorre quando se adota a Engenharia de Manutenção. O exemplo a
seguir ajudará a clarear essa afirmativa:
Suponha que uma determinada planta adota Manutenção Preventiva para
um conjunto de redutores de uma torre de refrigeração. Sabemos que a estima-
tiva mais acertada de tempo para as intervenções é extremamente difícil, por-
que nesse tipo de equipamento a vida dos diversos componentes é diferente,
apesar do pequeno número de componentes. Os rolamentos têm uma vida di-
ferente dos retentares que, por sua vez, têm vida diferente das engrenagens. A
experiência indica que mais intervenções que o necessário serão feiras e/ou um
número elevado de troca de peças com "meia vida,, ainda em bom estado será
processado. Há que se compatibilizar aqui as vantagens X desvantagens entre
custo desnecessário de utilização de alguns sobressalentes contra sucessivas in-
tervenções nos equipamentos.
Quando a manutenção dessa planta passa a adotar a Preditiva para o acom-
panhamento do conjunto de redutores, estará auferindo ganhos sensíveis, com
melhores resultados globais. O número de intervenções cairá drasticamente, o
consumo de sobressalentes também e o número de homens-hora alocado a es-
ses equipamentos, conseqüentemente, também será reduzido. A Preditiva per-
mite alcançar a máxima disponibilidade para a qual os equipamentos foram
projetados, proporcionando aumento de produção e de faturamento. Outro
aspecto interessante e inovador é que o Sistema de Acompanhamento Prediti-

vo fornecerá todos os dados pertinentes ao acompanhamento, incluindo dados
instantâneos, curvas de tendência, e tantos outros dados quantos sejam de in-
teresse das pessoas que formam a Manutenção dessa planta. Esse sistema forne-
cerá, também, valores de alarme que guiarão as recomendações para interven-
ção em qualquer dos redutores, num tempo anterior à ocorrência da falha.
No momento em que a estrutura de Manutenção dessa planta estiver utili-
zando para análises estudos e proposição de melhorias, todos os dados que o
Sistema de Preditiva colhe e armazena, estará praticando Engenharia de Ma-
nutenção. A Engenharia de Manutenção utiliza dados adquiridos pela Manu-
tenção, para melhorar sempre.
Se a Manutenção estiver vivendo o estágio de intervir corretivamente nas
plantas, comandada pela quebra aleatória dos equipamentos, cercamente não
estará fazendo Manutenção Preditiva. E, infelizmente, com muito mais razão
não terá ninguém para pensar em Engenharia de Manutenção.
3.7. COMPARAÇÃO DE CUSTOS

A tabela da página seguinte mostra qual é o custo para os tipos de manu-
tenção, considerando os tipos mais usuais: Corretiva Não Planejada, Preventi-
va e Preditiva/Corretiva Planejada. Os custos apresentados na tabela, reforçam
o que indica o Gráfico 3.4, ou seja, os resultados são dependentes do tipo de
manutenção aplicado.
1 MANUTENÇÃO 1
1 1 1 1 1
CORRETIVA ENGENHARIA
CORRETIVA
NÃO PREVENTIVA PREOITIVA OETECTIVA OE
PLANEJADA
PLANEJADA MANUTENÇÃO
1 1
Figura 3.2 - Tipos de Manutenção.

Tipo de Manutenção Custo US$/HP/ano

Corretiva não planejada 17 a 18
Preventiva 11a13
Preditiva e monitoramento de
7a9
condição/ corretiva planejada
Obs.: HP {Horse Power) é a potência instalada.
Observa-se que o custo da corretiva não planejada é, no mínimo, o dobro

da manutenção preditiva/corretiva planejada.
Observar que o custo está expresso em US$ por HP/ano, quando estiver
calculando qual seria o custo para sua planta.
3.8. PRÁTICAS DE MANUTENÇÃO - EVOLUÇÃO E

TENDÊNCIAS
A utilização dos tipos de manutenção vem evoluindo, aproximadamente,
da seguinte maneira:
A manutenção corretiva apresenta uma tendência de queda ao longo do sé-
culo, notadamente pela redução da prática da manutenção corretiva não pla-
nejada. A partir dos anos 60, verifica-se uma tendência de aumento no nível de
corretiva planejada, causada principalmente pelo incremento da manutenção
sob condição - preditiva. As intervenções originadas pelas indicações da ma-
nutenção preditiva são, como mostrado anteriormente, manutenções correti-
vas planejadas.
A manutenção preditiva que começou incipiente a partir da década de 40
ganha força a partir dos anos 60 e é, sem dúvida, a que apresenta maior de-
senvolvimento motivado pelo progresso na área da eletrônica. Esse tipo de
manutenção continuará a se desenvolver e deverá ser a prática cada vez mais
adotada.
A manutenção detectiva apareceu no início da década de 70, ainda muito
incipiente, mas apresenta uma tendência de utilização crescente com o tempo.
Sua importância cresce a cada dia, em virtude da maior automação das plantas
e utilização de microprocessadores.
A distribuição da aplicação dos tipos de manutenção no Brasil pode ser vis-
ta no Gráfico 3.5, obtido a partir dos dados fornecidos no Documento Naci-
onal-A Situação da Manuten~o no Brasil, produzido pela Abraman -Associa-
- Bras1·1 eira
çao - 17
. d e M anutençao.
% APLICAÇÃO DE RECURSOS DE MANUTENÇÃO - BRASIL
l'J eng.de manutenção

60%
O pred1tiva
O preventiva
40%
• corretiva
20%
0%
1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001
ANO
Gráfico 3.5.
Pelo gráfico, que abrange o período de l 990a200 1, inclusive, observamos
que:
• A Manutenção Corretiva, que representava 39% dos recursos ap licados

cm l 990, ficou estável num valo r p róx imo a 32% entre 199 1 e 1995,
caindo para 25% em 1997 e sofrendo um ligeiro acréscimo para aproxi-
madamente 28% em 1999 e 2001.
• A Manurenção Preventiva sofreu uma elevação de 1990 para 1991, atin-
gindo um máximo de 42% dos recursos aplicados, ca indo para 38, 35 e
28%, respectivamente, nos anos subseqüentes. No entanto, sofre uma
nova elevação em 1999, retornando para 35% dos recursos aplicados e
assim permanecendo em 2001. Esse aumento na manutenção p reventi-
va coincide com uma retração na aplicação de recursos em engenharia
de manutenção, que caíram de 27 para 19%, em um discreto a umento
na manutenção corretiva.
• A Manutenção Preditiva, que em 1990 representava 10% dos recursos
ap licados, passa a 14% em 1991 e praticamente se estabiliza num valor
próximo a 18% nos anos wbseqüentes, que é um valor bastante baixo
para enquadrar a manutenção praticada no país dentro das melhores
práticas mundiais .
• Já a parte relacionada com Engenharia de Ma nutenção, a locados os re-
cu rsos de manutenção, que representavam 15% em 1990, sofre um de-
créscimo para 11 o/o em 1991, volta a crescer para 13% em 1993, conri-
nua nesse patamar em 1995 e atinge 27% em 1997, o que indica um

crescimento de praticamente 100%, comparado com o período 1990 a
1993. Entretanto, em 1999 os recursos alocados sofrem uma forte redu-
ção, caindo de 27 para 19% e permanecendo nesse patamar em 2001.
Uma possível explicação para essa reversão de tendência verificada a partir
de 1997 pode ser debitada aos seguintes fatores:
• O país vem passando por uma fase de estagnação no seu crescimento
que pode ser confirmada pela pequena elevação no PIB: US$ 775 bi-
lhões em 1996 e US$ 775 bilhões em 1998. As projeções indicam um
PIB de entre 560 e 650 bilhões entre 1999 e 2001, o que significa uma
sensível redução.
• O nível de produção numa economia desaquecida cai e grande parte das
indústrias trabalha com folga em relação a sua capacidade nominal.
Desse modo "sobra" mais tempo para intervir na planta. Nessa situação
algumas empresas optam pela prática de manutenção preventiva e essa
forma de atuação acaba promovendo um desestímulo à engenharia de
manutenção. Supõe-se, erradamente, que havendo tempo de sobra para
intervir não é tão necessário analisar a causa dos problemas.
• Com a produção contida, é muito comum o enxugamento dos quadros
e isso provoca uma concentração da mão-de-obra remanescente em ati-
vidades de intervenção. A falta de uma visão dara da gerência sobre as
vantagens da manutenção preditiva e da engenharia de manutenção
provoca essa distorção na distribuição dos recursos e, finalmente, um re-
torno a situações de maior atraso em relação às melhores práticas.
Em relação ao que se pratica nos países do Primeiro Mundo, temos a se-
guinte situação, em relação ao Brasil:
Tipo de Manutenção Países do 1ºMundo em Relação ao Brasil

Eng. de Manutenção maior
Manutenção Preditiva maior
Manutenção Preventiva igual
Manutenção Corretiva menor
Dados mundiais estabelecem que as práticas normais de manutenção e as

18
práticas-modelo apresentavam uma relação como a mostrada no Gráfico 3.6.
O gráfi co, que anali sa a situação na década de 90 , projeta para onde devem
caminhar as práticas de m an utenção e aponta um crescimento vertiginoso da
manutenção preditiva, um pequeno decréscimo na preventiva e uma redução
na corretiva não p lanejada.
Isso pode ser m ais bem entendido a parti r das segu intes considerações:
• Considera-se que rotinas como troca de fil tros, lim peza de filtros ou quaisq uer
outros tipos de limpeza, lubriflcaç.fo, ajustes, calibrações, nas quais são rea-
lizadas tarefas, fazem parte da manutenção preventiva. Esse tipo de traba-
lho é realizado em intervalos de tempo previamente defi n idos, podendo
ser executado pelo pessoal de operação. Algu m as empresas ainda têm pes-
soal de Manutenção fazendo isso, mas sua cultura cercamente é reativa. O
TPM - Manutenção Produtiva Total -, q ue m ostra como isso deve ser
mod ificado dentro da empresa, será descri to no Capítulo 7.
RELAÇÃO ENTRE PRÁTICAS DE MANUTENÇÃ

PRÁTICAS NORMAIS x PRÁTICAS-MODELO
80
70
60
50 llllB normal
30
O modelo
20
10
o-i-........_~J6o.....~-m111
corretiva preventiva preditiva
TIPO DE MANUTENÇÃO
Gráfico 3.6
Observação:
Alguns autores citam M an utenção Proa tiva, como sendo aquela baseada na aná-
lise da origem dos problemas. E na sua caracterização consideram como sendo seu
escopo:
"Análise da causa real da falha, precisão de alinhamento e balanceamenro, es-
pecifi cações de compra bem feitas, instalação de comissão para verificação de per-
18
cro rmance, engen 11ana
. connave
e:' 1e :111a' I.1se de o' Ieos " .
Para fi ns de classificação, julgamos mais adequada a abordagem feira no início

deste capítulo, en tendendo que o esco po d:i manutenção proariva abrange um so-
matório de processos e/ou ferramentas, que a rigor não definem um novo tipo de
manutenção. A atuação final no equipamento será, sem dúvida, uma Corretiva
Planejada. Desse modo, as ações desenvolvidas na Proativa estão mais bem carac-
terizadas como de Predição.
O valor de preditiva, mostrado no gráfico, é o somatório de preditiva e proativa.
• Outras rotinas, como revisões parciais ou tocais em máquinas ou equi-
pamentos, em intervalos definidos, caracterizam manutenção preventi-
va, mas são cada vez mais restritas. Somente se aplicam quando há ocor-
rência de falhas a intervalos característicos, e/ ou aspectos de segurança
ou meio ambiente que recomendam essa prática. Fora disso, o risco de
se fazer manutenção em excesso ou ainda introduzir defeitos é alto. "Se-
gundo a Organização Forbes, um em cada três dólares gastos em manu-
tenção preventiva é desperdiçado."
• A manutenção prediciva permite uma significativa mudança na manu-
tenção, pela antecipação dos problemas nas máquinas, resultando numa
relação de ganho significativa. A tendência mundial é adotar, cada vez
mais, a manutenção baseada na condição dos equipamentos.

Em qualquer planta ou instalação sempre haverá lugar para os diversos ti-
pos de manutenção.
O tipo de manutenção a ser adorado é uma decisão gerencial e está baseada
nos seguintes fatores:
a) Importância do equipamento do ponto de vista:
../ operacional;
../segurança pessoal;
../ segurança da instalação;
../meio ambiente.
b) Dos custos envolvidos:
../no processo .
../no reparo/substituição .
../ nas conseqüências da falha.
c) Na oportunidade.
d) Na capacidade de adequação do equipamento/instalação favorecer a aplica-
ção deste ou daquele tipo de manutenção (adequabilidade do equipamento).
Desse modo um compressor de ar, de campo, pode ter manutenção corre-

tiva não planejada ao passo que um circuito que comanda a entrada do gerador
em um hospital deve rer manucenção detectiva.
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÁO
DA MANUTENÇÁO
4.1. INTRODUÇÃO/RECURSOS HUMANOS

A organização da Manutenção era conceituada, até há pouco tempo, como
planejamento e administração dos recursos (pessoal, sobressalentes e equipa-
mentos) para adequação à carga de trabalho esperada. Essas atividades fazem
parte da organização da Manutenção, mas a conceituação tornou-se mais ampla:
a) A organização da Manutenção de qualquer empresa deve estar voltada
para a gerência e a solução dos problemas na produção, de modo que a
empresa seja competitiva no mercado.
b) A Manutenção é uma atividade estruturada da empresa, integrada às de-
mais atividades, que fornece soluções buscando maximizar os resultados.
O que se verifica, atualmente, é uma mudança no perfil estrutural das
empresas dentro de um nítido enfoque no que está conceituado acima, tra-
duzido por modificações na relação de empregados de cada área bem como
no perfil funcional. Outros aspectos que vêm motivando essas mudanças são
a forre automação do processo produtivo, que leva à redução de operadores e
as modificações do perfil funcional causadas por ações como o TPM e a Poli-
valência. Por outro lado, haverá uma tendência de aumento relativo de man-
tenedores, além de sua maior especialização, decorrente do aumento do
hardware.
56 MANUTENÇÃO - FUNÇAO EST RATÉG ICA
No Brasil observa-se essa mesma tendência qu:r ntirativa, que pode ser visua-
17
lizad a no G ráfico 4 .1:
REC URSOS HUMANOS
Percentual do efetivo de manutenção cm relação

ao total de empregados das empresas
35
30
25
20
%
15
10
5
o
1987 1990 1993 1995 1997 1999 2001
ano O % próprio + contratado
0 % próprio
Crrífico 4. 1
Nora-se, também, uma maior participação de pessoal cont ratado no efeti-

vo rotai da manutenção, em função do desenvolvimenro das formas de contra-
tação e de e mp resas voltadas para a atividade.
Outra tendência que se verifica, aré porque os paradigmas da manu tenção
moderna assim o exigem (veja Capítulo 2), é ter equipes mais enxutas fo rma-
das por pessoa] qualificado . Acuai mente é imperativo que o homem de manu-
tenção seja bem quali ficad o. Um gra nd e passo para corrigir as deficiências ex is-
tentes foi a criação dos CEQUAL - Cenrros de Quali ficação de Mão-de-Ob ra
de Manutenção, que fun cionam no SENA! - Serviço Nacio nal de Ap rendi za-
gem lndusrrial - em parceria com a ARRAMAN -Associação Brasileira de Ma-
nutenção. T ra ra-se do programa conhecido como PNQC- Programa Nacional
de Qualificação e Certificação de Mão-de-Obra de Man utenção .
4 .2 . CUSTOS
Antiga men te, quando se falava cm cuscos de manutenção a maioria dos ge-
rentes achava que:
• Não hav ia meios de controlar os cusros de manutenção .

• A manutenção, em si, tinha um cusro muiro alto.
• Os custos de manutenção o neravam, e muito, o produto fina l.
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 57
Em termos de Brasil, essas afirmações eram muito intuitivas, desde que a

mensuração desses custos era meramente contábil, ou seja, não havia indicado-
res técnico-gerenciais que fossem representativos. Por outro lado, alguma ver-
dade se escondia sob essas afirmações, pois a performance global da manuten-
ção deixava a desejar. Isso ocorria por dois motivos: a gerência julgava que as
atividades de manutenção não eram tão importantes, logo os investimentos
nessa área não deveriam ser altos; a manutenção, na qual não se investia, não ti-
nha nem representatividade nem a competência necessária para mudar a situa-
ção. Ainda hoje é possível encontrar esse quadro em um número razoável de
empresas brasileiras.
No Brasil, o custo da manutenção em relação ao faturamento bruto das
empresas apresentou uma tendência de queda entre 1991 e 1995, tendo se es-
tabilizado no entorno de 4,00% a partir daí.
CUSTO DA MANUTENÇÃO
BRASIL
7
-o
o .... 6
te( ::J
zm 5
<>~
WO 4
!:; ....
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o < w 3
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~~::J
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2
::J ~
(,) u.;
o
1991 1993 1995 1997 1999 2001
ANO
Fonte: Abraman -Associação Brasileira de Manutenção - Documento Nacional

Gráfico 4.2.
Em relação ao patrimônio, o custo médio vem se mantendo, desde 1997,
17
em 3,2%.
A composição dos custos de manutenção, para o ano de 2001 está mostra-
da no Gráfico 4.3, a seguir.
58 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO EST RAT É.G ICA
COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS DE MANUTENÇÃO • 2001
Outros
10%
Serv. Terceiros
27%
Material
29%
Fonte: Abm111a11 -Associnçiio Brasileim d<' Mn11111ençiio

Gráfico 4.3.
Para fin s d e controle, podem os classificar os cusros de m a nutenção em rrês

grandes fam ílias:
CUSTOS DIRETOS - São aqueles necessári os para manrer os equipamenros
em operação . N eles se incluem : manutenção prevenri va, inspeções regulares -
lubrificação, por exemplo -, man utenção prediriva, manutenç.1o derecriva,
custo de reparos ou revisões e m anutenção corretiva de urna m anei ra geral. Os
custos de paradas de m an utenção, o u g randes serviços de refo rm a/mode rniza-
ção, comumente designados como revamps, apesar de serem cusros direros, de-
vem ser classificad os separada mcn re, em rubri ca específica.
CUSTOS DE PERDA DE PRODUÇÃO - São os custos oriundos de perda de
produção, causados:
• Pela fa lha do equ ipamenro principal sem que o equipamento reserva,

quando exisri r, esrivesse disponível para manrer a unidade produzindo.
• Pela fa lha do equipamenro, cuja causa determinanre renha sido ação im-
p rópria da manurenção.
CUSTOS INDIRETOS-São aqueles rclaciona<los com a est rutura gerencial

e de apoio adm in iscrarivo, cusros co m análises e esmdos de melhoria, engen ha-
ri a de manutenção e su pervisão, dentre ou rros. Nessa rubrica devem ser aloca-
dos custos com a aquisição de equipamentos, ferramentas e instrumentos da

manutenção, devidamente caracterizados para fins de acompanhamento. Fa-
zem parte ainda os custos de amortização, depreciação, iluminação, energia
elétrica e outras utilidades.
É importante observar que são classificados como custo indireto, estudos
que não possam ser alocados a um equipamento ou posto de serviço específico,
ou seja, tenham caráter mais geral. Caso contrário, é custo direto. No balanço
final pode-se fazer o rateio dos custos indiretos, de caráter genérico, nos equi-
pamentos que sofreram manutenção em um determinado período.
Os componentes do custo direto de manutenção são os seguintes:
• Custos de mão-de-obra direta - para uma dada função é:
./ mão-de-obra própria - número de horas alocadas ao serviço X salário
médio mensal, incluindo encargos sociais.
• Custo de materiais
./ Custo de sobressalentes - custo da peça aplicada que pode ser dado
pela nota fiscal, se a compra for para aplicação imediata, ou pelo valor
corrigido, se a peça foi retirada do estoque e já tenha sido comprada
há mais tempo .
./ Custo de materiais de consumo - óleo, graxa, produtos químicos, lixa
e similares. Em algumas empresas esses custos são considerados como
indiretos e rateados por todos os equipamentos que tiveram manu-
tenção num determinado período. Atentar para a observação do item
anterior quanto à correção do custo.
• Custo de serviços de terceiros
./Serviços executados externamente - são aqueles relativos a serviços
executados por terceiros, como balanceamento, aplicação de revesti-
mentos como cromo-duro, stellitee outros, usinagens especiais, testes
específicos etc. O custo é dado pelo valor da nota fiscal, que inclui im-
postos e taxas .
./Serviços executados internamente- são aqueles feitos na própria ins-
talação da Contratante (ver Capítulo 8).
O acompanhamento de custos, um dos itens de controle na manutenção,
deve ser colocado na forma de gráfico para fácil visualização, mostrando pelo
menos:
• Previsão de custos mês a mês.
60 M ANUT ENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATJ:GICA
• Realização - quanto foi e ferivamente gasro em cada mês.

• Realizado no ano ante rio r (ou anos anteriores) .
• Benchrnark- qual a referência mundial, isco é, valores da emp resa que
rem o me nor cusro de manutenção nesse ripo de instalação.
É fundamental que cada especialid ade da manucenção faça um controle de
custos, independente do modo como a csrrucura organizacional as agrupa ou
divide. A aprop riação do custo d e uma especialidade envolve seu próp rio custo
e de oucras especialidades agregadas pela polivalência.
Exe mplificando: N a área de laminação d e eiras a quente de uma siderúrgi-
ca é imporcance saber quanto esrá sendo gasro na manutenção mecânica, el écri-
ca, inscrumencação/ auromação, e serviços di ve rsos - limpeza, pintura, conser-
vação.
O d inheiro é a linguagem dos negócios, e os cusros são a fo rma de me nsu-
rá-lo.
Oucro aspecto importa ntíssimo nos custos de manurenção é:
MAlS MANUTENÇÃO NÃO SIGNIFICA MELHOR MANUTENÇÃO.
CUSTO TOTAL DE MAN UTE NÇÃO
8
7
,, 1
,, - --
6
,, - -
~ .. - ~
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o
5
- - - .. f- ' f-
- -
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e Tempo
Ql
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Gráfico 4.4.
5
O G ráfico 4 .5 representa bem esra afirmação e mostra que exisce u m
co mp ro misso e ntre o nível de m a nucenção, a dispo nibilidade op eracional e
os cusros.
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA .MANUTENÇÃO 61
Custos
CUSTO TOTAL
O 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 MTTR
(em horas de parada)
DISPONIBILIDADE 1 0,99 0,98 0,97 0,96 0,95

OPERACIONAL
Gráfico 4.5 - Relação Custos - Disponibilidade - Nível de Manutenção.
Podemos observar no gráfico que:

a) O custo total mínimo pode ser obtido com alta taxa de disponibilidade
- algo em torno de 97%.
b) Os custos de Manutenção crescem de modo inverso aos custos de para-
da de produção, desde que se espera que esse aumento de custos com a
manutenção se traduza em redução de paradas de emergência. No limi-
te máximo- manutenção em excesso-, podemos imaginar uma manu-
tenção que em intervalos muito pequenos de tempo esteja intervindo
no equipamento e substituindo componentes desnecessariamente. No
outro extremo, a falta de manutenção provocará paradas cada vez mais
longas, traduzidas por intervalos cada vez maiores de perda de produ-
ção.
Desse modo, pode-se estabelecer um nível ótimo de intervenção que varia
para cada tipo de instalação ou equipamento.
O Gráfico 4.5 ao mesmo tempo em que alerta para o aspecto da interven-
ção, nos alerta para uma modificação entre essas duas opções de intervir mais
ou menos: a de intervir justamente na hora necessária. Isso é possível com a
adoção da manutenção preditiva que está tratada no Capítulo 3, e favorece
sensivelmente o aumento da disponibilidade da instalação sem aumento nos
custos diretos de manutenção.
62 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATtGICA
4.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENÇÃO

A atividade de manutenção é encontrada em todos os lugares e situações.
Por isso, tanto a sua estruturação como sua subordinação na empresa podem
ter alguma variação em virtude da diversificação das atividades e porte das em-
presas, características dos serviços e/ou produtos.
Não é difícil imaginar os diferentes aspectos que envolvem a manutenção
dentro de um grande hospital, numa usina siderúrgica ou a bordo de um na-
vio. No entanto, a filosofia básica é a mesma e de um cerco modo algumas rela-
ções estruturais ou organizacionais são muito semelhantes.
4.3.1. Subordinação
De um modo geral, o gerente da manutenção se reporta diretamente à ge-
rência, superintendência ou diretoria da planta, unidade operacional ou uni-
dade organizacional, ou seja, está ligado ao primeiro escalão gerencial.
Dados daABRAMAN mostram que, no Brasil, "em 80% das empresas pesqui-
7
sadas, a Manutenção se subordina à Diretoria ou Superintendência".1
1::.~
Superintendente .,tf
da Planta ~º-..;
·i·J
'.'J:';~, :· :eft.,7t;~ \f{i!.fií;~!:;'/;\;;~) '.~

1
1 1
Gerente da Gerente da Gerente
Manutenção Produção Administrativo
Figura 4.1.
Em empresas pequenas a função técnica fica reunida, estando nela incluí-

das a manutenção, engenharia, inspeção e serviços gerais.
4.3.2. Forma de Atuação

A primeira abordagem no aspecto estrutural, que depende do tamanho e
dos produtos da planta, é a definição da forma de atuação da manutenção, isto
é, centralizada, descentralizada ou mista. Se a decisão for descentralizar, é ne-
cessário caracterizar se é por área, linha de produto, unidade de negócios ou de-
partamento, ou ainda uma combinação destes.
Obviamente que na maioria das pequenas e médias empresas, grandes edi-
fícios e hospitais, a manutenção é centralizada pelas características, digamos,
geográficas. Em grande parte das indústrias de processamento, tipo fábricas de
cimento, refinarias e plantas petroquímicas, por exemplo, a manutenção é cen-
tralizada pelas características do layout que proporciona uma grande concen-
tração de equipamentos numa área relativamente pequena.
Entretanto, em grandes usinas siderúrgicas, por exemplo, as características
do processo e a grande distância entre as diversas linhas de produção promo-
vem uma tendência pela manutenção descentralizada.
A terceira forma de atuação da manutenção é a mista, que combina as duas
anteriores. A manutenção mista tem sido muito bem aplicada em plantas gran-
des ou muito grandes, pois proporciona as vantagens da manutenção centrali-
zada e da descentralizada.
Uma quarta forma de atuação é a tendência moderna de formação de times
multifuncionais alocados por unidade(s) para fazer um pronto atendimento,
em plantas mais complexas, e já aplicada em poucas empresas brasileiras de alta
competitividade com excelentes resultados. Essa forma apresenta as seguintes
vantagens:
• Entrosamento das diversas especialidades.
• Aumento da produtividade e da qualidade.
• Maior conhecimento da Unidade.
• Atuação multifuncional.
• Maior integração entre as pessoas e a Unidade.
No Brasil a forma de atuação da manutenção é mostrada no Gráfico 4.6.
Verifica-se que no período de 14 anos, compreendido entre 1987 e 200 l,
apesar de não ter ocorrido uma mudança significativa no percentual das três
formas de atuação, o decréscimo verificado na manutenção descentralizada foi
ocupado pela forma de atuação mista. Na média, 43% da manutenção são cen-
tralizados, 21 o/o descentralizados e 37% mistos.
64 MANUTENÇÃO: FUNÇÃO ESTRATI'GICt\
Forma de Atuação da Manutenção - Brasil
--··--
100
80
60
% o mista
40 •descentralizada
20 o centralizada
1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001

Ano
Gráfico 4.6.
A Manutenção Centrnlizada apresenta as seguintes vantagens:
• A eficiência global é maior do que a da manutenção descentralizada,
pela maior Aexibi lidade na alocação da mão-de-obra em vários locais da
planta, os quais acabam desenvo lvendo maiores habilidades.
• O efetivo de manutenção rende a ser bem menor.
• A uti lização de equ ipamentos e instrumentos é maior e normalmente po-
dem ser adquiridos em menor nlimero do que na manutenção descentra-
lizada.
• A estrutura de supervisão é muito mais enxuta.
Mas apresenta as seguintes desvantagens:
• A supervisão dos serviços costuma ser mais difícil pela necessidade de

des locamentos a vá rias frentes de serviço, por vezes distante uma das ou-
tras.
• O desenvo lvimento de especialistas que entendam os equipamentos co m
a profundidade necessária demanda mais tempo do que na descentraliza-
da.
• Maiores custos com faci lidades como transporte em plantas que ocu-
pam maiores áreas.
• Meno r cooperação entre operação e manutenção. Na manutenção des-
cenrralizada o espírito de equipe pela convivência diária das mesmas
pessoas favorece o espírito de cooperação.
• Favorece a aplicação da polivalência.
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA .MANUTENÇÃO 65
4.3.3. Estruturas de Manutenção

A estrutura da Manutenção nas empresas tem aspectos distintos em função
das atividades que lhe são pertinentes. Se tomarmos como exemplo uma fábri-
ca de cimento, teremos:
• Manutenção mecânica- mecânica, caldeiraria, soldagem e lubrificação-,
equipamentos rotativos e estacionários, incluindo equipamentos de mi-
neração e correias.
• Manutenção de caminhões.
• Manutenção elétrica.
• Manutenção da instrumentação/automação.
• Manutenção complementar - pintura, limpeza, refratários, montagem
de andaimes, isolamento.
• Planejamento da manutenção - inclui o dia-a-dia e planejamento de pa-
radas.
Entretanto, também podem fazer parte da manutenção:
• Inspeção de equipamentos.
• Suprimentos - inclui administração do almoxarifado, previsão e com-
pra de material.
• Ferramentaria.
• Segurança no trabalho.
• Engenharia de manutenção - inclui pequenos projetos, condução de
obras mais simples, estudos e análises, manutenção preditiva (que pode
ficar também alocada às especialidades).
• Contratação - elaboração de contratos, fiscalização, apropriação.
• Manutenção de prédios e pátios.
17
Dados da ABRAMAN, para 2001, indicam que:
• Em 47% das empresas pesquisadas a Administração/Operação de Com-
pras é uma atividade da Manutenção.
• A Administração/Operação de Almoxarifados faz parte da Manutenção
em 58% das empresas.
• Em 37% delas, a Segurança no Trabalho é função da Manutenção.
A estruturação organizacional da Manutenção pode apresentar-se de três

formas:
a) Em linha direta, numa estruturação convencional - Figura 4.2.
b) Em estrutura matricial - Figura 4.3.
c) Em estrutura mista, a partir da formação de times - Figura 4.4.
Superintendente
da Fábrica
Gerente Gerente de Gerente de Gerente de

Administrativo Manutenção Produção Engenharia
Eletricidade/
Mecânica Instrumentação Planejamento Complementar
Figura 4.2 - Estrutura em Linha.
Contrariamente à estrutura em linha que apresenta uma única linha hierár-

quica, a estrutura matricial apresenta duas linhas de autoridade: uma vertical -
funcional que, normalmente, define o que e quando fazer e outra horizontal - téc-
nica que define o como e com quem executar a intervenção. Ou seja, o grupamento
de mecânica que fica alocado à Unidade X está hierarquicamente subordinado à
gerência da Unidade, e tecnicamente ao gerente da Manutenção Mecânica.
A estrutura em linha preserva a unidade da Manutenção, o que não aconte-
ce com a estrutura matricial.
Embora a estrutura matricial privilegie a formação de um grupamento preo-
cupado com o funcionamento daquela Unidade, gerando um grau maior de co-
operação entre a operação e a manutenção, pode apresentar as seguintes distorções:
• Descentralização dos arquivos da manutenção.
• Resistência do pessoal de manutenção em adaptar-se à dupla gestão.
• Maior inércia na ajuda mútua entre grupos de unidades diferentes, pro-
vocando uma forte tendência de aumento do efetivo global da planta.
• Procedimentos diferentes para serviços iguais (falta de padronização de

procedimentos).
Os grupos de estudo e preditiva devem ser centralizados e subordinados à
manutenção, prestando serviço para todas as unidades. Isso permite um me-
lhor planejamento e cumprimento de programação das medições e análises,
além de maximizar a utilização dos instrumentos.
Gerente da Planta
Operação
Manutenção
Pla1ejamenlo
Eléltlcal
ln&lrumetilação
Complementar Complementar Complemantar

Unidade X UnidadoY UnidadeZ
Figura 4.3 - Estrutura Matricial

A estruturação de times de manutenção pode ter várias versões, em função
das características da indústria, tamanho etc. No entanto, para plantas de por-
tes médio e grande, uma solução que vem apresentando bons resultados é a que
congrega um grupo responsável por uma área ou unidade, composto por su-
pervisores das especialidades da manutenção, inspeção, segurança e operador
da unidade. Esse grupo faz a programação dos serviços, a análise e facilitação,
supervisiona os serviços e garante o registro e alimentação do sistema informa-
.......................... ..........................
EL!:TRICN
INSTRUMENTAÇÃO
COMPLEMENTAR
PLANEJAMENTO
INSPETOR
Tl!CNICODE
DE
SEGURANÇA
EQUIPAMENTOS
·······································································
.·
TIME DE MANUTENÇÃO - AREA 21
Figura 4. 4 - Time de Manutenção.

tizado. Sua vinculação técnico-funcional é com a manutenção, mas seu local
de trabalho é na área, dentro da unidade.
De modo geral, o que se verifica, hoje em dia, é uma busca por estruturas
organizacionais cada vez mais leves. Isso significa:
• Eliminar níveis de chefia e supervisão.
• Adorar polivalência tanto na área de manutenção como na área de operação.
• Contratação de serviços por parceria.
• Fusão de especialidades como, por exemplo, eletricidade e instrumentação.
4.4. SISTEMAS DE CONTROLE DA MANUTENÇÃO

4.4.1. Introdução
Para harmonizar todos os processos que interagem na Manutenção, é fun-
damental a existência de um Sistema de Controle da Manutenção. Ele permiti-
rá, entre outras coisas, identificar claramente:
• que serviços serão feitos;
• quando os serviços serão feitos;
• que recursos serão necessários para a execução dos serviços;

• quanto tempo será gasto em cada serviço;
• qual será o custo de cada serviço, custo por unidade e o custo global;
• que materiais serão aplicados;
• que máquinas, dispositivos e ferramentas serão necessários.
Além disso, o sistema possibilitará:
• nivelamento de recursos - mão-de-obra;
• programação de máquinas operatrizes ou de elevação de carga;
• registro para consolidação do histórico e alimentação de sistemas especi-
alistas;
• priorização adequada dos trabalhos.
Pode-se afirmar que até 1970 os Sistemas de Planejamento e Controle da
Manutenção, no Brasil, eram todos manuais. A partir dessa data teve início a
utilização de computadores de grande porte, como os IBM, que eram utiliza-
dos para aplicações corporativas em empresas de grande porte.
Nesses computadores o desenvolvimento de um sistema para controle da
manutenção era muito caro, além de bastante demorado. Os documentos
eram preenchidos manualmente, recolhidos no final do dia, digitados e duran-
te a noite era feito o processamento de modo que no dia seguinte a programa-
ção de serviços estivesse disponível.
O primeiro programa de computador, para a manutenção, surgiu em 1964
na Petrobras, desenvolvido na Refinaria Duque de Caxias - Rio de Janeiro,
destinado a auxiliar o planejamento de paradas de manutenção. O programa
era processado em um computador IBM 1130, tinha capacidade para processar
1.400 tarefas por projeto e seu processamento demorava 20 horas.
O primeiro software para planejamento e controle da manutenção rotinei-
36
ra foi desenvolvido por Furnas Centrais Elétricas no ano de 1970.
O Sistema de Gerenciamento da Manutenção - SIGMA, desenvolvido na
Petrobras, começou a operar em 1975, baseado em um desenvolvimento feito
pela Refinaria Gabriel Passos - Betim-MG, em 1973, denominado Procex, que
era processado em computadores IBM.
Até 1983 os softwares para controle da manutenção existentes eram desen-
volvidos dentro das grandes empresas e processados em máquinas de grande
porte. À partir dessa data começaram a ser oferecidos programas desenvolvidos
no exterior, que podiam ser processados em computadores de médio e grande
portes.
A partir do desenvolvimento de microcomputadores, aliado à disponibili-

dade de novas linguagens, cresceu sensivelmente a oferta de softwares tanto por
empresas nacionais como por empresas estrangeiras. "Em 1993 já existiam cer-
36
ca de 30 empresas oferecendo softwares para a área de manutenção. " Ver item
4.4.3 - Sistemas Informatizados para Manutenção.
4.4.2. Estrutura do Sistema de Controle

Com base nos processos ou atividades atribuídas à Manutenção, já comen-
tados em 4.3.3, foi desenvolvido o Diagrama de Fluxo de Dados da Figura 4.5.
O diagrama apresentado permite visualizar, de modo global, os processos
que compõem a estrutura do controle e planejamento da manutenção.
A seguir estão detalhados os principais processos, constantes do diagrama,
que costumam ser referidos nos softwares disponíveis no mercado como "mó-
dulos".
a) Processamento das Solicitações de Serviço

É a entrada (input) do sistema em relação aos serviços do dia-a-dia. Os ser-
viços, independente de sua origem, devem ser pedidos através da Solicitação de
Serviços. Serviços de curta duração e de maior prioridade não devem ser pro-
gramados via sistema. Exemplos:
• Reajustar uma gaxeta de bomba - serviço de curta duração (máximo

duas horas), fácil de executar e pode ter várias implicações no processo.
• Reajustar um instrumento.
• Trocar um manômetro (PI).
A apropriação é feita, a posteriori, numa Ordem de Trabalho Geral da Uni-

dade, por exemplo.
Normalmente, as Solicitações de Serviços podem ser oriundas da área ope-
racional - de produção, da inspeção de equipamentos e da própria manuten-
ção.
Antes da inclusão da solicitação no sistema, deve haver uma sistemática de
verificação que, dentre outras coisas, deve questionar:
• A solicitação é procedente? - Verificação pela manutenção.
• Qual a sua prioridade? - Negociação com a produção ou outro solici-
tante.
Processamento das
Solicitações de
' Serviço
(SS)
Administração da
e--- Carteira da Serviços
Planejamento dos
Serviços
14- Gerenciamento dos
,_ Padrões de Serviço
Gerenciamento dos
Programação dos Recursos Disponlveis
~
Serviços (Mãquinas, MãcH!e-
14- Obra)
Administração da
E&toques
- (Materiais e
Sobressalentes)
Gerenciamento da
Execução dos
Serviços
Registro dos Serviços

e
Recursos
--
Gerenciamento de
Equipamentos Basoaclo no DFD ref. 36
1 1
Figura 4.5.
• O serviço se enquadra na manutenção do dia-a-dia ou é serviço de para-
da ou ainda serviço especial?
• O serviço é atividade de manutenção?
É importante que o planejamento atue "filtrando" os serviços solicitados, e
somente programe aqueles que se justificam.
Uma vez resolvido esse aspecto, a solicitação de serviço é incluída no siste-

ma, e:
• Recebe um número.
• Sua prioridade, já definida, é registrada.
• O serviço é detalhado (programação-padrão ou desenvolvida em con-
junto com a especializada).
• São definidos os recursos necessários {inclui máquinas, ferramentas e
mão-de-obra.).
• É registrado o centro de custo (contábil).
• Recebe um código para fazer ligação com equipamento ou posto de ser-
viço, objetivando alimentar o histórico de equipamento e fornecer da-
dos para análise de falha.
b) Planejamento dos Serviços

O planejamento dos serviços é uma etapa importantíssima, independente
do tamanho e da complexidade do serviço. Pode ser feito em um tempo muito
curto (quando existe padrão definido pela própria repetição de serviços rotinei-
ros, ou demandar meses de trabalho de uma equipe - planejamento de uma
parada ou revamp de unidade).
Normalmente o planejamento execuca as seguintes atividades:
b. l) Detalhamento do Serviço
Nessa fase são definidas as principais tarefas que compõem o trabalho, os
recursos necessários, e qual o tempo estimado para cada uma delas.
Define-se também a dependência entre as tarefas. No exemplo, só é possí-
vel executar a tarefa 4 após executadas as tarefas 2 e 3.
Exemplo: Revisão Geral de uma Bomba Centrífuga de Processo. (Veja
exemplo na pág. 73.)
O exemplo mostra um serviço relativamente simples. À medida que os ser-
viços vão ficando mais complexos aumenta a necessidade de maior detalha-
mento, também conhecido por microdetalhamento.
b.2) Microdetalhamento
No microdetalhamento são incluídas ferramentas, máquinas de elevação
de carga e máquinas operatrizes, que podem se constituir em gargalos ou cami-
nhos críticos na cadeia da programação. Para que isso seja possível, deve-se ca-
Pl.ANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 73
Tarefa Descrição Dep. Recurso Ote. H

1 Desenergizar, drenar e Operador 1 1
liberar equipamento
2 Soltar flanges e retirar 1 Mecânico 2 1
tubulações auxiliares e
desacoplar
3 Retirar instrumentos 1 Instrum. 1 0,5
4 Retirar bomba da base e 2,3 Mecânico 2 0,5
levar para a oficina
5 Lavar o equipamento, 4 Mecânico 2 2
desmontar e inspecionar
peças
6 Pintar a base conforme 4 Pintor 1 3
Recomendação de Inspeção
7 Substituir peças, balancear e 5 Mecânico 2 3
montar
8 Levar equipamento para 6 Mecânico 2 2
base e instalar
9 Montar instrumentos 7 lnscrum. 1 0,5
10 Testar e fazer relatório de 8 Mecânico 1 1
manutenção
Dep. = dependência.
dascrar, no módulo correspondente do sistema (software), as máquinas, equi-

pamentos, ferramentas e dispositivos. Por exemplo:
Supondo que temos somente uma mandrilhadora na oficina central da
manutenção, que além de acender aos serviços do dia-a-dia atenderá também
aos serviços de parada de uma determinada unidade, será necessário identificar
os serviços que necessitarão dessa máquina, cadastrá-la no sistema e definir as
prioridades para que o sistema programe adequadamente e as coisas aconteçam
de forma ordenada.
b.3) Orçamentação dos Serviços
Normalmente os sistemas possuem um módulo de orçamentação e apro-
priação de custos. O usuário fornece as tabelas com os valores de custo de re-
cursos humanos, hora/máquina e materiais e o sistema fornece a orçamentação

do serviço a partir do detalhamento, ou o custo do serviço a partir da apropria-
ção.
O custo, além de ser utilizado na área contábil da empresa, realimenta o mó-
dulo de planejamento de serviço, ficando disponível para utilizações futuras.
b.4) Facilitação de Serviços
A Facilitação de Serviços é uma sistemática que visa aumentar a produtivi-
dade nos serviços de manutenção. Consiste na análise prévia do serviço a ser
executado, fornecendo informações básicas aos executantes, de modo que eles
não percam tempo indo e vindo do local de trabalho para buscar ferramentas,
analisar desenhos ou consultar catálogos. Os principais pontos, previamente
analisados são os seguintes:
• Ferramentas necessárias, que não fazem parte da caixa de ferramentas do
executante. Por exemplo, mesmo que um mecânico tenha um jogo de
chaves-de-boca, dificilmente ele terá uma chave de 2.%,,, necessária para
soltar parafusos de fixação dos pés de um motor elétrico.
• Facilidades existentes no local do serviço. Caso seja necessária a instala-
ção de um painel elétrico de campo, que fará alimentação de uma bom-
ba para esgotamento de um tanque, a análise prévia fornecerá um croqui
de onde e como deve ser "puxada" a ligação, evitando que o executante
"descubra,, esses detalhes na hora do serviço.
• Aspectos ligados à segurança - recomendações importantes, aos execu-
tantes, relacionadas com as condições do serviço.
• Dados sobre o equipamento - informações sobre o produto, temperatu-
ra, pressão, vazão, entre outros.
• Recomendações especiais.
Várias dessas informações podem estar contidas em módulo específico do
software, a pedido do usuário, para que sejam impressas no momento da entre-
ga do serviço ao executante. Entretanto outras informações vão depender de
uma análise prévia pelo supervisor ou pelo facilitador.
e) Programação dos Serviços
A programação dos serviços é a etapa que define quais são os serviços no dia
seguinte, em função das prioridades já definidas, data de recebimento da solici-
tação de serviços, recursos disponíveis (mão-de-obra, material, máquinas) e li-
beração pela produção.
l'l..ANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇAO 75
1
1
···---- -·- l.
Figura 4.6 - A Importância da Fttcifitttçii.o de Serviços.

A programação dos serviços segue algumas regras já consagradas pelo uso,

que são utilizadas tanto na programação feita manualmente como nos softwares-.
• Prioridades - normalmente são definidos quatro tipos de prioridades
para os serviços:
1. Emergência (já estamos diante de uma situação de fato).
2. Urgência (a situação indesejada está por acontecer).
3. Normal Operacional.
4. Normal Não Operacional.
• Os serviços de maior prioridade são programados primeiro, seguidos
pelos de prioridade imediatamente inferior, até os recursos disponíveis,
naquela data, se esgotarem.
• Data de recebimento da solicitação de serviços - dentro de uma mesma
prioridade, o sistema programa primeiro as solicitações mais antigas.
• Serviços com data marcada- é um artifício utilizado para que os serviços
se iniciem em uma data determinada. Os serviços com data marcada
têm prioridade sobre a antiguidade da solicitação.
• Bloqueios-quando ocorre falta de material, falta de informação, falta de
ferramentas, necessidade de serviço externo ou falta de liberação, o siste-
ma permite fazer um bloqueio para que a programação do serviço seja
interrompida até que a causa do bloqueio seja resolvida.
d) Gerenciamento da Execução dos Serviços

O gerenciamento da execução dos serviços, do ponto de vista do planeja-
mento, está voltado para o seguinte:
• Acompanhamento das causas de bloqueio de serviços.
• Controle do back-log, que é a carteira de serviços da manutenção. Esse con-
trole contempla a carga de serviço global e por especialidade. Assim, o sistema
deve informar, por exemplo, qual a carga de trabalho para a manutenção
complementar, e dentro dela qual a carga para montador de andaime. Com
isso é possível auxiliar no dimensionamento das equipes de manutenção.
• Acompanhamento da execução no cocante ao cumprimento da progra-
mação, isto é, se os serviços programados estão sendo executados e, se
não, por que.
• Acompanhamento dos desvios em relação ao tempo de execução previs-
to. Caso haja desvios significativos, o tempo deve ser alterado para que o
sistema continue programando o serviço.
e} Registro dos Serviços e Recursos

O registro dos serviços e recursos objetiva informar ao sistema:
• Quais recursos foram utilizados (executantes), quantos homens/hora
foram gastos no serviço e se o serviço foi concluído ou não. Esse proces-
so é conhecido como apropriação.
• Que materiais foram aplicados.
• Gastos com serviços de terceiros.
j) Gerenciamento de Equipamentos
Consiste em fornecer informações relevantes para o histórico dos equi-
pamentos. Como mencionado no "item a", o código incluído no sistema
faz a ligação com o histórico do equipamento, permitindo a inserção desses
dados.
Do ponto de vista do planejamento, o detalhamento deve ser arquivado
para utilização numa próxima programação. Do ponto de vista da especializa-
da, dados relativos ao serviço e dados para análise da falha devem ser registra-
dos.
g) Administração da Carteira de Serviços

Administrar a carteira de serviços da Manutenção significa fazer o acompa-
nhamento e análise visando ter:
• Acompanhamento orçamentário - previsão X realização global, e sepa-
rado por especialidade, por área ou unidade operacional.
• Cumprimento da programação pelas diversas áreas e especialidades
• Tempos médios de execução de serviços.
• Índices de atendimento incluindo demora entre solicitação e início dos
serviços.
• Back-log global, por especialidade e por área.
• Composição da carteira de serviços - percentual por especialidade, per-
centual por prioridade, percentual por área, percentual por unidade,
etc.
• Índices de ocupação da mão-de-obra disponível.
• Índices de bloqueio de programação separados por causa.
h) Gerenciamento dos Padrões de Serviço

Apesar de os serviços de manutenção apresentarem uma característica de
diversidade muito grande, é possível e importante o estabelecimento de pa-
drões de manutenção. Ou seja, a manutenção em trocadores de calor tem uma
seqüência conhecida, que pode ser colocada sob a forma de detalhamento de
serviço, com recursos necessários e tempo previsto. Isso se torna um padrão
que será a base das próximas programações. Além disso, os padrões podem in-
cluir detalhes e particularidades relativos aos equipamentos, que muitas vezes
passam despercebidos nos detalhamentos feitos às pressas, ou criados nova-
mente a cada serviço.
Outra aplicação do Gerenciamento dos Padrões de Serviço é a interligação
com os programas de Preventiva e Preditiva, que na realidade dependem de
Detalhamento-Padrão para sua execução.
i) Gerenciamento dos Recursos

O Gerenciamento dos Recursos é conseqüência do Registro de Recursos,
abordado anteriormente. Dentre os recursos, a mão-de-obra é a que mais ne-
cessita de gerenciamento visando a otimização de sua aplicação. Desse modo, o
planejamento deve ter uma visão global da distribuição da mão-de-obra por
toda planta, com os quantitativos definidos por cada área de atuação.
Deve estar informado também da indisponibilidade de mão-de-obra, por
afastamentos médicos, férias, licenças e outros, de modo que a programação de
serviços seja confiável.
A disponibilidade de todas as máquinas cadastradas no sistema - máquinas
operatrizes, máquinas de elevação de carga etc. - deve ser de conhecimento do
planejamento pelos mesmos motivos.
j) Administração de Estoques
Em virtude da interface manutenção suprimento, os softwares disponíveis
no mercado incorporam um módulo de Gestão de Estoques. Entretanto,
como via de regra a informatização da área de suprimentos das empresas se deu
antes da informatização da manutenção, existe uma tendência de cada qual
permanecer com o seu software, e providenciar o desenvolvimento de interface,
de modo que um sistema "converse" com o outro.
A informação de estoque, o acompanhamento de compra e o recebimento
de materiais são fundamentais para que o planejamento administre bem a car-
teira de serviços.
4.4.3. Sistemas Informatizados para Manutenção

Os primeiros sistemas informatizados para planejamento e controle da
manutenção foram desenvolvidos pelas próprias empresas. Na época, somente
grandes empresas podiam se dar ao luxo de pensar em um sistema informatiza-
do, somente elas possuíam grandes computadores e pessoal especializado em
processamento de dados. Hoje, certamente, o desenvolvimento de software
próprio, dentro da empresa, custa muito mais caro e leva muito mais tempo do
que a aquisição de software no mercado.
É possível encontrar no mercado uma ampla gama de softwares que aten-
dem desde a manutenção de uma pequena fábrica, que possua um quadro de
20 pessoas, até sistemas bastante sofisticados para atender a grandes empresas.
A variação de preço é proporcional à sofisticação do software.
Aplicativos para gerenciamento da Manutenção, que foram desenvolvidos
originalmente em plataforma de DOS, já estão convertidos para o ambiente do
Windows. Além disso, os aplicativos apresentam a característica de "progra-
mas amigáveis" (friendly) - de fácil uso; têm recursos de multimídia - que per-
mite a utilização simultânea de imagem, sons, dados e gráficos; hipertextos -
sistema que permite ajuda (help) a partir de palavras-chave, ou acesso a dese-
nhos, tabelas e especificações a partir do clique do mouse sobre a palavra desta-
cada no texto.
Esses recursos vêm permitindo uma integração tal que o executante pode
consultar desenhos do equipamento, a partir de um terminal na oficina, en-
quanto executa a manutenção do equipamento. Do mesmo modo, as entradas
de dados podem ser feitas durante a manutenção, digamos em tempo real, pelo
próprio executante. Assim deve ser a oficina do presente. O futuro nos reserva,
a curto prazo, modificações bem maiores.
A tendência moderna é que toda a empresa esteja interligada e os dados de
uma área sejam facilmente acessados por qualquer das outras áreas. A grande
maioria dos dados da organização é de domínio público - dentro da empresa -
e está disponível para consulta através da rede de computadores. Em última
análise, busca-se desenvolver uma base de dados comum para toda a empresa.
É por isso que, ao se pesquisar no mercado um software para manutenção, de-
ve-se levar em conta que, atualmente:
• O sistema deve ter uma interface para Windows (versão mais atual).
• O sistema deve estar apto para rodar com qualquer tipo de rede em uso.
• O fornecedor deve garantir a integração com outros sistemas em uso.
• O acesso às info rmações dos softwares de manutenção (CMMS) deve ser o

mais abrangente possível, perm itindo que o usuário o faça através de
rede local (LAN), Inrranet ou Inrerner.
: :.
'~-1-
~
•
SERVIDOR
~~I1
1--~~~ª-1--~~-fETHERNE
Figura 4.7.
A Tabela 4 .1 fornece, a ríru lo de informação, alguns softwares disponíveis,

atualmente, no mercado nacional.
As Figuras 4.8, 4.9, 4 .1 0 e 4.11 apresentam algu mas telas de softwares.
36
4.4.3.l. Avaliação de Sistemas Mecanizados
A compra de um software de manutenção é uma decisão importante, a par-
tir da qual surgirá uma série de modificações na rotina estabelecida, e uma série
de expectativas na mudança de patamar do controle, p lanejamento, enfim, do
gerenciamento da manutenção. Isso envolve um investi mento inicial, uma
alocação de recursos internos para implancação do sistema e por isso mesmo
tem que ser uma aquisição mui to bem-feita.
De modo a auxiliar a comparação entre os softwares disponíveis no merca-
do, transcrevemos integralmente os critérios de avaliação de sistemas meca ni-
36
zados desenvolvidos pelo Eng. Gilberto Antônio Adamarri, da Petrobras.
Os critérios se aplicam a sistemas d e gerenciamen to - planejamento e con-
trole da manutenção no dia-a-dia.
Tabela 4.1
Nome Comercial do Software Empresa
AMOS-D Soectec/Moerbeck
ARTEMIS D&ISI
AVANTIS-PRO MARCAM SOLUTIONS
CHAMPS Thornix Informática
CMC PTC
COMACDELTA SetUp
COMPASS Boone and Moore
COSWIN Siveco (Protam)
ENGEMAN Chips Informática
GERCOM Comouscience
LSMAESTRO Logical Soft Informática Leda.
MACACTIVE SAM-Sise. de Automação da
Manutenção
MAIN SERVER Engequal
MANTEC Semaoi Sistemas
MÁXIMO PSDI
MMS Inter-Unde Engenharia Química
MP2 ENTERPRISE DataStream Svstems Inc.
MS2000 MicroMains Corp.
OOPS Falcon Svstems
PLACOM Micro Consult
PROTEUS Eagle T echnology Inc.
SIAM MR Bachelanv Adm. e Informática
SIEM M&F Consultoria e Proietos
SIGMA Petrobras
SIM Astrein Informática
SMI SPES Engenharia de Sistemas
TEROMAN Promon Engenharia/SD Scicon
TMA-CMMS TMA Svstems
ULTIMAINT Pearl Comouter Svstems Inc.
82 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO EST RATtGICA
Modõ!o
ll~d.!Sn
lliilldeP~ j4~1
J~jaiU-Nl-D-·U-N-IDAC-·f~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
·DEPOSITO t
joo1 · EQUIPAM 1 , , • . • .,. • ~ .'" .. 0
jai · EMF'JlESA is'1iir:.st'P.0.~~.;:,.~~ .• .X ..:;;;;;:.__..,__
Figura 4.8 - Cortesia ENGEMAN- Chips Informática.
002 · OFONA MECANICA
.......... ... _____ _ _

~ ...,_, ... m:::IS!JI ··- ..
•
-···--·-~ .. ····-
-- • ...... · -· Q .. . . ... ...
~
....._....
Figura 4.9 - Cortesia ENGEMAN - Chips Informática.

EOUIPAMENTO X"""
03/0211999
04/02/1999 40.00 •
.. . ···- ··-····· . -~···
103.682
..-. .-...-..-.•~
93-682 tt- ,-..-..-...-..-..-..-..-.. -...-..-..-.. ~
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..-..-..-.. -. ~-'
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..-!
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~JiS~;;i:~I
_J
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11•
04Al2/1999 11Al2/1999
-- Tendência
18Al2/1 999
-Próxima M..-.Aenção
25Al211
1
J
'.:J 1
Figura 4. 1O- Cortesia ENGEMAN- Chips Informática.
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Figura 4.1 1 - Cortesia ENGEMAN - Chips Informática.

a) Equipamentos necessdrios para o software (microcomputador, Vax,

HP, Edisa, AS-400 etc.)
b) O sistema fonciona em rede ou é mono-usudrio?
c) O sistema, se em rede, dispõe de módulo de solicitação de serviços?
d) Facilidades para planejar o serviço
• O serviço pode ser subdividido em etapas? Existe conceito de dependên-
cia entre etapas?
• Associação de serviço ou etapa de serviço com Procedimentos ou Padrões.
• Detalhamento de necessidade de mão-de-obra, materiais e ferramentas.
• Definição/Detalhamento de Serviços de Apoio e Instruções Comple-
mentares.
• Possibilidade de especificar data desejada para início e/ ou término de
serviço/etapa.
• Facilidades para orçamentação de serviço.
• Esquema de atribuição de responsabilidades.
• Recursos adicionais que enriqueçam o planejamento de serviços.
• Capacidade de planejar sub projetos ( work breakdown structure).
e) Parâmetros de Controle
• Recursos de mão-de-obra - controle de pessoal, disponibilidade, função.
• Metodologia de controle da disponibilidade de materiais, ferramentas e
máquinas.
• Tabelas (funções, setores, horários de trabalho, prioridades, etc.).
• Distribuição de serviços/recursos por área geográfica/especialidade.
j) Programação de Serviços
• Critérios de definição dos serviços a serem executados no dia (progra-
mação manual/ mecanizada, distribuição de serviços ao longo do dia,
critérios de alocação de recursos humanos/materiais).
• Relat6rios/Telas dos serviços programados para um dado dia.
g) Controle da Execução dos Serviços
• Tipos de impedimento (ou bloqueios) de serviços ou etapas.
• Metodologia de gerenciamento de impedimentos.
• Facilidades de apropriação dos serviços, registro de ocorrências e de in-

formações para Histórico de Manutenção e Custos.
• Indicadores/Índices rela~ivos ao andamento/conclusão dos serviços e
custos.
• Sistemática para replanejamento de serviços.
• Indicadores relativos a histórico de manutenção.
• Indicadores relativos à confiabilidade de equipamentos.
• Facilidades de consulta.
• Relatórios disponíveis.
h) Gerência de Equipamentos
• Tabelas existentes para:
../ definir classes de equipamentos;
../ indicar intercambiabilidade de peças;
../codificar sintomas, causas de falhas, defeitos, soluções adoradas.
• Metodologia para definição de características técnicas de equipamentos.
• Metodologia de registro de Histórico de Manutenção.
• Metodologia para registro de dados técnicos relativos à manutenção.
• Possibilidade de acompanhamento de históricos de equipamentos por
indivíduo e por Tag (número que identifica o equipamento).
i) Administração de Estoques (se houver)

• Facilidades de agrupamento de materiais por área de utilização, tipo de
equipamento, forma de aquisição, faixa de custo etc.
• Formas de controle de ressuprimento e de estoque.
• Facilidades de requisição de materiais por parte do usuário.
• Facilidades de consulta a saldos (de estoque).
j) Outras Interfaces
• Com sistemas de contabilidade (área financeira da empresa).
• Com sistemas externos de estoque.
• Com sistemas dedicados (sistemas de manutenção preditiva, controle
de vibração ou sistemas de controle operacional).
4.4.3.2. Sistema para Planejamento de Paradas

Parada de manutenção é um tipo de manutenção cíclica levada a efeito nas
instalações industriais, visando restaurar e/ou melhorar as condições dos equi-
pamentos e instalações. É a atividade preventiva mais importante no ciclo de
operação da planta ou instalação, montada a partir de dados da operação, ma-
nutenção e inspeção de equipamentos.
Podemos comparar a parada de manutenção a uma montagem industrial,
que é a concretização de um projeto. Entre o projeto e a montagem tem que
existir a função de planejamento. Isso também é verdade na parada, com uma
pequena diferença: "o projeto", nesse caso, é assumido também pelo planeja-
mento.
A maioria das empresas, principalmente em grandes instalações, adota a fi-
gura do "grupo de paradas", que é um grupo multidisciplinar composto de,
pelo menos, um participante de cada área cujo envolvimento é mais significati-
vo na parada:
• Manutenção - planejamento/programação.
• Suprimento - materiais/sobressalentes.
• Inspeção de equipamentos {área de ensaios não destrutivos e materiais).
• Operação ou Produção.
A coordenação do grupo deve ser exercida por um gerente da área de pro-
dução ou manutenção ou pelo superintendente das duas áreas.
O sistema de planejamento de paradas deve, preferencialmente, ser capaz
de interagir com outros sistemas existentes na empresa, como softwares da área
de suprimento, por exemplo.
Dentre as várias atividades do planejamento de uma parada de manuten-
ção, listamos, a seguir, as mais significativas:
1. Cronograma Geral de Paradas de Unidades da Planta.
2. Cronograma Específico de Parada de uma determinada Unidade Ope-
racional.
3. Constituição do Grupo de Paradas, que terá, entre outras, as seguintes
atribuições:
3.1. Relacionar, analisar e definir os serviços da parada.
3.2. Discutir as interfaces existentes em nível local, na empresa e com
terceiros.
3.3. Definir a filosofia da parada - tempo mínimo, custo mínimo ou

os dois.
3.4. Definir estratégias globais que incluem aspectos de compras, con-
tratação, regime de trabalho etc.
4. Delineamento dos Serviços de Parada.
5. Programação.
6. Emissão de Ordens de Serviço (ou Ordens de Trabalho).
7. Determinação do Caminho Crítico.
8. Nivelamento de Recursos.
9. Projeto de Facilidades de Manutenção e dispositivos para melhoria da
manutenibilidade e melhoria da segurança geral na Parada.
1O. Contratação de Pessoal Externo.
11. Compra de Material.
12. Preparativos Preliminares- incluem preparação da área, montagem de
dispositivos, preparação de rotas de fuga {quando necessária), constru-
ção de acessos alternativos, montagem de andaimes, montagem de pai-
néis elétricos para ligação de máquinas de solda, montagem de contai-
ners na área etc.
13. Acompanhamento dos Servicos.
14. Atualização das Tarefas Programadas e Inclusão de Novos Serviços.
15. Apropriação e lançamento no programa.
16. Catalogação das recomendações de inspeção.
17. Registro fotográfico e documental das condições dos equipamentos
(relatórios técnicos).
18. Acompanhamento dos testes finais.
19. Acompanhamento da partida da unidade.
20. Avaliação da parada e emissão de relatórios técnicos e gerenciais.
Em virtude do grande número de tarefas e variedade de recursos, duas fer-
ramentas são fundamentais no planejamento e programação de paradas de ma-
nutenção: O Pert-CPM e o Nivelamento de Recursos. Após as definições,
toda a estrutura da empresa aguarda que o planejamento emita o cronograma,
segundo o qual a parada irá se desenvolver.
O PERT-Program Evaluation and ReviewTechnique ou Técnica de Ava-
liação e Revisão de Programa, encomendado pela NASA à Booz Allen and Ha-
milton, foi usado pela primeira ve:1. em 1958 pela Marinha Americana no pro-
. 37
grama p ol ans.
88 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATl!GICA
Paralelamente a Dupont desenvolvia o método conhecido por CPM - Cri-

ticai Path Method ou Método do Caminho Crítico, para controle de suas ati-
37
vidades de Manutenção.
Pela metodologia do PERT, todo e qualquer empreendimento deve ter
uma seqüência ótima de suas atividades, de tal modo que permita um perfeito en-
38
trosamento entre o controle e a execução. Segundo B. W. Niebel, PERT pode
ser definido como "um prognóstico do método de planejamento e controle
que mostra, graficamente, o melhor caminho para se alcançar um objetivo pre-
determinado geralmente em termos de tempo". Isso é mostrado por um dia-
grama de flechas que mostra a seqüência de atividades e a interdependência en-
tre elas. Tanto o PERT como o CPM chegam ao mesmo resultado, apesar da mo-
tivação filosófica inicial ser diferente, ou seja, no PERT pergunta-se "em quanto
tempo fica pronta a tarefa X?", enquanto no CPM, por ser característica da ma-
nutenção o acerto com a produção de um período para os serviços, e esse perío-
do sempre ser o mínimo possível, o objetivo é realizar o serviço dentro do prazo
estabelecido.
A representação do diagrama pode obedecer a dois sistemas: o americano e
o francês. No sistema americano as tarefas são representadas por flechas e os
eventos por círculos enquanto no francês as tarefas são representadas por uma
figura geométrica, normalmente um quadrado, e as relações de seqüência entre
as mesmas por flechas.
Onde:
A, B = atividades ou tarefas.
ta, tb =duração (tempo necessário para execução da tarefa).
Nivelamento de Recursos pode ser caracterizado como a busca pela uti-

lização dos recursos de maneira mais constante possível ao longo dos serviços
de uma parada ou de um projeto. Se o planejamento da manutenção previr
recursos para atender o pico de serviços, haverá mão-de-obra ociosa na maior
parte do tempo de duração da parada. De outro modo, se a previsão de recur-

sos for para a situação de menor demanda de mão-de-obra, nos demais dias
será necessário contratar ou conseguir por empréstimo mão-de-obra para reali-
zação da parada. O nivelamento é feito com base no método do caminho crí-
tico.
Existem vários softwares que fazem nivelamento de recursos e planejamen-
to de grandes serviços, normalmente conhecidos como softwares de gerencia-
mento de projetos. A Tabela 4.2 mostra alguns dos softwares disponíveis no
mercado. Convém frisar que, atualmente, o software mais utilizado é o Micro-
soft Project ou MS Project.
4.4.4. Manutenibilidade
Manutenibilidade ou Mantenabilidade (do inglês Maintenability) é a carac-
terística de um equipamento ou conjunto de equipamentos que permite, em
maior ou menor grau de facilidade, a execução dos serviços de manutenção.
Alguns princípios podem ser considerados como fundamentais em busca
da melhoria da manutenibilidade:
a) A manutenibilidade deve sempre estar associada aos seguintes conceitos
fundamentais: qualidade, segurança, custos, tempo:
• qualidade do serviço a ser executado (e entregue);
• segurança do pessoal que executa o serviço e da instalação;
• custos envolvidos, incluindo perdas de produção;
• tempo ou indisponibilidade do equipamento.
b) A manutenibilidade será melhor se os seguintes critérios relacionados à
área de suprimentos forem adotados:
• intercambiabilidade;
• padronização de sobressalentes;
• padronização de equipamentos na planta.
e) Sistemas de detecção e indicação de desgaste, condições anormais ou
falhas (monitoramento) fazem parte da melhoria da manutenibilidade
da planta, pois permitem atuação orientada do pessoal de manuten-
ção.
d) A manutenibilidade será tanto maior quanto mais sejam adotadas técni-
cas comuns, clássicas ou de domínio geral, que não exijam habilidades
especiais do pessoal da manutenção.
Tabela 4.2
Softwares para Gerenciamento de Projetos
Nome Comercial do Software Empresa
EasyTrack PC lnternational
Finest Hour Primavera Systems lnc.
Microsoft Project Microsoft Corporation
MSPW Petrobras
Multiproject Technisoft
Open Plan Welcom Software Technology
Optima 1100 U nisys lnformation Systems
P/X Project Software & Development Inc.
Pert+ Professional Applications
Prestige Lucas Management Systems
Primavera Project Planner Primavera Systems lnc.
Project Schedule Network Scitor Corporation
Project Visibility System General Electric Informaàon Serv. Co.
Super Project Computer Associares lntern. Inc.
Tack 50 T&B Computing lnc.
Time Line Symantec Corporation
Viewpoint Computer Aided Management
Vue National lnformation Systems lnc.
e) Os equipamentos devem apresentar facilidade de montagem e desmon-

tagem, incluindo:
• utilização de ferramentas universais (não especiais);
• acesso (escadas, passarelas, bocas de visita, portas de inspeção, espaço
suficiente para fazer regulagens ou colocar ferramentas). Este é o item
menos observado no projeto e que mais problemas causa à manuten-

ção;
• fácil retirada e colocação de subconjuntos, instrumentos ou acessórios
que exijam manutenção, aferição ou inspeção com freqüência elevada;
• paus de carga, turcos, macaquinhos e dispositivos que permitam movi-
mentação de peças ou componentes de maior peso, principalmente em
locais onde o acesso de máquinas de elevação de carga é prejudicado;
• simplicidade de projeto evitando regulagens e verificações complexas
após desmontagem;
• alternativas para que a atuação do pessoal de manutenção seja feita
em local seguro e longe de exposição de ambiente agressivo.
f) As informações relativas à manutenção devem ser claras, concisas e de fá-
cil compreensão. Tais informações devem permitir:
• treinamento do pessoal;
• estabelecimento de política de manutenção;
• estabelecimento de padrões simplificados de manutenção;
• inserção de dados, desenhos e diagramas em computador (solicitar ao
fabricante entrega dos dados em meio magnético ou CD-ROM).
A inclusão do item Manutenibilidade neste capítulo deve-se ao seguintes
fatores:
• Nem sempre todas as etapas descritas anteriormente são observadas no
projeto, fabricação e montagem de uma instalação.
• Sempre é possível melhorar a manutenibilidade de uma instalação.
• As melhorias podem surgir das dificuldades encontradas pelo pessoal da
manutenção ou pela análise dos serviços pelo planejamento.
• O ganho que se obtém com melhorias de manutenibilidade durante pa-
radas de manutenção é significativo.
• O planejamento da manutenção e a engenharia de manutenção devem
ter constante preocupação com a melhoria da manutenibilidade.
Ver mais sobre manutenibilidade no Capítulo 5.
4.4.5. A Atuação do Planejamento

O diagrama a seguir, Figura 4.12, representa a atuação do planejamento
de um modo global. A coluna da esquerda apresenta os insumos, dentre os
Cumprimento
do Prazo
Serviço
Execu tado
MANUTENIBILIDAOE
Redução
PLANEJAMENTO
de Prazo
ESTRATÉGIA
15
Figura 4.12 -Atuação do Planejamento - GeraL.
quais está a ma nu tenibilidade. Todos os insumos a tuam sob re a metodolo-

gia, ou seja, "com o fazer" . Observar que enquanto o microp la nejam ento está
direcio nado para o cumprimento dos prazos, o macroplanejamento deve vi-
sar a redução dos prazos, d aí esta r a manutenib ili dade ligada diretam ente a
esse processo.
Do ponto de vista específico, o p lanejamento atua conforme mostra o dia-
grama a segu ir, Figura 4 .13. Se o planejamento arua r somente como indicado
na coluna do meio, apenas manterá o patamar o nde se encontra. Entretanto, se
incorporar as ações indicadas na coluna à direita - estratégias e manutenibili-
dade -, estará tendo uma aruação proativa, buscando a melhoria, a mudança
de patama r.
INSTRUMENTOS ÁREAS OE AÇÃO ÁREAS OE AÇÃO
Atua!ião do Planejamento
RELAÇÃO OE SERVIÇOS
~ ' 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGIAS
~
SISTEMÁTICA DE
PROGRAMAÇÃO MANUTENIBIUDAOE
PROGRAMAÇÃO
1
~
FERRAMENTAS OE
CONTROLE
CONTROLE
1
MANUTIHÇÃO
DO
PATAMAR PATAMAR
45
Figura 4. 13 -Atuação Específica do Planejamento.
Ao planejamenco, principalmence de paradas, cabe analisa r a melhor ma-

neira de execucar o serviço . Desse modo, soluções que melho rem a manuceni-
bilidade e comem a execução dos serviços mais fácil, mais rápida e mais segura
devem ser uma preocupação da função planejamenco.
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA
AUMENTO DA CONFIABILIDADE
5.1. INTRODUÇÃO - CONFIABILIDADE,

MANUTENIBILIDADE E DISPONIBILIDADE
Confiabi/idade, Manutenibilidade e Disponibilidade são palavras que fazem
parte do cotidiano da manutenção. Se analisarmos a conceituação moderna de
Manutenção, verificamos que a Missão da Manutenção é "Garantir a Disponi-
bilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um
processo de produção ou de serviço com Confiabilidade, segurança, preserva-
ção do meio ambiente e custo adequado.
Antes de apresentarmos as principais ferramentas para o aumento da confiabi-
lidade, é importante conceituarmos e caracterizarmos cada um desses termos.
5.1.1. Confiabilidade
O termo confiabilidade na Manutenção, do inglês Reliability, teve origem
nas análises de falha em equipamentos eletrônicos para uso militar, durante a
década de 50, nos Estados Unidos.
Em 1960, foi criado pela Federal Aviation Administration um grupo para
estudo e desenvolvimento de um programa de confiabilidade para a indústria
aeronáutica. Das várias conclusões a que o grupo chegou, duas delas provoca-
ram uma reorientação nos procedimentos até então em vigor:
• Se um item não possui um modo predominante e característico de falha,

revisões programadas afetam muito pouco o nível de confiabilidade.
• Para muitos itens, a prática da manutenção preventiva não é eficaz.
Desde que, atualmente, o emprego da palavra confiabilidade tem sido muito
grande na indústria, de um modo geral, é importante que seja bem caracteriza-
da.
CONFIABILIDADE é a probabilidade que um item possa desempenhar sua

função requerida, por um intervalo de tempo estabelecido, sob condições
definidas de uso.
A confiabilidade de um equipamento ou produto pode ser expressa pela se-

guinte expressão, segundo a distribuição exponencial (taxa de falhas constan-
te):
1 R( t) =e ->.r 1
Onde:
R(t) = confiabilidade a qualquer tempo t.
e= base dos logaritmos neperianos (e!!: 2,303).
À= taxa de falhas (número total de falhas por período de operação). Ver 5.1.1.6.
t =tempo previsto de operação.
Os quatro conceitos, destacados na definição de confiabilidade acima, po-
dem ser mais bem caracterizados como se segue.
5.1.1.1. Probabilidade
É um conceito da estatística e pode ser definida como:
Relação entre o número de casos favoráveis e o número de casos possíveis, ou seja.
Número de casos favoráveis/número de casos possíveis~ 1
Para um intervalo de tempo t. Ou seja, a probabilidade é expressa, quanti-

tativamente, entre O e 1.
A probabilidade igual a 1 exprime a certeza de que um evento ocorrerá.
A probabilidade igual a Oexprime a certeza de que um evento não ocorrerá.
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 97
POR SER UMA PROBABILIDADE, A CONFIABILIDADE É UMA MEDIDA

NUMÉRICA QUE VARIA ENTRE OE 1 (ou O e 100%).
Praticamente, considera-se que a confiabilidade é a probabilidade estatísti-
ca de não ocorrer falha, de um determinado tipo, para uma certa missão, com
um dado nível de confiança.
5.1.1.2. Função Requerida

É o limite de admissibilidade abaixo do qual a função não é mais satisfató-
ria. É o mesmo que cumprir a missão, realizar o serviço esperado.
5.1.1.3. Condições Definidas de Uso

São as condições operacionais às quais o equipamento está submetido. O
mesmo equipamento submetido a duas condições diferentes apresentará con-
fiabilidade diferente.
Diferenças de temperatura, presença de poeira no ambiente, impurezas no
produto e uma série de outros fatores influenciam sobremaneira a confiabili-
dade de equipamentos e nem sempre são levados em consideração quando são
feitas comparações com indicadores de equipamentos instalados em outras
plantas ou outros locais.
5.1.1.4. Intervalo de Tempo

O período de tempo definido e medido é fundamental, desde que a confia-
bilidade varia com o tempo.
Um exemplo bastante intuitivo pode ser considerado para os carros de
Fórmula-1. Suponha que o tempo da prova seja alterado de 2 horas para 4 ho-
ras. É de se esperar que a confiabilidade dos carros caia drasticamente.
5.1.1.5. Desempenho e Falha

Todo equipamento é projec:ado segundo uma especificação. Ou seja, todo
equipamento é projetado segundo a função básica que irá desempenhar.
Normalmente o desempenho de um equipamento pode ser classificado
como:
Desempenho Inerente é o desempenho que o equipamento é capaz de fornecer.
Desempenho Requerido é o desempenho que queremos obter do equipa-
mento.
98 MANUT ENÇÃO- FUNÇÃO ESTRAT J:GICA
A Manucenção é capaz de rescaurar-se o desem penho inerence do equipa-

m enco. Se o desempenho do equipamenco não é o desejado, ou se reduz a ex-
peccaciva o u se incrod uzem modificações.
Ainda é muico comum enconcrar-se alguém, encrc o pessoal da manucenção,
cencando obcer um d esempenho dos equipamencos diference do desempenho
inerence, à cusca de revisões, modificações de folgas, melhorias de acabamenco
incerno e ou eras soluções "qu ixocescas" que de nada adiancam e consomem enor-
mes recursos. Faz-se miscer que a manucenção con heça o desempenho d os equi-
pamencos e seja inclusive capaz de indicar quais modificações serão necessárias se
o desempen ho desejado não é mais o incrence ao equipamenco.
Quando um equipamenco não apresenca o desempenho previsto, usamos o
termo falha para id enrificar essa situação .
A falha pode represencar:
• lncerrupção da produção.
• Operação em regime instável.
• Queda na quancidade produzida.
• Decerio ração ou perda da qualidade do produco.
• Perda da função de comando ou proceção.
Figura 5.1 - Baixa Confiabifidade.

Falha pode ser definida como a cessação da função de um item ou incapacidade

de satisfazer a um padrão de desempenho previsto.
Quanto maior o número de falhas menor a confiabilidade de um item,

para as condições estabelecidas a priori.
Quanto maior a confiabilidade, melhores os resultados para o cliente ou
usuário. Entretanto, a confiabilidade só começa a ter sentido quando o lado fi-
nanceiro está em questão.
As curvas abaixo, Figura 5.2, expressam os custos de manutenção e de pro-
dução como função da confiabilidade.
Confiabiliade Confiabiliade
100% ·-·-·-·--·--·-
Custo de Custo de
Manutenção Produção
Figura 5.2.
5.1.1.6. Taxa de Falhas

A Figura 5.3 apresenta uma curva característica típica da vida de um pro-
duto, equipamento ou sistema. Veja também item 5.2.2.4.3. A curva expressa
C/)
<O
.s:::.
ãi
u.
a>
"O
~
i!
_.,--------1----------------------------......
Mortalidade Vida Útil
----------~
Envelhecimento
Tempo
Infantil
Figura 5.3 - Curva Característi.ca da Vida de Equipamentos {Curva da Banheira).

100 MANUTENÇÃO-FUNÇÃO ESTRATÉGICA
a taxa de falhas (número de falhas por unidade de tempo) em função do tempo

(vida).
A curva mostrada é também conhecida como curva da banheira, pelo seu
formato. É válida para uma série de componentes elétricos, mecânicos e siste-
mas, sendo determinada a partir de estudos estatísticos.
Tem três períodos distintos (ver também Anexo 1):
Mortalidade Infantil - Há grande incidência de falhas causadas por com-
ponentes com defeitos de fabricação ou deficiências de projeto. Essas falhas
também podem ser oriundas de problemas de instalação.
Vida Útil - A taxa de falhas é sensivelmente menor e relativamente cons-
tante ao longo do tempo. A ocorrência de falhas decorre de fatores menos con-
troláveis, como fadiga ou corrosão acelerada fruto de interações dos materiais
com o meio. Assim, sua previsão é mais difícil.
Envelhecimento ou Degradação - Há um aumento na taxa de falhas de-
corrente do desgaste natural, que será tanto maior quanto mais passar o tempo.
Esta curva foi considerada, por muito tempo, como um padrão para o
comportamento de equipamentos e sistemas, mas a partir do estudo de confia-
bilidade elaborado pela United Airlines-ver Figura 5.9- e da possibilidade de
uma boa atuação nas fases que antecedem a entrada em operação dos equipa-
mentos não deve ser considerada como tal.
Do ponto de vista de manutenção, deve ser considerado que a taxa de mor-
talidade infantil será tanto maior quanto pior for o trabalho desenvolvido nas
fases que antecedem a entrada em operação de qualquer equipamento ou siste-
ma. Normalmente a manutenção arca com todo o ônus do trabalho malfeito
nas etapas anteriores mas, independente disso, as conseqüências se traduzirão
em baixa confiabilidade e lucros cessantes para a planta.
A Tabela 5.1, a seguir, enumera as etapas usuais entre a especificação e a
entrada em operação de equipamentos e sistemas. A experiência indica que,
quanto maior a participação do pessoal de manutenção nessas fases, menor a
chance de problemas de mortalidade infantil. A experiência acumulada pela
equipe de manutenção é uma ajuda sensível e valiosa.
Apesar de esse procedimento parecer óbvio, em muitas empresas essas eta-
pas são desenvolvidas por departamentos diferentes e estanques que não inte-
ragem com outros departamentos como produção/operação e manutenção.
Desse modo não são colhidas opiniões que melhorariam sensivelmente a con-
fiabilidade final do sistema ou da planta.
Mi!TODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 101
Tabela 5.1
Participação da Manutenção nas Fases que Antecedem à Operação
Fases O que a Manutenção Deve Fazer
Especificação e Projeto Básico Opinar
Colocação da Compra Parecer Baseado na Experiência
Análise de Propostas Parecer Técnico
Projeto da Instalação Parecer
Fabricação, Testes e Ensaios Acompanhar
Transporte e Armazenamento Orientar
Instalação e Testes Acompanhar
Operação Rotina
A Taxa de Falhas (Ã.) é definida como:
Número de falhas
Â,-~~~~~~~~~~~~~~~~~-
N úmero total de horas de o eração da unidade
Outra forma de calcular a taxa de falhas é considerar o número de unidades

testadas multiplicado pelo número total de horas de teste. Esta forma de cálcu-
lo é utilizada pelos fabricantes de componentes:
Número de falhas
Â.=~~~~~~~~~~~~~~~~~~
(unidades testadas) X (número de horas de teste)
5.1.2. Disponibilidade
Disponibilidade, do inglês Availability, pode ser conceituada numa primeira
abordagem como sendo o tempo em que o equipamento, sistema ou instalação
está disponível para operar ou em condições de produzir.
Para melhor caracterizar disponibilidade, que é o principal objetivo da ma-
nutenção, é importante conceituar algumas variáveis importantes:
102 MANUT ENÇAO- FUNÇÃO ESTRATfGICA
Tempo total É o tempo rotai que o equipamento poderia

fica r d isponível para operação
T empo de funcionam ento É a parcela do tempo total em que a instalação
ou equipamento estava em funcionamento
Tempo de não É a parcela do tempo roca! em que a instalação,
funcionamento embora disponível não foi utilizada pela
produção e ficou parada (não funcionou)
Isso pode ser representado da seguinte forma, em um dado período de
tempo:
TEMPO TOTAL
TEMPO DISPONÍVEL PARA PRODUÇÃO - T TEMPO EM
MANUTENÇÃO - r
TEMPO OE TEMPO DE NÃO Em reparo
FUNCIONAMENTO FUNCIONAMENTO
Ao longo do tempo total reremos, então, tempos disponíveis para a produ-

ção (T) e tempos em que o equipamento está em manutenção (e), ou seja, in-
disponível pa ra a produção.
Tl 1 F tl T2 t2 T3 t3 T4 [ t4
Assim é possível, para o período analisado, calcular o tempo médio dispo-

nível (produzindo ou não) e o tempo médio em reparo.
O tempo médio de bom funcionamenro é conhecido mundialmente como
TEMPO Mt.DIO ENTRE FALHAS - TMEF ou MEAN TIME BETWEEN
FAILURES - MTBF.
Tl+T2+T3+T4 + ... +TN 1

TMEF ou MTBF =- - -- - - -- - - -
1 N
O tempo médio sem produção está associado à falha, sendo conhecido como
TEMPO Mt.DIO PARA REPARO - TMPR ou MEAN TIME TO REPAJR - MTTR.
Esse tempo inclui o que foi gasco no reparo e todas as esperas que retardam
a colocação do equipamento novamente em operação. (Veja irem 4.4.2b4.)
TMPR ou MTTR = t 1+ r2 + t3 + t4 + .. . + tN
N
O TMEF e o TMPR são dois indicadores mundialmente adotados e, jun-

tos, vão definir Disponibilidade como será mostrado adiante.
DISPONIBILIDADE é a relação entre o tempo em que o equipamento
ou instalação ficou disponível para produzir em relação ao tempo total. É
dada pela seguinte relação:
1: TemposDisponíveis para a Produção
Disponibilidade
L Tempos Disponíveis para a Produção+ L Tempos em Manutenção
.
D 1spom·b·1·d
11 ad e= TMEF
TMEF+TMPR
O TMPR - Tempo Médio Para Reparo, de modo resumido, depende:

• da facilidade do equipamento ou sistema ser mantido;
• da capacitação profissional de quem faz a intervenção;
• da característica de organização e planejamento da manutenção.
Podemos dizer, então, que:
A DISPONIBILIDADE É FUNÇÃO DA CONFIABILIDADE E DA

MANUTENIBILIDADE
Para aumentar a disponibilidade de uma planta, sistema ou equipamento
devemos:
a) aumentar a confiabilidade expressa pelo TMEF;
b) reduzir o tempo gasto para reparo, expresso pelo TMPR;
e) aumentar o TMEF e reduzir o TMPR simultaneamente.
Desde que a taxa de falhas exprime a relação entre o número de falhas e o
tempo total de operação da unidade ou equipamento, podemos representar o
TMEF como sendo o inverso da taxa de falhas.
1 TMEF=i 1
Analogamente à definição de taxa de falhas, é também definida a taxa de re-

paros que é dada por:
Número de reparos efetuados

µ =-------------
Tem o total de re aro da unidade
Em conseqüência, pode-se também definir o TMPR como sendo o inverso

da taxa de reparos.
1
TMPR=-
µ
5.1.3. Manutenibilidade
A Manutenibilidade (ou Mantenabilidade), do inglês Maintainability,
pode ser conceituada como sendo a característica de um equipamento ou ins-
talação permitir um maior ou menor grau de facilidade na execução dos servi-
ços de manutenção.
François Monch/ apresenta a seguinte definição probabilística para Ma-
nutenibilidade: "É a probabilidade de restabelecer a um sistema suas condições
de funcionamento específicas, em limites de tempo desejados, quando a ma-
nutenção é conseguida nas condições e com meios prescritos''. Ou, mais sim-
plesmente, é a probabilidade de que um equipamento com falha seja reparado
dentro de um tempo t.
De modo análogo à Confiabilidade, a Manutenibilidade pode ser definida
pela expressão:
M(t) =1 - e-µt
Onde:
M(t) =é a função manutenibilidade, que representa a probabilidade de que
o reparo comece no tempo t = Oe esteja concluído, satisfatoriamen-
te, no tempo t (probabilidade da duração do reparo).
e = base dos logaritmos neperianos (e = 2,303).
µ=taxa de reparos ou número de reparos efetuados em relação ao total de
horas de reparo do equipamento.
t - tempo previsto de reparo.
Como visto anteriormente, a Manutenibilidade está associada ao parâme-
tro TMPR - Tempo Médio para Reparo. Entretanto, na literatura disponível
são muito comuns as seguintes considerações:
• O TMPR estaria associado ao tempo gasto efetivamente no reparo.
• Todo tempo além desse, causado por esperas de ferramentas, sobressa-

lentes e tempos mortos, costuma ser retirado do TMPR.
• O somatório do TMPR com os demais tempos constitui o que é normal-
mente denominado down-time por alguns autores. Outros costumam
denominar esse tempo total de MFOT - Mean Forced Outage Time.
• Entretanto, no cálculo da disponibilidade, a maioria dos autores indica
que o tempo a ser considerado é o tempo de reparo mais os tempos de
espera, o que é lógico. Além disso, a notação mais adotada acaba sendo
TMPR.
Normalmente, os tempos que ocorrem entre a parada e o retorno do equi-
pamento à operação são os seguintes:
l7''~ ·I
5
.•...
!. 6 1 7 1
to Instante em que se verifica a falha

1 Tempo para localização do defeito
2 Tempo para diagnóstico
3 Tempo para desmontagem (acesso)
4 Tempo para remoção
5 Tempo de espera de sobressalentes (logístico)
6 Tempo para substituição de peças
7 Tempo para remontagem
8 Tempo para ajustes e testes
tf Instante de retorno do equipamento à operação
Quando analisamos os tempos descritos acima, verificamos que todos eles,

direta ou indiretamente, são de responsabilidade da manutenção. Poderíamos
acrescentar, ainda, outros tempos ligados à existência e/ou facilidade de obten-
ção de informações, aspectos ligados ao planejamento dos serviços, problemas
de liberação de equipamentos e qualificação do pessoal.
Desse modo, o TMPR definido no item 5.1.2 deve considerar não apenas o
tempo de reparo mas todos os tempos que são pertinentes à atuação da manu-
tenção e devem ser preocupação dela. Temos que entender que o tempo em
que o equipamento está fora de operação deve ser reduzido e esse deve ser o oh-
jetivo de todos os setores da organização. Afinal, o que interessa é o resultado

final para a empresa.
Devemos conhecer e analisar os equipamentos e instalações para:
• Adotar manutenção preditiva como meio de acompanhamento e predi-
ção de falhas.
• Adotar ações preventivas onde a preditiva não seja aplicável.
• Praticar engenharia de manutenção como forma de melhorar os equipa-
mentos e as instalações.
• Ter um bom planejamento de serviços para reduzir os tempos de parali-
zação.
5.1.3.1. Melhoria da Manutenibilidade

A ocasião mais adequada para analisar os aspectos de manutenibilidade de
um equipamento, sistema ou instalação é no projeto. Conforme comentado
no item 5.1.1.6 e resumido na Tabela 5.1, a participação da manutenção nas
fases que antecedem a entrada em operação é fundamental. Um artigo recente
afirma que 60% dos custos de manutenção durante a vida de um equipamento
são gastos em problemas que poderiam ter sido prevenidos, causados por falhas
de projeto, instalação e práticas de operação e manutenção.
Os tópicos que se seguem sugerem uma série de itens que devem ser anali-
sados para qualquer novo equipamento ou sistema, mas valem também para
instalações que já estão operando. Deve ser levado em consideração que:
Sempre é possível melhorar a manutenibilidade.
A análise da manutenibilidade de um equipamento ou de uma instalação

deve levar em conta:
• Requisitos qualitativos.
• Requisitos quantitativos.
• Suporte logístico.
• Capacitação do pessoal de manutenção.
REQUISITOS QUALITATIVOS
a) Facilidade de acesso (acessibilidade).
b) Modularidade.
c} Padronização.
d) Intercambiabilidade.
e} Manobrabilidade.
f) Possibilidade de regulagem e ajustes (alinhamento, calibração).
g) Simplicidade de operação.
h) Necessidade de ferramentas, dispositivos e instrumentos especiais.
i) Visibilidade das partes que terão manutenção.
j) Peças e componentes standard.
REQUISITOS QUANTITATIVOS
a) Tempo médio para intervenções do tipo corretivo, preventivo e preditivo.

b) Tempos máximos admissíveis para os trabalhos típicos de manutenção.
c} Expectativa de recursos de manutenção (x homens/hora para cada y ho-
ras de funcionamento}.
d) Número médio e máximo de recursos técnicos necessários em cada in-
tervenção típica de manutenção.
e) Tempos médio e máximo de indisponibilidade (histórico/comparativo}.
f) Tempo de manutenção por cada produto novo.
g) Expectativa de consumo de componentes (sobressalentes e materiais di-
versos}.
h) Quantidade recomendada de sobressalentes em estoque.
SUPORTE LOGfSTICO
Logística é uma palavra que tem sido cada vez mais utilizada nas indústrias
e deriva do termo usado pelos militares para "definir a ciência que trata do alo-
jamento, equipamento e transporte de tropas, produção, distribuição, trans-
porte e manutenção de material e de outras atividades não combatentes relaci-
onadas"(Dicionário da Língua Portuguesa - Melhoramentos, 8ª edição,
1994). Analogamente a indústria utiliza o termo logística que engloba todas as
atividades que dão apoio e/ou suporte à produção.
Analisada pela ótica da Manutenção, logística é o conjunto de meios que
devem ser colocados à disposição para o cumprimento da missão da manuten-
ção: manter a disponibilidade do sistema. Esses meios são: ferramental, sobres-
salentes, materiais de consumo, meios de levantamento de carga, transporte e
movimentação de carga, pessoal e materiais.
Suporte Logístico é providenciar aquilo que se necessita, no momento ade-
quado e no local apropriado, de tal modo que a disponibilidade do sistema seja
mantida.
108 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO EST RATÉG ICA
CAPACITAÇÃO DO PESSOAL DE MANUTENÇÃO
Hoje em dia é cada vez maior o nü mero de empresas que, empurradas pela
necessidade de serem compecicivas, adocam instalações, siscemas e equipamen-
tos cada vez m ais softscicados, com alto grau de aucomação e excremamence
mais complexos do que os que acé encão possuía. Encrecanto, nem sempre é fei-
ta uma requalificação do pessoal de manucenção de modo a torná-lo apto para
a nova realidade da empresa. Infelizmence, ainda é mu ito com um enco ncrar-
mos p rofissionais de manucenção com qualificação para fazer um "ceco-ceco"
voar mas complecamen ce despreparados para incervir num DC-1 O.
Figura 5.4 - Necessidade de Treinamento do Pessoal de Manutenção.
O profissio nal despreparado gasta, no mínimo, um cempo muito maior

para executa r o serviço, concudo "é capaz" de inuoduzir defeitos ou provocar
sérios problemas pela falca de qualificação para executar o serviço.
A capacitação é fundamencal para que o pessoal de manucenção desenvolva
as habilidades que escão diretamence ligadas a:
• Qualidade do serviço p restado.
• Redução do cempo necessário para execução d o serviço.
• Oporwn idades de melhorias nos equipamencos e instalações.
O ma ncenedor deve ser um especia lista, de modo que:
• Co nheça detalhadamence os equipamentos, siscemas e o seu funciona-
mento.
• Conheça detalhes de operação, pois só assim será possível executar uma
boa manutenção, quando necessário.
• Seja capaz de defini r e ll(iliza r in scrumenros, necessários ao acompanha-
mento, e emitir diagnóscico.
• Possa transmicir conhecimentos para seus compan heiros.
M~TODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 109
ASPECTOS GERAIS DE MANUTENIBILIDADE

O projeto deve estar sempre atento para os aspectos ligados a acesso e faci-
lidades para a manutenção. Além do projeto do equipamento, a definição do
layoute a instalação do equipamento são de capital importância para o aspecto
da manutenibilidade.
Infelizmente, é muito comum nos depararmos com situações de extrema
dificuldade para a execução dos serviços de manutenção, mesmo em projetos
para grandes empresas. Algumas das principais causas são:
• Nem todos os fabricantes de equipamentos investem nesse aspecto. Na
hora da compra, a empresa deveria privilegiar esse aspecto, mas nem
sempre isso acontece.
• É muito comum que os engenheiros encarregados do projeto só tenham
vivência em projeto. Seria ideal que tivessem vivência de manutenção
antes de ingressar no projeto.
• Visão distorcida que privilegia uma economia inicial esquecendo-se de
que o gasto futuro, traduzido pelo aumento da indisponibilidade, é infi-
nitamente superior.
• Não participação do pessoal de manutenção nas fases que antecedem a
entrada dos equipamentos em operação.
DECISÕES TOMADAS NOS PRIMEIROS ESTÁGIOS TÊM UM EFEITO

SIGNIFICATIVO NOS CUSTOS. QUANTO MAIS TARDE, MAIOR O
DISPÊNDIO.
A
; •
Custo ;
......
$ ;
;
~
,.'
.,-
;
.....
~;
, ;
....
~
Especificação Projeto Fabricação Testes Instalação Operação
Figura 5.5 - Decisão na Hora Certa.

5.1.4. A Relação Entre o Aspecto Técnico e o Financeiro

Quanto mais atreladas ao aspecto financeiro, mais a definição e a quantifi-
cação das falhas, que estarão traduzindo a falta de confiabilidade, motivarão a
organização na busca de ações para promover as melhorias necessárias. É preci-
so que o homem de manutenção, além de otimizar o custo da manutenção, te-
nha uma visão de quanto representa de ganho (ou de perda) de faturamento e
lucro a maior ou menor confiabilidade. Em média, os custos de manutenção
17
representam 4,4% do faturamento das empresas, daí a importância da preo-
cupação e comprometimento com o lucro e, por conseqüência, com a compe-
titividade empresarial.
Figura 5. 6 - Devemos Falar a Língua dos Negócios.
As respostas às questões abaixo permitem verificar se uma planta está apta

para ter um programa de aumento da Confiabilidade: 3
1. Qual o custo anual da não-confiabilidade?
2. Quais são as perdas que ocorrem na planta?
3. As raízes das causas dessas perdas são conhecidas?
4. Quais são as alternativas para redução de custos?
./Quais são os itens específicos que necessitam de correção?
./ Quem é responsável por essas ações?
./Qual é o planejamento (tempo e custos) para a mudança?
MI!TODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 111
Especialistas em implantação de programas de aumento de confiabilidade

costumam concordar que as ferramentas a serem aplicadas dependem do está-
gio em que a manutenção se encontra, e de um modo geral a utilização das fer-
ramentas tem uma evolução. Isso significa que algumas ferramentas extrema-
mente simples oferecem grandes ganhos em tempo curto, daí ser recomendada
sua implantação em primeiro lugar.
3
Um exemplo do que vem a ser isso está ilustrado a seguir:
../ Inicie o programa de melhoria da confiabilidade com formulários
simples e operações aritméticas. Quantifique custos importantes e
número de falhas.
• Ganhe ímpeto com boas práticas de manutenção.
• Melhore a sistemática de manutenção introduzindo o TPM - Manuten-
ção Produtiva Total ou Polivalência.
• Utilize ferramentas para resolver problemas de modo eficaz: RCM- Ma-
nutenção Centrada na Confiabilidade ou Reliability Centered Mainte-
nance, FMEA-Análise do Modo e Efeito de Falha ou Failure; Mode and
Ejfects Analisys; RCFA - Análise das Causas-Raízes da Falha ou Root Ca-
use and Failure Analisys; MASP - Método de Análise e Solução de Pro-
blemas, e outras.
• Estimule programas de melhoria pelo uso de estatística para quantificar
e compreender os resultados.
• Forneça todos os resultados de confiabilidade em moeda corrente (fatu-
ramento, lucro, redução de custos, etc.).
5.2. PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE AUMENTO DA

CONFIABILIDADE
5.2.1. Boas Práticas de Manutenção

O que são boas práticas de manutenção?
Boas práticas, ou melhores práticas de manutenção, são a utilização do que
existe de melhor, para gerenciar e executar os serviços da manutenção.
Boas práticas de manutenção, além de permitirem coisas que hoje são ób-
vias como reduzir o tempo de reparo, fazer um reparo confiável de modo que
não haja retrabalho, etc. devem estar ligadas à dinâmica dos negócios, ou seja,
devem contribuir para levar a empresa à posição de liderança no mercado. Por
isso, o objetivo de ter as melhores práticas de manutenção não é ter uma manu-
tenção, ~'boazinha", mas ter uma manutenção CLASSE MUNDW...
Isso envolve:
Ação/Condição Conseqüências
• Estrutura organizacional • Alta produtividade do pessoal
próprio e contratado
• Organização dos ·times de
manutenção • N fveis elevados de segurança
• Integração com área de materiais • Melhoria no nível de
disponibilidade e confiabilidade
• Integração com as áreas de
operação e engenharia • Ambiente proativo
• Processos de trabalho • Confiabilidade dos serviços

o Planejamento e controle dos • Redução de custos dos serviços e
processos contratos
o Melhoria contínua dos • Aumento do TMEF - Tempo
processos Médio Entre Falhas
o Integração dos processos • Otimização de procedimentos

tecnológicos com os negócios • Definição de itens de controle e
metas para superar benchmarks
o Utilização de ferramentas
gerenciais de suporte para
melhoria
• Gerenciamento de materiais e • Materiais e sobressalentes

equipamentos confiáveis
• Histórico de manutenção • Redução de inventário em
estoques - padronização, política
• Documentação de projeto
atualizada de recuperação compartilhada
com fornecedores
• Base de dados consolidada para
consulta e controle
Boas práticas de manutenção não serão alcançadas se não houver investi-

mento nas pessoas. É fundamental que as pessoas sejam treinadas em vários
níveis e haja um programa de reciclagem à medida que melhorias nos proces-
sos ou introdução de novos métodos e/ou instrumentos sejam incorporados.
Mais do que saber é preciso querer, ou seja: as pessoas precisam

acreditar e ftUer acontecer (veja item 6.4.3)
Os procedimentos devem ser produzidos pelo conjunto de pessoas envol-
vidas nos trabalhos, por elas mesmas melhorados e adotados por todos. Pro-
cedimentos em belas encadernações ornamentando estantes não servem ab-
solutamente para nada. Por outro lado, em locais onde cada um adota um
procedimento particular para realizar os serviços, os resultados não são ga-
rantidos em nível de qualidade, ou seja, não se tem um bom gerenciamento
da rotina.
Finalmente, inicie a constituição de grupos multidisciplinares, isto é, gru-
pos que tenham participação de elementos de outras especialidades da empre-
sa, para analisar problemas nos equipamentos ou sistemas. Comece já; os resul-
tados são compensadores.
5.2.2. Análise do Modo e Efeito de Falha (FMEA) e Análise das

Causas-Raízes da Falha (RCFA)
5.2.2.1. Análise do Modo e Efeito de Falha - FMEA
Também bastante conhecida pelo seu nome em inglês, Failure Mode &
EjfectAnalysis- FMEA, é uma abordagem que ajuda a identificar e priorizar fa-
lhas potenciais em equipamentos, sistemas ou processos. É geralmente utili-
zada como um degrau para o estabelecimento do programa de Análise das Cau-
sas-Raízes da Falha- RCFA ou Root Cause Failure Analisys.
FMEA é um sistema lógico que hierarquiza as falhas potenciais e fornece as

recomendações para as ações preventivas. É um processo formal que utiliza es-
pecialistas dedicados a analisar as falhas e solucioná-las. No dia-a-dia, certa-
mente vamos encontrar um grande número de pessoas nas plantas espalhadas
pelo mundo, tentando decifrar por que um equipamento falhou repentina-
mente: de modo informal e não sistematizado.
114 MANUTENÇÃO: FUNÇÃO ESTRAT~GICA
Especialistas indicam três níveis de FMEA: projeto, processo e sistema.

FMEA no projeto dedica.;.se a eliminar as causas de falha durante o projeto do
equipamento, levando em consideração todos os aspectos, desde mantenabili-
dade até aspectos ligados à segurança.
FMEA no processo· focaliza como o equipamento é mantido e operado.
FMEA no sistema se preocupa com as falhas potenciais e gargalos no proces-
so global como uma linha de produção.
O pessoal de Manutenção está mais envolvido na FMEA de processo, pois
nessa fase os equipamentos estão instalados e operando. Além disso, os especia-
listas em equipamentos são da Manutenção.
Sugere-se que o grupo de FMEA, na fase de processo, orientado para Manu-
tenção, tenha engenheiros e técnicos de manutenção e de operação. Os grupos
devem ser multidisciplinares pela complementaridade de conhecimentos,
além da vantagem de decisões colaborativas. Está mais do que comprovado
que esse tipo de grupo apresenta maior produtividade, além de eficiência no
aspecto de custos.
FMEA é fundamentalmente a medida do risco de falha. Desse modo, quan-
to mais pessoas estiverem envolvidas na definição da taxa de risco, mais preciso
será o resultado.
Além da sigla FMEA é comum se ouvir a sigla FMECA.
FMECA é a sigla que significa Fai/ure Mode E.ffects and Critically Ana/isys,
ou seja, Análise do Modo, Efeito e Criticidade de Falhas.
A principal diferença entre FMEA e FMECA reside no fato de que FMEA é
uma técnica mais ligada ao aspecto qualitativo, sendo muito utilizada na avali-
ação de projetos, enquanto a FMECA inclui o que se denomina análise crítica -
CA- Critica/lyAnalisys. A análise crítica é um método quantitativo que é utili-
zado para classificar os modos de falhas levando em consideração suas probabi-
l1'dades de ocorrenc1a.
" . 57,58.
56
Alguns dos principais conceitos necessários para a análise são:
CAUSA- é o meio pelo qual um elemento particular do projeto ou processo
resulta em um Modo de Falha.
EFEITO - é uma conseqüência adversa para o consumidor ou usuário.
Consumidor ou usuário pode ser a próxima operação ou o próprio usuário.
MODOS DE FALHA- são as categorias de falha que são normalmente descri-
tas.
FREQÜ~NCIA - é a probabilidade de ocorrência da falha.
GRAVIDADE DA FALHA- indica como a falha afeta o usuário ou cliente.

DETECTABILIDADE - indica o grau de facilidade de detecção da falha.
ÍNDICE DE RISCO OU NÚMERO DE PRIORIDADE DE RISCO - NPR- é o
resultado do produto da Freqüência pela Gravidade da Falha pela Detectabi-
lidade (facilidade de detecção). Esse índice dá a prioridade de risco da falha.
NPR =Freqüência x Gravidade x Detectabilidade
SEQÜÊNCIA DE TRABALHO
Na determinação da taxa de risco de falha de um componente particular de
um equipamento, o grupo deve adotar a seguinte seqüência:
a) Isolar e descrever o modo da falha potencial:
Sob que condições o equipamento falha?
b) Descrever o efeito potencial da falha:
Ocorre parada ou redução de produção?
A qualidade do produto é afetada?
Quais os prejuízos?
c) Determinar a freqüência, a gravidade e a detectabilidade da falha:
Qual a freqüência de ocorrência da falha?
Qual o grau de gravidade da falha?
Qual a facilidade da folha ser detectada?
Para indicar a gravidade da falha, adota-se uma escala de 1 a 10, sendo 10
para a falha mais grave. Idem para a freqüência e para a detectabilidade.
Para que todos os membros do grupo tenham o mesmo entendimento do
que é uma falha e o que ela significa para uma operação em particular, essas de-
finições devem ser dadas antes do grupo iniciar seus trabalhos.
d) Determinar o Número da Prioridade do Risco - NPR.
e) Desenvolver planos de ação para eliminar ou corrigir o problema po-
tencial.
Para determinação dos pesos das parcelas que compõem o NPR, existem al-
gumas recomendações, normalmente baseadas em experiências de empresas,
. 56
como mostrado a segmr:
Componente do NPR Classificação Peso

Improvável 1
FREQÜ~NCIA DA Muito pequena 2a3
OCOAA!NCIA Pequena 4a6
F Média 7a8
Alta 9a10
Apenas perceptível 1
Pouca importância 2a3
GRAVIDADE DA FALHA
Moderadamente grave 4a6
G
Grave 7a8
Extremamente grave 9 a 10
Alta 1
Moderada 2a5
DETECTABILIDADE
Pequena 6a8
D
Muito pequena 9
Improvável 10
Baixo 1a50
ÍNDICE DE RISCO Médio 50 a 100
NPR Alto 100 a 200
Muito alto 200 a 1.000
Um modelo de formulário para registro e acompanhamento da análise de
FMEA está mostrado a seguir:
EMPRESA X 1 FMECA-Anállse do Modo, Efeito e Criticidade de Falhas 1Data

Local: 1Setor: 1Sistema: 1Equipamento:
Componente Função do Posslveis Falhas Controle lodices NPR Ações Corretivas lodices NPR
/Processo Componente Atual Melhorados
Modo(S) Efeito(s) Causais) F""Gõ Recomendada Adotada F G D
CONCLUSÃO
A FMEA focaliza falhas potenciais e suas causas. Desse modo, as ações ne-
cessárias podem ser tomadas com vista a evitar problemas futuros e prejuízos,
antes que eles aconteçam. Para a Manutenção, a aplicação mais vantajosa de
FMEA ocorre na análise de falhas já ocorridas.
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIAB ILIDADE 117
Para falhas e falhas porenciais mais importantes os gastos no d esenvolvi-

memo de ações de FMEA são pagos muiras vezes pela economia obtida evitan-
do as falhas.
Exemplo: Suponhamos um conjunto motor elérrico, mancai exrerno, mis-
turado r, insralado em um tanque ve rtical, com produto corrosivo.
A FMEA proced e à análise parrindo da causa para chegar ao efeito. Então,

podemos analisar o co njumo mostrado no croqui por partes. Isso está mostra-
do, muiro simpl ificadamem e, somente para passar a idéia de como d eve ser a
seqüência de análise.
a) Isolar e D escrever o Modo Potencial de Falha
1. Componente:
/ Mancai interm ediário.
2. Função do Componente:
,/ Centrar e suportar lateralmente o eixo do misturador.
3. Falhas Possíveis:
,/ Framra da caixa d e mancai.
,/ Folga excessiva no mancai.
4. Efeitos:
/ Aumenro da vibração.
,/ Danos ao mancai e ao eixo.
/ Danos à estrutura do tanque (chapa superior).
5. Causas:
../ Mancai subdimensionado .
../Fixação inadequada .
../ Chapa-suporte de baixa espessura.
6. Controles Atuais:
../Nenhum.
b) Efeito Potencial da Falha:
• Ocorre parada parcial de produção na Unidade X.

• A qualidade do produto é afetada pela injeção do produto não-homoge-
neizado, contido no tanque.
Prejuízos: Refugo da produção obtida nessas condições.
c) Grau de Gravidade da Falha - 5
d) Freqüência de Ocorrência da Falha - 2
e) Detectabilidade - 2
t) Número de Prioridade de Risco - NPR = 20
g) Ação Corretiva
../ Fazer análise de vibração no local para decidir pelo reforço da estrutu-
ra de suportação do mancai.
../Verificar, em função da carga, se o mancai selecionado é adequado.
5.2.2.2. Análise das Causas-Raízes de Falha ("Root Cause Failure

Analysis - RCFA")
Esse tipo de análise de falha costumava ser reservado para equipamentos

mais importantes ou críticos. Atualmente, pelo potencial de ganho que o méto-
do apresenta na Manutenção, recomenda-se seu uso mais generalizado, princi-
palmente em problemas crônicos, que podem chegar a consumir até 50% do or-
çamento da manutenção, significando que custam muito mais do que falhas em
equipamentos importantes. Problemas não devem se tornar crônicos; caso isso
aconteça não se está fazendo uma boa gestão da manutenção.
De maneira sucinta, os principais passos para o processo de Análise das Cau-
sas-Raízes de Falha são os seguintes:
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABI LI DADE 119
Principais Passos Passo Responsável

Análise do Modo e Efeito da Falha - FMEA 1 Operação/
Manutenção
Preservação da informação da fa lha 2 Manutenção
Organização do Grupo de Análise . 3 Gerência
Manutenção
~
Análise 4
Relatar as descobertas 4 Grupo de
Fazer. as recomendações 4 Análise
Acompanhar os resultados 4
METODOLOGIA
RCFA baseia-se no questionamento: POR QU~?
Cada etapa deve sempre responder a esta questão: Por quê? A técnica reco-
mendad a é que se faça tantas vezes a pergunta até que a questão não faça mais
senn'do. 7
Exemplificando:
Pergunta Resposta
Por que a bomba falhou? O selo fa lhou
Por que o selo falhou? Desgaste excessivo das faces de
vedação
Por que ocorreu o desgaste? Houve superaquecimento
Por que houve superaquecimen to? O flushing não escava alinhado
Por que o flushing não estava O operador se esqueceu de abrir a
alinhado? válvula
Por que ele se esqueceu? Ele é novo na área e não tinha
operado, ainda, uma bomba desse tipo
Por que ele não tinha operado esse O seu treinamento não
tipo particular de bomba? contemplou esse ripo d e bomba
No caso hipotético, acima, houve uma falha m ecânica ocasio nada por um
superaquecimento. O faro do flushingnão estar aberro pode até remeter a ação
para a eliminação da válvula de flushingelo u colocação de um dispositivo auto-
mático -válvula de controle, por exemplo, para evitar a ocorrência. Mas a cau-
sa-raiz, neste exemplo, é a falta de treinamento adequado do operador. Para pre-

venir a ocorrência desta falha, neste e em outros equipamentos similares, o trei-
namento formal de operadores deve ser melhorado.
REGISTRO DA ANÁLISE DE RCFA
Toda análise de RCFA deve ser documentada para servir de apoio à decisão
de implementação de melhorias e modificações e servir de referência futura,
seja como memória seja para revisão da situação.
Apresentamos, adiante, sugestão de formulário básico para registro de
RCFA, que pode ser em papel ou em microcomputador. Convém observar que
algumas informações são fundamentais, já que serão referências em qualquer
tempo. São elas:
• Data de início e conclusão da análise.
• Identificação do equipamento, sistema ou planta que está sendo analisado.
• Descrição da ocorrência, falha ou incidente.
• Dados que caracterizam as conseqüências da falha sobre:
../ a produção;
../a qualidade do produto;
../o meio ambiente;
../ a segurança pessoal e da planta;
../ os custos.
• Identificação das causas-raízes.
A seqüência utilizada (perguntas) para chegar às causas-raízes deve serre-

gistrada, à parte, e anexada.
• Recomendações para prevenir nova ocorrência.
• Acompanhamento das ações recomendadas.
5.2.2.3. Análise de Falhas Ocorridas

Se por um lado a FMEA e a RCFA têm a vantagem de trabalhar na preven-
ção de falhas que ainda não ocorreram, elas apresentam um problema, que é o
emprego de muito homem/hora.
8\llPRESA Relatório Data
__x ANÁLISE DAS CAUSAS-RAÍZES DE FALHA

(RCFA)
I I
Cllenu
Planta
Unidade: 1 Local 1
E~uipamento (TAG) 1 5i5t8ma 1
Identificação da Falha Impacto da Falha
Falha 1 Futura 1 1 Ocorrida 1 Perda de Produção
Parada de Unidade: Sim Não
Data 1 1 Hora 1 Total Hora5 Parada5
Parada E~uipamento Sim Não
Impacta a S~urançaf' Sim Não
Mc:io Am"ienuf' Sim Não
Cla55if'icação da Falha Cu5to Total da Falha U5$
Or:ier Manut_ Proi<:to_ Mai<:r_ Outra5 Cu5to t.folhoria E5tlm. U5$
Tipo de Falha Prazo Execução
!vlec El<:t Quim Outro NPR
De5erição da posi;wel falha ou falha ocorrida • Citar eq,uipamento5 erwolvido5
Cau5a5·Raíze5
Recomendaçõc5
Acompanhamento daa Recomcndaç&a

Ação Re5pon5ável
1 Prev. Conclu5io Data Conc::lu5io
Ac::io Re5rion5ável
Data Rec::et;.. 1 Prev. Com;lu5'ão Data Conclu5'ão
Ação
Data Rec::et1. 1 Prev. Conclu5'ão Data Conc;lu5'ão
Custo Real Melhoria (U5$) 1 Aprovação Data
1
A indústria aeroespacial adota a FMEA como técnica de análise de proble-

mas em aeronaves antes que elas saiam do chão. Desse modo, está se analisando
o futuro e buscando determinar falhas potenciais.
No item anterior, foi enfatizada a necessidade de utilizar RCFA em proble-
mas crônicos e o formulário que foi apresentado pode ser utilizado para análise
de falhas já ocorridas. O exemplo mostrado no formulário preenchido é o de
122 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATI!GICA
BVIPRESA Relatório Data
_ _X ANÁLISE DAS CAUSAS-RAÍZES DE FALHA

12.05.01
(RCFA)
li:t f T 1-NTAL 5.A.

Planta REFINARIA CENTRAL
Unidade Craqueamento 1Local 1 CRACAT
Equipame o 1 ·sie 1 u cc
Falha 1 tura 1 1 Oc r id - Produçã
Data 1 20.0:3.01 1 Hora 1 :i ot 1Horas Paradas
O r_ a u h .
ª-
uim u ro
De5Criçi'lo da po&&Ível falha ou falha ocorrida - Citar &\Ulpamento5 envolvido5
Guelira da ponta do eixo, na zona de transição de seção, provocou roçamento rotor carcaça provocando deega&te
acentuado. Carcaça já apresentava erosão acentuada e o produto vazou para atmoefera. Não ocorreu lnc2ndio pela
intervenção imediata.
Cauea&·Rafze&
Deficl2ncia de projeto do eÍ><o
Programa de inspeção da liomlia não adequado
Recomend11ç&&:
1 - Reprojetar o eixo
2 - 5ulietituir 05 eb<oe em eetoque
:? - Modificar el5temátlca de lnepeção do e(;luipamento
\çllo - :projetar eixo 1po1 IJ.I

Data Recet>. 12.06.01 Prev. Conclu5ilo 2Z06.01 Data Concluoi'lo 21.06.01
Ação • 5ul15tltislr ehco5 do eotoque li:e5poneável - A. Salgado
Data Recel1. 25.06.01 Prev. Concluoão 25.09.01 Data Conclusão 22.09.01
Ação - Modificar pi.ano de lnopeção Re5pon&ável - J. Antonio Dletrich
.1 . .01 cu o .06.01 cl ão- . .d
Custo Real Melhoria (U5$) Aprovação Data
16.349,00
uma falha ocorrida. A análise de falhas já ocorridas apresenta um enorme po-

tencial de ganho e a utilização de ferramentas como FMEA, RCFA, para esse fim,
não representa um desvio na filosofia básica dessas ferramentas, mas uma
adaptação bastante interessante para a área de Manutenção. O MASP- Método
de Análise e Solução de Problemas, da GQT - Gestão pela Qualidade Total,
que incorpora Análise de Pareto, é outra ferramenta excelente para esse tipo de
análise.
Praticamente a Análise de Falhas Ocorridas segue a Lei de Pareto:
20% ou menos dos eventos de falhas representam 80%

das erdas (ou custos)
Isso indica que as técnicas de análise de falha devem ser aplicadas,
tão-somente, nos itens "mais importantes" segundo essa classificação, o que
motiva pela aplicação de recurso em coisas prioritárias.
MASP - MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 29

O MASP é uma sistemática de análise e solução de problemas adotada na
9
Gestão da Qualidade Total. Segundo Falcon? é conhecido, pelos japoneses,
como QC Story.
PDCA Fluxo Fase Objetivo

© Identificação do Definir claramente o problema e
J. Problema reconhecer sua importância
r® Observação Investigar as características específicas

p J, do problema com uma visão ampla e
sob vários oontos de vista
@ Análise Descobrir as causas fundamentais
J.
© Plano de Ação Conceber um plano para bloquear as
J. causas fundamentais
D @ Ação Bloquear as causas fundar_nentais
J.
® Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo
e J.
~<?s Bloqueio foi efetivo
® Padronização P~venir contra o reaparecimento do

J. problema
A
@ Conclusão Recapitular todo o processo de solução
do problema oara trabalho futuro
Os principais passos do MASP estão mostrados no quadro acima:

As principais tarefas de cada fase do quadro acima estão mostradas a seguir.
O Apêndice 3 do livro "Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonêsf', do
29
Prof. Vicente Falconi mostra com detalhes todo o processo de MASP.
6ssíyeis. .,.
.:<. > ,·>····· >••· .H> ·..
PROBLEMA FázerAn~lise d~.Pa.r.~t9 2·p~él. ·.· · .
prior~zare est.~be.lec~r ~et~
Defü1ir gftipf> para aµálise. <.fo

roblema, definindo líder~
Descobrir as características do
problema através da pesquisa de
dados. Usar Estratificação, 5W1H-
o Gráfico de Pareto.
OBSER AÇÃO Descobrir as características do
problemas através de observação
no local na área, cam o, etc. .
@ Fazer cronograma, orçamento e
definir as metas a serem atin idas.
[)efinir as·.Cà1JS(lS. q~ei11flue~ ~ó ••.·
problemà. F~er brainstorm e.: ·
dia .ama delshikawa. . .
as
Escolher Fausas mai,s prov.áv~is;
identificadas pelo diagrama de. ·
Ishikawa. ·
A.nálise das. causas mai§ provMeis,
colhendo dados no local; Usar lista
de verificação e tazer a.
estratificâçãÓ dos dados.·
AI~~ .das c*us~s Ill~i$ PrP:yáveis
foi confirmada? . . . :
Teste ·de consistência da causa.··
fundamental. É !Jtissívefb loqtiear? ·
Definir o plano de ação com o
ru o ue analisou o roblema.
PLANO DE Elaborar plano de ação para
bloqueio, revisão do cronograma e
AÇÃO
elaboração do orçamento final.
MÉTODOS E FERRAM ENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILI DADE 125
D-DO-AÇÃO
4t Divulgar o p lano e treinamento
para todo o pessoal.
AÇÃO
Executar as ações definidas no
plano .
C - CHECK - VERIFICAÇÃO
Comparar os resultados utilizando
Gráfico de Pareto, cartas de
controle e histo ramas.
Listar os efeitos secundários,
ositivos ou ne ativos.
VERIFICAÇÃO O problema continua? (O bloqueio
foi efetivo?)
*Retornar ao item 2 do Processo -
OBSERVAÇÃO.
Vá para o processo de
padronização.
Elaborar novo padrão ou revisar o

adrão existente.
PADRONIZAÇÃO Comunicação e treinamento para
todo o essoal.
~ Fazer o acompanhamento da
utilização do novo adrão.
G) Relacionar os problemas
AVALIAÇÃO remanescentes
DO Planejar programa para os
roblemas remanescentes
PROCESSO
® Fazer avaliação do Processo de
MASP.
O Anexo 3 mostra um trabalho desenvolvido na Petrobras-Regap, para

10
análise de falhas em equipame ntos rotativos utilizando MASP .
A experiência de aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas
na Man utenção mostra que:
a) O método será tanto mais consistente quanto melhor for o histórico da
Manutenção.
b). Na formação do grupo de MASP é importante a multidisciplinaridade,

ou seja, a participação de pessoas da Manutenção e Operação. Ainda
nesse grupo, é interessante convidar pessoas que possuam conhecimen-
to ou experiência em determinadas áreas ou processos, para participar
de algumas reuniões. A participação de pessoal de execução (mecânicos,
eletricistas) é importante pelo resgate da informação muitas vezes não
escrita mas em poder dessas pessoas; e como elemento motivador pela
simples par~icipação.
c) O período de observação é diferente para atividades diversas. Por exem-
plo: Seja uma linha de produção de panelas de alumínio onde vai se apli-
car MASP para corrigir um problema de baixa espessura. Na etapa de
VERIFICAÇÃO, que se segue à AÇÃO, o período de tempo é bastante
curto, pois tão logo seja introduzida a modificação na linha, teremos
panelas sendo produzidas imediatamente, e a verificação também é ime-
diata.
Na Manutenção, de modo contrário, o tempo de verificação pode ser
bastante longo. Pode variar de meses a anos. Daí ser fundamental que o
processo seja documentado, para ser independente desta ou daquela
pessoa.
Pelo que foi visto até agora, já é possível notar que existe uma semelhança
muito grande entre os vários métodos de analisar falhas. Independente de qual
delas seja a escolhida, devemos ter:
• um grupo, preferencialmente multidisciplinar.
• uma metodologia a ser seguida.
• registro do progresso e resultado das análises.
• recomendações.
• acompanhamento.
Quando se faz a análise de falhas já ocorridas, duas coisas são de capital im-
portância:
• Um bom histórico de manutenção (histórico de equipamentos). A manu-
tenção tem que ter uma boa memória, que independa de pessoas.
• Participação de executantes, para resgatar dados que nem sempre se en-
contram no histórico, além do importante aspecto motivador. Mesmo
que se tenha um bom histórico, é comum verificar-se que as anotações
em relatórios e fichas de manutenção nem sempre suportam o terceiro
"Por quê?".
Exemplificando:
Suponhamos que estamos fazendo a análise de falha de uma bomba centrí-
fuga de uma estação de tratamento de água. Buscando os relatórios de manu-
tenção na pasta do equipamento ou na tela do computador, podemos obter as
seguintes informações, para uma determinada intervenção:
• Data - 12/03/00. Ocorrência - Falha da bomba.
• Componente que falhou - Rolamento.
• Não se consegue mais informações além dessas.
Num outro relatório dessa mesma bomba, obtemos o seguinte:

• Data - 21/09/00. Ocorrência - Falha da bomba.
• Componente que falhou - Rolamento.
• Causa da falha - Faltou lubrificação.
E nada mais além disso.

Se as fichas ou relatórios de manutenção deixam para o executante a inicia-
tiva do que deve ser descrito, não conseguiremos um histórico de boa qualida-
de.
A grande mudança ocorre quando sistematizamos.
A sistematização é premissa da qualidade. A necessidade de analisar está li-

gada à existência de dados confiáveis, que sejam corretamente colhidos, classi-
ficados e inseridos nos sistemas. Os sistemas informatizados de controle da
manutenção permitem esse tipo de arquivo e classificação. Entretanto, o clien-
te pode definir sua necessidade, em função das peculiaridades da sua planta,
instalação ou profundidade de análise.
5.2.2.4. Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM)

Se definirmos que Manutenção é a garantia de que os itens físicos continu-
am a cumprir as funções desejadas, a Manutenção Centrada na Confiabilidade é
um processo usado para determinar os requisitos de manutenção de qualquer item
. no seu contexto operaczona
fiszco . L. i
É importante ressaltar que como os demais processos citados nos itens an-
teriores, a Manutenção Centrada na Confiabilidade - RCM é uma ferramenta
de suporte à decisão gerencial.
A abordagem clássica da Manutenção Centrada na Confiabilidade inclui:
a) Seleção do Sistema.
b) Definição das Funções e Padrões de Desempenho.
c) Determinação das Falhas Funcionais e de Padrões de Desempenho.
d) Análise dos Modos e Efeitos das Falhas.
e) Histórico de Manutenção e Revisão da Documentação Técnica.
f) Determinação de Ações de Manutenção-Política, Tarefas, Freqüência.
Para se enquadrar qualquer item no processo da Manutenção Centrada na
Confiabilidade, recomenda-se' a aplicação das sete perguntas abaixo:
AS SETE QUESTÕES BÁSICAS DA RCM

1. Quais são as funções e padrões de desempenho do item no seu
contexto operacional atual?
2. De que forma ele falha em cumprir suas funções?
3. O que causa cada falha operacional?
4. O que acontece quando ocorre cada falha?
5. De que forma cada falha tem importância?
6. O que pode ser feito para prevenir cada falha?
7. O que deve ser feito, se não for encontrada uma tarefa preventiva
apropriada?
A razão destas perguntas está mostrada a seguir.
5.2.2.4.1. Funções e Padrões de Desempenho

Cada equipamento ou sistema tem uma função definida na instalação e
deve apresentar um padrão de desempenho tal como foi projetado. A Manu-
tenção é a responsável pela continuidade das funções e pelo padrão de desem-
penho de um dado equipamento, devendo, para tal, ter esses dados quantifica-
dos.
Como regra geral, deve-se quantificar os padrões, quando possível, no que
se refere a variáveis de produção e/ou desempenho, características da qualidade
do produto, aspectos ligados à segurança, meio ambiente e custos operacionais.
O exemplo abaixo citado por J. Moubray3° ilustra claramente o que é a
função de um item:
Suponhamos uma bomba centrífuga que alimenta uma caixa-d'água, Fi-
gura 5.7. A capacidade nominal da bomba é de 400 litros/minuto e a cai-
xa-d'água abastece um sistema que necessita de 300 litros/minuto. Qualquer
programa de manutenção para essa bomba deverá garantir que seu desempe-
nho não seja menor que 300 litros/minuto. O programa de manutenção deve
procurar assegurar que a caixa não fique vazia, e não garantir que a bomba for-
neça 400 litros/minuto.
Capacidade Nominal 400 //min
B'ó~b~· oê~ffg~d~· ~fo.ooo 'ii't~ós ··················
Bomba Ligada 45.000 litros
Figura 5.7.
Se para alimentar a caixa-d' água existe apenas uma bomba, ou seja, não há
equipamento reserva, a outra preocupação da manutenção será com o tempo
de reparo ou substituição do equipamento por outro semelhante até que aque-
le seja reparado. No exemplo, a bomba sempre é ligada quando o volume de
água chega a 45.000 litros. Na pior situação, se houver uma falha da bomba
quando o volume estiver em 45.000 litros, o tempo disponível antes que a cai-
xa esvazie totalmente será de, apenas, 150 minutos, ou seja, 2 horas e meia.
Caso essa bomba seja transferida para uma outra caixa-d' água cuja saída
seja de 350 l/min, sua FUNÇÃO principal também muda, e o programa de ma-
nutenção deverá mudar para assegurar a expectativa de um desempenho dife-
rente (350 l/min e não 300 l/min). O tempo disponível para reparo ou substi-
tuição do equipamento, antes que a caixa-d'água se esvazie, será menor, ou
seja, aproximadamente 2 horas.
A gerência deverá decidir, à luz da relação custo X benefício, a necessidade
de preservação da função do equipamento em razão das prioridades de utiliza-
ção - ou produção.
Um item é colocado em serviço para cumprir determinada função. Cabe à

manutenção preservar esse estado para que o item possa cumprir a função que
os usuários esperam.
5.2.2.4.2. Falha Operacional

Falha, conforme visto anteriormente, pode ser definida como a cessação da
função requerida de um item ou incapacidade de satisfazer a um padrão de de-
sempenho definido.
Se o equipamento tem uma função, conforme mencionado na l l! questão
básica da RCM, a Falha pode ser considerada Perda dessa Função.
A RCM faz a abordagem inicial do gerenciamento das falhas do seguinte
modo:
• COMO o item pode falhar.
• O QUE pode causar a falha.
Uma vez analisados estes dois aspectos, parte-se para a identificação dos Mo-
dos de Falha, de vez que só a compreensão exata desse processo pode levar a
ações que impeçam sua ocorrência. Essa análise busca identificar, com detalhes:
• as causas da falha e ao mesmo tempo registrar os
• seus efeitos.
O registro dos efeitos da falha indica o que poderia ocorrer se o modo de
falha acontecesse em termos de cessação ou queda de produção, qualidade do
produto, segurança, meio ambiente, enfim, permite identificar de que forma
cada falha tem importância.
Com esse conjunto de informações é possível o estabelecimento de ações de
manutenção preventiva, preditiva e detectiva, em função do nível de importância
de cada falha. Se a falha não provoca qualquer efeito ou se tem um efeito sem im-
portância, o grau de prevenção será pequeno; ao passo que se provoca conseqüên-
cias sérias demandará ações significativas na tentativa de evitar sua ocorrência.
A RCM reconhece que evitar as conseqüências das falhas é a motivação prin-
cipal, e classifica essas conseqüências em Falhas Evidentes e Falhas Ocultas.
Falhas Evidentes são aquelas perceptíveis ao pessoal de operação e são de
três categorias:
• Falhas com conseqüências sobre a segurança ou meio ambiente.

• Falhas com conseqüências operacionais - afetam a produção, qualidade
do produto e custos operacionais, incluído o custo do reparo.
• Falhas não operacionais - não afetam segurança, meio ambiente e ope-
ração, restringindo-se ao custo direto do reparo.
Falhas Oettitassão aquelas que não são percebidas pelo pessoal da operação,
estando, em geral, associadas a dispositivos e sistemas de proteção que não são
à prova de falhas.
5.2.2.4.3. Curvas de Falha

A representação típica de curvas de falha está id entificada na Figu ra 5.9.
Probabi 1idade
de Fal ha
Vida Úti l - - - -- - - - - - < Zona de

Desgaste
ldade
Figura 5. 8 - Curva Típica de Falha.
O processo d e Manutenção Centrada na Confiabilidade adota o modelo
em que seis tipos d e curvas de falha são utilizados para caracterizar a vida dos
equipamentos, e não apenas a curva da banheira, que incluía a mortalidade in-
fa ntil, além da suposição de uma vida por um certo intervalo d e tem po, além
do qual se tornavam desgastados.
O conceito d e que quanto mais velhos mais os equipamentos falham não é
verdadeiro. Acreditava-se nisso pela freqüente associação do aumento de nú-
mero de ciclos e desgaste co m o tempo. Quando temos partes em contato com
o produto, como em bombas, correias transpo rtadoras e refratários, é que esse
conceito se torna verdadeiro. Mas esse é um modo de falha.
As seis curvas, mostradas na Figura 5.9, foram levantadas pela United Air-
lines em uma pesquisa de 30 anos. Quanto mais complexos os equipamentos,
m ais enco ntramos os padrões D , E e F.
Uma breve análise das curvas indica que:
• O padrão A é a curva da banheira. Por este padrão há uma elevada ocor-
rência de fal has no início de operação do equipamento - mo rcalidade
Padrão de % Idade/Probabilidade Variação Segundo a

Falha Idade de Falha Probabilidade de Falha
A 4 ~
•-•E!:::==3!11•••'• Curva da banheira
(mortalidade infantil)
B 2 J
t=:===:::=:-·$...aa____. . Acentuada
1 desgaste
na zona de
e 5
1
Aumento gradual mas não
identificado com a idade do
desgaste
D 7 f. Taxa inicialmente baixa e
< ~·E Sk
depois constante
E 14 I· . 1"'-4i' Falha constante aleatória em
qualquer idade
F 68 l Inicialmente segundo a
mortalidade infantil, seguida
de taxa constante
Figura 5.9 - Tipos de Curvas de Falha.
infantil ou falhas de início de funcionamento - seguida de uma freqüên-
cia de falha constante e um aumento devido à degradação ou desgaste do
equipamento.
• O padrão B apresenta probabilidade constante de falha seguida de uma
zona de desgaste ao final da vida útil. Pode também apresentar ao invés
de probabilidade constante de falhas um aumento gradual .
. o padrão e apresenta um aumento lento e gradual na probabilidade de
falha sem que haja uma idade definida ou identificada de desgaste.
Os Padrões A, B e C representam falhas típicas por fadiga ou corrosão.
• O padrão D indica uma baixa probabilidade de falha no equipamento
novo seguida de um rápido aumento para um patamar de probabilidade
de falha constante.
• O padrão E apresenta probabilidade constante de falha para qualquer
idade do equipamento, ou seja, o equipamento apresenta falha aleatória.
• O padrão F apresenta alta probabilidade no início (mortalidade infantil)
que cai para uma situação de probabilidade constante para as demais
idades. Pode apresentar também um aumento lento e gradual, em vez de
probabilidade constante.
Os padrões D, E e F representam falhas típicas em equipamentos comple-

xos, por exemplo hidráulicos ou eletrônicos.
5.2.2.4.4. O Que Deve Ser Feito

Enquanto na "23 fase da Manutenção" acreditava-se que o aumento de dis-
ponibilidade era garantido por algum tipo de manutenção preventiva, ou ain-
da, quanto mais era revisado menor a probabilidade do equipamento apresen-
tar falhas, a caracterização dos padrões de falha para equipamentos complexos
(curvas E e F) contradiz essa crença.
Na realidade o que se verifica, para equipamentos complexos, é que:
• Limites de idade não proporcionam aumento da confiabilidade.
• A adoção de revisões programadas pode introduzir defeitos.
Entretanto, ao verificar os aspectos das curvas A e B, conclui-se que a ma-
nutenção preventiva faz sentido para esses padrões. Isso é válido para máquinas
mais simples e padrões de falha com idade de desgaste identificável.
Convém ainda lembrar que, conforme mencionado anteriormente, as
conseqüências das falhas influem decisivamente na definição sobre a adoção
ou não de ações preventivas. Se as conseqüências da falha são significativas al-
guma coisa deve ser feita para evitar sua ocorrência ou minimizar suas conse-
quências.
As três formas de atuação são:
• Manutenção Preditiva ou Manutenção sob Condição.
• Manutenção Preventiva com tarefas programadas de restauração.
• Manutenção Preventiva com tarefas programadas de descarte.
Nas tarefas programadas sob condição, ou seja, manutenção preditiva, está
embutido o conceito de que a maioria das falhas fornece algum tipo de aviso.
Costuma-se chamar esses avisos de falhas potenciais, as quais normalmente an-
tecedem uma falha funcional.
Como o desenvolvimento da falha pode ocorrer no período que varia des-
de microssegundos até anos, a freqüência de acompanhamento deve ser com-
patível, de modo a não haver desperdício de recursos.
As tarefas da manutenção sob condição devem estar baseadas no desenvol-
vimento do período da falha - também conhecido como lead time to failure ou
1
intervalo P-F • O gráfico a seguir (Figura 5.1 O) mostra a curva P-F.
Condição
Ponto onde a falha
começou a ocorrer P Ponto onde a falha começa a ser detectada
Falha potencial
(lead time to failure)
Idade ...
Figura 5.10- Curva P-F.
As unidades mais críticas devem ser verificadas com mais frequências do

que as não-críticas. Assim, numa planta petroquímica a freqüência de acompa-
nhamento de bombas centrífugas, cujo posto de serviço tenha duas bombas-
uma principal e uma reserva, será menor do que a de um compressor centrífu-
go de grande porte que não tem reserva e é uma máquina mais complexa e de
alto custo.
O intervalo de verificação deve ser menor do que o intervalo P-F, pois assim
1
pode-se detectar a falha potencial antes que atinja seu estágio de falha funcional •
A manutenção baseada na condição é mais eficaz e mais barata do que a
preventiva - revisões a intervalos prefixados ou substituição.
A manutenção preventiva com tarefas programadas de restauração pode incluir
a reforma ou restauração de um item ou componente, sua refabricação ou ain-
da uma revisão a intervalos previamente definidos, independente da condição
em que se encontre.
Manutenção preventiva com tarefas programadas de descarte inclui a substi-
tuição de um item ao final de uma vida útil definida, independente do estado
desse item. Esse tipo de manutenção é bastante adotado na aviação.
5.2.2.4.5. Tarefas-Padrão
A tarefa preventiva é tecnicamente viável, dependendo da sua característica
técnica e da falha que se destina a evitar.
A tarefa só é viável de ser realizada se provocar resultados bastante positivos
relacionados com as conseqüências da falha.
Se a tarefa não for tecnicamente viável e não valha a pena ser feita, uma ta-
refa-padrão deve ser realizada. Sua natureza vai depender das conseqüências da
falha, como mostrado a seguir:
• Uma tarefa destinada a prevenir falha de função oculta é válida se conse-
guir reduzir o nível de falha associada à função. Se não houver meios de
executar uma preventiva deve ser executada tarefa de localização da fa-
lha, ou seja, verificações periódicas para verificar se o item consegue
cumprir sua função.
v' Outra solução seria reprojetar o item.
• Uma tarefa destinada a prevenir falha que tenha conseqüências sobre a
segurança ou o meio ambiente só é válida se reduzir a um nível baixo ou
eliminar o risco da falha. Caso contrário, a melhor solução é reprojetar o
item ou alterar o processo.
• Uma tarefa destinada a prevenir falhas operacionais só terá sentido se for
economicamente viável. Em outras palavras, o custo da tarefa deve ser me-
nor do que o custo das conseqüências da folha somado ao custo do reparo.
Caso contrário, é melhor não fazer nada. Convém lembrar que essa situ-
ação, é uma decisão gerencial que define, em cima de dados econômi-
cos, que a manutenção de um item só ocorrerá após falha e isso caracte-
riza uma manutenção corretiva planejada.
Finalmente, uma tarefa destinada a prevenir falhas (manutenção preventi-
va) de conseqüências não operacionais só tem sentido em ser realizada se o seu
custo, durante um período de tempo, for menor do que o custo do reparo nes-
se mesmo período. Caso contrário é melhor deixar falhar e fazer a corretiva pla-
nejada, como no caso anterior.
Disso resulta que a manutenção preventiva só deve ser aplicada em situações
onde sua necessidade esteja perfeitamente identificada e justificada.
5.2.2.4.6. Equipe de RCM

A resposta às sete questões básicas da Manutenção Centrada na Confiabili-
dade deve ser dada por uma equipe multidisciplinar. Deve contar com pessoas
da Operação e da Manutenção, além de alguém ligado à Inspeção de Equipa-
mentos e uma pessoa da Segurança.
Somente uma equipe multidisciplinar é capaz de fazer uma análise adequa-
da de equipamentos, sistemas, unidades ou da própria planta. A profundidade
de conhecimentos de um operador no aspecto da criticidade em relação à
Supervisor Supervisor
de Seguranç _ª__d;f>raçào
Supervisor Inspetor de
de Manutenção Equipamentos
RCM
Operador e::> Executante
de Manutenção
Facilitador
Figura 5.11 - Equipe Multidisciplinar para RCM.
quantidade e qualidade na produção, além dos aspectos de segurança, se soma

ao conhecimento intrínseco do funcionamento e da performance, bem como às
expecrarivas do comporramento dos componentes que possui o homem de manu-
tenção. Essa equipe é capaz de dar um sentido extremamente realista às considera-
ções que devem ser feitas para a tomada de decisão. Nenhuma outra forma será tão
eficaz e proporcionará di retrizes cão corretas quanto esta. O risco que se corre com
outras abordagens é de parâmetros que pecam pela falta ou pelo excesso.
Fundamentalmente, esse grupo possui as seguintes características funcionais:
• Grupo pequeno.
• Habilidades complementares.
• Propósito comum.
• Conjunto de objetivos de performance, normalmente traduzidos por
indicadores.
• Conjunto de princípios comuns a outros grupos da planta.
• Respo nsab ilidade múma.
O Facili tador é um especialista, com treinamento em RCM, que tem a seu

cargo as segu intes atribuições:
• O rientação e garantia de que a ftlosofia da RCM seja aplicada co rreta-

mente. D eve estar atento para o uso das perguntas, na o rdem correta e
a inda que essas sejam devidamente compreendidas por todos os compo-
nentes do grupo.
• Busca da fórmula de consenso entre os elementos do grupo na definição

das respostas às perguntas.
• Garantia de que todos os equipamentos, sistemas ou componentes signi-
ficativos não sejam esquecidos ou tenham sua importância minimizada.
• Garantir a eficácia da reunião - objetividade e tempo.
• Verificar que a documentação necessária seja feita.
Recomendam-se, ainda, as seguintes atitudes de modo a garantir bons re-

sultados:
• Os participantes do grupo não devem ser substituídos enquanto a análi-

se estiver sendo feita. As razões são óbvias.
• Seja elaborado um calendário das reuniões e distribuído aos participantes e a
seus respectivos gerentes. Muitas va.es quem está fora de sintonia é o gerente.
• As reuniões não devem ter duração maior do que 4 horas. É recomendável um
intervalo, para café, de 1Oa 15 minutos após as 2 primeiras horas de reunião.
S.2.2.4.7. Resultados da Análise pela RCM

A implantação da análise pela RCM gera quatro resultados principais:
1. Melhoria da compreensão do funcionamento do equipamento ou siste-
ma, proporcionando uma ampliação de conhecimentos aos participan-
tes de especialidades diversas.
2. Desenvolvimento do trabalho em grupo com reflexos altamente positi-
vos na análise, solução de problemas e estabelecimento de programas de
trabalho.
3. Definição de como o item pode falhar e das causas bdsicas de cada folha,
desenvolvendo mecanismos de evitar falhas que possam ocorrer espon-
taneamente ou causadas por atos das pessoas.
4. Elaboração dos planos para garantir a operação do item em um nível de
performance desejado. Esses planos englobam:
../ Planos de Manutenção .
../ Procedimentos Operacionais .
../ Lista de modificações ou melhorias, normalmente a cargo da Enge-
nharia, que fogem ao escopo de trabalho da Operação e da Manuten-
ção, e são necessárias para que o item atinja e permaneça no patamar
de performance desejado.
5.2.2.4.8. Benefícios da RCM

A prática da Manutenção Centrada na Confiabilidade proporciona às em-
presas que a adotam uma série de benefícios, os quais listamos a seguir:
• Aprimoramento do desempenho operacional
A RCM não descarta qualquer dos tipos de manutenção e através de sua
metodologia fornece a possibilidade da aplicação mais adequada de cada tipo.
Ou seja, a RCM ajuda a adotar o(s) tipo(s) mais eficaz(es} de manutenção para
cada máquina, em cada situação.
• Maior custo X beneficio
A adoção do tipo de manutenção mais adequado, determinado em função
de análises detalhadas, garante que o capital investido na manutenção se dará
onde o efeito é maior. Estima-se que se pode obter uma redução de 40 a 70%
nas tarefas rotineiras de manutenção e uma redução de trabalhos de emergên-
cia entre 10 e 30% do total de trabalhos.
• Melhoria das Condições Ambientais e de Segu,rança
As influências da falha sobre o meio ambiente e a segurança são priorizadas
pela RCM. As conseqüências da falha no aspecto operacional são verificadas
após a análise das conseqüências sobre a segurança e o meio ambiente.
• Aumento da vida útil dos equipamentos
A adoção da Manutenção Preditiva, notadamente para equipamentos
complexos e dispendiosos é fator de aumento da vida útil dos equipamentos,
além do controle da condição e atendimento ao processo.
• Banco de Dados de Manutenção
A análise pela equipe multidisciplinar, também conhecida como Revisão
na RCM, proporciona a obtenção de um excelente banco de dados para uso
tanto pela Manutenção como pela Operação e Inspeção. Isso possibilita a cria-
ção de uma memória, disponível a todos em qualquer tempo, que minimiza os
efeitos da rotatividade de pessoal e facilita a adaptação dos planos existentes em
função de modificações ou adaptações no processo, sistemas ou equipamentos.
• Desenhos e manuais atualizados, além de recomendação de sobressalentes
contendo quais itens devem ser mantidos no estoque e qual o estoque de segu-
rança para cada item, são outros dois produtos obtidos.
• Maior motivação do pessoal
Quanto maior e a participação das pessoas na análise e solução dos proble-
mas que afetam o seu dia-a-dia, maior a motivação que se estabelece no seu
ego. Hoje está mais do que comprovado que a participação efetiva e o envolvi-
mento propiciam uma mudança significativa no estado de espírito das pessoas,
MJ:.TODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 139
e uma d as melhores ferramencas para que isso se realize se dá através de reu-

niões d e grupos multifuncionais.
• Maior compartilhamento dos problemas de manutenção

À medida que pessoas da produção, da engenharia e de outras especialidades
participam dos grupos multifuncionais para análise de problemas, aumenca o grau
de compromencimenco, percepção e entendimento de p roblemas que afetam, em
última instância, a empresa. A participação e a compreensão estabelecem um com-
porcamenco de compromecimenco e compartilhamento dentro da organização.
Geração de maior senso de equipe

À medida que é adorada a prática da maior participação do pessoal a través
de grupos de análise, desenvolve-se nas pessoas maior senso d e trabalho em
equipe. A partir daí, observam-se iniciativas info rmais, no dia-a-dia, apresen-
tando resul tados cada vez m elhores.
5.2.2.4.9. Diagramas da RCM
a) Diagrama Global da Aplicação da RCM
MoClvação
Eqi>pe
Multidisciplinar AmpliflGaçãO O
CcosoHdação do
Conhecimenlos
MELHORIA DO BANCO
DEDADOS
DESENHOS
MANUAIS
SOBRESSALENTES
MANUTE NÇÃO
PREVENTIVA,
PREDITIVA.
D ETECTIVA E
PROCEDIMENTOS
b) Etapas do Processo da RCM
1 ETAPAS DO PROCESSb DA RCM ~

k'4itii#i§f#Mfi· f Rf .@-iíilfu#@#B@efMW-.ff· &ii#f#ã#ffiífii##1r.
- Escolha do sistema
- Definição de fronteiras
- Definição das interfaces
,,
- Definição das funções
- Análise das falhas funcionais
,,
FMEA
- Classificação das falhas

- Priorização
- Preparação do Plano
de Manutenção ,
e} Classificação dos Modos de Falha, Segtmdo a RCM
1 CLASSIFICAÇÃO DOS MODOS DE FALHA }a

M& €###. @M gs ri!ltf -& 11
A falha é percebida pelos

operadores, em condições
normais?
Afeta a segurança Não

operacional ou pessoal?
Afeta o
meio ambiente? Não
Afeta a continuidade
operacional? Não
Sim
(Parada parcial ou total)
d) Diagrama de Seleção dos Tipos de Manutenção a Serem Aplicados
Seleção dos Tipos de Manutenção na RCM
'
Manutenção Sim A relação idade x confiabilidade,
Preventiva para· essa falha, é conhecida?
Não
Manutenção Sim É possível monitorar alguma

Preditiva condição?
Não
Manutenção Sim
Detectiva A falha é oculta?
Não
Engenharia Sim
O Sistema pode ser
de modificado ou reproj etado?
Manutenção
Não
1
Manutenção ·
Corretiva
QUALIDADE NA MANUTENÇÂO
6.1. INTRODUÇÃO
Apesar de a Gestão pela Qualidade T oral - GQT - ser um processo que
abrange toda a organização, este capítulo tratará, apenas, da parte específica da
atividade de manutenção. As empresas, hoje, não têm mais dúvidas de que a
GQT é uma ferramenta eficaz para se alcançar a competitividade empresarial.
Apesar desta constatação, há uma certa dificuldade na implantação do proces-
so de qualidade em toda a empresa e, por conseguinte, também na manuten-
ção.
Como se trata de um processo de mudança de cultura, existem as naturais
resistências às mudanças; estas resistências são ainda mais fortes na atividade de
Manutenção que, até por força da palavra-"manutenção", historicamente tra-
balhou para MANTER as condições dos equipamentos e instalações, criando,
com isto, um paradigma de estabilidade, que hoje está totalmente ultrapassa-
do.
É preciso sair, com urgência, do estágio de mudança de cultura, que é lento
e inadequado ao cenário atual, para o novo paradigma que é a cultura de mu-
dança, ou seja, é preciso estar permanentemente receptivo e ser proativo na
quebra dos paradigmas que já fizeram sucesso no passado mas já não se aplicam
aos tempos atuais.
MUDANÇA DE CULTURA: processo lenco e ultrapassado.
CULTURA DE MUDANÇA: estágio das empresas modernas.
144 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATi!GICA
COMO INTRODUZIR UMA FORMA MODERNA E COMPETENTE PARA

TORNAR A INSTALAÇÃO MAIS EFICAZ?
A GQT pode dar uma resposta adequada a esta questão.
6.2. O PAPEL DA MANUTENÇÃO NO SISTEMA DE QUALIDADE

O Sistema de Qualidade de uma organização é formado por vários subsis-
temas que se interligam através de relações extremamente fortes e interdepen-
dentes. Neste contexto, a Manutenção tem um papel preponderante. Como a
sua missão é garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e ins-
talações de modo a atender a um programa de produção ou de serviço
com preservação do meio ambiente, confiabilidade, segurança e custos
adequados, cabe à Manutenção fazer a coordenação dos diversos subsistemas
fornecedores, aí incluídos a engenharia e o suprimento de materiais, entre ou-
tros, de modo que o Cliente interno principal, que é a operação, tenha a insta-
lação de acordo com as necessidades da organização para atingir suas metas
empresariais. A integração destes subsistemas atuando como verdadeiros times
é, com certeza, o fator crítico de sucesso mais importante de uma empresa.
1 O TRABALHO EM EQUIPE É O GRANDE DIFERENCIAL COMPETITIVO. 1
Conforme explicitado no Capítulo 2 - Gestão Estratégica da Manutenção,

a disponibilidade da instalação, olhando pelo lado da demanda de serviços,
pode ser dividida nas seguintes partes, conforme Figura 6.1:
PROBLEMAS QUALIDADE
CRÔNICOS DA OPERAÇÃO
QUALIDADE DA PROBLEMAS
MANUTENÇÃO TECNOLÓGICOS
DEMANDA ATUAL
SERVIÇOS (EXAGERADA)
DESI\'ECESSÁRIOS
Figura 6.1 - Demanda de Serviços.

QUALIDADE NA MANUTENÇÃO 145
Pela Figura 6.1 pode-se concluir que o processo de qualidade implantado

apenas na manutenção, apesar de trazer melhorias na Qualidade da instalação,
é de alcance limitado, daí por que a necessidade de o Processo ser sistêmico, ou
seja, implantado em toda a organização. Não se pode perder de vista que a Ma-
nutenção exerce uma forte influência nas demais faixas.
A evolução dessa garantia de disponibilidade, ou da redução da demanda
de serviços, será tanto maior quanto mais sistêmica for a forma de trabalho
adotada pela manutenção, como ilustrado na Figura 6.2.
o ...
Figura 6.2 - Visão Sistêmica da Qualidade.
A manutenção de um compressor centrífugo de grande porte, por exem-

plo, ilustra melhor esta questão:
• FAIXA "A": uma falha neste equipamento que leve à sua vibração fora
dos parâmetros adequados, após a sua ocorrência, pode ser percebida
por qualquer pessoa, tal a instabilidade que ocorre na máquina e, até
mesmo, na estrutura de sua suportação. Não é preciso ser um especialis-
ta para perceber esta ocorrência anormal. Acontecida esta anormalida-

de, segue-se a manutenção corretiva não planejada, que é, ainda, a for-
ma de atuar da maioria das empresas brasileiras, com todos os inconve-
nientes advindos deste tipo de intervenção.
Atuar na falha visível, quer seja uma ocorrência anormal no equipamen-

to quer seja um acidente pessoal, de forma competente é o mínimo que
a gerência pode fazer.
Atuar de forma competente não é apenas reparar a falha ou socorrer o

acidentado rapidamente, mas ir na causa básica do problema e tomar
providências definitivas para evitar a sua repetição.
A MANUTENÇÃO PODE SER COMPARADA A UMA BRIGADA DE

INCtNDIO: QUANDO O INC~NDIO OCORRE, A BRIGADA DEVE
EXTINGUI-LO DA FORMA MAIS RÁPIDA POSSÍVEL, MAS O PRINCIPAL
PAPEL DA BRIGADA É EVITAR A OCORRÊNCIA DE NOVOS
INCtNDIOS.
Analogamente, a manutenção moderna não existe para reparar falhas de

equipamentos ou sistemas da forma mais rápida possível, e sim para evitar fa-
lhas e riscos de paradas de produção não planejadas ou mesmo a ocorrência de
um acidente pessoal.
Grande parte das empresas trabalha, apenas, na correção da causa

imediata, o que é um erro estratégi.co.
• FAIXA "B": a execução, por exemplo, de um alinhamento errado que

daria origem a uma falha no equipamento só pode ser detectada, previa-
mente, por especialistas. A prevenção desta ocorrência depende da exis-
tência de pessoas qualificadas e procedimento escritos.
Algumas empresas já trabalham com este enfoque.
• FAIXA "C": ainda que se disponha de especialistas, podem ocorrer fa-
lhas devidas, por exemplo, a sobressalentes inadequados, instrumentos
não aferidos e calibrados, documentação técnica incorreta, entre outros
motivos. Daí por que a importância de se adotar um Sistema de Quali-
dade, pois só o sistema é capaz de detectar e prevenir a ocorrência de fa-
lhas sistêmicas.
Poucas empresas estão trabalhando com esta filosofia; esta é a

estratégia correta.
Devido ao grau não adequado de competitividade da maioria das empresas
brasileiras, com perdas ainda não compatíveis com o nível de excelência em-
presarial necessário num cenário altamente competitivo e globalizado, o cresci-
mento da produção será obtido menos com novos investimentos em novas ins-
talações e muito mais com o aumento da Qualidade e da Produtividade.
Resumindo: é possível conseguir sensíveis aumentos de produção sem in-
vestir em novas instalações e sim em novos métodos de trabalho, na moderni-
zação das instalações existentes e, sem dúvida, implantando um Sistema de
Qualidade na Manutenção e em toda a empresa.
ESTE É O RUMO DA EMPRESA EXCELENTE!
6.3. FATORES CULTURAIS E GERENCIAIS

A adoção do Sistema de Qualidade afeta profundamente a cultura de uma
organização:
• A introdução de procedimentos escritos torna o mantenedor indepen-

dente da supervisão para a execução das tarefas rotineiras. O responsável
pela execução é quem agrega qualidade ao produto; é preciso torná-lo
auto-suficiente para garantir a qualidade do seu trabalho, deixando para
o Controle de Qualidade apenas as tarefas de inspeção especializada. É
importante que o executante participe da elaboração dos procedimen-
tos. O Anexo 4 apresenta alguns exemplos de Procedimentos Operacio-
nais.
• Com a sistemática utilizada, há uma valorização das pessoas pelo grau de
certeza na maneira de executar as tarefas, pelos resultados que são alcan-
çados e pela motivação que advém disso. O Sistema prevê ainda um tal
grau de capacitação que promove a adoção da polivalência. O Capítulo
7 - Práticas Básicas da Manutenção Moderna - aborda com maior pro-
fundidade essa questão.
NÃO HÁ COMO FALAR EM QUALIDADE SEM ADOÇÃO DA

POLIVAllNCIA.
• As pessoas participam do processo como um todo, contribuindo, efeti-

vamente, para a sua melhoria. Esse envolvimento lhes rende, por outro
148 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATtGICA
lado, um ganho na qualidade d e sua vicia profissional, lhes garante maior

empregabil idade e, certamente, maiores ga nhos fin anceiros à medi da
que a empresa se to rn a mais com petiti va.
• O ma ior bloqueio para o sucesso d o S istema de Qualidade encont ra-se,
justamenre, nas gerê ncias. Toda pesquisa sobre o ass unto apo nta que a
causa d e fa lência do S istema é a fa lta de co m prometimento da alta ad mi-
n istração. Entretanto, oco rrend o este co m prometimento da alta ad mi-
nis tração, o maio r entrave para a implem en tação do Sistema é a média
gerência.
ALTA GERÊNCIA EXECUÇÃO
A falta de comprometimento Necessidade de moli\Oç:io atr:ivés de:

é a m:iior responsável pela - Partidpaçào
falência do sislcma - Reconhecimento
de Qualidade - Liberdade para criar
MÉDIA GERÍ!NCIA
- Tentativa de manter os "feudos"'

- Rcjciç;.io à pr:itic;1 democrática e
participativa
- Rcsponsabilizmn a falência do SQ it
burocracia e :i cxccuç:io
Figura 6.3 - Fatores de Bloqueio para a Qualidade.
• Sendo o Sistema ele Q ualidade u m p rocesso de mudança de cultura, é

fu nda mental que ele se desenvolva num ambiente o nde haja ge rência
particip ativa; tanto quan to a ge rência participativa, o bom relaciona-
m ento in terpessoal dentro da o rganização é um fator fundamental p ara
o sucesso cio processo.
• Para um salto efetivo de com petiti vidade é necessário um estado perma-
nente de muda nças, de quebra constante de paradi gmas. U m processo
que se p erpetua por m ui to tempo to rn a-se im produtivo, pois qualquer
gan ho de resul tado só é conseguido com um grande gas ro de energia_
Por outro lado, a adoção de novos processos leva à obtenção de melhores

resultados com menor dispêndio de energia, tornando a organização
mais competitiva. A Figura 6.4 ilustra de maneira cartesiana esta afirma-
tiva.
Resultados
NOVO SISTEMA
SISTEMA ATUAL
ENERGIA
Figura 6.4- Grdfico da Mudança de Processo.
6.4. OS DEZ PRINCÍPIOS BÁSICOS DA QUALIDADE

Os mesmos princípios que se aplicam à Gestão pela Qualidade Total em
toda a organização também se aplicam à atividade de Manutenção; é preciso
ter sempre em mente que cada atividade de uma empresa faz parte de um con-
junto e que precisa se constituir num verdadeiro "TIME" na busca dos resulta-
dos empresariais.
A Figura 6.5 mostra o que é uma empresa ou um sistema, ou, melhor ain-
da, uma ORGANIZAÇÃO HUMANA.
6.4.1. Satisfação Total dos Clientes

A razão de ser de uma organização é o CLIENTE; do mesmo modo, a razão
de ser da atividade de manutenção é a operação. Daí ser muito importante:
• Conhecer bem as suas necessidades.
150 1\IANUTENÇÃO- FUNÇÃO F.STRAT!!GJCA
OUTPLIT
EDUCAÇÃO E
TREINAMENTO
=
PRODLITIVIDADE OUTPLIT/INPLIT
- O sistema é montado parJ servir às pessoas
- A gerencia deve ser baseada cm fatos e dados
Figura 65 - Esquema da Organização.
• O que se precisa fazer para atendê-lo bem.

• Sup erar as suas expectativas.
Essa parceria, operação e manutenção, :ilém da enge nharia, é fundamental

para o processo produtivo da empresa.
Figura 6. 6 -A Importância do Cliente.

6.4.2. Gerência Participativa

As gerências e a supervisão, melhor dizendo, as lideranças, precisam infor-
mar, debater, motivar e orientar as pessoas e, sobretudo, promover o trabalho
em equipe. O objetivo é atingir um somatório de forças onde o "todo,,, traba-
lhando junto, tenha mais poder do que o simples somatório das forças isoladas.
É preciso criar um ambiente propício à criatividade, onde as novas idéias sejam
estimuladas; isto só será possível onde todos os níveis da organização estejam
abertos às críticas e às sugestões. Ver Figura 6.7.
Figura 6. 7 - Trabalho em Equipe.

6.4.3. Desenvolvimento Humano
O aprendizado contínuo é fundamental em um mundo de transformações
rápidas. As pessoas são a alma e o caráter de uma organização e é preciso que
elas sejam capazes de se autodirigir e de se aurocontrolar na maioria das situa-
ções.
MAIS DO QUE SABER, É PRECISO QUERER (Figura 6.8)
O PNQC - Programa Nacional de Qualificação e Certificação de mão-

de-obra de manutenção, desenvolvido pela ABRAMAN, que tem como grande
parceiro o SENAI, tem sido cada vez mais utilizado pelas empresas que buscam
obter saltos qualitativos na qualificação da sua força de trabalho própria e con-
tratada. Este é o caminho estratégico mais importante rumo à excelência em-
presarial.
Palestras
Cursos
Aulas
"É fundamental identificarmos os diversos motivos que levam as
pessoas a não querer ou mais precisamente QUERER"
Figura 6. 8 - Saber e Querer.
"Não existe processo que atinja bons resultados se não for através de pes-
soas qualificadas, certificadas e motivadas. Este é o mais importante fator crí-
tico de sucesso."
Alan Kardec
6.4.4. Constância de Propósitos

É fundamental que as lideranças tenham bastante persistência e que este-
jam dispostas a correr riscos, pois o processo de implantação de novos valores
exige a eliminação de conceitos ultrapassados o que, no fundo, é uma mudança
cultural profunda na organização.
Daí a importância do planejamento das ações que levem à Qualidade To-
tal, e que as lideranças tenham atitudes coerentes com os princípios que nortei-
am a nova filosofia.
É importante ter uma visão de futuro e que ações de curto prazo estejam,
sempre, coerentes com a visão.
Resumindo: é preciso metas de longo prazo (3 a 5 anos) e um plano de ação
de curto prazo (1 ano).
Exemplo:
Meta de longo prazo: Aumentar a disponibilidade em 20% nos próximos
três anos.
... Executar as açoes

PI ano de Açao: ... "x", "y", "z,, ... ,que levem a aumentar a
disponibilidade em 10% no primeiro ano.
6.4.5. O Desenvolvimento Contínuo

É preciso ter um exato conhecimento de onde se está e onde se quer chegar,
estabelecendo indicadores para que se possa medir o resultado do plano de
ação e se está compatível com as metas de curto e longo prazos.
QUEM NÃO MEDE NÃO GERENCIA!
É preciso ter indicadores que meçam a Disponibilidade, a Confiabilidade,

a Qualidade, o Custo, o Atendimento, o Moral do Grupo e a Segurança. Den-
tro de uma visão sistêmica, é preciso ter também Indicadores de Produção e
Faturamento da Empresa como um todo, dentre outros.
Características básicas dos Indicadores:
• Ter indicação da meta.
• Ter dados de anos anteriores.
• Mostrar qual é o benchmark.
• Qual a melhor tendência t .J,.
• Fácil de ser mensurado.
Alguns exemplos de Indicadores:
QUALIDADE
./ fndice de disponibilidade .
./ Faturamento da empresa .
./ Perda de produção devida à manutenção .
./ fndice de retrabalho .
./Efetivo da manutenção .
./TMEF.
./Índice de defeitos .
./ fndice de reclamações dos clientes.
CUSTOS
./Custo total da empresa .
./Custo total da manutenção.
Disponibilidade Mecânica
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Figura 69a.
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ROtlll2Gdo ACurtdadO
'·'º 2. 10 3.50 5,1:1
'·'° 1.4 2 •.•1
TFCA - NO Acidentes / Mil/Ião de HH ( Próp110 e Contramdo)
TFCA = Taxa de Freqüência de Acidentes com Atendimento
······· ...... ........... .................. ...... ..... ... ..... ..............._.. ,.
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Sotor de Senuranca ·Luiz Alfredo
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Unid•de de Nenóclos r
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Benchn&1k
r~o 2001
F>revtsto Acul'llJndo 2,40 2.4 0 l,40 2 .4 0 2. 40 1.40 2, 40 2,4 0 ?.40 2,40 2.4 0
........ 1.75
Hil'!ótlco (R"""xodo) 8 17 5ll0 352

Reottzado Ac.unuledo 2,33 2.34 2:, 15 1.71 1,4C 2:.0,
Figura 69b.
./ Custo da manutenção por unidade produzida .

./ Custo por unidade operacional.
./Custo por especialidade .
./Custo do efetivo de manutenção.
ATENDIMENTO
./Percentual de cumprimento da programação .
./ Índice de satisfação dos clientes .
./Percentual de reclamações atendidas em menos de uma semana (por
exemplo).
MORAL
./ Absenteísmo .
./ Licenças médicas .
./ Índice de satisfação dos colaboradores.
SEGURANÇA
./Taxa de acidentes com e sem afastamento .
./ Taxa de gravidade .
./ f ndice de empregados com perda auditiva.
As Figuras 6.9a e 6.9b apresentam alguns exemplos de Indicadores.
6.4.6. Gerenciamento dos Processos

Uma empresa é um grande processo que se divide em subprocessos meno-
res, e a atividade de manutenção é um destes subprocessos, que podem chegar
até o nível da tarefa individual. Um processo só se justifica se estiver atendendo
a um Cliente (externo ou interno). Exceto no caso de uma empresa prestadora
de serviços de manutenção, esta atividade tem no Cliente interno, a operação,
a razão da sua existência. Existem segmentos em que a manutenção está inti-
mamente ligada ao cliente externo, como é o caso, por exemplo, das telecomu-
nicações.
Gerenciar processos é planejar, acompanhar a execução, verificar se há des-
vios e, quando necessário, fazer as devidas correções.
É o conhecido PDCA - Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Verificar) e
Action (Corrigir) (Figura 6.10).
·._.·(A) PLANE·
AÇÃO CORRETIVA
+ JE, REVISE
E DOCUMENTE.
- O QUÊ, POR QUÊ,
AÇÃO+ QUEM. COMO, QUAND
PREVENTIVA ONOE,QUANTO. . .
.+ (P) ~
VERIFIOUE OS RE· .
SULTADOS CONTRA
OS CRITÉRÍOS DE
ACEITAÇÃO.
EGISTRE.
Figura 6.1 O- O Ciclo PDCA.
6.4.7. Delegação
Uma empresa que busca competitividade precisa ser ágil, e isto só se conse-
gue com uma adequada delegação.
O sucesso do processo de delegação depende de:
• Divulgar para todas as pessoas envolvidas a missão, visão, políticas, dire-
trizes e o plano de ação da manutenção.
• Identificar o que e para quem delegar.
• Respaldar as ações delegadas.
A filosofia básica deste processo de delegação é dar o poder de

decisão para quem está perto de onde ocorre a ação.
6.4.8. Disseminação das Informações

Estamos vivendo a era da informação e é preciso que ela circule em todos
os níveis de maneira rápida, clara e objetiva. É preciso, também, que a Alta
Administração tenha um canal aberto com o nível de execução e que este canal
seja uma via de mão dupla.
Só estando bem informadas é que as pessoas se sentirão encorajadas a
tomar decisões que lhe foram delegadas.
Além dos diversos canais formais de comunicação, como cartaz, quadro de

aviso, jornal interno, correio eletrônico, entre outros, é indispensável que haja,
também, a comunicação direta entre gerentes/supervisores e os seus colabora-
dores, é a chamada comunicação "olho no olho".
CONHECIMENTOS
BÁSICOS
GLOBAIS
Figura 6.11 - Comunicação é Fundamental
6.4.9. Garantia da Qualidade- Gerenciamento da Rotina

A garantia da qualidade, embora dependa das pessoas, não pode depender
de determinadas pessoas. É preciso que haja procedimentos escritos e que as
pessoas sejam treinadas nestes procedimentos. É o gerenciamento da rotina
que garante que o nível da qualidade será, sempre, mantido.
As Normas ISO 9000 nada mais são do que uma garantia para o Cliente de
que a qualidade fornecida é aquela que está especificada.
Um processo certificado pela ISO 9000 não significa que a qualidade este-
ja no estado da arte, como algumas empresas detentoras de processos certifica-
dos querem passar para o mercado; isto é o que se pode classificar de "propa-
li
gan da enganosa .
6.4.1 O. Não-Aceitação de Erros

O melhor caminho é fazer certo da primeira vez. Para isto é preciso anali-
sar, sempre, o porquê do erro, ir na sua causa básica e resolver o problema de
forma definitiva. Existem diversas causas que levam ao erro:
• Falta de capacitação das pessoas.

• Falta de procedimentos.
• Procedimentos incorretos.
• Sobressalentes inadequados.
• Documentação técnica incorreta.
• Falha de informação.
• Fatores humanos intrínsecos (psicológicos, desmotivação e outros).
• Terceirização com fornecedores inadequados.
• Procedimentos contratuais incorretos.
Esta filosofia de se fazer certo da primeira vez não pode significar intolerân-
cia ou mesmo punição para quem erra, pois do contrário estará inibindo a cria-
tividade e a inovação por parte das pessoas.
O que não se pode admitir é o erro repetitivo ou mesmo por omissão.
6.5. INFLUÊNCIAS DO PROCESSO NA RELAÇÃO EMPRESA-

SINDICATO
Sendo o Sistema de Qualidade um processo de mudança de cultura, sua
aplicação introduzirá, fatalmente, modificações comportamentais e organiza-
cionais.
Algumas destas mudanças são:
• Polivalência ou multiespecialização.
• Matriz de atribuições e responsabilidades.
• Procedimentos escritos.
• Autocontrole pelo executante com a conseqüente redução da supervi-
são.
• Mudança no relacionamento Cliente-Fornecedor interno e externo,
entre outros.
Evidentemente, essas modificações poderão provocar reações no meio sin-
dical, dependendo da relação existente entre as partes.
Se for uma relação do tipo "perde X ganha", pode haver uma reação por
parte do sindicato sob a alegação de que estas mudanças não beneficiam as pes-
soas e isto será tanto mais forte à medida que as partes envolvidas não têm uma
relação profissional e empresarial adequada.
As características básicas do sindicalismo tradicional são:

• Lutar só por aumento de salários.
• Ser contrário ao aumento da produtividade sob a alegação de que leva ao
desemprego.
• Procurar a estabilidade no emprego apenas do ponto de vista legal.
Figura 6.12 - Relação Perde X Ganha.
Um outro preconceito é o de que o aumento de produtividade leva, como

conseqüência, a uma sobrecarga de trabalho para as pessoas. O que não é abso-
lutamente verdade.
AUMENTO DE PRODUTIVIDADE É FRUTO DE UM TRABALHO

INTELIGENTE E NÃO DE MAIOR ESFORÇO FÍSICO.
A relação moderna de "ganha X ganha'' com uma visão empresarial e sindi-

cal de parceria facilitará, em muito, a aceitação do processo, com base na verifi-
cação de que é preciso buscar a maior competitividade, o que trará, sem dúvi-
da, ganhos para todos os envolvidos. Num cenário de globalização é preciso ser
competitivo em relação aos nossos concorrentes situados em qualquer parte do
planeta, sob pena de inviabilizar a empresa, e como conseqüência provocar o
desemprego de todas as pessoas.
As características básicas do sindicalismo moderno são:

• Empresa e sindicato fortes.
• Busca pela maior competitividade.
• Busca da qualidade e valorização das pessoas.
• Visão de que é o cliente quem garante o emprego.
É COM BASE NESTA VISÃO QUE SE PODE GARANTIR A

SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA E, POR CONSEQÜÊNCIA, DO
TRABALHO E DO EMPREGO.
O objetivo permanente deve ser a satisfação dos clientes, dos acionistas,

dos colaboradores e da comunidade.
RESULTADOS EMPRESARIAIS
Satisfação do cliente, dos acionistas

dos colaboradores e da comunidade
Figura 6.13.
6.6. FATORES IMPLEMENTADORES DA QUALIDADE

É preciso ter em mente que só faz sentido o uso da Gestão pela Qualidade
Total- GQT, se for com o objetivo de ser um dos caminhos ou ferramenta es-
tratégica na busca dos resultados empresariais.
Os seguintes fatores podem ser considerados como implementadores do
processo (Figura 6.14):
• Maior confiabilidade e disponibilidade operacional.

• Maior competitividade.
• Maior produtividade.
• Redução dos custos de manutenção e globais.

• Eliminação de desperdícios.
• Redução de retrabalhos.
• Maior motivação e espírito de equipe.
6.7. FATORES RESTRITIVOS À QUALIDADE

As gerências que têm a missão e a responsabilidade de gerir as pessoas na
busca da competitividade precisam estar atentas aos fatores que inibem a im-
plantação do processo da qualidade. São eles (Figura 6.15):
• Falta de comprometimento das gerências, em especial da média gerência.
• Falta de visão sistêmica das pessoas.
• Resistências naturais às mudanças.
• Falta de um plano de ação, com responsáveis e prazos.
• Excesso de burocracia, perdendo-se de vista o resultado.
• Modismo, ou seja, uso da ferramenta como um fim e não como apenas
um meio para atingir os resultados empresariais.
• Os resultados não são imediatos.
6.8. O PROGRAMA SS
O início de um programa da qualidade deve se dar pela implantação do
programa 55.
Conforme descrito no Capítulo 7 - Práticas Básicas da Manutenção Mo-
derna-, apesar da sua aparente simplicidade, onde todos dizem conhecer, e
poucos realmente o praticam, esse programa atinge, em cheio, o seguinte:
• Melhoria da qualidade.
• Melhoria de atendimento ao cliente.
• Moral do grupo.
• Aumento da segurança pessoal e das instalações.
• Melhoria das condições de trabalho dos colaboradores.
6.9. AISO 9000 NA MANUTENÇÃO

Toda vez que se fala em Qualidade, fala-se também em ISO 9000.
* RESISTÊNCI
À MUDANÇA
* FALTA DE VISÃO
SISTÊMICA DA MÉDIA
GERÊNCIA
*MODISMO
* FALTA DE OBJETIVOS
QUANTIFICADOS x PLANO DE
TRABALHO
* ORGANIZAÇÃO x BUROCRACIA
* NÃO-ENVOLVIMENTO DE ÓRGÃO
EXTERNOS
* FALTA DE COMPROMETIMENli
DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
*RESULTADOS NÃO SÃO

IMEDIATOS
Figura 6.15 - Fatores Restritivos.

A ISO 9000 está para a Qualidade como a ISO 14000 está para o meio am-
biente. Todavia, é importante salientar que a ISO 9000 assegura que o produto
(bem/serviço) está em conformidade com os requisitos especificados no con-
trato, conforme condições negociadas com o cliente (qualidade intrínseca, pra-
zo de entrega, preço, local de entrega, documentação e quantidade adequada);
não é garantia de competitividade nem da sobrevivência da empresa no merca-
do. Apesar de importante, podemos considerar a ISO 9000 como suporte à
Gestão da Qualidade do produto, portanto contribui para a competitividade
da organização.
O conjunto de Normas ISO 9000 é, na realidade, um conjunto de nor-
mas para projeto, fabricação, comercialização e assistência técnica. Foi edita-
do em 1987, revisado em 1994 e em dezembro/2000 sofreu uma grande re-
formulação.
6.9.1. ISO 9000 Versão 2000

A versão 2000 da ISO 9000, por ser norma de gestão, é um importante ins-
trumento para suportar melhor o exercício da função gerencial, oferecendo
melhores condições pára o comprometimento dos gerentes.
A versão 94 focava requisitos para vender bem enquanto que a versão 2000
foca requisitos para vender bem e atender bem.
Esta nova versão tem vigência conjunta com a versão de 1994 até dezem-
bro/2003. A partir desta data apenas a versão 2000 terá validade, sendo muito
mais abrangente, pois é a fusão de rodas as versões anteriores em uma só norma
intitulada"IS09000-SISTEMADEGESTÃODAQUALIDADE-REQUISITOS".
Esta nova versão está estruturada conforme a tabela a seguir, com a respec-
tiva correspondência entre a Versão 2000 e a de 1994:
Seção-2000 Requisito Seção

Correspondente - 1994
1 Escopo 1
1.1 Geral
1.2 Exclusões Permissíveis
2 Referências 2
Normativas
3 Condições e 3
Definições

4 Sistema de
Administração da
Qualidade
4.1 Requisitos Gerais 4.2.1
4.2 Requisitos de 4.2.2
Documen ração Geral
5 Responsabilidade da
Administração
5.1 Compromisso da 4.1 + 4.1.2.2 + 4.2.1
Administração
5.2 Foco no Cliente
5.3 Política da Qualidade 4.1.1
5.4 Planejamento
5.4.1 Objetivos da 4.1.1 + 4.2.1
Qualidade
5.4.2 Planejamento da 4.2.3
Qualidade
5.5 Administração
5.5.1 Geral
5.5.2 Responsabilidade e 4.1.2 + 4.1.2.1
Autoridade
5.5.3 Representante da 4.1.2.3
Administração
5.5.4 Comunicação Interna
5.5.5 Manual da Qualidade 4.2.1
5.5.6 Controle de 4.5
Documentos
5.5.7 Controle dos Registros 4.16
da Qualidade
S.6 Revisão da 4.1.3
Administração
5.6.1 Entrada de Revisão 4.1.3

5.6.2 Saída de Revisão 4.1.3
6 Administração de 4.1.2.2
Recurso
6.1 Provisão de Recursos 4.1.2.2
6.2 Recursos Humanos
6.2.1 Tarefa de Pessoal 4.1.2.1
6.2.2 Treinamento, 4.1.8
Consciência e
Habilidade
6.3 Controle de Processo 4.9
6.4 Ambiente do Trabalho
7 Execução do Produto
7.1 Planejamento de 4.2.3 + 4.9 + 4.10 +
Execução de Processos 4.15+4.19
7.2 Relacionamento com
Cliente
7.2.1 Identificação de
Requisitos do Cliente
7.2.2 Revisão de Requisitos 4.3
do Produto
7.2.3 Comunicação do
Cliente
7.3 Projeto e 4.4
Desenvolvimento
7.3.1 Projeto e 4.4.2 + 4.4.3
Desenvolvimento
Planejamento
7.3.2 Projeto e 4.4.4
Desenvolvimento
Entradas

7.3.3 Projeto e 4.4.5
Desenvolvimento
Saídas
7.3.4 Projeto e 4.4.6
Desenvolvimento
Revisão
7.3.5 Projeto e 4.4.7
Desenvolvimento
Verificação
7.3.6 Projeto e 4.4.8
Desenvolvimento
Validação
7.3.7 Controle de Projeto e 4.4.9
Desenvolvimento
Mudanças
7.4 Vendas
7.4.1 Controle de Vendas 4.6
7.4.2 Informações de 4.6
Vendas
7.4.3 Verificação de Vendas 4.6
de Produtos
7.5 Operações de
Produção e Serviços
7.5.1 Controle de 4.9 + 4.1 o + 4.12 +
Operações 4.19
7.5.2 Identificação e 4.8
Rastreabilidade do
Produro
7.5.3 Produto Fornecido 4.7
pelo Comprador
7.5.4 Preservação do 4.15
Produto
7.5.5 Validação de Processos 4.9
Seçáo-2000 Requisito Seção

7.6 Equipamentos de 4.11
Inspeção, Medição e
Ensaios
8 Inspeção e Ensaios
8.1 Planejamento 4.10 + 4.20
8.2 Medição e
Monitoração
8.2.1 Satisfação do Cliente
8.2.2 Auditoria Interna 4.17
8.2.3 Medição e 4.20
Monitoração de
Processos
8.2.4 Medição e 4.10 + 4.20
Monitoração do
Produto
8.3 Controle de 4.13
Não-conformidade
8.4 Análise de Dados 4.14 + 4.20
8.5 Melhoria
8.5.1 Planejamento para 4.1.3+ 4.9
Melhoria Contínua
8.5.2 Ação Corretiva 4.14
8.5.3 Ação Preventiva 4.14
Tomando-se a Seção 4.15 como exemplo, podemos a princípio estra-
nhar sua aplicabilidade à Manutenção. Entretanto, devemos considerar o
seguinte:
• A embalagem e a proteção de materiais e sobressalentes devem ser reco-
mendadas pela Manutenção, pois seu pessoal é que as conhece com pro-
fundidade.
• A maneira pela qual os sobressalentes e materiais devem ser armaze-
nados tem que ser preocupação da Manutenção. Componentes ele-
trônicos, conjuntos rotativos de máquinas, peças de elastômeros,
cada qual deve seguir uma recomendação específica para armazena-

gem, de modo a manter suas características inalteradas e quando fo-
rem retirados de estoque poderem ser aplicados imediatamente nos
equipamentos.
Outra seção de extrema importância para a Manutenção é a 4.11- Equipa-
mentos de Inspeção, Medição e Ensaios, pois está relacionada com toda a ex-
tensa gama de instrumentos de medição e testes que são utilizados no dia-a-dia
- micrômetros, paquímetros, instrumentos de medição de vibração, tempera-
tura, tensão, corrente, máquinas de testes de válvulas de segurança, manôme-
tros e outros.
É imprescindível que exista um Plano de Aferição e Calibração para

garantir que esses instrumentos estejam adequados ao uso.
A ISO 9000 deve ser uma etapa do Programa da Qualidade na Manuten-

ção por fornecer um guia completo para a realização dos serviços com a quali-
dade garantida. Além disso, a necessidade de certificação da empresa implica
que a Manutenção esteja praticando os preceitos da Norma.
6.10. CONSIDERAÇÕES
É importante tecer algumas considerações sobre este novo mundo no qual
cada um de nós está inserido e que é o palco onde as empresas estão competindo:
• As palavras voam, os escritos ficam. São verdades antigas renovadas
na era da informação.
Em uma era de competição desenfreada, cuja vantagem está na pró-
pria largada:
./ pode-se passar sem a adoção de novos paradigmas;
./ pode-se passar sem a Gestão pela Qualidade Total;
./ pode-se passar sem abrir os olhos para a globalização;
./ pode-se passar••.
1 MAS O SEU NEGÓCIO OU O SEU EMPREGO TAMBÉM PODEM PASSAR!! 1
• Algumas pessoas ficarão no caminho, outras vão a reboque, algu-

mas outras fazem a história; seja um agente proativo da história.
• "É tempo de transformar, de buscar novas realizações, de caminhar

à frente, de agir, realizar, fazer, acontecer." John Naisbitt
• Qualidade não se obtém por acaso, mas é sempre resultado de esfor-
ço inteligente.
• As pessoas costumam alegar não ter tempo para mudar, para me-
lhorar a qualidade, mas têm, sempre, bastante tempo para fazer re-
paros e refazer seus erros repetitivos!
• O maior indicador da Qualidade é a satisfação do cliente.
Por tudo isto, nunca é demais repetir que não basta saber quais são os ca-
minhos estratégicos ou as melhores práticas, é preciso implementá-los com ra-
pidez. A dificuldade de se fazer mudanças é diretamente proporcional à satisfa-
ção de ter conseguido. Toda mudança deixa marcas profundas na organização
perpetuando os seus agentes - seja um deles!
~
LLJ
PRÁTICAS BÁSICAS DA
MANUTENÇÃO MODERNA
7.1. INTRODUÇÃO
Há, pelo menos, três práticas que devem ser consideradas básicas na manu-
tenção moderna:
• 5S.
• TPM- Total Productive Maintenanceou Manutenção Produtiva Total.
• Polivalência ou Multiespecialização.
O 5S é a base da qualidade. Sem uma cultura de 5S dificilmente teremos
um ambiente que proporcione trabalhos com qualidade.
O TPM é a ampliação do conceito da Manutenção, pela promoção da Ma-
nutenção do Sistema de Produção com a participação das pessoas da Operação.
A Polivalência, também conhecida como multiespecialização, é a maior ca-
pacitação do homem de manutenção, e em conseqüência uma ampliação de
suas habilidades que proporcionam uma sensível racionalização e maior garan-
tia de qualidade dos serviços. Em outras palavras, é cada especialista se capaci-
tando em tarefas de menor complexidade das outras especialidades.
7.2. O PROGRAMA SS
O 55 é uma prática originária do Japão, que é aplicada como base para o
desenvolvimento do Sistema da Qualidade. O nome 55 deriva do fato de que
as 5 palavras que definem as principais atividades começam com a letra S:
SEI RI
SEITON
SEIS O
SEIKETSU
SHITSUKE
Estas palavras apresentam a seguinte equivalência em inglês e português:
Japonês Inglês ' Português
SEI RI SORTING ORGANIZAÇÃO
SEITON SYSTEMATIZATION ORDEM
SEISO SWEEPING LIMPEZA
SEIKETSU SANITIZING ASSEIO
SHITSUKE SELF DISCIPLINE DISCIPLINA
O 5S pode ser definido como mna Estratégia de Potencializar e

Desenvolver as Pessoas para Pensarem no Bem Comum.
Direta ou indiretamente o 5S promove:

• Melhoria da qualidade.
• Prevenção de acidentes.
• Melhoria da produtividade.
• Conservação de energia.
• Melhoria do ambiente de trabalho.
• Melhoria do moral dos empregados.
• Incentivo à criatividade.
• Modificação da cultura.
• Melhoria da disciplina.
• Desenvolvimento do senso de equipe.
• Maior participação em rodos os níveis.
7 .2.1. Fases do 5S
• ORGANIZAÇÃO
./ Manter apenas o necessário.
PRÁTICAS BÁSICAS DA MANUTENÇÃO MODERNA 175
./ Promover a seleção em função da freqüência da utilização do material

- uso freqüente, perto das máquinas; pouco uso, no almoxarifado;
nenhum uso, descartar.
./Utilização mais racional do espaço .
./Eliminação do excesso de materiais, móveis, ferramentas, armários,
estantes ...
./ Melhor acompanhamento, eliminação do desperdício.
• ORDEM (Sistematização, Ordenação)
./Manter ferramentas, materiais, dispositivos e equipamentos em con-
dições de fácil utilização .
./ Usar a mesma nomenclatura, determinando onde estocar, onde loca-
lizar, utilizando etiquetas coloridas de fácil visualização, uniformi-
zando arquivos e documentos .
./ Fácil de arquivar/estocar, fácil de localizar, fácil de pegar para utilizar,
fácil de reabastecer, fácil de retornar ao lugar após o uso.
• LIMPEZA
./Manter o local de trabalho, máquinas, instrumentos e ferramentas
limpos .
./ Limpar toda a sujeira da fábrica, planta ou oficina. Fazer o mesmo
com os equipamentos, local de trabalho e suas redondezas, durante
e/ou após o trabalho .
./Identificar as causas fundamentais dos desvios de limpeza .
./Trabalho diário agradável, maior segurança, participação de todos,
eliminação de improvisações nos equipamentos e instalações.
• ASSEIO/HIGIENE
./ Manter a saúde física e mental.
./ Cuidar da higiene corporal. Usar roupas limpas .
./ Cumprir normas de segurança .
./ Praticar esportes .
./ Manter limpos vestiários, restaurantes, banheiros e demais áreas de
uso coletivo.
• DISCIPLINA
./Disciplina é fazer aquilo que foi combinado (ou determinado) .
./ Cumprir as normas da empresa.
176 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATI!GICA
./ Ser bom chefe, bom companheiro, bom subordinado .

./ Estabelecer e cumprir as placas de advertência e avisos para usos de
Equipamentos de Proteção Individual (EPis) .
./Participar efetivamente dos eventos da empresa.
./ Cumprir os horários determinados, os padrões estabelecidos.
É POSSÍVEL OBTER-SE QUALIDADE EM UM AMBIENTE

SUJO E DESORGANIZADO!
Figura 7.1 -Antes e Depois do 55.
7.2.2. Implantação do 5S
Apesar de não existir um modelo rígido para implantação do SS, a prática
mais adotada e que melhores resultados apresenta está indicada a seguir, e
compõe-se das seguintes etapas:
• Preparar a Organização.
• Treinar e Educar no SS.
• Levantar problemas e encontrar solução no 35.
• Elaborar plano de ação.
• Acompanhar a implementação.
• Promover o SS.
PRATICAS BÁSICAS DA MANUTENÇÃO MODERNA 177
A implantação do 5S deve partir da alta administração da organização. É

uma demonstração de que ela zela pela empresa e por todos os empregados.
Nesse modelo, as chances de sucesso são elevadíssimas. A experiência indica
que por maiores que sejam os esforços desenvolvidos nos escalões inferiores,
quando o programa não é abraçado pela alta administração suas chances de su-
cesso e perenidade são baixas.
Para a implantação definitiva do 5S é necessário que TODOS OS
EMPREGADOS PARTICIPEM-do Presidente ao empregado de mais baixo car-
go na escala hierárquica.
ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO
• Preparar a Organização
./ Compromisso do Chefe ou Presidente .
./Divulgação da Programação .
./ Definição/Indicação do Comitê, Coordenação ou do Responsável.
• Treinar e Educar no 5S
./ Preparar monitores .
./Treinar supervisores e executantes - inclui treinamento teórico e visi-
tas a outras empresas ou organizações.
• Levantar Problemas e Soluções no 3S
./Estabelecer diretrizes no 3S (Organização, Ordem e Limpeza). Pro-
mover ao máximo a participação de todo o pessoal no levantamento
dos problemas e sugestão de soluções .
./Levantar e priorizar os problemas .
./ Elaborar um plano de ação .
./ Fazer um cronograma das ações com prazos e responsáveis.
./ Implementar as soluções (isto é fator de credibilidade do programa).
• Acompanhar a Implementação
./ Planejar e realizar auditorias, estabelecendo metas .
./Fazer inspeções de rotina e dar conhecimento a todo o pessoal.
• Promover o 5S
./Promover as pessoas e locais onde o 5S está melhor.
./ Promover visitas de outros Setores/Departamentos àqueles que apre-
sentam melhor desenvolvimento no programa.
178 MANUTENÇ.Ã.0 - FUNÇÃO ESTRATÉGICA
Exemplos de Aplicação do 5S
Foto 7.1 - Vista da Oficina de Manutenção Mecânica da Refinaria

Gabriel Passos, Betim, MG.
Foto 7.2 - Vista dn Área de Usinagem da Oficina Mecânica da Refinaria

Gabriel Passos, Betim, MG.
Foto 7.3 - Conjunto Motor-Bomba 04-P-51 -Refinaria Gabriel

Passos, Betim, MG.
EU CUIDO
DA MINHA
MÁQUINA
~--º--~
M-375
Figura 7.2 - Filosofia do TPM.

7.3. TPM - MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TOTAL

PRODUCTIVE MAINTENANCE)
7.3.1. Histórico
O TPM teve início no Japão, através da empresa Nippon Denso KK, inte-
grante do grupo Toyota, que recebeu em 1971 o Prêmio PM, concedido a em-
presas que se destacaram na condu~o desse programa. No Brasil, foi apre-
40
9
sentado pela primeira vez em 1986.
Considera-se que o TPM deriva da Manutenção Preventiva, concebida ori-
ginalmente nos Estados Unidos, e a evolução do processo até a sua caracteriza-
ção, como conhecido atualmente, foi a seguinte:
• Manutenção Preventiva - 1950
Inicialmente adotada dentro do conceito de que intervenções adequa-
das evitariam falhas e apresentariam melhor desempenho e maior vida
útil nas máquinas e equipamentos.
• Manutenção com Introdução de Melhorias- 1957
Criação de facilidades nas máquinas e equipamentos objetivando facili-
tar as intervenções da Manutenção Preventiva e aumentar confiabilida-
de.
• Prevenção de Mànutenção- 1960
Significa incorporar ao projeto das máquinas e equipamentos a não-
necessidade da manutenção. Aqui está a quebra de paradigma; a premis-
sa básica para os projetistas é totalmente diferente das exigências vigen-
tes.
Um exemplo extremamente simples, mas de conhecimento geral, é a
adoção de articulações com lubrificação permanente na indústria auto-
mobilística. Até 1970 os carros e caminhões tinham vários pinos de lu-
brificação nos quais devia ser injetada graxa nova a intervalos regulares.
A mudança não é facilitar a colocação do pino ou melhorar a sistemática
de lubrificação e sim eliminar a necessidade de intervenção.
• TPM-1970
Vários fatores econômico-sociais imprimem ao mercado ex1gencias
cada vez mais rigorosas, o que obriga as empresas a serem cada vez mais
competitivas para sobreviver. Com isso, as empresas foram obrigadas a:
./eliminar desperdícios;
./obter o melhor desempenho dos equipamentos;
../ reduzir interrupções/paradas de produção por quebras ou interven-

ções;
../redefinir o perfil de conhecimento e habilidades dos empregados da
produção e manutenção;
../ modificar a sistemática de trabalho.
Utilizando a sistemática de grupos de trabalho conhecidos como CCQ -
Círculos de Controle de Qualidade ou ZD - Defeito Zero (Zero Dejfects), fo-
ram disseminados os seguintes conceitos, base do TPM:
• CADA UM DEVE EXERCER O AUTOCONTROLE.
• A MINHA MÁQUINA DEVE SER PROTEGIDA POR MIM.
• HOMEM, MÁQUINA E EMPRESA DEVEM ESTAR INTEGRADOS.
• A MANUTENÇÃO DOS MEIOS DE PRODUÇÃO DEVE SER PREOCU-
PAÇÃO DE TODOS.
7.3.2. Objetivos do TPM

O TPM objetiva a eficácia da empresa através de maior qualificação das
pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos. Também prepara e
desenvolve pessoas e organizações aptas para conduzir as fábricas do futuro, do-
tadas de automação. 40
Desse modo, o perfil dos empregados deve ser adequado através de treina-
mento/ capacitação:
OPERADORES Execução atividades de manutenção de forma

espontânea (lubrificação, regulagens ... )
PESSOAL DE Execução de tarefas na área da mecatrônica
MANUTENÇÃO
ENGENHEIROS Planejamento, projeto e desenvolvimento de
equipamentos que "não exijam manutenção".
Se as pessoas forem desenvolvidas e treinadas, é possível promover as mo-

dificações nas máquinas e equipamentos.
Modificando as máquinas e os equipamentos podemos obter:
Melhoria no resultado global final

Os operadores passam a executar tarefas mais simples, que antes eram exe-
cutadas pelo pessoal de manutenção, como: lubrificação, limpeza, ajustes de
gaxetas, medição de vibração e temperatura, troca de lâmpadas, sintonia em
controladores, limpeza e troca de filtros, substituição de instrumentos, dentre
outros, permanecendo a equipe de manutenção com as tarefas de maior com-
plexidade.
Comparando com as funções da área médica no Brasil, o operador seria
para o equipamento um enfermeiro, que presta os primeiros socorros, e é capaz
de tomar providências para evitar problemas maiores ao paciente. O homem
de Manutenção seria o médico, capaz de fazer intervenções de vulto para res-
taurar a saúde do paciente.
7.3.3. As Grandes Perdas

A abordagem de perdas, na visão do TPM, está mostrada no quadro a seguir:
As 6 Grandes Perdas Causa da Perda Infiuência

1-QUEBRAS PERDA POR PARALISAÇÃO TEMPO DE OPERAÇÃO
2 - MUDANÇA DE LINHA
3-0PERAÇÃO EM VAZIO E PERDA POR QUEDA DE TEMPO EFETIVO DE
PEQUENAS PARADAS VELOCIDADE OPERAÇÃO
4 - VELOCIDADE
REDUZIDA EM
RELAÇÃO À NOMINAL
5 - DEFEITOS DE PERDA POR DEFEITOS TEMPO EFETIVO DE
PRODUÇÃO PRODUÇÃO
6-QUEDADE
RENDIMENTO
1. Perdas por Quebras

São as que contribuem com a maior parcela na queda do desempenho ope-
racional dos equipamentos. Os dois tipos são:
• Perda em função de uma falha do equipamento (quebra repentina).
• Perda em função de degeneração gradativa que torna os produtos defei-
tuosos.
2. Perdas por Mudança de Linha

São as perdas ocorridas quando é efetuada a mudança de uma linha, com a
interrupção para preparação das máquinas para um novo produto. Esse tempo
inclui alterações nas máquinas, regulagens e ajustes necessários.
3. Perdas por Operação em Vazio e Pequenas Paradas.

São interrupções momentâneas causadas por problemas na produção ou
nos equipamentos, que normalmente exigem pronta intervenção do operador
para que a linha volte a produzir normalmente. Exemplos:
• Trabalho em vazio pelo entupimento do sistema de alimentação.
Detecção de produto não conforme por sensores e conseqüente parada
da linha de produção.
• Sobrecarga em algum equipamento ocasionando seu desligamento.
4. Perdas por Queda de Velocidade de Produção

São provocadas por condições que levam a trabalhar numa velocidade me-
nor, ocasionando perda. Exemplos:
• Desgaste localizado obriga a trabalhar com velocidade 15% menor.
• Superaquecimento. em dias quentes por deficiência de refrigeração re-
quer funcionamento com 80% da velocidade.
• Vibração excessiva, em algum equipamento da linha, a 100% de veloci-
dade, mas tolerável a 75% de velocidade.
5. Perdas por Produtos Defeituosos

São aquelas oriundas de qualquer retrabalho ou descarte de produtos defei-
tuosos. Esta perda deve incluir tudo aquilo que foi feito além do programado.
6. Perdas por Queda no Rendimento

São as perdas devidas ao não-aproveitamento da capacidade nominal das
máquinas, equipamentos ou sistemas causadas, basicamente, por problemas
operacionais. Exemplos:
• Instabilidade Operacional - Quando o processo fica instável ocorrem
situações como perda de especificação de produtos e/ou redução da pro-
dução.
• Falta de matéria-prima.
7.3.4. Quebra Zero

Na filosofia do TPM outro conceito importante é o da Quebra Zero, desde
que a quebra é o principal fator que prejudica o rendimento operacional.
184 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRAT~GICA
Se considerarmos que as máquinas foram projetadas para trabalhar com

ZERO DEFEITO, passa a se~ obrigação o equacionamento das m~didas e solu-
40
ções para atingir esse objetivo.
É importante observar que:
QUEBRA ZERO -+ A MÁQUINA NÃO PODE PARAR DURANTE O

PERfODO EM QUE FOI PROGRAMADA PARA OPERAR.
É totalmente diferente de:
A MÁQUINA NUNCA PODE PARAR.
· .Algumas medidas são fundamentais para obtenção e conquista definitiva

da quebra zero:
• Estruturação das Condições Básicas para a Operação
../ Limpeza da área, asseio, lubrificação e ordem.
• Obediência às Condições de Uso

../ Operar os equipamentos dentro das condições e limites estabelecidos.
• Regeneração do Envelhecimento
../ Recuperar o equipamento por problemas de envelhecimento e evitar
quebras futuras .
../Eliminar as causas de envelhecimento dos equipamentos .
../ Restaurar os equipamentos, periodicamente, retornando-os às condi-
ções originais .
../ Ter o domínio das anomalias que provocam a degradação dos componen-
tes internos através dos 5 sentidos das pessoas e das técnicas e instrumentos
que fornecem a condição das máquinas (vibração, temperatura. ..).
• Sanar os Pontos Falhos Decorrentes de Projeto

../Corrigir eventuais deficiências do projeto original .
../ Fazer previsão da vida média através de técnicas de diagnóstico.
• Incrementar Capacidade Técnica

../Capacitação e desenvolvimento do elemento humano de modo que
ele possa perceber, diagnosticar e atuar convenientemente.
PRATICAS BÁSICAS DA MANUTENÇÃO MODERNA 185
Figu.ra 7.3 - Os Oito Pilares do °TPM
7.3.5. Os Oito Pilares do TPM

A Figura 7.3 representa a casa do TPM, apoiada sobre os oito pilares, que fi-
guram o estabelecimento de um sistema para atingir maior eficiência produtiva.
Cada um dos pilares está sucintamente comentado a seguir:
1. MELHORIA FOCADA
Como o próprio nome indica, é focar a melhoria global do negócio. Deste
modo, procura-se reduzir os problemas para melhorar o desempenho. Ver ta-
bela a seguir:
REDUZIR 1 PARA 1 AUMENTAR
VIBRAÇÃO
RUfDO RENDIMENTO
TEMPERATURA VIDA úTIL
CONSUMO DE ENERGIA CONFIABILIDADE
INTERRUPÇÕES VELOCIDADE
TEMPO DE PARADA DISPONIBILIDADE
CUSTO
2. MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
Auto-gerenciamento e controle, liberdade de ação, elaboração e cumpri-
mento de padrões, conscientização da filosofia do TPM.
3. MANUTENÇÃO PLANEJADA
Significa ter realmente o planejamento e o controle da manutenção, o que
implica treinamento em técnicas de planejamento (Software), utilização de
um sistema mecanizado de planejamento da programação diária e do planeja-

mento de paradas.
4. EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
Ampliação da capacitação técnica, gerencial, comportamental do pessoal
de manutenção e operação.
5. CONTROLE INICIAL
Estabelecimento de um sistema de gerenciamento da fase inicial para no-
vos projetos/equipamentos. Eliminar falhas no nascedouro, implantar siste-
mas de monitoração.
6. MANUTENÇÃO DA QUALIDADE
Estabelecimento de um programa de zero defeito.
7. TPM OFFICE
Estabelecimento de um programa de TPM nas áreas administrativas, visan-
do o aumento de sua eficiência.
8. SEGURANÇA ou SHE
Estabelecimento de um sistema de saúde, segurança e meio ambiente.
7.3.6. Implantação do TPM

A implantação do TPM obedece, normalmente, ao esquema apresentado
40
na tabela da página seguinte: .
7.3.7. Comentários
Enquanto pela definição básica de TPM o conceito de manutenção se am-
plia pela participação de todos na manutenção do sistema produtivo da empre-
sa, o que ocorre em nível do chão de fábrica é o seguinte:
Atualmente verifica-se uma tendência de contratação de pessoal oriundo
da manutenção para exercer funções de operação, à medida que o nível de atu-
ação, pelo conhecimento e habilidades já desenvolvidas, oferece um novo pata-
mar de ganho sob vários aspectos.
Os números constantes dos Documentos Nacionais, editados pela Abra-
man, indicaram uma tendência de aumento de participação da operação nos
serviços de manutenção. No entanto quando se analisa essa participação de
modo mais detalhado, verifica-se que essa prática não está totalmente consoli-
dada, pois ora aumenta, ora diminui. Ver Figura 7.4.
Fase N2 Eta a A óes

l Comprometimento da • D ivulgação do TPM em rodas as áreas
p alta administração da empresa
• Divulgação através de jornais internos
R
E 2 Divulgação e treinamento • Seminário interno dirigido a gerentes de
p inicial nível superior e intermediário
A • Treinamento de operadores
R 3 D efini ção do Órgão ou • Estruturação e defini ção das pessoas do
A Comitê responsável pela Comitê de Im plantação
T im Jantação
ó
R 4 D efin ição da Política e • Escolha das metas e objetivos a serem
I Metas alca nçados
A 5 • Detalhamento do plano de implantação
em rodos os níveis
7 Melhorias em máquinas e • Definição de áreas e/ou equ ipamentos

equ ipamentos e estruturação das equipes de trabalho
8 Estruturação da • Implem entação da Manutenção
Manutenção Autônoma Autônoma, por etapas, de acordo com
programa
M
• Auditoria de cada etapa
p
L 9 Estruturação do Setor de • Condução da M anutenção P reditiva
Manurenção e condução • Adm inistraç.fo Plano MPd
E
da Manutenção Preditiva • Sobressalenres, Ferramentas,
M Desenhos ...
E
10 Desenvolvimento e • Treinam ento de pessoal de operação
N
capacitação do pessoal para desenvolvimento de novas
T habilidad es relativas a manutenção
A • Treinamento de pessoal de manutenção
ç para análise, d iagnóstico, etc.
Ã • Formação de líderes
o • Educação de rodo o pessoal
li • Gestão do fluxo inicial
• LCC (Life Cycle Cost)
188 MANUT ENÇÃO- FUNÇÃO EST RATÉG ICA
PARTICIPAÇÃO DA OPERAÇÃO
NOS SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO
100%
80%
l/l l/l
<( <(
l/l o 60%
w~ D Esporadicamente
o:::~
e..:::>
:E l/l 40% D Em Paradas de Manutenção
wz •Trabalhos Rotineiros
~o
oo
20% D Pequenos Reparos
0%
1993 1995 1997 1999 2001
ANO
Figura 7 4 - Participação da Operação nos Serviços de Manutenção.
A confirm ação desses números é verificada pela falta de constância na prá-

tica de TPM em boa parte da indúsrria nacio nal. O programa é implantado,
c resce e, em seguida, vai sendo abandonado. Novamente é retomado e esse ci-
clo costuma ser repetitivo. A cada retomada mais difícil é o seu crescimento
desde que se instala um sentimento d e descrença no pessoal.
7.4. POLIVALÊNCIA OU MULTIESPECIALIZAÇÃO

As emp resas têm adorado novas estratégias para ficar mais competitivas e o
trabalhador está send o questionado a mudar antigos hábitos e buscar um con-
junto de novas habilidades. Para manter o seu emprego e/ou sua empregabili-
dade, isco é, rer as habilidades que o mercado necessita, o trabalhador rem que
estar disposto, d e m od o constante e permanente, a adquirir e do minar novas
habilidades. Deve, ainda, adorar uma nova postu ra buscando fo rtalecer suas
habilidades interpessoais, além de possuir uma co mpreensão global de sua em-
presa e com o ela se situa no mercado.
Vivemos uma época em que não há mais lugar para o trabalhador que só co-
nheça e julga ter que fazer apenas a sua função específica dentro da especialidade.
O trabalhador não pode se limitar a operar uma máquina ou usar um determina-
do tipo de ferramenta o u ainda acuar apenas numa área de responsabilidade.
É imprescindível que os trabalhadores atuais tenham as seguintes habilidades:

• Disposição e Força de Vontade para Descobrir Novas Habilidades
Vontade de melhorar antigas habilidades e aprender novas técnicas, dispo-
siçã9 para rápido aprendizado, i!lt~resse em. autogeren~iamento. de .sua car-
reira - não ficar esperando que a empresa o desenvolva.
• Conhecimento Organizacional
O novo trabalhador deve conhecer sua organização, sua posição no merca-
do, preocupar-se com sua capacidade competitiva e como melhor atender
.
aos seus c1tentes. Deve, além de saber os "como ,, , saber os "parques.
" " do seu
trabalho. Deve entender que enquanto sua empresa prospera, ele mantém
o seu emprego e prospera junto.
• ConheCimento de Computação
Ter conhecimento de computadores, entendendo o que é um hardware, o
que está disponível no mercado e trab~lhar.com os softwares usuais. Saber
manipular os dados e trabalhar com redes. Hoje em dia não saber compu-
tação é uma das condições. de analfabetismo. .
• Habilidades Interpessoais
É fundamental· que as pessoas desenvolvam ·cada vez mais capacidade de
trabalhar com todos·os níveis <l:e uma empresa. Tão fundamental quanto
será a habilidade de saber lidar com os clientes da organização. Isso propi-
ciará ganhos fantásticos tanto interna como externamente.
Aumento do Espírito "In~erpreneurlal"
Os trabalhadores devem subst~tuir afirmações .como:
./ Isto não é meu trabalho .
./ Não so.u pago para fazer. isso .
./ Estão inventando mais serviço .
./Não fui treinado para isso.
Por:
./ Nós podemos melhorar essa operação .
./ Como podemos satisfazer o nosso cliente?
./ É possível racionalizar esse trabalho.
• Atitudes Proativas
Algumas atitudes devem estar presentes no novo trabalhador:
../ Iniciativa.
../ Espírito de Colaboração .
../ Opinião Própria.
A iniciativa será cada va. mais importante, pois as estruturas organizacio-
nais estarão cada vez menores. Haverá menos supervisão e os trabalhadores se-
rão cada vez mais autônomos, tendo que decidir sozinhos.
O espírito de colaboração sempre foi importante ao longo dos tempos.
Entretanto, continuará sendo fundamental nas pessoas, pois ele permite que as
coisas aconteçam. .
As melhorias são obtidas quando se alia iniciativa com espírito de colabo-
ração.
A opinião própria será fator de sobrevivência para o trabalhador, pois:
• Nem todas as estruturas que circundam o trabalhador têm a agilidade
suficiente para perceber as mudanças que estão ocorrendo no mundo e
enxergar o que está por acontecer.
• É importante ressaltar que conceitos modernos de parceria e de filosofia
"ganha X ganha" já estão sendo adotados por alguns·sindicatos, o que fa-
vorece a competitividade empresarial, ao mesmo tempo que contribui
para que o trabalhador se desenvolva e permaneça apto para o mercado
atual. É a preservação da empregabilidade e da competitividade pessoal.
Pelo lado da empresa, é patente que uma das condições básicas para sua so-
brevivência no século XXI está ligada à capacidade de desenvolver uma força
de trabalho extremamente flexível. E o momento para a preparação dessa força
de trabalho deve estar acontecendo a partir de agora. ·
No nosso cotidiano, temos uma série de exemplos de polivalência que es-
tão sendo introduzidos pelas empresas, e tão logo são implantados se revelam
extremamente lógicos e óbvios.
Um exemplo clássico que vem sendo adotado pelas companhias de energia
elétrica e telefonia: antigamente eram necessárias duas pessoas para realizar um
serviço em um determinado local: o motorista do veículo e o eletricista oure-
parador. Atualmente o eletricista ou reparador dirige o veículo, desde que essa
é uma tarefa bastante simples que ocorre somente quando ele não está exercen-
do sua função principal.
A primeira indagação dos resistentes às mudanças é sobre o possível desem-
prego do motorista, quando a preocupação deveria ser "Como devemos per-
mitir que os motoristas adquiram novas habilidades para se manterem empre-

~,,
gados ..
Uma rápida análise no mercado indica que alguns cargos ou funções ten-
dem a desaparecer rapidamente, em função de racionalização ou automação:
Ajudante, Lbcador, Encanador, Tubista e Lubrificador são alguns deles.
No desenvolvimento da multiespecialização são incorporados a um cargo
tanto serviços mais nobres como menos nobrC$. Exemplificando: Suponhamos
a função de mecânico de manutenção. A tendência é que o mecânico adquira
conhecimentos na área de instrumentação para executar tarefas simples como
retirar e colocar instrumentos, "probes,, e sensores de vibração e temperatura;
na área de eletricidade para desconectar e conectar cabos em motores elétricos
e na área de inspeção para realizar testes com líquido penetrante. Essas são tare-
fas consideradas mais nobres. No entanto, à função de mecânico deverão ser
incorporadas tarefas como lavar peças, lubrificar os equipamentos, limpar o lo-
cal de trabalho na oficina e na área, fazer o aquecimento de peças com maçari-
co, usar solda elétrica para pontear peças, instalar raquetes e flanges cegos, fazer
enchimento com solda MIG, desconectar e conectar todas as tubulações que
estão ligadas aos equipamentos, dentre outras. Em determinados locais, essas
tarefas são consideradas menos nobres pelos mecânicos.
Enquanto as atividades ou tarefas mais nobres são recebidas e assimiladas
com relativa facilidade e boa vontade, as tarefas menos nobres costumam ser re-
chaçadas pelo fato de, na cultura em que vivemos, significar "perda de statul'.
Quem entender e praticar o que está acontecendo

manterá seu emprego•••
Entretanto, por mais rápidas que sejam as mudanças e por mais radicais
que sejam as transformações, cabe à empresa oferecer aos seus empregados as
chances e os recursos necessários para sua adaptação à nova realidade. A força
de trabalho deve ser a força da empresa.
7.4.1. Números da Polivalência no Brasil

A adoção da prática da multiespecialização ou polivalência, no Brasil, está
mostrada na Figura 7.5, que representa o percentual de empresas nas quais o
pessoal de manutenção executa tarefas de mais de uma especialidade. Obser-
va-se que a tendência de aumento que vinha se verificando entre 1993 e 1999
foi interrompida pelo decréscimo verificado em 2001.
192 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATtGICA
PRÁTICA DA POLIVAL~NCIA NA MANUTENÇÃO

BRASIL
60
s
:; 50
43
"'e
8 40
..."'
~ 30
a.
~ 20
"
"'
-;/!. 10
1993 1995 1997 1999 2001

ANO
Fonte: Docum ento Nacional - Abraman - Associação Brasileira de Manurenção.

Figura 7.5.
TERCEJRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA
MANUTENÇÃO
8.1. INTRODUÇÃO
N unca, nestes últimos anos, se fa lou tanto em T erceirização, na verdade
uma forma nova para uma prática bastante antiga nas relações empresariais,
que é a contratação de serviços de terceiros.
A questão é delicada e envolve aspectos legais, d e qualidade, de segurança e
d e custos.
D e repente, o Brasil com eçou a falar em terceirização e, como acontece na
m aioria das vezes, transfo rmou-se em um modismo e um remédio a ser aplica-
ENVOLVE:
- ASPECTOS LEGAIS
- QUALIDADE
-SEGURANÇA
-CUSTOS
Figura 8.1 - Terceirização - Principais Aspectos.

do para resolver todos os problemas de uma empresa; confunde-se ferramenta

com objetivo e estratégia global de resultados com apenas redução de custo.
Terceirização é uma ferramenta estratégica, como tantas outras, que pode
trazer resultados bastante positivos, quando utilizada de maneira adequada,
mas que pode trazer, também, grandes prejuízos quando usada de maneira in-
correta.
A prática empresarial está repleta de resultados bem-sucedidos mas, tam-
bém, já temos exemplos de empresas que estão fazendo um caminho de volta,
sendo este retorno denominado de "Primeirização". Pode-se afirmar que esses
fracassos nada mais são do que a prática gerencial inadequada da Terceirização.
8.2. CONCEITOS BÁSICOS

Duas definições são importantes para o bom entendimento desta ferra-
menta: o correto conceito de terceirização e quais são as suas modalidades bási-
cas.
8.2.1. Conceito da Terceirização

Terceirizar não deveria ser, simplesmente, contratar atividades de menor
importância e que possam trazer alguma economia operacional para a Empresa
Contratante.
Não deveria ser, também, uma forma de contratar mão-de-obra mais bara-
ta e sem maiores vínculos empregatícios, quer para atividades temporárias quer
permanentes.
Não se trata, como alguns pregaram no início dos anos 90, de simplesmen-
te desativar os Departamentos de Manutenção e entregar esta atividade a um
determinado prestador de serviço.
T erceirizar passa pelo pressuposto básico de uma relação de parceria, por
uma atuação semelhante com a Contratante e, sobretudo, que seja uma relação
de resultados empresariais para as partes envolvidas, trazendo vantagem com-
petitiva para a empresa contratante, através de uma economia de escala e para a
empresa contratada através de uma maior especialização, comprometimento
com resultados e autonomia gerencial.
De modo resumido, podemos definir:
TERCEIRIZA.ÇÃO é a transferência para terceiros de atividmles que agregam

competitividaáe empresarial,, baseada numa relação de parceria.
TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO 195
As diferenças básicas entre a situação tradicional ou de risco que denomi-

namos de EMPREITEIRIZAÇÃO e a prática moderna conhecida como TER-
CEIRIZAÇÃO podem ser resumidas da seguinte forma:
EMPREITEIRIZAÇÃO TERCEIRIZAÇÃO
Não-parceria Parceria
Desconfiança Confiança
Levar vantagem em tudo Política do ganha/ganha
Ganhos de curto prazo Ganhos estratégicos
Pluralidade de fornecedores Fornecedor único
O preço decide Enfoque nos resultados·
empresariais
Antagonismo Cooperação
Contratada como adversária Contratada como parceira
Descompromisso gerencial da Autonomia gerencial da contratada
contratada
Contrata mão-de-obra Contrata soluções
Na grande maioria das vezes as empresas estão no lado esquerdo do quadro

anterior mas denominam a sua forma de atuar, erradamente, de terceirização. É
preciso, com urgência, caminhar para o lado direito da tabela, para o lado da Ter-
ceirização, pois é desta forma que se pode conseguir melhores resultados globais.
8.2.2. Modalidades Básicas

Existem três modalidades básicas de atividades nas organizações onde a
contratação de terceiros poderia ser empregada:
• Atividade-Fim: é a atividade vocação, é a razão de ser do negócio da em-
presa; é aquela que está prevista no seu contrato social.
Exemplos:
./Operação de uma usina nuclear .
./ Manutenção, nas empresas que prestam este tipo de serviço .
./ Gestão do negócio.
• · Atividades-Meio: são aquelas intimamente ligadas à atividade-fim;

exemplo típico é a atividade de manutenção.
• Atividades Acessórias: são aquelas necessárias para apoio às- empresas
como um todo e não intimamente ligadas à atividade-fim.
Exemplos:
./Transporte.
./ Vigilância .
./Limpeza.
./Alimentação .
./ Jardinagem.
De modo geral podemos afirmar que nas instalações da Contratante só se
deve terceirizar atividades Meio e Acessória, isto com o objetivo de minimizar
os riscos trabalhistas. A grande maioria dos contratos de serviços, largamente
chamados, também, de terceirização, está localizada nas atividades acessórias.
No caso específico da manutenção que, normalmente, é uma ativida-
de-meio, exceto quando o negócio da empresa é prestar serviços de manuten-
ção, cuidados adicionais devem ser tomados, como veremos adiante, não só
para prevenir riscos trabalhistas mas, principalmente, para se alcançar os resul-
tados empresariais.
Fora das instalações da contratante todas as atividades têm sido terceiriza-
das, sendo, neste caso, bastante minimizado o risco trabalhista; exemplo típico
é a indústria automobilística.
8.3. CONTRATAÇÃO NA INDÚSTRIA BRASILEIRA

A situação desta atividade no Brasil está espelhada no quadro a seguir, cu-
jos dados foram extraídos do Documento Nacional editado pela ABRAMAN -
Associação Brasileira de Manutenção, edição 200 l, e que fornece dados bas-
tantes próximos da realidade, nos diversos segmentos:
8.3.1. Por Que Terceirizar?

Existem fatores básicos que definem os rumos da gestão empresarial:
• VOCAÇÃO: Atividades que são consideradas "meio" e "acessória" para a
Contratante, para o prestador de serviços são atividades-fim. É preciso ter
uma atenção especial no caso da atividade de manutenção que, embora
MÉDIA PERCENTUAL DE CUSTO DE SERVIÇOS DE TERCEIROS EM

MANUTENÇÃO, SOBRE O CUSTO TOTAL DA M.ANUTENCÃO
Máquinas e Equipamentos 42%·
Petroq uímico 37%
Petr6leo 35%
Eletro, Eletrônico e Telecomunicações 34%
Hospitalar 34%
Predial 29%
Agroindústria e Químico 26%
Energia Elétrica 26%
Cimento, Construção Civil 25%
Papel e Celulose 23%
Farmacêutico 22%
Saneamento e Serviço 21%
Transporte 21%
Têxtil 20%
Siderúrgico 19%
Alimento e Bebida 17%
Automotivo e Metalúrgico 15%
Mineração 13%
M6veis 10%
Borracha e Plástico 8,5%
não seja uma atividade-fim na produção, é uma atividade estratégica, em

determinadas áreas ou especialidades, para o resultado empresarial.
• EFICIE.NCIA: É impossível ser especialista em tudo, principalmente
numa época de grande diversidade tecnol6gica e de rápida evolução.
• CUSTO DIRETO: Manutenção de recursos humanos e materiais com
baixo grau de utilização, para determinadas tarefas de alta tecnologia.
• CUSTO INDIRETO: Toda atividade-meio requer gerenciamento equi-
valente a qualquer atividade-fim da empresa Contratante.
8.3.2. Dificuldades para a T erceirização

É preciso estar atento às dificuldades para que a terceirização de determina-
da atividade possa significar, realmente, um ganho e um caminho sem volta,
pois do contrário pode trazer prejuízos e, até mesmo, um retorno ou uma "pri-
meirização" com todas as conseqüências negativas daí advindas:
As dificuldades normalmente encontradas para a Terceirização são:
• Poucas empresas capacitadas e vocacionadas para a atividade de manu-
tenção.
• Legislação Trabalhista restritiva.
• Poucas empresas no Brasil, contratantes e contratadas, com cultura de
terceirização.
• Baixa integração entre a Contratada e a Contratante, praticando-se, em
geral, uma política do perde-ganha.
• Falta de cultura de parceria.
• Pouca mão-de-obra qualificada no mercado.
• Possibilidade de cartelização de alguns setores.
• Não cumprimento de obrigações trabalhistas por algumas Contratadas.
• Maior incidência de acidentes na maioria das empresas contratadas.
• Cultura gerencial, principalmente da média gerência, de manter a ma-
nutenção própria.
• Baixa competitividade de grande parte das empresas contratadas.
8.3.3. Vantagens da Terceirização

As principais vantagens obtidas com a prática adequada da Terceirização,
que pressupõem uma relação de parceria, são:
• Aumento da qualidade.
• Transferência de processos suplementares a quem os tenham como ati-
vidade-fim.
• Aumento da especialização.
• Redução de estoques, quando se contrata com fornecimento de mate-
rial.
• Flexibilidade organizacional.
• Melhor administração do tempo para gestão do negócio.

• Diminuição do desperdício.
• Redução de áreas ocupadas.
• Melhor atendimento.
8.3.4. Desvantagens da Terceirização

As principais desvantagens que podem ocorrer, quando se terceiriza sem
uma adequada visão estratégica, são:
• Aumento da dependência de terceiros.
• Aumento de custos quando, simplesmente, se empreiteiriza.
• Aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda na qualidade.
• Redução da especialização própria.
• Aumento do risco de acidentes pessoais.
• Aumento do risco de passivo trabalhista, dependendo da qualidade da
contratação.
8.3.5. Condições Básicas para Terceirizar

• Definir quais atividades podem ser terceirizadas no todo ou em parte,
tendo especial cuidado com as atividades-fim e estratégicas, onde se in-
clui parte da manutenção.
• Verificar a existência no mercado de empresas prestadoras de serviço ou
mesmo possibilidade de serem desenvolvidas.
• Objetivar resultados de médio e longo prazos e não, simplesmente, re-
dução de custo no curto prazo.
• Estabelecer relações de parceria.
• Procurar a melhoria contínua de resultados, com ganhos divididos entre
as partes.
• Estabelecer indicadores de resultados nas áreas de Qualidade, Atendi-
mento, Custo, Segurança, Moral e Meio Ambiente.
• Ter como premissa o crescimento tecnológico do prestador de serviços.
8.3.6. Características Importantes da Contratada

A empresa a ser contratada deverá ter a manutenção no seu Core Business,
ser tecnologicamente atualizada, dispor de adequado ferramental e equipa-
200 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATJ!GICA
mentos, dispor de recursos humanos atualizados e ter uma filosofia de gestão

em sintonia com os tempos atuais, ou seja:
É IMPORTANTE QUE A CONTRATADA AGREGUE VALOR AO

PRODUTO FINAL.
A relação deve basear-se na busca permanente da parceria de médio e longo

prazos, daí por que a saúde econômico-financeira da Contratada e da Contra-
tante deve ser bem analisada.
É importante que a Contratada tenha uma carteira diversificada por vários
clientes, evitando o cliente exclusivo, o que, além de conferir maior legalidade,
lhe permitirá maior flexibilidade e rapidez no remanejamento de pessoas e re-
cursos materiais.
Finalmente, sua confiabilidade técnica e administrativa deve ser atestada
pela sua folha de serviços prestados no mercado, bem como pela estabilidade
empresarial e do seu corpo gerencial e técnico.
8.4. TENDÊNCIAS DA TERCEIRIZAÇÃO

A tendência mundial e, por conseqüência, no Brasil é o avanço da terceiri-
zação como opção estratégica. O Documento Nacional da ABRAMAN, edição
2001, indica que 52% das empresas pesquisadas acreditam no aumento do ní-
vel de contratação de serviços, 41 % pretendem manter o nível atual e, apenas,
7% pretendem "desterceirizar" ou "primeirizar".
Dois fatores básicos são fundamentais para esta tendência:
• Redução do tamanho das empresas e sua concentração na atividade-fim
e naquelas atividades-meio mais próximas do seu negócio.
• Redução do número de fornecedores através da formação de parcerias.
• O que se busca, estrategicamente, é:
./ Maior Qualidade.
./ Melhor Atendimento .
./ Menor Custo.
8.5. FORMAS DE CONTRATAÇÃO

Existem três modalidades, básicas, de contratação de serviços de manuten-
ção (veja quadro na página seguinte).
Os percentuais citados para as modalidades de contratação devem ser alte-

rados, rapidamente, considerando como referenciais a serem alcançados aque-
les que levam a melhores resultados empresariais e que são:
• Contrato de mão-de-obra em torno de 5%, o que significa uma grande
redução em relação ao praticado atualmente.
• Contrato de serviço em torno de 30%, que é o que se tem praticado hoje.
• Contrato por resultado em torno de 65%, o que significa uma grande
elevação em relação ao praticado hoje.
Na verdade, a contratação por resultados nada mais é do que a Terceiriza-
ção na sua real definição. Ver item 8.2- Conceitos Básicos.
MÃO DE OBRA ::: 65°/o
SERVIÇOS ~ 30°/o
~
RESULTADOS < 5°/o

~·____..-- ....- ........--.------ ·--·-·-·--··--····--·--......_.-.,.
C Este é um quadro estrategicamente correto?-~:;
-------·----------·~....... ......-----···--·--·_....---~
·NÃO
8.5.1. Contratação por Mão-de-Obra
Esta é a forma mais antiga de contratação e, estrategicamente, mais incor-
reta, embora ainda muito praticada por boa parte das empresas brasileiras. O
que está por trás desta forma de contratar nada mais é do que a transferência de
obrigações trabalhistas, através de empresas intermediárias, com a finalidade
de mascarar a relação de emprego com a mão-de-obra.
Existe uma estreita relação de trabalho entre as gerências e os supervisores
da Contratante com a mão-de-obra da Contratada; em muitos casos, o próprio
fiscal da Contratante supervisiona os serviços da Contratada, o que, apesar de
ser uma maneira de conseguir melhores resultados de qualidade, sob o ponto
de vista legal é totalmente indesejável.
202 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATI!.GICA
Esta forma de contratar aparece sob os mais variados disfarces, todos eles
de alto risco e, com certeza, com forte probabilidade de criar passivos trabalhis-
tas que mais cedo ou mais tarde poderão ser cobrados da empresa que contra-
tou os serviços; salvo para os casos previstos em lei para o trabalho temporário e
de serviços de vigilância (Leis 6.019 e 7.102):
• Contratação de mão-de-obra temporária, por mais de 3 meses, sem a
autorização da DRT - Delegacia Regional do Trabalho.
• Utilização de empresa que fornece mão-de-obra de aluguel, para fun-
ções estranhas para a qual foi consticuída.
• Contratação de empresas que fornecem mão-de-obra para qualquer
função, sem capacitação técnica para administrá-la; é o conhecido con-
trato " guarda-chuva ,, .
• Contratação de empresa de ex-empregado para prestar serviço exclusivo
ao ex-empregador.
Os principais efeitos desta forma de contratar são:
• Mão-de-obra de menor qualificação.
• Mão-de-obra mais barata.
• Produtividade baixa, já que este ônus é exclusivo do Contratante, não
tendo a Contratada interesse em aumentar esta produtividade, por ra-
zões. óbvias: menor produtividade significa maior utilização de recursos
humanos, de equipamentos e materiais, que resultam em maior fatura-
mento e lucro da Contratada; o que é mais grave: NÃO HÁ QUALQUER
COMPROMISSO COM OS RESULTADOS.
• Maior índice de acidentes.
• Baixa qualidade dos serviços; para se obter um nível mínimo de qualida-
de torna-se necessária uma forte atuação da Contratante.
• Atendimento de menor qualidade; existem pessoas das Contratantes
que preferem este tipo de contrato, muito mais por uma comodidade
pessoal do que por uma gestão estratégica que busca resultados empresa-
riais.
• Menor comprometimento dos empregados por falta de identidade com
qualquer das duas empresas (Contratante e Contratada); no linguajar da
manutenção diz-se que "o empregado não veste a camisa de nenhuma
empresa".
• Tendência do descumprimento das obrigações trabalhistas como fonte
de renda.
• Interferência da Contratante na administração da atividade da Contra-

tada, com grande envolvimento de recursos de supervisão da Contra-
tante.
• Tendência do descumprimento das obrigações assumidas nos acordos
coletivos. ·
• Pagamento da mão-de-obra por homem-hora ou homem-dia.
• . Como conseqüência de tudo isto, a Disponibilidade, que é o grande
produto do trabalho da manutenção, será afetada negativamente.
• É uma relação de alto risco empresarial e trabalhista e que não deve ser
praticada por qualquer empresa que tenha uma visão de futuro moder-
na, e que queira sobreviver por longo prazo no mercado. É uma relação
de crescimento unilateral, do ganho imediato, enfim, é a política do
"perde-ganha". Para ser mais preciso, pode-se afirmar que, a médio e
longo prazos, é uma política do "PERDE-PERDE".
8.5.2. Contratação por Serviço

Apresenta um grande avanço em relação à contratação por mão-de-obra e
possui as seguintes características principais, em relação à contratação de
mão-de-obra:
• Mão-de-obra de melhor qualificação.
• Maior produtividade, já que neste caso o ônus da menor produtividade
passa a ser um problema da Contratada.
• A responsabilidade técnica pela execução dos serviços é da Contratada,
todavia na prática ainda se observa uma certa interferência da Contra-
tante, o que não é desejável do ponto de vista legal.
• Melhor qualidade, já que é normal neste tipo de contrato determinar-se
um prazo mínimo de garantia, que, se não atendido, a Contratada deve
refazer o serviço a seu custo.
• Melhor atendimento conseqüente do maior interesse da Contratada em
realizar os serviços, já que o seu ganho é proporcional à quantidade de
serviços realizados.
Entretanto, esta forma de contratar tem objetivos inteiramente antagôni-
cos e, por conseqüência, impede aquela relação estratégica para garantir bons
resultados empresariais, que é a PARCERIA.
Por que os objetivos são antagônicos?
A Contratante está à procura de maior disponibilidade, e para se conseguir

isto é necessário uma série de ações envolvendo, inclusive, mudanças de para-
digmas, e a resultante de tudo isto é uma REDUÇÃO NA DEMANDA DE
SERVIÇOS.
Por outro lado, quanto MAIOR A DEMANDA DE SERVIÇOS maior será a
remuneração da Contratada e, conseqüentemente, o seu lucro. É muita inge-
nuidade por parte da Contratante julgar que a Contratada será uma parceira
sua na busca da maior disponibilidade, que reduzirá a Demanda de Serviços e,
por conseqüência, o faturamento e o lucro da Contratada.
Ver Capítulo 2 - Gestão Estratégica, que trata desta questão.
Apesar de tudo isto, em todos os Congressos de Manutenção ou de T e'rcei-
rização de Serviços, pôde ser constatado que cerca de 95% das empresas prati-
cam esta forma de contratação por serviços ou ainda estão na modalidade de
mão-de-obra.
Daí a necessidade, urgente, de se buscar um novo salto estratégico na for-
ma de contratar, que é a busca da parceria, do contrato que estabeleça objetivos
comuns, onde os dois lados ganhem com a melhoria dos resultados empresari-
ais da contratante.
NA MANUTENÇÃO, A FORMA DE SE CONSEGUIR ISTO É ATRAVÉS DO

CONTRATO POR RESULTADOS.
8.5.3. Contrato por Resultados

As características básicas deste contrato são:
• A Contratante tem como meta fundamental a maior disponibilidade,
com conseqüente menor demanda de serviços, com custos, segurança e
confiabilidade adequados.
• A responsabilidade técnica é, totalmente, da Contratada.
• A Contratada, na busca da meta comum da Contratante, que é maior
disponibilidade, terá maior lucro, ainda que com menor faturamento
decorrente da menor demanda de serviços, pois parte dos recursos não
despendidos será dividida entre as partes, o que aumentará o seu lucro.
Como conseguir realizar esta aparente contradição? A resposta virá mais
adiante.
Os indicadores básicos do contrato são:
• Uma disponibilidade mínima dos equipamentos ou sistemas estabeleci-
da contratualmente.
• Um teto de recursos contratados estabelecido de maneira coerente, que

pode ser, inclusive, referido em homem-hora; não confundir pagamen-
to por homem-hora com contratação de mão-de-obra.
Para o estabelecimento destes dois indicadores é preciso contar com um
bom banco de dados ou, na sua falta, com uma negociação aberta e franca,
onde os dois lados envolvidos estabeleçam, dentro de uma relação de confian-
ça, estes parâmetros.
Definidos estes dois parâmetros, e atendida a disponibilidade mínima esta-
belecida, a Contratada não recebe qualquer remuneração caso ultrapasse o teto
de recursos estabelecido; em contrapartida, se o teto estabelecido não for atin-
gido ela recebe uma parte da diferença que sobrar.
Para alcançar os resultados desejados e não conflitar com a legislação traba-
lhista, é fundamental observar os seguintes pontos:
• · A empresa contratada deve estar legalmente constituída para atuar no
ramo da atividade terceirizada, com capacitação técnica e administrativa.
• A mão-de-obra precisa ser especializada, adequadamente remunerada,
com direitos trabalhistas respeitados, atuando motivada, com qualidade
e produtividade, subordinada exclusivamente à empresa contratada.
• À empresa contratante cabe avaliar, principalmente, as variáveis básicas
estabelecidas que são: disponibilidade, teto de recursos a serem aplica-
dos e índices de segurança, além de outros indicadores e metas estabele-
cidas e negociadas.
8.5.3.1. Menores Faturamento e Custo X Maior Lucro

Conforme já foi dito, neste tipo de contrato as variáveis se comportam da
seguinte maneira:
Disponibilidade Aumenta
Demanda de Serviços Diminui
Faturamento/Custo Diminuem
Lucro Aumenta
Esta aparente contradição de Menores Faturamento e Custo X Maior Lu-

cro pode ser mais bem entendida com um exemplo prático. Imagine-se o se-
guinte contrato:
Para a manutenção de uma determinada disponibilidade de uma fábrica

foi contratada uma empresa e o teto de recursos ajustado foi de 30.000
Hh/ano; caso este teto não seja consumido, o ganho será dividido igualmente
entre as partes.
Supondo que o lucro da Contratada seja 10% do seu faturamento, o que é
uma boa margem dentro de uma economia estabilizada, tem-se os seguintes
resultados:
• Caso 1: todo o recurso previsto para o ano (30.000 Hh) foi consumido:
faturamento da Contratada - 30.000 Hh
lucro da Contratada - 3.000 Hh
• Caso 2: foram consumidos, apenas, 25.000 Hh:
faturamento da Contratada - 25.000 Hh
lucro sobre o faturamento - 2.500 Hh (a)
sobra de recursos - 5.000 Hh
prêmio da Contratada (50%) - 2.500 Hh (b)
pagamento pela Contratante- 27.500 Hh
lucro total da Contratada- 5.000 Hh (a+ b)
Ou seja, no Caso 2, apesar do faturamento da Contratada ter reduzido de
30.000 Hh para 25.000 Hh, o seu lucro saltou de 3.000 Hh no Caso l, para
5.000 Hh no Caso 2.
Sem dúvida foi um bom negócio para as duas partes envolvidas:
• Para a Contratante, que teve uma menor intervenção na planta, no mí-
nimo manteve a disponibilidade contratada, menor risco de acidentes e,
no final, desembolsou menos do que o teto estabelecido, ou seja desem-
bolsou apenas 27.500 Hh dos 30.000 Hh inicialmente previstos.
• Para a Contratada, que, apesar de ter faturado menos no Caso 2, teve
seu lucro aumentado de 3.000 Hh no Caso 1, para 5.000 Hh no Caso 2.
Isto é o que pode ser chamado de uma política "ganha-ganha", com busca
do crescimento coletivo e ganhos de médio e longo prazos para as partes envol-
vidas.
Na verdade, o modelo apresentado anteriormente é factível, sendo utiliza-
do na REGAP-Refinaria Gabriel Passos, da Petrobras, em Betim, MG, a par-
tir de agosto/97, para os serviços de manutenção de equipamentos rotativos de
três Unidades Industriais, incluindo usinagem e lubrificação.
Variáveis Afetadas pela Terceirização
VARIÁVEL VARIAÇÃO OBS.
QUALIDADE 1r BOM
DISPONIBILIDADE 1t
•
BOM
CUSTO MANUTENÇÃO BOM
LUCRO CONTRATADA 11
••
BOM
FATURAMENTO BOM
ATENDIMENTO
••
BOM
MORAL BOM
SEGURANÇA BOM
No "caso REGAP,,, é um contrato feito dentro da Lei 8.666, com prazo de

duração de 3 anos, podendo ser renovado por mais dois anos, caso haja interes-
se das partes, e prevê as seguintes situações:
a) O estabelecimento dos novos tetos é feito dentro da seguinte regra:
• Segundo ano: gasto efetivo do ano anterior acrescido de 40% do saldo
contratual verificado; no exemplo citado anteriormente no Caso 2, o
novo teto seria: 25.000 + 0,4 X 5.000, o que resulta em 27.000 Hh.
• Terceiro ano: mesmo raciocínio, sendo o percentual aplicado de 50%
sobre o saldo contratual verificado.
• Quarto ano: idem, sendo o percentual aplicado de 55%.
• Quinto ano: idem, sendo o percentual aplicado de 60%.
b) Em contrapartida, à medida que os anos passam e o teto é reduzido,
fica mais difícil se obter saldos iguais ou mesmo maiores do que os dos
anos anteriores; para compensar esta situação, a divisão dos saldos con-
tratuais é feita em percentuais diferentes para cada ano, tendo sido esta-
belecido que a Contratada recebe os seguintes percentuais:
• Primeiro ano: 50%.
• Segundo ano: 60%.

• Terceiro ano: 65%.
• Quarto ano: 70%.
• Quinto ano: 75%.
c) A concorrência foi pública, tendo sido feita uma qualificação técnica
através de critérios previamente estabelecidos e, a partir daí, as empresas
habilitadas tecnicamente foram selecionadas pelo critério de menor pre-
ço. Os critérios estabelecidos para a qualificação técnica foram:
• Habilitação jurídica.
• Regularidade fiscal.
• Qualificação técnica:
./ CREA - profissionais detentores de certidão/atestados na atividade .
./ Atestados de execução de serviços de manutenção industrial em equi-
pamentos "API - American Petroleum lnstitute", ou cadastrados na
Petrobras .
./ Apresentação de um programa interno de garantia de qualidade apro-
vado por cliente, ou certificação por entidade credenciada pelo
INMETRO.
• A vencedora deverá estar certificada pela ISO 9002 num prazo máxi-
mo de 12 meses após a assinatura do contrato.
• Qualificação econômico-financeira.
• Patrimônio líquido compatível com o valor do contrato.
Adicionalmente, já é uma prática contratual na REGAP que a Contratada
tenha o seu pessoal certificado pelo PNQC- Programa Nacional de Qualifica-
ção e Certificação de Mão-de-Obra de Manutenção, da ABRAMAN; para este
contrato foram estabelecidos percentuais e prazos da seguinte forma:
inicial = 20%;
incremento trimestral = 10%, até o limite de 80%.
A partir de 2001, a Perrobras estabeleceu novos patamares de certificação
de pessoal contratado para prestar serviços em suas refinarias, conforme qua-
dros a seguir na Tabela 1.
IMPORTANTE: O exemplo da Petrobras/Regap é mais aplicado para
empresas estatais que estão sujeitas à Lei 8.666 e, portanto, precisam definir os
parâmetros de avaliação no próprio contrato.
TERCEIRIZAÇÁO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO 209
PROCEDIMENTO PETROBRAS/REFINARIAS
PARA CERTIFICAÇÃO DE PESSOAL CONTRATADO
SERVIÇOS DE ROTINA
MECÂNICO
CALDEIREIRO ELETRICISTA
PRAZO
(%) INSTRUMENTISTA
(%)
Até
25 40
Dez/2001
Até
40 60
Dez/2001
Até
60 80
Dez/2002
Até
100 100
Dez/2004
Órgão certificador: PNQC/ABRAMAN em parceria com o SENAI
SERVIÇOS DE PARADA
MECÂNICO
CALDEIREIRO INSTRUMENTISTA
PRAZO ELETRICISTA
(%) (%)
{%)
Dez/2001 5 20 20
Dez/2002 15 40 50
Dez/2003 25 60 50
órgão certificador: PNQC/ABRAMAN em parceria com o SENAI
SERVIÇOS DE PARADA +ROTINA
ENTIDADE
ESPECIALIDADE %
CERTIFICADORA
INSPETOR DE END 100 ABENDE
INSPETOR DE SOLDA 100 FBTS
Contratada que deve atender o
SOLDADOR 100 Código ASME IX e Norma
Petrobras N-133
Tabela. 1.
Em empresas privadas, a definição desses parâmetros pode ser feita, periodi-

camente (sugere-se anualmente), quando os parceiros negociam as novas meras,
aí incluídas disponibilidade, custo, segurança e divisão de ganhos, entre outras.
As refinarias da empresa ELF (Empresa Francesa de Petróleo) também
usam, com bastante sucesso, este tipo de contratação, que é um fator crítico de
sucesso, responsável pela alta competitividade destas refinarias sendo, inclusi-
ve, benchmark no setor petróleo.
8.5.3.2. Resultados Previstos com o Contrato de Resultados

• Maior disponibilidade da planta.
• Diminuição dos custos de manutenção.
• Maior atuação na causa básica dos problemas.
• Melhor utilização dos recursos aplicados.
• Maior autonomia da Contratada.
• Preocupação da Contratada com relação à boa operação dos equipa-
mentos.
• Resultados, positivos, divididos entre as partes; ressalte-se que caso o
teto estabelecido seja ultrapassado a Contratante NÃO paga este exces-
so.
8.5.3.3. Mudanças de Paradigmas

• Para a Contratante significa a busca da maior disponibilidade com a
conseqüente redução da demanda de serviços.
• Para a Contratada significa que a sua ação na busca de maior disponibi-
lidade, com a conseqüente redução da demanda de serviços, vai redun-
dar em maiores lucros.
Na verdade, o objetivo estratégico não é contratar serviços de

manuten ão e, sim, CONTRATAR SOLU ÕES DE MANUTEN - O.
O homem de manutenção da Contratada deverá seguir o mesmo modelo

do homem da manutenção própria: ser bastante "cabeçudo" no sentido de usar
muito a cabeça para evitar que os problemas aconteçam, e ter os braços bem "cur-
tos" para intervir menos na planta (Ver Figura 8.2).
Pode-se afirmar, com certeza, que não há espaço para uma empresa conti-
nuar competitiva sem adoção do Contrato por Resultados. É uma questão es-
Homem do Futuro (atual) Homem do Passado
Figura 8.2 - Homem de Manutenção - Futuro (atual) e Passado.

tratégica de sobrevivência; não há tempo para postergações. Tudo isto é válido
tanto para as Contratantes como para as Contratadas.
8.6. ASPECTOS LEGAIS

Em primeiro lugar é preciso distinguir "Prestação de Serviço", que é uma
relação com princípio de legalidade, de "Prestação de Trabalho,,, que é uma re-
lação que já se inicia sob o véu da ilegalidade:
• Prestação de Serviço: é um serviço prestado por uma empresa qualificada
do ponto de vista técnico, econômico e administrativo.
• Prestação de Trabalho: pode ser tanto com pessoa física quanto com pes-
soa jurídica, mas com a característica típica de intermediação de
mão-de-obra; ESTE É UM PROBLEMA BÁSICO!
Não é nosso objetivo nos aprofundarmos nas questões jurídicas, mas apre-
sentar alguns princípios básicos que julgamos essenciais para os gerentes de
manutenção alcançarem os resultados empresariais, sem entrarem em conflito
com a legislação trabalhista ou, no mínimo, minimizar os riscos envolvidos:
• A empresa contratada deve estar legalmente constituída para atuar no
ramo da atividade terceirizada, com capacitação técnica e administra-
tiva.
• A mão-de-obra deve ser especializada, adequadamente remunerada,

com os direitos trabalhistas respeitados e subordinar-se, exclusivamente,
à empresa contratada. A Contratante não deve, em qualquer hipótese,
subordinar a empresa contratada, sob pena de torná-la um mero depar-
tamento da Contratante, com todos os riscos trabalhistas daí advindos.
• À empresa contratante cabe avaliar, apenas, os parâmetros contratuais
estabelecidos que, normalmente, são a qualidade, a confiabilidade, o
atendimento, o prazo, o custo, a segurança e, mais recentemente, as va-
riáveis ambientais. O contrato excessivamente detalhado pode mostrar
que inexiste a prestação de serviços e caracterizar que o Contratado é,
apenas, um fornecedor de mão-de-obra e não um empresário parceiro.
Isto, no mínimo, aumenta o risco trabalhista.
8.6.1. Recomendações de Aspecto Legal para a Contratante

Quem contrata mal corre alto risco de tornar-se responsável solidário com
o seu prestador de serviço. As recomendações a seguir objetivam reduzir os ris-
cos trabalhistas para a Contratante:
• Não realizar contratos de mão-de-obra, a não ser nos casos previstos em
lei.
• O contrato de serviços deve ser com pessoa jurídica.
• Utilizar unidades de medição de serviço que sejam reconhecidas, evitan-
do-se homem-hora.
• Não estabelecer relação de subordinação direta com os colaboradores da
Contratada.
• Evitar contratar atividade-fim nas instalações da Contratante.
• Não contratar prestadora de serviços que só tenha um cliente.
• O prazo deve ser por tempo determinado.
• Deve haver impessoalidade com relação aos colaboradores da Contratada.
• Escolher um prestador de serviços que seja idôneo do ponto de vista téc-
nico, econômico e administrativo. Acompanhar estas variáveis.
Resumindo, deve-se contratar empresas que sejam idôneas do ponto de

vista legal, administrativo e técnico.
'~ confiança é o maior patrimônio de qualquer empresa.

Nada úti.l pode sobreviver sem ela."
Albert Schweitzer
O que está implícito nesta afirmação é que o contrato nada mais é do que
uma relação vivencial de confiança; não há contrato perfeito quando as partes
não são confiáveis. Portanto, pode-se dizer que embora o risco seja inerente na
atividade empresarial é possível reduzi-lo a níveis aceitáveis com práticas jurí-
dicas adequadas. Isto não exclui a necessidade de se descrever, claramente, as
responsabilidades e regras de convivência para as situações previsíveis.
8.6.2. Prova de Capacidade

Os seguintes pontos devem ser observados:
• Contrato social.
• Certidão de arquivamento do contrato social.
• Atividade-fim.
• Composição societária.
• Capital social.
• Responsabilidade dos sócios.
• Bens imóveis.
• Seguros.
• Capacidade operacional: máquinas, equipamentos, veículos, ferramen-
tal, disponibilidade de pessoal, etc.
• Estrutura patrimonial, através de balanços.
• Situação perante a Previdência Social.
• Situação perante a Prefeitura Municipal.
• Situação perante a Justiça Comum, do Trabalho e Federal.
• Situação perante o Ministério da Fazenda.
À medida que modernizamos a forma de contratar, adotando a modalida-
de de Resultados, que tem como conseqüência a Parceria, essas verificações
tendem a diminuir.
8.6.3. Prova de Idoneidade Administrativa

A empresa tomadora de serviços deve verificar, sempre, o comportamento
do terceiro com relação aos seus recursos humanos através dos seguintes pontos:
• Registro de empregados.
• Forma de pagamento dos salários.
• Pagamento da carga horária trabalhada.
• Adicional noturno, de insalubridade e de periculosidade.
• Pagamento do repouso remunerado, feriados, salários família e maternidade.
• Atendimento a convenções coletivas.
• Contrato de prorrogação de jornada de trabalho.
• Contribuições previdenciária e sindical.
• FGTS.
• Imposto de Renda retido na fonte.
8.7. A QUESTÃO DA SEGURANÇA

Serão abordados aqui os aspectos de segurança pessoal, já que a questão da
segurança operacional é tratada quando se aborda a questão da confiabilidade;
todavia, não pode ser esquecido que a falta de segurança pessoal pode trazer
prejuízos à segurança operacional, se as causas da ocorrência estiverem ligadas à
imprudência ou mesmo à falta de conhecimento técnico e da instalação.
Investigações conduzidas pelo governo americano por ocasião da explosão
de um complexo petroquímica nos Estados Unidos chegaram às seguintes
conclusões, que podem ser, na média, extrapoladas para o Brasil:
• Os trabalhadores de empreiteiras se acidentam mais do que os trabalha-
dores próprios.
• Os trabalhadores de empreiteiras, comparados com os trabalhadores
próprios, recebem:
../ Men.os treinamento de segurança e saúde .
../ Menos informações sobre os riscos nos locais de trabalho, substâncias
perigosas e procedimentos de emergência.
• De modo geral, os acidentes são pouco relatados e pouco analisados, e as
empresas contratadas são pouco propensas a se envolverem, diretamen-
te, com os assuntos de segurança.
Pode-se afirmar que, na média, a situação brasileira é semelhante; todavia
já existem algumas empresas com práticas adequadas de segurança e que já
atingiram o patamar de excelência.
TERCEIRIZAÇÁO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO 215
Esta é uma questão fundamental e não dá para tratar de empresa excelente,

parceria e competitividade se esta questão não for encarada de forma estratégi-
ca. Os mesmos programas, os mesmos resultados buscados e praticados pela
Contratante devem ser buscados pela Contratada. É preciso unificar a maneira
de ver as pessoas, resultados e abrangência dos programas de segurança (Con-
tratante e Contratada).
Para que a terceirização seja bem-sucedida é preciso que os resultados em-
presariais sejam alcançados. Os indicadores básicos de Qualidade, Atendimen-
to, Custo, Moral da Equipe, Segurança e Meio Ambiente andam juntos; não
dá para otimizar parte destes indicadores.
A CONTRATADA QUE APRESENTA RESULTADOS RUINS EM
SEGURANÇA TAMBÉM TEM MAUS RESULTADOS EM QUALIDADE,
ATENDIMENTO, CUSTO, MOTIVAÇÃO DA EQUIPE E MEIO
AMBIENTE, SENDO, POR CONSEGUINTE, MÁ PARCEIRA QUE DEVE
TER O SEU CONTRATO DESCONTINUADO!
8.7 .1. Recomendações para a Contratante Relativas à Segurança

das Contratadas
• Utilização de instrumentos contratuais prioritariamente por resultados,
e serviços onde couber.
• Exigir pessoal qualificado de acordo com o tipo de serviço.
• Exigir pessoal certificado para serviços de média tecnologia.
• Propiciar treinamento de segurança relativo aos riscos dos processos da
Contratante.
• Garantir e participar das apurações de ocorrências anormais envolvendo
Contratados, nos mesmos moldes da Contratante.
• Implementar práticas de segurança nas Contratadas semelhantes às da
Contratante.
• Ter Padrões Mínimos de Segurança e repassá-los para as Contratadas.
• Ter procedimentos para utilização de EPis e exigir a sua aplicação pelas
Contratadas.
• Estabelecer condições básicas adequadas de transporte, alimentação e
instalações físicas.
• CIPA para as Contratadas.
• Definição e acompanhamento de indicadores de segurança, com siste-
ma de conseqüências.
• Adotar técnicas de análise de risco para intervenções não rotineiras.
• Exames médicos admissionais compatíveis com o trabalho contratado.

• Adotar programa de auditorias periódicas.
8.7 .2. Sinais Visíveis de Segurança

Além de tudo que já foi dito, existem os "sinais visíveis,, que mostram se a
organização está a caminho da excelência nos aspectos de segurança em servi-
ços contratados:
• Nível crescente, com metas estabelecidas, de qualificação e certificação
da força de trabalho (própria e conrratada).
• Contratação de serviços por resultados a nível crescente.
• Nível educacional adequado dos contratados.
• Otimização de custos no lugar de redução de custos a qualquer custo.
• Nível adequado de "Ordem -Arrumação - Limpeza", não só das insta-
lações industriais mas, também, das administrativas, aí incluídos o escri-
tório, o restaurante e o vestiário dos contratados.
8.8. ESTRUTURA CONTRATUAL

A estrutura contratual de prestação de serviços deve ser assim dividida:
• Título, qualificação das partes e finalidade da contratação.
• Objeto.
• Composição do preço, forma de reajuste e forma de pagamento.
• Cláusula de multa e prêmio.
• Normas técnicas relativas às atividades contratadas.
• Cláusulas de garantia: responsabilidade da Contratada, cessão, rescisão
e danos.
• Prazo.
• Motivos de força maior.
• Foro.
Sugere-se a inclusão de uma cláusula de garantia para salvaguardar eventu-
ais danos econômicos à Contratante:
"A empresa 'X' obriga-se a realizar suas atividades utilizando profissionais
capacitados tecnicamente e em número adequado, cabendo-lhe integralmenre
a exclusiva responsabilidade pelo atendimento cocal de toda a legislação que
rege os negócios jurídicos e que lhe atribua responsabilidade, com ênfase na
trabalhista, previdenciária, civil e tributária. Em decorrência, a empresa 'X'

obriga-se a reembolsar à Contratante todas as despessas que esta tiver, decor-
rentes de:
• Reconhecimento judicial de vínculo empregatício de empregados da

empresa 'X' com a Contratante.
• Reconhecimento judicial de solidariedade da Contratante no cumpri-
mento de obrigações trabalhistas e/ou previdenciárias da empresa 'X'.
• Indenização, inclusive a terceiros, decorrentes de eventuais danos causa-
dos pela empresa 'X' ou seus prepostos, na execução de seus serviços".
O Brasil vive uma fase de grandes mudanças de paradigmas, inclusive na

forma de interpretar o Direito, e um exemplo disto é o Enunciado 331, do Tri-
bunal Superior do Trabalho - TST, que regulamentou, revolucionariamente,
os parâmetros de legalidade dos contratos de prestação de serviços.
8.8.1. Situação Anterior

ENUNCIADO 256
Contrato de prestação de serviços - legalidade
"Salvo os casos de trabalho temporário e de serviço de vigilância, previstos
nas Leis 6.019, de 3 de janeiro de 1974, e 7.102, de 20 de junho de 1983, é ile-
gal a contratação de trabalhadores por empresa interposta, formando-se o vín-
culo empregatício diretamente com o tomador de serviços."
8.8.2. Situação Atual

ENUNCIADO 331
Contrato de prestação de serviços - legalidade - revisão do Enunciado
256
"I - A contratação de trabalhadores por empresa interposta é ilegal, for-
mando-se o vínculo de emprego diretamente com o tomador de serviços, salvo
no caso de trabalho temporário (Lei 6.019).
II - A contratação irregular de trabalhador através de empresa interposta
não gera vínculo de emprego com os órgãos da Administração Pública Dire-
ta, Indireta ou Fundacional (Art. 37, 11, da Constituição da República).
(Mão-de-obra - Empresa Pública).
III - Não forma vínculo de emprego com o tomador a contratação de

serviços de vigilância (Lei 7.102), de conservação e limpeza, bem como a de
SERVIÇOS ESPECIALIZADOS LIGADOS À ATIVIDADE-MEIO DO TOMADOR,
DESDE QUE INEXISTENTES A PESSOALIDADE E A SUBORDINAÇÃO DIRETA.
IV - O inadimplemento das obrigações trabalhistas, por parte do empre-
gador, implica a responsabilidade subsidiária do tomador de serviços quanto
àquelas obrigações, desde que tenha participado da relação processual e conste
também do título executivo judicial."

A terceirização é uma tendência mundial e é uma ferramenta estratégica na
busca da competitividade empresarial. Os seguintes pontos devem ser ressalta-
dos:
• A contratação precisa evoluir, rapidamente, da empreiteirização para a
terceirização.
• Existe bastante espaço para se incrementar a terceirização, excetuan-
do-se, na época atual, alguns segmentos que já estão com percentuais
elevados relativos ao mercado prestador de serviços (ver item 8.3).
• A contratação precisa seguir a filosofia adequada, sob pena de retroces-
sos empresariais.
• As empresas prestadoras de serviços precisam fazer da manutenção a sua
atividade-fim, investindo em recursos humanos, tecnologia, equipa-
mentos, ferramental e gestão, sob pena de se tornar um mau parceiro,
que o mercado competitivo não vai aceitar.
É importante finalizar afirmando que já temos algumas empresas no Bra-
sil, Contratantes e Contratadas, que já estão em nível de excelência; o que é
preciso é transformar estas "algumas" em "todas". Este papel cabe aos executi-
vos, gerentes e supervisores; CABE A VOC~, LEITOR!
TÉCNICAS PREDITIVAS
9.1. INTRODUÇÃO
Foi visto no Capítulo 3 que a manutenção preditiva é a primeira grande
quebra de paradigma nos tipos de manutenção (ver item 3.4 e Gráfico 3.4).
Também foi visto que sua prática no Brasil ainda é pequena, chegando a ape-
nas 18% dos recursos aplicados (Figura 3.5).
O Gráfico 3.6 mostra que, mesmo no Primeiro Mundo, a manutenção
preditiva ainda está longe do que seria o modelo ideal.
É estratégica, do ponto de vista empresarial, a implantação ou mesmo o in-
cremento dessa prática.
Este capítulo aborda as técnicas preditivas conhecidas até o momento e o
seu campo de aplicação, com um enfoque eminentemente informativo.
Como já visto anteriormente, a manutenção preditiva é aquela que indica
a necessidade de intervenção com base no estado do equipamento. A avaliação
do estado do equipamento se dá através da medição, acompanhamento ou mo-
nitoração de parâmetros.
Esse acompanhamento pode ser feito de três formas:
• Acompanhamento ou monitoração subjetiva.
• Acompanhamento ou monitoração objetiva.
• Monitoração contínua.
9.2. MONITORAÇÃO SUBJETNA

Variáveis como temperatura, vibração, ruído e folgas já são acompanhadas
há muitos anos pelo pessoal da manutenção, independente da existência de
instrumentos. Quem ainda não viu um oficial, supervisor ou engenheiro "aus-
cultar,, um equipamento via capacete, caneta esferográfica ou através de este-
toscópio? Ou alguém colocar a palma da mão sobre uma caixa de mancai e
diagnosticar em seguida: "Está bom!,, ou "A temperatura está muito alta,,.
A folga entre duas peças - por exemplo eixo-furo -é "sentida,, estar boa ou
excessiva pelo tato.
Também pelo tato os lubrificadores reconhecem se o óleo está "grosso,, ou
"fino,,. Na realidade o seu "viscosímetro de dedos,, está comparando aquele
óleo com o óleo novo.
O ruído e o tato podem nos indicar a existência de peças frouxas.
Esses procedimentos fazem parce da monitoração da condição do equipa-
mento, e serão tanto mais confiáveis quanto mais experientes sejam os profis-
sionais de manutenção. Mesmo que a experiência propicie uma identificação
razoável nesse tipo de verificação, ela não deve ser adotada como base para de-
cisão por ser extremamente subjetiva. Cada pessoa terá uma opinião. Atempe-
ratura de uma caixa de mancal pode estar boa para um e estar muito alta para
outro. Apesar disso, o uso dos sentidos pelo pessoal de manutenção deve ser incenti-
vado.
Visão, Audição, Tato, Olfato. Faça uso, mas seja cauteloso.
Esses "instrumentos" não são substituíveis. Certifique-se das condições
de segurança antes de usar seus sentidos.
Figura 9.1 - Acompanhamento Subjetivo - Ruído.

TÉCNICAS PREDITIVAS 221
9.3. MONITORAÇÃO OBJETIVA

A monitoração ou o acompanhamento objetivo é feito com base em medi-
ções utilizando equipamentos ou instrumentos especiais.
É objetiva por:
• Fornecer um valor de medição do parâmetro que está sendo acompa-
nhado.
• Ser o valor medido independente do operador do instrumento, desde
que utilizado o mesmo procedimento.
Para utilização de qualquer meio de acompanhamento do estado de equi-
pamentos por meio de instrumentos - monitoração objetiva - é fundamental
que:
• O pessoal que opera os instrumentos seja treinado e habilitado para tal.
• Os instrumentos estejam aferidos e calibrados.
• Haja pessoal capaz de interpretar os dados coletados e emitir diagnóstico.
E finalmente, mas tão ou mais importante que os três itens relacionados, é que
a média e a alta gerência confiem no diagnóstico de seus técnicos.
Atualmente, estão disponíveis várias técnicas que estão relacionadas nos
quadros a seguir, separados por classes de equipamentos.
Mais adiante, serão detalhadas algumas técnicas preditivas apresentadas
nos quadros.
9.4. MONITORAÇÃO CONTÍNUA

A monitoração contínua, que é também um acompanhamento objetivo,
foi inicialmente adotada em situações onde o tempo de desenvolvimento do
defeito era muito curto e em equipamentos de alta responsabilidade. Isso signi-
fica uma excelente proteção desde que, usualmente, a monitoração contínua
venha associada a dispositivos que, em um primeiro momento, alarmam e em
seguida promovem a parada ou desligamento do equipamento uma ve:z atingi-
do o valor-limite estipulado. Como os sistemas de monitoração contínua ti-
nham um preço muito elevado, somente na situação descrita sua aquisição era
justificada.
Com o desenvolvimento da eletrônica e de sistemas digitais, a oferta de sis-
temas de monitoração teve seu leque de aplicações ampliado e o preço final
tem caído. Isso vem permitindo, também, a utilização de sistemas de monito-
\
MECÂNICA- EQUIPAMENTOS ROTATIVOS
Bombas Centrífugas e Rotativas, Motores Elétricos, Geradores,

Compressores, Ventiladores, Redutores e Multiplicadores, Turbinas a
Vapor, Turbinas a Gás
Condição Análise Instmmento
Lubrificação • Análise espectográfica • Espectógrafo
• Ferrografia • Espectômetro de absorção
Qualidade do . Viscosidade atômica
óleo • Cromatografia gasosa • Cromatógrafo gasoso
• Ferrógrafo de leitura
direta
• Viscosímetro
Forças • Análise de vibração • Medidor, coletor e

• Verificação do analisador de vibração
Vibração balanceamento • Analisador de tempo real
Deformação • Verificação do • Lâmpada estroboscópica
Tensão alinhamento dos eixos • Alinhador mecânico
Ruído • Verificação de ruído • Alinhador a laser
• Tensão de linhas • Shock pulse meter
• Estetoscópio
• Dinamômetro
• Células de carga
• Verificador de tensão de
corretas
• Balanceadora
Calor • Temperatura de mancais • Termômetro de contato
• Temperatura de carcaça • Fitas indicadoras de
Temperatura temperatura
• Lápis ou giz indicador de
temperatura
• Termômetros
infravermelhos
• T ermógrafos
I
MECÂNICA - EQUIPAMENTOS ESTACIONÁRIOS
Vasos, Torres, Permutadores, Válvulas, Caldeiras, Tubulação,

Isolamento, Estruturas.
Condição Análise Instrumento!Equipamento
Espessura, • Medição de espessura • Medidor de espessura
Integridade • Detecção de trincas ultra-sônico
• Detecção de dupla • Ultra-som
Corrosão laminação • Líquido penetrante
Erosão • Defeitos em soldas • Emissão acústica
Abrasão • Medição de espessura em • Raios X e Raio y
Pitting películas de tinta • Magna Flux
Trincas • Zyglo (líquido penetrante
Desgaste fluorescente)
• Medidor de espessura
de tinta
• Gama Scan
• Cupons de perda de peso
Forças • Análise de vibração • Analisador de vibração
• Células de carga • Strain-gages
Fadiga • Teste de pressão • Bancada de teste
Deformação • Teste hidrostático • Conjunto de teste
Impacto • Teste de vácuo hidrostático de campo
Ruído • Detecção de trincas • Estetoscópio
Vibrações
Calor • Condução de calor • Termômetro de contato
• Perda de calor • Fitas indicadoras de
Temperatura • Integridade do temperatura
isolamento • Lápis ou giz indicador
• Vazamentos em de tem pera cura
purgadores • Termômetros
infravermelhos
• Pirômetros
• T ermógrafos
• Tinta termossensível
ELÉTRICA - EQUIPAMENTOS ELÉTRICOS DE POTtNCIA
Motores Elétricos, Geradores, Capacitares, Transformadores,

Alimentadores, Barramentos
Condição Análise lnstmmento
Óleo • Rigidez dielétrica • Espectógrafo
• Viscosidade • Espectômetro de
Qualidade do óleo • Cromatografia gasosa absorção atômica
• Cromatógrafo gasoso
• Viscosímetro
• Aparelho de teste de
rigidez dielétrica
Forças • Análise de vibração • Analisador de
vibração
Vibração • Shock pulse meter
Eletromagnética (medidor de pulso de
Energia de choque em choque)
rolamentos
Calor • Temperatura • Termômetro de
contatos contato
Temperatura • Temperatura • Termômetros
barramentos infravermelhos
• Temperatura carcaça • T ermógrafos
Energia • Medição de corrente • Mega
• Medição de tensão • Medidor de
Tensão • Medição de resistência de passo
Corrente resistência • Registrador de
Resistência • Medição de tensão/ corrente
Capacitância capacitância • Teste sobre tensão
DC
• Teste duplo
ração à distância. Um exemplo disso é a monitoração dos grupos geradores nas

usinas hidrelétricas da CEMIG-Cia. Energética de Minas Gerais. As máquinas
da Usina Hidrelétrica de Nova Ponte, próximo a Uberlândia, no Triângulo
ELÉTRICA - EQUIPAMENTOS ELÉTRICOS DE PROTEÇÂO E CONTROLE

Disjuntores, Relés, Starters
Condição Análise Instrumento
Calor • Temperatura contatos • Termômetros
• Temperatura infravermelhos
Temperatura barramentos • T ermógrafos
Energia • Medição de corrente • Mega
• Medição de tensão • Medidor de resistência
Tensão • Medição de resistência ohm/micro-ohm
Corrente • Medição de • Teste de carga com
Resistência capacitância alta corrente
Capacitância • Calibração de relés • MultiAmp
• Teste duplo
Mineiro, são monitoradas também no edifício-sede da empresa, localizado em

Belo Horizonte. Ou seja, o sistema instalado nas máquinas na usina fornece
dados para a usina e ao mesmo tempo para os terminais instalados na sede.
É possível monitorar variáveis típicas de processo como densidade, vazão,
pressão etc. e variáveis relacionadas mais diretamente com os equipamentos,
como vibração, temperatura de mancais, temperatura do enrolamento de mo-
tores elétricos etc.
Outros aspectos importantes da monitoração contínua:
• Independe de pessoal.
• Efetua monitoração realmente contínua, o que não é razoável de ser
conseguido com pessoas operando instrumentos.
• Pode enviar os dados em tempo real para unidades lógicas de processa-
mento ou computadores com programas especialistas.
• Pode ser configurada de acordo com as necessidades do cliente, fornecen-
do redundância onde se exija alta confiabilidade e saídas para acoplamen-
to de instrumentos e processadores visando análises mais aprofundadas.
• Alguns fenômenos, particularmente na área de equipamentos rotativos,
somente podem ser detectados através do acompanhamento permanen-
te de determinadas variáveis.
• Alguns dados só podem ser levantados em situação de parada ou partida
das máquinas, por serem muito rápidos ou por ocorrerem em horários e
condições que inviabilizam o levantamento manual de dados.
226 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRAT l?.G !CA
• Sistem as de moniroração co ntínua são ad equados pa ra ve rificação ele

transientes, o que não ocorre com colerores manuais.
• A existência de sistemas de m o nitoração é fator de economia em relação
a prêmios ele seguros e tempo ele campanha.
O esquema básico d os sistem:ts de m on itoração esrá m ostrado na Figura
9.2:
Local da vari áve l

Transdutor
a ser monitorada
00
Üscnsor
Indi cador
(leitura)
Figura 9.2 - Esquema Tlpico de Sistema de Monitoração.
No lo ca l m a is apropri ado para medi ção é instalado um se nsor ou captor

qu e pode ser de contato ou não, dependendo do ripo de m edi ção. Esse senso r
es tá ligado a um transduror que faz a decodificação do sinal pa ra que ele possa
ser trad uzido em va lo res no indicad o r instalado no painel.
São comume nre empregados os seguintes tipos de instalação:
• No campo. Todo o s istema, desde os senso res até o painel, é instalado

no campo, no rmalmenre ao lado das máquinas o u insralações.
• Painel na casa de contro le local, quando a in dt'.istria uti liza o conceito de
casas d e conrroles po r unidades operacionais o u conjunto fabril.
• Pain el ou Dados para a casa de co ntro le central, prin cipalmente quando
a planta usa sis tem a centra lizado de co ntro le co mo o SDCD - Sistema
Digita l d e Controle D istri buído.
• Pain el na unidade operacio nal, em uma das três opções acima, e dad os
em locais remoras - sede da c m presa, ce ntro de controle etc. disran tes fi -
sicam ente da planra.
O quadro da página seguinte relaciona alg uns sistemas de mo n itoração

existenrcs e os senso res utilizad os.
Os sinais de co ndição mecânica, elétri ca o u de processo t ransmitidos pelos
senso res são levados até os rransmisso res, que são ca pazes de realizar cálcul os
Equipamento! Varidvel Sensor

Instalação
Máquinas • Vibração • Probe sem contato
rotativas • Acelerômetro
Piezoelétrico
• Pick-up magnético
• Deslocamento axial • Probe sem contato
• Temp~ratura de • RTD (Resistance
mancais Temperature Detector)
• Termopar
• Rotação • Probe sem contato
• Alinhamento • Sensores óticos a laser
• Pressão, temperatura do • DodiBars-probe sem
fluido de processo ou contato
óleo lubrificante • Pressostato, termostato
•Termopar
Máquinas • Temp~ratura de • RTD
alternativas mancais •Termopar
• Rotação • Probe sem contato
• Carga na haste • Probe sem contato
• Desgaste da haste • Sensor de temperatura
• Vazamento nas válvulas • Keyphasor
• Ângulo virabrequim X
Pressão
Equipamentos • Corrosão • Sondas
estacionários e • Temperatura •Termopar
estruturas
Equipamentos • Temperatura • RTD
elétricos •Termopar
• Sensor infravermelho
• Corrente, tensão • Amperímetro, voltímetro
• Resistência • Ohmímetro
• Capacitância • Registrador de tensão e
corrente
• Mega
complexos, detecção de alarme e verificação de erros. Desse modo, entradas de

pressão, temperatura, rotação, fase, tensão, corrente elétrica, quando processa-
das, podem fornecer a potência, carga e eficiência volumétrica; comparar os re-
sultados com dados previamente informados; verificar níveis de alarme e co-
municar essas condições para PLC ou SOCO.
9.5. PRINCIPAIS TÉCNICAS PREDITIVAS
9.5.1. Vibração
9.5.1.1. Conceitos Básicos
O acompanhamento e a análise de vibração tornaram-se um dos mais im-
portantes métodos de predição cm vários tipos de indústria. A maior ênfase de
acompanhamento da vibração está concentrada nos equipamentos rotativos,
para os quais tanto a metodologia de análise quanto os instrumentos e apare-
lhos, além de softwares de apoio e sistemas especialistas, se encontram num es-
tágio bastante avançado.
Vibração está presente em qualquer sistema à medida que este responde a
uma excitação. Isso é válido para um eixo de compressor centrífugo, a asa de
um avião em vôo, as molas de um vagão de trem, ou ainda uma estrutura sujei-
ta à ação do vento.
Os parâmetros de vibração relacionados com máquinas rotativas são usual-
mente expressos em termos de deslocamento, velocidade e aceleração.
Todas as três representam "o quanto" o equipamento está vibrando. A fre-
qüência é a outra variável de importância na análise de vibração, que ajuda a
identificar a origem da vibração, ou seja, "o que" está causando a vibração. Fi-
nalmente, a fase indica "onde o ponto pesado se encontra em relação ao sensor
de vibração".
Essas variáveis são representadas pelas fórmulas a seguir:
Deslocamento X = A sen rot
V docidade v = Aro cos dx!dt
OH=
2
Aceleração a= -Aro sen rot = dvldt
Onde:
A = amplitude do vetor de zero a pico em mm.
ro =velocidade angular em rad/seg.
t = tempo em segundos.
Como ro = 2 1t f, onde f =freqüência em ciclos/seg, substituindo nas fór-

mulas de deslocamento, velocidade e aceleração, verificamos que:
../a amplitude de deslocamento independe da freqüência;
../ a amplitude de velocidade crescerá proporcionalmente à freqüência;*
../a amplitude de velocidade crescerá com o quadrado da freqüência.*
*Para um valor constante da amplitude de deslocamento
l v=2rtfA 1 e
Essas relações serão úteis para compreender melhor qual variável deve ser
acompanhada.
9.5.1.2. Sensores
Três tipos de sensores são comumente utilizados para medição de vibração
em máquinas rotativas:
• Probe de deslocamento sem contato (Non contact eddy current probe).

• Pick-up de velocidade.
• Acelerômetros.
PROBE DE DESLOCAMENTO SEM CONTATO
o probe de deslocamento sem contato é o sensor de maior aceitação para moni-

toração contínua de máquinas rotativas. O sistema consiste de um probe, um cabo
de extensão e um oscilador-demodulador conhecido no Brasil como "proximitor".
Esse sensor consiste de uma bobina montada em plástico ou cerâmica não
condutora que, por sua vez, fica alojada num corpo roscado.
O probe é excitado por uma freqüência de 1,5 MHz gerada pelo oscilador
demodulador (proximitor) e transmitida através do cabo de extensão. Esta ex-
citação produz um campo magnético, que se irradia da ponta do probe. Quan-
do a ponta do probe fica próxima a uma superfície condutora, correntes parasi-
tas são induzidas na superfície do material, extraindo energia da excitação do
probe e reduzindo sua amplitude. Como a distância entre a ponta do probe e o
material condutor, normalmente o eixo da máquina, é variada, uma tensão DC
correspondente é gerada na saída do proximitor, que irá variar proporcional-
mente à variação da distância entre a ponta do probe e o eixo.
,_
Figura 9.3 - Probe, Proximitor e Cnbo de Eaemiio (Cortesia Bently Nevadn).
dl
Proximotor
Figura 9.4 - Sistemn Probe - Proximitor.
Vantagens
Tamanho red uzido
Não sofre efeitos de óleo e gases
Suporra temperaturas de a té 120ºC
Baixo custo
Multiaplicação (vibração, deslocamento axial, fase, rotação)
Faixa de resposta de freqüê ncia ampla - O a 5 kHz
Desva nragens
Suscetível a variações na superfície do eixo - arranhões, mossas, recuperação
com materiais de condutividade diferente
Requer fonte externa para gerar sinal
Não pode ser submerso em água
Tí:CN ICAS PREDITIVAS 23 1
PICK-UP DE VELOCIDADE
O pick-up de velocidade típico es tá mostrado na figura abaixo . Consiste de

um a carcaça, no rm::il rn ente d e alumín io, dentro da qu::il estão ::ilojad os uma
bobina, um ímã permanente e 2 molas. O ímã fica supo n ado pebs 2 molas,
um::i em cada extrem idade, e esse conjunto é colocado no interior da bobina.
Carcaça
Molas
Figura 9.5 - Pick-up de Velocidade.
Quando o pick-up é encostad o a uma superfície q ue aprese nra vibração,

o co rre um movimenro rebt ivo emre o ímã e a bobina. Esse movimen ro corta
as linhas de fluxo magnético, induzindo uma vo ltagem proporcional à veloci-
d ade de vi bração. O sinal prod uzido, que é gerado apenas pelo m ovim enro, é
de baixa impedância podendo ser usado d iretameme para a nálise ou monitora-
ção . A faixa de util ização desse ripo de senso r se sirua entre 1O e l .500 H z.
E nrreranro, como esse sensor tem um sistem a clerromecânico com pa rtes
m óveis, estando sujeiro a falhas, seu uso te m sido g radativame nte descontinua-
do em favo r de outros tipos de sensores. Sua grande ap licação é a uti lização em
aparel hos d e m edição e aná lise de vibração portáteis.
232 1\!ANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATtGICA
Vantagens
Sinal forre
Ge ra seu próprio sinal (vo ltagem)
Pode ser montado cm qua lquer direção
Razoável precisão até 300.000 rpm
Desvn ntaK_en.s
Gra nde e pesad o
Preço elevado
Limitação de uti lização abaixo de 10 cps
ACELERÔMETROS
O acelcrômetro é um senso r de vibração que trabalha abaixo de sua fre-

qüência natu ral, sendo la rgamente uti lizado atualmente.
O tipo mais encontrado é o piezoelétrico, consticu ído por u m ou mais cris-
tais p iezoclétr icos, p ré-rensio nados por uma m assa e m o ncados em u ma ca rca-
ça, conforme Figura 9.6.
Os cristais p iezoelérricos produzem um si nal elétrico quando são pressio-
nados, e essa pro p riedade cem sido aproveitada para u ma série de aplicações in-
clu indo relógios e isqueiros, por exemplo.
Mola Carcaça
Massa
Cristais
piezoelétri cos
·............ ·..
Figura 9.6 - Acelerômetro.
Figura 9.7-Acelerômetros (Cortesia /MI) .
Em fu ncionam ento, a vibração da máquin a à qual o acelerô merro esrá afi-

xado, provoca uma excitação onde a massa exerce uma fo rça variável nos crisrais
piezoelétricos. O pu lso elétrico gerado é p ropo rc ional à aceleração.
Apesar do acelerômetro piezoelétrico gera r o seu próp rio sinal , este tem
uma impedância muita alta, não sendo comp:itível com os instrumentos de in-
d icação e m pai néis, instrumentos de análise e mo nitoração. Para resolver esse
problema são utilizados equ ip amentos eletrô nicos para co nve rter de alta para
baixa im pedância.
Peso e d imensões redu zidas
Boa resistência a temperatu ras (pode ati ngir alras temperaturas so b

encomenda)
Preços relativam ente módicos
Peça sensível (exige cuidados na mo ntagem)
Ressonância pode ser excitada no sensor freq üentemenre ex igindo

instalação de filtro passa-baixa.
9.5.1.3. Como Medir Vibração

Algumas considerações básicas devem estar presentes no momento em que
se decide fazer a medição de vibração em uma máquina ou numa estrutura.
Cada equipamento ou estrutura tem suas particularidades que devem ser leva-
das em consideração de modo que as medições sejam adequadas para fornecer
resultados confiáveis.
Em primeiro lugar três aspectos devem ser levados em consideração:
QUAL É O TIPO DA MÁQUINA? COMO É SUA CONSTRUÇÃO?
QUAL O PROPÓSITO DA MEDIÇÃO? O QUE QUEREMOS ''VER"?
QUAL A FAIXA DE FREQÜ~NCIA?
Estas três perguntas permitirão, primeiramente, que façamos a escolha correta

do sensor a ser utilizado. Se quiséssemos, por exemplo, medir a vibração em tubu-
lação de refinaria, ou em estruturas, cuja freqüência é da ordem de 1 a 2 Hz, não
teríamos sucesso com um sensor de velocidade desde que ele não se presta a medi-
ções em baixa freqüência. No exemplo, a escolha acertada seria o acelerômetro.
O tipo de máquina e/ou como é sua construção particular são muito im-
portantes para a definição do como medir.
• Máquinas rotativas com conjunto rotativo leve e carcaças robustas e pe-

sadas têm a maioria das forças geradas pelo rotor, como o movimento
relativo entre o eixo e o mancai. Em outras palavras, a carcaça da máqui-
na funciona como um grande amortecimento, e desse modo a medição
de vibração na carcaça não é adequada. Deve-se fazer medição, direta-
mente no eixo, com probes sem contato.
Este é o caso típico de compressores centrífugos de alta pressão onde a
relação de pesos entre a carcaça e o rotor é de 30: 1 ou maior.
• De modo oposto, se a máquina tem conjunto rotativo pesado, apoiado
em mancais rígidos suportados em estrutura flexível, as forças geradas
pelo rotor são dissipadas através da estrutura flexível, e desse modo a
melhor maneira de medir é na carcaça. A máquina que melhor represen-
ta esse tipo são os ventiladores industriais, que têm uma carcaça e estru-
tura bastante leves, até porque as pressões desenvolvidas são extrema-
mente baixas, e um conjunto rotativo bastante pesado.
T~CNICAS PREDITIVAS 235
Outro aspecto é a faixa de freqüência de interesse, pois é sobre ela que serão
feitas as medições. Ou seja, as medições de vibração serão feitas dentro de uma
faixa de freqüência de modo que se possa analisar as contribuições de cada va-
lor típico de freqüência para a vibração final. Isso nada mais é do que definir o
"espectro" de vibrações que é a "assinatura" de valores de velocidade ou deslo-
camento para as diversas freqüências, num dado momento.
Os valores de freqüência, para os diversos tipos de sensores, estão mostra-
dos a seguir:
Probe de deslocamento sem contato limite superior 2.000 Hz

Pick-up de velocidade 10 Hz a 1.500 Hz
Acelerômetros abaixo de 1 hz até 50 kHz
Esses fatores são apenas alguns poucos e básicos nas considerações sobre a
medição de vibração em equipamentos e estruturas. Para cada sensor e sistema
a utilizar, uma série de detalhes deve ser observada de modo que as medições
tenham a confiabilidade necessária. O leitor deve consultar livros específicos
sobre o assunto, catálogos de fabricantes e normas pertinentes, particularmen-
te as do API e da ISO.
MEDIÇÃO DE VIBRAÇÃO NO EIXO
A Figura 9.8 representa um sistema típico de medição de vibração no eixo.

Usualmente os fabricantes desses sistemas fornecem a monitoração completa
consistindo de:
• Medição de vibração por intermédio de probes instalados radial mente.
• Medição do deslocamento axial por intermédio de probes instalados
axialmente, no disco de escora e/ ou na ponta do eixo.
• Medição da fase e rotação através de um probe radial que "vê" um rasgo
praticado no eixo.
• Monitoração de temperatura dos mancais - radiais e de escora - através
de RTDs.
• Proximitors - osciladores-demoduladores, para cada probe instalado.
• Cabos específicos para ligação probe-proximitor.
• Painel composto de fonte, indicador de vibração radial para cada man-
cai, indicador de deslocamento axial do eixo, rotação e temperatura de
mancais.
Figura 9.8-Monitoração de Um Multiplicador (Cortesia ACC Compressor}.
01-l<-I
V-207
COMPRESSOR
Figura 9.9- Monitoração de Vibração de um Compressor Centrífago.

TÉCNICAS PRF.DITIVAS 237
Figura 9. 1 O - Painel de Monitoração de Vibração (Cortesia Bently Nevada).
Figura 9 .11 - Desenho, em Perspectiva, do Multiplicador da Figura 9.8.
As Figuras 9.9 e 9 . 1O mostram um esquema d e monitoração de vibração e

painel Ben dy Nevada série 3300 de um co mpresso r centrífugo, fa b ricado pela
Allis C halme rs Co mp ressor Corporario n.
O significado da notação usada nos desenhos é o seguinte:
VE Sensor de vibração (X e Y indicam a posição de montagem

horizontal e vertical, respectivamente)
VT Proximitor correspondente ao sensor de vibração
ZE Sensor de deslocamento axial
ZT Proximitor correspondente ao sensor de deslocamento axial
SE Probe de medição da fase (key-phasor)
ST Proximitor correspondente ao sensor de medição da fase
O sinal recebido no painel pode ser adquirido para instrumentos de análi-

se, tais como Osciloscópios, Real Time Analysers, Coletores e outros.
Na Figura 9.11, as caixas de passagem redondas, com tampa roscada, alo-
jam o porta-probe, o cabo do probe e a conexão entre o cabo do probe e o cabo
de extensão.
As duas caixas de passagem retangulares, afixadas à carcaça do lado do eixo
de alta, contém os proximitors e a conexão dos RTDs, respectivamente.
Os fabricantes tradicionais de sistemas de monitoração fornecem sistemas
que além de vibração recebem e tratam outras variáveis como variáveis de pro-
cesso. Esses sistemas mais completos serão tratados adiante.
MEDIÇÃO DE VIBRAÇÃO NA CARCAÇA
A medição de vibração na carcaça utiliza pick-ups de velocidade ou acelerô-

metros. Independente do sensor estar conectado a um vibrômetro, um analisa-
dor ou um coletor de dados, é importante observar o seguinte:
a) As medições efetuadas na carcaça devem, sempre, ser feitas sobre um mes-
mo ponto de modo que haja compatibilidade entre os dados colhidos. A
colocação do sensor em locais diferentes pode fornecer medidas desiguais.
b) Os pontos recomendados para verificação da vibração são as caixas de
mancais ou locais mais próximos possíveis destes. Escolher locais rígi-
dos, de modo que a medição não seja influenciada pela vibração do ele-
mento onde está se apoiando o sensor. Evite tampas com pequena es-
pessura, parafusos e porcas.
c) A fixação de pick-up pode ser feita como a recomendada para acelerôme-
tros, ou seja, através de parafuso-estojo roscado na carcaça, ou por inter-
médio de base magnética, como mostrado na Figura 9.13.
d) Os acelerômetros devem ser fixados em furos roscados de acordo com a
recomendação do fabricante.
Vertical
Horizontal
Axial
Figura 9.12 - Pontos de Medição de Vibração na Carcaça da Caixa de Manca!.
- - - - - - Base magnética
Superficie
Figura 9.13 - Fixação do Pick-up com Base Magnética.
9.5.1.4. Instrumentação para Medição, Análise e Registro da Vibração

Neste tópico, faremos uma abordagem superficial dos instrumentos mais
comumente utilizados, no objetivo de mostrar um pouco do que o mercado
disponibiliza, atualmente.
VIBRÔMETRO ( Vibration Meter)
O instrumento mais simples para medição de vibração é conhecido naco-

munidade por vibrômetro. O vibrômetro típico usa baterias substituíveis ou
recarregáveis, tendo como sensor o pick-up de velocidade ou acelerômetro. É
240 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO FSTRATtGICA
Figura 9.14 - Vibrômetro (Cortesia Teknikao).
capaz de medi r amp li tude de des locamento e velocidade em várias fa ixas, ajus-
táveis por meio de um seletor.
Na década de 70 os programas de medição de vibração baseavam-se no vi-
brômetro. O encarregado das medições trazia o instrumento d ependurado no
pescoço de modo a usar as mãos para fazer as anotações de cada ponto med ido .
O desenvolvime nto dos co lernres t rouxe uma nova dinâm ica no aco mpanha-
menro da planta, como será visto adiante.
CANETA DE MEDIÇÃO DE VIBRAÇÃO ( Vibration Pen)
Fabricada p ela SKF, a can eta d e medição d e vibração é um instrumento

bastante pequeno (17,8 x 30,5 x 157,5 mm) e leve (77 g com baterias) que
mede, ao mesmo tempo, o valor da vib ração global e envelope de aceleração .
Além de outras, a utilização da caneta de medição de vibração tem encon-
trado uma gra nde aceitação entre operadores para urna primeira avaliação do
estado dos equipamenros d a pbnra.
TtCNICAS PREDITIV1\S 241
O sensor da ca nela é um acelerômecro p iezoelétrico (tipo co mpressão)

co m integrador, sendo o sinal de entrada processado p ara produzir duas m ed i-
- d.trerentes,
çoes e · 1as anteriormente.
cttat · 25
O valor g lobal de vibração (overal~ na fa ixa de freqüência entre 1O e 1.000

H z é usado para ava liação de problemas como desbalanceamento e desalinha-
mento, por exemplo . J á o envelope d e acele ração acusa proble mas que ocorre m
cm altas freqü ê ncias - 1 OkH z a 30 kH z - ca racte rístico de rolame ntos e e ng re-
name ntos.
Figura 9.15 - Caneta de Medição de Vibração (Cortesia SKF).
ANALISADORES DE VIBRAÇÃO ( Vibration Analyzers)
Desde que alg uns v ibrô metros só fo rnecem a v ibração row l (overal~, o
dese n volv ime n to dos a n alisadores contemplo u, inicialme n te, a capacidade
de selecio nar d e termi n ada freqüência para medição . Desse m odo, se o rotai
da v ibração de um mancai, na direção horizontal, aprese nrasse o va lor de
75 µm, com o analisador poderia ser feita uma med ição ana lisando o va lor da
vib ração para várias freqüências, po r exemp lo: 1.800, 3 .600, 7 .200 cpm, etc.
Assim, é possível encon tra r a origem da vibração, "o que está causa ndo a vi-
b ração" .
Outro rec urso de que são dotados os a na lisadores são os fi ltros. Fil tros
têm a propriedade d e limitar um sinal de vibração, permitindo a passagem de
uma fa ixa determinada de freqüência ou m esmo uma única freqüência, para
facili tar a análise. Isso é m a is ou menos a m esma co isa que sintonizar uma
emissora de rádio, numa cidade que tem várias, cada qual com sua freqüência
particular.
Os sistemas de monitoração de máquinas rotativas por sensor sem contato
no eixo também fornecem valor global de vibração. A forma adotada para se
proceder à análise de vibração é enviar o sinal do sistema probe-proximitor
para o analisador.
rn a m
~B~
~B~
III EHIJ
[;] EI
Figura 9.16 - Analisador de Vibração, que Pode Receber Sinal de Transdutores

e Painel de Monitoração {Cortesia Bently Nevada).
A Bently Nevada, um dos fabricantes que mais têm sistemas de monitora-

ção instalados no Brasil, tem analisadores da série TK que podem ser forneci-
dos com a configuração mais adequada aos sistemas existentes na planta.
OSCILOSCÓPIOS (Oscilloscopes)
Os osciloscópios têm sido utilizados para análise pela representação gráfica

de características da máquina.
Utilizando um probe de um sistema de monitoração no eixo, obtemos na
tela do osciloscópio a forma de onda. Isso é uma representação no domínio do
tempo desde que o que foi plotado é amplitude X tempo.
Como temos 2 probes "vendo" o eixo, podemos obter na tela do osciloscó-
pio as formas de onda para cada um deles - vertical e horizontal.
Se os dois sinais com diferentes relações de fase forem exibidos, um em re-
lação ao outro, forma-se uma figura de Lissajous. No nosso caso, a composição
dos sinais (forma de onda) do probe vertical e do prove horizontal resulta na
órbita do eixo.
TÉCNICAS l'RED!TIVAS 243
A figura a seguir, mostra uma fotografia da rela de um osciloscópio onde

apa recem as formas de onda de deslocamento do eixo e no cent ro a órbita.
~l "- .
~ ::
;. :: <
- _..____
~ ..... -:. ~~ ~ ,
Figura 9.11- Osciloscópio e Detalhe da Tela.
Observando a figu ra percebe-se um ponto mais forre ta nto na forma de

onda como na órbita. Esse sinal é definido pelo probe que cem a função de me-
dir o ângulo de fase, ou o keyphasor. "A ma rca, do keyphasor, na órbita ou forma
de o nda rep resenta a localização da linha de centro do eixo, no caminho que ela
percorre, no ·111sranre em que a chavera esta, em rrenre
e ao pro be. ,,26
Alguns fabricantes forn ecem osciloscópios com essas características, que
além de serem mais adequados são bastante mais baratos do que o urros tipos.
ANALISADORES DE TEMPO REAL (Real Time Analyzers - RTA)

22
Segundo Mirchell, ind ependente do ripo, o RTA é um instrumento capaz
de transforma r, continuamente, o sinal no domínio do tempo em domí nio da
freqüência (frequency domain spectral components) e q uaisquer variações no si-
nal do tempo serão sempre refletidas pelas correspondentes va riações no espec-
tro em tempo real.
O s RTAs podem oferecer o seguinte:
• Capacidade de levancar médias estatisticamente de modo a fornecer da-

dos precisos para comparações.
• Ter duas ou mais memórias para possib ilitar comparação de dados em
duas condições diferences, por exemplo partida e regime.
244 :-.tANUTENÇÃO - FUNÇÃO loSTlv\TÍ'.GICA
• Modo peak hold- rete nção d o valo r de pico o u a m áx im a a mplitude e n-

co ntrad a.
• Captura <lc cransientcs.
• C apacidade de o rd enação do eixo de freq üências como m tíl tiplos (or-
d ens) da ro taçfo da máquina.
• Espectro cm cascata (dywtmic cr1sc11cle o u w11terfa/i) qu e permi te obser-
va r o que ocorre dura nte um transicnrc.
• Zoom. Capacidade de aumenta r a reso lução <le uma faixa escolhida no
espectro .
• Com patib ilidade com microcom pu radon.:s para ge rcnciamenro d e da-
dos e/ou an:11ise.
O s RT As são instrumcn ros soíisricados e <lc p reço elevado. Entretanto,

q uando os colcrores de d ad os surgiram , inco rpo ra ndo novas tecnologias, pas-
sou a ser poss ível encontra r cm peque nos instru mentos várias funções q ue só o
RT A o ferecia .
COLETORES DE DADOS
Os coleto res de dados são a m ais nova geração de instrumentos para medi-
ção e a nálise de vibração. Atualmente ex istem vá ri os tipos de coleto res, m as to-
dos fazem interface co m co mpu tad o r, via cabo o u via m odem, permi tind o a
utilização de softwares ava nçados de análise e diagnóstico. Tais p rog ram as,
conhecidos por progra mas experts, auxiliam o espcci:1lista na fo rm ulação d o
d iagnóstico. O di agnóstico é 3 pa rte 111:1is im po rta n te, pois é a palavra fi nal so-
bre o que está ocorrendo e a decisão sobre a intervenção o u não .
.1
Figura 9. 18 - Coletor \!ibrotip (Cortesia Pru.fteclmik AC).
Alguns instrumentos disponíveis no mercado, atualmente, serão descritos

a segmr:
VIBROTIP: O Vibrotip é um coletor de dados fabricado pela Pruftechnik,
denominado pelo fabricante como um coletor de dados da tendência das con-
dições da máquina. Suas principais características são peso e dimensões reduzi-
das - 300 g e 180 x 81 x 32mm, medição de vibração, cavitação através de sen-
sor piezoelétrico em dBc e incorpora um tacômetro. Como coletor tem capaci-
dade para 750 pontos sem software, funções de transferência de importação e
down-loade programado para rota acima de 6.144 pontos (Figura 9.18).
COLETORES ANALISADORES
Os principais fabricantes de instrumentos de vibração e sistemas de moni-

toração também fabricam Coletores/Analisadores, que são aparelhos pequenos
e leves, portanto portáteis, que funcionam com baterias e além de fornecerem
uma série de recursos para análise de vibração também são "multi-purpose",
ou seja, aceitam sinais de uma série de outros parâmetros com temperatura,
corrente elétrica e variáveis de processo. São exemplos desse tipo de aparelho os
Coletores/Analisadores CSI da série 2100 (2115, 2120), SKF CMVA 10 e 55,
Bruel & Kjaer 2526. A tabela a seguir, apresenta alguns dos principais dados
técnicos para o modelo CSI 2120.
Dimensões 273 X 175 X 38

(mm)
Peso (incluindo baterias) 2,2
(kg)
Capacidade como Analisador
• Análise Dinâmica Espectro, Forma de Onda, Nível Global,
1/3 Oitava, Fase, Bodé-Nyquist
• Freqüência Hz, CPM, Ordens
• Unidades Métricas ou Inglesas - aceleração,
velocidade, deslocamento ou uso
programável
• Escalas Linear ou Logarítmica, incluindo ambos
os eixos (X e Y)
• Janelas Hanning ou Uniforme
Capacidade de Memória 2,5 Mbytes interna, mais cartões de

memória removíveis tipo I PCMCIA.
Carrão de 1,0 Mbyte fornecido com
instrumento
Pode armazenar 2.300 espectros de 400
linhas para cada Mbyte de Memória
Análise de Freqüência • Auto-ranging. Procura e ajusta o sinal
de entrada para cada medida
• Faixa - 10 Hz a 80 kHz
• Médias - Normal (linear), Retenção de
Pico, Order Tracking, Temporais
Síncronas e Médias Negativas
• N 2 de médias - 1 a 9.999
Sensores (Sinais de entrada) Acelerômetros tipo ICP
O nível de vibração máximo depende do
tipo do sensor utilizado. Quando é
utilizado acelerômetro com sensitividade
1OOmV/g, a escala plena é± O a 90 g's
Tach-ITI, Código de Barras, Triaxial
Dois Canais (two channels) Medição e indicação simultânea de dados
coletados e analisados
Os analisadores dessa classe, como dito anteriormente, não se limitam a me-

dir apenas vibração. Uma série de sensores pode ser acoplada ao instrumento
para processar outro tipo de informação, tais como: alicates amperímetros, me-
didores de espessura, sensores de temperatura, microfones e estroboscópios. Qual-
quer outra informação que possa ser convertida em voltagem pode ser usada.
As telas apresentadas na Figura 9.20 (página 248), mostram a versatilidade
desse tipo de instrumento na análise de vibração.
SISTEMAS MODERNOS DE MONITORAÇÃO
Os sistemas de monitoração apresentaram um desenvolvimento apreciável

nos anos 80 e na década de 90 tornaram-se sistemas de monitoração integrada,
isto é, com funções de vigilância, monitoração preditiva e monitoração de per-
formance.
TÉCNICAS l'REDITIVAS 247
Figura 9.19- Coletor/A11alisador (Cortesia da CS!}.
As funções de vigi lância, já conhecidas nos sistemas mais antigos, estão den-
tro das orientações do API 670, e se destinam a proteger pessoal e equipamento.
Isso é feito através do reconhecimento e imediata resposta às variações que pos-
sam levar a uma situação indesejada, via ala rme e trip (parada do equipamento).
Os siste mas mais modernos, contudo, podem incorporar variáveis de processo.
Tais sistemas oferecem a opção de util ização de monitoração permanente
(contínuo on-/ine/interm itente) e ojfline (in termitente). Evidentemente o uso
da monitoração ojfline feito via coletor de dados contempla o acompanha-
mento preditivo de um grande número máquinas de menor criticidade da
planta. A d iferença é que este acompanhamento, via coletor de dados, está in-
tegrado ao sistema maior e é processado da mesma maneira que os dados da
monitoração on-line.
Outra extraord inária vantagem dos sistemas atuais de monitoração e soft-
wares correspondentes é a compatibilidade com sistemas existentes. A Bruel &
7
Kjae/ informa que o seu sistema Compass não requer redes ou PCs especiais.
O Compass usa padrões tais como UNIX, X-Windows e Ethernet (TCP/IP),
podendo ser co nectado d iretamente aos m icros e redes já existentes, distribuin -
do os dados usando PCs existentes com o terminais.
PT~M) FORA ROT-A-1

MODO FORA DE ROTA ATIU
.991191 G-S RMS DIGIT

STATUS: OK
Visor de f6dl leitura onde é opresenrodo o tslodo de alarme de um

paro-rro (bando).
2 . 00 334.0 ns 9.6624 G-S 29.9 :511.24 KZ -33.96 DB
~\~~
G-S »B
2.ee -<10.e
.,.,
171 . l1S '99. se. HZ 70.
&ptttn> clt alta ~do COIJfflkdt -~ clt um mol1'f

Fotmo dt Onda no domlnlo l""PO,
omp/irudt.
com ainor d1 definlr4o dt fll7llO •
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tlit11to. o .,,,,., dt inU!nsidode ptedvlldo ptlo cltlrito
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0.300 2846. CPll e. 1287 trVSEC
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DadoJ tk um tvcnlo U'OmJC6tio mosttOdo tm cascara,, c.om suas fr~·
quhlclos dt ra1011~nda. Esrtt piobl<mal potkm stt dtltctodos uti·
kondo lutts dt orronqw <porodos dt m6qulnos.
Figura 9.20 - Telas de Um Coletor de Dados (Cortesia CSI - Vitek).
As entradas d o sistema ta m bém são comparíveis com os transduto res usa-

dos comumen te hoje em d ia.
Em locais onde há SOCO o sistema de moniroração passa a ser parte daq ue-
le, para aplicações como conrrole de processo, anál ises estarísricas, relatórios
"customizados", dentre outros.
Fi nalmente, é possível a monitoração a pa rtir de locais remotos, que pode
ser abrida pela comunicação através de modems de alra velocidade e via satéli-
27
te.
A Figura 9.21 mostra algumas possibilidades de sistema de monitoração.

A Figura 9.22 mostra um sistema de monitoração de um compressor alter-
nativo, onde se destacam:
• Monitoração de vazamento nas válvulas, através de sensores de tempera-
tura. Quando ocorre vazamento nas válvulas, a temperatura se eleva pois
o mesmo gás fica entrando e saindo da válvula.
• Monitoração do desgaste da haste do pistão.
• Monitoração do virabrequim através de probes X-Y sem contato que ob-
jetivam detectar desgaste de mancais, desbalanceamento, desalinha-
mento e logicamente vibração.
• Monitoração de folgas na cruzeta e pistão.
• Posição do virabrequim pela medição do ângulo de fase através do key-
phasor
SISTEMAS DE MONITORAÇÃO PARA MÁQUINAS DE USO GERAL
Por causa dos altos custos envolvidos, os sistemas de monitoração eram re-
servados para máquinas críticas ou de grande importância para o processo, se-
gurança e/ou meio ambiente. A filosofia e a arquitetura dos sistemas de moni-
toração tornavam o custo final muito alto, o que desestimulava a monitoração
de máquinas de uso geral, isto é, bombas, motores e turbinas, por exemplo.
Em função das necessidades do mercado, que mostravam ser preciso fazer
uma monitoração mais ampla, os fabricantes começaram a fabricar sistemas
mais simplificados e mais adequados à monitoração desses tipos de máquinas.
Esses sistemas são conhecidos como sistemas de monitoração de máquinas me-
nos críticas ou máquinas de uso geral.
As mudanças que permitiram reduzir o custo, significativamente, foram:
• Redução nos custos de transdutores.
• Utilização de um único cabo para várias máquinas, que permite leituras
periódicas ao invés de contínuas. No caso de máquinas críticas cada
transdutor requer um cabo dedicado para que a monitoração seja, de
fato, contínua. Essa modificação permite que o cabo transporte sinal de
até 255 transdutores.
• Simplificação na arquitetura do sistema, o que permite a utilização de
materiais mais baratos para construção e interligação dos diversos pon-
tos de medição, cartão e computador.
N
VI
o
l.Jnha
IEEE 802 3 Telefõnoca
fnterlace (Ethernet TCP/lPJ MoMor Central
sena! de Video Solnvare de
EJ --
Caixas de Lig~o Monitoração
Acelerõmetro
com Pré·Ampl1ficadores Barreiras da Máquina
Máquina I
.@ir _ __ __, Monitor do V1braç.ão
H ardware
Sensor de
-..:=.LL::......, Proxur•dade Reles
7
Outros
Transdutores >
z
5
r::
z
.()
soco >•
(S1slemaco dtg:tais de controle o
S1na1s d1slnbu1dos) 1
Cond1aonados
(ex. parâmetro do processo,
s1nacs dcgclo1s, ele.)
S1s1emas existentes ez
ex.· SOCO ou morntoração .()
preditiva
>•
X· T erminal o
Figum 9.21 - Cortesit1 BrueL & Kjaer.

TÉCNICAS PREDITIVAS 25 1
"~-= . .... -+
Keyphasor® Acelerõmetro Velomitor® Proximidade Temperatura
Figura 9 .22 -Monitoração de Um Compressor Alternativo.
Figura 9 .22 a - Painel do Mo11itor do Compressor Altemativo da Figura 9 .22

(Cortesia Bentfy Nevada).
• Urilização de compurador inrerligado ao compurador da planta ou

SOCO, o que propicia uma substancial economia pela não urilização de
painéis de moniroração.
As fi guras a seguir ap resentam dera lhes de construção do sistema Trend

Masrer 2000 da Bently Nevada.
Esses sisremas de moniroração esrão disponíveis em dois fo rm atos: Wired ou
Wireless Sensor Bus Technology, isro é, sisrema com fio ou sem fio. O sistema tam-
bém pode ser misro, ou seja, uma parre com fio e ourra parre sem fio.
A filosofia do sisrema sem fio, apesa r de semelhante, tem variações de acor-
do com o fa bricante. A CSl, por exemplo, utiliza um equipamento que, mais
PLANTA LOCAL REMOTO
RS 232
C;able
Impressora
Computador Computador
com Software para acesso
específico remoto
(online)
ConectorT
Cabo I
i
'---------
Tran5dutores
Figura 9.23- Esquema Geral do Sistema de Monitoração de Máquinas

de Uso Geral (Cortesia Bently Nevada).
PARA O CARTÃO SPA
.~·:.:·:.:·::::::::::.::::::::::::.-,.... / ADAPTADOR CABO

[1 11 /
íi r. ~. F=":... -.::.)'.~~.::::::::::."11 T~SOUTOR
1 !/ /
li ~ .. ~.TIM Qí
d -A '• CAIXA 00 "TIM" /
,J~MÁQUINA
FIAÇÃO EM ELETROCUTO RIGIOO
Figura 9.24 - Detalhes de Instalação do Sistema de Monitoração da Fig. 9.23

(Cortesia Bently Nevada).
TtCNICAS PREDITl\lt\S 253
Local Remoto
CONEXÃO COM SOCO OU

CONTROLE DA PLANTA
CARTÃO PROCESSADOR Computador com
TIM OE SINALj (jS;A) 1 r~

·Softw"' •d•:d~[8
-
./ ,Ç? I
3'.:.\ .J i •!·
... rzr:<s••
Uplo
255 polt'lls lllf
Sistema sem fio

'
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'
Sistema sem fio
ansdutor
1 _J
1
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)ii+;--:-1-+-
••• d *·· li -
Figura 9.25 - Sistema de Mo11itoraçáo de Mríquil1as com e sem Fio (Adaptado

de Figura ela Bentfy Nevada).
Figura 9.26 - Microflllalisaclor do Sistema sem Fio da csr (Cortesia csr- Vitek).
do que um simples sensor, é um microanalisador capaz de analisar sinais de vi-

bração, ondas de choque e temperatura. O microanalisador mede 1Ocm de al-
tura por 6,25cm de diâmetro. Os dados são transmitidos por sinal de RF para
um transceptor que pode estar a até 100 metros de distância. O transceptor
(transceiver) comunica-se com o coletor/analisador portátil ou diretamente
com o computador, via modem, onde um software trata os dados coletados. Já
o sistema da Bently Nevada utiliza os transdutores do equipamento que estão
ligados por fio ao que o fabricante denomina RF Bridge que processa e envia o
sinal recebido. Daí para a frente os dois sistemas são idênticos. A Figura 9.25
mostra o sistema da Bently Nevada e a Figura 9.26 o microanalisador da CSI.
9.5.2. Temperatura
A temperatura é um dos parâmetros de mais fácil compreensão e o acom-
panhamento da sua variação permite constatar alteração na condição de equi-
pamentos, componentes e do próprio processo.
Alguns exemplos clássicos onde o acompanhamento de temperamra é pri-
mordial estão listados abaixo:
• Temperatura de mancais em máquinas rotativas.

A elevação de temperatura nos mancais pode ser resultado de desgaste
ou problemas relacionados com a lubrificação.
• Temperatura da superfície de equipamentos estacionários.
A elevação de temperatura pode indicar danos no isolamento, como
queda de refratário.
• Temperatura, em barramentos e equipamentos elétricos.
Normalmente associados ao mau contato.
O acompanhamento de temperatura em equipamentos elétricos é um mé-

todo predirivo que permite localizar e acompanhar defeitos incipientes.
9.5.2.1. Principais Métodos de Medição de Temperatura
TERMÔMETRO DE CONTATO
Atualmente os termômetros de contato são, em sua maioria, de pequenas

dimensões, leves, funcionam com baterias recarregáveis ou não. Possuem mos-
trador digital, ajusre de escala e dispõem de uma série de tipos de sensores: sen-
sares adequados para medição em tubulação, para superfícies planas, para me-
dição de gases e de líquidos.
Figura 9.27 - Tennômetro ele Contato (Cortesia EPD Teclmology C01porrztion).
FITAS INDICADORAS DE TEMPERATURA
São ficas auco-adesivas marcadas com um determinado número de anéis

brancos com os valores de temperatura especificados neles. Por serem flexíveis,
podem ser facilmente colocadas em superfícies curvas.
Quando a temperatu ra da superfície atinge um valor indicado na fita, o
anel branco se torna preto e assim permanece independente da temperatura cer
caído novamente. A precisão é de l % do valor indicado e a mudança de cor se
processa quase 111stantaneamente.
Outra vantagem é que tanto a fita quanto o adesivo são resiscenres a água e
óleo.
GIZ INDICADOR DE TEMPERATURA
O giz indicador de cemperacura, que é uma opção de indicação de cempc-

racura mais grosseira, cem larga utilização nos serviços de soldagem, onde o
controle de temperatura é importante.
Faixa de Temperatura
·: ºC 1 A B C D E
ºC ºC ºC
O: 65,6 o 1
....60: o : 260
~·. ;~54;4 • :·O 65,6 110 154 199 254
~: 49 ;o
60 104 149 193 249
:::46. o,
54,4 99 143 188 241
' 43!~' :o
.40.,6. · P.: . 49 93 138 182 232
.:31,s. o.· 46 88 132 177 224
43.3 82 127 171 216
40.6 77 121 166 210
Figura 9.28 - Fita Indicadora e Tabela Indicando as Faixas Mais Comuns.
Funciona da seguinte maneira:
Faz-se uma marca com o giz sobre a superfície cuja temperatura se deseja
verificar. O tempo gasto para ocorrer uma cor clara é observado. Se a alteração
de cor ocorrer entre 1 e 2 segundos, a superfície está à mesma temperatura da
definida para o giz. Se a alteração ocorrer mais rápido do que isso, a temperatu-
ra estará maior, ao passo que se a alteração demorar a ocorrer a superfície estará
a uma temperatura menor.
TINTA TERMO-SENSfvEL
A tinta termo-sensível, como o nome indica, muda de cor quando a tem-

peratura da superfície ultrapassa determinado valor. Normalmente é utilizada
em grandes superfícies de equipamentos estáticos que sejam isolados interna-
mente. No caso de queda de refratário, por exemplo, a cinta originalmente de
cor azul fica esbranquiçada.
MEDIÇÃO DE TEMPERATURA POR RADIAÇÃO
As medições que são realizadas por sensores que não estão em contato físi-
31
co com os objetos são definidas como radiometria, e se enquadram nas técni-
cas de sensoreamento remoco. "A radiometria pode ser utilizada nas faixas es-
pectrais ultravioleta, visível, infravermelho ou microondas e abrange grande
'
numero de tecmcas,
' . dentre as quais. a T ermografi1a. " 31
Tt.CNICAS PREDITIVAS 257
Esse tipo de medição é extremamente útil para temperaturas elevadas (aci-

ma de 550ºC) onde a intensidade dentro de uma faixa estreita de comprimen-
to de onda possa ser medida. Baseia-se na variação da radiação e no fato de que
o material emitirá radiação (eletromagnética) em função da temperatura abso-
luta à quarta potência Qosef Stefan e Ludwig Boltzmann).
PIRÔMETRO DE RADIAÇÃO
O pirômetro de radiação, como é normalmente conhecido, é constituído

de um elemento sensível à radiação, composto por vários termopares em série e
utiliza uma lente para focalizar a energia radiante para os elementos ter-
mo-sensíveis. Esse grupo de termopares ligados em série é denominado termo-
pilha e a força eletromotriz gerada pelo arranjo torna o conjunto altamente
31
sensível às mudanças provocadas pela radiação incidente.
PIRÔMETRO ÓTICO
O pirômetro ótico é utilizado para medição de temperaturas elevadas (550 a

2.700ºC) e seu funcionamento baseia-se na comparação da intensidade de radia-
ção com um filamento aquecido. O brilho do filamento pode ser ajustado ou
mantido constante e daí comparado com a fonte, que é "vista" através de lentes.
SISTEMAS INFRAVERMELHO
Hoje estão disponíveis vários sistemas de medição de temperatura através

da transformação da radiação infravermelha em dados térmicos. Os mais co-
nhecidos, atualmente, são:
RADIÔMETROS
São instrumentos que coletam a radiação infravermelha através de um siste-

ma ótico fixo e a direcionam para um detector que pode ser do tipo termopilha
(vários termopares em série), pirelétrico (sensores de materiais cristalinos nos
quais ocorre o fenômeno de polarização elétrica ) ou fotodetectores (intera~ão
31
3
direta entre os fótons da radiação incidente e os elétrons do material detector ).
Normalmente são instrumentos portáteis mas podem trabalhar fixos para
controle de processo. A utilização de microprocessadores permite que os valo-
res das medições possam ser armazenados, e as saídas sejam fornecidas em indi-
cadores analógicos ou digitais, impressoras ou gravados para posterior análise e
comparação.
258 1\IANUTENÇÃO- FUNÇÃO F.ST RATÍ-:GICA
286mm
25mm 19mm 0 '0m Lâmpada de
c om ci 1.15m alarme
Indicador de laser 8
28S.9 .
Indicador de bateria
1mm111:
- (-1195
D1sploy do gráfico
do barras
Emissividade
• Free
0,76' ,,.
C> 3' 10° Q 32,8º
D:S = 60: 1 no ponto local
Figura 9.29 - Rttdiômetro Portátil com Microprocessador (Cortesirz Raytek).
TERMOVISORES E TERMOGRAFIA
Os termovisores são compostos por uma câmera e uma unidade de vídeo.

A câmera contém o sistema ótico, mecanismos de varredura horizontal e ve rti-
cal, o detector e um sistema para resfriamento do detector.
A termografia é a técnica prediriva que perm ite o aco mpan hamento de tem-
31
peraturas e a for mação de imagens térmicas, conhecidas por termogramas.
As principais aplicações industriais da termografla são:
• Área elétrica onde existe necessidade de verifi cação de componentes de-

feituosos ou problemas de mau contato, sem contato físico com os mes-
mos. Isso inclui redes de transmissão e de distribuição, pa inéis, barra-
mentos, dispositivos e acessórios.
• Usinas siderú rgicas - que inclui a verificação do revestimenro de al-
tos-fornos, dutos de gás, regeneradores e carros-torpedo .
• Fábricas de cimento - fornos rotativos, onde é pesquisada a queda de re-
fratários.
• Área de Petróleo e Perroquímica é uma das áreas onde é maio r a aplica-
ção de termografla. Dentre as aplicações destacam-se a análise de vaza-
mentos em válvulas de segurança, problemas com refratários em fornos,
caldeiras e unidades de craqueamen to catalítico. Além disso pode ser ve-
rificada a ocorrência de desgaste o u erosão no revestimento interno de
TÉCNICAS l'REDITIVAS 259
duros e cham inés bem como condições gera is de isolamenro de linhas

(tubulações). Também é utilizada para análise dos tubos em fornos e
caldeiras.
Figura 9.30 - Câmera de Termografia (Cortesia Flir Systems}.
A câmera mostrada na Figu ra 9 .30 ap resenta as seguintes caracceríscicas:

./ portabilidade- peso 2,4 kg com baceria e dimensões 220 X 133 X l 40mm;
./ grava e armazena imagens, dados e voz,
./precisão 111i medirão de temperatura - precisão 2ºC ± 2%;
./fornece imagens térmicas e visuais.
As dme ras modernas fazem interface com computadores permitindo,
através de softwares específicos, o armazenamento de dados, imagens, emissão
de relatórios e acompanha me nro de cendências.
Figura 9.31 - C!tmem, Computador e Tela com Software de Termografia

(Cortesia Ffir Systems}.
260 MANUTENÇ1\0 - FUNÇr\O F.STRATÍ:GICA
A Figura 9.32 mosrr:i algumas imagens obtidas por termografoi., onde se

observam:
a) Mau conta!O definido pebs linhas mais claras (condutor).
b) Problemas de reju nte em uma parede de refracários.
c) Problem:ls de mau conrnto em um barramento .
Figura 9.32 - Cortesia ICON Tecnologia.
9.5.3. Inspeção Visual

Apes:lr de ser consid erada uma técnica subjetiva, o uso da visão é funda-
mental para definição da condição de equipamentos, componentes e estrutu-
ras. A necessidade de realizar a inspeção nos internos sem desmont:lgem dos
equipamentos, de permitir a visualização em locais de difícil acesso, além de
possibilitar conforto para quem vai fazer a inspeção, propiciou o surgimento
de diversos equipamentos/instrumentos de reflexão e ópticos.
Inspeçiio interna:
• Pontas de prova de 2 a 15mm de diâmetro.
• Pontas de prova refletivas.

• Espelhos manuais.
• Endoscópios.
• Fibras ópticas.
Inspeção superficial:
• Lupa manual.
• Lentes.
• Microscópios.
• Periscópios.
• Pontas de prova de segurança.
• Inspeção de equipamentos rotativos e tubulações.
Endoscópios são constituídos por uma microcâmera e uma microlâmpada
montadas na extremidade de um cabo flexível. A câmera capta a imagem do
objeto de interesse e a envia, através do cabo, a uma central, onde pode ser vi-
sualizada. Atualmente estão disponíveis endoscópios portáteis.
As fibras ópticas permitem que uma imagem seja transmitida por um tubo
flexível. Esse mesmo tubo pode também proporcionar iluminação na outra di-
reção. Isso permite que peças situadas em locais de difícil acesso possam ser al-
cançadas, para uma inspeção iluminada.
9.5.4. Estroboscópio
O estroboscópio é um instrumento que consiste numa lâmpada ligada a
um circuito que proporciona a emissão de sinal de luz a freqüências ajustáveis.
Desse modo, a lâmpada acenderá e apagará continuamente numa freqüência
ajustável através de um dia! de controle. Isso permite que, ao ser apontada, por
exemplo, para uma polia que gira na mesma velocidade rotacional que a lâm-
pada pisca, dará a impressão de que a polia está parada.
Essa particularidade propicia as seguintes aplicações:
• Verificação da rotação do equipamento.
• Balanceamento dinâmico de equipamentos rotativos, no campo.
• Inspeção de peças, como pinos emborrachados de acoplamentos.
• Fotografias a alta velocidade.
• Leitura de fitas indicadoras de temperatura em máquinas alternativas ou
rotativas.
262 :-.!ANUTENÇÃO - FUNÇAO ESTRATl~GICA
9.5.S. Detecção de Vazamentos

Vazamentos constituem um dos grandes problemas nas indús trias, instala-
ções p rediais, cransporres, enfim qualque r área da atividade hu mana. A detec-
ção e o reparo de vazamentos são importantes ranro no aspccro de segurança
quanto nos aspectos de custos, preservação de energia e do meio ambiente.
Existem vários meios para se fazer a detecção de vazamentos, e alguns mais
uti lizados estão descritos abaixo:
• Espuma de sabão ou creme de barbear.
• Uso de chama de maçarico de GLP ou acetileno para detecção de vaza-
mentos de freon. A chama muda de cor na presença de frcon .
• Detetores de gás. Sensores específicos para determinados tipos de gases
ligados a um sistema de alarme. Muito utilizados para detecção de
H2S(ácido su lfídrico) gás alr:J.mentc lera!.
• lnscrumen tos eletrônicos que provoc:J.m alarme ou :J.cendcm lâmpada
na presença de gás.
• Spray de amôn ia são utilizados para detectar vazamento de cloro desde
que a amônia gasosa e o cloro combinados formam o cloreto de amônia
visível como uma fumaça branca.
• 1nstrumenros ultra-sónicos podem derecrar ruídos de alta freqüência
produzidos por vazamentos, particularmente de ar comprimido, gases e
vapor. O sensor é um microfone apropriado e o ruído é convertido para
uma freqüência audível ou mostrado em um indicador. A Figura 9.33
mostra um desses instrumentos, fabricado pela SPM . Dentre as aplica-
ções enumeradas pelo fabricante estão: vazamentos cm baixa pressão e
vácuo, descarga por efciro carona ultra-sôn ico em instalações elétricas,
fugas internas em sistemas h idráu licos (cilindros), controle de funciona-
mento de válvulas de vapor e controle de esranqueidade. Para a t'ilrima
aplicação o equipamento utiliza um emissor u lrra-sônico.
Figura 9 .33 - Detector de Vazamentos (Cortesia SPM).

T tCNICAS PREDITIVAS 263
Figura 9.34 - Utilização do Detector de Vazamentos.
9.S.6. Medição de Espessura

Em mui tas situações a espessura d o material define a condi ção de um com-
ponente o u do próprio equipamento. Exem plos típicos são a espessura d e cha-
pa de um vaso de p ressão, a espessura da pared e de uma carcaça de bomba e a
espessura de pa red e de rn bulações.
O s três exem p los acima, e ncontrados na maioria das ind ústrias, apresen -
ram requisitos d iferentes pa ra medição e acompa nham enro da espessura.
Enquanto a medição d e espessura pode ser feira por instru me n tos ma is ele-
mentares, além dos instru mentos co nvenciona is como paquímetros e m icrô-
merros para peças usinadas, o maior desafio e interesse está na medição da es-
pessu ra de pa rede em equipamentos de grande porre ou cujo acesso é impossí-
vel para instrumentos convencionais.
O uso de ulrra-so m permite que a medição seja feira a partir de um só lado,
conforme mostrado aba ixo.
lado interno
chapa
Figura 9.35.
264 r-.tANUTE:--:ÇÃO- FUNÇ/iO ESTRATtGICA
Exisrem vários ripos de aparelho de ulrra-som, disponíveis para aplicações

di versas . Normalmenre, o aparelho de ulrra-som usado para medir espessura é
de dimensões reduzidas co m cabeço re e visor de leirura digira! onde é indicada
a espessu ra medida (F igu ra 9.36).
Figura 9.36 - Medição de Espessura em Ti1bulaçii.o (Cortesia Tec11omediçii.o).
O pri ncípio da medição pelo ulrra-som é o seguime:

Um sinal sonoro de alta freqüência é aplicado, arravés do cabeçote, à pare-
de de um vaso de pressão e reflerido da parede mais distante ao passar auavés
do marcrial. O tempo decorrido enrre o sinal passar arravés do material e serre-
fletido é lido dirernmenre no instrum ento. Essa propriedade é largamente Ll(i-
lizada na detecção de trincas e outros defeitos no material, conforme mostrado
ad iance.
9.5.7 . Detecção de Defeitos em Materiais Metálicos

As rrincas e outras descontinuidades no material devem ser objeto de rigo-
rosa investigação, prim eiro para verificar se existem, e em segundo lugar para,
analisando-as, definir quamo à integridade ou não do marerial e sua co nformi-
dade ou não para a utilização p retendida.
Existem v:írios processos para se fazer essa detecção, podendo ser específi-
cos para detecção de defeiros internos no material, ou defeitos superficiais.
Tl'.CNICAS PREDITIVJ\S 265
ULTRA-SOM
Os instrumentos de uiera-som são bascanre adequados à dececção de defei-

tos internos. Entre esses, podem ser detectadas trincas, dupla lam inação e po-
rosidades. E nq ua n to o dese mpenho dos instrumen tos de ulrra-som é excelente
cm lam inados, sua utilização em fun di dos apresenta cerras d iflcu ldad es.
Para facili tar a sua utilização, os instru m entos de ul tra-so m podem ser ad-
qu iridos com uma grande variedade de cabeçotes. O cabeçote para utilização
numa tubu lação é d ife rente de um cabeçote para chapas grossas, por exemplo.
Figura 9.37 -Aparelho de Ultra-Som Portátil e Detalhe de Trinca em Peça

Metálica (Cortesia Panametrics}.
LÍQUIDO PENETRANTE
O líqu id o penetran te é u m processo u til izado para detectar trincas su perfi-

ciais e porosidades. São utilizad os crês líqu idos: o primeiro, de cor vermelh a, é
o líquido penetrante propriam ente d ito, que cem :i.lra atração c:i.pilar e penetra
cm rodos os poros e tr incas. O segundo é u m líqu ido de li mpeza, que é passado
na superfíc ie, para remover o excesso de líquido penetrante. Esse líquido não
penetra nas poros idades e tr incas e, porranco, não atrapal ha o processo . O ter-
ceiro é o líquido revelado r, um líq ui do bra nco q ue abso rve o líq uido vermel ho
que es tá nos p oros e nas trin cas .
A Figura 9 .38 mostra a seq üência utilizada para reste com líq ui do penc-
rranre:
Figura 9.38 - Líquido Penetrante - Seqüência de Aplicação.
1. Limpeza da superfície.
2. Aplicação do líquido penetrante (vermelho).
3. Aplicação do líquido de limpeza.
4. Limpeza da superfície para retirar excesso do líquido penetrante.
5. Aplicação do líquido revelador (branco).
6. Defeito revelado.
Na figura seguinte, estão mostradas algumas revelações típicas com líquido
penetrante:
Linha continua
indica uma trinca
I r
'
.•
..,
}
.t
Linha pontilhada
indica trinca
estreita
.(
Pontos indicam
poros
Figura 9.39.
Penetrante fluorescente. O penetrante fluorescente pode ser visco sob luz

ulcravioleta, aparecendo como linhas auriverdes brilhantes ou manchas onde
ocorrerem trincas finas, fissuras e porosidade no material.
PARTÍCULAS MAGNÉTICAS
O método de detecção de trincas por partículas magnéticas está baseado na
revelação de campo magnético em torno de trincas superficiais ou defeitos pró-
ximos à superfície do material magnético no qual o fluxo está sendo induzido.
Partículas magnéticas são espalhadas sobre a superfície a ser testada e aplicado
um campo magnético. Quando isso ocorre, as partículas tendem a se concen-
trar em torno das áreas das descontinuidades. O método é considerado bastan-
te sensível, sendo capaz de detectar trincas muito pequenas.
trinca
Figura 9.40 - Princípio de Funcionamento do Teste por Partículas Magriéticas.
Figura 9.41 - Teste de Partículas Magriéticas em Bloco de Motor.
Uma variante do teste é a utilização de líquidos magnéticos fluorescentes que

consistem de óxidos magnéticos extremamente finos, dispersos num líquido
condutor. Aplicando luz ultravioleta são reveladas, em tom auriverde, trincas,
fissuras, poros e outros defeitos. O método consegue revelar trincas muito finas.
CORRENTE PARASITA
O método de corrente parasita, ou corrente de Foucault, é outro método

de detecção de defeitos em superfícies de materiais. A ponta de prova, que é
um núcleo de ferro com enrolamento de cobre, é aplicada sobre a superfície a
ser testada, e uma corrente de alta freqüência é passada através da bobina. Isso
cria um campo magnético alternado que dá origem às correntes de Foucault,
no material, em torno da ponta de prova. Quando existem trincas, a corrente
de Foucault é obrigada a fazer um caminho diferente e com isso a indutância
da bobina é alterada, sendo mostrada no medidor.
Como o campo magnético é induzido, esse método pode ser utilizado em
materiais magnéticos e não-magnéticos. É necessário usar a ponta de prova re-
comendada e calibrar o instrumento para cada tipo de material.
A Figura 9.42 mostra um instrumento desse ripo.
Figura 9.42 - Detecção de Trinca por Corrente de Foucault.
INSPEÇÃO RADIOGRÁFICA
Tanto a inspeção por Raios X como por Raio Gama é bastante utilizada
para detecção de defeitos em materiais. O uso de Raios X tem sido limitado a
12 polegadas de penetração em aço a 2.000kV enquanto o Raio Gama tem uso
até acima de 16 polegadas.
TÉCNICAS PREDITJVAS 269 .
A inspeção por Raios X ap resenta maior r;:ipidez e mel ho r definição para

espessuras até 2 poleg;:id;:is. Quando há muita va riação de espessura n;:i peça a
ser inspecionada é preferível usar Raio Gama.
Os filmes revelados que apresentam a "fotogra ft;:i" do inrerior do m;:iterial
são chamados de Radiografias e Gamagr;:iftas para Raios X e Raio Gama, res-
pectivamente.
As Figu ras 9 .43 e 9.44 mostram rad iografias onde aparecem defeitos dpi-
cos num cordão de solda.
EMISSÃO ACÚSTCCA
A emissão acústica é um método de inspeção empregado em es trutu ras ou

equipamentos mecânicos estacionários, p ri ncipalmente vasos de p ressão, para
verificação da integridade do material, localizando defeitos que podem levar a
uma falha do equipamento.
Co nsiste no seguinte princípio:
U ma região que ten ha defeitos é uma área onde existe concentração de ten-
sões . Se um estímulo é provocado nessa área, ocorre uma redistribuição de ten-
sões localizadas, que forma ondas mecânicas transientes.
270 i\IANUTENÇÃO - fUNÇÃO ESTRATtGICA
São colocados transdutores piezocléu-icos na superfície, os quais, estimula-

dos pelas ondas rransientes, transformam a energia mecân ica em energia elétri-
ca. Os sinais elétricos são digitalizados e gravados para análise. Um dos modos
de se eferuar o ensaio é aumentar a pressão entre 5 e 10% da co ndição máxima
de operação ou durante teste hidrostá[ico, por exem plo .
9.5.8. Medidor de Pulsos de Choque (Schock Pulse Meter)

A medição de pu lsos de choque fo i desenvolvida especificamen te para ana-
lisar o estado de mancais de rolamentos em máquinas rotativas. Essa técnica
mede a amplirude dos choques mecâ nicos gerados nos rolamentos que apre-
sentam algum dano, através do pulso de choque. Isso perm ite aruar de modo
preditivo, isco é, fazer o aco mpanhamento e pela análise da tend ência determi-
nar o melhor momento para intervenção no mancai.
O medidor de pulsos de choque utiliza um transdutor onde uma osci lação
ressonante amortecida se estabelece quando ocorre o choque. O aumenro de
amplitude da oscilação é determinado por um aumento na onda de pressão re-
sultante de um impacto mecânico das esferas dentro das pistas do rolamento,
ao passarem por um defeito .
A Figura 9.45 mostra med idores do ripo Schock Pulse Meter.
Figura 9.45 - Medidores de Pulsos de Choque (Cortesia SPM).
9.5.9. Análise de Óleo

A análise d a condição do óleo lubrificante vem sendo, há muito tempo,
um dos métodos de mon itoração mais util izados. As duas técnicas mais difun-
didas são a análise do óleo lu brificante em laborató rio para verificação das suas
características principais, e a técnica de análise das partículas contidas no óleo,

oriundas de desgaste. Evidentemente, nos dois métodos estão incluídos os
contaminantes que, dependendo das características e da quantidade, determi-
nam a condenação do lubrificante.
ANÁLISE TRADICIONAL
As análises de óleo tradicionais implicam a retirada de amostras, a inter-

valos regulares, de modo que o acompanhamento das características do lubri-
ficante possa ser feito ao longo do tempo. Se o lubrificante mantém suas ca-
racterísticas pode continuar em uso, e a condição de lubrificação adequada
está garantida, sob esse aspecto. A análise de óleo em laboratório pode inclu-
ir, dependendo da aplicação, as seguintes variáveis: Viscosidade, Número de
Acidez Total-TAN, Número de Basicidade Total-TBN, Conteúdo de Sóli-
dos, Teor de Água, Corrosividade, Oxidação, Diluição por Combustível e
Ponto de Fulgor.
Enquanto em um óleo de turbina a vapor o aspecto de contaminação por
condensado é relevante, para motores de combustão interna a diluição por
combustível é o que interessa. Desse modo, as características a serem analisadas
nos óleos lubrificantes dependem da aplicação.
A periodicidade de retirada de amostras deve ser determinada pratica-
mente para cada posto de serviço de uma determinada instalação. Se para
uma determinada periodicidade, por exemplo três meses, o óleo não acusa
qualquer alteração nas suas características básicas, é razoável aumentar um
pouco o intervalo. Se, ao contrário, o óleo apresenta qualquer modificação
nas suas características as amostras devem ser analisadas em intervalos curtos
que podem chegar a ser diários, até que o problema esteja sob controle ouso-
lucionado.
FERRO GRAFIA
Essa técnica foi desenvolvida nos Estados Unidos para a aviação militar es-
tando hoje bastante difundida no mundo inteiro.
A Ferrografia é um processo utilizado para avaliar as condições de desgaste
das máquinas, tomando por base a análise de partículas presentes no óleo lu-
brificante.
A Ferrografia, que pode ser feita em óleos ou graxas, identifica, classifica e
quantifica as partículas presentes no lubrificante, oriundas de desgaste, conta-
272 l\IANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA
minanccs e perda das características do lubriflcancc. A amos tra é enviada a um

laboratório onde são preparados os co rpos de prova d enominados fcrrogramas,
que contêm rodas as partícul as que es tão cm suspensão na am ostra. O traba lho
que se segue é d e observação d e cada partícula feita at ravés de um mi croscópio
especial ( 1OOOX). Nesse exame s5o observadas a morfologia, tamanho, acaba-
mc n ro superfl cial, coloração, quantidade d e partículas etc.
A Figu ra 9.4-6 mostra um ferrograma com aumenro SOOX, d e pittingem
engrenagem - partícula grande (75 mi cra) , desgaste severo por arrasramenro -
' 1a meno r. 32
parncu
Figura 9.46 - Ferrogrrrma (Cortesia ICON Tecnologia).
9.S.10. Alinhamento de Máquinas Rotativas

A linhar é dispo r os eixos d e ral modo que, à temperatura de o peração, esrc-
jam segundo uma linha reta, tomando-se como referência suas linhas d e cen-
33
cro.
O alinhamenco mal feiro leva à diminuição do Tempo Médio Entre Falhas
dos equipamencos pois induz a oco rrência de esforços que provocam o desgas-
te prematuro de co mponences. Esses esfo rços são trad uzidos pelo aumento de
vibração.
O surgimenco dos alinhadores a laser propiciou um melhora se nsível no
alinhamento d e eixos. Esse métod o combina duas tecno logias que são o raio la-
TtCNICAS l'REDITI VAS 273
ser, num sistema ótico que permite leituras de grande precisão e a microelctrô-
n ica que dispensa cálculos pela incorporação de um "co mputado r". Enquan to
os relógios comparado res proporcionam precisão da ordem de 0 ,0 1mm os ali-
nhadores a laser dão uma precisão de 0,001 mm.
O princípio de fu ncionamento é, resum idamente, o segu inte:
Um raio laser é emitido por um cabeço te tran smissor/recepto r (TO) posi-
cionad o na m áq uina fixa; esse raio é di rigido sobre o out ro cabeçote transmis-
sor/ receptor, fi xado na máquina móvel (que vai ser mexida), e novamente en-
viad o ao primeiro cabeçote pelo segundo .
rl.gura 9 .47 - Conjunto de Alinhamento a Laser {Cortesia Priiftechnik).
Como os do is eixos giram juncos, se houver desalinhamento haverá uma

va riação de posição do raio refletido no visor do detector. Essa va riação pe rmi-
tirá ao com putado r calcular a situação d os do is eixos.
A Figura 9.47 mostra um sistem a de alinhamento a laser mo ntado nos ei-
XOS .
A Figura 9.48 mostra o painel d o computado r indicando a co rreção a ser

efetuada.
274 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRAT ÉGICA
on ,B 11...
u e
IJ -
fJll{S
Figura 9.48 - Painel do Computador Indicando a Correção a Ser Efetuada

(Cortesia Priiftechnik).
r1gura 9. 49 - Alinhamento com Cabeçotes a Laser

(Cortesia Priiftechnik).
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(61) PINTO, Alan Kardec, Benchmarking na Gestão Estratégica da Manuten-
ção, 2001.
(62) PINTO, Alan Kardec, Manutenção Empresarial 2001.
Anexos
w . ..
ANÁLISE DE WEIBULL
1.INTRODUÇÃO
Em 1951, foi publicado no Jornal da Mecânica Aplicada um artigo intitu-
lado "Uma Função Estatística de Larga Aplicação" de autoria do engenheiro
sueco Hjalmar Waloddi Weibull, referente ao estudo sobre resistência dos
aços; estudo de tração em correntes construídas com esses aços com fórmulas
, . ,, por e1e desenvo1v1ºd as. 14
"sem1-empmcas
.
A função desenvolvida por Weibull mostrou-se bastante adequada à análi-
se de falha em equipamentos e, desde então, foi eleita como uma das ferramen-
tas para análise de confiabilidade.
Sinteticamente, a Análise de Weibull é um método estatístico que correla-
ciona dados específicos de falha com uma distribuição particular, podendo in-
dicar se a falha é um evento prematuro (mortalidade infantil), randômico (alea-
tório) ou ocasionada por desgaste (final de vida econômica).
Para se trabalhar com a Análise de Weibull, uma condição é fundamental:
ter um bom histórico de Manutenção. Estando a análise apoiada em dados,
não tê-los ou ter dados não confiáveis inviabiliza, completamente, sua utiliza-
ção.
2. A FUNÇÃO DE WEIBULL
Para que entendamos a Análise de Weibull, vamos analisar primeiramente
a função de Weibull.
No seu trabalho, Weibull procurava uma analogia entre os componentes

cristalinos da estrutura do aço e os elos de uma corrente. A probabilidade de fa-
lha F(x) de um determinado elo sob uma carga x deve ser a mostrada na figura a
seguir:
F(x)
Probabilidade
de falha sob
uma carga x
1,0
carga x
Figura AJ. J.
A forma da curva depende de ~(x), que é função da carga. Se forem testa-

dos 1.000 elos de corrente separados, a fração de peças que falham em uma de-
2
terminada carga é proporcional à carga e se aproxima de 1 em cargas maiores.
Se a probabilidade de falha é F(x) a probabilidade de sobrevivência P(x) de
um determinado elo sob carga será l - F (x).
P(x) = 1 - F(x) =e -cjl(x)
A probabilidade de sobrevivência de uma corrente com n elos será:
p n (x) = (e -cjl(x)) n = e - n<j>(x)

Analogamente, a probabilidade de falha para uma corrente de n elos será:
F (x) = l - e - ncl>(x)
11
É importante lembrar que a falha do conjunto é decorrente da falha do

componente mais fraco, que no caso é o elo da corrente.
Weibull colocou ~(x) na forma da expressão mostrada a seguir, de manei-
2
ra que:
./ F(x) fosse sempre crescente com x;
./ F(x) fosse nula no entorno de alguma carga inicial x0 ;
ANÁLISE DE WEIBULL 285
./ $(x) fosse adimensional por ser um expoente.

$(x) =(x - xi 11) J3
Onde:
x0 carga inicial;
-
11 - carga característica;
p - fator de forma.
Fazendo a substituição na expressão de F(x), esta se torna:
F(x) = 1- e-<x-xo1tl>''
Para utilização na Manutenção, a adequação da fórmula acima passa pela

substituição de x (carga) por t (tempo). O tempo de funcionamento é o fator
determinante. Desse modo a expressão, que é a Equação de Weibull para cál-
culo da Probabilidade de Falha, fica:
1 F(t) =1- e-<1-101t1l11 1
As outras expressões que podem ser obtidas são:

Taxa de Falhas Z(t) - indica a probabilidade de ocorrência de falhas por
unidade de tempo, considerando-se um intervalo de tempo (t-to), que é cha-
mado intervalo de classe.
1
Z(t) = (P/11J3) (t - to) J3-
Função Densidade de Probabilidade f(t) é a freqüência relativa dividida
pelo intervalo de classe, que pode ser traduzida como a porcentagem de falhas
ocorridas na unidade de tempo, no intervalo de tempo considerado.
f(t) = [p(t - tol-l / 11-l]e-[(t-to}P!riJ
Probabilidade de Sobrevivência, como visto anteriormente, será 1- F(t):

-
P( t ) --e -(1-10111)11
O significado de cada um dos termos das fórmulas acima, to, 11 e p, que é

importante e, apresentado aba1xo:
.
. 2
Tempo até a falha inicial ou Vida Mínima (to)

É o parâmetro usado para indicar o valor mais provável do tempo de vida
de um equipamento até que ocorra a primeira falha.
A Taxa de Falhas Z(t) só é diferente de zero e crescente após o tempo to.
Vida Característica (11)

Quando t-to = fl, P(t) =e -I = 0,37. Isso significa que, sendo a Probabilida-
de de Sobrevivência de 37%, no intervalo t-to ocorreram 63% de falhas.
Fator de Forma P
Uma das particularidades mais interessantes decorre do fato de que alte-
rando o fator de forma p, a função densidade de probabilidade de Weibull
toma uma variedade de formas, como mostrado na FiguraAl.2, a seguir. Veri-
fica-se que, dependendo do valor de p, a distribuição de Weibull pode ser igual
•
ou se aproximar de vanas outras d'istn'b mçoes: 59
I • o -
p= 1 A distribuição de Weibull é idêntica à distribuição exponencial.

p= 2 A distribuição de Weibull é igual à distribuição de Raleigh.
Alguns autores consideram o intervalo entre 2 e 3.
p = 2,5 A distribuição de Weibull se aproxima da distribuição log-nor-
mal. Essas distribuições são tão idênticas que amostras maiores
que 50 são necessárias para distingui-las.
~o
tr
.... r
f f (t) =iull-1 exp(-tll)
t
1 o
Fig11ra A 1.2 - Distrih11ifào de fl/eib11// pe/ra os

Dil•ersos Valores d,, p.
f3 = 3,6 A distribuição de Weibull se aproxima da distribuição normal,

sendo que alguns autores consideram que essa igualdade ocor-
re no intervalo entre 3 e 4.
Por causa dessa flexibilidade, existem poucas taxas de falhas observadas que
não podem ser modeladas, de modo preciso, pela distribuição de Weibull.
O Fator de Forma é que influencia tanto a taxa de falhas Z(t) como as mo-
dalidades de tempo transcorrido até a falha. Veja as figuras A13 e Al4, onde
foram feitas algumas simplificações to= O e 11= O.
Analisando a Figura A1.3, Curvas de Probabilidade de Sobrevivência, no-
ta-se que quanto maior o valor de f3, maior será a tendência de todos os equipa-
mentos falharem ao mesmo tempo.
1.0
P(t)
li
0.5 P(t) =exp(-t)
1.0 2-lt
Figuras Al.3- Curvas de Probabilidade de Sobrevivência de Weibull

(para Maior Simplicidade 11 = o e to = 1).
Enquanto teoricamente o valor de f3 pode variar entre O (zero) e infinito14

na prdtica é difícil encontrar valores menores do que 0,2 e maiores do que 10.
Os valores de f3 indicam o comportamento da distribuição e desse modo:
f3 = 1,0
A função da taxa de falha é constante e a distribuição de Weibull equivale à
distribuição exponencial. Teremos falhas aleatórias, ou seja, independem do
tempo de utilização do equipamento.
p < 1,0
A função da taxa de falha é decrescente, decrescendo tanto mais rapida-
mente quanto menor o valor de p. Isso caracterizará falhas de início de funcio-
namento ou mortalidade infantil.
p > 1,0
A função da taxa de falha é crescente, crescendo tanto mais rapidamente
quanto maior o valor de p. A distribuição de Weibull equivale à distribuição
normal com valores de p entre 3 e 4 (veja figura). Com p = 3,5 a distribuição
14
será simétrica. Para valores de p entre 2 e 3 teremos a função de Rayleigh.
p > 1,0 indica falhas de final de vida útil, ou obsolescência.
Podemos verificar que a curva da banheira pode ser representada por três
distribuições distintas de Weibull, ou seja:
• A primeira seção, mortalidade infantil ou falhas prematuras, é caracteri-
zada por uma taxa decrescente de falhas (p <1).
20
z(t)
jl-1
z(t) = pt
p =1-0
10
'·
0-5
Figura Al.4- Curvas de Taxa de Falha Z(t) de Weibull

(para MaiorSimplicidadeY}=l e to=O).
Diagrama de Decisão - Fator de Fonna -Weibull
Sim Fator de Forma P Não

muito menor
Causas Prováveis do que 1,0
~ Não Fator de Forma~ Sim
muito maior
Serviço malfeito. sem qualilade
do que 1,0
Serviço bom, material ruim Causas Prováveis ~
Serviço bom, material bom Não há programa de Manutenção

equipamento mal operado
Programa de Manutenção
inadequado
Equipamerto novo,
fase de ajustes
Decisão Gerencial de
rodar até ocorrer a falha
Fator de Forma p
muito próximo
a 1,0
Causas Prováveis ...-..
Equipamento com taxa de falhas

constante (aleatória)
Erro na coleta de dados
Operação fora das

condições de projeto
• A segunda seção da curva é caracterizada por uma taxa constante de fa-

lha, P = 1, que por ocorrerem a uma taxa constante são independentes
do tempo. Um item que operou por 1 hora cem a mesma probabilidade
de falhar nas próximas 1O horas que um item que operou por 1.000 ho-
ras.
• A terceira seção é caracterizada por um aumento na taxa de falhas.

Monch/ indica que para valores de Pentre 1,5 e 2,5 teremos falhas por fa-
diga; entre 3 e 4 falhas por desgaste, corrosão ou porque o material ultrapassou
o patamar de deformação plástica.
Quando p tende a infinito, todas as falhas ocorrerão num intervalo de tem-
po que tende a zero, ou seja, num dado instante teremos todos os equipamen-
tos funcionando e no instante seguinte todos terão falhado.
Transcrevemos integralmente, a seguir, exemplo apresentado no livro
Administração da Manutenção Industrial, de A. Kelly e M. J. Harris, editado
pelo IBP-lnstituto Brasileiro de Petróleo em 1980, referência bibliográfica 2.
" Uma centena de bombas idênticas fimcionaram continuamente, tendo sido
anotados os tempos transcorridos até as respectivas falhas. Pede-se para ajustar os
dados à equação de Weibull. O procedimento está descrito a seguir:
1. Os dados devem ser tabulados conforme as colunas 1 e 2 da Tabela 1
Tabela 1 - Dados de Falhas de Bombas

1 2 3 4 5 6
2
Tempo até a n de o/o t-to e-to t-to
falha (h) bombas cumulativo to= 800 h to::: 900h to =
de falhas l .OOOh
1.000- 11.000 2 2 300 200 100
1.100-12.000 6 8 400 300 200
1.200 - 1.300 16 26 500 400 300
1.300 - 1.400 14 38 600 500 400
1.400 - 1.500 26 64 700 600 500
1.500 - 1.600 22 84 800 700 600
1.600 - 1.700 7 93 900 800 700
1.700 - 1.800 6 99 1.000 900 800
1.800 - 1.900 1 100 1.100 1.000 900
2. A coluna 3 épreenchida com a soma acumulada dos dados da coluna 2, re-
presentando a percentagem acumulada das bombas quefalharam até o tempo t cor-
respondente ao limite superior do intervalo de classe.
3. Devem ser atribuídos três ou quatro valores possíveis ao tempo to (tempo a
partir do qual começaram a aparecer as falhas), de modo que o seu valor real esteja
incluído naquela faixa. Os valores (t- to) são tabulados nas colunas 4, 5, 6 etc.
a.Ponto de estimativa
99.
11 ccsli·
mado)
!t'l
·roo ...
l t-to (horu)
Figura 1 - Curvas de Weibull de Dados de Falha de Bombas (Dados da Tabe/,a 1).
4. O grdfico de probabilidade de Weibull {no caso referência 6572 da Chart-

well Graph) é usado para o traçado da curva dos dados da coluna 3 e das colunas 4,
5 e 6, conforme indica a Figura 2.16. Esta última inclui os dados correspondentes a
to = 700 h e to = 1.100 h. O valor de to finalmente adotado (no caso igual a 900 h)
é aquele que transforma a curva em segmento de reta.
5. A vida característica 11 é o valor de {t- to), no qual o segmento de reta atinge
o nível de 63% das falhas {no caso11éiguala600 h). Note-seque se t-to = 600 h,
o tempo total de funcionamento serd t = 1.500 h, sabendo-se que to = 900 h.
1 1 i 1 i 1 1 .. ;;
• 1
•
1
•
1
1
1 1 1. 1'i
Figura A 1. 6 - Gráfico para Análise de Weibull. 14

6. Conforme mostra a Figura 1, traça-se a perpendicular a partir do ponto de

estimativa indicado até a linha reta ajustada. Oponto onde a perpendicular inter-
cepta uma escala especial no topo do gráfico fornece o valor de ~ (no caso igual a
aproximadamente 3,5). Note-se que a perpendicular também intercepta outra es-
cala, que indica o percentual acumulado de folhas (F) no ponto (tm-to). No caso
F = 49,8%, correspondente a tm - to = 540 h onde tm (vida média da bomba) =
1.440 h (ver Figura 1).
Concluindo, as observações se ajustam a uma função de densidade de probabi-
lidade de Weibull cujos parâmetros são:
to= 900 h
,, = 600h
~ = 3,5
Deduziu-se também que tm = 1. 440 h.
O exemplo apresentado, por ser bastante didático, permite uma boa visua-
lização da utilização da análise de Weibull. No entanto, é um exemplo com
poucos dados, com o propósito de permitir sua montagem manualmente.
Atualmente, existem vários softwares que permitem a obtenção dos dados
e gráficos de probabilidade de Weibull; eles operam em ambiente de Windows
e permitem processar, com incrível rapidez, um grande número de dados.
ML Estimates
Shape: 3,90034
Scale: 647,662
e
Q)
e
Q)
o..
100 1000
Data
Figura Al.7- Gráfico de Weibull Plotado no Programa MiniTab 12
(Cortesia MiniTab lnc.}.
294 1'1ANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA
Figura A 1.8 - Tela do Software WeibulL + + da Refiasoft

(Cortesia Refimoft do Brasil).
No rmalmence a a nálise de Weibu ll é um cios recursos ofe recidos pelos soft-

wares, que ap resentam diversos ou rros mérodos de análises e gráficos, conscirn-
in clo-se, assim, numa poderosa ferramenta de anál ise e controle estatístico.
Entre esses softwares estão o W inSmith Weibull, da F ulron Fi ndings, e o
MiniTab 12 da MiniTab lnc. e o Weibull ++ da Reliasofr.
VIBRAÇÂO - PADRÔES
Este anexo inclui algumas recomendações universalmente adotadas como

limites de aceitação de vibração em máquinas rotativas. Sugerimos consulta a
publicações específicas para maiores detalhes.
1. API - AMERICAN PETROLEUM INSTITUTE

O API faz a seguinte recomendação para máquinas rotativas (compressores
centrífugos, turbinas a vapor, turbinas a gás, redutores e multiplicadores).
"Durante o teste na fábrica, com a máquina montada com o rotor balance-
ado, operando a sua velocidade máxima contínua ou a qualquer outra veloci-
dade dentro da faixa especificada de operação, o valor pico-a-pico da ampli-
tude do deslocamento de vibração sem filtro em qualquer plano, medido no
eixo, adjacente e relativo a cada mancai, não deverá exceder o seguinte valor ou
2,0 mills (50 microns), o que for menor:
A= .J12.000 /Nem unidades inglesas

ou
A= 25,4 .J12.000 / N em unidades métricas

onde
A= amplitude da vibração sem filtro em mils (ou microns) pico-a-pico.
N = velocidade máxima contínua em rotações por minuto.
A qualquer valor maior do que a velocidade máxima contínua, até e inclu-

indo a velocidade de crip do acionador, a vibração não deve exceder a 150 por
cento do máximo valor registrado para a velocidade máxima contínua.
2. ISO
A ISO, através dos Standards ISO 2372 e 3945, fornece um gráfico para jul-
gamento da severidade de vibração em máquinas rotativas, bastante utilizado
na Europa tanto para testes de aceitação no fabricante como para avaliação de
máquinas no campo. O critério é adotado para vibração medida na carcaça em
uma localização específica em cada mancai. Observar qué os valores de vibra-
ção são para velocidade em rms.
Julgamento de qualidade para classes separadas de
Faixas de severidade de vibraç.:io radial
máquinas
Vdocidade cm rms
Faixa na faixa de 10-1.000J-lz (limites de
faixa) Classe 1 Classe II Classe Ili Classe IV
mm/s in/s
0,28 0,28 0.011
0,45 0.45 0,018 A
A
0,71 0,71 0,028 A
A
1,12 1,12 0,044
B
1.8 1.8 0,071
B
2.8 2,8 0,11
c B
4.5 4,5 0,18
0,28
c B
7.1 7.1
1 ),2 0.44
c
11.2
18 18 0.71
c
D
28 28 1,1 D
D
45 45 1,8 D
71 71 2.7
CLASSES DE MÁQUINA
Classe I - Máquinas pequenas até 20 HP.
Classe II - Máquinas médias de 20 a l 00 HP.
Classe III - Máquinas grandes 10-200 rev/seg, 400HP e maiores montadas em
suportes rígidos.
Classe IV - Máquinas grandes 10-200 rev/seg, 400 HP e maiores montadas
em suportes flexíveis
VIBRAÇÃO - PADRÕES 297
A= BOM 8 = SATISFATÓRIO C = INSATISFATÓRIO D = INACEITÁVEL
3. GRÁFICO GERAL DE SEVERIDADE DE VIBRAÇÃO

Este gráfico foi desenvolvido a partir do gráfico de T. C. Rathbone - 1939,
nos Estados Unidos, e é largamente adotado. A IRD Mechanalysis, fabricante
de instrumentos de medição de vibração, foi a grande divulgadora deste gráfico
FREOOl:NCIA OE VIBRAÇÃO - (RPM)
..........
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1
11 1
1 ' 'l'lii
~de vibração geral para fn!iquinas

no Brasil no final da década de 60. Os valores mostrados são para leituras filtra-
das tomadas na carcaça.
4. GRÁFICO DE SEVERIDADE DE VIBRAÇÃO NO EIXO

Este gráfico foi apresentado pela Clark Dresser, fabricante americano de
máquinas rotativas, em 1968. Deve ser usado para amplitude de deslocamento
de vibração, pico-a-pico, medida no eixo adjacente ao mancai.
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Guia Operacional para Vibração .__Pertgõ1 do flllha 1Gnrte lmlnGnlo
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1\. 0,5"/5/i!JIC vetOCiaao "-.--º apedlode

froqlib:ia pa-
" 1G1-
detllfminar lllu • causa
do aumanlo do~
Não utilizo este :irálico
fora do contoxto; vibl&çãc
,...__ ._indicada é a amplitude ~ l
Urba-~ l
do rolOJ em relação à .....
caixa de mancai modda Clatk IMsian
l:rn.nen~~te ac
0r-~.h:.
2011968 1
--
ccxn ado adj
proxim _ _ _ _ J_ _ _ .._ _
1
manca
o ICCO
Rotaçio (rpm)
ENGENHARIA DE MANUTENÇÂO:
SELOS MECÂNICOS EM BOMBAS
CENTRÍFUGAS DE PROCESSO
Júlio de Aquino NascifXavie~:

José Eduardo de Caux
RESUMO
Dentro do Programa da Qualidade da Refinaria Gabriel Passos - REGAP,
durante a fase de levantamento de problemas relacionada à indisponibilidade
de equipamentos rotativos, verificamos que selos mecânicos representavam o
item "A" em falha de bombas centrífugas.
Concomitantemente, buscamos dados em outras refinarias da Petrobras e
no exterior, através dos fabricantes de selos e de uma pesquisa bibliográfica.
Isso nos permitiu, entre outras coisas:
• descobrir onde nos situamos no contexto mundial;
• confirmar que tanto aqui como no exterior, o grande problema de
confiabilidade de bombas, são selos mecânicos;
• entender um pouco mais do assunto e ver quais as tendências nessa área;
• empreender um programa de aumento de confiabilidade, moderni-
zando os selos, padronizando os tipos e tamanhos;
* Engenheiro mecânico, Consultor, Membro da Diretoria da ABRAMAN - MG, sócio da ABRAMAN.

**Técnico Mecânico, Supervisor do Setor de Mecânica da Pctrobras - REGAI>, sócio da ABRAlvlAN.
300 MANUTENÇJ\0- FUNÇ,\Q ESTRAT!?.GICA
Esce li vro simeciza crês anos de rraba lho, cm busca de padron izaç5.o,
aum en w de co nflab iliel ade e das inovações cecno lógicas na á rea, bem co mo
m odi ficação na rel ação fo bricam cs-consum ido r.
Por razões óbvias, subsriruímos os nomes ele fobrica n res pelas lcrras X, Y,
Z, KeW.
1. SITUAÇÃO ATUAL
Acravés das fe rrame nras da q ualidade e uri liza ndo o banco de dados do
Seror de Mecânica da REG1\P, dercrminamos que bombas ccnrrífugas eram os
equipamcn ros q ue provocavam maior indisponibilidade para a operação.
Bo m bas ccn rrífugas rcpresem am o m aio r perccmu:ll de cquipam cn ros roraci-
vos nesse ripo de p lanra. Na aná lise dessas fa lhas, cons racamos serem os selos
mecânicos o irem de maior causa de falhas .
A Figura A3. 1 mosrra o gráfico de Parero q ue deu o ri gem ao nosso
crabalho de selos mecâ nicos, cujos dados se referem ao período de janeiro de
1988 a junh o de 1992.
Dcnrro ela análise global, fora m pesquisados:
• Disrribuição d e fa lhas por unidade operacional e comparação de falhas
de selos com as falhas res r:lnres (F igu ra A3 .2) .
Perío do : Ja n. 88 a Jun. 92
180 100
160 90
140 80
120 70
.."'
'O
:;< 100
60
e: 50 %
80
o"' 40
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60 30
40 20
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> e: .e <li
"
o: "
...J "r:
<>:
Causa da Falha
Figum A3. 1.
ENGENI IARIA DE MANUTENÇÃO: SELOS MECÂNICOS E~t BOlvtBAS ... 30 1
D BOMBAS O SELOS
80
71 69
65 65 -
70
60
- - 51 49 49 51
-
54
- - 46
50 ,...__ - -
-
-;F. 40
30 -
35
-
35
29
-
'>L 31
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20 1
10
o
SEDIL 1 SEDIL li SECRA 1 SECRA li SEHID SETUT SETRAE
Período : J an. 88 a Jun . 93

Unidade
Figura A3.2.
Equ ipamentos que apresentava m maior número de fa lhas cm selos

m ecânicos. T ais equipamentos eram conside rados "equ ipamentos crô-
nicos" (F igura A3.3).
10
11 ntJ r- e r [ h : n~ rG r'l l 1
..... ~
.....
- - - -- - .--
..... -- - - ->-- -
-
- ,__
-- - .....
Figura A3 .3 .
302 l\lANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRAT ÉGICA
N o eixo vertical escá indicado o cocal d e fa lhas no período. No eixo

ho rizo ncal escão os n{1meros de idenciflcação d os eq uipam encos (TAG) . As
letras, na parte superio r d o g ráfi co, q ue se relaciona m com a cor, indicam
equipame ncos idênticos que fun cio nam no m esmo posco de servi ço (p ri ncipal
e strmd-by) . O s dados se referem a falhas som enre em sel os m ecâ nicos, no
período d e 1993 e 1994. A escolha desse pe ríodo (mais recen ce) esrá baseada na
necessidade d e se "ataca r" os equipam enrns que apresentam falhas atua lmente.
O passo seguinte volcou-se para o leva ntam en co que envolvia os
fa brica ntes. O u seja, dentro das premissas da q ua lidade, nós, clienres, quería-
m os envolver os fab rica nces . Além disso fa bricantes não o fe recia m serviços ele
ass istê nc ia cécnica .pós-ve nda de form a sisrematizacla, e nós tính amos a
cendência de ren tar resolve r rodos os problem as do mesticam ence.
Fizem os então uma série d e leva ntamenros, clencre os quais destacam os os
m ostrados a segui r.
/Nú m ero ele selos m ecâ nicos instalados por fa brican te (Figura A3.4) .
X
(96)
y
(209 )
K
(221 )
Total 543
Figura A3.4.
Em segui da fizem os o levanca men co ela raxa ele fa lha po r fa bricante, ou

seja, o número de falhas no pe ríodo di vidido pela população instalada.
Ve rifica-se qu e a maior taxa ele fa lhas oco rreu e m selos cio fa bri cante "X" .
ENGEN HARIA DE MANUTENÇAO: SELOS MECÂN ICOS EM BOMBAS ... 303
Todos os fabricantes receberam esse gr:íft co, de modo que isso fosse um
agence motivado r da mel ho ri a (Figura A3.5).
1,2
o 1,1 PERIODO: JAN. 93 a AGO. 95
•til
°'
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X y z K w
Fabricante
Fig11m / 13.5 - "/(1xr1de 1:(1/ha por 1:(/h1im11/e.
/Taxa d e Falha Po r Fabrican te.

Outra preocupação que dnhamos era co m a gra nde quantidade de tipos de
selos mecân icos instalados nas µ! ancas da REGAP. Isso nos levava aos seguintes
proble mas:
• Elevado n úmero de sobressalentes c m estoque.
• Equi pa mentos idê nticos co m sel os completame nte d ife rences, traba-
lhando sob cond ições semelhantes.
• Dificuldade para o pessoal de manutenção devido à baixa padronização
e diversidade de tipos (folgas, medidas, aspeccos de montagem etc.).
O s próxi mos gr:í.ftcos mostram a falta de padronização existente bem como
suas conseqüências no que ra nge ao escoquc de sobressalentes e seu custo.
/ Relação Quantidade selos instalados/Tipos selos por fab ricante. (Figura
A3.6).
304 ~IANUTENÇAO - FUNÇ1\0 ESTlv\TtGICt\
DOuantidade Tipos
D Relaçã o Qte/Tipo s
225 OQuantidade Instalada
200
175
150
125
100
75
50
25
o
y K X z w
Março 93
Figura A3.6
Foi levantada também a d istribuição de selos instalados por tama nh o,

tanto em milímetros como em polegadas, desd e gue rínhamos selos de
fab ri cames a merica nos e europeus. A pior constatação é que essas m ed idas não
obedeciam :i u ma seqüência que tivesse um mt.'.driplo defi nid o. P or exemp lo,
ele 1/4" c m 1/4" ou ele 5 cm 5 mm.
Na REGA J> re m os selos ele 56 mm , 57 rnm , 58 mm e 60111111 !
E m vista disso, co m eçamos a esboçar urna defi nição de mt.'i ltiplos em
po legad as e m il ímet ros, que far ia parte da padron ização n:i refinaria. Isso fo i
comunicado a wdos os fabricantes .
A sicuação do estoque, que se relacio nava com sob ressalentes para selos
mecânicos de rodos os fab ri cantes, foi também levantada e é mostrada nos
g r:Hl cos seguintes (Figuras A3.7 e A3.8).
É evidente que quanta maior a não-padron ização, canto maior será a
quantidade de itens em escoque. Isso além de ser oneroso em ter mos de
processos d e com pra, conrro le de estoques e espaço físico e custos de modo
global, acarreta o utros problemas. A não-pad ro nização pode gerar a
necessidade de manutenção de maior número de peças no estoque, seja pela
fragi lidade das peças, qu e podem ser da ni ficadas na montagem, seja pela
difi culdad e d e :iquisição rápida.
ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO: SELOS .MECÂNICOS EM BOMBAS ... 305
200
180
160
G) 140
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:ge 100 ~~~
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ITENS
Março 93
Figura A3.7.
./ 1tens em estoque .
./Custo do estoque por fabricante de selo. (situação atual).
A tabela abaixo dá uma noção do custo total por fabricante. Esse levanta-
mento inclui: sedes estacionária e rotativa, molas, disco, trava elástica, fole,
anéis de vedação em viton ou kalrez, cunha,parafusos e luvas de eixo.
Foi considerada a existência de três peças para cada diâmetro (tamanho) de selo.
O levantamento abrange todos os selos da refinaria.
Preços em US$ referidos a 31.03.93.
FABRICANTE TOTAL US$

K y X z
406.867,00 129.966,00 87.016,00 5.275,00 629.124,00
2. COMPARAÇÃO COM O MUNDO À PROCURA DO

BENCHMARK
Paralelamente ao desenvolvimento das análises internas que procedíamos,
foi feito um trabalho de pesquisa para conhecer a tendência mundial e procura
das taxas de falhas nos países do Primeiro Mundo.
Tais pesquisas se desenvolveram do seguinte modo:

a) Questionário enviado aos fabricances de selos mecânicos, contendo
perguntas sobre performance, taxa de falhas e tendências de utilização de
selos nos seguintes locais: Oriente Médio, Europa, Estados Unidos, Canadá
e Japão.
Os fabricantes tradicionais de selos mecânicos são firmas de atuação inter-
nacional e, portanto, poderiam nos dar esse tipo de resposta.
A inclusão do Oriente Médio se deve ao fato de ser o local onde há maior
ocorrência de petróleo no mundo e, portanto, tem muitas instalações como
refinarias, oleodutos etc.
Todos os fabricantes consultados nos devolveram os questionários respon-
didos, mas nas questões relativas a taxas de falha, TMEF, as perguntas ficaram sem
respostas. Julgávamos que esses dados eram de conhecimento dos fabricantes
de selos, mas isso não se confirmou.
b) Pesquisa bibliográfica que abrangeu consulta e posterior análise de artigos
específicos sobre o assunto, oriundos de bibliotecas dos Estados Unidos,
Inglaterra, Alemanha e outros países, além de várias entidades nacionais,
através de um serviço específico de pesquisa existente na Petrobras.
Os artigos recebidos através dessa pesquisa nos ajudaram bastante. Em
primeiro lugar nos permitiram conhecer alguns dados de taxas de falhas em
indústrias semelhantes à nossa.
Em segundo lugar, nos deram a chance de conhecer alguns estudos que es-
tavam sendo levados a efeito na Inglaterra e nos Estados Unidos, onde já se
percebia claramente a opção por caixas de selagem com diâmetros bem maio-
res do que as atuais caixas de gaxeta. Isso foi confirmado tão logo saiu o "rascu-
nho" da Norma API 682 sobre selos mecânicos.
De todos os artigos consultados destacamos como um dos melhores trabalhos
sobre selos mecânicos o escrito por B. S. Nau (ref. 3). Esse artigo, apresentado
num encontro em 1984 em Londres, contém lições que, se tivessem sido aplicadas
desde aquela ocasião, teriam poupado muitas falhas nas indústrias.
c) Pesquisa em publicações especializadas e livros técnicos.
Desse modo pudemos preparar um gráfico que indicava as falhas em bom-
bas centrífugas de processo, com dados de todo o mundo. O gráfico, mostrado
a seguir, resume dados de vários autores sobre as falhas/ equipamentos/ ano, e
permitiu nossa comparação com outros usuários desse tipo de equipamento.
Convém frisar que o gráfico indica falhas em bombas centrífugas de processo,
em sua maioria de indústrias químicas e petroquímicas.
ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO: SELOS MECÂNICOS EM BOMBAS ... 307
Turner77
Sum.&Smith 81
RPBC 92
RPBC 91
REGAP 94
REGAP 93
REGAP 92
Ralph 76
Malloch 73ns
Hallam 87/92
Geitner
Flit.&Nau 76b)
Flit. & Nau 76a)
Bloch&Geitn.86
Bloch 85
o 0,2 0,4 0,6 0,8 1,2 1,4 1,6
Figura A3.8-Falhas/Equipamento/Ano -Bombas Centrífugas de Processo -

Regap 1994.
O gráfico fornece uma visão global, inserindo os índices da REGAP e da

RPBC (Refinaria Presidente Bernardes Cubarão). Verifica-se que estamos próxi-
mos com resultados medianos, ou seja, não cão ruins, mas que estimulam um
trabalho em busca da melhoria.
Decidimos adotar como benchmark 0,35 falha/equipamento/ano.
Esse será o nosso desafio, que se traduzirá em maior disponibilidade para o
processo.
3. SITUAÇÃO DESEJADA
Todo esse trabalho nos permitiu, sabendo onde estamos e o que remos,
definir para onde queremos ir.
Os objetivos maiores que buscamos alcançar são os seguintes:
• Menor agressão ao meio ambiente (emissões mais baixas).
• Aumento da disponibilidade das bombas centrífugas (TMEF > 3 anos).
• Redução do custo de manutenção.
308 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRJ\Tt.G ICA
• Redução de irens e cusro de esroq ue.

• Melhori:i. da manu reni bilidade, pela íacil idade de mon r:i.gem dos sc-
los-ca rrucho (menor TM PR) .
O pla nejamenm das ações que perm irirão alcançar os objerivos ciL:i.dos
pode ser visro nos gráfi cos a segui r:
• Aumenro da reb çio qmnridade de selos insr:i.lados/ripo de selos por
fab rican te (Figura A3 .9).
O Quantidade Tipos
D Rela çã o Qte/Tipos
225 OQuantidade Instalada
200
175
150
125
100
75
50
25
0 4'<"---":==-..,..,..--=:==--."--====-__.,...--====--."'~====--r
y K X z w
Figum A3.9 .
Esra flgu r:i. se relacion:i. com a Fi gur:i. J\3.6, que mostra :i. situação :interior.
• Redução dos tamanh os de selos insr:i.bdos.
C o nfo rm e mencionado n:i pági na 303, a existência de urn :i. gr:i.nde mulri-
plicid:i.cle no ram:i.nh o de selo nos fez defin ir uma pad ronização para a rclina-
ria, com ml'.ilriplos ele 1/4" ou 5 mm. Desse modo, planejamos uma red ução de
50% nos r:i. m:i.nhos ele selos exisrentes :i.rualmeme.
• Red ução dos irens em esroque (Figur:i J\3 .11 ).
A Figur:i A3 . l l que apresenta a sirmçfo clesej:icla para o número ele irens
em esroq uc, se relacio na com o gráfico ela Figura A3 .7 . Isso rep resenta uma
primeira estimativa do que pode ser reduzido com a pad roni zação. Em reramo
essa redução poderá ser ai nd:i. maior, caso seja mod ificada a polírica de esroque,
armazenando-se subconjuntos, o u selos co mpleros, ao invés de componenres
ENGENI IAIUA DE MANUT ENÇÃO: SELOS MECÂN ICOS EM BO.\IBAS ... 309
130
120 11 5
110
100
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Figura A3.JO.
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ITENS
Figura A3. I J.
isolados. A redução ainda pode ser mais drástica se o(s) fabricante(s) se com-
prometer(em) a executar recuperações de cartuchos completos em tempo
reduzido.
• Custo de estoque desejado por fabricante de selo.
A tabela abaixo indica o valor de estoque que se relaciona com o gráfico da
Figura A3. l l, e com a tabela da página 305. Convém frisar que, conforme dito
anteriormente, essa redução se refere à primeira estimativa.
Situação desejada.
Dados base 31.03.93.
Valores em US$.
FABRICANTES TOTAL US$

K y X z
109.000,00 99.000,00 47.000,00 5.000,00 260.000,00
4. PLANO DE AÇÃO
Baseados nas tendências mundiais, corroboradas pelo API 682 (American
Petroleum Institute - Norma para Selos Mecânicos 1ª edição, outubro de
1994) e aliadas à experiência da Regap e Petrobras no assunto, definimos um
elenco de selos, como os mais recomendáveis para nossas aplicações. Para tal,
foi elaborada uma "Carta para Aplicação de Selos Mecânicos", para a REGAP,
que contém os selos típicos dos diversos fabricantes para as várias faixas de tem-
peratura e pressão.
Os selos recomendados incorporam as tecnologias mais modernas.
Essa carta tem dois objetivos fundamentais:
a) Orientar a manutenção como deve ser a padronização nos equipamen-
tos já instalados nas plantas.
b) Definir para a área de engenharia (projeto) de novas instalações os selos
que devem ser adquiridos.
Essa sistemática é de fundamental importância. Se o projeto continuar
comprando sem uma diretriz básica, a manutenção receberá selos diversos que
prejudicarão a padronização em andamento, e certamente influirão negativa-
mente na confiabilidade dos equipamentos das plantas, estoques etc.
Todas as bombas da refinaria foram analisadas dentro desse trabalho.
Entretanto o planejamento prevê uma 1ª etapa, onde estão contempladas
ações em 30% de bombas, privilegiando nesse número, aquelas que apresen-
tam maior quantidade de um mesmo diâmetro de selo mecânico, e as de me-

nor confiabilidade.
Como já havíamos solicitado aos fabricantes de selo mecânico estudo de
padronização para todas as bombas da refinaria, dentro de parâmetros prefixa-
dos - Carta de Aplicação da REGAP, API 682 (selo-cartucho, eliminação de in-
serto, eliminação de tcflon, novos materiais- carbeto de silício, kalrez, etc.), tí-
nhamos todos os elementos para preparar uma especificação técnica, para
compor o edital de concorrência que faria a primeira aquisição de selos para a
população anteriormente mencionada.
Os principais pontos do edital de concorrência foram os seguintes:
1. Especificação Técnica
De modo a classificar os fabricantes, quando da análise técnica das propos-
tas, foram definidos os itens abaixo, com os devidos critérios/(nora X peso)
para pontuação:
• Qualidade (ISO 9001, 9002, CRCC).
• Suporte de serviço (tempo de atendim~nto ao cliente).
• Prazo de entrega de selos recuperados pelo fabricante.
• Padrão técnico (taxa de falhas/fabricante).
• Grau de padronização apresentado pelo fabricante.
Alguns pontos eliminatórios, listados abaixo, faziam parte do edital:
• Ter instalação fabril no Brasil.
• Garantir entrega conforme cronograma da Petrobras - REGAP.
• Prazo mínimo de garantia dos novos selos de 36 meses.
Além disso, faziam parte do edital os seguintes pontos relevantes:
• Acompanhamento pelo fabricante da montagem dos novos selos.
• Desenhos de todos os novos selos, em aplicativo Auto Desk, Auto Cad
12.0 for windows, impressos e em arquivo de disquete 3.1/2 HD.
• Apresentação de programa <le treinamento e reciclagem para técnicos e
mecânicos da REGAP.
Com isso, foi possível criar um Índice Técnico, capaz de comparar os con-
correntes, dado pela fórmula a seguir:
IT (índice técnico) = PT (pontuação técnica da proponente)/MPT (maior
pontuação técnica, entre os licitantes) X 100.
Sendo PT= (qualidade x2 +suporte de serviço x2 +prazo de recuperação

x4 + padrão técnico x4 + grau de padronização X 4).
2. Índice de Preço
Este índice se refere à somatória de preços, para os seguintes itens:
• Selos novos a serem instalados.
• Selos-reserva para colocação em estoque (selos completos).
• Valor de recuperação de uma quantidade definida de selos.
IP = (menor valor-base total, entre os licitantes/valor-base total da propo-
nente) X 100
3. Avaliação Final e Classificação
O julgamento final e classificação das propostas foram efetuados de acordo
com a especificação técnica e o estabelecido nas instruções para coração, sendo
vencedora a proposta que apresentou maior avaliação final, conforme definido
pela fórmula abaixo:
Avaliação Final (AV) = [(0,60 IT) + (0,40 IP)]
Uma vez definido o vencedor, foi assinado um contrato de fornecimento
onde estão colocadas, de modo claro, todas as exigências e demais aspectos téc-
nicos comerciais. Todo o decalhamento para esse lote já foi estabelecido, e a
instalação foi iniciada em junho de 1996.
5. CONCLUSÕES
Esse tipo de trabalho carrega em seu bojo outros efeitos de capital
importância na manutenção moderna:
a) Treinamento de pessoal.
b) Motivação do grupo, na busca da confiabilidade, manutenibilidade e
disponibilidade.
e) Envolvimento de várias áreas na empresa.
d) Modificação da relação cliente-fornecedor (Pctrobras-Fabricances de
selos).
e) Modernização da planta.
f) Mudança de paradigma na relação suprimenco/manutenção/fabricances.
Trabalhos desse tipo envolvem muita pesquisa, análise, estudos e compara-
ções, necessitando de período de tempo longo para seu desenvolvimento e
conclusão. No nosso caso, as principais fases do trabalho foram:
LEVANTAMENTO DE DADOS E PESQUISA-1992/1993.

ESTUDO, PLANEJAMENTO PRELIMINAR E ANÁLISE DE VIABILIDADE TÉC-
NICO-ECONÔMICA- 1994/1995.
AÇÕES DE MELHORIA EM 30% DA POPULAÇÃO DE SELOS - 199511996.
PROCESSO DE CONCORRÊNCIA PARA AQUISIÇÃO DE SELOS - 1995/1996.
IMPLEMENTAÇÃO DAS MODIFICAÇÕES - 199611997.
É importante ressaltar que ao longo do trabalho tivemos uma colaboração
crescente dos fabricantes de selos, sempre prontos a responder a nossas
constantes solicitações. Digna de nota também foi a ajuda que tivemos de outros
setores da refinaria, notadamenre da área de Suprimento. Essa união de esfor-
ços, na busca de melhores resultados, significou uma quebra de paradigma na
relação habitual fabricantes-refinaria, manutenção-suprimento.
Em resumo, esse é um trabalho característico de Engenharia de Manuten-
ção que, usando ferramencas da qualidade aliadas à experiência dos homens de
manutenção da empresa, é capaz de estabelecer e realizar melhorias substanciais
para a planta, e definir critérios técnicos que servirão de base para novos proje-
tos.
BIBLIOGRAFIA
(1) NASCIF XAVIER, Júlio de Aquino e DE CAUX, José Eduardo - Trabalho
sobre Selos Mecinicos-dezembro 1994- Perrobras-Regap-Diman-Semec.
(2) DE CAUX, José Eduardo e SILVA,Tulio Neymcr Gomes- Curso de Selos
Mecânicos Padronização 1ªetapa- Petrobras - Regap- Diman - Se-
mec - agosto, 1995.
(3) NAU, B. S. - Rorary Mechanical Seals in Proccss Duties - an assessment
of the stare of the art - Proc. lnst. Mech. Engineers Volume 199 AI
Cop. 1985.
(4) FLITNEY, R. K. - Reliability of Seals in Centrifugai Proccss Pumps -
Process Engineering July 1987-11 eh lnternational Confcrence on
Fluid Sealing, Apr. 87.
(5) BATTILANA, Raymond E. - Better Seals Will Boost Pump Performance,
Chemical Engineering, July 1989.
(6) D. SUMMERS-SMITH, Performance ofMechanical Seals in Centrifuga!
Process Pumps - 9ch lntcrnational Confercnce on Fluid Sealing,
April 1-3, 1981.
(7) ADAMS, W. V. - Controlling fugitive emissions from mechanical seals,

Hydrocarbon Processing, March 1992.
(8) John Crane do Brasil- O decreto do ar limpo de 1990 (Clean Air Act).
(9) Norma API 682 1ª edição, outubro 1994.
(1 O) Catálogos de Fabricantes de Selos Mecânicos:
Borg Warner
Burgmann
Chestertron
Durametallic
Flexibox
John Crane
Sealol
6. RESULTADOS DO TRABALHO
A aplicação do que foi planejado neste trabalho teve início em 1996
beneficiando 136 bombas consideradas mais problemáticas na planta, e já foi
concluída.
Os resultados desse trabalho, analisando somente o aspecto de disponibili-
dade, ajudaram a melhorar o TMEF de bombas centrífugas, que apresentou a a
evolução demonstrada na figura da página seguinte.
Quando mencionamos que as providências relacionadas à melhoria nos se-
los mecânicos ajudaram na melhoria do TMEF significa que outras medidas,
tomadas em paralelo, contribuíram para o aumento do TMEF, dentre as quais:
• Instalação de selos de vedação herméticos (tipo lnpro-Seal) nas caixas de

mancais.
• Continuação do programa de substituição de acoplamentos para o tipo
de lâminas flexíveis, em inoxidável, não lubrificado.
• Utilização de alinhamento a laser para todas as máquinas da planta.
Ainda no sentido de melhorar a confiabilidadc das bombas, a REGAP está

iniciando a instalação de sistemas de lubrificação por névoa de óleo (oi! mist)
para as bombas centrífugas e seus acionadores nas unidades de processo.
Agosto de 2001
lTMEF DE BOMBAS CENTRÍFUGAS - PETROBRAS - REGAP)

1000
900
800
"Ü)
700
tlS 600
~ 500
LL
w 400
~
.... 300
200
100
o
1992 1993 1994 1998 1999 2000
ANO
Figura A3.12-Melhoria no TMEF de Bombas Centrifogas- Cortesia

Petrobras-Regap.
PROCEDIMENTOS
:r..e.n N2 P0-1318 B
lifii PETROBRAS Padrão Tttnico 1 PROCEDIMENTO OPERACIONAL FI.: l /2
Elaborado por: Tarcísio Data: Aprovação: Palavras Chave:
0419S Transmissor
REGAP/DIMAN Revisado por: Tarclsio Data:
SEll.ET 09196
TITULO: M:anutençlo. aferição e calibração de transmbsores/ Ref.:TP- Produto:
controladores de nível Masoneilan modelo 12812
QUEM EXECUTA: Instrumentistas 1QUANDO: Preventiva e corretiva
MATERIAL E CONDICOES NECESSARIAS
1- Material de limpeza (detergente. palha de aço, trapos, pincel).

2- Simulador de rúvel (com mangueira transparente).
3- Calibrador de pressão Ashcroft mod. AQS-2, com confirmação metrológica.
4- Selo de controle do período da aferição.
S- Ficha Registro de Manutenção.
6- Bolsa com ferramentas bâ.sicas para Instrumentistas.
ATIVIDADE
OBSERVAÇÃO: A Aferição e/ou Calibração do instrumento de que trata este PO poderá ser feita.
eventualmente, no campo com água ou produto.
1- Remover o instrumento para a oficina junto com a váh.ula reguladora (P0-1305).

2- Aferição do transmissor (ascendente e descendente). 1 COPIA SE.. CONTROLE
2.1- Caso o erro encontrado seja >±3% FE, comunicar à ãrea operacional. j RfOAP / OIAPRO / SEll.fT
1o '•··~· -r;
3- Manutenção.
4- Calibração inicial do transmissor.
~i
Tr•l.. ,.11110 I
5· Alinhamento inicial do controlador. O Auc!llorfa IA«
6- Instalação do instrumento (PO-IJOS). [J C1tvdo / RftflJIJ
7- Calibração final. (J f~-10 pate Clllroa ~
8- Acompanhamento do desempenho. f êj} Culrot
9- Etiquetar o instrumento com selo de controle do pcriodo da aferição. 1 OH. :llR AP09 O USO
1O- Salvaguarda: lacrar os ajustes de Zero, Span e Densidades com esmalte.
11- Preencher a Ficha Registro de Manutenção (P0-1304).
RESULTADOS ESPERADOS
1- Transmissor/controlador calibrados, com erro final mâximo de % 3% FE (não considerado erro de

variação de ~cnsidade).
DISPOSICOES
1- Trocar partes defeituosas e efetuar nova calibração.

2· Trocar transmissor/controlador.
3- Consultar manual do fabricante.
I
PROCEDIMENTOS 319
-=-:mi NSl PO-DlSB

1i1ii PETROBRAS Padrio Tknlco 1 PROCEDIMENTO OPERACIONAL Fl.: 2/2
REGAP/DIMAN/ TITULO: Manuten~o, aftriçlo e calibraçlo de Produto:
SElLET trammiaora/coatroladora de nfvd
MuoaeUan modelo 12112
FOLHA INDICATIVA DE REVISÃO

Data Descric!o Rev Revisor
07.J 1.95 Incluir Palavra Chave, Folha de Revisão e trocar Ações Corretivas por A Gastão
Disoosid'.es.
10.09.96 Retirado a nalavra ..aueroscnca" e incluído salvaizuarda. B Tarclsio
COPIA SEM CClffTROl!

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-J:!if PETROBRAS Padrão Técnico 1

Elaborado por: Tarcisio
MANUAL DE TREINAMENTO
Data: Aprovação:
NSl MT-1318 B
FI.: 1/3
Palavras Chave:
04195 Transmissor
REGAP/DIMAN Revisado por: Tarcisio Data:
SEILET 09/96
TITULO: Manutenção, aferição e calibração de transmissores/controladores de nlvel Produto:
Masoncilan moddo 12812
ATIV COMO FAZER
OI 1- Remocão CP0-1305)
02 Aferição do transmissor utilizando-se água.
1- Informar-se com a operação da densidade do produto que se deseja controlar.

2- Calcular o nlvel para simulação de Zero e Span e marcar os pontos correspondentes no corpo do
instJUmento.
2.1- Para calcular Zero para nível de interface:
Zero=Range do instrumento x Densidade do produto mais leve.
2.2- Para calcular Span para nlve/ de interface:
Span=Range do instrumento x Densidade do produto mais pesado.
2.3- Exemplo
Considerando um transmissor de 32" operando com produtos de densidades 1,0 e O, 78, teremos:
Zero .. 32" x O, 78 Span .. 32" x J,O
Zero= 24,96" Span = 3r ~ 16
2.4- Para irJS/rumenlos de mediçllo de nivel simples: º"SEM COlnROt.!
Zero =inicio da faixa útil do instrumento. GAP / DW'RO I SlU1'
Span = Range x Densidade do produto. Cdpla para
1,1 _,
2. 5- Para ambos os casos considerar o 1VJiu~ange como referencia.
O •;dllcr/a
U Tralno•la -r._
t ltlt ~ Ili ~
2.5.1- No exemplo citado em 2.3 tcriamos: [] Est1do / Rftltto
Mid-range a 16" [1 fawlo pua OlfJoe Oraa
Zero= 24,96" • 16" t(1 Oalroe
Zero= 8,96" acima da marca do Mid-range
2.5.2- No exemplo citado em 2.4, para um transmissor de 32", teriamo . º"~ :Jit 6i'Os 0 uso
Zero .. 16" abaixo da marca do Mid-range.
2.5.3- Proceder da mesma fonna para marcação do Span, após cálculo.
3· A partir da marcação do Zero e Span, marcar as faixas de 25, 50 e 75%, proporcionalmente.
4- Abrir a tampa superior da câmara do instrumento, quando aplicável.
5- Conectu e alinhar o suprimento (20 psi).
6- Conectar o indicador de pressão na saída do transmissor.
7- Adaptar o simulador de nível no dreno do instrumento.
8· Simular nivel para as faixas de O, 25, SO, 75 e 100% (ascendente e descendente) e anotar os
valores de saída (3 a ISPSI) na Ficha Registro de Manutenção.
9- Caso o erro encontrado seia >:3% FE, comunicar à área operacional.
03 Manutenção
1- Válwla reguladora (P0-1312).

2- Ins~ no deslocador e tubo de torção.
3- Pintura interna com tinta à base de epoxi, se necessário.
4- Limpeza completa do relé e oonjunto do RESET.
s- Aferição ou troca dos manômetros do suprimento o saída do sinal.
PROCEDIMENTOS 321
-
UliiPETROBRAS
REGAP I DJMAN
PadrloT~I MANUAL DE TREINAMENTO
nTULO: Maauteatlo, arai~o e callbraçlo de
Nil.MT-1318 D
FJ.: 213
Produto:
SEll.ET transmissora/controladora de afvel Masoaeilan
moddo12812
ATIV COMO FAZER
04 Calibraçlo do transmissor com água (inicial)
1• Ajustar o link das densidada parll a posição equivalente à diferença dos densidadoa doa produtos
(mtcrfacc) ou valor absoluto da densidade (nfvel simples).
1.1- Coso a diferença entre densidlldea seja menor que o,s, ajustar o link para o,s.
2- Encher a c!mara do instrumcnlo, com água, at6 a marca do 00/o e ajustar saída para JPSI no ajuste
de Zero do transmissor. Travar o parafuso de ajuste.
3- Encher a c!mara até a marca de 100"/o e ajustar salda para l SPSI no ajuste de faixa do transmissor.
Apertar o parafuso de trava do ajuste.
4- Repetir os passos 2 e 3 at~ que a prcciJi!o seja melhor ou igual a %3% FE
os Alinhameoto do controlador COPIA fl!M COITROl.I

Rl!UP / DlAPRO / RUI
1- Conectar um indicator de pressão na salda do contrQJador. Cópia Dln2
~~do
2- Ajustar o link das densidades do controlador para a mC$ma densidade utili
transmissor.
3- Fixar o rúvel em SO%.
A'4llolt8
~
~
!Iludo / R..W,, '(;
4- Ajustar a bnnda proporcional para IOO'A.
S- Ajustar o RESET para 6 (posição aberta).
~=:"ame e.;..
6- Regular saída para 9PSI no dial do SET POINT.
DES: 1111 Al'OS O USO
7- Mante-la fixa por 30 segundos e, em seguida fechar o RESET.
8-Ajuatar o indicador do SET POINT para S00..4 e ajustar aaida para. 9PSI no parafuso de
Alinhamento. Travar o parafuso de ajuste.
9- Variar o nJvcl de ()li;(, a 100% e verificar se a saída varia proporcionalmente e de ocordo com a ação
de controle adotada.
06 lostalaçlo (PO-DOS)
1- Após a intalaçlo do transmissor/controlador, ajustar a BP e o RESET para a faixa de operação.

2- Alinhi-lo para o proçesso.
07 Calibração n11a1
1- Com o produto na temperatura e densidade de operação. variar o nível de 06/á a 100% (ascendente e
descendente) ou na faixa admissível pelo processo (real, não simulado) e verificar o sinal de salda.
2· Ajustar. se neces.s!rio.
3- Rtoctir o oasso 1 anotando os valores lidas na Ficha.
08 Acompauhameato de deHmpenho
1- Manter acompanhamento at6 estabilimçlo do controle ou conforme exigência da 6.rea operacional.
09 Etiquetar o instNmcnto com selo de controlo do período da afcriçlo, afixand~ em Joca1 vislvel.
10 Salva2uarda : lacrar os ajustes de zero, soan e densidades com esmalte.

11 Preencher• Ficha Registro de Manatençlo (P0-1304) e cntregi-la ao supervisor ou substituto.
~ N2 MT-1318B
1i1i1 PETROBRAS Padrlo Tknico 1 MANUAL DE TREINAMENTO Fl.:3 /3
REGAP/DIMAN/ 1 TlTULO: Manuteaçlo. aferiçio e calibraçio de Produto:
SE.Il..ET tranamiuora/controladora de nfvel
Masoneilan modelo 12812
FOLHA INDICATIVA DE REVISÃO
Data Oescricão Rev Revisor
07. I l.9S Incluir Palavra Chave. Folha de Revisão e ascendente e descendente. A Gastão
10.09.96 Retirado a palavra ..ciucrosenes" e incluldo salvaauarda. B Tarclsio
COPIA soe COHTROL!

llEGA1 I DIAPRO / IELl1'
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OES l:lUIR APOS O USO
PROCEDIMENTOS 323
~~ NºPO.
~ PETROBRAS Padrão
PROCEDIMENTO OPERACIONAL 5108C
Técnico
FI.: 1/4
Elaborado por: ULYSSES Data: Aprovação: Palavras-

DA SILVA FONTES 27/02/97 Fábio S. Outra Chave
Vibração
Revisado por: JOSÉ Data: Data Aprov. Manutenção
REGAP/MI/ED
EDUARDO DE CAUX 09/07/01 25/07/01 Prcditiva
TÍTULO: MEDIÇÃO DE VIBRAÇÃO COM CANETAS SKF Rcf.: TP-5100 Produto
QUE~ EXECUTA: OPERAÇÕES E QUANDO: AVALIAÇÃO DE VIBRAÇÃO

MECANICOS DE EQUIPAMENTOS DINÂMICOS
MATERIAL E CONDIÇÕES NECESSÁRIAS

• Caneta de medição de vibração SKF - CMVP50.
• Equipamento em regime de trabalho normal.
ATMDADES
A caneta de medição de vibração SKF - CMVP50 é uma ferramenta capaz
de medir a severidade de vibrações (Nível Global) e também medir vibrações
em altas freqüências, o que nos permite acompanhar a curva de tendência e
problemas em equipamentos.
1 - DESCRIÇÃO FUNCIONAL
Quando são realizadas medições, o sinal de entrada do sensor da caneta de
vibração é processado para produzir duas medições diferentes para cada ponto
de medição da máquina: valor global de vibração e envelope de aceleração. Na
tela de cristal líquido da caneta de vibração são mostrados simultaneamente os
dois valores medidos (Nível Global e Envelope de Aceleração):
• Vibração Global:
A caneta de vibração nos fornece o valor global da velocidade de vibração
(mm/s RMS) na faixa de freqüência entre 10 e 1.000 Hz.
• Envelope de Aceleração:
O envelope de aceleração serve para medir sinais de vibração respectivos de
alta freqüência, causados tipicamente por problemas em rolamentos e
engrenamentos. E nos fornece um sinal de vibração em aceleração (g), na faixa
de freqüência de 10 Khz a 30 Khz.
324 i\IANUTENÇ},Q - FUNÇÃO ESTRATÉGICA
2 - DESCRIÇÃO DA TAREFA (Como fazerco lera de vibrações util iza ndo

a caneca de vibração)
• Aperte a red a ON da ca neca de vib ração.
• Pressio ne a panca do sensor contra um ponro específi co na máquina,
conforme desenho a seguir:
r ho:-.1f1,\ ;
fll
.Al'í)l/d)!.\ ;
. DOMl3t\ .
EM
_ll."LA1'.'l(,~)Í
• Normalmence os po ncos de medição estão identifi cados por pequenas

superfícies planas e circulares nos poncos indicados no desenho acima.
• Man rer a caneta sempre a 90º e m relação à supe rfície de medição. A
pressão deve ser de aproximadamence 0,5 a 2kg. Após a estabi lização dos
valores na cela faça a leicura de vibração e anote-as num quadro, co nfo r-
me modelo a seguir:
A B c D A Lado oposw ao acop lamento do morar
H B Lado d o acoplamento do mora r
V c Lado do acoplamenro da bo mba
AX D Lado oposro ao acoplamenro da bomba
AX H Sentido ho rizoncal (pe rpendicula r ao eixo do
equipa mento)
V Sentido verrical (perpendicular ao eixo do equip.)
AX Sentido ax ial (pa ralelo ao eixo do equipa me nro)
PROCEDIMENTOS 325
• As vibrações obtidas não devem exceder um valor global de vibração de

4,6 mm/s RMS, conforme norma ISO 3945, e não deve exceder um va-
lor para envelope de aceleração de 6g.
3 - INDICAÇÕES QUE A CANETA DE VIBRAÇÃO FORNECE NO

DISPLAY:
BATI= Substituição de bateria (providenciar troca).
HOLD = Manter o valor no display.
OVER = Saturação do valor coletado.
4 - ESPECIFICAÇÕES DA CANETA DE VIBRAÇÃO

Faixa de medição: O, 1 a 55,0 mm/s RMS no nível global.
O, 1 a l 9,99g no envelope de aceleração.
Faixa de freqüência: 1O a 1.000 Hz p/valor global de vibração.

1O KHz a 30 KHz p/envelope de aceleração.
Ciclo de amostragem: Aproximadamente 1 segundo.

Autodesligamento: A caneta é desligada aproximadamente 2 minutos após
a última medição.
Condições ambientais: -10 a +50ºC e 20 a 90% de umidade relativa.
Informações do comportamento vibratório do equipamento avaliado.
DISPOSIÇÃO
As vibrações obtidas não devem exceder um valor global de vibração de 4,6

mm/s RMS, conforme norma ISO 3945. Quando exceder este valor, comuni-
car ao supervisor e solicitar/efetuar troca de equipamento. Durante o HA, soli-
citar avaliação de espectro de vibração pelo ED/preditiva, ramal 4181. Caso
necessário, após confirmação do diagnóstico, emitir ST no SIGMA para reparo.
1.-~ NºPO.
Padrão
~ PETROBRAS Técnico
PROCEDIMENTO OPERACIONAL 540SC
FI.: 1/4
Elaborado por: ULYSSES Data: Aprovação: Palavras-
DA SILVA FONTES 27/02/97 Fábio S. Outra Chave
Revisado por: JOSÉ Data: Manutenção
REGAP/Ml/ED Data Aprov. Lubrificação
EDUARDO DE CAUX 09/07/01
TÍTULO: VERIFICAÇÃO DE LUBRIFICAÇÃO A ÓLEO DE Equipamentos

Ref.: TP-5400
EQUIPAMENTOS DINÂMICOS dinâmicos
QUANDO: Na verificação das condições

QUEM EXECUTA: Operador
operacionais dos equipamentos dinâmicos
MATERIAL E CONDIÇÕES NECESSÁRIAS

• Chave inglesa de 6" (Polegadas).
• Funil.
• Equipamento a ser coletado o óleo pode se encontrar em operação ou
parado.
• Óleo lubrificante (verifique qual o óleo na plaqueta de identificação ou
tabela de lubrificante!tag, fixada próximo ao equipamento.
ATMDADES
1 - INFORMAÇÕES SOBRE LUBRIFICAÇÃO A ÓLEO
O uso correto do óleo de boa qualidade é um pré-requisito para se obter
longa vida útil de funcionamento regular dos mancais dos equipamentos
rotativos. O óleo não deve conter substâncias estranhas (CONTAMINAÇÃO)
como ácidos, resinas, água, partículas metálicas etc.
O óleo lubrificante está em contato com partes metálicas dos equipamen-
tos, estando sujeito a ficar impregnado de partículas desprendidas de elemen-
tos móveis, etc. Quando isto ocorre, os elementos da máquina em movimento
sofrem desgaste excessivo, deixando alojadas ou em suspensão as partículas, o
que torna a lubrificação precária.
O operador deve fazer uma inspeção visual dos lubrificantes e detectar
irregularidades. Uma inspeção periódica diária fazendo uma análise prática e
consistente nos lubrificantes dos equipamentos é de grande valia, pois ao se detectar
algum defeito mecânico no início evita-se que a máquina entre em colapso.
PROCEDIMENTOS 327
2 - INSPEÇÃO DO ÓLEO LUBRIFICANTE
A inspeção consiste em retirar uma pequena amostra de óleo do equipa-

mento e fazer uma análise visual do mesmo. Esta amostra é retirada pelo dreno
da caixa de mancai da seguinte maneira:
• Aliviar o dreno com chave inglesa 6" e coletar pequena quantidade de

óleo em um recipiente limpo (Ex.: copinho de café 50 mi) e fechar o dre-
no. Se existir partículas em suspensão será possível serem detectadas (ex.:
limalha metálica gera partículas brilhantes). Também pela cor do óleo te-
remos informações (ex.: escurecimento pode indicar oxidação do óleo).
• Outra maneira prática de analisar contaminação é colocar um pouco de
amostra em recipiente transparente e olhar contra luz. Pode-se assim ve-
rificar com maior nitidez a contaminação.
• A contaminação com água é fácil de ser verificada: quando abrir o dreno
da caixa de mancai vai sair primeiramente água depois o óleo. Outra for-
ma é colher amostra em recipiente transparente e deixar a amostra em
repouso por algum tempo e a água se separará do óleo devido a diferença
de densidade.
• Quando notarmos contaminação no óleo lubrificante por limalha ou
água emulsionada, recomenda-se fazer uma troca da carga por óleo novo
e fazer uma inspeção diária mais apurada. Se persistir a contaminação
deve ser feita a verificação da causa e o reparo do equipamento parasa-
nar o problema.
• Após a inspeção, conferir se o dreno está fechado.
3 - PROCEDIMENTO PARA COMPLETAR O NÍVEL DE ÓLEO
3.1 - Caixa de mancai com sistema copo nivelador:
• Retirar o copo, encher de óleo e recolocar no suporte. Se necessário, en-

cher o copo novamente até nivelar. Nunca repor óleo pelo bujão de res-
piro quando o sistema for de copo nivelador.
3.2 - Equipamento com visor de nível:
• Verificar o nível pelo visor e completar pelo bujão de respiro. O bujão

de respiro fica localizado na parte superior da caixa de mancai e o bujão
de dreno na parte inferior.
4 - PROCEDIMENTO PARA TROCA DE ÓLEO

• Certificar-se de que o equipamento está parado e fora de partida auto-
mática.
• Abrir o dreno da caixa de mancai e deixar todo o óleo escoar, fechar o
dreno e colocar um pouco de óleo limpo pelo bujão de respiro. Se possí-
vel, girar o equipamento manualmente para lavar o mancai.
• Abrir o dreno e deixar escorrer todo o óleo de lavagem, fechar o dreno,
tirar o copo nivelador, colocar óleo novo pelo bujão de respiro até vazar
pelo suporte do copo nivelador. Colocar o bujão de respiro, encher o
copo nivelador e enroscá-lo no suporte.
• Abrir novamente o bujão de dreno até o óleo começar a ser reposto no
interior da caixa de mancai pelo copo nivelador. Neste momento fechar
o bujão de dreno. Completar o copo nivelador.
• Verificar novamente se o dreno da caixa de mancai está bem fechado.
5 - ÓLEO UTILIZADO NO EQUIPAMENTO
• Próximo aos pontos de aplicação de lubrificante de cada equipamento
da área estão afixadas plaquetas de alumínio com o código do respectivo
lubrificante. Também existem tabelas de lubrificantes para cada TAG de
posse do supervisor de cada área. Observar bem estes detalhes para não
colocar lubrificante inadequado no equipamento.
• Os copos niveladores de óleo têm gravado o TAG do equipamento. Não
usar copo de um equipamento no outro pois são peças individuais, não
devem ser trocadas. O nível da caixa de mancai é ajustado bomba por
bomba, individualmente. Se os copos forem trocados, o nível de óleo
nas caixas de mancais poderá ficar falso e levar à falha da bomba.
• Manter o equipamento lubrificado dentro das condições ideais de fun-
cionamento.
DISPOSIÇÃO
• Quando notarmos contaminação no óleo lubrificante por limalha ou
por água emulsionada, recomenda-se fazer uma troca da carga por óleo
novo e fazer uma inspeção diária mais apurada.
Se persistir a contaminação deve ser feita a verificação da causa e o repa-
ro do equipamento para sanar o problema. Para esta avaliação, entrar
em contato com o supervisor/fiscal do ED ou entre em contato com o
ED/preditiva/lubrificação, ramal 4181.
Confirmado o diagnóstico de problema no equipamento, emitir ST no
SIGMA para reparo do mesmo.
ASPECTOS MOTIVACIONAIS
Luiz Alberto Verri •
1.INTRODUÇÃO
Da mesma forma que se faz um plano de manutenção preditiva ou um
planejamento de paradas, é necessário também planejar e executar ações
visando a motivação do pessoal da Manutenção, já que, como se repete há
anos, o homem é a peça-chave para o sucesso de qualquer atividade.
A seguir listamos algumas das ações que podem ser implementadas,
lembrando que cada um deve utilizar sua criatividade para fazer seu plano.
2. COMUNICAÇÃO
2.1. Criação de lista de distribuição no correio eletrônico da empresa,
composta de toda a lotação da Manutenção. Divulgação de elogios,
perdas operacionais, acidentes ou incidentes, indicadores (reforçar os
positivos) e outros fatos considerados relevantes.
2.2. Presença obrigatória, no mínimo semanal, do Gerente de Manuten-
ção nas oficinas de manutenção, armazéns e área industrial, trocando
informações com executantes, supervisores, técnicos, engenheiros e
Gerentes Setoriais.
• Engenheiro eletricista, Mestre em Qualidade pela Unicamp, Professor na Pós-Graduação de Economia da

Unicamp, foi Gerente de Manutenção da Petrobras-Replan.
2.3. Manter e dar prioridade total, evitando o seu cancelamento, à realiza-

ção da reunião semanal do Gerente de Manutenção com os Gerentes
Setoriais, privilegiando a passagem de informações relevantes.
2.4. Sempre que tiver oportunidade e/ou for necessário, fornecer "FAST fe-
edback,, para os subordinados, tanto positivos como para melhoria.
"FAST,, vem do inglês e significa: rápido, exato, com certeza do que
está falando e no momento adequado.
3. VALORIZAÇÃO
3.1. Abrir espaço na reunião semanal da Manutenção para que cada Setor,
obrigatoriamente, "tenha a sua vez de falar,,, fornecendo notícias
específicas de seu Setor.
3.2. Induzir cada Gerente Setorial a contar sua história de profissional e
aspectos pessoais, em reunião específica. Nessa mesma reunião
explicitar as regras de convivência e os objetivos da área de Manuten-
ção.
3.3. Aumentar a citação favorável, em público, dos profissionais que
realizaram esce ou aquele crabalho relevante.
3.4. Realizar inspeção sistemácica nos Setores, com calendário fixo,
convidando sempre 1 Gerente de outro Setor e 2 funcionários de nível
médio de outros Secares. Os objetivos dessa inspeção são:
• Conhecer a rotina do Setor, valorizar e integrar todos os envolvidos.
• Promover a melhoria contínua, através de olhos críticos de outras
pessoas não acostumadas com a rotina do Secar.
3.5. Sempre que pertinence, manter um programa de treinamento em
cursos e seminários para os Gerentes, bem como mandá-los como
representantes de suas áreas de atuação, e também, para os
engenheiros e pessoal de nível médio. Todos os parcicipances de
cursos excernos podem e devem dar um "feedback" do curso para a
pessoa que o indicou. Para eventos maiores como, por exemplo, o
Seminário Anual de Manutenção, o participante deve preparar uma
palestra específica para todo o efecivo da área.
3.6. Pontualidade nos compromissos com subordinados, no mesmo nível
com seus pares e superiores hierárquicos.
3.7. Valorizar o cempo dos Gerentes de Setores da Manutenção, através
de objetividade no tracamenco dos assuntos, minimizando o número de
reuniões e mantendo-os informados da agenda do Gerente de Manu-
tenção.
ASPECTOS MOTIVACIONAIS 331
3.8. Sempre que houver um trabalho de excelência dentro do âmbito da

Gerência, repassar o crédito publicamente a quem de direito.
4. RELACIONAMENTO
4.1. Realizar eventos para celebrar com a equipe o sucesso obtido em empre-
endimentos importantes para a Unidade de Negócios, tais como para-
das programadas para manutenção de Unidades de Processo.
4.2. Pelo menos uma vez por mês, almoçar no canteiro junto com uma das
empresas contratadas da Manutenção, em conjunto com o fiscal do
contrato.
4.3. Participar, com periodicidade mínima trimestral, de reunião interna
dos Setores.
ÍNDICE REMISSIVO
A Aspectos legais, 21 O
Atividades do planejamento,
Abrasão, 223 de uma parada de manutenção, 86
Ação, Atuação,
corretiva, 118 de planejamento, 92
Aceleração, 228 Aumento de confiabilidade, 96
Acelerômetro, 232 Aumento de produti,,idade, 160
Acústica, Avaliação de sistemas mecanizados, 80
emissão, 269
Administração,
da carteira de serviços, 77 B
de estoques, 78
Alinhamento, 272 Balanceamento, 222
com cabeçote laser, 273 Be11ch111arks, 12, 305
de máquinas rotativas, 272 Be11ch111arki11g, 12
Analisadores, Best practices, 14
coletores, 245 Boas Práticas, 111
de tempo real, 243 Bombas centrífugas de processo, 299
de vibração, 241
Análise
das causa raízes da falha, 118 e
de falhas ocorridas, 120
de óleo, 271 Cabeçote laser, alinhamento com, 273
de vibração, 228, 231, 234, 238 Calibração de rclés, 225
de Weibull, 283 Caneta de medição de vibração, 240
gráfico para, 292 Capacidade,
din:imica, 245 prova de, 213
do modo e efeito de falha, 113 Capacitância,
especrográfica, 222 capacitação, 108
tradicional de óleo, 271 medição de, 224
Aplicação, Característica,
de recursos de manutenção, vida, 286
Brasil 50 Carcaça,
Aplicativos, 79 vibração na, 238
Apropriação, 74 Carteira de serviços, 77
As sete questões básicas da RCM, 128 Célula de carga, 223
334 i\IANlJTENÇAO: FUNÇAO ESTRATÉGICA
Centralizada, Corrente, 224

manutenção, 63, 64 Corretiva,
Ciclo PDCA, 157 ação, 118
5S, 173, 174 manutenção, 36
fases do, 174-175 Corretiva não planejada,
implantação do, 176-177 manutenção, 26, 37
Classe mundial, Corretiva planejada,
manutenção, 112 manutenção, 26, 38
Clientes, 149 Crônicos,
Coletores, problemas, 24
analisadores, 245 Curva de banheira, 99
de dados, 244 Curva P-F, 134
Comparação, Curvas de falha, 131
de custos, 48 Custo de materiais, 59
Competitividade, 18 de consumo, 59
Composição, Custo de serviços de terceiros, 59
dos custos, 58 Custo de sobressalentes, 59
Custo,
Condições básicas para terceirizar, 199
da manutenção,
Confiabilidade, 95, 96
Brasil, 56
aumento da, 95
de manutenção, 19, 20
disponibilidade e, 21
Custos,
manutenção centrada na, 127
comparação de, 48
Constância de propósito, 152
de mão-de-obra direta, 59
Contínua,
diretos, 58
monitoração, 221
indiretos, 58
Contratação, 196
formas de, 200
na indústria brasileira, 196 D
por mão-de-obra, 201
por serviço, 203 Da execução dos serviços,
Contratada, gerenciamento, 76
características importantes da, 199 Decisão,
Contrato por resultados, 204 diagrama de, 289
Controle, Defeitos,
da execução dos serviços, 84 cm materiais metálicos, 264
de itens, 58 cm soldas, 223
de sistemas, 68 Deformação, 223
estrutura do sistema de, 70 Delegação, 157
parâmetros de, 210 Degradação, 100
Com•encional, Demanda de scn•iços, 23-25
estruturação, 66 Densidade de probabilidade,
Corrente parasita, 268 função, 285
ÍNDICE REMISSIVO 335
Descentralizada, 63 Endoscópios, 261

Desempenho, Engenharia de manutenção, 46
e falha, 97 Engenharia,
requerido, 98 de manutenção, 26, 46
Desenvolvimento, Envelhecimento, 100
contínuo, 153 Equipamentos, 225, 227
humano, 151 elétricos, 227
Deslocamento axial, 227 estacionários, 223
Deslocamento de vibração, 228 gerenciamento de, 76
Desvantagens da terceirizaçào, 199 rotativos, 223
Detalhamento do serviço, 72 Equipe,
Detecção, de RCM, 135
de trincas, 223 trabalho cm, 28
de vazamentos, 261 Erosão, 223
Dctectiva, Espectogr:ifica, análise, 222
manutenção, 26, 44 Espessura,
Diagrama, de medição, 263, 265
da ROi, 139 Estoques,
de fluxo de dados, 70 administração de, 78
Diagrama de decisão, 289 Estratégica,
Di ficuldadcs, função, 14
para terccirizaçào, 197 gestão,
Diretos, da manutenção, 10
custos, 58 manutenção, 11
Diretrizes, Estroboscópio, 261
e política, 32 Estrutura, 65
Disponibilidade, 10, 22, 101, 103 em linha, 66
e confiabilidade, 22 matricial, 67
Disseminação de informações, 157 mista, 66
organizacional da manutenção, 62
Estruturação,
E convencional, 62
Estruturas, 62
Efeito potencial de falha, 115 Evolução,
Efetivo, da manutenção, 3-8
da manutenção, 56 Excelência, 9
Eficaz, 30 Execução dos serviços,
Eficiente, 30 gerenciamento da, 76
Eixo,
gráfico de severidade de vibração no,
252 F
Emissão acústica, 269
Emprciteirização, 195 Fábricação, 6
336 MANUTENÇr\O: FUNÇAO ESTRATÉGICA
Facilitação de serviços, 73 Gerência

Fadiga, 223 de equipamentos, 77
Falha inicial ou vida, participativa, 151
tempo até, 288 Gerenciamento,
Falha, 97, 99 da execução dos serviços, 76
curvas de, 131 da rotina, 158
gravidade da, 115 dos padrões de serviço, 77
operacional, 129 dos processos, 156
potencial, 115 dos recursos, 78
probabilidade de, 284 Gestão,
taxa de, 99 estratégica da manutenção, 1O
Falhas Z(t), pela Qualidade Total, 25
taxas de, 285 Giro inadequado do PDCA, 30
Falhas, Giz indicador de temperatura, 255
evidentes, 130 GQT, 25
ocultas, 130 Gráfico,
taxa de, 101 de Pareto, 296
Fases, 5 de Se\·eridade de vibração no eixo, 298
Fator de forma, 286 geral de se,·eridade de vibração, 297
W'eibull, 286 para análise de Weibull, 292
Ferrografia, 271 Grandes perdas, 182
Fibras óticas, 261 Grau de gravidade de falha, 118
Fitas indicadoras de temperatura, 255 Grupos multidisciplinares, 113
Fluxo de dados,
diafragma de, 70
Fl\IEA, 113 H
Fl\IECA, 114
Forças, 223 Habilidades interpessoais, 189
Forma, Hidrostático, teste, 223
de atuação, 63 Histórico,
fator de, 289 de manutenção, 3
Formas de contratação, 200 Humanos,
Freqüência, 114 recursos,
Função, gcrenci:unento dos, 78
de \X'cibull, 283
densidade de probabilidade, 285 1
estratégica, 14
Funções,
Idoneidade administrativa,
e padrões de desempenho, 128
prova de, 213
1m plan taçào,
G do SS, 176
do Tl\IP, 186
Gasosa, cromatografia, 224 Indicadores, 153
atendimento, 156 engenharia de, 299

custos, 153 estratégica, 11
moral, 156 e\•olução ela, 3, 8
qualidade, 153 gestão estratégica ela, 9
segurança, 156 histórico de, 3
Indiretos, melhores práticas, 14
custos, 58-59 mista, 63
Infravermelho, sistemas, 257 papel da, 29
Inspeção,260 paradas de, 46
radiográfica, 268 planejamento, 55
visual, 260 práticas de,
Instalação, 6 evolução e tendências, 49
qualidade da, 23, 24 modelo, 52
ISO 9000 normais, 52
na manutenção, 163-164 preditiva, 41, 53
versão 2000, 165 condição, 41
Itens, desempenho, 41
de controle, 59 produto da, 20
q ualidadc da, 29
sistemas informatizados para, 78
L
sob condição, 41
tcrceirizaçào da, 31
Lei de Parcto, 123
tipos de, 26, 35, 49
Linha,
corretiva não-planejada, 26, 36, 37
cm estrutura, 66
corretiva planejada, 26, 36, 38
Líquido penetrante, 265
detcctiva, 26, 44
Lubrificação,
engenharia de, 26, 46
qualidade do óleo, 222
prcditiva, 26, 41
preventiva, 26, 39
M l\fanutenibilidade, 89, 109
Melhoria, 106
i\lagnéticas, partículas, 26 7 rolão-de-obra direta,
.Mancais, 238 custos de, 50
temperatura de, 254 Máquinas alternativas, 251
.Manutenção, .Máquinas rotativas, 227
aplicação de recursos de, Máquinas de uso geral, 249
Brasil, 49 alinhamento, 227
conceito moderno da, 21 Masp, 123
custo da, 48, 49, 56 r.I ateriais metálicos, 264
centrada na confiabilidade, 127 defeitos cm, 264
centralizada, 63 rvl atricial,
descentralizada, 63 estrutura, 66
338 i\lANUTENÇAO: FUNÇAO ESTRATÜGICA
Mecânica, Normais,
equipamentos rotativos, 222 práticas de manutenção, 52
i\fediçào, Número de prioridade do risco, 115
de capacitância, 224 Números da polivalência no Brasil, 191
de corrente, 224
de espessura, 263
de resistência, 224 o
de temperatura, 254, 256
de tensão, 224 Objetiva, monitoração, 221
de vibração, 228, 231, 234, 238 Objetivos do TMP, 181
Medidor ele pulsos, 270 Ocultas,
Microanalisador, 253 falhas, 44
:tvlicrodetalhamento, 73 Óleo, análise de, 271
Missão, Operação,
da manutenção, 22 qualidade da, 23
.!'dista, Operacional, falha, 129
estrutura, 66 Orçamentação do serviço, 73
Modelo, práticas Organizacional,
de manutenção, 52 estrutura, 65
Modo potencial de falha, 11 7 Osciloscópio, 242
i\fodos de falha, 114, 141 Ótico, pirômetro, 257
Monitoração, 236, 237, 249, 251
sistemas de, 246, 249
Monitoração, p
contínua, 221
objetiva, 221 Padrões,
subjetiva, 220 de desempenho, 128
Mortalidade infantil, 100 vibrações, 295
:MTBF, 102 Padronização, 306
MTTR, 102 Papel da manutenção,
Mudanças, no sistema de qualidade, 144
de cultura, 144 Paradas,
de paradigmas, 11, 26 de manutenção, 84
de processo, 147-148 Paradigma,
l\foltiespecialização, 188 do passado, 17
moderno, 16
Paradigmas,
N mudança de, 11, 210
Parasita,
Não-planejada, corrente, 268
manutenção corretiva, 26, 37 Pare to,
Nh•elamento de recursos, 87 gráfico de, 300
Norma ISO 9000, 165 Partículas magnéticas, 267
PDCA Preditivas, técnicas, 219

eficaz, 30 Preventiva, 26
eficiente, 30 manutenção, 26, 39
giro inadequado do, 30 produção, 20
Penetrante, Proa tiva,
fluorescente, 266 manutenção, 52
líquido, 265 Probabilidade, 96
Perdas, de falha, 284
por mudança, 183 de sobrevivência, 285
por operação em vazio e pequenas função densidade de, 256
paradas, 183 Probe,
por produtos defeituosos, 183 de deslocamento, 229
por quebras, 182 Problemas,
por queda de velocidade de produção, crônicos, 24
183 tecnológicos, 24
por queda no rendimento, 183 Procedimentos, 304
Pert-CPM, 86 escritos, 146
Pessoal de capacitação, 108 operacionais, 146
Pick-11p, Processo,
de velocidade, 231 bombas centrífugas de, 289
Pirômetro, 257 Programa 5S, 163, 17 4
de radiação, 257 Programação dos serviços, 74
ótico,257 Projeto, 5
Planejada, Prova,
manutenção corretiva, 26, 35, 36 de capacidade, 213
Planejamento, 55 de idoneidade administrativa, 213
de paradas, 84 Proximitor, 230
dos serviços, 72 Pulsos de choque, 270
Plano, Purgadores, 223
de ação, 31 O
Políticas e diretrizes, 32
Polivalência, 14 7, 188, 191 Q
Práticas,
básicas da manutenção moderna, Qualidade Total,
174 gestão pela, 143
de manutenção, Qualidade,
evolução e tendências, 49 da instalação, 23
modelo, 52 da manutenção, 143
normais, 52 da operação, 23
Preditiva, 26 fatores implementadores da, 161
sob condição, 41 fatores restritivos, 163
manutenção, 26, 41 Quebra zero, 183
340 i\IANUTENÇAO: FUNÇAO ESTRATÉGICA
R orçamentação dos, 73
planejamento dos, 72
Radiográfica, programação dos, 74
inspeção, 268 Sistema,
Radiômctros, 256, 257 de controle, 68
RCFA, 118 de monitoração, 246, 249, 251
RCi\'I, 127 Sistemas,
Recursos, informatizados, 78
humanos, infravermelho, 257
gerenciamento dos, 78 Situação,
nivelamento de, 87 anterior, 217
Registro, atual, 217
da vibração, 239 Sobrevivência,
dos recursos, 76 probabilidade de, 288
dos serviços, 76 Softwt1re, 87, 89
Relação empresa-sindicato, 159 Solicitações de serviço, 71
Relés, Subjetiva,
calibração de, 224 monitoração, 220
Resistência, Subordinação, 62
medição de, 224
Resultados,
T
contrato por, 204
Rotativas,
Tarefas-padrão, 134
máquinas, 227
Taxa,
alinhamento de, 272-273
de falha, 99
Rotativos,
reparos, 103
equipamentos, 299
Técnicas preditivas, 219
Ruído,
Tecnológicos,
verificação do, 223
problemas, 24
Temperatura, 254
s barramentos, 254
carcaça, 254
Segurança, contatos, 254
a questão da 214 de mancais, 254
Selos mecânicos, 299 giz indicador, 255
Sensores, 229 por radiação, 257
Serviço, Tempo real,
contratação por, 203 analisadores de, 243
detalhamento do, 72 Tensão, 224
Serviços, Terceirização, 194
demanda de, 24 aspectos legais, 21 O
facilitação de, 73 conceito, 194
da manutenção, 31 V
desvantagens da, 199
dificuldades para a, 197 Vácuo,
modalidades básicas, 195 teste de, 223
tendências da, 200 Vantagens da terccirização, 198
vantagens da, 198 Vazamentos,
Terceirizar, detecção de, 261-262
condições básicas para, 199 Velocidade, 228
Termografia, 257 angular, 228
câmera para, 259 de pick-up, 229, 231
Termômetro de contato, 254 Vibração, 223
Termovisores, 259 analisadores de, 241
Teste, análise de, 222, 223, 224
de pressão, 223 caneta de medição, 240
de vácuo, 223 como medir, 234
hidrostático, 223
deslocamento de, 228
Times,
gráfico geral de severidade de, 297
de manutenção, 68
gráfico de severidade de,
multifuncionais, 63
no eixo, 298
Tinta termo-sensível, 256
medição de, 235, 238
Tipos de manutenção, 26
na carcaça, 238
corretiva não-planejada, 26, 35, 37
no eixo, 235
corretiva planejada, 26, 35, 36
- padrões, 295
derectiv~26,35,44
Vibrômetro, 239
engenharia de, 26, 35, 46
preventiva, 26, 35, 39 Vida característica, 286
T.MEF, 102, 103 Vida útil, 100
TivlPR, 102, 104 Visão,
TPM, 180 sistêmica da qualidade, 145
os oito pilares, 184 Viscosidade, 222
Trabalho, Visual,
cm equipe, 28 inspeção de, 260
Tradicional, análise, 271
Trincas, w
detecção de, 223
Weibull,
u análise de, 283
fator de forma, 286
Ultra-som, 265 função de, 285
Uma parada, 86 gr:ifico para análise de, 292
Útil, Wired, 252
vida, 40 Wireless, 251, 253
Outros Livros Sugeridos
Padrões e Unidades de Medida

Autores: Inmetro e BNM da França
P<igs . 120 I Formato: 18 x 25 cm.
Sinopse: Esta edição franco-brasile ira apresenta os padrões nacionais
de medida da França e do Brasil e trata das definições das unidades de
base (metro, quilograma, segundo, ampe re , etc.) e das unidades de riva-
das (como metro por segundo e volt) do Systeme lnte rnationa l d' Únités
(SI), e da realização da instrumentação específica necesséhia para a
mate rialização dessas unidades. A obra também aborda os
vá rios progressos feitos na realização das unidades funda-
me ntais e derivadas.
Sistemas da Qualidade em Laboratórios de Ensaios

Autores: Felix Rosenberg e Ana Beatriz
Págs. 164 /Formato: 16 x 23 cm.
Sinopse: M esmo que direcionado para as áreas de conhecimentos vinc u-
ladas aos laboratórios de agricultura, saúde e me io ambie nte, este livro
servirá de grande ajuda a laboratórios de e nsaios que lidam com outros
setores da ciência e tecnologia. Acompanhado de quatro
apêndices que incluem, dentre outros, a rdação completa .....-------.
dos laboratórios da Rede Brasileira de Calibração.
Manual de Confiabilidade, Mantenabilidade e

Disponibilidade
. Autor: João R icardo Barusso Lafraia
S inopse: A obra é ideal tanto para os profissionais e estudantes interes-
sados e m aplicar a técn ica da Manutenção Centrada em Confiabilidade
(MCC), quanto para os que desejam conhecer com maiores detalhes a
Avaliação de Vida Remanescente de Equipame ntos. Os prime iros 10
capítulos da obra aborda m os conceitos de Confiabi lidade, incluindo Con-
fiabilidade humana. Os 10 seguintes mostram os conce itos
básicos de Mante nabilidade e Disponibi lidade. No final do
li vro, o au tor apresenta um breve resumo sobre a técnica de
Inspeção baseada e m Risco, destinado ao pessoa l de manu-
te nção voltado para a inspeção de equipamentos, e um capí- '1........1o1.-c .... 1i.. i.a.1.,,1•..
\l:111k11ó1l11h.L11L·
tulo sobre aspectos gerenciais. 1·1)i.11o1oil·1l11l.11l1·
Manual de Instalações Elétricas em Indústrias

Químicas, Petroquínúcas e de Petróleo
Autor: Dácia de M iranda Jordão
S inopse : Esta o bra é a única escrita em língua portuguesa sobre o as-
su nto e urna das poucas a tratar o terna com tal abrangênc ia . Resu lta-
do da experiênc ia do autor no trabalho de campo e na mi- ~-------.
Monuoldo
nistração de cu rsos para a Pe trobras, o livro apresenta e 1n.,alao;õ•• Et6"""'"m
lndl.llllrios Qu<mic0,
C0111para aS dUaS principais fil OSOfÍaS de aplicação de equi- Potroquomicosodo Pcl•olo<>
pamentos e lé tricos em atmosferas explosivas, a america-
na e a inte rnac ional, que é utilizada no Brasil.
Seis Sigma
A utor: Mario Pe rez-Wil son
Págs. 288 / Formato: 16 x 23 c m.
S inopse: O li vro é dividido e m duas panes . Na pri me ira, o auLo r se va le
da narração de d ive rsos cases, q ue tra zem e m suas e ntre linhas informa-
ções lite is e prá ticas sobre o te rna. Na segunda, e le te nta desmi stificar o
Seis S ig ma, apresentando conce itos técnicos e as estratég ias necessiíri-
as para que se o btenha resultados com a utili zação do siste ma. Há ainda
uma seção de pergun tas e res posLas com as princ ipais dú vi-
das sobre o assunto e um g lossári o dos Seis S ig ma e de
o utras terminolog ias estatísticas.
Estratégia Seis Sigma

Autores: Peter S . Pande, Robe rt P. Neuma n e R o la nd R. C a vanagh
Págs. 472 / Fo rmato: 16 x 23 cm.
Sinopse: Este livro é o prime iro guia passo-a-passo para au xili ar ge-
re ntes a im pla ntar o Seis Sigma e m todos os setores de negóc ios, desde
o planeja mento e stratég ico até os serviços oferec idos aos c lie ntes. Alé m
de da re m uma ab rangen te o rie ntação sobre o sis te ma, os
autores apresenta m dicas e fe rramentas prá ticas e mostram
o que há por trás do movi mento, os resultados que está pro-
du z indo e a fo rma de adequá-l o às carac terísticas da em- ' --
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presa. E les aponta m ta mbé m os perigos e e rros q ue pode m ( 51 ~Al ECl1\
levar uma inic ia ti va Seis S ig ma ao fracasso.
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Dados Técnicos
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Mancha: 12 X 19
Corpo: 11,5
Entrelinhamento: 13
Fonte: Adobe Garamond
Total de páginas: 368
JÚLIO DE AQUINO NASCIF XAVIER é
Engenheiro Mecânico, com curso de es-
peci aliza ção em Engenharia de Equipa-
m entos e curso avançado li em Turbo-
máquina s pela Petrobras.
Possui larga experiência profissional na área

de Manutenção Industrial, incluindo áreas
de cimento, petróleo e manufatura.
Foi gerente da área de Mecânica na

Petrobras-Regap (Refinaria Gabriel Pas-
sos), tendo se especializado em Equipa-
me ntos Rotativos. Na Regap, ainda ela-
borou e implantou o Programa da Quali-
dade na Manutenção.
Participou de diversas auditorias da Qua-

lidade na área da Manutenção em Refi-
naria s da Petrobras.
Participou tamb ém da Maintenance

Conference da NPRA - Nat io nal
Petrol eum Refiners Association - Nashvi-
1l e - USA 19 96 e da Nat io nal
Manufacturing Week Conference - World
Class M aintenance Chicago - USA 1998.
Faz parte da diretoria da Abraman - As-

sociação Brasileira de Manutenção - re-
gional Minas Gerais, desde 1996, o nde
coordenou quatro cursos de Gerência de
Manutenção - GEMAN . É Professor e
Coordenador do cu rso de Pós-Gradua-
ção em Engenharia de Manutenção da
PUC-MG, Instrutor de diversos cursos nas
área s de Qualidade, Gestão da Manu-
tenção e Manutenção Preditiva . D iretor
da Tecém - Tecnologia Empresarial.
"Alan e Nascif, dois dos mais renomados engenheiros de equipamentos
da Petrobras, abordam neste livro a Gestão integrada da Função Manuten -
ção dentro de uma perspectiva histórica e evolutiva no contexto do processo
produtivo. A abordagem prima pela abrangência , objetividade e competên~
eia. O resultado é um trabalho brilhante e significativo para a Área de Manu··
tenção no nosso País."
Elias Menezes Oliveira - Gerente Ct>ral de Te1,·no/op;ia dt' ll<ft111 •
da Petrobrw; - . lbas tPci11wnt1 •
"Julgamos a obra como sendo a mais completa e abrangente sobre e

tema Manutenção até então publicada no Bra sil, posto que apresenta o
maioria dos softwares disponíveis para o planejamento e controle da manu··
tenção, relaciona as técnicas existentes de manutenção preventiva e pred itiva
e, sobretudo, analisa e comenta os resultados cotejando a confiabilidade,
disponibilidade e custos .
Além disso, percebemos uma grande preocupação com a busca da confiabi -
lidade, o que está em perfeita sintonia com o Primeiro Mundo, pois participa·
mos, em maio último, da conferência anual de Manutenção da NPRA-National
Petroleum Refiners Association, em San Antonio - Texas - USA - e 30% dos
temas abordados versavam sobre confiabilidade como sendo uma das peças-
chave da Manutenção na atual competitividade das organizações."
Edson Klciber de Caslilho - Gerente Cn·al da llrjinaria llenriqtw /,age -
llerap - P<•lrobras
" Estamos imersos num mundo em constante transformação, e nossa Na -

ção precisa acompanhá-la visando garantir a presença crescente em um
mercado competitivo. A área de Manutenção é parte alavancadora deste
processo e precisa estar constantemente aberta a novas mudanças e desafi-
os para a crescente otimização de nossos processos industriais. É com feliz
objetividade que esta obra aborda novos caminhos e posturas, com enfoque
de integração das áreas de produção, manutenção e engenharia . Leitura
fundamental para quem já acred ita no processo de desenvolvimento. Leitu-
ra obrigatória para quem ainda não acordou."
Cia mpaolo Foschini Di Dona to - S uperintend entP da llejinaria
de Sa nta Cru::, - E.mpre.sa B oliviana dei fleji11aci611
ISBN 85 • 7303 ·323· 1
Jt~H~~l, PETROBRAS

Kardec - Nascif - Manutenção - Função Estratégica

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DI!

Alan Kardec & Júlio Nascif

Possui experiência profissional nas áreas

Atualmente é Gerente Geral de Equipa-

Acompanhou o projeto de duplicação da

É Presidente da Abraman - Associação

Ala11 Kardec & Júlio Nascif

Todos os direitos desta edição reservados à Qualitymark Editora Ltda.

Direção Editorial Produção Editorial

Capa Editoração Eletrônica

1ª Edição: 1998 1ª Reimpressão: 1999

1. Planejamento da manutenção. 2. Manutenção produtiva total. 3. Indústria

Qualitymark Editora Ltda. Fax: (OXX21) 3860-8424

Dedicamos aos nossos familiares:

Agradecemos aos colegas, abaixo listados, pelas sugestões, críticas, revisões

Nos vinte anos de experiência em manutenção, aliados ao constante conví-

Albano de Souza Gonçalves

É com muita satisfação, devido à acolhida que tiveram as duas primeiras

• Você conhece os impactos da atividade de manutenção nos resultados

ALAN KARDEC Pinto e Júlio de Aquino NASCIF Xavier

A demanda por petróleo e seus derivados é crescente na sociedade brasilei-

CAPÍTULO 1 - EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO .......................... 3

3.9. CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................... 53

CAPÍTULO 4 - PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA

CAPÍTULO 6- QUALIDADE NA MANUTENÇÃO.......................... 143

7.4. POLIVAL~NCIA OU MULTIESPECIALIZAÇÃO........................ 188

2. COMPARAÇÃO COM O MUNDO À PROCURA

1.2. HISTÓRICO DE MANUTENÇÃO

1.2.1. A Primeira Geração

1.2.2. A Segunda Geração

1.2.3. A Terceira Geração

agravando pela tendência mundial de utilizar sistemas "just-in-time", onde es-

1.3. A INTERAÇÃO ENTRE AS FASES

É importante considerar, também, a padronização com outros equipa-

PROJETO+ FABRICAÇÃO+ INSTALAÇÃO+ MANUTENÇÃO+ O~ERAÇÃO

1.3.1. Unidade de Alta Performance

Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração

Ames de 1940 1940 197 0 Após 1970

AU M ENTO DA EXPECTAT IVA EM RELAÇÃO À MANUTENÇÃO

. Co nserro após a . Dispon ibilidade . Maior

MUDANÇAS NAS T ÉCNICAS DE MANUTENÇÃO

• Co nse rto após a . Computadores . Monitoração de

Anres de l 940 1940

Primeira Geração Segunda Gemção Terceira Gemção

Ao invés de se falar em "mudança de cultura", que é um processo lento não

A Figura 2.1 mostra o "cemitério" de boas ferramentas de gestão que, por

Figura 2.1 - Cemitério das Ferramentas de Gestão.

2.2. MANUTENÇÃO ESTRATÉGICA

A Figura 2.2 retrata esta questão.

Figura 2.2 - Gestão Estratégica.

2.2.1. "Benchmarking" e "Benchmark"

Figura 2.3 - Benchmarkiug e Benchmark.

Figura 2.4 -Planejamento Estratégico.

T udo isro para que a organização proporcione o melhor atendimento jun-

2.2.2. Melhores Práticas ou "Best Practices"

Apresentamos, a seguir, uma relação de algumas mel hores práticas de gestão

• Adoção de programa de Manutenção Produtiva Total - TPM, com base

2.2.3. Doenças Graves das Organizações

2.2.4. Paradigma Moderno

O gerenciamento estratégico da atividade de manutenção consiste em ter a

Figura 2.5 - Homem de Manutenção - Futuro {Atual) e Passado.

Para se otimizar o Fawramenco é p reciso, na linguagem da manutenção,

O quadro a seguir mostra a relação de custo X faruramento para os diversos