O livro começa falando sobre 12 regras (manifestos) que profissionais
precisam seguir:
1. Vamos nos especializar
2. Substituiremos apresentações por conversas
3. Vamos diagnosticar antes de prescrever
4. Vamos repensar o que significa vender
5. Faremos com as palavras o que fazíamos com o papel
6. Seremos seletivos
7. Vamos Construir Expertise Rapidamente
8. Não Resolveremos Problemas Antes de Sermos Pagos
9. Abordaremos questões de dinheiro com antecedência
10. Nós nos recusaremos a trabalhar com prejuízo
11. Vamos Cobrar Mais
12. Vamos manter nossas cabeças erguidas
1 - EXPERTISE E POSICIONAMENTO: Se não formos vistos como mais
especialistas do que nossos concorrentes, seremos vistos como um em um mar
de muitos e teremos pouco poder em nossos relacionamentos com nossos
clientes e prospects. O mundo não precisa de outra empresa de design
generalista.
Expertise é a única base válida para nos diferenciarmos da concorrência. Não
personalidade. Não processo. Não preço.
Quando o cliente tem poucas alternativas à nossa expertise, podemos ditar
preços, definir os termos do contrato e assumir o controle de uma maneira que
melhor garanta que nossas ideias e conselhos tenham o impacto desejado.
O posicionamento é a base do sucesso do desenvolvimento de negócios e
do sucesso dos negócios.
Ganhar enquanto cobra mais é o benefício final e o principal indicador de
posicionamento eficaz.
Nos negócios, a fraqueza costuma ser um sintoma de não tomar a difícil decisão
de negócios.
Um futuro lucrativo onde nossa empresa nos sustenta e nutre nossa criatividade
está sob nosso controle. Devemos simplesmente escolher assumir o controle,
primeiro nos especializando e transferindo o poder do cliente para nós, e então
podemos começar a moldar nosso futuro.
2 - CONVERSA: Quando estabelecemos as regras de colaboração – para usar
primeiro com nossos clientes e depois com nossos clientes em potencial –
garantimos que todos os engajamentos comecem com ambas as partes
entendendo como trabalharemos juntos.
Referência contínua à estratégia → Imediatamente antes de apresentar qualquer
criativo, revisaremos a estratégia acordada com o cliente. Desta forma,
mantemos a discussão em torno do criativo focada e medida em relação à
estratégia. Sempre que voltamos ao cliente para compartilhar novas ideias ou
conceitos, vamos primeiro preparar o cenário, revisando, mais uma vez, a
estratégia que nos guia.
“Preferimos que a rotina nos imponha ou preferimos ser nós que assumimos a
liderança e definimos as regras?"
Apresentar é uma ferramenta de influência, enquanto conversar é uma
ferramenta de ponderação. Através do primeiro tentamos convencer as pessoas
a nos contratar. Por meio do último, tentamos determinar se ambas as partes
seriam bem atendidas trabalhando juntas.
Nossa missão é nos posicionar como o profissional especialista na mente do
cliente em potencial.
Objetivo: Determinar Adequação → Embora nossa missão seja posicionar, nosso
objetivo em cada interação no ciclo de compra é simplesmente ver se existe
uma adequação entre a necessidade do cliente e nossa experiência adequada o
suficiente para dar um próximo passo. É isso. Não é nosso objetivo vender,
convencer ou persuadir. É simplesmente determinar se existe um ajuste
adequado o suficiente para merecer uma próxima etapa. Nossa missão é
posicionar; nosso objetivo é determinar um ajuste.
Para estarmos realmente livres do campo, devemos mudar o tom dessas
reuniões com nossos clientes em potencial e passar do papel de
apresentador/cumpridor para o de profissional especialista. Fazemos isso como
um médico ou advogado faria, por meio de conversa e colaboração e não por
meio de apresentação.
3 - DIAGNÓSTICO: Nunca colocaremos nossos clientes ou a nós mesmos na
posição de prescrever soluções sem primeiro diagnosticar completamente o
desafio do cliente.
Quando o cliente chega até nós com diagnóstico próprio, nossa mentalidade
deve ser a mesma do médico que ouve seu paciente
“Você pode estar correto, mas vamos descobrir com certeza.”
Uma das vantagens que o especialista externo traz é a perspectiva. E uma das
marcas da criatividade é a capacidade de ver os problemas de maneira diferente
e, assim, encontrar soluções que outros não podem ver. Para aplicar nossa
perspectiva e habilidades de resolução de problemas, devemos ter tempo e
liberdade para diagnosticar os desafios do cliente à nossa maneira. Design não
é a solução – é o processo. Não podemos ser designers eficazes e responsáveis
se permitirmos que o cliente imponha seu processo, trunque ou marginalize o
nosso.
Quando esses compromissos dão errado, não podemos entender como o
cliente pode nos culpar. “Só fizemos o que nos foi dito”, racionalizamos. Nós o
vemos como exigente e difícil. Ele nos vê como tomadores de pedidos
irresponsáveis que não valem o dinheiro que está pagando. Ele responde com
mais exigências raivosas e novamente nós obedecemos, dando a ele o que ele
quer. A espiral continua até que finalmente nos separamos, cada um culpando
o outro.
Iremos nos afastar desses clientes e situações, como o pitch, onde o processo
nos é ditado, ou onde somos solicitados a propor soluções sem um diagnóstico
adequado.
Ele nos vê como o especialista que merece as rédeas do contrato, ou ele nos vê
como o fornecedor que recebe o pedido que precisa ser direcionado?
Um bom cliente começará a abrir mão do controle assim que tiver a confiança
de que o especialista sabe mais do que ele ou tem as ferramentas para aprender
mais. Processos de diagnóstico formalizados são essas ferramentas. Daqui em
diante veremos o ato da prescrição sem diagnóstico pelo que é: imperícia.
Afirmaremos a obrigação do profissional de começar do início e nos afastarmos
daqueles que nos fariam proceder com base em palpites ou autodiagnósticos
não validados.
4 - VAMOS REPENSAR O QUE É VENDER
Não podemos estar no negócio sem abraçar a venda.
Vender é determinar um ajuste entre a necessidade do comprador e a oferta do
vendedor (nosso objetivo) e então facilitar o próximo passo.
Vendemos ideias e conselhos – o próprio conteúdo de nossas cabeças – e,
portanto, a forma como vendemos afeta o que somos capazes de entregar. Não
podemos desaparecer imediatamente após a conclusão da transação e deixar o
cliente revolver-se no remorso do comprador (buyer's remorse). Após o
fechamento, nossos clientes ficam conosco por um longo tempo.
Se não nos especializarmos e nos diferenciarmos de nossa concorrência de
maneira significativa, tudo o que nos resta é convencer. Convencer ou vender:
essas são as opções da empresa indiferenciada.
Vender é:
Ajudar o inconsciente.
Inspirar os interessados.
Tranquilizar aqueles que demonstraram interesse.
O cliente passa de inconsciente de seu problema ou oportunidade, para
interessado em considerar a oportunidade e, finalmente, para a intenção de agir
sobre ela. À medida que ele progride dessa maneira, nosso papel deve mudar
de ajudar para inspirar e, por fim, tranquilizar.
Os melhores vendedores são facilitadores de mudança respeitosos e seletivos.
Eles ajudam as pessoas a avançar para resolver seus problemas e capitalizar suas
oportunidades.
O papel de nossa liderança de pensamento é educar, não persuadir. O futuro
cliente deve ser mais inteligente para lê-lo, devemos ser mais inteligentes para
escrevê-lo e, um dia, quando o cliente tiver um problema em uma área sobre a
qual escrevemos, nossa orientação pode ser útil para ele ver o oportunidade
dentro de seu problema. Até esse dia, continuamos a consolidar nossa posição
como líderes em nosso campo por meio de nossa escrita. Especialistas
escrevem.
Sejamos claros: nosso objetivo com tal perspectiva é inspirá-lo a formar a
intenção de resolver seu problema; não é para inspirá-lo a nos contratar. Nesta
fase, contratar-nos é apenas uma possível consequência futura de sua decisão
de agir. Nosso foco precisa permanecer no cliente.
Nossos portfólios são nossas melhores ferramentas de inspiração. Eles mostram
ao cliente o que poderia ser. Eles mostram a ele o que os outros fizeram. Nossos
exemplos de nosso melhor trabalho pintam a imagem do belo mundo do outro
lado de sua dor. A inspiração é a função principal do nosso site, nosso folheto,
nosso material de vendas e nossa revisão pessoal do portfólio. Nem precisa ser
nosso próprio trabalho que mostramos aqui para inspirar os interessados,
apenas resultados inspiradores.
Tentar inspirar alguém que não reconhece que tem um problema é uma receita
para ficar na defensiva e ficar ressentido. A inspiração é algo que devemos
guardar para os interessados.
Fechar – a última etapa do ciclo de compra – é tranquilizar. Clientes tem medo
de errar.
Precisamos avaliar constantemente se o cliente reconhece e valoriza nossa
expertise.
Procuraremos aqueles que melhor podemos ajudar. Procuraremos aqueles
que encontrarem um ajuste entre suas necessidades e nossa experiência e que
estejam dispostos a nos deixar liderar o compromisso.
5 - FAREMOS COM AS PALAVRAS O QUE FAZEMOS COM O PAPEL
Quando passamos horas em uma longa proposta escrita, que diagnostica e
prescreve gratuitamente, ela envia a mensagem de que precisamos do negócio
do cliente. Nós claramente sugerimos a ele que ele tem o poder no
relacionamento. Além de dar a ele vantagem, também tornamos difícil para ele
ser honesto conosco. Vamos enfrentá-lo, não é a segunda melhor resposta que
podemos ouvir.
Quanto mais investimos fortemente na venda, menos provável é que o cliente
nos diga o que está realmente pensando.
Esse desafio nos ajuda a determinar logo no início do processo se vale a pena
ou não perseguir a oportunidade. Pois, se o cliente não reconhece e valoriza
nossa expertise, então falhamos – falhamos em construir a verdadeira expertise,
Seguindo a terceira proclamação (Vamos diagnosticar antes de prescrever),
demonstramos que nossa capacidade de fazer nosso melhor trabalho está
enraizada na força de nossos processos de diagnóstico e desenvolvimento
estratégico. Um cliente que pede ideias não pagas em uma proposta por escrito
é como um paciente que pede um diagnóstico e uma receita de um médico que
ele se recusa a visitar ou pagar.
Mas quando forçamos demais – quando lançamos, apresentamos e investimos
em uma proposta escrita – muitas vezes tornamos difícil para o cliente ser
honesto conosco. Nesses casos, ele usará a proposta escrita e seu processo de
suporte para não nos dizer nada quando realmente gostaria de dizer não. Se a
resposta for não, queremos ouvi-la; portanto, queremos tornar mais fácil para o
cliente dizê-lo.
6 - SEREMOS SELETIVOS
Em vez de buscar clientes, buscaremos de forma seletiva e respeitosa os ajustes
perfeitos – aquelas organizações-alvo que podemos ajudar melhor. Diremos
não cedo e com frequência e, como tal, eliminaremos aqueles que seriam mais
bem servidos por outros e aqueles que não podem nos pagar. Ao dizer não
daremos força e credibilidade ao nosso sim.
Se quisermos construir uma empresa especializada lucrativa, devemos recuperar
esse equilíbrio de um pequeno número de clientes de alta qualidade.
A seletividade é uma das características definidoras do especialista. Ele constrói
credibilidade, reduz a resistência de compra e cria condições para que seja
possível substituir apresentações por conversas.
Os compradores preferem ser educadamente examinados por um vendedor que
tenha parâmetros claramente definidos sobre a natureza do trabalho que fará,
o tipo de cliente que aceitará e os orçamentos com os quais trabalhará ou não.
A seletividade começa com o posicionamento – o foco da nossa empresa. Nossa
declaração pública de especialização deve descrever quem ajudamos e como, e
nesta descrição aqueles que seriam mais bem atendidos por outros devem ser
capazes de selecionar. O cliente deve ser capaz de determinar, a partir de uma
ou duas frases, se nossa experiência provavelmente atenderá às suas
necessidades.
Se conseguimos nos especializar, então a seletividade se torna mais fácil para
nós.
Não é a segunda melhor resposta que podemos ouvir. Se a resposta for
negativa, queremos ouvi-la o mais rápido possível, antes que nós e o cliente
desperdicemos recursos valiosos desnecessariamente.
Independentemente disso, não queremos sacrificar nossa missão e ser
arrastados para competir por um trabalho que está fora de nossa especialidade.
Relembrando: O livro começa falando sobre 12 regras (manifestos) que
profissionais precisam seguir:
1. Vamos nos especializar
2. Substituiremos apresentações por conversas
3. Vamos diagnosticar antes de prescrever
4. Vamos repensar o que significa vender
5. Faremos com as palavras o que fazíamos com o papel
6. Seremos seletivos
7. Vamos Construir Expertise Rapidamente
8. Não Resolveremos Problemas Antes de Sermos Pagos
9. Abordaremos questões de dinheiro com antecedência
10. Nós nos recusaremos a trabalhar com prejuízo
11. Vamos Cobrar Mais
12. Vamos manter nossas cabeças erguidas
7 - VAMOS CONSTRUIR EXPERIÊNCIA RAPIDAMENTE
Vamos nos comprometer com a ideia de que o aprendizado contínuo é
obrigatório.
Comprometemo-nos a aprofundar nossa experiência, rapidamente e para
sempre, para que possamos descobrir o quão bons podemos nos tornar.
A prova que desejamos construir, e que nossos futuros clientes precisam ver,
está enraizada em nossas habilidades, capacidades e processos. São coisas que
nunca devemos deixar de construir – ativos aos quais nunca devemos deixar de
somar.
Não precisamos ser mais espertos ou mais criativos do que nossos concorrentes,
apenas mais focados. O foco é poderoso, mas é apenas o primeiro passo na
construção de conhecimento profundo. Seguem-se outras etapas.
As habilidades que devemos possuir ou adquirir para ter sucesso em um
empreendimento criativo diferenciado são: consultoria em primeiro lugar,
redação em segundo lugar, arte em terceiro.
*** Em quase todos os nossos esforços repetidos, é a força de nossos processos
que impulsiona a consistência de nossos resultados. Se quisermos construir um
conhecimento profundo, devemos nos esforçar para documentar como
trabalhamos, para definir como trabalharemos no futuro e para refinar e
melhorar continuamente nossa abordagem. Trabalhar a partir de um processo
definido leva à própria consistência de qualidade que um cliente em potencial
tenta discernir no final do ciclo de compra, quando nosso papel é tranquilizar.
Nada tranquiliza mais o cliente do que ele fazer a poderosa inferência de que
pouca variabilidade no processo é igual a pouca variabilidade nos resultados.
Cada uma das empresas que ele está considerando pode demonstrar
capacidade de fazer um ótimo trabalho, mas a pergunta que ele quer ver
respondida antes de comprar é: “Como sei que vou conseguir o melhor trabalho
deles?” Quando somos capazes de demonstrar processos fortes, o cliente pode
decidir por si mesmo as implicações de nossos processos na consistência de
nossa qualidade.
8 - NÃO RESOLVEREMOS PROBLEMAS ANTES DE RECEBERMOS O
PAGAMENTO
Nosso pensamento é nosso produto de maior valor; não nos separaremos dele
sem uma compensação apropriada. Se demonstrarmos que não valorizamos
nosso pensamento, nossos clientes e prospects também não o farão. Nossos
clientes pagantes podem ter certeza de que nossas melhores mentes
permanecem focadas em resolver seus problemas e não nos problemas
daqueles que ainda não nos contrataram.
Se não valorizamos nosso pensamento, o cliente também não o fará.
Devemos lutar por uma consistência em nosso comportamento que diga que
conhecemos nosso próprio valor e não seremos levados a nos vender a
descoberto. Devemos abordar nossa própria negligência nos padrões em torno
desse comportamento e simplesmente concordar que há uma linha que separa
provar nossa capacidade de resolver o problema do cliente de realmente
resolver seu problema. Não seremos atraídos a cruzar esta linha antes de sermos
pagos.
A linha que separa provar nossa capacidade de resolver o problema do cliente
de realmente resolver seu problema começa no diagnóstico. Coletamos
corretamente informações de diagnóstico preliminar no ciclo de compra para
avaliar a situação do cliente e determinar nossa capacidade de ajudar. Mas não
devemos avançar a ponto de compartilhar nosso diagnóstico com o cliente
antes de sermos contratados e devidamente pagos. Além disso, certamente não
devemos prescrever estratégia sem diagnóstico e compensação adequados.
Lançamento livre é pensamento livre, ponto final.
Não há necessidade de hesitarmos em declarar nossa exigência de pagamento
antes de começarmos a trabalhar para o cliente. Simplesmente
dizemos: “Começaremos assim que recebermos o depósito, como é nossa política
para todos os novos clientes”.
9 - RESOLVEREMOS AS QUESTÕES DE DINHEIRO ANTECIPADAMENTE
Resistiremos a nos colocar em uma posição em que investimos demais no ciclo
de compra apenas para descobrir que o cliente não pode pagar o que valemos.
Vamos definir um Nível Mínimo de Engajamento e declará-lo no início das
conversas para que, se o cliente não puder pagar por nós, ambas as partes
possam se afastar antes de desperdiçar recursos valiosos.
O cliente tem um orçamento, ou no mínimo, limitações orçamentárias, e
devemos ter parâmetros próprios que definam o tamanho mínimo do cliente.
Com cada parte tendo tais critérios, torna-se fácil determinar o mais cedo
possível se há um ajuste financeiro.
*** Ao seguir a sexta proclamação (Seremos seletivos), concordamos em ser
mais determinados sobre os novos clientes que conquistamos. Concordamos
em estabelecer os critérios que definem com quem iremos ou não trabalhar.
Incluído em tais critérios está o orçamento e, especificamente, as taxas que tal
orçamento representaria.
Podemos optar por assumir um novo trabalho de projeto se ele atender a certos
critérios, como, se tivermos capacidade, se pudermos fazê-lo de forma lucrativa,
se não prejudicar nossa capacidade de obter trabalho estratégico mais
apropriado do cliente no futuro e se não tivermos que competir por isso.
Recusaremos mais trabalhos de projeto do que aceitamos, mas de tempos em
tempos iremos aceitá-los. É aqui que renunciamos ao nosso Nível Mínimo de
Engajamento.
10- NOS RECUSAREMOS A TRABALHAR COM PERDA
Construiremos nossa prática uma tarefa lucrativa por vez. Exceto nossos
compromissos pro bono cuidadosamente selecionados e o favor ocasional para
nossos melhores e mais antigos clientes, cada projeto gerará um lucro que
reconhece nossa experiência e o valor que agregamos aos negócios de nossos
clientes. Vamos nos esforçar para vencer cobrando mais e, assim, validar nosso
posicionamento de especialista.
Em nossa empresa não haverá líderes de perda. Como especialistas, não
daremos descontos em novos clientes hoje pela oportunidade de ganhar
dinheiro amanhã. Economizaremos o uso de descontos para nossos melhores e
mais antigos clientes nos momentos em que precisarem de nosso suporte.
11 - VAMOS COBRAR MAIS
À medida que nossa experiência se aprofunda e nosso impacto nos negócios de
nossos clientes aumenta, aumentaremos nossos preços para refletir esse
impacto. Reconheceremos que, para nossos clientes, as menores faturas são as
mais irritantes. Ao cobrar mais, criaremos mais tempo para pensar em nome de
nossos clientes e eliminaremos a necessidade de faturar alterações e outras
surpresas.
Ao cobrar ousadamente mais do que nossos concorrentes, anunciamos aos
nossos clientes em potencial que temos confiança em nossa capacidade de
fornecer resultados de alta qualidade. À medida que melhorarmos cobraremos
ainda mais, até encontrarmos aquele equilíbrio que capte a remuneração
adequada ao valor dos nossos serviços. Nosso preço premium nos custará
clientes de tempos em tempos; mas se não estamos perdendo negócios no
preço ocasionalmente, então não estamos cobrando o suficiente. Por outro
lado, se precisamos ganhar em preço, não estamos nos destacando como
especialistas.
Não nos desculparemos por cobrar mais; é uma compensação justa pelo valor
agregado que entregamos como especialistas. Permite-nos melhorar a nossa
oferta, dando-nos meios para reinvestir em nós próprios e, o mais importante
de tudo, quase certamente melhora o resultado e a experiência do cliente. O
lucro melhora o serviço.
Margens saudáveis nos dão os meios para corrigir erros, ganhar confiança e
fidelizar nossos clientes. Desta forma, nossos clientes mais lucrativos obtêm
nosso melhor serviço. Não acontece o contrário. O serviço superior não melhora
o lucro; o lucro melhora o serviço.
Não cobrar o suficiente deixa-nos pouco espaço para nos movimentarmos e cria
dinâmicas discordantes com os nossos clientes. Tudo isso afeta a qualidade do
nosso trabalho e nossa reputação como consultores confiáveis. Cada cliente da
nossa lista merece toda a nossa atenção, o nosso melhor serviço e o nosso
compromisso em corrigir os erros.
***Quantos problemas de relacionamento com o cliente poderiam ter sido
evitados ou corrigidos se tivéssemos cobrado corretamente?
É o nosso pensamento, no entanto, que nos separa da concorrência e forma a
base da nossa capacidade de preço premium.
O cliente maior paga mais para garantir seu compromisso de resolver seu
problema e para garantir seu compromisso de trabalhar conosco – e ele paga
mais porque estamos entregando um serviço que tem um valor maior em
dólares para ele.
Enquanto outros sobrevivem com margens estreitas, ganhando no preço,
usaremos algumas de nossas maiores margens de lucro para melhorar a nós
mesmos e colocar maior distância entre nossa concorrência e nós.
Melhores margens equivalem a melhores empresas e melhores clientes.
Nesses vários níveis, cobrar mais melhora nossa capacidade de ajudar nossos
clientes e aumenta a probabilidade de entregarmos resultados de alta
qualidade. Permite-nos selecionar os melhores clientes – aqueles a quem mais
podemos ajudar.
12 - VAMOS MANTER A CABEÇA ALTA
Faremos um grande trabalho para aqueles que nos respeitam e pagam nosso
valor.
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