Unidade I

OBJETIVO DA DISCIPLINA
Aplicar os fundamentos necessários para o cumprimento das tarefas que envolvam os
princípios da Gestão por Excelência, Gestão do Conhecimento e Gestão Estratégica.

GESTÃO POR EXCELÊNCIA

1 - Antecedentes históricos;
2 - Conceitos e princípios da Gestão por Excelência;
3 - Gerenciamento do processo; e
4 - A Marinha e a Gestão por Excelência.

1.1. INTRODUÇÃO À GESTÃO POR EXCELÊNCIA

Quando observamos o contexto da gestão na busca pelo sucesso das organizações no

século XXI, podemos perceber um cenário cada vez mais competitivo, globalizado e
tecnológico, onde o acompanhamento das evoluções e transformações que ocorrem no
mundo corporativo pode significar sua própria subsistência. Uma organização que
deseja resistir dentro de um cenário em constante mudança precisa observar inúmeros
contextos, internos e externos, onde a competitividade com base na qualidade dos
produtos e serviços oferecidos figura nas mais altas esferas de prioridade. Face ao
exposto, observa-se que o crescimento das organizações está diretamente ligado ao
crescimento das pessoas que colaboram no seu desenvolvimento. Uma organização
competitiva requer pessoas focadas e cada vez mais capazes de atingir metas. A gestão
estratégica da qualidade é a busca pelo comprometimento de toda a organização em
uma visão de mundo corporativo onde a excelência é prioridade e a qualidade um fato
cotidiano.

1.2. HISTÓRICO

As primeiras preocupações com a qualidade dos produtos datam do início da existência

da humanidade. Pela própria natureza do homem, a busca pela melhoria sempre se fez
constante. O homem primitivo já buscava materiais mais resistentes para construir suas
armas, além da procura de métodos para obter melhores colheitas ou mesmo os detalhes
que marcaram as edificações da antiga Roma retratam momentos distintos de um
passado distante, mas que, em uma análise criteriosa e contextualizada, são comuns em
suas preocupações com a qualidade.

Com o surgimento das primeiras indústrias, surge também a necessidade de métodos de

controle da qualidade. Antes da revolução industrial, a qualidade era controlada,
principalmente pela imensa experiência dos artesãos da época. Essa experiência, aliada
ao domínio de todo o processo produtivo, garantia a qualidade dos produtos fornecidos.

O moderno sistema industrial iniciou uma nova era técnica, onde o processo de
produção dividia as operações complexas em tarefas simples, que podiam ser
executadas por trabalhadores com habilidades específicas. Como consequência, o
operário deixou de ser responsável pela fabricação de todo o produto, ficando
responsável por apenas parte deste. Se for verdade que este sistema produtivo
possibilitou a fabricação em massa de produtos de baixo custo, ele trouxe também
alguns novos problemas. Um deles foi à necessidade de intercambiar adequadamente as
peças componentes de um produto, uma exigência básica de um processo produtivo
baseado na linha de montagem.

É nesse contexto que surge a inspeção, cujo objetivo era assegurar peças
intercambiáveis e produtos uniformes. Assim, a inspeção visava separar os itens não-
conformes, a partir do estabelecimento das especificações e dos limites de tolerância.
No início, a inspeção era realizada em todos os itens produzidos. Com o crescimento da
demanda e a consequente intensificação da produção em massa, surge à necessidade de
aumento da produtividade industrial, levando à revisão das atividades de inspeção, que
deveriam ser aprimoradas e ter seus custos reduzidos. Como consequência, métodos
estatísticos começaram a ser usados na indústria, como alternativa à “inspeção 100%”,
de uma produção em franco crescimento. Surge, então, a inspeção por amostragem. A
Revolução Industrial, com os maquinários que possibilitaram a produção em série,
trouxe a padronização e a uniformização dos produtos. Mas somente no início do Século
XX, com o surgimento da Administração Científica, é que as preocupações com a
qualidade passaram a ser sistematizadas e a fazer parte das normas ou objetivos
organizacionais. Frederick Taylor foi um engenheiro estadunidense que introduziu no
meio produtivo os conceitos e as técnicas para a medição e inspeção da qualidade do
trabalho e do produto. Na sua visão (TAYLOR, 2019), o trabalho precisava ser
realizado com rapidez e qualidade, e o inspetor deveria ser o responsável por esse
processo.

1.3. ERAS DA QUALIDADE

Como o aumento do interesse em inspecionar os processos produtivos surgia também a

preocupação constante com custos e com a produtividade, originando a necessidade de
utilizar as informações obtidas com inspeção para melhorar a qualidade dos produtos. A
partir desses dados contemplou-se que a variabilidade era um fator inerente aos
processos industriais e podia ser compreendida através da estatística e da probabilidade.
A evolução do conceito e das técnicas utilizadas nos programas de qualidade é
didaticamente apresentada em quatro eras:

1. Era da Inspeção;

2. Era do Controle Estatístico da Qualidade;

 3. Era da garantia da Qualidade; e

4. Era da Gestão da Qualidade Total.

1.3.1. Era da Inspeção

A inspeção se apoia em um sistema de medidas, utilizando-se de gabaritos e outros

acessórios, e de um padrão de referência. Esta técnica era utilizada pelos artesãos
(produção em pequena escala), no século XVIII, onde a qualidade era passada de pai
para filho. Com a Revolução Industrial, Taylor estabeleceu a inspeção como rotina
técnica organizacional e uma função gerencial, baseando-se na especialização,
simplificação, análise do trabalho e linha de montagem. O inspetor era responsável por
este processo, inspecionando 100% dos produtos, e os separava em bons ou ruins.
1.3.2. Era do Controle Estatístico da Qualidade (CEQ)

Foi estudado e utilizado inicialmente na Bell Telephone Laboratories, em 1920, e tinha

como objetivo controlar a qualidade, e não somente verificá-la após o processo
realizado, buscando a padronização e uniformização americana. Walter A. Shewhart foi
um estatístico americano que, em suas pesquisas na Bell, estabeleceu, em 1922, o
conceito de tolerância de um lote e, em 1924, usou pela primeira vez o gráfico de
controle de qualidade de produtos de fabricação.

1.3.3.Era da Garantia da Qualidade

Na garantia da qualidade a prevenção do problema continuou sendo seu objetivo

fundamental, mas, a forma e as técnicas foram além dos métodos estatísticos. A
Garantia da Qualidade enfoca quatro aspectos básicos: Quantificação dos Custos da
Qualidade; Controle Total da Qualidade; Engenharia da Confiabilidade e Zero Defeito.
Vamos ver cada um deles a seguir:
a) Quantificação dos custos da qualidade

Até os anos 50 havia pouca preocupação com os custos decorrentes da falta de

qualidade dos produtos. O consultor de qualidade J. M. Juran desenvolveu um estudo
sobre a economia da qualidade, definindo os níveis de custo para um produto (bem ou
serviço) em custos evitáveis (material sucateado, produto rejeitado, retrabalho e pela
insatisfação do cliente) e custos inevitáveis (custo de fabricação, custos de inspeção,
amostragem e de outras iniciativas para melhoria da qualidade).

b) Controle total da qualidade

Armand Feigenbaum foi um especialista em qualidade da empresa americana General

Electric (1956) e questionou a possibilidade de se fabricar produtos de alta qualidade se
o departamento de fabricação fosse obrigado a trabalhar isoladamente. Esse
posicionamento deu início à visão da Qualidade Total. Segundo Feigenbaum, para se
conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e
só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um cliente satisfeito. No
Controle Total da Qualidade (CTQ), a qualidade é um trabalho de todos (equipe),
devendo estar presente em todas as etapas do processo, quais sejam: controle de novos
projetos, controle de material recebido, controle da produção, controle da distribuição e
controle da satisfação do cliente. Este modelo deu origem as Normas ISO 900, em 1980.

c) Engenharia da confiabilidade

O desenvolvimento e a sofisticação dos materiais eletrônicos utilizados pelo exército e,

logo em seguida, também pela agência espacial nos anos 50 criaram um problema extra.
Os custos de operação e de manutenção eram bem superiores ao custo de compra, e o
tempo de bom funcionamento de alguns radares às vezes é curto, não ultrapassando
algumas horas. Foi assim que nasceu, no final dos anos 50, uma nova disciplina: A
Engenharia da Confiabilidade que tem como principal objetivo garantir que um
dispositivo cumpra uma função predeterminada sob certas condições de utilização,
durante um período de tempo determinado, garantindo um desempenho aceitável de um
produto, evitando assim, possíveis falhas durante o uso (análise do defeito).

d) Zero defeito

Zero Defeito teve sua gênese na Martin Company em 1961. Naquela época, essa
companhia estava desenvolvendo os mísseis Pershing para o exército americano. Sua
qualidade, de maneira geral satisfatória, só era conseguida por meio de uma maciça
inspeção. Graças a uma conscientização e a uma mudança de atitude por parte da
direção, aliada a um esforço de equipe de todos os funcionários, ela consegue fabricar, a
partir de 1961, um míssil operacional e sem defeitos, de primeira! É a aurora do
movimento Defeito Zero, que vai basear-se em uma mudança radical de atitude e em
uma mobilização dos funcionários em direção ao único padrão aceitável: O Defeito
Zero.

1.3.4. Era da Gestão da Qualidade Total

Durante as duas últimas décadas do século XX, a qualidade passou a ser observada
como um assunto de caráter estratégico, empreendendo cada vez mais esforços por parte
da alta administração e hoje é considerada fator decisivo para se obter vantagem
competitiva face aos concorrentes. A gestão da qualidade total é uma abordagem que
busca a melhoria contínua de processos, produtos e serviços, atingindo todo as esferas
da organização. A Gestão da Qualidade Total (GQT) busca o compromisso de toda a
organização com a qualidade, através do envolvimento e comprometimento da alta
gerência e de todo o corpo funcional e de estabelecimento prioritário da relação entre
qualidade e os objetivos básicos e estratégicos da organização. Através do
melhoramento contínuo de seus projetos, a organização passa a priorizar a
produtividade e a rentabilidade da organização, diminuir os custos, eliminar
desperdícios, retrabalhos, reclamações e devoluções nos processos. Surge ainda a
necessidade de desenvolver atividades que agreguem valor ao cliente, além do
fornecimento de produtos e serviços com perfeição que proporcionem satisfação às
necessidades dos clientes interno e externo.
1.4. QUALIDADE NO JAPÃO

O Japão foi o primeiro país a adotar a gerência da qualidade em seus produtos e

serviços, em inglês, “Total Quality Management (TQM)”, que significa Gestão da
Qualidade Total (GQT). O surgimento deu-se no período do Fordismo, e no Japão, o
Toyotismo aplicou a nova técnica organizacional conseguindo estabilizar a economia no
pós-guerra. Ora, após a Segunda Guerra Mundial, os japoneses estavam destruídos pelo
efeito das bombas, tanto física, quanto moralmente.
Com o passar dos anos, vieram as produções em massa, as indústrias cresceram e o
nível de exigência dos consumidores aumentou. Por isso, houve uma reorientação das
organizações com fundamento na resolução dos problemas e na busca da perfeição. No
ano de 1946, um grupo composto por engenheiros e cientistas criou a JUSE, União
Japonesa de Cientistas e Engenheiros, que tinha por principal objetivo pesquisar e
disseminar conhecimentos sobre controle da qualidade, com o objetivo de participar da
reconstrução do Japão pós- guerra, através melhoria da qualidade dos seus produtos e
aumento das exportações de qualidade também.

A JUSE convidou, em 1950, o estatístico americano William Edward Deming para

proferir um seminário sobre controle estatístico da qualidade, que foi assistido por
administradores e engenheiros japoneses. O público daquele evento foi profundamente
sensibilizado quanto à importância do controle da qualidade nas suas empresas, o que
muito contribuiu para a disseminação da sua metodologia.

Em 1954, a convite da JUSE, Joseph Juran esteve pela primeira vez no Japão para
ministrar palestras e seminários para a média e alta gerência das organizações
japonesas. Juran introduziu na gerência japonesa uma preocupação global com toda a
administração da organização, em substituição à visão existente com a tecnologia
baseada apenas no setor de produção. Assim, o Controle de Qualidade deveria ser
utilizado como uma ferramenta de administração, o que facilitou a visão japonesa do
Controle da Qualidade Total. Na visão de Juran os principais componentes de um
processo de qualidade são: Planejamento da Qualidade; Controle de Qualidade; e
Aperfeiçoamento da Qualidade. Estes conceitos foram definidos como a Trilogia Juran
e, a partir de então, iniciou-se a transição do Controle Estatístico da Qualidade para o
Controle de Qualidade Total. No mesmo período, a obra do psicólogo americano
Abraham Maslow, “Motivation and Personality”, contribuiu para inspirar um caráter
mais humanista às empresas, sob forte influência humana e social relacionada ao
método do controle da qualidade.

1.5. IMPORTÂNCIA DO FATOR HUMANO NO PROCESSO DE QUALIDADE

Um fator dos mais relevantes, para o bom desempenho das organizações está associado
ao aproveitamento das contribuições individuais como dinâmica interior que impulsiona
a proatividade em determinadas ações. Podemos perceber que as pessoas tendem a dar
mais valor e apoiar aquilo que ajudaram a criar.

A Qualidade Total é uma postura gerencial e está intimamente ligada ao comportamento

humano. Configura um processo participativo, de modo que o ser humano adquire
importância fundamental neste processo. A visão tradicional de que cabe à chefia
planejar e verificar o trabalho, restando as demais pessoas apenas executá-lo é um
enfoque ultrapassado. A GQT propõe o Ciclo PDCA para que todos possam Planejar,
Executar, Checar e Corrigir.

1.5.1. Organizações tradicionais

As organizações tradicionais proporcionam pouco espaço para as ideias dos

funcionários, considerando sua participação limitada à execução de ordens que vem da
alta administração.
O economista americano Douglas McGregor ficou conhecido por apresentar em seus
estudos as teorias de motivação X e Y que abordam os comportamentos dos indivíduos
e suas ações dentro das organizações. A Teoria X, baseia-se na Teoria da Administração
Científica de Taylor, onde o homem pela sua natureza humana é sem iniciativa, estático,
preguiçoso, sem criatividade ou proatividade e evita o trabalho. Sob essa perspectiva,
para manter a ordem dentro das organizações, as pessoas devem ser dirigidas e
controladas. Este é princípio da “Teoria X” (McGregor), segundo a qual cabe a chefia
planejar e verificar o trabalho e aos demais cabe apenas executá-lo. 1.5.2.Organização
da Gestão da Qualidade Total

A estrutura gerencial da GQT prevê que muitas funções especiais são realizadas por
funcionários ou supervisores de primeira linha, os quais tem autoridade para planejar e
controlar seu próprio trabalho. Ao invés de se basear unicamente em uma hierarquia de
gerentes e especialistas que detêm o controle, equipes de gerentes, especialistas e
funcionários trabalham em conjunto.

A GQT baseia-se na gerência da “Teoria Y” (McGregor), que parte do princípio de que

todo mundo tem tendência natural ao talento. Cabe à gerência criar oportunidades para
que esta tendência beneficie e reverta para a organização. O colaborador deve ser
encorajado na busca do seu crescimento individual, através de desafios, gostando de
receber responsabilidades. Ainda, a Teoria Y afirma que o funcionário deve ver o
trabalho como algo natural, assim como o lazer e o descanso. As pessoas realizarão a
auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com a organização; a pessoa
deve aprender a aceitar e até procurar a responsabilidade. “A habilidade de tomar
decisões de forma inovadora pode ser despertada em qualquer membro da organização e
não apenas nos ocupantes de cargos gerenciais.” (MATTA, 2012).

1.6. TEORIAS DA MOTIVAÇÃO HUMANA

Com a incorporação dos estudos acerca do comportamento humano e seus impactos nos
objetivos das organizações, além da teoria X e Y de McGregor, outras abordagens sobre
a motivação humana começaram a ser consideradas. O ponto em comum entre elas é
que o ser humano precisa ser visto em todas as suas dimensões, quer seja intelectual,
emocional, fisiológica e espiritual. Para se conseguir a excelência em produtos e
serviços em cada processo é preciso o comprometimento das pessoas que trabalham
nesse processo. Porém, o comprometimento é, sobretudo, uma atividade espontânea,
voluntária e consciente. As pessoas precisam estar motivadas e não se consegue isso
sem um trabalho de valorização do ser humano na organização.
Existem vários teóricos da motivação humana, que tentam explicar os motivos que
movem o comportamento humano de vários modos diferentes como veremos seguir.

1.6.1. Teoria de Maslow

Abraham Maslow foi um psicólogo estadunidense que ficou conhecido por apresentar a
Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas (Pirâmide de Maslow) e concluiu que
as ações do homem são uma função direta de suas necessidades que geram tensões
nervosas que precisam ser aliviadas. A busca de alívio, a fuga da sensação de
desconforto causada por uma necessidade fustigante é fonte de motivação no sentido de
certas ações.
Maslow observou, também, que toda necessidade, ao ser satisfeita, deixa de ser uma
fonte de motivação. No estudo das necessidades humanas, ele percebeu uma certa
ordem de prioridade entre elas e, por isso, hierarquizou-as em cinco categorias. A teoria
de Maslow procura demonstrar a mobilidade da motivação humana em busca da
satisfação das suas necessidades em sentido ascendente, da base para o topo da
pirâmide. A mesma teoria estabelece que o homem toma consciência da presença de
uma necessidade quando outra de maior prioridade já foi anteriormente satisfeita.

1.6.2. Teoria de Herzberg

Outro autor que apresentou uma teoria importante no campo das motivações humanas
foi Frederick Herzberg, que propôs dois fatores que seriam responsáveis pela satisfação
no ambiente de trabalho, aos quais denominou: Fatores Higiênicos e Fatores
Motivacionais. Nesta teoria Herzberg descreve a Hierarquia das Necessidades Humanas
da seguinte maneira:
a) Fatores Higiênicos (Extrínsecos)

São fatores decididos pela empresa e, quando não atendidos, diminuem a produtividade
e o interesse do funcionário, acarretando prejuízo à organização. Aí se incluem o
salário, tipos de supervisão, a segurança, as condições ambientais do trabalho e outros
fatores diretamente ligados à manutenção e ao bem-estar físico do homem.
b) Os Fatores Motivacionais (Intrínsecos)

Para Herzberg, esses fatores estão sob o controle dos indivíduos e estão relacionados
com a satisfação no cargo, atividades desafiadoras e estimulantes. Tais fatores decorrem
da necessidade de reconhecimento e de crescimento profissional e podem ser traduzidos
do incentivo à liberdade consciente, à criatividade, à responsabilidade e a missão que
oferecem desafio.

2. Conceitos e Princípios da Gestão por Excelência

2.1. CONCEITOS

A gestão por excelência é a busca por um posicionamento organizacional, apoiado por

um conjunto de ferramentas e procedimentos, oriundos da evolução do pensamento da
administração, que visa desenvolver o melhor potencial das partes envolvidas da
organização e se baseia em métodos analíticos, nos valores organizacionais, na
valorização do ser humano e em técnicas de liderança.

Fundamentado por esse conceito e seus princípios, todas as ações de planejamento,

execução, controle e aperfeiçoamento contínuo, nas atividades pertinentes à
organização, são desenvolvidas a fim de atender as necessidades e expectativas de
qualidade do usuário/cliente.

2.1.1. Aspectos contingenciais da GEXCEL

Na Marinha do Brasil é adotada a nomenclatura Gestão por Excelência, visando ampliar

o horizonte de possibilidades para a prática administrativa. Nossas atividades vão da
pesquisa à aplicação do Poder Naval, passando por todas as fases da logística, o que
implica um gerenciamento de centenas de tarefas de natureza diferente.
Acreditamos na adequação da Gestão às tarefas, ao propósito e aos ambientes. Devemos
considerar, entre outros fatores, as características do grupo ao qual será aplicado. Este
pode ser uma equipe de operações especiais ou cientistas em trabalho de pesquisa.
Assim o grande desafio do administrador, civil ou militar, na Marinha ainda é a eficácia
dos processos ao menor custo possível. Assim a denominação “Gestão por Excelência”,
mais do que uma metodologia e considerações conceituais estáticas, encerra uma ideia
de movimento, refletida no acompanhamento contínuo do estado da arte no campo da
administração e em sua aplicação na MB.
2.2. ASPECTOS DA QUALIDADE

Com o grande sucesso obtido na estratégia japonesa, que resolveu exportar para o
mercado internacional, oferecendo produtos de qualidade
igual ou superior que a de seus concorrentes a um preço menor ou, quando muito, igual
ao daqueles produtos, surgia em todo o mercado
ocidental uma nova busca pela qualidade, mudando completamente o conceito de
competição. A qualidade se transformou numa variável
estratégica fundamental na conquista de novas fatias do mercado internacional.
A seguir veremos o conceito de qualidade apresentado na administração e quais seus
principais aspectos.

2.2.1. Qualidade

Como vimos anteriormente, a qualidade sempre esteve entre as preocupações do homem

enquanto ser criativo. Contudo, por diversas eras
o conceito de qualidade pôde ser observado sob perspectivas diversas, podendo variar
de acordo com o referencial ao qual está associado:
produto, usuário, produção, valor etc. Qualidade, segundo a ISO (International
Standardization Organization), é a adequação e conformidade dos requisitos que a
própria norma e os clientes estabelecem. Em outras palavras, a qualidade é o nível de
perfeição de um processo, serviço ou produto entregue pela sua empresa, de maneira
que atenda às exigências definidas pela ISO e, é claro, pelos seus clientes.

2.2.2. Qualidade Percebida

É a qualidade que resulta da interseção entre a qualidade oferecida nos

produtos/serviços prestados pela organização, sob sua própria ótica, e
a qualidade esperada pelos seus usuários. Se esta interseção não é total, como visto na
figura, verifica-se as seguintes situações:

a) Quando parte da qualidade oferecida pela organização não é compatível com a

esperada por seus usuários, esta transforma-se em
desperdício e custo; e

b) Quando parte da qualidade esperada não é atendida pela qualidade oferecida pela
organização, esta transforma-se em insatisfação por parte dos usuários.

Agora passemos para outro tipo, a Qualidade Total.

2.2.3. Qualidade

O conceito de qualidade total foi desenvolvido por alguns estudiosos americanos, entre
eles Deming, Juran e Feigenbaun. Para eles, a gestão da qualidade era de suma
importância, pois integraria esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da
qualidade em todos os setores da empresa. O objetivo das organizações é gerar
produtos ou serviços que atendam plenamente às necessidades e expectativas dos
clientes. Sendo assim, podemos dizer que Qualidade Total é uma estratégia de
administração que visa garantir o atendimento às necessidades e expectativas dos
clientes, desenvolvendo uma consciência sobre a qualidade em todos os processos
organizacionais.
A avaliação das necessidades e expectativas dos clientes deve ser feita
permanentemente. Para tanto, para que um produto ou serviço tenha qualidade total é
necessário que atenda os cinco requisitos básicos da Qualidade Total, que são:
qualidade, custo, atendimento, moral e segurança. Observe que a estrutura da Qualidade
Total é simples, de base sólida e de pilares firmes.
Atendendo os requisitos da Qualidade Total, as lideranças da organização construirão a
casa da qualidade, começando por uma base sólida - funcionários com Moral elevado -,
na qual se constrói os pilares da Qualidade, Custo, Atendimento e Segurança, que
garantirão a satisfação dos clientes e, como consequência, a sobrevivência da
organização.

a) Qualidade ou Qualidade Intrínseca:

Características específicas do produto que definem sua adequação ao desejo do cliente.

É a ausência de defeitos. Diz-se que um produto tem qualidade quando é durável, seu
aspecto é agradável, apresenta conforto satisfatório
e outras características que atendem às necessidades específicas do cliente. Este enfoque
atende ao objetivo de “fazer certo pela primeira
vez”. A qualidade deve ser considerada sempre do ponto de vista do cliente.
b) Custo:

Custo operacional para produzir o produto, pois é componente gerencial do preço pago
pelo cliente. Quanto menor for o custo de um produto ou serviço, menor poderá ser o
preço deste produto ou serviço. O cliente busca sempre o produto ou serviço que tem
preço mais atraente.
Todas as pessoas na organização devem estar atentas em relação aos custos,
identificando todos os que possam ser eliminados ou reduzidos. Os desperdícios sempre
elevam os custos, logo, devem ser eliminados.

c) Atendimento:

Quem nunca passou por uma situação problemática com relação ao atendimento?
Alguns autores consideram, como componente da qualidade, a entrega, ao invés de
atendimento. O componente entrega corresponde aos aspectos relacionados ao local,
quantidade e prazo, não considerando os aspectos de relacionamento com o cliente.
Analisando esta situação, verificamos que, na Qualidade Total, o requisito atendimento
não envolve somente entregar o produto certo, na hora e local certo e na quantidade
pedida.

d) Moral:

Promover um ambiente de trabalho de qualidade, como única forma de assegurar a

satisfação do cliente. O moral se refere ao bem-estar, à satisfação e à dedicação (ou
participação) das pessoas da organização. O moral elevado dos funcionários é a base
sem a qual o processo de qualidade não se desenvolve. Observe que, na construção de
um prédio, uma base ou alicerce frágil pode fazer ruir toda a estrutura, por mais fortes
que sejam os pilares. Na estrutura da Qualidade Total, um moral baixo também pode
comprometer um ou todos os pilares e fazer ruir a laje, que é a satisfação de todos
(Dirigentes e subalternos). Com o moral baixo a produtividade cai. As pessoas ficam
menos atentas e provocam acidentes, frequentam mais vezes o departamento de saúde e
hospitais, pedem mais licenças ou faltam mais ao trabalho. O moral baixo resulta em
pessoas insatisfeitas, com baixa produtividade, elevando os custos e os riscos de
acidentes.

e) Segurança:

Os produtos não devem provocar acidentes aos usuários ou membros da equipe. A

Segurança das pessoas que trabalham na organização, e de todos
as que utilizam os produtos e/ou serviços gerados por ela, é um requisito fundamental
da Qualidade Total.
2.2.4. Gestão

A gestão, por definição, é o ato de gerir, administrar recursos financeiros, materiais e

humanos, com o propósito de alcançar determinado objetivo. Está presente em todos os
momentos e em qualquer atividade, desde aquelas mais corriqueiras do dia a dia até os
mais complexos processos que envolvem milhares de pessoas e processos.

2.2.5. Sistema Administrativo

Diante dos novos desafios, impostos pela sociedade da informação, o sistema

administrativo tornou-se um fator crítico de sucesso, porque é por meio dele que a
organização revitaliza seu relacionamento com o ambiente externo, sinaliza a renovação
dos indivíduos e da organização, recria nova visão do futuro desejado e identifica as
competências essenciais a serem perseguidas para regenerar as estratégias e objetivos
corporativos.

2.2.6. Processos

São todas as interações funcionais, internas e externas, incluindo os procedimentos, as

rotinas e o fluxo de trabalho no desenvolvimento e consecução de um produto/serviço,
bem como o relacionamento com os fornecedores e usuários.
2.2.7. Cadeia cliente-fornecedor

a) Cliente/ usuário
Pode ser dividido em duas grandes categorias com suas subdivisões:

I) Cliente/usuário direto:

- Externo: A pessoa ou organização externa, aquele que realmente utiliza o

produto final da organização. Ex. paciente; e

- Interno: Responsável por um processo, que recebe insumo do processo interno

anterior. Ex. médico, enfermeiro.
II) Cliente/usuário indireto: Em potencial:
A pessoa que nunca utilizou o produto da Organização, mas que tem possibilidades em
vir a utilizá-lo no futuro. Ex. uma pessoa que nunca utilizou transporte aéreo e,
repentinamente, necessita fazer uma viagem; e
- A comunidade:
As pessoas em torno da Organização que não são clientes, mas que podem ser afetadas
(maléfica ou beneficamente) de alguma forma pelo produto da Organização. Por
exemplo, a vizinhança de uma usina nuclear que não utiliza a energia elétrica gerada
pela mesma, caso haja um vazamento nuclear, será afetada pela radiação liberada.

b) Produto/ serviço

É o resultado de um sistema, processo ou sub-processo, ou seja, toda saída do processo,

desejável ou não, que causa impacto no cliente/usuário. O produto pode ser um algo
tangível (um bem), algo intangível (uma informação) ou um procedimento (um
“software”).

c) Insumo
Todos os produtos ou informações que são introduzidos no processo.

d) Fornecedor
Qualquer entidade, pessoa ou processo que introduz insumos ao processo em estudo.

e) Sub-processo
São partes de um processo em estudo, que se interagem para sua concretização.

2.3. CULTURA ORGANIZACIONAL

Trata do aspecto humano da organização. Abrange desde o preparo do ser humano até a
higiene do ambiente de trabalho. Além disso, estuda a harmonização entre o que a
organização quer e o que o homem esperada organização.
A Cultura Organizacional está muito ligada ao conceito de Paradigma e, para melhor
entendimento dos conceitos que serão definidos a seguir, serão feitas algumas
considerações sobre o assunto.

2.3.1. Paradigmas

Constituem um conjunto de crenças, valores, percepções e práticas compartilhadas por

uma comunidade que forma uma visão particular da realidade, que é a base da maneira
como a comunidade se organiza.
Os paradigmas influenciam fortemente a maneira em ver e analisar os problemas,
afetando sensivelmente às decisões, condicionando a visão do futuro e a criatividade. As
pessoas enxergam o mundo, o tempo todo, através de seus paradigmas. A versão que
toda pessoa dá a um fato está condicionada ao seu paradigma particular.

a) Paralisia de paradigma

A crença de que só há e só pode haver um modo em se fazer as coisas e não existe

nenhum outro melhor do que aquele já adotado é chamado de "Paralisia de Paradigma".
b) Mudança de paradigma Comumente a mudança de paradigma ocorre somente quando
se apresenta um novo e revolucionário modo de se encarar os velhos problemas,
normalmente quando as normas em vigor já não atendem mais à realidade, passando a
ser bem aceita uma nova ordem. Ela começa com uma sensação difusa de que há algo
errado, crescendo para um anseio de mudança e aflorando quando aparecem novos
paradigmas mais
adaptados à nova situação.

2.3.2. Liderança e Desenvolvimento de Recursos Humanos

Normalmente, as organizações apresentam uma cultura organizacional estruturada em

cima de paradigmas, formalizada pelas regras escritas e habituais (realmente aceitas por
seus integrantes) e que estabelecem como tudo ocorre no seu interior.
O papel das lideranças é, em primeiro lugar, reconhecer a necessidade de mudanças.
Para isso, é necessário manter o acompanhamento das tendências da cultura
organizacional, além de conhecê-la profundamente, identificando os fenômenos
evolutivos, favoráveis e adversos, que conduzam à necessidade em mudanças.
Evidentemente, não se trata de mudanças radicais dessa cultura. Ao contrário, busca-se
preservar os seus valores positivos e substituir aqueles que prejudicam o
desenvolvimento da organização e dos seus integrantes.

2.3.3. Valores

Sabendo-se que somente as pessoas têm capacidade para alterar os rumos de uma
organização, não importando de que tipo ela seja, é que este conceito se aproxima dos
processos pelas pessoas e não pelos seus procedimentos.
Quando se deseja promover qualquer mudança em uma organização, podemos realizá-la
de duas maneiras: pela força (condição reativa) e pela vontade das pessoas (condição
proativa). Para a organização é importante que a atitude seja coerente com os seus
propósitos. Assim, podemos forçá-la àquela atitude ou esperar que a atitude seja seguida
pró- ativamente.
Torna-se, assim, importante trabalhar os valores da organização junto às pessoas, o que
fará com que essas pessoas neles acreditem e os
defendam, de modo que o estímulo possa ser percebido na forma
desejada, obtendo-se com isto uma atitude coerente com os propósitos da
organização, evitando o desgaste das chefias.

2.4. PRINCÍPIOS DA GEXCEL

Os princípios da GEXCEL são complementares aos princípios da vida militar. Encerram

padrões de conduta, a serem observados tanto pelos funcionários civis, como pelos
militares, devendo ser incorporados a todas as atividades executadas pela organização,
sobretudo as administrativas. Por isso, é importante conhecer e entender os 10
Princípios que as organizações estabelecem para atingir a Gestão por Excelência:

a) Princípio I: Foco no cliente/ usuário (ou satisfação do cliente/usuário)

Este princípio é a mola mestra da Gestão por Excelência. Os clientes/ usuários são a
razão da existência de uma organização; esta deve conhecer a maneira pela qual os
clientes/usuários avaliam os produtos ou serviços que lhe são fornecidos. Tal avaliação
deve ser transformada em indicadores concretos, de modo a permitir a quantificação ou
o grau de atendimento às necessidades dos usuários. A organização deve estabelecer um
processo sistemático e regular de troca de informações, assim como de mútuo
aprendizado com seus clientes/usuários, procurando antever suas necessidades e superar
suas expectativas. Vale lembrar que o conceito de cliente/usuário é abrangente. Em
nível externo, pode-se destacar, por exemplo, os navios, que são clientes/usuários de
todas as Diretorias Especializadas. Para que esse cliente/usuário possa cumprir suas
atividades com excelência, é necessário que todas suas necessidades sejam atendidas.
Assim, os
sistemas de abastecimento, manutenção e reparos, apoio socioeconômico e outros,
devem estar, continuamente, monitorando a maneira pela qual o resultado de suas ações
está sendo percebido pelo cliente/usuário final. Estarão os navios satisfeitos? Poderão
apresentar desempenho de forma satisfatória e eficiente para atendimento aos anseios de
segurança externa da sociedade?
Em nível interno, cabe ressaltar que todo elemento participante de um processo, ao
receber os subsídios para execução de determinada tarefa, terá, no seu superior
imediato, um fornecedor, o qual será um cliente/usuário, ao receber o “pronto” da
tarefa. Assim, internamente, todos são clientes/usuários e fornecedores intermediários
nos diversos processos da OM.

b) Princípio II: Liderança participativa

Novas ideias devem ser estimuladas. A criatividade, aproveitada para a solução de

problemas e para o constante aperfeiçoamento das atividades, dos processos e dos
produtos. Os vários níveis gerenciais devem adotar a atitude de ouvir,
permanentemente, o que pensam seus subordinados, não apenas no que diz respeito à
participação de cada um no trabalho, mas também, nas novas ideias, que possam
contribuir para a melhoria do serviço/produto final. A participação, muitas vezes, não
ocorre por não ter sido solicitada e incentivada, ou por desconhecimento dos processos
da organização.
É importante que os líderes (oficiais, suboficiais e sargentos) adotem atitudes de
liderança, fazendo as coisas acontecerem, mobilizando o pessoal, motivando,
entusiasmando, debatendo e transmitindo informações para o aperfeiçoamento dos
processos. O entendimento desta forma de conduta levou marinhas
estrangeiras, assim como a MB, a substituírem a expressão “Management”
(gerenciamento) por “Leadership” (liderança).
O sentido da liderança participativa também extrapola as fronteiras da organização,
gerando a necessidade de constante interação com OM diretas ou indiretas e os
COMINSUP.

c) Princípio III: Melhoria contínua

Vive-se, hoje, uma época de rápidas mudanças. As reais necessidades dos

clientes/usuários alteram-se com o feroz desenvolvimento do conhecimento e a
renovação tecnológica, alimentada pela concorrência acirrada. A dinâmica da atual
sociedade de informação modifica leis e regulamentos, para garantir a qualidade dos
produtos (bens e serviços). Na GEXCEL não se buscam inovações revolucionárias; são
mais importantes pequenos aperfeiçoamentos, porém de modo sempre contínuo.
O caminho para a excelência naquilo que se faz está no questionamento permanente de
todas as ações; no fomento à postura proativa, em detrimento da postura reativa; na
busca da inovação nos produtos, nos serviços e processos; na criatividade e flexibilidade
de atuação; na análise de desempenho; na preocupação com capacitação e qualificação
de recursos humanos; na ousadia de propor e assumir metas desafiadoras; e na
capacidade de incorporar novas tecnologias. Estes aspectos devem ser incentivados pela
administração da organização. Como por exemplo, desse princípio, podemos ressaltar as
fases de
adestramento das Forças Navais e de Fuzileiros Navais, evidenciadas pelo crescente
aumento da complexidade dos exercícios, ao longo do período de adestramento, com a
busca constante de melhores resultados.

d) Princípio IV: Princípio do gerenciamento do processo

A organização pode ser vista como um grande processo que promove o

desenvolvimento das OM-Clientes/Usuários. Este grande processo divide-se em
subprocessos menores, até o nível de uma tarefa individual. Os processos justificam-se
ao terem finalidade de atender o cliente/usuário externo, direta ou indiretamente. Quem
não estiver atendendo ao cliente/usuário, deve apoiar a quem está. Gerenciar processos é
planejar, executar, verificar se há erros e fazer correções, quando for necessário.
Acompanhar essas fases é função de cada um, dentro da sua área de atuação.
Um exemplo de processo e valor agregado pode ser visto no “encaminhamento para
aprovação de uma proposta de Projeto de Plano Básico”. A proposta, uma vez elaborada
pela OM proponente, segue para seu Relator, que lhe anexa um parecer. Em seguida,
passa a tramitar por diversas OM (Diretorias e ODS), que também vão lhe anexando
seus pareceres, até chegar ao Comandante da Marinha. Dentre as ações executadas, os
diversos “pareceres” constituem os valores, efetivamente, agregados à proposta inicial.
A análise de um processo, simples ou complexo, deve buscar eliminar ou reduzir as
atividades que não lhe agregam valor. A análise do processo deve conduzir ao uso de
ferramentas que tornem os seus resultados “perfeitos”. Interligam-se, assim, a gerência
de processos e o
princípio da Não-Perpetuação de Erros.
Além das ferramentas usuais utilizadas na GEXCEL, também podem e devem ser
utilizadas aquelas, normalmente, utilizadas na Marinha – Estudo de Estado-Maior
(EEM), Modelagem, Simulação e Pesquisa Operacional – na análise de Processos mais
complexos. Observa-se que as ferramentas utilizadas são antigas, o que muda é a
maneira de aplicá-las.

e) Princípio V: Princípio do desenvolvimento humano

Este princípio orienta todas as ações que buscam a evolução pessoal e profissional do
pessoal envolvido no processo administrativo da organização. Ser um indivíduo capaz
de se autodirigir e se autocontrolar, em todas as situações. Na organização e na vida.
Aprender a aprender é outra prioridade. Buscar o próprio aperfeiçoamento contínuo e a
constante atualização dos conhecimentos. Ser, também, um educador. Saber transmitir
os conhecimentos adquiridos na organização, com uma compreensão ampla da
participação da Marinha na nossa sociedade.
Este desenvolvimento humano encerra a conscientização do sentido e do valor do
trabalho do elemento humano na destinação da organização, a profissionalização do
homem, a avaliação do seu desempenho, por resultados, a partir de objetivos bem
definidos e o reconhecimento do mérito. Dentro do processo de aperfeiçoamento da
MB, tanto para oficiais como para praças, encontramos um escalonamento de
complexidades nos conhecimentos de cada curso, ao longo da carreira, proporcionando
aos militares uma progressão na sua capacidade de trabalho.

f) Princípio VI: Princípio da constância de propósitos

O planejamento estratégico é o instrumento, por excelência, do sistema de gestão e fator

de coerência do processo decisório, sem que se altere a missão da OM ou as
determinações do COMIMSUP.
A busca pela consecução desses objetivos deve ser mantida ao longo do tempo. Assim,
persistência e continuidade constituem diretrizes básicas da Gestão Contemporânea. Tal
princípio promoverá tanto mais sucesso na medida que conseguir a participação de
todos. Na MB, por exemplo, temos o Sistema do Plano Diretor (SPD) e o Plano
Estratégico da Marinha (PEM).

g) Princípio VII: Princípio da delegação

O atendimento ao cliente/usuário deve ser ágil. Decisões sobre assuntos do seu interesse
precisam ser rápidas. Por isso, todos devem conhecer os princípios da organização e
saber tomar decisões nos momentos necessários. O sucesso do processo de delegação,
entretanto, depende da capacidade de identificar o quê e para quem delegar, além de
saber respaldar as ações para quem está perto de onde ocorre a ação. Para a organização,
delegar pode significar, também, obter serviços em parceria com fornecedores, através
da terceirização. Este princípio, também, já é utilizado na MB. Observamos a existência
de delegações de competência do Comandante da Marinha aos Órgãos de Direção Geral
(ODG) e Órgãos de Direção Setorial (ODS), para decisões e ações em assuntos
específicos. Delegações de competência dos ODG e ODS às Diretorias Especializadas
(DE). E, num nível mais baixo, dentro das OM, temos os Regimentos Internos com
tarefas e competências de Departamentos e Divisões bem definidas.

h) Princípio VIII: Princípio da disseminação de informações

Todos os elementos da organização devem saber divulgar os produtos e serviços

prestados por sua organização. Portanto, as informações de cunho administrativo
precisam circular em todos os níveis. Tudo com agilidade e precisão. A comunidade
social tem que usar todos os meios disponíveis para levar a informação adiante. E, tão
importante quanto a rapidez na transmissão é o conteúdo claro e objetivo. A
transparência da organização é uma consequência natural da disseminação de
informações. Na MB, temos “Home Page”, Bonos, Boletins, Balcão Naval, Intranet, etc.

i) Princípio IX: Princípio da garantia da qualidade

A qualidade dos produtos e serviços da organização é assegurada pela

formalização/padronização dos processos e pela administração de rotinas. Essas ações
garantem que a qualidade dos produtos e serviços não será alterada com a substituição
de pessoas. Para a organização, a garantia da qualidade é muito importante, sobretudo
no setor de serviços, onde os produtos são consumidos, quase sempre, no mesmo
momento em que são produzidos. Na Marinha, muito já se faz no Setor de Material e
nas OMPS.
j) Princípio X: Princípio da não-perpetuação de erros

Fazendo certo da primeira vez, não será preciso corrigir. Esse é o princípio de quem não
perde tempo, nem gera custos desnecessários. A prevenção contra erros e a visão de
aperfeiçoamento fazem parte da mentalidade da organização. O desconforto com o erro
e o combate ao desperdício são atitudes que evidenciam a internalização deste princípio.
Todavia, isso não significa intolerância para quem erra. Afinal, só não erra, quem não
faz. Ao contrário, a organização estimulará ações inovadoras e criativas, mesmo com
um certo grau de risco. Inadmissível é o erro por omissão ou persistência no erro. Fazer
bem-feito é melhor que fazer duas vezes. Este princípio pode ser observado, na MB, no
desenvolvimento das atividades-fim dos navios, unidades de FN e aeronaves, quando se
persegue sempre a precisão e a rapidez.

Gerenciamento do Processo

3.1. CICLO PDCA

Como vimos anteriormente, o termo qualidade inicialmente estava relacionado apenas

aos conceitos técnicos da produção, evoluindo posteriormente para uma visão mais
voltada à satisfação do cliente. Percebeu-se então, que as empresas poderiam ter uma
credibilidade maior frente ao mercado com o aumento da qualidade. Assim, todas as
áreas da empresa, envolvendo os clientes externos (fornecedores, usuários) e internos
levariam uma organização a atingir a excelência.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) trata de uma filosofia voltada a pensamentos
estratégicos que antecedem o agir e o produzir. Utiliza-se a palavra ‘total’ como forma
de mostrar que todos os setores da empresa serão incluídos no processo.

Toda a metodologia da Gestão da Qualidade Total está baseada no controle de

processos. Isto se explica pelo fato de todo trabalho humano ser realizado através de
processos. Assim, podemos imaginar o hospital como um grande processo (serviços
administrativos, manutenção, diagnósticos, cuidados médicos e de enfermagem,
lavanderia, farmácia etc.), cujo efeito final seria o tratamento de doentes.
Dentre os diversos teóricos da GQT, W. E. Deming entendia que um dos pontos mais
importantes era o controle dos processos, porque a maior parte dos problemas
encontrados são resultados de falha nos processos, não de falha das pessoas. Isto é uma
incrível mudança de referencial. Em muitas organizações,
diante de um problema, a primeira tendência, em geral, é procurar o “culpado”, quando
o mais eficaz seria entender qual processo levou à falha.
A GQT, ao contrário, encara cada problema, cada mau resultado, como uma
oportunidade para melhorar – uma chance de se estudar o processo, descobrir
exatamente qual foi a causa fundamental que originou aquele resultado indesejável, e
atuar nessa causa, bloqueando-a, para que ele não volte a ocorrer.
Para conseguirmos controlar com êxito os processos, é preciso que façamos uso de um
método, um caminho, com ferramentas e técnicas específicas, que nos permita chegar
onde desejamos. Dentro da GQT, este método é o Método ou Ciclo PDCA de Controle
de Processos.

O Ciclo PDCA, também chamado de Ciclo de Shewhart – Deming, é uma forma

sistemática de abordagem, constituída de quatro fases básicas. São as iniciais de quatro
palavras, em inglês, dispostas em círculo, que significam: P(“plain”/planejar);
D(“do”/fazer); C(“check”/checar); A(“act”/agir).

3.1.1.Ciclo PDCA da Rotina

A Rotina é a situação de estabilidade do processo, onde os resultados são previsíveis, os

procedimentos são repetitivos, sendo conveniente que eles sejam padronizados, para
que todas as pessoas façam o trabalho do mesmo modo.

a) Fase P - Consta dos padrões, do processo que inclui os padrões de procedimentos, os

padrões técnicos, os padrões de controle e os manuais
de treinamento. Este sistema de padrões deve ser estabelecido de tal maneira que faça
chegar ao executor das tarefas todas as informações de
procedimentos técnicos e de controle, de forma clara, simples, para facilitar o seu
entendimento. Deve existir um padrão para cada tarefa.

b) Fase D - É o estágio em que o operador aprende (educação) e exercita o que fazer

(treinamento), conforme os padrões da execução do trabalho, fazendo a necessária
coleta de dados (dos resultados).

c) Fase C - Consiste em verificar se os resultados estão de acordo com o que se espera

(padrão).

d) Fase A - Consta da ação necessária para correção do que estiver errado. Pode ser
necessário repetir o treinamento ou até mesmo alterar os padrões se for constatado que
eles estão errados ou são inexequíveis.

Na execução diária do seu trabalho, você deve ter a preocupação constante em cumprir
os padrões e compará-los com os resultados prescritos nestes. Para isso deve fazer as
anotações que forem necessárias (coleta de dados).
3.1.2.Ciclo PDCA de Melhoria

Melhoria é uma ação administrativa para estabelecer novas metas. Isto é feito através da
Análise do Processo para determinar o que deve e pode ser modificado para que a
Melhoria seja alcançada. Durante a ação da Melhoria, as fases do Ciclo PDCA, têm um
conteúdo transitório porque a Melhoria é uma fase intermediária entre duas rotinas.

a) Fase P - É o estágio onde são discutidos o plano, os custos, tempo, novos

procedimentos, nova tecnologia, etc. No caso, ainda podemos falar em padrões, porque
nada foi definido, a Análise do Processo está sendo praticada, somente após se
estabelecer o que vai ser modificado passa-se a fase seguinte.

b) Fase D - É o estágio experimental, de executar o que está sendo planejado. Neste

estágio é importante fazer anotações (coleta de dados). Cada um no seu nível executa as
modificações planejadas observando e anotando os resultados.

c) Fase C - É o estágio da verificação dos resultados do que foi testado no estágio

anterior. As pessoas envolvidas com as ações de Melhoria se reúnem para checar os
resultados, utilizando-se da coleta de dados feita no estágio anterior.

d) Fase A - É o estágio no qual se fazem as correções necessárias no plano.

3.2. FASES DO GERENCIAMENTO

Os processos existentes em uma organização podem ser classificados como processos

repetitivos e não repetitivos. Cada um deles é gerenciado de forma específica, em
particular, os processos repetitivos,que caracterizam a rotina diária da organização. Em
uma organização que é administrada de acordo com a filosofia da GQT são conduzidos
três tipos de ação gerencial: Planejamento; Manutenção; e Melhoria.

3.2.1.Planejamento da qualidade

O Planejamento da qualidade se refere àquelas atividades envolvidas no

desenvolvimento de um produto, serviço ou processo novo. É neste instante que se
define a qualidade planejada, que pode ou não ser alcançada, dependendo apenas da
capacidade do processo. Quando ela não é alcançada, as demais atividades objetivam
tentar alcançá-la e mantê-la. Esta atividade é desenvolvida quando se faz uma pesquisa
de marketing para definição de um produto novo ou pesquisa tecnológica
para desenvolvimento de um novo processo ou um processo com melhor desempenho.

3.2.2.Manutenção da qualidade

A manutenção da qualidade se refere àquelas atividades que visam a manter a qualidade

do processo ou do produto. É conveniente observar que este é o tipo de preocupação que
falta a muitas organizações brasileiras. Muitas vezes nos surpreendemos dizendo que o
atendimento em uma determinada loja já foi melhor ou que o cafezinho de uma
lanchonete já foi mais saboroso.
Estas são observações que mostram que elas não têm mecanismos para manter o nível
de qualidade. Se não existirem estes mecanismos, a tendência natural é a qualidade
decair com o tempo. A experiência tem mostrado que, apenas com a arrumação da casa,
provocada por esta decisão, já se observa uma melhoria caracterizada por um nível
médio de qualidade melhor. Por melhor que seja o sistema de manutenção,
esporadicamente podem ocorrer resultados incompatíveis com o comportamento regular
do processo. Isto se reflete na forma de um pico isolado, que se destaca sobremaneira de
todos os outros que estão presentes. Em geral, esse pico pode ser atribuído a uma causa
específica e é chamado de um problema ocasional. A solução dos problemas ocasionais
leva à manutenção do nível de qualidade, enquanto que a solução dos problemas
crônicos leva a melhorias do nível de qualidade.

3.2.3.Melhoria da qualidade

Também conhecida como melhoria contínua, trata daquelas atividades desenvolvidas

com o objetivo de melhorar o desempenho do processo, aumentando a competitividade
da organização. Essa atividade consiste, essencialmente, na solução dos problemas
crônicos do processo, que resulta em melhorias do nível de qualidade e define um novo
estágio de manutenção.

3.2.4.Dono do Processo

Praticamente, todos nós participamos de um ou mais processos. Grupos de indivíduos

usualmente compartilham as atividades que compõem um processo. Mas a pessoa que
no final das contas é o responsável pelo eficaz desempenho do processo é definido
como “o dono do processo”. O dono do processo, normalmente é o supervisor ou líder
que detém o controle sobre todo o processo, do seu início ao fim.

3.2.5.Melhoria de Processo

Melhoria de processo significa pôr de lado a prática habitual de culpar as pessoas pelos
problemas ou falhas e contribuir para o gerenciamento das crises. É uma maneira de ver
como podemos executar melhor o nosso trabalho. Quando nos engajamos numa
verdadeira melhoria do processo, buscamos pesquisar quais as causas que levam o
processo a se tornar ineficaz, e utilizamos este conhecimento para reduzir a
variabilidade, excluir as atividades que não agregam valor ao processo e melhorar
asatisfação de nossos clientes.

3.2.6.Como a Melhoria de Processo beneficia a organização?

Uma metodologia padronizada de melhoria de processo nos permite ter uma clara visão
da maneira como conduzimos nosso trabalho. Quando
a maioria dos funcionários de uma organização está envolvida em programas de
melhoria de processos, eles podem ter um foco coletivo na eliminação de desperdícios
de dinheiro, pessoas, materiais, energia, tempo e oportunidades. O resultado será um
trabalho executado de maneira mais barata, mais rápida, mais fácil, e principalmente,
mais segura.

3.2.7.Como a organização inicia?

Um primeiro e essencial passo para se iniciar a melhoria dos processos é que o dirigente
maior da organização se comprometa com a ideia e faça da mesma uma prioridade de
ação. A importância da melhoria dos processos deve ser transmitida de “cima para
baixo”. Os dirigentes devem fomentar um ambiente organizacional no qual a
mentalidade de aprimoramento possa se fortalecer. Para que uma organização alcance
este estado, os dirigentes devem assegurar um treinamento adequado a todos os
funcionários, habilitando-os a conduzirem os programas de melhoria de processos de
forma adequada e eficaz. O foco da melhoria de processos deve ser encarado como um
programa de longo prazo, não apenas executando procedimentos e rotinas de trabalho
quando o problema ocorre.

3.2.8.Como representar um processo?

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe ou

Diagrama de Causa e Efeito, é uma ferramenta da qualidade que ajuda a levantar as
causas-raízes de um problema, analisando todos os fatores que envolvem a execução do
processo.

Normalmente, utiliza-se o Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe, para

representar um Processo. As espinhas representam as Causas ou os Fatores. O resultado
decorrente, o Efeito, é colocado na extremidade da seta principal (cabeça).
Após a utilização de muitos Diagramas de Causa e Efeito, verificou-se que todas as
causas podiam ser sempre enquadradas no que denominamos de Fatores de Manufatura.
Os Fatores de Manufatura são famílias ou grupos de causas ou fatores que, atuando ou
interferindo num processo, exercem influência sobre ele.
Os Fatores de Manufatura ou, simplesmente, 6M, devido às suas iniciais, são os
seguintes:

a) Fator Mão de Obra - Inclui todos os aspectos relativos a pessoal que, no processo,
podem influenciar o efeito desejado.

b) Fator Material - Inclui todos os aspectos relativos a Materiais, como insumos,

matérias-primas, sobressalentes, peças, etc., que podem interferir no processo e,
consequentemente, no seu resultado.
c) Fator Máquina - Inclui todos os aspectos relativos às máquinas, aos equipamentos e
às instalações, que podem afetar o efeito do processo.

d) Fator Método - Inclui todos os procedimentos, rotinas e técnicas utilizadas, que

podem interferir no processo e, consequentemente, no seu
resultado.

e) Fator Medida - Inclui a adequação e a confiança nas medidas que afetam o processo.
Ao analisar o fator Medida, você verifica quais são os
aspectos que podem interferir positiva ou negativamente num processo.

f) Fator Meio Ambiente - Inclui as condições ou aspectos ambientais que podem afetar
o processo.

Os 6M, ou Fatores de Manufatura, influenciam os processos e aparecem no Diagrama

de Causa e Efeito. Como parte da organização,
você está, a todo o momento, envolvido em processos diversos. Daí a importância de se
conhecer o desdobramento destes processos.

4. A Marinha e a Gestão por Excelência

4.1. A GESTÃO NA ADMINISTRAÇÃO NAVAL

A Administração Naval considera de importância fundamental a adoção do estilo

gerencial de administração da MB, com enfoque no compromisso de todos com a
melhoria contínua. Um alto nível de qualidade e produtividade deve fazer parte de
nossas atividades diárias. Para tanto, os chefes e subordinados, em todos os níveis,
devem responsabilizar-se pela excelência do seu trabalho. É notório que militares e
servidores civis competentes e dedicados são os que dão as maiores contribuições para a
qualidade e produtividade. Eles devem ser reconhecidos e recompensados
apropriadamente. Em resumo, a Marinha entende que a qualidade em suas atividades é
de responsabilidade de todos os seus integrantes.
Os conceitos e princípios do Programa Netuno vêm ao encontro dessas prioridades e, se
corretamente aplicados à administração naval, contribuirão, decisivamente, para esses
objetivos.

4.2. POLÍTICA DE GESTÃO DA MARINHA

A Marinha do Brasil, sempre atenta ao que está ocorrendo na Sociedade, procurou
modernizar-se ao longo de sua existência. Desde 1992, a MB vem incentivando os
comandantes/diretores a aplicarem uma forma de gestão moderna em suas unidades,
voltada à qualidade e à produtividade. Entretanto, a dificuldade para implementação,
como nos órgãos públicos, também existe. Este é um desafio gerencial que a Marinha
deve superar e vem envidando esforços para sua consecução no contínuo processo de
aprimoramento da gestão administrativa da Força.

Este trabalho está ilustrado na figura a seguir, representando as iniciativas da MB na

área da qualidade e respectivas correspondências às medidas desenvolvidas no âmbito
governamental.

4.3. OBJETIVOS PARA ADOÇÃO DA GEXCEL

Os objetivos foram elaborados a partir das diretrizes básicas expostas no item anterior,
visando a estabelecer um estilo de gestão para as OM da Marinha, com base nas
disposições do Decreto nº 5.378/05 – GesPública:

a) instrumentalizar as OM com ferramentas de análise e melhoria de processos,

promovendo a eficiência por meio do melhor aproveitamento dos recursos;

b) acompanhar e avaliar as ações de melhoria da qualidade dos serviços da OM

alinhadas com os conceitos da GesPública, premiando aquelas que se destacarem;

c) incentivar a capacitação e participação do pessoal por meio de treinamentos

contínuos e premiar as iniciativas de destaque; e

d) sensibilizar os diversos níveis da estrutura naval para a importância da conquista da

excelência em gestão como valor fundamental em nosso cotidiano e no preparo da
Marinha que almejamos no futuro.

4.4. O PROGRAMA NETUNO E SUAS FERRAMENTAS

4.4.1.A base do Programa Netuno

Foi elaborado com base no Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização

(GESPÚBLICA) estabelecido no âmbito do Governo Federal pelo Decreto nº 5.378, de
23 de fevereiro de 2005.

4.4.2.Orientação do comandante da marinha 2006 (ORCOM)

“Estudar e propor ações para a implementação de um programa dinâmico de excelência

de gestão, de acordo com o Decreto nº 5.378/2005, que estabeleceu o GESPÚBLICA,
visando aprimorar o desempenho Institucional, focado na valorização e capacitação
humana e caracterizado por ações que otimizem processos e permitam o gerenciamento
de projetos, levando-se em consideração os resultados obtidos com os processos
anteriores de Gestão da Qualidade Total (GQT), Gestão Contemporânea (GECON) e
Reengenharia (RGA).”

4.4.3.ORIENTAÇÃO DO SECRETÁRIO-GERAL DA MARINHA 2006 (ORISET)

“Elaborar um Programa de Implantação da Excelência de Gestão na Marinha e
mecanismos de acompanhamento das ações planejadas, em consonância com o Decreto
nº 5.378/2005, que estabeleceu a GESPÚBLICA.” Em cumprimento à ORISET a
DAdM elaborou e submeteu à aprovação do CM o Programa Netuno.

4.4.4.Ofício n° 176/2007 da SGM

Em 24 de maio de 2007, no qual o Sr. Secretário-Geral da Marinha oficializa a adesão

da Marinha do Brasil ao Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
(GESPÚBLICA).

4.4.5.Objetivos do Programa Netuno

a) instrumentalizar as OM com ferramentas de análise e melhoria de processos,

promovendo a eficiência por meio do melhor aproveitamento dos recursos;

b) acompanhar e avaliar as ações de melhoria da qualidade dos serviços da OM alinhado

com os conceitos da GESPÚBLICA, premiando aquelas que se destacarem;

c) incentivar a capacitação e participação do pessoal por meio de treinamentos

contínuos e premiação de iniciativas de destaque; e

d) sensibilizar os diversos níveis da estrutura naval para a importância do Programa.

4.4.6.Ferramentas do Programa Netuno

Análise e Melhoria de Processos (AMP); PlaPlanejamento Estratégico Organizacional

(PEO); e Avaliação de Gestão (AvG).

4.5. DOCUMENTOS CONDICIONANTES

a) Orientações do Comandante da Marinha (ORCOM);

b) Documentos que orientem os planejamentos decorrentes e estabeleçam as diretrizes
que devem nortear os setores da estrutura organizacional da Marinha, nas suas
atividades específicas.

4.6. ORIENTAÇÕES

4.6.1.Finalidade

O Programa Netuno tem a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos

serviços e da administração organizacional, orientando-se pelas seguintes diretrizes
básicas: manter o adestramento da tripulação das OM, sempre buscando a otimização do
emprego dos recursos humanos; aperfeiçoar a estrutura administrativa, a fim de
contribuir para eficiência e eficácia das ações da OM; valorizar o elemento humano,
enfatizando o desenvolvimento e aperfeiçoamento das qualidades morais, profissionais,
intelectuais e culturais, bem como das condições psicofísicas, e o aprimoramento das
atividades assistenciais que possam
repercutir favoravelmente no campo psicossocial; e racionalizar custos, combater o
desperdício e perseguir a austeridade financeira em todos os níveis e atividades.
4.6.2.Como atingir esses objetivos?

Estes objetivos poderão ser perseguidos por iniciativa das OM, utilizando os recursos
disponíveis na MB e os extra Marinha. As OM da Marinha deverão atentar para o
desenvolvimento contínuo de seus sistemas de gestão, adotando e utilizando as formas
de autoavaliação e melhoria e, sempre que necessário, buscando assessoria e
treinamento. A OM deverá decidir sobre a abrangência do escopo da utilização do
Programa Netuno, podendo, em função do seu tamanho e complexidade, selecionar
níveis de aplicação, desde o contexto organizacional completo ou contexto elementar,
como um departamento, uma divisão, uma seção ou um processo específico.