I S C A D Instituto Superior de Cincias da Administrao

Ano lectivo 2010/2011

2. Ciclo (Mestrado) Solicitadoria

Contabilidade de Gesto

Gesto de Empresas

Docente: Prof. Doutor, Joel Hasse Ferreira Discente: Jos M S Caria

INTRODUO

Blaise Pascal, que defendia o racionalismo e a especulao lgica,

escreveu que desconhece. O corao tem razes que a prpria razo

Assim aconteceu na escolha do tema gesto de Empresas, como base do trabalho a apresentar. No decorrer das aulas foram-se criando expectativas sobre a matria programtica do curso, que a investigao e estudo aturados foram objectivando e materializando no trabalho que, agora, se apresenta. A gesto estratgia uma disciplina, no muito antiga, como refere Jos Eduardo Carvalho, que comea a distribuir os seus dividendos a quem dela se serviu (serve), e especificamente a quem a procura implementar com acerto e a formula de acordo com os conhecimentos mais avanados do mercado. Em sentido contrrio, tambm, a falta de gesto estratgica penaliza os resultados mesmo de quem tem ou tinha como objecto da sua empresa a razo de ser da mesma: o melhor net income possvel. Na gesto estratgica h que dominar os conceitos, visar um foco, mudar os status quo, concretizar uma viso, mensur-la, e no esquecer a proposio de valores na esteira do que preconizam Kaplan e Norton entre outros. A haver essa gesto estratgica, tambm, ela precisa de ser controlada e por ltimo, a sua existncia no pode ser desassociada de indicadores fiveis e expressivos, aqui, dissecados. Por ltimo versou-se a temtica do aspecto financeiro das empresas, com idntico peso no sucesso da empresa como o da gesto. Agora, que este tema me muito mais afim e prximo, o intelecto entende melhor as razes do corao.

ndice Introduo Captulo I A Gesto Estratgia Generalidades

Noo estratgia Objecto Resultados e Gesto estratgia Conhecimento da gesto estratgia Problemas com a implementao estratgia Benefcios da gesto estratgica A importncia da estratgia Formulao da estratgia e factores decisivos Carcter do lder e a sua importncia Convergncia competitiva A estratgia segundo Kaplan e Norton Estratgia e seus conceitos

2 5 5 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 11

Captulo II Funes da Gesto

Funes e papel da gesto Natureza das funes Tpicos das funes Gesto de Grupo Antropologia do poder Avaliao e desempenho Eficcia dos grupos de trabalho Agentes de mudana

11 12 12 14 15 15 16 16

Captulo III Controlo de Gesto e

Instrumentos de pilotagem
Controlo de gesto Instrumentos de pilotagem Captulo IV Controlo da estrutura financeira Equilbrio financeiro Liquidez Solvabilidade Autonomia financeira Captulo V - Rendibilidade Generalidades Resultados Rendibilidade Rendibilidade dos capitais prprios

18 19 20 20 21 21 21 21 23 24 25 26

Concluso BIBLIOGRAFIA

Captulo I A gesto estratgia 1. Generalidades

A estratgia visa organizar toda uma teoria e hipteses em que assenta o negcio, ou seja, quais os objectivos perspectivados, os

resultados por ela definidos, os clientes para os mesmos, o que eles querem face ao valor que pagam.

2. Noo de estratgia
J David Hunger1, afirma que a gesto estratgica o conjunto de decises e aces estratgicas que determinam o desempenho de uma corporao a longo prazo. um processo contnuo, devido s constantes mudanas verificadas na sociedade e no ambiente dos negcios que consiste na elaborao dum planeamento que antecipe, enfrente ou alavanque toda e qualquer mudana no negcio. A essncia da gesto estratgia assenta numa abordagem inovadora e criativa, que assegure o xito dos negcios. A inconstncia dos negcios acima referida, que origina a discrepncia entre a estratgia realizada e a pretendida tem de ser combatida com um acompanhamento dos resultados e consequentes adaptaes da empresa.

3. Objecto
Para o efeito h que converter a teoria e hipteses do negcio em valores para toda a comunidade de agentes envolvidos como: accionistas, empregados, clientes fornecedores e credores.

4. Resultados e gesto estratgica

Para que a gesto estratgica resulte e os resultados apaream h que capacitar os empresrios, executivos e colaboradores nesse sentido:

Saber o significado de estratgia, se a mesma existe na empresa, existindo, se distinta da concorrencial; Conhecer a empresa (ambiente de negcios, clientes e concorrentes) e de todos os elementos disponveis para que haja uma formulao estratgica consistente que se pretende competitiva; e Conceber os cuidados a ter para implementao eficaz dessa estratgia, a fim de converter a estratgia em aco, com a necessria e indispensvel envolvncia dos colaboradores, prestando-lhes informaes e comunicaes e educando-os de

Citado por Herrero Filho, Emlio, Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica, 10 edio, Campus/Elsevier Editora, S.Paulo, 2005, p. 5.

acordo com os objectivos pretendidos e treinando-os na obteno dos resultados a alcanar.

5. Conhecimento da gesto estratgica

A gesto estratgica uma rea de conhecimento relativamente nova. A sua origem deve-se introduo da disciplina poltica dos negcios, nas universidades americanas, na dcada de 1950. Hoje, a gesto estratgica tornou-se numa nova disciplina do estudo dos negcios, considerada como uma das principais responsabilidades da alta administrao. Segundo, Liam Fahey2, a gesto estratgica enfrenta um duplo desafio estabelecer as bases para o xito de amanh e ao mesmo tempo competir para vencer os mercados de hoje.. Henry Mintzberg3 considera a formulao da tripla dimenso da estratgia como realizada, pretendida e emergente mais como um processo catico e criativo do que racional ( ) mais frequente um processo, irregular, descontnuo, repleto de ajustes e recomeos. H perodos de estabilidade no desenvolvimento da estratgia, mas tambm h perodos de constantes mudanas, investigaes, tentativa e erro, mudanas em etapas e mudanas globais. . Ainda, de acordo com Liam Fahey a mudana a preocupao central da gesto estratgica: a mudana no ambiente, a mudana dentro da empresa e a mudana em como a empresa estabelece os elos entre a estratgia e a empresa..

6. Problemas com a implementao da estratgia

Mais lenta do que o planeado Surgimento de problemas internos no previstos Coordenao ineficaz de actividades planeadas Ecloso de crises simultneas que desviaram o foco da implementao Falta de capacidade dos colaboradores
2

Citado por Herrero Filho, Emlio, Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica, 10 edio, Campus/Elsevier Editora, S.Paulo, 2005, p. 4. 3 Idem

Comunicao e treino insuficiente dos colaboradores Influncia de factores ambientais no controlveis Falha na liderana e no comprometimento dos gerentes de nvel mdio Falta de clareza implementao na definio das actividades-chave de

Acompanhamento inadequado das actividades pelo sistema informativo Estas as lacunas emergentes encontradas num trabalho realizado em 93 empresas da Fortune 500, e mencionada por J. David Hunger, in Gesto Estratgica. A gesto estratgia integra trs actividades:

Gesto estratgia do mercado: formular, implementar acompanhar e renovar a estratgia competitiva da empresa, com o objectivo de possibilitar um retorno superior ao da concorrncia ou ao da mdia do mercado onde est inserida ; Gesto da empresa: significa compreender que os acontecimentos do ambiente interno da empresa podem ter a mesma importncia para a empresa que a dos eventos externos. A gesto de empresa fortemente influenciada pela anlise dos seus executivos; pelos modelos dominantes; e pelo envolvimento (ou no) dos executivos. Gesto do alinhamento entre a estratgia e a empresa: anlise da dinmica da sociedade e do ambiente de negcios; da formulao da estratgia; da implementao da estratgia; e da avaliao e acompanhamento dos resultados.

7. Benefcios da gesto estratgia

Para alm de consubstanciar um dos objectivos da empresa, o lucro, pode contribuir para a consecuo dos seguintes benefcios: a) Viso compartilhada entre executivos e colaboradores; b) Os recursos e esforos direccionados aos objectivos prioritrios;

c) Celeridade na explorao das oportunidades emergentes no mercado; d) Rapidez na identificao e acompanhamento das mudanas na sociedade e no mercado com impacto na competitividade da empresa; e) Sistemtica anlise crtica da estratgia competitiva e sua consistncia, em face das mudanas e resultados.

8. A importncia da estratgia
Sun Tzu, contemporneo de Confcio, viveu por volta dos anos 400 A.C. e o autor do mais antigo tratado militar, A arte da guerra, estratgia para obter sucesso na guerra. Transpondo, metaforicamente, este entendimento para a actual guerra dos negcios temos assim uma sntese de ideias apresentadas por Sun Tzu, que podem servir os objectivos estratgicos de uma empresa. Sendo de capital importncia a estratgia para as empresas, pois pode possibilitar a sobrevivncia ou morte de um negcio qualquer. Como algum diria, o lder precisa ter em mente que o sucesso o principal objectivo da estratgia. Assim a melhor poltica atacar a estratgia da concorrncia. Mas o melhor estratega no o que vence cem batalhas, mas aquele que subjuga o concorrente sem lutar .

9. Formulao decisivos

da

estratgia

seus

factores

fundamental a concepo da estratgia e conhecer os seus factores decisivos como: Influncia moral do lder; Valores da organizao; Liderana visionria; Foras do ambiente externo; Espaos vazios do mercado; Princpios da doutrina estratgica.

10. Carcter do Lder e a sua importncia

Um bom plano estratgico s o primeiro passo. Isto porque o sucesso de uma boa estratgia realizada passa, tambm, pelo carcter de quem lidera, e os valores morais intrnsecos, tais como:

Sabedoria; Sinceridade; Humanidade; Coragem; e Disciplina.

Estas so as qualidades que um verdadeiro lder deve possuir. Pois o seu carcter, a capacidade de motivar, a tolerncia e o reconhecimento permanente das contribuies dos seus colaboradores que fazem uma liderana eficaz. Henry Mintzberg4 interpreta o pensamento estratgico convencional de forma diferente. Refere que se as pessoas no compreenderem o real significado da estratgia ela ser de pouco valor. () a criao de estratgias um processo altamente complexo. Este autor entende que este processo no pode ser desenvolvido apenas com o uso de modelos pr-formatados, ou de anlises racionais, lgicas e convencionais. algo mais, refere Henry Mintzberg. A estratgia tem uma dimenso criativa que no pode ficar oculta. Num seu artigo clssico5 que traduzimos livremente por habilidade estratega, faz a analogia entre a criao da estratgia e a habilidade de um escultor, onde existe, viso, intuio, criatividade, imaginao, domnio de detalhes e descoberta de novos padres de aprendizagem. Para Mitzenberg estratgia consiste em cinco dimenses: plano, pretexto, padro, posio e perspectiva.
11.

Convergncia competitiva

Porter,6escreve que uma empresa somente conseguir ter um desempenho superior , em relao aos principais concorrentes, se conseguir construir uma diferenciao aos olhos dos clientes. () a
4 5 6

Citado na obra j citada, pg.8 Crafting Strategy O que a estratgia, publicado na Harvard Business Review, Nov/Dez 1996

10

eficcia operacional significa realizar actividades semelhantes melhor que os concorrentes.

12.

A estratgia segundo Kaplan e Norton

De acordo com Kaplan e Norton entendem que nesta era dos trabalhadores do conhecimento, as estratgias devem ser extensivas a todos os nveis de qualquer organizao. Entretanto consabido que a maioria das empresas no dispe de um referencial confivel e consistente para comunicar e estender essa estratgia aos seus colaboradores. Kaplan e Norton viam assim a estratgia: 1. O conceito de estratgia Conceituamos estratgia como a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negcios pretendem servir, identificando os processos internos crticos nos quais a unidade deve atingir a excelncia para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentos-alvo, e seleccionando as capacidades individuais para atingir os obejectivos internos, dos clientes e financeiros . 2. A estratgia significa ter um foco A arte da estratgia consiste em identificar e buscar excelncia nos poucos processos crticos que reforam a criao de valor para os clientes. 3. A estratgia exige mudanas nos status quo A estratgia exige mudanas em praticamente todas as partes da organizao. A estratgia demanda trabalho de equipa para a coordenao das mudanas. 4. A estratgia concretiza a viso A viso cria a imagem do destino. A estratgia define a lgica de concretizao da viso. Viso e estratgia so complementos essenciais. 5. A estratgia precisa de ser mensurada Mea a estratgia, significa que todos os objectivos e indicadores do balanced scorecard - financeiros e no-financeiros -, devem emanar da viso e da estratgia da organizao. 6. A estratgia reflecte a proposio de valor A proposio de valor para o cliente e a maneira como se converte em crescimento e rentabilidade para os accionistas so os fundamentos da estratgia.

11

13. Estratgia e seus conceitos

A estratgia um passo de um processo contnuo: significa

que o processo tem incio com a definio da misso e desdobrado para as aces dos colaboradores; contnuo porque deve ser acompanhado constantemente pelos diferentes rgos da empresa.
A

estratgia uma hiptese: significa reconhecer o movimento actual da empresa para o destino estratgico algo indito e marcado por incertezas internas e externas. estratgia consiste em temas estratgicos complementares: significa que o desdobramento da estratgia em temas estratgicos para estimular, a anlise, o debate e a imaginao dos colaboradores. estratgia equilibra foras contraditrias: significa reconhecer que o objectivo da estratgia passa pela criao de valores para os accionistas. Mas, em primeiro lugar para os clientes e, em seguida para os investidores. estratgia descreve uma proposio de valor diferenciada: significa reconhecer que os gestores tm de escolher o segmento de clientes mais importantes, e a partir da, desenvolver propostas de valor diferenciadas. estratgia alinha as actividades internas com a proposio de valor: significa o alinhamento do valor das propostas aos clientes com os processos e actividades internos da empresa. que a criao do valor passa pelo aprendizado e crescimento. Coloca-se ao gestor o desafio de alinhar os recursos humanos com a tecnologia da informao e clima organizacional da estratgia da diferenciao para os clientes.

A estratgia transforma os activos intangveis: significa

Esta metodologia um ponto de partida para um melhor desempenho das empresas, no complexo e imprevisvel meio dos negcios.

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Captulo II Funes
1)

Funes e papel da Gesto

entendido e assumido pelos tericos da gesto que as empresas nas suas vertentes de direco, comportam cinco funes: planear, organizar, dirigir, coordenar e controlar, como atrs em estratgia de gesto mereceu o enfoque devido. Entende, Jos Eduardo Carvalho, que faltam duas funes a concepo e o desenvolvimento nesta enumerao. De acordo com Jos Eduardo Carvalho7, Henry Fayol, foi o primeiro a atribuir posio de relevo, noo de funo: toda a operao originada pela empresa. J, Jacques Lobstein, define funo, como o conjunto de actos e operaes, enquadrados no exerccio de uma tcnica, que deve ser realizado para assegurar a concretizao dos objectivos da empresa. H, contudo, que delimitar a noo de funes e servios. A funo tem um sentido abstracto; os servios concretizam-se em meios materiais e humanos destinados ao desempenho de uma ou vrias funes.

2) Natureza das funes

As funes na empresa podem distinguir-se em dois grupos: funes essenciais/fundamentais e funes complementares/auxiliares.
As funes essenciais/fundamentais so as que contribuem

para a concretizao do objecto ltimo da empresa de forma directa: comercial, produo, aprovisionamento, financeira, pessoal e direco. Derivam todas elas do papel econmico das empresas, pelo que tm de ser asseguradas.
As funes complementares/auxiliares, so aquelas, como o

nome indica, cuja actividade no contribui directamente para o objectivo ltimo da empresa. So exemplos as operaes
7

Gesto de Empresas, Princpios Fundamentais, o futuro da gesto a gesto do futuro, pg. 143.

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administrativas, de estudos segurana e jurdicas.

mtodos,

de

controle,

de

Estas podem existir quer no estado difuso, dentro da responsabilidade hierrquica quer identificadas e representadas na organizao. As funes existem sempre e revestem sempre a forma: Latente, dentro de conjunto das responsabilidades do dirigente: o engenheiro de uma oficina responsvel pela segurana, pelo controle de custos, pela disciplina, formao e movimento do pessoal; Institucionalizada, por assumida e desempenhada por determinado servio: servio de segurana, servio de formao, etc:

3.Tpicos das funes

Funo produo: significa dizer que a base do conjunto de mtodos e processos tecnolgicos, actualizados e eficientes, com o objectivo de, com baixos custos de transformao, proporcionar os produtos ou servios de qualidade desejada; Funo aprovisionamento: conjunto de operaes que concorrem para assegurar aos servios utilizadores da empresa o fornecimento de matrias-primas, materiais ou acessrios adquiridos no exterior, na quantidade e qualidade necessrios, nas datas de utilizao previstas e por um custo total mnimo; Funo recursos humanos: cabe a esta funo contribuir para a prosperidade social e econmica da empresa e concomitantemente satisfazer as necessidades e aspiraes fundamentais dos que nela trabalham. Uma boa parte da gesto de uma empresa incide no sistema social interno, isto , na gesto do factor humano. A funo do recursos humanos passa por garantir o aproveitamento das qualidades profissionais e humanas dos seus colaboradores;

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Funo financeira: a actividade responsvel pela obteno e utilizao efectiva dos fundos necessrios para as operaes correntes e de investimento, de modo a concorrer para a optimizao da rentabilidade dos capitais aplicados na empresa Deve assegurar, esta funo, o processo de deteco e obteno de recursos financeiros em condies vantajosas, que permitam empresa alcanar o nvel de rentabilidade pretendido.

3) Gesto de grupo
Duas so as formas de mobilizar e empenhar as pessoas para que haja convergncia dos objectivos da empresa: Psicologia da motivao processo psicolgico que, atravs de estmulos internos e/ou contextuais, conduz alterao de alguns comportamentos do indivduo de forma a satisfazer necessidades. Nesta perspectiva, a motivao pode ter natureza externa ou interna, consoante os factores que lhe esto na origem. Factores de natureza externa criam os tipos de motivao compulsiva (aceitao forada dos objectivos) e de motivao pecuniria (aceitao dos objectivos apenas em funo do dinheiro); Factores de natureza interna criam os tipos de motivao de adaptao (aceitao dos objectivos como afins ou complementares aos seus) e a motivao de identificao (aceitao dos objectivos como superiores aos seus e como condio para a sua realizao pessoal) .

Vejamos:

Natureza Caractersticas

Tipo de Motivao

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Motivao COMPULSIVA Externa Motivao PECUNIRIA

Aceitao forada dos objectivos.

Aceitao objectivos funo dinheiro

de em do

Motivao de ADAPTAO Interna Motivao de IDENTIFICAO

Aceitao dos objectivos como afins ou complementar es dos seus. Aceitao dos objectivos como superiores aos seus e como condio para a sua realizao pessoal.

Esta doutrina revela-se nas seguintes teorias:

Teoria da satisfao relacionada com as necessidades do indivduo

como, por exemplo, ter um salrio justo; uma posio social e xito no trabalho (Maslov, Herzberg, Alderfer);
Teoria do progresso ligada percepo que o indivduo tem na

quantidade de trabalho distribudo e dos requintes de desempenho ( McClelland, Vroom, Adams);

Teoria

do reforo relativa aos sistemas de recompensas e penalizaes (Skinner).

4) Antropologia do Poder

A gesto uma actividade scio-tcnica na medida em que implica lidar com pessoas ( o lado humano ou scio da questo) e com os

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recursos no humanos ( o lado tcnico), tal como com a interaco entre ambos. Esta realidade requer, por parte dos gestores, uma abordagem antropolgica da organizao, de forma a configurar os modelos realidade sociolgica em que vivem. Hofstede (1991) considerava a cultura organizacional como um fenmeno em si mesmo. A diferena reside no facto de que as culturas nacionaistm como elemento central os valores, os quais so adquiridos na famlia, na comunidade e na escola.

conhecido o modelo 4-D de Ofstede: Dimenses Caractersticas

D1 Distncia ao poder Forma como a sociedade lida com a desigual distribuio do poder

Exemplos
Sociedades com hierrquica alta: Sociedades com hierrquica baixa distncia

Latinas, africanas, rabes

distncia

Escandinava, anglo-saxnica, germnica

D2 Individualis mo vs. colectivismo Grau de interdependncia dos indivduos na sociedade (importncia do eu face ao ns

Escandinava, anglo-saxnica, germnica

Sociedades individualistas (tem mais importncia o eu e a tarefa): Sociedades colectivistas (prevalece o ns e as relaes:

Latinas, africanas, rabes.

D3 Masculinida de vs.feminilid ade Distribuio dos papis em funo do gnero

Orientao para a competio (sucesso, status, bens materiais).

Anglo saxnica, germnica, japonesa.

Orientao para a modstia (defesa dos mais fracos, solidariedade): Sociedades que evitam a incerteza(necessitam de regras mesmo que no as cumpram): latinos, Sociedades que lidam melhor com a ambiguidade:

Latinas, escandinava, rabes.

D4 Evitao da incerteza Reaco face ao futuro

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Escandinava, anglo-saxnica.

5) Avaliao de desempenho
Geralmente, a avaliao de desempenho implica uma entrevista de comunicao nos dois sentidos, com a abertura e frontalidade entre subordinado e superior hierrquico. Este processo foi desenvolvido nas sociedades que possuem um ndice de distncia ao poder mais baixo e, tambm, um ndice de individualismo elevado o que tem implicaes na forma e na matriz de comunicao, sobretudo na parte de afirmao pessoal e frontalidade. Nas sociedades com um grau de individualismo baixo ( logo, colectivismo elevado) existem fortes limitaes afirmao individual e frontalidade, prevalecendo a comunicao indirecta.

6) Eficcia dos grupos de trabalho

Nem sempre os objectivos organizativos correspondem aos objectivos pessoais de cada colaborador. Cada colaborador desenvolve uma atitude (atitudes) orientada no sentido do seu nvel de mobilizao pessoal face aos objectivos da empresa. A funo do Gestor, melhorar o rcio de motivao como atrs se referiu. Da, h que saber-se quais os trabalhadores motivados ou no; onde a cultura da empresa mais forte; e onde a empresa precisa de melhorias. O xito de qualquer empresa depende, em grande parte, da forma como so utilizadas as pessoas que nela trabalham. Estratgias para mobilizar os trabalhadores: Tentar influenciar individualmente cada pessoa, no seio da organizao, recorrendo a sistemas para orientar o seu comportamento (estratgia da motivao); Transformar as atitudes das pessoas num conhecimento accionvel em melhor desempenho (estratgia da capacidade humana).

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A estratgia que conduz a melhores resultados aquela que procura a ligao entre as pessoas e a sua performance. Ou seja: melhor canalizar as capacidades que as pessoas possuem, em vez de tentar melhorar as suas fraquezas. As pessoas so entes que sentem, pensam e agem. Agir diferente de comportar-se: agir actuar de modo prprio e intencional para levar a cabo uma aco. Comportar-se actuar de forma adaptativa a um estmulo. A atitude tem a ver como as pessoas agem.

7) Agentes de mudana
Para levar a cabo uma estratgia, a empresa necessita de ter no seu seio agentes de mudana. As duas dimenses:
a) Compreenso estratgia, significa a capacidade de conhecer e

compreender quais as aces certas a desenvolver; e

b) Capacidade para mudar, isto capacidade das pessoas se

comportarem de modo consistente com o que so as respostas certas. Para alguns autores a eficcia de um grupo tende a ser vista numa perspectiva multidimensional e integradora em quatro dimenses: 1) Social qualidade da experincia grupal: 2) Econmica rendimento do grupo; 3) Poltica legitimidade ou reputao do grupo face sua constelao; e 4) Sistmica perenidade ou viabilidade.

Captulo III Controlo de gesto e Instrumentos de pilotagem

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1. Controlo de gesto: significa o ter de haver um processo

fundamental para a gesto dos resultados, que visa motivar os gestores para a tomada de decises, bem como para o desenvolvimento das actividades que permitam a implementao da estratgia e o alcance dos objectivos respectivos, obsequiando-os com os instrumentos necessrios ao acompanhamento e controle dos resultados estratgicos e operacionais. Para esta performance contribui, obviamente, a estrutura organizacional, por centros de responsabilidade e a maneira como cada gestor de cada centro so avaliados e incentivados, bem como os valores da organizao. Deste modo, actuam, assim os trs elementos essenciais dos sistemas de controlo de gesto: Estrutura do controlo de gesto; Processo do controlo de gesto; e Cultura do controlo de gesto. A estrutura do controlo de gesto respeita diviso da empresa em unidades organizacionais que determinaro o sistema formal da comunicao interna com o cliente, a diviso do trabalho, a autoridade formal e a responsabilidade perante os objectivos formais. Esta estrutura pode ser funcional ou divisional, orientadas para o produto, para o cliente, para reas geogrficas ou, em casos mais complexos, seguir estruturas matriciais e estruturas hbridas. As responsabilidades e os respectivos objectivos podem assumir natureza financeira, estratgica e/ou operacional. No domnio dos objectivos financeiros pode-se classificar as unidades organizacionais internas so classificadas, no mbito do controlo de gesto, em centros de responsabilidade:

Centros de custo - so departamentos com responsabilidade sob recursos que geram custos . Se forem centros de custos standard, a sua eficincia econmica avaliada em custos por unidade; no entanto, as exigncias de qualidade, inovao e desenvolvimento exigem que se usem outros parmetros na avaliao da sua performance e no exclusivamente o custo unitrio. Se forem centros de despesa discricionria, situao tpica dos departamentos de staff, o controlo dos custos faz-se

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por comparao com um oramento e exigindo determinados nveis de servios associados a este custo;

Centros de proveito - so centros de custo que tm tambm a responsabilidade de gerar proveitos. A sua performance frequentemente avaliada face aos objectivos de venda, garantindo que no excedem um determinado oramento de despesa. A gesto deste centro orientada para os objectivos de venda e, por vezes, no h garantia de Congruncia com os objectivos da organizao no que respeita ao sistema de incentivos das equipas de vendas; Centros de resultados - so departamentos/unidades de negcio com responsabilidade por recursos que originam custos e proveitos, sendo a avaliao da sua performance feita atravs de do montante do resultado gerado; Centros de investimento8 so departamentos/unidades de negcio com responsabilidade sob recursos que geram proveitos, custos e investimentos, pelo que a sua avaliao da performance se faz pelo ROI, pelo EVA ou outro indicador de criao de valor.

Em muitas empresas os objectivos financeiro, como o crescimento, lucros e rendibilidade, tendem a sobrepor-se a todos os outros. No deixa, contudo de ser muito importante que a gesto se focalize, tambm nos objectivos estratgicos, pois so esses que produzem os resultados financeiros a prazo, como sejam a qualidade dos produtos, a satisfao dos clientes, a reduo dos prazos de entrega, a formao e desenvolvimento dos colaboradores, etc:. A par destes existem outros objectivos mais operacionais, que necessitam de ser tratados de forma eficiente e compatvel com a poltica e a misso da empresa, como seja o controlo de inventrios, a organizao do lay-out, as frias do pessoal, a organizao dos turnos, etc:.

2. Instrumentos de pilotagem
Toda esta gesto, com os objectivos financeiros, estratgicos e operacionais podem ser acompanhados e controlados em cada fase pelos chamados indicadores (Key Performance Indicators) abreviados por KPI, sendo que alguns integram os Tableaux de Bord
8

Joo Carvalho das Neves, in Avaliao e Gesto Estratgica da Empresa, Administrativos, 2005, Texto Editores, em nota de rodap (46) para maior profundidade, aconselhamos o livro: Jordan, Rodrigues e Neves (2004).

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e os Balanced Scorecards, sistemas integrados de gesto de performance. Estes instrumentos de pilotagem9 so ferramentas ao servio dos gestores para que tenham a noo, em tempo real, do que acontece nas empresas, dentro de um contexto empresarial para comparao com o planeado e averiguao dos objectivos se sero ou no alcanados. Servem, ainda, estes instrumentos para os gestores de linha seguirem os passos de todo o processo de controlo de gesto com toda a disponibilidade de informaes. Dividem-se, estes instrumentos de pilotagem, em dois tipos: a) Instrumentos previsionais de pilotagem, que se subdividem em: Plano operacional que contempla o tipo de aces a seguir; eo Oramento com que o gestor pode contar para a deciso nos investimentos a efectuar, o montante a gastar. com base no oramento que vai estimar os custos da adopo de determinada estratgia;

b) Instrumentos de acompanhamento dos resultados. Controlo Oramental, significa que a diferena entre as receitas e os custos aqui que se obtm; Tableaux de bord, constitudos por diversos indicadores do controlo financeiro e no financeiro; Balanced Scorecards, complementam os anteriores e viceversa.

Outros instrumentos de pilotagem h, anteriores ao processo de controlo de gesto, tais como:

Anlise financeira, referindo-se a toda a envolvncia onde a empresa est inserida, calculando os riscos e oportunidades, pontes fortes e pontos menos fortes10;

Joo Carvalho das Neves, Avaliao e Gesto Estratgia da Empresa Administrativos, 2005, Texto Editores. 10 Anlise Swot, desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, consiste na avaliao da posio de uma empresa no mercado e saber os pontos fortes ou fracos.

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Plano estratgico, virado para um planeamento de futuro, muito embora haja quem entenda que o longo prazo cada vez mais mdio e este cada vez mais a curto prazo.

O plano operacional, consiste na definio da estratgia adequada e contem todas as actividades da empresa. Este plano elaborado pelos gestores com o apoio da direco.

Captulo IV
Controlo da Estrutura Financeira

1.Equilbrio financeiro
Qualquer empresa para se poder constituir e equilibrar necessita de capitais prprios- activo; e capitais alheios-passivo, que passam a constituir a estrutura de financiamento. O estabelecimento de relaes entre os dados fornecidos pelos documentos contabilsticos, designadamente o Balano um bom mtodo de gesto. Essas relaes podem ser efectuadas atravs dos rcios, constituindo instrumentos de anlise da gesto financeira da empresa, permitindo fazer comparaes entre empresas diferidas no tempo. A natureza desses rcios classifica-se em:

Rcios financeiros, cuja finalidade a anlise da estrutura financeira e a revelao da capacidade da empresa para responder aos compromissos; Rcios econmicos, tem como fim a anlise da evoluo e formao dos resultados e a capacidade de auto-financiamento.

Algumas so as regras fundamentais do equilbrio financeiro a reter11:

O activo no corrente no pode ser financiado pelo passivo

corrente, pois o grau de exigibilidade deste superior ao grau de liquidez daquele;

O

activo no corrente s pode ser financiado por capitais permanentes (capital prprio e passivo no corrente), para permitir

11

Jos Eduardo Carvalho, Gesto de Empresas, Princpios fundamentais, o futuro da gesto a gesto do futuro, p.216

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que aquele origine disponibilidades necessrias ao reembolso dos emprstimos a mdio/longo prazo que os financiam; O activo corrente deve ser financiado pelo passivo corrente, j que o grau de exigibilidade deste compatvel com o grau de liquidez daquele. O equilbrio financeiro existe quando o balano evidencia: liquidez, solvabilidade e autonomia financeira. 2. Liquidez A liquidez corresponde capacidade que a empresa tem de fazer face aos seus compromissos (dvidas) de curto prazo. Pode ser avaliada atravs do fundo de maneio ou/e pelo rcio, assim:

Podem tambm ser calculados rcios de liquidez reduzida, considerando apenas os elementos mais lquidos do activo corrente (clientes, depsitos, caixa).

2. Solvabilidade Solvabilidade corresponde capacidade que a empresa tem de fazer face a todos os seus compromissos (dvidas) independentemente do prazo de exigibilidade, calcula-se atravs do rcio: Solvabilidade = A solvabilidade depende sobretudo da capacidade da empresa para assegurar o aumento de capitais prprios atravs de resultados lquidos positivos e das reservas constitudas. 4. Autonomia financeira A autonomia financeira corresponde ao grau de cobertura do activo da empresa exclusivamente por capitais prprios. Calcula-se atravs do rcio:

Autonomia financeira

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Quanto maior o valor do rcio, melhor a empresa responde aos seus compromissos, mantendo uma certa autonomia financeira (mdia = 25 a 30%).

Captulo V
RENDIBILIDADE

1.Generalidades
Na anlise do valor de uma empresa a rendibilidade um dos indicadores da performance mais importantes pela prestao informativa dos capitais investidos. A rendibilidade tambm pode ser utilizada como medida da capacidade de uma empresa gerar resultados e, ainda, como aferidor da eficincia da gesto, pela razo de que a rendibilidade o resultado da melhor ou pior forma como so utilizados os recursos.

2. Resultados
O conjunto das demonstraes financeiras a fonte privilegiada para anlise de toda e qualquer gesto financeira. Para o estudo da rendibilidade a demonstrao dos resultados fundamental. O medidor da performance de uma empresa o apuramento dos resultados. O clculo dos resultados o passo primeiro para determinar a rendibilidade e passa pela reorganizao da demonstrao dos resultados que produzida pela contabilidade. EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciations and Amortizations)12, primeiro limiar dos resultados, e significa o apuramento dos resultados (ganhos), antes dos juros, impostos e amortizaes. Este item engloba proveitos e custos associados s principais operaes da empresa: Vendas;
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Antnio Gomes Mota e Cludia Custdio, in Finanas da Empresa, Manual de Informao, Anlise e Deciso Financeira para Executivos, em nota de rodap (1) p. 69, decifrando a designao EBITDA, distingue depreciations de amortizations, referindo que a primeira corresponde s amortizaes do activo fixo e a segunda amortizao do goodwill.

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Custo das vendas; Custos com pessoal; e Outros custos e proveitos operacionais, no pressuposto de inexistncia de dvidas. Excluem-se, assim, juros pagos ou obtidos; ganhos ou perdas extraordinrias e, ainda os resultados gerados por investimento extra explorao. Demonstrao dos resultados Vendas Custo das vendas Margem bruta das vendas Outros custos e proveitos operacionais X X ________________ X X _________________ EBITDA_____________________________X__________ No segundo limiar, temos (Earnings Before Interest and Taxes) EBIT., representa os resultados (ganhos) antes dos juros e impostos. Temos, assim a frmula: EBIT= EBITDA-Amortizaes. As amortizaes do exerccio so custos de caractersticas muito particulares e muito impostantes para o clculo dos diferentes limiares de resultados. As amortizaes so o exemplo mais importantes de custos que no apresentam a correspondente sada de fundos. Demonstrao de resultados Vendas Custo das vendas X X _____________ Margem bruta de vendas X

Outros custos e proveitos operacionais ___________ EBITDA___________________________ _X________ Amortizaes EBIT__________ X X_________

TERCEIRO LIMIAR Net Income (rendimento) ou Resultado lquido

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Para o clculo deste ltimo limiar de resultados , net income, devem ser considerados todos os items no operacionais excludos dos clculos do EBITDA e EBIT. Agora, que so considerados custos e proveitos resultantes da funo financeira os custos e proveitos extraordinrios e o imposto sobre o rendimento. Demonstrao dos resultados Vendas Custo das vendas Margem bruta de vendas X X _____________ X Outros custos e prov. Operacionais______ X______ EBITDA____________________________ X_______ Amortizaes Custos e proveitos financeiros Custos e proveitos extraordinrios Imposto __________ NET INCOME ____ _X_______ X X EBIT_______________________________X_______

__________________X_______ __________________X_______

3. Rendibilidade
A rendibilidade ou investimento total (ROA) medida pelo clculo do ROA (Return on Assets=activo). Este rcio dado pelo quociente entre os resultados e o activo total, permitindo avaliar a capacidade dos activos para gerar resultados. usual distinguir entre NET ROA e GROSS ROA: NET ROA ;

4. Rendibilidade dos capitais prprios (ROE)

Considerando que os activos podem ser financiados quer por capitais prprios, quer por capitais alheios, interessa aos accionistas conhecerem a rendibilidade da parte financiada por si e a rendibilidade da totalidade do capital investido.Temos assim: ROE= Este ratio proporciona a relao entre os capitais investidos pelos accionistas e a parte dos resultados que est disponvel para lhes ser

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distribudos, ou seja, remunerados que sejam os credores por via do pagamento dos juros e aps pagos os impostos. Quanto maior o net income e/ou menor o capital prprio, maior a rendibilidade.

CONCLUSO

A parte do ttulo Gesto de Empresas (), o futuro da gesto a gesto do futuro de uma das obras que sustentou, em parte, este trabalho, de Jos Eduardo Carvalho , per si, uma concluso expressivamente elucidativa, do significado que a gesto tem no sucesso de qualquer empresa. De facto, de h muito tempo a esta parte, a gesto estratgica assumiu uma condio sine qua non, no desempenho e desenvolvimento das empresas.

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O Know-how da empresa, do mercado e de tudo o que gravita na sua orla so fundamentais para o cumprimento do objectivo teleolgico das empresas. S uma gesto estratgica, nos patamares definidos pelos mais brilhantes pensadores da gesto, David Hunger, Liam Fahey; HenrY Mintzberg, Kaplan e Norton entre outros, nos termos e conceitos por eles alvitrados e enunciados podero levar cada empresa ao rumo estrategicamente planeado. A importncia da estratgia dita do tempo de Sun Tzu, companheiro de Confcio, anos 400 A.C., que visava a arte da Guerra. Essa viso estratgia serve a todas as vertentes da vida, quando se visa o xito. Ora, muito especificamente, nos negcios os bons resultados so o objectivo a almejar e a alma das empresas. Para que esta situao se confirme fundamental que toda a estratgia de gesto seguida, seja moderna, dinmica, visionria, baseada em atitudes activas de forma a que permita formular programas de aco orientados para objectivos determinados com base em previses e alicerados em polticas consonantes com a empresa e mercado exterior.

BIBLIOGRAFIA

Carvalho, Jos Eduardo Gesto de Empresas Princpios Fundamentais, O futuro da gesto a gesto de futuro, Edies Slabo;

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Franco, Victor Seabra (e Outros), Contabilidade de Gesto, Volume I, O apuramento dos custos e a informao de pio deciso da gesto, Publisher Team; Filho, Emlio Herrero, Balanced Scorecard e a Gesto Financeira, Uma abordagem prtica, 10 Edio, Campus; Mota, Antnio Gomes e Cludia Custdio, Finanas da Empresa, Manual de Informao, Anlise e deciso Financeira para Executivos, Nova Edio Actualizada e Aumentada, Nomics; e Neves, Joo Carvalho das,Avaliao e Gesto Estratgica da Empresa, Administrativos, 2005, Texto Editores.