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I S C A D – Instituto Superior de Ciências da Administração

Ano lectivo 2010/2011

2º. Ciclo (Mestrado) Solicitadoria

Contabilidade de Gestão

Gestão de Empresas

Docente: Prof. Doutor, Joel Hasse Ferreira Discente: José M S Caria

2

INTRODUÇÃO

Blaise Pascal, que defendia o racionalismo e a especulação lógica,
escreveu que “ desconhece”. O coração tem razões que a própria razão

Assim aconteceu na escolha do tema “gestão de Empresas”, como base do trabalho a apresentar. No decorrer das aulas foram-se criando expectativas sobre a matéria programática do curso, que a investigação e estudo aturados foram objectivando e materializando no trabalho que, agora, se apresenta. A gestão estratégia é uma disciplina, não muito antiga, como refere José Eduardo Carvalho, que começa a distribuir os seus dividendos a quem dela se serviu (serve), e especificamente a quem a procura implementar com acerto e a formula de acordo com os conhecimentos mais avançados do mercado. Em sentido contrário, também, a falta de gestão estratégica penaliza os resultados mesmo de quem tem ou tinha como objecto da sua empresa a razão de ser da mesma: o melhor net income possível. Na gestão estratégica há que dominar os conceitos, visar um foco, mudar os status quo, concretizar uma visão, mensurá-la, e não esquecer a proposição de valores na esteira do que preconizam Kaplan e Norton entre outros. A haver essa gestão estratégica, também, ela precisa de ser controlada e por último, a sua existência não pode ser desassociada de indicadores fiáveis e expressivos, aqui, dissecados. Por último versou-se a temática do aspecto financeiro das empresas, com idêntico peso no sucesso da empresa como o da gestão. Agora, que este tema me é muito mais afim e próximo, o intelecto entende melhor as razões do coração.

3 Índice Introdução Capítulo I – A Gestão Estratégia Generalidades Noção estratégia Objecto Resultados e Gestão estratégia Conhecimento da gestão estratégia Problemas com a implementação estratégia Benefícios da gestão estratégica A importância da estratégia Formulação da estratégia e factores decisivos Carácter do líder e a sua importância Convergência competitiva A estratégia segundo Kaplan e Norton Estratégia e seus conceitos 2 5 5 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 11 Capítulo II – Funções da Gestão Funções e papel da gestão Natureza das funções Tópicos das funções Gestão de Grupo Antropologia do poder Avaliação e desempenho Eficácia dos grupos de trabalho Agentes de mudança 11 12 12 14 15 15 16 16 Capítulo III – Controlo de Gestão e .

quais os objectivos perspectivados. ou seja.4 Instrumentos de pilotagem Controlo de gestão Instrumentos de pilotagem Capítulo IV – Controlo da estrutura financeira Equilíbrio financeiro Liquidez Solvabilidade Autonomia financeira Capítulo V . os . Generalidades A estratégia visa organizar toda uma teoria e hipóteses em que assenta o negócio.Rendibilidade Generalidades Resultados Rendibilidade Rendibilidade dos capitais próprios 18 19 20 20 21 21 21 21 23 24 25 26 Conclusão BIBLIOGRAFIA Capítulo I A gestão estratégia 1.

10 edição. 2005. 4. Emílio. e Conceber os cuidados a ter para implementação eficaz dessa estratégia. Resultados e gestão estratégica Para que a gestão estratégica resulte e os resultados apareçam há que capacitar os empresários.Paulo. executivos e colaboradores nesse sentido: • Saber o significado de estratégia. “Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica”. Conhecer a empresa (ambiente de negócios.5 resultados por ela definidos. afirma que ” a gestão estratégica é o conjunto de decisões e acções estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo”. clientes fornecedores e credores. existindo. 3. devido às constantes mudanças verificadas na sociedade e no ambiente dos negócios que consiste na elaboração dum planeamento que antecipe. a fim de converter a estratégia em acção. o que eles querem face ao valor que pagam. . que origina a discrepância entre a estratégia realizada e a pretendida tem de ser combatida com um acompanhamento dos resultados e consequentes adaptações da empresa. que assegure o êxito dos negócios. os clientes para os mesmos. clientes e concorrentes) e de todos os elementos disponíveis para que haja uma formulação estratégica consistente que se pretende competitiva. empregados. enfrente ou alavanque toda e qualquer mudança no negócio. 2. prestando-lhes informações e comunicações e educando-os de • • 1 Citado por Herrero Filho. Noção de estratégia J David Hunger1. Campus/Elsevier Editora. A inconstância dos negócios acima referida. Objecto Para o efeito há que converter a teoria e hipóteses do negócio em valores para toda a comunidade de agentes envolvidos como: accionistas. É um processo contínuo. com a necessária e indispensável envolvência dos colaboradores. se é distinta da concorrencial. A essência da gestão estratégia assenta numa abordagem inovadora e criativa. 5. se a mesma existe na empresa. S. p.

Liam Fahey2. Hoje. Problemas com a implementação da estratégia • Mais lenta do que o planeado • Surgimento de problemas internos não previstos • Coordenação ineficaz de actividades planeadas • Eclosão de crises simultâneas que desviaram o foco da implementação • Falta de capacidade dos colaboradores 2 Citado por Herrero Filho. 5. a gestão estratégica tornou-se numa nova disciplina do estudo dos negócios. S. a gestão estratégica enfrenta um duplo desafio “ estabelecer as bases para o êxito de amanhã e ao mesmo tempo competir para vencer os mercados de hoje. pretendida e emergente “ mais como um processo caótico e criativo do que racional” ( …) “ é mais frequente um processo. mas também há períodos de constantes mudanças. 3 Idem . Campus/Elsevier Editora. mudanças em etapas e mudanças globais. p. Segundo. 2005. Emílio. Henry Mintzberg3 considera a formulação da tripla dimensão da estratégia como realizada. nas universidades americanas.”. irregular.”. Ainda. repleto de ajustes e recomeços. 6. Conhecimento da gestão estratégica A gestão estratégica é uma área de conhecimento relativamente nova. a mudança dentro da empresa e a mudança em como a empresa estabelece os elos entre a estratégia e a empresa. de acordo com Liam Fahey “a mudança é a preocupação central da gestão estratégica: a mudança no ambiente. descontínuo. investigações. “Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica”. na década de 1950. ”. é considerada como uma das principais responsabilidades da alta administração. 4. 10 edição.6 acordo com os objectivos pretendidos e treinando-os na obtenção dos resultados a alcançar. A sua origem deve-se à introdução da disciplina política dos negócios. Há períodos de estabilidade no desenvolvimento da estratégia. tentativa e erro.Paulo.

e mencionada por J. com o objectivo de possibilitar um retorno superior ao da concorrência ou ao da média do mercado onde está inserida . implementar acompanhar e renovar a estratégia competitiva da empresa. A gestão estratégia integra três actividades: • Gestão estratégia do mercado: formular. A gestão de empresa é fortemente influenciada pela análise dos seus executivos. in Gestão Estratégica. .7 • Comunicação e treino insuficiente dos colaboradores • Influência de factores ambientais não controláveis • Falha na liderança e no comprometimento dos gerentes de nível médio • Falta de clareza implementação na definição das actividades-chave de • Acompanhamento inadequado das actividades pelo sistema informativo Estas as lacunas emergentes encontradas num trabalho realizado em 93 empresas da Fortune 500. b) Os recursos e esforços direccionados aos objectivos prioritários. da implementação da estratégia. Gestão da empresa: significa compreender que os acontecimentos do ambiente interno da empresa podem ter a mesma importância para a empresa que a dos eventos externos. David Hunger. e pelo envolvimento (ou não) dos executivos. Gestão do alinhamento entre a estratégia e a empresa: análise da dinâmica da sociedade e do ambiente de negócios. e da avaliação e acompanhamento dos resultados. o lucro. pelos modelos dominantes. pode contribuir para a consecução dos seguintes benefícios: a) Visão compartilhada entre executivos e colaboradores. • • 7. da formulação da estratégia. Benefícios da gestão estratégia Para além de consubstanciar um dos objectivos da empresa.

8 c) Celeridade na exploração das oportunidades emergentes no mercado.  Espaços vazios do mercado. d) Rapidez na identificação e acompanhamento das mudanças na sociedade e no mercado com impacto na competitividade da empresa. 9. pois pode possibilitar a sobrevivência ou morte de um negócio qualquer.  Valores da organização. Mas o melhor estratega não é o que vence cem batalhas. . Formulação decisivos da estratégia e seus factores É fundamental a concepção da estratégia e conhecer os seus factores decisivos como:  Influência moral do líder. e) Sistemática análise crítica da estratégia competitiva e sua consistência. “ o líder precisa ter em mente que o sucesso é o principal objectivo da estratégia. viveu por volta dos anos 400 A.  Liderança visionária. em face das mudanças e resultados. Sendo de capital importância a estratégia para as empresas. Transpondo. A arte da guerra. A importância da estratégia Sun Tzu. que podem servir os objectivos estratégicos de uma empresa. Assim a melhor política é atacar a estratégia da concorrência. estratégia para obter sucesso na guerra. 8.  Forças do ambiente externo. Como alguém diria. metaforicamente. este entendimento para a actual “ guerra dos negócios” temos assim uma síntese de ideias apresentadas por Sun Tzu.  Princípios da doutrina estratégica. contemporâneo de Confúcio. e é o autor do mais antigo tratado militar. mas aquele que subjuga o concorrente sem lutar ”.C.

“ A estratégia tem uma dimensão criativa que não pode ficar oculta.” (…) “ a criação de estratégias é um processo altamente complexo…”. posição e perspectiva. Refere que “ se as pessoas não compreenderem o real significado da estratégia ela será de pouco valor.8 Crafting Strategy “ O que é a estratégia”. onde existe. lógicas e convencionais. padrão. Carácter do Líder e a sua importância Um bom plano estratégico é só o primeiro passo. faz a analogia entre a criação da estratégia e a habilidade de um escultor. Isto porque o sucesso de uma boa estratégia realizada passa. Sinceridade. pelo carácter de quem lidera. domínio de detalhes e descoberta de novos padrões de aprendizagem. também. tais como:      Sabedoria.” Num seu artigo clássico5 que traduzimos livremente por “habilidade estratega”. em relação aos principais concorrentes.9 10. Convergência competitiva Porter. refere Henry Mintzberg. criatividade. Nov/Dez 1996 . Para Mitzenberg estratégia consiste em cinco dimensões: plano. a capacidade de motivar. e Disciplina. e os valores morais intrínsecos.” (…) “ a 4 5 6 Citado na obra já citada. Humanidade.6escreve “… que uma empresa somente conseguirá ter um desempenho superior . imaginação. pág. visão. Estas são as qualidades que um verdadeiro líder deve possuir.” É algo mais. Este autor entende que este processo ”… não pode ser desenvolvido apenas com o uso de modelos pré-formatados. ou de análises racionais. Pois é o seu carácter. Coragem. Henry Mintzberg4 interpreta o pensamento estratégico convencional de forma diferente. 11. intuição. pretexto. a tolerância e o reconhecimento permanente das contribuições dos seus colaboradores é que fazem uma liderança eficaz. publicado na Harvard Business Review. se conseguir construir uma diferenciação aos olhos dos clientes.

Visão e estratégia são complementos essenciais. A estratégia significa ter um foco “ A arte da estratégia consiste em identificar e buscar excelência nos poucos processos críticos que reforçam a criação de valor para os clientes”. Kaplan e Norton viam assim a estratégia: 1. 6. 12. 4. A estratégia precisa de ser mensurada “ ‘Meça a estratégia’. 3. A estratégia segundo Kaplan e Norton De acordo com Kaplan e Norton entendem que nesta era dos trabalhadores do conhecimento.10 eficácia operacional significa realizar actividades semelhantes melhor que os concorrentes”.” 5. Entretanto é consabido que a maioria das empresas não dispõe de um referencial confiável e consistente para comunicar e estender essa estratégia aos seus colaboradores. A estratégia demanda trabalho de equipa para a coordenação das mudanças”. O conceito de estratégia “Conceituamos estratégia como a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negócios pretendem servir. A estratégia define a lógica de concretização da visão. as estratégias devem ser extensivas a todos os níveis de qualquer organização. dos clientes e financeiros” . e seleccionando as capacidades individuais para atingir os obejectivos internos. A estratégia reflecte a proposição de valor “A proposição de valor para o cliente e a maneira como se converte em crescimento e rentabilidade para os accionistas são os fundamentos da estratégia. 2. devem emanar da visão e da estratégia da organização”.financeiros e não-financeiros -.” . significa que todos os objectivos e indicadores do balanced scorecard . A estratégia concretiza a visão “ A visão cria a imagem do destino. A estratégia exige mudanças nos status quo “ A estratégia exige mudanças em praticamente todas as partes da organização. identificando os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentos-alvo.

• A estratégia é uma hipótese: significa reconhecer o movimento actual da empresa para o destino estratégico é algo inédito e marcado por incertezas internas e externas. em primeiro lugar para os clientes e. estratégia alinha as actividades internas com a proposição de valor: significa o alinhamento do valor das propostas aos clientes com os processos e actividades internos da empresa. . que a criação do valor passa pelo aprendizado e crescimento. desenvolver propostas de valor diferenciadas.11 13. estratégia descreve uma proposição de valor diferenciada: significa reconhecer que os gestores têm de escolher o segmento de clientes mais importantes. no complexo e imprevisível meio dos negócios. estratégia equilibra forças contraditórias: significa reconhecer que o objectivo da estratégia passa pela criação de valores para os accionistas. Coloca-se ao gestor o desafio de alinhar os recursos humanos com a tecnologia da informação e clima organizacional da estratégia da diferenciação para os clientes. em seguida para os investidores. estratégia consiste em temas estratégicos complementares: significa que o desdobramento da estratégia em temas estratégicos para estimular. Estratégia e seus conceitos • A estratégia é um passo de um processo contínuo: significa que o processo tem início com a definição da missão e desdobrado para as acções dos colaboradores. e a partir daí. o debate e a imaginação dos colaboradores. contínuo porque deve ser acompanhado constantemente pelos diferentes órgãos da empresa. • A • A • A • A • A estratégia transforma os activos intangíveis: significa Esta metodologia é um ponto de partida para um melhor desempenho das empresas. a análise. Mas.

Entende. Já. dirigir. como o nome indica. Princípios Fundamentais. comportam cinco funções: planear. enquadrados no exercício de uma técnica. De acordo com José Eduardo Carvalho7. define função.  As funções essenciais/fundamentais são as que contribuem para a concretização do objecto último da empresa de forma directa: comercial. Jacques Lobstein. A função tem um sentido abstracto. São exemplos as operações 7 Gestão de Empresas. como atrás em estratégia de gestão mereceu o enfoque devido.  As funções complementares/auxiliares. como o “ conjunto de actos e operações. cuja actividade não contribui directamente para o objectivo último da empresa. que deve ser realizado para assegurar a concretização dos objectivos da empresa. o futuro da gestão é a gestão do futuro. contudo. 143. Henry Fayol. pelo que têm de ser asseguradas.” Há.12 Capítulo II Funções 1) Funções e papel da Gestão É entendido e assumido pelos teóricos da gestão que as empresas nas suas vertentes de direcção. foi o primeiro a atribuir posição de relevo. à noção de função: toda a operação originada pela empresa. aprovisionamento. coordenar e controlar. que delimitar a noção de funções e serviços. produção. José Eduardo Carvalho. que faltam duas funções – a concepção e o desenvolvimento – nesta enumeração. 2) Natureza das funções As funções na empresa podem distinguir-se em dois grupos: funções essenciais/fundamentais e funções complementares/auxiliares. os serviços concretizam-se em meios materiais e humanos destinados ao desempenho de uma ou várias funções. Derivam todas elas do papel económico das empresas. pessoal e direcção. pág. organizar. são aquelas. financeira. .

pelo controle de custos. materiais ou acessórios adquiridos no exterior. de controle.13 administrativas. serviço de formação. dentro da responsabilidade hierárquica quer identificadas e representadas na organização.   . proporcionar os produtos ou serviços de qualidade desejada. e métodos. formação e movimento do pessoal.Tópicos das funções  Função produção: significa dizer que é a base do conjunto de métodos e processos tecnológicos.  Institucionalizada. As funções existem sempre e revestem sempre a forma:  Latente. nas datas de utilização previstas e por um custo total mínimo. Uma boa parte da gestão de uma empresa incide no sistema social interno. de estudos segurança e jurídicas. com o objectivo de. na quantidade e qualidade necessários. isto é. pela disciplina. Função recursos humanos: cabe a esta função contribuir para a prosperidade social e económica da empresa e concomitantemente satisfazer as necessidades e aspirações fundamentais dos que nela trabalham. A função do recursos humanos passa por garantir o aproveitamento das qualidades profissionais e humanas dos seus colaboradores. actualizados e eficientes. dentro de conjunto das responsabilidades do dirigente: o engenheiro de uma oficina é responsável pela segurança. por assumida e desempenhada por determinado serviço: serviço de segurança. com baixos custos de transformação. de Estas podem existir quer no estado difuso. Função aprovisionamento: conjunto de operações que concorrem para assegurar aos serviços utilizadores da empresa o fornecimento de matérias-primas. na gestão do factor humano. etc: 3.

14  Função financeira: é a actividade responsável pela obtenção e utilização efectiva dos fundos necessários para as operações correntes e de investimento. que permitam à empresa alcançar o nível de rentabilidade pretendido. a motivação pode ter natureza externa ou interna. esta função. através de estímulos internos e/ou contextuais. Factores de natureza interna criam os tipos de motivação de adaptação (aceitação dos objectivos como afins ou complementares aos seus) e a motivação de identificação (aceitação dos objectivos como superiores aos seus e como condição para a sua realização pessoal) . de modo a concorrer para a optimização da rentabilidade dos capitais aplicados na empresa Deve assegurar. Nesta perspectiva. consoante os factores que lhe estão na origem. Vejamos: Natureza Características Tipo de Motivação . conduz à alteração de alguns comportamentos do indivíduo de forma a satisfazer necessidades. Factores de natureza externa criam os tipos de motivação compulsiva (aceitação forçada dos objectivos) e de motivação pecuniária (aceitação dos objectivos apenas em função do dinheiro). 3) Gestão de grupo Duas são as formas de mobilizar e empenhar as pessoas para que haja convergência dos objectivos da empresa: • Psicologia da motivação – processo psicológico que. o processo de detecção e obtenção de recursos financeiros em condições vantajosas.

Herzberg. • Aceitação objectivos função dinheiro de em do Motivação de ADAPTAÇÃO Interna Motivação de IDENTIFICAÇÃO • Aceitação dos objectivos como afins ou complementar es dos seus. ter um salário justo. Alderfer).15 Motivação COMPULSIVA Externa Motivação PECUNIÁRIA • Aceitação forçada dos objectivos. • Esta doutrina revela-se nas seguintes teorias:  Teoria da satisfação relacionada com as necessidades do indivíduo como. uma posição social e êxito no trabalho (Maslov. por exemplo.  Teoria do progresso ligada à percepção que o indivíduo tem na quantidade de trabalho distribuído e dos requintes de desempenho ( McClelland. Adams).  Teoria do reforço relativa aos sistemas de recompensas e penalizações (Skinner). Vroom. 4) Antropologia do Poder A gestão é uma actividade sócio-técnica na medida em que implica lidar com pessoas ( o lado humano ou sócio da questão) e com os . Aceitação dos objectivos como superiores aos seus e como condição para a sua realização pessoal.

anglo-saxónica. africanas. árabes. árabes • distância Escandinava. tal como com a interacção entre ambos. Hofstede (1991) considerava a cultura organizacional como um fenómeno em si mesmo. É conhecido o modelo 4-D de Ofstede: Dimensões Características • D1 Distância ao poder Forma como a sociedade lida com a desigual distribuição do poder Exemplos Sociedades com hierárquica alta: Sociedades com hierárquica baixa distância Latinas. Sociedades que lidam melhor com a ambiguidade: Latinas. status.feminilid ade Distribuição dos papéis em função do género Orientação para a competição (sucesso. anglo-saxónica. germânica Sociedades individualistas (tem mais importância o eu e a tarefa): Sociedades colectivistas (prevalece o nós e as relações: • Latinas. germânica • D2 Individualis mo vs.16 recursos não humanos ( o lado técnico). • D4 Evitação da incerteza Reacção face ao futuro • . germânica. A diferença reside no facto de que as culturas nacionaistêm como elemento central os valores. uma abordagem antropológica da organização. colectivismo Grau de interdependência dos indivíduos na sociedade (importância do eu face ao nós Escandinava. árabes. japonesa. Anglo saxónica. solidariedade): Sociedades que evitam a incerteza(necessitam de regras mesmo que não as cumpram): latinos. de forma a configurar os modelos à realidade sociológica em que vivem. Esta realidade requer. • D3 Masculinida de vs. na comunidade e na escola. por parte dos gestores. • Orientação para a modéstia (defesa dos mais fracos. os quais são adquiridos na família. africanas. bens materiais). escandinava.

também. com a abertura e frontalidade entre subordinado e superior hierárquico. Nas sociedades com um grau de individualismo baixo ( logo. e onde a empresa precisa de melhorias. há que saber-se quais os trabalhadores motivados ou não. anglo-saxónica. Estratégias para mobilizar os trabalhadores:  Tentar influenciar individualmente cada pessoa. colectivismo elevado) existem fortes limitações à afirmação individual e à frontalidade. . Este processo foi desenvolvido nas sociedades que possuem um índice de distância ao poder mais baixo e. em grande parte. 6) Eficácia dos grupos de trabalho Nem sempre os objectivos organizativos correspondem aos objectivos pessoais de cada colaborador. 5) Avaliação de desempenho Geralmente. recorrendo a sistemas para orientar o seu comportamento (estratégia da motivação). onde a cultura da empresa é mais forte. um índice de individualismo elevado o que tem implicações na forma e na matriz de comunicação.17 Escandinava. O êxito de qualquer empresa depende. Daí. da forma como são utilizadas as pessoas que nela trabalham. A função do Gestor. é melhorar o rácio de motivação como atrás se referiu. Cada colaborador desenvolve uma atitude (atitudes) orientada no sentido do seu nível de mobilização pessoal face aos objectivos da empresa. prevalecendo a comunicação indirecta. a avaliação de desempenho implica uma entrevista de comunicação nos dois sentidos. sobretudo na parte de afirmação pessoal e frontalidade. no seio da organização.  Transformar as atitudes das pessoas num conhecimento accionável em melhor desempenho (estratégia da capacidade humana).

Ou seja: é melhor canalizar as capacidades que as pessoas possuem. e b) Capacidade para mudar. isto é capacidade das pessoas se comportarem de modo consistente com o que são as respostas certas. 3) Política – legitimidade ou reputação do grupo face à sua constelação. pensam e agem. em vez de tentar melhorar as suas fraquezas. Comportar-se é actuar de forma adaptativa a um estímulo. 7) Agentes de mudança Para levar a cabo uma estratégia. a empresa necessita de ter no seu seio agentes de mudança. e 4) Sistémica – perenidade ou viabilidade. Capítulo III Controlo de gestão e Instrumentos de pilotagem . As duas dimensões: a) Compreensão estratégia. As pessoas são entes que sentem. significa a capacidade de conhecer e compreender quais as acções certas a desenvolver. Agir é diferente de comportar-se: agir é actuar de modo próprio e intencional para levar a cabo uma acção. A atitude tem a ver como as pessoas agem.18 A estratégia que conduz a melhores resultados é aquela que procura a ligação entre as pessoas e a sua performance. Para alguns autores a eficácia de um grupo tende a ser vista numa perspectiva multidimensional e integradora em quatro dimensões: 1) Social – qualidade da experiência grupal: 2) Económica – rendimento do grupo.

No domínio dos objectivos financeiros pode-se classificar as unidades organizacionais internas são classificadas. em centros de responsabilidade: • Centros de custo . o controlo dos custos faz-se . estratégica e/ou operacional. Para esta performance contribui. em casos mais complexos. no âmbito do controlo de gestão. a estrutura organizacional. Esta estrutura pode ser funcional ou divisional. seguir estruturas matriciais e estruturas híbridas. para áreas geográficas ou. A estrutura do controlo de gestão respeita à divisão da empresa em unidades organizacionais que determinarão o sistema formal da comunicação interna com o cliente. que visa motivar os gestores para a tomada de decisões. orientadas para o produto. inovação e desenvolvimento exigem que se usem outros parâmetros na avaliação da sua performance e não exclusivamente o custo unitário. actuam. para o cliente. situação típica dos departamentos de staff. assim os três elementos essenciais dos sistemas de controlo de gestão: • Estrutura do controlo de gestão. Se forem centros de despesa discricionária. a divisão do trabalho. obsequiando-os com os instrumentos necessários ao acompanhamento e controle dos resultados estratégicos e operacionais. por centros de responsabilidade e a maneira como cada gestor de cada centro são avaliados e incentivados. Controlo de gestão: significa o ter de haver um processo fundamental para a gestão dos resultados. obviamente. no entanto. a sua eficiência económica é avaliada em custos por unidade. bem como para o desenvolvimento das actividades que permitam a implementação da estratégia e o alcance dos objectivos respectivos.são departamentos com responsabilidade sob recursos que geram custos . Se forem centros de custos standard. As responsabilidades e os respectivos objectivos podem assumir natureza financeira. e • Cultura do controlo de gestão. as exigências de qualidade. bem como os valores da organização. a autoridade formal e a responsabilidade perante os objectivos formais. Deste modo.19 1. • Processo do controlo de gestão.

• • Em muitas empresas os objectivos financeiro. a organização dos turnos. A sua performance é frequentemente avaliada face aos objectivos de venda. Não deixa. também nos objectivos estratégicos. sendo que alguns integram os Tableaux de Bord 8 João Carvalho das Neves.são departamentos/unidades de negócio com responsabilidade por recursos que originam custos e proveitos. in Avaliação e Gestão Estratégica da Empresa. • Centros de proveito . a organização do lay-out. como seja o controlo de inventários. lucros e rendibilidade. etc:. a formação e desenvolvimento dos colaboradores. com os objectivos financeiros. as férias do pessoal. a redução dos prazos de entrega. Instrumentos de pilotagem Toda esta gestão. aconselhamos o livro: Jordan. 2. que necessitam de ser tratados de forma eficiente e compatível com a política e a missão da empresa. por vezes. Centros de investimento8 – são departamentos/unidades de negócio com responsabilidade sob recursos que geram proveitos.são centros de custo que têm também a responsabilidade de gerar proveitos. pelo que a sua avaliação da performance se faz pelo ROI. como o crescimento.20 por comparação com um orçamento e exigindo determinados níveis de serviços associados a este custo. estratégicos e operacionais podem ser acompanhados e controlados em cada fase pelos chamados indicadores (Key Performance Indicators) abreviados por KPI. etc:. Administrativos. a satisfação dos clientes. como sejam a qualidade dos produtos. A par destes existem outros objectivos mais operacionais. Rodrigues e Neves (2004). custos e investimentos. sendo a avaliação da sua performance feita através de do montante do resultado gerado. garantindo que não excedem um determinado orçamento de despesa. tendem a sobrepor-se a todos os outros. Texto Editores. não há garantia de Congruência com os objectivos da organização no que respeita ao sistema de incentivos das equipas de vendas. pois são esses que produzem os resultados financeiros a prazo. . Centros de resultados . 2005. pelo EVA ou outro indicador de criação de valor. contudo de ser muito importante que a gestão se focalize. A gestão deste centro é orientada para os objectivos de venda e. em nota de rodapé (46) “para maior profundidade.

estes instrumentos de pilotagem. Outros instrumentos de pilotagem há. em tempo real. . 9 João Carvalho das Neves. Estes instrumentos de pilotagem9 são ferramentas ao serviço dos gestores para que tenham a noção. do que acontece nas empresas. Tableaux de bord. É com base no orçamento que vai estimar os custos da adopção de determinada estratégia. que se subdividem em: • • Plano operacional que contempla o tipo de acções a seguir. Servem. • • • Controlo Orçamental. ainda. tais como: • Análise financeira. o montante a gastar. complementam os anteriores e viceversa. estes instrumentos para os gestores de linha seguirem os passos de todo o processo de controlo de gestão com toda a disponibilidade de informações. referindo-se a toda a envolvência onde a empresa está inserida. constituídos por diversos indicadores do controlo financeiro e não financeiro. dentro de um contexto empresarial para comparação com o planeado e averiguação dos objectivos se serão ou não alcançados. pontes fortes e pontos menos fortes10. 10 Análise Swot. em dois tipos: a) Instrumentos previsionais de pilotagem. b) Instrumentos de acompanhamento dos resultados. significa que a diferença entre as receitas e os custos é aqui que se obtém. Balanced Scorecards. 2005. anteriores ao processo de controlo de gestão. sistemas integrados de gestão de performance. eo Orçamento com que o gestor pode contar para a decisão nos investimentos a efectuar. Texto Editores. calculando os riscos e oportunidades.21 e os Balanced Scorecards. Dividem-se. desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen. Avaliação e Gestão Estratégia da Empresa Administrativos. consiste na avaliação da posição de uma empresa no mercado e saber os pontos fortes ou fracos.

216 . Gestão de Empresas. o futuro da gestão é a gestão do futuro. pois o grau de exigibilidade deste é superior ao grau de liquidez daquele. O plano operacional.activo. Rácios económicos. tem como fim a análise da evolução e formação dos resultados e a capacidade de auto-financiamento. Capítulo IV Controlo da Estrutura Financeira 1. e capitais alheios-passivo.  O activo não corrente só pode ser financiado por capitais permanentes (capital próprio e passivo não corrente). muito embora haja quem entenda que o longo prazo é cada vez mais médio e este cada vez mais a curto prazo. constituindo instrumentos de análise da gestão financeira da empresa. A natureza desses rácios classifica-se em: • Rácios financeiros. O estabelecimento de relações entre os dados fornecidos pelos documentos contabilísticos. designadamente o Balanço é um bom método de gestão. virado para um planeamento de futuro. • Algumas são as regras fundamentais do equilíbrio financeiro a reter11:  O activo não corrente não pode ser financiado pelo passivo corrente. consiste na definição da estratégia adequada e contem todas as actividades da empresa.Equilíbrio financeiro Qualquer empresa para se poder constituir e equilibrar necessita de capitais próprios. p. que passam a constituir a estrutura de financiamento. permitindo fazer comparações entre empresas diferidas no tempo. Essas relações podem ser efectuadas através dos rácios.22 • Plano estratégico. cuja finalidade é a análise da estrutura financeira e a revelação da capacidade da empresa para responder aos compromissos. para permitir 11 José Eduardo Carvalho. Princípios fundamentais. Este plano é elaborado pelos gestores com o apoio da direcção.

Liquidez A liquidez corresponde à capacidade que a empresa tem de fazer face aos seus compromissos (dívidas) de curto prazo. 4. considerando apenas os elementos mais líquidos do activo corrente (clientes. O equilíbrio financeiro existe quando o balanço evidencia: liquidez.23 que aquele origine disponibilidades necessárias ao reembolso dos empréstimos a médio/longo prazo que os financiam.  O activo corrente deve ser financiado pelo passivo corrente. 2. caixa). Autonomia financeira A autonomia financeira corresponde ao grau de cobertura do activo da empresa exclusivamente por capitais próprios. já que o grau de exigibilidade deste é compatível com o grau de liquidez daquele. Pode ser avaliada através do fundo de maneio ou/e pelo rácio. assim: Podem também ser calculados rácios de liquidez reduzida. solvabilidade e autonomia financeira. 2. Calcula-se através do rácio: Autonomia financeira . calcula-se através do rácio: Solvabilidade = A solvabilidade depende sobretudo da capacidade da empresa para assegurar o aumento de capitais próprios através de resultados líquidos positivos e das reservas constituídas. Solvabilidade Solvabilidade corresponde à capacidade que a empresa tem de fazer face a todos os seus compromissos (dívidas) independentemente do prazo de exigibilidade. depósitos.

24 Quanto maior é o valor do rácio. primeiro limiar dos resultados. referindo que a primeira corresponde às amortizações do activo fixo e a segunda à amortização do goodwill. O medidor da performance de uma empresa é o apuramento dos resultados. Depreciations and Amortizations)12. e significa o apuramento dos resultados (ganhos). . distingue depreciations de amortizations. 2. melhor a empresa responde aos seus compromissos. 12 António Gomes Mota e Cláudia Custódio. O cálculo dos resultados é o passo primeiro para determinar a rendibilidade e passa pela reorganização da demonstração dos resultados que é produzida pela contabilidade. Capítulo V RENDIBILIDADE 1. ainda. A rendibilidade também pode ser utilizada como medida da capacidade de uma empresa gerar resultados e. Manual de Informação. em nota de rodapé (1) p. pela razão de que a rendibilidade é o resultado da melhor ou pior forma como são utilizados os recursos. in Finanças da Empresa. Taxes. antes dos juros.Generalidades Na análise do valor de uma empresa a rendibilidade é um dos indicadores da performance mais importantes pela prestação informativa dos capitais investidos. Resultados O conjunto das demonstrações financeiras é a fonte privilegiada para análise de toda e qualquer gestão financeira. Análise e Decisão Financeira para Executivos. Para o estudo da rendibilidade a demonstração dos resultados é fundamental. EBITDA – (Earnings Before Interest. 69. Este item engloba proveitos e custos associados às principais operações da empresa: • Vendas. decifrando a designação EBITDA. impostos e amortizações. como aferidor da eficiência da gestão. mantendo uma certa autonomia financeira (média = 25 a 30%).

temos – (Earnings Before Interest and Taxes) – EBIT. As amortizações do exercício são custos de características muito particulares e muito impostantes para o cálculo dos diferentes limiares de resultados. e • Outros custos e proveitos operacionais. no pressuposto de inexistência de dívidas. assim. Demonstração dos resultados Vendas Custo das vendas Margem bruta das vendas Outros custos e proveitos operacionais X X ________________ X X _________________ EBITDA_____________________________X__________ No segundo limiar. ganhos ou perdas extraordinárias e.25 • Custo das vendas. representa os resultados (ganhos) antes dos juros e impostos. ainda os resultados gerados por investimento extra exploração. • Custos com pessoal. As amortizações são o exemplo mais importantes de custos que não apresentam a correspondente saída de fundos. Excluem-se. Demonstração de resultados Vendas Custo das vendas X X _____________ Margem bruta de vendas X Outros custos e proveitos operacionais ___________ EBITDA___________________________ _X________ Amortizações EBIT__________ X X_________ TERCEIRO LIMIAR – Net Income (rendimento) ou Resultado líquido . Temos. assim a fórmula: EBIT= EBITDA-Amortizações.. juros pagos ou obtidos.

26 Para o cálculo deste último limiar de resultados . Este rácio é dado pelo quociente entre os resultados e o activo total. É usual distinguir entre NET ROA e GROSS ROA: NET ROA . Rendibilidade dos capitais próprios (ROE) Considerando que os activos podem ser financiados quer por capitais próprios.Temos assim: ROE= Este ratio proporciona a relação entre os capitais investidos pelos accionistas e a parte dos resultados que está disponível para lhes ser . Rendibilidade A rendibilidade ou investimento total (ROA) é medida pelo cálculo do ROA (Return on Assets=activo). Agora. é que são considerados custos e proveitos resultantes da função financeira os custos e proveitos extraordinários e o imposto sobre o rendimento. permitindo avaliar a capacidade dos activos para gerar resultados. quer por capitais alheios. net income. devem ser considerados todos os items não operacionais excluídos dos cálculos do EBITDA e EBIT. 4. Demonstração dos resultados Vendas Custo das vendas Margem bruta de vendas X X _____________ X Outros custos e prov. interessa aos accionistas conhecerem a rendibilidade da parte financiada por si e a rendibilidade da totalidade do capital investido. Operacionais______ X______ EBITDA____________________________ X_______ Amortizações Custos e proveitos financeiros Custos e proveitos extraordinários Imposto __________ NET INCOME ____ _X_______ X X EBIT_______________________________X_______ __________________X_______ __________________X_______ 3.

ou seja. CONCLUSÃO A parte do título “Gestão de Empresas (…). no desempenho e desenvolvimento das empresas. Quanto maior o net income e/ou menor o capital próprio. este trabalho. a gestão estratégica assumiu uma condição sine qua non.27 distribuídos. uma conclusão expressivamente elucidativa. remunerados que sejam os credores por via do pagamento dos juros e após pagos os impostos. em parte. do significado que a gestão tem no sucesso de qualquer empresa. o futuro da gestão é a gestão do futuro” de uma das obras que sustentou. De facto. . de José Eduardo Carvalho é. de há muito tempo a esta parte. per si. maior é a rendibilidade.

muito especificamente. Liam Fahey. quando se visa o êxito. que visava a “arte da Guerra”. A importância da estratégia dita do tempo de Sun Tzu. Essa visão estratégia serve a todas as vertentes da vida. Kaplan e Norton entre outros. José Eduardo – Gestão de Empresas Princípios Fundamentais.. nos patamares definidos pelos mais brilhantes pensadores da gestão.C. David Hunger. do mercado e de tudo o que gravita na sua orla são fundamentais para o cumprimento do objectivo teleológico das empresas. Ora. Edições Sílabo. O futuro da gestão é a gestão de futuro.28 O Know-how da empresa. dinâmica. visionária. Para que esta situação se confirme é fundamental que toda a estratégia de gestão seguida. companheiro de Confúcio. BIBLIOGRAFIA Carvalho. nos termos e conceitos por eles alvitrados e enunciados poderão levar cada empresa ao rumo estrategicamente planeado. baseada em atitudes activas de forma a que permita formular programas de acção orientados para objectivos determinados com base em previsões e alicerçados em políticas consonantes com a empresa e mercado exterior. seja moderna. . anos 400 A. nos negócios os bons resultados são o objectivo a almejar e a “alma” das empresas. Só uma gestão estratégica. HenrY Mintzberg.

e Neves. Campus. Mota. Volume I. Análise e decisão Financeira para Executivos. Finanças da Empresa. Publisher Team. .29 Franco. Filho. Victor Seabra (e Outros). Uma abordagem prática. 2005. António Gomes e Cláudia Custódio. Balanced Scorecard e a Gestão Financeira.Avaliação e Gestão Estratégica da Empresa. Emílio Herrero. O apuramento dos custos e a informação de ápio à decisão da gestão. João Carvalho das. Manual de Informação. Administrativos. Texto Editores. Contabilidade de Gestão. 10ª Edição. Nova Edição Actualizada e Aumentada. Nomics.