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Planejamento para a Competitividade

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Slide 1 Abertura e ttulo da aula O desenvolvimento social e econmico dos pases cada vez mais dependente da qualidade de suas organizaes, instituies e da sua capacidade de gerar conhecimentos que possam ser apropriados pela sociedade como inovao. Investir racionalmente os recursos pblicos disponveis em pesquisa e conhecimento pode representar a diferena entre avanar para o grupo dos pases modernos e desenvolvidos, ou permanecer no grupo dos pases perifricos e incapazes de oferecer boas condies de desenvolvimento social aos seus cidados. Slide 2 Definies A gesto estratgica a principal ferramenta gerencial utilizada para assegurar a sustentabilidade das organizaes pblicas e privadas. Este documento destina-se a elaborao de um Planejamento para a Competitividade para as organizaes (instituies ou empresas) pblicas ou privadas, junto com as explicaes atravs da aula expositiva, os slides e a bibliografia sugerida, oferecer ao aluno uma base conceitual para a organizao, coordenao, implantao, controle e acompanhamento de um planejamento estratgico para a competitividade e as bases para uma gesto estratgica, condizente com os desafios contemporneos.

Slide 3 e 4 A importncia da estratgia Por que fazer Planejamento para competitividade? A razo para que uma organizao realize Planejamento Estratgico ou para a competitividade, periodicamente, uma consequncia da prpria razo de ser das organizaes. Segundo Hannan & Freeman (1984), as organizaes so criadas porque: so capazes de gerar produtos coletivos isto , que atendem s necessidades, aspiraes e desejos de algum grupo social com uma dada qualidade, e de forma repetida e confivel; e obedecem a instituies (regras e procedimentos) socialmente aceitas, para realizar a sua ao organizacional. Essas duas qualidades das organizaes confiabilidade e responsividade social determinam a relevncia que uma organizao possui para o seu ambiente externo (contexto). Quanto maiores sua confiabilidade e responsividade social, maior essa relevncia e, portanto, maior sustentabilidade institucional. Por essa razo, as organizaes esto sempre buscando conquistar e manter condies por exemplo, em termos de competncias, agilidade e seguimento de normas que lhes permitam responder de modo mais confivel e adequado s demandas que caracterizam o seu contexto relevante. O Planejamento Estratgico para a competitividade pode auxiliar nessa busca.

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Slide 5 a 11 A sequncia lgica do planejamento O bom planejamento segue uma lgica de anlise: Quem somos? Onde estamos? E onde queremos chegar? METODOLOGIA Para a elaborao do Plano de Negcios devem-se considerar dois tipos de orientao: Fixas e mutveis. ORIENTAES FIXAS So orientaes que devem se manter imutveis durante um perodo de tempo de no mnimo trs anos. Geralmente incluem: NEGCIO mbito de atuao da organizao, produtos, servios e sua interao com o mercado, devendo estar voltado principal expectativa do cliente. Esclarecer a definio do negcio, ou discuti-lo, tem a vantagem de pararmos de discutir o que no se pode fazer, para passarmos a discutir: COMO VAMOS ATENDER AS NOVAS NECESSIDADES. Muitas vezes temos que fazer algo novo voltado para as necessidades atuais e futuras do nada, at porque desconhecemos grande parte do que possumos e que outros (nossos clientes) gostariam de receber. O negcio da empresa, como est na definio acima, deve atender a expectativa do cliente. STAKEHOLDER O termo ingls stakeholder (que poder ser traduzido como 'parte interessada') designa uma pessoa, grupo ou entidade com legtimos interesses nas aes e no desempenho de uma organizao e cujas decises e atuaes possam afetar, direta ou indiretamente, essa mesma organizao. Esto includos nos stackeholders os funcionrios, gestores, proprietrios, fornecedores, clientes, credores, Estado (enquanto entidade fiscal e reguladora), sindicatos e diversas outras pessoas ou entidades que se relacionam com a organizao. So vrias as formas de classificar os diferentes stakeholders, embora a mais usual a classificao em internos e externos. Os stakeholders internos so todas as pessoas ou entidades mais prximas da organizao e incluem os seus proprietrios, os trabalhadores e os gestores. Quanto aos stakeholders externos, estes incluem os clientes, fornecedores, credores, Estado e outras pessoas ou entidades externas organizao mas que nela possuem algum tipo de interesse e que de alguma forma a possam influenciar. MISSO Papel desempenhado pela empresa ou instituio no seu negcio, ou seja, a razo de ser da empresa ou instituio. Lembrando que nenhuma organizao constituda para satisfazer a todo mundo. Na concepo da administrao empresarial, fazer lucro e remunerar o capital investido atravs da maior satisfao dos clientes e empregados so componentes fundamentais do seu papel. Para tanto, a gerncia deve estar comprometida em buscar a SATISFAO DAS EXPECTATIVAS DOS STAKEHOLDERS para maximizar os dividendos dos acionistas.

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Slide 12 e 13 PRINCPIOS ou DIRETRIZES CORPORATIVAS So as sustentaes bsicas para a elaborao do Plano de Negcios, entre elas esta a Poltica da Qualidade da empresa. Slide 14 ANLISE DE CENRIOS o resultado das anlises externas e internas, ou seja, a concluso dessa avaliao. O diagnstico dinmico, pois depende dos fatores e subfatores externos e internos que so mutveis. Portanto ele deve ser feito periodicamente. Como fazer cenrios? Vamos fazer um pequeno exerccio para introduzir o problema. Recorde agora dois ou trs acontecimentos dos ltimos doze meses (ou trs anos...) que afetaram significativamente seu modo de ver as coisas ou seu comportamento...lembrou ? Agora tente voltar ao passado antes destes fatos - e imagine o que voc faria se conscientemente soubesse que eles teriam alguma chance ou probabilidade de acontecer ?! Talvez voc no mudasse o curso da realidade, mas com certeza sua conduta teria sido outra...suas escolhas no seriam as mesmas. Pensar o futuro, formular cenrios, mobiliza exatamente estes sentimentos: insegurana, vontade, temor, esperana, desejos,... Estabelecer um roteiro tentativo para organizar estes impulsos ser o nosso desafio nas prximos slides e aulas. Slide 15 ANLISE SWOT Uma ferramenta de gesto empresarial bastante utilizada a Anlise SWOT, que consiste no estudo do cenrio externo e da realidade interna de uma organizao. Esse tipo de medida de fundamental importncia para se iniciar um projeto importante e, principalmente, para criar aes estratgicas em momentos de incerteza, porque nos permite conhecer os fatores favorveis e desfavorveis que o mercado apresenta, alm de situar a organizao dentro do seu real contexto. preciso tomar decises com qualidade e colocar em prtica as boas ideias, no entanto, tudo deve ser feito com cautela e com a estratgia adequada. Falo isso porque muito comum encontrarmos casos de empresas com produtos e servios inovadores, mas que acabam pecando nas estratgias de atuao frente ao mercado em que atuam. O termo SWOT uma sigla em ingls, que representa um acrnimo de Foras (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune sobre as 500 maiores corporaes.

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Slide 16 a 21 VISO a identificao dos limites que os principais responsveis pela organizao conseguem enxergar dentro de um tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Proporciona o grande delineamento do Plano de Negcios desenvolvido pela empresa ou instituio. A viso deve ser desafiadora, buscando algum tipo de liderana, como por exemplo: ser a melhor e mais conceituada organizao de servio de sade da comunidade. . PLANOS DE AO SMART Ao definir nossos objetivos comum fazermos uma grande lista, porm, como saber quais nos traro benefcios e quais no sero bem sucedidos? Existe uma tcnica simples que voc pode aplicar em todos os objetivos de sua lista, e assim, obter a resposta da pergunta acima. Primeiramente, lembre-se que, ao definir seus objetivos, voc deve ser SMART ou inteligente, traduzindo do ingls e, para cada objetivo, relacione o significado de cada letra com as respostas que voc julgar necessrias para evidenciar suas atividades no plano de ao. Como exemplo, suponha que um dos seus objetivos seja a compra de uma mquina: S = Specific (Especfico): Seja especfico, quanto a marca, modelo, configuraes, acessrios, etc. M = Measurable (Mensurvel): Detalhe a quantidade necessria, custo da compra, transporte, manuteno, treinamento pois, se no for possvel medir, no ser possvel gerenciar. Escolha um objetivo com progresso mensurvel e estabelea critrios concretos para medir o xito. A = Agreed Upon (Acordado com os Interessados): Envolva todos os interessados (stakeholders) neste processo de compra, tais como: operador de mquina, coordenador, supervisor, engenheiro, comprador e fornecedor. R = Realistic (Realista): Este objetivo est dentro da minha capacidade de realizar? Certifique-se de que a compra esteja consistente com seus outros objetivos e alinhada com as metas da empresa. T = Time (Tempo) = Defina um cronograma para a compra: data de compra, entrega, pagamento, instalao, try out, setup entre outros. Sem limite de tempo, no existe urgncia para comear a agir imediatamente. Quanto maior for o detalhamento, maiores sero as possibilidades de sucesso. preciso ter total controle das futuras situaes e saber prioriz-las, pois mesmo tendo excelentes ideias, bom planejamento e controle dos seus objetivos, existem fatores externos que esto fora do nosso controle, que podem influenciar diretamente os nossos objetivos.

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