UNIVERSIDADE MUSSA BIM BIQUE

Curso de Administração Pública

Faculdade de Ciências Sociais e Humanidade

Balanced Scorecard
 Introdução
• Qualquer que seja organização tem objectivos. Entretanto, no
mundo dos negócios o principal desafio das empresas é o
sucesso na criação de valor.
• Assim, para planejar como criar valor agregado, as empresas
desenvolvem estratégias, que nada mais são do que escolhas ou
um posicionamento único das empresas no mercado com o
objetivo de atingir uma situação futura.
• É nesta senda que no presente trabalho pretende-se abordar
algumas nuances relativas ao Balanced Scorecard, trazendo
sobretudo aspectos ligados a noção do conceito, os passos a
seguir e a importância deste instrumento para algumas
organizações, incluindo as sem fins Lucrativos e organismos
públicos. Esta matéria se têm vindo a reflectir e tem
proporcionado a aplicação a casos específicos em vários cantos
do mundo.
 Objectivos
Geral:
• Compreender o conceito e a aplicação do balanced
scorecard em diferentes situações organizacionais.
Específicos:
• Definir o conceito e historial de balanced scorecard;
• Identificar os diversos aspectos a ter em conta no sistema
balanced scorecard;
• Descrever a aplicação do balanced scorecard em
diferentes situações organizacionais.
Metodologia
• Para a realização do presente trabalho foi necessário o uso
do método bibliográfico que consistiu na leitura de
diversas obras que versam sobre o assunto em alusão.
 1.Breve Historial Sobre Balanced Scorecard
• Em 1990, entendendo que as tradicionais medidas contábeis e
financeiras, ao contrário de ajudar, estavam dificultando a
empresa a criar valor econômico para o futuro, David Norton,
executivo do Instituto de Pesquisa Nolan Norton, com apoio
acadêmico de Robert Kaplan, decidiu desenvolver um novo
modelo de medidas de desempenho de empresas (LUSTOSA,
2007:97).
• Por sua vez, KAPLAN & NORTON (1997, apud NUNES,
2006) avançam que o ponto de partida foi o modelo usado pela
Analog Devices para medir o índice de progresso em atividades
de melhoria contínua e o seu scorecard, que continha as
medidas tradicionais financeiras e outras operacionais. O estudo
foi direcionado para chegar-se a um scorecard
multidimensional.
 Cont.
• Posteriormente, para indicar a característica de equilíbrio
(balanceamento) entre medidas de curto e de longo prazo, entre as
medidas financeiras e as não financeiras, entre os indicadores de
tendência (leading) e os de ocorrências (lagging) e entre as
perspectivas interna e externa de desempenho, esse scorecard
multidimensional passou a ser denominado balanced scorecard.
• Em 1992, depois do teste da viabilidade de implantação em certos
setores de algumas empresas, os autores publicaram um artigo na
Harvard Business Review sobre esse sistema de medição, (KAPLAN
& NORTON (1992).
• Após essa divulgação, executivos de duas empresas solicitaram a ajuda
de KAPLAN & NORTON (1997) para implantar aquele sistema de
indicadores. A intenção era usar o referido sistema de indicadores para
comunicar e alinhar as estratégias das empresas que dirigiam.
 1.1.Conceitos Básicos sobre Balanced Scorecard

• BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que, traduzida, significa

Indicadores Balanceados de Desempenho. Este é o nome de uma

metodologia voltada à gestão estratégica das empresas.

• Na perspectiva de NUNES (2006:43) o Balanced Scorecard (criado por

Robert Kaplan e David Norton em 1997) é um sistema estratégico de

administração, baseado em mensurações, proporcionando um método de

alinhar as actividades de uma organização com a estratégia adoptada, e

a possibilidade de monitorização do desempenho na consecução de

metas estratégicas, ou abordagem da performance da gestão, que incide

sobre as quatro seguintes dimensões:

 Cont.
• A perspectiva dos utentes;
• Processos internos;
• Aprendizagem e crescimento e;
• Financiamentos, com a finalidade de permitir a monitorização dos progressos da
organização em direcção aos objectivos estratégicos que se propõe alcançar.

Com esse intuito, os criadores do BSC, Kaplan & Norton, delimitaram as quatro
seguintes dimensões, através das quais a actividade de uma organização deve ser
analisada:
• Dimensão Financeira (Como estamos perante os nossos associados ou
accionistas?)
• Dimensão Utente/Cliente (Como estamos perante os
Utentes/Clientes/Mercado?)
• Dimensão Processos (Como está o nosso desempenho nos processos e recursos
críticos?)
• Dimensão Aprendizagem e Inovação (Como deveremos sustentar a nossa
capacidade de mudança e melhoria?).
 1.2.Passos a Seguir na Criação de um BSC
• Na visão de GOMES (2006:59) são sete, os passos que vários autores indicam
como sendo necessários para a implantação de um BSC, e que consistem no
seguinte:
• 1º - Identificar a visão da organização, ou seja responder à seguinte questão: Qual
o caminho pretendido para a organização?
• 2º - Identificar as estratégias adoptadas para atingir a visão.
• 3º - Definir os Factores Críticos de Sucesso e as dimensões para o BSC, ou seja
responder à questão sobre “o que se deve fazer bem em cada uma das
dimensões”.
• 4º - Responder à questão “como podemos avaliar se tudo está a ser executado
conforme o pretendido?”.
• 5º - Ponderar se estamos a analisar as componentes adequadas e como pode
efectuar a mensuração dessas componentes (Avaliar o Scorecard)
• 6º - Identificar e criar planos de acção e iniciativas, com base na análise dos
indicadores seleccionados
• 7º - Planear os mecanismos de reporting e a operacionalização do Scorecard,
respondendo às seguintes questões: Como podemos gerir o Scorecard? Que
colaboradores deverão receber relatórios e como deverão ser estes apresentados?
 1.3.Questões Prévias A Considerar Na
Implementação Do BSC
• A implementação de um BCS exige a resposta a questões como as que são
apresentadas abaixo:
• Para onde vamos? Pergunta cuja resposta traduz a Visão. Para uma empresa a
resposta ou Visão pode ser por exemplo “Queremos dominar o Mercado.”
• Como pensamos lá chegar? A resposta a esta interrogação clarifica as opções
estratégicas e para uma empresa pode consistir na seguinte opção: Através de
um enfoque em eficiência de custos e elevada qualidade, investindo em novas
tecnologias.
• O que devemos fazer para lá chegar? Questão que por sua vez implica
identificar: i) as dimensões em que se pode conseguir a excelência; ii) os
Factores Críticos de Sucesso para cada dimensão do Scorecard, iii) os
indicadores de desempenho para monitorização desses Factores Críticos de
Sucesso (o que requer e permite a definição de metas concretas alinhadas com
a estratégia da organização); iv) atribuir responsabilidades e elaborar planos de
acção, e v) atingir as metas estabelecidas.
Como Traduzir a Missão em Resultados (Os elementos do BSC)
Missão
Quem somos?
Porque existimos?
Valores
Em que acreditamos?
Visão
O que queremos ser?
Objectivos Estratégicos
Que resultados queremos alcançar?
Indicadores
Que indicadores servem para medir a prossecução dos objectivos?
Metas
Que metas devemos fixar para os indicadores?
Processos
Accionistas Clientes R. Humanos Preparados
Eficientes e
Satisfeitos Satisfeitos Efectivos e Motivados
 1.5.O Balanced Scorecard como sistema de medição de
desempenho
• Na visão de KAPLAN & NORTON, (1997) apud GOMES
(2006:41) as tradicionais medidas financeiras e, mesmo, as
inovações ocorridas nesse campo, tais como valor econômico
adicionado, reflectem transações que já ocorreram. Elas
constituem-se, portanto, em indicadores de ocorrências (lagging).
• Neste sentido, percebe-se que o ambiente supercompetitivo, com
mudanças cada vez mais rápidas, no entanto, impõe aos gestores a
necessidade não só de avaliar o desempenho passado, mas
também de saber se eles estão criando valor futuro.
• Por sua vez, KAPLAN & NORTON, (1996) afirmam que a
criação de valores futuros necessita que a empresa realize a
exploração de ativos intangíveis e na Era da Informação;
saber explorar esses ativos é mais importante que saber
investir e administrar ativos físicos.
 1.6.Balanced scorecard como Sistema de Comunicação e Alinhamento
Estratégico

• A maior parte de empresas incorporara medidas de desempenho

não financeiras, mas o fizeram a partir da necessidade de
alcançar objetivos específicos (gestão de qualidade total, redução
de ciclo, reengenharia etc.), (KAPLAN & NORTON, 1993:45).

• Os autores advertiram que um conjunto de medidas não

financeiras, voltadas para o desempenho passado e não
relacionadas aos objetivos estratégicos específicos, é uma
aplicação limitada do balanced scorecard.
 1.7.Balanced scorecard como sistema de gestão estratégica

• Segundo KAPLAN & NORTON (1996), o uso do

balanced scorecard como um instrumento de
comunicação e alinhamento estratégico da empresa
apontou uma séria deficiência nos sistemas gerenciais
tradicionais, qual seja, a incapacidade para ligar a
estratégia de longo prazo da empresa com as suas
ações de curto prazo.
• Para que o balanced scorecard seja usado da maneira
correta, entretanto, as medidas devem expressar
claramente a estratégia de longo prazo da
organização para o sucesso competitivo (KAPLAN &
NORTON, 1996:52).
 Cont.
• Assim, passa a ser visto, por seus autores, como uma
ferramenta que traduz a estratégia da empresa em
objetivos específicos mensuráveis – tanto os de longo
prazo quanto os de curto. Assim, a partir da utilização
do balanced scorecard para comunicar e alinhar a
estratégia da empresa, percebeu-se que ele podia ser
utilizado como um novo sistema de gestão estratégica
 1.8.Diferenças do BSC no sector privado e no sector público
1.8.1.Missão e Estratégia
Sector Privado Sector Público

A estratégia fica no topo do A estratégia fina no centro BSC

BSC. Tal como nas empresas a estratégia
A estratégia interfere com as interfere com as opções
opções relativamente a finanças, relativamente a finanças, clientes
clientes, processos internos e (cidadãos), processos internos e
aprendizagem e crescimento aprendizagem e crescimento dos
dos empregados. funcionários.

Fonte: PEDRO (2004)

 1.8.2.Perspectiva financeira
Sector Privado Sector Público
Trata das necessidades de Os indicadores financeiros em organizações não
satisfação dos accionistas lucrativos podem ser vistos como catalizadores do
(criação de valor sustentável) sucesso dos clientes (cidadãos) ou como restrições
e dos clientes e de geração de entre as quais a organização deve operar.
cash flow. Será difícil colocar um preço justo ao trabalho que
A utilização isolada de executam (ex.: acções de apoio à prevenção da
indicadores financeiros faz saúde).
centrar as atenções da gestão As estratégias de aumento das receitas não vêm do
em resultados de curto prazo valor oferecido ao cliente se o financiamento não
que podem prejudicar a for indexado à satisfação dos cidadãos e empresas
criação de valor a longo prazo. (clientes) e da entidade que tutela o serviço
(accionistas).

Fonte: PEDRO (2004)

 1.8.3.Perspectiva Cliente
Sector Privado Sector Público
Avalia a nossa actuação A perspectiva cliente sobe de nível,
relativamente à principal relativamente ao BSC aplicado a
fonte de receita da empresas privadas.
empresa. A perspectiva cliente emerge da missao e
Para obter os resultados não da captação de recursos a partir dos
financeiros é preciso interessados na empresa.
oferecer valor aos clientes A organização deve determinar a quem
e para saber se estamos de serve e qual a melhor forma de o fazer
facto a caminhar. para concretizar a missão.
 1.8.4.Perspectiva Processos Internos
Sector Privado Sector Público

Para oferecer valor aos Identificar processos internos que direccionam valor
clientes é necessário para o cliente.
processos internos Que processos internos devem melhorar até à
optimizados que permitam excelência de modo a oferecer valor aos clientes
obter níveis de custos e (cidadãos e empresas?).
preços competitivos. Para Os processos escolhidos derivam normalmente dos
isso é necessário medir e objectivos e indicadores escolhidos na perspectiva
gerir sistematicamente os do cliente (ex: se queremos actuar sobre o tempo de
nossos processos. registo de uma empresa, devemos actuar sobre as
actividades que constituem esse processo).
 1.8.5.Perspectiva Aprendizagem e Crescimento
Sector Privado Sector Público

O êxito do desempenho dos O sucesso em aperfeiçoar processos, depende em

processos depende da parte da habilidade dos funcionários e ferramentas
capacidade de construir, que usam como suporte da sua actividade.
manter e desenvolver as Funcionário motivados com competências e
infra-estruturas básicas da ferramentas adequadas operando num clima
empresa (pessoas, tecnologia, organizacional desenhado para sustentar os
alianças, marcas, aperfeiçoamentos adoptados nos processos, são os
organização, …). ingredientes centrais para prosseguir melhorando
Para saber onde estamos é continuamente, dentro dos limites financeiros, em
necessário medir direcção ao sucesso dos clientes (cidadãos) e
sistematicamente e comparar. realização da Missão.
1.9.Modelo de aplicação às organizações empresariais

Segundo MONIZ (2009:49) tradicionalmente, nas empresas privadas, utiliza-

se as quatro seguintes perspectivas:
 1.9.1.Modelo de aplicação às organizações não
empresariais
• Para KAPLAN & NORTON (2004) uma organização sem fins
lucrativos deve atribuir igual importância às perspectivas
financeira e do utente / cliente, as quais têm contudo de ficar
subordinadas à missão da organização.
Perspectivas de Balanced Scorecard
 Conclusão
• Em jeito de conclusão, pode se afirmar que o Balance Scorecard é um
sistema que foi criado pelos professores da Harvard Business School
Robert Kaplan e David Norton em 1992 e, desde então, vem sendo
aplicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizações
do setor privado, público e em organizações não-governamentais.
• Contudo, o BSC, a partir de uma visão integrada e balanceada da
empresa, permite descrever a estratégia de forma clara, através de
objetivos estratégicos em 4 perspectivas (financeira, mercadológica,
processos internos e aprendizado & inovação), sendo todos eles
relacionados entre si através de uma relação de causa e efeito.
• Além disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos
com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Desta
maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e garantir
que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.
Obrigado pela Atenção
dispensada