Gestão

EStratégicA
2021 – 1
 Situação problema

1 – Qual ambiente influencia diretamente a organização :

Macro ambiente ou ambiente setorial
2 – O fator tecnológico e o político fazem parte do ambiente macro ou do ambiente setorial
3 - Hoje as empresas podem ser consideradas :
Sistemas abertos ou fechados
4 – Como você faria para aproveitar a oportunidade: Uma fabricante de duas rodas vai vender 123
motos - modelo ZZ 160 cilindradas que tem preço FIPE de R$ 13650 sairá por R$ 9.000,00 devido
programa de redução de impostos para esta linha.
5 – Vamos atuar no segmento de roupas plus size , feitas com tecidos marroquinos com costura de
alfaiataria personalizada . Esse tipo de negócio pode ser classificado como :
Liderança em custo; enfoque; diferenciação, enfoque e liderança em custo ou enfoque e
diferenciação.
6 – As decisões tomadas pelos Presidentes dos negócios são consideradas : estratégicas, táticas ou
operacionais ?
7 – A empresa xxxx tem um produto muito aceito no mercado, tem qualidade , preço, e esta
presente em muitos locais pelo país. Agora P&D desenvolveu um novo produto diferente do
tradicional para outro tipo de publico , aproveitando o sucesso do produto anterior esperando
vender tanto qto o campeao de vendas. Esta estratégia é de concentração, estabilidade , declinio
ou diversificação?
 Diversificação
Consiste na entrada de novos
produtos ou mercados , que podem
estar ou não relacionados de alguma
forma com os negócios atuais da
empresa.
 Quando uma empresa deve diversificar ?
• Quando o negócio atual apresentar baixo crescimento;

• Quando existe a oportunidade de se expandir para outros

segmentos onde a tecnologia e os produtos são
complementares ao negócio atual. Exemplo: Fones para
celular sem fio .
• Quando a empresa está bem competitiva permitindo a
expansão para segmentos mais relevantes .
• Exemplo : poderia ser uma empresa química (sabão, e
similares) comprando uma empresa do ramo de inseticidas
agricolas .
• Quando possui uma marca forte que pode transferir para
outros produtos e negócios potencializando as vendas .
Exemplo : A Bic é reconhecida pelas suas canetas, mas investe
na construão de veleiros , usa a marca para isqueiros e
barbeadores
 Tipos de diversificação corporativa

• Diversificação limitada: É o negócio único, apenas

um produto, ex: Souza Cruz receita vinda da
venda de cigarros;
• Diversificação Relacionada
• A) Restrita : Os negócios compartilham os
recursos ;
• B) Vínculada : Os negócios são pouco vínculados e
/ou possuem diferentes tipos de vínculos
(relacionamento, associação) entre si , Ex: PepsiCo
– foco nos vários produtos, aperitivos feitos em
uma só fabrica gerando vantagem competitiva.
Não relacionada : Múltiplos negócios , mas nem
um possui domínio (nenhum acima dos 70% de
a receita da empresa) e com pouco ou nenhum
vínculo.
Ex: A Philips é lider em equipamentos de saúde
(medicos e hospitalares), iluminação (lampadas ,
reatores) e produtos de consumo (tv’s,
barbeadores,audio e vídeo)
 DIVERSIFICAÇÃO
• Diversificação Relacionada
• Ampliação ou acréscimo em a sua linha de produção existente
ou mercado.
• Iniciar a produção de um novo produto ou entrar num novo
mercado relacionado com à sua atividade empresarial.
• A empresa facilita o consumo dos seus produtos, através da
produção de bens complementares ou da oferta de serviços
complementares. Panelas de inox solicitam polidores especiais
• Por exemplo, um produtor de calçado inicia uma linha de
malas e outros acessórios em couro;
• Uma loja de reparação eletrônica adiciona ao seu portfólio de
serviços o aluguel de equipamento para uso temporário, até o
equipamento do cliente ser reparado.
 Vantagens da Diversificação Relacionada
• Repartir o risco por meio da produção de bens similares e/ou relacionados, oferecendo
serviços semelhantes ou complementares, ou penetração em mercados similares;
• Na maioria dos casos, as empresas utilizam recursos existentes, disponíveis e com
experiência;
• Se a empresa começar a produzir parte das matérias-primas (componentes) para a sua
linha de produção principal, pode garantir melhor qualidade, preços mais baixos e
fornecimento regular;
• Objetivos estratégicos podem ser combinados e, como resultado, as oportunidades
emergentes da “cadeia de produção” podem ser partilhadas e totalmente aproveitadas;
• Melhor aproveitamento das oportunidades de partilha das tecnologias instaladas,
competências e conhecimentos, canais de distribuição comuns, técnicas de gestão
similares e adaptação de recursos;
• Economia de escala pode ser alcançada através da eliminação ou redução significativa
de certas despesas quando mais que uma atividade de negócio é desenvolvida numa
empresa comum e também, devido às oportunidades para usar quaisquer conexões
internas ao longo da cadeia de negócio.
• Efeito de sinergia – quando duas atividades estão integradas, o resultado é maior que a
soma dos resultados das atividades individuais.
 Vantagens das estratégias de diversificação relacionadas

• Benefícios competitivos : transferencias de

competencias , redução de custos, uso comum
de marcas reconhecidas, acréscimo de
capacidade competitiva.
• Dispersar riscos numa base de atuação
alargada
• Preservar a unidade estratégica entre
negócios
• Obter desempenho consolidado maior do
que os resultados independentes
• A alemã Bayer fabrica itens como remédios, plásticos e pesticidas. Entre
2008 e 2009, as vendas de sua unidade de materiais, que atende
montadoras e construtoras, caíram 30%.
• Se fosse uma empresa isolada, certamente ela teria de cortar investimentos,
o que não aconteceu.
• A Bayer investiu 50 milhões de reais na reforma de sua fábrica de materiais
no Rio de Janeiro e outros 250 milhões de reais numa nova fábrica na China
em 2011.
• Hoje está adquirindo ações da gigante Monsanto aumentando ainda mais
sua carteira de produtos .
• Desde a Revolução Industrial, no final do século 18, a diversificação entra e
sai de moda de tempos em tempos.

• O indiano Tata, por exemplo, extrai minério, vende chá e oferece serviços de
telemarketing, monta carros , entre muitos outros.
• Empresas como a Tata aproveitam as inúmeras brechas de mercado para
crescer, mas correm o risco de se tornar impossíveis de administrar.
• Como diversificar a atuação mantendo a empresa simples de administrar?
Não é uma pergunta simples de responder — nunca foi, e nunca será.
 Critérios de seleção Diversificação não relacionada
• Os novos negócios permitem alcançar objetivos da empresa em termos de receitas ?
• Qual o potencial de crescimento do segmento?
• Qual impacto o novo negócio pode proporcionar á empresa?
• Vai o novo negócio necessitar de grandes requisitos de capital ?
• O novo negócio está devidamente saudável (relação com a mão de obra e leis – fisco-
politicas e etc )?
• Segmento ou negócio é vulnerável a recessão, aumento de taxas e alterações políticas?

• VANTAGENS DA ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO NÃO RELACIONADA

• Dispersão do risco de negócios;
• Alocação de recursos financeiros aos negócios com melhores perspectivas de lucro;
• Compra de empresas a preços baixos e com potencial de lucro elevado, beneficiando o
valor para os acionistas ;
• Maior estabilidade dos resultados , uma vez que as dificuldades num segmento podem
ser compensados pelas oportunidades de outro.
•
 Diversificação não relacionada
• Implica a entrada em novos negócios onde :
• Não existem relações estratégicas;
• Não há relacionamento;
• Não existe estratégia unificadora ;
• Diversificar para qualquer segmento onde
existe potencial de obter bons resultados
financeiros
• Não relacionada: criação de valor
• Diversificação não-relacionada é uma forma de diversificação que ocorre
quando se adiciona ao negócio novos produtos ou produtos não-relacionadas
e se entra em novos mercados.
Por exemplo, se o produtor de sapatos entrar no mercado da manufatura de
roupas.
Neste caso não há uma relação direta com o negócio existente na empresa – esta
diversificação é classificada como não-relacionada.

• O conceito é de que qualquer novo negócio ou empresa que possa ser

adquirido em condições financeiras favoráveis e tenha um alto potencial de
faturamento, é adequado para a diversificação. (riscos e oportunidades)

• Um bom exemplo deste tipo de diversificação, que resultou em lucros elevados

durante um certo período de tempo, é o caso de empresas que nos últimos
anos de crescimento económico investiram no mercado de construção,
apesar deste campo de negócio ser significativamente diferente da sua
atividade principal.
• Porém, neste caso a falta de conhecimentos e experiência e o conhecimento
insuficiente do mercado podem levar a problemas graves.
• Muitas vezes, a diversificação não-relacionada baseia-se na competência e
experiência dos recursos humanos já existentes, que podem ser utilizadas em
campos completamente diferenciados.
• Por exemplo, se o proprietário de uma empresa de comércio é competente em
matéria de design, poderá abrir uma loja de internet para vender produtos e
também expandir a atividade, adicionando serviços de Web-design de página
de internet, etc.

• Desta forma a diversificação não-relacionada pode ser efetuada utilizando um

dos seguintes métodos:

• Utilizando as competências básicas existentes na empresa para expandir o

negócio dos mercados atuais para novos e começar novas linhas de produção.

• Entrar completamente em novos mercados. Normalmente, esta oportunidade

é identificada a partir do negócio principal da empresa. Por exemplo, um
concessionário de automóveis pode começar a oferecer serviços financeiros
através do desenvolvimento de um sistema de leasing, de forma a vender os
seus carros através deste sistema.
 Diversificação relacionada x não relacionada
Relacionada Não Relacionada
Implica a entrada em negócios onde Implica a entrada em negócios sem
existem compatibilidade estratégicas existência de compatibilidade estratégica
com as atividades dos negócios atuais com as atividades dos negócios atuais

O grupo Random , reúne 11 empresas, que fazem de freios a retroescavadeiras.

O valor de mercado da empresa dobrou nos últimos cinco anos e seu faturamento
cresceu 90%, chegando a 6,4 bilhões de reais de receita.
A resistência se deve à diversificação.
Enquanto as vendas caíam de um lado, cresciam do outro.
A queda nas exportações, por exemplo, foi compensada pela expansão de áreas
como a de veículos pesados, que em três anos passou de 30 milhões para 200
milhões de reais de receita.

“Começamos a diversificar nos anos 60 por pura necessidade. Hoje, temos uma
proteção contra crises”, diz o presidente, David Randon.
 Combinação entre diversificação relacionada e não relacionada
• Um negócio principal que represente 50-60% das receitas
previstas , com diversos pequenos negócios relacionados ou
não, representante do restante da atividade ;

• Diversificação restrita: Poucos, 2 ou 3 negócios relacionados ou

não relacionados ;

• Diversificação alargada: Coleção de vários negócios

relacionados ou não relacionados

• Empresas Multi negócios : Porfófio formado por grupos de

negócios relacionados e grupos de negócios não relacionados
 Compatibilidades estratégicas
• Ocorre quando uma ou mais atividades na cadeia de valor de
negócios diferentes mas suficientemente semelhantes
permitem explorar oportunidades de :
• Transferência de conhecimento técnico, experiencia e
tecnologia de um negócio para outro ;
• Combinação : desempenho conjunto de atividades da cadeia
de valor a custos mais baixos ;
• Exploração : do uso de uma marca conhecida;
• Colaboração: entre negócios com a criação de capacidades
competitivas e disponibilidade de mais recursos.
• Tipos de compatibilidade : Atividades de De P&D , Logística
entrada , produtivas, vendas e Mkt, distribuição e suporte.
 Diversificação

• Quem utiliza:
a) Empresa consolidadas e busca novas oportunidade no mercado.
b) Empresa com baixo desempenho em busca de recuperação.

• Pode ser RELACIONADA ou NÃO RELACIONADA (diferentes negócios).

 Nível Corporativo - Graus de diversificação

• Vários negócios e produtos para gerar mais vantagens competitivas .

• Envolve riscos significativos, as avaliações são sempre robustas antes de decidir
quais negócios adotar .

• Exemplo: Brinker International – compete em 5 mercados diferentes no

segmento de refeições casuais no setor de restaurantes (Chili`s & Bar – bar e grill
é a maior; Romanos Macaroni Grill – italiano sofisticado; On the border-
Texano/mexicano; Maggiano`s Little Italy - Ambiente Itália antiga (1945) e
Rockfish - frutos do mar ).
• Cada negócio tem uma estratégia de negócios, a Brinker já se desfez de algumas
redes como a de comida asiática Big Bowl e os grelhados mexicanos da Cozumel,
ou não continuou a investir no Corner Bakery Café pois identificou a força do
concorrente o Panera Bread, crescendo rapidamente e se especializando .
• Outros tipos de negócios (Corner Bakery Café; ; EatZis; Flyer's Island Express;
Grady's American Grill; Rockfish Seafood Grill; Taco Cabana – 1629 unidades e
etc) . Deu lucro continua nao atingiu o esperado vende, troca ou fecha !
• Administração corporativa com sua estratégia sobre os
negócios pode ser a diferença que vai gerar vantagem,
se for competente os negócios irão prosperar, se não o
for não haverá vantagem competitiva corporativa.
• Dependendo do momento de mercado, os restaurantes
podem compensar uns aos outros, fazendo os negócios
caminharem, isso se alguns deles estiverem em baixa.
• A Boeing passou por um momento ruim no segmento
de aeronaves de defesa, que foram compensados com
os aviões comerciais em alta no mercado. A Emirates
comprou inúmeras unidades no início das operações,
dando fôlego para a empresa manter ou mudar o
negócio que não vai tão bem .
 Boeing x Emirates
• A companhia Emirates, estabelecida em Dubai, efetuou um pedido de compra de 50 aviões
A380 ao consórcio Europeu Airbus e 150 aviões 777-X a Boeing, por um valor global de mais
de US$ 100 bilhões.
• A Ethiad, também dos Emirados Árabes, com sede em Abu Dhabi, encomendou 56 aparelhos
ao fabricante dos Estados Unidos.
• As duas empresas informaram que os contratos foram fechados por um valor global de US$
125 bilhões no marco da Feira de Aviação de Dubai 2013.
• O pedido dos Boeing custa US$ 76 bilhões, segundo Maktoum, que acrescentou que o acordo
conseguido com esta companhia inclui a possibilidade de adquirir outras 50 aeronaves.
• Por sua parte, a Etihad anunciou um pedido de compra de 56 aviões Boeing, entre eles 25 de
tipo 777-X, por um valor de US$ 25,2 bilhões.
• O diretor-executivo da Etihad, James Hogan, explicou também em entrevista coletiva que
este contrato inclui ainda a opção de compra de outras 26 aeronaves.
• A Etihad, propriedade do emirado de Abu Dhabi, vai adquirir, além dos 777-X, 30 aviões
Boeing 787 Dreamliner, o que lhe transforma no principal cliente deste tipo de aviões da
companhia americana.
• Além disso, fontes da Feira de Aviação de Dubai revelaram à Agência Efe que a companhia
aérea Fly Dubai também assinou um contrato de compra de 111 Boeing 737 com um custo de
US$ 11 bilhões, embora ainda não tenha sido oficializado.
Graus de diversificação
MOTIVOS PARA DIVERSIFICAR
 Conceitos de diversificação
Tópicos Autores
• Heterogeneidade de produtos - Ansoff (1958)

• Participação simultânea em diferentes negócios - Pitts e Hopkins (1982)

• Extensão da base de negócios a fim de melhorar o crescimento e reduzir o

risco global do negócio - Booz, Allen y Hamilton (1985) apud Rivero, 2004

• A entrada em uma nova atividade que requer ou implica em um aumento da

competência administrativa valiosa dentro da firma - Rumelt (1986)

• Extensão das habilidades da empresa - Grant e Jammine (1988),

• A entrada de uma empresa em novas linhas de atividades via

desenvolvimento interno ou por aquisição. - Ramanujam e Varadarajan (1989)

• O padrão e o grau pelos quais as diferentes linhas de atividades ou

indústrias da firma estão ligadas - Zhao e Luo (2002)
 Cadeia de Valor

• Toda organização desempenha uma variedade de

atividades para projetar, produzir,comercializar,
entregar e apoiar seu produto e serviço.
• A cadeia de valor é um modelo que descreve como
um produto se movimenta desde a etapa do
projeto ou da matéria prima até o consumidor final,
por meio de atividades estrategicamente
relevantes.
• A idéia da estratégia é adicionar o máximo de valor
da maneira menos dispendiosa possível e, mais
importante ainda ,capturar esse valor.
O valor é representado pelas características e atributos
que as empresas proporcionam sob a forma de
produtos e serviços pelos quais o cliente está disposto
a pagar.
Atividades criadoras de valor :
 Trazer materiais para dentro da organização (logística
interna - entrada);
 Convertê-los em produtos finais (operações);
 Expedir os produtos finais (logística externa- de saída)
 Comercializá-los (marketing e vendas);
 Prestar-lhe assistência técnica (serviços).
Atividades de apoio
• Suprimentos;
• Desenvolvimento tecnológico;
• Gestão de recursos humanos ;
• Infra estrutura da organização(custos de administração
geral, planejamento, finanças,contabilidade, jurídico, e
assuntos governamentais alocados em todas as
atividades primárias e apoio
A organização deve comparar seus custos das atividades
criadoras de valor com os do corrente (benchmarking) para
buscar idéias para melhorar continuamente.
Se fizer melhor, ganha o que se chama de “vantagem
competitiva”
CADEIA DE VALOR
DROGARIA RS
A CADEIA DE VALOR
RURAL
 FedEx
• Competitividade estratégica obsessiva: ENTREGA RÁPIDA e
CONFIABILIDADE (competências essenciais para agregar valor aos
clientes )
• Intenção Estratégica : “ se tornar o provedor da solução de maior
relevância de ponta na cadeia de suprimentos do segmento”
• Ações inovadoras : novas redes organização – cliente digitais de
intercâmbio de informações para capturar maior valor
• Necessidades: reformular continuamente a logística interna
(atividade primária) e sua gestão de recursos humanos (atividade
de apoio) para gerar recursos de entrega de um dia para o outro
agregando valor também a si própria .
 Sistema de valor
• É amplo inclui desde dos fornecedores da organização, fornecedores dos
fornecedores, os vários elos da cadeia de distribuição, parceiro ,
subcontratados , etc.
• Aplicação de logística integrada processos da cadeia de suprimentos (Supply
chain management ), parcerias com fornecedores, just in time, sincronização
da produção, redução de estoques em toda a cadeia , revisão do sistema de
distribuição , etc.
• Processos de resposta rápida e eficiente ao consumidor (efficient consumer
response) : quebrar barreiras entre parceiros comerciais , barreiras que geram
ineficiências com impacto em custos e tempo de resposta .
• Combinação de várias cadeias de valor para criar um sistema de valores: uma
corrente maior de atividades.
• A internet e os sistemas de informação influenciam positivamente no sistema
e cadeia e valor .
 Competências essenciais
• São capacitações que servem como fonte de vantagem competitiva para uma empresa sobre
seus rivais .
• As competências essenciais surgem com o decorrer do tempo de um processo de acumulação e
aprendizado de como distribuir diferentes recursos e capacidades.

• ”SÃO AS JOIAS DA COROA DE UMA EMPRESA”.

• São as atividades que a empresa executa particularmente bem em comparação com o

concorrente e pelas quais a empresa acrescenta um valor exclusivo a seus bens e serviços no
decorrer de um longo período.
• McKinsey &Co. determina que 4 competências essenciais são necessárias para a estratégia ser
formada
• Em 2004 a Unilever mostrou competência em Marketing , mas não em execução apresentando
resultados abaixo da média ;
• A Dell destaque empresarial em 2005 conquistou esse patamar graças a algumas competências,
produz com alta qualidade, custos baixos, sistema de estoque just in time, marketing e
distribuição sem igual no segmento da época, além de um robusto programa de retenção de
talentos com benefícios, o que influenciou diretamente nos resultados de desempenho .
• Competência essencial tem relação direta com os pontos fortes da organização.
 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

• As vantagens competitivas decorrem tanto da exploração de

oportunidades de mercado como do desenvolvimento de
competências organizacionais.

• As competências organizacionais, por sua vez, são fruto da

sinergia que ocorre quando os recursos da empresa são
catalisados pelas capacidades das pessoas.

• Tais capacidades são formadas pelo conjunto de

conhecimentos, habilidades e comportamentos que uma
organização possui e consegue manifestar de forma integrada
na sua atuação, causando impacto no seu desempenho e
contribuindo para gerar resultados superiores e diferenciais
competitivos.
 
 VRIO

Para serem sustentáveis, as competências organizacionais devem

atender aos seguintes pré-requisitos (VRIO):
 
Valor – Os recursos e capacidades da empresa contribuem para
aproveitar as oportunidades e minimizar as ameaças do ambiente?
Raridade – Um determinado recurso ou capacidade é controlado
apenas por um pequeno número de empresas concorrentes ou melhor
somente pela nossa empresa ?
Imitabilidade – Empresas que não possuem determinado recurso
ou capacidade enfrentam desvantagens de custo para obtê-lo ou
desenvolvê-lo, o recurso é difícil ou fácil de imitar ?
Organização – As políticas e procedimentos da empresa são
organizados para explorar seus recursos e capacidades valiosos, raros e
caros de imitar?
Assim, segundo esta abordagem, para manter vantagem competitiva sustentável e
duradoura, a pauta estratégica dos executivos deve contemplar as seguintes atividades-
chaves:

• Identificar as competências essenciais que serão desenvolvidas para

explorar as oportunidades de mercado selecionadas, gerando
diferenciais e vantagem competitiva em relação aos concorrentes;
• Definir uma agenda de aquisição de novas competências
organizacionais que fortaleçam os diferenciais competitivos da
empresa;
• Desenvolver continuamente as competências essenciais priorizadas de
forma a garantir a liderança em relação aos concorrentes nestes
atributos;
• Distribuir as competências essenciais internamente pela organização
garantindo que capacidades e habilidades chaves não sejam
dependentes de um ou poucos colaboradores;
• Proteger e defender a liderança das competências essenciais em
relação aos concorrentes, objetivando manter os diferenciais e a
vantagem competitiva.
 ALERTA

As organizações operam em ambientes de descontinuidade, onde a

vantagem competitiva evapora rapidamente em decorrência de
forças como:
• a revolução tecnológica,
• a globalização,
• a diminuição das barreiras à entrada de novos concorrentes,
• a destruição e criação de novos setores,
• a proliferação de produtos substitutos, mudanças culturais, entre
outros fatores.

• Alguns especialistas como Rita Mcgraft, dizem que nos negócios

atuais sustentabilidade é ANORMAl e que as empresas devem
entender as mudanças como NORMAL , ou seja, desenvolver
capacidades sempre e mudar sempre que houver oportunidade .
• As organizações precisam lançar constantemente novas iniciativas estratégicas,
conquistando e explorando várias vantagens competitivas transitórias. Embora
temporárias isoladamente, juntas essas vantagens podem manter a empresa na
liderança por longos períodos.
•  O ciclo de vida de uma vantagem competitiva, seja ela duradoura ou transitória,
segue as mesmas fases:
 
• Lançamento – A vantagem competitiva começa quando a organização identifica uma
oportunidade e mobiliza recursos para explorá-la por meio de iniciativas estratégicas;
• Escalada – O projeto inicial (iniciativa estratégica) se mostra promissor, ganhando
proporções maiores;
• Exploração – Quando as iniciativas são bem sucedidas, a organização captura lucro e
participação de mercado, obrigando os concorrentes a reagirem;
• Reconfiguração – Muitas vezes a reação dos concorrentes enfraquece a vantagem
competitiva conquistada, obrigando a organização a reconfigurar suas iniciativas
estratégicas originais;
• Retirada – Em algum momento a vantagem competitiva decorrente de uma iniciativa
estratégica é totalmente aniquilada, forçando a organização a abandoná-la e a
realocar recursos para novas iniciativas.
lançamento escalada explorar reconfigurar Retirada –
desengatar
 Quatro critérios de Vantagem competitiva sustentável
Capacitações Critérios de vantagem competitiva

Valiosas Ajudam a empresa a neutralizar ameaças ou explorar

oportunidades

Raras Não são muito os que possuem

Custosas de imitar Históricas : uma cultura organizacional ou marca impar e valiosa

Causa ambígua: As causas e os custos de uma competência não são
claras
Complexidade social : relações interpessoais, confiança e amizade
entre gerentes , fornecedores e clientes

Não substituíveis Não existe equivalente estratégico

Visao baseada em
recursos
COMBINAÇÃO

RECURSOS
TANGÍVEIS
(COMO MÁQUINAS,
ESTRUTURAS E
PESSOAS)
+
RECURSOS
INTANGÍVEIS
(COMO
CONHECIMENTO,
EXPERIÊNCIA,
COMPROMETIMEN-
TO,CULTURA ENTRE
OUTROS ).
 CONTEXTO DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS RBV
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Recursos : ativos que as empresas utilizam para a obtenção de vantagens
competitivas , que podem ser tangíveis ou intangíveis.
Ativos tangíveis : são aqueles que reconhecemos sua existência - são
palpáveis
Ativos intangíveis : São aqueles que reconhecemos sua existência - não são
palpáveis
Capacitações : subconjunto de recrusos da empresas , tangíveis ou intangíveis ,
que sozinhos não geram vantagens competitivas , mas unidos a outros recursos
facilitam a obtenção dessas vantagens.
Exemplos : competências dos gerentes e trabalho em equipe

RECURSOS DA EMPRESA
• Físicos (equipamentos ) ,
• Financeiros ( valores monetários dos acionistas,lucros)
• Humanos (qualidade das pessoas – conhecimento juizo de valor, capacidade
empreendedora) ,
• Organizaccionais (trabalho em equipe , missão, visão, valores e etc) .
 PRESSUPOSTOS DA RBV

HETEROGENEIDADE : empresas que competem no

mesmo segmento ou setor podem possuir conjuntos
diferentes de recursos e capacitações.

IMOBILIDADE DOS RECURSOS : Algumas diferenças

entre as empresas do mesmo setor podem ser duradoras.
Indica que empresas que não possuem determinados
recursos e capacitações gastariam muito para adquirí-los
ou desenvolvê-los internamente .
As empresas possuem recursos/capacidades tangíveis e intangíveis, no entanto importa identificar quais
os que são estratégicos, isto é quais os que criam valor pois são esses os decisivos na criação e
sustentabilidade de vantagens competitivas.
A maioria dos recursos estratégicos é, tendencialmente, intangível e de base tecnológica.
Embora sejam os recursos tangíveis que permitem a execução da atividade da empresa como por
exemplo, as instalações ou parque de máquinas, são os recursos intangíveis que são uma fonte mais
provável de vantagens competitivas (Ray et al, 2004).
Os recursos estratégicos resultam de um mix de conhecimento explícito (conhecimento que já foi ou
pode ser articulado, codificado e armazenado de alguma forma em alguma mídia. Ele pode ser
prontamente transmitido para outras pessoas.) e tácito (conhecimento adquirido ao longo das
experiências e vivências particulares de cada pessoa.) incorporado numa empresa sob a forma de
competências, recursos e conhecimento únicos (Rumelt et al, 1994).
Estes recursos, são difíceis de comprar e replicar, pelo que podem ser determinantes para a organização
passar de um estágio de convergência competitiva para um estágio que lhe confere vantagens
competitivas face à concorrência.
São exemplos de recursos estratégicos:
• a qualidade,
• a reputação,
• as capacidades de gestão,
• o reconhecimento da marca,
• a detenção de patentes,
• a cultura organizacional,
• a capacidade tecnológica bem como a focalização no cliente (Chakraborty, 1997).
Assim, o conhecimento tácito e explícito que conduz à inovação pode ser decisivo para a criação de
produtos/serviços diferenciadores (Nonaka e Takeuchi, 1995).
 VRIO

VRIO : assume-se como um modelo de tomada de decisão na análise dos

recursos de acordo com as seguintes atributos: valor, raridade, imitabilidade e
organizacional (Barney, 2002).
A análise dos recursos à luz destes atributos permite avaliar se os mesmos são
fontes de vantagens competitivas.
Atributo valor, um recurso possui valor quando explora oportunidades e neutraliza
ameaças externas (Barney, 1991), ou seja, quando gera um retorno acima do
normal (Barney, 2002).
Atributo raridade, importa analisar se os recursos são ou não comuns, ou seja, se
são controlados por várias empresas concorrentes. Apenas os recursos que criam
valor e são raros podem ser geradores de vantagens competitivas (Barney, 2002).
Se um recurso é valioso, mas não é raro, a captação desse recurso por parte da
empresa vai permitir-lhe, ceteris paribus ("mantidas inalteradas todas as outras
coisas“), ficar numa situação de igualdade face às empresas concorrentes,
contudo, não se traduzirá numa vantagem competitiva.
Contudo, muito embora, esse recurso não proporcione vantagens competitivas
para a empresa, a sua não captação poderá ser geradora de desvantagens
competitivas. Desta forma, estes recursos não devem ser vistos como forças para a
organização.
A atributo da imitabilidade, a empresa deve analisar se os recursos podem ou não
ser facilmente replicados (Barney, 2002). Se um recurso é valioso, raro, mas difícil
de imitar, a exploração desse recurso gerará vantagens competitivas temporárias.
A empresa poderá obter ganhos acima da média por ser pioneira na posse desse
recurso mas, apenas até, que o mesmo seja também adquirido ou desenvolvido
por outras empresas concorrentes. No caso dos recursos valiosos, raros e difíceis
de imitar, devem ser encarados como forças sustentadas e distintivas para a
organização.

Atributo organizacional dos recursos: é importante analisar se a empresa está

devidamente organizada para que possa tirar o máximo proveito dos recursos
identificados como valiosos, raros e difíceis de replicar (Barney, 2002).
Desta forma, apenas recursos que geram valor, que são difíceis de imitar e raros
e, que estão devidamente organizados, podem produzir uma vantagem
competitiva sustentável e contribuir para uma performance da empresa acima da
média.
Se os recursos criarem valor e forem raros, mas facilmente replicáveis, apenas
gerarão vantagens competitivas temporárias, não sustentáveis.
EXEMPLO DE MODELO VRIO DE UMA EMPRESA COSMÉTICA –
SABONETES EM PORTUGAL DESDE 1887
Descrevendo o item 9 : Capital Humano - avaliado como Valioso, Raro, Inimitável e
explorado, uma vantagem sustentada

A empresa exemplo aposta numa equipe multidisciplinar que confere à

empresa uma combinação de capital humano único.
os recursos humanos únicos e que não possam ser copiados, ou
substituídos por empresas concorrentes é uma vantagem competitiva. O
foco não é apenas no comportamento das pessoas, mas nas suas
competências, conhecimento e atitudes.

No caso da empresa exemplo os colaboradores que estão em funções que,

pela sua natureza adicionam mais valor, possuem três vertentes
importantes:
• competências técnicas (formação base e reciclagem de conhecimentos),
• competências da própria pessoa, e
• competências relacionadas com o conhecimento da cultura,
conhecimento tácito da empresa. Por outro lado, a combinação dos
recursos torna a organização única como um todo.
MODELO DE VRIO PARA ANALISE DE RECURSOS
 Situação problema

Uma empresa acabou de instalar nas suas máquinas manipuladores

robóticos e inspetores ópticos nas linhas de montagem, além de
inteligência artifical para analisar pedidos x entregas x clientes.
Analíse essa situação considerando que o segmento da empresa é
extremamente operacional, com mão de obra de nível médio e
pouca organização .

Essa situação/recurso tem valor?

Essa situação/recurso tem raridade?
Essa situação/recurso é difícil de imitar?
Essa empresa com estes recursos tem a devida organização?
Temos uma vantagem competitiva?
Qual seria o impacto dessa empresa no segmento e o que o
segmento vai precisar fzer para acabar com a vantagem competitiva
?
 Vantagem Competitiva

Definição : Uma empresa possui

uma vantagem competitiva quando
está implementando uma
estratégia de criação de valor que
não esteja sendo simultaneamente
implementada por seus
concorrentes ou concorrentes
potenciais, os quais são incapazes
de repetir os benefícios dessa
estratégia
 LG deixa mercado de celulares; 400 trabalhadores podem ser afetados no Brasil
Por: Marina Barbosa;Por: Correio Braziliense;Publicado em: 05/04/2021
11:34

A LG vai deixar o mercado de telefones celulares para focar em segmentos mais

rentáveis, como o de carros elétricos e casas inteligentes.
A decisão é global, mas impacta diretamente a operação da companhia no Brasil.
É que a LG produz celulares em Taubaté, São Paulo, e 400 dos cerca de mil
funcionários da fábrica devem ser afetados pelo fim da produção.
A saída da LG do mercado de telefonia móvel já vinha sendo cogitada, pois, nos
últimos anos, a participação e a rentabilidade da companhia no segmento
vinham diminuindo. Por isso, foi aprovada nesta segunda-feira (5/4) pelo
Conselho de Administração da empresa em Seoul, na Coreia do Sul, que calcula
ter sofrido uma perda de US$ 4,1 bilhões no negócio de celulares só entre 2015 e
2020.
"A decisão estratégica da LG de sair do setor de telefonia móvel incrivelmente
competitivo permitirá à empresa concentrar recursos em áreas de crescimento,
como componentes de veículos elétricos, dispositivos conectados, casas
inteligentes, robótica, inteligência artificial e soluções business-to-business, bem
como plataformas e Serviços", justificou a empresa.
Análise das 5 forças competitivas – M.Porter
 Rivalidade entre concorrentes
Se a nossa empresa fizesse parte de um
mercado muito concorrido, qual ação
estratégica você adotaria ou criaria para se
tornar lider do segmento?
Resposta : redução dos custos(desperdício),
automação (eficiência), mais qualidade e valor
agregado, mais inovação, melhor atendimento,
por ultimo o preço.
 Situação problema - fornecedores
A empresa fabrica peças estampadas com
chapas de aço feitas por um fonecedor antigo,
tradicional e exclusivo, de origem francesa. O
fornecedor quer um reajuste de preço de quase
15% (além da variação do dolar), então se o
quilo do material era U$ 15,50 agora vai passar
para U$ 17,82. O que você vai fazer para
resolver esta questão .
 Situação problema – Compradores

Sua empresa fabrica camisas de várias cores e atende muitos clientes, os

negócios estão em estabilidade (nem crescem nem diminuem), porém, as
dificuldades começam a aparecer devido as variáveis econômicas e
começam a apertar o caixa da empresa .
Um cliente antigo, seu amigo, indica sua empresa para uma rede gigante
de magazines e ela te oferece uma grande oportunidade , que vai
alavancar seu negócio, você aceita de imediato e a grana começa a entrar,
existe aumento de produção e etc. Este grande cliente a partir de um
determinado momento , começa a impor exigrncias como por exemplo:
prevalência na programação de produção e entregas , o que te obriga a
postegar o atendimento dos pedidos de outros clientes menores.
O que era uma exceção agora esta virando regra, a pressão é cada dia
maior e as ameaças de corte de compras, solicitação de redução de
preços, aumento dos prazos para pagar estão cada vez mais, o que era um
grande negócio agora vai se transformando em um grande problema.
O que fazer para ter de volta o controle geral dos negócios.
 Situação problema

Você tem uma fábrica média na ZFM, ela é bem organizada, o clima é
ótimo pois você prioriza o bem estar e o reconhecimento dos seus
colaboradores , tudo é feito com qualidadde e o resultado é positivo.
Em determinado momento, chega até você a informação de que já
foi aprovado pela Suframa a entrada de uma empresa inglesa
fabricante de produtos similares aos seus. Não existem muitas
informações, sabe-se que eles vem trazendo alta tecnologia de
processos , tanto é que ela terá um porte maior que a sua empresa,
porém terá 50% menos mão de obra.
Qual força de Porter estamos trabalhando?
O que você vai ter que fazer para se defender nessa situação?
R: Entrada de novos entrantes - Analisar o que esta se fazendo
dentro do seu segmento em termos mundiais e montar um
planejamento para inovar seus processos, dado que o concorrente
vem trazendo vantagens competitivas.
 Bens substitutos
Os bens substitutos são bens que competem entre si pelo
mesmo consumidor, sendo que, em um mercado
competitivo, o consumidor irá optar por consumir o bem A
ou o bem B, mas nunca os dois ao mesmo tempo.
O exemplo de bem substituto mais comum é a carne
bovina e a carne de frango. Esses bens tanto são substitutos
que uma alteração no preço de um deles tende a influenciar
a demanda pelo outro bem, como será visto a seguir.
Outro exemplo muito comum apresentado de bens
substitutos é a manteiga e margarina.
 Situação problema –Bens substitutos
Sua empresa vende energia elétrica para um
determinado estado. Nesse estado, está havendo
muitas instalações de várias empresas de energia solar
fotovoltáica que promete a longo prazo brigar com a
energia eletrica tradicional, muito em função do preço,
além do que o local fica sob constante exposição solar.
O investimento inicial para os consumidores será
significativo, porém se paga e gera economia.
O que a companhia de energia elétrica vai fazer nesta
situação ? .
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 Força 6: os complementadores

Uma outra força, normalmente chamada de sexta força de Porter

(apesar de não ter sido usada por ele no artigo original), também
pode ser de grande ajuda para avaliar a competitividade do setor.
Em 1990, os professores da Escola de Gestão de Yale, Adam
Brandenburger e Bare Nalebuff, incluíram as alianças estratégicas
no modelo de Porter.
Essa força representa a atuação dos complementadores.
Essas empresas vendem produtos que beneficiam os produtos do
setor quando são usados ou vendidos em conjunto.
Um exemplo disso é que, por muitos anos, a Intel produziu
processadores para os produtos da Apple.
O acesso às empresas complementares, portanto, pode tornar
uma empresa do setor mais competitiva e acirrar a rivalidade
entre os concorrentes.
 Produtos complementares

Segundo Mata (2000), dois produtos são complementares quando

costumam ser utilizados em conjunto, em boa parte das vezes.
Pão e manteiga ou margarina, forno de microondas e alimentos
congelados são alguns exemplos de pares de produtos substitutos.
Muitas das vezes em que o pão está sendo consumido, a manteiga
ou a margarina também está, e vice-versa.
O mesmo raciocínio é válido para forno de microondas e alimentos
congelados. Quando se estuda a variação do preço de um produto
em função de mudanças em outras variáveis (estudo da elasticidade-
preço), leva-se em conta o mercado (em especial, o preço) do
produto complementar (se existir um, obviamente). (MATA, 2000).
Isto leva a crer que, quando o mercado de um produto está sendo
analisado e existem produtos complementares bem definidos, torna-
se importante também analisar as condições do mercado do
produto complementar.
 Checklist (parcial) para avaliação da importância relativa das 5 forças
Rivalidade entre os concorrentes
· Em que sentido o meu negócio seria impactado se a rivalidade interna se acirrasse?
· Em quanto o meu negócio se beneficiaria se não houvesse muita concorrência nessa indústria?
Entrantes potenciais
· Mesmo que as barreiras à entrada nessa indústria fossem baixas, de que forma isso prejudicaria o
meu negócio?
· Se fosse mais difícil o ingresso de novos competidores na disputa, isso seria necessariamente bom
para o meu negócio?
Produtos substitutos
· Caso o produto/serviço comercializado seja facilmente substituível por produtos de outras
indústrias, qual o real impacto desse fato para o meu negócio?
· Quão bom seria para o meu negócio se a concorrência se limitasse apenas à rivalidade interna,
sendo a indústria em nada ameaçada por potenciais substitutos de outras indústrias?
Poder de barganha dos fornecedores
· Caso os fornecedores dessa indústria pudessem ditar os termos da relação comercial dentro do
canal, o que aconteceria com o meu negócio?
· E se eles não tivessem voz ativa?
Poder de barganha dos compradores
· Se os clientes atuais e potenciais estivessem em uma situação de poderem exigir regalias para
consumir o produto/serviço em questão, quão ruim isso seria para o meu negócio?
· E se eles não tivessem voz ativa?
• B2B (Business to Business) é a sigla utilizada no comércio
eletrônico para definir transações comerciais entre empresas.
Em outras palavras, é um ambiente (Plataforma de E-
Commerce) onde uma empresa (indústria, distribuidor,
importador ou revenda) comercializa seus produtos para
outras empresas. A natureza dessa operação pode ser
revenda, transformação ou consumo.
• B2C (Business to Commerce) é a sigla que define a transação
comercial entre empresa (indústria, distribuidor ou revenda)
e consumidor final através de uma plataforma de E-
Commerce. A Natureza dessa operação tende a ser apenas de
consumo.
• O que caracteriza o tipo de comércio que uma empresa pratica
não é o produto, mas a ATIVIDADE FIM, ou seja, qual o fim a
que é destinado a mercadoria. Isso define o modelo de
negócio e as figurantes atuantes nesse modelo.
ENFOQUE : LIDERANÇA EM CUSTO X DIFERENCIAÇÃO
 MATRIZ –BCG
• A Matriz BCG, como o próprio nome diz, é uma
matriz “2 por 2″ para análises de portfólio de
produtos e unidades de negócios, tendo como
base o ciclo de vida do produto.
• Foi criada nos anos 70 por Bruce Henderson
para a empresa americana Boston Consulting
Group, e tem como principal objetivo auxiliar
o processo de tomada de decisão dos gestores
de marketing e vendas.
• A Matriz BCG é dividida em duas partes:
• crescimento do mercado e
• participação relativa de mercado (em comparação à
participação de seu maior concorrente).
• Onde, pode-se concluir, em uma primeira análise, que quanto
mais rápido for o crescimento de mercado de um produto ou,
quanto maior for sua participação de mercado melhor será
para empresa analisada.
• Maior será sua vantagem competitiva por produto em relação à
seus concorrentes.
• Em uma segunda análise, é preciso posicionar os produtos da
empresa dentro da matriz, de acordo com suas características
principais, sendo classificados de acordo com o quadrante que
ocupam.
 MAIS BCG

• Matriz de crescimento e participação : A idéia básica é que a

empresa deve ter uma carteira equilibrada de negócios de modo
que alguns gerem mais dinheiro do que gastam e possam
suportar outros negócios que precisem de caixa p/se desenvolver
e se tornar lucrativos .
• Se determina o papel do negócio com os fatores: tx.de
crescimento e participação do seu mercado
• Eixo vertical = tx.de crescimento do mercado = % anual de
crescimento, no qual o negócio opera.
• Eixo horizontal = tx.de participação no mercado . Ela é calculada
assim: participação da empresa no mercado (em
unidades)/participação no mercado de seu maior concorrente.
• Eixo vertical : Indica a taxa de crescimento do mercado, que é
porcentagem anual de crescimento do mercado (atual ou previsto) no
qual o negócio opera.
• Qualquer índice abaixo de 10 por cento é considerado baixa taxa de
crescimento e acima de 10 por cento, alta taxa de crescimento.
• Eixo Horizontal : indica a taxa de participação do mercado ou relativa do
mercado. Ela é calculada dividindo-se a participação da empresa no
mercado (em unidades) pela participação no mercado de seu maior
concorrente.
• Exemplo : Uma participação relativa de 0,2 no mercado significa que o
volume de vendas do negócio é de apenas 20 % do volume de vendas dos
lideres de mercado.
• Uma participação relativa de 2,0 no mercado significa que os negócios tem
um volume de vendas duas vezes maior que o segundo concorrente.
• Uma participação relativa de 1 no mercado é definida como uma linha
divisória entre a alta e a baixa participação. .
• Cada um dos circulos na figura representa as receitas relativas de um
único negócio; ou seja, um círculo maior representa mais vendas do que
o círculo menor.
Matriz BCG – S.Certo
Matriz BCG – Boston Consulting Group
Analisa a taxa de crescimento de um produto X sua participação no mercado
 Interrogação

A estratégia duvidosa: Ainda não tem certeza de sucesso

Exige custos relativamente elevados de marketing para
alcançar novos consumidores.
Neste quadrante, estão posicionados os produtos
pertencentes a um mercado com altas taxas de
crescimento.
Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com
possibilidade de se tornar um “abacaxi” em pouco tempo.
Porém, por estar em um mercado com alto crescimento,
pode também se tornar uma “estrela”, desde que seja
bem tratado pela empresa;
 Estrela

Exige custos relativamente elevados de marketing devido ao

surgimento de novos consumidores durante a fase de crescimento.
Neste quadrante, estão posicionados os produtos  com alta
participação de mercado, com altas taxas de crescimento.
São líderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o
crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar
uma “vaca leiteira”.
São as “meninas dos olhos” da empresa, as estrelas, os produtos
que recebem toda a atenção, todos os recursos, a melhor
infraestrutura, os melhores talentos e toda a atenção no
direcionamento estratégico.
São aqueles produtos nos quais vale a pena apostar, pois já são um
sucesso e podem crescer ainda mais. É para este quadrante que
toda empresa espera que seus produtos “ponto de interrogação”
caminhem. Este é o quadrante do crescimento.
 Vaca Leiteira
O produto desse quadrante atingiu a economia de escala, está num ponto mais adiantado
que os concorrentes na curva da experiência e tem custos relativamente menores no
mercado. É o produto que traz mais dinheiro para dentro da empresa . Neste quadrante,
estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já
estabelecidos.
Não demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo.

Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a geração de
caixa são altos. É comum ver “estrelas” se transformando em “vacas leiteiras”.
Vaca Leiteira: Ainda estão na parte da matriz que demonstra alta participação no mercado.
Usa-se esta metáfora de “vaca leiteira” porque são estes produtos que sustentam a
empresa, são os geradores de caixa, é o que faz o negócio girar.

Estes produtos são ótimos porque não demandam grandes investimentos, uma vez que o
crescimento do mercado é baixo.
Este quadrante é o caminho natural dos produtos “estrela”, pois estes crescem até o seu
limite e depois ficam só gerando caixa. Este é o quadrante da sobrevivência.
 Cachorro ou Abacaxi
Produto com baixo market share num mercado estável, no momento não está gerando
lucros e tem baixas possibilidades de vir a gerá-lo no futuro.
Os custos para aumentar o market share às custas dos clientes de outras empresas
concorrentes são muito elevados. Só com elevados investimentos em marketing e/ou
redução de preços para aumento da participação relativa no mercado. Neste
quadrante estão posicionados os produtos com baixa participação em um
mercado maduro, sem crescimento aparente.
Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível
até um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vista
financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico.
Estes produtos já estão na fase final de vida e a tendência é que saiam de
linha em algum momento próximo, quando, por exemplo, os custos
operacionais para mantê-lo não justificam as receitas geradas.
O tempo que o produto fica nesta etapa deve ser o mínimo possível, pois
representa o quadrante mais indesejado nas organizações, mas não pode
ser ignorado porque é o destino fatal da maioria dos produtos.. Este é o
quadrante da descontinuidade.
• Com esta Matriz BCG não só se classificam os produtos, como se
obtêm recomendações para cada um deles. Estas serão, então,
segundo Bruce Henderson, as melhores estratégias para os quatro
quadrantes de produtos.
• Interrogação – Ganhar quota ou sair
• Estrela – Manter a liderança
• Vaca leiteira – Rentabilizar
• Abacaxi */ Cão – Sair ou reformular
• * Em algumas literatura haverá Limão no lugar de abacaxi
• Em suma, esta Matriz BCG apresenta uma estratégia adequada para cada tipo
de produto, permitindo equilibrar a carteira de negócios. Aliás, quando
desenvolveu a análise gráfica para a empresa de consultoria, Bruce Henderson
concluiu que o sucesso de uma empresa está diretamente relacionado com um
portefólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes quotas
de mercado.
Ciclo de Vida do Produto
Ciclo de Vida do Produto
 Ciclo de Vida em Resumo

• É expresso em termos de vendas totais ao longo do tempo, depende do Estoque

Desejado, que por sua vez depende:
• do surgimento de substitutos;
• da taxa de desgaste do produto;
• da taxa de substituição de consumidores antigos por novos consumidores . Como
dito acima, esta matriz BCG auxilia os profissionais de marketing e vendas a analisar
os produtos que são comercializados pela empresa, identificando
aspectos importantíssimos para a manutenção destes.
• A empresa precisa saber qual é a possibilidade de crescimento de um produto, a sua
condição perante o fluxo de caixa, a aceitação do público etc. Por isso, é preciso que o
departamento de marketing domine esta ferramenta e a utilize da forma mais eficaz
possível.
 Resumo
Estrela: são os produtos que tendem a crescer;

Vaca leiteira: são os produtos que mantém a empresa,

os mais vendidos e procurados;

Interrogação: são os produtos que estão sendo

inseridos no mercado.

Abacaxi: são os produtos que estão no “limbo”.

 Situação problema

• Temos um produto vaca leiteira e um produto

na fase de introdução no ciclo de vida do
produto, um produto interrogação. Na sua
visão quem deve receber investimentos, o
produto vaca leiteira ou o produto
interrogação ?
• R: INTERROGAÇÃO: é um produto em fase de
introdução no mercado que vai precisar de
investimento em adapataçõe s, publicidade e
etc. é mais incerto e de maior risco
Leite moça
Os tradicionais
No início baixa ou nenhuma
concorrencia, no longo prazo construção
da preferência da clientela se
transformando em referencia para
comparação com os concorrentes , mas
com alta qualidade .
Algumas vezes a marca de algum
produto “fixa” em nossa mente a tal
ponto de não percebemos que, várias
vezes, deixamos de utilizar o nome real
de determinado produto e passamos a
fazer uso do nome da marca que a ele
foi propagada com indiscutível sucesso.
A tais substituições damos o nome de
metonímia, que nada mais é que a
substituição de um nome pelo outro
desde que mantenham alguma
semelhança entre eles.
 04 estratégias de mercado

• A carteira deve ser saudável e bem

equilibrada . Para que isso aconteça ela deve
possuir diversas estrelas e vacas leiteiras e
poucos pontos de interrogação e abacaxis.
Esse equilibrío é importante porque a
organização precisa de caixa não apenas
p/manter os negócios mas também
p/desenvolver novos.
• 1- Construir participação no mercado : Estratégia apropriada p/pontos de
interrogação que devem aumentar a participação para se tornarem estrelas. Talvez
renunciar a lucros de curto prazo para obter participação no mercado e lucros a
longo prazo .
• 2 – Manter a participação no mercado : Apropriada para vacas leiteiras com forte
posição no mercado. O caixa gerado por elas é fundamental p/apoiar outros
negócios e financiar inovações. O custo para aumentar a participação das vacas
leiteiras pode inviabilizar esta estratégia pode não acabar não sendo lucrativa .
• 3 – Colheita : Envolve a exploração de tantas vacas leiteiras de um negócio a curto
prazo qto for possível, mesmo tendo de reduzir a participação no negócio no
mercado, se necessário. Vacas leiteiras fracas, que parecem não ter um futuro
promissor, são candidatas á colheita, do mesmo modo que pontos de interrogação e
abacaxis .
• 4 – Desinvestir: implica vender ou liquidar um negócio ou produto porque os
recursos dedicados a ele podem ser investidos de modo mais lucrativo em outros
negócios ou produtos. Essa estratégia é apropriada p/os abacaxis e pontos de
interrogação onde não vale a pena investir .
 Desvantagens da BCG
• Preocupação equilibrio de caixa, enquanto a maioria se preocupa com retorno
sobre investimento que os negócios geram;
• Nem sempre fica claro qual participação e que mercado é relevante na análise .
• BCG acha que qdo a participação dimínui em 10 % o retorno cai 5 % , pesquisas
mostram que o retorno sobre o investimento cai sim mas em torno de 1 % - BCG
superestima essa relação .
• Muitos outros fatores são também importantes para a estratégia , o tamanho e o
perfil do mercado, as competências distintivas da empresa e de seus concorrentes
são unfluências importantes.
• A matriz é limitada não se consegue dizer qual entre 2 pontos de interrogação por
exemplo pode ser desenvolvido para se tornar estrela e qual delas podem ser
implementadas.
• A matriz BCG pode fornecer uma visão geral útil de uma carteira de negócios de
uma organização , ela não fornece uma estrutura completa para a formulação
estratégica.
 Estratégias militares para combates no setor de negócio

• Combate defensivo: Estratégias de defesa são muito

utilizadas pelos lideres (GM,IBM). É a ação de se manter no
mercado , apesar dos concorrentes .

• Estratégia de novos produtos, que substituam aqueles que se

tornaram absolutos. Os lideres de mercado tentam bloquear
as iniciativas de inovação dos concorrentes , copiando seus
produtose lançando-os no mercado antes deles
• Combate ofensivo : Usados pelos concorrentes
2 e 3 no ranking do setor, empresas que são
grandes suficientes para sustentar um ataque
contra a lider do mercado .
• Consiste me dissecar os pontos fortes do lider e
descobrir seus pontos fracos , onde é vulnerável
a ataques. Normalmente se ataca um único
produto. Exemplo: Federal Express enfatizando o
serviço Prioridade um e sua alta confiabilidade
• Ataque de flanco : Envolvem a ocupação de áreas não
ocupadas (onde não existe mercado) e o acompanhamento
de perto das inovações dos concorrentes , para supreendê-los
. Estratégia para empresas com baixa capacidade competitiva,
não para as lideres. Exemplo: no Passado a cervejaria Miller
flanqueou o setor de bebidas com a cerveja Lite e dominou o
setor de cervejas suaves. Flanqueamento é uma estratégia de
alto risco, porque os lideres podem reagir , mas quando bem
sucedida , pode gerar grandes retornos.(S.Certo,2012)
• Ataque guerrilheiro : Requerem a descoberta de um nicho de
mercado pequeno o suficiente para ser defendido, mas
pronto para uma rápida retirada se necessário. Ideal para
empresa com pequena participação no mercado .
 Estratégias funcionais
• Estratégia de Pesquisa e Desenvolvimento: Criação de
novos produtos, descobrir e desenvolver novas idéias para produtos,
processos acompanhando até que haja consolidação e chegada ao
mercado. Necessidade de agilidade.
• Somente 1 em 7 idéias acaba chegando ao mercado , de 30 a 45 % dos
novos produtos fracassam depois de entrar no mercado .
• Essa estratégia pode ser muito arriscada. Por isso muitos imitam – copiam
rapidamente novos produtos dos concorrentes que estejam se saindo bem
no mercado. Orientais x americanos – eletrônicos- no passado os
japoneses economizaram no desenvolvimento e melhoraram
significamente suas posições competititvas .
 Estratégia de operações
• Decisões ligadas a capacidade e á disposição ,
dos processos de manufatura e produção e
das necessidades de estoque. Pontos
importantes o controle de custos e a melhoria
da eficiência das operações da fábrica.
 Estratégia financeira
• Previsão e planejamento financeiros, avaliação
de propostas de investimentos , garantia de
financiamentos para os diversos investimentos
e controle dos recursos financeiros . Avaliam o
impacto potencial das diversas alternativas
estratégicas nos lucros e na condição
financeira da empresa .
 Estratégia de marketing
• Concentração na determinação dos mercados
adequados p/ as ofertas da empresa e no
desenvolviemnto do mix de mkt.- que inclui 4
elementos estratégicos : preço, produto,
promoção e canais de distribuição.
 Estratégia de recursos humanos

• Função de atrair , avaliar, motivar e manter o

número e perfil de funcionários necessários
para conduzir o negócio de modo eficaz.
Responsável pelo planejamento de ações
positivas e pela avaliação da segurança do
ambiente do trabalho. Assim como as outras
estratégias esta é baseada na analise dos
ambientes internos e externos
 Implementando a estratégia
Thomas Peters e Robert Waterman – Visão corporativa : As empresas
excelentes e inovadoras pensam , refletem e implementam. Muitas vezes
é o faça-resolva-tente que aparece no lugar do pondere-planeje-
implemente .
Formulação e implementação influenciam-se mutuamente e evoluem
juntas ( S.Certo, 2012 ).
Para atingir seus objetivos, uma organização deve não somente formular,
mas também implementar efetivamente suas estratégias.
Se uma dessas tarefas for malfeita, provavelmente o resultado ocasione
uma falha na estratégia global da empresa. Ainda assim, fatores
ambientais fora do controle da organização, como reações dos
concorrentes ou mudanças repentinas de necessidades ou hábitos dos
consumidores, podem impedir que a estratégia seja bem-sucedida.
Veja na tabela a seguir a relação entre as variáveis de formulação e
implementação:
 Matriz implementaçao x formulação
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Boa Ruim

IMPLEMENTAÇÃO
DE ESTRATÉGIA
Boa Sucesso Roleta russa

Ruim Problema Fracasso

Sucesso : é o provável resultado obtido quando se tem estratégia
bem definida e implementada com eficácia .

Roleta Russa : Envolve situações em que uma estratégia formulada

com deficiência é bem implementada . Duas situações:
1 – A boa implementação pode contornar a estratégia deficiente
ou servir de alerta para a necessidade de correção .
2 – A boa implementação pode precipitar o fracasso da estratégia
ruim. Ou vendas pode reconhecer a dificuldade dentro da
estratégia, mudando assim a abordagem na tentativa de encontrar
outra que possa trazer mais eficácia .
Produzir rapidamente e comercializar efetivamente um produto
novo, que apresenta falhas no seu uso , podem precipitar o
fracasso da estratégia.
Impossível prever o que vai acontecer dai se chamard eroleta
russa
Problema: esse quadrante caracteriza a situação em que uma estratégia
formulada adequadamente é implementada de maneira deficiente;
considerando que o administrador quase sempre se concentra na
formulação da estratégia, nem sempre será diagnosticado o problema real;
quando as coisas saem erradas o mais provável é que o administrador
reformule a estratégia, ao invés de questionar se a implementação foi
efetiva; muitas vezes uma nova estratégia (geralmente menos adequada) é
implantada, mas continua não trazendo resultados eficazes;
Fracasso : a estratégia é formulada de maneira deficiente e
implementada de maneira incorreta; situação que traz grandes
dificuldade à administração em voltar à trilha correta; ainda que seja
mantida e implementada de outra maneira, é provável ainda falhar; se
reformulada, porém implementada da mesma maneira, provavelmente
fracassará novamente;
 ALERTA
• Primeiro lugar : a implementação da estratégia é, no mínimo,
tão importante quanto a sua formulação. É tendência dos
administradores ao formular estratégias considerar ou supor
que a implementação ocorrerá de maneira efetiva, natural .
• Segundo lugar : Diagnosticar por que uma estratégia falhou
nas células roleta-russa, problemas e fracasso para descobrir
como remediar as dificuldades exige que se analisem tanto a
formulação quanto a implementação. Controle e
monitoramento da implementação
 Situação problema
A estratégia foi muito bem definida, objetivos
consistentes e processos de execução definidos.
Infelizmente houve uma série de modificações nos
quadros da empresa e a estratégia foi implementada de
forma incompleta. Esta situação é:
Sucesso
Roleta russa
Fracasso
Problema
R: Problema
Condicionantes para a implementação a serem analisadas

• Cultura: a organização compartilha valores de orientação para o

cliente que sustentem o comportamento desejado para a
execução das estratégias ? .
• Estrutura: as múltiplas relações de interdependência entre a área
de marketing e outras áreas estão sendo coordenadas por meio de
processos que favorecem a integração dos trabalhos e ações ? .
Existe um poder legítimo da função de marketing na organização e as
relações de poder são entendidas na organização?.
• Liderança: os líderes desenvolvem competências individuais
compatíveis com as implementações estratégicas? .
Eles atuam de forma participativa nas discussões e ações,
estabeleceram relações internas de confiança e são percebidos como
tendo de maneira marcante este atributo? .
• Processos de Gestão: o exercício do controle é realizado de forma construtiva
pela liderança?
São desenvolvidos incentivos que reforçam o comportamento desejado das pessoas
e o cumprimento das metas definidas ? .
Os líderes exercem produtivamente o papel de comunicação atuando como agentes
efetivos?.
Reforçam as redes de comunicação formal e informal e arquitetam o processo de
comunicação empresarial (externo e interno)? .
• Estratégia de Gestão de Pessoas: a organização entende que as pessoas são
parceiras e contribuem para a melhoria do desempenho empresarial? .
As pessoas implementam as estratégias em grupo e participam de forma mais
ativa ? .
No dia-a-dia, as relações de confiança e interdependência são trabalhadas no
exercício da implementação de estratégias de marketing ? . Desenvolvendo-se o
fator humano com foco na atuação da empresa, a orientação para o mercado é
realizada? .
• Gestão da Mudança: o processo de implementação das estratégias de marketing
é arquitetado, com papéis claramente definidos, deixando claro para a
organização as motivações empresariais e a visão de onde se quer chegar ?.
• Em muitas organizações bem sucedidas nem todos os
aspectos da estratégia são planejados em detalhes, para
depois serem implementados de acordo com um
cronograma predefinido.
• Em vez disso, são parcialmente implementados,
reformulados e ampliados a fim de capitalizar rapidamente
as oportunidades estratégicas.
• Assim, tanto a formulação quanto a implementação
influenciam-se mutualmente e com frequência evoluem
juntas.
• Ainda assim , fatores ambientais fora do controle da
organização, como reações dos concorrentes ou mudançãs
repentinas de necessidades ou hábitos dos consumidores ,
podem impedir que a estratégia seja bem sucedida.
• Exemplo: Nossa empresa esta crescendo e temos um cliente importante
que merece ter seus produtos produzidos numa nova linha de maquinas e
equipamentos, já no período de aquisição dessa nova linha , o cliente tem
seu controle acionário vendido a um conglomerado asiático que tem
empresas que possuem processos identicos aos nossos o que vai provocar a
saída do cliente da nossa carteira e a ida da produção para a Ásia, um fato
possível , mas que aconteceu muito rápido e de forma sigilosa, o que fazer ?

• Resposta:
1 - tentar cancelar o projeto de investimento (trabalhoso, desgastante
principalmente se houve pagamento de entrada e envolvimento bancário tipo
BNDE)
2- correr atrás de um novo cliente, de preferencia que solicite o mesmo
processo;
3 – Caso se opte por adquirir a nova linha, um novo produto ou cliente deve
ser direcionado para ela, contudo o que se pretendia com aquele cliente que
saiu pode não ser alcançado com o novo entrante, digamos assim .
Reformulação da estratégia e obviamente, suspensão da implementação.
 Tarefas de implementação estratégica

• Analisar mudanças provocadas pelas estratégias;

• Analisar a estrutura organizacional;
• Analisar a cultura organizacional;
• Selecionar uma abordagem de implementação;
• Implementar e avaliar a estratégia.
Na imagem a seguir você conhece as tarefas envolvidas na implementação estratégica:

Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
 Análise das mudanças provocadas pelas estratégias

• Nessa tarefa o objetivo é ter a ideia clara de quanto a organização terá de mudar
para que a implementação seja bem-sucedida. Algumas estratégias exigem
alterações mínimas em como a empresa conduz o negócio, outras exigem mudanças
mais radicais. Conheça na tabela a seguir os níveis de mudanças estratégicas:
Estratégia de continuação : Se repete a mesma estratégia usada no período anterior. Em geral é mais simples
de ser implementada. Nesse nível, os efeitos da curva de experiência (aprendizado a partir das experiências
anteriores) podem tornar a implementação mais efetiva e eficiente no que diz respeito a custo.

Estratégia de mudança de rotina : Implica mudanças nos apelos normalmente usados para atrair
consumidores. Alterações em apelos publicitários, diferentes táticas de preços, atualizações de embalagens,
substituição de distribuidores. Exige atividades de planejamento e coordenação com as agências de
publicidade e intermediários.

Estratégia de mudança limitada: Implica a oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma
classe geral de produtos. Exemplos: criação do Tylenol Extraforte; lançamento de novo micro system ou TV.

Estratégia de mudança radical : Abrange uma reorganização maior dentro da empresa. É comum quando
ocorrem fusões e aquisições entre empresas do mesmo setor, como é o caso da Nestlé, que adquiriu a Garoto.
A organização adquire novos produtos e mercados, enfrenta problemas legais, tem a complexidade de
desenvolver uma nova estrutura organizacional e a necessidade de reconciliar valores e crenças
organizacionais conflitantes.

Redirecionamento organizacional : Envolve fusões de indústrias diferentes. O grau de mudança estratégica

depende de quão diferentes sejam as indústrias e de quão centralizada seja a administração da nova
empresa. Ocorre também quando uma empresa abandona uma indústria e aposta em outra. Neste caso, é
uma estratégia mais complexa de ser implementada, porque envolve mudanças na missão da empresa e pode
exigir o desenvolvimento de um conjunto inteiramente novo de experiências e tecnologias.
 Análise da estrutura organizacional
• Existem dois tipos de estrutura organizacional: a formal, que
representa o relacionamento hierárquico entre os diversos níveis
de cargos e funções; e a informal, que representa o
relacionamento social baseado nas amizades ou interesses
compartilhados entre os diversos membros de uma organização.
• Ao implementar uma estratégia, os administradores devem levar
em conta as duas estruturas, a formal e a informal. Isso porque é
preciso saber se as estruturas promoverão ou impedirão o
sucesso da implementação.
• Também porque é preciso saber quais níveis de administradores
e quais pessoas dentro da organização serão responsáveis pelas
diversas tarefas de implementação.
• E por fim, é importante levar em conta as duas estruturas porque a
estrutura informal pode ser usada para facilitar o sucesso da
implementação.
 Análise da cultura organizacional
• A cultura organizacional é um conjunto de valores e crenças compartilhados que
influencia a efetividade da formulação e da implementação da estratégia.
• Existem cinco mecanismos principais e cinco secundários para o desenvolvimento cultural:
Dentro dos mecanismos principais, a sugestão é ressaltar:
• Aquilo a que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam
• Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais
• Comportamento dos líderes nos cenários formal e informal
• Critérios para a alocação de recompensas e cargos
• Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de funcionários
Dentro dos mecanismos secundários, a sugestão é ressaltar:
• Desenho e estrutura da organização
• Sistemas e procedimentos organizacionais
• Projeto do espeço físico, fachadas e edifícios
• Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre eventos e pessoas importante da empresa
• Declarações formais de filosofia, crenças e privilégios organizacionais

• Mudar uma cultura organizacional é uma tarefa difícil, que se tiver que ser feita pode
exigir muitos anos para se efetivar.
 Aula 15/04/2021- REVISIONE
• Vamos ver se voce lembra?
• Um produto de grande aceitação e volume de produção é representante de que
estratégia generica de porter .
• O produto que já é consolidado o carro chefe da empresa mas com baixo
crescimento é :
• Envolve situações em que uma estratégia é formulada com deficiência mas é bem
implementada . Isto é uma roleta russa ou um problema
• O poder de barganha do fornecedor aumenta quando ele esta em minoria e
ainda por cima o produto fornecido é raro ou aumenta quando ele tem muitos
concorrentes e o produto é comum .
• Diga uma vantagem que devemos possuir para superarmos a concorrencia .
• Liderança em custo
• Vaca leiteira
• Roleta russa
• Quando ele está em minoria e o produto fornecido é raro

• Gestão de custo/desperdício; tecnologia; conhecimento; inovação criatividade; ser

flexível; atualizado/informado.
 Selecionar uma abordagem para a implementação

A tarefa dos administradores é determinar uma abordagem apropriada para a

implementação da estratégia. Cinco abordagens são as mais conhecidas e
fundamentais para a implementação de estratégias:
A abordagem do comandante
O gerente/administrador se concentra na formulação da estratégia. Tão logo a
melhor estratégia seja determinada, ele a transmite aos seus subordinados.
Neste caso é preciso garantir algumas condições: o administrador deve ter
poder suficiente para comandar; informações precisas e atuais devem estar
disponíveis; o administrador que formula a estratégia deve ficar isolado de
tendências pessoas e de influências políticas. (FAZER/IDEALIZAR E IMPOR)
A abordagem da mudança organizacional
Os administradores que aplicam essa abordagem assumem a eficácia da
estratégia formulada e se sentem responsáveis por fazer a organização
avançar em direção a novos objetivos. Nessa abordagem são usadas poderosas
ferramentas comportamentais. Ela impõe a estratégia de cima para baixo.
(FAZER/IDEALIZAR E CONVENCER)
• A abordagem colaborativa
• O administrador responsável pela estratégia reúne a equipe de administradores
a fim de explorar ideias e tentar formular e implementar a estratégia.
• O papel do administrador é o de um coordenador que usa todo o seu
conhecimento de dinâmica de grupo a fim de garantir que todas as boas ideias
sejam discutidas e investigadas. Alguns cuidados são necessários, já que: uma
estratégia negociada pode provavelmente ser menos visionária e mais
conservadora que uma criada por um indivíduo ou equipe única; o processo de
negociação pode levar tanto tempo que a organização perde oportunidades,
podendo fracassar se precisar reagir com rapidez. (Colaboração e envolvimento)
• A abordagem cultural
• Acrescenta à abordagem colaborativa os níveis inferiores da organização. O
administrador guia a organização, comunicando e propondo seus pontos de
vista sobre a missão global, além de permitir que os funcionários desenvolvam
suas atividades de trabalho de acordo com essa missão. Tão logo a estratégia
esteja formulada, o administrador efetua o papel de condutor, definindo
diretrizes gerais e encorajando a tomada de decisão individual acerca de
detalhes operacionais. Sua principal vantagem é a implementação de
estratégias com elevada motivação. (Desenvolvendo e delegando)
• A abordagem da base ao topo
• O administrador trata ao mesmo tempo da formulação e da
implementação da estratégia. Ele não se concentra na realização de
tarefas. Sua função é incentivar os subordinados a desenvolverem,
defenderem e implementarem suas próprias estratégias de modo
sólido.
• A estratégia percorre uma linha vertical ascendente, sobe a partir
de seus realizadores, gerências de nível médio e supervisores. A
estratégia se torna uma soma de todas as propostas individuais
surgidas ao longo do ano. O administrador responsável pela
estratégia cumpre mais o papel de juiz, avaliando as propostas, do
que o de estrategista-chefe. (Gestao e particição / empreendedora)
 Implantar a estratégia

• Neste estágio, o administrador tem uma ideia clara do nível de mudança estratégica que
deve ser implementado e já sabe quais fatores dentro de uma organização facilitarão ou
impedirão a implementação. Uma abordagem de implementação é bem selecionada
quando capitaliza oportunidades, pontos fortes e contorna, evita ou minimiza problemas
em uma organização. Nesse estágio, a tarefa consiste em efetuar as estratégias e avaliar os
resultados.
• A implementação eficaz de estratégias exige quatro tipos básicos de habilidade de
execução: de interação, de alocação, de monitoração e de organização. Conheça cada
uma delas:
• Interação – é expressa pelo gerenciamento do próprio comportamento e do
comportamento de terceiros para atingir um objetivo.
• Alocação – decorre da capacidade dos administradores de planejar tarefas e cronogramas,
dimensionar recursos financeiros e outros recursos de orçamento de modo eficiente.
• Monitoração – implica o uso eficiente de informações cuja finalidade é corrigir quaisquer
desvios que surjam no processo de implementação.
• Organização – consiste na capacidade de criar novas organizações informais ou redes cuja
finalidade é detectar cada desvio assim que ele ocorra.
 Situação problema

• Como você faria para montar uma estratégia para a

sua empresa de comercialização de Drones localizada
na Av.Torquarto Tapájos , aumentasse o faturamento .
Você tem 5 concorrentes do mesmo nível (ameaça
quantidade e capacidade de se sobrepor) , mas tem
um horizonte de aplicação desse equipamento no
mercado manauara e amazônico (oportunidade) .
• PENSE NO EQUIPAMENTO ( O QUE É E PRA QUE
SERVE, PENSE NAS APLICAÇÕES EXISTENTES E NAS
FUTURAS, PENSE NOS USUÁRIOS POTENCIAIS, PENSE
NAS FORMAS DE ATENDER OS CLIENTES.
 Marketing na Adm.Estratégica
Segundo Certo.S,(2012) a função do Mkt é facilitar
as trocas entre a organização e os consumidores
finais, eles devem atrair e manter clientes para gerar
vendas e lucros .
Missão e visão são fundamentais , dão direções as
estratégias de Mkt.
Objetivo crescer em 15 % ao ano, essa meta tem
implicações importantes no desenvolvimento de
novos produtos e no mkt dos já existentes. Mudanças
nas estratégias dos concorrentes têm impacto direto
sobre as oportunidades de uma organização
 Mkt na Adm.Estratégica

Planejamento, análise, implementação e controle,

ações administrativas que influenciam
diretamente o desenvolvimento das estratégias de
marketing, cujo principal foco é o conhecimento
daquilo que se ajusta ao consumidor ou o
influencia, no esforço de aumentar as vendas e a
participação no mercado, aumentando assim os
lucros a longo prazo – um dos habituais objetivos
da organização.
Análise do relacionamento consumidor-produto
e cliente –serviço
O início da estratégia de MKT é a análise das relações consumidor-produto e
cliente-serviço.
Objetivo - “descobrir por que os consumidores compram um produto ou
serviço em especial, o que significa para eles e quais suas expectativas e
satisfação com relação o seu consumo e uso .
Ferramentas : Testes de pesquisa e estudos de hábitos.
 Classificar produtos e entender hábitos
Podemos classificar os produtos como de consumo – conveniência
e/ou industriais (ver tabela em Certo.S, Administração estratégica, pg 169 a 172, 2012).
Ainda que a classificação dos produtos seja um ponto inicial na
análise, o estudo sobre o consumidor é um ponto fundamental.
Quais as razões pelas quais os consumidores compram uma pasta de
dente?
Obviamente porque os diferentes consumidores procuram diferentes
benefícios nesse produto .
Evitar cáries, manter o hábito fresco, exercer atração sexual , possuir
dentes brancos e remover placas bbacterianas podem diferir em grau
de importância para os vários consumidores .
 Estratégia de segmentação de mercado

A lógica de segmentação de mercado se baseia na idéia de que alguns produtos não atraem
todos os consumidores. Por isso, os estrategistas se concentram em grupos específicos de
consumidores.
A segmentação de mercado é o processo de agrupar consumidores ou clientes similares e
selecionar o grupo mais adequado p/o atendimento pela empresa. Os mercados são
selecionados com base no seu tamanho, potencial de lucros e até que ponto eles podem ser
definidos e atendidos eficazmente pela organização. A segmentação divide os consumidores
nos seguintes grupos:
• Segmentação geográfica
• Segmentação demográfica
• Segmentação psicográfica (estilo de vida)
• Segmentação de benefício
O mix de marketing é composto de:
• Produto
• Preço
• Promoção
• Praça Canais de distribuição (ou locais)
Esses quatro elementos são as variáveis controláveis que as organizações usam para se
adaptarem ao mercado-alvo
Segmentação geográfica : definição inicial do negócio , exemplo barracas de praia,
guarda sol , ventiladores e ar condicionado – mais direcionados as regiões Norte e
Nordeste e cidades litoraneas (Ultimamente com as temperaturas ficando cada vez
mais altas em todo o território nacional o segmento de ar condicionado e ventiladores
pode estar sendo repensados para aproveitar a oportunidade de vender mais , seus
consumidores podem estar querendo correr da ameaça de calor extremo ) .
Segmentação demográfica : produtos definidos com base no sexo da população
(roupas, cosméticos,cabeleleiros), idade (brinquedos , festas) , renda (automóveis,
hoteis). Usadas também em conjunto com outras bases:. Mercado de cerveja leve –
homens de 30 anos ansiosos para se manterem saudáveis e bem dispostos, em forma.
Nesse mercado sexo e idade são variáveis demográficas e a saúde uma variável
psicográfica.
Segmentação psicográfica : Estilo de vida – estudo das atividades do consumidor
(trabalho, lazer, estudos), interesses (família, trabalho, comunidade), opiniões
(politicas sociais e de negócios)
Benefícios – os benefícios que as pessoas procuram ao consumir um dado produto são
as razões reais para a existência de um determinado segmento de mercado. EX:
Qualidade, serviço, economia.
Segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de
compradores potenciais com necessidades e desejos, percepções de valores ou
comportamento de compra semelhantes;

1)Analisa as relações cliente/produto;

2)Investiga as bases para a segmentação;
3)Desenvolve o posicionamento do produto; e
4)Seleciona a estratégia de segmentação.

Três estratégias:

1) Marketing indiferenciado (massa) –entra no mercado todo com uma única

oferta. Ex: Bombril
2) Marketing diferenciado – A empresa pretende atingir vários segmentos do
mercado e planejar ofertas separadas para cada um deles. Ex: GM (Corsa, Astra,
Ômega)
3) Marketing Concentrado (Nicho) – A empresa concentra sua atenção para
apenas um ou mais segmentos de mercados específicos. Ex: Comida árabe,
Comida japonesa.
 ESTABELECER UMA ESTRATÉGIA

Os 4 Ps do Marketing – ou Marketing Mix ou Composto de Marketing – são um conjunto de variáveis

controláveis formado por Produto, Preço, Praça e Promoção, que, conforme a estratégia da
empresa, pode ser usados para influenciar na forma como os consumidores respondem ao mercado.4P’S
:

1) Estratégia do Produto: É tudo o que se refere aos “bens e serviços” que uma empresa disponibiliza ao
mercado-alvo, para “atenção, aquisição, uso ou consumo”, tendo em vista a satisfação das necessidades
do cliente. Compreende um conjunto de benefícios, com elementos tangíveis e intangíveis, resultando na
soma da satisfação física e psicológica do consumidor quando realiza uma compra.
- Qual o valor que seu produto oferece?
- Já existem outras referencias de preço?
- Como você será comparado?

 Geração do conceito e seleção

 Planejamento de um produto
 Teste/simulação de produto
 Comercialização/introdução
 Crescimento do mercado
 Maturidade do mercado
 Declínio do mercado
2) Estratégia do Preço: (Preço inicial no lançamento, mudança no preço a longo
ou curto prazo) É a quantia monetária cobrada na aquisição de um bem ou
serviço. Aquilo de que se abdica na aquisição de um produto. A soma de todos os
valores que os consumidores trocam pelos benefícios de ter ou usar um bem ou
serviço.

Dentro da estratégia dos 4 Ps do Marketing, o preço serve como medida de

avaliação entre diferentes alternativas de produtos, quer em termos do sacrifício
que se faz em sua compra, quer como forma de se assegurar sobre sua
qualidade.

O processo de definição de um preço para o produto, incluindo descontos e

financiamentos, tem em vista o impacto não apenas econômico, mas também
psicológico de uma precificação.
Como este produto será usado?
Qual será sua aparência?
O que o cliente espera deste produto?

- Características do consumidor
- Característica da organização
- Característica da concorrência
3) Estratégia de Promoção: Dentre os 4 Ps do Marketing, a Promoção refere-se ao
composto de elementos promocionais que divulgam e comunicam o produto ao
mercado-alvo, como publicidade, propaganda, links patrocinados, Fan pages,
promoção de vendas, relações públicas e outros.
• Onde você anunciará sobre seu produto?
• Qual o melhor momento para promovê-lo?
• Qual o padrão de divulgação deste produto ou serviço?
• Seja produto, praça, preço ou promoção, os 4 Ps do marketing podem ser
interpretados de uma outra forma. Esqueça por alguns minutos a praça, preço,
produto e promoção e conhça os 4 Ps do e-mail marketing!
• Antes de conhecer mais Ps, confira o depoimento de um empreendedor de
sucesso que fez seu logotipo com a We Do Logos e que sabe tudo sobre esses
e outros Ps do marketing:

- Propaganda,
- Promoção de vendas,
- Publicidade, e
- Venda pessoal
4) Estratégia de praça (canal de distribuição) Dentre os 4 Ps do Marketing o quesito Praça
ou Distribuição se ocupa da disponibilização dos produtos aos seus mercados
consumidores.
Produzir um produto e disponibilizá-lo ao consumidor final exige a existência de uma rede
de relações entre clientes, fornecedores e revendedores, integrados na cadeia logística da
empresa, assim, a distribuição refere-se aos canais através dos quais o produto chega aos
clientes e inclui pontos de vendas, pronta-entrega, horários e dias de atendimento e
diferentes vias de compra.
Onde o cliente procurará pelo produto?
Onde seus concorrente estão?
Quais serão seus canais de distribuição?

• cobertura da distribuição,
• controle do canal,
• custo total da distribuição,
• flexibilidade do canal.

• IMPLEMENTAR E CONTROLAR A ESTRATÉGIA DE MARKETING

 Promoção
Objetivos das promoções :
 Aumentar o conhecimento da marca ;
 Aumentar o conhecimento do consumidor quanto ao produto ou serviço á marca ;
 Mudar as atitudes do consumidor quanto á organização ;
 Mudar as atitudes do consumidor quanto á marca ;
 Aumentar as vendas a curto prazo ;
 Aumentar as vendas a longo prazo;
 Construir uma imagem corporativa ;
 Construir e posicionar a imagem da marca;
 Anunciar uma redução de preço;
 Informar ao consumidor o local da venda;
 Desenvolver fidelidade para com a marca;
 Assegurar aos consumidores a qualidade da marca;
 Fechar uma venda;
 Fazer prospecção de consumidores ;
 Fazer que os consumidores experimentem o produto;
 Inibir a compra de marca concorrente;
 Informar aos consumidores os termos favoráveis de crédito ;
 Aumentar a clientela e a fidelidade para com a loja;
 Exemplo de 4P’S
• Havaianas :Uma simples sandália de borracha
• Produto simples, barato e vendida em mercados voltados para o público de baixo
poder aquisitivo . Em 1994 qa empresa lançou a Havaiana Top. Ao invés das clássicas
solas brancas e tiras azuis ou pretas, a nova linha vinha em cores fortes, um tantinho
mais altas no calcanhar e logo em relevo. A partir de uma esperta campanha , com
propagandas originais e bem humoradas (que se tornaram marca da empresa (a última
com a Suzana Vieira e a Idade x tamanho da sandália ). Passaraam a se tornar objeto de
desejo , mesmo que mais caras que o modelo antigo.
• A distribuição também sofreu uma grande mudança. Cores e modelos passaram a ser
escolhidos de acordo com o público . E, é Lógico , o invesntimento em um display
colorido e de qualidade , compares de sandálias distribuídas por cores e tamanhos ,
prontas para serrem desfiladas pelos pés do cliente.
• O resultado fou um crescimento exponencial que, inclusive , fez com que a empresa
criasse uma área voltada especificamente para o comércio exterior . E hoje a sandália
continua ocupando status de artigo típico brasileiro, com diversas lojas espalhadas pelo
país , Alias, pelo mundo.
• Não bastaria a Havaianas criar sandálias coloridas (produtos), com uma nova tabela de
valores (preço), investir numa dinâmica de distribuição de vendas (Praça) ou fazer
propaganda divertidas e coloridas (Promição).
• O sucesos desse case está justamente no equilibrio desses 4 setores, trabalhando para
fortalecer a marca frente a um público alvo muito bem selecionado.
ATENÇÃO
7 P’S
PESSOAS
São os funcionários que interagem com o cliente. Estes podem ser denominados como pessoal de contato ou provedores
de serviços. O pessoal de contato são pessoas com quem o cliente tem aproximação breve, como recepcionistas e
atendentes de estacionamento. Já os provedores de serviço são os provedores principais do serviço final, como dentistas,
médicos ou professores.
Funcionários carrancudos ou infelizes podem afetar tanto clientes, com os quais entram em contato direto, quanto outros
funcionários. Por outro lado, um funcionário brilhante e altamente motivado pode criar uma experiência de serviço mais
agradável para todos que entram em contato com ele.
É importante detalhar nesta parte, as características das pessoas que, principalmente, entram em contato com os clientes,
pois estas também são responsáveis por transmitir a imagem da empresa.

EVIDÊNCIAS FÍSICAS
Por causa da intangibilidade dos serviços, é difícil para os clientes avaliarem objetivamente a sua qualidade, principalmente
durante o período de negociação, quando os clientes, muitas vezes, ainda estão formando a sua opinião sobre a empresa.
Por isso, muitas vezes eles dependem da evidência tangível que cerca o serviço para ajudá-los a fazer avaliações.
A evidência física de uma empresa inclui – mas não está limitada a – elementos que compõe o exterior do estabelecimento:
design exterior, sinalização, paisagismo e ambiente circundante; interior do estabelecimento: design de interior,
equipamentos usados para servir o cliente diretamente ou para gerenciar a empresa, layout, qualidade e temperatura do
ar; outros elementos tangíveis que fazem parte das evidências físicas da empresa: cartões de visita, itens de papelaria,
aparência dos funcionários, uniformes e folhetos.

PROCESSOS
Em serviços de pouco contato, o cliente não está diretamente envolvido no processo de produção, portanto o produto é
definido por menos atributos.
É importante que o cliente sinta-se próximo da empresa. Para isso, deve-se descrever todo o fluxo de atividades que
produzem o serviço: o acompanhamento do cliente em seus primeiros contatos com a empresa – detalhando todos os
procedimentos necessários para a negociação – o envolvimento do mesmo durante todo o processo de elaboração do
serviço, e finalizar relatando como é feito o relacionamento de pós-venda e/ou execução do serviço.
 O OITAVO P - SEBRAE
• Produtividade e qualidade: são premissas básicas para organizações de quaisquer ramos de atividade.
Entretanto, para o segmento de serviços, são fatores primordiais para do sucesso ou fracasso de uma
empresa.

• Marketing de serviços pode ser definido com o conjunto de atividades que objetivam a análise, o
planejamento, a implementação e o controle de programas destinados a obter e servir a demanda por
produtos e serviços, de forma adequada, atendendo desejos e necessidades dos consumidores e/ou
usuários com satisfação, qualidade e lucratividade.
• Alberto de Oliveira Lima Filho, em seu artigo “Marketing de Serviços” (2001) define-o “como as
atividades operacionais destinadas a investigar, obter e servir a demanda por assistência profissional (...)
objetivando investigar a oportunidade de mercado para planejar, organizar e oferecer assistência de
serviços de qualidade, a preços razoáveis que possibilitem satisfação dos clientes e remuneração
adequada aos profissionais.
• O mix de marketing utilizado em serviços é ampliado, conhecido como 7 Ps. Além dos 4 Ps tradicionais
(Produto/Serviço, Preço, Praça e Promoção), se utilizam:
• People (Pessoas): todas as pessoas envolvidas direta e indiretamente na produção e consumo de um
serviço são parte importante do marketing mix.
• Process (Processos): os procedimentos, mecanismos e fluxo de atividades pelos quais um serviço é
consumido são elementos essenciais da estratégia de marketing.
• Physical Evidence (Evidências Físicas): o ambiente no qual um serviço é prestado, assim como materiais
impressos e outros itens físicos, podem tornar palpável a promessa que um serviço representa.
 Fundamentos de operações para a administração estratégica

A função de operações é uma das principais áreas funcionais das organizações. É

realizada por pessoas responsáveis pela produção de bens ou pelo fornecimento
de serviços que a empresa oferece ao público.
A função de operações é apenas parte de um amplo sistema, a organização como
um todo. Como tal, ela se inter-relaciona com outras funções na organização,
como as de marketing e a de finanças.
Também chamada de função de produção ou função de produção e operações.
Atualmente, o termo produção tem um significado amplo e refere-se tanto à
produção de mercadorias quanto à de serviços.
Os termos produção e operações dizem respeito tanto à função em ambientes
industrias como não-industriais.
Operações: fornecimento de um produto ou serviço (Gestão de Materiais,
Logística, Cadeia de Suprimentos.
 Diferentes operações, diferentes estratégias
Um importante aspecto da direção global de uma empresa é sua estratégia
competitiva de marketing. Geralmente as organizações podem competir em
razão de três características principais:
1.Qualidade
2.Preço
3.Disponibilidade
A função de operações é de grande valor como arma competitiva na
estratégia da organização e seu papel é muito importante na implementação
da estratégia. Exerce uma importante influência em custo, qualidade e
disponibilidade das mercadorias e serviços.
Uma decisão geral de estratégia, que é importante na condução e coordenação
das ações de operações, está relacionada com o posicionamento no mercado. É
recomendável que uma empresa de manufatura estabeleça a prioridade que
dará às quatro características de desempenho, que são:
- eficiência em termos de custo,
- qualidade,
- confiança,
- flexibilidade.
Escolher a mercadoria ou o serviço que será oferecido ao mercado é uma das
decisões básicas que uma organização tem de tomar.
As decisões sobre as especificações de projeto do produto afetam a seleção do
processo tecnológico que, por sua vez, afeta as despesas da empresa com
equipamentos e instalações.
Uma empresa de manufatura deve equilibrar a necessidade de tornar seus
produtos comercializáveis com a necessidade de produzi-los economicamente.
 As categorias de decisões de estratégia em operações
de manufatura são as seguintes:

1.Capacidade: quantidade, prazo, tipo.

2.Instalações: tamanho, localização, especialização.
3.Tecnologia: equipamento, automação, ligações.
4.Integração vertical:direção, extensão, equilíbrio.
5.Força de trabalho:nível de experiência, política de salários, segurança
do funcionário.
6.Qualidade:prevenção de defeitos, monitoração, intervenção.
7.Controle de materiais de planejamento de produção: políticas de
fornecimento, centralização, regras de decisão.
8.Organização:estrutura, sistemas de controle/remuneração, papel dos
grupos de funcionários.
Operações x Marketing : o que a empresa pretende vender precisa ser
compatibilizado com sua capacidade de produzir o bem ou serviço. Da
mesma maneira a manufatura pode oferecer diferenciais nos produtos
ou serviços que alterem a estratégia de mkt da empresa.
Competitividade : Qualidade ,preço e disponibilidade . Para ser bem
sucedido no mercado o produto – serviço deve ser julgado no mínimo
como adequado em relação a essas três medidas .
Operações exercem grande influencia nos custos, qualidade e
disponibilidade . Os pontos fortes e fracos da operação podem ter
grande impacto no sucesso das estratégias da organização. A
capacidade da operação deve ser considerada enquanto as estratégias
são formuladas.
O produto ou resultado desejado de um sistema de operações
de uma empresa de serviços certamente afetará os tipos de
entrada necessários e as capacidades que devem estar
disponíveis para transformar essas entradas em mercadorias ou
serviços desejados.

Exemplo: quando um restaurante decide servir refeições pelo

sistema self-service em vez de à la carte, significa que serão
necessárias poucas pessoas para atender os clientes. Entretanto,
para que o sistema funcione bem, o restaurante deverá manter
um estoque de alimentos ou ser capaz de preparar pratos
adicionais rapidamente.
 Estratégia para operações
Decisões de posicionamento: Estabelece a ênfase que o sistema de produção dará certas caracterísiticas
para obter maior vantagem competitiva :

Eficiência em termos de custo : Tudo abaixo da concorrência ;

Qualidade : Nível de qualidade superior a dos concorrentes , mesmo que signifique custo extra;

Confiança: A ênfase na confiança de que os produtos e serviços satisfaçam as expectativas do cliente ;

Flexibilidade: A ênfase é na capacidade de resposta ás mudanças no projeto ou no mix do produto

e,ainda, no volume de produção .
Exemplo a ser considerado : Japoneses e coreanos dão ênfase muito grande em esforços direcionados
para os cuidados de controle de processo , evitando falhas, obtendo qualidade superior, desperdício
mínimo, custo menor que o concorrente, qualidade maior e capacidade de entrega, bem como satisfação
dos clientes , além disso a ênfase no treinamento sério e na capacitação colaboram para os resultados.
 Projeto do produto e serviços
As decisões de produtos afetam a seleção dos
processos tecnológicos , que por sua vez afeta as
despesas da empresa com a aquisição de
equipamentos e instalações, além dos custos
operacionais. O projeto do produto ou serviço tem
sérias implicações para o sucesso da empresa a longo
prazo, além de ser de grande importância estratégica.
Provocação : para um Fast food o que é melhor servir
batata frita congelada ou fresca ?
• Batata fresca: cada loja teria que selecionar,
comprar ,armazenar, descarcar, armazenar
novamente e então fritar e servir
• Batata congelada: elas são pré processadas
exigiria que a loja tivesse de armazenar , fritar e
servir as battas, além disso o produto é mais
uniforme, ganho no nr.de mão de obra, espaço,
s/ cq, problemas de controle de desperdício e
segurança em cada loja
Projeto de operações de produção de bens

Procurar equilíbrio entre demanda x capacidade .

No desenho do produto considerar custos gerais
(analise de custo x benefício - qualidade, quantidade
de materiais, mão de obra, equipamentos e etc) .

DEVE HAVER FORTE LIGAÇÃO ENTRE OS SETORES DE PROJETO E PRODUÇÃO -

GANHO NA QUALIDADE , ESCOLHAS INTELIGENTS DE AUTOMAÇÃO
 Fundamentos Financeiros
A analise financeira é vital para a saúde do negócio. Analisar balanço e a demonstração de
resultados é importante.
O balanço é um resumo dos deveres e obrigações da empresa contra seu ativo em
determinado período (passivos x ativos). A demonstração de resultados apresenta o
desempenho financeiro das operações num intervalo de tempo. Aqui vendas liquidas
(vendas - devoluções e abatimentos) tem subtraídas as despesas e tributos até chegarmos
na receita liquida. Esse resultado deve ser comparado com resultados anteriores e
comparados aos resultados de empresas concorrentes de características similares.
São três as ferramentas financeiras para a administração estratégica:
Indicadores de Liquidez, de atividade e de lucratividade: devem ser aplicados como rotina
em administração estratégica , inclui informações como balanço e demonstração de
resultados.
 Grau de liquidez é a capacidade da empresa de pagar suas obrigações de curto prazo .
Se não for capaz a empresa pouco pode fazer.
 Rotatividade de estoque indicador de atividade = Vendas/estoque , a demora em
baixar estoque indica problemas .
 A lucratividade = é uma medida usual para medir o sucesso da empresa (margem de
lucro sobre as vendas = Lucros (antes de juros)/ vendas e valor presente liquido ROI
lucro (pos tributo/ ativos é medida de desempenho da organização
Comparando indicadores : A comparação de resultados é essencial para que se
obtenham informações efetivas das avaliações financeiras podem ser por períodos
de tempo, por empresas similares, com a média das empresas de um setor.
Verificação de problemas e melhorias : Com base nos resultados e suportado por
especialistas (contador e/ ou controller), é possível identificar onde será necessário
atuar seja para eliminar problemas , como melhorar o desempenho já satisfatório.
Análise de equilíbrio: método para investigar o valor potencial de um investimento.
Permite que a empresa determine nível de vendas e renda gerada pelo projeto que
se iguale aos custos para atingir aquelas vendas e incluir o lucro desejado.
Pe = CF/PV-CV = Custo fixo total/ Custo de venda – Custos Variáveis ou margem de
contribuição
VPL (valor presente líquido): método para analisar alternativas de investimentos.
Permite que a empresa determine o valor monetário atual do fluxo de caixa que
ocorrerá no futuro.
VPL= FLC1/(1+k)1 + FLC2/(1+k)2+.....FLCn-I/(1+k)n : VPL=Valor presente líquido; FLC
Fluxo Liquido de Caixa, I= Total inicial do Investimento; k=Custo de capital. Essa
equação indica que o valor presente líquido de um investimento é igual ao fluxo
líquido de caixa, descontado o custo de capital , menos o investimento inicial .
 Modelo - Negócios
• Negócio: Cliente /mercado - venda (produto
serviço ) - faturamento (receita despesa lucro) -
execução (produzir: qualidade, transformação -
insumo – pessoas ) – estrategia (ambiente externo
interno , objetvos, , metas indicadores ,
concorrencia etc)
• GESTÃO DO NEGÓCIO (PLANEJAMENTO
ORGANIZAÇÃO,DIREÇÃO CONTROLE) .
• VISANDO EXCELÊNCIA ! SUCESSO E NÃO FRACASSO,
SER LIDER, MANTER POSIÇÃO , AUMENTAR MARKET
SHARE ETC.
Prêmio Nacional da Qualidade –PNQ

A mandala do modelo pode ser entendida

de acordo com a seguinte lógica:
Por meio das demandas dos clientes e da
sociedade, a liderança desenvolve
estratégias e planos que são executados por
pessoas e processos com oobjetivo de gerar
resultados.
Tudo isso só acontece se as informações e
os conhecimentos estiverem permeando
todos os Critérios, as variáveis e a
organização.
Os oito Critérios de Excelência estão
subdivididos em 23 itens de avaliação,
sendo 18 processos gerenciais e cinco
resultados organizacionais. Eles garantem à
organização uma melhor compreensão do
sistema gerencial, além de roporcionar uma
visão sistêmica da gestão, do mercado e do
cenário local ou global onde a empresa atua
e se relaciona.FNQ.
 Composição dos Critérios de Excelência
• Clientes: Análise e desenvolvimento de mercado, entendimento das
necessidades e expectativas dos clientes atuais e potenciais,
gerenciamento da marca e imagem da organização e relacionamento
com clientes.
• Pessoas: Sistemas de trabalho, identificação de competências, seleção
e integração de pessoas, avaliação de desempenho, remuneração e
reconhecimento, capacitação e desenvolvimento, preparação de novos
líderes e qualidade de vida.
• Liderança: Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão, da
governança, dos riscos, da interação com as partes interessadas, do
exercício da liderança e da análise do desempenho da organização.
• Estratégias e planos: Formulação e implementação das estratégias, por
meio de análise dos ambientes interno e externo, ativos intangíveis,
como a definição de indicadores e metas, desdobramentos de planos
de ação.
Sociedade: Responsabilidade socioambiental e desenvolvimento social, que
incluem identificação das necessidades e expectativas da sociedade,
atendimento à legislação.
Processos: Processos da cadeia de valor em interação, projetados para atender
aos requisitos de produtos, das partes interessadas, que realizam as
transformações e entregas da organização, considerando em destaque os
relativos a fornecedores e os econômico-financeiros.
Resultados: Apresentação de resultados estratégicos e operacionais relevantes
para a organização, na forma de indicadores que permitam avaliar, no
conjunto, a melhoria dos resultados, o nível de competitividade e o
cumprimento de compromissos com requisitos de partes interessadas, nas
perspectivas econômico-financeira, socioambiental e relativas a clientes e
mercados, a pessoas e aos processos da cadeia de valor.
Informações e conhecimento: Informações da organização, desde a
identificação de necessidades até a implantação do sistema de informação, e
gestão do conhecimento organizacional, ao identificar, desenvolver, reter e
proteger, difundir e utilizar os conhecimentos necessários para a
implementação das estratégias.
Modelo de excelência em gestão
 FNQ – ESTRATÉGIAS E PLANOS
Ao longo das últimas décadas, as organizações viram-se
submetidas a uma escalada significativa de turbulências
em seu ambiente competitivo, com mudanças que
representaram a transição de um mundo familiar, em
termos de produção e marketing, para outro,
desconhecido.
Nesse novo ambiente, surgem novas tecnologias, novos
concorrentes, novas atitudes do consumidor, novas
dimensões de controle social e acima de tudo,
questionamentos sem precedentes sobre seu papel na
sociedade, o que aumenta as incertezas quanto ao seu
futuro.
Esse cenário contribuiu para que as organizações e as
principais escolas de administração do mundo
aprofundassem seu entendimento e evoluíssem o conceito
de estratégia de uma visão eminentemente militar para
uma perspectiva corporativa. Assim, a estratégia se torna o
elemento chave para a criação de diferenciais competitivos
que contribuem para a criação de valor para as partes
interessadas.
Estratégia é o caminho escolhido para concentrar esforços
com o objetivo de tornar real a visão da organização.
A estratégia ocupa- se da definição de uma posição
competitiva futura favorável por parte da organização ante
principais concorrentes, a partir de escolhas feitas no
presente.
A implementação das estratégias significando o
seu desdobramento, realização e atualização é
um desafio permanente no caminho de sucesso
de uma organização. Robert Kaplan e David
Norton, em A Estratégia em Ação - Balanced
Scorecard, de 1997, destacam a importância de
metodologias de suporte à implementação das
estratégias, propondo um dos modelos mais
bem aceitos pelas organizações nos últimos
anos, que inclui a construção de um “mapa
estratégico”.
Esse mapa comunica as estratégias, explicita a
inter-relação entre objetivos estratégicos e
demonstra a consistência das estratégias
estabelecidas. A implementação também
considera o estabelecimento de indicadores,
metas e planos de ação que permitem a
execução, o monitoramento e a revisão das
estratégias da organização.
 O Critério Estratégias e Planos
Ele traduz, primordialmente, o fundamento da excelência Visão de Futuro,
pois determina os elementos de análise do ambiente externo onde a
organização efetuará as suas transações a partir da compreensão dos fatores
que afetam o negócio e o mercado de atuação no curto e no longo prazo.
Esse delineamento das perspectivas futuras proporciona elementos para
traduzir a visão da organização em estratégias e planos concretos para
alcançá-la, com comprometimento das pessoas.
O Modelo ressalta dessa forma os processos gerenciais para lidar com as
estratégias e planos da organização , em decorrência da importância das
práticas de planejamento na organização Classe Mundial, para definir os
rumos e detalhar a causa a ser perseguida.
Esse Critério dá sentido ao de Liderança quando define e detalha em que
objetivos e metas as pessoas devem ser engajadas pelas lideranças.
O atendimento das necessidades de clientes e da sociedade, emanadas dos
Critérios Clientes e Sociedade, constitui a referência principal da criação de
valor pela gestão das Pessoas e Processos, para produzir os Resultados para
as partes interessadas.
Os temas formulação das estratégias e
Implementação das estratégias, como os demais
temas dos Critérios de Excelência, procuram
separar, didaticamente, os requisitos do MEG
para o sistema de gestão tratado, levando à
consideração de processos gerenciais focados,
que, nesse caso, visam a potencializar o êxito da
organização Classe Mundial.
 DEFINIÇÃO DE INDICADORES, ESTABELECIMENTO DE METAS E
DEFINIÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO

Uma pesquisa realizada em 2004 pela Fundação Instituto de Administração (FIA),

com 274 executivos das principais empresas brasileiras apontou que 82,3% dos
entrevistados consideravam que seu maior desafio era alinhar as pessoas, seu
desempenho e suas competências humanas às estratégias do negócio e aos
objetivos organizacionais. Fica evidente a importância do estabelecimento de um
sistema que possibilite:
• traduzir a estratégia por meio de indicadores, metas e planos de ação, facilitando-
se a implementação dos objetivos estratégicos e a medição do seu sucesso;
• integrar a estratégia ao dia-a-dia das pessoas; e
• assegurar a compreensão e o alinhamento de todos com a estratégia.
Uma análise mais aprofundada das diversas organizações ganhadoras do PNQ e das
metodologias por elas adotadas demonstra que uma das abordagens mais utilizadas
para a implementação deste sistema é realizada por meio de um contínuo processo
de desdobramento de indicadores, metas e planos de ação. Além disso, este
processo tende a ser bastante participativo, por meio do envolvimento de grande
número de pessoas em todos os níveis da organização, em uma série de eventos
sincronizados em cada um dos níveis organizacionais.
 DEFINIÇÃO DOS INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Essas informações indicam, a partir de medições

de resultados tomadas ao longo do tempo, o
nível de desempenho (êxito, performance,
sucesso) que a organização tem em realizar o
que foi planejado.
A definição de indicadores de desempenho para
a avaliação da implementação das estratégias
propicia elementos para o gerenciamento do
seu progresso com base em fatos.
De acordo com o exemplo da figura a seguir , as medições de progresso por meio de
indicadores individualizados: índice de repetição do serviço e prazo médio de
atendimento para cada estratégia eliminar retrabalho e reduzir tempo de atendimento,
respectivamente, facilitam a tomada de decisão; enquanto o uso de indicadores
integradores (custo por serviço correto) para medir o êxito de agrupamentos ou blocos de
estratégias (melhorar a qualidade dos serviços) promove uma visão sintética para a
Direção.
Dois mecanismos que se complementam podem apoiar-se na definição e escolha de
indicadores.
O primeiro é o da análise crítica dos propósitos das estratégias e o da identificação
de medições objetivas de desempenho, por meio de brainstorming, considerando
os seguintes aspectos:
• relevância – medição decorrente de meta de partida estabelecida por parte
interessada
ou vinculação com nova estratégia formulada;
• acessibilidade – facilidade de realização da medição no sistema de informação;
• objetividade – capacidade de demonstrar objetivamente resultado de eficiência,
eficácia,
satisfação ou insatisfação; e
• comparabilidade – possibilidade de se comparar externamente os resultados para
avaliar níveis alcançados e/ou apoiar o estabelecimento de metas.
O segundo mecanismo, para a escolha dos mais apropriados, sugere que esses
indicadores sejam correlacionados e classificados em indicadores resultantes
(outcomes) ou direcionadores (drivers) como ilustra o quadro a seguir , do painel de
bordo duma indústria petroquimica a Politeno (PNQ 2002). Estes estudos de
correlação entre os indicadores possibilitam o entendimento dos impactos de uma
medida no desempenho da outra.
A ferramenta espinha-de-peixe,
um dos mais simples mecanismos
de análise de correlação de
grandezas, pode ser utilizada para
encontrar os indicadores
direcionadores que influenciam
indicadores resultantes.
A partir do exemplo da figura ao
lado, os indicadores Índice de
faltas em treinamentos, Índice de
atrasos e Tempo médio ocupado
em registro de informações,
poderão ser acompanhados por
afetarem fortemente o Índice de
produtividade da mão-de-obra
(MO).
 DEFINIÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO

Os planos de ação caracterizam-se por um conjunto de

iniciativas articuladas, categorizadas ou não (planos de vendas,
marketing, comunicação, pesquisa e desenvolvimento,
qualidade, informática, manutenção, segurança, recursos
humanos, responsabilidade social, treinamento, benchmarking,
investimento, logística e outros), que guiam, na prática, a
implementação das estratégias formuladas.
Os níveis dos resultados alcançados, demonstrados por meio dos
indicadores das estratégias, serão conseqüência
do nível de êxito na implementação desses planos de ação,
desdobrados a partir das estratégias.
 DESDOBRAMENTO DE METAS
Como os planos de ação introduzem modificações nos processos, nos diversos níveis
da organização, para viabilizar metas estratégicas, fica evidente que as metas para os
diversos setores e outros processos devem ser alinhadas e revistas.
Os investimentos de recursos nesses planos e outras variáveis quando as metas dos
processos não coincidem com metas estratégicas já definidas devem ser considerados.
O desdobramento de metas ocorre, geralmente, simultaneamente ao processo de
definição dos planos de ação, por meio da determinação dos benefícios esperados
para melhoria do desempenho dos processos.
Para as metas financeiras– por exemplo, as ligadas a receitas e custos – a definição de
metas setoriais pode ser facilmente determinada em cálculos tangíveis.
Para as metas não financeiras, as estimativas se tornam mais complexas, pois exigem
estudos dos impactos financeiros positivos nos resultados dos processos de acordo
com o nível de resultado não financeiro a ser alcançado com os investimentos
previstos nos planos. É o caso do estabelecimento de nova meta de satisfação de
clientes com o serviço de atendimento telefônico, com base nos investimentos
previstos no projeto de modernização de uma central de atendimento. Ou ainda, a
nova meta de reclamações por unidade comercializada após a realização de
investimentos para modificação nos projetos de produtos.
 COMUNICAÇÃO DE ESTRATÉGIAS, METAS E PLANOS

A comunicação interna das estratégias, metas e seus indicadores e planos de

ação, é vital para o engajamento das pessoas na causa comum, aumentando-se
a eficácia da liderança.
Com as instâncias controladoras, a comunicação desses temas serve à
construção de compromissos mútuos.
A comunicação para outras partes interessadas, na medida em que as
estratégias as influenciem, é necessária para o alinhamento de interesses e
prevenção de problemas de relacionamento comercial e institucional.
Uma boa estratégia de comunicação não deve ser apenas vertical, mas também
horizontal, assim como deve considerar os canais formais — quadros de avisos,
artigos na imprensa interna, boletins informativos, memorandos executivos,
apresentações da Direção e outros — e os canais informais, que são
construídos com as pessoas ou grupos respeitados por funcionários nos quais
eles confiam.
A comunicação à força de trabalho e a determinados públicos externos, em
geral, exige uma tradução para uma linguagem mais simplificada, de fácil
compreensão, a fim de assegurar maior compreensão pelos diversos níveis da
organização.
MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO

O acompanhamento do status dos projetos que

compõem os planos de ação necessários à
implementação das estratégias, por representarem
muitas iniciativas simultâneas e encadeadas, em
diversos níveis, demanda métodos estruturados. Em
razão da grande quantidade de pessoas e informações
envolvidas nos projetos, na grande maioria das
organizações vencedoras do PNQ, são configurados
sistemas de informação para apoiar esse
monitoramento, tanto pelos responsáveis
pelosprojetos como pelas lideranças.
 Exemplos

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “O responsável pelo

projeto estratégico inclui os planos de ação [do projeto]
(atividades, responsáveis e prazos para início e fim) no
Sistema de Informações Estratégicas.
Mensalmente é feita a avaliação do andamento de cada
projeto nas reuniões setoriais, que ocorrem antes da
reunião do Comitê da Gestão.
Nas reuniões mensais desse comitê, os projetos estratégicos
são apresentados assim como as análises necessárias sobre
sua implementação.
O controle do acompanhamento é feito por meio de
“faróis”: azul — concluído, verde — em andamento e
vermelho — em atraso.”
ACOMPANHAMENTO DOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO E REVISÃO
DAS ESTRATÉGIAS
Um dos riscos para o êxito das estratégias é haver falhas importantes nas
premissas utilizadas para compor os cenários na formulação das
estratégias ou de as mesmas não se confirmarem ao longo do tempo. Além
disso, as estratégias colocadas em prática por uma organização podem
provocar reações do ambiente.
A efetividade de qualquer estratégia é determinada não somente pela
ação inicial, mas também por quão bem a empresa se antecipa e
encaminha as ações para tratar mudanças de variáveis ambientais
decorrentes das próprias estratégias.
O aspecto-chave para as organizações está em sua capacidade de
rapidamente detectar as mudanças ambientais, avaliar o impacto das
mesmas em relação tanto às estratégias como aos planos de ação e às
metas, e demonstrar flexibilidade e rapidez para introduzir alterações
necessárias.
Neste sentido, a análise regular do desempenho e as informações
provenientes do mercado e das partes interessadas podem contribuir para
o monitoramento dos ambientes interno e externo.
As organizações efetuam ciclos anuais de revisão de suas estratégias,
promovendo revisões à luz dos novos cenários e efetuando os ajustes
necessários. Além disso, nos ciclos de análise do desempenho, que
possuem menor freqüência, utilizam informações comparativas e
outras variáveis dos ambientes interno e externo com o objetivo de
contextualizar a análise e detectar mudanças ambientais que exijam
reajustes nas estratégias e planos.
Quando, na formulação das estratégias, existirem variáveis
ambientais de grande incerteza e grande impacto no desempenho,
algumas organizações de Classe Mundial atuam preventivamente,
exercitando cenários adversos e preparando, proativamente, planos
alternativos, para o caso de as variáveis adversas se pronunciarem.
A existência desse plano, preparado juntamente com a versão
principal, propicia a possibilidade de reação rápida da organização a
um novo ritmo imposto pelo ambiente.
 Exemplo
Na Caterpillar (PNQ 1999), “como medida preventiva,
o Annual Bussiness Plan é preparado em duas versões.
A versão “A” dirige a administração orçamentária de
sustentação da estratégia de curto prazo e a versão
“B” o faz considerando severas restrições, como, por
exemplo, a queda de pedidos das Unidades de
Comercialização, choques econômicos restritivos,
como alterações no câmbio e outros. Isso permite que
a empresa ajuste-se, a um comando, por meio de
ações planejadas e combinadas anteriormente,
preservando metas principais.
 Situação problema
Gestores voces precisam definir indicadores e
metas de desempenho para a empresa :
1 – area de Mkt:
2- area de RH
3- area Produção
4- area de qualidade
5 – area de manutenção
 Respostas

• 1 – area de Mkt: Market Share atingir 32% , atual é

de 27% (pedaço do mercado)
• 2- area de RH: Absenteismo atingir 3% , atual é de
8% (este indicador é gerenciado pelo RH mas é de
atuação das areas)
• 3- area Produção : Eficiência atingir 96% atual é de
89%
• 4- area de qualidade: nr.reclamações atingir 5
reclamações , hoje é de 14 reclamações
• 5 – area de manutenção: Tempo entre falhas
atingir 15 dias hoje é 8 dias
 PNQ ou BSC

Pesquisas mostram que tanto o Balanced Scorecard

(BSC) como o Prêmio Nacional de Qualidade
(PNQ), são modelos bastante difundidos e usados
pelo mercado, e se mostram igualmente eficazes. O
BSC trabalha com quatro perspectivas enquanto o
PNQ tem em sua essência oito critérios.
 Balanced Scorecard
(Indicadores Balanceados de Desempenho)

BSC é um modelo de gestão que auxilia as

organizações a traduzir a estratégia em
objetivos operacionais e que direcionam o
comportamento e o desempenho de uma
organização.
 CONCEITO

O BSC é um sistema de gestão baseada em um

conjunto de indicadores de desempenho que
proporcionam aos gerentes uma visão rápida e
abrangente de toda a empresa. Contemplam
indicadores, que permitem a visualização do
resultado das ações passadas, e os indicadores
operacionais, ligados com a satisfação dos clientes,
com os processos internos e o aprendizado e
crescimento. (KAPLAN E NORTON, 1997, p.2).
 BALANCED SCORECARD

• Traduz a estratégia da organização em

objetivos, indicadores, metas, planos de
ação e responsáveis constituindo a base de
um processo de monitoramento e
gerenciamento.
 CONCEITO
• O conceito pode ser anunciado também como a
somatória do que
• pessoas,
• tecnologias e
• inovações
• podem fazer, atuando nos processos internos
para melhorar o desempenho no mercado e
conseguir os resultados financeiros para os
acionistas.
 FATORES DE SUCESSOS DO BSC

 Patrocínio e disponibilidade da Equipe de Líderes

 Disponibilidade das Equipes de Apoio
 Compromisso com as agendas previstas
 Entrevistas
 Reuniões de Validação
 Workshops
 Integração com outros projetos em curso
 Participação efetiva da Equipe e envolvimento de
pessoas representativas das funções operacionais ao
longo do projeto
 FATORES DE FRACASSO DO BSC
• Adoção de visão estratégica irreal
• Não identificação das metas estratégicas correta;
• Falta de Consenso do time e da alta direção na
definição da visão estratégica e das metas;
• Não comunicar eficientemente o plano para toda a
organização
• Feedback sobre o desempenho fraco ou irrelevante;
• Processo de administração que não apóia atividades
de implantação do Balanced Scorecard;
• Alocação de recursos inadequado ou impróprio
 ESTRUTURA

A tradução da estratégia em ações operacionais é feita com a

estrutura fornecida pelo BSC, que capta as atividades críticas na
geração de valor feita por funcionários motivados.
Isto é conseguido preservando o desempenho financeiro de
curto prazo e direcionando os vetores para um desempenho
competitivo a longo prazo. Isto é conseguido pelo alinhamento
ou desdobramento através de :
• relação de causa e efeito,
• dos objetivos estratégicos
• com indicadores de desempenho,
• metas e
• iniciativas (ou planos de ação),
•garantindo que os esforços da organização estejam direcionados
para atender a estratégia.
BSC – Estrutura

Gestor- comtalento
 COMO SISTEMA GERENCIAL

Ao traduzir a visão e a estratégia em: objetivos e indicadores de desempenho

(medidas) ; estabelecendo as metas e exigindo a preparação de planos de ação
(iniciativas),
o BSC passa a se constituir em um sistema gerencial
 1 - Esclarecer a estratégia utilizada;
2.   Obter apoio para a realização da estratégia ;
3.   Comunicar a estratégia ;
4.   Desdobrar (alinhar) as metas (das áreas, das pessoas) desde as estratégias ;
5.   Associar objetivos estratégicos, metas e orçamento;
6 - Realizar avaliações periódicas;
7.   Sistematizar as reuniões de reflexão;
8.    Obter “feedback” sobre as estratégias;
9.    Aumentar o conhecimento da organização;
10.  Aperfeiçoar o planejamento e a gestão estratégica
Construção BSC
Metodologia de Implantação do Planejamento Estratégico

Análise de Ambientes

Principais Aspectos - FCS

BALANCED SCORECARD - BSC

Visão e Estratégia Ações e Orçamento

Traduzidas em Desdobradas em

Objetivos Estratégicos Iniciativas

Monitorados por Alavancadas por

Indicadores Metas

Associados a
 O Que é Balanced Scorecard ?
• O Balanced Scorecard ou Painel de
Desempenho Balanceado é um modelo de
gestão que auxilia as organizações a traduzir
a estratégia em
ações operacionais que direcionam o
comportamento e o desempenho.
• “O que não é medido não é
gerenciado”.

• Robert S. Kaplan & David P. Norton

• Mapas Estratégicos, 2004
“Também não se pode
medir o que não se
descreve
”.
 Implementação da Estratégia

Metas + Ações + Competências + Recursos + Incentivos + Informação Implementação

= da Estratégia

+ Ações + Competências + Recursos + Incentivos + Informação = Ausência de

desafio

Metas + + Competências + Recursos + Incentivos + Informação = Início comprometido

Metas + Ações + + Recursos + Incentivos + Informação = Medo / Insegurança

Metas + Ações + Competências + + Incentivos + Informação = Frustação

Metas + Ações + Competências + Recursos + + Informação = Pequena Transform.

Metas + Ações + Competências + Recursos + Incentivos + = Caos

• As empresas que mantém um controle interno do desempenho e
de capacidade, estão a frente da concorrência pois sabem
exatamente até onde podem chegar e o que é necessário para
alcançar outros patamares e mudar os rumos de forma menos
traumática quando necessário.
• Conhecer a empresa, saber seus propósitos, seus objetivos é
fundamental , ter métodos que controlem e que indiquem as
gerencias onde mudar ou voltar para o rumo certo é um
diferencial importante .
• O pensamento corporativo deve ser disseminado para que os
objetivos sejam alcançados, cada um na sua área de atuação mas
com resultados .
• Uma ferramenta gerencial estratégica é sem dúvida nenhuma o
Balanced ScoreCard - BSC
CONTROLAR O DESEMPENHO
Relação de Causa e Efeito
 PERSPECTIVAS - BSC
• FINANCEIRA

• DO CLIENTE

• DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO

• DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO
4 PERSPECTIVAS DO BSC (ÁREAS)
 A Perspectiva Financeira

Este indicador tem como função mostrar aos

acionistas como a empresa está desenvolvendo
sua estratégia e seu desempenho no negócio.
As empresas privadas têm por objetivo
aumentar cada vez mais a margem de lucro.
Deve abordar tanto o lucro quanto o risco .
Objetivos relacionados a crescimento ,
lucratividade e fluxo de caixa enfatizam sempre
os melhores retornos sobre o investimento .
A relação com os objetivos financeiros
reconhece que a meta a longo prazo
da empresa é gerar retornos
financeiros para os investidores.
Todos os programas, estratégias e
iniciativas devem permitir que a
unidade de negócios alcance seus
objetivos financeiros .
 A perspectiva do Cliente

• Os clientes são os principais responsáveis para a

razão da companhia existir, portanto, uma vez que a
empresa perca seus clientes será incapaz de gerar
receitas, impossibilitando a continuação dos
negócios da empresa.
• DEVER : CONHECER OS CLIENTES
• OBJETIVO : ATENDER SUAS EXIGENCIAS E
EXPECTATIVAS
• CONSEQUENCIA : O AUMENTO DAS RECEITAS.
• As expectativas dos clientes têm crescido e se
modificado, tornando-os mais exigentes e buscando
a individualização do serviço.
Indicadores essenciais aos clientes: O grupo de medidas essenciais de
resultados dos clientes é comum a todos os tipos de empresa e inclui os
seguintes indicadores:
Participação de Mercado: Reflete a proporção de negócio da empresa,
em números de clientes, no mercado.
Captação de Clientes: Mede, em termos absolutos ou relativos, a
intensidade com que uma unidade de negócios, atrai ou conquista novos
clientes para o negócio.
Retenção de Clientes: Controla em termos absolutos ou relativos, a
intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém
relacionamentos contínuos com seus clientes.
Satisfação dos Clientes: Mede o nível de satisfação dos Clientes de acordo
com os critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor.
Lucratividade dos Clientes: Mede o Lucro Líquido de Clientes ou
segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas para reter ou
captar os clientes.
• As medidas essenciais podem ser agrupadas em diagrama que relaciona
causa e efeito.
Medidas essenciais dos clientes
 A perspectiva do cliente
Participação do mercado
Captação de clientes
Retenção de clientes
Satisfação dos clientes
Lucratividade dos clientes
Reflete a proporção de negócios num
determinado mercado (em termos de
clientes, valores gastos ou volume unitário
vendido)
Mede, em termos absolutos ou relativos, a
intensidade com que uma unidade de
negócios atrai ou conquista novos clientes
ou negócios .
Controla , em termos absolutos ou relativos,
a intensidade com que uma unidade
controla , retém ou mantém
relacionamentos contínuos com seus
clientes.
Mede o nível de satisfação dos clientes de
acordo com critérios específicos de
desempenho dentro da proposta de valor
Mede o lucro líquido de cliente ou
segmentos, depois de deduzidas as despesas
específicas necessárias para sustentar esses
clientes.
• PRINCIPAIS MEDIDAS:
– Número de clientes
– Participação em conta
– Fatia de mercado
– Vendas por cliente
– Custo de manutenção de clientes
– Custo de captação de novos clientes
– Vendas efetivadas / No. de contatos
– Índice de perda de clientes
– Índice de satisfação de clientes
 Perspectiva dos processos internos
• Uma empresa bem desenvolvida em seus processos
internos é capaz de atender as expectativas dos
clientes e gerar um diferencial frente aos outros
competidores.
• Essa perspectiva é tratada após formular os objetivos e
medidas para as perspectivas financeiras e de clientes.
• Os processos internos nos processos (cadeia de valores)
serão trabalhados para atender aos objetivos dos
clientes e acionistas. A cadeia de valor da empresa deve
ser desenvolvida seguindo três pontos importantes:
• 1. Processo de inovação: Identificação das necessidades
atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas
soluções para essas necessidades.;
• 2. Processo de operações: Ele tem inicio no
recebimento do pedido do cliente e termina com a
entrega do produto ou a prestação de serviço . Esse
processo enfatiza a entrega eficiente , regular e pontual
dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais.
• 3. Serviço pós-venda: Oferta de serviços pós-venda que
complementem o valor proporcionado aos clientes pelos
produtos ou serviços. A fase final da cadeia interna é o
serviço pós venda . Aplicar os mesmos parâmetros de
tempo, qualidade e custo descritos para os processos
operacionais. Exemplo garantia extendida de 5 anos
• TEMAS ESTRATÉGICOS:
– INOVAÇÃO
• IDENTIFICAR O MERCADO
• IDEALIZAR OFERTA DE PRODUTOS E SERVIÇOS

– OPERAÇÕES
• GERAR PRODUTOS E SERVIÇOS
• ENTREGAR PRODUTOS / PRESTAR SERVIÇO

– SERVIÇO PÓS-VENDA
• ASSISTÊNCIA AO CLIENTE
• Garantia, consertos, devoluções, processamento de pagamentos.
• PRINCIPAIS MEDIDAS
– Custos administrativos / retorno
– % entregas realizadas no prazo
– Giro do estoque

– Custo de erros administrativos

– Investimento P&D / total de investimentos
– Tempo de desenvolvimento
– Tempo de atendimento de pedidos
 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
• Esta perspectiva tem a função de desenvolver os objetivos e medidas para
orientar o aprendizado e crescimento organizacional, oferecendo a infra-
estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras
três perspectivas, enquanto que estas revelam onde a empresa deve se
destacar para obter um desempenho excepcional.
• O Balanced Scorecard enfatiza a importância de investir no futuro, e não
apenas em áreas tradicionais de investimento, como novos equipamentos
e P & D, mas adicionalmente em infra-estrutura, como, pessoal, sistemas e
procedimentos.
• Para estas três áreas de infra-estrutura, se foi criado categorias
específicas, as quais são:
• Capacidades dos funcionários;
• Capacidades dos Sistemas de informação;
• Motivação, empowerment (delegação de autoridade)e alinhamento.
 
• Capacidades dos funcionários: Atualmente os padrões de trabalho são
outros, agora as empresas valorizam o PENSAR.
• Quanto mais o empregado pensar, sugerir idéias e conseguir realizar seu
trabalho de forma eficiente e eficaz, independentemente, ele será cada
vez mais bem visto dentro da organização.
• O perfil dos funcionários mudou. Neste contexto, a empresa pode traçar
as seguintes medidas essenciais aos funcionários, para que estes estejam
sempre motivados, pois assim estarão sempre agregando mais valor à
empresa:
• Satisfação dos funcionários:
• Envolvimento nas decisões;
• Reconhecimento pela realização de um bom trabalho;
• Acesso a informações suficientes para o bom desempenho da função;
• Incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa;
• Qualidade do apoio administrativo;
• Satisfação geral com a empresa.
•  Retenção de funcionários.
•  Produtividade dos funcionários.
• Capacidades dos Sistemas de informação: Atualmente a empresa
precisa garantir que a informação tenha um fluxo seguro rápido e
eficiente de várias vias . Deverá haver hardware, software e
humanware suficientes para garantir informação útil e atual .  
• Motivação, Empowerment e Alinhamento: A terceira categoria
dos objetivos de aprendizado e crescimento focaliza o clima
organizacional e a iniciativa dos funcionários. O número de
sugestões por funcionários pode ser um indicador de motivação ,
pois capta a participação continua do funcionário na melhoria do
desempenho da empresa e pode ser reforçada por uma medida
complementar , o numero de sugestões implementadas , que
monitora a qualidade das sugestões apresentadas e transmite á
força de trabalho o fato de que suas sugestões são valorizadas e
levadas a sério.
INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA
DE CLIENTES
• Participação de mercado;
• Crescimento do mercado;
• Número de clientes
importantes;
• Grau de satisfação dos
clientes;
• Número de clientes
potenciais;
• Tempo necessário para
responder a uma reclamação;
• Grau de lealdade dos clientes;
• Custos de marketing;
• Nível de satisfação dos
clientes internos;
• Prazo de entrega (entre a
colocação do pedido e a
entrega);
• Porcentagem de pedidos
entregue com atraso;
• Tempo de atendimento de
pedidos de serviço;
• Porcentagem de devoluções.
BSC COMO SISTEMA GERENCIAL
 As perspectivas do BSC
FINANCEIRA

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

PROCESSO
CLIENTES VISÃO INTERNO
ESTRATÉGIA OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

APRENDIZADO &
CRESCIMENTO
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
 BSC COM MAIS PERSPECTIVAS
• BSC com perspectivas adicionais como por exemplo:

• 5.     da Responsabilidade Social

• 6.     da Força de Trabalho
• 7.     do Agente Regulador
• 8.     da Saúde e Segurança
• 9.     dos Fornecedores
• 10.   do Ambiente Político
 BSC – REFLEXÕES
• No intuito de oferecer melhor eficácia no processo de implantação da
estratégia, os Doutores David Norton e Robert Kaplan desenvolveram uma
ferramenta patenteada de Balanced Scoredcard.
• Esta ferramenta possibilita, através da visão de quatro perspectivas, o
processo da implantação da estratégia, de modo a garantir o controle da
estratégia nessas quatro perspectivas. Ao final do projeto, tem-se a
estratégia implementada na empresa como um todo.
A estratégia e o Balanced Scorecard
• Toda estratégia precisa de um conjunto de indicadores de performance.
Então, para as empresas se diferenciarem, elas não podem se basear num
Balanced Scorecard padronizado.
• O BSC é o conceito de gestão que aproxima o gap existente entre a
estratégia e a parte operacional do negócio, alinhando a empresa aos seus
objetivos estratégicos. É também uma poderosa ferramenta se for
corretamente implantado, pois todos na organização saberão qual a sua
estratégia, e assim esta terá maior probabilidade de sucesso.
Peter Drucker: As organizações devem planejar a realização de diversos objetivos, em vez
de um só.
Assim podem ser destacados oito áreas-chave devem ser abordados pelos objetivos
organizacionais:
•  Posicionamento no mercado;
• Inovação;
• Produtividade;
• Níveis de recursos;
• Lucratividade;
• Desempenho e Desenvolvimento dos gestores;
• Desempenho e atitude do funcionário;
• Responsabilidade social. 
Os objetivos para serem eficazes devem apresentar as seguintes características:·
• Específicos;
• Exigentes de esforços; Atingíveis;
• Flexíveis;
• Mensuráveis e
• Consistentes a longo e a curto prazo.
 INDICADORES
• A metodologia do BSC considera a necessidade de
dois conjuntos de indicadores de desempenho:
• - Indicadores de Resultados – também chamados
de indicadores de ocorrências (lagging indicators
ou outcomes). São itens de controle de resultados.
• Indicadores de Tendência – também chamados
vetores/indicadores de desempenho (leading
indicators ou drivers). São itens de verificação ou
itens de controle de causas.
 INDICADORES
Objetivo Estratégico: O que deve ser alcançado e o que é crítico para a
organização.
Indicador de Desempenho (Medidas): Como será medido e
acompanhado o alcance do objetivo estratégico.
Meta: O nível de desempenho (o valor) do objetivo e a data (prazo) para
alcançar.
Iniciativas (Plano de Ação): Atividades ou ações chaves necessárias, com
a designação de responsabilidade e do modo de execução.
Normalmente se utilizam outro conjunto de indicadores que são:
• Indicadores operacionais – também chamados de medidas de
diagnóstico. (necessários em grande número pelas organizações).
O BSC deve ser uma combinação de:
• Indicadores de Resultados e Indicadores de Tendências. (Eles são os
indicadores estratégicos de desempenho)
INDICADORES
Formulação da estratégia : Formular estratégias implica determinar cursos de
ação apropriados para alcançar objetivos. Isso inclui atividades como análise,
planejamento e seleção de estratégias que aumentem as chances de a
organização atingir suas metas.

· Quais são o (s) propósitos e o(s) objetivo (s) da organização?

· Para onde a organização está indo no momento?
· Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente?
· O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam
alcançados.

Para o desenvolvimento correto das estratégias organizacionais, é de suma

importância que a organização analise seus ambientes internos e externos,
possibilitando assim informações estratégicas para a tomada de decisão.
 O PRIMEIRO CONCEITO DE BALANCED SCORECARD
• De acordo com pesquisa de David Norton, o primeiro conceito de Balanced Scorecard foi
desenvolvido na General Eletric nos anos 50, objetivando avaliar a performance de cada uma
de suas 150 empresas ou unidades de negócios, como também desenvolver um relatório
padrão dos indicadores de desempenho.
• Após pesquisar os indicadores mais significativos, a GE elegeu 7+1 (8) indicadores:
• 1. Lucratividade a curto prazo;
• 2. Market share;
• 3. Produtividade;
• 4. Liderança de Mercado;
• 5. Responsabilidade social;
• 6. Desenvolvimento de pessoal;
• 7. Atitudes do trabalho;
• 8. Balanceamento dos objetivos de curto prazo com os de longo prazo .
• Os primeiros sete itens proporcionam uma mistura entre os indicadores de curto prazo como
produtividade e lucratividade, com os indicadores de longo prazo, como desenvolvimento do
RH e liderança de mercado. Porém, o que pode ser classificado como fator crítico de sucesso
é o 8º item (o qual não é classificado como indicador) , pois este será capaz de balancear os 7
indicadores, gerando resultados na implantação do “BSC”.
 Análise dos ambientes externo e interno

Questões chaves para a analise dos fatores externos e internos

 OS CINCO PRINCÍPIOS BÁSICOS DA IMPLANTAÇÃO DO BSC

Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos operacionais

O Balanced Scorecard combina todos os ingredientes, que
compõem a estratégia da empresa, de forma a proporcionar
a criação de valor no longo prazo.
O referencial utilizado pelo Balanced Scorecard para a
descrição, comunicação e implementação da estratégia de
maneira lógica e coerente é chamado por Kaplan & Norton
de “mapa estratégico”. Através das relações de causa e
efeito, os mapas estratégicos evidenciam as formas pelas
quais os ativos tangíveis e intangíveis se transformam em
resultados tangíveis (valor) para os clientes e
conseqüentemente para os acionistas.
Financeira
Ampliar mix de receitas

Clientes
Aumentar a confiança dos clientes em
nossa orientação Financeira

Processos
Internos Conhecer os Desenvolver Efetuar a
segmentos de novos venda
clientes produtos cruzada

Aumentar a produtividade dos funcionários

Aprendizado e
crescimento
Desenvolver Ter acesso a
habilidades informações
estratégicas estratégicas
 RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
• Segundo Kaplan , Norton (1997), estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos .
• A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um Balanced scorecard . Exemplo
de Kaplan ;
•  O retorno sobre o capital empregado pode ser uma medida de scorecard na perspectiva financeira.
• O vetor dessa perspectiva financeira poderia ser a ampliação das vendas aos clientes, resultado da lealdade
entre esses clientes para com a organização .
• A lealdade dos clientes esta inclusa no scorecard (perspectiva do cliente), porque a expectativa é de que ela
exerça forte influencia sobre o retorno de capital empregado.Mas como a empresa conquistará a lealdade
dos clientes ? .
• A análise das preferências dos clientes pode revelar que a entrega pontual de pedidos é altamente
valorizada, o que , por sua vez , deve levar a um melhor desempenho financeiro. Portanto , tanto a lealdade
quanto a entrega pontual são incorporadas á perspectiva do cliente no scorecard.
• Em seguida , perguntamos em quais processos internos a empresa deve alcançar a excelência para se
destacar na pontualidade das entregas .
• Para melhorar a pontualidade a empresa pode precisar reduzir ciclos dos processos operacionais e
aumentar a qualidade dos processos internos .
• Mas como será possível melhorar a qualidade dos processos internos? Treinando e melhorando a
capacitação dos colaboradores operacionais – um objetivo que seria incorporado na perspectiva do
aprendizado e crescimento. Toda uma cadeia de relações de causa e efeito pode ser criada como um reta
vertical que atravessa as quatro perspectivas do BSC.
 Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia
Cada unidade, departamento ou setor de uma organização
possui estratégias individuais que devem ser integradas de
forma a proporcionar a criação de sinergias. As organizações
utilizam o Balanced Scorecard para alinhar suas estratégias e
romper as barreiras criadas em torno das especialidades
funcionais, de forma que os temas estratégicos sejam
priorizados e que as diversas unidades de negócio e
departamentos se conectem em torno desses temas
transformando-os em objetivos comuns.
 Princípio 3: Transformar a estratégia em tarefa de todos
O conhecimento da estratégia não deve ficar limitado ao grupo da
alta administração. Ele deve ser difundido por toda a organização,
inclusive as bases operacionais.
O Balanced Scorecard deve ser utilizado como ferramenta para
comunicar a estratégia e educar a organização. As empresas
precisam desenvolver treinamentos sobre componentes críticos tais
como segmentação de clientes, métodos de custeio e bancos de
dados.
EXCELÊNCIA : Os objetivos das pessoas e departamentos de níveis
mais baixos devem estar alinhados com os objetivos mais amplos.
Isto feito, está criado o arcabouço para a vinculação da remuneração
variável por desempenho ao Balanced Scorecard, cujo objetivo é
promover o interesse dos funcionários pelos objetivos estratégicos
de forma a transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos.
Eventos dessa magnitude devem ser garantidos pela alta
administração e tratados como programas .
 Princípio 4: Converter a estratégia em Processo Contínuo
A primeira etapa consiste em conectar a estratégia ao
processo orçamentário, determinando a alocação de
recursos de acordo com as prioridades estratégicas.
A segunda, consiste na elaboração de reuniões gerenciais
periódicas para avaliação da estratégia e alimentação do
processo de feedback.
Finalmente, deve ser implementado o processo de
aprendizado e adaptação imediata da estratégia, sem esperar
pelo ciclo orçamentário do próximo ano.
Princípio 5: Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva

Os quatro princípios anteriores se referem à ferramenta. Porém, um fator

importante e indispensável para a execução efetiva da estratégia é o
envolvimento ativo da equipe executiva. Para mobilizar a organização, a
equipe executiva precisa focar e requer atenção contínua nas mudanças
que devem ocorrer coordenadamente em todas as partes da organização
para que a estratégia seja implementada.
O verdadeiro potencial do Balanced Scorecard aparece quando ele deixa
de ser encarado como um sistema de mensuração de desempenho e passa
a ser utilizado como um sistema impulsionador das mudanças
organizacionais, que finalmente se cristalizará como um sistema gerencial
estratégico que institucionaliza os novos valores estratégico e as novas
estruturas.

A experiência mostra que não pode haver queda de estimulo e

acompanhamento, a empresa deve “viver” constantemente o programa .
Financeira

Retorno sobre o Capital Empregado(ROCE)

Do Cliente
Lealdade dos
Clientes

Pontualidade das
Entregas

Dos Processos de Negócios Qualidade dos Ciclos dos

Processos Processos

Do Aprendizado e Crescimento Capacidades do

Funcionário
• Estratégia como ponto de referência para • Sistema de feedback para testar as hipóteses nas quais a
todo o processo de gerenciamento estratégia se baseia
• Visão compartilhada como base para o • Solução de problemas através de equipes
aprendizado estratégico • Processo contínuo de desenvolvimento da estratégia

Clarear e traduzir a
visão em estratégia

Feedback
Comunicação e
ligação BSC estratégico e
aprendizado
• Alinhamento de
metas do topo à
base
• Educação e
comunicação
aberta sobre a Planejamento e
estratégia como
estabelecimento de
base para o
empowerment metas
• Sistema de
Recompensas
ligado à estratégia • Metas estratégicas estabelecidas e aceitas
• Iniciativas estratégicas claramente identificadas
• Investimentos determinados pela estratégia
• Orçamentos anuais ligados à planos de longo prazo
• TEMAS ESTRATÉGICOS:
– CRESCIMENTO ESTÁVEL / MIX DE RECEITAS
• Novos produtos
• Novas aplicações
• Novos clientes e mercados
• Nova estratégia de preços

– REDUÇÃO DOS CUSTOS/ MELHORIA DA PRODUTIVIDADE

• Aumento da receita
• Redução dos custos unitários
• Melhoria do Mix de canais
• Redução das despesas operacionais
– UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS
• Fluxo de caixa
• Otimização da utilização dos ativos
• PRINCIPAIS MEDIDAS:
– Receita por funcionário
– Receita gerada por novos produtos e/ou serviços

– Retorno / Valor dos ativos

– Vendas cruzadas
– Retorno / Capital empregado

– Custo vs Custos dos concorrentes

– Taxa de redução dos custos
– Custos unitários (de produção; por transação)
 MAPA ESTRATÉGICO
• O mapa estratégico é uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia, com
o intuito de evidenciar de maneira coesa, integrada e sistemática aos funcionários
da organização, facilitando a comunicação que é gráfica, sugere rapidez.
• As quatro perspectivas do Balanced Scorecard DEVERÃO estar relacionadas e a
empresa somente terá sucesso em sua implantação, se elas estiverem
perfeitamente alinhadas.
• A estratégia implica movimento da organização da sua atual posição para outra no
futuro, desejável mas incerta. Como a organização nunca esteve nesse futuro, a
trajetória para essa incógnita consiste numa série de hipóteses interligadas.
• O mapa Estratégico é uma arquitetura de causas e efeitos, através da qual a
estratégia será comunicada ao seu público-alvo; ou seja, a função do mapa
estratégico é contar a história da estratégia e não a sua elaboração.
• A construção do mapa estratégico força a organização a esclarecer a lógica de
como e para quem ela criará valor.
• Os mapas estratégicos mais não são do que uma representação visual dos objetivos
críticos da empresa e das relações entre eles, impulsionando o desempenho da
organização.
Lógica Natural de Causa e Efeito
Terminologia Básica
Painel de Desempenho
Componentes do Painel de Desempenho
 BSC
O FOCO É NO CLIENTE ,
NA MELHORIA DOS PROCESSOS , NAS
COMPETÊNCIAS, O FINANCEIRO,
DESENCADEIA E É CONSEQUENCIA
 Descrevendo um mapa estratégico – BSC

• Na perspectiva financeira, a empresa pretende criar valor para

remunerar adequadamente o capital empregue e prosseguir uma
política de retenção de resultados que lhe permita manter a sua
solidez financeira, face ao incremento das vendas.
• Este incremento deve ser acompanhado do respectivo
crescimento da margem comercial.
• O aumento de rentabilidade será conseguido através da melhoria
da estrutura de custos, nomeadamente, a otimização dos custos
fixos (obras de maior dimensão), da entrada em novos segmentos
de mercado, e de uma melhor gestão das cobranças.
• A otimização dos processos (gestão das obras, aumento da
subcontratação, melhoria da qualidade) conduzirá a uma redução
dos custos variáveis.
 
• Na perspectiva dos clientes, a empresa propõe-se crescer em novos
segmentos, utilizando o know-how que detém na construção e obras
públicas, contribuindo assim para o crescimento da margem comercial.
• A consolidação da imagem junto dos clientes finais potencia a fidelização
destes, gerando relações duradouras de longo prazo, com a eventual
atribuição de obras de maior dimensão, e consequente aumento de
rentabilidade, devido ao efeito de economias de escala.
• Estas relações de confiança contribuem para baixar o nível de risco de
crédito.
• Na perspectiva dos processos, a empresa pretende desenvolver uma
estratégia comercial agressiva, focada sobretudo na fidelização dos
clientes finais, como forma de crescer em novos segmentos.
• A identificação de novos negócios permite- lhe formular propostas de
valor (uma proposta de valor pretende responder às três questões
seguintes:
  Qual o problema? ; Qual a solução para o problema? ; Como ter
lucro?
• Uma melhor gestão das obras, passa pelo recrutamento de
pessoal tecnicamente mais apetrechado, pela formação do
pessoal existente, pelo recurso a alianças estratégicas (e/ou
melhor tecnologia), e um adequado sistema de informação de
gestão.
• Assim, a empresa pode recorrer a um maior grau de
subcontratação, e à redução de não conformidades,
contribuindo para melhorar a eficiência e a produtividade.
• A redução de não conformidades pode contribuir para a
melhoria do processo de cobrança, e o melhor conhecimento
dos clientes e do mercado pode levar à redução do risco de
crédito.
• Na perspectiva da aprendizagem e do crescimento, a aposta no
desenvolvimento contínuo das capacidades individuais e profissionais das
pessoas, enquadradas nos objetivos da empresa, revela-se importante,
para conseguir aumentar os níveis de motivação e de desempenho dos
colaboradores.
• O desenvolvimento de alianças estratégicas (consórcios) é percebido como
bastante importante para o desenvolvimento de novos negócios, para a
melhoria da gestão das obras, ou para utilização pontual de tecnologia
atualizada.
• A manutenção do parque de equipamento atualizado, passa por
investimentos de substituição adequados, e pode ser uma forma de
contrapartida para o estabelecimento de alianças estratégicas.
• A disponibilização de informação clara, precisa aos gestores, a qualquer
nível, num tipo de negócio onde os projetos são únicos e descentralizados,
geograficamente, é fundamental para uma boa gestão das obras, das
alianças estratégicas, e dos processos de análise de risco e de cobranças.
Objetivo Estratégico O que deve ser alcançado e o que é crítico para a organização.

Indicador de Como será medido e acompanhado o alcance do objetivo

Desempenho (Medidas) estratégico.

O nível de desempenho (o valor) do objetivo e a data (prazo)

Meta
para alcançar.

Iniciativas (Plano de Atividades ou ações chaves necessárias, com a designação de

Ação) responsabilidade e do modo de execução.
 Mapa da Objetivos Indicadores Metas Ações
Estratégia Estratégicos (Como (O que (o que devemos
Perspectivas
(CAUSA E (O que a monitorar e devemos fazer para
EFEITO) empresa controlar o atingir) atingir a meta)
pretende) objetivo)

Lucros Crescimento % lucro Aumento de Aumento do

Financeira do negócio operacional 20% no lucro ponto de
Participação %Crescimento Aumento de vendas
Receitas
no Mercado do negócio 12%no Expansão do
faturamento faturamento crédito

Clientes

Processos
Internos

Aprendizado
e
Crescimento
 NEGÓCIOS INTERNACIONAIS
HIPERCONCORRÊNCIA : Termo para o século XXI para entender o cenário
competititvo.
“as hipóteses de estabilidade de mercado são substituídas por conceitos de
instabilidade inerentes e mudanças”.
HIPER CONCORRÊNCIA É o resultado da dinâmica de manobras estratégicas entre
concorrentes globais e inovadores.

A base é o chega primeiro (first –mover), e concorrência para proteger ou invadir

mercados de produtos ou mercados geográficos estabelecidos.

Desafio agressivo aos concorrentes – hipercompetitividade.

Direcionadores (drivers) para ambientes hipercompetitivos:

1 - surgimento da economia e tecnologia globalizadas e,
2 – mudanças tecnológicas, especificamente rápidas.
 Negócios internacionais

Economia Globalizada: é aquela no qual bens,

serviços, pessoas, habilidades e idéias cruzam
livremente as fronteiras geográficas .
Relativamente liberada das restrições artificiais,
tais como tarifas, a economia globalizada
amplia e complica significamente o ambiente
competitivo de uma empresa.
(Administração estratégica–Michael Hitt,Ireland,Hoskisson-2008)
 Mudanças
 A Europa tem hoje o maior mercado (700.000 de clientes) a frente dos Estados
Unidos;
 A economia da China é maior que a do Canadá , eles tiraram da miséria ou
pobreza dolorosa de U$ 1 por dia, cerca de 400.000.000 de seus habitantes .
 A Índia crescendo e sendo a quarta economia do mundo.
 EUA,China,Índia,Japão, Grã Bretanha , França, Alemanha e Coréia do Sul até
2050 serão as maiores economia do Mundo, Rússia e a Italia vão retroceder.

Exemplo: A GE americana teve crescimento de 60 % de receitas gerados na China

e Índia, mercados emergentes.
 (Não é a toa que o D.Trump quer repatriar as empresas para resgatar os
empregos hoje alocados nos pasies emergentes).
 Até 2024 a China será o maior consumidor de eletricidade do mundo .
 Fedex prevê aumento de faturamento gerado quase que totalmente fora dos
EUA, Brasil e Índia por exemplo recebem investimento da gigante americana..
O Paraguai esta implementando o projeto Maquila com
grandes isenções tributárias, m.obra mais barata , energia a
custo reduzido e importação de materias e equipamentos
com imposto baixísimo.
A exportação segue a importação 1% de imposto.
O Paraguai cresceu 13 % do seu PIB – uma oportunidade
para as empresas brasileiras e uma ameaça a indústria
nacional, será que haverá uma debandada 40 empresas
brasileiras estão por lá.
Fato : É nos paises em desenvolvimento que está
acontecendo o crescimento mais rápido e sustentável .
A globalização é o produto de uma quantidade maior de
empresas concorrendo uma com as outras em um número
cada vez maior de economias globalizadas.
• O Plenário do Senado aprovou nesta quinta-feira (8/2/2018) a
formação de uma comissão externa para avaliar o sistema de
isenção tributária adotado pelo Paraguai. O pedido para criar o
grupo de trabalho partiu do senador Eduardo Braga (PMDB-AM),
que chama atenção para o grande número de empresas brasileiras
migrando para o país vizinho.
• – São grandes empresas que estão em um movimento coordenado,
sistêmico e indo para uma zona de isenção fiscal que produz 100%
para exportar para o mercado doméstico brasileiro – afirmou, ao
pedir apoio para aprovação do requerimento. O chamado regime
de Maquila  foi criado por lei pelo governo paraguaio para
incentivar a industrialização no país.
• A lei estabelece isenção de impostos para que as empresas
importem máquinas e matérias-primas, desde que o produto final
seja destinado à exportação. As exportações dessas empresas são
taxadas com um único tributo de 1% sobre o valor agregado em
território paraguaio quando a mercadoria sai do país.
 GLOBALIZAÇÃO/INTERNACIONALIZAÇÃO

• Realizar negócios onde houver oportunidades .

• Historicamente os negociadores superam

barreiras sejam geográficas ou culturais para
usufruirem de novos mercados , muitas vezes
faziam ou continuam fazendo isso de forma
pioneira.
 Estratégias de entrada no mercado internacional (estratégias utilizadas)

Segmentação de mercado
Produtos de Consumo Pessoal ou Consumo Industrial
 Consumo Pessoal
o geográfica (região, bairro, clima, interior/litoral,tamanho da
cidade)
o demográfica (sexo, idade, educação, raça, religião)
o econômica (nível de renda)
o psicográfica (valores, características pessoais, estilo de vida)
o comportamento de compra (heavy users, esporádicos)
 Consumo Industrial
o geográfica
o econômica
o variáveis operacionais dos consumidores
o comportamento de compra
o estrutura da empresa
o relacionamento com os consumidores
Internacionalização da produção
 MONOPOLIO, OLIGOPOLIO, CARTEL , TRUSTE
Monopólio: é uma forma de mercado em que a empresa domina a oferta de um
produto ou serviço que não tem substituto.

Oligopólio: é uma forma de mercado em que um pequeno número de empresas

domina a maior parte da produção e da distribuição de determinado bem ou
serviço.

Trustes: consistem na fusão de várias empresas cujas atividades se

interligam, abrangendo desde as fontes de matérias-primas, passando por todas as
fases de produção, até a distribuição do produto no mercado.

Cartéis: correspondem a acordos comerciais entre empresas que, embora

conservem a autonomia interna, associam-se para distribuir entre si as cotas de
produção e os mercados consumidores, e determinar os preços dos produtos por
elas fabricados ou distribuídos.
monopólio estatal do petróleo foi instituído no Brasil em 1953 pela Lei Nº 2004,
que estabeleceu o monopólio da União na exploração, produção, refino e
transporte do petróleo no Brasil, e criou a Petrobras para exercê-los.
• O poder da Unilever
Uma dona de casa vai uma vez por mês ao supermercado fazer as compras para sua
família: ela, o marido e duas crianças.
• Para a cozinha, ela compra Knorr, Maizena, suco Ades e a maionese Hellmann’s.
• Para a limpeza da casa, sabão em pó Omo e Brilhante. Compra ainda Comfort para lavar
a roupa.
• Passa na área de cosméticos e pega o desodorante Rexona para seu marido, e sabonete
Lux para ela. Compra pasta de dente Closeup, a marca preferida da filha.
• Quase ao sair do supermercado, o filho liga e diz que quer sorvete. Ela compra picolés
Kibon.
• Todas as marcas adquiridas por ela pertencem à Unilever, que em 2013 foi o maior
investidor no mercado publicitário do Brasil, com R$ 4,5 bilhões aplicados.
• Omo possui 49,1% de participação de mercado em sua categoria, segundo pesquisa do
instituto Nielsen em 2012. 
• A Hellmann´s detém mais de 55% do mercado. A Unilever vende cerca de 200
produtos por segundo no Brasil.
 CARTEL
EX: Suponha-se que Petrobrás, Ipiranga e
Esso combinem quanto cobrarão pelo
preço da gasolina. O consumidor fica
refém das empresas, e terá dificuldade de
encontrar preços mais baratos.
-O gibi da Turma da Mônica já contou uma
história para explicar como são as práticas
de cartel. Para derrubar o negócio de
limonada da Mônica, Cascão e Cebolinha
se aliam vendendo limonada por preços
mais baixos e combinados.
 TRUSTE
• Fusão entre empresas para controle total de uma
mercadoria ou de um ramo na economia.
• -Busca obter o controle total da produção, desde
as fontes de matérias-primas até a distribuição das
mercadorias.SERVE PARA FORTALECER MARCAS
NO EXTERIOR AFIM DE COMPETITIVIDADE
• EX: a fusão entre Sadia e Perdigão, formando a
Brasil Foods, que atua no ramo de produtos
alimentícios.
 HOLDING
• Holding
• -Agrupamento de grandes sociedades anônimas, empresas que abrem seu capital e
emitem ações negociadas nas bolsas de valores.
• -Origem: final do século XIX.
• -A maioria das ações de uma empresa são controladas por outra, a holding.
• -Fica mantida uma aparente autonomia das empresas que são controladas pela
holding.
• -EX: Grupo Silvio Santos, uma holding que controla mais de 40 empresas. Estão entre
elas: Banco Panamericano (esse quebrou e o Silvio vendeu para o governo), Lojas do
Baú da Felicidade, SBT (emissora de televisão), Liderança Capitalização (responsável
pela Telessena), Sisan Empreendimentos Imobiliários, a SSR Cosméticos (responsável
pela marca Jequiti), Hotel Jequitimar (hotel 5 estrelas no Guarujá, litoral de São
Paulo), Braspag Transações Online, entre outras empresas. As organizações Globo,
que detém a Rede Globo de Televisão, também pode ser enquadrada como uma
holding, mantendo controle sobre empresas em variados setores da economia.
 Formas de Oligopólio
Existem quatro formas básicas de oligopólio: (TOSCHI, 2002).

• Cartel: Associação entre empresas do mesmo ramo de produção com objetivo de dominar o mercado e disciplinar a
concorrência. As partes entram em acordo sobre o preço, que é uniformizado geralmente em nível alto, e quotas de
produção são fixadas para as empresas membro. No seu sentido pleno, os cartéis começaram na Alemanha no século XIX e
tiveram seu apogeu no período entre as guerras mundiais. Os cartéis prejudicam a economia por impedir o acesso do
consumidor à livre-concorrência e beneficiar empresas não-rentáveis. Tendem a durar pouco devido ao conflito de interesses.
• Cartel: Associação entre empresas do mesmo ramo de produção com objetivo de dominar o mercado e disciplinar a
concorrência. As partes entram em acordo sobre o preço, que é uniformizado geralmente em nível alto, e quotas de
produção são fixadas para as empresas membro. No seu sentido pleno, os cartéis começaram na Alemanha no século XIX e
tiveram seu apogeu no período entre as guerras mundiais. Os cartéis prejudicam a economia por impedir o acesso do
consumidor à livre-concorrência e beneficiar empresas não-rentáveis. Tendem a durar pouco devido ao conflito de interesses.
• • Truste: Reunião de empresas que perdem seu poder individual e o submetem ao controle de um conselho de trustes. Surge
uma nova empresa com poder maior de influência sobre o mercado. Geralmente tais organizações formam monopólios. Os
trustes surgiram em 1882 nos EUA, e o temor de que adquirissem poder muito grande e impusessem monopólios muito
extensos fez com que logo fossem adotadas leis antitrustes, como a Lei Sherman, aprovada pelos norte-americanos em 1890.
• • Holding: Empresa, que pela posse majoritária das ações, mantém o controle e administra outras empresas (subsidiárias). O
Holding geralmente nada produz, centralizando o controle de um complexo de empresas. Considerado uma das formas mais
avançadas do capitalismo, pois permite uma determinada estrutura controle investimentos muitas vezes superiores e em
outros países.
• Conglomerados: várias empresas que atuam em setores diversos se unem para tentar dominar determinada oferta de produtos e/ou serviços,
sendo em geral administradas por uma holding. Um exemplo são as grandes corporações que dominam desde a extração da matéria-prima
como o transporte de seu produto já industrializado, ou seja, um truste. Um exemplo de conglomerado é a empresa Mitsubishi, que fabrica
desde carros até canetas.
• Exemplos reais de Oligopólios
• Segue abaixo alguns exemplos reais de Oligopólios: •
Empresas aéreas: TAM, GOL, AZUL.
• • Empresas de telefonia móvel e celular: Vivo, Claro, Oi, Tim.
• • Empresas de Gases Industriais e hospitalares - White
Martins, Oximil, Air Liquide.
• • Montadoras de veículos: Fiat, Chevrolet, Volkswagen,
Ford.
• • Indústria de Bebidas: Guaraná Antártica, Coca-Cola,
Guaraná São Carlos, Tubaína.
 A natureza das multinacionais
1. Definição: empresas oligopolísticas cuja
propriedade, administração, produção e
atividade de comercialização se estendem por
várias jurisdições nacionais.

2. Objetivo principal: garantir a produção ao

menor custo de bens destinados aos
mercados locais/mundiais, baseando-se na
existência de alguma vantagem competitiva
com relação às empresas locais.
 Natureza das multinacionais

1. Outros objetivos:

 Preferencia de mercados
 Acesso a mercados em expansão e relativamente fechados
 Acesso a fontes de matérias-primas estratégicas (petróleo,
minérios)
 Acesso a novas tecnologias
 Explorar economias de escala/escopo

Estratégia de localização: aquisição dos locais mais eficientes para suas

instalações produtivas ou mediante concessões tributárias dos países
hospedeiros.

Financiamento: Investimento Direto Estrangeiro (IDE) e/ou financiamento do

país hospedeiro
 A natureza das multinacionais
Variáveis que afetam as opções de localização (positiva ou
negativamente)

– Recursos específicos do país

– Qualidade e preço dos insumos
– Qualidade das infra-estruturas e externalidades (P&D, etc.)
– Custos de transporte e de comunicação
– Distância psicológica (língua, cultura, etc.)
– Política comercial (barreiras tarifárias e não-tarifárias,
contingenciamento)
– Ameaças protecionistas
– Política industrial, tecnológica, social
– Subvenções e incentivos para atrair as companhias
 Abordagem de internacionalização

Quanto mais longe da matriz, maior é a incerteza.

Essa distância não se mede somente em quilômetros, mas também pelas diferenças
culturais, econômicas, tecnológicas e educacionais entre os países de origem e os de
operação.

Essa diferença é chamada de psíquica e quanto maior essa diferença, maior a incerteza.

O processo de internacionalização da firma se dá em duas etapas:

A primeira ocorre por meio de operações no exterior iniciadas em países

próximos; a expansão da operação ocorre de forma gradual para regiões mais
distantes.

A segunda define a entrada no mercado estrangeiro por meio de exportação,

raramente começando o processo de internacionalização com a firma implantando
unidades de venda no exterior ou subsidiárias. Em geral, o investimento em
subsidiárias só ocorre depois de anos exportando para o mesmo local.
Evolução : redes de relacionamento (networks), seja na esfera industrial ou no
relacionamento existente entre firmas e mercados internacionais.
 Vantagens para o país hospedeiro

• Acesso a tecnologias e técnicas de gerenciamento

superiores
• Aumento da produção local e geração de empregos
• Demanda de insumos locais
• Economias que possuem grandes mercados locais,
um oferta abundante de mão-de-obra qualificada,
boa infra-estrutura de comunicações e recursos
naturais valiosos e abundantes (como petróleo, por
exemplo) estão em melhor condição de barganhar e
maximizar as concessões dos investidores
estrangeiros do que aquelas cuja única vantagem
comparativa é a existência de mão-de-obra barata.
 Desvantagens para o país hospedeiro

• Possibilidade de se beneficiar por possuir alguma vantagem

diferencial sobre as empresas competidoras locais:

• Superioridade tecnológica, gerencial e de marketing

• Acesso privilegiado a informações
• Acesso privilegiado a determinados insumos sobre os quais
tenha domínio na cadeia produtiva mundial
• Acesso a maiores volumes de capital

• Falta de interesse em transferir para as empresas locais

conhecimentos e capacitação tecnológica.

• Falta de interesse em localizar fora dos países de origem as

atividades que exijam tecnologia e capacidade gerencial mais
avançadas.
 Vantagens para o país de origem
• Aumento do lucro de matrizes, que podem ser utilizados
para expandir o investimento doméstico em atividades
que gerem alto valor agregado e sejam intensivas em
tecnologia e capacidade gerencial.

• Acesso a novas tecnologias.

• Em uma economia globalizada, empresas multinacionais

domésticas podem ser os únicos agentes capazes de
sustentar a competição local e internacional na produção
de bens de alto valor agregado e conteúdo tecnológico,
tanto no mercado externo, quanto no mercado local.
 Desvantagens para o país de origem
• Capacidade de mover-se, dentro de certos
limites, para locais onde o custo de produção
lhes seja mais favorável, o que pode implicar em
fechamento de fábricas e dispensa de
trabalhadores.

• As desvantagens para os países de origem são

muito relativas.
• Walt Mart : Varejo sem fronteiras - globalizando preços, , fornecedores e
logística. Ela emprega no mundo 330.000 pessoas em mais de 1500 lojas e
o faturamento vem das receitas internacionais.
• McDonalds: (47%) da receita da empresa vem de fora dos EUA.
• A admininstração estratégica precisa ser globais, entender cada pedaço de
mundo e identificar as oportunidades e ameaças, analisando cada
ambiente , Brasil é diferente da China que por sua vez é diferente da índia
que é diferente da Coréia.
• Nesse contexto até a design,produção , distribuição e pós vendas e até se
necessáro a marca podem ser solicitados a se adaptar ao novo ambiente
consumidor e as ações positivas dos concorrentes .
• A Toyota revolucionou o mercado com confiabilidade / qualidade de
produto e atendimento ao cliente antes e no pós vendas, TODOS os
concorrentes tiveram que se adaptar .Comenta-se que houve “o antes e
depois da Toyota no segmento automotivo”.
•
 Negócios internacionais
Em 20 de maio de 1498 - português Vasco de Gama primeiro europeu a atingir a Índia atravessando os oceanos
Atlântico e Índico, quando chegou a Calicute, abrindo assim o caminho para as Índias.
A expansão de Portugal seria limitada devido à falta de armadores e da concorrência holandesa. 
Após a descoberta da América por Cristóvão Colombo a serviço dos Reis Católicos da Espanha, o rei de Portugal
encarregou Vasco de Gama de abrir o caminho para as Índias. Inicio das relações comerciais
Vasco da Gama retornou às Índias e lá fundou diversas colônias portuguesas como Goa, Damão e Diu. 
8 de julho de 1497, sob a bênção da hierarquia da Igreja Católica. Vasco da Gama estava no comando da nau capitânia
e mais duas caravelas e uma tripulação de 200 homens. Estabeleceu uma em direção oeste para o caminho às Índias,
Sua esquadra dobraria o Cabo da Boa Esperança no fim do mês de março para atingir as Índias em maio de 1498. 
Vasco dobrou o Cabo da Boa Esperança e ancorou em Malindi, costa oriental da África.
Com a ajuda de um mercador indiano, largou-se ao mar através do Oceano Índico. Bartolomeu Dias havia sido o
primeiro a descobrir esse caminho, porém, devido às dificuldades encontradas para atravessar o tenebroso Cabo das
Tormentas desistiu de prosseguir.
Com a nova expedição determinada pelo rei, Vasco da Gama e suas três naus alcançam êxito em abrir caminho e
estabelecer a “rota das especiarias”.
 ESPECIARIAS
O termo especiaria ou espécie (do latim species ), a partir dos
séculos XIV e XV na Europa, designou diversos produtos de origem
vegetal (flor,fruto,semente,casca,caule,raiz), de aroma ou sabor ou
acentuados. Isto deve-se à presença de óleos essenciais.
O seu uso distingue-as das ervas aromáticas, das quais são utilizadas
principalmente as folhas .
Além de utilizadas na culinária, com fins de tempero e de
conservação de alimentos, as especiarias são utilizadas em farmácia,
na preparação de óleos, unguentos, cosméticos, incensos e
medicamentos .
Utilizadas não só para conservar os alimentos e melhorar seu sabor,
mas também como medicamentos, afrodisíacos, perfumes, incensos
etc., as especiarias [...] eram compradas secas e dessa forma
utilizadas.
 As relações internacionais entre países e empresas têm merecido
grande atenção porque novas regras e novos processos têm transformado e
redefinido o próprio mundo.
Passa a entender-se que tornar uma empresa global tem a ver com sobrevivência.
Para que uma empresa pense em internacionalizar-se ou realmente se aventure a
tanto é preciso que se conheçam os principais motivos e dentre eles podem ser
destacados:
• o mercado doméstico não suportar mais demanda, e isto pode ser causado por
recessão;
• a empresa ter excesso de capacidade e precisa vender o estoque excedente;
• o mercado doméstico ser atacado por empresas estrangeiras que oferecem
produtos ou serviços melhores ou com preços menores;
• a empresa precisa diversificar o mercado de atuação para conseguir sobreviver;
• a empresa visualiza oportunidades no mercado externo e atende a um/alguns
dos requisitos anteriores e seus administradores e investidores tem desejo
claro de expansão.
 Vantagens

- a empresa pode diminuir sua dependência em qualquer mercado e

reduzir seus riscos;
- a empresa passará a ter possibilidade de captar recursos financeiros
a menor custo;
- a empresa pode encontrar maiores oportunidades no exterior,
especialmente em mercados com estrutura competitiva que lhe
permita maior rentabilidade;
- a empresa obterá uma base mais ampla de consumidores para obter
economia de escala;
- a venda de produtos ou serviços a países estrangeiros considerados
exigentes contribui para a valorização da imagem do produto/serviço
no mercado interno;
- os mercados externos oferecem aos fabricantes domésticos um meio
de estender o ciclo de vida do produto/serviço após saturar a
demanda doméstica;
- a empresa obterá recursos, como peças e componentes, com
melhores condições no mercado internacional;
- o mercado internacional pode proporcionar acesso a produtos e
serviços de qualidade e produtos e serviços que incorporam novas
tecnologias;
- a empresa pode obter em países estrangeiros o fornecimento de
recursos naturais como energia elétrica e riquezas minerais a um
custo menor;
- a redução do custo de produção para produtos em que a curva de
aprendizagem requer grandes quantidades;
- o mercado oferece atualização das tendências mundiais;
- a empresa passa a ter acesso a soluções diferentes e novas
desenvolvidas pela ciência e pela tecnologia;
- os mercados com alto potencial de crescimento podem
impulsionar a internacionalização .
Para entrar em negócios internacionais os gestores
e proprietários encontram-se em estágios de
motivação que lhes sugere:
• o crescimento,
• a consolidação,
• a sobrevivência,
• o aproveitamento de oportunidade e
• a intenção estratégica, somado ao DESAFIO de
desbravar mercados inusitados.
 Elementos de análise
Alguns elementos são analisados por estes gestores quando atuam
internacionalmente, dentre eles:
• as barreiras para os mercados novos;
• as estratégias de marketing de antecipação e a instituição e administração do
marketing empregado;
• as conexões competitivas, gerando processos de parcerias; as operações mundiais
e a rede global de negócios;
• a viabilidade de longo prazo;
• o aprendizado organizacional e cultural;
• a independência das subsidiárias;
• a interação e plataforma de exportação/produção/logística;
• a padronização e adaptação de produtos e serviços, marcas e imagem da empresa.
É, pois, necessário que se crie nova abordagem de gestão, o processo de criação de
uma visão internacionalizada consiste em agregar várias noções de valores que antes
dificilmente foram combinadas.
É preciso que se defina estrategicamente a empresa, com base
global;
que se saiba como a empresa criará faturamento e lucro, tendo
claro o modo de operação;
como medirá o desempenho e a recompensa, dentro de sua
abordagem internacional;
o respeito e comprometimento com o acionista, demonstrando
como ela se transformará em um bom investimento; e
determinar como os colaboradores se sentirão na empresa e
tudo isto associado ao novo público e ainda atendendo ao
existente.
 Estratégia empresarial
A estratégia, com ênfase na competitividade ou na cooperação, quando há a pretensão
de expandir ou diversificar num mercado internacional exige uma relação da empresa
com o ambiente que a leve a postar-se com um comportamento que lhe permita reagir,
adaptar e inovar.

Os passos que der serão rumo a uma solidificação, com vistas a atingir no longo prazo o
seu desenvolvimento. Mesmo quando já posicionada no plano internacional a empresa,
ao ser atacada, não pode simplesmente manter ou construir barreiras.

A interação negativa com o ambiente traz conseqüências que no curto prazo levam à
retirada do mercado ou à extinção enquanto empresa ou negócio.
Por outro lado, se a sua relação com o ambiente externo for de interação neutra,
reagindo e se adaptando, a possibilidade de sobrevivência existirá, porém com
tendências à estagnação.

O ideal é investir na interação positiva com o ambiente e com isto desenvolver-se

efetivamente. As organizações e os administradores tendem a adotar estratégias
empresariais para lidar com o seu futuro, tomar decisões sobre caminhos, recursos e
mercados que enfrentará, tentando reduzir esforços desnecessários, utilizando
conhecimentos que diminuam a incerteza e então gerir com controle da situação..
A estratégia empresarial é um conjunto de ações predeterminadas e planejadas em busca
dos objetivos. A intuição pura é descartada, como hipótese que não abrange todas as
possibilidades. As alternativas estratégicas de uma empresa são muitas e atualmente não se
adota uma única. As possíveis estratégias que permitem a expansão dos negócios são:
1) concentração em único negócio;
2) joint-venture (Entende-se por joint venture a associação econômica entre duas empresas,
que podem ou não ser do mesmo ramo, durante um período específico e limitado. Essa
parceria pode operar de várias maneiras, executando-se para fins logísticos, industriais,
comerciais, tecnológicos e outros) - exemplo de joint venture bastante conhecido no Brasil foi
a Autolatina — uma cooperação econômica entre a Volkswagen e a Ford entre 1987 e 1996,
Outro exemplo clássico foi a Playtronic, uma joint venture entre a Nintendo, a Gradiente e a
Estrela do Brasil que garantiu o sucesso de todas essas marcas no mercado nacional.;
3) integração horizontal; (quando uma gama bastante extensa de bens e serviços são
produzidos pela empresa p/dominar o mercado ou estratégia de crescimento baseada na
aquisição de duas ou mais sociedades do mesmo nível da cadeia produtiva, ou seja,
concorrentes diretos Fusão legal;
4) integração vertical; (empresa que incorpora todos os processo de produção dos seus
produtos, de a a z ou que consegue controlar (adquirir) empresas da cadeia fornecedora)
5) diversificação;
6) inovação;
7) parceria; e
8) internacionalização.
Internacionalização, também chamada de globalização ou
mundialização, é considerada como uma estratégia, consiste na
eliminação de fronteiras e arregimentação de capitais
financeiros, transladando idéias e produtos ao redor do mundo,
tanto na produção e comercialização quanto na orientação
básica.
É uma estratégia que, apesar de ser predominantemente
utilizada por grandes grupos transnacionais, é adotada até por
questões de sobrevivência, por empresas de qualquer porte.
Adaptar-se ao que a globalização oferece, tirando vantagem
empresarial do desejo do consumidor e acrescentando pontos
de diferenciação são formas comuns de sua implementação.
 Pode-se adotar a internacionalização, passando a fabricar, a
projetar ou a comercializar um produto mundial ou parte dele,
como por exemplo, componentes internos ou até serviços
periféricos diversos: notebooks, veículos populares, redes de fast-
food, indústria da música e do show business, produtos
relacionados com as telecomunicações, moda relacionada a
cosméticos, roupas, tênis, o mundo esportivo etc.
Obviamente, Internacionalizar está associado como estratégia à
saída de um país de uma empresa com o forte desejo de expandir
seus negócios.
A saída deve ser entendida no sentido de ampliar seus negócios e
ampliar as suas fronteiras para além de onde elas se situam num
determinado momento. Ao internacionalizar, entre outras formas,
pode-se paralelamente associar-se a terceiros (como os
concorrentes), ou incorporar um terceiro, ou tentar o novo
mercado com um novo produto/serviço.
 Internacionalização - modelos
O modelo tradicional de Uppsala – Suécia leva em conta a
internacionalização da firma por meio de exportações ou de investimentos
diretos, como conseqüência de seu crescimento.
A busca de expansão para novos mercados ocorre quando o mercado
doméstico já não suporta mais avanços. A empresa se vê impossibilitada de
crescimento. A relevância está na verificação de que as empresas começavam
suas operações no exterior via países mais periféricos ao país de origem da
empresa e a ocorrência de expansão para regiões mais distantes era feita de
maneira gradual.
As exportações eram o principal meio de entrada em novos mercados e o
investimento direto no exterior raramente era utilizado como estratégia
inicial. A escola de Uppsala desenvolveu dois princípios:
• a cadeia de estabelecimentos; e
• o da distância psíquica.
O princípio da cadeia de estabelecimentos parte da premissa de
que as empresas se internacionalizam de forma gradual e
sequencialmente. O que ocorre é que as empresas aumentam o
seu grau de envolvimento no mercado estrangeiro enquanto vão
adquirindo conhecimento sobre ele.
• Esta cadeia é composta por estágios de alguma maneira
evolutivos. São eles:
• a) atividades esporádicas de exportação;
• b) exportações por meio de representantes;
• c) subsidiária de vendas; e
• d) subsidiária de produção.
• Como comentado anteriormente, os processos são baseados
em aprendizagem, que tem por objetivo evitar as incertezas.
As empresas só evoluem de um estágio a outro, a partir do
momento que tenham adquirido o conhecimento necessário.
O princípio da distância psíquica é aquele que considera as diferenças culturais,
níveis de desenvolvimento de educação, idioma, linguagem de negócios, sistema
político e vínculos existentes entre o país de origem e o mercado estrangeiro.
As empresas passaram a se internacionalizar por meio de redes de relacionamentos –
networks. Este modelo tem absorvido muitas críticas, pois considera-se atualmente
que novos entrantes têm eliminado etapas no processo sequencial previsto
inicialmente e com isto, acelerado o ritmo do processo de internacionalização.
Um detalhe interessante é o de que o modelo de Uppsala não menciona outras
alternativas como as fusões, aquisições e licenciamentos. Entende-se que haveria uma
certa tendência dos tomadores de decisão a preferir a internacionalização em função
da existência de três falhas de mercado, isto é: custos de informação, oportunismo e
especificidades de ativos.
Uma empresa utiliza este modo, segundo esta teoria, quando dispuser de vantagens
diferenciais. Ao entrar num novo mercado, só o faria se em relação a outras firmas
houver mais benefícios do que custos e ainda se a empresa estivesse tentando
proteger estas vantagens, utilizando sua própria estrutura.
A seqüência de entrada num país estrangeiro seria: exportações, investimento direto
e licenciamento.
Este último (o licenciamento) só seria utilizado quando a proteção das vantagens
competitivas da empresa já não estiver no patamar considerado relevante.
A interpretação de internacionalização de empresas passou a ser conhecida como paradigma eclético
da produção, que tem por objetivo explicar a amplitude, a forma e o padrão internacional, considerando
três grupos de vantagens, quais sejam:
a) Vantagens específicas da propriedade (VP);
b) Vantagens de internacionalização (VI); e
c) Vantagens locacionais (VL).

As VP podem ser de natureza estrutural, tecnológica, recursos humanos, capitais, organização, acesso a
mercados e produtos.
A VI tem relação com a capacidade e desejo da empresa de transferir ativos para além das fronteiras do
país de origem. A motivação existente para a internacionalização passaria pela diminuição de custos de
câmbio, redução da incerteza e o controle dos mercados.
Já a VL contempla a definição do local para produção, considerando sobretudo a diferença de qualidade e
preço dos inputs os custos de transporte, a distância física, a língua e a cultura.
Fazendo-se uma pequena e restrita comparação entre o modelo de Uppsala e o paradigma eclético, tem-
se algumas evidencias. Por exemplo, o paradigma eclético explica a amplitude, forma e padrão da
produção internacional, ou seja, é uma abordagem voltada à produção. Já o modelo de Uppsala procura
explicar o padrão e a maneira de estabelecimento de operações orientadas para o mercado.
Modelo de internacionalização
a) pré-envolvimento: A empresa desenvolve atividades totalmente no mercado
interno, buscando a consolidação no mercado nacional. Ela se capacita para atuar no
mercado externo, mesmo que só conheça e atue no mercado interno.
b) envolvimento passivo: A empresa começa a exportar seus produtos, atendendo
pedidos inesperados e esporádicos, portanto sem planejamento de longo prazo.
c) envolvimento ativo: As suas exportações estão focadas com maior intensidade no
mercado internacional, procurando inclusive a flexibilização de seus produtos para
que possa atingir públicos diversificados.
d) envolvimento comprometido : Nesse estágio, a empresa está no ponto em que
decide implementar uma subsidiária de vendas ou de produção no mercado externo.
Com este envolvimento nota-se que a empresa sentiu necessidade de estar mais
próxima de seus principais clientes, com participação mais ativa dos processos em
geral.
Uma organização que atua internacionalmente deve obter de seu planejamento uma clara
formatação, isto é:
a) que sua matriz, no país de origem, aprecie, por meio do controle, as performances da(s)
filial(is) e acompanhar a(s) sua(s) evolução(ões);
b) que os administradores de sua(s) filial(is) fixem e alcancem seus objetivos conforme os
interesses da sua matriz; e
c) que a autonomia conquistada pela(s) filial(is) seja compatível com a necessidade de controle
da matriz.
Estar ou adentrar no cenário internacional implica em ter constante controle.
A organização deve estruturar-se para compor processos de adaptação e controle no cenário
escolhido.
A escolha de um estado desejado a partir de sua percepção do ambiente internacional exige essa
definição a partir dos próprios objetivos da organização.
Ao pretender ser um participante da crescente mundialização, é preciso entender e acompanhar
o mercado global, com seus produtos e serviços.
Não é possível ser surpreendido ao conhecer novos lançamentos de produtos e/ou serviços
mundiais de qualquer que seja a organização.
Quando o país de origem da organização não tem tradição no comércio mundial, nem tem
marcas fortes, as empresas têm que desenvolver novos conceitos e novas estratégias que lhes
permitam adaptar seus produtos e/ou serviços aos novos conceitos sob concorrência mundial, ao
mesmo tempo em que deverão identificar fatores econômicos, políticos, legais, tecnológicos,
ecológicos, demográficos e culturais, para poder definir a estratégia a ser adotada.
Planejamento doméstico x Planejamento internacional
 Oportunidades e Riscos
Segundo S.Certo(2012) , Uma oportunidade importante seria baixar o custo
operacional em relação aos concorrentes . Matéria prima importada (debate),
equipamentos produzidos em paises de mão de obra barata (Máquinas Chinesas
Haitian x Romi BRA x Krauss Maffei e etc ), dependendo do tipo de produto uma
máquina menos qualificada não interfere no negócio (brinquedos talheres, botão e
etc) .
Aumentar as vendas e os lucros , envovlvendo-se em situações menos
competitivas . Se o mercado interno é muito competitivo, procurar outros
mercados em paises para o mesmo tipo de produto, dependendo da situação
isso pode ser a salvação.
Garantir crescimento contínuo em relação a seus concorrentes . No setor de
publicidade tem ocorrido fusão, aquisição entre agências. Em auto peças empresas
nacionais também se associam a estrangeiras abrindo mercado para estrangeiros
e participando de mercados em outros paises (CRW nos EUA , Polônia, etc ).
 Riscos
As diferenças políticas, econômicas, culturais e de taxas :
Diversidade ambiental , são as dificuldades de adaptação que
todas as organizações devem aprender a lidar (Imagine uma
empresa americana lidando com esta taxa de inflação que no
início do ano era digamos 6,8 % e agora já chega a 9,0 %) .
Situações onde é mais difícil ter controle sobre a concorrência :
Manter-se informado sobre a concorrência em 3,4,10 paises é
muito mais difícil, as variáveis são desafiadoras (mídias
diferentes, culturas, atitudes e etc)
Lidar com variedade de sistemas monetários : Quem sofrerá será
a gestão financeira que vai ter que negociar monetariamente
de várias formas o que deixa a gestão monetária e fiscal muita
mais complexa .
Aumentar significamente o risco político ao fazer negócios: Risco político é
definido como uma potencial perda de controle sobre a propriedade ou
benefícios de empreendimentos devido a ações de governos estrangeiros . :
– Filosofia política de competição (governo no poder e suas agências
operacionais - confisco ) ,
Agitacão social (grupos de oposição parlamentar – perda da liberdade de
operar ),
Interesses investidos de grupos de negócios locais ( grupos de oposição não
parlamentares - restriçoes operacionais) ,
Independência política recente ou por acidente (grupos de interesse comuns
não organizados, trabalhadores, sindicatos – características de produto,
politicas de emprego),
Conflitos armados , rebeliões internas , terrorismo (Governos e partidos
políticos,intervencionistas - perda da liberdade de transferencia financeira:
dividendos, juros, e direitos de propriedades ) ,
Novas alianças internacionais (governos estrangeiros dispostos a entrar em
conflito armado ou apoiar rebeliões internas - quebra ou reversão unilateral
em contratos e acordos )
 Mapa do risco político no mundo
O Mapa de Riscos Políticos 2015 destaca que a queda do preço do petróleo pode causar
maior instabilidade em países emergentes produtores da matéria-prima como, por
exemplo, Irã, Iraque, Líbia, Rússia e Venezuela. Além disso, grupos extremistas da África e
Oriente Médio podem se fortalecer em países afetados pela queda de receita com a
comercialização do produto e que não tenham resiliência para absorver choques
econômicos.
Países como Egito, Tunísia e Marrocos, que em outras circunstâncias se beneficiariam de
importações mais baratas de petróleo, podem enfrentar maiores riscos à segurança por
conta de vazios de poder no Iraque, Líbia e Síria. O preço baixo também continuará
lançando sombras na economia da Comunidade dos Estados Independentes, especialmente
no caso dos maiores parceiros comerciais da Rússia na região, como Bielorrússia e
Cazaquistão.
 Classificações de países ;
República Dominicana, Equador, Geórgia, Laos, Panamá, Suazilândia e Zimbábue foram os
países que tiveram o seu risco geral classificado como mais baixo em relação ao ano
anterior.
Já Angola, República Centro-Africana, Burkina Faso, Gana, Guiné, Haiti, Líbia,
Moçambique, Omã, Paquistão, Serra Leoa e Uganda tiveram seus índices elevados.
No total, houve mudanças na nota de 19 países desde a publicação do mapa de risco de
2014, em comparação com 15 mudanças em 2013 e 25 em 2012.
LEGENDA DE RISCO
 Corporações multinacionais –transnacionais
1975 - início do termo Corporação Multinacional .
Uma corporação multinacional é uma organização que movimenta operações significativas
em mais de um país. A empresa que investe em operações internacionais é chamada de
empresa matriz; o país no qual o investimento é feito é chamado de país anfitrião.
No entanto, acima de tudo, a corporação multinacional vê a si mesma como um todo e, ao
desenvovler e implementar uma estratégia, procura fazê-lo de modo unificado, ou seja,
incluindo todas as áreas de envovliemnto internacional .

Muitos autores adotam as expressões multinacionais e transnacionais como sinônimos.

Outros, no entanto, consideram diferenças peculiares entre elas, a saber:
MULTINACIONAIS > são empresas que mantêm filiais em vários países do mundo,
comandadas a partir de uma sede situada no país de origem.
TRANSNACIONAIS > são empresas cujas filiais não seguem as diretrizes da matriz, pois
possuem interesses próprios e às vezes conflitantes com os do país no qual se originaram
(Vesentini, 2003). Uma empresa transnacional não tem seu capital originado
especificadamente de qualquer país e não necessariamente domina o processo de
produção em seus diferentes segmentos, ou seja, a totalidade da cadeia produtiva de um
produto. Ou ainda, são aquelas empresas que procuram se adaptar às singularidades e à
cultura local do país onde se encontram instaladas.
Para Porter (1999) a organização multinacional é definida como uma empresa com um
volume significativo de operações e de atividades de marketing fora de sua base
nacional, sendo o universo dessas empresas amplo e variado, abrangendo diferentes
modalidades de organizações, atuando em vários segmentos.
Uma empresa para ser caracterizada como multinacional, deve ter bases operacionais em
muitos países conforme o próprio prefixo indica.
Há também outra metáfora para a designação da empresa que extrapola os limites
fronteiriços do Estado Nacional que vem sendo denominada como "empresa global".
• MULTINACIONAIS > são empresas que mantêm
filiais em vários países do mundo, comandadas
a partir de uma sede situada no país de origem.

• TRANSNACIONAIS > são empresas cujas filiais

não seguem as diretrizes da matriz, pois
possuem interesses próprios e às vezes
conflitantes com os do país no qual se
originaram (Vesentini, 2003).
Conceito Jurídico: transnacional é o grupo de organizações
econômicas que opera sob a mesma direção ou controle acionário,
cujos membros estão sujeitos às leis de mais de um País
1 – Companhia Vale do Rio Doce
2 – Petrobras
3 – Grupo Gerdau
4 – Embraer
5 – Grupo Votorantim
6 – CSN
7 – Camargo Corrêa
8 – Grupo Odebrecht
9 – Aracruz
10 – WEG
• Seguindo para a transnacionalização : Não é demais recordar que o Departamento de
Estado Norte-Americano atua de modo eficaz na defesa dos interesses das corporações
nativas em qualquer parte do globo, intervindo diretamente ou indiretamente através de
organismos internacionais, comprovando que a transnacionalização funciona com uma
única mão de direção.
• O termo multinacional está progressivamente sendo substituído pelo termo
"transnacional", por ser mais abrangente
• Comum: empresas transnacionais são organizações econômicas que desenvolvem suas
atividades em mais de dois países.
• Econômica: empresas que são proprietárias de instalações de produção ou de prestação
de serviços em mais de um país ;ou mesmo empresas estabelecidas em mais de um país
de maneira tão interligada que podem coordenar suas operações das mais diversas
maneiras, podendo haver uma ou mais empresa que exerce influência significativa nas
atividades executadas pelas demais empresas que integram o grupo.
 A administração estratégica e o cenário internacional

Fatores ambientais
• Redução nas diferenças entre paises .Receitas, custos, práticas de mkt e canais de distribuição -
efeito da similaridade: alterar vantagem competitiva ao fazer negócios em qualquer um deles.
• Diferentes soberanias nacionais;
• Diferentes condições econômicas nacionais;
• Diferentes valores e instituições nacionais ;
• Estágios diferentes de desenvolvimento econômico;
• Distância geográfica;
• Diferentes áreas e populações;
• Políticas industriais cada vez mais agressivas : Estados Unidos, Coréia, Alemanha entre outros ;
• Paises protegendo seus recursos estratégicos como fonte de vantagem competitiva - caso da OPEP;
• Fluxo livre de tecnologia ;
• Mercados emergentes, novos de larga escala : India , Rússia, União Européia , China, estabelecem
altos volumes de negócios vender para e produzir em (China por exemplo);
• Concorrência de paises desenvolvidos recentemente: Dar atenção a todos incluir os pequenos
também, ver potencial.
 Tendências do Ambiente Internacional
Redução das diferenças entre paises : diferenças técnicas, custos de energia , praticas
de marketing, canais de distribuição parecem estar se estreitando , o que facilita os
negócios
Protegendo ativos exclusivos :Os paises estrategicamente estão utilizando seus
recursos como vantagem competitiva, o exemplo óbvio é o da OPEP.
Fluxo livre de tecnologia : Elas fluem de um país ao outro ,isso faz as empresas ter
maior acesso a tecnologia e serem também competitivas .Deve-se analisar
atentamente essa tendencia para ver quando os seus concorrentes começam a te
poder superar .
Mercados emergentes, novos de larga escala: Novos mercados como a Índia, Rússia , A
União Européia e, um pouco depois a China estabeleceram a possibilidade um alto
volume de negócios , não é sem motivo que muitas multinacionais estabeleceram
acordos com a China por exemplo não só para vender como para produzir nesse país .
Concorrencia de paises em desenvolvimento recente. Agora mais do que nunca , os
pequenos paises em desenvolvimento estão se tornando competitivos no ambiente
internacional , deve-se avaliar todos eles
 Estratégia e Responsabilidade Social
A empresa tem sua obrigações com seus stakeholdes (grupos de interesse).
Consumidores - Produtos seguros;
Funcionários e sindicatos- ambiente seguro de trabalho e reconhecer seus direitos;
Acionistas- A quem devem aumentar o valor da empresa;
Fornecedores – a quem devem lidar regularmente;
Financiadores de capital – a quem devem reembolsar ;
Comunidade local e a sociedade comoum todo- Para evitar práticas que
prejudiquem o ambiente em que vivem.
Concorrentes- Para evitar práticas desleais que desvirtuem o comércio;
Agências do governo e sociedade – Para obedecer as leis e respeitar o cidadão.

As empresas bem sucedidas são poderosas forças na sociedade e precisam assumir

suas responsabilidades..
 Responsabilidade Social

S.Certo(2012) define responsabilidade social

como sendo “o grau que os administradores de
uma empresa realizam atividades que
previlegiem ou melhoram a sociedade para
atender aos seus interesses econômicos e
tecnológicos”.
Ou seja, realizar atividades que podem ajudar a
sociedade, ainda que não contribuam
diretamente p/aumentar a lucratividade da
empresa.
 Debate:Ponto de vista clássico x contemporâneo
Ponto de vista clássico: Sustenta que as empresas não devem assumir outra
responsabilidade social senão a de dar tanto lucro quanto possível aos proprietários
da empresa. Os administradores devem obrigações somente aos acionistas.
Desse modo do ponto de vista clássico o papel dos administradores é produzir e
comercializar mercadorias com eficiência - ou seja, de tal maneira que os
proprietários recebam o mais alto lucro econômico.
Realizar outras atividades de responsabilidade social é vista como perturbação de
relacionamento econômico fundamental (Miltom Friedman economista).
Ponto de vista contemporâneo: As empresas, como importantes e influenciadores
membros da sociedade , são responsáveis por ajudar a manter e aumentar o bem
estar da sociedade como um todo. (Keith Davis- defensor da resp.social nas
organizações)
Ponto de vista clássico:
Responsabilidade de dar tanto lucro quanto
possível aos proprietários da empresa

Ponto de vista contemporâneo:

As empresas são responsáveis por ajudar a
manter e aumentar o bem estar da
sociedade como um todo, além de dar lucro
é claro !

Nos tempos atuais as empresas tem reconhecido seu papel na

sociedade e não pode se omiitir.
 Argumentos a favor da responsabilidade social
1 – É de interesse das empresas promover e melhorar a comunidade com a qual
seus negócios são realizados ;
2 – As ações sociais podem ser lucrativas;
3 – É ético se preocupar com a sociedade;
4 – Melhora a imagem pública da empresa
5 – Aumenta a viabilidade do sistema empreserarial. As empresas existem
porque trazem benefícios a sociedade. A sociedade pode participar ou ficar fora
de seus privilégios. Essa é a “lei de ferro da responsabilidade”;
6 – É preciso evitar regulamentação governamental;
7- Os valores socioculturais a exigem(responsabilidade social);
8- As leis não podem atender a todas as circunstâncias. Assim, as empresas
devem assumir a responsabilidade de manter uma sociedade legal e ordenada.
 Argumentos contra a responsabilidade social
1 – Pode ser Ilegal;
2 – Negócios não podem se misturar com assuntos de governo;
3 – As ações sociais não podem ser medidas;
4 – Vai contra a maximização dos lucros ;
5 – O custo da responsabilidade social é muito grande e eleva os gastos;
6 – Falta as empresas práticas sociais p/resolver problemas sociais ;
7 – Desvia a atenção das princípais finalidades da empresa;
8 – Desequilibra as contas públicas , porque o preço das mercadorias tem de aumentar para
cobrir os custos dos programas sociais.
O ponto de vista clássico entende a empresa do ponto de vista econômico, já o ponto de
vista contemporâneo vê a empresa como membro da sociedade .
Embora a empresa exerça claramente os dois papeis não se tem clareza de como a empresa
deve assumir seu papel de responsabilidade, quando é exigido por lei ou proporciona lucro
fica mais fácil, ambos os pontos de vista apoiam o envolvimento da empresa. Tudo depende
de que tipo de responsabilidade vai estar envolvida e do momento econômico da empresa .
 Áreas específicas de responsabilidade social
Responsabilidade social tem uma conotação mas de voluntariado
do que de obrigatoriedade–determinação governamental-lei.
Um Recall feito antes de qualquer indiciamento pode ser
considerado uma ação de responsabilidade social.
Raramente existem padrões para determinar se uma empresa está
agindo de modo socialmente responsável.
Em alguns casos se utilizam comparações entre empresa.
O Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ , tem em seus critérios
alguns parametros importantes que são utilizados como base para
auditoria das candidatas ao prêmio, porém submeter a empresa ao
prêmio é uma opção da organização, não existe obrigatoriedde.
 Área de preocupação de responsabilidade social

Preocupações com o consumidor :Segurança, propaganda não enganosa ,

atendimento de vendas, contratos claros, disponibilidade de informações;
Preocupações com os funcionários: salário justo (média do mercado p/mais) ?,
ambiente seguro, justiça desde a contratação sem segregação, treinamento e
oportunidades, deficientes fisicos tem oportunidades, reabilitação dos funcionários
com prblemas fisícos , mentais e etc?;
Preocupações com o ambiente: é adequadamente protegido (água, ar e terra) ?,
poluição?, produtos e embalagens são degradáveis ou mudando para isso ?, existe
manuseio correto de produtos tóxicos para o ambiente e a sociedade em geral ;
Preocupações com a sociedade em geral : Diversidade por meio de compra ou
subcontratação preferencial de pessoas?; Apoio a doações p/incentivar o ensino, a
arte, a saúde, e aos programas comunitários; o impacto social decorrente da
localização ou mudança de locais de uma empresa é considerado pela administração?;
informações de fusões ou desmembramentos são coladas a disposição da sociedade.
 As pressões
Legais: Legislações federais, estaduais, locais, agencias reguladoras, por meio das quais as leis são aplicadas.
Politicas : exercidas por grupos de interesses especiais no controle das práticas comerciais . Usam-se vários
métodos e o poder legislativo, afim de cancelar ou alterar a legislação , como a prático do Lobby para
persuadir diversas agências governamentais
Concorrência : Pressão feita por exemplo via processo alegando plágio, ações fraudulentas, e é claro da
concorrência competitiva, até em responsbilidade social. A Samsung faz a semana da responsabilidade e a
LG faz duas semanas (fictício) , nesse caso ótimo para a comunidade né!
Ética: Práticas de negócios cinco padrões
A regra de ouro : Agir com os outros da mesma forma que você espera que ajam com voce ;
O princípio utilitarista : agir de modo a beneficiar ao máximo a maior quantidade possível d epessoas;
Imperativo de Kant: Agir de tal maneira que a atitude tomada possa ser uma regra univerasl de
comportamento em relação as circuntâncias ;
A ética profissional: Tomar atitudes que um grupo qualquer de colegas , profissionais considere apropriadas;
O teste da TV : Pergunte: Éu me sentiria á vontade explicando, em cadeia nacional de TV, por que tomei essa
decisão.
Práticas éticas são uma questão de julgamento social.
 Administração estratégica

Analise do ambiente : Identificar as áreas que necessitam maiores investigações dentro das
oportunidadese e riscos e se elas estão dentro do interesse da empresa sua missão , visão e seus
objetivos. ;
Estratégia de responsabilidade social: Assim que a área de interesse (s) foi identificada começa a
formulação da estratégia . O objetivo é desenvovler ações que tratem a area de interesse que podem
envolver ações internas (investiemntos em instalações (veveiro de pássaros e animais) , ou junto ao
cliente (programas participativas, MKT) , ou a própria sociedade e governo.
Implementação : Colocar em prática as ações do plano estratégico de responsabilidade social, exemplo:
a P&G – USA desenvovleu um depto de atendimento ao consumidor par lidar com reclamações e
pedidos de inofrmações . Em um ano ela recebeu 670 mil comunicados a respeito de seus produtos. O
SAC da empresa contava com 75 funcionários – 30 para responder e o restante para analisar os dados
Obviamente implantar essa ação estratégica envovle gastos consideráveis, mas para a administração o
sistme é muito efetivo, pois fornnece u äviso antecipador” de dificuldades de seus produtos.
Controle estratégico : Medir resultados com a responsabilidade social :
Econômica: deve ser feita uma medição para indicar se a empresa esta ou não produzindo mercadorias
e seriços realmente vnecessários as pessoas e se está remunerando de forma justa seus times , essa
medição ajuda a entneder o que a contribuição economica e da empresa estao fazendo pela sociedade.
Qualidade de vida : A medição deve analisar se a empresa esta melhorando ou
degradando a qualidade de vida da sociedade. Produzir mercadorias de alta qualidade,
lidar com colaboradorres de maneira justa e fazer um esforço p/preservar o ambiente
natural pode ser indicadores de que a organização esta melhorando a qualidade de
vida..
Investimento social: Essa área lida com o fato de que a organização esta investindo
tanto dinheiro equanto recursos humanos na solução de problemas da comunidade
social . A organização socialmente responsável deve estar envovlida com organizações
comunitárias que promovam ensino, obras de caridade e cultura. Solução de
problemas: A medição nessa área deve analisar a maneira que a empresa lida com os
próprios problrmas, e não com seus sintomas. Geralmente , atividades como
participação em questões comunitárias de longo prazo e envolvimento em estudos
sobre problemas sociais fazem parte das tarefas que lidam com problemas sociais.
Para a medição dessas responsabilidades sociais , é possível realizar auditorias sociais
internas ou de terceira parte .
ÂMBITOS DA MISSÃO SOCIAL DA EMPRESA

– Conduta com clientes e fornecedores

– Conduta com parceiros: instituições
governamentais, não-governamentais e
empresariais
– Respeito à legislação
– Preocupação com o impacto ambiental: ecológico
e social
 Motivações
• Motivções intrínsecas
• Motivações extrínsecas • A questão é tratada no âmago
• A questão é tratada – Fundamentam-se nos princípios
perifericamente: éticos
– A ética deve permear as ações
coordenadas nas organizações
– Preocupação com a – Pessoas e empresa como um todo
preocupados com o bem comum
imagem
– A empresa focada na geração e
– Coação da legislação irradiação do bem comum
– Coação da mídia
“No contexto da responsabilidade social, a
– Coação das organizações ética trata essencialmente das relações entre
de controle social ou as pessoas. Se cada um deve tratar os outros
ambiental como gostaria de ser tratado, o mesmo vale
para as organizações. Ética, portanto, é uma
– Base = Marketing Social qualidade das relações humanas e indicador
do estágio de desenvolvimento social.”
- Base = valres éticos
A Responsabilidade Social Empresarial é exercida por uma
empresa quando ela integra voluntariamente valores de natureza
ética, social e ambiental às suas interações com seus
“stakeholders” – visando ao desenvolvimento de negócios
sustentáveis.
A responsabilidade social – além de trazer benefícios nas relações
com a sociedade e com o meio ambiente – é benéfica para os
negócios, significando oportunidades para as empresas
construírem diferenciais competitivos, reduzirem custos e
aprimorarem seus níveis de eficiência e desempenho.
Empresas que adotam a transparência em todos os seus
processos, produtos e relacionamentos tendem a conquistar a
confiança e a fidelidade dos clientes.
Empresas que procuram ouvir e consultar seus clientes ou
consumidores toma-os como parte interessada.
Os consumidores atribuem hoje um valor importante aos produtos
e serviços de empresas que apóiam uma determinada causa
 Responsabilidade social gera competitividade para a indústria

• Relação Positiva com os Trabalhadores

• Competitividade de Custos

• Acesso a Mercados Exigentes

• Acesso aos sistemas de captação de

financiamento
Marketing social
 ISO 26000 & SA8000
ISO 26000, lançada oficialmente em 2010, mais conhecida como ‘norma da responsabilidade social’,
refere-se justamente a estas ações, pois ela tem como objetivo ser um guia para as corporações no
que diz respeito a temas como direitos humanos, prática de trabalho, meio ambiente, governança,
sustentabilidade, entre outros.
Pode-se defini-la como:
“A responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e
no meio ambiente, por meio de um comportamento ético e transparente que:
Contribua para o desenvolvimento sustentável, inclusive à saúde e bem-estar da sociedade;
Leve em consideração as expectativas dos stakeholders;
Esteja em conformidade com a legislação aplicável e seja consistente com normas internacionais de
comportamento; e
Esteja integrada em toda a organização e seja praticada em seus relacionamentos”
SA 8000 : SOCIAL ACCOUNTABILITY - Responsabilidade Social : É uma norma que especificia requisitos
de responsabilidae social e demonstrar se a empresa atende as normas trabalhistas lei, locais, as
convenções da OIT (Organização Internacional do Trabalho) e as vonvenções coletivas dos sindicatos
8 princípios : não ao trabalho infantil; não ao trabalho forçado, sim a saúde e segurança dos
funcionários (OHSAS 18000); Liberdade de associação e direito ao acordo coletivo ; não a
Discriminação (na contratação por exemplo); Não as práticas disciplinares (castigo,
humilhações ,assedio e etc) ; horas trabalhadas (dentro da lei) , compensação e sistema de gestão
• Mesmo sem as normas , evidentemente , as empresas devem seguir as Leis, e, acima de tudo,
entender as necessidades de todos, da empresa , dos colaboradores e da sociedade em si.
 Conceito corrente de Terceiro Setor

– Organizações privadas, sem fins lucrativos, cuja atuação é dirigida a finalidades

coletivas ou públicas.
– O terceiro setor é composto por organizações que visam objetivos coletivos
(embora não sejam integrantes do governo) e têm natureza privada (embora
não objetivem auferir lucros).

– Organizações sem fins lucrativos

– Organizações voluntárias
– Instituições de caridade
– Entidades filantrópicas
– Organizações não-governamentais
– Sociedade civil organizada
– Outras (OSCIP, ONG, organizações de auxílio mútuo, entidades não estatais, etc.)
– “organizações que não integram o aparelho governamental; que não distribuem
lucros a acionistas ou investidores, nem têm tal finalidade; que se autogerenciam e
gozam de alto grau de autonomia interna; e que envolvem um nível significativo de
participação voluntária”.
O que caracteriza cada setor, em relação aos seus recursos financeiros:
 Primeiro Setor: recurso público para fins públicos.
 Segundo Setor: recurso privado para fins privados.
 Terceiro Setor: recurso privado para fins públicos.DEPOIS recurso público e
privado para fins públicos
 TRAJETÓRIA DO TERCEIRO SETOR
 Atuação das ordens religiosas
 Até 1930 o Estado não atua oficialmente no social (Prática da
caridade: “primeiro-damismo”)
 Voluntariosa e dependente da doação
 Essencialmente amadora
 Buscava minimizar sofrimentos
 Terceiro Setor
• O Terceiro Setor surge como uma resposta dada pela sociedade à
incapacidade dos governos de realizar certas funções
• de natureza pública.

• Estas entidades são criadas com foco em valores da democracia

como:
• liberdade, igualdade, diversidade,
• participação e solidariedade.
Uma OGN - EXEMPLO
OSCIP
 OSCIP X ONG

OSCIPs são ONGs criadas por

iniciativa privada, que obtêm um
certificado emitido pelo poder
público federal ao comprovar o
cumprimento de certos requisitos,
especialmente aqueles derivados de
normas de transparência
administrativas.
Uma ONG (Organização Não-Governamental), essencialmente é uma
OSCIP, no sentido representativo da sociedade, mas OSCIP trata de
uma qualificação dada pelo Ministério da Justiça no Brasil.
A lei que regula as OSCIPs é a nº 9.790, de 23 março de 1999.
Esta lei traz a possibilidade das pessoas jurídicas (grupos de pessoas
ou profissionais) de direito privado sem fins lucrativos serem
qualificadas, pelo Poder Público, como Organizações da Sociedade
Civil de Interesse Público - OSCIPs e poderem com ele relacionar-se
por meio de parceria, desde que os seus objetivos sociais e as
normas estatutárias atendam os requisitos da lei.
Em geral, o poder público sente-se muito à vontade para se relacionar
com esse tipo de instituição, porque divide com a sociedade civil o
encargo de fiscalizar o fluxo de recursos públicos em parcerias.
A OSCIP é uma organização da sociedade civil que, em parceria com o
poder público, utilizará também recursos públicos para suas
finalidades, dividindo dessa forma o encargo administrativo e de
prestação de contas.
 ONG
• ONG é popularmente entendido como
entidade do Terceiro Setor que trabalha com
ações de interesse público não vinculada ao
governo. 
• Embora o termo não esteja definido pela
legislação brasileira, ele é utilizado para
identificar entidades privadas sem fins
lucrativos que existem sob as formas jurídicas
de associação ou fundação.
 Empresas: atuam sobre utilidades com base
na troca (bens privados)
 Governo: atua sobre as externalidades (bens
públicos)
 ONGs: “fazem o que o governo não faz e o
que as empresas não fazem”
ONG x Governo
 Atuam sobre externalidades não atingidas pelo
governo Ex. ambientais, pesquisas, causas
idealistas, minorias, assistência social  
ONG x Empresa
 Promovem a inclusão econômica,
disponibilizando utilidades não à base de troca
Ou seja, capilaridade da ONG
 Ex. Geográfica, Segmento social, Indivíduos,
Postura da sociedade, Inovações não
percebidas pelo governo nem pelas empresas
  Ou seja, a ONG cria um valor novo para a
sociedade que não é criado normalmente pelo
governo nem pelas empresas
 BARREIRAS AS ONG’S

O acesso de ONG’s a recursos públicos esbarra em múltiplos problemas que vão da desconfiança,
da burocracia e ética governamental à descontinuidade das políticas públicas, passando pela
ausência de mecanismos claros e transparentes de contratação pelo Estado destas entidades.
Segundo SERVA (1997) o reconhecimento pelo governo da legitimidade e competência da atuação
das ONGS enquanto promotoras do desenvolvimento sustentável e com equidade é um fenômeno
recente.
Camargo (2001) afirma que a captação de recursos junto ao setor privado, por sua vez, é
dificultada pela ausência de uma tradição brasileira de investimento social da empresa.
Até pouco tempo as ONGS ignoravam o mundo empresarial enquanto as empresas sentiam-se
desobrigadas de qualquer responsabilidade pela melhoria da vida comunitária.
A redução deste distanciamento entre Mercado e Sociedade Civil passa pela superação de
preconceitos e pela exploração de formas novas de colaboração no enfrentamento de questões
que interessam a todos, como a melhoria da educação e da saúde, combate à violência e à
pobreza, promoção da cultura e defesa do meio ambiente.
Grandes corporações já engajadas em Projetos Sociais tomam iniciativas individuais e administram
particularmente a aplicação de recursos em Projetos de Responsabilidade Social.
Outro ponto para as ONGS é explorar uma terceira possibilidade interna de captação de recursos
que são as doações feitas por pessoas físicas e jurídicas.
Segundo CAMARGO (2001) esta captação de recursos junto ao público, junto à sociedade
brasileira, que é feita há décadas pelas organizações filantrópicas e beneficentes, requer uma
linguagem que não faz parte da trajetória das organizações da sociedade civil e uma política de
fomento via incentivos fiscais à doação de recursos por parte de pessoas físicas e jurídicas.
• ONGS - São iniciativas do Terceiro Setor para promover ações específicas
sem visar a lucratividade. São associações da sociedade civil e esta
concepção é aceita mundialmente, ainda que em cada país isso funcione
de uma maneira específica.

• OSCIP - O Ministério da Justiça criou um título para definir entidades que

firmam Termo de Parceria (instituto legal exclusivo e definido
expressamente em Lei) com o governo (três esferas e autarquias) para
promover ações de interesse público: Organização da Sociedade Civil de
Interesse Público (OSCIP). Alguns exemplos desses objetivos são: a
promoção da assistência social; da cultura, da conservação do patrimônio
histórico e artístico; e defesa, preservação e conservação do meio
ambiente. Essa qualificação poderá fazer com que a entidade OSCIP possa
participar de “concursos de projetos” e levantar verbas para, em conjunto
com o governo, atingir os seus objetivos sociais. Em outras palavras,
receber recursos para concluir projetos. Até outubro de 2003, no Brasil,
existiam 1.488 entidades com o título de "entidade OSCIP". Em 2015,
segundo o Ministério da Justiça são 7017.
 OSCIP TEM VERBA GOVERNAMENTAL
• É fundamental lembrar que, para receber recursos de concursos
de projetos, para fazer parcerias ou para ter financiado qualquer
projeto, a entidade será avaliada pelo governo, que tem a
responsabilidade de averiguar a idoneidade, os antecedentes, a
competência e os propósitos dessas pessoas jurídicas de direito
público que querem esses recursos públicos para seus projetos.

• Ser OSCIP significa ter sido aprovada como entidade que se

adequou ao Ministério da Justiça e tem caráter puramente
assistencial e gratuito. É essa finalidade baseada no
assistencialismo e na gratuidade que começa a definir o seu perfil
de interesse público.
 Instituto Ethos – (Organização da sociedade cívil
de interesse público – Oscip)
A missão do Instituto Ethos é mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de
forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade sustentável e
justa.
O Instituto Ethos propõe-se a disseminar a prática da responsabilidade social empresarial, ajudando as
instituições a:
-compreender e incorporar de forma progressiva o conceito do comportamento empresarial
socialmente responsável;
-implementar políticas e práticas que atendam a elevados critérios éticos, contribuindo para o
alcance do sucesso econômico sustentável em longo prazo;
-assumir suas responsabilidades com todos aqueles que são atingidos por suas atividades;
-demonstrar a seus acionistas a relevância de um comportamento socialmente --responsável para o
retorno em longo prazo sobre seus investimentos;
-identificar formas inovadoras e eficazes de atuar em parceria com as comunidades na construção do
bem-estar comum;
-prosperar, contribuindo para um desenvolvimento social, econômica e ambientalmente sustentável
 OGN’S E O GOVERNO

ONG não pode receber dinheiro público. Ponto.

Jorge Hage, ministro da Controladoria-Geral da União (CGU), afirmou que a fragilidade da
legislação é a causa da maioria das irregularidades nos contratos do governo com as ONGs.
Ele defendeu um legislação complementar para os setor. Eu tenho uma idéia. ONG é o quê?
Organização Não-Governamental, certo? Então não recebe grana de governo. E ponto […]
Por Reinaldo Azevedo 23 fev 2017, 10h31 - Publicado em 30 out 2007, 20h46
Jorge Hage, ministro da Controladoria-Geral da União (CGU), afirmou que a fragilidade da
legislação é a causa da maioria das irregularidades nos contratos do governo com as ONGs.
Ele defendeu um legislação complementar para os setor. Eu tenho uma idéia. ONG é o quê?
Organização Não-Governamental, certo? Então não recebe grana de governo. E ponto final.
Essa, aliás, era a idéia original: uma organização de cidadãos que recorreria à ajuda de entes
privados para realizar o seu trabalho. As ONGs nem deveriam receber dinheiro público nem
deveriam cumprir tarefas em lugar do estado.
No Brasil, assistimos a uma formidável bagunça. O estado se desobriga de tarefas e as
transfere para ONGs. E lhes repassa recursos. Ora, a porta se abre para a lambança, certo?
Se o estado tivesse de contratar uma empresa privada, estaria obrigado a fazer o quê? Uma
licitação. Como existem as ONGs, recorre a elas. Resultado: os “amigos” montam as entidades
— de fato, empresas disfarçadas — e recebem a grana longe de qualquer seleção ou
vigilância.
ONG: DE ONDE VEM O DINEHIRO?
A dúvida ganha ares de acusação quando o tema chega aos repasses de recursos
públicos, vistos pelo senso comum como a única (e suspeita) forma de
financiamento das ONGs.
Mas será essa a realidade das organizações da sociedade civil brasileiras?
Pesquisas acadêmicas sobre o tema não indicam que essas afirmações tenham
consistência.
“Existem cerca de 300 mil entidades sem fins lucrativos segundo a pesquisa
Fundações Privadas e Associações Sem Fins Lucrativos no Brasil (Fasfi l), realizada
pelo IBGE. Destas, 10 mil receberam recursos por meio de convênios com o
governo federal, uma fatia bem pequena. Por aí se pode saber que não é do
poder público que vem a maior parte dos recursos das ONGs”, explica Felix G.
Lopes, pesquisador do IPEA e autor do estudo , “As entidades sem fins lucrativos e
as políticas públicas federais: tipologia e análise de convênios e organizações (2003-
2011)”. Estas receberam perto de 15% do total de transferências, num valor de R$
29 bilhões em mais de 36 mil convênios.
“De fato, a partir da década de 1990 houve uma expansão de diversas
organizações civis, inclusive daquelas que executam serviços
governamentais junto ao poder público. Esse crescimento pode ser
explicado pelas novas diretrizes dos governos pós- democratização – que
se abriram às parcerias com organizações civis – e também pela
multiplicação de iniciativas da sociedade civil”, opina a professora Olívia
Perez.
A Constituição e a lei estabelecem a possibilidade de que recursos públicos federais – o que se
reproduz no âmbito de estados e de municípios – sejam transferidos para entidades privadas.
Uma das formas dessa transferência são as denominadas transferências voluntárias – portanto
não obrigatórias – pela via dos convênios. As fraudes, proporcionalmente ao volume de recursos e
ao número de entidades que recebem dinheiro público pela via do convênio, talvez não sejam
tantas como se pode inicialmente supor. O que não justifica a existência de nenhuma, por óbvio.
Mas se podem apontar três fatores decisivos para a ocorrência das fraudes: 1º, falha de
planejamento, admitindo-se a transferência de dinheiro para entidade que não detém capacidade
técnica e econômico-financeira; 2º, falha na fiscalização da execução do objeto do convênio e
falhas na cobrança e análise das prestações de contas parciais; 3º, negligência na apuração das
responsabilidades, o que conduz à impunidade. Com a ressalva de que a Constituição estabelece
que a omissão na apuração de responsabilidade pelo uso indevido de dinheiro público gera
responsabilidade solidária daquele que devia fazê-lo e não o fez, ou o fez de forma insuficiente.
José Anacleto Abduch Santos, advogado, é procurador do estado e professor do UniCuritiba.
Selecionada a ONG, a administração pública assinará com ela não mais um
convênio, mas sim um termo de colaboração ou fomento. As expressões
colaboração e fomento não são sinônimas, há uma pequena diferença entre
elas.
No termo de colaboração, o plano de trabalho é proposto pela administração
pública, aONG estará colaborando com a finalidade de interesse público
proposta pela administração pública.
No termo de fomento, o caminho se dará ao reverso. O plano de trabalho é
proposto pela ONG, onde a administração pública fomentará ou não a
finalidade de interesse público proposta.
O termo “convênio” somente poderá ser utilizado na parceria realizada entre
as pessoas jurídicas de direito público interno, ou seja, entre a União, Estados
e Municípios. Será vedado, a partir do próximo dia 30, a administração pública
assinar convênios com ONGs.
A exceção, são as entidades de interesse social qualificadas como Organização
Social que, em tese, estão aptas para firmar contrato de gestão e os termos de
parceria, nos moldes das Leis 9.637/98 e
9.790/99.
“ Distribuir dinheiro é algo fácil e
quase todos os homens têm este
poder. Porém decidir a quem
dar, quanto, quando, para que
objetivo e como, não está dentro
do poder de muitos e nem
tampouco é tarefa fácil.”
ARISTÓTELES 384 a 322 a.C.
 Estrutura de Portfólio Empresarial Estrutura
de Portifólio S.W.O.T
• Desenhada em duas dimensões:
• – Posição competitiva das unidades de
negócio da empresa; e
• – O estado do ambiente externo
(oportunidades e ameaças ambientais).
• As estratégias de nível empresarial, de nível de
unidades de negócio e de nível funcional estão
inter-relacionadas.
Dessa perspectiva as unidades de negócios podem ser classificadas em:
status competitivo -
• Forte;
• Médio; e
• Fraco,
podendo o ambiente das unidades de negócios conterem:
• Ameaças críticas;
• Ameaças;
• Oportunidades moderadas; e
• Oportunidades abundantes .

Entendendo a matriz : uma unidade pode ser classificada no compartimento A se tiver

impressionantes forças competitivas com poucos pontos fracos e competir em um
ambiente com muitas oportunidades e relativamente poucas ameaças.
Uma unidade pode ser classificada no compartimento F, se apresentar , em termos
competitivos, um equilíbrio entre seus pontos fortes e fracos atuando em um ambiente
cheio de ameaças críticas e com poucas oportunidades .
No compartimento H a coisa fica feia a unidade possui muitos pontos fracos, mais que os
fortes, e atua em ambiente com oportunidades e ameaças moderadas.
Fusão : A fusão é a união das ações de duas ou mais sociedades na formação de uma nova sociedade, que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações, ou
seja, implica sucessão universal, com a extinção das empresas anteriores fusionadas.
Cisão : A cisão de empresas é a transferência de parcelas ou totalidade do patrimônio de uma sociedade para uma ou mais sociedades, dividindo-se o capital da
empresa cindida ou extinguindo-se a mesma,no caso da transferência da totalidade do patrimônio Liquido
Incorporação: A incorporação de empresas tem por finalidade agregar todas as ações de uma sociedade ao patrimônio de outra que sucede a incorporada em
todos os seus direitos e obrigações, ou seja, implica a sucessão universal, com a extinção de uma delas
Aquisição: A Aquisição por sua vez é a compra do controle acionário de uma empresa por outra, sendo que, no caso de aquisição global do patrimônio da
empresa adquirida, a compradora assume o controle total e a empresa adquirida deixa de existir.
Concentração: Não envolve aquisição. Baseia-se no aproveitamento dos recursos e conhecimentos especializados por todas as empresas do grupo. Aposta em
uma única linha de negócio
Estabilidade: Não busca crescimento em novos negócios, nem nos existentes quando isso pode comprometer a lucratividade. Visa manter as linhas de negócios
que possui.
Crescimento: interno: Melhor aproveitamento dos recursos internos e processos (vendas, produção, finanças etc) Criação de novas empresas e ou Criação de
novos negócios.
Crescimento Integração Vertical : Relacionada - Aquisição de empresas Compradoras ou Fornecedoras incorporando todas as fases do estágio produtivo e de
distribuição;
Crescimento Integração Vertical : Não Relacionada - Aquisição de empresas Compradoras ou Fornecedoras, incorporando apenas parte dos estágios. São
negócios diferentes;
Crescimento Integração Horizontal: Aquisição de empresas concorrentes, na mesma linha de negócio.
Crescimento - Diversificação: É aquela que a organização procura o crescimento através da aquisição de outras empresas em outros segmentos ou linhas de
negócio. 1 : Quando a empresa adquirida tem produção, tecnologia, produtos, canais de distribuição e / ou mercados similares aos da empresa compradora, a
estratégia é chamada de diversificação relacionada ou concentrada. 2 : Quando a empresa adquirida é de uma linha de negócios completamente diferente a
estratégia é chamada de diversificação não relacionada ou conglomerada.
Crescimento - Diversificação : Alianças Estratégicas : São parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em
determinada área de negócio. Podem ser as Fusões ou as Joint Ventures. Nas fusões uma empresa se une à outra para formar uma nova Organização São
também alianças as Joint Ventures, os acordos de franquias /licenciamento, P & D conjuntos, operações conjuntas, etc. Podem ser temporárias.
Diversificação : Consiste na entrada de novos produtos ou mercados , que podem estar ou não relacionados de alguma forma com os negócios atuais da
empresa. Diversificação limitada: É o negócio único, apenas um produto, ex: Souza Cruz receita vinda da venda de cigarros;
Diversificação Relacionada : A) Restrita : Os negócios compartilham os recursos ; B) Vínculada : Os negócios são pouco vínculados e/ou possuem diferentes tipos
de vínculos (relacionamento, associação) entre si , Ex: PepsiCo – foco nos vários produtos, aperitivos feitos em uma só fabrica gerando vantagem competitiva.
Diversificação Relacionada : Ampliação ou acréscimo em a sua linha de produção existente ou mercado. Iniciar a produção de um novo produto ou entra num
novo mercado relacionado com à sua atividade empresarial. A empresa facilita o consumo dos seus produtos, através da produção de bens complementares ou
da oferta de serviços complementares. Por exemplo, um produtor de calçado inicia uma linha de malas e outros acessórios em couro; Uma loja de reparação
eletrônica adiciona ao seu portfólio de serviços o aluguel de equipamento para uso temporário, até o equipamento do cliente ser reparado.
Diversificação Não relacionada : Múltiplos negócios , mas nem um possui domínio (nenhum acima dos 70% de a receita da empresa) e com pouco ou nenhum
vínculo. Ex: A Philips é lider em equipamentos de saúde (medicos e hospitalares), iluminação (lampadas , reatores) e produtos de consumo (tv’s,
barbeadores,audio e vídeo) . Implica a entrada em novos negócios onde :Não existem relações estratégicas; Não há relacionamento;Não existe estratégia
unificadora ; Diversificar para qualquer segmento onde existe potencial de obter bons resultados financeiros
 Compartimento A

• Categoria desejável;
• As unidades de negócio possuem
impressionantes forças competitivas e poucas
fraquezas;
• As unidades de negócio operam em um
ambiente de muitas oportunidades e poucas
ameaças.
• Crescimento interno Integração vertical Fusões
Integração horizontal
 Compartimento B

• A unidade de negócio possui forças

competitivas e atua em ambientes com
oportunidades e ameaças moderadas.
• Como o ambiente é moderadamente
promissor, a empresa pode adotar uma
estratégia de investimentos relacionados.
• Integração vertical de empresas relacionadas
Diversificação horizontal relacionada
 Compartimento C

• A unidade de negócio possui forças

competitivas distintivas, mas enfrenta
ameaças ambientais críticas.
• Diversificação horizontal relacionada
Diversificação horizontal não-relacionada
Integração vertical não-relacionada
Desinvestimento
 Compartimento D

• Muitas oportunidades se apresentam para

uma unidade de negócio com pontos fortes e
fracos equilibrados.
• Neste caso o empresário decide continuar no
setor, devido as grandes oportunidades.
• Fusões Integração Horizontal Alianças
estratégicas
 Compartimento E

• As unidades de negócio que se encaixam no

compartimento E, têm pontos fortes e fracos
equilibrados e oportunidades e ameaças
equilibradas também.
• A unidade de negócio poderá optar pela
estabilidade.
• Estabilidade Fusões Integração horizontal
Alianças estratégicas Desinvestimento
 Compartimento F

• As unidades de negócio tenha forças

competitivas moderadas, elas enfrentam
ameaças ambientais críticas.
• Desinvestimento Diversificação horizontal
relacionada Diversificação horizontal não-
relacionada Estabilidade
 Compartimento G

• Estas empresas têm poucos pontos fortes e

muitos pontos fracos, e operam em um
ambiente de muitas oportunidades.
• Reviravolta Desinvestimento
 Compartimento H

• Estas empresas têm poucos pontos fortes e

muitos pontos fracos, e operam em um
ambiente moderadas.
• Reviravolta Desinvestimento
 Compartimento I

• Este é o pior cenário possível, onde a

empresa tem a predominância de pontos
fracos críticos, e está sobre ameaças
ambientais extremas.
• Liquidação
 STRATEX - STRATEGIC

• As despesas estratégicas – STRATEX – se destinam a

aprimorar os ativos intangíveis que fornecem recursos
organizacionais , como treinamento e bancos de dados de
clientes. Um processo formal para determinar o nivel de
financiamento das STRATEX permite que a empresa submeta
as iniciativas a analises rigorosas e disciplinadas, assim como
se faz com as desdesas de capital CAPEX , ativos tangíiveis.
Existem limites e ou metas de despesas estratégicas. É
importante identificar o retorno sobre esses investimentos e
o nível de risco de cada um.
• Critério prático: direcionar até 5 % das vendas; baseados
em benchmarking setoriais .
Tanto CAPEX quanto OPEX são formas de
aquisição/contratação de produtos e
serviços. Mas vamos entender melhor
essas siglas:O que é CAPEX? CAPEX é a
sigla da expressão inglesa
“CAPitalEXpenditure” (em português,
despesas de capital ou investimento em
bens de capital) que indica a quantidade
de dinheiro gasto na compra de bens de
capital de uma determinada empresa.
Por exemplo, comprar uma impressora.
O que é OPEX? OPEX é a sigla da
expressão inglesa
“OPerationalEXpenditure” (em
português, despesas operacionais) que
se refere ao custo associado à
manutenção dos equipamentos, gastos
de consumíveis e outras despesas
operacionais. Por exemplo, comprar um
contrato de manutenção para a
impressora ou fazer o outsourcing
(terceirizar) da impressão de seu
escritório.
Economizar no capex – fazenda ao inves
de comprar maquinas aluga de uma
empresa
Relação causa efeito estratégia BSC operações orçamento
CAPEX é a sigla da expressão inglesa capital expenditure (em português,
despesas de capital ou investimento em bens de capital) e que designa o
montante de dinheiro despendido na aquisição (ou introdução de melhorias) de
bens de capital de uma determinada empresa.
O CAPEX é, portanto, o montante de investimentos realizados em equipamentos e
instalações de forma a manter a produção de um produto ou serviço ou manter
em funcionamento um negócio ou um determinado sistema.
Por oposição, o OPEX - operational expenditure - refere-se ao custo associado à
manutenção dos equipamentos e aos gastos de consumíveis e outras despesas
operacionais, necessários à produção e à manutenção em funcionamento do
negócio ou sistema.
Por exemplo, a aquisição de uma máquina é CAPEX, enquanto o custo com a sua
manutenção é OPEX.
Para o sistema CAPEX é necessário que o lucro cubra o investimento o quanto
antes, ou em menor tempo possível.
Para uma proposta CAPEX é feito um valor estimado do equipamento e para uma
proposta OPEX é feito um valor estimado da manutenção.
Definições: Um equipamento pode ser categorizado como CAPEX e ao mesmo
tempo OPEX para a empresa, pelo simples fato de fornecer o equipamento e
fornecer também a manutenção do mesmo, acaso precise.
Para entender melhor, imagine o seguinte: sua empresa
comprou uma máquina e, tempos depois, teve que fazer
algumas manutenções. O investimento na máquina está
relacionado ao CAPEX. Já os gastos com a instalação, mão de
obra e manutenção dizem respeito a OPEX.
Em diversas situações e por variados motivos, muitas empresas
trocam o CAPEX por OPEX. Uma das maneiras de fazer isso é
através do recurso de outsourcing, palavra de língua inglesa que
significa terceirização. Sendo assim, como no exemplo acima, ao
invés de comprar a máquina a empresa pode alugá-la.
Outro ótimo exemplo é a opção de contratar um software como
serviço (SaaS) pagando pequenas mensalidades (OPEX), ao invés
de ter um grande desembolso com a compra da licença de uso
(CAPEX).
Acompanhe o raciocínio: sua empresa (como aquela da introdução deste artigo) está trabalhando em
um projeto que levará 12 meses para ser concluído. Como todo projeto, este também tem seus
custos. O principal deles é o referente aos gastos com mão de obra e manutenção das máquinas, ou
seja Despesas Operacionais (OPEX).
Para iniciar o projeto, você precisou de uma nova sala onde coubessem os novos funcionários e as
novas máquinas utilizadas por eles. Isso significa dizer que gastos com aluguel deverão ser projetados
por 12 meses. As máquinas foram adquiridas por financiamento e também estão lá, computados na
sua Projeção de Fluxo de Caixa. Todos esses custos são classificados como Despesas de Capitais
(CAPEX).
Nenhuma estratégia empresarial será completa e boa o suficiente sem considerar um estudo e
planejamento nos investimentos com aquisições, manutenções e substituições de ativos fixos.
Falando especificamente sobre o CAPEX, geralmente os gastos envolvendo Despesas de Capitais são
investimentos de longo prazo. Além disso, não têm como serem revertidos após a decisão ter sido
tomada. Exatamente por isso um bom planejamento tem que vir antes de tudo, sempre . A STRATEX
DESPESAS ESTRATEGICAS (BSC KAPLAN E NORTON) ESTAO PRÓXIMAS DAS CAPEX !
Desse modo, conforme você pode observar, os impactos em projetos não são os mesmos para CAPEX
e OPEX. É o que veremos a seguir.
Continuando a utilizar o exemplo da empresa trabalhando em um projeto. Uma sala foi adquirida e
novas máquinas foram compradas. Essas despesas, CAPEX, são fixas e têm um impacto financeiro
imediato.
Já aquelas despesas com manutenção das máquinas e mão de obra, OPEX, são variáveis.
Não tem como saber quando um equipamento dará problema ou quando a sala precisará de algum
reparo, certo?
Por esse motivo, OPEX são as despesas gerenciadas continuamente e que trazem um componente
variável.
 STRATEX
STRATEX é uma sigla da frase em inglês: Strategic Expenditures, ou seja, despesas
estratégicas. Ela, ou a falta dela é muitas vezes o “principal” erro, segundo os executivos,
do não êxito na execução da estratégia, e nesse caso vou concordar em parte.
Vamos fazer uma analogia simples para você entender.
Vamos supor que você deseja comprar um carro.
Procura uma concessionária, encontra o carro que deseja e como não tem dinheiro,
resolve financiar.
Verifica os juros uma e de outra, está alto, entretanto, o valor da parcela cabe no seu
orçamento, então você toma “coragem” e fecha o negócio.
Você acredita ter feito um bom negócio?
Isso depende de vários fatores.
Primeiro se você realmente precisa do carro para trabalhar ou é apenas luxo, ou seja,
“qualidade de vida”.
Se a segunda opção for a razão da compra, acredito que você tenha feito um péssimo
negócio porque não houve o planejamento estratégico correto, pois você não previu,
nesse caso, as STRATEXs, que são a despesas que você irá ter para que a “qualidade de
vida” aconteça, que são: gasolina, óleo, revisões, manutenções, IPVA, seguros, etc, etc.
Agora além da prestação do carro e mais os juros embutido, você terá todas essas
despesas. Será que realmente foi boa essa sua estratégia para ter uma melhor “qualidade
de vida”?
O mesmo acontece com as empresas, muitas vezes elas, em
seus planejamentos estratégicos, não fazem as previsões das
STRATEXs, e quando chegam ao Plano, ou seja, à hora de
executar, falta dinheiro para colocar tudo aquilo que foi
planejado no “ar”.
Nesse momento começam a dar o velho “jeitinho” e muitas
vezes cortam o que era imprescindível para que a estratégia
aconteça. Voltando a analogia com o nosso amigo que foi
comprar um carro para ter “qualidade de vida”, sem dinheiro
para todas as despesas, ele acaba deixando de colocar
gasolina no carro e deixando-o parado na garagem.
 
 
Amauri Nóbrega é consultor executivo, coache....
Orçamento estratégico
 SISTEMA ORÇAMENTÁRIO

Definição de Moreira (2000): conjunto de planos e políticas que, formalmente

estabelecidos em valores financeiros, permite à administração conhecer os
resultados operacionais da empresa e executar os acompanhamentos para que
esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios analisados, avaliados e
corrigidos.
Vantagens do Sistema Orçamentário
 Introduz o hábito do exame prévio e minucioso de informações antes da TD
(tomada de decisão).
 Contribui para TD mais rápidas e acertadas (eficiência e efetividade).
 Estimula a participação de todos os membros da administração na fixação dos
objetivos.
 Exige quantificação das previsões.
 Facilita a delegação de poderes.
 Exige informações contábeis confiáveis.
 Permite identificar áreas eficientes e deficientes.
 Permite a utilização eficaz dos recursos disponíveis.
 No BSC, as despesas
estratégicas -
STRATEX são
consideradas e não
devem ser alteradas
ou eliminadas
Beyond Budgeting
(controle passa para
as áreas gerenciais)
STRATEX
1 – DESVINCULAR O PLANO ESTRATÉGICO DO
ORÇAMENTO
Como ouvimos certa feita de um executivo: “você sabe que
suas estratégias estão acontecendo quando você começa a
gastar dinheiro com elas”. Ou seja, sem recursos não há
estratégia, por melhor que sejam as intenções. Desvincular
os obejtivos e estratégias da realidade financeira da
empresa é autoengano.
2 – PENSAR QUE TODOS COMPRARAM O PLANO
Organizações são entes coletivos. Aglutinam, portanto, diferentes ideias, modos
de ver, preconceitos, níveis de motivação, inteligência e ambição, peculiares a
todos os membros que as compõem. Seria ingenuidade pensar que todos os
profissionais em uma empresa irão comprar o plano de forma convergente e
positiva. Não identificar agendas ocultas, desinteresses velados e boicotes
tácitos, pode ser o começo de um plano que irá patinar no atoleiro.
3 – DESATRELAR A RECOMPENSA DOS RESULTADOS
Uma das grandes ameaças à execução de um plano estratégico é negligenciar a
recompensa a sua consecução. Executivos e gestores devem ser remunerados
pelos resultado alcançados. Pesquisas mostram que nas empresas onde essa
política funciona os níveis de implementação dos objetivos e estratégias
superiores à média.
4 – NÃO EXPLICAR E DETALHAR O PLANO
Em algumas empresas pelas quais já passamos, o grande erro foi supor que
todos entenderiam o plano de forma automática. A experiência nos ensinou que
nem sempre isso é o que acontece, principalmente em companhias de mão-de-
obra intensiva e pouco qualificada. Investir tempo em sua apresentação do
plano a toda à empresa é algo simples de ser feito e que irá turbinar o
engajamento das pessoas. Lembre-se: ninguém se engaja em algo que sequer
entendeu.
5 – NÃO DAR TEMPO AO LONGO PRAZO
A maioria das empresas segue presa ao que, há tempos, denominamos de
“tirania do curto prazo”. Em outras palavras: os gestores simplesmente não
conseguem tempo para cuidar dos objetivos e estratégias de horizonte mais
largo. Resultado: temos visto muitos gestores – que deveriam ser estratégicos –
atuando a maior parte do tempo no operacional. O “plano fica para segundo
plano”, como gostamos de dizer. O incêndio do dia – e sua fumaça – acaba
encobrindo a visão de futuro.
Fique atento: os vilões do Planejamento Estratégico estão sempre à solta,
esperando para dinamitar as estratégias e o futuro da sua empresa!
O modelo de gestão de desempenho tradicional visava ajudar os diretores
financeiros a controlar os custos e fluxos de caixa de grandes unidades
industriais. Com o passar do tempo, e o aumento da complexidade das
atividades das organizações, o orçamento passou a ter, com algumas
adaptações, a função de orientar o negócio (Johnson e Kaplan, 1987).
Um orçamento participativo é um mecanismo de informação para ajudar
a mitigar as assimetrias entre gerentes e subordinados (Baiman, 1982).
Para Horngren (2000), o orçamento pode ser definido como sendo a
expressão quantitativa de um plano de ação futuro da administração
para um determinado período. Ele pode abranger aspectos financeiros e
não financeiros desses planos e funciona como um projeto para a
companhia seguir no período vindouro.
Kaplan e Norton (2001), observaram que a maior parte das empresas
falha por não ligar os seus sistemas de orçamentação aos objetivos
estratégicos, defendendo que os orçamentos geralmente são preparados
em condições de isolamento, e mais importante, não alinhados com a
estratégia das empresas.
Existem 12 princípios em que se baseia o modelo Beyond Budgeting, os quais
estão divididos em dois grupos: os seis primeiros abrangem regras de
descentralização e liderança, e os demais o processo de gestão e desempenho:

I – Princípios de Descentralização e Liderança

1. Governança – estabelece uma infra-estrutura para transmitir uma proposta
que esclareça princípios e valores, e não exerce um controle central por meio de
regras e procedimentos.
2. Responsabilidade pelo desempenho – faz com que as pessoas se
responsabilizem pelos números na busca de resultados competitivos, não apenas
com reuniões de objetivos funcionais.,
3. Empowerment / Delegação: concede liberdade às pessoas e capacita-as para
agir; não mantém controlo ou restrições sobre elas.
4. Estrutura / Organização: organiza uma rede interdependente de divisões
orientadas para o cliente, e não uma hierarquia de funções e departamentos.
5. Coordenação: coordena interações cruzadas dos sistemas da empresa e não
ações detalhadas dos orçamentos.
6. Liderança: desafia e treina pessoas, não as comanda e controla apenas.
II – Processo de Gestão e Desempenho
7. Quadro de objetivos: superar os concorrentes; não os
orçamentos.
8. Processo estratégico: fazer um processo estratégico contínuo e
inclusivo, não um evento anual de cima para baixo.
9. Gestão antecipada: usar sistemas de previsão para informar a
estratégia e não as ações corretivas de curto prazo para manter-se
no caminho.
10. Gestão de recursos: providenciar recursos para as operações a
um custo justo, e não determinado a partir do centro e com uma
afetação anual.
11. Mensuração e controle: fornecer informações rápidas e abertas
e não vários relatórios pormenorizados de micro gestão.
12. Motivação e recompensas: com base num nível de desempenho
competitivo e não em metas negociadas e fixadas antecipadamente.
Nos tempos em que as ações dos concorrentes e gostos dos clientes eram
previsíveis as empresas podiam planejar, programar e realizar atividades a
fim de otimizar os seus processos internos. Mas, a incerteza torna tais
práticas ineficazes.
No caso de serem necessárias novas iniciativas, os gestores devem ter
rápido acesso aos recursos e mesmo autoridade para recrutarem as
pessoas indicadas.
Os gestores devem ter, portanto, ao minuto informações sobre os clientes,
custos, lucros, alterações de mercado, o que é essencial para uma resposta
rápida e para boas decisões.
Por outro lado, as empresas têm que operar com custos cada vez mais
baixos, alinhando produtos, processos, projetos, estratégias e evitar fixar a
capacidade produtiva demasiado cedo.
Na era da informação, os clientes, estão cada vez mais informados e são-
lhes apresentadas mais opções, sobre as quais tomam as suas decisões.
As empresas com o Beyond Budgeting colocam as necessidades do cliente
no centro da estratégia e distinguem os vários tipos de clientes, de modo a
manter um forte relacionamento com cada tipo de cliente.
 Orçamento Empresarial:
• Orçamento é um plano administrativo que envolve as etapas de
operações de um período futuro;
• Normalmente para um ciclo anual;
• É parte do planejamento de curto prazo. Necessita portanto de premissas
delineadas pelo planejamento de longo prazo (planejamento estratégico).
• Para fixar as metas e variáveis quantitativas é preciso estar em
consonância com as diretrizes gerais da organização.
• Exemplo: Expansão de lucros, redução de custos, melhora na percepção
de qualidade, etc.
Orçamento Empresarial
• É um instrumento valioso para elaboração e acompanhamento do
planejamento de curto prazo das organizações (planejamento operacional);
• Resulta num processo contínuo e de longo prazo para se “colher” os
benefícios.
• Precisa vir acompanhado de um conjunto de premissas e de condições
operacionais para sustentabilidade da ferramenta administrativa.
O PayBack é definido como o período de tempo necessário para
recuperar o capital investido por meio das entradas de caixa produzidas
pelo investimento. O objetivo sempre será a recuperação do capital no
menor prazo possível.
Por exemplo, uma empresa utiliza os serviços de uma transportadora
para fazer entrega de mercadorias com um custo de R$ 8.500,00 por
mês. Vamos calcular a viabilidade de investimento na compra de um
veículo para transportar suas mercadorias.
O valor do investimento é de R$ 80.000,00 mais despesas e encargos
com um funcionário e despesas com combustível, manutenção e seguro.
Por exemplo, uma empresa utiliza os serviços de uma transportadora
para fazer entrega de mercadorias com um custo de R$ 8.500,00 por
mês. Vamos calcular a viabilidade de investimento na compra de um
veículo para transportar suas mercadorias.
O valor do investimento é de R$ 80.000,00 mais despesas e encargos
com um funcionário e despesas com combustível, manutenção e seguro.
Abaixo segue o cálculo do PayBack considerando o
investimento inicial, taxa de juro anual de 10%
como retorno do capital investido e a recuperação
da despesa em substituição da transportadora para
transporte próprio.
• Conclusão: Pelo cálculo do PayBack, no quarto
ano o investimento será recuperado. É mais
vantajoso para a empresa ter um caminhão
próprio para fazer as entregas do que recorrer
aos serviços de uma transportadora.
• Porém, se o empresário preferir continuar
utilizando os serviços da transportadora para
não ter que investir dinheiro nem ter que
contratar mais funcionários, este cálculo é
muito útil até para negociar um melhor preço
com os serviços de transporte.
Método Cash Flow futuro
Para fazer um investimento de grande porte, por exemplo, na substituição de máquinas,
onde será necessário recorrer a financiamentos, o importante é fazer uma simulação dos
pagamentos através do Cash Flow futuro. Portanto, é preciso preparar um orçamento do
resultado e balanço patrimonial.
Com base nos resultados futuros, devemos verificar se a empresa tem possibilidade de
pagar o financiamento, que será a longo prazo. Fazendo uma analogia com a vida pessoal,
seria o mesmo que fazer um planejamento da compra de uma casa financiada. A primeira
preocupação do tomador do financiamento é se assegurar de que vai conseguir pagar as
prestações com base na sua fonte de renda, o seu salário.
Por exemplo: Financiamento de máquinas no valor de 2 milhões de reais com taxa de juro
de 0,8% ao mês para ser pago no prazo de 5 anos= 60 parcelas de 42 mil reais mensais.
Fazendo a projeção do resultado, verificamos que a empresa apresenta um resultado antes
do imposto de renda de 200 mil reais mensais. Ou seja, a empresa tem capacidade
financeira de pagar 42 mil reais mensais. Não basta só olhar o resultado, é preciso fazer o
fluxo de caixa projetado para verificar realmente esta capacidade de pagamento, pois é
preciso ficar atento aos prazos de recebimentos e pagamentos. O importante é o dinheiro
que entra no caixa.
Conclusão: Qualquer que seja o método de planejamento de orçamento de investimento
utilizado, o importante para todo o empresário é ter total controle da empresa, tanto no
presente como no futuro. Para isto é preciso ter controle contábil muito bem feito e um
plano de atividades e um orçamento para os eventos futuros.
 DASHBOARD

• O termo painel de bordo ou dashboard é

utilizado para indicar um "painel de
indicadores", como por exemplo o painel de
indicadores de um automóvel (indicador de
velocidade, indicador de rotações do motor,
indicador de temperatura do motor, indicador
do nível do óleo etc.).
• Os Dashboards fornecem uma representação
ilustrada do desempenho dos negócios em
toda a organização.
• As organizações podem gerenciar o desempenho, de forma abrangente,
melhorando as informações empresariais, alcançando todos os
indivíduos na empresa com visual atraente.
• Métodos de Gerenciamento de Desempenho:
• Visualizar dados-chave do desempenho em formato gráfico.
• Mostrar os resultados de desempenho rapidamente, utilizando os
recursos visuais.
• Utilizar Dashboards e Scorecards como gateways para análise de primeira
ordem e análise avançada.
• Monitorar zonas vermelhas e definir níveis limiares para indicadores e
disparar as entregas de alerta.
• Ligar os KPIs individuais às metas da empresa.Scorecards em cascata e
Dashboards em toda a organização e através da cadeia de valores.
• Fornecer Dashboards e Scorecards via e-mail, de forma programada ou
através de alertas.
• Atingir todas as pessoas – dos gerentes executivos aos novos
funcionários.Incorporar todos os dados empresariais – financeiros e
operacionais – de todo processo de negócio em todo o mundo
DASHBOARD - PAINEL VISUAL
 DASHBOARDS
Quais são seus objetivos
O principal objetivo do dashboard enquanto painel de informações é facilitar o
acompanhamento eficiente das operações de uma empresa. Dessa forma, a
ferramenta serve ao propósito de promover a transparência corporativa.
Há também o propósito de promover o engajamento e a integração de
colaboradores dos diversos setores da empresa.
Para isso, é comum que dashboards sejam exibidos em telas grandes de LCD nas
repartições operacionais para que, acompanhando os indicadores de
desempenho, todos os profissionais se sintam mais integrados aos processos da
organização. Esse processo de transparência é denominada gestão à vista.
Outro grande objetivo de um dashboard é possibilitar que cada empresa
monte seu painel com seus indicadores de forma customizada.
Assim, não se trata de uma interface padrão, mas
sim de uma ferramenta personalizada para as especialidades de cada negócio.
Dashboard é exibido em uma única tela (single computer screen)
Dashboard ajuda a monitorar o negócio de forma ágil (Can be monitored at a
glance)
 BSC,KPI,METAS ,DASHBOARDS
O conceito de Balanced Scorecard ou BSC, foi criado pelos
professores Robert S. Kaplan  e David Norton em seu famoso artigo
na Harvard Business Review de 1992 intitulado: “O Balanced
Scorecard: Medidas que impulsionam o desempenho”.
Um Balanced Scorecard mostra o progresso ao longo do tempo para
objetivos específicos, ou seja, é um modelo de gestão estratégica
que auxilia a mensuração dos progressos das empresas rumo às
suas metas de longo prazo.
Há projetos que Scorecard são inseridos em Dashboards e são
chamados de Scoreboard.
KPI é a sigla em inglês para Key Performance Indicator, ou
Indicadores-Chave de Desempenho.
KPI nada mais é que indicadores importantes para seu negócio ou
seu objetivo.
KPI é muito confundido com métricas, são parecidos
mas diferentes.
A métrica pode se tornar um KPI.
Métrica é algo que pode ser medido, mas não é um
indicador chave para seu negócio, é só uma métrica
para controle, já o KPI é um indicador muito
importante para sua empresa e auxilia a tomar
decisões importantes para a empresa.
Resumindo então, KPI e Scorecard podem ser
inseridos em um Dashboard, assim como KPI pode
ser inserido tando em um Scorecard e em
Dashboards.
BSC –STRATEX
 Uma questão de AP3
- Admita que uma empresa Posição competitiva das
esteja no Grupo E. Ao decidir unidades de negócio da
empresa
pelo seu futuro , a empresa
tem que escolher uma entre as
Forte Média Fraca
estratégias listadas nas Estado
alternativas abaixo. Então é do
mais viável decidir pela Muitas A D G
Ambie oportunidades
estratégia de : nte

Extern
Oportunidades e B E H
- A) Crescimento Interno; o
ameaças
- moderadas
B) Liquidação;
- C) Integração horizontal; Ameaças críticas C F I
- D) Diversificação;
- E) Integração Vertical

Resposta C
Estágio do ciclo de vida de um setor
CICLO DE VIDA DE UM SETOR X CICLO DE VIDA DO PRODUTO
 Ciclo de vida de um setor
• Setor jovem = estágio embrionário = demanda baixa

• Setor com demanda maior o mercado quer seu produto =

crescimento
• Demanda começa a diminuir , saturação , compra de reposição
= turbulência competitiva
• Demanda totalmente saturada, crescimento baixo =
maturidade
• Demanda caindo constantemente, clientes olhando e
preferindo produtos de outros setores . = declínio
• A adequação de uma estratégia para uma determinada
unidade de negócio depende do status competitivo
dessa unidade e das forças externas no estágio do ciclo
de vida do seu setor .
• Status competitivo é a combinação de pontos fortes,
fracos, das estratégias dos niveis empresarial, da
unidade de negócio e funcional.
• Na tabela a seguir, temos as diretrizes gerais para
escolha de uma estratégia genérica a luz do ciclo de vida
do setor.
• Eixo vertical representa o estágio de ciclo de vida ,
• Eixo horizontal representa o tamanho da unidade de
negócio
• Setor jovem= embrionário - produto e setor ainda desconhecido , demanda baixa,
comprando pela primeira vez
• Estágio de crescimento : tecnologia definida , aumento do consumo, (automóveis
adotando motor a combustão interna e os carros do Ford com preço acessível)
• Quando a demanda do mercado se aproxima da saturação e novos compradores
ficam bem menores , concorrentes menores desistem é a chamada turbulencia
competitiva. (nos EUA empresas automobilisitcas desapareceram como a Hudson,
Packard, Studebaker, e American motors, as sobreviventes foram GM, Chrysler e a
Ford.
• Demanda completamente saturada para o setor chegamos no estáfio de maturidade
. Compreas de reposição e não novas compras , crescimento baixo , inexistente ou
até negativo. Atualmente o setor automobilistico esta neste estágio.
• Demanda de mercado começa a cair constantemente, é o estágio de declínio , isso
ocorre qdo os consumidores voltam-se para setor substitutos como transporte
coletivo de qualidade , mais seguros (goma de mascar em relação ao cigarro) ou
tecnologicamnete superiores (computador em relação a maquina de escrever ),
 UMA QUESTÃO DE AP3

• O gráfico apresentado anteriormente define os

estágios pelos quais as empresas passam no
tempo em função da demanda do mercado para
os seus produtos ou serviços
• Com base no gráfico , é incorreto afirmar que:
A) Alguns competidores se retiram do mercado na
fase C – Crescimento devido a perspectiva do
mercado;
B) Surgem produtos substitutos na fase E-
Declínio;
C) Aparecem novas tecnologias ou tecnologias
superiores na fase E – Declinio ;
D) A escolha da tecnologia é necessária para
garantir que a empresa passe para a fase B - de
crescimento ;
E) A demanda dos consumidores na fase D – RESPOSTA A
Maturidade fica constante porque a maioria das
compras são feitas para a reposição
Estratégias genéricas no ciclo de vida do setor e do
tamanho da empresa
Estratégias genéricas do ciclo de vida do setor e do tamanho das
empresas

Célula 1 : Empresas pequena (embrionário), diferenciação para criar

oportunidades , custos sao altos, nr. cliente são limitados.
Previlegiam tecnologia para criar desenvolvimento de ponta no novo
setor .Clientes pagam alto, pois os produtos interessam.
Células de 2 e 6 : A medida de o setor cresce algumas empresas crescem
com ele (célula 6), enquanto algumas pequenas permanecem
assim(célula 2).
Na celula 2 qualquer estratégia genérica pode funcionar dependendo das
oportunidades e ameaças identificadas do setor .
Crescer conforme o setor, depende da capacidade da empresa
desempenhar um bom papel na estratégia escolhido se for baixo custo
(processos enxutos e de alta escala), diferenciação (capacidade de inovar
e implementar tecnologia) .
• Células de 3 a 7 : “Desativar” os concorrentes menos eficazes na
fase de turbulência competitiva usando as mesmas estrategias
anteriores. Ainda existe possibilidade de expansão , usar
estrategias que se adequam aos pontos fortes e ás oportunidaes
do setor .
• Células 4 e 8 : Qdo estamos com crescimento quase nulo, a enfase
vai para o corte de custo ou para a diferenciação para manter os
níveis de vendas já conquistados. Empresas menores tem na célula
4 a tendencia para nichos de custo baixo ou nicho custobaixo-
diferenciação, as empresas maiores na Célula 8 adotam estratégias
de custo baixo ou diferenciação não mais nichos.
• Células 5 e 9 : Declínio presente,as empresas maiores de alto
custo percebem-se incapazes de concorrer, á medida que as
despesas cortam preços para manter a participação no mercado. .
Todo mundo ou vai para nicho de baixo custo/diferenciação, ou
estratégias de custo baixo ou multiplas
 NICHOS DE MERCADO
• Nichos de mercado são segmentos ou públicos cujas necessidades particulares são pouco
exploradas ou inexistentes.
• A estratégia de aproveitamento de nichos está justamente na identificação das bases de
segmentação que, quando explorados, representam o diferencial ou vantagem competitiva à
empresa (ou pessoa).
• Ocupando pequenos Nichos de mercado, pequenas e médias empresas desenvolvem
recursos para manter uma posição saudável no mercado através da contínua perseverança e
dedicação em atender seus consumidores melhor que outras empresas, por buscar e
compreender as necessidades do seu público.
• Para desenvolver uma estratégia de nicho é preciso que haja efetiva
oportunidade de mercado e de potencialidades exploratórias da empresa tanto quanto o
efetivo desempenho no sentido de aproveitá-la da melhor forma possível.
• A existência de oportunidades de mercado decorre do ambiente de marketing, das
características dos clientes, ou das ações (ou ausência) dos concorrentes.
• As potencialidades necessárias da empresa requerem desde a sua capacidade de identificar as
oportunidades até a disponibilidade de recursos e capacitações administrativas, tecnológicas,
produtivas, mercadológicas, financeiras e outras que lhe possibilitam explorar tais
oportunidades.
• Deste modo, a estratégia de nicho vai depender do efetivo desempenho da empresa, no
sentido de se ajustar de forma adequada ao consumidor-cliente estruturado em sólidas bases
no planejamento do negócio e no posicionamento mercadológico. Isso se condiz com a
realidade de algumas bandas locais, que muito sucesso fazem em rádios.
 Dinamica competitiva de mercado
Em Hitt & Ireland & Hoskisson (2008, p. 127):
“Dinâmica competitiva se refere a todos os comportamentos competitivos, isto é, o conjunto total das
ações e respostas competitivas tomadas por todas as empresas que competem em um mercado”. E
“comportamento competitivo é o conjunto de ações e respostas competitivas que as empresas tomam
para criar ou defender suas vantagens competitivas e melhorar a sua posição no mercado.”
A este conjunto de ações chama-se plano estratégico. Nas palavras de PORTER (1991, pg. 15): O
desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula
ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as
políticas necessárias para se levar a cabo estas metas.
Velocidade competitiva: Os efeitos da variação da velocidade competitiva acabam por dar origem a
diferentes dinâmicas competitivas para os respectivos mercados de ciclo lento, rápido ou padrão.
Ciclo lento: a principal característica deste mercado é se proteger por meio de patentes. Como por
exemplo, a indústria farmacêutica ou produtos com marcas patenteadas por longo tempo. Bayer
Ciclo rápido: as imitações ocorrem rapidamente e talvez a um preço relativamente baixo. As próprias
empresas deste tipo de mercado canibalizam seus próprios produtos e lançam outros antes que a
concorrente o faça. Um exemplo é a indústria de computadores pessoais. Microsoft
Ciclo padrão: as empresas deste tipo buscam grandes parcelas de mercado, fidelidade dos clientes por
meio das marcas e controle das operações para proporcionar constantemente a mesma experiência
positiva aos clientes. Coca cola
 Uma questão de AP3
Efeitos da Variação da velocidade competivida nos mercados.
A Walt Disney , a Walter Lantz , a Marvel e a DC Comics
continuarão ampliando seus personagens como Mickey, Minnie
e o Pateta , bem como o Pica Paú, o Batman, o Homem de Ferro
e o Super homem entre outros.
Esses personagens tem uma evolução histórica para entreter
pessoas.
Os produtos baseados nos personagens vistos nos desenhos
animados e nas revistas são vendidos nas lojas licenciadas e
lojas independentes das marcas .
Como as patentes protegem, o cárater proprietário da vantagem
em termos de personagens de desenho animado protege as
empresas da imitação por parte dos concorrentes.
Escolha a alternativa correta:
A) Este mercado é de ciclo padrão, em que as vantagens competitivas
de uma empresa estão moderadamente protegidas contra a imitação e
no qual a imitação é relativamente onerosa.;
B) Este mercado é de ciclo rápido, em que as vantagens competitivas de
uma empresa não estão protegidas contra a imitação e ocorrem
rapidamente e talvez a um preço relativamente baixo.;
C) Este mercado é de ciclo lento, em que as vantagens competitivas de
uma empresa estão protegidas contra a imitação geralmente por longos
períodos e no qual a imitação é custosa.;
D) Este mercado é de ciclo rápido, em que as vantagens competitivas de
uma empresa estão moderadamente protegidas contra a imitação e no
qual a imitação é relativamente onerosa .;
E) Este mercado é de ciclo lento, em que as vantagens competitivas de
uma empresa estão moderadamente protegidasResposta:
contra aC imitação e no
qual a imitação é relativamente onerosa.