PRESSUPOSTOS PARA UMA DIREO EFICAZ: A TEORIA DE LIDERANA REVISITADA

Andr Andrade Longaray

Fundao Universidade Federal do Rio Grande Av. Itlia, Km 08, s/n, Cep 96.201-900, Rio Grande/RS e-mail: ccadmini@super.furg.br

Llian Caporlngua Giesta

Fundao Universidade Federal do Rio Grande Av. Itlia, Km 08, s/n, Cep 96.201-900, Rio Grande/RS e-mail: giesta@conesul.com.br

ABSTRACT: This article has the purpose of divulge a bibliographic survey synthesis about the concepts of leadership and point out common aspects in published studies. Herewith, identify the theories more relevant on actual organizational context. KEYWORDS: leadership, efficiency, human relationship. RESUMO: Esse artigo tem o objetivo de divulgar sntese de um levantamento bibliogrfico sobre conceitos de liderana e salientar aspectos comuns em estudos publicados. Com isso, identifica-se as teorias que so mais relevantes no contexto organizacional atual.

1 INTRODUO

Desde a dcada de 1940, diversos estudiosos da teoria organizacional tm se preocupado em delinear quais seriam as caractersticas e atitudes, influncias e experincias vivenciadas que melhor constitussem um dirigente com real efetividade em suas aes perante os objetivos organizacionais. Vrias pesquisas foram publicadas sobre o tema, no entanto o enfoque dado nem sempre o mesmo, ainda que as idias sejam corroboradas. De acordo com Bennis e Nanus (apud Bergamini,

1994, p. 103): Assim como o amor, a liderana continuou a ser algo que todos sabiam que existia, mas ningum podia definir. O presente trabalho prope-se a: resgatar alguns dos principais conceitos sobre liderana veiculados na literatura especializada, enumerando abordagens e teorias por elas orientadas; confrontar esses conceitos, de forma a salientar aspectos divergentes e convergentes; e, por fim, identificar dentre o manancial de abordagens existentes, quais se configuram contingentes dentro da complexidade em que est inserida a teoria organizacional atualmente.

2 A LIDERANA DENTRO DE UM CONTEXTO HISTRICO

Vrios conceitos de liderana foram formulados, desde que tal tema vem sendo estudado sob os mais variados enfoques, como Fiedler afirma:

A preocupao com a liderana to antiga quanto a histria escrita: A repblica de Plato constitui um bom exemplo dessas preocupaes iniciais ao falar da adequada educao e treinamento dos lderes polticos, assim como da grande parte dos filsofos polticos desde essa poca procuraram lidar com esse problema (apud Bergamini, 1994, p. 103).

As teorias elaboradas sobre liderana esto reunidas em, principalmente, trs abordagens: a) traos de personalidade, tentando identificar o conjunto de caractersticas de um lder; b) estilos de liderana, enfocando a maneira de agir do lder, estabelecendo possveis estilos de lderes; e c) situacional de liderana, analisando as circunstncias e o contexto para avaliar a eficcia do lder. As primeiras teorias que surgiram sobre liderana foram as de Traos de Personalidade. O objetivo principal dessas pesquisas era estabelecer um ou mais perfis ideais de lder atravs da enumerao das caractersticas relevantes dos lderes eficazes. Por volta dos anos 40, Rauph Stogdill, atravs de questionrios, entrevistas, anlise de fatores, testes de inteligncia e personalidade, observao e cronometragem de amostras de comportamentos nas equipes, escolha de scios, seleo de pessoas que ocupavam posies de liderana, listagem de caractersticas consideradas essenciais para a liderana, dentre outros instrumentos, tentou definir o conceito de liderana com os traos de lderes eficazes (Hegerman, 1999).

O que foi encontrado sugere que a liderana no uma questo de um status passivo ou de mera posse de um conjunto de traos. A liderana aparenta ser uma relao de trabalho entre membros de um grupo no qual o lder adquire status atravs da participao ativa e da demonstrao de sua capacidade em levar tarefas contemplao (Stogdill, apud Hegerman, 1999).

Outro grande contribuinte desta abordagem foi Richard Mann. Seguindo a linha de pesquisa de Stogdill, Mann estabeleceu relaes entre a liderana e fatores como: dominao, inteligncia e sensibilidade interpessoal. Sua principal observao foi que a inteligncia exerce positiva e forte influncia sobre a liderana. Ambos trabalhos resultaram numa longa listagem de caractersticas de pessoas reconhecidas por exercer liderana eficaz. Houve muitas crticas abordagem de traos de personalidade, como: a) as maneira pelas quais caractersticas de personalidade so medidas normalmente no so precisas; b) os resultados das pesquisas eram contraditrios, de forma que traos apontados por algumas pessoas como relevantes eram ignorados por outras; c) no foi considerada a situao e o contexto que o lder estava inserido, assim sendo, as caractersticas levantadas podiam ser adequadas s circunstncias vividas pelo lder naquele momento, mas em outra situao, o mesmo podia ter reaes e traos diferentes. Em 1960 foi publicado Autocracy and Democracy: an Experimental Inquiry (Autocracia e democracia: uma investigao experimental), livro que revelava um novo estudo na abordagem estilos de liderana. Kurt Lewin orientou, na dcada de 30, Rauph White e Ronald Lippitt numa pesquisa que envolvia trs grupos de crianas submetidas lideranas diferentes: autocrtica, democrtica e liberal (laissez faire). O lder autocrtico era dominador, agressivo e o poder de deciso era centralizado nele, de forma que os subordinados no tinham nenhuma liberdade. O lder democrtico era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o grupo para que este participasse. J o lder liberal era praticamente ausente, uma vez que a tomada de deciso era feita pelo grupo. Essa teoria viria a se chamar Os Trs Estilos de White e Lippitt. Os resultados do grupo cuja liderana era autocrtica foram: alta produtividade, mas o comportamento dos subordinados se dividiu em agressivos e apticos, causando problemas de relacionamentos entre si. No grupo de liderana democrtica, a produtividade no foi to alta, mas houve mais qualidade nos produtos em relao autocrtica -; quanto ao comportamento, os membros do grupo se relacionaram amigavelmente, tanto entre eles quanto com o lder. J no grupo cuja liderana era liberal, a produtividade foi baixa, tanto quantitativa quanto qualitativamente e o grupo tambm no ficou satisfeito.

Chiavenato (1999, p. 565), de forma bastante didtica, sintetizou as principais idias desta teoria, conforme pode ser verficado atravs da figura -1: Figura -1: Teoria dos estilos de liderana
Aspectos Liderana Autocrtica Apenas o lder decide e fixa as Tomada de decises diretrizes, sem nenhuma participao do grupo. Liderana Democrtica As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e orientado pelo lder. O lder d as ordens e Programao dos Trabalhos determina providncias para a execuo de tarefas, sem explic-las ao grupo. O lder aconselha e d orientao para que o grupo esboce objetivos e aes. As tarefas ganham perspectivas com os debates. O lder determina a tarefa a Diviso do Trabalho cada um e qual o seu companheiro de trabalho. O grupo decide sobre a diviso Liderana Liberal Total liberdade ao grupo para tomar decises, com mnima interveno do lder. Participao limitada do lder. Informaes e orientao so dadas desde que solicitadas pelo grupo. A diviso das tarefas e

das tarefas e cada membro tem escolha dos colegas so do liberdade para escolher os colegas. grupo. Nenhuma participao do lder. O lder atua somente quando solicitado.

Comportamento do lder

O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao grupo.

O lder objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou crticas.

Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO, 1999. Elaborao: LONGARAY & GIESTA, 1999.

Rensis Likert, no incio da dcada de 60, contribuiu na abordagem de estilos com a teoria de liderana orientada para as Tarefas ou para as Pessoas. A pesquisa foi desenvolvida junto um grande nmero de empresas e permitiram seguinte resultado: h dois estilos de liderana. O primeiro deles a liderana centrada no empregado, nas pessoas (employee centered), o segundo a liderana centrada na produo, nas tarefas (job centered). J na liderana orientada para as tarefas, os lderes enfatizavam apenas o trabalho e seus resultados, tendo subordinados superespecializados e isolados, seguindo regras. Esse estilo de liderana extremamente burocratizado e mecanicista, tendendo Teoria X, tambm sugerida por McGregor. O estilo de liderana que demonstrou mais insatisfao por parte dos subordinados e, por conseqncia, diminuiu a produtividade foi a voltada s tarefas. A curto prazo seus resultados foram

elevados, mas com o passar do tempo as atividades ficaram extremamente rotineiras e cansativas e o rendimento diminuiu. A crtica atribuda a esse estudo foi o enfoque esttico que ele d: preocupao com as pessoas ou com as tarefas. Por isso, Robert Blake e Jane Mouton (1964) desenvolveram uma teoria que flexibiliza esses fatores, a Grade Gerencial (Managerial Grid). Ela formada por um sistema de eixos ortogonais, onde o eixo horizontal refere-se orientao para a produo (tarefas), e o vertical orientao para as pessoas. H cinco estilos que esto destacados na grade: 1.1- mnima preocupao com a produo e as pessoas; 1.9- preocupa-se com as pessoas, mas quanto produo sua orientao mnima; 9.1preocupao com a produo, j com as pessoas mnima; 5.5- objetiva a conquista de resultados sem muito esforo, atingindo mnima satisfao; 9.9- nfase na produo e nfase nas pessoas, considerado o estilo de excelncia, como pode ser observado na figura - 2: Figura -2: O Gride Gerencial

Alta

9 1.9 8 7

9.9
Mxima preocupao possvel

Orientao para as pessoas

6 5 4 3 2 5.5

Baixa

1 1.1 1

9.1 9

Pouqussima preocupao por parte do lder

Baixa Orientao para a produo

Alta

Fonte: BLAKE & MOUTON,1980. Elaborao: LONGARAY & GIESTA, 1999.

At ento, os enfoques dados s teorias de liderana eram objetivos, mas no englobavam um fator essencial: a situao. na abordagem situacional de liderana que essa varivel ser levada em considerao. Para Robert Tannenbaum e Warren Schmidt, a liderana baseia-se em trs aspectos:

foras no gerente, que vem a ser a motivao interna do lder e fatores externos que ele sofre; foras no subordinado, que so a motivao externa, proveniente do lder, e fatores externos que atuam sobre os subordinados; e foras na situao, que so as condies pelas quais a liderana exercida. atravs dessas trs foras que o lder capaz de escolher um estilo de liderana que vai adotar naquele momento, com aquelas variveis, para poder sintoniz-las. A teoria de Escolha dos Padres de Liderana apresentou um continuum de padres de liderana (Tannenbaum & Schimidt, 1958, apud Chiavenato, 1999, p. 574). O lder que atua esquerda tende a adotar estilo autocrtico, j aquele que atua direita tende a adotar estilo democrtico e participativo Figura -3: Continuum de liderana
Liderana centralizada no administrador Liderana descentralizada nos subordinados

Uso de autoridade pelo administrador

rea de liberdade dos subordinados

1 Impe Lder toma a deciso e a comunica

2 Vende Lder vende sua deciso

3 Ouve Administra dor apresenta suas idias e pede perguntas

4 Consulta Lder apresenta uma deciso, tentativa sujeita a modificaes

5 Participa Lder define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso

6 Atribui Lder define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso

7 Delega Lder permite que o grupo decida dentro de certos limites.

Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO, 1999. Elaborao: LONGARAY & GIESTA, 1999.

Fred Fiedler foi um grande contribuinte da abordagem situacional por ter desenvolvido o Modelo Contingencial de Liderana Eficaz. Sua teoria se baseia em trs fatores situacionais: poder de posio do lder, estrutura da tarefa e relao entre lder e membros. O poder de posio vem a ser a autoridade que o lder possui, independente de suas caractersticas pessoais, levando em considerao o valor do cargo e a prpria estrutura formal. Estrutura da tarefa o quanto a tarefa est estruturada, ou seja, se as atividades so rotineiras e especializadas ou vagas e indefinveis. J a relao entre lder e membros, o tipo de relao existente entre o lder e seus subordinados. A partir da determinao desses fatores possvel um resultado, considerando o seguinte modelo (Chiavenato, 1999, p. 576): Figura -4: Abordagem situacional de liderana
Fatores situacionais Favorabilidade situacional Maior poder de posio Poder de posio do lder Muita autoridade formal Alto nvel hierrquico Tarefa estruturada, rotineira e programada Estrutura da tarefa Fcil de desempenhar, de executar e de aprender Desfavorabilidade situacional Menor poder de posio Pouca autoridade formal Baixo nvel hierrquico Tarefa no estruturada, variada e no programada Difcil de desempenhar, de executar e de aprender Relaes entre lder e membros Bom relacionamento entre o lder e os membros do grupo Mau relacionamento entre o lder e os membros do grupo

Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO, 1999. Elaborao: LONGARAY & GIESTA, 1999.

A Teoria do Caminho Objetivo (Path goal) foi desenvolvida por Robert House, por volta dos anos 70. A teoria do caminho - meta afirma que a responsabilidade do lder aumentar a motivao dos subordinados para atingir objetivos individuais e organizacionais (Chiavenato, 1999, p. 578). Foi baseado nessa teoria que, na parceria de Dessler, House sugeriu quatro tipos de liderana:

Lder apoiador: trata os subordinados igualmente e se preocupa com seu bem-estar.

 Lder diretivo: extremamente objetivo, se comunica para dizer exatamente o que pretende. Planos e padres so objetos de seu trabalho e bases do seu comportamento. Lder participativo: valoriza e encoraja os subordinados para que participem na tomada de deciso e dem sugestes. Lder orientado para objetivos ou resultados: formula objetivos desafiadores, se preocupa com o desempenho de alta qualidade e com as melhorias contnuas do desempenho atual.

De acordo com House e Dessler, esses tipos podem ser praticados pelo mesmo lder em vrias situaes, o que faz desse estudo mais dinmico em relao ao de Fiedler. A teoria caminho objetivo considera dois tipos de variveis importantes: as caractersticas pessoais dos subordinados e as exigncias externas que incidem nos subordinados. As investigaes sobre o tema liderana no param por a. O enfoque dado hoje em dia para a conceituao de autoliderana no contexto das equipes autogerenciadas; para a diferena entre administradores e lderes; e, principalmente, para as teorias de liderana transacional e transformadora, o que reflete na concepo de lder carismtico. As equipes autogerenciadas exigem um tipo diferente de liderana: a Superliderana. Esse termo descreve o lder como uma pessoa que lidera os outros para que eles possam liderar a si prprios(Manz e Sims, 1996, p. 202). Partindo desse pressuposto, as equipes autogerenciadas sugerem a autoliderana dos seguidores de forma a facilitar a independncia do grupo. Essa idia est sintetizada numa citao de Lao-Ts antigo filsofo chins, fundador do Taosmo : O melhor de todos os lderes o que ajuda seus seguidores para que eles no precisem mais dele (apud Manz e Sims, 1996, p. 202). Nomes como Lapierre, Kouzes e Posner so lembrados quando fala-se em divergncias entre administrador e lder, entretanto quem mais se destaca no estudo de tais diferenas Warren Bennis, considerado um dos profetas sobre liderana:

o gerente administra, o lder inova; o gerente uma cpia, o lder original;

 o gerente focaliza-se em sistemas e estruturas, o lder focaliza-se nas pessoas; o gerente tem uma viso a curto prazo, o lder tem a perspectiva do longo prazo; o gerente pergunta como e quando, o lder pergunta o que e por qu; o gerente tem seus olhos sempre nos limites, o lder tem seu olhos sempre nos horizontes; o gerente limita, o lder d origem; o gerente aceita o status quo, o lder o desafia; o gerente o clssico bom soldado, o lder a prpria pessoa; o gerente faz certo as coisas, o lder faz as coisas certas (Bennis, apud Bergamini, 1994, p. 108).

3 PRESSUPOSTOS PARA UMA NOVA ABORDAGEM

A teoria Transacional e Transformadora de Liderana (Transactional and Transformational Leadership) foi criada por James McGregor Burns, em 1978. Apesar de o estudo ter sido formulado h mais de duas dcadas, a sua anlise e divulgao, principalmente no Brasil, no foi muito abrangente. A liderana transacional ocorre quando contatos so efetuados, entre lder e seguidor, com o objetivo de troca, que pode ser poltica, econmica, psicolgica, entre outras. A relao entre as partes continua medida que o interesse mtuo permanece, ao passo que a troca rompida quando no h mais participao de um dos beneficirios. Na sua pesquisa, Burns analisou lderes e subordinados, que inclinavam-se pela liderana de transao, de acordo com suas trocas, e classificou-os em: bvios, emprego por voto, por exemplo; e pouco bvios, como compromissos, respeito ou confiana mtua. H dois fatores importantes na liderana transacional: gesto por exceo, a interveno do lder s acontecer se os padres no esto funcionando bem, caso contrrio ele permanece com os antigos mtodos; sistema de recompensas, os esforos dos seguidores so retribudos por recompensas e cabe ao lder explicar a forma de conseguir o prmio que foi por ele determinado.

J a liderana transformadora caracteriza-se pela harmonia entre lder e seguidor, uma vez que no a subordinao o que importa e sim as necessidades, motivaes e valores dos seguidores, ou seja, o lder os assume como pessoas totais. Segundo Burns: o resultado da liderana transformadora uma relao de estmulo mtuo e elevao que converte seguidores em lderes e pode converter lderes em agentes morais (apud Hegerman, 1999).

Diferentemente dos estilos mais racionais de liderana, em que o lder utiliza prmios, como salrios e promoes, para incentivar os trabalhadores, o lder de transformao vai um nvel adiante, mobilizando as pessoas para as mudanas organizacionais e despertando suas emoes para o trabalho que realizam. Ao fazer isso, esse tipo de lder apela para o sentido de valor e significado que as pessoas possuem (Goleman, 1998, p. 212).

Assim como os lderes transacionais, os transformadores tm trs fatores que os caracterizam: considerao individualizada, o lder se dedica aos subordinados preocupando-se com suas necessidades, estimulando-os e tratando-os com respeito; estmulo intelectual, o lder ensina a analisar uma questo por vrios ngulos, viabilizando a resoluo de problemas por parte dos seguidores; e carisma, que uma das principais e mais analisadas caractersticas do lder transformador. O lder carismtico tem: habilidade interpessoal que espira orgulho, confiana, f e respeito, de um modo quase mgico; facilidade de comunicao; e uma grande capacidade de ver o que realmente importante, o que ocasiona a sua eficcia.

Administrando os sentidos ligados situao, o lder, na verdade utiliza uma forma de poder simblico que exerce a influncia decisiva sobre a maneira pela qual as pessoas percebem a sua realidade e, consequentemente, sobre a maneira de agir. Os lderes carismticos parecem ter uma habilidade natural para, dessa forma, criar o sentido (Morgan, 1995, p. 182).

No entanto, os estudiosos so unnimes em dizer que essa caracterstica independe da pessoa do lder ou da sua personalidade, uma vez que essa qualidade atribuda pelos seguidores a ele. Yukl sintetiza essa idia descrevendo o carisma:
... resultado das percepes que os seguidores tm sobre as qualidades e comportamentos dos lderes. Essas percepes so influenciadas pelo contexto da situao de liderana, assim como pelas necessidades dos seguidores individuais e coletivos (apud Bergamini, 1994, p. 112).

4 CONCLUSES

O objetivo deste trabalho foi o de realizar uma reviso bibliogrfica no que tange o tema liderana. Dentro desse intento, infere-se que h diversas teorias dispostas nas devidas abordagens, que so distintas pela forma e enfoque dado nos pressupostos de seus estudos. Modelos, grficos, listas, esquemas e quadros foram feitos para divulgar as suas metodologias, no entanto houve crticas e alguns estudos destacam-se em qualidade e amplitude de ao. Numa anlise ampla sobre o assunto percebemos que h quatro ramos de teorias. O primeiro deles o que tentou identificar um ou mais perfis ideais de lder, mas foi muito criticada uma vez que no h uma frmula nica de liderana, o comportamento das pessoas varia de acordo com a situao e algumas dessas caractersticas so extremamente pessoais. O segundo o que descreve estilos de liderana de acordo com a forma de agir do lder. Embora tenha sido bastante estudada, essa abordagem no considerava as circunstncias que o dirigente estava submetido. A terceira abordagem trata da anlise situacional, ou seja, as condies e o contexto so observados e deles a concluso subtrada. Por fim, o quarto ramo que vem a ser aquele que estabelece a relao lder seguidor. Dentro do contexto da teoria organizacional estudada hoje em dia, a quarta abordagem vem a ser a mais contingente, levando-se em considerao a ociosidade e apreenso do ambiente atualmente, o que resulta na necessidade de mudanas. Isso no descarta a importncia e imprescindibilidade das teorias anteriores, uma vez que todas tm sua contribuio no mundo da administrao. Cabe ainda salientar que o lder aquele que consegue estimular os subordinados e atingir, com eficcia, os objetivos organizacionais, analisando e repensando a cultura da empresa. Por isso, a liderana eficaz exerce um papel definitivo e essencial na organizao, oportunizando a mudana e obtendo progressivamente resultados positivos quanto produtividade e harmonia de relaes humanas.

5 BIBLIOGRAFIA

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