PLANO DE NEGCIOS: O SEGREDO DO SUCESSO DO EMPREENDEDOR. MITO OU REALIDADE?

Jos Carlos Assis Dornelas

Escola de Engenharia de So Carlos EESC USP dornelas@sc.usp.br

ABSTRACT
This paper presents a discussion about the business planning process and its influence as a decision factor for the success or falling of the businesses. The context is the small businesses and the business incubators in Brazil. After this, a structure of business plan is proposed in order to be used by Brazilian entrepreneurs. An important thing focused in this paper is that the business plan will determinate the success of the enterprise only if the owner believes in its potential and revises periodically its contents in function of the changes occurring around his business and market.

Key-words: business plan, small business, entrepreneurship. Tema: Gesto Estratgica em Pequenas e Mdias Empresas

1 - Introduo Ultimamente, tem-se falado muito a respeito dos problemas enfrentados pelas micro e pequenas empresas (MPE) brasileiras em se estabelecer no mercado aps os 3 primeiros anos de vida. Isto porque o ndice de mortalidade dessas empresas sempre foi considerado elevado, porm no se tinha dados concretos que fundamentassem essa afirmativa. Chegava-se a dizer que esses nmeros eram da ordem de 80% ou mais, ou seja, a cada 5 novas pequenas empresas criadas no pas, apenas uma sobrevivia aps o terceiro ano de vida. Pesquisas do SEBRAE (SEBRAE, 1998a) mostram que esses nmeros no so to elevados quanto se dizia. Mas tambm no so animadores a ponto de no nos preocuparmos. O percentual de mortalidade das MPE na regio metropolitana de So Paulo chega a 58% nos trs primeiros anos de vida. Esses nmeros podem ser extrapolados para todo o pas, segundo o prprio SEBRAE, e os resultados no sero to discrepantes. O fato que independente do ndice ser 58% ou 80% ou outro qualquer, busca-se uma causa principal para esse problema crnico brasileiro, j que essas mesmas MPE so reconhecidamente responsveis pela maior parcela de empregos gerados no pas. Diversas pesquisas e reportagens que veiculam na mdia focam vrios aspectos considerados como sendo os grandes causadores desses nmeros. Pode-se citar a crise econmica pela qual passa o pas, a falta de incentivos e subsdios do governo s MPE exportadoras, altas taxas de juros, acesso restrito ao crdito, exigncia de contrapartidas elevadas ao se pleitear financiamentos junto a bancos, a crescente concorrncia estrangeira, entre outros que so diariamente discutidos em vrios pontos do pas. O que se nota a constante preocupao em se buscar culpados para os prprios erros e a exagerada preocupao com fatores intangveis para o empreendedor. Todos esses exemplos citados so verdicos, importantes e preocupantes, porm so fatores de ordem macro e de difcil influncia por parte do empreendedor isoladamente. As entidades representativas de sua classe esto a para

defender seus interesses e buscar melhores condies que viabilizem um cenrio propcio criao e crescimento de novos empreendimentos. A pergunta que fica no ar : E o empreendedor, o que ele pode fazer pelo seu empreendimento? Existe uma importante ao que somente o prprio empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, notria a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado sempre admirado pela sua criatividade e persistncia. Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. No basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em aes concretas, reais, mensurveis. Para isso, existe uma simples, mas para muitos, tediosa, tcnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento. Nos Estados Unidos, muito do sucesso creditado s MPE em estgio de maturidade creditado ao empreendedor que planejou corretamente o seu negcio e realizou uma anlise de viabilidade criteriosa do empreendimento antes de coloc-lo em prtica. Segundo o U.S. Small Business Administration (SBA, 1998), uma das principais razes de falncia das MPE americanas a falta de planejamento do negcio, exatamente como ocorre no Brasil. Quando se considera o conceito de planejamento, tm-se pelo menos trs fatores crticos que podem ser destacados: 1. Toda empresa necessita de um planejamento do seu negcio para poder gerenci-lo e apresentar sua idia a investidores, bancos, clientes etc; 2. Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de negcios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negcio, e 3. Poucos empresrios sabem como escrever adequadamente um bom plano de negcios. A maioria destes so micro e pequenos empresrios e no tm conceitos bsicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilbrio, projees de faturamento etc. Quando entendem o conceito, geralmente no conseguem coloc-lo objetivamente em um plano de negcios. Agora, a pergunta que se faz a seguinte: O Plano de Negcios realmente uma ferramenta de gesto eficiente a ponto de determinar o sucesso ou o fracasso de um empreendimento? O que mito e o que realidade? Este artigo discute estas questes e prope uma estrutura de plano de negcios que tem sido validada junto a dezenas de pequenas empresas e incubadoras de empresas e obtido bons resultados, bem como foca a importncia da reviso peridica do plano de negcios como fator chave para que esta ferramenta de gesto deixe de ser um mito e auxilie o empreendedor a alcanar o sucesso.

2 - A importncia do Plano de Negcios Segundo Sahlman (Sahlman, 1997), importante professor da Harvard Business School, poucas reas tm atrado tanta ateno dos homens de negcio nos Estados Unidos como os planos de negcios. Dezenas de livros e artigos tm sido escritos e publicados naquele pas tratando do assunto e propondo frmulas milagrosas de como escrever um plano de negcios que revolucionar a empresa. Isso comea a ocorrer tambm no Brasil, devido principalmente ao fervor da nova economia (a Internet) e as possibilidades de se fazer riqueza da noite para o dia. O cuidado que se deve tomar o de se escrever um plano de negcios com todo contedo que se aplica a um plano de negcios e que no contenha nmeros recheados de entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que no planejar faz-lo erroneamente, e o pior ainda, conscientemente. Essa ferramenta de gesto pode e

deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lgico e racional que se espera de um bom administrador. evidente que apenas razo e raciocnio lgico no so suficientes para determinar o sucesso do negcio. Se assim ocorresse, a arte de administrar no seria mais arte, apenas uma atividade rotineira, onde o feeling do administrador nunca seria utilizado. Mas existem alguns passos, ou atividades rotineiras, que devem ser feitos por todo empreendedor. A arte estar no fato de como o empreendedor traduzir esses passos realizados racionalmente em um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negcio, bem como os riscos inerentes a esse mesmo negcio. Isso o que se espera de um plano de negcios. Que seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas idias em uma linguagem que os leitores do plano de negcios entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. O plano de negcios uma ferramenta que se aplica tanto no lanamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras. A maioria dos planos de negcios resume-se a textos editados sobre um modelo pr-determinado e que no convencem ao prprio empreendedor. Geralmente so escritos como parte dos requisitos de aprovao de um emprstimo, ingresso em uma incubadora de empresas, solicitao de bolsas ou recursos financeiros de rgos do Governo etc, e que so feitos apenas para esse fim, s pressas, sem muita fundamentao ou, como j foi dito, recheado de nmeros mgicos. Como esperar que convenam a um investidor, bancos, potenciais parceiros, fornecedores, prpria empresa internamente, esses que so, geralmente, os pblicos-alvos de um plano de negcios? Deve-se ter em mente que essa ferramenta prope-se a ser o carto de visitas do empreendedor, mas tambm pode ser o carto de desqualificao do mesmo empreendedor em busca de oportunidades. As oportunidades geralmente so nicas e no podem ser desperdiadas. E como carto de visitas, o empreendedor deve sempre ter mo o plano de negcios de seu empreendimento, elaborado de maneira primorosa e cuidadosamente revisado. Devido a sua importncia, o plano de negcios deveria ser inserido como disciplina regular em cursos de administrao de empresas e de empreendedorismo. Isso j vem sendo feito no pas em algumas reas, como o projeto Genesis, do SOFTEX (Silva, 1998), mas o importante no mostrar o roteiro a ser preenchido pelo empreendedor, deve-se vender a idia do plano de negcios e disseminar seu conceito bsico junto aos empresrios das MPE brasileiras. E esse conceito bsico o planejamento. Outro paradigma que precisa ser quebrado o fato de achar-se que o plano de negcios depois de feito pode ser esquecido. Este um erro imperdovel e as conseqncias sero mostradas pelo mercado que est em constante mutao. A concorrncia muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o plano de negcios, sendo uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, do contexto e mercado, riscos e retornos (Sahlman, 1997), tambm muda. O plano de negcios uma ferramenta dinmica e que deve ser atualizado constantemente, pois o ato de planejar dinmico e corresponde a um processo cclico. Uma outra iniciativa que merece destaque e vem sendo implementada com sucesso no Estado de So Paulo, a utilizao do plano de negcios pelas incubadoras de empresas que pertencem Rede Paulista de Incubadoras de Empresas. Atualmente, o trabalho vem sendo desenvolvido junto a 40 incubadoras de empresas e seus gerentes. Uma das idias principais desse projeto o de capacitar os gerentes de incubadoras na elaborao e utilizao do plano de negcios e tambm na assessoria junto s empresas incubadas na

elaborao de seu plano de negcios (Dornelas, 1999a). Com isso, pretende-se aumentar o contingente de profissionais capacitados na utilizao dessa ferramenta de gesto, incentivando futuros empreendedores na elaborao e uso eficientes do plano de negcios. Em pesquisa realizada junto a essas incubadoras (SEBRAE, 1998b), constatou-se que 67% das empresas incubadas, em um universo de mais de 220 empresas, elaboraram um plano de negcios como requisito bsico ao processo de seleo dessas empresas junto incubadora. Porm, praticamente nenhuma dessas empresas ou incubadoras utilizam o plano de negcios como ferramenta de gesto bsica de seu negcio. E mais, poucos gerentes realmente conhecem razoavelmente os conceitos que sustentam um plano de negcios. uma contradio, e mostra que o plano de negcios est sendo utilizado apenas como estudo de viabilidade e no como um suporte contnuo ao empresrio. Outro aspecto que se coloca em discusso se esses planos de negcios apresentados pelas empresas em processo de seleo para entrada na incubadora foram ou no elaborados com auxlio de profissionais competentes no assunto, e ainda, se apenas utilizou-se o nome plano de negcios para um documento contendo respostas a perguntas relacionadas ao novo empreendimento. Desse modo, o plano de negcios passa a ser apenas um documento que mascara a situao dessas empresas e corre o risco de se tornar apenas um mito e que, com o tempo, pode perder sua credibilidade junto aos empreendedores, haja vista o enfoque errado que se est dando utilizao do plano de negcios nesses casos. Todo plano de negcios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas regras bsicas, mas que no so estticas e permitem ao empreendedor utilizar sua criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao pblico-alvo do plano de negcios em questo. No caso das empresas que j se encontram em funcionamento, ele deve mostrar no apenas aonde a empresa quer chegar, ou situao futura, mas tambm onde a empresa est no momento, mostrando os valores dos seus atuais indicadores de desempenho. Outra caracterstica importante que ele no deve estar apenas focado no aspecto financeiro. Indicadores de mercado, de capacitao interna da empresa e operacionais so igualmente importantes, pois estes fatores mostram a capacidade da empresa em alavancar os seus resultados financeiros no futuro. Resumindo, importante que o plano de negcios possa demonstrar a viabilidade de atingimento da situao futura, mostrando "como" a empresa pretende chegar l. Ento, o que o empresrio precisa de um plano de negcios que lhe sirva de guia, que seja revisado periodicamente e que permita alteraes visando vender a idia ao leitor desse seu plano de negcios.

3 - Estrutura do Plano de Negcios Como o plano de negcios um documento usado para descrever seu negcio, as sees que compem um plano de negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico. Um plano de negcios para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organizao, no ultrapassando talvez 10-15 pginas. Muitas sees podem ser mais curtas que outras e at ser menor que uma nica pgina de papel. Mas para se chegar ao formato final geralmente so feitas muitas verses e revises do plano de negcios at que esteja adequado ao pblico-alvo do mesmo. No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um plano de negcios, porm, qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de sees as quais proporcionam um entendimento completo do negcio. Estas sees so

organizadas de forma a manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira. Uma possvel estrutura para a confeco de um plano de negcios proposta a seguir. Seu formato foi obtido a partir da anlise de vrias publicaes, artigos, livros e planos de negcios reais utilizados por vrias empresas e da elaborao de dezenas de planos de negcios para diferentes pblicos-alvos (Dornelas, 1999b). Cada uma das sees aqui apresentadas deve ser abordada sempre visando a objetividade, sem perder sua essncia e os aspectos mais relevantes a ela relacionados.

1 Capa A capa, apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do plano de negcios, pois a primeira parte que visualizada por quem l o plano de negcios, devendo portanto ser feita de maneira limpa e com as informaes necessrias e pertinentes. Bons exemplos de capas para o plano de negcios so propostos por Linda Pinson (Pinson, 1996).

2 Sumrio O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e a pgina respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seo. Isto facilita ao leitor do plano de negcios encontrar rapidamente o que lhe interessa. Qualquer editor de textos permite a confeco automtica de sumrios e tabelas de contedo e que so bastante apresentveis.

3 Sumrio Executivo O Sumrio Executivo a principal seo do plano de negcios. Atravs do Sumrio Executivo que o leitor decidir se continuar, ou no, a ler o plano de negcios. Portanto, deve ser escrito com muita ateno, revisado vrias vezes e conter uma sntese das principais informaes que constam no plano de negcios. Deve ainda ser dirigido ao pblico-alvo do plano de negcios e explicitar qual o objetivo do plano de negcios em relao ao leitor (ex.: requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumrio Executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para ser feita.

4 Planejamento Estratgico do Negcio A seo de planejamento estratgico onde so definidos os rumos da empresa. Nesta seo devem ser apresentadas a viso e misso da empresa, sua situao atual, as potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas, suas metas e objetivos de

negcio. Esta seo na verdade a base para o desenvolvimento e implantao das demais aes descritas no plano.

5 Descrio da Empresa Nesta seo deve-se descrever a empresa, seu histrico, crescimento, faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura organizacional e legal, localizao, parcerias, certificaes de qualidade, servios terceirizados etc.

6 Produtos e Servios Esta seo do plano de negcios destinada aos produtos e servios da empresa, como so produzidos, recursos utilizados, o ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca e/ou patente de algum produto etc. Nesta seo pode ser includa, quando esta informao encontra-se disponvel, uma viso do nvel de satisfao dos clientes com os produtos e servios da empresa. Este feedback bastante importante, porque pode no apenas oferecer uma viso do nvel de qualidade percebida nos produtos e servios, mas tambm guiar futuros investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e novos processos de produo.

7 Plano Operacional Esta seo deve apresentar as aes que a empresa est planejando em seu sistema produtivo, indicando o impacto que estas aes tero em seus parmetros de avaliao de produo. Deve conter informaes operacionais atuais e previstas de fatores como: lead time do produto ou servio, percentual de entregas a tempo (on time delivery), rotatividade do inventrio, ndice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou servio etc.

8 Plano de Recursos Humanos Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Estas informaes esto diretamente relacionadas com a capacidade de crescimento da empresa, especialmente quando esta atua em um mercado onde a deteno de tecnologia considerado um fator estratgico de competitividade. Devem ser indicadas as metas de treinamento associadas s aes do Plano Operacional, as metas de treinamento estratgico, de longo prazo e no associadas diretamente s aes. Aqui tambm devem ser apresentados o nvel educacional e a experincia dos executivos, gerentes e funcionrios operacionais, indicando-se os esforos da empresa na formao de seu pessoal.

9 Anlise de Mercado Na seo de anlise de mercado, o autor do plano de negcios deve mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu produto/servio (atravs de pesquisas de mercado): como est segmentado, o crescimento

desse mercado, as caractersticas do consumidor e sua localizao, se h sazonalidade e como agir nesse caso, anlise da concorrncia, a sua participao de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negcio etc.

10 Plano de Marketing O Plano de Marketing apresenta como a empresa pretende vender seu produto/servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, principais clientes, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade, bem como projees de vendas.

11 Plano Financeiro A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas para a empresa e as comprovaes, atravs de projees futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propsito), de sucesso do negcio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, 3 anos; balano patrimonial; anlise do ponto de equilbrio; usos e fontes; necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; anlise de indicadores financeiros do negcio, como por exemplo: faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc.

Anexos Esta seo deve conter todas as informaes que se julgar relevantes para o melhor entendimento do plano de negcios. Por isso, no tem um limite de pginas ou exigncias a serem seguidas. A nica informao que no se pode esquecer de incluir a relao dos curriculum vitae dos scios e dirigentes da empresa. Pode-se anexar ainda informaes como fotos de produtos, plantas da localizao, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, material de divulgao do negcio, folders, catlogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.

Outra questo muito discutida sobre qual deve ser o tamanho ideal de um plano de negcios. No existe um tamanho ideal ou quantidade exata de pginas para o plano de negcios. O que se recomenda escrever o plano de negcios de acordo com as necessidades do pblico-alvo que ler o plano de negcios. Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dar mais nfase para a parte financeira do plano. Se o leitor for uma instituio de fomento ou governamental, esta enfocar porque se est requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicar e como a empresa retornar o capital investido. Se for um parceiro, este atentar mais para a sua anlise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentar para a sade financeira da empresa, sua carteira de clientes, a taxa de crescimento do negcio. Enfim, importante ressaltar novamente que a estratgia e a quantidade de pginas do plano de negcios dependero de qual ser o seu pblico-alvo. Como exemplos, encontram-se a seguir descries de alguns tipos e tamanhos sugeridos de planos de negcios (Jian, 1997).

 Plano de Negcios Completo: utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma viso completa do seu negcio. Pode variar de 15 a 40 pginas mais material anexo; Plano de Negcios Resumido: utilizado quando se necessita apresentar algumas informaes resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar sua ateno para que ele lhe requisite um plano de negcios completo. Deve mostrar os objetivos macros do negcio, investimentos, mercado, e retorno sobre o investimento e dever focar as informaes especficas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 pginas. Plano de Negcios Operacional: muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionrios. excelente para alinhar os esforos internos em direo aos objetivos estratgicos da organizao. Seu tamanho pode ser varivel e depende das necessidades especficas de cada empresa em termos de divulgao junto aos funcionrios. Independente do tamanho e tipo do plano de negcios, sua estrutura deve conter as sees anteriormente apresentadas no de forma isolada e sim com estreito relacionamento, de maneira a completar o ciclo de planejamento do negcio, com aes coerentemente definidas e com projees de resultados viveis de se obter, com base em uma anlise criteriosa de mercado e da situao atual da empresa. 4 - O Plano de Negcios como Ferramenta de Gerenciamento Para que o plano de negcios possa se tornar um instrumento eficaz de gerenciamento importante que as informaes nele existentes possam ser divulgadas internamente empresa de uma forma satisfatria. Boas informaes trancadas em uma gaveta ou perdidas em uma montanha de papis na mesa de um executivo no so propriamente utilizveis e acabam fatalmente por cair no esquecimento. Como colocado anteriormente, o plano de negcios pode e deve tambm ser utilizado como uma ferramenta de gesto. Sendo assim, as informaes apresentadas no plano de negcios tambm devem ser utilizadas internamente, guiando e validando os esforos de melhoria da empresa. Para que isso acontea, necessrio que exista um monitoramento peridico da situao atual em relao aos nmeros previstos, ou metas, do plano. Uma forma simples e bastante eficiente de se fazer isso a criao de um (ou vrios) Painel de Metas da empresa. Rentes (Rentes et al., 1999) prope a criao desse tipo de instrumento para guiar qualquer processo de melhoria organizacional. Este painel um sistema visvel de medidas de desempenho, que deve mostrar de forma simples, preferencialmente grfica, a evoluo da empresa ao longo do tempo, em termos dos seus valores de avaliao. , portanto, composto por um conjunto de grficos que devem ser apresentados em displays ou paredes, em locais acessveis aos gerentes e funcionrios relevantes. Estes painis devem ser um "espelho" do plano de negcios, apresentando as mesmas informaes e parmetros numricos ali considerados. uma ferramenta dinmica que exige a criao de um procedimento de atualizao peridica dos dados, de forma a se ter sempre uma viso do momento da empresa, do seu passado e das metas previstas.

Esse Painel (ou Painis) de Metas fornece um conjunto de medidas de desempenho de "equilbrio" da empresa, que deve cobrir todas as reas de anlise empresarial, aos moldes do balanced scorecard proposto por Kaplan e Norton (Kaplan & Norton, 1996a). Nos casos de empresas mais maduras, essas medidas gerais podem por sua vez ser desdobradas em medidas de desempenho de reas especficas da empresa, podendo chegar, quando necessrio, at a uma definio de objetivos individuais (Kaplan & Norton, 1996b), alinhados com os objetivos da empresa como um todo. Desta forma, o plano de negcios pode se transformar em um instrumento dinmico de implementao da estratgia da empresa. Ele deixar de correr o risco de ser apenas um mito e se tornar uma ferramenta fundamental de gesto que, certamente, auxiliar o empreendedor a alcanar o sucesso almejado, ou ainda, mostrar a esse mesmo empreendedor que o momento no propcio para o negcio vislumbrado, evitando decepes futuras.

5 - Consideraes Finais Com o constante aumento do desemprego, muitos ex-funcionrios de empresas tm se jogado, sem qualquer preparo, na aventura de montar um negcio prprio, com o sonho de independncia financeira, de liberdade e de ficar rico. A histria tem mostrado que uma pequena parcela desses mesmos aventureiros, tambm chamados de empreendedores, so os grandes responsveis pelo desenvolvimento econmico e crescimento do pas. Porm, a grande maioria encontra uma nova decepo quando opta pelo negcio prprio e acaba conhecendo uma realidade cruel, a qual mostra quo vil o mercado com aqueles que no esto preparados. A economia de mercado no permite aos principiantes ou apenas sonhadores sarem vitoriosos. Isso no significa que se deve aceitar os fatos e deixar que o mercado sempre imponha as regras do jogo. Pode-se sim, com um planejamento eficaz, contnuo e, o mais importante, com uma anlise realista, construir empresas de sucesso mesmo em tempos de crise. Para isso, o futuro empreendedor deve compreender as regras do jogo antes de jogar e se convencer, a partir de dados concretos, que h uma possibilidade de sucesso no futuro empreendimento. O problema que as ferramentas disponveis a esses empreendedores, destinadas a fornecer-lhes suporte nesta tarefa, so mal compreendidas e precariamente utilizadas. O plano de negcios um exemplo claro de ferramenta de gesto comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em outros, pelo fato de no ser adequadamente compreendida, acaba no agregando valor ao empreendedora e cai no descrdito. Os fatores principais que levam a esse cenrio so muitos, mas o principal o fator cultural do brasileiro que no cr no planejamento e prefere errar e aprender com os erros. Essa experincia de aprender com os erros seria sempre vlida se fosse possvel repeti-la mais de uma ou duas vezes, o que geralmente no ocorre. Apesar dos problemas citados, aes esto sendo tomadas ainda que em alguns setores especficos, e que certamente sero multiplicadas pelos que esto passando pela experincia de conhecer e usar o plano de negcios. Espera-se que, em pouco tempo, os resultados obtidos em funo do uso dessa ferramenta de gesto sejam cada vez mais evidentes e que, dessa forma, o mito plano de negcios torne-se uma realidade determinante do sucesso dos negcios empreendidos pelos brasileiros.

6 - Referncias Bibliogrficas DORNELAS, J.C.A. Capacitao dos Gerentes de Incubadoras na Elaborao e Utilizao do Plano de Negcios como uma Estratgia para se Disseminar seu Conceito junto s Empresas Incubadas. /submetido ao IX Seminrio Nacional de Parques Tecnolgicos e Incubadoras de Empresas, Porto Alegre-RS, set. 1999a/. DORNELAS, J.C.A. Plano de Negcios: Estrutura e Elaborao. Apostila. So Carlos SP. mai. 1999b. JIAN. Handbook of Business Planning: BizPlan Buider Interactive. JIAN Tools. Mountain View CA, 1997. KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, Boston, MA, USA, 1996a. KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.. Harvard Business School Press, Boston, MA, USA, 1996b. PINSON, L. Anatomy of a Business Plan. 3. ed. Chicago: Upstart Publishing Company, 1996. 255p. RENTES, A.F.; VAN AKEN, E.M.; BUTLER, R.; An Organizational Assessment Method for Transformation Efforts. Proceedings of the Portland International Conference on Management of Engineering and Technology, Portland, OR, USA, July, 1999. SAHLMAN, W.A. How to Write a Great Business Plan. Harvard Business Review, julaug, 1997. SBA. United States Small Business Administration, http://www.sba.gov, nov. 1998. SEBRAE. Indicadores da Mortalidade das MPEs Paulistas. Regio Metropolitana de So Paulo. Pesquisas Econmicas, So Paulo-SP, dez. 1998a. (Relatrio Preliminar). SEBRAE. Avaliao das Incubadoras. Diviso de Marketing/Pesquisas Mercadolgicas, So Paulo-SP, dez. 1998b. SILVA, F.Q.B. The Setting Up of Environmental Conditions for the Creation of Software Enterprises in Brazil: the GENESIS Project and its Results. /apresentado no 43rd International Conference on Small Business World Congress, Singapura, jun. 1998/.