1 ADMINISTRANDO CONFLITOS INTERNOS DENTRO DA EMPRESA

*Silvio Aal Junior *Sonia Valci Hammerschmidt ** Homero Pampollini Jnior

RESUMO

O presente artigo aborda a questo do conflito no interior da empresa e procura esclarecer que conflitos so episdios geradores de disputas acirradas, sempre presentes nos relacionamentos humanos e no ambiente do trabalho, como fatores indispensveis, tanto para a evoluo das pessoas como de um sistema organizacional. Por meio de pesquisa bibliogrfica contextualiza-se o conflito, e as condies que o predispem, seus antecedentes e conseqncias, dando nfase importncia de sua administrao no interior da empresa, levando em considerao que situaes conflitantes quando bem resolvidas por intermdio de um planejamento apropriado, fundamentado no respeito s diferenas, na cooperao e no dilogo, pode consistir numa estratgia positiva de lidar com a situao e desta forma conduzir as organizaes a novas transformaes, muitas vezes to necessrias para o seu bom funcionamento e sua sobrevivncia. Palavras-chave: Conflitos. Relacionamentos Interpessoais. Ambiente de Trabalho.

*Administradores. Ps Graduandos do Curso Gesto Estratgica Humano Comportamental. Curso de Ps Graduao - Faculdade Padre Joo Bagozzi - Ano 2010. saal@smds.curitiba.pr.gov.br /soniahammer@ig.com.br **Administrador de Empresas - Professor Universitrio - Mestre em Engenharia de Produo Universidade Federal de Santa Catarina-Coordenador do Ncleo de Cincias da Administrao e Desenvolvimento - Ps-Graduao Bagozzi. tccnucleoadm@faculdadebagozzi.edu.br

2 1 INTRODUO No presente artigo procura-se abordar o conflito como integrante natural dentro de uma empresa, podendo ser utilizado como instrumento de gerao de transformaes e inovaes no mbito organizacional. A importncia do tema conflito relacionado ao ambiente de trabalho, reside no fato deste ser um dos maiores desafios atuais dos gestores na busca de estratgias e alternativas para administrar conflitos, de modo que seus efeitos gerem resultados positivos tanto para as relaes interpessoais como para o bom funcionamento das organizaes. Na maioria das vezes as pessoas no possuem objetivos e interesses idnticos ou semelhantes. As diferenas de objetivos e de interesses pessoais produzem algum tipo de conflito. As implicaes da gesto de conflitos se apresentam vastas, seja para colaboradores, seus familiares, para a empresa e seus fornecedores, seja para clientes, patres, e outros casos afins. Os conflitos existem desde o surgimento do homem e, ainda, algo que ocorre com muita freqncia em nosso dia a dia e, muitas vezes, no abordado de forma profissional. Para podermos superar os obstculos profissionais, faz-se necessrio o emprego de alguns procedimentos que visem a facilitar a administrao de tais conflitos. Os conflitos podem ser gerados por situaes como estresse, medo das mudanas, falhas na comunicao e diferenas de personalidades, podem ser de toda natureza, desde pequenas discusses sobre a melhor forma de realizar um processo, at grandes divergncias sobre a estratgia da organizao. Sempre que existir uma diferena de prioridades ou objetivos, existir um conflito. Os conflitos so naturais, e at desejveis. Se no existissem nas Empresas, provavelmente significaria que os colaboradores esto acomodados e sem real interesse em suas funes. Neste sentido, por meio de uma breve reviso da literatura, delineiam-se algumas noes sobre conflito, condies que o predispem, suas

conseqncias, e mais, destacam se alguns passos importantes para melhor gerenci-los, pois os grupos quando se deparam com um conflito, geram

3 desperdcio de tempo, de dinheiro, entre outras aes prejudiciais estrutura organizacional das Empresas.

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Definio e Noes Gerais sobre Conflito O termo conflito tem sua raiz etimolgica no latim, conflictos, que significa desacordo, choque. O vocbulo, na lngua portuguesa, expressa profunda falta de entendimento entre duas ou mais partes... (HOUAISS, 2001, p. 797). A palavra conflito est ligada ao desacordo, controvrsia, discrdia, divergncia e/ou antagonismo. A vida de uma pessoa ou de um grupo um constante afrontamento com conflitos, muitos dos quais so tratados de uma maneira dita como saudvel, enquanto que outros conflitos atrapalham a vida das pessoas ou de um grupo durante muito tempo.
A definio detalhada de conflito um processo de oposio e confronto que ocorre entre indivduos ou grupos nas organizaes, quando as partes envolvidas exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou vrias metas. Isso de fcil visualizao nas organizaes sejam elas com ou sem fins lucrativos (DUBRIN, 2003).

Os conflitos existem desde os primrdios da humanidade. So inerentes ao processo de evoluo do ser humano, portanto, em qualquer rea da vida h algum tipo de conflito, que segundo ANINGER (2007, p. 1), se origina da diversidade de pontos de vista entre pessoas, da pluralidade de interesses, necessidades e expectativas, das diferentes formas de agir e de pensar de cada um dos envolvidos. A resoluo de um conflito conduz a novos e diferentes conflitos e assim, indefinidamente, parece ser algo inacabvel. O conflito dentro das organizaes sempre existiu, na viso dos gestores diz respeito ao que pode ser feito para que os conflitos sejam sanados de uma forma estratgica ou utilizados para fazer aflorar comportamentos e atitudes que venham a contribuir na realizao de trabalho e no alcance dos objetivos pr-estabelecidos. COHEN (2003) afirma que dependendo do tipo de trabalho que os

4 colaboradores da organizao realizem, com ou sem interao social direta, os resultados vo depender necessariamente da representao social resultante. Para MOSCOVICI (2000) no existe uma receita apropriada para a resoluo de conflito. Ainda segundo o autor, antes de pensar numa forma de lidar com o conflito, importante e conveniente procurar compreender a dinmica do conflito e suas variveis, para alcanar um diagnstico razovel da situao, o qual servir de base para qualquer plano e tipo de ao.

2.2 As diferentes abordagens na conceituao de conflito:

Vamos examinar cada uma das abordagens a respeito de conflitos. Segundo ROBBINS (2002) Temos a viso tradicional, a viso das relaes humanas e a viso interacionista. - Viso Tradicional: uma das vises mais antigas anos 30 e 40, na qual os seus princpios defendem que o conflito deve ser evitado, por indicar disfuno no grupo ou na organizao, logo visto como algo desnecessrio e prejudicial, uma vez que as conseqncias dele eram a violncia e a destruio, sendo assim necessrio evit-lo; - Viso de Relaes Humanas: a teoria das relaes humanas, Anos 40-70 defende que o conflito natural, uma realidade que no se pode evitar que natural em qualquer grupo ou organizao e este no tem de ser negativo, pode ser mesmo uma fora positiva para o aumento da produtividade. - Viso Interacionista: aqui no s surge uma abordagem nova e diferente, mas tambm avanada sobre a perspectiva de gesto contempornea de pessoas, no que concerne definio de conflitos, onde trata o mesmo no como danoso s organizaes ou difcil de ser evitado, mas como uma forma de contribuio positiva para a mudana e inovao, ou seja, agora existe a necessidade que os lderes mantenham o nvel de conflito gerencivel, no necessitando evit-los. Os conflitos esto relacionados a questes pessoais e de relao interpessoal envolvendo auto-estima, afirmao, valores, insatisfao dentro do ambiente de trabalho, comunicao deficiente entre outras. importante, em primeiro lugar, identificar qual o tipo e a causa do conflito para que se possa

5 desenvolver uma estratgia no sentido de administr-lo da melhor forma possvel visando sua minimizao. De acordo com CHIAVENATO (2004, p. 416) dentre os vrios tipos de conflitos pode-se mencionar trs nveis principais:
1. Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferncia ou bloqueio. o chamado conflito latente, que as partes percebem que existe potencialmente. 2. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza. 3. Conflito manifestado: quando o conflito expressado atravs de um comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao.

Ressalte-se

que

em

qualquer

caso,

os

conflitos

quando

so

administrados de modo construtivo despertam o interesse que estimulam a aprendizagem e proporcionam processos de renovao e transformaes necessrias tanto para o crescimento pessoal como coletivo. 2.3 Condies que Predispem a Gerao de Conflitos nas Empresas As situaes de conflito surgem por diversos pretextos, chamadas por CHIAVENATO (2004, p. 416) de condies antecedentes dos conflitos [...] as quais tendem a criar percepes diferentes entre indivduos e grupos, e constantemente esto presentes nas empresas sob quatro condies assinaladas por CHIAVENATO (2004 p. 416-417): 1) Ambigidade de papel; 2) Objetivos concorrentes; 3) Recursos compartilhados; 4) Interdependncia de atividades. Em relao a ambiguidade de papel as pessoas podem perceber que esto desenvolvendo atividades com propsitos inconciliveis, quando, por exemplo, para elas no fica clara sua expectativa em relao ao trabalho executado na organizao (CHIAVENATO, 2004). Quanto aos objetivos concorrentes com o crescimento da empresa, fica claro que, os grupos se diferenciam no modo de trabalhar, uma vez que buscam se especializarem cada vez mais em suas atividades para atingirem

6 seus objetivos. Desse modo, os grupos focalizam objetivos distintos, e com o tempo, comeam a desenvolver linguagem, pensamento e modo de agir prprios, dando a impresso, muitas vezes, de possurem objetivos e

interesses incongruentes dentro da organizao, situao que tende a suscitar conflito (CHIAVENATO, 2004). No que se refere aos recursos compartilhados, a carncia de recursos humanos, crditos oramentrios, mquinas entre outros, disponveis dentro da empresa, os quais necessitam ser compartilhados entre os grupos, pode ser considerado um fator preponderante para a gerao de conflitos internos dentro da organizao (CHIAVENATO, 2004). Na quarta condio antecedente do conflito - interdependncia de atividades, isto significa que pessoas ou grupos de uma empresa dependem umas das outras para conclurem suas atividades e alcanarem suas metas. Em outras palavras, o desempenho e o sucesso da realizao das tarefas possuem interdependncia, situao que pode auxiliar ou prejudicar na realizao e concluso do trabalho (CHIAVENATO, 2004). importante destacar que as condies antecedentes tornam favorvel a ocorrncia do conflito. E assim, CHIAVENATO (2004, p. 417) afirma que O conflito se desenrola em um processo dinmico no qual as partes se influenciam mutuamente. Neste caso, uma das partes percebe que existe uma circunstncia predisponente ao conflito e comea a desenvolver sentimentos de conflito com relao outra parte, engajando-se em uma conduta de conflito. A ao de uma das partes conduz a alguma atitude de defesa, levando a outra a reagir. Dependendo da percepo quanto reao que pode ser positiva ou negativa, possvel que haja uma intensificao do conflito ou por outro lado, uma maneira de solucionar o mesmo (CHIAVENATO, 2004). Como se apreende as relaes entre grupos dentro das organizaes so intricadas e os conflitos que delas derivam so na maioria das vezes inevitveis, uma vez que o xito alcanado por um grupo em uma unidade de trabalho depende do resultado do outro, fato que gera ansiedade e divergncias entre os indivduos podendo ser prejudicial ao fluxo dos trabalhos no interior da empresa.

7 2.4 Conseqncias dos Conflitos A gesto de conflitos tende a crescer de importncia dentro das empresas tendo em vista a importncia, cada vez maior, dada s pessoas que nelas trabalham; os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a produtividade, conseqentemente, afetando a lucratividade e rentabilidade da instituio. Dependendo da importncia que damos a um conflito, ignorando-o ou reprimindo ele tende a crescer e a se agravar. Porm, quando reconhecido e as aes corretivas so aplicadas imediatamente, poder ser resolvido e transformado numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos estimular a busca por resultados mais positivos. As conseqncias do conflito no interior da empresa podem ser positivas e negativas. Sendo assim, CHIAVENATO (2004) distingue algumas situaes em que o resultado do conflito positivo: - quando estimula grupos e pessoas a encontrarem meios eficazes e inovadores de desenvolverem suas tarefas, em ocasies que enfrentam conflitos intensos, porm esta situao aumenta a criatividade; - quando motiva o grupo a praticar aes em conjunto, no sentido de solucionar o conflito, e como resultado os indivduos tornam-se mais coesos; - quando ocorre como meio de chamar a ateno para as reas problemticas da empresa e os indivduos utilizam o conflito como instrumento de correo para evitar problemas mais graves. Por outro lado, segundo CHIAVENATO (2004), um conflito pode trazer resultados negativos quando: - gera conseqncias que impedem o bom desenvolvimento da empresa, uma vez que as pessoas e grupos podem produzir sentimentos hostis, de frustrao e tenso diante de seus esforos e desempenho bloqueados em uma situao de conflito; - interfere na produtividade do grupo e das pessoas, pois as metas ficam de lado e grande parte da energia originada pelo conflito se dispersa nele mesmo, prejudicando o desenvolvimento da energia que poderia ser aproveitada na realizao do trabalho produtivo;

8 - prejudica o funcionamento da empresa quando atitudes de cooperao so substitudas por comportamentos do tipo egosta, afetando, desse modo, a natureza dos relacionamentos intergrupais. Em sntese, os conflitos, no interior de uma organizao podem se tornar benficos ou no. Contudo, a questo fundamental como administrar o conflito de forma a ampliar seus efeitos positivos e minimizar os efeitos negativos, tanto na dinmica organizacional como na vida de cada indivduo. Esta tarefa desafiadora deve ser designada ao bom administrador, ao bom lder, o qual precisa sempre desenvolver estratgias para buscar solues construtivas na hora de resolver um conflito.

2.5 Como Administrar Conflitos no Local de Trabalho Em linhas gerais, so possveis duas formas para indivduos e equipes lidarem com os conflitos. Nesse sentido, eles podem ser evitados quando se os nega ou os ignora, e por outro lado, pode-se enfrent-los e transform-los num instrumento de auxlio para o amadurecimento dos indivduos e da empresa. A ttulo de ilustrao, a figura 1 representa muito bem os dois mecanismos bsicos - evitao ou enfrentamento -envolvidos na estratgia de resoluo de conflitos.
Figura 1 -Formas de Lidar com Conflitos

Fonte: ANINGER (2007, p. 5).

9 Segundo PERISS (2007) evitar lidar com o conflito pode conduzir a duas situaes: 1) recalcamento, em que a pessoa ignora a ocorrncia do conflito e espera que os episdios se acomodem sem precisar se expor, e 2) represso, mecanismo, em que pessoa reconhece que existe o conflito, todavia no consente que se comente a respeito dele, procurando escond-lo para evitar seu crescimento, como se o seu reconhecimento pblico fosse torn-lo mais intenso. As duas situaes podem ser eficazes se o centro do conflito for algo sem importncia e que ser facilmente superado com o decorrer dos dias. Em contrapartida, se as aes que suscitam o conflito forem relevantes, evitlo ser apenas uma forma paliativa, pois assuntos importantes quando no so abordados adequadamente permanecem latentes at eclodirem sob aspectos que no se pode antever. O mecanismo de enfrentamento pode acontecer de quatro maneiras distintas: por eliminao, confronto, mediao ou negociao.

A estratgia de eliminao est representada nas situaes em que a pessoa reconhece o conflito, mas se utiliza da fora ou de sua autoridade para acabar com o impasse. Nesses casos, a tendncia a situao avanar, deixando por trs, no entanto, o conflito no subterrneo. O futuro previsvel: o conflito latente tende a se manter vivo e a se reapresentar em outro contexto, em outro momento. O confronto ocorre quando a situao conflituosa explicitada atravs de medio de foras. As diferenas so exteriorizadas, porm a nfase emocional, fazendo com que o resultado final seja de impasse ou de ruptura (PERISS, 2007, p. 5).

A mediao, outra forma de enfrentamento de conflitos, trata especificamente dos conflitos interpessoais, tendo como rea de atuao as relaes humanas, que se firmam nos processos de comunicao. Ressalte-se que o processo de mediao no tem como objetivo evitar ou eliminar um conflito, mas enfrent-lo, por meio de uma estratgia facilitadora, competente e cooperativa, utilizada para recuperar o dilogo, com o intuito de bem administrar o conflito (PADILHA, 2003). A negociao a forma mais vivel de se enfrentar conflitos (PERISS, 2007, p. 5). Sugere uma conduta racional e de flexibilidade, em que as partes procuram estabelecer acordos, proporcionando a cada uma delas que saiam ganhando.

10 Contudo, convm enfatizar: tanto os processos de mediao quanto os de negociao propem solues provisrias. Isto porque, faz parte da dinmica dos seres humanos o fato de que a soluo de hoje problema de amanh, exigindo uma permanente reformulao de acordos, visando estabilizar cada situao nova que se apresente (ANINGUER, 2007, PERISS, 2007, p. 5). A conciliao se caracteriza pela ao intervencionista do terceiro imparcial que, no s aproxima as partes, como ainda realiza atividades de controle das negociaes, aparando as arestas porventura existentes, fazendo sugesto de acordos, propostas ou propiciando a apresentao de solues, salientando as vantagens ou desvantagens, buscando sempre facilitar e alcanar a autocomposio. A arbitragem apresenta-se como justia alternativa extrajudicial que se prope a solucionar conflitos, e que refuta o solene formalismo do procedimento judicial, alcanando com rapidez e sigilo a satisfao dos interesses em situao de divergncia, com sentenas prolatadas por rbitros especialistas na rea sobre que versa o conflito, que tm a mesma validade das decises proferidas pelo Poder Judicirio, no sujeito a recurso para os seus rgos e, ainda, sendo condenatrias, detentoras de fora executiva. Enfim, para gerentes ou mesmo para qualquer pessoa que necessite administrar conflitos no interior de uma organizao, BERG (2007) prope dez sugestes elencadas na sequncia: 1. Procurar solues e no culpados. Fica claro que o conflito possui uma causa e um culpado, porm, desperdiar energia procurando culpados pode desviar a ateno que deveria estar concentrada na soluo do problema. Desse modo importante destacar os pontos em comum e no as divergncias, e comprometer as pessoas na busca de soluo adequada.
Encare isso de forma objetiva e tambm positiva. S depois fale a ss com o causador do incidente (se puder identific-lo), mostrando-lhe a inadequao da atitude e os resultados disso. Grande parte das vezes uma conversa sincera, respeitosa e objetiva evitar a repetio do ocorrido, desde que as causas sejam tratadas (BERG, 2007, p. 1).

2. Analisar a situao. Neste caso importante fazer as seguintes indagaes:

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Qual realmente o problema?, QUEM est envolvido?, O QUE aconteceu?, Desde QUANDO vem ocorrendo?, ONDE aconteceu o desentendimento (em que departamento, setor etc.)?, POR QUE ocorreu o conflito?, Poderia ter sido evitado? (BERG, 2007, p. 1).

Por outro lado, preciso buscar alternativas de soluo, baseadas nas informaes disponveis que possam apresentar opes apropriadas para resolver o conflito. Em seguida a soluo deve ser implantada e acompanhada periodicamente de maneira que se possam identificar eventuais desvios de rotas, realizando reunies com as partes envolvidas. 3. Manter um clima de respeito. Ao estabelecer o dilogo com os envolvidos necessrio manter um ambiente de respeito e considerao, pois essas sero as bases de sustentao visando o entendimento. importante no agir com ironia ou de forma agressiva, pois estas atitudes contribuiro para aumentar as desavenas (BERG, 2007). 4. Aperfeioar a habilidade de ouvir e falar. importante que no haja interrupo quando a outra pessoa estiver se explicando. Saber ouvir e compreender, tambm atravs dos gestos, tom de voz e postura, o que o indivduo est querendo expressar pode auxiliar ou indicar um caminho para a resoluo do conflito.
Faa perguntas que levem ao esclarecimento do problema. Mesmo que em circunstncias normais no se deva interromper quem fala, se a outra pessoa no consegue desenvolver seu pensamento, ou estiver se desviando do assunto ou ainda se expressando com dificuldade, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o dilogo nos trilhos. Pergunte qual a sugesto da outra pessoa para sanar o conflito (BERG, 2007, p. 2).

5. Ser construtivo ao fazer uma crtica: Neste caso, deve-se evitar frases acusativas tais como:
Voc s sabe trabalhar para si e no ajuda ningum ou Voc me prejudicou de propsito. As pessoas sentem-se acusadas e colocamse na defensiva quando ouvem frases como Voc fez isso ou Voc errou aquilo. [...] Evite crticas vagas ou malfeitas do tipo: Seu trabalho tem deixado muito a desejar. algo muito impreciso: por isso fale de modo especfico: A pontualidade algo muito importante para

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mim, e o seu relatrio foi concludo com dois dias de atraso. Alm disso, o item 6 no faz meno s novas datas estipulados pelo cliente, conforme os dados que lhe repassei anteriormente. Da mesma forma, quando algum lhe dirigir crticas vagas, solicite esclarecimentos Voc muito negativo ou Seu trabalho est abaixo da mdia no dizem muito. Pergunte ento: Onde o meu comportamento negativo? ou Onde o meu trabalho est abaixo da mdia? Eu gostaria de saber para melhorar (BERG, 2007, p. 2).

6. Procurar a soluo ganha-ganha. Na realidade, o ganha-perde ou perde-perde so as formas mais imprprias de resolver conflitos. importante que ambos os lados saiam ganhando. Os conflitos no so casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas, humilhadas, ignoradas, injustiadas, inseguras, tradas ou algo assim. Por outro lado, ao se evitar conflitos possvel que os indivduos tornem-se cooperativos e colaborativos quando percebem que h algo benfico para eles ou para o grupo. Portanto, mostrar o que se tem a ganhar com a soluo do conflito um grande passo em direo ao entendimento (BERG, 2007). 7. Evitar preconceitos. Os preconceitos podem ser considerados um dos piores entraves na administrao de conflitos. Pois se relacionam com valores e crenas arraigados no ntimo do ser humano. Os preconceitos mais comuns esto relacionados cor, religio, sexo, nacionalidade, idade, ideologia poltica, deficincia fsica e mental. No fcil libertar-se deles, porm importante conscientizar-se de que cada caso um caso e cada pessoa diferente da outra, e que o problema deve ser administrado dentro de sua realidade especfica (BERG, 2007). 8. Manter a calma. Manter-se de forma tranqila, controlado e confiante diante da situao de conflito uma postura que contribuir para a aceitao daquele que conduzir a questo do conflito.
Escolha sempre o momento mais adequado para tratar do assunto conflitante. Conserve o objeto da discrdia exclusivamente entre os envolvidos, e abstenha-se de fazer propaganda, fofoca ou lanar boatos a respeito. Se a situao estiver muito confusa e os nimos

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exaltados, s vezes bom dar um tempo, para que as cabeas esfriem. Convoque uma reunio para mais tarde ou para o dia seguinte e, enquanto isso, analise bem a situao para estabelecer sua estratgia de abordagem (BERG, 2007, p.3).

9. Reconhecer o erro, quando estiver errado. Esta atitude leva ao respeito dos outros por demonstrar-se que o interesse no provar que se infalvel, mas sim se tem por objetivo buscar a melhor soluo para o conflito, mesmo que, para isso, tenha-se que admitir o erro. 10. No ocultar ou ignorar o conflito.
Se houver um conflito enfrente-o, usando para isso a abordagem que melhor se coadune com o momento. No ignore a situao, nem contemporize achando que o tempo sanar o desentendimento. O tempo quase sempre s agravar a discrdia. Pode, no entanto, haver situaes especiais em que mais vantajoso no encarar o conflito do que enfrent-lo, pois a relao custo-benefcio seria desfavorvel. Neste caso use o seu bom senso para discernir quando faz-lo (BERG, 2007, p. 3).

Tambm NASCIMENTO e El SAYED (2002, p. 54) sugerem algumas aes prticas para uma eficaz resoluo de conflitos, resumidas nos seguintes passos:
a) criar uma atmosfera afetiva; b) esclarecer as percepes; c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d) construir um poder positivo e compartilhado; e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f) gerar opes de ganhos mtuos; g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada; h) estabelecer acordos de benefcios mtuos.

Diante do exposto, pode-se afirmar que um planejamento prudente com relao s aes desenvolvidas dentro da estrutura organizacional, baseadas no respeito, confiana, cooperao, dilogo e comunicao sempre abertos, entre outras, fator determinante na resoluo de situaes conflitantes, das quais se espera que as conseqncias sejam positivas para a produo, bem estar de toda a equipe e do sucesso da empresa como um todo.

14 3 CONSIDERAES FINAIS Os conflitos surgem cada vez que os interesses so divergentes e se chocam, portanto, no esto limitados apenas s questes relacionadas ao trabalho e estrutura de uma empresa, mas so intrnsecos ao ser humano, que deve administr-lo da melhor forma possvel, enfrentando-os e no os eliminando, no sentido de que haja condies de consenso, aprendizagem, bom convvio e crescimento de todos os que neles esto envolvidos. No devemos esquecer que somos seres com capacidade e habilidade para ouvir e entender melhor nossos semelhantes. Com esta postura, silenciamos nossa voz interna e deixamos crescer a voz do outro, permitindo que soe clara dentro de ns. O desejo mais profundo do corao humano o de ser compreendido, e perceber isto possibilitar um processo eficaz de comunicao. O bom administrador deve, no entanto, saber lidar com os conflitos e melhorar a forma de comunicao no interior da Empresa, procurando principalmente identificar e entender os motivos que levaram as pessoas ou grupos a uma situao conflitante, separar as pessoas dos problemas e ter a percepo de que aes estratgicas, criativas e adequadas no manejo de circunstncias de impasse so essenciais para os conflitos no progredirem e que possam gerar benefcios Organizao. Uma boa Administrao de Conflitos essencial para as pessoas e as organizaes como fonte geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades de crescimento mtuo, para administrar conflitos de forma assertivas. Analise a situao, desenvolva a habilidade de ouvir e procure solues ao invs de culpados. A administrao moderna deve encarar o conflito como uma fora constante dentro da organizao e procurar administr-la para que estes atuem de maneira construtiva atravs das tcnicas da administrao de conflitos. A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao.

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REFERNCIAS ANINGER, Laila. Gerenciando conflitos. Disponvel em: <http://www.linhadireta.com.br/novo/livro/parte4/artigos.php?id_artigo=16>. acesso em: 24/06/2007. BERG, Ernesto Artur. Administrao de conflitos parte II. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/membros.jsp?pagina=membros_espaco_a berto _corp...>. Acesso em: 24/06/2007. COHEN, Allan R, FINK, Stephen L. Comportamento organizacional: conceitos e estudos de caso. Rio de Janeiro: Campus, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 4. reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. DUBRIN. Andrew J.. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira 2003. HOUAISS, A. e VILLAR, M. de S. Dicionrio Houaiss da lngua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 9. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2000.

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