n.

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ISSN 0871-7354

Jul. Ago. Set.

2010
2,50

DIRIGIR
a revista para cheas e quadros

Gesto de Pessoas/ Recursos Humanos

Separata
Uma introduo resilincia

revista dirigir

ndice

FICHA TCNICA
PROPRIEDADE Instituto de Emprego e Formao Prossional, I.P. DIRECTOR Francisco Caneira Madelino COORDENADORA DO NCLEO DE REVISTAS DIRIGIR E FORMAR Maria Fernanda Gonalves COORDENADORA DA REVISTA DIRIGIR Ldia Spencer Branco CONSELHO EDITORIAL Adelino Palma, Antnio Valarinho, Francisco Caneira Madelino, Francisco Vasconcelos, Henrique Mota, Jos Leito, Joo Palmeiro, Jos Vicente Ferreira, J. M. Marques Apolinrio, Ldia Spencer Branco, Maria Fernanda Gonalves e Maria Helena Lopes COLABORADORES Alina Oliveira, Armnio Rego, Carlos Barbosa de Oliveira, Cludia Neves, Diana Oliveira Gomes, Glria Rebelo, Helena Lopes, J.M. Marques Apolinrio, Jorge Marques, Jos Vicente Ferreira, Miguel Pina e Cunha, Nuno Gama de Oliveira Pinto, Pedro Santos, Ruben Eiras e Teresa Escoval . REVISO TIPOGRFICA Laurinda Brando ILUSTRAES Joo Amaral, Manuel Libreiro, Paulo Buchinho, Paulo Cintra, Plinfo Informao, Lda., Srgio Rebelo. APOIO ADMINISTRATIVO Ana Maria Varela REDACO E ASSINATURAS Departamento de Formao Prossional Direco das revistas DIRIGIR e FORMAR Tel.: 21 861 41 00 Ext.: 662342, 662719 e 662106 Fax: 21 861 46 21 Rua de Xabregas, n. 52 - 1949-003 Lisboa e-mail: dirigir@iefp.pt DATA DE PUBLICAO Setembro 2010 PERIODICIDADE 4 nmeros/ano CONCEPO GRFICA E PAGINAO Plinfo Informao. Lda. Tel.: 217 936 265 Fax: 217 942 074 plinfo@plinfo.pt CAPA Jorge Barros IMPRESSO Peres Soctip Indstrias Grcas, S.A. TIRAGEM 21 000 exemplares CONDIES DE ASSINATURA Enviar carta com nome completo, data de nascimento, morada, funo prossional, empresa onde trabalha e respectiva rea de actividade para: Rua de Xabregas, n. 52 - 1949-003 Lisboa NOTADA NO ICS DEPSITO LEGAL 17519/87
OBSERVATRIO ECO-INOVAO

EDITORIAL

DESTAQUE 3 Pessoas, trabalho e funes reexes fundamentais sobre a poltica de recursos humanos J. M. Marques Apolinrio
TOME NOTA

10 Unio Europeia aposta no relanamento econmico Nuno Gama de Oliveira Pinto 11 Os desaos do envelhecimento da populao activa Maria Helena Lopes

14 Gesto de Recursos Humanos: um novo desao para as empresas Carlos Barbosa de Oliveira HISTRIA E CULTURA GESTO 20 Uma histria da Gesto dos Recursos Humanos Jorge Marques 24 Recursos humanos: futuros e aquisies Jos Vicente Ferreira 28 Trabalhadores portugueses mais satisfeitos no local de trabalho Cludia Neves 31 Comisso Europeia incentiva ensino e formao prossionais Nuno Gama de Oliveira Pinto
SABIA QUE...

32 Reformei-me. E agora? Carlos Barbosa de Oliveira 39 A funo social da empresa Teresa Escoval 41 tica nos negcios e responsabilidade social Glria Rebelo
TEMAS PRTICOS

45 Gesto dos Recursos Humanos na microempresa J. M. Marques Apolinrio

RADAR GLOBAL

48 Bssola Geoeconmica Pedro Mendes Santos; Knowledge Tracker Ruben Eiras 51 Disse sobre gesto

DESENVOLVIMENTO PESSOAL

52 O que os colaboradores no gostam nos seus lderes Armnio Rego; Miguel Pina e Cunha; Diana Oliveira Gomes

QUIOSQUE DE NOVIDADES 60 Ruben Eiras 62 Nuno Gama de Oliveira Pinto 63

ISSN 0871-7354 Todos os artigos assinados so de exclusiva responsabilidade dos autores, no coincidindo necessariamente com as opinies do Conselho Directivo do IEFP. permitida a reproduo dos artigos publicados, para ns no comerciais, desde que indicada a fonte e informada a Revista.

EUROFLASH

LIVROS A LER

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editorial

A Dirigir um projecto editorial que visa difundir informao sobre o desenvolvimento de competncias de gesto, contribuindo para a valorizao e crescimento das pessoas e organizaes, nomeadamente atravs de um melhor desempenho daqueles que tm, aos vrios nveis, responsabilidades de gesto. Conscientes de que a Gesto de Recursos Humanos assume cada vez mais um papel decisivo em qualquer organizao, ou no sejam as pessoas o seu activo mais valioso, e que a funo Recursos Humanos pode ser abordada sob vrias vertentes, entendemos que a Dirigir, apesar de j lhe ter dedicado muitas das suas pginas, deveria voltar a dar, neste nmero, destaque a este tema. As pessoas regem-se por valores. As pessoas assumem atitudes. As pessoas interagem de forma dinmica. Compreender como que as pessoas reagem no contexto das organizaes, perceber as suas aspiraes e problemas, promover a sua motivao e proporcionar-lhes a formao ajustada essencial em qualquer estratgia de competitividade. Reectir sobre todas estas dinmicas o objectivo deste nmero da Dirigir, proporcionando aos leitores todo um conjunto de reexes sobre: Como pode a Gesto de Recursos Humanos contribuir para a sedimentao da cultura empresarial e o fortalecimento do esprito de equipa entre os trabalhadores? Qual o papel da Gesto de Recursos Humanos num contexto de mudana organizacional? Qual o papel da Gesto de Recursos Humanos num contexto de envelhecimento da populao activa? Como pode a Gesto de Recursos Humanos contribuir para atrair e manter quadros de elevada competncia, estratgicos ao desenvolvimento da organizao? Qual a funo social de uma empresa? Estes so apenas alguns dos ngulos em que o tema Gesto de Recursos Humanos aqui abordado. O conceito de resilincia relativamente recente no campo da Psicologia e pode denir-se como uma competncia transversal que permite minimizar ou superar os efeitos nocivos das adversidades, que ajuda a resistir ao stress. Atendendo a que os actuais contextos em que as empresas se movimentam se pautam por situaes de alguma incerteza e mudanas constantes, considermos oportuno tratar este tema no mbito da Separata, quer numa perspectiva de resilincia ao nvel pessoal, quer de resilincia ao nvel organizacional. Francisco Caneira Madelino

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Pessoas, trabalho e funes

Reexes fundamentais sobre a poltica de recursos humanos
Por: J. M. Marques Apolinrio Economista; Membro do Conselho Editorial da Dirigir Ilustraes: Paulo Buchinho

Muitos gestores diro que os seus problemas mais preocupantes so problemas de pessoal. Efectivamente, clculos matemticos podem sugerir se se deve comprar ou alugar determinado tipo de equipamento; modelos de computao informtica podem prever as vendas e controlar os resultados; as mquinas podem ser conservadas em condies operacionais atravs de adequadas prticas manuteno. Mas com as pessoas diferente. Elas pensam. Falam. Tm sentimentos. Fazem escolhas. E cada pessoa reage da sua maneira

De facto, os problemas de pessoal no podem ser traduzidos apenas por nmeros e clculos mais ou menos elaborados. Gerir , essencialmente, fazer coisas atravs dos outros. Por isso, compreender como que as pessoas reagem no contexto das organizaes, ser sensvel aos seus problemas e aspiraes, faz parte das premissas da prpria gesto. As pessoas, como se costuma dizer, so o recurso mais valioso das organizaes. Contratar as pessoas certas, form-las devidamente e promover a sua motivao no trabalho pode muitas vezes fazer a diferena entre a simples sobrevivncia e o desenvolvimento das organizaes. E no se pense que isso apangio apenas das grandes empresas. O pessoal e consequentemente as relaes humanas um factor-chave de qualquer organizao, grande ou pequena, no importa a dimenso nem o tipo.

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As pessoas so seres complexos. Esta armao, obviamente, no surpreende ningum. No entanto, crucial ter esta ideia presente, nomeadamente nas relaes com o pessoal. O indivduo multifacetado: entre as variadssimas facetas que o caracterizam incluem-se a intelectual, a fsica, a emocional; tal como a econmica, social, poltica e moral. Portanto, no surpreende que o comportamento humano possa ser to complexo e to difcil de interpretar quanto as prprias pessoas. Neste apontamento destacaremos alguns aspectos bsicos derivados da Psicologia e da Psicossociologia (a psicologia das pessoas em grupo) que se revestem de particular interesse para a gesto. Mas primeiro devemos reter trs pontos essenciais: 1. As pessoas regem-se por valores. Valores so conceitos que vamos interiorizando ao longo do tempo medida que interagimos com os outros e com o meio em que nos inserimos. 2. As pessoas assumem atitudes. Atravs delas organizam o conhecimento, tomam conscincia do mundo que as envolve de modo a prevenir o sofrimento e orientar a sua aco no sentido do bem-estar. 3. As pessoas interagem dinamicamente. Em geral, a forma como agem , em certa medida, consequncia da forma como foram tratadas. O que motiva as pessoas? Motivao a vontade que nos impele e que est por trs da maior parte das nossas aces. Em grande parte, o nosso comportamento resulta da interaco de vrios motivos. Alguns deles so fundamentalmente racionais, isto , baseados na lgica. Por exemplo, quando um automobilista recusa conduzir a alta velocidade, provavelmente porque (1) pode ter um acidente impli-

cando perigo de vida ou de danos no veculo; (2) pode ser punido pela autoridade. Estes dois motivos so claramente lgicos. Por outro lado, alguns motivos que nos animam so de natureza emocional (no racionais). Considere-se a deciso de adquirir um bilhete de lotaria. Logicamente, as hipteses de ser premiado so remotas; no entanto, o apostador tem um feeling de que pode ganhar. A linha distintiva entre motivos racionais e motivos emocionais muito imprecisa. O automobilista que evita a alta velocidade tambm pode ser determinado por motivos emocionais: medo de ser multado ou de ter algum acidente. Do mesmo modo, pode existir um motivo racional na deciso de apostar na lotaria; por exemplo, a necessidade vital de bastante mais dinheiro do que aquele que se dispe. Alm disso, o que motiva uma pessoa no tem necessariamente de motivar as outras. O mesmo motivo pode levar diferentes pessoas a adoptarem diferentes comportamentos. Assim como o mesmo comportamento em diferentes pessoas pode resultar de motivos diferentes. Porm, todos somos determinados simultaneamente por mltiplos motivos: motivos econmicos, motivos de segurana, motivos sociais e outros. Alguns desses motivos derivam de sensaes instintivas como a fome, sede, sexo. No entanto, a maioria dos nossos motivos so adquiridos atravs da interaco com o meio.

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Motivao A motivao o porqu do comportamento humano. o impulso interior que leva as pessoas a agirem ou reagirem de determinada maneira. Esse impulso determinado pelas necessidades. Isto , as necessidades originam impulsos de vontade, os impulsos determinam comportamentos.

Porque que as pessoas trabalham? Trabalho energia que se despende com vista a um determinado m. H um certo nmero de necessidades comuns que todas as pessoas tm de satisfazer. A primeira bvia: a necessidade de dinheiro! De facto, para algumas pessoas a perspectiva de fazer dinheiro a nica razo por que trabalham. Mas para muitas outras, o dinheiro apenas uma das mltiplas necessidades justicativas do trabalho. Por exemplo, como se explica que alguns vencedores de lotaria continuem a trabalhar quando, objectivamente, j no precisam de dinheiro? Ou o caso de pessoas com folgadas penses de reforma e que mesmo assim entendem (precisam de) continuar a trabalhar? Para essas pessoas, manifestamente, o trabalho um meio de satisfazer necessidades, no propriamente de dinheiro mas talvez de status (manter uma certa posio no grupo), necessidades de carcter social (manter determinada rede de relacionamentos, sentir-se membro activo da sociedade) ou necessidades digamos assim de auto-identidade. O que as pessoas fazem, onde trabalham e a competncia que revelam no seu trabalho concorrem para alimentar o sentimento de importncia de si prprias no contexto da sociedade ou do grupo em que se inserem. No deixa de ser sintomtico que, quando duas pessoas se encontram, quase sempre para comeo de conversa vem a pergunta: Ento, o que que fazes?

Jovens As pessoas trabalham para ganhar dinheiro, mas muitas podero considerar que o trabalho lhes permite satisfazer, sobretudo, outras necessidades. Para os jovens, por exemplo, o trabalho pode ser visto prioritariamente como uma oportunidade de adquirir experincia, ganhar considerao e desenvolver o sentido de responsabilidade.

Motivao e desempenho A motivao apenas uma das foras impulsionadoras do comportamento humano. Outros factores inuenciam tambm a forma como essa fora se traduz em resultados. Tais factores incluem aptido, treino e formao e expectativas em relao ao trabalho, assim como o sentimento pessoal de justia e equidade. A gura da pgina seguinte mostra como estes factores se inter-relacionam.

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MOTIVAO

Aptido

Esforo DESEMPENHO

Treino e formao

RECOMPENSA

PERCEPO
(A recompensa justa e equitativa relativamente s expectativas? )

Satisfao, insatisfao A satisfao e a insatisfao so atitudes que advm de determinadas situaes de trabalho como a natureza do mesmo, a maneira como supervisionado, a recompensa que lhe est associada, a relao com os outros trabalhadores e as oportunidades de promoo. Dada a sua importncia na performance dos trabalhadores, estas atitudes esto entre os aspectos mais estudados pela psicossociologia das organizaes. A gura seguinte mostra a relao entre a satisfao e outros factores importantes da atitude no trabalho e suas consequncias.

SATISFAO SATISFAO
Satisfao com o trabalho, superviso e oportunidades de promoo

Motivao leva ao esforo no trabalho, mas preciso mais do que esforo para conseguir um bom desempenho. Se uma pessoa est disposta a trabalhar esforadamente mas tem fracas aptides e pouco treino, no podemos esperar dela nveis de desempenho elevados. A recompensa afecta igualmente o desempenho. Se uma boa performance for seguida de uma recompensa (por exemplo, um aumento remuneratrio) considerada justa face ao trabalho realizado, ento tal situao poder ser vista como satisfatria e o trabalhador provavelmente tender a manter ou melhorar a sua performance. Se a recompensa no for considerada justa, o trabalhador poder eventualmente comear a sentir-se insatisfeito e, em consequncia, a acusar maior diculdade em manter os seus nveis de rendimento. Um factor importante na avaliao da recompensa a percepo, ou seja, a maneira como as pessoas valorizam aquilo que lhes acontece. Convm ter presente que essa percepo individual. Isto , se determinada pessoa percepciona algo como injusto, ainda que outros o considerem justo para essa pessoa essa coisa mesmo injusta.

OUTRAS ATITUDES
Lealdade Envolvimento Empenho

COMPORTAMENTOS POSSVEIS
Absentismo Lentido Rotao Conitualidadde

Nveis de satisfao elevados so susceptveis de gerar, por parte dos trabalhadores, laos de maior lealdade para com a empresa, maior identicao com os objectivos da mesma e empenhamento acrescido no trabalho. Baixa satisfao, pelo contrrio, pode implicar nveis acrescidos de absentismo, abrandamento nos ritmos de trabalho, maior rotao de pessoal e acrscimo de conitualidade.

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todo o caso, embora no insatisfeitos, ainda assim a presena dos factores motivadores poder revelar-se indispensvel para estimular os trabalhadores a intensicarem os seus esforos. Por conseguinte, a gesto poder fazer uso desta dualidade de factores; porm, tendo sempre em considerao: (1) que os factores motivadores geralmente no inuenciam a insatisfao; (2) que os factores preventivos geralmente no actuam sobre a motivao. Ambos os tipos de factores so importantes. Qual a funo? Aceito ou no aceito? Trabalho, qualquer que seja, esforo, dispndio de energia. Mas so variadssimos os tipos de trabalho e grandes as diferenas entre eles. Compare-se, por exemplo, o trabalho de um administrador de empresa com o de um recepcionista. Ou, por exemplo, o de um piloto de avies com o de um escriturrio. Cada um destes trabalhos pode materializar uma funo (esta entendida como um conjunto de tarefas cuja responsabilidade de execuo cabe a uma pessoa). Por aqui se v como as funes podem diferir tanto umas das outras. Entre os mltiplos aspectos que as diferenciam destacam-se, por mais relevantes: o contedo funcional, a complexidade, o tipo de conhecimentos, as relaes humanas, a responsabilidade, o esforo e as condies de trabalho. A descrio de funes identicao do conjunto de actividades atribudas ao titular de uma funo baseia-se nestes elementos e, em geral, neles tambm que se apoia a denio das exigncias quanto ao perl dos candidatos para exerccio da funo.

No passado julgava-se que se um pouco de determinada coisa motivava os trabalhadores, ento mais quantidade dessa coisa mais motivao produzia. Por exemplo, dado que o dinheiro motiva as pessoas, ento bastaria pagar mais dinheiro que a motivao dos trabalhadores aumentaria logo. Outra ideia comum era a de que satisfao ou insatisfao eram determinadas pelos mesmos factores. A investigao, no entanto, veio alterar radicalmente estas ideias empricas. Frederick Herzberg vericou que havia determinados factores que, pela sua presena, levavam satisfao, e que havia outros factores que, pela sua ausncia, conduziam insatisfao. Foram assim identicados dois tipos de factores. O primeiro tipo, motivadores, so factores que aumentam a motivao e a satisfao. Os motivadores do trabalho incluem oportunidade de realizao, reconhecimento, responsabilidade, promoo e o prprio trabalho. O segundo tipo, chamemos-lhe factores prolcticos, previnem a insatisfao. Nos factores prolcticos incluem-se as polticas da empresa e a qualidade da sua administrao, as formas de superviso tcnica, condies de trabalho, relaes interpessoais e salrio. Alm disso, ainda no que respeita aos factores prolcticos, Herzberg vericou que as condies de trabalho relacionadas com estes factores s produzem efeito at determinado nvel. A partir deste nvel, melhorias adicionais nesses factores no tm mais efeito. Da, por exemplo, que a partir de determinados nveis remuneratrios os aumentos salariais acabem por se tornar praticamente incuos em termos de satisfao. Note-se, por outro lado, que as causas de insatisfao no devem ser procuradas na falta de motivadores, mas sim em possveis decincias no que toca aos chamados factores preventivos. Efectivamente, de uma maneira geral nestes factores que radicam as situaes de insatisfao, frustrao ou mesmo de ressentimento. Em

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Identiquemo-los: Contedo funcional. Refere-se s tarefas concretas que esto compreendidas na funo. Uma boa denio de funes dever procurar que o contedo de cada funo possa proporcionar realizao psicolgica ao trabalhador que dela se encarrega. Os critrios geralmente sugeridos para avaliar se o contedo funcional pode ou no interessar a determinado trabalhador incluem normalmente o seguinte tipo de consideraes: O trabalho tem interesse para mim? Entre os aspectos a ponderar nesta avaliao podero estar a natureza das tarefas, a sua extenso, isto , se as mesmas constituem tarefas completas ou apenas partes de tarefas, bem como o tipo de conhecimentos e competncias que as mesmas devero requerer. O trabalho permite-me suciente autonomia ou independncia? Estudos mostram que se as pessoas sentem que tm autonomia no trabalho, normalmente sentem-se mais responsveis por fazer bem esse trabalho. -me dado feedback sobre a qualidade do meu trabalho? O conhecimento atempado do resultado dos esforos importante para as pessoas poderem melhorar a sua prestao. Se tal no suceder, dicilmente os resultados sero os melhores. Complexidade. No desempenho das funes todo o trabalhador tem de resolver problemas, dependendo da maior ou menor complexidade do trabalho o tipo de problemas que se deparam. Os problemas tm que ser detectados e resolvidos, o que implica, em maior ou menor grau, criatividade e inovao da parte do trabalhador, factor que tem correlao directa com a complexidade do trabalho. Porm, o grau de inovao de um posto de trabalho no depende s da complexidade dos problemas que se apresentam mas tambm dos meios existentes para os resolver, como o recurso aos superiores e as prticas, rotinas e procedimentos estabelecidos. Ser tanto mais fcil resolver problemas quanto mais se puder recorrer, para o efeito, a procedimentos estabelecidos e provados. Conhecimentos. Para o desempenho de qualquer funo requerem-se conhecimentos. Estes conhecimentos podem ser gerais ou relacionados directamente com o desempenho da funo e ser adquiridos por vrias vias. Os conhecimentos gerais so adquiridos sobretudo atravs da via escolar. Os conhecimentos directamente relacionados com o desempenho da funo so denominados conhecimentos tcnicos e podem ser adquiridos por via escolar, atravs de formao prossional e pela experincia.

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Relaes humanas. A funo o centro de um conjunto de relaes humanas e, por isso, o seu exerccio exige que se estabeleam relaes quer na linha hierrquica, quer com elementos de outros servios, quer com elementos exteriores empresa ou organizao. As relaes na linha hierrquica so relaes com superiores e subordinados, sendo a sua importncia analisada atravs dos factores responsabilidade e complexidade. As relaes funcionais so as que se estabelecem com membros de grupos de trabalho, elementos de outros servios ou elementos exteriores organizao (clientes, fornecedores, servios pblicos, etc.). Responsabilidade. A execuo de um trabalho envolve responsabilidades, ou seja, todo o trabalhador responsvel pela boa execuo do seu trabalho assim como pela boa execuo do trabalho dos seus subordinados, se os houver. Em relao ao seu prprio trabalho, h habitualmente que distinguir se o mesmo predominantemente prescrito ou autnomo. Sendo prescrito, isto , quando resulta de instrues precisas, o grau de responsabilidade mede-se sobretudo pela maior ou menor importncia dos erros susceptveis de serem cometidos. Sendo trabalho predominantemente autnomo, o grau de responsabilidade mede-se pela importncia das decises e iniciativas que tem de tomar. Quanto ao trabalho subordinado, o grau de responsabilidade do titular avalia-se pelo nmero de subordinados, sua qualicao e tipo de gesto que pratica. Esforo. O trabalho pode signicar esforo fsico e, por isso, costuma dizer-se que levantar uma carga pesada representa mais trabalho do que levantar uma carga leve. Mas trabalhar pode tambm signicar um esforo mental ou intelectual. Condies de trabalho. As condies de trabalho no se ligam ao desempenho da funo em si mas s circunstncias que envolvem a realizao do trabalho. Conforme estas circunstncias envolvam maior risco e penosidade, assim ser mais valorizado o trabalho.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Business Contemporary Concepts and Practices, Jackson and Musselman, Prentice Hall. A Gesto dos Recursos Humanos e dos Direitos dos Trabalhadores, A. Anselmo Anbal e Vitor Costa, Caminho.

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Unio Europeia aposta no relanamento econmico

Por: Nuno Gama de Oliveira Pinto Investigador e Conferencista Snior (UE/Team Europe UNL); Consultor de Empresas Fotograas: Plinfo Informao, Lda.

A dinamizao do relanamento econmico e o investimento na juventude da Europa e nas infra-estruturas de amanh constituem as prioridades do projecto de oramento para 2011 apresentado pela Comisso Europeia. De um total de 142,6 mil milhes de euros, cerca de 64,4 destinam-se a aces de relanamento econmico (+3,4% em relao a 2010). Alm disso, os fundos que apoiam as iniciativas emblemticas da Estratgia Europa 2020 (cf. artigo publicado no nmero anterior da revista Dirigir) em prol do crescimento representam cerca de 57,9 mil milhes de euros, ou seja, aproximadamente 40% do valor total oramentado. A ambio deste projecto de oramento de continuar a fomentar a retoma da economia em articulao com os Estados-membros, nomeadamente em benefcio dos mais vulnerveis na actual situao ps-crise, reectindo ao mesmo tempo a nvel oramental a nova abordagem global da Unio Europeia (UE) a favor do crescimento e da criao de emprego, salientou o comissrio Janusz Lewandowski, responsvel pela Programao Financeira e Oramento. Os fundos estruturais e o Fundo de Coeso encontram-se actualmente numa fase de execuo activa no terreno. Enquanto as autorizaes relativas a novos projectos aumentam 3,2%, as dotaes de pagamento relativas a projectos em curso crescem 16,9%, alcanando mais de 42,5 mil milhes de euros. Este reforo dos pagamentos dever contribuir em termos reais para o necessrio estmulo das economias nacionais promovendo, em simultneo, o ajustamento estrutural face ao modelo de crescimento sustentvel identicado pela UE na sua estratgia para o crescimento e o emprego recentemente adoptada. O apoio aos jovens e a aposta na formao e na valorizao dos recursos humanos fazem igualmente parte das prioridades denidas por Bruxelas. O nanciamento do programa de aprendizagem ao longo da vida ser reforado em 2,6% (1,1 mil milhes de euros), disponibilizando desta forma aos estudantes mais de 200 mil bolsas de estudo do programa Erasmus. Outros 120 mil

TOME NOTA

participantes beneciaro de nanciamento atravs do programa Juventude em Aco, que dispe de 127 milhes de euros (+1,6%) para apoiar o recrutamento de jovens atravs de actividades de aprendizagem no formais. O oramento denitivo de 2011, o primeiro, como referiu Janusz Lewandowski, a ser apresentado sob a gide do Tratado de Lisboa, dever ser adoptado pelo Parlamento Europeu no prximo ms de Novembro.

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Os desaos do envelhecimento da populao activa

Por: Maria Helena Lopes Professora Associada do ISCTE-IUL; Investigadora do DINAMIA; Membro do Conselho Editorial da Dirigir Ilustraes: Manuel Libreiro

Preparar-se para gerir trabalhadores em vias de envelhecimento constitui um dos maiores desaos que a gesto dos recursos humanos nas organizaes tem de enfrentar. O fenmeno do envelhecimento demogrco atinge todos os pases. O problema coloca-se de forma mais urgente nos pases desenvolvidos e na China, mas atingir todos os pases em vias de desenvolvimento por volta de meados do presente sculo. As causas do fenmeno so sobejamente conhecidas: por um lado, o aumento da esperana mdia de vida provoca o crescimento das camadas de populao mais velhas e, por outro lado, a diminuio da taxa de natalidade provoca uma reduo do nmero de jovens. No caso de Portugal, segundo as projeces do INE, em 2060 a proporo de jovens (menos de 15 anos) reduzir-se- dos actuais 15% para 11,9% da populao, enquanto a proporo das pessoas com mais de 65 anos passar de 17,4% para 32,3% da populao total. Estas tendncias so praticamente irreversveis e os uxos migratrios so somente uma soluo de curto prazo que no altera, de forma substancial, este processo. Os termos do problema O envelhecimento da populao total signica, obviamente, que a populao activa tambm ir envelhecer e a um ritmo bastante acelerado.

Quadro 1 Populao activa em Portugal por grupos etrios (%)

Menos de 25 anos 1983 1993 2003 2009 24 16,2 11,3 8,4

25-34 anos 23,1 23,8 26,5 25,9

35-44 anos 19,8 25,1 24,8 25,7

45-54 anos 14,5 19,8 20,2 22,0

55-64 Mais de 65 anos anos 10,8 11,2 11,1 12,3 4,7 3,9 5,8 5,7

Total 100 100 100 100

Fonte: INE, Inqurito ao Emprego

Como se pode observar no Quadro 1, de 1983 a 2009 a proporo dos trabalhadores com menos de 25 anos desceu de 24% para 8,4%, enquanto a proporo dos trabalhadores com mais de 45 anos passou de 33% para 40%. Simultaneamente, vericou-se uma tendncia para a sada precoce do mercado de trabalho. Alm disso, em 2009, pela primeira vez em Portugal, a populao com mais de 55 anos representou mais de 10% do total dos desempregados, o que indicia a existncia de um fenmeno de excluso dos trabalhadores desta faixa etria. As razes para a sada precoce do mercado de trabalho so diversas. As possibilidades de reforma antecipada e de pr-reforma foram aproveitadas pelos trabalhadores para deixarem empregos que h muito j no os satisfaziam. Portanto, reformar-se corresponde na maioria das situaes a uma vontade pessoal dos prprios trabalhadores. Mas nem sempre assim. Muitas sadas devem-se igualmente forma como tem evoludo a Gesto dos

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Recursos Humanos e deteriorao generalizada das condies de trabalho. De facto, regista-se em todas as partes do Mundo uma intensicao dos ritmos de trabalho de que sofrem tanto os trabalhadores mais jovens, muitas vezes vtimas de uma explorao intensiva, como os mais velhos, menos aptos a trabalhar sob stress e em contextos de grande competitividade. Os trabalhadores mais velhos tm sido alvo de vrios tipos de discriminao. Para muitos gestores, os trabalhadores mais velhos no conseguem acompanhar a evoluo tecnolgica e o ritmo de trabalho e, portanto, a sua produtividade deixa de justicar o salrio que recebem. De facto, a maioria dos trabalhadores mais velhos benecia de situaes contratuais estveis, tendo o seu salrio aumentado com a antiguidade. Segundo os Quadros de Pessoal, os quadros superiores com mais de 50 anos ganham em mdia trs vezes mais do que os quadros superiores com 25 a 29 anos. O mesmo no se verica nos salrios dos prossionais no e semiqualicados, em que a diferena salarial mnima. So ento sobretudo os trabalhadores mais qualicados que muitas empresas querem substituir por trabalhadores mais jovens o que denota, alis, uma clara desvalorizao das competncias e da experincia acumulada. Em qualquer caso, parece estar-se perante prticas de Gesto de Recursos Humanos discriminatrias face aos trabalhadores mais velhos, por um lado, e, por outro, exploradoras dos trabalhadores mais jovens. Este tipo de prticas tem sido apontado tambm como um desaproveitamento das competncias adquiridas das pessoas, com consequncias diversas ao nvel dos processos produtivos. Mitos e factos na Gesto dos Recursos Humanos Muito se tem dito sobre a passagem da Gesto de Pessoal Gesto dos Recursos Humanos (GRH), ocorrida por volta dos anos 60. Esta viragem est associada a uma nova forma de encarar os trabalhadores; em vez de os considerar exclusivamente uma fonte de custos, gestores e acadmicos teriam passado a encar-los como uma vantagem competitiva e um factor de inovao e ecincia

organizacional. No incio dos anos 80 surgiu a Gesto Estratgica dos Recursos Humanos (GERH), assimilada a uma gesto baseada no forte envolvimento dos trabalhadores, em relaes de conana mtua, na participao dos trabalhadores nos processos de deciso e em sistemas de remunerao associados aos resultados econmicos. Muita da literatura relevante adopta um discurso normativo: se as empresas quiserem maximizar a sua performance, devem adoptar prticas de GRH avanadas. No entanto, a realidade bem mais complexa. De facto, para os sectores ou empresas caracterizados por mercados (de produtos e de trabalho) altamente concorrenciais e em que as vantagens competitivas residem exclusivamente na inovao, a adopo destas prticas de GRH vital. Mas estes casos so a excepo e no a regra. Para as empresas onde possvel, por via tecnolgica ou outra, controlar a produo e o esforo dos trabalhadores, e onde a competitividade reside em parte nos custos, estas prticas constituem um desperdcio de recursos, como os gestores bem sabem. Alis, apesar dos inmeros estudos dedicados a este assunto, no se conseguiu encontrar evidncia emprica que prove que este tipo de gesto melhora a ecincia econmica. Ou seja, uma GRH que respeite a qualidade de vida e a dignidade dos trabalhadores pode e deve ser praticada, mas no est provado que seja favorvel em termos econmicos. Da o apelo responsabilidade social das empresas. importante recordar que a literatura sobre GRH e GERH apareceu em contexto de crescimento econmico e de pleno emprego. Quando h muitos desempregados porta, a GRH no precisa de ser muito humana para incitar os trabalhadores a cooperarem, a esforarem-se e a comportarem-se de forma a atingirem os objectivos organizacionais. Alm disso, para sobreviverem muitas empresas so obrigadas, pela fora dos mercados, a abandonar prticas de GRH mais avanadas e a reduzir os esquemas de participao e de recompensa dos seus trabalhadores. Em perodos de recesso econmica, s os trabalhadores jovens, muito qualicados e escassos no mercado de trabalho beneciam de tratamento privilegiado. Manter os trabalhadores mais idosos no emprego Assim, as primeiras manifestaes do envelhecimento da populao activa acontecem num contexto macroeconmico muito desfavorvel. Tanto empresas como organismos pblicos tm sido pressionados, nos ltimos anos, para diminurem o nmero dos seus trabalhadores e isso traduziu-se, directa ou indirectamente, no afastamento dos mais idosos. As estatsticas mostram que, uma vez no desemprego, estes trabalhadores muito dicilmente voltam a arranjar emprego. No entanto, dada a relativa estagnao da produtividade, no h forma de evitar o aumento

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do emprego dos mais idosos. De facto, uma das consequncias mais importantes do envelhecimento da populao prende-se com a sustentabilidade dos sistemas de proteco social. Face necessidade de pagar cada vez mais reformas e penses, a soluo aumentar o nmero de pessoas activas. Ora, se o nmero de jovens a entrarem no mercado de trabalho diminui, tero de ser os mais idosos a permanecer empregados sob pena de o sistema se tornar insustentvel. esse o objectivo das polticas europeias de envelhecimento activo. A Comisso Europeia pretende inverter a tendncia de diminuio da taxa de actividade dos trabalhadores mais velhos, tendncia vericada durante as dcadas de 60, 70 e 80 e que se deveu em grande parte s polticas pblicas que facilitavam a sada antecipada (isto , com idade inferior da idade legal de reforma) do mercado de trabalho. H cerca de 40 anos, a diferena entre a taxa de actividade dos mais velhos e dos mais novos era de 10-15 pontos percentuais; no nal dos anos 90 essa diferena atingia 40-50 pp. nalguns pases da UE. A partir de 1997, todos os Estados-membros adoptaram medidas para favorecer o prolongamento da vida activa. Mais do que aumentar a idade legal da reforma, o objectivo atingir uma taxa de emprego dos trabalhadores mais velhos de 50%. Vrias medidas foram tomadas: isenes scais e de contribuies sociais para as empresas que mantm trabalhadores para alm da idade da reforma; reforo das penses para quem trabalha mais anos e penalizaes para quem sai mais cedo; disposies regulamentares visando diminuir a discriminao etria, etc. Dez anos depois, estas medidas j tinham produzido efeito na maioria dos pases (Quadro 2). Quadro 2 Taxa de emprego das pessoas com 55-64 anos (%)
EU27 1998 2009
Fonte: EUROSTAT

Espanha 35,1 44,1

Frana 28,3 38,9

Portugal 49,6 49,7

Sucia 63,0 70,0

Reino Unido 56,2 57,5

36,2 46,0

Como se pode observar, existem diferenas muito substanciais entre os vrios pases europeus. Em Portugal, a taxa de emprego dos mais idosos era comparativamente alta em 1998, situao que se deve sobretudo ao facto de as carreiras contributivas estarem incompletas e ao elevado risco de pobreza das pessoas idosas (a taxa de pobreza dos mais de 65 anos era, em Portugal em 2007, de 26% contra 19% na UE25), factores que pressionam os trabalhadores a permanecerem no mercado de trabalho.

As medidas que visam favorecer o envelhecimento activo tiveram um impacto muito reduzido em Portugal. Ao contrrio do que acontece, por exemplo, nos pases escandinavos, grande parte dos trabalhadores portugueses so pouco qualicados e desempenham tarefas repetitivas, muitas vezes em ambientes fsicos ou psicolgicos adversos. O desejo de sair prematuramente da vida activa est obviamente muito associado qualidade dos empregos e ao interesse das funes desempenhadas. As polticas preconizadas pela Comisso Europeia envolvem principalmente as polticas pblicas e no h recomendaes especcas para a gesto dos trabalhadores idosos nas empresas. Ora, a interveno ao nvel das empresas crucial para alterar esta tendncia. Nos pases escandinavos as empresas esforam-se para adaptarem os empregos s pessoas mais velhas: a possibilidade de trabalhar a tempo parcial sem que os trabalhadores quem prejudicados, a semana de 4 dias, o maior nmero de semanas de frias, o planeamento da sada do emprego de forma progressiva ao longo de dois ou trs anos e a reorganizao do trabalho so exemplos disso mesmo. Entre outras solues, organizar o trabalho em pares constitudos por um trabalhador jovem e um mais velho uma das vias mais ecazes para, simultaneamente, reduzir a discriminao etria e promover a partilha de conhecimentos e experincias. Evita-se assim a formao de grupos fechados que promove a segregao social. A forma como as pessoas idosas so tratadas constitui um indicador do estado de desenvolvimento de uma sociedade. Uma das queixas mais recorrentes das pessoas idosas sentirem-se transparentes: ningum repara nelas. A melhor maneira de voltar a torn-las visveis atravs da valorizao dos seus saberes especcos e da sua adequada integrao na vida activa.

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Gesto de Recursos Humanos: um novo desao para as empresas

Por: Carlos Barbosa de Oliveira Jornalista Ilustraes: Srgio Rebelo

A Gesto de Recursos Humanos tem actualmente um papel decisivo numa empresa que pretenda ter sucesso. A estratgia de fortalecimento dos laos da cultura empresarial, a aposta na inovao e aprendizagem contnua, a forma de organizao do trabalho interno, a capacidade de atrair quadros de elevada competncia ou o apoio aos colaboradores no momento da reforma so vertentes fundamentais na GRH de uma empresa moderna, que se projectam para o exterior e contribuem para o fortalecimento da sua imagem no mercado. A Dirigir colocou cinco questes sobre esta matria a gestores de Recursos Humanos de vrias empresas tendo obtido respostas dos CTT, Carris, Lus Simes e PT.
As perguntas: 1. Em que medida que a Gesto de Recursos Humanos (GRH) pode ser importante para motivar os colaboradores a atingirem as suas metas? 2. Qual deve ser o papel da GRH na sedimentao de uma cultura empresarial e do fortalecimento do esprito de equipa entre os colaboradores? 3. A dinmica produtiva das empresas exige, hoje em dia, que os seus colaboradores estejam preparados para desenvolver diferentes tarefas ao longo da vida. Por vezes h resistncia mudana, principalmente por parte de colaboradores que, ao longo de anos, se habituaram a desempenhar a mesma tarefa. Qual o papel da GRH na sensibilizao dos colaboradores para a necessidade de mudana? 4. A reforma uma etapa importante para qualquer pessoa, mas quando se aproxima a hora da concretizao muitas comeam a revelar alguns receios. Que papel pode desempenhar a GRH na preparao dos seus colaboradores para a reforma? 5. Quais as aces e/ou projectos desenvolvidos pela empresa no mbito social e quais os objectivos que se pretendem atingir?

E as respostas

CARRIS (Dr. Pedro Ramos) 1. A partir do momento em que os colaboradores percebem a sua importncia e o seu papel em toda a dinmica organizacional, sabem claramente qual a misso e objectivos globais da empresa, da sua direco ou departamento, bem como os seus objectivos individuais. Com o desenvolvimento de uma Gesto de Recursos Humanos por objectivos e uma Gesto de Carreiras, tendo em conta o potencial de cada colaborador, este identica-se com a empresa e compromete-se atingir os melhores resultados. Desta forma, os colaboradores sentem-se motivados, implicados no seu processo de aprendizagem e crescimento, prestando um servio de excelncia. Os colaboradores que sentem que so parte importante da empresa esto mais atentos aos seus processos, sugerindo alteraes que simpliquem e melhorem o seu dia-a-dia de trabalho e contribuindo para que se atinjam as metas pr-denidas. 2. No papel da GRH fundamental que chegue a todos os colaboradores informao sobre a empresa, isto , a sua misso, viso, valores e indicadores de desempenho o que permite o desenvolvimento dos colaboradores para a concretizao deste m comum. Para atingir os objectivos necessrio que haja uma comunicao eciente e bom relacionamento entre as reas na ptica da criao de parcerias de negcio.

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A disseminao do conhecimento, a partilha de informao e o envolvimento de todos a chave para sedimentar a cultura empresarial e fortalecer o esprito de equipa. 3. O papel da GRH passa por perspectivar a mudana e preparar antecipadamente os colaboradores para essa mesma mudana. Com uma poltica de Gesto de Carreiras apostada e assente na meritocracia, o colaborador dever saber quais as competncias que detm e aquelas que devero ser apreendidas para evoluir prossionalmente. Assim, importante preparar antecipadamente o colaborador desenvolvendo aces de formao ou outras estratgias que lhe permitam adquirir as competncias necessrias para um novo posicionamento na empresa. Com uma preparao prvia para a mudana o colaborador estar psicologicamente preparado, motivado, envolvido e comprometido para fazer parte da mudana e da evoluo da empresa, deixando de ser apenas um cliente interno da prpria empresa e passando fase seguinte: ser f da empresa. 4. A GRH tem um papel muito importante nesta etapa da vida do colaborador. A preparao para a reforma dever ser feita com alguma antecipao e com todo o respeito e considerao que o colaborador merece da empresa. Com uma poltica de sucesso, o colaborador que est a terminar o seu ciclo de vida na empresa dever sentir a importncia que teve para a organizao, bem como da passagem desse trabalho para o seu sucessor. Pretende-se que tenha o papel de mentor, aquele que tem o conhecimento de uma vida de trabalho e que pretende transmitir da melhor forma a sua experincia, permitindo uma disseminao das melhores prticas junto dos seus colegas com menos experincia. A GRH dever acompanhar, atentamente e com proximidade, os casos de reforma, ajudando o colaborador a delinear e organizar a sua vida aps o m da carreira prossional, contribuindo para que mantenha uma vida activa e possa tirar partido da sua reforma. 5. No mbito social, a CARRIS tem desenvolvido algumas aces e projectos, como: Associao dos Reformados da CARRIS. Banda de msica, Coro, Escola de Msica para colaboradores e lhos. Grupo Desportivo. Colnia de Frias para os lhos dos colaboradores. Eventos desportivos como ciclismo e atletismo. Eventos culturais. Eventos de carcter solidrio.

A CARRIS pretende tambm um maior enriquecimento cultural dos colaboradores e aproximar os mesmos comunidade, tendo como nalidade o prolongamento do vnculo emocional dos ex-colaboradores empresa numa lgica de Responsabilidade Social. A CARRIS pretende, ainda, desenvolver medidas para a preparao dos colaboradores para a reforma e apoio psicolgico (ex.: para casos de agresses e stress prossional, entre outros). Em termo mais concretos, no que concerne aos apoios nanceiros a CARRIS disponibiliza aos seus colaboradores prestaes de carcter complementar Segurana Social (complementos de reforma, subsdios de funeral, assistncia mdica e medicamentosa).

CTT (Dr. Antnio Marques) 1. A Gesto de Recursos Humanos decorre das orientaes estratgicas e da denio das polticas de RH e concretiza-se atravs da implementao de aces concretas que as operacionalizam. Estas aces contm o entendimento do Grupo CTT sobre a gesto dos seus activos humanos enquanto factor fundamental e indissocivel, nomeadamente: da promoo e mobilizao de uma cultura de desenvolvimento contnuo de competncias assente em novas experincias cada vez mais desaantes e mobilizadoras, prossional e pessoalmente, que apelem a uma maior participao e responsabilizao dentro da organizao, potenciando assim o alinhamento com os objectivos estratgicos denidos. No caso do Grupo CTT, o seu processo produtivo envolve nas diferentes fases da cadeia de valor uma elevada participao dos activos humanos empresariais e, no seu contacto directo com os clientes, os colaboradores so simultaneamente vendedores, conselheiros e garantes da abilidade do servio, pelo que se requerem processos de desenvolvimento socioprossional contnuo e de motivao para o Servio ao Cliente;

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da promoo de uma cultura de recompensa do empenho, do esforo e do mrito ao incentivar e reconhecer o acrscimo das competncias e capacidades dos nossos trabalhadores, assente num modelo de compensao que alia a criao de valor obteno de resultados; do fomento de prticas de conciliao, estabilidade e equilbrio entre a vida pessoal, familiar e prossional. Estes desaos concretizam-se nas oportunidades de realizao das capacidades, de modo a obter desempenhos elevados e, consequentemente, permitir atingir metas pessoais e organizacionais cada vez mais motivadoras. 2. A Gesto de Recursos Humanos deve proporcionar e promover polticas e prticas empresariais que permitam a sedimentao de uma cultura empresarial e o fortalecimento do esprito de equipa entre os colaboradores. No Grupo CTT, estes instrumentos esto focalizados e orientados para: o grupo/empresa em que se pretende criar um quadro de conhecimento e referncia organizacional nico e comum a todos os trabalhadores uma viso conjunta, suportada em elementos que corporizam a cultura do Grupo como a misso, a viso, os valores, a estratgia, as polticas, os princpios, a diversidade dos negcios, os clientes, as reas funcionais, os processos, os objectivos, etc.; a equipa em que se pretende, alm do conhecimento pessoal e prossional dos seus elementos e das suas funes, a apropriao e partilha de objectivos prossionais comuns (coerentes, integradores e interiorizados), mtodos e uxos de trabalho, permitindo encorajar uma atitude de ampla interaco, interdependncia e alinhamento interno prpria equipa e desta com outras (promoo e desenvolvimento de equipas pluridisciplinares, equipas interdepartamentais e equipas por projectos). 3. Um dos desaos mais aliciantes da Gesto de RH consiste em proporcionar a todos os prossionais e colaboradores oportunidades para anteciparem os desaos que o Grupo CTT tem que vencer nos prximos anos e, em particular, a investirem no desenvolvimento das suas competncias transversais e estratgicas que a sociedade e os novos negcios lhes exigiro dentro dos prximos anos. fulcral estimular a realizao de balanos de competncias e de diagnsticos ao estado das competncias necessrias no futuro. O facto de os trabalhadores serem desaados a assumirem um papel central neste processo constitui uma oportunidade para olharem as mudanas como desaos de desenvolvimento e no como ameaas.

4. Uma Gesto de Recursos Humanos assente num Modelo de Gesto pelas Competncias permitir identicar, desenvolver e potenciar as competncias estratgicas e crticas que capitalizem o desempenho de cada funo no Grupo e do negcio, promovendo um esprito de contnua aprendizagem e de autodesenvolvimento. Pretende-se adequar as competncias, qualicaes e trajectrias prossionais dos trabalhadores no sentido da competitividade e sustentabilidade das empresas, apostando na requalicao, no alinhamento e no ajustamento das energias empreendedoras de talentos. A implementao deste modelo e a promoo do autodesenvolvimento proporcionar necessariamente a descoberta de competncias escondidas (comportamentais, tcnicas e de gesto) que, no obstante poderem no ser consideradas crticas para o negcio, podero permitir ao colaborador a sua utilizao numa situao de reforma. de referir as competncias transversais enquanto elementos motrizes de elevada responsabilidade social e que podem ser capitalizadas ao servio da sociedade durante a reforma. Por outro lado, a gesto de RH encontra-se dotada de mtodos e ferramentas de outplacement que permitiro ajudar a quem se reforma continuar uma vida activa, motivadora, embora j no no contexto de uma relao laboral. 5. No mbito da responsabilidade social do Grupo CTT destacam-se as seguintes aces/projectos: Projectos de luta contra a pobreza e a excluso social, iniciado em 2008 e que se prolonga por todo o ano de 2010 Ano Europeu da Luta Contra a Pobreza e Excluso Social. Apoio aos desempregados de longa durao: organizaram-se de Bragana a Faro, em parceria com os Centros de Emprego e a Fundao INATEL, aces de formao em microinformtica frequentadas por 150 desempregados. Pai Natal Solidrio iniciativa que visa apoiar as crianas desfavorecidas. Voluntariado Foram consolidadas as regras de voluntariado que permitem aos voluntrios inscritos a participao em iniciativas constantes do plano de voluntariado, com cedncia de tempo por parte da empresa at 16 horas por trabalhador. A campanha anual Somar Para Dividir, que angariou este ano no s roupa, mas tambm livros e brinquedos, junto de todos os trabalhadores e distribuiu a 21 instituies de solidariedade social do Continente, Aores e Madeira.

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Patrocnios No mbito da responsabilidade social, a empresa elegeu para apoio mais de trs dezenas de iniciativas que corporizaram aces de solidariedade social e de ajuda a grupos carenciados ou de risco (inclui apoio ao Centro de Desporto, Cultura e Recreio do Pessoal dos Correios). Destacam-se os patrocnios no mbito da solidariedade, da integrao social, sade e cidadania, mecenato desportivo, mecenato cultural, mecenato ambiental e biodiversidade e ajuda ao desenvolvimento.

que depende, em grande medida, da existncia de uma cultura organizacional orientada para os objectivos, que fornece aos colaboradores as ferramentas necessrias prossecuo da sua satisfao e realizao pessoais. 2. A Lus Simes composta por um quadro multidisciplinar de cerca de 1800 colaboradores directos em Portugal e Espanha. Tendo em conta a nossa actividade transporte e logstica , existe necessidade de recrutar colaboradores com os mais diversos pers para ocuparem cargos em reas como gesto e planeamento, mas tambm armazm ou transporte. Assim, torna-se imperativo conseguir estabelecer pontes entre os diversos pers existentes na organizao, garantindo que todos partilham dos mesmos valores organizacionais. O papel da equipa de recursos humanos essencial para potenciar a construo desse sentimento de pertena e partilha entre colegas de trabalho. O fortalecimento do esprito de equipa ser tanto melhor conseguido quanto a equipa de recursos humanos conhecer o perl dos colaboradores e souber implementar estratgias que permitam que todos partilhem objectivos comuns. Em suma, o constante reforo do esprito de equipa parte integrante da nossa cultura organizacional conducente a grupos de trabalho melhor preparados que potenciam sinergias e a partilha do conhecimento em prol de objectivos comuns. 3. A mudana deve ser apresentada aos colaboradores como uma possibilidade de crescimento e no como uma imposio ou obrigao. A resistncia a essa mudana deve ser combatida com planos de formao capazes de responder s necessidades subjacentes ao desempenho das novas funes ou tarefas e pelo estabelecimento de objectivos ajustados s novas necessidades. Mais uma vez, tambm no caso da mudana a cultura organizacional desempenha um papel de destaque. Se toda a empresa pratica uma cultura avessa mudana, dicilmente consegue que os seus colaboradores mudem. Numa empresa como a Lus Simes, que se pauta pelo incentivo criao e inovao, a mudana uma varivel presente na cultura organizacional. Este papel de destaque da inovao nos processos de gesto da empresa assume uma importncia fulcral no desenvolvimento de uma cultura de mudana. Por outro lado, a dinmica dos mercados onde actuamos impulsiona os comportamentos de mudana enquanto requisito fundamental para que se atinjam posies de destaque nesses mesmos sectores. A busca constante de antecipao das necessidades dos nossos clientes tambm se converte numa excelente alavanca para a implementao de prticas inovadoras.

LUS SIMES (Dr. Miguel Andrade) 1. A motivao nas empresas da responsabilidade de vrios intervenientes. Gesto de Topo, Recursos Humanos e colaboradores, todos tm um papel determinante no estabelecimento e cumprimento de metas. A existncia de uma cultura organizacional que valoriza o alcance de objectivos concretos e motiva os colaboradores para atingi-los essencial para que as metas estabelecidas sejam realmente alcanadas. Esta uma realidade que vlida tanto para os objectivos de negcio estipulados para a empresa, mas tambm para os objectivos de realizao prossional ambicionados pelos colaboradores. Ao facultar aos colaboradores ferramentas para alcanarem os objectivos de negcio, a organizao est simultaneamente a incentivar a aprendizagem, o conhecimento e o crescimento prossional e pessoal, reforando a empregabilidade. Contudo, para que possa existir uma situao win-win com base nestas premissas, necessrio que exista um real entendimento entre todas as partes. Cabe Gesto de Topo denir os resultados a atingir, direco de Recursos Humanos denir sistemas e processos que possibilitem s pessoas a persecuo dos objectivos ambicionados e aos colaboradores implementar mtricas que facilitem atingir as metas e promovam o crescimento prossional e pessoal. Podemos armar que a motivao para se alcanarem essas metas um trabalho de equilbrio entre as diferentes partes e

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Uma das estratgias adoptadas pela Gesto de Recursos Humanos no sentido de sensibilizar os seus colaboradores para a mudana compreende o desenvolvimento de mtricas de aferio da capacidade de inovao e respectiva incluso no prprio processo de gesto de performance, ajudando as pessoas a evidenciarem este tipo de comportamentos. Assim, entendemos a gesto do conhecimento como o principal contributo da direco de Recursos Humanos para o estmulo inovao por via do incremento dos comportamentos de mudana direccionados para criao de valor para os diversos intervenientes da nossa rede organizacional. 4. Os Recursos Humanos desempenham um papel fundamental no novo projecto de vida que a situao ps-carreira. O processo de transio da vida activa para a situao de reforma carece de uma preparao atempada que contempla diversas variveis. Assim, o apoio prestado pela organizao contempla todo o processo de acesso reforma (por exemplo, condies, clculo do valor da penso), desenvolvimento de aces que visam transformar a nova situao de reforma num processo produtivo (por exemplo, actividades de voluntariado, estudos ou formao) e outras aces de ndole mais pessoal ajustadas a cada caso. rea de Recursos Humanos cumpre uma funo de suporte nova realidade, desde o momento de preparao e transferncia de responsabilidades, funes e tarefas at integrao numa nova realidade. O objectivo da empresa reunir condies para que, nesta nova etapa, o colaborador atinja a harmonia a nvel afectivo, familiar, emocional e prossional. 5. A promoo da cidadania interna e externa concretizada da seguinte forma: promovendo uma aproximao crescente comunidade atravs de uma estratgia de mecenato e apoio a iniciativas de cariz social; apoiando instituies, organizaes e projectos de interesse pblico, disponibilizando capacidades tcnicas, recursos humanos e nanceiros; incentivando a cidadania dos seus colaboradores, promovendo a sua sade e investindo em parcerias que os beneciem.

PT PORTUGAL TELECOM (Dr. Margarida Morais) 1. A Gesto dos Recursos Humanos de uma empresa uma tarefa complexa que no dever ser imputada a uma direco especca, mas sim a todos os que lidam com outras pessoas ou equipas. Claro que a existncia de modelos que orientem os colaboradores no seu ciclo de vida dentro da empresa muito importante, mas a garantia da implementao desses modelos determinante na sua motivao. Um colaborador que se sinta integrado, til e tratado com justia um colaborador motivado. 2. Numa perspectiva de direco, a GRH detm o conhecimento sobre o status da cultura e do esprito de equipa (quer pelos tradicionais estudos de clima, quer pelo contacto directo com os colaboradores, quer pela proximidade com os directores das reas de negcio). Tem tambm o know-how tcnico para perceber os pontos nevrlgicos com maior impacto de actuao. A GRH dever ser capaz de propor aces que actuem sobre esses pontos, apresentando os resultados esperados e desenvolvendo aces que garantam implementaes de sucesso.

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3. A GRH tem, neste caso, um papel de apoio muito importante. Em primeiro lugar, cabe GRH sensibilizar a organizao para a resistncia esperada e antecipar os maiores focos disruptivos. Em conjunto com a gesto de topo, dever levar a cabo aces preventivas que minimizem tais situaes (ex.: envolvimento em grupos de trabalho, atribuio de responsabilidades especcas). Em segundo lugar, dever ser a GRH a apoiar estas mudanas, quer pela identicao de necessidades de formao, quer pela identicao de novas oportunidades dentro da organizao (mobilidade interna), quer pelo acompanhamento daqueles cujas expectativas a empresa no conseguir satisfazer. A GRH deve aos colaboradores a transparncia da comunicao e a demonstrao do respeito que a empresa tem pelo trabalho realizado pelos seus colaboradores. 4. Atravs de um acompanhamento mais personalizado, a GRH pode antecipar situaes de maior insegurana ou psicologicamente mais complicadas. Sempre que possvel, nestas situaes os interlocutores devem ser distintos (um focado nas condies e logstica de sada e outro no apoio de cariz mais psicolgico), para que o colaborador no percepcione inuncias de uma situao na outra. 5. A PT tem na rea da responsabilidade social um papel incontornvel ao nvel social, cultural, econmico e tecnolgico, contribuindo para a promoo do bem-estar e do desenvolvimento socioeconmico do pas. Ao promover uma cultura de rigor, de exigncia e de inovao, a PT contribui para fomentar a criao de uma conscincia colectiva responsvel a todos os nveis e indutora de comportamentos que promovem a sustentabilidade da sociedade no seu todo. Neste contexto, os projectos que a PT desenvolve no mbito social so diversicados e abordados quer na perspectiva interna quer na externa. No mbito da Responsabilidade Social Interna, a PT desenvolve o programa Consigo que incorpora diversas iniciativas cujo objectivo aumentar o sentimento de pertena PT e promover o apoio, optimismo e bem-estar dos seus colaboradores. Este programa transversal a todas as empresas do Grupo PT em Portugal e assenta em quatro pilares, CRESCER, APOIAR, ACO, CELEBRAR, os quais englobam iniciativas prprias e muito diversicadas. No mbito do CRESCER, so desenvolvidas iniciativas que se destinam a lhos de colaboradores PT e que visam incentivar o desenvolvimento acadmico.

Quanto ao APOIAR, a PT disponibiliza um canal de aconselhamento e ajuda aos colaboradores com fragilidades pessoais, normalmente com problemas de sade e diculdades econmicas, e promove aces de formao social e outras aces de voluntariado em famlia. No ACO, a PT dinamiza iniciativas desportivas, culturais e de bem-estar que permitem aos colaboradores reforarem o esprito de equipa e manterem uma vida mais saudvel fsica e culturalmente tambm em famlia. No CELEBRAR so promovidas iniciativas que marcam alguns momentos especiais na vida dos colaboradores e suas famlias. Na dimenso externa enquadram-se, entre outras, um grande nmero de iniciativas desenvolvidas e apoiadas pela Fundao Portugal Telecom, fundamentalmente nos domnios da Educao/Literacia, Sade e Incluso Digital de Pessoas com Necessidades Especiais. Em cada um destes domnios a fundao estabelece parcerias com instituies de referncia e desenvolve projectos que possam ser valorizados com o seu know-how e os meios de que dispe relacionados com as tecnologias de informao e comunicao. O Voluntariado Empresarial constitui tambm uma importante rea de interveno que por excelncia aproxima os dois pblicos, o externo e o interno. Como exemplo disso a PT tem os programas Aurora, Mo na Mo e Partilhar. No Programa Aurora, os colaboradores tm a possibilidade de at 5 dias por ano, durante o horrio normal de trabalho, participarem em projectos de desenvolvimento social sem perda de retribuio ou reexos na assiduidade. As aces do Mo na Mo esto direccionadas para Instituies Privadas de Solidariedade Social e Misericrdias, bem como para estabelecimentos hospitalares e de ensino pblicos que actuem na rea dos cidados vtimas de excluso social. O Projecto Partilhar prev a disponibilizao de equipamento informtico e a realizao de aces de formao a jovens e idosos apoiados pela Santa Casa da Misericrdia de Lisboa.

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Uma histria da Gesto dos Recursos Humanos

Por: Jorge Marques Ex-presidente da APG, Administrador de Empresas, Docente Universitrio Ilustraes: Paulo Cintra

A primeira razo do ttulo deste artigo tem sobretudo a ver com a ideia de que no haver apenas uma histria para a Gesto dos Recursos Humanos em Portugal. Ela ser diferente consoante se tenha trabalhado numa grande empresa privada portuguesa, numa empresa pblica, numa multinacional, numa PME ou na administrao pblica. Costumo dizer que neste pequeno pas sempre coexistiram e coexistem vrias formas, vrios modelos, o melhor e o pior do que comparativamente se pratica noutros pases. No existiu e no existe, por isso, um modelo de Gesto de Recursos Humanos portugus. No entanto, possvel traar as linhas mais determinantes, alguns movimentos e prticas, mas ainda assim tero sempre um cunho de experincias e de vivncias pessoais

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1. As origens Penso que podemos comear a falar da Gesto de Recursos Humanos enquanto disciplina organizada com a Revoluo Industrial, mas sobretudo com o taylorismo a que viemos a chamar a OCT Organizao Cientca do Trabalho. Podemos por isso dizer que, na sua essncia, a Gesto dos Recursos Humanos lha j do sculo XX. Desta teoria, cujo objectivo era a necessidade de um enorme salto de produtividade, marcam-nos sobretudo trs aspectos importantes: Porque no havia qualicao para a indstria, nem tempo para a formao das pessoas que vinham da agricultura, o trabalho teve que ser organizado em pequenas parcelas, a chamada grande diviso do trabalho. Isto resultava, na prtica, de que cada posto de trabalho realizava um reduzido nmero de pequenas tarefas na cadeia de produo. Resolvia-se assim a falta da formao, j que pouco tinha que se ensinar s pessoas. Um segundo aspecto tinha a ver com a separao clara entre pensamento e execuo. Nas paredes das fbricas era muito habitual existirem cartazes onde se lia: No s pago para pensar, h outros que so pagos para isso. Isto signicava que a execuo do trabalho no era inteligente, era meramente mecnica. As pessoas eram partes de um sistema mecnico e, como tal, peas que se podiam substituir com facilidade. O terceiro aspecto a separao entre chefes e subordinados, uns do lado dos pensantes e outros do lado dos executantes, controlo e execuo. Vm daqui algumas anedotas que ainda hoje se contam como, por exemplo, o chefe no est a ler o jornal, est a estudar o jornal ou o chefe no est a dormir a sesta, est a reectir. importante marcar este perodo no porque Portugal tenha sido um bom ou mau exemplo do taylorismo; ele quase no existiu porque tambm a nossa indstria era fraca. Parece que o primeiro registo do taylorismo em Portugal aconteceu atravs de um mdico que estudava este mtodo de organizao do trabalho para integrar decientes no mundo do trabalho. Mas se por um lado as nossas experincias prticas do taylorismo no foram frteis no terreno, a verdade que a gesto das nossas organizaes e empresas herdou um pensamento do mesmo tipo aplicado gesto das pessoas. A Gesto dos Recursos Humanos encontra-se ainda hoje muito marcada por estes traos, que no momento presente devem ser considerados defeitos graves. E graves porque j no temos o problema de que as pessoas vm da agricultura sem formao, as pessoas vm das escolas, e tambm porque a palavra de ordem de hoje contrria de antigamente. Actualmente todas as pessoas tm que pensar no seu trabalho, seja o contnuo ou o presidente do conselho de administrao. Nesse sentido, ca-

ram completamente desfocadas at hoje as funes das cheas e a precisarem de uma reconverso profunda no sentido do desenvolvimento da liderana. Se quisermos ter alguma honestidade intelectual, podemos seguramente dizer que o principal problema da Gesto dos Recursos Humanos em Portugal ainda hoje a mudana do conceito e prtica da chea para a liderana efectiva. E a questo simples de equacionar: trata-se de uma mudana onde, pelo menos, o chefe no se impe mas aceite e reconhecido, trata-se de uma mudana onde o chefe j no mais o nico inteligente mas reconhece a inteligncia dos outros e sabe aproveit-la no sentido dos resultados, uma mudana onde o chefe parte da equipa e primeiro responsvel pelos erros dessa equipa.

2. Principais fases de evoluo H quem argumente que a Gesto de Recursos Humanos evoluiu em funo das correntes prossionais que a detiveram nas organizaes. Primeiro os militares para porem o pessoal na ordem, depois os engenheiros pela fora com que geriam as fbricas e a produo, mais tarde os advogados quando se comeou a negociar contratao colectiva com os sindicatos, depois os economistas, gestores e posteriormente as cincias sociais. Formaes em gesto e Gesto dos Recursos Humanos s aparecem nos anos 80. Embora eu pense que esta verso dos acontecimentos tem algum peso, ela tem tambm algumas decincias, porque desde essa poca at aos nossos dias convivem nesta funo todo o tipo de formaes e a maior parte das vezes a qualidade dessa gesto no est directamente ligada com a formao acadmica dos seus titulares. H, no entanto, uma marca terrvel que comea j nos anos 50/60 e que tem a ver com a incapacidade de viso e de gesto dos responsveis pelas empresas, no esquecendo que a maioria no tinha qualquer formao em gesto. Tradicionalmente acontecia que uma boa parte dos chamados chefes ou directores de pessoal eram prossionais, sobretudo engenheiros que tinham fracassado na sua prosso. Se no faz bem o seu papel como engenheiro, ento vai para director de pessoal. Este foi um erro que nos saiu muito caro!

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histria e cultura

Uma outra leitura tem sido feita na perspectiva dos ciclos do tempo numa periodicidade de dez anos. Esta leitura remete-nos para meados dos anos 50, momento em que se comeam a movimentar os prossionais desta funo empresarial. De uma maneira geral, a chamada Funo Pessoal nasce no interior das direces administrativas e nanceiras, constituindo-se como um servio e na maior parte dos casos apenas uma seco. Tratava das questes do processamento salarial, questes do foro jurdico-laboral e relacionamento com as entidades ociais. Infelizmente, em muitas empresas ainda hoje isto assim. sobretudo nos anos 60 que emergem com mais fora as chamadas direces de pessoal com grande autonomia e iniciando um conjunto de tcnicas especcas no recrutamento e seleco, avaliao, formao. Portugal vive nesta poca um perodo especial, com uma boa parte dos jovens a partirem para a Guerra Colonial. H falta de cheas intermdias e quadros mdios. nesta altura que aparece, e de uma forma muito relevante, o IFPA para o Aperfeioamento Prossional, com tal qualidade que os formandos pouco tempo depois de acabarem os cursos emigravam para os pases europeus. tambm neste perodo, em 1964, que nasce a Associao dos Prossionais da Gesto de Pessoal, hoje APG, mas que na poca se chamou APDCP Associao Portuguesa dos Directores e Chefes de Pessoal. Esta associao haveria de marcar os saltos qualitativos da Gesto de Pessoal no nosso pas. Os contactos internacionais multiplicam-se e Portugal actualiza-se com o melhor que se faz na Europa. Algumas grandes empresas portuguesas tambm enviam os seus quadros superiores para universidades estrangeiras. Os anos 70 comearam com uma grande evoluo das tcnicas de gesto de pessoal e logo em 1973 realizado em Portugal o VI Congresso Europeu de Gesto de Pessoal. Foi na Gulbenkian e abordava temas como a Evoluo da Funo Pessoal e a Participao dos Trabalhadores nas Empresas. Este ltimo tema foi polmico e movimentou a polcia poltica para as salas da Gulbenkian. O encontro foi notcia e chegou a realizar-se na RTP uma mesa-redonda, mas no entanto o programa acabou por no ir para o ar porque a Censura no deixou e foi substitudo pelo Bucha & Estica. Portugal foi pela primeira vez Presidente da Associao Europeia da Gesto de Pessoal. O 25 de Abril de 1974 trouxe algumas movimentaes a esta funo e s empresas de uma maneira geral. Muitas das tcnicas utilizadas foram contestadas pelos representantes dos trabalhadores, nomeadamente o recurso a testes na seleco, a avaliao de desempenho e de uma maneira geral a autoridade de todas as cheas. A contestao s cheas acabou com alguns saneamentos, questo que durante muito tempo tornou demasiado fraca a

sua interveno. Durante muitos anos esta fragilidade sentiu-se e eu diria que nunca mais nada foi igual. Entramos nesta altura numa fase de grandes negociaes colectivas, de muita legislao e aparecimento nas grandes empresas pbicas do chamado Acordo de Empresa. Este Acordo de Empresa acabaria por regular uma boa parte da Gesto de Pessoal. tambm nesta altura que a Associao se renova e introduz o conceito de recursos humanos, passando a chamar-se APGTRH Associao Portuguesa dos Gestores e Tcnicos de Recursos Humanos. Nos anos 80 h um enorme salto qualitativo na Gesto dos Recursos Humanos e no h diferena entre o que fazemos e o que faz o resto do Mundo. A APGTRH traz a Portugal todos os assuntos da moda e em 1986 recebe Herzeberg, um dos pais das teorias da motivao, que apresenta o tema Inovar onde est a paixo? A gesto prossionaliza-se com os primeiros cursos, ps-graduaes e MBA. No domnio da Gesto dos Recursos Humanos tambm comeam a aparecer os primeiros licenciados especcos nesta matria. Os anos 90 voltam a trazer a Portugal um Congresso Europeu e assumimos de novo a presidncia europeia. Da discusso tcnica da interveno da Gesto dos Recursos Humanos passamos a uma discusso sobre o posicionamento estratgico desta funo empresarial. As relaes internacionais intensicam-se e o mundo torna-se cada vez mais plano aquilo que fazemos em Portugal semelhante ao que se faz no resto do Mundo. 3. Situao actual Em 2007, antes do incio da crise actual, foi realizado um estudo de nvel europeu atravs de uma parceria entre a Associao Europeia para a Gesto das Pessoas e a consultora internacional BCG. Tratou-se do primeiro estudo feito com esta dimenso e no qual se procurava saber quais os tipos de preocupaes, prticas e perspectivas para o horizonte de 2015. Aquilo que o estudo salientou com mais acuidade foi uma grande necessidade da Gesto de Recursos Humanos investir na gesto de talentos, na gesto da demograa, na gesto da mudana e cultura das empresas e na gesto da relao vida/trabalho. Com alguma diferena entre os pases europeus, apesar de tudo salientava-se uma grande comunho de preocupaes, sendo que a gesto dos talentos aparecia em todos os pases sempre em primeiro ou segundo lugar. No ano seguinte este estudo foi realizado a nvel global e com o mesmo tipo de preocupaes. Nos seus resultados salientavam-se a gesto dos talentos, a gesto da relao vida/trabalho, gesto da mudana e cultura das empresas, gesto da demograa, desenvolvimento da liderana, ser uma organizao que aprende e gerir a globalizao.

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Ainda em 2009 e com a crise em pleno, foi repetido o estudo europeu e as alteraes foram ligeiras. As preocupaes situavam-se na gesto dos talentos, desenvolvimento da liderana, planeamento da fora do trabalho, gesto da mudana e cultura das empresas, gesto da performance da fora de trabalho e ser uma organizao que aprende. Vericam-se aqui duas tendncias interessantes: a primeira de que na Europa de 2009 as preocupaes aproximam-se da problemtica global e, em segundo lugar, caem algumas das preocupaes sociais para emergir o reforo da liderana e a gesto planeada da fora de trabalho. 4. Quanto ao futuro? A Gesto dos Recursos Humanos ser cada vez mais um instrumento importante da estratgia das empresas, salientando-se na sua actuao o desenvolvimento dos talentos e o fazer emergir uma nova cultura de gesto e liderana. Finalmente as pessoas sero mesmo o factor distintivo das empresas e vo ser geridas enquanto tal. Vamos assistir a alguns paradoxos como o aumento de desemprego, por um lado, e uma enorme quantidade de postos de trabalho por preencher, ou seja, o mercado de trabalho no est, nem estar, preparado para os desaos futuros e de mbito global.

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gesto

Recursos Humanos: futuros e aquisies

Por: Jos Vicente Ferreira Gestor e Docente Universitrio, Membro do Conselho Editorial da revista Dirigir Ilustraes: Paulo Cintra

volvente e nas organizaes, isto , no mercado, nos clientes e na concorrncia, cada vez mais sujeitos a rpidos nveis de incerteza. A melhor forma de fazer acontecer esta reexo consiste em analisar e discutir sobre realidades empresariais, concretas, que possibilitem desenvolver nas pessoas as seguintes atitudes: Aberta incerteza e ao sentido de risco. Capacidade de observao. Posicionamento estratgico. Leitura dos factos signicativos. Responsabilidade na gesto empresarial. Envolvimento das pessoas/RH capazes de, em cada momento, saberem desenvolver o quadro de Referncia Organizacional que garanta o futuro das empresas (ver Figura 1).

Figura 1 Quadro de referncia organizacional MISSO LGICA DE MERCADO Os tempos no vo nada fceis. Todavia, em tempos difceis que as pessoas podem fazer a diferena pela criatividade e inovao e pela iniciativa e valor que podem acrescentar s suas empresas, sociedade e, obviamente, a si prprias. Em tempos de mudana acelerada so visveis as rupturas que acontecem nas sociedades, nos mercados e no mundo globalizado dos negcios. neste contexto que as pessoas ganham importncia pois so elas que, atravs das suas capacidades, ajudam a criar as condies indispensveis para o sucesso e sobrevivncia das organizaes. So os recursos humanos/pessoas que criam as vantagens competitivas que vo permitir s empresas construrem as suas estratgias ganhadoras. Ora, falar de estratgia signica falar de FUTURO e de pessoas capazes de o desenharem medida das novas circunstncias que se recriam a cada instante num qualquer canto deste Mundo globalizado. Neste sentido tem que ser desenvolvida, ao nvel das pessoas, uma prtica de reexo sobre o que vai acontecendo no meio enForma como a organizao se posiciona no mercado para satisfazer as necessidades dos clientes Porque existimos/o que somos

OS MECANISMOS DE GESTO

ESTRATGIA DE ACTUAO

VISO LGICA DE FUTURO

Directamente ligada s suas competncias tcnicas globais O que queremos ser no futuro

SERVIOS/PRODUTOS

VALORES LGICA SOCIOCULTURAL

Principios que regem o funcionamento da organizao/ cultura Como somos

PLANO DE NEGCIOS

SISTEMA DE CONTROLO/ RESULTADOS

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gesto

Todavia, falar de toda esta realidade signica ser portador das ideias de estratgia/projecto/planeamento que determinem a direco a seguir, traduzida em objectivos denidos para tempos (in)certos. E aqui surge como complemento a ideia do timoneiro capaz de LIDERAR pessoas, ideias, recursos diversos, tecnologias, tempo e conhecimento que permita responder com mais inovao s mudanas que surgem por todo o Mundo. Todo este PROCESSO a que vamos chamar Ciclo de Gesto (ver Figura 2) que ir determinar quem vai ser capaz de responder com produtos/servios, numa escala de dimenso global, s necessidades dos mercados.

Figura 2 Ciclo de gesto estratgica ESTRATGIA PLANEAMENTO ESTRATGICO Reviso dos planos forecasts SISTEMA DE INFORMAO PARA GESTO Reunies... de avaliao da actuao Relatrios mensais trimestrais ESTRUTURAS PROCESSOS TECNOLOGIAS SO AS PESSOAS E AS SUAS COMPETNCIAS QUE: Acrescentam valor Criam vantagens Tomam decises Constroem resultados SO AS PESSOAS QUE CONCRETIZAM A ESTRATGIA
cu A rto rtic /m ula d io o pra zo

PLANEAMENTO OPERACIONAL

O Futuro Inventa-se (Editora Objectiva), diz Antnio Cmara neste seu livro que se recomenda a quem queira ter um futuro criativo e empreendedor. Mas para se entrar nesta atitude preciso gostar de vencer desaos e nunca se contentar com a ditadura do presente, por mais cmoda que seja. Combater o comodismo ser capaz de fazer hoje o que preciso para o amanh em vez de se limitar a continuar a fazer hoje o que j fazia ontem. Questionar o presente, colocar questes e procurar respostas actualmente uma questo de sobrevivncia. Como refere Antnio Cmara no livro referido, ... os programas mais inovadores procuram seguir a teoria da imerso. Isto signica que as pessoas so encorajadas a colaborar entre si e continuamente estimuladas a analisar, sintetizar, criticar e criar. E desta forma que vamos aprender a pensar diferente procurando solues diferentes para situaes diferentes. Ora, toda esta maneira de pensar o futuro passa exactamente por uma questo de atitudes, traduzidas na forma criativa de pensar largo, longe e diferente, sabendo que o tempo um grande inovador... desde que o saibamos gerir. Naturalmente que o passo seguinte arquivar a Cultura de Tarefas, ainda demasiado visvel em muitas organizaes, e desenvolver uma Cultura de Projecto que fomente a diferena e a consequente inovao. Vale a pena caracterizar, para melhor entender o que venho referindo, cada uma destas ideias de cultura. A Cultura de Tarefas caracteriza-se por: Cumprimento de rotinas/responder a situaes alinhadas com as regras em vigor. Desvalorizar os fenmenos de mudana. Forte sentido hierrquico. Ideia de ordem estrutural... permanente. Sentimento de indiferena. No haver preocupao com os custos. Insensibilidade a prazos.

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Isto signica que as pessoas so meros seguidores de regras, esto sempre bem e por isso limitam-se a assegurar a continuidade de rotinas. Isto , na prtica as pessoas no prestam ateno ao que no est de acordo com o paradigma cultural vigente e por isso continuam a realizar exactamente aquilo que realizaram no dia anterior, assegurando o passado. A Cultura de Projecto caracteriza-se por: Clima de conana/vale a pena pensar diferente e criar valor. Criatividade. Preocupao com custos/custo-benefcio. Optimizao de recursos/responsabilidade e ecincia. Procura de solues. Envolvimento e empenhamento. Resultados visveis e mensurveis. Isto signica que as pessoas so fazedoras de novas regras para responderem aos desaos que a mudana apresenta. A exibilidade das regras e das estruturas determina a capacidade de resposta. Convm acrescentar que a tendncia para respostas em tempo real. A prioridade , em termos de racionalidade econmica, garantir a sustentabilidade empresarial no tempo e no espao, o que signica que a empresa responde s expectativas/necessidades dos seus clientes criando e adaptando produtos e servios em circuitos dinmicos e inovadores. O futuro vai exigir lideranas capazes de desenvolverem as competncias das suas equipas de trabalho, o que implica transform-las em verdadeiros parceiros estratgicos dos seus negcios. Desta forma, os colaboradores vo percebendo que s sero actores de futuros se souberem ler e interpretar os factos signicativos da mudana e respectivos impactos econmicos, sociais e culturais traduzidos em produtos e/ou servios com valor acrescentado. O futuro, seja-me permitido algum humor, vai exigir uma CULTURA K.I.D.S. (keep it diferent stupid), naturalmente sempre como conselho para... terceiros.

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Estar preparado para estas novas realidades implica o gosto pelo conhecimento, o que supe um sistema de educao e formao capaz de se adaptar a tempo e horas velocidade das mudanas, transformando-as em respostas exveis e vantagens competitivas. difcil? impossvel? possvel? Num mundo globalizado, goste-se ou no, h sempre quem responda e ganhe vantagem. Claro que se colocam problemas de tica e disparidades sociais que os governos tm que saber combater. Todavia, a sobrevivncia empresarial s pode ser a prioridade e todos tm que compreender que esto no mesmo barco, para bem ou para mal... nestas circunstncias, sempre novas, que a estratgia e a liderana tm que saber denir para onde vo e como querem l chegar. Nestes cenrios, pouco simpticos mas realistas, que aquisies tero que ser pensadas e executadas?

So as pessoas que determinam as vantagens duma empresa, pois so elas que criam e inventam o futuro com o seu talento e o seu gosto de aprender sempre. As pessoas devem perceber que tm que saber fazer boas compras na bolsa de valores das competncias, nomeadamente a nvel de informao+conhecimento+criatividade+inovao+... visando criar um mix de valor acrescentado, visvel na sua forma de estar e agir, agora e sempre (ver Figura 3). Como nos tem sugerido a publicidade de um conhecido banco, aprenda o conceito de Gesto 360, isto , no seu trabalho posicione-se de maneira a conseguir ver tudo, mesmo tudo, o que se passa sua volta, e j agora ligue o GPS (ver Figura 4) e procure sempre respostas. Vai ver que o futuro est sua espera num qualquer canto do pas ou... do Mundo. Posicione-se e veja como da sua janela prossional sempre possvel ver mais qualquer coisinha...! E no acredite naquela ideia de que a curiosidade matou o bichano...!

Figura 3 Desaos muito pessoais RESPONDER A NOVAS REALIDADES/ SABER LER FACTOS SIGNIFICATIVOS GOSTO PELO CONHECIMENTO/APRENDER SEMPRE PERCEBER O QUE INTERESSA S ORGANIZAES DESENVOLVER COMPETNCIAS SOFT
Comunicao escrita: Gramtica Ortografia Interpretao Comunicao presencial: Discurso Capacidade para convencer Imagem Capacidade de liderana: Saber ver largo e longe Negociao Gosto por resultados Empreendedorismo e inovao Cultura de projecto tica e responsabilidade Gesto do tempo Trabalhar em equipa E tudo aquilo que crie mais valor

Figura 4 Gesto pessoal do sistema QUE POSICIONAMENTO? ENVOLVENTE GPS POSTO DE TRABALHO

ORGANIZAO

Como vemos o nosso posto de trabalho? Centrado em tarefas/rotinas a cumprir? Centrado em resultados visiveis, isto , avaliados? Como vemos a nossa organizao? Estamos alinhados com a misso, viso, valores e resultados? Como sentimos e analisamos a envolvente? Que valor tm os factos significativos?

QUE SENTIDO DE FUTURO...?

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Trabalhadores portugueses mais satisfeitos no local de trabalho

Por: Cludia Neves Investigadora na Unidade de Investigao Educao e Desenvolvimento; Faculdade de Cincia e Tecnologia, Universidade Nova de Lisboa Fotograas: Cludia Neves

Breve anlise dos dados de 2009 publicados pelo Observatrio Nacional de Recursos Humanos

O Observatrio Nacional de Recursos Humanos (ONRH) apresentou em Abril de 2010 um conjunto de dados relativos ao ano de 2009 (1) onde se analisam os nveis de satisfao, lealdade e envolvimento dos trabalhadores relativamente s organizaes onde trabalham. Os dados revelam que, em comparao com 2008, os Portugueses esto mais satisfeitos e apresentam maiores nveis de lealdade e envolvimento com as entidades empregadoras, o que pode ser um reexo do cenrio de crise mundial em que se vive, onde o vnculo laboral se tornou mais dbil e precrio.

O Observatrio Nacional de Recursos Humanos O Observatrio Nacional de Recursos Humanos (ONRH) foi criado em 2002 e uma entidade independente. Na sua base est um consrcio entre a Associao Portuguesa para a Qualidade (APQ), a Associao Portuguesa dos Gestores e Tcnicos dos Recursos Humanos (APG) e as empresas Qual e Qmetrics. O trabalho deste observatrio baseia-se, essencialmente, na recolha, organizao, tratamento e comparao de dados nacionais que respeitem aos Recursos Humanos em organizaes pblicas e privadas, tendo por base dimenses como a satisfao, a lealdade e o envolvimento dos colaboradores na organizao do trabalho. Anualmente, esta entidade apresenta um relatrio com os principais ndices e parmetros de monitorizao dos Recursos Humanos relativamente s empresas que integram o estudo, bem como alguns dos factores que inuenciam, ou no, as mudanas vericadas em cada ano. O relatrio inclui, tambm, sugestes para a melhoria de algumas reas com necessidades identicadas.

Introduo Desde Setembro de 2008 que o mercado internacional vive momentos de crise econmica que tem vindo a afectar as empresas e os trabalhadores de todo o Mundo. Portugal no excepo e a crise sentida de forma intensa na rea dos Recursos Humanos. Diariamente so anunciadas medidas de reestruturao das empresas que envolvem a reduo no nmero de trabalhadores e/ou nos seus benefcios. Esta conjectura criou um ambiente tenso e de insegurana na vida dos trabalhadores, com impactos na sua relao com o posto de trabalho.

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Portugueses mais satisfeitos com local de trabalho Em Abril de 2010 o ONRH apresentou os resultados agregados respeitantes ao ano de 2009 baseados num inqurito realizado a cerca de 44 398 trabalhadores pertencentes a 26 organizaes pblicas e privadas dos sectores da indstria, farmcia, distribuio e servios. De entre as vrias dimenses consideradas neste estudo, iremos apenas tecer algumas consideraes sobre os dados que se referem dimenso da satisfao, da lealdade e do envolvimento com o local de trabalho. Numa primeira anlise, o estudo revela que os Portugueses esto mais satisfeitos com o seu local de trabalho quando se comparam os dados de 2009 com os de 2008. No mesmo sentido, os dados referem que os nveis de lealdade e envolvimento relativamente funo laboral sofreram um aumento em 2009. No deixa de ser interessante vericar estes aumentos numa altura de crise, onde a insegurana e instabilidade face manuteno do emprego pode ser um dos factores com inuncia destes aumentos.

Portugueses com maiores nveis de lealdade e de envolvimento No ndice de lealdade tambm encontramos uma ligeira subida face a 2008, o que no de estranhar visto os nveis de satisfao anteriormente referidos terem um impacto directo nos nveis de lealdade. Nesse sentido, os trabalhadores mais satisfeitos so tambm os que so mais leais ao seu local de trabalho.

Figura 2. Evoluo da dimenso Lealdade (2002-2009). Fonte: Observatrio Nacional de Recursos Humanos, Relatrio de Resultados Nacionais Agregados de 2009.

Quer a dimenso da satisfao quer a dimenso da lealdade tm repercusses ao nvel do envolvimento dos trabalhadores. Tal como refere este estudo do ONRH, os trabalhadores com melhores expectativas relativamente organizao laboral em que esto inseridos so, tambm, os mais leais e mais satisfeitos, apresentando maiores nveis de envolvimento e dedicao mesma.

Figura 1. Evoluo da dimenso Satisfao (2002-2009). Fonte: Observatrio Nacional de Recursos Humanos, Relatrio de Resultados Nacionais Agregados de 2009. Figura 3. Evoluo da dimenso Envolvimento (2002-2009). Fonte: Observatrio Nacional de Recursos Humanos, Relatrio de Resultados Nacionais Agregados de 2009.

No que respeita satisfao, vericamos que os trabalhadores que apresentam nveis mais elevados so as mulheres jovens, com nvel de escolaridade relativamente baixo (at ao 2. ciclo do ensino bsico), que esto h pouco tempo a desempenhar funes no contexto organizacional e ocupam cargos de chea. este o perl dos trabalhadores mais satisfeitos com o seu trabalho. Em sentido oposto, podemos caracterizar o trabalhador mais insatisfeito como fazendo parte do grupo de trabalhadores mais velhos, do sexo masculino, com escolaridade de nvel superior que trabalha h mais de 20 anos na organizao e no ocupa um cargo de chea. Se nos questionarmos sobre os factores que tm um maior impacto na satisfao dos trabalhadores, vericamos que so dimenses como as expectativas em relao ao trabalho e o contexto da organizao que mais inuenciam o nvel de satisfao dos inquiridos.

Se desagregarmos os dados relativamente ao sector pblico e privado, vericamos que os trabalhadores do sector pblico esto mais insatisfeitos em 2009 relativamente aos dados de 2008. Com excepo das dimenses de qualidade, reconhecimento, recompensa e envolvimento, nas restantes dimenses consideradas pelo estudo os trabalhadores das entidades pblicas esto, de uma maneira geral, mais insatisfeitos. Esta insatisfao verica-se, principalmente, quando so inquiridos a respeito da poltica e da estratgia da organizao, das relaes com as cheas e em termos de lealdade. O sector privado apresenta uma tendncia inversa. Com excepo da dimenso da qualidade, o sector privado regista uma subida em todas as dimenses consideradas no inqurito, com destaque para a lealdade que foi a dimenso com uma subida mais signicativa.

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As razes apresentadas pelos trabalhadores do sector privado relativamente sua satisfao e lealdade prendem-se com o facto de receberem formao, com a prioridade em relao satisfao dos clientes e com a eccia no tratamento das reclamaes e na considerao relativamente opinio dos clientes. Para os trabalhadores do sector pblico, as razes que justicam a sua satisfao tm a ver com a oportunidade de participarem em actividades desportivas, culturais e de convvio e com a conscincia de que o seu vencimento relativamente melhor que no sector privado.

alterou as prioridades das empresas relativamente gesto dos seus recursos humanos. As medidas de reduo de custos e capacidade produtiva so as principais prioridades e a tendncia parece querer manter-se no futuro. Os especialistas na matria prevem o aumento das dispensas de trabalhadores, o congelamento de salrios e o corte dos benefcios laborais. As empresas que ainda no foram atingidas directamente pela crise esto j a tomar medidas preventivas no que respeita reduo de trabalhadores e ao abrandamento do investimento na formao prossional. Consideraes nais Sendo o contexto laboral uma das principais facetas da vida das pessoas, pela sua funo econmica, social e psicolgica interessante analisar como as preocupaes com o posto de trabalho se reectem na satisfao, lealdade e envolvimento com o mesmo. O facto das mulheres, os mais jovens e os menos escolarizados, e que esto h menos tempo no cargo prossional, serem os que referem ter maiores nveis de satisfao, lealdade e envolvimento pode ser um sinal que so estas franjas da sociedade as mais vulnerveis s situaes de precariedade, desemprego e inactividade, justicando assim o valor e a dedicao que atribuem ao posto de trabalho. Os trabalhadores do Estado reconhecem que a sua situao prossional mais estvel e favorvel relativamente ao sector privado, mas no entanto esto mais insatisfeitos. O sector dos servios aquele onde os colaboradores apresentam maiores ndices de insatisfao, lealdade e envolvimento, e so os trabalhadores da indstria farmacutica que, no geral, reconhecem ter melhores condies de trabalho. Estas tendncias analisadas pelo estudo do ONRH ilustram bem a complexidade que caracteriza o ambiente laboral que se vive na conjuntura actual. Perante a perda ou a ameaa de perder o emprego, muitas vezes h manifestaes, revoltas e greves, mas para os detentores de emprego fundamental manter o posto de trabalho e, mesmo sob presses constantes, o envolvimento, a satisfao e a lealdade podem ter impactos positivos, como ilustram os dados que analismos. Na verdade, apesar dos crescentes problemas continua a existir a necessidade humana bsica de trabalhar.

Figura 4. Comparao dos valores mdios das dimenses por sector de actividade. Fonte: Observatrio Nacional de Recursos Humanos, Relatrio de Resultados Nacionais Agregados de 2009.

Se considerarmos estes resultados por actividade prossional vericamos que os trabalhadores farmacuticos so os que apresentam nveis de satisfao mais elevados em todas as dimenses, em oposio ao sector dos servios que apresenta nveis mdios mais baixos. Portugal a par com as tendncias mundiais De uma maneira geral, os trabalhadores portugueses esto mais satisfeitos com o seu posto de trabalho em 2009 do que em 2008, mais envolvidos e mais leais. No entanto, quando inquiridos relativamente ao seu ordenado e com o reconhecimento no emprego, mostram-se mais insatisfeitos. Estas leituras ilustram o clima de crise que se vive, onde o posto de trabalho cada vez mais prezado dada fragilidade do mercado de trabalho, ao mesmo tempo que as medidas de conteno de gastos se reectem nos vencimentos e na progresso na carreira. Em comparao com os restantes pases do Mundo, as tendncias portuguesas no fogem regra. Um estudo global da Mercer denominado Leading Through Unprecedent Times realizado em Maio de 2009, que integra respostas de mais de 2100 empresas de mais de 90 pases (22% dos quais da Europa), refere que a principal preocupao dos trabalhadores mundiais o impacto negativo da economia na empresa em geral. Este estudo revela ainda que a segurana no emprego est no topo da lista das preocupaes dos trabalhadores. Esta preocupao tem razo de ser visto que, de acordo com os dados do Barmetro de Recursos Humanos em Portugal, a crise

NOTA 1 Para mais informaes consultar o site do Observatrio Nacional de Recursos Humanos http://www.onrh.org/

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Comisso Europeia incentiva ensino e formao prossionais

Por: Nuno Gama de Oliveira Pinto Investigador e Conferencista Snior (UE/Team Europe UNL); Consultor de Empresas Fotograa: Plinfo Informao, Lda.

Queremos transformar a imagem do sector do ensino e formao prossionais na Europa para o tornar mais pertinente para as realidades de hoje. Este sector constitui um elo de ligao fundamental entre os mundos da educao e do trabalho. No actual clima econmico, mais importante do que nunca juntarmos os nossos esforos a m de tornar essa via de ensino mais atractiva para os aprendizes, os estudantes e para quem quiser melhorar as suas competncias, declarou a comissria europeia responsvel pela Educao, Cultura, Multilinguismo e Juventude, Androulla Vassiliou. Em mdia, cerca de 50% dos estudantes europeus do terceiro ciclo do ensino bsico escolhem a via do ensino e formao prossionais. Contudo, reconhece a Comisso Europeia, este sector precisa de ser modernizado para se tornar uma opo mais atractiva e de elevada qualidade, de modo a proporcionar aos jovens as competncias certas para encontrarem um emprego adequado e, aos adultos, uma oportunidade de actualizarem as competncias ao longo da sua vida. A Comisso pretende, assim, incentivar mais pessoas a optarem pelo ensino prossional a m de melhorar a qualidade da oferta de formao e facilitar a mobilidade entre empregos e pases.

Procurando dar um novo impulso cooperao europeia no domnio do ensino e formao prossionais para apoiar a Estratgia Europa 2020 (cf. artigo publicado no nmero anterior da revista Dirigir), o plano aprovado pela Comisso Europeia visa: Assegurar um acesso formao e s qualicaes exvel e aberto em todas as fases da vida. Promover a mobilidade a m de facilitar a aquisio de experincia no estrangeiro ou num sector diferente da economia. Assegurar a maior qualidade possvel da educao e da formao. Proporcionar mais oportunidades aos grupos desfavorecidos, como aqueles que abandonaram precocemente o sistema escolar, as pessoas pouco qualicadas ou desempregadas, as oriundas da migrao e as pessoas com decincia. Desenvolver o esprito criativo, inovador e empreendedor nos estudantes. Em Dezembro, Androulla Vassiliou e os ministros responsveis pelo pelouro do ensino e formao prossionais dos pases da Unio Europeia reunir-se-o com os representantes dos empregadores e dos sindicatos em Bruges, na Blgica, para denirem uma agenda ambiciosa de modernizao para os prximos dez anos, assim como objectivos de mais curto prazo que sero regularmente revistos.

O texto integral da comunicao apresentada pela Comisso Europeia (Dar Um Novo Impulso Cooperao Europeia no Domnio do Ensino e Formao Prossionais para Apoiar a Estratgia Europa 2020) poder ser consultado em: http://ec.europa.eu/education/vocational-education/doc/com296_en.pdf

SABIA QUE...

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Reformei-me. E agora?
Por: Carlos Barbosa de Oliveira Jornalista Ilustraes: Paulo Buchinho

Enfrentar a reforma no , hoje em dia, o bicho-de-sete-cabeas de outros tempos. Actualmente, quando se chega idade da reforma h sempre um mundo de projectos para concluir, tempo para cuidar de ns e, no raras vezes, um esprito empreendedor que estimula a realizao de paixes antigas

Jos Saramago disse um dia, numa entrevista: Devamos estar a aprender at aos 50 anos e, a partir da, aplicar os nossos conhecimentos na nossa actividade prossional. Se lembrarmos que a esmagadora maioria dos livros de Saramago foi escrita depois dos 50 anos, compreendemos melhor o alcance desta frase. Nunca, como agora, foi to fcil concordar com esta armao do Prmio Nobel, mas a verdade que para a maioria das pessoas as coisas passam-se ao contrrio e, a partir dos 50 anos, comeam a pensar na reforma como etapa nal a atingir para se libertarem da rotina dos horrios, engarrafamentos de trnsito ou do inferno dos transportes em hora de ponta. A princpio pensam na reforma com entusiasmo, mas medida que se vai aproximando a data da concretizao desse desejo comeam a surgir alguns receios quanto forma de encarar o futuro que se avizinha. Sem horrios, sem obrigaes, mas com uma elevada dose de incerteza, muitas so as pessoas que vacilam no dia exacto em que os colegas de trabalho lhes preparam uma festa de despedida e oferecem uma recordao. O importante que o rescaldo da festa de despedida no se salde por uma chegada a casa intranquila com receio do dia seguinte. Da insnia, ao permanente estado de ansiedade, ao desconforto, vai um pequeno passo.

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Para evitar que isso acontea importante saber preparar a reforma, no a encarando apenas como a fase da vida em que nos libertamos de horrios e obrigaes, mas sim como uma nova etapa da nossa vida activa durante a qual podemos concretizar muitas coisas que at a no pudemos realizar. Com a vantagem, claro, de as podermos fazer sem estar sujeitos a horrios e outras presses. Se quando pensa na reforma a primeira coisa que lhe vem cabea tempo de lazer e descanso, talvez no esteja preparado para enfrentar essa nova fase da vida. Muito rapidamente vai perceber que a sesta a seguir ao almoo anal tambm cansa e que preencher o seu tempo de lazer no tarefa fcil se no tiver planeado antes como o fazer. Quando anunciaram a Mandela que a sua libertao estava iminente, o lder africano perguntou: Daqui a quanto tempo? Dois ou trs dias responderam-lhe. Nem pensem nisso! Para sair daqui e estar preparado a enfrentar a vida l fora preciso pelo menos de uma semana... E foi isso mesmo que aconteceu. Embora tudo estivesse acordado e preparado para a sua libertao, foi adiada uns dias para que Mandela se preparasse para o novo plano de vida que iria enfrentar fora da priso.

Com a reforma passa-se algo semelhante. Desde o momento em que decidimos pedir a reforma at sua concretizao decorrem alguns meses. Esse perodo deve ser aproveitado para nos prepararmos para um novo estilo de vida que a reforma proporciona e exige, tendo como principal preocupao (mas no nica) manter uma vida activa. Vrios estudos realizados em diferentes pases concluram que as pessoas activas vivem mais tempo e so mais felizes do que aquelas que deixam de exercer qualquer actividade que as motive e mantenha interessadas. Por isso, o primeiro passo a dar antes de meter os papis para a reforma, a primeira pergunta que deve fazer : o que vou fazer quando me reformar? Uma regra de ouro no se car pelas ideias vagas e nunca pensar quando l chegar logo se v. Se no tiver um plano bem denido sobre a forma de ocupar o seu tempo, provvel que no esteja ainda preparado para enfrentar a reforma. Quem no souber planear, antecipando a ocupao dos seus tempos de lazer, arrisca-se a passar um mau bocado. Esgotados os primeiros tempos de euforia, comea a instalar-se alguma ansiedade e a necessidade de ocupar o tempo torna-se uma obsesso. Claro que cuidar dos netos pode ser graticante, mas nem sempre isso signica realizao.

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O ideal seria poder desligar-se gradualmente do trabalho reduzindo o nmero de horas de trabalho semanal, passar a trabalhar s quatro dias por semana, depois trs e, nalmente, pedir a reforma completa. Infelizmente, o mercado de trabalho no est ainda preparado para a reforma gradual, o que obriga uma pessoa a desligar-se do trabalho de um dia para o outro. No dia em que recebe o papel a dizer que lhe foi concedida a reforma, o melhor estar bem preparado para perceber que a sua vida mudar radicalmente no prazo de 24 horas. A verdade, porm, que poucas so as empresas em Portugal que tm sensibilidade para perceber que as pessoas no devem ser tratadas como peas que se substituem de um dia para o outro, deitando fora a velha e colocando uma nova no seu lugar. Assim sendo, no lhe resta outra hiptese a no ser preparar-se a si mesmo, sem contar com a ajuda da entidade empregadora para enfrentar uma nova vida. A reforma como ponto de partida A reforma o ponto de partida para uma etapa da vida que nos ir permitir realizar alguns dos sonhos que, durante a vida prossional, fomos adiando. Pensar assim e agir em conformidade condio essencial para viver uma reforma activa e feliz. O primeiro passo a dar cuidar do corpo para saber se est em forma. Um exame mdico rigoroso sempre aconselhvel. Recebidas as boas notcias quanto ao estado de sade (no estava espera de ter os rgos com a vitalidade dos 20 anos, pois no?)

passe fase seguinte: adoptar novas regras de vida. Aqueles almoos comidos pressa, quantas vezes em p, deixam de fazer sentido. Faa as refeies pausadamente, evite as comidas pesadas, as gorduras e os fritos, procure ter uma alimentao saudvel e pratique exerccio regularmente. Conversar com os amigos excelente, mas faz-lo sentado mesa do caf no certamente a melhor opo para o seu corpo. Desae os seus amigos para umas caminhadas enquanto pem a conversa em dia, pois uma excelente forma de cuidar do corpo e do fsico. Andar de bicicleta ou dar umas braadas todos os dias na piscina so outras actividades ideais para manter o corpo activo e conviver com a Natureza. No esquea, no entanto, a mxima mente s em corpo so. No deixe os dias passarem adiando o incio de certas tarefas que se comprometeu a concretizar quando chegasse idade da reforma. Se por acaso no pensou nisso antecipadamente, aqui cam algumas dicas para preencher o seu dia com actividades que lhe dem prazer e o faam continuar a sentir-se til. O seu projecto de vida para a reforma no car a recordar o passado com nostalgia enquanto espera pelo cangalheiro, pois no? Tente ento conciliar os seus gostos pessoais com a nova fase da sua vida. Sem o stress do dia-a-dia, sem a competio desenfreada, sem rotinas. Apenas com prazer. As possibilidades de se manter activo na reforma so cada vez mais variadas, apenas depende de si tornar os seus dias mais agradveis.

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Aproveite a reforma para aprender Velhos so os trapos. No pense que por ter atingido a idade da reforma a aprendizagem deixou de ter utilidade ou interesse. Qualquer idade boa para adquirir novos conhecimentos. Aproveite, por exemplo, para aprender uma nova lngua ou para aperfeioar o ingls que j est um bocado enferrujado. Alm de ser uma excelente forma de criar novas amizades, o convvio proporcionado pelo contacto com os colegas pode abrir-lhe novas perspectivas para a ocupao dos seus tempos de lazer. Foi o que aconteceu, por exemplo, com Arminda Jesus. Reformada da funo pblica aos 60 anos, foi incentivada pela lha a inscrever-se num curso de italiano, lngua que sempre desejou poder falar. Trs anos depois uma das animadoras de um grupo que todos os anos organiza uma viagem a Itlia com o objectivo de conhecer melhor o pas. O tempo que gasto a preparar a viagem e a estudar os locais que vamos visitar no s me ocupa, como me enriquece e motiva, muitas vezes, a procurar informaes sobre outros pases, Histria de Arte ou Geograa. Aprender at morrer e morrer sem saber, diz o povo na sua imensa sabedoria. J pensou em frequentar um curso numa universidade snior ou inscrever-se num curso superior numa faculdade? O saber no ocupa lugar e uma excelente forma de manter o esprito activo. Pode concretizar o desejo de saber mais sobre uma matria que sempre o atraiu mas nunca teve oportunidade de aprofundar, mas tambm tem a possibilidade de obter conhecimentos sobre um hobby que, na reforma, ter ensejo de aperfeioar. Foi o que fez Antnio Marques. Jurista durante toda a vida prossional mas apaixonado pela fotograa desde a juventude, sempre com uma mquina a tiracolo, chegou a ter um laboratrio em casa onde revelava as suas fotograas. A intensa vida pros-

sional acabou por afast-lo progressivamente da sua paixo mas, depois de se reformar, decidiu voltar a dedicar-se ao seu hobby. Comprou uma mquina digital, frequentou um curso de fotograa e aprofundou os seus conhecimentos de informtica. Aquilo que era inicialmente uma forma de ocupar o tempo comeou a ganhar novos contornos e est em vias de se transformar num pequeno negcio. Antnio viaja muito pelo pas e vai tirando fotograas por onde passa, apenas para deleite pessoal. Um dia, quando mostrava alguns exemplares dos milhares de fotograas que foi arquivando no seu computador, algum lhe sugeriu que as publicasse em livros temticos. Comeou a procurar parceiros interessados entre editoras e autarquias, mas as portas fecharam-se-lhe. No entanto, a ideia de publicar os seus trabalhos continuou a germinar e hoje em dia est a pensar criar um negcio cujos contornos no quer revelar porque, como ele prprio diz, o segredo a alma do negcio. A verdade, porm, que este projecto iniciado aos 68 anos lhe ocupa imenso tempo, retribudo pelo imenso prazer que lhe d a fotograa e a satisfao de estar prestes a transformar-se num empreendedor snior depois de quase 40 anos a trabalhar como assalariado numa multinacional. O exemplo de Antnio Marques pode ser seguido noutras reas, onde o reformado pode expressar a sua criatividade. Se gosta de arte, porque no investir na pintura, na escultura, na criao de peas de artesanato ou na tapearia? Outros hobbies interessantes esto relacionados com a Natureza e a vida animal. A prtica da jardinagem ou a piscicultura podem ser muito compensadoras para quem prefere actividades mais relaxantes. Se um apaixonado pela leitura no lhe digo para escrever um livro, mas j pensou em criar um grupo de debate sobre literatu-

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lidades so imensas. Desde as redes sociais obteno de informao preciosa, que nenhuma enciclopdia lhe poder dar, a Internet permite um manancial de opes que vale a pena descobrir. J pensou, por exemplo, em criar um blogue onde pode exprimir as suas opinies e dialogar com os comentadores que o visitam ou simplesmente relatar uma viagem, publicar fotograas ou escrever umas crnicas? E alguma vez imaginou a quantidade de informao que pode receber ao visitar outros blogues? Se tem familiares ou amigos que vivem longe e raramente v, a Internet tambm lhe permite conversar com eles com mais frequncia e de uma forma econmica. Claro que deve evitar o risco de se viciar nas plataformas digitais. Tornar-se dependente implica um apelo ao sedentarismo que de todo desaconselhvel mas, usada com parcimnia em doses dirias adequadas, a Internet uma ferramenta de grande utilidade. No entanto, a Internet tambm tem as suas armadilhas, que preciso evitar. Descone, por exemplo, quando lhe oferecem empregos com promessas de excelentes remuneraes, porque frequentemente no passam de contos do vigrio em verso digital. Tenha tambm cuidado quando zer pagamentos atravs da Internet e certique-se que a empresa com a qual est a contactar seria e o modo de pagamento lhe oferece segurana. ra? Um Crculo de Leitura pode ser muito mais do que um grupo de pessoas que se encontram para debater um livro ou um autor. Pode tambm ser, por exemplo, uma oportunidade para ir descoberta dos locais onde se desenrola a aco, constituindo as actividades de preparao da visita outros momentos de enriquecimento pessoal e colectivo. Lembro-lhe que Margarida Marques se iniciou na escrita aos 70 anos com Um Dia depois do Outro, romance que ganhou o prmio literrio Virglio Ferreira. Por isso, se a sua forma de expresso privilegiada a escrita, porque no tentar escrever uma histria? A reforma virtual Mais de 55% dos portugueses ainda no aderiram Internet. A maioria dos renitentes tem mais de 45 anos e confessa o seu desinteresse e desconhecimento quanto utilidade da Internet. Se est reformado ou pensa reformar-se em breve , fazer um curso de informtica pode ser uma boa ideia. A Internet aproxima as pessoas e permite-lhes estabelecerem contactos. As possibi-

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Empreendedorismo snior Trabalhar por conta de outrem depois dos 50 nunca foi tarefa fcil, e menos o ser nos dias de hoje. Talvez por isso so cada vez mais as pessoas que, atingida a idade da reforma e pretendendo manter-se activas, criam o seu prprio negcio. De acordo com dados do IAPMEI, 2,9% dos empreendedores portugueses so reformados e 1,6% tm mais de 65 anos. Uma das explicaes para o crescimento do empreendedorismo snior (que apesar de tudo ainda tem valores muito modestos no nosso pas) reside no facto de o reformado poder investir com menos riscos e estar almofadado nanceiramente. Outra tem a ver com as opes de vida. Abandonar as grandes cidades e regressar s origens para criar um pequeno negcio deixou de ser um bicho-de-sete-cabeas e passou a ser encarado por muitos como uma boa oportunidade para aliviar o stress urbano e criar um negcio. Finalmente, porque a Internet permite, hoje em dia, montar um negcio sem grandes investimentos e sem necessidade de um espao fsico para o exercer, j h quem adira plataforma digital para iniciar e publicitar o seu negcio. Algumas empresas oferecem-lhe alojamento num site mas, se quiser investir algum dinheiro, pode criar o seu prprio site e, atravs dele, promover a sua divulgao. Por outro lado, se tem vontade de criar o seu negcio mas no sabe bem como o pode iniciar, talvez seja boa ideia frequentar um curso sobre empreendedorismo snior, promovido por algumas empresas e instituies. Informe-se junto da sua autarquia ou procure na Internet, onde encontrar vrias solues que o podem ajudar. Curioso o caso do advogado e jurista Manuel Almeida (nome ctcio). Quando decidiu aceitar a proposta da empresa para se reformar aos 55 anos, pensou de imediato em regressar a Macau onde estivera a trabalhar durante vrios anos. Apesar de ter tido um convite, acabou por desistir da ideia e rumou ao Brasil. Nunca casei nem constitui famlia e poder mudar de ares pareceu-me uma proposta aliciante, mas trs meses depois de estar no Brasil, sem nada para fazer, comecei a sentir algum cansao. Foi nessa altura que despertou nele a velha paixo pelo teatro. Sempre gostei muito de teatro e cheguei a participar em algumas peas no grupo de teatro da Faculdade de Direito. Informei-me e descobri que havia vrias instituies com grupos de teatro snior.

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A hiptese de fazer teatro apenas com velhos no era propriamente aliciante, mas decidi tentar. As coisas correram melhor do que pensara inicialmente porque encontrei um grupo fantstico. No seria, porm, o teatro a ocupar a sua actividade na reforma. Um m-de-semana decidiu convidar uns amigos para um almoo em sua casa e isso mudou a sua vida. Como sempre gostou de cozinhar, decidiu confeccionar ele mesmo a refeio. O sucesso foi enorme. No s pelo sabor das iguarias e primor da confeco, mas tambm pelas actividades que decidiu organizar para manter as pessoas entretidas durante o dia. Na semana seguinte, ningum falava de outra coisa. Alguns colegas pediram-lhe para organizar outros convvios em suas casas e Manuel acedeu prontamente. Sempre com sucesso. Um dia, um amigo do teatro props-lhe a organizao da festa dos 18 anos de uma neta. Aceitei, mas alguns dias depois estava arrependido. Tinha-me metido numa empreitada que iria ser um asco. No foi. Bem pelo contrrio. Depois da festa de aniversrio vieram convites para organizar baptizados e festas de comunho. No dia em que me pediram para organizar um casamento com 70 convidados recusei mas, perante muitas insistncias, acabei por aceitar, pondo como condio que me permitissem recrutar pessoas para ajudar e para se encarregarem da animao. Pagas, evidentemente. As coisas correram bem e passou-me pela cabea criar uma empresa de organizao de eventos. No cheguei a concretizar a ideia porque no quis meter-me em trabalhos. Porm, Manuel Almeida continua a organizar festas para amigos, tem um grupo de pessoas que contrata para a animao e conjuga o prazer com alguns proventos. Ganho algum dinheiro, mantenho-me ocupado e divirto-me. Que mais posso querer, nove anos depois de me ter reformado? Voluntariado Se o seu objectivo manter-se ocupado mas no pretende criar um negcio nem exercer uma actividade prossional, o voluntariado pode ser uma opo. Ajuda-o a sentir-se til, contribuindo com o seu trabalho para a comunidade e, simultaneamente, est a ajudar pessoas e causas que necessitam de apoio desinteressado. Se optar por este tipo de actividade no faltam instituies onde pode exerc-la. Desde organizaes no governamentais a hospitais, instituies de caridade ou de apoio a crianas e aos mais desfavorecidos, passando pelo tratamento de animais, questes ambientais ou cvicas, existe uma parafernlia de opes. De certeza que encontrar uma onde se vai sentir bem, ocupando o seu tempo em prol dos outros. Algumas destas instituies oferecem cursos de voluntariado onde pode tomar contacto prvio com a funo do voluntrio e vericar se mesmo isso que est interessado em fazer.

O fundamental saber encarar a reforma como o incio de uma nova etapa da sua vida e no como o m. Importante, tambm, desej-la. Uma reforma no desejada pode tornar as coisas mais difceis. Proponho-lhe que responda conscientemente a algumas questes. As suas respostas talvez o ajudem a perceber melhor se est realmente preparado para se reformar ou melhor esperar mais algum tempo: Gosta do seu emprego, do que faz, mas quer mais algum tempo para si? (Se responder armativamente a esta questo, dou-lhe desde j um conselho: v rapidamente falar como seu chefe ou o seu patro e proponha-lhe uma reduo de horrio ou a passagem ao estatuto de trabalhador independente. Se ele aceitar desista da reforma, pois pode vir a arrepender-se. Caso contrrio, passe s questes seguintes.) Sente-se motivado para pedir a reforma? Em que medida que a sua famlia pode ser afectada se decidir reformar-se? Falou com eles antes de tomar a deciso? Qual a importncia que o dinheiro tem para si? (Est preparado para viver com menos rendimentos? Pensou nas despesas que ter de cortar? Fez uma estimativa das novas despesas e eventuais poupanas?) O que pensa fazer depois de deixar o seu trabalho? (Actividades relacionadas com a sua rea de trabalho, experimentar uma nova actividade, fazer voluntariado, etc.) Est disposto a voltar escola para adquirir novas competncias ou aperfeioar outra actividade que sempre desejou fazer? Sente-se motivado para criar o seu prprio negcio? Tem as competncias, temperamento e recursos para isso? Depois de se reformar pretende arranjar um emprego a tempo parcial onde exera uma nova actividade? O seu objectivo dedicar-se a uma srie de passatempos, viajar, conviver com novas pessoas ou dedicar-se ao voluntariado? Encara a reforma apenas como tempo de lazer que lhe permitir fazer o que lhe apetece? Se esta ltima hiptese for a razo essencial para pedir a reforma, j pensou no que ir fazer quando se cansar de estar inactivo? (Se no o fez, o melhor mesmo adiar o pedido de reforma por mais algum tempo, pois certamente ainda no est preparado para enfrentar essa nova fase da sua vida. Que tal frequentar um curso de preparao para a reforma antes de tomar uma deciso denitiva?)

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A funo social da empresa

Por: Teresa Escoval Responsvel e Consultora de RH da IDO Inovao e Desenvolvimento Organizacional, Lda (teresaescoval@ido.pt; e www.ido.pt) Ilustraes: Srgio Rebelo

Nos ltimos tempos fala-se muito em funo social da empresa, todavia necessrio esclarecer o que se deve entender por esta funo e responsabilidade. Na dcada de 70, as aces socialmente responsveis das empresas traduziam-se em simples doaes de parte do lucro do exerccio. Tratava-se de um mtodo de actuao simples de executar e que trazia muita visibilidade para a empresa, ainda hoje preferido por algumas organizaes. Temos como exemplo desse tipo de aco as doaes em dinheiro para uma comunidade afectada por uma catstrofe natural. Na dcada de 80 a lantropia simples d lugar lantropia estratgica, onde o raciocnio empresarial comea a competir em preo e cidadania corporativa e no apenas em preo. So exemplos dessa estratgia de actuao: Doao de livros por editoras para fomentar a leitura. Patrocnio a novos artistas para fomentar a imagem de uma empresa inovadora. Marketing de causas (percentagem de cada factura para restaurar algo), etc.

As empresas comearam a adoptar uma postura mais dinmica nas causas que sejam simultaneamente sociais e de interesse comercial/estratgico, utilizando mais recursos para levar adiante essas aces recursos humanos, informaes, tempo, etc. Actualmente, as aces socialmente responsveis das empresas tendem a evoluir para o envolvimento comunitrio corporativo, no qual as aces esto alinhadas com a estratgia de longo prazo e so baseadas nas competncias e recursos fundamentais da empresa. Mais do que simplesmente atender a uma carncia observada no espao de actuao da empresa, esta procura encontrar e perceber as necessidades sociais como uma oportunidade para desenvolver novas ideias e tecnologias, procurar novos mercados e resolver problemas antigos e persistentes. Temos como exemplo os programas de voluntariado: a comunidade ganha com o tempo e conhecimento do empregado e a empresa ganha com o aumento da lealdade, satisfao e esprito de equipa dos empregados, alm de servir como um auxlio no recrutamento de novos funcionrios (que valorizem o enquadramento corporativo). No meu entender, a funo social da empresa prende-se com a implementao de um processo produtivo que no agrida o meu ambiente, preservando-o, o mais natural possvel, com uma readequao das formas de gesto que valorize o ser humano e com uma postura permanente de rigor, qualidade, integridade para com a sociedade, auxiliando tambm o Estado nas suas funes sem que isto signique substituio ou sobreposio aos deveres e s esferas pblicas. Assim, considero fundamental denir metas claras e coerentes para o sucesso das aces socialmente responsveis. um aparente paradoxo que as organizaes utilizem as mais modernas ferramentas de gesto de recursos no seu dia-a-dia ao mesmo tempo que abrem mo de prossionalismo no tratamento de sua responsabilidade social. A auditoria, contabilidade e divulgao de resultados devero ser aprimoradas e fundamental para a gerao de valor no longo prazo. Note-se aqui que a aco social tem potencial para gerar valor para a sociedade e para a empresa, numa relao reciprocamente positiva. De resto, a responsabilidade social ainda um processo em crescimento em vrios pases e o nosso no excepo.

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H um autor que, a meu ver, dene muito bem a responsabilidade social da organizao Archie Carrol e que, por conseguinte, a localiza numa pirmide da seguinte forma: Na base da pirmide est a responsabilidade econmica: produzir bens e servios que a sociedade necessita, e quer, a um preo que possa garantir a continuidade das actividades da empresa de forma a satisfazer as suas obrigaes com os investidores. A responsabilidade legal vem logo a seguir, esperando-se por parte das empresas que obedeam s leis em vigor no seu pas. Segue-se a responsabilidade tica, que inclui comportamentos que a sociedade espera das empresas, no necessariamente codicados por leis e que podem no servir os interesses econmicos directos da empresa. Para serem ticos, os gestores devem agir com equidade, justia e imparcialidade, alm de respeitarem os direitos individuais. No topo da pirmide aparece a responsabilidade lantrpica, puramente voluntria e orientada pelo desejo da empresa em fazer uma contribuio social no imposta pela economia, lei ou tica. No se devem esperar retornos desta aco. Uma grande maioria das empresas diz assumir esta responsabilidade social porque, ao serem lucrativas, beneciam a sociedade criando novos empregos, pagando salrios (justos?) aos seus funcionrios e contribuindo para o bem-estar pblico por pagarem atempadamente os seus impostos. Outras, por presso de foras externas (associaes, sindicatos, consumidores, etc.), concordam em reduzir actividades eticamente questionveis para atenderem a responsabilidades econmicas legais e ticas. Fazem-no pelo reconhecimento de que dependem da aceitao por parte da sociedade qual pertencem e se ignorarem os problemas sociais pode ser destrutivo a longo prazo. Sendo assim, procuram melhorar a sua imagem e reputao, buscando credibilidade e conquista de conana junto do mercado para garantir melhores resultados, isto , elevar os seus lucros. Mas h algumas, poucas ainda, que so socialmente sensveis, fortemente empenhadas numa abordagem proactiva da responsabilidade social que procuram formas de resolver problemas sociais. Problemas futuros so previstos, e aces so tomadas para evitar o aparecimento do problema ou minimizar os seus reexos. Logo, a exigncia que a empresa deve atingir para assumir a sua funo social no incidir, como bvio, sobre o direito de propriedade, mas sobre a sua prpria actividade empresarial e o tipo de relacionamento que a mesma enceta com os seus in-

terlocutores, que deve ser optimizado, e com polticas e linhas de aco claramente denidas e identicadas. A empresa no propriedade do gestor/empresrio mas sujeito de direito, agindo por vontade prpria, responsabilizando-se pessoalmente pelos seus actos e empregados, e esta aco que deve ser subordinada funo social. O lucro no pode ser perseguido cegamente, em excluso dos interesses socialmente relevantes e de observncia obrigatria. Ao mesmo tempo que procuram o lucro, as empresas podem contribuir para o cumprimento de objectivos sociais e ambientais mediante a integrao da responsabilidade social, enquanto investimento estratgico, no ncleo da sua estratgia empresarial, nos seus instrumentos de gesto e nas suas operaes. Assim, a responsabilidade social de uma empresa deve ser considerada um investimento e no um encargo. Anal, para conquistar o consumidor, que exerce com mais conscincia a sua cidadania, as empresas precisam de comprovar que adoptam uma postura correcta, tanto na relao com os funcionrios, consumidores, fornecedores e clientes, como no que diz respeito s leis, aos direitos humanos e ao meio ambiente. Em Portugal j h algumas empresas que foram distinguidas pela sua responsabilidade social, umas pelas boas prticas de recursos humanos em vigor no seio da organizao, outras porque zelam pelo ambiente. Esperemos, pois, que mais prmios surjam! Gostaria de concluir deixando-vos uma citao de Vitor Hugo que consta do seu livro Os Miserveis: Chega sempre a hora em que no basta apenas protestar: aps a losoa a aco indispensvel, pois as aces de cada homem so o pincel do seu carcter. Necessitamos, pois, de demonstrar o nosso carcter em prol da adopo de um efectivo compromisso com a tica e a sustentabilidade social e ambiental do planeta. S assim estaremos a contribuir para a construo de um Mundo melhor para todos.

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tica nos negcios e responsabilidade social

Por: Glria Rebelo Professora Associada da Universidade Lusfona de Humanidades e Tecnologias em Lisboa; Licenciada e Mestre em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa; Doutora em Sociologia Econmica e das Organizaes pelo Instituto Superior de Economia e Gesto da Universidade Tcnica de Lisboa Ilustraes: Paulo Cintra

1. A crise econmico-nanceira: sua contextualizao No contexto da recente crise nanceira e econmica parece consensual armar que vivemos num ambiente econmico inteiramente novo na economia. O desconcerto que afectou os mercados nanceiros perturbou subsequentemente com as falncias de empresas a multiplicarem-se a economia real, originando considerveis danos sociais, designadamente um aumento signicativo do desemprego e um acentuar das situaes de desigualdade social, de pobreza e de excluso social. Alis, foi j neste ambiente de crise que o International Labour Ofce da Organizao Internacional do Trabalho (ILO-OIT) apresentou, em Outubro de 2008, um relatrio onde expe um conjunto de concluses relevantes sobre a partilha de rendimentos em diversos pases do Mundo, intitulado World of Work Report 2008: Income inequalities in the age of nancial globalization (International Labour Ofce, 2008). Neste estudo concluiu-se que em 51 pases (num universo de 73 com dados disponveis) a parte salarial no rendimento total dos agregados familiares tem vindo a retroceder nas duas ltimas dcadas. Alm do mais, verica-se em 18 dos 27 pases analisados um progressivo alargamento do fosso entre os trabalhadores mais bem pagos e os menos bem pagos. Esta tendncia particularmente visvel na Hungria, na Polnia, em Portugal e nos EUA, mas afecta tambm pases at agora considerados

verdadeiros modelos de equidade social como, por exemplo, a Dinamarca e a Sucia. A ttulo demonstrativo, o relatrio do ILO-OIT evidencia que, nos EUA, em 2007 os Chief Executive Ofcers (CEO) das 15 maiores empresas receberam um salrio 520 vezes superior ao de um trabalhador mdio, e que outros pases (como a Austrlia, Alemanha, Hong-Kong, Holanda e frica do Sul) apresentam idnticas disparidades. Ainda de acordo com a OIT, estas desigualdades resultam de um processo de globalizao nanceira e da consequente liberalizao internacional dos uxos de capitais que, desde a dcada de 1990, tm propiciado um aumento das crises do sistema bancrio mundial e, consequentemente, maior instabilidade econmica, com repercusses no mercado de trabalho (1). Neste mbito, e sugerindo que o crescimento econmico no o nico meio para diminuir as desigualdades e a pobreza, a OIT recomenda aos poderes pblicos a assuno de um papel decisivo em matria de correco destas desigualdades, nomeadamente recticando excessivas disparidades salariais nas organizaes (2). 2. Desigualdades sociais e a Estratgia de Lisboa ps-2010 Se por todo o Mundo aumentam as desigualdades, o espao europeu tambm no parece subtrair-se a tal tendncia. Um relatrio conjunto apresentado pelo Conselho e pela Comisso Europeia (CE), em Maro de 2008, intitulado Joint Report on Social Protection and Social Inclusion 2008, chama a ateno para o facto de um em cada seis europeus (embora mais as mulheres do que os homens) ou seja 16% da populao, o correspondente a 78 milhes de pessoas viverem em risco de pobreza e, destes, 19 milhes serem crianas (Council of The European Union, 2008). De facto, a verdade que na maior parte dos Estados-membros da UE, desde 2000 no obstante discretos progressos vericados nesta matria as percentagens de pobreza infantil se vm mantendo, globalmente, inalteradas. Note-se que as situaes de pobreza infantil resultam de uma complexa interaco de factores, encontrando-se relacionadas, sobretudo, com o facto de as crianas viverem em agregados nos quais os progenitores esto desempregados; em agregados em

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que s um dos pais trabalha ou se verica baixa intensidade de trabalho (por exemplo, trabalho a tempo parcial); ou, ainda, com o facto de viverem no seio de um agregado monoparental ou de uma famlia numerosa. Deste modo, e na linha do que indica esse documento, devem ser reforadas as polticas de incluso e antidiscriminao, sendo absolutamente crucial garantir no espao da UE a correco das desigualdades atravs de polticas sociais concebidas para intensicar os esforos necessrios ao sucesso escolar das crianas e, consequente, sua incluso social. Para serem bem-sucedidas, estas medidas devem inserir-se num conjunto articulado de polticas pblicas particularmente dirigidas a uma interveno precoce, dotadas dos recursos adequados e sustentadas por objectivos e metas claramente denidas (3). Acresce que este relatrio revela uma outra realidade inquietante: cerca de 8% dos cidados empregados na UE vivem em risco de pobreza (4). De facto, mesmo tendo emprego tradicionalmente considerado a melhor defesa contra a pobreza , muitas pessoas e famlias europeias no fogem misria e desigualdade social. Importa ainda realar que o risco de pobreza aumenta quando as pessoas e as suas famlias so confrontadas com situaes cclicas de desemprego, sobretudo de desemprego de longa durao e no subsidiado (5).

Ora, uma vez que o problema do aumento das desigualdades sociais e da pobreza particularmente notrio na Europa, urge ento conceber e implementar polticas sociais que, facultando respostas a um desenvolvimento econmico sustentvel, permitam reduzir o agelo da pobreza (6). Alis, tambm a Resoluo do Parlamento Europeu, adoptada a 9 de Outubro 2008, intitulada Promoting social inclusion and combating poverty, including child poverty, in the EU (2008/2034, INI) conrma o que h muito se receava: o agelo da pobreza est a crescer na Europa, especialmente junto das crianas e de alguns trabalhadores

(os working poor), sendo que a poltica social europeia no tem conseguido responder, de forma ecaz, ao problema da pobreza e das desigualdades sociais. E, tal como reala este documento, sendo a pobreza junto das crianas e dos working poor uma realidade conhecida de todos em especial dos poderes polticos , frequentemente, ignorada. Acresce que, de facto, na ltima dcada nem mesmo os perodos de crescimento econmico permitiram reduzir as desigualdades sociais. De facto, e no obstante o forte crescimento econmico que se deu em meados da dcada de 1990 nalguns pases europeus designadamente em Espanha , o processo de reduo das desigualdades no acompanhou esse movimento (7). Alis, esta ideia de que o crescimento econmico, por si s, no previne o aumento das desigualdades tem estado implcita em variados estudos (Rebelo, 2004: 106 e seg.) onde se observa uma forte ligao da pobreza relativa e da pobreza severa a dois factores: a precariedade laboral e a insucincia, em comparao com outros pases, das ajudas pblicas s famlias. Sabemos que no espao da UE pugnar pela dimenso social , em primeira instncia, da responsabilidade dos Estados-membros. No entanto, e dado que a aco coordenada da UE tem resultado numa maior complementaridade entre a aco dos Estados-membros e na promoo de uma maior cooperao na gesto da mudana, importa que a dimenso social seja uma prioridade ao nvel da conduo das polticas pblicas europeias (8). Ora, identicados que esto pela Comisso Europeia os trs principais factores de mutao social globalizao, progresso tecnolgico e envelhecimento demogrco , a renovao da agenda social europeia, denida inicialmente para o perodo 2006-2010, tem procurado responder necessidade de adaptao s novas tendncias globais atravs da criao de oportunidades para os cidados europeus, da melhoria do acesso a servios de qualidade, da demonstrao de solidariedade para com os afectados mais negativamente pelas mudanas globais (9). Contudo e especialmente depois da vivncia desta crise econmico-nanceira , urge que para os anos vindouros se concebam e reforcem medidas que visem responder aos propsitos centrais de restabelecer a conana na economia e nos seus agentes (10) e asseverar maior transparncia nos processos de gesto empresarial. E a chave do sucesso na construo dos alicerces da Estratgia de Lisboa ps-2010 ser associar conhecimento e criatividade responsabilidade social, criando mais e melhor emprego para os cidados europeus e garantindo maiores oportunidades no acesso a servios e de promoo de solidariedade social.

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3. Repensar a tica empresarial A crise nanceira e econmica recentemente vivida patenteia, por demais, a indiscutvel necessidade de repensar e regular o funcionamento da economia e do sistema nanceiro internacional, evidenciando tambm a necessidade repensar a prpria tica empresarial e organizacional como meio crucial para debelar o aumento das desigualdades sociais e da pobreza. No exerccio da sua actividade as organizaes gerem, simultaneamente, as expectativas dos seus clientes, dos trabalhadores, dos fornecedores e da comunidade local. A conduta tica e social que desenvolvem determinante no s para atrair e manter colaboradores (talentos e competncias) no interior das empresas, como para ganhar a conana de todos os que consigo se relacionam. Ora, nesta medida, o conceito de responsabilidade social passa justamente pela ideia de que possvel a uma organizao gerir de forma competitiva e obter vantagens para o seu negcio e, simultaneamente, contribuir de forma positiva para a sociedade, naturalmente se o zer atravs de uma perspectiva integrada de gesto dos impactos sociais, econmicos e ambientais. A imagem e a reputao social de uma organizao passaram a constituir um dos mais valiosos activos das organizaes. E, neste sentido, as organizaes que se pautam por uma conduta tica e de responsabilidade social valorizam a sua imagem e desenvolvem e reforam o envolvimento e a participao dos seus trabalhadores, sobretudo delizando os trabalhadores mais talentosos e conquistando, simultaneamente, a conana dos clientes ou dos utentes e dos investidores. Alm do mais, em situao de crise empresarial assegurar a empregabilidade na empresa implementando medidas sociais com os trabalhadores mediante uma paralela adopo de uma estrita disciplina de custos e mecanismos de poupana ou, ainda, de uma reviso dos processos

e relao com os fornecedores deve ser uma prioridade. Mas esse propsito no ser alcanado se no se estabelecerem, por um lado, mecanismos de revitalizao do envolvimento dos trabalhadores e de motivao destes (11) e, por outro, parmetros de avaliao de responsabilidade social nomeadamente utilizando benchmarks na rea da responsabilidade social. 4. Consideraes nais Vivemos hoje a transio para uma sociedade sustentvel. E esse caminho embora possa ser mais ou menos longo ser inelutvel. Na nova Governance poltica e das organizaes a expresso recursos sustentveis (e ser) muito presente. E quando no discurso econmico falamos de crise nanceira, crise alimentar ou crise energtica, a ideia de sustentabilidade est (e estar) sempre presente, pelo que os valores econmicos comeam a estar indissociavelmente ligados gesto sustentvel dos recursos. Com consequncias devastadoras, a actual crise nanceira internacional atesta, irremediavelmente, a necessidade clamorosa de as organizaes gerirem a sua actividade e negcios com tica e transparncia, sendo que hoje, mais do que nunca, a nvel mundial e no plano nacional em prol de um crescimento econmico que se quer sustentvel a Corporate Social Responsibility uma preocupao central em todos os pases e organizaes. E da sua ligao ao tecido social que, acreditamos, se dar um importante contributo para o combate s desigualdades. Ora, nesta medida, o compromisso com a responsabilidade social no poder, doravante, deixar de assentar nos princpios da inovao e da criatividade e de reectir uma preocupao pelo ambiente e pela situao econmica e social.

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NOTAS
(1)

Sendo que a actual crise far-se- repercutir num aumento generalizado do desemprego: a OIT

apoiar vidas mais longas e saudveis; lutar contra a discriminao; reforar instrumentos; inuenciar a agenda internacional; intensicar o combate pobreza e excluso social.
(10)

prev mesmo que podendo o cenrio agravar-se em funo do impacto nanceiro na economia real at ao m de 2009 o nmero de desempregados possa atingir os 210 milhes de pessoas (International Labour Ofce, 2008).
(2)

De referir que, em Fevereiro ltimo, o ento primeiro-ministro britnico Gordon Brown ex-

pressava a sua conana na obteno de um acordo sobre uma nova constituio mundial para o sistema nanceiro mundial, manifestando o seu apoio a medidas sobre a implementao de uma nova regulao internacional comum e para um novo papel dos bancos a nvel mundial mais virado para o interesse pblico, considerando que se o Mundo no tira lies da crise nanceira voltaremos a ter, de novo, uma crise econmico-nanceira.
(11)

De resto e na linha de uma declarao conjunta proferida em Maio de 2008 pelos ministros

das Finanas da Zona Euro, onde se analisaram as previses de abrandamento da economia avanadas pela Comisso Europeia e se armou o objectivo de combater os excessos em matria salarial ante a iminncia de um acentuar da crise social, alguns pases europeus iniciaram j uma prudente reexo sobre esta temtica.
(3)

Designadamente atravs da concepo de cursos de formao prossional sobre tica nas

A este propsito rera-se que os pases que apresentam melhores resultados no combate a

empresas ou de mecanismos regulares de auscultao dos trabalhadores e colaboradores da empresa no intuito de indagar sobre os nveis de satisfao destes no local de trabalho (por exemplo, se sente integrado na empresa ou se est satisfeito com a sua progresso prossional).

este problema atacam-no em todas as suas vertentes, procurando um equilbrio entre a ajuda s famlias e as medidas dirigidas directamente s crianas. Esta perspectiva combina estratgias de aco que passam pelo reforo do acesso de muitos pais desempregados ao mercado de trabalho atravs de um acompanhamento dos servios pblicos de emprego e por medidas de apoio ao rendimento familiar que minimizem o risco de pobreza.
(4)

Nesta matria e contrastando, por exemplo, com a Repblica Checa, cujo PIB muito prxiREFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BRUTO DA COSTA, A., Um Olhar sobre a Pobreza Vulnerabilidade e Excluso Social no Portugal Contemporneo, Lisboa, Trajectos, 2008. Council of the European Union, Joint Report on Social Protection and Social Inclusion 2008, Brussels, Council and the Commission, 2008. ESPING-ANDERSEN, G., Um Estado providncia para o sculo XXI, in Boyer, R., et al., Para Uma Europa da Inovao e do Conhecimento, Oeiras, Celta, 2000. FITOUSSI, J. P. e ROSANVALLON, P., A Nova Era das Desigualdades, Oeiras, Celta, 1997. Fundacin FOESSA, Informe sobre exclusin y desarrollo social en Espaa 2008, Madrid, Fundacin FOESSA, 2008. International Labour Ofce, World of Work Report 2008 Income Inequalities in the Age of Financial Globalization, Geneva, OIT-ILO, 2008. REBELO, G., Emprego e Contratao Laboral em Portugal Uma Anlise Socioeconmica e Jurdica, Lisboa, RHeditora, 2003. REBELO, G., Economia Virtual, in Economia Pura, n. 56, p. 89, 2003. REBELO, G., Flexibilidade e Precariedade no Trabalho Anlise e Diagnstico, ed. /a, Lisboa, 2004. UNAMUNO, M., La Dignidad Humana, Madrid, Espasa-Calpe, 1967. ZORRINHO, C., Criatividade e Responsabilidade Social, in Cadernos de Economia n. 82, pp. 40-44, 2008.

mo do portugus e onde s cerca de 3% dos trabalhadores viviam na pobreza Portugal apresenta indicadores muito preocupantes pois, segundo dados de 2004, 14% dos portugueses com emprego viviam abaixo do limiar de pobreza (Council of The European Union, 2008).
(5)

Razo pela qual, e dada a nfase conferida ao tema da pobreza infantil e seu acompanhamen-

to, a CE props que 2010 seja o Ano Europeu Contra a Pobreza e a Excluso.
(6)

Ou o inferno moderno na expresso do pensador espanhol Miguel de Unamuno (Unamuno,

1967).
(7)

Por exemplo, segundos os dados da Fundao FOESSA, em 2008 permaneciam em situao

de pobreza relativa (com rendimento inferior a 574 euros por ms) cerca de 8,5 milhes de pessoas, ou seja, 19,7% da populao, a mesma percentagem que h dez anos, e em situao de pobreza severa (com menos de 280 euros ao ms) ou em situao de excluso social cerca de milho e meio de pessoas (Fundacin FOESSA, 2008).
(8)

A este respeito rera-se que, no intuito de responder aos problemas de falta de transparncia e

tica nos negcios por parte das entidades nanceiras, os lderes europeus apoiaram as sugestes da presidncia francesa da UE sobre a reforma do sistema nanceiro internacional discutida na Cimeira do G20 de Washington a 15 de Novembro de 2008. A ideia central desta proposta passou por considerar que nenhuma instituio nanceira ou segmento de mercado deve subtrair-se regulamentao e superviso, em particular reforando-se o aumento da transparncia e da responsabilidade dos actores nanceiros, o reforo da regulamentao dos mercados, a reduo das prticas de risco e a melhoria dos mecanismos de superviso do sistema nanceiro.
(9)

Agenda Social essa que previu o desenvolvimento de 19 iniciativas de acordo com sete reas

prioritrias: preparar o futuro de crianas e jovens; investir nas pessoas e gerir a mudana;

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Gesto dos Recursos Humanos na microempresa

Por: J. M. Marques Apolinrio Economista, Membro do Conselho Editorial da Dirigir Fotograas: Plinfo Informao, Lda.

Na fase inicial da actividade, o pequeno empresrio muitas vezes prefere trabalhar sozinho ou, eventualmente, com o apoio de uma ou duas pessoas, em geral da prpria famlia. As reticncias relativamente contratao de pessoal normalmente so fruto da preocupao de evitar compromissos, em especial os custos xos que essas contrataes implicam. Por vezes, quando a situao o exige, procuram colmatar as necessidades de apoio atravs do recurso a trabalhadores temporrios ou em part-time. As pessoas so, evidentemente, o principal recurso de qualquer organizao. E, particularmente nas pequenas empresas, contratar as pessoas certas e form-las convenientemente pode signicar a diferena entre a mera sobrevivncia econmica e o franco desenvolvimento.

Acresce notar que, ao contrrio do que se pode supor, a gesto de pessoal no apangio apenas das grandes organizaes. A sua necessidade faz-se sentir em todo o tipo de organizaes, qualquer que seja a sua dimenso, e ocorre logo que o responsvel decide contratar o seu primeiro colaborador. Sobretudo na fase inicial da actividade, frequente o novo empresrio ter pouca ou nenhuma experincia em matria de pessoal. Nesse caso, o recrutamento, a seleco e a contratao, por exemplo, desenrolam-se com base num misto de julgamento e intuio pessoal. Nesta fase, a no ser que o empresrio tenha tido a sorte de j ter trabalhado sob a chea de algum bom supervisor, em geral tambm ainda fraco o contacto do empresrio com as boas prticas de superviso.

TEMAS PRTICOS

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J quanto s questes mais especializadas, como concepo da estrutura organizacional, denio de funes, legislao do trabalho, obrigaes contratuais, processamento de ordenados e outras, o normal so as situaes de total desconhecimento por parte dos pequenos empresrios. Da que as solues correntemente adoptadas passem, neste caso e inevitavelmente, pela contratao de servios junto de gabinetes (de direito e contabilidade) especializados nestas matrias. Tirando estes apports prossionais, nas pequenas organizaes ter de ser o prprio empresrio, por si s ou coadjuvado por algum dos seus colaboradores, a encarregar-se destas questes. A produtividade do trabalho depende da qualicao do pessoal e da sua organizao. Planeie as suas necessidades de recursos humanos Sendo a direco e o funcionamento da empresa, a partir de determinada dimenso ou grau de complexidade, tarefas para alm da capacidade de uma s pessoa, para realiz-las h que compartilh-las com outras pessoas. Nessas circunstncias, escolher o pessoal adequado para o desempenho das diversas actividades da empresa e dot-lo de formao necessria para uma correcta execuo das suas funes so aces determinantes do bom xito de qualquer empreendimento. Porm, antes de mais, e genericamente, h que: Denir claramente a estrutura organizacional, as funes e os nveis de poder e competncia. Traar objectivos e programar correcta e realisticamente a sua realizao. Identicar com rigor as necessidades de pessoal. O planeamento dos recursos humanos o processo de determinar as actuais e futuras necessidades de recursos humanos e denir as aces necessrias para satisfazer tais necessidades de modo a que os diferentes tipos de recursos humanos necessrios estejam disponveis no momento apropriado. Optar por pessoal qualicado, ainda que mais caro, pode ser mais rentvel Tudo parte, porm, das tarefas a realizar nas reas administrativa e produtiva. Neste ltimo caso, muito em particular, tambm das tecnologias adoptadas. Note-se que, em qualquer empresa, o pessoal distribuir-se- por trs grandes grupos: Pessoal executivo. Pessoal de enquadramento. Pessoal de direco e gesto.

Este ltimo aquele que constitui a equipa de deciso. Esta equipa dever estar formada desde os primeiros passos do projecto, pois compete-lhe tomar as decises fundamentais para o futuro da empresa e acompanhar de perto todas as fases da sua criao. A qualidade e competncia dos seus vrios membros so fundamentais para o xito futuro. O mesmo dizer que o seu recrutamento deve ser especialmente cuidadoso e deve haver uma ateno especial na sua formao, quer no plano tcnico quer no da gesto e direco. O pessoal de enquadramento (quadros intermdios) deve ser recrutado de forma a j estar ao servio pelo menos nos ltimos meses que precedem o arranque. importante que os quadros tcnicos assistam montagem dos equipamentos produtivos e que os quadros administrativos participem na instalao dos diversos servios (compras, contabilidade, servios comerciais, servios de pessoal, etc.). Esta , alis, a fase mais proveitosa de formao prossional: a chamada formao no local de trabalho. Este pessoal ser indiscutivelmente o esteio do bom funcionamento da empresa e, por isso, ter tambm de ser recrutado de maneira a poder preencher as respectivas funes com a indispensvel competncia. Quanto ao pessoal executivo, o seu nvel de preparao ser obviamente funo da complexidade do processo tecnolgico e da prpria dimenso da empresa (isto, em particular, no plano administrativo). No caso do sector produtivo aconselha-se, para o preenchimento dos postos de menor qualicao, a estar atento aos mais aptos dos trabalhadores eventuais que os empreiteiros (de construo, de montagem) tm habitualmente nas suas equipas, pois eles tero a vantagem de j conhecerem a instalao e, porventura, sero dispensados ao terminar a obra. A formao prossional uma maneira de evitar dores de cabea desnecessrias Para o desempenho de qualquer funo so precisos conhecimentos. Estes conhecimentos podem ser gerais ou relacionados directamente com o desempenho da funo. E podem ser adquiridos por vrias vias. Os conhecimentos gerais so adquiridos sobretudo atravs da formao escolar. Por sua vez, os conhecimentos directamente relacionados com o desempenho da funo, denominados conhecimentos tcnicos, so adquiridos atravs de formao escolar, de formao prossional ou pela experincia. Finalmente, h uma gama de conhecimentos relacionados no apenas com a capacidade de desempenho da funo, mas com a capacidade de desempenho da funo com a maior ecincia possvel. Estes conhecimentos so adquiridos, sobretudo, atravs da experincia. Referimo-nos aqui, sobretudo, formao prossional.

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Formao bsica para ensinar os novos trabalhadores a realizarem as suas tarefas para as quais necessrio um determinado tempo de prtica de forma a atingir os padres de ecincia pretendidos. Os mtodos variam de empresa para empresa, e podem envolver cursos fora do local de trabalho ou da empresa (por exemplo, aces ministradas por fornecedores de equipamento ou por empresas clientes); ou ento utilizar trabalhadores experimentados que efectuem a demonstrao da tarefa. Formao verstil, destinada a habilitar os trabalhadores a desempenharem vrias tarefas ou a operarem com diferentes tipos de equipamento. Os trabalhadores podem sentir-se mais motivados se, em vez de executarem apenas uma nica tarefa, as puderem diversicar. Reciclagens, destinadas a apresentar novos mtodos de trabalho, recticar erros persistentes ou melhorar a qualidade. Pensa-se frequentemente que toda a formao leva muito tempo, complicada e, pior que isso, dispendiosa. Isto poder ser a formao no sentido mais formal do termo; mas de uma forma simplista, por exemplo, demonstrar como se deve utilizar a mquina de fotocpias, ou ensinar o novo empregado a registar e distribuir internamente o correio, j formao. Efectivamente, uma empresa no pode funcionar a menos que os seus trabalhadores saibam devidamente o que fazer e como o fazer. A formao , pois, absolutamente vital e, no caso da pequena empresa, no pode deixar de constituir uma preocupao permanente do prprio empresrio. Tanto mais que os trabalhadores precisam de formao no apenas para fazerem bem o seu trabalho no presente, mas tambm como forma de valorizao futura. Momentos em que as necessidades de formao se colocam com mais acuidade Conforme as alturas em que um trabalhador necessita particularmente de formao, h que ter em considerao os seguintes tipos de formao: Formao ministrada aos novos trabalhadores para os ajudar a conhecerem a empresa, os seus objectivos, as suas tarefas e as condies de trabalho. Esta formao deve ser iniciada no primeiro dia de trabalho. Quando o trabalhador j tem experincia de uma tarefa semelhante, alguns empresrios consideram partida que ele j tem formao suciente para a realizao da tarefa. Contudo, um sistema de formao especca tem, ainda assim, vrias vantagens: Poupa tempo, evitando tempos mortos em resultado do desconhecimento da tarefa, reduzindo o tempo perdido a repetir instrues ou inclusive a corrigir erros de operao. Aumenta a ecincia, aumentando a rapidez de laborao melhorando a qualidade do trabalho e, consequentemente, diminuindo as rejeies. Reduz a rotao de pessoal. Sucede com frequncia que, nos primeiros meses aps a admisso, uma elevada percentagem de trabalhadores deixa a empresa. Isto sugere, entre outras coisas, que a empresa ter falhado no captulo da formao. claro que quando o desemprego elevado, mais improvvel que isso acontea. Ainda assim convm sempre estar atento ao problema da rotao de pessoal, que faz perder tempo e dinheiro. Um bom clima de formao e valorizao prossional ajuda a fazer face a este fenmeno. Aumenta os lucros. Os empresrios que apostam numa formao capaz do seu pessoal obtm maior ecincia, menos desperdcio de meios, menores custos operacionais, melhor produtividade e maior apego dos trabalhadores prpria empresa logo, desenvolvimento mais acelerado.

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RADAR GLOBAL

BSSOLA GEOECONMICA

Um velho discurso contrariado por novas realidades

Por: Pedro Mendes Santos Especialista em Inteligncia Competitiva; pedrofmsantos@gmail.com

O discurso ocial das instituies da Unio Europeia que tambm o do nosso Banco de Portugal corresponde a uma postura ideolgica forjada h mais de 60 anos, sobretudo aps a Segunda Guerra Mundial, e que foi de grande utilidade at ao nal da Guerra Fria. A ideia de um mercado em livre circulao de bens e capitais, supervisado por uma elite esclarecida tecnocrtica e supranacional, foi da maior utilidade para afastar de vez com o fantasma da guerra e aumentar o nvel de vida das populaes europeias. A actual Comisso Europeia a expresso institucional mxima desta elite. Em Portugal, esta ideologia permitiu a liberalizao progressiva do Antigo Regime entrada na EFTA (1960), associao CEE (1972) com a criao de uma ala liberal ensinada nas mesmas universidades que viriam a formar os quadros tcnicos e polticos que prosseguiriam a integrao de Portugal na Europa durante a primeira dcada de regime democrtico. Hoje, esta Europa tem vrios Estados-membros em risco de default e uma moeda nica a perder progressivamente valor. Aps a tempestade da crise, a China e a ndia so os grandes motores da economia mundial, com crescimentos do PIB para 2011 previstos pelo FMI em 9,6% e 8,4%, respectivamente. A China, enquanto multiplica as suas cooperaes econmicas, cient-

cas e militares pelo mundo dos emergentes, vai-se tornando uma dor de cabea cada vez maior para os investidores estrangeiros vindos do Ocidente. O patro da General Electric, Jeffrey Immelt, deixou escapar espontaneamente que est extremamente preocupado com o Imprio do Meio e que verica que este oferece as piores condies de trabalho dos ltimos 25 anos para a sua empresa. A Google teve de esperar uma semana para renovar a sua licena anual de explorao naquele pas. Intervencionismo poltico, aplicao discricionria de leis, contrafaco, obrigaes de realizao de joint-ventures com empresas chinesas, mais ou menos explcitas, para a adjudicao em concursos pblicos cada vez mais opacos... nada que no conhea um empresrio que invista no eldorado de Angola, pas cada vez mais acarinhado pela elite poltica portuguesa e que investe cada vez mais massivamente em capitais de grandes grupos portugueses. Neste contexto, o Brasil a mais ocidental das potncias emergentes e a Amrica Latina surgem como plataformas de crescimento para empresas como a Portugal Telecom e a Telefnica, atravs da sua co-participada, a Vivo. Este episdio que encheu dezenas de pginas da imprensa dos ltimos meses em Portugal

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um dos maiores reexos da profunda crise dos preceitos tecnocrticos dominantes no nosso pensamento econmico. Basta pensar na forma como o interesse nacional foi invocado pelo governo de Jos Scrates anos depois da poltica do Espanha, Espanha, Espanha e basta pensar na forma como a Comisso Europeia, dirigida por um portugus, se apressou a declarar a golden share do Estado portugus ilegal. Basta pensar igualmente no facto de que a Telefnica foi identicada como a empresa europeia que mais investe em lobbying junto das instituies comunitrias: 1,5 milhes de euros em 2008. O que est em jogo simples: quem dominar o mercado brasileiro de telecomunicaes, dominar a mdio prazo o mercado de toda a Amrica do Sul. A discrepncia entre o discurso dominante na Europa, inspirado nos preceitos econmicos de inspirao liberal e ortodoxa, e a realidade geoeconmica das relaes de rivalidade e de poder entre Estados est a atingir um ponto de saturao insustentvel. No podemos continuar a separar geopoltica e economia nas leituras que fazemos do nosso dia-a-dia, nem mesmo quando discutimos o preo do po.

Para saber mais: Jornal de Negcios, www.negocios.pt, Editorial: O treinador de bancada no Banco de Portugal (14-07-2010). Friends for Earth Europe, www.foeeurope.org, Lobbying in Brussels (Abril 2010, 16 pp.). Geoscpio, www.geoscopio.tv, Economia mundial vai desacelerar em 2011 dirio de bordo 107 (09-07-2010). Le Monde, www.lemonde.fr, La Chine, terre inhospitalire pour lindustrie trangre (12-07-2010). Knowckers, www.knowckers.fr, La Chine mne la vie dure aux entreprises occidentales (15-07-2010).

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RADAR GLOBAL

KNOWLEDGE TRACKER
Por: Ruben Eiras Especialista em Inovao e Segurana Energtica; reiras@gmail.com

INOVAO HBRIDA PARA VENCER NA GLOBALIZAO A expanso geogrca das redes de inovao a nvel global est a dar origem a vrias formas de sistemas hbridos de inovao, nos quais os hubs de inovao estabelecidos cooperam com agentes e organizaes espalhadas pelo Mundo. Qualquer ecossistema de inovao pode desenvolver uma dimenso hbrida por usar plataformas digitais e virtuais para estender a cadeia de valor da inovao e, desta forma, lucrar com os fornecedores de tecnologia localizados em regies remotas. Ou at mesmo envolver os utilizadores nos processos de inovao e desenvolvimento de produto. Em qualquer dos casos, o espao virtual (composto por redes, ferramentas on-line e e-servios) capacita um maior envolvimento de fornecedores e utilizadores, mudando substancialmente as dinmicas da inovao. A inovao hbrida como conceito ainda recente, mas j existe algum trabalho de sistematizao de prticas. Por exemplo, o paper Hybrid Innovation: The Dynamics of Collaboration Between Public and Private in the Free/Libre Open Source Software (FLOSS) Innovation System, analisa o padro de inovao da comunidade de desenvolvimento de software open-source. Ao contrrio de um ecossistema de inovao baseado numa forte cultura de colaborao muito prxima entre o meio empresarial e o acadmico, a comunidade de software open-source assenta numa rede global de conhecimento infor-

mal que se baseia numa comunidade heterognea de indivduos possuidores no de experincia prossional em cincia computacional, mas que sobretudo dominam competncias de programao e de trabalho em domnio pblico. Por sua vez, a comercializao do software de open-source baseia-se num sistema hbrido de inovao dado que na comunidade so realizados os projectos experimentais, enquanto as empresas estabilizam e estandardizam o seu desenvolvimento para colocao no mercado. J o conceito de Virtual Urban Innovation Center criado por Ron Dvir foca-se no envolvimento das pessoas no processo de inovao por meio da interaco contnua da aprendizagem entre centros de inovao fsicos e virtuais, atravs da criao de uma plataforma digital para o efeito, a qual est directamente integrada com outros servios Web que operam no meio urbano.

Para saber mais: Download do paper Hybrid Innovation: The Dynamics of Collaboration Between Public and Private in the Free/Libre Open Source Software (FLOSS) Innovation System em http://www.urenio.org/wp-content/uploads/2010/07/Hybrid-Innovation-in-the-FLOSSInnovation-System.pdf Download do paper Virtual Urban Innovation Center em http://www.urenio.org/wpcontent/uploads/2010/07/Virtual-Urban-Innovation.pdf Iniciativa Smart Cities da UE: http://ec.europa.eu/information_society/activities/livinglabs/ docs/pdf/smart_cities_jan2010/afternoon/pilots%20ideas/05%20dvir_public.pdf Download: Virtual Urban InnovationSource

Disse sobre gesto

O que temos que aprender a fazer, aprendemos fazendo.
Aristteles

Lder aquele que tem uma innita necessidade dos outros.

Antoine de Saint-Exupry

Prossional nota 10 aquele que acrescenta dois pontos de esforo, trs pontos de talento e cinco pontos de carcter.
Roland Barthes

S fechar um punhado de pessoas numa sala no faz uma equipa.

Gitlow e Gitlow

Se o importante competir, o fundamental cooperar.

Fbio Brotto

No so as ervas que matam a semente boa mas sim a negligncia do campons.

Confcio

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desenvolvimento pessoal

O que os colaboradores no gostam nos seus lderes(1)

Por: Armnio Rego; Miguel Pina e Cunha; Diana Oliveira Gomes Universidade de Aveiro; Faculdade de Economia, Universidade Nova de Lisboa; Faculdade de Economia, Universidade Nova de Lisboa Ilustraes: Joo Amaral

Este artigo discute os resultados de um estudo realizado com 237 indivduos que foram convidados a descrever o lder com o qual menos gostaram de trabalhar. Oito categorias de comportamentos emergiram: (1) Liderana abusiva e impulsiva; (2) Liderana incompetente, desorganizada, sem brio; (3) Liderana autocentrada e controladora; (4) Liderana injusta e/ou desonesta; (5) Liderana desmobilizadora; (6) Liderana indecisa, cobarde, passiva e bajuladora; (7) Liderana errante; (8) Liderana anti-equipa e alienante. Descrevemos o signicado de cada categoria, as suas potenciais consequncias para a liderana e algumas recomendaes para a gesto
Introduo As pesquisas e as obras no acadmicas tendem a focalizar-se na boa liderana. Todavia, a compreenso da m liderana pode ser to til quanto o estudo da boa liderana. Algumas obras dedicadas ao tema [1, 2, 3, 4, 5] so seguramente teis ao leitor como complemento deste texto. Por exemplo, Katcher e Snyder [3] encontraram 30 razes pelas quais os empregados detestam os seus gestores, e avanaram recomendaes sobre o modo de evitar tais erros. Essas razes foram agrupadas em cinco grandes categorias: (1) sou infantilizado; (2) sinto-me desrespeitado; (3) no recebo o que mereo; (4) o meu trabalho no apreciado; (5) o trabalho uma tortura. Este texto surge na mesma linha, visando dar conta do panorama de empresas que operam em Portugal. Apresenta os resultados de um estudo no qual participaram 237 colaboradores (com idade mdia de 33 anos, divididos igualmente por ambos os sexos, com habilitaes entre o 9. ano e o doutoramento). Pertencem a vrios nveis hierrquicos, desde CEO a assistentes, passando por nveis intermdios de gesto. Exercem funes to diversicadas como gestores de marca, gestores de recursos humanos, chefs de cozinha, directores nanceiros ou comerciais, auditores, contabilistas, engenheiros, advogados, jornalistas, diplomatas, vereadores, mdicos e professores, entre outros. Provm de vrias dezenas de organizaes, pblicas e privadas, de diferentes dimenses, nacionais e multinacionais, a operar em sectores to diversicados como a consultoria, a auditoria, a sade, a hotelaria e turismo, a engenharia, as energias, os media e telecomunicaes, as tecnologias da informao e o ensino. Atravs de entrevistas, os inquiridos foram convidados a descreverem o lder com o qual menos gostaram de trabalhar. Os resultados apontaram oito categorias de comportamento, que por sua vez abarcam quatro subcategorias (Quadro 1). Nas linhas que se seguem damos conta do signicado e contedo de cada categoria, discutimos possveis consequncias desses comportamentos e apontamos recomendaes para a gesto. Na parte nal do artigo faremos alguns comentrios crticos.

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desenvolvimento pessoal

Quadro 1 Razes pelas quais os inquiridos detestam os seus lderes

COMPORTAMENTOS DO LDER Liderana abusiva e impulsiva (o lder prepotente e tem pouco domnio sobre si prprio ao nvel emocional) autoritrio, arrogante e prepotente impulsivo, inconstante e denota fraco autocontrolo emocional rude, ameaador, humilha as pessoas e desrespeita os seus sentimentos Segrega (cria problemas a) pessoas que constituem ameaa ao seu poder/imagem/lugar Liderana incompetente, desorganizada, sem brio (o lder incompetente ou no tem brio prossional) desorganizado, no pontual e fraco gestor do tempo (tecnicamente) incompetente, no tem conhecimentos, qualicaes ou experincia necessrias indolente, irresponsvel, desleixado ou acomodado tecnicamente competente mas carece de competncias de gesto de pessoas Liderana autocentrada e controladora (o lder centraliza o trabalho em si e excede-se no controlo das pessoas) No fomenta a participao, no escuta os colaboradores, centralizador Centra-se excessivamente na sua imagem ( narcisista), sobrevaloriza-se e negligencia os interesses e direitos da equipa desconado e excede-se no controlo sobre os colaboradores No delega ou delega indevidamente Liderana injusta e/ou desonesta (o lder injusto e parcial e/ou tem falhas de carcter) injusto e discriminatrio falso e desonesto Desrespeita a vida pessoal dos colaboradores Apropria-se das ideias e do trabalho dos outros Liderana desmobilizadora (o lder no apoia nem estimula os colaboradores na melhoria do desempenho) No reconhece nem valoriza devidamente o esforo e o trabalho dos colaboradores No apoia, no estimula, no ajuda No informa os colaboradores sobre o desempenho ou apenas aponta os erros No ensina nem fomenta a formao, a aprendizagem e o desenvolvimento dos colaboradores Liderana indecisa, cobarde, passiva e bajuladora (o lder no gosta de decidir nem de responsabilizar-se e/ou susceptvel inuncia de outras pessoas) indeciso, pouco autoconante e passa a batata quente cobarde, incapaz de assumir a responsabilidade pelos erros e sacode a gua do capote excessivamente benevolente, no se sabe fazer respeitar, facilmente manobrvel Preocupa-se sobretudo com as relaes com o seu superior (lambe-botas) Liderana errante (o lder deixa a equipa deriva) Denota fracas competncias de planeamento e viso estratgica (a equipa anda deriva) No clarica devidamente os papis dos colaboradores nem os objectivos a atingir No comunica devidamente nem transmite aos colaboradores a informao de que eles necessitam (deixa os colaboradores deriva) No sabe focalizar-se no essencial nem tem uma noo clara das prioridades Liderana anti-equipa e alienante (o lder no gera a coeso/entreajuda e alheia-se da equipa) No tem e/ou no promove a entreajuda e o esprito de equipa No promove o dilogo, a conana e os relacionamentos positivos No gere devidamente os conitos Instiga ms relaes interpessoais PERCENTAGEM DE INQUIRIDOS QUE REFERIU ESTE TIPO DE COMPORTAMENTO (2) 44% 24% 19% 11% 3% 38% 15% 11% 11% 5% 37% 13% 12% 12% 9% 36% 19% 11% 7% 6% 33% 15% 10% 10% 10% 31% 14% 14% 5% 3% 25% 10% 10% 7% 3% 23% 14% 8% 3% 3%

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1. Liderana abusiva e impulsiva Comportamentos. Esta categoria engloba comportamentos reveladores de impulsividade, prepotncia, imprudncia e fraco autocontrolo emocional, assim como aces rudes e humilhantes para os colaboradores. Exemplos ilustrativos so: o lder autoritrio; ameaa e gere pelo medo; grita e tem ataques de fria; rebaixa e humilha as pessoas; cria entraves e problemas; suscita medo nas pessoas que o enfrentam ou podem pr em causa a sua imagem. Possveis consequncias. Os colaboradores desenvolvem medo. Evitam cooperar com o lder e desrespeitam-no. Na melhor das hipteses, obedecem passivamente. Dizem-lhe apenas aquilo que ele quer ouvir. Consequentemente, o lder acaba a tomar decises de pior qualidade. A motivao intrnseca dos colaboradores decresce, os seus nveis de stress (Deloitte 1) aumentam. As relaes interpessoais tambm podem deteriorar-se prejudicando assim a conana interpessoal, a cooperao e a coordenao do trabalho. Como resposta ao comportamento do lder, as pessoas podem tambm sentir-se tentadas a retaliar (e.g., colocando cascas de banana no caminho do lder, vandalizando as instalaes da empresa, denegrindo a imagem do lder). Os colaboradores mais qualicados e competentes demandam outras organizaes nalguns casos, podendo retaliar antes de partirem.

Recomendaes. Paute o seu comportamento pelo respeito, pela conana, pela justia, pela rmeza e pelo bom exemplo. No exija aos outros o que no exige a si prprio. Assuma a responsabilidade pelos seus erros. No infantilize nem escravize os seus colaboradores. Respeite se deseja ser respeitado. Em vez de invejar as capacidades dos melhores colaboradores e recear ser ultrapassado por eles, ultrapasse-se a si prprio. Mostre que faz das suas fraquezas, foras. No se comporte como um adolescente irritado pelos sucessos dos outros. Fomente uma comunidade de trabalho em que todos possam ganhar. 2. Liderana incompetente, desorganizada, sem brio Comportamentos. Esta categoria engloba comportamentos reveladores de: (a) incompetncia tcnica, (b) decientes competncias de liderana ainda que acompanhadas de boas competncias tcnicas, (c) indolncia e pouco sentido de responsabilidade, (d) desorganizao e fracas competncias de gesto do tempo. Em suma, abarca condutas pouco briosas. Exemplos ilustrativos so: o lder no organizado; falta-lhe mtodo e disciplina no trabalho; no gere devidamente o seu tempo e o dos seus colaboradores; tecnicamente incompetente, inexperiente ou pouco qualicado; preguioso; no tem brio prossional; no dispe de competncias de gesto ou liderana.

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Possveis consequncias. O tempo indevidamente gerido, gera-se descoordenao e caos, elevam-se os nveis de stress, cometem-se erros desnecessrios. A satisfao atempada das necessidades dos clientes afectada. As reunies no so correctamente conduzidas, pelo que as discusses so menos produtivas e os resultados obtidos de menor qualidade. O lder dispe de menos tempo para esclarecer os colaboradores, ensin-los e apoiar o respectivo desenvolvimento. Toma decises de pior qualidade e as suas orientaes do origem a erros. A sua credibilidade junto dos colaboradores (e de outras entidades, como clientes, fornecedores e entidades nanciadoras) prejudicada, degradando-se assim as relaes de respeito e cooperao mtua. Os colaboradores desenvolvem menos respeito e considerao pelo seu lder e cooperam menos com ele. Sentem-se, tambm, mais inseguros e dedicam-se menos ao trabalho. Os colaboradores mais competentes abandonam a organizao. Recomendaes. Seja disciplinado e metdico car com mais tempo disponvel para estimular e apoiar a equipa. Aprenda a gerir o tempo e ajude os colaboradores a gerirem melhor o seu. Evite funes para as quais no dispe das devidas competncias, qualicaes ou experincia ou, ento, desenvolva-as. Seja humilde para aprender com os erros e aplicar-se na melhoria das suas capacidades e competncias. Seja responsvel. Rodeie-se de pessoas responsveis e que podem compensar as suas decincias. Invista no seu desenvolvimento de competncias tcnicas, mas tambm de competncias soft (e.g., liderana, coaching, gesto de conitos, comunicao, conduo de reunies ou gesto de equipas). 3. Liderana autocentrada e controladora Comportamentos. Esta categoria envolve comportamentos em que o lder no valoriza nem usa o potencial contido nos seus colaboradores, descona deles e controla-os intensamente. Exemplos ilustrativos so: o lder no delega ou delega

indevidamente; no fomenta a participao dos colaboradores; concentra sobre si a maior parte das decises; preocupa-se excessivamente com a sua imagem, designadamente junto dos superiores; egocntrico, excessivamente vaidoso e convencido; muito receptivo lisonja; cria um clima de controlo que restringe o potencial das pessoas e as amedronta. Possveis consequncias. No colhendo os contributos e as opinies dos colaboradores, a tomada de decises ressente-se. Por no participarem no processo decisrio, os colaboradores no se empenham na implementao das decises. Centralizando as decises, o lder ca sobrecarregado com tarefas menores, sem dispor de tempo para se dedicar a assuntos mais estratgicos. Tambm no permite o desenvolvimento dos colaboradores. Ao pavonear-se, suscita o seu desrespeito e desconana. Quando se apropria dos sucessos da equipa, os colaboradores sentem-se arredados dos louros e alienados empenhando-se menos no trabalho e cooperando menos com o lder. Sentindo que o lder aprecia a lisonja, os colaboradores mais bajuladores usam de expedientes para alcanar benesses mesmo que a expensas do interesse do colectivo e do desempenho da equipa. O clima de controlo amedronta as pessoas e torna-as pouco propensas a apresentarem ideias criativas para resolver problemas e aproveitar oportunidades. Recomendaes. Escute as pessoas. Comporte-se de modo a que os seus colaboradores no receiem apresentar-lhe pontos de vista e propostas genunas ainda que discordantes das suas. Delegue devidamente, libertando-se assim de tarefas menores e podendo dedicar-se mais a assuntos estratgicos. Informe previamente as pessoas sobre matrias e decises que lhes dizem respeito. Assuma a co-responsabilidade pelos fracassos da equipa e partilhe os sucessos com ela. No exagere as suas capacidades rapidamente ser descoberto. Evite e elimine controlos e procedimentos que em nada con-

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tribuem para o bom desempenho dos colaboradores e da equipa. No infantilize as pessoas sob pena de elas virem realmente a actuar infantilmente. Conceda-lhes espao para fazerem uso das suas potencialidades e talentos. 4. Liderana injusta e/ou desonesta Comportamentos. Esta categoria engloba comportamentos que primam pela injustia no tratamento dos colaboradores, pela discriminao, pelo desrespeito pela vida pessoal/familiar dos subordinados e pela falsidade e desonestidade. Exemplos ilustrativos so: o lder injusto no modo como avalia o desempenho e remunera os colaboradores; actua discricionariamente na atribuio de prmios; discrimina pessoas em funo da raa, gnero ou idade; no cumpre a sua palavra; diz uma coisa pela frente e outra por trs; desrespeita a vida pessoal dos colaboradores e ignora as respectivas responsabilidades familiares; apropria-se das ideias e do trabalho dos outros. Possveis consequncias. O lder perde credibilidade e desrespeitado. A falsidade e a desonestidade podem contagiar outros membros da organizao. Os seus colaboradores no conam nele e evitam cooperar. Sendo injusto com os colaboradores mais competentes, impele-os a baixarem o respectivo desempenho. Abusando da boa vontade e dedicao dos colaboradores, cria ambientes txicos, prejudicando a cooperao e o desempenho. Podem ocorrer comportamentos retaliatrios. A dedicao ao trabalho e organizao decrescem (se a organizao no se preocupa como o meu bem-estar, porque hei-de preocupar-me com a organizao?). Os nveis de stress aumentam, o que tambm pode conduzir a erros e quebras no desempenho. A organizao, em vez de ser encarada como uma comunidade de trabalho, entendida como um espao desagradvel do qual importa sair logo que possvel. Os mais talentosos abandonam a organizao. Recomendaes. Actue com imparcialidade e respeito. Seja transparente nos critrios de tomada de deciso, avaliao de desempenho e atribuio de prmios. No trate todas as pessoas do mesmo modo sob pena de promover a mediocridade. No se sirva indevidamente de quem, genuna e empenhadamente, se empenha no trabalho. Adopte aces consistentes com as suas palavras. Seja rme e exigente consigo prprio antes de s-lo com os outros. Fomente a boa gesto do tempo e evite as inecincias libertando assim os colaboradores de tarefas que no acrescentam valor e permitindo-lhes fruir devidamente das suas vidas pessoais. Seja exigente mas respeite a vida pessoal/familiar das pessoas. No se aproprie das ideias e do trabalho dos colaboradores reconhea-os e elogie-os. Partilhe os sucessos com eles.

5. Liderana desmobilizadora Comportamentos. O lder desmobiliza as vontades dos colaboradores, no os estimulando no seu processo de desenvolvimento, desmotivando-os na procura de melhorias e deixando-os com um sentimento de que o trabalho, por mais meritrio que seja, no reconhecido nem valorizado. Exemplos ilustrativos so: o lder no valoriza o empenho dos colaboradores; nunca diz obrigado; no responde, ou responde indevidamente, a dvidas por eles colocadas sobre como melhorar a execuo das tarefas; no lhes faculta feedback acerca do seu desempenho (isto , no os elogia nem os critica), deixando-os com diculdades em saberem como podem melhorar a execuo do trabalho; nunca elogia mas est sempre pronto a apontar erros; no ensina nem fomenta a formao, a aprendizagem e o desenvolvimento dos colaboradores. Possveis consequncias. As pessoas sentem-se desapoiadas e desrespeitadas, actuando reciprocamente com menor empenhamento e desempenho (se a organizao no me valoriza, porque haveria eu de me empenhar na empresa?). Realizam apenas aquilo que so obrigadas a executar, deixando de levar a cabo comportamentos de cidadania organizacional. As relaes de conana com o lder so degradadas e a cooperao mtua negativamente afectada. Os erros no so aproveitados como oportunidades de aprendizagem pelo que a probabilidade de voltarem a ocorrer maior. Os colaboradores cam desprovidos de indicaes que lhes permitam saber se esto a realizar devidamente o trabalho e/ou se precisam de mudar comportamentos para melhorar o desempenho. Se o lder apenas aponta os erros,

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os colaboradores cam cientes das aces que devem evitar mas desconhecedores das que devem repetir. Sentem-se, tambm, menos valorizados e apoiados. Os colaboradores mais competentes abandonam a organizao em busca de mais oportunidades de desenvolvimento e tratamento respeitador. Recomendaes. Valorize o trabalho e o empenhamento dos colaboradores. Apoie-os e ajude-os a colocarem o seu potencial ao servio da realizao pessoal e do desempenho. D alento a quem se dedica ao trabalho. Ajude as pessoas a aprenderem com os erros. Faculte-lhes feedback acerca do respectivo desempenho. Repreenda, chame a ateno para os erros mas tambm elogie e incentive. Aproveite as oportunidades do quotidiano para partilhar conhecimentos com os colaboradores. Disponha-se a ensin-los. Fomente o respectivo desenvolvimento atribuindo-lhes actividades desaantes, transmitindo-lhes conana, colocando-os em contacto com clientes, promovendo a rotao de funes. 6. Liderana indecisa, cobarde, passiva e bajuladora Comportamentos. Esta categoria engloba comportamentos que revelam incapacidade do lder de assumir as consequncias dos seus actos (sobretudo os erros), de se fazer respeitar e de tomar decises difceis. Abarca, ainda, a sua excessiva preocupao

em bajular os seus prprios superiores e, assim, obter dividendos pessoais descurando os interesses e o desempenho da equipa. Exemplos ilustrativos so: incapaz de tomar decises e resolver problemas mais difceis; tem receio de tomar decises impopulares; incapaz de assumir responsabilidades pelos seus prprios erros, imputando-os a outras pessoas; aparece para recolher os louros mas desaparece perante os erros; facilmente manobrvel/manipulvel por pessoas com interesses menos claros ou legtimos; preocupa-se sobretudo com as relaes com o seu superior (lambe-botas). Possveis consequncias. Porque o lder no toma decises, as adia ou as remete para outros interlocutores, o tempo adequado para resolver os problemas ou aproveitar oportunidades perde-se. Os seus colaboradores podem ver-se impelidos a atrasar as suas prprias decises e trabalhos. A preocupao do lder em agradar a gregos e a troianos leva-o a tomar decises frouxas ou irrealistas ou a recear a implementao de boas decises. Perde credibilidade e a conana dos colaboradores. Estes sentir-se-o inseguros e procuraro, igualmente, sacudir a gua do capote. Ao procurar apenas os louros e descartar-se dos seus prprios erros atribuindo-os aos colaboradores, o lder fomenta a desresponsabilizao e o cinismo no seio da equipa. O clima de favoritismo destri a cooperao, o sentimento de justia e a

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conana mtua. Com o decurso do tempo, sobretudo se o desempenho da equipa for fraco, o lder pode acabar por ser desprezado por quase todos e cair em desgraa. Recomendaes. Decida gerir e chear implicam a capacidade de tomar decises oportunas. No se deixe manietar pelo desejo de agradar caso contrrio, em vez de desagradar a alguns, desagradar a muitos. Rodeie-se de colaboradores competentes. Encare a mudana como natural. Partilhe os louros com os seus colaboradores e assuma os erros. Faa-se respeitar. No viva obcecado em ser bonzinho e popular. Seja rme e determinado. Liberte-se das porreirices sob pena de criar inmeras chatices. Seja franco e rme. Defenda a equipa e no apenas a sua prpria pele. Se no lida bem com estas orientaes, abandone as funes de chea no est vocacionado para as mesmas. 7. Liderana errante Comportamentos. Designamos estes comportamentos como liderana errante porque o lder deixa os colaboradores e a equipa deriva, isto : (a) sem uma noo clara da viso a prosseguir, (b) sem planos apropriados para a levarem a cabo, (c) sem orientaes, conhecimento e informao necessrios para realizarem devidamente as suas funes. Exemplos ilustrativos so: o lder no tem uma viso clara nem objectivos estratgicos claros para a equipa e/ou a organizao; no sabe o que deseja para a organizao e/ou a equipa; no planeia nem calendariza devidamente as actividades; os seus pedidos e orientaes no so claros; no transmite (ou sonega) aos colaboradores a informao de que necessitam para realizarem devidamente o seu trabalho; no sabe focalizar-se no essencial nem tem uma noo clara das prioridades. Possveis consequncias. Sem uma viso mobilizadora, os colaboradores desconhecem em que medida o seu trabalho contribui para alcanar um destino organizacional mais ambicioso e estratgico. Sem planeamento, as aces quotidianas e as decises podem ser desconexas e dar origem a desperdcios no uso do tempo. Sem uma denio clara de prioridades, h o risco de a equipa se dedicar ao acessrio ou desnecessrio. Quando as orientaes do lder no so claras e o mesmo no esclarece as dvidas, os colaboradores experimentam diculdades em saber o que fazer e como fazer. Sem a recepo atempada da informao de que necessitam para realizarem o seu trabalho, as pessoas sentem-se menos capazes de realizarem o trabalho e de enfrentarem problemas, obstculos e oportunidades. O risco de cometerem erros igualmente maior.

Recomendaes. Articule uma viso (apelativa, ambiciosa e realista) para a organizao ou a equipa em parceria com os colaboradores. Assegure o planeamento das actividades, podendo assim gerir melhor os recursos disponveis (incluindo o tempo). Assegure a denio, a todos os nveis, de objectos SMART (3). No permita que a equipa se mova (apenas) ao sabor da corrente, mas antes seja orientada pela viso, pelos planos e pelos objectivos. Torne claro o que espera dos colaboradores. Aceite naturalmente que lhe coloquem dvidas. Faculte aos colaboradores, atempadamente, a informao de que necessitam para realizarem devidamente o trabalho. Saiba quais so as prioridades para si, os seus colaboradores e a equipa. Nas discusses e nas reunies, no se disperse e mantenha o foco no essencial.

8. Liderana anti-equipa e alienante Comportamentos. Esta categoria engloba comportamentos que dicultam a coeso, a conana e a entreajuda e o esprito de equipa. Exemplos ilustrativos so: o lder no promove a coeso nem fomenta o esprito de equipa; no defende a equipa perante entidades externas; tem relaes difceis com os membros da equipa; alheia-se dos problemas e circunstncias da equipa e dos seus membros; parcial na gesto dos conitos, falta-lhe tacto para geri-los ou espera que os mesmos se resolvam por si prprios, no os enfrentando. Possveis consequncias. As relaes pessoais entre o lder e a equipa, e entre os membros da equipa, so empobrecidas, da resultando insatisfao, desconana e diculdades de cooperao e de coordenao. As pessoas despendem mais energias na gesto das rivalidades do que na realizao cooperativa do

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trabalho. Alternativamente, a m relao com o lder pode forar a coeso da equipa contra o mesmo. A equipa sente-se abandonada e desprotegida e, reciprocamente, no protege/apoia o lder. Se o lder parcial na gesto dos conitos, emergiro sentimentos de injustia, as rivalidades podero avolumar-se e novos conitos surgiro. Se no tem tacto para geri-los, os conitos no caro resolvidos e novos conitos surgiro. Se o lder espera que os conitos se resolvam por si prprios, o mais provvel que a sua potencial nocividade seja agravada. Os colaboradores mais competentes, insatisfeitos com o clima tenso e improdutivo, podero abandonar a empresa. Recomendaes. Fomente os bons relacionamentos interpessoais. Promova a entreajuda dos membros da equipa de duas maneiras: (a) ajudando-os; (b) compensando/elogiando os comportamentos de ajuda/apoio que adoptam. Apoie a equipa especialmente em momentos difceis. Empenhe-se no quotidiano da mesma sem a tolher, antes criando as condies de apoio e coaching que a faam orescer. No coloque os conitos debaixo do tapete. Seja imparcial na gesto dos mesmos. Impea os ataques pessoais e remova a tenso emocional. Procure solues mutuamente satisfatrias para as partes em disputa. Actue como mediador ou rbitro. Comentrios nais O exposto merece quatro comentrios adicionais. Primeiro: os efeitos perversos da m liderana sobre o desempenho e a reputao da organizao chamam a ateno para a necessidade de as organizaes serem cautelosas aquando da seleco de executivos. O foco exclusivo na capacidade do lder para obter resultados de curto prazo, ou o endeusamento dos seus comportamentos agressivos que cortam a direito sem o respeito por princpios bsicos da dignidade e do respeito, so aspectos que no devem constituir critrios de seleco. Em segundo lugar, a m liderana no resulta apenas das caractersticas dos lderes mas da convergncia de trs factores: lderes, seguidores e contexto. Lderes incompetentes, gananciosos, vidos de poder e riqueza, desprovidos de valores como a integridade e o respeito pelos outros, tendem a gerar efeitos perversos. No entanto, a m liderana tende a ser nutrida por maus seguidores. Os crimes de liderana esto frequentemente associados a crimes de obedincia. Finalmente, a liderana no ocorre num vcuo, mas antes num dado contexto. Nem sempre so as ms mas que corrompem uma boa barrica uma m barrica de seguidores tambm corrompe bons lderes.

Terceiro: compreender e prevenir a m liderana pode ser to ou mais importante do que a compreenso e promoo da boa liderana [4, 6]. A liderana poder ser melhorada se se compreenderem e evitarem as ms prticas. Obviamente, o facto de os subordinados no gostarem de determinadas prticas de liderana no garante que as mesmas sejam destrutivas ou ms. Todavia, uma anlise atenta permite vericar que a grande maioria dos comportamentos aqui citados tem sido identicada, nas investigaes, como potencialmente perversa para o desempenho da organizao e a realizao pessoal dos seus membros. Quarto: cabe aos lderes extrarem ilaes que possam moldar as suas aces seja como lderes tout court, seja como responsveis que tm que seleccionar e avaliar o desempenho de outros lderes. Importa, tambm, que criem mecanismos que lhes permitam saber como esto a ser interpretados pelos seus colaboradores usando esse feedback para melhorar competncias, para evitar comportamentos nefastos e/ou para simplesmente explicarem aos seus interlocutores as razes de tais comportamentos desagradveis.

NOTAS
(1) (2)

Sntese de um livro a publicar pelos autores. A percentagem relativa a cada categoria no corresponde soma das percentagens das sub-

categorias porque alguns inquiridos assinalaram comportamentos distintos que foram agregados em mais do que uma subcategoria no seio de cada categoria.
(3)

Acrnimo de Specic (especcos), Measurable (mensurveis), Achievable (alcanveis),

Realistic (realistas) e Time (determinados no tempo).

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
[1] [2]

BRAMSON, R., Coping with difcult bosses, Nova Iorque, Birch Lane Press, 1992. CARSON, K. & CARSON, P. P., Defective bosses: Working for the dysfunctional dozen,

Nova Iorque, Haworth, 1998.

[3]

KATCHER, B. L. & SNYDER, A., 30 reasons employees hate their managers, Nova Iorque,

Amacom, 2007.
[4] [5]

KELLERMAN, B., Bad leadership, Boston, MA: Harvard Business School Press, 2004. SCOTT, G. G., A survival guide for working with bad bosses, Nova Iorque, Amacom,

2006.
[6]

EINERSEN, S., AASLAND, M. S. & SKOGSTAD, A., Destructive leadership behaviour: A de-

nition and conceptual model, in Leadership Quarterly, 18(3), pp. 207-216, 2007.

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quiosque de novidades

Observatrio eco-inovao
Por: Ruben Eiras Especialista em Inovao e Segurana Energtica; reiras@gmail.com

Tendncias em foco
TENDNCIA 1
rvores como arma energtica e de captura de CO2 Produzir electricidade atravs das rvores Um fsico do MIT conduziu recentemente uma experincia, no mnimo, enigmtica: pregou numa rvore do campus universitrio, um prego ligou-a por meio de um o a um dispositivo metlico colocado no cho e gerou electricidade. E ainda ningum percebeu porqu. Leia mais em http://www.humacon.org/2009/08/26/a-way-toharvest-electricity-from-trees/trackback/ rvores sintticas para combater as alteraes climticas Um professor da Universidade de Colmbia prope a criao de rvores de plstico equipadas com uma tecnologia de captura de dixido de carbono (1000 vezes mais poderosa do que uma rvore normal), armazenando-o internamente em forma de lquido. Leia mais em http://www.devicepedia.com/news/synthetic-trees-set-to-combat-climate-change.html Mapa-mundo verde mostra altura das orestas da Terra Um mapa-mundo que pormenoriza as alturas das orestas foi produzido por um grupo de cientistas a partir de imagens obtidas por satlites da NASA, a agncia espacial norte-americana. Segundo a agncia, embora existam outros mapas locais ou regionais da altura das copas de orestas, este o primeiro a cobrir todo o globo a partir de um mtodo nico e uniforme. Os dados foram recolhidos pelos satlites ICESat, Terra e Aqua e o resultado poder ajudar a produzir inventrios de quanto carbono armazenado pelas orestas mundiais e com que rapidez ocorre a circulao de carbono por ecossistemas e volta para a atmosfera. Saiba mais em http://www.inovacaotecnologica.com.br/noticias/ noticia.php?artigo=mapa-mundi-das-orestas&id=010125100726

TENDNCIA 2
Captura de CO2 para aplicaes industriais EUA apostam na fotossntese articial e na aplicao de CO2 no sector da construo O departamento de energia do governo dos EUA est a criar um hub de inovao para a fotossntese articial e nancia testes para utilizao de CO2 residual em materiais de construo e plsticos. Saiba mais http://news.cnet.com/8301-11128_3-20011479-54.h tml?part=rss&tag=feed&subj=GreenTech Transformar CO2 em combustvel Investigadores da Universidade de Cincinnati criaram um sistema de captura de CO2 para transform-lo em metanol, o lcool mais leve e adequado para blending com gasolina. Saiba mais em http://www.uc.edu/proles/prole.asp?id=11191 Capturar CO2 para aplicaes industriais Cientistas da Universidade de George Washington desenharam um sistema que capaz de capturar CO2 utilizando a energia solar, baseado numa tecnologia que combina o solar trmico com o fotovoltaico. O CO2 convertido numa srie de produtos para aplicao industrial. Saiba mais em http://pubs.acs.org/doi/abs/10.1021/jz100829s

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quiosque de novidades TENDNCIA 3 Energias renovveis no mainstream cada vez mais prximas da viabilidade econmica Europa pioneira na energia osmtica Quando a gua doce dos rios se encontra com a gua salgada do oceano, d-se uma reaco qumica denominada osmose, sucientemente poderosa para girar uma turbina e produzir electricidade. Esta base da energia osmtica, cujas duas primeiras experincias no globo esto a ser levadas a cabo na Noruega e na Holanda com o objectivo de avaliar a sua viabilidade econmica. Saiba mais em http://www.scienticamerican.com/article.cfm? id=salt-power-energy Energia geotrmica mais acessvel? O uso generalizado de sistemas geotrmicos avanados poder abrir o caminho para a produo em quase todas as regies,

transformando a energia geotrmica numa fonte renovvel para centrais de base. Leia mais em http://www.renewableenergyworld.com/rea/news/ article/2010/07/geothermal-power-going-ainstream?cmpid=rss Evopod 35: nova tecnologia de energia das ondas na Esccia A evopod 35 um dispositivo de energia das ondas inovador: uma plataforma utuante semi-submersa que suporta uma turbina em eixo horizontal e um sistema de amarrao, diminuindo assim os custos de manuteno. Leia mais em http://feedproxy.google.com/%7Er/LesEnergiesDe LaMer/%7E3/3KPQTY2T5sU/evopod-35-une-hydrolienne-ottante. html

Banco de ideias verdes

Viver numa to rre submarin a sustentve Dois arquite l ctos espanh is concebe torre submar ram uma ina para habi ta o cenrio de subida do nv o, tendo em conta el do mar e recimento da o desapas linhas cost eiras. A cpu est equipad la da torre a com torres elicas e pa voltaicos, e a inis fotopart tecnologia pa e submersa est equipad a com ra aproveita r a energia da A torre foi co s mars. ncebida para submergir e Os habitantes emergir. vivem em un idades indivi Saiba mais duais. em http://w ww.evolo.us/ 27/underwat 2010/01/ er-skyscrape r/

anha Catamar solar navega em Esp r ao longo da ega nav a est r sola Um catamar rgia solar, ene a costa de Espanha promovendo marinha. vida da o as renovveis e a preserva gle.com/ .goo roxy edp ://fe http Leia mais em 30/ caQ solar%7Er/Greenbang/%7E3/iHrG0s -promoten-to catamaran-sails-mediterranea renewables_14768.html

Abanar para usar Uma nova tecnologia da Brother Industries permite que apenas abanar os pequenos aparelhos domsticos (controlos remotos, mquinas de barbear, por exemplo) o suciente para que estes funcionem. Saiba mais em http://feedproxy.google.com /%7Er/greentechmedia/news/%7E3/ExE__ 4NBH-U/

Um barco de ga rrafas de plstic o Um barco produz ido a partir de 12 000 garrafas de plstico usadas complet ou uma jornada de 11 000 m ilhas. Saiba mais em http://news.cn et.com/830111128_3-200115 97 54.html?pa rt=rss&tag= feed&subj=Gre enTech

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quiosque de novidades

Por: Nuno Gama de Oliveira Pinto Investigador e Consultor Snior (UE/Team Europe UNL); Consultor de Empresas

Banco Europeu de Investimento Apoia Pequenas

e Mdias Empresas O Banco Europeu de Investimento (BEI) acaba de aprovar um emprstimo de 100 milhes de euros Caixa Econmica Montepio Geral para nanciamento de projectos de investimento de capitais promovidos essencialmente por pequenas e mdias empresas. Este novo emprstimo do BEI destina-se a nanciar pequenos projectos nas reas da indstria, turismo e servios, nomeadamente em matria de investigao e desenvolvimento, energias renovveis e proteco do ambiente, podendo tambm ser utilizado para apoiar projectos de infra-estruturas promovidos pelos municpios.

Maior Controlo nos Fundos Estrurais

O Parlamento Europeu quer que as listas de benecirios dos fundos estruturais publicadas no site da Comisso Europeia passem a incluir mais informao, nomeadamente a localizao, resumos dos projectos aprovados, tipos de apoio e uma descrio dos parceiros do projecto. O Parlamento quer tambm que a Comisso supervisione a utilizao crescente de pagamentos por conta recebidos pelos Estados-membros e inste as entidades auditoras a adoptarem uma postura mais dura na identicao dos faltosos.

Eurobarmetro Analisa Pobreza na Unio Europeia

91% dos cidados portugueses inquiridos pelo Eurobarmetro admitem que a pobreza aumentou em Portugal no ltimo ano. A percentagem obtida no nosso pas superior mdia (73%) vericada nos 27 Estados-membros da Unio Europeia. A Grcia o pas onde aquela percentagem atinge um valor mais elevado: 94%. De acordo com o estudo do Eurobarmetro, 61% dos portugueses consideram que a pobreza aumentou muito, enquanto para 30% dos inquiridos a mesma ter subido ligeiramente.

Trabalhar por Conta Prpria Agrada a 45% dos Europeus

45% dos cidados europeus gostariam de trabalhar por conta prpria. Este nmero continua, no entanto, a ser inferior ao que se verica nos EUA, onde 55% da populao manifesta essa preferncia. Contudo, a percentagem de respostas favorveis obtida neste pas tem vindo a decrescer nos ltimos anos (6% desde 2007), enquanto na Europa a mesma tem permanecido estvel.

Taxas de Aproveitamento no Ensino Revelam Diferenas

entre Sexos A diferena entre sexos persiste nas escolhas de reas de estudos e nos resultados obtidos, revela um novo relatrio da Comisso Europeia. As raparigas tm classicaes e taxas de aproveitamento mais elevadas do que os rapazes nos exames nais, sendo estes mais susceptveis de abandonarem a escola ou de repetirem anos lectivos. No entanto, a Comisso Europeia sublinha que so poucos os pases que assumem o baixo desempenho dos alunos do sexo masculino como uma prioridade poltica e ainda menos os que dispem de programas para melhorar as suas competncias.

Estnia na Zona Euro

A Estnia ir integrar, a partir de 1 de Janeiro de 2011, a Unio Econmica e Monetria (UEM). Deste modo, no prximo ano a Zona Euro passar a ter 17 Estados-membros, sendo a Estnia o primeiro pas bltico a cumprir os critrios de adeso UEM.

TICA, VALORES HUMANOS E RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS

Com implicaes multilaterais na vida colectiva, a responsabilidade social das empresas (RSE) remete para a discusso sobre as fronteiras da interveno empresarial na sociedade e os limites ticos que devem regular essa aco. Nesta discusso questionam-se os impactos das prticas empresariais no bem-estar social, o papel das empresas e do Estado no atendimento s carncias comunitrias e as responsabilidades que vinculam as empresas sociedade. Neste livro, Filipe Almeida analisa a RSE a partir dos seus fundamentos ticos, procurando na losoa moral e na teoria dos valores humanos os esclarecimentos que permitam denir o conceito, compreender o seu signicado e discutir os seus limites nas sociedades capitalistas contemporneas. O autor procura responder, entre outras, s seguintes questes: quais so e o que signicam as responsabilidades sociais das empresas? Quais os fundamentos ticos dessas responsabilidades? De que forma o sistema de valores humanos e a tica dos gestores inuenciam a sua atitude perante a RSE? Segundo Antnio Bago Flix, no Prefcio, este um livro de impressiva actualidade, serenamente reexivo, bem escrito e bem sistematizado, que nos convida reexo e nos desperta para novas abordagens e para a sempiterna redescoberta de se saber que na pessoa que tudo comea e se prolonga como princpio, m e sujeito das instituies sociais. [...] um magnco contributo para acadmicos, estudantes, homens de empresa e autodidactas curiosos. Atravs da sua leitura cuidada, somos conduzidos a uma abordagem viva e inovadora da tica empresarial e da RSE. Ficha tcnica Ttulo: tica, Valores Humanos e Responsabilidade Social das Empresas Autor: Filipe Almeida Editor: Principia N. de pginas: 296 venda nas livrarias

RATINGS: 50 PERGUNTAS E RESPOSTAS

Ratings: 50 Perguntas e Respostas, escrito por Eduardo Ferreira, permite saber tudo sobre as agncias que ditam as notaes de risco sobre pases e empresas, afectando as nossas vidas. O que so agncias de rating? Porque que todo o edifcio do sistema nanceiro mundial est alicerado em ratings? Porque que as maiores agncias so alvo de processos judiciais nos Estados Unidos? O que so credit default swaps e porque que h quem defenda que o seu uso devia ser fortemente restringido? Porque que a Grcia foi forada a assinar um acordo com o FMI e Portugal pode ser o alvo seguinte dos especuladores? Este livro procura responder, de modo simples e claro, mas simultaneamente rigoroso, a estas e a muitas outras perguntas. Descubra o que um rating e como essas classicaes tm um impacto directo nas vidas de milhes de pessoas incluindo a sua. Ficha tcnica Ttulo: Ratings: 50 Perguntas e Respostas Autor: Eduardo Ferreira Editor: Centro Atlntico Coleco: Desaos N. de pginas: 128 venda nas livrarias
ERRATA Por lapso, na Dirigir n. 110, na rubrica Livros a Ler, o nome da editora do livro Gnio do Marketing que aparece na cha tcnica est errado. Pedimos desculpa MONITOR pela incorreco. Ficha tcnica Ttulo: O Gnio do Marketing Autor: Peter Fisk Editor: Monitor N. de pginas: 307 venda nas livrarias

SEGURANA E SADE NO TRABALHO

Este livro pretende fornecer de forma simples e objectiva aos empregadores, trabalhadores designados, generalistas e gestores de recursos humanos, prossionais e formadores de Segurana e Sade no trabalho e aos trabalhadores em geral, um conjunto de informaes e de tcnicas para os apoiar na organizao dos servios de SST ou simplesmente conhecerem os perigos a que esto sujeitos. A sua estrutura assenta no desenvolvimento lgico das diferentes reas de actuao com o objectivo de alcanar a melhoria contnua das condies de trabalho e contribuir para o bem-estar social. Segurana: riscos associados ao ambiente de escritrio; anlise da gesto de riscos; acidentes de trabalho; incndios; medidas preventivas. Higiene Industrial: factores de risco associados aos contaminantes presentes no ar; ambiente trmico; rudo ambiente; medidas para eliminar ou minimizar os seus efeitos. Ergonomia: como preveno dos riscos e doenas prossionais; principais riscos associados utilizao dos equipamentos com visores e quais as medidas preventivas aplicveis para minimizar ou eliminar as consequncias. Sade no trabalho: processo clnico; exames mdicos; doenas prossionais. Organizao da SHST: modalidades admissveis; organizao e gesto dos servios; responsabilidades; relatrio anual. Ao longo da obra tenta-se abordar os aspectos essenciais relacionados com a SSHT de forma a dar resposta s exigncias da Lei n. 102/2009, de 10 de Setembro. Ficha tcnica Ttulo: Segurana e Sade no Trabalho Autor: Arlindo Moreira Editor: LIDEL Edies Tcnicas Coleco: Manual Prtico Lidel N. de pginas: 263 venda nas livrarias

A BOLA NO ENTRA POR ACASO O que o futebol tem a ensinar gesto

Esta obra muito mais do que um livro sobre futebol ou um livro de gesto. Se quer entender a lgica oculta que rege as decises tomadas num clube de futebol, ou se procura ideias inovadoras para aplicar no seu trabalho, este livro para si. Aqui encontrar tudo aquilo que no revelado na imprensa desportiva... nem na economia. O autor, Ferrn Soriano, foi vice-presidente do Futebol Clube de Barcelona de 2003 a 2008 e ao longo destes anos aprendeu muitas lies valiosas de vida e de gesto. Analisando aspectos como os estilos de liderana dos treinadores, as difceis negociaes com os jogadores e as estratgias das equipas rivais, extrai concluses relevantes que permitem responder a questes universais, como: Como se constri uma equipa vencedora? Como se fecha uma negociao com sucesso? Como se gere o capital humano do talento extraordinrio? Como se pode inovar de forma prtica e eciente? A Bola no Entra por Acaso o que o futebol tem a ensinar gesto, contm vrias anedotas e histrias reais inspiradoras e divertidas que vo fascinar tanto os fs do futebol como os prossionais de gesto. Ficha tcnica Ttulo: A Bola no Entra por Acaso o que o futebol tem a ensinar gesto Autor: Ferran Soriano Editor: Gesto Plus N. de pginas: 240 venda nas livrarias