Dirigir 111

DIRIGIR
a revista para cheas e quadros

111
Jul. Ago. Set.
10
ISSN0871-7354 2,50
Separata
Uma introduo resilincia
Gesto de Pessoas/
Recursos Humanos
EDITORIAL 2
DESTAQUE 3
Pessoas, trabalho e funes reexes fundamentais sobre a poltica de recursos humanos
J. M. Marques Apolinrio
TOME NOTA 10
Unio Europeia aposta no relanamento econmico Nuno Gama de Oliveira Pinto
11
Os desaos do envelhecimento da populao activa Maria Helena Lopes
14
Gesto de Recursos Humanos: um novo desao para as empresas Carlos Barbosa de Oliveira
HISTRIA E CULTURA 20
Uma histria da Gesto dos Recursos Humanos Jorge Marques
GESTO 24
Recursos humanos: futuros e aquisies Jos Vicente Ferreira
28
Trabalhadores portugueses mais satisfeitos no local de trabalho Cludia Neves
SABIA QUE... 31
Comisso Europeia incentiva ensino e formao prossionais Nuno Gama de Oliveira Pinto
32
Reformei-me. E agora? Carlos Barbosa de Oliveira
39
A funo social da empresa Teresa Escoval
41
tica nos negcios e responsabilidade social Glria Rebelo
TEMAS PRTICOS 45
Gesto dos Recursos Humanos na microempresa J. M. Marques Apolinrio
RADAR GLOBAL 48
Bssola Geoeconmica Pedro Mendes Santos; Knowledge Tracker Ruben Eiras
51
Disse sobre gesto
DESENVOLVIMENTO PESSOAL 52
O que os colaboradores no gostam nos seus lderes
Armnio Rego; Miguel Pina e Cunha; Diana Oliveira Gomes
QUIOSQUE DE NOVIDADES

OBSERVATRIO ECO-INOVAO 60
Ruben Eiras
EUROFLASH 62
Nuno Gama de Oliveira Pinto
LIVROS A LER 63

revista dirigir 1
PROPRIEDADE Instituto de Emprego
e Formao Prossional, I.P.
DIRECTOR Francisco Caneira Madelino
COORDENADORA DO NCLEO
DE REVISTAS DIRIGIR E FORMAR
Maria Fernanda Gonalves
COORDENADORA DA REVISTA DIRIGIR
Ldia Spencer Branco
CONSELHO EDITORIAL Adelino Palma, Antnio
Valarinho, Francisco Caneira Madelino, Francisco
Vasconcelos, Henrique Mota, Jos Leito, Joo
Palmeiro, Jos Vicente Ferreira,
J. M. Marques Apolinrio, Ldia Spencer Branco,
Maria Fernanda Gonalves e Maria Helena Lopes
COLABORADORES Alina Oliveira, Armnio Rego,
Carlos Barbosa de Oliveira, Cludia Neves, Diana
Oliveira Gomes, Glria Rebelo, Helena Lopes, J.M.
Marques Apolinrio, Jorge Marques, Jos Vicente
Ferreira, Miguel Pina e Cunha, Nuno Gama de
Oliveira Pinto, Pedro Santos, Ruben Eiras e
Teresa Escoval .
REVISO TIPOGRFICA Laurinda Brando
ILUSTRAES Joo Amaral, Manuel Libreiro,
Paulo Buchinho, Paulo Cintra, Plinfo
Informao, Lda., Srgio Rebelo.
APOIO ADMINISTRATIVO Ana Maria Varela
REDACO E ASSINATURAS
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Direco das revistas DIRIGIR e FORMAR
Tel.: 21 861 41 00
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DATA DE PUBLICAO Setembro 2010
PERIODICIDADE 4 nmeros/ano
CONCEPO GRFICA E PAGINAO
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Tel.: 217 936 265
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CAPA Jorge Barros
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TIRAGEM 21 000 exemplares
CONDIES DE ASSINATURA
Enviar carta com nome completo, data de
nascimento, morada, funo prossional,
empresa onde trabalha e respectiva rea
de actividade para:
Rua de Xabregas, n. 52 - 1949-003 Lisboa
NOTADA NO ICS
DEPSITO LEGAL 17519/87
ISSN 0871-7354
Todos os artigos assinados so de exclusiva
responsabilidade dos autores, no coincidindo
necessariamente com as opinies do Conselho
Directivo do IEFP. permitida a reproduo dos
artigos publicados, para ns no comerciais, des-
de que indicada a fonte e informada a Revista.
FICHA TCNICA
ndice
2 Jul. Ago. Set. 2010
editorial
A Dirigir um projecto editorial que visa difundir informao sobre o desenvolvimen-
to de competncias de gesto, contribuindo para a valorizao e crescimento das
pessoas e organizaes, nomeadamente atravs de um melhor desempenho daque-
les que tm, aos vrios nveis, responsabilidades de gesto.
Conscientes de que a Gesto de Recursos Humanos assume cada vez mais um pa-
pel decisivo em qualquer organizao, ou no sejam as pessoas o seu activo mais
valioso, e que a funo Recursos Humanos pode ser abordada sob vrias vertentes,
entendemos que a Dirigir, apesar de j lhe ter dedicado muitas das suas pginas, de-
veria voltar a dar, neste nmero, destaque a este tema.
As pessoas regem-se por valores. As pessoas assumem atitudes. As pessoas intera-
gem de forma dinmica. Compreender como que as pessoas reagem no contexto
das organizaes, perceber as suas aspiraes e problemas, promover a sua motiva-
o e proporcionar-lhes a formao ajustada essencial em qualquer estratgia de
competitividade. Reectir sobre todas estas dinmicas o objectivo deste nmero da
Dirigir, proporcionando aos leitores todo um conjunto de reexes sobre:
Como pode a Gesto de Recursos Humanos contribuir para a sedimentao da cul-
tura empresarial e o fortalecimento do esprito de equipa entre os trabalhadores?
Qual o papel da Gesto de Recursos Humanos num contexto de mudana orga-
nizacional?
Qual o papel da Gesto de Recursos Humanos num contexto de envelhecimento da
populao activa?
Como pode a Gesto de Recursos Humanos contribuir para atrair e manter quadros
de elevada competncia, estratgicos ao desenvolvimento da organizao?
Qual a funo social de uma empresa?
Estes so apenas alguns dos ngulos em que o tema Gesto de Recursos Humanos
aqui abordado.
O conceito de resilincia relativamente recente no campo da Psicologia e pode de-
nir-se como uma competncia transversal que permite minimizar ou superar os
efeitos nocivos das adversidades, que ajuda a resistir ao stress. Atendendo a que os
actuais contextos em que as empresas se movimentam se pautam por situaes de
alguma incerteza e mudanas constantes, considermos oportuno tratar este tema
no mbito da Separata, quer numa perspectiva de resilincia ao nvel pessoal, quer de
resilincia ao nvel organizacional.
Francisco Caneira Madelino
revista dirigir 3
destaque
Pessoas, trabalho e funes
Reexes fundamentais sobre
a poltica de recursos humanos
Por: J. M. Marques Apolinrio Economista; Membro do Conselho Editorial da Dirigir
Ilustraes: Paulo Buchinho
destaque
Muitos gestores diro que os seus problemas
mais preocupantes so problemas de pes-
soal. Efectivamente, clculos matemticos
podem sugerir se se deve comprar ou alugar
determinado tipo de equipamento; modelos
de computao informtica podem prever as
vendas e controlar os resultados; as mqui-
nas podem ser conservadas em condies
operacionais atravs de adequadas prticas
manuteno. Mas com as pessoas diferen-
te. Elas pensam. Falam. Tm sentimentos.
Fazem escolhas. E cada pessoa reage da sua
maneira
De facto, os problemas de pessoal no podem ser traduzi-
dos apenas por nmeros e clculos mais ou menos elabora-
dos. Gerir , essencialmente, fazer coisas atravs dos outros. Por
isso, compreender como que as pessoas reagem no contexto
das organizaes, ser sensvel aos seus problemas e aspiraes,
faz parte das premissas da prpria gesto. As pessoas, como
se costuma dizer, so o recurso mais valioso das organizaes.
Contratar as pessoas certas, form-las devidamente e promover
a sua motivao no trabalho pode muitas vezes fazer a diferena
entre a simples sobrevivncia e o desenvolvimento das organi-
zaes. E no se pense que isso apangio apenas das grandes
empresas. O pessoal e consequentemente as relaes huma-
nas um factor-chave de qualquer organizao, grande ou pe-
quena, no importa a dimenso nem o tipo.
As pessoas so seres complexos. Esta armao, obviamente,
no surpreende ningum. No entanto, crucial ter esta ideia pre-
sente, nomeadamente nas relaes com o pessoal. O indivduo
multifacetado: entre as variadssimas facetas que o caracte-
rizam incluem-se a intelectual, a fsica, a emocional; tal como a
econmica, social, poltica e moral. Portanto, no surpreende que
o comportamento humano possa ser to complexo e to difcil de
interpretar quanto as prprias pessoas.
Neste apontamento destacaremos alguns aspectos bsicos de-
rivados da Psicologia e da Psicossociologia (a psicologia das pes-
soas em grupo) que se revestem de particular interesse para a
gesto. Mas primeiro devemos reter trs pontos essenciais:
1. As pessoas regem-se por valores. Valores so conceitos que
vamos interiorizando ao longo do tempo medida que interagi-
mos com os outros e com o meio em que nos inserimos.
2. As pessoas assumem atitudes. Atravs delas organizam o co-
nhecimento, tomam conscincia do mundo que as envolve de
modo a prevenir o sofrimento e orientar a sua aco no sentido
do bem-estar.
3. As pessoas interagem dinamicamente. Em geral, a forma
como agem , em certa medida, consequncia da forma como
foram tratadas.
O que motiva as pessoas?
Motivao a vontade que nos impele e que est por trs da
maior parte das nossas aces. Em grande parte, o nosso com-
portamento resulta da interaco de vrios motivos. Alguns deles
so fundamentalmente racionais, isto , baseados na lgica. Por
exemplo, quando um automobilista recusa conduzir a alta velo-
cidade, provavelmente porque (1) pode ter um acidente impli-
cando perigo de vida ou de danos no veculo; (2) pode ser punido
pela autoridade. Estes dois motivos so claramente lgicos.
Por outro lado, alguns motivos que nos animam so de natureza
emocional (no racionais). Considere-se a deciso de adquirir
um bilhete de lotaria. Logicamente, as hipteses de ser premia-
do so remotas; no entanto, o apostador tem um feeling de que
pode ganhar.
A linha distintiva entre motivos racionais e motivos emocionais
muito imprecisa. O automobilista que evita a alta velocidade tam-
bm pode ser determinado por motivos emocionais: medo de ser
multado ou de ter algum acidente. Do mesmo modo, pode existir
um motivo racional na deciso de apostar na lotaria; por exem-
plo, a necessidade vital de bastante mais dinheiro do que aquele
que se dispe. Alm disso, o que motiva uma pessoa no tem
necessariamente de motivar as outras. O mesmo motivo pode
levar diferentes pessoas a adoptarem diferentes comportamen-
tos. Assim como o mesmo comportamento em diferentes pes-
soas pode resultar de motivos diferentes. Porm, todos somos
determinados simultaneamente por mltiplos motivos: motivos
econmicos, motivos de segurana, motivos sociais e outros. Al-
guns desses motivos derivam de sensaes instintivas como a
fome, sede, sexo. No entanto, a maioria dos nossos motivos so
adquiridos atravs da interaco com o meio.
destaque
revista dirigir 5
Motivao
A motivao o porqu do comportamento humano. o
impulso interior que leva as pessoas a agirem ou reagirem
de determinada maneira. Esse impulso determinado pelas
necessidades. Isto , as necessidades originam impulsos de
vontade, os impulsos determinam comportamentos.
Jovens
As pessoas trabalham para ganhar dinheiro, mas muitas
podero considerar que o trabalho lhes permite satisfazer,
sobretudo, outras necessidades. Para os jovens, por exem-
plo, o trabalho pode ser visto prioritariamente como uma
oportunidade de adquirir experincia, ganhar considerao
e desenvolver o sentido de responsabilidade.
Porque que as pessoas trabalham?
Trabalho energia que se despende com vista a um determinado
m. H um certo nmero de necessidades comuns que todas as
pessoas tm de satisfazer. A primeira bvia: a necessidade de
dinheiro! De facto, para algumas pessoas a perspectiva de fazer
dinheiro a nica razo por que trabalham. Mas para muitas ou-
tras, o dinheiro apenas uma das mltiplas necessidades justi-
cativas do trabalho. Por exemplo, como se explica que alguns
vencedores de lotaria continuem a trabalhar quando, objectiva-
mente, j no precisam de dinheiro? Ou o caso de pessoas com
folgadas penses de reforma e que mesmo assim entendem
(precisam de) continuar a trabalhar? Para essas pessoas, ma-
nifestamente, o trabalho um meio de satisfazer necessidades,
no propriamente de dinheiro mas talvez de status (manter uma
certa posio no grupo), necessidades de carcter social (manter
determinada rede de relacionamentos, sentir-se membro activo
da sociedade) ou necessidades digamos assim de auto-iden-
tidade. O que as pessoas fazem, onde trabalham e a competncia
que revelam no seu trabalho concorrem para alimentar o senti-
mento de importncia de si prprias no contexto da sociedade ou
do grupo em que se inserem. No deixa de ser sintomtico que,
quando duas pessoas se encontram, quase sempre para come-
o de conversa vem a pergunta: Ento, o que que fazes?
Motivao e desempenho
A motivao apenas uma das foras impulsionadoras do compor-
tamento humano. Outros factores inuenciam tambm a forma
como essa fora se traduz em resultados. Tais factores incluem ap-
tido, treino e formao e expectativas em relao ao trabalho, as-
sim como o sentimento pessoal de justia e equidade. A gura da
pgina seguinte mostra como estes factores se inter-relacionam.
destaque
Nveis de satisfao elevados so susceptveis de gerar, por
parte dos trabalhadores, laos de maior lealdade para com a em-
presa, maior identicao com os objectivos da mesma e empe-
nhamento acrescido no trabalho. Baixa satisfao, pelo contrrio,
pode implicar nveis acrescidos de absentismo, abrandamento
nos ritmos de trabalho, maior rotao de pessoal e acrscimo de
conitualidade.
SATISFAO
Aptido Esforo Treino e formao
MOTIVAO
DESEMPENHO
RECOMPENSA
PERCEPO
(A recompensa justa e
equitativa relativamente s
expectativas? )
Motivao leva ao esforo no trabalho, mas preciso mais do
que esforo para conseguir um bom desempenho. Se uma pes-
soa est disposta a trabalhar esforadamente mas tem fracas
aptides e pouco treino, no podemos esperar dela nveis de
desempenho elevados. A recompensa afecta igualmente o de-
sempenho. Se uma boa performance for seguida de uma recom-
pensa (por exemplo, um aumento remuneratrio) considerada
justa face ao trabalho realizado, ento tal situao poder ser
vista como satisfatria e o trabalhador provavelmente tender a
manter ou melhorar a sua performance. Se a recompensa no for
considerada justa, o trabalhador poder eventualmente comear
a sentir-se insatisfeito e, em consequncia, a acusar maior di-
culdade em manter os seus nveis de rendimento.
Um factor importante na avaliao da recompensa a percepo,
ou seja, a maneira como as pessoas valorizam aquilo que lhes
acontece. Convm ter presente que essa percepo individual.
Isto , se determinada pessoa percepciona algo como injusto,
ainda que outros o considerem justo para essa pessoa essa coi-
sa mesmo injusta.
SATISFAO
Satisfao com o trabalho,
superviso e oportunidades
de promoo
OUTRAS ATITUDES
Lealdade
Envolvimento
Empenho
COMPORTAMENTOS POSSVEIS
Absentismo
Lentido
Rotao
Conitualidadde
Satisfao, insatisfao
A satisfao e a insatisfa-
o so atitudes que advm
de determinadas situaes
de trabalho como a natureza
do mesmo, a maneira como
supervisionado, a recompensa que
lhe est associada, a relao com
os outros trabalhadores e as
oportunidades de promoo.
Dada a sua importncia na
performance dos trabalha-
dores, estas atitudes esto
entre os aspectos mais estuda-
dos pela psicossociologia das organizaes. A gura seguinte
mostra a relao entre a satisfao e outros factores im-
portantes da atitude no trabalho e suas consequncias.
destaque
revista dirigir 7
No passado julgava-se que se um pouco de determinada coisa
motivava os trabalhadores, ento mais quantidade dessa coisa
mais motivao produzia. Por exemplo, dado que o dinheiro mo-
tiva as pessoas, ento bastaria pagar mais dinheiro que a moti-
vao dos trabalhadores aumentaria logo. Outra ideia comum era
a de que satisfao ou insatisfao eram determinadas pelos
mesmos factores. A investigao, no entanto, veio alterar radical-
mente estas ideias empricas. Frederick Herzberg vericou que
havia determinados factores que, pela sua presena, levavam
satisfao, e que havia outros factores que, pela sua ausncia,
conduziam insatisfao. Foram assim identicados dois tipos
de factores.
O primeiro tipo, motivadores, so factores que aumentam a moti-
vao e a satisfao. Os motivadores do trabalho incluem oportu-
nidade de realizao, reconhecimento, responsabilidade, promo-
o e o prprio trabalho. O segundo tipo, chamemos-lhe factores
prolcticos, previnem a insatisfao. Nos factores prolcticos
incluem-se as polticas da empresa e a qualidade da sua adminis-
trao, as formas de superviso tcnica, condies de trabalho,
relaes interpessoais e salrio.
Alm disso, ainda no que respeita aos factores prolcticos, Her-
zberg vericou que as condies de trabalho relacionadas com
estes factores s produzem efeito at determinado nvel. A partir
deste nvel, melhorias adicionais nesses factores no tm mais
efeito. Da, por exemplo, que a partir de determinados nveis re-
muneratrios os aumentos salariais acabem por se tornar pra-
ticamente incuos em termos de satisfao. Note-se, por outro
lado, que as causas de insatisfao no devem ser procuradas
na falta de motivadores, mas sim em possveis decincias no
que toca aos chamados factores preventivos. Efectivamente, de
uma maneira geral nestes factores que radicam as situaes
de insatisfao, frustrao ou mesmo de ressentimento. Em
todo o caso, embora no insatisfeitos, ainda assim a presena
dos factores motivadores poder revelar-se indispensvel para
estimular os trabalhadores a intensicarem os seus esforos.
Por conseguinte, a gesto poder fazer uso desta dualidade de
factores; porm, tendo sempre em considerao: (1) que os fac-
tores motivadores geralmente no inuenciam a insatisfao;
(2) que os factores preventivos geralmente no actuam sobre a
motivao. Ambos os tipos de factores so importantes.
Qual a funo? Aceito ou no aceito?
Trabalho, qualquer que seja, esforo, dispndio de energia.
Mas so variadssimos os tipos de trabalho e grandes as diferen-
as entre eles. Compare-se, por exemplo, o trabalho de um admi-
nistrador de empresa com o de um recepcionista. Ou, por exem-
plo, o de um piloto de avies com o de um escriturrio. Cada um
destes trabalhos pode materializar uma funo (esta entendida
como um conjunto de tarefas cuja responsabilidade de execuo
cabe a uma pessoa). Por aqui se v como as funes podem dife-
rir tanto umas das outras.
Entre os mltiplos aspectos que as diferenciam destacam-se,
por mais relevantes: o contedo funcional, a complexidade, o
tipo de conhecimentos, as relaes humanas, a responsabilida-
de, o esforo e as condies de trabalho. A descrio de funes
identicao do conjunto de actividades atribudas ao titular de
uma funo baseia-se nestes elementos e, em geral, neles
tambm que se apoia a denio das exigncias quanto ao perl
dos candidatos para exerccio da funo.
destaque
Identiquemo-los:
Contedo funcional. Refere-se s tarefas concretas que esto
compreendidas na funo. Uma boa denio de funes deve-
r procurar que o contedo de cada funo possa proporcionar
realizao psicolgica ao trabalhador que dela se encarrega. Os
critrios geralmente sugeridos para avaliar se o contedo funcio-
nal pode ou no interessar a determinado trabalhador incluem
normalmente o seguinte tipo de consideraes:
O trabalho tem interesse para mim? Entre os aspectos a pon-
derar nesta avaliao podero estar a natureza das tarefas, a sua
extenso, isto , se as mesmas constituem tarefas completas ou
apenas partes de tarefas, bem como o tipo de conhecimentos e
competncias que as mesmas devero requerer.
O trabalho permite-me suciente autonomia ou independncia?
Estudos mostram que se as pessoas sentem que tm autonomia
no trabalho, normalmente sentem-se mais responsveis por
fazer bem esse trabalho.
-me dado feedback sobre a qualidade do meu traba-
lho? O conhecimento atempado do resultado dos esfor-
os importante para as pessoas poderem melhorar
a sua prestao. Se tal no suceder, dicilmente os
resultados sero os melhores.
Complexidade. No desempenho das funes todo o trabalha-
dor tem de resolver problemas, dependendo da maior ou menor
complexidade do trabalho o tipo de problemas que se deparam.
Os problemas tm que ser detectados e resolvidos, o que implica,
em maior ou menor grau, criatividade e inovao da parte do tra-
balhador, factor que tem correlao directa com a complexidade
do trabalho. Porm, o grau de inovao de um posto de trabalho
no depende s da complexidade dos problemas que se apresen-
tam mas tambm dos meios existentes para os resolver, como
o recurso aos superiores e as prticas, rotinas e procedimentos
estabelecidos. Ser tanto mais fcil resolver problemas quanto
mais se puder recorrer, para o efeito, a procedimentos estabele-
cidos e provados.
Conhecimentos. Para o desempenho de qualquer funo reque-
rem-se conhecimentos. Estes conhecimentos podem ser gerais
ou relacionados directamente com o desempenho da funo e
ser adquiridos por vrias vias. Os conhecimentos gerais so
adquiridos sobretudo atravs da via escolar. Os conheci-
mentos directamente relacionados com o desempenho
da funo so denominados conhecimentos tcni-
cos e podem ser adquiridos por via escolar, atra-
vs de formao prossional e pela experincia.
destaque
revista dirigir 9
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Business Contemporary Concepts and Practices, Jackson and Musselman, Prentice Hall.
A Gesto dos Recursos Humanos e dos Direitos dos Trabalhadores, A. Anselmo Anbal e Vitor
Costa, Caminho.
Relaes humanas. A funo o centro de um conjunto de rela-
es humanas e, por isso, o seu exerccio exige que se estabeleam
relaes quer na linha hierrquica, quer com elementos de outros
servios, quer com elementos exteriores empresa ou organiza-
o. As relaes na linha hierrquica so relaes com superiores
e subordinados, sendo a sua importncia analisada atravs dos
factores responsabilidade e complexidade. As relaes fun-
cionais so as que se estabelecem com membros de grupos de
trabalho, elementos de outros servios ou elementos exteriores
organizao (clientes, fornecedores, servios pblicos, etc.).
Responsabilidade. A execuo de um trabalho envolve respon-
sabilidades, ou seja, todo o trabalhador responsvel pela boa
execuo do seu trabalho assim como pela boa execuo do tra-
balho dos seus subordinados, se os houver. Em relao ao seu
prprio trabalho, h habitualmente que distinguir se o mesmo
predominantemente prescrito ou autnomo. Sendo prescrito, isto
, quando resulta de instrues precisas, o grau de responsabili-
dade mede-se sobretudo pela maior ou menor importncia dos
erros susceptveis de serem cometidos. Sendo trabalho predo-
minantemente autnomo, o grau de responsabilidade mede-se
pela importncia das decises e iniciativas que tem de tomar.
Quanto ao trabalho subordinado, o grau de responsabilidade do
titular avalia-se pelo nmero de subordinados, sua qualicao
e tipo de gesto que pratica.
Esforo. O trabalho pode signicar esforo fsico e, por isso, cos-
tuma dizer-se que levantar uma carga pesada representa mais
trabalho do que levantar uma carga leve. Mas trabalhar pode tam-
bm signicar um esforo mental ou intelectual.
Condies de trabalho. As condies de trabalho no se ligam
ao desempenho da funo em si mas s circunstncias que en-
volvem a realizao do trabalho. Conforme estas circunstncias
envolvam maior risco e penosidade, assim ser mais valorizado
o trabalho.
destaque
Unio Europeia aposta
no relanamento econmico
A dinamizao do relanamento econmico e o investi-
mento na juventude da Europa e nas infra-estruturas de
amanh constituem as prioridades do projecto de ora-
mento para 2011 apresentado pela Comisso Europeia.
De um total de 142,6 mil milhes de euros, cerca de 64,4 des-
tinam-se a aces de relanamento econmico (+3,4% em re-
lao a 2010). Alm disso, os fundos que apoiam as iniciativas
emblemticas da Estratgia Europa 2020 (cf. artigo publicado no
nmero anterior da revista Dirigir) em prol do crescimento repre-
sentam cerca de 57,9 mil milhes de euros, ou seja, aproximada-
mente 40% do valor total oramentado.
A ambio deste projecto de oramento de continuar a fo-
mentar a retoma da economia em articulao com os Estados-
-membros, nomeadamente em benefcio dos mais vulnerveis
na actual situao ps-crise, reectindo ao mesmo tempo a nvel
oramental a nova abordagem global da Unio Europeia (UE) a
favor do crescimento e da criao de emprego, salientou o co-
missrio Janusz Lewandowski, responsvel pela Programao
Financeira e Oramento.
Os fundos estruturais e o Fundo de Coeso encontram-se ac-
tualmente numa fase de execuo activa no terreno. Enquanto
as autorizaes relativas a novos projectos aumentam 3,2%, as
dotaes de pagamento relativas a projectos em curso crescem
16,9%, alcanando mais de 42,5 mil milhes de euros. Este re-
foro dos pagamentos dever contribuir em termos reais para o
necessrio estmulo das economias nacionais promovendo, em
simultneo, o ajustamento estrutural face ao modelo de cresci-
mento sustentvel identicado pela UE na sua estratgia para o
crescimento e o emprego recentemente adoptada.
O apoio aos jovens e a aposta na formao e na valorizao dos
recursos humanos fazem igualmente parte das prioridades de-
nidas por Bruxelas. O nanciamento do programa de aprendiza-
gem ao longo da vida ser reforado em 2,6% (1,1 mil milhes
de euros), disponibilizando desta forma aos estudantes mais de
200 mil bolsas de estudo do programa Erasmus. Outros 120 mil
participantes beneciaro de nanciamento atravs do progra-
ma Juventude em Aco, que dispe de 127 milhes de euros
(+1,6%) para apoiar o recrutamento de jovens atravs de activi-
dades de aprendizagem no formais.
O oramento denitivo de 2011, o primeiro, como referiu Janusz
Lewandowski, a ser apresentado sob a gide do Tratado de Lis-
boa, dever ser adoptado pelo Parlamento Europeu no prximo
ms de Novembro.
T
O
M
E

N
O
T
A
Por: Nuno Gama de Oliveira Pinto Investigador e Conferencista Snior (UE/Team Europe UNL); Consultor de Empresas
Fotograas: Plinfo Informao, Lda.
destaque
revista dirigir 11
Por: Maria Helena Lopes Professora Associada do ISCTE-IUL; Investigadora do DINAMIA; Membro do Conselho Editorial da Dirigir
Ilustraes: Manuel Libreiro
Os desaos do envelhecimento
da populao activa
Preparar-se para gerir trabalhadores em vias de envelhe-
cimento constitui um dos maiores desaos que a gesto
dos recursos humanos nas organizaes tem de enfren-
tar. O fenmeno do envelhecimento demogrco atinge todos os
pases. O problema coloca-se de forma mais urgente nos pases
desenvolvidos e na China, mas atingir todos os pases em vias
de desenvolvimento por volta de meados do presente sculo. As
causas do fenmeno so sobejamente conhecidas: por um lado,
o aumento da esperana mdia de vida provoca o crescimento
das camadas de populao mais velhas e, por outro lado, a dimi-
nuio da taxa de natalidade provoca uma reduo do nmero de
jovens. No caso de Portugal, segundo as projeces do INE, em
2060 a proporo de jovens (menos de 15 anos) reduzir-se-
dos actuais 15% para 11,9% da populao, enquanto a proporo
das pessoas com mais de 65 anos passar de 17,4% para 32,3%
da populao total. Estas tendncias so praticamente irrevers-
veis e os uxos migratrios so somente uma soluo de curto
prazo que no altera, de forma substancial, este processo.
Os termos do problema
O envelhecimento da populao total signica, obviamente, que
a populao activa tambm ir envelhecer e a um ritmo bastante
acelerado.
Quadro 1
Populao activa em Portugal por grupos etrios (%)
Menos de 25
anos
25-34
anos
35-44
anos
45-54
anos
55-64
anos
Mais de 65
anos
Total
1983 24 23,1 19,8 14,5 10,8 4,7 100
1993 16,2 23,8 25,1 19,8 11,2 3,9 100
2003 11,3 26,5 24,8 20,2 11,1 5,8 100
2009 8,4 25,9 25,7 22,0 12,3 5,7 100
Fonte: INE, Inqurito ao Emprego
Como se pode observar no Quadro 1, de 1983 a 2009 a proporo
dos trabalhadores com menos de 25 anos desceu de 24% para
8,4%, enquanto a proporo dos trabalhadores com mais de 45
anos passou de 33% para 40%. Simultaneamente, vericou-se
uma tendncia para a sada precoce do mercado de trabalho.
Alm disso, em 2009, pela primeira vez em Portugal, a popula-
o com mais de 55 anos representou mais de 10% do total dos
desempregados, o que indicia a existncia de um fenmeno de
excluso dos trabalhadores desta faixa etria.
As razes para a sada precoce do mercado de trabalho so diver-
sas. As possibilidades de reforma antecipada e de pr-reforma fo-
ram aproveitadas pelos trabalhadores para deixarem empregos
que h muito j no os satisfaziam. Portanto, reformar-se cor-
responde na maioria das situaes a uma vontade pessoal dos
prprios trabalhadores. Mas nem sempre assim. Muitas sadas
devem-se igualmente forma como tem evoludo a Gesto dos
destaque
Recursos Hu-
manos e de-
teriorao generali-
zada das condies
de trabalho. De facto,
regista-se em todas
as partes do Mundo
uma intensicao
dos ritmos de traba-
lho de que sofrem
tanto os trabalhadores
mais jovens, muitas vezes
vtimas de uma explorao in-
tensiva, como os mais velhos,
menos aptos a trabalhar sob
stress e em contextos de grande
competitividade.
Os trabalhadores mais velhos tm sido
alvo de vrios tipos de discriminao. Para muitos
gestores, os trabalhadores mais velhos no conseguem acom-
panhar a evoluo tecnolgica e o ritmo de trabalho e, portanto,
a sua produtividade deixa de justicar o salrio que recebem. De
facto, a maioria dos trabalhadores mais velhos benecia de situa-
es contratuais estveis, tendo o seu salrio aumentado com a
antiguidade. Segundo os Quadros de Pessoal, os quadros supe-
riores com mais de 50 anos ganham em mdia trs vezes mais
do que os quadros superiores com 25 a 29 anos. O mesmo no
se verica nos salrios dos prossionais no e semiqualicados,
em que a diferena salarial mnima. So ento sobretudo os
trabalhadores mais qualicados que muitas empresas querem
substituir por trabalhadores mais jovens o que denota, alis,
uma clara desvalorizao das competncias e da experincia
acumulada. Em qualquer caso, parece estar-se perante prticas
de Gesto de Recursos Humanos discriminatrias face aos tra-
balhadores mais velhos, por um lado, e, por outro, exploradoras
dos trabalhadores mais jovens. Este tipo de prticas tem sido
apontado tambm como um desaproveitamento das competn-
cias adquiridas das pessoas, com consequncias diversas ao n-
vel dos processos produtivos.
Mitos e factos na Gesto dos Recursos Humanos
Muito se tem dito sobre a passagem da Gesto de Pessoal Ges-
to dos Recursos Humanos (GRH), ocorrida por volta dos anos 60.
Esta viragem est associada a uma nova forma de encarar os tra-
balhadores; em vez de os considerar exclusivamente uma fonte de
custos, gestores e acadmicos teriam passado a encar-los como
uma vantagem competitiva e um factor de inovao e ecincia
organizacional. No incio dos anos 80 surgiu a Gesto Estratgica
dos Recursos Humanos (GERH), assimilada a uma gesto ba-
seada no forte envolvimento dos trabalhadores, em relaes de
conana mtua, na participao dos trabalhadores nos proces-
sos de deciso e em sistemas de remunerao associados aos
resultados econmicos. Muita da literatura relevante adopta um
discurso normativo: se as empresas quiserem maximizar a sua
performance, devem adoptar prticas de GRH avanadas.
No entanto, a realidade bem mais complexa. De facto, para os
sectores ou empresas caracterizados por mercados (de produtos
e de trabalho) altamente concorrenciais e em que as vantagens
competitivas residem exclusivamente na inovao, a adopo
destas prticas de GRH vital. Mas estes casos so a excepo
e no a regra. Para as empresas onde possvel, por via tecnol-
gica ou outra, controlar a produo e o esforo dos trabalhado-
res, e onde a competitividade reside em parte nos custos, estas
prticas constituem um desperdcio de recursos, como os gesto-
res bem sabem. Alis, apesar dos inmeros estudos dedicados
a este assunto, no se conseguiu encontrar evidncia emprica
que prove que este tipo de gesto melhora a ecincia econmi-
ca. Ou seja, uma GRH que respeite a qualidade de vida e a dignida-
de dos trabalhadores pode e deve ser praticada, mas no est
provado que seja favorvel em termos econmicos. Da o apelo
responsabilidade social das empresas.
importante recordar que a literatura sobre GRH e GERH apare-
ceu em contexto de crescimento econmico e de pleno emprego.
Quando h muitos desempregados porta, a GRH no precisa de
ser muito humana para incitar os trabalhadores a cooperarem,
a esforarem-se e a comportarem-se de forma a atingirem os ob-
jectivos organizacionais. Alm disso, para sobreviverem muitas
empresas so obrigadas, pela fora dos mercados, a abandonar
prticas de GRH mais avanadas e a reduzir os esquemas de par-
ticipao e de recompensa dos seus trabalhadores. Em perodos
de recesso econmica, s os trabalhadores jovens, muito
qualicados e escassos no mercado de trabalho beneciam de
tratamento privilegiado.
Manter os trabalhadores mais idosos no emprego
Assim, as primeiras manifestaes do envelhecimento da popu-
lao activa acontecem num contexto macroeconmico muito
desfavorvel. Tanto empresas como organismos pblicos tm
sido pressionados, nos ltimos anos, para diminurem o nmero
dos seus trabalhadores e isso traduziu-se, directa ou indirecta-
mente, no afastamento dos mais idosos. As estatsticas mos-
tram que, uma vez no desemprego, estes trabalhadores muito di-
cilmente voltam a arranjar emprego. No entanto, dada a relativa
estagnao da produtividade, no h forma de evitar o aumento
destaque
revista dirigir 13
Quadro 2
Taxa de emprego das pessoas com 55-64 anos (%)
EU27 Espanha Frana Portugal Sucia Reino Unido
1998 36,2 35,1 28,3 49,6 63,0 56,2
2009 46,0 44,1 38,9 49,7 70,0 57,5
Fonte: EUROSTAT
do emprego dos mais idosos. De facto, uma das consequncias
mais importantes do envelhecimento da populao prende-se
com a sustentabilidade dos sistemas de proteco social. Face
necessidade de pagar cada vez mais reformas e penses, a solu-
o aumentar o nmero de pessoas activas. Ora, se o nmero
de jovens a entrarem no mercado de trabalho diminui, tero de
ser os mais idosos a permanecer empregados sob pena de o sis-
tema se tornar insustentvel.
esse o objectivo das polticas europeias de envelhecimento
activo. A Comisso Europeia pretende inverter a tendncia de
diminuio da taxa de actividade dos trabalhadores mais velhos,
tendncia vericada durante as dcadas de 60, 70 e 80 e que se
deveu em grande parte s polticas pblicas que facilitavam a
sada antecipada (isto , com idade inferior da idade legal de re-
forma) do mercado de trabalho. H cerca de 40 anos, a diferena
entre a taxa de actividade dos mais velhos e dos mais novos era
de 10-15 pontos percentuais; no nal dos anos 90 essa diferena
atingia 40-50 pp. nalguns pases da UE.
A partir de 1997, todos os Estados-membros adoptaram medidas
para favorecer o prolongamento da vida activa. Mais do que au-
mentar a idade legal da reforma, o objectivo atingir uma taxa de
emprego dos trabalhadores mais velhos de 50%. Vrias medidas
foram tomadas: isenes scais e de contribuies sociais para
as empresas que mantm trabalhadores para alm da idade da
reforma; reforo das penses para quem trabalha mais anos e
penalizaes para quem sai mais cedo; disposies regulamen-
tares visando diminuir a discriminao etria, etc. Dez anos de-
pois, estas medidas j tinham produzido efeito na maioria dos
pases (Quadro 2).
Como se pode observar, existem diferenas muito substanciais
entre os vrios pases europeus. Em Portugal, a taxa de emprego
dos mais idosos era comparativamente alta em 1998, situao
que se deve sobretudo ao facto de as carreiras contributivas es-
tarem incompletas e ao elevado risco de pobreza das pessoas
idosas (a taxa de pobreza dos mais de 65 anos era, em Portugal
em 2007, de 26% contra 19% na UE25), factores que pressionam
os trabalhadores a permanecerem no mercado de trabalho.
As medidas que visam favorecer o envelhecimento activo tive-
ram um impacto muito reduzido em Portugal. Ao contrrio do que
acontece, por exemplo, nos pases escandinavos, grande parte
dos trabalhadores portugueses so pouco qualicados e desem-
penham tarefas repetitivas, muitas vezes em ambientes fsicos
ou psicolgicos adversos. O desejo de sair prematuramente da
vida activa est obviamente muito associado qualidade dos
empregos e ao interesse das funes desempenhadas.
As polticas preconizadas pela Comisso Europeia envolvem prin-
cipalmente as polticas pblicas e no h recomendaes espec-
cas para a gesto dos trabalhadores idosos nas empresas. Ora,
a interveno ao nvel das empresas crucial para alterar esta
tendncia. Nos pases escandinavos as empresas esforam-se
para adaptarem os empregos s pessoas mais velhas: a possi-
bilidade de trabalhar a tempo parcial sem que os trabalhadores
quem prejudicados, a semana de 4 dias, o maior nmero de
semanas de frias, o planeamento da sada do emprego de for-
ma progressiva ao longo de dois ou trs anos e a reorganizao
do trabalho so exemplos disso mesmo. Entre outras solues,
organizar o trabalho em pares constitudos por um trabalhador
jovem e um mais velho uma das vias mais ecazes para, simul-
taneamente, reduzir a discriminao etria e promover a partilha
de conhecimentos e experincias. Evita-se assim a formao de
grupos fechados que promove a segregao social.
A forma como as pessoas idosas so tratadas constitui um in-
dicador do estado de desenvolvimento de uma sociedade. Uma
das queixas mais recorrentes das pessoas idosas sentirem-se
transparentes: ningum repara nelas. A melhor maneira de
voltar a torn-las visveis atravs da valorizao dos seus sa-
beres especcos e da sua adequada integrao na vida activa.
destaque
As perguntas:
1. Em que medida que a Gesto de Recursos Humanos (GRH)
pode ser importante para motivar os colaboradores a atingirem
as suas metas?
2. Qual deve ser o papel da GRH na sedimentao de uma cultura
empresarial e do fortalecimento do esprito de equipa entre os
colaboradores?
3. A dinmica produtiva das empresas exige, hoje em dia, que os
seus colaboradores estejam preparados para desenvolver dife-
rentes tarefas ao longo da vida. Por vezes h resistncia mu-
dana, principalmente por parte de colaboradores que, ao longo
de anos, se habituaram a desempenhar a mesma tarefa. Qual o
papel da GRH na sensibilizao dos colaboradores para a neces-
sidade de mudana?
4. A reforma uma etapa importante para qualquer pessoa, mas
quando se aproxima a hora da concretizao muitas comeam a
revelar alguns receios. Que papel pode desempenhar a GRH na
preparao dos seus colaboradores para a reforma?
5. Quais as aces e/ou projectos desenvolvidos pela empresa no
mbito social e quais os objectivos que se pretendem atingir?
Por: Carlos Barbosa de Oliveira Jornalista
Ilustraes: Srgio Rebelo
Gesto de Recursos Humanos:
um novo desao para as empresas
A Gesto de Recursos Humanos tem actualmente
um papel decisivo numa empresa que pretenda
ter sucesso. A estratgia de fortalecimento dos la-
os da cultura empresarial, a aposta na inovao e
aprendizagem contnua, a forma de organizao do
trabalho interno, a capacidade de atrair quadros de
elevada competncia ou o apoio aos colaboradores
no momento da reforma so vertentes fundamen-
tais na GRH de uma empresa moderna, que se pro-
jectam para o exterior e contribuem para o fortaleci-
mento da sua imagem no mercado.
A Dirigir colocou cinco questes sobre esta mat-
ria a gestores de Recursos Humanos de vrias em-
presas tendo obtido respostas dos CTT, Carris, Lus
Simes e PT.
E as respostas
CARRIS
(Dr. Pedro Ramos)
1. A partir do momento em que os colaboradores percebem a sua
importncia e o seu papel em toda a dinmica organizacional, sa-
bem claramente qual a misso e objectivos globais da empresa,
da sua direco ou departamento, bem como os seus objectivos
individuais.
Com o desenvolvimento de uma Gesto de Recursos Humanos
por objectivos e uma Gesto de Carreiras, tendo em conta o po-
tencial de cada colaborador, este identica-se com a empresa e
compromete-se atingir os melhores resultados. Desta forma, os
colaboradores sentem-se motivados, implicados no seu proces-
so de aprendizagem e crescimento, prestando um servio de ex-
celncia. Os colaboradores que sentem que so parte importante
da empresa esto mais atentos aos seus processos, sugerindo
alteraes que simpliquem e melhorem o seu dia-a-dia de traba-
lho e contribuindo para que se atinjam as metas pr-denidas.
2. No papel da GRH fundamental que chegue a todos os cola-
boradores informao sobre a empresa, isto , a sua misso,
viso, valores e indicadores de desempenho o que permite o
desenvolvimento dos colaboradores para a concretizao deste
m comum.
Para atingir os objectivos necessrio que haja uma comunica-
o eciente e bom relacionamento entre as reas na ptica da
criao de parcerias de negcio.
destaque
revista dirigir 15
A disseminao do conhecimento, a partilha de informao e o
envolvimento de todos a chave para sedimentar a cultura em-
presarial e fortalecer o esprito de equipa.
3. O papel da GRH passa por perspectivar a mudana e preparar
antecipadamente os colaboradores para essa mesma mudana.
Com uma poltica de Gesto de Carreiras apostada e assente na
meritocracia, o colaborador dever saber quais as compe-
tncias que detm e aquelas que devero ser apreendidas para
evoluir prossionalmente. Assim, importante preparar anteci-
padamente o colaborador desenvolvendo aces de formao ou
outras estratgias que lhe permitam adquirir as competncias
necessrias para um novo posicionamento na empresa.
Com uma preparao prvia para a mudana o colaborador es-
tar psicologicamente preparado, motivado, envolvido e compro-
metido para fazer parte da mudana e da evoluo da empresa,
deixando de ser apenas um cliente interno da prpria empresa
e passando fase seguinte: ser f da empresa.
4. A GRH tem um papel muito importante nesta etapa da vida do
colaborador. A preparao para a reforma dever ser feita com al-
guma antecipao e com todo o respeito e considerao que o
colaborador merece da empresa.
Com uma poltica de sucesso, o colaborador que est a terminar
o seu ciclo de vida na empresa dever sentir a importncia que
teve para a organizao, bem como da passagem desse trabalho
para o seu sucessor. Pretende-se que tenha o papel de mentor,
aquele que tem o conhecimento de uma vida de trabalho e que
pretende transmitir da melhor forma a sua experincia, permi-
tindo uma disseminao das melhores prticas junto dos seus
colegas com menos experincia.
A GRH dever acompanhar, atentamente e com proximidade, os
casos de reforma, ajudando o colaborador a delinear e organizar a
sua vida aps o m da carreira prossional, contribuindo para que
mantenha uma vida activa e possa tirar partido da sua reforma.
5. No mbito social, a CARRIS tem desenvolvido algumas aces
e projectos, como:
Associao dos Reformados da CARRIS.
Banda de msica, Coro, Escola de Msica para colaboradores
e lhos.
Grupo Desportivo.
Colnia de Frias para os lhos dos colaboradores.
Eventos desportivos como ciclismo e atletismo.
Eventos culturais.
Eventos de carcter solidrio.
A CARRIS pretende tambm um maior enriquecimento cultural
dos colaboradores e aproximar os mesmos comunidade, tendo
como nalidade o prolongamento do vnculo emocional dos ex-co-
laboradores empresa numa lgica de Responsabilidade Social.
A CARRIS pretende, ainda, desenvolver medidas para a prepara-
o dos colaboradores para a reforma e apoio psicolgico (ex.:
para casos de agresses e stress prossional, entre outros).
Em termo mais concretos, no que concerne aos apoios nanceiros
a CARRIS disponibiliza aos seus colaboradores prestaes de ca-
rcter complementar Segurana Social (complementos de refor-
ma, subsdios de funeral, assistncia mdica e medicamentosa).
CTT
(Dr. Antnio Marques)
1. A Gesto de Recursos Humanos decorre das orientaes es-
tratgicas e da denio das polticas de RH e concretiza-se atra-
vs da implementao de aces concretas que as operacionali-
zam. Estas aces contm o entendimento do Grupo CTT sobre a
gesto dos seus activos humanos enquanto factor fundamental
e indissocivel, nomeadamente:
da promoo e mobilizao de uma cultura de desenvolvimen-
to contnuo de competncias assente em novas experincias
cada vez mais desaantes e mobilizadoras, prossional e pes-
soalmente, que apelem a uma maior participao e responsabili-
zao dentro da organizao, potenciando assim o alinhamento
com os objectivos estratgicos denidos. No caso do Grupo CTT,
o seu processo produtivo envolve nas diferentes fases da cadeia
de valor uma elevada participao dos activos humanos empre-
sariais e, no seu contacto directo com os clientes, os colaborado-
res so simultaneamente vendedores, conselheiros e garantes
da abilidade do servio, pelo que se requerem processos de de-
senvolvimento socioprossional contnuo e de motivao para o
Servio ao Cliente;
destaque
da promoo de uma cultura de recompensa do empenho, do
esforo e do mrito ao incentivar e reconhecer o acrscimo das
competncias e capacidades dos nossos trabalhadores, assente
num modelo de compensao que alia a criao de valor obten-
o de resultados;
do fomento de prticas de conciliao, estabilidade e equilbrio
entre a vida pessoal, familiar e prossional.
Estes desaos concretizam-se nas oportunidades de realizao
das capacidades, de modo a obter desempenhos elevados e,
consequentemente, permitir atingir metas pessoais e organiza-
cionais cada vez mais motivadoras.
2. A Gesto de Recursos Humanos deve proporcionar e promover
polticas e prticas empresariais que permitam a sedimentao
de uma cultura empresarial e o fortalecimento do esprito de
equipa entre os colaboradores. No Grupo CTT, estes instrumentos
esto focalizados e orientados para:
o grupo/empresa em que se pretende criar um quadro de co-
nhecimento e referncia organizacional nico e comum a todos
os trabalhadores uma viso conjunta, suportada em elemen-
tos que corporizam a cultura do Grupo como a misso, a viso,
os valores, a estratgia, as polticas, os princpios, a diversidade
dos negcios, os clientes, as reas funcionais, os processos, os
objectivos, etc.;
a equipa em que se pretende, alm do conhecimento pessoal
e prossional dos seus elementos e das suas funes, a apro-
priao e partilha de objectivos prossionais comuns (coeren-
tes, integradores e interiorizados), mtodos e uxos de trabalho,
permitindo encorajar uma atitude de ampla interaco, interde-
pendncia e alinhamento interno prpria equipa e desta com
outras (promoo e desenvolvimento de equipas pluridisciplina-
res, equipas interdepartamentais e equipas por projectos).
3. Um dos desaos mais aliciantes da Gesto de RH consiste em
proporcionar a todos os prossionais e colaboradores oportunida-
des para anteciparem os desaos que o Grupo CTT tem que vencer
nos prximos anos e, em particular, a investirem no desenvolvi-
mento das suas competncias transversais e estratgicas que a
sociedade e os novos negcios lhes exigiro dentro dos prximos
anos. fulcral estimular a realizao de balanos de competn-
cias e de diagnsticos ao estado das competncias necessrias
no futuro. O facto de os trabalhadores serem desaados a assumi-
rem um papel central neste processo constitui uma oportunidade
para olharem as mudanas como desaos de desenvolvimento e
no como ameaas.
4. Uma Gesto de Recursos Humanos assente num Modelo de
Gesto pelas Competncias permitir identicar, desenvolver
e potenciar as competncias estratgicas e crticas que capi-
talizem o desempenho de cada funo no Grupo e do negcio,
promovendo um esprito de contnua aprendizagem e de autode-
senvolvimento. Pretende-se adequar as competncias, qualica-
es e trajectrias prossionais dos trabalhadores no sentido da
competitividade e sustentabilidade das empresas, apostando na
requalicao, no alinhamento e no ajustamento das energias
empreendedoras de talentos.
A implementao deste modelo e a promoo do autodesenvol-
vimento proporcionar necessariamente a descoberta de com-
petncias escondidas (comportamentais, tcnicas e de gesto)
que, no obstante poderem no ser consideradas crticas para o
negcio, podero permitir ao colaborador a sua utilizao numa
situao de reforma. de referir as competncias transversais
enquanto elementos motrizes de elevada responsabilidade so-
cial e que podem ser capitalizadas ao servio da sociedade du-
rante a reforma.
Por outro lado, a gesto de RH encontra-se dotada de mtodos e
ferramentas de outplacement que permitiro ajudar a quem se
reforma continuar uma vida activa, motivadora, embora j no no
contexto de uma relao laboral.
5. No mbito da responsabilidade social do Grupo CTT destacam-se
as seguintes aces/projectos:
Projectos de luta contra a pobreza e a excluso social, iniciado
em 2008 e que se prolonga por todo o ano de 2010 Ano Europeu
da Luta Contra a Pobreza e Excluso Social.
Apoio aos desempregados de longa durao: organizaram-se
de Bragana a Faro, em parceria com os Centros de Emprego e a
Fundao INATEL, aces de formao em microinformtica fre-
quentadas por 150 desempregados.
Pai Natal Solidrio iniciativa que visa apoiar as crianas des-
favorecidas.
Voluntariado
Foram consolidadas as regras de voluntariado que permitem aos
voluntrios inscritos a participao em iniciativas constantes do
plano de voluntariado, com cedncia de tempo por parte da em-
presa at 16 horas por trabalhador.
A campanha anual Somar Para Dividir, que angariou este ano
no s roupa, mas tambm livros e brinquedos, junto de todos
os trabalhadores e distribuiu a 21 instituies de solidariedade
social do Continente, Aores e Madeira.
destaque
revista dirigir 17
Patrocnios
No mbito da responsabilidade social, a empresa elegeu para apoio
mais de trs dezenas de iniciativas que corporizaram aces de
solidariedade social e de ajuda a grupos carenciados ou de risco
(inclui apoio ao Centro de Desporto, Cultura e Recreio do Pessoal
dos Correios). Destacam-se os patrocnios no mbito da solidarie-
dade, da integrao social, sade e cidadania, mecenato despor-
tivo, mecenato cultural, mecenato ambiental e biodiversidade e
ajuda ao desenvolvimento.
LUS SIMES
(Dr. Miguel Andrade)
1. A motivao nas empresas da responsabilidade de vrios
intervenientes. Gesto de Topo, Recursos Humanos e colabora-
dores, todos tm um papel determinante no estabelecimento e
cumprimento de metas. A existncia de uma cultura organiza-
cional que valoriza o alcance de objectivos concretos e motiva
os colaboradores para atingi-los essencial para que as metas
estabelecidas sejam realmente alcanadas. Esta uma realida-
de que vlida tanto para os objectivos de negcio estipulados
para a empresa, mas tambm para os objectivos de realizao
prossional ambicionados pelos colaboradores. Ao facultar aos
colaboradores ferramentas para alcanarem os objectivos de
negcio, a organizao est simultaneamente a incentivar a
aprendizagem, o conhecimento e o crescimento prossional e
pessoal, reforando a empregabilidade. Contudo, para que possa
existir uma situao win-win com base nestas premissas, ne-
cessrio que exista um real entendimento entre todas as partes.
Cabe Gesto de Topo denir os resultados a atingir, direco
de Recursos Humanos denir sistemas e processos que possi-
bilitem s pessoas a persecuo dos objectivos ambicionados e
aos colaboradores implementar mtricas que facilitem atingir as
metas e promovam o crescimento prossional e pessoal.
Podemos armar que a motivao para se alcanarem essas
metas um trabalho de equilbrio entre as diferentes partes e
que depende, em grande medida, da existncia de uma cultura
organizacional orientada para os objectivos, que fornece aos co-
laboradores as ferramentas necessrias prossecuo da sua
satisfao e realizao pessoais.
2. A Lus Simes composta por um quadro multidisciplinar de
cerca de 1800 colaboradores directos em Portugal e Espanha. Ten-
do em conta a nossa actividade transporte e logstica , existe
necessidade de recrutar colaboradores com os mais diversos per-
s para ocuparem cargos em reas como gesto e planeamento,
mas tambm armazm ou transporte. Assim, torna-se imperativo
conseguir estabelecer pontes entre os diversos pers existentes
na organizao, garantindo que todos partilham dos mesmos va-
lores organizacionais. O papel da equipa de recursos humanos
essencial para potenciar a construo desse sentimento de per-
tena e partilha entre colegas de trabalho. O fortalecimento do
esprito de equipa ser tanto melhor conseguido quanto a equipa
de recursos humanos conhecer o perl dos colaboradores e sou-
ber implementar estratgias que permitam que todos partilhem
objectivos comuns.
Em suma, o constante reforo do esprito de equipa parte inte-
grante da nossa cultura organizacional conducente a grupos de
trabalho melhor preparados que potenciam sinergias e a partilha
do conhecimento em prol de objectivos comuns.
3. A mudana deve ser apresentada aos colaboradores como
uma possibilidade de crescimento e no como uma imposio
ou obrigao. A resistncia a essa mudana deve ser combatida
com planos de formao capazes de responder s necessidades
subjacentes ao desempenho das novas funes ou tarefas e pelo
estabelecimento de objectivos ajustados s novas necessidades.
Mais uma vez, tambm no caso da mudana a cultura organiza-
cional desempenha um papel de destaque. Se toda a empresa
pratica uma cultura avessa mudana, dicilmente consegue
que os seus colaboradores mudem.
Numa empresa como a Lus Simes, que se pauta pelo incentivo
criao e inovao, a mudana uma varivel presente na
cultura organizacional. Este papel de destaque da inovao nos
processos de gesto da empresa assume uma importncia ful-
cral no desenvolvimento de uma cultura de mudana. Por outro
lado, a dinmica dos mercados onde actuamos impulsiona os
comportamentos de mudana enquanto requisito fundamental
para que se atinjam posies de destaque nesses mesmos sec-
tores. A busca constante de antecipao das necessidades dos
nossos clientes tambm se converte numa excelente alavanca
para a implementao de prticas inovadoras.
destaque
Uma das estratgias adoptadas pela Gesto de Recursos Hu-
manos no sentido de sensibilizar os seus colaboradores para a
mudana compreende o desenvolvimento de mtricas de aferi-
o da capacidade de inovao e respectiva incluso no prprio
processo de gesto de performance, ajudando as pessoas a evi-
denciarem este tipo de comportamentos.
Assim, entendemos a gesto do conhecimento como o principal
contributo da direco de Recursos Humanos para o estmulo
inovao por via do incremento dos comportamentos de mudan-
a direccionados para criao de valor para os diversos interve-
nientes da nossa rede organizacional.
4. Os Recursos Humanos desempenham um papel fundamental
no novo projecto de vida que a situao ps-carreira.
O processo de transio da vida activa para a situao de reforma
carece de uma preparao atempada que contempla diversas va-
riveis. Assim, o apoio prestado pela organizao contempla todo
o processo de acesso reforma (por exemplo, condies, clculo
do valor da penso), desenvolvimento de aces que visam trans-
formar a nova situao de reforma num processo produtivo (por
exemplo, actividades de voluntariado, estudos ou formao) e ou-
tras aces de ndole mais pessoal ajustadas a cada caso.
rea de Recursos Humanos cumpre uma funo de suporte
nova realidade, desde o momento de preparao e transferncia
de responsabilidades, funes e tarefas at integrao numa
nova realidade. O objectivo da empresa reunir condies para
que, nesta nova etapa, o colaborador atinja a harmonia a nvel
afectivo, familiar, emocional e prossional.
5. A promoo da cidadania interna e externa concretizada da
seguinte forma:
promovendo uma aproximao crescente comunidade atra-
vs de uma estratgia de mecenato e apoio a iniciativas de cariz
social;
apoiando instituies, organizaes e projectos de interesse
pblico, disponibilizando capacidades tcnicas, recursos huma-
nos e nanceiros;
incentivando a cidadania dos seus colaboradores, promovendo
a sua sade e investindo em parcerias que os beneciem.
PT PORTUGAL TELECOM
(Dr. Margarida Morais)
1. A Gesto dos Recursos Humanos de uma empresa uma ta-
refa complexa que no dever ser imputada a uma direco es-
pecca, mas sim a todos os que lidam com outras pessoas ou
equipas.
Claro que a existncia de modelos que orientem os colaboradores
no seu ciclo de vida dentro da empresa muito importante, mas
a garantia da implementao desses modelos determinante na
sua motivao. Um colaborador que se sinta integrado, til e tra-
tado com justia um colaborador motivado.
2. Numa perspectiva de direco, a GRH detm o conhecimento
sobre o status da cultura e do esprito de equipa (quer pelos tra-
dicionais estudos de clima, quer pelo contacto directo com os co-
laboradores, quer pela proximidade com os directores das reas
de negcio). Tem tambm o know-how tcnico para perceber os
pontos nevrlgicos com maior impacto de actuao. A GRH de-
ver ser capaz de propor aces que actuem sobre esses pontos,
apresentando os resultados esperados e desenvolvendo aces
que garantam implementaes de sucesso.
destaque
revista dirigir 19
3. A GRH tem, neste caso, um papel de apoio muito importante.
Em primeiro lugar, cabe GRH sensibilizar a organizao para a
resistncia esperada e antecipar os maiores focos disruptivos.
Em conjunto com a gesto de topo, dever levar a cabo aces
preventivas que minimizem tais situaes (ex.: envolvimento em
grupos de trabalho, atribuio de responsabilidades especcas).
Em segundo lugar, dever ser a GRH a apoiar estas mudanas,
quer pela identicao de necessidades de formao, quer pela
identicao de novas oportunidades dentro da organizao
(mobilidade interna), quer pelo acompanhamento daqueles cujas
expectativas a empresa no conseguir satisfazer.
A GRH deve aos colaboradores a transparncia da comunicao
e a demonstrao do respeito que a empresa tem pelo trabalho
realizado pelos seus colaboradores.
4. Atravs de um acompanhamento mais personalizado, a GRH
pode antecipar situaes de maior insegurana ou psicologica-
mente mais complicadas.
Sempre que possvel, nestas situaes os interlocutores devem
ser distintos (um focado nas condies e logstica de sada e ou-
tro no apoio de cariz mais psicolgico), para que o colaborador
no percepcione inuncias de uma situao na outra.
5. A PT tem na rea da responsabilidade social um papel incon-
tornvel ao nvel social, cultural, econmico e tecnolgico, con-
tribuindo para a promoo do bem-estar e do desenvolvimento
socioeconmico do pas. Ao promover uma cultura de rigor, de
exigncia e de inovao, a PT contribui para fomentar a criao
de uma conscincia colectiva responsvel a todos os nveis e
indutora de comportamentos que promovem a sustentabilidade
da sociedade no seu todo. Neste contexto, os projectos que a PT
desenvolve no mbito social so diversicados e abordados quer
na perspectiva interna quer na externa.
No mbito da Responsabilidade Social Interna, a PT desenvolve
o programa Consigo que incorpora diversas iniciativas cujo
objectivo aumentar o sentimento de pertena PT e promover o
apoio, optimismo e bem-estar dos seus colaboradores. Este pro-
grama transversal a todas as empresas do Grupo PT em Portugal
e assenta em quatro pilares, CRESCER, APOIAR, ACO, CELEBRAR,
os quais englobam iniciativas prprias e muito diversicadas.
No mbito do CRESCER, so desenvolvidas iniciativas que se
destinam a lhos de colaboradores PT e que visam incentivar o
desenvolvimento acadmico.
Quanto ao APOIAR, a PT disponibiliza um canal de aconselhamen-
to e ajuda aos colaboradores com fragilidades pessoais, normal-
mente com problemas de sade e diculdades econmicas, e
promove aces de formao social e outras aces de volunta-
riado em famlia.
No ACO, a PT dinamiza iniciativas desportivas, culturais e de
bem-estar que permitem aos colaboradores reforarem o espri-
to de equipa e manterem uma vida mais saudvel fsica e cultu-
ralmente tambm em famlia.
No CELEBRAR so promovidas iniciativas que marcam alguns
momentos especiais na vida dos colaboradores e suas famlias.
Na dimenso externa enquadram-se, entre outras, um grande
nmero de iniciativas desenvolvidas e apoiadas pela Funda-
o Portugal Telecom, fundamentalmente nos domnios da
Educao/Literacia, Sade e Incluso Digital de Pessoas com
Necessidades Especiais. Em cada um destes domnios a fun-
dao estabelece parcerias com instituies de referncia e
desenvolve projectos que possam ser valorizados com o seu
know-how e os meios de que dispe relacionados com as tec-
nologias de informao e comunicao.
O Voluntariado Empresarial constitui tambm uma importan-
te rea de interveno que por excelncia aproxima os dois
pblicos, o externo e o interno. Como exemplo disso a PT
tem os programas Aurora, Mo na Mo e Partilhar.
No Programa Aurora, os colaboradores tm a possibilidade
de at 5 dias por ano, durante o horrio normal de trabalho,
participarem em projectos de desenvolvimento social sem
perda de retribuio ou reexos na assiduidade.
As aces do Mo na Mo esto direccionadas para Institui-
es Privadas de Solidariedade Social e Misericrdias, bem como
para estabelecimentos hospitalares e de ensino pblicos que ac-
tuem na rea dos cidados vtimas de excluso social.
O Projecto Partilhar prev a disponibilizao de equipamento
informtico e a realizao de aces de formao a jovens e ido-
sos apoiados pela Santa Casa da Misericrdia de Lisboa.
destaque
Por: Jorge Marques Ex-presidente da APG, Administrador de Empresas, Docente Universitrio
Ilustraes: Paulo Cintra
Uma histria
da Gesto dos Recursos Humanos
A primeira razo do ttulo deste artigo tem sobretudo a ver com a ideia de que no haver apenas uma his-
tria para a Gesto dos Recursos Humanos em Portugal. Ela ser diferente consoante se tenha trabalha-
do numa grande empresa privada portuguesa, numa empresa pblica, numa multinacional, numa PME ou
na administrao pblica. Costumo dizer que neste pequeno pas sempre coexistiram e coexistem vrias
formas, vrios modelos, o melhor e o pior do que comparativamente se pratica noutros pases. No exis-
tiu e no existe, por isso, um modelo de Gesto de Recursos Humanos portugus. No entanto, possvel
traar as linhas mais determinantes, alguns movimentos e prticas, mas ainda assim tero sempre um
cunho de experincias e de vivncias pessoais
histria e cultura
revista dirigir 21
1. As origens
Penso que podemos comear a falar da Gesto de Recursos Hu-
manos enquanto disciplina organizada com a Revoluo Indus-
trial, mas sobretudo com o taylorismo a que viemos a chamar a
OCT Organizao Cientca do Trabalho. Podemos por isso dizer
que, na sua essncia, a Gesto dos Recursos Humanos lha j
do sculo XX.
Desta teoria, cujo objectivo era a necessidade de um enorme
salto de produtividade, marcam-nos sobretudo trs aspectos
importantes:
Porque no havia qualicao para a indstria, nem tempo para
a formao das pessoas que vinham da agricultura, o trabalho
teve que ser organizado em pequenas parcelas, a chamada gran-
de diviso do trabalho. Isto resultava, na prtica, de que cada pos-
to de trabalho realizava um reduzido nmero de pequenas tare-
fas na cadeia de produo. Resolvia-se assim a falta da formao,
j que pouco tinha que se ensinar s pessoas.
Um segundo aspecto tinha a ver com a separao clara entre
pensamento e execuo. Nas paredes das fbricas era muito ha-
bitual existirem cartazes onde se lia: No s pago para pensar,
h outros que so pagos para isso. Isto signicava que a exe-
cuo do trabalho no era inteligente, era meramente mecnica.
As pessoas eram partes de um sistema mecnico e, como tal,
peas que se podiam substituir com facilidade.
O terceiro aspecto a separao entre chefes e subordinados,
uns do lado dos pensantes e outros do lado dos executantes, con-
trolo e execuo. Vm daqui algumas anedotas que ainda hoje se
contam como, por exemplo, o chefe no est a ler o jornal, est
a estudar o jornal ou o chefe no est a dormir a sesta, est a
reectir.
importante marcar este perodo no porque Portugal tenha sido
um bom ou mau exemplo do taylorismo; ele quase no existiu
porque tambm a nossa indstria era fraca. Parece que o primei-
ro registo do taylorismo em Portugal aconteceu atravs de um
mdico que estudava este mtodo de organizao do trabalho
para integrar decientes no mundo do trabalho.
Mas se por um lado as nossas experincias prticas do tayloris-
mo no foram frteis no terreno, a verdade que a gesto das
nossas organizaes e empresas herdou um pensamento do
mesmo tipo aplicado gesto das pessoas.
A Gesto dos Recursos Humanos encontra-se ainda hoje muito
marcada por estes traos, que no momento presente devem ser
considerados defeitos graves. E graves porque j no temos o
problema de que as pessoas vm da agricultura sem formao,
as pessoas vm das escolas, e tambm porque a palavra de or-
dem de hoje contrria de antigamente. Actualmente todas as
pessoas tm que pensar no seu trabalho, seja o contnuo ou o
presidente do conselho de administrao. Nesse sentido, ca-
ram completamente desfocadas at hoje as funes das cheas
e a precisarem de uma reconverso profunda no sentido do de-
senvolvimento da liderana.
Se quisermos ter alguma honestidade intelectual, podemos se-
guramente dizer que o principal problema da Gesto dos Recur-
sos Humanos em Portugal ainda hoje a mudana do conceito e
prtica da chea para a liderana efectiva. E a questo simples
de equacionar: trata-se de uma mudana onde, pelo menos, o
chefe no se impe mas aceite e reconhecido, trata-se de uma
mudana onde o chefe j no mais o nico inteligente mas re-
conhece a inteligncia dos outros e sabe aproveit-la no sentido
dos resultados, uma mudana onde o chefe parte da equipa e
primeiro responsvel pelos erros dessa equipa.
2. Principais fases de evoluo
H quem argumente que a Gesto de Recursos Humanos evoluiu
em funo das correntes prossionais que a detiveram nas orga-
nizaes. Primeiro os militares para porem o pessoal na ordem,
depois os engenheiros pela fora com que geriam as fbricas e
a produo, mais tarde os advogados quando se comeou a ne-
gociar contratao colectiva com os sindicatos, depois os eco-
nomistas, gestores e posteriormente as cincias sociais. Forma-
es em gesto e Gesto dos Recursos Humanos s aparecem
nos anos 80.
Embora eu pense que esta verso dos acontecimentos tem al-
gum peso, ela tem tambm algumas decincias, porque desde
essa poca at aos nossos dias convivem nesta funo todo o
tipo de formaes e a maior parte das vezes a qualidade dessa
gesto no est directamente ligada com a formao acad-
mica dos seus titulares. H, no entanto, uma marca terrvel que
comea j nos anos 50/60 e que tem a ver com a incapacidade
de viso e de gesto dos responsveis pelas empresas, no es-
quecendo que a maioria no tinha qualquer formao em gesto.
Tradicionalmente acontecia que uma boa parte dos chamados
chefes ou directores de pessoal eram prossionais, sobretudo
engenheiros que tinham fracassado na sua prosso. Se no
faz bem o seu papel como engenheiro, ento vai para director de
pessoal. Este foi um erro que nos saiu muito caro!
histria e cultura
Uma outra leitura tem sido feita na perspectiva dos ciclos do
tempo numa periodicidade de dez anos. Esta leitura remete-nos
para meados dos anos 50, momento em que se comeam a
movimentar os prossionais desta funo empresarial. De uma
maneira geral, a chamada Funo Pessoal nasce no interior das
direces administrativas e nanceiras, constituindo-se como
um servio e na maior parte dos casos apenas uma seco. Tra-
tava das questes do processamento salarial, questes do foro
jurdico-laboral e relacionamento com as entidades ociais. Infe-
lizmente, em muitas empresas ainda hoje isto assim.
sobretudo nos anos 60 que emergem com mais fora as cha-
madas direces de pessoal com grande autonomia e iniciando
um conjunto de tcnicas especcas no recrutamento e selec-
o, avaliao, formao. Portugal vive nesta poca um perodo
especial, com uma boa parte dos jovens a partirem para a Guer-
ra Colonial. H falta de cheas intermdias e quadros mdios.
nesta altura que aparece, e de uma forma muito relevante, o
IFPA para o Aperfeioamento Prossional, com tal qualidade que
os formandos pouco tempo depois de acabarem os cursos emi-
gravam para os pases europeus.
tambm neste perodo, em 1964, que nasce a Associao dos
Prossionais da Gesto de Pessoal, hoje APG, mas que na po-
ca se chamou APDCP Associao Portuguesa dos Directores e
Chefes de Pessoal. Esta associao haveria de marcar os saltos
qualitativos da Gesto de Pessoal no nosso pas. Os contactos in-
ternacionais multiplicam-se e Portugal actualiza-se com o melhor
que se faz na Europa. Algumas grandes empresas portuguesas
tambm enviam os seus quadros superiores para universidades
estrangeiras.
Os anos 70 comearam com uma grande evoluo das tcnicas
de gesto de pessoal e logo em 1973 realizado em Portugal o
VI Congresso Europeu de Gesto de Pessoal. Foi na Gulbenkian
e abordava temas como a Evoluo da Funo Pessoal e a Par-
ticipao dos Trabalhadores nas Empresas. Este ltimo tema
foi polmico e movimentou a polcia poltica para as salas da
Gulbenkian. O encontro foi notcia e chegou a realizar-se na RTP
uma mesa-redonda, mas no entanto o programa acabou por no
ir para o ar porque a Censura no deixou e foi substitudo pelo Bu-
cha & Estica. Portugal foi pela primeira vez Presidente da Associa-
o Europeia da Gesto de Pessoal.
O 25 de Abril de 1974 trouxe algumas movimentaes a esta fun-
o e s empresas de uma maneira geral. Muitas das tcnicas
utilizadas foram contestadas pelos representantes dos trabalha-
dores, nomeadamente o recurso a testes na seleco, a avaliao
de desempenho e de uma maneira geral a autoridade de todas as
cheas. A contestao s cheas acabou com alguns saneamen-
tos, questo que durante muito tempo tornou demasiado fraca a
sua interveno. Durante muitos anos esta fragilidade sentiu-se
e eu diria que nunca mais nada foi igual.
Entramos nesta altura numa fase de grandes negociaes colec-
tivas, de muita legislao e aparecimento nas grandes empresas
pbicas do chamado Acordo de Empresa. Este Acordo de Empresa
acabaria por regular uma boa parte da Gesto de Pessoal. tam-
bm nesta altura que a Associao se renova e introduz o conceito
de recursos humanos, passando a chamar-se APGTRH Associa-
o Portuguesa dos Gestores e Tcnicos de Recursos Humanos.
Nos anos 80 h um enorme salto qualitativo na Gesto dos Re-
cursos Humanos e no h diferena entre o que fazemos e o que
faz o resto do Mundo. A APGTRH traz a Portugal todos os assun-
tos da moda e em 1986 recebe Herzeberg, um dos pais das teo-
rias da motivao, que apresenta o tema Inovar onde est a
paixo? A gesto prossionaliza-se com os primeiros cursos,
ps-graduaes e MBA. No domnio da Gesto dos Recursos Hu-
manos tambm comeam a aparecer os primeiros licenciados
especcos nesta matria.
Os anos 90 voltam a trazer a Portugal um Congresso Europeu e
assumimos de novo a presidncia europeia. Da discusso tcni-
ca da interveno da Gesto dos Recursos Humanos passamos
a uma discusso sobre o posicionamento estratgico desta fun-
o empresarial. As relaes internacionais intensicam-se e o
mundo torna-se cada vez mais plano aquilo que fazemos em
Portugal semelhante ao que se faz no resto do Mundo.
3. Situao actual
Em 2007, antes do incio da crise actual, foi realizado um estu-
do de nvel europeu atravs de uma parceria entre a Associao
Europeia para a Gesto das Pessoas e a consultora internacional
BCG. Tratou-se do primeiro estudo feito com esta dimenso e no
qual se procurava saber quais os tipos de preocupaes, prticas
e perspectivas para o horizonte de 2015.
Aquilo que o estudo salientou com mais acuidade foi uma grande
necessidade da Gesto de Recursos Humanos investir na gesto
de talentos, na gesto da demograa, na gesto da mudana e
cultura das empresas e na gesto da relao vida/trabalho. Com
alguma diferena entre os pases europeus, apesar de tudo sa-
lientava-se uma grande comunho de preocupaes, sendo que
a gesto dos talentos aparecia em todos os pases sempre em
primeiro ou segundo lugar.
No ano seguinte este estudo foi realizado a nvel global e com o
mesmo tipo de preocupaes. Nos seus resultados salientavam-
-se a gesto dos talentos, a gesto da relao vida/trabalho, ges-
to da mudana e cultura das empresas, gesto da demograa,
desenvolvimento da liderana, ser uma organizao que aprende
e gerir a globalizao.
histria e cultura
revista dirigir 23
Ainda em 2009 e com a crise em pleno, foi repetido o estudo
europeu e as alteraes foram ligeiras. As preocupaes situa-
vam-se na gesto dos talentos, desenvolvimento da liderana,
planeamento da fora do trabalho, gesto da mudana e cultura
das empresas, gesto da performance da fora de trabalho e ser
uma organizao que aprende.
Vericam-se aqui duas tendncias interessantes: a primeira de
que na Europa de 2009 as preocupaes aproximam-se da pro-
blemtica global e, em segundo lugar, caem algumas das preo-
cupaes sociais para emergir o reforo da liderana e a gesto
planeada da fora de trabalho.
4. Quanto ao futuro?
A Gesto dos Recursos Hu-
manos ser cada vez mais
um instrumento importante
da estratgia das empresas,
salientando-se na sua actua-
o o desenvolvimento dos
talentos e o fazer emergir
uma nova cultura de gesto
e liderana.
Finalmente as pessoas se-
ro mesmo o factor distinti-
vo das empresas e vo ser
geridas enquanto tal.
Vamos assistir a alguns pa-
radoxos como o aumento de
desemprego, por um lado, e
uma enorme quantidade de
postos de trabalho por pre-
encher, ou seja, o mercado
de trabalho no est, nem
estar, preparado para os
desaos futuros e de mbito
global.
histria e cultura
Figura 1
Quadro de referncia organizacional
Por: Jos Vicente Ferreira Gestor e Docente Universitrio, Membro do Conselho Editorial da revista Dirigir
Recursos Humanos:
futuros e aquisies
Os tempos no vo nada fceis. Todavia, em tempos dif-
ceis que as pessoas podem fazer a diferena pela criativida-
de e inovao e pela iniciativa e valor que podem acrescen-
tar s suas empresas, sociedade e, obviamente, a si prprias.
Em tempos de mudana acelerada so visveis as rupturas que
acontecem nas sociedades, nos mercados e no mundo globaliza-
do dos negcios. neste contexto que as pessoas ganham impor-
tncia pois so elas que, atravs das suas capacidades, ajudam a
criar as condies indispensveis para o sucesso e sobrevivncia
das organizaes. So os recursos humanos/pessoas que criam
as vantagens competitivas que vo permitir s empresas cons-
trurem as suas estratgias ganhadoras. Ora, falar de estratgia
signica falar de FUTURO e de pessoas capazes de o desenharem
medida das novas circunstncias que se recriam a cada instan-
te num qualquer canto deste Mundo globalizado.
Neste sentido tem que ser desenvolvida, ao nvel das pessoas,
uma prtica de reexo sobre o que vai acontecendo no meio en-
volvente e nas organizaes, isto , no mercado, nos clientes e na
concorrncia, cada vez mais sujeitos a rpidos nveis de incerte-
za. A melhor forma de fazer acontecer esta reexo consiste em
analisar e discutir sobre realidades empresariais, concretas, que
possibilitem desenvolver nas pessoas as seguintes atitudes:
Aberta incerteza e ao sentido de risco.
Capacidade de observao.
Posicionamento estratgico.
Leitura dos factos signicativos.
Responsabilidade na gesto empresarial.
Envolvimento das pessoas/RH capazes de, em cada momento,
saberem desenvolver o quadro de Referncia Organizacional
que garanta o futuro das empresas (ver Figura 1).
MISSO
LGICA DE MERCADO
Forma como a organizao
se posiciona no mercado para
satisfazer as necessidades
dos clientes
Porque existimos/o que somos
VISO
LGICA DE FUTURO
Directamente ligada s suas
competncias tcnicas globais
O que queremos ser no futuro
VALORES
LGICA SOCIOCULTURAL
Principios que regem o
funcionamento da organizao/
cultura
Como somos
ESTRATGIA
DE ACTUAO
SERVIOS/PRODUTOS
PLANO DE NEGCIOS
SISTEMA DE CONTROLO/
RESULTADOS
OS MECANISMOS
DE GESTO
gesto
revista dirigir 25
Todavia, falar de toda esta realidade signica ser portador das
ideias de estratgia/projecto/planeamento que determinem a
direco a seguir, traduzida em objectivos denidos para tempos
(in)certos. E aqui surge como complemento a ideia do timoneiro
capaz de LIDERAR pessoas, ideias, recursos diversos, tecnolo-
gias, tempo e conhecimento que permita responder com mais
inovao s mudanas que surgem por todo o Mundo. Todo este
PROCESSO a que vamos chamar Ciclo de Gesto (ver Figura 2)
que ir determinar quem vai ser capaz de responder com produ-
tos/servios, numa escala de dimenso global, s necessidades
dos mercados.
Figura 2
Ciclo de gesto estratgica
ESTRATGIA
PLANEAMENTO
ESTRATGICO
SISTEMA
DE INFORMAO
PARA GESTO
ESTRUTURAS
PROCESSOS
TECNOLOGIAS
A
r
t
i
c
u
l
a
o
c
u
r
t
o
/
m
d
i
o

p
r
a
z
o
PLANEAMENTO
OPERACIONAL
Reviso dos planos
forecasts
Reunies... de avalia-
o da actuao
Relatrios mensais
trimestrais
SO AS PESSOAS E AS SUAS COMPETNCIAS QUE:
Acrescentam valor
Criam vantagens
Tomam decises
Constroem resultados
SO AS PESSOAS QUE CONCRETIZAM A ESTRATGIA
OFuturo Inventa-se (Editora Objectiva), diz Antnio Cmara neste
seu livro que se recomenda a quem queira ter um futuro criativo
e empreendedor. Mas para se entrar nesta atitude preciso gos-
tar de vencer desaos e nunca se contentar com a ditadura do
presente, por mais cmoda que seja. Combater o comodismo
ser capaz de fazer hoje o que preciso para o amanh em vez de
se limitar a continuar a fazer hoje o que j fazia ontem. Questionar
o presente, colocar questes e procurar respostas actualmen-
te uma questo de sobrevivncia. Como refere Antnio Cmara
no livro referido, ... os programas mais inovadores procuram
seguir a teoria da imerso. Isto signica que as pessoas so
encorajadas a colaborar entre si e continuamente estimuladas
a analisar, sintetizar, criticar e criar. E desta forma que vamos
aprender a pensar diferente procurando solues diferentes
para situaes diferentes. Ora, toda esta maneira de pensar o
futuro passa exactamente por uma questo de atitudes, tradu-
zidas na forma criativa de pensar largo, longe e diferente, saben-
do que o tempo um grande inovador... desde que o saibamos
gerir. Naturalmente que o passo seguinte arquivar a Cultura
de Tarefas, ainda demasiado visvel em muitas organizaes, e
desenvolver uma Cultura de Projecto que fomente a diferena e
a consequente inovao.
Vale a pena caracterizar, para melhor entender o que venho refe-
rindo, cada uma destas ideias de cultura.
ACultura de Tarefas caracteriza-se por:
Cumprimento de rotinas/responder a situaes alinhadas com
as regras em vigor.
Desvalorizar os fenmenos de mudana.
Forte sentido hierrquico.
Ideia de ordem estrutural... permanente.
Sentimento de indiferena.
No haver preocupao com os custos.
Insensibilidade a prazos.
gesto
Isto signica que as pessoas so meros seguidores de regras,
esto sempre bem e por isso limitam-se a assegurar a con-
tinuidade de rotinas. Isto , na prtica as pessoas no prestam
ateno ao que no est de acordo com o paradigma cultu-
ral vigente e por isso continuam a realizar exactamente
aquilo que realizaram no dia anterior, assegurando o
passado.
ACultura de Projecto caracteriza-se por:
Clima de conana/vale a pena pensar diferente
e criar valor.
Criatividade.
Preocupao com custos/custo-benefcio.
Optimizao de recursos/responsabilidade e ecincia.
Procura de solues.
Envolvimento e empenhamento.
Resultados visveis e mensurveis.
Isto signica que as pessoas so fazedoras de novas regras
para responderem aos desaos que a mudana apresenta.
A exibilidade das regras e das estruturas determina a capaci-
dade de resposta. Convm acrescentar que a tendncia
para respostas em tempo real. A prioridade ,
em termos de racionalidade econmica, garantir a
sustentabilidade empresarial no tempo e no espao,
o que signica que a empresa responde s expec-
tativas/necessidades dos seus clientes criando e
adaptando produtos e servios em circuitos dinmi-
cos e inovadores.
O futuro vai exigir lideranas capazes de desenvolverem
as competncias das suas equipas de trabalho, o que
implica transform-las em verdadeiros parceiros estra-
tgicos dos seus negcios. Desta forma, os colaborado-
res vo percebendo que s sero actores de futuros
se souberem ler e interpretar os factos signicativos da
mudana e respectivos impactos econmicos, sociais e
culturais traduzidos em produtos e/ou servios com valor
acrescentado.
O futuro, seja-me permitido algum humor, vai exigir uma CULTU-
RA K.I.D.S. (keep it diferent stupid), naturalmente sempre como
conselho para... terceiros.
gesto
revista dirigir 27
Figura 3
Desaos muito pessoais
Comunicao escrita:
Gramtica
Ortografia
Interpretao
Comunicao presencial:
Discurso
Capacidade para convencer
Imagem
Capacidade de liderana:
Saber ver largo e longe
Negociao
Gosto por resultados
Empreendedorismo e inovao
Cultura de projecto
tica e responsabilidade
Gesto do tempo
Trabalhar em equipa
E tudo aquilo que crie mais valor
RESPONDER A NOVAS REALIDADES/
SABER LER FACTOS SIGNIFICATIVOS
GOSTO PELO CONHECIMENTO/APRENDER SEMPRE
PERCEBER O QUE INTERESSA S ORGANIZAES
DESENVOLVER COMPETNCIAS SOFT
Figura 4
Gesto pessoal do sistema
ENVOLVENTE
QUE POSICIONAMENTO?
ORGANIZAO POSTO DE TRABALHO
Como vemos o nosso posto de trabalho?
Centrado em tarefas/rotinas a cumprir?
Centrado em resultados visiveis, isto , avaliados?
Como vemos a nossa organizao?
Estamos alinhados com a misso, viso, valores e resultados?
Como sentimos e analisamos a envolvente?
Que valor tm os factos significativos?
QUE SENTIDO DE FUTURO...?
GPS
Estar preparado para estas novas realidades implica o gosto pelo
conhecimento, o que supe um sistema de educao e formao
capaz de se adaptar a tempo e horas velocidade das mudanas,
transformando-as em respostas exveis e vantagens competiti-
vas. difcil? impossvel? possvel? Num mundo globalizado,
goste-se ou no, h sempre quem responda e ganhe vantagem.
Claro que se colocam problemas de tica e disparidades sociais
que os governos tm que saber combater. Todavia, a sobrevivn-
cia empresarial s pode ser a prioridade e todos tm que compre-
ender que esto no mesmo barco, para bem ou para mal... nes-
tas circunstncias, sempre novas, que a estratgia e a liderana
tm que saber denir para onde vo e como querem l chegar.
Nestes cenrios, pouco simpticos mas realistas, que aquisi-
es tero que ser pensadas e executadas?
So as pessoas que determinam as vantagens duma empresa,
pois so elas que criam e inventam o futuro com o seu talento e o
seu gosto de aprender sempre. As pessoas devem perceber que
tm que saber fazer boas compras na bolsa de valores das
competncias, nomeadamente a nvel de informao+conhe-
cimento+criatividade+inovao+... visando criar um mix de valor
acrescentado, visvel na sua forma de estar e agir, agora e sem-
pre (ver Figura 3).
Como nos tem sugerido a publicidade de um conhecido banco,
aprenda o conceito de Gesto 360, isto , no seu trabalho posi-
cione-se de maneira a conseguir ver tudo, mesmo tudo, o que se
passa sua volta, e j agora ligue o GPS (ver Figura 4) e procure
sempre respostas.
Vai ver que o futuro est sua espera num qualquer canto do pas
ou... do Mundo.
Posicione-se e veja como da sua janela prossional sempre
possvel ver mais qualquer coisinha...! E no acredite naquela
ideia de que a curiosidade matou o bichano...!
gesto
Por: Cludia Neves Investigadora na Unidade de Investigao Educao e Desenvolvimento; Faculdade de Cincia e Tecnologia, Universidade Nova de Lisboa
Fotograas: Cludia Neves
Introduo
Desde Setembro de 2008 que o mercado internacional
vive momentos de crise econmica que tem vindo a afec-
tar as empresas e os trabalhadores de todo o Mundo. Portugal
no excepo e a crise sentida de forma intensa na rea dos
Recursos Humanos. Diariamente so anunciadas medidas de re-
estruturao das empresas que envolvem a reduo no nmero
de trabalhadores e/ou nos seus benefcios. Esta conjectura criou
um ambiente tenso e de insegurana na vida dos trabalhadores,
com impactos na sua relao com o posto de trabalho.
Trabalhadores portugueses
mais satisfeitos no local de trabalho
Breve anlise dos dados de 2009 publicados pelo Observatrio Nacional de Recursos Humanos
O Observatrio Nacional de Recursos Humanos
O Observatrio Nacional de Recursos Humanos (ONRH) foi
criado em 2002 e uma entidade independente. Na sua
base est um consrcio entre a Associao Portuguesa para
a Qualidade (APQ), a Associao Portuguesa dos Gestores e
Tcnicos dos Recursos Humanos (APG) e as empresas Qual
e Qmetrics. O trabalho deste observatrio baseia-se, essen-
cialmente, na recolha, organizao, tratamento e compara-
o de dados nacionais que respeitem aos Recursos Huma-
nos em organizaes pblicas e privadas, tendo por base
dimenses como a satisfao, a lealdade e o envolvimento
dos colaboradores na organizao do trabalho. Anualmente,
esta entidade apresenta um relatrio com os principais n-
dices e parmetros de monitorizao dos Recursos Huma-
nos relativamente s empresas que integram o estudo, bem
como alguns dos factores que inuenciam, ou no, as mu-
danas vericadas em cada ano. O relatrio inclui, tambm,
sugestes para a melhoria de algumas reas com necessi-
dades identicadas.
O Observatrio Nacional de Recursos Humanos (ONRH) apresen-
tou em Abril de 2010 um conjunto de dados relativos ao ano de
2009
(1)
onde se analisam os nveis de satisfao, lealdade e envol-
vimento dos trabalhadores relativamente s organizaes onde
trabalham. Os dados revelam que, em comparao com 2008, os
Portugueses esto mais satisfeitos e apresentam maiores nveis
de lealdade e envolvimento com as entidades empregadoras, o
que pode ser um reexo do cenrio de crise mundial em que se
vive, onde o vnculo laboral se tornou mais dbil e precrio.
gesto
revista dirigir 29
Portugueses mais satisfeitos com local de trabalho
Em Abril de 2010 o ONRH apresentou os resultados agregados
respeitantes ao ano de 2009 baseados num inqurito realizado a
cerca de 44 398 trabalhadores pertencentes a 26 organizaes
pblicas e privadas dos sectores da indstria, farmcia, distribui-
o e servios. De entre as vrias dimenses consideradas nes-
te estudo, iremos apenas tecer algumas consideraes sobre os
dados que se referem dimenso da satisfao, da lealdade e do
envolvimento com o local de trabalho.
Numa primeira anlise, o estudo revela que os Portugueses esto
mais satisfeitos com o seu local de trabalho quando se comparam
os dados de 2009 com os de 2008. No mesmo sentido, os dados
referem que os nveis de lealdade e envolvimento relativamente
funo laboral sofreram um aumento em 2009. No deixa de ser
interessante vericar estes aumentos numa altura de crise, onde
a insegurana e instabilidade face manuteno do emprego
pode ser um dos factores com inuncia destes aumentos.
No que respeita satisfao, vericamos que os trabalhadores que
apresentam nveis mais elevados so as mulheres jovens, com n-
vel de escolaridade relativamente baixo (at ao 2. ciclo do ensino
bsico), que esto h pouco tempo a desempenhar funes no
contexto organizacional e ocupam cargos de chea. este o perl
dos trabalhadores mais satisfeitos com o seu trabalho.
Em sentido oposto, podemos caracterizar o trabalhador mais
insatisfeito como fazendo parte do grupo de trabalhadores mais
velhos, do sexo masculino, com escolaridade de nvel superior
que trabalha h mais de 20 anos na organizao e no ocupa um
cargo de chea.
Se nos questionarmos sobre os factores que tm um maior im-
pacto na satisfao dos trabalhadores, vericamos que so di-
menses como as expectativas em relao ao trabalho e o con-
texto da organizao que mais inuenciam o nvel de satisfao
dos inquiridos.
Figura 1. Evoluo da dimenso Satisfao (2002-2009). Fonte: Observatrio Nacional de Re-
cursos Humanos, Relatrio de Resultados Nacionais Agregados de 2009.
Portugueses com maiores nveis de lealdade e de envolvimento
No ndice de lealdade tambm encontramos uma ligeira subida
face a 2008, o que no de estranhar visto os nveis de satisfa-
o anteriormente referidos terem um impacto directo nos nveis
de lealdade. Nesse sentido, os trabalhadores mais satisfeitos so
tambm os que so mais leais ao seu local de trabalho.
Figura 2. Evoluo da dimenso Lealdade (2002-2009). Fonte: Observatrio Nacional de Recur-
sos Humanos, Relatrio de Resultados Nacionais Agregados de 2009.
Quer a dimenso da satisfao quer a dimenso da lealdade tm
repercusses ao nvel do envolvimento dos trabalhadores. Tal
como refere este estudo do ONRH, os trabalhadores com melho-
res expectativas relativamente organizao laboral em que es-
to inseridos so, tambm, os mais leais e mais satisfeitos, apre-
sentando maiores nveis de envolvimento e dedicao mesma.
Figura 3. Evoluo da dimenso Envolvimento (2002-2009). Fonte: Observatrio Nacional de
Recursos Humanos, Relatrio de Resultados Nacionais Agregados de 2009.
Se desagregarmos os dados relativamente ao sector pblico e pri-
vado, vericamos que os trabalhadores do sector pblico esto
mais insatisfeitos em 2009 relativamente aos dados de 2008.
Com excepo das dimenses de qualidade, reconhecimento,
recompensa e envolvimento, nas restantes dimenses conside-
radas pelo estudo os trabalhadores das entidades pblicas esto,
de uma maneira geral, mais insatisfeitos. Esta insatisfao veri-
ca-se, principalmente, quando so inquiridos a respeito da polti-
ca e da estratgia da organizao, das relaes com as cheas e
em termos de lealdade.
O sector privado apresenta uma tendncia inversa. Com excep-
o da dimenso da qualidade, o sector privado regista uma
subida em todas as dimenses consideradas no inqurito, com
destaque para a lealdade que foi a dimenso com uma subida
mais signicativa.
gesto
As razes apresentadas pelos trabalhadores do sector privado
relativamente sua satisfao e lealdade prendem-se com o fac-
to de receberem formao, com a prioridade em relao satisfa-
o dos clientes e com a eccia no tratamento das reclamaes
e na considerao relativamente opinio dos clientes.
Para os trabalhadores do sector pblico, as razes que justicam
a sua satisfao tm a ver com a oportunidade de participarem
em actividades desportivas, culturais e de convvio e com a cons-
cincia de que o seu vencimento relativamente melhor que no
sector privado.
Se considerarmos estes resultados por actividade prossional
vericamos que os trabalhadores farmacuticos so os que
apresentam nveis de satisfao mais elevados em todas as
dimenses, em oposio ao sector dos servios que apresenta
nveis mdios mais baixos.
Portugal a par com as tendncias mundiais
De uma maneira geral, os trabalhadores portugueses esto mais
satisfeitos com o seu posto de trabalho em 2009 do que em
2008, mais envolvidos e mais leais. No entanto, quando inquiri-
dos relativamente ao seu ordenado e com o reconhecimento no
emprego, mostram-se mais insatisfeitos. Estas leituras ilustram
o clima de crise que se vive, onde o posto de trabalho cada vez
mais prezado dada fragilidade do mercado de trabalho, ao mes-
mo tempo que as medidas de conteno de gastos se reectem
nos vencimentos e na progresso na carreira.
Em comparao com os restantes pases do Mundo, as tendn-
cias portuguesas no fogem regra. Um estudo global da Mercer
denominado Leading Through Unprecedent Times realizado
em Maio de 2009, que integra respostas de mais de 2100 empre-
sas de mais de 90 pases (22% dos quais da Europa), refere que
a principal preocupao dos trabalhadores mundiais o impacto
negativo da economia na empresa em geral. Este estudo revela
ainda que a segurana no emprego est no topo da lista das preo-
cupaes dos trabalhadores.
Esta preocupao tem razo de ser visto que, de acordo com os
dados do Barmetro de Recursos Humanos em Portugal, a crise
Figura 4. Comparao dos valores mdios das dimenses por sector de actividade. Fonte: Obser-
vatrio Nacional de Recursos Humanos, Relatrio de Resultados Nacionais Agregados de 2009.
alterou as prioridades das empresas relativamente gesto dos
seus recursos humanos. As medidas de reduo de custos e ca-
pacidade produtiva so as principais prioridades e a tendncia pa-
rece querer manter-se no futuro. Os especialistas na matria pre-
vem o aumento das dispensas de trabalhadores, o congelamento
de salrios e o corte dos benefcios laborais. As empresas que ain-
da no foram atingidas directamente pela crise esto j a tomar
medidas preventivas no que respeita reduo de trabalhadores e
ao abrandamento do investimento na formao prossional.
Consideraes nais
Sendo o contexto laboral uma das principais facetas da vida das
pessoas, pela sua funo econmica, social e psicolgica in-
teressante analisar como as preocupaes com o posto de tra-
balho se reectem na satisfao, lealdade e envolvimento com
o mesmo.
O facto das mulheres, os mais jovens e os menos escolarizados,
e que esto h menos tempo no cargo prossional, serem os que
referem ter maiores nveis de satisfao, lealdade e envolvimen-
to pode ser um sinal que so estas franjas da sociedade as mais
vulnerveis s situaes de precariedade, desemprego e inacti-
vidade, justicando assim o valor e a dedicao que atribuem ao
posto de trabalho.
Os trabalhadores do Estado reconhecem que a sua situao pro-
ssional mais estvel e favorvel relativamente ao sector priva-
do, mas no entanto esto mais insatisfeitos.
O sector dos servios aquele onde os colaboradores apresen-
tam maiores ndices de insatisfao, lealdade e envolvimento,
e so os trabalhadores da indstria farmacutica que, no geral,
reconhecem ter melhores condies de trabalho.
Estas tendncias analisadas pelo estudo do ONRH ilustram bem
a complexidade que caracteriza o ambiente laboral que se vive na
conjuntura actual. Perante a perda ou a ameaa de perder o em-
prego, muitas vezes h manifestaes, revoltas e greves, mas
para os detentores de emprego fundamental manter o posto de
trabalho e, mesmo sob presses constantes, o envolvimento, a
satisfao e a lealdade podem ter impactos positivos, como ilus-
tram os dados que analismos.
Na verdade, apesar dos crescentes problemas continua a existir
a necessidade humana bsica de trabalhar.
NOTA
1 Para mais informaes consultar o site do Observatrio Nacional de Recursos Humanos
http://www.onrh.org/
gesto
revista dirigir 31
Queremos transformar a imagem do sector do ensino e
formao prossionais na Europa para o tornar mais perti-
nente para as realidades de hoje. Este sector constitui um
elo de ligao fundamental entre os mundos da educao e do
trabalho. No actual clima econmico, mais importante do que
nunca juntarmos os nossos esforos a m de tornar essa via de
ensino mais atractiva para os aprendizes, os estudantes e para
quem quiser melhorar as suas competncias, declarou a co-
missria europeia responsvel pela Educao, Cultura, Multilin-
guismo e Juventude, Androulla Vassiliou.
Em mdia, cerca de 50% dos estudantes europeus do terceiro
ciclo do ensino bsico escolhem a via do ensino e formao pro-
ssionais. Contudo, reconhece a Comisso Europeia, este sec-
tor precisa de ser modernizado para se tornar uma opo mais
atractiva e de elevada qualidade, de modo a proporcionar aos
jovens as competncias certas para encontrarem um emprego
adequado e, aos adultos, uma oportunidade de actualizarem as
competncias ao longo da sua vida.
A Comisso pretende, assim, incentivar mais pessoas a optarem
pelo ensino prossional a m de melhorar a qualidade da oferta
de formao e facilitar a mobilidade entre empregos e pases.
Procurando dar um novo impulso cooperao
europeia no domnio do ensino e formao pro-
ssionais para apoiar a Estratgia Europa 2020
(cf. artigo publicado no nmero anterior da re-
vista Dirigir), o plano aprovado pela Comisso
Europeia visa:
Assegurar um acesso formao e s quali-
caes exvel e aberto em todas as fases da
vida.
Promover a mobilidade a m de facilitar a aqui-
sio de experincia no estrangeiro ou num
sector diferente da economia.
Assegurar a maior qualidade possvel da educa-
o e da formao.
Proporcionar mais oportunidades aos grupos desfavo-
recidos, como aqueles que abandonaram precocemente o siste-
ma escolar, as pessoas pouco qualicadas ou desempregadas,
as oriundas da migrao e as pessoas com decincia.
Desenvolver o esprito criativo, inovador e empreendedor nos
estudantes.
Em Dezembro, Androulla Vassiliou e os ministros responsveis
pelo pelouro do ensino e formao prossionais dos pases da
Unio Europeia reunir-se-o com os representantes dos empre-
gadores e dos sindicatos em Bruges, na Blgica, para denirem
uma agenda ambiciosa de modernizao para os prximos dez
anos, assim como objectivos de mais curto prazo que sero re-
gularmente revistos.
Comisso Europeia incentiva
ensino e formao prossionais
Por: Nuno Gama de Oliveira Pinto Investigador e Conferencista Snior (UE/Team Europe UNL); Consultor de Empresas
Fotograa: Plinfo Informao, Lda.
O texto integral da comunicao apresentada pela Comisso Europeia (Dar Um
Novo Impulso Cooperao Europeia no Domnio do Ensino e Formao Prossio-
nais para Apoiar a Estratgia Europa 2020) poder ser consultado em:
http://ec.europa.eu/education/vocational-education/doc/com296_en.pdf
S
A
B
I
A

Q
U
E
.
.
.
gesto
Jos Saramago disse um dia, numa entrevista:
Devamos estar a aprender at aos 50 anos e,
a partir da, aplicar os nossos conhecimentos na
nossa actividade prossional.
Se lembrarmos que a esmagadora maioria dos li-
vros de Saramago foi escrita depois dos 50 anos,
compreendemos melhor o alcance desta frase.
Nunca, como agora, foi to fcil concordar com esta
armao do Prmio Nobel, mas a verdade que
para a maioria das pessoas as coisas passam-se ao
contrrio e, a partir dos 50 anos, comeam a pen-
sar na reforma como etapa nal a atingir para se
libertarem da rotina dos horrios, engarrafamentos
de trnsito ou do inferno dos transportes em hora
de ponta.
A princpio pensam na reforma com entusiasmo,
mas medida que se vai aproximando a data da
concretizao desse desejo comeam a surgir al-
guns receios quanto forma de encarar o futuro
que se avizinha. Sem horrios, sem obrigaes,
mas com uma elevada dose de incerteza,
muitas so as pessoas que vacilam
no dia exacto em que os colegas de
trabalho lhes preparam uma festa
de despedida e oferecem uma
recordao.
O importante que o rescaldo
da festa de despedida no se
salde por uma chegada a casa
intranquila com receio do dia
seguinte. Da insnia, ao
permanente estado de ansie-
dade, ao desconforto, vai um
pequeno passo.
Reformei-me. E agora?
Por: Carlos Barbosa de Oliveira Jornalista
Ilustraes: Paulo Buchinho
Enfrentar a reforma no , hoje em dia, o bicho-de-sete-cabeas de outros tempos. Actualmente, quando
se chega idade da reforma h sempre um mundo de projectos para concluir, tempo para cuidar de ns e,
no raras vezes, um esprito empreendedor que estimula a realizao de paixes antigas
gesto
revista dirigir 33
Com a reforma passa-se algo semelhante. Desde o momento em
que decidimos pedir a reforma at sua concretizao decorrem
alguns meses. Esse perodo deve ser aproveitado para nos pre-
pararmos para um novo estilo de vida que a reforma proporcio-
na e exige, tendo como principal preocupao (mas no nica)
manter uma vida activa.
Vrios estudos realizados em diferentes pases concluram que
as pessoas activas vivem mais tempo e so mais felizes do que
aquelas que deixam de exercer qualquer actividade que as motive
e mantenha interessadas. Por isso, o primeiro passo a dar antes
de meter os papis para a reforma, a primeira pergunta que
deve fazer : o que vou fazer quando me reformar?
Uma regra de ouro no se car pelas ideias vagas e nunca pen-
sar quando l chegar logo se v. Se no tiver um plano bem
denido sobre a forma de ocupar o seu tempo, provvel que
no esteja ainda preparado para enfrentar a reforma. Quem no
souber planear, antecipando a ocupao dos seus tempos de la-
zer, arrisca-se a passar um mau bocado. Esgotados os primeiros
tempos de euforia, comea a instalar-se alguma ansiedade e a
necessidade de ocupar o tempo torna-se uma obsesso. Claro
que cuidar dos netos pode ser graticante, mas nem sempre isso
signica realizao.
Para evitar que isso acontea importante saber preparar a re-
forma, no a encarando apenas como a fase da vida em que nos
libertamos de horrios e obrigaes, mas sim como uma nova
etapa da nossa vida activa durante a qual podemos concretizar
muitas coisas que at a no pudemos realizar. Com a vantagem,
claro, de as podermos fazer sem estar sujeitos a horrios e ou-
tras presses.
Se quando pensa na reforma a primeira coisa que lhe vem ca-
bea tempo de lazer e descanso, talvez no esteja preparado
para enfrentar essa nova fase da vida. Muito rapidamente vai
perceber que a sesta a seguir ao almoo anal tambm cansa e
que preencher o seu tempo de lazer no tarefa fcil se no tiver
planeado antes como o fazer.
Quando anunciaram a Mandela que a sua libertao estava imi-
nente, o lder africano perguntou:
Daqui a quanto tempo?
Dois ou trs dias responderam-lhe.
Nem pensem nisso! Para sair daqui e estar
preparado a enfrentar a vida l fora preciso
pelo menos de uma semana...
E foi isso mesmo que aconteceu. Em-
bora tudo estivesse acordado e
preparado para a sua libertao,
foi adiada uns dias para que
Mandela se preparasse para o
novo plano de vida que iria en-
frentar fora da priso.
gesto
O ideal seria poder desligar-se gradualmente do trabalho reduzin-
do o nmero de horas de trabalho semanal, passar a trabalhar s
quatro dias por semana, depois trs e, nalmente, pedir a refor-
ma completa. Infelizmente, o mercado de trabalho no est ain-
da preparado para a reforma gradual, o que obriga uma pessoa
a desligar-se do trabalho de um dia para o outro. No dia em que
recebe o papel a dizer que lhe foi concedida a reforma, o melhor
estar bem preparado para perceber que a sua vida mudar radi-
calmente no prazo de 24 horas.
A verdade, porm, que poucas so as empresas em Portugal
que tm sensibilidade para perceber que as pessoas no devem
ser tratadas como peas que se substituem de um dia para o
outro, deitando fora a velha e colocando uma nova no seu lugar.
Assim sendo, no lhe resta outra hiptese a no ser preparar-se
a si mesmo, sem contar com a ajuda da entidade empregadora
para enfrentar uma nova vida.
A reforma como ponto de partida
A reforma o ponto de partida para uma etapa da vida que nos
ir permitir realizar alguns dos sonhos que, durante a vida pro-
ssional, fomos adiando. Pensar assim e agir em conformidade
condio essencial para viver uma reforma activa e feliz.
O primeiro passo a dar cuidar do corpo para saber se est em
forma. Um exame mdico rigoroso sempre aconselhvel. Rece-
bidas as boas notcias quanto ao estado de sade (no estava
espera de ter os rgos com a vitalidade dos 20 anos, pois no?)
passe fase seguinte: adoptar novas regras de vida. Aqueles al-
moos comidos pressa, quantas vezes em p, deixam de fazer
sentido. Faa as refeies pausadamente, evite as comidas pesa-
das, as gorduras e os fritos, procure ter uma alimentao saud-
vel e pratique exerccio regularmente.
Conversar com os amigos excelente, mas faz-lo sentado
mesa do caf no certamente a melhor opo para o seu cor-
po. Desae os seus amigos para umas caminhadas enquanto
pem a conversa em dia, pois uma excelente forma de cui-
dar do corpo e do fsico. Andar de bicicleta ou dar umas bra-
adas todos os dias na piscina so outras actividades ideais
para manter o corpo activo e conviver com a Natureza.
No esquea, no entanto, a mxima mente s em corpo so.
No deixe os dias passarem adiando o incio de certas tarefas
que se comprometeu a concretizar quando chegasse idade
da reforma. Se por acaso no pensou nisso antecipadamente,
aqui cam algumas dicas para preencher o seu dia com acti-
vidades que lhe dem prazer e o faam continuar a sentir-se
til. O seu projecto de vida para a reforma no car a recor-
dar o passado com nostalgia enquanto espera pelo cangalhei-
ro, pois no? Tente ento conciliar os seus gostos pessoais
com a nova fase da sua vida. Sem o stress do dia-a-dia, sem
a competio desenfreada, sem rotinas. Apenas com prazer.
As possibilidades de se manter activo na reforma so cada vez
mais variadas, apenas depende de si tornar os seus dias mais
agradveis.
gesto
revista dirigir 35
Aproveite a reforma para aprender
Velhos so os trapos. No pense
que por ter atingido a idade da
reforma a aprendizagem
deixou de ter utilidade ou
interesse. Qualquer idade
boa para adquirir novos co-
nhecimentos. Aproveite, por
exemplo, para aprender uma
nova lngua ou para aperfei-
oar o ingls que j est um
bocado enferrujado. Alm de
ser uma excelente forma de
criar novas amizades, o conv-
vio proporcionado pelo contacto
com os colegas pode abrir-lhe novas
perspectivas para a ocupao dos seus
tempos de lazer.
Foi o que aconteceu, por exemplo, com Arminda
Jesus. Reformada da funo pblica aos 60
anos, foi incentivada pela lha a inscre-
ver-se num curso de italiano, lngua que
sempre desejou poder falar. Trs anos
depois uma das animadoras de um grupo que todos os anos
organiza uma viagem a Itlia com o objectivo de conhecer melhor
o pas. O tempo que gasto a preparar a viagem e a estudar os
locais que vamos visitar no s me ocupa, como me enriquece e
motiva, muitas vezes, a procurar informaes sobre outros pa-
ses, Histria de Arte ou Geograa.
Aprender at morrer e morrer sem saber, diz o povo na sua
imensa sabedoria. J pensou em frequentar um curso numa uni-
versidade snior ou inscrever-se num curso superior numa facul-
dade? O saber no ocupa lugar e uma excelente forma de
manter o esprito activo. Pode concretizar o desejo de saber mais
sobre uma matria que sempre o atraiu mas nunca teve oportu-
nidade de aprofundar, mas tambm tem a possibilidade de obter
conhecimentos sobre um hobby que, na reforma, ter ensejo de
aperfeioar.
Foi o que fez Antnio Marques. Jurista durante toda a vida pro-
ssional mas apaixonado pela fotograa desde a juventude,
sempre com uma mquina a tiracolo, chegou a ter um laboratrio
em casa onde revelava as suas fotograas. A intensa vida pros-
sional acabou por afast-lo
progressivamente da sua
paixo mas, depois de
se reformar, decidiu
voltar a dedicar-se ao
seu hobby. Comprou
uma mquina digital,
frequentou um curso de
fotograa e aprofun-
dou os seus conhe-
cimentos de infor-
mtica. Aquilo que
era inicialmente uma forma
de ocupar o tempo comeou
a ganhar novos contornos e est
em vias de se transformar num pe-
queno negcio.
Antnio viaja muito pelo pas e vai tirando fo-
tograas por onde passa, apenas para deleite pessoal.
Um dia, quando mostrava alguns exemplares dos
milhares de fotograas que foi arquivando no seu
computador, algum lhe sugeriu que as publicasse
em livros temticos. Comeou a procurar parceiros interessados
entre editoras e autarquias, mas as portas fecharam-se-lhe. No
entanto, a ideia de publicar os seus trabalhos continuou a germi-
nar e hoje em dia est a pensar criar um negcio cujos contornos
no quer revelar porque, como ele prprio diz, o segredo a
alma do negcio. A verdade, porm, que este projecto inicia-
do aos 68 anos lhe ocupa imenso tempo, retribudo pelo imenso
prazer que lhe d a fotograa e a satisfao de estar prestes a
transformar-se num empreendedor snior depois de quase 40
anos a trabalhar como assalariado numa multinacional.
O exemplo de Antnio Marques pode ser seguido noutras reas,
onde o reformado pode expressar a sua criatividade. Se gosta de
arte, porque no investir na pintura, na escultura, na criao de
peas de artesanato ou na tapearia? Outros hobbies interessan-
tes esto relacionados com a Natureza e a vida animal. A prtica
da jardinagem ou a piscicultura podem ser muito compensado-
ras para quem prefere actividades mais relaxantes.
Se um apaixonado pela leitura no lhe digo para escrever um
livro, mas j pensou em criar um grupo de debate sobre literatu-
gesto
ra? Um Crculo de Leitura pode ser muito mais do que um grupo
de pessoas que se encontram para debater um livro ou um autor.
Pode tambm ser, por exemplo, uma oportunidade para ir des-
coberta dos locais onde se desenrola a aco, constituindo as
actividades de preparao da visita outros momentos de enrique-
cimento pessoal e colectivo.
Lembro-lhe que Margarida Marques se iniciou na escrita aos 70
anos com Um Dia depois do Outro, romance que ganhou o prmio
literrio Virglio Ferreira. Por isso, se a sua forma de expresso pri-
vilegiada a escrita, porque no tentar escrever uma histria?
A reforma virtual
Mais de 55% dos portugueses ainda no aderiram Internet.
A maioria dos renitentes tem mais de 45 anos e confessa o seu
desinteresse e desconhecimento quanto utilidade da Internet.
Se est reformado ou pensa reformar-se em breve , fazer um
curso de informtica pode ser uma boa ideia. A Internet aproxima
as pessoas e permite-lhes estabelecerem contactos. As possibi-
lidades so imensas. Desde as redes sociais
obteno de informao preciosa, que nenhuma
enciclopdia lhe poder dar, a Internet permite
um manancial de opes que vale a pena desco-
brir. J pensou, por exemplo, em criar um blogue
onde pode exprimir as suas opinies e dialogar
com os comentadores que o visitam ou simples-
mente relatar uma viagem, publicar fotograas ou
escrever umas crnicas? E alguma vez imaginou
a quantidade de informao que pode receber ao
visitar outros blogues? Se tem familiares ou ami-
gos que vivem longe e raramente v, a Internet
tambm lhe permite conversar com eles com
mais frequncia e de uma forma econmica.
Claro que deve evitar o risco de se viciar nas
plataformas digitais. Tornar-se dependente im-
plica um apelo ao sedentarismo que de todo
desaconselhvel mas, usada com parcimnia
em doses dirias adequadas, a Internet uma
ferramenta de grande utilidade. No entanto, a In-
ternet tambm tem as suas armadilhas, que preciso
evitar. Descone, por exemplo, quando lhe oferecem empregos
com promessas de excelentes remuneraes, porque frequente-
mente no passam de contos do vigrio em verso digital. Tenha
tambm cuidado quando zer pagamentos atravs da Internet e
certique-se que a empresa com a qual est a contactar seria e
o modo de pagamento lhe oferece segurana.
gesto
revista dirigir 37
Empreendedorismo snior
Trabalhar por conta de outrem depois dos 50 nunca foi tarefa f-
cil, e menos o ser nos dias de hoje. Talvez por isso so cada vez
mais as pessoas que, atingida a idade da reforma e pretendendo
manter-se activas, criam o seu prprio negcio.
De acordo com dados do IAPMEI, 2,9% dos empreendedores por-
tugueses so reformados e 1,6% tm mais de 65 anos. Uma das
explicaes para o crescimento do empreendedorismo snior
(que apesar de tudo ainda tem valores muito modestos no nosso
pas) reside no facto de o reformado poder investir com menos
riscos e estar almofadado nanceiramente. Outra tem a ver com
as opes de vida. Abandonar as grandes cidades e regressar s
origens para criar um pequeno negcio deixou de ser um bicho-
-de-sete-cabeas e passou a ser encarado por muitos como uma
boa oportunidade para aliviar o stress urbano e criar um negcio.
Finalmente, porque a Internet permite, hoje em dia, montar um
negcio sem grandes investimentos e sem necessidade de um
espao fsico para o exercer, j h quem adira plataforma
digital para iniciar e publicitar o seu negcio.
Algumas empresas oferecem-lhe alojamento num
site mas, se quiser investir algum dinheiro, pode
criar o seu prprio site e, atravs dele, promo-
ver a sua divulgao. Por outro lado, se tem
vontade de criar o seu negcio mas no
sabe bem como o pode iniciar, talvez
seja boa ideia frequentar um curso
sobre empreendedorismo snior,
promovido por algumas empre-
sas e instituies. Informe-se
junto da sua autarquia ou pro-
cure na Internet, onde encon-
trar vrias solues que o podem
ajudar.
Curioso o caso do advogado e jurista Manuel
Almeida (nome ctcio). Quando decidiu aceitar a pro-
posta da empresa para se reformar aos 55 anos, pensou de
imediato em regressar a Macau onde estivera a trabalhar durante
vrios anos. Apesar de ter tido um convite, acabou por desistir da
ideia e rumou ao Brasil. Nunca casei nem constitui famlia e po-
der mudar de ares pareceu-me uma proposta aliciante, mas trs
meses depois de estar no Brasil, sem nada para fazer, comecei a
sentir algum cansao.
Foi nessa altura que despertou nele a velha paixo pelo teatro.
Sempre gostei muito de teatro e cheguei a participar em algumas
peas no grupo de teatro da Faculdade de Direito. Informei-me e
descobri que havia vrias instituies com grupos de teatro snior.
gesto
O fundamental saber encarar a reforma como o incio de
uma nova etapa da sua vida e no como o m. Importante,
tambm, desej-la. Uma reforma no desejada pode tornar
as coisas mais difceis.
Proponho-lhe que responda conscientemente a algumas
questes. As suas respostas talvez o ajudem a perceber
melhor se est realmente preparado para se reformar ou
melhor esperar mais algum tempo:
Gosta do seu emprego, do que faz, mas quer mais algum
tempo para si?
(Se responder armativamente a esta questo, dou-lhe des-
de j um conselho: v rapidamente falar como seu chefe ou
o seu patro e proponha-lhe uma reduo de horrio ou a
passagem ao estatuto de trabalhador independente. Se ele
aceitar desista da reforma, pois pode vir a arrepender-se.
Caso contrrio, passe s questes seguintes.)
Sente-se motivado para pedir a reforma?
Em que medida que a sua famlia pode ser afectada se
decidir reformar-se? Falou com eles antes de tomar a de-
ciso?
Qual a importncia que o dinheiro tem para si?
(Est preparado para viver com menos rendimentos? Pen-
sou nas despesas que ter de cortar? Fez uma estimativa
das novas despesas e eventuais poupanas?)
O que pensa fazer depois de deixar o seu trabalho? (Acti-
vidades relacionadas com a sua rea de trabalho, experimen-
tar uma nova actividade, fazer voluntariado, etc.)
Est disposto a voltar escola para adquirir novas
competncias ou aperfeioar outra actividade que sem-
pre desejou fazer?
Sente-se motivado para criar o seu prprio negcio? Tem
as competncias, temperamento e recursos para isso?
Depois de se reformar pretende arranjar um emprego a
tempo parcial onde exera uma nova actividade?
O seu objectivo dedicar-se a uma srie de passatem-
pos, viajar, conviver com novas pessoas ou dedicar-se ao
voluntariado?
Encara a reforma apenas como tempo de lazer que lhe
permitir fazer o que lhe apetece?
Se esta ltima hiptese for a razo essencial para pedir
a reforma, j pensou no que ir fazer quando se cansar
de estar inactivo? (Se no o fez, o melhor mesmo adiar o
pedido de reforma por mais algum tempo, pois certamente
ainda no est preparado para enfrentar essa nova fase da
sua vida. Que tal frequentar um curso de preparao para a
reforma antes de tomar uma deciso denitiva?)
A hiptese de fazer teatro apenas com velhos no era propriamen-
te aliciante, mas decidi tentar. As coisas correram melhor do que
pensara inicialmente porque encontrei um grupo fantstico.
No seria, porm, o teatro a ocupar a sua actividade na reforma.
Um m-de-semana decidiu convidar uns amigos para um almoo
em sua casa e isso mudou a sua vida. Como sempre gostou de
cozinhar, decidiu confeccionar ele mesmo a refeio. O sucesso
foi enorme. No s pelo sabor das iguarias e primor da confec-
o, mas tambm pelas actividades que decidiu organizar para
manter as pessoas entretidas durante o dia. Na semana seguin-
te, ningum falava de outra coisa. Alguns colegas pediram-lhe
para organizar outros convvios em suas casas e Manuel acedeu
prontamente. Sempre com sucesso. Um dia, um amigo do tea-
tro props-lhe a organizao da festa dos 18 anos de uma neta.
Aceitei, mas alguns dias depois estava arrependido. Tinha-me
metido numa empreitada que iria ser um asco.
No foi. Bem pelo contrrio. Depois da festa de aniversrio vieram
convites para organizar baptizados e festas de comunho. No
dia em que me pediram para organizar um casamento com 70
convidados recusei mas, perante muitas insistncias, acabei por
aceitar, pondo como condio que me permitissem recrutar pes-
soas para ajudar e para se encarregarem da animao. Pagas,
evidentemente. As coisas correram bem e passou-me pela cabe-
a criar uma empresa de organizao de eventos. No cheguei a
concretizar a ideia porque no quis meter-me em trabalhos.
Porm, Manuel Almeida continua a organizar festas para amigos,
tem um grupo de pessoas que contrata para a animao e conju-
ga o prazer com alguns proventos. Ganho algum dinheiro, man-
tenho-me ocupado e divirto-me. Que mais posso querer, nove
anos depois de me ter reformado?
Voluntariado
Se o seu objectivo manter-se ocupado mas no pretende criar
um negcio nem exercer uma actividade prossional, o volunta-
riado pode ser uma opo. Ajuda-o a sentir-se til, contribuindo
com o seu trabalho para a comunidade e, simultaneamente, est
a ajudar pessoas e causas que necessitam de apoio desinteres-
sado. Se optar por este tipo de actividade no faltam instituies
onde pode exerc-la. Desde organizaes no governamentais a
hospitais, instituies de caridade ou de apoio a crianas e aos
mais desfavorecidos, passando pelo tratamento de animais,
questes ambientais ou cvicas, existe uma parafernlia de op-
es. De certeza que encontrar uma onde se vai sentir bem,
ocupando o seu tempo em prol dos outros.
Algumas destas instituies oferecem cursos de voluntariado
onde pode tomar contacto prvio com a funo do voluntrio e
vericar se mesmo isso que est interessado em fazer.
gesto
revista dirigir 39
Nos ltimos tempos fala-se muito em funo social da
empresa, todavia necessrio esclarecer o que se deve
entender por esta funo e responsabilidade.
Na dcada de 70, as aces socialmente responsveis das em-
presas traduziam-se em simples doaes de parte do lucro do
exerccio. Tratava-se de um mtodo de actuao simples de exe-
cutar e que trazia muita visibilidade para a empresa, ainda hoje
preferido por algumas organizaes. Temos como exemplo des-
se tipo de aco as doaes em dinheiro para uma comunidade
afectada por uma catstrofe natural.
Na dcada de 80 a lantropia simples d lugar lantropia estra-
tgica, onde o raciocnio empresarial comea a competir em pre-
o e cidadania corporativa e no apenas em preo. So exemplos
dessa estratgia de actuao:
Doao de livros por editoras para fomentar a leitura.
Patrocnio a novos artistas para fomentar a imagem de uma
empresa inovadora.
Marketing de causas (percentagem de cada factura para res-
taurar algo), etc.
Por: Teresa Escoval Responsvel e Consultora de RH da IDO Inovao e Desenvolvimento Organizacional, Lda (teresaescoval@ido.pt; e www.ido.pt)
Ilustraes: Srgio Rebelo
A funo social da empresa
As empresas comearam a adoptar uma postura mais dinmica
nas causas que sejam simultaneamente sociais e de interesse
comercial/estratgico, utilizando mais recursos para levar adian-
te essas aces recursos humanos, informaes, tempo, etc.
Actualmente, as aces socialmente responsveis das empresas
tendem a evoluir para o envolvimento comunitrio corporativo,
no qual as aces esto alinhadas com a estratgia de longo pra-
zo e so baseadas nas competncias e recursos fundamentais
da empresa. Mais do que simplesmente atender a uma carncia
observada no espao de actuao da empresa, esta procura
encontrar e perceber as necessidades sociais como uma opor-
tunidade para desenvolver novas ideias e tecnologias, procurar
novos mercados e resolver problemas antigos e persistentes. Te-
mos como exemplo os programas de voluntariado: a comunidade
ganha com o tempo e conhecimento do empregado e a empresa
ganha com o aumento da lealdade, satisfao e esprito de equi-
pa dos empregados, alm de servir como um auxlio no recruta-
mento de novos funcionrios (que valorizem o enquadramento
corporativo).
No meu entender, a funo social da empresa prende-se com a
implementao de um processo produtivo que no agrida o meu
ambiente, preservando-o, o mais natural possvel, com uma rea-
dequao das formas de gesto que valorize o ser humano e com
uma postura permanente de rigor, qualidade, integridade para
com a sociedade, auxiliando tambm o Estado nas suas funes
sem que isto signique substituio ou sobreposio aos deve-
res e s esferas pblicas.
Assim, considero fundamental denir metas claras e coerentes
para o sucesso das aces socialmente responsveis. um apa-
rente paradoxo que as organizaes utilizem as mais modernas
ferramentas de gesto de recursos no seu dia-a-dia ao mesmo
tempo que abrem mo de prossionalismo no tratamento de sua
responsabilidade social. A auditoria, contabilidade e divulgao
de resultados devero ser aprimoradas e fundamental para a
gerao de valor no longo prazo. Note-se aqui que a aco social
tem potencial para gerar valor para a sociedade e para a empre-
sa, numa relao reciprocamente positiva. De resto, a responsa-
bilidade social ainda um processo em crescimento em vrios
pases e o nosso no excepo.
gesto
terlocutores, que deve ser optimizado, e com polticas e linhas
de aco claramente denidas e identicadas. A empresa no
propriedade do gestor/empresrio mas sujeito de direito,
agindo por vontade prpria, responsabilizando-se pessoalmen-
te pelos seus actos e empregados, e esta aco que deve ser
subordinada funo social. O lucro no pode ser perseguido
cegamente, em excluso dos interesses socialmente relevan-
tes e de observncia obrigatria.
Ao mesmo tempo que pro-
curam o lucro, as empre-
sas podem contribuir para
o cumprimento de objecti-
vos sociais e ambientais
mediante a integrao da
responsabilidade social,
enquanto investimento
estratgico, no ncleo da
sua estratgia empresa-
rial, nos seus instrumentos
de gesto e nas suas operaes.
Assim, a responsabilidade social de
uma empresa deve ser considerada
um investimento e no um encargo.
Anal, para conquistar o consumidor, que exerce com mais cons-
cincia a sua cidadania, as empresas precisam de comprovar que
adoptam uma postura correcta, tanto na relao com os funcio-
nrios, consumidores, fornecedores e clientes, como no que diz
respeito s leis, aos direitos humanos e ao meio ambiente. Em
Portugal j h algumas empresas que foram distinguidas pela
sua responsabilidade social, umas pelas boas prticas de recur-
sos humanos em vigor no seio da organizao, outras porque ze-
lam pelo ambiente. Esperemos, pois, que mais prmios surjam!
Gostaria de concluir deixando-vos uma citao de Vitor Hugo que
consta do seu livro Os Miser-
veis: Chega sempre a hora em
que no basta apenas protestar:
aps a losoa a aco indis-
pensvel, pois as aces de
cada homem so o pincel do seu
carcter.
Necessitamos, pois, de demons-
trar o nosso carcter em prol da
adopo de um efectivo compro-
misso com a tica e a sustenta-
bilidade social e ambiental do
planeta. S assim estaremos a
contribuir para a construo de
um Mundo melhor para todos.
H um autor que, a meu ver, dene
muito bem a responsabilidade
social da organizao Ar-
chie Carrol e que, por
conseguinte, a localiza
numa pirmide da
seguinte forma:
Na base da pirmi-
de est a responsabilidade econmica: produzir bens e servios
que a sociedade necessita, e quer, a um preo que possa garantir
a continuidade das actividades da empresa de forma a satisfazer
as suas obrigaes com os investidores.
A responsabilidade legal vem logo a seguir, esperando-se por
parte das empresas que obedeam s leis em vigor no seu pas.
Segue-se a responsabilidade tica, que inclui comportamentos
que a sociedade espera das empresas, no necessariamente co-
dicados por leis e que podem no servir os interesses econmi-
cos directos da empresa. Para serem ticos, os gestores devem
agir com equidade, justia e imparcialidade, alm de respeitarem
os direitos individuais.
No topo da pirmide aparece a responsabilidade lantrpica,
puramente voluntria e orientada pelo desejo da empresa em
fazer uma contribuio social no imposta pela economia, lei ou
tica. No se devem esperar retornos desta aco.
Uma grande maioria das empresas diz assumir esta responsabi-
lidade social porque, ao serem lucrativas, beneciam a sociedade
criando novos empregos, pagando salrios (justos?) aos seus
funcionrios e contribuindo para o bem-estar pblico por paga-
rem atempadamente os seus impostos. Outras, por presso de
foras externas (associaes, sindicatos, consumidores, etc.),
concordam em reduzir actividades eticamente questionveis
para atenderem a responsabilidades econmicas legais e ticas.
Fazem-no pelo reconhecimento de que dependem da aceitao
por parte da sociedade qual pertencem e se ignorarem os pro-
blemas sociais pode ser destrutivo a longo prazo. Sendo assim,
procuram melhorar a sua imagem e reputao, buscando credi-
bilidade e conquista de conana junto do mercado para garantir
melhores resultados, isto , elevar os seus lucros. Mas h algu-
mas, poucas ainda, que so socialmente sensveis, fortemente
empenhadas numa abordagem proactiva da responsabilidade
social que procuram formas de resolver problemas sociais. Pro-
blemas futuros so previstos, e aces so tomadas para evitar
o aparecimento do problema ou minimizar os seus reexos.
Logo, a exigncia que a empresa deve atingir para assumir a
sua funo social no incidir, como bvio, sobre o direito de
propriedade, mas sobre a sua prpria actividade empresarial e
o tipo de relacionamento que a mesma enceta com os seus in-
gesto
revista dirigir 41
1. A crise econmico-nanceira: sua contextualizao
No contexto da recente crise nanceira e econmica pare-
ce consensual armar que vivemos num ambiente econ-
mico inteiramente novo na economia. O desconcerto que afectou
os mercados nanceiros perturbou subsequentemente com
as falncias de empresas a multiplicarem-se a economia real,
originando considerveis danos sociais, designadamente um au-
mento signicativo do desemprego e um acentuar das situaes
de desigualdade social, de pobreza e de excluso social. Alis, foi
j neste ambiente de crise que o International Labour Ofce da
Organizao Internacional do Trabalho (ILO-OIT) apresentou, em
Outubro de 2008, um relatrio onde expe um conjunto de con-
cluses relevantes sobre a partilha de rendimentos em diversos
pases do Mundo, intitulado World of Work Report 2008: Income
inequalities in the age of nancial globalization (International La-
bour Ofce, 2008).
Neste estudo concluiu-se que em 51 pases (num universo de 73
com dados disponveis) a parte salarial no rendimento total
dos agregados familiares tem vindo a retroceder nas duas lti-
mas dcadas. Alm do mais, verica-se em 18 dos 27 pases
analisados um progressivo alargamento do fosso entre os tra-
balhadores mais bem pagos e os menos bem pagos. Esta tendn-
cia particularmente visvel na Hungria, na Polnia, em Portugal
e nos EUA, mas afecta tambm pases at agora considerados
Por: Glria Rebelo Professora Associada da Universidade Lusfona de Humanidades e Tecnologias em Lisboa; Licenciada e Mestre em Direito pela
Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa; Doutora em Sociologia Econmica e das Organizaes pelo Instituto Superior de Economia e Gesto
da Universidade Tcnica de Lisboa
tica nos negcios
e responsabilidade social
verdadeiros modelos de equidade social como, por exemplo,
a Dinamarca e a Sucia.
A ttulo demonstrativo, o relatrio do ILO-OIT evidencia que, nos
EUA, em 2007 os Chief Executive Ofcers (CEO) das 15 maiores
empresas receberam um salrio 520 vezes superior ao de um
trabalhador mdio, e que outros pases (como a Austrlia, Alema-
nha, Hong-Kong, Holanda e frica do Sul) apresentam idnticas
disparidades. Ainda de acordo com a OIT, estas desigualdades
resultam de um processo de globalizao nanceira e da con-
sequente liberalizao internacional dos uxos de capitais que,
desde a dcada de 1990, tm propiciado um aumento das crises
do sistema bancrio mundial e, consequentemente, maior insta-
bilidade econmica, com repercusses no mercado de trabalho
(1)
.
Neste mbito, e sugerindo que o crescimento econmico no o
nico meio para diminuir as desigualdades e a pobreza, a OIT reco-
menda aos poderes pblicos a assuno de um papel decisivo em
matria de correco destas desigualdades, nomeadamente rec-
ticando excessivas disparidades salariais nas organizaes
(2)
.
2. Desigualdades sociais e a Estratgia de Lisboa ps-2010
Se por todo o Mundo aumentam as desigualdades, o espao eu-
ropeu tambm no parece subtrair-se a tal tendncia.
Um relatrio conjunto apresentado pelo Conselho e pela Comis-
so Europeia (CE), em Maro de 2008, intitulado Joint Report
on Social Protection and Social Inclusion 2008, chama a aten-
o para o facto de um em cada seis europeus (embora mais
as mulheres do que os homens) ou seja 16% da populao, o
correspondente a 78 milhes de pessoas viverem em risco de
pobreza e, destes, 19 milhes serem crianas (Council of The Eu-
ropean Union, 2008). De facto, a verdade que na maior parte
dos Estados-membros da UE, desde 2000 no obstante discre-
tos progressos vericados nesta matria as percentagens de
pobreza infantil se vm mantendo, globalmente, inalteradas.
Note-se que as situaes de pobreza infantil resultam de uma
complexa interaco de factores, encontrando-se relacionadas,
sobretudo, com o facto de as crianas viverem em agregados nos
quais os progenitores esto desempregados; em agregados em
gesto
que s um dos pais trabalha ou se verica baixa intensidade de
trabalho (por exemplo, trabalho a tempo parcial); ou, ainda, com
o facto de viverem no seio de um agregado monoparental ou de
uma famlia numerosa. Deste modo, e na linha do que indica esse
documento, devem ser reforadas as polticas de incluso e an-
tidiscriminao, sendo absolutamente crucial garantir no espao
da UE a correco das desigualdades atravs de polticas sociais
concebidas para intensicar os esforos necessrios ao sucesso
escolar das crianas e, consequente, sua incluso social. Para
serem bem-sucedidas, estas medidas devem inserir-se num con-
junto articulado de polticas pblicas particularmente dirigidas a
uma interveno precoce, dotadas dos recursos adequados e
sustentadas por objectivos e metas claramente denidas
(3)
.
Acresce que este relatrio revela uma outra realidade inquietante:
cerca de 8% dos cidados empregados na UE vivem em risco de
pobreza
(4)
. De facto, mesmo tendo emprego tradicionalmente
considerado a melhor defesa contra a pobreza , muitas pessoas
e famlias europeias no fogem misria e desigualdade social.
Importa ainda realar que o risco de pobreza aumenta quando as
pessoas e as suas famlias so confrontadas com situaes ccli-
cas de desemprego, sobretudo de desemprego de longa durao
e no subsidiado
(5)
.
Ora, uma vez que o problema do aumento das desigualdades
sociais e da pobreza particularmente notrio na Europa, urge
ento conceber e implementar polticas sociais que, facultando
respostas a um desenvolvimento econmico sustentvel, permi-
tam reduzir o agelo da pobreza
(6)
. Alis, tambm a Resoluo
do Parlamento Europeu, adoptada a 9 de Outubro 2008, intitu-
lada Promoting social inclusion and combating poverty, inclu-
ding child poverty, in the EU (2008/2034, INI) conrma o que h
muito se receava: o agelo da pobreza est a crescer na Euro-
pa, especialmente junto das crianas e de alguns trabalhadores
(os working poor), sendo que a poltica social europeia no tem
conseguido responder, de forma ecaz, ao problema da pobreza
e das desigualdades sociais. E, tal como reala este documento,
sendo a pobreza junto das crianas e dos working poor uma reali-
dade conhecida de todos em especial dos poderes polticos ,
frequentemente, ignorada.
Acresce que, de facto, na ltima dcada nem mesmo os perodos
de crescimento econmico permitiram reduzir as desigualdades
sociais. De facto, e no obstante o forte crescimento econmico
que se deu em meados da dcada de 1990 nalguns pases euro-
peus designadamente em Espanha , o processo de reduo
das desigualdades no acompanhou esse movimento
(7)
. Alis,
esta ideia de que o crescimento econmico, por si s, no previne
o aumento das desigualdades tem estado implcita em variados
estudos (Rebelo, 2004: 106 e seg.) onde se observa uma forte
ligao da pobreza relativa e da pobreza severa a dois factores:
a precariedade laboral e a insucincia, em comparao com ou-
tros pases, das ajudas pblicas s famlias.
Sabemos que no espao da UE pugnar pela dimenso social
, em primeira instncia, da responsabilidade dos Estados-mem-
bros. No entanto, e dado que a aco coordenada da UE tem resul-
tado numa maior complementaridade entre a aco dos Estados-
-membros e na promoo de uma maior cooperao na gesto
da mudana, importa que a dimenso social seja uma prioridade
ao nvel da conduo das polticas pblicas europeias
(8)
.
Ora, identicados que esto pela Comisso Europeia os trs prin-
cipais factores de mutao social globalizao, progresso tec-
nolgico e envelhecimento demogrco , a renovao da agenda
social europeia, denida inicialmente para o perodo 2006-2010,
tem procurado responder necessidade de adaptao s novas
tendncias globais atravs da criao de oportunidades para os
cidados europeus, da melhoria do acesso a servios de quali-
dade, da demonstrao de solidariedade para com os afectados
mais negativamente pelas mudanas globais
(9)
.
Contudo e especialmente depois da vivncia desta crise eco-
nmico-nanceira , urge que para os anos vindouros se conce-
bam e reforcem medidas que visem responder aos propsitos
centrais de restabelecer a conana na economia e nos seus
agentes
(10)
e asseverar maior transparncia nos processos de
gesto empresarial. E a chave do sucesso na construo dos
alicerces da Estratgia de Lisboa ps-2010 ser associar
conhecimento e criatividade responsabilidade social, criando
mais e melhor emprego para os cidados europeus e garantindo
maiores oportunidades no acesso a servios e de promoo de
solidariedade social.
gesto
revista dirigir 43
3. Repensar a tica empresarial
A crise nanceira e econmica recentemente vivida patenteia,
por demais, a indiscutvel necessidade de repensar e regular o
funcionamento da economia e do sistema nanceiro internacio-
nal, evidenciando tambm a necessidade repensar a prpria ti-
ca empresarial e organizacional como meio crucial para debelar o
aumento das desigualdades sociais e da pobreza.
No exerccio da sua actividade as organizaes gerem, simulta-
neamente, as expectativas dos seus clientes, dos trabalhadores,
dos fornecedores e da comunidade local. A conduta tica e social
que desenvolvem determinante no s para atrair e manter co-
laboradores (talentos e competncias) no interior das empresas,
como para ganhar a conana de todos os que consigo se rela-
cionam. Ora, nesta medida, o conceito de responsabilidade social
passa justamente pela ideia de que possvel a uma organizao
gerir de forma competitiva e obter vantagens para o seu negcio
e, simultaneamente, contribuir de forma positiva para a socieda-
de, naturalmente se o zer atravs de uma perspectiva integrada
de gesto dos impactos sociais, econmicos e ambientais.
A imagem e a reputao social de uma organizao passaram a
constituir um dos mais valiosos activos das organizaes. E, nes-
te sentido, as organizaes que se pautam por uma conduta tica
e de responsabilidade social valorizam a sua imagem e desenvol-
vem e reforam o envolvimento e a participao dos seus traba-
lhadores, sobretudo delizando os trabalhadores mais talento-
sos e conquistando, simultaneamente, a conana dos clientes
ou dos utentes e dos investidores. Alm do mais, em situao de
crise empresarial assegurar a empregabilidade na empresa im-
plementando medidas sociais com os trabalhadores mediante
uma paralela adopo de uma estrita disciplina de custos e me-
canismos de poupana ou, ainda, de uma reviso dos processos
e relao com os fornecedores deve ser uma prioridade. Mas
esse propsito no ser alcanado se no se estabelecerem, por
um lado, mecanismos de revitalizao do envolvimento dos tra-
balhadores e de motivao destes
(11)
e, por outro, parmetros de
avaliao de responsabilidade social nomeadamente utilizando
benchmarks na rea da responsabilidade social.
4. Consideraes nais
Vivemos hoje a transio para uma sociedade sustentvel.
E esse caminho embora possa ser mais ou menos longo
ser inelutvel. Na nova Governance poltica e das or-
ganizaes a expresso recursos sustentveis (e ser)
muito presente. E quando no discurso econmico falamos de
crise nanceira, crise alimentar ou crise energtica, a ideia de
sustentabilidade est (e estar) sempre presente, pelo que os
valores econmicos comeam a estar indissociavelmente liga-
dos gesto sustentvel dos recursos.
Com consequncias devastadoras, a actual crise nanceira inter-
nacional atesta, irremediavelmente, a necessidade clamorosa de
as organizaes gerirem a sua actividade e negcios com tica e
transparncia, sendo que hoje, mais do que nunca, a nvel mundial
e no plano nacional em prol de um crescimento econmico que
se quer sustentvel a Corporate Social Responsibility uma
preocupao central em todos os pases e organizaes. E da
sua ligao ao tecido social que, acreditamos, se dar um impor-
tante contributo para o combate s desigualdades.
Ora, nesta medida, o compromisso com a responsabilidade so-
cial no poder, doravante, deixar de assentar nos princpios da
inovao e da criatividade e de reectir uma preocupao pelo
ambiente e pela situao econmica e social.
gesto
NOTAS
(1)
Sendo que a actual crise far-se- repercutir num aumento generalizado do desemprego: a OIT
prev mesmo que podendo o cenrio agravar-se em funo do impacto nanceiro na econo-
mia real at ao m de 2009 o nmero de desempregados possa atingir os 210 milhes de
pessoas (International Labour Ofce, 2008).
(2)
De resto e na linha de uma declarao conjunta proferida em Maio de 2008 pelos ministros
das Finanas da Zona Euro, onde se analisaram as previses de abrandamento da economia
avanadas pela Comisso Europeia e se armou o objectivo de combater os excessos em mat-
ria salarial ante a iminncia de um acentuar da crise social, alguns pases europeus iniciaram
j uma prudente reexo sobre esta temtica.
(3)
A este propsito rera-se que os pases que apresentam melhores resultados no combate a
este problema atacam-no em todas as suas vertentes, procurando um equilbrio entre a ajuda
s famlias e as medidas dirigidas directamente s crianas. Esta perspectiva combina estrat-
gias de aco que passam pelo reforo do acesso de muitos pais desempregados ao mercado
de trabalho atravs de um acompanhamento dos servios pblicos de emprego e por medi-
das de apoio ao rendimento familiar que minimizem o risco de pobreza.
(4)
Nesta matria e contrastando, por exemplo, com a Repblica Checa, cujo PIB muito prxi-
mo do portugus e onde s cerca de 3% dos trabalhadores viviam na pobreza Portugal apre-
senta indicadores muito preocupantes pois, segundo dados de 2004, 14% dos portugueses
com emprego viviam abaixo do limiar de pobreza (Council of The European Union, 2008).
(5)
Razo pela qual, e dada a nfase conferida ao tema da pobreza infantil e seu acompanhamen-
to, a CE props que 2010 seja o Ano Europeu Contra a Pobreza e a Excluso.
(6)
Ou o inferno moderno na expresso do pensador espanhol Miguel de Unamuno (Unamuno,
1967).
(7)
Por exemplo, segundos os dados da Fundao FOESSA, em 2008 permaneciam em situao
de pobreza relativa (com rendimento inferior a 574 euros por ms) cerca de 8,5 milhes de
pessoas, ou seja, 19,7% da populao, a mesma percentagem que h dez anos, e em situao
de pobreza severa (com menos de 280 euros ao ms) ou em situao de excluso social
cerca de milho e meio de pessoas (Fundacin FOESSA, 2008).
(8)
A este respeito rera-se que, no intuito de responder aos problemas de falta de transparncia e
tica nos negcios por parte das entidades nanceiras, os lderes europeus apoiaram as suges-
tes da presidncia francesa da UE sobre a reforma do sistema nanceiro internacional discutida
na Cimeira do G20 de Washington a 15 de Novembro de 2008. A ideia central desta proposta pas-
sou por considerar que nenhuma instituio nanceira ou segmento de mercado deve subtrair-
-se regulamentao e superviso, em particular reforando-se o aumento da transparncia e
da responsabilidade dos actores nanceiros, o reforo da regulamentao dos mercados, a redu-
o das prticas de risco e a melhoria dos mecanismos de superviso do sistema nanceiro.
(9)
Agenda Social essa que previu o desenvolvimento de 19 iniciativas de acordo com sete reas
prioritrias: preparar o futuro de crianas e jovens; investir nas pessoas e gerir a mudana;
apoiar vidas mais longas e saudveis; lutar contra a discriminao; reforar instrumentos; in-
uenciar a agenda internacional; intensicar o combate pobreza e excluso social.
(10)
De referir que, em Fevereiro ltimo, o ento primeiro-ministro britnico Gordon Brown ex-
pressava a sua conana na obteno de um acordo sobre uma nova constituio mundial
para o sistema nanceiro mundial, manifestando o seu apoio a medidas sobre a implemen-
tao de uma nova regulao internacional comum e para um novo papel dos bancos a nvel
mundial mais virado para o interesse pblico, considerando que se o Mundo no tira lies da
crise nanceira voltaremos a ter, de novo, uma crise econmico-nanceira.
(11)
Designadamente atravs da concepo de cursos de formao prossional sobre tica nas
empresas ou de mecanismos regulares de auscultao dos trabalhadores e colaboradores da
empresa no intuito de indagar sobre os nveis de satisfao destes no local de trabalho (por exem-
plo, se sente integrado na empresa ou se est satisfeito com a sua progresso prossional).
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gesto
revista dirigir 45
Na fase inicial da actividade, o pequeno empresrio muitas
vezes prefere trabalhar sozinho ou, eventualmente, com o
apoio de uma ou duas pessoas, em geral da prpria famlia.
As reticncias relativamente contratao de pessoal normalmen-
te so fruto da preocupao de evitar compromissos, em especial
os custos xos que essas contrataes implicam. Por vezes, quan-
do a situao o exige, procuram colmatar as necessidades de apoio
atravs do recurso a trabalhadores temporrios ou em part-time.
As pessoas so, evidentemente, o principal recurso de qualquer
organizao. E, particularmente nas pequenas empresas, con-
tratar as pessoas certas e form-las convenientemente pode
signicar a diferena entre a mera sobrevivncia econmica e o
franco desenvolvimento.
Gesto dos Recursos Humanos
na microempresa
Por: J. M. Marques Apolinrio Economista, Membro do Conselho Editorial da Dirigir
Fotograas: Plinfo Informao, Lda.
Acresce notar que, ao contrrio do que se pode supor, a gesto de
pessoal no apangio apenas das grandes organizaes. A sua
necessidade faz-se sentir em todo o tipo de organizaes, qual-
quer que seja a sua dimenso, e ocorre logo que o responsvel
decide contratar o seu primeiro colaborador.
Sobretudo na fase inicial da actividade, frequente o novo em-
presrio ter pouca ou nenhuma experincia em matria de pes-
soal. Nesse caso, o recrutamento, a seleco e a contratao, por
exemplo, desenrolam-se com base num misto de julgamento e
intuio pessoal. Nesta fase, a no ser que o empresrio tenha
tido a sorte de j ter trabalhado sob a chea de algum bom super-
visor, em geral tambm ainda fraco o contacto do empresrio
com as boas prticas de superviso.
T
E
M
A
S

P
R
T
I
C
O
S
gesto
J quanto s questes mais especializadas, como concepo
da estrutura organizacional, denio de funes, legislao do
trabalho, obrigaes contratuais, processamento de ordenados e
outras, o normal so as situaes de total desconhecimento por
parte dos pequenos empresrios. Da que as solues corren-
temente adoptadas passem, neste caso e inevitavelmente, pela
contratao de servios junto de gabinetes (de direito e conta-
bilidade) especializados nestas matrias. Tirando estes apports
prossionais, nas pequenas organizaes ter de ser o prprio
empresrio, por si s ou coadjuvado por algum dos seus colabo-
radores, a encarregar-se destas questes.
A produtividade do trabalho depende da qualicao do pessoal
e da sua organizao. Planeie as suas necessidades de recur-
sos humanos
Sendo a direco e o funcionamento da empresa, a partir de de-
terminada dimenso ou grau de complexidade, tarefas para alm
da capacidade de uma s pessoa, para realiz-las h que com-
partilh-las com outras pessoas.
Nessas circunstncias, escolher o pessoal adequado para o
desempenho das diversas actividades da empresa e dot-lo de
formao necessria para uma correcta execuo das suas fun-
es so aces determinantes do bom xito de qualquer em-
preendimento. Porm, antes de mais, e genericamente, h que:
Denir claramente a estrutura organizacional, as funes e os
nveis de poder e competncia.
Traar objectivos e programar correcta e realisticamente a sua
realizao.
Identicar com rigor as necessidades de pessoal.
O planeamento dos recursos humanos o processo de determi-
nar as actuais e futuras necessidades de recursos humanos e
denir as aces necessrias para satisfazer tais necessidades
de modo a que os diferentes tipos de recursos humanos neces-
srios estejam disponveis no momento apropriado.
Optar por pessoal qualicado, ainda que mais caro, pode ser
mais rentvel
Tudo parte, porm, das tarefas a realizar nas reas administrati-
va e produtiva. Neste ltimo caso, muito em particular, tambm
das tecnologias adoptadas. Note-se que, em qualquer empresa, o
pessoal distribuir-se- por trs grandes grupos:
Pessoal executivo.
Pessoal de enquadramento.
Pessoal de direco e gesto.
Este ltimo aquele que constitui a equipa de deciso. Esta
equipa dever estar formada desde os primeiros passos do pro-
jecto, pois compete-lhe tomar as decises fundamentais para
o futuro da empresa e acompanhar de perto todas as fases da
sua criao. A qualidade e competncia dos seus vrios mem-
bros so fundamentais para o xito futuro. O mesmo dizer
que o seu recrutamento deve ser especialmente cuidadoso e
deve haver uma ateno especial na sua formao, quer no pla-
no tcnico quer no da gesto e direco.
O pessoal de enquadramento (quadros intermdios) deve ser
recrutado de forma a j estar ao servio pelo menos nos ltimos
meses que precedem o arranque. importante que os quadros
tcnicos assistam montagem dos equipamentos produtivos
e que os quadros administrativos participem na instalao dos
diversos servios (compras, contabilidade, servios comer-
ciais, servios de pessoal, etc.). Esta , alis, a fase mais pro-
veitosa de formao prossional: a chamada formao no lo-
cal de trabalho. Este pessoal ser indiscutivelmente o esteio
do bom funcionamento da empresa e, por isso, ter tambm de
ser recrutado de maneira a poder preencher as respectivas fun-
es com a indispensvel competncia.
Quanto ao pessoal executivo, o seu nvel de preparao ser
obviamente funo da complexidade do processo tecnolgico
e da prpria dimenso da empresa (isto, em particular, no pla-
no administrativo). No caso do sector produtivo aconselha-se,
para o preenchimento dos postos de menor qualicao, a es-
tar atento aos mais aptos dos trabalhadores eventuais que os
empreiteiros (de construo, de montagem) tm habitualmen-
te nas suas equipas, pois eles tero a vantagem de j conhece-
rem a instalao e, porventura, sero dispensados ao terminar
a obra.
A formao prossional uma maneira de evitar dores de cabea
desnecessrias
Para o desempenho de qualquer funo so precisos conhecimen-
tos. Estes conhecimentos podem ser gerais ou relacionados direc-
tamente com o desempenho da funo. E podem ser adquiridos
por vrias vias. Os conhecimentos gerais so adquiridos sobretu-
do atravs da formao escolar. Por sua vez, os conhecimentos
directamente relacionados com o desempenho da funo, deno-
minados conhecimentos tcnicos, so adquiridos atravs de
formao escolar, de formao prossional ou pela experincia.
Finalmente, h uma gama de conhecimentos relacionados no
apenas com a capacidade de desempenho da funo, mas com
a capacidade de desempenho da funo com a maior ecincia
possvel. Estes conhecimentos so adquiridos, sobretudo, atra-
vs da experincia. Referimo-nos aqui, sobretudo, formao
prossional.
gesto
revista dirigir 47
Pensa-se frequentemente que toda a formao leva muito tem-
po, complicada e, pior que isso, dispendiosa. Isto poder ser a
formao no sentido mais formal do termo; mas de uma forma
simplista, por exemplo, demonstrar como se deve utilizar a m-
quina de fotocpias, ou ensinar o novo empregado a registar e
distribuir internamente o correio, j formao.
Efectivamente, uma empresa no pode funcionar a menos que
os seus trabalhadores saibam devidamente o que fazer e como
o fazer. A formao , pois, absolutamente vital e, no caso da pe-
quena empresa, no pode deixar de constituir uma preocupao
permanente do prprio empresrio. Tanto mais que os trabalha-
dores precisam de formao no apenas para fazerem bem o
seu trabalho no presente, mas tambm como forma de valoriza-
o futura.
Momentos em que as necessidades de formao se colocam
com mais acuidade
Conforme as alturas em que um trabalhador necessita parti-
cularmente de formao, h que ter em considerao os se-
guintes tipos de formao:
Formao ministrada aos novos trabalhadores para os ajudar
a conhecerem a empresa, os seus objectivos, as suas tarefas e
as condies de trabalho. Esta formao deve ser iniciada no pri-
meiro dia de trabalho.
Formao bsica para ensinar os novos trabalhadores a reali-
zarem as suas tarefas para as quais necessrio um determina-
do tempo de prtica de forma a atingir os padres de ecincia
pretendidos. Os mtodos variam de empresa para empresa, e po-
dem envolver cursos fora do local de trabalho ou da empresa (por
exemplo, aces ministradas por fornecedores de equipamento
ou por empresas clientes); ou ento utilizar trabalhadores expe-
rimentados que efectuem a demonstrao da tarefa.
Formao verstil, destinada a habilitar os trabalhadores a
desempenharem vrias tarefas ou a operarem com diferentes
tipos de equipamento. Os trabalhadores podem sentir-se mais
motivados se, em vez de executarem apenas uma nica tarefa,
as puderem diversicar.
Reciclagens, destinadas a apresentar novos mtodos de traba-
lho, recticar erros persistentes ou melhorar a qualidade.
Quando o trabalhador j tem experincia de uma tarefa semelhan-
te, alguns empresrios consideram partida que ele j tem for-
mao suciente para a realizao da tarefa. Contudo, um siste-
ma de formao especca tem, ainda assim, vrias vantagens:
Poupa tempo, evitando tempos mortos em resultado do desco-
nhecimento da tarefa, reduzindo o tempo perdido a repetir instru-
es ou inclusive a corrigir erros de operao.
Aumenta a ecincia, aumentando a rapidez de laborao me-
lhorando a qualidade do trabalho e, consequentemente, dimi-
nuindo as rejeies.
Reduz a rotao de pessoal. Sucede com frequncia que, nos
primeiros meses aps a admisso, uma elevada percentagem de
trabalhadores deixa a empresa. Isto sugere, entre outras coisas,
que a empresa ter falhado no captulo da formao. claro que
quando o desemprego elevado, mais improvvel que isso
acontea. Ainda assim convm sempre estar atento ao problema
da rotao de pessoal, que faz perder tempo e dinheiro. Um bom
clima de formao e valorizao prossional ajuda a fazer face a
este fenmeno.
Aumenta os lucros. Os empresrios que apostam numa forma-
o capaz do seu pessoal obtm maior ecincia, menos desper-
dcio de meios, menores custos operacionais, melhor produtivi-
dade e maior apego dos trabalhadores prpria empresa logo,
desenvolvimento mais acelerado.
gesto
gesto
cas e militares pelo mundo dos emergentes, vai-se tornando
uma dor de cabea cada vez maior para os investidores estran-
geiros vindos do Ocidente. O patro da General Electric, Jeffrey
Immelt, deixou escapar espontaneamente que est extrema-
mente preocupado com o Imprio do Meio e que verica que
este oferece as piores condies de trabalho dos ltimos 25
anos para a sua empresa. A Google teve de esperar uma sema-
na para renovar a sua licena anual de explorao naquele pas.
Intervencionismo poltico, aplicao discricionria de leis, contra-
faco, obrigaes de realizao de joint-ventures com empresas
chinesas, mais ou menos explcitas, para a adjudicao em con-
cursos pblicos cada vez mais opacos... nada que no conhea
um empresrio que invista no eldorado de Angola, pas cada
vez mais acarinhado pela elite poltica portuguesa e que inves-
te cada vez mais massivamente em capitais de grandes grupos
portugueses.
Neste contexto, o Brasil a mais ocidental das potncias emer-
gentes e a Amrica Latina surgem como plataformas de cres-
cimento para empresas como a Portugal Telecom e a Telefnica,
atravs da sua co-participada, a Vivo. Este episdio que encheu
dezenas de pginas da imprensa dos ltimos meses em Portugal
O discurso ocial das instituies da Unio Europeia que
tambm o do nosso Banco de Portugal corresponde a uma
postura ideolgica forjada h mais de 60 anos, sobretudo
aps a Segunda Guerra Mundial, e que foi de grande utilidade at
ao nal da Guerra Fria. A ideia de um mercado em livre circulao de
bens e capitais, supervisado por uma elite esclarecida tecnocrti-
ca e supranacional, foi da maior utilidade para afastar de vez com
o fantasma da guerra e aumentar o nvel de vida das populaes
europeias. A actual Comisso Europeia a expresso institucional
mxima desta elite. Em Portugal, esta ideologia permitiu a libera-
lizao progressiva do Antigo Regime entrada na EFTA (1960),
associao CEE (1972) com a criao de uma ala liberal ensi-
nada nas mesmas universidades que viriam a formar os quadros
tcnicos e polticos que prosseguiriam a integrao de Portugal na
Europa durante a primeira dcada de regime democrtico.
Hoje, esta Europa tem vrios Estados-membros em risco de
default e uma moeda nica a perder progressivamente valor.
Aps a tempestade da crise, a China e a ndia so os grandes mo-
tores da economia mundial, com crescimentos do PIB para 2011
previstos pelo FMI em 9,6% e 8,4%, respectivamente. A China,
enquanto multiplica as suas cooperaes econmicas, cient-
BSSOLA GEOECONMICA
Um velho discurso
contrariado por novas realidades
gesto
Por: Pedro Mendes Santos Especialista em Inteligncia Competitiva; pedrofmsantos@gmail.com
revista dirigir 49
gesto
Para saber mais:
Jornal de Negcios, www.negocios.pt, Editorial: O treinador de bancada no Banco de
Portugal (14-07-2010).
Friends for Earth Europe, www.foeeurope.org, Lobbying in Brussels (Abril 2010, 16 pp.).
Geoscpio, www.geoscopio.tv, Economia mundial vai desacelerar em 2011 dirio de
bordo 107 (09-07-2010).
Le Monde, www.lemonde.fr, La Chine, terre inhospitalire pour lindustrie trangre
(12-07-2010).
Knowckers, www.knowckers.fr, La Chine mne la vie dure aux entreprises occidentales
(15-07-2010).
gesto
revista dirigir 49
um dos maiores reexos da profunda crise dos preceitos tec-
nocrticos dominantes no nosso pensamento econmico. Basta
pensar na forma como o interesse nacional foi invocado pelo go-
verno de Jos Scrates anos depois da poltica do Espanha,
Espanha, Espanha e basta pensar na forma como a Comisso
Europeia, dirigida por um portugus, se apressou a declarar a gol-
den share do Estado portugus ilegal. Basta pensar igualmente
no facto de que a Telefnica foi identicada como a empresa euro-
peia que mais investe em lobbying junto das instituies comuni-
trias: 1,5 milhes de euros em 2008. O que est em jogo sim-
ples: quem dominar o mercado brasileiro de telecomunicaes,
dominar a mdio prazo o mercado de toda a Amrica do Sul.
A discrepncia entre o discurso dominante na Europa, inspirado
nos preceitos econmicos de inspirao liberal e ortodoxa, e a
realidade geoeconmica das relaes de rivalidade e de poder
entre Estados est a atingir um ponto de saturao insusten-
tvel. No podemos continuar a separar geopoltica e economia
nas leituras que fazemos do nosso dia-a-dia, nem mesmo quan-
do discutimos o preo do po.
INOVAO HBRIDA PARA VENCER NA GLOBALIZAO
A expanso geogrca das redes de inovao a nvel global
est a dar origem a vrias formas de sistemas hbridos de
inovao, nos quais os hubs de inovao estabelecidos coope-
ram com agentes e organizaes espalhadas pelo Mundo.
Qualquer ecossistema de inovao pode desenvolver uma di-
menso hbrida por usar plataformas digitais e virtuais para
estender a cadeia de valor da inovao e, desta forma, lucrar com
os fornecedores de tecnologia localizados em regies remotas.
Ou at mesmo envolver os utilizadores nos processos de inova-
o e desenvolvimento de produto.
Em qualquer dos casos, o espao virtual (composto por redes,
ferramentas on-line e e-servios) capacita um maior envolvimen-
to de fornecedores e utilizadores, mudando substancialmente as
dinmicas da inovao.
A inovao hbrida como conceito ainda recente, mas j existe
algum trabalho de sistematizao de prticas. Por exemplo, o pa-
per Hybrid Innovation: The Dynamics of Collaboration Between
Public and Private in the Free/Libre Open
Source Software (FLOSS) Innovation
System, analisa o padro de ino-
vao da comunidade de desenvol-
vimento de software open-source.
Ao contrrio de um ecossistema de
inovao baseado numa forte cultu-
ra de colaborao muito prxima
entre o meio empresarial e o
acadmico, a comunidade
de software open-source
assenta numa rede global
de conhecimento infor-
50 Abr. Mai. Jun. 2010
gesto
gesto
Por: Ruben Eiras Especialista em Inovao e Segurana Energtica; reiras@gmail.com
mal que se baseia numa comunidade heterognea de indivduos
possuidores no de experincia prossional em cincia compu-
tacional, mas que sobretudo dominam competncias de progra-
mao e de trabalho em domnio pblico.
Por sua vez, a comercializao do software de open-source ba-
seia-se num sistema hbrido de inovao dado que na comuni-
dade so realizados os projectos experimentais, enquanto as
empresas estabilizam e estandardizam o seu desenvolvimento
para colocao no mercado.
J o conceito de Virtual Urban Innovation Center criado por Ron
Dvir foca-se no envolvimento das pessoas no processo de ino-
vao por meio da interaco contnua da aprendizagem entre
centros de inovao fsicos e virtuais, atravs da criao de uma
plataforma digital para o efeito, a qual est directamente integra-
da com outros servios Web que operam no meio urbano.
KNOWLEDGE TRACKER
Para saber mais:
Download do paper Hybrid Innovation: The Dynamics of Collaboration Between Public
and Private in the Free/Libre Open Source Software (FLOSS) Innovation System em
http://www.urenio.org/wp-content/uploads/2010/07/Hybrid-Innovation-in-the-FLOSS-
Innovation-System.pdf
Download do paper Virtual Urban Innovation Center em http://www.urenio.org/wp-
content/uploads/2010/07/Virtual-Urban-Innovation.pdf
Iniciativa Smart Cities da UE: http://ec.europa.eu/information_society/activities/livinglabs/
docs/pdf/smart_cities_jan2010/afternoon/pilots%20ideas/05%20dvir_public.pdf
Download: Virtual Urban InnovationSource
Disse sobre gesto
O que temos que aprender a fazer,
aprendemos fazendo.
Aristteles
Lder aquele que tem uma innita
necessidade dos outros.
Antoine de Saint-Exupry
Prossional nota 10 aquele que acrescenta dois
pontos de esforo, trs pontos de talento
e cinco pontos de carcter.
Roland Barthes
S fechar um punhado de pessoas numa
sala no faz uma equipa.
Gitlow e Gitlow
Se o importante competir, o fundamental
cooperar.
Fbio Brotto
No so as ervas que matam a semente boa
mas sim a negligncia do campons.
Confcio
Por: Armnio Rego; Miguel Pina e Cunha; Diana Oliveira Gomes Universidade de Aveiro; Faculdade de Economia, Universidade Nova de Lisboa;
Faculdade de Economia, Universidade Nova de Lisboa
Ilustraes: Joo Amaral
O que os colaboradores
no gostam nos seus lderes
(1)
Este artigo discute os resultados de um estudo
realizado com 237 indivduos que foram con-
vidados a descrever o lder com o qual menos
gostaram de trabalhar. Oito categorias de
comportamentos emergiram: (1) Lide-
rana abusiva e impulsiva; (2) Liderana
incompetente, desorganizada, sem brio;
(3) Liderana autocentrada e controla-
dora; (4) Liderana injusta e/ou desonesta;
(5) Liderana desmobilizadora; (6) Liderana inde-
cisa, cobarde, passiva e bajuladora; (7) Liderana
errante; (8) Liderana anti-equipa e alienante. Des-
crevemos o signicado de cada categoria, as suas
potenciais consequncias para a liderana e algu-
mas recomendaes para a gesto
Introduo
As pesquisas e as obras no acadmicas tendem a focalizar-se
na boa liderana. Todavia, a compreenso da m liderana pode
ser to til quanto o estudo da boa liderana. Algumas obras de-
dicadas ao tema [1, 2, 3, 4, 5] so seguramente teis ao leitor
como complemento deste texto. Por exemplo, Katcher e Snyder
[3] encontraram 30 razes pelas quais os empregados detestam
os seus gestores, e avanaram recomendaes sobre o modo de
evitar tais erros. Essas razes foram agrupadas em cinco gran-
des categorias: (1) sou infantilizado; (2) sinto-me desrespeitado;
(3) no recebo o que mereo; (4) o meu trabalho no aprecia-
do; (5) o trabalho uma tortura.
Este texto surge na mesma linha, visando dar conta do panorama
de empresas que operam em Portugal. Apresenta os resultados
de um estudo no qual participaram 237 colaboradores (com ida-
de mdia de 33 anos, divididos igualmente por ambos os sexos,
com habilitaes entre o 9. ano e o doutoramento). Pertencem
a vrios nveis hierrquicos, desde CEO a assistentes, passando
por nveis intermdios de gesto. Exercem funes to diversi-
cadas como gestores de marca, gestores de recursos humanos,
chefs de cozinha, directores nanceiros ou comerciais, auditores,
contabilistas, engenheiros, advogados, jornalistas, diplomatas,
vereadores, mdicos e professores, entre outros. Provm de v-
rias dezenas de organizaes, pblicas e privadas, de diferentes
dimenses, nacionais e multinacionais, a operar em sectores to
diversicados como a consultoria, a auditoria, a sade, a hotelaria
e turismo, a engenharia, as energias, os media e telecomunica-
es, as tecnologias da informao e o ensino.
Atravs de entrevistas, os inquiridos foram convidados a descre-
verem o lder com o qual menos gostaram de trabalhar. Os resul-
tados apontaram oito categorias de comportamento, que por sua
vez abarcam quatro subcategorias (Quadro 1). Nas linhas que se
seguem damos conta do signicado e contedo de cada catego-
ria, discutimos possveis consequncias desses comportamen-
tos e apontamos recomendaes para a gesto. Na parte nal do
artigo faremos alguns comentrios crticos.
desenvolvimento pessoal
revista dirigir 53
Quadro 1
Razes pelas quais os inquiridos detestam os seus lderes
COMPORTAMENTOS DO LDER
PERCENTAGEM DE INQUIRIDOS
QUE REFERIU ESTE TIPO DE
COMPORTAMENTO
(2)
Liderana abusiva e impulsiva (o lder prepotente e tem pouco domnio sobre si prprio ao nvel emocional) 44%
autoritrio, arrogante e prepotente 24%
impulsivo, inconstante e denota fraco autocontrolo emocional 19%
rude, ameaador, humilha as pessoas e desrespeita os seus sentimentos 11%
Segrega (cria problemas a) pessoas que constituem ameaa ao seu poder/imagem/lugar 3%
Liderana incompetente, desorganizada, sem brio (o lder incompetente ou no tem brio prossional) 38%
desorganizado, no pontual e fraco gestor do tempo 15%
(tecnicamente) incompetente, no tem conhecimentos, qualicaes ou experincia necessrias 11%
indolente, irresponsvel, desleixado ou acomodado 11%
tecnicamente competente mas carece de competncias de gesto de pessoas 5%
Liderana autocentrada e controladora (o lder centraliza o trabalho em si e excede-se no controlo das pessoas) 37%
No fomenta a participao, no escuta os colaboradores, centralizador 13%
Centra-se excessivamente na sua imagem ( narcisista), sobrevaloriza-se e negligencia os interesses e direitos da equipa 12%
desconado e excede-se no controlo sobre os colaboradores 12%
No delega ou delega indevidamente 9%
Liderana injusta e/ou desonesta (o lder injusto e parcial e/ou tem falhas de carcter) 36%
injusto e discriminatrio 19%
falso e desonesto 11%
Desrespeita a vida pessoal dos colaboradores 7%
Apropria-se das ideias e do trabalho dos outros 6%
Liderana desmobilizadora (o lder no apoia nem estimula os colaboradores na melhoria do desempenho) 33%
No reconhece nem valoriza devidamente o esforo e o trabalho dos colaboradores 15%
No apoia, no estimula, no ajuda 10%
No informa os colaboradores sobre o desempenho ou apenas aponta os erros 10%
No ensina nem fomenta a formao, a aprendizagem e o desenvolvimento dos colaboradores 10%
Liderana indecisa, cobarde, passiva e bajuladora (o lder no gosta de decidir nem de responsabilizar-se e/ou susceptvel
inuncia de outras pessoas)
31%
indeciso, pouco autoconante e passa a batata quente 14%
cobarde, incapaz de assumir a responsabilidade pelos erros e sacode a gua do capote 14%
excessivamente benevolente, no se sabe fazer respeitar, facilmente manobrvel 5%
Preocupa-se sobretudo com as relaes com o seu superior (lambe-botas) 3%
Liderana errante (o lder deixa a equipa deriva) 25%
Denota fracas competncias de planeamento e viso estratgica (a equipa anda deriva) 10%
No clarica devidamente os papis dos colaboradores nem os objectivos a atingir 10%
No comunica devidamente nem transmite aos colaboradores a informao de que eles necessitam (deixa os colaboradores deriva) 7%
No sabe focalizar-se no essencial nem tem uma noo clara das prioridades 3%
Liderana anti-equipa e alienante (o lder no gera a coeso/entreajuda e alheia-se da equipa) 23%
No tem e/ou no promove a entreajuda e o esprito de equipa 14%
No promove o dilogo, a conana e os relacionamentos positivos 8%
No gere devidamente os conitos 3%
Instiga ms relaes interpessoais 3%
1. Liderana abusiva e impulsiva
Comportamentos. Esta categoria engloba comportamentos re-
veladores de impulsividade, prepotncia, imprudncia e fraco
autocontrolo emocional, assim como aces rudes e humilhan-
tes para os colaboradores. Exemplos ilustrativos so: o lder au-
toritrio; ameaa e gere pelo medo; grita e tem ataques de fria;
rebaixa e humilha as pessoas; cria entraves e problemas; suscita
medo nas pessoas que o enfrentam ou podem pr em causa a
sua imagem.
Possveis consequncias. Os colaboradores desenvolvem medo.
Evitam cooperar com o lder e desrespeitam-no. Na melhor das hi-
pteses, obedecem passivamente. Dizem-lhe apenas aquilo que
ele quer ouvir. Consequentemente, o lder acaba a tomar decises
de pior qualidade. A motivao intrnseca dos colaboradores de-
cresce, os seus nveis de stress (Deloitte 1) aumentam. As rela-
es interpessoais tambm podem deteriorar-se prejudicando
assim a conana interpessoal, a cooperao e a coordenao
do trabalho. Como resposta ao comportamento do lder, as pes-
soas podem tambm sentir-se tentadas a retaliar (e.g., colocando
cascas de banana no caminho do lder, vandalizando as insta-
laes da empresa, denegrindo a imagem do lder). Os colabora-
dores mais qualicados e competentes demandam outras orga-
nizaes nalguns casos, podendo retaliar antes de partirem.
Recomendaes. Paute o seu comportamento pelo respeito,
pela conana, pela justia, pela rmeza e pelo bom exemplo.
No exija aos outros o que no exige a si prprio. Assuma a
responsabilidade pelos seus erros. No infantilize nem escra-
vize os seus colaboradores. Respeite se deseja ser respei-
tado. Em vez de invejar as capacidades dos melhores colabo-
radores e recear ser ultrapassado por eles, ultrapasse-se a si
prprio. Mostre que faz das suas fraquezas, foras. No se
comporte como um adolescente irritado pelos sucessos dos
outros. Fomente uma comunidade de trabalho em que todos
possam ganhar.
2. Liderana incompetente, desorganizada, sem brio
Comportamentos. Esta categoria engloba comportamentos reve-
ladores de: (a) incompetncia tcnica, (b) decientes competn-
cias de liderana ainda que acompanhadas de boas competncias
tcnicas, (c) indolncia e pouco sentido de responsabilidade, (d)
desorganizao e fracas competncias de gesto do tempo. Em
suma, abarca condutas pouco briosas. Exemplos ilustrativos so:
o lder no organizado; falta-lhe mtodo e disciplina no trabalho;
no gere devidamente o seu tempo e o dos seus colaboradores;
tecnicamente incompetente, inexperiente ou pouco qualicado;
preguioso; no tem brio prossional; no dispe de compe-
tncias de gesto ou liderana.
revista dirigir 55
Possveis consequncias. O tempo indevidamente gerido,
gera-se descoordenao e caos, elevam-se os nveis de stress,
cometem-se erros desnecessrios. A satisfao atempada das
necessidades dos clientes afectada. As reunies no so cor-
rectamente conduzidas, pelo que as discusses so menos
produtivas e os resultados obtidos de menor qualidade. O lder
dispe de menos tempo para esclarecer os colaboradores, ensi-
n-los e apoiar o respectivo desenvolvimento. Toma decises de
pior qualidade e as suas orientaes do origem a erros. A sua
credibilidade junto dos colaboradores (e de outras entidades,
como clientes, fornecedores e entidades nanciadoras) pre-
judicada, degradando-se assim as relaes de respeito e coope-
rao mtua. Os colaboradores desenvolvem menos respeito e
considerao pelo seu lder e cooperam menos com ele.
Sentem-se, tambm, mais inseguros e dedicam-se
menos ao trabalho. Os colaboradores mais com-
petentes abandonam a organizao.
Recomendaes. Seja disciplinado e metdico
car com mais tempo disponvel para es-
timular e apoiar a equipa. Aprenda a gerir
o tempo e ajude os colaboradores a ge-
rirem melhor o seu. Evite funes para
as quais no dispe das devidas com-
petncias, qualicaes ou experincia
ou, ento, desenvolva-as. Seja humilde
para aprender com os erros e aplicar-se
na melhoria das suas capacidades e com-
petncias. Seja responsvel. Rodeie-se de
pessoas responsveis e que podem com-
pensar as suas decincias. Invista no seu
desenvolvimento de competncias tcni-
cas, mas tambm de competncias soft
(e.g., liderana, coaching, gesto de coni-
tos, comunicao, conduo de reunies
ou gesto de equipas).
3. Liderana autocentrada
e controladora
Comportamentos. Esta categoria
envolve comportamentos em
que o lder no valoriza nem
usa o potencial contido
nos seus colaborado-
res, descona deles e
controla-os intensamen-
te. Exemplos ilustrativos so:
o lder no delega ou delega
indevidamente; no fomenta a participao dos colaboradores;
concentra sobre si a maior parte das decises; preocupa-se ex-
cessivamente com a sua imagem, designadamente junto dos su-
periores; egocntrico, excessivamente vaidoso e convencido;
muito receptivo lisonja; cria um clima de controlo que restringe
o potencial das pessoas e as amedronta.
Possveis consequncias. No colhendo os contributos e as opi-
nies dos colaboradores, a tomada de decises ressente-se. Por
no participarem no processo decisrio, os colaboradores no
se empenham na implementao das decises. Centralizando
as decises, o lder ca sobrecarregado com tarefas menores,
sem dispor de tempo para se dedicar a assuntos mais estratgi-
cos. Tambm no permite o desenvolvimento dos colaboradores.
Ao pavonear-se, suscita o seu desrespeito e desconan-
a. Quando se apropria dos sucessos da equipa, os
colaboradores sentem-se arredados dos louros e
alienados empenhando-se menos no traba-
lho e cooperando menos com o lder. Sentindo
que o lder aprecia a lisonja, os colaboradores
mais bajuladores usam de expedientes para
alcanar benesses mesmo que a expen-
sas do interesse do colectivo e do desem-
penho da equipa. O clima de controlo
amedronta as pessoas e torna-as pouco
propensas a apresentarem ideias criati-
vas para resolver problemas e aproveitar
oportunidades.
Recomendaes. Escute as pessoas.
Comporte-se de modo a que os seus cola-
boradores no receiem apresentar-lhe pon-
tos de vista e propostas genunas ainda
que discordantes das suas. Delegue devi-
damente, libertando-se assim de ta-
refas menores e podendo
dedicar-se mais a assuntos
estratgicos. Informe pre-
viamente as pessoas sobre
matrias e decises que lhes
dizem respeito. Assuma a
co-responsabilidade pe-
los fracassos da equipa e
partilhe os sucessos com
ela. No exagere as suas ca-
pacidades rapidamente ser
descoberto. Evite e elimine contro-
los e procedimentos que em nada con-
tribuem para o bom desempenho dos colaboradores e da equipa.
No infantilize as pessoas sob pena de elas virem realmente a
actuar infantilmente. Conceda-lhes espao para fazerem uso das
suas potencialidades e talentos.
4. Liderana injusta e/ou desonesta
Comportamentos. Esta categoria engloba comportamentos que
primam pela injustia no tratamento dos colaboradores, pela
discriminao, pelo desrespeito pela vida pessoal/familiar dos
subordinados e pela falsidade e desonestidade. Exemplos ilustra-
tivos so: o lder injusto no modo como avalia o desempenho
e remunera os colaboradores; actua discricionariamente na atri-
buio de prmios; discrimina pessoas em funo da raa, gne-
ro ou idade; no cumpre a sua palavra; diz uma coisa pela frente
e outra por trs; desrespeita a vida pessoal dos colaboradores e
ignora as respectivas responsabilidades familiares; apropria-se
das ideias e do trabalho dos outros.
Possveis consequncias. O lder perde credibilidade e desres-
peitado. A falsidade e a desonestidade podem contagiar outros
membros da organizao. Os seus colaboradores no conam
nele e evitam cooperar. Sendo injusto com os colaboradores mais
competentes, impele-os a baixarem o respectivo desempenho.
Abusando da boa vontade e dedicao dos colaboradores, cria
ambientes txicos, prejudicando a cooperao e o desempenho.
Podem ocorrer comportamentos retaliatrios. A dedicao ao
trabalho e organizao decrescem (se a organizao no se
preocupa como o meu bem-estar, porque hei-de preocupar-me
com a organizao?). Os nveis de stress aumentam, o que tam-
bm pode conduzir a erros e quebras no desempenho. A organiza-
o, em vez de ser encarada como uma comunidade de trabalho,
entendida como um espao desagradvel do qual importa sair
logo que possvel. Os mais talentosos abandonam a organizao.
Recomendaes. Actue com imparcialidade e respeito. Seja
transparente nos critrios de tomada de deciso, avaliao de
desempenho e atribuio de prmios. No trate todas as pes-
soas do mesmo modo sob pena de promover a mediocridade.
No se sirva indevidamente de quem, genuna e empenhada-
mente, se empenha no trabalho. Adopte aces consistentes
com as suas palavras. Seja rme e exigente consigo prprio
antes de s-lo com os outros. Fomente a boa gesto do tempo
e evite as inecincias libertando assim os colaboradores de
tarefas que no acrescentam valor e permitindo-lhes fruir devi-
damente das suas vidas pessoais. Seja exigente mas respeite a
vida pessoal/familiar das pessoas. No se aproprie das ideias e
do trabalho dos colaboradores reconhea-os e elogie-os. Parti-
lhe os sucessos com eles.
5. Liderana desmobilizadora
Comportamentos. O lder desmobiliza as vontades dos colabora-
dores, no os estimulando no seu processo de desenvolvimento,
desmotivando-os na procura de melhorias e deixando-os com
um sentimento de que o trabalho, por mais meritrio que seja,
no reconhecido nem valorizado. Exemplos ilustrativos so: o
lder no valoriza o empenho dos colaboradores; nunca diz obri-
gado; no responde, ou responde indevidamente, a dvidas
por eles colocadas sobre como melhorar a execuo das tarefas;
no lhes faculta feedback acerca do seu desempenho (isto ,
no os elogia nem os critica), deixando-os com diculdades em
saberem como podem melhorar a execuo do trabalho; nunca
elogia mas est sempre pronto a apontar erros; no ensina nem
fomenta a formao, a aprendizagem e o desenvolvimento dos
colaboradores.
Possveis consequncias. As pessoas sentem-se desapoiadas
e desrespeitadas, actuando reciprocamente com menor empe-
nhamento e desempenho (se a organizao no me valoriza,
porque haveria eu de me empenhar na empresa?). Realizam
apenas aquilo que so obrigadas a executar, deixando de levar a
cabo comportamentos de cidadania organizacional. As relaes
de conana com o lder so degradadas e a cooperao mtua
negativamente afectada. Os erros no so aproveitados como
oportunidades de aprendizagem pelo que a probabilidade de
voltarem a ocorrer maior. Os colaboradores cam desprovidos
de indicaes que lhes permitam saber se esto a realizar devi-
damente o trabalho e/ou se precisam de mudar comportamentos
para melhorar o desempenho. Se o lder apenas aponta os erros,
revista dirigir 57
os colaboradores cam cientes das aces que devem evitar
mas desconhecedores das que devem repetir. Sentem-se,
tambm, menos valorizados e apoiados. Os colaboradores mais
competentes abandonam a organizao em busca de mais opor-
tunidades de desenvolvimento e tratamento respeitador.
Recomendaes. Valorize o trabalho e o empenhamento dos
colaboradores. Apoie-os e ajude-os a colocarem o seu potencial
ao servio da realizao pessoal e do desempenho. D alento a
quem se dedica ao trabalho. Ajude as pessoas a aprenderem com
os erros. Faculte-lhes feedback acerca do respectivo desempe-
nho. Repreenda, chame a ateno para os erros mas tambm
elogie e incentive. Aproveite as oportunidades do quotidiano para
partilhar conhecimentos com os colaboradores. Disponha-se a
ensin-los. Fomente o respectivo desenvolvimento atribuin-
do-lhes actividades desaantes, transmitindo-lhes conana,
colocando-os em contacto com clientes, promovendo a rotao
de funes.
6. Liderana indecisa, cobarde, passiva e bajuladora
revelam incapacidade do lder de assumir as consequncias dos
seus actos (sobretudo os erros), de se fazer respeitar e de tomar
decises difceis. Abarca, ainda, a sua excessiva preocupao
em bajular os seus prprios superiores e, assim, obter dividen-
dos pessoais descurando os interesses e o desempenho da
equipa. Exemplos ilustrativos so: incapaz de tomar decises
e resolver problemas mais difceis; tem receio de tomar decises
impopulares; incapaz de assumir responsabilidades pelos seus
prprios erros, imputando-os a outras pessoas; aparece para re-
colher os louros mas desaparece perante os erros; facilmente
manobrvel/manipulvel por pessoas com interesses menos
claros ou legtimos; preocupa-se sobretudo com as relaes com
o seu superior (lambe-botas).
Possveis consequncias. Porque o lder no toma decises, as
adia ou as remete para outros interlocutores, o tempo adequado
para resolver os problemas ou aproveitar oportunidades perde-
-se. Os seus colaboradores podem ver-se impelidos a atrasar as
suas prprias decises e trabalhos. A preocupao do lder em
agradar a gregos e a troianos leva-o a tomar decises frouxas
ou irrealistas ou a recear a implementao de boas decises.
Perde credibilidade e a conana dos colaboradores. Estes sen-
tir-se-o inseguros e procuraro, igualmente, sacudir a gua
do capote. Ao procurar apenas os louros e descartar-se dos seus
prprios erros atribuindo-os aos colaboradores, o lder fomenta
a desresponsabilizao e o cinismo no seio da equipa. O clima
de favoritismo destri a cooperao, o sentimento de justia e a
conana mtua. Com o decurso do tempo, sobretudo se o de-
sempenho da equipa for fraco, o lder pode acabar por ser despre-
zado por quase todos e cair em desgraa.
Recomendaes. Decida gerir e chear implicam a capacidade
de tomar decises oportunas. No se deixe manietar pelo dese-
jo de agradar caso contrrio, em vez de desagradar a alguns,
desagradar a muitos. Rodeie-se de colaboradores competentes.
Encare a mudana como natural. Partilhe os louros com os seus
colaboradores e assuma os erros. Faa-se respeitar. No viva ob-
cecado em ser bonzinho e popular. Seja rme e determinado.
Liberte-se das porreirices sob pena de criar inmeras chati-
ces. Seja franco e rme. Defenda a equipa e no apenas a sua
prpria pele. Se no lida bem com estas orientaes, abandone
as funes de chea no est vocacionado para as mesmas.
7. Liderana errante
Comportamentos. Designamos estes comportamentos como
liderana errante porque o lder deixa os colaboradores e a
equipa deriva, isto : (a) sem uma noo clara da viso a
prosseguir, (b) sem planos apropriados para a levarem a cabo, (c)
sem orientaes, conhecimento e informao necessrios para
realizarem devidamente as suas funes. Exemplos ilustrativos
so: o lder no tem uma viso clara nem objectivos estratgicos
claros para a equipa e/ou a organizao; no sabe o que deseja
para a organizao e/ou a equipa; no planeia nem calendariza
devidamente as actividades; os seus pedidos e orientaes no
so claros; no transmite (ou sonega) aos colaboradores a infor-
mao de que necessitam para realizarem devidamente o seu
trabalho; no sabe focalizar-se no essencial nem tem uma noo
clara das prioridades.
Possveis consequncias. Sem uma viso mobilizadora, os co-
laboradores desconhecem em que medida o seu trabalho con-
tribui para alcanar um destino organizacional mais ambicioso
e estratgico. Sem planeamento, as aces quotidianas e as
decises podem ser desconexas e dar origem a desperdcios no
uso do tempo. Sem uma denio clara de prioridades, h o risco
de a equipa se dedicar ao acessrio ou desnecessrio. Quando
as orientaes do lder no so claras e o mesmo no esclare-
ce as dvidas, os colaboradores experimentam diculdades em
saber o que fazer e como fazer. Sem a recepo atempada da in-
formao de que necessitam para realizarem o seu trabalho, as
pessoas sentem-se menos capazes de realizarem o trabalho e
de enfrentarem problemas, obstculos e oportunidades. O risco
de cometerem erros igualmente maior.
Recomendaes. Articule uma viso (apelativa, ambiciosa e
realista) para a organizao ou a equipa em parceria com os co-
laboradores. Assegure o planeamento das actividades, podendo
assim gerir melhor os recursos disponveis (incluindo o tempo).
Assegure a denio, a todos os nveis, de objectos SMART
(3)
.
No permita que a equipa se mova (apenas) ao sabor da cor-
rente, mas antes seja orientada pela viso, pelos planos e pelos
objectivos. Torne claro o que espera dos colaboradores. Aceite
naturalmente que lhe coloquem dvidas. Faculte aos colaborado-
res, atempadamente, a informao de que necessitam para rea-
lizarem devidamente o trabalho. Saiba quais so as prioridades
para si, os seus colaboradores e a equipa. Nas discusses e nas
reunies, no se disperse e mantenha o foco no essencial.
8. Liderana anti-equipa e alienante
dicultam a coeso, a conana e a entreajuda e o esprito de
equipa. Exemplos ilustrativos so: o lder no promove a coeso
nem fomenta o esprito de equipa; no defende a equipa peran-
te entidades externas; tem relaes difceis com os membros
da equipa; alheia-se dos problemas e circunstncias da equipa
e dos seus membros; parcial na gesto dos conitos, falta-lhe
tacto para geri-los ou espera que os mesmos se resolvam por si
prprios, no os enfrentando.
Possveis consequncias. As relaes pessoais entre o lder e
a equipa, e entre os membros da equipa, so empobrecidas, da
resultando insatisfao, desconana e diculdades de coope-
rao e de coordenao. As pessoas despendem mais energias
na gesto das rivalidades do que na realizao cooperativa do
revista dirigir 59
NOTAS
(1)
Sntese de um livro a publicar pelos autores.
(2)
A percentagem relativa a cada categoria no corresponde soma das percentagens das sub-
categorias porque alguns inquiridos assinalaram comportamentos distintos que foram agrega-
dos em mais do que uma subcategoria no seio de cada categoria.
(3)
Acrnimo de Specic (especcos), Measurable (mensurveis), Achievable (alcanveis),
Realistic (realistas) e Time (determinados no tempo).
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
[1]
BRAMSON, R., Coping with difcult bosses, Nova Iorque, Birch Lane Press, 1992.
[2]
CARSON, K. & CARSON, P. P., Defective bosses: Working for the dysfunctional dozen,
Nova Iorque, Haworth, 1998.
[3]
KATCHER, B. L. & SNYDER, A., 30 reasons employees hate their managers, Nova Iorque,
Amacom, 2007.
[4]
KELLERMAN, B., Bad leadership, Boston, MA: Harvard Business School Press, 2004.
[5]
SCOTT, G. G., A survival guide for working with bad bosses, Nova Iorque, Amacom,
2006.
[6]
EINERSEN, S., AASLAND, M. S. & SKOGSTAD, A., Destructive leadership behaviour: A de-
nition and conceptual model, in Leadership Quarterly, 18(3), pp. 207-216, 2007.
trabalho. Alternativamente, a m relao com o lder pode forar
a coeso da equipa contra o mesmo. A equipa sente-se abando-
nada e desprotegida e, reciprocamente, no protege/apoia o lder.
Se o lder parcial na gesto dos conitos, emergiro sentimentos
de injustia, as rivalidades podero avolumar-se e novos conitos
surgiro. Se no tem tacto para geri-los, os conitos no caro
resolvidos e novos conitos surgiro. Se o lder espera que os
conitos se resolvam por si prprios, o mais provvel que a sua
potencial nocividade seja agravada. Os colaboradores mais com-
petentes, insatisfeitos com o clima tenso e improdutivo, podero
abandonar a empresa.
Recomendaes. Fomente os bons relacionamentos interpes-
soais. Promova a entreajuda dos membros da equipa de duas
maneiras: (a) ajudando-os; (b) compensando/elogiando os com-
portamentos de ajuda/apoio que adoptam. Apoie a equipa es-
pecialmente em momentos difceis. Empenhe-se no quotidiano
da mesma sem a tolher, antes criando as condies de apoio
e coaching que a faam orescer. No coloque os conitos de-
baixo do tapete. Seja imparcial na gesto dos mesmos. Impea
os ataques pessoais e remova a tenso emocional. Procure solu-
es mutuamente satisfatrias para as partes em disputa. Actue
como mediador ou rbitro.
Comentrios nais
O exposto merece quatro comentrios adicionais.
Primeiro: os efeitos perversos da m liderana sobre o desem-
penho e a reputao da organizao chamam a ateno para a
necessidade de as organizaes serem cautelosas aquando da
seleco de executivos. O foco exclusivo na capacidade do lder
para obter resultados de curto prazo, ou o endeusamento dos
seus comportamentos agressivos que cortam a direito sem
o respeito por princpios bsicos da dignidade e do respeito, so
aspectos que no devem constituir critrios de seleco.
Emsegundo lugar, a m liderana no resulta apenas das carac-
tersticas dos lderes mas da convergncia de trs factores: lde-
res, seguidores e contexto. Lderes incompetentes, gananciosos,
vidos de poder e riqueza, desprovidos de valores como a integri-
dade e o respeito pelos outros, tendem a gerar efeitos perversos.
No entanto, a m liderana tende a ser nutrida por maus seguido-
res. Os crimes de liderana esto frequentemente associados
a crimes de obedincia. Finalmente, a liderana no ocorre
num vcuo, mas antes num dado contexto. Nem sempre so as
ms mas que corrompem uma boa barrica uma m barrica
de seguidores tambm corrompe bons lderes.
Terceiro: compreender e prevenir a m liderana pode ser to ou
mais importante do que a compreenso e promoo da boa lide-
rana [4, 6]. A liderana poder ser melhorada se se compreen-
derem e evitarem as ms prticas. Obviamente, o facto de os su-
bordinados no gostarem de determinadas prticas de liderana
no garante que as mesmas sejam destrutivas ou ms. Todavia,
uma anlise atenta permite vericar que a grande maioria dos
comportamentos aqui citados tem sido identicada, nas investi-
gaes, como potencialmente perversa para o desempenho da
organizao e a realizao pessoal dos seus membros.
Quarto: cabe aos lderes extrarem ilaes que possam moldar as
suas aces seja como lderes tout court, seja como respons-
veis que tm que seleccionar e avaliar o desempenho de outros
lderes. Importa, tambm, que criem mecanismos que lhes per-
mitam saber como esto a ser interpretados pelos seus colabo-
radores usando esse feedback para melhorar competncias,
para evitar comportamentos nefastos e/ou para simplesmente
explicarem aos seus interlocutores as razes de tais comporta-
mentos desagradveis.
eco-inovao
Por: Ruben Eiras Especialista em Inovao e Segurana Energtica;
reiras@gmail.com
TENDNCIA 2
Captura de CO2 para aplicaes industriais
EUA apostam na fotossntese articial e na aplicao de
CO2 no sector da construo
O departamento de energia do governo dos EUA est a criar um
hub de inovao para a fotossntese articial e nancia testes
para utilizao de CO2 residual em materiais de construo e
plsticos.
Saiba mais http://news.cnet.com/8301-11128_3-20011479-54.h
tml?part=rss&tag=feed&subj=GreenTech
Transformar CO2 em combustvel
Investigadores da Universidade de Cincinnati criaram um siste-
ma de captura de CO2 para transform-lo em metanol, o lcool
mais leve e adequado para blending com gasolina.
Saiba mais em http://www.uc.edu/proles/prole.asp?id=11191
Capturar CO2 para aplicaes industriais
Cientistas da Universidade de George Washington desenharam
um sistema que capaz de capturar CO2 utilizando a energia so-
lar, baseado numa tecnologia que combina o solar trmico com
o fotovoltaico. O CO2 convertido numa srie de produtos para
aplicao industrial.
Saiba mais em http://pubs.acs.org/doi/abs/10.1021/jz100829s
TENDNCIA 1
rvores como arma energtica e de captura de CO2
Produzir electricidade atravs das rvores
Um fsico do MIT conduziu recentemente uma experincia, no m-
nimo, enigmtica: pregou numa rvore do campus universitrio,
um prego ligou-a por meio de um o a um dispositivo metlico
colocado no cho e gerou electricidade. E ainda ningum perce-
beu porqu.
Leia mais em http://www.humacon.org/2009/08/26/a-way-to-
harvest-electricity-from-trees/trackback/
rvores sintticas para combater as alteraes climticas
Um professor da Universidade de Colmbia prope a criao de
rvores de plstico equipadas com uma tecnologia de captura
de dixido de carbono (1000 vezes mais poderosa do que uma r-
vore normal), armazenando-o internamente em forma de lquido.
Leia mais em http://www.devicepedia.com/news/synthetic-tre-
es-set-to-combat-climate-change.html
Mapa-mundo verde mostra altura das orestas da Terra
Um mapa-mundo que pormenoriza as alturas das orestas foi
produzido por um grupo de cientistas a partir de imagens obti-
das por satlites da NASA, a agncia espacial norte-americana.
Segundo a agncia, embora existam outros mapas locais ou re-
gionais da altura das copas de orestas, este o primeiro a cobrir
todo o globo a partir de um mtodo nico e uniforme.
Os dados foram recolhidos pelos satlites ICESat, Terra e Aqua e
o resultado poder ajudar a produzir inventrios de quanto car-
bono armazenado pelas orestas mundiais e com que rapidez
ocorre a circulao de carbono por ecossistemas e volta para a
atmosfera.
Saiba mais em http://www.inovacaotecnologica.com.br/noticias/
noticia.php?artigo=mapa-mundi-das-orestas&id=010125100726
Tendncias em foco
quiosque de novidades
revista dirigir 61
TENDNCIA 3
Energias renovveis no mainstream cada vez mais
prximas da viabilidade econmica
Europa pioneira na energia osmtica
Quando a gua doce dos rios se encontra com a gua salgada
do oceano, d-se uma reaco qumica denominada osmose,
sucientemente poderosa para girar uma turbina e produzir elec-
tricidade. Esta base da energia osmtica, cujas duas primeiras
experincias no globo esto a ser levadas a cabo na Noruega e na
Holanda com o objectivo de avaliar a sua viabilidade econmica.
Saiba mais em http://www.scienticamerican.com/article.cfm?
id=salt-power-energy
Energia geotrmica mais acessvel?
O uso generalizado de sistemas geotrmicos avanados pode-
r abrir o caminho para a produo em quase todas as regies,
Viver numa torre submarina sustentvel
Dois arquitectos espanhis conceberam uma
torre submarina para habitao, tendo em conta
o cenrio de subida do nvel do mar e o desapa-
recimento das linhas costeiras. A cpula da torre
est equipada com torres elicas e painis foto-
voltaicos, e a parte submersa est equipada com
tecnologia para aproveitar a energia das mars.
A torre foi concebida para submergir e emergir.
Os habitantes vivem em unidades individuais.
Saiba mais em http://www.evolo.us/2010/01/
27/underwater-skyscraper/
Um barco de garrafas de plstico Um barco produzido a partir de 12 000 garra-
fas de plstico usadas completou uma jorna-
da de 11 000 milhas.
Saiba mais em http://news.cnet.com/8301-
11128_3-20011597 54.html?part=rss&tag=
feed&subj=GreenTech
transformando a energia geotrmica numa fonte renovvel para
centrais de base.
Leia mais em http://www.renewableenergyworld.com/rea/news/
article/2010/07/geothermal-power-going-ainstream?cmpid=rss
Evopod 35: nova tecnologia de energia das ondas na Esccia
A evopod 35 um dispositivo de energia das ondas inovador:
uma plataforma utuante semi-submersa que suporta uma tur-
bina em eixo horizontal e um sistema de amarrao, diminuindo
assim os custos de manuteno.
Leia mais em http://feedproxy.google.com/%7Er/LesEnergiesDe
LaMer/%7E3/3KPQTY2T5sU/evopod-35-une-hydrolienne-ottante.
html
Banco
de ideias
verdes
Abanar para usar
Uma nova tecnologia da Brother Industries
permite que apenas abanar os pequenos
aparelhos domsticos (controlos remotos,
mquinas de barbear, por exemplo) o su -
ciente para que estes funcionem.
Saiba mais em http://feedproxy.google.com
/%7Er/greentechmedia/news/%7E3/ExE__
4NBH-U/
Catamar solar navega em Espanha
Um catamar solar est a navegar ao longo da
costa de Espanha promovendo a energia solar,
as renovveis e a preservao da vida marinha.
Leia mais em http://feedproxy.google.com/
%7Er/Greenbang/%7E3/iHrG0scaQ30/solar-
catamaran-sails-mediterranean-to-promote-
renewables_14768.html
Maior Controlo nos Fundos Estrurais
O Parlamento Europeu quer que as listas de benecirios dos
fundos estruturais publicadas no site da Comisso Europeia
passem a incluir mais informao, nomeadamente a localizao,
resumos dos projectos aprovados, tipos de apoio e uma descrio
dos parceiros do projecto. O Parlamento quer tambm que a
Comisso supervisione a utilizao crescente de pagamentos
por conta recebidos pelos Estados-membros e inste as entidades
auditoras a adoptarem uma postura mais dura na identicao
dos faltosos.
Trabalhar por Conta Prpria Agrada a 45% dos Europeus
45% dos cidados europeus gostariam de trabalhar por conta
prpria. Este nmero continua, no entanto, a ser inferior ao que
se verica nos EUA, onde 55% da populao manifesta essa
preferncia. Contudo, a percentagem de respostas favorveis
obtida neste pas tem vindo a decrescer nos ltimos anos (6%
desde 2007), enquanto na Europa a mesma tem permanecido
estvel.
Estnia na Zona Euro
A Estnia ir integrar, a partir de 1 de Janeiro de 2011, a Unio
Econmica e Monetria (UEM). Deste modo, no prximo ano a
Zona Euro passar a ter 17 Estados-membros, sendo a Estnia o
primeiro pas bltico a cumprir os critrios de adeso UEM.
Por: Nuno Gama de Oliveira Pinto Investigador e Consultor Snior (UE/Team Europe UNL); Consultor de Empresas
Banco Europeu de Investimento Apoia Pequenas
e Mdias Empresas
O Banco Europeu de Investimento (BEI) acaba de aprovar
um emprstimo de 100 milhes de euros Caixa Econmica
Montepio Geral para nanciamento de projectos de investimento
de capitais promovidos essencialmente por pequenas e mdias
empresas. Este novo emprstimo do BEI destina-se a nanciar
pequenos projectos nas reas da indstria, turismo e servios,
nomeadamente em matria de investigao e desenvolvimento,
energias renovveis e proteco do ambiente, podendo tambm
ser utilizado para apoiar projectos de infra-estruturas promovidos
pelos municpios.
Eurobarmetro Analisa Pobreza na Unio Europeia
91% dos cidados portugueses inquiridos pelo Eurobarmetro
admitem que a pobreza aumentou em Portugal no ltimo
ano. A percentagem obtida no nosso pas superior mdia
(73%) vericada nos 27 Estados-membros da Unio Europeia.
A Grcia o pas onde aquela percentagem atinge um valor
mais elevado: 94%. De acordo com o estudo do Eurobarmetro,
61% dos portugueses consideram que a pobreza aumentou
muito, enquanto para 30% dos inquiridos a mesma ter subido
ligeiramente.
Taxas de Aproveitamento no Ensino Revelam Diferenas
entre Sexos
A diferena entre sexos persiste nas escolhas de reas de
estudos e nos resultados obtidos, revela um novo relatrio da
Comisso Europeia. As raparigas tm classicaes e taxas de
aproveitamento mais elevadas do que os rapazes nos exames
nais, sendo estes mais susceptveis de abandonarem a
escola ou de repetirem anos lectivos. No entanto, a Comisso
Europeia sublinha que so poucos os pases que assumem o
baixo desempenho dos alunos do sexo masculino como uma
prioridade poltica e ainda menos os que dispem de programas
para melhorar as suas competncias.
TICA, VALORES HUMANOS E RESPONSABILIDADE
SOCIAL DAS EMPRESAS
Com implicaes multilaterais na vida colectiva, a responsabilidade so-
cial das empresas (RSE) remete para a discusso sobre as fronteiras
da interveno empresarial na sociedade e os limites ticos que devem
regular essa aco. Nesta discusso questionam-se os impactos das
prticas empresariais no bem-estar social, o papel das empresas e do
Estado no atendimento s carncias comunitrias e as responsabilida-
des que vinculam as empresas sociedade.
Neste livro, Filipe Almeida analisa a RSE a partir dos seus fundamentos
ticos, procurando na losoa moral e na teoria dos valores humanos
os esclarecimentos que permitam denir o conceito, compreender o
seu signicado e discutir os seus limites nas sociedades capitalistas
contemporneas. O autor procura responder, entre outras, s seguintes
questes: quais so e o que signicam as responsabilidades sociais das
empresas? Quais os fundamentos ticos dessas responsabilidades? De
que forma o sistema de valores humanos e a tica dos gestores inuen-
ciam a sua atitude perante a RSE?
Segundo Antnio Bago Flix, no Prefcio, este um livro de impres-
siva actualidade, serenamente reexivo, bem escrito e bem sistematiza-
do, que nos convida reexo e nos desperta para novas abordagens e
para a sempiterna redescoberta de se saber que na pessoa que tudo
comea e se prolonga como princpio, m e sujeito das instituies
sociais. [...] um magnco contributo para acadmicos, estudantes,
homens de empresa e autodidactas curiosos. Atravs da sua leitura
cuidada, somos conduzidos a uma abordagem viva e inovadora da tica
empresarial e da RSE.
RATINGS: 50 PERGUNTAS E RESPOSTAS
Ratings: 50 Perguntas e Respostas, escrito por Eduardo Ferreira, permite
saber tudo sobre as agncias que ditam as notaes de risco sobre pa-
ses e empresas, afectando as nossas vidas.
O que so agncias de rating?
Porque que todo o edifcio do sistema nanceiro mundial est alicer-
ado em ratings?
Porque que as maiores agncias so alvo de processos judiciais nos
Estados Unidos?
O que so credit default swaps e porque que h quem defenda que o
seu uso devia ser fortemente restringido?
Porque que a Grcia foi forada a assinar um acordo com o FMI e Portu-
gal pode ser o alvo seguinte dos especuladores?
Este livro procura responder, de modo simples e claro, mas simultanea-
mente rigoroso, a estas e a muitas outras perguntas.
Descubra o que um rating e como essas classicaes tm um impac-
to directo nas vidas de milhes de pessoas incluindo a sua.
venda nas livrarias
Ficha tcnica
Ttulo: tica, Valores Humanos e Responsabilidade Social das
Empresas
Autor: Filipe Almeida
Editor: Principia
N. de pginas: 296
Ficha tcnica
Ttulo: Ratings: 50 Perguntas e Respostas
Autor: Eduardo Ferreira
Editor: Centro Atlntico
Coleco: Desaos
N. de pginas: 128
venda nas livrarias
ERRATA
Por lapso, na Dirigir n. 110, na rubrica Livros a Ler, o nome da editora do livro Gnio
do Marketing que aparece na cha tcnica est errado. Pedimos desculpa MONI-
TOR pela incorreco.
Ficha tcnica
Ttulo: O Gnio do Marketing
Autor: Peter Fisk
Editor: Monitor
N. de pginas: 307
venda nas livrarias
SEGURANA E SADE NO TRABALHO
Este livro pretende fornecer de forma simples e objectiva aos empre-
gadores, trabalhadores designados, generalistas e gestores de recur-
sos humanos, prossionais e formadores de Segurana e Sade no
trabalho e aos trabalhadores em geral, um conjunto de informaes
e de tcnicas para os apoiar na organizao dos servios de SST ou
simplesmente conhecerem os perigos a que esto sujeitos.
A sua estrutura assenta no desenvolvimento lgico das diferentes
reas de actuao com o objectivo de alcanar a melhoria contnua
das condies de trabalho e contribuir para o bem-estar social.
Segurana: riscos associados ao ambiente de escritrio; anlise da ges-
to de riscos; acidentes de trabalho; incndios; medidas preventivas.
Higiene Industrial: factores de risco associados aos contaminantes
presentes no ar; ambiente trmico; rudo ambiente; medidas para eli-
minar ou minimizar os seus efeitos.
Ergonomia: como preveno dos riscos e doenas prossionais; prin-
cipais riscos associados utilizao dos equipamentos com visores
e quais as medidas preventivas aplicveis para minimizar ou eliminar
as consequncias.
Sade no trabalho: processo clnico; exames mdicos; doenas pro-
ssionais.
Organizao da SHST: modalidades admissveis; organizao e gesto
dos servios; responsabilidades; relatrio anual.
Ao longo da obra tenta-se abordar os aspectos essenciais relacio-
nados com a SSHT de forma a dar resposta s exigncias da Lei n.
102/2009, de 10 de Setembro.
A BOLA NO ENTRA POR ACASO
O que o futebol tem a ensinar gesto
Esta obra muito mais do que um livro sobre futebol ou um livro de
gesto.
Se quer entender a lgica oculta que rege as decises tomadas num
clube de futebol, ou se procura ideias inovadoras para aplicar no seu
trabalho, este livro para si. Aqui encontrar tudo aquilo que no
revelado na imprensa desportiva... nem na economia.
O autor, Ferrn Soriano, foi vice-presidente do Futebol Clube de Bar-
celona de 2003 a 2008 e ao longo destes anos aprendeu muitas
lies valiosas de vida e de gesto.
Analisando aspectos como os estilos de liderana dos treinadores,
as difceis negociaes com os jogadores e as estratgias das equi-
pas rivais, extrai concluses relevantes que permitem responder a
questes universais, como:
Como se constri uma equipa vencedora?
Como se fecha uma negociao com sucesso?
Como se gere o capital humano do talento extraordinrio?
Como se pode inovar de forma prtica e eciente?
A Bola no Entra por Acaso o que o futebol tem a ensinar gesto,
contm vrias anedotas e histrias reais inspiradoras e divertidas que
vo fascinar tanto os fs do futebol como os prossionais de gesto.
venda nas livrarias
Ficha tcnica
Ttulo: Segurana e Sade no Trabalho
Autor: Arlindo Moreira
Editor: LIDEL Edies Tcnicas
Coleco: Manual Prtico Lidel
N. de pginas: 263
Ficha tcnica
Ttulo: A Bola no Entra por Acaso o que o futebol tem a
ensinar gesto
Autor: Ferran Soriano
Editor: Gesto Plus
N. de pginas: 240
venda nas livrarias

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