ARTIGOS PUBLICADOS DE

OSCAR MOTOMURA
ARTIGOS PUBLICADOS DE
OSCAR MOTOMURA
N 47 | JAN 2011
Entre os futuristas que conheo, um se destaca
pelo ndice de acertos: John Naisbitt (autor de
Megatendncias), que enxergou dcadas antes o
mundo em que vivemos hoje. Previu inclusive a
ascenso da China. Mas como acerta tanto? Como
ouviu muito isso, acabou escrevendo um livro so-
bre o prprio modelo mental, em que expe suas
principais premissas para prever o futuro.
Primeira: muitas coisas mudam, mas a maioria
permanece constante. As mais importantes so
constantes fundamentais na vida (famlia, escola,
trabalho, religio, esportes) e precisam estar no
tabuleiro o tempo todo. Na dimenso empresa-
rial, que constantes devem-se levar em conta ao
se projetar o futuro?
Segunda: o futuro est embutido no presente.
Est conosco hoje e em todo lugar. Segundo Nais-
bitt, os jornais so o primeiro rascunho da Hist-
ria. Na sua empresa se conversa sobre os sinais
do futuro j evidentes hoje?
Terceira: concentre-se no placar do jogo para dis-
tinguir fatos de aparncias. O placar fato. O que
se diz sobre ele j interpretao. Ao fazer previ-
ses, voc sabe distinguir fatos de opinies?
Quarta: compreenda o poder de no ter de estar
certo o tempo todo. Nesse estado mental, camos
livres para pensar e entender o mundo e sua dire-
o. Na sua empresa, todos so livres para usar a
imaginao ou sentem-se obrigados a estar sem-
pre certos?
Quinta: veja o futuro como um quebra-cabea. Co-
necte, digamos, algo vivido no trabalho com algo lido
no jornal. Veja como as peas formam uma nova ima-
gem. O futuro no linear. Sua empresa faz planos
lineares ou prepara-se para incertezas e surpresas?
Sexta: no se antecipe demais ao desle para no
parecer que no faz parte dele. O momentum para
um novo projeto j existe ou uma possibilidade
ainda remota?
Stima: quando os benefcios so reais, as mu-
danas pegam. Resistncia a mudanas mito.
Que benefcios reais seus clientes, o mercado e a
sociedade buscam?
Oitava: as mudanas que mais esperamos sem-
pre acontecem mais lentamente. Por impacin-
cia, sua empresa assume riscos excessivos e at
abandona projetos prematuramente?
Nona: o futuro moldado buscando-se oportuni-
dades, no solucionando problemas. Seus planos
incluem oportunidades inditas? Ou foca a resolu-
o de problemas do passado?
Dcima: no acrescente sem subtrair. Para detec-
tar megatendncias, foque as principais. Se surgir
mais um fator importante, elimine um dos outros.
Ao decidir por um novo negcio, produto ou servi-
o, quais dos antigos deve-se suprimir?
Uma 11 premissa que Naisbitt adicionou: no
esquea a ecologia da tecnologia. A internet e o
celular so um fenmeno tecnolgico ou social? O
que as novas tecnologias podem trazer sua em-
presa, clientes, funcionrios, acionistas, fornece-
dores e comunidade? At que ponto seus planos
para o futuro colocam essas questes no centro
de tudo? Boas previses. Bons planos. Excelente
Ano. Para todos. E para o todo.
MENTE DE FUTURISTA
Qual o modelo mental de quem est o tempo todo perscrutando o futuro?
E o modo de pensar de um executivo visionrio e estrategista?
Oscar Motomura
Veja o futuro como um quebra-cabea.
Conecte a sua exper incia no trabalho com
algo que voc leu no jornal.
N 48 | FEV 2011
Estamos o tempo todo tentando descobrir opor-
tunidades de bons negcios. E quanto mais cedo
descobrimos, melhor. Queremos nos antecipar
aos acontecimentos, ao futuro. Em nosso pla-
nejamento, construmos cenrios, fazemos pro-
jees lineares, muitas vezes sem perceber que
so simples extrapolaes do que conhecemos no
passado. Imaginamos rupturas meio a contragos-
to. Buscamos sinais de mudanas no que se vive
hoje. Mudamos... mas sempre em torno de um
ncleo relativamente grande representado por
tudo o que achamos que no vai mudar.
Sim. Fazemos tudo isso e muito mais. Mas, com
muita frequncia, somos surpreendidos: uma
megacrise nanceira mundial, tecnologias inclu-
sive sociais que mudam a dinmica do mercado.
E, cada vez mais, reaes da prpria natureza,
enquanto no decidimos, globalmente, o que
mudar em nosso modo de viver. Seria tudo isso
consequncia de simples miopia? Ou trata-se de
uma decincia mais complexa que exige lentes
multifocais?
Eis algumas lentes diferentes para reetir so-
bre o futuro de forma mais ampla: 1) a lente das
necessidades no atendidas que carregamos at
hoje: at que ponto elas podero nos levar a uma
megacrise no futuro?; 2) a lente das necessidades
do futuro: o que no estamos conseguindo ain-
da enxergar?; 3) a lente dos servios crticos: at
que ponto vamos precisar de mais solidariedade
para ter mais equilbrio no mundo?; 4) a lente das
possibilidades futuras: at que ponto a cincia e
as novas tecnologias abriro possibilidades que
no vemos hoje?; 5) a lente da diversidade: at que
ponto a viso dos mundos dentro de mundos (di-
ferentes faixas etrias e classes sociais, por exem-
plo) nos far sair das solues pasteurizadas nos
negcios e na gesto pblica?; 6) a lente dos jogos
polticos, sociais e econmicos: as distores que
causam tendero a piorar ou melhorar?; 7) a lente
das megacrises anunciadas: at que ponto a de-
ciso de ouvir, genuinamente, sem preconceitos e
prejulgamentos, os alertas recorrentes dos cien-
tistas poder nos ajudar a evit-las ou esvazi-
las?; 8) a lente do livre pensar: se projetarmos os
tempos frente de forma mais solta, sem interes-
se utilitrio e sem a presso de estarmos sempre
certos, o que poderemos enxergar?; 9) a lente do
que as pessoas buscam como ideal de vida: at que
ponto a busca de objetivos que transcendam o me-
ramente econmico (de PIB para FIB, por exem-
plo) nos far prever um futuro muito diferente das
projees tradicionais?; 10) a lente da evoluo
da conscincia humana: at que ponto a busca de
uma parcela cada vez maior da humanidade por
signicado ir moldar o futuro de todos?
E se, em nossas sesses de planejamento estra-
tgico, imaginarmos o futuro atravs dessas len-
tes? Surgiro propostas que transcendero nos-
so core business atual? Constituiremos reservas
para investir, no em reposio de ativos teis no
passado, mas para testar de forma concreta, no
s no papel, um futuro muito diferente e com mais
possibilidades?
AMPLIE SUA VISAO
Ao planejar, tendemos a ver o futuro sempre pelas mesmas lentes.
Mas que tal experimentar outras maneiras de antecip-lo?
Oscar Motomura
Construmos cenrios sem perceber
que so simples extrapolaes do que
conhecemos no passado
N 50 | ABR 2011
Sabemos que futuro esse, que vem sendo mol-
dado? Na verdade, sim. Sabemos as condies em
que o planeta se encontra. Sabemos que a violn-
cia continua fragmentando a sociedade. Sabemos
que o modo de vida e o tipo de consumo que se
multiplica pelo mundo todo no so sustentveis.
A mesma mente que sabe tambm racionaliza.
Postergamos aes que curam. E justicamos.
E todos ngimos acreditar. Num imenso jogo de
iluses. O que est na base de tudo isso tambm
sabemos: o egosmo e a falta de desprendimento
dos que tm muito, a ganncia e a ambio des-
medida de alguns, a manipulao das instituies,
a deteriorao dos valores, a busca de crescimen-
to ilimitado num mundo com recursos nitos...
Mas por que racionalizamos e por que no agimos
rapidamente na direo da cura?
A resposta a essa questo pode estar muito perto
de ns. Tudo isso que vemos no macro talvez este-
ja acontecendo no micro. Em nossa vida pessoal,
insistimos num modo de vida no saudvel... Sa-
bemos o que temos que fazer e no fazemos. Nas
empresas, idem. Vamos nos acostumando com
um jeito de atuar tambm no saudvel: muito
estresse, excesso de competio, fragmentao
de todo tipo, aes predatrias...
Para agir antes do ponto de colapso, ser preci-
so romper algumas barreiras muito poderosas. A
mais relevante delas a do piloto automtico.
Tudo em nossa vida est em marcha. H uma
rotina, os tempos esto alocados, as pessoas
atuam dentro de processos estabelecidos. No
sobra quase tempo de qualidade para o diferen-
te. O mesmo acontece em nossas empresas e na
sociedade. Fazer toda a rotina estabelecida mu-
dar e dar uma guinada requer energia. Em certos
casos, muita energia, tempo, recursos. Energia
extra. Ou seja, em adio a toda energia e recur-
sos que alocamos ao piloto automtico da vida
cotidiana. Tudo o que preciso para curar nosso
modo de viver exige doses macias de investimen-
to, a dedicao integral de nossos melhores talen-
tos. E principalmente: tempo de qualidade. Sem
essa dose macia de energia, o transatlntico
no mudar seu curso e continuar no piloto au-
tomtico, rumo a um futuro que ningum deseja.
Quando voc far seu sabtico para repensar seu
modo de vida e dar a guinada necessria? Sua em-
presa estaria disposta a investir um grande volume
de recursos extras e formar uma superequipe de
talentos snior para car seis meses, dez horas por
dia, focado na reinveno do transatlntico? Os mais
de duzentos pases do mundo esto a m de alocar
centenas de bilhes e at trilhes em recursos e
seus melhores lderes e crebros por alguns anos
em tempo integral, para idealizar e fazer acontecer
a guinada que o mundo precisa dar...? Na cultura
que criamos em nossas organizaes, tudo preci-
sa ser resolvido em breves reunies ou em retiros
de poucos dias... Estamos nos enganando. Nossos
maiores desaos jamais sero superados se no
houver energia em quantidade proporcional mag-
nitude dos problemas que queremos resolver...
TEMPO DE QUALIDADE E FUTURO
O futuro nada mais do que a resultante do que vimos criando coletiva-
mente. Muito do que estar acontecendo em 20 anos j vem sendo moldado
h dcadas. Temos condies de mudar o curso dos acontecimentos?
Oscar Motomura
Nesse tipo de refexo, a questo que
est sempre presente seria: Precisamos
chegar ao fundo do poo para, s ento,
fazer o que preciso...?.
N 51 | MAI 2011
A ideia de imitar a vida para entreter (teatro, jogos),
educar (estudo de casos) e planejar (simuladores)
muito antiga. O que fascina a sensao de se
estar vivendo as situaes imitadas, algo difcil
de conseguir em aulas expositivas e apresentaes
tradicionais. Simuladores so em geral ecazes
no desenvolvimento de habilidades mais tcnicas,
como no caso de treinamento de pilotos ou opera-
dores da bolsa. Mas tm limitaes quando se trata
do desenvolvimento de prossionais em reas me-
nos tcnicas, como na preparao de lderes.
Eles podem ajudar a trabalhar os referenciais (as-
segurar uma melhor viso do todo) ou a dar un-
cia em competncias durveis, como a de pensar
sistemicamente, se relacionar, negociar. Podem
acelerar a evoluo e gerar conhecimento tcito,
amadurecendo as pessoas pela prtica em labo-
ratrio. Essas so algumas das vantagens.
Mas os simuladores nem sempre resolvem. Em
reas menos logicorracionais e menos dependen-
tes do passado, eles ajudam pouco. E, por vezes,
atrapalham. Podem nos prender a modelos men-
tais do passado. A propsito: que teorias de lide-
rana, gesto e estratgia so embutidas neles?
So teorias vlidas ou superadas? Superciais ou
profundas? Imitam que tipo de lder ao prever al-
ternativas de deciso e as consequncias delas?
Simulam algum gnio do ramo (por exemplo, o em-
preendedor e mago do mundo das aes Warren
Buffett) e seu processo de pensar e decidir? Mesmo
que o designer estude todas as decises geniais de
Buffett, o simulador que ele criar pode no cumprir
o prometido (atuar na bolsa como Buffett faria).
Uma coisa ter domnio das leis da fsica e da ma-
temtica. Outra resolver problemas complexos e
criar solues inditas no mundo real. Uma coi-
sa aprender a pensar e agir como Buffett por
meio de simuladores. Outra atuar efetivamente
na bolsa e acertar todas. Imitar o que j passou
uma coisa. Imitar o futuro outra.
Lidar com o desconhecido, o impondervel, e criar
solues geniais ainda est longe do mundo dos
simuladores. Eles podem at propiciar um con-
texto para o exerccio da intuio, da gerao de
insights, de julgamentos sbios em situaes com
reas cinzentas (no campo da tica, dos valores,
da subjetividade, da conscincia). Mas no conse-
guem funcionar to bem como no treinamento de
pilotos. Conseguem, no mximo, ajudar a decidir
cada vez melhor pela letra da lei. Mas no pelo
esprito da lei.
O impressionante avano da tecnologia pode nos
aproximar cada vez mais do jogo da vida e at nos
ajudar a incorporar nos simuladores seus aspec-
tos mais subjetivos. Mas mais relevante do que a
tecnologia ser nossa humildade diante dos gran-
des problemas da Humanidade (que ainda no
conseguimos resolver) e dos mistrios que nos
cercam (que ainda no conseguimos desvendar).
O verdadeiro jogo da vida talvez nunca venha a
ser simulado. Porque ele s pode ser vivenciado.
Como dizem os taoistas: O Tao que pode ser ex-
plicado em palavras no o verdadeiro Tao.
IMITAO DA VIDA
Seria possvel desenvolver lderes da maneira como se formam pilotos?
E tambm prever as situaes que deveriam estar nos simuladores?
Oscar Motomura
Mesmo que o designer estude todas as
decises geniais de Bufett, seu simulador
pode no atuar na bolsa como ele.
N 52 | JUN 2011
As sementes do futuro j esto conosco hoje. As
sementes da prxima crise nanceira mundial, as
que podero deagar guerras de grandes propor-
es ou mesmo um colapso global j esto todas
por aqui. Por outro lado, as sementes de um mun-
do nanceiro mais saudvel e benco, de uma
cultura de paz e de prosperidade global, tambm
j esto presentes hoje, embora de forma mais si-
lenciosa, fora dos noticirios.
O futuro que efetivamente ir emergir depender
do que ns todos (como banqueiros, empresrios,
lderes de governo, cidados) faremos com as se-
mentes que temos hoje ao nosso redor.
Mas quais as conexes disso tudo com os cen-
rios do futuro que levamos em conta em nosso
planejamento estratgico? Um jeito nuetro de ler
os cenrios seria: Se as sementes do tipo X ger-
minarem e prevalecerem, emergir l adiante um
futuro sombrio, um futuro X. Entretanto, se as se-
mentes tipo Y prevalecerem, teremos um futuro
mais promissor.
Mas, na prtica, por trs de cada leitura h um
juzo de valor. Compare a frase acima com estas:
Como acreditamos que as sementes X iro pre-
valecer, o cenrio X o mais provvel.... Ou ainda:
Como acreditamos que ser muito difcil reverter
o quadro atual, aparentemente mais X do que Y,
mais provvel que emerja l adiante um cenrio X.
E nesse cenrio que apostaremos....
O que est faltando nesse jeito de lidar com as ten-
dncias e com os cenrios? Uma reexo mais
profunda nos leva a concluir que falta algo que
transcenda essa anlise fria de um observador
externo. Est faltando o posicionamento do pro-
tagonista, de algum que no aceita passivamente
as sementes X que v ao seu redor como a cor-
rupo, as manipulaes nanceiras, violncia, in-
justia et cetera e quer investir nas sementes Y...
Se sua empresa j est num estgio mais avan-
ado de pensar estratgias, deve estar investindo
em embries de negcios do futuro. Mas, como
lder e protagonista, voc est consciente da pla-
taforma sobre a qual est desenvolvendo esses
embries? Sobre sementes X ou Y? Est buscando
trabalhar o solo de forma imaginativa, critativa e
triplamente estratgica, visando erradicar tudo o
que poder comprometer o futuro do todo? Est
assegurando cuidados renados e sob medida
s sementes Y, que o levaro no s a perpetuar
a empresa, mas a fazer com que o mundo se torne
mais saudvel a cada dia?
Indo alm, talvez tenhamos de parar de pensar
no futuro e fazer a nica coisa que verdadeira-
mente real, e no especulativa, ilusria: fazer com
que o dia de hoje seja tudo aquilo que ele deve-
ria ser. Um hoje que seja a melhor expresso de
cada um de ns. Assim, ao levar em considerao
as sutilezas do diferente no dia a dia, de forma
autntica e natural, estaremos atendendo s ne-
cessidades futuras j embutidas nesse hoje. No
estaramos, dessa forma, cuidando, sem esforo,
somente das sementes Y?
SEMENTES DO FUTURO
Muitos dos embries que criaro o futuro j esto aqui conosco no presente.
Quais deles devemos focar? Que outros deveremos criar?
O que definir nossas escolhas?
Oscar Motomura
Indo alm, talvez tenhamos de parar de
pensar no futuro e fazer a nica coisa que
verdadeiramente real, e no especulativa,
ilusria: fazer com que o dia de hoje seja
tudo aquilo que ele deveria ser
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