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A COMPLEXIDADE E A EMPRESA
Edgar Morin
Imaginemos uma tapearia contempornea. Ela comporta fios de linho, seda, algodo, l, de cores
variadas. Para conhec-la, seria interessante conhecer as leis e princpios relativos a cada uma
dessas espcies de fio. Contudo, a soma dos conhecimentos sobre cada tipo de fio que compe a
tapearia insuficiente para conhecer essa nova realidade que o tecido (ou seja, as qualidades e
propriedades dessa tessitura). tambm incapaz de nos auxiliar no conhecimento de sua forma e
configurao.
A primeira etapa da complexidade indica que conhecimentos simples no ajudam a conhecer as
propriedades do conjunto. Trata-se de uma constatao banal, que, no entanto, tem conseqncias
no banais: a tapearia mais do que a soma dos fios que a constituem. O todo mais do que a
soma de suas partes.
A segunda etapa da complexidade revela que o fato de existir uma tapearia faz com que as
qualidades desse ou daquele fio no possam, todas elas, expressar-se em sua plenitude, pois esto
inibidas ou virtualizadas. Assim, o todo menor do que a soma de suas partes.
A terceira etapa da complexidade a mais difcil de entender por nossa estrutura mental. Ela diz
que otodo ao mesmo tempo maior e menor do que a soma de suas partes.
Na tapearia, como nas organizaes, os fios no esto dispostos ao acaso. Esto organizados em
funo da talagara, isto , de uma unidade sinttica na qual cada parte contribui para o conjunto.
A tapearia um fenmeno que pode ser percebido e conhecido, mas no pode ser explicado por
nenhuma lei simples.
Trs causalidades
Uma organizao como a empresa est situada num mercado. Produz objetos ou servios coisas
que saem dela e entram no universo do consumo. Mas limitar-se a uma viso heteroprodutiva da
empresa seria insuficiente, pois ao produzir coisas e servios ela ao mesmo tempo se autoproduz.
Isso significa que produz todos os elementos necessrios sua sobrevivncia e organizao. Ao
organizar a produo de objetos e servios a empresa se auto-organiza, se automantm, se auto-
repara se necessrio, e, se as coisas no vo bem, autodesenvolve-se enquanto desenvolve sua
produo.
Desse modo, ao produzir produtos independentes do produtor, a empresa desenvolve um processo
no qual o produtor produz a si mesmo. De um lado, sua autoproduo necessria produo de
objetos; de outra parte, a produo de objetos necessria sua prpria produo.
A complexidade surge nesse enunciado: aquele que produz coisas produz ao mesmo tempo a si
prprio; o produtor o seu prprio produto. Tal enunciado suscita um problema de causalidade.
Primeiro ngulo: causalidade linear. Se com tal matria prima, aplicando tal processo de
transformao produzido tal objeto de consumo, a causalidade linear: tal causa gera tais efeitos.
Segundo ngulo: causalidade circular ou retroativa. Uma empresa precisa ser regulada. Deve
produzir em funo das necessidades externas, de sua fora de trabalho e capacidades internas de
energia. H mais ou menos 40 anos que se sabe, graas ciberntica, que o efeito (boas ou ms
vendas) pode retroagir para estimular ou desestimular a produo de objetos e servios por uma
empresa.
Terceiro ngulo: causalidade recursiva. No processo recursivo, os efeitos e os produtos so
necessrios ao processo que os produz. O produto o produtor daquilo que o produz.
Essas trs causalidades so encontradas em todos os nveis das organizaes complexas.
A sociedade, por exemplo, produzida pelas interaes dos indivduos que a constituem.
Na condio de um todo organizado e organizador, a prpria sociedade retroage para produzir os
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indivduos por meio da educao, linguagem e escola. Assim, em suas interaes os indivduos
produzem a sociedade, e esta produz os indivduos que a produzem. Tudo isso acontece num
circuito em espiral, por meio da evoluo histrica.
Para compreender a sociedade dessa maneira, necessria uma mudana bastante profunda em
nossas estruturas mentais. Se tal mudana no ocorrer, existe o risco de caminharmos para a
confuso ou para a recusa dos problemas. No existem de um lado o indivduo, do outro a
sociedade; de uma parte a espcie, de outra os indivduos; de um lado a empresa com seu
organograma, programa de produo, avaliaes de mercado, e de outra parte os seus problemas de
relaes humanas, de pessoal, de relaes pblicas. Os dois processos so inseparveis e
interdependentes.
Da auto-organizao auto-eco-organizao
Na condio de organismo vivo, a empresa se auto-organiza e se autoproduz. Ao mesmo tempo, ela
faz auto-eco-organizao e auto-eco-produo. Expliquemos esse conceito complexo.
A empresa situa-se num meio exterior, o qual por sua vez faz parte de um sistema eco-organizado
ou ecossistema. Consideremos o exemplo das plantas e animais: seus processos cronobiolgicos
conhecem a alternncia do dia e da noite e das estaes do ano. A ordem csmica est no interior da
organizao das espcies vivas.
Vamos mais longe, com o exemplo de uma experincia feita em 1951, no planetrio de Bremen
com uma ave migradora, a toutinegra palradora. No planetrio, fez-se desfilar, diante desse pssaro
que no inverno emigra para o vale do Nilo, a abbada celeste com as constelaes desde o cu da
Alemanha at o do Egito. No planetrio, a toutinegra continuou cantando sem parar at que se
colocou sob o cu de Luxor. Desse modo, ela tambm "computou" seu itinerrio em funo de
pontos celestes. Essa experincia prova que de certa forma o pssaro tinha o cu em sua cabea.
Ns, humanos, conhecemos o mundo por meio das imagens que nossos sentidos transmitem ao
crebro. O mundo est presente em nossa mente, a qual por sua vez est presente no mundo.
O princpio da auto-eco-organizao tem valor hologramtico. Na imagem do holograma, cada
ponto inclui a quase totalidade da informao do todo. Do mesmo modo, o todo do qual fazemos
parte est presente em nossa mente.
A viso simplificada diria que a parte est contida no todo. A viso complexa diz que no s a parte
est no todo como este est no interior das partes, que por sua vez est dentro do todo. Trata-se de
algo diferente da concepo confusa de que tudo est em tudo e vice-versa.
Isso verdadeiro para cada clula do nosso organismo que contm a totalidade do cdigo gentico
do nosso corpo. tambm verdadeiro para a sociedade: desde a infncia ela se imprime como
totalidade em nossa mente, por meio da educao familiar, escolar e universitria.
Estamos diante de sistemas extremamente complexos, nos quais a parte est no todo e este est
nela. Isso vlido para a empresa, que tem suas normas de funcionamento e dentro da qual atuam
as leis de toda a sociedade.
Viver e lidar com a desordem
Uma empresa se auto-organiza no seu mercado. O mercado um fenmeno ao mesmo tempo
ordenado, organizado e aleatrio. aleatrio porque no existe absoluta certeza sobre as hipteses
e possibilidades de venda de produtos e servios, mesmo que existam possibilidades,
probabilidades, plausibilidades de que isso acontea. O mercado uma mistura de ordem e
desordem.
Feliz ou infelizmente, o Universo um coquetel de ordem, desordem e organizao. Estamos num
Universo no qual no possvel afastar o imprevisto, o incerto, a desordem. Devemos viver e lidar
com a desordem.
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E a ordem? Consiste em tudo aquilo que repetio, constncia, invarincia, tudo o que pode ser
posto sob a gide de uma relao altamente provvel, colocado sob a dependncia de uma lei.
E a desordem? tudo que representa irregularidade, com desvio em relao a uma determinada
estrutura; tudo o que imprevisvel e aleatrio.
Num Universo de ordem pura no haveria inovao, criao, evoluo. No existiriam seres vivos,
inclusive humanos.
Da mesma forma, num Universo de desordem pura no seria possvel nenhum tipo de existncia,
pois no haveria nenhum elemento de estabilidade para que nela se baseasse uma organizao.
As organizaes precisam de ordem e de desordem. Num Universo em que os sistemas sofrem o
aumento da desordem e tendem a se desintegrar, sua organizao permite que eles captem,
reprimam e utilizem a desordem.
Qualquer fenmeno fsico, organizacional e vivo tende a degradar-se e a degenerar. A decadncia e
a desintegrao constituem fenmenos normais. Ou seja, no seria normal, e sim inquietante, se as
coisas no se modificassem com o tempo. No existe nenhuma receita de equilbrio. A nica forma
de lutar contra a degenerao a regenerao constante, isto , a aptido do conjunto da
organizao para se regenerar e reorganizar-se enquanto enfrenta os processos de desintegrao.
Estratgia, programa, organizao
Ordem, desordem, programa, estratgia!
A idia de estratgia oposta de programa. Um programa uma seqncia de aes
predeterminadas, que deve funcionar nas circunstncias que permitem o seu cumprimento. Se as
circunstncias externas no forem favorveis, o programa cessa ou fracassa. A estratgia elabora
um ou vrios cenrios. Desde o incio, h uma preparao para o novo ou inesperado, para integrar,
modificar ou enriquecer a ao.
evidente que a vantagem do programa proporcionar uma grande economia: com ele no
preciso refletir, tudo se faz de modo automtico. Uma estratgia, pelo contrrio, determinada
levando-se em conta uma situao imprevista, elementos adversos e at adversrios, uma situao
que teve de se modificar em funo de informaes fornecidas durante a operao. Tem, portanto,
grande maleabilidade. Contudo, para que uma estratgia possa ser conduzida por uma organizao,
necessrio que tal organizao no seja planejada para obedecer s a programas. Ela deve ser
capaz de lidar com elementos que contribuam para a elaborao e desenvolvimento de estratgias.
Por isso, creio que nosso modelo ideal de funcionalidade e racionalidade no s abstrato, mas
prejudicial para os administradores e para o conjunto da sociedade. Esse modelo obviamente
rgido, e sabemos que tudo aquilo que programado dificulta a estratgia. Entretanto, claro que
numa organizao no se pode pretender que todos se tornem estrategistas, pois isso levaria total
desordem. Por outro lado, em geral o problema da rigidez e das possibilidades de flexibilidade e
"adaptabilidade", no considerado, o que acaba favorecendo a esclerose e o fenmeno burocrtico.
A burocracia ambivalente. racional porque aplica regras impessoais, vlidas para todos e
garante a coeso e a funcionalidade de uma organizao. Por outro lado, a prpria burocracia pode
ser criticada como um instrumento de decises que nem sempre so racionais. Ela pode ser vista
como um conjunto parasitrio, no qual se desenvolve toda uma srie de bloqueios e gargalos que a
tornam um fenmeno tambm parasitrio no mbito da sociedade.
Assim, pode-se considerar o problema da burocracia sob esse duplo ngulo do parasitrio e do
racional, e de lamentar que o pensamento sociolgico no tenha ultrapassado essa alternativa. E
no poderia super-la, porque a questo da burocracia ou da administrao deve ser primeiramente
posta em termos fundamentais no domnio da complexidade.
Na empresa, o vcio da concepo taylorista de trabalho foi ver o ser humano apenas como uma
mquina fsica. Num segundo momento, percebeu-se que ele tambm biolgico. Adaptou-se ento
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o homem biolgico ao seu trabalho e as condies do trabalho a esse homem. Em seguida, quando
se constatou que tambm existe um homem psicolgico frustrado pela diviso de tarefas
inventou-se o enriquecimento das tarefas. A evoluo do trabalho ilustrativa da passagem da
unidimensionalidade para a multidimensionalidade. Ainda estamos no comeo desse processo.
O "jogo" um fator de desordem, mas tambm de flexibilidade. O desejo de impor uma ordem
implacvel dentro de uma empresa no eficiente. Em caso de danos, acidentes, acontecimentos
imprevistos, a exigncia da cessao imediata da atividade de setores e mquinas vai contra a
eficincia. necessrio que uma parte da iniciativa seja delegada a cada escalo e a cada indivduo.
Relaes complementares e antagnicas
No mbito de uma organizao, sociedade ou empresa, as relaes so ao mesmo tempo
complementares e antagnicas, e esse fenmeno se baseia numa extraordinria ambigidade. Daniel
Moth, antigo operrio da Renault, descreve como em sua oficina uma associao informal, secreta,
clandestina, manifestava a resistncia dos trabalhadores rigidez da organizao do trabalho,
permitindo que eles ganhassem um pouco de autonomia e liberdade. Essa organizao secreta
criava, pois, uma organizao flexvel do trabalho. Sua resistncia era colaborativa, pois foi por
causa dela que as coisas funcionaram.
Esse exemplo pode ser estendido a muitos outros domnios, como o campo de concentrao de
Buchenwald, criado em 1933 para prisioneiros alemes, polticos e comuns. No comeo, os presos
"comuns" tinham o posto de Kapos e menos responsabilidades na contabilidade e na cozinha.
A seguir, os presos "polticos" declararam que poderiam melhorar o funcionamento do campo sem
depredaes e desperdcios, e por isso os SS confiaram aos polticos comunistas o cuidado da
organizao. Desse modo, uma organizao comunista colaborou com os SS, ao mesmo tempo em
que lutava contra eles. A vitria dos aliados e a libertao do campo deram a essa colaborao o
claro sentido de uma resistncia.
Vejamos o caso da economia sovitica at 1930. Em princpio, ela era regida por meio de um
planejamento centralizado hiper-rgido, hiperminucioso, etc. O carter extremamente restrito,
programado e autoritrio desse planejamento tornou-o inaplicvel na prtica. Contudo ele
prosseguiu mediante muito desleixo, porque todos os nveis procuravam iludir-se a seu respeito e
desembaraar-se dele. Um exemplo: os diretores das empresas trocavam telefonemas para
intercambiar produtos, o que significa que na cpula havia ordens rgidas, enquanto que nas bases o
que existia era uma anarquia organizadora espontnea. Os freqentes casos de absentesmo so ao
mesmo tempo necessrios, pois as condies de trabalho exigem que as pessoas faltem procura de
"bicos" que reforcem seus salrios. Assim, essa anarquia espontnea mostrou a resistncia e a
colaborao da populao em relao a um sistema que a oprimia.
Em outros termos, a economia da antiga Unio Sovitica funcionou graas a essa resposta da
anarquia espontnea de cada um em relao s ordens da cpula. Ou seja, preciso que haja
elementos de coero para que as coisas funcionem. Mas elas no funcionam s porque existe a
poltica, etc.; funcionam tambm porque existe de fato uma certa tolerncia em relao ao que
acontece na base. essa tolerncia que garantiu o efetivo funcionamento de uma mquina absurda,
que no poderia funcionar de outra maneira.
Na verdade o sistema no desabou. Foi abandonado por causa de uma deciso poltica, dado o seu
desregramento, fraco desempenho e ausncia de criatividade. Enquanto o sistema durou, foi a
anarquia espontnea que fez funcionar o planejamento programado. Foi a resistncia no seio da
mquina que a fez funcionar.
A desordem a resposta inevitvel, necessria e com freqncia at mesmo fertilizadora, ao carter
esclerosado, esquemtico, abstrato e simplificador da ordem.
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Surge ento uma questo histrica global: nas empresas, como integrar as liberdades e desordens
que podem suscitar a adaptabilidade e a criatividade, mas que podem tambm trazer a desintegrao
e a morte?
A necessidade das solidariedades vividas
Desse modo, h uma ambigidade de luta, resistncia, colaborao, antagonismo e
complementaridade necessria complexidade organizacional. Surge ento o problema do excesso
de complexidade, o qual definitivamente desestruturante. De um modo geral, pode-se dizer que
quanto mais uma organizao complexa, mais ela tolera a desordem. Essa condio lhe
proporciona vitalidade, porque os indivduos so capazes de tomar iniciativas para regular esse ou
aquele problema sem ter de consultar a hierarquia central.
Contudo, um excesso de complexidade definitivamente desestruturante. No limite, uma
organizao que s tivesse liberdades e muito pouca ordem se desintegraria, a menos que existisse,
como complemento dessa liberdade, uma profunda solidariedade entre seus membros. A
solidariedade vivida a nica circunstncia que permite o aumento da complexidade. Por fim, as
redes informais, as resistncias colaboradoras, as autonomias, as desordens, so ingredientes
necessrios vitalidade das empresas. Tudo isso pode abrir um mundo de reflexes...
Assim, a atomizao de nossa sociedade requer novas solidariedades vividas de modo espontneo, e
no apenas as impostas por lei, como a Seguridade Social.
(Este texto faz parte do tomo The Generation of Scientific, Administrative Knowledge, editado por
Michel Audet e J ean-Louis Maloin, Presses de l'Universit Laval, Quebec, 1986, pp. 135-154).
EDGAR MORIN, socilogo, filsofo, historiador, diretor de pesquisas do Centre National de la Recherche
Scientifique, em Paris, e presidente da Association pour la Pense Complexe, tambm sediada em Paris.