Coletanea Exercicios Liderança

COLECTNEA DE EXERCICIOS
Da Liderana
Situacional
Liderana
Transformacional
Ficha tcnica
Ttulo:
Colectnea de Exercicios Da liderana situacional liderana transformacional
Autores:
Bee Consulting
NEFOG Ncleo de Estudos e Formao em Organizao e Gesto da Faculdade de Psicologia
e Cincias da Educao da Universidade de Coimbra
Porto, 31 de Julho de 2007
Edio:
Bee Consulting
Design:
Xpto Design Lda
Projecto co-nanciado por:
www.aprender-a-liderar.com
Governo da Repblica
Portuguesa
Fundo Social Europeu
Unio Europeia
Programa Operacional Emprego,
Formao e Desenvolvimento Social
(POEDS)
COLECTNEA DE EXERCICIOS
Da Liderana
Situacional
Liderana
Transformacional
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COLECTNEA DE EXERCCIOS
DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL
NOTA INTRODUTRIA DA COORDENAO DO PROJECTO
Nota introdutria da coordenao do projecto
O projecto Da liderana situacional liderana transformacional consiste num conjunto de recur-
sos concebidos de forma coerente, lgica e entrosada. Os seus autores, a Bee Consulting e o NEFOG
(Ncleo de Estudos e Formao em Organizao e Gesto da Faculdade de Psicologia e Cincias da
Educao da Universidade de Coimbra), procuraram conceber ferramentas, por um lado, que possi-
bilitassem aos seus utilizadores desenvolver processos de formao suportados em ferramentas com
qualidade pedaggica e, por outro lado, que facilitassem a auto-aprendizagem de competncias de
liderana, nomeadamente as relacionadas com as competncias de liderana situacional e liderana
transformacional. Temos, assim, duas populaes-alvo diferentes: (1) formadores e gestores de for-
mao que exercem actividades directamente relacionadas com o desenvolvimento de competncias
de liderana; (2) as cheas e gestores que aplicam e operacionalizam a liderana nos seus quoti-
dianos. Procurmos por isso conceber cada um dos recursos tendo em considerao o seu principal
utilizador e o tipo de necessidades que poder ter:
Referencial de Formao dirigido a formadores e gestores de formao, est concebido para ser
um guia para o desenvolvimento das aces de formao, contendo um programa-tipo que pode ser
utilizado na concepo e/ou preparao de aces de formao;
Manual do Formador dirigido a formadores e gestores de formao, est concebido para ser o
sustentculo terico na preparao e desenvolvimento de aces de formao;
Colectnea de Textos dirigido a formadores e gestores de formao, est concebido para aprofun-
dar as temticas abordadas no Manual do Formador, proporcionando um conjunto de referncias
bibliogrcas e textos que podem ser utilizados na preparao de aces de formao;
Colectnea de Exerccios dirigido a formadores e gestores de formao, est concebido para apoiar
a preparao das aces de formao, apresentando exerccios alternativos aos apresentados no
programa-tipo do Referencial de Formao;
Bateria de slides/transparncias est concebido para ser utilizado por formadores como recurso
pedaggico de suporte a uma aco de formao; tem como destinatrios os formandos. Tem por
base o programa-tipo do Referencial de Formao;
Stio de Internet (http://www.aprender-a-liderar.com) dirigido a cheas e gestores (em activi-
dade ou em formao), est concebido para proporcionar a auto-aprendizagem dos modelos de
liderana situacional e transformacional, assim como competncias com eles relacionadas;
Dossier dinmico/referencial bibliogrco on-line dirigido aos utilizadores do Stio de Internet
(http://www.aprender-a-liderar.com), est concebido para apoiar a auto-aprendizagem dos modelos
abordados;
Manual do Formando dirigido a cheas e gestores (em actividade ou em formao), est concebi-
do para ser utilizado como instrumento pedaggico de suporte a uma aco de formao (presencial
ou on-line). Tem por base o programa-tipo do Referencial de Formao.
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NOTA INTRODUTRIA DA COORDENAO DO PROJECTO
Por ser um conjunto de recursos to diversicados, na sua construo procurmos ter em conside-
rao a adequabilidade populao-alvo de cada um deles: nalguns casos obedecendo a regras
tcnicas e cientcas e noutros valorizando a sua acessibilidade por parte dos utilizadores.
Pelo que foi dito, e agora que estes trabalhos esto disposio dos seus utilizadores, esperamos
alcanar os objectivos que nos propusemos. O resultado nal deste projecto em muito se deve par-
ceria entre a Bee Consulting e o NEFOG. Dicilmente estas duas entidades isoladamente construiriam
estes produtos, porque cada uma delas, com as suas vocaes, misses, sensibilidades e competn-
cias, acabaram por entrosar-se, tambm com momentos de discusso mais ou menos acalorada, e
focalizar a ateno nos objectivos inicialmente propostos.
Tambm estas entidades tm rostos, as pessoas envolvidas neste projecto foram:
Rui Pedro Pena (consultor, formador e coordenador tcnico do projecto);
Paulo Andr Guedes (consultor, formador e gestor da formao da Bee Consulting);
Carlos Anjos Ribeiro (consultor e formador da Bee Consulting);
Virgnia Trandar (responsvel administrativo-nanceira da Bee Consulting);
Adelino Duarte Gomes (docente e investigador da Faculdade de Psicologia e de Cincias da Educa-
o da Universidade de Coimbra; director do NEFOG);
Paulo Renato Loureno (docente e investigador da Faculdade de Psicologia e de Cincias da Educa-
o da Universidade de Coimbra; membro do NEFOG e coordenador cientco do projecto);
Isabel Machado (mestranda em Psicologia das Organizaes na Faculdade de Psicologia e de Cin-
cias da Educao da Universidade de Coimbra e estagiria do NEFOG);
Alice Oliveira (tcnica superior do NEFOG).
Para nalizar, registamos a compreenso e apoio que os tcnicos do POEFDS (Programa Operacional
de Emprego e Desenvolvimento Social) sempre demonstraram ter para com o trabalho que aqui foi
desenvolvido.
A todos, o nosso obrigado,
Paulo Renato Loureno
Rui Pena
6
NDICE
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NDICE
ndice
1. Enquadramento pgina 08
2. rea Temtica: Icebreakers pgina 10
3. rea Temtica: Da liderana situacional liderana transformacional pgina 14
4. rea Temtica: Relacionamento interpessoal pgina 23
5. rea Temtica: Motivao pgina 32
7. rea Temtica: Trabalho em equipa pgina 38
6. rea Temtica: Gesto por Objectivos pgina 49
8. rea Temtica: Tomada de deciso pgina 55
9. rea Temtica: Gesto da mudana pgina 64
Bibliograa pgina 71
8
ENQUADRAMENTO
1. Enquadramento
Esta colectnea de exerccios pretende complementar um conjunto de recursos didcticos desenvol-
vidos no mbito de um projecto sobre a temtica da liderana, mais especicamente sob o ttulo
Da liderana situacional liderana transformacional. Todos os recursos foram desenvolvidos num
projecto que visa ser abrangente e coerente, e que inclui um Programa de Formao, Manual
do Formador, Manual do Formando, Referencial Bibliogrco on-line, Colectnea de Textos,
Bateria de slides/transparncias e um site de auto-aprendizagem http://www.aprender-a-liderar.
com. No seu todo, o projecto visa o desenvolvimento de competncias que facilitem a apropriao
e integrao do modelo de liderana situacional e do modelo de liderana transformacional. Tem
como populaes-alvo cheas e gestores (em formao ou auto-formao) assim como agentes com
actividade prossional ligada formao de cheas e gestores.
Especicamente, o presente documento est dirigido a esta ltima populao, uma vez que pretende
fornecer a descrio de um conjunto de actividades que possam ser operacionalizadas para se alcan-
arem objectivos pedaggicos.
Pretendemos fornecer exerccios de forma enquadrada e estruturada, numa sequncia lgica e coe-
rente de uma aco de formao. Optmos por apresentar os exerccios por reas temticas, aquelas
que representam as competncias chave da temtica da liderana, dos modelos abordados e do
projecto do qual faz parte este recurso.
Salientamos ainda que a maioria dos exerccios tm referncias a fontes bibliogrcas onde poss-
vel encontrar a sua descrio original, uma vez que foram aqui recriados e adaptados. Esta recriao
e adaptao fruto, em primeiro lugar, da especicidade da temtica abordada e, em segundo
lugar, resultado da experincia de aplicao destes exerccios em contexto pedaggico, por parte da
equipa que desenvolveu o projecto.
As reas temticas e os exerccios aqui apresentados so os seguintes:
rea Temtica - Icebreakers (quebra-gelo)
1
:
Autobiograa relmpago;
Jogo das apresentaes;
O nome do jogo.
rea Temtica - Da liderana situacional liderana transformacional:
Que estilo adoptar?
Directivo ou participativo?
1. Exerccios que podem ser utilizados na fase inicial da formao e que visam despoletar o desenvolvimento do grupo de formao e o
estabelecimento da relao pedaggica.
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ENQUADRAMENTO
rea Temtica - Relacionamento interpessoal:
Jogo da conana;
Teatro da Assertividade;
Capacidade limitada para ouvir.
rea Temtica - Motivao:
Levantamento de factores motivacionais;
Sero situaes motivantes?
O conceito de empowerment.
rea Temtica - Trabalho em equipa:
Ganhar o mais que puder;
Jogo do m comum;
O dilema administrativo.
rea Temtica - Gesto por objectivos:
Denir objectivos;
Jogo dos quadrados quebrados.
rea Temtica - Tomada de deciso:
Partilha de informao;
Aplicao da tcnica do Brainstorming;
Aplicao da tcnica dos Chapus de Bono.
rea Temtica - Gesto da mudana:
A mina de carvo;
Denir a misso e a viso.
No sendo um documento que visa ser exaustivo, pretende apresentar vrias sugestes para as reas
temticas que abrangem as competncias subjacentes aos modelos de liderana abordados.
Para concluir, referimos que so apresentadas formas de explorao de cada um dos exerccios, mas
que podero ser adaptados aos objectivos pedaggicos que cada formador visa alcanar.
Bom trabalho!
REA TEMTICA: I CEBREAKERS (QUEBRAS-GELO)
EXERCCIO 1:
Autobiograa relmpago
EXERCCIO 2:
Jogo das apresentaes
EXERCCIO 3:
O nome do jogo
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REA TEMTICA: ICEBREAKERS (QUEBRAS-GELO)
Exerccio n 1: Autobiograa relmpago
2
2
TEMA: Icebreaker.
OBJECTIVOS DO EXERCCIO:
Partilhar com o grupo aspectos da vida pessoal e prossional;
Iniciar uma relao baseada na partilha de informao pessoal e prossional.
Durao do exerccio:
30-40
Desenvolvimento do exerccio:
Cada elemento do grupo deve procurar um parceiro com quem vai desenvolver a primeira parte da
actividade;
Depois de encontrado o par, um dos elementos apresenta-se e descreve aspectos da sua vida pessoal
e prossional, do passado, presente e planos para o futuro;
Invertem-se os papis e o outro elemento faz o mesmo ao seu par;
Aps ambos terem feito a sua apresentao juntam-se a outro par e cada elemento apresenta o seu
respectivo parceiro, procurando recordar-se do mximo da sua autobiograa;
Depois de os quatro assim terem procedido vo, em situao de grande grupo, apresentar novamen-
te o parceiro inicialmente encontrado.
Numa ltima fase cada elemento do grande grupo dirige-se a todos os colegas enfatizando as curio-
sidades descobertas com a actividade, iniciando a sua preleco com a armao SOUBE QUE
2. Adaptado de Brandes, Donna & Philips, Howard (1977).
12
Exerccio n 2: Jogo das apresentaes
3
3
TEMA: Icebreaker.
Partilhar com o grupo aspectos da vida pessoal e prossional;
Durao do exerccio:
10-15
Material necessrio:
Apito (a ser usado pelo animador).
pedido a todos os elementos do grupo que se espalhem pela sala;
Ao som de um apito (ou como alternativa um rudo/sinal previamente determinado) tero de cami-
nhar ao acaso e apertar a mo ao maior nmero possvel de companheiros em cada aperto de
mo apresentam-se dizendo o nome a outros aspectos da vida pessoal e prossional que desejem
partilhar;
previamente dito ao grupo que devem memorizar o maior nmero de nomes;
Depois de conclurem esta parte da actividade podero voltar para os seus lugares iniciais e cada
elemento do grande grupo dirige-se a todos os colegas enfatizando as curiosidades descobertas com
a actividade, iniciando a sua preleco com a armao SOUBE QUE
13
Exerccio n 3: O nome do jogo
4
4
TEMA: Icebreaker.
Durao do exerccio: 10
Material necessrio:
Uma bola de pequena dimenso (por exemplo uma bola de tnis ou, como alternativa, outro objec-
to fcil de arremessar para os colegas).
Os elementos do grupo sentam-se em cadeiras a formar um crculo;
fornecida uma bola a um desses elementos. Este deve dizer o seu nome e passar a bola ao ele-
mento que est imediatamente sua direita, devendo tambm este dizer o seu nome e repetir a
aco do colega at que a bola tenha dado a volta e esteja novamente na posse do elemento que a
recebeu inicialmente;
Agora, este elemento deve atirar a bola para um dos colegas que est na roda, devendo quem a
receber dizer o nome daquele que lha atirou, seguindo-se o jogo com a mesma aco por parte de
quem tem a bola na sua posse;
O jogo termina quando todos souberem os nomes uns dos outros.
Figura - Elementos do grupo disposto em crculo.
REA TEMTICA: DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA
TRANSFORMACIONAL
EXERCCIO 4:
Que estilo adoptar?
EXERCCIO 5:
Directivo ou participativo
15
REA TEMTICA: DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL
Exerccio n 4: Que estilo adoptar?
5
5
TEMA: Liderana situacional.
Identicar os estilos a adoptar em funo dos graus de maturidade da equipa de trabalho;
Desenvolver competncias de liderana situacional.
Durao do exerccio:
45-60
Material necessrio:
Ficha do exerccio n 4 (Que estilos adoptar?).
Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para discutir as situaes enuncia-
das na cha do exerccio n 4 (Que estilos adoptar?);
Depois de discutidas as situaes (15) cada grupo apresenta as concluses e alarga-se a discusso
ao grande grupo.
Explorao do exerccio:
A explorao do debate em grande grupo enquadrada pelo modelo de liderana situacional de
Hersey e Blanchard.
5.Exerccio desenvolvido a partir do questionrio LEAD, in Hersey, Paul & Blanchard, Ken (1990).
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Ficha do exerccio n 4: Que estilo adoptar?
Analise os textos que se seguem e reicta sobre a postura a adoptar se fosse a chea de equipa de
trabalho da situao descrita. Procure utilizar princpios e conceitos do modelo de liderana situacio-
nal na sua reexo.
Situao Que postura adoptar?
1. Nos ltimos tempos a equipa de trabalho no
est a corresponder forma amistosa como sempre
os tem tratado. Est preocupado com o bem-estar
deles e com os objectivos, uma vez que o rendimen-
to do grupo est a decair rapidamente.
2. O rendimento da sua equipa de trabalho tem vin-
do a aumentar. Tem tido a preocupao em vericar
se todos tm conscincia dos seus papis, objectivos
e responsabilidades. Est com expectativas que es-
tes tenham elevados padres de desempenho.
3. A sua equipa de trabalho est com diculdade
em resolver um problema com que se deparou.
Normalmente no interfere e eles so capazes de
ultrapassar as diculdades encontradas. Quer a
produtividade, quer as relaes entre eles tm sido
muito positivas.
17
Ficha do exerccio n 4: Que estilo adoptar? (continuao)
4. O rendimento da sua equipa de trabalho tem
vindo a diminuir nos ltimos meses. No se pode
dizer que entre os seus elementos exista esprito de
colaborao. Tem constantemente que cham-los
ateno das tarefas e responsabilidades que tm no
trabalho. Sempre que procurou ser directivo e con-
trolar o trabalho dos diversos elementos da equipa
conseguiu ultrapassar as diculdades e obteve bons
resultados.
5. Mudou recentemente para um novo emprego
onde vai chear uma equipa de 7 elementos. Sabe
que o chefe anterior supervisionava e controlava
permanentemente a execuo do trabalho, tendo
tido bons resultados com essa postura. No entanto,
pretende humanizar o ambiente de trabalho.
6. Foi nomeado para uma nova funo em que vai
chear uma equipa. O elemento que ocupava essa
funo dava bastante autonomia equipa. No seio
desta equipa as relaes so bastante cooperantes
e o desempenho elevado.
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Directrizes para a explorao do exerccio n 4: Que estilo adoptar?
Analise os textos que se seguem e reicta sobre a postura a adoptar se fosse a chea de equipa de
trabalho da situao descrita. Procure utilizar princpios e conceitos do modelo de liderana situacio-
nal na sua reexo.
1. Nos ltimos tempos a equipa de trabalho no est
a corresponder forma amistosa como sempre os tem
tratado. Est preocupado com o bem-estar deles e com
os objectivos, uma vez que o rendimento do grupo est
a decair rapidamente.
IDEIAS CHAVE: (E1)
Ao investir no comportamento de relao, o lder pode
ser percebido como permissivo;
No curto prazo deve aumentar a directividade, reduzin-
do o comportamento de apoio, apresentado o que os
colaboradores devem fazer, quando, onde e como;
Quando o desempenho melhorar, o lder pode aumen-
tar o comportamento de relao e dar mais autonomia
aos seus elementos.
NOTA: O comportamento de apoio deve ser incremen-
tado quando a equipa comear a obter resultados.
2. O rendimento da sua equipa de trabalho tem vindo a
aumentar. Tem tido a preocupao em vericar se todos
tm conscincia dos seus papis, objectivos e respon-
sabilidades. Est com expectativas que estes tenham
elevados padres de desempenho.
IDEIAS CHAVE: (E2)
Na situao descrita o lder tem tido uma postura de
controlo e directividade (vericar se todos tm cons-
cincia dos seus papis, objectivos e responsabilida-
des);
O aumento de rendimento vericado deve levar o lder a
demonstrar conana na equipa, aumentando o com-
portamento de apoio;
Esse comportamento de apoio deve ser gradual e cui-
dadoso para que no se confunda com permissividade;
Deve manter um certo grau de directividade, reforando
positivamente os bons desempenhos.
NOTA: O elogio e o apoio, sem deixar de ser directivo,
a postura que far com que a equipa continue a desen-
volver a sua maturidade.
3. A sua equipa de trabalho est com diculdade em
resolver um problema com que se deparou. Normal-
mente no interfere e eles so capazes de ultrapassar
as diculdades encontradas. Quer a produtividade, quer
as relaes entre eles tm sido muito positivas.
IDEIAS CHAVE: (E3)
Perante um problema pontual (equipa com elevado
desempenho e bom ambiente de trabalho) o lder deve
dar o apoio que esta precisa;
Chamar o grupo, reunir-se com os seus elementos e
participar nas discusses que visam resolver o problema
poder ajudar os seus membros a sentirem-se conan-
tes e seguros na sua actuao;
Apesar de a postura do lder ser de delegao de res-
ponsabilidades, esta situao pontual poder requerer
um comportamento de apoio.
NOTA: O que aqui importante que o grupo no se
sinta abandonado, podendo ele prprio encontrar a so-
luo, com o suporte da chea.
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Directrizes para a explorao do exerccio n 4: Que estilo adoptar?
(continuao)
4. O rendimento da sua equipa de trabalho tem vindo
a diminuir nos ltimos meses. No se pode dizer que
entre os seus elementos exista esprito de colaborao.
Tem constantemente que cham-los ateno das ta-
refas e responsabilidades que tm no trabalho. Sempre
que procurou ser directivo e controlar o trabalho dos
diversos elementos da equipa conseguiu ultrapassar as
diculdades e obteve bons resultados.
IDEIAS CHAVE: (E1)
O grau de maturidade do grupo baixo, necessitando
da superviso e controlo da chea;
O comportamento directivo deve continuar at haver
sinais de aumento de capacidade dos seus elementos
(habilidades e empenho);
NOTA: O comportamento de apoio numa situao
como a aqui descrita poder reforar o desempenho
negativo da equipa.
5. Mudou recentemente para um novo emprego onde
vai chear uma equipa de 7 elementos. Sabe que o
chefe anterior supervisionava e controlava permanente-
mente a execuo do trabalho, tendo tido bons resulta-
dos com essa postura. No entanto pretende humanizar
o ambiente de trabalho.
IDEIAS CHAVE: (E2)
Uma vez que a equipa tem respondido positivamente a
uma postura directiva e controladora, deve ser mantida
pela nova chea;
No entanto, como tambm tem a inteno de humani-
zar o ambiente de trabalho deve ser-lhe dada a possi-
bilidade de assumir mais autonomia;
Caso essa autonomia seja bem recebida pelo seus ele-
mentos, os seus comportamentos devero ser refora-
dos e apoiados pela chea;
Este comportamento deve ser mantido at que a equi-
pa esteja mais capaz de assumir responsabilidades com
menos superviso e directividade da chea.
NOTA: Se o envolvimento da equipa nas decises impor-
tantes obtiver um comportamento positivo da equipa,
deve ser elogiado. Dada a histria recente da equipa a
superviso no deve deixar de existir.
6. Foi nomeado para uma nova funo em que vai che-
ar uma equipa. O elemento que ocupava essa funo
dava bastante autonomia equipa. No seio desta equi-
pa as relaes so bastante cooperantes e o desempe-
nho elevado.
IDEIAS CHAVE: (E4)
Como o grupo tem elevado desempenho, ao longo de
um grande perodo de tempo, deve procurar-se que este
tente resolver os problemas que surgiram tambm
ser uma demonstrao da sua maturidade;
Caso a resposta no seja positiva deve ponderar-se ou-
tra abordagem.
NOTA: Uma interferncia no funcionamento desta equi-
pa poderia ser entendida como falta de conana na
sua capacidade. Dar equipa a oportunidade desta
resolver um problema que surgiu pode incrementar a
autoconana dos seus membros.
20
Exerccio n 5: Directivo ou participativo?
6
6
TEMA: Liderana transformacional.
Identicar caractersticas do lder transformacional.
Durao do exerccio:
45-60
Material necessrio:
Ficha do exerccio n 5 (Directivo ou participativo?).
Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para debater os temas propostos
na cha do exerccio n 5 (Directivo ou participativo?);
Depois de debatido em pequenos grupos (15) cada grupo apresenta as concluses e alarga-se a
discusso ao grande grupo.
A explorao do debate em grande grupo enquadrada pelo modelo de liderana transformacio-
nal.
6. Exerccio desenvolvido a partir de Bass, Bernard M. & Reggio, Ronald E. (2006).
21
Ficha do exerccio n 5: Directivo ou participativo?
Tendo por base o modelo de liderana transformacional, procure responder s questes colocadas.
Tem cerca de 15 para o fazer. Prepare um conjunto de argumentos que dever posteriormente apre-
sentar e debater com o grande grupo.
Questo Posio e argumentos chave:
1. Uma das grandes questes debatidas sobre o
modelo de liderana transformacional se ele est
centrado no lder e se se retoma a defesa da DIREC-
TIVIDADE na actuao do lder. Que opinio tem
sobre este debate? Ser o lder transformacional
DIRECTIVO ou PARTICIATIVO?
2. Outra questo muito debatida sobre o modelo
transformacional a autenticidade ou no autenti-
cidade do lder na sua actuao. Qual a sua opinio
sobre este debate? Poder o lder transformacional
ser autntico, ou poder perder essa autenticidade
ao pensar tantos aspectos da sua actuao?
22
Directrizes para a explorao do exerccio n 5: Directivo ou participativo?
Analise as situaes que se seguem e reicta sobre a postura a adoptar se fosse a chea de equipa de
trabalho da situao descrita. Procure utilizar o modelo de liderana situacional na sua reexo.
Questo Posio e argumentos chave:
1. Uma das grandes questes debatidas sobre o modelo
de liderana transformacional se ele est centrado no
lder e se se retoma a defesa da DIRECTIVIDADE na actu-
ao do lder. Que opinio tem sobre este debate? Ser
o lder transformacional DIRECTIVO ou PARTICIATIVO?
IDEIAS CHAVE:
A liderana transformacional requer posturas directivas
e participativas por parte do lder, em funo das cir-
cunstncias com que se depara no seu quotidiano:
O modelo de liderana transformacional requer direc-
tividade porque defende solues radicais em situao
de crise, porque se baseia na auto-inspirao e na utili-
zao de mtodos e estratgias idealizadas pelo lder;
Requer uma postura participativa para inspirar inte-
lectualmente os colaboradores, pela importncia da
considerao para com o outro, e para com as suas
necessidades;
NOTA: Segundo o modelo do Full Range of Leadership, o
lder, quando adopta as diferentes posturas, poder ter
que ser directivo e participativo:
Por exemplo, quando laissez-fair, o lder poder ser
participativo ao permitir que uma equipa siga as suas
ideias e tome as suas decises, mas tambm pode ser
directivo se considerar que os elementos da equipa pre-
cisam de apoio, mas quiser que eles o descubram por
sim mesmos.
2. Outra questo muito debatida sobre o modelo trans-
formacional a autenticidade ou no autenticidade do
lder na sua actuao. Qual a sua opinio sobre este de-
bate? Poder o lder transformacional ser autntico, ou
poder perder essa autenticidade ao pensar tantos
aspectos da sua actuao?
IDEIAS CHAVE:
Os autores que desenvolveram o modelo de liderana
transformacional consideram chave a postura tica
e moral do lder, considerando os outros e as suas
necessidades, como basilar na eccia do lder trans-
formacional;
A no autenticidade do lder pode no permitir mostrar
o exemplo moral e tico que este deve representar para
os seus colaboradores;
Se um lder est centrado em si prprio e na sua auto-
satisfao, corre o risco de no conseguir o carisma ca-
racterstico do lder transformacional.
NOTA: Pode mesmo armar-se a existncia do lder
pseudotransformacional quando o lder no autntico
e honesto com os colaboradores.
REA TEMTICA: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
EXERCCIO 6:
Jogo da conana
EXERCCIO 7:
Teatro da Assertividade
EXERCCIO 8:
Capacidade limitada para ouvir
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Exerccio n 6: Jogo da conana
TEMA: A conana nas relaes interpessoais.
Experimentar a conana nas relaes interpessoais;
Desenvolver a abertura ao outro;
Estabelecer relaes de conana.
Durao do exerccio:
20-30
Material necessrio:
8 vendas de anela (para vendar os olhos).
A sala de formao no deve ter obstculos (as mesas e cadeiras devem ser removidas ou encos-
tadas s paredes). Como alternativa esta actividade poder ser realizada num local amplo, livre de
situaes que possam criar riscos de acidentes (mveis com arestas, cabos de electricidade no cho,
etc.).
O grupo dividido em duas partes ao acaso (a cada um dos grupos pedido para se colocar num dos
lados da sala) devem ser grupos com o mesmo nmero de elementos;
Aos que esto de um dos lados fornecida uma venda (que servir para tapar os olhos);
Antes de taparem os olhos, o animador chama um dos elementos que vai ter os olhos vendados
para usar como exemplo na apresentao das regras. O animador coloca a venda neste elemento,
vericando e perguntando-lhe se este est vendado de forma a no conseguir ver nada;
explicado aos elementos do grupo, a quem no foram entregues vendas, que o papel que vo
desempenhar de guias daqueles que vo estar de olhos vendados;
No cumprimento do papel de guias, estes devem usar apenas indicaes verbais, no sendo per-
mitidos arrastes ou empurres (podero ser dados pequenos toques, com a durao mxima
de um segundo , para que se sintam acompanhados) excepto em situaes em que os elementos
vendados possam correr risco de acidente o animador deve apelar ao cumprimento desta regra
como condio para o sucesso da actividade, assim como o cuidado que os guias devem ter para
impedir choques com colegas ou com outros objectos que se encontrem no espao onde a actividade
vai ser realizada;
25
O animador exemplica como devem proceder no papel de guias;
So denidos 5 pontos da sala onde todos os elementos de olhos vendados se devem deslocar com
as orientaes dos guias;
dado incio actividade, sendo concluda quando todos cumpriram a tarefa (nota: no se trata de
uma competio para estabelecer a classicao com que os diferentes grupos cumpriram a tarefa,
devendo tambm este aspecto ser mencionado);
Pode repetir-se a actividade com a troca de papis: quem anteriormente estava de olhos vendados
passa a ter o papel de guia e vice-versa.
(pode ser utilizado um ip-chart ou um quadro branco na explorao do exerccio)
Os participantes da actividade so questionados sobre os sentimentos que tiveram quando estava
no papel de elemento de olhos vendados so anotados no quadro branco os sentimentos verba-
lizados. Normalmente podero ser apresentados sentimentos negativos de desconana, medo,
receio, desorientao; podem tambm ser mencionados sentimentos positivos: conana no
outro, vontade (sendo mais usual a primeira situao);
So, posteriormente, questionados os elementos do grupo acerca das preocupaes que tiveram
quando assumiram o papel de guias;
A resposta a esta questo poder ser dada como frmula para gerar conana, ou reduzir a descon-
ana:
Proximidade fsica;
Fornecer informao clara e desprovida de risos ou troa;
Valorizar o alcance de tarefas intermdias (alcance de cada um dos cinco pontos denidos como
resultado a obter com a actividade).
Pode ainda ser explorada a linguagem corporal utilizada pelos elementos que estavam de olhos
vendados (consoante esta signicava conana ou desconana/receio);
Pode ainda ser explorada a diferena com que os indivduos conaram ou desconaram do seu guia,
apelando-se pluralidade de personalidades com que nos deparamos nas relaes interpessoais
(tambm enquanto lderes).
26
Exerccio n 7: Teatro da Assertividade
TEMA: Assertividade.
Treinar aptides sociais;
Desenvolver a exibilidade atitudinal;
Experimentar o desempenho de papis sociais diversicados.
Durao do exerccio:
120
Material necessrio:
Ficha do exerccio n 7 (Teatro da Assertividade).
Trata-se da realizao de um teatro em que os participantes escrevem a pea, encenam e desempe-
nham a teatralizao.
So constitudos grupos de 4 elementos;
distribuda a cha do exerccio n 7 (Teatro da Assertividade) onde apresentada a sequncia de
actividades a desenvolver:
Denir as personagens do teatro (pode haver total criatividade por parte dos formandos o assunto
pode estar relacionado com o trabalho, ou pode ser a mera teatralizao de uma histria conhecida)
e as suas caractersticas personalsticas (ASSERTIVO, AGRESSIVO, MANIPULADOR e PASSIVO);
Redigir a pea de teatro (deve haver o cuidado do tempo disponvel para cada grupo 10 a 15 para
desempenhar a teatralizao);
Denir que elementos do grupo vo desempenhar as diferentes personagens;
Podem ser concedido 5 a 10 para se fazer um pequeno treino (poder ser numa outra sala, para que
o grupo no seja obrigado a revelar aos restantes colegas a histria que criou);
Aps cada desempenho, o pblico tenta adivinhar quem que so as personagens que tm as
personalidades de ASSERTIVO, AGRESSIVO, MANIPULADOR e PASSIVO.
27
Deve ser explorada a facilidade com que os diferentes formandos identicaram as personagens com
as diferentes personalidades: ASSERTIVO, AGRESSIVO, MANIPULADOR e PASSIVO esta explorao
pode ser utilizada para aprofundamento das noes a elas subjacentes;
Deve ser explorada a diculdade que cada um tem em assumir personalidades muito diferentes
daquela que a sua postura habitual de nesta explorao pode ser enfatizada a importncia da
exibilidade comportamental, assim como o valor do teatro para conseguirmos conhecer pessoas
diferentes de ns mesmos.
28
Ficha do exerccio n 7 (Teatro da Assertividade)
Exerccio:
O objectivo deste exerccio treinar aptides sociais. Para isso vo efectuar teatralizaes tendo por
base o Modelo da Assertividade. O empenho que colocarem neste exerccio ser recompensado com
um momento de aprendizagem.
1 TAREFA:
O grupo tem que criar 4 personagens que vo fazer parte de uma histria. Essa histria ser a pea de uma
teatralizao que vo posteriormente colocar em cena.
NOTA: Cada uma destas personagens ter uma personalidade com as caractersticas do Modelo da Asserti-
vidade.
Personagem 1: _________________________________________________- Assertiva
Personagem 2: _________________________________________________- Manipuladora
Personagem 3: _________________________________________________- Agressiva
Personagem 4: _________________________________________________- Passiva
2 TAREFA:
Desenvolva neste espao o enredo da histria:
29
3 TAREFA:
O grupo deve decidir que elementos vo desempenhar os diferentes papis.
Actor/Actriz 1: _________________________________________________- Assertiva
Actor/Actriz 2: _________________________________________________- Manipuladora
Actor/Actriz 3: _________________________________________________- Agressiva
Actor/Actriz 4: _________________________________________________- Passiva
4 TAREFA:
O grupo vai agora realizar a teatralizao que esteve a criar. Caso tenham condies, podero fazer um pequeno
treino. Uma vez que vo ter como pblico os restantes colegas, devem fazer um esforo pela qualidade dos vossos
desempenhos.
5 TAREFA:
Quando estiverem no papel de pblico, procurem identicar os colegas que desempenharam os diferentes papis
com os estilos do Modelo da Assertividade:
Atitudes
Comportamentais
Agressivo Assertivo Manipulador Passivo
GRUPO 1
(NOME) (NOME) (NOME) (NOME)
GRUPO 2
GRUPO 3
GRUPO 4
30
Exerccio n 8: Capacidade limitada para ouvir
TEMA: Escuta activa.
Tomar conscincia da capacidade limitada para ouvir;
Desenvolver a escuta activa.
Durao do exerccio:
15
Material necessrio:
Ficha do exerccio n 8: (Lista de perguntas).
1 FASE
O animador l as questes e pede aos participantes para escreverem individualmente as suas respos-
ta (as questes podem ser repetidas apenas uma segunda vez);
pedido aos participantes para no compararem as respostas (pode ser-lhes dito que no se trata
de um teste de inteligncia, mas sim de um exerccio divertido com um objectivo que se tornar claro
no nal).
2 FASE
O animador faz uma nova leitura das perguntas e apresenta as respostas.
Na explorao do exerccio deve ser enfatizada a capacidade limitada para ouvir, assim como a im-
possibilidade de apreender toda a informao enquanto receptores. Pode ser valorizada a ateno
a dar ao processo de comunicao, assim como a necessidade de reformular e colocar questes para
que se esclaream as mensagens e a comunicao seja mais ecaz.
31
Ficha do exerccio n 8 (LISTA DE PERGUNTAS)
1 Se tivesse apenas um fsforo e entrasse numa casa escura onde houvesse um candeeiro a
petrleo, um aquecedor a petrleo e um fogo de lenha, o que acenderia primeiro?
O fsforo.
2 Se um mdico lhe desse trs comprimidos e lhe dissesse para tomar um de meia em meia
hora, quanto tempo durariam os comprimidos?
Uma hora. O primeiro comprimido seria tomado na altura, o segundo meia hora mais tarde e o
terceiro outra meia hora mais tarde. Entre a primeira toma e a ltima medeia uma hora.
3 Um lavrador tem 17 ovelhas. Morreram todas menos nove. Com quantas ovelhas cou ele?
Com nove.
4 Tire duas mas de trs mas. Com quantas mas ca?
Com duas.
5 Quantos animais de cada espcie levou Moiss na arca?
Nenhum, a arca que levou animais no grande dilvio era de No.
6 Se conduzisse um autocarro com quarenta e duas pessoas a partir do Porto, parasse em
Coimbra para apanhar sete passageiros e largasse cinco, e em Viseu largasse mais oito pessoas
e apanhasse quatro e chegasse Guarda sete horas mais tarde, qual era o nome do condutor?
O nome do prprio, uma vez que a pergunta foi: Se conduzisse um autocarro...
REA TEMTICA: MOTIVAO
EXERCCIO 9:
Levantamento de factores motivacionais
EXERCCIO 10:
Sero situaes motivantes?
EXERCCIO 11:
Empowerment
33
Exerccio n 9: Levantamento de factores motivacionais
TEMA: Motivao humana.
Identicar factores motivacionais;
Tomar conscincia da diversidade de factores que motivam o ser humano.
Durao do exerccio:
15
Material necesrio:
Cartes de papel ou postit.
So distribudos cartes, folhas de papel ou postit aos diversos elementos do grupo (conjuntamente
com um lpis ou uma lapiseira);
pedido para escreverem livremente factores que podero motivar ou desmotivar o ser humano
(podero pensar neles prprios ou no ser humano de forma geral);
No nal so sistematizados num quadro branco ou num ip-chart os diferentes factores escritos por
cada elemento.
Este exerccio pode ser explorado atravs dos modelos tericos da motivao humana. Por exemplo,
depois de sistematizados os factores motivacionais apresentados pelos formandos, apresenta-se a
Teoria das Necessidades de Maslow e faz-se o seu enquadramento com vises do grupo.
A explorao deste exerccio passa pela tomada de conscincia que as teorias da motivao so
formas de estruturar o conhecimento sobre a motivao.
34
Exerccio n 10: Sero situaes motivantes?
TEMA: Motivao humana.
Debater as variveis motivacionais em situaes vulgares no contexto organizacional;
Tomar conscincia do quotidiano dos colaboradores e das condies psico-organizacionais em que
esto inseridos.
Durao do exerccio:
50
Material necessrio:
Ficha do exerccio n 10 (Sero situaes motivantes?)
Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para debater as situaes elen-
cadas;
Depois da discusso em pequenos grupos alargada a discusso ao grande grupo.
A explorao do debate em grande grupo enquadrada pelos modelos de motivao abordados em
contexto formativo.
35
Ficha do exerccio n 10 (Sero situaes motivantes?)
Analise as situaes que se seguem. Procure identicar factores motivacionais que lhes esto subja-
centes, quer sejam motivantes quer sejam desmotivantes.
Situao Notas sobre a reexo:
1. O dono de uma empresa instala cmaras de vi-
gilncia para controlo dos colaboradores. Tomou
esta deciso devido ao decrscimo do desempenho
registado nos ltimos meses (reduo do nmero
de peas produzidas, aumento de produtos com de-
feito, aumento das avarias e no cumprimento dos
prazos com os clientes). Trata-se de uma empresa
em que usual a chea ter posturas autoritrias
com os colaboradores.
2. Uma chea detecta uma falha num grande n-
mero de peas j concludas. Dirige-se de forma
agressiva ao colaborador, faltando-lhe ao respeito
e desvalorizando as suas capacidades. Trata-se de
uma situao isolada, uma vez que o colaborador
tem um bom desempenho e muito cuidado com a
qualidade do trabalho realizado. Neste caso tratava-
se de um erro na Instruo de trabalho.
3. Um colaborador de um turno nocturno, para al-
canar um prmio de desempenho, menosprezou
uma pequena avaria na sua linha de produo.
No turno seguinte a avaria tornou-se mais grave e
obrigou a uma paragem de vrias horas. Nunca se
percebeu que a avaria tinha sido detectada no turno
anterior, numa altura em que a sua reparao tinha
sido mais simples. O colaborador do turno anterior
conseguiu evitar a repreeno da sua chea e alcan-
ar o resultado que tinha previamente estabelecido
para o seu turno, assim como o respectivo prmio
de desempenho.
36
Exerccio n 11: O conceito de empowerment
TEMA: Empowerment
Identicar condies do empowerment;
Identicar constrangimentos e preconceitos relativos ao empowerment;
Identicar factores facilitadores do empowerment.
Durao do exerccio:
60
Material necessrio:
Ficha do exerccio n 11 (O conceito de empowerment).
Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para desenvolver as questes
apresentadas;
Depois da discusso em pequenos grupos alargada a discusso ao grande grupo.
A explorao do debate em grande grupo pode ser enquadrada por um esquema em que se respon-
de s seguintes questes:
1. O que o empowerment?
2. O que no o empowerment?
i. O que o contrrio de empowerment?
ii O que o excesso do empowerment?
iii. Qual a diferena entre envolvimento e empowerment?
Estas questes podero ser projectadas numa tela, como tarefa nal para o grande grupo.
Devero ser exploradas estratgias/aces para se implementar a gesto do empowerment com e-
ccia.
37
Ficha do exerccio n 11 (O conceito de empowerment)
Analise as questes que se seguem e procure discriminar o conceito de empowerment.
Questo Respostas O que deve ser feito para se
evitarem falhas na gesto do
empowerment?
1. O empowerment pode ser
denido como dar poder aos
colaboradores. O que ser o seu
contrrio? Que palavras podero
denir o seu contrrio?
2. O empowerment pode ser de-
nido como dar poder aos cola-
boradores. O que acontecer se
esse poder dado aos colaborado-
res exagerado? Que palavras
podero denir o exagero do
empowerment?
3. O empowerment pode ser
denido como dar poder aos
colaboradores. Para tal neces-
srio reunir com eles, ouvir o seu
ponto de vista, conversar com
eles. Acha que isto suciente
para podermos falar de empo-
werment? Que palavras podero
denir esta postura?
REA TEMTICA: TRABALHO EM EQUIPA
EXERCCIO 12:
Ganhar o mais que puder
EXERCCIO 13:
Jogo do m comum
EXERCCIO 14:
O Dilema Administrativo
39
Exerccio n 12: Ganhar o mais que puder
7
7
TEMA: Trabalho em equipa.
Desenvolver competncias de trabalho em equipa;
Desenvolver a cooperao em situao de trabalho em equipa.
Durao do exerccio:
60
Material necessrio:
4 pares de cartes com as letras X e Y.
Ficha do exerccio n 12 (Ganhar o mais que puder).
So constitudos 4 pequenos grupos, que vo trabalhar em equipa;
pedido a cada uma das equipas para arranjar um nome para identicao da equipa (esta tarefa
visa comear por criar os laos entre os diferentes elementos);
apresentado o objectivo de cada uma das equipas: ganhar o mximo de pontos positivos
possvel. NOTA: O objectivo igual para cada uma das equipas;
So apresentadas as regras e frmulas de atribuio de pontos positivos e negativos (cha do
exerccio 12);
D-se incio ao jogo, devendo o animador fazer cumprir as regras.
Explorar a ideia de que as equipas que ganharam foram TODAS as que obtiveram pontos positivos;
Se no h equipas com pontos positivos, pedir explicaes para essa situao, uma vez que as
possibilidades de se obterem pontos positivos e pontos negativos eram exactamente as mesmas;
Explorar a forma de maximizar o ganho de pontos positivos neste exerccio;
Explorar o limiar entre a competio e a cooperao;
Explorar a dimenso emocional no desenvolvimento do exerccio.
7. Adaptado de Myers (1984).
40
Ficha do exerccio n 12: Ganhar o mais que puder
Objectivo do jogo: GANHAR O MXIMO DE PONTOS POSITIVOS POSSVEL.
Condies do jogo:
Sero efectuadas 10 jogadas, correspondentes ao levantamento de uma das duas cartas (ou o X
ou o Y) pelas quatro equipas em simultneo, depois de autorizado pelo animador (o qual no vai
permitir que se levantem cartas depois de se perceber as cartas que as outras equipas vo levantar)
- a ordem de levantamento, por parte do animador, ser feita depois de todas as equipas estarem
prontas para o fazer (com a deciso tomada);
Antes de cada jogada a equipa pode discutir e decidir a carta que vai levantar (2). Esta discusso
deve decorrer sem perturbar ou inuenciar as discusses que as outras equipas esto a realizar. Os
pontos a distribuir em cada jogada tm em considerao as seguintes frmulas:
- Se todas as equipas levantam X, cada uma recebe - 10 pontos (menos dez);
- Se todas as equipas levantam Y, cada uma recebe + 10 pontos (mais dez);
- Se 1 equipa levanta Y e as restantes levantam X, a que levantou Y recebe - 30 pontos
(menos trinta) e as que levantaram X recebem + 10 pontos (mais dez);
- Se 2 equipas levantam Y e as outras 2 levantam X, as que levantaram Y recebem - 20
pontos (menos vinte) e as que levantaram X recebem + 20 pontos (mais vinte);
- Se 1 equipa levanta X e as restantes levantam Y, a que levantou X recebe + 30 pontos
(mais 30) e as que levantaram Y recebem - 10 pontos (menos dez).
Pode registar os resultados que vo obtendo as diferentes equipas no quadro que se segue:
JOGADAS
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 TOTAL
Equipa A
________
Equipa B
________
Equipa C
________
Equipa D
________
41
No so permitidas trocas de informao ou inuncias entre equipas no decorrer do jogo, excepto
nas jogadas 5, 8 e 10, que por essa razo so especiais;
Nas jogadas 5, 8 e 10 dada a possibilidade das equipas trocarem informaes (5);
As pontuaes destas jogadas so mais valiosas:
- Na jogada 5 os pontos obtidos sero multiplicados por 3;
- Na jogada 8 os pontos obtidos sero multiplicados por 5;
- Na jogada 10 os pontos obtidos sero multiplicados por 10.
Depois desse perodo de discusso o jogo retoma a sua normalidade, isto , cada equipa pode
reunir, discutir e decidir a carta que vo levantar na respectiva jogada;
No nal feito o somatrio dos pontos que cada equipa obteve.
42
X
Y
X
Y
X
Y
X
Y
43
Exerccio n 13: Jogo do m comum
8
8
Desenvolver competncias de trabalho em equipa;
Desenvolver estratgias/tcticas para alcanar resultados no trabalho em equipa;
Identicar fenmenos do funcionamento do grupo.
Durao do exerccio:
45
Material necessrio:
5 conjuntos de cartas numeradas de 0 a 9.
constitudo um grupo de 5 elementos que vai ter de trabalhar em equipa;
A equipa disposta em V, sentados e voltados para o animador e para um quadro branco ou ip-
chart:
Figura Disposio dos participantes no jogo do m comum.
8. Adaptado de Muchielli (1984)
44
entregue a cada elemento um conjunto de cartas numeradas de 0 a 9;
apresentado o objectivo do jogo: ACERTAR 3 VEZES CONSECUTIVAS NO NMERO DITO PELO ANI-
MADOR:
O animador vai dizer em voz alta, e escrever no quadro, um nmero entre 0 e 45, devendo a
equipa conseguir levantar 5 cartas (uma cada elemento) cuja soma seja o nmero dito pelo anima-
dor e escrito no quadro;
No permitido haver trocas comunicacionais entre os elementos da equipa inclui falar, olhar para
trs ou para o lado, ou de alguma forma procurar o contacto visual com colegas;
Antes de se iniciar o jogo a equipa tem 5 para denir uma estratgia para, nas condies descritas,
alcanar o objectivo do jogo.
Depois da equipa denir a sua estratgia, d-se incio ao jogo, devendo o animador fazer cumprir
as regras;
Caso a equipa esteja com diculdades em alcanar o objectivo do jogo, poder ser dada nova opor-
tunidade para discusso/denio da estratgia (5).
Explorar a estratgia denida, como tendo que ter a participao de todos mesmo que desempe-
nhando diferentes papis (uns mais simples e outros mais complexos);
Explorar a dimenso emocional do desenvolvimento do exerccio nomeadamente se surgiram con-
itos e culpabilizaes pelas falhas e que implicaes isso teve no funcionamento da equipa.
45
49
3
8
2
7
1
6
0
5
46
Exerccio n 14: O dilema administrativo
9
9
Identicar fenmenos do funcionamento dos grupos;
Identicar comportamentos racionais e emocionais no comportamento do grupo;
Identicar o impacto do estatuto e prestgio no funcionamento do grupo.
Durao do exerccio:
30-45
Material necessrio:
Ficha do exerccio n 14 (O dilema administrativo).
pedido que dois elementos do grupo se voluntariem para a realizao da actividade;
Todos os elementos so informados que a actividade se desenrola em trs frentes distintas:
Voluntrio A;
Voluntrio B;
Equipa constituda pelos restantes elementos do grupo.
A cada uma destas frentes entregue a descrio do caso O Dilema Administrativo, relativamen-
te ao qual devero responder s duas questes colocadas, procurando seleccionar cuidadosamente
os argumentos a utilizar num debate que se ir seguir;
Os voluntrios retiram-se da sala e isoladamente tm 10 para reectir sobre a argumentao e po-
sio que vo tomar;
Aps os 10 minutos cada uma das frentes vai ter que convencer/persuadir as outras que as suas
respostas e argumentos so os melhores, devendo procurar-se uma deciso nal de todo o grupo;
Depois dos voluntrios se retirarem da sala, so dadas novas instrues equipa constituda com os
restantes elementos do grupo (sem que os voluntrios se apercebam):
Ao grupo pedido para teatralizar que coincidentemente chegaram precisamente mesma con-
cluso do voluntrio A;
Devem fazer essa teatralizao, sem que os voluntrios se dem conta dessa nova instruo, nome-
9. Adapado de Sjlund (s/ data).
47
ando um elemento para porta-voz e tendo o extremo cuidado (todos os elementos) por anotar/
memorizar a posio e argumentos do voluntrio A.
Decorridos os 10 comea-se o debate, iniciado por uma apresentao inicial das trs posies
(Voluntrio A Voluntrio B Equipa), sendo posteriormente alargada a discusso;
Figura Disposio dos participantes no debate do caso O Dilema Administrativo.
A discusso pode ser interrompida quando se chega a um consenso ou passados 15 quando se per-
cebe que as posies se extremam;
Antes de se iniciar a explorao do exerccio, pedido equipa para se manter atenta e silenciosa,
sendo levantadas questes aos voluntrios A e B:
Como funcionou o grupo?
Conseguiu inuenciar o grupo?
Foi inuenciado?
O grupo escutou as suas opinies?
E as do(s) outro(s) ?
Sentiu alguma presso por parte do grupo?
O grupo pareceu-lhe simptico?
Como se sentiu?
Deve ser explorada a irracionalidade do racional e a afectividade da tarefa percebida no decorrer
da actividade;
Deve explorar-se a importncia do estatuto e do prestgio de cada membro (principalmente compa-
rada a situao dos voluntrios A e B);
Devem ser exploradas as dinmicas das relaes de poder, as alianas e as coligaes.
48
Ficha do exerccio n 14 (O dilema administrativo)
Susana, 53 anos, era a funcionria mais antiga da agncia de uma companhia de seguros. Ela era
considerada uma das funcionrias mais capazes, embora a sua ecincia tivesse diminudo um pou-
co nos ltimos anos. Mesmo assim, Joo Duarte, o gerente da agncia, achava que ela era extre-
mamente conscienciosa e que merecia cada cntimo do seu salrio. Como consequncia da sua
capacidade e do tempo de servio, ela podia escolher o trabalho e era a mais bem paga da agncia.
Embora no houvesse uma especicao formal quanto aos vrios projectos especiais pertencen-
tes a Susana, ela tratava deles como um facto lgico, natural.
Surgiu um problema quando Joo empregou Ana, 21 anos, bonita, inteligente e trabalhadora. A ex-
perincia anterior de Ana num trabalho muito parecido fez com que ela aprendesse as rotinas muito
mais rapidamente do que aconteceria com um novo empregado. Ela era trabalhadora e agressiva.
Em vrias ocasies Joo percebeu a tenso ou hostilidade que se estabelecia entre as duas colabo-
radoras. Mas no quis intrometer-se em conitos pessoais, tanto mais que o trabalho estava a ser
feito.
Certa tarde, a controvrsia chegou sua tenso mxima, quando Susana achou que as suas obriga-
es pessoais estavam a ser invadidas extensamente pela nova funcionria. Ela praticamente empur-
rou Ana para diante da mesa de Joo e pediu: poderia dizer-lhe, de uma vez por todas, quais so
os seus projectos e quais so os meus?. O escritrio silenciou-se de repente e todos aguardavam a
resposta de Joo. O confronto abrupto tornou impossvel qualquer adiamento.
Questes:
1. Como se explica/analisa o sucedido?
2. Como deve Joo responder ao pedido de Susana?
REA TEMTICA: GESTO POR OBJECTIVOS
EXERCCIO 15:
Denir objectivos
EXERCCIO 16:
Jogo dos quadrados quebrados
50
Exerccio n 15: Denir objectivos
TEMA: Gesto por objectivos.
Denir objectivos de forma mensurvel, quanticada e datada;
Durao do exerccio:
30
Material necessrio:
Ficha do exerccio n 12: Denir objectivos.
Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para resolver o exerccio;
Depois da sua resoluo em pequenos grupos alargada a discusso ao grande grupo;
A explorao do debate em grande grupo enquadrada pelo modelo SMART de formulao de
objectivos.
51
Ficha do exerccio n 15: Denir objectivos
Analise as situaes que se seguem e formule objectivos coerentes. Procure faz-lo de forma mensu-
rvel, quanticvel e datados.
Situao Formulao dos objectivos
1. A RTP1 tem um oramento 20% superior para o
prximo ano de actividade. Tem actualmente 23%
da audincia em horrio nobre e vai apresentar
uma nova grelha de programao. Esta nova grelha
de programao vai destacar a produo portugue-
sa e os reality shows.
2. O presidente da Cmara Municipal de Matosi-
nhos quer concessionar mais 20% do espao das
zonas balneares. Para isso vai abrir um concurso
pblico em que vo ser convidadas vrias entidades
estrangeiras para apresentao de propostas. Pre-
tende investir a receita na beneciao dessas zonas
balneares.
3. O governo portugus pretende realizar um gran-
de evento desportivo internacional por ano, no de-
correr dos prximos 10 anos. Para isso tem previsto
um oramento mdio de 1.000.000/ano. A secre-
taria de estado vai estabelecer contactos prximos
com Federaes desportivas para analisar todas as
hipteses com viabilidade.
52
Soluo da cha do exerccio n 15: Denir objectivos
As solues apresentadas so apenas exemplos, havendo outras formulaes igualmente correctas.
Situao Formulao dos objectivos
1. A RTP1 tem um oramento 20% superior para o pr-
ximo ano de actividade. Tem actualmente 23% da audi-
ncia em horrio nobre e vai apresentar uma nova gre-
lha de programao. Esta nova grelha de programao
vai destacar a produo portuguesa e os reality shows.
FORMULAO CORRECTA:
- Aumentar para 28% a audincia da RTP 1 em horrio
nobre, at ao m do primeiro semestre do prximo ano
de actividade.
FORMULAO INCORRECTA:
- Promover a produo audiovisual portuguesa;
NOTA: Esta formulao est incorrecta porque diz res-
peito execuo da medida e no ao resultado da sua
implementao. Para alm disso no mensurvel e
no est datado.
2. O presidente da Cmara Municipal de Matosinhos
quer concessionar mais 20% do espao das zonas bal-
neares. Para isso vai abrir um concurso pblico em que
vo ser convidadas vrias entidades estrangeiras para
apresentao de propostas. Pretende investir a receita
na beneciao dessas zonas balneares.
FORMULAO CORRECTA:
- Melhorar a qualidade das zonas balneares de Mato-
sinhos nos prximos 3 anos (obter a bandeira azul em
70% das zonas balneares do concelho ao m deste pe-
rodo).
- Concessionar 40% do espao das zonas balneares;
peito execuo da medida e no ao resultado da sua
implementao.
3. O governo portugus pretende realizar um grande
evento desportivo internacional por ano, no decorrer
dos prximos 10 anos. Para isso tem previsto um or-
amento mdio de 1.000.000/ano. A secretaria de
estado vai estabelecer contactos prximos com Federa-
es desportivas para analisar todas as hipteses com
viabilidade.
FORMULAES CORRECTAS:
- Aumentar em 20%/ano o uxo de turistas estrangeiros
para Portugal, nos prximos 10 anos;
- Aumentar em 25%/ano as exportaes do sector turs-
tico portugus, nos prximos 10 anos.
- Realizar um grande evento desportivo por ano, nos
prximos 10 anos;
peito execuo de medidas e no ao resultado da sua
implementao.
53
Exerccio n 16: Jogo dos quadrados quebrados
11
10
TEMA: Trabalho em equipa/Gesto por objectivos.
Desenvolver a cooperao numa situao de trabalho em equipa;
Valorizar os objectivos da equipa;
Desenvolver competncias de trabalho por objectivos;
Identicar o contributo dos objectivos individuais para os objectivos da equipa.
Durao do exerccio:
30
Material necessrio:
Peas de quadrados dentro de envelopes, com uma distribuio previamente estabelecida:
Distribuio das peas dos quadrados pelos envelopes:
Envelope 1: E + F + G + J
Envelope 2: A + B + B + D
Envelope 3: A + K + D
Envelope 4: B +C + F+ I
Envelope 5: H
constitudo um grupo de 5 elementos;
10. Exerccio adaptado a partir de Fachada, Odete (1991)
A B
B
C
D D
E F
F
G H
I
J
B
K
54
So dispostos numa mesa redonda/quadrada, para que as peas dos quadrados possam a ser colocadas;
Figura Disposio dos participantes no jogo dos quadrados quebrados.
fornecido um envelope a cada elemento;
Antes de se proceder abertura dos envelopes so apresentadas as instrues:
O objectivo do jogo que no nal cada elemento tenha um quadrado feito sua frente;
No se pode pedir peas de quadrados;
Durante a execuo do exerccio no se pode falar, nem usar cdigos no verbais para se pedir peas
de quadrados;
Apenas podem ser dadas peas de quadrados aos colegas.
(NOTA: Podem ser dadas peas de quadrados, no entanto, tal no pode ser permitido quando so
pedidas. As peas tm que ter sempre um dono os participantes no tm a possibilidade de se des-
fazerem das peas, mas sim de as darem a algum. O animador deve fazer cumprir estas regras.)
Caso haja diculdade em concluir os quadrados pode ser dada como instruo complementar os
quadrados tm todos a mesma dimenso).
NOTA: Para que se alcancem os objectivos os participantes tm que dar peas uns aos outros, tendo
a capacidade de no estar apenas concentrados na sua tarefa, mas tambm nas diculdades que os
outros podero estar a ter. A nica forma de ajudarem os outros fornecerem-lhes peas.
A explorao pode ser feita de acordo com a forma como cada elemento conseguiu alcanar o seu
objectivo, mas tambm pela forma como conseguiu contribuir para que os outros elementos alcan-
assem os seus objectivos;
Deve ser explorada a dependncia dos outros para alcanar os objectivos individuais;
Deve ser explorado o facto do objectivo ser aparentemente individual (um quadrado feito frente de
cada elemento do grupo), mas de na realidade tratar-se de um objectivo do grupo (o jogo s est
concludo com os 5 quadrados em cima da mesa).
EXERCCIO 17:
Partilha de informao
EXERCCIO 18:
Aplicao da tcnica do Brainstorming
EXERCCIO 19:
Aplicao da tcnica dos Chapus de Bono
REA TEMTICA: TOMADA DE DECISO
56
Exerccio n 17: Jogo da partilha de informao
10
11
TEMA: Tomada de deciso.
Tomar conscincia do impacto da informao limitada (do indivduo) na tomada de deciso;
Desenvolver competncias de partilha de informao em situao grupal.
Durao do exerccio:
60-90
Constituio dos grupos:
Grupos de 6 elementos.
Material necessrio:
Srie de seis cartes de instrues (ver pginas que se seguem). Cada carto contm dados diferen-
tes, e ser entregue um a cada elemento;
Uma folha de papel e um lpis para cada participante.
O animador distribui aleatoriamente os cartes a cada elemento do grupo;
Os participantes tm trs minutos para o estudar. NOTA: Todos os cartes tm a armao Pode
comunicar aos outros os dados contidos neste carto mas no o pode mostrar, devendo o anima-
dor fazer respeitar esta regra, isto , o carto pode ser lido, mas nunca pode ser cedido ou mostrado
a outro elemento;
Incentiva-se o grupo para que iniciem o trabalho (20);
Quando os membros do grupo chegarem a um consenso sobre uma soluo passam anlise da
forma como procederam;
O animador pede ao grupo que apresente o mtodo utilizado;
O grupo expe a soluo e, posteriormente, o animador apresenta a soluo correcta;
Caso o grupo esteja com diculdade em concluir o exerccio o animador pode fornecer as seguintes
pistas:
a) Descobrir quem so os auxiliares;
b) Descobrir quem so os professores;
11. Berloquin, P (1991).
57
c) O problema deve ser resolvido por deduo.
Soluo correcta:
TEMPOS
SALAS 1 2 3 4
700 Sr. Gil Sr. Artur Maia Sr. Lus Santos D. Lusa Lopes
701 Sr. Artur Maia D. Lusa Lopes Sr. Gil Sr. Lus Santos
702 D. Lusa Lopes Sr. Lus Santos Sr. Artur Maia Sr. Gil
703 Sr. Lus Santos Sr. Gil D. Lusa Lopes Sr. Artur Maia
O animador pode axar a soluo e explicar aos participantes a forma como deveriam proceder:
Desenhar um quadro para nele inscrever os dados;
Colocar o nome dos professores nas salas apropriadas depois da sua presena numa determinada
sala durante um dos quatro tempos, segundo a informao que consta em cada um dos cartes (que
era essencial partilhar para que se conseguisse alcanar a soluo). mais fcil se se zer uma lista
de professores e outra de auxiliares;
Procedendo por deduo, substituir os nomes nas casas, de forma a que cada professor esteja num
local diferente durante o mesmo tempo.
Explorar a forma como era imprescindvel a partilha de toda a informao constante em cada um dos
cartes para que o exerccio fosse resolvido;
Usar o exerccio como metfora da valorizao da tomada de deciso em grupo.
Questes a explorar:
Como se explica o facto de algumas pessoas ignorarem as mensagens dos outros?
Houve algum que tentasse encorajar os outros a dar-lhe as suas pistas?
Toda a gente participou na discusso do problema?
58
CARTO n 1
Pode comunicar aos outros os dados contidos neste carto mas no o pode mostrar.
PISTAS
Os membros do seu grupo detm as instrues necessrias para responder questo seguinte:
Qual a ordem em que os professores do aulas na sala 703 no decurso dos quatro tempos?
Existe apenas uma resposta e vocs podem provar isso.
O seu grupo tem informaes inteis para resolver o problema.
CARTO n 2
PISTAS
A D. Maria Antnia e o Sr. Jorge Gil no esto de acordo sobre a forma de lidar com a turma da sala 702 que
tem tendncia para abusar dos professores auxiliares.
O chefe de equipa trabalha na Escola Central h cerca de cinco anos.
CARTO n 3
PISTAS
O chefe de equipa lecciona na sala 701 durante o segundo tempo.
Henrique trabalha na sala 702 durante o segundo tempo.
A D. Lusa Lopes foi a ltima a ser colocada na Escola Central.
59
CARTO n 4
PISTAS
O Sr. Artur Maia d aulas na sala 702 durante o terceiro tempo.
O Sr. Lus Santos e a D. Maria Antnia no se entendem e por isso no trabalham juntos.
Durante o primeiro tempo, o chefe de equipa, que tem uma ptima relao com Henrique, d aulas na sala
702.
CARTO n 5
PISTAS
Todos os professores do aulas em simultneo e mudam de sala aps cada aula.
Cada professor tem uma turma favorita. Durante o segundo tempo cada professor d aulas sua turma
preferida.
Cada professor d aulas a cada turma ao longo de um dos quatro tempos da tarde.
CARTO n 6
PISTAS
A Escola Central tem quatro professores, dois auxiliares e quatro turmas.
A D. Lusa Lopes a chefe de equipa.
O Sr. Artur Maia gosta de trabalhar com a turma da sala 700.
O Sr. Lus Santos d aulas na sala 701 ao quarto tempo mas prefere a turma da sala 702.
60
Exerccio n 18: Aplicao da tcnica do Brainstorming
12
12
TEMA: Tomada de deciso pesquisa de alternativas.
Valorizar a capacidade criativa do grupo;
Experimentar a utilizao da tcnica de brainstorming;
Produzir ideias em situao grupal.
Durao do exerccio:
30 a 45
Nmero de participantes na actividade:
Entre 6 e 15 (idealmente 8 participantes).

A disposio da sala deve facilitar a comunicao entre todos os elementos;
Figura Disposio do espao de realizao do brainstorming.
12. Adaptado de Fachada, Odete. (1991)
61
Designao do dinamizador:
De entre os elementos que participarem na actividade um deles deve assumir o papel de dinamiza-
dor;
Podero ser designados assistentes do dinamizador que tero como papel registar as ideias geradas.
Inicio da actividade de brainstorming:
Tarefas do dinamizador:
Apresentar o tema/assunto/problema sobre o qual o grupo se deve focalizar e pesquisar alternativas;
Incentivar participao de todos os elementos;
Garantir que o ambiente de abertura e de liberdade de expresso, no permitindo censuras (mes-
mo subtis) a qualquer ideia expressa. Deve mesmo incentivar a expresso de ideias que divirjam de
convencionalismos;
Utilizar as ideias que vo sendo apresentadas, enfatizando-as, repetindo-as ou procurando fazer com
que os outros elementos estabeleam relaes com elas, procurando a associao de ideias;
Garantir o registo das ideias que so apresentadas (o prprio, ou assistentes do dinamizador, tam-
bm designados no incio da actividade).
Anlise das ideias geradas:
Seleccionar as principais/melhores ideias e consubstanci-las com argumentos e lgica (tarefa do
dinamizador, com a colaborao do grupo);
Podem ser utilizados critrios de seleco como originalidade, realismo, possibilidade de apli-
cao, potencial de eccia.
Temas que podero ser abordados na actividade:
Sugestes para resolver um problema de trnsito local;
Sugestes para que a regio consiga atrair mais turistas,
Sugestes para acabar com o problema da obesidade infantil;
Explorar a forma como o dinamizador conseguiu criar o ambiente de abertura, assim como a capa-
cidade que este demonstrou para desincentivar a censura e as intervenes preconceituosas. Este
aspecto deve ser enfatizado como uma das chaves da tcnica do brainstorming;
Analisada a forma como o dinamizador, na fase inicial da actividade, apresentou o tema e incentivou
a concentrao do grupo na actividade;
Analisar o processo de seleco e consubstanciao das ideias (e eventualmente da deciso toma-
da);
Explorar a forma como o grupo foi activo e contribuiu para o aparecimento de ideias.
62
Exerccio n 19: Aplicao da tcnica dos Chapus de Bono
14
13
TEMA: Tomada de deciso pesquisa de alternativas.
Valorizar a capacidade criativa do grupo;
Experimentar a utilizao da tcnica dos Chapus de Bono;
Produzir ideias a partir de um problema, sistematizando-as de forma coerente e lgica e tomando
uma deciso no nal.
Durao do exerccio:
30 a 45
Material necessrio:
Seis chapus de cores diferentes (branco, verde, amarelo, preto, vermelho e azul).
Nmero de participantes na actividade:
Entre 6 e 15 (idealmente 8 participantes).
Apresentao das regras de utilizao da tcnica dos Chapus de Bono:
Os participantes devero alterar a postura em funo do chapu colocado nos diferentes momentos
de anlise do problema (pode ser colocado um chapu no centro da mesa);
Os participantes vo usar uma sequncia de utilizao de chapus previamente estabelecida:
1 Chapu branco;
2 Chapu verde;
3 Chapu amarelo;
4 Chapu preto;
5 Chapu vermelho;
6 Chapu azul;
Posturas relacionadas com os chapus:
13. Exerccio concebido a partir de Bono, Edward (1995).
63
Postura factual;
Anlise factual da situao apre-
sentada.
Postura criativa;
Pesquisa livre de alternativas.
Postura positiva;
Viso racional, e optimista.
Postura negativa;
Viso racional, mas pessimista.
Postura emocional;
O que se sente perante as dife-
rentes possibilidades.
Postura lgica;
Sistematizao da informao.
apresentado o problema aos participantes e iniciado o exerccio:
PROBLEMAS QUE PODEM SER UTILIZADOS NO EXERCCIO:
A agricultura portuguesa est em declnio nos ltimos 20 anos, o que deve ser feito com esta situao?
Uma associao local est com problemas de liquidez nanceira, o que deve ser feito?
Um indivduo tem uma importante reunio de apresentao de um trabalho desenvolvido nos lti-
mos 6 meses. Antes de sair de casa repara que o computador no est a funcionar, contendo no seu
disco toda a informao necessria. Tem 5 minutos para tomar uma deciso, quer ajud-lo?
NOTA: pode ser designado um dinamizador da actividade.
Explorar a forma como as pessoas se sentiram nos diferentes papis/posturas (Chapus de Bono);
Analisar todo o processo de explorao dos problemas (sequncia de utilizao dos Chapus de
Bono) e grau de profundidade alcanado;
Explorar as vantagens da tomada de deciso grupal, utilizando a tcnica dos Chapus de Bono.
EXERCCIO 20:
A mina de carvo
EXERCCIO 21:
Denir a misso e a viso
REA TEMTICA: GESTO DA MUDANA
65
Exerccio n 20: A mina de carvo
TEMA: Gesto da Mudana.
Desenvolver a capacidade de visionamento de cenrios de mudana organizacional;
Identicar factores-chave facilitadores da mudana organizacional.
Durao do exerccio: 40-50
Material necessrio:
Fichas do exerccio n 20 (A mina de carvo).
So constitudos pequenos grupos de trabalho (aproximadamente 4 elementos);
A cada grupo apresentada a cha do exerccio n 20 (O caso da mina de carvo) - A, com a des-
crio e mudana ocorrida na mina de carvo;
pedido aos diferentes grupos para traarem um cenrio do que poder ter ocorrido aps as mudan-
as descritas (15) utilizar a cha do exerccio n 20 (O caso da mina de carvo) - B;
alargado o debate ao grande grupo;
apresentada a descrio do que realmente ocorreu aps as mudanas descritas - utilizar a cha do
exerccio n 20 (O caso da mina de carvo) - C.
Explorar as diferentes perspectivas sobre o eventual cenrio para o caso descrito;
Explorar a forma como se desvalorizou a dimenso social e psico-organizacional nas mudanas im-
plementadas;
Explorar as medidas que poderiam ter sido tomadas para se evitar o fracasso da mudana.
Notas sobre a interpretao do caso:
Constata-se que se procedeu a um modicao tecnolgica (fundamentada em consideraes de
engenharia) e que perturbou a organizao social j instituda. A comunicao e relaes entre os
grupos foram prejudicadas, causando tenses emocionais, diculdades na superviso e a produtivi-
dade decresceu. Pode ter havido uma perda de signicado do trabalho e um crescente sentimento
de passividade, indiferena e desmotivao;
Depois da interveno dos consultores a dimenso social e afectiva foi valorizada e incrementada,
tendo sido possvel comear a superar algumas diculdades surgidas.
66
Ficha do exerccio n 20 (A mina de carvo) - A
O sistema de escavaes e transporte de carvo da mina era constitudo por pequenos grupos de
homens (2 a 8). As equipas tinham bastante autonomia, os membros eram escolhidos pelo chefe
de equipa, o qual atendia s compatibilidades entre eles nos postos de trabalho, estabelecendo-se
relaes durveis na equipa e, at, laos de amizade. Cada equipa era responsvel pela escavao e
transporte de carvo da sua seco da mina. Havia competio entre as equipas, mas tal ambiente
era aceite como parte da vida social da mina.
Num dado momento, e para melhorar o rendimento de explorao, foi necessrio introduzir um
novo sistema de extraco de carvo: instalou-se equipamento mecnico de escavao e transporte
capaz de multiplicar a eccia dos resultados de tarefa. O funcionamento deste novo sistema exigia
agora grupos de 40 a 50 homens, sob orientao de um nico chefe. Os homens estavam espalha-
dos no interior da mina, a grandes distncias. O trabalho exigia um elevado grau de coordenao
entre os turnos e os homens de cada turno. Cada decincia ao longo de toda a linha de explorao
reduziria sensivelmente a produo de todo o grupo.
Adaptado de Anbal, A. e Costa, V. (1987)
67
Ficha do exerccio n 20 (A mina de carvo) - B
Analise o caso A mina de carvo e perspective o cenrio futuro do funcionamento da organizao.
Apresente algumas sugestes sobre actuaes alternativas descrita no caso.
Ideias chave do cenrio futuro da mudana des-
crita no caso A mina de carvo
O que faria diferente se zesse parte da gesto da
organizao descrita no caso A mina de carvo?
68
Ficha do exerccio n 20 (A mina de carvo) - C
EIS O QUE ACONTECEU:
Onde anteriormente os agrupamentos tradicionais tinham sido pequenas equipas e uma comunidade
total, agora um sistema social de tamanho intermdio tinha de preencher as diversas necessidades dos
operrios. Os novos pequenos grupos que emergiram, estavam associados s tarefas especializadas
comuns e diferenciavam-se, ento, quer pelo tipo especco de trabalho, quer pelo prestgio de que
gozavam na comunidade total. Deste modo, no somente as comunicaes entre os turnos estavam
prejudicadas pelo novo mtodo, como tambm, quer a constituio de novos pequenos grupos, quer
a relao entre eles cava prejudicada pelas diferenas de prestgio associadas s diferenas de traba-
lho. Alm das tenses emocionais que resultavam da ruptura dos relacionamentos dos grupos, vieram
outros problemas, estes relacionados com a quantidade e a qualidade do trabalho em si. Devido ao
facto de os operrios carem to espalhados, no era possvel uma superviso eciente. Para alm
disso, e por causa da impossibilidade de libertarem a tenso relativamente aos perigos inerentes
situao de trabalho e grande presso da necessidade do elevado grau de coordenao, atravs de
relacionamentos emocionais fortes e estreitos, a produtividade dos operrios sofreu uma tendncia
para decrescer. Como nica forma de enfrentar as diculdades de um aperto de superviso e de coni-
tos permanentes desenvolveu-se uma norma de baixa produtividade. Do ponto de vista psicolgico as
consequncias foram uma perda de signicado do trabalho, um crescente sentimento de anomia (no
estar relacionado com os outros e com a sociedade) e um sentimento de passividade e indiferena com
consequente ausncia de envolvimento e motivao no trabalho.
Somente quando, com o auxlio de cientistas sociais, a organizao formal e informal comearam a
ser reestruturadas e no apenas a organizao do trabalho, foi possvel comear a superar algumas
diculdades surgidas. A essncia dessa reorganizao consistiu em introduzir, conjuntamente com a
crescente mecanizao, um maior nmero de elementos de autonomia para o grupo de trabalho, de
modo que, entre os grupos especializados de operrios, fosse estimulada uma relao cooperativa e
no competitiva. Um sistema de salrios baseados nos grupos, maiores oportunidades para que os
grupos trocassem membros entre turnos e entre funes de trabalho, permisso para trocar de funes
e, de modo geral, o estmulo auto-regulao tornaram possvel aos mineiros o atendimento das
suas necessidades sociais sem se perderem os ganhos de produtividade que se tornaram possveis pelo
maior grau de mecanizao.
Adaptado de Anbal, A. e Costa, V. (1987)
69
Exerccio n 21: Denir a misso e a viso
TEMA: Misso, viso e estratgia empresarial.
Denir a misso de uma organizao;
Denir a viso de uma organizao;
Valorizar a misso e viso de uma organizao.
Durao do exerccio: 30
Material necessrio:
Ficha do exerccio n 21 (Denir a misso e a viso).
O exerccio pode ser realizado individualmente ou em pequenos grupos, constitudos para o efeito;
Com base na cha do exerccio n 21 (Denir a misso e a viso), cada participante (ou o grupo de
trabalho) dene a misso e viso de duas organizaes, procurando faz-lo como se fosse o seu
gestor.
Sugestes de organizaes:
Clube de futebol (Sporting CP; FC Porto, SL Benca; Acadmica)
Associao de Aco Social da rea de residncia;
Uma grande empresa conhecida (SONAE, Millenium BCP);
Uma PME (local).
NOTA: Pode ser feita pesquisa na Internet sobre a organizao seleccionada, mas no deve ser permi-
tido que se copie a misso e viso denida. O indivduo (ou o grupo) elabora as denies tendo em
considerao a sua prpria perspectiva de futuro da empresa e a anlise que faz do sector (mesmo
que no muito aprofundado).
Explorar o contedo das denies de misso e viso;
Explorar a comunicabilidade das denies (clareza, facilidade de apropriao, atractividade);
Analisar o processo de denio dos conceitos (partilha dos raciocnios/discusses do grupo, valor
atribudo envolvente e s convices de cada um).
70
Ficha do exerccio n 21 (Denir a misso e a viso)
1. Nos campos que se seguem, preencha a misso e a viso das organizaes por si seleccionadas:
Tenha em considerao o que faria se fosse a gesto de topo dessas organizaes - caso este exerccio
seja feito em grupo, considerem que so o Conselho de Administrao da empresa;
Procure incorporar nos seus raciocnios o conhecimento que tem das organizaes, o mercado em
que actua (a envolvente) e como perspectiva essas organizaes no futuro;
Sugestes de organizaes:
Clube de futebol (Sporting CP; FC Porto, SL Benca)
Associao de Aco Social da rea de residncia;
Uma grande empresa conhecida (SONAE, Millenium BCP);
Uma PME (local).
ORGANIZAO
____________________________
MISSO
VISO
ORGANIZAO
____________________________
MISSO
VISO
71
Bibliograa
Anbal, A. e Costa, V. (1987). A Gesto de Recursos Humanos e os Direitos dos Trabalhadores, Lisboa, Ed. Caminho.
Bass, Bernard M. & Reggio, Ronald E. (2006). Transformational leadersheap, 2nd Edition, Ed. Lawrence Erlbaum As-
sociates, New Jersey.
Brandes, Donna & Philips, Howard (1977). Manual de jogos educativos: 104 jogos para professores e animadores de
grupo. Moraes editores.
Berloquin, P. (1991) 100 Jogos lgicos, Gradiva, Lisboa.
Bono, Edward. (1995) Edwards de Bonos mind power - discover the secrets of creative thinking. Ed. Dorling Kindesley.
London.
Fachada, Odete (1991). Psicologia das Relaes Interpessoais. Ed Rumo. Lisboa.
Hersey, Paul & Blanchard, Ken (1990). Leader efectiveness and adaptability description, Trad. Ferreira, Manuel Gomes.
Porto.
Myers (1984). Les bases de la comunication interpessonelle. MacGraw Hill. Quebec.
Muchielli (1984). Le travaille en equipe, Paris, 4 Ed. Les Editions ESF.
Sjlund, A. (s/ data). Dinmica de Grupo Curso para Professores. Manual do Animador. Ed. Comisso Instaladora de
um Curso para Formao de Formadores Escola Superior de Educao de Estocolmo. Col. Ser Professor Acordo
Luso-Sueco.
Co-nanciado por
Governo da Repblica
Portuguesa
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Unio Europeia
Programa Operacional Emprego,
Formao e Desenvolvimento
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