Gestão Estrategica Da Informação - Adriana Beal PDF

Adriana Bea1
esto Estratgic
da Informaao
Como Transformar a Informao e a
Tecnologia da Informao em Fatores de
Crescimento e de Alto
Desempenho nas Organizaes
Gesto Estratgica
da Informao
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Associao Brasileira pam
a Proteo dos Direitos
Editoriais e Autorais
RESPEITE OAUTOR
NO FAA CPIA
Adriana Beal
Gesto Estratgica
da Informao
Como Transformar a Informao e a Tecnologia
da Informao em Fatores de Crescimento e
de Alto Desempenho nas Organizaes
EDITORA ATLAS S.A.
Rua Conselheiro Nbias , 1384 (Campos Elsios)
01203-904 So Paulo (SP)
Tel.:(0__11) 3357-9144 (PABX) SO PAULO
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com.br EDITORA ATLAS S.A. -2004
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2004 by EDITORA ATLAS S.A.
Capa:Zenrio A. de Oliveira
Composio:Set-up Time Artes Grficas
Sumrio
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro , SP, Brasil)
Beal, Adriana
Gesto estratgica da informao :como transformar a informao e
a tecnologia da informao em fatores de crescimento e de alto desempe-
nho nas organizaes / Adriana Beal. --So Paulo :Atlas, 2004.
ISBN85-224-3764-5
1. Planejamento estratgico 2. Recursos de informao -Administra-
o 3. Sistemas de informao gerencial 4. Tecnologia da informao I.
Ttulo. II. Ttulo:Como transformar a informao e a tecnologia da infor-
mao em fatores de crescimento e de alto desempenho nas organizaes.
040573 CDD-658.4038
ndices para catlogo sistemtico:
1. Gesto da informao :Administrao de empresas 658.4038
2. Informao :Gesto estratgica :Administrao de empresas 658.4038
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - proibida a reproduo total ou parcial, de
qualquer forma ou por qualquer meio . A violao dos direitos de autor (Lei ns 9. 610/98)
crime estabelecido pelo art . 184 do Cdigo Penal.
Depsito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto n1.825, de 20 de dezembro de 1907.
Impresso no Brasil /Printed in Brazil
Introduo, 7
1 CONCEITOS BSICOS, 11
1.1 Dado, informao e conhecimento, 11
1.2 Tipologia da informao, 14
1.3 Conceito de sistema de informao, 15
2 O VALOR DA INFORMAO PARA AS ORGANIZAES, 21
2.1 As leis da informao, 22
3 O FLUXO DA INFORMAO NAS ORGANIZAES, 29
3.1 Atividades relacionadas s etapas do fluxo da informao, 33
4 ESTRATGIA E INFORMAO, 69
4.1 Conceito de estratgia, 69
4.2 Evoluo do planejamento estratgico, 70
4.3 Perspectiva situacional versus perspectiva permanente nas orga-
nizaes, 73
4.4 Estratgia e informao, 75
4.5Estratgia e tecnologia da informao, 78
5GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO E DA TI, 83
5.1 Etapas da gesto estratgica da informao, 84
5.2Etapa de planejamento, 86
5.3 Etapa de execuo das estratgias de informao e de TI, 96
6 GESTOESTRATGICADAINFORMAO
5.4 Avaliao da estratgia de informao e ao corretiva, 104
5.5Gesto da informao no estruturada, 110
6 RECURSOS AVANADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE O
NEGCIO, 113
6.1 Tendncias em engenharia de software, 121
7GESTO ESTRATGICA DO CONHECIMENTO, 125
Concluses, 129
Glossrio, 131
Bibliografia, 135
Introduo
Administrar adequadamente os recursos informacionais e seus flu-
xos na organizao representa , hoje, uma necessidade cada vez mais pre-
mente em qualquer tipo de negcio. As organizaes do sculo XXI existem
num ambiente repleto de inter-relaes que permanecem em constante
estado de mutao, e, nesse contexto , informao e conhecimento represen-
tam patrimnios cada vez mais valiosos , necessrios para que se possa
prever, compreender e responder s mudanas ambientais e alcanar ou
manter uma posio favorvel no mercado.
Para serem eficazes , as organizaes precisam ter seus processos
decisrios e operacionais alimentados com informaes de qualidade, ob-
tidas dentro de uma boa relao de custo -benefcio e adaptadas s necessi-
dades do negcio. Termos como negcio, produtos, clientes e mercado so
normalmente associados s empresas que visam ao lucro e precisam preo-
cupar-se com a manuteno de vantagem competitiva, mas tambm as
instituies sem fins lucrativos e o setor governamental possuem um ne-
gcio ,
definido de acordo com o mbito e a extenso das atividades desen-
volvidas :' produtos (bens ou servios resultantes de um processo que
satisfazem a uma necessidade ou desejo do adquirente ou usurio); clien-
tes, que so os destinatrios desses bens e servios; e um mercado, repre-
1 No caso das organizaes pblicas, o negcio objeto de definio legal, que estabelece
sua rea de competncia. Onegcio do Tribunal de Contas da Unio, por exemplo , o "controle
externo da Administrao Pblica e da gesto dos recursos pblicos federais".
11 o til
8GESTOESTRATGICADAINFORMAO
sentado pelo grupo de clientes reais e potenciais da organizao. E mesmo
organizaes pblicas e do Terceiro Setor, na maioria das vezes, esto su-
jeitas "concorrncia" de outras entidades que desenvolvem atividades si-
milares, podendo ter sua sobrevivncia ameaada caso no demonstrem
capacidade de cumprir com eficincia e eficcia a misso para a qual fo-
ram criadas. Alm de preocupar-se com o atendimento aos requisitos le-
gais e com a sua imagem perante a sociedade, essas organizaes precisam
garantir que seus produtos satisfaam s necessidades do pblico a que se
destinam, de modo a assegurar sua perenidade e crescimento.
A simples ao de tornar as informaes prontamente disponveis para
os integrantes de uma organizao pode melhorar significativamente os
resultados por ela obtidos. Centenas de vezes por dia funcionrios e diri-
gentes precisam resolver problemas, tomar decises, controlar processos,
compartilhar informaes e relacionar-se com outras pessoas, e em todas
essas situaes o desempenho pode ser aperfeioado caso as informaes
apropriadas estejam presentes no momento oportuno e no local onde so
necessrias.
Os avanos nas tecnologias da informao e comunicao (TIC, ou
simplesmente TI) tm sido responsveis por mudanas significativas nas
formas pelas quais a informao produzida e disseminada nas organiza-
es. A TI facilita o acesso s fontes de conhecimento de maneira mais
rpida e com menor custo e oferece variadas opes para a criao, distri-
buio, recuperao e preservao da informao. Quando bem gerenciada,
a TI pode proporcionar maior velocidade e comodidade no atendimento
aos clientes, integrar processos, eliminar barreiras impostas pela distncia
e personalizar bens e servios, entre outros benefcios para o negcio. Com-
preender as formas pelas quais se pode otimizar o uso dos recursos
informacionais e de TI representa, hoje, um aspecto fundamental para a
melhoria do desempenho de qualquer organizao.
A quemse destina este livro
Este livro foi escrito para dois pblicos:executivos e gerentes de
organizaes pblicas , privadas e do Terceiro Setor interessados em
aprimorar os processos de gesto informacional, tendo em vista a melhoria
do desempenho corporativo, e estudantes e pesquisadores , como material
de apoio para cursos de ps-graduao e trabalhos de pesquisa nas reas
INTRODUO 9
de gesto da informao e de TI. Seu propsito oferecer uma viso inte-
grada da gesto da informao e da TI dentro de um referencial estratgi-
co, indo da conceituao bsica do que vem a ser informao s maneiras
pelas quais as organizaes podem definir e concretizar estratgias de in-
formao e de TI capazes de transformar o uso da informao e da tecno-
logia em fator de sobrevivncia e de crescimento do negcio. Para facilitar
a conexo entre teoria e prtica, sempre que possvel foram includos estu-
dos de caso, extrados de livros e artigos ou da experincia da autora e de
profissionais consultados, com o propsito de ilustrar as teorias e prticas
organizacionais mencionadas no texto.
Como este livro est organizado
A primeira seo composta da introduo e dos trs primeiros cap-
tulos, tratando dos principais conceitos relacionados informao, seu
entendimento como recurso organizacional de valor estratgico e do fluxo
percorrido nas organizaes.
A seo seguinte, que abrange os Captulos 4 e 5, trata do relaciona-
mento entre estratgia e informao, enfatizando a importncia do esta-
belecimento de um referencial estratgico para a gesto da informao
corporativa e propondo uma metodologia para a administrao estratgi-
ca dos recursos informacionais.
O Captulo 6, "Recursos Avanados de TI e seus Impactos sobre o Ne-
gcio", discute como a tecnologia da informao, inserida num contexto
de administrao estratgica da informao, pode influenciar positivamente
o desempenho das organizaes.
O Captulo 7faz uma breve conceituao da gesto do conhecimento,
apresentando as principais estratgias que podem ser adotadas para
implement-la e os benefcios que dela podem ser extrados.
O Captulo 8 refora as principais concluses do livro, encerrando-o
com algumas sugestes prticas para as organizaes interessadas em
implantar a gesto estratgica da informao.
Ao final do livro, foi includo um glossrio com os principais termos
utilizados.
1
Conceitos Bsicos
1.1 DADO, INFORMAO E CONHECIMENTO
Existem muitas definies na literatura a respeito de dado, informa-
o e conhecimento, que podem variar sensivelmente de autor para autor.
Apesar das diferenas de conceituao, pode-se identificar um entendi-
mento comum:um conjunto de dados no produz necessariamente uma
informao, nem um conjunto de informaes representa necessariamen-
te um conhecimento.
Observa-se, entre esses termos, uma variao com relao ao grau de
complexidade e relevncia de cada um:transformam-se dados em infor-
mao agregando-se valor a eles; e informao em conhecimento acres-
centando-se a ela vrios outros elementos. A figura a seguir procura
representar os "nveis hierrquicos" relacionados informao:
mnmm^mnmmtnmrmnmrmmnmmmmnnrmmmmmrmrryrnm
CONCEITOS Bsicos 13
Compreenso das
relaes
Entendimento de
padres e princpios
Conhecimento
Combinao de informao
contextual, experincia, insight
Inclui reflexo, sntese e
contexto
De difcil estruturao
De difcil captura emmquinas
De difcil transferncia
Informao
Dados dotados de
relevncia e propsito
Exige consenso em
relao ao significado
Dados
Registros ou fatos em "estado
bruto"
Facilmente estruturados
Facilmente transferveis
Facilmente armazenados em
computadores
Figura 1.1 Os "nveis hierrquicos" da informao.
Dados podem ser entendidos como registros ou fatos em sua forma
primria, no necessariamente fsicos -uma imagem guardada na mem-
ria tambm um dado . Quando esses registros ou fatos so organizados
ou combinados de forma significativa , eles se transformam numa informa-
o. Segundo McGee e Prusak (1994), informao consiste em dados
coletados , organizados, orientados , aos quais so atribudos significados e
contexto.
Da mesma forma que a informao produzida a partir de dados
dotados de relevncia e propsito , o conhecimento tambm tem como ori-
gem a informao , quando a ela so agregados outros elementos . Davenport
e Prusak (1998) conceituam o conhecimento como "uma mistura fluida de
experincia condensada, valores , informao contextual e insight experi-
mentado , a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorpora-
o de novas experincias e informaes ". Com origem e aplicao na mente
dos conhecedores , o conhecimento estaria embutido no s em docuinen-
tos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas
organizacionais.
O conhecimento costuma ser classificado como explcito ou tcito.
Conhecimentos explcitos so aqueles que podem ser transformados em
documentos, roteiros e treinamentos. Conhecimento tcito aquele difcil
de registrar, documentar ou ensinar a outras pessoas - a capacidade de
liderana, por exemplo, embora possa ser claramente identificada em de-
terminadas pessoas, de difcil transmisso ou descrio.
ESTUDO DE CASO
Diferena entre dado, informao e conhecimento
DADO:Os nmeros 100 ou 5%, completamente fora de contexto, so ape-
nas dados, assim como os termos depsito e taxa de juros,
que podem ter
vrios significados dependendo do contexto.
INFORMAO:Se uma conta de poupana no banco for estabelecida como
contexto, depsito e taxa de juros
se tornam significativos, possibilitando
interpretaes especficas. Depsito passa a ser o montante de dinheiro, R$
100,00, armazenado na conta de poupana. Taxa de juros de 5% ao ano
o fator usado pelo banco para computar os juros sobre o dinheiro deposi-
tado nessa conta.
CONHECIMENTO:Se eu deposito R$ 100,00 em minha conta de poupan-
a, e o banco paga 5% de juros, ao final do ano terei R$ 105,00 na conta.
Esse padro representa conhecimento, que me permite compreender como
a minha conta de poupana vai evoluir ao longo do tempo. Se depositar
mais dinheiro, no final do ano receberei mais juros; se retirar dinheiro da
conta, reduzirei o valor dos juros acumulados.
Fonte:<http://www.systems-
isConsultado
em 22/10/2003.
Nesse exemplo, pode-se perceber a necessidade de contexto para que
o conjunto de dados
(100, 5%, depsito, taxa de juros) se transformasse
em informao
(conta de poupana remunerada a 5%), que por sua vez
apresenta pequena implicao para o futuro. J
o conhecimento extrado
est associado a uma consistncia de relaes que criam seu prprio con-
texto, permitindo obter um padro associado tanto repetitivdade quanto
i:ii ii:iiii:.ntiNiXNiNwjlNNN}... ilMdl1N1N1NN-04
previsbilidade de um evento futuro (a evoluo do saldo da conta, em
funo dos depsitos e retiradas).
1.2 TIPOLOGIA DA INFORMAO
As organizaes dependem de informaes de naturezas diversas para
alcanar seus objetivos. No tocante aplicabilidade nos diferentes nveis
organizacionais, as informaes podem ser classificadas em (MORESI, 2000):
informao de nvel institucional :permite ao nvel institucio-
nal observar as variveis presentes nos ambientes externo e inter-
no, com a finalidade de monitorar e avaliar o desempenho e
subsidiar o planejamento e as decises de alto nvel;
informao de nvel intermedirio :permite ao nvel intermedi-
rio observar variveis presentes nos ambientes externo e interno,
monitorar e avaliar seus processos, o planejamento e a tomada de
deciso de nvel gerencial;
informao de nvel operacional :possibilita ao nvel operacional
executar suas atividades e tarefas, monitorar o espao geogrfico
sob sua responsabilidade e subsidiar o planejamento e a tomada
de deciso de nvel operacional.
A fonte de onde se origina a informao pode pertencer s seguintes
categorias:
fonte formal :imprensa, bases de dados, informaes cientficas
(artigos cientficos), informaes tcnicas (patentes), documen-
tos da empresa etc.;
fonte informal :seminrios, congressos, visitas a clientes, exposi-
es, agncias de publicidade, informaes ou at mesmo "boa-
tos" sobre produtos, clientes, fornecedores etc.
Do ponto de vista da sua organizao , as informaes podemser clas-
sificadas em:
informaes estruturadas :so aquelas que seguem um padro
previamente definido. Um formulrio com os campos preenchidos
um exemplo de informao estruturada;
CONCEITOS BSICOS 15
informaes no estruturadas :so aquelas que no seguem um
padro predefinido. Um artigo de revista exemplo de informa-
o no estruturada.
Lesca e Almeida (1994) fazem ainda a diviso da informao em:
informao de atividade:aquela que permite organizao ga-
rantir seu funcionamento. Pedidos de compra, nota de sada de
material, custo de implementao de um projeto so exemplos de
informao de atividade. Esse tipo de informao costuma ser bas-
tante estruturado e normalmente diz respeito ao nvel operacional
das organizaes;
informao de convvio:aquela que possibilita aos indivduos se
relacionarem e pode influenciar seus comportamentos. So exem-
plos desse tipo de informao:jornal interno, reunio de servio,
ao publicitria. A informao de convvio , na maioria das ve-
zes, no estruturada, estando presente em todos os nveis hierr-
quicos (operacional, gerencial e estratgico).
A essas categorias da informao classificada sob o ponto de vista de
sua aplicao nas organizaes, pode-se adicionar mais um:
informao estratgica:aquela capaz de melhorar o processo
decisrio em funo da sua capacidade de reduzir o grau de incer-
teza em relao s variveis que afetam a escolha das melhores
alternativas para a superao de desafios e o alcance dos objetivos
organizacionais.
1.3 CONCEITO DE SISTEMA DE INFORMAO
Um sistema um conjunto de elementos ou componentes que
interagem para atingir objetivos. Os sistemas tm entradas, mecanismos
de processamento, sadas e feedback - uma sada usada para fazer ajustes
na atuao do sistema.
Feedback ou retroalimentao
Sad Processamento Entrada
Figura 1.2 Modelo de sistema.
1
Stair (1998) cita como exemplo de sistema o processo de assar um
bolo:nesse sistema, as entradas seriam farinha, ovos, acar, manteiga,
alm de tempo, energia, tcnica e conhecimento. Os mecanismos de
processamento possibilitariam o uso desses recursos para a mistura dos
ingredientes na proporo correta e o cozimento pelo tempo apropriado e
na temperatura correta. O termostato do forno representa um mecanismo
de feedback, permitindo manter sua temperatura constante, e a sada o
bolo acabado.
Num sistema de informao, a entrada corresponde a dados captura-
dos, e a sada envolve a produo de informaes teis, muitas vezes na
forma de relatrios. O processamento envolve a converso ou transforma-
o dos dados em sadas teis, e ofeedback pode ser encontrado, por exem-
plo, nos procedimentos de deteco e correo de erros em dados de entrada
(tais como no-aceitao de dados entrados em duplicata ou emisso de
alerta sobre valores digitados fora da faixa de valores vlidos).
Ambiente
Fornecedores Organizao
Entrada
Clientes
Sistema de Informao
Processamento Sada
Feedback
Governo, agentes reguladores Acionistas Concorrentes
Figura 1.3 0 sistema de informao no contexto da organizao.
a
CONCEITOS BSICOS 17
1.3.1 Sistemas e subsistemas
O que se costuma chamar de sistema muitas vezes faz parte de outro
sistema de maior amplitude. Bio (1985, p. 25) define o sistema de informa-
o como um subsistema do "sistema organizao", sendo constitudo de
um conjunto de subsistemas de informao interdependentes, tais como o
subsistema financeiro, contbil, de marketing etc.
1.3.2 Sistemas de informao manuais x sistemas de
informao baseados em tecnologia da informao
A expresso tecnologia da informao (TI) serve para referenciar a
soluo ou conjunto de solues sistematizadas baseadas no uso de mto-
dos, recursos de informtica, de comunicao e de multimdia que visam
resolver problemas relativos gerao, armazenamento, veiculao,
processamento e reproduo de dados e a subsidiar processos que conver-
tem dados em informao.
Pela definio do que seja sistema de informao, no difcil perce-
ber que sistemas dessa natureza podem ser tanto manuais quanto basea-
dos em tecnologia da informao:
pesquisadores que fazem manualmente anlises estatsticas
(processamento) e produzem relatrios (sada) baseados em da-
dos coletados (entrada) em suas pesquisas compem um sistema
de informao manual;
sistemas que fazem uso da tecnologia da informao
(hardware,
software, recursos de telecomunicaes) para tratar dados e in-
formaes correspondem a sistemas de informao baseados em
TI (tambm chamados de sistemas baseados em computador).
Normalmente, quando o volume de informaes a serem tratadas ou
a complexidade do processamento comea a crescer muito, os sistemas de
informao manuais acabam sendo informatizados. Obviamente, o fato
de um sistema de informao ser baseado em computador no elimina o
fator humano: a interao dos componentes de tecnologia da informa-
o (TI) com o componente humano que traz funcionalidade e utilidade
para os sistemas informatizados.
Segundo Moresi (2000), os sistemas de informao tm sido desen-
volvidos para otimizar o fluxo de informao relevante dentro das organi-
zaes, desencadeando um processo de conhecimento , tomada de deciso
e interveno na realidade.
1.3.3 Classificao dos sistemas de informao baseados
em tecnologia da informao de acordo com o tipo
de informao processada
Existem diversas formas de classificar os sistemas de informao ba-
seados em TI. Uma delas consiste em dividi-los de acordo com o tipo de
informao processada, nas categorias sistemas de informao operacional,
sistemas de informao gerencial e sistemas de informao estratgica.
SISTEMAS DE INFORMAO OPERACIONAL
Os sistemas de informao operacional so os que tratam das transaes
rotineiras da organizao. Tambm chamados de sistemas de processamento
de transaes (SPT), os sistemas de informao operacional trabalham com
dados detalhados sobre as operaes das funes organizacionais. Sistemas
de folha de pagamento, de controle de estoque e de planejamento e controle
da produo so exemplos desse tipo de sistema.
SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAL
Os sistemas de informao gerencial (SIG) transformam dados provenien-
tes das operaes da organizao, agrupando-os para facilitar a tomada de
deciso pelo corpo gestor. A principal caracterstica dos sistemas de informa-
o gerencial a apresentao de dados agrupados ou sintetizados em to-
tais, percentuais, acumuladores etc., o que permite aos administradores
adquirir uma melhor viso das operaes regulares da organizao, com
reflexos positivos para o planejamento e o controle do negcio.
SISTEMAS DE INFORMAO ESTRATGICA
Os sistemas de informao estratgica visam auxiliar o processo de to-
mada da deciso da cpula estratgica (pessoas com responsabilidades glo-
CoNCEITos BSICOS 19
bais pela organizao). Um sistema de informao estratgica geralmente
oferece informaes grficas e bem estruturadas, integrando dados de fontes
internas e externas e proporcionando flexibilidade de apresentao, alm
de ferramentas de anlise e comparaes complexas, simulaes e outras
facilidades com alto potencial de auxlio tomada de deciso estratgica.
Os sistemas de informaes estratgicas, de acordo com as caractersticas
que assumem, tambm so conhecidos por Sistema de Suporte Deciso
(SSD) ou Executive Information System,
ou Sistema de Informao Executi-
va (EIS).
1.3.4 Utilidade da classificao dos sistemas de
informao de acordo com o
tipo de informao
processada
Os sistemas de informao no necessariamente se enquadram em
apenas um dos tipos mencionados (operacional, gerencial ou estratgico).
comum haver a separao entre o processamento operacional, relativo
s transaes rotineiras da organizao, e o processamento analtico ou
gerencial, de apoio ao processo decisrio. Mas tambm possvel, como
ocorre no Sistema de Administrao Financeira da Unio (Siafi), que in-
formaes de cunho operacional e gerencial sejam extradas de um mes-
mo sistema. O Siafi faz o processamento de transaes rotineiras da
Administrao Pblica Federal, e apresenta um mdulo denominado Siafi
Gerencial que visa atender a necessidades especficas de gestores que pre-
cisam de informaes consolidadas sobre a execuo oramentria e fi-
nanceira, para acompanhamento e controle de suas unidades.
A classificao como operacional, gerencial ou estratgica especial-
mente til na fase de planejamento de um sistema de informao. Cada
tipo de sistema apresenta caractersticas prprias no que tange ao volu-
me de dados a ser processado, complexidade do processamento, ao n-
vel desejado de flexibilidade de apresentao dos resultados e assim por
diante. Dessa forma, a determinao do pblico-alvo e do tipo de infor-
mao a ser fornecida permite que diferentes alternativas sejam conside-
radas com relao a estruturas de dados, tecnologias de suporte ao
processamento, modelos de telas e relatrios, flexibilidade de apresenta-
o da informao etc., tendo em vista a eficincia e a eficcia do sistema
a ser desenvolvido.
rinrrorinrrrrrnrnnnnnlnnunrmntlinnrMinarriHlirmnnarnrnnnmm^mriitl."..... mmpmrminn' " " ' " ^ l II^ 111111! ! ! ^
importante ter em mente que, ainda que os sistemas de informao
operacional, gerencial e estratgica tenham como principais usurios os
integrantes dos respectivos nveis hierrquicos, eles podem ser extrema-
mente teis em todos os nveis da organizao:os usurios do nvel
operacional podem melhorar suas decises sobre a operao usando as
informaes disponveis num SIG ou SSD; gerentes podem receber suporte
de ferramentas de anlise estratgica para auxiliar seus processos de pla-
nejamento e controle; e os sistemas de informao gerencial podem aju-
dar a cpula estratgica fornecendo anlises para decises de longo prazo
que exijam informaes internas e externas encontradas num SIG.
2
O Valor da Informao para
as Organizaes
fcil observar que a informao de qualidade (relevante, precisa,
clara, consistente, oportuna) possui um valor significativo para as organi-
zaes, podendo ser aplicada em diferentes contextos (LESCA e ALMEIDA,
1994):
A)FATOR DE APOIO . DECISO
A informao possibilita a reduo da incerteza na tomada de deci-
so, permitindo que escolhas sejam feitas com menor risco e no momento
adequado. Obviamente, a qualidade das decises ir depender tanto da
qualidade da informao provida quanto da capacidade dos tomadores de
deciso de interpret-la e us-la na escolha das melhores alternativas, mas
o acesso s informaes certas aumenta a probabilidade de sucesso da
deciso, ao assegurar visibilidade para os fatores que afetam a seleo das
opes mais apropriadas.
B) FATOR DE PRODUO
A informao elemento importante para se criar e introduzir no
mercado produtos (bens ou servios ) de maior valor adicionado. Um exem-
plo tpico so os servios prestados pelo computador de bordo presente em
carros da BMW: o sistema informa ao motorista as condies de trfego e,
em caso de problema com o veculo, alm de fazer recomendaes para o
motorista, aciona uma chamada automtica por celular para o servio de
emergncia da BMW, informando no s a localizao do carro mas tam-
bm os dados relativos a ele, de modo a agilizar o socorro.'
C) FATOR DE SINERGIA
O desempenho de uma organizao est condicionado qualidade
das ligaes e relaes entre as unidades organizacionais, e estas por sua
vez dependem da qualidade do fluxo informacional existente para propor-
cionar o intercmbio de idias e informaes. Mesmo que cada unidade ou
elo da cadeia produtiva apresente, isoladamente, excelente desempenho,
se as relaes e a coordenao entre essas unidades no forem eficientes a
organizao percebida por seus clientes como pouco eficaz, especialmente
quanto qualidade dos servios prestados.
D) FATOR DETERMINANTE DE COMPORTAMENTO
A informao exerce influncia sobre o comportamento dos indivduos
e dos grupos, dentro e fora das organizaes:internamente, a informao
busca influenciar o comportamento dos indivduos para que suas aes
sejam condizentes com os objetivos corporativos; externamente, a infor-
mao visa influenciar o comportamento dos envolvidos (clientes atuais
ou potenciais, fornecedores, governo, parceiros etc.), de modo que se torne
favorvel ao alcance dos objetivos organizacionais.
2.1 As LEIS DA INFOI2MAo
McGee e Prusak (1994, p. 23) consideram que a informao represen-
ta uma classe particular entre os ativos da organizao, sendo sua admi-
nistrao sujeita a desafios especficos. fcil perceber que a informao
possui caractersticas que a tornam bastante diferente de outros ativos
organizacionais, tais como equipamentos, mveis e obras de arte. Moody e
Walsh (1999), ao analisar a informao como um ativo organizacional,
1 Fonte:<http://www.bmw.com/ generic/com/en/fascination/technology/
connecteddrive/>.
Valor obtido por usurio
relacionam as seguintes leis que definem o comportamento da informao

como um bem econmico:
N::::r^ nrmnrkl ! ! }100iiN
1- LEI:A INFORMAO (INFINITAMENTE) COMPARTILHVEL
100%
nnmrnnmm^nnnnamvvnornnmmrnmmnnunomrmm^rrrmmm^mmnmmnnnrrrmmnnrmnnnmrnnm+rrmmammnmmmmm^mmmmm^mammrar
OVALOR DAINFORMAOPARAAS ORGANIZAES 23
Informao
Ativos comuns
Nmero de usurios
Figura 2.1 A informao infinitamente compartilhvel.
Ao contrrio dos ativos comuns, a informao pode ser compartilha-
da infinitamente e usada simultaneamente por inmeras pessoas, sem que
seja consumida nesse processo. Essa caracterstica pode ser explorada pe-
las organizaes tanto na informao para uso interno (que, se ampla-
mente compartilhada por funcionrios e dirigentes, transforma-se num
valioso elemento de integrao de processos e de melhor compreenso da
organizao), quanto na informao destinada aos integrantes do ambien-
te externo (clientes, fornecedores, parceiros, acionistas etc.), que tambm
tem seu valor aumentado medida que um maior nmero de usurios
atingido, resultando no fortalecimento dos vnculos e relacionamentos da
organizao com seu ambiente externo.
Moody e Walsh (1999) lembram que, ao contrrio do compartilhamento
da informao, que tende a multiplicar seu valor (quanto maior o nmero
de pessoas que a usa, maiores os benefcios econmicos que dela podem
ser extrados), a replicao da informao no agrega valor, apenas custos
adicionais. Os custos de dados e informaes redundantes incluem o custo
de reinsero de dados em diferentes sistemas, gastos com armazenamento,
' .mam.... ................. .innnnnnnnnnuippnmpnpl pl nnvnmdnrmryrmmn_! ! R I! ! 111111111! nnmrm .......................r...., ..a , . .
com esforo adicional de desenvolvimento , com interfaces , atividades de
reconciliao necessrias para manter os dados consistentes etc. (MOODY
e SIMSION, 1995).
22LEI:O VALOR DA INFORMAO AUMENTA COMOUSO
Valor $
Informao no
utilizada
Informao
Nmero de
acessos
Figura 2.2 O valor da informao aumenta com o uso.
Tambm diferentemente dos ativos comuns, que perdem valor me-
dida que so utilizados (pela depreciao), o valor da informao aumen-
ta com seu uso:quanto mais utilizada, maior o valor a ela associado.
Moody e Walsh (1999)
relacionam como pr-requisitos para o uso
efetivo da informao:
saber que ela existe;
saber onde ela est armazenada;
ter acesso a ela;
saber como utiliz-la.
Pode-se incluir um quinto pr-requisito aos indicados pelos autores:
receber a informao em formato adaptado s necessidades do usurio em
termos de linguagem, nvel de detalhamento e outros requisitos que asse-
gurem sua adequao ao uso. A informao adquire seu maior potencial
de valor quando todos na organizao dispem de recursos informacionais
adaptados s suas necessidades e sabem que estes existem, onde se encon-
tram e como utiliz-los para melhorar seu desempenho.
OVALOR DA INFORMAOPARA ASORGANIZAES 25
3 LEI:A INFORMAO PERECVEL
A
Valor
Potencial
Tempo
Figura 2.3 A informao perecvel.
A informao perde parte do seu valor potencial medida que o tem-
po passa. Essa lei facilmente compreendida na situao em que uma
empresa tem acesso aos planos de marketing de uma concorrente. Se essa
informao for obtida com antecedncia suficiente, a empresa pode adap-
tar suas estratgias de marketing e de desenvolvimento de novos produtos
para fazer frente competio. medida que o tempo passa e o plano da
concorrente vai sendo implementado, o valor da descoberta dos dados vai
diminuindo, pois o potencial dessa informao para afetar positivamente
o processo decisrio da organizao sofre reduo constante.
4E LEI:O VALOR DA INFORMAO AUMENTA COM A PRECISO
Valor $
Informao
100%
v
"Desinformao"
Preciso (%)
Figura 2.4 O valor da informao aumenta com a preciso.
IIIININII!^^"^'^^ni^ririnìniriiiriiri^rinHmnmrmnrnnmm^rrrmmnmmnnr rnrn r i rn m mmm^nmmmmm^mmamm^mnennimn^monmmmmmmmmmnmmnmm^M^!!NI
De modo geral, quanto mais precisa for uma informao, mais til
ela , e portanto mais valiosa se torna. Informaes inexatas podem cau-
sar prejuzos, provocando erros operacionais e decises equivocadas. Em
algumas situaes (como no controle de vo ou de contas bancrias), 100%
de preciso fundamental, enquanto em outras (por exemplo, anlises
estatsticas das preferncias dos clientes) valores aproximados podem ser
suficientes para a aplicao prtica da informao.
No grfico da Figura 2.4, quando a preciso da informao est abai-
xo de um nvel mnimo aceitvel ("desinformao"), ela adquire um valor
negativo, transformando-se de ativo em passivo, uma vez que seu uso pode
causar mais prejuzo do que benefcio para a organizao.
OVALORDAINFORMAOPARAAS ORGANIZAES
6- LEI:MAIS INFORMAO NO NECESSARIAMENTE MELHOR
Valor
Sobrecarga
de informao
Insuficincia
de informao
59LEI:O VALOR DA INFORMAO AUMENTA QUANDO H
COMBINAO DE INFORMAES
Valor $
Informao
Integrao
Figura 2.5 O valor da informao aumenta com a integrao.
Quanto mais integrada estiver a informao, maior seu valor poten-
cial dentro das organizaes. Para explorar essa caracterstica da informa-
o surgiram os sistemas integrados de gesto, compostos de mdulos
interdependentes para dar suporte s diversas reas operacionais, tais como
finanas, produo, contabilidade e pessoal. A integrao da informao
permite a obteno de uma viso sistmica dos processos, em substituio
viso estanque de funes, departamentos e produtos.
Figura 2.6 Mais informao no necessariamente melhor.
27
Embora para grande parte dos outros ativos organizacionais quanto
maior a quantidade dos recursos (por exemplo, financeiros) de que se dis-
pe, melhor para a organizao, no caso da informao a quantidade ex-
cessiva reduz seu valor. Principalmente com o crescente uso de tecnologia
para cri-la, process-la e distribu-la, a informao passou a ser um bem
superabundante, e o principal problema na maioria das organizaes con-
temporneas no a falta, mas sim o excesso de informao, que ultra-
passa a capacidade humana de processamento.
A informao, para ser til, precisa ser filtrada usando-se critrios de
relevncia, quantidade e qualidade de sua apresentao. Informaes que
no resultem em decises ou processos produtivos melhores no apresen-
tam valor associado, e, assim como a insuficincia, a sobrecarga de infor-
mao prejudicial ao desempenho.
7' LEI:A INFORMAO SE MULTIPLICA
Muitos recursos so finitos, podendo ser esgotados com o uso. A in-
formao, ao contrrio, "autogenerativa", sendo dotada da propriedade
de multiplicao por operaes de sntese, anlise e combinao. Em orga-
nizaes em que a informao flui com facilidade, o valor da informao
pode ser potencializado pelas oportunidades de reciclagem e uso em novas
situaes. Tcnicas como as de data mining2 tm exatamente o propsito
de gerar novas informaes a partir dos dados disponveis (por exemplo, a
combinao e anlise dos dados sobre vendas e sobre as caractersticas dos
clientes pode gerar informaes que antecipem as necessidades futuras
desses clientes, permitindo que sejam projetados produtos para satisfaz-
las num prazo mais curto).
3
Q Fluxo da Informao
nas Organizaes
A informao (no estruturada, estruturada em papel ou estruturada
em computadores) percorre um fluxo dentro das organizaes que pode
ser genericamente representado pelo modelo da Figura 3.1.
ORGANIZAO
Identificao de
necessidades e
requisitos
te
publi
nformao .^.
oduzida pela
anizao e
es 'nada ao
interno
Obteno Tratamento
Uso .---- Distribuio
f
Descarte
o
da pela
tzao e
inada
aos pblicos
ex ternos
externamee
coletada
Informao
Armazenamento
Informa
produ
orga
d t
2 Odata mining pode ser definido como o "processo no trivial pelo qual so identificados
padres compreensveis, vlidos, potencialmente Citeis e anteriormente desconhecidos em um
conjunto de dados" (FAYYAD, U. NI. et ai. (Ed.). Advances in knowledge discovery and data
Figura 3.1 Modelo proposto para representar o fluxo da informao nas
mining. Cambridge, Mass.:MIT Press, 1996). organizaes.
.m m am^mnmm^mimnmmm
^mmm^m^
11
Nessa representao do fluxo informacional, a atividade de identifi-
cao de necessidades e requisitos de informao age como elemento acio-
nador do processo, que pode estabelecer um ciclo contnuo de coleta,
tratamento, distribuio/armazenamento e uso para alimentar os proces-
sos decisrios e/ou operacionais da organizao, e leva tambm oferta
de informaes para o ambiente externo.
A)IDENTIFICAO DE NECESSIDADES E REQUISITOS
Identificar as necessidades de informao dos grupos e indivduos que
integram a organizao e de seus pblicos externos um passo funda-
mental para que possam ser desenvolvidos produtos informacionais orien-
tados especificamente para cada grupo e necessidade. O esforo de
descoberta dos requisitos informacionais a serem atendidos recompensa-
do quando a informao se torna mais til, e seus destinatrios mais re-
ceptivos a aplic-la na melhoria de produtos e processos (usurios internos)
ou no fortalecimento dos vnculos e relacionamentos com a organizao
(usurios externos).
B)OBTENO
Definidas as necessidades de informao, a prxima etapa a de ob-
teno das informaes que podem suprir essas necessidades. Na etapa de
obteno da informao so desenvolvidas as atividades de criao, recep-
o ou captura de informao, provenientes de fonte externa ou interna,
em qualquer mdia ou formato. Na maioria dos casos o processo de obten-
o da informao no pontual, precisando repetir-se ininterruptamente
para alimentar os processos organizacionais.
C)TRATAMENTO
Antes de estar em condies de ser aproveitada, comum a informa-
o precisar passar por processos de organizao, formatao, estruturao,
classificao, anlise, sntese e apresentao, com o propsito de torn-la
mais acessvel e fcil de localizar pelos usurios.
OFLUXODAINFORMAONAS ORGANIZAES 31
D)DISTRIBUIO
A etapa de distribuio da informao permite levar a informao ne-
cessria a quem precisa dela. Quanto melhor a rede de comunicao da
organizao, mais eficiente a distribuio interna da informao, o que
aumenta a probabilidade de que esta venha a ser usada para apoiar proces-
sos e decises e melhorar o desempenho corporativo. Alm da informao
distribuda internamente, a organizao normalmente precisa preocupar-se
com os processos de distribuio da informao para pblicos externos (par-
ceiros, fornecedores, clientes, acionistas, grupos de presso, governo etc.).
E)USO
O uso a etapa mais importante de todo o processo de gesto da
informao, embora seja freqentemente ignorada pelas organizaes. No
a existncia da informao que garante melhores resultados numa orga-
nizao, mas sim o uso, dentro de suas finalidades bsicas:conhecimento
dos ambientes interno e externo da organizao e atuao nesses ambien-
tes (CHAUMIER, 1986).
O uso da informao possibilita a combinao de informaes e o surgi-
mento de novos conhecimentos, que podem voltar a alimentar o ciclo da infor-
mao corporativo, num processo contnuo de aprendizado e crescimento.
F) ARMAZENAMENTO
A etapa de armazenamento necessria para assegurar a conserva-
o dos dados e informaes, permitindo seu uso e reso dentro da organi-
zao. A preservao das informaes organizacionais exige uma srie de
atividades e cuidados visando manter a integridade e disponibilidade dos
dados e informaes existentes. A complexidade dessa conservao obvia-
mente aumenta medida que cresce a variedade de mdias usadas para se
armazenar essas informaes:bases de dados informatizadas, arquivos
em meio magntico ou ptico, documentos em papel etc.
G)DESCARTE
Quando uma informao se torna obsoleta ou perde a utilidade para a
organizao, ela deve ser objeto de processos de descarte que obedeam a
:...............................................{^.,. ^...,,...... ^.i..nmm^^nnunnrniriil linnnllnnmmnmamn,,, nmmnlnlrypp,,/ltimvvHOlr,.,. Otmrlrytlm,^
normas legais, polticas operacionais e exigncias internas. Excluir dos
repositrios de informao corporativos os dados e informaes inteis
melhora o processo de gesto da informao de diversas formas:economi-
zando recursos de armazenamento, aumentando a rapidez e eficincia na
localizao da informao necessria, melhorando a visibilidade dos re-
cursos informacionais importantes etc.
r.J 1 UUIJ LG ..t1JV
O fluxo da informao num servio de telefonia
Numa empresa concessionria de telecomunicaes que presta servi-
os de telefonia, as ligaes realizadas pelos clientes geram, nas centrais
de comutao, arquivos com o registro das chamadas ocorridas em deter-
minado perodo de tempo (que pode ser de 5minutos ou mais). O arquivo
ento formatado num padro nico e auditado para evitar a duplicidade
de cobrana, seguindo para um datawarehouse' e para o sistema de
billing.z O sistema de datawarehouse gera informaes de padres de con-
sumo, indicadores de desempenho e outras distribudas para as reas de
marketing, planejamento, controle etc., enquanto o sistema de billing re-
ne as informaes relativas a cada assinante num arquivo para gerar a
cobrana mensal.
Como so registradas milhes de ligaes por dia, o que torna im-
possvel manter permanentemente todos os arquivos gerados por tempo
indeterminado, passado o prazo legalmente estabelecido para a manuten-
o dos dados individuais, estes so excludos do sistema, permanecendo
apenas os dados agregados de interesse para a formao de um histrico
do uso dos servios.
1 O datawarehouse (DW), basicamente, um grande banco (ou coleo organizada)de
dados que armazena dados funcionais e histricos relacionados a diversas reas ou sistemas de
informao. As tecnologias DWpermitem a integrao dos dados e a eliminao das redundn-
cias causadas pela replicao de informaes presentes em diferentes sistemas.
2 Billing o termo usado pelas empresas de telecomunicaes para designar os processos
que permitem cobrar do cliente ou de terceiros os valores referentes aos servios prestados. O
sistema de billing registra informaes como tipo de chamada, durao, facilidades para uso,
nmero de origem e do destino.
1111! ! ! ! ! ! RUm
Obteno
Registro das
chamadas de
determinado
perodo
Tratamento
Formatao do arquivo
no padro e
verificao/ eliminao
de duplicidades
Distribuio
Billing: rea de
cobrana
DW:rea de
marketing,
planejamento etc.
1
Uso Descarte
Tratamento
DW:clculo de padres
de consumo, indicadores
Billing: clculo do valor
das ligaes e da conta
Armazenamento
Datawarehouse (DW)
Sistema de billing
Figura 3.2 O fluxo da informao num servio de telefonia.
3.1 ATIVIDADES RELACIONADAS S ETAPAS DO FLUXO DA INFORMAO
As atividades associadas a cada uma das etapas do fluxo de infor-
mao definem a qualidade da gesto da informao em uma organiza-
o. A seguir, sero apresentadas algumas das atividades mais relevantes
para o sucesso da gesto do fluxo informacional em um ambiente
corporativo.
3.1.1 Atividades relacionadas identificao das
necessidades e requisitos
A avaliao das necessidades de informao deve ser vista como um
processo a ser repetido periodicamente. Como os ambientes interno e ex-
terno esto sempre em mutao, a organizao precisa ser monitorada
para que eventuais mudanas que afetem as necessidades de informao
possam ser detectadas e dar origem a respostas oportunas e adequadas.
OBSERVAO DAS ATIVIDADES GERENCIAIS
Davenport (2001, p. 177-178) considera que determinar as exigncias
de informao no um processo trivial, exigindo anlises individuais e
organizacionais sobre vrias perspectivas : poltica, psicolgica, cultural,
estratgica. Segundo o autor, os analistas de informaes devem acompa-
nhar de perto os gerentes , todas as horas do dia, para entender desde o
princpio as tarefas administrativas e as necessidades informacionais. Com
base nessas observaes , possvel ajudar a organizao a responder a
perguntas como: Oque constitui a informao
-chave? Quais so os seus
limites? De que fontes devem derivar?
IDENTIFICAO
DOSDOCUMENTOSMAISIMPORTANTESPARA A
GERNCIA
Davenport (2001) considera os documentos as maneiras mais bvias
e teis de estruturar a informao. muito mais fcil para um gerente
definir qual o documento mais importante para seu trabalho do que iden-
tificar a informao
(termo bem mais abstrato) de que precisa.
Um documento pode ser definido como o "conjunto constitudo pela
informao e seu suporte, o qual pode ser utilizado para consulta ou
prova". Tratar o documento como unidade de informao pode ser bas-
tante til para o processo de identificao de necessidades e requisitos de
informao, ao permitir um maior controle sobre a estrutura, o contexto
e a quantidade de informao a ser disponibilizada, armazenada e prote-
gida.
MAPEAMENTO DA INFORMAAO DISPONIVEL
Um mapa da informao corporativa, que descreva os tipos de recur-
sos informacionais existentes, suas fontes e localizaes, as unidades
organizacionais responsveis e os servios e sistemas a eles associados pode
trazer inmeras vantagens para o processo de identificao de necessida-
des e requisitos informacionais, gerando:
aumento da percepo sobre as informaes disponveis;
identificao de escassez e redundncia de informaes;
economia de custos decorrente da possibilidade de classificao
da informao em diferentes categorias;3
maior agilidade na localizao das informaes pelos usurios.
As informaes de uma organizao provm de diversas fontes, so
usadas para finalidades variadas e ficam armazenadas em uma diversida-
de de meios e formatos, o que contribui para que o tempo gasto na locali-
zao de uma informao costume ser considervel na maioria das
organizaes. Se a organizao dispuser de um mapa da informao, o
usurio pode ser conduzido rapidamente para o local onde os dados se
encontram, aumentando substancialmente a possibilidade de que estes
sejam usados de maneira eficiente e de que a informao obtida seja
reutilizada com facilidade. O mapeamento da informao existente evita
disfunes como (BEAL, 2002):
informao dispersa:a informao est espalhada pela organi-
zao, com diversos setores produzindo, processando e emitindo
informaes sem nenhum tipo de integrao, dificultando o aces-
so e o controle pelos gestores;
informaes divergentes:a organizao dispe de informaes
discordantes sobre o mesmo assunto;
informaes excessivas:a organizao produz uma quantidade
excessiva de informaes, fazendo com que os usurios se vejam
s voltas com pginas e pginas de documentos, relatrios e esta-
tsticas que nem sempre podem ser consultados ou utilizados;
informaes em duplicidade:a falta de organizao da infor-
mao acarreta a captura repetida dos mesmos dados j coletados
e disponveis.
Existem diversas formas de se mapear os ativos informacionais. Para
reduzir a complexidade, o mapa pode basear-se em esquemas de classifica-
o multidimensionais (ver classificao temtica da informao, no item
3.1.3). O mais importante no mapa de informaes que ele consiga de
alguma forma relacionar e descrever as informaes relevantes dispon-
veis e indicar sua fonte e o local onde podem ser encontradas, de modo a
3 Ver classificao da informao no item 4.1.3.
~. 411010M11~
eliminar o problema bastante comum da existncia de informaes coletadas
e necessrias mas no utilizadas pelo fato de sua existncia ou localizao
ser desconhecida. Assegurar flexibilidade na busca (por palavras-chaves,
abrangendo o mximo de termos semelhantes para evitar que o usurio
tenha que "adivinhar" o termo usado na classificao, por seleo de cate-
gorias e subcategorias at se chegar ao nvel de detalhe desejado) tambm
um fator que contribui para o sucesso do processo de localizao e, con-
seqentemente, para a ampliao do uso da informao disponvel.
MAPEAMENTO DAS NECESSIDADES DE INFORMAO
Identificar as necessidades informacionais (atendidas e no atendi-
das) dos grupos e indivduos que integram a organizao e de seus pbli-
cos externos um passo fundamental para que possam ser desenvolvidos
produtos informacionais orientados especificamente para cada grupo e ne-
cessidade, o que tende a ampliar significativamente tanto a utilidade da
informao quanto a propenso dos usurios de aplic-la em benefcio da
organizao.
As necessidades e os requisitos de informao podem variar substan-
cialmente de usurio para usurio, e comum que os usurios da infor-
mao no sejam capazes de identificar ou expressar suas necessidades
claramente. Para superar esse desafio, crucial conhecer os clientes da
informao:cada tipo de usurio (dirigente, gerente intermedirio, funcion-
rio, cliente, fornecedor, parceiro, sociedade) possui necessidades
informacionais distintas, e uma mesma informao, quando requisitada
por clientes de perfis diversos, pode demandar diferentes caractersticas de
organizao e apresentao, que somente podero ser providenciadas se
houver um entendimento claro das demandas e expectativas desses usu-
rios. Nesse contexto, importante entender no s qual a informao ne-
cessria, mas tambm para que e como ela usada.
O mapeamento das necessidades de informao permite planejar com
mais eficcia o desenvolvimento de sistemas e os investimentos em tecno-
logia da informao, ao assegurar uma compreenso mais clara daquilo
que prioritrio com relao s exigncias e expectativas de cada pblico-
alvo. Esse trabalho deve contemplar tanto a informao estruturada quanto
a no estruturada, que, como ser analisado no item 5.4, em muitos casos
essencial para suprir necessidades informacionais no atendidas pela in-
formao estruturada.
ADMINISTRAO DOS REQUISITOS DE SISTEMAS
Quando uma necessidade informacional exige a implantao de um
novo sistema informatizado, fundamental o uso de uma abordagem sis-
temtica para extrair, organizar, documentar e gerenciar os requisitos do
sistema, a fim de garantir que o sistema a ser desenvolvido ou adquirido
resolva o problema certo. comum que os requisitos mudem durante a
etapa de desenvolvimento de sistemas e, sem um processo sistematizado de
administrao que permita responder tempestivamente s mudanas, a
organizao eleva substancialmente o risco de que os investimentos em
sistemas de informao e tecnologias da informao (SI/TI) no resolvam
os problemas certos e, conseqentemente, no tragam os resultados espe-
rados.
3.1.2 Atividades relacionadas obteno da informao
As atividades da etapa de obteno da informao, relacionadas
criao, recepo ou captura de dados e informaes, comeam com a
identificao dos canais fornecedores e dos sistemas de coleta mais ade-
quados. Entre as especificaes a serem feitas na etapa de obteno da
informao esto:
definio de fontes de informao e critrios de aceitao;
formatos de dados e de informaes coletadas;
convenes de nomes/identificaes para a informao criada ou
recebida;
critrios para a atribuio de status para uma informao que
esteja sendo criada ou recebida (ex.:verso preliminar, final etc.);
critrios usados para combinar ou separar registros informacionais
em um ou mais elementos, para dar suporte a processos de con-
verso de dados.
DEFINIO DAS FONTES INFORMACIONAIS
Estando claras as necessidades de informao da organizao, ne-
cessrio encontrar as fontes certas para supri-las.
A informao, para ser
gmomrrr, , , , , , , , , , , ' _..., rIIIIIRpnnunnnrnmrmmmm^ mm^ nrnrrommm nmmromrmrmummumrmmrmmrrr+mm^rrlrrmn
38GESTOESTRATGICADAINFORMAO OFLUXODAINFORMAONAS ORGANIZAES 39
til, precisa ser, alm de relevante, oportuna e livre de ambigidade e erro.
Por esse motivo, necessrio estabelecer estratgias para a escolha das
origens das informaes a serem capturadas, eliminando o rudo das in-
formaes e assegurando a confiabilidade das fontes.
As fontes de informao das organizaes podem ser classificadas em
formais, como publicaes, pareceres, documentos oficiais etc.; confiveis,
ou seja, indivduos ou instituies que ganharam credibilidade em deter-
minado campo; e informais, como boatos e quaisquer outras informaes
no associadas a uma fonte formal ou confivel. Considerar o grau de
confiabilidade das fontes utilizadas importante, mas a organizao no
deve desprezar os sinais informais provenientes dos ambientes interno e
externo. Como nem toda informao estar facilmente disponvel, o uso
de fontes "no oficiais" (discusses pessoais, boatos e outras informaes
no exatas), normalmente ignoradas pelos sistemas de informao basea-
dos em computador, pode ser necessrio para apoiar o processo de apren-
dizado organizacional.
MONITORAO AMBIENTAL
A monitorao ambiental est associada a atividades de coleta e an-
lise do ambiente externo de uma organizao, com o objetivo de fornecer
dados teis definio de suas estratgias e adaptao da organizao
s mudanas ambientais. As informaes coletadas num processo de moni-
torao ambiental podem ser relativas ao mercado, concorrentes, de evo-
lues tecnolgicas, tendncias polticas e socioeconmicas etc. Moresi
(2001) lembra que as mudanas, os eventos e as oportunidades no ambiente
criam continuamente sinais e mensagens, e as organizaes que adotam
processos para detectar e receber esses sinais e mensagens melhoram sua
capacidade de enfrentar as contingncias ambientais e de responder aos
desafios que se apresentam.
ESTUDO DE CASO
Anlise ambiental leva a estratgia de atuao bem-
sucedida no Terceiro Setor
A Aid to Adoption of
Special Kids -AASK - uma organizao sem
fins lucrativos que atua na facilitao da adoo de crianas com necessida-
des especiais nos Estados Unidos. Anos atrs, numa pesquisa feita por volun-
trios, a organizao descobriu que o principal motivo para a escassez de
lares para as crianas com problemas fsicos ou mentais era a falta de pre-
paro das famlias para receb-las. Com base nessa anlise do ambiente ex-
terno, a AASK desenvolveu uma estratgia de servios centrados na familia,
abrangendo recrutamento de famlias, treinamento e aconselhamento de
pais, conscientizao da sociedade e servios de ps-adoo para o incenti-
vo adoo de crianas especiais.
O sucesso das iniciativas da organizao na Califrnia levou replicao
do modelo em outros Estados americanos, e a instituio j conseguiu, nos
ltimos anos, encontrar um lar para mais de 12.000 crianas.
Fonte
:Vydia Tecnologia, Tutoriais do Terceiro Setor. Disponvel em
<www.vydia.com.br/3setor/tutorial>. Consultado em 111/11/2003.
3.1.3 Atividades relacionadas ao tratamento da
informao
Depois de criada, recebida ou capturada, a informao deve ser orga-
nizada e preparada para a distribuio e o uso. Entre as atividades neces-
srias nessa etapa, podem-se destacar a adaptao da informao aos
requisitos do usurio e sua classificao para facilitar a gesto e o acesso
aos recursos informacionais.
ADAPTAO DA INFORMAO AOS REQUISITOS DO USURIO
A preocupao contnua com a busca da melhor forma para se apre-
sentar a informao essencial para assegurar que esta tenha o seu valor
percebido pelos potenciais usurios. Informaes valiosas para dirigentes,
funcionrios, clientes, acionistas e parceiros podem ser desperdiadas caso
estejam encobertas pela falta de padronizao de termos, pelo nvel de
detalhamento inadequado ou por outras deficincias na apresentao.
nnnmm^nrrmrmm^.nrrmnorrrrrrrrnrnnrr
40 GESTO E=ATGICA DA INFORMAO
Davenport (2001, p. 187) demonstra, no seguinte comentrio, como
a formatao e a estruturao da informao podem influir em seu valor
percebido pelo usurio:
"Por causa do estilo sedutor e da apresentao concisa, procuro
o NewYork Times ou o Wall Street Journal quando quero saber do
que trata o ltimo estudo populacional feito pelo governo, em vez de
me aventurar a ler o prprio estudo."
Alm da adequao do estilo e da adaptao da linguagem, outras
tcnicas esto disponveis para melhorar a qualidade da informao e
potencializar seu uso junto aos diversos segmentos de usurios, tais como
a contextualizao e a condensao.
Para Davenport, contextualizar a informao o meio mais poderoso
para aumentar tanto o interesse do usurio quanto a propenso deste em
interagir com a informao de determinada maneira. Contextualizar ge-
ralmente implica comparar determinada informao com o histrico que
a envolve. Por exemplo, um grfico comparativo da evoluo das vendas
por regio certamente ter mais impacto para um gerente regional do que
um simples relatrio informando os resultados por ele obtidos naquele pe-
rodo.
A condensao, outro processo bastante til para acrescentar valor
informao, pode ser realizada utilizando-se processos para se identificar,
nos relatrios produzidos, dados que devam ou no ir para a rede de infor-
maes principal da organizao, mediante o desenvolvimento de critrios
para a avaliao da informao do ponto de vista de sua aplicabilidade
para o equacionamento de problemas, para o suporte tomada de deci-
so, para o apoio s atividades operacionais etc.
CLASSIFICAO TEMTICA DA INFORMAO
A classificao da informao por assunto permite estruturar os ban-
cos de dados, os documentos e os diretrios especializados das organiza-
es, otimizando o acesso e estimulando o uso da informao disponvel.
Oesquema de classificao deve basear-se em categorias de informao e
de conhecimento que faam sentido para o negcio , e apresentar mlti-
plas dimenses, de modo a permitir diferentes "caminhos " de acesso in-
formao para o usurio . A diviso pode ocorrer por rea de aplicao
IIIII! Innora ........... ............... 0,0m9em
(clientes, produtos, processos etc.), por categorias de conhecimento (tcni-
co-cientfica, comercial, financeira), por forma de apresentao (resumos,
anlises, compilaes de dados) e assim por diante. Dessa forma, o usurio
pode usar um sistema de localizao de informaes para ir "filtrando" as
informaes de interesse, mediante a seleo das categorias em que deseja
continuar a pesquisa.
CLASSIFICAO DA INFORMAO QUANTO AOS REQUISITOS DE
SEGURANA
Alm da classificao por tema,
cada organizao precisa adotar um
esquema de classificao da informao sob o ponto de vista de seus requi-
sitos de segurana: sigilo , autenticidade, integridade , disponibilidade (o
significado de cada um desses termos apresentado no item 3
. 1.8, que
trata da segurana da informao).
A necessidade de separar informaes e sistemas de acordo com seus
requisitos prprios de proteo ,
em lugar de adotar um nico nvel de pro-
teo para todos os ativos informacionais com base no mais alto nvel de
exigncia de segurana existente ,
pode ser facilmente entendida pelas se-
guintes caractersticas da segurana dos ambientes informacionais:
A proteo de recursos
informacionais cara
A proteo dos ativos informacionais normalmente envolve in-
vestimentos considerveis em tecnologia da informao. Usar os mes-
mos recursos para armazenar, impedir o acesso e a alterao indevidos
e recuperar informaes em caso de falhas para todos os tipos de
informao e de sistema acarreta enormes desperdcios de dinheiro e
de capacidade de processamento. A classificao da informao de
acordo com seus requisitos de segurana possibilita que haja uma
diferenciao nos recursos de tecnologia da informao a serem uti-
lizados para armazenar e proteger a informao, com importantes
economias em
hardware e software.
O armazenamento de dados
um exemplo tpico:ao diferenciar-se quais dados so acessados com
pouca ou nenhuma freqncia daqueles que precisam estar dispon-
veis em tempo integral, possvel no s diminuir os custos de
armazenamento como minimizar o tempo de produo de cpias-
reserva e de recuperao de dados crticos. Dados com pouca fre-
42 GESTOESTRATGICA DA INFORMAO
qncia de acesso no precisam estar armazenados em equipamen-
tos de alta disponibilidade (tais como os disk arrays, com alto custo
por unidade de armazenamento), podendo ser migrados para mdias
secundrias mais lentas e mais baratas. Nesse caso, alm da econo-
mia, existe ainda o benefcio da maior rapidez de cpia e recupera-
o dos dados crticos mantidos nas mdias principais, em funo do
menor volume de dados a serem tratados.
Os mecanismos de proteo usados para atender aos requisitos
de segurana sob uma das perspectivas podem afetar negativamente
outras delas
Essa caracterstica pode ser facilmente constatada no caso do
uso de criptografia para proteger o sigilo e a integridade de relat-
rios gerenciais.4 Essa medida de proteo reduz o nvel de disponi-
bilidade desses relatrios, pois, para poder acess-los, um gerente
com acesso autorizado aos mesmos precisaria ter disponvel a cha-
ve capaz de decifrar os dados criptografados e efetuar o processo de
decodificao. Por esse motivo, classificar as informaes num n-
vel de exigncia acima do necessrio causa, alm do desperdcio de
recursos, prejuzos em termos da acessibilidade informao.
A classificao da informao sob cada uma das perspectivas
independente
Uma informao classificada como sigilosa pode pertencer s
categorias de alta exigncia de disponibilidade e de baixo risco asso-
ciado perda de integridade, enquanto outra tambm sigilosa pode
classificar-se como de mdia exigncia de disponibilidade e de alto
risco associado perda de integridade. Os requisitos de segurana
so independentes e precisam ser analisados em separado para que
se possam classificar adequadamente os ativos informacionais em
relao a cada uma das perspectivas de segurana.
4 A criptografia consiste em converter uma informao em cifra ou cdigo, que para ser
decifrado geralmente exige o conhecimento de uma chave (informao restrita aos usurios
autorizados).
A classificao
da informao no imutvel
Algumas informaes consideradas sigilosas em determinado
perodo (por exemplo,
os detalhes de um produto a ser lanado no
mercado) podem dispensar esse tipo de proteo
em um momento
futuro (
no caso, depois que o produto tiver sido lanado). A classi-
ficao de ativos informacionais deve ser revista periodicamente,
para que requisitos de proteo que tenham perdido relevncia se-
jam desconsiderados e as informaes reclassificadas para um n-
vel de exigncia menor,
liberando assim recursos valiosos para outras
informaes cuja proteo continua necessria para o bom desem-
penho do negcio.
Informaes classificadas dentro de uma mesma categoria temtica
podem, portanto ,
estar associadas a nveis de exigncia distintos em rela-
o a seus requisitos de segurana (por exemplo, informaes gerais sobre
as vendas apresentam requisitos de sigilo menos rgidos do que informa-
es individuais de cada venda que incluam dados pessoais e preferncias
dos clientes). Um sistema de classificao da informao sob o prisma da
segurana permite definir conjuntos de medidas de proteo adequados
para cada categoria de informao , possibilitando a adoo de medidas
especiais de controle para as informaes consideradas mais sensveis ou
crticas para a organizao.
No existe um esquema nico de classificao de segurana que aten-
da s especificidades de todos os tipos de organizao: o sistema de classi-
ficao tem que ser concebido levando em conta as reais necessidades do
negcio, evitando -
se um nmero exagerado de classes distintas , que pode-
riam tornar seu uso incmodo ou impraticvel
. Exemplos de classificao
possveis so apresentados no item 3.1.8.
3.1.4 Aspectos
relacionados distribuio da informao
A etapa de distribuio da informao permite levar a informao
necessria
a quem precisa dela. Para distribuir a informao, a organi-
zao pode optar pelo mtodo de divulgao ou de busca pelo usurio.
Normalmente, o melhor sistema de distribuio o que combina os dois
mtodos:fornecem-se determinados tipos de informao aos usurios
e permite-se que outros dados sejam acessados na medida de sua ne-
44 GESTO ESTRATGICADAINFORMAO
cessidade ou interesse. Uma instituio bancria, por exemplo, pode en-
viar para a caixa postal de todos os funcionrios de suas agncias noti-
ficaes a cada mudana num procedimento ou regra que afete a rotina
de trabalho, e manter disponvel na Intranet da empresa uma srie de
manuais de procedimento e outras informaes (tais como instrues
para realizar transaes raramente solicitadas pelos clientes do ban-
co), para serem pesquisadas pelos funcionrios apenas quando a situa-
o exigir.
A gesto da distribuio da informao precisa contemplar ainda
decises e processos relacionados divulgao de informaes para ter-
ceiros (clientes, investidores, fornecedores, imprensa etc.), de modo a
equacionar as necessidades de comunicao e de intercmbio de infor-
maes com os pblicos externos. Para permanecer flexveis e adaptveis
ao ambiente externo, as organizaes precisam explorar todos os canais
possveis de distribuio da informao, dos intercmbios mais estru-
turados e baseados em sistemas informatizados aos contatos pessoais
regulares, numa busca contnua de aperfeioamento de seus canais de
comunicao.
MECANISMOS DE BUSCA E LOCALIZAO DA INFORMAO
Nos casos em que a informao no entregue para os usurios,
mas sim mantida disponvel para consulta pelos interessados, a qualida-
de da distribuio est intimamente relacionada qualidade da classifi-
cao temtica da informao e dos mecanismos de busca e localizao.
Se um gerente souber onde encontrar dados sobre as melhores prticas
gerenciais nas bases de dados corporativas, ele provavelmente ir inte-
ressar-se em pesquis-los e utiliz-los para aprimorar sua atuao. Da
mesma forma, sabendo como obter informaes integradas sobre o com-
portamento do mercado, executivos estaro aptos a us-las para tomar
decises mais bem preparadas para superar os desafios de negcio. Mui-
tos outros exemplos poderiam ser fornecidos de como a informao pode
ter seu uso significativamente ampliado caso o usurio possa ser rapida-
mente conduzido para os dados dos quais necessita, mediante o uso de
um sistema de classificao e recuperao de informaes capaz de des-
crever com clareza os recursos informacionais existentes e onde estes
podem ser encontrados.
3.1.5Aspectos
relacionados ao uso da informao
Como j mencionado neste captulo, o uso representa a etapa mais
importante de todo o processo de gesto da informao, permitindo s
pessoas interagir melhor com o ambiente que as cerca com base na infor-
mao adquirida. Davenport (2001, p. 194-197) lembra que o uso da infor-
mao algo bastante pessoal:a maneira como um integrante da
organizao procura, absorve e digere a informao antes de tomar uma
deciso depende de suas caractersticas psicolgicas particulares. Apesar
disso, existem, segundo o autor, muitas maneiras pragmticas de se aper-
feioar o uso da informao, tais como a valorizao do intercmbio de
informaes e a incorporao desse elemento nas avaliaes de desempe-
nho (avaliao dos gerentes no s pelos resultados das decises tomadas
mas tambm pelas informaes e processos usados para torn-las).
GESTO DO COMPORTAMENTO INFORMACIONAL
A forma como
os usurios lidam com a informao (buscam, usam,
alteram, trocam, acumulam, ignoram) afeta profundamente a qualidade
do fluxo informacional nas organizaes . Casos reais , como o de uma se-
guradora em que as fichas dos clientes eram cadastradas no sistema de
CRM5 propositalmente com erro pelos corretores
, que tinham receio de
passar adiante as informaes de seus clientes
(CESAR, 2003, p. 21), de-
monstram que as ferramentas no resolvem tudo
. Investimentos caros em
tecnologia da informao ,
se no acompanhados de uma preocupao
permanente em adequar a dimenso comportamental e cultural dos indiv-
duos em relao informao,
dificilmente traro os retornos esperados.
Estimular comportamentos benficos, como o compartilhamento das
informaes teis e o uso da informao relevante disponvel durante o
processo decisrio ,
e desencorajar atitudes indesejadas, como a distribui-
o excessiva de memorandos e informes internos
, so iniciativas que fa-
vorecem o aperfeioamento do fluxo informacional, mas que costumam
ser ignoradas dentro das organizaes
. Melhorar o comportamento dos
indivduos com relao informao traz benefcios concretos
, permitin-
do eliminar as barreiras organizacionais para a troca de informaes e
5Customer retationship management , ou gesto do relacionamento com clientes.
conhecimentos teis para os processos de negcio e evitar ineficincias
causadas tanto pela sobrecarga quanto pela dificuldade de obteno de
informaes valiosas que permanecem restritas a "feudos informacionais".
Davenport (2001, p. 135) sugere as seguintes tticas para a adminis-
trao do comportamento informacional:
comunicar que a informao valiosa;
tornar claras as estratgias e os objetivos da organizao;
identificar as competncias informacionais necessrias;
concentrar-se na administrao de tipos especficos de contedos
de informao;
atribuir responsabilidades pelo comportamento informacional, tor-
nando-o parte da estrutura organizacional;
criar um comit ou uma rede de trabalho para cuidar da questo
do comportamento informacional;
instruir os funcionrios a respeito do comportamento informacional;
apresentar a todos os problemas do gerenciamento das informa-
es.
3.1.6 Aspectos relacionados ao armazenamento
Alm da diversidade de mdias em que so armazenadas as informa-
es, outro fator complicante para a etapa de armazenamento o aumen-
to da descentralizao da guarda de informaes nas organizaes (que
podem dispor, por exemplo, de estaes de trabalho e laptops no conectados
em rede). Para evitar prejuzos decorrentes da perda de informaes crti-
cas e do mau dimensionamento dos recursos de guarda de dados, funda-
mental o estabelecimento de uma estratgia de armazenamento de mdio
e longo prazo, voltada para a consolidao das informaes provenientes
dessas origens descentralizadas, para a garantia de disponibilidade e inte-
gridade dos dados e para a eficincia, eficcia e controle dos custos do
processo de armazenamento.
ESTUDODE CASO
Falta de estratgia de consolidao de informaes
descentralizadas gera transtorno em entidade do
setor pblico
Em uma entidade governamental, o encarregado da Diviso de Au-
ditoria Interna mantinha em seu microcomputador todos os registros re-
lativos aos trabalhos de auditoria realizados. Uma falha de
hardware no
equipamento acarretou srias dificuldades para a organizao, que pre-
cisava das informaes tanto para o acompanhamento interno dos pro-
blemas e falhas detectados quanto para a prestao de contas aos rgos
de controle interno e externo aos quais a instituio se reporta. Apesar
da existncia de reas de armazenamento de backup prprias para cada
usurio nos servidores da rede interna, a ausncia de rotinas que garan-
tissem a transferncia dos arquivos existentes em cada estao de traba-
lho para esses servidores impediu que os dados pudessem ser facilmente
recuperados.
CPIAS-RESERVA (BACKUP)
Para a guarda de dados relativos
a sistemas informatizados, comum
o uso de backups
(cpias que contemplam dados dirios,
semanais, men-
sais etc. encadeados e organizados de modo a permitir sua fcil e rpida
recuperao). A fim de assegurar a capacidade de recuperao dos dados
em caso de falhas de sistema ou na infra-estrutura de TI, necessrio pre-
ver o armazenamento de cpias-reserva em locais remotos, alm de esta-
belecer planos de continuidade do negcio capazes de permitir o retorno
das aplicaes e informaes crticas o mais rpido possvel aps um inci-
dente de segurana.
Novas tecnologias de interconexo de unidades de armazenamento e
dispositivos de backup e de migrao de dados tm proporcionado oportu-
nidades de diminuio de custos de administrao e armazenamento de
dados e de aperfeioamento da gerncia desse processo, aliviando as redes
locais da carga de operaes
mais morosas de cpia de dados.
tl nttl l MItllttll/l.l tl l l l l l l l l l l l l l l l l l l il ttt111111111111tl mtmrrnnnnmm^ rnrn. 111....................... ........... ... . ............
OFi.uxo DAINroFtr AONAS ORGANIZAES 49
ARQUIVO DE DOCUMENTOS
A guarda permanente de documentos de valor para a organizao
exige mecanismos de proteo que dependem do meio em que o documen-
to foi produzido. Documentos em papel trazem preocupaes como a aci-
dez do papel, as melhores tcnicas de restaurao de livros e outros objetos
de estudo da arquivstica tradicional, enquanto os documentos eletrni-
cos, cada vez mais presentes nas organizaes, alteram o foco da gesto
para outras questes, tais como:
a) necessidade de mediao:documentos eletrnicos exigem um
aparato tcnico-informtico para tornarem-se visveis e compreens-
veis aos seres humanos (ao contrrio dos documentos tradicio-
nais, impressos ou escritos em papel, que podem ser vistos e
entendidos pelas pessoas apenas pelo uso de seus prprios senti-
dos);
b) exigncia de mecanismos de segurana:os documentos eletr-
nicos podem ser muito mais facilmente adulterveis do que os
documentos em papel, se no estiverem protegidos por controles
adequados manuteno da integridade e autenticidade das in-
formaes.
A necessidade do tratamento de documentos eletrnicos como docu-
mentos de arquivo traz uma preocupao dupla quanto preservao des-
ses documentos:
a) ameaas a que esto sujeitos da mesma forma que outros tipos de
acervo (umidade, ameaas biolgicas como fungos, traas e ra-
tos, manipulao incorreta, catstrofes naturais como inundaes
e terremoto etc.);
40
E
0
b) o rpido avano das tecnologias da informao, que gera o pro-
blema da obsolescncia tecnolgica:disquetes de oito polegadas
criados nos anos 80, mesmo que tenham sido preservados da de-
gradao e desmagnetizao da mdia, j no podem mais ser li-
dos na maioria dos computadores atuais, que j no possuem os
dispositivos necessrios para essa operao.
Nesse contexto, a utilizao de padres abertos6 e metadados,7as-
sim como as estratgias de migrao peridica," so medidas que facili-
tam a recuperao e utilizao da informao digital, reduzindo os riscos
de que a obsolescncia tecnolgica leve indisponibilidade de informa-
es contidas em documentos criados num ambiente tecnolgico no mais
disponvel.
6 Os padres abertos, definidos por meio de consenso entre fabricantes e instituies
padronizadoras internacionais, aumentam a confiabilidade, compatibilidade, facilidade de
manuteno e economicidade das solues de gesto eletrnica de documentos. Eles reduzem
os problemas de interoperabilidade e de recuperao de informaes causados pelo uso de
"solues proprietrias", e evitam a dependncia em relao a determinados fornecedores.
7Os metaclados podem ser definidos, resumidamente, como "dados a respeito de dados".
Eles permitem resguardar elementos considerados essenciais para a preservao de docu-
mentos eletrnicos a longo prazo, tais como data, autor, produtor, verso, fonte etc. Apesar de
no ser uma soluo completa para o problema da preservao, eles facilitam os processos de
gesto, recuperao e reproduo de informaes nesses documentos.
8 A migrao peridica dos acervos digitais para tecnologias atualizadas contribui para a
garantia de disponibilidade das informaes, protegendo-as de mudanas nos mtodos de
gravao, armazenamento e recuperao, que ocorrem a ciclos cada vez menores devido aos
constantes avanos nas tecnologias da informao e comunicao. Mesmo com o desenvolvi-
mento de mdias mais estveis, com expectativa de vida til superior s mdias magnticas, tais
como CD-ROM e DVD, a recuperao dos documentos ficaria invivel se no houvesse no
futuro dispositivos capazes de ler essas mdias, e o processo de migrao peridica visa evitar
esse problema.
TABELAS DE TEMPORALIDADE E DESTINAO
A Tabela de Temporalidade o instrumento arquivstico usado para
a definio dos prazos de guarda e destinao dos documentos produzidos
por uma organizao. Ela permite controlar o valor histrico dos docu-
mentos, tornando possvel o descarte de documentos sem valor e assegu-
rando a preservao daqueles de valor permanente.
A avaliao e destinao de documentos com base em tabelas de
temporalidade possibilita a reduo de custos com a manuteno da mas-
sa documental acumulada, ao tornar vivel o descarte disciplinado e pla-
nejado de documentos que no apresentam mais utilidade para a
organizao.
Andu II R csolu(:Mn08/2001. du CONSIINI. queapresaal:1eladc 1mpnralidadedos Druamenlns daUnivcndadc ErdoraldaParaiha.
TAREIADE TEMPORALIDADE DOS DOCUMENTOS DA
UNIVERSIDADE FEDERAI. DAPARABA
CLASSE:IRI1ADMINISTRAOGERAI.
ASSINTO IRAZOS 1*GI ARDAI DESTINA('O ORSI:RVAES
FINAI.
CGDI00
Fuve Fuso
I' es,ntr I.,mmNin
IMR I ADMINISTRAOGERA.
OITI SRIDERNI/ \GGRFE ROIAADMINISTRATIVA 5 anos 9 rnm Guris
iI' rwtu.. Estudos. Nmuve sin, rb, ol
- 0(12 - PLANOS E:I' ROGRASI:IS DE TRARAI.I10-- " 5 al xn Suou Gtarda
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Pmaarrrnlc prerr-11,paItc orb, pnmlea
IR. o.ti n^ riarpm.vlnuaoa cmni.,. R caiutArM%C.u.nap
Fonte: Site da Universidade Federal da Paraba, <http://www.reitoria.ufpb.br/
-sods/consuni/resolu/2001/Runi200108.htm>. Consultado em 15/
9/2003.
Figura 3.3 Exemplo de tabela de temporalidade.
O uso de recursos de tecnologia da informao pode facilitar enorme-
mente as tarefas de classificao de documentos de acordo com a tabela de
temporalidade. Entre os benefcios que os sistemas informatizados ofere-
cem, podem-se citar:
possibilidade de cruzamento automtico da classificao dos do-
cumentos com as tipologias documentais, gerando assim a
temporalidade;
acesso imediato on une ao contedo do documento do acervo;
armazenamento de imagens para facilitar o reconhecimento de
documentos do acervo;
arquivo/guarda, recuperao e disponibilizao para consulta;
gerao de cdigo de barra para facilitar o arquivamento e a loca-
lizao de documentos do acervo.
3.1.7Aspectos
relacionados ao descarte
No caso de informaes que ainda no perderam o carter de sigilo, a
etapa de descarte de documentos e mdias tem que ser realizada com ob-
servncia de critrios rgidos de destruio segura (por exemplo, o uso de
mquinas fragmentadoras para documentos em papel, ou de
softwares
destinados a apagar com segurana arquivos de um microcomputador,
que, se simplesmente excludos do sistema, poderiam ser facilmente recu-
perados com o uso de ferramentas de restaurao de dados).
So relativamente comuns os casos de descoberta de informaes si-
gilosas ou dados pessoais sujeitos a normas de privacidade em computado-
res usados, doados ou vendidos por organizaes durante seus processos
de renovao da infra-estrutura. A existncia de procedimentos formais de
descarte desse tipo de equipamento pode evitar constrangimentos e pre-
juzos imagem e credibilidade da organizao, possibilitando que com-
putadores e mdias descartados sejam auditados e tenham seus dados
apagados de forma segura antes de serem transferidos para os novos pro-
prietrios.
ESTUDO DE CASO
Falta de controles no descarte leva venda de computa-
dores usados com dados sigilosos
Em 1995, o Idaho National Engineering Laboratory, uma instituio
de pesquisa e desenvolvimento que integra a administrao pblica fede-
ral dos Estados Unidos , foi acusado de vender para um empresrio equipa-
mento usado que continha dados sigilosos. O General Accounting Office
(GAO), rgo de auditoria e investigao do Congresso americano, con-
cluiu que alguns dos computadores vendidos poderiam de fato conter da-
dos confidenciais armazenados . Oproblema foi atribudo ausncia de
controles associados ao descarte de equipamentos de informtica na insti-
tuio.
Fonte:<http://govt-aff. senate.gov/102000_pressb-att.pdf>.
3.1.8 Segurana da informao
Uma rea da gesto da informao que diz respeito a todas as etapas
do fluxo informacional a segurana, cujo objetivo garantir proteo da
informao de acordo com seus requisitos de:
sigilo (proteo contra a divulgao indevida de informaes);
integridade (proteo contra a modificao no autorizada de
informao);
autenticidade (garantia de que a informao seja proveniente da
fonte qual ela atribuda);
disponibilidade (garantia de que as informaes e servios im-
portantes estejam disponveis para os usurios quando requisita-
dos);
irretratabilidade da comunicao (proteo contra a alegao
por parte de um dos participantes de uma comunicao de que a
mesma no ocorreu).
Uma viso geral dos elementos que compem a gesto da segurana
da informao est apresentada na Figura 3.4:
Polticas de
informao e de
segurana da
informao
Informaes e
Sistemas de
informao esto
sujeitos a
Ameaas e
vu1nerabilidades
podem causar
Impactos
negativos para
o negcio
Controles
so
avaliadas
define
am
Requisitos de segurana
Anlise de
Riscos
definem
Figura 3.4 Principais elementos
da gesto da segurana da informao.
As polticas de informao e de segurana de informao (diretrizes
corporativas com relao aos fluxos informacionais e proteo dos ativos
de informao) orientam a anlise de riscos, processo no qual so avaliadas
as ameaas existentes, as probabilidades de sua concretizao e os respecti-
vos impactos para o negcio, a fim de se poder determinar os requisitos de
segurana a serem supridos por controles (medidas de proteo).
POLTICA DE INFORMAO
raro ver-se uma organizao que disponha de uma poltica de infor-
mao explcita (
um documento contendo as diretrizes , regras e princpios
adotados com relao aos fluxos informacionais corporativos). Apesar dis-
so, articular essas diretrizes ,
regras e princpios extremamente til para
111.Illlllrl^llllllllrllllnrnnr .....rrr ...................__
comunicar aos integrantes da organizao as responsabilidades e o com-
portamento esperado em relao informao. Um exemplo de princpio
informacional que pode constar da poltica de informao corporativa,
adaptada de Davenport (2001), :
"Os dados pertencem empresa, no a um indivduo ou a um
departamento, e tero suas definies-padro desenvolvidas pela uni-
dade responsvel pela manuteno da arquitetura informacional da
organizao. Os proprietrios dos processos de negcio que criam ou
atualizam os dados so responsveis por implementar e seguir os pa-
dres existentes."
A existncia de uma poltica declarada de informao ajuda a organi-
zao de muitas formas, inclusive quanto preservao dos princpios ti-
cos de uso dos dados corporativos. O uso indevido de dados e informaes
nem sempre causado por m-f:um vendedor bem-intencionado pode ser
convencido por um parceiro de negcios a repassar dados sobre os clientes
da empresa; o departamento de marketing pode achar uma boa idia apro-
veitar dados do setor de vendas para enviar anncios personalizados para os
clientes; uma agncia de publicidade pode decidir por conta prpria incluir
num mailing list a base de clientes da empresa que representa. As perdas que
uma empresa ou marca podem sofrer quando os clientes se sentem desres-
peitados, nessas e em outras situaes de uso no autorizado de seus dados
pessoais, podem ser imensas, e teriam como ser evitadas mediante a
formalizao de um cdigo de tica ou poltica de uso de dados e informa-
es sensveis.
Ao formalizar e divulgar suas regras e diretrizes para a obteno, o
tratamento, a disseminao, o armazenamento, o uso e o descarte da in-
formao corporativa, a organizao permite que seus integrantes e par-
ceiros de negcio passem a conhecer suas responsabilidades e os limites
ticos a serem seguidos, podendo prevenir os mais variados problemas re-
lacionados m distribuio da informao e manipulao irregular de
ativos informacionais valiosos para a organizao.
POLTICA DE SEGURANA DA INFORMAO
A poltica de segurana da informao surge da necessidade de decla-
rao de regras para o acesso informao, o uso da tecnologia na orga-
nizao e o tratamento, manuseio e proteo de dados e sistemas informa-
cionais. O comprometimento com a proteo da informao e dos sistemas
de informao deve surgir do mais alto nvel da organizao, alavancado
pelo reconhecimento dos srios problemas que poderiam resultar da divul-
gao/alterao indevida ou da indisponibilidade das informaes corpo-
rativas, e esse comprometimento deve ser expresso em uma poltica formal
de segurana da informao, estabelecida no contexto dos objetivos e fun-
es organizacionais.
O documento que formaliza a poltica de segurana deve concentrar-
se em questes de princpio, deixando os detalhes tcnicos e de implemen-
tao para outros documentos, de cunho operacional.
As reas a serem cobertas em uma poltica de segurana de informa-
o incluem (BEAL, 2001):
quem responsvel e presta contas pela segurana da informa-
o em todos os nveis da organizao, e quais so as linhas hie-
rrquicas para essas funes;
indicao das polticas de classificao da informao, proteo,
uso e descarte de informaes consideradas crticas ou sigilosas;
padro mnimo de segurana a ser aplicado a todos os sistemas
corporativos, e orientao quanto ao uso da anlise de risco para
a identificao dos sistemas e informaes que iro merecer me-
didas extras de proteo;
reconhecimento de que uma proteo efetiva exige que a segu-
rana seja projetada durante o desenvolvimento dos sistemas, e
no adicionada posteriormente, devendo ser uma preocupao
presente em todos os processos de aquisio ou desenvolvimento
de sistemas;
orientao de que a segurana da informao deve ser inserida
nos procedimentos operacionais, incluindo controles de acesso e
de auditoria interna para avaliao da adequao dos controles
dos sistemas;
definies sobre a poltica de segurana de pessoal (verificao
dos antecedentes de candidatos antes da admisso, tratamento
das violaes de segurana etc);
poltica de treinamento do pessoal, essencial para a conscientiza-
o do quadro quanto s questes de segurana da informao;
OFLUXODAINFORMAONAS ORGANI7AOFS 57
56 GESTOESTRATGICADA INFORMAO
referncia a procedimentos de controle de material proprietrio e
de licenas de uso de software;
referncia a procedimentos para registro e certificao de siste-
mas e dados, e arranjos para garantir a conformidade com a le-
gislao aplicvel;
poltica quanto conexo a sistemas externos;
poltica quanto ao relatrio e investigao de incidentes de segu-
rana; e
requisitos de planejamento da continuidade do servio.
A poltica de segurana da informao no deve ser esttica; para
que continue efetiva ela deve responder a mudanas nas necessidades do
negcio. essencial estabelecer mecanismos que garantam a constan-
te atualizao do documento, a partir de revises peridicas do seu con-
tedo.
NECESSIDADE DE ANLISE AMPLA DOS RISCOS E ALTERNATIVAS DE
PROTEO
Considerando-se os custos de aquisio, instalao, teste, treinamen-
to, operao e manuteno relacionados implantao dos controles, o
custo da segurana pode sair bastante alto em algumas organizaes. Como
as medidas de proteo no apresentam um retorno sobre o investimento
em termos de ganho de eficincia operacional (ao contrrio, na maioria
das vezes acarretam uma queda na capacidade de processamento, em fun-
o do acrscimo de verificaes e procedimentos de segurana inseridos
nos sistemas), muitas vezes difcil, principalmente para a rea de TI, jus-
tificar gastos com a proteo de ativos informacionais. A elaborao e do-
cumentao de uma anlise de riscos abrangente, a partir de uma avaliao
dos recursos informacionais e de TI a serem protegidos, da escala de risco
a que esto sujeitos e das conseqncias para o negcio caso esses recur-
sos venham a ser comprometidos, facilita o convencimento da alta direo
de que a preveno no somente o caminho mais responsvel, mas tambm
o mais barato a longo prazo.
Muitos riscos para a segurana da informao surgem de ameaas
como fogo e acesso no autorizado, que se aplicam igualmente a recursos
de informao no relacionados TI, como documentos em papel. Embo-
r existam questes especficas de segurana associadas aos sistemas de
informao baseados em computador, a gesto de segurana da informa-
o deve extrapolar as questes relacionadas tecnologia da informao,
permanecendo integrada s demais atividades de segurana globais da or-
ganizao.
SEGURANA
Proteger a informao em papel ou armazenada em sistemas de TI
pode ser caro e prejudicar o acesso legtimo informao, de forma que
deve haver um equilbrio que garanta que a segurana seja:
apropriada
para as necessidades da organizao, mas completa
em sua cobertura;
justificada
, no sentido de que ir reduzir riscos identificados a
um nvel que a administrao est disposta a aceitar; e
efetiva contra ameaas reais.
Ao definir diferentes categorias de informao sujeitas a nveis de
proteo individualizados, as organizaes podem evitar que controles
excessivos acarretem a ineficincia dos fluxos informacionais, e que re-
cursos sejam desperdiados pelo uso indiscriminado de mecanismos de
segurana necessrios apenas para determinados sistemas, dados ou in-
formaes. A segmentao das principais informaes e sistemas cor-
porativos de acordo com categorias associadas a cada um dos requisitos
de segurana fundamental para que os riscos a que esto sujeitos pos-
sam ser minimizados dentro da melhor relao custo-benefcio para a
organizao.
A seguir so apresentados exemplos de esquemas de classificao da
informao quanto aos requisitos de sigilo, integridade, autenticidade e
disponibilidade. No que tange irretratabilidade da comunicao, a con-
dio se aplica s situaes nas quais obrigatrio ou conveniente para a
organizao ter a certeza da identidade real de quem enviou uma mensa-
gem, e de que esta foi recebida pelo destinatrio. Normalmente,
essas exi-
gncias so atreladas necessidade de se garantir tambm a integridade
do contedo da mensagem transmitida, como no caso de documentos e- - - - - - - - - - - -
II IH9nn, . , .u.........ninimmininronugnrrunrrrnnmmmnmmmnmNmmmmmm. mnnmmmmmmmmmm^mmmmmmmmm^m . mnm nrwmr
transaes em forma eletrnica, e podem ser preenchidas mediante o uso
de servios de certificao digital.
CLASSIFICAO DA INFORMAO QUANTO AOS REQUISITOSDE
SIGILO
No mbito da Administrao Pblica Federal, o Decreto n 4.553/2002
classifica os documentos pblicos sigilosos em quatro categorias (art. 52):
Ultra-secretos: aqueles cujo conhecimento no autorizado possa
acarretar dano excepcionalmente grave segurana da socieda-
de e do Estado;
Secretos: aqueles cujo conhecimento no autorizado possa causar
dano grave segurana da sociedade e do Estado;
Confidenciais: aqueles que no interesse do Poder Executivo e das
partes devam ser de conhecimento restrito, e cuja revelao no
autorizada possa frustrar seus objetivos ou acarretar dano se-
gurana da sociedade e do Estado;
Reservados: aqueles cuja revelao no autorizada possa compro-
meter planos, operaes ou objetivos neles previstos ou referidos.
Embora a legislao federal mencione apenas a classificao relativa
ao sigilo da informao (definindo classificao como a "atribuio, pela
autoridade competente, de grau de sigilo a dado, informao, documento,
material, rea ou instalao"), importante para qualquer organizao,
seja ela pblica ou privada, estabelecer tambm classificaes para a in-
formao relativas a seus requisitos de disponibilidade, integridade e au-
tenticidade. Desse modo, os impactos no s do acesso no autorizado,
9 A Infra-Estrutura de Chaves Pblicas Brasileira (ICP-Brasil ) a instituio encarregada
de garantir a autenticidade, a integridade e a validade jurdica de documentos em forma
eletrnica e de suas aplicaes de suporte , bem como a realizao de transaes eletrnicas
seguras. Por meio de uma estrutura hierrquica a ICP-Brasil define autoridades certificadoras
que podem emitir certificados digitais, e Autoridades de Registro a elas vinculadas , que iden-
tificam e cadastram usurios de forma presencial . Os certificados de assinatura digital so
usados para a confirmao de identidade de pginas da Internet , correio eletrnico , transaes
on line e documentos eletrnicos, bem como da integridade de suas informaes . Fonte: <http://
tvtvw.ibpbrasil.com.br/certificacaodigital/ images/guia.pdf>. Consultado em 4-11-2003.
OFLUXODAINFORMAO NASORGANIZAES59
mas tambm da indisponibilidade, da perda e da atribuio de origem,
criao ou modificao indevida da informao podero ser avaliados e
evitados.
Algumas informaes, por sua natureza, devem ter seu sigilo preser-
vado. Quando uma informao representa uma vantagem de mercado ou
diferencial competitivo (por exemplo, informaes sobre as mudanas que
devero ocorrer no layout
de um produto no ano seguinte), diz-se que a
informao possui um
valor de restrio, a ser preservado por meio da
manuteno do sigilo. Alm das razes de interesse estratgico, a informa-
o pode exigir tratamento confidencial por outros motivos, entre os quais
se destaca a necessidade de preservao da privacidade dos dados pessoais
coletados (essa questo ser tratada mais frente neste captulo).
Um exemplo de esquema de classificao para as informaes de acordo
com seus requisitos de sigilo apresentado na Tabela 3.1.
Tabela 3.1 Exemplo de esquema de classificao da informao quanto aos
requisitos de sigilo.
Tipo Caractersticas Exemplo
Sigilosa A divulgao para pessoas Numa operadora de telefonia, as infor-
no autorizadas pode cau- maes pessoais e sobre cobrana dos
sar danos graves organi- clientes esto sujeitas a normas de pri-
zao.
vacidade e de restrio de uso cujo
descumprimento pode levar a prejuzos
financeiros e penalidades.
Reservada Informaes que no interes- Detalhes do lanamento de um novo pro-
se da organizao devam ser duto podem atrapalhar os planos de
de conhecimento restrito e uma empresa caso cheguem ao conhe-
cuja revelao no autoriza- cimento da concorrncia antes do mo-
da pode frustrar o alcance mento oportuno.
de objetivos e metas.
Pblica Informao de livre acesso. Informaes institucionais publicadas
no site da organizao.
DISPONIBILIDADE
Do ponto de vista da disponibilidade, a anlise de como a falta de
informaes pode afetar a organizao (impacto organizacional) e do tem-
po que levaria para que esse efeito aparecesse permite classificar ainda as
Tabela 3.2 Exemplo de esquema de classificao da informao ou de siste-
mas de informao quanto aos requisitos de disponibilidade.
Exigncia de recupe- A indisponibilidade alm de Sistemas que viabilizam a rea-
rao em curto espa- um breve perodo de tempo lizao de transaes em insti-
o de tempo pode causar prejuzos inacei- tuies financeiras que atuam
(pode abranger as tveis. no mercado de aes.
categorias 1 e 2)
Exigncia derecupe- A indisponibilidade tempo- Informaes de apoio s
rao em mdio es- rria no compromete o de- atividades gerenciais rotineiras,
pao de tempo (pode sempenho dos processos tais como resultados de vendas,
abranger as catego- crticos, mas aps determi- indicadores de produo etc.
rias 2, 3 e 4) nado perodo pode causar
atrasos ou decises equivo-
cadas que se deseja evitar.
Sem exigncia de A perda ou indisponibili- Informaes sobre os horrios
tempo de recupera- dade por longo perodo no de vo para os destinos mais
o (categoria 6) traz impactos negativos comuns das viagens de funcio-
considerveis, seja pela fa- nrios disponveis numa
cilidade de recuperao da intranet (a informao til
informao em fontes exter- para agilizar a marcao de
nas ou internas, seja por sua compromissos de trabalho, mas
pouca relevncia para os pode ser facilmente recuperada
processos organizacionais. em cites de agncias de viagem
ou companhias areas).
Exigncia de tempo O tempo aceitvel de Sistema que roda a folha de
de recuperao su- indisponibilidade varivel. pagamento ou que gera auto-
jeita sazonalidade maticamente a cada ms os pe-
(categoria 5) didos de compra para produtos
em falta no estoque.
,o numa ordem de
informaes e os sistemas deinfr
Essa importncia expressa rem d para
termos
sua recuperao em caso de falha.
do tempo mximo de indisponibilidade que a organizao poderia tolerar.
ou, se forem
Os sistemas podem ser listados ordem
exemplo r
a t seguir:
muitos, inseridos em categorias, como
Categoria
1:devem ser recuperados dentro de x minutos;
Categoria 2:
devem ser recuperados dentro de
y horas;
Categoria 3:
devem ser recuperados dentro de z dias;
Categoria 4:
devem ser recuperados dentro de n semanas;
Categoria 5:a importncia do tempo de recuperao varia de acordo
com o perodo (por exemplo, o sistema que roda a folha de paga-
mento, extremamente importante perto das datas de pagamento
dos funcionrios, mas pouco crtico nos outros perodos);
Categoria 6:
aplicaes no crticas.
CLASSIFICAO DA INFORMAAO QUANTO AOS REQUISITOS DE
INTEGRIDADE
Segundo levantamento do programa Total Data Quality Management,
iniciativa patrocinada pelo Massachusetts Institute
of
Technology (MIT), cerca
de 10% ou mais dos dados corporativos costumam apresentar problemas
de integridade (CESAR, 2003).
Dados de m qualidade podem ser decorrentes da tentativa dos clien-
tes de proteger sua privacidade, do registro abreviado de dedos por
atendentes de call
center
interessados em economizar tempo, errs de
digitao, de problemas oriundos da migrao de sistemas etc. Zelar pela
ental evitar
integridade e qualidade dos dados
desnecessr
ios desdpersas causados pela

perdas de receita ou aumentos desne
falta de consistncia das informaes, que podem acarretar os mais diver-
sos problemas, como entregas no completadas ou atrasadas por erros no
endereo de destino, trabalho repetido desnecessariamente e reclamaes
dos clientes por erros em suas informaes.
Dados e informaes tambm podem perder sua integridade em ten-
tativas de fraude. Quanto maior for o impacto para a organizao da per-
da de integridade de uma informao, maior o investimento a ser feito em
controles para prevenir, detectar e corrigir a produo errnea ou a altera-
o indevida de dados e informaes.
Tabela 3.3 Exemplo de esquema de classificao de dados e informaes
quanto aos requisitos de integridade.
Alta exigncia de A criao com erro ou alte- No governo, informaes que
integridade rao indevida pode com- do origem concesso de be-
prometer as operaes ou os nefcios pela Previdncia Social
objetivos organizacionais, (a fragilidade dos mecanismos
acarretar descumprimento de proteo da integridade dos
de normas legais ou trazer dados pode levar ocorrncia
prejuzos organizao, a de fraudes e ao pagamento
seus integrantes ou socie- indevido de benefcios).
dade. Numa operadora de telefonia,
a falta de integridade dos da-
dos de cobrana dos clientes
pode causar problemas graves
(alm da insatisfao dos clien-
tes, penalizaes pelo no-
cumprimento das metas previs-
tas pela Anatel em relao ao
limite de reclamaes permiti-
das a cada 1.000 contas).
Mdia exigncia de A criao com erro ou alte- Preos de mercadorias vendi-
integridade rao indevida no compro- das a serem publicados num
mete as operaes nem traz anncio (um erro no preo
impactos exagerados, mas pode implicar a venda da quan-
pode causar algum prejuzo. tidade anunciada do produto
com prejuzo).
Baixa exigncia de A criao com erro ou alte- Preos de insumos coletados
integridade rao indevida pode ser fa- dos fornecedores (um erro no
cilmente detectada e/ou preo registrado ser facilmen-
oferece riscos desprezveis te descoberto durante o proces-
para a organizao. so de negociao e compra).
Wplplnur. nnr _. _
IlFllmmrmmmn..m ................ ........................................................................... .......
lIIR O FLUXO DAINFOR MAO NAS OR GANIZAES 63
AUTENTICIDADE
Algumas informaes, principalmente aquelas que podem desenca-
dear aes com impacto tangvel sobre a organizao, tais como um pedi-
do de compra que d incio a um processo custoso de produo, precisam
ter sua origem confirmada antes que possam ser utilizadas ou divulgadas.
A exigncia de confirmao de autenticidade est sempre associada a uma
exigncia de integridade, uma vez que a organizao pode sofrer conseqn-
cias negativas caso a informao, ainda que oriunda da fonte correta, te-
nha sido deturpada.
Tabela 3.4 Exemplo de esquema
de classificao da informao quanto aos
requisitos de autenticidade.
Tipo
Caractersticas Exemplo
Informao com exi- Informao cujo uso ou di-
Pedido de criao de senha de
gncia de comprova- vulgao est sujeito a prvia
acesso para um usurio de sis-
o de autenticidade confirmao de procedn-
tema, comunicados pblicos
cia.
em nome da organizao, in-
formaes relativas a transa-
es financeiras etc.
Informao sem exi- Informao cuja confirma-
Mensagens de e-mail rotineiras
gncia de comprova- o da procedncia no
trocadas entre funcionrios, re-
o de autenticidade necessria (por estar impl-
latrios extrados de sistemas,
cita ou ser irrelevante) ou
"boatos" sobre a concorrncia.
cujo custo/benefcio de com-
provao no compensa o
esforo.
DEFINIO DOS CONTROLES
Estabelecidos os requisitos de segurana dos dados, informaes e sis-
temas ,
necessrio selecionar os controles a serem usados para proteg-
los. No contexto de segurana da informao, controles so verificaes
ou restries
colocadas no ambiente informacional para reduzir os riscos
64GFsrOESTRATGICADAINFORMAO
associados aos objetivos de segurana (sigilo, disponibilidade, autenticida-
de, integridade).
Os controles podem ser de diversos tipos, e agir de diferentes formas.
Um bom ambiente de segurana ter uma combinao de controles que se
sobrepem para criar "camadas de segurana". Dessa forma, se uma me-
dida de proteo falhar, existe a possibilidade de que outra compense essa
falha. Por exemplo, se um intruso conseguir obter acesso a um sistema,
diferentes controles como perfis individuais de acesso, criptografia de da-
dos e procedimentos de registro das atividades no sistema oferecem uma
boa estrutura de proteo, podendo, se adequadamente implementados,
alertar a administrao sobre a ocorrncia da invaso e impedir que o
incidente traga conseqncias negativas para a organizao.
Os controles de segurana podem ser classificados nas seguintes cate-
gorias:
fsicos :projetados para proteger o ambiente informacional con-
tra ameaas fsicas, como incndio, inundao, raios etc., manter
um ambiente adequado de operao de sistemas em termos de
temperatura, umidade, limpeza e qualidade do fornecimento de
energia eltrica, e proteger a organizao de incidentes resultan-
tes do acesso fsico, tais como furto e danos propositais a equipa-
mentos;
tcnicos (ou lgicos ):implementados por software, so usados
para restringir o acesso e o uso do sistema operacional, redes, pro-
gramas utilitrios e aplicativos;
manuais :implementados sem o auxlio de mquinas (por exem-
plo, colocao de um guarda na entrada para impedir que estra-
nhos tenham acesso s instalaes computacionais, ou checagem
manual dos dados apresentados em um relatrio extrado de sis-
tema informatizado antes de sua distribuio).
Dentro de cada uma dessas categorias, os controles podem atuar de
maneiras diversas na proteo da informao:
eliminando uma ameaa (a manuteno de informaes alta-
mente confidenciais fora da rede corporativa, num computador
isolado, elimina a ameaa de acesso remoto no autorizado a es-
sas informaes);
OFLUXODA INFORMAO
NAS ORGANIZAES 65
reduzindo uma vulnerabilidade
(um edifcio construdo com ma-
teriais resistentes a fogo ser menos vulnervel ameaa de in-
cndio que um prdio
sem esse tipo
de proteo);
reduzindo o impacto
(o isolamento de um segmento da rede in-
terna para mant-la inacessvel por usurios externos pode redu-
zir o impacto de uma eventual invaso do sistema via Internet);
detectando incidentes
(alarmes contra incndio, vazamentos e
invaso fsica, ou alertas gerados pelo sistema em caso de repeti-
das tentativas de acesso no autorizado a uma informao permi-
tem detectar situaes de risco);
recuperando o impacto
(procedimentos de backup e de recupe-
rao de desastres so necessrios para recuperar sistemas e ser-
vios aps um incidente de segurana).
Administrar adequadamente a segurana da informao exige a bus-
ca constante de um equilbrio entre controles fsicos, lgicos e manuais, e
medidas de preveno, deteco e recuperao de incidentes adequadas.
Quando uma escolha precisa ser feita (geralmente por restries oramen-
trias), os controles preventivos devem ser privilegiados, por fornecerem
uma proteo mais efetiva do que as voltadas principalmente para a
deteco ou correo de problemas.
A quantidade e qualidade dos controles estabelecidos devem ser coe-
rentes com os requisitos de proteo associados s categorias existentes no
esquema de classificao da informao da organizao. A boa gesto da
segurana da informao pressupe o estabelecimento de um conjunto de
controles bsicos (compartilhado por todo o ambiente de SI/TI) e de con-
troles especficos para atender aos requisitos individuais associados s di-
versas categorias de informao:recursos informacionais classificados
como de "alta exigncia de integridade", por exemplo, devero apresentar
controles adicionais para assegurar a integridade dos dados durante todo
o seu ciclo de vida, no necessariamente aplicveis a informaes classifi-
cadas como tendo mdia ou baixa exigncia de integridade.
PRIVACIDADE, DISPONIBILIDADE E INTEGRIDADE DE DADOS PESSOAIS
Alm das preocupaes com segurana da informao tpicas do ne-
gcio (
desejo de preservar segredos estratgicos
,
necessidade de assegurar
que os dados e informaes
que do
suporte aos processos organizacionais.
Paartom. rrraamanmrnrrnnummumnnummgllmplttPnllmlhHro LN{NIMN1111timnq
se mantenham fidedignos etc.), as organizaes precisam despender esfor-
os para a proteo de dados pessoais coletados de clientes, funcionrios e
outros cadastrados em seus bancos de dados.
A privacidade um assunto que tem recebido cada vez mais ateno
pblica, em parte em razo das facilidades trazidas pela Internet para a co-
leta e a disseminao de informaes de natureza pessoal. Os indivduos que
possuem informaes pessoais armazenadas em sistemas de informao
apresentam uma expectativa legtima de que esses sistemas exeram um
controle adequado da informao para proteg-la contra riscos de divulga-
o ou alterao indevidas. No Brasil, a prpria Constituio Federal, em seu
artigo 5Q, que trata dos direitos fundamentais e das garantias individuais, es-
tabelece que a intimidade, a vida privada e o sigilo de dados so inviolveis, e
tambm o Cdigo de Defesa do Consumidor preserva o carter confidencial
das informaes pessoais entregues pelo consumidor a seu fornecedor, proi-
bindo o intercmbio ou comercializao das mesmas.
r. J 1Uvu LC .Mau
Falta de sensibilidade com relao s expectativas de
privacidade dos clientes traz prejuzo imagem
corporativa
Em julho de 1998, os principais executivos do Sabre Group, operado-
ra dos sistemas de reservas Sabre, deram uma entrevista PC Week em que
divulgaram um projeto destinado a oferecer s empresas areas e a outras
indstrias um tesouro de informaes sobre passageiros. As informaes a
serem vendidas incluiriam quem est voando para onde, quando e com
quanto dinheiro, podendo ser usadas por agncias de viagens, hotis e
imobilirias, por exemplo, para captar clientes. Em questo de dias, em
funo da ateno pblica negativa, o Sabre Group foi forado a publicar
uma declarao de que no venderia nomes de passageiros ou outras in-
formaes privadas a terceiros sem o consentimento do passageiro.
Fonte:SWIFr, Ronald. CRM: o revolucionrio marketing de relacionamento com
o cliente. Rio de Janeiro:Campus, 2001.
Os dados pessoais armazenados em bases de dados corporativos tambm
precisam ser controlados sob os pontos de vista de sua integridade e disponibi-
lidade para os envolvidos. 0 Cdigo de Defesa do Consumidor estipula, no art.
43, que os cadastros e dados devem ser objetivos, claros, verdadeiros e em
linguagem de fcil compreenso, no podendo conter cdigos indecifrveis
nem informaes negativas referentes a perodo superior a cinco anos; que o
consumidor poder exigir a imediata correo das informaes a seu respeito
quando encontrar inexatido em seus dados e cadastros; que toda vez que for
procedida a abertura de cadastro, ficha ou registro de dados pessoais e de
consumo seu a sua solicitao, o consumidor dever ser obrigatoriamente
comunicado por escrito, para que possa conferi-las; que, prescrita a dvida, os
Servios de Proteo ao Crdito ficam proibidos de fornecer quaisquer infor-
maes que possam impedir ou dificultar novo acesso ao crdito junto aos
fornecedores. O cdigo prev a responsabilizao penal e o pleito indenizatrio
por danos materiais e morais em caso de descumprimento das normas.
A declarao formal dos propsitos da coleta e do armazenamento de
dados de clientes (ex.:manuteno de cadastros, cobrana, obteno de
dados estatsticos etc), das formas em que estes podem ou no ser usados
ou compartilhados com terceiros, do tipo de dado que deve ser preservado ou
descartado etc. pode reduzir significativamente os prejuzos causados pelo
uso antitico dessas informaes. A direo da organizao deve responsa-
bilizar-se por decises a respeito dos usos permitidos para as informaes
sobre clientes, parceiros e funcionrios e pelas polticas de reteno e descar-
te de dados dessa natureza. A rea de TI, detentora do conhecimento tcnico
e das vrias possibilidades com relao combinao, filtragem e segurana
das informaes corporativas, deve orientar a alta administrao quanto
aos riscos envolvidos e as medidas cabveis para evit-los.
ESTUDO DE CASO
Divulgao no intencional de dados sigilosos traz
prejuzos organizao
A GlobalHealthtrax, empresa que vende produtos relacionados sade
pela Internet, divulgou por acidente nomes de milhares de clientes, seus
nmeros de telefone e informaes sobre contas bancrias e cartes de
crdito em seuwebsite.
Alm dos prejuzos imagem, a organizao teve
que enfrentar a ameaa de possveis processos na Justia de clientes cujas
contas bancrias ou cartes de crdito apresentaram movimentaes sus-
peitas, atribudas divulgao indevida dos dados.
Fonte
:<http://zdnet.com.com/2100-11-517922.html?legacy=zdnn>. Acesso
em:30-10-2003.
4
Estratgia e Informao
4,1
CONCEITODE ESTRATGIA
O conceito de estratgia foi inicialmente aplicado no meio militar,
dentro do processo de preparao para as guerras. Nesse contexto, a estra-
tgia estava relacionada ao planejamento e direo em larga escala de
operaes militares ou manobras para obteno de posies vantajosas
em relao ao inimigo (GURALNIK, 1982).
Ao longo do tempo, foram surgindo diversas vises sobre o que signi-
fica estratgia no meio corporativo. Mintzberg et al. (2000) caracteriza-
ram vrias linhas ou escolas de pensamento sobre estratgia, com vises
distintas sobre os mtodos para sua formulao. Na dcada de 90, Michael
Porter, considerado uma das principais autoridades mundiais em estrat-
gia competitiva, difundiu a idia de que estratgia ou posicionamento es-
tratgico consiste em realizar um conjunto de atividades distinto da dos
competidores, que signifique maior valor para os clientes e/ou crie um
valor comparvel a um custo mais baixo (PORTER, 1996).
Na ausncia de uma definio universalmente aceita para o termo,
adotar-se- neste livro o entendimento de que estratgia pode ser vista, na
prtica organizacional, como
o conjunto
de decises tomadas para (a) a
definio dos objetivos globais (estratgicos)
associados a
um determinado
perodo de tempo e (b)
a identificao dos meios considerados mais adequa-
dos
para a organizao superar seus
desafios e alcanar esses
objetivos. As
estratgias podem ser dirigidas ao desenvolvimento de novos produtos ou
mercados, ao crescimento das receitas, reduo de custos, realizao
1nnr..n11M(t
70GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO
de alianas e parcerias proveitosas, superao dos desafios para o alcan-
ce da misso institucional. Nesse sentido, ela fundamental no apenas
para as empresas, mas tambm para as entidades que compem a Admi-
nistrao Pblica e o Terceiro Setor:essas organizaes igualmente preci-
sam decidir de forma organizada que resposta pretendem ter para
determinado perodo, definindo quais so suas metas e como possvel
atingi-las.
Segundo Mintzberg (2003, p. 24-25),
À estratgia pode ser vista como uma fora mediadora entre a
organizao e seu ambiente. Por essa razo, a formulao da estrat-
gia envolve a interpretao do ambiente e o desenvolvimento de pa-
dres consistentes em uma srie de decises organizacionais
(estratgias) para lidar com essa estratgia principal."
Uma caracterstica tpica da estratgia sua vinculao a um prazo
de execuo, durante o qual ela deve ser objeto de reavaliaes. Os clientes
mudam, o mercado muda, os canais de comunicao, venda e distribuio
iro mudar, e essas mudanas sero uma constante. Alm disso, as estrat-
gias escolhidas, mesmo bem-sucedidas, podem esgotar os resultados que
delas podem ser extrados,' e por esses motivos as organizaes precisam
manter-se flexveis e reavaliar, de tempos em tempos, se as estratgias ado-
tadas permanecem apropriadas, ou se necessrio adapt-las ou substi-
tu-las.
4.2 EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O planejamento uma das mais importantes funes ou processos
administrativos:planejar significa preparar-se para encarar o futuro, es-
1 Considere uma estratgia voltada para a melhoria do atendimento ao cliente, que leve
ao redesenho dos processos de atendimento e do modelo da organizao, incluindo seu
redimensionamento, uma nova estrutura de gesto e uma mudana significativa da platafor-
ma tecnolgica. Terminado o programa de mudanas e obtidos os benefcios esperados em
termos de satisfao dos clientes, a organizao precisar avaliar e decidir se deve manter o
foco no aperfeioamento do relacionamento com os clientes, buscando lev-lo a um novo pata-
mar, ou passar a concentrar esforos em outra rea que possa contribuir mais efetivamente
para o crescimento da organizao.
ESTRATGIAE INFORMAO71
tabelecendo uma direo a ser seguida. Durante um grande perodo do
sculo XX, a elaborao de planos estratgicos de negcio foi considerada
uma funo-chave da liderana. As dcadas de 60 e 70 representaram o
auge do conceito de planejamento estratgico, tendo-se caracterizado pela
criao e adoo de inmeros conceitos, definies e modelos de planeja-
mento, e pelo apogeu do profissional denominado "estrategista".
Nessa poca, o planejamento estratgico correspondia a um processo
bastante formal, que resultava na produo de instrues detalhadas a
serem seguidas durante o perodo ao qual o plano dizia respeito.
Com o aumento do dinamismo e da turbulncia no ambiente de ne-
gcios, vieram os questionamentos sobre a viabilidade da elaborao de
planos estratgicos que pudessem ser seguidos rigorosamente. Em 1994,
Henry Mintzberg condensou as crticas ao planejamento estratgico no
trabalho
The rise and fali of strategic
planning
(Ascenso e queda do planeja-
mento estratgico).
Para Mintzberg (1994), os pressupostos de que o mun-
do ficaria estvel durante o tempo necessrio ao desenvolvimento do plano,
e de que uma estratgia deveria e poderia ser formalizada estariam incor-
retos.
As crticas ao planejamento estratgico provocaram seu declnio na
dcada de 90. Muitas empresas mudaram seu foco para processos de
downsizing, reestruturao e reengenharia - solues rpidas e de curto
prazo, que tambm perderam espao quando a necessidade de crescimen-
to e de superao da concorrncia trouxe de volta a preocupao com o
estabelecimento de estratgias competitivas.
Ao adaptar-se nova realidade das organizaes, o planejamento es-
tratgico deixou de ser um processo esttico e uma tarefa atribuda a pro-
fissionais ou setores exclusivamente dedicados a essa especialidade. Boyett
e Boyett (1999, p. 238) ressaltam a importncia da participao do maior
nmero possvel de pessoas na definio da direo que a organizao
deve tomar:a regra agora democratizar o processo de planejamento es-
tratgico, envolvendo, alm da alta direo, tambm gerentes intermedi-
rios e pessoal do ncleo operacional, que possam contribuir com
informaes importantes sobre os principais processos de negcio, clien-
tes, fornecedores, parceiros e concorrentes e oferecer pensamentos criati-
vos sobre o futuro da organizao.
Temos, na Figura 4.1, uma representao do processo tradicional de
planejamento estratgico. Variveis do ambiente externo (conjuntura, mer-
cado, parceiros, fornecedores) e do ambiente interno (viso, misso, objeti-
vos organizacionais, valores permanentes) so analisadas para se chegar a
um conjunto de decises a respeito dos objetivos para determinado perodo.
Variveis do ambiente
externo
Conjuntura e cenrios:
Mercado
Concorrentes
Parceiros
Fornecedores
Ex pectativas da sociedade
Fronteiras organizacionais
Viso
Misso
Objetivos
organizacionais,
Valores permanentes
PLANO ESTRATGICO
- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - J
Figura 4.1 O processo tradicional de planejamento estratgico.
Embora, como alerta Mintzberg, nem sempre se possa programar to-
talmente uma estratgia, sendo necessrio deix-la flexvel para adaptar-
se a um meio em constante mutao, no resta dvida de que pensar,
planejar e formalizar objetivos e aes para lidar com as mudanas futu-
ras, estabelecendo de modo claro uma direo a ser seguida, em lugar de
simplesmente responder s presses ambientais deciso a deciso, aumen-
ta as probabilidades de sucesso de qualquer organizao.
Ao desenvolver esforos para definir e explicitar sua estratgia por
meio de um processo de planejamento estratgico, a organizao adquire
direo, foco e constncia de finalidade, facilitando o movimento da posi-
o atual para uma posio mais desejvel com economia de tempo, esfor-
o, custos e recursos.
4.3 PERSPECTIVA SITUACIONALVERSUS PERSPECTIVA PERMANENTE NAS
ORGANIZAES
De modo geral, as organizaes apresentam dois tipos de objetivos
que se complementam:objetivos que se mantm praticamente fixos ao
longo do tempo, visando ao cumprimento da misso e ao alcance da viso2
organizacional, e objetivos estratgicos ou situacionais, que, apesar de tam-
bm levarem em conta a misso, a viso e os valores permanentes da orga-
nizao e de contriburem para o alcance dos objetivos permanentes,
costumam ser bem mais "perecveis", tanto por representarem uma res-
posta a uma conjuntura que provavelmente no permanecer estvel por
muito tempo, quanto pelo fato de poderem esgotar seus resultados, dei-
xando de representar uma forma de superao dos desafios para a sobre-
vivncia e o crescimento da organizao. O conjunto dessas duas
perspectivas - permanente e situacional - define em que negcio est a
organizao, que tipo de organizao ela e o que deseja tornar-se.
Perspectiva situacional
Foco nos resultados esperados para
um perodo determinado, considera
variveis (externas e internas).
Objetivos situacionais ou estra-
tgicos, visando ao alcance de resul-
tados estratgicos (associados a um
perodo especfico de tempo).
Perspectiva permanente
Foco no cumprimento da misso e
no alcance da viso de futuro
(considera principalmente as
variveis internas, como misso,
viso e valores).
Objetivos organizacionais perma-
nentes, que visam obteno de re-
sultados permanentes (qualidade,
eficincia, produtividade etc.).
Iniciativas ou planos de ao
(Projetos + processos)
Figura 4.2
As perspectivas permanente
e situacional da organizao.
2 A misso define a razo de existir da organizao, e a viso uma declarao de onde ela
pretende chegar no futuro.
mnunm.mno... ii Nl rm-.
A Figura 4.2 mostra como a unio da perspectiva situacional (estrat-
gica) com a perspectiva permanente da organizao leva aos planos de
ao, os principais propulsores organizacionais, que possibilitam transfor-
mar os objetivos de curto, mdio e longo prazos em iniciativas desdobradas
para toda a organizao, s quais esto associados recursos, metas e res-
ponsabilidades.
na 1 UIJULl: 4.f1aU
Viso situacional e estratgia do Banco Aktia
O Banco Aktia um banco varejista finlands cuja misso desen-
volver e disponibilizar produtos e servios financeiros para seus clientes.
Sua viso "ser o banco lder na Finlndia no tocante ao cuidado com seus
clientes e com seus negcios bancrios". Os objetivos estratgicos atuais
do banco so expandir a gama de produtos e servios em parceria com
aliados estratgicos e melhorar a eficincia das atividades-chave da insti-
tuio. Seus objetivos permanentes (cuja consecuo auxiliada pelos ob-
jetivos estratgicos) so manter a competncia e motivao dos funcionrios,
a lucratividade sustentada da instituio e relaes de longo prazo com os
clientes.
Fonte : Site do Aktia Bank (www.aktia.fi). Consultado em 30-10-2003.
Na maioria dos casos, o plano estratgico organizacional acaba des-
crevendo o conjunto de objetivos organizacionais, tanto os permanentes
quanto os estratgicos. A reunio dos objetivos permanentes e estratgicos
num s documento facilita a viso integrada das perspectivas permanente
e situacional, favorecendo a definio de planos de ao consistentes com
aquilo que se quer, de um lado, manter, aprimorar e desenvolver para cum-
prir a misso e alcanar a viso de futuro (objetivos permanentes), e, de
outro, realizar para gerar diferenciao, suprir carncias e/ou atender s
prioridades atuais (objetivos estratgicos).
ESTUDO DE CASO
Plano Estratgico do Tribunal de Contas da Unio
A misso do Tribunal de Contas da Unio (TCU)consiste em "assegu-
rar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos, em benefcio da socie-
dade", e sua viso "ser instituio de excelncia no controle e contribuir
para o aperfeioamento da administrao pblica".
Os objetivos estabelecidos no Plano Estratgico 2003-2007so:"cum-
prir com tempestividade e qualidade as competncias do TCU", "fortalecer
o relacionamento com a sociedade, Congresso Nacional e a mdia", "com-
bater a corrupo, o desvio e a fraude na gesto dos recursos pblicos
federais" e "contribuir para a melhoria dos servios pblicos". O segundo e
terceiro objetivos so claramente situacionais (resultantes do reconheci-
mento de que existem lacunas no relacionamento do TCUcom a socieda-
de, Congresso Nacional e mdia a serem eliminadas, e de que h excesso
de corrupo, desvio e fraude a ser combatido), enquanto que o primeiro
objetivo est claramente relacionado com o cumprimento da misso insti-
tucional e o quarto visa a aproximar a instituio de sua viso de futuro:
ambos so objetivos organizacionais permanentes.
Fonte: Site do TCU(www.tcu . gov.br). Consultado em 13 -10-2003.
4.4 ESTRATGIA E INFORMAO
A informao um elemento essencial para a criao, implementao
e avaliao de qualquer estratgia. Sem o acesso a informaes adequadas
a respeito das variveis internas e do ambiente onde a organizao se inse-
re, os responsveis pela elaborao da estratgia no tm como identificar
os pontos fortes e fracos, as ameaas e oportunidades, os valores corpo-
rativos e toda a variedade de fatores que devem ser considerados na identi-
ficao de alternativas e na tomada de decises estratgicas. Com base nas
informaes coletadas sobre os ambientes interno e externo, a organiza-
o pode identificar alternativas e tomar decises estratgicas para pro-
mover mudanas na estrutura e nos processos organizacionais, de modo a
garantir a manuteno da sintonia com o ambiente externo e oferecer
respostas adequadas para a sobrevivncia e crescimento da organizao.
76 GESTOESTRATGICA, DA INFORMAO
Ambiente externo
Conjuntura (econmica, poltica, social, de mercado etc.)
Ameaas e oportunidades
Expectativas da sociedade
informao
Estratgia
corporativa
Contexto organizacional (setor de atuao,
tamanho, estrutura, misso, viso etc.)
Pontos fortes e fracos
Ambiente interno
Figura 4.3 A informao como matria-prima para a formulao da es-
tratgia.
Alm de servir como insumo para a formulao da estratgia, a infor-
mao tambm deve ser objeto de um planejamento estratgico, de modo
que possam ser escolhidas alternativas e nfases em relao informao
e aos fluxos informacionais da organizao. Em funo das caractersti-
cas da estratgia corporativa, os esforos podem ser concentrados na ob-
teno, tratamento e disseminao da informao mais til para apoiar a
execuo da estratgia, bem como na adaptao dos fluxos informacionais
s novas exigncias dos ambientes interno e externo.
ESTRATGIA E INFORMAO77
ESTUDO DE CASO
O uso estratgico da informao faz a diferena na
obteno de vantagem competitiva
A Pele-Phone Communications, pioneira em servios de rede celu-
lar em Israel, possui um
datawarehouse
(DW)3 que armazena todo o
histrico de seus clientes. Duas classes de usurios utilizam o DW:o
primeiro, um grupo de usurios muito sofisticados, que varia entre cin-
co e dez pessoas dependendo do projeto, inclui analistas de mercado,
estatsticos e economistas. Esses usurios entendem como os dados es-
to estruturados no DWe tm a capacidade de redigir consultas para
preparar os dados de modo a tirar proveito no marketing. Outro grupo
de at cem usurios, com muito menos conhecimento do sistema, efe-
tua consultas predefinidas com os registros de ligaes do sistema de
faturamento.
A Pele-Phone est transformando os dados dos clientes em uma van-
tagem estratgica, usando-os para gerenciar o relacionamento com clien-
tes, realizar segmentao de marketing e analisar o comportamento das
ligaes para a oferta de preos e servios diferenciados, sempre visando
conquista e reteno de clientes. A empresa est to claramente identificada
com o mercado que muitos israelenses referem-se a qualquer telefone celu-
lar como um Pele-Phone.
Fonte:Swift(2001, p. 58-63).
3 Ver nota de rodap ns 2 do Captulo 2.
00P,............ mmmnmmm^mnmmâmmmiry mm^
M^ Vm
78GS:STOESTRATGICADAINFORMAO
ESTRATGIAEINFORMAO 79
r.J l U1JV IJL. l^Cki
Estratgia de negcio e de informao podem
confundir-se
A empresa de biotecnologia Genentech via como clientes primrios
os mdicos e todos os que prescreviam medicamentos criados por ela. A
estratgia informacional da empresa (bem compreendida pelos altos exe-
cutivos, embora no formalmente documentada)consiste em fornecer e
receber deles informaes sobre os produtos, por mltiplos canais. Os re-
presentantes de vendas da empresa no so os tpicos "propagandistas"
farmacuticos, que entram nos consultrios mdicos com brindes, amos-
tras grtis e pouca informao. Ao contrrio, recebem treinamento quanto
s propriedades qumicas e medicinais dos medicamentos vendidos e car-
regam laptops cheios de informaes adicionais, como os resultados de
testes clnicos. Os mdicos reagiram de modo positivo a essa abordagem,
e passaram a prescrever com mais freqncia os medicamentos produzi-
dos pela Genentech do que as alternativas mais baratas.
Fonte:Davenport (2001, p. 69).
4.5ESTRATGIA E TECNOLOGIA DA INFORMAO
Por muito tempo, a tecnologia da informao foi considerada mero
item de suporte organizao, um "centro de custo" que a princpio no
gerava qualquer retorno para o negcio. A crescente reduo do custo dos
computadores e redes de comunicao, aliada ao aumento da facilidade
de uso desses equipamentos, fez com que as organizaes passassem a
dispor de uma infra-estrutura de TI cada vez mais completa e complexa,
com capacidade de coletar, armazenar, processar e acessar dados e infor-
maes, controlar equipamentos e processos de trabalho e conectar pes-
soas, funes, escritrios e organizaes.
Nesse novo cenrio, a TI comeou a assumir um papel muito mais
importante nas organizaes:o de adicionar valor e qualidade aos proces-
sos, produtos e servios. Se no incio a tecnologia era usada apenas para
automatizar tarefas e eliminar o trabalho humano, aos poucos ela come-
ou a enriquecer todo o processo organizacional, auxiliando na otimizao
das atividades, eliminando barreiras de comunicao e melhorando o pro-
cesso decisrio. Empresas do ramo de servios financeiros, como bancos e
operadoras de carto de crdito, sempre tiveram mais facilidade de reco-
nhecer o papel crtico da TI para seus negcios:nelas, a TI fundamental
para a composio dos servios e produtos ofertados (cartes magnticos,
nome banking, caixas eletrnicos etc.). Com o passar do tempo, organiza-
es de outras reas passaram a constatar que tambm precisavam do
apoio das tecnologias da informao para produzir e disseminar informa-
es capazes de torn-las mais eficientes e eficazes.
Davenport (2001, p. 235) considera que o uso da tecnologia apropria-
da (aquela que no mais complexa ou poderosa que o necessrio) traz
inmeros benefcios s organizaes orientadas para a informao. Em lu-
gar de concentrar os investimentos em obteno de tecnologia de ponta, a
organizao precisa equilibrar a aplicao dos recursos, investindo em ou-
tros fatores necessrios para assegurar a incorporao e a aplicao bem-
sucedida da tecnologia nos processos organizacionais, tais como mudanas
na estrutura organizacional, na cultura e nos processos e comportamen-
tos relativos informao.
Est comprovado que muitos sistemas de tecnologia da informao
ficam aqum de seu potencial em razo da concentrao dos esforos uni-
camente em implantar equipamentos e programas de alto nvel sem levar
em conta os ajustes necessrios nos processos organizacionais e no com-
portamento dos indivduos em relao TI. Walton (1998) considera que
TI e organizao influenciam-se mutuamente, sendo essa influncia posi-
tiva ou negativa de acordo com as opes de implementao escolhidas.
Defende que a implementao eficaz das tecnologias da informao exige
uma integrao dos aspectos tcnicos dos sistemas de TI com os aspectos
sociais das organizaes, num processo de adaptao mtua e contnua
que deve contar com ampla participao de todas as partes que sero afe-
tadas pela TI.
A tecnologia da informao tanto pode ser direcionada a partir da
estratgia de negcio quanto ser o ponto de partida para a formulao de
uma estratgia corporativa, quando a percepo de uma oportunidade de
uso estratgico de TI para alavancar negcios permite que a organizao
desenvolva uma estratgia corporativa baseada na tecnologia.
l.Jl VLVL/E 'rL. .J
Estratgia competitiva formulada com base em
oportunidade trazida pela TI
Uma empresa atuante num setor em que os produtos e preos so
muito parecidos, ao analisar caminhos para superar a concorrncia e
aumentar seus lucros, tomou conhecimento da existncia no mercado de
solues de Customer Relationship Management (CRM)baseadas em tec-
nologia da informao compatveis com o ambiente tecnolgico j insta-
lado e que poderiam ampliar consideravelmente a capacidade da empresa
de lidar com os clientes de forma diferenciada. A partir dessa informa-
o, a estratgia da empresa foi elaborada em torno da atrao e reten-
o de clientes com maior lucratividade, fornecendo-lhes um atendimento
personalizado de modo a exceder suas expectativas em relao ao servi-
o prestado.
Mesmo nos casos em que os objetivos estratgicos de uma organiza-
o esto definidos em linguagem genrica, sem mencionar explicitamen-
te o uso da informao e da TI, as estratgias tm implicaes especficas
para o ambiente de SI/TI. Os recursos disponveis para investimentos em
tecnologia da informao so escassos (a tendncia observada no merca-
do de que os custos com tecnologia sejam cada vez mais controlados), e
ter uma viso de TI alinhada com as estratgias de negcio permite que as
organizaes concentrem seus investimentos tecnolgicos em projetos com
real impacto sobre o desempenho corporativo, evitando a aquisio de tec-
nologia "empurrada" por fornecedores que muitas vezes querem vender
uma soluo sem se preocupar em entender qual o verdadeiro problema.
ESTUDO DE CASO
Projetos de TI
vinculados estratgia
de negcio
Na rede de varejo Wal-Mart, a tecnologia crucial e os projetos so
desenvolvidos somente de acordo com as necessidades da empresa. Uma
vez por ano, o CIO rene-se com o presidente da rede no Brasil e ambos
decidem como ser o planejamento anual de tecnologia da empresa. Na
reunio, so abordados todos os projetos, sempre respeitando duas diretri-
zes mundiais:Low Cost, Low Price (LCLP) e Every Day Low Price (EDLP),
dois mantras da organizao americana. Aps a definio das priorida-
des, os projetos de TI so apresentados a um comit internacional, duas
vezes ao ano, em encontros nos quais so definidos os prazos para seu
cumprimento.
Foi assim com o sistema wireless, que funciona em todas as lojas da
rede, permitindo aos funcionrios acompanhar, por meio de um terminal
mvel, quanto de determinado produto est disponvel na prateleira, no
estoque, quanto vendeu no dia, mdia e histrico de vendas, margem do
item e outras informaes.
Fonte
:VIEIRA, Eduardo. Por aqui, chefel
Info Corporate, jul./ago. 2003, p.
34-35.
W
Gesto Estratgica da
Informao e da TI
A expresso gesto estratgica da informao designa, no contexto deste
livro, a administrao dos recursos informacionais de uma organizao a
partir de um referencial estratgico. Como mencionado no Captulo 5, as
organizaes podem ser analisadas sob duas perspectivas:a situacional e
a permanente. Adotar a gesto estratgica obviamente no implica aban-
donar a perspectiva permanente da gesto da informao, voltada para a
coleta, o tratamento e a disponibilizao da informao que d suporte
aos processos organizacionais tendo em vista o alcance de seus objetivos
permanentes, mas acrescentar a ela a perspectiva situacional, onde o foco
a informao voltada para a consecuo dos objetivos estratgicos esta-
belecidos para determinado perodo de tempo.
Quadro 5.1 As perspectivas permanente e situacional no contexto da gesto
da informao.
Misso/Viso
Perspectiva situacional
Perspectiva permanente
Foco na informao de suporte ao al-
Foco na informao de suporte ao al-
cance dos objetivos estratgicos defini-
cante dos objetivos permanentes (apoio
dos para determinado perodo de tempo
obteno de resultados permanentes dos
(apoio implementao da estratgia).
processos organizacionais).
rnnnrrrnrrrnnnmrmrrnrrrnrnnrrrrri
A gesto da informao deve contemplar processos que vo muito
alm da simples administrao de infra-estrutura de TI e de sistemas de
informao. Davenport (2001) defende que ela inclua a administrao do
comportamento informacional da organizao (as pessoas compartilham
informaes? sobrecarregam umas s outras com excesso de mensagens?
etc.), da cultura organizacional (os valores e crenas encorajam a troca de
informaes e a aquisio de novos conhecimentos?) e da
equipe
informacional
(especialistas em questes estratgicas, gestores de informa-
o etc.), entre outros elementos importantes para a obteno do maior
retorno possvel da informao disponvel.
5.1 ETAPASDA GESTOESTRATGICA DA INFORMAO
A gesto estratgica da informao pode ser dividida nas etapas que
tradicionalmente compem um processo administrativo qualquer:
PLANEJAMENTO:A organizao formula uma estratgia corpo-
rativa e estratgias de informao e de Ti articuladas entre si, pla-
nejando objetivos e metas informacionais para determinado
perodo e definindo os meios para alcan-los.
EXECUO:As estratgias de informao e de TI so a principal
referncia para todo o processo de administrao da informao,
dos sistemas de informao , da infra-estrutura de TI e das compe-
tncias da equipe de TI.
AVALIAO E AO CORRETIVA:A organizao usa um siste-
ma de avaliao para verificar o desempenho das estratgias de
informao e de TI: se esto sendo executadas , se trazem resulta-
dos, se permanecem adequadas . Os problemas levantados so
analisados e as solues , identificadas e implementadas.
Itnr rrrrrttrrrnrrrrrrrrnnmrnrnnrnrnrnrntntnrn1111nIIllnmfnl111tI1t1111nIrIr111111rrrlmnry lrmrmntAlmnmirmnrn/11rlHlry lry flnlm111mnlnnnnrmm^nnnmmnnnnrrrnrrnnrn
GESTOESTRATGICADAINFORMAOE DATI 85
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
EXECUO DA
ESTRATGIA
Ao corretiva
E st rat g ia
corporativa
Que tipo de informao e
de tecnologia da
informao podem gerar
vantagem competitiva
para a organizao ou
aperfeioar seu
desempenho?
Estratgia de
informao
Como a informao poder
ajudar a organizao a
alcanar seus objetivos
estratgicos?
Que tipo de informao
necessrio ou pode ser til, sob
que forma e quando?
A quem deve ser entregue cada
tipo de informao , quando e
onde?
Que sistemas de informao
devem ser implementados,
substitudos ou melhorados?
Que novas tecnologias sero
adotadas para dar melhor
suporte ao negcio?
Que padres, regras e
princpios sero usados para
(re)definir o ambiente de
SI/TI?
Etc.
AVALIAODO
DESEMPENHODA
ESTRATGIA
Estratgia de TI
Como deve ser organizada a
rea de TI para dar suporte ao
negcio e s estratgias
corporativas e de informao?
Que padres sero usados para
direcionar os processos de
aquisio, desenvolvimento,
modificao e interface dos
servios de TI?
Quais os nveis de servios a
serem oferecidos para cada
tipo de usurio?
Que servios sero
tetceirizados?
De que forma sero providos
os novos sistemas
(desenvolvimento por equipe
prpria, terceirizao,
aquisio de sistemas prontos
etc.)?
Que recursos de TI sero
substitudos ou acrescentados?
Etc.
Figura 5.1 As trs etapas da gesto estratgica da informao e os trs
nveis de formulao da estratgia informacional.
111Itllltlll^' n^ÎMMI
5.2 ETAPA DE PLANEJAMENTO
O planejamento estratgico uma ferramenta gerencial que contri-
bui substancialmente para que informao e tecnologia da informao
sejam planejadas de modo coerente com a estratgia global da organiza-
o. A elaborao de planos estratgicos de informao e de TI proporcio-
na organizao a oportunidade de interpretar sua estratgia de negcio
sob o prisma das necessidades de informao, de sistemas e de infra-estru-
tura de tecnologia da informao, permitindo a concentrao dos recur-
sos em reas-chave e a alocao de responsabilidades para o alcance dos
resultados pretendidos.
A participao da cpula estratgica (pessoas com responsabilidade
global sobre a organizao) fundamental nos processos de planejamento
estratgico da informao e da TI. Sem o envolvimento da direo nas
decises de alto nvel a respeito dos investimentos e prioridades na alocao
de recursos, a organizao corre o srio risco de deixar de investir em in-
formao e tecnologia necessria e desperdiar recursos em projetos sem
grande retorno para o negcio, em decorrncia da falta de parmetros
para se analisar corretamente o custo-benefcio envolvido.
DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRATGIA DE INFORMAO E DE TI
freqente ver executivos de tecnologia da informao assumindo o
papel de "estrategistas da informao" e estabelecendo prioridades em re-
lao aos sistemas de informao e infra-estrutura de TI, sem o
envolvimento da cpula estratgica e das unidades organizacionais cujas
necessidades informacionais precisam ser atendidas . Essa postura
"tecnocntrica" impede que a organizao analise outras questes no di-
retamente relacionadas com tecnologia, mas fundamentais para a efic-
cia da gesto da informao , tais como a maneira como as pessoas usam e
compartilham a informao (e como deveriam usar e compartilhar), as
formas de se evitar a sobrecarga de informaes, de se explorar melhor os
"sinais" recebidos do ambiente etc.
Muitos autores tambm ignoram a etapa de planejamento da infor-
mao , considerando apenas , abaixo do plano estratgico corporativo, o
plano de SI/TI (sistemas de informao e tecnologias da informao), no
qual so definidas as alternativas de SI/TI que devero apoiar a organiza-
o na execuo de seu plano de negcios . Outros, como Foina (2002),
propem uma metodologia de planejamento mais abrangente, em que so
desenvolvidos um Plano de informao (definio do fluxo de informao
que se deseja implantar), um Plano de Sistemas (detalhamento da soluo
de sistemas capazes de suportar o fluxo e o processamento de informaes
definido) e um Plano de Tecnologia (abordagem das questes relativas aos
equipamentos e dispositivos que daro suporte aos sistemas definidos no
Plano de Sistemas e s metas estabelecidas no Plano de Informao).
Neste livro, optou-se por dividir o planejamento estratgico
informacional em outras trs etapas:a primeira ocorrendo j durante a
formulao da estratgia corporativa, com a discusso de questes de alto
nvel relacionadas explorao estratgica da informao e da TI para
obteno de resultados de negcio; a segunda correspondendo ao planeja-
mento da informao propriamente dita; e a terceira, ao planejamento da
TI (ver Figura 5.1). Estas duas ltimas definem, conjuntamente, as esco-
lhas relacionadas aos sistemas de informao, cada qual em seu nvel de
detalhamento (modelo global do sistema de informao corporativo,
portflio de aplicaes e padres, regras e princpios gerais para o ambien-
te de SI/TI no plano de informao e questes mais especficas, como esco-
lha da plataforma tecnolgica de cada sistema, dimensionamento dos
recursos de processamento e armazenamento de dados, competncias
tecnolgicas a serem desenvolvidas etc. no plano de TI).
ALINHAMENTO ENTRE ESTRATGIA CORPORATIVA E ESTRATGIAS
DE INFORMAO E DE TI
No modelo apresentado na Figura 5. 1, as alternativas de negcio
podem ser definidas em paralelo com as alternativas informacionais e de
TI, mantendo -se um fluxo contnuo de interao e de troca de informa-
es durante a formulao dessas estratgias . esperado que, j durante
a formulao da estratgia corporativa, as estratgias de informao e
de TI comecem a tomar forma, ao serem identificadas oportunidades de
explorao estratgica de novos recursos informacionais e tecnolgicos,
seja para gerar diferencial competitivo , seja para possibilitar organiza-
o superar seus desafios para o alcance da misso, viso e objetivos
organizacionais. Tais oportunidades, mesmo que detectadas durante a
formulao da estratgia de informao ou de TI, podem servir como
ponto de partida para a (re)formulao da estratgia competitiva ou
organizacional.
ESTUDO DE CASO
Estratgia de negcio habilitada pela TI
A Fingerhut, uma empresa que vende por catlogo produtos varia-
dos, como eletrodomsticos, produtos para o lai, roupas e jias, pretendia
reduzir suas sobras de estoque. A companhia criou um catlogo eletrnico
na Internet, por onde captura informaes adicionais sobre os clientes e
apresenta ofertas para cada cliente de forma personalizada. Os preos no
site mudam diariamente de acordo com o inventrio, com o preo antigo
sendo exposto abaixo do atual. Usando essas estratgias, a Fingerhut redu-
ziu os custos de estoques e custos gerais associados aos canais tradicionais
de liquidao.
Fonte:Gordon e Roth (2001, p. 29).
ESTUDO DE CASO
Ausncia de estratgia de informao vinculada estra-
tgia de negcio provoca sobrecarga informacional
Uma grande indstria de automveis entrou em um processo signifi-
cativo de downsizing, em que foram eliminados nveis administrativos,
substitudos por equipes funcionais mistas. Essas mudanas fizeram com
que os gerentes mantidos nos cargos passassem a receber um volume de
informaes bastante superior, uma vez que, alm das comunicaes ine-
rentes s prprias funes, comearam a tambm receber as informaes
necessrias para a coordenao das aes entre processos interfuncionais
em mbito mundial. Sem uma estratgia de informao para lidar com
esse problema, o resultado foi a sobrecarga de informaes. Os gerentes
queixavam-se de receber mais de cem mensagens dirias pelo correio ele-
trnico, sem contar o correio de voz, fax, ligaes telefnicas e correspon-
dncia em papel em quantidade maior do que antes, o que tornava
praticamente impossvel manter o trabalho em dia.
Fonte :Davenport (2001, p. 67).
Organizaes de um mesmo setor
, mas com estratgias diferentes,
apresentaro prioridades distintas com relao a suas demandas
informacionais .
Considere as seguintes estratgias alternativas para uma
empresa de comercializao de produtos pela Internet
:"estabelecer um
relacionamento personalizado com cada cliente
" e "destacar-se pela rapi-
dez na entrega".
Cada uma representar a nfase em determinado tipo de
informao :
no primeiro caso, em informaes sobre os consumidores (pre-
ferncias , hbitos , histrico de compras etc.), e no segundo , na eficincia
do fluxo de informaes trocadas com os fornecedores do estoque e os
parceiros de distribuio ,
de modo a acelerar o processamento de pedidos e
a entrega ao consumidor final.
Esses exemplos ajudam a demonstrar a necessidade de conhecimento
e a anlise no s do contexto organizacional (setor de atuao, tamanho,
estrutura organizacional etc.), mas tambm da estratgia corporativa (for-
mal ou informal ) durante o processo de planejamento da informao. Cada
contexto organizacional e cada estratgia trazem demandas especficas
por informaes e por adaptaes nos fluxos informacionais, e com base
nessas demandas o novo ambiente informacional a ser desenvolvido pode
ser adequadamente planejado.
Obviamente, quando a organizao passa por um processo formal de
planejamento, ou pelo menos explicita quais so seus objetivos e metas
estratgicas e as aes a serem realizadas para alcan-las, o trabalho de
planejamento estratgico da informao e da TI fica bastante facilitado.
Considere o caso de uma empresa provedora de acesso Internet que defi-
na como uma de suas metas "reduzir o ndice de abandono do cliente em
50%",
associando a essa meta a ao estratgica de "implementar um pro-
grama de fidelidade" semelhante aos bnus de milhagem oferecidos por
algumas empresas areas para aumentar a reteno de clientes. Os envol-
vidos no processo de planejamento da informao e da TI podero identifi-
car imediatamente a demanda por novos servios e sistemas de informao
associados a esse objetivo : um aplicativo para contabilizar os "pontos " ganhos
pelo cliente e um canal de comunicao para tratar de reclamaes e ques-
tes relativas contagem e ao resgate desses pontos.
Mesmo nos casos em que a organizao no formaliza suas estrat-
gias em planos ou declaraes explcitas de objetivos e metas , os respons-
veis pela gesto da informao na organizao precisam realizar um
trabalho de planejamento peridico, que se inicia pela coleta de informa-
es a respeito dos rumos traados pela alta administrao
. Qual a razo
^......^. ............................. ... .. ........
de existir da organizao? Que novos mercados ela tenciona atingir? Que
novos servios esto sendo planejados, e que processos esto sofrendo
modificaes para aumentar a agilidade dos negcios ou adaptar a orga-
nizao aos novos tempos? As respostas a perguntas dessa natureza per-
mitem identificar objetivos permanentes e estratgicos, traar prioridades
e prever recursos que passaro a ser necessrios tanto para dar suporte s
mudanas que devero ocorrer na organizao quanto para manter ou
aperfeioar os processos e fluxos de informao que asseguram sua per-
manncia no negcio.
FIO1V1JVziirl4L1JV
O processo de planejamento de TI no Unibanco
O Unibanco tem fortemente arraigada uma cultura de colegiado, em
que tudo funciona por meio de consensos e fruns de discusso. Os projetos
de tecnologia e o oramento do setor so discutidos e aprovados anual-
mente no Comit de Poltica Estratgica (CPE)do banco, do qual participa
o principal executivo de TI. No encontro so discutidas as estratgias para
o ano seguinte e para os trs subseqentes. Antes do CPE, que no discute 1
os projetos caso a caso, os investimentos de TI so discutidos num frum
de projetos e na ante-sala do Comit de Investimentos do banco. Os comi-
ts avaliam as necessidades de investimento e classificam os investimentos
em termos do retorno esperado para o negcio (aumento de receita, redu-
o de custo, maior qualidade do servio e assim por diante).
Fonte:VIEIRA, Eduardo. Por aqui, chefe! Info Corporate, jul./ago. 2003, p. 29.
PLANOS DE INFORMAO E DE TI
Os planos de informao e de TI devem registrar a anlise infor-
macional iniciada durante o processo de planejamento estratgico
corporativo e complementada na etapa de planejamento da informao e
da TI, expressando as necessidades da organizao em termos de informa-
es e fluxos informacionais a serem disponibilizados e dos investimentos
em sistemas de informao e recursos tecnolgicos previstos para o pero-
do. No caso do planejamento de TI, o perodo abrangido pelo plano vem-se
reduzindo cada vez mais em funo do aumento da complexidade do am-
biente externo das organizaes:dependendo do tipo de organizao, o
GESTOESTRATGICA DA INFORMAO E DA TI 91
planejamento pode ocorrer em prazos to reduzidos quanto a cada seis
meses.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA INFORMAO
O processo de planejamento da informao deve iniciar-se pelo diag-
nstico da situao com relao informao corporativa e aos sistemas
de informao disponveis. Nesse diagnstico, deve-se investigar:
se as informaes e sistemas disponveis so suficientes para auxi-
liar no alcance da misso e dos objetivos organizacionais, dar su-
porte a todas as funes e processos internos e apoiar a realizao
das estratgias de negcio;
quais as lacunas de informao
existentes:ausncia de dados so-
bre a concorrncia? coleta insuficiente de informaes sobre clien-
tes na hora da compra?;
quais as disfunes de informao
observadas:duplicidade de da-
dos, inconsistncia de informaes provenientes de diferentes fontes
internas, falta de confiabilidade de dados armazenados, frag-
mentao da informao pelos diversos setores?;
quais as oportunidades de
melhoria:
reas, processos ou atividades
que podem ser melhorados pela oferta de informaes relevantes,
oportunas, completas e exatas?;
quais os mecanismos de proteo
do patrimnio informacional a
serem implantados ou aperfeioados?
Terminado o diagnstico informacional, o processo de planejamento
deve continuar com uma anlise de alternativas tanto para a soluo dos
problemas identificados quanto para o aproveitamento das oportunidades
de melhoria:mudanas culturais, estabelecimento de novos processos de
coleta de informaes internas e externas, aprimoramento do fluxo
informacional, substituio ou implantao de sistemas de informao etc.
Nesta etapa tambm deve ser feita uma anlise das prioridades com
relao s solues propostas, sempre tendo em vista o grau de relevncia
da informao para a misso e os objetivos e metas organizacionais. Como
lembra Davenport (2001, p. 69), a estratgia d-se por meio de escolhas,
pois nenhuma organizao pode dedicar a mesma ateno a todos os da-
1
92GESFOESTRATGICADAINFORMAO
dos que possui. De acordo com as decises adotadas com relao estrat-
gia corporativa, maior nfase pode ser dada a informaes sobre clientes,
processos, finanas, operaes etc.
O planejamento estratgico da informao deve ser formalizado num
Plano Estratgico de Informao (PEI). Em organizaes de menor porte,
possvel registrar num s documento o planejamento da informao e de SI/
TI, mas na maioria dos casos recomendvel que o plano estratgico de
informao seja formalizado em um documento separado do plano estrat-
gico de TI, para que seu foco permanea claramente no domnio do negcio
e no no domnio da tecnologia e dos sistemas. Normalmente, quando a or-
ganizao parte diretamente para o plano de TI, os desenvolvimentos pro-
postos para a rea assumem um contexto de problemas tecnolgicos que
precisam de solues tecnolgicas, deixando de ser encarados como deviam:
desafios de negcio cuja superao envolve o uso de solues de TI.
MODELO SUGERIDO PARA UM PLANO
ESTRATGICO DA INFORMAO
1. Introduo
Neste item, recomendvel incluir uma breve apresentao da orga-
nizao, sua misso, viso, objetivos e metas. Em seguida, ressaltar a im-
portncia do planejamento da informao para assegurar um bom
desempenho da organizao.
Na introduo tambm podem ser mencionados os objetivos a serem
alcanados pela implementao do plano, tais como:
objetivos estratgicos:apoiar o alcance da estratgia corporativa,
atender a demandas crescentes por informaes de suporte deci-
so de alto nvel, ampliar a coleta de informaes sobre o ambiente
externo (clientes, concorrncia etc.)e outros;
objetivos permanentes:garantir a segurana de dados e informa-
es corporativas, manter a eficincia e eficcia dos fluxos
informacionais, contribuir para a sinergia e a integrao entre as
reas etc.
2. Anlise das necessidades
A partir das informaes provenientes das perspectivas situacional
(objetivos estratgicos)e permanente (objetivos permanentes), possvel
analisar a situao atual e desejada do ponto de vista de fluxos, sistemas,
nrnnnl IIl fpg^ ... nnamnNNg111NN11NlIIINIIMIMM11U1M ... .
GESCOESTRATGICADAINFORMAOE DATI 93
servios e produtos informacionais e definir as reas em que a organiza-
o precisa concentrar esforos para preencher lacunas de informao e
de comunicao.
3. Objetivos de informao
Os objetivos de informao (estratgicos ou permanentes)a serem
registrados no plano devem ser passveis de medio, e estar diretamente
relacionados ao atendimento das demandas por informao detectadas na
anlise de necessidades.
4. Aes
A cada objetivo de informao deve estar relacionada uma ou mais
aes voltadas para sua concretizao. As aes associadas aos objetivos
estratgicos podem abranger mudanas em fluxos de informao e em
processos internos, bem como envolver aspectos de aquisio/implanta-
o de SI e TI e outros necessrios para a execuo da estratgia, assim
como as aes associadas aos objetivos permanentes iro refletir as neces-
sidades de manuteno/aperfeioamento do ambiente de informao ten-
do em vista a eficincia e eficcia dos processos informacionais presentes
na organizao.
5. Concluso
Na concluso do Plano de Informao, deve constar um resumo dos
objetivos estabelecidos no plano, bem como das aes previstas para sua
implementao. Tambm podem ser mencionados os principais desafios a
serem superados na implantao do plano, e as medidas a serem adotadas
para reduzir os riscos associados aos investimentos previstos.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TI
Definida a direo geral a ser tomada em relao ao ambiente
informacional e de SI/TI, a preocupao passa a ser a identificao de
alternativas de soluo para questes tecnolgicas relacionadas a essas
necessidades informacionais:aquisio de
hardware e software, gesto de
dados e informaes, infra-estrutura de apoio, redes de comunicao etc.
O processo de planejamento de TI tambm deve iniciar-se por um
diagnstico
da situao, direcionada para a avaliao de itens como recur-
sos de informtica existentes (inventrio de sistemas,
software, hardware e
equipamentos, redes de comunicao etc.), qualificao do pessoal, capa-
cidade de interconectividade e flexibilidade da arquitetura e outras ques-
tes relevantes para a evoluo da rea de TI.
Feito o diagnstico , com base nos objetivos propostos no plano de in-
formao, desenvolve-se a etapa de anlise de alternativas, com o objetivo
de avaliar as possveis solues para os problemas , as opes existentes
para a implantao dos sistemas e servios previstos no plano de informa-
o e as oportunidades de adoo de novas tecnologias para superar os
desafios organizacionais . Nessa etapa, alm da anlise de projetos e inves-
timentos , so avaliadas alternativas tambm para a redefinio da organi-
zao da TI e de seus relacionamentos com as demais reas organizacionais
e com o ambiente externo (parcerias, alianas estratgicas , terceirizao
de servios etc.), de modo a adequar as responsabilidades , competncias e
papis direo definida para a TI.
Assim como no planejamento da informao feito um vnculo entre
necessidade de informao e de sistemas de informao com objetivos de ne-
gcio , no planejamento da TI deve existir obrigatoriamente uma associao
entre investimentos de TI propostos e o atendimento s necessidades de infor-
mao e de sistemas de informao identificadas no plano de informao.
A etapa final do planejamento estratgico da TI consiste na formalizao
do plano de TI, que deve identificar as prioridades em projetos de TI, defini-
das a partir de critrios objetivos que avaliem a importncia para a
implementao do plano de informao , o impacto organizacional , o risco e
o custo/benefcio dos investimentos propostos.
A seguir apresentado um modelo de estrutura para o plano estrat-
gico da TI, que deve ser adaptado de acordo com a realidade de cada orga-
nizao.
MODELOSUGERIDOPARA UMPLANO
ESTRATGICODE TI
1. Introduo
Mencionar a importncia da TI para o negcio e a necessidade de se
avaliar periodicamente a direo que a TI tem tomado e de se planejar o
uso futuro da tecnologia na organizao.
Citar a misso da unidade de TI, como ela est estruturada, e outras
informaes relevantes para situar o leitor. Indicar o objetivo do plano
(ex.: "Opropsito deste plano identificar, documentar e comunicar as
decises na rea de TI da empresa Xpara o ano de 2004") .
GEsTo ESTRATGICA DA INFORMAOE DA TI 95
Reproduzir um resumo dos objetivos de informao e respectivas aes
previstas no plano de informao , informando que estes serviram de subs-
dio para o processo de planejamento de TI.
2. Diagnstico da situao atual
Apresentar um pequeno histrico da evoluo da infra -estrutura de
TI e dos SI ao longo do tempo; mencionar os principais aspectos da arqui-
tetura de TI'atual , e o que vem sendo realizado em termos de desenvolvi-
mento , manuteno , suporte ao usurio etc. (todas as principais reas).
Explicitar os problemas enfrentados com relao atualizao tecnolgi-
ca, atualizao de pessoal, desenvolvimento e manuteno de sistemas e
os desafios associados ao provimento de servios de suporte ao alcance dos
objetivos organizacionais (estratgicos e permanentes).
3. Aes previstas
Documentar as aes planejadas e suas prioridades, tendo em vista:
(a) a soluo para os problemas descritos no item de diagnstico; e (b) a
concretizao dos objetivos estabelecidos no plano de informao ou nos
levantamentos realizados para mapear as necessidades de informao, caso
este no tenha sido elaborado.
As aes a constar do plano devem abranger os seguintes aspectos,
entre outros relevantes para o planejamento da TI: aquisio de hardivare
e software ; desenvolvimento e implantao de sistemas ; contratao/trei-
namento de pessoal ; migrao de dados; contratao de servios
terceirizados ; alianas estratgicas ; itens relacionados operao dos sis-
temas, gerncia de redes, segurana da informao , suporte ao usurio,
organizao da unidade de TI e mecanismos de controle da gesto da TI.
4. Concluso
A concluso deve resumir e reforar os principais aspectos contidos no
plano, apresentando ainda os potenciais benefcios de sua implementao,
riscos associados aos investimentos propostos, medidas adotadas para
minimiz-los e outras informaes consideradas pertinentes.
Anexos
Se necessrio , pode-se anexar um quadro-resumo dos oramentos
associados e outras informaes que serviram de subsdio para a elabora-
o do plano (justificativa de custos, anlises de risco e impacto etc.).
1 Arquitetura de TI: conjunto de regras , princpios e orientaes usadas por uma organi-
zao para direcionar os processos de aquisio, desenvolvimento , modificao e interface com
os recursos e servios de tecnologia da informao na organizao. Esses recursos incluem
equipamentos de comunicao , hardware, software, metodologias de desenvolvimento de apli-
caes, gesto de dados e informaes e estrutura organizacional de TI.
INCORPORAO DA PERSPECTIVA PERMANENTE AO PLANO
ESTRATGICO DE TI
Assim como o plano estratgico corporativo costuma abranger objeti-
vos permanentes e aes voltadas para seu alcance, esperado que o plano
estratgico de TI inclua objetivos relacionados com a manuteno e o aper-
feioamento dos resultados permanentes dos servios de TI:preservao dos
nveis de servio acordados, manuteno de uma equipe tcnica competente
e motivada etc. Entre as iniciativas que estaro associadas a esses objetivos
podem estar substituio de equipamentos, upgrades de software, projetos
de melhoria da qualidade, aes de capacitao de pessoal, manutenes
preventivas e revises de equipamentos e sistemas operacionais etc.
Um aspecto que no pode ser esquecido no planejamento de TI a
anlise do crescimento da demanda. Mesmo quando a organizao no
est num processo de absoro de novas tecnologias ou de implantao de
sistemas, comum ocorrer um crescimento da demanda no que tange
quantidade e qualidade dos servios, em funo do aumento do nmero
dos usurios, da quantidade de transaes realizadas, da complexidade do
processamento etc. Na etapa de planejamento estratgico de TI, necess-
rio analisar a evoluo da demanda, para que se possa incluir no plano as
iniciativas de expanso dos recursos (microcomputadores, espao de
armazenamento de dados, capacidade da rede etc.) necessrias para se
manter e aperfeioar os nveis de servio existentes.
ATUALIZAO PERIDICA DOSPLANOSDE INFORMAOE DE TI
O realinhamento peridico dos objetivos estratgicos de informao e
de TI s novas realidades dos ambientes externo e interno essencial para
o sucesso dos planos. recomendvel que a organizao promova atuali-
zaes peridicas nos planos estratgicos (por exemplo, a cada seis me-
ses), para que reflitam eventuais mudanas nas prioridades em fluxos
informacionais, investimentos ou escolhas tecnolgicas, em funo de al-
teraes nas variveis internas e externas que podem afet-las.
5.3 ETAPA DE EXECUO DASESTRATGIASDE INFORMAOE DE TI
GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO E DA TI 97
estabelecido durante o planejamento. A execuo das estratgias de infor-
mao e de TI pode exigir, por exemplo, o estabelecimento de novos pro-
cessos de coleta de dados do ambiente externo, a realizao de ajustes nos
fluxos informacionais e nos processos de gesto e operao de SI/TI, a
aquisio de competncias pelos usurios da informao e a implantao
ou substituio de sistemas.
DESENVOLVIMENTO DE PLANOS OPERACIONAIS DE TI
O plano de TI deve manter seu foco nas questes de mais alto nvel (as
prioridades e metas relativas aos recursos de TI que precisaro estar dispo-
nveis para dar suporte misso e aos objetivos organizacionais), e por
causa disso, dependendo do porte da organizao e da complexidade dos
projetos envolvidos, esse plano pode precisar ser desdobrado em planos
operacionais, nos quais so detalhadas as iniciativas propostas no plano
estratgico. Os planos operacionais podem ser desenvolvidos durante a eta-
pa de execuo da estratgia, focando o desenvolvimento/aquisio de sis-
temas de informao, a atualizao de infra-estrutura, a operao e
manuteno de sistemas, o treinamento das equipes etc. Nesses planos de
ao so definidos os detalhes sobre cronograma de implantao, ora-
mento, alocao de recursos, etapas previstas, pontos de controle etc. Ou-
tros planos que podem ser necessrios so os relacionados gesto da
mudana - por exemplo, um plano de migrao de um sistema antigo
para o que vai substitu-lo, ou um plano de comunicao para informar a
todos sobre a adoo de uma nova estratgia e reduzir as resistncias
mudana.
Na etapa de execuo das estratgias de informao e de TI so
implementadas as aes associadas aos objetivos estratgicos, conforme
ESTUDO DE CASO
Etapas da execuo de uma estratgia de informao
Em uma empresa de manufatura e distribuio que atua num setor
com produtos com ciclo de vida muito curto, dois dos objetivos estratgi-
cos estabelecidos para determinado perodo foram reduzir o tempo de co-
locao no mercado dos novos produtos e o nmero de defeitos apresentados
por seus componentes.
Para dar suporte ao alcance desses objetivos estratgicos, no proces-
so de planejamento estratgico da informao e da TI, foi identificada a
necessidade de implantao de um sistema capaz de controlar a enorme
quantidade de variveis dos processos e componentes usados na fabrica-
o dos produtos. Estabeleceu-se ento como iniciativa estratgica a im-
plantao de umdata warehouse (DW)2 capaz de tornar as informaes
sobre os produtos desenvolvidos prontamente disponveis para todos os
envolvidos no processo produtivo.
Na etapa de execuo dessa iniciativa estratgica, os passos desen-
volvidos pela empresa foram, em linhas gerais:
Fase 1:Anlise e projeto. Quase metade do tempo alocado para o projeto
(que teve a durao total de 9meses)foi gasta na anlise dos requisitos de
negcio e no projeto da soluo tecnolgica necessria para atend-los.
Nesta etapa foi feita a avaliao das fontes de dados e da qualidade dos
mesmos, bem como desenvolvido o modelo lgico de dados, entre outras
atividades de preparao para a implementao.
Fase 2:Implementao. Nesta fase foi montado o data warehouse, com a
implementao do modelo lgico de dados em um sistema real de banco de
dados, o desenvolvimento dos programas de interface (para extrao dos
dados dos sistemas de origem e sua transformao para compor o DW), o
carregamento dos dados e o teste de sistema e de sua integrao ao ambien-
te de SI/TI.
Fase 3:Definio dos relatrios e consultas. Reunies foram realizadas
para obter a aceitao final de relatrios, grficos, quadros e telas de
visualizao das informaes.
2 O data warehouse (DW), basicamente, um grande banco (ou coleo organizada)de
dados que armazena dados funcionais e histricos relacionados a diversas reas ou sistemas de
informao. As tecnologias DWpermitem a integrao dos dados e a eliminao das redundn-
cias causadas pela replicao de informaes presentes em diferentes sistemas.
Fase 4:Uso das informaes. Terminada a implantao do sistema, foi
providenciado o treinamento dos usurios e iniciado o uso das ferramen-
tas para realizao de consultas complexas ad
hoc. Com isso, a empresa
adquiriu a capacidade de detectar e corrigir rapidamente defeitos de
produtos antes que estes fossem enviados para os clientes, e, por meio da
garimpagem de dados, os engenheiros passaram a poder fazer simula-
es e eliminar defeitos de produtos antes que o processo de produo
fosse iniciado. Ambos os objetivos estratgicos corporativos -reduo do
tempo de colocao no mercado dos novos produtos e diminuio do
nmero de defeitos -foram satisfatoriamente alcanados com a implan-
tao do sistema.
GESTO DA MUDANA
Um aspecto fundamental a ser equacionado durante a execuo das
estratgias de informao e de Ti diz respeito avaliao e administrao
da reao das pessoas mudana. Alteraes na estrutura organizacional
e nos processos de trabalho so comuns durante a fase de execuo de
uma estratgia, e estas normalmente provocam resistncias individuais e
coletivas que precisam ser tratadas oportunamente para que a organiza-
o possa minimizar os riscos de conseqncias negativas para o custo,
prazo e sucesso da implementao.
Administrar as mudanas trazidas pela execuo das estratgias de
informao e de TI implica alinhar a estrutura, os sistemas, a tecnologia, a
cultura e a competncia dos integrantes da organizao. Se tudo no mu-
dar simultaneamente, grande o risco de que o esforo de implementao
estratgica transforme-se em uma srie de projetos confusos, incompat-
veis ou que no chegam a lugar algum.
Principalmente nos casos em que est prevista a implantao de uma
nova tecnologia, entender o impacto da iniciativa sobre as comunidades tc-
nicas e de usurios e a reao dessas pessoas s alteraes promovidas no
ambiente informacional permite identificar as barreiras ao sucesso, e explo-
rar as solues possveis para se resolver os problemas. Para conseguir extrair
valor de um novo sistema baseado em computadores, a organizao precisa
envolver todos os nveis organizacionais no processo de mudana, de modo
a obter a quantidade de suporte e comprometimento necessria para asse-
gurar a adaptao dos processos de negcio a uma nova realidade
informacional. Nesse sentido, pequenas demonstraes de sucesso - no s
de que o sistema funciona, mas de que cria valor para a organizao - so
importantes para gerar o apoio necessrio. Quanto mais rapidamente se
identificar e comunicar resultados claros e tangveis da mudana, maiores
sero o compromisso e o estmulo gerados, e mais facilmente as pessoas
estaro convencidas de que o esforo de mudana vale a pena.
E. VLV"Jr. Vr1JV
Falta de ateno para com os fatores humanos causa
rejeio de sistema de TI
Em uma instituio pblica de grande porte que recebe e processa
denncias e solicitaes de terceiros, a unidade de TI orgulhava-se do siste-
ma desenvolvido para integrar protocolo, tramitao de processos e gesto
de documentos. O sistema trazia como vantagens a eliminao de grande
quantidade de trabalho de processamento manual de documentos, econo-
mia de tempo e recursos para o controle da tramitao dos processos, redu-
o do tempo total de trmite pela capacidade de anlise simultnea das
peas processuais (convertidas em arquivos eletrnicos)por vrias reas e
possibilidade de acompanhamento pela Internet do andamento dos proces-
sos pelos interessados. Durante um trabalho de consultoria na instituio,
entretanto, os usurios do sistema (secretrias, analistas de negcio e asses-
sores da diretoria), ao serem entrevistados, deixaram claro seu descontenta-
mento com a soluo, que, de seu ponto de vista, exigia um nmero excessivo
de registros no sistema, para que este refletisse a situao real dos processos.
Eles tambm reclamavam da falta de acesso aos documentos em papel:no
sistema anterior, o processo tramitava "fisicamente" na organizao, en-
quanto que no novo os documentos eram digitalizados e permaneciam
disposio dos usurios apenas na tela do computador, o que, segundo os
usurios, dificultava uma anlise bem fundamentada dos autos.
Ao coletar estatsticas de uso do sistema, constatou-se que menos de
40% dos processos estavam cadastrados, permanecendo o restante controla-
do pelos procedimentos antigos (em parte manuais, em parte informatizados).
A rea de TI, que havia atuado isoladamente na definio dos requisitos do
sistema, desconsiderou que a cultura corporativa era adversa ao uso de do-
cumentos eletrnicos em lugar de papel, e que o estilo de administrao do
andamento dos processos adotado pelas secretrias no se adaptava aos
esquemas de controle processual exigidos pelo sistema. Como faltou o
envolvimento dos usurios na definio da soluo, nem houve preocupao
de se desenvolver o comprometimento e a competncia dos funcionrios
para uso da ferramenta, o sistema, que apresentava grandes qualidades tc-
nicas e alto potencial para gerar agilidade e maior comodidade para os
clientes, deixou de apresentar os resultados esperados.
EQUILBRIO DE PRIORIDADES ENTRE OBJETIVOS ESTRATGICOS E
PERMANENTES
Uma vez que as atividades relacionadas execuo da estratgia de TI
desenvolvem-se paralelamente s de operao normal da TI (necessrias
para manter a infra-estrutura de TI funcionando eficientemente), quanto
melhor estiverem documentados no plano estratgico de TI os objetivos per-
manentes e as iniciativas a eles associadas, menores sero os riscos de que as
aes estabelecidas para a realizao dos objetivos estratgicos e das ativida-
des que permitem manter e aperfeioar os servios j providos pela rea de
TI se tornem "concorrentes", prejudicando o desempenho. Em outras pala-
vras, quanto mais abrangente for o plano de TI no que tange documenta-
o das iniciativas escolhidas para o alcance dos objetivos estratgicos e
permanentes, de sua prioridade para o negcio e da forma como sero dis-
tribudos os recursos (pessoas, equipamentos, instalaes etc.), menores os
riscos de que as equipes precisem competir pelos recursos disponveis, com
prejuzo para projetos e/ou atividades importantes para a organizao.
PROCESSOS DE GESTO DE TI
Alm da necessidade de se equilibrar prioridades e recursos e gerenciar
as mudanas no ambiente informacional, outros processos relacionados
gesto da TI so necessrios para dar suporte execuo da estratgia de
TI, permitindo que as aes a serem implementadas o sejam dentro de
condies controladas, que viabilizem a passagem eficaz da situao atual
para a situao planejada:
gesto de riscos associados aos investimentos (atividades de iden-
tificao, monitoramento e minimizao dos riscos associados aos
diversos projetos estratgicos de TI, de modo a aumentar a proba-
bilidade de sucesso de sua implementao);
alocao de recursos (coordenao dos recursos que permeiam os
diversos projetos de TI e medio e acompanhamento do gasto
com recursos);
administrao do ciclo de vida das aplicaes (processos relacio-
nados aquisio e manuteno de softwares aplicativos, abran-
gendo todo o ciclo de vida da aplicao, incluindo a definio de
requisitos funcionais, operacionais, de segurana e de documen-... ....................
tao, metodologias de desenvolvimento e implantao, ativida-
des de customizao etc.);
gesto do nvel do servio (negociao com as reas usurias
administrao dos nveis de servio a serem providos pela rea de
TI em termos de disponibilidade, tempo de resposta, confiabilidade,
desempenho, funcionalidade, prazos, segurana);
interface entre clientes dos servios e a rea de TI, abrangendo as
tarefas de monitorao e suporte ao ambiente de TI, a gesto de
problemas, o suporte ao usurio (help-desk), a gesto da operao
de redes, servidores e estaes de trabalho etc.;
gesto da configurao (administrao da configurao dos com-
ponentes da TI, controle da instalao de componentes, adminis-
trao dos relacionamentos e integraes entre software e hardware
dentro da organizao);
gesto da capacidade (processos que visam assegurar que os re-
cursos necessrios estejam disponveis para atender s necessida-
des de desempenho dos servios de TI);
gesto da segurana (processos relacionados definio de requisi-
tos de segurana associados aos servios e produtos informacionais,
implantao de mecanismos de proteo necessrios para evitar
o uso no autorizado, a divulgao ou a alterao indevidas e a
perda de informaes relevantes e monitorao do ambiente de
TI para prevenir e detectar problemas e incidentes e adotar as medi-
das corretivas necessrias);
gesto de dados (processos que visam garantir que os dados
corporativos se mantenham completos, corretos e disponveis du-
rante todo o seu ciclo de vida);
gesto de mudanas (processos que se destinam a minimizar os
riscos associados a mudanas na infra-estrutura de hardware e
software, na organizao dos recursos humanos e no ambiente
informacional em geral);
gesto de custos (processos relacionados ao planejamento e con-
trole de custos de projetos, administrao do Total Cost of Ownership
(TCO) ou custo total de propriedade - etc.);
gesto de servios terceirizados (administrao do relacionamen-
to com terceiros, negociao de termos contratuais, monitorao
do desempenho etc.);
1
gesto da continuidade do servio (processos que visam a ga-
rantir que os servios de TI estejam disponveis sempre que re-
quisitados, e a reduzir ao mnimo o impacto em caso de um
incidente que leve indisponibilidade desses servios, abran-
gendo a classificao dos servios crticos, a definio de pro-
cedimentos de cpia e recuperao de dados, o desenvolvimento
e teste peridico de planos de continuidade, a administrao
dos riscos etc.);
gesto da arquitetura de TI3 (processos voltados para a preserva-
o dos padres de aquisio, desenvolvimento, modificao e
interface dos componentes da TI na organizao e para a migra-
o ordenada da arquitetura atual para a arquitetura planejada,
quando ocorre uma mudana);
gesto de projetos (administrao de custos , prazos , desempenho
e riscos durante o ciclo de vida de cada projeto, de modo a assegu-
rar que seus objetivos e as expectativas dos clientes sejam atendi-
das);
gesto de relacionamento entre projetos (processos voltados para
assegurar que diferentes projetos que iro compartilhar servios
ou dados se desenvolvam de forma a otimizar o resultado global
para a organizao, no apenas o produto de cada projeto).
Um dos mais importantes requisitos para o sucesso das iniciativas es-
tratgicas de TI consiste na designao de um responsvel pelo alcance
dos objetivos e pela obteno dos benefcios esperados de cada projeto. O
responsvel pelo projeto deve garantir que este mantenha seu foco nos
objetivos do negcio, ter sua autoridade reconhecida e gerenciar ativamente
todo o contexto do projeto, incluindo os riscos a ele associados (Successful
IT, 2000).
3 Conjunto de regras, princpios, padres e orientaes usados por uma organizao para
direcionar os processos de aquisio, desenvolvimento, modificao e interface com os recursos
e sei-vios de Ti na organizao.
, .. ,
11111, . .
104 GESTOESTRATGICA DAINFORMAO
- ESTUDO DE CASO
Gesto bem-sucedida da TI em Singapura
A capacidade demonstrada pelo governo de Singapura de desenvolver proje-
tos de TI bem-sucedidos, dentro do cronograma e oramento, foi atribuda a
trs fatores em particular:
cada projeto patrocinado por um gerente snior, que presta con-
tas dos resultados do projeto;
esto disponveis bons processos de gesto de projetos e pessoas
qualificadas para realiz-los;
as estimativas de custo, prazo e pessoal necessrio (tanto da parte
usuria quanto tcnica)so realistas.
Fonte:Successful IT (2000).
Outra questo de grande importncia para o sucesso de projetos de
TI, normalmente esquecida pelos dirigentes da rea, diz respeito ao relacio-
namento entre diferentes projetos, que precisa ser administrado para evi-
tar que alternativas sejam escolhidas dentro de cada projeto sem levar em
conta os impactos para os diversos sistemas que iro compartilhar recur-
sos, servios ou dados. A designao de um gerente hierarquicamente su-
perior aos gerentes de projeto, responsvel por mediar as questes de
interface entre os projetos e tomar as decises finais sobre os itens que iro
afetar o desempenho do sistema como um todo, reduz substancialmente
os riscos de que cada equipe se concentre em otimizar apenas sua parte,
deixando de lado alternativas que, embora possam significar um aumento
da carga ou complexidade do trabalho, representem solues mais conve-
nientes para o funcionamento global do ambiente de SI/TI.
5.4 AVALIAO DA ESTRATGIA DE INFORMAOE AOCORRETIVA
Avaliar significa "atribuir valor" a algo. Na etapa de avaliao, fun-
damental a existncia de um sistema avaliativo capaz de verificar o desem-
penho da estratgia da informao:ela est sendo executada? Est trazendo
os resultados esperados? Permanece adequada em face das mudanas ocor-
ridas nos ambientes interno e externo?
Identificados eventuais problemas de desempenho, estes devem ser
analisados para que se possa identificar as melhores solues e implementar
as aes corretivas necessrias. A Figura 5.2 exemplifica duas situaes
que podem ser detectadas durante a avaliao e duas possveis solues
para cada problema:
PROBLEMA
A estratgia formulada no est:
surtindo o efeito desejado sendo executada como previsto
Correco de Melhorar a Identificar os
rumo, com comunicao, a fim de obstculos
mudana nos transmitir a estratgia de implementao da
objetivos forma mais clara para estratgia e formas
propostos. toda a organizao. de super-los.
Figura 5.2 Exemplos de aes corretivas para eventuais problemas de de-
sempenho da execuo da estratgia.
106 GFSTO ESTRATGICA DA INFORMAO
E.Jl ~i Ln RI~M
Estratgia bem-sucedida de explorao da informao e
da TI expandida e oferece resultados crescentes
O Bank of America tem diversos dos maiores sistemas de data
warehouse e processamento paralelo em massa do mundo. A evoluo do
DWcomeou na diviso de carto de crdito, onde apenas trs pessoas
acessavam as informaes, a um custo mdio por consulta de US$ 2.500.
Ao longo do tempo, outros usos de negcio foram sendo desenvolvidos, e
os dados do sistema passaram a ser usados para tomada de deciso em
relao a hipotecas e emprstimos a clientes, segmentao dos clientes de
maneira precisa para campanhas de marketing mais lucrativas, auditoria
dos departamentos, criao de complexos modelos financeiros etc. No fi-
nal de 1997, mais de 1.500 empregados acessavam o data warehouse do
banco, com o custo por consulta caindo vertiginosamente para US$ 18.
A ampliao do uso de funes mais complexas de minerao de
dados permitiu ao banco utilizar um modelo de predio que permite ana-
lisar, medir e alcanar os clientes lucrativos de maneira eficaz, com cam-
panhas de mala-direta melhor direcionadas. Apenas nessa aplicao o
sistema reduziu o volume global de clientes a serem endereados em 40%,
ao mesmo tempo em que aumentou a taxa de resposta em 97% e a taxa de
compromisso em 21%, gerando um lucro adicional de US$ 45milhes
para o banco. E h dezenas de outras aplicaes implementadas nos lti-
mos anos, muitas altamente competitivas (e escondidas da publicidade)e
que propiciaram retornos ainda maiores sobre o investimento.
Fonte:Swift (2001), p. 351-352.
SISTEMASDE AVALIAO OUCONTROLE DODESEMPENHO
A medio de desempenho pode ser compreendida como a tcnica
usada para quantificar a eficincia e a eficcia das atividades de negcio
(Neely, 1998). Um sistema de medio de desempenho no s fornece da-
dos necessrios para o controle dos processos e atividades organizacionais,
como tambm pode influenciar positivamente as decises e o comporta-
mento organizacional, transformando-se em instrumento valioso para a
implementao de mudanas nos processos.
At a dcada de 90, os sistemas de medio de desempenho basea-
vam-se geralmente em prticas financeiras e de custos. Ao longo do tempo
e
I
foi-se percebendo que essas tcnicas tradicionais de avaliao de desempe-
nho (fundamentadas em indicadores como retorno sobre investimento, pro-
dutividade, lucro por unidade produzida etc.) no davam o apoio necessrio
implementao das estratgias organizacionais, por focarem basicamente
o controle e a reduo dos
melhoria exclusivamente em termos de resul-
tados e os esforos de
tados financeiros alcanados.
Um indicador
uma relao matemtica que resulta em uma medida
quantitativa. Os indicadores de desempenho podem ser classificados em
dois tipos:'
os relacionados aos resultados
:competitividade, produtivida-
de, desempenho financeiro; e
os relacionados aos fatores determinantes desses resultados:
qualidade, flexibilidade, utilizao de recursos, inovao.
Essa diviso reflete o conceito de causalidade, indicando que os resulta-
dos alcanados so funo do desempenho anterior em relao a um con-
junto de fatores determinanteterminantes do desempenho, se direcionar
de se identificar esses fatores d
a organizao para o alcance dos efeitos desejados no futuro.
Existem diversos sistemas de medio de desempenho desenvolvidos
para equilibrar indicadores desn O BSC dentiPcaae
deles o Balanced
Scorecard (BSC),
de Kaplan e Norton
Fi-
integra quatro diferentes perspectivas
Internosle de Inovao e Aprendizado.
nanceira, de Clientes, de
4FITZGERALD, L. et al.
Performance
measurenient in
service businesses
. Londres:The
Chartered
Institute of Management
Accountants, 1996.
" Para
al canarmos
nossa viso,
como deveramos
servistos pel os
nossos
cl ientes?"
Finanas y ^5
ô ao
" Para sermos bem
c^ "
sucedidos p^ " ^ o
financeiramente, como
deveramos servistos
pel os nossos acionistas?"
sustentaremos nossa
capacidadedemudare
mel horar?"
Processos Internos
"Para satisfazermos
nossos acionistas e
clientes, emque
processos de
negcios devemos
alcanar a
excelncia?"
Aprendizado e Crescimento e'y
"Para alcanarmos nossa
viso, como o' ^ o` rw ^ o
Figura 5.3 0 Balanced Scorecard fornece a estrutura necessria para a
traduo da estratgia em termos operacionais.
Segundo os autores da metodologia, o Balanced Scorecard permite o
estabelecimento de um processo de medio que inclui:
a traduo de estratgias de negcio em aes operacionais;
a seleo dos projetos que oferecem o maior retorno para o negcio;
o desenvolvimento de mecanismos de medio;
a medio, anlise e comunicao de resultados;
a oportunidade de descoberta de formas de melhorar o desempe-
nho.
Isso significa que o sistema BSC pode dar suporte no apenas s eta-
pas de avaliao da estratgia e de ao corretiva, mas tambm s fases de
planejamento e execuo da estratgia, favorecendo o esclarecimento dos
objetivos estratgicos e a transformao desses objetivos em aes que per-
mitam concretiz-los.
raro encontrar uma organizao preocupada em medir o desempe-
nho de sua gesto da informao, acompanhando os resultados alcana-
i
GESTOESTRATGICADAINFORMAOEDATI 109
dos com relao s prticas informacionais. Embora em muitos casos seja
difcil medir itens como "qualidade dos informes internos" ou "ndice de
utilizao da informao de suporte ao processo decisrio durante a toma-
da de deciso", importante adotar mecanismos de avaliao dos resulta-
dos obtidos em relao estratgia de informao (mediante, por exemplo,
a insero, na avaliao do desempenho individual dos funcionrios, de
itens para avaliar a maneira como estes compartilham, usam e controlam
a informao, de modo a estimular o comportamento desejado e tambm
possibilitar a obteno de indicadores que sinalizem desvios em relao ao
comportamento esperado, para que a organizao possa implementar as
necessrias aes corretivas).
r.J1U1Jt) Ut t t .J
Avaliao de desempenho individual baseada no uso
da informao
Na Asea Brown Boveri, os gerentes so avaliados no apenas pelos
resultados de suas decises, mas tambm pelas informaes e pelos pro-
cessos que utilizam para torn-las. Na BPcompanhia de petrleo britni-
ca, o Grupo de Informao Estratgica concede um prmio anual para o
uso mais inovador e valioso da informao e/ou da tecnologia da infor-
mao. 0 prmio entregue por um diretor da empresa e divulgado nos
boletins internos.
Fonte:Davenport (2001, p. 197).
Com relao ao desempenho da TI, a maioria das organizaes costu-
ma adotar indicadores puramente operacionais, tais como tempo de respos-
ta de sistemas, disponibilidade dos servios, volume de chamadas ao help
desk etc. Embora essas medies possam ser teis internamente para a unidade
de TI, elas no oferecem informaes significativas para as outras reas, nem
comunicam adequadamente o valor da TI para a organizao. Para serem
efetivos, os indicadores devem ser vinculados a objetivos estratgicos e per-
manentes especficos e demonstrar o valor adicionado ao negcio. 0 Balanced
Scorecard pode ser aplicado na rea de TI com esse propsito. No ambiente
de TI, as quatro perspectivas do BSC podem ser adaptadas para as seguintes
(Symons, 2002):orientao ao usurio (como a TI deve ser percebida pelo
rrrrr.rnnrnr.rnrnrrrrnunrrrmnnnnunrXlro
usurio?); excelncia operacional (em que servios e processos a TI deve
alcanar excelncia para satisfazer s necessidades da organizao?); valor
para o negcio (como a TI deve ser vista pela alta direo para ser considera-
da um elemento de contribuio para o sucesso da organizao?); e orienta-
o para o futuro (como a TI deve evoluir para melhor apoiar a estratgia
corporativa e concretizar a estratgia de TI?).
Exemplos de indicadores possveis para essas perspectivas:percentual
de atendimento dos acordos de nvel de servio e ndice de satisfao dos
usurios (perspectiva de orientao ao usurio), tempo de indisponibilidade
dos servios e nmero de incidentes de segurana registrados (perspectiva
de excelncia operacional), percentual de projetos de TI cancelados em
relao ao total de projetos e retorno sobre o investimento dos projetos
(perspectiva de valor para o negcio), ndice de reduo da rotatividade do
pessoal e nmero de participantes em programas de treinamento (pers-
pectiva de orientao para o futuro).
Mediante o uso de um sistema de gesto do desempenho, a rea de Ti
pode regular seus resultados globais, realizando ajustes nas decises e aes
de modo a maximizar os benefcios associados aos investimentos em TI.
5.5GESTODA INFORMAONOESTRUTURADA
Um dos aspectos mais ignorados da gesto da informao a de ad-
ministrao da informao no estruturada (presente de forma verbal ou
impressa, registrada em sistemas de informao ou disponvel em papel).
Em qualquer das etapas da gesto estratgica - planejamento, execuo
ou avaliao e ao corretiva - a informao de natureza no estruturada
faz parte do ambiente informacional e pode representar um importante
ativo organizacional pelos seguintes motivos:
"a informao estruturada tem um campo de ao limitado e quase
sempre fracassa quando deve abranger fatores importantes que
no sejam econmicos ou quantitativos " (Mintzberg, apud Daven-
port, 2001, p. 179);
grande parte dos "sinais " que identificam ameaas e oportunida-
des iminentes e/ou permitem diagnosticar as causas fundamen-
tais dos problemas corporativos apresentam -se na forma de
informao no estruturada (reaes dos clientes a novos produ-
tos, novidades sobre a concorrncia, opinies de especialistas etc.).
urrlill^lpnnun.
GEsro ESTRATGICA DA INFORMAO E DA TI 111
Muitas das informaes no estruturadas (como no caso de notcias e
boatos que servem para a tomada de deciso pontual e deixam de ter utilida-
de logo em seguida) percorrem um fluxo informacional reduzido (obteno,
uso e descarte). Outras, no entanto, podem ter associado um valor que se
mantm por um perodo maior de tempo, devendo ser objeto de esforos de
indexao e armazenamento, visando sua disponibilidade para uso futuro.
o caso de reportagens, artigos tcnicos e relatrios governamentais rele-
vantes para as discusses internas a respeito dos rumos a serem traados
para a organizao e de relatrios que contenham justificativas pelas quais
uma alternativa no bvia foi selecionada para solucionar determinado pro-
blema, depois de outras opes aparentemente melhores terem sido testadas
e se mostrado inadequadas (essas justificativas podem servir, no futuro, para
evitar que a organizao perca tempo e recursos testando as mesmas solu-
es que j haviam se mostrado inviveis numa tentativa anterior, se os fato-
res que acarretaram o fracasso continuarem presentes).
ESTUDO DE CASO
A falta de memria sobre as experincias passadas
provoca desperdcio de tempo e recursos
A rea de TI de uma empresa estava substituindo um sistema que
gerenciava pedidos de clientes. Ao examinar o sistema anterior, os tcni-
cos chegaram concluso de que este previa o armazenamento de trs
dados para compor uma informao, quando dois seriam suficientes. O
novo sistema foi planejado e desenvolvido considerando apenas esses dois
dados para aumentar a eficincia do aplicativo, mas, quando o sistema
entrou em produo, os usurios perceberam que em algumas
situaes,
que envolviam parceiros de negcio para o atendimento do pedido, um
terceiro dado era necessrio para definir a informao completa a ser
processada. O sistema precisou ser refeito para incorporar o terceiro dado.
Caso as informaes histricas sobre as premissas e solues tcni-
cas adotadas na especificao do sistema antigo tivessem sido registradas
e se encontrassem disponveis para a nova equipe de desenvolvimento, a
organizao teria evitado os custos e atrasos relacionados ao retrabalho
causado pelo desconhecimento da razo para a adoo de uma estrutura
de dados aparentemente ineficiente, mas que na verdade destinava-se a
garantir o funcionamento do sistema em todas as situaes de uso.
6
Recursos Avanados de TI e seus
Impactos sobre o Negcio
Monitorar, integrar, otimizar e reduzir custos esto entre as principais
funes desempenhadas pela TI nas organizaes do sculo XXI. As atuais
tendncias da TI apontam para uma convergncia cada vez maior entre as
tecnologias de informao e comunicao, com conseqncias positivas
para, entre outros aspectos:
a integrao de dados e aplicaes;
a automao de processos;
a capacidade de diagnstico automtico e de correo proativa de
problemas;
o trabalho cooperativo;
a troca de informaes de modo seguro entre as organizaes e
entre estas e os consumidores de seus produtos e servios.
Esses beneficios trazidos pela TI podem gerar impactos visveis para o
desempenho das organizaes, tanto do ponto de vista da eficincia operacional
(reduo de custos, aumento da produtividade das pessoas, maior qualidade
dos produtos e servios, processos produtivos aprimorados pela troca mais
eficiente de informaes entre as diversas reas) quanto para a obteno de
vantagem estratgica (melhores canais de troca de informao com os pbli-
cos externos, reduo dos nveis de incerteza para a tomada de deciso etc.).
Empresas do ramo de servios financeiros, como bancos e companhias de
seguro, sempre tiveram mais facilidade de reconhecer o papel crtico da TI para
seus negcios:nelas, a TI fundamental para a composio dos servios e pro-
rmmn mmnnnrmr! rmrnnvnrrnnnnmmnl mm^ mymm^ , nnnammmmromm^mnmmm ... vnmrmnmmnmrmnnmrmurnmvnvrmmunnl l l l l l t, , ....... ..
114GESTOESTRATGICA DA INFORMAO
dutos ofertados (cartes magnticos, home banking, caixas eletrnicos etc.). Com
o passar do tempo, as organizaes de outros setores comearam a constatar
que tambm precisavam de informaes oportunas para agregar valor e quali-
dade aos produtos e servios oferecidos, melhorar seus processos decisrios e
garantir a sobrevivncia num mercado cada vez mais turbulento e competitivo.
ESTUDO DE CASO
RECURSOS AVANADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE ONEGCIO115
Segundo o executivo, o maior desafio do projeto -que levou apenas
trs meses para entrar em operao -foi concentrar todos os dados em uma
nica ferramenta e disponibiliz-los de maneira simples e rpida. Para isso,
o WSS foi integrado ao sistema de gesto empresarial e ao CRM da Nextel.
Fonte:BARRO, Fbio. Nextel reduz em 35%o tempo de vendas. ComputerWorld,
18-3-2003. Disponvel em http:/`/computerworld.terra.com.br/AdPortiIV3/
adCmsDocumentoShow.aspx?Documento=25590. Acesso em:30-10-2003.
Nextel reduz em 35% o tempo de vendas
Com mais de 200 representantes e vendedores distribudos por diver-
sas cidades do Pas, a Nextel, operadora de comunicao mvel para o
mercado corporativo, comemora o primeiro ano de operao do Web Sales
Support (WSS). O sistema, desenvolvido pela SI Brasil, empresa de TI
especializada em consultoria e processos de integrao de sistemas, tem
como principal funo agilizar o fechamento de negcios com o usurio
final e j reduziu em 35% o tempo de execuo e processamento das ven-
das da companhia.
Desde que entrou em operao, o WSS tomou-se uma ferramenta fun-
damental para apoiar os vendedores e representantes de servios da Nextel.
Por meio da soluo, o gerenciamento e a atualizao das informaes so
centralizados na Internet e os dados atualizados em tempo real.
Entre as funcionalidades do WSS est o Status de Pedido, pelo qual a
venda pode ser realizada e acompanhada. O perfil do cliente fica dispon-
vel no sistema, onde o vendedor levanta, por exemplo, se aquele usurio j
pertence carteira de outro representante ou se existe alguma restrio
financeira para a realizao do negcio.
"Esses dados evitam as idas e vindas de um contrato, alm de aumen-
tar a satisfao do cliente, que atendido com mais segurana e agilida-
de", lembra Fbio Braz, gerente de Web e segurana da Nextel.
O WSS mostra o andamento das comisses. "No modelo anterior os
vendedores precisavam ir at a Nextel, ou recebiam muitas folhas por fax
para saber o status dos pedidos de vendas, as comisses faturadas ou os valo-
res a receber. Pelo sistema atual os vendedores tm disponvel uma ferramenta
que facilita o dia-a-dia e traz satisfao na realizao dos negcios", lembra
Braz.
Por meio da ferramenta tambm possvel vender acessrios, ter
acesso a campanhas promocionais, lanamentos, manuais de aparelhos,
relatrios de descontos, fruns de dvidas e cadastros dos clientes, entre
outras funes. Àt o WSS entrar no ar, nenhum sistema desenvolvido
pela SI para a Nextel consolidava tantas informaes com essa disponi-
bilidade", diz Washington Fray, diretor-geral da SI Brasil, que j realizou
mais de 40 projetos para a empresa.
L.J1IJJ_,JMnl .rt' .J
Sistema de leilo pela Internet muda a forma de
licitao dos rgos pblicos
Toda a negociao do prego eletrnico, nova modalidade de licita-
o que vem ganhando espao no governo federal, feita pelo Comprasnet
(www.comprasnet.gov.br), portal do governo federal que rene as transa-
es, necessidades de compras, especificaes dos produtos e datas-limites
para as ofertas. As empresas fornecedoras enviam suas propostas e so esti-
muladas a baixar seus preos, at chegar-se a valores considerados adequa-
dos pelo administrador do prego. Nesse ponto so analisados os documentos
dos envolvidos, e se os pr-requisitos tiverem sido atendidos o negcio
fechado. At agosto de 2002 j haviam sido feitos cerca de 6 mil preges,
com mais de 2 bilhes de reais gastos e uma economia de 500 milhes de
reais em relao ao modelo convencional. A reduo de custos de 20% a
25% nas aquisies toma o sistema estratgico para o setor pblico.
Fonte:NOGUEIRA, Juliana. Martelo eletrnico. Info Corporate, p. 18,jul./ago.
2003.
O nmero de solues tecnolgicas com potencial de gerar melhoria
de desempenho nas organizaes cresce a cada dia. A seguir, so apresen-
tados alguns exemplos de tecnologias e solues de TI que tm sido adota-
das pelas organizaes para proporcionar eficincia e escala de produo,
agregar valor aos processos, produtos e servios ou ajudar os dirigentes a
tomar decises melhores.
nneurnnuurr.nrr.r., .. rrrrrrrnrr^ nr. r.rrinl ^ l ^
VOZ SOBRE IP
A convergncia das redes de comunicao uma das solues emer-
gentes que tm trazido vantagens econmicas para as organizaes. Um
exemplo dessa convergncia a tecnologia de Voz sobre IPque utiliza a
infra-estrutura hoje existente para o trfego de dados para tambm
transportar voz, por meio da converso dos sinais analgicos da voz em
sinais digitais. Com os avanos da tecnologia, a qualidade da conversao
j atingiu a mesma obtida com os meios convencionais de telefonia, e por
meio do Voz sobre IP, as organizaes podem aproveitar a mesma nfra-
estrutura instalada para a transmisso de dados entre computadores de
uma rede para realizar a comunicao por voz usando o protocolo IP
(Internet Protocol). As redues de custo ocorrem pela dispensa de recur-
sos adicionais para gerenciar o trfego de voz e pela eliminao dos gastos
com ligaes telefnicas (muitas vezes tarifadas como interurbanas), uma
vez que a transmisso de voz passa a ser realizada atravs do mesmo link
disponvel para o transporte de dados.
TECNOLOGIA WIRFLESS
A tecnologia wireless (transmisso de dados sem fio, via ondas de r-
dio) permite que o usurio se conecte a uma rede corporativa ou Internet
de qualquer lugar, sem a necessidade de conexes fsicas . O wireless tem
sido adotado quando estratgico para a organizao acessar seus dados
de qualquer lugar, a qualquer hora. A tecnologia confere maior mobilida-
de aos servios informacionais , favorecendo o aumento da produtividade e
da agilidade nos negcios . Ela permite, por exemplo , que funcionrios te-
nham acesso remoto a recursos como ferramentas de automao de escri-
trio e de trabalho colaborativo , sistemas corporativos , e-mals etc., por
meio de equipamentos portteis como notebooks e palm-tops.
p, r.......mnnmanrrmrrrnn+ununnuinnnnnnrrmrmugnrpmm^r, rrnnnnnnnrrnnrrnrrnn.rnn... mm^r! tmm^nnmmnrrnrmnnnnnmmnnmmmmrrrrmnnnm + nnirmnrrrrrrrnmmmmmrN! M
Ri:CURSOS AVANADOS DETI ESEUS IMPACTOS SOBREONEGCIO
ESTUDO DE CASO
Uso do wireless para obteno de vantagem competitiva
Todas as lojas da rede de varejo Wal-Mart dispem de um sistema
wireless que permite aos funcionrios saber, por meio de um terminal mvel,
quanto de um determinado produto est disponvel na prateleira, no esto-
que, quanto vendeu no dia, mdia e histrico de vendas, margem do item
e outras informaes. Os funcionrios percorrem diariamente os concor-
rentes para "escanar" preos dos produtos:se estiverem mais caros que os
da empresa, o software automaticamente calcula a nova margem. Com
mais informaes mo, o funcionrio tem como colaborar ativamente
no aumento da lucratividade das vendas.
Fonte:VIEIRA, Eduardo. Por aqui, chefe! Info Corporate, p. 34-35, jul./ago. 2003.
FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE
117
Business Inteiligence (BI) um termo usado para referenciar as ferra-
mentas voltadas para a oferta de informaes produzidas a partir da ma-
nipulao de grandes volumes de dados, abrangendo aplicaes de consulta,
emisso de relatrios, planejamento e anlise. As ferramentas de BI podem
auxiliar as organizaes em diversas reas:
dando sentido ao negcio:ajudando a compreender as tendn-
cias, anomalias e comportamentos do ambiente externo;
medindo desempenho:permitindo que os integrantes da organi-
zao possam acompanhar e gerenciar seu prprio desempenho,
de suas reas e da prpria organizao;
melhorando o relacionamento com terceiros:fornecendo infor-
mao til sobre a organizao e o negcio para clientes, fornece-
dores, funcionrios, acionistas e pblico em geral;
criando uma oportunidade de receita:vendendo informaes va-
liosas para outras organizaes.
As ferramentas de BI de uma organizao podem ser usadas por diri-
gentes, funcionrios, analistas de negcio e mesmo parceiros, fornecedo-
res e clientes.
nur..n:nr.n.rnnunrnnnnrmnrmm^ rmiunrnmm^ n.nnunnmunnnnmammnmm^ mammnnnnnmm^ mn. nnOmWq
ESTUDO DE CASO
Ferramenta de BI usada por hospital para obteno de
informaes
Depois de promover a automatizao de todos os processos com re-
sultados visveis na reduo dos custos com estoques de medicamento e
administrao rigorosa das contas, o Hospital Nove de Julho adotou uma
ferramenta de BI que permite direo acompanhar cada entrada no hos-
pital, com faixa etria do paciente, bairro onde mora, especialidade que
ser consultada. O sistema oferece 52 formas diferentes de cruzar os dados
e traar cenrios, como incidncia de procedimentos cirrgicos por conv-
nios em determinada especialidade. Com base em algoritmos so produzi-
dos rankings de faturamento por especialidade e convnio de at um ano e
projees de rendimentos para os prximos meses.
Fonte:NOGUEIRA, Juliana. Bytes para salvar vidas. Info Corporate, p. 52-53,
jul./ago. 2003.
A plataforma de BI pode contemplar ferramentas que vo alm da
anlise de dados presentes e histricos, abrangendo o conceito de anteci-
pao de resultados e tomada de decises para a mudana de rumo antes
que os problemas se concretizem. Alguns fornecedores associam a esse
tipo de aplicao o nome BPM (Business Performance Management, ou Ges-
to do Desempenho do Negcio).
SISTEMAS DE APOIO AO TRABALHO COLABORATIVO (WORKGROUP)
Os sistemas de workgroup permitem que grupos de pessoas comparti-
lhem informaes, facilitando o trabalho cooperativo e a realizao de ati-
vidades que dependam do trabalho em equipe. O Lotus Notes, da IBM, um
exemplo de software para trabalho colaborativo. Entre as vantagens trazidas
por aplicaes desse tipo esto a capacidade de compartilhar documentos
e agendas e de realizar reunies virtuais.
SISTEMAS DE GESTO ELETRNICA DE DOCUMENTOS (GED)
aprovao, reviso, processamento, arquivamento, descarte), agilizando ain-
da a pesquisa e distribuio de documentos e protegendo-os do acesso no
autorizado.
Em organizaes que precisam tramitar uma grande quantidade de
documentos e processos (como o caso de muitos rgos pblicos), o uso
de um sistema GED traz vantagens significativas no controle de prazos e
na possibilidade de compartilhamento de um mesmo documento por dife-
rentes setores encarregados de analis-los, o que pode reduzir significati-
vamente o tempo de processamento.
SISTEMAS DE AUTOMATIZAAO DO FLUXO DE TRABALHO
(WORKFLOW)
Os sistemas de workflow automatizam os procedimentos pelos quais
documentos, informaes e tarefas so distribudos dentro da organiza-
o. Esses sistemas baseiam-se em regras de trabalho ou seqncias de
atividades, permitindo que processos como a tramitao de documentos
eletrnicos (envolvendo o rastreamento, o monitoramento do status etc.)
possam ser realizados sem interveno humana.
O software de workflow bastante til para automatizar tarefas rotinei-
ras, mas no oferece um bom suporte para tarefas que exijam decises com-
plexas.
SISTEMAS DE SUPPLY CHAIN (SCM)
O supply chain, ou SCM, um sistema que gerencia a cadeia produ-
tiva, integrando a organizao a seus fornecedores e parceiros de distri-
buio.
Os sistemas de gesto eletrnica de documentos (GED) tm por objeti-
vo gerenciar o ciclo de vida dos documentos de uma organizao (criao,
..
................... ..... .....:............................................ ......._..... ... .. _........ mrmnnuummnnwnr
. ! bmmnmmrrnrm.mmnmmmnmm m . nmmnn.rnn. rmmmmmrmrmnnnrmnrrrmnrnrrimm^^lltimnnhniMîlliiilrlnmrmr111Hni mtiN,mtn1^
120GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO
r.a 1 l M%J L,GXIMau
Supply chain aumenta a eficincia de processos em
rede de lanchonetes
A rede McDonald's conta com cerca de 580 lojas em todo o pas. Para
garantir que os aproximadamente 300 produtos, vindos de 80 fornecedores
diferentes, cheguem s lojas sem atraso, foram implantados dois sistemas de
supply chain, um no prprio McDonald's e outro no seu parceiro de distribui-
o, a americana Martin-Browet:Com o novo sistema, os pedidos de reposio
de estoque, que eram recebidos na distribuidora por uma equipe de 30 atendentes
de ca11 center, passaram a ser feitos via Internet, tendo o tempo de processamento
cado de 13 para 6 minutos e o nmero de funcionrios reduzido a 3.
Alm do servio de envio de pedidos das lojas, j em uso, o sistema
prev a implantao de recursos de reposio automtica com base nas
posies de vendas da loja e no histrico do distribuidor, de modo a dis-
pensar o gerente de administrar pessoalmente os estoques.
Fonte:FORTES, Debora. Hambrger para viagem. Info, p. 68-70, set. 2003.
WEB SER VICES
Os Web services, ou servios Web, compreendem um conjunto de
tecnologias independentes de plataforma cujo propsito facilitar a oferta
de servios informacionais em Intranets ou na Internet. Os Web services po-
dem comunicar-se com outros aplicativos usando mensagens no padro XML'
e protocolos baseados na Internet para realizar desde tarefas simples, como
informar o valor de uma taxa de juros, at complicados processos de neg-
cio, como o processamento de transaes de carto de crdito. Por possibili-
tar de forma transparente a interoperabilidade e a comunicao entre
aplicaes de diferentes tipos e plataformas, os Web Services trazem impor-
tantes benefcios na integrao de processos de negcio com aplicaes B2B.2
1 XML: Extensible Markup Language. Uma linguagem semntica que permite estruturar a
informao de uma pgina Web de modo a que pessoas e programas de computador possam
saber que tipo de contedo estassociado a cada parte que a compe . A linguagem XML til
para a apresentao , a troca e a administrao de informaes.
2Aplicaes B2B, ou Business to Business , permitema realizao de transaes comerciais
entre empresas , processando pedidos, faturas e pagamentos etc.
mnr. ..... ......r......n............................................. rnnmI rra .......nm.. n.na.nnrrn.. u.n..nr....nr.n. rmrnnrnrmrnmlmnrmnmmmilifnnrlllrmmmnmmmmrmmtlrrnrntlmrlmnmmmm^nnnnoaruanm
RECURSOS AVANADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE O NEGCIO 121
JJ[UVU1)F. UASU
Web services viabilizam o atendimento das demandas
dos clientes
A House Cheque foi a primeira empresa do mercado a oferecer servi-
os de verificao e consulta de cheques off fine. Direcionando o foco do
negcio para os grandes varejos -como postos de gasolina e entidades
ligadas a esse segmento, redes de supermercados, farmcias e shoppings -
a House Cheque, em pouco tempo, conquistou mais de 5.000 pontos de
comrcio.
Em 2000, a empresa detectou o crescimento da demanda por novas
e mais avanadas modalidades de servios de consulta. Os clientes que-
riam mais do que apenas saber o status dos cheques que estavam rece-
bendo (se tinham ou no tinham fundos, se eram ou no roubados), e a
consulta via telefone no estava mais acompanhando a velocidade dos
negcios realizados.
O desenvolvimento e a implantao do "House Cheque On-Line", o pri-
meiro terminal de consulta em banda larga do comrcio brasileiro, dotado de
funcionalidades criadas com a tecnologia Web service, permitiram resolver o
problema da demora no acesso e da lacuna de informaes (agora esto
disponveis dados cadastrais completos para consulta de CPF, endereo, hist-
rico de crdito, placa de carro e grafia), alm de viabilizar a oferta de servios
teis e diferenciados, tais como o seguro de cheques.
Fonte:Intel http://www.intel.com/portugues/business/casestudies/
housecheque/index.htm. Acesso em:30-10-2003.
6.1 TENDNCIAS EMENGENHARIA DE SoFrWARE
Na rea de desenvolvimento de software, os investimentos mais signi-
ficativos da indstria baseiam-se hoje em metodologias padronizadas, de-
senvolvidas por organizaes internacionais de padronizao, como a srie
ISO 9000, da International Organization for Standardization, e o Capability
Maturity Model Integration (CMMI), do Software Engineering Institute.3
3A srie ISO9000 define padres para a gesto da qualidade de produtos e servios, incluin-
do a gesto da qualidade do software, e o CMMI provmodelos para a melhoria e auditoria de
processos organizacionais nas reas de software, engenharia de sistemas, integrao de produtos e
desenvolvimento de processos, oferecendo uma representao contnua de nveis de maturidade
que permite que diferentes processos melhorem sua capacidade em seu ritmo prprio. 111
11 ....... .. , , ..... , , :.. , . 1.111,11.111.111. 1111, 1 1.111. 1 .. . ...." ' , ' 1 1 . 1 1 . . . ... n. .. .... . ............ ...................
Linguagens e metodologias desenvolvidas por iniciativa da prpria in-
dstria de software, como a Unified Modeling Language (UML), do Object
Management Group,4 e o Rational Unified Process (RUP), da Rational
Software,s vm sendo adotadas para auxiliar as organizaes a implementar
processos padronizados de desenvolvimento de software e a obter
certificaes como a CMMI.
Enquanto metodologias como ISO 9000 e CMMI enfatizam a documen-
tao e o uso de processos padronizados, um movimento denominado agite
devetopment vem questionando a filosofia por trs dos padres rgidos de
desenvolvimento, enfatizando os aspectos humanos e de interao do desen-
volvimento de software em lugar dos processos e ferramentas. A perspectiva
agite defende que o desenvolvimento de software um processo emprico e
no linear, no podendo ser associado com um processo definido, que pode
ser iniciado e desenvolvido at o final com a produo dos mesmos resulta-
dos (SHWABER e BEEDLE, 2002). O grande mrito do mtodo agite consiste
em reconhecer que mudanas so inevitveis:um sistema que atendia aos
requisitos do usurio na fase da anlise no atender a seus propsitos se
durante o processo de desenvolvimento ocorrerem mudanas significativas
no ambiente em que o software ser utilizado e estas no forem considera-
das no produto final a ser entregue ao usurio. No agite devetopment, respon-
der s mudanas mais importante do que seguir um plano.
Os princpios do agite development so (LYCETT et al., 2003):
diferentes projetos precisam de diferentes processos;
em questes de metodologia, "menos mais";
entregar software que funciona com freqncia e estabelecer ci-
clos de feedback;
4A UML uma linguagem de modelagem, consistindo num conjunto de notaes (em sua
maioria grficas)usadas para a anlise e o projeto de sistemas de software, que tambm pode
ser usada para documentar processos de negcio por meio de diagramas, o que facilita a
comunicao entre os grupos de usurios e desenvolvedores, aumentando a probabilidade de
que os sistemas desenvolvidos realmente atendam aos requisitos de negcio.
5A metodologia RUPusa uma abordagem iterativa para o desenvolvimento de software:
este dividido em vrios projetos menores que acontecem seqencialmente. Cada iterao
apresenta um conjunto bem definido de objetivos, contm componentes de gesto de requisi-
tos, anlise, projeto, implementao, integrao e teste e concluda pela entrega de um
produto executvel que deve estar um passo mais prximo do produto final.
nn. . . , . .. .... i.. nnn.nnunnrn...... rmmnmmnrrrmrrmmnnnnrrmrmnmmnrnnmrmnnmmmnmrmmrnnrrmnnumnrrmm^rnnnnnrnnrnnmrnrnrrrmrmmnnnrmrrmmrrmmmm^nrrmm
aumentar a interao e a comunicao entre todos os envolvidos;
dar poder para que os indivduos tomem decises;
aprender fazendo.
O uso do mtodo agite no incompatvel com os padres do tipo
CMMI e RUP; Lycett et al. (2003) descrevem como uma empresa do ramo
de integrao de sistemas implantou uma metodologia de desenvolvimen-
to que incorpora os valores da metodologia e os princpios agite a uma
estrutura de desenvolvimento que respeita o uso consistente de RUPe CMMI.
Apesar disso, algumas das prticas comuns do CMMI so contraditrias
com o conjunto de valores da perspectiva agite, em funo de sua depen-
dncia de processos, planos e entregas dentro das condies inicialmente
contratadas. Por esse motivo, organizaes que despendem tempo e di-
nheiro numa certificao CMMI ou ISO 9000 normalmente esto menos
interessadas no conjunto de valores agite, enquanto organizaes que de-
pendem de flexibilidade e agilidade no desenvolvimento de software por ra-
zes de negcio dificilmente procuram esse tipo de certificao (WILLIAMS
e COCKBURN, 2003).
........... .............n..nm....nnrn, nn, , , , , , , , ^ ^ .., ., , ..n...^ ^ nn... n.....mav.....n.......... n.annn..... nnn........... .............. nrrmm^nrmnnnnnn^
7
Gesto Estratgica do
Conhecimento
A maioria das organizaes gerericia, de um modo ou de outro, seus
mecanismos de memria e de registro e compartilhamento de prticas e
conhecimentos. Apesar disso, comum que o conhecimento criado ou ab-
sorvido pelas organizaes fique restrito a reas isoladas, permanecendo
acessvel apenas s pessoas diretamente envolvidas nas atividades em que
foi inicialmente aplicado. A gesto do conhecimento tem o propsito tanto
de permitir o balano das riquezas intelectuais disponveis ("saber o que se
sabe") quanto de ampliar constantemente essas riquezas, seja pela disse-
minao do conhecimento existente para o maior nmero possvel de inte-
grantes da organizao, seja pela aquisio de novos conhecimentos a serem
incorporados a seu capital intelectual.
A gesto do conhecimento definida por Davenport e Prusak (1998)
como o conjunto de aes sistemticas e disciplinadas que uma organiza-
o pode adotar para obter o maior retorno possvel do conhecimento dis-
ponvel. Ela busca converter as informaes disponveis em conhecimento
produtivo, favorecer o aprendizado individual e coletivo e incorporar co-
nhecimentos aos processos, sistemas administrativos, modelos e rotinas
organizacionais, a fim de que a organizao possa funcionar de maneira
eficiente e eficaz. Para alcanar esses objetivos, so usados mecanismos
como projetos multidisciplinares, encontros virtuais e presenciais, grupos
de pesquisa, comunidades de prtica, mapeamento de competncias e ha-
bilidades etc.
Q conhecimento costuma ser classificado como explcito ou tcito.
Conhecimentos explcitos so aqueles que podem ser transformados em
documentos, roteiros e treinamentos. Conhecimento tcito aquele difcil
de registrar, documentar ou ensinar a outras pessoas - a capacidade de
liderana, por exemplo, embora possa ser claramente identificada em de-
terminadas pessoas, de difcil transmisso ou descrio.
Rosenberg (2002) lembra que os conhecimentos tcitos e explcitos
dos indivduos e das organizaes no atuam isolados, interagindo um
com o outro para gerar o desempenho organizacional. O autor considera
que, para os conhecimentos explcitos, o treinamento uma ferramenta
eficaz, enquanto a gesto do conhecimento seria mais adequada para a
absoro de conhecimento tcito.
Observa-se, entretanto, que os sistemas de gesto do conhecimento
podem ser teis e eficazes em ambas as situaes - tanto para o
compartilhamento de conhecimento tcito quanto explcito. Hansen (1999)
cita duas estratgias principais de gesto do conhecimento:estratgia de
codificao e estratgia de personificao. A estratgia de codificao fun-
ciona melhor para o conhecimento explcito - quando o conhecimento pode
ser codificado e armazenado em bases de dados, muitas pessoas podem
pesquisar e recuperar a informao codificada sem precisar contatar a
pessoa que originalmente desenvolveu aquela informao, o que possibili-
ta a reutilizao do conhecimento em larga escala. A estratgia da perso-
nificao, por outro lado, mais eficaz quando se trata de conhecimento
tcito - o conhecimento est intimamente relacionado pessoa que o de-
senvolveu, e mais facilmente compartilhado por meio de contatos diretos
pessoa-a-pessoa. Na estratgia da personificao, o computador serve como
identificador e localizador de detentores do conhecimento procurado, e
seu principal papel facilitar a comunicao interpessoal do conhecimen-
to, no armazen-lo.
Organizaes que adotam a estratgia de personificao para a ges-
to do conhecimento enfatizam o dilogo entre indivduos, no objetos de
conhecimento armazenados em bases de dados. O conhecimento que no
foi codificado (e possivelmente no teria como ser) transferido em ses-
ses de brainstorming e
em reunies presenciais. Tais organizaes nor-
malmente usam sistemas de documento eletrnico no para armazenar
conhecimento, mas para permitir a localizao rpida de informaes so-
bre determinada rea e para identificar a pessoa que j efetuou algum
trabalho no campo desejado. O interessado ento localiza e contata o espe-
cialista diretamente.
mn..n" nrllllp^
" ' .. rr. rrrnrnnrmnmMNMR nMlmmnrmmmmnmmmmmmmmrmmnmmmmarmmrrrn.n.. 1P' r...........
GESTOESTRATGICADOCONHECIMENTO127
Muitos sistemas de gesto do conhecimento so facilitados pelas
tecnologias de informao, que do suporte criao, ao arquivamento e
ao compartilhamento do conhecimento organizacional. Entretanto, alm
de tecnologia, a gesto do conhecimento depende de pessoas, dos relacio-
namentos no trabalho e da comunicao. Obviamente, numa organizao
em que no existem processos eficazes de gesto da informao, dificil-
mente a gesto do conhecimento trar resultados concretos. Se os fluxos
informacionais no forem administrados adequadamente, bastante im-
provvel que um sistema, seja ele baseado em pessoas e/ou em recursos
computacionais, possa "trabalhar" as informaes relevantes e teis e
transform-las em conhecimentos explcitos a serem utilizados em larga
escala na organizao.
Davenport e Prusak (1998, p. 184), ao pesquisarem as condies que
levam ao sucesso de projetos de gesto do conhecimento nas organizaes,
apontaram oito fatores comuns a todos os projetos bem-sucedidos:
cultura orientada para o conhecimento;
infra-estrutura tcnica e organizacional;
apoio da alta gerncia;
vinculao ao valor econmico ou setorial (a gesto do conheci-
mento pode ser dispendiosa e deve, portanto, ser vinculada ao be-
nefcio econmico ou ao sucesso no setor);
alguma orientao para processos (o gerente de projeto do conhe-
cimento deve ter uma boa viso de seu cliente e seu grau de satis-
fao e da produtividade e qualidade dos servios oferecidos);
clareza de viso e linguagem e elementos motivadores no triviais
(os funcionrios precisam ser motivados a criar, compartilhar e
usar o conhecimento, e os elementos motivadores no podem ser
triviais, como oferta de bnus para funcionrios que contribuem
com a base de conhecimento; eles devem representar incentivos
duradouros e vinculados ao restante da estrutura de avaliao e
remunerao);
algum nvel da estrutura do conhecimento (um projeto de gesto
do conhecimento no pode ser excessivamente estruturado, j que
o conhecimento naturalmente fluido e estreitamente ligado s
pessoas que o possuem, mas um repositrio de conhecimento com-
pletamente desprovido de estrutura no consegue servir a sua fi-
.... .. . ....... " ^..innnnmm^nrrnvmm^vun.++ nn.no+nnnrnn.. nmenrrn.nnrrnrnr - rnrnrmm^ rrrnrninnninnnnitrl hnmnmnnmmnnnu.....nmv.....nn+nn.vn.....nn..ur.n+. unn.*nr..n. nn.r...nirrr. rnnirrrrnrrrmmrrnrrnnn
nalidade, e a categorizao e uso de palavras-chaves facilita a
usabilidade do banco do conhecimento organizacional);
mltiplos canais para a transferncia do conhecimento (o conhe-
cimento deve ser transferido por meio de uma diversidade de ca-
nais que se reforam mutuamente - alm das facilidades de
comunicao a distncia, preciso estabelecer um ambiente que
possibilite tambm oportunidades de contato face a face).
Para implementar a gesto estratgica do conhecimento, a organiza-
o deve considerar, alm dos fatores de sucesso apontados por Davenport
e Prusak, a necessidade de estabelecer um foco claro no conhecimento
estratgico para o negcio:nem todo conhecimento tem o mesmo valor
para o alcance dos objetivos estratgicos e permanentes da organizao, e
preciso direcionar os esforos para a aquisio de conhecimentos aos
quais esteja associado um valor real para o negcio (melhoria do desempe-
nho, maior satisfao dos clientes, aquisio de vantagem competitiva etc.).
Concluses
Ao longo deste livro, procurou-se evidenciar as muitas maneiras pelas
quais a informao de qualidade pode trazer vantagens significativas para
as organizaes, desde que bem explorada e gerenciada. A informao
relevante, precisa, clara, consistente e entregue oportunamente a seus usu-
rios ajuda na formulao, execuo e avaliao de estratgias, na amplia-
o de mercados, no aperfeioamento de processos e produtos e na oferta
de servios melhores e mais rpidos para os clientes.
A boa gesto da informao evita que informaes crticas para o
sucesso da organizao deixem de ser exploradas, que o volume excessivo
de informao acabe mascarando as informaes relevantes para a solu-
o dos problemas e que recursos sejam desperdiados na obteno e ma-
nuteno de informao sem utilidade. Apesar disso, informao um dos
recursos organizacionais menos administrados nas organizaes. Os es-
foros gastos no planejamento e controle de outros ativos dificilmente so
repetidos na gesto dos recursos informacionais, e, mesmo dependendo
cada vez mais de informaes para sobreviver num ambiente em contnua
mudana, poucas organizaes j adquiriram conscincia do valor da in-
formao e da necessidade de administr-la como um ativo com alto po-
tencial de gerao de valor para o negcio.
Gerenciar a informao exige o estabelecimento de definies, for-
matos, estruturas, domnios e regras que permitam tratar a informao
como um recurso a ser administrado, com responsabilidades claras com
relao ao provimento, padronizao, distribuio, acesso, armazenamento,
proteo etc. Do ponto de vista da tecnologia da informao, necessrio
ir alm da preocupao com a aquisio e implantao de recursos tecno-
lgicos avanados, substituindo a viso tecnocntrica, focada em chips,
algoritmos e aplicativos, por uma perspectiva mais ampla, em que a preo-
cupao est no suporte tecnolgico necessrio gerao e na dissemina-
o de informao provida de contexto e significado. A implantao
bem-sucedida de TI exige a mobilizao de, alm de
hardware e software,
estratgias, equipes e processos de trabalho voltados para produzir am-
bientes informacionais melhores. Em outras palavras, a TI pode ser decisi-
va para o sucesso de uma organizao, contribuindo para que ela seja gil,
flexvel e robusta, mas esse resultado depende de que esta seja administra-
da num contexto em que os investimentos tecnolgicos so equilibrados
com investimentos em pessoas e processos - fatores necessrios para se
traduzir a tecnologia em boa informao e estimular o uso eficiente e efi-
caz dessa informao.
As organizaes que conseguirem criar uma vinculao entre estra-
tgia, informao e TI, equilibrando os investimentos em sistemas e
tecnologias com outros destinados a aprimorar seus fluxos informacionais,
abrangendo, por exemplo, a diversificao das fontes de informaes
estruturadas e no estruturadas, o estmulo ao compartilhamento da in-
formao e aquisio de conhecimentos, a identificao das necessida-
des informacionais dos diversos grupos de usurios e outras questes
importantes para ampliar o valor do ambiente informacional e reforar o
uso eficaz da informao, sem dvida estaro no caminho certo para obter
um excelente desempenho, meta principal de qualquer corporao.
Glossrio'
Ambiente externo:agregado que compreende tudo aquilo que est fora da organiza-
o:regulao governamental, mercado, tecnologia, condies socioeconmicas
etc.
Ambiente informacional :conjunto de processos, estruturas, sistemas , relacionamen-
tos e comportamentos que caracterizam, definem e influenciam os fluxos
informacionais de uma organizao.
Arquitetura de TI:conjunto de regras, princpios, padres e orientaes usadas por
uma organizao para direcionar os processos de aquisio, desenvolvimento,
modificao e interface com os recursos e servios de tecnologia da informao
na organizao. Abrange definies sobre equipamentos de comunicao, hardware,
software, metodologias de desenvolvimento de aplicaes , sistemas gerenciadores
de bancos de dados e estrutura organizacional de TI.
Ativo informacional :informao ou conjunto constitudo pela informao e seu su-
porte que tem valor para a organizao.
Cliente: pessoa fsica ou jurdica destinatria de um produto da organizao (com-
pradora ou usuria).
Controle (1):mtodos e instrumentos utilizados para verificar se aquilo que foi pla-
nejado est sendo cumprido, abrangendo, quando necessrio, aes de correo
e/ou de preveno a desvios.
Controle (2):verificaes ou restries usadas para proteger sistemas , recursos e
ativos informacionais de ameaas a sua segurana.
Desempenho :resultado alcanado, medido por meio de indicadores de processos e
de produtos que permitem avali-lo e compar-lo a metas, padres e referncias.
Efetividade:relao entre os resultados (impactos observados)e os objetivos (impac-
tos esperados).
m, nMMMl mm, p, , , , pnu....' ^ Iil
Eficcia
:medida do atendimento dos requisitos associados a um produto gerado,
independentemente dos custos implicados.
Eficincia
:relao entre os produtos gerados por um processo e os custos dos insumos
empregados.
Infra-estrutura de TI:recursos de hardware, software e comunicao necessrios
para se prover servios de TI.
Integridade:incolumidade de dados ou informaes na origem, no trnsito ou no
destino.
Mercado:grupo de clientes reais e potenciais de um produto.
Negcio:ramo de atividades.
Produtividade:À definio de produtividade aplica-se em dois nveis:em uma viso
restrita, produtividade a maximizao dos resultados mediante a otimizao
dos recursos utilizados. a relao entre o output (sada/produto)e o input (en-
trada/insumos). (...)Em uma viso ampla, a produtividade continua sendo a
relao entre o output/input, porm considerando vrios outros fatores econmi-
cos, sociais e de meio ambiente. (...). A medio da produtividade um importan-
te elemento na avaliao da eficincia, tanto no nvel interno como em compara-
es internacionais." Fonte:Glossrio de Termos de Produtividade do Instituto
Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Paran (IBQP-PR). (Disponvel no site
do Ministrio da Cincia e Tecnologia, http://wwwmct.govbr/Temas/info/Dsi/
Produt2001/2001anexo4.htm. Acesso em:30-10-2003.)
Produto:bem ou servio resultante de um processo que tem a capacidade de satisfa-
zer a uma necessidade ou um desejo.
Produto informacional:resultado de atividades ou processos de gerao de infor-
mao, que pode assumir o formato de base de dados, sistema de informao,
relatrio etc.
Recurso :meio apropriado para se chegar a um fim.
Recurso informacional
:elemento informacional associado a um sistema de infor-
mao (biblioteca, arquivo, banco de dados, repositrio etc.).
Requisito :condio a ser preenchida por um produto.
Servio
:ao ou conjunto de aes ofertadas a um cliente.
Sistema:
conjunto de partes que interagem entre si, integrando-se para atingir objeti-
vos ou resultados.
Sistema de informao
(SI):conjunto de objetos (dados, usurios)e de processos
(relao entre os objetos), incluindo mtodos e recursos de tecnologia da informa-
o, que interagem com o objetivo de viabilizar a realizao de tarefas de capta-
o, tratamento e disseminao de dados e interpretar e avaliar informaes,
dando suporte tomada de deciso ou mudana de comportamento.
GLOSSRIO133
Tecnologia:conhecimento til aplicado ou aplicvel principalmente aos processos de
produo, distribuio e uso de bens e servios, contribuindo para a elevao
quantitativa e/ou qualitativa dos resultados de tais processos. A tecnologia pode
estar materializada, como recurso tecnolgico, ou no materializada, como co-
nhecimento.
Tecnologia da informao (TI):soluo ou conjunto de solues sistematizadas
baseadas no uso de mtodos, recursos de informtica, de comunicao e de
multin-dia que visam:(1)resolver problemas relativos gerao, armazenamento,
veiculao, processamento e reproduo de dados; e (2)subsidiar processos que
convertem dados em informao (interpretao, avaliao, seleo de alternati-
vas).
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