A Motivao e a Liderana

1. INTRODUO
Desde as primeiras organizaes sociais, intituladas de comunas primitivas, o homem apresentava a
necessidade da figura do lder. Esta funo, porm no privilgio apenas das sociedades humanas. Alguns
animais, quando organizados em bandos e/ou mesmo em sociedade, como ocorrem em algumas espcies de
insetos, necessitam da figura do lder.
O lder, portanto assume um papel fundamental para a prpria existncia destes grupamentos, j que atravs
deste importante "mentor" que se traa os objetivos e as estratgias de sobrevivncia, ponderadas quando se
trata dos homens e/ou organizadas instintivamente, como no caso dos animais.Na histria humana, por exemplo,
mostra o papel de diversos lderes no campo religioso, militar, monrquico, intelectual dentre outras reas. Estas
pessoas se destacaram por possuir caractersticas "distintas" da maioria dos indivduos.
Provavelmente tinham a capacidade de motivar e conduzir de maneira com que os liderados confiassem no
objetivo proposto por elas. Esta caracterstica, contudo, resultado de padres da personalidade que so
construdos atravs do tempo de vida do indivduo e so agregados de diversos elementos, como por exemplo,
fatores psicolgicos, emocionais, educacionais, culturais, sociais dentre outros.
Para se destacar como um bom lder o indivduo tem que possuir como uma de suas principais ferramentas a
capacidade de motivar os liderados. Dentro deste contexto liderana e motivao se constituem em duas
variveis extremamente importantes para a sobrevivncia das organizaes. Globalizao, acirramento da
concorrncia, flexibilizao do mercado de trabalho, levam os lderes a assumirem posturas cada dia mais
complexas.
No basta ter comando de voz, como em sistemas de gesto que perduraram em modos de produo no
passado, a liderana na contemporaneidade exige muito mais que uma autoridade, mais a habilidade para
motivar e verificar o ser humano como um indivduo multifacetado e nico. Os grupos de liderados no possuem
caractersticas homogneas. Cada ser humano possui necessidades especficas e estas tm que ser observadas
pela sensibilidade do lder.
Liderana e motivao so ferramentas imprescindveis no mercado atual. As empresas e/ou organizaes
necessitam desenvolver mecanismos para alcanar seus objetivos, precisam locar pessoas para desenvolver a
liderana e gerar motivao, sem estes elementos sua sobrevivncia no competitivo mercado sucumbe.
O objetivo desta monografia visa tratar desta temtica "A Importncia da Liderana e da Motivao nas
Organizaes". Para atingir este objetivo utilizou-se como metodologia a pesquisa bibliogrfica em livros, artigos,
peridicos e Internet. O trabalho estdividido em trs partes, as quais contemplam o referencial terico onde na
primeira parte apresenta-se a histria da liderana de maneira sinttica, ou seja, mostra o desenvolvimento do
conceito de liderana, verificado numa perspectiva histrica. No segundo discorre-se sobre a liderana
propriamente dita, conceitos, tipos de lder, o papel desta liderana nas empresas e suas caractersticas na
atualidade. Na ltima parte v-se a importncia da liderana e da motivao nas organizaes, a satisfao no
trabalho e os fatores que geram a motivao. Aps estas avaliaes faz-se as consideraes finais.
2 A HISTRIA DA LIDERANA
Costuma-se dizer que a liderana faz o mundo andar. O conceito de liderana ressalta de forma surpreendente,
a capacidade de alguns indivduos comoverem, inspirarem e mobilizarem massas populares, de forma a
caminharem juntos na busca do mesmo objetivo. Algumas vezes, a liderana est a servio de fins dignos;
outras, no. Entretanto, independentemente de seus objetivos, os grandes lderes deixam sua marca pessoal
nos anais da Histria.
A liderana pode melhorar ou piorar a Histria. Alguns lderes tm sido responsveis pelas loucuras mais
extravagantes e pelos crimes mais monstruosos. Em contrapartida, outros tm sido vitais em conquistas da
humanidade, tais como a liberdade individual, a tolerncia racial e religiosa, a justia social e o respeito pelos
direitos humanos.
No h um modo seguro de reconhecer antecipadamente quem ir liderar para o bem ou para o mal. Um dos
critrios de avaliao pode ser este: os lderes comandam pela fora ou pela persuaso? Pela dominao ou
pelo consentimento?

Na maior parte do curso da Histria, a liderana foi exercida pela autoridade de direito divino. O dever dos
seguidores era submeter-se e obedecer. A grande revoluo dos tempos modernos foi a revoluo da igualdade.
A idia de que todos os indivduos podem ser iguais perante a lei solapou as velhas estruturas de autoridade,
hierarquia e respeito.
Um governo fundamentado na reflexo e na escolha exigia um novo estilo de liderana e uma nova qualidade de
seguidores. Tornavam-se necessrios lderes que respondessem aos anseios populares e seguidores ativos,
suficientemente bem informados para participar do processo.
Um segundo critrio para avaliar a liderana pode ser a finalidade da procura do poder. Quando alguns lderes
tm como objetivo a supremacia de uma raa, a promoo de uma revoluo totalitria, a aquisio e explorao
de colnias, a proteo de ambies e privilgios, ou a preservao do poder pessoal, bem provvel que suas
lideranas em nada faam avanar a causa da humanidade.
Quando o objetivo do lder a abolio da escravatura, a libertao da mulher, a ampliao de oportunidades
para os pobres e desamparados, a extenso de direitos iguais para as minorias raciais, a defesa da liberdade de
expresso e de oposio, provvel que sua liderana seja uma contribuio para o aumento da liberdade e do
bem-estar humanos.
Alguns lderes tm causado um grande mal humanidade. Outros foram responsveis por grandes benefcios.
Mesmo os "bons" lderes devem ser olhados, com certa cautela. Lderes no so semi-deuses: eles comem e se
vestem como o mais simples dos mortais. Nenhum lder infalvel, e cada lder deve ser lembrado disso de
tempo em tempo. A submisso total corrompe o lder e degrada seus seguidores.
O culto do lder sempre um erro. Felizmente, a adorao do heri gera seu prprio antdoto, pois, como disse o
filsofo americano Ralph Waldo Emerson (sculo XIX), "Todo heri acaba se tornando um chato". Os grandes
lderes atestam realidade da liberdade humana contra as supostas inevitabilidades da Histria.
Confirma a sabedoria e o poder eventualmente contidos em cada uma das pessoas, o que explicaria por que
Abraham Lincoln continua a ser o exemplo supremo de uma liderana notvel. "Um grande lder", disse
Emerson, "aponta novas possibilidades para toda a humanidade." "Ns nos alimentamos de gnios... Existem
grandes homens para que possa haver homens maiores ainda".
Plato em "A Repblica", ao narrar o duelo verbal entre Scrates e Trasmaco, cerca de 250 anos antes de
Cristo, afirma:
(...)nenhum chefe, em qualquer lugar de comando, na medida em que chefe, examina ou prescreve o que
vantajoso a ele mesmo, mas o que o para seu subordinado, para o qual exerce a sua profisso, e tendo esse
homem em ateno, e o que lhe vantajoso e conveniente, que diz o que diz e faz tudo quanto faz.
Mais exemplos da histria: lderes como Churchill, Hitler e De Gaulle, para o bem e para o mal, capitalizaram e
catalisaram as aspiraes do seu povo? Hitler s surgiu porque o povo alemo estava humilhado e esfomeado
pelas condies de rendio impostas na Primeira Guerra Mundial. Ele no foi o primeiro a pensar que o povo
alemo deveria se rebelar contra as condies do ps-guerra. No sendo ele o primeiro a criar e a pensar numa
dita superioridade da raa ariana.
Esta noo s um exemplo que prova que estas idias e pensamentos eram pr-existentes, dos quais ele se
utilizou para resgatar a auto-estima de um povo. Hitler subiu ao poder como um lder que catalisou algumas
idias e se tornou um ditador pelo medo com o auxlio de sua polcia poltica, a Gestapo. Suas aes so
recriminadas pela histria.
Churchill e De Gaulle se tornaram lderes porque catalisaram a idia de que no se deveria ser conivente e
passivo com o avano do nazismo. Tambm no eram idias prprias, mas um sentimento geral de suas
naes. Com a proximidade do final da guerra, Churchill no conseguiu mais ser um catalisador de idias e
ideais para a Inglaterra e perdeu as eleies no vero de 1945. Seu temperamento agressivo e suas palavras
duras prejudicaram suas chances de vitria, chegando a ser vaiado no Walthamston Stadium. Muitos anos
depois Churchill foi eleito o "Maior Britnico de Todos os Tempos", concorrendo com Darwin, Shakespeare e
outros.
De Gaulle s se tornou presidente da Frana em 1958, quando conseguiu provar que no era somente bom para
a guerra, catalisando as idias de reformar a constituio francesa e as diversas instituies do imprio francs.
Estes eram os ideais do povo francs, descontente com a quarta repblica. De Gaulle foi um dos maiores
estadistas e lderes deste sculo. Na histria recente do Brasil Fernando Henrique Cardoso catalisou o ideal de

estabilidade econmica. Para ser escolhido como lder da nao, o presidente Lula catalisou o ideal de justia
social, mantendo a estabilidade econmica.
Ser lder servir aos outros. aceitar que o reconhecimento pode vir tardio, talvez at aps sua despedida do
poder. saber que ser combatido. saber que s ter colaboradores se convenc-los de que a pessoa certa
para levar as idias e ideais adiante.
A conjuntura que se delineou no passado, caracterizada pelo lder totalitrio, no mais aceita com o advento e
consolidao da democracia, principalmente nos pases ocidentais. A mudana do lder de nao, observou
mudanas tambm no lder das empresas e organizaes, onde mos de ferro do lugar a flexibilidade e a
ponderao. A liderana, portanto vai ganhando outras facetas. neste contexto contemporneo onde observase o conceito de liderana e as caractersticas de um lder.
3 A LIDERANA
Com a Globalizao e a entrada da humanidade na Era da Informao, a competio e a concorrncia entre as
empresas elevaram-se a nveis jamais imaginados e tendem a continuar a crescer em velocidade cada vez
maior. Estes fenmenos demandam que as empresas tenham que melhorar e muito sua competitividade como
condio de sobrevivncia.
Diante de um mercado to competitivo, o ser humano passa a se constituir no mais importante recurso de uma
organizao. O importante agora, e daqui para frente, ter pessoas que maximizem o uso do capital e que
saibam gerar, desenvolver e aplicar conhecimentos, mtodos e tecnologias, notadamente s relacionadas com o
ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para atingirem aos objetivos organizacionais.
Para que se tire o mximo de proveito dos Recursos Humanos de uma empresa, necessrio que sejam bem
recrutados, selecionados, ensinados e treinados, motivados, mantidos e envolvidos. Neste processo a presena
de lderes essencial. Como devem ser esses lderes? Quais devem ser suas caractersticas que os tornam
verdadeiros lderes, adaptados s circunstncias ambientais de contnuas e drsticas mudanas?
3.1 O Conceito de Liderana
O objetivo desta seo determinar quais so as principais caractersticas desejadas para os lderesde
empresas e/ou organizaes no contexto social e empresarial, para isso necessrio abordar o conceito de
liderana, para posteriores anlises sobre as caractersticas do lder. Um dos conceitos de liderana muito
conhecido verificado com a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos como diz:
A origem desta influncia pode ser formal, como a conferida a um alto cargo na organizao, ou no. A liderana
no sancionada aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da
organizao geralmente to importante quanto a influncia formal, ou at mais. (ROBBINS, 2002, p. 168)
Concorda ainda com estas idias, outro grande autor e conhecido administrador que explcita:
necessrio aprender a liderar em situaes nas quais no temos a autoridade formal do comando. O teste de
fogo do lder est em comandar pessoas fora da sua equipe. Quando tiver que liderar seus pares. Ou o seu
chefe. Ou seja, quando tiver que liderar para os lados ou para cima. (SOUZA, 2000, p. 35)
O autor em suma acrescenta ainda que os lderes da "Era da Conectividade" precisam derrubar paredes que
delimitam o seu territrio de ao, mudar a mentalidade e construir pontes internas e externas que liberem a
criatividade dos talentos humanos, conectando-os melhor tanto entre si na empresa quanto externamente com
clientes, fornecedores e comunidades onde atuam. valido ainda complementar com a seguinte interlocuo:
(...) apesar da escala e extenso da ao do lder poder variar de um contexto ao outro, de acordo com a
tradio cultural, religio, costumes, problemas sociais e econmicos especficos de sua regio, forte nfase
deve ser colocada nas tecnologias de comunicao e habilidades motivacionais e organizacionais dos futuros
lderes, para capacit-los a agir como "formadores de equipes", animadores e mediadores de conflitos.
(RATTNER, 1998, p. 49)
Complementa ainda esta afirmao o entendimento de outro grande pensador que diz:
(...) enquanto o mando, em ltima instncia, opera com meios fsicos para obter apoios e obedincias, e acena
sempre com o espantalho da imposio, a influncia opera com meios cognitivos para obter adeses e

conformidade, e corresponde persuaso e ao convencimento. Assim, a influncia depende sempre do

consentimento dos outros. (SROUR, 1998, p. 28)
A dificuldade de liderar pessoas tambm foi um tema abordado por Kepner e Tregoe (1991. Pg. 97). "Quando
afirmam que o que d trabalho so problemas humanos". As pessoas no fazem o que se espera delas. Uma
pea de equipamento no tem auto-estima, mas o tipo de pessoa que voc quer trabalhando para voc tem
bastante. Identificar as deficincias de uma mquina ou um sistema s pode ter um efeito positivo sobre o
desempenho futuro, tal entendimento interage com o de outro grande nome da teoria Geral da Administrao na
qual:
(...)colocam que a flexibilidade um dos fatores de eficcia da liderana. Deve-se atuar de acordo com a
situao. A Liderana Situacional reconhece a existncia de dois comportamentos envolvidos na liderana: o
comportamento autocrtico ou diretivo e o comportamento democrtico ou de apoio. (BLANCHARD, 1995, p. 56)
Com isto ele defende a adoo de quatro estilos de liderana dentro da Liderana Situacional: Direo,
Treinamento, Apoio e Delegao. A aplicao de cada um dos quatro estilos depende do grau de maturidade da
equipe ou do colaborador.
A liderana sob conceito de Empowerment foi introduzida por Blanchard et al. (1996. p. 39 e 47). O
Empowerment so conceitos atravs do quais os gerentes gradualmente, transferem s equipes de trabalho a
responsabilidade e a autoridade condies essenciais para um desempenho superior. O Empowerment no
dar poder s pessoas, mas, antes liberar as pessoas para que possam fazer uso do poder, dos conhecimentos,
das habilidades e da motivao que j tm.
Para que tais situaes ocorram, necessrio que os gerentes criem condies favorveis de aprendizado, ao
e deciso para que as pessoas possam fazer uso da autonomia e assumir a iniciativa e a responsabilidade pela
coleta e anlise de dados e pela tomada de decises o que, nas organizaes tradicionais atribuio quase
exclusiva dos gerentes.
A Liderana, portanto um termo carregado de conotaes enviesadas que evoca a idia de comando ou
controle de um indivduo sobre os seus seguidores, tendo como base um conjunto de traos pessoais. Se o
poder visto como algo negativo, a liderana tende a ser considerada como uma qualidade. Essa colocao tem
sido um dos fatores que impedir, atravs dos tempos, uma anlise neutra e sistemtica desse fenmeno que
surge toda vez que pessoas se renem em grupo, seja esse formal ou informal.
A questo da liderana atraiu principalmente a ateno dos estudiosos da psicologia e da administrao no af
de se compreender a emergncia e estabelecer a sua eficcia nas organizaes produtoras de bens ou servios.
Apesar do acmulo de estudos nessa rea, cujo nmero tem-se multiplicado nos ltimos oitenta anos, os
resultados tm sido pouco conclusivos.
O conceito de liderana tem um status ambguo na prtica organizacional, da mesma forma como na teoria. As
primeiras investigaes sistemticas sobre a liderana centraram-se na procura de um conjunto de traos
universais que distinguiram o lder dos seus seguidores. Essas caractersticas procuradas variavam desde
fatores fsicos e constitucionais at habilidades, traos de personalidade, histria de vida etc.
Os resultados dessa linha de investigao acabaram por redirecionar o foco para anlise desta interao para
outras formas de entendimento sendo elas voltadas mais para uma forma de relacionamento, com a definio de
categorias ou fatores que captassem as caractersticas do lder eficaz e permitisse encontrar frmulas ou
prescries universais para a liderana ideal.
Os estudos pioneiros isolaram duas variveis ou dimenses que determinariam a liderana eficaz, a
considerao e a estrutura, sintetizando duas tendncias bastante claras das cincias da administrao, ou seja,
os aspectos humanos (considerao) e aspectos tcnicos (estrutura). O estilo ideal seria aquele em que o lder
apresentasse alta considerao (relacionamento e comunicao) e alta estruturao (papel ativo no
planejamento e direcionamento do grupo).
Com inspirao neste modelo bastante simples, surgiram outros com outras variveis, todas elas com um ponto
em comum: a busca de estilos ideais. As diferenas eram a introduo de variveis intervenientes situacionais ou
contingncias tais como: caractersticas, necessidades, motivao do liderado, natureza da atividade, condies
do meio ambiente, e etc. Todos esses modelos focalizavam a relao chefe/subordinado dentro do contexto da
organizao, partindo do pressuposto de que o lder pode adquirir as habilidades requeridas pela liderana eficaz
atravs do treinamento.

As evidncias empricas indicam a ausncia de dados suficientes que comprovem a validade total e indiscutvel
de vrios modelos estudados, embora cada um deles tenha contribudo para esclarecer alguns aspectos desta
pertinente questo. V-se por isto, a necessidade de observar os tipos de liderana.
3.2 Tipos de Liderana
A liderana potente uma questo de estar consciente do que est acontecendo no grupo e agir
apropriadamente. Aes especficas so menos importantes do que a clareza e a conscincia do lder. por
essa razo que no existem exerccios ou frmulas que garantam uma liderana bem-sucedida.
Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderana eficaz e das mltiplas variveis que nela
intervm, todos concordam num ponto central: sua importncia para o desenvolvimento e a sobrevivncia das
empresas produtoras de bens ou servios, sejam elas pblicas ou privadas.
A histria, grande mestra da humanidade, tem demonstrado que a utilizao abusiva e inadequada do poder
contextual atravs da coero, autoritarismo e distribuio de recompensas manipulativas que oprimem e
despersonalizam os seres humanos, comea a criar reaes individuais e coletivas em vrios setores da
sociedade, particularmente nas organizaes.
O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderana empresarial precisa obter lealdade,
alcanar comprometimento e merecer respeito. S assim poder exercer atos influenciais que integrem os
indivduos ao redor de objetivos comuns e aes coletivas.
Liderana, como j foi visto, um fenmeno relacional, os atos influenciais geram reaes nos liderados e essas,
por sua vez, estimulam respostas nos lderes. O relacionamento entre lder e liberado no se d, entretanto, no
vcuo, mas sim numa determinada realidade social que envolve situaes e contingncia das mais variadas.
Lder e liderados atuam num cenrio dinmico de interaes, permeadas por intenes e finalidades limitadas
em algum tipo de estrutura, como o caso da empresa. Uma das alternativas para a anlise da eficcia dos
estilos de liderana considerados verificar como os atos de influncias em termos da energia despendida pelo
lder e grau de controle que esse tem sobre o liderado, atuam no grau de envolvimento desse ltimo.
De acordo com o grande professor Chiavenato (2005), existem trs tipos de liderana, que so a liderana
autocrtica, liberal e democrtica e estas possuem algumas caractersticas:
Cronograma

Liderana

Liderana

Liderana

de Trabalho
Autocrtica
Democrtica
Liberal
Tomada
de Apenas o lder decide e fixa As diretrizes so debatidas e Total liberdade para a tomada
Decises
as diretrizes sem qualquer decididas pelo grupo que de
decises
grupais
ou
participao do grupo.
estimulado e assistido pelo lder. individuais, com participao
mnima do lder.
Programao O
lder
determina O
prprio
grupo
esboa A participao do lder no
dos Trabalhos providncias pra a execuo providncias e tcnicas para debate limitada apresentando
das tarefas, uma por vez, na atingir
o
alvo
com
o apenas alternativas ao grupo,
medida
em
que
so aconselhamento tcnico do lder. esclarecendo
que
poderia
necessrias e de modo As
tarefas
ganham
novos fornecer informaes desde
imprevisvel pra o grupo
contornos com os debates.
que solicitada.
Diviso
do O lder determina qual a A diviso das tarefas fica a critrio Tanto a diviso das tarefas
Trabalho
tarefa que cada um dever do grupo e cada membro tem quanto a escolha dos colegas
executar
e
qual
seu liberdade de escolher seus ficam por conta do grupo. Com
companheiro de trabalho.
prprios colegas.
absoluta falta de participao
do lder.
Participao O lder pessoal e dominador O lder procura ser um membro O lder no faz nenhuma
do Lder
nos elogios e nas crticas ao normal do grupo. objetivo e tentativa de avaliar o curso das
trabalho de cada um.
estimula com fatos, elogios ou coisas.
Faz
apenas
crticas.
comentrios
quando
perguntado.
Fonte: CHIAVENATO, 2005.

As classificaes postas no quadro anterior possuem algumas diferenas das que se pde perceber em algumas
instituies administrativas verificadas durante este estudo, nas quais, ao entender deste autor, deveriam ser
classificadas em outros parmetros e codinomes, mas possuindo algumas caractersticas das acima citadas,
perceba a diferena entre os estilos e diferenas de liderana.
3.2.1 -Liderana Autocrtica x Liderana Coercitiva
A Liderana autocrtica, nesta interpretao pode ser chamada de Coercitiva, pois, baseia seus atos influenciais
predominantemente no poder de coero e de posio. Define a coero como a habilidade de influenciar
atravs da potencial punio. A liderana coercitiva, como aqui considerada, baseia-se no uso do poder de
coero e posio, que depende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possvel sobre as
aes e reaes do liderado, o que tende a gerar passividade, alienao, despersonalizao e reaes lentas e
estereotipadas aos atos influenciais.
So formas muito utilizadas para coagir os liderados: ameaas, punies e presses por parte do lder se
multiplicam num esforo de vencer a barreira da indiferena e da ausncia de comportamento que caracteriza a
atuao do liderado. Isso significa ateno contnua no sentido de evitar desvios dos padres rigidamente
estabelecidos e presena fsica constante de uma figura de autoridade para assegurar o cumprimento estrito das
diretivas, impedindo o envolvimento que um ato voluntrio e consciente.
A coao, obrigatoriedade transforma as pessoas em mquinas ou coisas, destitudas da capacidade de decidir,
irracionalidade e a ineficincia do trabalho, escravo ou forado, de pessoas esmagadas pelo temor das
represliasmorais. Estes tipos de posturas podem acabar com a capacidade de produzir e gerar divisas o que
denota a queda do crescimento da empresa e que no interesse e nem est nas metas de nenhum negcio.
Nenhuma organizao que atue em um mercado competitivo, onde a qualidade e o custo dos bens ou servios
so essenciais para a sua sobrevivncia, pode se dar ao luxo e de forma no empreendedora desperdiar
energia humana, de seus colaboradores estejam eles em que nveis estiverem, sejamlderes ou a outra ponta
desta interao, os liderados.
Lideranas coercitivas desperdiam cronicamente essa energia, controlam desnecessariamente os funcionrios,
impedindo o envolvimento e engajamento dps mesmos na busca de solues prticas para as questes da
empresa. Os diferentes tipos de poder utilizados pelo lder tm efeitos marcadamente diversos nos subordinados
(liderados).
Em se tratando da liderana controladora, embora a energia despendida seja menor e a forma de controle mais
formal e impessoal, baseada em normas e procedimentos, h uma presso difusa que impede o livre pensar e
iniciativa. a padronizao de atividades em busca da eficincia mecnica. Esta liderana tambm gera
subcondutividade, pois, ao procurar reduzir a realidade e padres estveis e repetitivos de atuao, no
consegue lidar com a impresivibilidade dos acontecimentos.
A energia despendida no esforo da padronizao permite, entretanto, a possibilidade de um controle menos
prximo, sem a constante presena fsica do lder, que constituda pela figura de autoridade onipresente e
onisciente que cobra, controla e busca erros, evitando os contatos face a face e preferindo a pura e simples
aplicao das regras, normas e procedimentos formais fornecidos pelo poder contextual que a organizao lhe
atribui.
Formas de controle encorajam a participao mnima, levam o funcionrio a cumprir regras e nada mais. Alm
disso, atender aos instrumentos de controle tende a se tomar o objetivo dos subordinados, pois assim que
esses administram suas prprias inseguranas e evitam sanes, controle encoraja o funcionrio a atuar
segundo o manual de normas e procedimentos, impedindo o seu envolvimento com os resultados e objetivos da
organizao.
3.2.2 Liderana Controladora x Liderana Democrtica
A Liderana Controladora de certa forma se assemelha com a Liderana Democrtica esboada acima, logo,
este estilo de liderana se apia mais no poder de posio e de recompensa, embora use episodicamente o
poder de coero. Esse utilizado de forma mais sutil, sob a forma de manipulao material ou emocional.
O liderado, por sua vez, goza de um espao confortvel para atuar, desde que no ameace a autoridade,
experincia, prestgio e conhecimento dos que ocupam posies de liderana. As normas, regras e
procedimentos, de maneira geral, valorizam o respeito, a colaborao e a harmonia, mesmo que superficiais.
Isso libera o lder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem

conscincia dos limites tolerados pelo contexto social. Essas condies resultam numa maior probabilidade de
se elevar o nvel de envolvimento do liderado com os resultados e objetivos da organizao.
A filosofia bsica da liderana controladora a falta de confiana nas pessoas, a crena de que existe apenas
uma maneira de fazer as coisas certas de que as pessoas so incompetentes, no tem vontade de trabalhar, da
a necessidade de controlar suas atividades.
3.2.3 Liderana Orientadora x LideranaLiberal
um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir alguma conotao paternalista. Utiliza
episodicamente o poder da posio; portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de
conexo. Ao contrrio dos estilos coercitivos e controlador, que limitam o mbito de seus atos influenciais no
sentido vertical, de cima para baixo, a liderana orientadora os expande tambm na direo de baixo para cima e
horizontalmente, permitindo assim que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a incentivas a
sinergia organizacional.
Na liderana orientadora, a energia aplicada menor do que nas anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o
grau de controle exercido sobre os liderados. Essa assume a forma de acompanhamento, superviso, orientao
e esclarecimentos peridicos. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqentes, baseando-se mais
no poder de conhecimento e conexo do que na posio de recompensa.
A liderana orientadora que tambm pode-se denominar como integrador, a utiliza pouca energia para exercer
atos influenciais, uma vez que atua por emulao, identificao, exemplo, absorvidos voluntariamente pelo
liderado, eliminando assim a necessidade de controle do lder. A ausncia de controle tende a facilitar e a
estimular a elevao do nvel de envolvimento do liderado.
O exerccio do controle e monitoramento pode influenciar o grau de envolvimento dos membros de uma
organizao, e os indivduos podem variar sua amplitude de envolvimento desde a alienao (envolvimento
negativo) at o compromisso (envolvimento positivo). Uma outra alternativa para avaliar a eficcia dos vrios
estilos de liderana proposta diz respeito durao dos atos influenciais do lder em relao ao liderado e ao
grau de resistncia provocado no mesmo.
A qualidade das relaes entre lder e liderados poder ser baixa quando a durao dos efeitos do ato influencial
for curta e o grau de resistncia do liderado for alto. Isso equivale a dizer que a eficcia ser baixa, obrigando o
lder a repetir o ato influencial cada vez que pretender obter uma determinada reao.
Esse caso tpico da liderana coercitiva que atua atravs da ameaa, punio ou sofrimento. Tende a gerar no
liderado a resistncia passiva, caracterizada pela lentido, interpretao distorcida do ato influencial, sabotagem,
desinteresse, alm da submisso, provocando conflitos a organizao. So essas reaes que provocam a
escalada do poder de coero e o abuso do poder de posio como justificativas "aceitveis" para as punies,
gerando, em conseqncia, mais resistncia que poder desembocar na violncia.
Quanto os atos influenciais so exercidos atravs da liderao de estilo controlador, a sua durao tender a ser
mdia, gerando um grau semelhante de resistncia. Por essa razo, a eficcia pode ser considerada mediana,
levando o lder necessidade de reforar seus atos influenciais com controles indiretos apoiados em aspectos
formais, cobranas peridicas e medidas disciplinares.
Poderia ainda ter de se utilizar de manipulao atravs de prmios, recompensas e vantagens, que acabam por
estimular a competio entre os liderados, inibindo assim a integrao e a confiana tanto entre esses ltimos
quanto entre lderes e liderados. Isso gera uma lealdade interesseira e contingencial que prejudica a moral do
grupo. Assim nota-se a necessidade de se enfatizar as caractersticas do lder.
3.3 Caractersticas do Lder
Para o revenciado autor Chiavenato (2005) o lder moderno o qual ele denomina e classifica como renovador e
que neste contexto, os liderados de maneira geral esperam que o lder apresente algumas caractersticas, que o
materializam e do a ele estabilidade como lder que so:
-->Focalizao nos objetivos;
-->Orientao para a ao;

-->Auto-Confiana;
-->Habilidades no relacionamento humano;
-->Criatividade e Inovao;
-->Flexibilidade;
-->Tomada de Deciso;
-->Padres de Desempenho;
-->Viso de Futuro;
Alm destas caractersticas que so citadas e sugeridas pelo referido autor acima, ainda se complementa
algumas outras posturas que so atribudas a um lder no momento em que ele se relaciona com a sociedade e
que a partir disto toma suas decises, so elas:
-->Cabea estratgica;
-->Integridade, autenticidade;
-->Atitudes positivas;
-->Ousadia, capacidade de assumir riscos;
-->Abertura para as possibilidades das novas tecnologias;
-->Coerncia;
Percebe-se que muito fcil apontar as caractersticas de um lder. Todavia, o complexo desenvolv-las com
dinamismo efetivamente dentro de empresas e/ou organizaes. Para isso necessria uma sensibilidade para
trabalhar principalmente a motivao do grupo liderado, visando a excelncia nos servios.
Para Santos (1997) o lder deve apresentar caractersticas diferenciadoras se forem feitos traos de comparao
com os gerentes e que so reproduzidos no quadro que se refere e denota este trao comparativo entre um
verdadeiro lder e um gerente:
CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS ENTRE GERENTES E LDERES.
Gerentes
Lderes
Administra
Inova
uma cpia
um original
Foco: sistemas e estruturas
Foco: pessoas
Apoia-se no controle
Inspira confiana
Viso de curto prazo
Viso de longo prazo
Pergunta como e quando
Pergunta o qu e por qu
Tem os olhos sempre nos limites Tem os olhos sempre no horizonte
Limita
D origem
Aceita o status quo
Desafia
o clssico bom soldado
a sua prpria pessoa
Faz certo as coisas
Faz a coisa certa
Fonte: SANTOS, Enise Arago. A liderana nos grupos autogeridos. In Anais do II SEMEAD, 1997, p. 158.
Como se pode constatar existem diferenas gritantes entre o que liderar e o que gerenciar. As caractersticas
observadas no quadro 1 apontam o lder como um indivduo muito mais ousado e original, a figura do gerente por
sua vez acomodada e no ousada. O que se observa com as caractersticas verificadas pelos autores que o

lder uma figura multifacetada. Para ser um bom lder, bom senso e sensibilidade so essenciais para propiciar
a motivao dos grupos de colaboradores e/ou liderados nas empresas e organizaes.
4. A IMPORTNCIA DA MOTIVAO NAS ORGANIZAES
4.1. Motivao e Satisfao no Trabalho
A definio de motivao algo interessante e que possui muitas conotaes, alguns administradores
especialistas em recursos humanos, definem como motivao:
(...)a motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa
para o alcance de uma determinada meta e cumpra determinados objetivos. (ROBBINS 2002, p. 112)
Em consonncia com este conceito, define-se como conceito de motivao:
A preocupao e a busca de explicaes para a insatisfao do trabalhador em relao a seu trabalho tm sido
temas constantes em vrias pesquisas efetuadas por cientistas do comportamento humano. Torna-se difcil
ignorar o grau de alienao do homem em relao ao trabalho que executa nas organizaes. (ABBOUD, 1980,
p. 18)
Por outro lado, o que se entende que parece difcil existir uma ligao entre este nvel de alienao e a
motivao humana, interferindo no aumento ou diminuio da produtividade. Em outras palavras, quanto maior
for alienao do homem em relao ao trabalho que executa mais difcil se torna o ato de motiv-lo para o
mesmo.
Historicamente pode-se afirmar que a introduo do estudo do comportamento humano no contexto industrial vai
acontecer atravs de Mayo e seus colegas da Universidade de Harvard quando do desenvolvimento da pesquisa
na Western Electric Company, de Hawthorne, em 1927.
Dentre os autores que se preocuparam com o tema satisfao no trabalho podemos citar Herzberg (1959, p. 57),
que sugeriu "uma distino entre fatores higinicos e fatores de motivao no trabalho". Maslow (1970. p. 15),
por sua vez, formulou sua "hierarquia das necessidades, partindo das necessidades mais bsicas em relao ao
ato de sobreviver, chegando at a necessidade de auto-realizao". Pode-se citar ainda as duas vises distintas
do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X, e outra basicamente positiva chamada de
Teoria Y proposta por Douglas McGregor (1960, p. 13).
Coloca-se aqui que embora algumas atividades humanas aconteam sem motivao, praticamente quase todos
os comportamentos conscientes so motivados ou possuem uma causa. O trabalho do gerente identificar os
impulsos e as necessidades dos empregados, canalizando o comportamento deles para o desempenho das
tarefas. O conhecimento das foras motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as atitudes de
cada empregado no trabalho. Pode ento lidar com cada empregado de maneira particular, levando em
considerao o impulso motivacional mais forte em cada caso.
Seguindo um entendimento parecido outro professor explica que:
O fenmeno motivacional pode ser entendido, genericamente, como sendo uma fonte de energia interna que
direciona ou canaliza o comportamento do indivduo na busca de determinados objetivos. Este estado interno
que energiza o comportamento est diretamente relacionado com as necessidades de cada pessoa,
necessidades estas que variam de indivduo para indivduo, em razo das diferenas individuais inerentes ao
prprio ser humano. (ARAJO, 1985, p. 37)
Bergamini (1997, p. 98) ainda confirma estas diferenas quando afirma que "a motivao cobre grande variedade
de formas comportamentais". A diversidade de interesses percebida entre os indivduos permite aceitar, de forma
razoavelmente clara, que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. dentro desta
diversidade que se encontra a principal fonte de informaes a respeito do comportamento motivacional, por
paradoxal que isto possa parecer.
(...) prope-se que de um modo geral o grau de satisfao no trabalho manifestado por um indivduo pode ser
afetado pelas caractersticas do trabalho, do indivduo, do ambiente de trabalho, do ambiente social e do
ambiente organizacional. (KORDA, 1986, p. 213)

Para finalizar vamos citar Archer (1997, p. 51) que afirma que a tarefa de induzir comportamento positivo dever
tornar-se mais fcil, caso o verdadeiro relacionamento entre motivao, satisfao e comportamento seja
claramente compreendido.
4.2 Fatores que Geram Motivao
Vrios fatores tm que ser analisados pela figura do lder dentro das empresas e/ou organizaes, que inspirado
nos preceitos de Teoria Geral da Administrao (TGA) e que so elencados e discutidos por alguns tericos do
presente tema, como o professor Chiavenato (2000, p. 394), o professor Arajo(1985, p. 287), dentre outros, que
em suma, os citam da seguinte forma:
-->Trabalho interessante. Desafio, autonomia e variedade de tarefas. A cada novo projeto os colaboradores tm
que elaborar pelo menos um "desenho" que eles nunca fizeram e que tenha um grau de dificuldade maior do que
aqueles j elaborados anteriormente. Com isto eles exercitam o ato de liderar, funcionando tambm como um
treinamento para aqueles que desejam, e tm potencial, para assumir o posto de coordenador de projetos.
-->Auto-Realizao. Sendo este um sentimento que brota de dentro das pessoas quando elas reconhecem a
utilidade e os resultados do prprio trabalho, cabe a aos lderes (administradores) a funo de mostrar ao
colaborador que o trabalho foi realizado a contento. Para suprir esta necessidade, sugere-se ao final de um
projeto um relatrio de encerramento para que todos possam ver, em nmeros, a qualidade do projeto.
-->Reconhecimento. Este um dos pontos de maior importncia, muito valorizado pelos colaboradores. O pleno
reconhecimento do trabalho realizado difcil de alcanar. Mesmo quando se est satisfeito com o trabalho
realizado por uma pessoa, h que se ter sabedoria para transmitir adequadamente esta informao. Procurar
elogiar sempre quem flagrar os membros da equipe fazendo algo timo.
-->Segurana. A falta de estabilidade no emprego um fator motivador nos dias de hoje. Costuma-se dizer s
pessoas que l trabalham que sempre h lugar para profissionais competentes e que devemos buscar a
excelncia em nossas atividades para que, com o recebimento de novos pedidos, mantenhamos nosso emprego.
-->Dilogo de Desenvolvimento. O "feedback", principalmente o positivo, um grande impulsionador de
motivao.
-->Desenvolvimento Pessoal e Treinamento. A oportunidade de adquirir conhecimentos e habilidades
associadas ao cargo tambm muito valorizada, na medida que elevando a capacitao tcnica e administrativa
das pessoas, elas consideram-se mais capazes para exercer a funo, aumentando a auto-estima. Alm disto,
por terem sido convocadas para um treinamento, acreditam que a empresa est investindo nelas por serem
competentes ou por terem potencial, o que desperta a motivao.
Esta competncia tambm pode ser vista, como uma forma de manter um bom curriculum, o que significa
aumentar a empregabilidade interna ou no mercado. O treinamento com certeza o ponto forte da poltica de
recursos humanos de qualquer empresa que queira motivar seus funcionrios. A chefia direta tem por obrigao
identificar as necessidades de treinamento de seus funcionrios e planejar os recursos necessrios.
-->Remunerao. Uma boa remunerao (salrio) no desperta normalmente motivao nos colaboradores por
um longo perodo. Porm um salrio abaixo da mdia do mercado ou, pior ainda, abaixo dos colegas da empresa
que exercem funes semelhantes sem diferenas gritantes de desempenho, um dos principais fatores
desmotivadores. Para evitar isto, como instrumento de apoio, a empresas deve desenvolver pesquisa de
mercado para acompanhar a gesto de remunerao, procurando-se, com isto, manter a empresa competitiva.
Os segmentos pesquisados deve referir-se s empresas do mesmo ramo de atividade, porte e localizao
geogrfica.
-->Promoo e crescimento na organizao. Com a poltica de reduo de nveis hierrquicos adotada por
praticamente todas as grandes e mdias empresas de qualquer ramo de atividade, ficou ainda mais difcil
oferecer promoes ou crescimento dentro das organizaes como fator motivador ou de reteno de talentos.
Para contornar este problema necessrio que a empresa adote uma carreira Y.
Quando um profissional chega a um estgio de sua carreira onde j no desempenha mais uma atividade
tcnica ou administrativa corriqueira e, por outro lado, no h espao para ascenso profissional em nvel
gerencial, ele promovido a consultor ou especialista. So cargos que se caracterizam pela aplicao de
tecnologia especfica ou pelo desempenho de atividades de apoio que requerem conhecimentos especializados.
A atuao deve ser feita de forma independente ou atravs da liderana tcnica de uma pequena equipe de
colaboradores.

-->Condies de trabalho. Uma boa condio de trabalho um ponto indiscutvel para gerar motivao. A
empresa deve organizar seu ambiente de acordo com a atividade desempenhada de maneira a oferecer a seus
colaboradores o melhor ambiente.
-->Colegas. Serem colegas amistosos e colaboradores no algo que o coordenador possa exigir dos membros
de sua equipe mas o tema deve ser sempre abordado nas reunies mensais e, at mesmo, no recrutamento de
novos colaboradores, este um quesito considerado. A empresa no pode obrigar pessoas a serem amigas,
mas deve promover um ambiente saudvel e disponibilizar reas de lazer para que estas amizades sejam
cultivadas e aprofundadas.
-->Benefcios: tambm, a exemplo da remunerao - pois no deixa de ser um salrio indireto, um fator de
desmotivao se no estiver equiparado s funes equivalentes dentro ou fora da empresa.
-->Status: Smbolos que deixam claro a importncia do cargo ocupado. As pessoas que valorizam este tipo de
benefcio so, neste departamento, cada vez mais raras. Mesmo dentre aquelas que valorizam este no foi
apontado como um fator alavancador de motivao.
-->Sugestes para melhoramento: Programas participativos. A opinio do funcionrio importante e as suas
sugestes para melhoria devem ser realmente consideradas e premiadas. A iniciativa deve ser valorizada
atravs de um sistema de envio de sugestes para melhoramento.
-->Estimular o estrategismo: Sempre que se tenta influenciar o comportamento de outras pessoas, envolve-se
em um ato de liderana. Portanto, liderana um ato de influncia. Caso tenha-se interesse em desenvolver os
recursos humanos e criar um ambiente motivador, que resulte em altos nveis de produtividade e traga satisfao
s pessoas a curto e longo prazo, ento precisa-se pensar no estilo de liderana, priorizando as atividades e
atitudes que induzem um comportamento positivo nos colaboradores. Abaixo alguns exemplos praticados de
como despertar a motivao nas pessoas atravs da liderana.
-->Estabelecer objetivos claros: Todos devem ter clareza de entendimento do que seja o trabalho da equipe, e
porque ele importante. Os objetivos devem ser desafiadores, porm atingveis, mutuamente acordados, e ter
relao direta com a viso da equipe. Cada membro deve compreender o seu papel nesta realizao.
-->Empoderamento: Criar confiana dos membros na capacidade da equipe de superar obstculos e atingir os
objetivos. O mtuo respeito faz com que todos compartilhem as responsabilidades, ajudando-se mutuamente,
tomando a iniciativa para ir de encontro aos desafios. As polticas, regulamentos e processos devem permitir aos
membros executar suas tarefas com facilidade. Os colaboradores devem ter a oportunidade de desenvolver e
aprender novas habilidades. Faz-se tambm necessria uma sensao de poder individual e coletivo.
-->Relacionamento e Comunicao: Deve-se manter aberta a comunicao, e os membros da equipe devem
poder expressar suas opinies, pensamentos e sentimentos sem receio das conseqncias. Saber ouvir deve
ser considerado to importante quanto falar. As diferenas de opinio e perspectiva devem ser devidamente
valorizadas. Atravs de "feedback" sincero, demonstrativo de interesse genuno, os colaboradores
conscientizam-se de suas foras e fraquezas. Propiciar uma atmosfera de confiana e integrao.
-->Reconhecimento e Apreo: As realizaes individuais e as da equipe devem ser reconhecidas
freqentemente pelo lder, celebrando-se as etapas, realizaes e eventos. Os colaboradores devem sentir-se
altamente prestigiados dentro da equipe, ficando imbudos de um senso de realizao pessoal em relao
equipe e pelas prprias tarefas.
-->Moral: O lder deve ser entusiasta em relao ao trabalho da equipe, e deve transmitir aos outros o orgulho de
ser um membro esta equipe. Deve ainda manter a confiana e o empenho, sendo otimista em relao ao futuro.
Estas atitudes elevaro o moral dos demais membros.
5 METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi pesquisa bibliogrfica, pesquisou-se sobre o tema monogrfico nas bibliotecas da
FAETE - Faculdade das Atividades Empresariais de Teresina, CEFET - PI - Centro Federal de Educao
Tecnolgica do Piau, UFPI -Universidade Federal do Piau e UESPI - Universidade Estadual do Piau.
6 CONSIDERAES FINAIS

Os aspectos apontados so as estratgias encontradas para exercer uma liderana motivacional eficaz em uma
empresa. Para manter uma slida posio de liderana, precisa-se entender que qualquer organizao seja ela
uma nao, cidade ou empresa privada, recebe aceitao explcita ou implcita dos grupos que so afetados por
sua existncia, ou seja, os resultados que dizem respeito liderana quer sejam eles positivos ou negativos
esto atrelados aceitao das pessoas que se relacionam com ela.
Para que se possa implantar, desenvolver, conduzir e gerir uma liderana eficaz se faz necessrio o
entendimento da mesma, uma vez que se tem como diretriz, um lder, o qual conduzir os demais componentes
da organizao, a sucumbir s expectativas anteriormente expostas a eles em forma de objetivo, aprendizagem
ou meta. Portanto, pode-se dizer que neste caso, a liderana vista como uma forma explcita de entendimento.
A aceitao implcita est veiculada ao fato de no se ter uma relao direta com ela, pois tem-se aqui uma
forma de liderana natural de grupos ou pessoas que j trazem consigo esta caracterstica, que, por conseguinte
denominar-se de lderes. A organizao como um todo deve ter um nico objetivo, bem disseminado dentro dela
mesma, pois seria uma perca de tempo treinar e integrar s concepes da organizao, apenas o alto nvel
hierrquico, os altos escales dentro da "pirmide organizacional".
Estas informaes so recebidas para uma melhorar o desempenho tanto individual como para os diversos
grupos existentes dentro da organizao. Tal fato visa integrar o corpo de funcionrios da organizao para a
mesma direo, onde todos falem a mesma lngua, onde todos sigam para o mesmo caminho, onde todos
conheam a organizao como se fosse "sua". Isto colocaria desde o alto escalo at o mais simples
colaborador uma imagem de que todos esto unidos em um nico objetivo que a melhor prestao de servio
para o seu cliente e que para isso ocorra de maneira otimizada necessrio propagao da motivao,
caracterstica fundamental em um lder.
Portanto, como se pode observar ser lder exige que os grupamentos comprem suas idias e ideais, para isso
necessrio ter como caracterstica a capacidade de mobilizar e motivar. Da mesma forma que se mobiliza e
motiva naes inteiras,na busca por um objetivo, como observa os exemplos verificados pela histria, deve
ocorrer, tambm, em empresas e/ou organizaes.
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Fonte: http://www.webartigos.com/articles/6266/1/A-Importancia-Da-Lideranca-E-Da-Motivacao-Como-Fator-DeDesenvolvimento-Das-Empresas-E-Organizacoes/pagina1.html#ixzz0sMjtibJ6