UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DA

PRODUO

GESTO DE CUSTOS EM RESTAURANTES

UTILIZAO DO MTODO ABC

Dissertao de Mestrado

ISABELA LAGINSKI LIPPEL

FLORIANPOLIS
2002

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DA
PRODUO

GESTO DE CUSTOS EM RESTAURANTES

UTILIZAO DO MTODO ABC

ISABELA LAGINSKI LIPPEL

Dissertao apresentada ao Programa de

Ps-Graduao em Engenharia de Produo
da Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito parcial para obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia de Produo

FLORIANPOLIS
2002

ii

Isabela Laginski Lippel

GESTO DE CUSTOS EM RESTAURANTES
UTILIZAO DO MTODO ABC

Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de

Mestre em Engenharia de Produo no Programa de
Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade
Federal de Santa Catarina.

Florianpolis, 13 de maio de 2002.

Prof. Ricardo Miranda Barcia, Phd.

Coordenador do Curso

BANCA EXAMINADORA

___________________________________
Prof. Francisco Jos Kliemann Neto, Dr.
Orientador

___________________________________
Prof. Antonio Cezar Bornia, Dr.

___________________________________
Prof. Antonio Diomrio de Queiroz, Dr

iii

Ao Valter pelo incansvel apoio, compreenso,

nova nenm, Maria Jlia, fonte de amor e de esperana
e a minha querida e grande fortaleza Gabriela,
os quais representam toda a minha fora para lutar,
todas as razes para todos os momentos.

iv

AGRADECIMENTOS

Esse trabalho s foi possvel pelo apoio, amizade e amor de muitas

pessoas, as quais sempre faro parte da minha histria.
Aos meus pais pelo carinho, educao e o constante incentivo minha
vida profissional e educacional.
Aos professores do Curso de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo- UFSC, pela oportunidade de crescimento pessoal e profissional.
Ao querido Prof. Kliemann pela pacincia, orientao e acima de tudo
pelo exemplo profissional admirvel.
Ao Prof. Diomrio pela amizade, apoio e sua contribuio importantssima
em relao no somente anlise do texto, como tambm na orientao dos
caminhos a trilhar.
Ao Prof. Bornia pela anlise, correes e sugestes de melhoria
extremamente valiosas e proveitosas.
Ao Prof. Oswaldo Callegari que me incentivou a fazer o mestrado, bem
como pelo seu grande apoio profissional.
Aos amigos mestrandos, pela unio e incentivo que vivenciamos, sempre
valiosos no decorrer deste caminho.
Ao querido amigo Ricardo pela pacincia em me suportar e me ouvir, sem
nunca reclamar.
A minha cunhada Lorelaine pela traduo do texto.
Aos meus irmos e familiares pelo apoio e incentivo constantes.
Ao empresrio Marcelo Woellner Pereira pela sua importante contribuio
no desenvolvimento deste trabalho, pela sua empresa Villare e Restaurante
Carlotta.
Ao Valter e a Gabriela pelo amor, reconhecimento e confiana a mim
dedicados.
A Maria Jlia, que mesmo em meu ventre trouxe ainda mais vontade para
lutar, vencer e viver.
A Deus pelo dom da vida.

No sucesso, todos tm em comum muito trabalho. No

fracasso,
todos tm em comum falta de preparo, informao e,
principalmente,
falta de planejamento.
Planejar um restaurante uma atitude fundamental.
Marcelo Traldi Fonseca

vi

SUMRIO
Lista de Figuras ...................................................................................... x
Lista de Tabelas ..................................................................................... xi
Resumo ...................................................................................................xii
Abstract ...................................................................................................xiii
1- INTRODUO ..................................................................................... 01
1.1 Problematizao ...............................................................................01
1.2 Objetivos ........................................................................................... 11
1.2.1 Geral ............................................................................................... 11
1.2.2 Especficos ..................................................................................... 11
1.3 Importncia .......................................................................................12
1.4 Procedimentos metodolgicos ....................................................... 15
1.4.1 Pesquisa bibliogrfica ......................................................................15
1.4.2 Levantamento de dados ................................................................. 15
1.4.2.1 Levantamento junto aos restaurantes .......................................... 16
1.4.3 Estudo de caso ................................................................................16
1.5 Estrutura geral do trabalho ............................................................. 16
1.6 Limites do trabalho ...........................................................................18
2 - TIPOLOGIA DE RESTAURANTES ..................................................... 19
2.1 Grupos de restaurantes ....................................................................20
2.1.1 la carte ...........................................................................................20
2.1.1.1 Restaurantes de especialidades ...................................................21
2.1.1.2 Estabelecimentos noturnos ...........................................................25
2.1.1.3 Alimentao rpida .......................................................................26
2.1.2 Auto-servio .....................................................................................29
2.1.3 Direto e/ou repetitivo ....................................................................... 34
2.2 Consideraes finais do captulo ................................................... 35
3 PESQUISA EXPLORATRIA JUNTO A UMA AMOSTRAGEM DE
RESTAURANTES ................................................................................... 38
3.1 Caractersticas ..................................................................................38
3.2 Identificao do porte das empresas pesquisadas ....................... 41

vii

3.3 Problemtica atual dos restaurantes pesquisados ....................... 46

3.4 Anlise do processo produtivo dos restaurantes pesquisados ... 48
3.5 Consideraes finais do captulo ....................................................53
4 - SISTEMAS DE CUSTEIO ....................................................................54
4.1 Princpios de custeio ........................................................................57
4.2 Mtodos de custos ............................................................................58
4.2.1 Custo padro ...................................................................................58
4.2.2 Mtodos dos centros de custos ....................................................... 59
4.2.3 Custeio baseado em atividades (ABC) ........................................... 60
4.2.4 Mtodo da unidade de esforo de produo (UEP) ........................ 62
4.3 Sistemas de custos para restaurantes ........................................... 64
4.4 Consideraes finais do captulo .................................................... 66
5 - ATIVIDADES DO RESTAURANTE PROCESSO PRODUTIVO DE
REFEIES ............................................................................................. 67
5.1 O processo produtivo dos diferentes tipos de restaurantes ........ 69
5.2 Inter-relacionamento nos processos produtivos ...........................70
5.3 O processo produtivo propriamente dito ....................................... 71
5.4 O processo de compras ...................................................................76
5.5 O processo de recepo ..................................................................77
5.6 O processo de estocagem ou armazenamento ...............................78
5.7 Os processos de distribuio e de contabilizao .........................79
5.8 Desdobramento do processo produtivo geral de um restaurante.80
5.8.1 Processo de compras .......................................................................80
5.8.2 Processo de recepo ......................................................................81
5.8.3 Processo de estocagem ...................................................................82
5.8.4 Processo de produo ......................................................................82
5.8.4.1 Preparao ....................................................................................82
5.8.4.2 Coco ..........................................................................................83
5.8.4.3 Conservao e pr-distribuio .................................................... 84
5.8.5 Processo de distribuio ..................................................................84
5.8.6 Processo de contabilizao .............................................................85
5.8.7 Processos associados s funes anexas ...................................... 86

viii

5.8.7.1 Eliminao de dejetos ...................................................................86

5.8.7.2 Limpeza do ambiente ....................................................................86
5.8.7.3 Higienizao de utenslios .............................................................86
5.9 Consideraes finais do captulo ....................................................87
6. PROPOSTA DE UM SISTEMA DE CUSTOS PARA RESTAURANTES
..................................................................................................................88
6.1 Matriz das macro-atividades ........................................................... 88
6.2 Consideraes finais do captulo ................................................... 95
7 - LEVANTAMENTO DE DADOS PARA CUSTEIO RESTAURANTE
CARLOTTA ..............................................................................................97
7.1 Processo produtivo do restaurante Carlotta .................................. 99
7.2 Quadro funcional ..............................................................................106
7.3 Alocao de custos ......................................................................... 107
7.4 Concluses e recomendaes de captulo ................................... 114
7.4.1 Concluses ..................................................................................... 114
7.4.2 Recomendaes ............................................................................ 117
8 - CONCLUSES E RECOMENDAES PARA FUTURAS PESQUISAS
..................................................................................................................119
8.1 Concluses .......................................................................................119
8.2 Recomendaes para futuras pesquisas ....................................... 122
9 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................... 123
ANEXO 1 GRUPO LA CARTE .......................................................... 130
1 LA CARTE ..........................................................................................131
1.1 Habibs ...............................................................................................131
1.2 Polar Sorvetes Ltda .........................................................................137
1.3 Villare Servios de Alimentao Ltda ............................................ 141
ANEXO 2 GRUPO AUTO SERVIO .................................................... 148
2 AUTO SERVIO ................................................................................... 149
2.1 Buffet Gerus Ltda .........................................................................149
2.2 Buffet Hamilton Alves Pinto ... 153
2.3 Sapore restaurante para coletividade ..... 157
ANEXO 3 GRUPO DIRETO E/OU REPETITIVO .................................. 161

ix

3 DIRETO E/OU REPETITIVO .................................................................162

3.1 Churrascaria Nova Estrela ...............................................................162
ANEXO 4 CARDPIO RESTAURANTE CARLOTTA ........................... 167
4 CARDPIO RESTAURANTE CARLOTTA ............................................ 168

LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Tipologia de Restaurantes ................................................. 20
Figura 02: Tipologia geral dos restaurantes pesquisados ................ 39
Figura 03: Diferenciao segmentar dos restaurantes pesquisados ....
....................................................................................................................40
Figura 04: Diferenciao de cardpios dos restaurantes pesquisados
....................................................................................................................41
Figura 05: Atendimento e gestor ......................................................... 42
Figura 06:Mdia de custos mensais ................................................... 42
Figura 07: Valor refeio e empresas no setor .................................. 42
Figura 08: Quantidade refeies e funcionrios ............................... 43
Figura 09: Periodicidade e encarregado de compras ....................... 43
Figura 10: Principais problemas identificados pelos restaurantes
pesquisados ............................................................................................47
Figura 11: Mtodos de custeio utilizados nos restaurantes
pesquisados............................................................................................ 48
Figura 12: Equipamentos de armazenamento dos restaurantes
pesquisados ........................................................................................... 49
Figura 13: Equipamentos de coco dos restaurantes pesquisados
.................................................................................................................. 49
Figura 14: Equipamentos e recursos humanos de distribuio nos
restaurantes pesquisados ..................................................................... 50
Figura 15: Desenvolvimento de pr-preparo nos restaurantes
pesquisados ........................................................................................... 51
Figura 16: Higienizao e reaproveitamento nos restaurantes
Pesquisados ........................................................................................... 52
Figura 17: Processo Produtivo Geral de Restaurantes ....................... 68
Figura 18: Matriz dos processos ......................................................... 89
Figura 19: Matriz das macro-atividades ............................................. 92
Figura 20: Matriz dos recursos ........................................................... 93
Figura 21: Matriz das famlias de alimentos ...................................... 94

xi

Figura 22: Matriz das matrias-primas ............................................... 95

xii

LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Mensurao do custo da matria-prima dos produtos do
Restaurante Carlotta .............................................................................. 104
Tabela 02: Tempo agregado dos recursos humanos utilizados nos
processos do Restaurante Carlotta .......................................................108
Tabela 03: Custo dos recursos humanos nos processos do Restaurante
Carlotta .....................................................................................................110
Tabela 04: Custos dos processos de coco e preparao ............... 112
Tabela 05: Custos das despesas diversas ........................................... 113
Tabela 06: Custos dos pratos ................................................................114

xiii

RESUMO

LIPPEL, Isabela Laginski. Gesto de custos em restaurantes utilizao do

mtodo ABC . Florianpolis, 2002. 162f. Dissertao (Mestrado em
Engenharia de Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia
de Produo, UFSC, 2002.

Diante do crescimento gradativo do mercado de refeies fora de casa

surge a necessidade de pesquisar e analisar a gesto dos restaurantes. A
essncia deste trabalho consiste em apresentar e discutir as problemticas
vivenciadas pelos restaurantes, como falta de planejamento e controle,
principalmente dos custos e do desempenho, questes trabalhistas, e tantas
outras inerentes ao setor, identificadas nas entrevistas realizadas junto aos
empresrios do ramo.
O trabalho apresenta tambm a tipologia de restaurantes, abordando
suas caractersticas, bem como o processo produtivo, envolvendo todas as
atividades que agregam valor prtica de quaisquer restaurantes.
A partir dessa tipologia, elaborou-se um modelo de gesto de custos e
avaliao de desempenho para essas empresas, o qual tem a pretenso de ser
aplicvel aos restaurantes em geral.
Finalmente, a dissertao apresenta os resultados de pesquisa,
envolvendo um caso prtico do setor, o Restaurante Carlotta. Foram levantados
todos os custos inerentes aos pratos de maior representatividade, utilizando-se
de matrizes de custeio para obter-se o resultado final, avaliando o desempenho
da empresa diante da atualidade competitiva.

Palavras-chave: restaurantes, processos, atividades, custos, desempenho.

xiv

ABSTRACT

LIPPEL, Isabela Laginski. Gesto de custos em restaurantes utilizao do

mtodo ABC. Florianpolis, 2002. 162f. Dissertao (Mestrado em
Engenharia de Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia
de Produo, UFSC , 2002.

In front of the gradual growing of meals market outside home, it appears

the necessity to research and analyse the managment of restaurants. The
essence of this job consists of showing and discussing the experienced
problematics by the restaurants , such as the absence of planning and control,
mainly of the costs and performance, labour matter and so many others that are
inherent in this sector which is identified in the interviews made with
businessmen from the line.
The job also shows the typology of the restaurants broaching their
characteristics as well as the productive process involving all the activities that
adds value to the practice of any restaurants.
From this typology, it was done a modal matter of costs and evaluation of
performance for these restaurants , which one has pretensions of

being

applicable to the restaurants in general.

Finally, this dissertation shows the results from the search involving a
practical case from the sector, the Carlotta Restaurant, it was raised all the
costs inherent to the more representative plates, and making use of the head
offices of costing to get the final result evaluating the performance from the
enterprise in the face of the competitive market nowadays.

Key words: restaurants, process, activities, costs, performance.

1 - INTRODUO

1.1.

PROBLEMATIZAO
A refeio fora de casa deixou de ser uma opo de lazer e passou a ser

uma questo de necessidade. uma tendncia dentro do que se pode chamar

de terceirizao dos servios familiares, acompanhada pelo surgimento de
outros servios como venda de comida congelada, entrega de pizzas a domiclio
e lavanderias rpidas. Pois so servios que surgiram recentemente e que,
tradicionalmente, dentro do lar, eram executados pelas mulheres, as quais, em
funo do novo papel assumido no contexto atual da sociedade, buscam a
independncia econmica e a realizao profissional por meio de um trabalho
remunerado, bem como pela forte necessidade de auxlio financeiro familiar
vivenciado na atualidade em virtude das diversas ocorrncias polticas e
governamentais que vieram a alterar as necessidades bsicas de sobrevivncia
e bem estar da humanidade, deixando desta forma, de exercer tais atividades
domsticas caracterizadas como no lucrativas.

Alm disso, segundo REBELATO (1997):

As pessoas, de um modo geral, exigem mais tempo de lazer no dia-a-dia e a
taxa de expectativa de vida est crescendo. Aliados a esses fatos, constata-se
a tendncia crescente da urbanizao e o aumento da renda per capita, que
pode ser entendido como uma melhor distribuio da riqueza e potencializador
dos gastos individuais. So fatores que impactam fortemente na gerao de
demanda pelos servios de alimentao.

Na modernidade o homem necessita controlar o seu tempo e aproveit-lo

eficientemente, para o alcance de suas metas. Dessa forma, a tendncia das
pessoas economicamente ativas que vivem nos centros urbanos dar menor
ateno refeio e maior ateno ao trabalho, j que a refeio no pode ser
encarada como uma atividade produtiva (Rebelato, 1997).

Ainda, existe um outro tipo de pblico que pode optar pelo restaurante
diariamente por uma questo de comodidade, no se interessando pela

contabilidade mais vantajosa. Preferem no lidar com a empregada em casa ou

ter de ir ao supermercado para fazer a compra mensal e ainda correr o risco de
prejuzos quanto perecibilidade dos alimentos em virtude do consumo
inapropriado ou pela divergncia entre a quantidade realmente consumida e a
adquirida.

Um outro cliente merecedor de destaque o de terceira idade, o qual

come pouco e no se dispe a fazer comida em casa pelo fato da no
compensao relacionada ao trabalho e tempo desperdiados em relao
pequena quantidade de comida que necessria ser processada.

Nos finais de semana e feriados, entretanto, a refeio fora de casa tida

como uma opo de lazer. Representa, em alguns restaurantes, um movimento
maior, necessitando de um cardpio mais requintado, com preos tambm
diferenciados.

E, nesse contexto atual, onde as pessoas passam menos tempo em casa

devido ao trabalho e competitividade deste mercado, bem como pela busca de
condies melhores de vida, notrio que o homem moderno est muito menos
preocupado em obter comida para viver. Nas cidades, os alimentos prontos
esto amplamente disponveis nos supermercados, lanchonetes e restaurantes.
Obter comida passou a ser uma coisa corriqueira.

Assim, os restaurantes fazem parte da vida das pessoas. E, segundo

REBELATO (1997):
Na Amrica, eles surgiram do modelo europeu de tabernas e estalagens. As
tabernas eram casas pblicas especializadas em bebidas e fornecimento de
alimentos para a populao local. J as estalagens localizavam-se beira da
estrada oferecendo cama e comida ao viajante. No Brasil, o desenvolvimento
da indstria de restaurantes est associado indstria de hotis. Sua grande
expanso se deu no perodo de 1930 a 1951, com a abertura dos Hotis
Cassinos. Neste perodo, pouca notcia se teve de estabelecimentos
exclusivos para comer. Depois da proibio dos Cassinos pelo governo, esta

indstria se estagnou e, somente a partir de 1964 iniciou uma nova e contnua

expanso at os dias atuais.

Devido ao aumento populacional brasileiro e pela possibilidade de

abertura de novos mercados, surgiram no pas as redes de fast-food, as quais
segundo REBELATO (1997) Comearam a se instalar aqui no incio dos anos
80, preferencialmente em shopping centers ou em regies de alta densidade
populacional. Estima-se que em 1990 o pas j contava com cerca de 10.000
estabelecimentos no ramo de servios de alimentao.
E sob a idealizao do MacDonalds que os restaurantes self-service
inseriram-se no mercado, objetivando oferecer aos seus clientes uma opo de
servio rpido, limpeza e qualidade. Mesmo que no incio no levassem muito
em considerao a eficincia do atendimento em relao qualidade da
refeio, pois surgiram para competir com as lanchonetes e com os restaurantes

la carte de baixo preo. Hoje, entretanto, este panorama foi alterado, abrindo
espao para este novo segmento de mercado no ramo de alimentos que so os
restaurantes self-service, por quilo ou no, os quais pela grande aceitao dos
consumidores, bem como pela crescente competitividade, procuram atender a
todos os requisitos de qualidade e eficincia em suas atividades pertinentes ao
processamento de refeies variadas dirias e ao servio de atendimento e
distribuio das mesmas.

Contudo, em funo do constante crescimento deste mercado de

alimentos, atualmente grande e crescente o nmero de empresas no ramo
alimentcio que no consegue sobreviver s exigncias do mercado, o qual visa
qualidade com baixo custo, em funo da melhor precificao, da lucratividade e
da competitividade existentes.

Sobre este forte crescimento e suas conseqncias GARCA (1998)

comenta:

O negcio de servios de alimentos e bebidas est sentindo como nunca

antes o impacto do comportamento do consumidor, o que est contribuindo
para o crescimento acelerado deste ramo com toda a gama de prs e contras,
competncia desmedida e um alto grau de complexidade em sua operao
contra uma rpida recuperao do investimento e liquidez imediata, que h
poucos anos eram exclusivas dos grandes restaurantes.

Em relao aos sucessos e insucessos neste setor, FONSECA (2000)

aponta, em virtude de vrios anos trabalhando como consultor neste setor, que:
No sucesso, todos tm em comum muito trabalho. No fracasso, todos tm em
comum falta de preparo, informao e, principalmente, falta de planejamento.

O planejamento fundamental para um restaurante, pois como pode-se

criar um restaurante sem um objetivo? Como saber qual o destino? E como
saber, no meio do percurso, se houve erro ou no? Somente poder-se-
responder a estas questes se houver um planejamento.

Para FONSECA (2000):

No possvel criar um restaurante sem saber qual ser a sua composio
de custos, seu potencial de receita ou ainda qual a caracterstica principal de
seu negcio. Depois disso necessrio uma boa definio de como sero
identificadas as informaes importantes para verificar o desempenho de seu
negcio, para possibilitar as correes de rumo. E, por ltimo, identificar as
possveis solues para a readaptao dos planos ou uma modificao dos
objetivos iniciais.

Tambm sobre este enfoque, CORRA E GIANESI (1994) apontam que:

necessrio a conscientizao, por parte da organizao como um todo, dos
mais altos aos mais baixos escales, de que as operaes podem ser
importante arma competitiva, desde que equipadas e administradas
adequadamente. A concorrncia pelos mercados se d, hoje, com base em
critrios largamente influenciados pela funo de operaes, a qual j no
pode ser encarada como um mal necessrio, ela deve ser considerada como
um setor que tem, como nenhum outro o potencial de criar vantagem

competitiva sustentada atravs do atingimento de excelncia em suas

prticas. Os critrios competitivos, ou em outras palavras, as formas de se
competir em servios so fortemente influenciados pela rea de operaes: o
tempo de atendimento, a qualidade, a confiabilidade, a consistncia, os
custos, a flexibilidade, entre outros.

Na realidade, infelizmente, isto no ocorre devido falta de preparo dos

empresrios neste setor, principalmente por acharem que fazer comida em casa
a mesma coisa que servir para dezenas de pessoas, com os mesmos padres
de qualidade, higiene e satisfao, fazendo com que a tarefa de administrar um
restaurante no seja nem um pouco facilitada e tampouco vencida, pois ao bater
com os problemas cotidianos em relao a funcionrios, fornecedores, capital
de giro, fluxo de caixa, atendimento e outros, no conseguem tomar as decises
corretas, gerando uma grande chance de insucesso.

Desta forma, ao encarar-se o preo, e a qualidade, fatores fundamentais

para a satisfao dos consumidores, tem-se o melhor valor possvel. Porm isto
em muitos casos tambm no acontece, como colocam FITZSIMMONS E
FITZSIMMONS (2000), onde:
H complacncia na administrao das indstrias de servios, descuido com a
qualidade, negligncia com as necessidades dos clientes e ateno voltada
somente orientao financeira a curto prazo, os quais so fatores que
contribuem para arruinar o setor de servios na economia.

Portanto, administrao de custos hoje, trabalhando na sua reduo,

um fator fundamental para administrar cautelosamente todos os seus processos,
atividades, bem como oferecer um planejamento verdadeiro para decises
futuras, no somente a curto prazo mas tambm a longo prazo, vencendo nesta
atualidade competitiva, onde os clientes esto cada vez mais exigentes e
buscando melhores custos/benefcios, podendo aderir a estratgias de mercado
com seriedade e responsabilidade.

Um fator que dificulta a gesto dos restaurantes a mo-de-obra ser

praticamente toda artesanal, ao contrrio das outras empresas que esto
investindo em tecnologia para minimizar custos e tentar maximizar lucros, visto
que a tecnologia encarada como meio para o incremento da produtividade e
um facilitador da garantia da qualidade.

Um outro fator, merecedor de destaque, a gesto nestas empresas, a

qual toda centralizada devido a serem, em sua grande maioria, empresas
familiares administradas pelos prprios proprietrios, onde se enfrenta ainda o
problema com o nvel cultural das pessoas que se disponibilizam a exercer as
funes operatrias em um restaurante, gerando incompatibilidade de
responsabilidades, pr-determinao e controle total das atividades, bem como
forte rotatividade desta fora de trabalho devido aos pisos salariais baixos, s
condies de vida na maioria das vezes muito baixa, e conseqentemente, ao
encanto por quaisquer quantias, mesmo muito pequenas, de valor agregado ao
salrio presente.

Estas empresas tambm vivem problemas com relao falta de

profissionalizao dos seus fornecedores. Neste ramo difcil encontrar
fornecedores confiveis, no somente em termos de prazo de entrega como em
termos de qualidade dos produtos. Isto dificulta sobremaneira o processo de
compra que, na verdade, ocupa uma posio importante na estrutura de custos
da empresa. O processo de compras deve estar em perfeita sincronia com o
planejamento da produo. Neste ramo, comprar bem vital para a viabilidade
do lucro.

De acordo com REBELATO (1997), em relao problemtica destas

empresas:
A capacidade de racionalizao e aprendizagem da empresa fortemente
prejudicada pela falta de informaes, sejam essas internas ou externas. A
empresa conhece mal a si prpria e ao seu meio ambiente. Os indicadores de
eficincia interna de cada recurso ou rea no esto disponveis porque no
se criou mecanismos para isso. Os dados no so colhidos e processados.

No se conhece bem o comportamento do mercado, sejam fornecedores,

clientes ou concorrentes. Com isso, o processo de gerenciamento usualmente
se baseia em informaes incompletas a respeito de possveis cursos de ao
e suas possveis conseqncias. O processo de deciso catico porque
explora um nmero muito limitado de alternativas, baseando-se muitas vezes
em regras empricas ou na intuio.

Ainda, sobre este contexto GARCA (1998) afirma que:

De modo geral, quando surge a idia de estabelecer um restaurante, somente
se tem considerao o montante do investimento, pois se considera um
negcio que no requer maiores conhecimentos; contudo, durante as
atividades de abertura e, mais tarde, em perodo de operao se compreende
a magnitude real da problemtica de um restaurante e o que inicialmente
parecia simples se volta muito mais complexo. Desafortunadamente, resulta
em uma experincia dolorosa quando a empresa se encontra em uma posio
financeira delicada, derivada do desconhecimento do capital de giro e da
atividade comercial do mercado.

Um outro ponto particularmente delicado nos servios de alimentao,

com relao higiene de processamento, armazenagem e manipulao de
alimentos, onde um nico problema de contaminao alimentar pode ter
conseqncias desastrosas para o empreendimento. As exigncias da
Vigilncia Sanitria so insuficientes, pois no abrangem o processo como um
todo e principalmente dirio. As empresas desse ramo devem buscar
constantemente mais altos padres de higiene em cada etapa do processo de
fornecimento,

visando

diminuir

esta

face

vulnervel

do

negcio.

Os

procedimentos de higiene, neste caso, devem ser um importante alvo no

processo de treinamento de pessoal.

A empresa ainda tem muitas pendncias internas como problemas com o

armazenamento dos insumos, controle do estoque, programao da produo e
treinamento de pessoal. Tambm no possui, em geral, um sistema de custeio,
nem tampouco um programa para o controle e garantia da qualidade. Os
proprietrios, envolvidos no stress do dia-a-dia (alm do ritmo acelerado, a

presena constante no caixa obrigatria, pois dificilmente se tem um

mecanismo seguro para a cobrana) e diante do desafio das mudanas
estruturais extremamente necessrias, mostram-se sem flego para pensar no
futuro.

Com relao falta de controle financeiro, REBELATO (1997) coloca:

Reflete-se a problemtica de que no conhecer os custos significa no
conhecer a real lucratividade dos clientes, produtos e servios. Os
restaurantes comerciais so empresas que na sua grande maioria no
dispem de sistema de custeio ou mesmo mecanismo de apropriao de
custos. Este desconhecimento, alm de abalar economicamente a empresa, a
compromete tambm financeiramente (em termos de fluxo de caixa). O
desconhecimento provoca desvios de caixa para fins no centrais ou
estratgicos, comprometendo as oportunidades mais promissoras e revelando
por fim, o desvio de foco do negcio.

Ainda sobre este aspecto comenta que das cerca de 430.000 empresas
nacionais que se lanaram no mercado em 1992, 50% j estavam fora de seu
negcio antes do primeiro ano de atividades. Esta impressionante rotao indica
a falta de preparo para as decises estratgicas por parte dos empresrios.

Num meio ambiente competitivo e turbulento como o de hoje, as

companhias precisam de uma estratgia que especifique o tipo de vantagem
competitiva a ser perseguida no seu ramo de mercado, alm de saber articular
como esta pode ser obtida. Porm estas estratgias dependem muito do
controle das atividades, da anlise de desempenho das mesmas, melhorando
sempre seus processos, como aponta BORNIA (2002) em relao empresa
moderna e o novo ambiente competitivo:
O controle efetivo das atividades produtivas condio indispensvel para
que qualquer empresa possa competir em igualdade de condies com seus
concorrentes. Sem esse controle, ou seja, sem a capacidade de avaliar o
desempenho de suas atividades e de intervir rapidamente para a correo e
melhoria dos processos, a empresa estar em desvantagem frente
competio mais eficiente.

10

Assim, sobre este enfoque, a contabilidade vem para auxiliar a

administrao,

principalmente

para

facilitar

desenvolvimento

implementao da estratgia empresarial, a qual permita atravs de um perfeito

custeio das atividades que agregam valor empresa, traar uma meta para
alcanar os objetivos empresariais, visando atender tambm as necessidades
dos clientes que procuram este setor comercial.

E, como afirmam SHANK E GOVINDARAJAN (2000), estratgias que

no sejam financeiramente exeqveis ou que no produzam retornos
financeiros adequados no podem ser estratgias apropriadas.

Na estrutura da gesto estratgica de custos, gerenciar custos com

eficcia exige um enfoque amplo externo empresa. PORTER (1989) chamou
este enfoque de cadeia de valor:
A cadeia de valor de qualquer empresa em qualquer setor o conjunto de
atividades criadoras de valor desde as fontes de matrias-primas bsicas,
passando por fornecedores de componentes e at o produto final entregue
nas mos do consumidor. Este enfoque externo empresa, vendo cada
empresa no contexto da cadeia global de atividades geradoras de valor da
qual ela apenas uma parte, desde os componentes de matrias-primas
bsicas at os consumidores finais.

Portanto, o tema-chave maximizar a diferena (o valor agregado) entre

compras e vendas.

E ainda, segundo MARTINS (2000):

Para sobreviver nesses mercados cada vez mais competitivos, a empresa
precisa perseguir e alcanar altos nveis de qualidade, eficincia e
produtividade, eliminando desperdcios e reduzindo custos. Assim
necessrio que os gestores recebam informaes precisas, tempestivas e
atualizadas para um apoio eficaz ao processo decisrio.

11

No ramo alimentcio existem algumas divergncias nas empresas que

atuam, pois os custos e os desperdcios representam diferentes enfoques e
importncias em cada uma delas. Por exemplo, um restaurante la carte possui
cardpio e quantidade das pores definidas, portanto necessita de uma
quantidade menor de insumos, fazendo com que no haja desperdcios por
excesso de fabricao, e mesmo, o pouco que existe vem embutido no custeio
do prato. Desta forma, o cliente paga pela quantia que comeu e pelo que foi
jogado fora.

Porm, num buffet, por quilo ou por preo fixo, a importncia dos
desperdcios indiscutvel, uma vez que o nmero de clientes dirio muito
relativo, variando at com o clima da cidade. Desta forma, a quantidade de
comida difcil de ser planejada, podendo sobrar muito, pouco, ou ainda exigir
habilidades rpidas de reposio pela falta. Neste caso, em que o cliente s
paga o que consome, as sobras dos pratos preparados acabam necessitando
de estratgias criativas de aproveitamento, pois se isto no for feito, os
desperdcios geram um valor muito elevado, afetando consideravelmente os
custos finais e a sobrevivncia da empresa, uma vez que no podem ser
repassados aos clientes e nem elevar excessivamente o custo da refeio.

Portanto,

os

restaurantes

merecem

uma

precisa

administrao

estratgica de custos, para desenvolver uma vantagem competitiva sustentvel

e um diferencial que ofeream mais valor ao cliente por um custo equivalente,
ou ainda, valor equivalente por um custo inferior.

Ainda, dentro desta problemtica, so pouqussimas as obras cientficas

que so lanadas no mercado ou que estejam disposio dos profissionais
deste setor, bem como disposio de pesquisadores e acadmicos para uma
possvel avaliao bibliogrfica e estudo profundo destas empresas, dificultando
em muito a pesquisa cientfica e acadmica, bem como o enriquecimento dos
empresrios e funcionrios deste ramo, no tendo onde buscar informaes e

12

solues para suas dvidas e problemas enfrentados, dificultando ainda mais o

processo de tomada de deciso.

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. GERAL
O objetivo geral deste trabalho propor um modelo de gesto de custos
adaptada aos restaurantes.

1.2.2. ESPECFICOS
Este trabalho tem como objetivos especficos:

Apresentar a tipologia atual do setor de alimentos, com suas diversas

empresas componentes e seu processo produtivo de refeies;

Avaliar as atividades inerentes ao processo de transformao da matriaprima, bem como das relacionadas com a preparao do restaurante
para o atendimento dos clientes;

Aplicar o modelo de gesto de custos proposto a um caso real.

1.3. IMPORTNCIA
As empresas do ramo alimentcio so muito importantes para a
sociedade, e so praticamente ignoradas hoje no Brasil, pois quase no existem
profissionais capacitados em termos de consultorias, bem como so raras as
bibliografias neste setor. Das encontradas so poucas as brasileiras, devido ao
fato de no encararem restaurantes como uma empresa que presta servios
como

qualquer

outra,

tendo

administrao

como

uma

ferramenta

importantssima para sua sobrevivncia, visto que os controles devem ser

minuciosos.

13

Tambm observa-se que o pouco que se encontra em literatura diz

respeito hotelaria, o que demonstra o descaso para com estas empresas,
sendo vistas e estudadas como lazer no comrcio de turismo at mesmo na
Internet, ou em livros de nutrio que tratam somente dos processos de
elaborao de pratos, seus valores nutritivos, processamento, microorganismos,
perecibilidade e at um pouco de custos, mas no visam a administrao destas
empresas, como diferenciais.

E, agora, mais do que nunca, em uma poca de transio, ruptura e crise,

sente-se a necessidade de estud-las e melhor entend-las em seus problemas
cotidianos, principalmente no que diz respeito administrao de custos, que
levam muitas falncia. Este aspecto realmente abala a estrutura da empresa,
dando o primeiro sinal de que a empresa est em dificuldades de sobrevivncia
no mercado altamente competitivo, visto que so empresas que trabalham com
custos muito elevados, decorrentes da necessidade alta de insumos para
preparao de seus produtos, com um dispndio de tempo que no pode ser
muito facilitado com grandes aquisies de tecnologias, pois at agora no
inventaram nenhuma mquina que prepare os alimentos e cozinhe sozinha.

Em conseqncia de tudo isto, a margem de lucro, em muitos casos, no

que diz respeito a restaurantes que atendem massa populacional, visando
suas necessidades dirias, pequena, instvel e pr-determinada pelo
mercado, em relao ao valor que as pessoas esto dispostas a pagar pela
refeio, exigindo-se qualidade, variedade e higiene.

Neste caso a Gesto Estratgica de Custos deve ser utilizada para que
haja integrao do processo de gesto de custos com o processo de gesto da
empresa, pois como afirma MARTINS (2000), entende-se que esta integrao
necessria para que as empresas possam sobreviver num ambiente de
negcios crescentemente globalizado e competitivo.

14

E ainda, visto que O ABC , na realidade, uma ferramenta de gesto de

custos, muito mais do que custeio do produto, observa-se a necessidade de
trabalhar com esta ferramenta til em restaurantes para que possam ser
captados os custos dos processos atravs das diferentes atividades realizadas
na empresa, bem como nos seus vrios departamentos funcionais, pois, como
para BOISVERT (1999) As atividades correspondem a um conjunto de tarefas
efetuadas pela mo-de-obra, bem como pelas mquinas em uma empresa.

Segundo MARTINS (2000):

A Contabilidade de Custos est inserida num mundo bem maior do que
simplesmente acompanhar os custos de fabricao de cada produto. O
Contador de Custos acaba, numa viso estratgica, tendo um papel muito
mais amplo e relevante, bem como assumindo responsabilidade bem maior do
que a de sua funo tradicional.

Em um restaurante ele precisa acompanhar todos os gastos da empresa;

precisa conhecer e acompanhar todas as atividades; analis-las quanto sua
utilidade e valor;

acompanhar as

efetivas

conseqncias

dos

novos

investimentos realizados, alm de verificar o desempenho de novos produtos e

outras tarefas mais tradicionais.

Ele precisa conhecer quais so os planos estratgicos da empresa para

participar do processo de acompanhamento e se os fatos esto realmente
fazendo com que a empresa se encaminhe para os objetivos previamente
definidos. Passa a ser papel tambm da Contabilidade de Custos prevenir,
evitar, reduzir, eliminar ou otimizar os custos e as despesas, propiciando aos
gestores uma postura muito mais proativa do que reativa.

Desta forma, a administrao de restaurantes to complexa como

qualquer outra empresa no mercado, pois necessita da mesma ateno ou
quem sabe redobrada para acompanhar incansavelmente todo o seu cotidiano.

Ainda, para MARTINS (2000):

15

A Gesto baseada em Atividades apia-se no planejamento, execuo e

mensurao do custo das atividades para obter vantagens competitivas; utiliza
o Custeio Baseado em Atividades e caracteriza-se por decises estratgicas
como:

Alteraes no mix de produtos;

Alteraes no processo de formao de preos;

Alteraes nos processos;

Redesenho de produtos;

Eliminao ou reduo de custos de atividades que no agregam valor;

Eliminao de desperdcios;

Elaborao de oramentos com base em atividades etc.

Desta forma, levando-se em considerao este parmetro na Gesto

Estratgica de Custos, um restaurante pode desenvolver uma vantagem
competitiva sustentvel com base no custo ou na diferenciao, ou em ambos.

O principal enfoque da estratgia de baixo custo obter um custo baixo

em relao aos concorrentes, em restaurantes atravs de um controle rgido de
custos, minimizao acompanhada da qualidade, ambos oferecendo um
diferencial, sendo esta a chave para, no somente, sua sobrevivncia, mas seu
crescimento no ramo alimentcio.

Porm, deve ter-se cuidados em relao a esta estratgia de custos, pois

como afirma PORTER (1989) Os administradores reconhecem a importncia de
custos, e muitos planos estratgicos estabelecem a liderana de custo ou a
reduo de custo como meta. No entanto, o comportamento do custo poucas
vezes bem entendido.

E, alm destas fronteiras de custos necessrio fazer uma avaliao de

desempenho em relao aos dados obtidos, pois como afirmam KAPLAN E
COOPER (2000):
O gerenciamento com base em informaes de sistemas contbeis financeiros
prejudica o desempenho do negcio, pois os dados da contabilidade de custos

16

tradicional no monitoram as fontes de competitividade e lucratividade na

economia global. As informaes sobre custo, em si, no acompanham fontes
de vantagem competitiva, como qualidade, flexibilidade e confiabilidade. A
empresa precisa de informaes sobre atividades, no sobre custos, para
gerenciar operaes competitivas e identificar produtos lucrativos.

1.4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

1.4.1. PESQUISA BIBLIOGRFICA

Pesquisa de ordem bibliogrfica, atendendo aos dados publicados ligados
ao assunto, evidenciando-se a limitao de obras referentes aos restaurantes
propriamente ditos, seus processos, sistemas de custeio, caractersticas.
Visando portanto, anlise da Gesto Estratgica de Custos em restaurantes e
servindo como auxlio e enriquecimento pesquisa, fazendo com que a mesma
tenha aprofundamento terico nas atividades a serem desenvolvidas, como
tipologia do setor, desenvolvimento do processo produtivo e modelo de custeio.

1.4.2. LEVANTAMENTO DE DADOS

1.4.2.1 LEVANTAMENTO JUNTO AOS RESTAURANTES:

Entrevistas e questionrios estruturados a partir de abordagem direta com
proprietrios e funcionrios das empresas pesquisadas: Habibs, Polar, Villare,
Gerus, Hamilton, Sapore e Nova Estrela, com o intuito de coletar o mximo de
informaes com qualidade para um bom entendimento da situao real destas
empresas, designao de problemas, levantamento dos sistemas de custos
utilizados pelas mesmas, na obteno do custeio das diferentes atividades
envolvidas

nos

processos

de

produo,

bem

como

administrativos que agregam ou no valores ao produto final.

nos

processos

17

1.4.3. ESTUDO DE CASO

Desenvolvido no Restaurante Carlotta, pertencente ao segmento la

carte, na cidade de Curitiba PR.

Foi realizado um levantamento detalhado das informaes inerentes ao
processo produtivo, quadro funcional, despesas diversas, custos, tipos e
quantidades de matria-prima, custos com recursos humanos, tempos utilizados
nos diferentes processos e preo de venda para o clculo de custos dos pratos
do restaurante especfico, conforme o modelo de custeio proposto pelo trabalho.

1.5. ESTRUTURA GERAL DO TRABALHO

A fim de alcanar os objetivos, fez-se necessrio uma definio clara da
tipologia existente no setor de alimentos, o que apresentado no captulo 2.
Para isso, foi feita uma pesquisa bibliogrfica referente a publicaes do setor,
as quais principalmente envolvem documentos de pesquisa do SENAC rgo
que fornece cursos para garons, chefes de cozinha e cozinheiros porm,
mesmo no sendo consideradas como cientficas, apresentaram enriquecimento
informativo sobre o assunto, uma vez que as bibliografias so extremamente
incompletas e em pouqussima quantidade no caso especfico de restaurantes.
Tambm foram utilizadas duas obras publicadas pela Editora do Senac em So
Paulo de autoria de FONSECA (2000) Tecnologias Gerenciais de
Restaurantes e a de PACHECO (1995) Manual do Matre DHtel, bem
como o artigo de REBELATO (1997) na revista Gesto & Produo Uma
anlise sobre a estratgia competitiva e operacional dos restaurantes selfservice.

18

No captulo 3 apresentado a pesquisa exploratria envolvendo uma

amostragem de restaurantes, efetuando um levantamento das situaes reais
nestas empresas de alimentos, em funo dos diversos grupos existentes,
fazendo-se anlise dos dados adquiridos atravs de questionrios estruturados
e entrevistas.

A seguir, no captulo 4 so abordados os sistemas de custeio, seus

princpios e mtodos, atravs de pesquisa bibliogrfica sobre custos, tendo-se
como fonte principal BORNIA (1997, 2000 e 2002), KAPLAN E COOPER (2000),
SHANK E GOVINDARAJAN (1997), bem como MARTINS (2000).

No captulo 5, estudou-se e elaborou-se o processo produtivo de

refeies dentro de restaurantes, o qual agrega valor na produo dos
alimentos, sendo desmembradas cada uma das etapas deste processo nas
diferentes atividades que as compem, diferenciando-se somente em relao
matria-prima de um restaurante a outro. So estruturados pela seqncia
lgica do trabalho.

Em seqncia, no captulo 6, em decorrncia dos sistemas de custos

existentes, prope-se um modelo apropriado para restaurantes e em funo do
detalhamento do processo produtivo e demais atividades inerentes, determinamse matrizes de custeio, levando-os em questo, bem como os recursos
humanos e macro-atividades pertinentes aos mesmos.

No captulo 7 apresentado o estudo de caso com informaes inerentes

ao processo produtivo e o clculo de custos no restaurante Carlotta, em Curitiba
PR, bem como as concluses e recomendaes pertinentes a esta pesquisa
interna.

Por fim, no captulo 8 apresentam-se as principais concluses advindas

do trabalho e as recomendaes para futuras pesquisas no setor.

19

1.6. LIMITES DO TRABALHO

Diante de um mercado amplo em relao aos vrios segmentos inclusos
no setor comercial de alimentos, bem como do diferencial na prtica de custeio
existente entre eles, devido a diferentes objetivos, nichos de mercado,
cardpios, expectativas dos consumidores, e visando facilitar a aplicao da
pesquisa de preferncia declarada, limitou-se avaliao prtica de apenas um
segmento.
A partir da definio do segmento la carte fez-se o trabalho seguindo as
caractersticas do mesmo, pois uma vez pesquisado servir como base para os
demais, devido problemtica enfrentada por todos e a estrutura geral
apresentar-se condizente aos demais processos.

2 - TIPOLOGIA DE RESTAURANTES

20

Com o objetivo de atender as necessidades dos diversos tipos de

clientes, segundo os vrios produtos desenvolvidos para restaurantes e
similares, bem como dentro dos diferentes contextos que existem de opes de
atendimento, ao preo do produto, qualidade das instalaes e ao tipo de
servio, identificam-se vrios tipos de estabelecimentos que se destinam
produo e venda de alimentos, porm muito semelhantes em relao aos
processos de compra, armazenamento, produo, gesto, distribuio e venda.
Desta forma podem ser agrupados em trs grupos distintos, levando-se em
considerao o servio ofertado. Estes grupos so os restaurantes que
trabalham utilizando o mtodo la carte, o mtodo de auto-servio ou o mtodo
direto e/ou repetitivo, como apresenta a Figura 01.

Para obteno dos dados pertinentes aos tipos de restaurantes existentes

foi realizada uma pesquisa bibliogrfica referente a publicaes do setor, as
quais principalmente envolvem documentos de pesquisa do SENAC que
apresentaram enriquecimento informativo sobre o assunto, uma vez que as
bibliografias so extremamente incompletas e em pouqussima quantidade no
caso especfico de restaurantes. Tambm foram utilizadas duas obras
publicadas pela Editora do Senac, em So Paulo, de autoria de FONSECA
(2000) e PACHECO (1995), bem como o artigo de REBELATO (1997). As
informaes

coletadas

destas

obras

foram

adaptadas

por cunho de

conhecimento prtico do setor pesquisado, para complementao da tipologia

de restaurantes existente.

21

GRUPOS
A LA CARTE

AUTO-SERVIO

DIRETOS OU REPETITIVOS

RESTAURANTES DE ESPECIALIDADES RESTAURANTE TRADICIONAL

CHURRASCARIA
GRILL
PIZZARIA
RESTAURANTE INTERNACIONAL
SELF-SERVICE
FRUTOS DO MAR
RESTAURANTE GASTRONMICO
RESTAURANTE DE COLETIVIDADES
FUSION FOOD
BUFFETS
TPICOS: - PAS
CASAS DE CH
- REGIO
- GNERO
CASUAL DINNING
CANTINA ITALIANA
CASAS DE SUCOS E VITAMINAS
VEGETARIANO

ESTABELECIMENTOS NOTURNOS
BRASSERIES
CHOPERIAS
CASAS NOTURNAS

ALIMENTAO RPIDA
COFFEE SHOP
LANCHONETES
CATERING
RESTAURANTE DE AUTO-ESTRADA
ROTISSERIES
DOARIAS
SORVETERIAS
DRUGSTORES

Figura 01 Tipologia de Restaurantes

Fonte: Adaptado de FONSECA (2000), PACHECO (1995) e REBELATO (1997).

2.1. GRUPOS DE RESTAURANTES

2.1.1 LA CARTE

Neste grupo encontram-se todos os restaurantes e casas de

alimentao que se utilizam do mtodo la carte para servir seus clientes. A
caracterstica marcante deste mtodo o cardpio sempre igual, pr-definido e
oferecido diariamente, onde o cliente faz sua escolha em relao ao menu.
Os restaurantes que oferecem este tipo de servio trabalham com garons ou

22

atendentes de balco para anotar os pedidos dos clientes, lev-los

preparao, atendendo o mesmo at o momento do fechamento da conta.

Podem ser clssicos, requintados ou muito simples. Variando as

refeies servidas, sendo estas: pratos tpicos, regionais, de massa, lanches,
petiscos diversos, pizzas, frutos do mar.

Apresentam o mesmo processo produtivo, diferenciando-se em relao

matria-prima utilizada, aos cardpios oferecidos e, por conseqncia, alguns
diferentes equipamentos de coco.

So vrios os tipos de estabelecimentos que se destinam a este

conceito de gesto e atendimento. Podendo ser divididos em subgrupos
conforme as caractersticas de cardpio, horrios e estilos de atendimento,
bem como pela prpria clientela, tendo-se:

2.1.1.1. RESTAURANTES DE ESPECIALIDADES

Caracterizam-se pelos cardpios tpicos e especficos servidos,

atendendo a clientes de diversas procedncias e de diversas culturas.
Geralmente so restaurantes mais requintados, porm alguns apresentam-se
de forma simples. So eles:

RESTAURANTE INTERNACIONAL: So restaurantes, em sua maioria,

localizados em hotis ou em locais de hospedagem, so clssicos, com
instalaes, equipamentos e utenslios de bom nvel qualitativo. Oferecem um
servio requintado e servem pratos da cozinha internacional, incluindo tambm
alguns pratos da cozinha brasileira de amplo consumo no mercado.

23

Apresentam tambm, em seu ambiente, msica, podendo ser ainda com

piano-bar ou com um simples piano, e a carta de vinhos costuma ser bem
representativa, sugerindo vinhos de diversas regies, produtores e safras.

Existem para atender a demanda de hspedes de diversas procedncias

e de diversas culturas, os quais preferem pratos conhecidos por seu paladar,
evitando muitas experincias gastronmicas, devido a problemas ocasionados
com a mudana brusca de hbitos alimentares.

RESTAURANTE GASTRONMICO: um restaurante sofisticado, que oferece

pratos requintados da cozinha franco-italiana, geralmente apresentados sob a
forma de menu de degustao: os clientes experimentam os diversos pratos,
acompanhados de uma seleo de vinhos finos sugeridos pelo sommelier,
profissional responsvel pela elaborao da carta de vinhos, estoques e
vendas desses produtos. O prprio chefe de cozinha costuma receber seus
clientes, aps reserva obrigatria e aconselhar o menu, sendo estas as
caractersticas marcantes do setor.

Na Europa, conforme FONSECA (2000), costuma estar fora dos centros

urbanos e aproveitar alguns elementos regionais de arquitetura e decorao
para compor seu ambiente, como por exemplo um moinho ou castelo.

E ainda, para FONSECA (2000):

So restaurantes de dimenses reduzidas, costumeiramente ficando entre
60 e 80 lugares, dificilmente ultrapassando os 100 ou 120.
No Brasil, esses restaurantes encontram-se nos principais centros urbanos,
diferentemente da Europa. J nos Estados Unidos podem ser encontrados
tanto em centros urbanos quanto em reas mais distantes.
Possuem uma rotatividade baixa, aproximadamente 1,0 cliente por assento,
pois o tempo de uma refeio longo, principalmente quando a opo pelo

menu confiance, podendo chegar a duas horas e meia.

24

FUSION FOOD: Para FONSECA (2000):

A culinria de fuso ou sua verso em ingls, como mais conhecida a

fusion food, a mescla entre elementos de vrias culturas. Esses elementos

podem ser diversos, como mtodos de coco, apresentao dos alimentos,
molhos ou ingredientes.

Mesclam-se esses elementos para obter um resultado nico, diferente,

inusitado. Porm, depende de muito conhecimento e prtica para combinao
de insumos corretos gerando pratos diferenciados e no exagerados.

Essa tendncia atualmente mundial para restaurantes, combinando

muito aspectos das culinrias orientais com as ocidentais, porm no so
restaurantes tpicos.

TPICOS: Podem apresentar as seguintes variaes (apresentando-se tambm

como Buffets, integrando-se a famlia dos Diretos e/ou Repetitivos):
1. Pas Apresenta preparaes representativas da culinria
especfica de um determinado pas, como japonesa, francesa,
italiana, alem, etc.
2. Regio Apresenta preparaes da culinria de determinada
regio de um pas, como baiana, mineira, gacha, etc.
3. Gnero Especificao atravs de um gnero especfico da
culinria ou cultura de um pas ou regio, como o churrasco tpico
do sul do Brasil, assado no fogo de cho.

CASUAL DINNING: So restaurantes com caractersticas de coffee shops

mesclado com fusion foods e grills. Apresentam um cardpio mais

25

representativo em termos gastronmicos, utilizando elementos de diversas

culturas, porm com preparaes leves e rpidas. O servio atencioso e
eficiente, em que se misturam caractersticas de um restaurante tradicional
com um coffe shop. ( FONSECA, 2000).

CANTINA ITALIANA: Conforme PACHECO (1995):

um restaurante tpico italiano, de categoria e tamanho mdios, geralmente
instalado em antigas casas de residncia, reformadas para comportar
instalaes, mveis e equipamentos de produo e venda de alimentos e
bebidas. Sua decorao baseia-se em elementos tpicos do Sul da Itlia, mais
especificamente das cidades de Npoles, Bari, Veneza e Roma.

Esses alimentos referem-se a cardpios la carte contendo massas de

um modo geral, porm no Brasil essas cantinas tambm oferecem pratos com
elementos mais variados.

CASAS DE SUCOS E VITAMINAS: Tiveram uma grande expanso nos

ltimos anos, motivadas por uma valorizao dos produtos naturais. Oferecem
todo tipo de sucos, vitaminas, e bebidas base de leite ou gua, produzidos a
partir de frutas frescas ou polpas congeladas. Na Europa, esto associadas ao
comrcio de frutas exticas. (FONSECA, 2000)

VEGETARIANO: So restaurantes especializados em servir alimentos vegetais

no derivados de carnes vermelhas, podendo servir ainda peixes e carne
branca. Estes estabelecimentos destinam-se a atender clientes com hbitos
alimentares vegetarianos, bem como pessoas que procuram alimentos mais
leves e menos calricos. Oferecem ainda uma diversidade de sopas e
alimentos derivativos da soja.

26

2.1.1.2. ESTABELECIMENTOS NOTURNOS

Caracterizam-se pelo horrio noturno de atendimento, sendo raras as
excees em relao a esta caracterstica principal. Desta forma, oferecem
alm das alimentaes rpidas como pratos executivos, especializados ou
pores uma gama de bebidas, coquetis e sucos em geral. Algumas ainda
complementam seus servios com msicas ao vivo, pistas de dana, para
melhor agradar seus clientes. Subdividem-se em:

BRASSERIES: So restaurante e casa de bebidas ao mesmo tempo. Tpica da

Baviera, expandiu-se principalmente na Alemanha, Blgica, Frana e Sua,
chegando ao Brasil devidamente ambientada e rebatizada de choperia, atravs
dos imigrantes alemes.
As brasseries europias possuem geralmente dois sales, um para
servio de bebidas (principalmente chope) e outro para os servios de
refeies, que incluem pratos variados e tpicos (tripas e p de porco).
(FONSECA, 2000).

CHOPERIAS: Para FONSECA (2000), so as brasseries europias adaptadas

ao Brasil. Ao invs de oferecer produtos tpicos como chucrute (Sauerkraut),
oferecem batatas fritas, provolone milanesa, calabresa, frango passarinho,
polenta frita, entre outros petiscos que acompanham bem as bebidas de maior
destaque, a cerveja e o chope. As choperias no fazem diferenciao entre os
sales, sendo servidas comidas e bebidas em um nico ambiente.

A decorao dos ambientes atualmente encontra-se variada, podendo

seguir os parmetros tradicionais alemes, como tambm os country, ou ainda
totalmente diferenciados exibindo quadros de cantores e atores internacionais
renomados, de paisagens, de esportes, etc.

27

Possuem uma rotatividade baixa devido clientela geralmente

freqentar estes lugares em grupos, para um bate papo descontrado,
permanecendo muito tempo mesa, porm com alto gasto mdio estimulado
pelo consumo de bebidas. A faixa etria dos consumidores varia entre os 15
aos 40 anos.

CASAS NOTURNAS: Aparecem constantemente nos grandes centros urbanos

e tursticos. So lugares de distrao, onde se encontra todo tipo de atraes,
espetculos, variedades, msica, danas, bebidas e comidas. Esses espaos
tm se tornado ao longo do tempo cada vez mais multifuncionais, devido
diversificao de seus freqentadores, o que ocasionou em opes de
ambientes para cada finalidade, todos integrados e ainda agregando outros
servios, como restaurantes. Isso para que um maior nmero de clientes
pudesse encontrar em um mesmo lugar muitas opes de lazer, oferecendo
diversos servios e adaptando seus espaos, gerando uma receita maior.
(FONSECA, 2000).

2.1.1.3.

ALIMENTAO RPIDA

A alimentao rpida caracteriza-se pelos cardpios prontos ou de fcil

preparao para atender rapidamente as necessidades de seus clientes.
Subdividem-se em:

COFFEE SHOP: So restaurantes com cardpios de fcil preparao e

apresentaes simples. Geralmente localizados em hotis e aeroportos com
atendimento 24 horas, pois so pontos de venda onde se pode comer a
qualquer hora uma comida leve e rpida, devido a sua clientela ter horrios
extremamente variados.

28

Oferecem em seus cardpios salgados, cafs e chs, sucos, lanches,

pratos grelhados, sopas, massas e sobremesas. Utilizam-se do mtodo la

carte para facilitar o atendimento, o preparo e

diminuir desperdcios com

comidas elaboradas em grande variedade e quantidades. (FONSECA, 2000).

LANCHONETES: Conforme PACHECO (1995), como o prprio nome diz,

uma casa especializada em lanches e pratos rpidos, alm de bebidas.
Simples ou sofisticada, a lanchonete uma opo para quem quer comer
rpido e gastar pouco, pois possui um servio bem mais informal.

Atualmente, nesta mesma linha, existem os trailers, os quais atendem

principalmente a clientela jovem.

Segundo FONSECA (2000) possuem alta rotatividade de assentos e um

gasto mdio relativamente baixo.

CATERING: Conforme FONSECA (2000): so empresas especializadas em

preparao de alimentao em meios de transporte, com exceo de navios.
Fornecem para trens, nibus intermunicipais ou interestaduais, ou ainda
internacionais, e avies.

Tm uma estrutura muito bem montada, com preocupao de padres

de higiene muito alta e ateno aos processos, bem como pela presena
indispensvel de chefes de cozinha e nutricionistas para o planejamento e
gerenciamento da produo e das matrias-primas, como ainda pela
preocupao com a apresentao dos alimentos e com a variedade dos
mesmos.

29

Trabalham com volume de alimentao muito grande, e por isto a

preocupao indispensvel, para saber onde o passageiro ser servido.
Portanto as etapas de embalagem, reaquecimento, armazenamento devem ser
estudadas e os cardpios, desenvolvidos para que a apresentao e o sabor
se mantenham impecveis.

RESTAURANTE DE AUTO ESTRADA: Segundo PACHECO (1995), essa

variedade de restaurante, com servio simples e rpido, situa-se beira de
grandes rodovias e destinada aos motoristas que desejam fazer uma refeio
ligeira ou simplesmente tomar caf ou outra bebida.

ROTISSERIES: So casas de massas frescas ou italianas, que vendem pratos

prontos e para viagem, carnes assadas ou grelhadas, massas e molhos
prontos.

Sobre estas casas, FONSECA (2000) aponta:

Algumas dessas casas so ainda especializadas em um ou outro tipo de
comida, de determinada regio, outras vendem dois ou trs tipos de refeies
e diversas guarnies, entradas, antepastos e pes especiais. Essas casas
foram as primeiras a vender suas refeies pelo peso; pagava-se o valor
correspondente quantidade levada.

DOARIAS: As doarias, apesar do nome, alm de uma variada gama de

doces finos, chocolates, tortas, bolos, apresentam tambm salgadinhos,
queijos, sorvetes e produtos de panificao, os quais podem ser consumidos
no local ou levados pelo cliente. Podem variar muito em relao a seu porte,
podendo ser muito pequenas, como quiosques em shopping centers ou
grandes lojas, pertencentes a redes de doarias.

SORVETERIAS: Os sorvetes artesanais so o grande diferencial deste

segmento. Para melhor rentabilizar seu empreendimento transformaram seus

30

estabelecimentos em doarias, ou at mesmo em lanchonetes, para minimizar

a sazonalidade da venda de seu produto, maximizando seus recursos, custos
diversos e garantindo a sobrevivncia destas empresas durante os perodos de
inverno, principalmente em cidades aonde o clima apresenta-se muito varivel.

DRUGSTORES: Para FONSECA (2000):

Na Amrica do Norte e Gr-Bretanha, esse nome designa um conjunto de
drogaria/farmcia/casa-de-especiarias e snack-bar, onde se encontra de tudo
para a maioria das situaes emergenciais. No Brasil, surgiram com o nome
de lojas de convenincia, onde se encontra de uma torta pronta para comer
at uma aspirina ou uma alicate de unha.

2.1.2. AUTO-SERVIO

Os estabelecimentos que se utilizam do mtodo de auto-servio

procuram oferecer um atendimento rpido, com baixo custo, pois os prprios
clientes escolhem e servem-se de sua alimentao. Esto ganhando uma
parcela cada vez maior de mercado em todo o pas. Evoluem em termos de
oferta e atendimento, em funo da necessidade e convenincia tambm
crescente da populao, a qual atualmente trabalha de forma exaustiva,
dependente de horrios e que no mais tem tempo para ir at em casa
almoar, jantar, lanchar e at mesmo tomar caf pela manh, devido tambm
s distncias e congestionamentos nas grandes cidades principalmente.

Assim, estes estabelecimentos surgiram para atender as necessidades

cotidianas dos consumidores, variando em suas apresentaes para atender
diferentes parcelas do mercado. Apresentam tambm o mesmo processo
produtivo, variam somente em relao elaborao de cardpios, ao preo
ofertado, bem como na diversificao e quantidade de pratos quentes e frios.
Dentro deste parmetro destacam-se os seguintes tipos de estabelecimentos:

31

RESTAURANTE TRADICIONAL: Apresenta como principais caractersticas um

cardpio extenso, com preparaes tradicionais e de aceitao geral. So
restaurantes que servem um pblico extremamente ecltico, podendo atender
desde as expectativas de uma criana at as de um senhor com idade
avanada. Sua decorao normalmente simples e tradicional, utilizando-se de
louas e enxoval sem muito luxo ou sofisticao. (FONSECA, 2000).

GRILL: Segundo FONSECA (2000), Os grills so casas especializadas em

grelhados, j que grill uma palavra de origem inglesa que significa grelha,
equipamento utilizado para assar carnes.

Esse tipo de restaurante que, normalmente, apresenta um ambiente

elegante, teve em meados de 80 uma grande expanso, por oferecer um
produto diferenciado das ento churrascarias do tipo rodzio. Oferecem cortes
nobres, apresentados com guarnies bem trabalhadas, juntamente com o
grande diferencial de uma mesa de frios farta, com ingredientes finos e bem
apresentados, onde so tambm encontrados frutos do mar, legumes,
presuntos e queijos.

Trata-se de um produto de fcil aceitao e de grande variedade de

opes, haja vista que homens, mulheres, crianas e idosos podem compor
sua refeio da maneira que melhor lhes aprouver. Pode-se compor uma
refeio muito bem equilibrada do pondo de vista nutricional e diettico,
utilizando-se das mesas de saladas em combinao com os grelhados, mtodo
que utiliza pouca gordura na coco.

SELF-SERVICE: Esta modalidade surgiu para atender a necessidade de uma

alimentao mais variada e rpida, em que o servio assumido em sua

32

maioria ou quase totalidade pelo cliente, evidentemente com a inteno de

reduzir custos, e por conseguinte os preos, aumentando a rapidez no servio.

Visa principalmente a clientela que possui uma limitao de tempo ou de

oramento para suas refeies. Apresenta-se geralmente nos centros
comerciais das cidades, mas tambm em localidades com grande afluxo de
turistas.

O cardpio desse tipo de restaurante muito variado, tanto em relao

quantidade de pratos, quanto diversificao em perodo de tempo, em funo
de atender a uma clientela regionalizada, onde a fidelidade deve ser
conquistada, no gerando repeties exaustivas no cardpio.

Nesta modalidade, atualmente, est sendo muito utilizado o sistema por

quilo, onde o cliente aps servir-se vontade tanto no buffet de saladas
quando nos pratos quentes, passa por uma balana onde sua refeio
pesada, pagando somente pelo que ir consumir. Foi idealizado para baratear
o preo final ao consumidor. Este sistema de pagamento s existiu aps 1990,
aonde at ento era cobrado atravs de uma taxa nica a preo fixo por
pessoa, independentemente do nmero de vezes que o cliente fosse at o
balco ou da quantidade de alimentos que consumisse. Por mais que este
sistema por quilo seja mais gil muito difcil, em horrios de pico, evitar as
filas, as quais se formam diante das balanas e do caixa.
Os restaurantes self-service por quilo evoluram e se superaram no
momento em que uma demanda mais sofisticada foi se revelando e os
estabelecimentos foram descobrindo uma tima oportunidade a ser explorada.
O eixo da estratgia competitiva deixa assim de ser apenas o preo e passa a
valorizar mais a qualidade. um sistema que surgiu para suprir as deficincias
do sistema la carte, que muito lento do ponto de vista do atendimento. O
cliente no quer e no pode esperar a comida ser preparada.

33

O sistema por quilo, pela prpria velocidade do atendimento, com um

alto giro de vendas, barateia o custo de manuteno da estrutura de
fornecimento, provando que, neste tipo de indstria, a economia de escala
primordial para garantir uma boa rentabilidade. Pode trabalhar sem garons ou
com pequeno nmero deles, servindo apenas as bebidas e retirando os pratos.
A mesa de refeies utilizada bem pequena, pois necessrio que comporte
apenas uma bandeja com o prato, copo, sobremesa e bebida, permitindo
maximizao do espao do salo e da capacidade de atendimento a clientes.
o melhor sistema que se adapta s necessidades culturais e sociais brasileiras
no tipo refeio rpida, ainda mais considerando-se que o hbito da grande
maioria dos brasileiros almoar com arroz e feijo. Preenche uma lacuna que
as cadeias de fast-food no preencheram e os restaurantes self-service
souberam aproveitar.

RESTAURANTES DE COLETIVIDADES: Sobre esta especialidade de

restaurante, FONSECA (2000) coloca:
Tratam-se de restaurantes situados em prdios ou complexos industriais ou
comerciais, com o intuito de oferecer alimentao para os empregados da
respectiva empresa.
Esse tipo de restaurante possui uma responsabilidade muito grande, perante
os comensais e a empresa, pois sua clientela cativa e muitas vezes
responder pela quase totalidade das alimentaes do trabalhador.
Normalmente atendem um grande nmero de pessoas, haja vista que as
empresas que possuem um nmero menor de empregados oferecem vales
de alimentao, com custos mais acessveis para uma escala menor. O
cardpio deve ser muito bem balanceado a fim de atender s necessidades
nutricionais

dos

diferentes

nveis

da

empresa

suas

respectivas

necessidades calricas.
O servio necessariamente simples, em grande parte, auto-servio. Na
maioria das vezes, a refeio subvencionada pela empresa, que cumpre
sua obrigao de empregadora e, alm disso, recebe alguns benefcios
fiscais, como desconto proporcional no imposto de renda.

34

Estes restaurantes podem ser administrados de diversas formas, pela

prpria empresa, por uma contratada especializada no fornecimento de
refeies coletivas, por uma empresa particular especializada que arrenda o
restaurante e serve as refeies aos funcionrios ou ainda, a empresa fornece
vales-refeies a seus funcionrios, permitindo que eles utilizem uma vasta
rede de restaurantes conveniados com a empresa administradora dos vales.

BUFFETS: So empresas especializadas em servios de banquetes, coquetis

e outras modalidades de eventos. Pode ser de maior ou menor porte e requinte
e geralmente tem condies de comportar simultaneamente diversos eventos
(PACHECO, 1995).

Quase sempre tm sales prprios, de tamanhos variados, bem como

toda a estrutura para a realizao dos mais diferentes tipos de festas.
Realizam, tambm, festas externas. Porm, dentro deste contexto,
necessrio que, para a realizao de um servio de buffet, todas as atividades
sejam muito bem planejadas e executadas com a maior ateno possvel, pois
de sua eficincia depender o sucesso do evento, o qual muitas vezes
representa festividades de grande valor emocional para o cliente, como festa
de casamento, de debutantes, de bodas, de formatura, etc.

CASA DE CH: Segundo PACHECO (1995), uma casa especializada em

chs e cafs, mas tambm servem salgadinhos, doces, bolos, tortas, lanches e
outras bebidas. Seu maior movimento concentra-se nos finais de tarde; muitas
vezes promove chs beneficentes com shows e desfiles de moda.

Normalmente

possui

ambientao

colonial,

com

clientela

bem

diversificada, haja vista que os produtos servidos so de fcil aceitao para

qualquer faixa etria.

35

2.1.3. DIRETO E/OU REPETITIVO

Dentro deste grupo pode-se agregar todos os estabelecimentos que
oferecem sempre os mesmos pratos, e onde o servio prestado sempre igual.
So representados em sua grande maioria por rodzios, onde so servidos
vrios tipos de alimentos de um mesmo grupo alimentcio, como carnes,
massas, pizzas, etc, diferenciando-se na apresentao e sabor por processos
de coco diferentes, como picanha alho e leo, picanha assada, picanha na
chapa, ao molho. Alguns restaurantes de coletividades tambm podem
pertencer a este grupo quando oferecem em sua alimentao somente os
elementos bsicos de uma refeio.

Possuem vrios garons que circulam pelas mesas dos clientes

oferecendo suas tipificaes alimentcias. Geralmente so representados pelos
seguintes tipos de restaurantes:

CHURRASCARIA: Conforme PACHECO (2000), trata-se de um tipo de

restaurante especializado em churrascos e pode ser de vrias categorias, da
mais simples mais requintada. Seu cardpio apresenta diversos tipos de
carnes assadas na brasa, alm de guarnies e outros acompanhamentos.
Podem agregar tambm o mtodo self-service para fornecer os demais
acompanhamentos, sejam eles guarnies, saladas ou sobremesas.

PIZZARIA: Caracteriza-se neste segmento por ser uma casa especializada em

pizzas, as quais mesmo sendo servidas em diferentes sabores e tamanhos,
representam tradicionais cardpios, repetitivos em quaisquer estabelecimentos
do setor, mudando somente a qualidade devido ao estilo de produo. Utilizam
fornos a lenha ou eltricos. Podem simples ou sofisticadas.

36

No Brasil est crescendo o nmero de pizzarias em forma de rodzio, as

quais, alm dos diversos sabores das pizzas, podem oferecer tambm em seu
rodzio outros tipos de massas, como calzones, lazanhas, espaguetti, nhoque,
etc.

FRUTOS DO MAR: Neste caso representam os restaurantes que oferecem

seqncia de frutos do mar ou somente de camaro em seus vrios tipos de
preparao. No Brasil estes restaurantes so muito comuns em cidades
litorneas, como Florianpolis, Salvador, Bahia. Variam em relao
apresentao, decorao e requinte.

Tambm podem ser representados por outras especialidades atendendo

tipificao de outros pases, regies ou outros fatores determinantes.

2.2. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO

Atualmente os self-service so os que mais apresentam crescimento no
mercado alimentcio, pois representam uma nova tendncia no ramo e
absorvem principalmente os clientes rotineiros, os quais necessitam alimentarse fora de casa pela no compensao entre custo, horrio para refeio e
volta ao trabalho.

Estes restaurantes tambm apresentam uma complexidade maior de

gesto e preparao dos alimentos, visto que precisam produzir os mesmos
em quantidades de difcil previso e controle, necessitando de importantes
planejamentos para atender possveis faltas durante o horrio de atendimento,
bem como no reaproveitamento de sobras significativas.

37

Dentro deste enfoque, visualiza-se que as lanchonetes, choperias

possuem maior facilidade no processo de gesto e preparao, pois trabalham
com solicitaes de pedidos e produtos pr-preparados, sendo necessrio, na
hora do atendimento, somente o processo de coco, o qual varia conforme o
produto

solicitado.

E,

geralmente,

preferem

trabalhar

com

produtos

terceirizados, dispensando o processo produtivo dos alimentos, devido a

muitas vezes no compensar o custo x benefcio desta atividade, pois agrega
despesas com funcionrios, processo exaustivo de compras, recebimento e
estocagem de materiais.
Os demais restaurantes do segmento la carte apresentam tambm um
certo grau de facilidade no processo de gesto, pois trabalham com o mesmo
sistema de solicitao de pedidos, havendo menores desperdcios e maior
aproveitamento dos insumos. Porm, em relao ao processo de preparao
ocorre dificuldade na mensurao dos custos, pois necessita de um processo
produtivo e de transformao dos alimentos, gerando muitos direcionadores de
custos, os quais nem sempre chegam a ser percebidos pelo empresrio.

diante desta problemtica que o presente trabalho analisar no

captulo 7 um restaurante deste segmento, detalhando o processo produtivo
dos seus pratos, assim como todos os custos inerentes ao mesmo. E, por se
tratar de um problema de mbito, praticamente, geral entre todos os tipos de
restaurantes, a anlise pesquisada servir de ferramenta de controle para
quaisquer empresas do setor.

Para uma melhor visualizao das caractersticas de cada segmento

deste mercado de alimentos, bem como das dificuldades enfrentadas pelos
mesmos sero apresentados no captulo seguinte a pesquisa exploratria
realizada junto a uma amostragem de restaurantes atendendo aos trs grandes
grupos discutidos nesta tipologia.

38

3 PESQUISA EXPLORATRIA JUNTO A UMA AMOSTRAGEM

DE RESTAURANTES

Para compreender-se melhor o setor de restaurantes, foi feita uma

pesquisa junto a empresas dos trs grupos tipolgicos apresentados, incluindo
sete restaurantes, os quais foram selecionados devido s suas caractersticas
de servio, cardpio e segmentos apresentados, bem como na diferenciao de
porte, inclusive por situarem-se em cidades diferentes, com quantidade
populacional, costumes e hbitos bastante divergentes, possibilitando uma
melhor anlise da problemtica enfrentada por tais empresas em mbito geral,
obtendo-se dados reais em relao a seus processos produtivos, em funo dos
equipamentos utilizados e do tipo de alimentao ofertada, dos custos
apresentados, como tambm do sistema de custeio utilizado para obteno de
dados referentes lucratividade da empresa e precificao dos pratos.

Os anexos 1, 2 e 3 detalham as informaes coletadas junto aos

restaurantes pesquisados.

3.1 CARACTERSTICAS

39

As empresas foram pesquisadas enfatizando suas caractersticas em

relao tipologia anteriormente apresentada, demonstrando-se os segmentos
de atuao no mercado de servios alimentcios, como mostra a Figura 02.

Estes restaurantes possuem caractersticas diferentes em relao ao

ramo de alimentao especfica em que esto inseridos. Porm, algumas
empresas fortalecem-se abordando vrios segmentos diferentes, para melhor
atender seus clientes, buscando ampliao na parcela de mercado, altamente
competitivo.

GRUPO/SUBGRUPOS
A LA CARTE:

- ESPECIALIDADE

- ESTABELEC. NOTURNO
- ALIMENTAO RPIDA
AUTO-SERVIO
DIRETO OU REPETITIVO

Habib's
x
x
x

EMPRESAS DE ALIMENTAO
Polar Villare Geru's
Hamilton Sapore Nova Estrela
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

Figura 02- Tipologia geral dos restaurantes pesquisados

Este fator pode ser melhor explicado, ainda, em relao empresa Polar
Sorvetes Ltda, a qual oferece uma variedade grande de sorvetes, estes
podendo ser adquiridos avulsos, ou seja, por bola, em quilo com demais
acompanhamentos e complementos, bem como em forma de tortas ou
bombons. E, devido a suas trs lojas estarem localizadas em uma cidade
menor, Ponta Grossa, com um nmero significativamente pequeno de
consumidores, esta empresa, para no perder mercado no inverno, durante a
queda consideravelmente grande de vendas, apresenta-se ainda como
lanchonete e choperia, agregando valor sua organizao empresarial e
ofertando a esta cidade uma nova opo de lazer para a populao inteira, uma
vez que atende desde crianas, jovens e idosos.

Tambm em Ponta Grossa observa-se o restaurante Gerus, que aps o

sucesso em seus dois buffets por quilo agregam mais um empreendimento na

40

cidade, uma casa noturna que oferece diversos espetinhos assados na brasa,
inovando em relao aos concorrentes.

Em Curitiba, pode ser mencionada a empresa Villare Servios de

Alimentao Ltda, a qual possui 18 restaurantes, sendo estes bastante
diversificados uns dos outros, tendo buffet por quilo atendendo pelo sistema de
auto-servio, cantina italiana la carte, bem como vrias cozinhas dentro de
diversas empresas, atendendo a cargos de diretoria, gerenciamento e
superviso, destacando-se no setor, por diferenciar-se do sistema industrial ou
de coletividades, uma vez que oferece um cardpio bastante variado, incluindo
grill, peixes e demais alimentos nobres. Administra, ainda, cozinhas em escolas,
hospitais e hotis, todos ofertando uma linha diferente de alimentos e cardpios,
buscando qualidade, inovao e um timo atendimento a seus clientes.

Desta forma, como apresentado na Figura 03, percebe-se que as

empresas de alimentao esto buscando crescer em acompanhamento das
exigncias dos consumidores, bem como vencer no mercado acirrado
competitivamente em que esto inseridas, uma vez que as empresas neste
setor tm aumentado significativamente nos ltimos anos, principalmente em
Curitiba, por apresentar-se como capital de Estado e recepcionar milhares de
turistas, empresrios e estudantes de vrias localidades do pas.

EMPRESAS DE ALIMENTAO
CARACTERSTICAS
Habib's Polar Villare Geru's Hamilton Sapore Nova Estrela
x
X
LANCHONETE
X
SORVETERIA
x
CANTINA ITALIANA (PIZZAS/MASSAS)
X
x
BUFFET POR QUILO
x
BUFFET POR QUILO C/ GRILL
x
BUFFET DE FESTIVIDADES
x
x
CHOPERIA
x
x
RESTAURANTE DE COLETIVIDADE
x
CHURRASCARIA/RODZIO
x
INTERNACIONAL (HOTIS)

Figura 03 Diferenciao segmentar dos restaurantes pesquisados

41

Desta forma, como apresentado na Figura 04, as empresas diferem

tambm em relao aos alimentos ou cardpios ofertados, os quais atendem as
caractersticas de buffet, lanchonetes, la carte, aos quais delimitam seus
servios, porm com bastante diversidade nos cardpios para melhor atender as
expectativas dos comensais, bem como suas necessidades dirias em funo
do trabalho e lazer.

LINHA DE PRODUTOS
PRATOS TPICOS
PIZZAS
MASSAS
COFFE BREAK
LANCHES EM GERAL
SOBREMESAS
SORVETES
PEIXES
FRUTOS DO MAR
CARNES ASSADAS
BUFFET FRIO E QUENTE

Habib's
x
x

Polar

x
x

EMPRESAS DE ALIMENTAO
Villare Geru's Hamilton Sapore
x
x
x
x
x

Nova Estrela

x
X

x
x

x
x

x
x

Figura 04 Diferenciao de cardpios dos restaurantes pesquisados

3.2.

IDENTIFICAO

DO

PORTE

DAS

EMPRESAS

PESQUISADAS

Em funo de aspectos como perodos de atendimento semanal e

gestor, visualizado na Figura 05, bem como a mdia de custos mensais,
apresentada na Figura 06, a mdia de refeies e quantidade de restaurantes
por empresa, referentes Figura 07, pode ser observado o porte da empresa.

42

ATENDIMENTO SEMANAL Habib's Polar

SEGUNDA A SEXTA
SEGUNDA A SBADO
DOMINGO A DOMINGO

x
x
x
x

x
x

SEXTA A DOMINGO/FERIADOS

EMPRESAS DE ALIMENTAO
Villare Geru's Hamilton Sapore Nova Estrela
x
x
x
X
x
x
x

GESTOR
PROPRIETRIO
FUNCIONRIO
NUTRICIONISTA
SCIO

X
X

x
x

Figura 05 Atendimento e gestor

EMPRESAS DE ALIMENTAO
Nova
Habib's Polar Villare Geru's Hamilton Sapore* Estrela
x
R$ 1.600,00 (CUSTO FIXO)
x
R$ 18.000,00 (C. ADMINISTRATIVO)
x
x
R$ 18.000,00/R$ 20.000,00 (C.TOTAL)
x
R$ 30.000,00 (CUSTO TOTAL)
x
R$ 190.000,00 (CUSTO TOTAL)
x
80 % DA RECEITA
MDIA DE CUSTOS MENSAIS

* Somente da unidade Ultrafrtil.

Figura 06 Mdia de custos mensais

EMPRESAS DE ALIMENTAO
MDIA VALOR DA REFEIO Habib's Polar Villare Geru's Hamilton Sapore* Nova Estrela
x
x
x
x
x
R$ 3,00 a R$ 6,00
x
R$ 7,00 a R$ 10,00
x
R$ 10,00 a R$ 15,00
N DE EMPRESAS NO SETOR
x
01 a 02
x
x
x
03 a 05
x
18 a 20
x
100 a 150
x
400

Figura 07 Valor refeio e empresas no setor

Os dados referentes quantidade de refeies semanais e de
funcionrios, apresentados na Figura 08, assim como a periodicidade e o
encarregado das compras em cada um destes restaurantes, visualizados na
Figura 09, tambm podem contribuir para uma melhor anlise do porte destas
empresas pesquisadas.

43

MDIA DE REFEIES/TRANSAES POR UNID. MENSAIS Habib's Polar

2.000 a 3.500
6.000 a 8.000
x
9.000 a 10.000
x
22.000 a 35.000
40.000 a 45.000
N FUNCIONRIOS CADA UNID.
5 a 10
x
10 a 15
x
20 a 30
* Somente na unidade Ultrafrtil

EMPRESAS DE ALIMENTAO
Villare Geru's Hamilton Sapore* Nova Estrela
x
x
x
x
x
x
x

x
x

Figura 08 Quantidade refeies e funcionrios

COMPRAS/ENCARREGADO
FUNCIONRIO COMPRADOR
PROPRIETRIO

Habib's Polar

EMPRESAS DE ALIMENTAO
Villare Geru's Hamilton Sapore Nova Estrela
x
x
x
x
x

COMPRAS/PERIODICIDADE
DIARIAMENTE
1 a 3 VEZES POR SEMANA
QUINZENAL
MENSAL

x
x
x

x
x

x
x

Figura 09 Periodicidade e encarregado de compras

Desta forma visualiza-se que as empresas Habibs, Sapore, Nova Estrela

e Villare enquadram-se em grande porte, pelo fato de possurem vrios
restaurantes em todo o Brasil e, no caso da Villare, comporta e administra
restaurantes de segmentos e especialidades diferentes, como industrial, la

carte, por quilo. Expandindo-se dentro de grandes cidades, com o intuito de

maximizar seus recursos e conseqentemente a sua lucratividade.

Outros fatores tambm influenciam nessa visualizao, como o

atendimento semanal, o qual de domingo a domingo nestas empresas. Em
geral, possuem nutricionistas e demais scios para auxiliar na administrao de

44

todos os restaurantes, bem como apresentam um nmero elevado e significativo

de refeies e transaes mensais.

Dentro deste enforque, a churrascaria Nova Estrela, por oferecer um

excelente buffet e rodzio de carnes assadas, a um preo muito mais acessvel

(R$ 6,00 por pessoa) do que o restante das churrascarias concorrentes,
agregando um nmero bastante elevado de refeies mensais, fortalecendo a
questo mercadolgica, aonde atualmente, os consumidores procuram
alimentar-se com qualidade e preo baixo. Portanto esta empresa consegue ter
lucro atravs do volume de refeies vendidas.

J a empresa Villare, mesmo possuindo mais restaurantes do que a

churrascaria vende menos refeies, porm, tem lucratividade excelente em
funo do seu diferencial em atender clientes especiais, ou seja, um diferencial
em atender clientes especiais, ou seja, um nicho de mercado relativamente
empresarial. Isto pode ser observado em funo da sua linha de produtos,
apresentada anteriormente, a qual abrange massas, lanches, sobremesas,
peixes, carnes grelhadas, frutos do mar, bem como pelo requinte decorativo e
na prestao dos servios, caracterstico de seus restaurantes.

J as empresas Gerus e Polar caracterizam-se por serem de mdio

porte, principalmente pelo fato de estarem estabelecidas na cidade de Ponta
Grossa, com um volume populacional significativamente inferior ao da capital
Curitiba, mesmo possuindo trs restaurantes cada uma delas, oferecendo
cardpios, produtos e servios distintos para maximizar sua parcela de
mercado. Como exemplo a Polar que alm dos sorvetes, buffet que oferece
agrega um cardpio de lanches e bebidas para sobreviver no mercado durante
as temporadas frias.

A empresa Hamilton identificada como sendo de pequeno porte, pela

localizao em Ponta Grossa e por limitar-se ao atendimento semanal de, no
mximo, 550 pessoas, em virtude da capacidade de seus dois sales, bem

45

como pelo ramo de festividades em que est inserido, o que limita ainda mais a
representatividade da empresa. Ela poderia tentar estrategicamente agregar
outros servios a sua empresa para maximizar seus recursos e sua
lucratividade, como a venda de salgados e doces para festas pessoais fora do
ambiente social particular da empresa, bem como confeces de bolos festivos
e preparao de jantares em outros locais conforme escolha do cliente. Desta
forma, estaria desenvolvendo seus trabalhos em volumes maiores, otimizando
seus custos fixos e de manuteno organizacional, assim como os recursos j
adquiridos pela empresa, sem desviar-se do ramo de sua especialidade,
atendendo melhor populao pontagrossense, a qual apresenta-se carente
nestes servios de alimentao.

Dentro destes enfoques tambm se justifica a quantidade de funcionrios

que trabalham nestas empresas, a periodicidade das compras, bem como em
relao ao atendimento semanal, o qual tambm se representa significativo
quanto ao porte e lucratividade da empresa, em funo dos custos fixos e de
sua ligao com a lucratividade organizacional.

Outro fator relevante e observvel nestas realidades empresariais do

ramo alimentcio a gesto dos negcios, a qual destina-se, principalmente, aos
prprios proprietrios, mesmo com certas responsabilidades redirecionadas a
funcionrios ou nutricionistas. Este aspecto representa a dificuldade do setor em
relao s atividades complexas que so vivenciadas diariamente em
restaurantes e similares, pois necessitam oferecer cardpios diferenciados, com
manuteno de qualidade, baixo custo, higiene, bem como com um timo
atendimento direcionado aos clientes finais.

importante salientar que os alimentos so produzidos diariamente e

devem atender a todos estes aspectos organizacionais de qualidade e
lucratividade para que permaneam no mercado fortemente competitivo, onde
para garantir sua sobrevivncia a longo prazo, deve ter suas atividades e
processos controlados e planejados minuciosamente.

46

Outro fator referente a esta questo gerencial baseia-se na baixa

qualificao dos funcionrios devido faixa salarial pouco representativa e as
no exigncias culturais para o desenvolvimento das atividades inerentes
preparao, coco, limpeza e distribuio dos alimentos, principais neste ramo
mercadolgico.

3.3.

PROBLEMTICA

ATUAL

DOS

RESTAURANTES

PESQUISADOS
Nas empresas visitadas visualizou-se que 86% identificam a mo-de-obra
como um problema para restaurantes e similares, pois no qualificada, e os
que fazem cursos no Senac (nico rgo que oferece qualificao para garons
e cozinheiros) aps conclurem o curso trabalham para grandes hotis e
restaurantes devido exigncia salarial elevada, pois neste setor a mo-deobra, como classe salarial desprivilegiada, devido s atividades que so
inerentes aos seus cargos, recebem um salrio mensal de R$ 186,00 a R$
250,00 para auxiliares e zeladores, ou R$ 300,00 a R$ 500,00 para cozinheiros,
sendo raras as excees.

Desta forma evidencia-se a problemtica com altas rotatividades no

quadro funcional, uma vez que qualquer oferta superior, por menor que seja a
diferena, gera demisses de um

dia para o outro sem nenhuma

responsabilidade quanto empresa, agregando ainda outros problemas como

padronizao dos produtos, custos, atendimento aos clientes em relao a
atrasos, alimentos mal produzidos e elaborados e, conseqentemente, um
sufoco gerencial para tentar amenizar os reflexos destes problemas.

Este problema da mo-de-obra, bem como dos demais citados pelos

empresrios entrevistados nestas empresas de alimentos podem ser melhor
analisados na Figura 10, abaixo:

47

EMPRESAS DE ALIMENTAO

PROBLEMAS ATUAIS ENFRENTADOS

Nova
PELOS RESTAURANTES

Habib's Polar Villare Geru's Hamilton Sapore* Estrela

COMPRAS/FORNECEDORES
ATENDIMENTO CLIENTES
MO-DE-OBRA

x
x
x

CARGA TRIBUTRIA

CUSTOS
LAYOUT
PREO DE VENDA

x
x
x

x
x

x
x

x
x

x
x
x

Figura 10 Principais problemas identificados pelos restaurantes

pesquisados

Outro fator, ainda relacionado mo-de-obra, o nvel cultural baixo da

classe, e em funo disto h dificuldade de agregar certas responsabilidades a
tais funcionrios, o que gera uma estafa dos proprietrios, os quais
responsabilizam-se at pelas compras rotineiras, alm do controle geral, uma
vez que no existe como repassar autonomia gerencial em tais circunstncias,
aonde todo o seu negcio est em jogo. Para confirmar isso visualiza-se que a
maior parte dos restaurantes pesquisados so gerenciados pelos prprios
proprietrios, ou ento scios ou nutricionistas. Na rede Habibs, Villare e
Sapore isto significativamente observvel, justamente pelo fator desta
dificuldade de gesto quando se trata de empresas ramificadas, com vrios
restaurantes. O Habibs prefere franquear suas lojas e ter participao acionria
para vencer esta problemtica.

Problemas com custos representaram 57% das reclamaes, uma vez

que todos os entrevistados no tm custeio adequado, como mostra a Figura
11. Confrontam-se somente as receitas e despesas e o que sobrar lucro.
Mesmo com alguns possuindo certos softwares para tentar nortear melhor os
custos inerentes ao setor, no conseguem sucesso. Mesmo a Sapore, uma
empresa que atende a indstrias, gerenciando os restaurantes de coletividades
e vendendo milhares de refeies, todos os meses, por todo o Brasil, no obtm
resultados satisfatrios e confiveis. Este problema mostra-se refletido ainda

48

sobre os preos de venda, o que faz com que a lucratividade final seja uma
incgnita para estas empresas.

EMPRESAS DE ALIMENTAO
CUSTEIO

Habib's Polar Villare Geru's Hamilton Sapore Nova Estrela

SIMPLES (MO+MP+DG)

PLANILHAS EM SOFTWARE

SISTEMA BRAND
PLANILHAS DE CUSTO DIRIO,
MENSAL

Figura 11 - Mtodos de custeio utilizados nos restaurantes pesquisados

Portanto, custos so um problema geral do setor, o qual necessita ser
melhor estudado para tentar reverter esta problemtica, onde 50% das
empresas que abrem para competir neste mercado fecham at o primeiro ano
de trabalho.

Os outros fatores apresentados, como compras, atendimento a clientes,

impostos e layout no se mostraram muito significativos em relao totalidade,
mesmo porque so questes altamente reversveis na atualidade, onde uma
boa administrao consegue contorn-los e oferecer um diferencial a seus
clientes, obtendo vantagem competitiva no mercado.

3.4.

ANLISE

DO

PROCESSO

PRODUTIVO

DOS

RESTAURANTES PESQUISADOS

Os equipamentos utilizados para o armazenamento, como apresentados

na Figura 12 e para a coco dos alimentos, representados na Figura 13,
tambm refletem o porte da empresa em funo de serem industriais,
convencionais ou de alta tecnologia, bem como representam o tipo de servio
ofertado pela empresa, seu cardpio, estilo e segmento.

49

ARMAZENAMENTO
PRATELEIRAS
CMARA RESFRIAMENTO
CMARA DE CONGELAMENTO
FREEZER CONVENCIONAL
REFRIGERADOR CONVENCIONAL
GELADEIRAS OU FREEZERS
EXPOSITORES

EMPRESAS DE ALIMENTAO
Habib's Polar Villare Geru's Hamilton Sapore* Nova Estrela
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

* Unidade Ultrafrtil

Figura

12

Equipamentos

de

armazenamento

dos

restaurantes

pesquisados

COCO/PRODUO

EMPRESAS DE ALIMENTAO
Nova

EQUIPAMENTOS
FOGO INDUSTRIAL
FATIADOR DE FRIOS
CORTADOR MECNICO DE LEGUMES
CORTADOR MANUAL DE LEGUMES
MISTURADOR
LIQUIDIFICADOR INDUSTRIAL
EXTRATOR DE SUCOS INDUSTRIAL
FORNO GS
FORNO DE PEDRA
FORNO ELTRICO
FORNO COMBINADO
FORNO A LENHA
FORNO ESTEIRA
FORNO VAPOR
CHURRASQUEIRA ELTRICA CARVO
CHAPA GS
CHAPA ELTRICA
FRITADEIRA ELTRICA
MASSEIRA
MOEDOR
BROILLER
MQUINA CONTNUA
MQUINA LABO
GRILL
BALANAS
CALDEIRAS VAPOR

Habib's Polar Villare Geru's Hamilton Sapore Estrela

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x

x
x
x

x
x
x
x

x
x
x

x
x
x

x
x
x
x

x
x

x
x

x
x
x

x
x

x
x
x

x
x
x

Figura 13 Equipamentos de coco dos restaurantes pesquisados

A Churrascaria Nova Estrela utiliza-se de churrasqueira eltrica a carvo
para produzir as variadas carnes assadas a que se prope, enquanto a Polar

50

utiliza mquina contnua e labo, para produo de sorvetes. Desta forma,

observa-se que cada empresa atende seu processo produtivo diferenciando-se
pelos equipamentos de coco que necessita utilizar no desempenho de suas
atividades perante o segmento de mercado que define em atender.

Os equipamentos de distribuio, apresentados na Figura 14, tambm

variam de acordo com o tipo de servio prestado. Por exemplo, os servios la

carte necessitam de garons e utenslios prprios para o estilo de cardpio e

requinte, ou de buffets para alimentos frios ou quentes, refrigeradores ou
congeladores expositivos que enfatizam os restaurantes de auto-servio ou que
complementam outros setores como o ramo de churrascarias. J as lanchonetes
e demais empresas similares utilizam balces trmicos expositores, que
permitem as condies de atendimento rpido em relao a lanches em geral.
As balanas de pesagem tambm representam diferencial em funo do
atendimento por quilo, crescente no mercado atual, aonde oferece refeies
rpidas e rotineiras para atender a gama de trabalhadores que no conseguem
muito tempo para almoar, e ainda transmitem um equilbrio em relao
quantidade a que se come e que se paga.

DISTRIBUIO

EMPRESAS DE ALIMENTAO

Nova
EQUIPAMENTOS/REC.HUMANOS Habib's Polar Villare Geru's Hamilton Sapore Estrela
x
x
x
x
BUFFET QUENTE
x
x
x
x
x
BUFFET FRIO
x
x
x
BALCES TRMICOS EXPOSITORES
x
CARRINHOS
x
x
x
x
x
x
GARONS
x
x
FUNCIONRIOS
x
x
x
x
CAIXA
x
x
x
BALANA PARA PESAGEM

Figura 14 Equipamentos e recursos humanos de distribuio nos

restaurantes pesquisados

51

Em relao ao pr-preparo, representado na Figura 15, tambm inerente

ao processo produtivo, visualiza-se que 90% dos restaurantes efetuam esta
atividade para melhor atender seus clientes em funo da rapidez de
preparao e montagem dos pratos. As matrias-primas que necessitam desta
atividade so os horti-fruti, devido ao processo de higienizao, separao,
armazenamento e corte que permitem a manuteno da qualidade destes
alimentos altamente perecveis e delicados, bem como pelo fato de agregarem
muito tempo para concluso destes processos. A carne tambm necessita de
pr-preparo em funo do degelo, corte e tempero a que esto sujeitos. As
massas envolvem processos mais trabalhosos em seu preparo e montagem,
portanto so produzidas anteriormente para depois serem assadas, pois as que
necessitam de cozimento podem ser preparadas rapidamente.

PR-PREPARO
EM QUAIS ALIMENTOS
HORTIFRUTI
MASSAS
CARNES
HAMBURGUERES
SALGADOS
TORTAS

Habib's Polar

EMPRESAS DE ALIMENTAO
Villare Geru's Hamilton Sapore Nova Estrela
x
x
x
X
x
x
x
x
x
x
X

x
x
x

Figura 15 Desenvolvimento de pr-preparo nos restaurantes pesquisados

J os salgados, doces, tortas, hambrgueres representativos de
restaurantes para festividades ou lanchonetes, casas de ch, tambm utilizamse de pr-preparo para satisfao e atendimento rpido aos clientes, uma vez
que compem cardpios ou servios de alimentao rpida.

O processo de higienizao dos utenslios e do ambiente produtivo,

incluindo dependncias dos sales de distribuio, representa-se oneroso ao
custo final dos produtos, uma vez que necessita de muito tempo da mo-deobra para concluso de tal atividade, como pode ser visualizado abaixo na
Figura 16, juntamente com os dados referentes ao reaproveitamento dos
alimentos.

52

HIGIENIZAO
TEMPO DE DURAO
DIA TODO
2 a 3 HORAS

Habib's Polar

EMPRESAS DE ALIMENTAO
Villare Geru's Hamilton Sapore Nova Estrela
x
x
x
x
x
X

REAPROVEITAMENTO
TIPOS DE ALIMENTOS
HORTIFRUTI
ARROZ
CARNES
FEIJO
OUTROS

x
x
x
x
x

x
x
x
x

x
x
x
x
x

X
x
x

Figura 16 Higienizao e reaproveitamento nos restaurantes pesquisados

Desta forma, o reaproveitamento caracteriza-se nos restaurantes que
atendem por buffets ou sem nmero definido de clientes, agindo pela previso
ao atendimento. Porm, os alimentos que so reaproveitados, devido ao dever
de manuteno da qualidade, perecibilidade e conseqente satisfao dos seus
clientes em relao aos pratos elaborados, devem ser delicadamente
armazenados e repreparados. Em funo disto os horti-fruti, os quais so
colocados nos buffets sem tempero, e que estejam em boas condies de
qualidade, podem ser reaproveitados, bem como o arroz, o feijo e as carnes,
as quais por representarem um custo de aquisio maior so reprocessados
para garantir rentabilidade empresa e diminuio de desperdcios, uma vez
que estas empresas possuem um nmero elevado de compras e gastos com
baixa lucratividade, sendo que, atravs de uma boa administrao, podem
conseguir chegar em no mximo 20% de lucro. Isto diferente ainda em
restaurantes de coletividade onde o preo por refeio pago pela empresa
contratante relativamente baixo e com esta receita a empresa gerenciadora
dos servios deve produzir e distribuir os alimentos e ainda obter lucros,
representando-se em lucratividades inferiores a 15%.

Outros alimentos tambm podem ser reaproveitados desde que

garantam a qualidade final dos pratos oferecidos pelas empresas.

53

3.5. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO

A pesquisa identificou problemas comuns s vrias tipologias estudadas,
em relao gesto destas empresas, ao fator lucratividade e maximizao
dos recursos, onde se observa em muitos casos a agregao de diferentes
servios e produtos no foco produtivo e direcionador das mesmas, sendo
sorveteria e lanchonete ao mesmo tempo, para no perder participao de
mercado e rendas no inverno. Bem como, restaurantes de buffets de autoservio que oferecem caf da manh, lanches, petiscos e sopas noite,
sorvetes e chocolates na complementao dos seus produtos. Isto na inteno
de otimizar o espao, os equipamentos adquiridos, os custos fixos como
aluguel, telefone e funcionrios.

Uma grande deficincia nas sistemticas de avaliao econmicofinanceira e de desempenho tambm detectada, em funo da precariedade
com que tratado este assunto, assim como pela falta de conhecimento e
receio das mudanas e incgnitas que o envolvem.

Estes problemas encontrados refletem e justificam a problemtica

apresentada

anteriormente

nesta

pesquisa,

onde

os

mesmos

sero

aprofundados atravs da apresentao e detalhamento de uma proposta de

sistema de custeio apropriado para restaurantes no captulo 6, e num estudo
de caso especfico tratado no captulo 7.

Para tal proposta de sistema de custeio necessrio apresentar-se os

tipos de sistemas de custeio existentes para embasamento desta escolha. Esta
pesquisa aplicada no prximo captulo.

54

4 - SISTEMAS DE CUSTEIO

Conforme BORNIA (2002): A contabilidade de custos surgiu com o

aparecimento das empresas industriais (revoluo industrial), tendo por objetivo
calcular os custos dos produtos fabricados.

Depois deste surgimento, com o crescimento da competio global e das

inovaes tecnolgicas surge um novo ambiente na contabilizao de custos,
demandando

informaes

mais

relevantes

relacionadas

tambm

ao

desempenho de atividades, processos, produtos, servios e clientes. (COOPER

E KAPLAN, 2000).

Desta forma a contabilidade de custos acabou de passar, nessas ltimas

dcadas, de mera auxiliar na avaliao de estoques e lucros globais para
importante arma de controle e deciso gerenciais, podendo indicar ocorrncia
de problemas atravs de comparaes entre padres e oramentos.

Seguindo esta evoluo a contabilidade de custos hoje, segundo

MARTINS (2000) pode ser dividida em:

55

Contabilidade de Custos Industriais: aonde o valor do estoque

dos produtos existentes na empresa, ou seja dos insumos
utilizados na fabricao dos produtos, compem o custo do
produto e direcionam os valores da produo, utilizada para a
obteno dos produtos acabados. Sendo que, segundo BORNIA
(2002), esses custos industriais so formados por:

Custos de matria-prima (MP): relacionam-se com os principais materiais

integrantes do produto que podem ser convenientemente separados em
unidades fsicas especficas, pois alguns materiais pouco relevantes em
termos de custos podem ser classificados como materiais de consumo e
analisados de forma simplificada.

Custos de mo-de-obra direta (MOD): so aqueles diretamente relacionados

com o trabalho humano em atividades de transformao do produto, isto ,
representam o salrio dos operrios diretos. Eventuais funcionrios no
envolvidos diretamente, representam a mo-de-obra indireta.

Custos indiretos de fabricao (CIF): so todos os demais custos de

produo, os quais, atualmente esto tornando-se cada vez mais importantes
e de anlise complexa, fazendo com que o correto gerenciamento destes
custos seja cada vez mais terminante para o desempenho da empresa
moderna.

Contabilidade

Gerencial:

surgiu

com

crescimento das

empresas, com a competitividade global, passando a contabilidade

de custos a ser encarada como uma eficiente forma de auxlio no
desempenho dessa nova misso, a gerencial.

Nesse novo campo, MARTINS (2000) afirma que a contabilidade

de custos tem duas funes relevantes:
No auxlio ao controle e na ajuda s tomadas de decises. No que diz
respeito ao controle, sua mais importante misso fornecer dados para o

56

estabelecimento de padres, oramentos e outras formas de previso e, num

estgio imediatamente seguinte, acompanhar o efetivamente acontecido para
comparao com os valores anteriormente definidos.

Assim, a contabilidade mais moderna vem criando sistemas de

informaes que permitam melhor gerenciamento de custos, com base
nesse enfoque.

Contabilidade de Custos em Empresas No Industriais:

Segundo MARTINS (2000):

Com o advento da nova forma de se usar contabilidade de custos, ocorreu

seu maior aproveitamento em outros campos que no o industrial, como em
instituies financeiras, empresas comerciais, firmas de prestao de servios
etc., passando a ser explorado o potencial de custos para o controle e at
para as tomadas de decises.

O uso de certas metodologias, como o ABC, vem ajudando a

propagar o uso de custos nessas empresas no industriais.

Com o significativo aumento de competitividade que vem ocorrendo na

maioria dos mercados, sejam industriais, comerciais ou de servios, os custos,
segundo MARTINS (2000) tornam-se altamente relevantes quando da tomada
de decises em uma empresa. Isto ocorre devido alta competio existente,
onde as empresas j no podem mais definir seus preos de acordo com os
custos incorridos, e sim com base nos preos praticados no mercado em que
atuam.

Esta dificuldade reside hoje em restaurantes, onde a determinao dos

preos de seus produtos est fortemente ligada ao mercado de atuao, aos
concorrentes, bem como s necessidades e expectativas dos clientes.

57

E, diante da necessidade de contabilizao dos custos em restaurantes

faz-se necessrio analisar os sistemas de custos existentes para definir qual
atender melhor a necessidade desta empresa especfica e seus objetivos
relacionados ao sistema, uma vez que eles podem ajudar a gerncia da
empresa no auxlio ao controle e s tomadas de decises.

A relevncia das informaes, diante de suas finalidades, apontar o

melhor sistema, uma vez que um sistema de custos primeiramente ir decidir o
que deve ser considerado, qual informao importante para, em seguida,
analisar como a informao ser obtida ou de que forma ser a
operacionalizao do sistema. A distino das informaes importantes oferece
a anlise do sistema em princpio e a obteno destas informaes
determinar o mtodo do sistema. Portanto, um sistema de custos composto
por um princpio geral, o qual norteia o tratamento das informaes, e mtodos
que viabilizam a operacionalizao daquele princpio. (BORNIA, 2000).

Entretanto, para identificar-se o princpio de custeio faz-se necessrio

analisar qual a parcela de custos que deve ser considerada, diferenciando-os
em custos fixos e variveis e separando os desperdcios da parcela ideal dos
mesmos. (BORNIA, 2000).

4.1. PRINCPIOS DE CUSTEIO

Os princpios de custeio, segundo BORNIA (2002), so filosofias bsicas

a serem seguidas pelos sistemas de custos, de acordo com o objetivo e/ou o
perodo de tempo no qual se realiza a anlise. So trs os princpios de custeio:
varivel, por absoro integral e por absoro ideal. Fonte - BORNIA (2002) e
MARTINS (2000):
No custeio varivel, ou direto, consideram-se custos dos produtos
apenas os custos variveis, quer diretos ou indiretos, ficando os custos fixos

58

separados e lanados como despesas do perodo, indo diretamente para o

resultado. Este custeio preferencialmente usado para apoio a decises de
curto prazo.
No custeio por absoro integral, ou total segundo BORNIA (2002) a
totalidade dos custos (fixos e variveis) so alocados aos produtos.
No custeio por absoro ideal, os custos fixos tambm so computados
como custos dos produtos. Porm, os custos relacionados capacidade da
empresa no usada (ociosidade) ou mal usada (ineficincia), so lanados
como perdas do perodo. Adapta-se ao auxlio do controle de custos e apoio ao
processo de melhoria contnua da empresa.

4.2. MTODOS DE CUSTOS

Os mtodos de custos so a parte operacional do sistema de custos. Eles

determinam o tratamento dado aos custos indiretos e sua alocao aos
processos e produtos da empresa. Os mtodos de custos so: o mtodo do
custo padro, o mtodo dos centros de custos, o custeio baseado em atividades
(ABC) e o mtodo da unidade de esforo da produo (UEP). Fonte: BORNIA
(1997, 2000 e 2002), MARTINS (2000), KAPLAN E COOPER (2000) e SHANK
E GOVINDARAJAN (1997).

4.2.1. CUSTO PADRO

Tem como objetivo principal fornecer suporte para o controle dos custos
da empresa, fixando uma base de comparao entre o que ocorreu de custo e o
que deveria ter ocorrido.

59

Segundo este enforque comparativo BORNIA (2000) afirma que O custo

padro ajuda na fixao dos padres de comportamento desejados e na
determinao e discriminao das diferenas verificadas, apontando o caminho
para a procura das causas.

Desta forma, em relao ao clculo e a alocao dos custos, BORNIA

(2000) afirma que este precisa ser processado por outro sistema que no o do
custo padro, uma vez que apenas guia o processo de deteco dos desvios e
aponta para a direo das causas, sendo este mtodo considerado por
MARTINS (2000) como uma tcnica auxiliar na contabilizao dos custos,
sendo o padro uma base de comparao para o real, tendo eficiente utilidade
medida que a empresa tem um bom Custo Real.

4.2.2. MTODOS DOS CENTROS DE CUSTOS

Utilizado em empresas que fabricam mais de um produto, aonde a
alocao dos custos fixos aos produtos necessita maiores consideraes,
necessitando tcnicas e mtodos mais sofisticados.

O mtodo dos centros de custos, RKW ou mtodo das sees

homogneas um sistema de duas fases: na primeira, divide-se a empresa em
centros de custos e distribuem-se todos dos itens de custos a serem alocados
aos produtos nestes centros, atravs de bases de rateio, conseguindo-se, desta
forma, os custos totais do perodo para cada centro de custos. Na Segunda
fase, os custos so alocados dos centros produtivos, ou seja, aqueles que
trabalham diretamente com a produo, aos produtos. BORNIA (2002).

Com esse rateio, segundo MARTINS (2000), chega-se ao valor de

produzir e vender, que se os rateios fossem perfeitos, nos daria o gasto
completo de todo o processo empresarial de obteno de receita, bastando
adicionar o lucro desejado para se obter o preo de venda final.

60

Os centros de custos so determinados por fatores de organizao,

localizao, responsabilidade e homogeneidade. De acordo com a funo que
desempenham, os centros de custos podem ser classificados em produtivos que trabalham diretamente com a produo, os auxiliares que sustentam a
produo e no so responsveis diretos pela transformao do produto, os de
vendas que relacionam-se com as vendas dos servios da empresa e os
comuns que no esto ligados produo e venda dos produtos e nem do
suporte direto aos centros produtivos. BORNIA (2000).

Conforme BORNIA (2000) as principais bases de rateio empregadas so

a hora de mo-de-obra direta, horas-mquina e custo de mo-de-obra direta.

A primeira fase do mtodo funciona bem em ambientes modernos de

fabricao, propiciando as informaes de quanto foi despendido e quais
centros de custos so os responsveis pelo gasto. Porm, na determinao dos
custos dos produtos e, principalmente, na localizao das perdas para o
processo de melhoria, deixa muito a desejar, porque no trabalha com
atividades e, ento, difcil a diferenciao entre custos e perdas nos vrios
centros de custos. Assim sendo, h certa dificuldade no uso deste mtodo para
o apoio ao melhoramento constante do processo produtivo. BORNIA (1997 e
2000).

4.2.3. CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC)

BORNIA (2002) afirma que a idia bsica do ABC tomar os custos das
vrias atividades da empresa e entender seu comportamento, encontrando
bases que representem as relaes entre os produtos e estas atividades.

Ainda dentro deste conceito, MARTINS (2000) coloca que o ABC, ou

Custeio Baseado em atividades, uma metodologia de custeio que procura

61

reduzir sensivelmente as distores provocadas pelo rateio arbitrrio dos custos

indiretos, pois com o avano tecnolgico e a crescente complexidade dos
sistemas de produo, os custos indiretos vm aumentando significativamente
se comparados aos custos diretos, sendo outro fator importante a grande
diversidade de produtos e modelos que esto sendo fabricados na atualidade
competitiva.

E, segundo KAPLAN E COOPER (2000) o modelo ABC oferece aos

gerentes um mapa econmico mais preciso das atividades e gastos
organizacionais.

Como os demais sistemas tradicionais de custos possuem deficincias na

real alocao, o ABC veio para superar estas falhas, fluindo em duas fases:
primeiramente, os custos so alocados nas vrias atividades da empresa para,
a seguir, serem transferidos aos produtos por bases que representem as
relaes entre as atividades e os custos decorrentes, ou direcionadores de
custos que so as causas principais dos custos das atividades.

Assim, o modelo do custeio baseado em atividades segundo BORNIA

(2002) consiste em:
Seccionar a empresa em atividades, supondo-se que as mesmas geraro os
custos, calcular o custo de cada atividade, compreender o comportamento
destas atividades, identificando as causas dos custos relacionados com elas
e, em seguida, alocar os custos aos produtos de acordo com a intensidade de
uso.

Para determinao das atividades a serem consideradas no sistema,

recomenda-se nfase em recursos dispendiosos, em recursos cujos consumos
variem significativamente de produto para produto e em recursos cujos
comportamentos no esto relacionados com bases de relaes tradicionais.

Os sistemas convencionais tambm em relao a BORNIA (2000):

62

No reconhecem a questo da complexidade, alocando custos fixos aos

produtos atravs de bases relacionadas como o volume de produo, como
horas de MOD. O custeio baseado em atividades procura evitar tal distoro,
alocando os custos de complexidade aos produtos de acordo com a
contribuio destes para o aumento da complexidade do sistema produtivo.

O modelo ABC tambm indica, conforme KAPLAN E COOPER (2000)

onde os produtos, servios e clientes especficos parecem ser altamente
lucrativos, podendo-se explorar a possibilidade de expanso da demanda
desses produtos, servios e clientes altamente rentveis a fim de gerar receitas
adicionais que excedam seus custos adicionais, ou ainda, segundo SHANK E
GOVINDARAJAN (1997) permite o gerenciamento das atividades, podendo
eliminar aquelas que no agregam valor ao produto final.

Portanto, este um modelo de apoio a decises de longo prazo, pois

conforme BORNIA (2000) considera que a atuao sobre as atividades
provocar modificaes nos custos fixos, bem como uma boa maneira de se
medir desempenho, pois se torna possvel reconhecer quais atividades esto
influindo significativamente nos gastos da empresa. Desta forma o uso do ABC
pode melhorar o gerenciamento da empresa e no apenas melhorar o sistema
de custos.

Pode ser usado ainda, segundo KAPLAN E COOPER (2000) em

decises relacionadas melhoria de processos, produtos, clientes e
investimentos em nova capacidade, evoluindo atualmente para o ABM que
segundo eles refere-se a todo o conjunto de aes que podem ser tomadas
com base em informaes sobre custeio baseado em atividade, proporcionando
empresa a concretizao de seus objetivos, exigindo menos de seus recursos
organizacionais.

4.2.4. MTODO DA UNIDADE DE ESFORO DE PRODUO

(UEP)

63

Segundo BORNIA (2002) o mtodo UEP baseia-se na unificao da

produo para simplificar o processo de controle de gesto. A mensurao do
desempenho da empresa feita atravs de custos e medidas fsicas de
eficincia, eficcia e produtividade. Sendo que a unificao da produo parte
do princpio de esforo de produo, que representa todo esforo despendido no
sentido de transformar a matria-prima nos produtos acabados da empresa,
enfim, tudo o que se relaciona com a produo da empresa gera esforos de
produo.

A soma destes esforos passvel de ser obtida, e representa o trabalho

total despendido pela empresa na fabricao de seus artigos.

mais adaptado ao caso de empresas multiprodutoras industriais, pois

simplifica o modelo de clculo da produo do perodo, atravs da determinao
de uma unidade de medida comum a todos os produtos (e processos) da
empresa, a UEP. Porm, o maior problema consiste em como se encontrar as
relaes entre os trabalhos exigidos pelos vrios produtos da empresa. BORNIA
(2000)

Para o mtodo da UEP, os focos concentradores dos esforos de

produo da empresa, segundo BORNIA (2002) so as atividades produtivas
diretas da empresa, ou seja, todas as atividades diretamente envolvidas na
fabricao dos produtos. Os esforos das atividades auxiliares so repassados
s atividades produtivas e, da, aos produtos. Desta forma, a fbrica dividida
em postos operativos, os quais so compostos por operaes de
transformao homognea, para todos os produtos que passam pelo posto
operativo, diferindo apenas no tempo de passagem.

Cada posto operativo, conforme tratado por BORNIA (2002) possui

capacidade de gerar (ou repassar) esforo de produo, chamando-se potencial
produtivo. Desta forma, o potencial produtivo a quantidade de esforo de

64

produo gerada pelo posto operativo quando em funcionamento por uma hora
(UEP/h).

4.3. SISTEMAS DE CUSTOS PARA RESTAURANTES

Condicionando-se as definies de princpios e mtodos de custos,
conclui-se que no caso especfico de restaurantes, levando-se em considerao
suas caractersticas operativas, necessita-se, num primeiro estgio, de um
princpio do tipo absoro integral. E, a partir do momento em que as relaes
de gasto entre a estrutura produtiva fixa e os produtos tornar-se mais clara,
deve-se passar para o princpio de absoro ideal.

Relativamente aos mtodos de custeio, as caractersticas particulares dos

restaurantes indicam a necessidade de um sistema composto:

Mtodo do custo-padro para o clculo e controle dos custos relativos

s matrias-primas.

Mtodo do custeio baseado em atividades (ABC) para avaliao dos

custos dos processos.

A necessidade de aplicao do mtodo de custeio baseado em atividades

(ABC) justifica-se porque estas empresas apresentam vrios direcionadores de
custos, os quais, segundo BORNIA (2002) so as causas principais dos custos
das atividades, pelos quais passam os produtos a serem transformados, bem
como possuem inmeras atividades durante todo o processo produtivo que
geram custos conforme a sua utilizao, necessitando distribu-los corretamente
aos produtos.

E, dentro desta justificativa e da importncia do ABC em restaurantes ou

em empresas de servios, KAPLAN E COOPER (2000) afirmam que:

65

As empresas de servios tm exatamente os mesmos problemas gerenciais

enfrentados pelas indstrias. Precisam do custeio baseado na atividade para
associar os custos dos recursos que fornecem s receitas geradas pelos
produtos e clientes especficos atendidos por esses recursos. Somente pela
compreenso dessa associao e da ligao entre preos, recursos, uso e
melhoria de processos, os gerentes podem tomar decises eficazes quanto
aos segmentos de clientes que desejam servir, os produtos que oferecero
aos clientes nesses segmentos, o mtodo de fornecimento de produtos e
servios a esses clientes e, finalmente, a quantidade e o mix de recursos
necessrios para que tudo isso acontea. Como praticamente todas as suas
despesas operacionais so fixas, uma vez que o suprimento de recursos est
comprometido, as organizaes de servios precisam das informaes do
ABC ainda mais do que as empresas de produo.

Os direcionadores neste caso so as horas de mo-de-obra direta

utilizada, a qual consome tempos distintos no desenvolvimento das diferentes
atividades, e em quantidades variveis e ainda os demais custos de matriaprima que oferecem agregao de valor, bem como todos os demais custos
fixos que so tambm inerentes a todo o processo produtivo da empresa,
variando seus percentuais de custos conforme o grau de participao do
processo e da estrutura imobilizada.

Portanto a utilizao deste sistema de custos em restaurantes permite

dirigir a ateno da gerncia s atividades responsveis pelos custos,
possibilitando melhor visualizao dos impactos causados por decises e
melhor controle dos custos fixos e variveis, facilitando ainda medir o
desempenho dos resultados obtidos e especificamente de cada produto
oferecido.

Permite ainda uma possvel focalizao de estratgias competitivas

relacionadas liderana global em custos devido s informaes dinmicas de
custos que este mtodo oferece em relao complexidade dos processos
inerentes a essas empresas. E, essa liderana global em custos, segundo

66

FITZSIMMONS E FITZSIMMONS (2000) de extrema importncia para as

empresas de servios, onde:
requer instalaes com eficincia de escala, rgido controle sobre custos e
despesas gerais, e, freqentemente, tecnologia inovadora. Possuir uma
posio de baixo custo proporciona uma defesa contra a concorrncia, pois
competidores

menos

eficientes

sofrero

primeiro

com

as

presses

competitivas. Implantar uma estratgia de baixo custo requer fortes

investimentos em equipamentos de ltima gerao, preos agressivos e
perdas iniciais para conquistar fatias do mercado. Uma estratgia de liderana
em custos algumas vezes pode revolucionar uma indstria como bem ilustra o
sucesso da McDonalds, Wal-Mart e Federal Express.

4.4. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO

Diante desta apresentao do sistema de custos para restaurantes e da
necessidade de anlise das atividades e dos processos praticados por estas
empresas

durante

processo

produtivo

para

alocao

dos

custos

proporcionais participao dos produtos em cada uma destas atividades e

processos, faz-se necessrio primeiramente compreender todo o processo
produtivo de refeies, seu desdobramento, bem como suas caractersticas e
importncias dentro do contexto organizacional destas empresas.

A apresentao deste processo produtivo evidenciado no captulo

seguinte, atendendo todos os diferentes tipos de restaurantes.

67

5 - ATIVIDADES DO RESTAURANTE - PROCESSO PRODUTIVO

DE REFEIES.

O processo tradicional de produo de refeies aquele no qual as

refeies so consumidas no mesmo local e no mesmo dia em que so
preparadas, devendo ser mantidas at o momento de consumo a temperaturas
que assegurem sua qualidade organolptica e microbiolgica. Caracteriza-se
por utilizar uma grande quantidade de alimentos em estado bruto,
conseqentemente, com prazo de validade de utilizao pequeno, procedendo
a todas as etapas de pr-preparo. O processo consiste em confeccionar, em
intervalos de tempo relativamente curtos, uma grande quantidade de
preparaes bem definidas, respeitando as limitaes relacionadas
perecibilidade da matria-prima e custo de funcionamento, bem como, um
plano de trabalho coerente para os operadores.

Relacionando-se ao esquema de organizao do processo produtivo,

este pode ser analisado considerando-se duas funes: as principais,
relacionadas diretamente com o processamento dos alimentos; e as funes
anexas, ligadas manuteno de utenslios e instalaes. As funes
principais englobam compra, recepo de matria-prima, estocagem, pr-

68

preparo, coco, conservao da preparao pronta, distribuio das refeies

e contabilizao. J as funes anexas envolvem a higienizao dos utenslios
e das instalaes, bem como a eliminao dos dejetos. O fluxo deste processo
produtivo e suas principais funes so apresentadas abaixo, na Figura 17.

Funes Principais

Funes Anexas

COMPRA

RECEPO
ELIMINAO
DE DEJETOS

Produtos Prontos
Produtos Brutos

REFRIGERADORES
CONGELADORES

LIMPEZA
AMBIENTE

ESTOCAGEM

HIGIENIZAO
DE UTENSLIOS

Produo

PREPARAO
EQUIPAMENTOS
DE COCO

COCO
CONSERVAO
PR-DISTRIBUIO

EQUIPAMENTOS
DE DISTRIBUIO

EQUIPAMENTOS
DE PREPARAO

DISTRIBUIO

CMARAS
FRIAS

BALCES OU
CARROS
TRMICOS

Refeitrio

CONTABILIZAO

Figura 17 Processo Produtivo Geral de Restaurantes

(Fonte: Adaptado de Proena, 2000 e Fonseca 2000.)

69

Dentro desta problemtica, nas condies de tempo, FITZSIMMONS E

FITZSIMMONS (2000) apontam que:
Os servios so criados e consumidos simultaneamente e, portanto, no
podem ser estocados, o que constitui uma caracterstica crtica para a
administrao de servios. Esta impossibilidade de estocar servios impede o
uso da estratgia da manufatura tradicional, de confiar em estoques como
um tampo para absorver flutuaes na demanda. E, sendo este servio uma
mercadoria perecvel, pois se uma cadeira em um restaurante estiver vazia,
verifica-se uma perda de oportunidade. Assim, como um servio no pode
ser estocado, se no for usado, est perdido. Portanto a utilizao total da
capacidade de servios se torna um desafio gerencial porque as demandas
dos clientes exibem variaes considerveis e no existe a opo de formar
estoques para absorver estas flutuaes.

5.1. O PROCESSO PRODUTIVO DOS DIFERENTES TIPOS DE

RESTAURANTES
Visualizando o processo da Figura 01, observa-se que todos os tipos de
restaurantes possuem fundamentalmente as mesmas atividades principais,
mudando somente a matria-prima utilizada e alguns poucos processos de
transformao em virtude do cardpio estabelecido. Assim uma churrascaria
tem as mesmas atividades de gesto e processo, porm mudam em relao
utilizao de churrasqueiras para assar os diversos tipos de carne. J um buffet
por quilo prepara seu cardpio dirio diferenciado de acordo com os processos
de coco pr-definidos, utilizando-se mais do forno e fogo.

Desta forma, pode-se afirmar que todos os restaurantes atendem o

mesmo processo produtivo, para produzir alimentos diversificados, optando por
diferentes mtodos de servios e atendimento em funo da parcela e nicho de
mercado que pretendem conseguir, tentando desta maneira adquirir vantagem
competitiva em relao a seus concorrentes, sendo ela voltada para a
qualidade, inovao e diferenciao.

70

5.2.

INTER-RELACIONAMENTO

NOS

PROCESSOS

PRODUTIVOS
Segundo FONSECA (2000):
A operao de alimentos e bebidas dinmica e complexa, envolvendo
diversos processos e uma grande quantidade de informaes, as quais so
fundamentais para as tomadas de deciso. Essas informaes devem ser
embasadas em informaes criteriosas, que por sua vez estaro dando uma
viso gerencial do processo, o qual pode ser dividido nas seguintes etapas:
compras, recebimento, estocagem, produo, vendas e contabilizao.

E, em relao a estas etapas, GARCA (1998) comenta:

O grau de controle que se tenha sobre estas reas ser de vital importncia
para a empresa e ao elo entre elas depender o xito e o fracasso da
mesma. A superviso deve ser constante e manter-se em todos os nveis,
realizar freqentes inspees e contnuas verificaes sobre cada operao
em separado: controle de temperaturas, tcnicas de armazenamento,
contrato

com

fornecedores,

controle

de

qualidade,

detectando

as

especificaes dos produtos quando seu ingresso na empresa e seu custo.

Planejar o adequado equilbrio entre o cardpio e a necessidade de compra.
Deve-se supervisionar a operao na cozinha e verificar o trabalho nesta
rea mediante constantes inspees, como tambm nos outros setores. Ser
capaz de detectar o dinheiro e o tempo que se est desperdiando, pois
infelizmente exemplos de desperdcios se apresentam diariamente.

Esse processo acontece de forma cclica e dinmica. Todas as etapas

so permeadas de diversas tarefas especficas, que devem acontecer de
maneira bem conjugada e interligada.

Deve haver interligao de informaes com cada setor responsvel

pelos processos, para ocorrer um trabalho concatenado e conciso. De nada
adianta o departamento de compras trabalhar sem informaes da produo,
pois desta provem as especificaes dos produtos. Tambm descoordenado

71

o trabalho do recebimento, se no houver informaes da compra, para saber

se os dados contidos no pedido que est recebendo esto corretos e
condizentes com o que fora acertado com o departamento de compras. Por sua
vez, as vendas dependem do almoxarifado, pois este fornece dados sobre
estoques reais e necessidades de abastecimento.

Assim, fica claro a inter-relao desses departamentos e da necessidade

de constantes validaes das informaes.

5.3. O PROCESSO PRODUTIVO PROPRIAMENTE DITO

Em relao importncia da administrao da produo para garantir o
sucesso organizacional, SLACK (1999) comenta:
Se a funo produo for eficaz, deve usar eficientemente seus recursos e
produzir bens e servios de maneira que satisfaa a seus consumidores.
Alm disso, ela deve ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir formas
novas e melhoradas de produzir bens e servios. Se a produo puder fazer
isso, ela proporcionar organizao os meios de sobrevivncia a longo
prazo porque d a ela uma vantagem competitiva sobre seus rivais
comerciais.

Sendo os restaurantes empresas voltadas para o servio direto aos

consumidores,

onde

os

produtos

so

produzidos

consumidos

simultaneamente, a qualidade uma forte aliada ou pode representar uma

ameaa.

Sob este enfoque SLACK (1999) conclui que, nos servios, o

consumidor , que provavelmente participa da operao, no julga apenas seu

resultado, mas tambm os aspectos de sua produo.

Estes

setores,

em

restaurantes

comerciais,

muitas

vezes

so

representados por uma quantidade reduzida de pessoas, tendo cada etapa um

responsvel, pois o proprietrio mesmo sendo assduo nas atividades e
controles da empresa no consegue conciliar todas as informaes e no

72

disponibiliza de tempo hbil para resolver todas estas questes. Desta forma
costumam agregar responsabilidades a funcionrios em relao a uma parte
das compras, do recebimento, controle do estoque e produo, ficando a
critrio deles as decises em relao ao cardpio, seu planejamento e controle
produtivos, contabilizao dos insumos e despesas, bem como das receitas
provenientes da distribuio aos clientes.

As instalaes devem destinar espaos para cada atividade. Assim, as

instalaes fsicas de um restaurante dividem-se estrategicamente para
comportar todos os insumos e equipamentos necessrios, acomodando-os
prximos aos setores que os utilizam, tornado estes espaos funcionais e
manufaturveis, otimizando a produtividade, diminuindo custos e agregando
qualidade.

Porm, os equipamentos disponveis para este tipo de produo so

geralmente considerados pouco eficientes e com alto custo de manuteno.
Portanto, muitas vezes, um equipamento, mesmo que necessrio e que viesse
a trazer resultados positivos enquanto custos e qualidade do produto final, no
possvel de ser adquirido pelo restaurante.

A matria-prima utilizada, o alimento, por apresentar aspectos de

perecibilidade, riscos de contaminao e riscos de perdas nutritivas, determina
que o processo apresente limitaes, tanto de cunho temporal, como de rigor
nas operaes de manipulao, o que onera custos quando h desperdcios e
perdas.

A multiplicao de postos de trabalho, desde o recebimento de gneros,

at a distribuio, obriga a um controle permanente dos procedimentos,
visando a manuteno da qualidade das refeies.

73

Ainda, os fatores sazonais, climticos e de entre-safra interferem tambm

nos custos diretos das matrias-primas e, conseqentemente, no custo final
dos servios vendidos.

importante tambm observar que, quando da previso das quantidades

a serem produzidas para atender a um dado nmero de refeies, geralmente
considerada a produo de uma certa quantidade a mais como margem de
segurana, normalmente de 10%. Este acrscimo, quando no utilizado
durante a mesma jornada pode ser contabilizado como perda ou ser
reaproveitado

em

outros

processos

de

produo,

transformando

ou

incrementando outros pratos. Geralmente so poucos os restaurantes que

desperdiam

estes

alimentos,

principalmente os

que trabalham

com

coletividades e buffets comemorativos, pois possuem um risco maior de

contaminao pela quantidade significativamente grande de alimentos e de
comensais.

Ainda sobre o aspecto da quantidade a ser produzida, MARTINS E

LAUGENI (2000) comentam:
Um dos problemas que tem acompanhado os administradores ao longo dos
tempos decidir sobre a quantidade a ser produzida. O conflito evidente:
produzir a mais gera custos desnecessrios; produzir a menos gera custos
de no-atendimento, desgaste da imagem da empresa e perda de clientes.
Alcanar o ponto de equilbrio um dos objetivos bsicos das empresas na
atualidade.

Em relao a restaurantes que possuem variedade diria de cardpio, a

organizao das atividades, de modo geral, so planejadas obedecendo a
especificao deste cardpio. Assim, as tarefas variam de acordo com as
preparaes do dia e os pr-preparos de outros dias, e podem ser afetadas por
qualquer incidente relacionado chegada ou armazenamento da matriaprima. A composio do cardpio exerce influncia, tambm, na carga de
trabalho, a preparao de frituras, por exemplo, e certos vegetais que no

74

podem ser pr-preparados com os equipamentos disponveis, demandam

maior tempo e manipulao do que outras preparaes mais simples.
J os restaurantes que trabalham com pratos repetitivos ou la carte,
possuem atividades voltadas para a produo diria dos alimentos prdefinidos de forma constante. Assim, o processo produtivo normalmente o
mesmo.

Muitas lanchonetes e casas de ch possuem um processo produtivo

mais simplificado, sendo que, atualmente, estas empresas procuram terceirizar
certos alimentos, como salgados, doces, tortas, sanduches naturais, entre
outros possveis, pela compensao monetria em relao aos custos de
fabricao que se fazem necessrios, principalmente relacionados folha de
pagamento e compra elevada de matria-prima. Desta forma, oferecem o
mesmo cardpio para seus clientes, porm preparam em lotes pequenos,
assando ou fritando, dependendo do produto, o qual estava devidamente
congelado para garantir sua qualidade, ficando somente com preparaes
rpidas e momentneas como sanduches, X- salada e seus derivados, sucos.

De acordo com PROENA (2000):

As atividades envolvendo os pr-preparos dos alimentos e higienizao de
ambientes e utenslios so consideradas bastantes repetitivas e podem
chegar a representar 80% das atividades totais. Destaca-se que a gesto
temporal destas atividades apresenta-se como complexa, pois neste
processo, normalmente observa-se um carter dinmico e evolutivo, com as
regras adaptando-se continuamente.

Outra varivel bastante importante o rendimento que cada tipo de

matria-prima oferece durante uma preparao. Quando, por exemplo, utilizase um alimento congelado, ele, inevitavelmente, ter um rendimento inferior
aos alimentos resfriados, o que afeta o preo do produto final. Alm disso,
certos alimentos, dependendo de seu meio de conservao, sofrem
interferncia em gramaturas, tambm causando nus finais.

75

Outra conseqncia da produo nos dias da distribuio refere-se aos

condicionantes dos horrios de trabalho. Esse fato resulta que os horrios de
trabalho dos seus colaboradores devem ser condicionados aos horrios dos
clientes, implicando, assim, em alteraes de horrios de turnos, bem como
horas-extras,

transportes-extra,

adicionais

noturnos;

custos

estes

que

normalmente no so mensurados previamente.

A produo de refeies considerada como um processo no qual

ocorre utilizao intensiva de mo de obra, apresentando grande dependncia
do trabalho dos operadores, sendo este considerado um dos problemas do
setor. Os nveis scio-culturais dos colaboradores que atuam nesta rea so,
normalmente, baixos, implicando altos ndices de rotatividade e absentesmo,
levando o setor a ser considerado com pouca atratividade para mo-de-obra
especializada. Salrios baixos definem estas razes. Com pouca escolaridade
e com baixos salrios, os resultados operacionais sofrem implicaes graves,
do ponto de vista oramentrio e de qualidade.

Dependendo, tambm, dos horrios de atendimento e distribuio ao

cliente, isto , dos picos de atendimento, a demanda de mo-de-obra
necessria se altera. Em muitos casos, em virtude de horrios de refeies
restritos, ou ao espao de atendimento, os restaurantes necessitam manter em
seus quadros funcionais um nmero de colaboradores alm da necessidade
produtiva. Isto define que, em horrios de distribuio, todos os colaboradores
estejam atuando plenamente, e que nos demais perodos fiquem ociosos.
Problemas de layout e rea fsica da rea produtiva, seja por serem
muito pequenas, mal distribudas, muito grandes ou mal mensuradas, implicam
em alteraes de fluxo de trabalho, ocasionando perdas de tempo, maiores
quantidades de pessoas para atender s atividades existentes, maiores
desgastes fsicos da mo-de-obra, diminuio da capacidade produtiva,
desgastes de equipamentos, gastos em manutenes prediais e de
equipamentos, custos indiretos para manuteno dos processos (gua, luz,

76

telefones, monta-cargas, elevadores), bem como maiores gastos com materiais

afins.

Os objetivos da produo devem ser relacionados com o desempenho,

pois este define se o papel do processo produtivo foi bem desenvolvido, se
este contribuiu para o atingimento dos objetivos organizacionais a longo prazo,
os quais definem a sobrevivncia ou fracasso da empresa. Sobre este
parmetro, SLACK (1999) aponta os principais objetivos de desempenho da
produo, como sendo: A qualidade dos bens e servios, a velocidade em que
eles so entregues aos consumidores, a confiabilidade das promessas de
entrega, a flexibilidade para mudar o que produzido e o custo de produo.

O processo produtivo, devido grande diversidade de atividades

exigidas e ao grande nmero de parmetros a serem controlados, analisado
como sendo bastante irregular nos seus resultados, conseqentemente,
muito difcil a manuteno de padres de gramaturas, processos, custos e
resultados finais esperados.

5.4. O PROCESSO DE COMPRAS

Sobre o processo de compras, FONSECA (2000) aponta:
Deve ser o mais criterioso possvel, independentemente do tamanho da
empresa, pois ele o responsvel pela movimentao de grande parte do
dinheiro da empresa. No que este departamento faa pessoalmente os
pagamentos, mas ele quem negocia preos, prazos e quantidades a serem
compradas.

Desse departamento podem sair algumas boas vantagens competitivas

em relao aos preos finais dos produtos de venda, e ainda uma parte
significativa do custo total do restaurante. Ele deve ter como objetivos: obter o
produto correto, obter produtos de qualidade ao menor custo possvel e com o
melhor prazo de pagamento possvel.

77

O processo de compra extremamente dependente de outros setores,

pois ele por si no um centro de consumo de matria-prima, assim como os
outros departamentos so totalmente dependentes dele, em especial o
almoxarifado. Este ltimo abastecido pelo setor de compras, que por sua vez
informado das necessidades de abastecimento por outros setores. Dessa
forma, a cadeia de relacionamentos torna todos extremamente dependentes
uns dos outros, pois qualquer informao no conhecida pode levar a falhas
durante o processo produtivo pela falta de matria-prima apropriada para
fabricao do cardpio, sendo constrangedor para a empresa uma mudana
radical do processo, podendo afetar a fidelizao de seus clientes.

Os volumes de compras devem ser feitos com critrio e embasados em

planejamento e anlise de consumo mdio. Compras excessivas podem causar
um

acmulo

de

materiais

que

estejam

acima

da

capacidade

de

armazenamento, o que poderia causar uma diminuio do tempo de vida til

dos alimentos, podendo at ser perdidos, aumentando-se o custo da operao.

5.5. O PROCESSO DE RECEPO

Em relao ao processo de recebimento, FONSECA (2000) afirma:
extremamente importante, to importante quanto o processo de compra. A
partir desse processo, toda a mercadoria estar diretamente sob os cuidados
do restaurante. E o momento em que sero conferidas a qualidade, o preo e
quantidades das matrias-primas constantes da nota fiscal. Em estruturas
maiores, esse procedimento se torna um setor ligado ao almoxarifado e sob
superviso da controladoria.

Em estruturas menores, pode acontecer de o recebedor ser a pessoa

que estiver mais prxima ou mais disponvel quando o pedido chegar, ou ainda,

78

de o recebedor ser a mesma pessoa que cuida das compras e do almoxarifado.

Essa prtica faz com que seja dada a oportunidade para eventuais desvios.

Em estruturas em que o proprietrio centraliza esses processos ou, pelo

menos, a parte de compras e pagamentos, as possibilidades de desvios so
menores.

5.6. O PROCESSO DE ESTOCAGEM OU ARMAZENAMENTO

O processo de armazenamento extremamente delicado. Deve-se
lembrar que nesta fase que parte dos ativos da empresa esto guardados.
Esses ativos, por sua vez, devem ser aplicados de tal maneira que venham a
gerar bons resultados, pois custos excessivos so repassados ao consumidor,
ou se reduzem as margens de lucro, o que normalmente gera uma srie de
reaes nem sempre positivas. Ou seja, a manipulao correta, a adequao
dos espaos de armazenagem s necessidades especficas do restaurante, a
documentao correta do processo so fatores essenciais para que esse
capital possa ser aproveitado da melhor maneira possvel.

Dentro do enfoque da prtica de armazenamento, FONSECA (2000)

aponta:
Todos os produtos, indiscriminadamente, devem ser estocados em local
apropriado, de acordo com suas caractersticas de perecibilidade. Devem-se
analisar muito bem quais so as necessidades da operao; reas de
estocagem de matrias-primas perecveis, que necessitam de refrigerao,
devem ser bem planejadas e dimensionadas, para evitar jeitinhos ao
armazen-las. Materiais semipreparados tambm devem receber ateno
especial, em se tratando de reas de estocagem, pois deve-se evitar seu
contato com outros alimentos in natura. Alm disso, sua dinmica de fluxo
operacional diferente, pois esses produtos so requisitados em horrios
diferentes e sua utilizao praticamente imediata e seus cuidados na

79

estocagem so mais delicados, pois j foram manipulados, sendo maior sua

possibilidade de contaminao.

5.7.

OS

PROCESSOS

DE

DISTRIBUIO

DE

CONTABILIZAO
A documentao da distribuio e/ou das vendas de suma importncia
para o processo. No s por ser o momento em que so apuradas e efetivadas
as receitas, mas tambm para gerar dados sobre o desempenho do
restaurante de maneira geral. As informaes de vendas sero vitais para o
planejamento da produo, para a verificao dos ndices de desempenho e
para a verificao dos consumos.

Ainda em relao s vendas, GARCA (1998) coloca:

O setor mais importante de toda a empresa relativo s vendas, pois
significa o termmetro de qualquer negcio, a informao a este respeito
deve ser clara, oportuna e verdadeira, se o volume de vendas insatisfatrio,
obviamente que ser necessrio uma anlise profunda para detectar as
causas e tomar decises a tempo. Geralmente um baixo volume de vendas
se origina pelas seguintes razes:

Os preos esto fora da linha de coerncia: falta de cuidado com as

compras, desperdcios, sobras, falta de sistema eficiente de custeio e de

fixao de preos.

Cardpio repetitivo. Resultado de um pobre planejamento e falta de

imaginao. Desconhecimento dos desejos e necessidades dos consumidores.

Baixa qualidade dos alimentos. Compras de baixa qualidade e

inadequadas,

tempo

excessivo

de

armazenamento,

descontrole

de

temperaturas.

Servio lento. Falta de superviso, falta de capacidade, equipamentos

inadequados, problemas entre pessoal, grandes distncias entre a cozinha e o

salo de refeies.

80

Pssimas condies sanitrias. Falta de higiene e limpeza, em relao

cozinha, sanitrios e demais dependncias.

Salo de refeies e rea de servio pouco atrativas. Cores

inadequadas, ambiente pouco agradvel, muito rudo, falta de iluminao ou

iluminao desagradvel.

Fachada e entrada principal pouco atrativa.

Promoo inadequada. Publicidade escassa ou mal focada.

Como a administrao de restaurantes no uma cincia exata,

considerada muito mais uma cincia humana, no existem frmulas prontas ou
que sejam garantia de sucesso. Assim como em diversas outras situaes,
devem-se adequar suas decises sua realidade. Bom senso e viso geral da
situao devero ser os orientadores dessas decises. As adaptaes s
diversas realidades so necessrias, desde que os objetivos e os sistemas
estejam bem claros. Aliando criatividade o planejamento, muitas solues
podem ser desenvolvidas culminando em um sistema eficiente e verstil.

5.8 DESDOBRAMENTO DO PROCESSO PRODUTIVO GERAL

DE UM RESTAURANTE
Nesta etapa sero desmembradas cada uma das etapas do processo
produtivo em diferentes atividades, as quais podem variar de um restaurante
para outro, porm englobam de uma forma geral vrias atividades anlogas,
mudando somente a matria-prima utilizada, bem como ao tipo especfico de
servio ofertado a seus clientes.

Desta forma os principais processos e suas atividades so:

5.8.1. PROCESSO DE COMPRAS:

81

Geralmente realizado pelo prprio proprietrio em caso de restaurante

de pequeno a mdio porte. Normalmente a mesma pessoa tambm realiza o
processo de recebimento e auxlio ao armazenamento dos produtos/insumos
comprados.

Em relao s atividades realizadas neste processo, elas abrangem

basicamente a cotao de preos via telefone e a efetivao do pedido em
relao escolha de qualidade e custo conforme as opes. Alm destes
requisitos, tambm avaliam-se as quantidades necessrias de cada produto
para atender o processo produtivo sem extrapolaes e possveis prejuzos em
conseqncia do ciclo de vida perecvel de cada produto, devendo manter sua
qualidade at o momento de utilizao.

Atividades consideradas:

Cotao de preos;

Efetivao do pedido.

5.8.2. PROCESSO DE RECEPO

Realizado geralmente por uma nica pessoa, a qual deve atender os
requisitos de quantidade, caractersticas, qualidade e preo dos produtos
conforme o pedido.

As atividades pertinentes a esta etapa envolvem somente a recepo e

conferncia dos produtos, fazendo as devidas correes e trocas quando
necessrio.

Atividades consideradas:

Recepo e conferncia dos produtos.

82

5.8.3. PROCESSO DE ESTOCAGEM

Realizado tambm, muitas vezes, pelo funcionrio responsvel pela
compra e recepo, com a ajuda dos demais funcionrios da cozinha do
restaurante, pois este processo envolve cuidados especficos para cada
produto em funo de sua perecibilidade, ordem de consumo e manuteno da
qualidade.

Em funo disto, os produtos devem ser armazenados em congeladores,

refrigeradores, prateleiras ou ainda caixotes vazados, utilizados principalmente
para certos tipos de legumes, como batata, chuchu, cenoura, cebola, entre
outros.

Portanto, esta etapa agregar algumas atividades de preparo dos

alimentos para estocagem, sendo consideradas:

Higienizao (em alguns casos);

Separao por pores ou a partes defeituosas ou estragadas;

Embalagem;

Conservao/armazenamento.

5.8.4. PROCESSO DE PRODUO

5.8.4.1. PREPARAO
Esta etapa do processo de produo envolve vrias atividades afins que
podem ser utilizadas para o processo de preparao dos alimentos antes da
coco. realizado principalmente pelos auxiliares de cozinha, bem como
tambm pela prpria cozinheira. No entanto, em caso de saladas realizado

83

pela prpria saladeira e em alguns casos por auxiliares. Envolve as seguintes

atividades consideradas:

Higienizao de todos os alimentos a serem processados

momentaneamente.

Descascamento.

Corte atendendo a diversos tamanhos e tipos, conforme o

alimento.

5.8.4.2 COCO
Esta etapa do processo de produo atende a transformao especfica
das matrias-primas em pratos acabados conforme os diversos cardpios prdeterminados. Podem ser utilizados diferentes processos de coco para
produo de pratos variados em relao a um mesmo alimento, como forno
para uma batata assada, fritadeira para uma batata frita e fogo para uma
batata cozida, podendo esta ser preparada como salada, ao molho, como pur,
maionese e outras combinaes.

Atividades consideradas:

Cozimento (podendo ser uma parte do processo ou um processo

definitivo, juntamente com temperos e demais alimentos
necessrios para elaborao do prato).

Assamento

(forno

convencional,

eltrico

ou

lenha

churrasqueira. Processo geralmente definitivo, podendo agregar

outros alimentos pr-preparados para elaborao final do prato).

Fritura (processo tambm em suma definitivo).

Montagem dos pratos em utenslios adequados ao tipo de

alimento, como travessas, cubas de alumnio para buffets,
panelas, rechauds, taas, cumbucas).

84

5.8.4.3 CONSERVAO E PR-DISTRIBUIO

No

caso

de

conservao

de

alimentos

acabados,

estes

so

armazenados novamente em cmaras quentes ou frias para utilizao posterior

dentro do prprio restaurante ou para venda aos clientes.

No caso de pr-distribuio, envolve a montagem dos alimentos j em

seus utenslios finais no buffet do restaurante em caso de auto-servio,
coletividade, festividades, lanchonetes, cafs, etc. Porm, no la carte , em
servio direto a mesa ou em rodzios , este processo praticamente no ocorre
indo diretamente para a distribuio propriamente dita, e em relao a
produo de marmitex estas so pr-distribudas aos veculos particulares que
efetuaram a entrega ou a empresas terceirizadas a prestao destes servios.
Atividades consideradas:

Conservao;
Montagem dos buffets, carros trmicos, etc.

5.8.5. PROCESSO DE DISTRIBUIO

Nesta etapa, os pratos elaborados so distribudos aos seus clientes. A
distribuio pode ocorrer dentro do prprio restaurante, no refeitrio ou nas
empresas, no caso das marmitex, sendo levadas em carros trmicos ou
simples quando em quantidades menores. Quando so relacionados a
produtos congelados ou refrigerados tambm podem ser distribudos em
balces ou carros trmicos.

Este processo de distribuio pode ocorrer de vrias formas em relao

ao estilo do restaurante, ao seu requinte, ao tipo de cliente, ao tipo de alimento,
etc.

85

Desta forma, as atividades pertinentes a esta etapa caracterizam-se em

relao ao tipo de distribuio, bem como ao tipo de restaurante. Portanto
considera-se esta atividade por:

distribuio.

O refeitrio caracteriza-se como o local onde ocorre a distribuio dentro

do restaurante, sendo que os alimentos podem estar previamente distribudos
em buffet self-service ou necessitam das funes de um garom para distribulos diretamente aos clientes, como ocorre nos rodzios, restaurantes la carte,
etc. Porm as atividades de um modo geral so consideradas em:

Preparao da mesa do cliente

Pesagem (quando utilizada)

Servio de bebida

Servio de distribuio dos alimentos mesa

Limpeza das mesas e retirada dos utenslios

Servio de caf

Servio de conta (em caso de restaurantes aonde a conta

cobrada pelo garom)

5.8.6. PROCESSO DE CONTABILIZAO

Este processo inclui todas as atividades pertinentes documentao

das despesas, receitas, pagamentos. realizado geralmente pelo proprietrio.
Portanto, as atividades consideradas so:

Contabilizao das compras (arquivando e planejando futuros

pagamentos)

86

Contabilizao das vendas (no servio de caixa ou dos garons)

Contabilizao dos pagamentos efetuados

Contabilizao geral (parmetro e relao entre as anteriores

documentaes)

5.8.7. PROCESSOS ASSOCIADOS S FUNES ANEXAS

5.8.7.1. ELIMINAO DE DEJETOS

Envolve basicamente a eliminao propriamente dita, do lixo produzido
diariamente.

Atividade considerada:

Eliminao de dejetos.

5.8.7.2. LIMPEZA DO AMBIENTE

Realizado por todos os funcionrios do restaurante, sendo estes
responsveis pelo salo ou cozinha. Assim, as atividades consideradas podem
agregar:

Limpeza das bancadas.

Limpeza das mesas e cadeiras.

Limpeza do cho (cozinha e salo).

Limpeza dos sanitrios.

5.8.7.3. HIGIENIZAO DE UTENSLIOS

87

Realizado pelos funcionrios da cozinha, podendo agregar ainda em

casos de restaurante empresa, o aproveitamento de sobras limpas. Assim,
consideram-se as seguintes atividades:

Eliminao de sobras e embalagens s lixeiras.

Separao de sobras inutilizveis de sobras limpas.

Embalagem das sobras limpas.

Conservao destas sobras em refrigeradores ou congeladores.

Lavagem dos utenslios e equipamentos.

Secagem.

Armazenamento.

5.9. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO

A visualizao e detalhamento desse processo produtivo, auxiliar no
somente ao custeio das atividades que o compe, como tambm facilitar o
entendimento

das

diferenas

encontradas

nos

vrios

restaurantes

pesquisados, suas complexidades e repercusses na gesto da empresa.

A partir da apresentao e discusso do processo produtivo de
refeies, seu desmembramento em atividades, agregado pesquisa sobre os
sistemas de custeio, pode ser visualizada, no captulo seguinte, uma proposta
de

sistema

de

custeio

especfico

caractersticas operativas do setor.

para

restaurantes,

atendendo

as

88

6. PROPOSTA DE UM SISTEMA DE CUSTOS PARA

RESTAURANTES

Em funo do detalhamento do processo produtivo em restaurantes, bem

como das atividades inerentes a cada etapa deste processo pode-se determinar
matrizes para custeio dos bens produzidos e servios prestados por
determinada empresa alimentcia, salientando a necessidade destes modelos
para o desenvolvimento do sistema de custeio baseado em atividades conforme
a proposta justificada anteriormente para os casos especficos destas empresas.

Para concretizar a importncia deste detalhamento FITZSIMMONS &

FITZSIMMONS (2000) apontam Em matria de servios, o processo o
produto.

6.1. MATRIZ DAS MACRO-ATIVIDADES

A preparao desta matriz faz-se devido composio das atividades do
processo produtivo em macro-atividades, pois muitas delas visualizam as
mesmas caractersticas ou possuem a mesma finalidade produtiva, sendo uma
evoluo na Figura 18 apresentado a seguir.

89

ELIMINAO DEJETOS

LIMPEZA

HIGIENIZAO

CONTABILIZAO

REFEITRIO

DISTRIBUIO

CONSERVAO

PREPARAO

COCO

ESTOCAGEM

RECEPO

COMPRA

x
x
x
x
x

ATIVIDADES
Cotao de preos
Efetivao do pedido

x
x

Recepo
Conferncia do pedido
Higienizao
Separao/Escolha
Embalagem
Conservao
Armazenamento
Descascamento
Corte
Cozimento
Assamento
Fritagem
Montagem dos pratos
Montagem dos buffets, carros trmicos, etc
Distribuio
Preparao da mesa do cliente
Pesagem
Servio de bebida
Servio de distribuio dos alimentos mesa
Limpeza das mesas e retirada de utenslios
Servio de caf
Servio de conta
Contabilizao das compras
Contabilizao das vendas
Contabilizao dos pagamentos efetuados
Contabilizao geral
Eliminao de sobras e embalagens s lixeiras
Secagem
Eliminao de dejetos

x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

Figura 18 Matriz dos Processos

Desta forma as macro-atividades so consideradas atravs da incorporao das

seguintes funes:

90

PREPARAO:

Confeco do pedido;

Higienizao

Escolha

Embalagem

Conservao

Armazenamento

Descascamento

Corte

Reaproveitamento

COZIMENTO
ASSAMENTO
FRITURA

DISTRIBUIO:

Montagem dos pratos, buffets

Preparao das mesas

Servio de bebida

Servio de caf

HIGIENIZAO:

Salo

Utenslios

Equipamentos

Eliminao das sobras e dejetos

Secagem

CONTABILIZAO:

91

Compras

Vendas

Pagamentos efetuados

Geral

A distribuio destas atividades em grupos especficos, determinados

macro-atividades, visualizada na Figura 19, em sua totalidade.

Desta forma cada famlia de alimentos agregar valor em custos,

principalmente no tocante s horas de mo-de-obra direta, conforme a utilizao
destas macro-atividades em seus processos produtivos, seguindo sua
necessidade.

As famlias de alimentos compem vrios pratos afins inerentes ao grupo

alimentar, sendo:

Massas

Carnes

Saladas folhosas

Saladas leguminosas

Complementos frios

Complementos quentes

Guarnies

Feijo

Arroz

92

MACRO-ATIVIDADES

CONTABILIZAO

HIGIENIZAO

DISTRIBUIO

FRITURA

ASSAMENTO

COZIMENTO

PREPARAO

ATIVIDADES
Cotao de preos
Efetivao do pedido
Recepo
Conferncia do pedido
Higienizao
Separao/Escolha
Embalagem
Conservao
Armazenamento
Descascamento
Corte
Cozimento

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

Assamento

x
x

Fritagem
Montagem dos pratos
Montagem dos buffets, carros trmicos, etc
Distribuio
Preparao da mesa do cliente
Pesagem
Servio de bebida
Servio de distribuio dos alimentos mesa

x
x
x
x
x
x
x
x

Limpeza das mesas e retirada de utenslios

Servio de caf
Servio de conta

x
x

x
x
x
x
x

Contabilizao das compras

Contabilizao das vendas
Contabilizao dos pagamentos efetuados
Contabilizao geral
Eliminao de sobras e embalagens s lixeiras
Secagem
Eliminao de dejetos

x
x
x

Figura 19 Matriz das macro-atividades

Para continuidade do desenvolvimento na alocao dos custos ainda se
faz necessrio, uma matriz que possibilite a agregao dos gastos com recursos

93

humanos e demais condicionantes em relao ao processo produtivo proposto.

Esta matriz pode ser visualizada na Figura 20.

RECURSOS HUMANOS E OUTROS

ATIVIDADES

R$ 1

R$ 2

R$ 3

R$ 4

R$ 5

R$ 6

R$ 7

R$ 8

R$ 9

Cotao de preos
Efetivao do pedido
Recepo
Conferncia do pedido
Higienizao
Separao/Escolha
Embalagem
Conservao
Armazenamento
Descascamento
Corte
Cozimento
Assamento
Fritagem
Montagem dos pratos
Montagem dos buffets, carros trmicos, etc
Distribuio
Preparao da mesa do cliente
Pesagem
Servio de bebida
Servio de distribuio dos alimentos mesa
Limpeza das mesas e retirada de utenslios
Servio de caf
Servio de conta
Contabilizao das compras
Contabilizao das vendas
Contabilizao dos pagamentos efetuados
Contabilizao geral
Eliminao de sobras e embalagens s lixeiras
Secagem
Eliminao de dejetos

Figura 20 Matriz dos Recursos

Assim, considera-se estas famlias de alimentos em relao s atividades
inerentes ao processo produtivo dentro das empresas de alimentao, bem
como s matrias-primas agregadas em suas preparaes. Porm, as
atividades

relacionadas

ao

processo

de

distribuio,

higienizao

contabilizao ocorrem durante o processamento de todas as famlias de

94

alimentos, mantendo-se sem distino em quaisquer uma delas. Desta forma o

processo somente sofre variaes de acordo com a preparao e coco dos
alimentos, pois so diversas as formas utilizadas, para agregar variedade aos
pratos, bem como sabores diferenciados pelo mtodo de coco. A
apresentao das famlias de alimentos em relao s macro-atividades, bem
como a agregao de custos inerentes s mesmas, conforme prope o custeio
ABC apresentado na Figura 21, em seqncia.

MACRO-ATIVIDADES

FAMLIAS

x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x

x
x

x
x

x
x
x

x
x

x
x
x
x

x
x
x
x
x
x

Corte

Descascamento

Embalagem

Escolha

Higienizao

CONTABILIZAO

x
x

HIGIENIZAO

x
x

DISTRIBUIO

x
x

FRITURA

ASSAMENTO

Conf. Do pedido

x
x

COZIMENTO

Recepo

x
x

Armazenamento

Efetivao pedido

x
x

Conservao

Cotao de preos

x
x

DE
ALIMENTOS
PREPARAO
MASSAS
CARNES
SALADAS
FOLHOSAS
SALADAS
LEGUMINOSAS
COMP. FRIOS
COMP. QUENTES
GUARNIES
FEIJO
ARROZ

x
x
x

x
x
x
x

x
x

x
x

x
x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x

Figura 21 Matriz das famlias de alimentos

Destas famlias relacionadas s matrias-primas, conforme a integrao

com o mtodo do custo-padro, apresentado anteriormente, justificando-se
pelas caractersticas particulares dos restaurantes, so visualizadas na Figura
22.

95

MATRIAS-PRIMAS

FAMLIAS
DE ALIMENTOS

MP. 1 MP. 2 MP. 3

MP. 4

MP. 5 MP. 6 MP. 7

MP. 8

MP. 9

MP. 10

MASSAS
CARNES
SALADAS FOLHOSAS
SALADAS LEGUMINOSAS
COMP. FRIOS
COMP. QUENTES
GUARNIES
FEIJO
ARROZ

Figura 22 Matriz das matrias-primas

6.5. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO

Atravs destes modelos de matrizes, podem-se calcular todos os custos

relacionados

ao

processo

produtivo

de

um

restaurante,

avaliando

desempenho especfico de cada alimento em funo das atividades que

agregam valor a sua produo. Oferecendo informaes importantes para o
processo de tomada de decises dentro da organizao, referentes aos pratos
com menores custos e conseqentemente maior lucratividade, sendo possvel
uma estratgia em relao a fora de vendas deste prato, bem como a
reavaliao dos pratos pouco significativos ou at que apresentam prejuzo,
sendo possvel a visualizao de qual atividade ou matria-prima est afetando
no elevado custeio da produo deste alimento.

Tambm oferece ao administrador, informaes referentes quantidade

de consumo mensal de cada matria-prima conforme as vendas dos pratos e a
utilizao dos insumos, sendo proporcionado um melhor e mais seguro
processo de compras dentro da organizao, bem como um melhor
aproveitamento e conhecimento de estoque, o que significa num excelente
controle de capital dispensado ao principal custo de um restaurante que so as

96

matrias-primas, as quais perfazem cerca de 60% do custo mensal total

administrativo.

O modelo ABC permite que a empresa de servios fornea recursos para

produtos e clientes, conforme KAPLAN & COOPER (2000), contribuindo com a
lucratividade a longo prazo e podendo identificar em que processos
fundamentais da cadeia de prestao de servios uma reduo de custos pode
ser necessria.

Para demonstrao da utilizao destes modelos na realidade destas

empresas ser apresentado no captulo seguinte o levantamento de dados no
restaurante Carlotta, seguindo o processo de custeio baseado em atividades,
integrado ao mtodo de custo-padro para agregao de valores relacionados
utilizao das matrias-primas.

97

7 - LEVANTAMENTO DE DADOS PARA CUSTEIO

RESTAURANTE CARLOTTA

O desenvolvimento da pesquisa, levantamento de dados e informaes

inerentes ao processo produtivo e posterior clculo de custos foi realizado na
Empresa Villare, especificamente no restaurante Carlotta Pizza D.O.C., o qual
oferece um completo cardpio la carte, servindo entradas diversas, pizzas e
massas em geral.

O Restaurante Carlotta situa-se em Curitiba sendo duas unidades, um no

centro da cidade, na rua D. Pedro II, referente a esta pesquisa. A outra situa-se
no bairro de Santa Felicidade, tradicional no setor de alimentao,
principalmente em relao a pratos de origem italiana.

A denominao Pizza D.O.C., segundo restaurantes italianos, significa

pizza autntica e de qualidade nica. Forno a lenha, com fermentao natural,
farinha de trigo 00, tomates San Marzano, mozzarella di bfala & fior di latle,
azeite extra vergine, baslico e muito amor. Esta especificao adotada pelo
Carlotta na produo de suas pizzas, gerando um diferencial competitivo
empresa.

98

No anexo 4, descreve-se o menu do Carlotta com seus especficos

preos de venda porcionados, para posterior anlise dos pratos, matriasprimas, processo produtivo, complexidade de coco e montagem, seguindo-se
os quesitos para o custeio real e anlise de desempenho.

Para melhor entendimento dos clculos de custos realizados na rotina do

Restaurante Carlotta apresenta-se uma listagem dos dados gerais de custos
para acompanhamento e referncia:

DADOS GERAIS DE CUSTOS DO RESTAURANTE CARLOTTA

Custo massa de pizza, calzonis e foccacias R$ 0,11/unid.

Molho sugo R$ 0,18/poro.

Depreciao dos equipamentos R$ 2,27/dia.

Recursos Humanos (com encargos/ms):

Joana R$ 820,79 (cozinheira)
Vanderlia R$ 704,48 (auxiliar de cozinha)
Marilene R$ 664,70 (servios gerais)
Nomia R$ 494,95 (servios gerais)
Leandro R$ 1.353,91 (pizzaiolo coordenador)
Samuel R$ 1.045,47 (pizzaiolo coordenador)
Diego R$ 844,91 (pizzaiolo)
Ronaldo R$ 796,67 (pizzaiolo)
Claudemir R$ 614,78 (Barman)
lson R$ 599,16 (Barman)
Zelza R$ 839,92 (caixa)
Edson R$ 1.592,38 (garom)
Jefferson R$ 1.521,56 (garom)
Sadi R$ 1.459,09 (garom)
Mrcio R$ 1.423,60 (garom)

99

Gilmar R$ 1.424,62 (garom)

Rubens R$ 1.401,95 (garom)
Osmair R$ 1.419,68 (garom)
Muhamed R$ 1.448,66 (gerncia)
Jos Camargo R$ 638,09 (segurana)
Miguel R$ 66,00 (segurana para folgas)

Custo Total dos processos, sem preparao e coco, com depreciao

R$ 4,70/prato.

Custo /minuto preparao e coco de pizzas e calzonis (conforme RH

utilizado) R$ 0,09/min.

Custo coco pizzas e calzonis (conforme gasto lenha) R$ 0,14/prato.

Custo/minuto preparao e coco demais pratos (conforme RH

utlilizado) R$ 0,07/min.

Custo coco demais pratos (conforme gasto gs) R$ 2,23/prato.

Luz R$ 0,43/prato.

Telefone R$ 0,09/prato.

gua R$ 0,22/prato.

Segurana R$ 0,03/prato.

Aluguel e manutenes do imvel R$ 1,60/ prato.

7.1. POCESSO PRODUTIVO DO RESTAURANTE CARLOTTA

Em relao a esse cardpio, apresentado no anexo 4, observou-se na
prtica que todos os Calzonis, Foccacias e os diversos tipos de pizzas
oferecidos pelo restaurante so preparados utilizando-se a mesma massa, a
qual produzida anteriormente ao horrio de atendimento, diariamente, por uma
mquina especfica para bater massas. J o Spaghetti e Paganini so
comprados prontos, industrializados.

100

A produo da massa controlada conforme a mdia de atendimentos

em relao ao dia da semana, para no haver excessivas sobras e garantir o
frescor e a qualidade de seus produtos.

Para produzir 120 unidades de massas, com 140 gramas cada e 30 cm

de dimetro, depois de abertas para montagem, a qual servir a uma pessoa,
so utilizadas as seguintes matrias-primas e suas especficas quantidades:

12 Kg de trigo R$ 10,20

06 litros de gua - R$ 0,50

40 gramas de fermento em tablete R$ 0,24

200 gramas de azeite de oliva R$ 1,86

80 gramas de sal R$ 0,024

TOTAL GERAL CUSTO MASSA = R$ 12,83 120 massas = R$ 0,11 por

unidade de 140 gramas.

A operao dura 20 minutos na mquina eltrica, a qual fornece, com

estas medidas de ingredientes, as 120 massas separadas, em bolinhas.
Os ingredientes das pizzas so pr-preparados para atender agilmente
aos clientes durante o pedido, desta forma, ocorre higienizao, separao,
descascamentos e cortes anteriormente a abertura do restaurante ao pblico
consumidor.

Para ass-las, na hora, conforme o pedido, utilizado um forno a lenha

que consome 04 metros de lenha por semana, para uma produo mdia de
1.200 pizzas.

Os outros pratos, preparados pelos cozinheiros, os quais sofrem outros

processos de preparao e coco tambm sofrem pr-preparo, uma vez que o
restaurante atende pelo servio la carte e por isto a rapidez durante a

101

efetivao do pedido deve ser uma das prioridades. Em funo disto, para
garantir a qualidade dos alimentos, as matrias-primas so higienizadas,
descascadas, cortadas, conforme as suas necessidades de utilizao.

O arroz, para posterior preparao dos risotos, pr-cozido diariamente

sem tempero. O molho sugo preparado semanalmente, utilizando-se:

Tomate 10 Kg R$ 7,00

Cebola 500 gramas R$ 0,35

Salso 600 gramas R$1,50

Cenoura 500 gramas R$ 0,19

Acar 300 gramas R$ 0,21

Ajinomoto 20 gramas R$ 0,16

leo comum 50 ml R$ 0,15

Alho 200 gramas R$ 0,90

Manjerico 50 gramas R$ 0,50

TOTAL GERAL DO MOLHO SUGO R$ 10,96.

Rende 62 conchas industriais, sendo esta a medida utilizada nos pratos.
Assim cada concha custa R$ 0,18.

As verduras e legumes so comprados todos os dias pela prpria

cozinheira. Os demais insumos so pedidos pelo gerente.

A higienizao das bancadas para montagem das massas realizada

pelos prprios pizzaiolos, enquanto a limpeza geral dos sales e cozinha feita
pelas duas funcionrias que atendem aos servios gerais.

Os equipamentos utilizados para a produo e coco e seus devidos

valores de custo e depreciao so:

Forno a lenha R$ 2.000,00 com durabilidade de 8 anos R$ 0,69/dia

102

Fogo industrial 6 bocas com forno R$ 960,00 durante 5 anos R$

0,53/dia

Mquina masseira R$ 1.400,00 durante 10 anos R$ 0,39/dia

Cortador de legumes manual R$ 45,00 durante 2 anos R$ 0,06/dia

Fatiador de frios R$ 1.040,00 durante 8 anos R$ 0,36/dia

Liquidificador industrial R$ 350,00 durante 4 anos R$ 0,24/dia

CUSTO TOTAL DEPRECIAO POR DIA = R$ 2,27/dia

As pizzas so preparadas seguindo fielmente as composies e matriasprimas especificadas no menu, conforme o Anexo 4. Porm, os demais pratos
ofertados envolvem outros ingredientes em sua preparao e coco que no
esto disponibilizados neste menu. Em funo disto a pesquisa agregou todas
as matrias-primas inerentes a cada prato, para que nada sasse despercebido
no clculo final dos custos, e permitindo que todos os insumos e despesas
fossem mensurados.

Deste cardpio, somente alguns pratos tm sadas significativas,

enquanto os outros dificilmente so pedidos. Desta forma, esta pesquisa
restringiu-se aos pratos chaves do restaurante, pela sua importncia em
relao aos custos e lucratividade da empresa, porm os outros pratos com
sadas no significativas foram tambm computados de forma geral para no
serem desconsiderados os seus custos durante o processo de custeio, levandose em considerao o seu grau participativo nas vendas.

Em relao quantidade de 294 pratos vendidos mensalmente, a

Campagnola no gera custos alarmantes em confronto com as demais pizzas,

porm trs uma representatividade significativa se comparado aos demais
pratos ofertados pela empresa.Segue-se, em relao aos custos elevados, o

Funghi al forno a legna, o qual representa-se caro devido aos 380 gramas de
Funghi, representando 94% do custo total do prato.

103

Em contrapartida, o Spaghetti Sugo Clssico, devido agregao de

insumos de pouca representatividade em preos de compra, representa o mais
baixo custo de todos os pratos, sendo este R$ 0,96, porm no muito
representativo em termos de vendagem mensal, acrescentando somente 61
pratos na quantidade geral de vendas.
J o Carpaccio Tradizionale, tambm com custo baixo significativo,
acrescenta 312 pratos quantidade geral de vendas mensais, bem como a

Pizza Margherita que acrescenta 502 pratos a este total mensal, representando
timos negcios para a empresa.

A seguinte Tabela 01 permite a visualizao e mensurao das matriasprimas em relao aos pratos avaliados. Pela anlise desta Tabela, pode ser
visualizado que a Pizza Campagnola apresenta alto custo de matria-prima em
relao aos demais pratos devido a sua composio de insumos com preo de
compra elevados, sendo o tomate seco o Shitaki e o Pecorrino os
ocasionadores desta diferena.

Fazendo-se uma anlise desta pesquisa em ordem da quantidade de

insumos gastos para preparar cada prato oferece grande importncia no
controle administrativo da empresa, podendo melhorar o planejamento dos
pratos, controlar financeiramente o custo dos insumos mais representativos,
objetivando diminuir o custo total dos pratos, controlar o previsto ou planejado
em relao ao realmente realizado e em conseqncia disto tudo poder orientar
melhor o preo de venda dos pratos.

Tambm pode auxiliar na administrao de materiais, controle de estoque

e controle de planejamento de compras da empresa, uma vez que estes dados
fornecem as quantidades mensais necessrias de cada matria-prima em
funo dos pratos que compem, caracterizando uma grande ferramenta
administrativa neste setor.

104
VALORES EM REAIS (R$)
10

PREO KG, MAO, UNID.

12,
1 83

4,5 9,29

11, 15,
5 54

5,2 26, 15,

6 77 63 0,08

13

0,5 0,7 14 30 0,8 4,8 2,9

0,96

2,6
7 6,85 10,5

10,
8 6,5 96 0,29

MATRIA-PRIMA

140

1/4

140 100
20

20

100

95

60 1/50

140 100

60
60

10 30 10 1un
95 1/13

140 100

60

85 1/13

140 100

20 30

180 120

1un

2,22

2,98

2,58

30
100 1/18

60

2
40 35

60 80

95 1/18

60 60

4,05
1,55
2,02
3,23
3,22
4,69

140 100

CUSTO TOTAL MP

4 1/50 140

Sal

Molho sugo (62 conchas)

Contra-fil

Ajinomoto

Gorgonzola

Parmeso

Creme de Leite

Arroz

Spahetti

Provolone

Berinjela

Pecorino

Shitaki

Tomate

Rcula (em mao)

Tomate Seco

Coppa

Ovos cozidos ( em unidade)

Presunto

Alcachofra

380 16

Baslico (mangeirico) (em mao)

Molho de Tomate

Mozzarela di Bfala (bola)

Mozzarela di Bfala (barra)

Massa (120 massas)

Salsinha (em mao)

Azeite E.V. (em ml)

Alho

Fungh

PRATOS
ENTRADAS:
Funghi al forno a legna
Carpaccio Tradizionale
PIZZAS:
Margherita
Carlotta
Gennaro
Campagnola
CALZONI:
Toscano
LE FOCACCIE ROMANE:
A La Gennaro
RISOTO:
Margherita
SPAGHETTI:
4 Formaggi
Sugo Clssico

2,42
0,96
Obs: As variveis dos quantitativos do quadro so expressos em gramas/prato. As excees esto especificadas junto ao insumo (ex: os ovos
80 125

16

6 1/50

1/50

60

125

cozidos so quantificados em unidades/prato).

Tabela 01 Mensurao do custo da matria-prima dos produtos do Restaurante Carlotta

95

10

105

E, para visualizar-se melhor esta ferramenta discriminam-se abaixo as

matrias-primas e suas necessidades de compras mensais em virtude de sua
utilizao nos pratos:

Funghi 55 kg 620 gr

Alho 2 kg 930 gr + 1 kg 290 gr (molho sugo) = 4 kg 220 gr

Azeite E.V. 1 lt 480 ml

Salsinha 4 maos

Massa 293 kg 80 gr

Mozzarela di Bfala em barra 819 kg 78 gr

Mozzarela di Bfala em bolas 8 kg 340 gr

Molho de tomate 91 kg 260 gr

Baslico 11,26 maos + 7 ( molho sugo) = 18,26 maos

Presunto 5 kg 770 gr

Alcachofra 13 kg 890 gr

Coppa 3 kg 500 gr

Ovos 39 dzias

Tomate seco 75 kg 820 gr

Rcula 142,5 maos

Tomate - 3 kg 420 gr + 64 kg 500 gr (molho sugo) = 67 kg 920 gr

Shitaki 11 kg 760 gr

Pecorrino 13 kg 160 gr

Berinjela 1 kg 140 gr

Provolone 11 kg 460 gr

Spaghetti 15 kg 625 gr

Arroz 8 kg 340 gr

Creme de leite 12 kg 180 gr

Parmeso 37 kg 280 gr

Gorgonzola 640 gr

Ajinomoto 128 gr + 129 gr ( molho sugo) = 257 gr

Contra-fil 29 kg 640 gr

106

Sal 5 kg 128 gr +

Molho sugo 6,45 receitas (alm dos itens j citados):

Acar 1 kg 935 gr
Cebola 3 kg 225 gr
Salso 3 kg 870 gr
Cenoura 3 kg 225 gr
Olo comum 3 lt 225 ml

7.2. QUADRO FUNCIONAL

A empresa em questo possui 21 (vinte e um) funcionrios para
desenvolver as atividades inerentes produo, atendimento e limpeza no
restaurante.

Trabalham na cozinha seis funcionrios, os quais so:

Joana Cozinheira

Vanderlia Auxiliar da cozinheira

Marilene Servios gerais

Nomia Servios gerais

Os pizzaiolos, responsveis pela montagem, preparao e assamento

das pizzas, calzonis e foccacias so:

Leandro e Samuel pizzaiolos coordenadores

Diego e Ronaldo
Nos servios de copa Barman:

Claudemir e lson

Caixa:

107

Zelza
Garons:

Edson, Jefferson, Sadi, Mrcio, Gilmar, Rubens e Osmair

Gerncia:

Muhamed

Segurana Vigias

Jos Camargo oficial

Miguel para folgas

Desta forma pode ser visualizada na Tabela 02 a matriz dos recursos

humanos em relao ao processo produtivo, aonde os custos totais de cada
recurso representam-se em montante mensal enquanto os tempos utilizados em
cada processo so dirios.

7.3. ALOCAO DE CUSTOS

Para efetivao do custeio dos pratos em relao aos processos faz-se
necessrio discriminar a quantidade mensal vendida de cada um, desta forma
pela pesquisa realizada tm-se os pratos mais vendidos (objeto do custeio):

Funghi al forno a legna 122

Carpaccio Tradizionale 312

Pizza Margherita -

502

Pizza Carlotta -

349

Pizza Gennaro -

376

Pizza Campagnola -

294

Calzoni Toscano -

114

Focaccie A La Gennaro - 019

108
VALORES EM REAIS (R$)
10

PREO KG, MAO, UNID.

12,
1 83

4,5 9,29

11, 15,
5 54

5,2 26, 15,

6 77 63 0,08

13

0,5 0,7 14 30 0,8 4,8 2,9

0,96

2,6
7 6,85 10,5

10,
8 6,5 96 0,29

MATRIA-PRIMA

140

1/4

140 100
20

20

100

95

60 1/50

140 100

60
60

95 1/13

140 100

60

85 1/13

140 100

10 30 10 1un

20 30

180 120

1un

2,22

2,98

2,58

30
100 1/18

60

2
40 35

60 80

95 1/18

60 60

4,05
1,55
2,02
3,23
3,22
4,69

140 100

CUSTO TOTAL MP

4 1/50 140

Sal

Molho sugo (62 conchas)

Contra-fil

Ajinomoto

Gorgonzola

Parmeso

Creme de Leite

Arroz

Spahetti

Provolone

Berinjela

Pecorino

Shitaki

Tomate

Rcula (em mao)

Tomate Seco

Coppa

Ovos cozidos ( em unidade)

Presunto

380 16

Alcachofra

ENTRADAS:
Funghi al forno a legna
Carpaccio Tradizionale
PIZZAS:
Margherita
Carlotta
Gennaro
Campagnola
CALZONI:
Toscano
LE FOCACCIE ROMANE:
A La Gennaro
RISOTO:
Margherita
SPAGHETTI:
4 Formaggi
Sugo Clssico

Baslico (mangeirico) (em mao)

Molho de Tomate

Mozzarela di Bfala (bola)

Mozzarela di Bfala (barra)

Massa (120 massas)

Salsinha (em mao)

Azeite E.V. (em ml)

Alho

Fungh

PRATOS

2,42
16
6 1/50
1/50
125
1
2 0,96
Obs: As variveis dos quantitativos do quadro so expressos em gramas/prato. As excees esto especificadas junto ao insumo (ex: os ovos
80 125

60

cozidos so quantificados em unidades/prato).

Tabela 01 Mensurao do custo da matria-prima dos produtos do Restaurante Carlotta

95

10

109

Risoto Margherita -

Spaghetti 4 Formaggi - 064

Spaghetti Sugo Clssico - 061

Total Geral -

139

2.352 pratos

Os demais pratos oferecidos pelo restaurante somam uma quantidade

mensal vendida de 343 (trezentos e quarenta e trs), sendo estes Calzoni

Vesvio 30, Pizza Amatriciana 60, Pizza Elegante 46, Entradas

Bruschettas 149, Spaghetti Alho e leo 12, Spaghetti Puntanesca 46, os
quais acrescentados ao total de 2.352 (dois mil, trezentos e cinqenta e dois)
perfazem uma representatividade de 2.695 (dois mil, seiscentos e noventa e
cinco) pratos, bem como a mdia de clientes por mesa so 02 (dois). Tendo-se
2695 30 = 90 pratos/dia.
Juntamente com estes dados, pode ser visualizado o custo de cada
processo em funo dos custos de mo-de-obra por minuto adquiridos,
mensurados atravs dos tempos determinados a cada atividade, como
apresentado na Tabela 03.

Os processos de preparao e coco devem ser alocados

conforme o tempo de permanncia de cada um dos pratos em questo.
Para o processo de preparao, que refere-se a pizzas e calzonis, levarse- em questo o custo minuto dos pizzaiolos, conforme os salrios mensais
de cada um apresentados anteriormente na Tabela 02, os quais so:

Leandro R$ 0,12

Samuel R$ 0,09

Diego R$ 0,08

Ronaldo R$ 0,07

110
RECURSOS

PROCESSOS CUSTO ( R $)
TOTAL DOS PROCESSOS 2 sem
considerar o custo de preparao e coco
420,91*

TOTAL DOS PROCESSOS COM

DEPRECIAO

TOTAL DOS PROCESSOS 1

TOTAL DOS R.H.

SEGURANA

ELIMINAO DEJETOS

LIMPEZA AMBIENTE

HIGIENIZAO

CONTABILIZAO

REFEITRIO

DISTRIBUIO

CONSERVAO

COCO

PREPARAO

ESTOCAGEM

RECEPO

COMPRA

CUSTO POR MINUTO

851,43

HUMANOS:
- Joana

R$ 0,07

0,3

- Vanderlia

R$ 0,06

0,24

- Marilene

7,18

17,94

1,2

0,3

3,59

0,59

31,10

5,66

14,14

0,94

0,24

2,83

0,24

26,41

1,41

0,71

R$ 0,06

0,27

0,27

- Nomia

R$ 0,04

0,18

0,18

- Leandro

R$ 0,12

1,82

13,64

32,76

0,91

0,45

2,73

- Samuel

R$ 0,09

1,36

10,23

24,57

0,68

0,34

2,05

3,2

22,4

0,27

26,40

2,13

14,9

0,18

17,60

0,45

52,76

0,34

39,57

- Diego

R$ 0,08

1,21

9,1

21,84

0,61

0,3

1,82

0,3

35,18

- Ronaldo

R$ 0,07

1,06

7,96

19,11

0,53

0,27

1,59

0,27

30,79

- Claudemir

R$ 0,06

0,29

1,72

0,86

0,86

20,64

0,29

0,29

1,15

0,29

26,39

- lson

R$ 0,05

0,24

1,44

0,72

0,72

17,2

0,24

0,24

0,96

0,24

22,00

- Zelza

R$ 0,08

0,8

0,8

35,20

33,6

- Edson

R$ 0,14

57,54

3,2

0,8

61,54

- Jefferson

R$ 0,14

57,54

3,2

0,8

61,54

- Sadi

R$ 0,13

53,43

2,97

0,74

57,14

- Mrcio

R$ 0,13

53,43

2,97

0,74

57,14

- Gilmar

R$ 0,13

53,43

2,97

0,74

57,14

- Rubens

R$ 0,13

53,43

2,97

0,74

57,14

- Osmair

R$ 0,13

53,43

2,97

0,74

57,14

- Muhamed

R$ 0,13

2,82

0,71

57,10

2,82

33,81

16,94

- JosCamargo

R$ 0,06

28,8 28,80

- Miguel

R$ 0,03

14,4 14,40
852,5

TOTAL GERAL

3,89 5,02

8,19

107,1 323,42

POR PRATO 90 unid.

0,04
0,06
0,09 xxxxxx
* Atendimento a mesas, mdia de 2 clientes por mesa. R$ 416,04 2 = 208,02
* Atendimento a mesas, mdia de 2 clientes por mesa. R$ 4,62 2 = 2,31

5,4 2,43

416,04*

xxxxxxxx
0,06
0,03 2,31*
*R$ 4,68 = R$ 420,91 90 (n pratos vendidos/dia)

50,54 46,92
0,56

37,32
0,52

9,98
0,41

43,2
0,11

0,48

4,67

4,68*

4,70*

* R$ 420,91= 851,43 - 107,10 (custo preparao) - 323,42 (custo coco)

* R$ 4,70 = R$ 4,67 + 0,03 (total da depreciao de todos os equipamentos por dia R$ 2,27 90)

Tabela

03

Custo

dos

recursos

humanos

nos

processos

do

Restaurante

Carlotta

111

Considerando-se uma mdia de custo/minuto entre os quatro tem-se R$

0,09 (nove centavos), ou seja: 0,12 + 0,09 + 0,08 + 0,07 = 0,36 4 = R$ 0,09.
Este custo mdio ser utilizado no custeio do processo de preparao das
massas, conforme apresentar a Tabela 04.
Para o processo de coco das pizzas considerado o custo da lenha
por pizza. Desta forma tem-se R$ 240,00 mensais gastos com lenha 1771
(total de pizzas e calzonis vendidos mensalmente) = R$ 0,14 (quatorze
centavos) por pizza e/ou calzoni. (OBS: lembrando-se que estes valores foram
repassados pela empresa, conforme seu controle mensal).

Para o processo de preparao dos demais pratos considerado o custo

por minuto das duas funcionrias que atendem a esta atividade, tendo-se:

Joana R$ 0,07

Vanderlia R$ 0,06

A mdia do custo/minuto R$ 0,07 (sete centavos). Esta mdia ser

utilizada no custeio da Tabela 04, referente aos pratos elaborados na cozinha e
no pelos pizzaiolos.

Para o processo de coco destes pratos considerado o custo do gs.

Desta forma tem-se R$ 1.032,00 463 (total dos pratos que consomem gs,
vendidos mensalmente) = R$ 2,23 (dois reais e vinte e trs centavos) por prato.
Este valor foi considerado independentemente do tempo de utilizao, devido
presente pesquisa restringir-se a fase 01 do custeio ABC, podendo ser
melhorada atravs de uma evoluo que mensure a participao de cada prato
em especfico, conforme ser relatado posteriormente.

Atravs destes dados pode ser visualizada a Tabela 04, representativa do

custeio dos pratos aos processos de preparao e coco, sendo utilizado como

112

base de clculo o custo da lenha ou gs, bem como dos pizzaiolos ou

cozinheiros. Tendo-se:

TEMPO (min)
PRATOS

PREPARAO *
ENTRADAS
Funghi al forno a legna 8 min 21 seg
Carpaccio Tradizionale 3 min 21 seg
PIZZAS
Margherita
2 min 5 seg
Carlotta
2 min 5 seg
Gennaro
2 min 5 seg
Campagnola
2 min 5 seg
CALZONI
Toscano
2 min 25 seg
LE FOCACCIE ROMANE
A La Gennaro
2 min 21 seg
RISOTO
Margherita
1 min 21 seg
SPAGHETTI
4 Formaggi
1 min 21 seg
Sugo Clssico
1 min 21 seg

COCO *

CUSTO (R$)
PREPARAO COCO

TOTAL

4 min 5 seg
-x-

R$ 0,57
R$ 0,22

R$ 2,51
-x-

R$ 3,08
R$ 0,22

2 min 31 seg
2 min 31 seg
2 min 31 seg
2 min 31 seg

R$ 0,18
R$ 0,18
R$ 0,18
R$ 0,18

R$ 0,35
R$ 0,35
R$ 0,35
R$ 0,35

R$ 0,53
R$ 0,53
R$ 0,53
R$ 0,53

2 min 51 seg

R$ 0,20

R$ 0,37

R$ 0,57

2 min 5 seg

R$ 0,15

R$ 2,37

R$ 2,52

9 min 5 seg

R$ 0,08

R$ 2,86

R$ 2,94

12 min 5 seg
11 min 5 seg

R$ 0,08
R$ 0,08

R$ 3,07
R$ 3,00

R$ 3,15
R$ 3,08

Tabela 04 Custos dos processos de coco e preparao

Preparao* de pizzas e calzonis tempo total de preparao dos

insumos, ingredientes, massa, cortes, higienizao de 1h 52,5 min cada

pizzaiolo (04) = 7 h 30 min ou 450 min 1771 (pizzas e calzonis/ms) = 25

segundos por pizza ou calzoni. Este tempo acrescentado de 1 min 40 seg de
montagem de cada pizza, bem como 2 min para calzoni.

Preparao* demais pratos tempo total de 3 h 14,8 min das 02

funcionrias ou 194,80 min 924 (total dos outros pratos vendidos ms) = 21
segundos por prato. Este tempo acrescentado ao perodo especfico de
preparao de cada prato.

113

Coco* de pizzas e calzonis tempo que envolve a coco dos pratos

em total de 18 hrs ou 1080 min 1771 = 1 min 01seg por pizza ou calzoni. Este
valor em reais acrescentado de R$ 0,14, sendo este o custo da lenha por
prato.

Coco* demais pratos tempo total de 8h 6min dos pratos que utilizam
coco, sendo 486 min 463 = 1min 05seg por prato. Este valor em reais
acrescentado de R$ 2,23, sendo este o custo do gs por prato.

As demais despesas diversas so alocadas em relao ao total de pratos

vendidos mensalmente pelo restaurante. Desta forma tem-se a Tabela 05:

CUSTOS MENSAIS
CUSTO POR PRATO
Luz - R$ 1.160,00
R$ 0,43
Telefone - R$ 240,00
R$ 0,09
gua R$ 600,00
R$ 0,22
Segurana - R$ 80,00
R$ 0,03
Aluguel e manutenes do imvel
R$ 3.500,00 + 800,00 = R$4.300,00
R$ 1,60
Total Geral
R$ 2,37
* 2695 pratos

Tabela 05 Custos das despesas diversas

A partir dessas planilhas de custeio apresentadas anteriormente pode-se

visualizar o custo total de cada prato, conforme mostra a Tabela 06:

114

Percentagem de lucro por prato

3,08
0,22

2,37
2,37

14,20
8,84

11
11

3,20
2,16

29,09
19,64

2,02
3,23
3,22
4,69

4,70
4,70
4,70
4,70

0,53
0,53
0,53
0,53

2,37
2,37
2,37
2,37

9,62
10,83
10,82
12,29

11
14
12
15

1,38
3,17
1,18
2,71

12,55
22,64
9,83
18,07

2,22

4,70

0,57

2,37

9,86

14,5

4,64

32

2,98

4,70

2,52

2,37

12,57

14

1,43

10,21

2,58

4,70

2,94

2,37

12,59

13

0,41

3,15

2,42
0,96

4,70
4,70

3,15
3,08

2,37
2,37

12,64
11,11

10
9

2,64
2,11

26,40
23,44

Total Geral

Preo de venda

4,70
4,70

Processo- conforme Tabela 03

Lucro ou Prejuzo por prato

Custos diversos conforme Tabela 05

Preparao-Coco conforme Tabela 04

Matria-prima Conforme Tabela 01

4,05
1,55

PRATOS
ENTRADAS
Funghi al forno a legna
Carpaccio Tradizionale
PIZZAS
Margherita
Carlotta
Gennaro
Campagnola
CALZN
Toscano
LE FOCACCIE ROMANE
A La Gennaro
RISOTO
Margherita
SPAGHETTI
4 Formaggi
Sugo Clssico

Tabela 06 Custos dos pratos

7.4 CONCLUSES E RECOMENDAES DO CAPTULO

7.4.1 CONCLUSES

Em funo da grande complexidade que envolve o processo produtivo

dessas empresas em especfico, possibilitou-se nesta pesquisa o clculo da

115

primeira fase do ABC, ou seja, efetivou-se o custeio dos drives primrios de

processos, concluindo-se o custo das matrias-primas e dos recursos humanos
conforme sua utilizao nos devidos processos, porm necessitam ser refinados
alguns drives secundrios no tocante aos custos diversos conforme a
participao em cada prato e tempo de utilizao, bem como no que diz respeito
aos processos para efetivao da segunda fase do custeio ABC.

Essa primeira fase representa grande importncia para o controle de

gesto dessas empresas, pois possibilita uma anlise real do consumo de
matria-prima por prato, bem como sua quantidade mensal necessria conforme
os dados estatsticos das vendas. Desta forma, como j avaliado anteriormente
durante a apresentao da Tabela 01, os estoques podem ser controlados com
maior veracidade pela empresa, assim como propicia uma melhor e mais
confivel precificao de seus produtos, o que significa um grande passo no
processo de controle e tomada de deciso para estas organizaes, as quais,
em sua grande maioria possuem e vivenciam imensa dificuldade nestes
processos.

Pode ainda analisar mais confiantemente os custos que representam

cada funcionrio para o processo produtivo, bem como quais so as atividades,
destes processos, que representam maior agregao de valor aos produtos.
Podendo-se concluir qual a repercusso destes custos no custeio final de cada
prato, gerando tambm importantssimas informaes para o processo de
controle e tomada de decises na empresa, podendo eliminar atividades
desnecessrias ou at mesmo diminuir custos das que estejam representando
excessos, melhorando a lucratividade da empresa e estabelecendo uma
possvel estratgia confivel de mercado em relao aos preos dos seus
produtos perante a concorrncia.

A avaliao do caso do Restaurante Carlotta mostrou que a onerosidade

dos custos finais dos pratos est representado na preparao, coco e demais
processos produtivos, pois so mensurados em relao ao custo dos recursos

116

humanos, os quais so em grande nmero dentro da empresa, como o exemplo

dos 8 garons que trabalham somente no atendimento aos clientes, com
exceo de um deles que tambm gerente.

Este fator d-se ainda, no somente pelo tempo despendido nestes

processos, mas tambm pelos bons salrios pagos pela empresa, que mostramse acima da mdia de mercado ou piso sindical da classe. Desta forma, o tempo
destes funcionrios representa a grande significncia aos custos finais destes
pratos.

Outro fator de peso a utilizao de gs, o qual facilmente percebido

na tabela 06, na coco. As pizzas e calzonis que utilizam lenha ou outros
pratos

que

no

utilizam

este

processo,

somente

preparao,

so

representativamente mais baratos, uma vez que a lenha custa R$ 0,14 para
cozer e o gs custa R$ 2,23 para cada prato.
Estes fatores podem ser bem visualizados no caso dos spaghettis, os
quais finalizaram o custeio com prejuzo, sendo que a matria-prima tem custo
baixo, porm os processos, a mo-de-obra e o gs que geram a elevao no
custo final.

Pode ser observado ainda que os custos so desconhecidos pela

empresa ao observar-se as discrepncias em relao aos preos de venda,
sendo que alguns justificam-se pelo custo da matria-prima, o qual o nico
fator observvel pelas empresas pesquisadas, porm outros no so justificados
como demonstrado na tabela 06, onde as pizzas ainda podem ser explicadas,
porm as entradas e os demais pratos apresentam forte diferena, como
exemplo o Funghi al forno a legna que representa R$ 4,05 de custo de matriaprima e vendido a R$ 11,00, enquanto o Carpaccio Tradizionale que custa R$
1,55 de matria-prima e ainda no possui custo de coco, somente de
preparao vendido ao mesmo preo.

117

Estes dados so de suma importncia para a empresa ao serem

utilizadas como fonte de planejamento e controle das receitas x custos de cada
prato, sendo ainda uma forte arma de estratgia competitiva para vencer no
mercado atual, possuindo a vantagem em relao a seus concorrentes que
desconhecem o custo real de seus pratos e, portanto, no podem agir de forma
estratgica e plausvel, sem afetar a vida financeira e contbil da empresa.

7.4.2 RECOMENDAES
Diante das anlises realizadas com esta pesquisa possvel designar
algumas recomendaes ao Restaurante Carlotta, as quais englobam:

Fazer anlise dos preos praticados em funo dos custos obtidos,

justificando-se e diferenciando-se os mesmos de acordo com os
custos individuais de cada processo ou matria-prima, bem como
pela quantidade de vendas ms, ou seja, sua representatividade
em relao receita mensal, podendo assim gerar motivao na
escolha do cliente em relao ao preo, ganhando em funo do
lucro de cada prato e no giro do mesmo.

Ex:

Entradas Carpaccio Tradizionale: tima opo de lucro e

representatividade de vendas.

Pizza Margherita: timo giro e conseqentemente tima

rentabilidade.

Pizza Carlotta: possui tima lucratividade e tima

vendagem.

Calzoni - Toscano: abaixar preo de venda para aumentar o

giro e ainda obter um excelente lucro.

Em relao aos Spaguettis cobrir o prejuzo, aumentando o preo

de venda ou diminuindo o custo da mo-de-obra.

118

Diante do prejuzo no Funghi al forno a legna observar a

quantidade de funghi que est sendo agregada ao prato, o qual
apresenta-se excessivo nas suas 380 gr, ocasionando um elevado
custo de matria-prima, sendo ainda outra alternativa de
diminuio de custo utilizar realmente o forno a lenha para seu
assamento e no o gs, como vem sendo utilizado, pois a
representatividade de custo dos dois perfaz uma diferena de R$
2,09.

Desenvolver melhor aproveitamento da mo-de-obra em relao

s atividades inerentes a cada funcionrio, tempos despendidos
diariamente

para

tais

finalidades,

bem

como

avaliar

custo/benefcio desta mo-de-obra em relao aos salrios

ofertados, podendo at question-los uma vez que o montante
maior destes salrios representado por benefcios oferecidos
pela empresa, em questo de pesos relacionados s gorjetas e
participao nos lucros.

119

8 - CONCLUSES E RECOMENDAES PARA FUTURAS

PESQUISAS

8.1. CONCLUSES
Diante desta pesquisa evidenciam-se as dificuldades encontradas pelos
restaurantes na administrao de seus negcios, sendo elas em boa parte
associadas ao controle de custos e precificao, e em funo disto o
planejamento estratgico no realizado pela falta de confiabilidade nos dados
necessrios.

Desta forma, a realidade contbil e financeira destas empresas mostra-se

obscura em funo da maneira como so administrados os dados dentro delas,
justificada tanto pela complexidade de tais ferramentas, bem como na maioria
das vezes pela grande falta de preparo dos empresrios do setor ou pelo
desinteresse em preocuparem-se tanto com tarefas rduas e imprevisveis,
mostrando muitas vezes alguns fatos e valores no esperados e vistos como
desestimulantes.

120

Assim, o sistema de custeio proposto nesta pesquisa procura simplificar

este trabalho, oferecendo uma estrutura lgica para a contabilizao de custos
dentro de qualquer tipo de restaurante, os quais seguem o mesmo processo
produtivo e somente variam suas matrias-primas, pratos e equipamentos de
coco.

Portanto, a sistemtica proposta adquire grande importncia neste

contexto de dificuldades e imprevises administrativas, auxiliando estes
empresrios no controle no somente dos custos, mas tambm das matriasprimas, quantidades, estoques, compras, sadas realizadas e previstas, vendas,
entre outras informaes.

Em

conseqncia

destes

dados

conseguem

obter

um

melhor

planejamento do seu negcio, tanto a nvel interno, quanto externo, formulando

estratgias com clareza para manterem-se na atual realidade competitiva
instvel.

Este sistema proporciona ainda uma anlise concreta em relao aos

preos ofertados, aos custos obtidos, a percentual de lucratividade de cada
prato ou alimento, e este agregado a dados como representatividade de vendas
mensais oferece, ao empresrio, informaes importantssimas sobre o giro de
capital, qual prato representa maior custo/benefcio para o restaurante, qual
deve ser melhorado, em que melhorar, se no custo da matria-prima, de coco,
de preparao, entre outros.

De posse dessas informaes a empresa pode utilizar-se ainda de

estmulos de venda para com o cliente, os quais, em caso de dvida, sempre
pedem uma sugesto, e neste caso o restaurante pode oferecer sempre os
pratos mais significativos em termos de custo e lucratividade. Sendo esta
oportunidade uma grande arma competitiva nos dias de hoje, visto que a grande
maioria desconhece tais informaes e, portanto no podem agir com coerncia.

121

E, como atualmente vivencia-se uma realidade competitiva bastante

difcil, onde as empresas esto sujeitas s regras de mercado, precificando seus
produtos e servios de acordo com o que o mercado est propcio a pagar,
sendo muito observado em especfico nos restaurantes, este sistema oferece
importantes

informaes

para

decises

sobre

quais

pratos

pode-se

economicamente oferecer, qual a melhor deciso de cardpio, quais produtos

proporcionam equilbrio de custos ao buffet como um todo, em casos de
servios de auto-atendimento, como restaurantes de coletividades, por quilo, por
pessoa, ou mesmo em la cartes que oferecem um prato composto por vrios
alimentos, gerando a empresa coerncia estratgica e decisria, bem como real
lucratividade.

Assim sendo, esta pesquisa fornece a essas empresas todos os

conhecimentos necessrios para uma excelente e promissora administrao,
fazendo com que o empresrio realmente conhea todos os seus pontos fortes
e fracos, todo o processo produtivo, o desenvolvimento de seus produtos e
servios, as atividades que agregam ou no valores a este processo, at o
atendimento final ao cliente, suas conseqncias e representatividades.

Os gerentes usaro ainda as informaes ABC para desenvolver

produtos e at mesmo alguns servios que possam ser fornecidos aos clientes a
preos que cubram os custos dos recursos utilizados, permitindo-lhes servi-los
em relacionamentos lucrativos.

Assim sendo esta pesquisa contribui tambm para avaliao em qualquer

tipo de restaurante, pois estas empresas apresentam praticamente o mesmo
processo produtivo, variando somente os equipamentos utilizados, o servio
prestado e os alimentos focados para transformao e distribuio.

Desta forma, apresenta benefcios para todo o setor empresarial do ramo

de restaurantes, sendo de muitssima importncia na atualidade vivenciada por
estas empresas, as quais necessitam de informaes confiveis para a tomada

122

de decises, aproveitando melhor a gama de alimentos que so oferecidos, de

acordo com sua lucratividade e representatividade, bem como o mercado
promissor em que est inserido, gerando um diferencial competitivo.

8.2. RECOMENDAES PARA FUTURAS PESQUISAS

Esses clculos de custos podem ser melhorados atravs de uma
reavaliao dos drives secundrios relacionados aos custos diversos,
considerando-se a participao efetiva destes custos para cada prato em funo
tanto do seu tempo de utilizao, como referente representatividade do prato
nas transaes comerciais do restaurante.

Em relao aos processos produtivos tambm pode ser feita uma

reavaliao em funo tambm da participao e representatividade de cada
prato no montante geral das vendas.

Desta forma a segunda fase do ABC concluda, ocorrendo melhoria do

custeio dos produtos em restaurantes, superando-se a complexidade e
dificuldades encontradas no processo produtivo dessas empresas, gerando
ainda mais informaes importantes para melhoria do processo de controle e
tomada de decises.

123

9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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130

ANEXO 1
GRUPO LA CARTE

131

1. LA CARTE

1.1. HABIBS
EMPRESA: Tingui Factory Alimentos Ltda

GRUPO:

A la carte
NOME FANTASIA: Habibs
CARACTERSTICA: lanchonete com fast food
ATENDIMENTO SEMANAL: domingo a domingo
GESTOR: Sr. Osvaldo Zimermann (funcionrio em Curitiba)
MDIA DE CUSTOS MENSAIS: 80% da receita

MDIA POR REFEIO: (Ticket mdio ideal R$ 6,41 por pessoa

Ticket mdio real

R$ 5,50 por pessoa) Informao de todas as lojas como um todo, porm na loja
do shoping este valor bem baixo. Este ticket menor nos domingos,
segundas, teras e quartas-feiras, porm comea a subir nas quintas, sextas e
aumenta bastante aos sbados.

N EMPRESAS DO SETOR: Uma central de produo que atende trs lojas,

Shoping Curitiba, Avenida das Torres e Hauer. A central pertence 100% ao
proprietrio da rede no Brasil e as lojas tambm so dele, porm com
percentuais de terceiros, via aes.

LINHA DE PRODUTOS: Pratos rabes, lanches, sfira, pizza, sobremesas e

bebidas em geral.

CAPACIDADE TOTAL: Shoping 116 pessoas, Torres 180 pessoas e Hauer

180 pessoas. Nestes valores no esto includos os clientes que podem ser
atendidos pelo servi car.

132

O shoping apresenta ticket mdio menor porm com maior nmero de

transaes mensais, sendo em mdia 25.000. J as outras duas lojas
apresentam ticket mdio maior com 20.000 transaes mensais. Estas
transaes representam o nmero de vendas efetuadas, podendo representar
uma mesa, independente do nmero de pessoas na mesma. Desta forma no
tm conhecimento da mdia de clientes dirios ou mensais, somente do nmero
de transaes efetuadas.

N FUNCIONRIOS: 22 (produo), 02 (administrativos). Valores referentes

central de produo. As lojas possuem em mdia 30 funcionrios cada uma,
sendo aumentado este nmero com equipes de reforo que auxiliam no
atendimento durante finais de semana e feriados.

QUAIS SO OS PROBLEMAS ENFRENTADOS PELA EMPRESA HABIBS NA

ATUALIDADE?

Em relao s compras estas devem ser programadas com bastante

antecedncia pois so enviadas de So Paulo, quando a quantidade solicitada
no suficiente ocorre problemas quanto a manuteno da qualidade,
padronizao dos produtos, devido a precisar-se de fornecedores em Curitiba,
os quais no so parceiros de negcios da rede Habibs.

A central de produo no feita para gerar lucros e sim para sobreviver,

uma vez que produz todos os alimentos vendidos pelas lojas espalhadas nas
cidades, em virtude da garantia de qualidade e padronizao de seus produtos,
uma vez que constituem uma rede e diversas franquias. Portanto vende para as
lojas praticamente pelo custo, com um lucro muito pequeno que nem sempre
chega a 6%.

133

As empresas so independentes mesmo pertencendo a um mesmo dono

majoritrio, devido facilidade de controle financeiro.

COMO OCORRE O PROCESSO PRODUTIVO?

SETOR DE COMPRAS, ENCARREGADO, PERIODICIDADE.

As compras so realizadas diariamente por um funcionrio comprador. A

grande maioria das matrias-primas, como embalagens, trigo, carnes e demais
insumos so solicitadas matriz em So Paulo, pois com poder de compra
maior consegue custos bem inferiores. Alguns produtos so comprados em
Curitiba, porm representam poucos itens, incluindo o queijo em virtude do
preo no Sul ser mais baixo.

Os pes e demais massas so produzidos na central de produo em

funo da validade curta.

Todos os produtos devem seguir normas de produo e serem

controlados em termos de qualidade para que possam garantir a padronizao
necessria. So levados em considerao fatores como peso, forma, sabor, os
quais possibilitam ainda uma diminuio de custos.

ARMAZENAMENTO, TCNICAS QUE UTILIZA.

A central de produo, foco desta entrevista, possui uma cmara de

congelados, e duas de resfriados, sendo estas uma para armazenar produtos
acabados e outra para a matria-prima.

Possui tambm um espao composto por prateleiras,

estoque de temperos, de embalagens e produtos secos.

destinado ao

134

EFETUA PR-PREPARO?

No. Todos os produtos so produzidos na hora e porcionados para ir s

lojas.

Os

produtos

apresentam

cuidados

diversificados

em

relao a

perecibilidade e manuteno da qualidade, como o po que apresenta um prazo

de 4 dias para ser consumido, portanto se ultrapassar este prazo desprezado,
indo para o lixo.

A COCO OU PRODUO COMO FEITA? QUAIS EQUIPAMENTOS

UTILIZA?

Utilizam-se de um forno esteira, um forno de pedra e um forno combinado

para assar pes, kafta, charutos, os quais so pr-preparados para a loja
terminar o processo e garantir a distribuio de produtos frescos ao seus
clientes.

Possuem ainda um fogo industrial de seis bocas, um fatiador, uma

cabrita mecnica, um misturador, uma masseira para quibes e produtos de
panificadora, um moedor e demais utenslios auxiliares.

As lojas possuem um broiller para assar hambrgueres, aquecer pes,

bem como chapas e fritadeiras para concluir o processo produtivo conforme o
pedido dos clientes, produzindo conforme demanda.

DISTRIBUIO/VENDA COMO REALIZADA?

135

Os produtos acabados ou pr-preparados so distribudos pela central de

produo s lojas, duas vezes por dia, conforme pedido. Um pedido principal e
outro complementar.

O pagamento semanal, sendo que cada loja responsvel

individualmente por suas compras central de produo.

J nas lojas os produtos so montados conforme padro, durante o

atendimento direto ao cliente, sendo embalados em artefatos prprios da rede e
distribudos a mesa, balco ou servi car. Quando a mesa, os clientes so
atendidos por garons durante todo o tempo de permanncia.

QUANTO TEMPO NECESSRIO PARA CONCLUIR-SE O PROCESSO DE

HIGIENIZAO?

Uma pessoa responsvel pela limpeza geral da central, em relao a

sua estrutura fsica, enquanto outra pessoa limpa as caixas de armazenamento
dos produtos utilizados durante o dia. Os demais funcionrios da cozinha
limpam cada um o seu setor, durante todo o dia, produzindo e limpando.

O processo de higienizao final dura 1 hora e 30 minutos em mdia.

ELIMINAO DE DEJETOS. EXISTE REAPROVEITAMENTO, COMO

REALIZADO?

No existe reaproveitamento, pois produz somente conforme a demanda.

Produtos desperdiados ocorrem em funo de processos produtivos errados,
qualidade alterada, duvidosa ou prazo de validade ultrapassado.

136

UTILIZA-SE DE ALGUM SISTEMA DE CUSTEIO? COMO REALIZADO O

CLCULO DE CUSTOS?

Utilizam uma planilha de percentuais ideais desenvolvido pela matriz em

So Paulo, a qual aponta todos os possveis gastos e seus devidos percentuais
em relao receita total, para que sejam garantidos 20% de lucratividade aos
proprietrios.

Portanto, em relao aos custos mais significativos do setor aponta-se no

mximo 19% de custos com folha de pagamento, podendo chegar a 15 %, bem
como no mximo 20,5% com despesas de produtos produzidos pela central de
produo.

Os gastos com cortesia, em funo a policiais, reclamaes no pode

ultrapassar a 1% do faturamento.

Desta forma todos os provveis custos so determinados em campos de

custos especficos, apontando-se os gastos ideais com cada um. O total destes
custos no pode ultrapassar a 80 %, podendo ser compensativos em seus
campos, de forma a garantir este percentual.

Para

que

no

ocorram

situaes

irreversveis

em

termos

de

compensatividade de custos, os dados devem ser lanados no sistema com no

mximo dois dias de atraso.

E, em carter de maximizao de recursos e melhoria da lucratividade a

matriz prope que as receitas tambm sejam controladas em relao aos
principais produtos ofertados, assim aponta-se:

Sobremesas: receita per capita ideal 0,33 de proporo, ou seja,

em cada 100 pessoas atendidas, 33 devem consumir sobremesas.
Real: 0,17.

137

Bebida: proporo ideal 1,55 (155 bebidas para 100 pessoas).

Real: 1,17.

Ticket mdio ideal R$ 6,41 por pessoa. Real: R$ 5,50 por pessoa.

Drive: (considerado para famlia) Ideal R$ 6,50. Real: 6,30.

Seguindo estes parmetros os garons so treinados para administrar o

servio de mesa, devendo garantir a proximidade em relao a estes valores.
Para a no manipulao de dados por parte destes funcionrios e preciso nos
resultados, so oferecidos incentivos por parte da empresa, desta forma um
funcionrio vigia o outro para que no sejam contabilizados quantidades e
valores incorretos.

Este processo de percentuais ocorre devido a dimenso dos valores,

representando grandes volumes de produtos produzidos e distribudos, bem
como em funo do controle rpido da dimenso das receitas e custos.

1.2 POLAR SORVETES LTDA

CARACTERSTICA: Lanchonete, sorvetes em bola, conforme cardpio ou em
buffet de auto-servio.
MDIA DE REFEIES DIA: 250 a 300 pedidos no inverno e o dobro no vero.
ATENDIMENTO SEMANAL: domingo a domingo.
GESTOR: Luiz (Gerente da unidade entrevistada), Cludio e Noemia
(Proprietrios), Cludia (filha proprietrios).
MDIA DE CUSTOS MENSAIS: R$ 18.000,00.
PREO OU MDIA POR PEDIDO, REFEIO: R$ 3,00.
N EMPRESAS NO SETOR: 03 (trs)
LINHA DE PRODUTOS: Sanduches, pizzas em trs tamanhos, sorvete bola,
buffet de sorvetes e acompanhamentos, bebidas e pores.
CAPACIDADE TOTAL: 120 em duas das trs lojas e 150 na loja avenida.

138

N DE FUNCIONRIOS: 14 a 18 em cada uma das lojas, dependendo da

temporada.
QUAIS SO OS PROBLEMAS ENFRENTADOS PELOS RESTAURANTES NA
ATUALIDADE?

Eficincia no atendimento aos clientes, processo de satisfao do cliente

perante seus desejos e reclamaes, mo-de-obra qualificada e dificuldade de
gerenciamento destas devido ao baixo nvel cultural e proposies salariais da
classe. Ainda, a compra no atacado instvel em relao ao preo.

COMO OCORRE O PROCESSO PRODUTIVO?

SETOR DE COMPRAS, ENCARREGADO, PERIODICIDADE.

Cada loja efetua suas compras de acordo com as vendas e a

necessidade. Em relao matria-prima para produzir os diversos sabores de
sorvete, estas so adquiridas diretamente da indstria. Os pes, para produo
dos sanduches, provm de panificadoras. Os pes srios e as massas de pizza
so produzidos internamente, em cada loja. Os sucos so elaborados atravs
de polpas de frutas compradas ou pr-preparadas em quantidade em
conformidade com a fruta e a aceitabilidade ao processo de congelamento in
natura. As frutas dos sorvetes so utilizadas em polpa in natura.

ARMAZENAMENTO, TCNICAS QUE UTILIZA.

Utiliza uma cmara fria para congelamento e conservao de sorvetes.

Dois refrigeradores industriais para conservar frios, frutas, cremes, enfim
alimentos de giro rpido. Um fogo industrial de 06 bocas, uma chapa industrial
a gs para produo dos sanduches, dois fornos industriais a gs e um eltrico
para produo das pizzas. Dois refrigeradores de vitrine para bebidas e dois
congeladores de vitrine para conservao das tortas, bombons de sorvete e

139

demais derivados. Possui ainda diversas prateleiras para armazenar produtos

secos.

EFETUA PR-PREPARO?

As frutas so lavadas, cortadas e conservadas em pores adequadas.

Em relao produo dos lanches, diariamente, os alimentos a serem
utilizados so lavados, cortados, dispostos separadamente para facilitar o
processo e atender rapidamente aos pedidos (ex: os tomates so lavados e
cortados, a alface separada e lavada, os frios so fatiados) Os hambrgueres
so produzidos anteriormente e congelados. As massas de sorvete iniciam e
terminam o processo de produo no mesmo dia.

A COCO OU PRODUO COMO FEITA? QUAIS EQUIPAMENTOS

UTILIZA?

Para a produo das massas de sorvete utilizam-se de leite de vaca e

em p. Todos os ingredientes so ento adicionados ao leite e passam por um
processo de pasteurizao, depois este creme separado aonde ser
adicionado uma calda respectiva para efetivar o sabor. Em uma mquina
contnua o creme batido at transformar-se em massa consistente. Para a
produo de sorvete com frutas em pedao utilizada a mquina labo, para
que no interfira na consistncia das polpas.

Os lanches so montados, chapeados e assados na hora, conforme os

pedidos.

DISTRIBUIO/VENDA COMO REALIZADA?

140

O sorvete em bolas distribudo por um balconista que atende aos

pedidos. Os sorvetes do buffet e seus acompanhamentos so montados
conforme o desejo do prprio e pelo prprio cliente, sendo pesado cobrado no
trmino da montagem, se o cliente no estiver ocupando nenhuma mesa e
adquirindo outros alimentos do cardpio. As tortas, bombons e demais produtos
derivados dos sorvetes so oferecidos atravs de congeladores expositores. Os
garons efetuam os pedidos de lanches e preparaes de sorvetes referentes
ao cardpio, distribuindo os alimentos s mesas e concluindo o atendimento
com a cobrana da conta.

QUANTO TEMPO NECESSRIO PARA CONCLUIR-SE O PROCESSO DE

HIGIENIZAO?

O processo ocorre durante todo o dia, de forma contnua, devido ao

horrio de atendimento. A limpeza dos sales realizada principalmente pelas
manhs, pois representa uma menor clientela neste perodo.

ELIMINAO DE DEJETOS. EXISTE REAPROVEITAMENTO, COMO

REALIZADO?

No existe reaproveitamento devido ao tipo de produto e servio

ofertado no propiciarem tal processo. Quando, eventualmente ocorre, e est
dentro dos limites de validade e qualidade estes so doados para entidades
carentes.

UTILIZA-SE DE ALGUM SISTEMA DE CUSTEIO? COMO REALIZADO O

CLCULO DE CUSTOS?

141

O processo de custeio dos lanches ofertados est atualmente em

processo de andamento devido necessidade de conhecimento real para
efetivao promocional cabvel. O custo do balde de sorvete varia entre R$
13,00 a R$ 15,00 conforme sabor e ingredientes diversificados. Este balde
rende em mdia 60 bolas de 100 gramas cada. Portanto o custo de cada bola
fica em torno de R$ 0,24, sendo vendida a R$ 1,10 avulsa e a R$ 12,99 no
quilo com os demais complementos.

TEM CONHECIMENTO DE ALGUM SISTEMA DE EXCEL QUE FACILITA O

CUSTEIO, SE TIVESSE ACESSO A ALGUM UTILIZARIA.

No tem conhecimento de nenhum sistema. No sabe se seria

interessante colocar algum em funcionamento.

1.3 VILLARE SERVIOS DE ALIMENTAO LTDA

GRUPO: A la carte e auto-servio

CARACTERSTICAS: Possui vrios restaurantes dentro de diversas empresas

diferentes, bem como trs especficos, atendendo o pblico em geral.

No Hospital So Francisco em So Paulo: atendendo aos funcionrios,

pacientes e lactrios.

Escolas: Ex: Bom Jesus em Curitiba, servindo desde o almoo para os

funcionrios e professores at o lanche para os alunos.

Hotis: Num flat em Pinhais Valentino: servindo pratos a la carte, bem

como em outros hotis em Curitiba.

Empresas: Telepar, Brasil Telecom, Cits, Unimed, etc. Nestas empresas

o servio feito atravs de buffets de auto-servio, porm no podem
ser considerados de cozinha industrial porque o servio ofertado

142

diferenciado com cardpios mais elaborados e finos, uma vez que

atende ao pblico de gerentes, supervisores, diretores e administradores
destas empresas.

Restaurantes Individuais: Carlotta Pizza: que oferece pizzas a la carte,

bem como outros pratos de massas, risotos em seu menu, em Curitiba e
Santa Felicidade. Comendador Grill: buffet por quilo que oferece uma
gama muito diversificada de pratos quentes e frios, na rua Comendador
Arajo em Curitiba.

A empresa est em fase de expanso, abrindo novos restaurantes em

outras localidades, sendo o prximo em So Paulo.

MDIA DE REFEIES DIA: 6.000 refeies/dia.

ATENDIMENTO SEMANAL: depende das empresas em que os restaurantes
esto inseridos, algumas atendem de domingo a domingo e outras de segunda
a sexta, de segunda a sbado. Os restaurantes individuais atendem de
domingo a domingo.

GESTORES: Marcelo W. Pereira e Carlos Eduardo Pereira administram a

empresa Villare Servios de Alimentao e muitos dos restaurantes da
empresa, sendo que em trs restaurantes existe um outro scio que gerencia,
facilitando desta forma o controle, bem como nutricionistas em outros, para que
gerenciem e controlem com proximidade nas unidade.

MDIA DE CUSTOS MENSAIS: A empresa Villare possui R$ 18.000,00 de

custos administrativos os quais so rateados a todos os restaurantes
atendendo a critrios percentuais de faturamento, ou seja, de participao nos
custos. Cada restaurante possui custos especficos distintos, de acordo com a
quantidade de clientes que atendem diariamente, pelo cardpio servido, bem
como

pelo

servio

prestado.

separadamente por cada um deles.

Desta

forma

estes

so

controlados

143

PREO OU MDIA POR REFEIO: Varia de acordo com o restaurante, com

o servio e cardpios ofertados, com o contrato realizado com as empresas,
quando contratantes do servio. Porm todos os restaurantes atendem a um
padro de qualidade e de cardpios finos, dos quais fazendo-se uma mdia, o
preo varia entre R$ 10,00 a R$ 15,00 por pessoa.

N DE EMPRESAS DO SETOR: Atualmente 18 (dezoito).

LINHA DE PRODUTOS: Pizzas, massas, pratos com carnes nobres, peixes,

frutos do mar, buffets, lanches, etc.
N DE FUNCIONRIOS: 240 (duzentos e quarenta)

QUAIS SO OS PROBLEMAS ENFRENTADOS PELOS RESTAURANTES NA

ATUALIDADE?

So problemas de ordem social que refletem-se em cargas tributrias

altssimas e em mo-de-obra desqualificada e no fidelizada devido a classe
salarial muito baixa, ocasionando em altas rotatividades por pequenos
aumentos de salrio.

Porm, a empresa no se deixa vencer por estes problemas, procura

solues para ameniz-los, incentivando seus funcionrios, oferecendo
treinamentos e um timo ambiente de trabalho, no onerando custos a
empresa. E, em relao s cargas tributrias procuram formas legais para
amenizar o montante tributrio.

COMO OCORRE O PROCESSO PRODUTIVO?

SETOR DE COMPRAS, ENCARREGADO, PERIODICIDADE.

144

Cada empresa responsvel pelas suas programaes de compras

conforme a demanda. Na maioria dos casos so as nutricionistas que
gerenciam e controlam estas atividades. Os fornecedores so os mesmos, pois
buscam sempre uma parceria (comakership) para manuteno da qualidade
dos insumos. Estes fornecedores so controlados, porm esto sempre em
busca de outros que possam superar em atendimento, preo e qualidade. As
compras so realizadas com periodicidade semanal ou quinzenal, conforme
caractersticas de perecibilidade dos produtos.

ARMAZENAMENTO, TCNICAS QUE UTILIZA.

Utiliza equipamentos industriais, como cmaras frias, de congelamento e

prateleiras para insumos secos. Os estoques so bem controlados para que
possuam um giro rpido, uma vez que os preos atualmente esto
praticamente estabilizados, garantindo a manuteno da qualidade dos seus
produtos.

EFETUA PR-PREPARO?

Em todos os restaurantes da empresa realizado pr-preparo, como

porcionamento e tempero de carnes, higienizao de verduras, legumes e
frutas, massas, distribuio dos ingredientes para montagem das pizzas em
utenslios separados, no caso da pizzaria. Portanto, esta atividade de prpreparo tem a funo de atender melhor e mais rapidamente os seus clientes.

A COCO OU PRODUO COMO FEITA? QUAIS EQUIPAMENTOS

UTILIZA?

145

Utiliza-se de equipamentos industriais, como foges, fornos eltricos,

cortadores de legumes, liquidificadores, fatiadores de frios, fritadeiras, etc.

Em um dos hotis possuem forno combinado, na pizzaria fornos a lenha,

bem como grills no buffet por quilo e em algumas empresas que atendem, para
enriquecer o cardpio com carnes grelhadas. Utilizam ainda, no buffet por
quilo, uma balana para pesagem dos pratos montados pelos clientes.

Portanto, cada restaurante produz conforme as caractersticas do

cardpio e do servio ofertado.

Nos restaurantes que atendem a la carte o cardpio pr-definido e

dificilmente muda, pois existe um menu com pratos variados e o cliente escolhe
o seu pedido.

J nos buffets de auto-servio o cardpio elaborado a cada 20 (vinte)

dias, atendendo um processo atencioso de variabilidade e composio dos
pratos, variando cortes, combinaes, molhos, bem como visualizando
colorao dos pratos na montagem do buffet, para que o mesmo seja sempre
diferente, bonito e harmonioso.

DISTRIBUIO/VENDA COMO REALIZADA?

Tambm varia de restaurante para restaurante, devido ao tipo de servio

ofertado. Como exemplo nos hotis (servio de quarto) e restaurantes do grupo
a la carte os pratos e bebidas so realizados por garons, j nos buffets de
auto-servio os pratos so distribudos em buffets de saladas, alimentos
quentes e sobremesas, aonde os prprios clientes preparam seus pratos. No
buffet por quilo os pratos so pesados, o cliente recebe um carto controle e
paga sua alimentao no caixa, durante sua sada.

146

PROCESSO DE HIGIENIZAO.
O dia todo, constantemente.

ELIMINAO DE DEJETOS. EXISTE REAPROVEITAMENTO, COMO

REALIZADO?

Nos restaurantes a la carte no existe reaproveitamento, pois a

alimentao preparada conforme a demanda, ou seja, o pedido do cliente.

No buffet por quilo existe reaproveitamento atendendo a quesitos de

higiene e bom senso, ocorrendo em saladas no temperadas e que
permanecem frescas, em relao ao arroz que pode ser transformado em
bolinho de arroz e arroz colorido, em relao ao feijo que mantm frescor,
bem como carnes para preparao de pratos diferenciados.

J, nos restaurantes dentro das empresas, como o nmero de refeies

definido, a produo realizada de forma controlada, havendo pouqussimo
reaproveitamento, quando existe.

UTILIZA-SE DE ALGUM SISTEMA DE CUSTEIO? COMO REALIZADO O

CLCULO DE CUSTOS?

O custeio exato no realizado em nenhum dos restaurantes da

empresa, o que ocorre o mtodo tradicional de soma de todos os gastos,
sendo estes diminudos pela soma total das receitas de cada unidade, obtendose desta forma um resultado lquido de lucratividade.

Os insumos so comprados atendendo a especificaes de equilbrio e

rentabilidade conforme o preo per capita pago pelas empresas, bem como em
relao ao quilo dos alimentos no buffet por quilo. Desta forma os cardpios
so elaborados de forma equilibrada e compensativa, aonde um alimento caro

147

pode ser compensado com a introduo de dois ou mais alimentos baratos, na

composio do cardpio final.

TEM CONHECIMENTO DE ALGUM SISTEMA DE EXCEL QUE FACILITA O

CUSTEIO, SE TIVESSE ACESSO A ALGUM UTILIZARIA?

Na Villare possuem um sistema de gerenciamento de restaurantes

chamado Brand, o qual oferece o custo per capita, pr-custo dos pratos e
curva ABC de consumo, porm com margens de erros, no sendo totalmente
exato.

148

ANEXO 2
GRUPO AUTO-SERVIO

149

2. AUTO-SERVIO

2.1 BUFFET GERUS LTDA

CARACTERSTICA: Buffet por quilo com grill aos domingos.
MDIA N REFEIES DIA: 200/dia.
ATENDIMENTO SEMANAL: domingo a domingo.
GESTOR: Sr. Jernimo (proprietrio)
MDIA DE CUSTOS MENSAIS: custos fixos R$ 8.500,00 + compras R$
11.200,00
PREO OU MDIA POR REFEIO: R$ 4,00 (R$ 7,50 o quilo).
N DE EMPRESAS DO SETOR: 03, sendo 02 buffets por quilo e 01 casa
noturna (espetinhos).
LINHA DE PRODUTOS: 25 pratos quentes (sendo feijo, arroz, carnes, massas
e demais guarnies), 28 pratos frios (saladas, molhos e maioneses),
sobremesas.
CAPACIDADE TOTAL: 180 cadeiras em cada buffet e 92 na casa noturna.
N DE FUNCIONRIOS: 26 nos buffets e 7 noite.

QUAIS SO OS PROBLEMAS ENFRENTADOS PELOS RESTAURANTES NA

ATUALIDADE?

Grande dificuldade para encontrar mo-de-obra qualificada e treinada, visto que

os cursos que existem somente treinam cozinheiros e garons, os quais exigem
salrios muito altos para trabalhar, ficando fora da mdia de mercado, portanto
servem a empresas ou hotis de grande porte.

COMO OCORRE O PROCESSO PRODUTIVO?

SETOR DE COMPRAS, ENCARREGADO, PERIODICIDADE.

150

O encarregado pelas compras o prprio proprietrio. Os pedidos de carnes

so realizados semanalmente, diretamente dos frigorficos, o frango adquirido
2 vezes na semana de representantes apropriados, as frutas, verduras e
legumes trs vezes na semana por atacadistas e os demais insumos com prazo
de pericibilidade maior so adquiridos mensalmente atravs de representantes
do setor. Todas as compras so realizadas com prazos de pagamento.

ARMAZENAMENTO, TCNICAS QUE UTILIZA.

Possui

07

freezeres

convencionais

utilizados

para

congelamento

ou

resfriamento, sendo estes separados para conservao de cada grupo de

alimentos, carnes, legumes, verduras, frios e conservas ou bebidas em geral.
Possui ainda prateleiras para armazenamento dos demais alimentos secos, 01
cortador de legumes (cabrita), 02 fritadeiras, 01 forno a gs.

EFETUA PR-PREPARO?

Sim. Os legumes, verduras e frutas so lavados para serem armazenados, e um

dia antes de serem realmente utilizados so cortados conforme a utilizao e
cardpio. O empado e demais massas em geral so preparadas tambm no
dia anterior a ser consumido, sendo somente assado no dia. As carnes so
descongeladas, cortadas e temperadas tambm com um dia de antecedncia.

A COCO OU PRODUO COMO FEITA? QUAIS EQUIPAMENTOS

UTILIZA?

Utiliza dois foges industriais de 06 bocas cada, 01 fritadeira e 01 forno a

gs. Os alimentos desta forma sofrem processo de cozimento, assamento ou
frituras, variando os processos de coco de acordo com as caractersticas dos

151

pratos estipulados pelo cardpio dirio, o qual atende diferenciaes dirias

devido a exigncia do setor de auto-atendimento e servio por buffets, devendo
oferecer uma gama de variedades de pratos para no haver repetio e
desprestgio do cliente dirio, geralmente trabalhadores.

As atividades desta empresa iniciam-se as 8:00 hrs da manh, abre para

almoo as 11:00 hrs e encerra as 14:00 hrs.

DISTRIBUIO/VENDA COMO REALIZADA?

Os alimentos aps o trmino de coco e elaborao so colocados em

utenslios apropriados como cubas para banho-maria e travessas, taas, para
conservao fria, sendo posteriormente montados nos buffets pelos funcionrios
da cozinha.

Desta forma os pratos so montados pelos prprios clientes utilizando-se

dos buffets de alimentos variados frios e quentes, os quais antes de irem a
mesa pesam seus pratos, recebendo um controle com os devidos valores. As
bebidas so distribudas e controladas pelos garons. A conta paga no caixa,
para o proprietrio.

QUANTO TEMPO NECESSRIO PARA CONCLUIR-SE O PROCESSO DE

HIGIENIZAO?

Aproximadamente uma hora nos servios inerentes a cozinha, limpeza de

utenslios, pratos, copos, bancadas de produo, foges, etc. A limpeza e
organizao geral dos sales, sanitrios so realizados por uma faxineira
durante todas as manhs, antes da abertura do restaurante e atendimento aos
clientes.

152

ELIMINAO DE DEJETOS. EXISTE REAPROVEITAMENTO, COMO

REALIZADO?

Em relao aos alimentos quentes, somente o arroz, feijo e carnes sem

molho sofrem processo de reaproveitamento para gerar outros pratos
diferenciados, geralmente com molho. Os demais alimentos possuem produo
controlada pela demanda, portando, dificilmente sobram em quantidades
grandes e dispendiosas.

As saladas como montadas sem tempero podem ser guardadas para

utilizao no dia posterior, sendo encaminhadas seguindo o mesmo estilo de
preparao ou complementando saladas mistas ou com molhos de maionese.

UTILIZA-SE DE ALGUM SISTEMA DE CUSTEIO? COMO REALIZADO O

CLCULO DE CUSTOS?

O controle feito atravs do quilo dos alimentos, no sendo comprado

nada que ultrapasse um custo quilo de R$ 6,00 (seis reais), mantendo-se um
parmetro compensativo.

tambm efetuado a soma de todas as compras e despesas do ms e

relacionadas com as receitas mensais, para obter-se o lucro geral do perodo, o
qual varia de 5 a 20%, dependendo de fatores como poca de frias, feriados e
demais festividades decorrentes anualmente, bem como em relao a
sazonalidade dos alimentos, principalmente frios, verduras, saladas, frutas e
carnes que alteram significativamente os custos mensais por tratarem-se de
alimentos necessrios e indispensveis ao prato do cliente.

TEM CONHECIMENTO DE ALGUM SISTEMA DE EXCEL QUE FACILITA O

CUSTEIO, SE TIVESSE ACESSO A ALGUM UTILIZARIA?

153

J teve a oportunidade de conhecer, porm no adquiriria por no achar

compensativo e ter receio de controlar minuciosamente os custos e mensurar
todos os elementos quantificveis, devido diferena grandiosa dos resultados
lucrativos em relao aos clculos realizados atualmente, de forma tradicional e
simples.

2.2 BUFFET HAMILTON ALVES PINTO

CARACTERSTICA: Buffets para festividades, casamentos, 15 anos, etc.
ATENDIMENTO SEMANAL: Sbados, domingos e feriados.
GESTOR: Paulo e Julio (irmos)
MDIA DE CUSTOS MENSAIS: R$ 1.600,00 (fixos). Demais custos so
variveis e inerentes ao cardpio e estilo da festa.
PREO OU MDIA POR REFEIO: Mdia dos cardpios R$ 8,00 por pessoa.
N EMPRESAS DO SETOR: Uma propriedade apropriada para festividades e
recepes, com dois sales, sendo um grande e outro pequeno.
LINHA DE PRODUTOS: Cardpios variados conforme requinte e valores,
abrangendo strogonoff, salmo, camaro, leito, saladas mistas, maionese,
salpico, arroz colorido, etc.
CAPACIDADE TOTAL: Salo grande 450 pessoas. Salo pequeno 150
pessoas.
N FUNCIONRIOS: Dois fixos. Demais variam conforme a necessidade de
atendimento da festa, sendo estes auxiliares de cozinha por conta da empresa e
garons e demais atendentes de salo por conta do cliente.

QUAIS SO OS PROBLEMAS ENFRENTADOS POR RESTAURANTES

DESTE SEGMENTO NA ATUALIDADE?
Mo-de-obra qualificada. O nvel cultural muito baixo em funo da
faixa salarial representativa, portanto a administrao torna-se complicada em
virtude da dependncia de tais profissionais.

154

COMO OCORRE O PROCESSO PRODUTIVO?

SETOR DE COMPRAS, ENCARREGADO, PERIODICIDADE.

Sr. Julio (irmo). Compra conforme o cardpio da festa agendada para

aquele final de semana, sendo que 70 % comprado semanalmente em
supermercados. O pagamento a vista para conseguirem-se preos mais
baixos.

ARMAZENAMENTO, TCNICAS QUE UTILIZA.

Possui trs freezers para conservar bebidas e alimentos congelados, bem

como para alimentos comprados anteriormente em carter promocional.

Ainda, dois refrigeradores convencionais para verduras, legumes, frutas e

demais alimentos que devem ser refrigerados para garantir a permanncia de
qualidade e frescor, sendo tambm utilizadas prateleiras para estoque de
alimentos secos.

EFETUA PR-PREPARO?

Efetua pr-preparo em relao a salgados, tortas e tempero de carnes,

um dia antes do evento, pois so produtos que exigem mais tempo de produo,
desta forma facilita o processo e garante a qualidade.

A COCO OU PRODUO COMO FEITA? QUAIS EQUIPAMENTOS

UTILIZA?

155

Utiliza fornos convencionais industriais para preparar os cardpios prdefinidos pelo cliente, sendo estes um fogo fixo de oito bocas e dois
desmontveis de duas bocas cada.

Para assados em geral utiliza trs fornos a gs, bem como uma fritadeira
eltrica para frituras. Desta forma, para preparar os alimentos possui
equipamentos comuns de uma cozinha de restaurantes, como fatiador de frios,
liquidificador industrial, cortador de legumes, etc.

DISTRIBUIO/VENDA COMO REALIZADA?

Durante a recepo dos convidados os garons oferecem servio de

mesa em funo dos aperitivos/entradas, assim como das bebidas em geral e
da organizao e limpeza de cada mesa para posterior fornecimento de bolo ou
doces, quando necessrio.

Aps o trmino do processo de coco os diferentes pratos so montados

em utenslios, louas apropriadas caracterstica do alimento. Depois so
distribudos s mesas decoradas dos dois buffets, atendendo os padres
decorativos da festividade, ficando tudo pronto para o auto-servio de cada
convidado.

QUANTO TEMPO NECESSRIO PARA CONCLUIR-SE O PROCESSO DE

HIGIENIZAO?

Comea durante a festa e termina aps o jantar, aonde so lavados as

louas utilizadas no buffet e pelos convidados, levando em mdia 1 hora e 30
minutos a 3 horas, conforme o nmero de convidados, o tamanho da festa. A
parte estrutural do salo higienizado no dia seguinte, pois geralmente as
festas terminam de madrugada.

156

ELIMINAO DE DEJETOS. EXISTE REAPROVEITAMENTO, COMO

REALIZADO?

No h reaproveitamento devido ao nmero pr-definido e contratado de

convidados, bem como a variao e escolha do cardpio pelo cliente. Desta
forma a demanda programada para no haver desperdcios.

UTILIZA-SE DE ALGUM SISTEMA DE CUSTEIO? COMO REALIZADO O

CLCULO DE CUSTOS?

No possui sistema de custeio, efetiva sua contabilizao somando todas

as receitas, pagamentos, despesas, fazendo a diminuio pura e simples e o
resultado o lucro obtido mensalmente.

Para saber o custo dos cardpios, soma toda a matria-prima utilizada

para a produo do cardpio da festa, os custos fixos divide por quatro (finais de
semana) e para precific-los coloca 60 a 70% sobre o valor encontrado,
incluindo margem de segurana para no faltar alimento durante as festas.

Desta forma no tem conhecimento real de seus custos.

Os funcionrios auxiliares de salo, como garons, atendentes, etc, so

pagos a parte pelo cliente, portanto no representam custos para a empresa.

TEM CONHECIMENTO DE ALGUM SISTEMA DE EXCEL QUE FACILITA O

CUSTEIO, SE TIVESSE ACESSO A ALGUM UTILIZARIA?

No tem conhecimento e acredita no conseguir trabalhar com

equipamentos como estes.

157

2.3 SAPORE RESTAURANTE PARA COLETIVIDADE

CARACTERSTICA: Administra diversas cozinhas industriais em vrias
empresas do Paran, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, So Paulo. A presente
entrevista diz respeito s refeies industriais servidas na unidade da Indstria
Ultrafrtil.
MDIA REFEIES DIA: 400 (quatrocentas).
ATENDIMENTO SEMANAL: Segunda a sexta: 400 refeies, sbado: 200
refeies e aos domingos: 50 refeies.
GESTOR: Fernanda Art Nutricionista.
MDIA DE CUSTOS MENSAIS: R$ 30.000,00.
PREO OU MDIA POR REFEIO: R$ 3,14 (refeio popular) e R$ 3,74
(refeio administrativa).
N DE EMPRESAS NO SETOR: Sapore aproximadamente 400 clientes.
LINHA DE PRODUTOS: desjejum, lanche extra, lanche especial, coffe breack (
5 tipos), lanche noturno, refeio.
CAPACIDADE TOTAL: 600 refeies/dia.

N DE FUNCIONRIOS: 15

(quinze)

QUAIS SO OS PROBLEMAS ENFRENTADOS PELOS RESTAURANTES NA

ATUALIDADE?

Controle de custos adequado.

Dificuldade de layout.

Reduo no preo de venda dos servios.

Reclamaes por repetio de cardpios.

Uso de preparaes mais simplificadas, para diminuir custos.

Mo-de-obra mal remunerada e, portanto mal qualificada.

COMO OCORRE O PROCESSO PRODUTIVO?

158

SETOR DE COMPRAS, ENCARREGADO, PERIODICIDADE.

H um setor de compra com um negociador (comprador) que negocia
tabelas de preos com os fornecedores, por prazos definidos.

Nos restaurantes o estoquista ou nutricionista faz compras com base na

cotao existente. Entrada de mercadorias: Hortifruti, po, leite e carnes
diariamente, produtos no perecveis semanalmente.

ARMAZENAMENTO, TCNICAS QUE UTILIZA.

No perecveis estoca em almoxarifado seco.

Carnes Cmara fria at 5C e freezer.
Hortifruti in natura cmara fria at 10C.
Laticnios/leite/frios/produtos pr-preparados cmara fria at 5C.

EFETUA PR-PREPARO?

Sim, os hortifruti so devidamente higienizados, descascados, cortados

ou picados em equipamentos especficos, bem como processador eltrico de
alimentos.

As carnes tambm so previamente cortadas e temperadas.

A COCO OU PRODUO COMO FEITA? QUAIS EQUIPAMENTOS

UTILIZA?

Utilizam foges industriais, caldeiras (auto clave) vapor, fritadeiras

eltricas, forno eltrico e vapor.

159

Para conservar os alimentos depois de preparados utilizam-se de banhomaria gs e balces trmicos.

DISTRIBUIO/VENDA COMO REALIZADA?

H um nmero estimado de comensais para cada servio, o que, apesar

de oscilar, mantm uma receita bruta mdia.

Os servios de lanche so servidos diretamente nos departamentos pelos

funcionrios da empresa contratada para os servios de alimentao e as
refeies so realizadas no refeitrio atravs de um buffet de alimentos frios e
quentes, no qual os comensais se auto-servem, as bebidas tambm fazem parte
do preo per capita.

A venda ocorre quando o cliente entrega um ticket, anteriormente

adquirido, ou gira a catraca de controle.

Quinzenalmente realiza-se o faturamento geral.

QUANTO TEMPO NECESSRIO PARA CONCLUIR-SE O PROCESSO DE

HIGIENIZAO?

Inicia concomitantemente ao incio das refeies, aproximadamente s

11:00 horas, e vai at s 14:00 horas.
ELIMINAO DE DEJETOS. EXISTE REAPROVEITAMENTO, COMO
REALIZADO?

As sobras limpas, isto , que ficam dentro das panelas, podem sofrer
reaproveitamento, dependendo do alimento e preparao (sendo utilizados
processos tcnicos para isto).

160

As sobras que vo para distribuio so descartadas ao lixo.

Os dejetos, resduos gerais, so retirados em acordo com ISO 14000.

UTILIZA-SE DE ALGUM SISTEMA DE CUSTEIO? COMO REALIZADO O

CLCULO DE CUSTOS?

Custeio Integral: Calcula-se o consumo de matria-prima atravs

de inventrio inicial, mais a nota fiscal de compra, obtendo-se
assim o um inventrio final que totaliza a matria-prima consumida.

Clculo de mo-de-obra: salrios diretos + encargos sociais +

benefcios, uniformes, material de segurana, periculosidade.

Clculo das despesas gerais: utilitrios (gs) + utenslios +

equipamentos + malote correio + marketing, papelaria, telefone,
luz, gua, aluguel, fretes, gastos com veculos, combustvel, etc.

Gastos: MO + MP + DG = custos totais.

Receita bruta impostos = receita lquida.
Receita lquida custos totais = valor residual 10% de taxa
administrativa = lucro final.

TEM CONHECIMENTO DE ALGUM SISTEMA DE EXCEL QUE

FACILITA O CUSTEIO, SE TIVESSE ACESSO A ALGUM
UTILIZARIA?
Sim. Utilizam planilhas para custo dirio, custos mensais e resultados
mensais.H um software de controle total.

161

ANEXO 3
GRUPO DIRETO E/OU
REPETITIVO

162

3. DIRETO E/OU REPETITIVO

3.1 CHURRASCARIA NOVA ESTRELA
CARACTERSTICA: Rodzio com 17 tipos de carnes, juntamente com buffet frio
(38 tipos de saladas), buffet quente (15 tipos) e buffet de sobremesas (50 tipos).
MDIA DE REFEIES DIA: 1.500
ATENDIMENTO SEMANAL: Domingo a domingo.
GESTOR(A): Sra. Kita
MDIA DE CUSTOS MENSAIS: R$ 190.000,00 (compras)
PREO POR REFEIO: R$ 6,00 por pessoa
N EMPRESAS NO SETOR: Quatro (dois Espeto, Anjo Dourado e Nova
Estrela)
LINHA DE PRODUTOS: Rodzio de carnes e peixes grelhados e assados
(Repetitivo). Buffet de saladas, pratos quentes e sobremesas (Variado)

QUAIS SO OS PROBLEMAS ENFRENTADOS PELOS RESTAURANTES NA

ATUALIDADE?

Compra no representa uma problemtica, uma vez que todos os produtos

so comprados diretos sem presena de intermedirios, agregando um custo
baixo e coerente em todos os insumos utilizados pela empresa. Possui poucos
fornecedores, porm fidelizados.

Impostos so muito altos, abusivos. Representam em mdia R$ 22.000,00

mensais, mesmo atendendo a processos cautelosos de controle fiscal.

Aes trabalhistas Ocorrem com freqncia e sempre o ex-funcionrio ganha,

mesmo com todo o processo contbil adequado.

163

COMO OCORRE O PROCESSO PRODUTIVO?

SETOR DE COMPRAS, ENCARREGADO, PERIODICIDADE

As compras so realizadas pela prpria proprietria, somente as

verduras, legumes e frutas que so comprados diretamente no Seasa, duas
vezes por semana, so realizados por um funcionrio de confiana, treinado
para desenvolver tal funo, preservando sempre a qualidade dos produtos.

As carnes so compradas mensalmente de forma maturada, atendendo a

necessidade de conservao referente ao perodo para consumo.

Os demais insumos que compem os buffets, e por conseqncia

possuem prazo de validade maior so adquiridos tambm mensalmente.

As compras so planejadas em virtude do consumo mensal do

restaurante, sendo efetivadas sempre do 1 ao 5 dia de cada ms, atendendo
pagamento vista em conseqncia dos custos baixos.

ARMAZENAMENTO, TCNICAS QUE UTILIZA

Utiliza o sistema PEPS em funo da perecibilidade dos produtos.

As carnes so armazenadas e conservadas primeiramente em uma

cmara de estoque (congeladora), prximo sua utilizao passa para uma
anti-cmara (resfriada) e posteriormente conservada em uma terceira cmara
aonde so armazenadas as carnes preparadas e temperadas para o consumo
daquele dia.

As verduras, frutas e legumes so armazenadas em caixas brancas para

posterior escolha e higienizao, sendo portanto conservadas em cmaras frias
especficas, bem como em posterior anti-cmara.

164

Os demais insumos alimentcios so armazenados no almoxarifado em

prateleiras adequadas, atendendo organizao e separao por gneros. So
utilizados momentaneamente.

Os produtos de limpeza tambm so armazenados desta forma, porm

em espao separado.

EFETUA PR-PREPARO?

Em relao a carnes, verduras, frutas e legumes, conforme citado

anteriormente.

COMO

COCO

OU

PRODUO

REALIZADA?

QUAIS

OS

EQUIPAMENTOS QUE UTILIZA?

realizada diariamente utilizando produtos frescos e pr-preparados.

Acompanhada por 12 funcionrios de cozinha e churrasqueira. Estes
funcionrios so divididos nos setores da cozinha para que atendam uma ordem
coerente, objetivando um fluxo tranqilo e sem maiores problemas durante os
processos de assamento, preparao, coco e montagem dos pratos.

Utiliza equipamentos desde os mais simples at os mais complexos,

sendo estes duas churrasqueiras gigantes eltricas a carvo, um grill para
peixes e alguns tipos de carne, carrinhos para distribuio das carnes maiores e
bebidas, um fogo industrial de 8 bocas para preparao especfica de saladas,
um com 15 bocas para preparao de pratos quentes e outro com 4 bocas para
a preparao de sobremesas, cabritas para corte de legumes, liquidificadores
industriais, mquina fatiadora de frios, mquina italiana para confeco de
massas em geral, uma lava-loua para copos e outra para pratos.

165

DISTRIBUIO/VENDA COMO REALIZADA?

O horrio destinado distribuio dos alimentos clientela inicia as 12:00
horas para o almoo, estendendo-se at as 16:00 horas. No jantar inicia as
18:00 horas e termina as 24:00 horas.

Durante a chegada do cliente ao salo do restaurante distribudo um

controle em cada mesa, aonde so marcados o nmero de rodzios, as bebidas
e sobremesas consumidas.

As carnes maiores e bebidas so distribudas por carrinhos especficos,

utilizando-se do servio de garons para este procedimento, bem como a
distribuio das demais carnes assadas no espeto. Os quatro buffets so
montados para que possibilitem o auto-servio dos clientes, os quais podem
preparar seus pratos utilizando os insumos de sua preferncia.

O processo de pagamento efetuado no caixa do restaurante.O

cafezinho ofertado na sada.

QUANTO TEMPO NECESSRIO PARA CONCLUIR-SE O PROCESSO

FINAL DE HIGIENIZAO?

Cada setor da cozinha e churrasqueira desenvolve a higienizao de sua

responsabilidade para que o processo flua rapidamente e sem maiores
problemas. Dura em torno de duas horas somente, pois a organizao durante o
servio de distribuio agrega constante higienizao.

ELIMINAO DE DEJETOS. EXISTE REAPROVEITAMENTO, COMO

REALIZADO?

166

O reaproveitamento de carnes no ocorre, pois o processo de preparao

controlado atendendo o volume de clientes e horrio de atendimento.
Praticamente no existem sobras.

os

demais

produtos

na

maioria

no

sofrem

processo

de

reaproveitamento. So alocadas as sobras de almoo no jantar. Para dia

posterior so pouqussimos os alimentos que so reaproveitados, pois podem
afetar a qualidade das refeies.

UTILIZA-SE DE ALGUM SISTEMA DE CUSTEIO? COMO REALIZADO O

CLCULO DE CUSTOS?

No utiliza nenhum sistema especfico de custeio. Calcula os custos

baseado no preo da carne mais cara que servida, no caso a picanha,
comprada a R$ 8,00 o quilo. Desta forma destina o custo de 600 gramas a cada
cliente, sendo os demais produtos embutidos neste custo especfico.

Soma mensalmente todas as compras e demais despesas reduzindo do

montante das receitas, obtendo desta forma o lucro mensal do restaurante.

TEM CONHECIMENTO DE ALGUM SISTEMA DE EXCEL QUE FACILITA O

CUSTEIO, SE TIVESSE ACESSO A ALGUM UTILIZARIA?

No tem conhecimento de nenhum sistema especfico para custeio e

dificilmente acostumaria a utilizar-se de um. Prefere o clculo geral e manual.

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ANEXO 4
CARDPIO RESTAURANTE
CARLOTTA

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4. CARDPIO RESTAURANTE CARLOTTA

SPUNTINI ENTRADAS
Bruschetta Rossa: tomate cereja, baslicol, alho e leo E.V.

R$ 5,00

Bruschetta Bianca: rcula, alice, cebola, azeitona e leo E.V.

R$ 5,00

Insalata Caprese: mozzarella di bfalla, tomate e baslico

R$ 9,00

Antipasti Alla Italiana: seleo de frios italianos (1 pessoa)

R$ 9,00

Funghi al forno a legna: funghi no alho, azeite E.V.e salsinha,

acompanha foccacia

R$11,00

Carpaccio Tradizionale: fatias de contra fil, parmeso, rcula,

acompanha foccacia

R$11,00

Foccacia Naturale:

R$ 3,50

LE PIZZE D.O.C.
(Com mozzarella di bfala & Le Rosse com mozzarella e molho de
tomate/fior di latte)
Margherita: mozzarella, molho de tomate e baslico

R$ 11,00

Prosciutto: mozzarella, molho de tomate e presunto tipo Parma R$ 13,00

Funghi: mozzarella, molho de tomate e funghi

R$ 13,00

Calabrese: mozzarella, molho de tomate, lingia, cebola, azeitona

e organo

R$ 13,00

Diavola: mozzarella, molho de tomate e salame picante

R$ 12,00

Romana: mozzarella, molho de tomate, alice, azeitona, alcaparra

e organo

R$ 13,00

4 formaggi: moz., m. tomate, moz. di bfala, gorgonzola, fontina

e provolone

R$ 13,00

Peperonata: mozzarella, m.tomate, pimento, cebola, pimenta do reino

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e salsa

R$ 12,00

Napoletana: mozzarella, molho de tomate e alice

R$ 13,00

Carlotta:mozzarella, molho de tomate, presunto, alcachofra, funghi,

coppa e ovo

R$ 14,00

Gennaro: mozzarella, molho de tomate, tomate seco e rcula

R$ 12,00

Amatriciana: mozzarella, molho de tomate, pancetta, cebola e

pecorino

R$ 14,00

Parmigiana: mozzarella, molho de tomate, berinjela e lascas

de parmeso

R$ 13,00

Campagnola: moz., m.tomate, fil tomate, tomate seco, shitaki, rcula,

Pecorrrino

R$ 15,00

LE BIANCHE
(Com mozzarella, sem molho de tomate)

Elegante: Parma, rcula selvagem e parmeso

Primavera: fil de tomate e rcula selvagem

R$ 13,50
R$ 13,00

Scarola: escarola, azeitona, pimenta calabresa, azeite E.V.,uva

passa branca

R$ 13,50

LE PIZZE SENZA MOZZARELLA

(Sem mozzarella, com molho de tomate)

Funghi: molho de tomate e funghi

R$ 12,00

Margherita: molho de tomate e baslico

R$ 10,00

CALZONI
Toscano: mozzarella di bfala, presunto, fung, alcachofra, ovos

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cozidos e tomate

R$ 14,50

Vesvio: ricota, presunto, ovos e salame

R$ 14,00

LE FOCACCIE ROMANE
Di Prosciutto: mozzarella, rcula e presunto tipo Parma

R$ 13,00

A La Gennaro: mozzarella, beringela, provolone e tomates

secos

R$ 14,00

RISOTO
Margherita: mozzarella di bfala, tomate seco e rcula

R$ 13,00

Funghi: legtimo funghi porcini

R$ 14,00

Carlotta: rcula, presunto tipo Parma e parmeso

R$ 13,00

SPAGHETTI
Alho e leo

R$ 8,00

4 formaggi

R$ 10,00

Sugo Clssico

R$ 9,00

Puntanesca: tomate, alice, azeitona e alcaparra

R$ 10,00

Pepperoncino: leo E.V. e pimenta calabrese

R$ 9,00