Faculdade Engenharia de Sorocaba

Sistemas de Manufatura

A maioria das operaes produz tanto produtos

como servios. Os processos de transformao
podem ser de vrios tipos:

*Resumo Livro SLACK - Cap. 1_2_3 & 7

1) ADMINISTRAO DA PRODUO

Bibliografia Bsica:
SLACK,
Nigel,
CHAMBERS,Stuart,
JOHNSTON, Robert - Administrao da
Produo_ Captulo 1_: ATLAS, 2 edio de
2002
A
Administrao
da
Produo
ou
Administrao de operaes a funo
administrativa responsvel pelo estudo e pelo
desenvolvimento de tcnicas de gesto da
produo de bens e servios. A produo a
funo central das organizaes j que ela
que vai se empenhar de alcanar o objetivo
principal da empresa, ou seja, sua razo de
existir.
A
funo
produo
se
preocupa
principalmente com os seguintes assuntos:

Estratgia de produo: as diversas

formas de organizar a produo para
atender a demanda e ser competitivo.
Projeto de produtos e servios: criao
e melhora de produtos e servios.
Sistemas de produo: arranjo fsico e
fluxos produtivos.
Arranjos
produtivos:
produo
artesanal, produo em massa e
produo enxuta.
Ergonomia
Estudo de tempos e movimentos
Planejamento
da
produo:
planejamento
de
capacidade
agregado, plano mestre de produo e
sequenciamento.
Planejamento e controle de projetos

Entradas Transformao Sadas

O
processo
produtivo
consiste
na
transformao de entradas (de materiais e
servios) em sadas (de outros materiais e
servios).
4/3/2011 Sistemas de Manufatura

De materiais - processam suas

propriedades fsicas (forma, composio,
caractersticas), localizao (empresas
distribuidoras ou de frete) ou posse
(empresas de varejo).
De informaes - processam a forma da
informao (ex. contadores), localizao
(ex. empresa de telecomunicaes) ou
posse (ex. consultoria, servios de
notcias, etc).
De
consumidores

processam
condies fsicas (ex. mdicos), de
localizao (acomodao: ex. hotis), de
estado
psicolgico
(indstria
do
entretenimento), etc.

Proteo da Produo
Entre as principais responsabilidades da
Gerncia de operaes est a proteo da
produo, so medidas utilizadas para garantir a
continuidade da produo ao longo do tempo,
defendendo de intempries e circunstncias
externas. A proteo da produo pode ser
dividida de acordo com sua natureza:

Proteo fsica - envolve a construo

de um estoque de recursos, de forma que
qualquer interrupo de fornecimento
possa ser absorvida pelo estoque. Serve
tanto para matrias-primas quanto para
produtos acabados.
Proteo organizacional - uma funo
de isolamento do pessoal da produo
com o ambiente externo, onde as outras
funes organizacionais agem formando
barreiras ou protees entre as
incertezas ambientais e a funo
produo. feito pelo pessoal de apoio
(escritrios, etc). Seu uso excessivo tem
sido criticado por modelos japoneses, que
prevem maior interao de pessoal da
fbrica
com
fornecedores/clientes
externos.

O projeto do sistema produtivo envolve a

configurao do processo de converso dos
materiais e insumos em produtos teis, bens,
conhecimento e servios. Dimensionar o
processo de converso envolve a execuo de
Professor MSc Laercio Avileis Junior

atividades relacionadas definio dos

equipamentos, capacidade, especificaes
tcnicas, definio de layout e fluxo
produtivo.A
operao
contempla
o
planejamento, programao e controle da
produo
envolvendo
atividades
de
aprazamento,
sequenciamento
e
programao.

Tipos de operaes de produo

A gerncia de operaes trata de operaes
produtivas, que tipicamente se diferem em
quatro variveis:

Volume - Em sistemas de grande

volume de produo, h um alto grau
de repetio de tarefas. Isso possibilita
a especializao de trabalhadores, e a
sistematizao
do
trabalho
(procedimentos-padres
esto
estabelecidos em um manual, com
instrues de como cada parte do
trabalho deve ser feita) e de
ferramentas (ex. foges e frigideiras
especializados para o McDonalds). A
implicao mais importante disto o
custo unitrio baixo, pois no mnimo,
os custos fixos so diludos em um
grande nmero de produtos.

Em sistemas com baixo volume de produo

(por exemplo, um restaurante pequeno), h
um nmero pequeno de funcionrios, e no
h grande repetio de tarefas. Isso pode ser
mais gratificante para o funcionrio, mas
prejudicial sistematizao. Alm disso, o
custo unitrio bem mais alto, pois pouco
diludo. O capital exigido, no entanto,
intensivo.

Variedade- Confronta produtos ou

servios
altamente
padronizados
(analogia:
nibus,
com
rotas
estabelecidas) com outros produtos e
servios
altamente
flexveis
e
customizveis (analogia: txi, que
pode seguir infinitas rotas). O que
padronizado tem custos mais baixos e
pode ter uma taxa de erros menor (e
por consequncia, uma qualidade
maior).

4/3/2011 Sistemas de Manufatura

Variabilidade (de demanda) - Contrape

negcios de alta variao de demanda
(demanda instvel por exemplo, um
resort que fica cheio na alta temporada,
mas vazio na baixa) com negcios de
demanda estvel (por exemplo, um hotel
na
frente
de
uma
rodoviria
movimentada). O custo unitrio do
primeiro caso maior, e ele deve se
adaptar para contratar funcionrios
temporrios, etc.
Visibilidade - Depende do quanto da
operao exposto para os clientes.
Operaes de alto contato (ex. varejo de
material
de
construo)
exigem
funcionrios com boas habilidades de
interao com o pblico. Operaes de
baixo contato (ex. vendas por catlogo,
ou via web) exigem funcionrios menos
qualificados, e pode ter alta taxa de
utilizao por isso, tem custos mais
baixos. Visibilidade baixa tolera prazos de
entrega mais longos, e por isso podem
trabalhar com menor estoque. H
operaes de visibilidade mista: algumas
microoperaes so de alta visibilidade,
outras de baixa.

Toda empresa tem por natureza trs funes

centrais: a funo de marketing; a de
desenvolvimento do produto e a funo da
produo. E toda e qualquer organizao tem
em si o modelo de transformao, nada mais
que a entrada de recursos (input)- processo de
transformao - sada de produtos e servios
(output). O modelo de transformao pode ser
identificado entre as operaes de uma
empresa, onde a macro operao formada por
micro operaes.
Sendo assim, essas ltimas precisam interagir
entre si formando, com isso, consumidores e
fornecedores internos que so de vital
importncia para o processo produtivo. Este, por
sua vez, est sujeito a diversas variveis do
ambiente, necessitando de uma proteo fsica
e/ou organizacional no intuito de criar uma
barreira contra as incertezas do ambiente
externo.

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Alm disso, este processo tem suas

diferenas no que tange ao volume,
variedade, variao da demanda e grau de
visibilidade sendo estes fatores cruciais para
o aumento ou diminuio do custo unitrio.
Isto
tudo
mostra
um
pouco
das
responsabilidades do gerente da produo
que precisa estar preparado para direcionar
estrategicamente a empresa, projetar a
operao, planejar e controlar as atividades
das operaes, buscando sempre melhorar o
desempenho da produo e sua qualidade.
Devendo ainda estar interado com as demais
reas da organizao sem perder de vista a
responsabilidade ambiental e social.

4) Quais so as responsabilidades dos

gerentes de produo?
R:
Todos
aqueles
que
exercem
a
responsabilidade particular de administrar algum
ou todos os recursos abrangidos pela funo
produo dependendo do produto/servio, do
porte da empresa e da filosofia da empresa.
2)

OBJETIVOS
ESTRATGICOS
DA
PRODUO - PAPEL E POSIO
COMPETITIVA DA PRODUO

Questes:

Bibliografia: SLACK, Nigel, CHAMBERS,

Stuart, JOHNSTON, Robert - Administrao da
Produo_ Captulo 2_: ATLAS, 2 ed. 2002

1) Que Administrao da Produo?

ndice:

R: So atividades e decises dos gerentes de

produo visando administrar organizaes
que produzem bens e servios.

Questes-chave
Palavras que chamaram a ateno
Papis da funo Produo
Papel de Implementadora da estratgia
empresarial
Papel de Apoio para a estratgia empresarial
Papel de Impulsionadora da estratgia
empresarial
Nveis de contribuio, por parte da funo
produo:
Modelo de 4 estgios
Objetivos de Desempenho da Produo
Os 5 Objetivos de Desempenho
Objetivo Qualidade / Objetivo Rapidez
Objetivo Confiabilidade
Objetivo Flexibilidade
Objetivo Custo
Concluso

2) Quais so as similaridades entre todas

as operaes produtivas?
R: Todas as empresas produtivas possuem
uma mesma organizao da produo
dividida em marketing, desenvolvimento de
produto/servio, produo, financeira e
recursos humanos. E todas elas possuem
entradas
(inputs),
processamento
dos
elementos de entrada e sadas (outputs),
essas etapas do processo podem ser
mensuradas e melhoradas por todas as reas
mencionadas que tero seus produtos
melhorados.
3) Como as operaes produtivas diferem
uma da outra?
R: Ao mesmo tempo em que todas as
operaes tm suas similaridades elas se
diferem no tipo de produto que elas
processam, cada conjunto de operaes
integradas responsvel por um tipo de
produto que tem entradas e sadas diferentes
umas das outras, mas tm os mesmos
conceitos de produo.

4/3/2011 Sistemas de Manufatura

Objetivos estratgicos da produo - Papel e

posio competitiva da produo
Questes-chave
1) Que papel se espera que a produo
desempenhe na empresa?
R: Espera-se que a produo desempenhe trs
papis principais na empresa.
So eles: Implementar, apoiar e impulsionar a
estratgia.
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Papel de Apoio para a estratgia empresarial:

2) Quais os objetivos de desempenho
especficos utilizados pela empresa
para avaliar a contribuio da produo
em suas posies estratgicas?
R: Os Objetivos de desempenho especficos
utilizados pela empresa para avaliar a
contribuio da produo em suas posies
estratgicas so: Qualidade, Rapidez,
Flexibilidade, Confiabilidade e Custo.

Segundo Wickham Skinner, a produo deve

sempre desenvolver seus recursos para
fornecer condies que permitam ou ajudem a
organizao atingir seus objetivos estratgicos.
Pois se a funo produo no estiver
atualizada de acordo com o mercado, fica
invivel uma contribuio competitiva.
Papel

de

Impulsionadora

da

estratgia

empresarial:
Palavras que chamaram a ateno:
Reconhecimento pois sem serem
apreciados, os dirigentes de produo ficam
inseguros se esto mesmo contribuindo com
a empresa.
Avaliao pois no d para saber como
est se no houver meios para medir.
Motivao a funo produo deve
entender por que deve-se exceder em seu
papel.

O terceiro papel da produo dar vantagem

competitiva empresa.
Produtos malfeitos, servio relapso, promessas
no cumpridas, custo elevado, etc., no
permitiro a nenhuma empresa ser competitiva
no mercado. E sem isso, ela fica sem projeo e
impossibilitada de se sustentar.
Nveis de contribuio, por parte da funo
produo:

Papis da funo Produo:

Conforme citado nas questes-chave, os
papis principais da funo produo so:
Implementadora da estratgia empresarial
Servir de apoio para a estratgia empresarial
Impulsionadora da estratgia empresarial
Papel de Implementadora da estratgia
empresarial:
Em suma, a produo quem pe em prtica
a estratgia da empresa. Pois no adianta a
empresa se comprometer em ser melhor em
uma determinada rea, se sua funo
produo no o fizer.

4/3/2011 Sistemas de Manufatura

Modelo de 4 estgios:
Neutralidade Interna
Este o nvel mais fraco de contribuio e pode
somente manter-se neutra ou prejudicar a
eficcia competitiva da organizao. Neste
estgio, mantm-se voltada para dentro e, no
mximo reage s mudanas externas.
Sua ambio passar despercebida (pelo
menos, no contribui para o insucesso da
empresa) e no vista como fonte de
originalidade, talento ou impulso competitivo.
Neutralidade Externa
Neste nvel a funo produo comea a
comparar-se com empresas ou organizaes
similares. sabido que no alcana
imediatamente a primeira diviso, mas serve
como base para Melhores Prticas, seguindo
as tendncias, torna-se externamente nula

Professor MSc Laercio Avileis Junior

Apoio Interno
No 3 estgio, a funo produo
provavelmente atingiu a primeira diviso em
seu mercado, porm, pode no ser a melhor,
mas est andando junto e aspira ser a melhor
do mercado. Est tentando dar uma
estratgia crvel ao fornecedor;
Apoio Externo
Um nvel novo que era considerado
inexistente e que v a produo como
provedora da base para seu sucesso
competitivo em longo prazo e prev
mudanas nos mercados e na oferta de
insumos, desenvolve capacidades que sero
exigidas para competir nas condies futuras
de mercado.
Considera a produo como criativa e Pr
ativa inovadora e capaz de adaptar-se,
sempre tentando manter-se um passo a
frente dos concorrentes.
Objetivos de Desempenho da Produo
Stakeholders: pessoas ou grupo de pessoas
que possuam interesse na operao, e que
possam ser influenciadas por ou influenciar
as atividades da operao Produtiva.
Podem ser internos (empregados acionistas)
ou externos (fornecedores, consumidores,
sociedade).
Fornecedores: Continuar o negcio /
Desenvolver capacidade de fornecimento /
Fornecer informao transparente.
Acionistas: Valor econmico/retorno sobre o
investimento / valor tico/retorno sobre o
investimento.
Empregados: Continuidade de emprego /
pagamento justo / boas condies de trabalho
/ desenvolvimento pessoal.
Consumidores: Especificao apropriada de
produtos ou servios / Qualidade consistente
/ Entrega rpida / entrega confivel /
flexibilidade / preo aceitvel.

4/3/2011 Sistemas de Manufatura

Sociedade: aumentar o nvel de emprego /

aumentar o bem-estar da comunidade / produzir
produtos sustentveis / garantir um meio
ambiente limpo.
Os 5 Objetivos de Desempenho
Basicamente, o objetivo satisfazer os
stakeholders. Para tal, seguem-se 5 objetivos:
Fazer as coisas certas, isto , sem cometer
erros e satisfazer seus clientes. Isso proporciona
uma vantagem de qualidade para a empresa.
Gostar-se-ia de fazer as coisas com rapidez,
minimizando os tempos sem perder qualidade.
Isto proporciona uma vantagem em rapidez.
Gostar-se-ia de fazer as coisas em tempo para
cumprir prazos. Se a produo puder faz-lo,
estar
ganhando
uma
vantagem
em
confiabilidade.
Gostar-se-ia de estar pronto para mudar ou
adequar-se para enfrentar circunstancias
inesperadas ou para dar um tratamento
individual aos consumidores. A variedade de
bens produzidos deve ser ampla o suficiente
para satisfazer a todas as possibilidades dos
consumidores. Assim ganha uma vantagem em
flexibilidade.
Voc gostaria de fazer as coisas o mais barato
possvel, isto , produzir com custos que
possibilitem fixar preos apropriados e ainda
obter lucro. Assim se ganha uma vantagem de
custo.
Objetivo Qualidade
Qualidade fazer da maneira correta, sem
precisar retrabalhar, com o mnimo de erro. O
cliente exige produtos bem feitos, caso encontre
um defeito, perder a vontade de adquirir
produtos vindos desta empresa.
Podemos citar como exemplo uma fbrica de
rolamentos, em um ms so produzidos
aproximadamente 45 milhes de esferas, se
uma das operaes no estiver sendo feita com
Professor MSc Laercio Avileis Junior

qualidade, o gasto para se retrabalhar todas

as peas seria maior que o de produzi-las
novamente.
Objetivo Rapidez
Rapidez
significa
quanto
tempo
os
consumidores precisam esperar para receber
seus produtos ou servios.
Podemos citar como exemplo um hospital, o
tempo entre a solicitao de um exame e sua
efetiva realizao deve ser o mnimo possvel.
Caso esse tempo seja maior do que o
esperado pelo cliente e cause insatisfao, o
mesmo reclamar da falta de rapidez do
servio.
Objetivo da Confiabilidade
Confiabilidade significa fazer as coisas em
tempo para os consumidores receberem seus
bens ou servios prometidos. Como exemplo,
podemos citar uma empresa de nibus
qualquer. Os horrios so fixos em todos os
pontos do trajeto, e o cliente confia nisso.
Caso uma linha de nibus no cumpra o
horrio estabelecido, atrapalhar todo o
planejamento do cliente, que confiou na
pontualidade da empresa.
Objetivo Flexibilidade
Significa a capacidade de mudar a operao,
pode se alterar o que a operao faz como
faz ou quando faz. A mudana deve atender
quatro tipos de exigncias:
Flexibilidade de Produto/Servio
Habilidade de introduzir novos produtos e
servios operao.
Flexibilidade de Compostos (Mix)
Habilidade de fornecer ampla variedade ou
compostos de produtos e servios, sendo que
seus produtos e servios no so produzidos
em alto volume.
4/3/2011 Sistemas de Manufatura

Flexibilidade de Volume
Habilidade de alterar a operao em seu nvel
de output ou de atividades, pois a demanda
altera as quantidades ou volumes de diferentes
produtos e servios durante todo dia.
Flexibilidade de Entrega
Habilidade de mudar a programao de entrega
do bem ou do servio, para atender tempos de
entrega diferentes.
Objetivo Custo
Em empresas que concorrem diretamente em
preo, o custo o principal objetivo de produo.
Quanto menor o custo de produzir seus bens e
servios, menor ser o preo repassado aos
seus consumidores e mesmo as empresas que
concorrem em outros aspectos estaro
interessadas em ter custos baixos para
aumentar sua margem de lucro.
Os custos na empresa esto onde o gerente de
produo gasta dinheiro, por exemplo:
Custo de funcionrio (pessoal empregado);
Custos
de
instalao,
tecnologia
e
equipamentos;
Custos
de
materiais
consumidos
ou
transformados na produo;
O custo afetado por outros objetivos de
desempenho.
-Operaes de alta qualidade no desperdiam
tempo com retrabalhos;
-Operaes rpidas reduzem os estoques entre
as micro operaes assim como diminuem os
custos administrativos indiretos;
-Operao confivel elimina o prejuzo de
interrupo permitindo que as outras micro
operaes trabalhem eficientemente;
-Operaes Flexveis adaptam-se rapidamente
s circunstncias mutantes no interrompendo
as outras operaes;

Professor MSc Laercio Avileis Junior

pretendem alcanar suas metas de longo

prazo.

Concluso:
A produo quem pe em prtica a
estratgia da empresa. Pois no adianta a
empresa se comprometer em ser melhor em
uma determinada rea, se sua funo
produo no o fizer, mesmo a estratgia
mais original pode tornar-se totalmente
ineficaz por causa de uma funo produo
inepta.
O principal objetivo da empresa produzir
com qualidade, rapidez, confiabilidade e
flexibilidade para diminuir os custos e
oferecer um produto mais competitivo no
mercado e assim aumentando seus lucros.
3) ESTRATGIA DA PRODUO
APRESENTAO

Responder s Questes-chaves
O que estratgia?
Qual a diferena entre as vises de cima para
baixo (top-down) e de baixo para cima (bottonup) da estratgia da produo?
Qual a diferena entre as vises requisitos do
mercado e recursos da produo da estratgia
da produo?
Como pode ser montada a estratgia da
produo?
Livro: Administrao da Produo _ Captulo 3_
Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnson
Ed Atlas Ed 2002 (2 Edio)

O que estratgia?

Estratgia a definio de como os
recursos sero alocados para se
atingir determinado objetivo. Usada
originalmente na rea militar, esta
palavra hoje bastante usada na rea
de negcios.

Eu defino da forma mais simples
possvel:
a arte de alcanar resultados.

Estratgia o padro geral de
decises e a aes que posicionam a
organizao em seu ambiente e que
4/3/2011 Sistemas de Manufatura

De cima para baixo:

uma estratgia corporativa. Estabelece
os objetivos para as diferentes empresas
que compe o grupo de negcios.

Tambm conhecida como estratgia da
produo, lida com as partes da
organizao que criam produtos e
servios.
Qual a diferena entre as vises de cima
para baixo (top-down) e de baixo para
cima (botton-up) da estratgia da produo?
De cima para baixo:
uma estratgia corporativa. Estabelece os
objetivos para as diferentes empresas que
compe o grupo de negcios.
Tambm conhecida como estratgia da
produo, lida com as partes da organizao
que criam produtos e servios.
De baixo para cima:
A perspectiva "de baixo para cima" da estratgia
da produo considera que a estratgia geral
emerge da experincia operacional diria.
Qual a diferena entre as vises requisitos
do mercado e recursos da produo da
estratgia da produo?

Requisitos do Mercado:

A perspectiva dos "requisitos do mercado" da

estratgia de produo considera que o principal
papel da produo satisfazer aos mercados.
Os objetivos de desempenho da produo e as
decises da produo deveriam ser
pioneiramente influenciados pela combinao
das necessidades de consumidores e das aes
dos concorrentes. Ambas as questes podem
ser resumidas em termos do ciclo de vida do
produto/servio.
Recursos da Produo:
A perspectiva dos "recursos da produo" da
estratgia de produo apoia-se na viso
baseada em recursos da empresa e considera
as competncias (Ou capacitaes) centrais
Professor MSc Laercio Avileis Junior

como a principal influencia da estratgia da

produo. As capacitaes da produo so
desenvolvidas parcialmente por meio das
decises estratgicas tomadas pela produo.
Como pode ser montada a estratgia da
produo?

Existem muitos procedimentos
diferentes usados por empresas,
consultores e acadmicos para
formular estratgia da produo. As
duas que descrevemos neste capitulo
so a metodologia Hill e procedimento
Platts-Gregory.

A metodologia Hill e baseada na idia
de estabelecer conexes entre os
diferentes nveis de elaborao da
estratgia, desde os objetivos
corporativos, passando por estratgia
de marketing, objetivos da produo e
decises estruturais e infra-estruturais.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C
3%A9gia
Acessado em 31/08/2010.

Livro: Administrao da Produo _
Captulo 3_ Nigel Slack, Stuart
Chambers e Robert Johnson Ed
Atlas Ed 2002 (2 Edio)

http://www.google.com.br/#hl=ptBR&source=hp&q=Estrategia+Prod
u%C3%A7ao&aq=f&aqi=&aql=&oq=
&gs_rfai=&fp=a96cafe04c7369ef
Acessado em 30/08/2010.

4) ARRANJO FSICO E FLUXO

Bibliografia Bsica:
SLACK,
Nigel,
CHAMBERS,Stuart,
JOHNSTON, Robert - Administrao da
Produo_ Captulo 7_: ATLAS, 2 edio de
2002

que a maioria de ns notaria em primeiro lugar

quando entrasse pela primeira vez em uma
unidade de operao. Tambm determina a
maneira segunda a qual os recursos
transformados materiais, informaes e
clientes fluem atravs da operao. Mudanas
relativamente pequenas na localizao de uma
mquina numa fbrica ou dos bens em um
supermercado, ou a mudana de salas em um
centro esportivo podem afetar o fluxo de
materiais e pessoas atravs da operao. Isto,
por sua vez, pode afetar os custos e a eficcia
geral da produo.
Procedimento de arranjo fsico:
Tipo de processo: a caracterstica de
volume-variedade que dita o tipo de processo.
Em casos em que mais de um tipo de processo
possvel, a importncia relativa dos objetivos
de desempenho da operao pode influenciar
na deciso.
Arranjo fsico bsico: a forma geral do
arranjo de recursos produtivos da operao.
Como alguns dos recursos individuais de trans
formao parecero muito desiguais, a
variedade de arranjos fsicos parecer ainda
mais ampla que na verdade . Por isso difcil
detectar as similaridades que se escondem sob
estes aparentemente diversos arranjos fsicos.
Projeto detalhado de arranjo fsico:
Embora a escolha do tipo bsico de arranjo
fsico governe a maneira geral segundo a qual
os recursos vo ser arranjados uns em relao
aos outros, ela no define precisamente a
posio exata de cada elemento da operao.

O arranjo fsico de uma operao

produtiva preocupa-se com a localizao
fsica dos recursos de transformao. O
arranjo fsico uma das caractersticas mais
evidentes de uma operao produtiva porque
determina sua forma e aparncia. aquilo
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ou clientes muito claro e previsvel,

sendo fcil de controlar.

Arranjo fsico misto: A maioria das
instalaes de manufatura usa uma
combinao de mais de um tipo de
arranjo fsico.
Seleo do tipo de arranjo fsico:
Qual tipo de arranjo fsico adotar?
- Caractersticas de volume-variedade;
- Anlise das vantagens e desvantagens;
- Anlise de custos;
Tipos de arranjo fsico:

Arranjo fsico posicional: O recurso
transformado por ser muito grande no
se
move
entre
os
recursos
transformadores, podendo ser muito
delicado e por esta razo permanecem
em um local s. Equipamentos,
maquinrios, instalaes, materiais e
pessoas se movem para o local do
processamento.

Volume-variedade e tipo de arranjo fsico:

A importncia do fluxo para operao
depender de suas caractersticas de volume e
variedade. medida que o volume aumenta a
importncia de tomar deciso certa quando o
fluxo aumenta. medida que a velocidade
reduzida, torna-se possvel arranjar os recursos
transformadores
de
acordo
com
as
necessidades de processamento do produto ou
servio.

Arranjo fsico por processo: Os

centros de trabalho so agrupados de
acordo
com
a
funo
que
desempenham.
Os
materiais
e
pessoas se movem de um centro a
outro de acordo com a necessidade.

Arranjo fsico celular: As mquinas
so agrupadas em clulas (estaes
de trabalho), na qual cada clula
formada para produzir uma nica
famlia de peas. Tentativa de trazer
alguma ordem para a complexidade de
fluxo.

Arranjo fsico por produto: As
mquinas e equipamentos esto
dispostos de acordo com as etapas
progressivas pelas quais o produto
feito. O fluxo de produtos, informaes
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Anlise de vantagens e desvantagens:

Anlise de custos:

A deciso de alterar o arranjo fsico muito

importante. Alm de ser uma tarefa difcil e cara
pode prejudicar o funcionamento da operao;
No uma deciso tomada com freqncia.
A alterao depende do tipo de processo alm
de seus objetivos de desempenho estratgico.
Uma vez escolhida o tipo bsico de arranjo
fsico o projeto pode ser iniciado.
Questes:
1.Quais so os tipos bsicos de arranjo
fsico usados em produo?
- Arranjo fsico posicional;
- Arranjo fsico por processo;
- Arranjo fsico celular;
- Arranjo fsico por produto;
2.Qual o tipo de arranjo fsico uma
operao em produo deveria
escolher?
Depende do tipo de processo, que ser
influenciado pelas caractersticas de volumevariedade da operao assim como por seus
objetivos de desempenho estratgico.

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3.O que o projeto de arranjo fsico

deseja alcanar?
Deseja alcanar a forma geral do arranjo
de recursos produtivos da operao.
4.Como deveria ser o projeto detalhado
de cada tipo de arranjo fsico bsico?
Projeto detalhado de arranjo fsico
posicional: Deve preocupar-se com a
localizao
fsica
dos
recursos
transformadores, entretanto, ela no ser
definida com base no fluxo dos recursos
transformados.
Projeto detalhado de arranjo fsico por
processo: Este tipo de arranjo marcado pela
complexidade, que tambm caracteriza o
fluxo desse tipo de arranjo. A relao de
arranjos entre nmeros de centros de
trabalhos fatorial.
Projeto detalhado de arranjo fsico celular:
Clulas representam um compromisso entre
a flexibilidade do arranjo fsico por processo e
a simplicidade do arranjo fsico por produto.
Cada clula alocar recursos suficientes para
processar uma famlia de peas.
*Resumo preparado pelos alunos de 2010

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