Governana nas Organizaes do Terceiro Setor: Um estudo de caso.

AUTORES
EDVALDA ARAUJO LEAL
Faculdade Politcnica de Uberlndia
edvalda.leal@bol.com.br
RUBENS FAM
Universidade de So Paulo
rfama@usp.br
Resumo
O objetivo deste trabalho foi investigar empiricamente quais so os mecanismos de
governana passveis de implementao nas Organizaes do Terceiro Setor (OTS) para que
as mesmas alcancem desempenho social eficiente. A organizao analisada foi o Grupo Luta
Pela Vida (GLPV), entidade responsvel pela administrao do Hospital do Cncer em
Uberlndia-MG. O estudo baseou-se nos quatro desafios primordiais do terceiro setor citados
por Salamon que so: a legitimidade, a sustentabilidade, a eficincia e a colaborao,
conjugados com a aplicabilidade de princpios e prticas de governana corporativa em
organizaes do terceiro setor, considerando tambm a anlise comparativa entre o setor
privado e o terceiro setor do estudo feito por Tsai e Yamamoto. A metodologia utilizada foi a
pesquisa exploratria e o estudo de caso. Conclui-se com a pesquisa, aps a analise dos
princpios e prticas de governana corporativa, que grande parte so aplicveis ao terceiro
setor, como a tica, a responsabilidade corporativa, a prestao de contas e a transparncia
(auditoria, publicao de relatrio anual, monitoramento da gesto executiva, etc), pois existe
forte assimetria informacional entre o gestor da organizao e aquilo que amplamente
divulgado e que influencia a escolha dos doadores.
Abstract
The objective of this work was investigate in practice which is the useful mechanisms of
governance cold be implemented in third sector Organization so that ones reach efficient
social performance. The organization analyzed was the Grupo Luta Pela Vida (GLPV), the
entity responsible for the administration of the Hospital of the Cancer in Uberlndia-MG. The
study was based on the four primordial challenges of the third sector cited by Salamon that
are: the legitimacy, the sustainability, the efficiency and the contribution, conjugated with the
applicability of practical principles and of corporative governance in organizations of the third
sector, also considering the comparative analysis between the private sector and the third
sector of the study made by Tsai and Yamamoto. The methodology used was the explanation
research and the study of case. Is concluded with this research, after analyzes the practical
principles and of corporative governance, that great part is applicable to the third sector, as the
ethics, the corporative responsibility, the rendering of accounts and the transparency
(auditing, publication of annual report, maintenance of the executive management, etc),
therefore exists strong informational asymmetry enters the manager of the organization and
what widely it is divulged and that it influences in the choice of the givers.

Palavras-chave: governana, terceiro setor, organizaes

1. Introduo e Justificativa
No contexto das organizaes do terceiro setor, a sobrevivncia se relaciona a uma
srie de variveis: o crescimento no nmero destas organizaes e o incremento da sua
complexidade estrutural, associados acelerao do ritmo das mudanas ambientais e s
presses por parte dos parceiros, tm exigido destas organizaes uma maior capacidade de
formular e implementar estratgias que possibilitem superar os crescentes desafios e atingir os
seus objetivos, tanto de curto, como de mdio e longo prazos.
Apesar de as Organizaes do Terceiro Setor (OTS) no distriburem resultados
financeiros, h relao de agncia entre os gestores da organizao (agentes) e seus doadores
e voluntrios (principais).
Na essncia das prticas de governana est a necessidade da reduo dos custos de
agncia, de forma a conciliar os interesses de longo prazo do empreendimento. A partir dos
trabalhos seminais de Spence e Zeckhauser (1971) e Ross (1974), os estudiosos da cincia das
organizaes passaram a dar ateno chamada Teoria da Agncia, desenvolvida
posteriormente por Jensen e Meckling (1976) e Fama e Jensen (1983). A relao agenteprincipal sempre conflituosa quando um determinado indivduo (agente) age em nome de
outro (principal) e os objetivos de ambos no coincidem integralmente.
A tendncia de separao entre principal e agente ocorre, nas organizaes sem fins
lucrativos, principalmente em funo de dois aspectos: o primeiro, de carter interno, referese aos fundadores e idealizadores das organizaes, que vm deixando a funo de gestores
para atender necessidade de profissionalizao do setor; o segundo aspecto, de carter
externo, relaciona-se ao aumento da rigidez na prestao de contas aos principais,
especialmente, os parceiros e doadores. o que pode ser a DC para os usurios da Contabilidade
Atualmente, crescente o interesse dos doadores e voluntrios (principais) em
monitorar os mecanismos internos de gesto que assegurem que os recursos no foram
expropriados pelos gestores (agentes). O processo de seleo da organizao que receber
recursos indica a preocupao do doador quanto sua utilizao e maximizao dos
resultados.Isso torna essencial para as organizaes sem fins lucrativos desenvolverem e
mostrar quais e quo efetivos so seus mecanismos de controle para manter os gestores dentro
de limites aceitveis de discricionariedade.
Nas OTS, geralmente, os recursos financeiros provm de doaes de pessoas jurdicas e
fsicas e os recursos humanos, na sua maior parte, compem-se de voluntrios e uma pequena
parcela de contrataes. A questo da confiabilidade muito importante, visto que ambos os
recursos so escassos e os doadores ao doarem tempo ou dinheiro, querem se sentir seguros de
que os recursos investidos sero utilizados de maneira eficiente e honesta. Alm de altrusmo,
excelncia, caridade, filantropia, o bom funcionamento das instituies se deve tambm
integridade, transparncia e responsabilidade. Portanto, a discusso da tica no terceiro setor
fundamental para criar bases de confiabilidade perante todas as partes relacionadas, incentivando,
assim, a colaborao dos stakeholders.

A importncia da governana corporativa no se concentra apenas em disciplinar as

relaes entre as diversas reas de uma organizao ou com partes externas. A implementao
de boas prticas de governana corporativa possibilita uma gesto mais profissionalizada e
transparente, diminuindo a assimetria informacional, minorando o problema de agncia,
procurando convergir os interesses de todas as partes relacionadas, buscando maximizar a
criao de valor na empresa.

O objetivo geral desta pesquisa investigar empiricamente quais so os mecanismos de

governana passveis de implementao nas Organizaes do Terceiro Setor (OTS) para que as
mesmas alcancem desempenho social eficiente.
A organizao analisada foi o Grupo Luta Pela Vida (GLPV), entidade responsvel
pela administrao do Hospital do Cncer em Uberlndia-MG, que reconhecida
regionalmente como referncia no tratamento e pesquisa de novas terapias para o cncer,
doena considerada por vrias correntes cientficas como a maior causa mortis do sculo
XXI. O GLPV vem implementando indiretamente os princpios das boas prticas de
governana corporativa na sua gesto, que ser o foco deste estudo.

2. Problema de Pesquisa

De acordo com Salamon apud Tsai e Yamamoto (2005), as entidades do terceiro setor
enfrentam quatro desafios: o desafio da legitimidade, referente formalizao legal e
transparncia de suas aes e divulgao de seus resultados; o desafio da eficincia, referente
profissionalizao da instituio; o desafio da sustentabilidade, tanto de ordem financeira
como humana; e o desafio da colaborao com o Estado, o setor empresarial e as prprias
entidades do setor que acabam tornando-se competidoras dos recursos disponveis ao invs de
estabelecerem uma frente comum de ajuda mtua.
O aspecto principal do trabalho verificar empiricamente quais so os mecanismos de
governana passveis de implementao nas OTS para que as mesmas alcancem desempenho
social eficiente. Para isso, o trabalho ir utilizar um estudo de caso do GLPV uma entidade do
terceiro setor, para comparar os quatro desafios primordiais citados por Salamon, conjugados
com a aplicabilidade de princpios e prticas de governana corporativa.

3. Metodologia

A metodologia utilizada no estudo foi a exploratria. Segundo Gil (1999, p. 43),

pesquisas exploratrias so desenvolvidas com o objetivo de proporcionar viso geral, de
tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Andrade, citado por Beuren e outros (2003, p.
80), destaca que a pesquisa exploratria tem algumas finalidades especficas, como:
proporcionar maiores informaes sobre o assunto que se vai investigar; facilitar a
delimitao do tema de pesquisa; orientar a fixao dos objetivos e a formulao das
hipteses; ou descobrir um novo tipo de enfoque sobre o assunto. Na coleta de dados,
utilizou-se da pesquisa bibliogrfica e de entrevista no-estruturada.
Na viso de Santos e Parra Filho (1998, p. 98), a pesquisa bibliogrfica necessria
para se conhecer previamente o estgio em que se encontra o assunto a ser pesquisado,
independentemente de a qual campo do conhecimento pertena.
A entrevista no padronizada ou no-estruturada, segundo Marconi e Lakatos (1990),
considerada como uma tcnica em que o entrevistador tem a liberdade de desenvolver cada
situao na direo que considerar adequada; dessa forma, explora mais a questo. Consiste
em perguntas abertas, as quais, geralmente, so respondidas a partir de uma conversa
informal.
O mtodo utilizado nesta pesquisa o estudo de caso que, segundo Yin (2005), uma
estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu

contexto. Difere, pois, dos delineamentos experimentais no sentido de que estes

deliberadamente divorciam o fenmeno em estudo de seu contexto. Igualmente, estudos de
caso diferem do mtodo histrico, por se referirem ao presente e no ao passado.
Para esse estudo de caso, escolheu-se a organizao sem fins lucrativos, o GLPV, por
entender que essa entidade filantrpica j est estruturada e pelo interesse de conhecer como
os princpios e as prticas de governana so ou no passveis de implementao nesta
organizao, alm de comparar como estas implementaes podem ou no afetar o
fortalecimento destas entidades.
4. Caractersticas das Organizaes do Terceiro Setor
Segundo Cardoso (2000), foi o americano John D. Rockefeller quem cunhou a
expresso Terceiro Setor quando publicou, em 1975, o primeiro estudo detalhado sobre a
importncia das iniciativas empresariais com sentido pblico na sociedade americana. Nos
anos 1980, a expresso popularizou-se tambm na Europa. No Brasil, isso ocorreu na dcada
de 1990, a partir de pesquisadores como Landim (1998) e Fernandes (1994) ( apud
COELHO,2000).
No Brasil, evidencia-se forte relao entre a atuao das organizaes da sociedade
civil e a atuao do Estado. Landim (1998) aponta o papel da Igreja Catlica na configurao
da sociedade brasileira e na legitimao do Estado colonizador.
Segundo Junqueira (2002), o Terceiro Setor compreendido como um conjunto de
valores que privilegia a iniciativa individual, a auto-expresso, a solidariedade e a ajuda
mtua, deve considerar tambm aspectos institucionais e econmicos. Para esse autor, o
Terceiro Setor e suas organizaes ainda esto construindo um maior reconhecimento e
autonomia por parte dos outros setores e da sociedade.
Segundo Fernandes apud Ioschpe (1997), pode-se dizer que o Terceiro Setor
composto de organizaes sem fins lucrativos, criadas e mantidas pela nfase na participao
voluntria, num mbito no governamental, dando continuidade s prticas tradicionais da
caridade, da filantropia e do mecenato.
Atualmente, no Brasil, vrios termos denominam essas organizaes: organizaes
sem fins lucrativos; entidades filantrpicas; Organizaes No Governamentais (ONGs);
fundaes; associaes; instituies voluntrias, e, mais recentemente, organizaes da
Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIPs).
O terceiro setor tem crescido de forma contnua nos ltimos anos. De acordo com a
Mackinsey (2001, p.15), estima-se que atualmente existam cerca de 250 mil entidades no
Brasil, movimentando cifras que correspondem a 1,5% do PIB brasileiro. Espera-se que no
futuro tais organizaes movimentem somas equivalentes a at 5% do PIB.
Essa expanso se deve ao aumento da demanda por servios, ao engajamento do setor
privado nas questes sociais e a uma maior profissionalizao, visando capacitao das
entidades sociais, e, principalmente, busca de sua sustentabilidade (Mackinzey: 2001).
medida que se multiplicam as iniciativas no chamado Terceiro Setor, cresce tambm
a exigncia por profissionalizao. Sai de cena o mero voluntariado e ascende a necessidade
de viso gerencial e rigor financeiro. Dessa forma, verifica-se que as ONGs vm se
adaptando constantemente s exigncias que o ambiente impe. Pressupe-se que tais
adaptaes ocorrem por intermdio de decises estratgicas, uma vez que mudanas exigiram
dessas organizaes uma reestruturao, em especial, nas suas formas de gesto. Assim,
acredita-se que, cada vez mais, a formulao de estratgias faz parte do contexto das ONGs.

5. Governana Corporativa
5.1 Breve Histrico , Definies e Caractersticas
Segundo Lodi (2000), o movimento da Governana Corporativa se originou nos
Estados Unidos, o maior mercado de capitais do mundo, no incio dos anos 90, em
decorrncia de necessidades especficas de administradores de fundos de penso que sentiam
uma necessidade de maior segurana nos investimentos realizados com recursos dos
muturios, os quais caracterizavam-se, na grande maioria, como acionistas minoritrios e que
sofriam com a falta de informaes objetivas e transparentes para orientar suas decises de
investimentos.
No final de 2001, uma nova onda de escndalos envolvendo grandes companhias
abalou a confiana dos investidores e reascendeu a discusso sobre a governana corporativa
no mundo. O maior escndalo ocorreu na companhia energtica Enron que, atravs de uma
srie de mecanismos de fraude, que mais tarde seriam chamados de contabilidade criativa,
escondeu um endividamento expressivo que acabou lavando-a falncia.
Pesquisa feita pela consultoria de gesto MCKINSEY (2002), publicada em julho de
2002, levantou as principais preocupaes dos investidores em suas decises de investimento,
aps os escndalos. A maioria, 71%, considerou a transparncia na contabilidade como fator
primordial no momento de investir em uma empresa. Outros aspectos mencionados foram:
igualdade entre os acionistas, regulao do mercado, proteo dos investidores e liquidez das
aes.
No que se refere s reformas na gesto das companhias, a pesquisa identificou como
principais anseios dos investidores: maior transparncia, conselhos independentes, melhoria
nos padres de contabilidade, mais igualdade entre os acionistas e efetivo cumprimento das
leis (enforcement).
A eficincia de um programa de governana corporativa depende da atuao de quatro
agentes principais: conselho de administrao, diretoria (CEO), auditoria independente e
conselho fiscal, pela relevncia das funes que desempenham, principalmente, para o
processo de prestao de contas (accountability), eqidade (fairness) e transparncia
(disclosure), considerados como os trs elementos formadores do trip da governana
corporativa.
As empresas no podem estar voltadas somente para os interesses dos proprietrios ou
acionistas, mas, sim, vislumbrar uma ampla gama de relacionamentos que interferem direta ou
indiretamente nos negcios realizados, primando pela melhoria da qualidade dessas relaes
numa proposta de transparncia e gesto socialmente responsvel. No que diz respeito
transparncia, a Governana Corporativa apresenta-se como um novo modelo de gesto para
empresas que buscam atingir um nvel diferenciado de relao com os investidores e o
mercado.
Segundo Cadbury apud Andrade, Adriana; Rossetti, Jos Paschoal (2004, p.26),
a governana corporativa expressa por um sistema de valores que rege as organizaes, em
sua rede de relaes internas e externas. Ela, ento, reflete os padres da companhia, os quais,
por sua vez, refletem os padres de comportamento da sociedade.

Para a OECD (1999), a governana corporativa:

[...] o sistema pelo qual os negcios das empresas so direcionados e controlados. A estrutura da
governana especifica a atribuio dos direitos e responsabilidades entre os diferentes participantes
da empresa, assim como, os dirigentes, acionistas e outros stakeholders, e detalha as regras e
procedimentos para tomada de decises no que se refere a assuntos corporativos. Por fazer isso
prov a estrutura pela qual os objetivos da companhia so definidos e os meios para atingir seus
objetivos e monitorar seu desempenho.

Segundo Claessens e Fan apud Andrade, Adriana; Rossetti, Jos Paschoal (2004,
p.26), a governana corporativa diz respeito a padres de comportamento que conduzem
eficincia, ao crescimento e ao tratamento dado aos acionistas e a outras partes interessadas,
tendo por base princpios definidos pela tica aplicada gesto de negcios.
Neste contexto, os mecanismos de governana visam diminuir os efeitos de assimetria
informacional, atribuindo importncia idntica aos interesses de todas as partes da
organizao, minimizando os problemas de agncia.
Para o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC- (2004), a governana
corporativa: o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, com foco no
relacionamento entre Acionistas, Cotistas, Conselhos de Administrao, Administrao,
Diretoria, Auditoria Independente e Conselhos Fiscais. A adoo de boas prticas de
governana corporativa tem como objetivos aumentar o valor das empresas, facilitar seu
acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. A relao de ganhos inclui ainda a
harmonizao dos interesses dos acionistas com os de outras partes interessadas, o aumento
de segurana quanto aos direitos dos proprietrios, o atendimento de exigncias para alianas
estratgicas em especial as que envolvem agentes internacionais -, e a melhoria institucional
da companhia.
Andrade, A.; Rossetti, J. P. (2004, p.27) resumem os elementos-chave do processo de
governana, considerando a subordinao do sistema definido de valores que rege os
mecanismos da gesto das empresas e as relaes entre as partes interessadas nos seus
resultados. Abaixo, na figura 1 os elementos-chave do processo de gorvernana corporativa.

GOVERNANA
CORPORATIVA

Sistema de Valores

Relacionamento
entre partes
interessadas

Propsitos
estratgicos

Fonte: Andrade, A.; Rossetti, J. P. (2004, p.27)

Figura 1 Arquitetura de um Sistema ERP

Estrutura
de poder

Prticas
de gesto

De acordo, ainda, com Andrade, A.; Rossetti, J. P. (2004, p.27), os quatro valores que
do sustentao boa governana so:

Fairness: senso de justia, eqidade no tratamento dos acionistas. Respeito aos

direitos dos minoritrios, por participao equnime com a dos majoritrios,
tanto no aumento da riqueza corporativa, quanto nos resultados das operaes,
quanto ainda na presena ativa em assemblias gerais.

Disclosure: transparncia das informaes, especialmente daquelas de alta

relevncia, que impactam os negcios e que envolvem riscos.

Accountability: prestao responsvel de contas, fundamentada nas melhores

prticas contbeis e de auditoria.

Compliance: Conformidade no cumprimento de normas reguladoras, expressas

nos estatutos sociais, nos regimentos internos e nas instituies legais do pas.

Com relao ao relacionamento entre as partes interessadas, atravs das boas

prticas de governana que se pode minimizar os conflitos de agncia. Estes ocorrem quando
o agente principal (no caso, o acionista) delega ao agente executor (no caso, a direo
executiva da corporao) as decises que maximizaro os resultados das operaes da
empresa, em benefcio do acionista; mas, comportamentos oportunistas do executor podem
conflitar com o objetivo do agente principal. E os conflitos se ampliam e se tornam mais
complexos quando, alm de proprietrios e gestores, outras partes interessadas, internas e
externas, so alcanadas pelos propsitos corporativos.
O processo da boa governana pode ser benfico para todas as partes interessadas,
desde que bem implantado. Acionistas podem ter um maior retorno sobre o capital investido;
os conselheiros podem desenvolver um trabalho de qualidade por usufrurem mais
independncia e autonomia para a tomada de decises estratgicas; os executivos tendem a ser
mais eficientes na tarefa de fazer as empresas crescerem e se tornarem lucrativas, auxiliados
pela transparncia e pelo menor custo de captao de recursos proporcionados pela gesto
corporativa.

5.2 Governana Corporativa no Brasil

No Brasil, o tema ganhou fora na ltima dcada, acelerado por processos de
globalizao, privatizao, fuso e aquisio de empresas, bem como pela expanso dos
fundos de investimentos institucionais e o aumento da presena de fundos de investimentos
estrangeiros na economia nacional.
A aprovao da lei n. 10.303 de 31 de outubro de 2001, que altera a Lei das SAs e visa
promover maior proteo aos acionistas ordinaristas, minoritrios e preferencialistas, sinaliza o
comeo de um processo que garantir maior equivalncia entre aes e votos nas assemblias
de acionistas, pela concesso de direitos adicionais aos acionistas minoritrios para que
tenham maior participao nas decises das empresas nas quais investem seus recursos e no
somente a preferncia no recebimento dos dividendos.
Neste cenrio, podemos destacar aspectos fundamentais do ambiente externo da
governana corporativa no Brasil, como: 1. os marcos legais e as recomendaes da Comisso
de Valores Mobilirios; 2. os compromissos exigidos pela Bolsa de Valores de So Paulo para
listagem diferenciada das empresas, segundo os padres praticados de governana
corporativa; 3. as presses por boa governana exercidas pelos investidores institucionais,

especialmente os fundos de penso; e 4. o cdigo das melhores prticas de governana

corporativa definido pelo IBGC.
A criao, em 2000, do Novo Mercado e dos Nveis Diferenciados de Governana
Corporativa pela Bolsa de Valores de So Paulo inseriu-se entre as iniciativas que tm
respondido, nos ltimos anos, demanda por melhores padres de governana das empresas
no Brasil, com objetivo de um ambiente de negociao que estimulasse simultaneamente o
interesse dos investidores e a valorizao das companhias.
Outro importante marco do desenvolvimento e da difuso de boas prticas de
governana corporativa no Brasil foi a criao, no final de 1995, do Instituto Brasileiro de
Conselheiros de Administrao (IBCA), no qual o foco era reunir e promover a formao de
profissionais qualificados para atuao, como outsiders, em conselhos de alta performance.
Em 1999, esta instituio ampliou seus objetivos, at ento limitados constituio e s
funes dos conselhos de administrao, mudando sua denominao para Instituto Brasileiro
de Governana Corporativa (IBGC).
Em 2001, o primeiro cdigo foi amplamente revisado, com ampliao dos temas
abordados. Dividido em seis partes propriedade, conselho de administrao, gesto,
auditoria, conselho fiscal, tica e conflitos de interesse difundiu os valores essenciais e
abordou questes cruciais de governana corporativa. A reviso abrageu questes como
transparncia, accountability, mudana de controle, tag along, poison pills protetoras de
status quo, acordos de proprietrios, relacionamento com minoritrios, titulares de aes
preferenciais e outros stakeholders, constituio de conselhos, relaes acionistas-conselhosdireo, conflitos de interesse e arbitragem.
Em 2004, foi editada uma terceira verso do cdigo do IBGC. Embora mantendo a
mesma estrutura da reviso de 2001, o cdigo incluiu temas novos, como responsabilidade
corporativa, conselho de famlia, free float, maior detalhamento dos atributos e do escopo de
atuao de conselheiros independentes e a constituio de comit de auditoria, luz dos
requisitos da Lei Sarbanes-Oxley.
Conforme citado anteriormente no item dois (2), o objetivo deste trabalho verificar
empiricamente quais so os mecanismos de governana passveis de implementao nas
Organizaes do Terceiro Setor (OTS) para que as mesmas alcancem desempenho social
eficiente. Para isso, o trabalho ir utilizar um estudo de caso do GLPV, uma entidade do
terceiro setor, para comparar os quatro desafios primordiais citados por Salamon, conjugados
com a aplicabilidade de princpios e prticas de governana corporativa.
Abaixo um breve histrico do Grupo Luta Pela Vida e, em seqncia a avaliao dos
mecanismos de governaa aplicveis a esta organizao.

6. Estudo de Caso : Grupo Luta pela Vida

6.1 Histrico e Origem GLPV Grupo Luta Pela Vida
O Grupo Luta Pela Vida (GLPV) responsvel pela administrao do Hospital do
Cncer de Uberlndia. Caracteriza-se por entidade filantrpica sem fins lucrativos,
adequando-se forma de OSCIP.

Em 1995, mdicos, familiares, professores, empresrios e voluntrios criaram o

GLPV. Este formado por voluntrios da comunidade uberlandense, uma associao de
carter rigorosamente filantrpico, portanto sem fins lucrativos. O GLPV foi reconhecido
como de Utilidade Pblica Municipal, em 24 de agosto de 1998, pela Lei n.. 7.155; Utilidade
Pblica Estadual, em 21 de setembro de 1999, pela Lei n.. 13.311; Utilidade Pblica Federal,
Portaria 1463, de 31 de outubro de 2002 e o reconhecimento pelo Conselho Nacional de
Assistncia Social (CNAS), em Outubro/2005.
O Hospital do Cncer em Uberlndia foi construdo em uma rea de 10.000 m2, cedido
pela Universidade Federal de Uberlndia (UFU). O projeto da construo 6.300 m2,
distribuda em 5 andares. Atualmente, encontra-se em funcionamento o trreo, destinado ao
atendimento ambulatorial de quimioterapia e radioterapia e o segundo piso, destinado a
internaes pelo sistema day clinic, ou seja, os pacientes passam o dia internados e a noite
voltam para suas moradias.
A prxima meta inaugurar o terceiro piso, destinado pediatria. Quanto a
manuteno do hospital, o aprimoramento das pesquisas e o desenvolvimento das novas
tcnicas de tratamento e cura, so desenvolvidos em parceria entre a comunidade e a UFU.
Vale ressaltar que a construo j concluda foi realizada de doaes feita pela comunidade.
Atualmente, o ambulatrio do Hospital do Cncer em Uberlndia atende pacientes de
toda a regio do Tringulo Mineiro, Alto Paranaba, Sul de Gois e Mato Grosso do Sul, visto
que no existem outros centros de tratamento oncolgico nas proximidades. O nmero mdio
de atendimentos ao ms so de 5.500 pacientes, com uma freqncia diria de 350 pacientes,
sendo que, deste nmero, 5% so crianas.
Quanto s arrecadaes do GLPV, pode-se dizer que a organizao hoje conta com as
seguintes fontes:
a) Telemarketing: a principal fonte de arrecadao do GLPV, que gira em torno de
R$148.000,00 (cento e quarenta e oito mil reais) mensais. Conta, atualmente, em seu
quadro efetivo de funcionrios, com 36 operadoras, as quais desempenham a funo
de manter a fidelizao dos doadores e buscar a captao de novos doadores; possui
tambm 7 mensageiros os quais so responsveis pela coleta direta de doaes nos
locais indicados pelos doadores.
b) empresa participativa: uma das fontes de arrecadao realizada junto as
pessoas jurdicas, que contribuem de forma sistmica, as quais recebem um certificado
emitido pelo GLPV juntamente com o Hospital do Cncer, caracterizando as empresas
como doadoras ativas, que so tambm identificadas em seus documentos fiscais com
logomarca do Hospital do Cncer. O GLPV divulga esses doadores em seus
informativos (mensais) impressos, bem como em sua pgina eletrnica
(www.hospitaldocancer.org.br). As doaes so em espcie e/ou em materiais, tais
como: computadores, brinquedos, livros, mveis e alimentos.
c) amigos contribuintes: so doadores fidelizados que autorizam os bancos no qual
mantm suas contas correntes, a debitarem mensalmente os valores que so
transferidos ao GLPV, independente de telemarketing. Esse tipo de doao por
tempo indeterminado, ficando a critrio do doador interromper essas doaes a
qualquer momento.
d) ncleo de voluntrios: conta atualmente com 280 (duzentos e oitenta) membros
ativos, que foram selecionados e treinados para a atividade voluntria. Estes doam

semanalmente 4 (quatro) horas para desempenhar funes realizadas no Hospital do

Cncer para as quais foram designados. As atividades so: trabalhos manuais (croch,
tric, bordado, pintura, etc.), atividades artsticas e recreao, distribuio de
alimentos, e outras. Alm disso, o ncleo de voluntrios organiza 2 (dois) bazares por
ano para angariar fundos e so responsveis pela organizao das festividades tpicas,
as quais so praticamente realizadas com doaes recebidas pelo ncleo de
voluntrios;
e) loja (localizada no Center Shopping) : comercializa produtos, tais como, shorts,
camisetas, bons, regatas, chaveiros, canetas, agendas e roupas de ginstica com a
logomarca do GLPV e do Hospital do Cncer, alm de peas de campanha mundial de
cncer de mama. A arrecadao, atravs da comercializao destes produtos,
utilizada na divulgao do GLPV e do Hospital do Cncer junto sociedade;
f) eventos: so realizados vrios tipos de eventos anuais, dentre eles, rifa de um
veculo 0 km que adquirido com recursos disponveis do GLPV, a preo de mercado,
MC dia feliz que realizado pela rede MC Donald`s; desfiles de jias de designer
uberlandense e de roupas de lojas de Uberlndia, e um evento cultural com a
participao de artista de peso nacional ou internacional..
Todos os recursos captados pelo GLPV so utilizados para as obras e manuteno do
Hospital do Cncer em Uberlndia, cuja prestao de contas feita atravs da apresentao
dos demonstrativos financeiros aos rgos fiscalizadores (Conselho Fiscal, Auditoria, Receita
Federal, Conselho Nacional de Assistncia Social (CNAS).

7.2 Governana Corporativa no GLPV

Considerando os quatro desafios abordados por Salamon apud Tsai e Yamamoto
(2005), citados anteriormente, este trabalho prope avaliar no GLPV como enfrentar estes
desafios conjugados com a aplicabilidade dos princpios e prticas de governana corporativa.
De acordo com Mendona (2003), no Brasil, em particular, o marco regulatrio no
qual se insere o Terceiro Setor passou por mudanas importantes, num passado recente, com a
promulgao da Lei n 9790/99 das Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico
(OSCIP), que enquadra as pessoas jurdicas sem fins lucrativos. Essa lei representa importante
avano no marco regulatrio, pois prioriza a transparncia e valoriza o papel do conselho
fiscal, das auditorias externas e da adoo de prticas administrativas que visam coibir o
conflito de interesses.
Com relao Formalizao Legal, o GLPV foi reconhecido como de Utilidade
Pblica Municipal, em 24 de agosto de 1998, pela Lei n.. 7.155; Utilidade Pblica Estadual,
em 21 de setembro de 1999, pela Lei n.. 13.311; Utilidade Pblica Federal, Portaria 1463, de
31 de outubro de 2002 e o reconhecimento pelo Conselho Nacional de Assistncia Social
(CNAS), em Outubro/2005. Para ser considerada uma Organizao da Sociedade Civil de
Interesse Pblico (OSCIP), o GLPV dever demonstrar em sua estrutura alguns dos princpios
de governana corporativa que foram incorporados como exigncia legal, dentre eles:
- Monitoramento da gesto executiva pelo Conselho;
- Remunerao do trabalho executivo conforme padres de mercado;
- Obrigatoriedade da publicao de relatrios e contas;

- Auditoria peridica das organizaes (somente as OSC-IPS que tenham o Termo de

Parceria).
Outro avano na legislao o art. 34 da Lei n 10.637/03, que permite que as
entidades qualificadas como OSCIP remunerem sua diretoria executiva sem perder a iseno
ao imposto de renda. Apesar desta autorizao, o GLPV no remunera seus diretores.
A transparncia evidenciada pela prestao de contas aos diversos stakeholder. No
caso do GLPV, so os conselhos, diretorias, empregados, clientes, fornecedores, doadores,
voluntrios, governo e comunidades.
Comparando o conceito de governana corporativa da OCDE em que a governana
corporativa definida como o conjunto de relaes entre a administrao de uma empresa,
seu conselho de administrao, seus acionistas e outras partes interessadas, proporcionando a
estrutura que define os objetivos da organizao, como atingi-los e a fiscalizao do
desempenho, pode se afirmar que este corresponde realidade da governana no GLPV.
Pode se dizer que, para o atendimento das demandas e dos interesses dos diversos
stakeholders, as instituies, sejam elas de carter lucrativo, ou no, devem estar prontas para
responder, no que tange s suas atividades, a todas as dvidas que possam surgir das partes
relacionadas. Portanto, necessrio que as entidades sejam transparentes em suas aes e no
relato de seus resultados.
Akerlof apud Mendona e Machado Filho (2004) considera que o mercado de capitais
das organizaes sem fins lucrativos representado pelo mercado de doaes, o qual se
baseia na liberdade dos doadores para direcionar seus recursos organizao que escolherem.
Entretanto, essa escolha poder no se fundamentar em uma relao transparente, pois existe
forte assimetria informacional entre o gestor da organizao e aquilo que amplamente
divulgado e que influencia a escolha dos doadores.
O foco na transparncia e na prestao de contas, associado constante avaliao da
gesto, possibilita uma melhor comunicao, mais resultados e maior criao de valor. O
GLPV mantm a auditoria anual nas suas Demonstraes Financeiras, e ainda utiliza-se da
consultoria externa para avaliar as normas e procedimentos internos implantados na entidade.
A Instituio publica, trimestralmente do informativo Super Ao-Grupo Luta Pela
Vida, distribudo aos doadores, voluntrios e pacientes do Hospital do Cncer, com o
objetivo de comunicar comunidade a atuao, os eventos e acontecimentos relevantes com
relao ao grupo.
A eficincia do GLPV pode ser verificada atravs da profissionalizao da gesto que,
desde 2003, contratou um administrador que responsvel pelo planejamento e controle
interno das atividades administrativa-financeiras da entidade. Foi considerado um grande
avano do modelo emergente em relao ao antigo modelo de administrao informal, que era
caracterizada pela presena de diversos voluntrios cheios de ideais e nobres valores, haja
vista que a boa vontade e a filosofia de carter humanitrio sem um bom planejamento,
estratgias bem definidas, metas, estrutura alicerada no so garantia de sucesso no
cumprimento de sua misso.
As organizaes do Terceiro Setor so mais eficientes quando as pessoas envolvidas
partilham dos mesmos valores e idias sobre os propsitos e estilo de operao da
organizao, implementando a profissionalizao das atividades desenvolvidas.

O Conselho deliberativo do GLPV responsvel por traar as metas e diretrizes da

entidade a fim de que sejam alcanadas as finalidades para as quais ela foi criada e que esto
previstas no estatuto. Tem a funo, tambm, de aprovar o oramento e as contas da entidade.
Nas OTS, o Conselho tende a ser menos eficiente do que nas empresas, em funo da
dificuldade em estabelecer indicadores de desempenho individuais e organizacionais
vinculados ao objeto de atuao social. Mesmo em uma organizao que atua de forma
transparente, a alocao eficiente dos recursos no facilmente passvel de monitoramento
pelos doadores. O problema de agncia vincula-se, nesse caso, dificuldade do principal
(doadores e voluntrios) em certificar-se de que os recursos doados - financeiros e nofinanceiros no foram expropriados ou utilizados em projetos pouco efetivos (
SHLEIFER e VISHNY, 1997).
No entanto, permanece a dificuldade em avaliar a eficincia do gestor, principalmente,
pela falta de informaes claras e de conhecimento especfico, j que, na maioria das vezes os
resultados so intangveis e raros os indicadores que possibilitam a comparao entre
organizaes, devido dificuldade de parametrizao de indicadores de eficincia.
Alguns autores consideram que a eficincia de uma organizao sem fins lucrativos
deve ser mensurada por indicadores relacionados ao bem-estar social. Contudo, Frumkin e
Keating (2001) argumentam que essa mensurao difcil de obter devido complexidade
das atividades e aos benefcios sociais associados aos projetos que podem ser alcanados
apenas no longo prazo. Nem sempre possvel estabelecer causalidade entre os programas
realizados e os efeitos aos beneficirios. As medidas precisariam combinar o papel do gestor e
a reputao filantrpica da organizao.
Neste contexto, apesar de o GLPV possuir o Conselho Fiscal formalizado legalmente,
com a funo de fiscalizar e acompanhar a gesto econmico-financeira da entidade,
examinando suas contas e emitindo um parecer aprovando ou rejeitando a prestao de
contas, existe ainda a dificuldade em criar indicadores de desempenho e de impacto social,
apesar dos esforos para aprimorar a avaliao de resultados na organizao.
A sustentabilidade do GLPV, conforme j citado anteriormente, proveniente de
doaes de pessoas jurdicas e fsicas e os recursos humanos composto de voluntrios e de
contrataes. Como a maioria dos recursos financeiros provm de doaes e, os humanos, de
voluntariado, a confiabilidade muito importante, visto que ambos os recursos so escassos e
os doadores, ao doarem tempo ou dinheiro, querem se sentir seguros de que os recursos
investidos sero utilizados de maneira eficiente e honesta.
Os valores e princpios do GLPV refletem toda a sua preocupao com a sociedade,
buscando o crescimento sustentvel, adotando boas prticas de governana e fazendo da
transparncia na gesto e da prestao de contas (accountability) os pilares da gesto
corporativa. A integridade da entidade questo de tica, pois atravs dela que se cria a base
de confiabilidade perante todas as partes relacionadas, incentivando, assim, a colaborao dos
stakeholders.
Conforme abordado anteriormente, o Telemarketing a principal fonte de arrecadao
do GLPV. Desta forma, a entidade preocupou-se em manter esta atividade com pessoal
prprio, contando atualmente com 36 operadoras que so treinadas para desempenharem a
funo de manter a fidelizao dos doadores e buscar a captao de novos . Os conselheiros
e diretoria consideram que o telemarketing prprio demonstra maior confiabilidade na
captao dos recursos, enquanto que a terceirizao deste servio implicaria em maior custo,
alm de um maior risco moral, ou seja, um comportamento oportunista que poder afetar a
imagem da organizao.

Com relao tica e colaborao, O GVLP obedece ao Cdigo de tica e Padres

da Prtica Profissional pela Associao Brasileira de Captadores de Recursos (ABCR), cuja
misso promover e desenvolver a atividade de captao de recursos no Brasil. O cdigo de
tica que disciplina a prtica profissional, ressalta princpios de atuao responsvel e
prope condutas ticas elevadas a serem seguidas pelos seus associados e servir como
referncia para todos aqueles que desejam captar recursos no campo social.
Com referncia colaborao, ou seja, incentivos institucionais e governamentais o
GVLP procura demonstrar atravs da prestao de contas que os interesses dos doadores e os
recursos investidos esto devidamente alocados e geridos de forma eficiente e eficaz, pois a
organizao tem conhecimento de que se mantm com recursos de doadores dispersos, e que
nestes predomina a hiptese de que os gestores iro alocar os recursos da forma mais eficiente
possvel.
8. Concluso
As transformaes percebidas no cenrio corporativo esto se traduzindo em aes
efetivas e num processo de mudana de postura administrativa que afetam os modelos de
gesto tradicional e nos colocam diante de estratgias desafiadoras, alinhadas com os
conceitos de transparncia, tica e responsabilidade social corporativa.
Neste artigo, procurou-se, partindo de uma reviso de conceitos da Governana
Corporativa e baseando-se nos quatro desafios primordiais do terceiro setor citados por
Salamon, quais sejam, a legitimidade, a sustentabilidade, a eficincia e a colaborao,
conjugados com a aplicabilidade de princpios e prticas de governana corporativa, avaliar
quais so os mecanismos de governana passveis de implementao nas Organizaes do
Terceiro Setor (OTS).
No desenvolvimento do trabalho, identificou-se princpios e prticas de governana
corporativa implementadas no GLPV. Abaixo, demonstram-se em sntese as principais
caractersticas do modelo emergente de governana corporativa identificadas na entidade.

Conselho fiscal que fiscaliza as atividades do Conselho Deliberativo;

Profissionalizao dos gestores e treinamento contnuo dos conselheiros;

Transparncia e prestao de contas confiveis;

Publicao de relatrio anual, com todas as informaes relevantes do ano, sejam de

mbito administrativo, contbil ou social;

Implementao do cdigo de tica/conduta e a divulgao para que todas as partes

envolvidas possam ter conhecimento e agir conforme o cdigo, visto que o
comportamento tico varia de indivduo para indivduo;

Tsai e Yamamoto (2005) concluram que um dos princpios e prticas da governana

corporativa que no aplicvel s entidades de terceiro a eqidade, visto que nestas
entidades no h acionistas minoritrios e majoritrios. Existem investidores e/parceiros que
contribuem com valores diferentes, mas no so proprietrios da organizao.
Nas empresas privadas, o papel do gestor na maximizao da riqueza dos acionistas
diretamente proporcional recompensa que ele recebe ao final do perodo. Por isso, polticas
de participao nos resultados da organizao ou stock options, entre outras, so formas,

embora imperfeitas, que podem propiciar maior alinhamento de interesses entre gestores e
acionistas nas empresas.
No GLPV, o alinhamento via benefcios pecunirios inexistente, No h a
expectativa desse tipo de retorno, mas de ganhos sociais ou para uma causa especfica.
Qualquer um tipo de remunerao varivel atrelada ao desempenho dos gestores, e que se for
aplicada no terceiro setor, ferir o princpio tico do no comissionamento baseado em
resultados obtidos.

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