ENGENHARIA DE PROCESSOS: ANLISE DO REFERENCIAL TERICOCONCEITUAL, INSTRUMENTOS, APLICAES E CASOS

Rafael Paim Cunha Santos

TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAO DOS

PROGRAMAS DE PS-GRADUAO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL

DO

RIO

DE

JANEIRO

COMO

PARTE

DOS

REQUISITOS

NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM CINCIAS EM

ENGENHARIA DE PRODUO.

Aprovada por:
________________________________________________
Prof. Ronaldo Soares de Andrade, Ph.D.

________________________________________________
Prof. Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc.

________________________________________________
Prof. Jos Antonio Valle Antunes Jnior, D.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL

DEZEMBRO DE 2002

SANTOS, RAFAEL PAIM CUNHA

Engenharia de Processos: anlise do
referencial terico-conceitual, instrumentos,
aplicaes e casos [Rio de Janeiro] 2002
X, 297 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ,
M.Sc., Engenharia de Produo, 2002)
Tese - Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPE
1. Engenharia de Produo
2. Processos
3. Organizaes
I. COPPE/UFRJ II. Ttulo (srie).

II

Resumo da Tese apresentada COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessrios

para a obteno do grau de Mestre em Cincias (M.Sc.)

ENGENHARIA DE PROCESSOS: ANLISE DO REFERENCIAL TERICOCONCEITUAL, INSTRUMENTOS, APLICAES E CASOS

Rafael Paim Cunha Santos

Dezembro/2002

Orientador: Ronaldo Soares de Andrade

Programa: Engenharia de Produo

Este trabalho, a partir da percepo do aumento da complexidade e competio no

ambiente de atuao das organizaes e da existncia de um vazio terico-conceitual
sobre o tema processos e suas aplicaes nas organizaes, desenvolve uma anlise e
sntese sobre o objeto da Engenharia de Processos. Para tal, analisa os referenciais
terico-conceituais, os instrumentos, as aplicaes e casos com o objetivo de chegar a
uma sntese sobre a estrutura, os conhecimentos necessrios, as falhas e os resultados da
Engenharia de Processos.

Para alcanar os objetivos pretendidos, o trabalho foi

desenvolvido a partir de uma ampla reviso bibliogrfica e estudos de casos sobre o

tema processos. Tambm faz parte do objetivo central do trabalho a apresentao tanto
da modelagem de processos como um instrumento da Engenharia de Processos quanto
das aplicaes, suportadas por casos reais, desta rea do conhecimento dentro da
Engenharia de Produo.

III

Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)

PROCESS ENGINEERING: THEORICAL AND CONCEPTUAL

REFERENTIAL, APPLICATIONS, CASES ANALYSIS

Rafael Paim Cunha Santos

DECEMBER/2002

Advisor: Ronaldo Soares de Andrade

Department: Production Engineer

This work, from the perception of an increasing complexity and competitiveness in the
organization environment and of a theorical and conceptual gap about the theme
processes and its applications by the organizations, develops an analysis and synthesis
about the object process engineering.

The theorical and conceptual referential,

applications and cases are analyzed with the finality of reach a synthesis about structure,
necessary know ledges, fails and process engineering results. To reach the objectives,
the work was developed by a bibliographical references review and cases studies about
the theme processes. Its also part of the thesis objective the presentation of process
modeling, as processes engineering an instrument, and applications, supported by real
cases.

IV

SUMRIO
Captulo 1 ........................................................................................................................ 1
1.

Introduo.......................................................................................................... 1
1.1. Engenharia de Processos: Desafios e Tendncias ........................................ 1
1.2. Necessidade de Integrao, Dinmica, Flexibilidade e Inovao DIFI...... 2
1.3. Balano Organizacional: Estratgia, Gesto, Processos, Estrutura,
Tecnologia de Informao e Pessoas ...................................................................... 6
1.4. Processos como Elemento Central para DIFI............................................... 7
1.5. Modelagem e Integrao Organizacional ..................................................... 8
1.6. Modelo Integrado para Aplicaes............................................................... 8
1.7. Definies Bsicas........................................................................................ 9
1.8. Organizao da Tese..................................................................................... 9
1.8.1.
Objetivos Gerais e Especficos ............................................................. 9
1.8.2.
O Leitor da Tese ................................................................................. 11
1.8.3.
Justificativa e Relevncia do Trabalho............................................... 12
1.8.4.
Escopo/Delimitao do Trabalho ....................................................... 14
1.8.5.
Principais reas de Conhecimento Envolvidas.................................. 15
1.8.6.
Mtodo de Trabalho e Metodologia de Pesquisa ............................... 16
1.8.7.
Estrutura do Trabalho ......................................................................... 18
Captulo 2 ...................................................................................................................... 23
2.

Engenharia de Processos: referencial conceitual e estrutura .............................. 23

2.1. Quadros Conceituais: a Engenharia de Processos e as Organizaes ........ 23
2.1.1.
Os referenciais: Sistemas de Produo............................................... 23
2.1.2.
A viso por processos ......................................................................... 24
2.2. Quadros terico-conceituais ....................................................................... 25
2.2.1.
Histrico/Administrao Cientfica.................................................... 26
2.2.2.
Sistema Toyota de Produo - STP .................................................... 30
2.2.3.
Controle de Qualidade Total TQC .................................................. 32
2.2.4.
Reengenharia - BPR ........................................................................... 34
2.2.5.
Teoria das Restries - TOC .............................................................. 35
2.3. Anlise da Engenharia de Processos: uma tentativa de sntese a partir de
propostas de autores clssicos ............................................................................... 38
2.3.1.
Anlise dos conceitos de Processos.................................................... 38
2.3.2.
A sntese a partir da anlise ................................................................ 40
2.3.3.
Arquitetura para Processos de Negcios: a proposta de SCHEER .... 40
2.3.4.
Dez anos de Reengenharia: a proposta de GROVER e KETTINGER43
2.3.5.
A Engenharia Empresarial de VERNADAT ...................................... 46
2.3.6.
CURRAN e a Engenharia de Negcios.............................................. 48
2.3.7.
Outras propostas ................................................................................. 49
2.3.8.
Estrutura para ao da Engenharia de Processos: uma proposta ........ 51
2.3.9.
Modelo para a estruturao: uma proposta do trabalho...................... 54
2.4. Objetivos e Focos de Anlise ..................................................................... 55
2.4.1.
Objetivos............................................................................................. 55
2.4.2.
Focos de Anlise................................................................................. 58

2.4.3.
Correlao: objetivos vs focos de anlise........................................... 58
2.5. Trajetria: do trabalho artesanal diviso do trabalho e das paredes
funcionais s fronteiras organizacionais ............................................................... 61
2.5.1.
Do trabalho artesanal diviso do trabalho........................................ 61
2.5.2.
Das paredes funcionais s fronteiras organizacionais ........................ 62
2.6. Abordagens................................................................................................. 63
2.6.1.
Revolucionria: Reengenharia............................................................ 63
2.6.2.
Evolucionria: Melhoria Contnua ..................................................... 63
2.6.3.
Hbrida: Re-projeto de Processos ....................................................... 64
2.6.4.
Discreto-Contnua: a seqncia de Projeto, Implantao, Aprovao e
Implementao ................................................................................................... 65
2.7. Coordenao: elemento central da EP ........................................................ 66
2.7.1.
Coordenao Lateral........................................................................... 66
2.7.2.
Tecnologias de Coordenao (estruturas, sistemas e grupos) ............ 68
2.8. Seleo de Processos: questo central no processo decisrio da Engenharia
de Processos .......................................................................................................... 69
2.8.1.
As atividades fundamentais de DAVENPORT .................................. 69
2.8.2.
A matriz de importncia / valor de KEEN e DE TORO .................... 69
2.8.3.
Os processos centrais de DETORO.................................................... 70
2.8.4.
O Enunciado para Seleo do impacto do Processo de GROVER e
KETTINGER...................................................................................................... 71
2.8.5.
As restries de GOLDRATT ............................................................ 71
2.8.6.
Tentativa de Sntese............................................................................ 72
2.9. Projetos de Engenharia de Processos ......................................................... 74
2.9.1.
Referenciais ........................................................................................ 74
2.9.2.
Sntese das etapas ............................................................................... 76
2.9.3.
Correlao: etapas e resultados .......................................................... 77
2.9.4.
Alteraes em funo da Abordagem................................................. 80
2.9.5.
Equipes ............................................................................................... 82
2.10.
Gesto de Processos ............................................................................... 86
2.10.1. Aspectos Bsicos de Gesto ............................................................... 86
2.10.2. Tcnicas de Acompanhamento e Controle de Processos.................... 90
2.11.
Falhas: causas de falhas.......................................................................... 91
2.11.1. As principais causas conceituais ........................................................ 91
2.11.2. Necessidade de Conhecimento, Gesto da Mudana e do Projeto ..... 91
2.12.
Resultados............................................................................................... 92
2.12.1. Integrao ........................................................................................... 92
2.12.2. Dinmica............................................................................................. 93
2.12.3. Flexibilidade ....................................................................................... 93
2.12.4. Inovao ............................................................................................. 94
Captulo 3 ...................................................................................................................... 95
3.

Modelagem de processos.................................................................................... 95
3.1. Objetivos da Modelagem de Processos ...................................................... 95
3.1.1.
Motivao para a Modelagem de Processos....................................... 96
3.1.2.
Propsitos para a Modelagem de Processos ....................................... 96
3.2. Princpios de Modelagem ........................................................................... 97
3.2.1.
Princpios de Modelagem segundo ROSEMANN ............................. 97
VI

3.2.2.
Princpios de Modelagem segundo PIDD .......................................... 98
3.2.3.
Princpios de Modelagem segundo VERNADAT.............................. 99
3.3. Mtodos de Modelagem ............................................................................. 99
3.3.1.
Arquitetura de sistema de informao integrados - ARIS.................. 99
3.3.2.
CIM arquitetura aberta de sistemas - CIMOSA .............................. 100
3.3.3.
Mtodos Integrados de Definio IDEF........................................ 102
3.3.4.
Petri Nets .......................................................................................... 102
3.4. Nveis de Detalhamento............................................................................ 103
3.4.1.
Anlise da definio e uniformizao dos nveis de detalhamento .. 105
3.4.2.
Sntese dos critrios para uniformizar os nveis de detalhamento.... 106
3.5. O ato de modelagem ................................................................................. 108
3.5.1.
Tcnicas de entrevistas de modelagem de processos ....................... 109
3.5.2.
Entrevistas de Levantamento............................................................ 110
3.5.3.
Entrevistas de Validao .................................................................. 111
3.5.4.
A prtica: a capacidade de lidar como novos rumos ........................ 111
3.6. Critrios para reviso de modelos ............................................................ 111
3.6.1.
Critrios genricos para reviso de modelos .................................... 111
3.6.2.
Critrios aplicveis a mtodos particulares ...................................... 113
3.7. Limite entre a modelagem de processos e de informaes: necessidade de
.......................................
............................................ 114
integrao
3.7.1.
O aumento da necessidade de DIFI como vetor de integrao......... 114
3.7.2.
A necessidade de reduo do lead time da passagem de processos para
informao: uma proposta baseada na Engenharia Simultnea........................ 114
3.8. Ferramentas de modelagem de processos................................................. 114
3.8.1.
Comparao de Ferramentas 1 ......................................................... 116
3.8.2.
Tipologia de Ferramentas ................................................................. 120
3.8.3.
Exemplos de Ferramentas................................................................. 122
3.8.4.
Comparao de Ferramentas 2: Anlise Comparada........................ 132
3.8.5.
Metodologia para Deciso ................................................................ 137
3.9. Modelos de Referncia ............................................................................. 140
3.9.1.
Modelos de referncia para um segmento especfico da indstria ... 140
3.9.2.
Modelos de referncia para implantao de SI................................. 141
3.9.3.
Modelos de referncia com metodologia de projetos....................... 141
Captulo 4 .................................................................................................................... 142
4.

Aplicaes e Casos ........................................................................................... 142

4.1. Re-projeto Organizacional e o caso da reestruturao em multi-fases por
processos de uma fundao universitria (A) ..................................................... 144
4.1.1.
O conceito: Re-projeto Organizacional / Anlises organizacionais . 144
4.1.2.
O desdobramento.............................................................................. 148
4.1.3.
O caso da reestruturao em multi-fases por processos de uma
fundao universitria (A) ................................................................................ 149
4.2. Cadeia de Suprimentos e o caso de setor petroleiro brasileiro: Impactos na
Cadeia de Produtiva da Indstria de Petrleo do Brasil...................................... 154
4.2.1.
O conceito: Cadeia de suprimentos .................................................. 154
4.2.2.
O desdobramento.............................................................................. 156
4.2.3.
O conceito: Modelos de negcios eletrnicos .................................. 157
4.2.4.
O desdobramento.............................................................................. 158
VII

4.2.5.
O caso: setor petroleiro brasileiro - Impactos na Cadeia de Produtiva
da Indstria de Petrleo do Brasil .................................................................... 158
4.3. Uniformizao de Entendimentos e o caso de uma Organizao com os
mesmos processos em diferentes eixos geogrficos ........................................... 171
4.3.1.
O Conceito: Uniformizao de Entendimentos ................................ 171
4.3.2.
O Desdobramento: o ato de modelagem de processos como
promovedor da uniformizao de entendimentos............................................. 173
4.3.3.
O conceito: Redesenho de processos................................................ 173
4.3.4.
O Desdobramento ............................................................................. 176
4.3.5.
O conceito: Benchmarking de processos.......................................... 177
4.3.6.
O Desdobramento ............................................................................. 177
4.3.7.
O caso: Operao do Sistema - mesmos processos em diferentes eixos
geogrficos ....................................................................................................... 178
4.4. Workflow e GED o caso da solicitao de acessos e elaborao de
documentao tcnico-normativa........................................................................ 183
4.4.1.
O conceito: Workflow ...................................................................... 184
4.4.2.
O conceito: GED .............................................................................. 187
4.4.3.
O desdobramento: Workflow e GED ............................................... 188
4.4.4.
O caso: Workflow e GED................................................................. 189
4.5. Desdobramento da Estratgia e o caso da reestruturao dos processos de
uma companhia de desenvolvimento scio-econmico ...................................... 195
4.5.1.
O conceito: Desdobramento da Estratgia........................................ 195
4.5.2.
O Desdobramento ............................................................................. 196
4.5.3.
O caso: reestruturao dos processos de uma companhia de
desenvolvimento scio-econmico .................................................................. 196
4.6. Custeio por processos e o caso de hospitais ............................................. 204
4.6.1.
O conceito: Custeio por processos ................................................... 205
4.6.2.
O desdobramento.............................................................................. 206
4.6.3.
O caso: Hospitais .............................................................................. 206
4.7. Indicadores de Desempenho para uma organizao por processos.......... 210
4.7.1.
O conceito: Identificao, seleo e monitorao de indicadores de
desempenho ...................................................................................................... 210
4.7.2.
O desdobramento.............................................................................. 212
4.7.3.
O caso: a fundao (A) ..................................................................... 213
4.8. Gesto de Conhecimento e caso da unidade de gesto de recursos humanos
da ARB 216
4.8.1.
O conceito: Gerncia do conhecimento............................................ 216
4.8.2.
O Desdobramento: Gerncia do conhecimento ................................ 218
4.8.3.
O Caso: Gesto do Conhecimento na Unidade de Gesto de Recursos
Humanos da ARB ......................................................................................... 218
4.9. Implantao de Sistemas integrados de Gesto e o caso da integrao por
processos em uma fundao universitria (B)..................................................... 223
4.9.1.
O conceito: Sistemas integrados de gesto....................................... 223
4.9.2.
O Desdobramento ............................................................................. 227
4.9.3.
O caso ............................................................................................... 231
4.10.
Projeto de Sistemas e o caso do acompanhamento da Manuteno de
instalaes do setor eltrico brasileiro ................................................................ 234
4.10.1. O conceito: Projeto de sistemas de informao................................ 234
VIII

4.10.2. O desdobramento.............................................................................. 235

4.10.3. O caso: acompanhamento da Manuteno de instalaes do setor
eltrico brasileiro .............................................................................................. 236
4.11.
Anlise Comparada das Aplicaes nos Casos .................................... 239
4.11.1. Os quadros conceituais ..................................................................... 240
4.11.2. As fases aplicadas em relao aos 7 fases de GROVER e
KETTINGER.................................................................................................... 241
4.11.3. Casos e Resultados para DIFI........................................................... 243
4.11.4. Casos e Objetivos da EP................................................................... 244
4.11.5. Anlise cruzada: sntese da comparao .......................................... 245
Captulo 5 .................................................................................................................... 246
5.

Consideraes finais, concluses e sugestes para trabalhos futuros .............. 246

5.1. Consideraes Finais ................................................................................ 246
5.2. As equipes ................................................................................................ 250
5.3. Estrutura da Engenharia de Processos: dos objetivos s aplicaes e
.......................................
resultados
............................................. 250
5.4. Resultados e Falhas .................................................................................. 252
5.5. Conhecimentos Necessrios ..................................................................... 255
5.6. Sugestes para Trabalhos Futuros ............................................................ 256
Referncias Bibliogrficas ......................................................................................... 258
ANEXO........................................................................................................................ 269
ANEXO I Definies Bsicas .......................................................................... 269
Estratgia
....................... ........................................................................... 269
Organizaes
....................... ..................................................................... 271
Estruturas organizacionais e Viso do Trabalho nas Organizaes ................. 273
A Viso do Trabalho nas Organizaes ........................................................... 277
Unidade Organizacional ................................................................................... 281
Funo
...... .................................................................................. 281
Grupos
...... .................................................................................. 282
Conhecimento................................................................................................... 286
Cultura Organizacional..................................................................................... 287
Modelo
...................................................................................................... 290
Modelo de Referncia....................................................................................... 290
Evento
....................................................................................................... 290
Resultado Intermedirio ................................................................................... 291
Interface de Processo ........................................................................................ 292
Produto
....................... .............................................................................. 293
Insumo
...... .................................................................................. 293
Subprocesso
....................... ....................................................................... 293
Atividade
........................ .......................................................................... 293
Construto
........................ .......................................................................... 293
NDICES
....................... ...................................................................................... 294
ndice de Figuras .............................................................................................. 294
ndice de Quadros............................................................................................. 296
ndice de Tabelas .............................................................................................. 296
ndice de Grficos............................................................................................. 296
IX

Lista de Abreviaturas........................................................................................ 297

Captulo 1
1. INTRODUO
Este captulo tem como objetivo introduzir o tema da tese. Para tal, apresenta o que se
entende, a priori, por Engenharia de Processos, com destaque para seus Desafios e
Tendncias. Nesta linha, apresenta Integrao, Dinmica, Flexibilidade e Inovao e
Balano Organizacional como necessidades para as organizaes.

Ressalta a

modelagem como instrumento para projetar processos. Neste trabalho, os processos so

percebidos como eixo central para o desdobramento de aes de aprimoramento da
forma de atuao das organizaes. Por fim, no sentido de colaborar para o
entendimento uniforme dos conceitos apresentados e para mostrar ao leitor a trajetria
pela qual a tese desenvolvida, so apresentados definies de termos e a estrutura pela
qual a tese est organizada.
1.1.

Engenharia de Processos: Desafios e Tendncias

A Engenharia de Processos , a priori, entendida, como uma arquitetura (framework)

para entendimento, anlise e melhoria dos processos dentro e entre organizaes com os
seguintes objetivos apresentados por GROVER e KETTINGER (2000):

uniformizao do entendimento da forma de trabalho, gerando integrao (cultura);

anlise e melhoria do fluxo de informaes;

explicitao do conhecimento sobre os

processos, armazenando, assim, o know how organizacional;

organizacionais e de indicadores;

realizao de anlises

realizao de simulaes, apoiando a tomada de

decises e; Gesto da organizao.

Assumindo esta definio, e diante das tendncias de: (1) processos cada vez mais
interfuncionais, em funo da multiplicidade de conhecimentos necessrios ao
desenvolvimento de atividades nas organizaes; (2) ampla segmentao de clientes
(individualizao), que demandam customizaes que criam complexidade para os
processos; (3) reduo dos ciclos de vida dos produtos e servios, em funo do
crescente aumento da taxa de inovao nas organizaes; (4) Globalizao da
competio, na qual produtos e servios so resultados de processos que devem atender
s necessidades de clientes e mercados locais, porm, esto distribudos em diferentes

-1-

eixos geogrficos; (5) integrao das cadeias de suprimentos, que em funo maior
ocorrncia da colaborao no contexto da competio em que grupos de organizaes se
integram em colaborao para competir com outros grupos, esto trazendo mais presso
para flexibilidade, integrao e dinmica para os processos, mais uma vez dentro e entre
organizaes; e, (6) ainda no por fim, mas para apenas relacionar algumas tendncias
importantes ou de destaque, valorizao dos trabalhadores do conhecimento, que
passam a ser um dos eixos de diferenciao das organizaes, visto que, diante de tanta
complexidade, a capacidade de aprendizado, explicitao e acmulo de experincias se
apresenta como fundamental.
Diante destas tendncias, este corpo de conhecimento, aqui denominado Engenharia de
Processos, deve enfrentar alguns desafios: (1) habilitar as organizaes a, com
flexibilidade e integrao, se adaptarem rapidamente s mudanas em seus ambientes de
atuao; (2) gerir seus processos de forma tal que seus produtos/servios sejam gerados
de forma eficiente, com mnima utilizao de recursos, eficaz, com o alcance dos
resultados esperados sejam eles ganhos monetrios ou propsitos sociais e, por fim,
efetiva, e, assim, assegurar a continuidade da existncia das organizaes; e, ainda, (3)
possuir um (framework) para entendimento, anlise e melhoria dos processos que sejam
tanto de aplicao rpida quanto habilite o desdobramento de aes baseadas em
processos.
1.2.

Necessidade de Integrao, Dinmica, Flexibilidade e Inovao DIFI

Desdobrado das tendncias e desafios apresentados, o ambiente de atuao das

organizaes coloca-se como elemento demandador de Integrao, Dinmica,
Flexibilidade e Inovao, nesta tese denominado DIFI.
A atuao das organizaes demanda integrao. VERNADAT (1996), em uma das
melhores publicaes tcnicas sobre o tema processos, apresenta as diferentes
perspectivas que colocam a integrao como necessidade premente para as
organizaes:
integrao de mercados: blocos econmicos esto sendo estabelecidos no
mundo inteiro e isto fora as companhias a adaptar seus produtos e
servios aos padres de consumo regional/local;

 integrao entre diversos centros de desenvolvimento e manufatura: a

integrao entre mercados favorece unies colaborativas entre empresas
remotas, facilitando para a criao / produo de produtos mais
complexos. Isto tem conseqncias para a troca de dados tcnicos e de
produo (fluxo de informaes), gesto de projetos (fluxo de controle)
e, tambm, para a logstica de distribuio (fluxo de materiais);
integrao entre fornecedores e manufatura: no sentido de reduzir tempos
de atravessamento (leadtimes) de produtos e compartilhar riscos no
lanamento de produtos, produtores e fornecedores devem integrar e
sincronizar seus processos;
integrao entre manufatura e projeto (design): com o objetivo de reduzir
o tempo at o mercado (time-to-market) e minimizar os erros de projeto,
prticas de engenharia simultnea devem ser adotadas para melhor
integrar atividades e conhecimentos das unidades responsveis por
projeto e manufatura;
O mesmo autor coloca os seguintes objetivos da integrao das empresas: habilitar
comunicao entre as vrias unidades funcionais; prover interoperabilidade entre as
aplicaes de Tecnologia de Informao e; facilitar a coordenao entre as diferentes
unidades organizacionais para executarem os processos de negcio, de forma tal que,
sinergicamente, contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais.
O ambiente de atuao das organizaes est cada vez mais dinmico. As mudanas
impostas pela dinmica dos mercados so muitas. AALST (2000), em seu livro com
uma coletnea de artigos sobre gesto de processos de negcios, apresenta o
crescimento da competitividade e a expanso de mercados globais como demandadores
de efetiva e rpida mudana nas organizaes. Estas devem se adaptar aos requisitos de
mercado mais do que nunca antes, de forma dinmica.
O ambiente de atuao das organizaes exige flexibilidade. O autor referido acima
tambm apresenta a necessidade de flexibilidade para as organizaes adaptarem seus
processos e sistemas de informao.

Na introduo de um artigo sobre modelos

empresariais e aplicaes, ressaltado que os sistemas de informao devem no s ser

harmnicos com os processos, mas tambm devem habilitar o alcance rpido de novas
oportunidades. Desta forma, processos e TI devem ser o eixo central para suportar a

flexibilidade nas organizaes. Se ambos so rgidos, muitas oportunidades podem ser

perdidas.
Por fim, GROVER e KETTINGER (2000) ressaltam que a inovao uma necessidade
das organizaes. Os diferentes aspectos apresentados acima, como reduzidos ciclos de
vida de produtos e maior segmentao de cliente, por exemplo, esto impelindo as
organizaes inovao, radical ou incremental, em intervalos cada vez menores. O
autor pondera que deve haver uma articulao entre a forma como a inovao se dar
sobre os processos para que a mudana seja bem introduzida na organizao.
Por fim, ainda h a necessidade de justificar porque os elementos integrantes,
relacionados a DIFI, foram escolhidos dentre outros que tambm norteiam/conformam
os processos nas organizaes. Esta justificativa se d sobre dois pilares, um tericoconceitual e outro prtico.
Como primeira justificativa, a literatura apresenta, com maior freqncia, Dinmica,
Integrao, Flexibilidade e Inovao como necessidades intrnsecas dos processos.
Essas necessidades se apresentam diante do crescente aumento da complexidade no
ambiente de atuao das organizaes. GALBRAITH (1995 e 2000), GROVER e
KETTINGER (2000), VERNADAT (1996), AALST (2000) e, em especial para
aplicao no Brasil, SALERNO, (1999) so referncias conceituais que reforam esta
idia.
Para GALBRAITH (1995) so quatro os conformadores das organizaes atuais:
velocidade, mudana, variedade e poder de compra. Dinmica diante da complexidade
apresentada por GALBRAITH (2000) como elemento fundamental para justificar
projetos organizacionais mais aderentes e, conseqentemente, mais complexos. Nestes
projetos organizacionais os processos tm lugar central.
GROVER e KETTINGER (2000) centram a estrutura de seus argumentos sobre as
necessidades de mudana e inovao nas organizaes. Esses argumentos esto dentro
de um contexto de apresentao dos ltimos 10 anos de aplicao da Engenharia de
Processos. Em especial, relacionam o rebatimento/desdobramento dessa necessidade
sobre o projeto de processos.
VERNADAT (1996) apresenta a Engenharia Empresarial como uma disciplina voltada
integrao organizacional. Dentro desse contexto, coloca a modelagem de processos
como requisito para suportar uma demanda por integrao imposta pelo ambiente das

organizaes e pelas novas Tecnologias de Gesto. Para o autor, a integrao um dos

requisitos fundamentais para as organizaes contemporneas e, para que haja
integrao o projeto dos processos e dos sistemas de informao devem ser articulados.
AALST (2000) destaca a necessidade de flexibilidade nos processos de negcio para
que as organizaes sustentem fatores crticos de sucesso em seus ambientes de
competio. O autor tambm destaca a necessidade de rpida e contnua mudana e
ainda de dinmica nos processos e nas alteraes nos projetos de workflow.
Por fim, em relao s justificativas relacionadas literatura e com maior importncia
por ser uma referncia nacional, SALERNO (1999) apresenta como necessidades
contemporneas a integrao e a flexibilidade. O autor apresenta uma questo referente
aos princpios, regras e sistemticas necessrios para o projeto de organizaes
integradas, flexveis e dinmicas.

Dentro do contexto de busca por essa resposta,

apresenta a abordagem por processos, o trabalho em grupo e os espaos de

comunicao-negociao como respostas. Ainda acrescenta a inovao como critrio
para projetar produtos e processos.

A inovao apresentada como diferencial

competitivo para essas organizaes.

Assim, dentre os elementos nucleadores da conformao dos processos nas
organizaes apresentados pela literatura, percebe-se uma maior concentrao nos
elementos da DIFI. Em especial, os elementos da DIFI esto apresentes em uma das
principais referncias nacionais sobre processos (SALERNO, 1999). Esta referncia
est baseada em 27 casos, em sua maioria de organizaes nacionais.
Como segunda justificativa, a experincia prtica, relatada no Captulo 4 deste trabalho,
tem demonstrado que os elementos presentes na literatura so efetivamente
conformadores dos processos. Os casos analisados demonstram que a complexidade no
ambiente de atuao das organizaes realmente maior.
Os Sistemas Produtivos modernos esto significativamente mais suportados por
Tecnologias de Informao. Isto permite o projeto de Sistemas Produtivos maiores e
tambm mais complexos por suportarem melhor as necessidades de coordenao.
Os casos demonstram que esta maior complexidade cria uma demanda por Dinmica,
Integrao, Flexibilidade e Inovao como ser apresentado no Captulo 4.

1.3.

Balano

Organizacional:

Estratgia,

Gesto,

Processos,

Estrutura,

Tecnologia de Informao e Pessoas

Para assegurar que a implantao de processos na busca por DIFI, ressalta-se que deve
haver um equilbrio/balano organizacional entre Estratgia, Gesto, Processos,
Estrutura, Tecnologia de Informao e Pessoas (GALBRAITH, 1995 e GROVER e
KETTINGER, 2000).
O conceito de estratgia est diretamente relacionado ao conceito de processos.
GALBRAITH (2000), atravs do Modelo Estrela apresenta estas relaes e afirma que
diferentes estratgias determinam diferentes combinaes de estruturas organizacionais,
processos, recompensas e pessoas (ver Figura 1-1). O autor exemplifica. Se uma
organizao escolhe uma estrutura e um conjunto de processos gerenciais que requerem
integrao atravs de Pases, ento ser necessrio selecionar e desenvolver pessoas que
tenham habilidades multi-culturais, assim como, o sistema de recompensas dever
motivar estas pessoas a trabalharem em cooperao. Todos os pontos da estrela devem
encaixar/integrar uns aos outros (estar alinhados/consistentes traduo do ingls
fit).

Figura 1-1 - O Modelo Estrela (Fonte: GALBRAITH, 2000)

GROVER e KETTINGER (2000) apresentam como componentes de solues de

negcio os Processos, Estratgia, Tecnologia da Informao, Pessoas/Estrutura e as

Mtricas de Desempenho e ressalta que estes devem estar alinhados O autor atribui ao
comum desalinhamento entre estes componentes a causa para falhas em aes
relacionadas aplicao da Engenharia de Processos.
Estratgia

Pessoas/
Estruturas

Processos de
Negcios

Arquitetura
de TI

Mtricas

Figura 1-2 - Perspectiva de Soluo orientada por evento (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000)

1.4.

Processos como Elemento Central para DIFI

Dentro do contexto de lidar com as realidades impostas pelas necessidades de DIFI, a

dimenso processos nas organizaes se apresenta como um elemento central. Para
integrao, os processos devem estar alinhados, ou seja, seu projeto e execuo devem
estar/permitir aes integradas e no redundantes. Para dinmica, os processos devem
estar constantemente habilitados a mudar, de forma rpida.

Para flexibilidade,

adaptaes devem ser feitas de forma rpida e consistente. E, por fim, para inovao, o
projeto de novos processos deve ser elemento central como papel de habilitadores a
criao na organizao.
GROVER e KETTINGER (2000) em duas passagens reforam este entendimento.
Primeiro, o autor coloca a seleo de processos (a ser discutida em item especfico deste
trabalho) como eixo central para descobrir oportunidades de melhoria nas organizaes
e, ainda nesta passagem, demonstra que a seleo de processos est relacionada
estratgia, gesto, pessoas, estrutura e a informao e tecnologia. Segundo, o autor
ressalta que processos so um dos quatro eixos para suportar a introduo de mudanas
nas organizaes.

1.5.

Modelagem e Integrao Organizacional

Para alinhar a modelagem, entendida como o principal instrumento da Engenharia de

Processos, com a integrao organizacional deve ser considerada a ntima relao entre
alguns aspectos (VERNADAT, 1996).
VERNADAT (1996) afirma que a modelagem essencial para que haja integrao e
coordenao. Assim, a modelagem empresarial um pr-requisito para integrao. O
autor argumenta que no incio do desenvolvimento da manufatura integrada por
computador, a integrao era percebida como um problema de desenvolvimento de base
de dados e interconexo por meios de redes de computadores e protocolos de
comunicao. Isso era chamado de integrao de dados e informaes. Hoje, j
percebido que se trata, em primeiro lugar, de coordenao de processos de negcios
(PETRIE, 1992; NORRIE et al., 1995 apud VERNADAT, 1996). Ainda ressaltado
que, para integrao de processos, necessria a formalizao dos objetos utilizados,
como: atividades, recursos, informaes e responsabilidade/autoridade para controle.
Dentro deste contexto, a modelagem tem os seguintes objetivos: um melhor
entendimento e representao uniforme da empresa; suportar o projeto de novas partes
da organizao; e, ser um referencial utilizado para controlar e monitorar as operaes
da empresa.
So apresentados como motivao para a modelagem os seguintes pontos: gesto de
sistemas complexos; melhor gesto de todos os tipos de processos; explicitao do
conhecimento e know how organizacional; Reengenharia de Processos; e integrao
empresarial propriamente dita.
1.6.

Modelo Integrado para Aplicaes

A Engenharia de Processos tem muitas aplicaes (PAIM, 2001). Assim, a modelagem

de processos - MP, tcnica amplamente utilizada para suportar a Engenharia de
Processos - EP, est suportada por ferramentas que habilitam, a partir de um referencial
nico e integrado, dos modelos de processos, desenvolver diferentes aes baseadas na
lgica de processos. Cada uma dessas aes possui objetivos prprios e, muitas vezes,
inter-relacionados, mas todas esto baseadas em modelos de processos. A Figura 1-3
apresenta os processos como eixo central para o desdobramento nas diversas aplicaes

da Engenharia de Processos. O captulo 4 apresentar o conceito de cada aplicao,

como essas so desdobradas da explicitao/entendimento dos processos e, por fim, um
caso que ilustre o entendimento da aplicao.

Figura 1-3 - Aplicaes de Processos (Fonte: PAIM, 2001)

1.7.

Definies Bsicas

No ANEXO I, esto apresentados os principais conceitos ligados Engenharia de

Processos. Esta apresentao, realizada a partir de definies de autores clssicos, tem
por objetivo contribuir para uma maior efetividade do entendimento da Engenharia de
Processos. Contudo, em funo da forma breve como est exposta, sua bibliografia
deve ser consultada para um entendimento mais amplo.
1.8.

Organizao da Tese

Por fim, na introduo da tese, no sentido de colaborar para o entendimento uniforme

dos conceitos apresentados e para mostrar ao leitor a trajetria pela qual a tese est
desenvolvida, so apresentados definies de termos e a estrutura pela qual a tese est
organizada.
1.8.1.

Objetivos Gerais e Especficos

A seguir so apresentados os objetivos gerais e especficos do trabalho.

9

1.8.1.1.

Objetivos Gerais

Esta tese tem como objetivo central apresentar a Engenharia de Processos e propor um a
nova estrutura para esta rea do conhecimento dentro da Engenharia de Produo.
Desta forma, analisar os elementos que a compem e, a partir dos resultados, procurar
chegar a uma sntese sobre sua estrutura, conhecimentos necessrios e principais
resultados e falhas. Tambm faz parte do objetivo central do trabalho, a apresentao
tanto da modelagem de processos como um instrumento da Engenharia de Processos
quanto das aplicaes, suportadas por casos reais.
1.8.1.2.

Objetivos Especficos

Desdobrados e consistentes com objetivo geral, esta tese apresenta os seguintes

objetivos especficos:
Realizar uma ampla busca bibliogrfica e desenvolver um trabalho sobre
a Engenharia de Processos baseado em experincias prticas;
Apresentar a Engenharia de Processos, suas tendncias e Desafios, diante
da complexidade do ambiente de atuao das organizaes do sculo 21.
Apresentar essa complexidade como principal mpeto, das organizaes,
para a busca de dinmica, integrao, flexibilidade e inovao (DIFI),
dentro de um contexto de balano organizacional. Este ltimo deve
estruturar de forma equilibrada e consistente Estratgia, Gesto,
Processos, Estrutura, Tecnologia de Informao e Pessoas;
Apresentar e analisar a Engenharia de Processos, atravs da pesquisa dos
elementos que a compem;
Apresentar e analisar a modelagem de processos como instrumento
central para a aplicao da Engenharia de Processos;
Apresentar aplicaes da Engenharia de Processos e casos que, como
objetivo primrio, contribuam para o melhor entendimento dos conceitos
apresentados nas aplicaes e, como objetivo secundrio, apiem o
entendimento dos conceitos apresentados na tese;
Propor, a partir das estruturas de Engenharia de Processos analisadas,
uma nova estrutura, alinhada com a complexidade do ambiente das

10

organizaes, contexto do balano organizacional, com a modelagem

como instrumento central e, por fim, com base nas aplicaes e prticas
da Engenharia de Processos;
Apresentar resultados e falhas usuais da aplicao da Engenharia de
Processos;
Propor uma estrutura de conhecimentos necessrios aplicao da
Engenharia de Processos;
Indicar possveis estudos complementares, de pesquisa, para dar
continuidade ao trabalho de estruturao da Engenharia de Processos
como base para apoio a melhoria do desempenho das organizaes.
1.8.2.

O Leitor da Tese

Notoriamente, a definio de para quem se destina o texto a ser produzido norteia

como o objetivo do trabalho ser desenvolvido e alcanado.

Nesta tese, o autor

pretende produzir um texto direcionado, em um primeiro momento, para a comunidade

acadmica. Este direcionamento visa contribuir para a melhor caracterizao da
Engenharia de Processos, sobre sua base conceitual e prtica, e, tambm, posicionar o
autor, na comunidade acadmica, como um pesquisador que decidiu atuar sobre esta
rea na Engenharia de Produo.
Em uma segunda perspectiva, a tese servir, com adequaes, para produzir um texto
direcionado s organizaes, que desejarem aplicar a Engenharia de Processos.
Portanto, a linguagem ser simplificada e direcionada a publicao de um livro sobre o
tema.
Em uma terceira perspectiva, alinhada as evolues das pesquisas e prticas sobre o
tema e com o acmulo de mais base e informaes sobre o tema, buscar-se- a
elaborao de um livro voltado para alunos de graduao.
Desta forma, a tese ser desenvolvida para a comunidade acadmica. Por outro lado,
dever guardar a capacidade de ser adaptada, no futuro, para ser transformada em um
livro direcionado a leitores com necessidades menores de aprofundamento no tema e ser
base para o aprofundamento do autor em pesquisas e estudos sobre a Engenharia de
Processos.

11

1.8.3.

Justificativa e Relevncia do Trabalho

O aumento da complexidade e competio no ambiente de atuao das organizaes no

final do sculo 20 e incio do sculo 21 tem impelido a cincia das organizaes a
buscar o desenvolvimento e aprimoramento das tecnologias de gesto tambm mais
complexas. As organizaes tm, ultimamente, sido projetadas e aprimoradas a partir
de mltiplos pontos focais: mercados, clientes/segmentos, funes, canais, solues.
Em meio a tal crescimento da complexidade e dinmica do ambiente de atuao das
empresas e instituies, h um esforo para lidar com os crescentes desafios, em
especial, para a consecuo de seus objetivos, sejam eles o alcance de um
propsito/misso sem fins lucrativos ou o alcance de resultados financeiros, ambos, na
maioria das vezes, dentro de um quadro de competio.
Neste sentido, muitas aes e investimentos tm sido aplicados na Engenharia de
Processos e outras formas de desenvolvimento da gesto das organizaes como:
Planejamento Estratgico, implantao de Sistemas Integrados de Gesto, Gesto da
Qualidade, Gesto por Indicadores de Desempenho, Gerncia do Conhecimento e no
desenvolvimento de novos modelos de Negcios Virtuais.

Todos, neste incio de

sculo, fortemente influenciados pela tecnologia de e-business, entendido como a

aplicao de Tecnologias da Informao, em especial aquelas baseadas em relaes
eletrnicas entre organizaes, para suportar a atuao das mesmas.
Esta realidade traz um desafio para as organizaes que a mais de dois sculos,
influenciadas por Adam Smith (1723 1790), Taylor (1990), estruturaram sua gesto
baseada na simplificao do trabalho pelo agrupamento funcional ou por semelhana de
atividades, no qual as relaes de fluxo, altamente dependente de mecanismos de
coordenao, ficaram em segundo plano. Por outro lado, atualmente o projeto do
trabalho considera buscar consistncia entre estratgia, estruturas, pessoas, recompensas
e processos (GALBRAITH, 2000).
organizao.

Isto traz, por sua vez, maior complexidade

Relatos de esforos na dcada de 30 (NORDSIECK (1932) e para

KOSIOL (1962), ambos em KELLER (1998)), na Alemanha, remontam tentativas de

projetar as organizaes no s pelo enfoque funcional, mas tambm pelo foco nos
processos da organizao. De l para c, a cincia das organizaes evoluiu pouco no
sentido de estruturar, atravs de pesquisas e aes concretas, como deveriam/poderiam
ter organizaes gerenciadas simultaneamente por processos e de modo funcional. O

12

que se viu, em especial no final da dcada de 80 e incio da dcada de 90, foram autores,
com forte cunho de consultores, publicando livros sobre processos e alcanando
popularidade e legitimao, sob a luz da Reengenharia, sem um aparato conceitual e,
especial, terico-cientfico.

A soluo processos ainda carece de estudos mais

profundos e a academia tem um forte compromisso neste sentido.

Ainda que esta realidade tenha levado a aplicaes desorientadas e errneas de
processos nas organizaes, por outro lado, diante de alguns resultados, tanto as
organizaes, como as consultorias e a prpria academia desenvolveram aes baseadas
em processos. A academia reforou a necessidade de, para gerir as organizaes tanto
por processos como de modo funcional buscar diferentes aparatos de gesto, por
exemplo, projetando formas matriciais de organizao (CAULLIRAUX, 1999). E,
assim, lidar com problemas de certa forma j clssicos na Engenharia de Produo:
conflitos entre indicadores, dupla subordinao, linhas de autoridade fracamente
definidas e outras. Apesar disto, o foco nos processos parece um avano inequvoco
para as organizaes.
Dentro deste contexto, durante a dcada de 90, a Reengenharia de Processos de
Negcios BPR parecia ter encontrado a soluo para muitas organizaes. Elas
descobriram que a forma como conduziam seus processos, p. ex., o preenchimento de
um pedido de um cliente, era habitualmente cara, lenta e ineficiente. Isto era causado
por problemas como: muitos Departamentos envolvidos em um simples processo,
elevadas percentagens de atividades que no agregavam valor, sistemas de informao
de suporte inadequados e desintegrados etc.. Os Projetos de Reengenharia buscavam
redesenhar radicalmente as estruturas dos processos com a finalidade de alcanar
redues drsticas em custo e tempo (SCHEER 1994, baseado em DAVENPORT 1992,
HAMMER 1994, JOHANSSON 1993 e MORRIS 1996).
Esta prtica a Reengenharia -, h muito, encontrou grande reao nas organizaes, na
maioria dos casos por aplicaes tambm radicais e inadequadas que, no lugar de trazer
benefcios, acabaram obtendo desempenhos insatisfatrios. Segundo SCHEER (1998)
HAMMER (1993) e DAVENPORT (1994) a anlise e a representao dos processos de
negcio passaram a ser o principal objeto de estudo da Engenharia de Negcios.
Contudo, houve uma notria distoro da aplicao da Reengenharia, mas esta difundiu
a melhoria baseada em processos.

Neste sentido, as organizaes continuaram

demandando modificaes e melhorias em seus processos e, desta vez, de forma mais

13

ponderada, sem desconsiderar o conhecimento acumulado ao longo do tempo. Tomou

lugar, ento, o que aqui denominamos Engenharia de Processos.
A Engenharia de Processos, amparada por quadros-conceituais ligados Engenharia de
Produo, tem como finalidade explicitar, analisar e aprimorar processos e, assim,
promover o desenvolvimento da gesto e operacionalizao das organizaes. Segundo
GROVER e KETTINGER (2000), o resultado destes ltimos 10 anos, nos quais
processos tiverem mais aplicaes nas organizaes, foi o desenvolvimento de um
pensamento por processos, entendido pelo autor como uma orientao gerencial para:
agir proativamente no sentido de identificar oportunidades de melhoria nos
processos;
aplicar conceitos de processos na soluo de problemas organizacionais; e
demonstrar ganhos na transferncia do pensamento por processos para
funcionrios, clientes e parceiros.
O autor refora que gestores com pensamento por processos tm a capacidade de
perceber os impactos de suas aes atravs da organizao e se colocarem na posio de
seus clientes. A gesto por processos entendida, por este autor, como um programa
que envolve a formalizao ou institucionalizao do planejamento, estruturao e
avaliao dos processos, de forma radical (Reengenharia) ou incremental (melhoria
contnua). Nestas duas ltimas formas ou abordagens, a gesto da mudana, pela qual a
organizao passar, tem forte importncia.
Diante deste quadro, diferentes conceitos se consolidam e a prtica da Engenharia de
Processos se torna cada vez mais comum nas organizaes, se mostra necessrio o
desenvolvimento de um estudo mais profundo sobre a Engenharia de Processos, atravs
dessa tese de mestrado.
1.8.4.

Escopo/Delimitao do Trabalho

A presente tese busca gerar um resultado fundamentado na literatura atualmente

existente sobre Engenharia de Processos, mas, tambm, baseado em prticas. Desta
forma, ter especial ateno sobre a usualmente dicotmica relao entre teoria/conceito
e a prtica.
Diante desta inteno, o trabalho, em especial, busca gerar os seguintes resultados:

14

 Ampla reviso bibliogrfica sobre o tema da Engenharia de Processos.

Assim, se constituir uma referncia no tema para os interessados;
Decomposio dos Elementos que compe a Engenharia de Processos;
Decomposio dos Elementos que compem a modelagem de processos,
principal Instrumento da Engenharia de Processos: mtodos, tcnicas e
ferramentas de modelagem;
Aplicaes e casos reais da Engenharia de Processos;
Arquitetura para a Engenharia de Processos que tanto contribua para o
desenvolvimento de pesquisas sobre o tema quanto para auxiliar em
melhores aplicaes de seus conceitos nas organizaes;
Resultados e falhas da aplicao da Engenharia de Processos;
Relao de conhecimentos necessrios aplicao da Engenharia de
Processos.
Esta tese de mestrado no um trabalho sobre a Engenharia de Produo como um todo
e nem um trabalho sobre todas as aplicaes de processos. A utilizao de processos
nas indstrias, no cho de fbrica, ainda pode e deve ser muito aprimorado, mas j
possui um significativo referencial conceitual e, at, terico (ANTUNES, 1998). Por
outro lado, a aplicao de processos, para alm da fbrica, tem muito a evoluir. Esta
tese estuda justamente a dimenso processos para a organizao como um todo e at
para cadeias de organizaes.
Em especial, o objetivo deste captulo 4, sobre aplicaes e casos de Engenharia de
Processos, o objetivo no a formulao de uma teoria. Nas sugestes para trabalho
futuros, haver a indicao da necessidade de formulao de uma teoria sobre
processos. O captulo 4 parte dos passos iniciais para o alcance deste objetivo.
1.8.5.

Principais reas de Conhecimento Envolvidas

As principais reas de conhecimento envolvidas na elaborao desta tese so, em sua

maioria, desdobradas da grande rea da Engenharia de Produo (ABEPRO, 1998):
Engenharia de Processos, Teoria das Restries, Teoria das Organizaes,
Reengenharia, Modelagem de Processos, Sistemas de Produo, em especial Sistema

15

Toyota de Produo, Gesto da Qualidade, Gesto do Conhecimento, Gesto da

Informao, Estratgia e Gesto de Recursos Humanos.
Contudo h outras reas do conhecimento complementares, como psicologia e
sociologia industrial, direito administrativo e outras.
1.8.6.

Mtodo de Trabalho e Metodologia de Pesquisa

A seguir sero apresentados a metodologia de pesquisa e o mtodo de trabalho

utilizados neste trabalho. A primeira ilustra a estratgia de pesquisa baseada em estudos
de casos como abordagem metodolgica. O segundo apresenta a sistemtica atravs da
qual o trabalho desta tese foi desenvolvido, ou seja, o conjunto de fases que foram
utilizados/empreendidas.
Sobre a metodologia de trabalho, a tese foi desenvolvida nas seguintes fases:
Fase 1 explorao bibliogrfica: busca de artigos, livros e orientaes
preliminares sobre o tema, para complementar o material bibliogrfico
obtido nos anos de estudo do autor, que j tem trabalhos publicados
sobre o tema, notoriamente, artigos e projeto de fim de curso na
Engenharia de Produo da UFRJ. Esta fase foi complementada com
leitura e seleo das principais referncias para o desenvolvimento da
tese;
Fase 2 estruturao da tese: proposio e definio da estrutura do
trabalho atravs de discusses com os orientadores e colaboradores;
Fase 3 desenvolvimento: anlise, atravs da decomposio dos
elementos dos eixos centrais da tese.

Os eixos foram: referencial

conceitual e estrutura da Engenharia de Processos, instrumento

(modelagem), as aplicaes e os casos. Esta fase envolveu redao do
texto e buscas de informaes complementares;
Fase Final concluso: sntese, atravs, da reflexo de forma
estruturada, sistemtica e iterativa, com base nos resultados da fase
anterior, da estrutura, conhecimentos, resultados e falhas da Engenharia
de Processos Esta fase envolveu redao do texto e buscas de
informaes complementares.

16

No que se refere metodologia de pesquisa, o presente trabalho foi conduzido com uma
componente baseada em revises bibliogrficas e experincias prticas. ANTUNES
(1998) prope a utilizao sistemtica do binmio anlise/sntese para a gerao de
conhecimento contnuo sobre o objeto em estudo. Desta forma, para o desenvolvimento
do trabalho buscou-se acumular informaes atravs de busca bibliogrfica e,
conseqente, leitura. A estas foram somadas as experincias prticas do autor. A partir
deste acmulo, iniciou-se um ciclo iterativo e uma seqncia consecutiva de
anlise/sntese. Os vrios aspectos a serem estudados foram analisados e decompostos
em elementos, tambm analisados.

Por fim, foram sintetizados para busca de

proposies/concluses.
Tambm segundo ANTUNES (1998, pg. 66), ... entende-se por anlise o processo de
decomposio mental do todo em seus componentes, aspectos e propriedades mais
simples. A partir desta tica, estuda-se os componentes e propriedades mais simples dos
elementos de forma sistemtica. De acordo com KRAPVINE (1983) o conceito de
sntese relaciona-se com a possibilidade de unificar mentalmente e reproduzir ligaes e
relaes das diversas partes, dos aspectos dos elementos analisados e a concepo do
todo a partir de uma determinada unidade geral.
A metodologia que ser utilizada no trabalho de elaborao da tese est, ento,
estruturada no binmio anlise/sntese, em buscas bibliogrficas e, conseqentes,
leituras e em experincias prticas. Assim, conduziu-se o estudo sistemtico da rea
temtica da tese, a Engenharia de Processos.
O captulo referente s aplicaes nesta tese faz uso da estratgia metodolgica de
estudos de casos. A abordagem foi escolhida por buscar responder o como e o por
que sobre um conjunto de acontecimentos. Estes acontecimentos so generalizveis a
proposies tericas e no a populaes ou universos. Assim, os estudos de casos
apresentados neste trabalho no apresentam uma amostragem, mas sim uma
generalizao analtica, que no enumera freqncias (generalizao estatstica) (YIN,
2000).

17

1.8.7.

Estrutura do Trabalho

A tese est estruturada em 5 captulos: 1) Introduo, 2) Engenharia de Processos, 3)

Modelagem, 4) Aplicaes e Casos, e 5) Consideraes Finais, Concluso e Temas para
Trabalhos Futuros. No final do trabalho, h Referncias Bibliogrficas e Anexos.
O primeiro captulo visa introduzir o tema da tese. Para tal, apresenta o que se entende,
a priori, por engenharia de processo, com destaque para seus desafios e tendncias.
Nesta linha, apresenta o ambiente de atuao das organizaes como elemento
demandador de Dinmica, Integrao, Flexibilidade e Inovao, que durante a tese
denominado DIFI.
Para assegurar que a implantao de processos na busca por DIFI, ressaltado que deve
haver um equilbrio/balano organizacional entre estratgia, gesto, processos, estrutura,
Tecnologia de Informao e pessoas e que a tese est centrada no estudo do elemento
processos.
Na transio para o foco central da tese processos, destacada a importncia do
instrumento modelagem para projetar processos que suportem DIFI nas organizaes.
Ainda dentro deste contexto, processos so apresentados como um eixo central para o
desdobramento de aes de aprimoramento da forma de atuao das organizaes.
Por fim, na introduo da tese, no sentido de colaborar para o entendimento uniforme
dos conceitos apresentados e para mostrar ao leitor a trajetria pela qual a tese
desenvolvida, so apresentadas definies de termos e a estrutura pela qual a tese est
organizada.
O segundo captulo tem o objetivo de analisar a engenharia de processo, seus
referenciais e estrutura. Para tal, aborda quadros conceituais, objetivos e focos de
anlise, trajetria, abordagens, coordenao, seleo de processos, conduo de
projetos, gesto de processos, falhas e resultados.
Os quadros conceituais so apresentados como referenciais terico-conceituais que
norteiam a aplicao de processos nas organizaes e como elemento fundamental para
o alcance de resultados.
Em seguida, busca-se a definio da Engenharia de Processos (EP), atravs do mtodo
dialtico. Assim so analisadas as propostas de autores clssicos sobre o que EP.
SCHEER em AALST (1998), GROVER e KETTINGER (2000), HAMMER e
18

CHAMPY (1994), DAVENPORT (1994) e VERNADAT (1996) so analisados para

chegar a uma proposta de sntese e a conseqente definio da Engenharia de Processos.
A luz de tal definio, se chega a indicao dos objetivos e aos focos de anlise. A
partir de uma pesquisa apresentada em GROVER e KETTINGER (2000), apresentada
a correlao entre objetivos e os focos de anlise, com o intuito de direcionar os
esforos na aplicao da EP.
Para uma compreenso do percurso formativo dos referenciais hoje utilizados para a EP,
analisada sua trajetria: do trabalho artesanal a diviso do trabalho e das paredes
funcionais s fronteiras organizacionais. E, assim, se mostra que sua aplicao est
tendendo a evoluir para a integrao das organizaes em grandes processos na cadeia
de suprimentos. Isto dentro de um contexto no qual as organizaes passam a colaborar
em blocos (clusters) para competir com outros grupos de organizaes e, desta forma, a
questo processos extrapola as fronteiras de uma organizao e passa a ser considerada
para a cadeia como um todo.
Na seqncia, o segundo captulo passa a destacar alguns pontos de ateno para a
aplicao da EP: abordagens, coordenao e seleo de processos.
O primeiro ponto ressalta que esta deve ser aplicada, de forma antevista, sob uma dada
abordagem e que a abordagem pode variar entre as seguintes: Revolucionria,
Evolucionria, Hbrida e Discreto-Contnua.
Segundo ressalta que a coordenao organizacional elemento central da EP e,
portanto, a coordenao lateral e as tecnologias de coordenao como estruturas,
sistemas e grupos so foco na aplicao da EP.
Terceiro ressalta que em muitos casos a EP se d no para toda a organizao ou cadeia
de organizaes. Desta forma, devem ser selecionados processos prioritrios para o
desenvolvimento da EP. Sob este tema, sero analisadas propostas de autores como
DAVENPORT (1994), KEEN (1997), DETORO (1999), GROVER e KETTINGER
(2000) e GOLDRATT (1993) e a partir desta buscar sintetizar uma proposta de critrios
para selecionar processos.
Na seqncia, passa-se a anlise de mais um elemento fundamental para a EP: a
conduo de Projetos. Sobre este tema, so apresentados os principais referenciais para
definio uma metodologia/projeto de EP e as etapas que deveriam ser consideradas.
Apresenta tambm um estudo que busca demonstrar a correlao entre etapas e
19

resultados. Ainda dentro deste tema, so apresentadas, como proposta deste trabalho, as
alteraes que devem ocorrer no projeto em funo da abordagem. Por fim, analisada
a composio de equipes de conduo do projeto.
Para concluir este captulo, mais trs elementos so analisados: gesto de processos,
falhas/causas de falhas e resultados da EP.
Para o primeiro, a luz da estrutura proposta para a EP, so analisados os aspectos
bsicos de gesto e as tcnicas de controle de processos e tentar-se definir o que gerir
processos no sentido de direcion-los a DIFI.
Para os dois ltimos, em funo da reviso bibliogrfica realizada neste trabalho, so
analisados: as necessidades de conhecimento, a gesto da mudana e a gesto de projeto
(integrao do projeto e comunicao) como principais causas das falhas e apresentados
os resultados da EP para: Dinmica, Integrao, Flexibilidade e Inovao.
O terceiro captulo tem foco no principal instrumento da EP: a modelagem de processos
e, assim, est estruturado da seguinte forma: objetivos da modelagem de processos;
princpios de modelagem, mtodos de modelagem, nveis de detalhamento; o ato de
modelagem, sob o foco de entrevistas de levantamento e entrevistas de validao e
como lidar como novos rumos identificados ao longo do projeto; critrios para reviso
de modelos; limite entre a modelagem de processos e de informaes: necessidade de
integrao; ferramentas de modelagem, comparao de ferramentas, tipologia de
ferramentas, exemplos de ferramentas e metodologia para deciso.

Por fim, so

analisados os modelos de referncia.

O ltimo captulo temtico da tese analisa aplicaes e casos, com uma introduo que
indica a diferena entre exemplos e conceitos/generalizaes. A explicao das
aplicaes est estruturada da seguinte forma: o que a aplicao, como desdobra de
processos para a aplicao e o caso apresentado para ilustrar o entendimento da
aplicao e dar um norte de exeqibilidade.

As seguintes aplicaes e casos so

apresentados:
Uniformizao de Entendimentos e Benchmarking e o caso de uma
organizao com os mesmos processos em diferentes eixos geogrficos;
Projeto de Sistemas e o caso do acompanhamento da Manuteno de
instalaes do setor eltrico brasileiro

20

 Re-projeto Organizacional e o caso da reestruturao em multi-fases por

processos de uma Fundao Universitria (1)
Indicadores de Desempenho para uma organizao por processos
Custeio por processos e o caso de Hospitais
Implantao de Sistema integrado e o caso da integrao por processos
em uma Fundao Universitria (2)
Desdobramento da Estratgia e o caso da reestruturao dos processos de
uma companhia de desenvolvimento scio-econmico
Cadeia de Suprimentos e o caso de setor petroleiro brasileiro
Gesto de Conhecimento e caso da solicitao de acesso a rede bsica do
setor eltrico brasileiro
Workflow e Gerenciamento Eletrnico de Documentos - GED o caso da
solicitao de acessos e elaborao de documentao tcnico-normativa.
No captulo de fechamento so realizadas as consideraes finais, concluso e
apresentao de temas para estudos posteriores. Assim, apresenta a estrutura da EP dos
objetivos s aplicaes e resultados, discute os resultados e falhas e ressalta a
necessidade de conhecimentos para o bom desenvolvimento da EP.
Ao final do trabalho esto presentes e as referncias bibliogrficas e o anexo. O anexo
referente s definies bsicas.

H tambm ndices de figuras, quadros, tabelas,

grficos e lista de abreviaturas.

A Figura 1-4 a seguir apresenta a estrutura da tese e os elementos que compem cada
captulo.

21

Cap. 1 - Introduo
Cap. 2 - A Engenharia de
Processos
Cap. 3 - Modelagem de
Processos
Cap. 4 - Aplicaes e Casos

Desafios e
Tendncias

Modelagem

DIFI

Definies
Bsicas

Processos e DIFI

Organizao da
Tese

Balano
Organizacional
Quadros
Conceituais

Estruturas da EP

Objetivos e
Anlise

Coordenao

Projeto

Trajetria

Seleo

Gesto

Causas de Falhas

Resultados

Objetivos

Nveis de
Detalhamento

Limites: processos
e informao

Princpios

O ato de
modelagem

Ferramentas

Mtodos

Critrios de
Reviso

Modelos de
referncia

Uniformizao de
Entendimentos
Projeto de
Sistemas

Implantao de
Sistema integrado
Desdobramento
da Estratgia

Re-projeto
Organizacional

Cadeia de
Suprimentos

Indicadores de
Desempenho

Gesto de
Conhecimento
Sintese e Cruzamento:
Conceitos e prtica

Consideraes Finais e Concluses

Trabalhos Futuros
Referncias Bibliogrficas e Anexo

Figura 1-4 - Estrutura da Tese

22

GED/ Workflow
Benchmarking
Custeio por
processos
Projeto de Cargos
e Salrios

Captulo 2
2. ENGENHARIA DE PROCESSOS: REFERENCIAL CONCEITUAL E
ESTRUTURA
Este captulo tem o objetivo de analisar a engenharia de processo, seus referenciais
terico-conceituais e estrutura. Para tal, aborda quadros conceituais, objetivos e focos de
anlise, trajetria, abordagens, coordenao, seleo de processos, conduo de
projetos, gesto de processos, falhas e resultados.
2.1.

Quadros Conceituais: a Engenharia de Processos e as Organizaes

Os Sistemas de Produo, considerados como referenciais para a Engenharia de

Processos, e a noo de um conceito que ficou reconhecido como viso por processo
norteiam o entendimento do que neste trabalho ser denominado Engenharia de
Processos. Assim este item tem o objetivo de apresentar estes dois temas.
2.1.1.

Os referenciais: Sistemas de Produo

Os Sistemas de Produo baseados em processos, industriais ou de servios,

amplamente difundidos na Engenharia de Produo, encontram na Administrao
Cientfica, no Sistema Toyota de Produo STP, nos Sistema de Controle da
Qualidade Total - TQC, na Reengenharia de Processos BPR, na Teoria das Restries
suas principais referenciais conceituais.

Os processos, por sua natureza sistmica,

guardam, ainda, forte relao com outros quadros conceituais.

Aqui podem ser

destacados: a Teoria das Organizaes, a Gesto da Cadeia de Suprimentos (logstica), a

Gesto do Conhecimento, a Tecnologia da Informao o Planejamento e Controle da
Produo, Pesquisa Operacional e a Cultura Organizacional.

Por fim, mas sem a

pretenso de encerrar a questo, a teoria de processos tem, em seu caminho para

formulao, aplicao ou prtica, forte relao com os conceitos de modelagem de
sistemas ou, mais especificamente, modelagem de processos, onde as ferramentas
informticas e mtodos para representao e anlise dos processos se destacam.

23

O desempenho das organizaes modernas estabelece premissas relacionadas ao

processo de globalizao das economias, ao acirramento da competitividade, da
crescente necessidade de capacidade adaptativa nas organizaes etc.. Entretanto, devese destacar que os processos de mudana so inevitveis para as organizaes que
pretendem continuar existindo. neste contexto que se apresenta a Engenharia de
Processos que dentre outros aspectos lida com a gesto por processos de uma dada
organizao. Neste caso, em geral, uma gesto simultaneamente baseada em processos e
de modo funcional, o que, como j destacado, trar consigo problemas de certa forma j
clssicos na Engenharia de Produo (CAULLIRAUX, 2000).
2.1.2.

A viso por processos

Segundo este mesmo autor, a viso por processos pode ser entendida como uma
orientao metodolgico / conceitual dentro da Engenharia de Produo que prioriza a
anlise das funes de uma organizao a partir de uma tica de atividades
seqenciadas lgico-temporalmente. Este sequenciamento lgico-temporal deve
guardar, entre outras, algumas caracterstica:

Clientes iniciais e finais, de preferncia externos organizao. O uso da

lgica dos clientes internos pode levar a uma descrio de sub-processos
de natureza intra-funcional;

Uma articulao de diversos objetos (unidades organizacionais, dados etc.

a partir dos diversos processos, finais e/ou de apoio/suporte);

Uma classificao consistente metodologicamente dos objetos e uma

hierarquia de modelos (dada a complexidade das organizaes);

A possibilidade de se navegar consistentemente pelos processos seja de

modo bottom up (das atividades aos macroprocessos) seja de modo top
down (dos macroprocessos s atividades).

24

Figura 2-1 - Abordagem por processos e funcional (Fonte: RUMMLER e BRACHE, 1992)

O primeiro ponto relevante reporta-se questo da viso funcional versus viso

processual. A Figura 2-1 destaca essa lgica processual em contraste com uma
organizao funcional tradicional. Essa questo, ao menos indiretamente, cabe observar,
est relacionada ao desenvolvimento da Tecnologia da Informao (TI). A aplicao de
TI aos processos tornou possvel a quebra de barreiras funcionais. Assim, permitiu
tratar processualmente os fluxos de informaes e promover um encadeamento das
funes de uma empresa. Como resultado, h um link das atividades ao nvel de
processo, entre as vrias reas de uma empresa (como marketing e vendas, rea de
pessoal, compras etc.).
Segundo CAMEIRA (2000), justamente o entendimento desses fluxos transversais de
informao - quando se desenvolvem processos de Reengenharia (DAVENPORT,
1994) (DAVENPORT E PRUSAK, 1998) melhoria contnua (SHINGO, 1996A
e1996B) ou mesmo a construo de novos negcios, tendo em mente as possibilidades
desdobradas do uso de TI - o primeiro fator relevante que se deve ter em mente
quando se realizam processos de levantamento e modelagem de processos.
2.2.

Quadros terico-conceituais

Os Quadros Conceituais aqui so apresentados como referenciais terico-conceituais

que norteiam a aplicao de processos nas organizaes e como elemento fundamental
para o alcance de resultados.

25

2.2.1.

Histrico/Administrao Cientfica

Os objetivos de uma dada organizao, em geral, passam pela reunio de vrias pessoas
no sentido de processarem vrias atividades complexas e conseqentemente, atravs da
reunio destas atividades, gerar um determinado resultado. A diviso do trabalho
conhecida desde os primrdios do ser humano.

Contudo a diviso do trabalho

industrial foi retratada por Adam Smith (1723 1790), que separou o trabalho manual
para a produo em etapas especficas e designou a cada uma destas etapas um
determinado especialista.

Atravs da melhoria de cada etapa, seus responsveis

poderiam contribuir para a aumentar sua produtividade e, conseqentemente, o

desempenho da organizao como um todo. A idia fundamental de Smith - com a
diviso do trabalho e a especializao - estava baseada em que era possvel, segundo
esta lgica, aumentar a habilidade individual dos executores, o que resultaria em uma
reduo do tempo na transio de uma etapa do trabalho para a outra. Esta diviso, por
conseguinte, trouxe uma forte necessidade de coordenao do trabalho. Babbage, em
seu estudo de 1832, (apud KELLER, 1998) apresenta as vantagens em reduzir trabalhos
complexos em pequenas tarefas e conseguir, conseqentes, redues de custos, por
exemplo, com a contratao de empregados mais baratos.
A teoria e prtica organizacional durante a Era industrial foi Norteada pela
Administrao Cientfica.

TAYLOR (1990) trabalhou com foco na melhoria da

produo, atravs da aplicao de mtodos cientficos experimentais na indstria. Estes

experimentos estavam baseados na observao do trabalho, anlise e sntese /
conceituao do que foi aprendido. TAYLOR (1990) props quatro tipos de deveres
gerenciais:

Os gerentes deveriam desenvolver uma cincia para cada elemento do

trabalho, no sentido de analisar o trabalho a corrente diviso do trabalho
at o menor detalhe possvel;

Os gerentes deveriam selecionar o trabalhador certo para a atividade certa;

Os princpios cientficos deveriam deixar de ser teoria e virar prtica,

atravs do acordo cordial entre gerentes e trabalhadores;

26

Responsabilidade e execuo so separadas de tal forma que os gerentes

assumem a responsabilidade e os trabalhadores executam o trabalho, livres
de responsabilidade.

O autor, em seu mtodo, props um conceito em quatro nveis para colocar estes
princpios em prtica:

Deveriam ser executadas anlises detalhadas do trabalho para obter uma

rotina especfica para cada trabalhador;

Deveriam ser determinadas as velocidades cientificas timas para a

execuo do trabalho;

Deveria haver um homem para cada tarefa;

A trabalho baseado em princpios cientficos deveria ser remunerado de 20

a 60% a mais que o trabalho tradicional.

Seus objetivos, notoriamente, estavam ligados ao estudo sistemtico do trabalho. A

idia bsica era reduzir o nmero de trabalhadores necessrios, eliminar tempos de
espera / no produtivos e padronizar a produo. Desta forma, busca o aumento do
desempenho da indstria, pela reduo do custo e o aumento da produtividade e
eficincia local.
BARNES (1977) em seu livro Estudo de Tempos e Movimento, seguiu uma linha
semelhante, na qual diversos mtodos de anlise do trabalho foram apresentados.
GILBRETH (apud BARNES, 1997) tambm contribuiu para o estudo do trabalho, em
especial para a anlise dos micro-movimentos.
Taylor foi conhecido por ter desenvolvido seus trabalhos na Amrica do Norte. Na
Alemanha, na dcada de 30, Fritz Nordsieck desenvolveu uma teoria acerca de
estruturas organizacionais (apud KELLER, 1998), na qual o projeto de tarefas tinha
lugar dominante. Por isso considerado o fundador dos estudos de organizaes de
negcios na Alemanha.

Em tais estudos, Nordsieck j diferenciava organizaes

orientadas pela responsabilidade e organizaes orientadas por processos.

As organizaes orientadas pela responsabilidade estavam ligadas s relaes
explicitadas na estrutura organizacional. O projeto destas organizaes estava baseado
na diviso de cada operao em tarefas bsicas, unidades funcionais e seus mecanismos
de coordenao.

27

As organizaes orientadas por processos estavam ligadas observao dos processos

na produo. O Projeto destas organizaes estava ligado a estruturao temporal e
fsica do processo de trabalho e na estruturao necessria para completar o trabalho.
Tanto o projeto de organizaes orientadas pela responsabilidade quanto das orientadas
pelo processo seguiram o princpio de desdobramento (agregao de tarefas ou trabalho)
e de combinao. Para NORDSIECK (1932) e para KOSIOL (1962), a formulao e
definio de tarefas so o ponto de partida para o projeto organizacional de uma
empresa (KELLER, 1998).

Para estes autores, organizaes orientadas pela

responsabilidade ou por processos so os lados de uma mesma moeda e sua separao

puramente analtica para permitir um melhor exame de complexos elementos da
estrutura organizacional. A estrutura da organizao orientada pela responsabilidade
ser onde ocorrer a coordenao da regulao do fluxo temporal e fsico do processo.
Nos estudos de Kosiol, sob o paradigma mecanicista, h uma percepo similar atual
do que uma tarefa.

O autor define uma tarefa segundo os seguintes elementos

(KOSIOL 1962, 41-79 apud KELLER, 1998 p. 27):

Atividade (como ?): o tipo de atividade que ir completar a tarefa.

Objeto da tarefa (em que?): objeto em que ou sobre o qual o desempenho

ser conduzido.

Pessoa responsvel pelas Tarefas (quem?): pessoa ou grupo que executar

a tarefa.

Material (usando o que?): que ferramentas sero necessrias para

conduo da tarefa.

Localizao (onde?): local fsico em que a tarefa ser conduzida.

Tempo (quando?): a especificao do tempo determina em que ponto

temporal uma determinada etapa da tarefa ser conduzida.

Como parte da anlise, o objetivo detalhar estas tarefas em subtarefas, segundo

critrios especficos, at tarefas elementares.
Ao mudar o foco para os dias de hoje, percebe-se que a maioria dos autores destaca que
a expanso da globalizao e a dinamizao dos mercados esto demandando das
organizaes, por exemplo, menores custos e tempos para o processamento de uma
ordem em qualquer empresa em todos os tipos de indstrias. O aumento da demanda
28

por flexibilidade e qualidade tem aproximado mercados e consumidores, no sentido de

alcanarem tais resultados rpida e eficazmente. Para atingir tais objetivos, estruturas
organizacionais orientadas simultaneamente por funo e por processo tm tido lugar.
KELLER (1998), sob a lgica da BPR (business process reengineering ou redesign)
prope a seguinte lgica comparativa:
Tabela 2-1 - Comparao: organizao funcional vs orientada por processos (Fonte:
KELLER/POPP 1995, apud KELLER, 1998)

Organizao Funcional

Organizao por processos

Consumidor como uma varivel que

causa distrbio

Objetivos ajustados pelos consumidores

Estruturas organizacionais flexveis

Foco no projeto do comportamento

Controle

Estruturas organizacionais rgidas

Foco no projeto organizacional

Controle do Processo por gerentes de gerentes de fluxo de trabalhos (Workflow)

flexvel

do

processo

coordenao

Passado

BPR

Estrutura Funcional

Futuro
Estrutura orientada por processos

Figura 2-2 - Organizao orientada pelo consumidor (Fonte: KELLER/POPP 1995, apud
KELLER, 1998)

O histrico da teoria de processos, como visto, tem origens na Alemanha, contudo a

maior parte dos textos sobre processos (de 1992 a 1998) posterior a onda da
Reengenharia (incio dos anos 90) (CAULLIRAUX, 1999). Esta primeira onda inclua
textos conceituais, textos sobre modelos / mtodos, alguns desdobramentos muito
diretos (indicadores, gesto por processos, casos etc.).

29

por

No final dos 90 comeam os desdobramentos mais pesados em informtica: Sistemas

Integrados de Gesto SIG/ERP1, Workflow etc., e - nesta poca, a questo de
processos parece ser incorporada ao aparato conceitual (vide citaes aos mesmos nas
leis e decretos no Brasil em especial na lei de criao da Agncia Nacional do
Petrleo2). Ainda neste perodo, ocorre o crescimento da discusso sobre Internet / Web
/ Gesto da Cadeia de Suprimentos - SCM3 / Gesto do Relacionamento com Clientes CRM4 /etc. que, em parte, incorpora a viso por processos. Neste contexto, questes
interessantes sobre fronteiras (NOLAN e GALAL, 1998), processo colaborativo /
cooperativo (DYER, 2000), redes de organizaes (DYER, 2000) surgem e tendem a
ser aprofundadas nos prximos anos.
2.2.2.

Sistema Toyota de Produo - STP

Por outro lado, observa-se uma influncia distinta da Alem no entendimento

conceitual/ histrico de processo com origem no Japo (Obras de SHIGEO SHINGO
(SHINGO 1996a, 1996b e 2000) 1996a). SHINGO props um sistema de produo, no
qual um dos elementos principais consiste na priorizao das melhorias baseadas no
entendimento do processo, atravs de uma rede de operaes e processos (ver Figura
2-3). Esta proposta carrega consigo uma noo de que em um processo h um conjunto
de perdas ligadas menos a uma operao individual do que ao processo como um todo.
GUINATO (1996) apresenta estas perdas com os seguintes conceitos:

Perdas por processamento: decorrentes do projeto do produto e/ou

processo de produo. Ela pode ser debelada utilizando-se tcnicas de
engenharia de valor;

Perdas por transporte: assume que transporte no agrega valor. Portanto,

deve, sempre que possvel, ser eliminado;

Do Ingls: Enterprise Resource Planning

Presidncia da Repblica, Decreto no 2.455, de 14 de Janeiro de 1998. Implanta a Agncia Nacional do Petrleo
ANP. Seo X - Das Atribuies dos Superintendentes de Processos Organizacionais
Art. 13. Aos Superintendentes de Processos Organizacionais incumbe:
I - planejar, organizar, dirigir, coordenar, controlar, avaliar, em nvel operacional, os processos organizacionais da
ANP sob a sua respectiva responsabilidade, com foco em resultados.
II - encaminhar os assuntos pertinentes para anlise e deciso da Diretoria,
III - promover a integrao entre os processos organizacionais.
3
Do ingls: Supply Chain Management
4
Do ingls: Customer Relationship Management
2

30

Perdas por estoque: excesso de inventrio tanto de Produto Acabado e

Matria Prima quanto de Material em Processamento. A sincronizao
da produo tende a reduzir estas perdas;

Perdas por movimentao: relacionada aos movimentos desnecessrios

dos operadores. Pode ser combatida atravs da adoo de Estudo de
Movimentos e Tempos (BARNES, 1977);

Perdas por superproduo: seria a mais danosa, na medida em que tende a

esconder outras perdas. Est relacionada a produzir em excesso ou alm do
necessrio (superproduo por quantidade) e a antecipao o que contribui
para a gerao de estoques (superproduo por antecipao);

Perdas por espera: diz respeito s espera da mquina ou do operador que

ficam em ociosidade. Nestes casos, por exemplo, para evitar esperas
podem ser utilizados sistemas a prova de falhas (poka-yoke). Sobre este
tipo de Perda, deve-se ter cautela para no adotar o no paradigma da
eficincia, no qual deve-se fazer o mximo uso de recursos (mquinas e
operrios). Segundo a Teoria das Restries, esse paradigma s til
observado o gargalo de um Sistema Produtivo;

Perdas por defeito: relativa a fabricao de produtos fora das

caractersticas ou especificaes/padres.

Podem tambm gerar efeito

cascata nas outras perdas.

ANTUNES (1998)5 ressalta que a influncia da perspectiva da literatura ocidental sobre
a nfase sobre a noo de Perdas na direo e sobre uma tica mais geral que salienta o
conceito geral, segundo o qual as Perdas so atividades que geram custo, ou seja,
retiram e no adicionam valor ao produto.
O entendimento dessas Perdas fortalece a idia de que o processo deve ser analisado
antes de buscar uma melhoria pontual em uma operao especfica. Uma perda por
espera pressupe uma ordenao de operaes que compe um processo, uma perda por
transporte idem.

Uma discusso e anlise aprofundada destas 7 Perdas, sob uma perspectiva didtica e histrica, pode ser
encontrada no trabalho de Antunes (1995).

31

Figura 2-3 - Rede de Processos e Operaes (Fonte: adaptao de SHINGO, 1981; 1986; 1988 apud
GUINATO, 1996).

2.2.3.

Controle de Qualidade Total TQC

A Qualidade Total sempre se preocupou com processos, mas no necessariamente com

processos transfuncionais (CAULLIRAUX, 2000). Dito de outra forma, um processo
era uma seqncia de atividades realizadas, em geral, mas no s, sobre um objeto. A
no preocupao com a transfuncionalidade fez com que houvesse uma viso dos
processos intrafuncionais. Isto fica evidente com o uso do conceito de cliente interno.
Recentemente, os adeptos de tais quadros conceituais, por razes tanto metodolgicas
quanto mercadolgicas, passaram a enfatizar a existncia de processos interfuncionais,
de ciclos amplos de PDCAs, entre outros(FALCONI, 1999).
A noo de cliente interno constri uma distoro de percepo sobre o processo. O
cliente participa do julgamento de valor sobre o que a empresa oferece, ou seja, sobre os
produtos, ou ainda, sobre os bens e servios gerados pelos processos.
Na realidade, o cliente est fora da organizao. Desta forma, o conceito de cliente
interno se presta a confuses e seu uso inadequado:

32

Alm de o verdadeiro cliente participar do julgamento de valor ele, ainda, faz parte do
jri coletivo que sanciona a utilidade da organizao. O cliente interno no faz
parte deste jri. No existem relaes cliente-fornecedor internamente a organizao.
H apenas cooperao interna, bi ou multilateral, no interior de um mesmo processo,
para maximizar a criao de valor e a satisfao do cliente. Enquanto a integrao pelos
processos parte da viso global (objetivos estratgicos e os produtos essncias da
organizao) para construir cooperaes internas contnuas, o estabelecimento de
contratos cliente-fornecedor internos pode s vezes encorajar a demarcao de
responsabilidade respectivas segundo um esquema cristalizado num dado instante. No
pior dos casos, o modelo cliente-fornecedor favorece a construo de territrios locais
independentes, protegidos por barreiras contratuais, destilando, assim, anti-processo
(adaptao de LORINO, 1995:58-9, em SALERNO, 1999).
Pode-se tomar como exemplo uma indstria de bens de consumo (fitas adesivas para
consumo domstico) um caso real. Faz-se a entrega dos produtos a seus clientes atravs
de uma cadeia de distribuio. Por anos, seu foco foi atender ao cliente, entendido
como os distribuidores, uma vez que estes eram o elo na cadeia mais prximo da
produo. Esta concepo por anos distorceu a percepo sobre o real cliente, o
consumidor final. A empresa, com uma mudana de foco, continuou a entregar seus
produtos via distribuidores.

Porm, percebeu que tinha diferentes segmentos de

clientes. Isto anteriormente era observado no sendo foco de ateno. Foi descoberto,
pela aproximao dos consumidores ou clientes reais, que mecnicos e dentistas eram
grandes demandadores de seus produtos. A indstria criou linhas dedicadas a estes
segmentos.

Isto permitiu ampliar tanto suas vendas quanto as dos distribuidores,

beneficiando toda Cadeia Produtiva.

Se tivesse continuado a focar no distribuidor, possivelmente, jamais perceberia esta
oportunidade. Dentro das organizaes o paradigma do cliente interno tambm pode
trazer distores. H uma tendncia a atender a unidade organizacional seguinte em
uma cadeia interna de processos, o que dificulta o foco no cliente.
A qualidade / Teoria da Qualidade, por outro lado, tem um papel histrico na lgica da
evoluo da Teoria de Processos. As tcnicas de melhorias baseadas em processos
foram amplamente difundidas atravs das normas ISO e, no caso do Brasil, atravs
Prmio Nacional da Qualidade PNQ.

33

2.2.4.

Reengenharia - BPR

Um dos mais difundidos quadros conceituais a serem aqui tratados o da Reengenharia

(DAVENPORT,

1994;

HAMMER

CHAMPY,

1994;

HAMMER,

1997,

CAULLIRAUX, 2000). Frente ao que foi at aqui colocado, seria conveniente ressaltar
algumas questes. A primeira seria a desvinculao com os Sistemas de Produo. O
objeto passa a ser qualquer processo de uma Organizao. A segunda seria a
importncia da Tecnologia da Informao como habilitadora dos novos processos. Em
particular tm-se as discusses acerca dos Sistemas Integrados de Gesto (SIG/ERP) e
de sua implantao. Esta faria com que novos processos fossem implantados e
passassem a governar as aes da organizao.
Reengenharia se atribuiu difuso ampla da lgica de entender e melhorar negcios
atravs de mudanas nos processos, atravs de re-projetos organizacionais e como um
instrumento estratgico para a manuteno de vantagem competitiva. A Reengenharia
pode ser pensada como a tarefa de re-combinar tarefas de negcios, que se tornaram
especializadas e hierarquizadas, em coerentes processos de negcios. Um processo de
negcio deveria conter atividades primrias que tomadas conjuntamente criam valor
para os consumidores. Ainda segundo este autor, um processo de negcios pode ser
genericamente definido como uma seqncia de atividades que requerem entradas de
um ou mais diferentes pedaos de informaes detalhadas, materiais ou outros recursos,
que criam valor para o consumidor como resultado (KELLER, 1998).
Segundo HAMMER e CHAMPY (1994), a Reengenharia deve ser uma ruptura radical e
no pode ser feita em pequenas etapas. A organizao deveria partir da folha em
branco, romper com o passado e re-projetar o futuro da organizao. Departamentos
devem ser reestruturados em equipes de processos e hierarquias multi-nveis devem ser
substitudas por organizaes com poucos nveis hierrquicos (Flat Organization).
Segundo os autores, a Tecnologia da Informao corresponde ao principal habilitador da
Reengenharia, visto que possibilita a utilizao de novos mtodos de trabalho. As
vantagens para as organizaes seriam: Empregados tomam suas prprias decises;
Os custos so reduzidos;

H poucas esperas nos fluxos de processos;

mudanas de requisitos mais rpida;

A reao s

Os custos de coordenao so reduzidos;

necessidade de monitorao e controle diminui, visto que no mais necessidade de

verificao dos fluxos e regras dos processos.

34

A abordagem proposta pelos autores, alm de ser de cima para baixo, est baseada na
identificao das razes para agir, fundamentadas na anlise do ambiente de negcio, e
da viso, que deve explicitar as metas a serem perseguidas. Desta forma, segundo
HAMMER e CHAMPY (1994) a Reengenharia est baseada na reestruturao
dramtica e radical dos processos atravs do apoio da alta gerncia, da aplicao ampla
de Tecnologia da Informao e da preparao dos Recursos Humanos para a
transformao.

Esta afirmativa foi to radical que HAMMER (1997) rev alguns

conceitos e reduz a dramaticidade e radicalidade de suas propostas.

Segundo HUNT (1996), os benefcios de Reengenharia podem ser amplos, se bem
implementada, mas eles no so facilmente atingidos.

A seguir so apresentadas

algumas causas, propostas pelo autor, para o insucesso de uma ao de Reengenharia:

Falha em focar nas necessidades estratgicas do negcio;
abdica de suas responsabilidades;

Alta gerncia confunde ou

Aceitao de solues fracamente fundamentadas;

Falha em reconhecer a natureza nica da Reengenharia de Processos de negcios; A

Reengenharia no foi orientada por tecnologia;

esforos de Reengenharia;

Falta de experincia antes de iniciar

Acreditar que Reengenharia um de conserto imediato;

Acreditar que a medio de desempenho desnecessria;

Esquecer a gesto da

mudana; e Falhar em manter o curso.

H referncia na literatura (AALST, 2000) ao termo BPM Business Process
Management. Este estaria ligado a gesto de processos de forma mais ampla e contnua
na organizao e no s a um projeto de melhoria com incio e fim determinados, mas a
atuao sobre as atividades tanto em termos de projeto e execuo como de controle.
2.2.5.

Teoria das Restries - TOC

A Teoria das Restries (GOLDRATT, 1993, STEIN, 1996 e UMBLE e SRIKANTH

1990, 1997a e1997b) traz o conceito de processos, associado identificao de
restries, entendidas como atividades ou processos que limitam o desempenho do
negcio limita a capacidade de ganhar dinheiro agora e no futuro. Estas restries
esto especialmente relacionadas ao gargalo de um sistema de produo. A partir desta
identificao, a restrio deve ser explorada e o processo melhorado.
ANTUNES (1998) refora que a Teoria das Restries parte da premissa que em todo
sistema existe uma restrio ponto de menor taxa de fluxo. Com a aplicao deste

35

princpio aos sistemas de produo seria possvel identificar a mquina/equipamento

gargalo. Aps esta identificao seria possvel atuar sobre o gargalo visando aumentar
sua taxa de sada (STEIN 1996, p. 42 e seguintes). Para se identificar a restrio,
necessrio que se tenha uma viso articulada de todo o processo. Esta viso articulada
construda a partir de uma rede (STEIN 1996, p. 56 e seguintes) que representa
recursos, produtos, tempos etc..
Originalmente, a Teoria das Restries tinha seu maior campo de aplicaes no
sequenciamento de cho de fbrica. Hoje, seus adeptos tentam transpor suas idias
bsicas para outros campos de uma organizao (projeto do produto, marketing etc.).
O mtodo proposto seria o seguinte: Identificar a restrio; Explorar a restrio;
Subordinar os outros recursos s decises acima; Elevar a capacidade da restrio;
Retornar ao primeiro passo.
ANTUNES (1998) apresenta a descrio deste passos conforme tabela abaixo:
Tabela 2-2 Descrio dos cinco passos da TOC (Fonte: Antunes, 1998)

Passo 1 Identificar a(s) restrio(es) do sistema. As restries podem ser

internas ou externas. Quando a demanda total de um dado mix de produtos maior
do que a capacidade da Fbrica diz-se que se tem um gargalo de produo. Tratase de uma questo estrutural do sistema produtivo. Cabe ressaltar que, neste caso,
a Capacidade da Fbrica igual capacidade do(s) gargalo(s). Quando a
capacidade de produo superior demanda de produo a restrio externa ao
Sistema Produtivo, ou seja, a restrio est relacionada com o mercado.
Passo 2 - Utilizar da melhor forma possvel a(s) restrio(es) do sistema. Se a
restrio interna Fbrica, ou seja se existe(m) gargalo(s), a melhor deciso
consiste em maximizar o Ganho no(s) gargalo(s). No caso da restrio ser externa
ao sistema em um dado tempo no existem gargalos na Fbrica e, portanto, o
Ganho estar limitado pelas restries do mercado. Observe que neste passo
trabalha-se conjuntamente e de forma associada com as restries fsicas do
sistema e a lgica dos Indicadores de Desempenho. Os passos 1 e 2 esto
diretamente relacionados com o chamado Mundo dos Ganhos.
Passo 3 - Subordinar todos os demais recursos deciso tomada no passo 2. A

36

lgica deste passo, independentemente da restrio ser externa ou interna, consiste

no interesse de reduzir ao mximo os Inventrios e as Despesas Operacionais e ao
mesmo tempo garantir

o Ganho terico mximo

do Sistema de Produo,

definido a partir da utilizao do passo 2. A reduo ao mximo dos Inventrios e

Despesas Operacionais depende de uma gesto eficaz da lgica dos estoques
visando a reduo sistemtica dos mesmos. Garantir o mximo Ganho depende da
reduo da variabilidade do sistema o que pode ser tambm conseguido pela
correta gesto dos estoques. As preocupaes do passo 3 esto baseadas no
chamado Mundo dos Custos, embora uma parte das preocupaes, mais
especificamente a reduo da variabilidade do gargalo e dos CCRs, tambm seja
importante para suportar melhorias no Mundo dos Ganhos.
Passo 4 - Elevar a capacidade da(s) restrio(es). Se a restrio for interna
(gargalo) a idia consiste em aumentar a capacidade de produo dos gargalos.
Este passo pode ser levado adiante via uma srie de aes fsicas sobre o sistema,
por exemplo, compra de mquinas (recursos), reduo dos tempos de preparao
no gargalo, etc... Se as restries forem externas so necessrias aes diretamente
vinculadas ao aumento da demanda no mercado e/ou a poltica de preos. Isto
pode implicar, por exemplo, em aes de marketing via a segmentao de
mercados, alterao no preo dos produtos baseados na lgica de elasticidade de
demanda, criao de novos produtos, etc... Novamente um passo diretamente
relacionado ao chamado Mundo dos Ganhos.
Passo 5 - Voltar ao passo 1, no deixando que a inrcia tome conta do sistema. Ao
levantar-se a(s) capacidade(s) da(s) restrio(es), um dado Sistema Produtivo S
tornar-se- um Sistema Produtivo genrico Sk. Isto implica na necessidade de
analisar novamente o sistema como um todo. Os passos 4 e 5 so muito
importantes porque deixam claro o carter de melhorias contnuas buscadas na
TOC. Na lgica da TOC as melhorias no devem ter fim, ou seja, a TOC visa um
processo de mudanas contnuas visando o atingimento permanente e sistemtico
da meta global do sistema..

37

2.3.

Anlise da Engenharia de Processos: uma tentativa de sntese a partir de

propostas de autores clssicos

Este item tem o objetivo de analisar propostas de estruturas para a Engenharia de

Processos e, como conseqncia, chegar a uma proposio de estrutura/arquitetura para
a Engenharia de Processos. Para tal, primeiramente, o conceito de processos ser
analisado e, em seguida, sero analisadas as propostas de SCHEER (1998), GROVER e
KETTINGER (2000), VERNADAT (1996), CURRAN e LADD (1999), HAMMER e
CHAMPY (1994), DAVENPORT (1994) e MORRIS e BRANTON (1996). A partir das
anlises ser proposta uma arquitetura para a Engenharia de Processos.
2.3.1.

Anlise dos conceitos de Processos

A seguir sero apresentados vrios conceitos de processo. O alto nmero de definies

tem o objetivo de nortear o entendimento mais do que dar uma definio nica e
irrestrita.
ZARIFIAN (1994), em SALERNO (1999 p.105) apresenta uma das melhores definies
para processos: Uma cooperao de atividades distintas para a realizao de um
objetivo global, orientado para o cliente final que lhes comum. Um processo
repetido de maneira recorrente dentro da empresa. A um processo correspondem: Um
desempenho (performance), que formaliza o seu objetivo global (um nvel de qualidade,
um prazo de entrega etc.); Uma organizao que materializa e estrutura
transversalmente a interdependncia das atividades do processo, durante sua durao;
Uma co-responsabilidade dos atores nesta organizao, com relao ao desempenho
global; Uma responsabilidade local de cada grupo de atores ao nvel de sua prpria
atividade.
SALERNO (1999, pg. 104) sintetiza uma srie de definies da seguinte forma: As
caractersticas de um processo seriam:

Uma

organizao estruturada, modelada em

termos de trocas entre as atividades constitutivas. Esta organizao se constitui pela

ligao ao cliente final;

Entradas, tangveis (produtos, faturas, pedidos etc.) ou

intangveis (deciso de lanar novo produto, demanda de investimentos etc.);

Sadas:

o resultado do processo. um ponto de partida para a construo da organizao;

Recursos: no a somatria de recursos locais, mas a utilizao racional dos recursos

38

que so, ao mesmo tempo, localmente necessrios e teis ao processo. possvel que
alguns recursos fiquem dedicados a um processo, mas outros no, podendo ter um uso
variado;

Custo dos recursos globais, valorizados, do o custo de um processo;

Um

desempenho global, medido por alguns (poucos) indicadores, que deve ser explicitado
em desempenhos locais para cada atividade. Estes indicadores seriam a nica referncia
de avaliao sobre o resultado do processo, o nico critrio de co-responsabilidade entre
os atores. Localmente, tm-se indicadores de meios, e no de objetivos;

Fatores de

desempenho ligados aos pontos crticos: so pontos privilegiados de reflexo sobre a

gesto econmica do processo e sobre os principais instrumentos de ao. Pontos
crticos podem ser atividades ou coordenaes;

Um desenrolar temporal, dado que

um evento detona o processo (ex: chegada de um pedido) e outro o fecha (entrega). O

processo se desenrola segundo uma temporalidade organizvel e mensurvel.
HAMMER e CHAMPY (1994) em seu livro sobre Reengenharia definem processos
como um conjunto de atividades que juntas produzem um resultado de valor para um
consumidor. Para estes autores processos so os que as companhias fazem.
BANCROFT (1998, p. 114, apud ROSEMANN, 1999) afirma que um processo de
negcio um grupo de atividades requeridas para produzir alguma coisa para um
consumidor.
Para DAVENPORT (1993, 2000), um processo uma especfica ordenao de
atividades de trabalho atravs do tempo e do espao, com um incio, um fim e um
conjunto claramente definido de entradas e sadas: uma estrutura para a ao.
NAGEL, C. e ROSEMANN, M. (1999) fazem algumas consideraes sobre as vrias
definies disponveis na literatura. Eles afirmam que um processo bastante em si,
uma ordenao lgica (paralelo e/ou em srie) e temporal de atividades que so
executadas para transformar um objeto de negcio com a meta de concluir uma
determinada tarefa. Por outro lado, apresentam problemas das definies como o fato
de nenhuma destacar que no h um responsvel pelo processo como um todo (por
exemplo, pesquisa e desenvolvimento, marketing, finanas, manufatura esto
envolvidas no desenvolvimento de produtos, mas nenhuma destas unidades
responsvel pelo processo como um todo), que suscetvel / tendente a problemas como
tempos de esperas, filas e aumento de tamanhos de lotes.

39

CAULLIRAUX (1999), em suas notas de aulas, afirma que processo seria um conjunto
de atividades (funes) estruturadas seqencialmente (requisitos e tempos). Ainda nesta
definio faz algumas consideraes: conjuntura 1 - devem descrever um conjunto de
atividades que se inicia e que termina em clientes externos; conjuntura 2 - devem
diferenciar os processos ligados s atividades fim e s atividades meio; conjuntura 3 por questes prticas (capacidade de entendimento) devem ser representados
hierarquicamente (nveis de abstrao, focos de apresentao etc.).
2.3.2.

A sntese a partir da anlise

Uma sntese das definies, como proposta deste trabalho, seria:

processos podem ser melhor entendidos se percebidos como uma estruturaocoordenao-disposio lgico-temporal de aes e recursos com o objetivo de
gerar um ou mais produto(s)/servio(s) para os clientes da organizao. Os
processos esto intrinsecamente relacionados aos fluxos de objetos na
organizao. Os processos podem estar em diferentes nveis de abstrao ou
detalhamento, relacionado a atividade finalsticas ou de apoio, possurem um
responsvel por seu desempenho global e responsveis locais direcionados ao
andamento de suas partes-constituintes e, comumente, serem transversais a
forma atravs da qual a organizao se estruturou (por funo, por produto, por
eixo geogrfico etc.). Aos processos cabe o desenvolvimento ou desenrolar dos
fluxos de objetos enquanto s funes ou unidade organizacionais cabe a
concentrao de conhecimentos por semelhana, dentro das organizaes. Os
processos so a organizao em movimento, so, tambm, uma estruturao para
ao: para a gerao de valor.
2.3.3.

Arquitetura para Processos de Negcios: a proposta de SCHEER

SCHEER (1998 e em AALST (2000)) prope uma arquitetura para a Engenharia de

Processos. A estrutura possui cinco nveis: Engenharia de Processos; planejamento e
controle de processos; controle de fluxo de trabalho (workflow control); sistemas
aplicativos; e, estrutura. A Figura 2-4 apresenta esta estrutura, descrita a seguir.

40

Desenvolvimento - configurao

IV. Arquitetura (framework)

I. Engenharia do processo

Modelos de
Modelos
produtos e
processos de referncia
Controle de BiblioAvaliao
teca de
E Gesto de
Benchmarking simulao Qualidade processos
Conhecimento

Processo
de Melhoria
Contnua
Programao e
Controle de
monitorao Capacidade

II. Planejamento e controle

do processo

Sistemas Integrados
de Gesto/Controle

folder

Abri funo

III. Workflow do processo

Abri documento

Abrir dados

Internet

IV. Aplicaes

Biblioteca
ERP
de objetos mdulos
Componentes

Aplicativos
Java

Base de
dados

Figura 2-4 Arquitetura para Processos de Negcios / HOBE - (ARIS-House of Business

Engineering) (Fonte: SCHEER, 1998)

2.3.3.1.

Engenharia de Processos ou desenho/projeto de processos de negcios

Neste nvel os processos de negcios so modelados, ou seja, representam de forma

simplificada, mas aderente, como a organizao estrutura seus processos.

metodologia ARIS, apresentada no item 3.3.1 - Arquitetura de sistema de informao

integrados - ARIS, prov uma estrutura para representao dos diferentes aspectos de
um processo de negcio. Nela esto mtodos e aes para otimizao, avaliao e
garantia da qualidade dos processos.
2.3.3.2.

Planejamento e controle de processos

Neste nvel os donos dos processos de negcios planejam e controlam, com mtodos
para programao e controle de capacidade, com anlises de custos, inclusive ABC, o
desenvolvimento dos processos. Tcnicas para monitorar o andamento dos processos
tambm esto disponveis neste nvel.

41

2.3.3.3.

Controle de fluxo de trabalho (workflow control)

No nvel de workflow control se d a gesto do fluxo de objetos ao longo do processo.

A autor exemplifica com a transio de documentos entre estaes de trabalho. Este
nvel est, tambm, associado gesto eletrnica de documentos.
2.3.3.4.

Sistemas aplicativos

O nvel IV est associado ao projeto de sistemas aplicativos, dos mais simples at

sistemas corporativos, para suportar o processamento de objetos nas atividades dentro
de processos.
2.3.3.5.
Os

Estrutura de interdependncia

quatro

nveis

so

interdependentemente

conectados.

As

informaes

geradas/identificadas no nvel II so teis a avaliao dos processos correntes e

funcionam como ponto de partida para a melhoria contnua dos processos no nvel I. O
controle dos fluxos de trabalho (workflow) - nvel III ligado ao nvel I porque precisa
das descries de processos para implementar/conceber tais sistemas.

Ao mesmo

tempo, o nvel III fornece informaes (quantidades, tempos, alocao organizacional)

para o nvel II mensurar os processos. As aplicaes ou sistemas aplicativos so
executados no nvel III e configurados de acordo com os modelos de processos de
negcios do nvel I.
2.3.3.6.

Consideraes

A estrutura proposta por SCHEER tem em seu primeiro nvel uma sub-arquitetura para
a Engenharia de Processos de Negcios.

No termo original em ingls process

engineering - isto fica claro. Contudo em sua descrio percebe-se que o primeiro nvel
voltado para o projeto-concepo-desenho-modelagem de processos, assim, com
escopo menor do que se intenciona entender como Engenharia de Processos.
Mesmo assim, este item tem grandes contribuies para a tentativa de sntese sobre a
estrutura da Engenharia de Processos. Assim sendo, ser analisado com mais detalhes.
O autor prope que o nvel I tenha como objetivo o alcance de grandes ou melhores
eficincias em termos de solues organizacionais. Assim, ressalta que esta atribuio

42

pode ser dada a departamentos organizacionais, times de Reengenharia ou mesmo para

donos de processos. A Engenharia de Processos cabem: definio e aplicao de
modelos de referncia (conceito explicado no 3.9 - Modelos de Referncia); realizao
de benchmarking; avaliao de qualidade; implementao de Sistemas Integrados de
Gesto; projeto de modelos de negcios; apoio ao projeto/desenvolvimento de novos
produtos; reduo de custos de projetos de melhoria organizacional pela utilizao dos
modelos de processos; anlise de aderncia entre sistemas de informao e processos;
gesto de conhecimento; custeio ABC; implantao de sistemas ISO e outras
certificaes baseadas em TQM.
Para o autor, o resultado de capturar, armazenar e manter o know how dos processos de
negcios permite a criao de um repositrio chamado de base/estoque de processos.
Esta base alimentada por diversos projetos, com aes como as referidas acima, nos
quais os processos so analisados. Estes processos devem/deveriam ser disponibilizados
para os demais projetos, via tecnologias de intranet e internet em empresas globais.
O que se percebe, em comparao como j indicado no captulo 1, item 1.6 - Modelo
Integrado para Aplicaes, a forte relao deste nvel proposto por SCHEER com as
aplicaes declaradas ou percebidas para a Engenharia de Processos.
2.3.4.

Dez anos de Reengenharia: a proposta de GROVER e KETTINGER

Segundo GROVER e KETTINGER (2000), o resultado destes ltimos 10 anos, nos

quais processos tiverem mais aplicaes nas organizaes, foi o desenvolvimento de um
pensamento por processos, entendido pelo autor como uma orientao gerencial, como
j destacado, para:
agir proativamente no sentido de identificar oportunidades nos processos;
aplicar conceitos de processos na soluo de problemas organizacionais; e
demonstrar ganhos na transferncia do pensamento por processos para
funcionrios, clientes e parceiros.
O autor refora que gestores com pensamento por processos tm a capacidade de
perceber os impactos de suas aes atravs da organizao e se colocarem na posio de
seus clientes. A gesto por processos entendida, por este autor, como um programa
que envolve a formalizao ou institucionalizao do planejamento, estruturao e

43

avaliao dos processos, de forma radical (Reengenharia) ou incremental (melhoria

contnua).

Em ambas formas ou abordagens, a gesto da mudana, pela qual a

organizao passar, tem forte importncia.

Na parte I do livro Process Think, GROVER e KETTINGER, 2000 renem textos.
Estes textos tm o propsito de apresentar pesquisas. As pesquisas buscam demonstrar
estratgias que funcionam para a aplicao dos conceitos do pensamento por processo.
2.3.4.1.

Uma proposta com foco nas fases da Reengenharia

O primeiro artigo no apresenta uma estrutura, mas sim um conjunto de fases para
mudar ou revitalizar os processos de negcios. Estas fases, apresentadas a seguir, foram
resultados da pesquisa sobre 25 diferentes metodologias para aplicao da chamada
BPR Business Process Reengineering.
Fase 1 Ligao com a estratgia: enfatiza a necessidade de obter compromisso dos
gestores e identificar oportunidades para a regenerao do processo, incluindo
mudanas estratgicas e relacionadas ao uso da Tecnologia da Informao. Nesta fase,
os processos devem ser selecionados e devem ser definidos o escopo e a abordagem
(radical ou incremental) para o projeto.
Fase 2 Planejamento da Mudana: assegura a preparao cuidadosa e o lanamento do
projeto de regenerao com o alinhamento da equipe de regenerao, o ajuste de
objetivos de desempenho, o planejamento do projeto e a notificao aos grupos de
interessados e empregados do projeto.
Fase 3 Patologia do Processo: envolve a documentao e anlise critica das patologias
dos processos existentes.
Fase 4 Re-desenho Social: re-projeta os processos com foco na seleo entre as
alternativas de projeto/desenho dos processos que se alinham aos objetivos estratgicos
assim como se integra aos novos Recursos Humanos e s arquiteturas organizacionais.
Fase 5 Re-desenho tcnico: seleciona as alternativas de projeto/desenho dos processos
que se alinham aos objetivos estratgicos assim como s novas arquiteturas de
tecnologia de informao. Esta fase envolve a prototipao de alternativas de processos
e o desenvolvimento da plataforma de TI selecionada/escolhida.

44

Fase 6 Regenerao do Processo: de acordo com a arquitetura de Recursos Humanos

especificada e a plataforma de TI desenvolvida, esta fase usa as tcnicas de gesto da
mudana para implementar os novos processos.
Fase 7 Melhoria contnua: mesura o desempenho dos novos processos e liga estes ao
plano de melhoria da qualidade da organizao.
2.3.4.2.

Uma estrutura baseada em princpios, fases e mtodos/ferramentas

Tambm em GROVER e KETTINGER (2000), est presente uma proposta de

estrutura/arquitetura voltada para a Reengenharia. Nela so apresentados como partes
componentes, os seguintes elementos: 1) um conjunto de princpios direcionadores da
BPR; 2) o processo da BPR (um conjunto de atividades e suas relaes) e 3) um
conjunto de mtodos e ferramentas para BPR e o papel destes mtodos e ferramentas
para suportar o processo da BPR.

A Figura 2-5 baixo apresenta esta

estrutura/arquitetura.

Figura 2-5 Estrutura para BPR (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000)

2.3.4.3.

Consideraes

As estruturas propostas nos textos presentes em GROVER e KETTINGER (2000) esto,

em primeiro lugar, relacionadas s fases de um projeto de Reengenharia e, em segundo,

45

ligadas a princpios e mtodos/ferramentas. No caso, o mtodo utilizado o IDEF,

discutido no item3.3.3
2.3.5.

A Engenharia Empresarial de VERNADAT

VERNADAT (1996) prope o que seria uma estrutura para a engenharia empresarial
como uma disciplina. A proposta voltada para organizaes de manufatura, podendo
ser aplicada s organizaes de outra natureza, e composta pelos seguintes elementos
ou ambientes: ambiente de engenharia empresarial, instalao de sistemas de
informao (desenvolvimento ou compra e teste) e ambiente de operao da empresa.
O primeiro elemento supe que a arquitetura aberta de CIM e a modelagem/definio de
requisitos, especificao e anlise de processos de negcios so das grandes questes
para a proposio desta nova disciplina. O objetivo desta disciplina passa pela
construo de sistemas integrados e modulares de manufatura de forma a atender aos
requisitos dos usurios, projetar seus processos de negcios, suportar o projeto e anlise
de sistemas de informao, selecionar entidades funcionais (recursos) a serem
instaladas, prever o desempenho do sistema e, finalmente, automatizar a produo de
cdigos do sistema de informao a ser implantado.
A estrutura se prope a cobrir todas as fases de desenvolvimento de um sistema, desde o
planejamento estratgico at a instalao do sistema, isto , indo da definio de
requisitos, projeto da especificao, projeto preliminar e detalhado, descrio da
implementao at a instalao e operacionalizao. A Figura 2-6 resume o conceito e
prov uma indicao dos tipos de anlises que podem ser desenvolvidos em cada
estgio.

46

Figura 2-6 - Arquitetura/Princpios para Engenharia Empresarial. (Fonte: VERNADAT, 1996, p.

465)

47

2.3.5.1.

Consideraes

Como ressaltado, a proposta de VERNADAT (1996) oriunda dos esforos de

evoluo da manufatura integrada por computador, na qual a modelagem empresarial
tem forte papel. O estudo e proposta do autor so o resultado de uma pesquisa profunda
sobre o tema e apresentado uma base forte para a proposio de uma arquitetura geral.
2.3.6.

CURRAN e a Engenharia de Negcios

CURRAN e LADD (1999) propem o que seria uma estrutura/arquitetura para a

engenharia de negcios. Apesar se ser uma proposta com pouco rigor, pode ser til
formao do conceito como aqui se intenciona.
O autor parte da argumentao que as mudanas dinmicas no mercado impelem as
organizaes empresariais a repensarem tanto suas estrutura organizacionais quanto sua
tecnologia. Para produzir melhores produtos, de forma mais rpida e barata, as
organizaes enfrentam os conceitos que a formaram, em especial os desdobrados das
economias de escala. Hoje, precisam competir neste ambiente e adotar uma orientao
por processos em uma perspectiva de cadeias de suprimentos globais.
A grande argumentao est na forte interdependncia entre processos e Tecnologia da
Informao, sendo esta ltima apresentada como um pr-requisito para otimizao do
negcio.

Os sistemas permitem ao engenheiro de negcio a explorao de cada

caminho onde o valor criado na organizao e o projeto/desenho dos processos de

negcio que maximizam valor e minimizam custos.
A proposta, apresentada na Figura 2-7, possui trs grandes partes: princpios, elementos
e requisitos. Os princpios esto relacionados ao foco no cliente, a orientao por
processos em reestruturaes e a inovao com uso de Tecnologia da Informao.
Os elementos, a parte mais interessante da proposta, so os seguintes: Reexanimao:
repensar os processos de negcios; Simplificao: destilar funes de negcios em
modelos eficientes; Reorganizao: pesquisar novas formas de organizar o trabalho;
Integrao: integrar todos os processos crticos; Automao: usar tecnologia para
automatizar os processos de negcios redesenhados; Comunicao: aumentar a
comunicao

para

suportar

processos

de

negcios

holsticos;

constantemente reconsiderar e aprimorar os processos de negcios

48

Adaptao:

Na proposta de CURRAN e LADD (1999), o ltimo aspecto est relacionado aos

requisitos ou iniciativas.

As iniciativas de sucesso seriam: Identificar razes para

mudar; Pessoal preparado; Gesto da Mudana; Uso de TI de forma Inovadora; e

Integrao entre Processo e TI.

As de insucesso seriam: Aes Isoladas e sem

prioridade; Baixa participao do Pessoal de TI; e Cristalizar e no o reestruturar os

processos.

Figura 2-7 - Arquitetura para Engenharia de Negcios (Fonte: CURRAN e LADD, 1999)

2.3.6.1.

Consideraes

A proposta de CURRAN e LADD (1999), como ressaltado, no um esforo rgido ou

profundo para definir a engenharia empresarial. Contudo, seus resultados, em especial
os elementos apresentados, so bons objetivos ou diretrizes para a Engenharia de
Processos e se destacam por reforarem o conceito de que a Tecnologia da Informao
um importante e principal habilitador da Engenharia de Processos.
2.3.7.

Outras propostas

A seguir so apresentadas propostas que contribuem para a proposio da estrutura, mas

no apresentam grandes destaques.

49

2.3.7.1.

A estrutura da comunidade virtual

A comunidade virtual Processworld (www.processworld.com), com mais de 4000

integrantes, patrocinada pelo IWI, instituto alemo de pesquisa em sistemas de
informao com notria atuao em processos, e pela IDS-SCHEER, principal
consultoria em processo de classe mundial, prope uma estrutura para seu repositrio de
conhecimento, com discusses, artigos, livros, como uma estrutura para a gesto de
processos de negcios: Engenharia de Processos de e-business: com tpicos
relacionados modelagem, anlise, simulao etc.; Execuo de processos de ebusiness: com tpicos relacionados a workflow, ERP, B2b, B2C, marketplaces,
comunidades, portais, sistemas de lojas virtuais etc.; Controle de processos de ebusiness: com tpicos relacionados a gesto de desempenho, BSC, Inteligncia de
Negcio, TQM etc.; Aplicaes: customer relationship management; knowledge
management (este tpico inclui gesto de documentos, gesto de informaes e portais);
supply chain management.
2.3.7.2.

Lies de Autores Clssicos da Reengenharia

A leitura de HAMMER, DAVENPORT, MORRIS no nos traz uma estrutura para a

Engenharia de Processos. Contudo, nos permite algumas reflexes.
HAMMER e CHAMPY (1994), em especial por sua publicao pouco rigorosa, no
propem uma estrutura para a Reengenharia de Processos e, grosso modo, incentivou
sua aplicao de forma irresponsvel. O que pode ser aproveitado em seu trabalho
est relacionado aos que aqui chamaremos princpios para a Reengenharia (presentes ao
longo dos quarto primeiros captulos do seu livro de 1993), o foco na TI como
capacitadora da Reengenharia, os atores envolvidos na mudana e, por fim, argumentos
para que a Reengenharia seja realizada.
DAVENPORT (1994) como estrutura para a Reengenharia prope um conjunto de
etapas de alto nvel, com diferenciao nas abordagens e habilitadores: Identificao de
processos

para

Reengenharia,

identificao

de

alavancas

para

mudana;

desenvolvimento de vises por processo; Entendimento dos processos existentes; e

projeto e prototipao do novo processo so as etapas propostas. As abordagens variam
entre radical e incremental, o que tambm bastante discutido em GROVER e

50

KETTINGER (2000). Os habilitadores esto relacionados Tecnologia da Informao

e aos Recursos Humanos, com maior destaque para a primeira.
MORRIS e BRANTON (1996) propem uma estrutura linear que parte do
posicionamento estratgico, passa pela Reengenharia e pela infra-estrutura da empresa
(estrutura organizacional, tecnologia etc.) at a implementao, operao e avaliao.
2.3.8.

Estrutura para ao da Engenharia de Processos: uma proposta

O termo estrutura (do ingls framework) ou pode ser definido de vrias formas.
Genericamente, pode ser entendido como uma estrutura bsica, um arranjo ou sistema.
Com este entendimento, a estrutura serve para suportar/manter as partes de um todo
conectadas ou inter-relacionadas. O framework uma estrutura de organizao para um
sistema e apresenta as caractersticas de suas partes conceituais de um sistema e a interrelao entre estas.
Na traduo segmentada do termo, poderamos ter frame estrutura e work trabalho
ou ao. Desta, nos parece, assumiremos o framework como uma estruturao, ou
melhor, uma estrutura para ao. Com este conceito, a estruturao para a Engenharia
de Processos a proposta a seguir. Cabe, ainda, ressaltar que, no trabalho, o termo
framework foi utilizado como sinnimo de arquitetura/estrutura.
2.3.8.1.

Quadros-conceituais

A partir das estruturas estudadas, podem ser relacionados os seguintes princpios para a
Engenharia de Processos (CAULLIRAUX e CAMEIRA, 2000): Administrao
Cientfica; Sistema Toyota de Produo STP; Controle da Qualidade Total TQC;
Reengenharia BPR; Teoria das Restries TOC.
2.3.8.2.

Princpios

A partir das estruturas estudadas, podem ser relacionados os seguintes princpios para a
Engenharia de Processos: Orientao por processos - GROVER e KETTINGER (2000)
e CURRAN e LADD (1999); Foco em Clientes - RUMMLER e BRACH (1992) e
CURRAN e LADD (1999); Flexibilidade - GROVER e KETTINGER (2000);
Integrao e Colaborao entre funes - RUMMLER e BRACH (1992); Sempre se

51

pode melhorar - RUMMLER e BRACH (1992); Inovao - CURRAN e LADD (1999);

Integrao de Bases de Dados - RUMMLER e BRACH (1992); Simultaneidade GROVER e KETTINGER (2000); No redundncia - GROVER e KETTINGER
(2000); Foco em Valor - GROVER e KETTINGER (2000); Modularizao - GROVER
e KETTINGER (2000).
2.3.8.3.

Objetivos

A partir das estruturas estudadas, podem ser relacionados os seguintes objetivos para a
Engenharia de Processos: Uniformizao de entendimentos (VERNADAT, 1996);
Melhoria do Fluxo de Informaes (ROSEMANN, 1999); Padronizao de processos
(VERNADAT, 1996); Melhoria da Gesto Organizacional (VERNADAT, 1996);
Ganhos econmicos (GOLDRATT, 1993) e de Reduo de Tempo e Custos dos
Processos (VERNADAT, 1996 e ROSEMANN, 1999);

Aumento da conceituao

organizacional sobre processos (PAIM, 2001).

2.3.8.4.

Etapas

A partir das estruturas estudadas, podem ser relacionadas as seguintes etapas para a
Engenharia de Processos (GROVER e KETTINGER (2000)): Ligao com a Estratgia;
Diagnstico/Patologia do Processo; Re-Projeto Social; Re-Projeto tcnico; Implantao
do Processo; Melhoria.
2.3.8.5.

Aplicaes

A partir das estruturas estudadas, podem ser relacionadas as seguintes aplicaes para a
Engenharia de Processos (PAIM, 2001) Uniformizao de Entendimentos; Projeto de
Sistemas; Re-projeto Organizacional; Indicadores de Desempenho; Custeio por
processos; Novos Modelos de Negcios; Implantao de Sistema Integrado;
Desdobramento da Estratgia; Cadeia de Suprimentos; Gesto de Conhecimento;
Workflow;

GED;

Projeto/Melhoria

de

Benchmarking.

52

Sistemas

Produtivos;

Simulao;

2.3.8.6.

Mtodos

A partir das estruturas estudadas, podem ser relacionados os seguintes mtodos para a
Engenharia de Processos: ARIS (SCHEER, 1998); IDEF (MAYER et. al, 1995); Petri
(AALST, 2000); CIMOSA, (VERNADAT, 1996) e Zackman (AALST, 2000).
2.3.8.7.

Tcnicas

A partir das estruturas estudadas, podem ser relacionadas as seguintes tcnicas de

melhoria para a Engenharia de Processos: Modelagem (Princpios, Modelos, validao
etc.) (PAIM, 2001); Mtodos de Identificao, Anlise e Soluo de Problemas MIASP (ANTUNES, 1998); As sete ferramentas da qualidade (CAMPOS, 1996);
Controle Estatstico de Processos (CAMPOS, 1996); Estudos de Tempos e Movimentos
(BARNES, 1977); 5W1H (CAMPOS, 1996); anlises de paralelismo, simultaneidade,
seqenciamento e alocao de recursos s atividades (AALST, 2000 e BARNES, 1977);
Anlise de valor; Simulao; Tcnicas para resoluo de conflitos e obteno de
Consenso; e Trabalho em Grupo.
2.3.8.8.

Ferramentas

A partir das estruturas estudadas, podem relacionar as seguintes ferramentas para a

Engenharia de Processos: ARIS Toolset (WWW.IDS-SCHEER.COM); Casewise
(WWW.CASEWISE.COM);

SA

Popkin

(WWW.POPKIN.COM);

Visio

(WWW.MICROSOFT.COM/VISIO).
2.3.8.9.

Resultados

A partir das estruturas estudadas, podem relacionar os seguintes resultados para a

Engenharia de Processos (GROVER e KETTINGER (2000)): Reduo de custo;
Reduo no tempo de atravessamento de produtos; Aumento na satisfao de clientes;
Aumento da produtividade do trabalhador; Reduo de defeitos.
2.3.8.10. Falhas: causas das falhas
A partir das estruturas estudadas, podem relacionar as seguintes causas para falhas na
aplicao da Engenharia de Processos (SUPRATEEK (1999), AALST (2000),

53

GROVER

KETTINGER

(2000),

VERNADAT

(1996)):

Necessidade

de

Conhecimento; Gesto da Mudana e do Projeto; M definio de escopo; Falta ou

Planejamento inadequado; Falta de comunicao; e Falta de preparao.
2.3.9.

Modelo para a estruturao: uma proposta do trabalho

O modelo proposto, apresentado na Figura 2-8, apresenta 5 elementos principais: os

referenciais, as etapas, instrumentos, as aplicaes e os efeitos. Estes elementos esto
inter-relacionados conforme apresentado a seguir.
2.3.9.1.

Referenciais

Os referenciais so compostos pelos quadros-conceituais, objetivos e princpios da

Engenharia de Processos. Este elemento tem como principal finalidade orientao dos
demais elementos do modelo.
2.3.9.2.

Etapas

As etapas so to importantes que sozinhas constituem um dos elementos do modelo.

Esto relacionadas com todos os demais elementos. Recebe orientaes para formulao
e conduo dos referenciais. Dependem da aplicao adequada dos instrumentos e so
conformadas em funo das aplicaes que sero desenvolvidas. Tambm dependem da
definio se o projeto ir gerar resultados ou falhar. A abordagem est relacionada a
este elemento da Engenharia de Processos e definir como o projeto ser conduzido.
2.3.9.3.

Instrumentos

Os instrumentos so definidos pelos mtodos, ferramentas e tcnicas da Engenharia de

Processos. Este elemento est relacionado aos referencias por ser orientado e as etapas
e aplicaes por as sustentarem.
2.3.9.4.

Aplicaes

As aplicaes so chave para o modelo e, assim como as etapas, sozinhas constituem

outro elemento.

Elas conformam as etapas, so influenciadas/orientadas e so

54

suportadas pelos instrumentos.

Os resultados/falhas so decorrentes da adequada

escolha das aplicaes.

2.3.9.5.

Efeitos

Os resultados e falhas compe o elemento denominado efeito. So decorrentes da boa

articulao dos demais elementos e assim dependem dos referenciais, da adequada
formulao e conduo das etapas, do uso dos instrumentos e da seleo adequada das
aplicaes.
2.3.9.6.

A sntese: uma proposta para a estrutura da Engenharia de Processos

Os referenciais norteiam todo a estrutura e as etapas so o eixo central da proposta. A

partir dos referenciais as etapas so iniciadas, com a seleo da abordagem durante a
fase 1, e com a utilizao dos instrumentos.

A (s) aplicao (es) deve (m) ser

selecionadas enquanto uma deciso estratgica e co forte relao com a fase de

planejamento da mudana. Os efeitos so decorrentes da boa articulao e conduo
dos elementos da estrutura. Se positivos, sero gerados resultados. Se negativos,
ocorrero falhas. A Figura 2-8 apresenta a estrutura da Engenharia de Processos como
proposta do trabalho e sntese das anlises realizadas.
2.4.

Objetivos e Focos de Anlise

Este item tem o objetivo de, a luz da definio acima apresentada, chegar a indicao
dos objetivos/resultados e os focos de anlise para a Engenharia de Processos. A partir
de uma pesquisa apresentada em GROVER e KETTINGER (2000), apresentada a
correlao entre certos objetivos e os focos de anlise, com o intuito de direcionar os
esforos na aplicao da EP.
2.4.1.

Objetivos

VERNADAT (1996) apresenta os seguintes objetivos para a modelagem e integrao

empresarial: um melhor entendimento e representao uniforme da empresa; suportar o
projeto de novas partes da organizao, e; ser um referencial para controlar e monitorar
as operaes da empresa. So apresentados como motivao para a modelagem os

55

seguintes pontos: gesto de sistemas complexos; melhor gesto de todos os tipos de

processos; explicitao do conhecimento e know how organizacional; Reengenharia
de Processos, e; integrao empresarial propriamente dita.

Figura 2-8 - Engenharia de Processos: uma estrutura para ao

GROVER e KETTINGER (2000) apresentam como resultados da aplicao da

Engenharia de Processos os denominando como sucesso de projeto, os seguintes pontos:
reduo de custo, reduo no tempo de atravessamento de produtos, aumento na
satisfao de clientes, aumento da produtividade do trabalhador e reduo de defeitos.
Estes pontos so tambm apresentados em DAVENPORT e SHORT (1990) e MORRIS
e BRANDON (1993).
Neste trabalho, prope-se como resultados para a Engenharia de Processos os seguintes
itens:
2.4.1.1.

Uniformizao de Entendimentos Sobre a Forma de Trabalho

A Modelagem de Processos apresenta para a organizao, como um todo, uma

representao lgica, estruturada e sistemtica do negcio em que ela est inserida.
Como as diversas unidades organizacionais so envolvidas nos trabalhos e tomam
56

conhecimento umas do trabalho das outras, o resultado aparece como a criao, assim,
de uma viso homognea do negcio.
2.4.1.2.

Melhoria do Fluxo de Informaes

As organizaes tm estruturado, cada vez mais, sua atuao na utilizao macia de

sistemas de informao. A modelagem de processos atua para melhorar o fluxo de
informaes, no s onde um sistema de informao pode apoiar os processos, como
tambm, e principalmente, na otimizao da troca e disponibilizao de informaes
para a organizao.
2.4.1.3.

Padronizao dos Processos

A descrio dos processos permite que os mesmos sejam padronizados. Em especial

este objetivo alcanado atravs de modelagem de processos com vistas
uniformizao do entendimento, que, uma vez atingida, ainda deve ser sucedia pelo
direcionamento das atividades aos padres de conformidade. Esses padres devem estar
bem definidos atravs de descries dos processos atravs de modelos e/ou textos sobre
como as atividades so realizadas.
2.4.1.4.

Melhoria da Gesto Organizacional

O melhor conhecimento dos processos, associados aos indicadores, tende a aprimorar a

gesto organizacional, onde so desenvolvidos meios para implementar prticas de
avaliao, acompanhamento, controle, incentivo, definio e coordenao do trabalho.
2.4.1.5.

Aumento da Conceituao Organizacional Sobre Processos

A principal premissa da aplicao de mtodos baseados em Engenharia de Processos

est fundamentada na conceituao de processo como vetor chave para a eficcia e
efetividade para um projeto ao de modelagem de processos.

Neste sentido, tal

conceituao leva a organizao a aplicar continuamente prticas baseadas em

processos, o que gera desenvolvimento e aprimoramento organizacional.

57

2.4.1.6.

Ganhos econmicos e de Reduo de Tempo e Custos dos Processos

Um resultado clssico de melhoria de processos o aumento das margens tanto pela

reduo de custos quanto pelo aumento da percepo de valor. A reduo de tempos e
custos contribui para maior eficincia organizacional.

Ao analisar a seqncia de

operaes, utilizao e alocao de recursos, oportunidades de melhorias podem ser

identificadas.
2.4.2.

Focos de Anlise

HALL apud GROVER e KETTINGER (2000) apresenta focos de anlise em projetos

de Engenharia de Processos, quais sejam: papis e responsabilidades; medio de
desempenho e incentivos; estrutura organizacional; aplicaes de Tecnologia da
Informao; valores compartilhados (cultura); perfis de conhecimento necessrios; e
dimenso/abrangncia da mudana proposta. A estas foi acrescido o foco nos padres
dos fluxos de trabalho nos processos ou modelagem de processos.
2.4.3.

Correlao: objetivos vs focos de anlise

Os focos de anlise foram correlacionados com os resultados dos projetos, em uma

pesquisa com amostragem de 900 executivos e respostas completas de 313, ou 36,6%
(GROVER e KETTINGER, 2000).
Em relao aos casos nacionais, no h pesquisa semelhante para efeitos comparativos.
Esta lacuna deve ser superada para que se tenha melhor orientao sobre os casos
brasileiros e, assim, sejam realizadas adequaes a realidade nacional para uma melhor
aplicao da engenharia de processos.

O captulo 4 deste trabalho inicia este

movimento atravs da descrio de situaes reais da aplicao da engenharia de

processos em organizaes nacionais.

Para efeito de comparao, deve ser

desenvolvida pesquisa semelhante apresentada acima na Brasil.

58

A Tabela 2-3 apresenta a correlao entre resultados e os focos de anlise.

Tabela 2-3 - Correlao entre resultados e os focos de anlise (Fonte: HALL apud GROVER e KETTINGER, 2000).
Focos de Anlise

padres

dos papis

fluxos

de estrutura

aplicaes

de valores

perfis

de dimenso/abra

de responsabilida desempenho e organizacional Tecnologia da compartilhado conhecimento

trabalho nos des

Resultados

e medio
incentivos

Informao

s (cultura)

necessrios

ngncia
mudana
proposta

processos
.427***

.324***

.351***

.102

.280***

.173*

.166

.409***

.269 *

.159

.231

.260*

.165

.139

.129

.291**

.092

.194

.093

.030

-.000

.058

.022

.110

Reduo no tempo de
atravessamento de produtos

.191

.134

.198

.033

.033

.111

.098

.171

.127

.050

.194

-.157

-.021

.029

.008

.052

Aumento na satisfao de
clientes

.258

.187

.282 *

.180

-.022

-.019

-.112

.182

.242

.129

.366**

-.242

.039

.024

-.168

.098

Aumento da produtividade
do trabalhador

.122

.107

.159

.131

.011

.047

-.043

.125

.061

.197

.431 ***

.069

-.187

.053

-.132

.134

Reduo de defeitos.

-.124

-.041

.151

.113

-.091

.058

-.218

-.015

-.073

.109

.044

.011

0.380*

-.133

-.272

-.173

Nvel de Sucesso Global

Reduo de custo

* significncia em p < .10

** significncia em p < .05

*** significncia em p < .01

O primeiro valor na linha est relacionado correlao com o nvel de sucesso percebido. O segundo est relacionado ao grau de atingimento do
objetivo estabelecido. Os participantes foram questionados a partir de um referencial de 3 pontos sobre o sucesso percebido de seus projetos,
antes e depois da implementao. Na a primeira linha pode-se avaliar a correlao do foco de anlise com o resultado esperado. Na segunda
linha, para cada indicador, o nvel atual de melhoria alcanado foi dividido pelo nvel desejado ou planejado.

59

da

O Grfico 2-1 a seguir apresenta a correlao entre o nvel global de sucesso de uma ao de Reengenharia e os focos de anlise durante o
projeto para a amostra de 313 envolvidos da pesquisa.

1
0 ,9
0 ,8

Correlao

0 ,7
0 ,6
0 ,5

0 ,4 2 7

0 ,4 0 9
0 ,3 5 1

0 ,4

0 ,3 2 4
0 ,2 8

0 ,3
0 ,1 7 3

0 ,2

0 ,1 6 6
0 ,1 0 2

0 ,1

Estrutura

organizacional

necessrios

Conhecimentos

Valores (cultura)

informao

Tecnologia da

Papis e

responsabilidades

ID e Incentivos

Mudana

Abrangncia da

Processos

Modelagem de

F o c o s d e A n lis e

Grfico 2-1 - Nvel global de sucesso de uma ao de Reengenharia e os focos de anlise (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000)

60

O Grfico 2-1 indica que os dois principais focos de anlise em uma ao de re-projeto
dos processos esto relacionados ao entendimento dos processos, atravs do uso da
tcnica de modelagem de processos, e de definio do escopo da ao ou abrangncia
da mudana. O primeiro foco de ao quebra o paradigma da folha em branco neste dez
ltimos anos, pois, explicita que os projetos tm como fator crtico de sucesso a
modelagem dos processos. O foco de anlise relativo abrangncia, por sua vez,
informa o quo intensa foi a mudana, com variao em moderada, substancial e
radical.
O grfico tem, ainda, duas caractersticas que chamam ateno: a moderada importncia
na anlise dos sistemas aplicativos informticos e a baixa relevncia da anlise da
estrutura organizacional.
2.5.

Trajetria: do trabalho artesanal diviso do trabalho e das paredes

funcionais s fronteiras organizacionais

Para uma compreenso do percurso formativo dos referenciais hoje utilizados para a EP,
aqui ser analisada a trajetria da Engenharia de Processos: do trabalho artesanal a
diviso do trabalho e das paredes funcionais s fronteiras organizacionais. E, assim,
mostra-se que sua aplicao est tendendo a evoluir para a integrao das organizaes
em grandes processos na cadeia de suprimentos. Isto dentro de um contexto no qual as
organizaes passam a colaborar em blocos (clusters) para competir com outros grupos
de organizaes e, desta forma, a questo de processos extrapola as fronteiras de uma
organizao e passa a ser considerado para a cadeia como um todo.
2.5.1.

Do trabalho artesanal diviso do trabalho

Como destacamos no item 2.2.1 - Histrico/Administrao Cientfica - acima, a

Engenharia de Processos tem suas origens associadas prpria revoluo industrial e a
administrao cientifica, com as intenes de ganhos em produtividade e nas economias
de escala que fortaleceram a diviso do trabalho em relao ao trabalho arteso. Assim,
em sua trajetria, o primeiro marco est associado mudana do trabalho baseado no
artesanato, precedente a revoluo industrial, em direo a diviso do trabalho. Esta
trouxe consigo uma grande necessidade de coordenao entre atividades.

- 61 -

2.5.2.

Das paredes funcionais s fronteiras organizacionais

A prpria administrao cientfica e as tcnicas de administrao vigentes do sculo

passado fortaleceram a necessidade de reduzir a complexidade do trabalho atravs de
sua fragmentao em partes.

Levando em conta o desdobramento desta lgica,

possvel visualizar as organizaes funcionais (nas quais o principal critrio para

diviso do trabalho era a semelhana de atividades e conhecimento necessrios s
mesmas) dominarem as estrutura das organizaes.
A crescente disponibilidade de tecnologia, em especial de comunicao e informao,
associadas a uma maior influncia da demanda sob a forma de se ofertar produtos e
servios, em outras palavras a presso da vontade ou poder dos consumidores sobre as
organizaes, acarretou em dificuldades para a coordenao do trabalho nestes tipos de
organizao.
Surgem diferentes formas organizacionais (estruturas: em rede, com poucos nveis
decisrios, matriciais, com mais de um foco etc.) como tentativas de melhor coordenar o
trabalho e atender aos desafios que a mudana de foco das organizaes para os clientes
impunha.
O que se v, hoje, relaciona-se a necessidade de romper as fronteiras organizacionais,
sejam elas internas, sobre os silos funcionais, ou externas, entre organizaes.
BRADLEY e NOLAN (1998) ressaltam que integrar organizaes cada vez mais
romper fronteiras entre as mesmas, sejam essas fronteiras sociais, polticas, legais e
econmicas.
Percebe-se que a Engenharia de Processos est em percurso para coordenar o trabalho
atravs de fronteiras, por exemplo, as relacionadas por Nolan.

Neste sentido,

movimentos como a colaborao de organizaes, clusterizao6, e integrao de

cadeia de suprimento tm tido crescente destaque nos ltimos anos.

A clusterizao segundo ZACCARELLI (1995) refere-se ao agrupamento espontneo de empresas similares em

uma mesma regio (rua, cidade e at mesmo pases), especializadas em um certo tipo de produto e que, por
apresentarem-se agrupadas entre si, desenvolveram condies propcias para a criao de vantagens competitivas.

62

2.6.

Abordagens

A seguir so discutidas abordagens ou estratgias para a Engenharia de Processos. A

literatura, usualmente, reconhece dois tipos bsicos de abordagem: radical ou
incremental.

Nesta passagem, iremos as apresentar sob o seguinte recorte:

Revolucionria - Reengenharia; Evolucionria - Melhoria Contnua; Hbrida - Reprojeto de Processos; e Discreto-Contnua - para organizaes com forte dependncia de
normas.
2.6.1.

Revolucionria: Reengenharia

A Reengenharia tal qual como concebida (DAVENPORT, 1994) deve partir da folha
em branco, no considerar os processos existentes e introduzir uma mudana radical,
drstica, inovadora de uma nica vez. Ter como caractersticas a definio de objetivos
de cima para baixo, alto risco de erro, ser amplamente baseada na introduo de
Tecnologia da Informao, ter impactos sobre a estrutura e cultura organizacional e
ainda ser de amplo escopo.
2.6.2.

Evolucionria: Melhoria Contnua

As abordagens incrementais esto baseadas na introduo gradual de melhorias, pela

atuao nos processos existentes com tcnicas de controle de desempenho e controle
estatstico do processo. Em geral a melhoria contnua, se associada s operaes, est
associada em aes locais, com objetivos definidos de baixo para cima, em espao de
tempo curto e com pequenos ganhos contnuos de desempenho. Por tais caractersticas,
possui risco moderado e traz mudanas culturais para a organizao..
Por outro lado, sobre o paradigma da melhoria dos Processos (ANTUNES, 1998) o foco
est em resultados globais. Em sua proposta de Teoria Geral de Administrao da
Produo atravs da unificao, consistente, do Sistema Toyota de Produo STP e da
Teoria das Restries, ANTUNES (1998) afirma que os defensores do JIT, do TQM e a
da TOC sustentam que o Princpio dominante de cada movimento pode ser expresso da
seguinte forma: um processo de melhoramentos contnuos (GOLDRATT, 1996,
p.55).

63

O Subsistema do STP, denominado Melhorias, envolve melhorar continuamente as

rotinas das Empresas e est baseado em aes intituladas de kaizen (melhorias
contnuas). Neste Subsistema o foco est na eliminao das causas fundamentais que
ocasionam os resultados indesejveis e, a partir da introduo de novas idias e
conceitos, estabelecer novos nveis de controle (FALCONI, 1999).
Segunda ANTUNES (1998, pg. 98), neste novo Paradigma estabelece-se uma clara
diferena entre os fins que esto diretamente relacionados com as melhorias nos
processos (melhoria do fluxo do objeto de trabalho/circulao rpida do capital), e as
conseqncias econmicas da advindas e os meios que muitas vezes esto relacionados
com a melhoria das Operaes, porm, sempre tendo em vista o Processo como um
todo..
2.6.3.

Hbrida: Re-projeto de Processos

A articulao entre as abordagens anteriores, apesar de difcil implantao em funo

das distintas naturezas, pode ser uma soluo para uma ao especfica de Engenharia
de Processos. Teramos uma situao como a proposta no grfico abaixo, na qual em
momentos ou unidades da organizao poderamos ter as duas abordagens coexistindo.
Esta abordagem tende a ser a mais usual na maior parte dos casos.

Unidade
Organizacional B
Velocidade
da Mudana

Organizao
com um
todo
Unidade
Organizacional

Mudana
Incremental
em B

Mudana
Radical em
B

Tempo

Figura 2-9 - Abordagem hbrida de mudana

64

2.6.4.

Discreto-Contnua: a seqncia de Projeto, Implantao, Aprovao e

Implementao

Processos que devem ser muito transparentes ou de implantao regulada e ainda

envolvem/impactam diferentes atores, com interesses por vezes conflitantes, devem ser
previsveis, reprodutveis e equnimes.

Essa natureza implica, internamente, na

necessidade do entendimento uniforme/nico/padronizado de como devem ser

realizados tais processos e, externamente, na explicitao de como tais processos sero
desempenhados.
Em funo da natureza acima, a introduo de mudanas e melhoria da organizao
deve ser discreto-contnua, ou seja, a execuo deve estar em perfeita conformidade
com a documentao normativa, seja ela uma lei, norma de qualidade ou outra, contudo,
paralelamente, para no inibir a criatividade e aprimoramento contnuo da organizao,
devem ser projetados novos processos, que s podem ser implementados (colocar em
prtica) quando da aprovao da documentao de referncia.

Melhoria Discreto-contnua
Documentao
Normativa V0

Documentao
Normativa V1

Documentao
Normativa V2

Execuo de Processos 0

Exec. de Processos 1

Exec...

Aprimoramento

Aprimoramento

Aprim...

Projeto do Processo Futuro

Projeto do Processo Futuro

Proj...

Melhoria

Melhoria Implementada
Discreta
Melhoria Real
Contnua

Perodo de Projeto da
Melhoria - Novo processo
Implantao da Melhoria
Implementao da nova
verso da documentao
Normativa

Tempo

Figura 2-10 - Melhoria discreto-contnua

65

2.7.

Coordenao: elemento central da EP

Para muitos autores, processo um conceito relacionado coordenao, tanto sob a

tica de fluxos de objetos ao longo de uma estrutura de atividades quanto coordenao
alocativa dos recursos necessrios ao desenrolar do processo. GALBRAITH (1995)
relaciona aos processos a chamada coordenao lateral e apresenta um conjunto
razovel de tecnologias e solues para apoiar a coordenao na organizao. MAONE
e CROWSTON (1994, apud GROVER e KETTINGER (2000)) definem processos
como sistemas de coordenao para gerir dependncias entre recursos nas firmas,
usando, para tal, idias oriundas desde cincia da computao e teoria de coordenao
at mapeamento de hierarquia de processos e coordenao de recursos. E coordenao
definida como a gesto das dependncias entre as atividades por estes mesmos autores
(HAYASHI, 2002).
2.7.1.

Coordenao Lateral

GALBRAITH (2000) apresenta a organizao lateral como um processo informacional

e relacionado tomada de deciso que coordena atividades cujos componentes esto
localizados em diferentes unidades organizacionais.
organizao,

com

informaes

sobre

uma

dada

Cada unidade em uma

atividade,

contribui

para

comunicar/informar sobre e coordenar a atividade. Assim, o autor define a organizao

lateral como uma questo relacionada comunicao e coordenao. A Figura 2-11
apresenta um exemplo de organizao lateral entre unidade de uma empresa fabricante
de avies.
Como questo essencial, o autor coloca como tarefa do projetista organizacional o
desenho/concepo do tipo e quantidade de coordenao lateral em uma estrutura
organizacional.
O autor define cinco diferentes tipos de coordenao lateral. No primeiro, ser pouco
necessrio poder de tomada de deciso, haver pouca necessidade de coordenao e
pouca dificuldade/custo para implementao/uso. At o ltimo, cumulativamente, estas
necessidades crescem como representado na Figura 2-12 adaptada por CAULLIRAUX
(2001):

66

 Comunicao informal voluntria, fora das linhas de autoridade, requer

conhecimento entre os membros, requer proximidade ou solues
tecnolgicas (atividades informais como encontro para jogos, almoo
etc.);
Comunicao formal interesses comuns, existncia de agenda,
coordenao voluntria (chats temticos, seminrios internos etc.);
Equipes formais criados pela alta gerncia, requerem mais tempo e
esforo, treinamento cross-cultural, de diversos graus de complexidade
(comits ad-hoc);
Coordenador liderana em tempo integral, indicao da alta gerncia,
integradores, de diversos graus de autoridade (CLARK e FUJIMOTO,
1991) (Exemplo: equipes de desenvolvimento de produtos especficos);
Matriz organizao em dois eixos, dupla gerncia o que dificulta sua
implantao em funo dos conflitos gerados (organizaes de pesquisa,
escritrios de engenharia etc.).
Gerente
Geral

Engenharia
de produto

Manufatura
de processo
de produto

Compra

Montagem

Asa

Asa

Asa

Asa

Fuselagem

Fuselagem

Fuselagem

Fuselagem

Cabine

Cabine

Cabine

Cabine

Avinica

Avinica

Avinica

Avinica

Calda

Calda

Calda

Calda

Figura 2-11 - Estrutura funcional espelhada: empresa fabricante de avies (Fonte: GALBRAITH,
1995)

67

Alto
Matriz

Coordenao

Cumulativo

Coordenador

Formal

Poder de deciso

Equipe Formal
Comunicao Formal

Coordenao

Capacidade de
Coordenao

Comunicao Informal

Informal

Custo / Dificuldade

Redes Interpessoais

Baixo
Figura 2-12 Mecanismos de coordenao lateral (Fonte: GALBRAITH (2000) adaptado por
CAULLIRAUX, 2001)

2.7.2.
As

Tecnologias de Coordenao (estruturas, sistemas e grupos)

atividades

laterais

estimuladas/construdas.
apresenta

algumas

interdepartamentais;

de

coordenao

voluntrias/informais

podem

ser

PROENA (2001), baseado em GALBRAITH (2000)

aes

para

Localizao

tal:

Rotao

interdepartamental;

dos

departamentos;

Redes

Eventos

informticas;

Departamentos com estruturas espelhadas; e Prticas consistentes de medida de

desempenho e de premiao.
Em especial, GALBRAITH apresenta ferramentas para comunicao que variam entre
seus graus de interatividade da menos para a mais interativa.

Segue a relao

apresentada, mas de forma resumida: Correspondncia fsica; e-mail; chat; ligao

telefnica ponto-a-ponto; ligao telefnica multiponto; vdeo conferencia ponto-aponto e multiponto; encontro de realidade virtual e encontros pessoais.

68

2.8.

Seleo de Processos: questo central no processo decisrio da Engenharia

de Processos

Para a Engenharia de Processos, a questo da identificao dos processos que sero

objeto de atuao central. Este item ir analisar diferentes propostas e chegar a uma
sntese sobre critrios para seleo de processos.
2.8.1.

As atividades fundamentais de DAVENPORT

DAVENPORT (1994) prope que sejam desenvolvidas as seguintes atividades para a

seleo de processos: enumerar os principais processos; determinar os limites dos
processos; avaliar a relevncia estratgica de cada processos; fazer julgamento de alto
nvel sobre as condies reais de cada processos e qualificar a cultura e poltica de cada
processos. Para o autor os processos no selecionados devem tambm ser objeto de
ateno, mas de forma aproximativa ou agregada e para estes sugere que no seja
aplicada a Reengenharia, mas sim a melhoria de processos.
2.8.2.

A matriz de importncia / valor de KEEN e DE TORO

KEEN e DE TORO (1997) prope uma matriz para determinar os processos que
merecem ateno e investimento.

A matriz, apresentada na Figura 2-13 a seguir,

representa o quanto o processo importante para uma firma assim como o quanto
adiciona ou retira valor.
A posio do processo na matriz auxilia/informa aos gestores o que pode ser feito para
mud-lo. O lado direito, relativo adio de valor do processo, considera que se o
processo retorna mais dinheiro do que ele custa ento um ativo/adiciona valor. Se o
processo custa mais que d retorno, ento um passivo/retira valor.
Ao lado esquerdo temos a importncia do processo. Um processo identidade est
relacionado a como a organizao reconhecida por investidores, clientes e por ela
prpria. Para a Federal Express - Fedex os processos de entrega so identidades. Os
processos prioritrios so os elementos centrais para o funcionamento da organizao,
mas em geral so invisveis para os clientes. Para a Fedex a operao de avies
prioridade. Os processos de suporte so necessrios para as atividades do dia a dia,

69

como os administrativos. Para a Fedex os processamentos de pagamentos so suporte.

Os processos mandatrios so aqueles determinados por lei e no podem deixar de ser
executados. Apesar de fora da matriz o autor tambm indica os processos do tipo
folclore. Estes s estariam na organizao por razes histricas e, segundo as premissas
do autor, por no possuir valor econmico, so sempre passivos. Assim, devem ser
abandonados quando descobertos.

Matriz de importncia / valor

Importncia

Valor
Adiciona / ativo

Retira / passivo

Identidade
Prioridade
Suporte
Mandatrios
Figura 2-13 - Matriz de importncia / valor (Fonte: KEEN e DE TORO (1997), p. 26)

2.8.3.

Os processos centrais de DETORO

DETORO (1999) apresenta uma lgica para a diferenciao da importncia entre

processos, assumindo que possuem diferentes valores, uma vez que alguns impactam de
foram crtica a organizao. Estes processos representam os meios pelos quais a
organizao busca atingir suas metas e objetivos, alcanar sua misso e perseguir sua
viso.
O termo core utilizado pelo autor para diferenciar aqueles processos que so
essenciais para o sucesso da organizao e ressalta que a organizao que tiver a
habilidade para definir claramente, entender e melhorar seus processos centrais (core)
possui uma arma estratgica para competir no mercado.
As seguintes atividades devem ser desenvolvidas para selecionar os processos:
identificar as metas da organizao; relacionar os processos da organizao a estas
metas e subprocessos a estes processos. Para auxiliar na identificao o autor prope os
seguintes atributos para processos centrais: importncia estratgica, impacto no
consumidor, ser trans-funcional. Contudo afirma que tais atributos podem trazer mais

70

perguntas do que respostas. Assim, prope trs fatores para classificar os processos:
tamanho; importncia e jurisdio.
2.8.4.

O Enunciado para Seleo do impacto do Processo de GROVER e

KETTINGER

GROVER e KETTINGER (2000) apresentam como elementos para a seleo de

processos influencias de tcnicas como anlise competitiva, analise da cadeia de valor,
fatores crticos de sucesso, relao com os objetivos e metas da organizao e
indicadores de desempenho. Para esta tarefa, apresentado o Enunciado para Seleo
do impacto do Processo, no qual devem ser respondidas duas perguntas por fator de
alinhamento aos processos: 1) Estratgia: O quanto o processo precisa ser mudado para
suportar a estratgia corporativa? O quanto possvel re-desenhar ou desenhar
(projetar) um processo para melhor suportar a estratgia corporativa?; 2) Gesto: O
quanto devem ser mudados os atuais sistemas de gesto, estilos, valores e medidas de
desempenho para melhorar a eficincia e efetividade dos processos? O quanto possvel
mudar os sistemas de gesto, estilos, valores e medidas de desempenho para melhorar a
eficincia e efetividade dos processos?; 3) Pessoas: O quanto devem ser mudados os
cargos, os comportamentos e a cultura das pessoas para melhorar a eficincia e
efetividade dos processos? O quanto possvel mudar os cargos, os comportamentos e a
cultura das pessoas para melhorar a eficincia e efetividade dos processos?; 4)
Estrutura: O quanto devem ser mudados os mecanismos de coordenao, o uso de times,
e as estruturas formais e informais para melhorar a eficincia e efetividade? O quanto
possvel mudar o uso de times, mecanismos de coordenao e as estruturas formais e
informais para melhorar a eficincia e efetividade dos processos?; e 6) Informao e
Tecnologia: O quanto devem ser mudados os atuais uso de sistemas de informao e a
tecnologia para melhorar a eficincia e efetividade dos processos? O quanto possvel
mudar o uso de sistemas de informao e a tecnologia para melhorar a eficincia e
efetividade dos processos?
2.8.5.

As restries de GOLDRATT

O critrio para a seleo de um processo a ser melhorado, segundo GOLDRATT (1993)

deve ser o ponto mais fraco do processo ou o que impe maior restrio ao sistema
71

como um todo.

Em GOLDRATT (1993) a viso econmico-financeira tem

centralidade, em especial pelos indicadores globais como lucro lquido, fluxo de caixa e
ROI e pelos indicadores operacionais como ganho, despesas operacionais e inventrio.
Esta abordagem est associada ao holsmo que percebe a relao entre elementos de um
sistema, mas prioriza os esforos no ponto de principal restrio e alavancagem, ou seja,
no ponto sobre o qual a atuao melhorar o sistema como um todo, no elo mais fraco
da corrente.
2.8.6.

Tentativa de Sntese

Das diferentes propostas para seleo de processos, pode-se sintetizar os seguintes

aspectos: 1) Devem ser selecionados os processos centrais para suportar as vantagens
competitivas da organizao, assim, tais processos devem estar relacionados a objetivos
organizacionais e contribuir para a orientao da organizao no sentido de melhor
atender a seus mercados e clientes. 2) Das propostas, tambm, podemos concluir que os
processos de suporte no devem ser negligenciados e, possivelmente, estaro na relao
dos identificados, desde que possam contribuir para melhor alcanar os objetivos da
organizao.
Em sntese, teramos os seguintes pontos para considerar na seleo: relao com a
estratgia organizacional (DAVENPORT, 1994; KEEN e DE TORO, 1997 e GROVER
e KETTINGER, 2000); potencial de melhoria econmico-financeira para o sistema
como um todo atravs da identificao da restrio do sistema (GOLDRATT, 1993);
importncia interna e externa do processo (DAVENPORT e KEEN); e dificuldade para
introduo das mudanas (GROVER e KETTINGER).

A importncia/priorizao

destes pontos pode ser definida atravs da matriz de deciso a seguir:

A matriz deve ser utilizada com base na relao de processos. Para cada um deve ser
aplicada uma anlise intuitiva e com bases nas informaes e documentao sobre a
organizao.
Para a consistncia com a estratgia, deve ser analisado se o processo est em qual das
cinco posies do espectro tendo como referncia o alinhamento do processo no sentido
de contribuir com a estratgia organizacional.
Para o potencial de melhoria, deve ser identificado o quo holstico pode ser o ganho
com o aprimoramento do processo. Assim, a posio no espectro variar em funo do
72

quo prximo o processo est de ser a principal restrio do sistema como um todo, ou
seja, se uma melhoria no dado processo tem potencial de melhorar o sistema como um
todo.

Matriz Decisria para Seleo de Processos

Nome do Processo
Espectro de Alinhamento

Item de Deciso
Alto

Baixo

Consistncia com a Estratgia

Potencial de Melhoria Global

Importncia interna e externa

Facilidade para Mudar

Total

do total de pontos no espectro

Figura 2-14 - Proposta de Matriz Decisria para Seleo de Processos

Para importncia externa e interna, a deciso e posio no espectro dependem do quanto

o dado processo uma identidade interna e externamente a organizao. Quanto maior
relao do processo com a identidade ou proximidade com o reconhecimento interno e
externo da organizao maior ser o valor no espectro.
Para facilidade de introduo da mudana dois aspectos tm impacto na deciso e
ambos esto relacionados a uma anlise de custo-benefcio. O primeiro relativo a
necessidade de investimentos (aplicao de recursos) e o segundo relativo s
resistncias s mudanas que sero encontradas nos grupos de interessados do processo.
Quanto menores foram os recursos necessrios e a resistncia encontrada, maior o valor
no espectro.
Para a deciso final, os somatrios de cada processo devem ser totalizados.

Os

processos com maior somatrio devem ser selecionados. Com a lista dos selecionados,
ainda deve ser realizada uma ltima anlise. Esta buscar identificar se os processos
selecionados possuem independncia em relao aos no selecionados, ou seja, se para
melhorar um dado processo selecionado no h necessidade de melhorar um processo
no selecionado. Caso haja dependncia, ou as pontuaes dos processos selecionados
e no selecionados devem mudar. Por exemplo, os selecionados perdem pontos por

73

pois h maior necessidade de investimentos (escopo maior) e os no selecionados

ganham pontos pois seu potencial de melhoria global aumenta.
2.9.

Projetos de Engenharia de Processos

Agora o objetivo consiste em analisar mais um dos elementos centrais na estrutura da

EP: a conduo de Projetos. Sobre este tema, os principais referenciais para definio
uma metodologia/projeto de EP e as etapas que este deveria ter so analisados.
Apresenta tambm um estudo que busca demonstrar a correlao entre etapas e
resultados dos projetos de Engenharia de Processos. Ainda dentro deste tema, so
apresentadas as alteraes que devem ocorrer no projeto em funo da abordagem. Por
fim, a composio de equipes de conduo do projeto analisada.
2.9.1.

Referenciais

Para a definio das etapas presentes neste trabalho, foram analisadas diferentes
propostas de etapas para os projeto de aes de Engenharia de Processos.
Apresentaremos trs delas: GROVER e KETTINGER (2000), CAMPEO (1998) e
PAIM (2000).
A proposta de GROVER e KETTINGER (2000) como j destacado foi resultado de
pesquisa sobre 25 diferentes metodologias para aplicao da chamada BPR Business
Process Reengineering, notadamente relacionada Reengenharia. As etapas propostas
por este autor j foram apresentadas no item 2.3.4
A proposta de CAMPEO (1998) resultante do estudo de cinco mtodos propostos
por diferentes autores, relacionados s metodologias de Reengenharia de Processos e
Aperfeioamento de Processos (MICHAEL HAMMER e JAMES CHAMPY
(HAMMER & CHAMPY, 1994); THOMAS DAVENPORT (DAVENPORT, 1994);
MORRIS & BRANDON (MORRIS & BRANDON, 1994); RUMMLER & BRACHE
(RUMMLER & BRACHE, 1994); e JAMES HARRINGTON (HARRINGTON, 1993)).
As etapas propostas pela autora (Patrcia Campeo) so:
Passo 1: Definio do Projeto de Desenvolvimento de Processos - esse
passo contempla a definio dos objetivos do projeto, dos processos que
sero focalizados pelo Mtodo e dos Recursos Humanos que iro

74

efetivamente realizar as atividades estabelecidas. Esses fatores definem a

estrutura bsica do projeto, ou melhor, definem a linha mestra de
conduo do projeto. Esse passo tem a finalidade de garantir que o
projeto ocorra da melhor forma possvel, sempre em harmonia com os
objetivos maiores da empresa.
Passo 2: Preparao para o Desenvolvimento dos Processos - esse
passo contempla a obteno de informaes que orientem o
desenvolvimento dos processos focalizados pelo Mtodo. Essas
informaes correspondem aos fatores relacionados situao atual dos
processos, os quais servem de subsdios para a proposio de novos
processos de forma bem fundamentada e coerente com as necessidades
de desenvolvimento identificadas e os recursos disponveis. Esse passo
tem a finalidade de orientar a ao de desenvolvimento dos processos de
negcios, garantindo a concentrao de esforos na proposio de novos
processos que satisfaam a empresa e que possam ser efetivamente
implantados.
Passo 3: Proposio de Novos Processos de Negcios - esse passo
contempla a realizao de atividades voltadas ao desenvolvimento dos
processos. A abrangncia e a profundidade dessas atividades iro variar
conforme as necessidades de desenvolvimento dos processos em questo,
as quais foram previamente identificadas no passo 2.
Passo 4: Implantao dos Novos Processos de Negcios - esse passo
contempla os aspectos relacionados implantao dos novos processos
obtidos a partir da ao de desenvolvimento aplicada aos processos
atuais. Uma implantao bem sucedida depende de um planejamento
bem elaborado das aes que realizaro a transio do processo atual
para o novo processo.
A proposta de PAIM (2001) resultante da anlise dos autores presentes em
CAMPEO (1998), dos estudos realizados por VALENTINA (1998) e das experincias
relatadas no capitulo 4 deste trabalho. As etapas propostas pelo autor so:
Fase 1: Preparao - essa fase envolve a definio dos objetivos do
projeto desdobrados da estratgia organizao, a conceituao dos

75

participantes da organizao em Engenharia de Processos, a definio

dos mecanismos de difuso do projeto e seus resultados finais e
intermedirios, a definio de um macroprocesso preliminar para servir
como referencial do projeto e a definio de entrevistados e do
cronograma do projeto.
Fase 2: Desenvolvimento- essa fase envolve a descrio dos processos,
identificao de seus problemas, anlise e propostas de melhoria,
inclusive com a possibilidade de realizao de benchmarking com vistas
proposio de novos processos.

A fase termina com reviso e

aprovao dos processos pela alta gerncia. Esta etapa tambm pode
envolver desdobramentos das aplicaes da Engenharia de Processos
como definio de indicadores de desempenho e projeto da implantao
ou desenvolvimento de sistemas de informao e outras.
Fase 3: Implantao - essa fase envolve o planejamento da futura
implementao da alternativa da soluo escolhida, bem como realizar o
treinamento, a comunicao e o suporte para viabilizar as mudanas
desejadas. Nesta fase, os desdobramentos so implantados, como por
exemplo sistemas de informao (adquiridos ou desenvolvidos).
Fase 4: Implementao - essa fase envolve a execuo dos processos e
seu acompanhamento e controle atravs de indicadores de desempenho.
A fase tambm envolve a Avaliao e Melhoria Contnua dos processos,
em especial a partir de tcnicas da Engenharia de Processos e indicadores
de desempenho.
Em relao a estas etapas, cabe uma diferenciao conceitual entre implantao e
implementao. A primeira est relacionadas introduo dos meios para que seja
iniciada execuo de um processo. A segunda, implementao, est relacionada ao
incio da execuo propriamente dita do processo.
2.9.2.

Sntese das etapas

Das grandes etapas analisadas aquelas que nos parecem mais adequadas a uma
generalizao so as presentes em GROVER e KETTINGER (2000), apresentadas no
item 2.3.4.1 - Uma proposta com foco nas fases da Reengenharia Fase 1 Ligao com
76

a estratgia; Fase 2 Planejamento da Mudana; Fase 3 Patologia do Processo; Fase 4

Re-desenho Social; Fase 5 Re-desenho tcnico; Fase 6 Regenerao do Processo;
e Fase 7 Melhoria. Somente h um destaque, a fase sete (7) pode ser desenvolvida em
diferentes abordagens e no s a melhoria contnua como proposto em GROVER e
KETTINGER (2000).
2.9.3.

Correlao: etapas e resultados

A Tabela 2-4 apresenta a correlao entre resultados e as etapas de aes de Engenharia

de Processos.
O Grfico 2-2 a seguir apresenta a correlao entre o nvel global de sucesso de uma
ao de Reengenharia e os focos de anlise durante o projeto para a amostra de 313
envolvidos da pesquisa.
O Grfico 2-2 indica que a avaliao dos processos deve ser uma etapa central em uma
ao de re-projeto de processos. Por outro lado, e em contra-posio aos resultados do
Grfico 2-1, a anlise dos processos existentes tem pouca importncia, o que refora a
noo da folha em branco (HAMMER, 1994). Esta pesquisa tambm indica que o
papel da tecnologia de informao moderadamente importante para o sucesso do
projeto (re-desenho tcnico) e refora a necessidade/importncia do projeto
organizacional (re-projeto social).
Os resultados do Grfico 2-2, apontam para mudanas na estrutura da engenharia de
processos. Em especial se cruzados com outro estudo de GROVER e KETTINGER
(2000) que indica o esforo necessrio para cada etapa do projeto contribuem para a
definio de priorizao de aes.
A Tabela 2-5 permite essas inferncias e por sua vez refora alguns contrastes. Por um
lado, o maior esforo do projeto est em modelar os processos da situao atual, mas,
por outro, este contribui pouco para o sucesso percebido.

Outro contraste est

relacionado a um menor esforo para avaliar os processos e realizar o re-projeto social

em contra-posio a forte correlao com os resultados percebidos.
Por fim cabe ainda ressaltar que estas pesquisas foram desenvolvidas em empresas
norte-americanas e, assim, fica o desafio de realizarmos estudos que explicitem as
caractersticas dos projetos de engenharia de processos no Brasil.

77

Tabela 2-4 - Correlao entre etapas e resultados (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000)
Etapas/Esforos

Resultados

Identificao
de
oportunidade
para BPR

Soluo
Preparao do Anlise
dos Desenvolvime Soluo
projeto
processos
nto de uma projeto tcnica projeto social
existentes
viso
por
processos

Transformao Avaliao dos

dos processos processos

.247**

.244**

.139

.242**

.199*

.390***

.432***

.547***

.134

.103

.013

.095

.165

.314**

.220

.386***

-.126

.205

.269*

.188

-.000

.203

.339**

.577***

.039

.042

.072

.219

.033

.274**

.267*

.342**

-.126

.122

.196

.225

-.021

.108

.222

.455***

Aumento na satisfao de
clientes

.248

-.064

.156

.232

-.022

-.354**

.211

.374**

.122

.147

.280*

.392**

.039

.360**

.310**

.404**

Aumento da produtividade
do trabalhador

.092

.080

.038

.214

.011

.294**

.213

.314**

.000

.115

.261*

.193

-.187

.470***

.299*

.619***

Reduo de defeitos.

.184

-.171

.020

.172

-.091

.399**

.257

.351*

-.025

.154

.285

-.064

0.380*

.071

.275

.551***

Nvel de Sucesso Global

Reduo de custo

Reduo no tempo de
atravessamento de produtos

* significncia em p < .10

** significncia em p < .05

*** significncia em p < .01

O primeiro valor na linha est relacionado correlao com o nvel de sucesso percebido. O segundo est relacionado ao grau de atingimento do
objetivo estabelecido. Os participantes foram questionados a partir de um referencial de 3 pontos sobre o sucesso percebido de seus projetos,
antes e depois da implementao. Na a primeira linha pode-se avaliar a correlao do com o resultado esperado. Na segunda linha, para cada
indicador, o nvel atual de melhoria alcanado foi dividido pelo nvel desejado ou planejado.

78

1
0 ,9
0 ,8

Correlao

0 ,7
0 ,5 4 7

0 ,6
0 ,5

0 ,4 3 2

0 ,3 9

0 ,4
0 ,2 4 7

0 ,3

0 ,2 4 4

0 ,2 4 2

0 ,1 9 9

0 ,2

0 ,1 3 9

0 ,1

existentes

processos

Anlise dos

tcnica

Soluo projeto

processos

uma viso por

Desenvolvimento de

projeto

Preparao do

BPR

Identificao de

oportunidade para

social

Soluo projeto

processos

Transformao dos

processos

Avaliao dos

F o c o s d e A n lis e

Grfico 2-2 - Nvel global de sucesso de uma ao de Reengenharia e as etapas (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000)

79

Tabela 2-5 - Estgio de esforos Vs. Impactos no Sucesso Percebido do Projeto (Fonte: GROVER e
KETTINGER, 2000)

Fases do Projeto

Esforo

Correlao

com

Mdio #

sucesso percebido #

Fase 3 Anlise dos processos Existentes

3.94 (1)

.139 (8)

Fase 1 Identificao de Oportunidades em BPR

3.89 (2)

.247 ** (4)

Fase 4 Desenvolvimento de uma viso por processos

3.63 (3)

.242 (6)

Fase 2 Preparao do Projeto

3.46 (4)

.244 (5)

Fase 6 Transformao dos Processos

3.39 (5)

.432 *** (2)

Fase 5a Soluo: resenho tcnico

3.37 (6)

.199 * (7)

Fase 7 Avaliao dos processos

3.21 (7)

.547 ** (1)

Fase 5b Soluo: resenho social

3.09 (8)

.390 ** (3)

# os nmeros entre parntesis indicam ranking. * significncia < .10; ** significncia <
.05; *** significncia < .01

2.9.4.

Alteraes em funo da Abordagem

A abordagem condiciona como o projeto ser estruturado segundo diferentes aspectos.

O conjunto de etapas de forma agregada tende a no variar muito em relao s
apresentadas no item 2.3.4, contudo a importncia das etapas e como elas esto
estruturadas mudar significativamente.
Em uma ao de melhoria continua, usualmente, o projeto tem carter participativo e,
por exemplo, a etapa de ligao com a estratgia, proposta para ser a primeira em um
projeto de Engenharia de Processos, teria menor importncia e seria conduzida de forma
mais de baixo para cima e participativa. A Tabela 2-6 resume as mudanas em funo
da abordagem e foi elaborada a partir da anlise cruzada entre as fases propostas por
GROVER e KETTINGER (2000) e as abordagens apresentadas neste trabalho e da

- 80 -

tabela comparativa entre melhoria radical e contnua proposta por DAVENPORT

(1994).
Para cada fase, dois aspectos foram analisados. O primeiro est relacionado com a
importncia da fase para a abordagem. Assim, a fase na tabela tem importncias
variando entre alta, mdia e baixa.
Para cada fase, dois aspectos foram analisados. O primeiro est relacionado com a
importncia da fase para a abordagem. Assim, as fases, na tabela, tm importncias
variando entre alta, mdia e baixa. Quando a importncia no tem comportamento
estvel em funo do tipo de organizao, de como o projeto foi desenhado e dos
prprios processos, a importncia foi considerada varivel. O segundo aspecto est
relacionado a um tema por fase. Para a Fase 1, o tema foi a direo decisria, ou seja,
se a definio das mudanas nos processos sero de cima para baixo, de baixo para
cima, ou com primeira referncia de cima para baixo com validao de baixo para cima
(hbrida) em um segundo momento. Como para esta fase h uma abordagem que pode
coexistir entre radical e incremental com mudanas ao longo do tempo tambm h a
possibilidade da direo decisria ser varivel.
Para a fase 2, a importncia varia em funo do grau de incerteza imposto. Para a
abordagem radical, ter patrocnio da alta gesto e manter a organizao informada e
apoiando a mudana tem alta importncia

A abordagem hbrida por ter tambm

bastante incerteza tem alta dependncia da fase 2. Para a abordagem discreto-contnua,

o planejamento ser importante para assegura que as regras sejam por um lado definidas
e, por outro, cumpridas.

Esta fase ter seu escopo variando de amplo, com uma

mudana radical, hbrida e discreto-contnua, ou seja, estas abordagens demandam

grande intensidade de unidades organizacionais e processos envolvidos.
Para a fase 3, na abordagem radical h mdia importncia de um diagnstico interno,
assim, a patologia do processo tem menor importncia (mdia). Em contra-posio, na
melhoria incremental, h alta importncia na identificao dos processos da situao
atual. Sobre o segundo aspecto da fase 3, a variao est em torno do foco de anlise.
Para a abordagem radical, o diagnstico do processo ser mais de fora para dentro e o
oposto de dentro para fora.

Para as abordagens hbrida e discreto-contnua, o

diagnstico ser tanto interno quanto externo.

81

Para esta soluo atravs do re-desenho social h mdia importncia s para a

abordagem incremental, na qual as mudanas so inseridas gradativamente. Por outro
lado, a lgica de seleo da melhor soluo varia de importa a participativa. Para a
abordagem radical, a escolha da soluo social ser imposta e as demais participativas,
com pequenas variaes.
Na fase de regenerao processo, a fase ser altamente importante quando a abordagem
for radical. A incremental ser exatamente o oposto. Por outro lado, na discretocontnua como projetar e re-projetar processos uma competncia central para
organizaes reguladas e/ou com requisitos de transparncia A abordagem radical ser
revolucionria (rompe em poucos atos atravs de descontinuas e profundas mudanas na
prpria organizao). Por outro lado, a incremental tem uma abordagem evolucionria.
Para a fase 7 - melhoria, a abordagem segundo o critrio de importncia alta para
mudanas radical e incremental. Por outro lado, a abordagem ser radical se houver
rompimentos nos ciclos de melhorias (descontinuidades) e ser contnua, se a melhoria
for gradual.

Nos dois demais casos, a melhoria ser hbrida visto que as duas

abordagens variam quando a necessidade de melhoria.

2.9.5.

Equipes

A definio de equipes, seus papis e conhecimentos necessrios constituem-se temas

importantes para o desempenho das aes de Engenharia de Processos. Neste item so
analisadas as propostas de DAVENPORT (1994), GROVER e KETTINGER (2000),
HAMMER e CHAMPY (1994) e HUNT (1996) para chegar a uma sntese sobre a
estrutura de equipes. Os autores escrevem tendo em mente a Reengenharia ou melhoria
de processos, mas suas propostas so um bom referencial para a transposio para a
Engenharia de Processos. Este item analisa as propostas destes autores e no captulo 5
rene a anlise dos casos do captulo 4 e prope uma estrutura de equipe para a
aplicao da engenharia de processos.
DAVENPORT (1994) ressalta que deve haver nas equipes de uma ao de
Reengenharia os seguintes integrantes: um advogado da mudana, que a prope mas
no tem patrocinador; um patrocinador, em geral ligado alta gesto da organizao,
com

conhecimentos

relacionado

capacidade

de

dedicao,

promover

motivao/inspirao, base conceitual e impacincia quando aos resultados; o alvo da

82

mudana, ou seja, as pessoas ou grupos que devem sofr-la; o agente da mudana, ou as

pessoas ou grupos que devem implement-la; Lideranas internas ligadas s unidades
funcionais e, em especial, da unidade de TI; O dono do processo, aquele que tem a
responsabilidade final pelo processo.
Tabela 2-6 Relao entre a abordagem e a importncia e estrutura das grandes etapas da EP

ABORDAGEM

Fase 1 Ligao
com a estratgia

GRANDES ETAPAS

Fase 2
Planejamento da
Mudana
Fase 3 Patologia
do Processo
Fase 4 Redesenho Social
Fase 5 Redesenho tcnico
Fase
6
Regenerao
Processo

do

Fase 7 Melhoria

2.9.5.1.

Radical

Incremental

Hbrida

Discretocontnua

Alta

Mdia

Varivel

Alta

Top - Down

Bottom-up

Varivel

Hbrida

Alta

Mdia

Alta

Alta

Amplo

Localizado

Amplo

Amplo

Mdia

Alta

Varivel

Alta

Diagnstico
Externo

Diagnstico
Interno

Alta

Mdia

Imposto

Diagnstico Diagnstico
Ext. e Int.
Ext. e Int.
Alta

Alta

Participativo Participativo Participativo

Alta

Mdia

Imposto

Alta

Alta

Participativo Participativo Participativo

Alta

Baixa

Revolucionria Evolucionaria

Mdia

Alta

Hbrida

Hbrida

Alta

Alta

Alta

Alta

Discreta

Continua

Hbrida

Hbrida

Equipes em DAVENPORT (1994)

Em projeto de escopo amplo, DAVENPORT (1994) ressalta, devem haver equipes que
ultrapassem os limites tradicionais das unidades funcionais. DAVENPORT (1994)
afirma que algumas empresas definem uma s equipe para o projeto como um todo. H
casos que, por exemplo, as atividades so separadas em sub-equipes como a de gesto
da mudana. Para DAVENPORT (1994), os participantes destas equipes devem ser
motivados a desenvolver novas capacidades e comportamentos individuais e grupais,
primeiro pela aceitao da necessidade de melhoria no desempenho dos processos

83

empresariais estratgicos e, mais tarde, ao compreenderem que a efetiva coordenao e

cooperao interfuncional esto no mago dos processos que funcionam bem.
As equipes podem ser compostas pelos interessados ou grupos de interessados7, clientes,
representantes das unidades funcionais e, por fim, por um consultor em Reengenharia de
Processos.

O interessado entendido como qualquer pessoa que tenha interesse

investido no processo um cliente, um gerente de departamento, um empregado

envolvido nas atividades do processo. DAVENPORT (1994) tambm destaca o papel de
facilitadores que devem proporcionar orientao e garantir coeso entre os participantes
da equipe.
Estes integrantes devem ter habilidades criativas e abertas fundidas com um slido
critrio comercial e capacidade de sintetizar informaes de mltiplas fontes. Devem
saber perceber as realidades estratgicas e possuir uma compreenso do ramo de
atividade que esto envolvidos. Os integrantes devem ser treinados em tcnicas como
soluo de problemas, modelagem de processos e dinmica de grupo e estar
familiarizados com Tecnologia da Informao, desenvolvimento organizacional e
recursos humanos.
2.9.5.2.

Equipes em GROVER e KETTINGER (2000)

GROVER e KETTINGER (2000) ressaltam a importncia da adoo do conceito de

dono do processo. Os autores tambm destacam que as equipes devem ser formadas
por profissionais como consultores. Estes consultores podem assumir papis de colderes ou facilitadores. Os profissionais envolvidos devem possuir experincia prvia
em questes estratgicas, em TQM ou Engenharia Industrial/Produo e em Finanas,
Marketing e Gesto de Projetos. As equipes devem tambm possuir representantes das
unidades funcionais que possam contribuir de foram criativa para redesenhar os
processos; especialistas em Recursos Humanos e mudana organizacional para suportar
as mudanas no projeto da estrutura; especialistas em Pesquisa Operacional e em
Sistemas de Informao, especialmente, em modelagem e simulao de processos.

7
Do ingls stakeholders. Para o portugus no h traduo adequada em uma s palavra. Os termos interessados,
envolvidos e impactados ajudam na traduo. Neste trabalho, o termo no plural ser traduzido como grupos de
interessados e no singular como interessado/envolvido.

84

2.9.5.3.

Equipes em HAMMER e CHAMPY (1994)

HAMMER e CHAMPY (1994) propem os seguintes papis para os envolvidos em

uma ao de Reengenharia: Lder que deve ser um alto executivo para autorizar e
motivar o esforo global de Reengenharia; proprietrio do processo gerente
responsvel por um processo especfico e pelo esforo de Reengenharia nele
concentrado; Equipe de Reengenharia composta por um grupo de indivduos
dedicados Reengenharia de um processo especfico, que diagnostica o processo
existente e supervisiona a sua redefinio e implementao; Comit geral, corpo
formulador de polticas de altos gerentes que desenvolvem a estratgia global de
Reengenharia da organizao e monitora o seu progresso; e Czar da Reengenharia,
responsvel por desenvolver tcnicas e instrumentos da Reengenharia para a empresa e,
tambm, alcanar a sinergia entre os diferentes projetos de Reengenharia da empresa.
O autor ressalta que, em condies ideais, o lder designa um proprietrio do processo,
que rene uma equipe de Reengenharia para reformular os processos, com o auxlio do
czar e sob os auspcios do comit geral.
Em especial, sobre as equipes de Reengenharia, HAMMER e CHAMPY (1994)
afirmam que devem ser compostas por pessoas que precisar produzir idias e planos.
Estas equipes deveriam estar focadas em um s processo e possuir membros externos e
internos.

Os membros internos devem ter conhecimento do processo e possuir

credibilidade perante os colegas.

Porm, para as equipes no reconstrurem as

atividades atuais, com apenas pequenos ganhos, devem ter tambm integrantes externos.
Estes deveriam, por estarem mais propensos a assumir riscos, incentivar as mudanas e
ser de unidades de apoio como marketing, engenharia, sistemas de informao e outras
que possam trazer, segundo o autor, criatividade para o novo processo.
HAMMER e CHAMPY (1994) do tambm grande importncia ao espao fsico que
estas equipes ocuparo, ressaltando que devem ser diferentes das usuais para incentivar
a atuao de forma sinrgica e integrada. Por fim, o autor destaca que deve haver uma
equipe complementar a equipe central de Reengenharia com integrantes ocasionais e
parciais podendo ter representantes de clientes e fornecedores e de outras unidades da
organizao para contribuies eventuais.

85

2.9.5.4.

Equipes em HUNT (1996)

HUNT (1996) define que as equipes de mapeamento de processos devem ser compostas
por diferentes nveis decisrios. Em suma, devem ser formadas por uma liderana e
seus membros.

Estes deveriam possuir conhecimentos sobre as necessidades dos

clientes, requisitos dos produtos e processos, base tecnolgica, capacidades relacionais a

informaes, materiais a produo e, ainda, capacidades sobre questes administrativas.
2.9.5.5.

Equipes: uma proposta a partir de sntese complementada

A anlise dos autores nos permite identificar a estrutura de equipes, seus papis e
conhecimentos necessrios. Porm, em funo das experincias relatadas no Captulo 4
sobre casos e aplicaes, esta anlise nos parece incompleta.

Assim, foi

complementada com algumas caractersticas. Os resultados da anlise das referncias

bibliogrficas e dos casos reais explicitados no captulo 4 e vivenciados pelo autor esto
apresentado na concluso do trabalho.
2.10. Gesto de Processos
A gesto de processos objeto de definio no consensada, mas aqui ser analisada, a
luz da estrutura proposta para a EP, sob os aspectos Bsicos de Gesto e as Tcnicas de
Controle de Processos e se tenta definir o que gerir processos no sentido de direcionlos a DIFI.
2.10.1. Aspectos Bsicos de Gesto
Para buscar uma definio para a gesto de processos, a propostas de GROVER e
KETTINGER (2000) e AALST (2000) sero analisadas.
2.10.1.1. GROVER e KETTINGER: pesquisas e muitas fontes sobre o conceito
DAVENPORT (1995, apud GROVER e KETTINGER, 2000) define gesto de
processos como o conjunto de conceitos e prticas direcionados para melhor
organizar/gerir os processos de negcios.

Como se perceber, a definio leva a

formao de um construto semelhante ao que aqui est sendo chamado de Engenharia

de Processos, em especial sobre os conhecimento necessrios.
86

A gesto de processos combina, para GROVER e KETTINGER (2000), abordagens

metodolgicas desde gesto de recursos humanos at melhoria dos resultados de
mudanas nos processos de negcios. Diferentes mtodos, tipicamente adaptados da
Engenharia Industrial/ Engenharia de produo, Qualidade Total e prticas de Sistemas
de Informao tm sido usados na gesto de processos (KETTINGER et al., 1995 apud
GROVER e KETTINGER, 2000). Para DAVENPORT e BEERS (1995 apud GROVER
e KETTINGER, 2000) a mensurao dos processos, em especial para alm dos
indicadores financeiros para coletar informaes e mtricas sobre os processos,
constitui-se em um ponto crtico na gesto de processos.
Ainda, as melhorias decorrentes de feedbacks organizacionais e auditorias, atravs da
reorientao dos processos aos objetivos da organizao, so importantes para alcanar
a efetividade organizacional (TENG, GROVER e FIELDER, 1994 apud GROVER e
KETTINGER, 2000). Sob a tica do movimento da qualidade japons, a gesto de
processos suportada por tcnicas desde as sete ferramentas da qualidade (ISHIKAWA,
1986 apud GROVER e KETTINGER, 2000) at gesto e controle de processos de
manufatura. A gesto de processos tambm suportada por tcnicas como as sete
ferramentas de gesto e planejamento de MIZUNO (1988 apud GROVER e
KETTINGER, 2000).
Mtodos adaptados para aes de engenharia de processos incluem:
viso por processos e tcnicas de criatividade/gerao de idias
(DAVENPORT, 1993 e HAMMER, 1993 apud GROVER e
KETTINGER, 2000);
ligao com estratgia e delineamento de processos (TENG et al., 1992
apud GROVER e KETTINGER, 2000);
captura de processos (como IDEF0 em MAYER et al., 1995);
determinao de requisitos do consumidor (como o Desdobramento da
Funo Qualidade, em AKAO, 1990 apud GROVER e KETTINGER,
2000);
modelagem de processos (como IDEF, em MAYER et al., 1995),
diagramao das atividades como um todo (HACKVALE e OULD,
1995, apud GROVER e KETTINGER, 2000), Event-driven Modeling

87

(DENNA, JASPERSON, e PERRY, 1995 apud GROVER e

KETTINGER, 2000);
simulao de processos (VAN MD, BOTS e SOL, 1995 apud
GROVER e KETTINGER, 2000);
especificao de regras de processos e projeto de base de dados
(APPLETON, 1995, apud GROVER e KETTINGER, 2000); e
mensurao de processos (como anlise de valor para o consumidor
(KANESVSKY e HOUSEL, 1995 apud GROVER e KETTINGER,
2000)).
Ampliando as abordagens metodolgicas para gesto de processos existe um conjunto
de prticas empregadas relacionadas ao trabalho individual e em equipes, incluindo
como o trabalho projetado (HARCKMAN e OLDMAN, 1979, apud GROVER e
KETTINGER, 2000) e nveis de participao em decises (CHERNS, 1976, apud
GROVER e KETTINGER, 2000).
Outra vertente central e de destaque, em especial para a melhoria contnua, est
relacionada rede Processos e Operaes (SHINGO, 1996a) e as tcnicas do STP
(ANTUNES, 1998). As Tcnicas do STP objetivam reduzir as variabilidades atravs de
aes no Sistema de Produo, o que implica na possibilidade de reduo substantiva
dos estoques. Isto pode ser feito atravs de, por exemplo: melhoria na manuteno das
mquinas, reduo dos defeitos dos produtos, melhorias na programao da produo,
reduo dos tempos de preparao, o prprio Kanban etc...
Para GROVER e KETTINGER (2000) a gesto de processos pode suplementar a
sociotcnica tradicional por incluir metas quantitativas como medidas de produtos
gerados, produtividade, custos e lucro.
Sobre a gesto de processos, o autor prope um construto que seria formado pela
mensurao de processos (como o uso de mtricas de processos, captura de informaes
sobre o processo, loops de feedback para melhorias, auditoria), uso de ferramentas e
tcnicas, e uso de estruturas baseadas em times. Este construto no propriamente o
que chegamos com a estrutura da Engenharia de Processos, mas certamente os mtodos
referidos nos ajudam na formulao de nosso construto.

88

GROVER e KETTINGER (2000), na introduo de seu livro, define, conforme j

apresentado no 2.3.4 que gesto de processos um programa que envolve a
formalizao ou institucionalizao do planejamento, estruturao e avaliao dos
processos, de forma radical (Reengenharia) ou incremental (melhoria contnua). E,
ainda, que as empresas que se engajarem na gesto de processos devem aplicar
mltiplos mtodos para coletar informaes, redesenhar e acessar seus processos. E, por
tratar-se de uma prtica interdisciplinar, demandar aes para alm e atravs das
especialidades e fronteiras funcionais. O autor refora estar a gesto de processos
vinculada a coordenao atravs da empresa e ainda entre empresas.
2.10.1.2. AALST e a tica da Tecnologia da Informao
AALST (2000) no prefcio de seu livro ressalta a importncia dos processos de
negcios para a cincia e prtica dos sistemas de informao. Dentro deste contexto,
define a gesto de processos como compreendendo os esforos de projeto e engenharia
mas tambm como atividades subseqentes no ciclo de vida de um Sistema de
Informao, como a Reengenharia de Processos, a melhoria contnua, o tratamento por
excees e a gesto da mudana.

O autor, sem citar as referncias, ressalta que

atualmente h nas publicaes aspectos conceituais, modelos conceituais e cenrios para

aplicao at questes de implementao para a gesto de processos.
Para AALST (2000) a gesto de processos definida por trs camadas: o projeto, a
formalizao e anlise e, finalmente, a camada dos sistemas e aplicao. O projeto
relativo as tcnicas de modelagem dentro de um contexto organizacional. A camada de
anlise e formalizao est relacionada s abordagens, anlises tcnicas para validao,
verificao, incluindo de desempenho e aos problemas decorrentes das mudanas
dinmicas. A camada dos sistemas e aplicao foca nos aspectos de TI e aplicaes de
tcnicas para gesto de processos na prtica, relacionada a experincias prticas,
ferramentas de avaliao e aplicao de novas tecnologias no domnio da aplicao.
2.10.1.3. Uma definio para a gesto por processos
A partir das anlises realizadas, nos parece que a definio da gesto por processos
tambm deve ser um construto. Esse deve passar pela percepo da aplicao de
diferentes conceitos e teorias relacionadas com a Engenharia de Produo voltadas a

89

melhor organizar/gerir os processos das organizaes, sejam elas com ou sem fins
lucrativos. Estes conceitos e teorias envolvem perceber direcionamentos estratgicos
para os processos, projet-los, controlar sua execuo bem como identificar e implantar
tecnologias de apoio, e, de forma geral, trazer para as organizaes a cultura de prover
avanos ou ganhos de desempenho atravs da melhoria de seus processos, sejam essas
melhorias realizadas de forma radical ou a incremental.
2.10.2. Tcnicas de Acompanhamento e Controle de Processos
Dentro do contexto da gesto dos processos, tcnicas, para alm das relacionadas
execuo de processos, tm destaque. O acompanhamento e controle dos processos tm
destaque por, primeiro, permitir a monitorao do andamento do processo e, segundo,
possibilitar a atuao de forma corretiva ou preventiva com aes de controle caso o
processo indique a possibilidade de sair dos limites de aceitao. Se efetivamente
sarem, uma medida de controle deve ser introduzida.

Dentre estas tcnicas, se

destacam o Controle Estatstico de Processos CEP, os indicadores de desempenho

(NORTON e KAPLAN, 1997 e GOLDRATT, 1993) e sistemas para controle do fluxo
do trabalho como o workflow (VALADARES, 2001).
Em GROVER e KETTINGER (2000), controle definido, a luz da definio de
FLAMHOLTZ, DAS e TSUI (1985), como as iniciativas da organizao para aumentar
a probabilidade dos indivduos se comportarem de forma que objetivos da organizao
sejam alcanados. Para complementar a definio GROVER e KETTINGER (2000),
demonstra outras trs principais vertentes das definies do controle: Controle como a
gesto da dependncia entre recursos (GREEN e WELSH, 1998 apud GROVER e
KETTINGER, 2000); Controle como processos de feedback dinmico que envolve o
planejamento, implementao, monitorao e reforar a regulao do fluxo de recursos
(WEINER, 1967 apud GROVER e KETTINGER, 2000); Controle como uma categoria
de prticas organizacionais com um conjunto nico de caractersticas, como a nfase em
procedimento para controle do comportamento, definio de alvos na gerao de
resultados, controle das relaes de socializao e melhoria do processo decisrio dos
indivduos atravs do aumento de seus poderes.

90

2.11. Falhas: causas de falhas

Este item busca apresentar os resultados de uma busca bibliogrfica sobre as principais
causas para falhas nas aes de engenharia de processos.
2.11.1. As principais causas conceituais
Em funo da reviso bibliogrfica realizada neste trabalho, so analisados: as
necessidades de Conhecimento, a Gesto da Mudana e a Gesto de Projeto (Integrao
do Projeto e Comunicao) como principais causas das falhas da Engenharia de
Processos. Os seguintes autores apresentam informaes que apontam para as principais
causas de falhas da Engenharia de Processos: SUPRATEEK (1999), AALST (2000)
GROVER e KETTINGER (2000) e VERNADAT (1996)
2.11.2. Necessidade de Conhecimento, Gesto da Mudana e do Projeto
SUPRATEEK (1999) afirma - em uma anlise baseada somente em um caso associada a
uma reviso bibliogrfica - que as falhas dos projetos de Reengenharia de Processos,
que podem ser passadas para a Engenharia de Processos, esto relacionadas falta de
apoio da alta gesto, a falta de comunicao no projeto e falta de conhecimento e gesto
da Tecnologia da Informao.
AALST (2000) prope a necessidade de sete diferentes tipos de infra-estrutura para que
uma ao de inovao em processos com foco na implantao de tecnologias de
workflow.

As infra-estruturas sociais, da qualidade, de suporte, do negcio, de

informao, tcnicas e para inovao de ser teis para reduzir riscos, acelerar a
velocidade de inovao e melhorar os resultados de projetos de workflow
GROVER e KETTINGER (2000) apresentam as seguintes principais causas para falhas
em projetos de Engenharia de Processos: recursos humanos; gesto do projeto; suporte
da alta gesto; gesto da mudana; planejamento ttico; delineamento do processo;
planejamento estratgico; tempo disponvel; e competncia tecnolgica.
VERNADAT (1996) apresenta, apesar de com foco nas iniciativas de automao e
CIM, as principais causas para as falhas na modelagem e integrao empresarial. Estas
so apresentadas a seguir: 1) Alto custo: os projeto de automao/CIM demandam

91

muitas, em aes entre o setor privado e pblico, bilhes de dlares. Ainda nestes
projetos a aplicao de recursos e ainda seus resultados so de difcil mensurao; 2)
Tamanho e durao do projeto: os resultados de projetos dessa natureza levam anos e
demanda a participao de pessoas com diferentes perfis, induzindo, assim, a altos
custos; 3) Complexidade: a abordagem global ou tudo envolvido necessidade altos
custos, processos que nunca terminam e, por fim, na falha do projeto com um todo. A
abordagem bottom-up cria ilhas de automao e os sistemas legados geram resistncia a
uma integrao global e harmnica; 4) Suporte da gesto: em funo dos custos,
complexidade e do papel estratgicos destes projetos, h necessidade da participao e
compromisso dos gestores no e com o projeto, respectivamente; e 5) Pessoas
Preparadas: pessoas muito bem preparadas so necessrias, mas treinamento e
programas de formao/capacitao so escasso sobre o tema.
Embora todos esses problemas no tenham sido concebidos para a Engenharia de
Processos, podem ser aplicados como lies aprendidas no passado que influenciam e
conformam as aes do presente e futuro.
2.12. Resultados
Neste item so apresentados os resultados da EP para: Integrao, Dinmica,
Flexibilidade e Inovao - DIFI.
2.12.1. Integrao
A dimenso integrao passa por diferentes aspectos. Aqui ressaltaremos a integrao
inter e intra-organizacional e, para ambas, a integrao vertical, atravs dos nveis
decisrios, e a integrao horizontal ou lateral, atravs das estruturas de processos.
O objeto da integrao intra-organizacional diz respeito integrao dos processos de
negcio e aspectos sociais e tecnolgicos relacionados, mas internos a organizao. A
integrao interorganizaes diz respeitos a integrao de processos entre organizaes,
nas cadeias de suprimentos em que esto inseridas.
A integrao vertical para GALBRAITH (1995) est relacionada associada alocao
de fundos e pessoas. Como exemplo, cita os processo de planejamento e oramento.
Para VERNADAT (1996), esta integrao vertical est relacionada aos nveis de gesto,

92

isto integrao entre os tomadores de deciso. Neste tipo de integrao, os nveis

superiores definem restries para os nveis inferiores e estes, por sua vez, enviam
informaes como relatrios de status para o nvel de gesto acima.
A integrao horizontal para GALBRAITH (1995) est associada em torno do fluxo de
trabalho, como, por exemplo, o desenvolvimento de um produto ou o preenchimento de
uma ordem de um cliente.
Para VERNADAT (1996), relacionada integrao fsica e lgica dos processos,
desde a demanda pelos produtos at sua distribuio, atravs das bordas ou fronteiras
organizacionais.

Para autor relativa aos fluxos de bens e informao ao pela

organizao.

Figura 2-15 - Processos Verticais e Laterais (Fonte: GALBRAITH, 1995)

2.12.2. Dinmica
A dinmica externa s organizaes, ou em ambiente de atuao, impe uma
necessidade interna de mudanas dinmicas.

As mudanas esto diretamente

relacionadas capacidade de percepo dos impactos nos processos e sua alterao com
grande velocidade, consistncia e interao. Estes objetivos s podem ser alcanados se
os impactos nos processos forem identificados, analisados e alteraes implantadas de
forma adequada e em tempo hbil.
2.12.3. Flexibilidade
A dinmica no ambiente de atuao das organizaes, ponto essencial para motivao
deste trabalho, demanda grande flexibilidade para adaptao. VERNADAT (1996)
aponta os seguintes tipos de flexibilidade: 1) Flexibilidade organizacional: relativa a
capacidade da empresa para se reorganizar em termos de seus processos de negcio e
estruturas organizacionais para enfrentar a permanente necessidade de gesto da
93

mudana (nvel de gesto); 2) Flexibilidade operacional: relacionada capacidade de

utilizar o intercmbio de peas de mquinas e equipamentos para diferentes operaes
(nvel tcnico); 3) Flexibilidade de produtos: referente capacidade de modificar
rapidamente os produtos projetados para enfrentar as mudanas nas tendncias de
mercado ou a requisitos especficos de consumidores; e 4) Flexibilidade para
manufatura: capacidade de lidar com a variabilidade nos volumes de produo.
2.12.4. Inovao
A introduo de novas prticas nas organizaes se mostra como um diferencial
competitivo e pilar para o sucesso de todos os tipos de organizao. A presso dos
consumidores, em especial pela maior disponibilidade de informaes, tem aumentado a
taxa de inovao nas organizaes e tambm reduzido a periodicidade em que ocorrem.
Dentro deste contexto, a Engenharia de Processos tem papel central.
A cada inovao novos processos surgem e criam impacto por, em muitos casos, a
organizao como um todo. Assim a clara identificao dos processos atuais e o
projeto, implantao e avaliao dos novos processos torna-se um diferencial que
habilita as organizaes a melhor lidar com as cada vez maiores necessidades de
inovao dos mercadores e consumidores.

94

Captulo 3
3. MODELAGEM DE PROCESSOS
A modelagem de processo tem lugar central nos instrumentos da Engenharia de
Processos e por isso objeto de maior ateno neste trabalho. O captulo tem foco no
principal instrumento da EP: a Modelagem de Processos e assim est estruturado da
seguinte forma: Objetivos da Modelagem de Processos; Princpios de Modelagem,
Mtodos de Modelagem (IDEF e ARIS), Nveis de Detalhamento; O ato de modelagem,
sob o foco de Entrevistas de Levantamento e Entrevistas de Validao e como lidar
como novos rumos identificados ao longo do projeto; Critrios para reviso de modelos;
Limite entre a modelagem de processos e de informaes: necessidade de integrao;
Ferramentas de Modelagem a detalhado em Comparao de Ferramentas, Tipologia de
Ferramentas, Exemplos de Ferramentas e Metodologia para Deciso. Por fim, so
analisados os Modelos de Referncia.
3.1.

Objetivos da Modelagem de Processos

VERNADAT (1996) afirma que a modelagem essencial para que ocorra integrao e
coordenao nas organizaes. Assim, a modelagem empresarial um pr-requisito
para integrao. O autor argumenta que no incio do desenvolvimento da manufatura
integrada por computador, a integrao era percebida como um problema de
desenvolvimento de base de dados e interconexo por meios de redes de computadores
e protocolos de comunicao. Isso era chamado de integrao de dados e informaes.
Hoje, j percebido que se trata, em primeiro lugar, de coordenao de processos de
negcios (PETRIE, 1992; NORRIE et al., 1995 apud VERNADAT, 1996). Ainda,
ressaltado que para integrao de processos necessria a formalizao dos objetos
utilizados, como: atividades, recursos, informaes e responsabilidade/autoridade para
controle. Dentro deste contexto, a modelagem tem os seguintes objetivos:
um melhor entendimento e representao uniforme da empresa;
suportar o projeto de novas partes da organizao; e
um modelo utilizado para controlar e monitorar as operaes da empresa.

95

3.1.1.

Motivao para a Modelagem de Processos

So apresentados como motivao para a modelagem os seguintes pontos: gesto de

sistemas complexos; melhor gesto de todos os tipos de processos; explicitao do
conhecimento e know how organizacional; Reengenharia de Processos; e integrao
empresarial propriamente dita.
Para o autor, um modelo da empresa ou organizao uma vez aceito por um grupo de
usurios representa uma viso de consenso, ou um trilha (road-map) daquela empresa
para o dado grupo.
Neste contexto, o modelo deve passar pelos seguintes entendimentos: o modelo
resultado til da representao de algum objeto; um construto da modelagem um
elemento bsico de uma linguagem de modelagem definida por uma sintaxe e
semntica; o modelo de uma empresa ou organizao um conjunto consistente de
propsitos especficos e modelos complementares que devem descrever as vrias facetas
de uma empresa para satisfazer alguns propsitos de alguns usurios do negcio.
Assim, h modelos para produtos, recursos, atividades, informao, organizao,
econmicos e de otimizao e tomada de deciso; a modelagem de organizao ou
empresa um conjunto de atividades ou processos usados para desenvolver vrias
partes de um modelo de organizao ou empresa para atender a alguma finalidade
desejada.
3.1.2.

Propsitos para a Modelagem de Processos

O autor conclui com os seguintes propsitos da modelagem empresarial: melhor

representar ou entender como uma organizao funciona (ou alguma parte dela);
usar/explicitar o conhecimento adquirido e a experincia para usos futuros; racionalizar
e assegurar o fluxo de informaes; projetar ou reprojetar e especificar uma parte da
organizao (aspecto funcional, comportamental, informacional, organizacional ou
estrutural); analisar alguns aspectos da organizao (anlise econmica, organizacional,
quantitativa, qualitativa, layout e outras); simular o comportamento de algumas partes
da organizao; realizar melhores decises sobre as operaes e organizao da
empresa; e controlar, coordenar ou monitorar algumas partes da organizao (isto ,
alguns processos).

96

Os seguintes pontos constituem os benefcios da modelagem de processos: construir

uma cultura e o compartilhamento de uma viso comum para ser comunicada atravs da
organizao via uma mesma linguagem dos modelos utilizados; usar/explicitar o
conhecimento e experincia sobre a organizao para construir uma memria da
organizao, que se transforma em um ativo da organizao; e suportar a tomada de
deciso considerando a melhoria e controle organizacional.
3.2.

Princpios de Modelagem

Os princpios de modelagem so essenciais para um bom exerccio das aes ligadas

criao de modelos. Este item analisa as propostas de princpios de modelagem de
ROSEMANN (apud AALST (2000, GoM-Guidelines of Modeling) e em SCHEER,
1998)), PIDD (1999) e VERNADAT (1996).
3.2.1.

Princpios de Modelagem segundo ROSEMANN

Segundo ROSEMANN apud SCHEER (1998) e AALST (2000) com seu GoMGuidelines of Modeling, os seguintes Princpios de Modelagem Geralmente Aceitos
devem ser utilizados:

Aderncia este princpio norteia o entendimento do quo perto o modelo

est da estrutura e funcionamento da realidade modelada. Tcnicas de
levantamento e validao dos modelos de processos so aplicadas para
aumentar a aderncia e compatibilizar as diferentes percepes acerca de
como o processo realmente . Tcnicas de simulao, tambm, podem ser
aplicadas para verificar se o modelo est ou no aderente;

Relevncia ou suficincia cada objeto representado em um dado modelo

deve ter um propsito e, neste sentido, um dado modelo no deve conter
mais informaes do que o necessrio. Destaca-se que a definio do que
ou no relevante deve ser cautelosa. Uma vez que haja um processo no
prioritrio para a organizao seria razovel que no fosse modelado,
contudo caso haja a inteno de realizar uma ao de gesto do
conhecimento, por exemplo, em toda a organizao, todos os processos
deveriam ser modelados e, neste sentido, os objetos de gesto de
conhecimento utilizados. Em uma primeira anlise, tal modelagem de
97

conhecimento poderia ser considerada como no relevante. Contudo este

quadro pode se reverter;

Custo/benefcio para a aplicao deste princpio deve ser analisa: a

quantidade de trabalho necessria para criar o modelo versus utilidade do
modelo versus quanto tempo o modelo ser usado;

Clareza este princpio, um dos mais importantes, em funo da prpria

definio do que um modelo est relacionado capacidade de ser
entendido e usado pelos usurios (PIDD, 1999);

Comparabilidade este princpio deve nortear comparao de diferentes

processos, logo, apresenta como necessrios: a aplicao do mesmo
mtodo para diferentes modelos com a utilizao dos mesmos objetos, a
correo/uniformizao na nomenclatura e os nveis de detalhamento
homogneos;

Estruturao sistemtica este princpio est ligado capacidade de integrar

modelos representando diversos aspectos da realidade e, neste sentido, a
capacidade destes modelos de se estruturarem metodologicamente.

Na aplicao destes princpios especial ateno deve ser despendida em suas relaes.
O princpio de clareza, por exemplo, est diretamente ligado ao princpio de relevncia,
visto que um modelo, com muitos objetos, no ser facilmente entendido.
3.2.2.

Princpios de Modelagem segundo PIDD

PIDD (1999) apresenta outros princpios de modelagem:

Modelo simples, pensamento complicado;

Seja parcimonioso, comece pequeno e v adicionando;

Divida e conquiste, evite mega-modelos;

Use metforas, analogias e similares; e

No se apaixone por dados.

Por fim o autor afirma que a elaborao de um modelo deve dar a sensao de que voc
saiu dessa de alguma maneira, ou seja, deve ser esclarecedora.

98

3.2.3.

Princpios de Modelagem segundo VERNADAT

VERNADAT (1996) apresenta os seguintes princpios de modelagem: Separao de

focos para reduzir a complexidade; Decomposio funcional; Modularidade;
Generalidades

do

modelo;

Re-usabilidade;

Separao

do

comportamento

funcionalidade; Descasamento entre processos e recursos; Conformidade; Visualizao

do modelo; Simplicidade versus adequao; Gesto da complexidade; Rigor na
representao; Separao de dados e controle.
3.3.

Mtodos de Modelagem

A ao de modelagem de processo suportada por diferentes mtodos. Esses tm o

objetivo de prover uma linguagem comum e estruturada a ao de modelagem de
processos. Aqui um mtodo ser entendido como proposto por COLEMAN, D.S. (1989
apud MAYER at al., 1995): uma disciplina ou prtica organizada com um propsito
nico. O mtodo pode ou no ter uma fundamentao terica. Em geral, um mtodo o
resultado apurado das melhores prticas em um domnio particular de uma dada
atividade. Neste item, sero apresentados os principais mtodos que suportam aes de
modelagem de processos.
3.3.1.

Arquitetura de sistema de informao integrados - ARIS

A metodologia ARIS de Modelagem de Processos de Negcios est fundamentada na

utilizao de uma grande variedade de modelos e objetos atravs dos quais os processos
de negcio podem ser representados e analisados, com a utilizao da ferramenta ARIS
Toolset.
O conceito para o desenvolvimento da metodologia ARIS est fundamentado na
integrao dos processos de negcios. O primeiro passo para o desenvolvimento desta
arquitetura foi a criao de um modelo que contivesse as principais caractersticas para
se descrever um processo de negcio. O resultado foi um modelo complexo, sendo
necessrio, assim, a diviso em partes para interpretar o todo. Desta forma criou-se uma
diviso em vistas. Estas vistas so inter-relacionadas de forma que os modelos possam
ser analisados holisticamente e sem redundncias. Os modelos podem ser agrupados em

99

cinco vistas: Organizao, Funo, Dados, Sada e Controle (SCHEER (1998 e 1999) e
VERNADAT, 1996).
Nesta metodologia, se destacam os seguintes modelos: cadeia de valor agregado - VAC;
Diagrama de Objetivos - DO; rvore de Funes - FT; Organograma - ORG; Diagrama
de Entidades e Relacionamento - ERM; Estrutura de Conhecimento - KSD; Diagrama
de Funo - FAD; e Cadeia de Processos orientada por eventos - EPC 8, sendo este
ltimo o mais importante para a viso de processos. Cada um destes modelos tem
objetivos prprios, mas so utilizados de forma inter-relacionada, na lgica da
metodologia. A Figura 3-1 representa como os modelos disponveis nos ARIS esto
organizados.
A Figura 3-2 representa como os modelos so utilizados para projetar sistemas de
informao orientados pela estratgia e principalmente pelos processos. H modelos
para definio de objetivos desdobrados da estratgia como o Diagrama de Objetivos
DO. Na seqncia, so utilizados modelos para definio de requisitos do negcio,
especialmente relacionados aos processos. H modelos para o projeto de especificao
do sistema e depois a descrio da implantao. Cada uma destas vistas organizao,
funes, dados, sada e processo ou controle - passa pela definio de requisitos, projeto
da especificao e a descrio da implantao. Na Figura 3-2 no h a representao da
vista de sada.

Esta falta da vista de sada na ferramenta ARIS Toolset uma

inconsistncia com a metodologia ARIS.

3.3.2.

CIM arquitetura aberta de sistemas - CIMOSA

Segundo VERNADAT (1996), os objetivos da criao desta metodologia foram a

elaborao de uma arquitetura de sistema aberto para CIM e a definio de um conjunto
de conceitos e regras para o desenvolvimento de sistemas futuros de CIM, criando,
desta forma, um padro. Esta metodologia busca definir uma estrutura de modelagem
que fosse bastante conhecida e suportasse todas as fases do ciclo de vida dos sistemas
de Manufatura Integrada por Computador (CIM), desde a definio de requisitos,

Tradues dos originais em ingls a seguir: Value Added Chain Diagram, Objective Diagram, Function
Tree, Organizational Chat, Extended Entity Relationship Model, Knowledge Structure Diagram, Function Allocation
Diagram e e-Event-driven Process Chain, respectivamente.

100

passando pela fase de especificao e de descrio da implementao, chegando at a

execuo das atividades dirias de operao da organizao.

Figura 3-1 - Aris HOUSE - Organizao dos Modelos (Fonte: SCHEER, 1998)
ESTRAT GIA
Central
Unidade
Departa mento

Organogra ma

ORGANIZAO

Ring

BUS

Topo log ia de Rede

Protoco los

HP 9000

Etherne t
TCP/IP

RS 6000
PS/2

Definio dos Requisitos Descrio dos conceitos /

idias da empresa

Token Ring
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TECNOLOGIA
DA INFORMAO

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Implementao - Descrio
dos componentes de Hardware
e Software que sero utilizados
para atender aos conceitos /
idias da empresa

Especificao - Aplicao dos

requisitos em cima dos
conceitos/idias em uma
linguagem tcnica

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SADA

Figura 3-2 - ARIS House - Da estratgia ao Sistema de Informao Orientado por processos (Fonte:
adaptao de SCHEER, 1998)

Esta metodologia incorpora uma abordagem de modelagem dirigida por eventos e

baseada em processos, com o objetivo de representar aspectos essenciais em um modelo
integrado. Os principais aspectos so os funcionais, comportamentais, os recursos, as
informaes e a organizao. Para cada um deles, existe um modelo especfico. Isto

101

permite a modelagem de aspectos dos processos de negcios de forma independente,

mas complementar.
3.3.3.

Mtodos Integrados de Definio IDEF

O mtodo de definio integrada - IDEF (MAYER et. al, 1995, GROVER (2000 pg.
168/188) e VERNADAT (1996 pg. 120 e 134)) suporta uma estratgia abrangente para
prover uma famlia de mtodos de suporte mtuo para integrao empresarial ou
organizacional. H sub-mtodos para modelagem funcional (IDEF), de informaes
(IDEF1), para simulao (IDEF2), para descrio e captura de processos (IDEF3), para
modelagem orientada por objetos (IDEF4), para descrio de ontologias (IDEF5). ,
tambm, h sub-mtodos parcialmente desenvolvidos como para identificao de
restries nos processos (IDEF9), para racionalizao de descries (IDEF6), projeto se
sistemas para interao humana (IDEF8) e projetos de rede (IDEF14). H indicao da
necessidade de desenvolvimento de novos sub-mtodos para auditoria de sistemas de
informao (IDEF7), modelagem de artefatos de informao (IDEF10) e para projeto
organizacional (IDEF12).
A IDEF possui uma metodologia voltada para a Modelagem de Processos, a IDEF 03.
Esta metodologia possui dois modelos, o de Fluxo de Processo e o Rede de Transio de
Estado de Objeto (Process Flow e Object State Transition Network (OSTN),
respectivamente). O primeiro representa o conhecimento sobre como as coisas so
feitas dentro de uma organizao, isto , descreve o que acontece em uma etapa de
processo enquanto ela passa por uma seqncia de um processo de produo.

segundo resume as condies, ou seja, os eventos, pelas quais um determinado objeto

passa em um processo.

Ambos modelos propostos por esta metodologia contm

unidades de informao que permitem a descrio de sistemas.

3.3.4.

Petri Nets

VERNADAT (1996) afirma que o mtodo Petri Nets muito popular e poderoso para
representar e analisar os sistemas que exibem simultaneidade, paralelismo,
sincronizao,falta de determinao e compartilhamento de recursos (AGERWALA,
1979l DAVID e ALL, 1992; MURATA, 1989; PETERSON, 1981; REISIG, 1985
apud VERNADAT, 1996).
102

Figura 3-3 Mtodos IDEF: partes da caixa de ferramentas da engenharia de sistemas (Fonte:
MAYER, 1995)

AALST (2000) afirma que o mtodo combina poder de representao como uma
semntica formal que permite anlise.
Este mtodo composto por uma forma grfica com dois principais objetos. Locais,
representados

por

crculos

e transies, representada

por

barras

verticais,

interconectados por setas. Os locais podem conter moedas (z) que podem mover de
uma local para outro quando uma transio disparada.
Os locais so utilizados para representar os estados que e as transies representam as
atividades que so desenvolvidas.
3.4.

Nveis de Detalhamento

A prtica tem mostrado que os nveis de detalhamento e a complexidade dos modelos

trazem um grau de dificuldade amplo para a modelagem uniforme. Este item tem o

103

objetivo de analisar os aspectos que influenciam a definio e uniformizao do nvel de

detalhamento na modelagem de processos e propor, apoiado numa sntese das anlises,
critrios para uniformizar os nveis de detalhamento.

Figura 3-4 - Uma rede Petri ordinria (Fonte: VERNADAT, 1996)

A complexidade mais fcil de controlar, visto que est relacionada, por um lado, a
quantidade de tipos de objetos utilizados no modelo, o que varia em funo do mtodo
utilizado e, por outro lado, esta relacionada prpria caracterstica do processo, na qual
figuram atividades que para serem executadas dependem de muitos recursos como
diferentes executores, muitos sistemas de informao, documentos etc.. Neste sentido,
controles objetivos, como questionrios pr-definidos funcionam para o levantamento
do grau de complexidade de uma atividade.
O detalhamento, entretanto, razoavelmente mais difcil de uniformizar.

Mesmo

quando critrios so definidos para orientar os nveis de detalhamento, por exemplo,

cadeia de suprimentos, macroprocesso, processo etc., a influncia do entrevistado, do
entrevistador e do prprio modelador amplamente impactante no grau de agregao do
modelo.

104

3.4.1.

Anlise da definio e uniformizao dos nveis de detalhamento

O Entrevistado pode, deliberada ou inconscientemente, induzir o nvel de detalhamento.

As razes para tal variam consideravelmente. H a possibilidade do interlocutor ter
experincia no processo e realizar uma descrio conceitual pouco detalhada ou,
inversamente, ser pouco experiente e descrever o processo muito operacionalmente. O
entrevistado, por vezes, pode induzir conscientemente o nvel de detalhamento para
mais, aumentando suas atribuies em quantidade, ou para menos, caso tenha o objetivo
inverso.
O entrevistador e o modelador, em funo da sua experincia,, tambm, tm forte
influncia no nvel de detalhamento. Caso sejam mais experientes, podero fazer uma
descrio mais uniforme norteando a descrio do entrevistado. Para estes dois atores,
cabe, tambm, o papel de uniformizar a complexidade dos modelos, que devem ser
definidos em funo dos objetivos e mtodos aplicados.
Segundo CAMEIRA (1998) um ponto muito relevante em processos de levantamento e
modelagem de processos o grau de agregao que a descrio dos processos deve
possuir. No h regra exata. O que se pode fazer listar uma srie de questes
balizadoras, que facilitam a identificao de at onde desagregar, sempre permeado pelo
bom senso e pela experincia de quem conduz a modelagem:

processo

deve

descrever

claramente

fluxo

de

informao

(e

materiais/documentos associados). Um processo que no permite esse claro

entendimento falho em seu grau de agregao, indicando a necessidade de maior
detalhamento. Inversamente, se existe atividades que em nada somam a esse
entendimento, com grau de desagregao elevado, minucioso, deixa-se de descrever
o processo e passa-se a reportar um procedimento. Por exemplo, Cadastrar
informao no sistema XYZ uma atividade. Como se cadastra, em que campo,
em que tela, acionando quais teclas, um procedimento;

Desejando-se entender rpida e globalmente como so os macroprocessos de uma

organizao, no se deve desagregar demais um processo. Contudo, se desejado
intervir nesse fluxo transversal de informao e tornar visvel a todos os integrantes
sobre o que cada um responsvel, um detalhamento macro insuficiente;

105

Idem, se considerarmos, dependendo das caractersticas do negcio, que o maior

conjunto de problemas ou de ganhos operacionais esto provavelmente lotados nos
processos operacionais, que no necessariamente aparecem em modelagens
agregadas ou em descries de fluxos a nvel macro.

Para este mesmo autor a navegabilidade entre modelos, ligada ao princpio de

estruturao sistemtica elemento central um uma modelagem integrada (SCHEER,
1998).
AALST (2000) define nveis de detalhamento para processos de negcios. A proposta
do autor um possvel exemplo de como estruturar os nveis, mas como pode ser visto
em DETORO (1999) no a nica forma.
CAMEIRA (1998) afirma que a navegabilidade est diretamente relacionada
qualidade ou caracterstica da ferramenta de modelagem utilizada. Quando se tm
vrios modelos em vrias vistas (organizao, funes, dados etc.), fundamental que a
navegabilidade entre processos e modelos seja simples e que permita ao analista ou
usurio o pleno entendimento dos fluxos e, sobretudo, das interfaces processuais. Aqui,
talvez, o maior desafio de um modelador, supondo se a utilizao de uma ferramenta
capaz de bem estruturar/organizar esses modelos: conseguir com que dois responsveis
ou instncias organizacionais concordem e validem todas as interfaces identificadas por
um e por outro.
Mais uma considerao acerca do detalhamento deve ser feita.

Quanto maior a

quantidade de nveis, maior a quantidade de modelos gerados (ver Figura 3-6). Esta
caracterstica por um lado norteia a relao de custo/benefcio da modelagem de
processos e por outro lado pode induzir a construo de silos ou divises funcionais,
dependendo de como/onde os processos so divididos.
3.4.2.

Sntese dos critrios para uniformizar os nveis de detalhamento

Como sntese, resultante tanto da anlise dos autores como das experincias dos casos
relatados no captulo 4, pode-se propor os seguintes critrios para uniformizar os nveis
de detalhamento:
Deve haver um referencial que explicite os nveis de detalhamento. Este
referencial definir, a partir dos objetivos do projeto, quantos nveis

106

sero utilizados e dever possuir uma descrio e exemplo de cada nvel

desejado;
Deve haver uma ao de comparao dos modelos gerados com o
objetivo de uniformizar o nvel de detalhamento. Idealmente est tarefa
deve ser realizada por uma pessoa ou equipe nica;
Deve, idealmente, haver um tipo de modelo por nvel de detalhamento.
Este critrio no fundamental, mas facilita a uniformizao;
Em cada nvel de detalhamento, diferentes objetos devem ser utilizados,
mas deve haver um desdobramento e consistncia entre os mesmos.

Figura 3-5 - Detalhamento e complexidade de modelos de processos (Fonte: adaptao

apresentao IDS Prof. SCHEER)

Figura 3-6 - Nveis de detalhamento e quantidade de documentao (Fonte: SCHEER, 1998 p. 74.)

107

3.5.

O ato de modelagem

O ato de modelagem fundamental para o sucesso de uma ao com uso de modelos.

Este item analisa tcnicas de entrevistas de modelagem de processos sob as etapas de
Levantamento e de Validao. Por fim, analisa a necessidade de haver a capacidade de
lidar como novos rumos percebidos durante uma ao de modelagem.
AALST (2000) apresenta uma articulao entre as aes de modelagem um ciclo de
vida dos atos de modelagem de processos. Este ciclo passa pelo levantamento ou
criao inicial do modelo, pela validao e avaliao. A Figura 3-7 apresenta como, a
partir de percepes do mundo real, o modelo construdo. Na seqncia, com o
envolvimento de simulao, a realidade simulada, como uma ao de validao. Por
fim, a partir da anlise dos resultados da simulao (que pode ser a o prprio decorrer
da realidade atravs da coleta sistemtica de indicadores de desempenho) os modelo so
avaliados.

Figura 3-7 - Abordagem em 3 passos para suportar o Projeto de Processos de Negcios (Fonte:
AALST, 2000 pg. 131)

108

3.5.1.

Tcnicas de entrevistas de modelagem de processos

As entrevistas devem ser precedidas de uma conceituao acerca do mtodo de

modelagem a ser empregado, estruturao sistemtica dos modelos, objetos utilizados.
Em especial, os objetivos da reunio devem estar uniformemente entendidos. Questes
como a definio de cronogramas, tambm, se mostra relevante, assim como a prvia
preparao do pessoal que ir realizar a modelagem, atravs de leitura sobre o processo
a ser descrito, caso haja.
CAMEIRA (1998) apresenta uma questo operacional, mas importante: a necessidade
de um mtodo nico para toda a equipe envolvida. Isto se reporta ao fato que se deve
definir padres ou prticas comuns modelagem, claramente dirimindo as questes
especficas ou polmicas inerentes a um determinado modelo, de forma que todas as
pessoas ou toda a equipe atuante no projeto tenham uma forma assemelhada de
trabalhar e de descrever processos. Isso fundamental, pois no existem dois
modeladores e dois entrevistados idnticos na forma de pensar. Padres e clareza na
definio de questes especficas modelagem tm reflexos diretos na legibilidade,
percepo da qualidade, homogeneidade. Estas questes so mais crticas em projeto
grandes, com equipes de modelagem grandes.
Ainda sobre a questo operacional, diretamente associado ao ponto acima, CAMEIRA
(1998) destaca que deve ser dada ateno especial operacionalizao da infraestrutura, e clara definio dos interlocutores, formatao de um mecanismo de
controle de agenda que possa ser respeitado e seguido. O uso de e-mail e softwares que
trabalham associados a agendas em rede, por exemplo, tem se mostrado bastante
eficiente e a distribuio da equipe pelas atividades ou partes do projeto. Deve-se ainda
construir mecanismos dedicados a garantir a qualidade e homogeneidade das
modelagens realizadas em diferentes setores por diferentes pessoas. Uma pessoa
alocada ao projeto percorrendo todas as reas do mesmo, com a preocupao nica de
garantir essa consistncia uma opo interessante, que tem se mostrado, eficiente na
prtica.
A organizao da equipe deve prever atribuies relativas a elaborao de modelos,
participao em reunies e, em especial, anlise da uniformidade do mtodo atravs da
verificao da correta aplicao dos princpios de modelagem. Por exemplo, devem ser
verificados

se

os

nveis

de

detalhamento

109

esto

uniformes,

se

navegabilidade/integrabilidade est sendo respeitada e se a complexidade dos modelos

permite comparao.
A composio dos entrevistados elemento especial para o ato de modelagem. As
entrevistas podem ser desde estruturadas at no estruturadas. Os entrevistados pode
ser um pequeno grupo ou at uma nica pessoa.
A tcnica que tem se mostrado mais efetiva est baseada no levantamento dos processos
da situao atual com especialistas locais, com conhecimento focado no processo em
questo e a validao com outros especialistas, tambm, locais.
O re-projeto ou modelagem da situao futura, no qual as melhorias so introduzidas,
tem se mostrado mais efetivo se realizado em grupos multifuncionais. A participao
de grupos de interessados do processo no re-projeto um diferencial que pode trazer
significativos ganhos, em especial, se houver contatos com clientes e representantes das
atividades que precedem e sucedem a atividade em questo.
3.5.2.

Entrevistas de Levantamento

O ato de levantamento tem o objetivo de coletar as primeiras informaes para a

construo do modelo. Assim, deve ser iniciado com a apresentao do objetivo da
entrevista e apresentao das informaes que sero coletadas.

Para esta ao, o

princpio de parcimnia apresentado por PIDD (1999) de especial importncia: os

modelos devem ser construdos aos poucos.

Assim, tanto o entrevistado como o

entrevistador chegam a um modelo aderente e que seja esclarecedor sobre como a

atividade realizada. Assim, ao final de uma entrevista de levantamento, sempre se
deve repassar o processo e verificar se o entrevistado acredita que o modelo est o (o
processo) representando de forma aderente.
HUNT (1996) apresenta como coletar dados para a modelagem de processos
(mapeamento, para o autor). Para as entrevistas ele descreve as seguintes fases:
coleta de dados, estruturao do mapeamento de processos, documentao do
mapeamento e interao de feedback.

Para a coleta de dados, sinnimo do

levantamento, o autor prope que sejam realizadas buscas de informaes prvias,

realizao de entrevistas paralelas com mais de um especialista no mesmo processo.

110

3.5.3.

Entrevistas de Validao

O ato de validao tem como objetivo aumentar a aderncia do modelo gerado em

relao realidade desejada e pode ser realizado de diferentes maneiras. Podem ser
utilizadas tcnicas como simulao, entrevistas cruzadas, observao direta e outras.
Todas as tcnicas tm o objetivo de comparar o comportamento do modelo com a
realidade e realizar alteraes para aproximar o modelo de tal realidade. Em essncia, o
ato de validao deve incluir, excluir e/ou alterar objetos em um modelo.
3.5.4.

A prtica: a capacidade de lidar como novos rumos

usual durante uma ao de modelagem a identificao de objetivos no definidos no

incio do projeto. Isto funo das diferentes aplicaes que a modelagem de processos
habilita. Por exemplo, comum uma modelagem iniciar sem o levantamento dos
conhecimentos necessrios s atividades, uma aplicao voltada para a gesto do
conhecimento, contudo durante a modelagem os demandares percebem que parte das
causas dos problemas dos processos est associada falta de capacitao. Assim, no
meio ou mesmo no final da modelagem este objetivo includo e a modelagem deve ter
a capacidade de absorv-lo.
3.6.

Critrios para reviso de modelos

Este item apresenta critrios utilizados para reviso de modelos quando da utilizao do
mtodo ARIS, mas parte dos critrios completamente genrica, sendo til para outros
mtodos. A seguir sero apresentados os critrios genricos para reviso de modelos e
os critrios s aplicveis a mtodos particulares.
3.6.1.

Critrios genricos para reviso de modelos

Os Critrios apresentados a seguir so teis para reviso de modelos:

Clareza da modelagem: os modelos devem garantir que a realidade

representada no modelo possa ser entendida de forma clara e inequvoca;

111

Uniformizao dos nveis de detalhamento: esta anlise deve verificar se

os diferentes modelos de um mesmo projeto e at mesmo entre projetos
distintos esto em nveis de detalhamento/abstrao uniformes;

Suficincia da modelagem: esta anlise deve verificar se o nvel de

detalhamento assumido na modelagem e as informaes presentes no
modelo so suficientes para o entendimento da realidade descrita;

Explicitao de tomada de deciso: Em muitos casos, atividades que

envolvem decises no so descritas ou so descritas de forma pouco
clara. A anlise deve buscar verificar se, nos modelos de processos, os
pontos em que uma deciso tomada esto explicitados. Esta explicitao
deve ser suficiente para garantir transparncia ao processo;

Fluxo de informao: Esta anlise deve verificar se transies de

informao entre processos esto representadas;

Layout: O arranjo fsico deve estar uniforme em relao aos demais

modelos e, ainda, relacionado ao princpio de clareza, contribuir para o
entendimento do modelo;

Semntica: Neste caso, deve ser analisada a utilizao correta dos objetos
do mtodo;

Apresentao do texto dos objetos: Deve ser verificado se o texto dos

objetos est claro e suficiente, sem erros de digitao e se as quebras de
texto esto ajustadas no objeto;

Nomenclatura dos processos: deve ser verificado se os nomes dos

modelos denotam qualidade de processos. Esta caracterstica obtida
atravs da utilizao do verbo no infinitivo (O substantivo, com qualidade
de processo, pode ser utilizado em alguns casos. Exemplo: verificao
no lugar de verificar). Ainda, verificar se o texto est claro e suficiente;

Organizao da base: Os diretrios da base de modelos, sejam eles em

ferramenta de modelagem ou em documento, devem estar organizados
segundo uma estrutura padro. Alm disso, deve-se evitar ocorrncias
repetidas de modelos;

112

Integrao entre modelos: Os modelos devem estar integrados. Grande

parte desta integrao garantida atravs da verificao da consistncia
entre os modelos de processos com interface e entre nveis de
detalhamento.

A representao de diferentes aspectos da realidade,

tambm, deve ser objeto de ateno, assim um objeto de organizao

como executor de uma atividade deve ser o mesmo em um organograma; e

Consistncia na navegabilidade entre modelos: a representao dos

fluxos dentro de uma organizao tarefa complexa e demanda muito
modelo que, por vezes, so fragmentados em sub-modelos, mas nem por
isso devem perder a estruturao sistemtica. Assim, deve ser possvel ir
de um modelo que precede o outro de maneira natural e estruturada.

3.6.2.

Critrios aplicveis a mtodos particulares

Estes critrios no so aplicveis a qualquer mtodo, mas so teis quando o mtodo

representa cargos executores, informaes e documentos em seus modelos:

Modelagem dos Executores: Nestes casos, deve haver a identificao do

cargo atravs da natureza de sua atribuio, orientada pelo processo no
qual est alocado. Muitas vezes, na definio dos executores, dever ser
utilizada uma nomenclatura diferente do cargo atribudo em carteira, com
o objetivo de que a natureza de sua atribuio seja explicitada; e

Modelagem dos Documentos: Nestes casos, deve ser verificado se os

documentos foram modelados e, ainda, se h consistncia de entrada e
sada do documento na funo, visto que quando o documento gerado a
conexo no sentido da funo para o documento e quando o documento
utilizada, a conexo no sentido contrrio. Tambm, deve ser verificado
se objetos utilizados esto aderentes, como documentos de papel, meio
eletrnico, fita magntica etc..

113

3.7.

Limite entre a modelagem de processos e de informaes: necessidade de

integrao

.......................................

Notoriamente as aes de modelagem de processos e informao so interdependentes e

demandam integrao.
3.7.1.

O aumento da necessidade de DIFI como vetor de integrao

O aumento de necessidade de DIFI tem demandado mudanas mais rpidas no processo

e conseqentemente nos sistemas de informao. As ltimas iniciativas da Engenharia
de Processos (SCHEER, 1992 e VERNADAT, 1996) so um esforo para a integrao
destes mundos (CAMEIRA, CAULLIRAUX, PROENA e PAIM, 2002).
3.7.2.

A necessidade de reduo do lead time da passagem de processos para

informao: uma proposta baseada na Engenharia Simultnea

CAMEIRA, CAULLIRAUX, PROENA e PAIM (2002) argumentam que para a

reduo do lead time entre a percepo da necessidade de mudana, em funo de sinais
do ambiente de atuao das organizaes, e a implementao de um novo sistema de
informao, passando pela mudana nos processos, deve ocorrer apoiada pela
componentizao de modelos de processos fortemente vinculados intrinsecamente a
modelos de sistemas componentizados.
Para ilustrar esta necessidade, este trabalho apresenta o Grfico 3-1 que foi representado
com o objetivo de comparao proposta apresentada no Grfico 3-2, baseado na
utilizao dos conceitos de Engenharia Simultnea.
3.8.

Ferramentas de modelagem de processos

O uso de ferramenta de modelagem de processos de suma importncia como

instrumento aes de Engenharia de Processos de grande complexidade.

Uma

organizao para ser modelada como um todo pode demandar mais de mil diferentes
modelos. Para tal tarefa ser realizada com chances de sucesso a deciso sobre que
ferramenta utilizar , tambm, importante. Este item tem o objetivo de apresentar a

114

comparao de ferramentas, a tipologia de ferramentas disponveis, exemplos de

ferramentas e uma metodologia para deciso.

Grfico 3-1 - Da estratgia at o SI implantado: seqencial

Grfico 3-2 - Da estratgia at o SI implantado: simultaneidade

115

Acrescenta-se a esta importncia o papel que a evoluo de tais ferramentas tem como
habilitadoras de aplicaes ou desdobramentos, como ser apresentado no captulo 4
desta tese. CAULLIRAUX (2000) afirma que o uso de quadros conceituais baseados
em processos e a disponibilidade de poderosas ferramentas de modelagem dos mesmos
fizeram com que surgissem diversos desdobramentos para o uso do conceito de
processo. A seguir descreveremos sucintamente os desdobramentos que nos parecem
mais promissores e suas ligaes com os processos modelados. Vrios dos
desdobramentos a seguir descritos pressupem (ou ficam muito facilitados com) o uso
de ferramentas informticas de auxlio modelagem.
3.8.1.

Comparao de Ferramentas 1

Segundo BASTOS e CAMEIRA (2000), existem no mercado diversas ferramentas que

apiam o trabalho de levantamento e modelagem de processos. As vantagens do uso de
ferramentas de auxlio so diversas, variando de acordo com as possibilidades da
prpria ferramenta, assim como os objetivos determinantes do trabalho.
Os autores destacam que o uso de uma ferramenta de auxlio modelagem no basta
para a obteno de um resultado final satisfatrio aos propsitos estabelecidos em um
dado projeto.

Em seu artigo, apresentam fatores que diferenciam as ferramentas,

apresentando caractersticas de algumas, selecionadas entre as diversas existentes no

mercado e procurando tecer consideraes sobre o processo de seleo dessas
alternativas.
No primeiro trimestre de 2001, foi realizada uma pesquisa pelo Grupo de Produo
Integrada, coordenada pelo autor desta tese, com o objetivo de comparar diferentes
ferramentas de modelagem. As ferramentas foram analisadas e depois rankeadas.
As anlises foram baseadas na experincia de pesquisa da COPPE/UFRJ e em dois
artigos do GARTNER GROUP, um de 1997 e outro de 2001. Os Quadro 3-1 e Quadro
3-2 apresentam os resultados..
Conforme apresentado em PAIM (2001), em 1997, quatro destas ferramentas foram
analisadas pelo Grupo da COPPE: Popkin (System Architect), Meta software, Visio e
ARIS. Na poca, o resultado apresentou como melhores ferramentas o ARIS e System
Architect (Popkin).

116

Mercado de Modelagem/Anlise de Processos de Negcios

Pioneiros
Lderes

Capacidade
de suporte
ao mercado

Atores do Nicho

Visionrios

Abrangncia da Viso
Quadro 3-1- Mercado de ferramentas de modelagem de processos em 1997 (Fonte: GARTNER
GROUP, 1997)

O Quadro 3-1 destaca a posio dos fornecedores de ferramentas para modelagem de

processos e a ferramenta ARIS foi considerada a melhor. Este estudo de 1997 foi
refeito pelo Gartner Group e o resultado est representado no Quadro 3-2.
O Quadro 3-2 destaca que as ferramentas mais importantes/expressivas no mercado
possuem tanto habilidade de transferir e prover suporte quando de viso das tendncias
de futuro. A ilustrao aponta o ARIS como melhor ferramenta de modelagem de
processos.

117

Mercado de Modelagem/Anlise de Processos de Negcios

Pioneiros
Lderes

Capacidade de
suporte
ao
mercado

Atores do Nicho
Visionrios
Abrangncia da Viso

Quadro 3-2- Mercado de ferramentas de modelagem de processos em 2001 (Fonte: GARTNER

GROUP, 2001)

O Grupo da COPPE / GPI repetiu a validao, sendo que desta vez analisou 10
ferramentas, referidas abaixo:

Intelicorp

Microsoft
Popkin
Casewise

Metasoft
Proforma
Oracle

CA - BPWin

Wizdom

ARIS

Os critrios utilizados foram os seguintes:

Facilidade para uso/entendimento, atravs da anlise dos seguintes aspectos:

Organizao dos modelos; Interface grfica; Facilidade de operao;
Visualizao dos objetos; Facilidade para auto-aprendizado;

118

Aderncia da Metodologia; atravs da anlise dos seguintes aspectos:

Verificao de existncia de metodologia associada; Identificao da
metodologia; Aceitao da metodologia usada;

Flexibilidade para multi-aplicao; na qual foi analisada a possibilidade de

utilizao para Gesto do Conhecimento, Custeio ABC, Indicadores, Projeto de
processos baseados em internet etc.;

Utilizao da Base de dados; atravs da anlise dos seguintes aspectos:

Consistncia da base; Facilidade de administrao da base; Qualidade das
consultas a base de dados; Facilidade de criao dos relatrios;

Acompanhamento das tendncias; atravs da anlise dos seguintes aspectos:

Atualizao seguindo tendncias do mercado; Alinhamento ao estado da arte.

Participaram do estudo 5 pessoas, que conjuntamente ordenaram as ferramentas

segundo os critrios, da melhor atendida para a pior. Para a primeira colocada foi
atribudo grau 1 e para a pior foi atribudo grau 10. O menor resultado identificou a
melhor ferramenta. A Tabela 3-1 apresentado o resultado da classificao.
Comparao de
Ferramentas
Ferramentas

Aris
Popkin
Casewise
CA(Bpwin)
Proforma
Microsoft
Metasoft
Oracle
Intelicorp
Wizdom
Hyperio
Micrografx

Critrios
Pts

Facilidade para
uso/entendimento;

Aderncia da
Metodologia;

Flexibilidade para
Multiaplicao;

Utilizao
inteligente da Base
de dados;

Acompanhamento
das tendncias.

3
2
4
5
8
1
7
9
6
10

1
4
3
5
2
7
6
8
9
10

1
2
3
4
5
7
6
8
10
9

2
1
3
4
5
8
6
7
9
10

1
2
3
4
5
7
6
8
9
10

1,3
0,9
0,6
0,5
0,4
0,3
0,3
0,3
0,2
0,2

Tabela 3-1 - Resultado da Anlise Tcnica de 10 ferramentas

Na Tabela 3-1, a pontuao referente ao inverso da soma das posies multiplicado

por 10, ou seja, a pontuao de cada ferramenta foi somada e em seguida elevada a
1( menos um). Assim, as ferramentas com menor pontuao ficam nos primeiros
lugares da comparao. Tambm na Tabela 3-1, Microsoft significa Visio e Oracle
significa Designer.
A visualizao da classificao fica melhor no Grfico 3-3

119

Grfico 3-3- Classificao das Ferramentas de modelagem analisadas tecnicamente

Complementarmente a esta anlise tcnica foi realizada uma anlise de preos em

relao as trs ferramentas melhor colocadas. As ferramentas da Popkin e Casewise
para poucas licenas possuem menor preo, visto que possuem uma filosofia menos
modular que a ferramenta ARIS. Contudo, para mais de 10 licenas, a ferramenta ARIS
comea a reverter o quadro de preos. Ver anlise de preos em item especfico deste
captulo.
3.8.2.

Tipologia de Ferramentas

CAULLIRAUX e CAMEIRA (2000) apresentam a tipologia de ferramentas de

modelagem de processos. Conforme a Figura 3-8, as ferramentas so tipificadas.
3.8.2.1.

Ferramentas de auxlio grfico (Visio, Flowchart, Powerpoint etc.), sem

referencial metodolgico e no baseadas em banco de dados;

Tais ferramentas cumprem o objetivo de representao da realidade, contudo no

contribuem para sua anlise. A ausncia de um mtodo de modelagem na ferramenta
torna o processo mais aberto, sendo o usurio capaz de criar qualquer tipo de objeto ou
modelo, sem pr-determinaes impostas pela ferramenta ou mtodo disponibilizado.

120

3.8.2.2.

Ferramentas com referncias metodolgicas, no baseadas em banco de

dados (Flow Charter, Ithink, MicroSaint e Visio).

BASTOS e CAMEIRA (2000) destacam que o segundo grupo de ferramentas envolve

no apenas o desenho dos fluxos/modelos, mas tambm a possibilidade de trabalhar-se
de acordo com uma metodologia de Engenharia de Processos. Nessas ferramentas, os
objetos so agrupados logicamente em modelos, com forma de sequenciamento e interrelacionamentos de objetos pr-definidos (de acordo com o tipo de objeto e o mtodo).
A vantagem est na exigncia de maior padronizao por parte do modelador, que deve
respeitar as caractersticas do modelo. Estando tambm a metodologia alinhada com os
objetivos de um projeto/trabalho especfico, mais uma garantia para a obteno de
resultados desejados, servindo como intermediria entre a formulao e a implantao
do trabalho de modelagem. Observamos que as ferramentas nesse patamar apenas
disponibilizam os objetos para o uso dentro da metodologia, o que no significa uma
imposio. Mesmo tendo os objetos e modelos, a ferramenta no fora o processo de
modelagem (pela indicao de erro, impossibilidade de ligaes entre determinados
objetos, uso de objetos de modelos incompatveis etc.).

Figura 3-8 - Ferramentas informticas de auxlio modelagem (Fonte: CAULLIRAUX e

CAMEIRA, 2000)

Outro ponto a existncia de metodologias proprietrias ou no, sendo no primeiro caso

especficas ou nativas a uma ferramenta, enquanto no segundo utilizada por diferentes
fornecedores e, geralmente, pertence a uma empresa que concebe e comercializa os
direitos da ferramenta. Em geral, as ferramentas disponibilizam ao usurio diferentes

121

possibilidades metodolgicas (na forma de modelos ou Templates), o que confere maior

flexibilidade em termos de uso.
3.8.2.3.

Ferramentas de modelagem e anlise de processos (Ferramentas com

referncias metodolgicas e, ainda, baseadas em banco de dados, p.ex.,
RUMMLER e BRACHE - Key e Cool Biz; SCHEER ARIS; System
Architect etc.);

A principal diferena dessas ferramentas em relao s anteriores, que os objetos e

informaes modelados so armazenados de forma organizada em um Banco de Dados
(BD), garantindo consistncia e unicidade. Algumas ferramentas chegam inclusive a
forar, a partir dos pr-requisitos de cada tipo de objeto e modelo, a criao e
relacionamento possvel entre eles.
Devido presena do BD, surge tambm uma srie de possibilidades organizacionais e
analticas relacionadas. A criao e manipulao de objetos passam a ser mais
consistentes (preveno de redundncias e duplicidades incorretas) assim como a
gerao de informaes a partir de facilidades tpicas de aplicaes baseadas em banco
de dados (filtros, consultas, relatrios etc.) passam a ser possveis.
Por outro lado, a existncia do BD conformando o trabalho de modelagem exige do
modelador, principalmente em trabalhos simultneos, uma maior precauo para o
resgate dos benefcios possveis. Esclarecendo com um exemplo prtico, a criao de
dois objetos, Sistema de Informaes Gerenciais e S.I.G., ainda que na realidade
sejam os mesmos, por estarem diferenciados no banco de dados, permitem no apenas
confuses visuais, mas at mesmo a gerao de informaes incorretas em relatrios e
anlises da base de dados.
A Figura 3-8 esquematiza a tipologia de ferramentas de modelagem e ainda apresenta
exemplos como o ARIS e o Cool Biz.
3.8.3.

Exemplos de Ferramentas

A questo que se coloca para a seleo de ferramentas de modelagem de processos

passa pelo objetivo que pretende alcanar com o uso destes instrumentos.

Cada

ferramenta tem funcionalidades, aplicaes, mtodos e preos diferentes. Este item tem
o objetivo de prover uma breve apresentao destas caractersticas.
122

Sobre as aplicaes, a anlise se d com variaes de suporte da ferramenta em trs

patamares: muito boa, boa/adequada e fraca. As funcionalidades so analisadas entre
aquelas de gesto e aquelas de execuo de aes de modelagem de processos. Foram
definidas como funcionalidades aquelas propostas por VERNADAT (1996) e aquelas
sugeridas por este trabalho.

Foi verificado se a ferramenta possui ou no a

funcionalidade, de forma binria. Para cada ferramenta, foi verificado se h suporte para
os seguintes mtodos: IDEF; ARIS; Zackman; CIMOSA; Enterprise (antigo Catalyst); e
UML. O preo no ser apresentado por o juzo de valor / custo-benefcio que variar
em funo do objetivo, do problema a ser enfrentado com a ferramenta e do benefcio
proporcionado. Por outro lado, o item 3.8.4.4 apresenta uma comparao de preos sem
apresentar os valores.
As seguintes ferramentas foram analisadas: Aris Toolset, Casewise, System Architect
(Popkin), Visio e MS Power Point.
3.8.3.1.

Aris Toolset / IDS

A ferramenta Aris Toolset desenvolvida pela empresa alem IDS Prof. SCHEER GmbH
(www.ids-scheer.de), com filial no Brasil (www.ids-scheer.com.br) utiliza de forma
conjunta, uma estrutura para a Engenharia de Processos, apresentado no captulo 2, uma
estrutura para nortear a utilizao da ferramenta, apresentada pela House of Business
Engineering HOBE e suporta diferentes metodologias de conduo de projetos e
habilita diferentes aplicaes.

A IDS utiliza a metodologia Business Process

Improvement BPI para conduo de projetos.

Alm da diviso da descrio dos objetos de modelagem em vistas de acordo com suas
caractersticas e relaes, o mtodo de modelagem proposto pela arquitetura divide as
etapas de modelagem SCHEER (1998b) em camadas, ou nveis, que so: definio de
requisitos (requirements definition), projeto de especificaes (design specification) e
descrio da implementao (implementation description). Conforme a modelagem
avana em cada um dos nveis propostos, mais se aproxima da implementao da
modelagem atravs da Tecnologia da Informao.
O ponto de partida para um projeto de modelagem de processos, de acordo com o ARIS
Methods (2000), a anlise do problema. A partir de uma descrio dos processos e
atividades, geralmente obtidas atravs de entrevistas junto aos profissionais da empresa,

123

o analista dever obter uma primeira viso da empresa que ser modelada, do escopo da
modelagem, do problema que se pretende resolver e dos objetivos da modelagem. Essa
descrio de problema encontra-se geralmente na cabea das pessoas, em manuais de
procedimentos e outros documentos administrativos ou quaisquer outras fontes, em
linguagem no estruturada e inadequada para realizao de anlises e proposio de
solues luz da Tecnologia da Informao (VERNADAT, 1996).
O nvel de definio de requisitos tem como objetivo descrever a aplicao de negcios
de forma estruturada, servindo de base para a sua traduo, de forma consistente, para o
domnio da Tecnologia de Informao (ARIS Methods, 2000). A descrio da aplicao
nesse nvel ainda se encontra muito prxima da viso de negcios do usurio.
O nvel projeto de especificaes s deve ser modelado aps o nvel de definio de
requisitos. Neste ponto, a descrio do negcio passa por um detalhamento,
acrescentando-se maior quantidade de informaes referentes aplicao da Tecnologia
de Informao. De acordo com o ARIS Methods (2000), os mdulos e transaes de
usurio, que executam as funes, descritas no nvel anterior, so definidos. Apesar de
integrados, o grau de dependncia entre os nveis de projeto de especificaes e
definio de requisitos pequeno (veja a seta na Figura 3-9). Isso significa que as
informaes no nvel de projeto de especificaes podem ser modificadas de vrias
formas sem causar impacto no nvel de definio de requisitos. Essa caracterstica
confere flexibilidade ao processo de modelagem.
No nvel descrio da implementao, a aplicao descrita no nvel anterior transcrita
para uma descrio detalhada de componentes de software e hardware, necessrios
implementao da soluo descrita nos modelos. Conforme se verifica em ARIS
Methods (2000), o nvel de descrio da implementao est intimamente relacionado
Tecnologia da Informao, e por isso sujeito a constantes e freqentes modificaes,
devido rpida obsolescncia e inovao da tecnologia.
O mesmo autor menciona ainda que o nvel de definio de requisitos particularmente
importante, pois possui o maior tempo de ciclo de vida, justamente por estar to
prximo da descrio da aplicao de acordo com a perspectiva do usurio, ou viso de
negcio. Isso significa dizer que, quando se fala do nvel de implementao, se fala em
sistemas de informao em operao. A Tecnologia da Informao possui um ciclo de
renovao muito curto, com novas verses de software e equipamentos mais

124

sofisticados sendo lanados com grande freqncia.

Isto torna os sistemas atuais

obsoletos com grande velocidade. O mesmo no acontece no nvel de definio de

requisitos exatamente por se tratar de uma viso de negcio, que no muda com a
mesma velocidade da tecnologia.
A Figura 3-9 representa de maneira clara os diferentes nveis de modelagem na
arquitetura ARIS.

Descrio dos Nveis de Implantao do ARIS

Problema
Operacional

Definio dos Requisitos Descrio dos conceitos /

idias da empresa

Requisitos

ORGANIZAO

Especificao

Especificao - Aplicao dos

requisitos em cima dos
conceitos/idias em uma
linguagem tcnica

Implementao

Requisitos

Requisitos

Requisitos

Especificao

Especificao

Especificao

Implementao

Implementao

Implementao

Implementao - Descrio dos

componentes de Hardware e
Software que sero utilizados
para atender aos conceitos /
idias da empresa

DADOS

FUNES

PROCESSO
Requisitos
Especificao
Implementao

PRODUTO/SERVIO

Tecnologia da
Informao

Figura 3-9 - HOBE - (ARIS-House of Business Engineering) (Fonte: Adaptao de SCHEER, 1999)

A ferramenta ARIS tem destaque por ser a melhor ferramenta de modelagem e anlise
de processos para suporte a aes de Engenharia de Processos. Est avaliao, como
visto, decorrente dos estudos do Gartner Group e do Grupo de Produo Integrada.
Uma de suas caractersticas estratgicas mais importante est sobre a capacidade de
multi-aplicao, com variaes de suporte a estas aplicaes de muito boa, passando por
adequada, at fraca.

A ferramenta suporta muito bem: uniformizao de

entendimento/padronizao de processos, projeto e re-projeto de processos; gesto do

conhecimento,

implantao

por

processos

de

sistemas

integrados,

projeto

organizacional, projeto da implantao de workflow e GED, workflow de processos,

125

desdobramento da estratgia para os processos, suporte a implantao de sistemas da

qualidade, definio e uso de modelos de referncia e projeto de processos
colaborativos. De forma adequada ou boa, mas superior s concorrentes, a ferramenta
suporta as seguintes aplicaes: projeto de sistemas de informao (inclusive UML),
projeto de cadeias de suprimentos; definio de indicadores de desempenho, controle de
indicadores de desempenho e projeto de portais orientados por processos. A ferramenta
possui as seguintes aplicaes, mas sem destaque em relao as similares: simulao e
custeio ABC. Em relao s aplicaes, a ferramenta se destaca por, a partir de uma
mesma estrutura, suportar diferentes aes baseadas/orientadas por processos. A Tabela
3-3 resume as aplicaes suportadas pela ferramenta ARIS.
O software ARIS possui muitas funcionalidades para a gesto e execuo de aes de
modelagem de processos. Destacam-se para a gesto: o controle de usurios, sugestes
de melhoria, tarefas a serem realizadas, integrao com Lotus Notes, Status da
Modelagem, integrao com MS Project, comparao entre modelos, possibilidade de
criao de filtros metodolgicos e gerao de relatrios para controle da qualidade da
modelagem, dentre outras.
Para execuo se destacam: a estrutura para organizao de diretrios, modelos e
objetos, mais de 100 diferentes tipos de modelos, a integrao da base de dados e
funcionalidades para uso da base, diferentes formas de visualizao dos modelos e
objetos, a possibilidade de uso em redes integradas (client/server), publicao de
modelos na intra e internet, extrao de relatrios inclusive customizados, ferramentas
de anlise dos processos, animao de modelos, gerao automtica de layout de
modelos, incluso de logos, navegao entre modelos, cadastro em atributos de objetos
e modelos, anlise de semntica dos modelos, importao / exportao de modelos e
objetos, merge de base de dados, consolidao da base de dados, introduo de link com
outros softwares, formatao de modelos e objetos, criao de macros, possibilidade de
uso de diferentes lnguas (portugus no incluso) e help avanado. A Tabela 3-5, na
pgina 133, resume as aplicaes suportadas pela ferramenta ARIS. O software ARIS
Toolset suporta somente os mtodos ARIS e UML.
Segundo BASTOS e CAMEIRA (2000), esta ferramenta ficou conhecida justamente
pelo seu potencial em BPM, sendo inclusive parceira da empresa alem SAP
(desenvolvedora de um sistema integrado de gesto).

126

A ferramenta possui os seguintes pontos fortes: Capacidade para multiaplicao a partir

da mesma estrutura de processos; visualizao/navegao entre os modelos (permite
inter-relacionamentos entre objetos e modelos facilitando a navegao em uma interface
amigvel); flexibilidade associada s possibilidades de organizao de modelos e
vasta quantidade de modelos e metodologias disponveis; permite ao usurio a
elaborao de anlises e gerao de relatrios a partir dos modelos criados; e Grande
disponibilidade de funcionalidades para gesto e execuo da modelagem.
Por outro lado, a base de dados nativa da ferramenta muito fraca, h baixa
flexibilidade para criao de novos modelos e objetos, no h corretor ortogrfico em
portugus, o nvel de automatizao do layout tambm deve ser melhorado, no h
possibilidade de automao de tarefas repetitivas pela ferramenta como gerao de
rotinas automticas de consolidao e conexo de mltiplos objetos. A ferramenta
tambm muito fraca como instrumento para custeio ABC e simulao.
System Architect / Popkin
A ferramenta System Architect SA, desenvolvida pela americana Popkin Software
(www.popkin.com), utiliza dois mtodos no desenvolvidos pela empresa: CSC
Catalyst

(www.csc.com)

IDEF

(http://www.popkin.com/products/sa2001/business/idef/idef.htm).
A ferramenta j foi exclusivamente CASE, com destaque na participao no mercado de
desenvolvimento de softwares e entre analistas de sistemas. A partir de 2001, incluiu
suporte a novas aplicaes como projeto e re-projeto de processos, custeio por
atividades ABC, simulao e projeto organizacional. A ferramenta, em especial por
suportar o mtodo IDEF, muito difundida na Amrica do Norte.
O SA possui a capacidade de suportas as seguintes aplicaes entre muito bem at
forma fraca. O Desenvolvimento de sistemas muito bem suportado pela ferramenta. O
projeto e re-projeto de processos, projeto da implantao de workflow e GED e projeto
organizacional so bem suportados pela ferramenta. Gesto do Conhecimento, Custeio
por atividades ABC e simulao ainda esto estruturados de forma fraca, dentre
outras.
O software SA possui algumas funcionalidades para a gesto e execuo de aes de
modelagem de processos.

127

Destacam-se para a gesto: gerao de relatrios para controle da qualidade da

modelagem. Para execuo se destacam: a estrutura para organizao de diretrios,
modelos e objetos, a integrao da base de dados e funcionalidades para uso da base,
diferentes formas de visualizao dos modelos e objetos, a possibilidade de uso em rede
integradas (client/server), publicao de modelos na intra e internet, extrao de
relatrios inclusive customizados, ferramentas de anlise dos processos, gerao
automtica de layout de modelos, incluso de logos, navegao entre modelos, cadastro
em atributos de objetos e modelos, anlise de semntica dos modelos, importao /
exportao de modelos e objetos, merge de base de dados, consolidao da base de
dados, introduo de link com outros softwares, formatao de modelos e objetos,
criao de macros, possibilidade de uso de diferentes lnguas (portugus no incluso) e
help avanado, dentre outras. A Tabela 3-5 demonstra que a SA possui o maior nmero
de funcionalidades dentre as ferramentas analisadas.
O software SA suporta os mtodos IDEF; Zackman; Enterprise (antigo Catalyst); e
UML, conforme Tabela 3-4.
A ferramenta possui os seguintes pontos fortes: forte ferramenta CASE, sendo
interessante para projetos de melhorias organizacionais associadas ao desenvolvimento
de sistemas; mtodo padronizado, possivelmente pelo mais forte histrico em CASE. A
organizao de modelos e objetos pr-definida. Isto gera maior velocidade na ao,
mas, por outro lado, reduz a flexibilidade na modelagem e as preocupaes anteriores
ao projeto quanto formatao da base (diretrios, criao de objetos, consistncia
etc.); e Controle e organizao de nomes (definies, treads, roles, dicionrio etc.).
Os pontos fracos da ferramenta esto ligados a no existncia de modelos voltados para
gesto do conhecimento.
Visio Professional/Microsoft
A ferramenta Visio, desenvolvida pela americana Visio Corporation (www.visio.com)
voltada para a diagramao e desenho com figuras Templates pr-disponveis ao
usurio. A empresa foi adquirida pela Microsoft e atualmente comercializada por essa
corporao.
O Visio possui duas diferentes verses (Professional e Standard). Ambos possuem uma
imensa variedade de modelos para diferentes aplicaes.

128

Estas se diferenciam pela

presena/ausncia de alguns diagramas e smbolos.

A verso standard no possui

modelos para diagramao de base de dados/sistemas e engenharia reversa; desenhos de

engenharia; modelos para construo, projeto de espao e de cho de fbrica; diagramas
lgicos para redes; e modelos para servios de diretrios.

A verso profissional

(Professional) possui smbolos e diagramas para UML (Unified Modeling Language),

datamodeling, network diagrams etc.. A verso padro (Standard) a mais simples com
funcionalidades e modelos bsicos para comercializao junto ao pacote Office da
Microsoft.
A ferramenta de fcil utilizao e simples. Contudo, no possui banco de dados, o que
impede a gerao de relatrios e anlises dos modelos feitos.
Em relao s aplicaes, a ferramenta Visio no tem foco estruturado, somente
provendo alguns modelos que podem de forma fraca suportar a uniformizao de
entendimento/padronizao de processos, o projeto organizacional, o desenvolvimento
de sistemas, projeto e re-projeto de processos; gesto do conhecimento, implantao
por processos de sistemas integrados, projeto da implantao de workflow e GED,
benchmarking de processos, suporte a implantao de sistemas da qualidade, definio e
uso de modelos de referncia, projeto de processos colaborativos, projeto de sistemas de
informao (inclusive UML), projeto de cadeias de suprimentos; definio de
indicadores de desempenho, controle de indicadores de desempenho e projeto de portais
orientados por processos, dentre outras. A Tabela 3-3 resume as aplicaes suportadas
pela ferramenta Visio.
O software em relao s funcionalidades para a gesto e execuo de aes de
modelagem de processos, o Visio tambm no tem muito destaque.

No

funcionalidades para gesto. Para execuo se destacam: variedade de tipos de modelos,

diferentes formas de visualizao dos modelos e objetos, a possibilidade de uso em
redes integradas (client/server), publicao de modelos na intra e internet, extrao de
relatrios inclusive customizados, formatao de layout de modelos, incluso de logos,
navegao entre modelos, cadastro em atributos de objetos e modelos, importao /
exportao de modelos e objetos, introduo de link com outros softwares, formatao
de modelos e objetos e help avanado, dentre outras. A Tabela 3-5 resume as
funcionalidades da ferramenta Visio.

129

O software Visio suporta os mtodos IDEF; ARIS; Zackman; e UML, conforme Tabela
3-4.
A ferramenta possui os seguintes pontos fortes: interface amigvel e de fcil utilizao;
infraestrutura de suporte a vendas e uso; e Flexibilidade dos modelos. Templates com
objetos para diversos tipos de diagramas: fluxogramas, organogramas, modelos EPC
(metodologia ARIS) e IDEF (metodologia de diagramao de sistemas), UML, TQM
(Total Quality Management) e ISO (International Organization for Standarlization),
diagramas de redes (IBM, HP, 3COM).
Esta ferramenta tem como principal ponto negativo a inexistncia de uma base de
dados para suportar o trabalho simultneo e integrado por mais de uma pessoa ao
mesmo tempo.
Casewise / Casewise
A ferramenta Casewise, desenvolvida pela empresa americana tambm denominada
Casewise (www.casewise.com), voltada tanto para a modelagem de processos quando
para a modelagem de dados. Por possuir estes dois focos, possui destaque entre as
ferramentas disponveis.
Em relao s aplicaes, a ferramenta tem foco estruturado, e prove modelos que
podem suportar Uniformizao de Entendimentos; Projeto de Processos (Anlise,
Melhoria); Projeto de Sistemas; Projeto Organizacional; Indicadores de Desempenho;
Custeio por processos; Novos Modelos de Negcios; Implantao de Sistema Integrado
; Desdobramento da Estratgia; Cadeia de Suprimentos; Gesto de Conhecimento;
Workflow; GED; e Simulao. A Tabela 3-3 resume o quo bem as aplicaes so
suportadas pela ferramenta Casewise.
O software em relao s funcionalidades para a gesto e execuo de aes de
modelagem de processos, a Casewise tem um bom destaque. A Tabela 3-5 resume as
funcionalidades da ferramenta.
O software Casewise suporta os mtodos IDEF; ARIS; Zackman; Enterprise (antigo
Catalyst); e UML, conforme Tabela 3-4.

130

A ferramenta possui os seguintes pontos fortes: Grande flexibilidade para criao de

mtodos customizados; Mesma interface para todas reas de modelagem; e O usurio
pode criar seus prprios modelos e objetos.
Quando aos pontos fracos: falta de uma estrutura para organizao dos modelos; a
abertura dos modelos contra intuitiva; falta de geradores automticos de layout dos
modelos; as conexes no so objetos e assim no podem guardar informaes o que
limita a extrao inteligente de conhecimento da ferramenta; inexistncia de
possibilidade de criar vnculos e hiperlinks entre objetos e modelos; falta de um mdulo
de customizao de relatrios para extrair informaes da base de dados da modelagem;
e bugs para publicao dos modelos em html.
MS Power Point
A ferramenta MS Power Point, desenvolvida pela empresa americana Microsoft
(www.microsoft.com), no voltada para modelagem de processos. Por outro lado, por
ser de uso de massa e possuir smbolos que possibilitam a elaborao de fluxogramas,
amplamente utilizada para este fim. O MS Excel tambm tem amplo uso como
ferramenta de modelagem.
Em relao s aplicaes, a ferramenta no tem foco estruturado, contudo se destaca
para a uniformizao de entendimento e suporta razoavelmente bem o desenho de
organogramas. Para as demais aplicaes ou no suporta ou suporta de forma fraca. A
Tabela 3-3 resume o quo bem as aplicaes so suportadas pela ferramenta Power
Point.
O software em relao s funcionalidades tambm pouco se destaca. Seu uso est mais
baseado nas funcionalidades de desenho. No h qualquer funcionalidade voltada para
anlise. A Tabela 3-5 resume as funcionalidades da ferramenta.
O software Power Point simplesmente no suporta mtodos de modelagem de
processos, conforme demonstra a Tabela 3-4.
A ferramenta possui os seguintes pontos fortes: Grande disponibilidade nas
organizaes; Facilidade para uso e treinamento; e Baixo custo;
Quando aos pontos fracos, em suma, a ferramenta no adequada para uma ao de
engenharia de processos ampla e sobre um objeto complexo.

131

3.8.4.

Comparao de Ferramentas 2: Anlise Comparada

A seguir ser apresentada a anlise comparada das ferramentas: Aris Toolset, Casewise,
System Architect (Popkin), Visio e MS Power Point. Para realizao de tal anlise,
foram solicitadas a seus fornecedores verses de cada ferramenta (com direito de acesso
sem restries) para instalao e conseqente anlise (instalao e verificao da
existncia de suporte s aplicaes, das funcionalidades e suporte aos mtodos). Os
sites dos fornecedores destas ferramentas tambm foram analisados e informaes
complementares obtidas (artigos, demos etc.).
Para realizao das anlises, foram elaboradas matrizes, que correlacionam as
ferramentas com: aplicaes, funcionalidades de gesto e de execuo e mtodos.
As tabelas contribuem no sentido de permitir entender quais so os pontos fortes e
fracos de trs ferramentas lideres no mercado (ARIS, SA e CASEWISE), uma
ferramenta de uso corrente (VISIO) e uma no adequada para aplicao da engenharia
de processos (POWER POINT). Esta ltima apresentada somente para efeito de
comparao e como um contra-ponto. Esta comparao tambm tem utilidade para
apoiar o processo decisrio de quem ir iniciar uma ao de seleo de ferramentas. Os
resultados esto apresentados nos Grficos e Tabelas so apresentadas a seguir.
A realizao da anlise comparada nos permite chegar a seguintes concluses resumidas
na Tabela 3-2 e analisadas nos prximos itens.
Tabela 3-2 - Matriz ferramentas vs Elementos
Ferrramentas
Matriz Ferrramentas vs Elementos

Elemento
de Anlise

Aris Toolset

Mtodos
Funcionalidades para Gesto
Funcionalidades para Execuo
Aplicaes

Total por ferramenta

3.8.4.1.

System
Architect
4

Casewise

Visio

Power Point

10

32

27

34

25

16

57

45

43

19

10

101

84

88

53

28

Anlise Comparada - aplicaes

A ferramenta ARIS suporta de forma mais apropriada o maior nmero de aplicaes e a

ferramenta Power Point suporta o menor nmero de aplicaes com baixo desempenho,

132

exceto para uniformizao de entendimentos. As ferramentas Casewise e SA possuem

bom destaque para o quesito multi-aplicao.
Tabela 3-3 - Matriz ferramentas vs Aplicaes
Matriz Ferrramentas vs Aplicaes

Aris Toolset

Aplicaes

Uniformizao de Entendimentos
Projeto de Processos (Anlise, Melhoria)
Projeto de Sistemas
Projeto Organizacional
Indicadores de Desempenho
Custeio por processos
Novos Modelos de Negcios
Implantao de Sistema Integrado
Desdobramento da Estratgia
Cadeia de Suprimentos
Gesto de Conhecimento
Workflow
GED
Simulao
Projeto de Cargos e Salrios

Total por ferramenta

Ferrramentas
System
Casewise
Architect
5
5

Visio

Power Point

57

43

45

19

10

Anlise realizada em relao a capacidade de suporte da ferramenta aplicao. A variao ocorre entre muito bom
(MB-5), Boa (3), Fraca (1) e ausente (0).

3.8.4.2.

Anlise Comparada - mtodos

Para os mtodos, a ferramenta Casewise, cujo diferencial est na flexibilidade, possui

maior destaque. O Power Point e ARIS so as ferramentas com menor destaque neste
item.
Tabela 3-4 - Matriz ferramentas vs Mtodos

Mtodos

Matriz Ferrramentas vs Mtodos

Aris Toolset

IDEF
ARIS
Zackman
CIMOSA
Enterprise (antigo Catalyst)
UML

Total por ferramenta

Ferrramentas
System
Casewise
Architect
1
1

Visio

Power Point

Anlise realizada em relao a existncia/disponibilidade do mtodo na ferramenta. A variao binria:

existe (1) e no existe (0).

133

3.8.4.3.

Anlise Comparada - funcionalidades

As ferramentas ARIS Toolset e SA possuem o maior nmero de funcionalidades, sendo

que a SA no tem tanto destaque dentre as funcionalidades referentes gesto da
modelagem. Mais uma vez, e como esperado, o Power Point no tem destaque.
Tabela 3-5 - Matriz ferramentas vs Funcionalidades - Gesto
Ferrramentas
Matriz Ferrramentas vs Funcionalidades

Funcionalidades

Funcionalidades para Gesto

possibilidade criao de reas de trabalho colaborativo
controle de usurios
controle de direitos de acesso dos usurios
controle de sugestes de melhoria
controle de tarefas a serem realizadas
integrao com Correio Eletrnico
status da Modelagem
integrao com SW de Gesto de Projetos
comparao entre modelos
criao de filtros metodolgicos
gerao de relatrios para controle da qualidade da modelagem
Total por ferramenta

Aris Toolset

Casewise

System
Architect

Visio

Power Point

10

Anlise realizada em relao a existncia/disponibilidade da funcionalidade na ferramenta. A variao binria: existe (1) e no existe (0).

134

Tabela 3-6 - Matriz ferramentas vs Funcionalidades Operao

Ferrramentas
Matriz Ferrramentas vs Funcionalidades

Funcionalidades para Execuo

estrutura prpria para organizao de diretrios
utilizao da ferramenta pela web
variedade de modelos e objetos
interface customizvel
possibilidade para criao de metodologias customizadas
utiliza repositrio unificado de dados (base de dados integrada)
ferramentas de busca de objetos e modelos
criao de modelos e objetos
diferentes formas de visualizao dos modelos e objetos
possibilidade de uso em rede integradas (client/server)
publicao de modelos na intra e internet
extrao de relatrios inclusive customizados
ferramentas de anlise dos processos
animao de modelos
mecanismos para backup
mecanismos para backup automtico
gerao automtica de layout de modelos
visualizao e apresentaes
possibilidade de utilizao de layers
incluso de figuras
navegao entre modelos
cadastro em atributos de objetos e modelos
criao de modelos a partir de outros modelos
exportao em bloco para SW de uso de massa
criao de modelos a partir de objetos
anlise de semntica dos modelos
importao / exportao de / para SW de uso de massa (Office, Star Office)
importao / exportao para outros SW de modelagem
importao / exportao de modelos e objetos
merge de base de dados
funes para desenho avanado (combinar, fragmentar, off set etc.)
autocorreo de erros de digitao
auto-save
consolidao da base de dados
introduo de link com outros softwares / sites
formatao de modelos e objetos
criao de macros
algoritmo para reviso de modelos segundo princpios de modelagem
possibilidade de uso de banco de dados de uso corrente (oracle etc.)
possibilidade de uso de diferentes lnguas
help avanado
suporte online (Brasil)
visualizador (viewer)
visualizador (viewer) gratuto
Total por ferramenta

Aris Toolset

Casewise

System
Architect

Visio

Power Point

32

27

34

25

16

Anlise realizada em relao a existncia/disponibilidade da funcionalidade na ferramenta. A variao binria: existe (1) e no existe (0).

Para melhor apresentar e analisar os resultados do levantamento de informaes, a

seguir so apresentados grficos que comparam as ferramentas e a tabela resumo das
anlises.

135

120
101
100
88

84
80
57

60

53
45

43

40

34
32

20
2

10

28

25 19

27
4 8

5 6

16 10

0
Aris Toolset

System Architect

Mtodos

Casewise

Funcionalidades para Gesto

Visio

Power Point

Funcionalidades para Execuo

Aplicaes

Total por ferramenta

Grfico 3-4 - Ferramentas vs Elementos de Anlise

Funcionalidades para Gesto

Mtodos

10

10
9

8
7

0
Aris Toolset

System Architect

Casewise

Visio

Aris Toolset

Power Point

System Architect

Funcionalidades para Execuo

Power Point

Aplicaes

34

60

32

30

Visio

Grfico 3-6 - Ferramentas vs Func. Gesto

Grfico 3-5 - Ferramentas vs Mtodos

35

Casewise

27

57

50

25

45

43

25
40
20

16

30

15

19
20

10

10
10

5
0

0
Aris Toolset

System Architect

Casewise

Visio

Power Point

Aris Toolset

System Architect

Casewise

Visio

Power Point

Grfico 3-8 - Ferramentas vs Aplicaes

Grfico 3-7 - Ferramentas vs Func. Execuo

136

Total por ferramenta

120

101
100

88

84
80

53

60

40

28

20

0
Aris Toolset

System Architect

Casewise

Visio

Power Point

Grfico 3-9 - Ferramentas vs Pontuao Total

3.8.4.4.

Anlise Comparada: Preos

Em relao ao preo, como destacado no sero apresentados os valores, mas pode ser
afirmar que ARIS, SA e Casewise possuem valores maiores que Visio e Power Point.
Dentre os trs primeiros, h uma tendncia da ferramenta ARIS ser a de maior valor, em
dlares, e a Casewise de menor. A seguir ser apresentado um grfico comparativo dos
preos das ferramentas. Os valores esto sem unidades e foram divididos por um fator
. No Grfico 3-10percebe-se que para aquisio de uma s licena, a ferramenta
Casewise possui o menor preo seguida de perto da SA. Para aquisio de mais de uma
licena, com a incluso do servidor para trabalho em base unificada, publicador para
Web/Word e modelador externo/automtico (em excel), para poucas licenas o SA se
torna a opo mais barata com vantagem. Esta ferramenta j possui estas opes
embutidas no preo das licenas. Para um maior nmero licenas, em especial a partir
de 15 licenas, os preos das ferramentas ficam muito equivalentes. O Grfico 3-10
apresenta o valor unitrio das licenas no caso do acrscimo do nmero de licenas a
serem compradas.
3.8.5.

Metodologia para Deciso

Os critrios de escolha devem variar em funo do tipo/objetivos do trabalho, da

necessidade/inteno de desenvolver outras aplicaes da Engenharia de Processos

137

(simulao, workflow, gerncia de conhecimento, SIG etc.) e, do apoio/suporte

oferecido pelo desenvolvedor etc., alm, claro, de relaes de preo.

Grfico 3-10 - Comparativos de Preos

Ainda citando o artigo de BASTOS e CAMEIRA (2000), que escrevem sobre como
escolher a ferramenta ideal e propem um Mtodo de Anlise de Adequao de uma
Ferramenta de Engenharia de Processos, a Grfico 3-10 apresenta uma metodologia
para identificao da ferramenta adequada a um dado propsito.

Definio dos
objetivos

Verificao de
possibilidades
ferramentas
disponveis

Anlise de
adequao

Escolha de
ferramenta

Conhecimento em
modelagem

Figura 3-10 - Metodologia de Anlise de Adequao das Ferramentas de Modelagem (Fonte:

BASTOS e CAMEIRA, 2000)

O fator que mais influencia o processo decisrio o entendimento do problema que ser
resolvido com o apoio da ferramenta a ser usada. Precisa-se definir os objetivos do
projeto, alm de variveis como o grau de detalhamento do projeto, desdobramentos

138

possveis, tipo de deciso a tomar-se a partir dos modelos etc., sendo informaes que
tornam a deciso relativa. A partir desse entendimento, torna-se possvel uma anlise
melhor das ferramentas.
Para que propsito a empresa pretende comprar a ferramenta, quais decises ela apoiar,
que caractersticas seriam desejveis, o que pretendo fazer no futuro (desdobramentos)
etc.. Todos estes elementos devem ser claramente entendidos e definidos.
A partir dessa reflexo, passa-se anlise das disponibilidades do mercado. Um ponto
importante o dinamismo atual no desenvolvimento dessas ferramentas, algumas com
releases em tempos menores que semestres. Isso demanda uma pesquisa, para atualizarse continuamente quanto s novidades disponveis.
Definidos os objetivos e conhecidas as possibilidades, pode-se, finalmente, realizar a
anlise visando a tomada de deciso. Contudo, particularidades relacionadas ao trabalho
de modelagem, at mesmo operacionais (criao, manipulao, navegao etc.),
demandam do decisor um certo conhecimento no assunto. s vezes, testar se a
ferramenta pode mostrar carncias no previstas ou previsveis, sem o contato prtico.
Os conhecimentos prvios em modelagem servem como apoio a essa anlise.
Finalmente, embasado nesses conhecimentos prvios, e no exclusivamente por
informaes a respeito da ferramenta, a escolha pode ser feita de forma mais precisa.
Como objetivo de aprimorar o mtodo proposto, deve se considerar tambm uma
anlise de preo no momento da deciso final. Assim, teramos a seguinte lgica:
Conhecimento em
modelagem

Definio dos
objetivos

Verificao de
possibilidades
ferramentas
disponveis

Anlise de
adequao

Anlise
comparativa de
preos

Deciso em funo dos resultados anteriores

Figura 3-11 - Metodologia de Anlise de Adequao das Ferramentas de Modelagem Aprimorada

139

3.9.

Modelos de Referncia

Os modelos de referncia so elaborados a partir de processos considerados como as

melhores prticas no Mercado (adaptao de KELLER, 1998). No glossrio do site
www.pera.net modelos de referncia so definidos como documentos padro e
definitivos ou uma representao conceitual de um sistema ou processo.
Os modelos de referncia podem contribuir para: realizao de workflow; aumento da
eficincia da implantao de sistemas e mudanas nos processos da organizao;
compreenso da integrao de sistemas por processos; treinamento dos usurios dos
sistemas integrados numa lgica de processos. Alguns Sistemas Integrados de Gesto
so descritos por Modelos de Referncia que do uma viso geral dos processos e
solues disponveis no sistema.
Estes modelos podem ser comprados ou desenvolvidos dentro da prpria organizao
atravs de projetos de modelagem de processos. Os modelos disponveis para compra
so elaborados a partir de Workflow realizados por empresas especializadas em
organizaes que so consideradas referncia no mercado, organizaes que possuem as
melhores prticas em determinados processos especficos.
Os modelos desenvolvidos dentro da prpria organizao, atravs de projetos de
modelagem de processos, so concebidos atravs de metodologias para levantamento e
redesenho dos processos com posterior validao e aprovao dos modelos como
referncia a ser utilizada por toda a organizao. Esta definio de referncia interna de
processos tem o objetivo de difundir, uniformizar e padronizar os processos na
organizao.
Os modelos de referncia podem ser divididos da seguinte forma: Modelos especficos
para um segmento de indstria; modelos de referncia implantao de Sistemas de
Informao; e modelos de referncia com metodologia de projetos.
3.9.1.

Modelos de referncia para um segmento especfico da indstria

Os modelos de referncia para um segmento especfico da indstria, por exemplo, o

setor eltrico, podem ser utilizados para: Workflow; Documentao, simulao e anlise
dos processos; Modelagem e implantao de workflow; Orientao para o

140

desenvolvimento de sistemas de informao a partir de processos otimizados;

Orientao para o redesenho dos processos; e Certificao ISO 9000.
3.9.2.

Modelos de referncia para implantao de SI

Os modelos de referncia para implantao de Sistemas de Informao - SI e Sistemas

Integrados de Gesto - SIG esto relacionados a alguns sistemas de informao,
orientados ou que tm sua arquitetura fundamentada numa lgica de processos. Estes
sistemas possuem modelos pr-configurados para descrever os processos da
organizao que sero informatizados.

Estes modelos podem ser adquiridos ou

desenvolvidos dentro da prpria organizao. Sua aplicao ampla e tem os seguintes

objetivos: Aumentar eficincia da implantao de sistemas e mudanas nos processos da
organizao, atravs de economia de tempo no levantamento dos processos; Aumentar a
eficcia da implantao de sistemas integrados, visto que o sucesso desta est
diretamente ligado compreenso da integrao do SIG por processos; Treinamento dos
usurios dos sistemas; Suporte ao planejamento, a realizao, ao controle e ao
monitorando do desempenho dos processos; e Difuso da lgica de processos em uma
linguagem comum.
3.9.3.

Modelos de referncia com metodologia de projetos

Os modelos de referncia com metodologia de projetos so aplicveis visto que

metodologias podem ser descritas atravs de seqncia de etapas. Existem modelos de
referncia especficos para descrever metodologias de modelagem de processos,
definio de indicadores de desempenho e de desenho de cadeias de suprimentos, dentre
outros.

Estas metodologias seguem a mesma lgica: so elaboradas a partir das

melhores prticas de mercado, neste caso, as melhores metodologias descritas em forma

de processos. Dois exemplos deste tipo de modelo de referncia so: a metodologia
para definio de indicadores BSC e a metodologia para definio da cadeia de
suprimentos SCOR Supply Chain Operations Reference Models.

141

Captulo 4
4. APLICAES E CASOS
A Engenharia de Processos tem muitas aplicaes (PAIM, 2001). Essas aplicaes so
entendidas como os possveis desdobramentos do entendimento estruturado, e suportado
por aes de modelagem, dos processos. Em funo da capacidade de a partir dos
processos ser possvel desenvolver aes de melhoria nas organizaes, as ferramentas
de modelagem de processos tambm habilitam, a partir de um referencial nico e
integrado, desenvolver diferentes aes baseadas na lgica de processos. Cada uma
dessas aes possui objetivos prprios e, muitas vezes, inter-relacionados, mas todas
esto baseadas em modelos de processos.
Este ltimo captulo temtico da tese tem como objetivo analisar aplicaes e ilustrar
atravs de casos como este conceito transportado para a prtica. Seu desenvolvimento
est baseado em uma premissa e no binmio anlise/sntese.

Como premissa, na

introduo h ressalva sobre a diferena entre exemplos e conceitos/generalizaes. Em

relao ao binmio, as aplicaes so analisadas e depois uma tabela de sntese das
aplicaes apresentada. Para anlise do caso, a seguinte sistemtica foi seguida:
explicitao do conceito que a norteia,
explicao de como se d o desdobramento do entendimento dos processos para
a aplicao pelo relacionamento com as fases usuais de uma ao ampla de
Engenharia de Processos e, por fim,
apresentao de caso que ilustre o entendimento da aplicao e d um norte de
exeqibilidade.
Em algumas das apresentaes, duas aplicaes so conceituadas e um s caso, que
ilustra o entendimento, explicado.
As seguintes aplicaes e casos so apresentadas:
Uniformizao de Entendimentos e benchmarking e o caso de uma
organizao com os mesmos processos em diferentes eixos geogrficos;
Projeto de Sistemas e o caso do acompanhamento da Manuteno de
instalaes do setor eltrico brasileiro
142

 Re-projeto Organizacional e o caso da reestruturao em multi-fases por

processos de uma fundao universitria (A)
Indicadores de Desempenho para uma organizao por processos
Custeio por processos e o caso de hospitais
Implantao de Sistema integrado e o caso da integrao por processos
em uma fundao universitria (B)
Desdobramento da Estratgia e o caso da reestruturao dos processos de
uma companhia de desenvolvimento scio-econmico
Cadeia de Suprimentos e o caso de setor petroleiro brasileiro
Gesto de Conhecimento e caso da solicitao de acesso a rede bsica do
setor eltrico brasileiro
Workflow e GED o caso da solicitao de acessos e elaborao de
documentao tcnico-normativa.
Ao final do captulo, como sntese, so apresentadas quatro matrizes para comparar os
conceitos e a prtica, atravs de uma anlise cruzada entre fontes/propostas conceituais
dos vrios autores utilizadas ao longo deste trabalho com o que encontrado nos
projetos de aplicao da engenharia de processos no Brasil. As anlises realizadas ao
longo deste captulo tambm permitem, em funo das descries dos casos
apresentados, um cruzamento entre os casos e a realizao de inferncias entre
conceitos e prtica e sugestes para trabalho futuros.
Como premissa deste captulo, deve-se assumir que casos so exemplos e no
necessariamente permitem a extrapolaes ou generalizaes e conseqentemente
formao de um conceito que permita assumir a forma de conduo como referncia
para outras situaes. Casos isolados pouco provavelmente permitem a formao de
uma teoria.

A anlise sistemtica de vrios casos sobre um mesmo objeto, que

comprovem a repetio de um dado comportamento, permite a generalizao e at a

formulao de uma teoria. Cabe ainda ressaltar que o nmero de casos reduzido mas
j permite alguns resultados.
Para reforar o uso do estudo de casos neste trabalho, ressalta-se que YIN (2001) afirma
ser esta metodologia uma estratgia de pesquisa til para estudos organizacionais e
gerenciais.

Pela classificao do autor, os estudos de caso so divididos em

143

exploratrio, descritivo e explanatrio. Este captulo descritivo porque atravs da

explicitao de como cada aplicao foi desenvolvida busca determinar semelhanas,
atravs da anlise de cada caso e da sntese e anlise cruzada dos vrios casos.
4.1.

Re-projeto Organizacional e o caso da reestruturao em multi-fases por

processos de uma fundao universitria (A9)

O Re-projeto Organizacional, neste item, analisado atravs da explicitao de seu

conceito. Em seguida, ser apresentado como se d o desdobramento dos processos
para essa aplicao e, por fim, um caso ser descrito. O caso referente a uma
fundao voltada para a gesto administrativo-financeira e jurdica de projetos de uma
universidade federal brasileira. Esta organizao vem passando por reestruturaes em
multi-fases para estar orientada por processos.

Esta passagem entre o projeto

organizacional e processos, ilustrada por este caso, apresentada em PAIM,

CARDOSO E CAULLIRAUX (2002).
4.1.1.

O conceito: Re-projeto Organizacional / Anlises organizacionais

A gesto das organizaes - entendida como, por exemplo, aes para coordenao,
controle, avaliao, acompanhamento, priorizao e apoio execuo do trabalho
desdobradas do entendimento da percepo da natureza dos processos, da estrutura
organizacional, da lgica de coordenao e diviso do trabalho, dos direitos de deciso
e, ainda, da natureza dos objetivos que so processados pela organizao - est cada vez
mais complexa. O aumento da dinmica e complexidade do ambiente de atuao das
organizaes e as novas tecnologias de gesto tm impacto direto no projeto
organizacional (GALBRAITH, 1995). As estruturas organizacionais esto mais enxutas,
passam a considerar no s o eixo funcional, mas atentam, tambm, para a orientao
por processos, mercados, clientes e regies geogrficas (GALBRAITH, 2000).
Desta forma, a diviso do trabalho, as relaes de responsabilidade e autoridade e a
coordenao das atividades mudam e com isso o projeto organizacional deve ser
reestruturado. Re-projetar uma organizao inequivocamente passa por identificar sua
estrutura. Esta identificao passa pelo menos por um entendimento dos mecanismos

144

decisrios, de hierarquia e responsabilidade. Este entendimento, formal ou informal,

importante para melhor compreenso e atuao da organizao.
A Modelagem de Processos, quando associada compreenso da organizao e suas
relaes (diviso do trabalho, alcance de controle, direitos decisrios, cultura, fluxos,
natureza e complexidade do trabalho), pode alcanar como resultado, por exemplo, o
projeto ou re-projeto de organizaes orientadas numa lgica de processos (SALERNO,
1999).

Este re-desenho organizacional, orientado por processos, ter um corte

horizontal, complementando o habitual corte funcional das estruturas muito

hierarquizadas. Apoiar o dimensionamento de alocao de recursos humanos s etapas
dos processos e, tambm, de forma simultnea, pode habilitar esforos para a reduo
do tempo de atravessamento (leadtime) para produo de produtos e servios. Isto no
impede que organizaes funcionais passem por projetos de Modelagem de Processos.
Nestas, o ganho ser a maior integrao decorrente da identificao das interfaces
organizacionais e de processos.
A relao entre a orientao das organizaes, atravs de seus processos, para seu
mercado, notoriamente, est relacionada com o tipo de estrutura organizacional adotado.
Projetos de levantamento dos processos transmitem aos seus executores conhecimentos
que possibilitam a proposio de estruturas organizacionais mais adequadas orientao
por processos. A estrutura matricial tem se mostrado, comumente, adequada para este
fim.
Alguns softwares de modelagem que alm da representao realizam anlises so
capazes de gerar relatrios relacionando as unidades organizacionais s etapas dos
processos. Esses relatrios permitem a identificao gargalos de alocao, nos quais
unidades organizacionais esto sobre ou sub utilizadas.
A gesto tradicionalmente funcional pode ser mudada para uma gesto orientada por
processos, no sentido da agregao de valor que ocorre horizontalmente nas
Organizaes. O projeto ou re-projeto destas organizaes deve considerar estratgia,
competncias, estrutura organizacional, indicadores de desempenho de forma alinhada
com os processos.

Nestas organizaes, a tecnologia de informao garante

coordenao entre as diferentes funes (GALBRAITH, 2000).

H dois casos em fundaes. O primeiro foi diferenciado pela letra A e o segundo pela letra B.

145

O conceito de estratgia est diretamente relacionado ao conceito de processos.

GALBRAITH (2000) afirma que diferentes estratgias determinam diferentes
combinaes de estruturas organizacionais, processos, recompensas e pessoas. O autor
explica que se uma organizao escolhe uma estrutura e um conjunto de processo
gerenciais que requerem integrao atravs de pases, ento ser necessrio selecionar e
desenvolver pessoas que tenham habilidades multi-culturais, assim como, o sistema de
recompensas dever motivar estas pessoas a trabalharem em cooperao. Todos os
pontos da estrela devem encaixar uns aos outros. O papel dos processos se mostra ento
elemento chave no projeto organizacional.
Segundo PAIM (2000), a gesto das organizaes segundo uma lgica de processos
pode ser perseguida atravs das aplicaes e metodologias da Engenharia de Processos.
Os referenciais terico-conceituais (CAULLIRAUX, 2000) sero elementos desta
orientao. Esses referenciais colocam a questo processos como um dos eixos centrais
da Engenharia de Produo na busca pelo aumento da efetividade (ou da melhor relao
entre eficincia e eficcia) na gesto e operao das organizaes.
Dentre algumas concluses acerca da dimenso processo nas organizaes, se destacam
algumas que foram adotadas como premissas nos argumentos do desenvolvimento deste
caso:

Conhecimentos notoriamente ligados Engenharia de Produo, como teoria das

organizaes (CARSON, 1967; GALBRAITH, 2000), estratgia (PORTER, 1985),

gesto do conhecimento (NONAKA, 1995), Sistemas de Produo (SHINGO, 2000) e
modelagem de processos (VERNADAT, 1996; HUNT, 1996; SCHEER, 1998 e 1999)
so fundamentais para a adequada aplicao da Engenharia de Processos;

Processos e seus conceitos tm uma forte relao com o tipo estrutura

organizacional adotada (NORDSIECK, 1932), caso uma organizao deseje uma

estrutura que priorize processos em relao s funes deve considerar que:
1) o projeto organizacional deve partir de uma explicitao do fluxo de atividades
(CAULLIRAUX, 2000; VERNADAT, 1996);
2) a definio das unidades organizacionais deve seguir uma orientao desdobrada
do fluxo de atividades e no da semelhana de atividades (NORDSIECK, 1932);
3) devem ser considerados aparatos de gesto como indicadores de desempenho
que estejam prioritariamente atrelados a uma lgica global, com influncias
146

secundrias locais, que, por outro lado, no deve ser esquecida (ZARIFIAN,
1994);
4) a Tecnologia da Informao, em especial sistemas que integrem as informaes
que fluem nos processos, deve ser amplamente utilizada para facilitar a
coordenao lateral entre as atividades (GALBRAITH, 2000 e HAMMER,
1994);
5) deve haver uma identificao/orientao para os clientes finais/produtos gerados
pelos processos (CAULLIRAUX, 2000);
6) uma organizao por processos deve ser dinmica, o que impele uma
capacitao dinmica de seus integrantes no sentido de renovarem suas
competncias contnua e rapidamente (KELLER, 1998);
7) em funo da orientao para clientes/produtos, a relao, desdobrada, com a
estratgia da organizao deve ser dinmica e rebatida nos processos
(GALBRAITH, 2000); e
8) a organizao deve guardar flexibilidade para re-configurar seus processos,
produtos e re-alocar os recursos para alcanar tal objetivo (SALERNO, 1999).
A Engenharia de Processos, em especial quanto ao projeto organizacional, tem
dificuldades a enfrentar: o conceito de processos ainda est pouco difundido nas
organizaes,

apesar

destas

estarem

desde

dcada

passada

investindo

significativamente na orientao por processos. Por outro lado, preciso ressaltar que a
orientao por processos no a nica possvel (GALBRAITH, 2000), nem tampouco a
melhor para todos os casos. H ainda a orientao para clientes, para os produtos, para
os segmentos de mercado, entre outras. Cada uma delas, assim como a orientao por
processos, apresenta vantagens e desvantagens.
2) O que se ressalta passa por assumir que qualquer orientao da estrutura
organizacional ter, em menor ou maior intensidade, necessidade de coordenao.
Assim, processos esto presentes em todos os tipos de Organizao. Em relao a esta,
se pode afirmar com relativa segurana que um avano inequvoco em relao
estruturao excessivamente funcional (CAULLIRAUX, 2000), principalmente para as
organizaes que esto inseridas em ambientes que pressionam por uma maior dinmica
nos produtos e processos (GALBRAITH, 1995).

A estruturao / orientao por

processos pode tambm ser entendida como algo que est nas organizaes funcionais e
147

est especialmente ligada coordenao lateral entre as funes / unidades

organizacionais (GALBRAITH, 2000).

Desta forma, no necessariamente h uma

alterao na estrutura organizacional para haver orientao por processos. A mudana

na estrutura, de um agrupamento por semelhana para um agrupamento que respeite o
fluxo, facilita a orientao por processos.

Segundo NORDSIECK (1932), toda

organizao tem um componente funcional, ligado responsabilidade, e de processos,

ligado seqncia de atividades. O desafio das organizaes decidir qual deles
priorizar (GALBRAITH, 2000), visto que no primeiro h possibilidade de
especializao local, o que no necessariamente ruim e em muitos casos necessrio e
no segundo o desempenho global mais positivo por um lado mas mais difcil/complexo
de gerenciar com os modelos mentais vigentes.
A partir da apresentao dos aspectos conceituais acima, a tese busca deixar mais
explcito que boas aes prticas de Engenharia de Processos, como o caso a ser
apresentado a seguir, tendem a ter sucesso ou mais chance de ter sucesso, se tiverem um
referencial terico e conceitual slido, formado a partir de componentes validados na
prtica, com uma base moldada a partir generalizaes / conceituaes que j foram
explicitadas tanto pela academia quanto pelas organizaes.
4.1.2.

O desdobramento

O desdobramento desta aplicao para os processos ser durante a prpria conduo de

um Projeto de Engenharia de Processos, em praticamente todas fases, apresentadas no
item 2.3.4, mas em especial nas fases de Ligao com a Estratgia (1), patologia (2) e
Re-desenho social (3).
Na fase estratgica, ser decido se a organizao deve passar por to profunda mudana
que tenha impacto no projeto organizacional, que certamente influenciar todas as fases
do projeto. Na patologia, sero identificadas, primeiramente, a natureza das atividades e
como elas so desenvolvidas.

Em um segundo momento, so identificados os

problemas que podero nortear a formulao do novo projeto organizacional. A fase de

re-desenho social ser a mais relacionada ao projeto organizacional e envolver o
desdobramento dos objetivos estratgicos, a definio de solues para os problemas
organizacionais e a seleo de alternativas de projeto para melhor lidar com a natureza

148

das atividades. Por fim, sero formuladas as necessidades de recursos humanos e as

arquiteturas organizacionais.
4.1.3.

O caso da reestruturao em multi-fases por processos de uma fundao

universitria (A)

Este caso referente a uma fundao de gesto administrativo-financeira e jurdica de

projetos acadmicos de extenso tecnolgica que est, desde 1998, realizando uma
transio paulatina de uma organizao completamente funcional para uma organizao
orientada por processos. O caso retrata esta transio de organizao funcional para
processual.
4.1.3.1.

Apresentao do Caso

Antes de iniciar a descrio deste projeto, preciso compreender o contexto no qual a

Fundao se insere. Enquanto a Academia se defronta com questes polticas,
econmicas e, as mais graves, existenciais; a Fundao vem experimentando um
crescimento constante a taxas significativas. A qualquer momento, pode-se chegar a
concluso de que a sustentao de uma das maiores instituies acadmicas do pas no
depende nica e exclusivamente das determinaes do Governo Federal, mas passa
tambm pelo seu prprio desempenho apoiado fortemente pela Fundao em anlise
neste caso. Inclui-se neste desempenho no somente o volume de recursos
movimentados, mas a qualidade do emprego dos recursos financeiros e o atendimento
profissional a seus clientes.
Sendo assim, bvia a necessidade da Fundao funcionar de modo profissional, sendo
gerida como uma empresa que precisa entregar resultados cada vez melhores aos seus
clientes.
4.1.3.2.

Desenvolvimento

Sabendo que a mudana acima referida no se materializa no curto prazo, a Fundao

iniciou em meados de 1998 um profundo movimento de modernizao operacional para,
dentro do contexto citado, conseguir melhorias de desempenho. Neste movimento,
foram realizadas as seguintes atividades, resumidamente: Mapeamento e Redesenho dos

149

Processos; Anlise da Estrutura Organizacional; Anlise e projeto de Sistema de

Informaes; Definio de Indicadores de Desempenho; Conduo de um Programa
Erro Zero; Desenvolvimento de Programa (Inicial) de Treinamento; Conduo de um
Programa (Inicial) de Remanejamento/Contratao de Pessoal.
Um novo projeto foi iniciado em 2001 com o objetivo de consolidar a efetividade das
operaes da Fundao, satisfazendo e, se possvel, superando as expectativas de seus
clientes. Alm disso, entende-se que a Fundao est empreendendo um movimento de
antecipao s necessidades impostas pela dinmica do ambiente competitivo, buscando
avanar em relao s melhores prticas do mercado e tornar-se uma Fundao de
Referncia dentro do seu setor, apresentando um modelo de gesto baseado no
aprimoramento organizacional contnuo.
preciso destacar que a Fundao de hoje (2001) no a mesma de dois anos atrs
(1999), tanto pelo crescimento do volume financeiro realizado quanto pelos efeitos
operacionais positivos das iniciativas j empreendidas e, portanto, o novo movimento
estruturante buscou evoluir em direo a aes mais sofisticadas, que contribussem
para cada vez mais reduzir o desgaste fsico e psicolgico das operaes de rotina e
potencializar o emprego de inteligncia e criatividade dos seus profissionais na
construo de uma organizao melhor.
Neste sentido, o projeto em questo contava com atividades inovadoras e de efeito
gradativo, ou seja, com resultados mais expressivos no mdio/longo prazo, sem prejuzo
aos resultados mais imediatos requeridos.
A metodologia pela qual o projeto foi conduzido envolveu desde conceitos mais
ortodoxos da Teoria das Organizaes (CARSON, 1967) at os mais recentes sobre
Gerncia do Conhecimento (DAVENPORT 1995; NONAKA e TAKEUCHI 1995;
QUINN et alli, 1997). Neste sentido, a metodologia pretendeu emprestar ao projeto da
organizao a capacidade de lidar com as questes organizacionais mais bvias, como
por exemplo, a definio de cargos, salrios, poder e responsabilidades, tanto quanto
com questes mais sofisticadas, como por exemplo, a manuteno/criao de
competncias essenciais, cultura e aprendizado organizacional, seleo de RH por perfis
de conhecimento, entre outras.
Conciliando ao e metodologia, o seguinte conjunto de atividades foi empreendido
para o segundo projeto: Anlise da Situao Atual, atravs das seguintes etapas:

150

Reviso dos Processos Modelados; Anlise do Manual de Normas e Procedimentos de

Projetos da Fundao; Anlise do Formulrio e Resultados de Pesquisas de Satisfao
Interna anteriores; e Execuo do novo Projeto, atravs das seguintes etapas:
Reviso/Atualizao dos Processos Atuais; Definio da Estratgia da Fundao;
Reviso

detalhamento

do

organograma;

Mapeamento

dos

Conhecimentos

Necessrios; Definio do Plano de Cargos e Salrios (PCS); Definio do Plano de

Capacitao e Aprimoramento Organizacional; Conduo do Plano de Capacitao e
Aprimoramento Organizacional pela Fundao; Definio do Plano de Carreira;
Concepo do Programa de Pesquisa de Satisfao Interna; e Execuo do Programa de
Pesquisa de Satisfao Interna pela Fundao.
De forma agregada, a insero dos processos no projeto organizacional se deu como
ilustrado na Figura 4-1 a seguir.

Projeto Organizacional
MACROPROCESSO

PROCESSOS
+
RELATRIOS
CARGO-FUNO

ALCANCE
DE CONTROLE

REMODELAGEM

NVEIS
OPERACIONAIS

REAS

PROCESSOS

VALIDAO

MACROESTRUTURA

ESTRUTURA DETALHADA

ESTRATGIA
NOMENCLATURA
DOS CARGOS

NVEIS DECISRIOS

PLANO DE CARGOS

PESQUISAS SALARIAIS
(MERCADO)

ANLISE
COMPARATIVA

SALRIOS VIGENTES

SISTEMA DE AVALIAO

PLANO DE SALRIOS

PLANO DE CARREIRA

Figura 4-1 - Projeto Organizacional: Viso Geral

151

INDICADORES
DE DESEMPENHO

4.1.3.3.

Resultados

Como principal resultado de reestruturao da Fundao no primeiro projeto foi

implantada uma estrutura organizacional que apresentava/lidava com dois eixos de
gesto: o funcional e o de processos, conforme Figura 4-2, que tem como destaque a
forma matricial de estruturao de parte da organizao.

Conselho de
Administrao
Conselho
Fiscal
Diretoria
Assessoria de
Planejamento e
Informao

Assessoria
Jurdica

rea
Administrativa Financeira

rea de
Contabilidade

rea de
Tesouraria

rea
de
Projetos

rea de
Recursos
Humanos

Coordenador
de Projetos

rea de
Propostas

Gerente de
Projetos

Setor de
Protocolo

Setor de
Informao

rea de
Empreendimentos

rea de
Cobrana

rea de
Acompanhamento
de Projetos
VInculados

rea de
Controle de
Pagamentos

rea de
Importao
e Cmbio

Gerente Executivo
de Projetos
Gerente Executivo
de Projetos
Institucionais
Gerente Executivo
de Projetos Especiais

Figura 4-2 - Estrutura Organizacional: incio da orientao por processos

O segundo movimento de reestruturao organizacional da Fundao definiu um

organograma matricial agregado como base para a gesto das suas operaes. Nesta
fase, foram redefinidas as estruturas de coordenao procurando imprimir um formato
mais processual de gesto, alm de detalhar as Unidades Organizacionais da Fundao
para definir o conjunto de cargos da organizao. A Figura 4-3 apresenta a estrutura
proposta.
Dentre os principais resultados deste novo projeto a nova estrutura organizacional e o
macroprocesso, apresentado na Figura 4-4, se destacam e, atravs de uma anlise
comparativa/evolutiva, percebe-se que a organizao, em relao ao primeiro momento,
est mais orientada por processos.

152

Conselho
Administrativo
Conselho
Fiscal

Diretoria

Suporte e/ou
Assessoria

1o. Nvel

Assessoria
Jurdica

Secretaria

Coordenao Coordenao Coordenao Coordenao

de Planejamento Executiva de
de Novos
de Convnios
e Informao
Projetos Empreendimentos e Projetos

2o. Nvel

Suporte de
Informtica
Assessoria
de Informao

Gerncia de
Projetos
Especiais

Setor de
Vinculados

Setor de
Cobranas

Gerncia
AdministrativoFinanceira

Setor de
Propostas e
Contratos

Setor de
Protocolo

Setor de
Recursos
Humanos

Setor de
Importao

Setor
Financeiro

Setor de
Tesouraria

3o. Nvel

Setor de
Contabilidade

Gerncia de
Convnios
Gerncia de
Contratos

4o. Nvel

Figura 4-3 - Estruturao Organizacional: aumento da orientao por processos

Macroprocesso
Atendimento a
Cliente Interno
e Externo

Acompanhamento
de Projeto
Vinculado
Elaborao de
Projeto
Controle de
Receita de
Projetos

Gesto de
Recursos
Humanos

Protocolo
de Pedido de
Pagamento

Liberao
de Pedido de
Pagamento

Execuo de
Pedido de
Pagamento

Contas a
Pagar e a
Receber

Contabilidade

Importao
e Cmbio

Figura 4-4 - Macroprocesso da Fundao

Sobre a tica de resultados desdobrados das mudanas nos processos e projeto

organizacional, o Quadro 4-1 apresenta com indicadores o que a Fundao alcanou.

153

Quadro 4-1- Evoluo da Fundao de 1999 a 2002 (incio)

pp
Indicadores

ANO

Volume de Importaes
Faturamento

N. de Projeto (total)
No. Pagamentos eletrnicos via ofcio*

No. Cheque emitidos*

No. de emisso de guias de encargos/Tributos*

No. de Protocolos Despesas Diversas*

No. de Cobranas*

No. Pagamentos pessoal sem vnculo*

N. de Funcionrios

No. Propostas
No. Projetos Novos*

1999
USD 1.100.000
R$
35.000.000
700
1100
443
443
2900
450
1152
36
80
52

2002
USD 2.500.000
R$
90.000.000
1450
2130
745
745
4320
585
1485
46
100
60

Variao
99-02
127%
157%
107%
94%
68%
68%
49%
30%
29%
28%
25%
15%

(*) mdias mensais

4.2.

Cadeia de Suprimentos e o caso de setor petroleiro brasileiro: Impactos na

Cadeia de Produtiva da Indstria de Petrleo do Brasil

A aplicao de processos para a Cadeia de Suprimentos, neste item, analisada atravs

da explicitao de seu conceito.

Em seguida, ser apresentado como se d o

desdobramento do entendimento dos processos para essa aplicao e, por fim, um caso
ser descrito.

Este caso referente cadeia de suprimentos do setor petroleiro

brasileiro.
4.2.1.

O conceito: Cadeia de suprimentos

O paradigma da melhoria nos processos (ANTUNES, 1998) pode ser ampliado de uma
viso intra para uma viso inter organizaes. Portanto, a representao da cadeia de
suprimentos pode ser til para a compreenso dos processos de fornecimento, produo,
distribuio e varejo. Uma utilidade de destaque est relacionada melhoria destes
processos, contribuindo, assim, para o desempenho global da cadeia. Uma iniciativa
interessante para esta aplicao foi a criao, em 1996, de um conjunto de modelos de
referncia denominado de SCOR (Supply Chain Operation Reference Model)
(DAVENPORT, 2000) com as melhores prticas para a gesto da cadeia de
suprimentos.

154

Para reforar o foco de processos para a cadeia de suprimentos, o artigo a companhia

supereficiente (HAMMER, 2001) busca mudar a ateno da Reengenharia de
Processos de intra-organizao para interorganizaes. Michael Hammer afirma que os
desperdcios das operaes dentro de cada organizao j foram eliminados. Agora o
novo desafio da gesto a integrao de processos entre organizaes.
O artigo tem incio com a argumentao que as organizaes, nos ltimos 10 anos, tm
entendido e aprimorado seus processos internos no sentido de colocar as paredes
abaixo. Contudo esta ao, apesar de ter melhorado a eficincia das empresas, , para
o autor, somente o comeo. Nesta linha, o autor apresenta o exemplo de um processo
externo ou interorganizacional, relativo a compras. Neste processo ocorrem, na maioria
das organizaes, atividades redundantes e pouco ou at no coordenadas, visto que o
comprador executa atividades, provavelmente, semelhantes s do fornecedor do
produto, no momento do preenchimento de uma requisio de compra, mesmo que
estejam sendo trocadas informaes eletronicamente.
Os principais argumentos do autor buscam afirmar que a eficincia das organizaes
acaba em suas fronteiras: a falta de coordenao dos processos entre as organizaes
implica em redundncia de atividades; informaes so imputadas repetidamente em
sistemas de informao diferentes e redundantes; documentos so preenchidos e
passados por diferentes equipes e checados e re-checados vrias vezes; quando
atividades e dados passam entre organizaes, inconsistncias, erros e desentendimentos
aparecem, conseqentemente, levam a desperdcio; funcionrios tm que estar alocados
para garantir a coordenao das interaes entre as companhias; todas estas
ineficincias esto ocultas dos sistemas de custeio, que s alcanam o que ocorre dentro
das paredes de uma organizao.
A introduo do artigo conclui que a simplificao e ainda o aumento da eficincia dos
processos interorganizaes a prxima batalha para reduo de custos, aumento da
qualidade e velocidade das operaes.

Segundo o autor, as organizaes que se

tornaro vitoriosas neste desafio trabalharo prximas de seus parceiros para projetar e
gerir processos que passam para alm das fronteiras tradicionais entre as companhias.
Estas organizaes migraro da eficincia para a supereficincia.
O autor argumenta que para a mudana do foco da Reengenharia para cadeias de
organizaes, ser necessria a superao dos seguintes obstculos: ruptura das paredes

155

entre organizaes; reestruturao da forma de trabalho; simplificao das cadeias de

suprimentos; e a necessidade das organizaes migrarem de coordenao de processos
para colaborao efetiva.
H no artigo a proposta de um mtodo para promover colaborao entre organizaes,
atravs do re-projeto de seus processos.

As companhias, ao re-projetarem seus

processos internos, precisaram de abordagens rgidas e bem estruturadas, mas para

simplificarem e aumentarem a eficincia entre organizaes os desafios sero ainda
maiores. Nesta transformao, devem considerar que fazer organizaes colaborarem
ser mais difcil que fazer departamentos trabalharem juntos. Neste sentido, prope a
seguinte estrutura para o re-projeto de processos: definio do escopo de processos
envolvidos, organizao da forma de colaborao, re-projeto e implementao dos
processos.
A concluso do artigo retoma a necessidade de colocar as paredes interorganizacionais
abaixo, mas destaca que essa ao ir de encontro s noes tradicionais da identidade e
estratgia das companhias e que, mesmo diante deste quadro, as organizaes devem
enfrentar este desafio, como enfrentaram o desafio da integrao de seus processos
internos. Por fim, o autor afirma que a simplificao dos processos interorganizacionais
no s uma idia interessante, mas sim a nova fronteira de eficincia e que, neste
momento, a melhor maneira de desenvolver vantagens de desempenho frente a
competidores, antes que estes tomem a frente e o faam.
4.2.2.

O desdobramento

O desdobramento desta aplicao para os processos ser durante a prpria conduo de

um Projeto de Engenharia de Processos, em todas suas fases. Na realidade o que muda
o tamanho do objeto da ao que passa a no mais ser uma s organizao mas sim as
organizaes e os processos que compem a cadeia de suprimentos.
Nesta situao, especial ateno deve ser dada uniformizao de entendimentos e a
anlise dos processos, uma vez que as barreiras funcionais so interorganizacionais e as
culturas esto em divergncia de forma muito mais intensa.
Para HAMMER (2001), o desdobramento de processos para a cadeia de suprimento, em
especial para promover colaborao, deve ser desenvolvido, como j destacado, com as
etapas: escopo, organizao, re-projeto e implementao
156

A fase de espoco est relacionada priorizao dos processos e a seleo de parceiros.

A primeira deve identificar processos que traro maiores oportunidades de melhoria de
desempenho para a cadeia de suprimentos, como o desenvolvimento e a distribuio de
produtos. A segunda diz respeito identificao da organizao parceira que esteja
empenhada em reestruturar seus processos, no sentido da integrao, mas no s de
processos e sim da cadeia como um todo.

Ser necessrio avaliar sua cultura e

competncia tcnica.
A fase de organizao est relacionada definio de uma comisso de lderes
interorganizao e de uma equipe do projeto. A primeira deve definir, para cada
companhia, os investimentos necessrios, papis, participaes nos resultados,
mecanismos de resoluo de conflitos e, finalmente, metas e indicadores a serem
perseguidos pelo projeto.

J a segunda deve ser composta por especialistas das

organizaes envolvidas que tenham conhecimentos sobre os processos atuais, em reprojeto de processos e na gesto da mudana.
A fase de re-projeto, a luz das metas estabelecidas, deve estabelecer novos processos
integrados e seguir os seguintes princpios: o cliente final prioritrio; o processo deve
ser projetado como um todo / o processo deve ser nico; nenhuma atividade deve ser
executada mais de uma vez; o trabalho deve ser executado por quem est na melhor
posio para tal; todo o processo deve operar com uma s base de dados.
A fase de implementao est relacionada a colocar em prtica os novos processos e a
difuso do projeto. A implementao dos novos processos deve ocorrer de forma
rpida, contudo cautelosa.

O segundo aspecto, a comunicao do projeto para os

envolvidos, relativo criao de mecanismos para garantir a troca de informaes e ao

aumento da confiana para tal.
4.2.3.

O conceito: Modelos de negcios eletrnicos

Os negcios virtuais tm cada vez mais ocupado lugar nas organizaes. Porm, como
tudo que novo, vm acompanhados de muita incerteza e podem ser considerados em
evoluo. Qualquer afirmao sobre o tema est muito prxima do estado da arte.
Neste ambiente de incerteza, a estratgia de desenvolver modelos de processos (B2B,
B2C, C2C, C2B). A ttulo de exemplo, simular relaes virtuais tem se mostrado til,

157

visto que antes do lanamento de um negcio virtual pode ser adequada a realizao de
dimensionamento dos recursos necessrios para a sua operacionalizao.
4.2.4.

O desdobramento

O desdobramento desta aplicao para os processos ser durante a prpria conduo de

um Projeto de Engenharia de Processos, especialmente em duas fases, na ligao com a
estratgia e no re-desenhos tcnico e social. A primeira se configura como estratgica,
por ser uma deciso de reformulao da forma de atuao do negcio, atravs da
definio de um novo modelo, uma ao de contexto e impactos amplos. No re-desenho
tcnico, as tecnologias que suportam o novo modelo de negcio sero introduzidas. O
re-desenho social ter tambm importncia, uma vez que a estrutura do negcio , em
geral, significativamente alterada. As demais fases tambm so influenciadas, mas com
menor importncia. Por exemplo, a nova forma de atuao deve constar das aes do
planejamento da mudana.
4.2.5.

O caso: setor petroleiro brasileiro - Impactos na Cadeia de Produtiva da

Indstria de Petrleo do Brasil

Este caso referente cadeia suprimentos de petrleo brasileira e ilustra tanto a

aplicao de processos para a cadeia de suprimentos quanto a definio de novos
modelos de negcios.

O artigo E-business: Impactos na Cadeia de Produtiva da

Indstria de Petrleo do Brasil de PELLEGRIN e PAIM (2002) ilustra com mais

detalhes o caso.
4.2.5.1.

Apresentao do Caso

O avano das Tecnologias de Informao e comunicao, destacando-se a rede mundial

Internet , vem propiciando uma srie de transformaes no ambiente das indstrias
em geral, em particular no relacionamento entre clientes, fornecedores e parceiros de
negcio. A reduo de custos de transao, o alcance de novos mercados e de novos
fornecedores, a maior agilidade nas comunicaes so apenas algumas das mudanas
que tm implicaes na concorrncia.

158

Em se tratando da indstria do Petrleo no Brasil, percebe-se um perodo ainda mais

dinmico em funo da quebra de monoplio e da abertura ao investimento do capital
internacional nos vrios segmentos da cadeia produtiva. Esse quadro contribui ainda
mais para a complexidade e as incertezas no setor, na medida em que reduz barreiras
entrada de novos atores, tanto enquanto empresas concorrentes individuais como
enquanto parceiras de empresas locais.
Nesse contexto dinmico, bastante propcio redefinio de modelos de negcio e, em
particular, a introduo de iniciativas de E-business que venham a suportar os
alinhamentos estratgicos necessrios para o reposicionamento dos agentes no ambiente
em transformao.
O ambiente da indstria em geral, cada vez mais globalizado, traz maior complexidade,
dinmica e incerteza para as organizaes, influenciando diretamente toda extenso das
cadeias produtivas, desde o suprimento at o mercado finalista.
Indstrias maduras como a de petrleo, que se caracterizam por alto grau de integrao
vertical e produo em escala, convivem com desafios crescentes de reduo de custos
para garantir posio competitiva na concorrncia.
Por outro lado, alm da estratgia de competio por custos, observa-se cada vez mais a
utilizao de parcerias estratgicas, de forma que as empresas esto, muito
freqentemente, redefinindo seus negcios e valorizando aspectos colaborativos tanto
quanto aspectos competitivos.
Associado a este contexto, nesta indstria h grandes necessidades de DIFI e h um
movimento das organizaes no sentido de atuar de forma colaborativa, inter e intraindstrias. Essa dimenso se manifesta nas parcerias e alianas entre empresas e
unidades de negcio e tem, normalmente, uma caracterstica temporal, de interesses
especficos e estratgicos. Ela intensificada na medida em que empresas procuram
formas organizacionais mais enxutas, mais eficientes e focalizadas em seus negcios
centrais, ao tempo em que buscam melhor aproveitar o crescente nmero de
oportunidades de negcios derivado da ampliao dos mercados e de inovaes de uma
forma geral.
As iniciativas de E-business tambm podem trazer uma srie de vantagens aos agentes
ao contemplarem os aspectos colaborativos da concorrncia, tais como agilidade no

159

desenvolvimento de produtos, processos sistmicos de tomada de deciso, flexibilidade

operacional, complementaridade de recursos e de habilidades, compartilhamento de
conhecimento, projetos colaborativos, entre outros.
No Brasil, tem sido observada uma tendncia de aumento do nmero de parcerias na
indstria do petrleo. A Petrobras, por exemplo, atua em explorao e produo em
conjunto com vrios parceiros (e concorrentes) como Shell, Texaco, BP Amoco etc..Em
2001, fez contrato de troca de ativos com a YPF Repsol que envolveu a REFAP
Refinaria Alberto Pascoalini no RS e postos de combustvel na Argentina.
Recentemente, assinou acordo preliminar para adquirir controle acionrio da Perez
Compaq S.A., da Argentina. A empresa tem ainda desenvolvido parcerias com
fornecedores internacionais e nacionais estratgicos, tanto para fornecimento de bens e
servios como para desenvolvimento de projetos colaborativos de P&D.
Como comentado anteriormente, as iniciativas de E-business podem ser um
potencializador dessa dinmica, na medida em que sejam desenvolvidas para atender
no somente a dimenso competitiva da concorrncia (marketplaces de compra e
venda), mas tambm a dimenso de colaborao entre os agentes que definirem
estratgias de parceria.
Especialmente na indstria do Petrleo, como ser discutido adiante, existe uma srie de
oportunidades para esse tipo de iniciativa de E-business que parecem ser fundamentais
para o reposicionamento das empresas.
Diversos fatores caracterizam um ambiente propcio para o desenvolvimento de novos
modelos de negcio, no qual iniciativas de E-business podem constituir solues com
grande potencial de agregao de valor indstria. Alguns exemplos dessas iniciativas
j podem ser observados no Brasil e uma srie deles j foi concretizada no mercado
internacional. Acredita-se, entretanto, que as oportunidades podem ir muito alm das j
exploradas.

160

4.2.5.2.

Desenvolvimento da Aplicao: a cadeia de valor de Petrleo no Brasil

Esta aplicao foi desenvolvida atravs da pesquisa em diferentes fontes (ANP,

Petrobrs, ONIP e sites10) sobre as atividades, informaes, bens e capital que
constituem a cadeia de suprimentos de petrleo no Brasil.

Em seguida, foram

elaborados modelos que permitissem a compreenso de tal cadeia a partir da lgica de

processos. Por fim, foram identificadas as tecnologias de e-business disponveis para
este segmento e, depois, foram cruzadas as tecnologias aplicveis a cada elo da cadeia.
4.2.5.3.

Resultados Alcanados: A Cadeia de Suprimentos, Benefcios, Limitaes,

Aplicaes e Oportunidades

Os principais resultados desta aplicao foram a explicitao da cadeia de suprimentos e

uma matriz que relaciona as tecnologias aplicveis aos elos da cadeia de Petrleo
nacional.
A cadeia de petrleo no Brasil pode ser dividida em 3 grandes agregados de atividades
econmicas, usualmente, denominadas Upstream, Middlestream e Downstream. Essas
macro-atividades compem a Indstria de Primeira Gerao de uma cadeia mais
ampla que envolve tambm a Petroqumica (Segunda Gerao) e o beneficiamento de
produtos a partir de matrias oriundas da Petroqumica como beneficiamento de
plsticos e borrachas (Terceira Gerao). Nesta cadeia, fluem essencialmente
informaes, bens e capital, que j so e devem, cada vez mais, ser apoiados pela
Internet para potencializar maior agregao de valor, atravs de aes que venham a
melhorar, por exemplo, os tempos de atravessamento de bens, a incerteza das previses
de demanda, a agilidade na troca de informaes e, inclusive, do fluxo de capital. A
cadeia est representada a seguir.
No primeiro elo da cadeia, o Upstream representado na Figura 4-5, esto atividades
relacionadas explorao do petrleo, o desenvolvimento de poos e produo. Na

10

www.12move.com; www.anp.gov.br; www.bp.com; www.CoralConnect.com ; www.Currenex.com ;

www.Elemica.com; www.enrononline.com; www.EuroShell.com, ; www.gasenergia.com.br;
www.IntercontinentalExchange.com ; www.LevelSeas.com ; www.liquidmedium.com; www.logic-uk.org;
www.marketportal.net ; www.networkoil.com ; www.OceanConnect.com; www.onip.org.br; www.opito.com ;
www.petrobras.com.br; www.petrocosm.com (encerrou atividades recentemente).; www.petroplus-oil.de ;
www.puremarkets.com; www.Shell.com; www.Shell.com; www.ShellChemicals.com; www.ShellGeostar.com;
www.ShellGlobalSolutions.com; www.ShellMotorsport.com; www.ShellVisaCard.com; www.supplyforce.com ;
www.Trade-Ranger.com ; www.upstreaminfo.com

161

explorao so desenvolvidas atividades de projeto geofsico, como ssmicas para

identificao de reservas, e perfuraes de poos que, juntas, devem apontar para uma
viabilidade econmica de reservas de petrleo. No desenvolvimento, h uma forte
concentrao de atividades de engenharia, atravs das quais os poos de petrleo so
preparados para a produo. A funo principal na atividade de produo a extrao
do petrleo. Essa atividade envolve o pagamento de royalties e participaes.

Explorar

Viabilidade
Econmica

Desenvolver

Infraestrutura
de Produo

Produzir

Royaties

Petrleo
Nacional

Participaes
(Go v., Prop. terras
e especiais)

Gs Natural
Nacional

Figura 4-5 - Cadeia de Petrleo no Brasil - Upstream

No segundo elo da cadeia, o Middlestream representado na Figura 4-611, ocorrem

atividades relacionadas principalmente ao transporte, refino de petrleo e o
processamento de gs. Tambm tm destaque atividades relativas mistura do petrleo
com lcool, a importao e exportao. Este elo, onde so necessrios conhecimentos
de logstica integrada, altamente dependente do fluxo de informaes e bens.
Atualmente, a atuao das agncias regulatrias tem se destacado no middlestream, em
especial, no controle de qualidade de produtos e na regulao do uso de recursos como
dutos e terminais.

11

A legenda de objetos utilizados nestes modelos est representada na Tabela 4-1.

162

lcool
Etlico
Combustve

lcool
Etlico
Petrleo
Gs
Derivados
Importado Imp ortado Importados Comb ustvel

G LP

Transportar ou
Transferir

Derivados
Lquidos

Petrleo
Blended
Gs
Natural

Petrleo
Refinado

Gs Natura
Processado

Derivados

Efetuar
Blending

Gs Natural
Processado
Derivados
Nacionais

Petrleo

Pedido de
Importao/
Exportao

Processar
e Refinar
Importar
e Exportar
Liderao / Indeferimento
de Importao / Exportao

Figura 4-6 - Cadeia de Petrleo no Brasil - Middlestream

No ltimo elo da cadeia de 1 gerao, est o Downstream representado na Figura 4-7,

no qual so realizadas, prioritariamente, atividades de distribuio e varejo, includa a
comercializao. A distribuio e o varejo esto segmentados por tipo de bem. A
distribuio, por sua vez, est separada por 2 eixos, o de gs natural e o de derivados
lquidos de petrleo e GLP. O varejo est separado em trs grandes eixos: revenda de
derivados lquidos e GNV; revenda de GLP e revenda de derivados para grandes
petroqumicas retalhistas. Uma ao regulatria de destaque neste elo o pagamento
de subsdios, em especial para o GLP e para o lcool, fato que tem impacto na cadeia de
petrleo nacional.
A Figura 4-8 e a Figura 4-9 apresentam modelos que permitem uma viso geral da
cadeia de suprimentos de petrleo e gs brasileira.

Na primeira, as atividades

vinculadas s fronteiras econmicas esto na parte superior e as informaes, bens e

capital esto na parte inferior da figura. As principais atividades esto no centro do
modelo.

163

el

Distribuir
Derivados Lquidos
e GLP
l
o

lcool
Etlico
Combustvel

Distribuir
G s Natural

Derivados
para
Consumo
Gs Natural
V eicular

Derivados
para
Consumo

Re vender
Derivados
(Retalhista)

Derivados
Lquidos

GLP

Revender
Derivados Lquidos
e GLP
Revender
GLP
lcool
Gs Natural
Combustvel
Veicular
para Consumo
para
Consumo
GLP
para Consumo

Figura 4-7 - Cadeia de Petrleo no Brasil - Downstream

A segunda, Figura 4-9, integra todas estas dimenses de uma cadeia de suprimentos e
apresentam o processo sob uma perspectiva colaborativa.

164

Figura 4-8 - Cadeia de Petrleo no Brasil

Figura 4-9 - Cadeia de Petrleo no Brasil Detalhamento

Tabela 4-1- Legenda de Objetos da Modelagem da Cadeia de Suprimentos (Fonte: SCHEER, 2002)

Elo da cadeia
suprimentos

de Fluxo de capital

Atividade na Cadeia

Fluxo de Informaes

Fluxo de Bens

Muitas indstrias que compe a cadeia de Petrleo so transnacionais, com atuao

simultnea em vrios pases e continentes, tanto no upstream como no middlestream e
no Downstream. E-marketplaces nessa indstria devem, entre outras coisas, considerar
tanto as oportunidades como as dificuldades da atuao globalizada.
A identificao da cadeia de suprimentos permitiu uma anlise detalhada dos
Benefcios, Limitaes, Aplicaes e Oportunidades.
Uma srie de benefcios pode ser esperada para as empresas como resultado de
iniciativas de e-business. Destacam-se alguns relacionados a aspectos caractersticos da
indstria do petrleo. Um primeiro aspecto diz respeito grande quantidade de
informaes necessrias para a gesto da cadeia de petrleo, para a qual, rotineiramente,
so necessrios dados de diferentes pases e regies geogrficas. Um segundo aspecto
diz respeito aproximao de mercados e clientes, em nvel global, para um grande
nmero de itens de compra (servios, MROs - (materiais no estratgicos de
165

manuteno, operao e servios) e produtos engenheirados). Um terceiro aspecto

est relacionado gesto de fluxos de matrias na cadeia de petrleo propriamente dita
(petrleos, derivados intermedirios, gs, lubrificantes, combustveis etc.). A utilizao
da Internet como canal de informaes pode apoiar atividades relacionadas ao
planejamento e controle de suprimentos e previso e controle de demandas. Por ltimo,
o desenvolvimento e a implantao de iniciativas de e-business pressupem e impelem
reestruturao da forma operacional de fazer negcios, o que, por sua vez, resulta no reprojeto de processos. O alcance dos benefcios apresentados depende da superao de
uma srie de restries, tanto tcnicas como no tcnicas. Dentre as restries tcnicas
destaca-se o acesso a recursos de telecomunicaes e a necessidade de integrao de
sistemas de informao (por exemplo, para planejamento logstico integrado seria
necessria a integrao de diversos tipos de

ERPs, Bancos de Dados e outros

aplicativos, em localizaes distintas). Dentre as limitaes no tcnicas, destaca-se a

dificuldade em estimar relaes de custo/benefcio, comparando os novos modelos a
modelos tradicionais de negcio. Por outro lado, questes como segurana e
privacidade, questes legais e compartilhamento de conhecimento tambm so
preocupaes dos tomadores de deciso quando da definio pelo investimento em
iniciativas de e-business. Por fim, grande parte das aplicaes de e-business e os
benefcios

decorrentes

esto

associados

compartilhamento de informaes.

colaborao,

em

especial

ao

Ocorre que a troca ou compartilhamento de

informaes muitas vezes vista com preocupao pois, desde um ponto de vista de
competio, pode significar a explicitao antecipada de intenes estratgicas, fato que
tende a reduzir a vantagem competitiva potencial dos investimentos. Assim, os emarketplaces encontram limitaes na colaborao entre fornecedores e clientes e,
sobretudo, entre parceiros de negcio, tanto competidores que estabelecem parcerias
temporrias, como unidades de negcio de uma mesma organizao.
Para as aplicaes, no caso do upstream, no qual esto previstos os maiores volumes de
investimento no setor, uma srie de aplicaes tem sido desenvolvida, principalmente,
para compra de materiais e contratao de servios. Nesse elo, questes como a
disperso geogrfica, alm da maior concentrao de investimentos, tm justificado o
desenvolvimento de e-marketplaces de MROs e, em menor escala, de materiais
engenheirados (e-commerce for engineered compounds - ec4ec). Para o middlestream e
para o Downstream, questes, como o desenvolvimento de parcerias entre empresas do

166

mesmo setor tem resultado em esforos de e-business em 4 focos principais:

Marketplace para compra e venda de petrleo;

Apoio ao Planejamento Logstico

Integrado-colaborativo (e-Planning); E-procurement para MRO e, com menor

importncia, para engenheirados e E-marketplaces para distribuio e comercializao
para o varejo.
Tanto para upstream como middle e Downstream, as iniciativas de e-procurement de
MRO tm sido mais aplicadas, em funo da maior difuso desta modalidade de B2B.
No futuro, com a concentrao de investimentos no upstream, poderia ser esperada uma
mudana de foco: do e-procurement de MRO para engenheirados. Essa tendncia
implicaria no desenvolvimento de iniciativas de e-business que suportassem projetos
colaborativos, o que, por sua vez, aponta para aplicaes de gesto de projetos e gesto
de conhecimento, suportados pelo uso da Internet. Outra tendncia, a de alianas (up,
Middle e Downstream), exigir a disponibilidade de ferramentas e capacitaes
adequadas a novos modelos de negcio (EDI, gerenciamento logstico integrado, gesto
da cadeia de suprimentos etc.).
A cadeia produtiva de Petrleo oferece uma srie de oportunidades para aplicao de
iniciativas de E-business. Trata-se de uma cadeia globalizada, na qual as partes - up,
Middle e Downstream tm caractersticas bastante distintas, de forma que essas
iniciativas guardam algumas particularidades e so priorizadas distintamente.
Cada um desses aspectos poder impactar a cadeia de petrleo nacional. Nesse contexto,
e de uma forma geral, as aplicaes do e-business tero na colaborao uma das
questes mais importantes para a indstria de petrleo. Seus impactos traro resultados
sobre o planejamento integrado e execuo das atividades econmicas da cadeia, assim
como sobre a previso de demanda, re-suprimento automtico e, em especial, sobre os
projetos de engenharia. Espera-se, por exemplo, que o desenvolvimento de
equipamentos e plataformas possa ter seu lead time reduzido, com impactos
significativos no fluxo de caixa de projetos de engenharia. Equipamentos poderiam ser
comercializados

com

processos

apoiados

eletronicamente,

iniciando

com

especificao, atravs de um esboo que seja transferido por e-mail para fornecedores
de solues de engenharia, os quais, por sua vez, devolveriam cotaes e modelos do
equipamento, interagindo com os engenheiros da empresa compradora, buscando
solues customizadas atravs de ambientes cooperativos. Em seguida, ocorreria a

167

seleo de melhores ofertas. O acompanhamento da fabricao e do transporte seria

facilitado.
Por outro lado, a estrutura fsica da cadeia de petrleo em si no seria muito impactada
pelas iniciativas de e-business. O modelo de negcio - entendido como a estratgia
atual de atuao da organizao ou como a forma que o negcio funciona, em termos de
cadeia de valor, interaes de processo, estrutura de custos e modelo de receita
mudar pouco. Ou seja, iniciativas de e-business entendido como forma de fazer
negcio e apoiar negcios com uso da Internet e outras Tecnologias de Informao
no ter impacto significativo no negcio de petrleo em si, mas, poder suport-lo
amplamente, oportunizando vantagens relativas entre os atores.
No caso da indstria nacional de petrleo, tomando como referncia investimentos da
Petrobras, observa-se que as maiores oportunidades de ganhos com iniciativas de ebusiness esto no upstream. Observa-se que a maior concentrao de investimentos tem
sido nessa parte da cadeia em equipamentos engenheirados, ao mesmo tempo em que
exatamente no upstream que ocorre a maior agregao de valor na indstria de Petrleo.
Ou seja, um ganho percentual no upstream muito mais significativo que um ganho
percentual em outra etapa da cadeia (DUMN, 2001).

Contudo, no onde esto

concentrados os investimentos atuais de e-business sendo que os marketplaces mundiais

e nacionais da indstria tm focado em itens MRO.
A Tabela 4-2 resume os resultados deste estudo com as aplicaes de e-Business por elo
da cadeia, seus respectivos benefcios e as atuais oportunidades percebidas.
Por fim, como concluso deste caso, destaca-se que Indstria de Petrleo no Brasil
estar passando por um perodo com uma srie de transformaes no seu ambiente de
concorrncia nos prximos anos, principalmente em funo da reduo de barreiras
entrada de novos agentes nesse mercado. Essas transformaes no ambiente envolvem
aspectos de competio e de colaborao (parcerias). Em ambos os casos existem
oportunidades para a utilizao de iniciativas de e-business na busca de melhor posio
competitiva por parte das empresas locais e internacionais.

168

Tabela 4-2 - Aplicaes, Benefcios e Oportunidades

169

Para o upstream, onde esto concentrados os investimentos dessa indstria, questes

como a disperso geogrfica e a maior concentrao de investimentos apontam para
marketplace de engenheirados (ec4ec).

Contudo a prtica tem sido investir em

marketplaces

Para o Middlestream, questes, como o

de compra de MROs.

desenvolvimento de parcerias, sugerem oportunidades de negcio com e-business em

trs focos principais: Marketplace para compra e venda de petrleo;

Apoio ao

Planejamento Logstico Integrado-colaborativo (e-Planning); e-procurement para MRO

e, com menor importncia, para engenheirados. J para o Downstream, teramos alem
dos focos anteriores, marketplaces para distribuio e comercializao para o varejo.
Para futuro, com a concentrao de investimentos no upstream, poderia ser esperada
uma mudana de foco: do e-procurement de MRO para os engenheirados.

Essa

tendncia implicaria no desenvolvimento de iniciativas de e-business que suportassem

projetos colaborativos, o que, por sua vez, aponta para aplicaes de gesto de projetos
e gesto de conhecimento, suportados pelo uso da Internet . Outra tendncia, a de
alianas tanto no upstream, como no middlestream ou no downstream, exigir a
disponibilidade de ferramentas e capacitaes adequadas a novos modelos de negcio
(EDI, gerenciamento logstico integrado etc.).
Entretanto, no podem deixar se ser considerados os desafios tecnolgicos e no
tecnolgicos relacionados a essa tendncia, isto , os desafios ligados integrao da
cadeia produtiva, apoiada no desenvolvimento e difuso de TI e o desafio do
desenvolvimento de confiana entre os parceiros, para viabilizar as iniciativas de
colaborao.
As melhores e mais aderentes oportunidades para iniciativas de e-business na cadeia de
Petrleo do Brasil, atualmente, esto, portanto, divididas em dois focos: o primeiro
relacionado as atuais prticas de mercado, ou seja, iniciativas que envolvem solues de
e-Procurement para MRO e B2B para venda de petrleo, gs e derivados. Os primeiros
esforos esto sendo desenvolvidos nesse sentido, uma vez que a experincia nesses
modelos j est consolidada no mercado internacional. Fato que esses bens so
bastante padronizados, permitindo a automatizao de uma srie de rotinas de
comercializao; o segundo foco diz respeito disponibilidade de capital (agregao de
valor na cadeia) e compras globais, em funo do tipo de bem (bens engenheirados e de
produo que requerem interao com fornecedor na fase de projeto). No upstream,
esto concentrados tanto os maiores investimentos como as atividades que mais
- 170 -

agregam valor na cadeia. Nessa parte da cadeia, o percentual do volume de compras (em
valores monetrios) de bens de produo e bens engenheirados substancialmente
maior que o volume de compras de bens MRO. Embora para os itens engenheirados a
automatizao do processo de compras seja mais complexa, redues de custo nesse
bloco so proporcionalmente mais representativas; outro fator importante a considerar
que grande parte do volume de bens engenheirados est relacionada diretamente s
atividades de explorao e produo. Ganhos relacionados melhoria de qualidade em
projetos, reduo de tempos de projetos e reduo de tempos de fornecimento podem
representar a reduo de prazos no inicio de produo de poos e/ou plataformas e
melhoria na performance de produo.
Nesses casos a significncia do ganho pela antecipao de produo ou melhores nveis
de performance operacional podem ser muito superiores reduo de custos na
aquisio dos respectivos bens.
4.3.

Uniformizao de Entendimentos e o caso de uma Organizao com os

mesmos processos em diferentes eixos geogrficos

Para o desenvolvimento deste item, a uniformizao de entendimento, assim como nos

demais itens deste captulo, so analisados. O desdobramento do entendimento dos
processos para a aplicao apresentado e, por fim, um caso descrito. O caso
referente a uma Organizao com mesmos processos em diferentes eixos geogrficos,
norteada pela premissa de que sua atuao, de alta complexidade, dinmica e
integrao, deve ser reprodutvel, equnime e transparente. O caso, como j ressaltado,
ilustra o entendimento e d um norte de exeqibilidade aplicao.
4.3.1.

O Conceito: Uniformizao de Entendimentos

A Engenharia de Processos, em especial por estar amplamente suportada pelo

instrumento de Modelagem de Processos, apresenta para a Organizao como um todo,
uma representao da lgica geral do negcio/ao em que ela est envolvida. As
diversas unidades organizacionais so envolvidas e tomam conhecimento umas do
trabalho das outras criando, assim, uma viso homognea do negcio.

171

Para o desenvolvimento de aes de modelagem, a empresa envolve diferentes unidades

organizacionais, idealmente em grupos multifuncionais, para que os processos sejam
explicitados.

Estas atividades so realizadas em reunies com os especialistas no

processo e demais envolvidos (HAMMER, 1999 e DAVENPORT, 2000). As aes de

modelagem permitem que estes atores cheguem ao mesmo entendimento sobre como a
Organizao deve atuar. H uma busca por consenso. Este consenso fica documentado
nos modelos e implantado subseqentemente a aprovao. O resultado a criao de
uma viso/entendimento homognea/o da forma de atuao da Organizao. Desta
forma, os participantes passam a conhecer melhor os processos em discusso, o que traz
benefcios para o desempenho global do negcio e integrao do mesmo.
Esta aplicao da Engenharia de Processos possibilita o entendimento de como o
trabalho realizado. Particularmente, no que se referem aos fluxos horizontais ou
transversais de atividades e informaes em um dado ambiente organizacional. Ela,
ainda, complementa ou, no limite, substitui, a viso funcional habitualmente
compartilhada nas organizaes. Esta compreenso vai alm do entendimento do fluxo
de etapas de um processo, pois busca representar como as unidades organizacionais se
integram, atravs de suas interfaces, com o objetivo de gerar resultados compartilhados
por toda Organizao. Tais resultados so norteados pela inteno de agregar valor para
seus clientes.
Como destaque, refora-se a j apresentada finalidade da modelagem de processos de
uniformizao

do

entendimento

da

forma

de

trabalho,

gerando

integrao

(VERNADAT, 1996).
Como mais um aspecto conceitual, ressalta-se a uniformizao do entendimento a partir
da insero de processos na cultura da Organizao. Os modelos de processos passam a
ser artefatos visveis da cultura (SCHEIN, 1997). A viso por processos deve ser
introduzida Organizao. Contudo, esta introduo deve ser dar com cautela e sob um
referencial estruturado, uma vez que provoca mudanas culturais, tanto em relao aos
artefatos visveis - estrutura e processos organizacionais quanto em relao aos
valores e pressupostos bsicos da Organizao valores/objetivos e percepes
pessoais, respectivamente. Alm disso, caso as mudanas sejam introduzidas sem
maiores explicaes a respeito das vantagens pretendidas pela Organizao, pode gerar
resistncias internas e insatisfao das pessoas afetadas.

172

4.3.2.

O Desdobramento: o ato de modelagem de processos como promovedor da

uniformizao de entendimentos

O desdobramento desta aplicao para os processos ser durante a prpria conduo de

um Projeto de Engenharia de Processos, nas fases, apresentadas no item 2.3.4 De
Patologia do Processo (Fase 3);Re-desenho Social (Fase 4); Re-desenho tcnico (Fase
5); e Regenerao do Processo (Fase 6).
Ao conduzir a descrio inicial dos processos, para identificar seus problemas, os
especialistas devem, por natureza da atividade, entender de forma uniforme como o
trabalho desenvolvimento na Organizao.

Nesta fase (3), o processo deve ser

entendido de forma compartilhada para que o prprio problema seja consensado e a

soluo possa ser consistente.
Nas fases de re-desenho, a soluo ser formulada e desdobrada sob aspectos tcnicos e
sociais. Mais uma vez, os processos sero a base para a ao e ser necessrio o
desenho de novos processos que, mais uma vez, devem estar entendidos de forma nica.
Por fim, na fase de regenerao dos processos, na qual as novas prticas sero
implantadas, h comunicao aos demais integrantes da Organizao sobre a nova
forma de atuao. Esta comunicao tem o objetivo uniformizar o entendimento de
toda a Organizao e facilitada pela utilizao de uma linguagem simples, da
modelagem de processos.
4.3.3.

O conceito: Redesenho de processos

O redenho de processos o ponto central das aplicaes da Engenharia de Processos. A

necessidade de DIFI no ambiente de atuao das organizaes implica, como ressaltado
em conhecer muito bem a si mesma e ter a capacitar de re-configurar seus processos de
forma gil. Como j destacado, os modelos de processos so a planta baixa da
Organizao.
O Redesenho de processos ou Projeto de Novos Processos, neste item, analisado
atravs da explicitao de seu conceito. Em seguida, ser apresentado como se d o
desdobramento do entendimento dos processos para essa aplicao e, por fim, um caso
ser apresentado. O mesmo caso que ilustra a aplicao anterior ser apresentado, com

173

destaque contudo para o re-projeto dos processos, com o entendimento da situao atual
e definio da situao futura.
O conceito de redesenho passa pelas fases de 1) explicitao da forma de atuao
vigente da Organizao atravs da modelagem da situao atual de seus processos; 2)
identificao dos problemas, anlise dos processos, formulao de solues e
identificao de oportunidades de melhoria; e, por fim, 3) projeto de novos processos,
atravs da modelagem da situao futura dos processos.
Para explicitao, ou captura, ou descrio dos processos atuais, a modelagem dos
fluxos de atividades a principal ao.
Em geral, aps a fase de levantamento dos processos entram numa fase de estudo e
melhoria dos processos. Nesta fase, so utilizados quadros-conceituais como o STP, a
Qualidade, a Reengenharia e a Teoria das Restries. O STP tem relevncia por
ressaltar que as identificaes de melhorias devem comear pela eliminao das perdas
no processo prioritariamente em relao s perdas nas operaes (etapas) e aos
subsistemas do STP (ANTUNES, 2002). Os sistemas de qualidade difundiram tcnicas
como o Controle Estatstico De processos (CEP), os mtodos de identificao, anlise e
soluo de problemas (MIASP) e a ferramenta 5W1H (Do Ingls: Who, When, What,
Where, How e Why), e as sete ferramentas da qualidade, com destaque para o diagrama
espinha de peixe. Essas tcnicas tm os objetivos de simplificar; eliminar; reunir e
padronizar os processos para aperfeioar a forma que o trabalho realizado nas
organizaes. Este aperfeioamento pode ser acompanhado de estudos de tanto tempos
para a identificao de gargalos e quanto de redundncias de trabalho.
A Reengenharia tem papel importante por incentivar a aplicao de tecnologia da
informao melhoria de processos e a Teoria das Restries por priorizar no gargalo,
nas restries, os esforos de melhoria. Estes quadros-conceituais foram discutidos de
forma mais detalhada no Captulo 2 desta tese.
Outros importantes estudos dos processos so as anlises de paralelismo,
simultaneidade, sequenciamento e alocao de recursos s atividades, inclusive pessoas.
A representao dos processos possibilita a discusso em torno da ordem do fluxo das
etapas, da alocao de recursos a estas e das interfaces entre processos. Quando a
representao realizada em um software modelador que realiza anlises, possvel,
associando tempos s etapas dos processos, por exemplo, a identificao de gargalos e,

174

ainda, a realizao de simulaes. O resultado destas anlises pode ser a alterao no

fluxo do processo (processos cortando ou no mais de uma rea) ou modificaes na
alocao de recursos, sejam eles mquinas ou pessoas.
Detalhando um pouco os conceitos deste tema, tem-se que um processo representa de
maneira dinmica como a Organizao agrega valor aos seus produtos. A partir do
conceito discutido por Zarifian (em SALERNO, 1998), por DAVENPORT (1993 e
2000) e pela prpria definio de processo apresentada no Captulo 2, pode-se perceber
na definio de processos a orientao para o cliente final e o adicionamento de valor s
atividades. Desta definio, surge outra tcnica. Essa relacionada anlise de valor.
De forma geral, a anlise de valor est relacionada percepo de utilidade e benefcio
ou ganho de um dado processo. Este conceito passar por haver percepo de valor dos
clientes dos processos, transformao efetiva do objeto processado e idealmente da no
ocorrncia de re-trabalho. Para (OSTRENGA et al., 1993), a finalidade da anlise de
valor do processo identificar oportunidades para melhorar o desempenho da
Organizao de forma durvel. A anlise de valor do processo uma tcnica adequada a
ser usada na identificao de oportunidades de melhoria, se o iniciador suspeitar que
(OSTRENGA et al., 1993): parte do trabalho executado pode ser desnecessrio ou
redundante; o tempo e/ou custo necessrios concluso do trabalho parecem
desproporcionalmente altos em relao ao seu valor para a Organizao; um processo
parece ser mais complexo do que o necessrio; os recursos da Organizao parecem
estar presos a atividades no-lucrativas.
Segundo OSTRENGA et al. (1993), uma caracterstica peculiar da anlise de valor do
processo est sua orientao pelas contribuies dos clientes. As principais
oportunidades para melhorias vm das atividades que agregam tempo ou custo a um
processo, sem agregar valor segundo a percepo do cliente. A anlise de valor do
processo ajuda a identificar essas atividades e elimin-las mediante anlise e eliminao
das suas causas bsicas. Na anlise de valor do processo, uma equipe coleta, organiza e
apresenta informaes para guiar o desenvolvimento de um plano de melhorias. Os
dados fundamentais necessrios anlise de valor incluem o tempo de ciclo e a
estimativa de valor dos clientes. As etapas para a execuo de uma anlise de valor do
processo so segundo este mesmo autor: 1. Seleo de um processo para anlise; 2.
Determinar o tempo de ciclo; 3. Estimar o custo para cada atividade/segmento; 4.
Estimativa de valor.
175

Por fim, h um ressalva sobre a diferena entre a Reengenharia e o redesenho de

processos. A Reengenharia, da forma como foi concebida HAMMER e CHAMPY
(1994), parte da folha em branco, ou seja, uma ao radical, desconsidera a situao
atual. O redesenho de processos, segundo SCHEER (1998 e 1999), realizar um reprojeto do trabalho considerando os processos existentes e os conhecimentos dos seus
executores.
O redesenho de processos se diferencia da Reengenharia por partir do levantamento da
forma atual de execuo do trabalho da Organizao (AS IS), passar por um fase de
anlise e estudo dos processos atuais e, posteriormente, de forma participativa,
redesenhar (TO BE) os processos segundo diretrizes desdobradas da estratgia da
Organizao, ou seja, o redesenho no desconsidera os processos e os conhecimentos
existentes.
4.3.4.

O Desdobramento

O desdobramento desta aplicao para os processos ser durante a prpria conduo de

um Projeto de Engenharia de Processos, especificamente nas fases de patologia dos
processos e de redesenho tanto social como tcnico.
Ao conduzir a descrio inicial dos processos, podem ser aplicadas as tcnicas
apresentadas no item anterior para identificar os problemas, propor solues e
identificar oportunidades de melhorias. Nas fases de re-desenho, a soluo ser
formulada e desdobrada sob aspectos tcnicos e sociais. Por fim, na fase de regenerao
dos processos, na qual as novas prticas sero implantadas, h aes de treinamento,
disponibilizao de manuais, introduo de novos sistemas de informao e as demais
solues e melhorias definidas.
Para a melhoria contnua, esta aplicao tambm ser til uma vez que nesta fase (7), os
processos so na realidade submetidos continuamente s fases anteriores, em especial de
patologia e re-desenho.

Em especial, so amplamente suportados por formas de

medio, baseadas em indicadores de desempenho.

176

4.3.5.

O conceito: Benchmarking de processos

O Benchmarking surge de forma intensa na dcada de 60, como parte das aes de
planejamento estratgico nas organizaes. Sua aplicao passa, em essncia, pela
comparao de indicadores de desempenho e de processos entre organizaes de
natureza semelhante.

Por esta razo, relaciona aes estratgicas com aes

operacionais e tticas.
O conceito de Benchmarking passa por: 1) determinao de metas comparveis e 2)
entendimento de como as companhias homlogas alcanam estas metas, atravs de
entendimento de seus processos. Como desdobramento deste conceito, reafirma-se que
Benchmarking est baseado em dois pilares: comparao de indicadores, para verificar o
alcance das metas estabelecidas; e comparao de processos, para verificar como as
organizaes homlogas alcanam estas metas.
Dentre as diversas abordagens de Benchmarking apresentadas por PULAT (1994), a
mais completa aquela que descreve este processo como sendo uma avaliao contnua
das operaes correntes na respectiva unidade de negcios, comparao com as prticas
vigentes naquelas empresas consideradas como detentoras dos melhores processos e
conseqente aplicao do conhecimento assimilado atravs de tal estudo para o
delineamento de planos, visando atingir o nvel de excelncia praticado por estas
empresas consideradas como lderes.
4.3.6.

O Desdobramento

A ao de Benchmarking est mais fortemente relacionada ligao com a estratgia e

com a as fases de patologia e re-desenho.
Na estratgia, deve haver a definio da necessidade de realizao do Benchmarking.
Na fase de patologia os processos sero descritos e dos indicadores calculados. Por fim,
nos re-desenhos tcnico e social, as mudanas decorrentes da identificao das melhores
prticas devem ser desdobradas nos processos.
A Figura 4-10 divide uma ao de Benchmarking em trs grandes etapas: planejamento,
coleta e anlise de dados e introduo de mudanas. No planejamento, os processos
sero selecionados e modelados, os indicadores chaves sero determinados e as
organizaes que possuem os processos com as melhores prticas sero selecionadas e
177

convidadas a participar da ao. Na segunda etapa, sero coletados os dados das

organizaes envolvidas. Por fim, a partir dos resultados, devem ser desenvolvidas
aes para melhoria do desempenho das organizaes e definida aes para a gerao,
acampamento, controle, manuteno e melhoria dos resultados.

Figura 4-10 - Processo de conduo de uma ao de Benchmarking

4.3.7.

O caso: Operao do Sistema - mesmos processos em diferentes eixos

geogrficos

Este caso referente a uma Organizao com mesmos processos em diferentes eixos
geogrficos.

Sua atuao norteada pela premissa de que deve ser reprodutvel,

equnime e transparente, dentro de uma ambiente de alta complexidade, dinmica,

integrao e incerteza.

178

4.3.7.1.

Apresentao

A Organizao na qual este caso sob desenvolvido tem o objetivo de coordenar a

operao da cadeia de suprimentos de energia eltrica no Brasil.

A recente

reestruturao do setor eltrico nacional criou a figura de um operador de mbito

nacional da gerao, transporte, distribuio e consumo de energia eltrica, regulado por
rgo governamental.
Na cadeia operada por esta Organizao, h interesses comerciais conflitantes. Assim,
sua atuao deve ser amplamente imparcial, baseada nos princpios de equidade,
transparncia e reprodutibilidade. Para tal, em sua fase de criao, foram definidos
documentos que descrevem sua atuao sob uma lgica de processos, na qual os agentes
de gerao, transmisso, distribuio, consumidores livres e a agncia reguladora dentre
outros devem enviar informaes, que so processadas e devolvidas em forma de aes
a serem empreendidas para a operao da cadeia. Estes documentos tm o objetivo de
legitimar a Organizao, fornecendo o arcabouo mnimo para a garantia do
desempenho de suas atividades.
Uma das funes desta Organizao, a de coordenao da operao, desenvolvida em
quatro eixos geogrficos do Brasil Sul, Sudeste/Centro-oeste, Nordeste e Norte,
coordenados por uma funo de coordenao sistmica, localizada em Braslia. Em
cada um destes eixos de atuao, as atividades devem ser realizadas de forma
padronizada, em ateno os referidos princpios e em perfeita conformidade com a
documentao de referncia, que descreve os processos.
Em funo do percurso histrico e formativo dos profissionais nestes eixos geogrficos,
as prticas dos processos apresentavam diferenas. Sobre este problema ainda havia a
existncia de silos funcionais e a conseqente dificuldade de coordenao de suas
prprias atividades. Este quadro, claramente, impactava a coordenao da cadeia como
um todo.
Para lidar com estas questes, foi iniciado um projeto de uniformizao de
entendimentos e padronizao, re-desenho e Benchmarking de processos.

179

4.3.7.2.

Desenvolvimento

O projeto foi conduzido com o objetivo e atividades apresentadas a seguir. O objetivo

da aplicao da Engenharia de Processos para a uniformizao do entendimento, redesenho e Benchmarking da prtica da Organizao em estudo foi a garantia da
consistncia e integrao a partir da proposio de um modelo referencial nico de
documentao normativa para toda Organizao e o acompanhamento dos processos de
construo e reviso de seus contedos, bem como de habilitao para as rotinas de
auditoria, certificao e controle da execuo dos mesmos. Como objetivo especfico, o
projeto foi motivado pelo interesse de se habilitar uma efetiva gesto por produtos e
processos, de se garantir maior transparncia s atividades realizadas e de possibilitar a
certificao desses processos como forma de legitimar as aes executadas pelo
Operador, atravs da padronizao, definio de indicadores de desempenho e redesenho dos processos.
O projeto foi denominado Engenharia de Processos da Operao e conduzido em trs
grandes fases: Preparao, Desenvolvimento e Implantao.
A preparao envolveu o treinamento em conceitos de processos e na ferramenta de
modelagem ARIS Toolset; a difuso da metodologia; o levantamento do Macroprocesso
de Referncia; a Seleo dos processos crticos; a definio do calendrio de entrevistas;
e, finalmente, a Definio de um programa de acompanhamento do projeto.
O Desenvolvimento foi realizado atravs do Levantamento da Situao Atual dos
processos, no qual foram modelados todos os processos finalsticos e meio dos centros
de operao Nacional, da Regio Sul, Sudeste, Norte e Nordeste e do Projeto da
Situao Futura, no qual foram definidas de Premissas para re-projeto, propostos dos
Processos Futuros, discutidas e validados os novos processos, analisada a viabilidade de
implantao dos processos futuros, elaborao dos processos intermedirios e,
finalmente a validao final dos modelos.
A Implantao envolveu a Elaborao do Plano de Implantao dos processos
propostos; a Elaborao da estrutura de indicadores; a elaborao de manuais descritos
dos processos a definio de uma sistemtica de melhoria discreto-contnua dos
processos.

180

A ltima etapa desta fase de desenvolvimento, a de validao, foi a que mais contribuiu
para a uniformizao de entendimentos. Ela foi conduzida tendo como referencial os
processos re-projetados e atravs de reunio em videoconferncias.
O re-desenho foi conduzido em conjunto com o Benchmarking. Este ltimo, neste caso,
foi somente de processos, apesar de haver mensal e anualmente a comparao dos
indicadores dos eixos de atuao. Os processos da situao atual, um total de 40 em
mdia para cada eixo de atuao, foram analisados e redesenhados por um grupo de
especialistas externos a Organizao e a partir das melhores prticas encontradas.
Assim, foi formado um conjunto uniforme de processos que assegurasse as mesmas
prticas nos diferentes eixos de atuao. Estes processos (modelos) foram levados para
videoconferncias. Nestas, cada modelo era apresentado e os representantes dos eixos
propunham os pontos para os quais gostariam de alterar, excluir e/ou incluir mudanas.
O mediador, na maioria das reunies o autor desta tese, conduzia as discusses at o
consenso.
4.3.7.3.

Resultados

Os resultados principais do projeto esto apresentados abaixo. Estes resultados, em

especial, contriburam para a uniformizao do entendimento dos processos e a atuao
da Organizao de forma alinhada com seus princpios.
macroprocesso da funo de coordenao da Operao redesenhado,
indicando a integrao entre as diferentes funes relacionadas ao
mesmo e tendo como foco a descrio do fluxo de informao e dos
processos de tomada de deciso, conforme apresentado na Figura 4-11;
uniformizao do entendimento em relao ao macroprocesso e a
construo de uma viso tambm uniforme referente a processos
matriciais s funes, conforme representado na Figura 4-12;
Processos atuais detalhados e descritos atravs de modelos e
instrumentos normativos, destacando-se e descrevendo-se, sempre que
possvel, as interfaces relativas s demais diretorias; e Proposta de
processos futuros, baseados nas melhores prticas, considerando uma
efetiva Organizao de todo o operador por produtos e processos,

181

redesenhados a partir dos processos atuais, conforme representado na

Figura 4-13;

Atividades
Meio

Macroprocesso: Cadeia de Valor Agregado

Administrao de Infra-estrutura
Administrao de Recursos
Gesto de Tecnologias, Competncias e Processos
Gesto de Informao

EXECUTAR

AVALIAR

Despacho Centralizado de Gerao

Coordenao do Transporte de Energia
Coordenao da Disponibilidade das Instalaes
Gesto de Grandes Distrbios

Figura 4-11 - Macroprocesso uniformemente entendido

Ps-Op
erao

Tempo
Real

Pr-op
erao

Funes

Despacho Centralizado
de Gerao
Coordenao do
Transporte de Energia
Coordenao da
Disponibilidade das
Instalaes
Gesto de Grandes
Distrbios

Figura 4-12 - Matriz de Funes e Processos

182

Processos

Norma
tizao

Atividades
Finalsticas

PREPARAR

Uniformizao / re-desenho/projeto dos processos

Situao Atual

Situao Futura

Sudeste
Controle de
Carregamentos
e Limites Operativos
(COSR-SE)

Controle
de Tenso
(COSR-SE)

Controle de Gerao,
Intercmbio,
Frequncia e RPO
(COSR-SE)

Recomposio
do Sistema
(COSR-SE)

Operao de
Reservatrios
(COSR-SE)

Gerenciamento
de Carga
(COSR-SE)

Controle de Gerao,
Intercmbio,
Frequncia e RPO
(COSR-S)

Ler Registro
de Ocorrncias
- RO

Seleciona, indica situao (status, por exemplo

Anlise CNOS), providncia (neste caso h Interfaces CNOS/COSR-SE - RAP (DPP), RAEO, RAO)
COS - RAEO) ou sem necessidade imediata.
Tambm pode indicar que houve
acerto verbal ou escrito.

Registro de
Ocorrncias
Lido

Selecionar
Ocorrncias
a partir dos
Critrios prestabelecidos

Aes que
Precisam de
Providncias
Internas Descritas

Sistemas e Subsistemas

Classificao
da Ocorrncia
Verificada
Identificar
Causa
Provvel
para Ocorrncia

Verificar
Classificao
da Ocorrncia

Anlise das
Ocorrncias
no Sistema
- RAO (COSR-SE)

Realizao
de Reunio
do Bom Dia

Ler
Registros
de Ocorrncia

Anlises
de Operao
pelos Agentes

Registros
de Ocorrncia
Lido

Solicitao
de Anlises
de Operao
realizada
pelos Agentes

Selecionar
Ocorrncias
a partir dos
Critrios prestabelecidos

Ocorrncias
Regionais/Locais
triadas

Esclarecimentos
sobre Ocorrncias
Realizados Junto
aos Centros/Agentes

Anlise das
Perturbaes
no Sistema
- RAP (COSR-SE)

Ocorrncias
sistmicas
triadas
Analisar
Processos
Operativos,
Ocorrncias e
Perturbaes
no Sistema
(CNOS)

Causas
Identificadas

Verificar
Tipo de Relatrio
a ser elaborado
conforme Critrios

Incluir
Informaes
Adicionais

Critrios
Indicam que
RAP deve ser
Elaborado

Critrios
Indicam que
RAEO deve ser
Elaborado

Anlise das
Anlise das
Perturbaes
Ocorrncias
no Sistema
no Sistema
- RAP (COSR-S) - RAEO (COSR-S)

Informaes
Adicionais
Cadastradas

Critrios
Indicam que
RAO deve ser
Elaborado

Premissas para redesenho

Anlise das
Ocorrncias
no Sistema
- RAO (COSR-S)

Anlise das
Ocorrncias
no Sistema
- RAEO (COSR-SE)

Nordeste
Divulgao de
Dados da
Operao
(COSR-NE)

Controle de Gerao,
Anlise de Elaborao Controle de Intercmbio,
do RO
Intervenes
Proteo
dos COL (COSR-NE) Frequncia
e RPO (COSR-NE)

RDO
disponibilizado
no site

Dados de
IntervenoReprogramao
registrados registrada
em Tempo Real no RO
Registro de
Ocorrncias

Informaes
sobre eventos
em Tempo Real

Sistmico e Norte
Consolidao
do RDO

Controle de Controle de Controle de

Recomposio
Reservatrios Tenso Carregamentos
do Sistema
e Limites Operativos
(COSR-NE) (COSR-NE)
(COSR-NE) (COSR-NE)

RDO
Consolidado
At s
7h da manh
Ler
Relatrio Dirio
de Operao RDO

Registro de
ocorrncias
atualizado
no RO

RDO
Lido

Ler Registro
de Ocorrncias

Identificar
Ocorrncias
Potenciais

Selecionar
Ocorrncias
a partir dos
Critrios prestabelecidos

Registro de
Ocorrncias
Lido
Ocorrncias
Triadas

Verificar se
eventos/
ocorrncias
so reincidentes

Eventos/
Eventos/
ocorrncias
ocorrncias
no so
reincidentes so reincidentes

Verificar
Classificao
da Ocorrncia
Classificao
da Ocorrncia
Verificada
Identificar
Causa
Provvel
para Ocorrncia
Causas
Identificadas

Caracterizar
necessidade de
rel. especfico

H
No h
neessidade neessidade
de relatrio de relatrio
especfico especfico

Anlise das
Ocorrncias
no Sistema
- RAO (COSR-NE)

Verificar se H
aes Corretivas
ou Preventivas a
Serem Implementadas
Providncias
Internas
Identificadas

Registrar
Ocorrncia
no Informativo
Semanal

Definir Aes
que Precisam de
Providncias
Internas
Aes que
Precisam de
Providncias
Internas Descritas
Implementar
Aes
Definidas

Aes
Aes
Ainda No
Implementadas
Implementadas

Aes ainda
Aes
no
implementadas
implementadas

Lista de
Pendncias
Elaborada
Solicitar a
CHESF/CNOS
as Causas no
Identificadas
Causas no
identificadas
solicitadas

Selecionar
Ocorrncia
a partir de
Critrios
Pr-estabelecidos
Acompanhamento
do Andamento
das Aes

Ocorrncia
Selecionada

Caracterizar
Necessidade
de Elaborao
de Relatrio
Especfico

Providncias
Internas
Identificadas

De acordo
com o submdulo
10.15 do PR, item 3.1(B),
necessrio que mesmo
as ocorrncias que no
iro gerara relatrio,
sejam classificadas e
armazenadas.

Receber
Informaes da
CHESF/CNOS

Aes
Ainda No
Implementadas

Acompanhamento
do Andamento
das Aes

Aes
Ainda No
Implementadas

Aes
Implementadas

Essas informaes
devem ser insumo
de acordo, com os modelos e com
o PR submdulo 10.15
item 3.1 (a)
De acordo com o
PR, submdulo 10.17
item 6.2,ocorrncias
reincidentes podem
disparar
um RAO, isso
tb aparece no modelo
do COSR-NE, e de
forma semelhante
no COSR-SE

Verificar se
Eventos/
Ocorrncias no SIN
so Reincidentes

Classificao
da Ocorrncia
Verificada
Eventos/
Ocorrncias
so Reincidentes

Cadastrar
Ocorrncias
e Eventos
no Banco
de Dados

Classificao
da Ocorrncia
Verificada

Selecionar
Ocorrncias
a partir dos
Critrios prestabelecidos

Realizar Contato com

Centros/Agentes p/
Esclarecimentos
sobre Ocorrncias

Eventos/
Ocorrncias
no so
Reincidentes

Verificar
Classificao
da Ocorrncia

Ocorrncia
Registrada

Identificar
Causa
Provvel
para Ocorrncia

Ocorrncias
que Dispararo
Relatrios
de Anlise
Selecionadas

Implementar
Aes
Definidas

Aes
Implementadas

Dados da
Operao
dos Agentes

Causas
Identificadas

Alocar responsvel
com disponibilidade/
competncia para
redigir o relatrio
Responsvel
pelo relatrio
selecionado

Esclarecimentos
sobre Ocorrncias
Realizados Junto
aos Centros/Agentes

Anlise das
Perturbaes
no Sistema
- RAP

Identificar
Causa
Provvel
para Ocorrncia

Caracterizar
Necessidade de
Relatrio Especfico

H
Nessidade
de Relatrio
Especfico

No h
Nessidade
de Relatrio
Especfico

Anlise das
Ocorrncias
no Sistema
- RAO

Causas
Identificadas

Alocar responsvel
com disponibilidade/
competncia para
redigir o relatrio

Ocorrncias
Includas
na Triagem

Elaborar
Lista de
Pendncias de
Causas No
Identificadas
Realizar
contato com
os COL
Informaes
sobre as
Ocorrencias
Recebidas

Princpios
Clssicos
da Engenharia de
Produo

Realizar Contato com

Centros do ONS p/
Esclarecimentos
sobre Ocorrncias

Ocorrncia
Registrada

Anlises
de Operao
dos Agentes

Registro de
Ocorrncia
Verificado

Verificar
Classificao
da Ocorrncia

Aes que
Precisam de
Providncias
Internas Descritas

Ocorrncias
Regionais/Locais
triadas

Anlise das
Ocorrncias
no Sistema
- RAO (COSR-SE)

Identificar
aes Corretivas
ou Preventivas a
Serem Implementadas

Definir Aes
que Precisam de
Providncias
Internas

Verificar as
ocorrncias
triadas

Ocorrncias
sistmicas
triadas

Analisar
Processos
Operativos,
Ocorrncias e
Perturbaes
no Sistema
(CNOS)

Informaes
sobre eventos
em Tempo Real

Esse ramo
corresponde a aes
Internas preventivas e
Corretivas

Ocorrncias
que Dispararo
Relatrios
de Anlise
Selecionadas
Verificar se ocorrncias
triadas so
Regionais/Locais
ou Sistmicas

Realizar Contato com

Centros/Agentes p/
Esclarecimentos
sobre Ocorrncias

Identificar
Causa
Provvel
para Ocorrncia

Registro de
Ocorrncias
Atualizado
no SIGOP

Controle de
Reservatrios
(COSR-S)

Verificar Registro
de Ocorrncias
- RO

Resultados
da Teleconferncia
(Bom Dia)

Classificao
da Ocorrncia
Verificada

Aes
Implementadas

Consolidao
das Ocorrncias
Operativas
Dirias
(Tempo Real)

Gerenciamento
de Carga
(COSR-S)

Controle de
Intervenes
(COSR-S)

Verificar
Classificao
da Ocorrncia

Ocorrncias
Includas
na Triagem

Aes
Ainda No
Implementadas

Operao em
Contingncia
(COSR-S)

Controle
de Tenso
(COSR-S)

Causas
Identificadas

Aes
Implementadas

Acompanhamento
do Andamento
das Aes

Aes
Ainda No
Implementadas

Ocorrncias
Potenciais
no Sistema
Identificadas

Controle de
Carregamentos
e Limites Operativos
(COSR-S)

Registro de
Ocorrncias
Atualizado no
RDO

Realizar Contato com

Centros do ONS p/
Esclarecimentos
sobre Ocorrncias

Implementar
Aes
Definidas

Recomposio
do Sistema
(COSR-S)

Identificar
Ocorrncias
Potenciais
no Sistema

Ocorrncias
que Dispararo
Relatrios
de Anlise
Selecionadas

Providncias
Internas
Identificadas
Definir Aes
que Precisam de
Providncias
Internas

Operador Como
Um Todo

Controle de
Intervenes
(COSR-SE)

Registro de
Ocorrncias
Atualizado no
SIGOP

Identificar
aes Corretivas
ou Preventivas a
Serem Implementadas

Documentao
Normativa

Sul

Cadastrar
Ocorrncias
e Eventos
no Banco
de Dados
Ocorrncias
Cadastradas
no Banco de
Dados

Responsvel
pelo relatrio
selecionado

Selecionar
Ocorrncias
que apresentam
anormalidade

Anormalidades
nos Processos
Operativos
Identificadas

Anlise das
Ocorrncias
no Sistema
- RAO

Anormalidades
no Sistema
Identificadas

Analisar
Processos
Operativos,
Ocorrncias e
Perturbaes
no Sistema
(CNOS)

Anlise
Preliminar
de Ocorrncias
- RPO

Informaes
Recebidas

Atualizar
Lista de
Pendncias
Lista de
Pendncias
Atualizada

Ocorrncias Ocorrncias
Ocorrncias
Regionais/Locais
Ocorrnciasque dispararoRegionais/Locais
que dispararo que dispararo
sistmicas relatros
especficos
RAP
RAEO
Analisar
Processos
Anlise das Anlise das
Anlise das
Operativos, Ocorrncias Perturbaes Ocorrncias
Ocorrncias e
no Sistema no Sistema
no Sistema
Perturbaes
- RAO (COSR-NE)
- RAP (COSR-NE)
- RAEO (COSR-NE)
no Sistema
(CNOS)

Figura 4-13 - Lgica de Uniformizao de Modelos

Referencial para a informatizao/digitalizao dos processos com vistas

automatizao do comando, controle e, quando possvel, execuo; e para a certificao
dos processos; e Profissionais envolvidos treinados na ferramenta de modelagem de
processos adotada pelo operador, habilitados a realizarem a permanente atualizao dos
processos descritos.
4.4.

Workflow e GED o caso da solicitao de acessos e elaborao de

documentao tcnico-normativa

As aplicaes Workflow e GED so analisadas em conjunto atravs da explicitao de

seus conceitos. Em seguida, ocorre a apresentao de como se d o desdobramento dos
processos para essas aplicaes e, por fim, um caso passa a ser o objeto de descrio.
Para a aplicao workflow, o processo de solicitao de acesso aos sistemas eltricos do
Brasil ser apresentado.

Para GED, o processo de elaborao da documentao

normativa em conjunto com os grupos de interessados da Organizao ser apresentado.

Segundo VALADARES (2001), as tecnologias de GED e Workflow esto relacionadas.
O GED pode ser apontado como precursor da tecnologia de workflow. A primeira
gerao dos sistemas de GED pode ser chamada de passiva. Isso porque os sistemas de

183

GED se comportavam como repositrios de documentos eletrnicos, que reagiam s

solicitaes dos usurios. A necessidade de um gerenciamento pr-ativo de documentos
eletrnicos levou a uma evoluo desses sistemas, que hoje incorporam funcionalidades
de roteamento de informaes e automao de fluxos de trabalho. Alguns desses
sistemas hoje possuem verdadeiros sistemas de workflow acoplados.
4.4.1.

O conceito: Workflow

Para a implantao de sistemas de Workflow necessrio que sejam identificados e,

idealmente, redesenhados os processos. Nestes projetos, a maior parte do tempo gasta
no levantamento e redesenho dos processos e o restante na implantao, propriamente
dita, do sistema (SCHEER, 1999).

Caso uma Organizao j tenha passado pela

primeira fase, os esforos para a implantao destes sistemas sero bastante reduzidos.
A metodologia de modelagem tambm pode envolver o levantamento dos fluxos da
documentao intra e inter organizaes, permitindo, assim, que posteriormente estes
sejam automatizados e gerenciados atravs de sistemas de gerncia eletrnica de
documentos - GED.
Segundo VALADARES (2001), a tecnologia de workflow est, basicamente,
relacionada automao de processos de negcio.

A tecnologia de workflow se

diferencia das demais tecnologias de automao por centrar-se na implementao de

forma integrada das atividades. Ao invs de automatizar diversas atividades de forma
estanque, os sistemas de workflow permitem a integrao entre todas as atividades que
compem um processo. Assim, facilitam e controlam o fluxo de informaes entre elas
e contribuem para o aprimoramento global de todo o processo.
Segundo este mesmo autor, os sistemas de workflow no substituem as j tradicionais
ferramentas de automao de escritrio, como processadores de texto e planilhas
eletrnicas, nem to pouco os sistemas corporativos da empresa, como sistemas de
contas a pagar, contabilidade, folha de pagamento, planejamento e controle de produo
etc.. Ao invs disso, permitem uma utilizao integrada dessas diversas ferramentas
para a execuo otimizada de todo o processo.
Os sistemas de workflow so definidos por JABLONSKI & BUSSLER (1996) sob uma
tica pr-ativa que gerencia o fluxo de trabalho entre participantes, de acordo com um
procedimento predefinido, composto por um conjunto de atividades. Esse sistema
184

coordena usurios e outros sistemas, juntamente com os recursos de dados apropriados,

os quais podem estar disponveis atravs do sistema ou off-line, para que alcancem
objetivos bem definidos com prazo para concluso.
VALADARES (2001) afirma que os processos de negcio podem ser classificados
como passivos, quando dependem exclusivamente da interveno humana para sua
execuo. Essa a situao natural de um processo de negcio. A automao
promovida pelos tradicionais sistemas de informao, na maioria das vezes, no
modifica essa situao.
O autor apresenta uma contraposio entre um processo no automatizado e um
processo suportado pela tecnologia de workflow. Em um sistema de gerenciamento de
estoques de material, por exemplo, um funcionrio precisa, aps o atendimento a
determinada requisio de material, cadastrar os dados da requisio para que o sistema
execute a baixa dos materiais retirados. Enquanto o funcionrio no tomar a iniciativa
de efetuar o cadastro, o sistema no ser atualizado. Isso pode levar a um problema, no
caso em que um funcionrio encontra-se sobrecarregado de tarefas, e no chega nem a
tomar conhecimento da nova requisio que se encontra em sua mesa, que pode
inclusive ser de urgncia.
Com o auxlio de um sistema de workflow, a requisio de material poderia ser feita online pelo departamento interessado. O sistema de workflow poderia descarregar
automaticamente os dados da requisio no banco de dados do sistema, ao mesmo
tempo em que emitiria um aviso (via e-mail, por exemplo) para o funcionrio
responsvel pela retirada do material, informando inclusive da urgncia da requisio.
Caso o funcionrio responsvel no proceda ao encaminhamento do material requisitado
at a data especificada pelo requisitante, o sistema de workflow poderia emitir novos
avisos de alerta para o funcionrio, ou para o gerente responsvel pelo processo,
indicando o no atendimento ao pedido. Nesse caso, a implementao de um sistema de
workflow tornou o processo ativo.
Outra caracterstica importante de um sistema de workflow que pode ser vista na
definio apresentada anteriormente, o fato de este sistema poder coordenar usurios
e outros sistemas na execuo das atividades que compem um processo de negcio.
Como pde ser visto no exemplo do programa de controle de estoque de material, a
atividade correspondente ao cadastro das informaes da requisio no banco de dados

185

do sistema foi executada sem a necessidade de interveno humana. Outros inmeros

exemplos podem ser apresentados sobre a integrao possvel entre sistemas de
workflow e demais sistemas de informao para implementao da automao completa
de certas atividades.
O sistema de workflow pode estar relacionado gesto de indicadores de desempenho e
ser programado para gerar relatrios peridicos contendo mtricas sobre processos
selecionados.

Assim, o sistema permite uma viso detalhada do desempenho de

processos que sejam considerados crticos e, tambm, fornece a base para iniciativas de
melhoria dos mesmos.
A Figura 4-14 apresenta uma cadeia de atividade, um processo, com diferentes unidades
organizacionais envolvidas e tambm diferentes documentos fluindo atravs dos
processos. A tecnologia de workflow auxiliar a coordenao do processo atravs da
automatizao do comando e controle dos processos.

Figura 4-14 Workflow (Fonte: Valadares, 2001)

186

4.4.2.

O conceito: GED

Para (KOCH, 1998), o GED consiste no gerenciamento do ciclo de vida de informaes

documentadas, em mdias fsicas ou eletrnicas, com uso de softwares e hardwares
especficos. As informaes podem ser encontradas nas seguintes formas: voz
informaes geradas na forma verbal que assumem importncia no mundo dos
negcios, texto informaes formais como contratos, planilhas e outros, e, imagem
como mapas, fotografias, assinaturas e outros. Este mesmo autor afirma que so duas as
grandes reas podem ser citadas no GED: o gerenciamento de documentos (document
management gerenciamento de documentos dinmicos) e gerenciamento de imagens
(document imaging gerenciamento de documentos estticos).
A Modelagem de Processos tambm se aplica para a Organizao de documentao
tcnica, seja como apoio elaborao de normas, procedimentos, manuais ou como
documentao para a certificao segundo normas como as ISO.
A descrio dos processos atravs de modelos pode ser uma forma de orientar, manter a
consistncia e integrar a elaborao de documentos organizacionais. Estes tipos de
documentao, especialmente os com finalidade de certificao, normalmente, so
abrangentes e extensos.

Portanto ,devem ser orientados para que no percam a

consistncia e mantenham coerncia entre si. Em relao s certificaes, a modelagem

permite a representao dos processos em diferentes nveis de detalhamento e
acompanham as necessidades das normas ISO.
A Figura 4-15 apresenta o ciclo de vida dos documentos que se d sobre os processos da
Organizao quando da consulta aos bancos de dados.

Este ciclo usualmente se

corrompe e so geradas vrias verses de um mesmo documento. Isto provoca um sem

nmero de perdas como elevados tempos para identificao dos documentos mais
atuais, re-trabalho por utilizao de documentos desatualizados, tomada de deciso
sobre referencia inadequado, altos lead-times para elaborao de documentos e outros.

187

Figura 4-15 - Ciclo de vida dos Documentos: Processo

4.4.3.

O desdobramento: Workflow e GED

O desdobramento destas aplicaes para os processos muito semelhante e

desenvolvido durante a prpria conduo de um Projeto de Engenharia de Processos.
Assim como na implantao de sistemas integrados, apresentada no item 4.9, a principal
fase para estas aplicaes a de re-desenho tcnico dos processos. H relao tambm
com a deciso estratgica da implantao desta tecnologia e a verificao, na fase de
patologia, da adequao a natureza e problemas dos processos.
Na fase estratgica, ser decido se a Organizao deve passar pela implantao do
workflow e do GED que mudar a lgica de controle do andamento dos processos e
documentos. Com a introduo destas tecnologias, o sistema de informao passar a
controlar as atividades e/ou documentos a partir de critrios pr-definidos. Esta deciso
ter impacto na Organizao e as tecnologias podero sofre resistncia.
Na patologia, sero identificados problemas que podero nortear a formulao da
soluo atravs da tecnologia de workflow e GED. Nesta fase, a natureza das atividades
e como so desenvolvidas/realizadas so analisadas. A fase de re-desenho tcnico ser
a mais relacionada implantao de workflow e GED. A fase de re-desenho social pode
188

ser importante quando a implantao de workflow mudar o modelo de controle da

Organizao. Por fim, o processo ser regenerado e implantado o workflow e/ou o GED.
4.4.4.

O caso: Workflow e GED

Este caso referente ao do operador do sistema eltrico apresentado no caso do item

4.3.7. Para a aplicao workflow, o processo de solicitao de acesso aos sistemas
eltricos do Brasil ser apresentado.

Para o GED, o processo de elaborao da

documentao normativa em conjunto com os grupos de interessados da Organizao

ser descrito.
4.4.4.1.

Apresentao do Caso

Para desempenhar suas atividades, o operador precisa interagir com um grande nmero
de agentes externos, que so empresas do setor eltrico (agentes de gerao, transmisso
e distribuio) ou outra empresa que precise acessar a rede de transmisso
(consumidores livres, como grandes empresas ou fbricas). Para que esta interao se d
de forma antevista, padronizada e reprodutvel, foram elaborados documentos de
normatizao da operao nacional dos sistemas eltricos.
Para suportar a troca de informaes e automatizar os processos de solicitao de acesso
ao sistema eltrico, foi desenvolvida uma ao de workflow e para suportar a elaborao
da documentao normativa e tambm foi introduzida a tecnologia de GED na referida
Organizao.
O estudo de caso apresentado atende tanto descrio do levantamento e modelagem do
processo denominado Solicitao de Acesso aos Sistemas de Transmisso, coordenado
uma das diretorias desta Organizao como tambm a um processo de elaborao da
documentao normativa que envolve toda a Organizao, os agentes do setor e demais
grupos de interessados (como a agncia reguladora, o ministrio, associaes, sociedade
e outros).
O processo de Solicitao de Acesso aos Sistemas de Transmisso tem como principal
objetivo assegurar o livre acesso a rede bsica. Para tal, tem que receber as solicitaes
de acesso vindas dos agentes e verificar a viabilidade tcnica da implementao do
acesso solicitado. Durante a execuo do processo, so realizados estudos, para os quais
o operador conta com o apoio de outros agentes que estejam envolvidos com o acesso
189

(p. ex. a empresa dona da linha de transmisso onde ser implementado o acesso).
Como resultado do processo o operador dever emitir um parecer determinando se o
acesso poder ser implementado ou se, para sua implementao, sero necessrias obras
de reforo ou ampliaes da rede eltrica.
Caso haja a necessidade de reforos ou ampliaes, as obras necessrias so
especificadas e o operador acompanha a sua execuo. Concludas as obras, o operador
emite o parecer final autorizando o acesso, e encaminha o acessante para a contratao
do acesso, encerrando o processo de Solicitao de Acesso.
Para a aplicao GED, a questo central est relacionada gesto dos documentos
envolvidos no processo de elaborao da documentao tcnico-normativa que visam
padronizar e melhorar os processos de operao do sistema eltrico nacional,
amplamente depende da colaborao e uniformizao dos atores envolvidos no
processo. O processo de elaborao de grande complexidade e envolve diferentes
interesses. Assim, precisa ser muito bem gerenciado.
4.4.4.2.

Desenvolvimento

Para a aplicao Workflow, o projeto foi desenvolvido com o objetivo para verificar a
viabilidade de se utilizar uma ferramenta genrica de modelagem de processos com
vistas implementao de um ambiente de workflow, de acordo com os parmetros
especificados pelo Workflow Management Coallition WFMC. Esta entidade est
empenhada no desenvolvimento de padres para a tecnologia de workflow e
desenvolveu um modelo de referncia para os sistemas de workflow. O projeto tambm
teve o objetivo de verificar os problemas que tiveram de ser resolvidos pela equipe de
levantamento em funo do software utilizado no experimento, ou seja, o ARIS toolset
no forneceu os recursos adequados para a documentao de determinada caracterstica
do processo.
As atividades para coleta de informaes para este estudo de caso foram, basicamente, o
acompanhamento e participao das entrevistas, documentao das informaes
levantadas utilizando o software de modelagem (ARIS Toolset), e discusso dos
resultados dos levantamentos junto aos demais participantes da equipe.
A primeira atividade para a modelagem do processo de Solicitao de Acesso foi o
planejamento do levantamento, a partir do qual foi construdo um documento de

190

referncia para o incio das demais atividades. Este documento listou um cronograma
para o sequenciamento das atividades no tempo.

Depois, foram relacionadas as

principais observaes sobre o levantamento do processo de Solicitao de Acesso aos

Sistemas de Transmisso e, por fim, houve anlise dos modelos resultantes do
levantamento.
Para a aplicao GED, o projeto teve o objetivo de suportar o processo de elaborao da
documentao tcnico-normativa e, assim, assegurar transparncia, reprodutibilidade,
integridade e eficincia, garantindo a minimizao ou eliminao do re-trabalho no
processo. Atravs da implantao do sistema de GED no Operador, um conjunto de
facilidades foi implementado, contemplando as necessidades de permanente atualizao
e consistncia da documentao. Como apoio elaborao e reviso dos documentos,
pode-se citar o Mdulo de Workflow presente no sistema de GED. Atravs desta
ferramenta, possvel que as inmeras etapas descritas a seguir sejam controladas
eletronicamente. Desta forma, o envio destes documentos para determinado Agente ou a
cobrana de prazos para sua divulgao sero feitos automaticamente, uma vez que o
Mdulo de Workflow seja programado para isto. A atuao da Gerncia Eletrnica de
Documentos sobre os documentos usa sua capacidade de promover a vinculao das
interfaces existentes entre os documentos. Links nos diversos Submdulos dos
documentos so inseridos, segundo o conceito de hipertexto, de modo a que seja
possvel a imediata visualizao das partes de outros documentos com as quais sejam
estabelecidas interfaces.

O sistema de GED programado para guardar informaes

sobre os relacionamentos entre os documentos, de tal a garantir a consistncia da

documentao, emitindo avisos de alerta quando da alterao de qualquer parte da
documentao. O sistema de GED tambm permite que os documentos em vigor
estejam sempre disponveis internamente atravs de uma base de dados centralizada. O
sistema ser capaz de controlar o acesso e a criao de novas verses dos documentos,
garantindo a disponibilidade da verso mais atual.
Para o desenvolvimento da aplicao o processo foi modelado em cada atividade, com a
documentao necessria associada, foram identificadas as funcionalidades de apoio do
GED.

191

4.4.4.3.

Resultados

Os resultados relacionados aplicao workflow demonstraram que a modelagem de

processos de acordo com o padro proposto pelo WFMC, alm de ser vivel, tambm
contribui para a obteno de uma modelagem de melhor qualidade, na medida em que
informaes importantes outrora desconsideradas passam a ser documentadas de forma
estruturada, permitindo novas anlises e desdobramentos do trabalho de modelagem.
Para a aplicao GED e workflow, os resultados esto relacionados criao de um
ambiente para Gesto dos Documentos mediante utilizao do Sistema de GED. Este
sistema traz diversos benefcios tais como: Armazenamento da Documentao e sua
documentao associada em ambiente centralizado e confivel; Controle seletivo de
acesso, garantindo que apenas os usurios certos editem ou leiam os documentos;
Controle de verses, disponibilizando por padro a verso mais atual, e quando
solicitado, permitindo o acesso a verses anteriores; Identificao da ocorrncia de
alteraes realizadas sobre os documentos, atravs do recurso de registro de transaes
do sistema de GED (log); Rastreabilidade de documentos, atravs da utilizao de
mecanismos de busca; e automatizao dos processos.
O GED est apoiando o ciclo de elaborao de da documentao tcnico-normativa,
bem como toda documentao envolvida neste ciclo, desde sua concepo at o seu
envio para aprovao pela agncia reguladora.
A seguir apresentada uma parte (inicial) do processo detalhado de Elaborao da
documentao. Na seqncia para esta parte so apresentadas as funcionalidades do
GED que apia. So mostradas tambm as atividades que devem ser executadas pelo
usurio no GED, associadas parte do processo exposto.
4.4.4.4.

Resultados

Os resultados principais do projeto esto apresentados abaixo.

Estes resultados

contriburam para o projeto do sistema de informao a partir da anlise e projeto de

processos.

192

Figura 4-16 - Incio do processo de Elaborao da documentao tcnico-normativa

Elaborao do Esboo de Minuta. Para esta atividade, inicialmente, o usurio ir

precisar acessar os seguintes documentos bsicos: Instrues para Elaborao da
Documentao e Modelo da Documentao.
Para a Divulgao para Workshop Interno. Atividades a serem realizadas: repassar
Submdulo para todos os envolvidos com o Workshop Interno do operador; incluir
apresentao para Workshop Interno. Na Figura 4-17, mostrada a ficha de
categorizao a ser preenchida para um documento tipo apresentao.

193

Figura 4-17: Ficha de Categorizao de um Documento Tipo "Apresentao" para Anlise de

Consistncia

Para o Workshop Interno. Atividades a serem realizadas: editar documento durante o

workshop; criar ciclo de reviso ps-workshop; permitir aos colaboradores somente
acrescentar comentrios (ou; Permitir aos colaboradores que editem o contedo);
consolidar documento aps reviso dos colaboradores; e incluir ata da reunio. Na
figura abaixo mostrada a ficha de categorizao para um documento tipo reunio.
Enviar email com o documento em sua verso ps-workshop, juntamente com a ata da
reunio, para os participantes. Enviar para Diretoria Executiva requerendo sua
apreciao.
Para a Aprovao da Diretoria Executiva - DE. Atividades a serem realizadas: reviso
pela DE; submeter documento aprovao da DE; salvar Submdulo como nova
verso.

194

Figura 4-18: Ficha de Categorizao de um Documento Tipo Reunio para Ata de Reunio

4.5.

Desdobramento da Estratgia e o caso da reestruturao dos processos de

uma companhia de desenvolvimento scio-econmico

O Desdobramento da Estratgia analisado atravs da explicitao de seu conceito. Em

seguida, ser apresentado como se d o desdobramento do entendimento dos processos
para essa aplicao e, por fim, um caso ser descrito. Este caso referente a uma
Organizao cujo objetivo est voltado para promover o Desenvolvimento de um
Estado do Sul do Brasil.
4.5.1.

O conceito: Desdobramento da Estratgia

O conceito de estratgia est diretamente relacionado ao conceito de processos.

GALBRAITH (2000) atravs o Modelo Estrela j apresentado neste trabalho, destaca o
desdobramento da estratgia para os processos. A estratgia, conceitualmente, norteia e
conforma os processos.

A estratgia, seja como plano, manipulao ou manobra,

padro realizado, posio e perspectiva, sempre influenciar os processos.

195

Como plano, impactar os processos atravs do desdobramento do

desenvolvimento das aes do plano nas atividades;

Como padro realizado, analisa o comportamento histrico baseado em como os

processos foram desenvolvidos;

Como posio, supe que a estrutura dos processos conforma / influencia em

como a Organizao compete, e;

Como perspectiva, impacta os processos pela forma atravs da qual seus

membros entendem e projetam aes futuras sobre os processos.

Est

relacionada construo de uma viso, baseada em processos, homognea do

negcio.
A estratgia tambm tem importncia na formulao de diretrizes para a regenerao do
processo, incluindo alavancagens estratgicas e relacionadas s aplicaes propostas
neste trabalho. A seleo de processos e a definio da abordagem (se radical at
incremental) so decises estratgicas.
4.5.2.

O Desdobramento

O desdobramento desta aplicao para os processos ser durante a prpria conduo de

um Projeto de Engenharia de Processos, da fase de ligao com a estratgia para as
demais.
A definio do norte estratgico da Organizao influencia e conforma/define os
processos.

Em especial, nesta fase os processos so selecionados e a abordagem

(radical at incremental) para o projeto definida.

tambm nesta fase, que a

aplicao a ser desenvolvida partir dos processos escolhida. Assim, esta aplicao
praticamente se d em quase todos os casos de desenvolvimento de aes de Engenharia
de Processos.
4.5.3.

O caso: reestruturao dos processos de uma companhia de desenvolvimento

scio-econmico

Este caso referente a uma Organizao cujo objetivo est voltado para promover o
Desenvolvimento de um Estado da Regio Sul do Brasil.

196

4.5.3.1.

Apresentao do Caso

O presente caso se desenvolveu diante da percepo da Organizao analisada de que

suas as atividades deveriam estar melhor estruturadas e alinhadas com sua estratgia,
em especial com sua misso de Promover o Desenvolvimento Scio Econmico do
Estado, atravs de servios de Idealizao, Estruturao e Gesto de Aes Estratgicas.
Diante do quadro anterior, a Organizao trabalhou mais fortemente com mudanas
organizacionais, em sua estratgia, estrutura, desenvolvimento de pessoas, processos e
tecnologia, na busca de um aprimoramento e desenvolvimento de suas prticas.
Em virtude deste ambiente descrito, foi desenvolvido um Programa de Modernizao da
Gesto da Organizao, que objetivou a adaptao dinamicidade da realidade
contempornea e orient-la no sentido de auxiliar seu desenvolvimento futuro.

Programa envolveu os seguintes projetos: a definio estratgica da Organizao; seu

re-projeto organizacional - sobre os objetos processos, estrutura organizacional,
conhecimentos, indicadores e arquitetura integrada de sistemas de informao; a
definio de um modelo de gesto, e, por fim, a implantao e capacitao
organizacional. Aqui esto relatadas a parte referente estratgia e o seu desdobramento
para os processos.
4.5.3.2.

Desenvolvimento

O projeto foi desenvolvido em 4 grandes fases.

Inicialmente, foi realizado um

Diagnstico de avaliao/percepo da Gesto, na qual foram realizadas entrevistas com

os gestores da Organizao para a formao de um quadro da situao agregada da
Organizao. Em seguida, se deu a fase de Modelagem dos processos da situao atual.
Nesta fase, foram modelados e validados os processos correntes. Na terceira fase, foi
definida a Modelagem da situao futura, que envolveu pesquisa e desenvolvimento P&D de novos processos a partir de referenciais nacionais e internacionais; anlise e
definio de premissas bsicas para o reprojeto; definio do Negcio/Estratgia e
circuitos essenciais para a Organizao: redesenho da estrutura organizacional,
Processos,

Conhecimentos,

Indicadores

Arquitetura

(agregada)

de

TI;

apresentao/aprovao (inclusive no circuito poltico); definio de um Modelo de

Gesto; e, por fim, a elaborao do plano de implementao/transio. Na ltima fase,
de Implementao/transio para a nova estrutura organizacional, foram realizadas:

197

Capacitao nos Resultados do Projeto; Capacitao em Gesto (Estratgia, Estrutura,

Processos, Indicadores e Gesto de Conhecimentos) e Consultoria de avaliao e
acompanhamento.
4.5.3.3.

Resultados

Os resultados deste projeto foram a definio da estratgia, uma nova estrutura

organizacional, novos processos, indicadores de desempenho, uma arquitetura de
sistemas de informao e a relao de conhecimentos para a implantao. A seguir so
apresentados:
A estratgia da Organizao, com destaque para sua misso, viso,
valores e diretrizes, com na Figura 4-19 a seguir.
MISSO
MISSO

VISO - 2007

Promover
Promover oo Desenvolvimento
Desenvolvimento Scio
Scio
Econmico
Econmico do
do Estado,
Estado, atravs
atravs de
de servios
servios de
de
Idealizao,
Idealizao, Estruturao
Estruturao ee Gesto
Gesto de
de Aes
Aes
Estratgicas.
Estratgicas.

TornarInstitui
o
o Reconhecida
Tornar-se uma Instituio
Institui
Instituio
Reconhecida
reconhecida pelo Governo e Sociedade
por suas aes estratgicas, atravs de
A
es
gicas
es Estrat
Estrat
uma equipe competente e mtodos
Aes
Estratgicas
inovadores, de forma a Promover o
Desenvolvimento Scio Econmico do
Estado.
Equipe
Equipe Competente
Competente
Promover
Promover oo Desenvolvimento
Desenvolvimento
cio Econ
mico
Econ
Econmico
M
todos inovadores
Mtodos
inovadores SScio
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Organizao

g
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as
t
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3

Es
at
00
tr
2
s
E

0
20

Valores

Valores
Integridade / tica
Integrao /
Harmonia
Entusiasmo/
Motivao
Aprendizagem /
Crescimento
Contnuo
Respeito ao
Patrimnio
Competitividade
Inovao

02
20

Valorizao das
Pessoas

Figura 4-19 - A estratgia da Organizao

a Estrutura Organizacional. Esta formaliza as hierarquias e diviso do

trabalho entre executores e supervisores das atividades e os mecanismos
de coordenao lateral, alm de retratar o funcionamento do processo de
tomada de deciso, representada na Figura 4-20;

198

Figura 4-20 - Estrutura Organizacional desdobrada da Estratgia

O macroprocesso da Organizao, com destaque para a consistncia com

a estratgia e estrutura organizacional.

Descrio das principais atividades das unidades atravs de modelos de

processos.

A seguir so apresentadas as descries gerais de todas

unidades e em seguida apresentada uma descrio detalhada com o

fluxo de processo.

Assessorias: Articulao com o Governo do Estado, Desenvolvimento da

Imagem Institucional, Desenvolvimento Institucional, Monitorao das redes
organizacionais (repositrios de conhecimento), Suporte Gabinete do Presidente
e Suporte Jurdico;

Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios: Acompanhamento do novo

produto/servio, Estruturao do novo produto/servio, Identificao de novos
produtos e servios, Planejamento estratgico do novo produto/servio e Sada
ou Implementao do novo produto/servio;

199

Assessorias
Desenvolvimento Institucional

Desenvolvimento da Imagem Institucional

Articulao com o Governo do Estado

Monitorao das redes organizacionais (repositrios de conhecimento)

Regies Metropolitanas

Gesto de Projetos Estratgicos

Apoio criao de
proposta de projeto

Anlise do
Projeto

Superviso
do Projeto

Gesto Administrativa da RMs

Avaliao
do Projeto

Criao de Propostas de Projeto

Planejamento Regional

Elaborao
das propostas
de estudos

Gesto das
propostas
de estudos

Elaborao
dos Estudos
Especiais
e Plano
Diretor

Planejamento Estratgio do Governo

Elaborar
Planejamento
Estratgico do
Estado de SC

Planejamento
do Projeto

Controle
do Projeto

Filtrar projetos
estratgicos
para CODESC

Finalizao
do Projeto
Execuo
do Projeto

Servios Compartilhados
Aquisio
de Bens
e Servios
Fluxo de
Caixa

Oramentao
Administrao de RH

Figura 4-21 - Macroprocesso 1/2

- 200 -

Contabilidade

Servios Compartilhados
Aquisio
de Bens
e Servios
Fluxo de
Caixa

Oramentao

Contabilidade

Administrao de RH

Loterias

Novos Produtos e Servios

Administrao
de Jogo
Desenvolvimento
de Novos Jogos

Fiscalizao
de Jogo

Microcrdito

Legalizao
de Jogo

E-goverment
Suporte Tecnolgico
Jogos Web-Based

Portal de Compras

Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios

Identificao
de novos
produtos e
servios

Planejamento
estratgico do
novo produto
/ servio

Estruturao
do novo
produto /
servio

Sada ou
Implementao
do novo produto
/ servio
Servios Internos e Assessorias
Suporte
Informtica

Suporte Gabinete do Presidente

Suporte Secretaria Geral

Suporte Jurdico

Figura 4-22 - Macroprocesso 2/2

201

Acompanhamento do
novo produto / servio

Gesto de Projetos Estratgicos: Alocao dos Recursos, Anlise do Projeto,

Avaliao do Projeto, Controle do Projeto, Controle dos Gastos dos Recursos,
Execuo do Projeto, Finalizao do Projeto, Gesto Financeira dos Recursos,
Marketing de Projetos, Planejamento do Projeto e Superviso do Projeto;

Loterias: Administrao de Jogo, Desenvolvimento de Novos Jogos,

Fiscalizao de Jogo, Legalizao de Jogo e Suporte Tecnolgico Jogos WebBased;

Novos Produtos e Servios: E-goverment, Microcrdito e Portal de Compras;

Planejamento Estratgico do Governo: Elaborar Planejamento Estratgico do

Estado de SC, Filtrar projetos estratgicos para a Organizao.

Regies Metropolitanas: Apoio criao de proposta de projeto, Criao de

Propostas de Projeto, Elaborao das propostas de estudos, Elaborao dos
Estudos Especiais e Plano Diretor, Gesto Administrativa da RMs e Gesto das
propostas de estudos;

Servios Compartilhados: Administrao de RH, Aquisio de Bens e

Servios, Contabilidade, Fluxo de Caixa, Oramentao, Suporte Informtica e
Suporte Secretaria Geral;
Como exemplo de resultado detalhado sero apresentados a estrutura e os
processos dos servios compartilhados das atividades meio da
Organizao. Servios Compartilhados: Estrutura Organizacional
Servios
Compartilhados

Aquisio
Administrao
de Bens e
de RH
Servios

Fluxo de
Caixa

Tecnologia Secretaria
Contabilidade
da Informao
Geral

Figura 4-23 - Estrutura Organizacional da Unidade de Desenvolvimento de Servios

Compartilhados

Tambm como exemplo ser apresenta a estrutura da Administrao de

RH e Aquisio de Bens e Servios. Objetivos:

- 202 -

Administrar os recursos humanos existentes na Organizao efetuando o clculo

da folha de pagamento

Executar os processos de compras de bens e servios da Organizao, incluindo

aqueles que necessitam de processos licitatrios.

Fluxo de Atividades
Aquisio de Bens e Servios
Manuteno
das Aeronaves

Abertura do
Processo de
Licitao

Elaborar
Dispensa de
Licitao
Elaborao e
Divulgao do
Edital de
Licitao

Hangar
Anlise das
Propostas
de Licitao

Realizao
do Leilo

Solicitao
de Compra
Servio/Material

Formalizao
de Contratos

Controle
de Contratos

Processamento
de Notas
Fiscais

Ressarcimento
de Despesas

Pagamentos

Boletim
de Encaixe

Administrao de RH

Compra
de Vale
Alimentao
Compra
de Vale
Transporte

Folha de
Pagamento

Controle dos
Ramais
Telefonicos

Pessoal
Disposio

Auxlio
Creche

Resciso de
Contratos

Controle de
Frequncia

Controle de
cpias

Salrio
Educao

Horas Extras

Ressarcimento
de Pessoal

Erro!
Figura 4-24 - Fluxo de Atividades de Administrao de RH e Aquisio de Bens e Servios

Administrao de RH: Auxlio Creche, Compra de Vale Alimentao, Compra

de Vale Transporte, Controle de cpias, Controle de Freqncia, Controle dos
Ramais Telefnicos, Folha de Pagamento, Horas Extras, Pessoal Disposio,
Resciso de Contratos, Ressarcimento de Pessoal, Salrio Educao.

Aquisio de Bens e Servios: Anlise das Propostas de Licitao, Controle de

Contratos, Elaborao e Divulgao do Edital de Licitao, Elaborar Dispensa
de Licitao, Formalizao de Contratos, Hangar, Manuteno das Aeronaves,

203

Processamento de Notas Fiscais, Realizao do Leilo, Ressarcimento de

Despesas, Solicitao de Compra Servio/Material.

Interfaces de Processo: Abertura do Processo de Licitao, Pagamentos,

Boletim de Encaixe.
Conhecimentos Necessrios

Conhecimentos Comportamentais : Clareza, Dinamismo, tica Iniciativa,

Objetividade e Pr-Atividade;

Conhecimentos Comportamentais : Capacidade Para Negociar, Capacidade

Para Resolver Conflitos, Organizao de documentos, Relacionamento Com
Funcionrios da organizao, Relacionamento Com Membros Da Rede
Organizacional, Relacionamento Com Membros Do Governo e Relacionamento
Interpessoal;

Conhecimentos De Informtica : Betha, Planilha Eletrnica, Redator De Texto

Remora, Ronda, Rubi, Sapiens, SEFIP, e Sistema Operacional;

Conhecimentos Organizacionais : Estrutura Organizacional, Planejamento

Estratgico, Procedimentos Burocrticos e Processos;

Direito : Direito

Administrativo, Direito Comercial, Direito Tributrio,

Legislao, Legislao Do Estado e Legislao Trabalhista;

Gesto Administrativa: Cobrana, Compras, Contratos, Fundamentos da

Administrao, Licitaes e Tcnicas De Realizao De Reunies.

4.6.

Custeio por processos e o caso de hospitais

A aplicao de processos para Custeio ABC, neste item, analisada atravs da

explicitao de seu conceito.

Em seguida, ser apresentado como se d o

desdobramento do entendimento dos processos para essa aplicao e, por fim, um caso
ser descrito. Este caso referente a uma organizao hospitalar.

204

4.6.1.

O conceito: Custeio por processos

DIEHL (2002) define o custeio ABC como um sistema de informaes que oferece
custos mais acurados, a fim de melhorar o desempenho da organizao (BOISVERT,
1999 apud DIEHL, 2002). Segundo COGAN (1997) o sistema de custeio tradicional
acompanha a estrutura funcional vertical das organizaes e apura as despesas de forma
tambm funcional, sem que haja preocupao com a parcela de consumo dos recursos
em cada atividade e aos produtos. Para COKINS (1997 apud DIEHL, 2002), o sistema
tradicional de custeio mostra-se estruturalmente deficiente na gerao de informaes
que suportam uma tomada de deciso. Portanto, procura-se a eliminao dos rateios
simplistas praticados pela contabilidade tradicional, a qual no identifica claramente a
utilizao variada de recursos. Conforme JOHNSON & KAPLAN (1993), com o ABC,
produtos ou servios padres podem deixar de subsidiar produtos ou servios mais
complexos.
ANTUNES (1998) ressalta, contudo, que a lgica do custeio ABC ainda reside sob o
paradigma da melhoria das operaes e do ganhos por timos locais. Como alternativa,
ANTUNES (1998) apresenta as propostas de Goldratt e Taiichi Ohno, que tm em
comum os seguintes aspectos: Indicadores Gerais de Performance compatveis com o
novo Paradigma; os Indicadores Gerais da cpula das Empresas devem ter um carter
financeiro; e no existe preocupao em calcular o Custo dos Produtos (variveis mais
fixos), dado que no se admite o repasse dos custos fixos aos produtos.
O ABC busca identificar as relaes causais entre produtos e atividades e atividades e
recursos. Os produtos para serem gerados fazem uso de atividades. As atividades para
serem executadas consomem recursos. O consumo dos recursos o verdadeiro gerador
de custos. Ao estabelecer relaes entre as atividades e o consumo dos recursos o ABC
permite um melhor entendimento dos fatores que geram os custos bem como do prprio
consumo.
Para DIEHL (2002), a compreenso da gerao e do padro de consumo de recursos
permite seu melhor gerenciamento. Ao estabelecer de forma mais acurada a origem dos
recursos aplicados nas atividades o ABC oferece maior fidelidade na alocao de
custos. Alm de reduzir os efeitos negativos de aes sobre aspectos no-relacionados
verdadeiramente com os custos possvel ganhar-se tempo ao se agir diretamente sobre
as reais e fundamentais causas dos problemas. Adicionalmente, ao identificar

205

corretamente os problemas e suas razes o sistema como um todo ganha em

credibilidade frente aos agentes organizacionais. Claras relaes de causa-efeito entre
meios e objetivos eleva a auto-eficcia de um gerente e aumenta a possibilidade de
sucesso; o fornecimento de informaes relevantes age analogamente (WEBB, 2001
apud DIEHL, 2002). Outro aspecto interessante a salientar a alocao mais justa de
custos. Maior justia na atribuio de responsabilidades e, portanto de recompensas e
punies, incentiva maior comprometimento das pessoas (ANTHONY; DEARDEN;
BEDFORD, 1984 e GOOLD; QUINN, 1990 apud DIEHL, 2002). O respeito ao
princpio "autoridade equivalente responsabilidade" deveria ser uma premissa em
gesto.
4.6.2.

O desdobramento

O desdobramento do conceito de processos para o custeio ABC se d depois do redesenho.

Quando da regenerao do processo, os direcionadores de custos e de

atividades devem ser identificados e formulada uma estrutura para gesto dos custos
pela lgica ABC.
A modelagem de processos, alm de habilitar atribuio de custos s atividades, permite
a aplicao mais eficiente de um mtodo pouco difundido de custeio por atividades. A
partir dos processos, pode-se determinar direcionadores de atividades e de recursos,
para o custeio ser realizado com um nvel menor de arbitrariedade, inerente ao rateio.
Este mtodo (ABC), apesar de mais aderente, muito questionado por ser trabalhoso,
contudo com a utilizao de ferramentas de modelagem associadas a ferramentas de
custeio, pode-se aumentar a eficincia do mtodo. Ressalta-se, como mais uma crtica,
que esta mudana pode no romper com o paradigma da melhoria nos processos
(ANTUNES, 1998), se a organizao mantiver uma tica de melhoria local e s o
custeio por absoro, base do ABC.
4.6.3.

O caso: Hospitais

Este caso referente a uma organizao hospitalar de referncia no Rio de Janeiro. O

caso sobre uma proposta que no chegou a ser implementada, mas pode ilustrar esta
aplicao.

206

4.6.3.1.

Apresentao do Caso

A organizao-caso integrante de uma importante rede de hospitais do Rio de Janeiro.

A organizao tentou iniciar um movimento de antecipao s necessidades impostas
pelo ambiente competitivo, procurando avanar em direo s melhores prticas do
mercado e consolidar sua posio como um Hospital de Referncia dentro do seu setor,
buscando um modelo de gesto baseado no aprimoramento contnuo da organizao,
orientado pela lgica de processos, em especial pela implantao de um sistema de
gesto ABC dos custos hospitalares.
4.6.3.2.

Desenvolvimento

O projeto - Engenharia de Processos em Hospital - tem os seguintes objetivos e

atividades. Os principais objetivos do projeto foram: Conduzir um projeto integrado de
modelagem dos processos para todo o hospital; Projetar um sistema de custeio e
possibilitar o gerenciamento dos custos do Hospital com um todo com base nas
atividades de seus Processos; Propor melhorias de processos de negcios que se
revertam em ganhos de desempenho para a empresa; Apoiar a seleo de um sistema de
gerenciamento de custos baseado em atividades. Estes objetivos seriam alcanados
atravs da realizao das seguintes aes/atividades: Modelagem do macroprocesso do
Hospital e detalhamento dos processos; Identificao dos recursos e objetos de custos e
escolha dos direcionadores de custo do Hospital; Especificao dos requisitos para
Seleo de Software de Gerenciamento dos Custos.
O Custeio ABC parte do pressuposto de que atividades causam custos e que produtos e
clientes (objetos de custo) demandam por atividades. Dessa forma, no sistema ABC, em
um primeiro estgio, os recursos so alocados s atividades e, em um segundo, as
atividades so alocadas aos objetos de custo.
Para o custeio ABC so necessrias, portanto, as seguintes etapas:
Mapeamento dos Recursos Consumidos: Inicialmente sero mapeados
todos os recursos consumidos, ou seja, quais so os gastos da unidade
piloto (ex: materiais, equipamento, gua, luz, salrios etc.) e ser
elaborada uma rvore relacionando estes recursos. Ressalta-se a
importncia da participao ativa da equipe do HBD, tanto participando

207

das reunies de mapeamento dos recursos quanto coletando os valores

destes;
Recursos

Direcionadores de Recursos

Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3

Atividade 4

Direcionadores de Atividades

Objeto
Custo1

Objeto
Custo2

Objeto
Custo3

Figura 4-25 - Lgica do Custeio ABC

Definio dos direcionadores de recursos e alocao para as atividades:

O nmero de direcionadores utilizados no clculo do custeio depende da
preciso desejada e da relao custo-benefcio. Nesta etapa, procura-se
escolher os direcionadores que melhor representam a relao de consumo
de recursos pelas atividades. Com base em seus valores, os recursos
consumidos pelo processo do centro cirrgico, sero atribudos s
atividades;
Identificao dos objetos de custo: Os objetos de custo sero definidos de
acordo com os objetivos do Hospital, podendo estes ser: produtos,
clientes, servios entre outros;
Definio dos direcionadores de atividades e alocao para o objeto de
custos: De forma semelhante escolha dos direcionadores de recursos,
nesta etapa sero identificados os direcionadores de atividades. A
alocao das atividades aos objetos de custo ser feita de acordo com a
intensidade de uso, em funo destes direcionadores.

208

4.6.3.3.

Resultados

Os resultados do projeto no foram gerados, pois no houve o desenvolvimento em

funo da falta de recursos da organizao, mas os resultados projetados foram os
seguintes:

Modelos da situao atual e futura: cadeia de valor do hospital; modelos dos

macroprocessos; modelos de processos; modelos de direcionadores de recursos
para cada processo; modelos de direcionadores de atividades para cada processo;
modelo da estrutura organizacional do Hospital; modelos de representao da
estrutura organizacional do Hospital.

Relatrios: situao atual dos processos; proposio de melhorias para os

processos da situao atual; situao futura dos processos, com as melhorias
selecionadas.

Para o Custeio Baseado em Atividades (ABC): Especificao do sistema de

custeio para todo Hospital; Especificao do sistema de custeio para cada
unidade do Hospital; Relatrio com especificao do sistema de custeio a ser
contratado Especificao da Estratgia e do Cronograma de Implantao;
Relatrio de anlise comparativa das propostas dos fornecedores.

A deciso de apresentar um caso que no foi desenvolvida residiu justamente sobre o

fato do conceito de ABC interessar as organizaes, mas estas possuem grande
dificuldade conceitual de avaliar o quanto poderiam ganhar se mudassem suas
abordagens para custeio. Um recente estudo (NETO e MIRANDA, 2002), demonstrou
que com relao s empresas que afirmaram conhecer o ABC, a baixa taxa de adoo
(17,5%) indica que a maioria no se sentiu suficientemente atrada pelos benefcios
propostos pelo custeio ABC para adot-lo. Foram apontadas como razes principais
para sua no utilizao o fato de que o sistema utilizado por estas empresas atende s
suas necessidades, a complexidade de implantao e operao do sistema ABC e a
relao custo versus benefcio. Alm disso, foi observado que trs empresas (3,8%)
decidiram abandonar a utilizao deste sistema, o que enfatiza a dificuldade de
operacionalizao do sistema. Embora, de fato, uma parte das empresas pesquisadas no
tenha estrutura de custos adequada implementao do ABC, nem esteja disposta a
realizar tal investimento, melhores informaes sobre o sistema ABC e um maior

209

nmero de pesquisas empricas sobre a sua utilizao no Brasil e os benefcios obtidos

poderiam aumentar o nmero de interessados na adoo deste sistema.
4.7.

Indicadores de Desempenho para uma organizao por processos

A aplicao de Indicadores de Desempenho tambm analisada atravs da explicitao

de seu entendimento conceitual. Em seguida, ocorre a apresentao sobre como se d o
desdobramento dos processos para a definio de indicadores e, por fim, um caso
descrito. O caso se refere mesma fundao voltada para a gesto administrativofinanceira e jurdica de projetos de uma universidade federal, apresentada no item
4.1.3.1. Os indicadores foram definidos para suportar a gesto da organizao com um
todo e, em especial, os processos.
4.7.1.

O conceito: Identificao, seleo e monitorao de indicadores de

desempenho

Ao explicitar a forma como trabalho executado, a Modelagem de Processos facilita a

identificao dos indicadores de desempenho. Esta identificao, devido ao corte
transversal dos processos, permite que sejam selecionados indicadores globais. No
sero identificados somente indicadores locais que levam a desempenhos pontualmente
desbalanceados e a resultados globais, possivelmente, insatisfatrios. A seleo de
indicadores multifuncionais que orientem as unidades organizacionais para resultados
compartilhados e integrados a tnica desta aplicao.
Aps a modelagem, identificao e seleo dos indicadores, segue a etapa de
monitorao dos mesmos para fins de apoio a tomada de deciso nas organizaes.
Habitualmente, esta tarefa considerada pelo nvel operacional como uma forma de
controle e, por vezes, punio. Este pensamento dificulta a monitorao, mas, hoje,
possvel utilizar, associados aos Sistemas Integrados de Gesto SIGs ou Enterprise
Systems ES (DAVENPORT, 1994), aplicativos de monitorao automtica como o
PPM - Process Performance Management.
A partir dos processos modelados possvel identificar eventos que disparam e
encerram a mensurao de indicadores de desempenho da organizao. A utilizao de
aplicativos para monitorao permite o acompanhamento automtico do desempenho

210

dos processos (PPM, aplicativo utilizado para monitorar o desempenho dos processos de
negcios durante a operao de SIGs, e desenvolvido pela IDS, uma empresa de
consultoria e comercializado do ARIS Toolset).

Eficincia

Nmero de
defeitos
Tempo de
atravessamento

Tempo de
Processamento

Figura 4-26 - Exemplos de indicadores de desempenho de processos (Fonte: CARDOSO, 1999)

Na Figura 4-26, os smbolos hexagonais/roxos representam eventos e disparam o

medio dos indicadores e os smbolos retangulares/verdes representam as atividades.
Organizao

Processos

Processo

Funo A

Funo B

Funo C

Produto

Processo 1
Produtos

Mercado

Processo 2

Atividades ou Operaes
Fonte: Rummler and Brache, 1995

Qualidade do Processos
Economicidade da realizao

Qualidade do Produto
Satisfao do Cliente

Eficincia

Eficcia

Figura 4-27 - Eficincia/Processo e Eficcia/Produto (Fonte: Adaptao de RUMMLER e

BRACHE, 1994 e JARDIM, 2000)

211

Na Figura 4-27, verificamos a definio de indicadores de eficincia ligados ao

desempenho local dos processos e o de eficcia ligado aos produtos ou aos resultados
dos processos. A Efetividade est tanto relacionada ao balanceamento e articulao de
eficincia e eficcia, quando relacionada capacidade de se prestar um determinado
servio de acordo com as expectativas e percepo de valor do cliente final. A Eficcia
est relacionada capacidade de se prestar um determinado servio de forma a alcanar
as metas para ele estipuladas, pela organizao ou por agentes externos; e a Eficincia
est relacionada capacidade de se prestar um determinado servio minimizando a
utilizao de recursos (podendo estes recursos ser entendidos como: tempo, capital,
trabalho, etc.), assegurando a conformidade e o atendimento dos prazos (MPOG
BRASIL, 1999)
Segundo CAULLIRAUX (2000), a linha de indicadores tem vrios desdobramentos
possveis. Em primeiro lugar, a aplicao mais evidente seria na rea dos indicadores
operacionais ou de processo. Isto significaria associar s atividades do processo
indicadores capazes de monitorar a sua efetividade segundo alguma tica (tempo, custo,
qualidade, conformidade etc.). Em segundo lugar, a existncia dos processos permitiria
questionar se a lgica de cada indicador (local) no teria um impacto global negativo.
Esta anlise pode precisar de outras informaes/processos. Por exemplo, um indicador
do tipo carga de mquinas (em princpio, quanto maior a produo/up time melhor) - do
processo de produo da tornearia - poderia estar levando ao aumento de estoques (em
princpio, quanto menor melhor) no incio da montagem final. Em outras palavras, olhar
somente o indicador local pode provocar distores de percepo, quando analisamos
globalmente os reflexos desses indicadores (ANTUNES, JR., CAULLIRAUX, H e
NEVES, M., 1998). A anlise por processos pode explicitar estes impactos cruzados que
teriam de ser resolvidos conjunta e negociadamente. Em terceiro, e ltimo, lugar, temos
a possibilidade de ligar os indicadores dos processos aos indicadores gerais da
organizao. Uma das propostas conceituais nesta linha de maior difuso atualmente a
do balanced scorecard (KAPLAN e NORTON) que associa os indicadores de processo
aos financeiros, de clientes, de mercado e inovao e de crescimento.
4.7.2.

O desdobramento

O desdobramento desta aplicao para os processos ser durante a prpria conduo de

um Projeto de Engenharia de Processos. H relao de desdobramento dos indicadores
212

a partir da estratgia. Especificamente, os indicadores sero definidos, sob orientaes

da fase 1, entre as fases de re-desenho social e tcnico e a fase de regenerao, na qual
ser apresentado. Na fase de melhoria contnua (7), os indicadores sero utilizados para
gesto dos processos.
Depois que os processos esto redesenhados, e a partir do seu entendimento e baseado
nos modelos de processos, os indicadores de desempenho so definidos. Na fase de
regenerao, devero ser comunicados e implantados para que sejam utilizados como
instrumentos de gesto na fase de melhoria contnua. Os indicadores devem nortear o
controle, acompanhamento e avaliao do desempenho e, assim, servir como um
instrumento para promover a gesto e melhoria da organizao. Os indicadores tambm
podem ser utilizados como instrumentos para a implementao da estratgia (NORTON
e KAPLAN, 2000).
4.7.3.

O caso: a fundao (A)

O caso para ilustrar esta aplicao o mesmo utilizado para o ilustrar o projeto
organizacional, desenvolvido para fundao de gesto administrativo-financeira e
jurdica de projetos acadmicos de extenso tecnolgica e apresentado no item 4.1.3.1.
4.7.3.1.

Apresentao do Caso

A apresentao deste deve ser consultada no item 4.1.3.1.

4.7.3.2.

Desenvolvimento

O desenvolvimento desta aplicao se deu dentro de um contexto de reestruturao

ampla da fundao, na qual as seguintes atividades foram desenvolvidas:
Reviso/Atualizao dos Processos Atuais: Definio da Estratgia da Fundao;
Reviso

detalhamento

do

organograma:

Mapeamento

dos

Conhecimentos

Necessrios; Definio do Plano de Cargos e Salrios (PCS); Definio do Plano de

Capacitao e Aprimoramento Organizacional; Conduo do Plano de Capacitao e
Aprimoramento Organizacional pela Fundao; Definio do Plano de Carreira;
Concepo do Programa de Pesquisa de Satisfao Interna; e Execuo do Programa de
Pesquisa de Satisfao Interna pela Fundao.

213

No projeto, foi definido um conjunto de indicadores gerais para a Fundao baseado na

estrutura conceitual do Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON, 1997). Esta
estrutura caminha para ser vista como um sistema de informaes gerenciais voltado
para a tomada de decises. Neste sentido, foram elaborados procedimentos de coleta,
estrutura de responsabilidades e interfaces com o sistema de informao. Os primeiros
nmeros gerados por este conjunto de indicadores j serviram para subsidiar uma srie
de outras discusses relevantes para a Fundao junto diretoria da instituio
acadmica.

Oportunamente, esses indicadores explicitavam a forte relao com o

desempenho da instituio, subjugando a gesto da Fundao ao funcionamento da

instituio.
4.7.3.3.

Resultados

Como resultados, foram gerados indicadores que, subseqentemente, foram articulados

em uma estrutura semelhante proposta por KAPLAN e NORTON (1997) articulada
com a estrutura proposta por SVEIBY (1997).
A Figura 4-28 apresenta um exemplo de relao causa efeito entre indicadores
estruturais e um indicadores de processo (operacional).

Diretrizes: exemplo
Planejamento
das Instalaes
Ergonomia

Estrutural

Segurana
Conforto dos
Funcionrios
-

RELAES INTERCLASSES
RELAES INTRACLASSES

RELAO INVERSAMENTE
PROPORCIONAL

ndice de
Defeitos

Operacional

Figura 4-28 - Relao de causa e efeito entre indicadores

214

Figura 4-29 Ciclos virtuosos entre indicadores e relao com a rentabilidade dos processos

Diretrizes: orientao e consistncia com processos

CRESCIMENTO E
APRENDIZADO

EXTERNA

VISIBILIDADE DOS
SERVIOS

COMPREENSO/VISO
DAS TENDNCIAS
MERCADOLGICAS

GESTO DOS SERVIOS

TERCEIRIZADOS

TREINAMENTO

GESTO DO
CONHECIMENTO
COMPREENSO/VISO DA
COMPETNCIA INSTALADA
DA UFRJ, TENDO A COPPE
COMO NCORA

PLANEJAMENTO DAS
AES FUTURAS

CONTRATAO DE
FUNCIONRIOS

RETENO DE
TALENTOS

CONFORTO DOS
CLIENTES
ROTATIVIDADE

PROVIMENTO DE
INFORMAES EXTERNAS

PROATIVIDADE DOS
FUNCIONRIOS

CONTROLE FINANCEIRO
EFICCIA
OPERACIONAL

COMPETNCIA DOS
FUNCIONRIOS

INVESTIMENTOS NA
PROSPECO DE
OPORTUNIDADES

ORAMENTAO

EFICINCIA
OPERACIONAL

_ NDICE DE DEFEITOS
_

_
RENTABILIDADE
OPERACIONAL

VELOCIDADE DE
PROCESSAMENTO
INFRA-ESTRUTURA
TECNOLGICA

RENTABILIDADE EM
APLICAES
FINANCEIRAS

PROVIMENTO DE
INFORMAES
INTERNAS

FINANCEIRO

PLANEJAMENTO DAS
INSTALAES
DECISES
CORRETAS

RELAES INTERCLASSES

CONFORTO DOS
FUNCIONRIOS
ERGONOMIA

OPERACIONAL

CAPACIDADE DE
FINANCIAMENTO DE
PROJETOS

RELAES INTRACLASSES

SEGURANA

_
ESTRUTURA

RELAO INVERSAMENTE
PROPORCIONAL

Figura 4-30 - Desdobramento da estratgia nos indicadores e a classe operacional

215

4.8.

Gesto de Conhecimento e caso da unidade de gesto de recursos humanos

da ARB

A Gesto de Conhecimento analisada atravs da explicitao de seu conceito. Em

seguida, ser apresentado como se d o desdobramento dos processos para essa
aplicao e, por fim, um caso ser descrito. Este caso referente a uma unidade de
gesto de recursos humanos de uma agncia reguladora brasileira - ARB. Esta unidade
responsvel pelas atividades usuais burocrticas de gesto de pessoas e pela
formulao, desenvolvimento e avaliao de aes para a evoluo dos quadros de
pessoal, atravs de seus conhecimentos.
4.8.1.

O conceito: Gerncia do conhecimento

A crescente necessidade de Integrao, Dinmica, Flexibilidade e Inovao DIFI,

apresentada no captulo 1 - somada aos fatores apresentados por CARDOSO,
CAMEIRA e PROENA (2001) relacionados a maior disponibilidade de Tecnologia da
Informao, o aumento contnuo da complexidade do trabalho humano entre outros
fenmenos que vem se intensificando neste ambiente - exigem que as empresas se
posicionem sempre frente da demanda por competncia, tomando decises
estratgicas de capacitao com vistas a conduzir tanto as atividades de rotina quanto as
de mudana, de maneira a incorrer sistematicamente em melhorias de desempenho.
CARDOSO, CAMEIRA e PROENA (2001) apresentam o resultado de uma pesquisa
referida por BAUM (2000), realizada pela Cambridge Information Network CIN, via
Internet, junto a executivos da rea de TI de empresas espalhadas por todo o planeta:
a)

Mais de 90% dos executivos que responderam a pesquisa (307 CIOs)

pensam em aumentar o uso de ferramentas de apoio gesto de
conhecimento (knowledge tools) como intranet, data warehouse e
repositrios de documentos at 2002; e

b)

Apenas 8% tm iniciativas de Gesto de Conhecimento em andamento em

sua empresa.

Neste sentido, as organizaes vm sendo pressionadas a tomar decises de construo

de capacitaes com maior freqncia, seja para melhor executar os processos
rotineiros, seja para melhor conduzir os projetos internos de melhoria. Em todas as
216

situaes, percebe-se uma crescente ateno dispensada capacidade de aprendizado da

organizao como uma fonte importante de obteno sistemtica de melhorias de
desempenho para a empresa.
Neste contexto, a valorizao dos ativos de conhecimento das organizaes cria um
novo mercado, o mercado dos talentos, onde as organizaes disputam pelos recursos
humanos de maior competncia. A pergunta apresentada por Cardoso sobre a prxima
onda presente na Figura 4-31 a partir de PROENA (2000) para estar respondida. A
gesto do conhecimento ser a nova onda.

TQC/JIT

SIG

BK

E-bs

KM?

1990

1992

1994

1996

1998

2000

Figura 4-31 - Ondas de modernizao tecnolgica-gerencial na Indstria Brasileira (Fonte:

PROENA, 2000. Adaptao de CARDOSO, 2002).

Recentemente, em funo destas e de outras transformaes pelas quais passa o mundo

empresarial, a Gesto do Conhecimento tem ocupado um lugar de destaque crescente
dentre as prioridades das organizaes.
Sobre a relao processos com Conhecimentos, os modelos resultantes de uma ao de
engenharia de processo so uma importante forma de explicitar o conhecimento
organizacional sobre a forma atravs da qual a organizao realiza seu trabalho. Os
modelos tambm so tambm um importante referencial para o desenvolvimento de
uma ao de gesto do conhecimento mais voltada para ou orientada por processos.
Para o primeiro caso, a explicitao, a idia passa por assumir que o fluxo do processo,
representado em modelos, possa ser capturado, salvo e reutilizado. (DAVENPORT,
2000). Para o segundo caso, os conhecimentos utilizados para a execuo dos processos
podem ser levantados durante a Modelagem de Processos, permitindo assim a

217

identificao das estruturas de conhecimentos da organizao, estudos de GAPs e

elaborao de programas de treinamento e capacitao.
4.8.2.

O Desdobramento: Gerncia do conhecimento

O desdobramento desta aplicao para os processos pode se dar em dois momentos

principais. O primeiro ser logo aps a patologia do processo, quando a partir dos
processos atuais, em uma inteno de redesenho, devem ser identificados
conhecimentos necessrios e disponveis. O segundo se d quando h concluso do
redesenho social e tcnico e definida uma nova sistemtica para os processos. Neste
ltimo caso, o foco da aplicao estar em identificar os novos conhecimentos que sero
necessrios aos novos processos e cruzar estas informaes contra a disponibilidade de
conhecimentos, ou estoque, e, assim, elaborar e desenvolver programas de capacitao.
Durante a fase de regenerao dos processos, os treinamentos devem ser desenvolvidos
para habilitar a utilizao dos conhecimentos sobre os processos atuais ou futuros. A
deciso sobre se sero utilizados processos atuais ou futuros se d em funo do
momento em que a ao de gesto do conhecimento ocorreu no projeto.
4.8.3.

O Caso: Gesto do Conhecimento na Unidade de Gesto de Recursos

Humanos da ARB

Este caso referente a uma unidade de gesto de recursos humanos de uma agncia
brasileira. Esta unidade responsvel tanto por atividades usuais burocrticas de gesto
de pessoas quanto formulao, desenvolvimento e avaliao de aes para a evoluo
dos quadros de pessoal e seus cargos, atravs de seus conhecimentos, da organizao.
4.8.3.1.

Apresentao do Caso

A unidade na qual o projeto foi desenvolvido tem o objetivo de promover o

desenvolvimento dos recursos humanos de uma agncia reguladora brasileira para um
setor de alta complexidade e, conseqentemente, demanda por recursos humanos
altamente qualificados.

218

4.8.3.2.

Desenvolvimento

O projeto foi conduzido com o objetivo e atividades apresentadas a seguir. Os objetivos

principais estavam relacionados: ao mapeamento dos conhecimentos necessrios aos
processos da unidade, viabilizando a instrumentao da gesto por processos, uma das
diretrizes estratgicas da organizao; Identificar as necessidades imediatas de
capacitao por pessoa da unidade. Identificar as competncias mais deficientes na
organizao; Determinar o arranjo timo de alocao de pessoal aos cargos da unidade
que minimize a falta de competncia para execuo dos processos.
O projeto foi desenvolvido atravs das atividades apresentadas a frente. A metodologia
proposta se baseou no levantamento dos conhecimentos necessrios para a realizao
dos processos da unidade; na anlise do estoque de conhecimentos disponvel; e, por
fim, na realizao de anlises destas bases de dados para, por exemplo, definir as
discrepncias de competncia a serem cobertas por cada um dos indivduos para se
adequar ao perfil de sua posio na organizao. Para tanto, foi adotada uma abordagem
conceitual mais sistmica da Gesto de Conhecimento, da Organizao do Trabalho e
da Engenharia de Processos buscando indicar caminhos para instrumentar os processos
da organizao com todos os ativos de conhecimento que se fizerem necessrios
execuo dos mesmos.
A vertente conceitual de Engenharia de Processos supracitada fundamental tanto para
a implementao do mtodo proposto, j que este baseia sua coleta de dados em
processos previamente modelados, quanto para o alcance de resultados mais efetivos, na
medida em que esta vertente apresenta a viso por processos, decorrente da modelagem,
como um ferramental analtico objetivo para a definio das aes prioritrias de
melhoria de desempenho da organizao, tornando as mesmas mais eficientes e
eficazes.
O projeto foi conduzido a partir das seguintes atividades principais: elaborao das
rvores de conhecimento; identificao do conhecimento necessrio para realizar os
processos; levantamento do mapa de conhecimento disponvel; anlise de aderncia das
pessoas s unidades organizacionais; e, por fim, definio matriz de gaps entre o
conhecimento disponvel e o necessrio. A Figura 4-32 resume a seguir o mtodo
aplicado.

219

Figura 4-32 - Metodologia esquemtica simplificada de construo das matrizes (Fonte:

CARDOSO, 2002)

A Figura 4-33 ilustra de forma simplificada o fluxo de etapas da metodologia

apresentada e demonstra a relao entre a Engenharia de Processos e a gesto de
conhecimentos.

Redesenho de
Processos

Identificao
da Base do RM

Modelagem da
Base do RM
(KSD - rvore
Preliminar)

Levantamento
de
Currculos
Acadmicos

Anlise e
Modelagem
de rvore
Terica
Acadmica

o:

ga o e
Li cess ento
pro ecim
nh
co

Modelagem de
Processos

Reviso da
rvore
Preliminar de
Conhecimentos

Elaborao dos
Planos
Individuais de
Capacitao
Extrao dos
Indicadores do
Balano de
Competncias

Validao
da rvore
Preliminar pela
Alta
Administrao

Mapeamento
dos
Conhecimentos
nos Processos

Levantamento de
Disponibilidade de
Conhecimentos
das Pessoas

Anlise do
Balano de
Conhecimentos

Atribuio das
Pessoas s
Unidades
Organizacionais

Anlise de
Aderncia das
Pessoas s
Unidades
Organizacionais

Figura 4-33 - Esquema simplificado da metodologia e ligao processo e conhecimento

220

4.8.3.3.

Resultados

Como identificado na Figura 4-33, a ao de Gesto de Conhecimento

necessariamente subseqente de Processos, isto porque esta prov a estrutura para as
reflexes mais objetivas que precisam tomar parte naquela. Neste sentido, os resultados
aqui apresentados refletem o balano de conhecimentos em funo dos processos
apresentados.
A estrutura de conhecimentos da unidade de RH foi o principal resultado da aplicao
com destaque para: a sugesto de alocao de pessoas aos cargos para minimizao do
Gap de competncias; Balano de Competncias para a alocao vigente de pessoas aos
cargos; e sugesto de treinamentos por pessoa dada a alocao vigente.

A Figura 4-34 apresenta uma matriz entre os processos e a alocao de pessoal. O

Elaborar Plano de Ao da
1.1 SRH
1.2

Elaborar PPA da ANP - T&D

Elaborar Proposta Fsico1.3 financeira da SRH

Planejamento
Secretariar Cmara Tcnica
1.4 de RH
Prestar Consultoria Interna
1.5 de RH

Captao

Cultivo

Assessorar Gesto de RH
1.6
2.1 Identificar Necessidades
2.2 Recrutar e Selecionar
2.3 Admitir
Remanejar, Renovar e
2.4 Desligar
Promover qualidade de vida
3.1 dos funcionrios
3.2 Capacitar
3.3 Valorar
3.4 Remunerar
Administrar Contratos e
3.5 Convnios

49.30% 51.41% 26.76%

8.45%

49.30% 51.41% 26.76%

8.45%

47.31% 44.09% 24.73% 11.83%

48.95% 51.75% 22.38%

7.69%

51.95% 54.55% 27.27% 10.39%

49.52%
48.12%
49.26%
41.18%

51.78%
50.38%
50.74%
43.14%

25.40%
21.05%
21.32%
18.63%

7.97%
7.52%
7.35%
2.94%

42.61% 44.11% 19.42%

3.63%

45.00%
49.32%
49.27%
45.89%

15.45%
24.66%
22.26%
20.60%

4.55%
6.85%
5.47%
5.85%

49.19% 50.81% 17.74%

3.23%

45.00%
51.37%
50.73%
45.07%

Figura 4-34 - Processos e Alocao de Pessoal: Exemplo descaracterizado

221

Pessoal (4)
C

Processos e Subprocessos

exemplo foi descaracterizado, ou seja, o nome das pessoas foi omitido.

O segundo resultado principal parte da alocao atual das pessoas aos processos e
cargos (Figura 4-35) e apresenta, em funo desta alocao, os GAPs agregados de
conhecimento (Figura 4-36) e conseqente necessidades de conhecimento.

Processos e Cargos
Planejamento
Captao
RH
Cultivo

Pessoal (4)
x
x

Planejamento
Consultoria de RH
Recrutamento e Seleo
Admisso
Promoo da Qualidade de Vida
Capacitao
Valorao
Remunerao
Administrao de Contratos e
Convnios

x
x

x
x
x

Figura 4-35 Alocao de Pessoas aos Cargos

Classificao Comparativa do Somatrio de GAP Percentual

60.00%

30000.00

50.00%

25000.00

40.00%

20000.00

30.00%

15000.00

20.00%

10000.00

10.00%

5000.00

Dados

0.00%

Soma de GAP%
Soma de GAP

0.00

Figura 4-36 GAP de Conhecimento por Pessoa (no eixo X, mas omitidas)

A Figura 4-37 apresenta um exemplo de necessidades de conhecimento para

capacitao de pessoal. A indicao escura significa alta necessidade de capacitao, a
hachurada mdia e a branca baixa. O exemplo foi descaracterizado, ou seja, o nome das
pessoas foi omitido.

222

Nome: NONONON
Listagem dos Conhecimentos com Necessidade de Treinamento
Access
Panorama econmico social e poltico
Legislao trabalhista
Lotus Notes Desktop
Excel
Diretrizes de Recursos Humanos
tica
Legislao de Recursos Humanos para as
agncias reguladoras
Flexibilidade
Abertura para mudana
Gesto por processo

Figura 4-37 - Exemplo de capacitao individual de conhecimentos

4.9.

Implantao de Sistemas integrados de Gesto e o caso da integrao por

processos em uma fundao universitria (B)12

A aplicao de Implantao de Sistemas integrados de Gesto, neste item, analisada

atravs da explicitao de seu conceito. Em seguida, ser apresentado como se d o
desdobramento do entendimento dos processos para essa aplicao e, por fim, um caso
ser descrito. Este caso referente a uma Fundao de direito privado, que tem a
finalidade de promover e subsidiar programas de desenvolvimento do ensino, da
pesquisa, da cultura, da tecnologia das letras, das artes, dos desportos e da ecologia, em
uma Universidade Federal Brasileira, acompanhando a consecuo dos objetivos
estabelecidos nesses programas.

O caso analisado de forma mais detalhada em

CAULLIRAUX, YAMASHITA, VAZ e PESTANA (2002)

4.9.1.

O conceito: Sistemas integrados de gesto

A Engenharia de Processos pode ser utilizada para apoiar as fases de: pr-implantao,
implantao e ps-implantao de Sistemas Integrados de Gesto (SIGs).
A Estratgia para Implantao, definida na pr-implantao de um SIG, definir os
objetivos a serem alcanados aps a implantao e como se atingir estes objetivos, de

223

forma agregada. Assim, pode-se determinar, com menor margem de erro, o ponto
timo entre adequar a organizao aos processos intrnsecos forma de operao do
sistema ou customizar este aos processos atuais da organizao.
No caso da orientao da organizao ao sistema, a Engenharia de Processos se aplica
atravs da utilizao de modelos de referncia para explicar a forma de operao do
sistema. A utilizao dos modelos permite, ainda, a identificao de como seriam os
processos suportados pelo sistema e como configur-los mais eficientemente.

No

segundo caso, onde quem se adapta o sistema, a aplicao se d no levantamento e

redesenho dos processos com posterior especificao e seleo ou desenvolvimento do
sistema. A Figura 4-38 procura representar esquematicamente esse trade-off:

Adequao da organizao aos

processos intrnsecos ao sistema

O ponto timo fica

em algum lugar
entre esses
extremos

Adequao do sistema aos

processos atuais da organizao

Figura 4-38 - Grau de Adequao do Sistema Organizao

Dependendo da estratgia de implantao, que define a metodologia da fase de
implantao, os modelos de processos podem ser utilizados para a configurao dos
componentes do sistema e a identificao de mudanas necessrias.
No caso da estratgia para adequao da organizao ao sistema os processos agilizaro
a implantao. No caso da adequao do sistema organizao, o ganho no estar na
reduo do tempo, mas, sim na manuteno dos diferenciais competitivos relacionados
aos processos. Outro uso de destaque o treinamento dos usurios finais baseados nos
modelos de processos.
Na fase de ps-implantao, ou seja, quando o sistema j est em operao, os
processos podem ser teis para que a organizao responda mais rapidamente a
mudanas no ambiente competitivo ou para a percepo ou operacionalizao de
oportunidades de utilizao no contempladas ou identificadas na pr-implantao e
implantao.

12

Esta fundao atua para a mesma Universidade Federal do Caso Fundao (A)

224

No caso da necessidade da criao de uma nova unidade de negcio ou mesmo a

modificao de um processo j existente, a organizao poder utilizar os modelos para
simular as modificaes necessrias. Se for o caso da criao de um novo processo,
poder, com mais aderncia, identificar a integrao do processo criado com os j
existentes. Se for a modificao de um processo j existente, poder utilizar o modelo
para testar a melhor hiptese de modificao, usando para isso simulaes.
Alguns sistemas integrados de gesto de maior porte/complexidade (Notadamente o R/3
da empresa alem SAP) apresentam suas funcionalidades organizadas por processos. Ou
seja, possvel, por exemplo, configurar as diversas tabelas/telas acessando-as atravs
dos processos de que fazem parte. Por exemplo, a atividade de dar entrada em um item
externo no estoque de matria-prima de uma indstria pode ser parametrizada atravs do
processo geral de compra de insumos que, eventualmente, pode fazer parte do processo
de gesto de materiais (ordens de compra) do mdulo de MRP. Esta caracterstica de
tais sistemas permite, entre outros (CAMEIRA e CAULLIRAUX , 2000): Discutir as
atividades inseridas em suas cadeias de processo, ou seja, permite uma viso integrada
das atividades; Comparar os processos existentes na empresa com os processos do
sistema integrado. Esta comparao pode fazer com que a empresa adote um novo
processo ou um processo misto. Caso ela decida pela manuteno do seu processo
alguma customizao ter de ser feita; Permitir a visualizao facilitada de onde
sistemas complementares (de sequenciamento, gesto de documentos etc.), que realizam
atividades no cobertas (ou no cobertas de forma completa) pelos sistemas integrados
de gesto, se inserem/ interfaceiam e apiam os processos da empresa.
Essa discusso ampliada com a difuso ou expanso dos sistemas integrados para a
gesto de toda a cadeia, do cliente aos fornecedores, passando por distribuidores,
operadores logsticos etc., incorporando ferramentas de apoio ao relacionamento com
clientes e de gesto ou otimizao e planejamento da cadeia de suprimentos, entre
outras. Talvez no uso de sistemas complementares se localize uma importante
possibilidade de diferencial competitivo entre empresas operando processos
semelhantes suportados por sistemas integrados de um mesmo fornecedor ou com
processos best in class semelhantes, reduzindo a convergncia competitiva. A Figura
4-39, representa a abrangncias crescentes entre os conceitos / sistemas de
administrao da produo: computer integrated manufacturing (CIM), enterprise

225

resources planning (ERP) e supply chain management (SCM) (extrada de CAMEIRA,

1999), que impactam em complexidade a realizao da viso processual:

Supply
Chain
Management

JIT
MRP/
MRPII
TOC

JIT
MRP/
MRPII
TOC

CIM

ERP
JIT
MRP/
MRPII
TOC

CIM

ERP

CIM

Empresa 1

Empresa 2

ERP

Empresa N

Figura 4-39 - Evoluo dos Sistemas Integrados de Gesto (Fonte: CAMEIRA, 1999).

Nesse caso, a gesto por processos ou a integrao processual ganha em dimenso e

complexidade, por transitar entre organizaes diferentes, com diversas estruturas
organizacionais, perfis de recursos humanos (CAULLIRAUX (1999) apresenta
consideraes sobre o perfil do gestor de sistemas integrados, perfil que se torna mais
necessrio quanto maior a abrangncia da integrao de processos na cadeia de
suprimentos), sistemas, plataformas informacionais etc., aumentando sobremaneira a
dificuldade de modelagem e entendimento desses processos, de entendimento da cadeia
de valor e, conseqentemente, de implantao dos processos e dos sistemas que os
suportam ou habilitam. Tambm aqui quanto maior a customizao dos processos
selecionados do sistema integrado, maior a complexidade de integrao dos processos
dentro da cadeia.
A Figura 4-40 compara no eixo do tempo quatro abordagens para implantao de um
sistema integrado. A primeira assume integralmente os processos tais como eles operam
no sistema integrado. Nesse caso, a Reengenharia dos processos e a posterior adequao
dos sistemas aos processos revistos, apresenta um gap metodolgico ou de

226

ferramental. A segunda est caracterizada pela realizao da Reengenharia antes da

implantao do sistema, o que aumenta o tempo de implantao. A terceira procura
tornar minimamente paralela a (re) construo dos processos e a implantao, tornando
mais curtos os ciclos de feedback entre a implantao (e suas dificuldades) e os
processos concebidos. A quarta busca unir o melhor dos dois mundos, a partir da
possibilidade de configurao de objetos do sistema integrado diretamente da
modelagem de processos e alinhamento do re-desenho com a implantao orientada e
paralelizada do sistema.

Rpida
Implantao
2 fases

Implantao enxuta
Orientao "AS-IS"
Implantao

Reengenharia

GAP
Multi-fases

Reengenharia
Implantao

Transformao
Reengenharia
orientada pelo
Sistema Integrado

Implantao
Tempo

Figura 4-40 - Abordagens de implantao de um sistema integrado (Fonte: PAIM, 2000).

Observa-se que nesse caso, o lead time de implantao dos novos processos suportados
pelos sistemas, integrados, bastante reduzido. Essa perspectiva to mais importante
quando se pensa a integrao da cadeia de suprimentos e o rpido desenvolvimento e
incorporao de tcnicas/ conceitos nas novas verses dos sistemas.
4.9.2.

O Desdobramento

O desdobramento desta aplicao para os processos ser durante a prpria conduo de

um Projeto de Engenharia de Processos. O desdobramento se d especificamente no
momento do re-desenho tcnico dos processos.

227

Nesta fase, so selecionadas, a partir das caractersticas dos processos e seus problemas,
as novas arquiteturas de tecnologia de informao. Esta fase envolve a definio dos
requisitos do sistema para que esteja orientado por processos.
H relao tambm com a deciso estratgica da implantao do SIG e a verificao, na
fase de patologia, da adequao a natureza e problemas dos processos.
KELLER (1998) apresenta a metodologia IPP (Iterative Process Prototyping) para
orientar a implantao de um SIG (no caso o ERP R/3 da SAP) por processos (Figura
4-41). O primeiro passo relativo ao levantamento dos macro-processos
desempenhados pela empresa e de suas principais caractersticas. O segundo, terceiro e
quarto passos so relativos a seleo dos mdulos do sistema a serem implantados, em
funo das reas estratgicas identificadas e a ordenao destes mdulos por processos.
Em segunda, no quinto passo, percorre-se cada modelo de referncia (EPC) das reas
selecionadas com os responsveis pelos processos para discusso e comparao com os
requisitos da empresa e descarte dos elementos desnecessrios. Por fim, no ltimo
passo, o sexto, a nova cadeia de valor agregado ou macroprocesso desenhado.

Implementao com IPP

Identificao
das reas

Seleo das
reas para
implantao

Identificao
dos mdulos
SAP

Desenho da
cadeia de valor
do Cliente

Aplicao
do Mtodo
IPP

Desenho da
cadeia de valor
dos mdulos
SAP

Figura 4-41 - Principais etapa: IPP (Fonte: KELLER (1998) Traduo Curvelo, 1999)

228

Passo 1:
Identificao dos Macro-Processos

Implementao
com IPP

Processos (cincia de gesto de processos)

Planejamento
Empresarial

Desenvolviment
o de Produto e
Marketing

Logstica de
Produo

Gesto de
Ativos

Logstica de
Vendas e
Distribuio

Organizao e
Pessoal

Controle de
Receitas e
Custos

Logstica de
Aquisio

Contabilidade
Externa

Levantamento dos macro-processos desempenhados pela

empresa e de suas principais caractersticas.

Passos 2, 3 e 4:
Desenho da Cadeia de Valor SAP
Seleo de Processos
Logstica de
Produo

Logstica de
Vendas e
Distribuio

Logstica de
Aquisio

Seleo dos
mdulos do sistema
Seleo de Mdulos de Processos SAP a serem
implantados, em
funo das reas
estratgicas
identificadas.
Cadeia de Rede de Valor Predefinida SAP

Passo 5:
Anlise do processo - Mtodo IPP
Mtodo IPP

Percorrer cada modelo de referncia (EPC) das reas

selecionadas com os responsveis pelos processos para
discusso e comparao com os requisitos da empresa e
descarte dos elementos desnecessrios.

Passo 6:
Desenho da cadeia de valor - cliente

Cadeia de valor do cliente

Figura 4-42 - Viso Geral da Metodologia IPP (Fonte: KELLER, 1998)

A abordagem iterativa est relacionada s iteraes entre os elementos de ateno na

implantao: processos (modelos de referncia), organizao, objetos, dados,
customizao e prottipos, como na Figura 4-43.

229

A orientao por processo est

justamente no maior nmero de iterados com o elemento processos, como demonstra o

exemplo apresentado por KELLER (1998) na Figura 4-44.

Modelo
de Referncia
R/3

Modelo
de Objetos
R/3

IPP
Dicionrio
de dados
R/3

Prototipao
R/3

Customizao
R/3

Nvel do Sistema

Modelo
Organizacional
R/3

Nvel do Negcio

Estrutura IPP - Iterative Process Prototyping

Figura 4-43 - Implantao Orientada por Processo (Fonte: KELLER, 1998)

R/3 Modelos
de Organizao
Modelos de
Referncia
(Processos) R/3

R/3
Modelos de
Dados/Objetos

R/3
Prototipao

R/3
Dicionrio
de Dados
R/3
Customizao

Figura 4-44 - Exemplo: concentrao de iteraes nos modelos de referncia com as customizaes
e prottipos (Fonte: KELLER, 1998)

230

4.9.3.

O caso

Este caso referente a uma Fundao de direito privado, que tem a finalidade de
promover e subsidiar programas de desenvolvimento do ensino, da pesquisa, da cultura,
da tecnologia das letras, das artes, dos desportos e da ecologia, em uma Universidade
Federal Brasileira, acompanhando a consecuo dos objetivos estabelecidos nesses
programas.

O caso ser analisado atravs da apresentao do contexto e da

organizao, do desenvolvimento e resultados da aplicao.

4.9.3.1.

Apresentao do Caso

Ao longo dos anos, a Fundao constituiu-se, de fato, em uma das principais

intermedirias na prestao de servios especializados pelas Unidades da Universidade
para clientes externos a Federal. Seus relatrios anuais (1999 e 2000) apontam forte
crescimento do volume dos recursos geridos pela instituio, apresentando como
principal mudana no perfil das contribuies o crescimento expressivo daquelas
provenientes de empresas privadas e da prpria Fundao. Este quadro apontava como
fundamental a melhoria e o aperfeioamento dos processos da Fundao e de sua
relao com as Unidades da Universidade, na busca por maior eficcia e eficincia no
suporte s atividades de pesquisa e extenso. Desde o final do ano de 2000, tem sido
desenvolvido na Fundao um amplo projeto de reviso de sua estrutura organizacional
e redesenho de seus processos de negcios, com foco na informatizao e
automatizao de suas atividades, de forma a possibilitar maior agilidade e melhor
controle gerencial sobre os contratos e convnios estabelecidos com a universidade. O
presente momento o de finalizao do projeto de implantao do sistema de ERP.
Neste projeto, optou-se pela seleo de um fornecedor/sistema de ERP (Enterprise
Resource Planning) disponvel no mercado, e no pelo desenvolvimento de aplicativos
prprios como realizado na caso da Fundao (A) apresentado no item 4.1Re-projeto
Organizacional e o caso da reestruturao em multi-fases por processos de uma
fundao universitria (A), uma vez que se acreditava:
a)

que

os

sistemas

disponveis

eram

capazes

de,

com

algumas

adaptaes/aperfeioamentos, atender aos requisitos funcionais da Fundao

(com base em contatos com fornecedores e estudo de funcionalidades dos
sistemas disponveis);
231

b)

o rpido avano das tecnologias de Tecnologia da Informao causariam

prematura obsolescncia de um sistema desenvolvido internamente;

c)

o tempo e os custos de desenvolvimento de um sistema prprio mostraram-se

muito superiores implantao de um sistema de mercado; e

d)

o desenvolvimento de sistemas no finalidade da Fundao.

Assim, este caso ilustra concretamente a capacidade de um sistema de ERP em apoiar

adequadamente a Fundao, ou seja, a seus processos.
4.9.3.2.

Desenvolvimento

A definio das funcionalidades do sistema de suporte Fundao foi realizada com

base no mapeamento e redesenho dos seus processos de negcios. Como j destacado,
CAMEIRA e CAULLIRAUX (2000) afirmam que o uso da Engenharia de Processos de
negcios para a implantao de sistemas integrados de gesto permite: discutir as
atividades inseridas em suas cadeias de processo; comparar os processos existentes na
empresa com os processos do sistema integrado. Esta comparao pode fazer com que a
empresa adote um novo processo ou um processo misto. Caso ela decida pela
manuteno do seu processo alguma customizao ter de ser feita. O projeto de
mapeamento e redesenho dos processos da organizao foi bastante cuidadoso, tendo
envolvido extensas discusses com todos os nveis da organizao, a fim de que seu
resultado representasse, de fato, as demandas da Fundao por processos mais geis e
eficientes. A importncia dada ao redesenho dos processos justificada pelo fato de
que, segundo CAULLIRAUX, PROENA e CAMEIRA (2000), a definio de qual
sistema de Enterprise Resource Planning e qual configurao uma deciso
altamente estratgica. Entretanto, ainda que os sistemas de ERP se organizem
internamente por processos, sua forma comercial mais comum a de mdulos que
agrupam funcionalidades, ou seja, representam conjuntos de funes administrativas e
gerenciais homogneas entre si. Na prtica, isto significou que foi necessrio
transformar os processos redesenhados em requisitos funcionais de sistemas que
tornassem o estudo dos sistemas de ERP e a interao com os respectivos fornecedores
de forma mais eficiente.

232

4.9.3.3.

Resultados

A partir das aes referidas acima foi ento proposta uma arquitetura funcional
simplificada para o sistema de ERP de suporte Fundao, orientada pelos processos.

Figura 4-45 Arquitetura Funcional de ERP Fundao (b) (Fonte: CAULLIRAUX,

YAMASHITA, VAZ e PESTANA, 2002)

Essas funcionalidades, algumas descritas detalhadamente a seguir, possuem

caractersticas peculiares por serem realizadas por uma Fundao e tornam-se requisitos
fundamentais para a implantao de um sistema integrado de gesto. No artigo
Implantao de sistema integrado de gesto em fundaes de apoio: uma proposta de
arquitetura e requisitos de sistema de ERP de CAULLIRAUX, YAMASHITA, VAZ e
PESTANA (2002), so descritas estas funcionalidades necessrias a um Sistema de ERP
para apoio aos processos da Fundao e discutidas as customizaes necessrias.
No caso apresentado, o conjunto de transaes que foi mais dificilmente atendido pelo
sistema de ERP foi a aplicao financeira, em benefcio do ganho de integrao de
transaes e informaes relativas execuo dos projetos tcnicos e de pesquisa.
Entretanto, ainda esto sendo despendidos esforos na verificao de custos e

233

viabilidade de customizao das funcionalidades de aplicao financeira do sistema de

ERP ou integrao com um sistema legado que melhor atenda s demandas da
Fundao. Outra questo importante sobre os requisitos para a implantao de sistemas
de ERP refere-se ao fato de que a Fundao no deve abrir mo de uma discusso ampla
e cuidadosa de como deseja conduzir e operar os projetos de pesquisa apoiados e deve
exigir dos fornecedores de ERP a customizao, em conformidade com o modelo
definido e os processos projetados, de todas as funcionalidades necessrias ao suporte
adequado gesto gil, eficiente e confivel dos projetos.
4.10. Projeto de Sistemas e o caso do acompanhamento da Manuteno de
instalaes do setor eltrico brasileiro
O Projeto de Sistemas analisado atravs da explicitao de suas bases conceituais. Em
seguida, ser apresentado como se d o desdobramento dos processos para essa
aplicao e, por fim, um caso ser descrito. Este caso referente a uma unidade
organizacional do operador do sistema eltrico apresentado no caso do item 0. Esta
unidade responsvel pelo acompanhamento da Manuteno de instalaes do setor
eltrico brasileiro, atravs de indicadores de desempenho e aes preditivas, preventivas
e corretivas.
4.10.1. O conceito: Projeto de sistemas de informao
O projeto de sistemas de informao (SI), desenvolvido a partir dos processos de
negcio, pode, com maior facilidade, passar informaes atravs das principais
unidades de negcio de uma organizao (DAVENPORT, 2000).
A premissa do SI estar orientado pelos processos traz vantagens como a possibilidade
de evitar sistemas redundantes, a utilizao de base de dados integradas/nicas e maior
eficincia nos processos. A noo passar por assumir que um processo antes de ser
informatizado, seja por desenvolvimento ou implantao por customizao, deve ser
melhorado. No faz sentido, a pesar de ser prtica corrente, informatizar atividades
obsoletas, ineficientes e com problemas histricos. Essas implantaes do sistema sem
a reorientao dos processos levam a cristalizao dos erros.

234

Esta aplicao historicamente muito desenvolvida associada Engenharia de

Processos.

As arquiteturas de SCHEER item 2.3.3 e VERNADAT item 2.3.5,

apresentadas no captulo 2, demonstram a inteno de, a partir de processos, projetar

sistemas.

Contudo, ainda h muitas dificuldades nesta passagem/integrao.

CAMEIRA et alli (2002) argumentam que esta passagem por ser melhorada e est
sendo

melhorada

pela

componentizao

de

processos

sistemas

pr-

configurados/generalizados. H um desafio entre estes dois mundos de processos e

informao para maior integrao (CAMEIRA., CAULLIRAUX, PROENA., PAIM,
2002), que passa pela necessidade de reduo do lead time da passagem de processos
para informao como ressaltado no item 3.7 deste trabalho.
Por fim, destaca-se ainda que a fase de levantamento dos processos pode, segundo
algumas metodologias, ser acompanhada do levantamento das informaes (no apenas
dos fluxos) utilizadas em cada etapa do processo e, caso o objetivo do projeto passe,
tambm, pelo desenvolvimento (em nvel de anlise e programao) de um SI, poder
possuir uma fase de estruturao das informaes atravs de modelagem de dados.
Nestes casos torna-se oportuno utilizao de metodologia de modelagem de dados que
possibilite a exportao da estrutura de dados para ferramentas Computer Aided
Software Engineering (CASE).
4.10.2. O desdobramento
O desdobramento desta aplicao para os processos ser durante a prpria conduo de
um Projeto de Engenharia de Processos, na fase, apresentada no item 2.3.4, de Redesenho tcnico. H tambm relao com as fases de ligao com a estratgia (1) e
patologia dos processos (2).
A fase de re-projeto norteada pela tecnologia de informao que ser
desenvolvida/implantada. notria que a tecnologia conforma os processos. A fase de
ligao com a estratgia, em nvel agregado, pode definir a introduo de nova
tecnologia nos processos assim, todo o projeto deve ser conduzido considerando tal
orientao. A fase de patologia tambm tem relao com o projeto de sistemas de
informao, uma vez que alguns problemas, como dificuldade de coordenao,
redundncia de atividade podem ser solucionados/melhorados com a introduo de TI.

235

Mas no re-desenho tcnico que o projeto de sistema tem maior impacto. A partir dos
processos re-projetados, com as melhorias j identificadas, alternativas de
projeto/desenho dos processos que se alinham aos objetivos estratgicos assim como s
novas arquiteturas de tecnologia de informao so selecionadas. Nesta fase tambm
so desenvolvidos os sistemas e da plataforma de TI..
4.10.3. O caso: acompanhamento da Manuteno de instalaes do setor eltrico
brasileiro
Este caso referente a uma unidade organizacional do operador do sistema eltrico
apresentado no caso do item 1.1.3. Esta unidade responsvel pelo acompanhamento
da Manuteno de instalaes do setor eltrico brasileiro, atravs de indicadores de
desempenho e aes preditivas, preventivas e corretivas.
4.10.3.1. Apresentao
A unidade organizacional na qual se deu esta aplicao tem o objetivo de acompanhar
da Manuteno de instalaes do setor eltrico brasileiro, atravs de indicadores de
desempenho dos agentes de gerao, transporte, distribuio e consumo de energia
eltrica.

O propsito do acompanhamento passa por oferecer um servio de

fornecimento de energia eltrica nos nveis e padres de qualidade e confiabilidade

requeridos pelos consumidores, definidos nos Padres de excelncia.
No contexto de processos, o clculo destes indicadores demanda inmeras informaes
provenientes destes agentes para que a unidade as processe.
4.10.3.2. Desenvolvimento
O projeto foi conduzido com o objetivo e atividades apresentadas a seguir. O projeto foi
motivado pela necessidade de implantao dos procedimentos de acompanhamento da
manuteno.

A descrio detalhada dos processos objetivou entender como as

atividades descritas nesses procedimentos de rede sero desenvolvidas pela unidade e,

assim, determinar: os requisitos necessrios para o desenvolvimento do sistema de
informao de apoio ao processo; os pontos possveis de digitalizao do processo; e a

236

definio das atividades a serem desenvolvidas pelo pessoal envolvido nos processos de
acompanhamento da manuteno.
O projeto foi denominado Engenharia de Processos de Acompanhamento da
Manuteno e conduzido em trs grandes fases: Preparao, Desenvolvimento e
Implantao.
A preparao envolveu o treinamento em conceitos de processos e na ferramenta de
modelagem ARIS Toolset; a difuso da metodologia; o levantamento do Macroprocesso
de Referncia; a definio do calendrio de entrevistas; e, finalmente a Definio de um
programa de acompanhamento do projeto.
O Desenvolvimento foi realizado atravs do projeto de processos futuros, uma vez que
esta atividade nunca houvera sido realizada. Em seguida, foram definidos requisitos
para o desenvolvimento de um sistema de informao. E, por fim, o sistema foi
desenvolvido.
A

Implantao,

ainda

no

realizada,

envolver

treinamento

dos

agentes,

disponibilizao do sistema para uso pela internet, e avaliao dos resultados, em

especial, a anlise da dificuldade na passagem de basto de processos para sistemas de
informao.
4.10.3.3. Resultados
Os resultados principais do projeto esto apresentados abaixo. Estes resultados, em
especial, contriburam o projeto do sistema de informao a partir da anlise e projeto
de processos.
Referencial para a definio de requisitos dos sistemas de informao,
conforme ilustra a Figura 4-46.
Integrao dos sistemas pela orientao por processos, atravs da gerao
de uma referencial para a informatizao/digitalizao dos processos
com vistas a automatizao do comando, controle e, quando possvel,
execuo, como apresentado na Figura 4-47.

237

Figura 4-46 Do Projeto de Processos aos de Sistemas de Informao

Projeto de Sistemas de Informao

Disponibilizar
relao de atividades
mn imas por
Agente na BDT

SIIM

Relao de atividades
mn imas por
Agente disponvel
na BDT

Recebimento
da rel de ativ
minimas de manut.
p/equip/inst. C1

Elaborao
do RAM

Elaborao
do RAM

Elaborao
do RAF

Elaborao
do RAM sob
demanda

BDT
Relao das
Atividades mnimas
de Manuteno dos
Agentes em C1

Receb. de
relao de ativ.
mn. de equip.
C2/C3 e usinas
despachadas
p/ ONS

Recebimento
da rel de ativ
minimas de manut.
p/equip/inst. C1
Relao de atividades
mnimas por
Agente disponvel
na BDT

Buscar dados
na BDT

Necessidade de
elaborao
RAM para C1

Base de dados nica e

integrao entre processos
SIIM

Dados
disponveis
para anlise

Figura 4-47 Integrao das informaes atravs dos processos

238

 Desenvolvimento do sistema a partir de uma lgica iterativa que orienta

o sistema aos processos.

Os modelos de processos serviram como

referencial para o projeto lgico e fsico do sistema assim como para a

preparao de prottipos, de forma iterativa. A Figura 4-48 ilustra este
resultado.

Projeto de Sistemas de Informao

Referencial
metodolgico:
orientao
por processo

( 0 ,n )

( 0 ,n )
C d
i a de

R es i de
Pe r t en c e

( 1 ,1 )
( 1 ,1 )
P es s oa
Pe r t en c e

I ns t ti ui o

( 0 ,n )

R es

Modelagem de
processos

A iterao entre
as etapas garante
a aderncia entre
os sistemas de
informao
desenvolvidos e
os processos

p
o

n
s

ve l

um

Projeto de
sistemas

( 0 ,1 )
( 1 ,1 )
P a rt i c i pa n te

( 1 ,1 )
E fe t ua

Pa ga m e

n
to

Prototipao
dos sistemas

Figura 4-48 Iterao entre processos e projeto lgico/fsico e prottipos do sistema

4.11. Anlise Comparada das Aplicaes nos Casos

Este item tem como objetivo apresentar cruzamentos entre os conceitos e a prtica e,
assim, chegar a inferncias e prover informaes para sugerir trabalhos futuros.

Este

objetivo perseguido, atravs de uma anlise cruzada entre fontes/propostas conceituais

dos vrios autores utilizadas ao longo deste trabalho com o que encontrado nos
projetos de aplicao da engenharia de processos no Brasil. A anlise tambm permite,
em funo das descries dos casos apresentados, um cruzamento de informaes que,
por sua vez, permite a sntese dos casos e aplicaes.

239

Esta sntese foi realizada a partir de elaborao de quatros matrizes. A primeira matriz
sintetiza/resume os quadros conceituais esperados, propostos por CAULLIRAUX e
CAMEIRA (2000) contra os efetivamente utilizados.

A segunda tem foco no

cruzamento entre as fases propostas por GROVER e KETTINGER (2000) contra as

fases que efetivamente fizeram parte da aplicao. A terceira avalia se a aplicao
contribuiu para atender as necessidades de DIFI (proposta deste trabalho) das
organizaes-caso. A ltima matriz cruza os resultados conceitualmente esperados
(VERNADAT, 1996) contra ou que foram encontrados nos projetos.
Para o desenvolvimento de cada matriz, a anlise foi de simples ocorrncia, ou seja,
quantitativa. Se o caso/aplicao fez uso do conceito, ento, foi considerada a relao
entre a teoria e a prtica. A continuidade deste estudo deve mudar para um enfoque
qualitativo.
Por fim, inferncias so discutidas entre o binmio conceito-prtica com destaque sobre
a contribuio para as organizaes lidarem com as necessidades de DIFI. Tambm so
apresentadas questes em aberto referentes a estas aplicaes para apontar sugestes de
trabalhos futuros.
4.11.1. Os quadros conceituais
A matriz a seguir, representada na Tabela 4-3, identifica os quadros-conceituais
propostos por CAULLIRAUX e CAMEIRA (2000) que foram efetivamente utilizados
no caso/aplicao. A anlise permite a concluso quantitativa de que em 100 % dos
casos e aplicaes desenvolvidos e apresentados neste trabalho houve utilizao do
quadro conceitual da Reengenharia (BPR) e, em contra-posio, somente em 50 % dos
casos houve uso dos conceitos da TQM. A lgica e alguns conceitos do STP foram
utilizados significativamente, uma vez que 80 % dos casos/aplicaes fizeram uso deste
quadro-conceitual. Por fim, a Teoria das restries foi aplicada em 60 % dos estudos
apresentados.

240

Tabela 4-3 - Casos/aplicaes e quadros conceituais

Casos/aplicaes e quadros conceituais

Re-projeto Organizacional e o caso da reestruturao
em multi-fases por processos de uma fundao
universitria (A)
Cadeia de Suprimentos e o caso de setor petroleiro
brasileiro

STP

TOC

BPR

TQM

Uniformizao de Entendimentos e benchmarking e o

caso de uma organizao com os mesmos processos
em diferentes eixos geogrficos;

Workflow e GED o caso da solicitao de acessos e

elaborao de documentao tcnico-normativa.

Desdobramento da Estratgia e o caso da

reestruturao dos processos de uma companhia de
desenvolvimento scio-econmico

Custeio por processos e o caso de hospitais

Indicadores de Desempenho para uma organizao
por processos

Gesto de Conhecimento e caso da solicitao de

acesso a rede bsica do setor eltrico brasileiro

Implantao de Sistema integrado e o caso da

integrao por processos em uma fundao
universitria (B)

Projeto de Sistemas e o caso do acompanhamento da

Manuteno de instalaes do setor eltrico brasileiro
Total

80%

60%

100%

50%

4.11.2. As fases aplicadas em relao aos 7 fases de GROVER e KETTINGER

A matriz a seguir, representada na Tabela 4-4, cruza as fases propostas por GROVER e
KETTINGER (2000) contra as fases que efetivamente fizeram parte da aplicao. A
anlise permite a concluso quantitativa global de que nestes casos houve 85% de
aderncia das fases estrutura real do projeto (De um total de 10 projetos para 100 % de
aderncia seriam necessrias. No houve aderncia em 10 ocorrncias. Assim, 60

241

divido por 70 igual a 85%.). No houve aderncia principalmente no planejamento da

mudana e na melhoria contnua, 50 e 60 %, respectivamente. Houve 90 % aderncia
para a fase de regenerao, ou seja, implantao. Para as demais fases houve 100 % de
aderncia.
Tabela 4-4 - Casos/aplicaes e Fases

Patologia

Re-desenho Social

Re-desenho Tcnico

Regenerao

Melhoria:

Desdobramento da Estratgia e o caso da reestruturao dos

processos de uma companhia de desenvolvimento scioeconmico

Custeio por processos e o caso de hospitais

Indicadores de Desempenho para uma organizao por

processos

Gesto de Conhecimento e caso da solicitao de acesso a

rede bsica do setor eltrico brasileiro

Implantao de Sistema integrado e o caso da integrao por

processos em uma fundao universitria (B)

Projeto de Sistemas e o caso do acompanhamento da

Manuteno de instalaes do setor eltrico brasileiro

100
%

100
%

100
%

Estratgia

Mudana

Casos/aplicaes e Fases

Re-projeto Organizacional e o caso da reestruturao em

multi-fases por processos de uma fundao universitria (A)

Cadeia de Suprimentos e o caso de setor petroleiro brasileiro

Uniformizao de Entendimentos e benchmarking e o caso

de uma organizao com os mesmos processos em diferentes
eixos geogrficos;

Workflow e GED o caso da solicitao de acessos e

elaborao de documentao tcnico-normativa.

Total

242

100
%

50
%

;
90
%

60
%

4.11.3. Casos e Resultados para DIFI

A matriz a seguir, representada na Tabela 4-5, avalia se a aplicao contribuiu para
atender as necessidades de DIFI (proposta deste trabalho) das organizaes-caso. A
principal concluso refere-se a moderada contribuio da EP para as necessidades de
DIFI. Em 60 % dos casos, de forma binria13, houve contribuio para dinmica, em 90
% houve contribuio para integrao. Para os elementos flexibilidade e inovao, foi
houve 70 e 60 % de contribuio, respectivamente. A contribuio global mdia foi de
75% (29 contribuies em um total possvel de 40).

Dinmica

Integrao

Flexibilidade

Inovao

Tabela 4-5 - Casos/aplicaes e contribuio para DIFI

Re-projeto Organizacional e o caso da reestruturao em multi-fases por

processos de uma fundao universitria (A)

Cadeia de Suprimentos e o caso de setor petroleiro brasileiro

Uniformizao de Entendimentos e benchmarking e o caso de uma

organizao com os mesmos processos em diferentes eixos geogrficos;

Casos/aplicaes e contribuio para DIFI

Desdobramento da Estratgia e o caso da reestruturao dos processos de

uma companhia de desenvolvimento scio-econmico
Workflow e GED o caso da solicitao de acessos e elaborao de
documentao tcnico-normativa.

Custeio por processos e o caso de hospitais

Indicadores de Desempenho para uma organizao por processos

Gesto de Conhecimento e caso da solicitao de acesso a rede bsica do

setor eltrico brasileiro

Implantao de Sistema integrado e o caso da integrao por processos em

uma fundao universitria (B)

Projeto de Sistemas e o caso do acompanhamento da Manuteno de

instalaes do setor eltrico brasileiro
Total

13

;
60
%

90
%

70
%

Houve ou no houve a contribuio, ou seja, atribuiu-se valor 1 (hum) para houve e 0 (zero) para no houve.

243

60
%

4.11.4. Casos e Objetivos da EP

A matriz a seguir, representada na Tabela 4-6, cruza os resultados conceitualmente
esperados (VERNADAT, 1996) contra ou que foram encontrados nos projetos. Os
resultados demonstram grande variao.

Por um lado, padronizao, gesto e

conceituao so sempre atingidos. Por outro, reduo de custos e tempos s foi

atingida de forma tangvel em 50 % dos casos. O objetivo de uniformizao teve boa
ocorrncia, uma vez que esteve presente em 80 % dos casos.

Uniformizar

Informaes

Padronizar

Gesto

Conceituao

Tempos e Custos

Tabela 4-6 - Casos/aplicaes e Objetivos da EP

Re-projeto Organizacional e o caso da reestruturao em

multi-fases por processos de uma fundao universitria (A)

Cadeia de Suprimentos e o caso de setor petroleiro brasileiro

Uniformizao de Entendimentos e benchmarking e o caso de

uma organizao com os mesmos processos em diferentes
eixos geogrficos;

Desdobramento da Estratgia e o caso da reestruturao dos

processos de uma companhia de desenvolvimento scioeconmico

Workflow e GED o caso da solicitao de acessos e

elaborao de documentao tcnico-normativa.

Casos/aplicaes e Objetivos da EP

Custeio por processos e o caso de hospitais

;
;

;
;

Indicadores de Desempenho para uma organizao por

processos

Gesto de Conhecimento e caso da solicitao de acesso a

rede bsica do setor eltrico brasileiro

Implantao de Sistema integrado e o caso da integrao por

processos em uma fundao universitria (B)

Projeto de Sistemas e o caso do acompanhamento da

Manuteno de instalaes do setor eltrico brasileiro

Total

100
%

90
%

100
%

100
%

100
%

90
%

244

;
;

4.11.5. Anlise cruzada: sntese da comparao

Por fim, inferncias so discutidas entre o binmio conceito-prtica com destaque sobre
a contribuio para as organizaes lidarem com as necessidades de DIFI. Tambm so
apresentadas questes em aberto referentes a estas aplicaes para apontar sugestes de
trabalhos futuros.
O reduzido nmero de casos limita a certeza sobre a validade dos dados aqui
apresentados, mas em relao as principais snteses/concluses, as seguintes inferncias
so apresentadas:
Os quadros conceituais propostos por CAULLIRAUX e CAMEIRA
(2000) so teis s aplicaes mas h notria influncia da reengenharia
(BPR) e reduzida participao da qualidade (TQM);
A abordagem proposta por GROVER e KETTINGER (2000) destaca-se
como aderente aos casos analisados e pode ser utilizada em outras
organizaes para a aplicao da EP;
A aplicao da EP para cobrir necessidades de DIFI deve ser melhor
analisada, mas contribuiu moderadamente para as organizaes-caso, o
que incentiva a afirmativa que processos so teis a lidar com as altas
demandas por DIFI;
Os objetivos propostos conceitualmente para a EP so em geral
atingidos. Por outro lado, h menor ocorrncia na melhoria no fluxo de
informaes e nos custos e tempos, mas ainda com alta significncia
(90%);
Em funo da abordagem estritamente quantitativa apresenta e do nmero reduzido de
casos, no prximo captulo sero apresentadas sugestes para trabalhos futuros. Estes
trabalhos devem suprir a necessidade de informaes mais precisas sobre a aplicao da
engenharia de processos.

245

Captulo 5
5. Consideraes finais, concluses e sugestes para trabalhos futuros
Este captulo apresenta as consideraes finais, concluses e sugestes para trabalhos
futuros. Assim, tem como objetivo a apresentao das percepes decorrentes do
desenvolvimento deste trabalho. Tambm so objetivos do captulo a apresentao da
estrutura da EP dos objetivos s aplicaes e resultados, a sntese dos resultados e falhas
e o destaque dos conhecimentos relacionados Engenharia de Produo necessrios
para o bom desenvolvimento da EP.
5.1.

Consideraes Finais

A gesto tradicionalmente funcional das Organizaes geralmente verticalizada,

departamentalizada e, por vezes, desintegrada pode ser complementada ou at, no
limite, mudada para uma gesto orientada no sentido da agregao de valor que ocorre
horizontalmente nas Organizaes, atravs de seus processos. O projeto ou re-projeto
dos processos nestas Organizaes, ou, como visto, pelas aplicaes de cadeias de
Organizaes, deve considerar, pela necessidade de DIFI, o aumento da complexidade e
concorrncia do ambiente empresarial. Decorrente disto, diferentes elementos devem
ser focalizados para suportar uma transformao organizacional.

Estratgia,

competncias, estrutura organizacional, indicadores de desempenho devem estar

alinhados com os processos no s da Organizao, mas com processos de outras
Organizaes que estejam envolvidas na cadeia de suprimentos em questo. Uma
Organizao orientada por processos ainda teria que considerar aparatos de gesto mais
complexos com Tecnologia de Informao para garantir coordenao entre as diferentes
funes. A percepo mais precisa de como um dado objeto transformado dentro da
Organizao, ao longo de processos, que resultaro na entrega de um produto ou servio
deve ser elemento central do desafio de atuar em um ambiente globalizado e dinmico.
Esta gesto das Organizaes segundo uma lgica de processos pode ser perseguida
atravs da percepo que h uma estrutura, uma arquitetura, com quadros-conceituais,
abordagens, aplicaes, instrumentos e resultados e, tambm, falhas. Estes entendidos
como elementos da Engenharia de Processos e trabalhados, tanto em nvel acadmico,

246

quanto nas Organizaes. Para o mundo acadmico a estrutura proposta pode contribuir
para pesquisa e para definir o que ensinar em cursos de Engenharia de Processos. Para
as Organizaes, a arquitetura contribui no sentido de melhor estruturar uma ao de
engenharia/melhoria de processos. Permite tambm avaliar e orientar quem estiver na
busca pela melhoria de desempenho.
A questo dos processos percebida por estes dois mundos como um dos eixos centrais
da Engenharia de Produo na busca pelo aumento da eficincia, eficcia e efetividades
na gesto e operacionalizao das Organizaes. Por outro lado, ainda no h, mesmo
com a produo deste trabalho, um quadro conceitual e prtico definitivo para abordar o
tema em tese. Ainda estamos na busca de uma teoria. O que temos so boas prticas e
textos de consultores sem um rigor cientfico que permita generalizaes.
Em funo do trabalho realizado nesta dissertao, pode-se dizer que:

A Engenharia de Processos tem um papel de alta relevncia para melhor

habilitar as Organizaes a lidar com as crescentes mudanas em seu ambiente
de atuao. A tese construiu um argumento que est baseado na necessidade
gerir, ou ainda mais engenheirar, processos para lidar com a tambm
necessria capacidade de ter integrao, dinmica, flexibilidade e inovao DIFI;

Os quadros-conceituais presentes para suportar a Engenharia de Processos so,

em sua maioria, originados da Engenharia de Produo. Por outro lado, h
necessidade de quadros complementares ligados a outras reas do conhecimento,
como a psicologia organizacional para introduzir uma cultura de mudana
constante nos processos organizacionais, o direito administrativo e economia;

A arquitetura proposta para a Engenharia de Processos deve ser objeto de maior

estudo e, em especial, validao estruturada, atravs de pesquisa;

A modelagem de processos constitui o principal instrumento para a conduo de

aes de Engenharia de Processos.

Desta forma, constitui-se em um dos

principais elementos da estrutura/arquitetura proposta;

As aplicaes da Engenharia de Processos possuem destaque neste trabalho. O

grande argumento passar por assumir que, suportado por ferramentas de
modelagem, possvel reduzir o esforo e investimento em aes de melhoria na
Organizao.

Isto se torna possvel por duas principais causas/requisitos.

247

Primeiro necessrio um repositrio com os processos da Organizao,

descritos

atravs

de

modelos

mtodos

adequados.

Segundo,

desdobrado/possibilitado pelo primeiro, o desenvolvimento de aplicaes que

so baseadas ou dependem do entendimento dos processos para serem
desenvolvidas. O argumento sustenta que o esforo ser reduzido visto que ser
necessrio somente um levantamento dos processos (e atualizao) para
desenvolver, a partir do mesmo referencial, diferentes aes de melhoria. Outro
ganho desta abordagem reside sobre o fato do referencial ser o mesmo. Isto
permite que as aes sejam desenvolvidas de forma mais integrada/consistente;
Dentre as principais concluses do trabalho destacam-se:

A literatura disponvel para a engenharia de processo frgil e no permite

considerar que h um referencial mais cientfico para suportar aes de base
tecnolgicas, atravs da aplicao da teoria em prol da melhoria do desempenho
das Organizaes.

Esta falta implica

em falhas significativas

no

desenvolvimento de aes baseadas em processos;

A Engenharia de Processos tem dificuldades a enfrentar:

o 1) os conceitos de processos ainda so poucos difundidos ou mal entendidos
nas Organizaes apesar de estas estarem desde a dcada passada investindo
significativamente na orientao por processos.
o 2) por outro lado, apesar de pouco discutido, a orientao por processos no
a nica possvel.

H ainda a orientao para clientes ou para os

conhecimentos, para mercados e outras. Para orientao para clientes, o foco

no estaria no objeto processado, mas sim em seu destino.

Para os

conhecimentos, o recorte organizacional buscaria, o agrupamento das

atividades em funo do tipo de conhecimento necessrio e para mercado a
orientao seria para os blocos de consumo de forma macro-econmica.
Cada uma delas, assim como processos, com vantagens e desvantagens. Em
relao orientao por processos pode-se afirmar, com relativa segurana,
que um avano inequvoco em relao estruturao excessivamente
funcional. O que se ressalta passa por assumir que qualquer orientao da
estrutura organizacional ter, em menor ou maior intensidade, necessidade

248

de coordenao. Assim, processos esto presentes em todos os tipos de

Organizao.

Processos e seus conceitos tm uma forte relao com o tipo estrutura

organizacional adotada.

Caso uma Organizao deseje uma estrutura que

priorize processos em relao s funes deve considerar:

o 1) a explicitao e orientao pelo fluxo de atividades e no s pela
semelhana de atividades;
o 2) o uso de indicadores de desempenho atrelados a uma lgica global, com
influncias secundrias locais e uso Tecnologia da Informao, para facilitar
a coordenao lateral entre as atividades;
o 3) uma orientao para os clientes finais/produtos gerados pelos processos.
Isto implica em, pelo menos, mais de um foco/recorte organizacional alm
dos processos;
o 4) que uma Organizao por processos deve ser dinmica, no sentido de
renovar suas competncias continuamente; e,
o 5) que, em funo da orientao para clientes/produtos, a relao,
desdobrada da estratgia da Organizao, deve ser dinmica e rebatida nos
processos.

A anlise dos casos e da bibliografia demonstra que qualquer introduo de

novos processos em Organizaes deve ser acompanhada de esforo de gesto
do conhecimento, especialmente, para a identificao dos possveis novos
conhecimentos necessrios aos processos redesenhados;

Nos parece que os esforos para que os processos e a prpria Engenharia de

Processos tenham melhores resultados estaro cada vez mais relacionados ao
planejamento da transio ou gesto da mudana e, com destaque, para os
esforos de implantao das propostas de melhoria definidas.

A estruturao/orientao por processos pode tambm ser entendida como algo

que est nas Organizaes funcionais e est especialmente ligada coordenao
lateral entre as funes/unidades organizacionais. Assim, no necessariamente
h uma alterao na estrutura organizacional para haver orientao por
processos. A mudana na estrutura, de um agrupamento por semelhana para

249

um agrupamento que respeite o fluxo, facilita a orientao por processos. Desta

forma,

toda

Organizao

tem

um

componente

funcional

(ligado

responsabilidade) e de processos (ligado seqncia/fluxo de atividades). O

desafio das Organizaes decidir qual deles priorizar, visto que no primeiro h
possibilidade de especializao local, o que no necessariamente ruim e em
muitos casos necessrio e no segundo o desempenho global mais positivo por
um lado, mas mais difcil/complexo de gerenciar.
Por fim, este trabalho busca deixar mais explcito que boas aes prticas de Engenharia
de Processos tendem a ter sucesso ou mais chance de ter sucesso, caso tenham um
referencial terico e conceitual slido, formado, obviamente, a partir de componentes
validadas na prtica, mas com uma base moldada a partir generalizaes / conceituaes
que j foram explicitadas tanto pela academia quanto pelas Organizaes.
5.2.

As equipes

A anlise das propostas dos autores clssicos que norteia o referencial conceitual da
engenharia de processos e a anlise dos casos apresentada no captulo 4 permite a
proposio da estrutura de equipe apresentada na Tabela 5-1. Esta proposta apresenta
como competentes/integrantes de equipes de projetos de engenharia de processos o
patrocinador, o lder; o especialista no processo; o especialista em engenharia de
processos; e o especialista complementar.

A descrio dos papis e a relao de

conhecimentos necessrios a estes componentes esto apresentadas a seguir.

5.3.

Estrutura da Engenharia de Processos: dos objetivos s aplicaes e

resultados

.......................................

Como principal resultado deste trabalho e elo de ligao da continuidade do estudo que
o autor vem desenvolvendo (CAMEIRA, CAULLIRAUX, PROENA, PAIM, 2002;
PAIM, 2001; PAIM e CAMEIRA, 2001 (A); PAIM e CAMEIRA, 2001 (B); PAIM,
CARDOSO e CAULLIRAUX, 2002; PAIM, CAMEIRA, CLEMENTE e CLEMENTE,
2002; PELLEGRIN, e PAIM, 2002 ) a arquitetura para a Engenharia de Processos, reapresentada a seguir na Figura 5-1, merece as seguintes consideraes:

250

o Seus elementos principais: referenciais, etapas, instrumentos, aplicaes

e efeitos sempre devem ser considerados de forma articulada e interrelacionada;

Tabela 5-1 - Componentes da equipe, papis e conhecimentos necessrios

Componente da estrutura

Patrocinador

Papis

Prover orientaes estratgicas para a conduo da ao de Engenharia de

Processos
Orientar conceitualmente o escopo da ao
Assegurar o envolvimento das unidades necessrias
Atuar para elevar a percepo de importncia do projeto

Conhecimentos necessrios

Liderana; Estratgia; e Comunicao

Componente da estrutura

Lder

Papis

Conduzir o projeto
Integrar as aes do projeto
Apresentar e Difundir os objetivos do projeto
Manter a equipe do projeto na direo do objetivo

Conhecimentos necessrios

Liderana; Estratgia; Engenharia de Processos

Componente da estrutura

Especialista no processo

Papis

Descrever os processos existentes

Identificar problemas e oportunidades de melhoria nos processos existentes
Apoiar no projeto de novos processos
Apoiar a implantao dos novos processos
Implementar os novos processos

Conhecimentos necessrios

Execuo dos Processos; e Engenharia de Processos

Componente da estrutura

Especialista em Engenharia de Processos

Papis

Executar as etapas do projeto

Incentivar os envolvidos
Apresentar aos envolvidos os objetivos do projeto

Conhecimentos necessrios

Estratgia; Projeto de Processos; Gesto de Processos; Controle de Processos;

Projeto Organizacional; Gesto de Projetos; Pesquisa Operacional; Tecnologia de
Informao

Componente da estrutura

Especialista Complementar

Papis

Trazer novas solues para a melhoria dos processos, atravs da introduo de

novas tecnologias

Conhecimentos necessrios

Estratgia; Projeto Organizacional; Gesto de Projetos; Tecnologia da

Informao; e Gesto de Recursos Humanos

Componente da estrutura

Grupos de interessados

Papis

Apresentar problemas dos processos existentes

Apresentar requisitos para novos processos

Conhecimentos necessrios

Noes de Engenharia de Processos; Problemas dos processos existentes; e

Requisitos do processo

14

14

Integrantes como clientes, fornecedores ou representantes de outras unidades relacionadas ao processo objeto da
Engenharia de Processos

251

o Sua utilizao vem sendo desenvolvida de forma emprica em diferentes

projetos, conduzidos pelo grupo de pesquisa do qual o autor faz parte.
Assim, estudos futuros devem buscar validar a estrutura e chegar a um
modelo testado/verificado na prtica que sustente uma teoria geral sobre
a aplicao da Engenharia de Processos;
o Os referenciais so baseados em essncia na Engenharia de Produo,
contudo podem e devem ser complementados por conceitos e teorias que
ampliam a necessidade de conhecimento para a aplicao da Engenharia
de Processos;
o Na seqncia do desenvolvimento de uma teoria para processos, deve ser
buscada a simplificao do modelo para facilitar sua utilizao em
diferentes tipos de organizao, em especial para as organizaes
nacionais. Esta simplificao visa tanto trazer maior competitividades e
resultados para nossas empresas e instituies quando contribuir para o
melhor posicionamento destas internacionalmente;
o O desafio apresentado acima est diretamente relacionado ao tempo entre
a identificao de um problema nos processos e a implementao das
solues.

Para reduzir este tempo, as aes devem estar bem

estruturadas, mas, por outro lado, devem permitir que os processos sejam
diagnosticados, as solues sejam identificadas e implementadas no
menor intervalo de tempo e custo possvel.
5.4.

Resultados e Falhas

Como destaque da tese tambm podem ser apresentados os resultados e as causas de

falhas na aplicao da Engenharia de Processos. Poucos estudos tm contribudo para a
explicitao do que se realmente pode esperar de uma ao de Engenharia de Processos.
Muitos destes estudos esto ligados a abordagem da Reengenharia, ou seja, em uma
abordagem com um taxa ou grau de radicalidade alto. No entanto, como apresentado no
trabalho, a Engenharia de Processos pode ter diferentes abordagens. Inclusive existem
outras possibilidades alm da bipolarizao da melhoria contnua e radical. H um
espectro de possibilidades.

252

Contata-se, portanto, uma necessidade de realizar estudos mais profundos para a

identificao dos resultados e falhas da Engenharia de Processos. Por outro lado, este
trabalho chegou as seguintes concluses:

Figura 5-1 - Engenharia de Processos: uma estrutura para ao

Em relao aos resultados a tese argumenta que a Engenharia de Processos deve

habilitar uma melhor relao das Organizaes com as necessidades de
Integrao, Dinmica, Flexibilidade e Inovao - DIFI. Por outro lado, estes
mesmas Organizaes buscam os seguintes resultados pela aplicao da
Engenharia de Processos:
o 1) uniformizao de entendimentos sobre a forma de trabalho, atravs do uso
dos modelos para a construo de uma viso homognea do negcio;
o 2) melhoria do fluxo de informaes por permitir com uso da modelagem de
processos a identificao e conseqente automatizao do fluxo de
informaes;

253

o 3) padronizao dos processos, uma vez que a descrio dos processos

permite que os mesmos sejam padronizados em funo da definio de um
referencial de conformidade;
o 4) melhoria da gesto organizacional, o melhor conhecimento dos processos,
associados aos indicadores, possibilita o aprimoramento da gesto
organizacional;
o 5) aumento da conceituao organizacional sobre processos. Sobre este
resultado, a conceituao atua como vetor chave para a eficcia e efetividade
da ao de Engenharia de Processos e, assim, gera desenvolvimento e
aprimoramento organizacional; e
o 6) reduo de tempo e custos dos processos. Este resultado, com enfoque
econmico-financeiro sem dvida o mais procurado pela Engenharia de
Processos.
HALL apud GROVER (2000) apresenta nvel de sucesso global os seguintes principais
resultados da Engenharia de Processos: reduo de custo; reduo no tempo de
atravessamento de produtos; aumento na satisfao de clientes; aumento da
produtividade do trabalhador; reduo de defeitos.

Em relao s falhas, h significativa necessidade de conhecimentos, a gesto da

mudana e a gesto de projeto (integrao do projeto e comunicao). Outras
causas tambm podem ser relacionadas como:
o 1) a existncia de literatura de consultores como principal referncia sobre o
tema, retratando muito mais exemplos ou casos do que conceitos ou teorias;
o 2) falta de apoio da alta gesto, a falta de comunicao no projeto e falta de
conhecimento e gesto da Tecnologia da Informao;
o 3) a mal atendida necessidade de tecnologias para sustentar s infraestruturas sociais, da qualidade, de suporte, do negcio, de informao,
tcnicas e para inovao e assim reduzir riscos, acelerar a velocidade de
inovao e melhorar os resultados de projetos;
o 4) a falta de recursos humanos; gesto do projeto; gesto da mudana;
planejamento ttico; delineamento do processo; planejamento estratgico;
tempo disponvel; e competncia tecnolgica; e

254

o 5) as falhas na modelagem e integrao empresarial como o alto custo,

tamanho e durao do projeto; complexidade; e suporte da gesto.
5.5.

Conhecimentos Necessrios

A partir da anlise das falhas para a Engenharia de Processos, torna-se possvel perceber
uma concentrao nos autores em problemas de capacitao. Esta percepo permite a
concluso da necessidade de conhecimentos para a Engenharia de Processos e as
seguintes afirmaes podem ser feitas:
Conhecimentos notoriamente ligados Engenharia de Produo, como gesto do
conhecimento (NONAKA, 1995), sistemas de produo (SHINGO, 2000), estratgia
(PORTER, 1985), teoria das Organizaes (estes dois ltimos hoje ainda muito mais
ligados administrao) (CARSON, 1967; GALBRAITH, 2000) e modelagem de
processos (VERNADAT, 1996; HUNT, 1996; SCHEER, 1998 e1999) so fundamentais
para a adequada aplicao da Engenharia de Processos.
Outros conhecimentos, tanto da prpria Engenharia de Produo como de outras reas
do conhecimento, tambm tm papel importante para a Engenharia de Processos.
Gesto de projetos, Sistemas Integrados de Gesto, Pesquisa Operacional (em especial
simulao) e outros como os relacionados Psicologia e Sociologia (Cultura
organizacional, projeto de grupos e outros), Direito Administrativo e Economia tambm
se destacam.
O desenvolvimento deste trabalho tambm permitiu, associado a realizao de
atividades de extenso relacionadas a projeto propor a estrutura de conhecimentos
necessrios, apresentada na Figura 5-2, para a Engenharia de Processos.

255

Engenharia
de Processos

Referencial
Conceitual

Modelagem
de Processos

Definies de
processos

Metodologias

Abordagem por
processos

Tcnicas e
Princpios

Referencias
Bibliogrficas

Objetivos e
Resultados
Esperados

Seleo
de Processos

Ferramentas

Implantao
de Processos

QuadrosConceituais

Aplicaes

Explicitao e
Anlise de
Processos
Re-projeto de
Processos
Projeto de
sistemas de
informao
Indicadores de
Desempenho
Benchmarking

WorkFlow
Sistemas
Integrados
de Gesto
Uniformizao de
entendimentos

Custeio por
atividades
(ABC)
Cadeia de
Suprimentos

Casos

TOC

Objetivos

STP

Metodologia
aplicada

TQC

Resultados
obtidos

Estratgia de
Produo

Reengenharia

Anlises
organizacionais
Modelos de
negcios
eletrnicos
Gerncia
Eletrnica
de documentos

Modelos
de Referncia

Gerncia do
Integrao
Conhecimento Organizacional

Figura 5-2 - Estrutura de conhecimentos para a Engenharia de Processos

5.6.

Sugestes para Trabalhos Futuros

Nesta passagem, so apresentadas sugestes de temas para trabalhos futuros que podem
contribuir para o avano da engenharia de processos.
Sugere-se que sejam desenvolvidos os seguintes temas:

desenvolvimento de pesquisa ampla para validao da arquitetura proposta para

a Engenharia de Processos; com foco em suas estrutura de aplicao,
forma/etapas, resultados e limitaes e, assim, trazer novos conhecimentos sobre

256

a aplicao da Engenharia de Processos, que possibilitem a formulao de uma

teoria geral sobre esta rea do conhecimento;

Identificao dos fatores que permitiriam uma organizao reduzir o tempo entre
a identificao de um problema nos processos e a implementao das solues.
Para reduzir este tempo, as aes devem estar bem estruturadas, mas, por outro
lado, devem permitir que os processos sejam diagnosticados, as solues sejam
identificadas e implementadas no menor intervalo de tempo e custo possvel.

anlise e sntese das diferentes metodologias para o desenvolvimento de aes

de Engenharia de Processos, suas indicaes, benefcios e limitaes;

estrutura e funcionalidades de ferramentas desenvolvidas para o apoio s

aplicaes da Engenharia de Processos;

diferentes formas de ensino da Engenharia de Processos, em funo do pblico e

do contexto do ensino;

Tipologia de processos e suas variaes em funo do tipo/natureza da(s)

organizao (es);

Variao nas abordagens e etapas de projetos de Engenharia de Processos em

funo do tipo de organizao a ser objeto de ao;

estudo das origens da Engenharia de Processos, com o objetivo de compreender

seu percurso formativo e seus possveis desdobramentos;

resultados obtidos por Organizaes que j desenvolveram aes de Engenharia

de Processos;

limitaes da Engenharia de Processos;

desenvolvimento de estudos qualitativos sobre a aplicao da engenharia de

processos;

impactos do maior uso de TI na lgica de controle dos processos;

estudos para validao da contribuio de processos para melhor atender as

necessidades de DIFI por parte das organizaes.

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268

ANEXO
ANEXO I Definies Bsicas
Abaixo esto apresentados os principais conceitos ligados Engenharia de Processos.
Esta apresentao, realizada a partir de definies de autores clssicos, tem por objetivo
contribuir para uma maior efetividade do entendimento da Engenharia de Processos.
Contudo, em funo da forma breve como est exposta, sua bibliografia deve ser
consultada para um entendimento mais amplo.
Estratgia

.......................

CHANDLER (1962) apud HAMILKA (1996) definiu estratgia como a determinao

dos objetivos bsicos de longo prazo e a adoo de cursos de ao e alocao de
recursos para alcanar os objetivos. Esta uma definio ampla de estratgia, a qual
inclui o prprio objetivo mais os meios de como conseguir atingir este objetivo. Por
outro lado, KREIKEBAUM (1988) apud HAMILKA (1996) denota que a estratgia
indica como a empresa utiliza seus pontos fortes e fracos para aproveitar oportunidades
e evitar ameaas, levando em conta seus objetivos. Esta uma definio de estratgia no
sentido restrito, aqui estratgia vem a ser os meios para atingir os objetivos almejados.
A Estratgia Contempornea
Dentro do contexto de que uma palavra pode ser usada de diversas maneiras,
dependendo do contexto onde se encontra, que MINTZBERG (QUINN,
MINTZBERG e JAMES, 1988) adotou cinco definies formais de estratgia, que so
como: plano, manipulao ou manobra, padro realizado, posio e perspectiva.
Abordar-se- cada uma das cinco definies a seguir:
Estratgia como Plano: a estratgia adotada como plano, significa que existe um
caminho a ser conscientemente seguido, ou seja, h uma linha guia (ou vrias delas) que
conduz determinada situao. Estes planos podem ser estabelecidos de forma explicita
em documentos formais ou no, ainda podem ser gerais ou especficos e as estratgias
so deliberadas.

269

Estratgia como Manipulao: como o prprio nome j diz, este tipo de estratgia
significa uma manobra intencional para enganar um oponente ou competidor. uma
estratgia do tipo deliberada.
Estratgia como Padro Realizado: este tipo de estratgia a ocorrida, encontrada ou
realizada independente dela ter sido pretendida ou no. Esta estratgia, portanto possui
um comportamento ocorrido emergente.
Estratgia como Posio: este tipo de estratgia aquela que interage ou faz a mediao
entre a empresa e o ambiente. Segundo PORTER (1989), a estratgia competitiva vem
a ser o modo pelo qual uma empresa ir conseguir um posicionamento favorvel na
indstria e no mercado em que atua, atravs do desenvolvimento de estratgias bsicas
que visem neutralizar os efeitos dos concorrentes. Alm de manter uma posio
favorvel dentro da indstria, a empresa utilizar-se- da estratgia competitiva como
uma forma de conseguir uma rentabilidade no longo prazo ou nas palavras de PORTER
"a posio atrativa que as empresas ocupam" (PORTER, 1989).
A competitividade ou a estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva
favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A
estratgia competitiva visa a estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as
foras que determinam a concorrncia na indstria (PORTER, 1985).
Segundo PORTER (1989) a empresa deve ser posicionar e buscar liderar seu mercado
ou por vantagens de custo ou diferenciao. Ainda destaca a diferenciao por foco.
Nas palavras de HOLFER e SCHENDEL (1978) apud HAMILKA (1996) - um
conjunto entre organizaes e meio, isto , um conjunto entre o contexto interno e
externo. Esta estratgia importante pela relatividade das coisas ou fatos. Segundo
RUMELT (1979 p.197) apud HAMILKA (1996), uma estratgia para pessoa ttica
para outra. Aquilo que estratgico depende do tempo de ocorrncia ou de anlise: o
que parece ttico hoje poderia ser estratgico amanh, e vice-versa. Para THOMPSON
(1967) apud HAMILKA (1996), a estratgia em termos ecolgicos pode ser um nicho
ambiental, em termos econmicos um lugar que gera renda e, em termos
administrativos, um domnio do produto-mercado. No que se refere estratgia de
posio qualquer uma das definies expostas so compatveis com o seu significado
(QUINN, MINTZBERG e JAMES, 1988).

270

Estratgia como Perspectiva: este tipo de estratgia um modo muito arraigado de

concepo do mundo. Esta concepo de mundo, ou seja, esta forma de enxergar as
coisas est presente no interior da organizao. Estratgia uma perspectiva conceitual,
partilhada pelos membros (agrupados ou no) de uma organizao atravs de suas
intenes e/ou por suas aes.
A palavra alem weltanschauung (viso do mundo) a que mais se aproxima desse tipo
de estratgia: significa a intuio coletiva sobre como o mundo funciona, englobando
aspectos como culturas, ideologias, paradigmas. Cada definio adiciona importantes
elementos discusso do conceito de estratgia como ser visto a seguir.

Como plano, introduz a noo de inteno e enfatiza o papel de liderana

consciente.

Como padro realizado, focaliza-se sobre a ao efetiva (comportamento

realizado) e introduz a noo que estratgia pode emergir.

Como posio, introduz o contexto ambiental encorajando a considerar questes

de competio, cooperao e podendo reforar a importncia da manipulao.

Como perspectiva, lembrado que estratgia nada mais do que conceito

focando sobre o aspecto interno da organizao.
QUINN, MINTZBERG E JAMES (1988).

O conceito de estratgia est diretamente relacionado ao conceito de processos.

GALBRAITH (2000), atravs o Modelo Estrela, apresenta estas relaes e afirma que
diferentes estratgias determinam diferentes combinaes de estruturas organizacionais,
processos, recompensas e pessoas (ver Figura 1-1). O autor exemplifica, se uma
organizao escolhe uma estrutura e um conjunto de processo gerenciais que requerem
integrao atravs de pases, ento ser necessrio selecionar e desenvolver pessoas que
tenham habilidades multi-culturais, assim como, o sistema de recompensas dever
motivar estas pessoas a trabalharem em cooperao. Todos os pontos da estrela devem
encaixar uns aos outros.
Organizaes

.......................

Definies de Organizao:

271

O funcionamento de uma Organizao est diretamente ligado existncia de uma

poltica, de diviso de tarefas, de uma coordenao, da responsabilidade dos envolvidos
e de uma hierarquizao.
necessrio um prvio esclarecimento do objetivo central da Organizao, bem como
das atividades necessrias para alcan-lo, atravs da formulao de uma poltica ou de
uma srie de instrues. Neste caso, uma poltica industrial pode ser pensada como um
cdigo ou uma regra geral que estabelece um procedimento a ser seguido numa situao
pr-determinada. A determinao de polticas um importante passo porque qualquer
erro pode causar confuso ou falha nos resultados subseqentes. Alm disso, sua adoo
inicia uma mudana para melhorar condies, corrigir defeitos e eliminar a ineficincia.
A diviso de tarefas tem por objetivo, em princpio, distribuir as pessoas de maneira que
cada uma fique alocada na execuo da tarefa com que mais se identifica (que tem
maior habilidade). Paralelamente, deve haver uma coordenao no sentido de combinar
uma atividade a uma consistente e integrada ao. Todos os componentes e foras de
uma Organizao devem trabalhar de forma coordenada e coesa. A responsabilidade
um atributo moral que pode ser medido pela performance de cada um em relao
tarefa a ser feita e pelo cumprimento de promessas. J a autoridade o direito que uma
pessoa tem de exigir de outra a execuo de certas tarefas; o direito de dirigir, decidir
e comandar. A autoridade pode ser:

- Formal: determinada por lei ou imposta Organizao;

- Funcional: baseada em um conhecimento especial;

- Pessoal: devido popularidade, liderana ou outra caracterstica pessoal.

Uma pessoa que ocupa um cargo elevado na hierarquia de uma Organizao possui
grande autoridade e, conseqentemente, grande responsabilidade.
Toda organizao pode ser esquematizada sob forma de um organograma, apresentando
uma linha de autoridade e uma linha de responsabilidade (CARSON, 1967). A linha de
autoridade acompanha o sentido de cima para baixo no organograma, enquanto a linha
de responsabilidade acompanha o sentido de baixo para cima.

272

Presidncia
Diretoria A

Diretoria B

Responsabilidade

Diretoria C

Autoridade

Figura 5-3 - Linha de Autoridade e Responsabilidade (Fonte: Adaptao de CARSON, 1967).

O fator humano apresenta uma importncia muito grande no que diz respeito ao sucesso
de uma Organizao. Isto se justifica em funo do fato de que invivel abordar esse
assunto sem encontrar logo o conflito entre as necessidades do indivduo e as demandas
ou exigncias da empresa. Sempre que nos juntamos a um grupo, abrimos mo de um
pouco da nossa liberdade individual, com relao maneira de realizar as operaes ou
tarefas. Impomo-nos, tambm, uma srie de ritos, condutas e velocidades de ao. Estas
so as imposies, demandas ou exigncias da empresa.
Estruturas organizacionais e Viso do Trabalho nas Organizaes
Visto que as organizaes so formadas atravs da cooperao entre as pessoas, elas s
so possveis quando trs condies ocorrem simultaneamente: interao entre duas ou
mais pessoas, desejo e disposio para cooperar e finalidade de alcanar objetivos
comuns, em outras palavras poderamos dizer hierarquia, propsito e coordenao.
A seguir, sero apresentados os tipos de estruturas organizacionais mais comumente
utilizados nas organizaes, mas focalizaremos nossa discusso nas estruturas funcional
e por processos e nas vises do trabalho possveis s organizaes.
6. Tipos de Estruturas Organizacionais
Estrutura Funcional
o tipo mais comum de departamentalizao, (ver Figura 5-4 - Cultura de Silos numa
Organizao) sendo baseado no agrupamento de atividades que utilizam habilidades,
conhecimentos e recursos similares. As unidades organizacionais so formadas de
acordo com a principal funo especializada ou tcnica.

273

As principais vantagens deste tipo de estrutura so:

Especialidade tcnica e coordenao intradepartamental: as pessoas

compartilham a mesma especialidade funcional, o que pode constituir uma
forte vantagem competitiva;

Baixos custos administrativos locais: a carga de trabalho pode ser

calculada em funo de maior ou menor demanda, j que as pessoas
trabalham no mesmo tipo de tarefa.

As principais desvantagens associadas a este tipo de estrutura so:

Viso de especialistas: pode gerar alguns prejuzos organizao na

medida em que cada departamento responsvel por uma parte especfica
da tarefa organizacional e dependem um do outro para a realizao da
tarefa como um todo.

Limitao dos administradores: cada gerente tem autoridade limitada e

circunscrita de tomar decises, no tendo poder para intervir nos demais
departamentos mesmo que estes estejam prejudicando seu desempenho.
Esta limitao pode custar tempo e dinheiro e acarretar no distanciamento
dos interesses dos clientes.

Falta de coordenao interdepartamental: responsvel pela comunicao

precria entre as fronteiras funcionais;

Viso especfica: falta de responsabilidade pelos resultados globais e a no

formao de gerentes generalistas, capazes de tocar a operao inteira.

Estrutura por Processos

Neste caso, a organizao se estrutura em unidades ao longo da seqncia de execuo
de seus principais processos, como na estrutura proposta por KELLER (1995) apud
KELLER (1998), representada na Figura 2-2 - Organizao orientada pelo consumidor.
A organizao se amolda ao processo organizacional que deve completar. O importante
desenvolver o processo da melhor maneira para obter aumento de eficincia,
qualidade e reduo dos custos.
A orientao por processos permite que sejam identificadas as oportunidades de
melhoria, que geralmente se encontram nas interfaces funcionais, onde existe passagem
ou transferncia de tarefas e informaes necessrias continuidade do processo em
274

outras reas (RUMMLER, 1995).

Outras vantagens deste tipo de estrutura

organizacional so:

Focalizao no processo: esta estrutura segue o fluxo natural do trabalho

dentro da organizao, o que facilita o trabalho, desde seu incio at sua
finalizao;

Cadeia de Valor: cada unidade tem um fornecedor e um cliente em cada

uma de suas pontas. O intercmbio horizontal, formando uma verdadeira
cadeia de valor ao longo da organizao , se houver coordenao entre as
unidades. A preocupao interna de prestar um servio melhor para a
unidade seguinte se traduz em uma preocupao externa de prestar um
servio melhor ao cliente.

Custos operacionais baixos: as pessoas trabalham focalizadas no

andamento do processo em um conjunto de departamentos.

As desvantagens associadas a este tipo de estrutura organizacional so:

Especializao: alta complexidade para a gesto de um processo por

inteiro, demandando generalizao e dificultando a especializao.

Fragmentao: cada departamento executa uma frao do processo e cada

gerente tem autoridade limitada e circunscrita de tomar decises. Problema
semelhante foi verificado na estrutura funcional;

Indefinio da responsabilidade geral: a fragmentao dificulta a

responsabilidade pelos resultados globais. Cada departamento pode
transferir a culpa dos erros para os outros, como ocorre na estrutura
funcional.

Conflitos de indicadores de desempenho: a maximizao de resultados

locais no gera um melhor resultado global, logo unidades que esto com
bom desempenho podem ser mal avaliada ou no to bem avaliadas em
funo de um mau desempenho de outra unidade.

Estrutura Matricial
a combinao entre a departamentalizao funcional e por processos na mesma
estrutura organizacional. A matriz tem duas linhas de autoridade; cada unidade se
reporta a superiores e cada pessoa tem dois chefes: um para atender orientao
275

funcional (finanas, vendas etc.) e outro para atender orientao divisional (para o
produto/servio, cliente, processo ou projeto especfico que est sendo desenvolvido).
Esta estrutura utilizada quando a organizao deseja obter os benefcios divisionais e
manter a especialidade tcnica das unidades funcionais.
As principais vantagens deste tipo de estrutura so:

Maximizao de vantagens e minimizao de desvantagens : permite obter

as vantagens das estruturas funcional e divisional, enquanto procura
reduzir as fraquezas e limitaes delas.

Inovao e mudana: a subordinao a mais de um gerente, possibilita

pleno uso das pessoas e suas habilidades, enquanto mantm a
especializao tcnica nas funes crticas.

Suas desvantagens so as seguintes:

Confuso: pode ocorrer quando so tomadas diferentes decises pelos

gerentes.

Conflito e tenso: esto associados ao recebimento de demandas e ordens

conflitivas ao mesmo tempo, podendo conduzir ao estresse pessoal e
reduo da qualidade do trabalho.

Necessidade de definies claras: a responsabilidade e autoridade de cada

pessoa devem ser claramente definidas para o bom funcionamento da
organizao.

Estruturas em Rede
Neste tipo de estrutura, a organizao desagrega suas principais funes em companhias
separadas que so interligadas por uma pequena organizao central. Em vez de juntar
as funes de produo, marketing, finanas, RH em um mesmo teto, esses servios so
proporcionados por organizaes separadas que trabalham sob contrato e que so
conectadas eletronicamente ao escritrio central. Seu organograma se assemelha a um
organograma circular ou estrelado, tendo, ao centro, a unidade central que interliga as
demais unidades.
Um exemplo de organizao que utiliza este tipo de estrutura a Coca-Cola, que ao
contrrio do que muitos devem imaginar, uma empresa de propores pequenas e
simples e com pouco mais de dois nveis hierrquicos para operar. Na verdade, quem
276

distribui e comercializa os produtos da Coca-Cola no mundo todos so empresas

concessionrias locais, e no a Coca-Cola.
Desta forma, a empresa cuida apenas dos aspectos essenciais e estratgicos do negcio
(core business), deixando para as concessionrias a produo, distribuio e
comercializao dos seus produtos em sua rea de atuao. Uma intensa fora de
propaganda e qualidade est presente no mundo todo para garantir a padronizao, a
cobertura e a excelncia nos servios ao cliente atravs de uma rede de concessionrios
produtores e distribuidores espalhada por todos os cantos do mundo.
Outras estruturas
Abordagem de Equipes: indicada quando existe necessidade intensa de flexibilidade
e/ou rapidez no andamento de certos projetos ou tarefas para atender requisitos especiais
dos clientes, desenvolver novos produtos ou implementar campanhas de marketing ou
quando importante obter simultaneamente insumos de diferentes partes da organizao
para completar uma parte do trabalho.
Organizaes Virtuais: so chamadas de no-territoriais ou no-fsicas pelo fato de
dispensarem escritrios convencionais, prdios e instalaes fsicas. So extremamente
simples, flexveis e totalmente assentadas na tecnologia da informao.

Segundo

NOLAN e GALAL (1998), o termo virtual, assim como virtual office ou ainda virtual
organization se refere s formas de organizao para lidar com a transferncia da
gerencia mdia para o relacionamento direto com clientes. Os gerentes mdios saem
dos escritrios e vo para o campo.

Sobre esta definio cabem algumas

consideraes: a mudana no modelo influencia o ambiente de negcios, em especial o

aumento da competio; a mudana tecnolgica tem forte influencia de Tecnologia de
Informao e comunicao; e a mudana nos requisitos do cliente, notoriamente mais
exigentes, demanda maior interao e flexibilidade no atendimento/relacionamento.
A Viso do Trabalho nas Organizaes

Viso Funcional
Entende-se por viso a forma atravs da qual a organizao estrutura seu trabalho. Isto
vai muito alm da estrutura organizacional, passando pela orientao dos objetivos da
empresa, pela organizao do trabalho entre as pessoas e principalmente, por como as
277

pessoas enxergam a organizao.

A discusso que aqui ser apresentada est

fundamentada na mudana da viso tradicional de excelncia funcional para uma viso

por processos orientada para o mercado.
A Viso tradicional de uma organizao geralmente descrita como um organograma
vertical de funes e departamentos, que no mostra as entradas, os clientes, o produto e
os processos internos fluindo dentro de cada rea funcional.
Apesar de ser amplamente utilizada, esta viso torna-se perigosa, medida que os
gerentes tendem a tratar suas empresas tambm de forma vertical, acarretando um
isolamento dos diversos setores da empresa; este modo organizacional conhecido
como cultura de silos , que pode ser observado na Figura 5-4 - Cultura de Silos numa
Organizao a seguir.

Desenvolvimen
to do Produto

Fabricao

Marketing
e Vendas

Figura 5-4 - Cultura de Silos numa Organizao (Fonte: RUMMLER e BRACHE, 1994).

Isto ocorre devido descentralizao de objetivos tpica desta viso. Assim, cada
departamento passa a ter metas prprias, desinteressando-se do que acontece nos outros
setores.
fcil imaginar a dificuldade de integrao entre estas funes diversas, ao se perceber
que at mesmo um simples problema relacionando duas delas, teria que ser discutido e
solucionado por seus respectivos gerentes. Portanto, um problema, que poderia ser
resolvido, rapidamente, por empregados de nvel mais baixo, dever ser encaminhado a

278

seus superiores. Isto, alm de provocar um atraso do processo, limita o tempo dos
gerentes, que deveriam se preocupar com problemas mais vitais para o andamento da
organizao. importante lembrar que se os encarregados esto sendo subtilizados, isto
acarretar uma desmotivao em continuar realizando bem as suas funes originais.
Outra caracterstica desta cultura de silos a competio que se forma entre as diversas
reas funcionais.

A princpio, pode parecer que esta competio benfica

organizao, j que cada setor tentar ser mais produtivo; todavia, se esquecem que,
geralmente, a otimizao de uma funo acarreta prejuzo para a organizao como um
todo. Por exemplo, no interessante para uma empresa que o Departamento de
Produo aumente seu desempenho, se o Departamento de Vendas no consegue
demanda suficiente para este incremento de produtos; isto levar formao de estoque
e, conseqentemente, custos adicionais.
Apesar de todos os problemas, este tipo de Viso Vertical apresenta facilidade em
mostrar as diversas funes e seus relacionamentos verticais, alm de explicitar bem a
diviso da hierarquia da empresa.
A Viso por Processos
A evoluo do estudo cientfico, no caminho da soluo de problemas organizacionais,
levou formulao da Viso Horizontal (ou Viso por Sistemas) de uma organizao.
Esta se tornou necessria, j que a Viso Tradicional deixa lacunas: o que produzido,
como produzido e para quem produzido. Tendo por base esta idia e sabendo que as
maiores oportunidades de melhoria no desempenho esto nas interfaces funcionais, isto
, nos espaos em branco dos organogramas tradicionais, foi desenvolvida uma
ferramenta de anlise horizontal, que inclusse os processos existentes entre as funes
diversas (fluxo de trabalho), o cliente e o produto, respondendo, assim, s indagaes
feitas acima.

279

Desenvolvimento
do Produto

Marketing e
Vendas

Fabricao

Fbrica

Pesquisa

Marketing

Sistema
Receptor

Fbrica

Desenv. De
Produto

Vendas
Fbrica

Pedidos

Produtos

Figura 5-5 - Processos segunda a viso Horizontal (Fonte: RUMMLER e BRACHE, 1994)

De acordo com DAVENPORT (1993 e 2000), a estrutura do processo pode ser

distinguida das verses mais hierrquicas e verticais da estrutura. Enquanto a estrutura
hierrquica , tipicamente, uma viso fragmentria e estanque das responsabilidades e
das relaes de subordinao, sua estrutura de processos uma viso dinmica da forma
pela qual organizao produz valor. Alm disso, embora no possamos medir ou
melhorar a estrutura hierrquica de maneira absoluta, os processos tm elementos como
custo, prazos, qualidade de produo e satisfao do cliente. Quando reduzimos os
custos ou aumentamos a satisfao do cliente, melhoramos o processo em si.. O autor
mostra, desta forma, sua priorizao por uma estruturao da organizao por processos
e, conseqentemente, por sistemas.
Com esta nova forma de visualizao de uma organizao, passa a existir comunicao
entre os diversos departamentos da empresa. Isto faz com que a funo do gerente
passe a ser gerenciar as interfaces funcionais crticas.
HAMMER e CHAMPY (1994) verificaram que em pontos de um processo em que os
trabalhadores tinham de consultar um nvel hierrquico superior, eles agora tomam as
suas prprias decises.

Os trabalhadores realizam, ento, parte do servio antes

realizada pelos gerentes. Entre os benefcios deste tipo de atitude esto as redues de
atrasos, menores custos de despesas gerais, melhor atendimento aos clientes e maior
delegao de poderes aos trabalhadores.

280

Durante um certo perodo de tempo, alguns componentes do sistema permanecem

inalterados. Deste modo, uma organizao ser sempre um sistema de processamento
que transforma entradas de recursos (capital, matria-prima, recursos humanos etc.) em
sadas de produtos e servios, que ela fornece para sistemas receptores ou mercados
(Figura 5-5). Este mercado fornece um retorno que, juntamente com seus critrios
internos, sero utilizados pela gerncia para uma melhor conduo da empresa. Ao
mesmo tempo, a concorrncia tambm estar utilizando recursos para oferecer produtos
ao mercado. Tudo isto ocorre dentro de um cenrio social, econmico e poltico.
Tendo em vista esta constante mutao em relao a mercados, servios, exigncias dos
clientes, polticas governamentais e a prpria globalizao, estar em melhor situao a
organizao que souber utilizar seu gerenciamento de maneira mais rpida e eficaz.
Sendo assim, indispensvel que um bom gerente tenha uma clara viso da unidade por
sistemas, que facilitar a percepo das foras atuantes.
Unidade Organizacional
Parte da organizao agrupada por semelhana de conhecimentos, aes e propsitos. A
unidade organizacional a executora dos processos, subprocessos e atividades.
Enquanto as funes esto relacionadas s aes a unidade organizacional est
relacionada s responsveis/executoras das aes, ou seja, s pessoas integrantes da
organizao.
Funo

......

Uma etapa de um processo, quando analisada de forma individualizada e em diferentes

nveis de detalhamento, uma funo. Segundo SCHEER (1999) genericamente o
termo funo pode ser usado para todos os nveis de hierarquia, embora seja
freqentemente dividida de acordo com o nvel de detalhamento utilizado na discusso.
Os processos poderiam ser modelados com a perspectiva de desdobramento mximo em
at, por exemplo, quatro nveis relativos. Relativos porque no possvel definir
exatamente o nvel de detalhamento de um modelo, mas possvel dizer se o mesmo
est em um nvel maior ou menor de detalhamento que outro. Isto aceitvel e, para a
proposta que est sendo encaminhada, desejvel na medida em que garante

281

flexibilidade/liberdade ao modelador para determinar in loco o grau de detalhamento

adequado aos modelos que esto sendo gerados..
As funes so as aes de uma organizao. Uma funo pode ser um macroprocesso,
processo, subprocesso, atividade etc.. Todos so considerados funes em diferentes
nveis de abstrao ou detalhamento.
Uma distino que contribui para o entendimento seria: h a funo conforme definido
acima, ou seja, como etapa de um processo. Por outro lado, h uma funo enquanto
conjunto de atividades agrupadas por semelhana, como por exemplo, a funo vendas e
marketing, na qual agruparia-se todas as atividades/pessoas/recursos relativos vendas
e marketing. No primeiro caso est relacionada a atividades e no segundo relacionada a
atores que executam atividades, ou seja, unidades organizacionais.
Grupos

......

Algumas das experincias recentes de trabalho em grupos so bastante inovadoras,

particularmente no Brasil. Mas trabalho em grupo um termo que no tem um
significado nico; sob o nome de grupo, equipe, time, ncleo e outros h
conceitos, abordagens e prticas muito diferentes, que preciso distinguir.
A definio de trabalho em grupo numa organizao no uma das mais triviais; ela
pode ser muito genrica, deixando margem a muitas configuraes, o que leva
necessidade de uma tipologia para que possamos qualificar o trabalho em grupo.
Uma boa definio genrica de grupo nas organizaes pode ser encontrada na obra do
canadense TJOSVOLD (1991) apud SALERNO (1999):
Grupos so duas ou mais pessoas que interagem e se influenciam diretamente, so
mutuamente dependentes e tm papis entrelaados e normas comuns, e que se vem
mutuamente como uma unidade na busca de objetivos comuns que satisfaam suas
aspiraes e necessidades individuais. Uma caracterstica bsica dos grupos,
especialmente os organizacionais, que eles so sistemas abertos.

Eles, como as

organizaes, dependem do ambiente e precisam negociar esta dependncia. Grupos

obtm seus membros, misso e recursos das organizaes e do resto do ambiente, e
espera-se que retornem benefcios.

282

Grupos no atingem estes critrios todo o tempo. Membros podem resistir influncia;
podem ter expectativas de papis incompatveis e assumir diferentes normas.

Os

membros de um grupo podem discordar sobre seus objetivos ou ter objetivos muito
significativos do ponto de vista individual (...).
TJOSVOLD (1991) apud SALERNO (1999) como muitos outros autores com
abordagem psicolgica, enfatiza que a caracterstica central em um grupo seria a
interao face a face, a influncia mtua; da haver muitas recomendaes sobre o
tamanho dos grupos, que devem ser pequenos o suficiente para possibilitarem tal
interao. Atualmente, principalmente com o avano da tecnologia da informao, a
interao no mais to necessariamente face a face.
A definio citada ampla o suficiente para gerar confuso. Tomemos o exemplo de
uma linha de montagem com 10 montadores: as pessoas interagem, so mutuamente
dependentes, esto sujeitas a normas comuns e trata-se de um sistema aberto por
definio do que organizao, do que trabalho humano nas empresas. Trata-se de
um grupo? disto que pensamos quando evocamos o termo grupo?
WELLINS, BUHAM E WILSON (1994, p. 206) em SALERNO (1999 p. 126), numa
obra com aspirao a best-seller, do uma definio mais precisa, ainda que, no curso da
obra, ela no seja respeitada:
Uma equipe autogerenciada um grupo de colaboradores que tm a
responsabilidade diria de gerenciar a si prprios e o trabalho que realizam.
Normalmente, os membros das equipes autogerenciveis de suas atribuies
funcionais, planejam e programam o trabalho, decidem sobre assuntos
relacionados produo e tomam providncias com relao aos problemas.
Nessas equipes os colaboradores trabalham com um mnimo de superviso
direta. As equipes autogerenciveis no so crculos da qualidade, nem grupos
de tarefas interfuncionais
Para a teoria da qualidade, h explicitamente a referncia ao cotidiano (grupo
permanente) e a diferenciao frente a Crculo de Controle de Qualidade - CCQ e aos
grupos interfuncionais, muito conhecidos devido difuso dos mtodos da Qualidade
Total, e h uma ligeira meno superviso. Mas a definio vaga: o que significa
gerenciar a si prprios?, ou decidir sobre assuntos relacionados produo?
Teriam os membros de tal tipo de grupo a prerrogativa de decidir autonomamente sobre

283

a substituio de um equipamento ou a contratao de mais funcionrios, que so

assuntos relacionados produo?
A definio original de grupos semi-autnomos, elaborada pelos pesquisadores do
Instituto TAVISTOCK (1991) apud SALERNO (1999) e seguidores (como, por
exemplo, TRIST, HERBST), imprecisa, como salienta BIAZZI (1993:38).
HERBST (1974:58) em SALERNO (1999 p. 127) os define como:
um grupo que assume a responsabilidade completa pela produo de um produto ou
linha de produtos. Este grupo no deve possuir tarefas fixas predeterminadas para casa
componente e a superviso no deve interferir na maneira pela qual o grupo se autoatribui as tarefas. Cabe superviso a funo de servir como elo de ligao entre cada
grupo e seu meio externo
Os problemas da definio acima que tem o mrito de ser das pioneiras esto ligadas
ao entendimento do que responsabilidade completa, do que produto, alm de
predefinir a existncia de um supervisor com um papel importante, qual seja, o elo de
ligao.
Como visto, preciso melhor qualificar o trabalho em grupo, para que,
metodologicamente, possamos delimitar o tipo de organizaes que estaremos tratando.
Assim, podemos identificar algumas noes bsicas de trabalho em grupo, que guardam
pouca coisa em comum. So elas: grupos ao estilo Toyota; o trabalho polivalente,
muitas vezes confundido com equipe; a descentralizao de servios de apoio
produo, criando unidade de produo; o que chamamos de semi-autnomos; e
grupos de projetos, grupos-tarefas ou interfuncionais.
Os projetos de Engenharia de Processos esto fortemente ligados a discusso conceitual
de grupos. Por um lado o tcnico, a escolha de grupos para definio de processos
questo central nestes projetos, logo critrios objetivos para seleo de integrantes
devem ser utilizados.

Pelo lado poltico, a formao de grupos tambm norteia

conduo destes projetos, visto que grupos se articulam tanto para favorecer quanto para
dificultar aes, neste sentido sua identificao de extrema importncia.
Para SENGE (1997), enquanto o desenvolvimento coletivo visa melhorar as habilidades
dos membros da equipe e as habilidades de comunicao. Ainda o aprendizado em
equipes aprimora a capacidade do grupo para pensar e agir com plena coordenao e

284

senso de unidade. Ele possibilita mudanas mais fundamentais, de aplicao duradoura

e de repercusso em toda a Organizao.
SENGE (1997, p. 332) , em sua obra, define equipe como: grupos de pessoas que
necessitam uma das outras para alcanar um resultado..
Com base nesta definio poderamos incluir no processo de aprendizado em equipes de
pessoas como: fornecedores, clientes e colegas. Estas pessoas, mesmo que no possam
participar regularmente, devem estar prximas unidade em processo de aprendizado.
Uma equipe, por exemplo, poderia ser formada por especialistas de diversas reas que
se comunicam por e-mail, telefone e eventuais reunies cara-a-cara.
Para a equipe desenvolver as habilidades mais depressa podemos utilizar um facilitador
externo que contribuiria para facilitar o dilogo e construir habilidades de reflexo e
inquirio. As pessoas, na maioria das vezes de modo no intencional, deturpam a
realidade. Somente um estranho capaz de identificar com clareza as incapacidades de
aprendizado e ajudar a equipe a lidar com o seu problema. por este motivo, que por
mais capacitado que seja o membro da equipe, ele no ser o melhor facilitador. A
utilizao de um facilitador interno s ser vantajosa se existir limitao de verba ou
expectativa de longa durao. Neste caso, a pessoa escolhida dever ser to distante da
equipe e de sua teia poltica quanto o possvel.
Esta noo se mostra fundamental em projetos de modelagem de processos com
envolvimento de muitas pessoas de uma organizao, visto que os mesmos participam
de atividades coletivas de aprendizado de uma nova lgica de funcionamento.
A prtica mais eficaz de aprendizado em equipes emerge de duas formas de
conversao: dilogo e discusso hbil.
Uma boa definio de dilogo foi elaborada por WILLIAM ISAACS em SENGE (1997,
p. 335).
Dilogo no meramente um conjunto de tcnicas para melhorar organizaes,
comunicaes, construir consenso, ou equacionar problemas. Baseia-se no princpio de
que concepo e implementao esto intimamente ligadas, com um ncleo no sentido
comum. Durante o processo de dilogo as pessoas aprendem a pensar juntas no apenas
no sentido de analisar um problema compartilhado ou criar novas peas de
conhecimento compartilhado, mas no sentido de ocupar uma sensibilidade coletiva, na

285

qual os pensamentos, emoes e aes resultantes pertencem no a um nico indivduo,

mas a todos eles em conjunto.
Para o aprendizado em equipes, importante que as equipes construam as suas regras de
conversao, definam como sero tomadas as decises, e por quem, estabeleam modos
de conferir e contestar uns aos outros com segurana e depois disso discutam como
sero tratadas as transgresses.
Conhecimento
O conhecimento pode ser definido de vrias formas. Uma boa definio seria a de uma
crena verdadeira justificada (justified true belief) (PLATO apud NONAKA, 1995).
Outra definio dada a seguir:
DAVENPORT (1998) define conhecimento como um fluido misturado de experincias
formadas, valores, informaes contextuais e discernimento especializado que fornecem
uma estrutura de avaliao e incorporam novas experincias e informao. Para o autor
o conhecimento originado e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, o
conhecimento no vem normalmente embutido apenas em documentos ou depsitos,
mas tambm nas rotinas organizacionais, processos, prticas e normas.
Uma definio prtica seria a dada por APLLEHANS (1999). Nela, conhecimento a
habilidade de transformar informao e dados em aes efetivas e, a partir desta, o
autor, prope a seguinte definio para gesto do conhecimento como a lgica de
gerenciar conhecimentos passando pela disponibilizao de informaes e dados
necessrios s pessoas para que essas [, dispostas e capazes,] realizem seus trabalhos
efetivamente.
Conhecimento Tcito e Conhecimento Explcito
A abordagem dominante de gesto do conhecimento est relacionada ao Conhecimento
Explcito - formal e sistemtico. Este conhecimento pode ser expresso como palavras e
nmeros, e pode ser facilmente comunicado com cdigos de computador e
compartilhado na forma de dados, frmulas cientficas, procedimentos codificados, ou
ainda princpios universais.
Entretanto, as companhias japonesas consideram que o Conhecimento Explcito
somente a ponta do iceberg. Eles vem o conhecimento como sendo algo tcito, alguma

286

coisa que no visvel e expressada facilmente. O Conhecimento Tcito muito

pessoal e difcil de ser comunicado ou compartilhado com outros. Insights subjetivos,
intuies e pressentimentos podem ser caracterizados como Conhecimento Tcito.
Baseado em NONAKA (1995).
Cultura Organizacional
Ao analisar os traos caractersticos de um grupo dentro de uma empresa, procura-se
encontrar um perfil, uma frmula para explicar os comportamentos de um determinado
grupo e entender melhor como diferentes grupos ou organizaes podem agir de formas
to diferentes. Na busca desse perfil, procura-se enquadrar os comportamentos da
empresa em diversas categorias como padres comportamentais, normas do grupo,
valores,

regras,

filosofia,

modelos

mentais,

habilidades

fixadas,

propsitos

compartilhados, entre outros. Todas essas categorias remetem a uma socializao do

grupo, mas tratam cada um de um aspecto separadamente.
A Cultura de um grupo agrega tudo isso, adicionando ainda dois elementos crticos ao
conceito de conjunto. Um desses elementos que cultura leva a uma estabilidade
estrutural do grupo. Ao mencionar que algo tem carter cultural, transmitimos a ntida
sensao de que ela no est apenas disseminada entre as pessoas. Mais que isso, ele j
alcanou um estgio de conceito estvel e profundo (no sentido de ser menos
consciente, menos tangvel e menos visvel). O outro elemento crtico a integrao de
tais categorias, ou seja, quando atuam como um todo se transformando num paradigma
maior e mais enraizado.
Normalmente, a conduta de um grupo se transforma num lao de relacionamento. Pode
ser encarada assim, porque o resultado justamente do aprendizado conjunto que
acumulado pelos seus integrantes, num aspecto comportamental, emocional e cognitivo.
SCHEIN

(1997)

descreve

cultura

organizacional

como

um

padro

de

compartilhamento de pressupostos bsicos, que o grupo aprendeu conforme foram

resolvidos problemas de adaptao externa e integrao interna, tendo sido
suficientemente bem trabalhado para ser vlido e, por conseqncia, ser ensinado para
novos membros, como a correta maneira de perceber, pensar e sentir em relao queles
problemas.

287

Entretanto, nem todas as organizaes desenvolvem uma cultura nesse sentido. Existem
conflitos, ambigidades, que podem ser resultados de instabilidade, falta de uma histria
compartilhada, ou a presena de vrios subgrupos com paradigmas diferentes.
Ambigidade e conflito so resultados tambm de um problema comportamental, ou
seja, do fato de cada um pertencer a vrios grupos e que suas experincias em diferentes
grupos influenciam os outros. No esto unilateralmente condicionados a um padro
cultural nico.
Mas, para o conceito de cultura ter utilidade, deve remeter necessidade humana de
estabilidade, consistncia e significado. Assim sendo, a formao de uma cultura um
esforo em direo padronizao e integrao.
O Papel da Liderana na Formao da Cultura
Sendo a cultura de um grupo o seu aprendizado acumulado, o processo comea quando
um ou mais membros do grupo se transformam em lderes. Estes tendem a ter idias
bem articuladas de como o grupo deveria funcionar e tendem a selecionar como colegas
e subordinados outros que pensem como ele. Inicialmente, os lderes definem e
resolvem os problemas de adaptao externa e integrao interna da organizao,
propondo as respostas iniciais s questes que o novo grupo tem sobre como operar
interna e externamente.
fundamental num lder no apenas um alto nvel de autoconfiana e determinao,
mas tambm viso de mundo, o papel da organizao, a natureza humana e seus
relacionamentos e que saiba como gerenciar tempo e espao. Se no forem bem
sucedidos em reduzir a ansiedade do grupo, outros lderes sero empossados para
faz-lo.
Conforme continuam a ter sucesso em resolver tanto os problemas internos quanto
externos do grupo, comea-se a assumir que estejam certos. O grupo deve ter tido
suficiente histrico compartilhado para formar tal suposio, formando uma cultura. E
so essas suposies compartilhadas, esses paradigmas, que diferenciam esse grupo de
outros.
Assim sendo, o prprio processo de formao da cultura depende parcialmente do lder.
ele que vai definir os paradigmas bsicos do grupo. o responsvel pela criao de
uma organizao na qual seus membros continuamente expandem suas capacidades de
entender a complexidade, clarificar a viso e melhorar o conhecimento conjunto. Ou

288

seja, o lder aquele que direciona o aprendizado conjunto, e to importante quanto

quem vai fazer essa direo ser seguida.
O lder no tem a funo de detalhar como os processos sero realizados, seu
planejamento, organizao, alocao de recursos. Isso est relacionado administrao.
A liderana est focada nas pessoas, em estabelecer os objetivos e as estratgias para
produzir as mudanas para alcan-los. Direciona, motiva e inspira as pessoas em
relao a esses objetivos. E, principalmente, estabelece a viso do grupo.

Anis externos
so os sinais
A
visveis da
cultura

Artefatos
Padres de comportamento
Normas de comportamento
Valores
Crenas fundamentais

Anis internos
so as
percepes
ocultas da
cultura

Figura 5-6 - Nveis de Cultura

A cultura organizacional um modelo dividido em vrias camadas como anis, conforme

podemos verificar na figura acima . Esses anis estariam organizados da seguinte forma:
os mais internos so os de menor acessibilidade. Eles representam o nvel de
pressupostos inconscientes, que so as crenas, pensamentos e sentimentos. Os anis
mais externos representam o nvel dos artefatos visveis, ou seja, so as coisas que se v,
ouve e sente quando se depara com uma organizao, como os produtos, servios e
padres de comportamentos dos membros de uma organizao Por ltimo, os anis
intermedirios representam os valores que governam o comportamento, como as
filosofias, estratgias e objetivos da organizao.

289

Modelo

........................

Segundo PIDD, 1999, um modelo pode ser entendido como uma representao explcita
e externa de parte da realidade vista por pessoas que desejam usar o modelo para:
entender, mudar, gerenciar e controlar esta parte da realidade de alguma forma.
Desta definio de modelo, pelo menos dois destaques devem ser feitos: o modelo
uma simplificao da realidade e, por outro lado, deve ser elaborado com determinado
objetivo.
Modelo de Referncia
Os modelos de referncia so elaborados a partir de processos considerados como as
melhores prticas no Mercado
Evento

.......................

SALERNO, 1999 afirma que numa produo, o real o evento, a situao, o estado do
processo. A experincia (ou prtica) a relao da pessoa com este evento (por
exemplo, uma pea fora de dimenso; uma pane; uma tampa plstica fora do gabarito
dificultando o trabalho de uma linha automtica de embalagens etc.) e a forma de tratlo (corrigir o avano da ferramenta ou afi-la; atuar para impedir a pane ou trat-la para
que o processo fique parado o menor tempo possvel e que se atue no equipamento para
evitar repeties futuras da mesma pane; o ajuste da mquina e a ao manual junto
recravao da tampa etc.). A experincia seria uma espcie de arquivo dinmico e
mutvel, no s aumenta, mas pode ser reduzida, e a interpretao das situaes a
concretizao da relao evento- experincia..
SALERNO, 1999 cita ZARIFIAN (1994) que apresenta algumas caractersticas de um
evento:

singular, no previsto na norma que descreve ou avalia tal situao;

imprevisvel: no se pode saber antecipadamente quando algum evento vai

ocorrer, o que coloca em xeque a imposio de movimentos prescritos, sendo
importante o movimento do evento e no o da prescrio da operao a partir
do evento, prevalece uma lgica de tempo diferente da que domina o sistema;

290

algo que no pode ser reduzido a um fato do mundo objetivo, pois so os

membros do mundo social que fazem de uma ocorrncia um evento. Eles que
lhe do uma importncia, um valor discriminatrio.

Se hoje se d mais

importncia a panes de computadores no porque existam mais panes do que

na poca dos computadores a vlvula, mas sim porque as condies econmicas
de rentabilidade do capital (giro, estoques, amortizaes etc.) e as estratgias de
rpidos atendimentos levam a tal;

inerente situao de onde advm.

Os conceitos de eventos se mostram teis Engenharia de Processos visto que so

resultados de atividades e por outro lado disparam ou do incio as mesmas. Um evento
define uma condio para que um processo seja iniciado ou, por outro lado, determina
quando um processo foi dado por encerrado. O evento o resultado de uma tomada de
deciso e um elemento integrador de interfaces de processos, visto que, por exemplo,
um material comprado simultaneamente resultado final do processo de compra e
disparador do processo de produo.
Resultado Intermedirio
A definio de produto acima nos impele a uma considerao acerca do que gerado
enquanto um processo no est concludo. O resultado intermedirio seria gerado por
um subprocesso ou uma atividade. Este resultado uma parte que compor o produto
destinado a um cliente da organizao. Em organizaes de produo de bens, o
resultado intermedirio muito claro, por exemplo. uma pea que ser montada para a
produo de um produto, contudo, em organizaes de servios, esta discusso no to
clara. Um relatrio ainda no aprovado no um produto, s o ser quanto estiver com
quem melhor julga seu real valor: o cliente.
Alguns resultados so estritamente intermedirios, ou seja, nunca so destinados
diretamente a clientes da organizao, como, por exemplo, uma ordem de produo,
mas outros so tanto resultados intermedirios como produtos, pois, alm de comporem
produtos destinados a clientes, ainda so diretamente fornecidos para estes. Isto os
caracteriza como produtos, por exemplo, uma pea que tanto utilizada na montagem
de um produto quanto vendida diretamente para montadoras. Outro exemplo ligado s

291

organizaes de servios seria um relatrio que tanto utilizado por um cliente quanto
por uma unidade interna da organizao para a realizao dos processos a ela atribudos.
O resultado intermedirio fornecido internamente para o processo, subprocesso ou
atividade seguinte na seqncia. um tipo de sada de um processo, subprocesso ou
atividade.
Interface de Processo
As interfaces de processos so os pontos onde um processo termina e comea outro. So
uma fronteira compartilhada, podendo representar uma interface organizacional, quando
uma unidade organizacional tem um de seus processos, precedido, sucedido ou, de
alguma forma, relacionado com um processo de outra unidade organizacional. Como j
destacamos as interfaces organizacionais so importantes pontos de melhoria de
processos. Da mesma forma, as interfaces de processos se destacam. Um produto pode
deixar de ser despachado por um problema entre o processo de produo e o processo
de distribuio.
Segundo RUMMLER e BRACHE (1995), as maiores oportunidades de melhoria no
desempenho esto nas interfaces organizacionais aqueles pontos onde o basto
passado de um departamento para outro. As interfaces crticas (que ocorrem no espao
em branco de um organograma) so visveis na viso horizontal de uma organizao.
A partir deste ponto de vista possvel buscar formas de melhorar as lacunas
organizacionais entre as diversas unidades organizacionais, ou seja, sugerir melhorias
para as interfaces crticas entre elas, buscando a otimizao das mesmas.
Entre processos deve haver especificaes muito claras de tempos, requisitos de projeto
(medidas etc.) e outras. Deve tambm haver sistemas de informaes que garantam um
fluxo de informaes eficiente entre os processos, de tal forma que tempos de espera
sejam reduzidos e retrabalho evitado.
Um exemplo de ajuste de interfaces de processos est ligado engenharia simultnea,
que atua sobre os requisitos das interfaces de processos e seus atores: o
desenvolvimento de um produto sucedido dos seguintes processos prototipao,
engenharia do produto, engenharia do processo, produo e vendas. Se esta ordem foi
essencialmente respeitada o tempo total do processo seria no mnimo o somatrio dos

292

tempos individuais de cada processo, mas com a alterao dos requisitos das interfaces
poderamos ter algumas etapas sendo realizadas em paralelo, para isso essencialmente
deveramos ter um entendimento claro e preciso de tais interfaces de processos.
A interface de processo est relacionada seqncia de aes. Existem, ainda, as
interfaces de informaes que por vezes acompanham o processo.
Produto

.......................

Bens e Servios resultantes de um processo que agregam valor e tm por objetivo

atender a demandas de clientes da Organizao. O produto um resultado do processo.
Insumo

......

Matrias-primas e informaes que so entradas para o processo.

Subprocesso

.......................

Conjunto de atividades correlacionadas que executa uma parte especfica do processo.

Os subprocessos geram resultados intermedirios.
Atividade

........................

Conjunto de procedimentos executados por uma nica unidade organizacional

responsvel no nvel de execuo ou operacional da organizao.
Construto

........................

Construo puramente mental, criada a partir de elementos mais simples, como

resultado de percepes ou pensamentos formados pela combinao de impresses
passadas e presentes. Adaptado de Houaiss (2001).

293

NDICES

.......................

ndice de Figuras
Figura 1-1 - O Modelo Estrela (Fonte: GALBRAITH, 2000) ......................................................................6
Figura 1-2 - Perspectiva de Soluo orientada por evento (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000) ........7
Figura 1-3 - Aplicaes de Processos (Fonte: PAIM, 2001) ........................................................................9
Figura 1-4 - Estrutura da Tese ....................................................................................................................22
Figura 2-1 - Abordagem por processos e funcional (Fonte: RUMMLER e BRACHE, 1992) ...................25
Figura 2-2 - Organizao orientada pelo consumidor (Fonte: KELLER/POPP 1995, apud KELLER, 1998)
....................................................................................................................................................................29
Figura 2-3 - Rede de Processos e Operaes (Fonte: adaptao de SHINGO, 1981; 1986; 1988 apud
GUINATO, 1996). .....................................................................................................................................32
Figura 2-4 Arquitetura para Processos de Negcios / HOBE - (ARIS-House of Business Engineering)
(Fonte: SCHEER, 1998).............................................................................................................................41
Figura 2-5 Estrutura para BPR (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000) ............................................45
Figura 2-6 - Arquitetura/Princpios para Engenharia Empresarial. (Fonte: VERNADAT, 1996, p. 465)..47
Figura 2-7 - Arquitetura para Engenharia de Negcios (Fonte: CURRAN e LADD, 1999) ......................49
Figura 2-8 - Engenharia de Processos: uma estrutura para ao ................................................................56
Figura 2-9 - Abordagem hbrida de mudana.............................................................................................64
Figura 2-10 - Melhoria discreto-contnua...................................................................................................65
Figura 2-11 - Estrutura funcional espelhada: empresa fabricante de avies (Fonte: GALBRAITH, 1995)67
Figura 2-12 Mecanismos de coordenao lateral (Fonte: GALBRAITH (2000) adaptado por
CAULLIRAUX, 2001)...............................................................................................................................68
Figura 2-13 - Matriz de importncia / valor (Fonte: KEEN e DE TORO (1997), p. 26)............................70
Figura 2-14 - Proposta de Matriz Decisria para Seleo de Processos....................................................73
Figura 2-15 - Processos Verticais e Laterais (Fonte: GALBRAITH, 1995)...............................................93
Figura 3-1 - Aris HOUSE - Organizao dos Modelos (Fonte: SCHEER, 1998) ....................................101
Figura 3-2 - ARIS House - Da estratgia ao Sistema de Informao Orientado por processos (Fonte:
adaptao de SCHEER, 1998)..................................................................................................................101
Figura 3-3 Mtodos IDEF: partes da caixa de ferramentas da engenharia de sistemas (Fonte: MAYER,
1995) ........................................................................................................................................................103
Figura 3-4 - Uma rede Petri ordinria (Fonte: VERNADAT, 1996) ........................................................104
Figura 3-5 - Detalhamento e complexidade de modelos de processos (Fonte: adaptao apresentao IDS
Prof. SCHEER) .....................................................................................................................................107
Figura 3-6 - Nveis de detalhamento e quantidade de documentao (Fonte: SCHEER, 1998 p. 74.)....107
Figura 3-7 - Abordagem em 3 passos para suportar o Projeto de Processos de Negcios (Fonte: AALST,
2000 pg. 131)..........................................................................................................................................108
Figura 3-8 - Ferramentas informticas de auxlio modelagem (Fonte: CAULLIRAUX e CAMEIRA,
2000) ........................................................................................................................................................121
Figura 3-9 - HOBE - (ARIS-House of Business Engineering) (Fonte: Adaptao de SCHEER, 1999) ..125
Figura 3-10 - Metodologia de Anlise de Adequao das Ferramentas de Modelagem (Fonte: BASTOS e
CAMEIRA, 2000) ....................................................................................................................................138
Figura 3-11 - Metodologia de Anlise de Adequao das Ferramentas de Modelagem Aprimorada ......139
Figura 4-1 - Projeto Organizacional: Viso Geral....................................................................................151
Figura 4-2 - Estrutura Organizacional: incio da orientao por processos ..............................................152
Figura 4-3 - Estruturao Organizacional: aumento da orientao por processos....................................153
Figura 4-4 - Macroprocesso da Fundao ................................................................................................153
Figura 4-5 - Cadeia de Petrleo no Brasil - Upstream..............................................................................162
Figura 4-6 - Cadeia de Petrleo no Brasil - Middlestream .......................................................................163

294

Figura 4-7 - Cadeia de Petrleo no Brasil - Downstream .........................................................................164

Figura 4-8 - Cadeia de Petrleo no Brasil ................................................................................................165
Figura 4-9 - Cadeia de Petrleo no Brasil Detalhamento ......................................................................165
Figura 4-10 - Processo de conduo de uma ao de Benchmarking .......................................................178
Figura 4-11 - Macroprocesso uniformemente entendido..........................................................................182
Figura 4-12 - Matriz de Funes e Processos...........................................................................................182
Figura 4-13 - Lgica de Uniformizao de Modelos................................................................................183
Figura 4-14 Workflow (Fonte: Valadares, 2001) ...................................................................................186
Figura 4-15 - Ciclo de vida dos Documentos: Processo...........................................................................188
Figura 4-16 - Incio do processo de Elaborao da documentao tcnico-normativa.............................193
Figura 4-17: Ficha de Categorizao de um Documento Tipo "Apresentao" para Anlise de
Consistncia............................................................................................................................................194
Figura 4-18: Ficha de Categorizao de um Documento Tipo Reunio para Ata de Reunio..............195
Figura 4-19 - A estratgia da Organizao ...............................................................................................198
Figura 4-20 - Estrutura Organizacional desdobrada da Estratgia ...........................................................199
Figura 4-21 - Macroprocesso 1/2..............................................................................................................200
Figura 4-22 - Macroprocesso 2/2..............................................................................................................201
Figura 4-23 - Estrutura Organizacional da Unidade de Desenvolvimento de Servios Compartilhados .202
Figura 4-24 - Fluxo de Atividades de Administrao de RH e Aquisio de Bens e Servios ................203
Figura 4-25 - Lgica do Custeio ABC......................................................................................................208
Figura 4-26 - Exemplos de indicadores de desempenho de processos (Fonte: CARDOSO, 1999)..........211
Figura 4-27 - Eficincia/Processo e Eficcia/Produto (Fonte: Adaptao de RUMMLER e BRACHE,
1994 e JARDIM, 2000) ............................................................................................................................211
Figura 4-28 - Relao de causa e efeito entre indicadores........................................................................214
Figura 4-29 Ciclos virtuosos entre indicadores e relao com a rentabilidade dos processos...............215
Figura 4-30 - Desdobramento da estratgia nos indicadores e a classe operacional ................................215
Figura 4-31 - Ondas de modernizao tecnolgica-gerencial na Indstria Brasileira (Fonte: PROENA,
2000. Adaptao de CARDOSO, 2002). ..................................................................................................217
Figura 4-32 - Metodologia esquemtica simplificada de construo das matrizes (Fonte: CARDOSO,
2002) ........................................................................................................................................................220
Figura 4-33 - Esquema simplificado da metodologia e ligao processo e conhecimento....................220
Figura 4-34 - Processos e Alocao de Pessoal: Exemplo descaracterizado ............................................221
Figura 4-35 Alocao de Pessoas aos Cargos........................................................................................222
Figura 4-36 GAP de Conhecimento por Pessoa (no eixo X, mas omitidas) ..........................................222
Figura 4-37 - Exemplo de capacitao individual de conhecimentos.......................................................223
Figura 4-38 - Grau de Adequao do Sistema Organizao ..................................................................224
Figura 4-39 - Evoluo dos Sistemas Integrados de Gesto (Fonte: CAMEIRA, 1999)..........................226
Figura 4-40 - Abordagens de implantao de um sistema integrado (Fonte: PAIM, 2000). ....................227
Figura 4-41 - Principais etapa: IPP (Fonte: KELLER (1998) Traduo Curvelo, 1999).......................228
Figura 4-42 - Viso Geral da Metodologia IPP (Fonte: KELLER, 1998) ................................................229
Figura 4-43 - Implantao Orientada por Processo (Fonte: KELLER, 1998) ..........................................230
Figura 4-44 - Exemplo: concentrao de iteraes nos modelos de referncia com as customizaes e
prottipos (Fonte: KELLER, 1998)..........................................................................................................230
Figura 4-45 Arquitetura Funcional de ERP Fundao (b) (Fonte: CAULLIRAUX, YAMASHITA,
VAZ e PESTANA, 2002).........................................................................................................................233
Figura 4-46 Do Projeto de Processos aos de Sistemas de Informao ..................................................238
Figura 4-47 Integrao das informaes atravs dos processos ............................................................238
Figura 4-48 Iterao entre processos e projeto lgico/fsico e prottipos do sistema............................239
Figura 5-1 - Engenharia de Processos: uma estrutura para ao ..............................................................253
Figura 5-2 - Estrutura de conhecimentos para a Engenharia de Processos...............................................256
Figura 5-3 - Linha de Autoridade e Responsabilidade (Fonte: Adaptao de CARSON, 1967)..............273
Figura 5-4 - Cultura de Silos numa Organizao (Fonte: RUMMLER e BRACHE, 1994).....................278

295

Figura 5-5 - Processos segunda a viso Horizontal (Fonte: RUMMLER e BRACHE, 1994)..................280
Figura 5-6 - Nveis de Cultura..................................................................................................................289

ndice de Quadros
Quadro 3-1- Mercado de ferramentas de modelagem de processos em 1997 (Fonte: GARTNER GROUP,
1997) ........................................................................................................................................................117
Quadro 3-2- Mercado de ferramentas de modelagem de processos em 2001 (Fonte: GARTNER GROUP,
2001) ........................................................................................................................................................118
Quadro 4-1- Evoluo da Fundao de 1999 a 2002 (incio) ..................................................................154

ndice de Tabelas
Tabela 2-1 - Comparao: organizao funcional vs orientada por processos (Fonte: KELLER/POPP
1995, apud KELLER, 1998).......................................................................................................................29
Tabela 2-2 Descrio dos cinco passos da TOC (Fonte: Antunes, 1998)................................................36
Tabela 2-3 - Correlao entre resultados e os focos de anlise (Fonte: HALL apud GROVER e
KETTINGER, 2000). .................................................................................................................................59
Tabela 2-4 - Correlao entre etapas e resultados (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000) ...................78
Tabela 2-5 - Estgio de esforos Vs. Impactos no Sucesso Percebido do Projeto (Fonte: GROVER e
KETTINGER, 2000) ..................................................................................................................................80
Tabela 2-6 Relao entre a abordagem e a importncia e estrutura das grandes etapas da EP................83
Tabela 3-1 - Resultado da Anlise Tcnica de 10 ferramentas.................................................................119
Tabela 3-2 - Matriz ferramentas vs Elementos.........................................................................................132
Tabela 3-3 - Matriz ferramentas vs Aplicaes ........................................................................................133
Tabela 3-4 - Matriz ferramentas vs Mtodos............................................................................................133
Tabela 3-5 - Matriz ferramentas vs Funcionalidades - Gesto .................................................................134
Tabela 3-6 - Matriz ferramentas vs Funcionalidades Operao ............................................................135
Tabela 4-1- Legenda de Objetos da Modelagem da Cadeia de Suprimentos (Fonte: SCHEER, 2002) .......165
Tabela 4-2 - Aplicaes, Benefcios e Oportunidades..............................................................................169
Tabela 4-3 - Casos/aplicaes e quadros conceituais ...............................................................................241
Tabela 4-4 - Casos/aplicaes e Fases......................................................................................................242
Tabela 4-5 - Casos/aplicaes e contribuio para DIFI ..........................................................................243
Tabela 4-6 - Casos/aplicaes e Objetivos da EP.....................................................................................244
Tabela 5-1 - Componentes da equipe, papis e conhecimentos necessrios.............................................251

ndice de Grficos
Grfico 2-1 - Nvel global de sucesso de uma ao de Reengenharia e os focos de anlise (Fonte:
GROVER e KETTINGER, 2000) ..............................................................................................................60
Grfico 2-2 - Nvel global de sucesso de uma ao de Reengenharia e as etapas (Fonte: GROVER e
KETTINGER, 2000) ..................................................................................................................................79
Grfico 3-1 - Da estratgia at o SI implantado: seqencial ....................................................................115
Grfico 3-2 - Da estratgia at o SI implantado: simultaneidade .............................................................115
Grfico 3-3- Classificao das Ferramentas de modelagem analisadas tecnicamente..............................120
Grfico 3-4 - Ferramentas vs Elementos de Anlise ................................................................................136
Grfico 3-5 - Ferramentas vs Mtodos .....................................................................................................136
Grfico 3-6 - Ferramentas vs Func. Gesto ..............................................................................................136

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Grfico 3-7 - Ferramentas vs Func. Execuo..........................................................................................136

Grfico 3-8 - Ferramentas vs Aplicaes .................................................................................................136
Grfico 3-9 - Ferramentas vs Pontuao Total .........................................................................................137
Grfico 3-10 - Comparativos de Preos ...................................................................................................138

Lista de Abreviaturas
ARIS - Arquitetura de sistemas de informao integrados (Architecture of integrated information system)
BPR - Reengenharia ou redesenho de Processos de Negcios (business process reengineering ou
redesign)
CCQ - Crculo de Controle de Qualidade
CIMOSA - CIM arquitetura aberta de sistemas (open system architecture)
CRM - Gesto do Relacionamento com Clientes (Customer Relationship Management)
DER - Diagrama de Entidades e Relacionamento (Extended Entity Relationship Model)
DO - Diagrama de Objetivos (Objective Diagram)
EPC - Cadeia de Processos orientada por eventos (e-Event-driven Process Chain)
FAD - Diagrama de Funo (Function Allocation Diagram)
FT- rvore de Funes (Function Tree)
IDEF - Integration Definition methods
KMAP Mapa de Conhecimentos (Knowledge map)
KSD - Estrutura de Conhecimento (Knowledge Structure Diagram)
MRO Maintenance, Reshipment and operations (Materiais no estratgicos de manuteno, operao e
servios
MRP Planejamento de Requisitos de Material (Material Requirements Planning)
ORG Organograma (Organizational Chat)
PDCA Planejar, Fazer, Verificar, Agir corretivamente (Plan, Do, Check, Action).
SCM - Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Managemen)
SCOR Modelos de Referncia para Operaes da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Operations
Reference Models)
SIG - Sistemas Integrados de Gesto
STP - Sistema Toyota de Produo
TOC Teoria das Restries (Theory of Constrains)
TQC Controle da Qualidade Total (Total Quality Control).
VAC - Cadeia de valor agregado (Value Added Chain Diagram)

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