A empresa viva

A elevada taxa de mortalidade corporativa pode

ser combatida com mudanas nas prioridades e a
incorporao de alguns traos comuns a
organizaes centenrias. Por Arie de Geus
O que explica a diferena entre algumas companhias que existem h mais de 100 anos e a
mdia de vida das empresas1 que no supera 20 anos? Uma equipe da empresa Royal
Dutch Shell, que tinha entre seus integrantes o vice-presidente Arie de Geus, hoje da
London Business School e do MIT, encontrou respostas para a questo em um estudo.
Muitas empresas morrem jovens porque suas polticas e prticas enfatizam a produo de
bens e servios, de acordo com esse estudo, esquecendo que so comunidades de pessoas
que fazem negcios para permanecer vivas. Em contraposio, as empresas vivas, que
funcionam como se fossem um rio segundo o autor, tm outras prioridades: valorizar as
pessoas, flexibilizar a direo e o controle, organizar-se para aprender e criar uma
comunidade. Alm disso, elas compartilham algumas caractersticas, como conservadorismo
na gesto das finanas, sensibilidade ao ambiente externo, conscincia de sua identidade e
tolerncia a novas idias. O estudo em que se baseia este artigo focalizou 30 organizaes
na Amrica do Norte, na Europa e no Japo com mais de 100 anos de idade, forte
identidade corporativa e destaque em seu setor de atividade. Entre elas, DuPont W.R.
Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo e Siemens. Ele relatado integralmente no livro A Empresa
Viva, de Geus, publicado no Brasil no ano passado pela editora Campus.

No mundo das instituies, as empresas

comerciais so membros recm-chegados. Elas
existem h apenas 500 anos - uma minscula
frao de tempo no curso da civilizao
humana. Nesse perodo, tm desfrutado um
enorme sucesso como produtoras de riqueza
material. Foram responsveis pela exploso
populacional mundial, fornecendo os produtos e
servios que tornaram possvel uma vida
civilizada.
Quando analisadas luz de seu potencial, no
entanto, muitas empresas comerciais ainda tm
um longo caminho por percorrer Elas esto em
uma fase primitiva de evoluo; desenvolvem e
exploram apenas uma pequena frao de seu
potencial. Analisemos sua alta taxa de mortalidade. Em 1983, cerca de um tero das 500

maiores empresas listadas pela revista Fortune

em 1970 havia sido adquirido ou desmembrado
ou fundido com outras empresas.
Como sabemos que muitas dessas mortes so
prematuras? Porque temos provas de que as
empresas podem durar muito mais. A
Sumitomo, do Japo, tem origem em uma
fundio de cobre aberta por Riemon Soga em
1590. A empresa sueca Stora, atualmente uma
grande fabricante de papel, celulose e produtos
qumicos, comeou como mina de cobre na
regio central da Sucia h mais de 700 anos.
Exemplos como esses sugerem que a
longevidade natural de uma empresa poderia ser
de dois ou trs sculos, ou mais.
As implicaes dessas estatsticas so
deprimentes. A diferena entre a longevidade de

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uma Sumitomo ou uma Stora e a vida efmera

da empresa comum representa um potencial
desperdiado. As pessoas, as comunidades e as
economias so afetadas - e at destrudas- pela
morte prematura de empresas. A alta taxa de
mortalidade empresarial no parece natural.
Nenhuma espcie viva apresenta tal discrepncia entre sua expectativa mxima de vida e a
longevidade mdia que alcana. E so poucas as
instituies de outros tipos - igrejas, exrcitos
ou universidades - que apresentam o recorde
terrvel de mortalidade da empresa comercial.

As empresas morrem jovens

Por que tantas empresas morrem jovens? As
provas acumuladas indicam que as empresas
fracassam porque suas polticas e prticas se
baseiam predominantemente no pensamento e
na linguagem da economia. Em outras palavras,
as empresas morrem porque seus executivos se
concentram exclusivamente na produo de
bens e servios e se esquecem de que sua
organizao uma comunidade de seres
humanos que trabalha em uma empresa - de
qualquer tipo - para se manter viva. Os
executivos se preocupam com terra, trabalho e
capital e negligenciam o fato de que trabalho
significa pessoas de verdade.
O que h de to especial sobre as empresas
duradouras? As que eu passei a chamar de
empresas vivas tm uma personalidade que
lhes permite evoluir harmoniosamente. Elas
sabem quem so, entendem qual seu papel no
mundo, valorizam novas idias e novas pessoas
e administram o dinheiro de uma maneira que
lhes propicia controle sobre seu futuro.
Resumindo, as empresas vivas produzem bens e
servios para ganhar seu sustento exatamente
como ns fazemos por meio de nossos
empregos.
Antes de discutir as caractersticas da empresa
viva com mais profundidade so necessrias
certas informaes histricas. Em 1983, um
grupo da Shell do qual eu fazia parte decidiu
aprender mais sobre a longevidade empresarial
estudando companhias mais antigas que a nossa.
Como naquela poca a Shell j tinha cerca de
100 anos, decidimos analisar empresas que j
existissem nos ltimos 25 anos do sculo XIX,
fossem importantes em seu setor e ainda
possussem uma forte identidade corporativa.

Nossa equipe descobriu 30 organizaes na

Amrica do Norte, na Europa e no Japo que
atendiam queles critrios. As empresas tinham
de 100 a 700 anos e 27 delas - como DuPont,
W.R. Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo e Siemens- dispunham de excelente documentao.

Expectativa de vida: 20 anos

A primeira coisa que aprendemos foi que a vida
mdia de uma organizao muito menor do
que sua vida mdia potencial. J tnhamos
algumas indicaes a respeito nas listas das 500
maiores empresas da revista Fortune, e
conseguimos confirmar esses dados em registros
pblicos da Amrica do Norte, da Europa e do
Japo.
Na maioria desses lugares, a lei exige que a
abertura e o fechamento de firmas sejam
registrados. Pelo estudo desses dados
conseguimos obter estatsticas "populacionais" e
trs informaes valiosas: ndice de empresas
fundadas, ndice de empresas encerradas e a
populao total. Assim, pudemos calcular a
expectativa mdia de vida das organizaes,
que, no Hemisfrio Norte, era bem inferior a 20
anos. Somente as grandes empresas que
estudamos e haviam comeado a se expandir
depois de sobreviverem infncia - perodo em
que a taxa de mortalidade extremamente alta continuaram ativas por outros 20 a 30 anos, em
mdia.
Aparentemente a empresa uma espcie com
uma expectativa mxima de vida na casa das
centenas de anos, mas com uma expectativa
mdia de vida inferior a 50 anos. Se essa espcie
fosse o Homo sapiens, poderamos afirmar com
toda certeza que ainda estaria na era de
Neanderthal - ainda no teria realizado seu
potencial.
A segunda observao extrada do estudo da
Shell que as empresas vivas so muito
eficientes na "gesto para a mudana", como
dizemos hoje. A Stora, exemplo mais expressivo
de nosso estudo, sobreviveu Idade Mdia,
Reforma, s guerras do sculo XVII,
Revoluo Industrial e s duas grandes guerras
do sculo XX. Durante a maior parte de sua
existncia, dependeu de mensageiros, cavaleiros
e navios para transmitir ou receber mensagens,
em vez de usar telefones, avies e redes
eletrnicas. O ramo de atividade da Stora

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mudou do cobre para a explorao florestal,

fundio de ferro, energia hidreltrica e finalmente papel, celulose e produtos qumicos. Ao
longo do tempo, suas tecnologias de produo

passaram do vapor para a combusto interna,

depois para a eletricidade e para o microchip. E
a Stora continua a se adaptar a um mundo em
permanente mudana.

A Stora tem vida longa porque se adapta a um

mundo mutante. Passou dos cavalos para os
avies, da extrao de cobre para os qumicos,
do vapor para o microchip.
Os traos comuns das bemsucedidas
O que as empresas extraordinariamente bemsucedidas tm em comum? Nosso grupo
descobriu quatro traos de personalidade em
comum que poderiam explicar sua longevidade.

Conservadorismo nas finanas.

Essas empresas no arriscavam gratuitamente

seu capital. Entendiam o significado do dinheiro
moda antiga e sabiam como era til ter
reservas em caixa. Com dinheiro na mo,
podiam agarrar oportunidades que seus
concorrentes no conseguiam. No precisavam
convencer financistas externos sobre a
atratividade das oportunidades que desejavam
explorar Essa reserva de caixa lhes permitia
governar seu crescimento e evoluo.

distncias, e mesmo assim conseguiam reagir de

forma oportuna s condies ento existentes.
Eram competentes em aprendizagem e
adaptao.

Conscincia de sua identidade.

A despeito da extenso de sua diversificao, os

funcionrios dessas organizaes se sentiam
partes de um todo. Os casos estudados
demonstram repetidamente que a sensao de
pertencer a uma comunidade essencial para a
longevidade da empresa. Os executivos das
empresas vivas que estudamos eram, na maioria,
provenientes da prpria firma, e todos se
consideravam servidores de um empreendimento duradouro. Sua maior prioridade era, no
mnimo, manter a instituio to saudvel
quanto no momento em que assumiram o cargo.

Tolerncia a novas idias.

Sensibilidade ao ambiente externo.

Independentemente de terem construdo suas

fortunas com base no conhecimento (como as
inovaes tecnolgicas da DuPont) ou em
recursos naturais (como o acesso da Hudson
Bay Company s peles das florestas
canadenses), as empresas vivas de nosso estudo
foram capazes de se adaptar s mudanas que
ocorriam no mundo sua volta. No vaivm de
guerras, depresses, tecnologias e polticas,
sempre primaram por manter os sensores
ligados em tudo que estivesse acontecendo em
torno. Em termos de informaes, s vezes
dependiam de meios de transporte terrestre e
martimo que precisavam percorrer longas

As empresas longevas de nosso estudo

toleravam atividades que ocorriam margem:
experincias e excentricidades que expandiam
seus conhecimentos. Reconheciam que as novas
firmas criadas no precisavam estar interrelacionadas com as existentes, ou seja, que a
diversificao de atividades no precisava ter
um controle centralizado. Desde o incio, a
W.R. Grace estimulou a experincia autnoma.
A empresa foi fundada em 1854 no Peru por um
imigrante irlands e comercializava guano, um
fertilizante natural, antes de passar para os
ramos de acar e estanho. Acabou fundando a
Pan American Airways. Atualmente fabrica
basicamente produtos qumicos, embora tam-

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bm seja uma das grandes prestadoras de

servios de dilise nos EUA.
Por definio, uma organizao que sobrevive
mais de um sculo atua em um mundo sobre o
qual no pode ter expectativas de controle.
Nesse sentido, as multinacionais so
semelhantes s empresas longevas de nosso
estudo. Atuam em um mundo muito grande, que
abrange vrias culturas, e inerentemente
menos estvel e mais difcil de influenciar do
que um ambiente nacional confinado. As
multinacionais, como as empresas duradouras,
precisam estar dispostas a mudar para ter
sucesso.

Prioridades
Esses quatro traos formam o carter essencial

das empresas que vm funcionando com sucesso

por centenas de anos. Dada essa personalidade
bsica, quais as prioridades que seus executivos
estabelecem para si e para seus subordinados?
O executivo de uma empresa viva entende que
dar continuidade sobrevivncia da empresa
significa entreg-la a seu sucessor com, no
mnimo, a mesma sade que tinha quando ele
assumiu o cargo. Para isso, precisa deixar as
pessoas crescerem dentro de uma comunidade
que se mantm coesa devido a valores
claramente definidos. preciso, portanto,
colocar o compromisso com as pessoas antes
dos ativos, o respeito pela inovao antes da
devoo s polticas, a desordem da
aprendizagem antes dos procedimentos
ordenados e a perpetuao da comunidade antes
de todas as outras preocupaes.

Valorizar as pessoas em vez dos ativos. Isso

explica por que todas as 27 empresas longevas
mudaram completamente de ramo de atividade
pelo menos uma vez

Valorizar as pessoas, no os ativos.

Essa inverso das prioridades tradicionais de

gesto comprovada por uma descoberta
surpreendente de nosso estudo: cada uma das 27
organizaes longevas mudou completamente
de ramo de atividade pelo menos uma vez. A
DuPont, que tem cerca de 200 anos, comeou
como fabricante de plvora. Nos anos 20, era a
maior acionista da General Motors e hoje
especializa-se em produtos qumicos. A Mitsui,
com cerca de 300 anos, era uma loja de tecidos.
Transformou-se em banco, depois em
mineradora e, no final do sculo XIX, entrou no
setor de fabricao industrial.
Essas histrias indicam que tais empresas esto
dispostas a descartar os ativos para sobreviver
Para elas, os ativos - e os lucros - so como
oxignio: necessrio para a vida mas no a
finalidade da vida. A Stora explorava cobre para
existir; no existia para estar no ramo de cobre.
Essas empresas sabem que os ativos so apenas
meios para ganhar seu sustento. Uma firma que
segue um modelo diferente de gesto descarta as
pessoas para salvar sua fbrica e seus

equipamentos, considerados a essncia de sua

existncia.

Afrouxar a direo e o controle.

Se a sade a longo prazo da empresa e a

sobrevivncia por sucessivas geraes exigem
uma disposio para mudar de ramo de
atividade, os executivos precisam levar em
conta as opinies e experincias de outras
pessoas. A organizao precisa dar aos
indivduos um espao para o desenvolvimento
de idias e certa liberdade em relao ao
controle, direo e punio por fracassos.
Em outras palavras, preciso colocar em prtica
o princpio da tolerncia, assumindo riscos com
as pessoas e procurando novas idias em novos
lugares. Talvez a melhor maneira de ilustrar
essa idia seja a metfora do cultivo de rosas.
Toda primavera os jardineiros precisam decidir
como podar as roseiras. Podar muito significa
deixar cada roseira com trs ramos, escolhidos
entre os mais fortes, e cada um deles com trs
brotos. Essa tcnica fora a planta a canalizar
todos os seus recursos para um nmero

A empresa viva - 5

relativamente pequeno de brotos. E por que

podar as roseiras dessa forma? Para ter as
maiores rosas do bairro no vero.
Eu no costumo podar muito, porque essa uma
estratgia de alto risco. Eu moro em um lugar na
montanha onde minhas rosas podem sofrer
muito. As geadas noturnas so comuns at
meados da primavera e os cervos, que adoram
os botes, vivem livremente. Se eu podar muito,
se houver geada e se os cervos estiverem
famintos, posso chegar ao vero sem nenhuma
rosa. Portanto, eu deixo de cinco a sete ramos
em cada p, e de cinco a sete brotos em cada
ramo. Assim, a roseira pode dividir seus
recursos entre muitos brotos. Eu nunca tive as
maiores rosas da vizinhana, mas no passo um
vero sem rosas no jardim.

Algo mais acontece ao podar da minha maneira

por vrios anos seguidos: surpresas. Em dois ou
trs anos, alguns dos ramos novos crescem
muito mais fortes e comeam a produzir brotos,
e alguns dos ramos antigos param de produzir
rosas. O que podemos fazer? Remover os caules
antigos e estimular os novos. Uma poltica
tolerante de poda renova gradualmente o nosso
portflio de rosas.
A metfora do cultivo de rosas tambm ajuda a
resolver um dos dilemas atuais da gesto de
empresas: como diversificar sem "dar sopa"
para o desastre. Uma poltica de tolerncia
permite que a rosa e o meio ambiente se
integrem continuamente sem colocar em risco a
capacidade de crescimento da roseira.

exatamente quando a empresa est

totalmente organizada que as circunstncias
externas podem mudar. Ela precisa se organizar
para isso.

Organizar-se para aprender.

H ocasies em que o know-how, o portflio de

produtos e as relaes trabalhistas de uma
organizao esto em harmonia com o ambiente
externo. As situaes so conhecidas, a empresa
est bem estruturada e os funcionrios esto
treinados e preparados. Nesses perodos, os
executivos no precisam desenvolver e
implementar novas idias. Sua tarefa destinar
recursos para promover o crescimento e o
desenvolvimento, canalizando o capital e as
pessoas para aquelas reas da organizao que
estejam mais bem posicionadas para receber os
benefcios da situao presente dos negcios.
Essas reas se tornam, ento, maiores, mais
slidas e mais poderosas.
Mas exatamente quando a empresa est
totalmente organizada que as circunstncias
externas podem mudar. Novas tecnologias
entram em cena, os mercados mudam, as taxas
de juros flutuam, as preferncias dos
consumidores se alteram e a empresa precisa
entrar em uma nova fase de vida. Para
permanecer sintonizada com o mundo exterior,
ela precisa ser capaz de alterar sua estratgia de

marketing, seu portflio de produtos, sua

organizao e o local e a maneira de produzir
bens ou servios. Uma vez adaptada ao novo
ambiente, a organizao deixa de ser o que era;
ela evolui. Essa a essncia do aprendizado.
Como uma organizao - diferentemente de uma
pessoa - aprende? Os pssaros podem ajudar a
responder a essa pergunta. Analisemos o
trabalho de Allan Wilson, professor j falecido
de bioqumica e qumica molecular da
University of California de Berkeley, nos EUA.
Segundo a hiptese de Wilson, uma espcie
inteira pode melhorar sua capacidade de
explorar as oportunidades do ambiente. So
necessrias trs condies. Primeira, os
membros da espcie precisam ter e usar a
capacidade de se movimentar e precisam se
deslocar em bandos em vez de permanecer
sozinhos em territrios isolados. Segunda,
alguns deles precisam ter potencial para inventar
novos comportamentos - novas habilidades.
Terceira, a espcie precisa ter um processo
estabelecido para transmitir a habilidade de um
indivduo para toda a comunidade, no
geneticamente, mas por meio da comunicao
direta. Segundo Wilson, a presena dessas trs

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condies acelera o aprendizado na espcie

como um todo, aumentando sua capacidade de
se adaptar rapidamente a mudanas profundas
no ambiente.
Para testar sua hiptese, Wilson recorreu a um
caso bem documentado sobre o comportamento
dos chapins e dos tordos-vermelhos na GrBretanha. No fim do sculo XIX, as garrafas de
leite que os leiteiros deixavam na porta das
casas no tinham tampa. A nata chegava at a
boca da garrafa. Dois pssaros de jardim muito
comuns na Gr-Bretanha, o chapim e o tordo
vermelho, comearam a comer a nata.
Nos anos 30, depois de os passarinhos
saborearem a nata por cerca de 50 anos, os
britnicos passaram a fechar as garrafas de leite
com uma tampa de alumnio. O que aconteceu?
No incio dos anos 50, a populao total
estimada de chapins do Reino Unido, que
chegava a um milho da Esccia Cornualha,
havia aprendido a furar as tampas de alumnio.
Os tordos jamais adquiriram essa habilidade.
Por que os chapins conseguiram uma vantagem
na concorrncia interespcies? Lembremos as
condies necessrias apontadas por Wilson
para que o aprendizado ocorra em uma
populao: um grande nmero de indivduos
com mobilidade, alguns deles com capacidade
para inovar e um sistema social para propagar a

inovao. Os tordos-vermelhos no tinham esse

tipo de sistema social. Obviamente, os tordos
cantam, so coloridos e tm mobilidade, mas
so pssaros fundamentalmente territoriais.
Quatro ou cinco tordos moram em meu jardim,
e cada um tem seu pequeno territrio. Eles se
comunicam muito entre si, mas em geral s para
dizer aos outros: "Fora do meu territrio!" Os
chapins tambm adoram meu jardim. Vivem em
pares durante a primavera e no meio do vero
comeam a voar em bandos de oito, dez e 12.
Eles voam de jardim para jardim, brincam e se
alimentam.
Os pssaros que se congregam aprendem mais
rapidamente. O mesmo acontece com as
organizaes que estimulam seus funcionrios a
se congregar. Em qualquer organizao com
centenas de pessoas certamente existem
algumas suficientemente curiosas para abrir
caminho para novas descobertas, como os
chapins que descobriram como furar a tampa do
leite. Todavia, ter algumas pessoas inovadoras
no garante o aprendizado institucional. A
organizao precisa estimular essas pessoas a
interagir com as outras. Os skunk works (bolses
de espao organizacional reservados para
grupos de pessoas que trabalham sem a
interferncia do restante da organizao) so um
exemplo desse fenmeno.

Os pssaros que se congregam aprendem mais

rapidamente. O mesmo ocorre com as empresas
que estimulam seu pessoal a se congregar; pois
uns puxam os outros.
Os programas de desenvolvimento gerencial
tambm so uma excelente oportunidade para
que as pessoas se congreguem. A Shell, por
exemplo, gasta cerca de US$ 2.400 por
funcionrio todos os anos em treinamentos que
os ajudam a progredir em seus campos de
atividade, mudar para outras reas e desenvolver
novas habilidades. Mais significativo ainda, a
grande maioria desses treinamentos feita em
grupo. muito importante para equipes
formadas por indivduos completamente
diferentes passar juntas por treinamentos
peridicos intensivos. Esse tipo de experincia
ajuda a disseminar o conhecimento na

organizao e rene pessoas oriundas de

ambientes culturais diferentes e de diversas
reas profissionais e acadmicas. E comum os
participantes dos cursos comentarem: "No foi
tanto o que aprendi nas sesses formais, o
importante foi o que aprendi com os colegas
durante os intervalos".

Criar uma comunidade.

Os executivos precisam decidir como posicionar

o elemento humano em sua empresa. Podem
optar por produzir riqueza para um pequeno
crculo de dirigentes e investidores, ou

A empresa viva - 7

desenvolver uma organizao que seja uma

comunidade. Os que querem construir uma
organizao que consiga sobreviver por muitas
geraes colocam o desenvolvimento dos
funcionrios acima de qualquer outra
considerao e atribuem prioridade a questes
do tipo "como devemos nos preparar para
garantir a continuidade de gerao para
gerao".
Nas organizaes em que apenas alguns
recebem os benefcios acumulados, todos os
demais so estranhos, no membros, De acordo
com o contrato implcito firmado com a
empresa, esses estranhos trocam seu tempo e
experincia por dinheiro. Como demonstram as
inmeras evidncias colhidas pelas cincias do
comportamento organizacional, esse tipo de
contrato no inspira as pessoas a ser leais ou a
se sentir leais organizao ou a seus
executivos. Elas entendem que devem trabalhar
tendo sempre em mente que, mais cedo ou mais
tarde, sairo da empresa.
Em minha opinio, uma empresa cujo objetivo
produzir riqueza para alguns como uma poa

de gua - uma srie de pingos de chuva reunidos

em uma cavidade. As gotas permanecem no
fundo. Quando chove, mais pingos se juntam
poa e seu raio de influncia se expande,
encharcando o cho volta. Mas os primeiros
pingos permanecem no meio da cavidade. A
estagnao pode levar vulnerabilidade. As
poas de gua no sobrevivem ao aquecimento.
Quando o sol aparece e a temperatura sobe, a
poa comea a evaporar. At mesmo as gotas
que permaneceram no meio da poa correm o
risco de se transformar em vapor.
Uma empresa cujo objetivo a sobrevivncia se
parece mais com um rio. Ao contrrio da poa
de gua, o rio um elemento permanente da
paisagem. Se chover, ele pode subir. Se fizer
sol, pode baixar. Mas somente uma seca
prolongada e grave far o rio desaparecer Da
perspectiva dos pingos de gua, o rio muito
turbulento. Nenhum pingo permanece no meio
do rio por muito tempo. De um momento para
outro, a gua de outra parte do rio sofre uma
mudana. Novos pingos substituem os antigos, e
todos seguem a correnteza.

Uma empresa cujo objetivo produzir riqueza

para alguns como uma poa d'gua. Quando
chove, se expande. Quando o sol aparece,
quase seca.
A vida do rio muito mais duradoura que a vida
dos pingos de gua. O rio uma comunidade
autoperpetuadora com garantias prprias de
continuidade e movimentao da gua em seu
leito. Ao instituir regras de continuidade e
movimentao para seus funcionrios, uma
empresa pode imitar a longevidade e a fora do
rio.
A empresa viva exatamente como um rio.
Nesse tipo de organizao, os executivos
consideram que a otimizao do capital no
passa de um complemento necessrio para a
otimizao das pessoas. Para construir uma
empresa rentvel e duradoura, tomam o cuidado
de criar uma comunidade. Existem processos
que definem os membros, estabelecem os
valores comuns, recrutam as pessoas,

desenvolvem os funcionrios, avaliam seu

potencial individual, seguem as normas de um
contrato humano e estabelecem polticas para
que os profissionais deixem a organizao com
dignidade.

Confiana mtua
Na empresa viva, os membros entendem o que
significa "ns" e tm conscincia dos valores
comuns. Eles sabem a resposta pergunta
fundamental sobre identidade corporativa: "O
que valorizamos?" Quem no conseguir
conviver com os valores da empresa no pode e
no deve fazer parte dela. A sensao de fazer
parte do todo une at seus mais diferentes
integrantes.
A essncia do contrato implcito na empresa

A empresa viva - 8

viva a confiana mtua. Os profissionais

sabem que, em troca de seu esforo e
compromisso, a organizao os ajudar a
desenvolver seu potencial. O dinheiro no
considerado um motivador positivo em uma
empresa que funciona como um rio. Se o
dinheiro insuficiente, as pessoas ficam
insatisfeitas. Entretanto, aumentar a quantia de

dinheiro acima do limite de remunerao

suficiente no as motivar a dar mais de si. Para
que isso acontea, os membros precisam saber
que a comunidade est interessada neles como
indivduos, e eles precisam estar interessados no
destino da empresa. Entidades e pessoas
precisam se preocupar mais umas com as outras.

O dinheiro no considerado um motivador

positivo em uma empresa viva. O essencial a
confiana mtua, a preocupao com o outro.
Parte dessa preocupao garantir que os
profissionais entrem e saiam da empresa
entendendo corretamente as coisas. Os novos
funcionrios precisam saber que so avaliados
tanto com base em sua adequao aos valores e
princpios da empresa como por sua capacidade
de atender s exigncias tcnicas do cargo que
vo ocupar Em uma empresa viva, os indivduos
contratados sabem perfeitamente que esto l
para desenvolver seu potencial. Isso no
significa que tm um contrato de trabalho para
toda a vida. Quando no unem suas foras ou
partilham os valores da comunidade, no podem
permanecer na empresa. Alm disso, quando
chegam a certa idade, devem se aposentar. A
liderana nas empresas vivas exatamente o
oposto daquela ilustrada em uma antiga charge
que mostrava 12 diretores idosos concordando
com a proposta do presidente de aumentar em
mais um ano a idade para aposentadoria.
Muitos acionistas e altos executivos no esto
interessados em construir uma comunidade de
trabalho que se autoperpetue. Preferem que a
empresa permanea como uma mquina de fazer
dinheiro para o beneficio de um pequeno
crculo. uma preferncia perfeitamente
legitima, mas preciso ter conscincia de que
essa deciso tem conseqncias srias.
Cada vez mais as empresas funcionam em um
mundo que no controlam. As chances de que
uma organizao possa influenciar o mundo
atual em seu beneficio so cada dia menores como os bancos, as seguradoras - as empresas
de telecomunicaes e os fabricantes de
software esto descobrindo. Por qu? Porque a
concorrncia global est forando as empresas a
sair de seus nichos regionais ou nacionais e

entrar em territrios menos conhecidos. Mesmo

as firmas que no se expandem acabam vendo o
mundo externo invadir seus territrios. Na
aldeia global, cada vez mais difcil descobrir
nichos ou se esconder atrs de barreiras. Em
resumo, as empresas que funcionam como maquinas de fazer dinheiro correm o risco de se
tornar espcies em extino que s conseguem
sobreviver em reservas protegidas.

Conhecimento e sucesso
As empresas vivas que aprendem tm uma
chance maior de sobreviver e evoluir em um
mundo que no controlam. Elas fazem sentido
principalmente porque o sucesso hoje depende
da mobilizao do maior nvel possvel de
conhecimento. Os altos nveis de tolerncia que
existem em uma organizao viva criam espao
para mais inovao e mais aprendizado. Criar
esse espao vital para as empresas ricas em
conhecimento e pobres em ativos, como as
firmas de advocacia e de contabilidade, as
administradoras de carto de crdito e as
consultorias financeiras, cujo sucesso depende
da qualidade da sua comunidade interna. Mas
at mesmo aquele antigo tipo de organizao
rica em ativos, como as empresas petrolferas e
as montadoras, precisa embutir muito mais
conhecimento em seus produtos e servios hoje
do que h 20 anos.
A empresa viva tem maior chance de durar mais
'e reduzir o hiato entre as expectativas mdia e
mxima de vida da "espcie". Isso importante,
porque a morte de uma empresa no ocorre sem
custos. Todos perdem: funcionrios,

A empresa viva - 9

fornecedores, empresas contratadas,

comunidades e acionistas.

Saiba mais sobre Arie de Geus

Arie de Geus professor da London Business School e um dos diretores do
centro de Aprendizado Organizacional da Sloan School of Management, escola de
administrao do Massachusetts Institute of Technology (MIT), de Cambridge,
Illinois, EUA.
Geus entrou para o Royal Dutch Shell Group em 1951 e se aposentou em 1989
como vice-presidente. Durante pela sua passagem pela Shell, trabalhou nos Pases
Baixos, na Turquia, na Blgica, no Brasil e no Reino Unido. Tambm diretor do
Nijenrode Learning Centre, nos Pases Baixos (Holanda). Seu best seller The Living
Company foi publicado no Brasil em 1998 pela editora Campus, com o ttulo A
Empresa Viva Como as Organizaes Podem Aprender a Prosperar e Se
Perpetuar.
Traduzido e reproduzido com autorizao da Harvard Business Review. Este artigo foi
originalmente publicado com o ttulo The Living Company, pela Harvard Business
Review, em maro-abril de 1997. Copyright 1997 do presidente e dos membros do Conselho
do Harvard College. Todos os direitos reservados.
HSM Management 13 - maro-abril 1999